L1 - Introduction Aì La Gestion - Cours

CM INTRODUCTION A LA GESTION
LICENCE ECONOMIE
LICENCE ECONOMIE-DROIT
LICENCE ECONOMIE-PHILOSOPHIE
ANNEE UNIVERSITAIRE 2023/2024
Karim ZOUBIR
Université de Lorraine – Licences Économie/Économie-Droit/Philosophie – Licence 1 – Introduction à la gestion
INTRODUCTION A LA GESTION
THEME I : PREMIERES APPROCHES DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE, UNE STUCTURE IMPORTANTE ET COMPLEXE
1. L’entreprise, une structure productive

1.1. Le rôle économique de l’entreprise
1.2. L’entreprise et la théorie classique des organisations
1.2.1. L’approche classique
1.2.2. Taylor (1856-1915)
2. L’entreprise, un groupement humain
2.1. Le rôle des hommes dans l’entreprise
2.2. L’entreprise et l’école des relations humaines
2.2.1. Une nouvelle approche
2.2.2. Maslow (1908-1970)
3. L’entreprise, un centre de décision
4. Le comportement des différents acteurs
CHAPITRE 2 : L’ENTREPRISE, ORGANISATION ET CULTURE
1. L’entreprise, un organisme vivant dans un environnement

1.1. Les étapes de la vie d’une entreprise
1.2. L’environnement de l’entreprise
1.2.1. Définition et caractéristiques
1.2.2. Evolution de l’environnement
1.2.3. Interactions entreprises-environnement
2. La culture de l’entreprise
2.1. Définition de la culture d’entreprise
2.2. Le projet d’entreprise
CHAPITRE 3 : LES TYPES D’ENTREPRISES
1. Les classifications économiques

1.1. La dimension de l’entreprise
1.2. Le domaine d’activité de l’entreprise
2. Les classifications juridiques et sociales
2.1. La propriété de l’entreprise
2.2. La personnalité morale de l’entreprise
2.3. La personne des associés
2.4. Vers des classifications sociales
CHAPITRE 4 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
1. L’entreprise et son environnement industriel

1.1. L’entreprise et son environnement national
1.2. L’entreprise et son environnement local et régional
1.3. L’entreprise, maillon de sa filière industrielle
2. Les relations interentreprises
2.1. Les relations de concurrence
2.2. Les relations de complémentarité
2.3. L’émergence des groupes dans les économies développées
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THEME II : L’ENTREPRISE, CENTRE DE DECISION
CHAPITRE 5 : L’ENTREPRISE ET LA PRISE DE DECISION
1. Pouvoir et décision dans l’entreprise

1.1. Les typologies de décision
1.1.1. L’objet de la décision
1.1.2. La classification
1.1.3. Le degré de structure de la décision
1.2. L’exercice du pouvoir
1.2.1. La répartition du pouvoir
1.2.2. Pouvoir et comportement des dirigeants
2. L’information et l’entreprise
2.1. La nature de l’information
2.2. Les fonctions du système d’information
2.3. L’organisation du système d’information
3. La prise de décision
3.1. Les modèles de prise de décision
3.1.1. Les étapes du processus de décision
3.1.2. Le comportement des décideurs
3.2. L’aide à la décision
THEME III : L’ENTREPRISE ET LA GESTION DES ACTIVITES
CHAPITRE 6 : GESTION DE LA PRODUCTION, DES APPROVISIONNEMENTS ET LOGISTIQUE
1. La gestion de la production
1.1. Les types de production
1.1.1. La classification en fonction des quantités
1.1.2. La classification selon le processus de production :
1.1.3. La classification selon la relation avec les clients
1.2. La flexibilité
1.3. La préparation de la production
1.3.1. Le bureau des études
1.3.2. Le bureau des méthodes
1.3.3. L’ordonnancement
1.3.4. Le service de lancement
2. L’approvisionnement et la gestion des stocks : la logistique
2.1. Les grands principes de la logistique
2.2. Evolution de la logistique : la supply chain
2.3. L’organisation de la production : le Juste-à-Temps (J.A.T.)
2.4. Les fonctions clés de la logistique
2.4.1. La place de la fonction approvisionnement au sein de la stratégie logistique
2.4.2. La place de la prévision des ventes et de la gestion de la demande
2.5. La logistique dans la grande distribution et l’automobile
2.5.1. La logistique dans la grande distribution
2.5.2. La logistique dans l’automobile
2.6. La gestion des stocks
2.6.1. Généralités
2.6.2. Les stocks : une notion étroitement liée à celle de gestion de production
2.6.3. Les enjeux liés à la gestion des stocks
2.6.3.1. Eviter tout sur-stockage et toute rupture de stock
2.6.3.2. Surveiller certains stocks de façon très attentive
2.6.3.2.1. La méthode des 20/80 ou loi de Pareto
2.6.3.2.2. La méthode ABC
2.6.3.3. Déterminer le nombre de commandes qui minimise le coût de stockage
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2.6.3.3.1. Le coût de stockage et ses composantes

2.6.3.3.2. La minimisation du coût total de stockage
2.6.3.4. Viser le zéro stock
2.6.4. Les principales méthodes de gestion des stocks
CHAPITRE 7 : GESTION COMMERCIALE ET MARKETING
Introduction : Définition du marketing

1. Comment le marketing a évolué ?
1.1. L’évolution du marketing
1.2. Le marketing aujourd’hui
2. La segmentation, le ciblage, le positionnement
2.1. La segmentation
2.1.1. Définition
2.1.2. Le découpage du marché
2.2. Le ciblage
2.3. Le positionnement
3. Les composantes de l’offre
3.1. Les composantes matérielles de l’offre
3.1.1. Les caractéristiques du produit
3.1.2. Le conditionnement et l’emballage
3.2. Les composantes immatérielles de l’offre
3.2.1. La marque
3.2.2. Le design ou la stylique
3.2.3. La qualité
4. L’offre produit
4.1. La composition de la gamme
4.1.1. La notion de gamme
4.1.2. La dimension de la gamme
4.1.3. La hauteur de la gamme
4.1.4. Le rôle des produits dans la gamme
4.2. Les stratégies et politiques de marque
4.2.1. Les stratégies de marque
4.2.2. Les politiques de marque
5. Le marketing expérientiel
5.1. Le marketing expérientiel
5.1.1. Définition
5.1.2. La théâtralisation de l’offre
5.1.3. Le marketing sensoriel
5.1.4. Le marketing immersif
5.2. La valeur perçue
5.3. La satisfaction client
6. Les politiques de prix
6.1. La politique de prix unique
6.2. La politique de prix différencié
6.3. La politique de prix forfaitaire
6.4. La gestion des capacités (Yield management)
6.5. Les modèles de gratuité
7. La fixation du prix
7.1. La fixation du prix de vente par les coûts
7.2. La fixation du prix de vente par la demande
7.2.1. La sensibilité-prix
7.2.2. Le prix cible ou target costing
8. La distribution traditionnelle et la distribution collaborative
8.1. Les unités commerciales physiques et virtuelles
8.2. Les canaux et les circuits de distribution
8.3. Les stratégies de distribution
8.4. La distribution collaborative
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8.4.1. L’évolution du comportement des consommateurs

8.4.2. Le développement de la distribution collaborative
9. La communication commerciale
9.1. L’objet, la cible et les objectifs de la communication commerciale
9.2. La construction du message publicitaire
9.3. Les différents moyens de communication
9.3.1. La communication commerciale Paid Media
9.3.2. La communication commerciale Owned Media
9.3.3. La communication commerciale Earned Media
9.3.4. La mesure de l’efficacité de la communication commerciale
9.4. Les autres formes de communication commerciale
9.4.1. La mercatique directe
9.4.2. La promotion des ventes
9.4.2.1. Définition de la promotion des ventes et objectifs
9.4.2.2. Les différentes techniques d’offres promotionnelles
9.4.3. La communication événementielle
9.4.3.1. Le parrainage (sponsoring) et le mécénat
9.4.3.2. Les autres formes de communication événementielle
9.5. La communication numérique et ses limites
9.5.1. Le community management et le social selling
9.5.2. Le marketing d’influence
9.5.3. Les outils de la communication numérique et la mesure de son efficacité
9.5.3.1. Les outils pour accompagner le client
9.5.3.2. La mesure de l’efficacité de la communication numérique
9.5.4. Les contraintes réglementaires
9.5.5. Les limites de la communication numérique
9.5.6. Les nouvelles pratiques
10. La fidélisation du client
10.1. Définition de la fidélisation
10.2. Les facteurs explicatifs de la fidélité client
10.3. Les stratégies de fidélisation
10.4. Les outils de fidélisation
10.5. La valeur vie client (Customer Lifetime Value)
CHAPITRE 8 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1. Les besoins en compétences

1.1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
1.1.1. La démarche
1.1.2. La méthode
1.2. Les compétences et les qualifications
1.2.1. Définitions
1.2.2. Les enjeux de la gestion des compétences et du potentiel
1.3. Le parcours professionnel
1.3.1. Définition
1.3.2. Les objectifs de la gestion des parcours professionnels
2. Le processus de recrutement
2.1. Définitions
2.2. Les étapes du processus de recrutement
2.3. L’e-recrutement
3. L’intégration et la fidélisation
3.1. Le processus d’intégration du nouveau salarié
3.1.1. Avant le jour J
3.1.2. Le jour J
3.1.3. Après le jour J
3.2. Fidéliser le nouveau salarié, un enjeu majeur
4. Les formes de la relation de travail
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4.1. Les formes classiques de la relation de travail

4.1.1. Le contrat de travail à durée indéterminée – CDI
4.1.2. Le contrat de travail à durée déterminée – CDD
4.2. Des relations de travail contractuelles plus flexibles
4.2.1. L’intérim
4.2.2. Le multisalariat
4.3. Les autres formes de la relation de travail
4.3.1. Le travailleur indépendant
4.3.2. Le bénévolat ou « engagement bénévole »
5. L’évaluation des ressources humaines
5.1. Définition et objectifs
5.2. Les méthodes d’évaluation
5.2.1. À l’initiative de l’employeur
5.2.2. À l’initiative du salarié ou de l’employeur
6. Le développement des compétences
6.1. Les actions de formation à l’initiative de l’employeur
6.2. Les actions de formation à l’initiative du salarié
6.3. Le déroulement des formations
6.3.1. En présentiel
6.3.2. À distance ou en e-learning
7. La mobilité professionnelle
8. La motivation
9. Les relations professionnelles
10. La gestion des conflits
CHAPITRE 9 : GESTION COMPTABLE ET FINANCIERE
THEME IV : L’ENTREPRISE ET SA DEMARCHE STRATEGIQUE
CHAPITRE 10 : LA STRATEGIE
1. Détermination des finalités et objectifs de l’entreprise

1.1. Repérage des finalités
1.1.1. Les finalités économiques
1.1.2. Les finalités sociales
1.1.3. Les finalités sociétales
1.2. Détermination des objectifs en fonction des finalités de l’entreprise
2. L’entreprise et la stratégie
2.1. La notion de stratégie
2.2. Les caractéristiques de la stratégie
2.3. La démarche stratégique
CHAPITRE 11 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
1. La connaissance de l’environnement
1.1. Analyse de l’environnement
1.2. Surveillance de l’environnement : la veille stratégique
2. Analyse concurrentielle
2.1. Les différents niveaux de l’analyse concurrentielle
2.1.1. Repérage du métier et des facteurs clés de succès
2.1.2. Le cycle de vie des produits
2.1.3. Le portefeuille d’activités
2.2. Analyse des forces concurrentielles
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2.2.1. La lutte concurrentielle

2.2.2. Les nouveaux arrivants
2.2.3. Les produits de substitution
2.2.4. Les fournisseurs
2.2.5. Les clients
2.3. Les sources de l’avantage compétitif
2.3.1. La synergie
2.3.2. Les économies d’échelle
2.3.3. L’effet d’expérience
2.3.4. La taille critique
3. Analyse technologique
3.1. Identification du domaine de compétence
3.2. Analyse du potentiel d’innovation et de recherche-développement
4. Analyse organisationnelle
4.1. Analyse de la capacité de l’entreprise à s’adapter et à réagir
4.2. Evaluation du potentiel humain et financier
4.2.1. Evaluation du potentiel humain
4.2.2. Evaluation du potentiel financier
CHAPITRE 12 : LES CHOIX STRATEGIQUES
1. La croissance
1.1. Notion de croissance
1.2. Croissance interne
1.3. Croissance externe
2. Les stratégies de spécialisation et de diversification
2.1. Les stratégies de spécialisation
2.2. Les stratégies de diversification
3. Les stratégies d’internationalisation
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THEME I : PREMIERES APPROCHES DE L’ENTREPRISE
 L’entreprise est un lieu où sont prises des décisions relatives à l’allocation des ressources, au choix des
produits et services qui seront mis sur le marché, et au choix des moyens mis en œuvre.
 Diriger une grande entreprise pose des problèmes spécifiques et demande des compétences
particulières.
CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE, UNE STUCTURE IMPORTANTE ET COMPLEXE
Introduction
 Le terme « Entreprise » évoque le fait d’entreprendre, la démarche de l’entrepreneur. Il recouvre une
réalité diverse et mal définie qui a donné lieu à de multiples approches en théorie des organisations,
auxquelles sont venues s’ajouter celles de la théorie économique.
 Théorie des organisations :
- analyse du fonctionnement, de la structure, du développement
- objectif = amélioration de l’organisation
- s’intéresse aux organisations marchandes et non marchandes
 Théorie économique : elle s’intéresse à l’étude des échanges économiques
 S’il est admis depuis longtemps que les entreprises ont pour vocation principale de produire des biens
et des services et de répartir la richesse qu’elles créent (partie 1), leur rôle social et leur finalité
humaine n’ont été mis en lumière que beaucoup plus récemment (partie 2). Nous nous intéresserons
également à l’entreprise en tant que centre de décision (partie 3) et enfin au comportement des
différents acteurs (partie 4).
1. L’entreprise, une structure productive

1.1. Le rôle économique de l’entreprise
1.1.1. L’entreprise, une unité de production
 Toutes les entreprises ont des points communs :
 les entreprises sont des agents économiques qui combinent différents moyens : des ressources
humaines (travail et savoir), des matières premières, du matériel, des moyens financiers et de
l’information,
 qu’elles achètent des biens et services auprès de fournisseurs (consommations intermédiaires),
 dans le but de produire des biens ou des services pour les vendre à des clients.
 Les activités de production sont à l’origine de la création de richesses : c’est la valeur ajoutée.
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 Pour qu’une entreprise fonctionne, il faut une organisation. Les organisations ne sont pas toutes de
même nature. Elles se distinguent les unes des autres notamment par la manière dont l’autorité y est
exercée. L’autorité est ici entendue comme la capacité reconnue à prendre ou faire prendre des
décisions. Selon le type d’organisation, l’autorité peut être concentrée dans les mains d’une seule et
même personne, d’un groupe de personnes ou au contraire partagée.
L’entreprise est organisée en départements : production, commercial, administration, financier et
gestion, recherche et développement.
 La confrontation de l’offre et de la demande va déterminer le prix des biens ou des services. L’activité
de l’entreprise se justifie si la valeur de ce qu’elle produit est supérieure à la valeur des biens et des
services qu’elle a consommés pour produire.
 L’entreprise entretient donc des relations avec de multiples partenaires (fournisseurs, clients, etc.) et
intervient sur de multiples marchés (marché des biens et services, marché du travail). L’entreprise n’est
donc pas une organisation isolée, coupée de son environnement.
 Une distinction peut être faite entre les entreprises, selon le statut juridique, la taille ou l’activité́. On
distingue ainsi les entreprises :
 selon leur taille (chiffre d’affaires, nombre de salariés) :
- les petites et moyennes entreprises
- les grandes entreprises
 selon leur statut juridique :
- les entreprises privées (entreprises individuelles, entreprises unipersonnelles à responsabilité́
limitée, sociétés en nom collectif, sociétés à responsabilité́ limitée, sociétés anonymes)
- les entreprises publiques
 selon leur activité́ (secteur ou branche) :
- les entreprises agricoles
- les entreprises industrielles
- les entreprises prestataires de services
- les entreprises commerciales
1.1.2. L’entreprise, une unité de répartition

 La VA correspond à la création de richesse produite par chaque entreprise. Elle est égale à la
différence entre la valeur de la production (mesurée par le chiffre d’affaires) et le coût des
consommations intermédiaires (biens et services acquis auprès d’autres entreprises et utilisées dans le
processus de production).
 Elle permet :
- de rémunérer le facteur travail (salaires + charges sociales)  salariés,
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- de payer les impôts et taxes  Etat, collectivités locales,

- de payer les intérêts  prêteurs de capitaux (apporteurs de capitaux),
- de payer les dividendes  associés (apporteurs de capitaux, propriétaires),
- de financer les investissements de l’entreprise (autofinancement)  entreprise (dirigeants).
 La répartition de la VA peut donner lieu à des conflits :
- les conflits peuvent être liés au partage entre salariés (salaires) et associés (dividendes) ;(
- cette répartition génère aussi des conflits entre les associés (augmenter la rémunération de leur
capital) et les dirigeants (augmenter la part des bénéfices non distribués aux associés pour
augmenter leur capacité d’autofinancement).
 L’augmentation de la VA passe par une meilleure combinaison et une meilleure efficacité des facteurs
de production  l’objectif est de dégager des gains de productivité. Ce surplus de valeur (c’est-à-dire
de bénéfice) peut être utilisé pour baisser les prix de vente, rembourser des dettes, améliorer la
rémunération des salariés, accroître les dividendes des associés, accroître les possibilités
d’autofinancement.
1.2. L’entreprise et la théorie classique des organisations

1.2.1. L’approche classique
 L’école classique voit l’entreprise comme une unité de production avec des hommes exécutant les
ordres donnés par les dirigeants selon une rationalité d’optimisation pour atteindre un objectif unique
et universel : la maximisation de profit.
 Les aspects humains ou commerciaux passent donc au second plan. Il s’agit d’organiser et de
rationaliser le processus de production (Taylor).
1.2.2. Taylor (1856-1915)

Frederick Winslow Taylor est considéré comme le père de l’organisation scientifique du travail (OST). Il
s’agit de rendre le plus efficace possible le travail, qui est par nature pénible et peu valorisant.
Taylor a cherché :
 à rationaliser le travail : spécialisation des salariés, étude scientifique des mouvements et opérations
élémentaires de l’ouvrier, parcellisation du travail  division horizontale ; séparation du travail entre
la conception, l’exécution et le contrôle  division verticale ;
 à motiver les salariés en préconisant une politique des salaires stimulante basée sur le rendement
(salaire aux pièces) ;
Les idées de Taylor ont connu très vite un vif succès, et sont aujourd’hui à la base de bien des pratiques
dans les organisations.
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2. L’entreprise, un groupement humain

La prise en compte du facteur humain dans l’entreprise a été générée par les auteurs de l’école des
relations humaines.
2.1. Le rôle des hommes dans l’entreprise

 Pour que l’entreprise fonctionne de façon satisfaisante, il ne suffit pas de définir ce que chacun doit
faire, il faut créer les conditions qui font que les actions individuelles vont dans le sens voulu .
L’existence et la pérennité de l’entreprise comme de toute organisation impliquent que les individus
qui la composent aient des objectifs communs, qui s’expriment dans ses finalités. Celles-ci sont
d’ordre économique (créer de la valeur) mais aussi sociétal (humanitaire, culturel, etc.). Les finalités
donnent un sens à l’action quotidienne. Dans la mesure où elles sont partagées par les membres de
l’entreprise, où elles orientent leurs comportements et guident leur choix, elles constituent une
culture d’entreprise.
Objectif  créer de bonnes conditions de travail, pour permettre d’obtenir le meilleur des salariés.
 L’entreprise est une cellule sociale. Même si la dimension sociale dépend dans une large mesure de sa
taille, toutes les entreprises, petites, moyennes ou grandes, ont en commun d’être le point de
rencontre d’hommes et de femmes qui consacrent à leur travail un temps comparable à celui de leur
vie privée.
De fait, l’entreprise ne fournit plus seulement au salarié un travail et un salaire : on attend d’elle des
avantages, de la sécurité, etc.
 Le travail est avant tout source de richesse. D’un point de vue psychologique, le travail n’a pas pour
seule finalité l’obtention d’un salaire. Les salariés attendent de la reconnaissance individuelle, un statut
social, des contacts humains, une motivation individuelle (intérêt du travail, responsabilités, etc.).
2.2. L’entreprise et l’école des relations humaines

2.2.1. Une nouvelle approche
 Les insuffisances de l’OST. Taylor et les auteurs de l’OST avaient pour ambition de rationaliser le travail
et donc de le rendre plus efficace et moins pénible.
En fait, la mise en œuvre des principes de l’OST a conduit au travail à la chaîne (Ford), à des tâches de
plus en plus simplifiées, répétitives et monotones.
Conséquence, on a constaté depuis que ce type d’organisation du travail ne motive pas et conduit à :
- une mauvaise qualité des produits (rebuts, pannes) ;
- un absentéisme important ;
- un turn over élevé (taux de rotation des salariés) ;
- des conflits fréquents entre exécutants et encadrement ;
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- des accidents du travail (l’attention des salariés diminue en raison du peu d’intérêt à leur tâche).
 L’école des relations humaines. C’est pourquoi certains auteurs ont proposé une nouvelle vision de
l’entreprise qui accorde au salarié une place et un rôle plus important. L’école des relations humaines
montre l’importance de la motivation des individus. Elle montre que la motivation des individus, et
donc l’efficacité des organisations, dépend de la capacité de celles-ci à prendre en compte les besoins
de l’homme au travail.
2.2.2. Maslow (1908-1970)

Maslow a présenté une théorie concernant la motivation des salariés. Cette théorie repose sur le fait que
les besoins sont hiérarchisés et que les salariés commencent par satisfaire d’abord ceux qui leur
apparaissent prédominant avant de passer à la catégorie suivante. On peut donc dire qu’il existe une
échelle des besoins (pyramide) :
 les besoins physiologiques : se nourrir, boire, se vêtir, dormir  besoins vitaux
 les besoins de sécurité : se sentir protégé de la douleur ou de la maladie, à l’abri des catastrophes et
des menaces, présentes et à venir  besoin de protection
 les besoins d’appartenance à un groupe : se sentir accepté, compris et écouté ; partager avec d’autres
les mêmes valeurs, les mêmes aspirations  besoin d’amitié, d’affection
 les besoins d’estime : avoir la perception de sa propre valeur et le sentiment d’être reconnu, respecté
par les autres  respect de soi, des autres, considération
 les besoins de réalisation de soi : éprouver un sentiment d’épanouissement, parvenir à se réaliser dans
la vie ; utiliser et développer pleinement ses capacités  effectuer ce que l’on peut faire de mieux
Les individus au travail ne cherchent pas seulement à satisfaire leurs besoins correspondant aux 2 premiers
niveaux, les seuls que Taylor prenait en compte. Ils ont d’autres besoins, qui prennent d’autant plus
d’importance que les besoins élémentaires sont satisfaits.
Pour que l’homme au travail soit motivé, il faut donc satisfaire les besoins d’estime et de réalisation de
soi de la pyramide de Maslow. Pour cela, il convient donc de procéder à un enrichissement des tâches.
3. L’entreprise, un centre de décision

L’activité de l’entreprise se compose d’un certain nombre d’opérations allant de l’acquisition de moyens
auprès d’autres agents à la commercialisation de sa production. A chaque étape se pose des problèmes
d’optimisation qui nécessitent de faire des choix et de les mettre en œuvre.
Décider c’est choisir entre plusieurs possibilités. Mais pour décider, prendre la bonne décision, il faut
disposer de l’information, une information fiable et au moindre coût.
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Voir l’entreprise comme un centre de décision conduit à s’interroger sur la façon dont les décisions sont
prises et sur la répartition des pouvoirs.
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4. Le comportement des différents acteurs
Acteur Comportement guidé par :
Dirigeants le pouvoir, la prise de risques
Associés les dividendes
Salariés les salaires, la sécurité de l’emploi, les conditions de travail, la motivation
Clients la satisfaction de leurs besoins : qualité, prix,…
Syndicats la défense des salariés, des avantages acquis
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CHAPITRE 2 : L’ENTREPRISE, ORGANISATION ET CULTURE
Introduction
Souvent on réalise des analogies entre l’entreprise et l’être humain. Ainsi, peut-on parler de naissance, de
croissance et de la mort des entreprises. On constate aussi que, étant des organismes vivants, les
entreprises entretiennent des liens multiples avec leur environnement (partie 1). L’analogie homme-
entreprise va même plus loin puisque, si l’on parle du caractère d’une personne, on observe également que
les entreprises ont chacune une personnalité propre. C’est ce qu’on désigne par la culture d’entreprise
(partie 2).
1. L’entreprise, un organisme vivant dans un environnement

1.1. Les étapes de la vie d’une entreprise
 La création
Chaque année de nouvelles entreprises se créent. Aussi, le créateur se doit de :
- trouver l’idée ;
- monter le projet.
En fait, il faut que le créateur réalise une étude de marché pour connaître sa clientèle potentielle et ses
concurrents. C’est l’absence ou l’insuffisance de cette étude qui conduit à la disparition de très nombreuses
entreprises dans les 2 premières années de leur création. On parle par analogie avec l’homme, de mortalité
infantile des entreprises.
 La croissance
Celle-ci se mesure par le CA, la production, les effectifs… Lorsque que la croissance se fait par achat
d’entreprises déjà existantes : il s’agit de croissance externe. Dans le cas contraire, l’entreprise croit par ses
propres moyens : il s’agit de croissance interne.
 La disparition
L’entreprise peut se trouver confronter à des difficultés plus ou moins graves :
- Difficultés pour vendre ses produits : elle ne réussit à séduire les clients, n’a pas su identifier les
besoins du marché ;
- Modification non anticipée du marché : nouveaux concurrents, nouveaux produits sont autant de
risques pour une entreprise que ne veut pas changer, elle n’a pas su s’adapter aux évolutions du
marché ;
- Concurrence trop forte ;
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- Mauvaise gestion : les dirigeants de l’entreprise n’ont pas su évaluer correctement leurs coûts,
n’ont pas réussi à motiver le personnel, n’ont pas su s’adapter aux évolutions technologiques.
- Insuffisance des ressources financières : les prêteurs de capitaux ou les fournisseurs n’ont pas assez
confiance dans l’avenir de l’entreprise.
- Structure financière trop fragile : les découverts bancaires deviennent trop lourds ;
- Dépôt de bilan en cascade : lorsqu’une entreprise ne peut plus payer ses fournisseurs, ceux-ci
risquent eux-mêmes d’avoir des difficultés ;
- Problème de transmission : succession ;
 Dans certains cas l’entreprise arrive à surmonter ses difficultés, dans d’autres elle n’est plus en mesure
d’assurer normalement ses engagements. Ce qui peut conduire :
- soit à la faillite,
- soit à être rachetée par une autre entreprise.
Toutes les entreprises ne disparaissent pas. Certaines créées il y a plus de 2 siècles vivent encore.
Cependant de nombreuses entreprises sont liquidées chaque année.
1.2. L’environnement de l’entreprise

1.2.1. Définition et caractéristiques
Définition : l’environnement peut se définir comme l’ensemble des éléments extérieurs qui agissent sur
l’entreprise.
Caractéristiques : L’environnement est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une
influence sur elle. On distingue traditionnellement :
 un macro-environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects
sociologiques, économiques, juridiques, techniques… tant nationaux qu’internationaux ;
 un micro-environnement : environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, ses
fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents, etc.
Facteurs clés composant le macro-environnement :

 Démographiques : évolution de la population par âge, sexe, CSP/PCS, niveau de formation, etc.
 Culturels : valeurs, croyances, niveau d’éducation, styles de vie, etc.
 Economiques : croissance, évolution des prix, consommation, taux d’intérêt, dépenses publiques,
chômage, fiscalité, incidences des politiques économiques (de croissance, de lutte contre l’inflation,
monétaire, industrielle, etc.), etc.
 Juridiques : cadre juridique de l’activité de l’entreprise.
 Technologiques : évolution des connaissances scientifiques, nouveaux produits, brevets, etc.
Karim ZOUBIR 16
1.2.2. Evolution de l’environnement

L’entreprise contemporaine doit faire face à un environnement en pleine évolution. Si cette évolution a
toujours existé, on assiste depuis le début des années 1980 à un véritable bouleversement de nombreux
facteurs qui influencent directement les entreprises.
 Environnement international : on observe un renforcement de la mondialisation des économies :
multiplication des échanges, internationalisation financière et de la production ;
 Environnement social et culturel : l’entreprise se doit de tenir compte de l’évolution des mentalités
(priorité accordée à la qualité de la vie – développement durable) et de l’influence de nouveaux acteurs
dans la vie économique (associations de défense des consommateurs)
 Environnement technologique : la course à la technologie n’a jamais été aussi intense.
1.2.3. Interactions entreprises-environnement

 L’environnement agit sur les entreprises, celles-ci agissent également sur leur environnement. On parle
d’interactions entreprises-environnement.
Les entreprises doivent être à l’écoute de leur environnement.
 Actions de l’environnement sur l’entreprise : en réaction, une entreprise peut adopter plusieurs
comportements.
Comportement de l’entreprise Analyse en termes de stratégie
- Ignorer les modifications de l’environnement - Pas de stratégie

- S’adapter aux évolutions - Stratégie défensive
- Anticiper les évolutions - Stratégie offensive
La prise en compte de l’importance de l’environnement sur la vie de l’entreprise a conduit de
nombreuses firmes (en particulier les multinationales) à créer des services de « veille » dont le rôle est
d’identifier, de suivre et d’anticiper les principales évolutions de l’environnement.
 Actions de l’entreprise sur l’environnement : chaque décision de l’entreprise peut avoir des
conséquences sur les différents aspects de l’environnement.
Exemple : une entreprise décide d’augmenter la durée du travail sans hausse de salaire. Cette décision
a des répercutions domaine économique et social  d’autres entreprises vont-elles prendre la même
décision ? cette décision va-t-elle conduire à des suppressions d’emplois ?
2. La culture de l’entreprise
2.1. Définition de la culture d’entreprise
 La culture d’une entreprise correspond à la somme des pratiques professionnelles, des valeurs, des
mentalités et des comportements partagés par les membres de l’entreprise.
Karim ZOUBIR 17
 La culture d’entreprise dépend de multiples facteurs : l’histoire de l’entreprise, la personnalité de ses

dirigeants, la structure et la taille de l’entreprise, du pays dans lequel est implantée l’entreprise.
 L’intérêt de la culture d’entreprise est qu’elle oriente tous les efforts du personnel vers la réalisation
d’objectifs communs.
2.2. Le projet d’entreprise

 Consciente de l’importance de la culture d’entreprise pour une bonne gestion, certaines entreprises
ont décidé de matérialiser, dans un document, les valeurs de l’entreprise : le projet d’entreprise.
 Pour être mobilisateur, le projet doit être le fruit d’une réflexion et d’une participation de l’ensemble
du personnel de l’entreprise  rechercher en commun les valeurs clés de l’entreprise, fixer en
commun les objectifs de l’entreprise
Karim ZOUBIR 18
CHAPITRE 3 : LES TYPES D’ENTREPRISES
Introduction
Il est possible de classer les entreprises en fonction de nombreux critères. Les classifications économiques
(partie 1) visent surtout à établir des comparaisons entre les entreprises, les régions et les pays ou les le
zones économiques. Les classifications juridiques et sociales (partie 2), quant à elles, permettent
d’analyser la répartition des pouvoirs au sein de l’entreprise, et les rapports avec ses partenaires.
1. Les classifications économiques

1.1. La dimension de l’entreprise
 L’effectif salarié :
- Les entreprises de – de 50 salariés sont des petites entreprises.
- Les entreprises regroupant entre 50 et 500 salariés sont des entreprises moyennes.
- Les entreprises de + de 500 salariés sont des grandes entreprises.
 Le droit du travail attache plusieurs conséquences à l’effectif salarié : par exemple, les entreprises
d’au – 50 salariés (50 et +) doivent créer un comité d’entreprise, etc.
 Les besoins de l’entreprise en terme de gestion prévisionnelle du personnel seront fonction de
l’effectif salarié.
 Cependant, avec le développement de la technologie et les gains de productivité qui en découlent,
le critère de l’effectif salarié apparaît insuffisant pour classer certaines entreprises : il en est ainsi pour
certaines grandes entreprises automatisées dont le fonctionnement ne nécessite que quelques salariés.
 Le chiffre d’affaires :
Le CA représente le montant des ventes de produits ou de services effectuées par l’entreprise au cours
d’une année.
On classe généralement dans la catégorie des PME, les entreprises dont le CA ne dépasse pas 20
millions d’euros.
Le critère du CA est fréquemment utilisé dans la presse économique qui publie chaque année un
classement des 100 ou 200 premières entreprises d’après leur CA.
Mais ce critère ne permet pas pour autant d’évaluer la situation d’une entreprise et de déterminer si
une entreprise est rentable ou pas : malgré un CA important, une entreprise peut enregistrer des
pertes en raison de coûts d’exploitation trop élevés.
 La valeur ajoutée :
La VA représente l’accroissement de valeur réalisé par une entreprise au cours d’une période donnée.
Elle est égale à la différence entre la valeur de la production (mesurée par le CA) et le coût des
Karim ZOUBIR 19
consommations intermédiaires (biens et services acquis auprès d’autres entreprises et utilisées dans le
processus de production).
Autrement dit, la VA à un produit par une entreprise est la différence entre la valeur de ce produit à la
sortie de l’entreprise, et celle du produit ou de ses composants à l’entrée de l’entreprise.
Pour déterminer la production totale d’un pays, il ne faut donc pas ajouter les CA car cela reviendrait
à compter plusieurs fois les mêmes biens et services.
Intérêt de la VA : Elle mesure la performance de l’entreprise en mesurant la richesse créée au cours
d’une période donnée.
 Les capitaux propres :
C’est l’ensemble des moyens financiers qui appartiennent en propre à une entreprise.
Rq : Les dettes financières (emprunts) représentent les moyens financiers qui appartiennent aux
investisseurs étrangers à une entreprise.
1.2. Le domaine d’activité de l’entreprise

 La classification de Colin Clark :
Cette classification traditionnelle regroupe les entreprises en 3 secteurs :
- Secteur primaire : ensemble des entreprises productrices de MP  agriculture, mines, pêche,
exploitation forestière, etc.
- Secteur secondaire : ensemble des entreprises correspondant à la transformation des MP en biens
productifs ou de consommation  industrie automobile, industrie pharmaceutique, industrie
alimentaire, etc.
- Secteur tertiaire : ensemble des entreprises produisant des services  commerces, banques,
assurances, secteur médical, etc.
Cette classification, encore souvent utilisée, s’avère peu opérationnelle en raison de l’hétérogénéité
des secteurs. Par exemple, le secteur tertiaire (3 français sur 4), regroupe des entreprises fort
différentes d’un point de vue économique, du petit commerce de proximité jusqu’au groupe bancaire
international.
 La classification par secteurs :
Un secteur, au sens de l’INSEE, regroupe les entreprises ayant la même activité principale. Lorsqu’une
entreprise exerce plusieurs activités distinctes, l’activité principale est identifiée à partir de l’effectif
salarié de chaque activité ou fonction des ventes par activité.
2. Les classifications juridiques et sociales

Pour répondre aux différents besoins économiques, le droit a conçu de multiples types de sociétés dotées
de caractéristiques particulières.
Karim ZOUBIR 20
Mais ces classifications juridiques conduisent à regrouper dans une même catégorie des entreprises très
différentes, d’où l’intérêt actuel pour les classifications fondées sur des critères sociaux.
2.1. La propriété de l’entreprise

 Dans un système capitaliste, la propriété de l’entreprise est répartie entre une ou plusieurs personnes,
qui apportent chacun une partie du capital. L’entreprise individuelle est la propriété d’une personne
unique alors que les sociétés sont la propriété d’un ou plusieurs associés.
 D’autres entreprises relèvent du secteur public et appartiennent majoritairement à l’Etat (entreprises
publiques).
 Certaines entreprises font partie du secteur de l’économie sociale (coopératives, mutuelles).
 Les entreprises peuvent donc appartenir à un propriétaire unique (entreprises individuelles), à
plusieurs associés (sociétés), à l’Etat (entreprises publiques), à leurs adhérents ou associés coopératives
ou mutuelles).
 L’objectif principal des entreprises est la réalisation de profits. Les entreprises publiques et les
entreprises du secteur de l’économie sociale rejettent comme objectif principal la réalisation de profits,
elles n’obéissent pas à une logique purement capitaliste.
Entreprises Entreprises du secteur public Entreprises du

Entreprises
sociétaires secteur de
individuelles Entreprises Entreprises semi-
privées (sociétés) l’économie sociale
publiques publiques
 SNC  Régies  SEM  Coopératives

 SARL directes  Concessions  Mutuelles
 SA  EPIC
 …
La finalité est la recherche du profit. Basée sur des

rapports sociaux et
humains, ces
Confusion entre le
Séparation entre La finalité de ces entreprises est, en entreprises
patrimoine de
le patrimoine des général, un service rendu à la s’appuient sur des
l’entrepreneur
associés et le collectivité principes de
individuel et le
patrimoine de solidarité et non
patrimoine de
l’entreprise. sur la recherche du
l’entreprise
profit.
2.2. La personnalité morale de l’entreprise

 La personnalité morale confère la capacité juridique c’est-à-dire l’aptitude à être titulaire de droits et
d’obligations. La capacité juridique permet à l’entreprise de disposer d’un patrimoine propre.
Karim ZOUBIR 21
 L’entreprise individuelle n’a pas la personnalité morale alors que la plupart des sociétés disposent de
la personnalité morale (exceptions : sociétés créées de fait, sociétés en participation)
2.3. La personne des associés

Les sociétés sont classées en 3 catégories suivant la considération de la personne des associés et leur
responsabilité :
 Les sociétés de personnes (SNC) :
Ces sociétés reposent sur la cohésion entre les associés. Ce sont les qualités humaines, la personnalité des
coassociés (confiance réciproque, solvabilité…) qui permettent la création de la personne morale.
La responsabilité des associés est indéfinie.
 Les sociétés de capitaux (SA, SAS, SASU) :
Ce n’est plus la personnalité des associés qui est primordiale mais l’importance des capitaux apportés. Les
associés sont engagés à hauteur de leurs apports.
 Les sociétés hybrides (SARL, EURL) :
Les associés ne sont responsables des dettes sociales que dans la limite de leurs apports mais la
personnalité des associés joue un rôle important.
2.4. Vers des classifications sociales

 De nombreuses études tendent aujourd’hui à classer les entreprises en fonction de critères sociaux,
ou socio-économiques.
 Ainsi, le critère de la citoyenneté d’entreprise permet de distinguer les entreprises obéissant à une
pure logique de maximisation du profit de celles accordant une place importante au respect de règles
éthiques conduisant notamment à favoriser leur environnement.
 Les styles de gestion mis en œuvre dans l’entreprise permettent également d’opérer d’intéressantes
comparaisons : les entreprises peuvent être ainsi classées en fonction de leur modèle de gestion sociale
des RH, de l’intérêt accordé aux salariés et de leur participation au processus de décision.
Karim ZOUBIR 22
CHAPITRE 4 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
Introduction
Les entreprises exercent leur activité productive dans le cadre d’un environnement industriel national et
local. Il existe des interactions entre cet environnement et l’entreprise (partie 1). Dans notre système
capitaliste, les entreprises sont en concurrence, mais ce ne sont pas les seuls liens qui existent entre les
entreprises (partie 2).
1. L’entreprise et son environnement industriel

1.1. L’entreprise et son environnement national
 Pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé en matière de politique économique, l’Etat, dans une
économie capitaliste doit s’appuyer sur tous les agents économiques et en particulier les entreprises.
 Dans certains cas, il peut y a voir convergence entre l’attente du gouvernement en matière
économique et les actions des entreprises.
OBJECTIFS DE LA
POLITIQUE ACTIONS DES ENTREPRISES
ECONOMIQUE
- Création d’emplois
- Formation des salariés pour améliorer leur qualification ou pour répondre
PLEIN-EMPLOI
aux besoins du marché
- Reconversion des salariés pour éviter des licenciements
- Accroissement de la part de marché de l’entreprise par la création de
CROISSANCE nouveaux produits
- Investissement pour rester compétitif et faire face à la concurrence
EQULIBRE DES - Stratégie offensive de conquête des marchés extérieurs
ECHANGES - Stratégie défensive pour empêcher les produits des entreprises étrangères
EXTERIEURS de pénétrer en France
 Dans certains cas, l’Etat prend des mesures incitatives pour développer les actions positives des
entreprises (réduction des charges sociales pour certaines embauches, déductions fiscales pour
encourager l’investissement, etc.).
 Cependant, certaines décisions des chefs d’entreprises peuvent aller à l’encontre des objectifs fixés
par les pouvoirs publics. Ainsi, par exemple, la lutte contre le chômage ne coïncide pas toujours avec
les stratégies des entreprises.
 Enfin, l’analyse des décisions tant de l’Etat que des entreprises peut donner lieu à des analyses
différentes :
Karim ZOUBIR 23
- La réduction du temps de travail conduit-elle à la création d’emplois ou au développement du

chômage ?
- La hausse du SMIC conduit-elle à des licenciements ou à la création d’emplois ?
1.2. L’entreprise et son environnement local et régional

 L’insertion dans le tissu économique signifie également une intégration de l’entreprise dans un
environnement local et régional.
 Les collectivités locales (communes, départements ou régions) mettent souvent en œuvre des moyens
importants pour attirer des entreprises ou leurs filiales, et favoriser leur implantation.
DECISION D’IMPLANTATION DE
ACTIONS DES COLLECTIVITES LOCALES
L’ENTREPRISE
 Aménagement de la fiscalité (réduction ou Choix du lieu d’implantation en

exonération d’impôts fonction de l’environnement :
 Subventions choix de l’environnement le plus
 Aménagement de la réglementation administrative favorable à l’entreprise
(faciliter l’obtention des permis de construire, etc.)
 Mise à disposition de terrains, de locaux
 Développement des infrastructures
 Création de « pépinières d’entreprise »  lieu
d’accueil collectifs et temporaires offrant aux jeunes
entreprises des locaux et des services adaptés à coûts
partagés, ainsi qu’une promotion collective, une
image, et des relations privilégiées avec des
partenaires
 Ces mesures ne sont pas toujours suffisantes : la décision d’implantation dépend en effet de nombreux
facteurs : main-d’œuvre qualifiée, débouchés régionaux, lieux d’implantation de partenaires
(fournisseurs, sous-traitants), etc.
 L’implantation de nouvelles entreprises a des effets positifs : créations d’emplois, gains financiers
(impôts supplémentaires).
1.3. L’entreprise, maillon de sa filière industrielle

 La notion de filière ne doit pas être confondue avec celle de secteur.
 Une filière est l’ensemble des étapes de la production qui permettent de passer de la MP brute à
l’objet final qui sera vendu sur le marché. Les filières regroupent ainsi des activités complémentaires.
 Une entreprise peut déterminer sa stratégie en tenant compte de sa filière :
o identifier les niveaux de la filière qui génèrent les profits les plus élevés ;
o développer des relations de complémentarité avec les entreprises en amont ou en aval de la
filière ;
Karim ZOUBIR 24
o contrôler tout ou partie de sa filière. Lorsqu’elle est complète, l’intégration correspond à une
stratégie de filière (ex : Philips, Exxon, etc.).
Cette stratégie présente de nombreux avantages :
- réduction des coûts,
- intégration des marges intermédiaires,
- garantie des approvisionnements et des débouchés,
- pouvoir de marché vis-à-vis des concurrents.
 Toutefois, de nombreuses entreprises préfèrent à la stratégie de filière, une stratégie de créneau qui
consiste à se concentrer sur les activités les plus rentables au détriment des activités les moins
rentables.
2. Les relations interentreprises

2.1. Les relations de concurrence
 La concurrence entre les entreprises est d’abord directe : c’est-à-dire entre les firmes proposant des
produits ou des services équivalents sur les marchés des biens et des services (marché aval).
 Il existe également une concurrence sur les autres marchés dans lesquels les firmes interviennent
(marché amont) :
- marché des matières premières et de l’énergie : les différentes entreprises (D) s’affrontent pour
obtenir les meilleurs prix ;
- marché du travail : cette concurrence est particulièrement intense pour les professions où l’offre
de travail est rare (cadres de haut niveau, techniciens disposant de compétences spécifiques, etc.)
 chaque entreprise cherche à recruter les meilleurs éléments.
 La concurrence a évolué : elle ne porte plus seulement sur les prix :
- la publicité et la mercatique influencent la demande ;
- le choix du consommateur dépend d’un plus grand nombre de variables : qualité, marque, SAV,
effets de mode, etc.
 La concurrence est parfaite lorsqu’il y a une multitude d’offreurs et de demandeurs qui ont une si
faible taille qu’aucun ne peut influencer le niveau des prix à lui seul. Si ces conditions ne sont pas
respectées, les structures de marché correspondent à une concurrence imparfaite. C’est le cas du
monopole et de l’oligopole.
 La concurrence sur les marchés est souvent limitée (oligopole) et parfois même inexistante
(monopole). Les entreprises sont de plus en plus concentrées. Dans ce cas, la concurrence ne s’exerce
plus qu’entre quelques très grandes entreprises.
Karim ZOUBIR 25
On a assisté à une concentration des entreprises qui a conduit à la constitution de puissants groupes
industriels ou financiers.
 Les entreprises en situation de d’oligopole peuvent développer deux types de stratégie :
- stratégie d’affrontement (« oligopoles de combat ») : une baisse des prix de l’une d’elles entraîne
une réaction similaire des autres producteurs, une guerre des prix est donc risquée (baisse des
profits) ;  internet et récemment la téléphonie mobile
- stratégie de coopération (« oligopoles en paix ») : alignement des prix mais qui peut aboutir sur
une entente illégale sur les prix ou sur le partage du marché.  anciennement dans la téléphonie
mobile (entente sur le prix des SMS)
2.2. Les relations de complémentarité

 Une coopération, voire des regroupements entre entreprises , s’impose parfois pour pouvoir se
développer ou être plus efficace.
 La coopération entre entreprises permet :
- la réduction des coûts : la coopération entre entreprises permet de réduire les coûts, de réaliser
des économies d’échelle, d’obtenir des conditions financières plus favorables (centrales d’achat
dans la grande distribution) ;
- la recherche d’une complémentarité de moyens : la coopération entre entreprises permet de
bénéficier de circuits de distributions, de nouveaux savoir-faire, de technologie qui faisaient
jusqu’alors défaut.
 Il existe plusieurs types de coopération (relation sur un pied d’égalité) :
- accords de coopération en RD (très fréquents dans l’industrie automobile) ;
- accord de coproduction.
 A l’inverse, certains rapprochements entre entreprises impliquent un lien de subordination (sous-
traitance, concession, franchisage, cession de licence)
 Dans certains cas, on assiste à des opérations de concentrations (fusion, absorption).
2.3. L’émergence des groupes dans les économies développées

 L’acquisition d’une part du capital d’une société par une société, porte le nom de prise de
participation. Elle permet à une société de disposer d’un pouvoir de contrôle sur une autre société. Il
se crée ainsi un lien de subordination.
 Lorsque la participation est ≥ à 50 %, on parle de filiale et de société mère.
 Les grands groupes se sont constitués sur la base de différentes prises de participation.
 Les prises de participations peuvent lieu lors d’une augmentation de capital ou lors d’une OPA ou OPE.
 Holding : société financière sans activité industrielle ou commerciale dont l’objet est de détenir des
participations dans d’autres entreprises dont elle détient le contrôle.
Karim ZOUBIR 26
THEME II : L’ENTREPRISE, CENTRE DE DECISION
CHAPITRE 5 : L’ENTREPRISE ET LA PRISE DE DECISION
Introduction
 La décision est un processus conduisant à un choix. Elle porte sur la mise en œuvre de ressources ou la
détermination d’objectifs.
 La prise de décision soulève le problème du pouvoir et de sa répartition : il est nécessaire de prévoir les
modalités d’exercice du pouvoir et la répartition entre les différents niveaux de décision. (Partie 1).
 La prise de décision ne peut se faire que si l’entreprise dispose d’informations fiables et pertinentes. La
collecte de cette information nécessite la mise en place d’un système d’information efficace. (Partie 2).
 La prise de décision oriente le destin de l’entreprise, elle doit de ce fait obéir à une démarche
rigoureuse dans laquelle la personnalité du dirigeant joue un rôle important. Pour assister le décideur
dans la prise de décision, de nombreux outils de gestion informatisés existent (Partie 3).
1. Pouvoir et décision dans l’entreprise

1.1. Classification des décisions
De nombreuses décisions sont prises au sein de l’entreprise mais elles n’ont pas la même importance ni la
même portée.
Par ailleurs, les décisions exceptionnelles ne sont pas traitées de la même façon que les décisions
répétitives.
C’est pourquoi il est nécessaire d’établir des typologies permettant d’identifier et de traiter au mieux
chaque décision.
1.1.1. La vision du futur de l’entreprise

Ce critère conduit à distinguer 4 types de décisions :
 les décisions politiques : orientation générale de l’entreprise
 les décisions stratégiques : elles portent sur les relations de l’entreprise avec son environnement
(lancement d’un nouveau produit, pénétration d’un nouveau marché) ; ce sont des décisions qui
engagent l’entreprise sur le LT ;
 les décisions tactiques (ou administratives) : elles portent sur la gestion des ressources (acquisition
d’une immobilisation, organisation de la production, embauche d’un salarié, etc.). Ce sont des décisions
qui engagent l’entreprise sur le MT ;
Karim ZOUBIR 27
 les décisions opérationnelles : elles portent sur l’exploitation courante (établissement des plannings,
des budgets, gestion des stocks, achat des fournitures de bureau, etc.). Ce sont des décisions qui
engagent l’entreprise sur le CT.
1.1.2. La programmation de la décision

 Décisions programmables : décisions répétitives, habituelles (achats de MP)  décisions peu voire pas
risquées.
 Décisions non programmables : nouvelles et uniques (lancement d’un nouveau produit,
internationalisation)  décisions risquées.
1.1.3. Le nombre de décideurs

 Décisions individuelles : prises par un décideur seul.
 Décisions collectives : prises par un groupe (comité de direction).
1.2. L’exercice du pouvoir

1.2.1. La répartition du pouvoir
Les dirigeants d’une entreprise ne peuvent pas prendre seuls toutes les décisions, ils doivent donc
transférer une partie plus ou moins importante de leurs pouvoirs à leurs subordonnés. La délégation de
pouvoir (décentralisation) permet la rapidité de la décision, l’utilisation de l’ensemble des compétences de
l’entreprise et la meilleure connaissance des problèmes locaux
1.2.2. Pouvoir et comportement des dirigeants

Etre dirigeant, c’est avoir la responsabilité d’un groupe. Chaque dirigeant possède son propre style de
direction lié à sa personnalité, son expérience, sa formation, sa réussite ou ses échecs.
 Les différents styles :

- Le style autoritaire : style centré sur le supérieur, il considère le subordonné comme un élément
passif. Le dirigeant prend ses décisions puis les annonce.
- Le style démocratique : style centré sur le dynamisme et l’esprit d’initiative des subordonnés. Le
dirigeant laisse le groupe libre de décider en fonction de certaines contraintes imposées
- Le style laxiste : le dirigeant prend très peu de décisions. Il s’en remet à ses subordonnés et
n’intervient qu’en cas de problèmes. Il évite les responsabilités.
 Les préoccupations des dirigeants : le centre d’intérêt principal des dirigeants est variable. Certains se
préoccupent plutôt des résultats, d’autres de leur personnel.
Karim ZOUBIR 28
- La production : le dirigeant dirigera le personnel dans une optique de satisfaction des impératifs de
la production.
- L’homme : le dirigeant va chercher à impliquer le personnel par plus de responsabilités et des
relations de confiance mutuelles.
 L’émergence d’un nouveau style : pour obtenir de meilleurs résultats, il convient d’impliquer le
salarié ; il doit se sentir concerné par les résultats de son travail au niveau de l’entreprise. Dans ces
conditions la personnalité du dirigeant et la culture d’entreprise constituent un enjeu de taille.
2. L’information et l’entreprise
L’information est constituée par un ensemble de données permettant de modifier la perception qu’on a de
son environnement afin de prendre des décisions.
L’entreprise doit organiser le système d’information de façon à réagir avec efficacité aux modifications de
son environnement.
2.1. La notion d’information

2.1.1. Les différentes informations
On en trouve dans différents domaines :
 Economique : chiffres de la consommation, de la production, de l’inflation, de la croissance, etc.
 Mercatique : ventes effectuées, produits nouveaux, produits concurrents, etc.
 Technologique : évolutions scientifiques et technologiques, brevets déposés par la concurrence, etc.
 Financier : possibilités d’autofinancement, taux d’intérêt, situation des marchés boursiers, niveau des
investissements étrangers
 Comptable : situation patrimoniale (résumé sous forme de bilan), résultat de l’activité (déterminé par
le compte de résultat), répartition de la VA, ratios de gestion, etc.
 Juridique : droit du travail, (durée du travail, exonération des cotisations sociales, etc.), droit fiscal (taux
d’impôts sur les sociétés, exonérations), etc.
 Culturel : évolution des modes, des mentalités, des habitudes de vie, etc.
 Ecologique : réglementation du droit de la consommation et de l’environnement (éco-taxe,
suppression des sachets jetables gratuits dans les grandes surfaces, etc.).
 Politique : modification de la majorité au pouvoir qui peut amener des changements législatifs : en
termes de fiscalité, de règles de droit du travail, etc.
 Social : revendications salariales.
Karim ZOUBIR 29
2.1.2. Les sources de l’information

Elles peuvent être internes (documents comptables et financiers, rapports et études commerciales) ou
externes (médias, institutions spécialisées nationales, internationales  INSEE, BCE, FMI, instituts de
sondages, etc.
2.1.3. La qualité et la gestion de l’information

 La pertinence de l’information : un système d’information tend – surtout lorsqu’il est informatisé – à
générer un grand nombre d’informations ; il crée ainsi une surabondance d’informations (exemple :
listing clients contenant des anciens clients). Le système doit comporter des filtres pour distinguer le
bon grain de l’ivraie et ne retenir que les informations pertinentes (exemple : listing clients contenant
les clients ayant passé une commande au cours des 2 dernières années).
Une information est pertinente lorsqu’elle constitue un facteur de choix ; elle améliore la qualité des
décisions (exemple : cibler les offres en fonction de la qualité des clients ou démarcher les clients
n’ayant pas passé de commande depuis longtemps), pose un problème nouveau (exemple : améliorer
la qualité de service après qu’une enquête d’opinion montrant que les clients ne souhaitaient pas
passer une 2e commande), ouvre des opportunités (exemple : une enquête d’opinion aura fait
apparaître une besoin nouveau des clients).
 La fiabilité de l’information : pour fonder une décision correcte (exemple : développer la production et
les ventes d’un produit A plutôt que celles d’un produit B), il faut que l’information soit fiable, c’est-à-
dire conforme à la réalité, l’information étant toujours une représentation plus ou moins fidèle du réel.
C’est pour les informations externes, portant sur l’environnement et le futur que les problèmes de
fiabilité se posent avec le plus d’acuité (exemples : prévision des ventes, stratégie des concurrents)
 La rapidité de l’information : l’information doit être collectée et transmise rapidement, car c’est une
denrée périssable dont la valeur décroît rapidement avec le temps. En outre, les délais sont nuisibles
pour l’adaptation au marché. Une information trop tardive c’est-à-dire hors délai entraîne des coûts
(exemple : perte de recettes ou de clients lorsqu’une commande n’est pas transmise, arrêt des chaînes
de fabrication en cas de rupture de stock non anticipée).
 La confidentialité de l’information : la valeur d’une information, comme celle de tous les biens, dépend
de sa rareté. Par exemple, si les concurrents obtiennent communication des informations détenues par
l’entreprise (son savoir-faire, ses procédés, son fichier clients), celles-ci perdent une grande part de leur
valeur.
Par ailleurs, des règles déontologiques imposent de ne pas communiquer certaines informations
concernant des tiers (informations personnelles sur le personnel, sur les patients, etc.). Le système
d’information doit donc garantir la confidentialité des informations en limitant le nombre de personnes
pouvant accéder aux fichiers : des accès après identification avec un login et un mot de passe, un accès
restreint.
Karim ZOUBIR 30
 La valeur d’une information : la valeur d’une information dépend de son contenu. On peut analyser de
3 points de vue le contenu d’une information :
- un contenu sélectif : c’est le volume d’information que contient le message (exemple : une nouvelle
commande présente une contenu informationnel plus riche que celle d’une ancienne commande).
- un contenu structurel : il représente le degré de synthèse de l’information (exemple : la ventilation
du CA par produit est plus significative que le CA global).
- un contenu métrique : il équivaut au degré de précision de l’information (exemple : le nombre de
chiffres après la virgule d’un taux d’intérêt).
L’acquisition d’une information n’a d’intérêt que dans la mesure où sa valeur est supérieure à son coût.
2.2. Les fonctions du système d’information

 La collecte des données
 Le stockage des données : cette fonction correspond à la capacité du système de stocker de manière
durable et stable les informations. Les informations sont stockées dans un fichier ou dans une base de
données (qui regroupe l’ensemble des informations de l’entreprise et qui est gérée par un SGBD).
 Le traitement des données : le traitement transforme par de opérations de tri, de classement ou de
calcul des données inutiles en l’état, en informations utilisables par l’entreprise. Il peut être manuel ou
informatisé. C’est la fonction la plus importante du système d’information car il entraîne la création
d’informations directement utilisables par les décideurs.
 La circulation et la diffusion des informations : les informations ne sont pas forcément utilisées là ou
elles sont produites ; le système d’information doit assurer leur circulation.
2.3. L’organisation du système d’information

Le système d’information concerne l’organisation pratique et technique des éléments permettant
l’information dans l’entreprise. Il se compose d’éléments agissants les uns avec les autres de façon
dynamique et organisée afin d’atteindre des objectifs. Il comprend :
 le canal de transmission : c’est-à-dire les moyens de diffusion (verbal, écrit, audiovisuel, informatique).
Les rapports informatiques se développent continuellement, modifient globalement la perception de
l’entreprise, complexifient l’information et simplifient son fonctionnement.
 le réseau d’information : regroupe l’ensemble des circuits. Le réseau informel occupera un rôle plus ou
moins important selon l’entreprise, il est constitué par des relations spécifiques (amitiés, liens
familiaux, bruits de couloir, fuites, etc.).
 la veille informationnelle : veille stratégique qui permet à l’entreprise de se procurer des informations
en continu. Elle s’effectue en mettant en œuvre tous les moyens possibles (jusqu’à l’espionnage
industriel) afin d’obtenir les informations indispensables à la suivie et au développement de
l’entreprise.
Karim ZOUBIR 31
3. La prise de décision
3.1. Les étapes du processus de décision
 Prendre la bonne décision :
- Identifier le problème (analyse à partir des différentes informations dont dispose l’entreprise) ;
- Rechercher les solutions (pour chaque problème, il peut exister ≠ solutions qui doivent être
mesurées en fonction du coût et la prise de risque potentiel) ;
- Choisir la solution (la solution qui paraît la plus judicieuse).
 Appliquer la décision :
- Mise en œuvre de la décision par les ordres donnés aux subordonnés  passage à l’action.
- Contrôler les actions engagées par différents moyens (résultats commerciaux, avancement des
travaux, etc.).
- Régulation en fonction des résultats obtenus  ajustement de la décision.
3.2. L’aide à la décision

L’importance de la prise de décision oblige le chef d’entreprise à mettre tous les atouts de son côté en
utilisant différents moyens d’aide à la décision. Il peut s’agir d’outils mathématiques, de graphiques, de
moyens informatiques.
 arbres de décisions, graphiques PERT (déterminent le temps le plus court pour mettre en œuvre un
projet), logiciels de gestion (PGI, etc.)
Karim ZOUBIR 32
THEME III : L’ENTREPRISE ET LA GESTION DES ACTIVITES
CHAPITRE 6 : GESTION DE LA PRODUCTION, DES APPROVISIONNEMENTS ET LOGISTIQUE
1. La gestion de la production
1.1. Les types de production
 Selon le nombre d’articles à produire, on distingue
- la production unitaire,
- la production en petites séries,
- la production de masse.
 Le processus de production peut être continu ou discontinu.
1.1.1. La classification en fonction des quantités

 La production unitaire : la production unitaire est indispensable lorsque l’entreprise travaille à la
commande. Elle fabrique ses produits pour répondre à une demande précise du client.
Exemples :
- outillages complexes,
- biens devant être adaptés aux besoins spécifiques d’une entreprise et qui sont fabriqués en
respectant un cahier des charges,
- produits incorporant des technologies de pointe,
- prototypes, maquettes,
- produits coûteux.
La fabrication à la commande présente des avantages et des inconvénients :
- Avantages : peu de stocks car elle ne s’approvisionne qu’en fonction des commandes de ses clients.
- Inconvénients : les coûts de production sont supérieurs et les délais de production et de livraison
peuvent être très longs.
 La production en série : elle permet de réduire les coûts de production par l’utilisation plus intensive
des outils de production. Cela permet de rentabiliser des équipements très coûteux. Il est également
possible de réduire le coût de production par l’application de la division du travail et donc du travail à la
chaîne.
Les articles produits en série sont des articles standardisés et non des produits uniques comme dans le
cas de la fabrication unitaire. Il est nécessaire d’anticiper la demande, de savoir prévoir quelles seront
les tendances. L’entreprise ne fabrique pas pour un client déterminé́.
Karim ZOUBIR 33
1.1.2. La classification selon le processus de production :

 La production en continu : elle est réalisée sans interruption, les machines fonctionnent en continu et
les salariés se relaient. Les machines sont spécifiques à un produit ou une famille de produits à
fabriquer. La production en continu se caractérise par la fabrication de produits peu différenciés, par la
nécessité́ de coordonner les rythmes d’utilisation des différentes machines et de prévoir leur entretien
pour éviter tout arrêt de la production en raison de panne ou de goulots d’étranglement (un goulot
d’étranglement est un stade de travail qui reçoit plus de travail que ce qu’il peut traiter à sa capacité de
production maximale). Toute interruption du flux de travail entraîne des retards dans le processus de
production et constituent un coût pour l’entreprise.
Les grands groupes industriels utilisent ce type de production.
 La production en discontinu : la plupart des produits ici sont fabriqués en petites quantités. Cela peut
conduire à des périodes sans activité avec des salariés désœuvrés et une sous-utilisation des machines.
Ce qui explique un coût de production plus élevé.
1.1.3. La classification selon la relation avec les clients

Cette classification permet de distinguer :
- la production sur stock : le produit fabriqué étant stocké pour être toujours disponible à la vente. La
production sur stock est un modèle économique où la production est pilotée par les historiques de la
demande et les prévisions de vente.
- la production à la commande : on ne produit qu’après accord avec le client sur le prix, les quantités, les
délais et les spécifications techniques.
1.2. La flexibilité
 La flexibilité́ de la production : les entreprises doivent adapter leurs modes de production pour
s’adapter rapidement à la demande et faire face à la concurrence, pour utiliser aux mieux l’outil de
production et maintenir des coûts compétitifs.
 Les formes de la flexibilité́ : la flexibilité́ économique se traduit principalement par la flexibilité́
technique et la flexibilité́ du travail.
 La flexibilité́ technique peut revêtir deux formes :

- la recherche d’un accroissement rapide du volume de la production en réponse à une
augmentation de la demande.
- la capacité́ de s’adapter à un changement des caractéristiques de la demande en passant
rapidement d’un type de produit à un autre.
Karim ZOUBIR 34
 La flexibilité́ du travail : elle permet l’adaptation du temps de travail et de la charge de travail aux
besoins de la production.
- La flexibilité quantitative externe : l’entreprise fait varier le volume de sa main-d’œuvre en
recourant au marché du travail. La flexibilité externe se fait par apport de tiers à l’entreprise. Les
effectifs varient en fonction des besoins de l’entreprise : c’est le cas classique d’embauche de
personnel sous contrat à durée déterminée ou de salariés intérimaires en cas de progression des
ventes de l’entreprise, et de non prolongement de leurs contrats en cas de baisse de la demande.
- La flexibilité quantitative interne : elle consiste en une variation du temps de travail annuel au sein
de l’entreprise, c’est donc la modulation du nombre d’heures et non du nombre de salariés.
- La flexibilité qualitative externe : elle consiste remplacer le contrat de travail par un contrat
commercial plus facile à rompre. L’entreprise peut avoir recours durablement aux travailleurs
intérimaires (ceux-ci sont bien salariés mais de l’entreprise de travail temporaire, et le contrat
entre l’entreprise et l’entreprise de travail temporaire est un contrat commercial). L’entreprise
peut également avoir recours à l’externalisation des activités annexes à la production
(gardiennage, restauration, transport, nettoyage, etc.).
- La flexibilité qualitative interne ou flexibilité fonctionnelle : désigne l’aptitude des salariés à
changer de poste de travail sans coûts supplémentaires (notion de polyvalence).
- La flexibilité salariale : c’est une flexibilité sur les des salaires, ils peuvent varier en fonction des
résultats de l’entreprise.
 Les contraintes : la flexibilité́ est facile à mettre en œuvre sur un plan technique. Mais elle se heurte à
deux problèmes principaux :
- la capacité́ financière de l’entreprise : il faut financer les investissements que réclame un processus
de production flexible.
- l’intégration du personnel : les robots font peur (licenciements), il faut procéder par étapes pour
dédramatiser l’introduction de nouvelles technologies.
1.3. La préparation de la production

La préparation de la production est le déroulement des différentes phases qui traduisent la transformation
d’une idée de produit en produits prêts à être mis sur le marché́. Elle répond à différentes questions :
- Quel produit va-t-on fabriquer ?
- Comment fabriquera-t-on ce produit ?
- Quand le produit pourra-t-il être lancé ?
- Qui fabriquera le produit ?
- Où le produit sera-t-il fabriqué ?
- Combien de temps faudra-t-il pour le fabriquer ?
Karim ZOUBIR 35
Karim ZOUBIR 36
1.3.1. Le bureau des études

Le bureau des études est chargé de la conception technique du produit à fabriquer. Cette définition précise
du produit à fabriquer nécessite la connaissance exacte :
- de l’usage auquel on le destine
- des contraintes à respecter
Ces éléments sont parfois consignés dans un cahier des charges. Le bureau d’études élabore les plans et
dessins. Dans certains cas, un prototype est réalisé́. Après avoir été testé et critiqué, le bureau d’études
établit les plans définitifs et la nomenclature. C’est celle-ci qui va commander toute la production future.
1.3.2. Le bureau des méthodes

A partir des plans fournis par le bureau des études, le bureau des méthodes définit les meilleures méthodes
de fabrication pour minimiser les coûts, les délais et assurer la meilleure sécurité́ de la fabrication. Pour
cela, il met au point la liste des opérations élémentaires à exécuter et leur ordre de succession. Cette liste
figure sur un document.
1.3.3. L’ordonnancement
Il a pour mission de fixer les délais de fabrication, de prévoir et d’affecter au bon moment les moyens
humains et matériels nécessaires à la réalisation de ce plan de production. C’est à ce stade que l’on peut
utiliser les outils classiques de l’organisation administrative tels que les plannings ou les diagrammes de
PERT (Program Evaluation Review Technique). Les diagrammes de PERT permettent aux chefs de projet de
voir tous les détails de planification essentiels tels que les dépendances entre les tâches, la durée estimée
de celles-ci et le temps minimum nécessaire à la réalisation du projet).
Lorsque l’ordonnancement est réalisé, le lancement de la fabrication peut être réalisé́.
1.3.4. Le service de lancement

Il établit les documents qui seront utilisés dans les ateliers pour réaliser la production. Ces documents sont :
- un bon de travail est édité́ pour chaque opération. Il renseigne l’opérateur sur le temps prévu et la
quantité́ à fabriquer. L’opérateur devra indiquer le temps réellement passé.
- les fiches de stocks pour rôle de permettre la sortie des matières du stock, la sortie d’outillages.
- la fiche suiveuse accompagne le produit dans toutes les phases de fabrication. A la fin de la production,
elle permet de récapituler toutes les informations concernant la fabrication.
Une bonne organisation de la production nécessite une correcte articulation entre les différents services.
Elle suppose une circulation d’informations.
Karim ZOUBIR 37
2. L’approvisionnement et la gestion des stocks : la logistique

2.1. Les grands principes de la logistique
La logistique occupe une place de plus en plus importante dans l’entreprise. Confinée à ses origines au
champ militaire, la logistique s’installe dans l’entreprise après la 2 nde Guerre mondiale => dans les
entreprises du secteur de l’automobile et de la grande distribution : 2 secteurs très performants.
La vague logistique s’est étendue à d’autres domaines que celui de l’entreprise : la logistique devient
hospitalière, humanitaire… Elle devient d’une manière générale une certaine façon d’aborder les
problèmes d’organisation. => LOGISTIQUE STRATEGIQUE
Michael Porter, dans son ouvrage consacré à la réflexion stratégique sur la chaîne de valeur (Competitive
strategy, 1980), identifiera la logistique comme un avantage concurrentiel possible pour une entreprise.
La logistique, qui au départ était réduite à l’optimisation des problèmes pratiques secondaires, regroupe
aujourd’hui toutes les activités liées au transport ou au stockage. C’est l’ensemble des activités nécessaires
à l’acheminement des produits fabriqués par une entreprise à destination du client final. Cela inclut le
mouvement des matières premières depuis leurs fournisseurs jusqu’au début des chaînes de production. La
logistique doit prendre en charge les activités suivantes : transport des marchandises, entreposage,
manutention, emballage, contrôle des stocks, choix des emplacements des usines et entrepôts, traitements
des commandes.
La logistique peut se résumer comme l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre
coût, d’une quantité de produits, à l’endroit et au moment où une demande existe.
La logistique peut se résumer ainsi :
 c’est avoir le bon produit là où une demande existe ;
 c’est avoir le bon outil au bon moment ;
 c’est avoir la bonne information pour la bonne personne au bon moment.
2.2. Evolution de la logistique : la supply chain

 Depuis une trentaine d’années, du fait du contexte économique, la relation entre client et fournisseur
a fortement évolué : le client est de plus en plus exigeant => renforcement du besoin de
personnalisation des produits et services, raccourcissement des délais de livraison, multiplication des
canaux de distribution…
 De plus, l’internationalisation des échanges et une concurrence exacerbée ont entraîné les entreprises
à rechercher de nouvelles voies pour améliorer leurs performances, et répondre au mieux aux
attentes de leurs clients.
Face à ces enjeux les entreprises doivent remettre en cause leurs organisations, en décloisonnant les
différents services. La logistique constitue en ce sens une réponse complète et adaptée.
Karim ZOUBIR 38
 La logistique consiste donc de plus en plus à améliorer les flux, aussi bien physiques que
d’information, sur une chaîne étendue – la « Supply Chain » – qui va du fournisseur du fournisseur au
client du client. Le logisticien doit ainsi assurer un dialogue/une relation avec tous les partenaires
internes et externes de l’entreprise, afin de coordonner les opérations relatives aux flux de matières, de
composants, de produits finis, et aux flux d’informations.
Elle est donc présente à tous les niveaux de l’entreprise :
- au niveau opérationnel : pour la gestion des flux physiques de marchandises => exécution
(exemple : lancer une commande) ;
- au niveau tactique : pour définir les organisations et piloter ces flux à moyen terme (exemple :
détermination des dates de commande) ;
- au niveau stratégique : pour définir les grandes orientations à long terme => stratégie (exemple :
choix des lieux de stockage, choix du type d’organisation le plus approprié pour minimiser les coûts
et éviter les ruptures de stocks).
 Planifier toute l’activité de l’entreprise, achats, production et distribution des produits, en se calant
sur la demande des clients, telle pourrait être une définition synthétique de l’optimisation de la
supply chain.
 L’objectif est clair : réduire les stocks à tous les niveaux, améliorer la flexibilité et réactivité et utiliser de
façon optimale les moyens de production et de la logistique. D’autant que, l’optimisation étant globale,
les quelques pourcents gagnés sur des volumes énormes induisent des gains financiers très significatifs.
Mais la supply chain traversant toutes les fonctions de l’entreprise. Sa mise en place puis après son
optimisation nécessite bien des remises en cause...
=> Objet du Supply Chain Management
 SCM (Supply Chain Management) : Mode de gestion des flux physiques et d’information visant à
optimiser les processus de commande, de production et de livraison. Démarche de gestion et de
synchronisation de l’ensemble des processus qui permettent à un ou plusieurs systèmes
clients/fournisseurs de prendre en compte et de répondre aux attentes des clients finaux (du
fournisseur du fournisseur au client du client). Cette approche vise à la fois l’amélioration de la valeur
créée pour le client (l’objectif est de satisfaire le client) ainsi que l’amélioration de la performance
économique des entreprises qui y concourent.
 La logistique représentait traditionnellement l’activité allant de la mise à disposition des produits

finis par l’usine ou le négociant jusqu’à la livraison au client. Elle s’est désormais fondue dans le
concept de « supply chain management » dont l’objectif est d’optimiser la gestion des flux physiques
et des flux d’information le long de la chaîne logistique depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au
client du client.
Karim ZOUBIR 39
 L’efficacité du Supply Chain Management est devenue un enjeu majeur pour les entreprises car il est à
la fois générateur d’économies de coût (réduction des stocks, utilisation rationnelle des capacités) et
facteur de différenciation par rapport à la concurrence en termes de réactivité et de service client.
Cette efficacité est possible grâce à la maîtrise de l’information => d’où la nécessité d’avoir un bon SI ;
les logiciels de gestion du SI occupe un rôle important.
 Cette évolution coïncide avec la personnalisation des produits en fonction des souhaits des clients, un
renouvellement accéléré des gammes et une exigence de service croissante : disponibilité, respect des
engagements de livraison, SAV.
En même temps, on a eu une mondialisation des échanges et une explosion du réseau Internet
accélèrent.
Enfin les entreprises se recentrent sur leurs métiers de base et se focalisent sur la création de valeur.
Ceci les amène à externaliser la distribution, à limiter la production à l’assemblage ou même à se
concentrer uniquement sur la conception et la vente de produits sous-traités.
2.3. L’organisation de la production : le Juste-à-Temps (J.A.T.)

 Définition : Le Juste-à-temps (Just-in-time ou JIT en anglais) est une méthode d’organisation et de
gestion de la production, propre au secteur de l’industrie, qui consiste à minimiser les stocks.
 Origine : Appelée aussi flux tendus ou 5 zéros ou encore zéro-délai, la méthode est issue du
toyotisme, elle consiste à réduire au minimum le temps de passage des composants et des produits à
travers les différentes étapes de leur élaboration, de la matière première à la livraison des produits
finis.
À l’origine, le juste-à-temps était lié à un problème purement matériel : les échoppes japonaises étant
de très petite taille, il était difficile, sinon impossible, de stocker plusieurs exemplaires d’un même
produit, pour peu qu’il fut encombrant. Aussi ces échoppes devaient être livrées plusieurs fois par jour,
à chaque fois qu’un produit un peu encombrant était vendu (par exemple, un téléviseur, une
bicyclette...).
Ce n’est qu´ultérieurement que Taiichi Ohno en fit un système allant bien au-delà de cette pure
question de stockage.
Cette méthode a été déployée dans les années 50 dans les usines Toyota. Elle est mise en place entre 2
postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval.
 Principe : Le juste-à-temps est un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer la productivité

globale d’une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks. L’organisation d’un
système de production JAT se base sur une série de signaux visuels : l’absence d’un produit sur une
Karim ZOUBIR 40
étagère, ou d’une fiche dans une boite ou sur un tableau (étiquette, ou kanban en japonais) doit être
synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit manquant.
 Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement
régulière.
 Le principe du JAT est que la production est « tirée » par la demande et non par l’offre : il faut
produire puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé par le client (production en « flux
tendu »). Le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit ne peut se faire que s’il y a une
demande par l’étape suivante. Avec cette méthode, c’est l’aval (le client) qui commande l’amont (le
fournisseur).
Ce système exige une coordination très poussée entre les divers acteurs (fournisseurs, transporteurs,
fabricant, distributeurs…) et peut poser des problèmes en cas d’incident à un point ou un autre de cette
« chaîne étendue », en coupant momentanément le flux.
Il est indispensable, voire primordiale de connaître ses besoins en consommation et donc de faire des
prévisions. Mais il est tout aussi important de maîtriser les circuits physiques des pièces. Ce type
d’organisation est bien connu dans l’industrie automobile.
 Le principe du juste-à -temps se décline en cinq exigences, ce que l’on appelle les "cinq zéros" :
- Zéro stock : les produits finis ne doivent pas attendre les clients sur les étagères (cela coûte cher à
l’entreprise : il faut de la place pour les stocks et de la surveillance), les matières premières ou les
pièces détachées ne doivent pas être stockées en attendant leur utilisation (même problème de
place, et il faut payer les pièces longtemps avant de les utiliser). Résultat : on produit quand on a un
certain nombre de commandes, on fait venir les pièces exactement au moment où on en a besoin.
- Zéro délai : il faut réduire au minimum le délai entre la prise d’une commande et sa satisfaction. De
même, il faut réduire au minimum le temps nécessaire dans l’entreprise pour changer le produit en
cours de fabrication, c’est-à -dire qu’il faut que les hommes et les machines soient flexibles. Tout
délai étant synonyme de coûts.
- Zéro défaut : l’entreprise par les services offerts et les produits fabriqués doit être irréprochable
vis-à-vis de ses clients. La qualité doit donc être une obsession. Même si la recherche de la qualité
peut être coûteuse, on sait qu’elle permet aussi la réalisation d’économies : les malfaçons coûtent
très cher, le mécontentement des clients aussi, surtout quand la concurrence est forte. Par ailleurs,
l’objectif zéro défaut implique que la détection se fasse le plus tôt possible, et si possible par auto-
contrôle (l’objectif étant de bien faire du premier coup, de s’améliorer).
- Zéro panne : l’entretien et la fiabilité des machines sont essentiels. Cet objectif nécessite la mise en
place d’une politique d’entretien préventif.
Karim ZOUBIR 41
- Zéro papier : les économies doivent aussi toucher les bureaux, il faut limiter les opérations
débouchant sur un développement de la paperasserie.
Karim ZOUBIR 42
 Pourquoi applique-t-on ce principe dans l’industrie ?

- pour répondre à l’organisation de la production du client : approvisionner le client en composants
dont il a besoin immédiatement afin de répondre à l’organisation de sa production ;
- pour éviter la constitution de stocks chez le client, stocks qui sont coûteux en trésorerie, coûteux
en espace de stockage et qui risquent également de rester inutilisés (risquant donc d’être abîmés,
dépréciés...).
 Inconvénients/limites : Cette méthode d’appui à la production comporte cependant des risques

multiples et peut avoir des conséquences négatives :
- risque de rupture de production chez le client : livraisons en retard en raison de problème de
production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux-mêmes en JAT, de difficultés de
transport, défaillances du fournisseur (en rupture d’approvisionnement, en grève...), livraisons de
lots de composants défectueux (qui ne peuvent être remplacés rapidement par d’autres lots)...
- risques environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de transports rapides et flexibles
(camions) et interdit donc des moyens de transport moins « énergivore » (train, transport maritime
ou fluvial...).
- risques sociaux : le JAT génère également une pression très forte sur l’ensemble du personnel du
fournisseur, source importante de stress.
2.4. Les fonctions clés de la logistique

2.4.1. La place de la fonction approvisionnement au sein de la stratégie logistique
 Le service approvisionnement a pour mission :
- de répondre à un besoin exprimé
- de sélectionner les produits et les fournisseurs et de négocier les conditions d’achats (prix,
conditions de paiement, etc.).
- de déterminer les règles de gestion de stocks
- de passer les commandes et d’en assurer le suivi.
 Le rôle de ce service dans le processus logistique est fondamental. Il s’agit :

- de recenser les contraintes et risques pertinents pour chaque produit ;
- de recenser les facteurs d’amélioration de la position de l’entreprise sur le marché ;
- de définir des stratégies achat visant à mettre en place des facteurs d’amélioration ;
- de mettre en place avec une véritable relation de partenariat avec les fournisseurs ;
- de connaître le fonctionnement et l’organisation des magasins d’entreposage, connaître la
conception de la préparation de commandes, savoir utiliser un logiciel de gestion ;
Karim ZOUBIR 43
- de maîtriser la gestion des transports nationaux et internationaux.

2.4.2. La place de la prévision des ventes et de la gestion de la demande
Un des objectifs principaux des outils de prévision ou de gestion de la demande est d’aider les
gestionnaires à prévoir, planifier et gérer la demande de produits, afin de pouvoir optimiser les
approvisionnements, la production et la distribution.
La performance globale de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise dépend donc directement de la
qualité du processus de gestion de la demande.
L’approvisionnement repose sur des flux tirés par la demande. Ils sont générés par les consommations sur
une chaîne de production ou enregistrés par les sorties (ex. : caisses de sortie des hypermarchés).
Les principaux bénéfices à attendre d’une bonne gestion de la demande sont :

- la réduction des niveaux de stock,
- un ajustement optimal et permanent des stocks à la politique commerciale voulue (taux de
service),
- la réduction de l’obsolescence des stocks.
Les politiques d’approvisionnement et de gestion de stocks sont très étroitement liées. Elles ont un
objectif commun : déterminer quand et combien commander pour obtenir un coût global le moins élevé
possible pour les produits et les matières nécessaires à la production, à la vente et la maintenance de
l’entreprise tout en conservant une sécurité suffisante.
2.5. La logistique dans la grande distribution et l’automobile

2.5.1. La logistique dans la grande distribution
La logistique est devenue un véritable enjeu de négociation entre les producteurs et les distributeurs. Les
Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) ont développé une stratégie logistique reposant essentiellement sur
l’utilisation de plates-formes distributeurs. Ces enseignes imposent aux fournisseurs de livrer sur ces plates-
formes. Pour certains distributeurs, ce sont environ 90 % du flux qui passent par ces plates-formes. La
tendance aujourd’hui est à la systématisation du passage par ces plates-formes.
 Principes :
- Chaque groupe de la grande distribution a des plates-formes logistiques régionales (réception des
marchandises, dégroupage-regroupage des palettes et colis, stockage-préparation de commandes
magasins, expédition.
- l’exploitation est soit faite par le distributeur et/ou confiée à un prestataire, qui a peu d’autonomie.
(Il doit offrir une qualité de services optimale à des coûts concurrentiels. Le distributeur garde dans
tous les cas, la gestion des commandes et les stocks.)
 Produits concernés : tous si volume suffisant a priori (produits frais, fruits et légumes, cosmétiques…)
Karim ZOUBIR 44
 Avantages :
- Pour le fournisseur :
 Economies sur les coûts de transport (chaque magasin ne doit plus être livré individuellement)
- Pour le distributeur :
 Approvisionnement des magasins par camion entier
 Livraisons à heures régulières, permettant d’organiser la mise en rayon immédiate (donc,
diminution, voire disparition des stocks en réserve).
 Inconvénients/Limites : Allongement de la chaîne de transport car un intermédiaire en plus
2.5.2. La logistique dans l’automobile

 Dans le secteur automobile, la recherche de la réduction maximale des délais de livraison (et donc de
production) représente un objectif constant pour tous les acteurs de la filière. Cette volonté est
appuyée particulièrement par les constructeurs qui s’efforcent d’optimiser encore plus le flux tendu. Ce
souci est illustré par la proximité des usines des équipementiers par rapport aux sites de production des
constructeurs : idéalement, chaque pièce doit arriver au bon moment, au bon endroit et dans la
bonne quantité dans la chaîne de production du véhicule. Par conséquent, l’optimisation de la gestion
de la logistique est fondamentale. Certains constructeurs parviennent par exemple à réduire le délai
entre la réception du message annonçant la commande d’approvisionnements et le départ du camion
de livraison à vingt minutes.
 La logistique, associée à la distribution automobile comme pour d’autres produits, évolue d’une
fonction de support vers un rôle plus stratégique.
En effet en quelques années, la production automobile est passée d’un modèle de flux poussés à un
modèle de flux tirés où le véhicule demandé réellement par le client est fabriqué en usine. Cela
implique des changements majeurs pour les services logistiques travaillant pour ces constructeurs.
 La logistique des véhicules est un peu à part de la logistique générale du fait qu’elle concerne un
produit cher, fragile et qu’elle s’appuie sur de nombreuses ressources de transport et de manutention
dédiées et onéreuses. Les volumes quotidiens en sortie d’usine sont importants mais il s’agit d’une
gestion à l’unité car chaque véhicule est affecté à un concessionnaire qui lui-même l’a vendu à un
client. Cette particularité de la logistique de distribution automobile nécessite de concilier deux
objectifs généralement antagonistes : une productivité importante et une gestion individuelle des
produits.
 L’utilisation maximale des capacités de transport est un objectif prioritaire du logisticien. En effet,
entre 8 et 10 véhicules peuvent être chargés sur un camion. La création de lots les plus économiques
possibles s’impose pour approcher le centre de distribution qui servira la concession (un lot
économique correspond aux 8 à 10 voitures qui vont aller sur un camion ou un wagon vers le même
centre d’éclatement ou de distribution). Par ailleurs, ne pas disposer de tous les véhicules au moment
Karim ZOUBIR 45
du départ revient à dégrader très rapidement le coût du transport ou à compléter le lot avec des
véhicules se rendant dans un centre au plus proche.
 De plus ces moyens de transport (camions, wagons...) étant exclusivement dédiés au transport de
véhicules, il est important de les affréter ou de les réserver à l’avance sous peine d’être confronté à
une pénurie de moyens dans les périodes de forte activité. La gestion des transports requiert donc un
suivi individualisé des véhicules de la sortie usine jusqu’à la livraison à la concession avec plusieurs
modes de cheminement possibles.
2.6. La gestion des stocks

2.6.1. Généralités
 Pourquoi des stocks ?
- certains stocks sont subis : erreur dans la prévision de la demande, surproduction, production par
lots…
- alors que d’autres sont voulus, car liés au mode de production : production anticipée car long délai
entre commande et production, ou pour niveler les fluctuations de la demande, stock de précaution,
temps longs de mise en route des séries…
Un principe de base : un produit est stocké si on prévoit une consommation prochaine. Si on ne prévoit
pas une consommation prochaine du produit, il ne doit pas être en stock.
« C’est une provision de produits, en instance de consommation » (Pierre Zermatti, ingénieur EDF).
 Quelle est l’utilité d’un stock ?

« Fondamentalement, le stock existe parce qu’il est impossible de produire instantanément là et quand la
demande se manifeste, et ce à des coûts jugés acceptables » (Giard, Gestion de la Production et des flux).
Le produit peut être stocké pour une des raisons suivantes :

- éviter la rupture de stock,
- bénéficier de réductions lors d’un achat en grandes quantités (remises),
- éviter les commandes, les livraisons trop fréquentes car cela engendre un coût (coût de lancement),
- se prémunir contre les aléas de livraison (grève chez le fournisseur, problème de transport, etc.),
- diminuer les coûts de production,
- diminuer les délais d’attente.
Il faut savoir qu’un arrêt de production coûte très cher à l’entreprise (chômage technique, versement de
pénalités de retard aux clients, image de l’entreprise, etc.).
Même si elle travaille en flux tendus (où l’on vise le zéro stock), l’entreprise doit prévoir des stocks de
sécurité chez elle ou chez ses fournisseurs les plus proches.
Karim ZOUBIR 46
 Quels sont les inconvénients d’un stock ?

Détenir un stock engendre certains problèmes :
o Problème de conservation du produit :
- le produit peut être périssable, avoir une date de péremption, ou encore nécessiter certaines
condition de conservation (local réfrigéré) ;
- cela génère des coûts de stockage et de gestion.
o Problème d’encombrement : si la surface de stockage actuelle n’est pas suffisante, le stock peut
nécessiter la location ou l’achat de nouveaux entrepôts.
o Problème des invendus : certains produits peuvent être difficiles à vendre ; ils encombrent les locaux et
immobilisent de la trésorerie. La solution est alors de les vendre au rabais ou de les détruire (coût pour
l’entreprise).
Derrière tous ces inconvénients, transparaît l’inconvénient majeur : le coût de détention d’un stock. Le
coût annuel du stock représente 25 à 35 % des capitaux immobilisés : lourde contrainte financière.
La valeur du stock (qui figure dans le bilan) a une incidence sur le résultat d’exploitation, c’est-à-dire sur
le résultat issu de l’activité propre de l’entreprise. Souvent les dirigeants le savent et ils jouent sur cette
valeur, qui est difficile à vérifier pour diminuer un résultat trop important ou sous-estimer une perte.
2.6.2. Les stocks : une notion étroitement liée à celle de gestion de production
En gestion de production, on porte une attention toute particulière à la gestion des stocks, car cette
décision opérationnelle a pris une importance stratégique pour l’entreprise.
La gestion de production a pour objet la recherche d’une organisation efficace de la production. En étudiant
la production au niveau de la chaîne logistique, il faut que cette organisation prenne en compte et maîtrise
les flux entrants (approvisionnements) et les flux sortants (distribution) pour assurer le niveau de
satisfaction globalement attendu par le client.
La gestion des stocks doit permettre d’assurer la flexibilité quotidienne nécessaire pour faire face aux
fluctuations prévues de la demande et des disponibilités de ressources et pour réagir aux aléas (pour les
corriger).
Dans le contexte actuel, la concurrence est rude entre les entreprises et le client est devenu exigeant.
Pour être compétitive, l’entreprise (industrielle en particulier) doit :
- maîtriser ses coûts,
- offrir une qualité de produits ou de services irréprochable,
- garantir des délais de livraison courts et fiables,
- proposer des petites séries de produits personnalisés,
- renouveler plus rapidement ses produits,
Karim ZOUBIR 47
- s’adapter à l’évolution des techniques de conception et de fabrication.

Des contradictions sont apparentes (prix-qualité, prix-petites séries) Aussi, l’entreprise devra faire des
arbitrages.
La tendance est de produire ce qui est déjà vendu. Cela implique une nouvelle gestion de production et
donc une nouvelle gestion des stocks.
2.6.3. Les enjeux liés à la gestion des stocks

 Le stock va servir de régulateur entre des approvisionnements discontinus et des consommations
relativement régulières.
 Gérer les stocks, c’est donc s’assurer que les demandes des clients ou des services utilisateurs pourront
être satisfaites.
 Toutefois, les efforts d’optimisation de la gestion des stocks seront concentrés sur les articles qui
présentent la plus grande importance économique pour l’entreprise.
 L’entreprise calculera alors les cadences de livraison qui permettent de minimiser les coûts de stockage.
 Enfin, poussé à l’extrême, l’optimisation des stocks vise à éliminer les stocks.
2.6.3.1.Eviter tout sur-stockage et toute rupture de stock

 Le gestionnaire de stock doit éviter tout sur-stockage, qui nécessite des locaux supplémentaires et qui
immobilise de l’argent.
 Il doit aussi éviter toute rupture de stock, qui est coûteuse pour l’entreprise et qui peut la pénaliser
(fuites de clients, donc baisse du C.A.).
2.6.3.2.Surveiller certains stocks de façon très attentive

Les méthodes que l’on va étudier ici partent toutes du même constat : la consommation porte
essentiellement sur un petit nombre de références.
Dans les faits, cela se traduit par :
- quelques références (produits) génèrent la plus grande partie du C.A.
- ou, quelques MP représentent une part importante du coût de revient d’un produit.
On peut mettre en évidence ce phénomène en utilisant la méthode des 20/80 ou la méthode ABC.
2.6.3.2.1. La méthode des 20/80 ou loi de Pareto

La répartition du CA n’est pas homogène : 50 % des produits ne génèrent pas 50 % du CA. En étudiant le
poids de chaque référence (de chaque produit) dans le CA ou dans le volume des consommations internes
annuelles, l’entreprise peut s’apercevoir que : 20 % des références assurent en moyenne 80 % des ventes
Karim ZOUBIR 48
ou des consommations annuelles, ou 80 % de la valeur totale du stock. Elle doit alors concentrer ses
efforts sur la gestion des stocks de ces produits. Il ne doit pas y avoir de rupture de stock.
2.6.3.2.2. La méthode ABC

 L’entreprise peut affiner son analyse (graphique et mathématique). Elle peut distinguer 3 groupes
d’articles (ABC), d’importance décroissante, en fonction d’un critère particulier (CA, valeur du stock,
consommation annuelle, espace occupé, heures de manutention, marge, etc.).
En tenant compte du chiffre d’affaires, une entreprise peut mettre en évidence par exemple que :
- 10 % des articles assurent environ 60 % des ventes (groupe A)
- 40 % des articles assurent environ 30 % des ventes (groupe B)
- les 50 % restant représentent seulement 10 % des ventes (groupe C).
 Une fois ces groupes distingués, il faut suivre certaines recommandations :
- les articles du groupe A doivent être gérés avec un soin particulier. Le niveau du stock doit être
surveillé grâce à un inventaire permanent. Il faut mettre en place un système d’information
perfectionné, qui permette de prévoir la demande pour éviter toute rupture de stocks.
Ces articles du groupe A doivent être réapprovisionnés plus fréquemment que les autres (exemple
tous les mois).
- les articles du groupe B seront un peu moins surveillés (par exemple, le niveau du stock sera étudié
tous les 3 mois seulement).
- les articles du groupe C ont une faible importance, leur gestion ne doit donc pas mobiliser trop
d’argent ou de temps (par exemple, le niveau du stock sera suivi tous les 6 mois).
Parmi ces articles, il faut quand même isoler (ou distinguer) les articles qui créent un fort coût de
rupture (ex : pièces de rechange). Dans ce cas, on les gère comme s’ils appartenaient au groupe A.
 L’entreprise doit donc mettre en place une gestion sélective des stocks, en fonction de l’importance
relative de chaque article, selon le critère le plus pertinent.
Le gestionnaire de stock devra porter son attention essentiellement sur les articles du groupe A. Pour
ces articles, il devra répondre aux questions suivantes : combien de fois commander dans l’année ? A
quelles dates ? Dans quelles quantités ?
2.6.3.3.Déterminer le nombre de commandes qui minimise le coût de stockage

Après avoir défini (présenté) le coût de stockage, nous verrons comment calculer le nombre optimal de
commandes.
2.6.3.3.1. Le coût de stockage et ses composantes

 Le coût de stockage a deux composantes :
- le coût de détention du stock (appelé aussi « coût de possession »),
Karim ZOUBIR 49
- le coût de lancement des commandes (ou « coût de passation de commande »).
 Le coût de détention du stock :

Il regroupe l’ensemble des frais de magasinage :
- le loyer du local (ou les dotations aux amortissements, si propriétaire du local),
- les coûts de fonctionnement du local (charges de personnel, électricité, entretien…),
- les primes d’assurance.
Le fait de détenir un stock peut aussi engendrer des charges financières. L’entreprise est parfois obligée de
contracter un emprunt destiné à financer le stock. Elle devra alors verser des intérêts, en plus du
remboursement du capital.
Le coût de détention dépend du niveau de chaque stock. Il est évalué en multipliant le stock moyen par un
taux (z), qui exprime le coût annuel de détention d’un stock d’une valeur d’un euro.
Cd = stock moyen * z
Si les commandes sont régulières dans l’année et portent toujours sur des quantités identiques :
Stock moyen = C/2n où C = Consommation annuelle en volume ou en valeur
n = nombre annuel de livraisons (ou de commandes)
 Le coût de lancement des commandes :
Le gestionnaire de stock doit surveiller les frais d’acquisition des stocks.
Lors d’un achat, des frais s’ajoutent au prix d’achat : en particulier des frais liés au fonctionnement du
service Approvisionnement (charge de personnel, frais de réception des marchandises et des contrôles
qualité, frais informatiques liés à la gestion des commandes et aux traitements des entrées en stocks…).
Pour chaque référence, le coût de lancement annuel va dépendre du nombre de commandes passées et du
coût de lancement unitaire de chaque commande :
Cl = nf
où n = nombre de commandes par an

f = coût de lancement d’une commande
NB : On parle de « frais de lancement de fabrication » dans une entreprise industrielle quand on fabrique et
stocke des produits semi-finis ou finis.
 Le coût total de stockage

L’analyse de ce coût est primordiale. C’est la somme des 2 coûts précédents.
Ct = Cd + Cl
= (C/2n)*z + nf
On peut voir que ces 2 coûts sont fonction de n : ils dépendent chacun de nombre de commandes passées
dans l’année.
Karim ZOUBIR 50
Le but de l’entreprise est de minimiser ce coût total de stockage : il faut alors trouver le nombre optimal
de commandes à passer dans l’année.
2.6.3.3.2. La minimisation du coût total de stockage

Cette recherche peut se faire de façon graphique ou algébrique.
 Résolution graphique :
La représentation graphique de l’évolution des coûts en fonction du nombre de commandes, montre
clairement qu’il existe une solution optimale.
La courbe du coût total est décroissante puis croissante. C’est possible car le coût total est la somme du
coût de détention et du coût de lancement qui évoluent à l’opposé, en fonction de n :
- le coût de détention est une fonction décroissante de n
- le coût de lancement est une fonction croissante de n.
Le nombre optimal de commandes à passer dans l’année, pour que le coût total soit minimal correspond au
moment où les courbes des coûts de détention et de lancement se coupent ( Cd = Cl).
 Résolution algébrique :
La résolution algébrique part du fait qu’on atteint le nombre de commandes optimal lorsque : Cd = Cl (coût
total le plus faible)
Formule de Wilson : Formule pour connaître le nombre optimal de commandes (n*)
Conditions de départ : Les commandes sont régulières dans l’année et portent toujours sur des quantités
identiques :
n* =
√ C×z
2f
Pour que le modèle soit plus réaliste, il faudrait intégrer, au moins :

- le coût des éventuelles ruptures de stock
- l’impact des remises consenties par les fournisseurs.
Ce modèle ne peut pas être utilisé si :

- la demande est irrégulière : tendance à la hausse ou à la baisse
- la demande présente une saisonnalité forte.
2.6.3.4.Viser le zéro stock

Cela traduit l’objectif de minimisation absolue des stocks grâce à la production en juste-à-temps.
Karim ZOUBIR 51
L’entreprise doit pouvoir produire lorsque la demande se manifeste et non par séries qui génèrent un stock
de composants, de produits intermédiaires ou un stock de produits finis.
Cette gestion de la production en juste-à-temps impose la flexibilité de l’appareil productif. Il doit pouvoir
passer très vite d’une production à l’autre.
C’est possible grâce à la gestion de production assistée par ordinateur et à la surveillance préventive des
installations productives (pour avoir zéro panne).
Le stock ne disparaît pas complètement mais il est réduit de façon très significative.
2.6.4. Les principales méthodes de gestion des stocks

L’entreprise ne peut pas attendre que ses stocks soient nuls pour passer commande, surtout si la livraison
ne se fait pas immédiatement après la commande. Elle devra connaître ce délai de livraison et passer
commande lorsque le stock atteint le niveau du stock d’alerte.
Avant de présenter les méthodes de gestion de stock, il est nécessaire d’intégrer certaines notions de base,
relative à la gestion des stocks.
 Le stock moyen
Le fait de détenir un stock coûte cher à l’entreprise. De plus, les coûts de détention sont proportionnels à la
quantité moyenne stockée.
Aussi, l’ent. a tout intérêt à baisser le niveau de son stock moyen, après l’avoir appréhendé et calculé.
Le plus souvent, le niveau d’un stock diminue de façon irrégulière jusqu’à la livraison suivante. Cela donne
graphiquement une courbe en escalier, entre deux approvisionnements.
Toutefois, si l’on étudie l’évolution du niveau du stock sur une période relativement longue (1 an par
exemple), on peut simplifier la réalité, en estimant que la consommation est régulière entre deux livraisons.
On obtient alors une courbe en dents de scie.
 Calcul du stock moyen (SM)

Le calcul du SM va être plus ou moins précis, selon les données possédées par l’entreprise.
 1er cas : l’entreprise dispose uniquement des données issues des inventaires comptables
Dans ce cas, on calcule le stock moyen à l’aide du stock initial et du stock final de la période étudiée.
SM = (SI + SF) / 2
où SI : stock au 31/12/N-1 (ou avant dernier exercice comptable)
SF : stock au 31/12/N (ou dernier exercice comptable)
Ce calcul ne permet pas de comprendre l’évolution des stocks au cours de l’année.
 2ème cas : Si les commandes sont régulières et identiques en volume
Karim ZOUBIR 52
Dans ce cas, on obtient la formule de Wilson pour le stock moyen :

SM = C / 2n
où C : Consommation annuelle
n : nombre de livraisons.
 Le stock de sécurité
Pour chaque article, on peut constituer un stock de sécurité pour éviter les ruptures de stock, et leurs
préjudices. Ce stock de sécurité représente alors la quantité destinée à pallier les aléas tels qu’une
augmentation imprévisible de la demande ou un retard dans la livraison. Son volume doit être fonction de
l’importance des fluctuations des ventes (ou demandes internes) et de la production.
Le stock de sécurité est un « stock dormant », alors que le stock qui existe au-delà de ce stock de protection
est appelé « stock actif ».
On rajoute au stock moyen calculé, la quantité conservée en stock de sécurité.
 Le stock d’alerte (ou stock critique)

Pour commander, en raison des délais de livraison, l’entreprise ne doit pas attendre que le niveau de son
stock atteigne le niveau du stock de sécurité ou pire, qu’il soit nul. Elle doit alors commander quand son
stock atteint le niveau du stock d’alerte.
Elle doit déterminer les dates de ses commandes en fonction des délais de livraison et en fonction du
niveau prévisionnel de son stock.
Le gestionnaire déclenchera la commande dès que le stock réel deviendra inférieur ou égal au stock
d’alerte. Ce déclenchement peut se faire de façon automatique grâce à l’informatique.
Dans le cas d’une consommation régulière, le stock atteindra le niveau du stock de sécurité ou sera juste
épuisé (s’il n’y a pas de stock de sécurité), quand la commande sera livrée.
En revanche, cela devient plus difficile lorsque la consommation est irrégulière.

Dans ce cas, le plus fréquent, il faut prévoir :
- soit des livraisons régulières portant sur des quantités variables (méthode du réapprovisionnement
à dates fixes) ;
- soit des livraisons portant sur des quantités fixes, à périodicité variable (méthode du
réapprovisionnement au point de commande).
Méthodes Avantages Inconvénients
 Simplicité de la gestion des stocks  Risque « d’inflation »

Méthode calendaire  Gains d’échelle négociables par les  Risque de rupture de stock.
acheteurs  Livraisons urgentes très coûteuses
Karim ZOUBIR 53
 Permet d’éviter les ruptures de  Risque « d’inflation »

Méthode au point de
stocks  Suivi permanent des stocks : coûts
commande  Adapté à une consommation en importants
partie irrégulière
 Permet de profiter de tarifs très  Suivi permanent des coûts du
Méthode
intéressants marché
opportuniste  Gains d’échelle négociables par les  Favorise la spéculation
acheteurs  Stocks importants
Karim ZOUBIR 54
CHAPITRE 7 : GESTION COMMERCIALE ET MARKETING
Introduction : Définition du marketing

Le marketing peut être défini comme l’ensemble des techniques et des actions ayant pour objectifs :
- d’étudier les besoins et les comportements des consommateurs ;
- de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial à ces besoins.
On distingue :
- le marketing stratégique, qui consiste à collecter des informations sur les concurrents, les marchés, les
attentes des consommateurs afin de fixer des objectifs marketing à long terme : type de segments visé,
choix du couple produit/marché, positionnement de la marque, etc. ;
- le marketing opérationnel, qui consiste à mettre en place un plan de marchéage à travers les « 4P »
pour atteindre les objectifs : politiques de produit (Product), de prix (Price), de distribution (Place) et de
communication commerciale (Promotion).
Exemple : C’est en étudiant les attentes des consommateurs que Mercedes a identifié un véritable
besoin de voiture compacte pour se déplacer et se garer facilement en ville et a proposé, en réponse à
ces besoins, la Smart, micro-citadine à deux places => marketing stratégique.
1. Comment le marketing a évolué ?

1.1. L’évolution du marketing
Le marketing a considérablement évolué ces dernières années, passant d’un marketing de masse à une
relation de plus en plus personnalisée avec le client. L’objectif pour une entreprise n’est plus de trouver des
clients pour ses produits, mais de concevoir des produits pour ses clients.
- Marketing de masse : durant la période des Trente Glorieuses, la demande est élevée et devient
supérieure à l’offre. Les entreprises produisent en masse des produits identiques et trouvent des clients
immédiatement. Elles ne proposent souvent alors qu’un seul modèle pour tous les consommateurs.
- Marketing différencié ou marketing concentré : dans les années 1980, la concurrence se développe,
les consommateurs sont de plus en plus exigeants, le marketing différencié apparaît. Il consiste à
découper le marché en plusieurs segments et à proposer une offre différente à chaque segment. Le
marketing concentré consiste à s’adresser à un seul segment.
Exemple : Le groupe Danone propose des produits laitiers pour enfants (Danonino), pour le plaisir
(Danette), pour le bien-être (Activia, Actimel), pour les sportifs (Hipro).
- Marketing individualisé (one-to-one) : aujourd’hui, les consommateurs sont de plus en plus volatils et
pour les fidéliser, les entreprises cherchent à individualiser la relation avec chacun de leurs clients. Une
entreprise s’adresse à un seul client : one-to-one.
Karim ZOUBIR 55
Exemples : Nike avec Nike By You qui permet de personnaliser certains modèles de baskets en
choisissant les couleurs ou matières. Apple permet de graver ses produits.
1.2. Le marketing aujourd’hui
Le marketing connaît aujourd’hui de nombreuses évolutions :
- Le marketing relationnel : il consiste à entretenir une relation prolongée et renforcée avec le client
dans le but de le fidéliser.
Exemple : Apple offre aux personnes ayant acheté un Mac, un iPhone, un iPod, un iPad ou une Apple TV
une assistance technique téléphonique gratuite pendant les 90 jours suivant leur achat.
- Le marketing digitalisé : il désigne l’ensemble des techniques marketing utilisées sur les supports et
canaux digitaux.
Exemple : les enseignes de bricolages proposent sur Youtube des tutoriels pour réaliser des travaux en
utilisant leurs produits.
- Le marketing omnicanal : il désigne le fait, pour une entreprise, de mettre en synergie ses différents
canaux de distribution afin de faciliter le parcours d’achat des clients.
Exemple : Dans les Apple stores, un client peut soit acheter son ordinateur sur le site puis se faire livrer
en magasin , soit aller d’abord sur le site, puis se rendre en magasin pour tester et acheter le produit.
- Le marketing sensoriel et expérientiel : il consiste à solliciter les 5 sens du consommateur (l’ouïe, le
toucher, l’odorat, la vue, le goût). L’objectif est de faire vivre au client une expérience unique lors de sa
visite dans le magasin, de l’inciter à l’achat et de le fidéliser.
Exemples :
Les magasins Nature & Découvertes diffusent des odeurs d’huiles essentielles, des musiques douces,
proposent des massages, des dégustations de thé afin de susciter chez le consommateur un sentiment
de relaxation et de détente.
La marque Harry’s a organisé une campagne d’affichage à Paris qui s’est accompagnée de la diffusion
d’une odeur de pain chaud.
Coca Cola a étudié le bruit de l’ouverture de sa canette afin que le bruit soit rafraîchissant et donne soif.
- Le marketing éthique et responsable et le marketing vert : ils proposent de mettre en avant des
produits fabriqués par des entreprises qui offrent de bonnes conditions de travail et de rémunération à
leurs salariés (commerce équitable) et proposent des produits respectueux de l’environnement et/ou
biologiques.
Exemple : La marque Alter Eco distribue des produits alimentaires de petits producteurs locaux situés
partout dans le monde, qui produisent sans engrais chimiques ni pesticides et versent une vraie
rémunération à leurs salariés.
2. La segmentation, le ciblage, le positionnement
Karim ZOUBIR 56
Afin de répondre aux attentes des consommateurs par une offre adaptée, l’entreprise doit faire des choix
stratégiques : segmenter, cibler et se positionner.
2.1. La segmentation
2.1.1. Définition
La segmentation consiste, pour une entreprise, à découper son marché en segments homogènes, c’est-à-
dire en groupes de consommateurs ayant les mêmes caractéristiques, les mêmes besoins et les mêmes
comportements.
Le couple produit/marché est une démarche qui consiste, pour une entreprise, à proposer un produit
adapté à chaque segment.
Exemple : Danone a découpé le marché des consommateurs de yaourts en plusieurs segments : enfants
(Danonino), consommateurs attentifs à leur poids (Taillefine 0 %), consommateurs soucieux de leur santé
(Actimel), consommateurs qui achètent des produits bio (Les 2 Vaches)...
2.1.2. Le découpage du marché

 Pour découper le marché, on utilise des critères de segmentation :
o Démographiques : Sexe, âge, situation familiale (marié, célibataire...).
o Géographiques : Région d’habitation, taille de la commune, habitat rural ou urbain, centre-ville ou
périphérie, type de climat ;
o Socio-économiques : Revenu, profession, niveau d’études ;
o Socioculturels : Style de vie (manière de vivre (et parfois de penser) adoptée par un individu). Les
styles de vie subissent notamment l’influence de la société, de la culture, des valeurs, des
spécificités de la personnalité de l’individu ;
o Comportementaux :
- Taux d’utilisation : petit, moyen ou gros utilisateur ;
- Fréquence d’utilisation ou d’achat : quotidienne, hebdomadaire, mensuelle… ;
- Avantages recherchés : simplicité, utilité, praticité ;
- Statut de l’utilisateur : premier utilisateur, utilisateur régulier, utilisateur potentiel ;
- Circuit de distribution préféré : hypermarché, magasin de proximité, à distance...
 Les segments doivent être :

o homogènes : les individus qui composent un segment doivent avoir des comportements très
proches et bien distincts des autres segments ;
o durables : les segments doivent persister dans le temps ;
o identifiables : il faut pouvoir bien distinguer chaque segment pour satisfaire les attentes des
individus qui le composent ;
Karim ZOUBIR 57
o substantiels : les segments doivent être suffisamment importants pour justifier un plan d’action
spécifique et pour qu’ils soient rentables.
2.2. Le ciblage
Le ciblage consiste, après la phase de segmentation, à choisir les segments que l’on désire conquérir et
fidéliser.
L’entreprise peut choisir de cibler :
- un seul segment : marketing concentré ;
- plusieurs segments avec une même offre : marketing indifférencié ;
- plusieurs segments avec une offre différente pour chaque segment marketing différencié.
Exemple : La firme Porsche a choisi de ne s’adresser qu’à un seul segment : les très hauts revenus, alors que
Renault s’adresse à plusieurs segments : les familles, les jeunes, les hauts revenus, les citadins...
2.3. Le positionnement
Le positionnement est l’image qu’occupe une entreprise, un produit ou une marque dans l’esprit du
consommateur. On distingue le positionnement perçu (l’image de l’entreprise dans l’esprit des
consommateurs) et le positionnement voulu (l’image que l’entreprise veut donner aux consommateurs).
Exemples :
Nike symbolise, dans l’esprit des consommateurs, le sport, le dépassement de soi et la performance, c’est
son positionnement perçu. Il correspond au positionnement voulu de la firme.
Lacoste : A l’origine de la marque, la cible était très restreinte car il s’agissait de modèles haut de gamme
conçus pour le tennis, le golf et la voile. Des choix qui montrent bien le positionnement haut de gamme de la
marque. Lacoste a opté pour une différenciation plutôt que par la domination par les coûts. Alors que les
tenues estampillées du légendaire crocodile vert ont fait la fierté des classes bourgeoises, des professions
libérales et autres sportifs de loisir qui souhaitent marquer leur appartenance à une certaine classe sociale,
la marque a progressivement subi un glissement de cible impressionnant. En effet, dans les années 1990, le
crocodile quittera son habitat douillet dans les affaires de sport d’une clientèle aisée pour s’installer dans les
garde-robes des HLM de banlieue. Lacoste devient alors la marque du ghetto qui faisait un peu classe. Pour
Lacoste, cette extension subie de la cible n’était pas la bienvenue ; cela eut des effets négatifs sur l’image
puisqu’un certain nombre de ses clients lui en a voulu. Et durant 3 ou 4 années, son chiffre d’affaires a
baissé. Pour reprendre le contrôle sur sa destinée, Lacoste capitalisera sur sa renaissance auprès des jeunes
grâce à la scène hip-hop et tentera de séduire les 18-35 ans, cette fois-ci parmi les jeunes aisés avec un
meilleur pouvoir d’achat que la cible « imposée ». L’élargissement de sa gamme lui a permis de retrouver
des couleurs en touchant la cible féminine aisée qui était alors très peu concernée par la marque.
Karim ZOUBIR 58
3. Les composantes de l’offre

Pour créer son offre, l’entreprise s’appuie sur un ensemble de composantes matérielles et immatérielles
qui doivent être en cohérence avec son positionnement et avec les attentes des consommateurs.
3.1. Les composantes matérielles de l’offre
3.1.1. Les caractéristiques du produit
La notion de produit comprend :
- les biens : objet physique, tangible et stockable, un bien peut être défini par ses caractéristiques
techniques (composition, dimensions, poids, couleur...).
On distingue les biens durables (utilisés sur une longue période – exemple : une voiture), semi-durables
(qui ont une durée de vie moyenne – exemple : un vêtement) et non durables (détruits lors d’une seule
consommation – exemple : de la nourriture).
On distingue aussi les biens banals (qui font l’objet d’un achat routinier – exemple : du pain) et
anomaux (qui donnent lieu à un achat exceptionnel - exemple : un ordinateur Apple).
- les services : un service est immatériel, intangible et non stockable.
3.1.2. Le conditionnement et l’emballage

 Le conditionnement est la première enveloppe du produit. L’emballage comprend les enveloppes
successives ajoutées au conditionnement.
Exemple : Pour un yaourt, le conditionnement est le pot, l’emballage est le carton qui maintient (de
manière stupidement inutile) ensemble les 4 pots (qui sont déjà attachés).
 Les fonctions de l’emballage sont techniques et commerciales :
o Fonctions techniques :
- Conserver le produit ;
- Transporter le produit ;
- Utiliser le produit ;
- Stocker le produit ;
- Sécuriser le produit et les personnes.
o Fonctions commerciales :
- Identifier le produit ;
- Différencier le produit par rapport aux produits concurrents ;
- Susciter l’envie chez le consommateur et déclencher l’achat ;
- Informer le consommateur (étiquette avec la composition du produit et code-barres qui
informe sur le prix).
3.2. Les composantes immatérielles de l’offre
Karim ZOUBIR 59
3.2.1. La marque
 La marque est un signe permettant de distinguer les produits d’une entreprise de ceux de ses
concurrents. Elle permet aussi de véhiculer une certaine image, rassure le client et garantit un certain
niveau de qualité.
 Une marque se présente, le plus couramment, sous la forme :
- d’un nom, qui peut être un mot (Yoplait), un patronyme (Chanel), un lieu (Evian), un nombre
(1664), un slogan (« Parce que vous le valez bien » pour L’Oréal) ;
- d’un signe graphique, comme un dessin, un logo (le Swoosh de Nike ou la pomme croquée de
Apple) ;
- d’un son ou d’un ensemble de sons (le jingle de la SNCF).
 Pour être protégée, une marque doit être déposée à l’INPI (Institut de la Propriété Industrielle). Lors
du dépôt de votre marque, il faut mentionner les domaines dans lesquels on souhaite réserver
l’exclusivité. Ces secteurs d’activités, dits « classes », sont au nombre de 45. Son renouvellement doit se
faire tous les 10 ans.
 Une marque doit avoir des qualités commerciales et juridiques
o Qualités commerciales :
- Euphonique : elle doit être facilement prononçable ;
- Evocatrice du produit : Lactel rappelle le lait ;
- Déclinable : Danone se décline en Danette, Danao….
- Internationalisable : elle doit être utilisable dans d’autres langues ;
- Mémorisable : elle doit se retenir facilement.
o Qualités juridiques :
- Distinctive : elle doit permettre à l’entreprise de se distinguer des autres (du beurre ne peut pas
avoir pour marque « Le grand beurre »)
- Non déceptive : elle ne doit pas tromper le consommateur (Les 2 vaches serait déceptive si elle
n’était pas fabriquée avec du lait de vache).
- Conforme aux bonnes mœurs : pas d’injure, ni d’appel à la violence.
- Disponible : elle ne doit pas avoir été déposée à l’INPI par une autre entreprise.
3.2.2. Le design ou la stylique

Le design est constitué de l’ensemble des éléments contribuant à l’apparence visuelle du produit.
On distingue :
- le design produit, qui permet de séduire le consommateur par la forme du produit, ses couleurs, sa
matière ;
Karim ZOUBIR 60
Exemple : les yaourts La Fermière sont conditionnés dans des pots en verre et le nom de la marque est
écrit en caractères « manuscrits » pour évoquer un mode traditionnel de fabrication.
- le design graphique et d’architecture, qui permet d’identifier rapidement une entreprise par son
identité visuelle : son logo, sa charte graphique, ses couleurs, l’aménagement de ses points de vente,
de son site Internet.
Exemple : On reconnaît facilement la marque Sephora par son logo noir et blanc, l’aménagement des
points de vente dans des couleurs sombres, la tenue noire des vendeurs/vendeuses.
3.2.3. La qualité
Un bien ou un service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les
besoins exprimés ou implicites des consommateurs. La qualité permet à l’entreprise de véhiculer des
valeurs et une certaine image de marque.
Elle est certifiée par des normes (NF, IS0) et/ou des labels (Label rouge, AB, bio…).
4. L’offre produit
La création d’une offre globale avec une offre principale de produits et une offre associée de services
permet à l’entreprise de se positionner par rapport à ses concurrents.
4.1. La composition de la gamme

4.1.1. La notion de gamme
La gamme regroupe des produits semblables répondant à un même besoin. Une entreprise peut proposer
une ou plusieurs gammes de produits à ses clients, composées de plusieurs lignes de produits.
4.1.2. La dimension de la gamme

La dimension de la gamme est définie par :
- la largeur : nombre de lignes de produits proposés qui répondent à différents besoins ;
Exemple : Shampoings, gels douches, dentifrices, déodorants, etc.
- la profondeur : nombre de produits différents par ligne ;
Exemple : Shampoings pour cheveux gras, pour cheveux normaux, pour cheveux secs, pour cheveux
fragiles.
- l’étendue (ou ampleur) : nombre total de produits proposés par l’entreprise.
4.1.3. La hauteur de la gamme

La hauteur de la gamme est définie par trois niveaux :
- entrée de gamme : produits de qualité moindre à des prix bas ;
- moyen de gamme : produits avec un bon rapport qualité/prix ;
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- haut de gamme : produits de qualité supérieure à des prix élevés.
4.1.4. Le rôle des produits dans la gamme

Chaque produit proposé par une entreprise joue un rôle différent dans la gamme.
- Le produit leader ou produit phare est le produit emblématique de la gamme. Il permet de générer une
part importante du chiffre d’affaires, et contribue à l’image de marque de la société. La gamme toute
entière se construit autour de ce produit et sa présence est indispensable. Exemple : l’iPhone.
- Le produit d’appel a pour objectif d’amener les consommateurs à se rendre dans les points de vente.
Le choix de ce produit ne se fait pas au hasard. Il peut s’agir d’un produit de marque, reconnu pour sa
qualité. Dans ce cas, la marge vendeur sera faible, mais les consommateurs achèteront probablement
en parallèle d’autres produits avec un taux de marge plus élevé. Il peut également se présenter sous la
forme d’un produit « bas de gamme » ou « d’entrée de gamme » qui servira alors simplement à attirer
le client Il peut également correspondre à une version simplifiée du produit leader de la gamme et son
rôle est d’attirer le client afin de lui faire découvrir le reste de la gamme et ainsi de lui vendre les autres
produits plus rentables de l’entreprise. Son prix est donc plus bas, et il a une faible rentabilité : c’est
une sorte de produit-publicité. Exemples : dans la grande distribution, il s’agit des produits avec de
fortes promotions ou de la baguette.
- Le produit d’avenir est un produit nouveau sur lequel l’entreprise fait porter ses espoirs pour
remplacer à terme les produits leaders. Il constitue une sorte d’expérimentation, et peut se présenter
dans un premier temps sous la forme d’une « série limitée ». Exemple : l’iPhone lors de son lancement.
- Le produit complémentaire est lié à l’usage du produit principal. Il doit être à la fois rémunérateur et
attractif, non pas par son faible coût, mais plutôt par son attrait et sa complémentarité vis à vis du
produit principal. Exemple : Apple Care ou les accessoires Apple ou les glaces du Mcdo.
- Le produit régulateur est un produit peu soumis aux variations saisonnières et qui assurent un chiffre
d’affaires régulier à l’entreprise. Exemple : les caleçons Calvin Klein.
- Le produit tactique est destiné à occuper un créneau face à la concurrence dans l’intention de se
protéger de ses attaques. Ce n’est pas nécessairement le produit le plus rémunérateur. Exemples :
iPhone SE, MacBook Air, iPad mini ou le menu McFirst.
Le rôle des produits est différent en fonction de leur cycle de vie. Un produit leader est souvent en ventes
en phase de maturité, alors qu’un produit d’avenir ou tactique est plutôt en phase de croissance.
4.2. Les stratégies et politiques de marque

4.2.1. Les stratégies de marque
 La marque produit : l’entreprise crée une marque différente pour chacun de ses produits afin de
proposer différents couples produit/marché aux différents segments cibles.
Exemple : Unilever commercialise ses lessives sous différentes marques : Omo, Persil, Skip.
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 La marque gamme : l’entreprise regroupe un ensemble homogène de produits sous la même marque.
Exemples :
L’enseigne Décathlon utilise la logique de marque gamme pour ses MDD. On trouve ainsi, entre autres,
Kalenji pour la gamme running et Kipsta pour le football.
Procter & Gamble commercialise ses différentes gammes de produits sous différentes marques : Always,
Tampax, Pampers, Oral-b, Fluocaril, Pantene, Head & Shoulders, Gama, Dash, Febreze, etc. Il utilise
Oral-b pour les produits d’hygiène dentaire et Pampers pour les couches et lingettes pour bébés.
Unilever utilise par exemple Amora en tant que marque gamme pour la famille des sauces et
condiments et Williams pour la gamme rasage.
 La marque ombrelle : elle désigne un nom de marque sous lequel est commercialisé un ensemble
hétérogène produits. La marque ombrelle peut être utilisée à l’échelle d’un groupe ou conglomérat
(Honda, Samsung). C’est la stratégie dite « à la japonaise » car c’est la stratégie utilisée par les sociétés
japonaise telles que Honda (moto, auto, tondeuses à gazon), Yamaha (moto, piano, guitare), ce qui la
différencie de la stratégie de marque produit, stratégie à l’américaine, utilisée par les lessiviers
américains tel que Procter & Gamble.
Exemples :
Apple (téléphones, ordinateurs, montres, écouteurs, etc.).
Samsung (téléphones, téléviseurs, électroménagers, informatique, voitures, etc.).
Nestlé (produits laitiers, chocolats, cafés, céréales, glaces, nourriture pour bébés, etc.).
 La marque caution : la marque caution est la marque ombrelle qu’on associe à une autre marque d’un
produit distinct. Elle apporte la caution d’une marque connue (ou marque mère) à un produit qui n’est
initialement pas connu du consommateur. La marque caution donne son approbation à un ensemble
large et diversifié de produits en couvrant un ensemble de marques. Ce type de marque est utile pour
se porter caution d’une autre marque moins notoire et rassurer le consommateur. Souvent, on
retrouve alors deux marques distinctes sur un même produit :
- la marque du produit même, moins connue des consommateurs, car souvent nouvelle ou moins
répandue. Exemple : Chocapic ;
- la marque caution, qui représente les valeurs et les qualités du produit indirectement. Exemple :
Nestlé (marque ombrelle et caution).
Cet usage répond à une véritable stratégie de marque et dépend de l’image que souhaite donner
l’entreprise. La marque caution, représente donc un véritable atout marketing qui répond à un constat.
En effet, les entreprises ont pris conscience de l’enjeu d’un consommateur rassuré. Ainsi, la marque se
sert de sa notoriété et de son image afin de garantir le produit, son origine et sa qualité.
Exemples :
Apple cautionne les marques iPhone, iPad, Macbook Air, Macbook Pro, Airpods, Apple TV+, etc.
LU cautionne les marques Prince (Prince de LU), LULU La Barquette, Figolu ou Petit Ecolier, etc.
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Haribo cautionne les marques Dragibus, Tagada, Croco, etc.

Danone cautionne ses marques de produits laitiers Danette, Danao, Danonino, Velouté, etc.
Johnson cautionne Pliz, Fée du logis, Wizard, Canard WC, etc.
Honda et Yamaha sont uniquement des marques ombrelles car il n’y a pas de marque associée.
 La marque de distributeur (MDD) : c’est une marque créée par une enseigne de distribution et utilisée
pour commercialiser des produits fabriqués par des industriels.
Exemples : Pour Auchan : « L’oiseau », « Pouce », « Mmm ! », « Rik & Rok », In Extenso, etc.
4.2.2. Les politiques de marque
Il existe deux politiques de marque :
 L’extension de marque (ou brand stretching) consiste, pour une entreprise, à utiliser sa marque pour
le lancement d’un nouveau produit en lui permettant de bénéficier de la notoriété de cette marque.
L’entreprise va alors économiser des coûts sur la communication.
Exemples : Bonne Maman commercialise ses nouveaux produits (yaourts, biscuits) sous sa marque
célèbre pour les confitures.
Ferero utilise Nutella pour lancer des produits déclinés de sa pâte à tartiner.
 L’alliance de marque (ou co-branding) consiste à associer deux marques (ou plus) pour la création d’un
nouveau produit. L’avantage est de faire s’associer des images de marque complémentaires.
Exemples : Le chocolat Milka et le fromage Philadelphia se sont associés pour créer une pâte à tartiner.
Nike et Michael Jordan avec la marque Nike Air Jordan. Kanye West et Adidas avec les Yeezy. Apple et
Nike ou Hermès avec Apple Watch.
5. Le marketing expérientiel
5.1. Le marketing expérientiel
5.1.1. Définition
Le marketing expérientiel a pour objectif de proposer un produit ou une ambiance en magasin qui
permettra au consommateur de vivre une expérience unique et lui laissera durablement une image positive
de l’entreprise.
Pour une entreprise, les objectifs du marketing expérientiel sont :
- de renforcer son attractivité ;
- d’accroître sa notoriété ;
- de faciliter les achats de ses clients ;
- de fidéliser ses clients.
Le marketing expérientiel utilise différentes techniques, comme la théâtralisation de l’offre, le marketing
sensoriel ou encore le marketing immersif.
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5.1.2. La théâtralisation de l’offre

La théâtralisation de l’offre consiste à mettre en scène les produits dans le point de vente, ponctuellement
ou de façon permanente, afin de créer une ambiance favorable à l’achat.
Exemple : Dans les magasins Zodio, le parcours d’achat client commence par la visite d’un appartement
avec cuisine, salon, chambre et salle de bains. Dans chaque pièce, les produits vendus dans le magasin sont
mis en scène comme dans un vrai logement.
5.1.3. Le marketing sensoriel

Le marketing sensoriel fait appel aux 5 sens du consommateur (la vue, l’odorat, le toucher, l’ouïe et le goût)
pour lui faire vivre une véritable expérience et favoriser l’achat.
Exemple : La marque de cosmétiques Lush a mis en place une politique de marketing sensoriel basée sur :
- la vue : cosmétiques en forme de bonbons ou de gâteaux, couleurs vives, présentation des produits sur
des comptoirs provençaux traditionnels ;
- odorat : les cosmétiques diffusent une odeur sucrée très reconnaissable ;
- le toucher : les produits sont en libre-service et de nombreux tests de produits sont proposés par les
vendeurs ;
- l’ouïe : diffusion de chansons apaisantes et de musiques vivifiantes ;
- le goût : les produits sont associés à des produits alimentaires (crème, chocolat, glace) qui donneraient
presque envie de les manger.
5.1.4. Le marketing immersif

Le marketing immersif consiste, par différentes techniques, à favoriser l’immersion du consommateur dans
l’univers d’une marque ou d’un magasin. La théâtralisation de l’offre et le marketing sensoriel sont déjà des
techniques de marketing immersif mais avec le développement des nouvelles technologies et la
digitalisation des points de vente, de nouvelles techniques de marketing immersif apparaissent :
- la réalité virtuelle permet des visites à 360° d’un point de vente avec des casques ou des cabines
digitalisées qui offrent la possibilité de se voir dans un vêtement sans l’essayer ;
- la réalité augmentée permet d’intégrer des éléments virtuels en 3D dans un environnement réel ;
Exemple : Ikea propose une application qui permet de visualiser virtuellement un meuble chez soi. Ainsi,
on choisit une armoire Ikea, on dirige le smartphone sur un mur vide de sa chambre et on voit
apparaître une image virtuelle de l’armoire installée à cet endroit.
- les sites Internet et les réseaux sociaux (Twitter, Facebook, Instagram) permettent de prolonger
l’immersion du consommateur même quand il n’est pas dans le point de vente.
5.2. La valeur perçue
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L’optimisation de l’expérience client permet aussi d’augmenter la valeur perçue. La valeur perçue
correspond à la valeur d’une entreprise, d’une marque ou d’un produit dans l’esprit du consommateur. Elle
résulte de la confrontation entre les avantages attendus (bénéfice que le produit apporte : facilité
d’utilisation, apport pour la santé, satisfaction de besoins…) et les coûts consentis pour son acquisition (prix
à payer pour acquérir le produit).
Les éléments qui influencent la valeur perçue sont :
- les caractéristiques fonctionnelles du produit (éléments objectifs) : son utilité, son usage, ses qualités ;
Exemple : La caractéristique fonctionnelle d’une voiture est de pouvoir se déplacer en toute sécurité.
- les caractéristiques psychologiques du produit (éléments subjectifs) : la sensation que son utilisation
procure, les valeurs qu’il véhicule, l’image de marque...
Exemple : La Mercedes Classe S permet de faciliter la conduite et le confort du conducteur et surtout
des passagers, et renseigne sur le niveau de revenu et le statut social de son propriétaire.
5.3. La satisfaction client

La satisfaction client résulte de la comparaison entre les attentes et l’expérience de consommation du
client. Plus son expérience se rapproche de ses attentes et plus la satisfaction est importante.
Pour accroître la satisfaction client, l’entreprise doit chercher à augmenter le bénéfice perçu et à réduire les
coûts consentis.
La satisfaction client se mesure par des enquêtes de satisfaction ou des baromètres.
6. Les politiques de prix

L’offre produit doit s’accompagner d’une proposition de prix qui doit être cohérente avec les objectifs de
l’entreprise, les attentes des consommateurs et les autres variables du marchéage.
6.1. La politique de prix unique

 La politique de prix unique consiste à proposer un produit à prix unique quel que soit le consommateur
ou le moment de l’achat.
 Elle peut toutefois s’accompagner de réductions de prix, de promotions ou, au contraire, de
majorations de prix.
 L’avantage pour le consommateur est que le prix est clair. L’inconvénient pour l’entreprise est que ce
prix unique ne permet pas d’adapter son offre à chaque segment ciblé.
Exemples : Un magasin de vêtements propose ses articles à des prix identiques pour tous les clients.
Les magasins d’alimentation Aldi et Lidl communiquent fréquemment sur un de leurs engagements
majeurs : proposer les mêmes prix partout en France métropolitaine, quel que soit le magasin.
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6.2. La politique de prix différencié

 La politique de prix différencié consiste à proposer plusieurs prix pour des produits relativement
semblables afin de s’adapter à la valeur perçue que chaque segment ciblé attache à ces produits.
 La différenciation des prix peut se faire en fonction : des quantités commandées (plus les quantités
commandées sont importantes, plus le prix baisse), du lieu d’achat (Paris ou en province, zones
touristiques), du type de clients (client particulier ou client professionnel), du moment de
consommation (plus cher le soir que le midi), des attentes des clients (offre premium pour les hauts
revenus qui veulent un service plus complet).
 L’avantage de cette politique est de s’adapter aux attentes de chaque segment.
 L’inconvénient est de créer de la confusion dans l’esprit des consommateurs, qui peuvent se tromper
dans la tarification ou être étonnés de payer plus cher que les autres.
Exemples : Pour un même trajet entre Paris et Marseille, la SNCF propose un tarif en seconde classe et
un tarif en première classe plus élevé pour les clients qui attendent davantage de confort.
L’offre premium que vient de proposer la banque BNP Paribas : pour bénéficier d’un conseiller attitré, il
faudra souscrire un abonnement.
Les magasins d’alimentation (hors Aldi et Lidl) ne proposent pas les mêmes prix partout en France
métropolitaine.
6.3. La politique de prix forfaitaire

 La politique de prix forfaitaire consiste à appliquer un prix pour la vente d’un ensemble de produits,
similaires ou différents, dont la valeur totale peut être inférieure à la somme des prix unitaires de
chacun de ces produits.
 Le but est d’inciter le client à acquérir des produits qu’il n’aurait pas achetés à leur prix habituel.
Exemple : Les forfaits téléphoniques comprennent des appels et SMS illimités, une connexion à Internet
avec une enveloppe data pour un prix unique.
6.4. La gestion des capacités (Yield management)

La gestion des capacités (Yield management) consiste à ajuster les prix en fonction de l’offre restante et de
la demande. Le but est d’éviter la perte de biens au de services non consommés. Cette politique de prix se
pratique surtout dans les domaines des transports, de l’hôtellerie et de la restauration, et nécessite une
gestion en temps réel de l’offre et des prix.
Exemple : un hôtel propose une réduction de 50 % (ou au contraire des tarifs plus élevés) sur le prix des
chambres aux clients qui réservent à la dernière minute.
6.5. Les modèles de gratuité
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 La gratuité, spécificité de l’économie non marchande, est de plus en plus proposée aujourd’hui par
l’ensemble des entreprises, notamment dans le cadre des services associés (livraison, installation…) ou
de services sur Internet presse, logiciels, jeux.). Il s’agit généralement, pour ces entreprises, d’attirer les
consommateurs grâce à des gratuités pour vendre ensuite des biens payants.
 Les différents modèles de gratuité sont les suivants :
o le marché tripartite : ce modèle de publicité sur Internet met en lien 3 acteurs : un consommateur,
une entreprise et un moteur de recherche.
Exemple : L’accès au moteur de recherche Google est gratuit car ce sont les entreprises qui
financent Google pour être bien référencées, c’est-à-dire placées sur les premières pages lors d’une
recherche.
o les subventions croisées directes : l’objectif est d’offrir un produit (généralement peu cher) et
d’inciter les consommateurs à acheter ensuite des produits complémentaires.
Exemple : les opérateurs téléphoniques offrent un téléphone portable à un prix inférieur à son prix
seul si l’on s’engage 2 ans pour un forfait téléphonique.
o les subventions croisées indirectes : l’objectif est d’offrir un service à une catégorie de
consommateurs et de le faire payer à d’autres.
Exemple : Disneyland Paris offre des séjours gratuits aux enfants de moins de 12 ans.
o le freemium : c’est une offre à deux vitesses : une formule de base gratuite (free) et une formule
payante (premium) avec davantage de services.
Exemple : Deezer ou Spotify ont été les pionniers dans la musique en streaming.
o le don : c’est une offre gratuite de services.
Exemple : Wikipedia propose une encyclopédie gratuite en ligne.
o la vente de données : l’objectif est de créer une très grande base de données d’informations
personnelles (âge, sexe, PCS...) dans le but de les revendre à des entreprises qui les utiliseront pour
cibler des consommateurs lors de campagnes de publicité.
Exemple : Facebook ou Instagram sont des réseaux sociaux gratuits car ils se financent en
revendant à des entreprises les informations recueillies sur leurs utilisateurs.
7. La fixation du prix
La fixation du prix de vente peut se faire en tenant compte des coûts de l’entreprise, de la marge souhaitée
et des attentes des consommateurs.
7.1. La fixation du prix de vente par les coûts

 Pour ne pas vendre à perte et assurer sa rentabilité, l’entreprise doit d’abord tenir compte de son coût
de revient. Coût de revient HT = Coût d’achat HT ou Coût de production HT + Coût de distribution HT.
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 Pour les entreprises commerciales : Coût d’achat HT = Prix d’achat HT + Frais accessoires liés à l’achat
(transport, stockage, assurance…)
 Pour les entreprises industrielles : Coût de production = ensemble des coûts liés à la production des
marchandises (matières premières, machines, salaires, loyers...)
 Coût de distribution = frais liés à la distribution des produits (loyer du magasin, salaires des
vendeurs...).
 L’entreprise fixe ensuite sa marge qu’elle ajoute au coût de revient pour fixer son prix de vente. Prix de
vente HT = Coût de revient HT + Marge.
Karim ZOUBIR 69
7.2. La fixation du prix de vente par la demande

L’entreprise peut aussi fixer son prix en tenant compte du comportement d’achat des consommateurs et
en calculant la sensibilité-prix et le prix cible.
7.2.1. La sensibilité-prix
 La sensibilité-prix représente l’influence qu’a une variation des prix sur la quantité achetée par les
consommateurs. Elle se mesure par l’élasticité-prix/demande qui est la variation en pourcentage de la
quantité demandée d’un bien lorsque son prix varie.
(Variation de la demande/ Demande initiale) x 100
 Élasticité-prix/demande =
(Variation du prix / Prix initial)× 100
Elasticité Demande Aucune réaction de la demande lors d’une Produits vitaux comme
nulle inélastique variation du prix. un médicament.
La réaction de la demande est moins que

Elasticité Produits de première
Demande peu proportionnelle à la variation du prix. Une
comprise nécessité comme des
élastique variation des prix entraîne peu de variations
entre o et -1 pâtes.
de la demande.
La réaction de la demande est plus que

Elasticité Demande très proportionnelle à la variation du prix. Une Produits substituables
inférieure à-1 élastique variation des prix entraîne d’importantes comme un parfum
variations de la demande.
Exemple :
Le prix d’un produit augmente de 12 à 14 €, les quantités demandées baissent de 135 à 128.
Élasticité-prix/demande = [(128 – 135) / 135 × 100] / [(14 – 12) / 12 × 100] = – 5,19 % / 16,7 % = – 0,3
Le coefficient d’élasticité est de – 0,3, la demande est donc peu élastique : une augmentation du prix
entraine une baisse 3 fois moins importante des quantités vendues.
7.2.2. Le prix cible ou target costing

 Le prix de vente futur est généralement imposé par le marché et l’entreprise n’a pas de moyen d’agir
sur lui. Le coût est alors la seule variable d’adaptation de l’entreprise.
 Le target costing est une méthode qui consiste, dans un premier temps, à partir du prix d’acceptabilité
des consommateurs et du prix moyen des concurrents pour fixer le prix de vente du produit.
 Le prix d’acceptabilité ou prix psychologique est le prix acceptable par le plus grand nombre de clients.
Il est obtenu par interrogation directe sous forme de prix. Il correspond au taux d’acceptabilité le plus
élevé. On l’obtient donc en regroupant et en croisant les informations recueillies auprès d’un panel de
Karim ZOUBIR 70
consommateurs. Le but va être de déterminer la zone d’acceptabilité (= l’intervalle qui a la plus grande
taille). En-dessous de cette zone, la valeur perçue par le consommateur est synonyme de « mauvaise
qualité » et il est peu probable que le consommateur achète malgré un prix faible. Mais au-dessus de
cette zone, le prix constitue un frein à l’achat car il est jugé « trop cher ».
 Ensuite, en fonction de la marge que l’entreprise désire réaliser, elle va en déduire les coûts de
production à respecter.
Exemple : Le prix d’acceptabilité des consommateurs après étude de marché est de 12 €. L’entreprise
veut réaliser une marge de 2 €. Les coûts de production ne devront donc pas dépasser 10 €.
8. La distribution traditionnelle et la distribution collaborative

 La distribution est partie intégrante de l’offre de l’entreprise. Elle permet de se différencier de ses
concurrents et d’agir sur la valeur perçue par les consommateurs.
 La distribution désigne l’ensemble des opérations qui permettent d’acheminer un produit du
producteur jusqu’au consommateur final.
8.1. Les unités commerciales physiques et virtuelles

La distribution se fait en unité commerciale, lieu permettant à un client potentiel d’accéder à une offre de
biens et/ou de services. On distingue :
 Les unités commerciales physiques :
- Les points de vente traditionnels (exemple : un magasin de vêtements)
- Les supérettes (exemple : Carrefour city)
- Les supermarchés (exemple : Casino ou Monoprix)
- Les hypermarchés (exemple : Carrefour ou Auchan)
- Les grandes surfaces spécialisées (exemple : Decathlon)
- Les grands magasins (exemple : Galeries Lafayette)
 Les unités commerciales virtuelles :
- Les sites marchands présentent des produits avec possibilité d’achat. (Remarque : les sites non
marchands, appelés aussi « sites vitrines », présentent des produits sans possibilité d’achat et sont
aussi parfois qualifiés d’« unités commerciales virtuelles ».)
- Les places de marché (marketplaces) sont des plateformes sur Internet qui mettent en relation des
acheteurs et des vendeurs (Amazon, Cdiscount…)
8.2. Les canaux et les circuits de distribution

 Le canal est le chemin parcouru par le produit du producteur au consommateur.
Karim ZOUBIR 71
 En fonction du nombre d’intermédiaires entre le producteur et le consommateur final, on distingue :

- le canal direct : le producteur vend son produit au client final sans intermédiaire. Les avantages
pour le producteur sont qu’étant en contact direct avec ses clients, il les connaît mieux et peut ainsi
répondre plus précisément à leurs besoins. Il réalise aussi des marges plus importantes car il n’y a
pas d’intermédiaire. Par contre, il doit gérer un point de vente.
Exemple : Un agriculteur vend ses légumes sur un marché.
- le canal court : un intermédiaire s’intercale entre le producteur et le consommateur. L’avantage
pour le producteur est qu’il ne doit pas organiser la vente de ses produits et que le distributeur
peut conseiller les clients. Par contre, il perd de l’autonomie car il dépend du distributeur.
Exemple : Un fabricant de meubles passe par un magasin d’ameublement pour vendre ses produits.
- le canal long : il comporte au moins deux intermédiaires. En général, cela permet de vendre dans
de nombreux points de vente. L’inconvénient pour le producteur est qu’il perd tout contrôle sur la
distribution.
Exemple : Un fabricant de vêtements vend ses produits à un grossiste, qui lui-même les revend à un
détaillant.
 Le circuit de distribution est l’ensemble des canaux empruntés par un produit du producteur au
consommateur.
Exemple : Le circuit de distribution de la confiture en France comprend : les épiceries fines, les
supérettes, les supermarchés, les hypermarchés et les magasins bio.
8.3. Les stratégies de distribution

 Choisir une stratégie de distribution, c’est d’abord, pour une entreprise, choisir entre :
- une distribution directe (ou désintermédiée) : le producteur assure lui-même la distribution de ses
produits auprès du consommateur, sans aucun intermédiaire => canal direct ;
- une distribution indirecte (ou intermédiée) : le produit passe par un ou plusieurs intermédiaires
entre le fabricant et le client final => canal court ou long ;
- une distribution indirecte réintermédiée : de nouveaux canaux de distribution sont utilisés, par
exemple les « places de marché », ces sites Internet qui distribuent les produits de plusieurs
fabricants
Exemple : Amazon ou Cdiscount mais aussi des enseignes comme Conforama.
 Il s’agira ensuite de choisir entre :
- une distribution intensive : le producteur cherche à vendre ses produits dans un maximum de
points de vente afin de développer ses ventes et son chiffre d’affaires.
Exemple : Un producteur de yaourts cherche à être présent dans un maximum de points de vente.
- une distribution sélective : le producteur choisit ses distributeurs en fonction de leur image et de
leurs compétences.
Karim ZOUBIR 72
Exemple : Un producteur de chocolats artisanaux haut de gamme cherche à être distribué en

épiceries fines.
- une distribution exclusive : le producteur choisit ses distributeurs et leur accorde l’exclusivité de la
commercialisation du produit.
Exemple : Un fabricant de climatisations confie l’exclusivité de la distribution de ses appareils à des
revendeurs qui sont compétents pour installer et éventuellement réparer ses produits.
8.4. La distribution collaborative

Suite à de nombreux scandales alimentaires et à des pratiques abusives de la grande distribution, de plus
en plus de consommateurs cherchent aujourd’hui de nouvelles façons de consommer.
8.4.1. L’évolution du comportement des consommateurs

Les consommateurs sont de plus en plus soucieux de la qualité des produits et davantage sensibilisés aux
problèmes environnementaux liés à la surconsommation. De nouvelles façons de consommer apparaissent
alors, qui privilégient l’usage sur la propriété avec une économie du don, de la location, de l’échange et du
partage. Les consommateurs recherchent aussi de plus en plus de produits bio, de saison, locaux,
accessibles en circuits courts sans intermédiaire, des produits sans emballages et fabriqués dans le respect
du travail des producteurs.
8.4.2. Le développement de la distribution collaborative

Pour répondre à ces attentes, de nouvelles formes de distribution collaborative (dans lesquelles le
consommateur devient acteur de la distribution) sont apparues ces dernières années :
- des circuits courts et locaux, qui mettent directement en relation les producteurs et les
consommateurs, sans passer par les GMS (grandes et moyennes surfaces). Cette nouvelle distribution
passe par les marchés paysans, les supermarchés coopératifs et participatifs dans lesquels les clients
sont également sociétaires et travailleurs bénévoles ou encore les AMAP (associations pour le maintien
de l’agriculture paysanne), qui consistent en un partenariat entre un groupe de consommateurs et un
agriculteur basé sur un système de distribution de paniers composés des produits de la ferme.
- l’achat de biens d’occasion. Exemple : Vinted permet la vente de vêtements d’occasion.
- le troc de produits. Exemple : France-troc permet de troquer des objets comme des vêtements.
- le don de produits. Exemple : Donnons permet de donner des objets comme des meubles.
- la location de produits. Exemple : Allovoisins permet la location d’objets entre particuliers (tondeuse à
gazon, perceuse, voiture...)
- le partage. Exemple : BlaBlaCar permet de partager son véhicule lors d’un trajet.
Karim ZOUBIR 73
9. La communication commerciale
La communication commerciale regroupe l’ensemble des actions dont l’objectif est de créer et de maintenir
une relation avec les consommateurs et d’influencer leur comportement. Elle doit être cohérente avec la
stratégie commerciale de l’entreprise, sa cible et les objectifs fixés.
9.1. L’objet, la cible et les objectifs de la communication commerciale

La communication commerciale de l’entreprise peut porter sur différents objets : la marque, les biens et/ou
services vendus, les événements que l’entreprise organise ou encore ses valeurs et sa culture.
Les actions de communication commerciale visent le segment de consommateurs que l’entreprise désire
toucher : c’est la cible. Elles s’adressent aux utilisateurs mais peuvent aussi cibler les prescripteurs, les
influenceurs ou les distributeurs.
La communication commerciale a 3 objectifs :
- un objectif cognitif : faire connaître l’entreprise, ses biens et/ou ses services, et donc augmenter sa
notoriété ;
- un objectif affectif : faire aimer l’entreprise et ses produits, renforcer ou modifier son image ;
- un objectif conatif : faire agir, donc faire acheter.
9.2. La construction du message publicitaire

Un message publicitaire se construit autour de 3 axes :
- La promesse : c’est l’avantage fonctionnel ou symbolique qui doit être procuré au consommateur
l’efficacité du produit, appartenance à un groupe...).
Exemple : Nespresso promet un café d’exception.
- La justification de la promesse : ce sont tous les éléments qui soutiennent et prouvent la crédibilité de
la promesse (images, textes...).
Exemple : Une nouvelle façon de faire du café avec des capsules hermétiques qui enferment les arômes
et une machine à café quasi professionnelle.
- Le ton employé : il est déterminé en fonction des objectifs et de la cible du message (humoristique,
scientifique...).
Exemple : Un ton décalé et humoristique tout en faisant référence au luxe
9.3. Les différents moyens de communication

Pour décrire la communication commerciale d’une entreprise, on utilise aujourd’hui une approche POEM :
Paid, Owned and Earned Media, qui désigne les différents types d’exposition média dont peut bénéficier
une entreprise auprès des consommateurs.
Karim ZOUBIR 74
9.3.1. La communication commerciale Paid Media

Le Paid Media (exposition achetée) désigne l’exposition médiatique obtenue par une entreprise grâce à
l’achat d’espaces publicitaires. Cette forme de communication commerciale, nommée aussi « publicité »
consiste, pour un annonceur (entreprise, collectivité, association, administration), à transmettre un
message à une large cible en utilisant des médias de masse.
On distingue le média (exemple : la télévision) et le support utilisé au sein de ce média (exemple : TF1).
MÉDIAS AVANTAGES INCONVÉNIENTS
Elle génère la plus forte attention active et la plus Coût très élevé.
La télévision forte visibilité
La TV permet de toucher une large audience
Permet de cibler précisément les clients (le lectorat Coût élevé et durée de vie de
La presse de chaque publication est connu). l’encart publicitaire très brève.
Bonne sélectivité géographique. Audience peu attentive et

L’affichage uniquement pour des messages
très courts.
Audience très attentive. Frais de production élevés et

Le cinéma
public touché réduit.
La radio Permet de cibler les clients. Audience peu attentive.
9.3.2. La communication commerciale Owned Media

Le Owned Media (exposition possédée) désigne l’exposition dont bénéficie une entreprise ou une marque
sur les supports qu’elle maîtrise et contrôle. Cette communication commerciale est aujourd’hui de plus en
plus digitalisée sur des supports numériques.
SUPPORT ROLE
Le site internet (vitrine

Permettent à l’entreprise de présenter ses produits, ses prix et ses conditions
ou marchand) et
de vente.
l’application mobile
La TV sur internet (web

Permet de présenter l’entreprise, ses produits, ses nouveautés ou de faire des
TV) : YouTube,
campagnes de communication commerciale.
Dailymotion…
Le blog Permet de développer sa notoriété et d’améliorer son image de marque en
Karim ZOUBIR 75
exprimant ses idées ou en proposant de façon périodique des analyses sur un

produit ou sur l’évolution des attentes des consommateurs.
Le forum mis en place Permet de répondre aux questions posées par les internautes et donc de
par l’entreprise développer une relation privilégiée avec ses clients.
Permettent d’établir une véritable relation de proximité avec ses clients et de

Les réseaux sociaux : créer une communauté de consommateurs autour de l’entreprise et de ses
Facebook, Instagram, produits en envoyant des messages (posts) comprenant du texte, des photos
Twitter, Snapchat… et des vidéos, et en créant des événements qui feront du « buzz » (rumeur
propageant un message).
Lettre d’information périodique envoyée à des abonnés pour présenter les

La newsletter
nouveautés de l’entreprise ou de la marque.
9.3.3. La communication commerciale Earned Media

Le Earmed Media (exposition gagnée) désigne l’exposition dont bénéficie gratuitement une entreprise ou
une marque sur les réseaux sociaux, les blogs, et les avis et commentaires des consommateurs.
Exemple : À chaque sortie d’un nouveau modèle d’iPhone, les consommateurs postent des commentaires
sur tous les réseaux sociaux qui sont autant de publicités dont bénéficie gratuitement Apple (+ mon cours 😎).
La presse relaie en direct la conférence.
9.3.4. La mesure de l’efficacité de la communication commerciale

À la fin d’une campagne de communication, il est nécessaire de mesurer son efficacité en évaluant l’impact
des actions menées sur les ventes, la notoriété et l’image de marque de l’entreprise.
9.4. Les autres formes de communication commerciale

Les entreprises peuvent utiliser d’autres formes de communication commerciale que sont la mercatique
directe, la promotion des ventes et la communication évènementielle.
9.4.1. La mercatique directe

La mercatique directe consiste à diffuser un message personnalisé, qui s’adresse à une cible précise, et
incitatif, dans le but d’obtenir une réaction immédiate. Les outils de la mercatique directe sont
essentiellement : le mailing, l’e-mailing et le SMS mailing ; courriers (papier ou électroniques) et messages
courts envoyés sur les téléphones portables pour présenter une offre promotionnelle.
Karim ZOUBIR 76
9.4.2. La promotion des ventes

9.4.2.1.Définition de la promotion des ventes et objectifs
La promotion des ventes consiste, par un ensemble de techniques et d’actions, à offrir aux clients un
avantage matériel une baisse de prix ou un cadeau). Elle doit être limitée dans le temps afin d’inciter le
client à acheter. Les objectifs sont d’augmenter le volume des ventes et le flux de clients dans le magasin,
de faire connaître de nouveaux produits et de fidéliser les clients.
9.4.2.2.Les différentes techniques d’offres promotionnelles
TECHNIQUES PRINCIPES
La réduction des prix Baisse temporaire du prix de vente du produit.
Le coupon, le bon de
réduction, le bon d’achat, Titre de remboursement ou bon d’achat.
l’offre de remboursement
Vente de deux ou plusieurs articles de nature différente à un prix total

La vente jumelée
inférieur à la somme de chacun d’eux.
Remise gratuite d’un article, identique ou non au produit acheté, au

La vente avec prime
moment de l’achat ou en différé par rapport à l’achat.
Vente de plusieurs articles (identiques ou distincts) sous un même

La vente par lot
emballage.
Opération promotionnelle dans le cadre de laquelle une quantité

Le produit girafe
supplémentaire du produit est offerte pour le même prix.
L’échantillon Produit offert dans une quantité inférieure à l’unité habituelle de vente.
Les loteries, jeux et Opérations permettant aux participants d’espérer un gain par la voie du
concours hasard ou en participant à des épreuves.
Ventes accompagnées ou précédées de publicité et annoncées comme

Les soldes tendant, par une réduction de prix, à l’écoulement accéléré de
marchandises en stock.
Vente réservée à une partie seulement de la clientèle fidèle qui reçoit une
La vente privée
invitation.
Les promotions doivent être limitées pour ne pas dégrader l’image de marque de l’entreprise et ne pas
inciter les clients à reporter leurs achats lors des périodes de promotion.
Karim ZOUBIR 77
9.4.3. La communication événementielle

La communication événementielle consiste à créer ou à tirer parti d’un événement pour susciter l’intérêt
du public et augmenter ses ventes. Elle peut prendre différentes formes.
9.4.3.1.Le parrainage (sponsoring) et le mécénat

- Le parrainage ou sponsoring consiste à apporter un soutien financier à des événements
(principalement des manifestations sportives).
- Le mécénat consiste à apporter un soutien financier à des projets culturels ou caritatifs. L’objectif est
d’associer le nom de l’entreprise à l’événement choisi, qui doit correspondre aux objectifs et à l’image
de marque de l’entreprise.
Exemples :
Rolex sponsorise Roland-Garros, Richard Mille sponsorise Rafael Nadal => sponsoring.
Carrefour soutient Les Restos du Cœur => mécénat.
9.4.3.2.Les autres formes de communication événementielle

 Les salons et foires permettent à l’entreprise de se faire connaître, de rencontrer des clients et des
concurrents :
- un salon regroupe des exposants appartenant à un même domaine d’activité ;
- une foire regroupe des exposants appartenant à des domaines d’activité très divers.
 Le street marketing regroupe les opérations de communication qui se déroulent dans la rue avec
distribution de flyers et de cadeaux.
 Un magasin éphémère (pop-up store) est un magasin ouvert pour une courte durée.
 La communication événementielle consiste en l’organisation d’événements (soirée, conférence…)
destinés à présenter des produits et à créer des relations entre les participants.
Exemples : Apple tient des conférences de presse pour la sortie de ses produits.
9.5. La communication numérique et ses limites

Les entreprises communiquent aujourd’hui de plus en plus grâce aux réseaux sociaux et à de nouveaux
outils numériques.
9.5.1. Le community management et le social selling

Le community management consiste, pour une entreprise, à gérer sa présence sur les réseaux sociaux. Il
s’agit de promouvoir ses produits, sa marque, d’annoncer des événements, d’échanger avec ses clients et
de gérer son e-réputation sur Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat… Il s’agit aussi de vendre grâce aux
réseaux sociaux, on nomme cela le social selling.
Karim ZOUBIR 78
Le community management suppose de poster régulièrement des messages sur les réseaux sociaux et donc
de créer du contenu : vidéos, articles, tutoriels, conseils, ce que l’on nomme le brand content. Ces
contenus peuvent permettre à la marque d’affirmer son expertise ou de produire des récits autour de ses
produits (storytelling), créant ainsi un lien affectif étroit avec ses abonnés. Ce marketing de contenus, qui
délivre de l’information à la cible, s’appelle « inbound marketing ».
Exemple : Nike est présent sur tous les réseaux sociaux : Instagram, Twitter, Facebook... Elle a créé des
pages spécifiques (Nike Football, Nike Basketball, Nike Golf, Nike Running...) afin de rassembler des
amateurs d’un même sport et de créer un sentiment de communauté et de partage.
9.5.2. Le marketing d’influence

Le marketing d’influence regroupe l’ensemble des actions qui visent à utiliser le potentiel de
recommandation des influenceurs.
Un influenceur est une personne [en général qui n’a rien fait de sa vie à part de la téléréalité] dont les écrits
sur une marque ou un produit sont susceptibles d’influencer le comportement d’un nombre significatif de
consommateurs [en promouvant des articles issus de drop shipping vendus beaucoup moins chers sur des
sites chinois] à coup de codes promos tout en restant plus chers que si l’achat avait été effectué directement
sur Alibaba par exemple].
Exemples : les Kardashian
9.5.3. Les outils de la communication numérique et la mesure de son efficacité

La communication numérique digitalisée via les réseaux sociaux et Internet dispose d’outils spécifiques
pour accompagner et suivre les clients et d’outils pour mesurer son efficacité.
9.5.3.1.Les outils pour accompagner le client
OUTIL ROLE
Action qui consiste à « pister » le client sur un site Internet pour observer ses
Le tracking
centres d’intérêt et son parcours d’achat.
Possibilité de lancer des requêtes personnalisées à des enceintes connectées

ou des mobiles : heure, météo, recherches Internet (exemple : Apple
L’assistance vocale
HomePod ou Siri) et service de relation client entièrement basé sur la
reconnaissance vocale.
Un chatbot est un robot logiciel pouvant dialoguer avec les clients, répondre à
Le chatbot
des demandes de renseignements et prendre des commandes.
La reconnaissance Ce logiciel permet d’obtenir des informations sur un produit en flashant son
Karim ZOUBIR 79
d’image image sur une publicité papier puis de l’acheter directement.
Le shoppable media permet d’acheter directement un produit via un bouton

Le shoppable media
« acheter », qui apparaît sur une image publiée sur Instagram ou sur Pinterest.
9.5.3.2.La mesure de l’efficacité de la communication numérique

Pour mesurer les retombées des actions de communication numérique, l’entreprise dispose de différents
indicateurs de clés de performance (ICP) ou KPI (Key Performance Indicators).
INDICATEUR ROLE
Le taux d’ouverture (Nombre de mails ouverts / Nombre d’e-mails envoyés) x 100
Le taux de conversion (Nombre de clients qui ont acheté / Nombre d’e-mails ou SMS envoyés) x 100
Le coût par lead (CPL) représente le coût d’acquisition d’un prospect dans la
publicité sur Internet.
Le coût par lead Exemple : Une entreprise dépense 600 € de publicité sur Internet pour acquérir
des clients. Elle obtient grâce à cela 200 contacts, dont 150 deviendront des
clients. Son CPL est de : 600 / 200 = 3 €
[Nombre total d’interactions (commentaires, likes, partages, retweets...)

Le taux d’engagement relatives à une publication / Nombre d’individus exposés à cette publication] ×
100
Le nombre de
Nombre d’abonnés à un compte sur un réseau social
followers
9.5.4. Les contraintes réglementaires

 Les entreprises doivent respecter le RGPD (Règlement général sur la protection des données) de 2018
qui complète les dispositions de la CNIL (Commission nationale de l’informatique et des libertés) en
matière de collecte et de traitement des données personnelles. L’entreprise qui souhaite créer un
fichier ne contenant que les noms et les coordonnées de ses clients doit procéder à une déclaration
simplifiée auprès de la CNIL. En revanche, si elle souhaite mettre en place un fichier clients plus
complet, elle doit préciser : qui gère le fichier, quelles informations seront collectées, par quel moyen,
dans quel but et pour quelle durée.
 Les entreprises doivent aussi respecter les droits des personnes :
Karim ZOUBIR 80
- le droit de s’opposer : une personne peut s’opposer à ce que ses données personnelles soient
utilisées à des fins commerciales ou transmises à des entreprises tierces ;
- le droit de rectification : une personne peut faire rectifier ses données personnelles lorsqu’elles
sont inexactes et compléter celles qui sont incomplètes ;
- le droit à l’effacement : Une personne peut obtenir l’effacement de ses données ;
- le droit à la limitation du traitement : une personne peut obtenir la limitation du traitement de ses
données à caractère personnel, c’est-à-dire l’usage qui en est fait.
9.5.5. Les limites de la communication numérique

La communication numérique présente certaines limites :
- Des phénomènes de rejet des consommateurs : les consommateurs perçoivent parfois tous ces
messages publicitaires comme trop présents et trop envahissants, et n’hésitent plus à utiliser des
adblockers, ces logiciels qui permettent de bloquer l’affichage des publicités sur les sites Web.
- Des risques relatifs à la sécurité des données : la GRC ou le CRM (Gestion de la relation client ou
Customer Relationship Management) suppose de recueillir de très nombreuses informations sur les
clients. Ces données doivent être protégées et sécurisées pour ne pas fuiter. De nombreux pare-feu,
logiciels antivirus, programmes de cryptage des données et sécurisation des modes de stockage sont
aujourd’hui utilisés par les entreprises.
- Des risques de perte de contrôle de la communication : Les entreprises utilisent de plus en plus les
techniques de marketing viral, et de buzz qui consiste à faire parler de leurs produits, de leurs marques
par le bouche-à-oreille. Mais ce buzz peut aussi se retourner contre elles et devenir négatif.
9.5.6. Les nouvelles pratiques

Pour faire face à ces nouveaux risques, l’entreprise doit mettre en place de nouvelles pratiques :
- la gestion de l’e-réputation : l’e-réputation peut être définie comme l’image véhiculée et subie par une
entreprise sur Internet et les réseaux sociaux. L’entreprise doit donc mettre en place une veille pour
surveiller son e-réputation ainsi que des actions de communication si sa réputation est ternie par des
commentaires et des avis négatifs ;
- la communication de crise : elle consiste à limiter les conséquences d’un buzz négatif sur l’image de
l’entreprise. Elle passe par différentes étapes : le mieux est de jouer la transparence en reconnaissant
les faits puis éventuellement contre-attaquer en décrédibilisant les attaques et communiquant sur des
éléments positifs pour faire diversion.
Karim ZOUBIR 81
10. La fidélisation du client

Dans un contexte de plus en plus concurrentiel et face à des consommateurs plus informés, plus connectés
mais aussi plus volatils, l’enjeu majeur pour l’entreprise reste de fidéliser ses clients.
10.1. Définition de la fidélisation

La fidélité d’un client se manifeste par un attachement durable, préférentiel ou exclusif à une entreprise ou
à une marque. Il est préférable de fidéliser ses clients pour plusieurs raisons : acquérir de nouveaux clients
coûte plus cher que de fidéliser ses clients ; un client fidèle dépense plus, réalise des achats
complémentaires et a une fréquence d’achat plus élevée ; enfin, il participe à un « buzz » positif autour de
la marque ou de l’entreprise. On distingue :
- la fidélité attitudinale (ou active), qui correspond à une réelle préférence ressentie par le
consommateur pour la marque et ses produits, et se manifeste par un réachat ;
Exemples :
Un consommateur préfère Nike aux autres marques et achète toujours des baskets de cette marque.
Un consommateur achète que des produits de la marque Apple pour basculer la complémentarité et la
communication entres les appareils.
- la fidélité comportementale (ou passive) est la fidélité à l’égard d’une marque ou d’un produit qui
résulte essentiellement de l’habitude, de la praticité ou de coûts de changement (switching cost) plus
que d’une préférence.
Exemples :
Un client fait ses courses dans le supermarché Casino situé près de chez lui car c’est plus pratique.
Un client préfère ne pas changer de réseau bancaire parce qu’il souhaite éviter les formalités ou coûts
éventuels (réels ou perçus) liés à un changement d’établissement bancaire.
10.2. Les facteurs explicatifs de la fidélité client

Les facteurs explicatifs de la fidélité des clients à une marque ou une entreprise sont :
- la qualité des produits : labels, normes, sécurité des produits, services associés ;
- le prix : bon rapport qualité/prix ;
- l’image véhiculée par la marque : respect de l’environnement, produits bio, etc.
- l’expérience de consommation : aménagement et théâtralisation du lieu de vente, attente en caisse,
choix de produits, etc. ;
- la gestion de la relation client : disponibilité des vendeurs, service après-vente etc. ;
10.3. Les stratégies de fidélisation

Il existe deux stratégies de fidélisation :
Karim ZOUBIR 82
- la fidélisation induite consiste à prolonger la relation avec le consommateur en l’empêchant de partir à

la concurrence. Cette stratégie repose sur l’absence de liberté pour le consommateur. C’est une
situation de fidélité subie par le consommateur à l’égard d’une marque à cause des conditions de
marché (monopole, barrières à la sortie, proximité géographique, etc.).
Exemples :
Une salle de sport propose un abonnement à l’année. Le client revient toujours dans cette salle non par
choix, mais parce qu’il s’est engagé sur un an.
Les forfaits avec engagement dans la téléphonie mobile obligent les clients à attendre la fin de la
période d’engagement pour changer d’opérateur. Dans le cas contraire, des frais, souvent dissuasifs,
leur sont facturés.
- la fidélisation recherchée vise à séduire le consommateur pour l’inciter à rester.
Exemples : Un client choisit de revenir faire ses achats dans un magasin d’électroménager car il trouve
les produits proposés de bonne qualité, abordables et que les vendeurs, sont aimables et compétents.
10.4. Les outils de fidélisation

OUTIL DESCRIPTION
L’agencement du magasin,
Vitrine, facteurs, d’ambiance, présentation de l’offre, qualité des
l’assortiment proposé et le
produits, conseils des vendeurs.
personnel de contact
Gratuite ou payante, elle permet d’identifier le client lors de son
La carte de fidélité
passage en caisse et de lui proposer des offres spécifiques.
Le bon d’achat, le coupon Offres de réduction après un achat.
Le bonus, le cadeau Offres de cadeaux, d’échantillons à diverses occasions.
Invitation à une soirée organisée par l’entreprise et réservée à une
La soirée privée
partie seulement de la clientèle.
Octroi de privilèges aux clients membres du club en développant un
Le club
sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Recrutement de nouveaux clients par des clients actuels en échange
Le parrainage
d’une prime.
La mercatique directe Envoi d’e-mails, de SMS, de MMS avec des offres personnalisées.
Le service client et le SAV Traitement des réclamations clients, des retours, des pannes.
Le blog, le site internet, les Communication privilégiée avec les clients par le biais de blogs, des
réseaux sociaux réseaux sociaux (Twitter, Instagram, Facebook).
Karim ZOUBIR 83
10.5. La valeur vie client (Customer Lifetime Value)

L’unité commerciale ne doit pas chercher à fidéliser tous ses clients, mais seulement ceux qui lui
permettent de générer le plus de chiffre d’affaires et de marge, c’est-à-dire ceux qui ont une valeur vie
client élevée.
La valeur vie client (Customer Lifetime Value) permet de comparer :
- la somme des dépenses engagées par l’entreprise pour fidéliser ses clients (mailing, cadeaux,
avantages, réductions de prix.) ;
- la somme du chiffre d’affaires généré par chaque client durant toute la période où il reste fidèle à
l’entreprise.
Un client est rentable lorsqu’il génère un chiffre d’affaires dépassant les coûts nécessaires à son acquisition,
sa fidélisation et sa satisfaction.
Karim ZOUBIR 84
CHAPITRE 8 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1. Les besoins en compétences

1.1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
1.1.1. La démarche
La GPEC est une démarche conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et à moyen
terme. Elle vise donc à adapter les emplois, les effectifs et les compétences en fonction des exigences
définies par la stratégie de l’organisation. Elle peut s’appuyer sur la pyramide des âges, l’évolution des
effectifs, les contrats de travail.
1.1.2. La méthode
La GPEC se construit en trois étapes :
 recenser les métiers de l’entreprise ;
Exemple : Définir les postes existants à l’aide de fiches de poste.
 définir les compétences qui seront nécessaires en prenant en compte la pyramide des âges, les niveaux
d’ancienneté et les classifications, les mobilités professionnelles ;
Exemple : Lors de son entretien d’évaluation périodique, un salarié a fait le souhait d’une mobilité
géographique.
 établir un plan d’action en fonction des besoins.
Exemple : Élaborer un plan de formation, des parcours de mobilité interne, un plan de recrutement, des
modalités de reconversion de certains salariés, développer la polyvalence
1.2. Les compétences et les qualifications

1.2.1. Définitions
 Compétences : les compétences représentent la capacité d’un salarié à utiliser un ensemble de savoirs
(connaissances), de savoir-faire (habiletés ou pratiques) et de savoir-être (comportement relationnel).
Exemples :
Savoir : maîtrise du droit du travail
Savoir-faire : capacité à gérer une équipe
Savoir-ètre : dynamisme, discrétion.
Elles sont mises en œuvre pour accomplir les tâches demandées. Elles se distinguent du potentiel, qui
est une compétence en devenir.
 Qualifications : la qualification professionnelle est la capacité d’une personne à exercer un métier ou

occuper un poste déterminé. Elle dépend de la formation, des diplômes et de l’expérience.
Karim ZOUBIR 85
1.2.2. Les enjeux de la gestion des compétences et du potentiel

 Pour un individu, les compétences et les qualifications sont un gage d’employabilité, notamment s’il
est en recherche d’emploi ou s’il envisage une évolution professionnelle au sein même de son
entreprise ou encore une reconversion.
 Pour l’entreprise, la gestion des compétences a pour but d’optimiser les performances et la
compétitivité, en faisant coïncider les compétences dont elle a besoin avec celles dont elle dispose,
dans une optique gagnant-gagnant. C’est pourquoi, le recrutement n’est pas toujours nécessaire : il
suffit parfois d’observer, de connaître et d’exploiter le potentiel de ses équipes.
1.3. Le parcours professionnel

1.3.1. Définition
Le parcours professionnel est l’ensemble des mouvements opérés par un salarié collaborateur au cours de
sa carrière au sein d’une ou de plusieurs entreprises. La gestion des parcours professionnels consiste donc à
s’appuyer sur le capital humain de l’organisation en faisant en sorte que les bonnes compétences soient
disponibles au bon moment, au bon endroit.
1.3.2. Les objectifs de la gestion des parcours professionnels

 Fidéliser les salariés : un parcours professionnel bien défini est source de motivation et d’implication,
favorisant chez le salarié un sentiment d’appartenance ;
 Sécuriser les emplois : c’est une obligation légale qui incombe à l’employeur depuis 2013, avec
notamment la création d’un compte personnel de formation (CPF).
 Favoriser la montée en compétences des salariés : ce qui servira la compétitivité de l’entreprise.
 Optimiser l’efficacité des salariés : un salarié placé en situation de réussite et sur lequel il sera possible
de s’appuyer sera plus performant.
2. Le processus de recrutement
Le processus de recrutement connait une véritable révolution depuis ces dix dernières années. Les
entreprises ne se contentent plus du CV et de la lettre de motivation, elles font appel à des outils
technologiques qui permettent de repenser le processus de recrutement dans un souci d’efficacité.
2.1. Définitions
 Le recrutement est un processus qui permet de répondre à un besoin en ressource humaine,
autrement dit de trouver le candidat le plus proche possible du profil recherché. L’entreprise a le choix
entre le recrutement interne et le recrutement externe.
Karim ZOUBIR 86
 Le recrutement interne consiste à promouvoir une personne déjà présente dans l’entreprise à un poste
disponible. Ainsi, les frais de recrutement sont faibles et le salarié n’a pas besoin d’intégration
particulière.
 Le recrutement externe est mis en œuvre lorsque l’entreprise ne dispose pas des compétences
nécessaires pour un poste au sein de son personnel. Cette méthode offre un plus grand vivier de
candidatures. De plus, recruter en externe apporte des idées et des techniques nouvelles. Le coût est
certes élevé mais les frais de formation sont moindres car le candidat a déjà les qualifications requises
pour le poste.
2.2. Les étapes du processus de recrutement

 Étape n° 1 : préparation du recrutement
- Définition du besoin : définition du poste (identification, missions et responsabilités, tâches à
accomplir, activités, profil et compétences) et identification du profil du candidat idéal.
- Choix de la méthode : interne ou externe.
 Étape n° 2 : conduite du recrutement
- Rédaction et diffusion de l’annonce (offre d’emploi).
- Choix des canaux de diffusion : traditionnels et/ou e-recrutement
- Réalisation de la grille de sélection des CV et lettres de motivation.
- Présélection : tri des CV et lettres de motivation.
- Convocation à un entretien et/ou tests, envoi d’une lettre de refus aux candidats non retenus.
- Sélection du candidat.
 Étape n° 3 : accueil et intégration
- Accueil : pot d’accueil, désignation d’un tuteur, visite des locaux.
- Formalités administratives : mise à jour du registre unique du personnel, etc.
2.3. L’e-recrutement
 L’e-recrutement offre les avantages suivants : gain de temps et baisse des coûts, meilleur ciblage des
candidats, forte augmentation des candidatures, mise à jour des offres facilitée...
 Etapes de diffusion des annonces et de recueil des candidatures :
- réseaux sociaux (Linkedin, Twitter) : ils donnent une grande visibilité sur des profils de candidats
potentiels tout en développant la marque employeur ;
- jobboards (sites web mettant en ligne des offres d’emploi) : ils s’adressent aux chercheurs d’emploi
et aux recruteurs. Pôle emploi, L’APEC, Indeed, Monster, Leboncoin, Wizbee proposent de déposer
son CV qui sera disponible pour les recruteurs et de consulter des offres d’emploi.
Karim ZOUBIR 87
- site internet de l’entreprise : les candidats postulent directement sur le site Internet de l’entreprise
en déposant leur CV et leur lettre de motivation.
 Étape de sélection des candidats
- chatbot ou robot conversationnel virtuel : c’est un logiciel programmé pour simuler une
conversation qui peut se faire via une application. Cela permet de mieux cerner la personnalité du
candidat.
- visioconférence : un employeur peut mener un entretien préalable à distance avec un ou des
candidats afin d’éviter tout déplacement inutile ou pour faire une présélection.
3. L’intégration et la fidélisation
Une fois le processus de recrutement terminé, il faut accueillir et intégrer le nouveau salarié. Un accueil et
une intégration réussis sont la clé de la qualité de la future relation entre l’entreprise et le nouveau salarié.
3.1. Le processus d’intégration du nouveau salarié

Le nouveau salarié doit être opérationnel le plus rapidement possible. Il est donc indispensable que
l’entreprise mette en place un programme d’onboarding, qui recense les actions qui vont faciliter son
arrivée.
3.1.1. Avant le jour J

L’entreprise doit remplir des formalités administratives afin de rendre l’embauche effective : déclarer le
salarié auprès des organismes de protection sociale, l’affilier aux organismes de retraite complémentaire
obligatoire, mutuelle et prévoyance, mettre à jour le registre unique du personnel, organiser la visite
médicale du salarié, l’informer et le former à la sécurité et à la santé, établir le contrat de travail, mettre à
jour l’organigramme. Elle doit également prévenir l’équipe de l’arrivée d’un nouveau salarié, vérifier les
conditions matérielles (bureau, matériel), et identifier la personne responsable de son accueil et de son
suivi.
3.1.2. Le jour J
Pour fidéliser le salarié, le premier jour doit être bien préparé. Il convient donc de lui présenter le lieu de
travail et chacun des membres, de lui remettre un dossier d’accueil qui présente la culture de l’entreprise
(livret d’accueil, règlement intérieur…) ainsi qu’un packaging d’accueil (clés, badge, codes informatiques,
stylo de l’entreprise, cadeau de bienvenue...), de lui fournir sa fiche de poste ainsi que les documents
d’information sur les produits et activités de l’entreprise, de le convier à un pot d’accueil...
3.1.3. Après le jour J
Karim ZOUBIR 88
Faire le point régulièrement au travers de réunions informelles, d’entretiens et/ou d’un rapport
d’étonnement est primordial. Cette période peut durer jusqu’à deux mois.
Le rapport d’étonnement est un document rédigé par un nouveau salarié à destination de son manager,
dans lequel il décrit ce qui l’étonne durant les premières semaines après son arrivée. Il permet de repérer
d’éventuels dysfonctionnements et de collecter des propositions d’amélioration.
3.2. Fidéliser le nouveau salarié, un enjeu majeur
Les capacités d’un individu ne peuvent s’exprimer pleinement que s’il est motivé. Chaque entreprise
détient des leviers de motivation qui permettent de développer un sentiment d’appartenance plus ou
moins fort durant la phase d’intégration. Le but étant d’éviter un départ prématuré et coûteux, et de
rendre le salarié productif à l’issue de cette période.
4. Les formes de la relation de travail

Des formes alternatives plus flexibles se sont développées pour répondre aux nouvelles exigences de
production, aux transformations structurelles et les mutations économiques
4.1. Les formes classiques de la relation de travail

Le contrat de travail est un acte juridique qui lie l’employeur et le salarié. Le salarié s’engage à travailler
(prestation de travail) pour le compte et sous la direction (lien de subordination) d’un employeur, en
contrepartie d’une rémunération.
4.1.1. Le contrat de travail à durée indéterminée – CDI

Le CDI est la forme normale et générale de la relation de travail. Il ne prévoit pas la date à laquelle il prend
fin. Il peut être interrompu sur décision unilatérale du salarié (démission) ou de l’employeur (licenciement).
Aucun écrit n’est exigé ; à défaut de contrat, le salarié est réputé en CDI.
4.1.2. Le contrat de travail à durée déterminée – CDD

Le CDD n’est possible que pour l’exécution d’une tâche précise et temporaire (remplacement d’un salarié
absent – sauf en cas de grève –, accroissement temporaire d’activité, emploi à caractère saisonnier...). Il fait
l’objet obligatoirement d’un écrit. Sa durée maximale est de 18 mois (renouvellements compris), 24 mois
dans certains cas.
4.2. Des relations de travail contractuelles plus flexibles

4.2.1. L’intérim
Karim ZOUBIR 89
L’intérim permet de répondre à un besoin ponctuel en termes de qualification ou de personnel. Son

fonctionnement engage trois parties : l’intérimaire signe un contrat de mission avec une agence de travail
temporaire et l’entreprise utilisatrice. Ce type de contrat est conclu pour des missions non durables.
Exemples : accroissement soudain de l’activité, remplacement temporaire d’un salarié
L’intérim enchérit le coût du travail mais présente des avantages pour l’entreprise. Elle n’a pas à s’occuper
de la phase de recrutement et des formalités administratives (contrat de travail, bulletins de paie) qui sont
prises en charge par l’agence d’intérim.
4.2.2. Le multisalariat
Le salarié travaille sous contrat de plusieurs entreprises. Il dispose des mêmes droits et avantages que les
autres. Les congés payés sont calculés prorata temporis, au prorata du temps passé dans l’entreprise.
4.3. Les autres formes de la relation de travail

4.3.1. Le travailleur indépendant
Il n’est pas lié par un contrat de travail avec l’entreprise ou la personne pour laquelle il exécute sa mission.
Il travaille pour son propre compte sans lien de subordination. Toutefois, il peut arriver que le juge
requalifie la relation de travail entre un travailleur indépendant et le donneur d’ordre en contrat de travail
car un lien de subordination a pu être établi.
Exemple : Requalification du statut des chauffeurs Uber en contrat de travail (Cour de cassation, mars
2020).
4.3.2. Le bénévolat ou « engagement bénévole »

En l’absence de définition juridique, le bénévolat se définit comme la situation d’une personne qui
accomplit un travail gratuitement, sans y être obligée, en direction d’autrui. Cette activité non rétribuée
s’exerce généralement au sein d’une institution à but non lucratif, type association ou organisation non
gouvernementale. Il n’existe pas de contrat de travail mais une sorte de « contrat moral », le bénévole
n’est soumis à aucun lien de subordination.
5. L’évaluation des ressources humaines

5.1. Définition et objectifs
 L’évaluation des ressources humaines est un processus qui permet de mesurer les compétences du
personnel. L’objectif de cette démarche est d’estimer les capacités du capital humain afin d’optimiser la
gestion des parcours professionnels et d’ajuster ou de personnaliser les systèmes de formation ou
d’apprentissage.
 Les objectifs de l’évaluation pour le salarié : l’évaluation peut permettre au salarié de :
- mieux gérer l’évolution de son parcours professionnel ;
Karim ZOUBIR 90
- négocier une promotion, une mobilité, une augmentation de salaire ;

- faire reconnaître ses compétences et son potentiel ;
- s’épanouir durablement dans ses missions.
 Pour l’entreprise, les objectifs de l’évaluation sont de :
- faire un diagnostic précis des compétences de son personnel ;
- détecter d’éventuels talents ou du potentiel parmi ses salariés ;
- améliorer sa gestion des compétences ;
- rémunérer ses salariés à leur juste valeur.
5.2. Les méthodes d’évaluation
 Le Code du travail encadre très strictement l’évaluation du salarié. En effet, les informations
demandées ne peuvent avoir pour finalité que d’apprécier ses aptitudes professionnelles et doivent
présenter un lien direct et nécessaire avec leur évaluation (pertinence). En outre, les méthodes
utilisées doivent être loyales et fiables.
 Les savoirs et savoir-faire peuvent être mesurés de différentes manières. L’entreprise doit informer au
préalable le salarié sur les méthodes d’évaluation mobilisées. Un climat de confiance et de
transparence est indispensable.
5.2.1. À l’initiative de l’employeur

 L’entretien individuel périodique : rencontre en face-à-face entre le salarié et l’évaluateur, l’entretien
individuel permet de faire un bilan des actions passées, de fixer de nouveaux objectifs, d’adapter des
formations, de revoir la rémunération. Il n’est pas obligatoire mais a généralement lieu au moins une
fois par an. Il se déroute à partir d’une grille d’évaluation qui reprend les savoirs, savoir-faire et savoir-
être requis pour le poste, et aide à mesurer les performances individuelles en attribuant soit une note,
soit une appréciation générale. C’est un outil du pilotage des carrières et de la mobilité interne.
 Le 360° feedback : une évaluation collective. Le salarié est évalué par plusieurs sources et en contexte
de travail. Il commence par s’autoévaluer, puis il est évalué par ses collaborateurs et enfin son
manager. Les clients et fournisseurs peuvent être sollicités. Cette évaluation a la forme d’un
questionnaire. Elle permet d’apprécier les performances du salarié, mais aussi ses compétences
transversales et sa capacité d’adaptation.
 L’entretien professionnel : il est obligatoire tous les 2 ans, quelle que soit la taille de l’entreprise, pour
tous les salariés ayant plus de 2 ans d’ancienneté. Il permet d’identifier les besoins d’accompagnement
et/ou de formation du salarié et de l’impliquer dans la construction et la gestion de son parcours. Afin
de mieux se préparer à cet entretien, le salarié peut bénéficier de conseils en évolution professionnelle
(CEP) dispensés par des professionnels.
Tous les 6 ans, l’entretien professionnel permet de faire un état des lieux récapitulatif du parcours
professionnel du salarié.
Karim ZOUBIR 91
Les entreprises de plus de 50 salariés ont l’obligation de proposer un entretien professionnel de

deuxième partie de carrière à tout employé de plus de 45 ans. Cet entretien doit permettre de faire le
point sur la situation du salarié, ses compétences, ses besoins en formation et son évolution
professionnelle.
5.2.2. À l’initiative du salarié ou de l’employeur

Le bilan de compétences, prévu à l’article L900-2 du Code du travail, permet à l’individu, qu’il soit ou non
en poste, d’envisager une évolution professionnelle ou une formation. Il peut également être utilisé comme
un instrument de négociation pour un emploi ou une évolution de carrière. Il répond au besoin de faire le
point à un moment donné du parcours professionnel. Il est réalisé par un organisme extérieur à
l’entreprise. Les données et résultats obtenus restent confidentiels.
Le bilan de compétences peut être effectué au titre du plan de développement des compétences ou hors
temps de travail dans le cadre du compte personnel de formation. Dans ce cas, l’employeur n’a pas à être
informé.
Il se déroule en plusieurs étapes et s’appuie sur des rencontres avec des professionnels. Sa durée ne peut
excéder 24 heures.
Les informations recueillies lors des différents entretiens d’évaluation permettent à l’entreprise de préparer
le budget de formation et de faciliter la communication interne. S’ils sont suivis d’effets, les entretiens sont
un excellent outil de motivation et de fidélisation des salariés.
6. Le développement des compétences

La formation professionnelle continue permet à l’individu d’acquérir de nouvelles compétences pour le
retour ou le maintien dans l’emploi et d’assurer son employabilité. Le salarié se forme dans le cadre du
plan de développement des compétences établi par l’employeur mais bénéficie également d’un certain
nombre de dispositifs pour répondre à un besoin personnel en compétences.
Pour l’entreprise, l’objectif principal de la formation professionnelle continue est d’augmenter la

productivité et la compétitivité de l’organisation.
Exemples : améliorer la maitrise d’une langue étrangère, développer une technique de vente, apprendre à
négocier.
6.1. Les actions de formation à l’initiative de l’employeur

 Définition : l’action de formation est un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif
professionnel. Il est possible de réaliser des formations en situation de travail, en externe, en intra et à
distance via les nouvelles technologies.
Karim ZOUBIR 92
 Les obligations de l’employeur en matière de formation professionnelle. L’employeur a des

obligations en matière de formation professionnelle vis-à-vis de ses salariés. Il doit notamment :
- adapter le salarié au poste de travail ;
- assurer son employabilité et son maintien dans l’emploi ;
- le former à la santé et sécurité.
 Le plan de développement des compétences : les actions de formation à l’initiative de l’employeur
s’inscrivent dans le cadre d’un plan de développement des compétences (PDC).
- Élaboration : ce plan regroupe les actions nécessaires et obligatoires (sur le temps de travail) et
celles non obligatoires (30 heures maximum). Il peut concerner toutes les entreprises, quelle que
soit leur taille. La loi n’impose pas l’élaboration d’un PDC mais est fortement conseillé car il facilite
l’organisation des formations, étant indispensable à une bonne communication interne et au
dialogue social. Il doit être soumis à la consultation et à l’avis du comité social et économique (CSE).
- Mise en œuvre : l’employeur est libre de programmer les formations obligatoires et de designer les
bénéficiaires. Le salarié ne peut refuser de suivre une formation obligatoire, au risque de se voir
licencier pour faute.
6.2. Les actions de formation à l’initiative du salarié

 Le conseil en évolution professionnelle (CEP) : c’est une prestation gratuite d’accompagnement dans
le cadre d’un projet professionnel. Toute personne peut en bénéficier, tout au long de de sa vie
professionnelle. Le conseiller remet à l’intéressé un document de synthèse récapitulant la description
du projet, la stratégie de mise en œuvre et le plan d’action. Il est délivré par les organismes désignés
par la loi : Pôle emploi, l’APEC, les Missions locales, Cap emploi pour les personnes présentant un
handicap.
 Le compte personnel de formation (CPF) : il permet au salarié, tout au long de sa vie active, d’acquérir
des droits pour une formation ou faire valider son expérience professionnelle. Il est alimenté
automatiquement chaque année dans la limite d’un plafond de 500 euros (le montant total stocké est
de 5 000 euros). Ce crédit peut être utilisé pour suivre une formation, obtenir un diplôme ou un titre,
bénéficier d’un bilan de compétences.
 Le projet de transition professionnelle (PTP, CPF de transition) : le PTP permet au salarié qui justifie
d’une activité salariée d’au moins 2 ans dont un an dans la même entreprise de s’absenter de son poste
afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Il est accordé par l’employeur
sur demande. Le salarié perçoit son salaire pendant toute la durée de la formation.
 Le congé pour validation des acquis de l’expérience (VAE) : toute personne ayant exercé une activité
professionnelle peut, sous conditions, bénéficier du congé VAE. Son expérience lui permet d’obtenir
une certification afin d’évoluer professionnellement. La certification doit être enregistrée au registre
Karim ZOUBIR 93
national des certifications professionnelles (RNCP). Le congé a une durée maximale de 24 heures et se
déroule pendant le temps de travail.
6.3. Le déroulement des formations

6.3.1. En présentiel
 En externe : le salarié bénéficiaire se déplace dans un centre de formation. Cette formation est la plus
coûteuse pour l’organisation.
 En interne : un salarié de l’organisation qui détient les compétences à acquérir forme les autres. Cette
formation est la moins coûteuse.
 En intra : un formateur extérieur à l’entreprise vient dans l’entreprise. Cette formule est rentable s’il y
a plusieurs salariés à former.
6.3.2. À distance ou en e-learning

Ce type de formation désigne l’usage des NTIC pour l’apprentissage d’une compétence : Il peut mixer des
quiz, des vidéos, de l’audio, des jeux, des exercices, du tchat, un forum, une classe virtuelle... Cette solution
revient souvent moins cher à l’organisation car elle permet de former à grande échelle. C’est un moyen
d’apprentissage plus ludique et plus motivant pour les salariés, qui peuvent choisir le moment pour se
former, de manière autonome.
7. La mobilité professionnelle
 La réforme de la formation professionnelle initiée en 2018 vise à favoriser l’accès des salariés à la
formation tout au long de la vie afin qu’ils soient en capacité de s’adapter aux évolutions de l’entreprise
et du marché du travail. La mobilité professionnelle doit répondre à un besoin en compétences et
faciliter l’employabilité des salariés.
 La mobilité professionnelle peut être soit interne (suite à un changement d’activité, de métier ou de
lieu mais toujours au sein de la même entreprise), soit externe (suite à un changement d’employeur).
 La mobilité interne : elle peut être horizontale (poste équivalent mais dans un autre service) ou
verticale (ce qui correspond à une promotion) ; elle peut être volontaire ou imposée ; elle peut être
géographique (lorsque le poste est situé dans un autre établissement du groupe).
La mobilité interne est un outil incontournable de la gestion des talents. Elle permet de développer les
compétences et représente un facteur important de motivation et de fidélisation pour le salarié. Elle
est moins onéreuse qu’un recrutement externe. De plus, le salarié connaît déjà le fonctionnement de
l’entreprise et sa culture.
 La mobilité externe : toute personne appartenant à une entreprise d’au moins 300 salariés et ayant
une ancienneté d’au moins 2 ans (consécutifs ou non) peut bénéficier, avec l’accord de son
Karim ZOUBIR 94
employeur, d’une mobilité volontaire externe sécurisée lui permettant de travailler dans une autre
entreprise puis de retrouver son emploi d’origine. Le salarié peut aussi choisir de ne pas retourner dans
l’entreprise à la fin de sa période de mobilité. Un avenant au contrat de travail précisera l’objet de la
période, les dates de début et de fin de la mobilité, ainsi que les conditions de retour du salarié.
La mobilité présente plusieurs intérêts ; elle permet de :
- découvrir un nouvel environnement de travail ;
- développer de nouvelles compétences, de nouvelles méthodes de travail ;
- découvrir un nouveau secteur d’activité.
8. La motivation
 La motivation est l’un des facteurs déterminants de la productivité du personnel. Elle constitue le
moteur qui pousse un individu à agir pour atteindre l’objectif qu’il s’est fixé. Elle évolue avec le temps.
Exemple : Un individu sera motivé par une rémunération attractive (moteur de la motivation). Pour ce
faire, il effectuera des heures supplémentaires (action).
 Les sources de la motivation : aujourd’hui, l’une des difficultés pour l’entreprise est de pouvoir garder
ses meilleurs salariés collaborateurs. Améliorer la motivation est un des moyens pour y parvenir. Pour
ce faire, l’entreprise doit agir sur des facteurs internes mais aussi sur des facteurs externes. Ils ont une
influence sur l’intensité des efforts fournis par le salarié dans l’exercice de son travail.
- Les facteurs internes de la motivation : ils sont propres à chaque individu et sont liés au plaisir
qu’ils procurent. Ils dépendent fortement de la personnalité, de l’éducation et du mode de vie de
chacun.
La motivation interne est durable et se consolide à force de pratique.
 la personnalité, les valeurs, le plaisir, l’estime de soi et l’accomplissement, le sentiment
d’autonomie, les responsabilités…
Les facteurs externes de la motivation : ils sont reliés à l’environnement de travail et renvoient à
un événement qui pousse l’individu à agir, à s’engager pour les conséquences qu’il procure. La
motivation externe doit être maintenue dans le temps et incitative.
 le contenu du travail et les objectifs fixés, les conditions de travail, le style de management, les
perspectives d’évolution, les récompenses.
 Les enjeux de la motivation : les principaux bénéfices d’une meilleure motivation sont nombreux :
- un meilleur engagement et une meilleure mobilisation des salariés ;
- une meilleure ambiance dans les équipes ;
- de meilleurs résultats (CA, bénéfices...) ;
- une amélioration des indicateurs sociaux (baisse du turnover, de l’absentéisme, des retards) ;
- une meilleure capacité à innover, une qualité du travail améliorée ;
- une plus grande attractivité de l’entreprise et une meilleure image.
Karim ZOUBIR 95
 La démotivation du salarié est une variable complexe pour l’entreprise à ne pas sous-évaluer. Elle peut
avoir un effet viral et se répandre plus largement très rapidement. L’entreprise aura donc tout intérêt à
tout mettre en œuvre pour motiver son personnel et éviter ainsi les coûts cachés de la démotivation
(absentéisme, accident du travail, baisse de la productivité).
9. Les relations professionnelles

 La gestion des relations sociales est une priorité pour les entreprises car ses relations peuvent avoir un
impact plus ou moins satisfaisant sur le bien-être et la motivation des salariés. L’entente entre les
acteurs de l’organisation contribue à instaurer un bon climat social, levier de performance collective.
 Les relations professionnelles désignent l’ensemble des échanges et interactions entre les différents
acteurs de l’organisation. Une bonne gestion des relations professionnelles se construit sur la
collaboration et la cohésion de groupe, ce qui permet d’instaurer un bon climat social et d’éviter les
conflits. Ainsi, le climat est un indicateur de la qualité des relations professionnelles mais aussi de la
bonne santé humaine et sociale de l’entreprise.
 Le climat social se mesure à l’aide d’indicateurs : le taux d’absentéisme, le taux d’évolution, le taux de
rotation, le taux de conflits individuels.
 Les facteurs favorisant de bonnes relations professionnelles :
- la communication, l’intégration à un groupe : favoriser les échanges permet de mieux se
connaître. Adapter les langages verbal et non verbal aux circonstances et aux interlocuteurs, c’est
faire preuve d’une intelligence émotionnelle.
- les attitudes des membres du groupe (salariés et managers) : développer les qualités humaines
(softskills) telles que l’empathie, l’écoute active, le sens du collectif, adopter un style de
management participatif harmonise les liens et les relations.
- les outils collaboratifs : ils facilitent les relations, la communication, la coordination… entre les
membres d’une équipe.
10. La gestion des conflits

 La gestion des conflits consiste, pour le manager à faire face à une situation d’opposition entre
plusieurs personnes. Un conflit s’exprime au travers d’émotions telles que la peur, la colère, la rancune,
la frustration. Il peut être source de stress, de fatigue, de perte de confiance et de basse de
productivité.
 Les conflits interpersonnels : dans une organisation, on observe le plus souvent des situations
conflictuelles entre deux personnes d’un même groupe. Le conflit est alors dit « interpersonnel ».
Karim ZOUBIR 96
 Les conflits sociaux : le conflit est dit « social :» lorsqu’il y a un affrontement entre plusieurs groupes
sociaux aux intérêts et idéaux divergents. L’objectif est de modifier le rapport de force entre les parties.
Exemple : L’équipe de direction fait face à un arrêt de travail des salariés qui réclament une
augmentation de leur rémunération.
 Un conflit étouffé est un conflit latent ou larvé, qui ne s’est pas encore exprimé. Il se manifeste par des
absences, une colère refoulée, une attitude d’évitement, des silences gênants.
 Un conflit ouvert est une situation conflictuelle exprimée. Il se manifeste par de la violence verbale
(cris, insultes...) ou physique (gestes, attitudes...).
 Les sources de conflit :
- le conflit d’intérêts apparaît lorsqu’il y a une divergence sur les intérêts des personnes ;
- le conflit d’identité est issu de réactions de compétition ou d’antipathie ;
- le conflit de pouvoir apparaît entre deux personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent
lorsque l’une empiète sur les compétences de l’autre ;
- le conflit d’idéologie le désaccord porte sur des opinions, des points de vue, des valeurs perçus
comme opposés. Une des personnes veut imposer son point de vue sans écouter l’autre ;
- le malentendu : les personnes qui s’opposent ne disposent que d’informations partielles ou ont
une idée fausse de la réalité.
 La gestion des conflits : face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements.
- L’attitude dans le conflit :
o l’évitement : l’individu ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer ;
o la dénégation : l’individu nie les faits ;
o la manipulation : l’individu tente de séduire l’autre ou le fait culpabiliser ;
o la soumission : l’individu accepte la situation ;
o la violence : l’individu répond avec agressivité et autorité ;
o la collaboration ou le compromis : l’individu a une approche conciliante, facilitatrice.
- Les modalités de dépassement du conflit : seule la collaboration permet une sortie de la crise.
Plusieurs méthodes permettent une résolution complète des conflits faisant appel, la plupart du
temps, à une personne extérieure (le manager, un médiateur, un arbitre…) :
o le recours hiérarchique : modalité qui fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de
manière autoritaire et définitive.
o l’arbitrage : implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre. Un troisième
arbitre interviendra pour trancher. Le consentement est préalablement nécessaire.
o la médiation : les deux parties désignent un intervenant extérieur. Ce dernier n’est qu’un
facilitateur, un guide.
Karim ZOUBIR 97
o la négociation : confrontation directe entre les parties, basée sur le dialogue. Deux issues sont
possibles : la résolution « gagnant-perdant » lorsque les intérêts semblent totalement opposés,
une seule des parties et satisfaite de l’issue ; la résolution « gagnant-gagnant » lorsque les
parties en trouver un compromis.
Karim ZOUBIR 98
CHAPITRE 9 : GESTION COMPTABLE ET FINANCIERE
Cf. cours de comptabilité semestre 2.
Karim ZOUBIR 99
THEME IV : L’ENTREPRISE ET SA DEMARCHE STRATEGIQUE
CHAPITRE 10 : LA STRATEGIE
Introduction
Pour atteindre ses finalités, l’entreprise doit fixer des objectifs concrets (partie 1) destinés à mettre en
œuvre sa stratégie (partie 2).
1. Détermination des finalités et objectifs de l’entreprise

1.1. Repérage des finalités
La finalité de l’entreprise est la raison pour laquelle a eu lieu sa création.
1.1.1. Les finalités économiques

 Toutes les entreprises ont la même fonction économique générale qui est la satisfaction des besoins
du marché par la production de biens et services marchands. Mais cette fonction ne correspond pas à
la finalité que poursuivent les propriétaires (apporteurs de capitaux) et les dirigeants (salariés). Dans un
système capitaliste, la finalité première d’une entreprise est l’obtention d’un maximum de profit. Le
profit correspond à ce qui reste aux associés après paiement de toutes les charges. En fait, c’est surtout
le taux de profit, rapport du profit obtenu aux capitaux engagés, qui intéresse les associés : c’est le taux
de rentabilité des capitaux.
 D’un point de vue économique, la finalité de l’entreprise est d’abord de survivre puis de se
développer par la satisfaction des besoins de ses clients.
 La finalité première est la survie dans un environnement changeant et concurrentiel. Pour assurer sa
survie, l’entreprise doit fixer des objectifs en matière de produits et de coûts de façon à être
compétitive et à dégager un profit.
 Au-delà de la survie, la plupart des dirigeants d’entreprises poursuivent une finalité de
développement grâce à une stratégie d’innovation pour adapter leurs produits aux évolutions, pour
proposer de nouveaux produits pour satisfaire de nouveaux besoins… L’objectif étant d’attirer de
nouveaux clients ou de pénétrer de nouveaux marchés.
Créer de la valeur Générer du profit
Exister, survivre Poursuivre l’activité
Se développer Etre puissant et augmenter le CA
Se diversifier Diversifier le portefeuille d’activités
Karim ZOUBIR 100

1.1.2. Les finalités sociales

 Elle se traduit dans la rémunération et la satisfaction des aspirations de son personnel.
Rémunérer correctement le travail (salaires, avantages sociaux,

Distribuer des revenus
participation, intéressement…)
Permettre au personnel de réaliser ses aspirations

Définir une politique sociale
(responsabilités, formations, évolution de carrière…)
1.1.3. Les finalités sociétales

 Elle correspond au concept d’ « entreprise citoyenne » (thème V). L’entreprise a une responsabilité vis-
à-vis de la société et doit, au-delà des intérêts particuliers de ses membres (associés, salariés),
participer à la satisfaction de l’intérêt général.
Exemples :
- Participer à la formation (apprentissage, stage, formation continue) ;
- Préserver et créer des emplois ;
- Respecter l’environnement
Etre une « entreprise citoyenne » Participer à la satisfaction de l’intérêt général
Protéger l’environnement Réduire les risques écologiques liés à l’activité de l’entreprise
Respecter une « éthique » Bannir les pratiques abusives, favoriser la transparence…
1.2. Détermination des objectifs en fonction des finalités de l’entreprise

Après avoir défini les finalités de l’entreprise, il faut déterminer des objectifs. En effet, la finalité est un
idéal abstrait qu’il faut concrétiser dans des objectifs. L’objectif est un but précis, concret et chiffré.
Exemples d’objectifs :
- Rentabilité : recherche du profit  c’est un objectif trop général pour être opérationnel ;
- Sécurité : préférer les projets peu risqués (même s’ils sont moins rentables), prévenir les risques
(humains, écologiques…), se diversifier… ;
- Croissance : développement de l’entreprise (accroissement des ventes, de la part de marché)  moyen
concret de réaliser l’objectif de rentabilité ;
- Flexibilité : indispensable quand l’environnement est instable (flexibilité du travail, de la production) ;
- Objectifs des dirigeants : prise en compte dans la stratégie des aspirations personnelles des dirigeants.
Les dirigeants d’une entreprise recherchent souvent le prestige à travers la stratégie mise en œuvre.
Ainsi, par exemple, la quête de la prouesse technique (ex. : Citroën) peut se faire au détriment de
Karim ZOUBIR 101

l’objectif de rentabilité. Le désir d’indépendance (refus de concours financiers extérieurs) peut conduire
certaines entreprises à limiter la croissance. (pyramide de Maslow  désir de dépassement) ;
- …
Exemple :
Finalité :
Faire du profit
Objectif général :
Taux de rentabilité de 8%
Objectif intermédiaire n°1 : Objectif intermédiaire n°2 :

Diminution du coût de production Accroissement de la part de marché
Objectifs opérationnels : Objectifs opérationnels :

- Diminution du coût d’achat des - Pénétration du marché allemand
MP - Lancement d’un nouveau produit
- Diminution du nombre de rebuts
Il ne faut pas confondre objectif et prévision.

- Une prévision est une indication de ce que pourra être l’activité future de l’entreprise compte tenu de
son activité passée. Elle résulte d’un calcul et matérialise une tendance (prévisions des ventes).
- Un objectif traduit la volonté de modifier l’évolution « naturelle » de l’entreprise.
- Un objectif doit être atteint alors que la prévision peut se réaliser.
2. L’entreprise et la stratégie
Ce qui explique le succès (ou à l’inverse l’échec) d’une entreprise tient pour l’essentiel aux choix
stratégiques faits par ses dirigeants. Avoir une réflexion à LT est une condition importante pour réussir.
Le choix d’une stratégie doit résulter d’un processus rigoureux d’analyse et de choix : la démarche
stratégique.
Karim ZOUBIR 102

2.1. La notion de stratégie

 Le terme « stratégie » a d’abord été employé dans le domaine militaire. Cela consiste à choisir le lieu, le
moment et les moyens à engager.
 Pour le gestionnaire, la stratégie consiste à déterminer les objectifs à LT de l’entreprise, à choisir les
modes d’actions et à allouer les ressources pour atteindre les objectifs.
 La stratégie organise le devenir de l’entreprise.
2.2. Les caractéristiques de la stratégie

 La stratégie concerne l’ensemble de l’entreprise.
 La stratégie s’élabore dans une optique de LT : 3 à 5 ans.
 La stratégie doit positionner l’entreprise au mieux par rapport au marché et à ses concurrents.
 La stratégie s’élabore dans un environnement incertain et avec une information imparfaite.
 La stratégie n’est pas le seul fruit de critères quantitatifs. Elle comporte un degré de subjectivité et
d’irrationalité, lié au comportement plus ou moins risqué du décideur.
2.3. La démarche stratégique

 La démarche stratégique comporte plusieurs étapes :
- définition des objectifs à LT,
- choix des politiques adaptées,
- allocations des moyens pour mettre en œuvre ces politiques.
 Avant de choisir les objectifs, il faut faire un diagnostic de la situation. Pour définir une stratégie,
l’entreprise doit se positionner par rapport aux concurrents et connaître ses forces et ses faiblesses,
afin d’identifier les produits et les activités à développer.
 La connaissance de l’environnement global est le point de départ d’une stratégie. L’analyse permet
de faire un diagnostic stratégique qui va être le support des choix stratégiques. Cette analyse porte sur
la concurrence (analyse concurrentielle), la technologie (analyse technologique) et l’organisation
(analyse organisationnelle).  CHAPITRE 11
Karim ZOUBIR 103

CHAPITRE 11 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
1. La connaissance de l’environnement
1.1. Nécessité de connaître son environnement
Une entreprise ne vit pas en vase clos. Elle entretient nécessairement des échanges permanents avec son
environnement. La prise en compte de l’environnement est d’autant plus nécessaire qu’il est à la fois
source d’opportunités mais aussi de menaces pour l’entreprise. La connaissance des caractéristiques de
l’environnement oriente et justifie donc les décisions de l’entreprise. C’est pourquoi l’entreprise
performante met en place un système de surveillance permanente en créant des cellules de veille
informationnelle.
1.2. Analyse de l’environnement

 L’environnement de l’entreprise est multiple. Le terme « environnement » recouvre les nombreuses et
diverses influences auxquelles il est nécessaire de donner un sens utile pour préparer la prise de
décisions stratégiques.
 L’analyse PEST consiste à identifier les facteurs Politiques, Economiques, Socioculturels,
Technologiques qui influent réellement sur l’entreprise.
- Lois sur la concurrence

- Lois sur la protection de l’environnement
- Politique fiscale
FACTEURS POLITIQUES ET LEGAUX
- Droit du travail
- Stabilité gouvernementale
- …
- Croissance
- Taux d’intérêt
- Inflation
FACTEURS ECONOMIQUES - Chômage
- Disponibilité et coût des MP
- Disponibilité et coût de l’énergie
- …
- Démographie
- Niveau d’éducation
FACTEURS SOCIOCULTURELS - Niveau de vie
- Modes de vie
- …
FACTEURS TECHNOLOGIQUES - Dépenses publiques de RD

- Investissements publics et privés dans la technologie
- Nouvelles découvertes
- Taux d’obsolescence
Karim ZOUBIR 104

- …
Karim ZOUBIR 105

1.3. Surveillance de l’environnement : la veille stratégique

 La veille stratégique permet à l’entreprise de rester à l’écoute de son marché et de son
environnement. L’entreprise crée souvent une cellule de veille destinée à centraliser la collecte des
informations pertinentes.
 La veille stratégique a pour but d’exploiter au mieux les sources d’informations existantes. Elle
s’appuie sur toutes les ressources dont peut disposer l’entreprise : comptes rendus de la force de
vente, visites de foires-expositions, analyse de la presse, internet…
2. Analyse concurrentielle
La formulation d’une stratégie implique toujours une analyse de la concurrence. L’analyse concurrentielle
consiste à porter un diagnostic sur la situation de l’entreprise dans le ou les marchés où elle intervient. Ce
diagnostic nécessite le repérage préalable du métier de l’entreprise et de la définition de ses atouts ou
avantages concurrentiels.
2.1. Les différents niveaux de l’analyse concurrentielle

2.1.1. Repérage du métier et des facteurs clés de succès
 La délimitation du ou des métiers de l’entreprise est un préalable incontournable pour apprécier la
position concurrentielle de l’entreprise. Le métier traduit le savoir-faire de l’entreprise.
 Concrètement, un métier est caractérisé par 3 éléments :
- un ensemble homogène de produits,
- destinés à un marché spécifique,
- ayant des concurrents déterminés.
 Pour se développer, l’entreprise doit se distinguer de la concurrence et être compétitive. Elle dispose
alors d’avantages concurrentiels. Les avantages concurrentiels doivent être durables et défendables,
c’est-à-dire qu’ils ne puissent pas être remis en cause ni par le marché, ni par les concurrents.
 Une entreprise a souvent plusieurs métiers. Il est alors difficile de concevoir une stratégie globale. Le
chef doit alors délimiter les différentes activités de son entreprise : c’est l’objet de la segmentation
stratégique. La segmentation stratégique permet de regrouper les activités en groupes homogènes
(domaines d’activités stratégiques) ; elle peut ainsi mettre en place des stratégies différentes pour
chaque domaine et lui allouer des ressources.
 L’analyse du métier de l’entreprise met en évidence les facteurs clés de succès (FCS), c’est-à-dire les
éléments qui conditionnent la réussite de l’entreprise dans un domaine d’activités stratégiques en lui
procurant des avantages concurrentiels.
Ex. : réseau de distribution, image de marque, notoriété, rapidité d’innovation,
Karim ZOUBIR 106

2.1.2.Le cycle de vie des produits

 Le cycle de vie d’un produit exprime dans le temps exprime l’évolution dans le temps du CA qu’il
génère. Il comprend 4 phases :
- phase de lancement ;
- phase de développement ;
- phase de maturité (vaches à lait) ;
- phase de déclin.
 Chaque phase décrit une évolution différente du CA mais également des caractéristiques financières
différentes.
2.1.3. Le portefeuille d’activités

 Le terme de portefeuille est à l’origine de nature boursière : il réunit un ensemble de titres en vue
d’obtenir une rentabilité satisfaisante tout en préservant une sécurité acceptable.
 De façon similaire, le portefeuille d’activités d’une entreprise n’est pas simplement le rassemblement
d’activités disparates, mais au contraire d’activités complémentaires permettant de garantir de façon
stable et durable sa rentabilité et sa trésorerie. On y parvient en associant des produits situés sur
différents marchés et à diverses phases de leur cycle de vie.
 Cette stratégie permet de :
- compenser les risques inhérents à chaque produit ;
- équilibrer la trésorerie en utilisant l’autofinancement généré par les produits en phase de maturité
pour combler les besoins de financement des biens en phase de lancement : les produits se
succèdent en s’équilibrant et en se soutenant mutuellement ;
- préparer l’avenir en assurant progressivement le remplacement des produits anciens en phase de
déclin par des produits nouveaux en phase de démarrage.
2.2. Analyse des forces concurrentielles

L’analyse concurrentielle contemporaine est une analyse industrielle qui intègre toutes les forces agissant
sur l’entreprise. Cette analyse a été développée par Michael PORTER.
2.2.1. La lutte concurrentielle

 Intensité de la lutte concurrentielle :
- Nombre des concurrents : la compétition augmente avec le nombre ;
- Taille des concurrents : une taille importante entraîne des effets de domination ;
- Taux de croissance du marché : si celui-ci est faible, la lutte pour les parts de marché sera d’autant
plus forte ;
Karim ZOUBIR 107

- La faible différenciation des produits : impossibilité de fidéliser la clientèle.

 Face à la pression concurrentielle, l’entreprise doit adopter une stratégie visant 2 objectifs :
- accroître la pression concurrentielle qu’elle exerce (ex. : augmenter sa taille et sa part de marché
par une stratégie de croissance) ;
- réduire la pression concurrentielle qu’elle subit (ex. : rendre ses produits distincts de ceux de ses
concurrents par une stratégie de différentiation).
2.2.2. Les nouveaux arrivants

 Menace de nouveaux arrivants : les nouveaux arrivants constituent une menace car ils cherchent à
capter une part de marché (ex. : les constructeurs japonais sur les marchés américains puis européens).
 Le risque d’accroissement de la concurrence lié à de nouveaux concurrents dépend de l’importance
des barrières à l’entrée (ex. : brevets, coût d’accès au marché…)
2.2.3. Les produits de substitution

 Menace des produits de substitutions : ils constituent pour l’entreprise une menace d’être éliminée du
marché.
Exemples : carburants (essence, gazole, GPL), emballages (carton, verre, plastique, métal)
 La firme peut y remédier par sa stratégie en matière :
- de coût : baisse des prix ;
- de qualité : améliorer la qualité pour se différencier ;
- d’innovation : intégrer les avantages des produits de substitution.
Exemples : la forte substituabilité entre les différents types d’emballages a conduit à des innovations
continues pour baisser le prix, améliorer les caractéristiques (poids, résistance, commodité…)
2.2.4. Les fournisseurs

 Pouvoir des fournisseurs : lorsque les fournisseurs peuvent imposer leurs prix ou leurs pratiques
commerciales, ils disposent d’un pouvoir sur l’entreprise.
 La dépendance envers le fournisseur peut être due :
- à des causes techniques (ex. : brevets, savoir-faire particulier) ;
- à des causes commerciales (ex. : position d’un franchiseur vis-à-vis des franchisés).
 D’une façon générale, le fournisseur est dans une position dominante vis-à-vis de ses clients lorsqu’il
dispose d’un monopole ou lorsque la D est supérieure à l’O.
2.2.5. Les clients
Karim ZOUBIR 108

 Pouvoir des clients : lorsqu’ils sont peu nombreux ou de grande taille, les clients disposent d’un
pouvoir sur l’entreprise. Cette puissance se traduit par des exigences en matière de prix, de qualité, de
délai de livraison, de service…
Exemple : les centrales d’achat des grands distributeurs leurs permettent d’exiger des fabricants des
délais de règlements, des modalités de livraison, des remises…
 D’une façon générale, le client est dans une position dominante vis-à-vis de ses fournisseurs lorsque
l’O est supérieure à la D. Le client dispose d’un pouvoir de négociation.
2.3. Les sources de l’avantage compétitif

2.3.1. La synergie
La synergie est le phénomène par lequel le regroupement de 2 activités permet d’obtenir un résultat
supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces 2 activités réalisaient séparément (1 + 1 = 3).
Ex : lorsque le groupe hôtelier Accor a pris le contrôle de nombreuses sociétés de restauration, de loisirs
(golfs, casinos…) et d’organisation de voyages, il a dégagé des effets de synergie.
2.3.2. Les économies d’échelle

L’échelle de production (mesurée par le nombre d’unités fabriquées et vendues) correspond à la taille de
l’entreprise. Dans la plupart des activités, les coûts unitaires diminuent lorsque l’échelle de production
augmente en raison de l’existence des coûts fixes qui sont indépendants des quantités produites ou
vendues.
2.3.3. L’effet d’expérience

Pour de nombreuses industries (aéronautique, mécanique…), le coût unitaire diminue au cours du temps.
Cet effet d’apprentissage est dû à l’amélioration de la productivité provenant de la meilleure organisation
de la production, de la plus grande habileté des opérateurs, de l’amélioration de la formation, des
équipements et des méthodes de travail.
2.3.4. La taille critique

La taille critique est la dimension minimale nécessaire pour qu’une entreprise ne supporte pas de handicap
concurrentiel insurmontable sur le marché par rapport ses concurrents.
La taille critique comporte :
 un seuil technique : il se manifeste lorsque la production en grande quantité est nécessaire pour
obtenir un faible coût unitaire de fabrication ;
 un seuil commercial : il se manifeste lorsque la vente de grandes quantités est nécessaire pour obtenir
un faible coût unitaire de distribution ;
Karim ZOUBIR 109

 un seuil financier : il se manifeste lorsqu’un niveau minimum de ressources financières est nécessaire
pour couvrir les dépenses de RD et les dépenses d’investissement.
Karim ZOUBIR 110

3. Analyse technologique
3.1. Identification du domaine de compétence
 Le domaine de compétence de l’entreprise correspond aux technologies qu’elle maîtrise
actuellement. Ces technologies si elles sont distinctives, voire exclusives, concourent à conférer à
l’entreprise un avantage concurrentiel fort. C’est en se fondant sur son domaine de compétence que
l’entreprise cherchera, s’il est fort, à le développer et, s’il est faible, à le faire évoluer.
 Des indicateurs techniques évaluent le degré de maîtrise des technologies-clés propres au métier de
l’entreprise : âge des équipements, degré de robotisation, nombre de brevets déposés, niveaux des
investissements technologiques…
3.2. Analyse du potentiel d’innovation et de recherche-développement

 L’innovation est généralement considérée comme le vecteur principal de croissance des entreprises,
ce qui illustre cette maxime de l’économiste autrichien Joseph Schumpeter : « sans évolution, pas de
profit ; sans profit, pas d’évolution ».
 Il existe plusieurs types d’innovation :
- technologiques : nouvelles matières, nouveaux composants, nouveaux procédés de fabrication
Exemples : régulièrement de nouveaux processeurs, la réalité virtuelle…
- commerciales : nouvelle présentation d’un produit (packaging), nouveau mode de distribution (e-
commerce)
 L’entreprise peut créer (innovation pure), imiter ou améliorer une innovation existante.
 La RD nécessite d’importants investissements.
4. Analyse organisationnelle
4.1. Analyse de la capacité de l’entreprise à s’adapter et à réagir
 L’entreprise doit être réactive pour transformer les opportunités offertes par l’environnement et
réduire les menaces afin d’assurer sa pérennité. La réactivité de l’entreprise s’apprécie à travers sa
compétitivité organisationnelle et sa flexibilité.
 La compétitivité organisationnelle dépend de la forme de la structure, du nombre de niveaux
hiérarchiques, le degré de décentralisation, le degré d’adhésion des salariés, le type de management, le
profil des dirigeants (âge, expérience…), la culture de l’entreprise…
 La flexibilité de la production permet à l’entreprise d’anticiper les modifications de son
environnement. C’est la capacité de l’entreprise :
- à répondre rapidement à un accroissement de la demande (produire plus) ;
- à s’adapter à un changement des caractéristiques de la demande (modifier la production).
Karim ZOUBIR 111

4.2. Évaluation du potentiel humain et financier

Le potentiel humain et le potentiel financier de l’entreprise conditionnent la réussite de l’entreprise.
4.2.1. Évaluation du potentiel humain

 Le potentiel humain de l’entreprise correspond quantitativement à l’effectif habituel de l’entreprise
(salariés liés par un contrat de travail et intérimaires – seuil pour les élections du personnel et du CE)
 L’analyse du potentiel humain au plan quantitatif porte sur l’âge (pyramide des âges), le sexe,
l’ancienneté, la qualification, l’expérience professionnelle…
 L’analyse du potentiel humain au plan qualitatif est tout aussi importante. Elle comprend :
- l’analyse des compétences (adéquation entre les savoir-faire de chacun et les tâches à réaliser) que
l’entreprise mobilise  capital intellectuel de l’entreprise ;
- l’analyse du degré de motivation du personnel ;
- l’analyse du climat social.
 Le potentiel humain varie :
- augmentation : embauche, recours à l’intérim, heures supplémentaires…
- diminution : démissions, licenciements, départs à la retraite, décès…
 La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE) et des compétences a pour objet d’optimiser cet
ajustement entre les besoins (actuels et futurs) et les ressources disponibles (ou accessibles) compte
tenu des facteurs environnementaux.
4.2.2. Évaluation du potentiel financier

 Le potentiel financier de l’entreprise comprend :
- les ressources actuelles : les capitaux propres, les dettes, profits générés par les produits actuels
- les ressources mobilisables : cessions d’actifs, autofinancement, recours à l’endettement ou à une
augmentation de capital.
 L’adage populaire dit « qu’il faut avoir les moyens de ses ambitions ». Le diagnostic financier permet
d’évaluer les potentialités de croissance et de rentabilité de l’entreprise :
ETUDE DE LA SOLVABILITE - Évaluer le risque d’une crise de trésorerie (défaut de paiement)
ETAT DE LA STRUCTURE - Évaluer la solvabilité à LT

FINANCIERE - Mesurer la rentabilité financière
EXAMEN DU NIVEAU - Évaluer le niveau d’endettement

D’ENDETTEMENT - Mesurer la capacité d’emprunt de l’entreprise
- Analyser la formation du résultat

ETUDE LA RENTABILTE - Évaluer l’efficacité du processus de production et de distribution
(maîtrise des coûts)
Karim ZOUBIR 112

 L’analyse du potentiel financier permet de déterminer le niveau des ressources que l’entreprise peut
mobiliser pour mener à bien sa stratégie.
Karim ZOUBIR 113

CHAPITRE 12 : LES CHOIX STRATEGIQUES
Introduction
La stratégie résulte du dynamisme de l’entrepreneur, de sa confiance en l’avenir et dans son entreprise. Les
orientations stratégiques de l’entreprise sont multiples mais avant de les examiner (partie 2 et 3), il faut
cerner la notion de croissance (partie 1).
1. La croissance
La croissance de l’entreprise est liée à ses compétences, à la volonté de ses dirigeants, à l’élargissement de
ses marchés, mais aussi à l’environnement économique.
1.1. Notion de croissance

 Définition : La croissance est le processus dynamique qui conduit à l’augmentation de la taille de
l’entreprise.
 Enjeux :
- la recherche d’économie d’échelle dans une optique de réduction des coûts ;
- l’obtention d’un pouvoir de négociation plus important ;
- la recherche d’une taille optimale pour exister, se développer ou survivre (taille critique) ;
- les gains de parts de marché ;
- l’accès à des nouvelles technologies.
 Types de croissance :
- Croissance horizontale : renforcement par la prise de contrôle d’une entreprise ayant le même
métier (produits semblables ou complémentaires) ;
- Croissance verticale : elle consiste à faire passer sous le même contrôle des entreprises situées aux
différentes étapes de la production. Cette croissance peut concerner des entreprises situées en
amont (rachat de fournisseurs) ou en aval (rachat de distributeurs, de grossistes…) ;
- Croissance conglomérale : regroupement d’entreprises qui n’ont pas de complémentarité
technique. La logique n’est pas technique mais financière. La constitution d’un conglomérat peut
correspondre à une stratégie de diversification. Le risque d’une telle stratégie est d’investir dans
des secteurs que l’entreprise connaît mal et de sous-évaluer sa prise de risque.
1.2. Croissance interne

 Définition : La croissance interne peut être définie comme le développement à partir de ses propres
ressources (humaines, financières et techniques) et non à partir d’une acquisition.
 Modalités de croissance : l’augmentation de la taille de l’entreprise peut se réaliser par :
Karim ZOUBIR 114

- l’acquisition d’actifs (machines, brevets…) ;

- la production d’actifs (construction de nouveaux établissements, développement de nouvelles
technologies…)
1.3. Croissance externe

 Définition : La croissance externe peut se définir comme le développement de l’entreprise par le biais
d’acquisitions et/ou de fusions.
 Modalités juridiques : Juridiquement, la croissance se traduit par l’achat de droits de propriétés (parts
sociales, actions) :
- Prise de participation simple (dans un seul sens) ou complexe (croisée) ;
- Fusion avec création d’une société nouvelle : dissolution des 2 entités pour en créer une nouvelle ;
- Fusion-absoption : la société absorbée est intégrée à la société absorbante et disparaît ;
- Apport partiel d’actifs : c’est une opération par laquelle une société B fait apport à une société A
d’une partie de ses éléments d’actifs (et de passifs), et reçoit en échange des titres émis par A, B
devenant donc actionnaire de A.
 Modalités juridiques : modalités pour acquérir une part du capital d’une autre société :
- Ramassage boursier : acheter régulièrement et discrètement en bourse les actions de la société
convoitée ;
- OPA : opération par laquelle une société propose publiquement aux actionnaires d’une autre
société d’acheter leurs titres à un prix supérieur au cours boursier pendant une période limitée (1 à
3 mois) ;
- OPE : opération par laquelle une société propose publiquement aux actionnaires d’une autre
société d’échanger leurs titres contre des titres qu’elle aura émis à cet effet (augmentation de
capital) pendant une période limitée (1 à 3 mois).
2. Les stratégies de spécialisation et de diversification

Les opérations de croissance conduisent l’entreprise à mettre en œuvre soit des stratégies de
spécialisation, soit des stratégies de diversification, soit une combinaison des 2 dans l’optique d’une
croissance conglomérale.
2.1. Les stratégies de spécialisation

 Définition : La spécialisation consiste pour une entreprise à concentrer son développement sur un seul
domaine d’activité et à y renforcer son avantage concurrentiel. Elle repose sur la maitrise d’un métier
et d’un savoir-faire.
 Cette stratégie présente de grands risques en cas d’évolution défavorable de l’environnement.
Karim ZOUBIR 115

2.2. Les stratégies de diversification

 Définition : La diversification consiste à se développer dans d’autres domaines d’activités. L’entreprise
se développe sur de nouveaux produits ou de nouveaux marchés
 La diversification permet une répartition des risques.
3. Les stratégies d’internationalisation

 Contexte : La concurrence et la mondialisation des marchés poussent les entreprises à envisager
l’internationalisation.
 Définition : L’internationalisation traduit la stratégie de développement de l’entreprise hors de son
marché national.
 Raisons :
- diminution des risques rencontrés sur le marché de base (cycle de vie du produit différent,
conjoncture plus favorable, concurrence moins forte…) ;
- recherche d’avantages concurrentiels (bas niveau des salaires, disponibilités des ressources,
réglementation sociale et fiscale plus souple, productivité du travail plus élevée, qualification de la
main d’œuvre plus élevée…
 Choix préalables :
- Choix du pays : le choix du pays s’effectue en fonction de nombreux critères : ampleur du marché
(taille, pouvoir d’achat des consommateurs, concurrence…), risque-pays, réglementation (droits de
douane, quotas d’importation, normes…), capacité de l’entreprise à satisfaire les besoins du
marché…
- Choix du produit : s’internationaliser avec le produit existant (en l’adaptant aux particularités des
consommateurs, des normes en vigueur) ou avec un nouveau produit.
 Intérêts : nouveaux débouchés, limitation des risques liés au pays d’origine…
 Limites : apparition de risques liés au pays d’implantation, protectionnisme, nationalisme, échec
(mauvaise connaissance du marché)…
Karim ZOUBIR 116

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CM INTRODUCTION A LA GESTION

ANNEE UNIVERSITAIRE 2023/2024

THEME I : PREMIERES APPROCHES DE L’ENTREPRISE

CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE, UNE STUCTURE IMPORTANTE ET COMPLEXE

1. L’entreprise, une structure productive

CHAPITRE 2 : L’ENTREPRISE, ORGANISATION ET CULTURE

1. L’entreprise, un organisme vivant dans un environnement

CHAPITRE 3 : LES TYPES D’ENTREPRISES

1. Les classifications économiques

CHAPITRE 4 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

1. L’entreprise et son environnement industriel

THEME II : L’ENTREPRISE, CENTRE DE DECISION

CHAPITRE 5 : L’ENTREPRISE ET LA PRISE DE DECISION

1. Pouvoir et décision dans l’entreprise

THEME III : L’ENTREPRISE ET LA GESTION DES ACTIVITES

CHAPITRE 6 : GESTION DE LA PRODUCTION, DES APPROVISIONNEMENTS ET LOGISTIQUE

2.6.3.3.1. Le coût de stockage et ses composantes

CHAPITRE 7 : GESTION COMMERCIALE ET MARKETING

Introduction : Définition du marketing

8.4.1. L’évolution du comportement des consommateurs

CHAPITRE 8 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1. Les besoins en compétences

4. Les formes de la relation de travail

4.1. Les formes classiques de la relation de travail

CHAPITRE 9 : GESTION COMPTABLE ET FINANCIERE

THEME IV : L’ENTREPRISE ET SA DEMARCHE STRATEGIQUE

1. Détermination des finalités et objectifs de l’entreprise

CHAPITRE 11 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

2.2.1. La lutte concurrentielle

CHAPITRE 12 : LES CHOIX STRATEGIQUES

THEME I : PREMIERES APPROCHES DE L’ENTREPRISE

CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE, UNE STUCTURE IMPORTANTE ET COMPLEXE

1. L’entreprise, une structure productive

1.1.2. L’entreprise, une unité de répartition

- de payer les impôts et taxes  Etat, collectivités locales,

1.2. L’entreprise et la théorie classique des organisations

1.2.2. Taylor (1856-1915)

2. L’entreprise, un groupement humain

2.1. Le rôle des hommes dans l’entreprise

2.2. L’entreprise et l’école des relations humaines

2.2.2. Maslow (1908-1970)

3. L’entreprise, un centre de décision

4. Le comportement des différents acteurs

Acteur Comportement guidé par :

Dirigeants le pouvoir, la prise de risques

Associés les dividendes

Salariés les salaires, la sécurité de l’emploi, les conditions de travail, la motivation

Clients la satisfaction de leurs besoins : qualité, prix,…

Syndicats la défense des salariés, des avantages acquis

CHAPITRE 2 : L’ENTREPRISE, ORGANISATION ET CULTURE

1. L’entreprise, un organisme vivant dans un environnement

1.2. L’environnement de l’entreprise

Facteurs clés composant le macro-environnement :

1.2.2. Evolution de l’environnement

1.2.3. Interactions entreprises-environnement

Comportement de l’entreprise Analyse en termes de stratégie

- Ignorer les modifications de l’environnement - Pas de stratégie

 La culture d’entreprise dépend de multiples facteurs : l’histoire de l’entreprise, la personnalité de ses

2.2. Le projet d’entreprise

CHAPITRE 3 : LES TYPES D’ENTREPRISES

1. Les classifications économiques

1.2. Le domaine d’activité de l’entreprise

2. Les classifications juridiques et sociales