Stratégie corporative

entrepreneuriale
Gestion stratégique de projets
Adolfo López
CONTENU
1. Objectifs

2. Concept de stratégie corporative

Déclarations corporatives
3. Types de stratégies corporatives
Stratégies de croissance
Stratégies de stabilité
Stratégies de renouvellement
4. Outils de définition des stratégies corporatives
Outils pour l’application de stratégies dans l’entreprise
La méthodologie SWOT-CAME
Les matrices d’action
Le modèle CANVAS
5. Résumé

6. Bibliographie
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Objectifs La déclaration de mission doit déterminer en quoi l’entreprise

se différencie de la concurrence et délimiter les possibilités
• Comprendre ce qu’est une stratégie corporative d’activités futures de l’entreprise. Elle doit être facile à
comprendre, ne pas être générale, être courte, puissante et
• Connaître les types de stratégies corporatives.
mémorable.
• Connaître les outils de définition des stratégies
corporatives dans l’entreprise. b. Vision
C’est la déclaration de ce que l’on veut être en tant
Concept de stratégie corporative qu’entreprise, de ce que l’on veut réaliser d’une manière
qui soit cohérente avec sa mission. C’est l’aspiration que
La stratégie corporative est ce qui détermine les secteurs l’on a en tant qu’organisation.
d’activité dans lesquels une entreprise opère ou souhaite Une bonne déclaration de vision doit :
opérer et les objectifs qu’elle veut atteindre en y participant.
• Définir à quoi ressemblera l’entreprise dans quelques
Elle repose sur les objectifs et la mission de l’organisation, années et quels seront les principaux objectifs à long
ainsi que sur le rôle que chaque unité opérationnelle jouera terme.
au sein de l’entreprise.
• Déterminer comment l’entreprise souhaite être
reconnue sur le marché.
• Être positive et motivante, afin que les membres de
Types de stratégies organisationnelles
l’entreprise la suivent et y croient ; dans le même temps,
être réaliste, afin qu’elle soit réalisable.
Niveau Corporation
c. Valeurs
corporatif multi-entreprises
Il s’agit des qualités appliquées à une entreprise et qui
sont généralement celles que l’entreprise offre par son
Niveau Unité commerciale Unité commerciale Unité commerciale comportement.
entrepre- stratégique 1 stratégique 2 stratégique 3
neurial
Les valeurs sont les croyances qui guident les décisions et
les comportements de l’entreprise, avec lesquelles elle forge
Niveau Recherche et Ressources sa personnalité publique, qui détermine son image en tant
Production Marketing Finances
fonctionnel développement humaines qu’entreprise.
Figure 1. Types de stratégies organisationnelles. Il n’est pas possible d’établir un guide de valeurs à respecter ;
chaque entreprise doit définir les valeurs qui la caractérisent.
La stratégie corporative est déterminée et délimitée par les Des exemples de valeurs sont : l’ambition, la dignité, l’effort,
déclarations stratégiques corporatives, qui définissent ce en l’honnêteté, l’intégrité, la prudence, la solidarité.
quoi l’entreprise croit et comment elle pense, formant en fin
de compte la base sur laquelle l’organisation est construite. La seule recommandation, en ce sens, est de ne pas s’engager
sur plus de 3 ou 4 valeurs, mais seulement sur celles que
L’importance des déclarations stratégiques dans une l’on souhaite réellement prendre en compte pour définir le
entreprise réside dans le fait qu’elles unissent un groupe de tempérament de l’entreprise.
personnes autour d’une philosophie d’action commune,
où les avantages économiques de l’entreprise résultent du
fait que l’équipe dispose d’un solide réseau de valeurs et de Types de stratégies corporatives
croyances partagées.
Stratégies de croissance
Déclarations corporatives On parle de stratégie de croissance lorsqu’une entreprise
Les déclarations stratégiques corporatives sont : la mission, élargit le nombre de marchés qu’elle dessert ou de produits
la vision et les valeurs. qu’elle propose, soit par le biais de ses lignes d’activité
existantes, soit en en lançant de nouvelles.
a. Mission
Elle est la raison de la création de l’entreprise, elle détermine Les conséquences d’une stratégie de croissance peuvent être
sa raison d’être et donne un sens aux efforts d’un groupe une augmentation du chiffre d’affaires, du nombre de salariés
humain. ou de la part des ventes de l’organisation.
Une bonne mission doit répondre aux questions suivantes : La croissance organisationnelle peut s’appuyer sur quatre
• Qui sommes-nous ? types de stratégies différentes :
• Que recherchons-nous ?
• Pourquoi sommes-nous ici ?
• Quelle est notre contribution à la société dans son
ensemble ?

1. Concentration
On parle de croissance concentrative lorsqu’une
entreprise se concentre sur son principal secteur
d’activité, en augmentant le nombre de produits qu’elle
propose ou en essayant d’accroître le nombre de
marchés qu’elle dessert avec son secteur d’activité.
2. Intégration verticale
La croissance par l’intégration verticale implique une
décision de l’entreprise de remonter ou de descendre
la chaîne de distribution, ou les deux.
Ainsi, pour une entreprise de supermarchés,
l’intégration verticale consisterait à investir dans une
usine de production de viande pour fabriquer ses
produits à base de viande, ce qui constituerait une
« intégration vers le haut ».
Pour un fabricant de téléphones mobiles, il s’agirait de
créer une franchise de magasins de téléphones mobiles,
une « intégration en aval » en raison de sa plus grande
proximité avec l’acheteur final.
En revanche, une entreprise de distribution en gros peut
envisager de faire les deux, afin d’être plus proche de
l’acheteur et de fabriquer des produits qui répondent à
ses attentes.
3. Intégration horizontale
La croissance par intégration horizontale se fait par le
biais d’alliances ou d’accords avec des concurrents afin
d’offrir des produits ou des services plus attrayants ou de
compléter les différents besoins liés à la consommation
d’un produit.
Ce type d’intégration attire souvent l’attention des
autorités de la concurrence, dans la mesure où il
pourrait entraîner une contraction de la concurrence.
4. Diversification
La croissance par la diversification peut se produire de
deux manières, liées ou non.
La diversification connexe consiste pour l’entreprise
à s’allier à des sociétés opérant dans des secteurs
différents mais connexes.
La diversification non liée se produit lorsque l’entreprise
s’allie à d’autres entreprises dans des secteurs différents
Stratégies de stabilité
Il s’agit de stratégies dans lesquelles l’entreprise s’en tient à son
activité actuelle, c’est-à-dire qu’elle s’y maintient et l’approfondit
en vue d’une spécialisation et de compétences accrues.
Ce type de stratégie ne produit généralement pas de
croissance, mais la fidélité des clients peut constituer la base
d’une activité très rentable.
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Stratégies de renouvellement
Les stratégies de renouvellement sont celles qui sont proposées
pour résoudre une situation négative de l’organisation, qui
se matérialise par des pertes importantes dans ses comptes
d’exploitation.
Les principales stratégies de renouvellement sont :
1. Rationalisation
Il s’agit d’une stratégie de renouvellement à court
terme, utilisée lorsque les problèmes ne sont pas très
complexes.
Cette stratégie consiste pour l’organisation à stabiliser
ses opérations, à revitaliser ses ressources et ses
capacités et à se préparer à être à nouveau compétitive.
L’approche de la direction pour résoudre la situation
est orientée vers deux objectifs : la réduction des coûts
et la restructuration des opérations de l’organisation.
De nombreuses stratégies de rationalisation sont
des stratégies de réduction des coûts qui permettent
à l’entreprise, grâce aux ressources économisées,
de développer des actions qui la placent dans une
meilleure position concurrentielle.
2. Récupération
Ce sont les stratégies utilisées face à des problèmes
plus graves qui nécessitent des solutions plus radicales.
Les objectifs de leur solution sont les mêmes que ceux
de la stratégie de rationalisation, de réduction des coûts
et de restructuration des opérations organisationnelles,
mais les mesures prises sont plus radicales et agissent
sur les deux.
Outils de définition des stratégies
corporatives
Les méthodes de détermination des stratégies corporatives
sont diverses et donnent lieu à un grand nombre d’alternatives
stratégiques, qui sont fondamentales pour la performance des
organisations.
Outils pour l’application de stratégies dans
l’entreprise
Certains outils utilisés pour l’application de stratégies
corporatives sont mentionnés dans ce qui suit :
La méthodologie SWOT- CAME
Il s’agit d’un complément à l’analyse SWOT, dans laquelle les
variables internes (forces et faiblesses) sont croisées avec les
variables externes (menaces et opportunités) pour donner lieu
à des alternatives stratégiques basées sur les quatre lettres de
l’acronyme CAME : corriger, anticiper, maintenir et exploiter.

Exploiter les opportunités. Il s’agit de tirer parti des
opportunités offertes par l’environnement avec les différentes
forces concurrentielles dont dispose l’entreprise. De ce
croisement découlent les stratégies offensives qui constituent
généralement le principal avantage concurrentiel de
l’entreprise, son positionnement différenciateur sur le marché
et, très souvent, sa promesse de communication.
Maintien des forces. Il s’agit de l’examen et de l’amélioration
des atouts concurrentiels, afin de faire face aux situations
menaçantes de l’environnement.
Il s’agit de stratégies offensives, dans lesquelles l’entreprise
dispose d’un atout ou d’un avantage concurrentiel qu’elle ne
veut pas perdre.
Corriger une faiblesse. Lorsqu’une opportunité peut être
saisie, mais qu’une faiblesse doit être corrigée pour être
réalisée, il s’agit d’une situation.
l s’agit de stratégies de réorientation, car elles consistent à
modifier les ressources ou les capacités les plus faibles de
l’organisation pour en faire des atouts.
Anticiper une menace. Une fois que les risques susceptibles
de survenir dans l’activité sont connus, il faut y faire face,
en améliorant ou en modifiant les points faibles afin qu’ils
ne s’aggravent pas et, dans la mesure du possible, qu’ils
disparaissent, ce qui contribue à accroître la compétitivité de
l’organisation. Il s’agit de stratégies de survie
Les matrices d’action
L’action sur la stratégie corporative d’une entreprise ayant
plusieurs branches d’activité peut être menée à l’aide d’outils
simples, car ils ne traitent que deux variables, mais ils sont
très efficaces dans la prise de décision stratégique.
a. Matrice BCG (boston consulting group)
Cette matrice, un portefeuille de produits ou un portefeuille
d’entreprise, fournit un cadre permettant de comprendre les
différents domaines d’activité et aide à hiérarchiser l’affectation
des ressources disponibles.
La matrice BCG, élaborée par le Boston Consulting Group,
indique que les secteurs d’activité d’une entreprise peuvent
être évalués sur la base de sa part de marché (élevée ou faible)
et du niveau de croissance attendu du marché sur lequel elle
est positionnée (élevé ou faible), et récompensés en fonction
de sa position concurrentielle.
Chacune des lignes d’activité est évaluée au moyen d’une
analyse SWOT, puis classée dans l’une des quatre catégories
suivantes :
Vedettes / Stars : haute part de marché/faible taux de
croissance attendu.
Vaches à Lait : haute part de marché/faible taux de croissance
attendu.
Stratégie corporative entrepreneuriale | 5
Dilemmes : faible part de marché/haut taux de croissance
prévu.
Poids Morts : faible part de marché/fauble taux de croissance
prévu.
Figure 2. Types de stratégies organisationnelles.
Matrice du portefeuille de produits. La matrice du
portefeuille de produits a des implications stratégiques et
les actions recommandées pour chacune de ces catégories
sont :
Stars : investissant massivement pour profiter de la croissance
du marché et maintenir leur part de marché élevée, les stars
deviennent des vaches laitières à l’avenir, lorsque leurs
marchés arrivent à maturité et que la croissance des ventes
stagne.
Vaches à Lait : « traire » ces produits, autant que possible, est
la décision à prendre par la direction, en limitant tout nouvel
investissement et en utilisant les importantes liquidités qu’ils
génèrent pour investir dans des produits situés sur des marchés
à fort taux de croissance : stars et dilemme (ou d’inconnus).
Poids morts : ces produits devraient être vendus ou liquidés
parce qu’ils se trouvent sur des marchés dont la croissance
attendue est faible et que leur part de marché est également
faible.
Dilemme : il s’agit de la décision la plus complexe pour la
direction ; une analyse approfondie devrait conduire à vendre
certains de ces produits ou lignes d’activité et à protéger
d’autres lignes d’activité pour en faire des vedettes.
b. Matrice d’Ansoff
Elle permet de visualiser les options de développement,
en fonction de l’offre et des marchés sur lesquels elle
opère.
Sur la base de ces deux axes (offre de produits ou
catalogue et marchés), elle distingue ce qui est actuel de
ce qui pourrait être nouveau, ce qui donne lieu à quatre
alternatives :
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PRODUITS Le modèle CANVAS

ACTUELS NOUVEAUX Il s’agit d’un outil graphique utilisé pour proposer un
nouveau modèle d’entreprise ou pour documenter un
PÉNÉTRATION DÉVELOPPEMENT DE modèle existant.
ACTUELS
DU MARCHÉ NOUVEAUX PRODUITS
MARCHÉS

La description d’un modèle d’entreprise indique comment

l’organisation crée, fournit et capture de la valeur.
NOUVEAUX DÉVELOPPEMENT DE DIVERSIFICATION
NOUVEAUX PRODUITS Il s’agit d’un modèle cause à effet, dans lequel :

• Sur la base des ressources clés, une série d’activités avec

Figure 3. Matrice d’Ansoff
une certaine structure de coûts est développée.
• Le développement d’activités, en coopération avec des
Pénétration du marché. Augmenter la part des ventes sur les partenaires clés, permet de faire une proposition de
marchés actuels avec les produits actuels. valeur à des segments de clientèle.
Développement de produits. Augmenter les ventes en • Les clients sont touchés par les bons réseaux (chaînes de
développant de nouveaux produits sur les marchés existants. communication), ce qui permet d’entretenir une relation
avec les acheteurs et de générer des recettes qui,
Développement du marché. Atteindre de nouveaux marchés, compte tenu de la structure des coûts, engendreront
souvent géographiques, avec les produits existants de des bénéfices.
l’entreprise. Parte- Activité clé Proposi- Relations Segments
naires tion de clients de client
Diversification. Planifier la croissance par l’incorporation de
clés valeur
nouveaux produits sur de nouveaux marchés.
Ressource Chaînes
clé
C. Matrice de McKinsey
Également appelée General Electric, elle met en relation Structure des coûts Sources de revenus
deux paramètres : le niveau de l’avantage concurrentiel
et le degré d’attractivité du secteur.

On parle d’avantage concurrentiel lorsque l’on dispose Figure 5. Modèle CANVAS

d’atouts qui permettent d’offrir au marché des produits
ou des services appréciés par le client.
L’attractivité du secteur est déterminée par de nombreux
facteurs, mais la rentabilité qu’il offre et son degré de
croissance sont des valeurs à mesurer.
La combinaison de ces deux paramètres, selon cette matrice,
donne jusqu’à 9 alternatives stratégiques :
• Dans trois de ces alternatives, la recommandation est
d’investir.
• Dans trois d’elles, la recommandation est de protéger.
• Dans deux d’elles, la recommandation est de récolter.
• Dans une d’elles, la recommandation est d’abandonner.
Résumé
La stratégie corporative détermine les secteurs d’activité
dans lesquels l’entreprise est positionnée et l’objectif à
atteindre dans chacun d’entre eux, en fonction de la mission,
de la vision et des valeurs de l’organisation.
Il existe trois grands types de stratégies corporatives dans
l’entreprise : la croissance, la stabilité et le renouvellement ;
elles peuvent être développées de multiples façons, qui sont
définies par l’utilisation de différents outils qui aident les
gestionnaires dans leur prise de décision. Il s’agit notamment
de la matrice SWOT-CAME, de la matrice BCG, McKinsey,
Ansoff et du modèle CANVAS, le plus récent d’entre eux.

Position de l’entreprise
Haute Moyenne Basse Bibliographie
Attractivité de l’entreprise
Basse Moyenne Haute

Investir Investir Protéger 1. Coulter, M. Robbins,S., (2018): Administración.

Pearson. Mexico.
2. Guerras Martin, L.A., Navas López, J.E., (2016):
Investir Protéger Récolter Fundamentos de Dirección Estratégica de la
Empresa. Thomson Reuters. Navarra.
3. Iborra, M., et al (2018): Fundamentos de Dirección
Protéger Récolter Abandonner de Empresas. Paraninfo. Madrid.
4. Rodero, J.A., (2019): Estrategia Empresarial
Práctica. Ra-Ma Editorial. Madrid.
Figure 4. Matrice de McKInsey