Le diagnostic externe

Les étapes de l’analyse prospective de l’environnement

0. Liminaire : Identification de l’entreprise, de sa problématique stratégique et de l’éventail

de ses activités.
1. La segmentation stratégique
2. Identification de l’arène concurrentielle globale
3. Analyse concurrentielle du secteur
La demande et l’offre
Les forces concurrentielles
4. Analyse des stratégies des concurrents

Synthèse : opportunités/ menaces ðscenarii

facteurs clés de succès
 I. Liminaire : Identification de l’entreprise

• Taille, gouvernance, structure, historique…

• Mission, objectifs, stratégies actuelles…
• Situation financière, rentabilité…
• Filière, industrie, secteur, métiers, activités
• Problèmes apparents…

Analyse de l’industrie
 Définition de M. Porter : « Ensemble de firmes qui fabriquent des produits
étroitement substituables » => articulation offre demande

II. La segmentation stratégique

Qui?
Segmentation d’un secteur Û Segmentation des activités d’une entreprise
Pourquoi?
Découpage des activités d’une entreprise afin d’aider la firme à identifier ses
différents DAS (métiers, SBU) et donc de faciliter la gestion de son portefeuille
d’activités
Identifier des segments aux logiques différentes afin d’affiner l’analyse

Comment segmenter ?
1. Découper les activités d’une entreprise
-Technologie
-Application/besoin
-Marché/client
2. Regrouper en ensembles homogènes selon les synergies, le partage d’expérience et
de coûts
Un DAS réunira des activités élémentaires ayant une combinaison de facteurs clés de
succès semblables
La pertinence d’une segmentation stratégique s’analyse par son utilité pour
l’entreprise et sa cohérence
 Segmentation stratégique et segmentation marketing ( exemple)

Les difficultés de la segmentation

 Des écueils à éviter
 Une segmentation « trop large » masque les spécificités d’un DAS
 Une segmentation « trop fine » ignore les synergies
 Des logiques organisationnelles
La prise en compte de l’organisation existante peut influencer la segmentation:
activités historiquement rattachées à des départements ne correspondant pas à
leur DAS …

III. -Identification de l’arène concurrentielle générale

 Définition du contour pertinent

 Définition et analyse du contexte macro (PEST / PESTEL)
 Scénarii

Les multiples facettes de l ’environnement PESTEL

 Analyse prospective (scenario planning)

 Les étapes
o Identification des enjeux sectoriels affectant le futur de la firme
o Sélection et évaluation sur les principales variables
o Combiner les variables en scénarios
o Evaluation des conséquences stratégiques des scénarios
 Les attitudes possibles
o Parier sur le plus probable
o Parier sur le plus rentable
o Limiter les risques
o Rester flexible
o Influencer les scénarios
 Les options réelles
o Anticiper les évolutions de l’environnement
o Raisonner sur plusieurs états possibles
o Permettre une planification plus souple

IV. Analyse concurrentielle du secteur

 Analyse de l’offre
 Analyse de la demande
 Analyse des forces concurrentielles

A. Analyse concurrentielle du secteur: l’offre

 Capacité du secteur
 Sous-capacitaire/sur-capacitaire
 Structure des coûts
 Charges fixes/charges variables
 Poids relatifs des coûts
 Économies d’échelle / Rendements d’échelle
 Valeur ajoutée
 Effets d’expérience
 Financement
 Technologie

B. Analyse concurrentielle du secteur : la demande

 Caractéristiques de la demande
o Taille du marché/ élasticité prix / effet de réputations…
 Évolution de la demande
o Taux de croissance
o Cycle de vie international du produit?
o
 a) Structure de coûts du secteur, économie d’échelle

b) Structure de coûts du secteur, effet d’expérience

c) Structure de coûts du secteur : l’impact de la recherche et de

l’innovation

« Loi » de Moore (1965/1975): « la puissance de traitement des microprocesseurs

doublera tous les 18 mois / le nombre des micro processeurs qui peuvent être placés sur
une puce de silicium double tous les deux ans »
« Loi » de Gilder (1993) la capacité des réseaux de télécommunications triplera tous les
ans »
« Loi » de Metcalfe (fondateur de 3Com): « l’utilité d’un réseau est proportionnelle au
carré du nombre de ses utilisateurs »
Menace de nouveaux entrants
Obstacles à l ’entrée
Economies d ’échelles
Effets d ’apprentissage
Différenciation du produit
Besoins de capitaux
Coûts de transfert
Circuit de distribution
Conditions d ’accès
Politique gouvernementale
Attente d ’une riposte
Croissance
Passé de riposte
Ressources disponibles
Barrières à la sortie

les barrières à la sortie

 Actifs spécialisés
 Coûts fixes de sortie
 Interrelations stratégiques
 Obstacles affectifs/sociaux
 Restrictions des pouvoirs publics
Menace de substitution

 Raisonner en rapport
qualité de la substitution
------------------------------------
prix

Pouvoir de négociation des fournisseurs/clients

 Concentration relative
 Santé du secteur client
 Différenciation des produits
 Importance de la qualité des produits
 Existence de produits de substitution
 Existence de coûts de transfert
 Menace d’intégration verticale
 Part des quantités achetées dans le CA du vendeur
 Part du produit dans les coûts de l’acheteur

Concurrence interne au secteur

 Nombre de concurrents
 Diversité des concurrents
 Croissance du secteur
 Importance des coûts fixes et de stockage
 Augmentation de capacité par palier
 Marchés stratégiques
 Obstacles à la sortie

C. Analyse des stratégies des concurrents : le positionnement au sein

d’un groupe stratégique

Exemples de critères :
• Diversité des produits (ou des services)
• Extension géographique
• Réseaux de distribution utilisés
• Intégration verticale
• Qualité des produits ou des services
• Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
• Position de coût (montant des investissements de productivité)
• Utilisation de la capacité de production
• Politique de prix
• Niveau d’endettement
• Structure de capital
 • Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs,)
• Taille

Synthèse

 Identifier les opportunités et menaces de l’environnement (O/M)

Comment vont évoluer les forces concurrentielles ?
 Identifier les facteurs clés de succès (FCS)
Qu’est-ce qui est valorisé par l’environnement ?

CONCLUSION
Nous nous sommes intéressés à:
– La notion de stratégie d’entreprise
– La démarche d’analyse stratégique:
le modèle FF/ FCS
– L’analyse externe Þ quels sont les éléments qui sont valorisés par
l’environnement ?
Mais
– Les maîtrisons-nous en interne ?
– Avons-nous la capacité de les développer ?
– Quelles options stratégiques prendre ?
– Comment s’organiser ?