STRATEGIE RAPPELS

INTRODUCTION
Le management stratégique, une discipline contextualisée
Une discipline dont l’émergence est datée
Une discipline prégnante en science de gestion
Une discipline dont les enjeux se renouvellent

A) Une discipline dont l’émergence est datée

A-1 (1/2/3) La question stratégique pendant les « trente glorieuses »
A-2 (1/2/3) Les bouleversements des années « 70 »
A-3 (1/2/3) La nécessité d’un positionnement construit

A-1-1 Un environnement économique stable

1) Accords de « Bretton Woods », 22 juillet 1944

• Dollar/Or, Banque Mondiale, FMI... changes fixes, dévaluations…
2) Termes de l’échange favorables aux pays développés (énergie et matière
première)
3) Prédominance des logiques macro keynésiennes nationales
• Y+M=C+I+X
• Efficacité des politiques conjoncturelles nationales
• Croissance régulière et forte dans les pays de la « triade »
A-1-2 Un modèle dominant

1) Le modèle néo classique : Rationalité et information : concurrence de marché

2) L’entreprise dans le modèle néoclassique : Trois hypothèses fondamentales :
atomicité / patron-décideur / homogénéité
3) La compétitivité prix et hors prix
Dans ces conditions : compétitivité=productivité (compétitivité coût)
ou compétitivité = différenciation (innovation et publicité)

A-1-3 La stratégie : des choix largement contraints

1) Pertinence du modèle néoclassique : la croissance alimentée par la demande

d’équipement des ménages
2) Maîtrise des coûts : politique industrielle (rendements d’échelle) et politique
sociale (management scientifique)
3) Différenciation : R&D classique et comportement du consommateur

>>> l’essentiel des choix stratégiques consiste à recruter quelques bons ingénieurs,
quelques bons commerciaux et un ancien colonel comme DRH…
A-2-1 Le tournant des années 65/70 : un monde « turbulent et incertain »

 Remise en cause des accords de B-W : Change flottant(1971), fonds de pensions

aux placement internationaux (Psdt G. Ford-1976)), financiarisation
 Bouleversement des termes de l’échange
Double crise pétrolière,
Décolonisation
 Pays émergents
Prise du pouvoir en Chine par Deng-Xioping (1978)
Pays « non alignés ». BRICS?

A-2-2 Le développement des N T I C

 La bureautique : ordinateurs de bureau, micro informatique…
 La productique : artisanat industriel, impartition…
 La télématique : échange dématérialisés …
>>> Vers la progressive convergence

A-2-3 La substitution des services aux produits

 Ménages saturés en bien d’équipement : taux d’équipements proches de 95%

dans les pays développés
 Au delà du secteur dit « tertiaire » ( HCR , Bques et Ass, Distribution),
développements des services aux personnes (Santé, Education, Loisirs …) et aux
entreprises
 Dématérialisation des opérations et des transactions et montée en puissance
des Nouvelles TIC : robotique, bureautique, télématique…

A-3-1 Le modèle dominant n’est plus pertinent

 Rationalité limitée et information imparfaite

 Remise en cause de l’hypothèse d’atomicité
o Groupes d’entreprises
o Réseaux d’entreprise (sous-traitance, franchise, leasing, prestations
externes..)
 Remise en cause de l’hypothèse du patron/décideur
o montée en puissance des parties prenantes: actionnaires, salariés,
partenaires…
 Remise en cause de l’hypothèse d’homogénéité
Les services : de l’échange de marché à la transaction spécifique à fort contenu
immatériel

A-3-2 Les dirigeants en quête de représentations du futur de l’entreprise

• L’évidence de l’instabilité
o Les prévisions erronées du Club de Rome
o Les « cygnes noirs » (avant la lettre) : crises du dollar, du pétrole, instabilité de
la croissance…
 • Les premières conceptualisations mobilisées pour réfléchir au futur de
l’entreprise
o L’économie industrielle
o La réflexion stratégique militaire : Sun Tsu, Machiavel, Ibn Khaldoun,
Clausewitz, Lyautey, Aron
o L’extension de la logique « marketing »

A-3-3 L’émergence du management stratégique

• Les premières écoles : Igor Ansoff, A. D. Chandler
• Les pères fondateurs : Le BCG, Alain Cotta, Michaël Porter,
• La contribution française : R.A. Thiétart, A.C. Martinet, G. Koenig et P. Joffre

B. Une discipline prégnante en science de gestion

B-1 (1/2/3) La diversité des contributions…

B-2 (1/2/3) Autour d’une logique dominante…
B-3 (1/2/3) Sous tendue par un paradigme prégnant

B-1-1 Les premières approches

• La stratégie est considérée comme un ensemble de décisions
• Prise au sommet de la hiérarchie
Le dirigeant stratège / La planification stratégique / Le contrôle stratégique
• Et engageant l’ensemble de l’entreprise
L’entreprise mono-activité / Le groupe d’entreprise / Le réseau partenarial
 Dans une logique marquée par l’économique industrielle
Structures de marchés > Choix Stratégiques > Performances
( Paradigme SCP -A. Jacquemin / A. Chevalier)
>>> quels produits, pour quels marchés, avec quels avantages compétitifs

B-1-2 La prise en compte de la dimension organisationnelle

 Accent mis sur les ressources

 Accent mis sur les compétences
 Accent mis sur les capacités dynamiques
 Prise en compte des parties prenantes, de la gouvernance…
>>> Comment être capable de construire un positionnement compétitif soutenable

B-1-3 La synthèse Critique de Henry Mintzberg

 Peut-on enseigner la stratégie ?

 Safary strategy (Mintzberg et alii, 1998/ 2008)

B-2-1 Constitution d’une discipline structurée

A. Les académiques
 Généralisation des cours de management stratégique
 Créations de l’AIMS, Création de la SMS …
Grandes revues structurantes : SMJ, LRP, RFG , management, FCS (Un facteur clé de succès
(ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un marché
B. Les conseils
 Développement des grands cabinets en stratégie et organisations : Boston Consulting
Group, Mc Kinsey …
C. Les praticiens
 Mobilisation récurrente par les dirigeants des cabinets de conseils pour élaborer et
conforter leurs choix stratégiques
>>> diffusion d’outils de management stratégique à la forte notoriété

B-2-2 Un corpus standard dominant

 Diagnostic externe : Pestel, forces de Porter, structures du marché, échelle et

expérience…
 Diagnostic interne : chaîne de valeur, ressources, compétences, capacités
dynamiques
>> Synthèse : analyse SWOT(!)
 Stratégie d’activité : domination par les coûts, spécialisation, niches
 Stratégie « corporate : Matrices « stratégiques » diversification, intégration,
externalisation …
 Modalités de développement : croissance interne, croissance externe, croissance
partenariale
 Organisation
Débat structure / strategy (A. Chandler 1962)
Structure fonctionnelle, divisionelle, matricielle…
Back et front office
 Gouvernance : pouvoir relatifs des parties prenantes (R.E. Freeman 1984)

B-3-1 Des fondements épistémologiques qui évoluent

A. Positionnement initial (années 70) implicitement positiviste

 L’environnement est analysable
 Le stratège doit donc en faire le diagnostic
 Pour élaborer un positionnement performant
B. Prise en compte précoce du rôle des acteurs
 Mise en évidence de l’importance des perceptions des acteurs et du rôle structurant
de leurs discours
 K. Weick (1979/1995) : sensemaking, enactment…
C. Des débats ouverts depuis lors : positivisme, constructivisme, interprétativisme …

B-3-2 Un paradigme dominant sous-jacent

Le primat de la valeur actionnariale
 Milton Friedman (NYT 197O) : la responsabilité sociale de l’entreprise, c’est
d’accroître ses profits
 Subordination de la stratégie (et des autres dimensions de l’action managériale) à
l’objectif de création de valeur … pour l’actionnaire
 Des théories de l’entreprise convergentes
Théorie des droits de propriété, Théorie des coûts de transaction, Théorie de l’agence
Cf De nouvelles théories pour gérer l’entreprise (G. Koenig et al. 1989/1999)

B-3-3 Un paradigme désormais en cause

La primauté de la valeur actionnariale contestée
 L’impacts social et sociétal des délocalisations
 Le mouvement altermondialiste
 La croissance du chômage et des inégalités
Interrogations sur le lien entre entreprise et société et donc sur la finalité management
stratégique
Le rôle de la crise de 2007/2008 : Révélatrice de profonds bouleversements
environnementaux sociaux et sociétaux

C. La stratégie et le tournant du XXIème siècle

C-1 Des bouleversements aussi profonds qu’au cours des années 65/75
C-2 Le management stratégique en question
C-3 La nécessité et l’émergence d’une réflexion ontologique sur l’entreprise et donc sa stratégie

C-1 Les bouleversement du tournant du XXIème siècle

Globalisation de l’économie
 2007/8 : crise financière, systémique, économique, sociale et sociétale
 L’individu est à la bois consommateur, producteur, épargnant, citoyen…
 Village mondial (McLuhan: the medium is the massage)
Impacts de la révolution numérique (ou digitale)
 Économie de l’accès et de l’expérience (J. Rifkin , 2000: « The age of acces… when all
is a paid-for-experience »)
 Effet « longue traine »
 Prégnance de la réputation (planétaire)
« Servuction globale »
 Tous producteurs (consommateurs, collaborateurs, citoyens)
 Economie collaborative, économie « based of the pyramid », économie solidaire…

C-2 Le management stratégique en question

L’entreprise, mais qu’est-ce donc ?

a. Une fonction de production ? (Vision néoclassique),
b. Une classe d’actifs ? (Vision actionnariale),
c. Une organisation? (Vision sociologique),
d. Une institution ? (Vision sociétale)
>>> un projet, productif, collectif, piloté, soutenable et institutionnalisé
La concurrence, mais quelle concurrence?
de marché, de transactions, hypercompétitive,,transnationale, globale, « coopétitive »,
construite…
Le stratège, mais quel stratège?
Le dirigeant, le middle management, le collaborateur ? le partenaire de réseau? …
 C-3 La nécessité stratégique d’une réflexion institutionnelle

 Articulation gouvernance et finalité

 L’ entreprise , société en commandite, société par actions, coopérative, service
public, association…
 La gouvernance, des choix politiques
1. Exemples: la co-détermination allemande (conseil de surveillance paritaire,
les choix des pays du nord de l’Europe (cf travaux de la Fondation Cournot)
2. L’innovation institutionnelle
1. Innovations de produit, de marché, organisationnelle, managériale …et
institutionnelle