537f5e66115d1 PDF

Universit Abdelmalek Essadi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

NationalSchoolofManagementTANGER
DCESS : Finance Audit et Contrle

de gestion
Thme de la prsentation:
LECOLEDE
LADECISION
Anne
Anne Universitaire
Universitaire 2009-2010
2009-2010
Table des matires
Introductiongnrale..........................................................3
1repartie:Gnralitssurlcoledeladcision..............4
I.
LESCONCEPTSDEBASE........................................................4
1.
2.
3.
4.
5.
II.
Dfinitiondeladcision..............................................................4
Lestypologiesdedcision...........................................................5
Leprocessus.................................................................................7
Leprocessusdedcision..............................................................8
Larationalit................................................................................8
CONTEXTEHISTORIQUE ETORIGINEDELCOLEDELA
DCISION.....................................................................................................8
2mpartie:Lesauteursdeladcision...........................10
I.
LORIGINE:CHESTERBERNARD(18861961,USA)..............10
1.
Biographie...................................................................................10
2.
Lapport.......................................................................................10
II. HERBERTALEXANDERSIMON ...........................................11
1.
Biographie...................................................................................11
2.
Lapport.......................................................................................14
III. R.M.CYERTETJ.G.MARCH ............................................25
1.
Biographie...................................................................................26
2.
Lapport......................................................................................26
Conclusion.........................................................................35
2010
ECOLE DE LA DECISION
2010
Introduction gnrale
Lorganisation est compose dun ensemble dacteurs qui
ont des missions et des tches diffrentes. Ces personnes sont
souvent confrontes des problmes pour lesquels il faut
trouver une solution. Tous ceux qui ont des responsabilits de
direction
sont
la
plupart
du
temps
occups
prendre
quotidiennement un grand nombre de dcisions diverses. Ceci

nous fait penser que la prise de dcision est lacte le plus
important dans la conduite des organisations. Mais cet acte
nest pas facile, il ncessite des tudes et des analyses pour
aboutir des rsultats pertinents et efficaces. Donc on peut voir
une organisation comme un lieu o se prennent des dcisions.
Par ailleurs, le dcideur ne doit pas compter seulement sur
son
exprience,
il
besoin
dun
certain
nombre
de
connaissances thoriques. En effet, la thorie des organisations

nous fournit un corpus important sur la prise de dcision.
Dans ce sens, nous allons prsenter, dune manire
sommaire, ce corpus de la faon suivante :
Dans une premire partie nous mettons laccent sur le
contexte historique de lcole de la dcision ainsi que sur
certains concepts de base, et dans la seconde partie nous
tudions lapport des thoriciens fondateurs de lcole.
2010
1re partie : Gnralits sur

lcole de la dcision
I.
LES CONCEPTS DE BASE

Avant
dentamer
ltude
de
la
dcision
dun
point
de
vue
organisationnel, il convient tout dabord, dnoncer certains concepts de

base, savoir :
La dcision ;
Les typologies de dcision ;
Le processus ;
Le processus de dcision ;
La rationalit.
1. Dfinition de la dcision :
Selon le Dictionnaire Larousse :
La dcision est lacte par lequel quelquun dcide ou se dcide .
Ainsi le verbe dcider est :
Avoir la responsabilit du choix ;
Prendre une rsolution ;
Choisir comme objectif quelque chose ;
Se prononcer sur quelque chose .
Daprs Wikipdia :
La dcision est conue comme : le fait d'effectuer un choix lors de
la confrontation un problme afin de le rsoudre .
Selon le dictionnaire encyclopdique :
Dcider est dterminer ce quon doit faire, se prononcer sur et

trancher dune manire dfinitive, prendre un parti, une rsolution.
Dcision : cest la qualit de quelquun qui nhsite pas et qui prend

nettement parti, qui ne change pas de rsolution.
En analysant les diffrentes dfinitions prsentes ci-dessus, on
constate que celles-ci convergent, plus ou moins, vers un certains nombre
de concepts savoir : action, qualit, partition, opinion, choix, rsolution,
objectifs, etc.
Ces lments nous permettent davoir une vision densemble sur la
dcision en pouvant dire que Cest lacte par lequel un ou des dcideurs
oprent un choix entre plusieurs options permettant une solution
satisfaisante un problme donn.
2. Les typologies de dcision

On distingue des nombreuses dcisions qui sappliquent des
problmes diffrents, elles comportent la fois des lments quantifiables
et des facteurs qualitatifs. Ces dernires peuvent tre rparties selon
plusieurs classifications de dcisions qui dpendent du critre retenu.
a. Classification selon lincertitude ou le risque
Avant de prendre une dcision, il convient den valuer le risque au niveau
de ses consquences. Les rsultats dpendent souvent dvnements
survenants dans lenvironnement.
Selon cette optique, on distingue 3 types de dcisions :
Dcision certaine : Les rsultats sont connus lavance, et le

risque est nul. Le responsable peut considrer quil connat avec
une certitude suffisante ltat de la nature dans lequel il doit
prendre une dcision. Autrement dit, il considre lavenir comme
certain et estime qu une dcision donne correspond un seul
2010
rsultat connu sans ambigut. , lentreprise matrise toutes les

variables qui interviennent.
Dcision alatoire : Lentreprise arrive connatre les diffrentes

ventualits et associer une probabilit chacune, donc le
risque est mesur par des probabilits.
Dcision incertaine : Lentreprise narrive pas matriser ou

probabiliser toutes les variables, le risque ne peut tre mesur.
b. Classification selon lobjet
Par rapport lobjet sur lequel porte la dcision, on retrouve souvent

une classification fonctionnelle :
Dcision de production ;
Dcision dapprovisionnement ;
Dcision technique ;
Dcision commerciale ;
Dcision financire.
c. Classification selon limportance du problme trait :
Cest une classification des dcisions selon le niveau du problme
traiter et a t introduite par Igor ANSOFF en 1960, ce classement est
devenu clbre en distinguant trois trois niveaux hirarchiques de
dcisions qui doivent tre prises dans une entreprise: les dcisions
oprationnelles, les dcisions administratives (tactiques) et les dcisions
stratgiques. On parle galement du modle pyramidal car elles sont
classes sous la forme dune pyramide.
2010
2010
Les dcisions stratgiques concernent les dcisions long terme

puisquelles conditionnent la manire dont lEntreprise va se
positionner sur un march de manire retirer le maximum de profit
des ressources quelle mobilise. il sagit de dfinir la manire dont
lentreprise va sinsrer dans son environnement.
Les dcisions administratives ou tactique doivent alors permettre de

dfinir comment les ressources de lEntreprise doivent tre utilises
pour parvenir raliser les objectifs dfinis dans le cadre des
dcisions stratgiques. Il sagit alors dorganiser la collecte et
laffectation des ressources matrielles, humaines, financires et
technologiques au sein de lEntreprise. (Ex. : dcision dorganiser
des formations pour les salaris, de rorganiser une usine).
Les dcisions oprationnelles sont trs court terme, sappliquent

dans le cadre de la gestion courante de lEntreprise et concernent
lutilisation optimale des ressources alloue dans le cadre du
processus productif de lEntreprise (gestion des stocks, gestion de la
production).
d. Classifications selon les intervenants

On peut distinguer galement les dcisions individuelles des
dcisions collectives. Pour les premires, une personne effectue le choix.
Quant aux secondes, plusieurs individus participent lopration.
3. Le processus
Selon
Tabatoni : un
processus
est
un
systme
dactivit
squentielles, le systme lui-mme est un ensemble dlments

interdpendants dots dune structure .
7
4. Le processus de dcision
Par juxtaposition des deux dfinitions prcdentes : Le processus de

dcision semble tre lensemble des tapes interdpendantes
aboutissant llaboration dun choix dune solution un problme.
5. La rationalit
En sciences humaines et sociales et en conomie : La rationalit

caractrise une conduite cohrente, voire optimale par rapport aux
buts de lindividu.
II.
CONTEXTE HISTORIQUE ET ORIGINE DE LCOLE DE LA

DCISION
La thorie de la dcision, qui consiste ltude formelle de la prise de

dcision et des choix optimaux en rpondant des problmes
organisationnels, est ne durant la seconde guerre mondiale, de
lintrt de certains chercheurs en mathmatiques et en statistiques
pour la stratgie militaire, notamment les tudes menes par larm
britannique dans le cadre de linstallation des systmes radars et les
efforts de dcodage du code secret des communications allemandes.
en 1940 : la recherche oprationnelle (RO) apparat en Angleterre et puis
aux USA des fins de recherches militaires : il sagissait pour le royaume
uni dutiliser au mieux ses moyens militaires, lpoque, insuffisants
(avions, forces antiariennes (D.C. A.), moyens maritimes. L'ide
fondamentale tait de mettre autant de soin dans l'emploi des moyens
qu'on en avait mis pour les concevoir et les construire. On peut estimer
que Babagge fut l'initiateur de cette science applique , il tait un brillant
2010
2010
tudiant l'universit de Cambridge ,savant universel, professeur de
mathmatiques Cambridge
Lindniable succs de la RO organiser les activits militaires

des allis accrditera lide que la prise de dcision est un
phnomne qui peut tre tudi de faon scientifique, et donc Aprs
la guerre, la recherche oprationnelle s'introduit dans le monde des
affaires, l'objectif tant d'organiser, produire, stocker et vendre de
faon optimale.
Entre la fin des annes 40 et le dbut des annes 50 plusieurs
contributions vont voir le jour pour :
la programmation linaire : fonde et dveloppe par dantzig,
un
mathmaticien
Amricain
qui
apport
les
outils
ncessaires de rsolution de problme.

la thorie des jeux cre par Von Neumann elle s'applique aux
problmes conomiques ou militaires dans le but de prendre une
dcision eu lgard de multiples paramtres (d'optimiser une
production, un bnfice, face une concurrence; de s'opposer
(militairement) efficacement un adversaire; de matriser, dans
la mesure du possible, les phnomnes naturels (mtorologie,
sismes, ...).
la thorie de la dcision ;
Les premiers pas de cette cole sont dus aux travaux de Chester
BARNARD en 1938 dans son livre The Functions of the Executive , Ainsi,
les propositions que cet auteur avait esquisses partir de son exprience
de praticien vont tre, sept ans plus tard, traduites sous une forme
9
2010
scientifique par H. A. SIMON dans son livre publi en 1945 et intitul :
Administrative Behavior (Comportement Administratif). Ce qui a
marqu
le
dbut
du
dveloppement
dune
vritable
thorie
administrative de la dcision .
Toutefois, cest avec lintroduction du nouveau paradigme de la
rationalit (concept de rationalit limite) par SIMON quon commence
parler vraiment dune cole de prise de dcision . Et finalement, J. G.
MARCH et R. M. CYERT vont joindre SIMON dans cette cole en adoptant le
mme concept.
2m partie : Les
auteurs de la dcision
I.
LORIGINE : CHESTER BERNARD (1886-1961, USA)

1. Biographie :
Il poursuit ses tudes luniversit de Harvard, Il entre au
service de la compagnie de tlphone Bell en 1909 pour assumer la

prsidence de l'entreprise l'ge de 41 ans.
Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer la prsidence de la
Fondation Rockefeller jusqu'en 1952.
Sa bibliographie comprend 37 articles et un livre,The Functions
of the Excutive, publi en 1938 par l'universit Harvard. C'est ce
livre qui runira une grande part de ses ides sur la gestion.
2. Apport :
Barnard tudie le rapport entre lorganisation formelle et
lorganisation informelle. Il suggre en effet que les eux sont
forcment juxtaposs suite la complexit de la dimension humaine
dans toute organisation.
10
En
outre,
il
conoit
lorganisation
2010
comme
tant
une
coordination dactions coopratives , donnant ainsi une nouvelle

vision la variable humaine dans lorganisation.
De ce fait, les ides avances par lauteur se rsument comme suit :
La ncessit de la dimension informelle tous les niveaux et

particulirement
celui
de
la
direction,
cur
de
la
communication organisationnelle ;
La communication, tissu connectif de lorganisation, dtermine

les modes de coordination des actions, permet de partager les
fins communes. Elle est doue dautorit ;
Lautorit dfinit linfluence dun sujet sur les dcisions dun

autre, et ne concide donc pas avec la hirarchie.
En somme, le rle du dirigeant devient le contrle dlibr,
conscient et spcialis des considrations dont lexamen donne lieu

aux divers choix des membres de lorganisation.
Ainsi, le dirigeant doit crer le rseau de communication
ncessaire et choisir les objectifs de lorganisation. Cette pense
laisse apparatre dune faon implicite la notion de dcision du libre
arbitre en fonction dintrts individuels ou entrepreneuriaux
II.
HERBERT ALEXANDER SIMON

1. Biographie :
Herbert Simon est n en 1916 dans le Wisconsin. Son pre
ingnieur dans le domaine de l'lectricit avait fait des tudes

Darmastad en Allemagne avant d'migrer en 1903 aux tats-Unis.
Simon fut trs jeune introduit l'ide que le comportement humain
pouvait tre tudi scientifiquement, par le plus jeune frre de sa
mre, Harold Merkel, qui tudiait l'conomie l'Universit du
Wisconsin Madison. Il entra en 1933 l'Universit de Chicago o il
tudia les sciences sociales et les mathmatiques notamment sous
11
2010
l'gide d'Henry Schultz un conomtre spcialiste de l'conomie
mathmatique. Ces tudes le conduisirent s'intresser au domaine
de la prise de dcision dans les organisations qui devint le sujet de sa
thse en science politique qu'il soutint en 1943 l'Universit de
Chicago. A Chicago, il a tudi la science politique sous la direction
d'Harold Lasswell et de Charles Edward Merriam et comme eux, il a
subi l'influence de Graham Wallas, un professeur de la London School
of Economics qui ds 1908, avait soulign l'importance de la
psychologie
et
des
institutions
dans
le
domaine
politique
et
conomique. Parmi ceux qui l'influencrent, Simon cite galement

l'conomiste Richard T. Ely, Norman Angell, l'auteur du livre The Great
Illusion et Progress and Poverty d'Henry George.
De 1939 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche
l'universit de Californie (Berkeley), puis il enseigna la science
politique l'Illinois Institute of Technology
Il fut de 1943 1949, professeur de science politique dans une
universit de lIllinois. Le livre quil publia en 1947 Administrative
behavior eut un grand succs aux Etats-Unis. Il devint professeur
lUniversit Carnegie Mellon de Pittsburgh en 1949, dabord
dadministration jusquen 1961, puis dadministration et de psychologie
jusquen 1965, enfin de psychologie et de Computer Science.
H. A. SIMON, outre des activits de conseil auprs de nombreuses
organisations, a t notamment prsident du Conseil des Etats-Unis
pour la Recherche en Science Sociale (1961-1965) et prsident du
dpartement Behavioral Science du Conseil pour la Recherche
Nationale (N.R.C.) (1968-1970).
En 1978, le milieu des conomistes avait t surpris lannonce
de lobtention de H. A. SIMON du Prix Nobel dEconomie, car il avait
relativement peu publi . En fait, jusqu lanne 1970, il a crit plus de
300 papiers de recherche, articles et livres portant sur des domaines
trs varis. Ainsi, ct des parties de son uvre reconnues par les
conomistes, une multitude dautres travaux lui avaient dj valu le Prix
de lAssociation Amricaine de Psychologie (1969), le Prix de
12
lAssociation Amricaine dInformatique (1970) et le Prix de lAssociation

Amricaine de Science Politique (1971).
Ses publications touchent, nous lavons dit, des domaines trs
varis, on peut citer titre dexemple :
La science politique et ladministration publique : Public administration
(1950), Mesure et observation du pouvoir politique (1953), etc.
Les organisations et certaines problmes de management : Analyse des
promotions du personnel (1951), La rmunration des cadres (1957),
Le concept de but dans une organisation (1964), etc.
Les mathmatiques: Thorie des servo-mcanismes appliqu ltude
du contrle de production (1956) etc.
La logique : Logic theory machine (1956), Heuristic problem solving
(1958), etc.
Les ordinateurs : Un programme qui simule la pense humaine (1961),
Ordinateurs en psychologie (1963), etc.
La psychologie et la science du comportement : Inter-raction dans les
groupes sociaux (1952), Un modle de comportement de choix
rationnel (1955), etc.
Lconomie gnrale et dentreprise : Cadre pour une thorie de la firme
(1954), Nouveaux dveloppements dans la thorie de la firme (1962),
etc.
Toutefois, ses ouvrages les plus marquants et qui rsument
relativement son uvre restent les suivants : Administrative behavior
(1947), Organizations (1958), The new science of management
decision (1961), The science of the artificial (1969) et Models of
bounded rationality (tomes 1 et 2 en 1982, tome 3 en 1997). Par ailleurs,
parmi ses articles, on peut citer :
Theories of decision making in economic and behavioral science,
American Economic Review, 1949;
A behavioral model of rational choice, Quarterly Journal of
Economics, 1955;
13
2010
Rational choice and the structure of the environment, Psychological

Review, 1956;
The structure of ill-structured problems, Artificial Intelligence, 1973;
From substantive to procedural rationality, Cambridge University
Press, 1976.
A travers toutes ses publications, on peut relever la problmatique

fondamentale de H. A. SIMON qui est dexpliquer comment les dcisions
se prennent rellement dans les organisations. Il a essay dtudier
toutes les implications (psychologiques, organisationnelles, logiques, )
de sa thorie de la dcision. Ce qui nous amne sinterroger sur le point
de dpart et la mthode qua choisi SIMON pour btir sa thorie. Cest ce
qui fera lobjet du point qui suit.
2. Apport :
Depuis ses premiers ouvrages sur la gestion des services
municipaux en 1937 jusqu la publication du tome 3 de Models of
Bounded Rationality [1997], le fil conducteur de loeuvre de Simon,
consiste sinterroger sur la manire dont les tre humains prennent
leurs dcisions. Tout au long de sa carrire. Simon va dcliner cette
question principale autour de trois axes de rflexion.
Le premier axe porte sur la question de la notion de rationalit

limite des agents telle que la conoit Simon.
Le deuxime axe, que lon trouve dans les premiers travaux de

Simon et qui continuera faire lobjet de nombreuses
publications, concerne le rle de lorganisation dans la prise de
dcision.
14
2010
2010
Le troisime axe dans lequel on trouve que H. Simon a
dcompos le processus de dcision en trois tapes essentiels
intitul IMC (Intelligence, Modlisation, Choix).
Le quatrime axe porte sur le dveloppement de typologie de

dcision par H.Simon en distinguant les dcisions
programmes et non programmes.
Larationalitlimite
Dabords on
va sattacher exposer la notion de rationalit
humaine des agents telle quelle a t conue par SIMON, ensuite cette
rflexion
dbouchera,
notamment
sur
le
concept
de
rationalit
procdurale, concept qui permet de rendre compte de la manire dont les

individus prennent leurs dcisions.
H.A.SIMON a expos sa thorie de la dcision pour la premire fois et
sous une forme presque acheve, en 1947, dans son livre Administrative
behavior ; il la construite en appliquant la thorie psychologique du
comportement lorganisation et lconomie.
Il considre que si lon veut analyser le vrai processus de prise de dcision
chez lhomme, il faut supporter la fois que lhomme nest ni trop
rationnel
ni trop affect par lenvironnement, c'est--dire que cest la
notion de rationalit limite qui joue un rle central dans la rflexion de

Simon.
Cette notion de rationalit limite comporte deux aspects :
Dune part elle signifie que les tres humains sont rationnels
puisquils peuvent expliquer, la plupart du temps, les dcisions
quils prennent
15
Dans
une
dfinition
large
2010
de
la
rationalit,
pratiquement tout comportement humain est rationnel.

Les gens ont des raisons pour faire ce quils font, et, si on
les interroge, ils peuvent donner leur avis sur ce que se
sont ces raisons [Simon 1991b, p. 1].
Dautre part cette rationalit est limite parce que les individus
commettent des erreurs de jugement et natteignent pas toujours

les buts quils se sont fixs.
() Dire quil y a des raisons aux actions des gens

signifie quil y a une connexion entre les actions et les
buts (valeurs, fonction dutilit) que les gens ont. Les
actions augmentent la possibilit que quelques-uns de ces
buts soient atteints. Toutefois, mme dans ce que nous
pouvons appeler un comportement rationnel, il peut y
avoir de rels carts entre laction et la ralisation du but
[Simon 1991b, p. 1].
H.A.SIMON relve que la rationalit des dcisions nest pas du tout
complte dans la ralit. Elle a des limites pratiques qui dpendent des
hommes, des buts viss et des caractres de lenvironnement.
Une dcision dans la vie relle comprend quelques

buts ou valeurs, quelques faits en ce qui concerne
lenvironnement, et quelques infrences tires des
valeurs et des faits. Les buts et les valeurs peuvent tre
simples ou complexes, cohrents ou contradictoires ; les
faits peuvent tre rels ou supposs, bass sur des
observations ou des rapports raliss par dautres ; les
infrences peuvent tre valides ou fausses [Simon
1959, p. 273]
Selon ce constat la question pose est questce qui limite la
rationalitindividuelle?
Les individus prennent leurs dcisions quelles quelles soient en
fonction des buts qui peuvent tre simples ou complexes, cohrents
ou contradictoires ; des faits concernant lenvironnement et qui
peuvent tre rels ou supposs, bass sur des observations ou des
16
2010
rapports raliss par dautres ; et des infrences tires des faits et qui
peuvent tre valides ou fausses.
La rationalit limite provient de lincapacit des individus
traiter
lensemble
des
informations
en
provenance
de
leur
environnement. Cette limitation de la possibilit, pour les individus,

de saisir leur environnement est lie la manire dont ils se
reprsentent le monde. En effet, la reprsentation subjective du
monde dun individu
dtermine le contenu dune dcision et la
manire dont elle sera prise.

Cette reprsentation subjective dgage deux conclusions :
La reprsentation est tributaire du contexte dans lequel volue

lagent individuel. La rationalit est situe dans un espace social.
Lmotion peut aussi orienter le choix dun agent. En effet, ce peut
tre lmotion qui attire lattention dun agent vers tel aspect de
son environnement plutt que vers un autre ;
Il va y avoir des carts entre laction et la ralisation des buts.
Premirement les acteurs peuvent avoir (et la plupart

du temps auront) une information incomplte ou errone
sur la situation et les changements potentiels de la
situation au cours du temps () Deuximement, mme si
linformation est complte, un acteur peut tre incapable
(et gnralement sera incapable) de calculer toutes les
consquences de laction () Troisimement, les acteurs
nont gnralement pas quun seul but, et il peut y avoir
des incompatibilits entre les buts, la ralisation de lun
dentre eux interfrant avec la ralisation des autres ()
Quatrimement, un acteur peut ne pas parvenir
atteindre un but en raison de son ignorance des moyens
daction. [Simon 1991b, p.2].
Lapproche de la rationalit limite empche laxiomatisation des
comportements individuels. Pourtant, aux yeux de Simon, il est
possible de faire une description scientifique de la manire dont les
agents prennent leurs dcisions, cest--dire de rendre compte du
17
2010
comment les agents agissent, ce qui mne au concept de
rationalit procdurale.
Le concept de rationalit procdurale
Le concept de rationalit procdurale consiste considrer que

les procdures par lesquelles les individus parviennent prendre des
dcisions sont rationnelles. Ds lors, ces dcisions peuvent faire
lobjet dune analyse scientifique puisque leur caractre rationnel
implique quelle relve dun ordre que lon peut exhiber [Simon 1976].
Lanalyse
de
la
rationalit
partir
des
procdures
soppose
explicitement la rationalit telle quelle est dfinie par les tenants

de lconomie
no-classique. En effet lhomo economicus
est
considr comme capable deffectuer tous les calculs ncessaires la

ralisation de choix optimaux. Sous cette hypothse, lanalyse de la
procdure
de
dcision
na
pas
dutilit,
la
connaissance
de
lenvironnement suffit pour savoir ce que sera le choix dun agent.

Cest ce que Simon appelle la rationalit substantive. Ainsi, lintrt
de mettre jour la rationalit de la procdure de la prise de dcision
na de sens que dans les situations o le choix des agents est difficile
raliser.
Lorganisationcommemoyenderationnaliserla
prisededcision
Ladministration est souvent prsente comme lart de faire faire
les choses . Dans une organisation administrative, laccent est mis sur les
processus et les mthodes qui assurent lefficacit de laction, en dpit du
processus de prise de dcision. Cette ngligence vient peut tre de lide
que la prise de dcision se limite la formulation dune politique globale.
Or, au contraire, le processus de dcision ne sachve pas au moment o
lon a dtermin lobjectif gnral dune organisation.
18
2010
Simon dans son ouvrage Administrative Behaviour sintresse

aux
problmes
de
choix
prliminaire.
Une
thorie
gnrale
dadministration doit induire des principes dorganisation qui garantissent

de bonnes dcisions, au mme titre quelle doit comporter des principes
qui assurent une action efficace.
Dans une organisation administrative, le personnel dencadrement
participe la ralisation des objectifs de cette organisation, dans la
mesure o il influence les dcisions des excutants ; c'est--dire les
personnes situes au bas de la hirarchie administrative.
Si cette description du processus administratif est correcte, la
construction dune organisation administrative efficace nest pas autre
chose quun problme de psychologie sociale. il sagit de mettre en place
un personnel dexcution et de lui superposer une quipe de cadres
capables dinfluencer ce personnel dexcution afin quil agisse de faon
efficace et coordonne. Il faut donc sintresser de la manire dont les
dcisions et le comportement des employs sont influencs.
Il faut observer, en outre, que le comportement de lindividu au sein
dune organisation administrative, est intentionnel, c'est--dire tourn vers
des buts ou des objectifs gnraux. Cette intentionnalit opre une
intgration dans le modle de comportement dans le sens que chaque
dcision implique le choix dun but et dun comportement appropri. Cet
objectif peut son tour devenir un lment intermdiaire conduisant un
but lointain ; et ainsi de suite, jusqu ce quun objectif relativement final
soit atteint.
Par ailleurs, Simon introduit le concept de compromis. Et cest
travers ce concept quil explique limpossibilit de latteinte pleine des
objectifs ncessitant un mme comportement de la part de lorganisation.
En effet, lenvironnement limite invitablement les alternatives disponibles
et, par consquent, fixe un seuil au-del duquel lobjectif ne pourra tre
pleinement atteint.
19
2010
La prise de dcision dans le processus administratif
Lactivit administrative est une activit de groupes. Chacun de ces

groupes se voit assigner des tches particulires. Ces dernires obissent
des processus administratifs qui sont des processus de dcision : Ils
consistent isoler certains lments dans les dcisions des membres de
lorganisation, et instituer des procdures rgulires pour choisir et
dterminer ces lments et les transmettre aux membres concerns.
Ordinairement, les dcisions que prend lorganisation pour lindividu :
Prcisent sa fonction, c'est--dire, sa comptence
gnrale ;
Confrent lautorit, en dfinissant les personnes aptes
prendre de nouvelles dcisions ;
Fixent des limites sa libert de choix pour coordonner
des activits des divers collaborateurs de lorganisation.
Lorganisation administrative est caractrise par la division des
tches (spcialisation horizontale selon les thories de lpoque). Simon
porte plutt son attention sur la spcialisation verticale, qui divise les
responsabilits
de
dcision
entre
le
personnel
dexcution
ou
dencadrement. Ainsi, il est possible dtablir une pyramide ou une

hirarchie dautorit plus ou moins officielle et de spcialiser les membres
de cette hirarchie en leur assignant des fonctions de prise de dcision
spcifiques.
Il voit que les raisons de cette spcialisation verticale sont les
suivantes :
Elle est indispensable avec la spcialisation horizontale pour raliser la
coordination ;
Elle permet dassurer la comptence en matire de prise de dcision ;
Elle permet aux excutants dtre plus responsables dans leurs
dcisions.
Ces trois lments ont, lun comme lautre, leur utilit:
La coordination : Le comportement du groupe
exige que tous ses membres adoptent les mmes
dcisions. La coordination revt un double aspect : De
fond et de forme. Laspect de forme est modlis par la
20
description
relations
gnrale
entre
les
des
2010
comportements
membres
de
et
des
lorganisation
dlimitant de ce fait lautorit de chaque collaborateur

ainsi que son domaine de comptence. Laspect de
fond, quant lui, prcise la nature de cette tche ;

La comptence : Toute dcision ncessitant une
comptence
particulire
doit
tre
confie
des
personnes qualifies ;
La responsabilit : Les orientations dfinies au

sommet de la hirarchie administrative limitent le
champ daction des subalternes en leur assignant des
tches techniques relevant de leur essor.
Les modes dinfluence dans les organisations
Lorganisation est confronte au problme de la cohrence des

actions de ses membres puisque que rien nindique a priori quils
partagent les mmes buts.
Ce ne sont pas les organisations qui prennent les

dcisions mais des tres humains, qui se comportent en
tant que membres dorganisations. Rien noblige, en
bonne logique, le membre dune organisation prendre
ses dcisions uniquement en fonction de valeurs qui sont
limites du point de vue de lorganisation
La construction dune organisation administrative
efficace nest pas autre chose quun problme de

psychologie sociale. Il sagit de mettre en place un
personnel dexcution et de lui superposer une quipe de
cadre capable dinfluencer ce personnel dexcution afin
quil agisse de faon efficace et coordonne.
Linfluence dans les organisations administratives relve de deux
catgories :
Celle qui donne aux subalternes les attitudes et
habitudes qui les conduisent prendre une dcision
favorable lorganisation en leur incluant un sentiment
21
de
loyaut
vis--vis
de
2010
lorganisation,
un
souci
defficience et en le formant ;
Celle qui impose des dcisions prises par dautres
instances de lorganisation. Cette catgorie repose sur
lautorit et les services du conseil dinformation.
Loyaut : Le fait dvaluer les diverses solutions possibles en

fonction de leurs consquences sur lorganisation, et primer les
solutions favorables pour le groupe.

Le critre defficience : Etre efficient signifie prendre le
chemin le plus court, le moyen le moins coteux pour atteindre
lobjectif dsir. Dans lorganisation administrative, lefficience est
imprative pour rgler les dcisions des employs.

La Formation : Elle peut donner la rflexion de lindividu un
cadre de rfrence et peut aussi lui apprendre les solutions
approuves pour prendre des dcisions satisfaisantes sans quil ait
besoin de demander des conseils ou de sen remettre son
suprieur hirarchique.
Lautorit : Une des fonctions pertinentes de lautorit est de
faire excuter une tche par un individu sans lui laisser dautres
alternatives. C.I.Bernard: on dit quun employ se soumet
lautorit lorsquil accepte de plier sont comportement aux
dcisions dun suprieur, sans examiner indpendamment les
mrites de ces dcisions Lautorit ne peut tre appliqu au del
dun seuil appel seuil de consentement . ;

Conseils et informations : Les
informations
et
renseignements circulent dans toutes les directions travers

lorganisation, donc il faut lexistence des lignes de communication
pour la diffusion de linformation sous une forme
convaincante.
Beaucoup deffets qui intressent la dcision ne sont vrifiables

quau moment de la dcision et souvent mme par les seuls
excutants.
22
2010
Leprocessusdedcisionrationnel:
Le troisime axe de rflexion de Simon, concerne la dcomposition
du processus de dcision.
Lconomiste H. Simon (prix Nobel dconomie en 1978) a dmontr,
travers son modle IMC, que toute dcision est un processus complexe
correspondant en gnral trois tapes :
Etape 1 : Intelligence, quel est le problme ? ;
Etape 2 : Modlisation, quelle est la solution ? ;
Etape 3 : Choix, quelle est la meilleure solution ?
Intelligence
Modlisation
Choix
La phase dintelligence ou de renseignement : au cours de

cette premire phase de processus de dcision, il convient
didentifier et diagnostiquer le problme qui se prsente, de le
23
2010
formuler, et dexplorer et reconnaitre les conditions dans lesquelles
le problme se pose.
Le
dcideur
explore
lenvironnement
(conomique,
technique,
politique et social) pour identifier les situations appelant dcision.

Percevoir une telle situation ou problme revient dtecter,
travers les informations qui nous parviennent, un dsquilibre entre
ce qui se passe, le rel et ce qui aurait d se passer ; c'est--dire une
image construite du rel.
La phase de conception ou de modlisation : La seconde phase

dite de conception des solutions nest autre quel identification et l
valuation de toutes les solutions alternatives ralisables par
l'entreprise
en
utilisant
ventuellement
des
modles
de
raisonnement. Il sagit de la phase de conceptualisation, qui

ncessite, dune part, la recherche et la collecte de toutes les
informations ncessaires pour apprhender et rsoudre le problme
et llaboration de toutes les solutions alternatives possibles et
compatibles pour l'entreprise, dautre part ,le dcideur doit
inventer, dvelopper, analyser diverses actions envisageables .
Le modle dcrit les interdpendances qui existent entre ces
variables. Lutilisation de ce modle permet dexpliciter le systme
des solutions possibles identifies par lanalyse. Les solutions sont
en fait des manuvres que lon peut pratiquer sur des variables
contrlables, dans des dlais et avec des moyens identifiables.
La phase de choix (ou slection): La troisime phase dite de

choix consiste dterminer la solution prfrable, cest- dire celle
qui contribue le mieux la ralisation des performances souhaites
et donc la mise en uvre des objectifs retenus qui lui permettent
dvaluer chaque solution dgage par le modle. Elle suppose que
le dcideur a prcis ses critres de choix, car le dcideur peut
privilgier un critre dominant, ou plusieurs critres distincts, les
dcisions sont les choix qui rsultent de lapplication de ces critres.
24
2010
Le processus de dcision de Simon tient donc dans un choix fait , la

rationalit limite individuelle, et l influence de lorganisation sur les
conduites.
TypologiededcisionselonH.Simon
Selon Simon (1960), chaque dcision peut se situer sur une chelle
allant de structure (programmable) complexe (non programmable).
Une dcision est dite structure quand tous les tenants et
aboutissants de cette dcision peuvent tre clairement dfinis lavance.
Elle peut tre programme en utilisant un logiciel qui fournira une solution
dterministe.
Une dcision est dite non structure quand il est peu prs
impossible de spcifier davance toutes les rgles et facteurs intervenant
dans cette dcision.
Donc
Herbert
distingue
deux
catgories
de
dcision
qui
sont
complmentaires :
Les dcisions programmes :
Appeles galement dcisions bien structures, elles sont rptitives.

Pour ce genre de dcisions, lorganisation applique le plus souvent une
procdure normalise. Selon la terminologie de Simon (1980 et 1983), il
sagit du genre de dcision que lon peut retrouver tous les niveaux de
lorganisation et qui consisterait appliquer des procdures connues,
rptitives et routinires. Par exemple, chaque matin, il faut prendre un
certain nombre de dcisions pour mettre en marche la production, ou
rpondre la demande dun client. Tant que les dcisions impliquent des
actes et des procdures habituelles, connus, prvus, il sagit de dcisions
dites programme : les lments, les tapes et les intervenants sont
tablis et codifis davance et sans risque de changements importants. On
25
2010
peut facilement confier un ordinateur ce genre de dcision, puisquil
sagit de rponse prvues des situations prvues et prvisibles.
Les dcisions non programmes :
Appeles aussi non structures, elles sont nouvelles. Pour ce genre de

dcisions, il ny a pas de procdures prtablis, raison pour laquelle les
dirigeants doivent agir de manire opter pour le mode le plus appropri.
Pour chacune de ces deux catgories, Hebert reconnat des techniques de
prise de dcisions.
Au contraire de la prcdente, la dcision non programme implique
limprvu, le
non-codifi, linattendu, le nouveau, lad hoc. Un client qui demande un
amnagement encore jamais ralis du produit quil achte, un employ
qui demande un type de cong ne figurant pas dans le rglement ou le
taux de rebus qui dpasse soudain la limite admise sont autant de
situations qui appellent autre chose que le simple jeu habituel et
automatique
des
procdures
tablies.
Plus
susceptibles
dtre
nombreuses, sinon exclusives, dans le cadre du management traditionnel.
III.
R. M. CYERT ET J. G. MARCH
En se basant sur le principe de la rationalit limite, Richard Michael

CYERT et James Gardner MARCH ont complt lapproche de SIMON. Ils ont
dvelopp en 1963 une thorie relative au management des organisations
appele A behavioral Theory of the firm (thorie comportementale de
la firme), dans la quelle les deux auteurs postulent que la firme constitue
une organisation mettant aux prises des groupes aux intrts multiples
appeles coalitions dindividus , et dans laquelle les processus de prise
de dcision passent par des mdiations entre les diffrentes sous
organisations. Donc, dans une organisation, c'est--dire la firme , il ne
26
sagira plus de maximiser un objectif mais de rendre compatibles plusieurs

objectifs.
R. M. CYERT et J. G. MARCH se sont bass dans leur thorie sur le
comportement des entreprises amricaines, et plus prcisment sur le
processus dlaboration des dcisions dans les dites entreprises. Ils sont
partis de deux ides de bases pour arriver concrtiser leur thorie. Mais
avant dentamer la prsentation et lanalyse de leur apport, il nous parat
intressant de prsenter brivement une courte biographie des deux
auteurs.
1. Biographie :
Richard M. CYERT, 1912-1998 : N en 1912, il obtint un
doctorat dconomie luniversit de Columbia New York en 1949,et
en devint professeur dconomie et dadministration industrielle
luniversit Carnegie-Mellon Pittsburg.
James March : N en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient
en 1953 chercheur senior, puis professeur en organisation industrielle
et psychologie linstitut de technologie de Carnegie jusquen 1964.
Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au
dpartement des sciences sociales luniversit de Californie, et
enfin enseigne luniversit de Stanford en sciences de lducation,
et depuis 1980 en science de management.
De nombreuses participations dans des conseils nationaux sont
son actif ainsi que plusieurs expriences comme membre du comit
de direction de diffrentes compagnies (Sun Hydraulics CorporationWally Industries) depuis les annes 90 compltent sa connaissance de
lentreprise.
27
2010
2010
Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universits dont: la
Copenhagen school of Economics, la Swedish school of Economics
dHelsinki,
luniversit
du
Wisconsin,
et
la
Helsinki
school
of
Economics.
2. Lapport de R. M. CYERT et J. G. MARCH

CYERT et MARCH ont focalis leur travail sur llaboration des
dcisions dans les entreprises des Etats-Unis en portant leur attention sur
les
entreprises
prives,
conomiques,
relativement
grandes
et
concurrentielles en mme temps. Laccent tait mis sur les dcisions qui
se rptent parce que la rptition est un symptme du comportement ;
leur intention tait de dcrire et mme prdire, la prise de dcision plutt
que de porter un jugement ou de lui y chercher une amlioration.
Dans ce processus dlaboration de leur thorie, ils se sont bass sur

deux ides essentielles :
La premire est linsuffisance de la thorie microconomique

classique de lentreprise. En effet, celle-ci voit la firme comme
un entrepreneur qui na quun objectif de maximisation du
profit, qui possde une connaissance parfaite des marchs et
qui dcide toujours rationnellement. Donc, pour CYERT et
MARCH, cette thorie nest pas une thorie de lentreprise
mais plutt, une thorie du march cherchant expliquer,
un niveau trs gnral, la faon dont les ressources sont
alloues au moyen dun systme de prix . Elle nexplique pas
comment pour une entreprise donne sont alloues les
ressources internes et comment sont fix les objectifs et les
buts.
La
deuxime est
lutilisation
des
apports
des
thories
politique, psychologique et sociologique pour expliquer le

comportement de lentreprise , c'est--dire comment dans une
28
2010
organisation qui a des motivations multiples autre que le
profit, et qui a, en mme temps, des employs limits en
matire
de capacits
dinformation
et de jugement va
procder llaboration dune dcision.

Sur les deux ides de base, R. M. CYERT et J. G. MARCH ont prsent
les deux conceptions classiques du modle dentreprise : la premire est
celle du modle rationnel, la deuxime est celle du modle politique.
Le modle rationnel de lentreprise

Selon CYERT et
MARCH, le modle rationnel est
le modle
dentreprise o les dcisions de lorganisation sont celles des dirigeants,

o chacun deux possde :
1- Une connaissance de toutes les alternatives ;
2- Une connaissance de toutes les consquences de chaque
alternative ;
3- Une connaissance de la valeur de chacune de ces consquences ;
4- Une rgle de dcision lui permettant le choisir.
Ce type de modle a deux sources principales, la premire cest la
thorie conomique moderne, qui traite lentreprise dans une conomie de
march, o le chef dentreprise reprsente le pivot de lactivit concernant
lorganisation, la direction, et le recueil des informations et des rsultats.
La deuxime source du modle rationnel est la thorie traditionnelle
de la gestion qui attribue au directeur de lentreprise deux caractristiques
trs importantes, lune est lexercice de son autorit sur lorganisation qui
se manifeste par la prise des dcisions, et la recherche dobtention des
objectifs. Lautre caractristique est la responsabilit du directeur au sein
de lentreprise qui consiste raliser
une combinaison technique
dhomme, de matire, dactivit ou de toutes autres choses permettant

datteindre les objectifs de lorganisation .
29
Par ailleurs, CYERT et
MARCH ont voqu que, suite des
observations dans les entreprises amricaines, ils ont dcouvert que le

modle rationnel, sous quelque forme que ce soit, convient mal pour la
description du micro processus de prise de dcision.
Malgr cette affirmation, ils ont justifi par trois arguments la
conservation du modle rationnel savoir :
Mme si les entreprises utilisent divers moments une multitude
de procdures pour laborer leurs dcisions, il ny aurait, en fait,
que les procdures qui sapprochent le plus prs des procdures
rationnelles qui perdurent.
Les diffrentes firmes sont en moyenne rationnelles et toutes les
firmes prennent un moment donn des attitudes qui se
distribuent de faon plus ou moins rgulire autour dune solution
rationnelle.
Le modle rationnel est une premire approximation raisonnable
de quelques phnomnes de prise de dcisio
Le modle politique de lentreprise

Selon CYERT et MARCH, lentreprise apparat comme une coalition
qui possde une connaissance de toutes les alternatives et de toutes les

consquences de chaque alternative, mais au mme temps cette coalition
ignore la valeur exacte de chaque consquence et ne possde pas de
mthode pour tablir une rgle de dcision. Donc, il existe une certaine
procdure de compromis entre les divers intrts lintrieur de la
coalition dont le but nest rien autre que darriver une dcision. Cette
procdure peut tre qualifie de variante de puissance, parce que dans un
modle politique dentreprise, chaque personne ou groupe inclus dans une
coalition possde un certain pouvoir et que chaque membre contrle la
solution en fonction de sa part en matire de puissance.
Pour CYERT et MARCH, le modle rationnel et le modle politique
ont fait lobjet dune critique, cest une double incapacit que ces
30
2010
2010
modles partagent () ils souffrent souvent des deux ides prconues :
()
Lide prconue que les diverses alternatives sont toutes

connues et que le problme consiste faire un choix entre elles ;
Lide prconue quune dcision est prise par un directeur, puis

excute par le reste de lorganisation comme sil sagissait de
routine plutt que dautre chose .
Cette critique tait le motif essentiel qui les a motiv laborer une
nouvelle thorie appele thorie du comportement de la firme ,
travers laquelle ils vont essayer, dune part, de justifier les insuffisances
des modles rationnels et politiques et, dautre part, de dcrire le
processus dlaboration des dcisions et de prdire le comportement de
lentreprise.
3. La thorie comportementale de la firme

CYERT et MARCH commencent leur thorie en considrant la firme
comme un groupe de participants aux demandes disparates , parce
quils ont tous un intrt au systme et au mme temps sont soumis une
considrable varit des contraintes internes et externes, et ils sadaptent
partiellement lincertitude de lenvironnement. A partir de l, CYERT et
MARCH analyse tout processus de dcision en 3 composantes : les
objectifs ou les buts, les attentes, et les choix de lorganisation.
Les
buts
de
la
firme dpendent
de
tous
les
membres
de
lorganisation. Ils sont dfinis au cours de la ngociation entre les

coalitions de lorganisation sur les rtributions dsires. En plus, les buts
de la firme ne sont pas totalement rationnels puisque sont souvent dfinis
sous forme de contrainte, donc ils ne peuvent pas tre dcrits en termes
de prfrence dune majorit.
Ainsi, CYERT et MARCH ont rsum les variables qui dterminent la
fixation des buts dune organisation : dune part, les variables qui
concernent limportance des buts comme la composition des coalitions, la
31
division du travail dans la prise de dcision et la dfinition des problmes

de lorganisation, dautre part, les variables qui concernent le niveau
daspiration sur un but bien dtermin tel que le but et la performance
passe de lorganisation et des autres similaires.
Les attentes ou les aspirations de lorganisation sont une slection
des informations retenues pour prendre une dcision.
Les choix de lorganisation sont oprs laide de procdures qui
influencent considrablement la dcision. Ces procdures cherchent le
plus souvent viter lincertitude, maintenir les rgles existantes et
utiliser des rgles simples. Ces procdures sont toujours standards.
En effet la thorie du comportement de lentreprise repose sur lide
quil y a quatre principes de base pour la prise de dcision savoir :
Le quasi rsolution des conflits ;
La volont dviter lincertitude ;
La recherche de la problmatique ;
Lducation de lorganisation.
3.1. La quasi rsolution des conflits

Une organisation est une coalition dont les membres visent des buts
diffrents. Ces buts sont une srie de contraintes indpendantes, au
niveau des aspirations imposes lorganisation pour les membres de la
coalition que constitue celle-ci. La diversit de ces contraintes peut
provoquer une sorte de problmes qui prennent la forme de conflits, leur
rsolution ncessite, selon CYERT et
MARCH, le recours la rationalit
locale, des rgles qui situent la dcision un niveau acceptable et une

attention chelonne aux buts.
32
Rationalit locale
2010
2010
Chaque unit dans lentreprise, ou la firme, doit sefforcer de
rsoudre son problme pour et par elle-mme son niveau, travers la
dlgation (de la dcision) et la spcialisation dans les buts et les
dcisions. Cela permet lentreprise de passer dune situation comportant
de nombreux problmes complexes et imbriqus, de nombreux buts
conflictuels, une srie de problmes simples et localiss. La vrification
de lefficacit dune telle mthode dpend naturellement du degr de
cohsion entre les dcisions quengendre cette mthode, tout entre elles
quavec le milieu externe et ses exigences, cette cohsion est facilite par
deux caractristiques du processus de dcision :
les rgles situant la dcision un niveau acceptable;
lattention chelonne pour les buts.
Les
rgles
situant
la
dcision
un
niveau
acceptable
Ces rgles peuvent tre appeles aussi les rgles dacceptabilit de
la dcision. Ici, CYERT et
MARCH affirment que pour que les dcisions
locales participent loptimisation des dcisions globales, tout en

rpondant de nombreuses demandes locales spcifiques, les rgles
tablies au sein de lentreprise ont tendance satisfaire toutes les
demandes.
Lattention chelonne pour les buts
Ici,
on
parle
du
traitement
squentiel
des
problmes
dhabitude, les organisations arrivent en partie rsoudre le conflit entre

plusieurs buts en visant ces buts diffrents diffrents moments , c'est-dire traiter les problmes les uns aprs les autres sans chercher les
fusionner dans une solution plus globale. Cest ainsi que le dcalage dans
de temps entre les objectifs permet lorganisation de rsoudre un
problme la fois et de ne soccuper que dun but la fois.
33
2010
3.2. La volont dviter lincertitude

Lorganisation vise et cherche toujours viter lincertitude de deux
faons :
En mettant en place des procdures internes qui permettent de
ragir rapidement aux rtroactions que renvoie lenvironnement
en rponse
aux actions
de
lorganisation.
Cela
signifie
que
lorganisation privilgie la raction court terme, en rponse des

problmes urgents, plutt que lanticipation long terme.
En ngociant avec lenvironnement des conditions stables de
lactivit,
lentreprise
dans
ce
cas,
ne
pense
gure
que
lenvironnement est exogne et prdictible, elle essaie surtout la

rendre contrlable et pour cela elle recourt une multitude de
pratiques qui peuvent parfois tre illgales.
3.3. La recherche de la problmatique
Dans une thorie dentreprise fonde sur son comportement, il
existe une troite corrlation entre la thorie du choix et la thorie de la
recherche, la recherche dans ce cas est suscite par un problme pour en
trouver la solution. Pour CYERT et MARCH, si la recherche se fait dans le
cadre dune organisation, elle aura 3 caractristiques :
La recherche est motive : c'est--dire quil ny a pas de
recherche spontane, planifie ou systmatique au contraire, la
recherche lintrieur dune firme est toujours oriente par
lexistence dun problme qui est reconnu quand lorganisation
narrive pas atteindre un ou plusieurs de ses buts ou quand un
chec de ce genre peut tre prvu dans lavenir immdiat. Dans ce
cas, la rsolution du problme peut tre effectue soit via la
dcouverte dune alternative qui rpond au but, soit mme par une
rvision de ces buts.
34
2010
La recherche suit une pense simple : c'est--dire quelle

reste proche des manifestations premires du problme autrement
dit, elle flotte aux alentours des symptmes du problme sans
autant rechercher les causes fondamentales, elle se contente
denvisager
que
les
solutions
habituelles,
sans
rechercher
linnovation.
Manque dobjectivit dans la recherche : CYERT et

MARCH ont fait distinction entre trois types de manque dobjectivit :
celui qui reflte une formation spciale ou une exprience acquise
dans diffrents secteurs de lorganisation ;
celui qui reflte linteraction despoirs et de spculations ;
celui qui se traduit dans les communications et reflte un conflit
rest sans solution au sein de lorganisation.
Lorganisation fait donc preuve dune certaine paresse qui se traduit
par des comportements non optimaux. Elle peut en gnral se le
permettre, car elle dispose dun volant de ressources excdentaires qui
lautorise ne pas modifier sa conduite, alors mme que les conditions
environnementales fluctuent. Cet excdent, ou autrement dit surplus
organisationnel organizational slack dsigne le fait qu'il y a
souvent un excs de ressources disponibles par rapport aux besoins des
acteurs . Ce surplus a un effet positif pour l'entreprise dans la mesure
o cette rserve peut permettre de faire face d'ventuelles difficults
imprvues ou bien, au contraire de saisir des opportunits qui peuvent se
prsenter dans l'environnement .
35
2010
III.4. Lducation de lorganisation : Lapprentissage

Selon CYERT et MARCH, les organisations sinstruisent par le mme
processus que celui des personnes physiques, mais elles font preuve dun
comportement qui sadapte via un processus dapprentissage qui porte sur
3 points :
Les objectifs
Ils sont modifis par lorganisation en fonction des rsultats obtenus

par rapport aux objectifs prcdents et en imitant dautres organisations
comparables.
Les rgles dattention
Elles sont adoptes parce que la firme apprend changer les

questions auxquelles elle doit prter attention. La firme slectionne des
portions de lenvironnement quelle surveille attentivement en fonction de
quelques
critres
simples
tels
que
les
problmes
rencontrs,
les
vnements qui amnent modifier les zones surveilles et mme les

rgles de surveillance.
Les rgles de recherche
Lorganisation tend adopter comme rgle de recherche les

manires de faire qui ont conduit des succs et carter celles qui ont
chou ; les rgles voluent ainsi par le jeu de lchec des rgles admises
et le succs des nouvelles.
Ainsi, les quatre concepts que ne venons de les prsenter savoir :
la quasi rsolution des conflits, la volont dviter lincertitude, la
recherche de la problmatique et dducation de lorganisation, sont
fondamentaux pour comprendre le processus de prise de dcision dans les
organisations, et qui peuvent servir pour prsenter la structure de base du
36
processus de prise de dcision au sein dune organisation selon CYERT et

MARCH.
37
2010
Conclusion
Les diffrentes approches ne se sont pas intresses la
dcision en tant que telle mais se sont focalises sur le
processus qui aboutit la prise de dcision. Et c'est dans ce
sens que Simon a parl de la rationalit limite qui vient
remplacer la rationalit illimite des thories conomique
classiques. Les travaux de Simon vont tre appuys plus tard,
avec l'avnement de March et Cyert, qui ont donne un
caractre opratoire ses ides. Ils avancent, en effet, que la
prise de dcision est le rsultat des coalitions des groupes
existants au sein de l'organisation. L'ensemble de ces travaux
prsentent les points communs suivant: ils se sont tous inspirs
de l'apport de C. Barnard, considr comme le pre de l'Ecole
de dcision, et tous ces travaux se sont mis d'accord sur le fait
que l'entreprise regroupe un ensemble de coalitions dont la plus
dominante, en termes d'autorit, fait adhrer les autres ses
ambition. En outre, l'ensemble des acteurs ont avanc l'ide
que l'organisation exerce une certaine influence sur les
individus.
38
2010
Bibliographie
Saussois, JeanMichel, Thories des organisations,
ditionsLaDcouverte,2007.
Chabaud, Didier, Glachant, JeanMichel ,
Parthenay,Claude,LesgrandsauteursenEconomiedes
Organisations,EMSEditions,2008.
Josien, Samuel, LandrieuxKartochian, Sophie,

Organisation
et
Management
de
l'entreprise,Gualino,2008
J.C. SCHEID, Les grands auteurs en organisation,

DUNOD,1990.
YvesFrderic LIVIAN: Organisation: Thories et

Pratiques,DUNOD,2medition,2001.
39
2010

537f5e66115d1 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

537f5e66115d1 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Universit Abdelmalek Essadi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

DCESS : Finance Audit et Contrle

Table des matires

quotidiennement un grand nombre de dcisions diverses. Ceci

connaissances thoriques. En effet, la thorie des organisations

1re partie : Gnralits sur

LES CONCEPTS DE BASE

organisationnel, il convient tout dabord, dnoncer certains concepts de

Selon le dictionnaire encyclopdique :

Dcider est dterminer ce quon doit faire, se prononcer sur et

Dcision : cest la qualit de quelquun qui nhsite pas et qui prend

2. Les typologies de dcision

Dcision certaine : Les rsultats sont connus lavance, et le

rsultat connu sans ambigut. , lentreprise matrise toutes les

Dcision alatoire : Lentreprise arrive connatre les diffrentes

Dcision incertaine : Lentreprise narrive pas matriser ou

Par rapport lobjet sur lequel porte la dcision, on retrouve souvent

Les dcisions stratgiques concernent les dcisions long terme

Les dcisions administratives ou tactique doivent alors permettre de

Les dcisions oprationnelles sont trs court terme, sappliquent

d. Classifications selon les intervenants

squentielles, le systme lui-mme est un ensemble dlments

Par juxtaposition des deux dfinitions prcdentes : Le processus de

En sciences humaines et sociales et en conomie : La rationalit

CONTEXTE HISTORIQUE ET ORIGINE DE LCOLE DE LA

La thorie de la dcision, qui consiste ltude formelle de la prise de

Lindniable succs de la RO organiser les activits militaires

ncessaires de rsolution de problme.

LORIGINE : CHESTER BERNARD (1886-1961, USA)

service de la compagnie de tlphone Bell en 1909 pour assumer la

coordination dactions coopratives , donnant ainsi une nouvelle

La ncessit de la dimension informelle tous les niveaux et

La communication, tissu connectif de lorganisation, dtermine

Lautorit dfinit linfluence dun sujet sur les dcisions dun

conscient et spcialis des considrations dont lexamen donne lieu

HERBERT ALEXANDER SIMON

ingnieur dans le domaine de l'lectricit avait fait des tudes

conomique. Parmi ceux qui l'influencrent, Simon cite galement

lAssociation Amricaine dInformatique (1970) et le Prix de lAssociation

Rational choice and the structure of the environment, Psychological

A travers toutes ses publications, on peut relever la problmatique

Le premier axe porte sur la question de la notion de rationalit

Le deuxime axe, que lon trouve dans les premiers travaux de

Le quatrime axe porte sur le dveloppement de typologie de

va sattacher exposer la notion de rationalit

procdurale, concept qui permet de rendre compte de la manire dont les

ni trop affect par lenvironnement, c'est--dire que cest la

notion de rationalit limite qui joue un rle central dans la rflexion de

pratiquement tout comportement humain est rationnel.

commettent des erreurs de jugement et natteignent pas toujours

() Dire quil y a des raisons aux actions des gens

Une dcision dans la vie relle comprend quelques

environnement. Cette limitation de la possibilit, pour les individus,

dtermine le contenu dune dcision et la

manire dont elle sera prise.

La reprsentation est tributaire du contexte dans lequel volue

Il va y avoir des carts entre laction et la ralisation des buts.

Premirement les acteurs peuvent avoir (et la plupart

Le concept de rationalit procdurale

Le concept de rationalit procdurale consiste considrer que

explicitement la rationalit telle quelle est dfinie par les tenants

no-classique. En effet lhomo economicus