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Fay Christophe 2022

chris@fay-fr.com
DCG – Management UE7

MANAGEMENT

Introduction au management des organisations

I. La notion de management

A. Etymologie

B. Premiers usages du terme « management »

C. Définitions

II. Perspective historique sur le management : texte de Peter Drucker

A. « Le management considéré comme une fonction sociale et un art

libéral » P. Drucker

B. Chronologie de l’histoire du management

1. Les prémices du management
2. La première révolution industrielle (fin du XVIIIème siècle)
3. La deuxième révolution industrielle (fin du XIXème siècle)
4. 1932 – 1950 : l’école des relations humaines
5. 1950 – 2020 – l’ère moderne
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Partie 1 : Les enjeux du management

 Chapitre 1 : qu’est-ce qu’une organisation ?

I. La multiplicité des formes organisationnelles

A. La définition de l’organisation

B. Les finalités de l’organisation

C. Les types d’organisation

1. La taille de l’organisation.
2. Le contrôle public ou privé
3. Les finalités
4. La forme juridique de l’organisation

II. Les particularités du management selon les types d’organisation

A. Pour les jeunes entreprises

B. Pour les start-ups et scale-ups
C. Pour les PME
D. Pour les multinationales (Les groupes d’entreprises)
E. Pour les organisations publiques
F. Pour les organisations à but non lucratif

III. Les relations avec l’environnement

A. Les niveaux de l’environnement

B. Les composantes de l’environnement

C. Risques et opportunités environnementaux

1. Les opportunités
2. Gestion du périmètre et théorie des coûts de transaction
a) La théorie économique standard
b) L’imperfection des marchés à l’origine des coûts de transaction
c) La distinction coûts de gestion et coûts de transaction
d) L’arbitrage entre coûts de gestion et coûts de transaction
e) Les « arrangements institutionnels » de O. Williamson
3. La gestion des risques
a) La notion de risque
b) Les types de risques
c) Le management des risques
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IV. Les relations avec les parties prenantes

A. La théorie des parties prenantes

1. La notion de parties prenantes
2. La légitimité du "créancier résiduel"
3. La diffusion du pouvoir dans l'entreprise

B. Le diagnostic des parties prenantes

C. La prise en compte des parties prenantes : développement durable et

RSE
1. Le développement durable
2. Les instruments de gestion des risques environnementaux
3. La RSE
a) La RSE, de nouvelles missions pour l’entreprise
b) Un intérêt certain pour les entreprises : le "business case" de la RSE
c) Comment mettre en œuvre la RSE de manière profitable ?
d) Le cadre juridique de la RSE

V. La gouvernance des parties prenantes

A. La notion de gouvernance

B. Le cadre théorique de la gouvernance

1. « L’entreprise managériale », Adam Smith (1776)
2. « La relation d’agence », Berle et Means (1932)
3. Les coûts d’agence, Jensen et Meckling (Théorie de la firme, 1976)

C. Les modes de gouvernance

1. La gouvernance familiale (et réticulaire)
2. La gouvernance managériale
3. La gouvernance actionnariale
4. La gouvernance partenariale

D. Les schémas de contrôle

1. Le système moniste
2. Le système dissocié
3. Le système dual
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 Chapitre 2 : Qu’est-ce que le management ?

I. Les niveaux du management

A. Le management stratégique
B. Le management organisationnel
C. Le management opérationnel

II. Le management de la performance

A. Le triangle de la performance
B. Le management de la performance globale

III. Entreprendre et diriger l’organisation

A. La distinction entrepreneur / manager

B. Les rôles du manager

IV. Les grandes conceptions de l’organisation

A. L’approche analytique
B. L’approche systémique
C. L’approche collaborative

Partie 2 : Le management stratégique

 Chapitre 3 : L’approche stratégique

I. La notion de stratégie

A. Définir la stratégie
B. Les caractéristiques des décisions stratégiques

II. Les objectifs de la stratégie

A. La nature de l’avantage concurrentiel

B. Les sources de l’avantage concurrentiel
1. La taille
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2. Le savoir-faire
3. L’organisation
4. La mutualisation
5. L’innovation

III. Les niveaux de la stratégie

A. La stratégie Corporate
B. La stratégie business

IV. L’approche de la stratégie : stratégie de positionnement/stratégie

de rupture

A. La stratégie de positionnement
B. La stratégie de continuité / rupture
C. Stratégie délibérée / émergente

 Chapitre 4 : le diagnostic stratégique

I. Le diagnostic macro-environnemental

A. Définir la nature de l’environnement

B. Un modèle de diagnostic environnemental : l’analyse PESTEL

II. Le diagnostic micro-environnemental (diagnostic concurrentiel)

(Michael Porter, Choix stratégiques et concurrence, 1980)

A. Le modèle des 5 forces (+1) de M. Porter.

1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
2. Le pouvoir de négociation des clients
3. La menace des substituts
4. La menace des nouveaux entrants
5. L’intensité concurrentielle
6. Le rôle de l’Etat

B. La lecture du modèle
1. La portée du modèle
2. La représentation du modèle à travers l’hexagone sectoriel
3. L’identification des facteurs clés de succès (FCS)

III. Le positionnement concurrentiel

A. La détermination des groupes stratégiques

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B. L’équilibre du portefeuille d’activités : les matrices produits /

marchés
1. La matrice BCG (Boston consulting group) : Henderson
2. La seconde matrice du BCG : BCG - 2
3. Le modèle ADL - d'Arthur Doo Little : Wright
4. La matrice McKinsey : Jones
5. La critique des matrices produits / marchés

IV. Le diagnostic organisationnel : l’analyse de la capacité stratégique

A. L’audit des ressources (Edith Penrose)

1. Les ressources tangibles
2. Les ressources intangibles
3. Les ressources stratégiques

B. Le diagnostic technologique
1. Typologie des technologies (A.D. Little)
2. Les limites de l’efficacité d’une technologie : la courbe en S (Bernard Ramanantsoa)
3. Le management des Ressources technologiques. (MRT) (Jacques Morin)

C. L’analyse des compétences

1. Compétence et métier
2. L’identification des compétences fondamentales
(G. Hamel et C. K. Prahalad, La conquête du futur, 1995)
3. La méthode VRIST de Barney et Grant, 1991
4. L’évolution des compétences

D. Autres outils d’analyse de la capacité stratégique

1. La chaîne de valeur de M. Porter
2. Le Benchmarking (l’étalonnage)

Bilan : l’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

 Chapitre 5 : les choix stratégiques

I. La stratégie secondaire (« Stratégies de domaine »)

A. La domination par les coûts.

1. Définition
2. Les modalités : stratégie de volume et stratégie d'efficience
3. Avantages et limites

B. La différenciation.
1. Définition
2. Les facteurs de la différenciation
3. Les modalités de la différenciation : l'épuration et la sophistication
4. Avantages et limites de la différenciation
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C. La focalisation (stratégie de niche ou de concentration).

1. Définition
2. Les modalités de la focalisation
3. Avantages et limites de la focalisation

D. Les stratégies hybrides

NB. Conserver un avantage de prix ou de différenciation : le verrouillage de marché.

II. La stratégie primaire (« stratégies générales »)

A. Les stratégies de spécialisation (et recentrage)

1. Définition
2. Les modalités de la spécialisation : la "grille produit / marché" de Igor ANSOFF
3. Avantages et limites de la spécialisation
4. Le recentrage

B. Les stratégies de diversification

1. Définition
2. Les modalités de la diversification
3. Avantages et limites de la diversification

III. Les modes de développement

A. Les stratégies de croissance

1. Définition
2. Les modalités de la croissance
3. Pertinence

B. Les stratégies d’internationalisation

1. Définition
2. Les modalités de l’internationalisation
3. Pertinence

C. Les stratégies relationnelles (l’impartition)

1. Les partenariats
2. Les alliances
3. La pertinence des stratégies relationnelles

Partie 3 : Le management organisationnel

 Chapitre 6 : structure et changement organisationnel

I. Les paramètres de la structure

A. La division du travail
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1. Le mode de spécialisation des postes de travail

2. Le mode de départementalisation

B. La coordination du travail

1. Les mécanismes de coordination de Mintzberg

a) Par ajustement mutuel
b) Par supervision
c) Par standardisation des procédés
d) Par standardisation des résultats
e) Par standardisation des qualifications
f) Par standardisation des normes
2. La coordination pseudo-marchande de Williamson

C. Le degré de centralisation

D. Le degré de formalisation

E. Les frontières de l’organisation

II. Les principaux types de structures

A. Les structures hiérarchiques

B. Les structures fonctionnelles
C. Les structures hiérarchico-fonctionnelles
D. Les structures divisionnelles décentralisées
E. Les structures matricielles

III. L’évolution des structures

A. La théorie de la contingence structurelle

1. Structure mécaniste, structure organique (Burns et Stalker)
a) Hiérarchie et centralisation
b) Division du travail
c) Règles et procédures
d) Impersonnalité
2. Le paradoxe de la différenciation et de l’intégration (Lawrence et Lorsch)

B. Les facteurs de contingence

1. La taille de l’entreprise
2. L’âge de l’entreprise
3. La technologie utilisée. Joan Woodward
4. Le pouvoir. Henry Mintzberg
5. La stratégie. Alfred Chandler
6. L'environnement.

C. La structure selon Henry Mintzberg.

Henry Mintzberg (1939 …) : Structure et dynamique des organisations 1982.
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1. Les composantes de base d'une organisation

2. La typologie des configurations organisationnelles

D. Les difficultés liées au changement

1. Changement organisé ou changement spontané
2. Changement incrémental ou changement par rupture
3. Le Reengineering : M. Hammer et J. Champy (le Reengineering, 1993)

E. Les nouvelles orientations structurelles

1. L'organisation par projet
2. L'organisation partenariale
3. L'organisation réseau
4. L’holacratie

 Chapitre 7 : direction, décision et leadership

I. Les processus décisionnels

A. Le processus de décision
1. La notion de décision
2. Les types de décision
3. Les modèles de décision

B. La gestion de la prise de décision

1. Les étapes du processus
2. Les obstacles humains
3. Les obstacles techniques

C. La théorie de la décision
1. La théorie de la rationalité absolue
2. La théorie de la rationalité limitée
3. La théorie des jeux

II. Direction et leadership

A. La légitimité du pouvoir selon Weber

B. Les sources du pouvoir

C. Le dirigeant
1. Les activités du dirigeant
2. Les compétences du dirigeant

D. Le leadership
3. La notion de leadership
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4. Les styles de leadership

 Chapitre 8 : Animer une organisation

I. La prise en compte du facteur humain

A. Les apports de l’école des relations humaines

1. "l'effet Hawthorne" (1933) G. Elton Mayo
2. La résolution des conflits par "l'intégration" (1921) Mary Parker Follett
3. Le rôle social des « micro-structures informelles » (1938) Chester Barnard

B. L’animation, au service de la coordination et de la coopération

1. L’acteur et le groupe
2. La coopération
3. La gestion des conflits
a) Notion et rôle du conflit
b) Les sources de conflits
c) Les méthodes de gestion des conflits

II. Motivation, implication, satisfaction

A. Mécanismes de la motivation

B. Théories de la motivation
1. Les théories de contenu (les facteurs internes sont privilégiés)
a) La pyramide des besoins d’Abraham Maslow (1954)
b) La théorie bifactorielle de Frédérick Herzberg (1959)
c) La théorie des hypothèses implicites de Douglas Macgregor (1960)
d) La théorie ERG de Clayton P. Alderfer (1969)

2. Les théories de processus (les facteurs externes sont privilégiés)

a) La théorie des attentes de Victor Vroom (1964)
b) La théorie de l'équité de J. Adams (1963)
c) La théorie des objectifs de Locke, Latham et Balder (1968 et 1995)
d) La théorie de l’autodétermination (TAD) de E. Deci et R. Ryan (2002)

C. De la satisfaction au travail à l’implication

1. La satisfaction
2. L’implication (c’est l’adhésion)

III. La dynamique de groupe et le management d’équipes

A. L’approche par la dynamique des groupes (K. Lewin et R. Likert)

B. La gestion des équipes de travail

IV. Les autres modes d’animation d’une organisation

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A. Manager la communication
B. Manager la culture d’entreprise
1. La culture d’entreprise et ses manifestations
2. Le rôle de la culture d’entreprise dans la performance
3. Les limites de la culture d’entreprise

C. Manager les conditions de travail

1. L’évolution des conditions de travail
2. Les facteurs de pénibilité
3. Les facteurs de stress au travail
4. Prévenir et manager le stress au travail

Partie 4 : Le management opérationnel

 Chapitre 9 : les processus de l’entreprise

I. Les spécificités du management opérationnel

A. Le management stratégique

B. Le management organisationnel

C. Le management opérationnel

II. Activités, fonctions et processus

A. De l’approche par les fonctions à l’approche par les processus

B. La schématisation des processus

C. Les enjeux de l’approche processus

1. Les avantages attendus de l’approche processus
2. Les limites de l’approche processus

D. La Chaîne de valeur de M. Porter

1. Les éléments de la chaîne de valeur
2. Les apports de la chaîne de valeur
3. La chaine de valeur de la filière
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III. Le pilotage opérationnel de l’entreprise

A. Le pilotage de la chaine de valeur. Faire ou faire faire ?
1. Les avantages attendus de l’externalisation
2. Les risques de l’externalisation

B. La conduite du pilotage
1. Les variables du pilotage
2. Des indicateurs de performance aux tableaux de bord de pilotage

 Chapitre 10 : l’organisation productive

I. Objectifs et types de production

A. Les objectifs de la fonction de production

1. Les objectifs opérationnels de la fonction de production
2. Les objectifs stratégiques de la fonction de production

B. Les différents types de production

1. Classification selon le processus technique
2. Classification selon la relation client
3. Classification selon la quantité produite
4. La classification « produit/processus industriel » (Joan Woodward)

II. L’évolution de la fonction de production

A. Les nouveaux enjeux

1. La flexibilité
2. La qualité
3. La structure des coûts

B. Les nouveaux modes de gestion de la production

1. Le pilotage en flux tendu
2. La gestion du « temps d’écoulement »
3. La différenciation retardée
4. La servuction

C. La gestion de la qualité et la certification

 Chapitre 11 : Marketing et gestion commerciale

I. Le rôle du marketing
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A. La spécificité de l’approche mercatique

1. L’approche en termes de fabrication …
2. L’approche en termes d’écoulement de la production …
3. L’approche mercatique …

B. Les objectifs de la mercatique

C. Les caractéristiques du marché

1. Les acteurs de la demande (marché = clients)
2. Les acteurs de l’offre (marché = concurrents)

II. L’analyse du marché : l’étude de marché

A. Les phases d'une étude de marché

B. Les méthodes d’étude de marché

1. Les études documentaires
2. Les études quantitatives
3. Les études qualitatives

C. Le comportement d’achat

III. La démarche marketing

A. La segmentation et le ciblage
1. Définition et postulat de la segmentation
2. Le processus de segmentation et de ciblage
3. Les critères de la segmentation
4. La segmentation dans la stratégie marketing

B. Le positionnement
1. Définition
2. Positionnement voulu et positionnement subi
3. Le processus du positionnement
4. La stratégie de positionnement

IV. Le marketing mix

A. La politique de produit
1. Définition du produit
2. L’identification du produit
3. Le cycle de vie du produit
4. La gamme de produits
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B. La politique de prix
1. Les méthodes de fixation du prix
2. Faire varier le prix pour optimiser les volumes : le Yield Management
3. Les « business models » de gratuit

C. La politique de distribution
1. Les fonctions de la distribution
2. Les modes de distribution
3. Le choix d'un circuit de distribution

D. La politique de communication commerciale

1. Les 4 grandes stratégies de communication
2. Les objectifs et cibles de la communication
3. Les types de communication

V. Le marketing digital

A.Les tendances du marketing digital

1. Le storytelling, le live et la transparence
2. La viralité et le partage
3. L’expérience utilisateur et la personnalisation
4. Le dialogue continu et la relation client
5. Les algorithmes et le marketing prédictif

B. Les leviers du marketing digital : le modèle POEM

1. Le Paid Media
2. Le Owned Media
3. Le Eaned Media

C.L’expérience client globale

1. La distinction Outbound / Inbound marketing
2. Le parcours client
3. Le « Zero Moment of Truth » (ZMOT)

D.Le marketing mix enrichi par la digitalisation

1. People (relation client)
2. Personnalisation
3. Physical evidence (matérialisation)
4. Permission marketing et le RGPD

 Chapitre 12 : La gestion des achats et de la logistique

I. Achat et gestion des stocks

A / Les contours de la fonction achat
1. Définition
2. L’évolution du rôle de l’approvisionnement
3. Les enjeux de l’approvisionnement
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B / La politique d’achat
1. Faire ou faire faire ?
2. Les relations avec les fournisseurs

C / Le processus d’achat
1. Identification et expression des besoins
2. Recherche et sélection des fournisseurs
3. Négociation et commande
4. Suivi et contrôle de la commande
5. Evaluation des fournisseurs

D / La gestion des stocks

1. Définition et fonctions d’un stock
2. Types de stock et types de coûts

II. La logistique
A / Définition et place de la logistique
1. Le rôle de la logistique
2. La place la logistique
3. La dimension stratégique de la logistique

B / Enjeux de la logistique
1. Les performances de la logistique
2. L’externalisation de la logistique
3. Logistique et nouvelles technologies

Chapitre 13 : La gestion des ressources humaines

I. Les fondements de la GRH

A. De la fonction « personnel » à la fonction « gestion des ressources
humaines »
1. L’autonomisation de la fonction « personnel »
2. L’émergence de la GRH et les transformations du marché du travail
- Yves Lasfargues, « De la peine à la panne, Changements technologiques et
changements du travail », Le Monde, 22 août 1988.

B. Les enjeux de la GRH

C. L’évolution de la fonction : contenus et nouvelles logiques de la GRH

1. L’évolution de la fonction
2. Les nouvelles logiques de la GRH
- Jean Marie Peretti, Tous DRH, les responsabilités ressources humaines des cadres et
dirigeants, éd. D’Organisation, collectif, 1995.

II. La gestion de l’emploi

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A. La gestion des effectifs

B. La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)

C. Analyse fonctionnelle de la gestion de l’emploi

1. Les fonctions liées à la cohésion sociale
2. Les dysfonctions sociales
3. La gestion des conflits

III. La mise en œuvre de la GRH

A.Le recrutement
1. La problématique du recrutement
2. Les étapes du recrutement

B. La formation
1. Les objectifs de la formation continue
2. Les différentes actions de formation

C.La rémunération
1. Les objectifs de la rémunération
2. L’intéressement et la participation
3. Les stocks options

IV. Le dialogue social dans l’entreprise

A.La communication interne

B. Le climat social

 Chapitre 14 : les autres fonction support

I. La R&D et l’innovation

A. La place croissante de la R&D

B. Le caractère multiforme de la R&D

1. Types de recherche
2. Types d’innovation
3. Le rôle de l’entrepreneur innovateur schumpéterien

C. Les enjeux de l’innovation

1. Les avantages de l’innovation / bénéfices du pionnier
2. Les limites de l’innovation : bénéfices du suiveur
3. Les qualités de l’innovation

D. Le management de la R&D et de l’innovation

1. L’accès aux technologies
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2. La protection des technologies par le brevet

3. La veille technologique (prospective technologique)
4. Manager les ressources technologiques dans l’entreprise
5. Favoriser l’innovation

II. La fonction administrative et financière

A. L’organisation administrative

1. La spécificité de l’organisation administrative

2. Etudier les postes de travail pour adapter la structure aux besoins
3. Améliorer les processus pour atteindre les objectifs
4. Repenser le système d’information pour le faire évoluer

B. L’activité financière
1. Le rôle de l’activité financière
2. Les outils de l’activité financière

III. La communication

A. La notion de communication
1. Définition
2. Les types de communication
3. Le modèle mathématique de Shannon et Weaver (1948)
4. La théorie globale de communication : « l’Ecole de Palo Alto »

B. Les différentes formes de communication

1. La communication interne
2. La communication institutionnelle
3. La communication de crise
4. La communication financière