PRESENTATION

La Planification Stratégique
 Objectifs de la Session

•Être conscient de la nécessité du

changement
 Sur le changement
Ce ne sont pas les espèces les
plus robustes ni les plus
intelligentes
g q
qui survivent mais
plutôt celles qui s’adaptent le
mieux aux changements

Charles Darwin
 Le changement
pour une entreprise en situation de
concurrence c’est...

• être au centre de l’action

• être pertinent, efficient, efficace

pour les clients
 Caractéristiques fréquentes des
entreprises en situation de monopole (Hier)

• Orienté vers les procédures

• Faible niveau d’expertise
d expertise spécialisé
• Faible capacité à gérer les connaissances
• Averse au risque
q
• Introverti
• Sceptique sur les alliances et les partenariats
• Culture bureaucratique
• Processus de prise de décision lourd
• Faible transparence du management
 Caractéristiques souhaités des
entreprises en situation de concurrence

• Orienté vers les résultats

• Innovateur
I t IIntégré
té é ddans lles
Réseaux et les NTIC
• Prend des risques
• Extraverti, tourné vers les
partenaires
• Récompense le mérite et
l’esprit d’initiative
• Prise
P i ded décision
dé i i rapideid et
flexible
• Leadership proactif et ouvert
 Le processus de changement

• Les forces motrices du changement

• La Vision (le Plan d

d’entreprise)
entreprise)

•
 Le Business Plan

Définir ses valeurs auprès de

ses partenaires et clients
• Tirer
Ti lle meilleur
ill partiti des
d
savoirs et de l’expertise
l expertise de son
personnel
 Quels sont nos atouts
inégalés
• Equipements existants?
• Plan d’investissements prévus?
• Expérience multiple et approfondie,
des compétences et des savoirs?
• La capacité financière?
• La capacité de lobbying auprès du
Gouvernement et des collectivités
publiques?
• Présence sur le marché, existence de
marchés préférentiels? Etc.
Etc
 La transformation …

….. Sera réalisée notamment à travers

des changements de structures
d’organisation, de responsables, de
partenaires stratégiques,
stratégiques de styles de
Leadership, de culture d’entreprise
favorisant: une culture de rendre des
comptes, une culture de performance,
de partenariats innovants et
de
d’orientation vers la satisfaction des
clients .
 Principales Priorités en matière
de gestion des ressources humaines:

Renforcer la Performance & le

Developpement du personnel

• Meilleure Responsabilisation du
personnel pour le développement
individuel et la performance
• Aligner
g le p
profil du p
personnel aux
besoins de l’organisation
• Renforcer la gestion des ressources
humaines - capacité à attirer,
développer et retenir les talents
 Notre Responsabilité

Des services routiniers ou de mauvaise

qualité risquent de trahir la confiance
des clients et partenaires.
 Le rôle principal de
la Direction Générale

- Oeuvrer à la définition
é d’une vision claire
- Gagner l’engagement
l engagement du personnel
- Mettre sur pied la capacité interne qui
permet d’assurer que:
• l’organisation
o ganisation est efficiente,
efficiente
• obtient des résultats et donc remplit
sa mission.
 LA PLANIFICATION
STRATEGIQUE
– La planification stratégique est le
processus par lequel
l l une organisation
i ti
cherche à assurer sa survie à long terme,
en clarifiant
l ifi t sa mission
i i ett en se fi fixantt d
des
objectifs et des stratégies en adéquation
avec les
l opportunités
t ité ett lles menaces d dans
l’environnement, sur la base de ses
avantages
t concurrentiels
ti l actuels
t l ou à
acquérir.
• «
• Elaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir
les domaines d'activités dans lesquels l'entreprise
entend être présente et allouer des ressources de
f
façon à ce qu'elle
' ll s'y
' maintienne
i ti ett s'y
' dé
développe"
l ":
( Stratégor, 1997 , 09 ).

• " La stratégie, c'est la détermination des buts et

objectifs à long terme d'une
d une firme
firme, l'adoption
l adoption de
politiques déterminées et l’allocation de ressources
conséquentes pour atteindre le mieux possible ces
buts" (Alfred Chandler)

15
 La planification stratégique:
Qu’est--ce c’est?
Qu’est

• un p processus p par lequel

q les hauts responsables
p d’une
organisation déterminent des objectifs généraux (mission,
finalité,, but)) à atteindre p
pour une p période de cinq q ans et
plus par exemple, ainsi que les politiques et les stratégies
qui faciliteront l’acquisition,
q q , l’utilisation et l’affectation des
ressources nécessaires à la réalisation desdits objectifs.

• Elle consiste à prévoir les meilleurs voies et moyens de

réagir à l’évolution
l évolution de l’environnement
l environnement interne et externe de
l’organisation.
16
 • «Toute stratégie nécessite une vision de
l’avenir……Pour formuler la stratégie, il s’agit
de répondre aux enjeux de demain pas ceux
d’hi
d’hier… » (FRANCIS BIDAULTS
BIDAULTS, 1988 :
221).)
Ce qui implique des changements (changer
pour répondre
é d aux défi
défis d
de d
demain),
i ) ett d
donc
le développement
pp p
par l’entreprise
p d’une
capacité organisationnelle en management
du changement.
17
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

– La mission définit les buts ultimes de

l’organisation et son positionnement dans son
secteur d’activité
d activité par rapport à ses concurrents
– Une stratégie est un ensemble de décisions et
d plans
de l d’
d’actions
ti quii permettent
tt t d
de réaliser
é li
un couplage efficace des avantages
concurrentiels
ti l d de l’l’organisation
i ti aux
opportunités dans l’environnement
 Opportunités
Ressources de
Et menaces dans
l’organisation
g
ll’environnement
environnement

Opportunités
i de d
l’organisation
 La vision

• Description
p p
parfaite de l’idéal q
que l’on veut
réaliser par opposition à la situation actuelle.

Situation
Situation
Sit ti
désirée
actuelle

Préserver l’essentiel,,
tout en stimulant le
20 progrès.
 La vision: les 3 éléments clés

• Un énoncé de mission;
• Des objectifs à long terme;
• Des valeurs

21
 La mission

Énoncé de la raison d’être, de l’objet

fondamental de l’organisation
l organisation.
• Cet énoncé doit décrire:
– Les besoins de la clientèle à satisfaire
– Les services qui seront utilisés à cette fin;
– Éventuellement les cibles visées.

22
 Les objectifs stratégiques

• Ils découlent de la mission et s’inscrivent dans

la vision.
• Ils sont donc définis sur la base de la situation
actuelle et de la situation future désirée.
• Ils doivent refléter le repositionnement éventuel
de l’organisation.
• Ils doivent s’inscrire dans les 3A: ambition,
audace, aventure.

23
 Exemples d’objectifs
d objectifs stratégiques
• Cible quantitative ou qualitative
– Devenir en l’an X, une entreprise de 125 milliards de dollars (Wal-
Mart, 1990)
– Devenir l’acteur
l acteur principal de la construction aéronautique
commerciale et faire basculer le monde dans l’ère de la propulsion à
réaction (Boeing, 1950)
• P i i d’un
Principe d’ ennemii commun (David(D id contret Goliath)
G li th)
– Détrôner RJ Reynolds de sa place de leader mondial du tabac (Philip
Morris, années 1950);
– Ecraser Adidas (Nike, années 1960);
• Les organisations prises pour modèles
– Devenir le Nike de l’industrie
l industrie cycliste (Giro Sport Design)
– Devenir la Harvard de l’Afrique.

24
 Idéologie
g fondamentale
• Valeurs essentielles
• Elever le niveau culturel et la place du Japon
dans le monde;
– Agir
A i en pionnier
i i – ne pas suivre
i lles autres;
t
réaliser l’impossible;
– Encourager l’expertise et la créativité
individuelle.
Finalités: avoir le plaisir de progresser et
d’appliquer
d appliquer des technologies pour le plus
grand bien du public.

25
Vision du futur
– Objectif 3A: devenir l’entreprise connue
pour avoir changé la désastreuse image
des produits japonais dans le monde;
– Description:
D i ti nous allons
ll créer
é ddes
produits qui se diffuseront à travers le
monde…
d N
Nous serons lla première
iè
entreprise japonaise à pénétrer et
di ib
distribuer di
directement sur lle marché
hé
américain… Nous réussirons grâce à
des innovations dans lesquelles les
Américains ont échoué, telles les radios
à transistors
–… D
– D’ici
ici à 50 ans,
ans notre marque
sera aussi connue dans le monde
que ses grandes d concurrentest d
dans
le monde… et sera synonyme
d’innovation et de qualité au même
titre que les firmes les plus
innovantes… « Fabriqué au Japon
» sera synonyme de produit
sérieux, et non plus d’une
quelconque
l camelote.
l t
 Bien gérer le processus du changement
Évaluer la capacité de
changement de l’organisation

Définir une vision et un état

futur désiré

Examiner la situation actuelle et

repérer les lacunes
Appliquer les
principes directeurs Élaborer une stratégie et un plan
de la gestion du de transition
changement:
planification, Mettre en œuvre le plan
leadership, - Infrastructure de soutien;; Retenir les
responsabilisation,
bili ti leçons de
soutien
- Communication
- Formation l’expérience
- Système de mesure

Contrôler/Evaluer les résultats

 LE CYCLE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Détecter
Analyse de
les opportunités
l’ i
l’environnement
et les menaces

Mettre
Identifier la mission, les en
Réviser la mission œuvre
objectifs et les et les objectifs de Formuler les les
St té i actuels
Stratégies t l ll’organisation
organisation
stratégies stratégi
de l’organisation es

Analyse des
Identifier les forces
ressources
et faiblesses
de l’organisation
Évaluer
les résultats
 Processus de planification stratégique
Ch i d
Choix de
Analyse de stratégies
l’environnement
économique
économique, et mise en
socioculturel, œuvre
technologique,
politique
Identifier:
notre vision,
nos missions, Analyse du Evaluation:
nos stratégies secteur: Analyse Options besoins en
actuelles structure, ressources,
Evaluer la évolution, SWOT risques,
stratégiques
performance concurrence résultats
actuelle
Analyse de
l’entreprise:
structure, Comment y arriver?
ressources,
processus, Où voulons-nous être?
culture
Où en sommes-nous?
R. Formisano (2004:45)
SWOT ANALYSIS: Analyse des Forces et des Faiblesses et des Opportunités
et des Menaces

La Mission de l’Organisation, la Vision, les Objectifs

et les buts à Long Terme

Analyse Interne Analyse Externe

Forces (compétences Opportunités

distinctives)
Menaces
Faiblesses

Bonnes Stratégies (Good strategies)

 La Matrice BCG du portefeuille d’activités de L’organisation

Elevée
Taux
de ?
Et îl
Etoîles
croiss Dilemnes
-ance
du
mar Vaches à
ché
hé ‘’Chiens’’
Lait

Faible

Elevé
Faible
Part de Marché Relative
 Définition des termes de la
matrice GE (General Electric)
• Profitabilité de l’Industrie:
– Croissance du marché
– Taille du marché
– Investissements nécessaires
– Intensité de la concurrence
 Définition des Termes GE
(Suite)
• Position concurrentielle:
– Part de marché
– Savoir Faire Technologique
– Qualité du produit
– Canaux de distribution et de service au client
– Prix compétitifs
– Maîtrise des coûts d’exploitation
p
 La Matrice du Portefeuille de GE

Elevée
Succès Succès Dilemmes

Profita
-bilité Performance
du sect Succès Moyenne Perdant
-eur
d’ac
-tivité
Vache à Lait Perdant Perdant

F ibl
Faible Forte Position concurrentielle Faible
 LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

100

90

80

70

60
1er trim.
2e trim.
50
3e trim.
40
4e trim.
30

20

10

0
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
 Les stratégies
• Comment concrétiser la vision, la mission
et les buts? choix de stratégie(s).
stratégie(s)
• Quels sont les objectifs stratégiques visés?
• Q
Quels sont les objectifs
j spécifiques?
p q
• Quels sont les résultats escomptés pour
chaque objectif stratégique?

37
 Stratégie: typologie

• Michael Porter reconnaît trois grands ttypes

pes
de stratégie :
– la stratégie de domination par les coûts,
– la stratégie de différenciation,
– et la stratégie de confrontation ou concentration
de l’activité
l activité.

38
 Stratégie de différenciation

• La stratégie de différenciation consiste en une

différenciation du produit ou du service offert par
ll’entreprise
entreprise et qui vise à créer quelque chose qui
soit ressentie comme unique au niveau de
l’ensemble du secteur.
• Les clients acceptent de s’orienter vers ces
entreprises
p de ppréférence à celles q qui mènent des
stratégies de domination parce qu’ils sont
intéressés par la spécificité de ses propositions, et
prêts
êt à accepter
t l’é
l’écartt d
de prix
i quii lleur estt
demandé.

39
 Stratégie de domination

• Les stratégies de domination sont des

stratégies de coût. Elles sont basées sur le
principe suivant lequel l’entreprise la plus
p
compétitive est celle q
qui a les coûts les p
plus
bas, en orientant tout l’effort vers la
minimisation des coûts complets
complets.

40
 Stratégie de focalisation ou de concentration
• Cette stratégie consiste à se concentrer sur un groupe de
clients particuliers, sur un segment de la gamme de
produits sur un marché géographique...
produits, géographique
• Alors que les stratégies de domination par les coûts et de
différenciation visent à atteindre des objectifs
j au niveau de
l’ensemble d’un secteur, toute la stratégie de concentration
s’organise autour d’une cible particulière à laquelle on
ss’efforce
efforce de procurer un très bon service
service. Cette stratégie
part du principe que l’entreprise est à même de desservir sa
cible stratégique restreinte plus efficacement, ou en
consommant moins de ressource, que les concurrents qui
se battent dans un domaine plus large.
• Par conséquent,
conséquent l’entreprise
l entreprise mène soit un «différenciation
focus» soit elle parvient à des coûts plus faibles pour servir
cette cible ou «cost focus», soit les deux à la fois.

41
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

– Un avantage concurrentiel résulte de la

possession par l’entreprise de facteurs
p
clés ou de compétences distinctives q
qui
lui permettent systématiquement de
dominer ses concurrents dans un
domaine déterminé et donc d’obtenir des
performances élevées
élevées.
 Stratégie de confrontation

• Ce ttype
pe de stratégie est basé ssurr l’aptit
l’aptitude
de
de l’entreprise, c’est à dire du management,
à faire évoluer en permanence les avantages
p
compétitifs q
qui ont été développés
pp et de sa
capacité à y adapter son organisation de la
production.
production

43
 Alternatives stratégiques
Forces Faiblesses
(S) (W)
Opportunités Stratégies SO Stratégies WO
(O)
Utiliser nos forces Nous améliorer (corriger
pour tirer profit d’une nos faiblesses)
f ibl ) en
opportunité. exploitant une opportunité

Menaces Stratégies ST Stratégies WT

(T)
Utiliser nos forces Evaluer nos faiblesses au
pour minimiser les regard des menaces
menaces;; réelles
réelles.

44
 Nombreuses opportunités
Dans l’environnement

croissance
Remédier aux faiblesses

Faiblesses Forces
internes internes
e es
critiques substantielles

restructuration diversification

Menaces environnementales
 Les classes de stratégie

• Intégration;
Intégration
• Pénétration du marché;
• Développement de produit;
• Dé l
Développement td
de marché;
hé
• Diversification;;
• Joint-venture;
• Désinvestissement (recentrage)
( )

46
 Les p
plans d’action
• IlIls dé
décrivent
i t lles activités
ti ité spécifiques
é ifi à
entreprendre
p dans chacun des axes
stratégiques afin de s’assurer de l’atteinte
des objectifsf stratégiques.

47
 Le p
plan d’action

Plan d’action
(C
(Comment
t y arriver)
i )

Situation
Situation
Désirée
Actuelle (Objectif)
(Diagnostic)

48
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise

– I.
I Diagnostic Général de ll'Entreprise
Entreprise
( Points Forts / Points Faibles) au niveau
de :
– Savoir faire,
– Technologies,
– Produits - innovation
 Contenu du plan d’action
d action
• Objectifs stratégiques;
• Stratégies;
• A ti ité
Activités;
• Tâches;
• Indicateurs objectivement vérifiables;
• Moyens de vérification;
• Délais ou périodes;
• p
Responsables; ;
• Ressources à engager;
• Ressources à mobiliser;
• Hypothèses.
50
 Les outils d’analyse stratégique
Le repérage des compétences et savoir-
savoir-faire clés

• Il peut être procédé de la façon suivante :

– interrogation des responsables des différentes
grandes
d ffonctions
ti de
d l’l’entreprise;
t i
– compréhension de ce qui a fait jusqu’ici le
succès de l’entreprise ;
– identification des avantages
g compétitifs
p réels q
qui
ont été développés par l’entreprise ;
– recherche des raisons pour lesquelles les clients
s’adressent plutôt à cette entreprise qu’à
d’autres
d autres.

51
 Analyse des faiblesses: Tableau de
vulnérabilité
l é bilité
Vulnérable? Faiblesse? Potentiel? Comment?
R&D
Qualité
Production
Marketing
Ventes
Service
Finance
GRH

52
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise
• I. Diagnostic Général de l'Entreprise
( Points Forts / Points Faibles) au niveau de
:
– Avantage concurrentiel,
– les marchés et leur évolution,
– positionnement des produits de l'Entreprise,
– Systèmes de Gestion / Productivité
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise

• II. Diagnostic Général de ll'Entreprise

Entreprise
( Points Forts / Points Faibles) au niveau de
:
- Motivation, organisation
- Systèmes de pouvoir
- Culture de l'Entreprise
- Management - Leadership
 Le Diagnostic Stratégique de
ll’ Entreprise
• Analyse des rapports de forces dans
l’environnement en amont et en aval de
l’entreprise,
p , la structure du marché et les
avantages concurrentiels relatifs ((modèle de
Porter : competitive strategy, competitive
advantage,
d Th
The FFree Press
P 1998) :
 Nouveaux
Barrières à l’entrée entrants Compétition entre
les concurrents
Menace de nouveaux entrants

Concurrents
C t
Pouvoir de
dans l’industrie Pouvoir de
négociation
g négociation

Fournisseurs acheteurs
Intensité de
compétition

Menace de produits de substitution

S b tit t
Substituts
 Structure de l’Industrie et Rentabilité

Compétition
C étiti entre
t firmes
fi Outils d’analyse
d analyse
Taux de croissance
Concentration Menace nouveaux entrants
Menace de produits
Différenciation Economies dd’échelle
échelle
d substitution,
de b i i prix
i et
Coût de substitution Avantages du ler entant
performance relatifs
Eco d’échelle/apprentissage Accès à la distribution
Volonté de substitution
Coûts fixes/variables Relation dd’affaires
affaires
d client
du li t
Capacité excédentaire Barrières légales
Barrières à la sortie

Rentabilité de l’Industrie

Analyse comptable
P
Pouvoiri dde négociation
é i i des d coûts de substitution
acheteurs coûts de substitution Différenciation ,
Différenciation importance du produit importance du produit,
N b d’
Nombre d’acheteurs
h t Nombre dd’acheteurs
acheteurs
Quantité par commande Quantité par commande
 Le Diagnostic Stratégique de
ll’ Entreprise
– Déterminant I. Intensité de la concurrence actuelle
et potentielle déterminée par les forces
concurrentielles suivantes :
- Force 1: Compétition entre les firmes existantes:
taux de croissance du secteur, degrég de
concentration et d’équilibre entre les firmes, degré
de différentiation des produits et coûts de
substitution
b tit ti pour lles clients,
li t é économies
i d’éd’échelle
h ll ett
d’apprentissage, proportion de frais fixes par
rapport aux frais variables
variables, surcapacité dans le
secteur et existence de barrières à la sortie.
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise
• DETERMNANT I : Intensité
I t ité de
d lla concurrence
actuelle et potentielle déterminée par les forces
concurrentielles suivantes :
– Force 2 : Menaces de Nouveaux Entrants
potentiels, accessibilité ou barrières à l’entrée dans
le secteur: économies d’échelle,
d échelle, avantages du
pionnier, accès aux canaux de distribution et
relations d’affaires,
d affaires, barrières légales
– Force 3 : Menaces de Produits de Substitution.
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise
• DETERMINANT II : P Pouvoir
i dde négociation
é i ti
relative sur le marché des intrants
(fournisseurs-acheteurs) et sur le marché des
produits finaux ((clients-vendeurs)) :
p
– Force 4 : Pouvoir de négociation des acheteurs :
sensitivité au prix
prix, pouvoir de négociation relative
– Force 5 : Pouvoir de négociation des fournisseurs
 Le Diagnostic
g Stratégique
g q de l’ Entreprise
p

• ANALYSE DES AVANTAGES

CONCURRENTIELS (competitive strategy
analysis) : les sources des avantages
gq
stratégiques :
– stratégie concurrentielle 1 : leadership par les coûts
: valable surtout dans les industries où le produit
vendu est un produit de base (commodité non
différenciée) au moyen d’un
d un contrôle rigoureux des
coûts
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise
• ANALYSE DES AVANTAGES
CONCURRENTIELS (competitive strategy
analysis) : les sources des avantages
stratégiques :
– Stratégie
St té i concurrentielle
ti ll 2 : différenciation
diffé i ti selon
l lles
dimensions qui créent de la valeur ajoutée pour les
clients cette différenciation doit être réalisée à un
clients,
coût qui est inférieur au prix que le client est prêt à
payer pour le produit différencié
différencié, requiert des
investissements en recherche développement en
engineering
g g et en marketing g sur la base de la
créativité
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise
• CREER ET MAINTENIR LES AVANTAGES
STRATEGIQUES
– Mettre en place les capacités nécessaires à la
mise en oeuvre de la stratégie
g choisie :
acquisition des compétences clés et
structuration appropriée de la chaîne de
création de valeurs
– Pour évaluer le potentiel de l’entreprise dans la
création et le maintien d’avantages
d avantages
stratégiques, l’analyste doit se poser les
questions suivantes :
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise
• CREER ET MAINTENIR LES
AVANTAGES STRATEGIQUES

• Facteurs
F t clés
lé dde succès
è ett risques
i
associés à la stratégie concurrentielle
choisie ?
• Les compétences et les moyens pour
satisfaire
ti f i aux ffacteurs
t clés
lé de
d succèsè ett
aux risques existent-ils actuellement
dans l’entreprise
l entreprise ?
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise
• CREER ET MAINTENIR LES AVANTAGES STRATEGIQUES
•LL’entreprise
entreprise s’est-elle
s est elle engagée à
combler les GAP éventuels
• Les activités de R&D
R&D, design
design,
fabrication, marketing, distribution et
service client sont elles structurées
pour soutenir la stratégie ?
• Y a t-il
t il des barrières à l’imitation
l imitation de la
stratégie par les concurrents ?
 Le Diagnostic Stratégique de
l’ Entreprise
• CREER ET MAINTENIR LES AVANTAGES
STRATEGIQUES
• Y a t-il des changements potentiels dans
l’environnement de la firme (nouvelles
(
technologies, concurrence étrangères,
nouvelles réglementations, changement des
besoins des consommateurs) qui pourraient
faire disparaître les avantages concurrentiels
de l’entreprise
p ?
• L’entreprise est-elle assez flexible pour
prévoir et s’adapter à ses changements
 Stratégies de création des avantages concurrentiels

Leadership par les coûts

Différenciation
Fournir le même produit ou services
Produit ou service « unique »
à un coût moindre
Coût plus faible que prix acceptable
Economie d’échelle ou d’étendue
par les clients, Qualité supérieure
Efficience de la production
Plus de variété, Service client supérieur
D i simplifié
Design i lifié
Livraison plus flexible,
Coût des inputs plus faible
Investissements dans image de marque,
Coût de distribution faible
Investissements en R&D
Coût de R&D faible
Système de contrôle favorable
Publicité de marque
à la créativité et l’innovation
Contrôle des coûts rigoureux

Avantage concurrentiel (stratégique)

Alignement compétences clé et facteurs clé de succès
Alignement entre chaîne de création de valeurs et activités
nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie
Capacité de maintien des avantages stratégiques
 DES ACTIVITES AUX ETATS FINANCIERS
Stratégie d’entreprise
Domaine d’activité :
Environnement Eco. -degré
d é de d diversification
di ifi i
Marché du travail Activité de l’entreprise -Type de diversification
Marché des capitaux Activité d’exploitation -Positionnement
M hé ddes produits
Marché d it Activité d’investissement
d investissement stratégique
t té i :
fournisseurs et activité de financement -Leadership par les coûts
clients Différenciation
concurrents Facteurs clés du succès
réglementation et risques

Système
y Comptable
p
Mesure et rend compte
Environnement Comptable des conséquences économiques
Structure marché des capitaux
p des activités de l’entreprise
Contrats et gouvernance Stratégie
S é i comptable
bl
Convention comptable Choix des politiques
et normes comptables,
Taxation et comptabilité Et t financiers,
Etats fi i Meilleure
M ill information
i f ti choix
h i de
d publication
bli ti
Audit externe des managers sur les activités, Erreurs Choix de notes aux EF
Système légal d’estimation Distorsions dues aux
Conflit
fli comptable
bl choix comptables
 Analyse Basée Sur les Etats Financiers
Contexte d’ application:
Etats Financiers
Etude de Crédit
Meilleure information
Valorisation des titres
des managers sur les activités
Fusions Acquisitions
Erreurs d’estimation
Analyse Endettement /
Distorsion dues aux
P liti
Politique de
d Dividendes
Di id d
choix comptables
Communication d’ Entr.
Autres Informations :
Analy. Stratégique
Sur l’ Industrie et l’ En
Diagnostic Général d’E.
d’E
Etats Fin. externes

Analyse stratégique :
Outils d’analyse Systèmes issues
-Prévisions de performance
Mesures
de l’analyse et renntres
de l’industrie
Des
et deconséquences
la compétition
p économiques
des activité de l’entreprise

Analyse comptable Analyse financière

É l la
Évalue l qualité
li é Analyse financière
prospective
des comptes Évalue la performance sur
Fait des prévisions
à la suite des estimations et la base des ratio
et détermine
d choix
des h i comptables
t bl et des cashflows
l valeur
la l de
d l’entreprise
l’ t i
LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE
OBJECTIFS :
1)Définir la planification
opérationnelle
2)Expliquer les avantages et les
inconvénients potentiels de la
planification
3)Définir le management par objectifs
et identifier ses éléments
caractéristiques
 DEFINITION
• La planification opérationnelle consiste à
décliner les objectifs et buts à long et moyen
t
terme définis
défi i dans
d le
l plan
l stratégique,
t té i en
objectifs et buts à court terme au niveau de
toutes les structures de l’organisation et à
pp une série de p
développer plans d’action et de
programmes hiérarchisés qui permettent
d’intégrer
d intégrer et de coordonner les activités de
l’organisation.
 Pourquoi planifier?
A cause des changements
g dans l’environnement

Les managers planifient

pour:

Fixer des Fixer les objectifs

standards pour à atteindre
faciliter le
contrôle

Minimiser le Maîtriser l’impact

gaspillage et les des changements
doubles emplois

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 Fixer des standards Fixer les objectifs
pour faciliter le contrôle à atteindre

Les managers
planifient
l ifi
Pour :
Maîtriser l’impact
Minimiser les gaspillages des changements
et les doubles emplois
AVANTAGES ET INCONVENIENTS
DE LA PLANIFICATION
Avantages :
1)) p
permet d’anticiper
p et de maîtriser
les changements dans
ll’environnement
environnement par une attitude
volontariste de l’organisation
2) Permet de coordonner l’ensemble
l activités
les ti ité d
de l’l’entreprise
t i pour
atteindre les buts visés
 AVANTAGES ET INCONVENIENTS
DE LA PLANIFICATION
Avantages :
3) Permet une meilleure décentralisation
des activités
4) Permet
P t un contrôle
t ôl efficace
ffi de
d lla
réalisation des objectifs poursuivis par
rapport aux standards définis dans le
plan initial
 AVANTAGES ET INCONVENIENTS
DE LA PLANIFICATION
Avantages :
5) Il apparaît globalement que les
organisations qui ont un processus de
planification de qualité et qui appliquent
correctement leurs plans ont des
résultats
é ffinanciers meilleurs que ceux
g
des organisations q
qui n’ont p
pas de
planification formelle.
 AVANTAGES ET INCONVENIENTS
DE LA PLANIFICATION
Inconvénients :
1) La planification peut créer de la rigidité
lorsque l’organisation tarde ou refuse
de remettre en cause les délais fixés et
les objectifs qui étaient basés sur des
hypothèses
è qui ont perdu leur validité
é
dans le contexte actuel
 AVANTAGES ET INCONVENIENTS
DE LA PLANIFICATION
I
Inconvénients
é i t :
2) Les plans peuvent perdre toute pertinence
lorsque l’environnement de l’organisation est
turbulent ou chaotique. Dans un tel
contexte,
t t la l capacitéité a gérer
é lles crises
i ett lla
flexibilité deviennent des atouts plus vitaux
que la fidélité aux plans
3) Les plans ne peuvent pas remplacer
ll’intuition
intuition et la créativité
 AVANTAGES ET INCONVENIENTS
DE LA PLANIFICATION
I
Inconvénients
é i t :
4) La planification tend à focaliser les
managers sur les opérations, la concurrence
et les profits d’aujourd’hui et à négliger les
conditions
diti d
de surviei à llong tterme
5) La planification formelle tend à renforcer et à
poursuivrei lles activités
ti ité rentables
t bl
d’aujourd’hui au détriment des activités à
potentiel de rentabilité future élevée.
élevée
 LE MANAGEMENT PAR
OBJECTIF (MBO)
• Le MBO est un système dans lequel les
j
objectifs de l’organisation
g sont déclinés en
objectifs de performance spécifiques au
niveau de chaque unité et au niveau de
chaque employé après des négociations
conjointes entre les subordonnés et leurs
superviseurs.
 LE MANAGEMENT PAR
OBJECTIF (MBO)
• 4 éléments caractérisent le management
par objectifs
p j :
1) Des objectifs spécifiques négociés
2) Une
U méthode
éth d dde prise
i d de dé
décision
i i
participative
 LE MANAGEMENT PAR
OBJECTIF (MBO)
• 4 élé
élémentst caractérisent
té i t lle managementt
par objectifs :
3) Un horizon de planification explicite
4) Un suivi des performances
périodiques relié à un système de
récompense/ sanction en fonction
des progrès réalisés dans l’atteinte
des objectifs spécifiques