Création d´entreprise

CRÉATION D´ENTREPRISE
Introduction
Principes de base sur le management stratégique de l´entreprise
Mastering Strategy
Brève histoire sur le Management Stratégique
10-step Business Plan – Comprendre le processus du management
stratégique
Manuel Medina
Portable: 06 89 24 26 65
Email: manolomedina@Hotmail.com
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Planification stratégique – Définition

" ... L'art et la science de la formulation, de la mise en œuvre et de l'évaluation des
décisions fonctionnelles qui permetent à l'organisation atteindre ses objectifs. "
Il s'agit de 3 étapes naturelles :

1. Formuler la stratégie - qui comprend le développement d'une mission d'affaires, l'identification des opportunités et
menaces externes, déterminer les forces et les faiblesses internes. l'établissement des objectifs à long terme, de générer des
stratégies alternatives et de choisir une stratégie approprié) pour l'exécuter.

2. Mise en œuvre de la stratégie - Exige de l'entreprise qu'elle se fixe ses objectifs annuels, concevoir des politiques, motiver
les employés et fournir des ressources stratégies formulées ci-dessus

3. Évaluation stratégique - Les stratégies sont évaluées à cette étape finale, car elles sont toutes à modifier à l'avenir parce
que les facteurs internes et externes de l'entreprise sont en changement constant. À ce stade, il y a essentiellement trois
activités :

a. Examiner les facteurs internes et externes qui sont à la base des stratégies actuelles.
b. Évaluer la performance de l'entreprise.
c. Prendre des mesures correctives.
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Diagnostic du processus de planification stratégique

Sur une échelle de 1 à 7, évaluer le degré de conformité au processus de planification stratégique l'organisation, développant l'histogramme
suivant :

Numéro 1. peuvent avoir les significations suivantes: il n'existe pas, je ne le sais pas, il n'est pas défini et / ou il n'est pas fait. Le numéro 4 peut
avoir les significations suivantes : il existe mais n'est pas connu par des membres l'entreprise, il existe mais n'est pas bien soutenue, il est
modérément définie ou incomplète, il n´est pas bien fait, etc. Le numéro 7 peut avoir les significations suivantes: Il existe et est connu de tous, il
s'applique et/ou est toujours fait.
1 2 3 4 5 6 7 Observations
Mission
Vision
Valeurs
Objectifs à long terme
Forces et faiblesses
Opportunités et menaces
Ratio FODA
Définition des stratégies générales
Objectifs à court et moyen terme
Politiques
Répartition des ressources
Stratégie opérationnelle
Stratégie technologique
Stratégie d'entreprise
Stratégie financière
Autres stratégies
Programmes de travail
Formulaires de mesure et d'évaluation
Back-info pour le contrôle
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Effectuer une analyse

Établir Établir
externe pour
objectifs de Objectifs
identifier opportunités
à long terme Annuel
et menaces

Identifier la
Revoir la Quantifier
mission actuelle de
Mission de Fournir
évaluer la
l'entreprise, ses
l'entreprise Ressources
Performance
objectifs et

Stratégies

Effectuer une analyse Sélectionnez Définir

interne à Stratégies Politiques
identifier les forces à suivre l'entreprise
et les faiblesses

Formulation de Application Évaluatuer la

la Stratégie De la Stratégie Stratégie
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Formulation

de la

Stratégie
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Niveaux d'exploitation de l'entreprise

Niveau stratégique

Niveau tactique

Niveau opérationnel
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L'importance d'une mission claire

• Assurer l'unanimité des objectifs au sein de l'organisation
• Fournir une base ou une norme pour allouer des ressources à l'entreprise
• Établir un climat organisationnel
• Servir de point principal pour les gens à s'identifier avec le but et l'orientation
de l'organisation et dissuader ceux qui ne peuvent pas continuer à participer
aux activités de l'organisation
• Faciliter la traduction des objectifs dans une structure de travail qui comprend
l'attribution de tâches aux responsables au sein de l'organisation
• Préciser les objectifs organisationnels et la traduction de ces objectifs en de
manière à ce que les paramètres du coût, du temps et de l'exécution des
fonctions peuvent être évalués et contrôlés
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La nature de la mission

1. " ... Une déclaration d'attitude ... "

Une mission est un énoncé d'une attitude et d'un point de vue, plutôt qu'une loi avec des détails précis. Elle est
généralement large pour deux raisons très importantes:

a. Permet la génération et l'examen d'un large éventail d'objectifs et de stratégies alternatifs et réalisables, sans freiner la
créativité de l'entreprise

b. Elle doit être large afin de concilier les différences entre les différentes entités qui ont un intérêt ou un pouvoir
d'influence sur l'entreprise.

2. Une résolution de points de vue divergents

La question : « ... Quel est notre métier ? ... " peut créer une controverse et révèle parfois différences qui peuvent exister
entre les stratèges de l'entreprise.

Le moment le plus important pour être en mesure de poser cette question est quand l'entreprise est couronnée de
succès.

Tôt ou tard, même la réponse la plus appropriée à la question "... quel est notre métier? ... " peut être obsolète.
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3. Une orientation client

Une bonne mission reflète l'anticipation des clients (la compréhension imaginative des besoins du client). Elle
identifie l'utilité des produits et services de l'entreprise pour les clients.

"Ne m'offrez pas de choses“

"Ne m'offre pas de vêtements. Donnez-moi une image attractive"

"Ne m'offre pas de chaussures. Offrez-moi du confort pour mes pieds et le plaisir de marcher"
"Ne m'offre pas une maison. Offrez-moi sécurité, confort et un endroit propre et heureux"
"Ne m'offrez pas de livres. Offrez-moi des heures de plaisir et le bénéfice de la connaissance"
"Ne m'offrepas pas de CD´s. Donnez-moi du plaisir et le son de la musique"
« Ne m'offrez pas d'outils. Donnez-moi l'avantage et le plaisir de faire de belles choses"
"Ne m'offrepas pas de meubles. Offrez-moi le confort et la paix d'un endroit agréable"
"Ne m'offrez pas de choses. Offrez-moi des idées, des émotions, de l'environnement, des sentiments et des avantages"

"S'll vous plaît, ne m'offrez pas de choses."

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4. Déclaration d'une politique sociale

Le terme politique sociale englobe la philosophie de l'entreprise et ses points de vue au

niveau de la l'organisation

L'impact des entreprises sur la société et vice versa a considérablement augmenté ces
dernières années

Les politiques sociales de l'organisation doivent être intégrées à toutes les activités
stratégiques de l'entreprise. y compris la mission.

Les entreprises devraient chercher à s'engager dans des programmes sociaux qui
apportent des avantages economique.
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Composants de la mission
1. Clients - Quels sont les clients de l'entreprise?

2. Produits ou services - Quels sont les principaux produits ou services de l'entreprise?

3. Marchés - Où l'entreprise est-elle en concurrence?

4. Technologie - La technologie est-elle l'un des principaux aspects de l'entreprise?

5. Importance pour la survie, la croissance et la rentabilité - Est-ce que l´entreprise s'engagent-il à atteindre ses
objectifs économiques?

6. Philosophie - Quelles sont les croyances, les valeurs, les aspirations et les priorités philosophiques de l'entreprise.

7. Concept propre - Quels sont les principaux avantages concurrentiels de l'entreprise?

8. Importance de votre image publique - L'entreprise est-elle sensible aux préoccupations environnementales, sociales
et communautaires?

9. Importance de ses employés - L'entreprise considère-t-elle les employés comme un actif précieux?
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Exercice de mission

La mission définit la raison fondamentale de l'existence de l'organisation. Elle définit l'objectif central de la Société.
Elle devrait être exprimé plus que sur le produit que vous vendez, en fonction du service que vous fournissez. Elle
doit être très différencié. Vous devez ouvrir les portes. Cela doit être vraiment motivant.

Après réflexion à ce sujet, écrivez:

À quoi faisons-nous ou consacrerons-nous nos forces ?:

Quels produits (biens et/ou services) offrons-nous et à qui ?:

Où allons-nous diriger nos pas à l'avenir?:

Concrétisez les idées ci-dessus définir ou redéfinir la mission

Que fait cette mission vraiment motivante ? Ça suffit?

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Pratique de l'industrie Performance

Supérieur

Difference du
Benchmark

Fonctions internes

Présent Avenir
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Pas de benchmarking Avec benchmarking

Définir les exigences des clients
Historiquement ou par “feeling” Par la réalité du marché
Perception Évaluation objective
Peu d´adéquation Adéquation élevée

Établissement d'objectifs et d'objectifs

Manque d'approche externe Crédible et incontestable
Réactif Proactif
Suiveur Leader dans l'industrie

Productivité
Suivi des petits projets
Manque de compréhension des
forces et faiblesses
La plus faible résistance possible
Résolution de vrais problèmes / Innovation
Résultats fondées sur les meilleurs
pratiques

Avantage concurrentiel
Approche interne Plein Connaissance de la concurrence
Changement évolutif Des nouvelles idées basées sur les
Peu d'engagement meilleurs pratiques
Beaucoup d'engagement
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Exercice de vision

La vision définit l'état futur souhaité. Définit le lieu où la direction positionne l'entreprise dans trois, cinq, dix ans ou plus.

Après avoir réfléchi à cela et à la position de l'entreprise avec sa compétence, dans son industrie,
répondre aux questions suivantes :

Combien de temps la vision de l'entreprise devrait-elle être pour le type d'entreprise dans laquelle elle opère :

Quels attributs faut-il considérer dans ce scénario ?

Quelles normes devraient être respectées pour ces attributs dans le délai prescrit?

Concrétisez les idées ci-dessus et définissez ou redéfinissez la vision de l'entreprise :

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Plans fonctionnels

} Business
Plan

Marketing Plan de Plan

Plan Produit Technologique
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Présentation et plan de travail

d'un business plan

1. Mission
2. Objectifs à long terme (5 ans)
3. Besoins des clients
Start 4. Analyse concurrentielle
5. Développement de produits
et des services
6. Plan d'introduction
7. Analyse financière
8. Problèmes potentiels
9. Recommandations
10. Plan annuel
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Valorisation externe
Variables économiques, politiques et juridiques pertinentes
Changements dans les erreurs budgétaires
Comités d'action politique affectant l'entreprise
Changements politiques au sein du gouvernement (par parti ou idéologie)
Lois sur la protection de l'environnement
Croissance des niveaux d'inflation
Soutien au crédit
Niveau de subvention de l'État
Degré d'exercice des lois antitrust
Changements dans la politique monétaire et budgétaire du gouvernement
Réglementation du commerce extérieur
Programmes de relance ou d'ajustement économique

Principales questions d'évaluation de l'environnement technologique

Quelles technologies sont actuellement disponibles pour l'entreprise?
Lesquels d'entre eux sont ceux utilisés pour les produits, composants ou parties de l'entreprise?
Dans quelle mesure ces technologies sont-elles essentielles pour les produits et les services de l'entreprise?
Quelles sont les technologies de nos fournisseurs ?
Quelles technologies externes seront essentielles à l'avenir et pourquoi? Peuvent-ils être obtenu en dehors de l´entreprise ?
Quelle sera l'évolution de ces technologies ? Dans quelles entreprises sont-elles apparues?
Quel a été l'investissement dans la technologie par l'entreprise jusqu'à présent?
Quel a été l'investissement des concurrents?
Dans quelles technologies l'entreprise participe-t-elle et dans quelles technologies ne le font-elle pas?
Quels sont les produits et services de l'entreprise?
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Valorisation externe
Principales questions sur les concurrents
Quelles sont les principales forces des concurrents ?
Quelles sont les principales faiblesses des concurrents ?
Quels sont les principaux objectifs et stratégies des concurrents?
Comment les concurrents réagiraient-ils à la situation extérieure en cours?
Dans quelle mesure les concurrents sont-ils vulnérables à nos stratégies?
Dans quelle mesure sommes-nous vulnérables aux contre-attaques de nos concurrents?
Comment nos produits et services sont-ils positionnés par les concurrents?
Dans quelle mesure les concurrents entrent-ils ou sortent-ils de cette industrie?
Comment d'autres types de produits de sous-utisation affectent-ils les concurrents de l'industrie?
Quels sont les facteurs clés qui nous ont permis d'avoir notre avantage concurrentiel sur le marché?
Comment sont les relations entre les fournisseurs et les entreprises dans cette industrie?

Comment en apprendre davantage sur les concurrents pour évaluer notre avantage concurrentiel
Acheter des produits ou des services à des concurrents
Faire des visites de plantes de façon anonyme
Analyse des contrats des concurrents
Interviewer les clients qui ont acheté des produits ou des services de concurrents
Interroger les fournisseurs pour déterminer la quantité de matières premières qu'ils ont acheté
Embaucher du personnel de la compétition
Mener des entrevues téléphoniques avec les concurrents afin qu'ils puissent révéler l'information
Envoyer du personnel d'ingénierie aux conventions pour obtenir des informations techniques
Motiver les clients de base à divulguer des informations concurrentielles pertinentes
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Valorisation interne

Elle doit collecter des informations auprès de l'entreprise, de son administration, du marketing, des finances / comptabilité, production et
opérations, Recherche et Développement et Informatique.
Les facteurs clés doivent être énumérés par ordre de priorité, tout comme cela a été fait dans l'évaluation d'être en mesure de deternind
unanimement les forces et les faiblesses de l'entreprise
Ce processus permettra également aux participants ayant une méthode pour mieux comprendre leur travail, l'importance de leur ministère et
l'interaction qu'ils entreont.
L'évaluation interne aide les employés à mieux faire leur travail lorsqu'ils comprennent leur travail à d'autres domaines d'activité au sein de
l'entreprise.

Relation entre les domaines fonctionnels de l'entreprise

Le processus de planification stratégique exige une coordination efficace entre les différents domaines fonctionnels de l'entreprise tels que la
finance, le marketing, la production, etc.
Le mot le plus important est la communication
Grâce à un processus de planification stratégique, les gestionnaires de différents departements comprennent les implications qu'une décision
peut avoir dans un autre departement.
Conceptuellement, la planification de la discussion et de l'analyse théoriques pourrait être séparée. Toutefois, la fonction de planification ne
peut pas être séparée des fonctions de l'organisation: " ... L'important ce n'est pas le plan, mais la planification ... "
Le succès du plan dépend d'une combinaison appropriée des différents rôles qui jouent l'interaction des responsables de ces activités.
La transition d'une organisation à fonction unique à une organisation où ils se trouvent doit être pesée de nombreuses fonctions par
departement
Enfin l'intégration de la stratégie dans une entreprise affecte directement sa culture organisationnelle,
Il est donc important de définir la culture avant et après la planification.
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Intégration de la stratégie et de la culture organisationnelle

Nous définissons la culture organisationnelle comme un modèle de comportement d'une organisation qui a
développé au fil du temps pour résoudre leurs problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a bien
travaillé avant d'être considéré comme le point de réference pour les nouveaux membres de l'organisation.

Les produits culturels comprennent les valeurs, les croyances, les rites, les mythes, les légendes, les histoires, les
symboles, la langue, metaphores, héros/héroïnes, paradigmes, etc.

Régulièrement, les cadres peuvent être émotionnellement engagés dans la culture de leur entreprise, cela peut
entraver la gestion stratégique de deux façons fondamentales :

A. Les directives perdent souvent le sens des changements des conditions externes, car ils sont aveuglés en raison
de leurs fortes croyances.
B. Lorsqu'une culture organisationnelle a fonctionné efficacement dans le passé, la tendance naturelle est de
recourir à nouveau aux mêmes éléments de cette culture à l'avenir, même en période de changement et de
développements stratégiques importants.

Le défi de la planification stratégique aujourd'hui est d'être en mesure d'apporter des changements à la
culture organisationnelle et à l'esprit des individus, nécessaires pour soutenir la formulation, la mise en
œuvre et l'évaluation des stratégies.
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Responsabilité Social des Entreprises (RSE)

Reconnaissance et intégration des préoccupations sociales, laborales, environnementales

et du respect des droits de l'homme dans la gestion et le fonctionnement des Entreprises.

Emploi
Société
Entreprise

Droits de
Environ
l´homme
nement
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HP Boise, Idaho

HP Guadalajara, Mexique
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Synthèse
• L´Entreprise de manufacture (« A »)- Construirait une usine sur le terrain
de Hewlett Packard, à côté de la nouvelle usine d’imprimantes, de
manière à ce que les boîtiers en plastique des imprimantes à impact
linéaire soient livrés directement sur le site de production.
• Hewlett Packard achèterait les boîtiers en plastique de l’imprimante à
impact de ligne uniquement à l´entreprise A. Arrangement spécial
• L'accord spécial précisait que les conditions relatives à la location du
terrain dans lequel l´entreprise A établissait une boutique, l'exclusivité de
l'accord commercial entre les deux entreprises et des options
supplémentaires, telles qu'une option d'achat de HP après 15 ans
d'exploitation de la nouvelle usine