Chapitre 2 : Les décisions stratégiques

Section 1 : Définition et caractéristiques des décisions stratégiques

1.1.Définition
Une décision stratégique engage une entreprise sur une longue période notamment en termes
d’allocations de ressources financières, humaines et matérielles (1Ducreu, Abate & Kachaner),
1.2.Caractéristiques
Par rapport aux décisions courantes (achat de fournitures, entretien, maintenance, gestion des
activités…), ces décisions présentent certaines particularités (2Meier ) :
 Les décisions stratégiques ont généralement un impact sur l’ensemble de l’organisation,
en établissant un lien étroit entre la stratégie, la finance et le management des activités,
ce qui peut créer des changements structurels au niveau des différentes composantes.
 La décision stratégique, en favorisant l’engagement de l’ensemble des acteurs
(structure, groupe, individu) entraîne un système d’interdépendances qui tend à faire
évoluer l’organisation de façon globale.
 Les décisions stratégiques ont souvent des effets durables qui peuvent modifier en
profondeur les fondements de l’organisation, ses marges de manœuvres et d’actions,
ses missions et le champ des activités principales (métiers, activités, ressources). Elles
déterminent en effet de façon plus ou moins irréversible la nature de l’entreprise et ses
relations avec l’environnement. Les décisions stratégiques répondent en général à des
situations complexes et incertaines, où la prise de risque est élevée. Il est en effet très
rare que les décisions stratégiques reproduisent des démarches déjà testées ou
expérimentées.
 Les décisions stratégiques s’appuient de ce fait rarement sur des éléments connus ou
familiers. Face aux variations de l’environnement, l’entreprise est souvent amenée à se
projeter dans le futur, sans avoir une maîtrise totale de la situation. Enfin, les décisions
stratégiques sont traditionnellement prises par les dirigeants eux-mêmes. Il y a donc
dans ce domaine un faible niveau de délégation de l’autorité.

1
DUCREU-Jean marie ,ABATE Rene & KACHANER , ibid pp 2
2
O.Meier (2009), ibid, pp 56-57
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  Au plan stratégique, les décisions se prennent souvent à quelques-uns au sommet de la
hiérarchie, même s’il est souhaitable que les décisions qui sont prises soient comprises
et acceptées par le plus grand nombre. La prise de décision stratégique est généralement
un acte coûteux et risqué, qui peut nécessiter des études et analyses, des confrontations
et le plus souvent une prise de risques souvent difficile à évaluer en termes de coûts et
de conséquences pour l’organisation (perte de parts de marché, détérioration de l’image
de l’entreprise, procès…). Le rapport au temps constitue également un défi pour le
décideur qui doit veiller à gérer à la fois le temps nécessaire à la prise de la décision
(réflexion préalable, réunion…) et la durée de la réalisation du plan d’actions.

Section 2 : Les différents types de décision

Pour la classification de ces décisions, on peut retenir la classification la plus célèbre de

H. Igor. Ansoff):

 Les décisions opérationnelles

 Les décisions administratives

 Les décisions stratégiques

Les décisions opérationnelles sont des décisions relatives à l’exploitation courante de

l’entreprise. Il s’agit par exemple de:

• Fixation des tarifs du catalogue,

• Promotion des ventes,

• Programmation de la production,

• Niveau de stock….

Les décisions administratives sont des décisions relatives à la structure de l’entreprise, et à

l’acquisition de ressources d’exploitation.

Il s’agit par exemple de:

• Rapports hiérarchiques au sein de l’entreprise,

• Organisation du travail,
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 • Réseau de communication et d’information….

Les décisions sont des décisions relatives au couple produit/marché que

l’entreprise choisit, aux objectifs de développement et aux orientations. Il s’agit
par exemple de:

• expansion de marché,

• internationalisation,

• diversification….

Quant à G. Mussches il propose la classification des décisions de l’entreprise

qui est la suivante:

 Les décisions stratégiques: Choix de la firme d’un comportement à long terme par
rapport à son environnement.

 Les décisions tactiques: Application à court terme et moyen terme de décisions

stratégiques en organisant les moyens nécessaires.

 Les décisions administratives: Gestion des moyens dans le court terme

 Les décisions mécaniques: Assurent le fonctionnement quotidien de l’entreprise.

Section 3 : Les niveaux de stratégies

Selon groupe 3Stratégor, 4Garibaldi, 5Maisonnette.E, et autres les stratégies sont de deux
niveaux : globale (corporate) pour l’ensemble de l’organisation, concurrentielle (busines
stratégie) pour les domaines d’activités.

3.1 La corporate strategy ou stratégie de groupe :

Pour le groupe 6Stratégor, elle concerne la composition et le management du portefeuille

d’activités de l’entreprise. Alors que la business stratégie cherche à maximiser la performance

3
Et al ( 2009), ibid, pp 12-15, pp257-299
4
G.Garibaldi (2001), édition Eyrolles, pp 79-99
5
E.Maisonnette( 2005), Précis de la stratégie, édition dunod, pp 17-33
6
Stratégor, source déjà utilisée, pp259
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de l’entreprise dans un domaine d’activité donné, le but de la corporate strategy est de
maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les domaines d’activités dans lesquels
l’entreprise doit investir et se développer.

Quant à 7Ansermino et Virton, les stratégies globales (corporate) mises en évidence par Igor
Ansoff, peuvent être définies au regard du métier et/ou de l’activité principale de
l‘organisation : les stratégies concentrées sur le métier sont la spécialisation ou la
diversification ; les stratégies concentrées sur l’activité principale sont l’intégration ou
l’externalisation. Le choix de la stratégie a des conséquences pour atteindre les objectifs visés.

Sur la base de ces apports ainsi que d’autres auteurs, nous retenons que la stratégie globale ou
corporate stratégie concerne l’organisation dans son ensemble. Les décisions sont prises par la
direction générale et concernent les choix réalisés par une entreprise pour détenir un avantage
concurrentiel sur un ou plusieurs marchés en même temps et optimiser ainsi la création de valeur
de l’entreprise.

 Définition du périmètre d’activités : L’une des questions fondamentales que doit se

poser l’équipe dirigeante est la définition du périmètre d’activités de l’entreprise, à
savoir si l’entreprise possède une ou plusieurs activité(s).
 Allocation des ressources : l’un des objectifs de la direction générale est d’allouer des
ressources de l’entreprise d’une manière optimale. Dans le cas où les périmètres de
l’entreprise est composé de plusieurs activités, elle devra répartir ses ressources ses
activités à des règles de décision et d’arbitrage.

3.2 Business strategy

Suivant le groupe8Stratégor, la business strategy traite du positionnement de l’entreprise dans
un secteur déterminé, par rapport à ses concurrents, en prenant en compte le marché sur lequel
l’entreprise vend ses produits, mais aussi celui sur lequel elle se procure les inputs nécessaires.
Le principal objectif de la business strategy est d’assurer à l’entreprise des performances
durablement et significativement supérieures à celles de ses concurrents dans une industrie
donnée. La démarche consiste à essayer de créer un avantage compétitif durable, sur la base
d’un différentiel de cout et/ ou d’une différenciation de l’offre.

7
Dorotée.A& Yves.V, source déjà utilisée,pp
8
Stratégor, source déjà utilisée,pp 11 et 259
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De leur côté, 9Ansermino et Virton avancent : « les stratégies concurrentielles ( business) sont
en relation avec le positionnement de l’ion sur son marché leurs d’activités, son ou ses secteurs
d’activités .L’objectif est de permette de permettre à la stratégie globe , de se réaliser , mettant
en œuvre , développement ».

Des avantages concurrentiels ( source de rentabilité.<<ces stratégies proposées par Porter sont
de trois natures : domination par les couts, différenciation et concentration ( localisation).

La stratégie par domaine d’activité stratégique (DAS) ou business stratégy fait référence aux
choix réalisés par une entreprise pour détenir un avantage concurrentiel sur un domaine aux
choix réalisés par une entreprise. Ces décisions sont le fait de la direction générale et des
responsables de DAS.

o Définition d’une stratégie pour chaque DAS : Chaque DAS répond à une combinaison
de facteurs de succès (FCS) spécifiques à une allocation des ressources et des
compétences. D’après Porter, cela conduit à une stratégie particulière pour chaque DAS
( domination par les coûts, différenciation et focalisation).Des questions comme « sur
quel marché se développer ? », « quel produit proposer ? », « quelle opportunité saisir
dans l’environnement ? » sont traitées à ce niveau stratégique.
o Liens entre DAS : chaque DAS peut être géré de manière autonome, il est cependant
nécessaire de veiller à leur cohérence et de gérer au mieux le portefeuille d’activités.
Des modifications survenues au niveau peuvent entrainer une réévaluation de la
stratégie opérée dans d’autres DAS, voire dans son ensemble.
Si des modes de croissance et d’expansion type de stratégie sont spécifiques à un type
de stratégie, comme la stratégie de diversification qui modifie le périmètre d’activités
de l’entreprise et fait ainsi référence la stratégie « globale », d’autres stratégies, comme
les stratégies d’internationalisation, peuvent concerner toutes entreprises qu’elles soient
présentes sur un ou plusieurs DAS.

9
Dorotée.A& Yves.V, source déjà utilisée,pp
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