MRP 2022

FORMATION DES PILOTES DE
PROCESSUS
THEME : LA METHODOLOGIE DE RESOLUTION
DES PROBLEMES
FORMATEUR: MBEL KALDJOB JEAN DENIS

(INGENIEUR DE GENIE INDUSTRIEL/CONSULTANT QHSE JUNIOR/FORMATEUR HSEQ)
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SOMMAIRE
 INTRODUCTION
 DÉFINITION ET OBJECTIF
 MÉTHODOLOGIE EN 08 ÉTAPES ou 04 PHASES:
1. Lister les problèmes, les objectifs à atteindre, tâches à réaliser Phase 1: CADRAGE
Définir le problème
2. Choisir un problème ou formuler un dysfonctionnement
3. Identifier les causes possibles et les causes racines Phase 2: ANALYSE
Remonter des causes
4. Hiérarchiser les causes possibles
5. Rechercher les solutions possibles Phase 3: SOLUTIONS
Trouver et choisir des solutions
6. Choisir les solutions adéquates et hiérarchiser l’implémentation
7. Mettre en œuvre la solution et Diffuser l’information auprès
Phase 4: ACTION
des autres Mettre en œuvre les solutions et suivre
leur efficacité dans le temps
8. Mesurer les résultats et réajuster
 CONCLUSION ET PERSPECTIVES
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Introduction
Aujourd’hui, la performance d’une entreprise (en termes de qualité, de flexibilité, de délai et de coût) est le fait de
l’agrégation des activités.
Pour passer d’une efficience locale à une efficience globale à long terme, il est nécessaire de mettre en séquence des
opérations et de combiner les performances locales. Cela dépend de l’organisation considérée d’un point de vue global
et de la qualité des interactions entre les différents composants.
Les systèmes agroindustriels tels que SOCAPALM (ses usines et ses plantations) ne se dérogent aucunement à cette
réalité. La combinaison de plusieurs hommes et femmes de divers horizons et cultures (nationaux, expatriées, de
cultures variées avec des valeurs sociales hétérogènes), plusieurs équipements/installations et toutes les parties
intéressées (populations riveraines, sous-traitants, planteurs villageois, consultants, autorités administratives,
ministères, clients, fournisseurs, …) constitue en soi un système globale complexe pas facile à manager au
quotidien. D’où la nécessité de former et sensibiliser les pilotes de processus de ce système global sur les méthodes et
outils de résolution des problèmes afin de pérenniser sur le long terme l’efficience de ce système complexe.
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Définition et Objectif :
 Définition: La Méthode de résolution des problème est une Méthode basée sur l’approche par les problèmes
permettant de transformer des dysfonctionnements en sources de progrès.
 Objectif:
À la fin de cette formation l’étudiant devrait être capable d’identifier et de s’approprier des outils et méthodes de
résolutions de problème afin d’être plus efficient et proactif dans l’atteindre des objectifs qui lui sont fixées et la
résolution des problèmes qu’il rencontrera.
 Cibles: Pilotes de processus
 Responsables de l’Administration (RH, CSAC)
 Responsables Techniques (CDT, CH)
 Responsables Agricoles (CDA, APP)
 Responsables HSE Sites (CHSE)
MÉTHODOLOGIE EN 08 ÉTAPES: 5
N° Libellé étape Outils ou méthodes utilisées
Etape
1 Lister les problèmes, les objectifs à Brainstorming, analyse SWOT, Matrice d’Eisenhower
atteindre, tâches à réaliser
2. Choisir un problème / Vote pondéré, QQOQCCP, SADT (l’analyse descendante structurelle)
Formuler un dysfonctionnement
3 Identifier les causes possibles et 5 M et/ou 5 Pourquoi? _ Cas particulier des méthodes
Remonter jusqu’aux causes racines Arbre de causes AMDEC et HAZOP pour des
systèmes techniques
4 Hiérarchiser les causes possibles Diagramme de Pareto ou loi des 20/80 (électromécanique et
hydrauliques, …) regroupant
5 Rechercher les solutions possibles Brainstorming, FAST plusieurs étapes (de l’étape 2 à
l’étape 5)
6 Choix d’une solution matrice multicritères, arbre de décisions, …
Mettre en œuvre la solution (selon les plan d’action, diagramme de Gantt et diagramme PERT, QQOQCCP, logigramme,
objectifs planifiés à court, moyen et long infocentre/tableau visuel de planning dynamique (issue de la méthode Lean),
7 termes)
Application des Procédures de communication interne/externe, Sensibilisation,
Diffuser l’information auprès des autres affichages,
Formations internes ou par compagnonnage/formations externes;
8 Mesurer les résultats, stabiliser le système Suivi de l’application des procédures (formation, contrôles, audits, fiche d'actions
correctives)
6
PHASE 1: CADRAGE DU PROBLEME
DEUX ETAPES:
 Lister les problèmes, les objectifs à atteindre, tâches à réaliser
 Choisir un problème ou formuler un dysfonctionnement

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Méthodologie en 08 Etapes
ETAPE 1: LISTER LES PROBLÈMES A RESOUDRE, OBJECTIFS, TACHES A REALISER
Présentation du Brainstorming
Utilité: le Brainstorming ou remue-méninges est une technique de créativité visant à produire un maximum d’idées dans un temps
limité, par une expression spontanée et sans contraintes…
Mode d’emploi
1. Expliquer les règles de fonctionnement d’un brainstorming: pas d’autocensure, les critiques sont prohibées, privilégier la production
quantitative, s’exprimer en phrases courtes et en termes concrets, associées les idées entre elles…
2. Proposer un exercice d’échauffement pour conditionner l’auditoire (ou soi-même) à cette pratique (2 ou 3minutes maximum) sur un
sujet simple du type: que vous suggère ce panneau?
3. Lancer dans la continuité le thème proposé sous forme interrogative: comment améliorer l’accueil dans nos locaux? En fixant
comme challenge un objectif de quantité dans un temps défini (exemple: 80 idées en 10 minutes)
4. Définir une approche rationnelle des rubriques de classement pour approfondir les idées recueillies (par exemple: aménagement des
locaux, procédure d’accueil, attitudes et comportement du personnel…)
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LISTER LES PROBLÈMES A RESOUDRE, OBJECTIFS, TACHES A REALISER
Présentation du Brainstorming
Mode d’emploi (suite)
5. Classer les idées reçues dans les rubriques en veillant à ne pas éliminer une idée sans avoir chercher préalablement un
prolongement utile à la réflexion en cours
6. Sélectionner les idées à partir des critères suivants: efficacité prévisible, faisabilité…
7. Passer de l’idée à la solution applicable en définissant les modalités pratiques de mise en œuvre
8. Choisir les solutions en fonctions des objectifs et des moyens disponibles
CONDITION D’EFFICACITE:
L’efficacité réside dans l’association des idées obtenues grâce au rythme soutenu de la production. Il faut considérer les idées
farfelues comme véritables déclencheurs d’idées novatrices. Cette technique s’effectue en groupe, mais elle peut aussi se
pratiquer de manière individuelle.
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Présentation de l’analyse SWOT

Utilité:
L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) combine l’étude des forces
et des faiblesses d’une situation ou d’une entité avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, aussi bien internes qu’externes, d’une
situation existante et réduit ainsi la probabilité d’oublier un élément pertinent ; Sa représentation traditionnelle est sous forme d’une matrice 2 par 2. La
colonne du haut représente les facteurs internes et celle du bas ceux externes. Les éléments identifiés et retenus sont présentés de manière synthétique dans la
matrice SWOT.
MODE D’EMPLOI
 Expliquer clairement l’objet de l’analyse (Organisation du processus pendant la phase d’état des lieux, vous pouvez réaliser l’analyse SWOT
sur chacune des missions si cela est plus pertinent) ;
 Clarifier le périmètre de l’analyse : si le périmètre est un processus (faisant appel peut-être à plusieurs services) et l’objet de l’analyse est
l’organisation du processus actuel, les facteurs externes seront tout ce qui peut influencer le processus (autres processus, services, bénéficiaires,
…) ;
 Sélectionner les participants en fonction des connaissances et compétences liées à l’objet et au périmètre de l’analyse ;
 Prévoir une ou plusieurs sessions de travail en fonction du périmètre étudié, et de l’ampleur et de la complication de l’objet de l’analyse.
Avant la finalisation de l’analyse, il peut être utile de présenter et recueillir les avis de personnes extérieures à l’équipe de travail afin d’élargir
les points de vue et de conforter les opinions.
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PRÉSENTATION DE L’ANALYSE SWOT
CONDITION D’EFFICACITE
 S’appuyer sur des faits (vision de la situation actuelle et non de la vision future) ;
 Préciser et chiffrer les données si besoin et prioriser les faits par ordre d’importance ;
 Etre synthétique (en général, 1 SWOT = 1 page), aller à l’essentiel et détailler en annexe si besoin, l’intérêt est d’en avoir une vision
globale afin d’entrevoir l’ensemble de la situation.
 L’analyse SWOT est une photo du processus au moment présent.
Présentation de l’analyse SWOT (Illustration):
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Simulation d’analyse SWOT au niveau stratégique en prélude à une réunion d’échange
PRÉSENTATION DE LA MATRICE D’EISENHOWER
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UTILITÉ: Initiée par le Général Américain Dwight David Eisenhower, avec sa fameuse déclaration : « ce qui est important est
rarement urgent et ce qui est urgent est rarement important », cette matrice permet de
VISUALISER LES TACHES EN 02 AXES : L’AXE URGENT ET L’AXE IMPORTANT. Elle permet de PRIORISER
LES DIFFÉRENTES TÂCHES À RÉALISER AU QUOTIDIEN. De plus, on constate souvent que « l’urgence vient à nous alors
qu’il faut délibérément faire un pas vers ce qui est important ».
Note: La procrastination augmente les tâches urgentes et importantes !

PRÉSENTATION DE LA MATRICE D’EISENHOWER (suite et fin)
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DIFFICULTÉ : Les TÂCHES URGENTES SONT FACILEMENT IDENTIFIABLES AU TRAVERS DES DATE-LINES
RAPPROCHÉES. Le plus COMPLIQUÉ EST D’IDENTIFIER CE QUI EST IMPORTANT. Pour ceux qui ont des difficultés à
déterminer ce qui est important (nous recommandons de s’approprier LA PYRAMIDE DE L’ORGANISOLOGIE, découvrir son
IKIGAI (sa raison de vivre),
POUR ALLER PLUS LOIN :
 Plus on se concentre sur ce qui est « important et pas urgent », moins on réagit à la pression de l’urgence, c’est une notion
d’amélioration continue, de management des 3T (Temps, Talents, Trésors (ou ressources)).
 On peut ainsi réduire le périmètre des tâches urgentes et importantes, et même celui des tâches urgentes et pas importantes.
Cela permettra de tracer une matrice dans la matrice d’Eisenhower. Et ainsi capitaliser de manière efficiente sa gestion du temps
et des ressources. La loi de Pareto s’avère pragmatique pour une telle répartition (loi des 20/80: 20% de causes ou d’actions
produisent 80% de résultats ou d’effets).
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Etape 2: CHOISIR UN PROBLÈME
PRÉSENTATION DU VOTE PONDÉRÉ (début)

Objectif:
Technique de sélection finale de proposition en leur donnant un ordre de priorité. Le vote pondéré peut permettre de choisir en groupe la
meilleure option possible pour laquelle on n’a pas pu obtenir de consensus immédiat. Cet outil est souvent utilisé quand le sujet n’est pas
complexe, il est d’utilisation facile et rapide.
Déroulement:
 Chaque membre du groupe choisi les 3 options les plus importantes à ces yeux. L’animateur pose la question: « quels sont les
problèmes les plus importants ».
 Les membres du groupe les classent par ordre d’importance décroissant en attribuant une cotation.
3 à la plus importante
2 à la suivante
1 à la dernière
On additionne le total de tous les membres et ensuite on multiplie par le nombre de votants, exemple d’application.
Méthodologie en 08 Etapes 15
ETAPE 2: CHOISIR UN PROBLÈME
A) PRÉSENTATION DU VOTE PONDÉRÉ (suite et fin): Exemple d’application
Exemple d’application:
Personnes Personne Personne Personne Personne Points Nbre de Points x Nbre de

A B C D P personnes personnes
idées N PXN
Idée N°1 2 1 3 2 6
Sur les 08 idées
proposées et Idée N°2 1 1 1 1
cotées par les Idée N°3 0 0 0
personnes A, B,
C et D, l’idée Idée N°4 3 3 3 9 3 27
N°4 l’emporte Idée N°5 2 2 1 2
sur les autres
Idée N°6 2 2 1 2
Idée N°7 0 0 0
Idée N°8 1 1 1 1
B) DECOMPOSER UN SYSTÈME : l’outil SADT ou Analyse descendante structurelle (début)
Exemple d’analyse descendante d’une chaudière à fioul de

type BABKOCK (Actigramme A-0)
Définition: Le SADT est un outil normalisé permettant de
mettre en évidence l’activité d’un système, ainsi que tout
ce qui intervient dans son environnement lors de la
réalisation de cette activité. L’ADS est menée de façon
descendante, modulaire, hiérarchique et structurée.
Contexte: cette méthode est utilisé pour décrire un

système, un processus afin de faciliter son évaluation, sa
performance ou identifier un dysfonctionnement.
Méthodologie: par convention le niveau le plus élévé

(Actigrammme contexte ou diagramme d’activité global)
porte le numéro A-0. Ce niveau est décomposé en « n
boites »: A1, A2, …et ainsi de suite jusqu’au niveau
d’analyse souhaité
B) DECOMPOSER UN SYSTÈME : Exemple de SADT d’une chaudière (suite)
B) DECOMPOSER UN SYSTÈME : Exemple de SADT d’une chaudière (suite)
Actigramme A3 (Analyse de la fonction démarrer et maintenir la combustion)

B) DECOMPOSER UN SYSTÈME : Exemple de SADT d’une chaudière (fin)
Actigramme A4 (Analyse de la fonction A4 produire la vapeur surchauffée)

C) FORMULER OU CLARIFIER UN DYSFONCTIONNEMENT : l’outil QQOQCCP (début)
Questions Reformulations des questions

Le QQOQCCP est un Quoi ? De quoi s’agit-il? Quel est le problème? (comment le formuler de façon plus précise?
outil utilisé pour clarifier Q
un problème,
dysfonctionnement ou Qui? Qui est concerné par le problème? Qui l’a signalé? Quels sont les acteurs de l’activité
une situation. Il structure Q concernée?
la réflexion en donnant Où? Où cela se passe-t-il? Dans quels secteurs?
un guide d’analyse au O
travers de questions Quand? Depuis quand avons-nous ce problème? Quand cela s’est-il produit?
factuelles dont les Q
réponses permettent Combien? Quelle est l’importance mesurable du problème? Quelle est sa fréquence? Combien de
d’analyser précisément le C personnes sont concernées? Combien cela coûte –t-il?
problème.
Contexte: Il est utilisé Comment? Comment se déroulent les activités en cause?
C
immédiatement après
avoir choisi le problème Pourquoi? Quel objectif visons-nous? (à lier au combien qui nous donne la situation initiale)
à traiter P
B) FORMULER OU CLARIFIER UN DYSFONCTIONNEMENT : l’outil QQOQCCP (suite et fin)
PRÉCAUTIONS À PRENDRE
Travailler en 03 temps:
1. Lister les questions qui nécessitent une réponse
2. Rechercher l’information
3. Exploiter les résultats
Conditions
Il est nécessaire :
d’efficacité:  Travailler en groupe pour plus de créativité,
Le raisonnement sous  Aller chercher les réponses sur le terrain.
forme de YA KA … est
adapté pour traiter des La formulation finale doit être précise et mesurable (exemple dans 20% des cas, le délai de livraison ne
respecte pas le contrat initial)
dysfonctionnements
simples et urgents, Les enjeux et coûts doivent être complètement dimensionner (les conséquences économiques,
prenons la précaution commerciales, sociales et humaines doivent être évaluées)
initiale de vérifier la La connaissance du point de départ et du point d’arrivée est un gage d’efficacité évident.
dimension du problème Poser le problème consiste à clarifier la situation future souhaitée avant même de réfléchir aux causes et aux
avant de choisir la solutions dudit problème.
méthode de traitement…
Prendre en compte les limites de l’action vise à anticiper les contraintes et obstacles avec lesquels il faut
composer (règlement, faisabilité technique, …)
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PHASE 2 : ANALYSE
Remonter les causes
DEUX ETAPES:
 Identifier les causes possibles et les causes racines
 Hiérarchiser les causes possibles en définissant les priorités

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Etape 3: IDENTIFIER LES CAUSES POSSIBLES
Généralités :
L’identification des causes s’effectue généralement par des méthodes et outils d’analyses des dangers et/ou risques, le choix de la
(ou des) méthodes dépend du contexte.
Que nous soyons devant un problème d’ordre stratégique, administratif ou financier de grande envergure (Direction du Groupe,
Direction Générale, Direction de plantation) ou localisée à un département ou un service, il faut prendre des décisions.
Sur le plan technique et opérationnelle, il faut résoudre un problème pratique sur les machines ou équipements de production et
manager au quotidien les collaborateurs de profil et tempérament différents.
D’autres facteurs tel que les technologies employés, logiciels et applications utilisées (systèmes automatisés, systèmes embarqués,
maintenance manuelle), les différents niveaux de connaissances des intervenants, la proximité ou non des participants (travail de
groupe ou à distance des différents intervenants (par webinaire par exemple, dans un atelier de garage, l’espace communication
disponible), peuvent influencer sur la méthodologie employée…
Nous avons ci-dessous un tableau récapitulatif de méthodes d’analyse de systèmes précédant la liste non-exhaustive aux
méthodes d’analyse de risques.
Parmi les méthodes d’ANALYSE DE SYSTÈMES et d’ANALYSE DE RISQUES énoncés, nous présenterons succinctement
quelques-unes d’entre-elles, applicables au contexte de SOCAPALM.
Quelques méthodes d’analyses fonctionnelle de systèmes :
24
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Listes non exhaustive des méthodes d’analyses de risques :
 Méthode du Diagramme Causes-à Effets (5M)

 Méthode de l'Espace des Etats
 Méthode de l'Arbre des causes  Processus de Markov
 Réseau de Pétri
 Méthode de l'Arbre des Conséquences ou Arbre d'Evénement
 Simulation de MONTE CARLO
 Les 5 Pourquoi? (5P)  Analyse de zone
 Analyse temporelle
 Analyse Préliminaire des Risques (APR)
 Analyse des causes communes de défaillance
 AMDEC (l’AMDEC inclut l’APR)  Analyse des conditions insidieuses
 HAZard and OPerability (HAZOP)  Méthode de la Table de Vérité / Décision
 Méthode Nœud Papillon
 Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) Méthode Organisée Systémique d'Analyse des
 Méthode du Diagramme de Succès ou de Fiabilité Risques
Hazard identification
 Méthode de l'Arbre de Défaillance ou de Défaut ou de Faute Méthode des Combinaisons des Pannes Résumées
Etape 3: IDENTIFIER LES CAUSES POSSIBLES (5 M, LES 5 POURQUOI?, L’ARBRE DE CAUSES)
A) PRÉSENTATION DU DIAGRAMME d’ISHIKAWA (diagramme des 5M ou Diagramme Causes à effets) (début)
Objectif: C’est un outil de classement de toutes les grandes causes pouvant être à l’origine d’un phénomène, dysfonctionnement ou d’un
problème (Accident de travail, maladie professionnelle).
Déroulement: Il est question ici de visualiser les causes du problème, les hiérarchiser et les ordonner en décomposant les causes principales (CP) en causes
secondaires (CS).
Pour faciliter la gestion, NE PAS DÉPASSER 06 CAUSES PRINCIPALES.
 Main d’œuvre : compétence, motivation…de la personne qui réalise le travail
 Milieu : environnement de travail (éclairage, ambiance, température…)
 Matières Premières : ce qui est fourni pour travailler (hors outils) et qui est ensuite transformé, ce qui provient des fournisseurs (penser à leur
stockage ou leur manipulation)
 Matériel : machines, moyens, outils, utiliser pour « produire », réaliser la tâche.
 Méthode : la façon de faire, le procédé.
 On peut ajouter le M de Management, de Maintenance, de Mesure.

Etape 3: IDENTIFIER LES CAUSES POSSIBLES 27
(5 M ou diagramme causes à effets)
Exemple de 5M conduisant à une Non-conformité SSE
ETAPE 3: IDENTIFIER LES CAUSES POSSIBLES (5 M ou diagramme causes à effets)
Exemple de diagramme causes à effets issu du SADT de la chaudière analysée plus haut
Dans la pratique, pour être pour efficace les outils peuvent être combinés comme suit :
Exemple d’une Non-conformité de produit en production
Etape 3: IDENTIFIER LES CAUSES PROFONDES 32
B. ARBRE DE CAUSES (début)
Objectif: Un évènement n’arrive pas par hasard, il est dû à plusieurs causes. Rechercher l’ensemble des causes d’un évènement
permet de comprendre ce qui s’est passé afin d’éviter la répétition d’accidents comparables. Pour cela une méthode d’analyse telle que
l’arbre de causes permet d’agir rapidement. IL NE S’UTILISE QUE LORSQUE L’APPARITION DES CAUSES PARAIT
COMPLEXE.
Déroulement:
 Recueillir les informations via le QQOQCCP
 Constituer l’équipe qui va réaliser l’analyse des causes: la victime si possible, les témoins, le CHSE, le CHSCT. Un animateur
expérimenté.
 Analyser l’accident et construire l’arbre (03 questions fondamentales): Qu’a-t-il fallu pour que cela se produise? Est-ce-
nécessaire, Est-ce suffisant? Ensuite construire l’arbre en respectant cette méthode:
 Enchainement: un fait a une seule cause
 Disjonction: deux faits ont une même cause
 Conjonction: un fait a plusieurs causes
 Rechercher les solutions
 Informer les travailleurs et vérifier l’application des mesures retenues.
Etape 3: IDENTIFIER LES CAUSES PROFONDES
B. ARBRE DE CAUSES : RECUEIL des FAITS
MÉTHODOLOGIE ET CONSEILS:
Il faudrait que ce soit un travail de groupe qui
implique toutes les acteurs concernés. EVITER
QUE CELA NE DEVIENNE LE TRAVAIL
D’UN SPÉCIALISTE.
PRÉCAUTIONS À PRENDRE:
Limitez-vous à la recherche des faits en

Individu Tâche
excluant les jugements et prises de décisions
subjectives.
BRUIT
Travailler en groupe en faisant participer des
collaborateurs mais aussi des candides
Matériel Milieu
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Etape 3: IDENTIFIER LES CAUSES PROFONDES
B. ARBRE DE CAUSES : RECUEIL des FAITS (SUITE)
EXEMPLE DE DISJONCTION DES FAITS
EXEMPLE D’ENCHAINEMENT DES EXEMPLE DE CONJONCTION DES
FAITS: il a glissé sur une surface huileuseFAITS: L’incendie de la maison a été provoqué Nos engins (chariots élévateurs, camion porteur et
et est tombé. par la combinaison d’une matière inflammable pick-up d’intervention) sont en arrêt à cause du
liquide et d’une source de chaleur manque d’hydrocarbures à la station.
Etape 3: IDENTIFIER LES CAUSES PROFONDES (FIN) 35
B. ARBRE DE CAUSES (fin)
Exemple d’une réclamation client.
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ETAPE 4: HIERARCHISER LES CAUSES
DIAGRAMME DE PARETO OU LOI DES 20/80 (début)
Objectif:
C’est un outil visuel qui permet de choisir le problème à traiter en priorité en travaillant sur les données factuelles chiffrées. Il est basée sur
la loi des 20/80: 80% des problèmes dans une entreprise sont occasionnées par 20% des causes.
Déroulement:
 Traduire les données en pourcentage cumulé dans un tableau.
 Tracer le graphique de Pareto: l’histogramme des pourcentages par ordre décroissant. Echelle verticale de graduée de 0 à 100%
 Interpréter le graphique
Méthodologie et Conseils:
S’assurer de bien identifier le critère de choix. Ainsi l’analyse des accidents peut induire différents types de Pareto: par nombre ou par coûts
engendrés (heures perdues chiffrés financièrement).
Précautions à prendre:
Ne pas chercher rigoureusement 80/20, le résultat peut être 70/15, l’essentiel étant de trouver les axes de travail clés.
ETAPE 4 : HIERARCHISER LES CAUSES 37
DIAGRAMME DE PARETO OU LOI DES 20/80 ou COURBE ABC (SUITE ET FIN)
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PHASE 3 : SOLUTIONS
Trouver et choisir des solutions
DEUX ETAPES:
 Rechercher les solutions possibles
 Choisir les solutions adéquates et hiérarchiser l’implémentation

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ETAPE 5: LISTER LES SOLUTIONS POSSIBLES
Présentation du Brainstorming (procéder comme à l’étape 1 mais en proposant plutôt les solutions)
Utilité: LE BRAINSTORMING OU REMUE-MÉNINGES est une technique de créativité visant à produire un maximum d’idées
dans un temps limité, par une expression spontanée et sans contraintes…
Mode d’emploi
1. Expliquer les règles de fonctionnement d’un brainstorming: pas d’autocensure, les critiques sont prohibées, privilégier la production
quantitative, s’exprimer en phrases courtes et en termes concrets, associées les idées entre elles…
2. Proposer un exercice d’échauffement pour conditionner l’auditoire (ou soi-même) à cette pratique (2 ou 3minutes maximum) sur un
sujet simple du type: que vous suggère cette image?
3. Lancer dans la continuité le thème proposé sous forme interrogative: comment améliorer l’accueil dans nos locaux? En fixant comme
challenge un objectif de quantité dans un temps défini (exemple: 80 idées en 10 minutes)
4. Définir une approche rationnelle des rubriques de classement pour approfondir les idées recueillies (par exemple: aménagement des
locaux, procédure d’accueil, attitudes et comportement du personnel…)
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ETAPE 6: CHOIX D’UNE SOLUTION
Présentation de la matrice multicritères (début)
Objectif: Choisir parmi différentes propositions, celles à traiter en priorité en fonction des différents critères et de leurs importances.
Déroulement
1. Choisir les différents critères tels que le coût, la gravité, le délai, la rapidité d’exécution
2. Expliquer le système de notation des critères (Faiblement important = 1, Moyennement important =2, très important =3)
3. Sous forme de tableau, attribuer une note à chaque proposition et selon chaque critère.
4. Les propositions sont hiérarchisées selon un total décroissant
Exemple d’application de la matrice multicritère:
Le Service Transport d’une plantation remarque les dysfonctionnements sur les véhicules agricoles de son parc automobile et propose des solutions après
une séance de Brainstorming avec les opérateurs du Garage.
Notation des critères:

Choix des critères: 1= peu, faible
 Gravité du problème 2= moyen,
 Urgence à traiter 3= fort, très important
 Evolution du problème dans le temps
ETAPE 6 : CHOISIR D’UNE SOLUTION 42
PRÉSENTATION DE LA MATRICE MULTICRITERES (suite et fin): Exemple d’application
Solutions proposées CRITERES

Gravité Urgence Evolution Total
Sur les 05 solutions Maintenance du moteur qui 3 3 3 9
proposées et cotées chauffe
par les critères
Remplacement de la carcasse 1 2 2 5
énoncés: maintenir
rouillée
le moteur et
réparer Réglage des freins mous 3 3 2 8
l’accélérateur sont Remplacement du pot 1 2 3 6
des tâches à
d’échappement percé
effectuer en
priorité, puis on Réparer l’accélérateur qui 3 3 3 9
règlera les freins coince
mous
ETAPE 6: CHOIX D’UNE SOLUTION 43
Présentation du diagramme FAST : Function Analysis System Technic (début)
Définition: C’est un outil d’analyse normalisé permettant de classer les fonctions en leur attribuant un ordre hiérarchique et de les
décomposer pour définir les solutions techniques.
Différents types de diagrammes FAST

 Le FAST de description: il permet à partir d’une solution existante:
1. De procéder à l’évaluation économique d’une solution
2. De procéder à l’évaluation fiable d’une solution
3. De rechercher et caractériser les zones fonctionnelles appartenant à une pièce ou un d’un assemblage de pièces.
 Le FAST de créativité dans le cadre d’une recherche de solution innovante.
Méthodologie en 5 étapes :
1- Définir le problème à traiter: Définir la recherche de la chaine fonctionnelle relative à une fonction de service.
2- Rechercher toutes les fonctions techniques: par brainstorming
3- Trier les fonctions techniques: Par élimination des redondances et plus particulièrement, par une expression rigoureuse des idées précédemment énoncées, en termes de fonctions
techniques.
Construire le diagramme FAST : en classant les fonctions techniques selon 03questions
 Dans quel but? (pourquoi?),
 Comment?
 Quand?
Inscrire sous chaque fonction technique la (ou les) solution(s) technologique(s) associée(s).
ETAPE 6 : CHOISIR D’UNE SOLUTION 44
EXEMPLE D’UN DIAGRAMME FAST précédé d’une analyse fonctionnelle
Le constat initial: le véhicule (la PEUGEOT 206 SW) avance difficilement en cote.
ETAPE 6 : CHOISIR D’UNE SOLUTION
45
EXEMPLE D’UN DIAGRAMME FAST
Hypothèses de solutions: Nous utilisons le diagramme « FAST ». Les corrections idoines figurent parmi les solutions
constructives obtenues.
46
DIAGRAMME FAST : VÉRIFICATION DES Estimation du prix des pièces
SOLUTIONS
ETAPE 6 : CHOISIR D’UNE SOLUTION (extrait du Compte rendu de l’intervention)
AUTRES MÉTHODES: AMDEC et HAZOP
Pour certains problèmes de maintenance des équipements clés ou installations, l’AMDEC (pour les systèmes
mécaniques) ou l’HAZOP (pour les circuits hydrauliques) sont plus appropriés et retrace plusieurs étapes de la
méthodologie (de l’analyse des causes ou défaillances jusqu’à la cotation des solutions probables)
PRÉSENTATION DE L’AMDEC: ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET DE LEURS

CRITICITÉS.
Objectif: Choisir parmi différentes propositions, celles à traiter en priorité en fonction des différents critères et de leurs importances.
Déroulement
1. Une phase préliminaire:
 Le choix de l’étude et définition des objectifs,
 Détermination des limites d’action,
 La constitution de l’équipe de travail pluridisciplinaire
 Analyse fonctionnelle technique qui conduira à l’ADS (l’Analyse Descendante structurelle)
2. L'analyse des défaillances (causes) Et pour chaque cause, on évalue la criticité : Indice de
gravité G, Indice de fréquence F et Indice lié à la
3. Le calcul de la criticité probabilité de non détection D
C=FxDxG
Autres méthodes: Cas particulier de l’AMDEC
Pour certains problèmes de maintenance des équipements clés ou installations, l’AMDEC retrace plusieurs étapes de la
méthodologie (de l’analyse des causes ou défaillances jusqu’aux solutions probables en passant par la cotation de la
criticité du risque identifié)
PRÉSENTATION DE L’AMDEC: (suite)
Les grilles de cotation AMDEC Déroulement Niveau F Définition des niveaux de défaillance
1 Au plus une défaillance par an
1. Fréquence d’occurrence F: Probabilité d’apparition d’une cause ou d’une défaillance 2 Au plus une défaillance par semestre
3 Au plus une défaillance par trimestre
4 Plusieurs défaillances par mois
2. Gravité G : Impact des défaillances sur le produit ou l’outil de production
Niveau G Définition des niveaux de gravité

3. Non-détection D : Probabilité de la non-perception 1 Pas d’arrêt de production
2 Arrêt ≤1 heure
de l’existence d’une cause ou d’une défaillance 3 1 heure < Arrêt <1jour
4 Arrêt >1 jour
Niveau D Définition des niveaux de détection
1 Détection à coup sûr de la cause de la défaillance
2 Détection facilement décelable mais nécessitant une action de

l’opérateur
3 Défaillance difficilement décelable
4 Aucun signe avant la défaillance
AMDEC
Extrait d’un AMDEC pompe alimentaire d’une chaudière type BABKOCK
50
AMDEC 51
Extrait d’un planning de maintenance d’une chaudière suite à l’AMDEC
AUTRES MÉTHODES: HAZOP
PRÉSENTATION DE L’HAZOP: HAZARD AND OPERABILITY STUDIES
Objectif: Utilisation de l’HAZOP : recommandée pour l’analyse des risques dans tout projet d’implantation d’unité industrielle ou
extension d’installations existantes; Nécessité de connaître les schémas de circulation des fluides et/ou des schémas Plan Constructeurs.
Il existe 02 types d’HAZOP: HAZOP de modification et HAZOP d’installation existantes (installation d’équipements reconvertis
pour autre usage, réalisation périodique d’audits technique et sécurité, lors d’une expertise post-accidentelle, installation hydraulique
pour laquelle aucune étude HAZOP n’a été réalisée).
Equipe:
 Ingénieur de projet ou chef de projet
 Spécialiste en instrumentation
 Ingénieur ou technicien expérimenté en matière d’exploitation d’installation
 Ingénieur ou technicien expérimenté en matière du procédé étudié
 Il est souvent utile de faire participer un représentant de service maintenance (expérience des défaillances potentielles des
équipements)
 En cas de besoin, faire appel à des spécialistes en sécurité, toxicologie, chimie, génie civil, …
PRÉSENTATION DE L’HAZOP: HAZard and Operability studies).
Matrice des mots-clés probables:
Matrice des mots-clés probables:
Exemple d’HAZOP réalisée : UNE INSTALLATION DE STOCKAGE D’AMMONIAC(paramètre étudié : débit)
Exemple d’HAZOP réalisée : UNE INSTALLATION DE STOCKAGE D’AMMONIAC (paramètre étudié: pression)
Exemple d’HAZOP réalisée : UNE INSTALLATION DE STOCKAGE D’AMMONIAC (paramètres étudiés : Température, et
Niveau)
PHASE 4 : SOLUTIONS 59
Mettre en œuvre les solutions et suivre leur
efficacité dans le temps
DEUX ETAPES:
 Mettre en œuvre la solution et Diffuser l’information auprès des autres
 Mesurer les résultats et réajuster

ETAPE 7: METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION 60
OUTILS POSSIBLES : PLAN D’ACTION, LOGIGRAMME, DIAGRAMME DE GANTT, PERT,
PLANNING DYNAMIQUE (INFOCENTRE)
PRÉSENTATION DES ETAPES POUR ELABORER UN PLAN D’ACTION
Objectif: Le plan d’action a pour principal intérêt d’être un outil de planification des actions clés qui devront être lancées dans
l’entreprise pour atteindre les objectifs.
Il formalise la réponse aux questions : qui fait quoi, dans quel délai ? Il permet aussi d’associer à ces actions les moyens et ressources
nécessaires pour réussir. Il s’agit de combiner toutes les actions qualité qui seront menées au sein des processus ou services pour
atteindre les objectifs fixés de façon SMART(Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable et temporelle, cad défini dans le temps)
Déroulement
 Résumé du diagnostic des problèmes énoncés et des solutions retenues
 Élaborer le plan d’action avec les pilotes de processus ou les chefs de service.
 Travailler en partant des objectifs mesurables à atteindre.
 Compléter si besoin par des fiches d’action (FA).
 Suivre l’avancement des actions en l’associant à un diagramme (tableau)de planification de type Gantt
ETAPE 7: METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION 61
EXEMPLE DE PLAN D’ACTION QUALITE ANNUEL APRES REVUE DE
DIRECTION
ETAPE 7: METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION ET SUIVRE 62
EXEMPLE DE TABLEAU DE PLANNING DYNAMIQUE MENSUEL
(INFOCENTRE)
EVENEMENTS MAJEURS DU MOIS DE : PRIORITES DU MOIS DE :
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
Tâches ou actions (faites-le!) Responsable Date Date

planifiée réalisée
1-
MATIN 2-
3-
APRES 4-
-MIDI 5-
ETAPE 7: METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION ET SUIVRE 63
EXEMPLE DE TABLEAU DE PLANNING DYNAMIQUE HEBDO ET JOUR (INFOCENTRE)(Suite et
fin)
Tâches ou actions à Contrôler (Allez-voir !) Semaine ………. Responsable Date Date réalisée
planifiée
1-
MATIN 2-
3-
APRES- 4-
MIDI
5-
Priorités de la Journée : Succès de la Journée :

1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
ETAPE 7: METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION ET SUIVRE
64
LE DIAGRAMME DE GANTT
Objectif : il permet de planifier le projet et de rendre plus simple son suivi. Cette méthode visuelle est efficace
lorsqu’il s’agit d’une vingtaine de tâches. Au-delà de 20 tâches, la lisibilité est compromise, il convient d’utiliser la
diagramme PERT.
Démarche méthodologique:
1- Etape préalable
 Faire l'inventaire des différentes tâches, (en respectant au mieux une chronologie)
 Définir les tâches directement antérieures à chaque tâche,
 Estimer la durée de chaque tâche.
 Evaluer éventuellement l'effectif nécessaire pour chaque tâche.
2 - Réalisation
 Les coordonnées du graphique font apparaître les tâches en ordonnée et la durée (heures, jours, semaines, ...) en abscisse.
 Chaque ligne représente donc une tâche, et chaque colonne, une unité de temps.
 Chaque tâche est représentée par une droite horizontale, dont la longueur est proportionnelle à la durée.
 Dessiner chaque tâche, en représentant au fur et à mesure, la contrainte amont.
 Lorsque la dernière tâche est représentée, il convient de suivre le graphique "en marche arrière", pour déterminer le chemin critique.
 Légende à représenter
LE DIAGRAMME DE GANTT (exemple)
Légendes
Avec l’application GANTT Projet, il est possible de tracer le diagramme de PERT

Avec l’application GANTT Project, la prise en compte du calendrier et des jours fériés
LE RESEAU PERT : Le réseau détermine l’agencement des tâches en fonction les unes des autres. Le réseau se construit
alors en utilisant les mêmes informations que pour construire le diagramme GANTT, les niveaux sont perçus verticalement.
Chaque tâche est représentée

comme suit
Ci-contre le réseau PERT

correspondant au diagramme
GANTT précédant. Le projet a
débuté le 28/08 et selon le planning
le projet est sensé se terminer le 28/09
69
ETAPE 8 : Mesurer les résultats, stabiliser le système
Pour la mesure des résultats, et stabiliser le système, on peut procéder aux :
 Suivi de l’application des procédures;

 Contrôles et Inspections grâce aux Check-lists de Contrôles et fiches d’inspections, fiches d'actions
préventives/correctives;
 Audits divers (Fiches d’Audits systèmes, audits de poste, audits de processus);
 Tableaux de suivis des actions et des non-conformités;
 Tableaux de bord des indicateurs par processus (Management, Agricole, Technique).
 ….
70
ETAPE 8 : Mesurer les résultats, stabiliser le système : fiche d'action corrective
71
ETAPE 8 : Mesurer les résultats, stabiliser le système : exemple Audit de poste
72
ETAPE 8 : Mesurer les résultats, stabiliser le système : cas d'audit de processus
73
ETAPE 8 : Mesurer les résultats, stabiliser le système : extrait tableau de suivi des
actions et NC(non-conformites)
ETAPE 8 : Mesurer les résultats, stabiliser le système : Extrait tableau de 74
bord/tableau d'indicateurs de performance
Conclusion et perspectives
75
CONCLUSION
LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DES PROBLÈMES permet de transformer les dysfonctionnements en source

de progrès.
Il est nécessaire d’avoir un engagement de la direction pour faciliter l’adhésion de tous les participants.
Elle s’implémente en 04 phases (08 étapes): Cadrage, analyse des causes, solutions retenues et le(s) plan(s)
d’actions.
PERSPECTIVES
Pour faciliter l’implémentation, il est nécessaire d’avoir des fiches Template (fiche guide non renseignées) pour
renseigner les outils et/ou méthodes choisis. Former les employés concernés aux remplissages desdites fiches. Se
rassurer qu’ils ont bien saisis la bonne façon de faire.
Des exemples concrets d’études permettent de s’approprier la méthode de résolution des problèmes.
Merci pour votre aimable attention

MRP 2022

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FORMATION DES PILOTES DE

FORMATEUR: MBEL KALDJOB JEAN DENIS

 Lister les problèmes, les objectifs à atteindre, tâches à réaliser

 Choisir un problème ou formuler un dysfonctionnement

Présentation de l’analyse SWOT

Note: La procrastination augmente les tâches urgentes et importantes !

PRÉSENTATION DU VOTE PONDÉRÉ (début)

Personnes Personne Personne Personne Personne Points Nbre de Points x Nbre de

Exemple d’analyse descendante d’une chaudière à fioul de

Contexte: cette méthode est utilisé pour décrire un

Méthodologie: par convention le niveau le plus élévé

Actigramme A3 (Analyse de la fonction démarrer et maintenir la combustion)

Actigramme A4 (Analyse de la fonction A4 produire la vapeur surchauffée)

Questions Reformulations des questions

 Identifier les causes possibles et les causes racines

 Hiérarchiser les causes possibles en définissant les priorités

 Méthode du Diagramme Causes-à Effets (5M)

 Milieu : environnement de travail (éclairage, ambiance, température…)

 Matériel : machines, moyens, outils, utiliser pour « produire », réaliser la tâche.

 Méthode : la façon de faire, le procédé.

 On peut ajouter le M de Management, de Maintenance, de Mesure.

Limitez-vous à la recherche des faits en

 Rechercher les solutions possibles

 Choisir les solutions adéquates et hiérarchiser l’implémentation

Notation des critères:

Solutions proposées CRITERES

Différents types de diagrammes FAST

PRÉSENTATION DE L’AMDEC: ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET DE LEURS

Niveau G Définition des niveaux de gravité

Niveau D Définition des niveaux de détection

1 Détection à coup sûr de la cause de la défaillance

2 Détection facilement décelable mais nécessitant une action de

PRÉSENTATION DE L’HAZOP: HAZARD AND OPERABILITY STUDIES

 Mettre en œuvre la solution et Diffuser l’information auprès des autres

 Mesurer les résultats et réajuster

Tâches ou actions (faites-le!) Responsable Date Date

Priorités de la Journée : Succès de la Journée :

Avec l’application GANTT Projet, il est possible de tracer le diagramme de PERT

Chaque tâche est représentée

Ci-contre le réseau PERT

Pour la mesure des résultats, et stabiliser le système, on peut procéder aux :

 Suivi de l’application des procédures;

LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DES PROBLÈMES permet de transformer les dysfonctionnements en source

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