Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de

Gestion
Adresse : B.P.1255 Tanger Principal-
Maroc
Site web: www.encgt.ma

Diplôme de cycle des études Supérieure spécialisées

(DCESS) Finance, audit et Contrôle de gestion
Promotion 2022-2024

LE THEME :

L’école de décision

Encadré par : M. TAHROUCHE

Réalisé par : Oumaima CHERKAOUI
Mohamed AZROUDI
 Sommaire

Introduction

1. Contexte

2. Biographie

1. Simon

2. Cyret

3. Marche

3. Apports des auteurs

1- LES CONCEPTS DE BASE

2 - Herbert Simon (1916-2001)

2.1- Typologie de la décision

2.2- La rationalité limitée et

Le processus de décision rationnel

2.3- L’intelligence artificielle

3 - Richard Cyert (1912-1998) et James March

(1928-2018)

3.1- Théorie Comportementale de la Firme

(TCF)

4. Les principes de l’école de décision

5. Bibliographie

2
 Introduction

L'école de décision est une approche de la théorie de la gestion qui se

concentre sur la prise de décision en entreprise. Cette école de pensée est née
dans les années 1950 et 1960 et a été influencée par des développements dans
la théorie de la décision, la psychologie cognitive et la théorie des jeux.

L'école de décision affirme que la prise de décision est la fonction la plus

importante des managers. Selon cette approche, les managers doivent être
capables d'analyser les problèmes de manière rationnelle et objective, de
générer des options de décision, de les évaluer et de choisir la meilleure option
en fonction des critères spécifiques. Pour y parvenir, les managers doivent
disposer d'informations précises, d'outils de modélisation et de techniques
d'analyse statistique.

Dans ce sens, nous allons présenter, d’une manière sommaire, ce corpus de la

façon suivante : Dans une première partie nous mettons l’accent sur le
contexte historique de l’école de la décision ainsi que sur un certain concept de
base, dans la seconde partie nous étudions les apports des théoriciens de
l’école

3
 1. Le contexte
1.1. Le contexte historique
La théorie de la décision est née dans un contexte marqué par une très
grande instabilité : Il s’agit de la 2ème guerre mondiale. C’est dans cette
période historique que la théorie de la décision a vu le jour de l’intérêt de
certains chercheurs en mathématiques et en statistiques pour la stratégie
militaire, notamment les études menées par l’arme britannique dans le
cadre de l’installation de système radars et les efforts de décodage du
code secret du communication allemand,
En 1940 : la recherche opérationnel (RO) apparait en Angletaire et puis
USA à des fins de recherches militaires
Entre la fin des années 40 et le début des années 50 plusieurs
Contributions vont voir le jour pour :
La programmation linéaire : fondée et développée par Dantzig, un
mathématicien Américain qui a apporté les outils Nécessaires de résolution de
problème.
La théorie des jeux : créée par Von Neumann elle s'applique aux problèmes
économiques ou militaires dans le but de prendre une décision eu à l’égard de
multiples paramètres (d'optimiser une production, un bénéfice, face à une
concurrence ; de s'opposer (militairement) efficacement à un adversaire ; de
maîtriser, dans la mesure du possible, les phénomènes naturels (météorologie,
séismes, ...).
La théorie de la décision : Les premiers pas de cette école sont dus aux travaux
de Chester BARNARD en 1938 dans son livre « The Functions of the Exécutive »,
Ainsi, les propositions que cet auteur avait esquissées à partir de son
expérience de praticien vont être, sept ans plus tard, traduites sous une forme
scientifique par H. A. SIMON dans son livre publié en 1945 et intitulé : «
Administrative Behavior » (Comportement Administratif). Ce qui a marqué le
début du développement d’une véritable « théorie administrative de la
décision ». Toutefois, c’est avec l’introduction du nouveau paradigme de la
rationalité (concept de rationalité limitée) par SIMON qu’on commence à parler
vraiment d’une « école de prise de décision ». Et finalement, J. G. MARCH et R.
M. CYERT vont joindre SIMON dans cette école en adoptant le même concept.

4
 2. Biographie
2.1. HERBERT ALEXANDER SIMON

Herbert Alexander Simon Herbert Alexander Simon était un économiste, politologue et

psychologue américain, né le 15 juin 1916 à Milwaukee, dans le Wisconsin, et décédé le
9 février 2001 à Pittsburgh, en Pennsylvanie. Il a reçu le prix Nobel d'économie en 1978
pour ses travaux sur la prise de décision.
Simon a obtenu son baccalauréat en sciences politiques de l'université de Chicago en
1936 et a ensuite poursuivi des études supérieures en sciences politiques à l'université
de Californie à Berkeley, où il a obtenu son doctorat en 1943.
Au cours de sa carrière, Simon a travaillé dans de nombreux domaines différents,
notamment la théorie de l'organisation, la prise de décision, l'intelligence artificielle,
l'économie comportementale et la psychologie cognitive. Il a publié plus de 100 livres et
articles scientifiques au cours de sa vie.
Simon est surtout connu pour son concept de "satisficing" en matière de prise de
décision. Selon Simon, les décideurs ne cherchent pas à maximiser leur gain, mais plutôt
à trouver une solution qui est "satisfaisante" - c'est-à-dire une solution qui répond aux
critères minimaux de qualité, mais qui n'est pas nécessairement le meilleur possible.
Simon a également travaillé sur la théorie de l'organisation, où il a développé des
concepts tels que la "rationalité limitée", qui soutient que les décisions humaines sont
limitées par des contraintes telles que le temps, l'information et les ressources.

5
Au-delà de son travail académique, Simon a également été actif dans la vie publique. Il
a travaillé comme consultant pour de nombreux gouvernements et organisations, y
compris le gouvernement américain, les Nations unies et la Banque mondiale.
Herbert Simon a été honoré de nombreuses fois pour son travail. En plus de son prix
Nobel, il a reçu la médaille nationale des sciences en 1986, la médaille John Bates Clark
en 1975 et la médaille A.M. Turing en 1975.

2.2. Richard Michael CYERT

Richard Michael CYERT : Richard Michael Cyert était un économiste américain, né le 8

mars 1921 à Milwaukee, dans le Wisconsin, et décédé le 7 octobre 1998 à Pittsburgh, en
Pennsylvanie. Il est surtout connu pour ses travaux sur la théorie de l'organisation et la prise
de décision.
Cyert a obtenu son baccalauréat en économie de l'université du Michigan en 1943, puis a servi
dans l'armée américaine pendant la Seconde Guerre mondiale. Après son service militaire, il
a poursuivi ses études à l'université Carnegie Mellon, où il a obtenu son doctorat en économie
en 1951.

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En 1949, Cyert a rejoint le département d'économie de l'université Carnegie Mellon, où il a
passé toute sa carrière universitaire. Il a été nommé doyen de la Tepper School of Business de
l'université en 1963, un poste qu'il a occupé jusqu'à sa mort.
Cyert est surtout connu pour ses travaux en collaboration avec Herbert Simon sur la théorie
de l'organisation et la prise de décision. Ensemble, ils ont développé la théorie de la
"rationalité limitée", qui soutient que les décisions humaines sont limitées par des contraintes
telles que le temps, l'information et les ressources.
Cyert a également travaillé sur des sujets tels que la planification stratégique, la gestion des
ressources humaines et la théorie des jeux. Il a publié de nombreux articles et livres au cours
de sa carrière, dont le livre classique "Organisationnel Theory and Design".
En plus de son travail académique, Cyert a été actif dans la vie publique. Il a travaillé comme
consultant pour de nombreuses entreprises et organisations, y compris la NASA et le
gouvernement américain.
Richard Cyert a été honoré de nombreuses fois pour son travail, y compris la médaille d'or de
la Tepper School of Business en 1993 et le prix Richard D. Irwin en économie d'entreprise en
1971. Il est considéré comme l'un des grands théoriciens de l'organisation et de la prise de
décision du XXe siècle...

2.3. James G March

James G March : James G. March était un économiste et sociologue américain, né le 15

janvier 1928 à Cleveland, Ohio, et décédé le 27 septembre 2018 à Stanford, Californie. Il est
surtout connu pour ses travaux sur la prise de décision, la théorie des organisations et la
gestion.

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March a obtenu son baccalauréat en sciences économiques de l'université de Wisconsin-
Madison en 1948 et son doctorat en économie de l'université Yale en 1954.
En 1956, March a rejoint la faculté de l'université de Californie à Berkeley, où il a enseigné
pendant 20 ans avant de rejoindre la faculté de l'université de Stanford en 1976, où il a été
professeur émérite de management.
March est surtout connu pour ses travaux sur la prise de décision organisationnelle, dans
lesquels il a développé la théorie de la "rationalité limitée" avec Herbert Simon et Richard
Cyert. Cette théorie affirme que la prise de décision humaine est influencée par des limites
telles que le manque d'information et la capacité cognitive limitée.
Il a également travaillé sur la théorie des organisations, dans laquelle il a étudié comment les
organisations fonctionnent et comment les gens y prennent des décisions. March a développé
une approche de la théorie des organisations qui met l'accent sur la compréhension de la
complexité et de l'incertitude dans les organisations.
March a publié de nombreux articles et livres au cours de sa carrière, dont "A Béhavioral
Theory of the Firm", co-écrit avec Richard Cyert, qui est devenu un classique de la littérature
sur la théorie de l'organisation. Il a également reçu de nombreux prix et distinctions, y compris
la médaille d'or de la Tepper School of Business en 2008.
James G. March est considéré comme l'un des grands penseurs de la théorie des organisations
et de la prise de décision, ayant influencé de nombreux chercheurs dans ces domaines.

3. Apports des auteurs

3.1. LES CONCEPTS DE BASE
Avant d’entamer l’étude de la décision d’un point de vue organisationnel, il convient tout
d’abord, d’énoncer certains concepts de base, à savoir :
La décision, Les typologies de décision en générale et après Le processus de décision, La
rationalité limitée et intelligence artificielle selon SIMON et après Théorie comportementale
de la firme selon Cyert et march
La notion de décision
Prendre une décision c’choisir des actions et utiliser des moyens pour atteindre des objectifs
précis.
Les typologies de décision en générale
On distingue des nombreuses décisions qui s’appliquent à des problèmes différents, elles
comportent à la fois des éléments quantifiables et des facteurs qualitatifs. Ces dernières
peuvent être réparties selon plusieurs classifications de décisions qui dépendent du critère
retenu.
a. Classification selon l’incertitude ou le risque Avant de prendre une décision, il convient d’en
évaluer le risque au niveau de ses conséquences. Les résultats dépendent souvent

8
d’évènements survenant dans l’environnement. Selon cette optique, on distingue 3 types de
décisions :
Décision certaine : Les résultats sont connus à l’avance, et le risque est nul. Le responsable
peut considérer qu’il connaît avec une certitude suffisante « l’état de la nature » dans lequel
il doit prendre une décision. Autrement dit, il considère l’avenir comme certain et estime qu’à
une décision donnée correspond un seul résultat connu sans ambiguïté. , l’entreprise maîtrise
toutes les variables qui interviennent.
Décision aléatoire : L’entreprise arrive à connaître les différentes éventualités et à associer
une probabilité à chacune, donc le risque est mesuré par des probabilités.
Décision incertaine : L’entreprise n’arrive pas à maîtriser ou à probabiliser toutes les variables,
le risque ne peut être mesuré.
b. Classification selon l’objet Par rapport à l’objet sur lequel porte la décision, on retrouve
souvent une classification fonctionnelle :
Décision de production
Décision d’approvisionnement
Décision technique ;
Décision commerciale
Décision financière
c. Classification selon l’importance du problème traité :
C’est une classification des décisions selon le niveau du problème à traiter et a été introduite
par Igor ANSOFF en 1960, ce classement est devenu célèbre en distinguant trois trois niveaux
hiérarchiques de décisions qui doivent être prises dans une entreprise :
Les décisions opérationnelles
Les décisions administratives (tactiques) et les décisions Stratégiques
On parle également du modèle pyramidal car elles sont classées sous la forme d’une pyramide.

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 Les décisions stratégiques concernent les décisions à long terme puisqu’elles conditionnent
la manière dont l’Entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum
de profit des ressources qu’elle mobilise. Il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va
s’insérer dans son environnement.
Les décisions administratives ou tactique doivent alors permettre de définir comment les
ressources de l’Entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis
dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation
des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’Entreprise.
(Ex. : décision d’organiser des formations pour les salariés, de réorganiser une usine…).
Les décisions opérationnelles sont à très court terme, s’appliquent dans le cadre de la gestion
courante de l’Entreprise et concernent l’utilisation optimale des ressources allouée dans le
cadre du processus productif de l’Entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).
d. Classifications selon les intervenants On peut distinguer également les décisions
individuelles des décisions collectives. Pour les premières, une personne effectue le choix.
Quant aux secondes, plusieurs individus participent à l’opération.

3.2. Herbert Simon (1916-2001)

Herbert Simon (1916-2001) est un économiste et sociologue américain ayant centré son
travail sur la psychologie cognitive et la rationalité limitée. Il a reçu le prix Nobel d’économie
en 1978.

Considéré comme l’un des pionniers de l’intelligence artificielle, Herbert Simon a reçu en
1975, avec Allen Newell, le prix Turing.
10
3.2.1. Typologie de la décision

Selon Simon (1960), chaque décision peut se situer sur une échelle allant de structurée
(programmable) à complexe (non programmable).
Une décision est dite structurée quand tous les tenants et aboutissants de cette décision
peuvent être clairement définis à l’avance. Elle peut être programmée en utilisant un logiciel
qui fournira une solution déterministe.
Une décision est dite non structurée quand il est à peu près impossible de spécifier d’avance
toutes les règles et facteurs intervenant dans cette décision.
Donc Herbert distingue deux catégories de décision qui sont complémentaires :
Les décisions programmées :
Appelées également décisions bien structurées, elles sont répétitives. Pour ce genre de
décisions, l’organisation applique le plus souvent une procédure normalisée. Selon la
terminologie de Simon (1980 et 1983), il s’agit du genre de décision que l’on peut retrouver à
tous les niveaux de l’organisation et qui consisterait à appliquer des procédures connues,
répétitives et routinières. Par exemple, chaque matin, il faut prendre un certain nombre de
décisions pour mettre en marche la production, ou répondre à la demande d’un client. Tant
que les décisions impliquent des actes et des procédures habituelles, connus, prévus, il s’agit
de décisions dites « programmée » : les éléments, les étapes et les intervenants sont établis
et codifiés d’avance et sans risque de changements importants. On peut facilement confier à
un ordinateur ce genre de décision, puisqu’il s’agit de réponse prévue à des situations prévues
et prévisibles.
Les décisions non programmées :
Appelées aussi non structurées, elles sont nouvelles. Pour ce genre de décisions, il n’y a pas
de procédures préétablis, raison pour laquelle les dirigeants doivent agir de manière à opter
pour le mode le plus approprié. Pour chacune de ces deux catégories, Hebert reconnaît des
techniques de prise de décisions.
Au contraire de la précédente, la décision non programmée implique l’imprévu, le non-codifié,
l’inattendu, le nouveau, l’ad hoc. Un client qui demande un aménagement encore jamais
réalisé du produit qu’il achète, un employé qui demande un type de congé ne figurant pas
dans le règlement ou le taux de rebus qui dépasse soudain la limite admise sont autant de
situations qui appellent autre chose que le simple jeu habituel et automatique des procédures
établies. Plus susceptibles d’être nombreuses, sinon exclusives, dans le cadre du management
traditionnel.

3.2.2. La rationalité limitée et le processus de décision rationnel

Le processus de décision rationnel

Le processus de décision de H. Simon (appelé « modèle IMCC » pour les initiales des quatre
premières phases) se décompose de la façon suivante

11
  L’intelligence : le décideur identifie dans son environnement des situations pour
lesquelles il va devoir prendre des décisions.
 La modélisation : le décideur recense les informations, les structures de façon à
disposer de solutions envisageables.
 Le choix : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure
d'entre elles.
 Le contrôle : vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question

Ces quatre phases sont complétées par une dernière, essentielle au processus : l’évaluation.
C’est le contrôle et le bilan de l’opération ; si la décision est validée, elle se poursuit, sinon,
on reprend le problème à l’une ou l’autre des étapes en fonction des dysfonctionnements.

La rationalité limitée

Pour H. Simon, la prise de décision s’effectue dans le cadre d’une rationalité limitée. Il
s’oppose au principe de rationalité parfaite pour développer le concept de choix réalisé par
des acteurs ayant une rationalité limitée ou procédurale.

En effet, leur perception de l’environnement est limitée par le temps ou l’abondance

d’informations. Ils vont donc arrêter leur décision en fonction de leurs propres aspirations, sur
le choix qu’ils estiment satisfaisant, et non sur un choix optimal au sens classique.

Le modèle de la rationalité limitée

L’individu ne cherche pas LA SOLUTION OPTIMALE mais se contente d’une décision qui lui
convient

La subjectivité et la personnalité du décideur sont déterminantes dans le choix de la décision

3.2.3. L’intelligence artificielle

L’intelligence artificielle est une technologie liée à de nombreux domaines dont

l’informatique, les mathématiques, les sciences cognitives, les statistiques, la psychologie ou
encore la neuro-biologie, ce qui explique que son histoire soit aussi riche.
Aussi paradoxal que cela puisse paraître, son origine remonte à bien avant la création des
premières machines automatisées. En effet, dès l’Antiquité l’idée de robots intelligents et
d’êtres artificiels ou mécaniques apparaissent dans la culture populaire à travers les mythes
de Pygmalion et d’Héphaïstos par exemple ou encore les statues mécaniques chinoises,
égyptiennes ou grecques.

Herbert Simon a commencé ses recherches dans le domaine de la science politique. Ses
premiers contacts avec les ordinateurs et sa rencontre avec Allen Newell l'ont incité à
examiner comment les activités intellectuelles humaines pouvaient être automatisées. Après
la réalisation d'un programme de démonstration de théorèmes, ils ont développé l'IA dans de
multiples directions. Il a par ailleurs montré comment la réalisation de programmes était
12
importante en psychologie, car ce sont alors des modèles qui permettent de vérifier une
hypothèse.

3.3. - Richard Cyert (1912-1998) et James March (1928-2018)

CYERT et MARCH ont focalisé leur travail sur l’élaboration des décisions dans les entreprises
des Etats-Unis en portant leur attention sur les entreprises privées, économiques,
relativement grandes et concurrentielles en même temps. L’accent était mis sur les décisions
qui se répètent parce que la répétition est un symptôme du comportement ; leur intention
était de décrire et même prédire, la prise de décision plutôt que de porter un jugement ou de
lui y chercher une amélioration.
Dans ce processus d’élaboration de leur théorie, ils se sont basés sur deux idées essentielles :
La première est l’insuffisance de la théorie microéconomique classique de l’entreprise. En
effet, celle-ci voit la firme comme un entrepreneur qui n’a qu’un objectif de maximisation du
profit, qui possède une connaissance parfaite des marchés et qui décide toujours
rationnellement. Donc, pour CYERT et MARCH, cette théorie n’est pas une théorie de
l’entreprise mais plutôt, « une théorie du marché cherchant à expliquer, à un niveau très
général, la façon dont les ressources sont allouées au moyen d’un système de prix ». Elle
n’explique pas comment pour une entreprise donnée sont allouées les ressources internes et
comment sont fixé les objectifs et les buts.
La deuxième est l’utilisation des apports des théories politique, psychologique et sociologique
pour expliquer le comportement de l’entreprise, c'est-à-dire comment dans une organisation
qui a des motivations multiples autre que le profit, et qui a, en même temps, des employés
limités en matière de capacités d’information et de jugement va procéder à l’élaboration
d’une décision.
Sur les deux idées de base, R. M. CYERT et J. G. MARCH ont présenté les deux conceptions
classiques du modèle d’entreprise : la première est celle du modèle rationnel, la deuxième est
celle du modèle politique.
Le modèle rationnel de l’entreprise
Selon CYERT et MARCH, le modèle rationnel est le modèle d’entreprise où les décisions de
l’organisation sont celles des dirigeants, où chacun d’eux possède :

1- Une connaissance de toutes les alternatives

2- Une connaissance de toutes les conséquences de chaque alternative
3- Une connaissance de la valeur de chacune de ces conséquences
4- Une règle de décision lui permettant le choisir.
Ce type de modèle a deux sources principales, la première c’est la théorie économique
moderne, qui traite l’entreprise dans une économie de marché, où le chef d’entreprise

13
représente le pivot de l’activité concernant l’organisation, la direction, et le recueil des
informations et des résultats. La deuxième source du modèle rationnel est la théorie
traditionnelle de la gestion qui attribue au directeur de l’entreprise deux caractéristiques très
importantes, l’une est l’exercice de son autorité sur l’organisation qui se manifeste par la prise
des décisions, et la recherche d’obtention des objectifs. L’autre caractéristique est la
responsabilité du directeur au sein de l’entreprise qui consiste à « réaliser une combinaison
technique d’homme, de matière, d’activité ou de toutes autres choses permettant d’atteindre
les objectifs de l’organisation ».
Par ailleurs, CYERT et MARCH ont évoqué que, suite à des observations dans les entreprises
américaines, ils ont découvert que le modèle rationnel, sous quelque forme que ce soit,
convient mal pour la description du micro processus de prise de décision. Malgré cette
affirmation, ils ont justifié par trois arguments la conservation du modèle rationnel à savoir :
Même si les entreprises utilisent à divers moments une multitude de procédures pour
élaborer leurs décisions, il n’y aurait, en fait, que les procédures qui s’approchent le plus près
des procédures rationnelles qui perdurent.
Les différentes firmes sont en moyenne rationnelles et toutes les firmes prennent à un
moment donné des attitudes qui se distribuent de façon plus ou moins régulière autour d’une
solution rationnelle.
Le modèle rationnel est une première approximation raisonnable de quelques phénomènes
de prise de décision
Le modèle politique de l’entreprise
Selon CYERT et MARCH, l’entreprise apparaît comme une coalition qui possède une
connaissance de toutes les alternatives et de toutes les conséquences de chaque alternative,
mais au même temps cette coalition ignore la valeur exacte de chaque conséquence et ne
possède pas de méthode pour établir une règle de décision. Donc, il existe une certaine
procédure de compromis entre les divers intérêts à l’intérieur de la coalition dont le but n’est
rien autre que d’arriver à une décision. Cette procédure peut être qualifiée de variante de
puissance, parce que dans un modèle politique d’entreprise, chaque personne ou groupe
inclus dans une coalition possède un certain pouvoir et que chaque membre contrôle la
solution en fonction de sa part en matière de puissance. Pour CYERT et MARCH, le modèle
rationnel et le modèle politique ont fait l’objet d’une critique, « c’est une double incapacité
que ces modèles partagent (…) ils souffrent souvent des deux idées préconçues : (…)  L’idée
préconçue que les diverses alternatives sont toutes connues et que le problème consiste à
faire un choix entre elles ;  L’idée préconçue qu’une décision est prise par un directeur, puis
exécutée par le reste de l’organisation comme s’il s’agissait de routine plutôt que d’autre
chose ». Cette critique était le motif essentiel qui les a motivés à élaborer une nouvelle théorie
appelée « théorie du comportement de la firme », à travers laquelle ils vont essayer, d’une
part, de justifier les insuffisances des modèles rationnels et politiques et, d’autre part, de
décrire le processus d’élaboration des décisions et de prédire le comportement de
l’entreprise.

14
3.3.1. Théorie Comportementale de la Firme (TCF)

CYERT et MARCH commencent leur théorie en considérant la firme comme « un groupe de

participants aux demandes disparates », parce qu’ils ont tous un intérêt au système et au
même temps sont soumis à une considérable variété des contraintes internes et externes, et
ils s’adaptent partiellement à l’incertitude de l’environnement. A partir de là, CYERT et MARCH
analyse tout processus de décision en 3 composantes : les objectifs ou les buts, les attentes,
et les choix de l’organisation. Les buts de la firme dépendent de tous les membres de
l’organisation. Ils sont définis au cours de la négociation entre les coalitions de l’organisation
sur les rétributions désirées. En plus, les buts de la firme ne sont pas totalement rationnels
puisque sont souvent définis sous forme de contrainte, donc ils ne peuvent pas être décrits
en termes de préférence d’une majorité. Ainsi, CYERT et MARCH ont résumé les variables qui
déterminent la fixation des buts d’une organisation : d’une part, les variables qui concernent
l’importance des buts comme la composition des coalitions, la division du travail dans la prise
de décision et la définition des problèmes de l’organisation, d’autre part, les variables qui
concernent le niveau d’aspiration sur un but bien déterminé tel que le but et la performance
passée de l’organisation et des autres similaires. Les attentes ou les aspirations de
l’organisation sont une sélection des informations retenues pour prendre une décision. Les
choix de l’organisation sont opérés à l’aide de procédures qui influencent considérablement
la décision. Ces procédures cherchent le plus souvent à éviter l’incertitude, à maintenir les
règles existantes et à utiliser des règles simples. Ces procédures sont toujours standards. En
effet la théorie du comportement de l’entreprise repose sur l’idée qu’il y a quatre principes
de base pour la prise de décision à savoir :

 Le quasi résolution des conflits

 La volonté d’éviter l’incertitude

 La recherche de la problématique

 L’éducation de l’organisation.

3.3.2. Le quasi résolution des conflits

Une organisation est une coalition dont les membres visent des buts différents. Ces buts sont
une série de contraintes indépendantes, au niveau des aspirations imposées à l’organisation
pour les membres de la coalition que constitue celle-ci. La diversité de ces contraintes peut
provoquer une sorte de problèmes qui prennent la forme de conflits, leur résolution nécessite,
selon CYERT et MARCH, le recours à la rationalité locale, à des règles qui situent la décision à
un niveau acceptable et à une attention échelonnée aux buts.
-les buts : fractionnement des problèmes de décision
-rationalité locale : chaque unité résout un problème unique
-l’attention échelonnée aux buts : décalage dans le temps

3.3.3. La volonté d’éviter l’incertitude

15
L’organisation vise et cherche toujours à éviter l’incertitude de deux façons :  En mettant en
place des procédures internes qui permettent de réagir rapidement aux « rétroactions » que
renvoie l’environnement en réponse aux actions de l’organisation. Cela signifie que
l’organisation privilégie la réaction à court terme, en réponse à des problèmes urgents, plutôt
que l’anticipation à long terme.  En négociant avec l’environnement des conditions stables
de l’activité, l’entreprise dans ce cas, ne pense guère que l’environnement est exogène et
prédictible, elle essaie surtout à la rendre contrôlable et pour cela elle recourt à une multitude
de pratiques qui peuvent parfois être illégales.
-références a des données à court terme pour résoudre les problèmes pressant plutôt
qu’élaboration stratégie à long terme
-entourage négocié : pratiques industrielles, contrat

3.3.4. La recherche de la problématique

C’est-à-dire qu’il n’y a pas de recherche spontanée, planifiée ou systématique au contraire, la

recherche à l’intérieur d’une firme est toujours orientée par l’existence d’un problème qui est
reconnu quand l’organisation n’arrive pas à atteindre un ou plusieurs de ses buts ou quand un
échec de ce genre peut être prévu dans l’avenir immédiat. Dans ce cas, la résolution du
problème peut être effectuée soit via la découverte d’une alternative qui répond au but, soit
même par une révision de ces buts.
-pensée simple : modèle de causalité simple au voisinage des symptômes du problème
-pensée pas objective : ajustement des prévisions aux attentes

3.3.5 L’éducation de l’organisation.

Selon CYERT et MARCH, les organisations s’instruisent par le même processus que celui des
personnes physiques, mais elles font preuve d’un comportement qui s’adapte via un
processus d’apprentissage qui porte sur 3 points :
Adaptation du comportement de l’organisation aves le temps
-adaptation des buts : en fonction de l’expérience directe ou indirecte
-des règles d’attention : focalisation sur certaines parties de l’environnement a l’exclusion
d’autres
-des règles de résolution des problèmes : réutilisation de méthodes et de solutions ayant fait
leur preuve

16
4. Les principes de l’école de
décision

Cette école de décision met l'accent sur l'étude des processus de prise de
décision dans les organisations. Elle considère que les décisions ne sont pas
prises de manière rationnelle ou optimale, mais plutôt selon des processus
politiques et sociaux complexes qui impliquent une multitude d'acteurs, de
normes et d'intérêts.

Selon cette école de décision, les organisations ne peuvent pas être

considérées comme des entités unitaires avec des objectifs clairs et
cohérents, mais plutôt comme des systèmes ouverts et complexes avec des
conflits internes et des négociations permanentes. Les décisions sont prises
par des groupes d'acteurs qui ont des objectifs différents, des informations
incomplètes et des capacités cognitives limitées.

Simon et March ont également mis en avant l'importance des règles, des
normes et des procédures dans la prise de décision organisationnelle. Ils
ont souligné que ces éléments structurels peuvent aider à réduire les
conflits et à faciliter la coordination entre les acteurs.

En somme, l'école de décision selon Simon et March met en avant l'idée

que la prise de décision est un processus continu, influencé par des facteurs
tels que l'incertitude, la rationalité limitée et les heuristiques. Cette
approche cherche à comprendre comment les décideurs peuvent prendre
des décisions raisonnables dans des environnements complexes et
incertains

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 5. Bibliographie

https://www.lesclefsdumanagement.com/cyert-richard/

https://www.etudier.com/dissertations/Ecole-De-La-Decision/320739.html

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