Politique Générale et Stratégie

ISCAE 2004-2005

ELBAZE
Mustapha
Marchés Marchés internationaux Biens et services Biens et services

Domestiques biens et services Capitaux +Technologie Capitaux +Technologie

(protégés) (ouverts ) (mobilité ) Information + savoir

Sté de
l’Information
Mondialisation

Internationalisation

Évolution du monde et
nouvelles sphères de
Economies compétition
Nationales
 L’Environnement et les nouveaux défis

• Les Incertitudes
-Concurrence
-Innovations et les précarités
-Nouveaux acteurs
• Les Complexités
-Mondialisation
-Interdépendances
 Les Défis

• La nouvelle concurrence :les barrières par les normes -

• Les Capitaux :accès et coût d’accès

• Les Ressources Humaines : disponibilité- compétence-

flexibilité

• L’Information et la Connaissance

• Les technologies ( T.I.C.)

 Les leviers Stratégiques

• La Compétitivité
-Productivité des Facteurs
-Qualité
• Les Alliances
• La Réactique et Capacité de Changement
• L’Intelligence économique
 Faible

Intelligences économiques

Réactique et Stratégie
Faible Changement
de succès Alliances Faible

Productivité / Qualité -
Infrastructures
Faible
 Avantage
Cognitif

Avantage Avantage
Réactif Stratégie Coopératif

Avantage
Compétitif
 ORIENTATION
- Objectifs
- Stratégies

Système
d’Information
Structures Animation
& &
Responsabilité Motivation
s

Stratégie dans le système de gestion

 le Diagnostic
Interne et Externe Objectifs

Stratégie
Altern
atives
Structures

Plans et Programmes
d’Action

Budgets

Sources
Analyse et
d’écarts Ajustement
Le Diagnostic…
 MISSION
Opportunités et Forces et
GENERALE
Contraintes de Faiblesses de
l’Environnement l’ENTREPRISE

OBJECTIFS

ALTERNA
ALTER
TIVES
NATIVES
CHOIX
STRUCTURE STRATEGIE

THE SWOT
 Environnement
• Général
• Particulier : S.B.A.
-La Concurrence
-Le Marché et les Consommateurs
-La Distribution
-Les Fournisseurs et Bailleurs de Fonds
-L’Etat
- Les autres Acteurs
Les Facteurs- clés de succès
 La Pression Concurrentielle
Entrants
potentiels

Concurrents
Fournisseurs du secteur Clients

Substituts
 Menaces de Nouveaux Concurrents
• Obstacles à l’entrée
-économie d’échelle
-différenciation
-Besoins en capitaux
-coûts de transfert
-accès à la distribution
• Autres
-accès favorable aux matières premières
-emplacement favorable
-subventions et politique publiques
-courbe d’apprentissage
• Attente d’une riposte
• Prix dissuasif
 Rivalités entre concurrents existants

• Concurrents nombreux et équilibrés

• Croissance lente du secteur
• Coûts fixes élevés
• Absence de différenciation
• Développement de capacité par paliers importants
• Enjeux stratégiques importants
• Actifs spécialisés :coûts de transferts
• Obstacles affectifs
• Politique Gouvernementale
 Produits de remplacement

• A surveiller

-ceux qui évoluent vers l’amélioration qualité –prix

-ceux qui sont issus de secteurs à profits élevés

 Diagnostic interne
• L’équipe Dirigeante et le Management
• La performance des Fonctions
-Commerciale: Situation et Politique
- Financière : Situation et Politique
-Production :Situation et Politique
-Approvisionnement : Situation et Politique
-Ressources Humaines : Situation et Politique
-Fonctions de Pilotage et d’Information
• La Structure Organisationnelle
-Organigramme et Fonctions
-Fonctionnement
-Acteurs
Atouts Majeurs /Faiblesses
significatives
 LES OBJECTIFS ET LEUR
DECLINAISON

 Question de terminologie
 Nature et diversité
 Cohérence et articulations
 LES OBJECTIFS
TERMINOLOGIE

 État projeté dans le futur qui définit précisément la

situation à réaliser pour l'entreprise par référence à :
 Des indicateurs (prioritaires)
 Des normes (quantifiées)
 Des périodes (précisées)

 Impliquant un engagement volontaire et solidaire sur

la base d'une appréciation réelle et réaliste des
possibilités d'évolution de l'entreprise.
 LES OBJECTIFS

NATURE ET DIVERSITÉ

 Les objectifs ont une hiérarchie

 Les objectifs sont interdépendants
 Les objectifs sont variés
 Les objectifs sont liés au temps
 Les objectifs ne sont pas nécessairement convergents

NECESSITE DE GERER LES OBJECTIFS

 Donner un sens
 Fixer les priorités
 Arbitrer les divergences
 Articuler au temps
 Donner un contenu précis
 LA STRATEGIE

 De Grandes confusions.
 Une certaine définition.

 La stratégie est l’ensemble des manœuvres orientées, et

déployées par une organisation pour tirer avantage de ses
rapports et transactions avec son environnement.

 C’est un comportement qui s’appuie sur une mobilisation

efficiente des ressources matérielles et immatérielles dont
peut disposer l’organisation. Cette efficience étant
appréciée par rapport aux objectifs réalisés.
 LA STRATEGIE

 Élaborer une stratégie d’entreprise, c’est

choisir les domaines d’activité dans
lesquels l’entreprise entend être présente
et allouer des ressources de façon à ce
qu’elle s’y maintienne et s’y développe .
 TYPOLOGIE DES DECISIONS

DECISIONS
REPERES
STRATEGIQUES TACTIQUES

• Nature • Globale • Locale

• Réversibilité
• Horizon
• Caractéristiques
• Niveau de responsabilité
• Type d’informations
• Dominante
• Irréversible • Réversible
• Long et moyen terme • Court terme
• Incertaines • Plus ou moins certaines
• Élevé • Opérationnel
• Aléatoires, hybrides • Données
• Qualitative • Quantitative
 Alternatives
• Choix politiques

• Décisions stratégiques

• Décisions
commerciales
 STRATEGIES
Marchés
Marchés Nouveaux
traditionnels marchés
Produits

Produits Statu-quo Conquête

classiques consolidation de marchés

Produits Expansion Diversification

nouveaux par innovation globale

Exemple d'ALTERNATIVES
 Paroles de P.D.G…..
• Mon travail est de m’assurer que nous avons bien une stratégie et que
tout le monde la comprenne
Ken Olsen Digital Equipment
• Si j’avais l’occasion de tout recommencer…je vous assure que j’aurai
essayé de mieux m’y prendre pour communiquer avec les gens de
G.M.je m’y prendrais autrement et m’assurerais qu’ils comprennent et
partagent ma vision de la société . Ils comprendraient alors pourquoi
je mettais la société en pièces ,pourquoi je changeais complètement
notre structure de production. Si les employés comprennent le
pourquoi des choses , ils y adhèrent .
Roger Smith G. M. (Fortune )
Les Priorités de Johnson and Johnson

1- Chez J&J , nous sommes d’abord responsables

devant nos clients
2- Chez J&J , nous sommes en second
lieu,responsables devant nos employés
3- Chez J&J , nous sommes en troisième lieu
responsables devant notre communauté
4- Chez J&J , nous sommes finalement
responsables devant nos actionnaires
Des concepts de produits différents

• Volvo : safe and durable cars

• Mercedes : best engineered car
• BMW : the ultimate driving
machine
• Volkswagen : people’s car
• G.M : a car for each income strata
 Explorer le Système de Finalités …
étape 1 : L’intelligence et l’Identification

 Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) ?

 Pour chaque DAS, comment se présente l’environnement ?

– Opportunités et Niveau d’Attrait ?
– Problèmes et Menaces ?
Facteurs-clés de succès ?

 Dans chaque DAS, comment est positionnée votre Organisation ?

– Forces et Atouts ?
– Faiblesses et carences ?
Atouts et carences majeurs ?
 MANAGEMENT STRATEGIQUE

ISCAE
2003 Pr. Mustapha ELBAZE
 REPÈRES
ATTRAITS
   OBSERVATION

 Marché
• Dimension 
• Croissance 
• Fluctuation 
• Profitabilité 
 Demande/Consommateur 
 Concurrence
• Taille 
• Nombre 
• Pression 
 Développement technologique 
 Fournisseurs
• Taille 
• Nombre 
• Pouvoir 
 Distributeur
• Taille 
• Nombre 
• Pouvoir 
 État et réglementation 
 Barrières à l’entrée 

ATTRAITS 
 REPERES
ATOUTS
   OBSERVATION

 Part de marché 
 Antériorité 
 Image 
 Ressources
• Financières 
• Humaines 
 Production et technologie
• Technologie 
• Gamme et caractéristiques du produit 
• Coût de production 
 Structure et Organisation 
 Management 
 Maîtrise des facteurs clés de succès
• Technologie 
• Prix 
• Image 

ATOUTS 
ATTRAITS
DES DAS

Zone de succès
Fort


Moyen

Faible 
ATOUTS
Faible Moyen Fort
 Explorer le Système de Finalités …
étape 2 : clarifier et définir les objectifs

 Pour chaque DAS, quels objectifs doit-on réaliser ?

– Orientations ?
– Objectifs prioritaires ?
 indicateurs de priorité ?
 hiérarchisation ?

Positionnement concurrentiel ?
 Explorer le Système de Finalités …
étape 3 : identifier et évaluer les alternatives
stratégiques

 Dans chaque DAS, quelles sont les alternatives stratégiques

associées aux objectifs fixés ?

– Gamme des Alternatives?

– Évaluation et Choix
 indicateurs d’évaluation?
 pondération et choix ?

Stratégie dominante ?
 Explorer le Système de Finalités …
étape 4 : Développer les Plans d’action

 Traduction des choix en plans opérationnels

– Plan d’acquisition des ressources

– Plan d’activité (Production)
– Plan de Commercialisation et de Marketing
– Plan de développement des Ressources Humaines
– Plan d’Investissement et de Financement

 Cohérence et Faisabilité

Opérationalisation
 Explorer le Système de Finalités …
étape 5 : Programmation et Chiffrage
 Traduction des plans en programmes annuels
– Programme d’acquisition des ressources ?
– Programme d’activité (Production) ?
– Programme de Commercialisation et de Marketing ?
– Programme de développement des Ressources Humaines ?
– Programme d’Investissement et de Financement ?

Quantification
 Budgets associés
– Budget d’Exploitation ?
– Budget d’Investissement ?
– Budget de Trésorerie ?

Équilibres budgétaires
 Explorer le Système de Finalités …
étape 6 : Contrôler – Expliquer et Ajuster

100
90
 Constater les écarts 80
70
60
50
 Expliquer les origines 40
30
20
10
0
 Ajuster positivement 1er 3e
trim. trim.
 Stratégie et Structure
• Approche historique : Chandler, Scott,
Rumelt, Wrigley
• Approche analytique,
• Approche contingente : Lawrence et Lorsch
• Approche méthodologique : développée par
FOCS
• Applications
Stratégie et Organisation…
étude de cas

L’OFPPT
 Stratégie et Organisation
étude de cas : l’O.F.P.P.T.
 Données de base
– création : Dahir portant loi du 21 Mai 1974
– évolution du personnel : 1850 (1984) à 5442 (1994)
– évolution du budget : 5O7 Mdh à 698 Mdh
– capacité d’accueil : 138 %
– filières 49 à 130
– établissements de 123 à 170
– évolution de l’effectif des stagiaires de 19.880 à 47.485

 Organigrammes : 1987, 1990, 1993

DETERMINATION DE LA STRUCTURE DE L’OFPPT
LES ORIENTATIONS
STRATEGIQUES ET
LES OBJECTIFS
ASSOCIES DE L’OFPPT

CARACTERISTIQUES SOLLICITATIONS DE
DE LA STRUCTURE L’ENVIRONNEMENT
ACTUELLE DE L’OFPPT GENERAL - PARTICULIER

STRUCTURE (S)
A DEVELOPPER

DONNEES
JURIDIQUES
ET
REGLEMENTAIRES
 DEVELOPPEMENT DE STRUCTURES

 EXPLORATION DES DETERMINANTS

 Orientations stratégiques
 L’environnement : Ses caractéristiques et tendances
 La structure actuelle et ses composantes
 Les contraintes liées aux statuts juridiques de l’OFPPT

 PROPOSITION DE SCENARIOS
 Trois scénarios :
 Scénario A
 Scénario B
 Scénario C

APPRECIATION DES LATITUDES

CHOIX DE LA VARIANTE SATISFAISANTE

 Approche méthodologique
Principes de
Principes de Appréciation
structuration
références de latitudes
affinés

DEVELOPPEMENT
DIAGNOSTIC CONSTAT ANALYSE DE STRUCTURES
CHOIX

Constitution de Exploration des

Synthèse groupe de Organigramme
déterminants
réflexion (travaux)
Objectifs Fonctions
G1 G2 G3
Responsabilité

Approche Affectation

Moyens
Synthèse
GS Proposition de
Résultats T1 T2 T3
SCENARIS
 Restitution Implications
 Traitement consultant Conversion en structurelles
thèmes pertinents
de réflexion
 Stratégie et Organisation
… étude de cas : l’O.F.P.P.T.

 Analyse de l’environnement
– P.A.S
– Besoins de mise à niveau des entreprises
– Secteur privé très revendicatif et de plus en plus exigent

 Facteurs- clés de succès

– Des prestations de Qualité
– Bonne réactivité
– Alliance avec les partenaires privés
 Stratégie et Organisation
… étude de cas : l’O.F.P.P.T.

 Audit de la Structure
– Points forts
– Dysfonctionnements

 Orientations Stratégiques

 Analyse
– Thèmes pertinents
– Groupes de réflexion
– Groupe de synthèse : implications structurelles
 LE DIAGNOSTIC DE LA STRUCTURE

 OBJECTIFS
 Mettre en évidence tous les dysfonctionnements tels qu’ils sont
perçus et/ou vécus à tous les niveaux de l’OFPPT.
 Détecter les points de force patents (ou latents) devant être cultivés
(ou mobilisés).
 Traduire les perceptions restituées en opinions validées.
 APPROCHE COUVERTURE
 Englobante
 61 Personnes du siège
 Participative
 10 Délégués
 Siège  24 Responsables (19 Etablissements)
 Délégation  05 Conseillers en orientations
 Etablissements
 79 Formateurs
 Corps de formateurs, inspecteurs,
 13 Inspecteurs
conseillers en orientations
 Partenaires extérieurs
 Partenariats extérieurs  Ministère des Travaux Publics
 C.N.J.A
 Ministère de l’emploi
 RESULTATS  Ministère des Finances
 Associations professionnelles
 Restitution  Opérateurs privés
 Validation
 CONSTATS
 Les multiples recoupements des appréciations recueillies au niveau des différents
acteurs au sein du ministère ont permis d ’opérer des regroupements significatifs.

Positionnement de
l’OFPPT Ressources Les structures de
CONSTATS Produit/Marché/I Humaines fonctionnement
mage

• Absence de vision stratégique 

• Absence de projet fédérateur   

• Difficultés à négocier ses objectifs et


actions

• Pesanteurs de la routine et du

quotidien

• Une structure opaque et peu réactive



• Des délégations sans pouvoir et sans


ancrage

• Fortes carences dans les

communications internes et externes   
(information)
 CONSTATS
Positionnement de
l’OFPPT Ressources Les structures de
CONSTATS Produit/Marché/I Humaines fonctionnement
mage

• Liaisons floues et/ou dysfonctionnelles



• Dégradation qualitative du potentiel


productif (Hommes équipt)

• Des prestations dévalorisées 

• Absence de structure de pilotage de


contrôle

• Absence de norme d ’allocation de


ressources

• Difficultés d ’impulser et d ’apprécier

les performances sur la base 
« contribution/rétribution »

valorisation des
Adéquation
ressources Optimisation des
Thèmes des produits
humaines structures
et prestations
(formateur)
 PRINCIPES DE REFERENCES

 ORIENTATIONS STRATEGIQUES
 Renforcement du positionnement de l’Office dans le domaine de la
formation continue
 Développement et diffusion de la qualité
 Renforcement des relations avec les milieux professionnels

 ORIENTATIONS ORGANISATIONNELLES
 Développement du rôle du terrain en tenant compte des
spécificités et évolutions locales
 Réduction des relais hiérarchiques
 Développement des fonctions d’appui
 Pilotage / Coordination / Contrôle
 Prévisions / Planification
 Développement de la fonction communication
Structure actuelle DIAGNOSTIC Structure aménagée
•Formelle ET Définition de
•Informelle PROPOSITION fonctions

Profils Profils
existants requis

Evaluatio
n
du
«GAP»

PROGRAMMES

Réaffectation Formation Recrutement

 La compétitivité: acteurs
concernés
• L’administration
• Les collectivités locales
• Les entreprises et les organisations
• Les structures de soutiens aux entreprises
• Les organisations syndicales
• Les citoyens et les O.N.G.
 La Grappe
Tourisme

FOCS - Créargie Maroc

Le Maroc Compétitif
 Contrat- programme(2000-2010)
Tourisme

-10 millions de touristes internationaux

avec un taux de progression annuel de 15%

-2 millions de touristes nationaux avec un

taux de progression de 5%
-1212 000 emplois directs et indirects
- 78,7 milliards de dh en 2010
 La Grappe
Technologies de l’information

FOCS - Créargie Maroc

Le Maroc Compétitif
 Contrat- progrès (2000-2008)
Technologies de l’Information

- 3 milliards de dollars en 2008

- dont 1/3 à l’exportation
- 463 000 emplois directs et indirects
- 1,5 milliards de dollars à l’exportation
 La Grappe
Textile et Habillement

FOCS - Créargie Maroc

Le Maroc Compétitif
 Contrat- programme (1999-2003)
Textile et habillement

-Production : 42milliards de dh (11%/an)

-Exports : 28 milliards de dh (15% an)
-Emplois : 315 000 (11% /an)
-Investissements : 5 milliards (21% /an)
 La Grappe
Produits de la Mer

FOCS - Créargie Maroc

Le Maroc Compétitif
 Contrat- programme (2000-2004)
Produits de la mer

-production : 9 milliards de dh
-Exports : 13 milliards de dh
-Emplois : 516 800
en 2004
 PROCESSUS DE TRAITEMENT DES INFORMATIONS

FOURNISSEURS D'INFORMATIONS PRIMAIRES

DEPARTEMENT CNSS DEPARTEMENT DU
DE FINANCES COMMERCE ET DE
L'INDUSTRIE

TRAITEMENT DES INFORMATIONS PRIMAIRES

• MISE EN CONCORDANCE
• COMPLEMENTS
• VALIDATION

INFORMATIONS TRAITEES

• Statistiques sur les entreprises (dynamique démographique : création,

modification, disparition)
• Statistiques sur l'emploi
• Dynamique sectorielle
• Dynamique régionale
• Divers traitements de l'information en fonction des besoins des utilisateurs

ORGANISMES DE
POUVOIRS OPERATEURS INSTITUTIONS
SOUTIEN AUX ANALYSTES
PUBLICS PRIVES FINANCIERES
ENTREPRISES

UTILISATEURS DES INFORMATIONS FOURNIES PAR L'OBSERVATOIRE

INFORMATIONS SERVANT D’ENTREES A L’OBSERVATOIRE

DEPARTEMENT
CNSS
DES FINANCES
° Liste des salariés par :
* âge ° Date de première déclaration
° Date de dernière déclaration
* nationalité
° Date de mise en veilleuse
* sexe
° Date de réactivation
* catégorie socio-profession
° Chiffre d'affaires
- nelle
° Nombre de salariés
* tranche de salaire
° Masse salariale
° Date de première déclaration
° Date de dernière déclaration OBSERVATOIRE
DE
L'ENTREPRISE

DEPARTEMENT DU
COMMERCE ET DE
° Date de Certificat négatif
° Date de création L'INDUSTRIE
° Forme juridique
° Capital Social
° Lieu géographique
° Activité de l'entreprise
° Date de mise en veilleuse
° Date de dissolution, clôture de liquidation
° Établissements attachés à l'entreprise
 L’avantage compétitif
Externalités
+ _
-

Un Des Avantage
Environnement Entreprises Compétiti
favorable biens gérées f

Infrastructures Physiques Vision

Cadre Administratif- Jurid Productivité
Ressources Humaines Qualité
Instruments Financiers Innovation
Technologie
 LA GRAPPE : UN SYSTEME CONNEXE

Secteurs
de Tête

Activités de Soutien

Système d ’activités
développant des transactions
fonctionnelles dans une chaîne Infrastructure Economique de Base
de valeurs structurée

Ressources Environt Infrast.

Technol. Capital
Humaines règlement. Physiques

Grappes Intégrées