REPUBLIQUE DU CAMEROUN

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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

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UNIVERSITE DE NGAOUNDERE

COURS DE PRISE DE DECISION

MASTER 1 STG

Cours préparé par :

Dr. ROUKATOU épse ABOUBAKAR
Chargée de cours

Année académique 2021-2022

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 PLAN DU COURS

Introduction

Chapitre 1 : Les décisions dans l’entreprise ;

Chapitre 2 : Les bases de la prise de décision en Management ;

Chapitre 3 : Les modèles fondamentaux des processus de décision ;

Chapitre 4 : Les processus d’élaboration de la décision dans l’entreprise ;

Chapitre 5 : La procédure d’analyse hiérarchique d’un problème de décision ;

Chapitre 6 : La prise de décision individuelle et la prise de décision en groupe ;

Chapitre 7 : Les décisions d’allocation de ressources ;

Chapitre 8 : Décision et planification stratégique ;

Chapitre 9 : Les éléments logiques pour la définition des objectifs, des programmes et pour
l’élaboration de la politique générale ;

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 INTRODUCTION GENERALE

Qu’est-ce que faire des affaires si ce n’est réussir à prendre de bonnes décisions. Qu’il s’agisse
de stratégie ou de gestion courante, l’entreprise doit constamment opérer des choix en fonction
de ses objectifs parmi plusieurs possibilités d’actions. Ces choix rythment le quotidien des
managers et orientent les activités de leurs entreprises. Leurs conséquences sont si déterminantes
que seule une société qui fait constamment les bons choix (par rapport à ses concurrents) peur
être compétitive et prospère.

Ainsi, chaque jour, les dirigeants d’entreprise doivent prendre une ou plusieurs décisions. Leurs
connaissances et leurs expériences leur permettent de résoudre des problèmes de gestion courante
au quotidien. Par contre, la prise de décisions complexes (ex : lancement de nouveaux produits,
pénétrer de nouveaux marches, décisions d’investissement, etc…), nécessitent des études qui
permettent d’avoir des résultats devant servir de base ou encore l’utilisation des systèmes d’aide
à la décision qui sont informatises et assez coûteux. Ils permettent aux dirigeants de mieux
structurer le problème auquel ils sont confrontés pour un jugement plus efficace. Ce qui pourrait
les conduire à une prise de décision. Il est nécessaire d’utiliser ces systèmes en raison de
nombreux problèmes managériaux dans divers domaines : la GRH, la stratégie, le marketing, la
finance.

On a longtemps sous-estimé l’importance et la complexité de la prise de décision. Dans la théorie

économique classique, les choix d’un agent entrepreneur ou consommateur sont toujours clairs
puisque les agents sont parfaitement informés et guidés par leur comportement rationnel de
recherche de profit ou de satisfaction maximale. La remise en cause de ces hypothèses et les
caractéristiques d’incertitude de l’environnement incite à une meilleure compréhension des
processus de prise de décision et notamment de celles stratégiques.

Encadrer une équipe, être aux commandes d’un service, diriger une entreprise impliquent
nécessairement de prendre des décisions, de donner des orientations pour soi et pour les autres.

Etre cadre ou manager, c’est aussi assumer les décisions de sa hiérarchie qu’elles nous plaisent
ou pas. Pour décider, il faut alors savoir analyser une situation, identifier toutes les options
possibles, estimer les conséquences de ses choix et anticiper l’impact de ses décisions sur son
entourage. Il faut aussi savoir gérer les erreurs et les obstacles que l’on va rencontrer,
l’environnement de l’entreprise étant devenu plus complexe, plus incertain. Aussi, la prise de
décision ne repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre un nombre élevé
d’acteurs au sein de l’entreprise.

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 CHAPITRE 1 : LES DECISIONS DANS L’ENTREPRISE

L’entreprise est un lieu de prise de décisions : chaque organisation oriente en effet son activité
par de multiples décisions d’inégale importance afin d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.
Etre aux commandes d’un service implique nécessairement de prendre des décisions, des
orientations pour l’équipe. Etre cadre au manager, c’est aussi assumer les décisions de la
hiérarchie et les faire appliquer. Il est donc important de comprendre comment prendre les
décisions et quelle est la démarche à suivre pour y arriver.

SECTION I : LES DIFFERENTS NIVEAUX DE DECISION DANS

L’ENTREPRISE

Chaque décision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs :

- Les caractéristiques de l’organisation ;

- La technologie utilisée ;
- L’évolution du marché ;
- Les contraintes légales ;
- La dynamique des relations sociales ;

I- Comment classer les décisions ?

La classification des décisions est nécessaire pour analyser les processus de prise de décision,
mais, aussi pour comprendre sur quels critères peut se fonder la répartition des responsabilités et
des pouvoirs dans l’entreprise. Plusieurs aspects de la décision permettent de construire une
typologie :

- Son horizon temporel : le court, le moyen ou le long terme ;

- Son degré d’incertitude : l’avenir certain, incertain ou aléatoire ;
- Son champ d’application : l’entreprise dans son ensemble une fraction, un service ;
- Le degré de structuration du problème : une analyse préalable permet de structurer le
problème et envisager les solutions possibles.

II- Les types de décisions

1) Selon la durée

Selon Igor Ansoff, sur l’axe des temps, il est possible de classer les décisions en fonction de leur
objet :

- Les décisions stratégiques qui concernent toute l’entreprise sur une longue période et
définissent les modalités d’allocation des ressources ;
- Les décisions tactiques ou administratives : en cohérence avec les décisions stratégiques, les
décisions administratives concernent le type de structure de l’entreprise, l’organisation,
l’acquisition et le développement de ses ressources. Elles ont des implications fortes pour
l’entreprise mais comporte un risque moindre que les décisions stratégiques ;

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- Les décisions opérationnelles : elles ont une portée locale, quotidienne sur un poste de travail
et opérationnalise les options stratégiques et les choix d’organisation : détermination des
plannings et des niveaux de production, fixation des prix, élaboration des politiques de
Marketing, de recherche et de distribution. Elles sont plus fréquentes, plus répétitives, moins
risquées et leurs implications plus localisées que les décisions stratégiques ou
administratives.

Tableau de Synthèse des différents niveaux de décisions

Caractéristiques des Décisions Décisions Décisions

décisions stratégiques administrative opérationnelles
Horizon temporel Long terme Moyen terme Court terme
Fréquence et degré de Décisions Fréquence faible Décisions très
répétitivité uniques décisions peu nombreuses et
répétitives répétitives
Degré d’incertitude de Très élevé Elevé Faible
l’information
Degré de réversibilité Quasi-nul Faible Elevé
Niveau de décision Direction Directions Décisions
générale fonctionnelles et décentralisées
opérationnelles (Fonction, service)

2) Selon le degré de répétition

Pour Herbert Simon, on distingue :

- Les décisions programmées : qui sont celles pour lesquelles il est possible de définir une
procédure type conduisant à la décision. Cette procédure correspond au programme selon
lequel le problème est traité. Ce programme peut, s’il est informatisé aboutir à un traitement
automatique de la décision. C’est le cas par exemple de la détermination de réduction
accordée à la clientèle.
- Les décisions non programmées : elles ne peuvent pas faire l’objet d’une procédure définie à
l’avance. Chaque décision de ce type apparait comme unique en son genre ou insuffisamment
répétitive pour qu’un effort de standardisation soit entrepris. Cependant, il faut encore
distinguer parmi ces décisions non programmables :
 Les décisions structurées : pour lesquelles le décideur peut faire appel à un certain nombre
de structures de raisonnement et de méthodes de résolution (les outils d’aide à la décision).
 Les décisions non structurées : dans lesquelles le nombre de critères à prendre en compte est
trop important et la façon d’aborder le problème trop incertaine pour qu’une quelconque
modélisation soit possible. Dans ce cas, le décideur fait appel à son ‘‘esprit de jugement’’.

3) Selon le degré d’incertitude

- Les décisions en avenir certain : le décideur connait sans ambiguïté les actions envisageables
et le résultat de chacune d’elles. Il peut s’appuyer sur un certain nombre d’outils, de
techniques d’aide à la décision.

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- Les décisions en avenir incertain : Dans ce cas, le résultat de la décision dépend de la
réalisation de certains événements et il y’a autant de résultats possibles que d’événements
réalisables. Mais on ne peut pas évaluer les chances d’apparition de chaque événement ; le
choix dépendant du degré d’optimisme du décideur.
- Les décisions en avenir aléatoire : ce sont des décisions en avenir incertain dont les différents
évènements réalisables peuvent être affectés d’une probabilité de réalisation. Dans ce cas,
une solution consiste à retenir la décision pour laquelle l’espérance mathématique de gain est
la plus grande.

4) Selon le contexte de choix

Michael Porter distingue :

- Les décisions délibérées : qui sont des décisions plutôt choisies par l’entreprise en fonction
de ses objectifs, de ses activités ;
- Les décisions émergentes : qui sont des décisions imposées par des contraintes, des
concurrents qui canalisent et qui contraignent les activités de l’entreprise. Le critère retenu
dans ce cas est le degré de liberté du choix du décideur.

La typologie des décisions montre que quand l’horizon temporel s’éloigne, l’incertitude
augmente, le degré de généralité s’accroît et les variables de décisions deviennent plus
nombreuses. C’est ainsi que les variables qualitatives deviennent prédominantes et les variables
externes prennent davantage d’importance.

SECTION II : L’AIDE A LA DECISION

Comment rendre la décision moins aléatoire ? Des outils quantitatifs permettent d’améliorer la
prise de décision. L’expérience de la décision, la mémoire des choix antérieurs constituent le
critère décisif d’une bonne prise de décision.

I- Les outils quantitatifs

Plusieurs outils sont à la disposition du décideur en fonction de la prévisibilité plus ou grande

des univers décisionnels (certain, incertain, aléatoire). Ils permettent de rendre la décision plus
sûre. En univers certain, le PERT, la programmation linéaire et d’actualisation sont adaptés. En
univers non certain, les probabilités, les tables de décisions et la simulation sont utiles.

1) Le réseau PERT (Program Evaluation and Review Techniques)

C’est un schéma dont le but est d’optimiser la durée d’un projet en déterminant un chemin
critique sur lequel aucune tâche ne saurait prendre un retard sans retarder l’ensemble du projet ;
par exemple : organiser le déménagement du siège social d’une multinationale.

2) La programmation linéaire

Elle vise à définir les quantités optimales à produire en prenant en compte les contraintes du
mode de production.

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 3) Les techniques d’actualisation et de capitalisation

Elles permettent de calculer les espérances de gains d’un investissement actuel ou

l’investissement nécessaire pour atteindre un objectif de capital, en fin de période ; par exemple
pour le calcul de rentabilité des banques et des entreprises.

4) Les calculs de probabilité

Ils évaluent les chances de réalisation d’un événement. Les lois statistiques permettent de mieux
cerner la fréquence d’apparition d’un phénomène et d’en tirer des conséquences en gestion. Par
exemple, les compagnies d’assurances font appel aux probabilités pour fixer le montant des
primes.

5) Les arbres et tables de décisions

Ils apportent beaucoup de clarté aux procédures décisionnelles qui sont parfois très complexes à
comprendre dans des textes rédigés. Par exemple, les textes réglementaires sur l’attribution des
aides sous de multiples conditions.

6) La simulation

Elle demande d’importantes capacités de calcul et vise à créer des modèles mathématiques les
plus conformes possibles à la réalité (les analystes financiers utilisent les modèles de simulations
qui intègrent de nombreux paramètres).

II- Les outils informatiques

Les nouvelles capacités de stockage et de diffusion de l’information, ont permis la création de

grands entrepôts de données (data warehouse) et le partage de l’information entre plusieurs
travailleurs éloignés par le moyen du groupe de travail informatisé (Group ware).

1) L’entrepôt de données

Il s’agit de créer une très grande base de données qui regroupe toutes les informations contenues
au sein de l’entreprise. Plusieurs éléments sont nécessaires au fonctionnement de l’entrepôt :

- Les bases de données actuelles des différents services (comptabilité, marketing, service
technique etc...)
- De très grandes capacités de stockage ;
- Une énorme puissance de calcul ;
- Des logiciels d’applications spécifiques à chaque métier, qui permettent d’accéder à
l’information pertinente selon la demande de chaque utilisateur. Ainsi les progiciels de
gestion intégrés destinés aux dirigeants et qui permettent d’obtenir des tableaux de bords, des
ratios, des éléments de comparaison de la performance sous forme de courbes, de graphiques
ou de tableaux facilitent la prise de décision.
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2) Le groupe de travail informatisé

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Le groupware se définit comme l’ensemble des technologies qui facilitent le travail en groupe. Il
repose sur la communication, la collaboration, la coordination :

- La communication : entre les participants, elle se fait par le biais de la messagerie, des
échanges de fichiers, des joints au courrier électronique par les forums de discussions ;
- La collaboration : elle permet l’échange des documents révisés de manière interactive entre
tous les participants ;
- La coordination : établit une base de document de référence (les rapports, les articles de
presses, les tableaux de bords) et met en place un suivi de documents qui évite des
destructions hâtives et des redondances inutiles.

Le groupe de travail informatisé rencontre un réel succès dans les entreprises, car il permet à des
collaborateurs éloignés de participer activement à la construction d’un dossier et aux décisions
qui vont en résulter. L’accès généralisé à l’internet renforce cette pratique.

III- Les systèmes d’aide à la décision :

Ils sont constitués de cinq éléments principaux :

a- Les données : sont celles que possède l’entreprise sur son activité (ventes, production,
ressources, politique financière, marketing, d’investissement, etc.), sur l’activité des
concurrents, sur le marché, sur les consommateurs ou sur l’environnement. Elles peuvent
être objectives et formalisées comme dans un rapport d’études ou constituées par le
jugement des managers.
b- Les modèles : qui sont des représentations de la manière dont les phénomènes se
déroulent dans la réalité (comment le consommateur évalue les produits, choisit une
marque, la baisse de prix influence le niveau de ventes, la manière dont le cours boursier
influence la valeur d’une société, etc.). la construction d’un modèle implique la définition
précise des variables qui agissent sur le phénomène étudié et la définition des relations
entre ces variables.
c- Les statistiques : elles sont nécessaires pour traiter les données disponibles et les relier
dans le sens spécifié par le modèle lui-même.
d- L’optimisation : qui consiste à rechercher la meilleure action ou décision possible à
travers les modules d’optimisation
e- L’interaction avec le dirigeant : elle est déterminante pour le bon fonctionnement du
système d’aide à la décision. Le décideur doit faire confiance aux résultats fournis et
savoir les interpréter facilement pour les mettre en œuvre.

IV- L’aide à la prise de décision :

Un bon système d’aide à la prise de décision doit pouvoir répondre à la complexité des problèmes
rencontres au sein de l’entreprise. Il doit :

- Pouvoir traiter différentes solutions alternatives

- Pouvoir considérer de nombreux critères et objectifs souvent contradictoires
- Permettre au décideur de structurer (modéliser) le problème lui-même

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- Permettre au décideur d’incorporer des données objectives mais aussi des données
subjectives basées sur son expérience
- Offrir un support efficace pour la prise de décision par un groupe de managers, aussi bien
que pour la prise de décision au niveau individuel.

V- Le management de connaissances ou knowledge management

Les entreprises doivent lutter contre la perte de connaissance, accentuée par les mutations rapides
des organisations. Le management des connaissances répond donc à ce nouveau besoin. Il
consiste à conserver les meilleures pratiques professionnelle dans un entrepôt de données,
accessible par les réseaux informatiques. Les données stockées peuvent être techniques,
commerciales ou managériales.

Exemple : Gestion de la documentation technique, les tableaux de bords de gestion

spécifique à certaines activités, les schémas de prise de décision.

L’enjeu du management des connaissances est de ne pas perdre une partie de la mémoire de
l’entreprise et de ne pas reproduire les mêmes erreurs. Les TIC apportent une réponse à ce
problème.

Toute personne confrontée à un nouveau problème peut faire appel au knowledge management
pour retrouver dans cette mémoire vivante de l’, les solutions déjà apportées aux problèmes à
résoudre. Ainsi, tous les acteurs de l’entreprise, les plus jeunes en particulier peuvent-ils profiter
de ces connaissances accumulées.

VI- Les systèmes interactifs d’aide à la décision

1) Qu’est-ce qu’un SIAD ?

Le SIAD est un outil informatique d’aide à la décision qui se superpose aux systèmes
informatiques traditionnels. Il extrait les données stratégiques qui serviront à arrêter les
principales options à moyen et long terme de l’entreprise.

Leur rôle consiste donc à résumer et mobiliser des chiffres et des données significatives qui
nourriront la réflexion et orienteront le choix du décideur. A cet égard, les tableaux peuvent être
considérés comme le 1er outil informatique d’aide à la décision. Ils permettent en effet différentes
situations de simulations au moyen des tableaux évolutifs. Lorsqu’ils sont couplés à une base de
données, ils peuvent intégrer et traiter beaucoup plus de variables, tester les différents choix
possibles et possède un langage de communication convivial qui rendent leur utilisation
particulièrement aisée.

2) Les caractéristiques d’un SIAD

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Les SIAD s’appuient sur une technologie relativement simple mais utilisent des langages évolués
(4e génération), spécialisés dans le traitement de décision complexes et peu structurées. Ils sont
avant tout caractérisés par leur importante convivialité, leur technologie, le type de décision traité
(répétitives données à consulter nombreuse, problème complexe et compétences requises
diverses) et son langage.

VII- LES SYSTEMES EXPERTS

1) Définition

Un système expert est un logiciel qui tente de simuler un raisonnement humain. Il a pour objectif
de mettre à la disposition des utilisateurs, les connaissances d’un expert humain dans un domaine
déterminé et de reproduire les facultés de décisions ou de jugements de cet expert grâce à un
véritable dialogue entre l’utilisation et le système. Il peut ainsi délivrér un diagnostic, effectuer
des simulations, des interprétations ou analyser des situations.

Dans un premier temps, ce système acquiert les connaissances de l’expert et les stockent au sein
d’une base de connaissances. Ensuite, lors de l’utilisation du système expert, l’utilisateur lui
présente le problème à résoudre (les faits initiaux). L’ordinateur peut alors questionner
l’utilisateur, raisonner et déduire d’autres faits grâce à une unité logique avant d’apporter une
solution au problème. Elle se présente comme suit :

Interface Base de Interface

Expert Base de Moteur faits système
Système connaissances d’inférences initiaux utilisateur
faits
déduits

Expert utilisateur

2) Le champ d’application et l’intérêt des Systèmes Experts :

Le champ d’application des Systèmes Expert très limité au début des années 1980, inclut
aujourd’hui de nombreux domaines : l’enseignement, l’analyse financière, la gestion du
personnel, le marketing, la création d’entreprise. Leur utilisation est visible lors d’un diagnostic
‘‘médical, technique, pédagogique ou de gestion’’.

Le système Expert présente 03 avantages majeurs par rapport à l’Expert humain :

- Il ne peut pas perdre de connaissances ;

- Il peut facilement être reproduit alors que dans certains domaines, l’Expert humain est
unique ;
- Pour certains problèmes complexes, l’intervention de plusieurs Experts humains est
nécessaire. A l’inverse, la capacité cognitive du système Expert est quasiment illimitée et lui
permet de résoudre à moindre coût la plupart des problèmes posés.

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L’utilisation des systèmes Experts est encore limitée en raison des difficultés techniques, de leur
coût de développement ou des réticences des Experts à dévoiler leur principe de raisonnement.
Les systèmes Experts posent également les problèmes de pouvoir et de responsabilité dans
l’entreprise : le décideur est-il encore responsable d’une décision découlant d’un diagnostic
effectué décision découlant d’un diagnostic effectué par un système Expert ?

SECTION III : LES OBSTACLES A LA PRISE DE DECISION

Il semble souvent difficile de prendre des décisions totalement rationnelles mais l’avenir de
l’entreprise peut être entravé par de mauvaises décisions. C’est pourquoi pour prendre une bonne
décision surtout dans le domaine stratégique, il est nécessaire de maîtriser certaines contraintes
qui constituent des obstacles à une bonne prise de décision rationnelle. Ces contraintes peuvent
être perçues différemment selon le type de dirigeant.

I- Les contraintes de temps

Pour prendre une décision, le responsable doit s’entourer d’informations qui peuvent être
difficiles à obtenir dans les brefs délais.

Pour ne pas rater une opportunité sur le marché ou pour devancer un concurrent, le décideur va
prendre une décision hâtive pour récolter toutes les informations. Néanmoins, un décideur émotif
peut repousser la prise de décision pour rechercher de nouvelles informations susceptibles de
confirmer sa conviction première.

II- Les contraintes de coût

Grâce aux moyens informatiques et télématiques de communication, de gestion de base de

données et du développement d’internet, les ressources sont nombreuses mais leur collecte, leur
tri, leur traitement peuvent nécessiter des dépenses importantes que l’entrepreneur ne veut peut-
être pas engager. La recherche de l’information ne doit pas être plus coûteuse que le bénéfice
attendu par la prise de décision.

III- Les contraintes liées aux facteurs de production

Les facteurs de production sont des ressources rares dont il faut optimiser l’utilisation.

1- Les ressources financières :

L’entreprise doit financer ses besoins en investissement (acquisition de biens durables) et en

fonds de roulement (décalage entre les entrées de recettes liées aux ventes, et les sorties de
dépenses liées aux achats). Pour financer ces besoins, l’entreprise doit avoir suffisamment de
fonds propres pour pouvoir emprunter. Toutes les entreprises ne sont pas égales face aux
ressources financières. Certaines PME ont des moyens limités ce qui ne leur permet pas d’assurer
leur développement.

2- Les ressources humaines

L’entreprise doit disposer en qualité et en quantité de salariés susceptibles de prendre certaines

décisions opérationnelles ou tactiques et également de mettre en œuvre les décisions de la
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direction. Pour cela, l’entreprise doit avoir une gestion prévisionnelle de l’emploi et pratiquer
une politique de recrutement optimale, de formation, de motivation du personnel. A défaut, les
décisions ne seront pas optimales.

3- Les ressources en investissement

L’entreprise doit vérifier que les investissements peuvent répondre en quantité (capacité de
production) et en qualité (machines non obsolètes permettant des gains de productivité) aux
besoins générés par de nouvelles décisions.

4- Les ressources en matières premières

L’entreprise doit pouvoir obtenir en temps utile des matières premières de qualité à un prix
intéressant. Pour réduire cet obstacle, il sera peut-être nécessaire de former un partenariat avec
ses fournisseurs.

IV- Les obstacles liés au pouvoir des décideurs

Les décideurs doivent avoir la capacité d’engager l’entreprise par leur prise de décision et
disposer de moyens.

V- Les obstacles liés à l’environnement

L’entreprise peut subir son environnement. Ainsi, ses décisions peuvent être entravées ou
difficiles à mettre en œuvre. Le décideur doit alors s’adapter promptement aux mutations
économiques sous peine d’être évincé du marché. Mais si elle subit des contraintes, elle peut
s’inspirer des outils d’aide à la décision.

CHAPITRE 2 : LES BASES DE LA PRISE DE DECISION EN

MANAGEMENT

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Notre rôle de manager implique de prendre des décisions chaque jour. Si les chefs d’entreprise
effectuent de mauvais choix, c’est souvent dû au fait qu’ils disposent d’informations incomplètes
et qu’il leur est difficile de prédire quelle sera la conjoncture de demain. Les décideurs manquent
de recul dans l’analyse des choix passés. Ils avancent à tâtons guidés uniquement par leur
intuition, des données incomplètes et une assemblée d’experts. Toutes les décisions ne sont pas
aussi faciles à prendre. Certaines impliquent des compromis des risques et l’interaction de divers
facteurs (possibilité d’échec avec conséquence financière). Aussi, les managers utilisent-ils bon
nombre de sources d’informations et de méthodes pour aboutir au choix final.

SECTION I : LES SOURCES DE LA PRISE DE DECISION

De nombreuses décisions en management sont des décisions routinières. Elles sont simples et
impliquent des niveaux de risque très faibles ou correspondant à des problèmes, déjà rencontrés
et pour lesquels le décideur dispose d’une disposition suffisante. Le décideur peut identifier le
problème, trouver les solutions alternatives et effectuer son choix en quelques minutes. Ce sont
des décisions souvent simples et qui correspondent à des situations de déjà vu, avec un niveau de
risque assez faible. Pour cette catégorie, le décideur a déjà souvent une expérience suffisante.
C’est pourquoi, il est important de connaitre les éléments de cette théorie afin de mieux agir.

A contrario, il existe de plus en plus de problèmes complexes auxquels les dirigeants font face et
pour lesquels ils ne disposent ni de solutions immédiate, ni de solutions satisfaisantes. Il existe
bien des facteurs qui augmentent le risque et l’incertitude dans la prise de décision et qui méritent
d’être pris en compte (ex : la complexité de la GRH, les variations des cours mondiaux,
l’internationalisation des activités et de la concurrence, les risques politiques, le développement
rapide de l’innovation, etc.).

Ainsi, le niveau de complexité de ces situations implique la mise en place d’objectifs

contradictoires, la présence d’informations nombreuses et divergentes et la nécessité d’aboutir à
des concessions ou des compromis dans la prise de décision.

Les décideurs utilisent plusieurs sources d’information et de méthodes de traitement de

l’information pour aboutir à une prise de décision. C’est ainsi qu’interviennent les modèles et
systèmes d’aide à la décision plus formalisés.

Il est important de souligner que la ressource rare se situe dans les capacités de calcul de l’esprit
humain. La complexité fait partie de notre monde. L’objectif ici est de pouvoir la réduire dans
les problèmes en exigeant des solutions s’approchant de l’optimum, ou mieux en faisant
intervenir la satisfaction.

I- L’EXPERIENCE DU DECIDEUR

Elle est importante pour apprécier la qualité de la décision. Dans le cas des décisions simples,
elle permet au décideur de mettre en place une bonne évaluation de ce qu’il est souhaitable

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d’appliquer. Sa valeur augmente lorsque le problème ressemble à une situation rencontrée au
préalable. Elle peut aider le décideur à identifier les critères de décisions et à évaluer leur
importance, mais elle est insuffisante pour sélectionner la meilleure solution. Elle est souvent
utilisée en dernier ressort pour orienter le décideur dans ses choix.

II- LES STANDARDS

Ce sont des règles ou des politiques de décisions érigées sur la base des expériences passées.
C’est un cadre de référence pour le décideur. Les résultats de pré-tests de création publicitaires,
de tests de produits, la rémunération du personnel ou encore la gestion de la trésorerie, peuvent
être interprétées ou fixées en fonction des résultats ou pratiques standards passées. Ce qui fournit
un cadre de référence d’aide à la prise de décision.

III- LES DONNEES ET LES FAITS

Les données sont collectées en fonction de la complexité des phénomènes en gestion. Elles
concernent le marché, les produits, les concurrents, les fournisseurs, l’environnement. Elles
justifient les faits, mais leur interprétation repose soit sur l’expérience, soit sur des hypothèses.

IV- LES MODELES

Dont l’utilisation devient fréquente en gestion. Leur utilisation et leur construction impliquent de
la part des décideurs de définir précisément le problème à résoudre. Ce qui nécessite une
formalisation précise des objectifs poursuivis ou encore des critères de décision et leurs
interactions.

V- LES SYSTEMES EXPERTS

Qui sont issus du développement du concept d’intelligence artificielle. Ce sont des intermédiaires
entre des experts humains qui transmettent leurs connaissances au système et un utilisateur qui
se sert du système pour résoudre ses problèmes et acquérir lui-même un savoir-faire. Ils simulent
un raisonnement humain dans un contexte de rationalité limitée. Ils sont en pleine évolution
même si leur utilisation n’est pas encore vulgarisée.

SECTION II : UNE DEMARCHE POUR LA PRISE DE DECISION

Tout bon décideur doit nécessairement tenir compte consciemment ou non des éléments
suivants :

I- LE CADRAGE : (FAÇON DE PRESENTER UNE DECISION)

Il consiste à structurer la question c’est-à-dire définir ce qui doit être décidé et déterminer les
critères qui vous orienteront dans le choix d’une option plutôt que d’une autre. Lors du cadrage,
les bons décideurs pensent à l’angle sous lequel eux-mêmes et les autres étudient la situation et
déterminent les aspects qu’ils jugent importants et ceux qui ne le sont pas.

14
Exemple : si vous choisissez la personne à qui vous allez offrir une promotion, le problème sera
posé ainsi : « choisir celui ou celle dont les facultés de leadership permettront de tirer les
meilleurs performances du groupe de travail » ce qui fait souvent passer à l’arrière-plan d’autres
aspects tels que :

- La capacité de collaborer avec d’autres services de la société ;

- Les rapports avec les clients externes, on récompensera celui qui a le plus d’ancienneté ou
dont le labeur a été le plus acharné.

II- LA COLLECTE DES INFORMATIONS

Elle consiste à réunir les faits que l’on peut connaitre et parvenir à se faire une idée raisonnable
de ce que l’on ne peut pas connaitre et dont on aura besoin pour prendre la décision. Les bons
décideurs gèrent la collecte des informations en faisant des efforts délibérés pour éviter des
erreurs comme l’excès de confiance dans leur propre opinion et la tendance à chercher des
informations venant confirmer leur opinion préétablie.

III- PARVENIR A UNE CONCLUSION

Un bon cadrage et une collecte intelligente de l’information ne garantissent pas une sage décision.
On ne peut pas prendre régulièrement de bonnes décisions en se fiant uniquement à son jugement
même si l’on dispose d’excellentes données. Une démarche méthodologique est alors nécessaire
et vous oblige à étudier de nombreux aspects pour conduire à de meilleures décisions plutôt qu’à
des heures de réflexion perdues. Les jugements simples semblent être plus solides lorsqu’ils
suivent des règles méthodiques, que lorsqu’ils se reposent uniquement sur leur jugement intuitif.

VI- TIRER DES LEÇONS :

Chacun doit trouver un système où tirer des leçons des conséquences des décisions posées. Il faut
conserver les traces de ce que vous attendiez de façon régulière et constante. En effet, évitant les
explications qui vous dérangent et en passant en revue les leçons tirées de votre feedback la
prochaine fois qu’une situation semblable se produira.

Tous les six mois au minimum, les décideurs devraient se réunir avec leurs collèges pour analyser
le passé. Ont-ils réunis suffisamment de données pour bénéficier de leur expérience ? ont-ils
appris au cours des derniers mois ? Et en quoi cela doit-il changer leur travail dans l’avenir ?

SECTION III : LE MANAGER ET LE SYSTEME DE DECISION

I- LE CONCEPT DE SYSTEME DE DECISION

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La théorie générale des systèmes a très vite intégré le concept de décision dans sa problématique.
Elle permet de décrire un système de décision. Un système de décision consiste alors à élaborer
et rassembler l’ensemble des éléments qui interviennent dans un processus de décision. Il n’existe
pas de schéma standard.

Selon Mintzberg chaque problème appelle la constitution d’un système de décision ; tandis que
pour d’autres, le système de décision est l’opposé d’un nombre déterminé de sous-systèmes ;
chaque type de décision étant traité par le même sous système.

Cependant, on peut dire que toutes les personnes, toutes les organisations de commandes et
d’Etat-major qui participent directement au processus de décision constituent le système de
décision de l’entreprise.

Organe de
préparation des
décisions

Organe Organe de
d’innovation Centre de décision participation aux
décisions

Organe de
contrôle et de
suivi de décision

Le bon fonctionnement d’un système de décision suppose l’existence d’organes de contrôle ou

de liaison chargés de coordonner l’action des différents centres de pouvoir.

II- SYSTEME DE DECISION ET INFORMATION

1) L’information est source du pouvoir de décision

Il existe un lien étroit entre l’information et la décision. Pour beaucoup, l’information est
synonyme de pouvoir. Les dirigeants les mieux informés ayant la possibilité d’effectuer les choix
les plus rapides et les plus performants. On peut alors s’interroger sur le rôle de l’information
dans les choix organisationnels ou de pouvoir. De nombreuses recherches à l’instar de Reix ont
montré que l’ordinateur ne peut être neutre :

- Il apparait que l’ordinateur accroit la diffusion de l’information et génère de ce fait des

déplacements de pouvoir.

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- L’informatique permet à chacun de traiter une plus grande quantité d’informations, dont
d’exercer un pouvoir de contrôle accru.

L’information est à la fois un avantage pour le dirigeant et un risque pour l’organisation :

- L’information peut asseoir le pouvoir ou l’autorité des dirigeants et des membres de

l’encadrement lorsqu’ils sont promus,

Mais,

- La rétention, la modification de l’information peuvent déformer la réalité ou constituer un

handicap pour la bonne gestion de l’entreprise.

2) Les frontières sont imprécises entre système d’information et système de décision

Dans le cas des systèmes interactifs d’aide à la décision et des systèmes experts, le système de
décisions est connecté en permanence aux systèmes d’information sur lequel il a autorité.

Pour les décisions répétitives, il est possible de mettre en œuvre des systèmes intégrés de
décision. Il s’agit de complexes systématiques dans lesquels le système de décision n’est qu’une
composante d’un système d’information.

Le système d’information se présente alors comme un module de traitement de l’information

dont les flux de sortie sont constitués par les décisions. Le système intégré de décision permet
une économie de produit et ne laisse passer aucune opportunité de décision.

3- le rôle primordial de l’information dans la prise de décision

L’information est la matière première du décideur. Elle permet :

- D’assister le décideur et de réduire l’incertitude lors de la prise de décision,

- De fournir des outils de pilotage : tableaux de bord de gestion. Comme tout tableau de bord,
cela permet de donner les informations utiles en temps opportun : détection d’un risque
auquel il faut remédier immédiatement ou au contraire détection d’une opportunité.
- De contrôler la réussite ou les inconvénients tirés de la mise en œuvre d’une décision et
ensuite de réguler la situation si besoin est.

III- LA REPARTITION DU POUVOIR DE DECISION

Elle peut se faire selon le principe de délégation d’autorité, dont la centralisation ou la

décentralisation qui apparait souvent comme une nécessité.

1) Le principe de centralisation

17
La centralisation constitue un puissant mécanisme de coordination et de cohérence : le décideur
ne peut en effet qu’être d’accord avec lui-même. Ainsi, il a une capacité cognitive limitée et ne
peut à lui seul contrôler efficacement toutes les phases du processus de décision.

2) Le principe de décentralisation

La décentralisation permet de prendre la décision plus performante dans la mesure où les

décideurs sont près des problèmes à traiter et les connaissent mieux. Elle peut prendre plusieurs
formes :

- Verticale : le pouvoir est dispersé du haut vers le bas de la ligne hiérarchique ;

- Horizontale : les pouvoirs sont transférés cadres internes ;
- Globale : chaque unité décentralisée a le pouvoir de prendre toutes les décisions concernant
son activité, ses services, ses produits, sa zone géographique ;
- Sélective : chaque unité décentralisée peut prendre certaines décisions. Les autres décisions
restent sous la responsabilité de la Direction Générale ;
- Exhaustive : l’unité décentralisée contrôle l’intégralité du processus de décision (intelligence/
modélisation/choix).
- De phase : l’unité décentralisée ne contrôle que quelques phases du processus de décision.

Ainsi, la décentralisation du pouvoir de décision est rarement totale : elle peut être limitée à
certaines personnes ou certains services, à certains types de décision ou encore à certaines phases
du processus de décision.

IV- LE MANAGER ET LA PRATIQUE DE LA DECISION

1) Le Dirigeant et la Décision

Le décideur qu’il soit chef d’entreprise ou cadre ne peut faire abstraction des spécificités de son
entreprise et de ses objectifs à long terme. Sa démarche vise à :

- Connaitre les différentes facettes de son entreprise ;

- Concevoir pour celle-ci un avenir à moyen et à long terme ;
- Prendre les principales décisions conduisant vers le futur souhaité.

a) Percevoir la réalité de l’entreprise

Deux entreprises ne peuvent être identiques. Chaque entreprise est caractérisée par un passé qui
lui est propre, des valeurs partagées, une certaine notoriété aux yeux de ses partenaires et de sa
clientèle. Le décideur doit tenir compte de ses particularités dans l’élaboration des objectifs et
dans le processus de décision qui conduit à leur réalisation. Ainsi les concepts d’identité,
d’histoire et d’image n’ont pas le même contenu pour tous.

L’identité recouvre l’ensemble des éléments constitutifs de la spécificité de l’entreprise et du

fondement de son développement.

18
La culture est parfois confondue à l’identité. C’est la somme des pratiques professionnelles, de
valeur, des mentalités et des comportements partagés par les membres de l’entreprise et qui
orientent les efforts du personnel vers la réalisation d’objectifs communs.

L’histoire de l’entreprise, la connaissance de son passé apparaît de plus en plus comme un

instrument au service du décideur. ‘‘L’image de l’entreprise’’ est l’ensemble des représentations,
croyances ou connaissances liées à l’entreprise. Comment est-elle perçue par l’entreprise ? Les
produits ou services sont-ils réputés pour leur qualité ?

La culture, l’identité ou l’image ne constituent pas de simples données intangibles pour le

décideur. Il doit tenir compte de ces caractéristiques, mais peut néanmoins entreprendre des
actions destinées à les orienter et à les modifier en conformité avec les objectifs.

b) Analyse diagnostic

Afin d’apprécier les forces et faiblesses de l’entreprise, le décideur doit procéder à une analyse
débouchant sur un diagnostic. La phase d’analyse consiste à évaluer les performances et le
potentiel de l’entreprise par rapport à ceux des concurrents. Elle débouche sur un diagnostic de
l’entreprise c’est-à-dire un constat de sa situation actuelle.

Comparé à l’évolution probable de l’environnement exprimé en termes d’opportunités et de

menaces.

c) La prévision

Percevoir la réalité de l’entreprise suppose également de connaitre son évolution prévisible à

long terme. Il faut donc procéder à une étude rationnelle des signes et des faits porteurs d’avenir
susceptibles de fournir des éléments d’appréciation à une échéance plus ou moins proche. Le
décideur fait parfois recours à des études prospectives qui explore le futur de l’entreprise jusqu’à
15ans. Au-delà, il n’est plus possible d’extrapoler et les décideurs doivent envisager
nécessairement un processus volontariste afin de définir un futur souhaité de l’entreprise
(déterminant qualitatif ou quantitatif de grandeur relative à une situation future).

d) La prise en compte de l’environnement dans la prise de décision

Pour prendre une bonne décision, il faut tenir compte de l’environnement qui est toujours en
évolution.

L’entreprise subit plus qu’elle n’agit sur son environnement macroéconomique. Elle doit donc
bien le connaître pour envisager les conséquences de son évolution :

- Sur le plan juridique, elle se doit de bien connaître le droit des affaires (droit commercial, de
la consommation, fiscal et pénal). Les décisions de gestion doivent être prises conformément
à la loi camerounaise.
- Sur le plan économique, elle doit faire le suivi des innovations technologiques pour prendre
rapidement les décisions correspondantes, et être à l’affût des informations financières qui
peuvent lui permettre de profiter des opportunités. La démographie galopante est un facteur
important pour la prise de décision.

19
- Sur le plan technologique, l’entreprise doit suivre avec intérêt les modifications
technologiques.
- Sur le plan socioculturel, les entreprises se doivent de suivre cette évolution qui peut leur
ouvrir la porte de marches dans lesquels elles peuvent prolonger le cycle de vie de certains
de leurs produits.
- Sur le plan international, les entreprises doivent constamment surveiller le marché et ne pas
hésiter à déposer les brevets à l’échelon mondial même si c’est coûteux car il y va de leur
survie.

L’entreprise est plus à l’aise dans son environnement microéconomique à condition d’avoir les
informations le concernant et pouvoir le négocier, surtout pour ce qui est de la concurrence, des
produits substituables et de la demande.

2) Le gestionnaire et la décision

Le rôle du gestionnaire consiste à mettre en œuvre et à appliquer les principales orientations

stratégiques définies par les dirigeants.

a) La fonction du gestionnaire
- Son rôle

Il a pour rôle d’entreprendre et de mener à bien les actions conduisant à la réalisation des objectifs
à moyen et long terme de l’entreprise. Pour cela, ils doivent se fixer des objectifs à court terme,
réaliser une planification opérationnelle, mettre en œuvre les plans d’actions et gérer les budgets
qui leur sont alloués.

- Sa démarche

La démarche du gestionnaire obéit à un processus comparable jusqu’à la mise en œuvre des

actions, mais l’horizon d’action du gestionnaire est de court terme et reste soumis aux objectifs
et stratégie définis par le décideur.

20
 Décideur Gestionnaire

Identification des Fixation des objectifs

objectifs généraux à CT

Planification Planification
stratégique opérationnelle

Définition des
Mise en œuvre des
stratégies et plan
plans d’actions
d’action
destinés à appliquer
les stratégies.

Schéma de comparaison entre le décideur et le gestionnaire

Le gestionnaire a un rôle multiple. Il est à la fois un organisateur, un dirigeant, un contrôleur. Il

dirige les salariés placés sous sa responsabilité. Il organise et coordonne leur travail, contrôle
l’efficacité des méthodes étudiées. Les résultats et leur conformité par rapport aux objectifs.

Gestionnaire

Organisateur Dirigeant Contrôleur

 Il met en place et  Il a sous sa responsabilité  Il s’assure de la
coordonne les des employés et ouvriers. réalisation des
procédures et les Détenteur du pouvoir et objectifs à court terme
méthodes de de l’autorité, son 1er rôle qu’il a lui-même
l’entreprise, répartit le est de motiver ses fixés. Il veille en
travail, organise de subordonnés. particulier au respect
façon optimale les des délais de qualité.
moyens humains et
matériels.

21
 b) L’identification des contraintes

Le gestionnaire doit régulièrement résoudre les problèmes techniques, organisationnels,

humains. Les solutions qu’il propose doivent tenir compte de contraintes liées à l’environnement
ou à l’entreprise elle-même. Il lui appartient de définir les problèmes prioritaires et d’identifier
les contraintes qui entravent sa liberté d’action. Ensuite, il devra en tenir compte dans le choix et
l’élaboration des solutions qu’il mettra en œuvre.

c) La mise en œuvre des solutions

Toute solution proposée par le gestionnaire doit être conforme à la démarche générale et aux
objectifs de l’entreprise. Dans les petites entreprises. Le gestionnaire est directement en relation
avec le décideur. Il a une vue d’ensemble des actifs de l’entreprise et intervient dans des domaines
très variés : gestion du personnel, gestion de la logistique, gestion de la production et gestion des
ventes.

Dans les grandes entreprises, le gestionnaire est plus spécialisé. Les solutions qu’il propose
doivent être cohérentes avec celles des autres gestionnaires et avec le type d’entreprise. Le
gestionnaire doit se poser plusieurs questions avant de mettre en œuvre une solution.

- Apporte-t-elle une réponse aux problèmes ? ou du moins une amélioration de la situation ?

- Tient-elle suffisamment compte du client ?
- Est-elle en conformité avec les objectifs généraux et la stratégie de l’entreprise ?

Afin d’optimiser son action, le gestionnaire peut mettre en œuvre des techniques de planification
à court terme (planification opérationnelle centrée sur l’exploitation à court terme des ressources
de l’entreprise) ou d’observation de l’entreprise (observation active permanente (OAP) ‘‘qui
permet de détecter tout fait pouvant entrainer une satisfaction meilleure du client ou une
amélioration des produits et services’’).

22
 CHAPITRE 3 : LES MODELES FONDAMENTAUX DE PRISE DE DECISION EN
MANAGEMENT

Il y a une certaine différence à concevoir la décision comme un problème. Un choix peut

être difficile à faire en raison de l’insuffisance des informations disponibles ou de l’incertitude
qui pèse sur ses conséquences. L’entreprise n’échappe pas aux problèmes que pose la décision
effective. Il existe plusieurs théories de la décision qui permettent de décrire de manière plus
réaliste le fonctionnement des organisations. Quelques concepts sont présentés ici et constituent
des références théoriques fondamentales appelées modèles tels que : le modèle rationnel, le
modèle de la rationalité limitée, le modèle organisationnel, le modèle politique ou le modèle
anarchique.

SECTION I : LE MODELE RATIONNEL

L’organisation se confond avec un acteur unique homogène, rationnel conscient de lui-même et

de son environnement et doté d’objectifs et / ou de préférences relativement stables.

I- DESCRIPTION DU MODELE

Les caractéristiques de chaque modèle se définissent en répondant à quatre grandes questions :

- La conception de l’organisation. Quelle représentation de l’organisation sous-tend le

modèle ? l’organisation est-elle perçue comme un individu ou un groupe d’individus ? Y’a-
t-il des rapports entre les différents éléments qui la compose ?
- Orientation de l’action : qu’est ce qui peut orienter une action dans une direction précise ?
l’organisation a-t-elle des objectifs ? si oui, lesquels ? comment sont-ils formulés ?
- La nature du processus : quel est le chemin qu’une décision emprunte ? quel est le rôle que
jouent les membres de l’organisation ? (le décideur dans le processus ? quelle est la logique
poursuivie ?)
- La théorie du changement : quelles sont les implications d’un modèle quant à la conduite du
changement ? Est-il possible de mettre en œuvre le changement organisationnel ? Si oui, y’a-
t-il des conditions ? Le modèle rationnel met en jeu un processus entre des solutions pour
maximiser les avantages qu’en retirera une organisation. Il comporte une définition
approfondie du problème, une collecte et une analyse exhaustive de données et une évaluation
sérieuse des solutions. Ouvertes. Les critères d’évaluation des solutions sont connus et
acceptés. L’échange des informations entre les personnes est objectif et précis. Ce modèle se
joue sur les hypothèses suivantes :
 Toutes les informations disponibles sur les solutions ouvertes ont été obtenues.
 Ces solutions peuvent donner lieu à un classement conforme à des critères explicites.
 La solution choisie sera plus profitable pour l’organisation ou pour les auteurs de la décision.

Ainsi, la décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique, individuel ou collectif, réel
ou fictif dont la conduite est rationnelle en ce sens qu’il cherche à maximiser la réalisation de
certains fins en utilisant les moyens dont-il dispose. Cette façon de faire exclue tout conflit sur
les objectifs et la façon de décider.

II- LA PROCEDURE
23
Les objectifs sont clairement définis et l’organisation les sert comme un seul homme. Les
préférences sont stables dans le temps, mutuellement exclusives, pertinentes (elles s’appliquent
sans différence aux situations concrètes) exhaustive (il n’y a pas de situation à laquelle elle ne
puisse s’appliquer) et exogène (le cours de l’action ne les modifie pas). Le processus de décision
ici, se résume à une succession d’étapes logiques :

- La formulation du problème ;
- Le repérage et l’explication de toutes les actions possibles ;
- Evaluation de chaque action pour des critères dérivés des objectifs ou des préférences ;
- Le choix de la solution optimale ;

Des exemples de ce modèle sont :

- Le choix des investissements : qui constitue une procédure en 04 phases (déterminer des
objectifs prioritaires de la politique d’investissement en fonction de la stratégie de
l’entreprise, génération des positions d’investissement, évaluation des projets et sélection des
projets).
- La stratégie selon le modèle de Harvard ou LCAG est le modèle de l’acteur unique collectif.

Ce modèle est le seul utilisé dans l’enseignement des sciences de l’ingénieur et des sciences
économiques. C’est un modèle dominant dans le domaine des sciences de gestion. C’est un
modèle qui nie l’existence des conflits et de stratégies des individus et des groupes. Il suppose
ainsi qu’il y’a une relation directe entre l’importance donnée à une décision quand elle est prise
et l’importance de ses résultats.

SECTION II : LE MODELE DE LA RATIONALITE LIMITEE

I- DESCRIPTION DU MODELE

Il décrit les limites de la rationalité et met en valeur les processus de prise de décision
fréquemment utilisés par les personnes ou par les équipes. Il contribue à expliquer pourquoi des
personnes ou des équipes différentes peuvent prendre des décisions distinctives en disposant
exactement de la même information. Il reconnait aussi qu’un individu peut être dans
l’impossibilité d’obtenir une information complète sur les solutions disponibles ou sur le résultat
d’une ligne de conduite indépendamment de la proportion de temps et de ressources mobilisées
par l’équipe. C’est un modèle qui reflète les tendances de la personne ou de l’équipe :

- A ne pas choisir le meilleur des objectifs ou la meilleure des solutions possibles (se contenter
d’un compromis satisfaisant) ;
- A effectuer une recherche limitée de solution concevable ;
- A se suffire à une information et d’un contrôle inadéquat sur les forces externes et internes
du milieu influant sur les résultats de la décision.

Rationalité limitée :

Compromis Recherche limitée Informations et

satisfaisant contrôle adéquats Décision
24
 Le modèle de la rationalité limitée

Les règles régissant la décision font partie du modèle de la rationalité limitée. Elles donnent au
manager des moyens rapides et faciles pour prendre une décision sans effectuer une analyse et
une recherche détaillées.

II- LE POINT DE DEPART FONDAMENTAL DE HERBERT SIMON

Il consiste à affirmer que : pour élaborer une théorie réaliste en gestion, il faut observer les
pratiques des hommes de gestion en matière de décision. Il constate que l’organisation s’efforce
d’intégrer les comportements individuels en déterminant l’environnement psychologique de ses
membres et qu’en contrepartie, les individus doivent décider de participer et de recevoir
l’influence de l’organisation pour y agir comme décideur. Ainsi, l’homme est rationnel mais sa
rationalité est limitée car il manque de connaissance et ne se souvient que partiellement des choix
antérieurs et il lui est difficile d’anticiper les événements futurs. Il a des objectifs à court terme,
ses besoins ne sont pas insatiables et il ne cherche pas à satisfaire tous ses objectifs
immédiatement. Face à un problème, le décideur ne cherche pas à choisir la solution optimale,
il n’a ni l’information, ni les capacités intellectuelles lui permettant d’envisager toutes les
solutions possibles de même que leurs avantages et leurs inconvénients. Il va donc se contenter
de retenir la première solution jugée satisfaisante. Cette solution sera très souvent une solution
ancienne déjà utilisée pour des problèmes similaires. Le décideur ne recherche une solution
nouvelle que si les solutions anciennes ne sont pas adaptées.

Les personnes et les équipes effectuent fréquemment une recherche limitée des objectifs ou des
solutions possibles à un problème en examinant toutes les solutions jusqu’à en trouver une qui
parait adéquate. Les décideurs sont fréquemment mal informés des problèmes et se trouvent
devant les forces du milieu qu’ils sont dans l’incapacité de maîtriser. Ce sont des situations qui
exercent des influences imprévues sur le processus et les résultats de leur décision. La propension
au risque et le cadrage des problèmes constituent dans la prise de décision deux des partis pris
courants, partiellement provoqués par des informations inappropriées et une absence de contrôle.

SECTION 3 : LE MODELE ORGANISATIONNEL :

L’organisation est composée de sous-unités qui ont leurs règles et procédures propres et qui se
voient attribuer des objectifs par la direction. Les sous-unités ont tendance à percevoir ces
objectifs comme des contraintes, c’est-à-dire des demandes qu’elles doivent impérativement
satisfaire sans renoncer à leur propre objectif. Elles ont par conséquent tendance à reproduire les
problèmes qui leurs sont familiers et propres selon des schémas connus sur lesquels elles vont
appliquer des standards. Ce qui consiste à transformer des situations complexes en des situations
simples facilement interprétables et proches des situations déjà rencontrées. Les procédures
habituelles sont donc guidées par la recherche de solutions jusqu’à la première satisfaisante
(c’est-à-dire celles dont le niveau de performance est jugé acceptable par le demandeur). Cette
solution est alors adoptée et la recherche d’autres solutions est arrêtée. On est loin ici de la

25
recherche exhaustive de solutions et de choix de la solution optimale qui caractérise le modèle
mono rationnel. Le processus organisationnel tend à ramener les questions qui se posent à un
nombre limité de problèmes connus et à leur attribuer un nombre limité de solutions éprouvées.
Ainsi, l’organisation reproduit les mêmes comportements et tend à se déconnecter de
l’environnement.

L’organisation influence les individus de plusieurs manières :

- Par la division du travail, l’organisation oriente et limite l’attention des individus sur certains
tâches ;
- Par les procédures standards : l’organisation définit la façon dont les tâches doivent être
exécutées et les problèmes résolus ;
- Par l’autorité : l’organisation transmet les décisions de haut en bas, en établissant un système
d’autorité et d’influence à la fois formelle et informelle. L’autorité est le pouvoir de prendre
des décisions qui guident l’action d’autres personnes. Elle permet qu’une décision soit prise
et appliquée sans qu’il y ait consensus et ne peut s’exercer au-delà d’un certain seuil ;
- Par la communication : des circuits permettent la transmission des informations qui servent
à la décision. Ils peuvent renforcer l’autorité ;
- Par l’identité et la loyauté : l’organisation forme ses membres pour qu’ils s’imprègnent des
critères qu’elle souhaite voir appliquer ; l’individu se décide de participer à l’organisation,
s’attache à celle-ci, lui devient loyal et prend des décisions cohérentes avec des objectifs.
L’organisation acquiert ainsi une personnalité distincte de celle des membres et qui ne
s’expriment que tant les individus adhérent à l’organisation.

La décision apparait donc organisationnelle à double titre : d’une part l’individu voit sa
rationalité influencée par l’organisation, d’autre part la décision s’insère dans le contexte
organisationnel au sein duquel il y’a interdépendance et une hiérarchie.

Dans le cas de la théorie comportementale de l’entreprise, l’organisation est conçue comme une
coalition d’individus ayant des objectifs différents. Les objectifs de l’organisation sont donc
traités par les individus comme des contraintes à satisfaire alors que l’organisation doit faire face
à des conflits en permanence pour les résoudre. Les problèmes sont subdivisés en sous-problèmes
attribués aux sous-parties de l’organisation qui les traite chacune comme elles l’entendent.
L’organisation cherche alors à éviter l’incertitude soit en mettant en place des procédures internes
qui lui permettent de réagir rapidement, soit en négociant avec l’environnement des conditions
d’action.

Dans la théorie du comportement de l’entreprise, le processus de décision est déclenché par un

problème issu de l’environnement, de l’information, et des objectifs. La solution aux problèmes
est constituée par l’ensemble des solutions apportées par les sous-parties aux sous-problèmes.

Le mérite principal de ce modèle est de s’intéresser au processus de décision lui-même en

intégrant la difficulté de tenir compte des comportements de tous ses acteurs. Seulement
l’organisation est considérée comme un ensemble de fonctions spécialisées et hiérarchisées qui
traduisent mal les phénomènes de changements et d’innovation. Les théories restent imprécises
sur la question de l’exercice du pouvoir.

26
Elles n’intègrent pas suffisamment les jeux de pouvoir et les stratégies des membres de
l’organisation.

SECTION 4 : LE MODELE POLITIQUE

L’organisation est considérée comme un ensemble de joueurs qui ont des buts particuliers et qui
maitrisent différents moyens. Les joueurs sont dotés d’intérêts et d’objectifs propres et contrôlent
différentes ressources (autorité, statut argent, temps, hommes, idées et informations). Ces
divergences s’expriment à travers des jeux de pouvoir qui constituent les données ordinaires du
processus politique. Les acteurs utilisent avec plus ou moins d’habileté les ressources dont-ils
disposent : influence, coalition, conflit, ruse sont des éléments normaux des processus politiques.
La probabilité du changement dépend de la structure des jeux de pouvoir, des stratégies
particulières des acteurs et de l’environnement.

L’intérêt essentiel de ce modèle est de susciter la réflexion sur les jeux de pouvoirs qui se
déroulent au sein des organisations. On lui reproche aussi le rôle des règles et des structures
comme élément du pouvoir. Il n’intègre donc pas les éléments qui peuvent influencer les modes
de décision et il néglige les facteurs comme la culture ou le projet d’entreprise qui définissent
pourtant l’identité de celle-ci.

SECTION 5 : LE MODELE DE LA POUBELLE OU MODELE ANARCHIQUE

Le modèle de la poubelle considère une décision comme le produit de la rencontre fortuite lors
d’une circonstance particulière (opportunité de choix) de problème (en suspens), de solutions
(toutes prêtes) et de décideurs plus ou moins concerné (les participants). Les opportunités de
choix sont des occasions par lesquelles une organisation est censée produire une ou des
décision(s) (signature des contrats, embauche ou licenciement, détermination budgétaire, comité
de planification). Les problèmes sont tout ce qui implique les membres de l’organisation à un
moment donné. Les solutions sont des réponses en quête de problème. Elles recherchent une ou
des question (s) pour pouvoir être mis en œuvre. Les participants sont les acteurs présents lors
d’une opportunité de choix. La circulation des flux est déterminée partiellement par la structure
organisationnelle, les systèmes et procédures de gestion ainsi que les us et coutumes, la qualité
du processus de décision dépend de la manière dont les flux convergent à travers la structure.

Ce modèle s’écarte résolument du paradigme de la décision comme résolution d’un problème par
le choix d’une solution adéquate. En cela, il diffère totalement du modèle rationnel et
organisationnel (fondé sur l’idée de procédure pour résoudre des problèmes) et du modèle
politique (où le problème et la solution sont négociés). Il remet en cause l’idée intuitive selon
laquelle une décision est un phénomène important, indépendant ou circonscrit.

Une décision donnée ne s’explique que si on envisage l’ensemble des problèmes, solutions et
participations qui ont ou n’ont pas un rapport objectif avec elle. Ce modèle aboutit à la disparition
de l’idée même de décision. Cette vision anarchique a nourri des approches qui mettent l’accent
sur l’action plus que sur la décision.

27
 SECTION 6 : LE MODELE DE COMPORTEMENT DES DECIDEURS

I- LA STIMULATION DE LA CREATIVITE DANS LES ORGANISATIONS.

1- La méthode de l’avocat du diable

La proposition d’une Un avocat du diable est L’on présente une critique

ligne de conduite est affecté à la critique de la aux décideurs stratégiques
établie proposition

L’on répétera le
processus en tant
que de besoin
La décision d’accepter, de Toute information
La décision fait l’objet modifier ou d’interrompre pertinente sur les
d’un contrôle la ligne de conduite problèmes est établie
proposée est prise

Prise de décision avec un avocat du diable

Par la méthode de l’avocat du diable une personne ou un groupe de personnes, l’avocat du diable,
élaborent une critique systématique d’une ligne de conduite recommandée. Cette critique
souligne les faiblesses des hypothèses à l’origine de la proposition, les incohérences internes de
celle-ci et les problèmes susceptibles de causer un échec dans l’éventualité de sa mise en œuvre.
L’avocat du diable agit en bon avocat en présentant, de manière aussi convaincante que possible
les arguments allant à l’encontre de la position majoritaire. Il faut affecter de façon rotative les
personnes que jouent le rôle d’avocat du diable, afin d’éviter que l’on identifie une personne ou
une équipe quelconques comme des critiques sur tous les problèmes.

2- La méthode de la pensée latérale

C’est un processus et un ensemble de techniques qui visent à générer de nouvelles idées en

changeant le mode de perception et d’interprétation des informations par une personne ou une
équipe. Elle est complémentaire à la méthode de la pensée verticale, qui est un processus logique
de succession d’étapes, de la gestation d’idées par un cheminement continu allant d’un élément
d’informations au suivant.

Ces deux tactiques permettent de stimuler la créativité organisationnelle qui est la gestation
d’idées uniques et utiles par une personne ou une équipe dans une organisation. Elle permet aux

28
salariés de mettre à jour des problèmes et d’identifier des possibilités et faire des choix innovants
pour résoudre les difficultés.

II- LES MODELES

L’analyse de la réaction du décideur face à un choix s’avère particulièrement complexe. Elle
intègre des composantes psychologiques et non rationnelles. Plusieurs modèles souvent
complémentaires permettent de décrire et d’expliquer le comportement du décideur (modèles
descriptifs). D’autres modèles tentent de fixer des règles au décideur et de lui dicter le
cheminement à suivre pour prendre ses décisions (modèles normatifs).

1) Les modèles de comportement du décideur isolé

a) Le modèle classique de la décision

Il repose sur les hypothèses suivantes :

- Le décideur est libre et autonome ;

- Les choix possibles et leurs conséquences sont connues ;
- Le décideur est rationnel : il recherche la maximisation du profit ou de l’utilité ;
- Les choix sont irréversibles.

Ce modèle décrit les différentes étapes que le décideur doit respecter pour aboutir au choix
optimal mais c’est un modèle théorique car les hypothèses de base sont rarement vérifiées.

b) La rationalité limitée

Comme la rationalité du décideur est limitée, la décision s’intègre dans un environnement

complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes au décideur.

c) La théorie de la dissonance cognitive

Elle s’intéresse au comportement du décideur après que celui-ci a effectué son choix. La solution
sélectionnée n’étant jamais optimale, le décideur peut ressentir un sentiment de malaise (la
dissonance cognitive) en pensant aux solutions rejetées qui présentaient certainement quelques
aspects positifs. Le décideur va donc chercher à justifier son choix à postériori en recherchant
une confirmation du bienfondé de ce choix, et en diminuant ainsi la dissonance cognitive.

d) Le modèle du décideur émotif

La prise de décision se traduit par une tension interne qui peut conduire le décideur à éviter la
décision d’une façon défensive.

e) Les différences individuelles

La personnalité du décideur joue un rôle important dans la prise de décision : chaque décideur a
sa propre perception d’un problème et sa propre façon de le traiter.

2) Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation

29
 a) La multiplicité des objectifs

Chaque salarié, chaque service a des intérêts et des buts différents de ceux de l’organisation, dont
il fait pourtant partie. L’entreprise doit donc mettre en œuvre des techniques de résolution des
conflits d’objectifs.

b) La réduction d’incertitude

Toute organisation cherche en priorité à réduire l’incertitude et le risque, aux dépens de la valeur
espérée résultant de la décision. Pour ce faire, le preneur de décision chercher à acquérir le
maximum d’informations, à stabiliser les relations de l’organisation avec son environnement. et
à privilégier les décisions de court terme.

c) Les procédures décisionnelles

Elles sont collectives même si la responsabilité du choix définitif repose sur une seule personne.
Les organes de préparation de la décision ont dans cette procédure un rôle considérable.

d) La recherche par problème

Face à un problème, la recherche de solution est dans un premier temps effectué près des
symptômes du problème. Dans un second temps, en cas d’échec, la recherche est élargie vers des
zones plus éloignées du problème initial.

Il a été démontré qu’au sein des organisations, les décisions sont loin d’être rationnelles en raison
de plusieurs facteurs : information imparfaite, rationalité limitée des dirigeants, prise en compte
des objectifs personnels des décideurs, etc.

La cohérence des décisions est également limitée par d’autres facteurs tels que l’émotivité du
décideur, la personnalité même du décideur, son profil psychologique.

CHAPITRE 4 : LE PROCESSUS D’ELABORATION DE LA DECISION DANS

L’ENTREPRIS

Plusieurs étapes peuvent être distinguées, la direction générale ne tranchant qu’au moment du
choix. La décision est un processus qui aboutit à un choix. Dans l’entreprise, les acteurs prennent
des décisions selon leur niveau, en fonction des contraintes et des objectifs fixés. La rationalité
des décideurs est limitée, le choix effectué sera celui qui correspond à une solution satisfaisante.
Afin de réduire l’arbitraire et harmoniser les modalités de prise de décision, on définit le
processus et les règles qui doivent être respectées pour choisir une décision.

SECTION I : LE MODELE INTELLIGENCE-MODELLISATION -CHOIX (IMC)

30
Herbert Simon a proposé un schéma très général expliquant le processus mental de la prise de
décision. C’est le modèle le plus connu. Pour lui, prendre une décision signifie résoudre un
problème. Le processus de résolution de ce problème passe nécessairement par trois phases
distinctes et successives.

1) La phase d’intelligence :

Perception du problème et recherche de l’information

Elle consiste à explorer l’entreprise et son environnement, pour détecter les situations qui
nécessitent une prise de décision.

2) La phase de modélisation ou de conception : Analyse des solutions possibles,

simulation des différents scénarios.

Cette phase conduit à concevoir et à formuler toutes les voies possibles offertes à la résolution
du problème. Dans un premier temps, le décideur organise et structure les informations recueillies
sur le problème identifié. Dans un second temps, il confronte ce problème à ses objectifs et met
ainsi en évidence les écarts entre la situation actuelle et le futur souhaité. Enfin, le décideur
recense les différentes alternatives potentielles, leurs avantages et leurs inconvénients.

3) La phase de choix ou de sélection : Choix d’une solution au problème

La phase de choix vise à sélectionner la meilleure opportunité de solutions en tenant compte de

contraintes concrètes (objectifs de l’organisation, normes préétablies, critères d’évaluation des
conséquences du choix, taux de risque accepté), ou abstraites (volonté de créativité, intuition du
décideur). C’est une phase courte, mais qui peut être retardée en raison de l’appréhension du
décideur au moment du choix. Le développement de l’intelligence artificielle et des techniques
d’aide à la décision joue ici un rôle considérable même si le décideur reste seul responsable de
son choix.

4) La phase d’évaluation :

La solution provisoirement retenue est évaluée au regard des trois phases précédentes.
Le bilan ainsi établi peut déboucher sur la réactivation de l’une de ces trois phases ou au contraire
sur la validation de la solution reconnue comme finalement satisfaisante.

Le schéma suivant synthétise les différentes phases du modèle IMC du processus

décisionnel :

31
 Environnement
Dynamique du changement

Formulation du problème-aspect-interne-localisation-
identification-analyse
Relation avec le milieu externe

Aspect Externe
Forces contrôlables Forces incontrôlables

32
 Contraintes extérieures
limites-facteurs stratégiques

Evaluation des
ressources
(Hommes) Critères de choix
(Capital) (Outils mathématiques)
(Matériel)
Moyens d’action
disponibles
Recherche de
nouveaux moyens
d’action
CHOIX Innovation
Normes-buts Prise de décision Créativité
Objectifs de
l’organisation

Compétences des Exécution de la décision Qualité de chef

hommes dynamisme

Contrôle
Après l’ultime phase d’évaluation, la décision retenue est concrétisée par des programmes
d’actions diffusés auprès des personnes et services concernés. L’application de ces programmes
ainsi que leurs résultats donne lieu à des contrôles permettant d’évaluer à postériori, le bien-fondé
du choix définitif retenu et mis en œuvre.

Ainsi, le processus de décision se termine par la mise en œuvre de la solution retenue.

L’application et les effets de la décision peuvent être contrôlés, le contrôle pouvant confirmer ou
infirmer la décision.

SECTION II : LES AUTRES MODELES

33
 I- LE MODELE LCAG

D’autres modèles souvent proches de celui de Simon tentent d’expliquer avec plus de précision
le processus conduisant à certains choix notamment dans le domaine de la stratégie d’entreprise.
C’est le cas du modèle de la prise de décision, élaboré par l’école de HARVARD et perfectionné
par K.ANDREWS :

Analyse des recoures

Analyse de I interne (force et
L’environnement faiblesse) II

Facteur clés de succès Compétence distinctive

Ensembles des
possibilités III d’action

Responsabilité social de
Valeurs personnelles
IV l’entreprise
des dirigeants V

Stratégies :
- Activités IV
- Objectifs
- Programmes
d’action

Le modèle d’analyse stratégique de HARVARD

II- LE MODELE EMPIRIQUE : UN PROCESSUS NON FORMALISE

Globalement, la démarche de la prise de décision doit respecter les points suivants :

1) L’analyse de l’objectif :

Ce que l’organisation est censée atteindre au moyen d’une stratégie à déterminer. Définir un
objectif doit permettre une compréhension claire de ce qu’il convient de faire et suppose aussi de
s’y tenir.

2) L’analyse des ressources de l’entreprise et la comparaison des forces

34
Correspondent à une phase d’étude des forces et faiblesses de l’entreprise et de celle des
concurrents en tenant compte de l’objectif défini.

3) L’analyse des facteurs externes :

Permet de déterminer la liberté de manœuvre de l’organisation car elle doit permettre d’établir
dans quelle mesure les orientations sont susceptibles d’être touchées.

4) l’analyse des options stratégiques

Autorise à dresser un inventaire de choix possibles en fonction des choix des concurrents, quitte
à reformuler les objectifs initialement définis. Il s’ensuit le choix d’une option.

III-UN PROCESSUS COMPOSITE : LE MODELE DE MARC, COHEN ET

OLSEN (DE LA POUBELLE)
1- Caractéristiques :

La possibilité du choix est comparée à une poubelle dans laquelle les acteurs de l’organisation
jettent différents problèmes et différentes solutions. Ce modèle considère que la décision est la
résultante de trois facteurs :

- Des problèmes (non seulement de gestion mais aussi individuels) ;

- Des solutions (informatiques par exemple), et
- Des participants.

L’ensemble de ces éléments constitue des flux dont la circulation est fonction de la structure
organisationnelle de l’entreprise ou des procédures propres à celle-ci.

2- Intérêt et limites :

Ce modèle fait de la décision le moyen de résolution d’un problème donné. Il relativise

l’importance de la notion de décision et peut être surestimé dans les organisations. En
conséquence, il met davantage l’accent sur l’action que sur la décision et ne peut être applicable
dans toutes les organisations.

IV- LES DIFFERENTES PHASES D’UN PROCESSUS DE DECISION

Plusieurs étapes peuvent être distinguées. Les problèmes qui se posent lors de chaque phase sont
bien différents. Certaines étapes sont brèves d’autres longues. Les techniques mises en œuvre
varient : créativité pour la recherche des solutions, analyse multicritères pour le choix, par
exemple :

Prise de conscience du
problème

Identification du
problème 35
 Recherche des solutions

Evaluation des solutions

Choix

Communication des choix

ETAPES TRES
Mise en œuvre IMPORTANTES

Contrôle
Processus simple de décision.

SECTION III : LA DECISION COMME PROCESSUS DE RESOLUTION D’UN

PROBLEME

I- Les étapes :

Importante ou non, une décision s’apparente à un processus de résolution de problème

comprenant au moins quatre étapes :

- La définition du problème : il est détecté quand un écart est perçu entre ce qui existe et
ce qui devrait exister. C’est une phase capitale puisque le choix final dépend des objectifs
des décideurs et de la manière dont ils analysent la situation et interprètent le problème.
De plus, l’information n’est pas toujours disponible immédiatement et peut être affectée
d’incertitude ;
- L’évocation de solutions au problème : on inventorie les solutions possibles afin de
pouvoir ensuite évaluer chacune d’entre elles ;
- Le choix d’une solution : sur la base de cette évaluation et au regard de l’efficacité
correspondant aux objectifs des décideurs ;
- La planification des différentes actions : indispensable à la mise en œuvre de la solution
retenue. Cette étape permet de vérifier si la solution s’applique aisément et de préparer
les critères de performance destinés à évaluer son fonctionnement.

36
 II- UN EXEMPLE DE PROCEDURE DE DECISION ET LE CHOIX D’UN
INVESTISSEMENT.

Une décision d’investissement part de l’identification d’un problème de rentabilité ou de

capacité. La manière dont les décideurs vont l’interpréter dépend de leurs orientations
stratégiques et des ressources mobilisables. Différents projets sont alors envisagés dont on
précisera le coût initial, les flux prévus de trésorerie et la valeur résiduelle. L’évaluation des
projets faite à partir des méthodes traditionnelles (DR, VAN et TIR) permet de les classer, puis
de choisir le meilleur au regard des critères de sélection et des priorités. La mise en œuvre du
projet suppose que soit planifiées dans les détails toutes ces implications financières, humaines
et techniques (formation, réaménagement des ateliers).

III- LA COMPLEXITE DES PROCESSUS DE DECISION

A chaque étape, le processus de résolution d’un problème peut être influencé par plusieurs
facteurs : qualité de l’information disponible, personnalité des décideurs, fonctionnement de
l’organisation.

1- Le problème de l’information :

La qualité et la fiabilité des systèmes d’information influencent le processus décisionnel.

L’exemple de l’investissement illustre bien ce problème.

En effet, l’entreprise engage des ressources à long terme sur la base de prévisions
affectées d’un haut degré d’incertitude

Par ailleurs, les méthodes d’évaluation ont leurs limites propres, la plus évidente étant
sur l’accent mis sur les critères purement financiers. Une évaluation approfondie suppose la
mesure des implications économiques, sociales et financières dans la mise en œuvre du projet,
ce qui est rarement fait en amont. Ce sont les priorités stratégiques ou la saisie d’opportunité qui
guide les choix.

2- Les biais cognitifs :

Le raisonnement des décideurs dans la perception de l’environnement de la décision, de

l’analyse de l’information, de l’interprétation des problèmes à résoudre est entaché des biais
cognitifs. Leurs caractéristiques psychologiques les conduisent à une perception erronée de la
réalité. Ces dérives peuvent intervenir à chaque phase du processus de décision.

Phase du processus biais Les effets

Identification et analyse du Ancrage (attaché au
problème jugement crucial)
Engagement et escalade,
raisonnement par analogie
Evocation des solutions Focalisation sur la solution
préférée d’emblée (le
décideur ne voit que des
avantages à la solution qu’il
préfère)
La non perception des écarts,
minimiser les coûts,
simplifier de façon excessive
les problèmes.
Mauvaise évacuation des
solutions, rejet prématuré des
solutions.
37
 Choix d’une solution Fausse représentativité Mauvaise appréciation des
(généralisation abusive de la implications de la solution
solution présentée à partir retenue, Mauvaise
d’expérience). Illusion de appréciation des risques.
contrôle (le décideur
surestime son contrôle sur le
cours des choses.

3) la dimension sociale de la décision

Même lorsqu’elle est prise individuellement, la décision est influencée par les interactions
sociales caractérisant toute organisation .L’existence des règles et procédures internes de prise
de décision, et la constitution éventuelle de groupes de pression interdisent de considérer la
décision comme un processus relevant d’un seul individu. Les décisions notamment celles qui
engagent l’avenir de l’entreprise suppose un consensus relatif et donc la construction de
compromis satis faisant pour les membres de l’organisation.

CHAPITRE 5 : LA PROCEDURE D’ANALYSE HIERARCHIQUE D’UN PROBLEME

DE DECISION

Il existe plusieurs types de problèmes de gestion complexes en fonction de leur nature. Du fait
de cette complexité, il est difficile de pouvoir appliquer une solution unique simple ou réalisable.
Le décideur doit alors mettre en place une méthode d’approche et de résolution qui s’appuie sur
l’utilisation de l’ordinateur avec un SAD. L’utilisation de ce système permet de décomposer,
clarifier et générer des solutions alternatives afin de choisir rapidement celle jugée optimale.

SECTION I : LA PROCEDURE PROPEMENT DITE

38
C’est une procédure appropriée dans le cadre de la résolution des problèmes complexes de
gestion. Elle utilise spécifiquement le jugement des managers pour trouver une solution aux
problèmes auxquels ils sont confrontés. Elle permet de tenir compte tant des informations
objectives détenues par l’entreprise (étude marketing, résultat financier) que du pur jugement
managérial (objectif de l’entreprise, expérience et priorité des dirigeants).

I- LA PROCEDURE DE DECOMPOSITION HIERARCHIQUE

Les applications de cette procédure en gestion sont nombreuses : la gestion du portefeuille des
produits, le développement des produits nouveaux, le développement d’une stratégie dans le
domaine industriel, la détermination du marketing mix, la mesure de la préférence des
consommateurs parmi un ensemble de produits, le choix d’un partenaire à l’exportation, la
définition de la mission l’entreprise. Ainsi, la mise en œuvre de cette méthode nécessite trois
étapes :

1) L’analyse du processus

Elle a pour objectif de décomposer un problème complexe. Il s’agit d’identifier les éléments et
complexe. Il s’agit d’identifier les éléments et les variables qui concourent à la recherche de
solutions d’une manière structurée et complète. C’est l’étape qui permet d’identifier un éventail
d’actions opérationnelles envisageables conduisant à la résolution du problème posé. Mais on
ignore encore celle qui doit être mise en œuvre en priorité.

2) La quantification des éléments constitutifs du problème :

Cette étape permet aux décideurs de fournir leur propre jugement sur les éléments ou les actions
qui leur paraissent les plus importants. Les évaluations qui sont données à l’ensemble des
responsables concernées par les problèmes à la fois structurés et simples afin de minimiser les
risques d’erreurs.

3) Le calcul des priorités à mettre en œuvre et la vérification de la cohérence du

jugement du décideur

C’est l’étape de la méthodologie que consiste à calculer de manière formelle l’importance relative
des éléments et des actions opérationnelles à mettre en œuvre. Ceci permet d’identifier les actions
prioritaires à mener pour contribuer à la résolution du problème et constituer un guide d’action
pour l’entreprise.

Notons que la cohérence des jugements faite par les managers est contrôlée de manière analytique
par le système d’aide à la décision.

II- LA DECOMPOSITION DU PROBLEME

39
 Généralement, on utilise un raisonnement analytique qui consiste à décomposer des phénomènes
pour en percevoir les différentes composantes. Cependant, dans un problème complexe, les
composantes sont nombreuses et la tâche devient délicate. La méthode d’analyse hiérarchique
permet alors de décomposer le problème de manière hiérarchique.

1) L’analyse hiérarchique du problème

Elle a pour but d’identifier un petit nombre d’éléments qui conditionnent la résolution du
problème. Chacun de ces éléments sera à son tour décomposé en un ensemble de sous éléments
qui le conditionnent. Le dernier niveau de la hiérarchie comprendra les actions opérationnelles,
alternatives que le manager pourra mettre en œuvre.

Ainsi à chaque niveau de la décomposition, une action opérationnelle aura une influence sur un
ou plusieurs éléments.

Une décomposition hiérarchique peut aussi être utile lorsque le décideur a identifié un nombre
réduit de solutions alternatives à un problème complexe. Il est confronté alors au choix d’une de
ces solutions. Dans ce cas, les niveaux intermédiaires de la hiérarchie sont constitués des critères
de choix ou d’appréciation qui permettent de juger la valeur des solutions alternatives.

Exemple : De décomposition hiérarchique pour le choix des solutions alternatives

Choix d’une agence de publicité

Capacité Capacité Budgets Personnalité Système de

créativité marketing actuels des dirigeants rémunération

Montant Nature
(FCFA) (produits)

Agence A Agence B Agence C

2) La génération de la décomposition hiérarchique

Structurer tout problème managérial de manière hiérarchique est une manière efficace de traiter
de la complexité et d’identifier les principales composantes du problème. Il n’existe pas de
structure hiérarchique générale, ni de règle rigide pour construire une décomposition
hiérarchique d’un problème complexe. L’un des avantages de cette méthode est sa flexibilité qui
permet aux décideurs de construire une hiérarchie qui corresponde vraiment aux problèmes posés
à leurs préoccupations et à leurs besoins.

Un problème de choix simple implique la définition de l’objectif (opérer le meilleur choix),

l’identification des critères de choix et la génération des solutions alternatives en concurrence.

40
 Objectif
(Opérer le meilleur choix)

Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère5

5

S1 S2
S3
S4
Si le problème requiert l’évaluation sur un très grand nombre de critères de choix (10 à 15), il est
intéressant de regrouper ces critères en quelques catégories homogènes, ce qui correspond aux
capacités homogènes, de traitement de l’information et simplifie la tâche aux décideurs, en
jugeant des projets d’investissement. On peut par exemple regrouper les critères de choix en trois
catégories : financier, marketing, gestion industrielle.

Chacun de ces groupes devant être décomposé en critère simple.

Objectif
(Opérer le meilleur choix)

Macro-critère Macro-critère Macro-critère

(1) (2) (3)

Critère A Critère I
Critère B Critère F Critère J
Critère C Critère G Critère K
Critère D Critère H Critère L
Critère E

Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4

A partir de ces règles de base, des décompositions hiérarchiques spécifiques seront construites
par les décideurs en fonction du problème posé. La construction de cette décomposition
hiérarchique les aide considérablement à identifier et expliciter leurs scenaris, objectifs, moyens
et actions disponibles.

Lorsque plusieurs décideurs sont concernés par le problème complexe, la nécessité de structurer
le critère de manière hiérarchique facilité la compréhension, la génération d’idées nouvelles et
l’obtention d’un consensus quand à la manière d’analyser le problème et d’identifier l’éventail
des actions possibles.

41
 SECTION II : DECISION, RECRUTEMENT, STRATEGIE ET CHOIX DES
FOURNISSEURS

Dans la logique de l’analyse hiérarchique d’un problème, il est nécessaire d’analyser les
situations suivantes :

I- DECISION ET RECRUTEMENT

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de la

demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d’amélioration
de la productivité et de réorganisation du service, voire d’externalisation, ont été analysées avant
de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs.

Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaires, les contrats à durée déterminée,
personnels mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.) sont également
envisagées. Toutes les possibilités de modification de l’organisation du travail et de la répartition
des tâches sont étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le nouveau recruté. La
décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau ; La décision
précise la nature du contrat envisagé (CDI ou non) et les horaires (temps plein ou non).

L’entreprise procède à la définition de la fonction et du profil du candidat. Puis, elle s’attèle à la

recherche de candidat sur le marché interne et externe de l’entreprise (prospection).

L’étape suivante consiste à sélectionner les candidats en faisant un tri des candidatures avant de
passer à l’entretien et aux tests.

Puis une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe
chargé du recrutement ainsi que le responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers
des candidats retenus.

La réunion de synthèse entre les différents interviewers permet une confrontation des opinions
émises sur les différents candidats. La multiplicité des entretiens accroit l’objectivité des
appréciations et la validité du pronostic.

La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble
des données recueillies.

II- DECISION ET STRATEGIE

Le problème des décideurs d’entreprise n’est pas celui de prendre des décisions stratégiques mais
plutôt de contrôler les processus de prise de décision (organisationnels, politique, anarchiques)
et à travers ces processus, contrôler la formation de la stratégie qui est le plus souvent complexe.

L’organisation constitue un groupe social coordonné par une structure dont trois éléments
conditionnent les processus de décisions stratégiques :

42
 - La structure formelle est divisionnelle à trois niveaux (les unités stratégiques, les
divisions et la direction générale).
- Le système d’information est composé des systèmes de planification, de comptabilité
analytique et de contrôle de gestion ;
- Le système de récompense et de sanctions suppose les managers motivés principalement
par la richesse et le pouvoir.

Ces trois éléments constituent le contexte structurel qui guide les managers dans leur conduite et
forme la toile de fond des processus de décision à l’intérieur de l’entreprise. Les managers
poursuivent des buts personnels, mais le rôle du contexte structurel est de faire converger ces
buts personnels et les objectifs définis par l’organisation.

La Direction générale suit une stratégie et met en place un contexte structurel cohérent avec cette
stratégie. Elle fournit aux niveaux inférieurs, à travers un système de planification et de contrôle,
des informations sur ses exigences exprimées en termes financiers. C’est le contexte structurel
qui oriente l’entreprise en influençant la conduite des managers qui maîtrisent le changement et
le mettent en œuvre par des réformes de structure. Les critères de décision sont financiers.

III- DECISION ET CHOIX DES FOURNISSEURS

Les fournisseurs sont les partenaires des entreprises et quelque soit le savoir-faire dont peut
disposer une entreprise, il est toujours nécessaire de faire appel à ces partenaires en fonction des
objectifs de l’entreprise.

La décision concerne ici les critères à retenir dans le choix des fournisseurs de même que les
critères de négociations avec ces derniers.

Ces critères sont évalués en fonction de l’importance relative de chacun et c’est à l’issue de cette
évaluation que le décideur procède à son choix en veillant à rationaliser les éléments de
recherche, et en faisant participer les autres responsables impliqués dans les activités de
l’entreprise.

CHAPITRE 6 : PRISE DE DECISION INDIVIDUELLE ET PRISE DE DECISION EN

GROUPE

La prise de décision dans une organisation est censée être rationnelle, car les managers font des
choix cohérents et génèrent de la valeur dans la limité des contraintes données. Mais, dans la
réalité, elle ne se vérifie pas car, le niveau de certitude qu’elles impliquent, n’existe que très
rarement. Même si l’individu veut être rationnel, il rencontre des difficultés et il est amené à
s’écarter du modèle rationnel de prise de décision.

SECTION I : LA DECISION INDIVIDUELLE

Elle concerne un individu et suppose objectivité et logique. L’individu cherche à déterminer le

problème en obéissant à des objectifs clairs et précis.

43
 I- LA RATIONALITE LIMITEE DANS LA PRISE DE DECISION.

Dans la décision individuelle, ce principe a des conséquences très importantes :

- Il indique que le processus est plus idéal qu’une réalité.

- Les organisations doivent être conçues en tenant compte des capacités limitées de leurs
membres.
- Les organisations peuvent-elles atteindre un degré de rationalité supérieur à celui des
individus ?

II- PERCEPTION ET ENGAGEMENT DANS L’ACTION

Le processus de décision individuel est alimenté par les processus d’attention et de perception.
L’information une fois captée, est traitée par l’individu selon le processus de perception.
Pourtant, l’individu est assailli d’informations diverses (notes, rapports, coups de téléphone,
journaux, circulaires, présentation etc.). Il ne traitera pas de façon sérieuse la majeure partie de
ces informations : Il alloue son attention à certaines parties de son environnement qu’il surveille
(en fonction des goûts, des habitudes, des fonctions, des obligations) et d’autre part, en négligeant
les détails secondaires pour faire attention aux points critiques du problème qu’il se pose.

L’engagement dans l’action pose le problème du lien existant entre une action et celles qui l’ont
précédées. La rationalité suppose une capacité constante et totale de remettre en question les
comportements adoptés dans le passé. C’est à travers le feedback que l’individu peut savoir si la
décision prise est bonne ou mauvaise.

Cette description du comportement des individus ressemble peu à l’image du manager rationnel
(le manager est-il réellement un décideur ?).

SECTION II : LA DECISION EN GROUPE

Il est certain que les managers prennent beaucoup de décisions en groupe dans l’entreprise,
notamment pour celles qui ont des conséquences à long terme sur les activités et le personnel de
l’organisation. Dans la plupart des organisations, pullulent comités, groupes de travail,
commission de contrôle, équipes de projets ou autres, tous ayant pour dessein de réaliser des
choix collectifs.

I- LES AVANTAGES DE LA PRISE DE DECISION EN GROUPE

Un groupe permet d’accroitre la quantité d’informations pertinentes, disponibles et la capacité à

la traiter.

La prise de décision collective consiste à discuter en groupe des choix possibles face à un
problème à résoudre pour aboutir à une solution. Un problème est défini par un écart observé
dans l’organisation entre la situation existante et la situation souhaitée. De nombreuses méthodes
permettent de surveiller ces écarts : tableaux de bords, réunions, etc.

La prise de décision en groupe permet de faire un diagnostic plus complet du problème, une
évaluation plus poussée des solutions possibles et une meilleure définition des critères de choix.

44
Le groupe est créatif dans la compréhension du problème ou dans sa résolution et favorise la
mise en œuvre des décisions.

Les décisions prises en groupe véhiculent des informations plus complètes, deux cerveaux valant
mieux qu’un. Chaque membre fait part de ses expériences et de ses points de vue. Elles facilitent
l’acceptation d’une solution, une fois le choix finalement fait.

Il existe plusieurs manières de faire pour parvenir à une décision collective :

- Par consensus : on parvient à une solution acceptée de tous ;

- La négociation : on trouve un compromis
- La consultation : le leader prend la décision après consultation des membres du groupe
- Le vote : on retient la solution soutenue par le plus grand nombre.

La décision collective est complexe parce qu’elle implique de gérer les préférences individuelles,
le phénomène de groupe ou des enjeux de pouvoir.

II- LES INCONVENIENTS

Le groupe peut perdre tout contact avec la réalité et fonctionner sur un mode clos, nourri
d’illusions et inaccessibles aux informations concrètes, nouvelles et discordantes.

Cette approche nécessite aussi l’utilisation des procédures et des règles de travail collectives pour
trouver une solution sans forcément aboutir. Les individus doivent être disponibles au même
moment et la démarche peut être peu ou moins pertinente que si les individus avaient agi
individuellement.

III- RISQUES ET LIMITES DE LA PRISE DE DECISION COLLECTIVE

La décision collective peut être moins satisfaisante que la décision individuelle lorsqu’elle génère
de nouvelles erreurs liées à l’interaction des individus.

Certaines personnes peuvent chercher à imposer leurs choix qui n’étaient pas les meilleurs grâce
à leur charisme, leur autoritarisme ou leur force de conviction. D’autres par contre, n’auront pas
suffisamment défendu la pertinence de leur choix par manque de motivation ou par paresse.

La pression du groupe peut aussi conduire l’individu ou le groupe à des décisions erronées. La
décision collective prend davantage de temps que la décision individuelle puisqu’elle inclut les
discussions entre les membres du groupe.

Chaque groupe a une rationalité locale qui dépend des contraintes propres à sa prise de décision.

IV- PRISE DE DECISIONS MORALES

Dans les organisations, les décisions et les comportements reposent sur des concepts, des règles
et des principes éthiques.

45
L’éthique définit le caractère bon ou mauvais des décisions et des conduites des personnes et des
organisations dont elles font partie. Les questions éthiques influent sur les décisions prises
quotidiennement par les salariés. Certains mettent en jeu des facteurs qui brouillent la distinction
entre ce qui est bon et ce qui est mauvais.

La prise de décision morale consiste à appliquer des concepts éthiques à la prise de décision.
L’on évaluera mieux les solutions possibles en examinant cinq éléments essentiels qui fondent
la prise de décision morale : l’intensité éthique, les principes et règles dans la prise de décision,
les personnes concernées, les avantages et les coûts, la détermination des droits.

CHAPITRE 7 : LES DECISIONS D’ALLOCATION DE RESSOURCES

La question d’allocation des ressources a trait à la prise en compte d’un pourcentage (d’argent,
de temps, d’hommes) qui devra être alloué à des parties en nette concurrence.

Le problème d’allocation consiste à choisir un élément auquel on va attribuer après analyse une
probabilité de 1et affecter la probabilité 0 a ceux qui n’ont pas été choisis.

SECTION I : L’ALLOCATION PROPREMENT DITE

En entreprise, on trouve plein de problèmes liés à l’allocation des ressources tout le long de la
ligne hiérarchique. Par exemple :

- allouer le budget marketing pour le plan marketing

- allouer le budget de publicité
- allouer le temps du dirigeant
- allouer l’augmentation de la masse salariale, repartir le profit, etc.

46
Les allocations les plus délicates à établir ont trait aux ressources créatives. Elles sont constituées
de la conception, du développement de produits, du développement de marchés, du
développement de procédés de fabrication. Seulement, elles ne sont pas faciles à quantifier et se
trouve en situation de concurrence.

Il est nécessaire d’allouer une bonne quantité d’argent aux frais variables de production et de
vente, de même que les stocks et les crédits clients. Pour un manager qui mène une réflexion, il
sera confronté à des difficultés lors de l’allocation des ressources. Il doit passer par les étapes
suivantes :

- identifier les ressources à répartir,

- générer les objectifs,
- générer les éléments en concurrence pour l’allocation des ressources.

Après décomposition du problème, il doit suivre les étapes suivantes :

- évaluer l’importance des objectifs,

- évaluer la priorité des éléments en concurrence, par rapport aux objectifs poursuivis,
- dériver la priorité globale pour chacun des éléments,
- allouer les ressources disponibles sur la base de ces priorités.

Ainsi, la procédure d’analyse hiérarchique d’un problème semble appropriée ici pour énoncer les
tâches ci-dessus, puisque les objectifs de l’entreprise et les éléments sur lesquels l’on doit allouer
les ressources se retrouvent en situation de concurrence. La décision d’allocation des ressources
va alors être prise sur la base des priorités globale calculée par la procédure d’analyse
hiérarchique. Cette méthode permet de fournir au décideur des informations utiles dans la prise
de décision. Le processus se présente ainsi qu’il suit :

DEFINITION DU PROBLEME
Construction de la décomposition hiérarchique
Définition des objectifs
Identificationdefini
des éléments et des actions

JUGEMENTS DU MANAGER
Comparaison par paires
Importance relative des objectifs
Importance relative des éléments
Relativement à chacun des objectifs

PRIORITES GLOBALES ATTACHES AUX ELEMENTS

Calcul des scores globaux par application
De la procédure d’analyse hiérarchique 47
 JUGEMENTS DES MANAGERS
Règles d’attribution des ressources
Sur la base des scores globaux

DECISION D’ALLOCATION DES RESSOURCES

Allocation sur chacun des éléments
Mise en œuvre des actions

Le processus d’allocation de ressources

SECTION II : LA GESTION DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Les modèles d’analyse concurrentielles telles que le BCG, ADL, Mc Kinsey, sont utiles pour
identifier la position des différents domaines d’activité de l’entreprise sur un petit nombre de
dimensions, simples dans la matrice du BCG et composée de plusieurs variables dans la matrice
Mc Kinsey.

Ces analyses comportent quatre étapes principales :

- la définition des dimensions d’analyse : elles permettent de juger la position

concurrentielle de l’activité et de l’attractivité du marché sur lequel l’entreprise est
positionnée.
- La projection de la position des domaines d’activité : elle se fait sur une matrice afin
d’obtenir une projection des domaines d’activité à un moment donné.
- La projection des positions futures désirées pour les domaines d’activité : ceci correspond
aux objectifs assignés par l’entreprise dans la gestion de ses activités, compte tenu de
l’évolution des marchés et des actions des concurrents.
- La décision d’allocation des ressources et la génération des plans d’action afin
d’atteindre les objectifs et les positions futures prévues.

La procédure d’analyse hiérarchique permet de mieux analyser le portefeuille d’activité de

l’entreprise. Cette méthode permet :

- de générer des dimensions d’analyse propres à la situation en cours : ceci est du ressort
des décideurs
- de quantifier l’importance relative de ces dimensions d’analyse
- de considérer les activités actuelles et les activités nouvelles
- de quantifier l’allocation des ressources entre les activités.

De même, l’on peut noter que les managers se posent certaines questions à savoir :

48
 si l’on doit diversifier les activités de l’entreprise sur d’autres couples produits/marchés
si l’on doit diversifier les modes de distribution actuellement utilisés.

Dans ce cas, la décomposition hiérarchique construite par l’entreprise se fera à trois niveaux :

- les scénarios (évolution de l’environnement)

- les objectifs de l’entreprise (pour évaluer les actions alternatives : niveau de profit,
croissance des ventes, part de marché, ressources)
- les actions possibles (sur les produits, les marchés, les canaux de distribution).

L’allocation des ressources est un problème extrêmement fréquent en entreprise. Que ce soit au
niveau des divisions opérationnelles, des départements, des actions ou des hommes, les managers
doivent décider de la fraction des budgets, du temps ou du personnel qui sera attribué à telle ou
telle opération. Le risque se situe à plusieurs niveaux : la rareté des ressources, le nombre de
demandes d’allocation de ressources des diverses parties, les conséquences possibles d’une
erreur d’allocation, les conflits provenant des décisions d’allocation des ressources en entreprise.

En somme, les décisions d’allocation des ressources en entreprise nécessitent de franchir huit
étapes :

1- la détermination des ressources à repartir,

2- la détermination de tous les éléments en concurrence pour l’allocation,
3- la génération des objectifs à atteindre,
4- l’évaluation de l’importance relative de ces objectifs,
5- l’évaluation de l’importance relative de chacun des éléments relativement à chacun des
objectifs fixés,
6- le calcul d’un score de priorité global attaché à chacun des éléments en concurrence pour
l’allocation,
7- la formulation d’un modèle d’allocation pour transformer en décisions budgétaires les
priorités affectées à chacun des éléments,
8- la prise de décision effective d’allocation sur chacun des éléments.

C’est à partir des résultats fournis par la procédure d’analyse hiérarchique que les managers
pourront prendre la décision finale et la mettre en œuvre. L’utilisation de la procédure d’analyse
hiérarchique est particulièrement adaptée pour aider aux décisions d’allocation des ressources
du moment que les décideurs ont des jugements comparatifs, et dans la mesure où la cohérence
des jugements est contrôlée au travers du calcul du ratio de cohérence (essentiel pour les
décisions complexes et risquées).

49
CHAPITRE 8 : DECISION ET PLANIFICATION STRATEGIQUE

Les modèles organisationnels, politiques et anarchiques de prise de décision nous ont montré que
les choix complexes et importants pour l’entreprise ne découlaient pas d’une pure démarche de
résolution d’un problème. Les décisions stratégiques font intervenir d’autres variables comme
la capacité créative et l’intuition des dirigeants plus ou moins visionnaires. Face à cette
complexité, les décideurs ont parfois recours à des procédures formalisées et rationnelles comme
la planification stratégique.

SECTION I : ANALYSE DE LA DECISION STRATEGIQUE

Il existe de nombreuses approches et tentatives d’explication de la décision stratégique.

I- DECISION STRATEGIQUE : RATIONALITE, GESTION DES CONFLITS

INTERNES ET INTUITION

La décision stratégique est le résultat d’un processus logique et rationnel, Le produit de conflits
internes, le fruit de la réflexion d’un leader. Ces trois éléments interviennent dans la réalité à des
degrés divers. Le poids de chacun dans le processus décisionnel varie en fonction de la taille de
l’organisation, de son stade de développement, des caractéristiques propres de son dirigeant.
50
 II- DECISION STRATEGIQUE : COMBINAISON ENTRE INTENTIONS
EXPLICITES ET STRATEGIES EMERGENTES

Pour montrer la complexité de la décision stratégique. Mintzberg propose une vision synthétique
qui distingue la stratégie délibérée (intention des décideurs) et la stratégie émergente (non voulue
ou non explicitement formulée). Un élément nouveau peut alors influencer le processus
d’élaboration stratégique de manière insensible, puis de façon contrôlée. La stratégie apparait
alors comme une combinaison des stratégies délibérées et apparentes.

Le changement stratégique s’opère par une série de petites adaptations successives, décidées en
fonction des évolutions observées de l’environnement. Ce qui pousse les entreprises à redéfinir
leur stratégie, en rupture avec leurs orientations ou pratiques antérieures.

SECTION II : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

La planification présente une portée stratégique pour les organisations qui disposent de diverses
techniques pour dégager et maintenir un avantage concurrentiel dans le temps.

I- QU’EST CE QUE LA PLANIFICATION ?

La planification est une procédure formalisé qui a pour but de produire un résultat articulé sous
la forme d’un système intégré de décision. En proposant cette définition, Mintzberg met l’accent
sur plusieurs caractéristiques de la planification :

- Planifier c’est décider : un plan est un ensemble intégré de décisions interdépendantes ;

- La formalisation : elle est importante car planifier suppose des opérations de
décomposition du problème à résoudre et d’articulation des procédures de résolution de
ce problème. Elle correspond donc à une volonté de rationalisation du processus de
décision.

Ainsi, la planification est un système de pilotage global dont la finalité est de :

Maîtriser l’avenir (prévision et prospective),

Organiser le changement (dans le temps et dans l’espace),
Normaliser les comportements (procédures, normes, règles de conduite pour intégrer et
homogénéiser les pratiques).

Un système de planification comprend trois niveaux : un plan stratégique pour examiner les
grandes options de l’entreprise, un plan opérationnel pour faire les programmations des moyens
nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques, un processus de mesure et de contrôle des
résultats. Les raisons qui poussent les entreprises à planifier sont :

- Pour coordonner leurs activités ;

- Pour s’assurer que le futur est pris en considération et définir les objectifs à long terme ;
- Pour agir sur le futur et le contrôler.

II- PLANIFICATION ET MAITRISE DU CHANGEMENT

51
Le formalisme de la planification est une manière de se prémunir contre l’instabilité croissante
de l’environnement, mais aussi d’introduire la rationalité dans le processus de décision au sein
d’organisations de plus en plus complexes. Une expérience de changement mal maîtrisée est
souvent à l’origine de la mise en place d’une démarche et parfois d’un service de planification
au sein de l’entreprise. Sauf que la planification n’élimine pas le risque et est devenue objet de
controverses car, soupçonnée d’introduire rigidité et sclérose dans les organisations.

SECTION III : DE LA PLANIFICATION A LONG TERME A LA

PLANIFICATION STRATEGIQUE

La planification permet en premier lieu de mettre des efforts en commun en indiquant à

l’ensemble des membres de l’organisation, la direction à suivre. C’est en connaissant la cible et
la façon de l’atteindre qu’ils sont motivés à coordonner leurs activités, donc à coopérer et à
travailler en équipe. A l’inverse, le manque de planification peut engendrer une perte d’efficacité
en amenant des employés ou unités à travailler au détriment d’autres.

I- LA PLANIFICATION A LONG TERME

Mise en œuvre dans les années 1950, elle avait pour objectif d’améliorer la gestion de l’entreprise
au-moins équivalente à celle du marché. L’entreprise élaborait alors un plan de 03 à 05 ans. Elle
fixait ses objectifs et ses programmes d’actions, de même que les budgets annuels. Mais cette
forme était mécaniste et avait l’inconvénient de focaliser l’attention sur les marchés ou la firme
était présente.

II- LE DEVELOPPEMENT DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Dans les années 1960, l’accroissement de la pression concurrentielle et de la pression du progrès

technique ont incités certaines grandes entreprises (Rank Xerox, Général Electric) à mettre en
place un système de planification stratégique. Celui-ci consistait en une définition prospective
des grands axes et des objectifs de développement, décliné ensuite en plans opérationnels. Ce qui
divise l’activité de planification en deux niveaux :

- Les décisions relevant du comité de direction pour orienter l’avenir de l’entreprise à

assurer la cohérence entre les options stratégiques. Ce sont des décisions peu formalisées ;
- Les décisions relevant des différentes divisions et caractérisant les actions à programmer
et les moyens nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques. Ces décisions servent
de cadre à l’élaboration de budgets annuels et de procédures de contrôle.

Objectifs Formulation

Stratégies (Niveau stratégique)

Budgets

Programmes Mise en œuvre

Actions (Niveau opérationnel)

Plusieurs modalités de coordination sont envisageables entre ces deux niveaux :
52
 - Organiser une articulation et une intégration étroites en procédant par allers retours entre
les deux niveaux ;
- Elargir le champ de la réflexion stratégique en laissant aux divisions le soin d’établir leurs
plans respectifs dans le cadre d’orientation stratégique et d’objectifs à atteindre.

CONCLUSION

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises utilisent la planification stratégique mais développent

des systèmes plus souples. Les systèmes de planification remplissent des missions de pilotage du
changement et d’apprentissage organisationnel et constitue un instrument d’exercice du pouvoir.
Ce qui justifie l’existence d’une planification stratégique, les aspects formels de prise de décision
pouvant être considérer comme secondaires.

Seulement on lui reproche d’accentuer le caractère centralisé des processus de décision, de

renforcer la séparation entre les différents niveaux de l’entreprise (définition de la politique
générale, exécution, contrôle) d’introduire des éléments de rigidité dans un contexte incertain et
mouvant. Malgré ces limites, dans un contexte incertain et instable, de nombreuses entreprises
conservent des systèmes de planification stratégique.

Par ailleurs, la planification stratégique ne doit pas conduire à la rigidation des décisions et des
actions, des structures, des procédures de travail. Elle ne doit pas non plus alourdir le
fonctionnement de l’entreprise par des chiffres et des documents longs à remplir et à exploiter.
L’entreprise doit veiller à conserver une flexibilité de réflexion, de décision, et une souplesse de
manœuvre, même en utilisant une planification, pour pouvoir faire face à des évolutions
imprévues. Les prévisions ne peuvent pas tout anticiper et les décideurs doivent réagir avant
qu’un nouveau plan soit réalisé.

53
 CHAPITRE 9: LES ELEMENTS LOGIQUES POUR LA DEFINITION DES
OBJECTIFS, DES PROGRAMMES ET POUR L’ELABORATION DE LA POLITIQUE
GENERALE.

Le décideur, qu’il soit chef d’entreprise ou cadre, ne peut faire abstraction des spécifiés de son
entreprise et de ses objectifs à long terme, qu’il lui appartient d’ailleurs de définir. Sa démarche
vise à : connaitre les différentes facettes de l’entreprise, concevoir pour celle-ci un avenir à
moyen et long terme, prendre les principales décisions conduisant vers ce futur souhaité. Il
n’existe pas deux entreprises identiques : chaque entreprise est caractérisée par un passé qui lui
est propre, des valeurs partagées, une certaine notoriété aux yeux des partenaires et de sa
clientèle. Le décideur doit tenir compte de ces particularités dans l’élaboration des objectifs et
dans le processus de décision conduisant à leur réalisation.

SECTION I : DEFINIR UN FUTUR SOUHAITE DE L’ENTREPRISE

Le décideur doit prévoir et orienter le futur de l’entreprise en tenant compte de ses spécificités.

I- IDENTIFIER LES FINALITES ET LES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

L’entreprise étant un système finalisé, ses finalités doivent être identifiées avant la phase de
définition des objectifs. De manière générale, les entreprises ont pour finalité la maximisation du
profit. Mais, ceci n’est pas toujours vérifié puisque les propriétaires peuvent rechercher une
rentabilité à long terme ou des revenus réguliers à court terme. De plus, l’indépendance financière
peut aussi constituer une finalité prioritaire par rapport à celle d’optimiser les profits.

La finalité de l’entreprise doit répondre à la question : quelle entreprise voulons-nous devenir ?

La finalité retenue par le décideur s’identifie aux valeurs partagées de l’entreprise.

54
La définition des objectifs dépend de la finalité de l’entreprise et des conclusions de l’analyse-
diagnostic. Un objectif est un résultat à atteindre, une cible, et un ensemble d’obligations, de
contraintes que les décideurs doivent respecter. Ce sont les objectifs généraux à long terme qui
matérialisent la finalité de l’entreprise. Ils doivent être distingués des objectifs opérationnels à
échéance plus rapprochée. Les objectifs opérationnels visent à atteindre les objectifs à long terme.

II- ADOPTER UNE DEMARCHE STRATEGIQUE

Afin de combler l’écart entre les résultats prévus et les résultats souhaités, il appartient au
décideur d’adopter une démarche stratégique conduisant à définir les principales actions à
entreprendre.

L’analyse-diagnostic et la définition des objectifs généraux permettent aux décideurs de bâtir un

futur souhaité, une situation plus favorable qui reste encore à construire. L’écart entre futur
souhaité et futur prévu pouvant être plus ou moins important. Le décideur doit alors adopter une
démarche stratégique pour définir les orientations et les principaux plans d’action afin de prendre
les décisions pour combler l’écart.

SECTION II : DECIDER POUR ATTENDRE LE FUTUR SOUHAITE

Afin d’assurer une cohérence entre les multiples décisions émanant de l’entreprise, le décideur
définit : les orientations stratégiques de l’entreprise, les principaux plans d’actions et les budgets
consacrés à chaque action.

I- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

C’est le décideur qui doit préciser les orientations stratégiques de l’entreprise. A travers la
planification stratégique, il effectue les choix stratégiques et en assure la cohérence dans une
approche globale et qualitative. La stratégie est un choix de moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs. Elle donne aussi une cohérence aux multiples décisions de l’entreprise et
constitue un moyen de motivation des acteurs de l’organisation.

Le plus difficile et le plus important est de prévoir, d’anticiper les futurs et d’y situer l’entreprise,
ses objectifs, ses intentions, ses possibilités. Les systèmes de collecte et de traitement des
informations, la veille stratégique sont essentielles dans cette étape.

II- LES PLANS D’ACTION ET LES BUDGETS

Ils constituent le moyen de réalisation dans le temps des stratégies retenues. Le décideur doit en
préciser les grandes lignes, valoriser chaque action et affecter les ressources nécessaires à leur
mise en œuvre. Il élabore les plans ou programmes à mettre en œuvre et les budgets à échéance
plus courte, généralement annuelle. A chaque plan d’action correspond un budget (prévision
chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé).

A partir de la programmation des actions et des moyens dont la réalisation va au-delà du cadre
annuel (investissements, formation, effectifs) mis en place par le centre de responsabilité
(fonctions, départements, divisions, services, etc.), une synthèse cohérente d’ensemble est
élaborée.

55
Le plan intègre alors les objectifs économiques et sociaux de toute l’entreprise et assure la
cohérence des décisions partielles. Ul plan pluriannuel est rarement conserve en raison des
perturbations imprévues, et afin de maintenir la cohérence globale, l’on peut établir des plans
annuels glissants.

La démarche du décideur est planificatrice, même si son rôle implique également de réagir et de
décider souvent rapidement face à des problèmes nouveaux et imprévus. Cependant, il est amené
à prendre des décisions ponctuelles qui peuvent néanmoins engager l’entreprise à long terme.

Le budget est une prévision chiffrée pour une année, de tous les éléments correspondants à un
programme déterminé. Ils sont constitués par les principes suivants :

- La décentralisation des responsabilités,

- La définition des objectifs (de coût, production, vente, etc.) et l’octroi des moyens chiffres
et datés à utiliser (financement, matériel, les hommes, …),

- La logique temporelle : le suivi chronologique des étapes de la prévision au contrôle afin

d’induire les actions correctrices si nécessaires,

- La cohérence : harmoniser les niveaux de budgets avec les objectifs globaux de

l’entreprise.

L’articulation du budget doit suivre la réalité économique : les prévisions de vente déterminent
les prévisions de production. Les budgets de vente et de production sont donc les budgets
déterminants à partir desquels on élabore les autres budgets.

SECTION III : LES REGLES D’ELABORATION DE LA POLITIQUE GENERALE

ET DES OBJECTIFS

Exprimant les objectifs globaux de l’entreprise, la politique générale est une première approche
du profil stratégique. Elle indique les orientations majeures de développement, et éclaire sur les
choix économiques et sociaux ou même éthiques qui vont guider l’allocation interne des
ressources.

La présentation annuelle des résultats ou une opération stratégique d’envergure sont des
occasions d’affichage par les dirigeants de la politique générale de leur entreprise.

I- L’ELABORATION DE LA POLITIQUE GENERALE

La politique générale exprime sa finalité telle que la conçoivent ses actionnaires et ses dirigeants.
Certaines entreprises expriment de façon explicite leur mission qui est une première étape dans
l’analyse de la politique générale. Elle se décrit aussi comme une combinaison d’une volonté de
croissance, de rentabilité et de plus-value sociale. Il n’est pas toujours possible d’améliorer
simultanément les performances d’une entreprise dans ces trois domaines. Il importe de définir
lequel est prioritaire pour le décideur et quel est son arbitrage en cas de dilemme. Ces éléments
permettent d’évaluer la finalité globale de l’entreprise.
56
La politique générale trace les contraintes à l’intérieur desquelles il faudrait imaginer ou
comprendre leur décision. A ces trois éléments on peut ajouter l’attitude par rapport au risque,
par rapport à l’indépendance et par rapport au prestige. Ce qui montre le degré de l’attitude que
s’accordent les dirigeants lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques.

II- LES CONDITIONS A REMPLIR PAR LES OBJECTIFS ET LES BUTS

Les objectifs doivent présenter les qualités suivantes pour être valides :

- Etre compatibles et coordonnés ;

- Etre continus dans le temps ;
- Avoir trait à l’activité de l’entreprise pour faciliter le contrôle ;
- Etre peu nombreux pour un service ou une personne ;
- Etre chiffrés et spécifiques à chaque situation ;
- Etre définis en collaboration avec les personnes en charge de leur atteinte.

Le dirigeant doit s’assurer des moyens nécessaires dont il dispose avant de fixer ces buts et
objectifs. Il doit pour cela organiser ses moyens pour les accorder à la fixation des objectifs. Il
élabore des programmes en tenant compte des éléments suivants : les équipements, les matières
premières, les techniques, les méthodes, les ressources humaines, les ressources financières et le
temps.

Le programme est une tâche de la direction générale. Il permet de coordonner et de contrôler les
activités d’un manager quelque soit son niveau hiérarchique.

SECTION IV : LES QUESTIONS QUI AFFECTENT LA QUALITE DES DECISIONS

Etre aux commandes d’un service implique de choisir des orientations pour son équipe. Pour
décider, il faut analyser des situations, identifier des options, estimer les conséquences de ses
choix et anticiper l’impact de ses décisions sur son entourage.

En tant que manager, on attend de vous que vous exerciez le pouvoir de prendre des décisions.
Sauf que pour certains, le choix reste difficile et même douloureux.

Lorsque les cadres sont mal à l’aise avec la prise de décision, ils vont soit biaiser les résultats,
soit ériger un compromis comme mode de décision. D’autres, par contre, vont s’en remettre au
hasard et à la fin du processus, ils décident de ne pas décider.

I- LE COMPROMIS

Faire des compromis et des avantages (on passe pour quelqu’un qui est ouvert, qui écoute et qui
n’est pas rigide), et ses inconvénients (on passe pour quelqu’un qui ne sait pas diriger seul).

Un manager trop dur passe mal auprès de ses collaborateurs, un manager trop mou aussi. Le
compromis consiste à doser (jauger en fonction des situations).

II- TIRER A PILE OU A FACE

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Il peut arriver dans l’entreprise que certains décideurs s’en remettent au hasard (hasard total ou
hasard calculé). Tirer à pile ou à face. La décision à prendre est un processus rapide et facile à
mettre e œuvre. Seulement, la décision tirée sera difficile à justifier, ce qui nécessite une réflexion
en amont (définir les options possibles pour choisir au hasard entre elles).

III- FAIRE COMME LES AUTRES

Observer la concurrence peut vous guider dans la prise de décision (le benchmarking). Pour une
entreprise, cette méthode consiste à se comparer au leader qui se positionne sur le marché, à
s’inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, et de leur expérience afin d’améliorer les pratiques
internes. Mais sa mise en place ne se fait pas du jour au lendemain et peut prendre 4 à 6 mois.
L’entreprise peut aussi s’éloigner de ses valeurs et perdre de vue que ce qui fonctionne pour l’un,
ne fonctionne pas forcément pour l’autre.

IV- LAISSER COURIR LES SITUATIONS

Face à des situations complexes, certains managers fuient leurs responsabilités et la prise de
décision difficile peut paralyser certains cadres. Ceux-ci vont alors adopter un comportement
d’évitement ou de fuite. Plutôt que de prendre le problème en affront, ils vont se réfugier derrière
un agenda surchargé et ne seront subitement plus disponibles.

V- DECIDER DE NE RIEN DECIDER

Par cette attitude, on évite de prendre des risques et on limite sa responsabilité pour protéger son
image de marque. Cette attitude est une fuite en avant même si certains consultants en
management estiment que décider de ne pas décider, c’est quand même décider.

CONCLUSION

En préalable au diagnostic général, il est nécessaire de se construire une première représentation

de ce qu’est l’entreprise avec les traits principaux qui la caractérisent, ce qui permet de déterminer
le cadre dans lequel va se dérouler l’opération de segmentation stratégique.

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