STRATEGIE D’ENTREPRISE

EVALUATION : 30 OCTOBRE, outil spécifique (application) / 30 OCTOBRE, cours (1H30)

Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?

C’est un type de décision dans l’entreprise.
C’est un moyen d’arriver aux objectifs fixés par l’entreprise. On met en place un nombre de fonction
et d’outils. La stratégie sert à atteindre les objectifs, elle ne les définit pas.
On définit donc :
- Les critères, orientations (qualitatif) et objectifs (quantitatifs) permettant de guider et
d’évaluer les performances de la firme.
- Les règles qui régissent les rapports : de l’entreprise avec l’environnement extérieur, internes
et les procédures dans l’entreprise.

Les objectifs sont fixés en fonction de l’entreprise et de ses activités. Il faut également prendre en
compte l’environnement dans lequel elle intervient.

Il existe différents types d’objectifs :

- Objectifs de rentabilité : on peut utiliser différents critères de chiffrage ; augmentation de la
marge, augmentation de la productivité (atteindre un résultat acceptable en mettant le
minimum de moyens en œuvre pour l’obtenir).
L’entreprise peut se financer et acquérir une certaine marge pour financer les objectifs de
croissance.
- Objectifs de croissance : ils sont liés aux objectifs de rentabilité et concernent le
développement de l’entreprise. On développe l’activité de l’entreprise grâce à ces objectifs.
- Objectifs de sécurité : on peut parler d’objectif de survie de l’entreprise. Ils permettent une
diminution des risques de l’entreprise. Ils peuvent être appréhendé sous plusieurs aspects ;
les assurances (exemple carrefour a centralisé ses entrepôts textiles en un néanmoins prime
d’assurance multipliée par 4), l’aspect juridique (création de filiales à l’étranger créant un
monopole interdit par le droit de la concurrence), l’aspect macroéconomique
(développement à l’international mais pays instable politiquement), le cas de la multi-
production qui consiste à multiplier les domaines d’activités au sein de la firme ceci peut être
dangereux car la gestion de l’ensemble devient de moins en moins performante.
- Objectifs de flexibilité : c’est un bon moyen d’atteindre la croissance et la sécurité… Elle
permet de former du personnel à une certaine polyvalence ce qui limite les couts. Elle peut
être au niveau des hommes mais aussi du matériel (une machine peut produire à elle seule
plusieurs types de produits), horaire, des infrastructures (certaines entreprises s’allient avec
d’autres pour des questions de stockage en entrepôt, ceux-ci sont communs donc on permet
une limitation des couts => industrie du jouet et celle des salons de jardin).
- Objectifs sociaux : ils concernent le personnel dans le cadre de la formation. Ils concernent le
cas de la sous-traitance dans les pays étranger dans la vérification que le travail est bien
effectué par les personnes concernées. Ces objectifs sont souvent considérés comme des
contraintes par les entreprises.
- Objectifs propres aux dirigeants : liés au style du dirigeant, ceci est plus marqué dans les
PME que dans les grandes firmes.

La stratégie apparait comme un compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire,
ce qu’elle est et ce qu’elle est autorisée à faire juridiquement et sur un plan concurrentiel, on prend
donc en compte son environnement.

1
 Valeurs, buts et
objectifs du
dirrigeant

STRATEGIE

compétences,
ressources, Opportunités et
forces et menaces de
faiblesses de l'environnement
l'entreprise

I- La décision stratégique

Il y a une différence entre les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles, néanmoins elles
sont toutes interdépendantes et importantes pour la firme.

La décision stratégique repose par exemple sur qui va produire le produit : firme ou sous-traitant,
dans quel pays sera production. Impacte la totalité de l’entreprise.
La décision tactique consiste à déterminer quel est le type de produit qui va être lancé ; forme,
format, cible.
La décision opérationnelle correspond à l’organisation de la production comme la gestion des
commandes de matériaux, la gestion des ressources humaines, gestion du calendrier, des stocks…
Impacte un service et/ou un produit en particulier.

DECISIONS OPERATIONNELLES DECISIONS STRATEGIQUES

IMPACT LIMITE GLOBAL
DUREE DE MISE EN OEUVRE COURTE LONGUE
REVERSIBILITE AISEE DIFFICILE ET COUTEUSE
DIMENSIONS A INTERGRER PEU NOMBREUSES MULTIPLES
REPETITIVITE FORTE NULLE
NATURE DE LA DECISION EXPLOITER LE POTENTIEL EXPLORER UN NOUVEAU
EXISTANT POTENTIEL

2
Les niveaux de décision :

CARACTERISTIQUES STRATEGIQUE TACTIQUE OPERATIONNNELLE

DOMAINE DE LA UTILISATION DES
DECISION RELATIONS AVEC GESTION DES RESSOURCES DANS LE
L’ENVIRONNEMENT RESSOURCES PROCESSUS DE
TRANSFORMATION
HORIZON DE TEMPS LONG TERME MOYEN TERME COURT TERME
EFFET DE LA DECISION DURABLE BREF TRES BERF
REVERSIBILITE DE LA
NEULLE FAIBLE FORTE
DECISION
PROCEDURE DE SEMI
NON PROGRAMMABLE PROGRAMMABLE
DECISION PROGRAMMABLE
NIVEAU DE LA PRISE DIRECCTION DIRECTIONS CHEFS DE SERVICES,
DE DECISION GENERALE FONCTIONNELLES CHERFS D’ATELIER
NATURE DES INCERTAINES PRESQUE COMPLETES COMPLETES ET
INFIRMATIONS EXOGENES ET ENDOGENE ENDOGENES

La décision stratégique vise le long terme (+ 2/5 ans) qui est une notion variable en fonction des
domaines d’activités de l’entreprise.
La décision stratégique n’est pas quotidienne, elle intervient :
- Lorsque l’entreprise saisit des opportunités pour se développer.
- Lorsque l’entreprise détecte une dégradation durable de sa position concurrentielle.
- Lorsque l’entreprise est confrontée à une grave crise.
L’entreprise doit adopter une organisation permanente de renseignement et de diagnostic  : c’est la
veille stratégique. C’est une collecte permanente d’informations qui permet de savoir si l’on a une
opportunité à saisir. Toutes les fonctions de l’entreprise sont impliquées, surtout le marketing et la
recherche et développement.
La veille stratégique peut être plus ou moins formelle selon les entreprises par exemple dans les
grandes firmes, des services entiers y sont consacré ce qui est moins le cas pour les PME.

La décision stratégique s’exerce dans des conditions d’ignorance partielle : informations

manquantes, fiabilité des prévisions, événements imprévus… pourtant, il faut que les décisions soient
prises.
La décision stratégique est risquée puisque les risques sont difficiles à évaluer.
Néanmoins, si le raisonnement stratégique repose largement sur l’intuition et qu’aucune méthode
ne garantit que l’option choisie soit optimale, il n’exclue pas, bien au contraire le recours à des
méthodes de travail et des cadres d’analyses pour réduire les risques.
Ce sont quelques-unes de ces méthodes que nous allons présenter dans le cours.

Terminologie en stratégie :
Mission : l’expression du but général de l’organisation. C’est une synthèse des objectifs et des buts.
La vision/intention stratégique : c’est l’état futur de l’organisation.
But : c’est un objectif qualitatif.
Objectif : c’est un critère qualitatif précis.
Modèle : c’est une combinaison de facteurs sur lesquels va s’appuyer la stratégie.
Capacité stratégique : c’est les ressources humaines, financières, matérielles des activités qui vont
permettre d’obtenir un avantage sur les concurrents.
Contrôle stratégique : c’est une action qui permet de vérifier le degré de réalisation des buts et
objectifs.

3
 II- La démarche stratégique
C’est le processus qui permet de formuler la stratégie d’une entreprise et indiquer les lignes
directrices de la mise en œuvre.
Il n’y a pas de « recette miracle », mais une démarche qui articule les différentes étapes de travail
(collecte et traitement de l’’information), et de décision (choix, définition de programme d’actions…).

Les différentes étapes de la démarche stratégique s’articulent en 8 parties ;

- Rappel des finalités de l’entreprise (regroupent les différents objectifs ; quantitatifs,
qualitatifs, éthiques, personnels. On cherche quel est le contexte de la décision stratégique ;
situation de crise, perte de CA, prise d’une nouvelle direction par les dirigeants de
l’entreprise)
- Diagnostique de la situation de l’entreprise : sur le plan externe et interne ; on étudie
l’environnement de l’entreprise (clients, fournisseurs, régime auquel est assujetti la société).
Le contexte interne est symbolisé par la gestion des services internes.
- Une synthèse des éléments essentiels de ce diagnostic : il est nécessaire de hiérarchiser les
informations afin de faire une synthèse et dégager les éléments qui permettront de prendre
une décision.
- La construction argumentée de scénarios (projets possibles)
- L’évaluation des différents scénarios admissibles ; construction chiffrée des projets.
- La sélection du projet considéré comme le meilleur pour l’entreprise ; il correspond à la
vision du dirigeant et le choix se fait de façon plutôt subjective puisque c’est lui qui va
prendre la décision le fera en fonction des critères qu’il a établi.
- La définition de programme d’exécution (planning, budget, points de contrôle)
- La mise en œuvre des décisions prise et contrôle des résultats.

 Les niveaux de la stratégie

Stratégie de l'entreprise
(CORPORATE)

Stratégie par dommaine

d'activité
(BBUSINESS)

Décisions opérationnelles

NIVEAU CORPORATE : décision de garder ou non une activité. On cherche à trouver les points de
renfort. On définit les budgets globaux pour renforcer les activités les plus porteuses.

NIVEAU BUSINESS : on cherche à savoir comment développer une activité majeure pour laquelle on
a alloué un budget important dans le niveau corporate. On s’intéresse à la stratégie de l’activité en
question ; on est dans un niveau plus opérationnel, l’objectif est de mettre en œuvre la stratégie.

4
Les deux niveaux clés CORPORATE & BUSINESS
CORPORATE BUSINESS
Mission, métiers, valeurs ? Engagement dans l’activité

Evolution du portefeuille suivant les années Cibles/ segments sur les DAS

Synergies Mode de développement

(liens au entre les différentes activités de (De quelle façon ?)
l’entreprise)
Les compétences distinctives
Compétences distinctives (celles de l’activité qu’on étudie)
(elles permettent aux entreprises de se distinguer
des concurrents) Lien avec les autres DAS
(regroupement de plusieurs services pour limiter
Identité vis-à-vis de l’extérieur les couts)
(comment est perçue l’entreprise par le marché,
les médias ou les consommateurs. L’objectif
étant de savoir si l’entreprise peut jouer de cette
image pour sa stratégie)

La démarche stratégique

Définition des finalités Objectifs

Etude des DAS
Missions Métiers

Diagnostique stratégique ENVIRONNEMENT ORGANISATION INTERNE

Opportunités Forces
Menaces Potentiels inexploités
contraintes faiblesses
Projet stratégique Elaboration de scénarios
Evaluation des choix

Les types de mise en œuvre de la stratégie

- Stratégie délibérée
OBJECTIFS MISE EN ŒUVRE
Le dirigeant prend des décisions en fonction de son expérience. Il acquiert petit à petit les outils pour
prendre les bonnes décisions.

- Stratégie émergeante
Modification de la stratégie délibérée.

 Evaluation d’une stratégie

Pertinence : c’est l’adéquation entre le choix stratégique que l’on fait et la conclusion du diagnostic
que l’on a réalisé.
Faisabilité : les gains attendus, les risques et les réactions des différents acteurs en relation de
l’entreprise sont à prendre en compte.
L’acceptabilité : c’est la capacité de l’entreprise à acquérir et déployer les ressources et les
compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique.

5
CHAPITRE 1 : LES DOMAINES
D’ACTIVITES STRATEGIQUES (DAS)
Il s’agit d’identifier et de présenter les différentes activités de l’entreprise qui mettent en œuvre les
mêmes compétences.
Exemple : Bouygues, Carrefour.
Il existe plusieurs méthodes pour les identifier et nous étudieront 3 d’entre elles.

L’utilité de la segmentation stratégique :

- Permet à une industrie présente dans une industrie de se mesurer par rapport aux autres
entreprises suivant différents critères.
- Permet à une entreprise désirant entrer dans l’industrie de visualiser la position des
concurrents déjà présents et d’envisager des espaces où elle pourra se placer.

Dans deux cas, il faut une analyse fine de la situation, des orientations et des potentiels de
développement et particulièrement de la réaction des concurrents.
Cette analyse permet une visualisation précise de la position et donc de la force de chaque
concurrent dans la mesure où toutes les entreprises ne sont pas en concurrence frontale (BMW et
Toyota).
En fait les entreprises en présence se répartissent au sein de groupes homogènes de concurrents
(groupes stratégique) aux caractéristiques communes ou voisines (politique de prix, étendue de la
gamme, technologie, cible de la clientèle…).
Ces groupes ne sont pas stables d’où l’intérêt de leur suivi dans le temps.
Chaque DAS constitue une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet d’un diagnostic et de
recommandation stratégique pour telle ou telle entreprise. La segmentation permet la détermination
des DAS, c’est donc une opération importante de la démarche stratégique dans la mesure où elle
conditionne le niveau d’analyse et ensuit les orientations stratégiques d’une entreprise.

Méthode 1
Les critères utilisés sont :
- Missions : représente la vocation de l’entreprise vis-à-vis de sa clientèle. Elle s’exprime par le
besoin fondamental que l’entreprise satisfait en exerçant son métier auprès de ses clients.
- Métiers : exprime ce que l’entreprise fait et comment elle le fait. Les métiers fait donc
référence à une gamme de produits & services vendus par l’entreprise, et aux savoir-faire
nécessaire pour y parvenir (compétences, technologies, procédés de production).
- Objectifs : fixe le niveau de la performance que l’entreprise souhaite atteindre (qualitative et
quantitative / actuelle et envisagée).

6
 Exemple méthode 1 :

carrefour

distribution gestion
de services des MDD
Distribution
de produits

DAS 1 principal : distribution de produits

Objectif : Etre parmi les 5 survivants de la distributio généraliste, si possible leader.
Métier : Achat / Référencement / Négociation
Marketing enseigne / gestion de gamme
Merchandising / gestion des surfaces de ventes / Logistique
Missions : Offrir au plus grand nombre de consommateurs :
-Un grand choix de produits
-Le plaisir d’acheter

DAS 2 : Gestion de produits à marque carrefour

Objectifs : Etre la première marque de distributeur en France
Augmenter la marge commerciale et la valeur ajoutée
Développer l’image de marque et de l’enseigne
Gérer la dépendance par rapport aux fournisseurs

Métier : Gestion de marques propres (carrefour, Bio, filière qualité)

Définition des produits à marque MDD
Compétence pour l’élaboration d’un cahier des charges « production/packaging »
Sélection fournisseurs et gestion des partenariats avec les fournisseurs

Mission : Offrir aux clients ciblés par le DAS « distribution de produit » des produits de qualité
Donnée (différente selon les marques) et de confiance à des prix compétitifs.

DAS 3 : la distribution de services

Objectifs : Diversifier les activités pour assurer la croissance
Compléter l’offre et réussir le pari d’offrir « tout sous le même toit »

Métier : Capacité à trouver les partenaires (Cetelem, Axa assurance)

Vente / marketing
Savoir conseiller les clients

Mission : Offrir aux clients ciblés par le DAS 1 des services pratiques (cartes PASS, billetterie…)

Cette méthode utilise trois critères. Si ceux-ci sont différents alors on est sûr que les DAS sont
différents. Si deux critère sont différent et qu’un critère est commun, on peut séparer les DAS
sachant qu’il existera de forte synergie entre les DAS.
Si l’on a un seul critère commun, on peut se demander si les DAS doivent être distinct ou s’ils ne sont
qu’un seul. La réponse dépendra des cas.

7
Méthode 2
On considère que deux sous-parties d’une organisation appartiennent au même DAS à condition
qu’elle partage les deux séries de critères suivants :
- Critères externes – même DAS : mêmes clients, mêmes marchés, mêmes réseaux (réseaux de
distribution), et mêmes concurrents.
- Critères externes – DAS différents : clients différents, marchés différents, réseaux différents,
et concurrents différents.
- Critères internes – même DAS : technologies identiques, compétences identiques, synergies
fortes, et coûts partagés prépondérants.
- Critères internes – DAS différents : technologies différentes, compétences différentes,
synergies faibles, et coûts spécifiques prépondérants.

Il faut retenir la méthode et sa justification plutôt que le résultat proprement dit.

Reprenons l’exemple du groupe Carrefour :

Première comparaison : distribution de produits et distribution de services :

Mêmes clients, marchés différents, réseaux différents, concurrents différents, technologies différentes
compétences différentes, synergies fortes oui et non, pas de coûts partagés prépondérants.

Deuxième comparaison : distribution de produits et gestion des MDD :

Mêmes clients, mêmes marchés, réseaux différents, concurrents différents et identiques, technologies
différentes, compétences différentes, synergies fortes, pas coûts partagés prépondérants.

Troisième comparaison : distribution de services et gestion des MDD :

Mêmes clients, marchés différents, réseaux différents, concurrents différents, technologies
différentes, compétences différentes, synergies forte oui et non, pas de coûts partagés prépondérants.

Conclusion :

La détermination des DAS n’est pas un découpage facile, et les outils permettent de cadre plus ou
moins les résultats. Dans cette détermination, il y a une part de raisonnement personnel qui fait que
nous avons des découpages différents d’une personne à une autre. Ce qui compte c’est de savoir
pour avons-nous fait ce découpage et fonction de quoi. Ce découpage est la base de l’ensemble du
processus stratégique. Les DAS d’une entreprise peuvent évoluer dans le temps, en fonction de la
taille de l’entreprise par exemple.

Chaque DAS va donner lieu à une série de facteurs clés de succès qui lui sera spécifique, que l’on
peut aussi présenter comme une fonction réussite, c’est-à-dire une combinaison d’aptitudes
nécessaires pour l’emporter sur la concurrence dans un domaine considéré.

Si nous reprenons le cas Carrefour pour le DAS distribution de produits, les facteurs clés de succès
sont les achats, la logistique, la gestion des gammes, la gestion des magasins (agencement,
emplacement…), et la capacité d’investissement.

8
Le modèle de PORTER

Il s’inscrit dans un domaine concurrentiel (DAS) où les éléments sont dynamiques. Le modèle de
Porter met en relation l’entreprise avec son environnement. Son domaine essentiel est le secteur. Un
secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits étroitement substituables et
relevant des mêmes technologies de base.

La concurrence au sein d’un secteur ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents
eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des concurrents existants. Des produits
différents peuvent être concurrents. L’état de la concurrence qui existe dans un secteur va dépendre
de 5 forces :

L’intensité concurrentielle
La menace des entrants potentiels
Le pouvoir de négociation des clients et distributeurs
La menace des produits ou services substituables
Le pouvoir de négociation des fournisseurs

ANNEXE 2 : LES 5 FORCES DE PORTER

Entrants
potentiels
Role de l'état

Menace des entrants

potentiels

Pouvoir de L'intensité
Pouvoir de
Fournisseurs Clients /
négociation concurrentielle négociation Distributeurs

Menace des produis ou

services substituables

Produits de
substitution

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La menace de nouveaux entrants :
Elles sont liées aux barrières à l’entrée sur le marché dans un secteur d’activité.
Il y a 6 types de barrières à l’entrée :
- Economies d’échelle ; tous les acteurs du secteur ont déjà une taille très important, il faut
alors que l’entrant ai également cet avantage en termes de couts.
- Différenciation des produits ; on peut prendre l’exemple de coca-cola, leur image est
tellement forte que les consommateurs ne cherchent pas a acheter autre chose.
- Besoin en capital ; ceci correspond aux infrastructures ou aux investissements nécessaire
pour entrer sur le secteur d’activités.
- Désavantage en termes de couts indépendamment de la taille (propriétaire ou non de la
technologie) ; ceci correspond aux besoins d’un certain nombre de brevet nécessaires pour
gérer l’activité. Exemple : Nutella a le monopole d’une variété de noisette dans le monde ce
qui fait la spécificité de la marque et dégage un avantage concurrentiel.
- Accès aux canaux de distribution ; c’est le fait de pouvoir être distribuer dans le les grands
réseaux de distribution afin d’avoir un potentiel de clientèle élevé.
- Politique gouvernementale ; cela correspond à la fermeture de certains marchés par l’état
en fonction de sa politique gouvernementale. Exemple : l’armée ; production d’armes.

La menace des produits de substitution :

Le ratio : prix/performance des produits de substitution
Le cout du changement :
Le cout d’entrée : dans quelle proportion la substitution se fait. Exemple : une tablette remplace –t-
elle totalement un ordinateur portable.
Propension à substituer : idem que cout d’entrée.

Le pouvoir des fournisseurs :

Le pouvoir des fournisseurs est fort si :
- Il est dominé par peu d’entreprises et il est plus concentré que l’industrie en elle-même.
- Son produit est unique ou différencié ; il possède un brevet spécifique ou il est très
différencié en termes d’image.
- Il n’est pas obligé d’être en concurrence avec d’autres produits pour vendre dans l’industrie ;
il a des accords avec un ou plusieurs concurrent ce qui lui permet d’être sur de vendre.
- L’industrie n’est pas un client important des groupes de fournisseurs.

Le pouvoir des acheteurs :

Le pouvoir des acheteurs et fort si :
- Ils sont concentrés (grande distribution et / ou achètent en volume ; on regarde tous les
types d’acheteurs.
- Les produits achetés sont standardisés ou peu différenciés.
- Les produits achetés sont un composant de leur produit et ne représente qu’une part infime
du cout.
- Ils gagnent peu de profit (ou valeur) avec les produits.
- La réputation de l’acheteur est importante.

Aux 5 forces de porteur on peut rajouter une 6 ème force qui est celle du ROLE DE L’ETAT.

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Méthode pour trouver les facteurs clés de succès

FORCES DE LA CONCURRENCE ELEMENTS PERMETTANT DE LA CONTRECARRER

(présentées sous forme d’exemple)
Menaces des substituts
Menace des entrants potentiels
Pouvoir de négociation des acheteurs
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Rôle des pouvoir publics
Intensité concurrentielle
Amélioration du rapport Quantités/Prix
Fixation d’un niveau de prix non rentable par les
entrants
Multiplication des réseaux de distribution
Multiplication des sources d’approvisionnement
Capacité de lobbying
Capacité d’innovation

Chaque force de la concurrence doit être contrecarrée par un facteur clé de succès.

Conclusion :
En général, un entreprise surtout lorsqu’il s’agit d’un groupe, ne se limita pas à un seul DAS. Elle
présente un portefeuille d’activités stratégique. Les facteurs clés de succès sont communs. La
difficulté consiste à réaliser la segmentation stratégique des activités d’une entreprise.
Chaque DAS possède une combinaison de FCS différents.

11
Chapitre 2 : le diagnostic straté gique
Le diagnostic stratégique représente un recueil, traitement, production d’information à partir duquel
on élabore, définit, évalue et valide un projet. Le contenu du diagnostic évoluant au fur et à mesure
de ces étapes. L’objectif est de chercher à saisir les opportunités offertes par les menaces de
l’environnement en exploitant les forces de son entreprise, en essayant de contourner ou de
surmonter les menaces de l’environnement et de remédier aux faiblesses de son organisation.

Le diagnostic stratégique doit donc être :

- Le plus complet possible
- Lucide et neutre.

ANNEXE 3 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Ce que l’on peut faire

ANALYSE INTERNE Forces /

DE L’ORGANISATION Faiblesses
Capacité
stratégique
ACTIONS A
MENER

Facteurs
ANALYSE EXTERNE
DE Opportunités / clés de
L’ENVIRONNEMENT Menaces succès

Ce qu’il faut faire

12
 I- Le diagnostic externe
On va rechercher tous les acteurs qui interagissent réellement ou potentiellement avec l’entreprise.

les strates de l’environnement organisationnnel :

- Le macro-environnement
- Industrie / secteur
- Groupes stratégiques
- Organisation.

Pour chaque strate on va identifier les acteurs qui impactent l’entreprise.

1 Macroenvironnment PESTEL
2 Industrie et intensité concurrentielle
3 Groupes stratégiques
4 Menaces et opportunités

1- Le modèle PESTEL
Elle répartie les influences environnementales en 6 grandes catégories :
- Politiques : quelle est la stabilité du pays dans lequel on veut s’implanter ? quelle est la
politique fiscale et son évolution ? On prend en compte les positions d’import / export du
commerce extérieur du pays dans lequel l’entreprise veut s’implanter. Quelle est la
protection sociale obligatoire pour les individus ?
- Economiques : comment évolue le PIB ? les cycles économiques ? quels sont les taux
d’intérêts, les politiques monétaires ? quelles est l’inflation, le chômage et les revenus
disponibles des ménages ?
- Sociologiques : quelle est la démographie ? comment sont distribués les revenus ? quels sont
les changements de mode de vies ? quels est l’aptitude des salariés à changer de métier ?
quels sont les modes de consommation ? quel est le niveau d’éducation ?
- Technologiques : quelle est la recherche en R&D ? quels sont les investissements privés et
publics sur une technologie particulière ? quels sont les brevets déposés dans un domaine
(on évalue le taux d’obsolescence de la technologie) ?
- Ecologiques : quelles sont les lois sur la protection de l’environnement ? quelles sont les lois
sur le retraitement des déchets ? quel est le cout de l’énergie ?
- Légales : loi et règlementation sur les monopoles, le droit du travail, la santé (normes
sanitaires pour la mise sur le marché d’un produit), normes de sécurité.

Remarque :
Le PESTEL doit servir de liste de contrôle. Peu importe où on classe une influence environnementale
du moment qu’on ne l’oublie pas.

Chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement concurrentiel est modifié. Le PESTEL sert
donc de base pour identifier les tendances structurelles.

Le PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces environnementales. Lorsque l’environnement est
turbulent, on peut recourir aux scénarios.

Le PESTEL n’a que peu d’intérêt si on le considère comme une simple liste d’influences.

13
Il faut contextualiser ces éléments afin d’avoir une vision globale des évolutions de l’environnement.
On trouve ainsi des tendances structurelles, c’est-à-dire des forces susceptibles d’affecter
significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.

C’est l’effet combiné de certaines de ces tendances qui importe, et non l’impact spécifique de
chacune d’entre elles.

2- Secteur, industrie et dynamique concurrentielles

Le secteur d’activité représente un DAS pour une entreprise. Cette échelle est privilégiée par les
entreprises. Le secteur est un ensemble d’entreprises qui fabrique des produits identiques ou c’est
un ensemble d’entreprises qui ont des métiers identiques.
(A ne pas confondre avec une filière qui est un ensemble d’entreprises qui fabriquent un bien dans
son ensemble. Ils n’ont pas le même métier).

Intensité concurrentielle :
L’analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique.
L’identification des forces de la concurrence permet de connaitre la stabilité de l’organisation. Ce qui
nous intéresse ici se sont les forces de la concurrence de façon à savoir comment il faut s’adapter.

3- Les groupes stratégiques

Les groupes stratégiques réunissent l’organisation dont les caractéristiques sont semblables, qui
suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.
La méthode des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence intragroupe et intergroupe,
ainsi que les barrières (de taille, de compétences) à la mobilité entre groupes.

Pour constituer des groupe stratégiques on va utiliser deux variables que l’on va croiser.
GROUPES STRATEGIQUES SELON PORTER 1982
PERIMETRE D’ACTIVITE ALLOCATION DE RESSOURCES
Etendue de la gamme de produits ou services Nombre de marques détenues
Niveau de prix ou niveau de gamma Effort marketing
Extension géographique Niveau d’intégration verticale
Nombre de segments de marché couverts Qualité des produits ou services
Intégration verticale Leadership technologique
Taille Taille de l’organisation
Réseaux de distribution utilisés

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 Exemple de groupes stratégiques dans le secteur de la pizza : couverture géographique
Mondiale

Chaines
internationales (Pizza
hut, domino’s pizza

1 ou 2 métiers Ensemble des métiers

Restaurants
traditionnels / Présence sur les différents métiers
camions (livraison, à emporter, à domicile)

Nationale

Diagnostic externe :
Pour chaque type d’acteur, un état des lieux est à établir :
- Identification précise des acteurs : qui ? combien sont-ils ? quelles sont leurs
caractéristiques ?
- Identification de leur relation avec l’entreprise : quels sont les flux (en nature, en volume,
réellement ou potentiellement échangés ? quels contrats régissent ces échanges,

Il doit être complété par un examen de la nature de leurs impacts sur l’avenir de leur entreprise.

ACTEURS OPPORTUNITES MENACES

CLIENTS
FOURNISSEURS
DISTRIBUTEURS
CONCURRENTS
ORGANISMES FINANCIERS
ACTEURS INSTITUTIONNELS
GROUPES DE PRESSIONS

Diagnostic interne :
Tout diagnostic interne commence par l’identification des domaines fonctionnels retenus, pouvant
être appelés abusivement fonction.
La trame générale qui peut être suggéré pour chaque domaine fonctionnel est :
- Identifier comment il fonctionne (ressources mobilisés, procédures existantes).
- Evaluer les résultats qu’il obtient (performance, rentabilité, couts, qualité).
- Estimer sa capacité à participer au changement stratégique.

15
Exemple : Marketing et gestion commerciale ;
On peut éventuellement distinguer les deux et/ou distinguer au sein de la gestion commerciale vente
et achat.
- Compétences pour conduire des études de marché, pour étudier ou motiver les attentes des
consommateurs, pour concevoir des produits adéquats… (taux d’erreur entre prévisions de
ventes et ventes réalisées, CA et marge des nouveaux produits, arts de marché et évolution de
cette part…).
- Analyse de la gamme de produits e de la gamme de services associés (équilibre de la gamme,
contribution de chaque produit au CA et à la marge, part de marché et évolution, image des
produits, qualité des produits, notoriété, image du SAV, qualité SAV…).
- Efficacité de la force de vente / des acheteurs (compétences, CA par vendeurs, taux de
croissance de ce CA…).
- Efficacité des canaux de distribution des produits (types de canaux, zones géographiques
couvertes par canal, CA des canaux, marge par canal…).
- Taux de remise sur achat, flexibilité des achats (quantité mini et maxi), fiabilité des
approvisionnements (fiabilité des livraisons, des produits…).

On fait la même chose pour toutes les autres fonctions :

- Production ; la nature de l’équipement ? leurs caractéristiques ? les couts unitaires de
production ? la flexibilité ? sous-traitance ?
- système d’information ; qualité système informatique et réseaux de communication ?
nombre de réunions entre différentes fonctions ?
- R & D ; les investissements ? le type de compétences ? brevets ?
- RH ; recrutement ? formation ? gestion des carrières ? la communication interne ?
- Finance ; analyse financière (importante seulement si l’entreprise a des difficultés)?
- Organisation en tant que telle ; style de direction ? type de structures ? procédures ?
pouvoir dans l’entreprise ?

ACTEURS FORCES FAIBLESSES

MARKETING / GESTION
COMMERCIALE
PRODUCTION
LOGISTIQUE
SYSTEME D’INFORMATION
R&D
FINANCES
ORGANISATION

Conclusion :
Le diagnostic about un ensemble d’éléments organisés (informations, observations, faits…)
indispensable la décision stratégique. Le volume important d’infirmations peut cependant nuire à
une vision d’ensemble de la situation étudiée.
La synthèse, point d’orgue du diagnostic, recompose une vision globale de a situation étudiée en ne
conservant que les infirmations primordiales et en insistant sur les liens entre les éléments.
Finalement, le diagnostic se décompose comme il suit :
DIAGNOSTIC
EXTERNE OPPORTUNITES MANCES
INTERNE FORCES FAIBLESSES
SYNTHESE

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 Exemple : IKEA (1992 – 2003)
Le contexte de lancement : objectifs affichés par IKEA lors de son lancement (ouvrir 10 magasins par
an pendant 5 ans).
5 ans plus tard cet objectif n’est pas atteint donc IKEA lance un diagnostic stratégique pour savoir s’il
est possible d’atteindre cet objectif au moins sur 10 ans.

EXTERNE
OPPORTUNITES MENACES
CLIENTS Croissance segment jeune Crise de l’ameublement :
habitat Report des achats, baisse de la
part du meuble dans la
Tendance de consommation : consommation des ménages.
meubles à l’unité, meubles Cette crise est – elle susceptible
modulables, entrée de gamme, d’avoir des répercussions sur le
montée de la déco… jeune habitat (MT, LT) ?
FOURNISSEURS En France : enclins aux
partenariats verticaux et
horizontaux ; engagent des
efforts en R&D.

Sourcing international :
Sous-traitance/ partenariats ;
basé sur l’innovation.

OPPORTUNITES MENACES
CONCURRENTS DIRECTS But : chute importante des Conforma : Leader du secteur,
bénéfices en 2003 rajeunissement de l’image.

Fly : moins de références But : n°2, multi spécialiste, se

présentées en magasin. lance sur le segment jeune
habitat.

REGLEMENTATION La loi Raffarin entrave

l’ouverture des grandes
surfaces.
CONCURRENTS INDIRECTS La vente à distance en
croissance sur la distribution de
meubles. Dynamisme
promotionnel, maitrise de la
logique, stratégies multicanal.

INTERNE
FORCES FAIBLESSES
ACHAT / PRODUCTION
DISTRIBUTION
LOGISTIQUE

Photos

Bilan : l’objectif de 1992 n’est pas atteint pour les raisons suivantes :

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- Réglementation contraignantes sur les ouvertures = maillage insuffisant pour devenir leader.
- Des concurrents qui évoluent vers le jeune habitat : la concurrence est dynamique sur le
secteur.
- Cependant, on peut largement nuancer le bilan par les points positifs ;
o Ikea semble devenir en passe d’être n°2
o C’est le leader incontesté du jeune habitat
o La qualité de son organisation
o La qualité de son offre

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