Analyse Économique Et Stratégie D'entreprise

UNIVERSITES
F R A N C O P H O N E SJ
U RE F
ANALYSE ECONOMIQUE
ET STRATGIE
D'ENTREPRISE
Daniel Souli
EDICEF/AUPELF
UNIVERSITES FRANCOPHONES
U RE F
ANALYSE
CONOMIQUE
ET STRATGIE
D'ENTREPRISE
Daniel Souli
EDICEF
58, rue Jean-Bleuzen
92178 VANVES Cedex
Dans la srie : CONOMIE, GESTION

(EDICEF-AUPELF)
Comptabilit prive (G. Castellino, P. Romelaer)
Le march des changes et la zone franc (D. Marteau, X. Brcken, D. Tang)
Pratique du marketing en Afrique (R. de Maricourt, A. Ollivier)
Gestion financire de l'entreprise et dveloppement financier {E. Cohen)
Dette extrieure et ajustement structurel (M. Raffinot)
Analyse conomique et stratgie d'entreprise (D. Souli)
La matrise des budgets dans l'entreprise (//. Bouquin)
(NEAS-AUPELF, diffusion EDICEF)
conomie politique pour l'Afrique (M. Diouf)
Diffusion EDICEF ou ELLIPSES selon pays
EDICEF, 1992
ISBN 2-850-69753-2
ISSN 0993-3948
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais de l'exploitation du droit de copie (6 bis rue
Gabriel-Laumain - 75010 Paris).
Cette reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait donc une contrefaon sanctionne par les
articles 425 et suivants du Code Pnal.
Plan de l'ouvrage
Introduction
il
Chapitre 1 : Des entreprises l'Entreprise

1. LA DIVERSITE DES ENTREPRISES
1.1. Les statuts juridiques
1.1.1. Les formes juridiques
1.1.2. Les droits de proprit
1.1.2.1. Le statut des propritaires
1.1.2.2. La pluralit des formes des droits de proprit
1.2. La diversit des dimensions
1.3. La nature des activits
1.4. La varit des structures de march
1.5. La pluralit des produits
1.6. L'organisation interne
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2. LE CONCEPT D'ENTREPRISE
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2.1. mergence et organisation des entreprises

2.1.1. L'apparition des entreprises
2.1.1.1. L'apport de Coase
2.1.1.2. La critique d'Alchian et Demsetz
2.1.1.3. L'analyse de Williamson
2.1.1.3.1. Le rle des cots de transaction
2.1.1.3.2. L'importance des actifs spcifiques

2.1.2. La diversit des organisations internes des entreprises
2.1.2.1. L'efficacit des formes structurelles
2.1.2.1.1. Les critres d'efficacit
2.1.2.1.2. Les formes structurelles
La forme fonctionnelle
La forme multidivisionnelle
La forme adaptable
La forme innovatrice
2.1.2.2. Structures internes et cots de transactions

2.2. Les progrs rcents de l'analyse
2.2.1. La concurrence
2.2.2. La multiproduction
2.2.3. Les analyses stratgiques
2.2.4. Le facteur humain
2.2.5. La gestion des entreprises
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PLAN DE L'OUVRAGE
Chapitre 2 : Taille et concentration

1. LA DIVERSITE DES TAILLES
1.1. La mesure
1.1.1. La varit des indicateurs de dimension
1.1.1.1. Les indicateurs rels
1.1.1.1.1. Indicateurs mesurs en imits physiques
1.1.1.1.2. Indicateurs mesurs en units montaires
1.1.1.2. Les indicateurs
financiers
1.1.2. Le choix des critres
1.1.3. Les relations entre critres
1.1.3.1. Les tudes empiriques
1.1.3.2. Les tudes conomtriques
1.2 . L'explication de la diversit des tailles
1.2.1. Les diffrentes catgories d'conomies d'chelle
1.2.2. Les conomies d'chelle relles
1.2.2.1. Les conomies d'chelle dans la production
1.2.2.1.1. La spcialisation
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1.2.2.1.2. L'indivisibilit des quipements

1.2.2.1.3. Le cas de la production en sries
1.2.2.1.4. La taille minimum optimale
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54
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1.2.2.2. Les autres conomies d'chelle relles

1.2.3. Les conomies d'chelle montaires
1.2.4. Le concept de taille critique
1.2.5. Dimensions et nombre des tablissements
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59
60
2. LA CONCENTRATION DANS LA BRANCHE
61
2.1. La mesure de la concentration

2.1.1. Les problmes mthodologiques
2.1.2. Le choix d'un indice de concentration
,
2.1.3. Les rsultats empiriques
2.1.4. La concentration dans l'conomie
2.2. Concentration et stratgie d'entreprise
2.2.1. Les facteurs explicatifs de la concentration
2.2.1.1. Concentration et croissance
2.2.1.2. Les modalits de la croissance
2.2.2. Cycle de vie du produit, stratgie d'entreprise et concentration
Annexes
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73
Chapitre 3 : La dynamique des relations avec l'environnement

1. LA CONCURRENCE
1.1. La concentration
1.2. La croissance du secteur
1.3. Le poids des cots
fixes
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PLAN DE L'OUVRAGE
1.4. L'indivisibilit du capital

1.4.1. Cot moyen et indivisibilit du capital
1.4.2. Pluralit des techniques et trappe d'investissement
2. LA DIFFUSION DU PROGRS TECHNIQUE
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3. LES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS

3.1 Politique commerciale et march
3.2. Le pouvoir de ngociation
3.3. La rduction de l'incertitude
3.4. Les relations producteurs - distributeurs
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100
4. LES RELATIONS AVEC LES BAILLEURS DE FONDS
100
5. LA CONCURRENCE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION
101
6. LES ENTRANTS POTENTIELS
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7. LE RLE DE L'TAT
Annexe
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105
Chapitre 4 : Politique commerciale et diffrenciation

1. LA PUBLICITE
1.1. Publicit et demande
1.1.1. La mesure de la publicit
1.1.2. Les effets de rmanence
1.1.3. L'efficacit de la publicit
1.1.4. Le budget optimal
1.2. Publicit et demande la firme
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114
2. LA DIFFRENCIATION OBJECTIVE
2.1. Demande et diffrenciation objective
2.1.1. La segmentation des marchs
2.1.2. Diffrenciation et concurrence
2.1.3. La politique de diffrenciation
2.2. Conformit aux normes et modification des caractristiques
2.2.1. Gestion de la qualit
2.2.2. La modification des normes
2.3. La mesure des changements de qualit
2.3.1. Les prix hdonistes
2.3.2. Rsultats empiriques
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3. PUBLICIT, QUALIT ET INFORMATION

3.1. La recherche d'informations
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131
PLAN DE L'OUVRAGE
3.2. Imperfection et asymtrie de l'information

3.3. Publicit et information
4. POLITIQUE DE DIFFRENCIATION ET CONCURRENCE
OLIGOPOLISTIQUE
4.1. Concurrence et oligopole
4.2. L'action par la diffrenciation objective
4.3. L'emploi de la publicit
Annexe
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141
Chapitre 5 : Multiproduction et stratgie de produits

1. PRODUITS ET FIRMES PLURIPRODUCTRICES
143
2. LA MULTIPRODUCTION CONTRAINTE
2.1. Les causes lies aux objectifs
2.1.1. La pluralit des objectifs
2.1.2. La ralisation des objectifs
2.2. Les causes tenant l'offre
2.2.1. Les contraintes nes de la technique
2.2.2. Le rle des facteurs de production
2.2.2.1. Facteur capital et multiproduction
2.2.2.2. Les causes tenant V excdent de facteur travail
2.3. Les causes tenant la demande
2.4. La spcificit de la firme multiproductrice
2.4.1. Les relations dans la production
2.4.2. Les relations dans la demande
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3. LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

3.1. La diffrenciation
3.1.1. La nature de la diffrenciation
3.1.1.1. Dfinition
3.1.1.2. Mesure
3.1.2. Origines et modalits des politiques de diffrenciation
3.1.2.1. Les causes de la diffrenciation
3.1.2.2. Les modalits
3.1.3. Avantages et limites de la politique de diffrenciation
3.2. La diversification
3.2.1. La nature de la diversification
3.2.1.1. Dfinition
3.2.1.2. Mesure
3.2.2. Causes et modalits des politiques de diversification
3.2.2.1. Les raisons de la diversification
3.2.2.2. Modalits de la diversification
3.2.3. Avantages et limites de la politique de diversification
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PLAN DE L'OUVRAGE
Chapitre 6 : L'intgration verticale

1. DFINITION ET MESURE DE L'INTGRATION VERTICALE
1.1. La nature de l'intgration verticale
1.2. Mesure
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173
174
2. LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES

2.1. Raisons lies la rduction des cots
2.2. Raisons stratgiques
2.2.1. Les anticipations
2.2.2. Les pratiques anticoncurrentielles
2.2.3. L'volution des marchs
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181
3. DYSFONCTIONNEMENT DES MARCHS ET INTGRATION

VERTICALE
3.1. Le rle des actifs spcifiques
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183
3.2. changes marchands et externalits
185
4. LES LIMITES DE L'INTGRATION VERTICALE
186
5. ENTRE LE MARCH ET LA FIRME INTGRE

5.1. Les restrictions verticales
5.1.1. Le prix de revente impos
5.1.2. Les contrats de franchise
5.2. Coopration et partenariat
Annexe
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189
190
190
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Chapitre 7 : Les barrires l'entre

1. DEFINITION ET MESURE
195
2. LES BARRIRES STRUCTURELLES

2.1. conomies d'chelle et effet de pourcentage
2.3. Les avantages absolus de cots
2.4. Les barrires institutionnelles
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3. STRATGIE D'ENTREPRISE ET BARRIRES L'ENTRE

3.1. La publicit
3.1.1. L'influence de la publicit
3.1.2. Stratgie et publicit
3.2. La diffrenciation objective
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203
203
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206
PLAN DE L'OUVRAGE
3.3. La recherche-dveloppement
209
3.4. Capacits de production excdentaires et barrires l'entre
209
4. MENACES STRATGIQUES ET BARRIRES L'ENTRE
213
5. BARRIRES LA SORTIE ET BARRIRES L'ENTRE

Annexe
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218
Chapitre 8 : Les ressources humaines dans l'entreprise

1. TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DCISION
1.1. Les structures des dcisions
1.2. La classification des dcisions
1.2.1. La classification par niveau
1.2.2 La classification par mthodes
1.2.3. La classification par frquence
1.3. Les correspondances entre tapes et classifications
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222
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2. L'IMPERFECTION DES DCISIONS

2.1. Objectifs, rationalit limite et rsolution des problmes
2.1.1. La formation des objectifs
2.1.2. La rationalit limite
2.1.3. La zone d'acceptabilit
2.1.4. La rsolution squentielle des problmes
2.2.1. Les mthodes de rtroaction
2.2.2. Les procdures de ngociation
2.2.3. Les procdures standards
2.2.4. Le transfert du risque
2.3. La recherche de la solution des problmes
2.3.1. La motivation
2.3.2. La navet
2.3.3. Les biais
2.4. Les mcanismes d'apprentissage
2.4.1. La modification des objectifs
2.4.2. La transformation des procdures de recherche
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3. LE SLACK DANS LES ORGANISATIONS

3.1. Le rle du slack
3.1.1. La productivit du slack
3.1.2. La cohsion de l'entreprise
3.1.3. La protection contre les fluctuations de l'environnement
3.2. La dissymtrie de l'volution du slack
3.3. Importance et localisation du slack
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PLAN DE L'OUVRAGE
3.3.1. Age et slack

3.3.2. Structure interne et rpartition du slack
4. POUVOIR ET DPENSES DISCRTIONNAIRES
240
241
243
Chapitre 9 : Marchs financiers et OPA

1. LA THORIE MANAGERIALE
1.1. Droits de proprit et pouvoir de dcision
1.1.1. Les objectifs de l'entreprise
1.1.2. Droit et pouvoir dans l'entreprise
1.2. Le rle du march financier
1.2.1. Les offres publiques d'achat
1.2.2. Le fonctionnement des OPA
1.3. Un modle de comportement
1.4. Les prolongements de la thorie
1.5. Vrifications empiriques
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2. POUVOIR FINANCIER ET OPA HOSTILES

2.1. L'origine des OPA hostiles
2.1.1. Les facteurs conomiques favorables
2.1.2. Le financement des OPA
2.1.3. Les nouveaux comportements
2.2. Le droulement des OPA hostiles
2.2.1. L'attaque
2.2.2. La dfense
2.3. Les consquences
2.4. L'apport de la thorie
Annexes
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258
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261
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Bibliographie
273
Introduction
La mode, dans les entreprises, est actuellement la stratgie. Le discours des dirigeants
des grandes firmes, et celui des consultants de haute vole, est empli d'expressions comme
planification stratgique, analyse stratgique, segmentation stratgique,... Dans l'esprit de
ces responsables, l'laboration d'une stratgie consiste en une rflexion long terme oriente vers l'action, qui s'oppose aux spculations abstraites et donc striles des conomistes
universitaires, plus soucieux de la cohrence que du ralisme de leurs modles. Il n'est pas
possible de leur donner totalement tort, si l'on se rfre l'tat de la thorie acadmique d'il
y a quelques annes. L'analyse conomique de l'entreprise tait inexistante, et la microconomie se limitait, pour l'essentiel, l'tude des marchs. Des changements profonds sont
intervenus depuis peu, qui ont permis de concilier, au moins partiellement, la rigueur universitaire et le souci d'aborder, de manire crdible, l'tude des situations relles. Cette volution, qui est l'annonce d'un rapprochement entre les proccupations concrtes des dcideurs et la rflexion acadmique, ne peut tre comprise que si elle est replace dans son
contexte historique.
Bien qu'il ait exist quelques travaux prcurseurs, il est possible de situer la naissance de
la microconomie la fin du sicle dernier avec le dveloppement, en conomie, du courant de pense no-classique.
Pendant longtemps, le champ de la microconomie s'est limit la thorie des marchs,
sur lesquels se rencontraient une demande manant des acheteurs potentiels et une offre
gnre par des producteurs, souvent abusivement qualifis d'entreprises. Le problme
essentiel tait d'analyser les caractristiques du fonctionnement de quelques structures particulires de march, qui se distinguaient, sur le fond, par l'existence d'une concurrence
entre firmes d'intensit variable. Les deux situations de rfrence taient, d'une part la
concurrence pure et parfaite, d'autre part le monopole. L'objectif poursuivi par ces tudes
tait de dterminer l'impact sur l'quilibre conomique gnral et sur le bien-tre collectif
de l'existence de ces diffrentes catgories de marchs. Un des thmes centraux de la thorie no-classique est en effet que le libre jeu des mcanismes de la concurrence conduit
spontanment l'conomie une situation d'optimum collectif.
Ce modle no-classique peut, dans sa forme la plus simple, apparatre rducteur
l'extrme pour de nombreuses raisons, dont les principales sont les suivantes :
- l'entreprise est un simple lieu de production o les facteurs (travail, capital, consommations intermdiaires) sont combins pour donner naissance un produit fini,
- toutes les transactions (achat de facteurs, vente de produits) se droulent sur des marchs,
c'est--dire l'extrieur de l'entreprise. Sauf cas exceptionnel, ces marchs sont supposs
tre concurrentiels,
- la firme est dirige par un entrepreneur, qui en est en mme temps le propritaire. L'entrepreneur est un agent conomique parfaitement rationnel, capable, chaque instant, de
prendre les dcisions optimales. Il est en outre parfaitement inform,
- l'objectif de la firme est celui de l'entrepreneur : la maximisation du profit.
Pour l'conomiste no-classique l'entreprise est une bote noire. Il n'y a pas lieu de
s'interroger sur les modalits de son fonctionnement interne puisque, par hypothse, les
dcisions de l'entrepreneur sont optimales.
11
INTRODUCTION
Ces choix optimaux s'effectuent en tenant compte de deux contraintes.

Au niveau interne, il s'agit de la relation technique entre la quantit de facteurs utilise
et la quantit de produits obtenue. Cette relation est appele fonction de production. En prenant en considration le prix des facteurs, il est possible de valoriser la fonction de production. On tablit ainsi une relation entre les quantits produites et le cot de leur production.
Cette relation est la fonction de cot.
Au plan externe, l'entreprise est confronte aux mcanismes des marchs sur lesquels
elle s'approvisionne (marchs des facteurs) et sur lequel elle vend (march du produit).
Ce modle, labor entre la fin du sicle dernier et le dbut de celui-ci, donne une vision
extrmement simple, pour ne pas dire simpliste, de l'entreprise. Il a fallu pourtant attendre
le milieu des annes 1930 pour que les premires amliorations soient apportes la thorie des marchs. Ce n'est qu' partir de 1960 que l'on assiste un rel dveloppement de
l'conomie d'entreprise qui se traduit, si ce n'est par une rupture avec le modle no-classique, du moins par la remise en cause d'un nombre important des hypothses explicites et
implicites sur lesquelles il repose. La dmarche utilise est telle qu'il existe nanmoins, en
permanence, des rfrences ce modle. C'est bien souvent par opposition ou par analogie
avec lui que sont dfinies les situations tudies.
Les principales critiques ont port, de manire gnrale, sur le caractre trop mcaniste
du modle, et plus particulirement sur les points suivants :
- Les structures de march envisages (concurrence pure et parfaite, monopole) reposent
sur des hypothses peu vraisemblables. Elles sont en particulier trop souvent non pertinentes pour l'tude de situations relles. Il est notamment difficile de rendre compte des
phnomnes de pouvoir. De mme, le problme de l'apparition de nouveaux concurrents ou
du dpart d'entreprises est largement nglig.
- Le travail est considr comme un facteur de production identique aux autres. On nglige
ainsi le fait que l'entreprise est aussi, et peut- tre avant tout, une organisation humaine. Elle
possde sa propre structure et ses propres modalits de fonctionnement interne. De par
l'autonomie dont ils jouissent, les hommes qui la constituent chappent en partie au dterminisme simple du modle no-classique. En outre, les dcideurs ne sont ni parfaitement
rationnels, ni parfaitement informs. La complexit croissante des problmes de gestion
implique ncessairement une dlgation des responsabilits, et donc des pouvoirs dans
l'entreprise.
- La rfrence l'entrepreneur, dirigeant-propritaire, pouvait tre admissible dans le
cadre des conomies de la fin du sicle dernier. Elle ne l'est plus de nos jours. On assiste de
plus en plus une sparation entre la proprit et la direction des entreprises, et un rle
croissant des marchs financiers. Il en rsulte des consquences importantes en termes
d'objectifs poursuivis par les entreprises et de contrle du comportement de leurs dirigeants. Ces phnomnes ne sont pas sans exercer une influence certaine sur les choix stratgiques des firmes.
- Une hypothse constante de la thorie no-classique est que l'entreprise ne fabrique et ne
vend qu'un seul produit : elle est monoproductrice. L'observation montre au contraire que
la presque totalit des firmes sont multiproductrices. Cette multiproduction peut prendre
deux formes principales : la multiproduction horizontale et l'intgration verticale. Dans le
premier cas, l'entreprise fabrique et vend plusieurs produits distincts. Dans le second, elle
dcide de transformer un produit qu'elle vendait auparavant (intgration avale) ou de fabriquer un facteur qu'elle achetait antrieurement (intgration amont). La prise en considration de la multiproduction conduit s'interroger sur le rle des entreprises dans l'organisation de l'activit conomique.
12
INTRODUCTION
- Enfin, dans l'univers no-classique, les pouvoirs publics s'abstiennent, autant que faire
se peut, d'intervenir dans le jeu conomique. Il est loin d'en avoir toujours t ainsi, surtout
dans un pass rcent. On assiste nanmoins actuellement, dans un certain nombre de
branches, un dsengagement de l'tat. Ce processus, connu sous le nom de drglementation, transforme de manire importante les mcanismes de la concurrence et la situation
des firmes sur les marchs concerns. Un effet induit de ce libralisme se trouve dans certaines caractristiques actuelles du fonctionnement des marchs boursiers.
L'ambition de cet ouvrage est de prsenter des analyses rcentes relatives un certain
nombre de ces aspects. Le champ concern est vaste, et, de manire volontaire, l'accent a
t mis sur l'tude de diverses facettes du comportement des entreprises. Il n'y a donc
aucune prtention l'exhaustivit, et des thmes importants, comme la thorie de la production ou le phnomne de drglementation, ne sont pas abords.
Les dveloppements qui y figurent prennent souvent la thorie no-classique comme
point de dpart. La connaissance de cette dernire constitue donc un pralable ncessaire
la comprhension de la dmarche et des raisonnements1.
Un souci permanent de l'auteur est de montrer que l'conomie n'est pas simplement une
construction abstraite, mais que ses concepts peuvent tre utiliss pour l'tude des comportements rellement adopts par les entreprises. Pour cette raison, les rfrences des
situations concrtes sont nombreuses. Si beaucoup d'exemples sont amricains ou britanniques, c'est tout simplement que ces pays sont ceux o les travaux thoriques et empiriques sur l'conomie d'entreprise et les domaines connexes ont t le plus dvelopps. La
mme raison explique la position dominante occupe par la littrature anglo-saxonne dans
la bibliographie.
Enfin, on a limit autant que possible le recours la formalisation mathmatique. Ce
n'est que dans les cas o elle s'avre utile pour tablir un rsultat ou clairer un raisonnement qu'elle a t utilise. En d'autres termes, les mathmatiques sont considres comme
un auxiliaire de l'analyse conomique, qui ne peuvent, en aucun cas, prtendre s'y substituer. Cette opinion, qui ne fait certes pas l'objet d'un consensus de nos jours, est nanmoins
partage par un certain nombre d'experts minents. Le jury Nobel d'conomie a, de nombreuses reprises, couronn des chercheurs dont les travaux ne comportent pas, ou peu,
d'quations, ce qui ne nuit en rien leur qualit scientifique. Ce fut le cas, notamment, de
B.Ohlin en 1977, et de R. Coase en 1991.
1. La lecture d'un bon manuel de microconomie est donc conseille. Pour les lecteurs dj familiers avec la thorie
des marchs, Krouse (1990) est une rfrence que l'on peut recommander.
13
Chapitre 1
Des entreprises l'Entreprise
D'aucuns ont pu, ajuste titre, affirmer que, si les entreprises existent depuis longtemps,
la notion d'Entreprise est, elle, une cration rcente. En effet, depuis des sicles, les entreprises sont des acteurs essentiels des processus de production et d'changes. Mais ce n'est
que depuis peu qu'elles font l'objet d'tudes systmatiques de la part des spcialistes des
Sciences Sociales, notamment des conomistes et des gestionnaires. Il n'y a qu'un sicle
environ qu'a dbut l'effort d'abstraction ncessaire la construction d'un concept assez
gnral pour embrasser la diversit des entreprises relles, mais assez pertinent pour prtendre apporter des rponses satisfaisantes aux problmes pratiques qui se posent elles.
On peut tout d'abord constater de faon empirique l'extrme varit des organisations,
qualifies d'entreprises, qui interviennent dans le processus conomique. Il importe ainsi,
dans un premier temps, de mettre cette diversit en vidence, et d'en tudier les diffrentes
facettes. Ce n'est qu' l'issue de cette tape prliminaire, destine souligner la complexit
des entits appeles entreprises, qu'il deviendra possible de justifier le recours au concept
analytique d'Entreprise, et de se pencher sur les multiples dimensions qu'il prsente.
1. LA DIVERSIT DES ENTREPRISES

L'observation du fonctionnement des conomies modernes conduit reconnatre la
grande htrognit des entits regroupes sous le vocable unique d'entreprise. Les lments qui les diffrencient sont nombreux, et l'on ne retiendra ici que quelques-uns des plus
importants : leur statut juridique, leur taille, la nature de leurs activits, les marchs auxquels elles s'adressent et les modalits de leur organisation interne. Il n'est pas possible de
retracer ici dans le dtail cette grande diversit. On se bornera donc en souligner les
aspects essentiels.
1.1. Les statuts juridiques

Les pouvoirs publics ont trs tt rglement l'organisation et le droulement des activits commerciales (Hicks, 1969), et, notamment, les modalits de fonctionnement des entreprises. Un premier aspect qui permet de distinguer entre les firmes concerne naturellement
les rgles juridiques qui leur sont applicables. Il existe, dans ce domaine, deux critres principaux de classification. Le premier est li la forme juridique des statuts adopts, le
second, qui recoupe en partie le prcdent pour des raisons historiques, la nature des droits
de proprit, telle que la conoivent les conomistes et les gestionnaires.
15
5 ENTREPRISES A L'ENTREPRISE
1.1.1. Les formes juridiques

On peut distinguer, en France1, entre plusieurs catgories d'entreprises, dont on n'voquera ici que les principales2 :
- Les entreprises individuelles, qui se confondent avec les personnes physiques.
- Les socits, qui bnficient de la personnalit morale, et sont donc distinctes de leurs
propritaires et de leurs dirigeants. Il en existe quatre grands types principaux : les socits
de personnes, les socits de capitaux (essentiellement socits responsabilit limite
(SARL) et socits anonymes (SA)), les socits civiles et les socits coopratives ou
mutualistes. Les deux premires formes de socits sont dites socits commerciales3.
- Les associations rgies par la Loi de 1901, but non lucratif (en principe).
- Les administrations et les collectivits territoriales qui participent la production et aux
changes sous des formes diverses : administrations proprement parler (Poste, France
Tlcom jusqu' une date rcente), tablissements publics et commerciaux (RATP, EdF,
etc.), rgies.
Il est noter que, dans cette dmarche, aucune distinction n'est effectue sur la base du
statut public ou priv du propritaire. La BNP ou Air France, dont les capitaux sont totalement ou trs majoritairement dtenus par l'tat, sont classs dans les socits anonymes.
Si l'on excepte l'influence des facteurs institutionnels (administrations notamment) et
socio-politiques (mutuelles et coopratives), le choix de la forme juridique est li l'importance de l'entreprise et la nature de son activit. Pour les seules activits de type commercial , le critre dterminant est en gnral celui de la dimension. Il existe, notamment,
des rgles formelles de fonctionnement et de contrle d'autant plus contraignantes que la
responsabilit patrimoniale directe des propritaires est moins engage. L'existence de
seuils minima de capital social selon le type de socit en est une illustration.
Tableau 1. - Forme juridique, responsabilit des associs et capital social
Type de socit
Responsabilit des associs
Montant minimum du capital social

0F
Socit de personnes
Illimite
SARL*
Limite aux apports
50 000 F
SA
Limite aux apports
250 000 F
* Les entreprises impersonnelles responsabilit limite (EURL) ne se distinguent en rien sur ce point des SARL traditionnelles.
Cette situation traduit simplement le fait que le capital social constitue une forme de
garantie pour les tiers cranciers de l'entreprise : plus la responsabilit personnelle des propritaires est faible, et plus la garantie offerte par la socit elle-mme (personne morale)
doit tre importante.
La rpartition des entreprises franaises par forme juridique et par taille (mesure par le
nombre de salaris4) est donne dans le tableau suivant. L'INSEE assimile les socits de
1. Des analogies troites avec la situation franaise existent dans la majorit des pays, sauf, naturellement dans ceux
qui ont connu un rgime de proprit collective des moyens de production et d'conomie planifie.
2. Il n'est pas question d'exposer dans le dtail les caractristiques juridiques des diverses sortes d'entreprises. Sur ce
point, voir, par exemple, Guyon (1986).
3. Commercial est pris ici au sens du droit par opposition civil. Les activits commerciales constituent l'essentiel des
activits conomiques.
4. La pertinence de ce critre de dimension est analyse dans le chapitre 2.
16
LA DIVERSIT DES ENTREPRISES
personnes pour lesquelles existe une transparence fiscale et une responsabilit illimite des
associs, aux personnes physiques.
Tableau 2. - Forme juridique et taille des entreprises franaises (1990)
Nombre de salaris
Forme juridique
0-9
Personnes physiques 1 760 144
SARL
479 783
SA
74 925
Associations Loi
de 1901
144 589
Socits civiles
319 165
Administrations
104 742
Autres
117 379
Total
3 000 727
10-49
50 -199
200 - 499 500 - 1 999
Plus de
2000
Total
14 910
62 227
55 599
282
4 037
17 090
10
406
3 199
111
1451
1
12
330
1 775 347
546 576
152 594
12 701
3 749
6 157
6 115
2 400
199
2 213
2 160
421
39
638
695
151
72
445
332
7
3
77
73
160 269
323 227
114 272
126 754
161458
28 381
5 408
2 562
503
3 199 039
Source : INSEE
On constate d'abord que 94 % des entreprises recenses sont de petite taille (moins de
9 salaris). On remarque aussi, l'intrieur de chaque classe de taille, des relations privilgies entre statut juridique et dimensions. En particulier, les entreprises individuelles dominent l'ensemble des petites entreprises (moins de 9 salaris) alors que, au-del de 50 salaris, la forme juridique la plus frquente est la socit anonyme. La France se distingue
d'autres pays europens (notamment l'Allemagne) par l'importance du nombre de firmes
de relativement faible taille dans l'ensemble des socits anonymes : prs de 86 % des SA
occupent moins de 50 salaris. Cette situation est d'autant plus surprenante que les rgles
formelles de fonctionnement et de contrle des socits anonymes sont lourdes et contraignantes, et font que ce statut est mal adapt aux firmes de petite dimension.
Un second critre de dissociation est li la nature des propritaires de l'entreprise et au
type de droits dont ils disposent.
1.1.2. Les droits de proprit

En ce domaine, deux aspects principaux sont retenir : le premier concerne les agents
qui dtiennent les droits de proprit, le second porte sur les prrogatives et obligations qui
sont attaches ces droits.
1.1.2.1. Le statut des propritaires
Dans cette optique, on est conduit distinguer le secteur public, le secteur priv et, en
situation intermdiaire, le secteur mutualiste et coopratif.
L'conomie franaise se singularise par l'importance de son secteur public qui regroupe,
outre les activits industrielles et commerciales des administrations, les entreprises nationalises et d'conomie mixte. Si l'on excepte quelques avatars anciens des pouvoirs rgaliens traditionnels (surtout l'armement et les PTT), le secteur public industriel et commercial s'est dvelopp partir de la fin de la Premire Guerre Mondiale. Sa croissance s'est
17
DES ENTREPRISES A L'ENTREPRISE
traduite par trois vagues importantes de nationalisations en 1936-1937, 1945-1946 et 1982.

Un point d'arrt cette expansion a t marqu par les privatisations de 1987.
Le poids du secteur public dans l'conomie franaise est considrable. Il a t largement
augment par les nationalisations de 1982, qui ont notamment concern 10 grands groupes
industriels, 36 banques, et 2 tablissements financiers d'importance.
Tableau 3. - Poids du secteur public dans l'conomie franaise
(en pourcentage du total)
%
Emploi
Valeur ajoute
Exportations
Investissements
Avant 1982
Aprs 1982
13
21
11
29
16
28
23
36
Source : INSEE
L'importance du secteur public est trs variable selon les branches. Elle est particulirement considrable dans les tlcommunications (83 %) et les transports (46 %) et au
contraire extrmement faible pour les services marchands non financiers. On retrouve cette
diversit de situations l'intrieur mme du secteur industriel.
Tableau 4. - Poids du secteur public dans l'industrie
%
1982
1985
nergie
Effectifs
Valeur ajoute
Investissements
Exportations
80,60
82,60
91,10
29,00
78,60
88,60
88,70
43,70
Biens intermdiaires
Effectifs
Valeur ajoute
Investissements
Exportations
22,00
25,90
39,30
39,30
22,90
28,70
47,40
45,90
Biens d'quipement
Effectifs
Valeur ajoute
Investissements
Exportations
29,10
33,00
38,40
36,00
29,20
30,90
36,10
36,30
Biens de consommation
Effectifs
Valeur ajoute
Investissements
Exportations
3,70
5,30
8,00
6,50
3,90
5,30
7,60
7,60
Total activits industrielles

Effectifs
Valeur ajoute
Investissements
Exportations
24,00
32,40
58,70
32,70
24,40
35,20
54,50
35,70
Source : INSEE
18
Les privatisations de 19871 ont port essentiellement sur des entreprises nationalises en
1982 ; les deux exceptions notables sont la Socit Gnrale et TF1. Comme l'implique une
saine logique conomique, ces firmes appartiennent au secteur concurrentiel et prsentent
des perspectives satisfaisantes de rentabilit. En effet, remplacer un monopole public par
un monopole priv ne peut tre que prjudiciable la collectivit. D'autre part, peu d'acheteurs seraient prts payer pour une firme dont les seules perspectives d'avenir sont un dficit permanent2.
La spcificit du secteur mutualiste et coopratif tient dans le fait que la proprit de
l'entreprise appartient ses socitaires, qui sont ses clients ou son personnel. Le principe qui
se trouve l'origine de l'apparition de cette forme de firme est celui de la solidarit entre
agents partageant des intrts et des objectifs communs, et dsireux d'chapper, dans une
certaine mesure, la logique de la recherche individuelle du profit, considre par certains
comme le trait dominant des conomies de march. De ce fait, mutuelles et coopratives
sont, en droit, sans but lucratif. On trouve, en France, des organisations de ce type dans la
quasi totalit des secteurs d'activit : banques (Crdit Mutuel, CNCA), assurances (MA1F,
etc.), agriculture (coopratives d'achat, de production3 et de vente), grande distribution
(Coop), production industrielle (SCOP : Socits coopratives ouvrires de production). De
mme que la nature de leurs activits, la dimension de ces firmes est extrmement diverse.
Pour le secteur priv enfin, un aspect important prendre en compte est la nationalit des
entreprises (ou plus prcisment l'origine nationale de leurs capitaux). La mondialisation
de certains marchs, la constitution de la CEE et la perspective de l'ouverture du March
Unique en 1993 font que, de plus en plus, des entreprises trangres s'implantent en France
et des firmes franaises l'tranger. En 1985, les entreprises participation trangre reprsentaient 16,6 % des effectifs employs en France, 23,8 % des ventes hors taxe et 15 % des
investissements.
Cette pntration est trs variable selon les branches, comme le montrent les exemples
suivants.
Tableau 5. - Taux de pntration ries entreprises participation trangre
dans certains secteurs de l'economie franaise (en pourcentage du total)
Secteur
Sidrurgie
Mtallurgie
Chimie de base
Parachimie
Pharmacie
Machines-outils
quipement industriel
Matriel de traitement de l'information
Matriel lectronique mnager et professionnel
Construction aronautique
Construction automobile
Instruments de prcision
Imprimerie, presse, dition
Effectifs
CA HT
Investissements
VA ht
8,1
34,0
37,2
47,3
47,8
32,4
23,2
51,4
26,7
7,8
22,5
42,7
54,3
49,0
33,4
28,2
69,8
32,0
6,9
30,9
37,2
54,2
54,9
44,6
30,2
64,9
27,8
4,2
12,4
35,8
13,8
6,5
11,4
39,4
52,2
51,7
31,3
24,8
67,2
24,5
5,9
15,89
32,3
14,8
7,1
4,4
17,6
30,0
10,5
16,3
36,6
16,5
Source : INSEE
1. En ralit, les privatisations ont eu lieu entre septembre 1986 et janvier 1988.
2. Souli (1988) dveloppe une analyse conomique du processus de privatisation et prsente les principales caractristiques des oprations de ce type ralises en France pendant la priode 1986-1988.
3. En Savoie ou dans le Jura, l'essentiel de la production de fromages est traditionnellement ralise dans des coopratives, appeles fruitires.
19
Ces participations trangres sont, pour une large part, originaires des pays de la CEE.
Ce pourcentage ne peut qu'tre appel crotre dans l'avenir.
Tableau 6. - Origine gographique des participations trangres
dans les entreprises franaises
Participation majoritaire
+ minoritaire
Participation majoritaire
CAHT
Effectifs
CAHT
Investissements
Investissements Effectifs
(milliers) (milliards F) (milliards F) (milliers) (milliards F) (milliards F)
Allemagne (RFA)
Belgique-Luxembourg
Danemark
Espagne
Italie
Pays-Bas
Royaume-Uni
CEE
Europe
Etats-Unis
Japon
106
36
3
1
24
43
63
276
369
203
Tous pays
11
97,2
34,1
2,5
0,9
20,9
50,4
57,7
263,9
341,8
228,7
9,0
636
631,7
3,9
1,4
0,2
1,0
2,3
2,5
11,3
14,5
10,0
0,5
116
44
3
1
30
46
70
310
419
220
13
105,8
39,8
2,6
1,2
24,4
52,8
64,4
291,2
382,7
240,9
10,5
4,6
1,5
0,2
0,1
1,2
2,4
2,8
12,7
16,6
10,7
0,6
27,1
717
695,4
30,3
Source : 1NSEE
A la diversit des propritaires d'entreprises, il convient d'associer celle des caractristiques des droits de proprit.
1.1.2.2. La pluralit des formes des droits de proprit
La question se pose essentiellement pour les socits de capitaux, dont les crances et
dettes ne se confondent pas avec celles des associs. Le problme est alors non seulement
de dfinir les droits de ces derniers (qui peuvent tre nombreux), mais aussi ceux des cranciers de l'entreprise, qui n'ont plus pour garantie le patrimoine des associs. Les socits
de capitaux ont une autre caractristique : les titres reprsentatifs des droits de proprit
sont cessibles, et le plus souvent, pour les grandes socits par actions, ngociables sur un
march.
Sur le plan historique, on trouve deux groupes d'anctres aux socits modernes de capitaux. Avant mme le xv e sicle, la proprit des navires de Mditerrane tait souvent divise en parts qui taient cessibles. Il en allait de mme en Europe pour certaines mines de
cuivre et d'argent, ou pour les moulins de la rgion de Toulouse (Braudel, 1979). Mais il
semble bien que les associs aient t responsables, sur leurs biens propres, des dettes de
l'entreprise1. D'autre part, au dbut du xvie sicle, sont apparues les socits en commandite (Braudel, 1979). Elles se caractrisaient par l'existence de deux catgories d'associs.
Certains d'entre eux, les commanditaires se bornaient fournir des fonds et ne participaient
1. Pour le ngoce maritime, le problme de la responsabilit personnelle des associs ne se posait gure dans les faits,
puisque la perte maximale qu'ils pouvaient subir n'excdait pas la valeur du navire et de sa cargaison, c'est--dire le
montant des fonds dj engags. Bien entendu, si une partie des fonds avait t emprunte titre personnel par un des
associs, ce dernier en restait redevable envers son crancier.
20
LA DIVERSITE DES ENTREPRISES
pas la gestion ; en contrepartie, ils n'taient pcuniairement responsables qu' hauteur du

montant de leurs apports. Les autres associs, les commandits, graient l'entreprise et leur
responsabilit tait illimite.
L'mergence de socits de capitaux, au sens moderne de l'expression, n'a t que
tardive. On l'explique, gnralement, par la croissance des financements ncessaires au
dveloppement des activits conomiques. La recherche de capitaux a entran une augmentation corrlative du nombre des associs qui n'intervenaient pas directement dans la
gestion. Ils auraient donc refus de participer financirement aux oprations, s'ils avaient
t tenus pour responsables au-del des apports effectus. On comprend ainsi l'apparition
des commandites. Mais, comme le soutiennent Ekelund et Tollison (1980), une autre condition devait tre remplie pour exercer un attrait suffisant sur les dtenteurs de capitaux et les
dirigeants des entreprises : il fallait permettre un transfert facile des parts sociales. La cessibilit des titres prsente l'avantage, pour les bailleurs de fonds, de limiter la dure temporelle de leur engagement financier une priode qui peut tre infrieure celle de la vie
de l'entreprise. Les dirigeants ont en outre la possibilit de se retirer sans qu'il en rsulte
pour autant la dissolution de la socit, ce que n'autorisait pas le systme de commandite.
Mais il ne suffit pas, cet gard, d'affirmer le principe de la cessibilit des titres ; il faut
aussi organiser un march sur lequel les changes se droulent dans des conditions satisfaisantes pour les diffrents acteurs.
La combinaison de la responsabilit limite aux apports et de la ngociabilit des titres a
permis l'apparition des socits de capitaux modernes, dont une caractristique essentielle
est la distinction qui existe entre leur personne morale, et les personnes physiques et
morales dtentrices des titres de proprit.
Les droits attachs ces titres sont, en gnral, de deux sortes : un droit sur les rsultats
de l'entreprise, et un droit de regard sur sa gestion. Les progrs des techniques financires
et juridiques font que ces deux aspects ne sont plus, comme ils l'taient l'origine, indissociablement lis. 11 existe des actions droit de vote multiple, et des titres (certificats
d'investissement, titres subordonns dure indtermine) que l'on peut assimiler des
actions sans droit de vote, mais avec un droit prfrentiel sur les dividendes. Parfois la possibilit de transformer des crances obligataires en titres de proprit (obligations bon de
souscription d'action) est aussi offerte.
La ngociabilit des titres est elle-mme variable pour des raisons juridiques et conomiques. Les statuts de la socit peuvent la limiter (clause d'agrment, par exemple, qui
impose que tout nouvel associ soit agr par l'assemble gnrale). Surtout, il peut ne pas
exister de march pour certains titres. Seules les actions des socits prsentant une surface
et des garanties suffisantes sont admises la cote des Bourses de valeurs.
1.2. La diversit des dimensions

Un second critre important de diffrenciation entre les entreprises se trouve dans leurs
dimensions. Les problmes soulevs par la mesure de taille sont particulirement complexes et seront dvelopps dans le chapitre suivant. Il est nanmoins possible de donner ici
un rapide aperu des diffrences existant dans ce domaine. Les donnes relatives aux entreprises imposes au bnfice net rel (BRN) constituent une excellente illustration de l'htrognit des firmes en tenne de dimensions.
21
DS ENTREPRISES A L'ENTREPRISE
Tableaii 7. - Nombre et dimension des entreprises imposes au bnfice rel net (1987)
Effectifs
salaris
Nombre
d'entreprises
Effectifs
totaux
Effectifs
moyens
CA (ht)
(millions)
CA (ht)
moyen
^ IIHIIIUllo^
finillinnci
0
1
2-4
5-9
10-19
20-49
50 - 99
100-199
200 - 499
500 - 999
1 000 - 1 999
2 000 - 4 999
5 000 - 9 999
10 000-19 999
20 000 - 49 999
50 000 et plus
Ensemble
87 539
56 189
137 420
128 721
57 347
47 657
12 670
6 251
3 579
1 197
494
266
69
16
19
6
539 440
0
56 189
400 025
873 250
783 833
1 483 908
890 127
874 044
1 091 354
823 793
685 468
816 180
465 312
232 036
569 315
911412
10 956 246
0
233 986
1
90 588
343 891
3
7
634 482
14
581 936
31 1 271 137
70
772 138
678 309
140
305
899 261
688
670 126
1 388
572 263
3 068
746 002
471 841
6 744
14 502
191 357
29 964
343 696
151902
474 560
20 8 975 573
2,67
1,61
2,50
4,93
10,15
26,67
60,94
108,51
251,26
559,84
1 158,43
2 804,52
6 838,28
11 959,81
18 089,26
79 093,33
16,64
Capital
Capital
social
social
(total
(moyen
en millions) en millions)
166 950
25 816
45 188
56 952
36 323
74811
52 621
49 268
89 959
56 202
54 556
62 828
37 529
15 903
101 406
98 035
/ 024 347
1,91
0,46
0,33
0,44
0,63
1,57
4,15
7,88
25,14
46,95
110,44
236,20
543,90
993,94
5 337,16
16 339,17
1,90
Source : INSEE
1.3. La nature des activits

La nature des activits des entreprises constitue un lment majeur pour les distinguer les
unes des autres. La plupart des classifications en ce domaine reposent sur des dissociations,
se distinguant par des degrs de finesse diffrents, du produit intrieur brut (PIB).
Une division des plus classiques est due Colin Clark, qui rpartit la production nationale en trois grands secteurs. Le secteur primaire regroupe les activits lies l'agriculture
la pche et l'extraction des ressources naturelles. Le secteur secondaire correspond
l'industrie au sens large, c'est--dire la transformation des produits de base en produits
finis. Quant au secteur tertiaire, il regroupe les autres activits, c'est--dire essentiellement
les services.
Tableau 8. - Structure du P.I.B. franais
Anne
Agriculture
Industries
Services
1835
1900
1950
1963
1971
1975
1980
1985
1990
50,0
35.0
15,0
9,0
6,7
5,6
4,5
4,1
3,7
25,0
37,0
47,0
47,0
42,4
40,7
39,5
37,5
31,1
25,0
28,0
38,0
44,0
50,9
53,7
56,0
58,0
65,2
Source : INSEE
22
LA DIVERSITE DES ENTREPRISES
Cette dmarche s'avre utile pour l'tude en longue priode de la croissance des conomies nationales. La transformation des activits conomiques implique, pour que les comparaisons temporelles soient possibles, que l'on ait recours des catgories suffisamment
larges pour conserver leur identit globale et rester distinctes au cours du temps. L'inconvnient de cette procdure est le corollaire de l'avantage prcdent. On est conduit regrouper, l'intrieur d'un mme secteur, des activits tout fait htrognes, la fois synchroniquement et diachroniquement. Sur ce dernier point, les mutations les plus importantes
intervenues depuis un sicle et demi concernent surtout le poids et la nature des services.
Certains auteurs ont mme suggr, cet gard, d'introduire un secteur quaternaire, o
figureraient les services technologie avance et forte valeur ajoute.
Les organismes de statistiques, qui prsident l'laboration de la comptabilit nationale,
procdent, de leur ct, des dissociations plus fines de la production nationale. En France,
l'INSEE propose 4 niveaux compatibles, qui sont, par degr de finesse croissant, les suivants : niveau 15, niveau 40, niveau 100 et niveau 600. Le chiffre associ chaque niveau
correspond approximativement au nombre de branches retenues dans la dissociation. Il est
noter, cet gard, qu'aux tats-Unis, il existe un niveau 2 000.
Il importe de souligner qu'accrotre la finesse de la dcomposition, c'est--dire le
nombre des branches, ne prsente pas que des avantages. On obtient certes une information
plus dtaille sur la situation de l'conomie un instant donn, mais, en contrepartie, on
rduit les possibilits de comparaisons dans le temps. La mutation des activits conomiques impose que, de manire frquente, une nouvelle dfinition statistique soit donne
aux branches, pour que les catgories retenues correspondent la ralit, en volution qualitative permanente, du contenu de la production1.
11 faut enfin remarquer que les dissociations les plus fines de la comptabilit nationale
restent souvent trop grossires pour permettre l'analyse des stratgies d'entreprises,
notamment en matire de politique de produits2. Comme, nanmoins, elles constituent l'une
des rares sources de statistiques utilisables, les donnes de la comptabilit nationale sont
souvent employes dans les travaux empiriques. Un problme constant des conomistes est,
en effet, que faute de pouvoir utiliser les informations dsires parce qu'elles n'existent pas,
ils doivent se contenter de recourir celles qui sont disponibles. Il convient, dans cette
situation frquente, de faire preuve de la plus extrme prudence dans l'interprtation des
rsultats des tudes appliques1.
1.4. La varit des structures de march

Les entreprises sont confrontes des environnements concurrentiels immdiats qui peuvent tre trs divers. La thorie noclassique les caractrise uniquement par le nombre des
firmes qui interviennent sur le march et par le nombre des acheteurs.
1. Il faut aussi tre trs prudent dans le cas des branches dont le nom ne change pas, mais pour lesquelles le produit et
le processus de production connaissent des mutations profondes. Les exemples en sont nombreux, de la sidrurgie
l'aronautique en passant par l'automobile.
2. En comptabilit nationale, la dfinition statistique des branches repose sur celle des produits.
3. Le chapitre 2, entre autres, donne l'occasion de mettre en lumire certains des aspects mthodologiques et empiriques de celte question.
23
Tableau 9. - Les structures de march dans la thorie noclassique

^^~~^^^
^^^^
Nombre
d'acheteurs
Nombre
de vendeurs
Un
Faible
Infini
Un
Monopole
bilatral
Oligopole
contrari
Monopsone
Faible
Monopole
contrari
Oligopole
bilatral
Oligopsone
Infini
Monopole
Oligopole
Concurrence
pure et parfaite
^^-^^^
^ ^
Les situations le plus souvent tudies sont celles qui figurent sur la dernire ligne du
tableau 9, o le nombre des acheteurs est lev. La libert stratgique des entreprises diffre alors considrablement entre les cas extrmes dcrits par la thorie noclassique. En
concurrence pure et parfaite, le pouvoir de la firme sur son environnement est nul. 11 est au
contraire trs important dans le cas du monopole. Il devient alors possible, en introduisant
quelques hypothses complmentaires, de dfinir la nature de l'quilibre du march en
fonction du seul nombre des firmes.
Pour ne s'en tenir qu'aux cas habituellement abords (nombre lev d'acheteurs), les
situations relles de march apparaissent plus complexes qu'elles ne sont dcrites par les
modles traditionnels. Il s'avre, en effet, ncessaire de prendre en considration trois
caractristiques supplmentaires : l'ingalit de la taille des entreprises, la diffrenciation
des produits et l'importance des barrires l'entre.
Ne tenir compte que du seul nombre des firmes n'est justifi que si l'on retient, au moins
de manire implicite, l'hypothse d'galit des dimensions. Bien que certaines dmarches
thoriques concluent une tendance l'galisation des tailles, en raison, notamment, du
rle des conomies d'chelle1, l'observation empirique met en vidence la persistence de
diffrences dans les dimensions. 11 est certain que ce phnomne influence le droulement
du processus concurrentiel, qui n'obit pas aux mmes rgles selon qu'il y a ou non des
firmes en position dominante sur le march.
D'autre part, il est rare que les produits vendus soient homognes, c'est--dire que les
acheteurs se trouvent dans l'incapacit de les distinguer. La diffrenciation, au contraire,
pennet aux firmes d'acqurir quelques lments de monopole et d'chapper partiellement
au dterminisme des mcanismes de march en s'attachant une demande qui leur est
propre2. C'est l que se trouve la source principale du pouvoir limit des petites entreprises.
Enfin, il ne faut jamais oublier que la situation de concurrence n'est pas fige, mais au
contraire volutive. L'importance relative des dimensions des firmes et le degr de diffrenciation des produits changent au cours du temps. Surtout, de nouvelles entreprises pntrent sur les marchs, et d'autres les quittent. Les barrires l'entre et la sortie jouent un
rle central dans ce processus d'apparition et de disparition. Leur importance constitue
donc, elle aussi, une des dimensions des structures des marchs.
1. Voir chapitre 2.
2. Le chapitre 4 est consacr l'tude de certains aspects de la politique de diffrenciation.
24
Une illustration partielle des contrastes existant, en la matire, entre les diffrentes
branches, est donne par les statistiques relatives aux disparitions d'entreprises.
Tableau 10. - Disparitions d'entreprises dans quelques secteurs de l'conomie franaise
Secteur d'activit (Nomenclature NAP)
1980
1989
Industrie (ensemble)
dont :
Production de biens d'quipement
Production de biens intermdiaires
Production de biens de consommations
3 231
5 866
556
650
2 025
1 177
982
3 707
Btiment et gnie civil

Commerce
Transports et tlcommunications
Htels, cafs, restaurants
Services marchands rendus principalement aux entreprises et divers
Services marchands rendus principalement aux particuliers
dont :
Rparation et commerce de l'automobile
3 795
5 147
627
1905
1394
1276
8 741
10 839
1535
4 401
4 998
3 662
672
1623
17 375
40 042
Ensemble
Source : INSEE
II convient donc de conserver l'esprit que la concurrence ne se limite pas aux seules
firmes implantes sur le march. L'existence de candidats l'entre et l'apparition de nouveaux concurrents ne sont pas sans exercer une influence certaine sur les comportements
adopts par les entreprises1.
1.5. La pluralit des produits

Un autre lment de distinction entre les firmes rside dans la varit des produits
qu'elles fabriquent.
Une premire classification porte sur le nombre des produits offerts. On est ainsi conduit
sparer les firmes monoproductrices des entreprises multiproductrices. D'un point de vue
mthodologique, une difficult majeure apparat alors, lie la multiplicit des dfinitions
que l'on peut donner du produit. Le degr de pluriproduction dpend, en effet, du concept
prcis que l'on utilise. Le problme se pose empiriquement pour les tudes appliques. La
question, dans ce cas, est alors de dterminer si l'activit d'une entreprise relve d'une ou
de plusieurs branches2. La rponse dpend, entre autres, de la finesse de la dissociation statistique utilise : telle firme, qui est monobranche dans la nomenclature de niveau 100, peut
devenir multibranche dans la nomenclature de niveau 600. Sur le plan thorique, la dfinition du produit pertinente pour l'analyse des politiques d'entreprise conduit constater que
la trs grande majorit des firmes sont multiproductrices3.
1. L'importance de cette question est telle que le chapitre 6 lui est consacr.
2. Par dfinition mme du secteur, une entreprise est toujours monosectorielle, quelle que soit la finesse de la dissociation.
3. Ce constat est l'origine de l'existence des chapitres 5 et 6.
25
DES ENTREPRISES L'ENTREPRISE
Un autre aspect important, en la matire, concerne la nature mme de la multiproduction.

Les diffrents produits fabriqus peuvent tous tre vendus sur des marchs (multiproduction horizontale), ou tre, en partie, transforms dans l'entreprise (intgration verticale).
Dans le premier cas, il peut exister des similitudes plus ou moins prononces entre les diffrents produits offerts (gammes de produits et gammes de production).
Un point complmentaire du prcdent est li l'internationalisation des activits des
entreprises. Une firme peut se limiter au march national, ou intervenir sur des marchs
extrieurs soit en y exportant, soit en s'y implantant. Elle peut aussi installer dans certains
pays des units dont la production est, pour l'essentiel, destine tre rexporte. Le dynamisme international des entreprises constitue une condition importante non seulement de
leur dveloppement, mais, de plus en plus, de leur survie mme. La forme extrme de cette
ouverture internationale est la multinationalisation : l'entreprise, mme si ses capitaux sont
majoritairement originaires d'un seul pays, a rparti ses activits de production et de ventes
dans plusieurs pays. Il lui est possible d'allger ainsi le poids des contraintes politiques et
conomiques nationales, sauf, peut-tre, dans son pays d'origine.
1.6. L'organisation interne

Un dernier lment de diversit entre les firmes met en jeu leurs modalits d'organisation interne. On distingue, ce sujet, quatre modalits principales. Les structures adoptes
par la majorit des entreprises se rattachent, quelques variantes prs, l'une de ces quatre
catgories. De manire formelle, on les reprsente par un organigramme qui dfinit les
comptences de chaque membre de l'organisation, et l'articulation des pouvoirs dans
l'entreprise. Il convient nanmoins d'tre prudent cet gard, car il arrive que la ralit des
pouvoirs diffre de sa reprsentation formelle.
La structure pyramidale (ou hirarchique) est calque sur l'organisation militaire.
Chaque subordonn n'a qu'un seul suprieur direct, qui le dirige et le contrle dans toutes
ses activits. Cette structure exige que la comptence des chefs soit suffisamment large
pour qu'ils puissent exercer efficacement leurs responsabilits. Elle est donc particulirement adapte aux petites entreprises.
La structure fonctionnelle repose sur le principe de spcialisation des responsabilits
dans l'entreprise, sur la base des principales fonctions qui y sont assures : production,
commercialisation, finances, administration gnrale, etc. Chaque dpartement est dirig
par une personne comptente dans le champ couvert. Le revers des gains d'efficacit dus
cette spcialisation est que seul le responsable au plus haut niveau possde une vision
d'ensemble de la firme, et a la possibilit de coordonner les diffrentes fonctions. Pour
runir les comptences ncessaires, il lui faut s'appuyer sur un groupe de conseillers experts
qui ne sont bien souvent autres que les responsables des diffrentes fonctions. Un inconvnient majeur vient du fait, qu'en raison mme de leur spcialisation, il est difficile, voire,
impossible, de comparer les performances des diffrents dpartements constituant l'entreprise. Ce type d'organisation, longtemps privilgi en France, est bien adapt aux entreprises industrielles de taille moyenne.
La structure multidivisionnelle est apparue aux tats-Unis en 1925. Les deux premires
firmes l'avoir adopte sont General Motors d'une part, Dupont de Nemours d'autre part.
Cette organisation se caractrise par une certaine dcentralisation. Chaque division est res26
LE CONCEPT D'ENTREPRISE
ponsable de la gestion de la totalit des oprations courantes relatives aux activits qu'elle
poursuit ; elle constitue aussi un centre de profit autonome. Le rle de la direction gnrale,
dgage des contraintes de la gestion quotidienne, est de dfinir les axes de dveloppement
stratgique de l'entreprise. La structure multidivisionnelle convient bien aux trs grandes
entreprises, ou aux firmes fortement multiproductrices.
La structure matricielle est trs particulire, en ce sens qu'elle procde d'une organisation selon deux dimensions. Chaque membre de l'organisation dpend de deux suprieurs
hirarchiques. Le premier, fonctionnel, est li aux comptences de l'individu. Le second est
le responsable de la mission laquelle participe, temporairement, le membre de l'organisation. Cette forme d'organisation est adapte aux besoins des entreprises dont l'activit
consiste raliser des projets successifs. Une quipe, runissant les comptences ncessaires, est constitue pour chacun des projets accomplir, sous l'autorit d'un responsable.
Lorsque le projet est achev, chaque membre de l'quipe est remis la disposition de son
suprieur fonctionnel qui l'affecte, selon les besoins, un nouveau projet.
Il faut enfin noter qu'il existe parfois, sur ce sujet, un dcalage entre le point de vue des
juristes et celui des conomistes. Plus prcisment, l'entit conomique considre comme
une entreprise unique peut tre constitue de plusieurs socits distinctes, unies par des
relations de participation. Cette situation est frquente pour les structures multidivisionnelles. Mais le droit franais ne reconnat pas encore le concept de groupe.
La diversit des entreprises est donc grande, et elle porte sur de multiples aspects. Il
convient, nanmoins, de souligner cet gard que nombre de points de diffrence sont
interdpendants : le choix de l'organisation interne, par exemple, est partiellement li la
taille et la nature des activits ; les structures de march sont, dans une certaine mesure,
la consquence des politiques adoptes par les firmes. Nous allons maintenant montrer
comment, partir de cette htrognit du monde rel, il a t possible de dgager le
concept unitaire d'Entreprise.
2. LE CONCEPT D'ENTREPRISE
Le concept d'Entreprise, tel qu'il s'affirme actuellement, a t progressivement construit
partir des travaux des thoriciens de l'conomie et de la gestion. Le problme mthodologique principal qu'il a fallu rsoudre tient ce que ce concept doit tre suffisamment
gnral pour englober la diversit des entreprises existantes, et en mme temps suffisamment proche de la ralit pour tre utile l'tude de cas concrets. Le constat de la varit
des situations relles effectu plus haut conduit une conclusion d'importance : l'entreprise
est, de toute vidence, une entit complexe et multidimensionnelle. Le concept d'Entreprise
doit donc, lui aussi, prsenter cette multiplicit de facettes. Les dveloppements rcents des
sciences conomiques ont permis d'enrichir progressivement le modle lmentaire de la
thorie noclassique, en introduisant de nouveaux aspects qui en taient absents. Malgr
des amliorations certaines, il ne faut pas se cacher que des progrs importants restent
accomplir pour dfinir un concept d'Entreprise qui soit rellement satisfaisant.
Avant de souligner les apports les plus marquants de la rflexion thorique, il convient
de s'interroger sur les raisons mmes de l'existence des entreprises.
27
2.1. mergence et organisation des entreprises

L'un des objets des sciences conomiques est l'tude de la manire dont sont utilises les
ressources rares. Comme l'a soulign Hicks (1969), deux mcanismes principaux peuvent
prsider cette allocation : le prlvement (ou redistribution) et l'change (ou march). La
grande diffrence entre ces deux situations est que, dans la premire, les dcisions sont
prises de manire administrative ou autoritaire, alors que, dans la seconde, les agents
concerns effectuent des choix libres en s'appuyant sur un systme de prix1. Depuis fort
longtemps, ces deux modalits coexistent. Dans les conomies modernes, la premire a
pour rle de corriger les dysfonctionnements des marchs, tant du point de vue de l'efficacit conomique que de celui de l'quit sociale. Au niveau macroconomique c'est donc
l'intrt de la collectivit qui est concern.
Cette explication en termes de recherche d'un optimum collectif ne peut pas tre transpose au niveau microconomique. Pourtant, on y rencontre aussi la coexistence des deux
modes d'allocation. Les entreprises sont, en effet, des entits qui procdent des changes
marchands avec leur environnement, mais l'intrieur desquelles les transactions s'effectuent sur une base administrative. Cette situation est suffisamment particulire pour qu'on
lui consacre quelques dveloppements. tudier le problme de l'existence des entreprises
conduit, dans une seconde tape de la rflexion, s'interroger sur le rle de leurs structures
internes.
2.1.1. L'apparition des entreprises

Dans un article, demeur clbre ajuste titre, Coase2 (1937) a non seulement abord la
question de l'apparition des firmes en tant qu'acteurs dans le processus conomique, mais
y a aussi apport des lments de rponse, qui ont t l'origine de dveloppements ultrieurs fructueux.
2.1.1.1. L'apport de Coase
Le point de dpart de l'analyse de Coase est que le recours au systme de prix implique
l'apparition de cots, contrairement ce que soutient la thorie noclassique des marchs.
Ces cots relvent de deux catgories : certains sont lis la recherche des informations
pertinentes, les autres la conclusion de contrats.
En effet, contrairement aux hypothses habituellement introduites, l'information sur les
marchs est imparfaite. La proposition de Kaldor (1934), selon laquelle les prix pertinents
sont connus de tous les individus , n'est certainement pas vrifie dans la ralit. Il
importe donc aux acteurs de se procurer l'information sur les prix dont ils ont besoin pour
prendre leurs dcisions. Ce cot peut tre rduit, mais non pas limin, par l'organisation
des marchs ou l'apparition de spcialistes qui vendraient les informations.
La seconde source de cots tient au fait que toute transaction ralise sur un march
implique la conclusion d'un contrat implicite ou explicite. L'augmentation du volume des
changes conduit celle du nombre des contrats court terme, ce qui, lorsque les transac-
1. L'existence de prix suppose celle d'un ou plusieurs numraires, mais pas ncessairement de monnaie. Le troc est un
systme dans lequel les acteurs changent librement leurs produits.
2. Ronald Coase a t le laurat du prix Nobel d'conomie en 1991. Il a souvent regrett que son article soit beaucoup cit et peu utilis (Coase, 1972).
28
tions sont rptitives, entrane une croissance rapide des cots. On pourrait envisager, dans
cette dernire ventualit, de remplacer la squence des contrats court terme identiques
par un contrat unique long terme. Mais, l'incertitude quant l'volution venir de la
situation et l'impossibilit de prendre en compte l'ensemble des ventualits pouvant se
produire1, rendent ce mode d'organisation inefficace, en ouvrant la voie des interprtations diffrentes des clauses contractuelles.
Il s'avre, alors, intressant d'avoir recours une forme particulire de contrat. Les fournisseurs des ressources acceptent, moyennant une rmunration fixe ou variable, d'obir
aux instmctions de l'acheteur, dans le cadre de limites prtablies. Fixer ces limites constitue alors l'essentiel du contenu du contrat. Il apparat ainsi une relation d'autorit librement
accepte, qui constitue l'essence mme de l'entreprise. Cette modalit d'organisation des
transactions est d'autant plus utile que la ressource en cause est un service, et en particulier
le travail. Elle permet de rduire le cot des changes par rapport ce qu'impliquerait l'utilisation du march, et prsente en outre l'avantage de faciliter l'adaptation aux changements de l'environnement puisque l'accord ne porte que sur des principes gnraux, les
dtails devant tre fixs ultrieurement, c'est--dire en fonction des circonstances.
Coase dveloppe donc l'argument selon lequel il s'avre plus efficace, c'est--dire moins
coteux, de raliser l'allocation des ressources par la voie administrative que par le systme
de prix. Il explique ainsi les raisons de l'apparition des entreprises. En gnralisant cette
dmarche, on comprend ausi pourquoi la plupart d'entre elles deviennent multiproductrices : ce qui est vrai pour un seul produit le reste dans le cas o la firme en fabrique
plusieurs. Il peut donc tre prfrable d'avoir une entreprise unique fabriquant plusieurs
produits qu'un ensemble de firmes monoproductrices.
Une question reste encore pendante : pourquoi entreprises et march continuent-ils
coexister, alors mme que la premire modalit d'organisation du processus conomique
s'avre suprieure la seconde ? La rponse apporte sur ce point relve plus de l'intuition
(appuye sur une dduction) que d'une analyse rigoureuse. Coase estime que lorsque la
taille d'une entreprise augmente, le cot marginal de la transaction interne crot, et qu'il
arrive un moment o il est gal celui de l'change ralis sur le march. 11 devient prfrable, dans cette ventualit, d'avoir recours ce dernier. Deux raisons principales sont
avances l'appui de cette proposition. La premire est qu'il existe, au-del d'une certaine
dimension, des rendements dcroissants dans la gestion, dus la fois la difficult d'organiser une transaction supplmentaire et une allocation de moins en moins efficace des facteurs de production2. La seconde raison est que le prix de certains facteurs (en fait le travail) peut crotre avec la taille, car les avantages non montaires (nature des responsabilits,
libert d'action, modalits de contrle, etc.) lis l'emploi sont plus importants dans les
petites entreprises que dans les grandes. Ce discours, dans une certaine mesure prmonitoire, n'est malheureusement pas tay par un raisonnement convaincant.
On ne saurait reprocher un travail de pionnier de prsenter quelques lacunes et insuffisances. Coase a ouvert la voie des recherches qui ont permis une meilleure comprhension, non seulement de ce qu'est l'entreprise, mais aussi de certains aspects de ses modalits de fonctionnement. Ce sont les plus marquants de ces travaux qu'il convient d'exposer
maintenant.
1. Ce dernier aspect est li aux limites des capacits cognilives de l'homme. Il est l'origine de ce que les behaviorisles ont appel rationalit limite . Sur ce point, voir notamment March et Simon (1958), Simon (1960) et Cyert
et March (1963).
2. Williamson (1970) propose un modle mettant en relation l'efficacit de la gestion et la taille des entreprises.
29
2.1.1.2. La critique d'Alchian et Demsetz

Les propositions avances par Coase ont fait l'objet d'une critique de la part d'Alchian
et Demsetz (1972), qui prsentent une autre explication de l'existence des entreprises.
Selon ces auteurs, le contrat de travail ne diffre en rien de ceux que peuvent conclure sur
le march deux agents indpendants. De la mme faon que l'on peut assigner un employ
telle ou telle tche, on peut demander son picier un bote de thon l'huile ou un paquet
de pain sous cellophane. L'autorit n'est donc pas l'apanage des relations l'intrieur de la
firme. La faiblesse de cet argument est vidente. Le prix que demande l'picier dpend du
produit qu'il fournit, mais la rmunration de l'employ est dtermine avant la dfinition
prcise des activits qu'il doit effectuer dans le cadre des limites fixes par le contrat.
La thse dveloppe par Alchian et Demsetz pour expliquer l'apparition des entreprises
est plus intressante, quoique de porte limite. Pour eux, ce sont la nature du processus de
production et la difficult de mesurer la contribution de chaque facteur qui sont l'origine
de l'existence des firmes.
Dans certains cas, il est avantageux d'organiser des quipes, parce que leur production
est suprieure la somme de celles que raliseraient les membres de l'quipe s'ils agissaient de manire indpendante. Le gain de productivit s'explique parce qu'il y a combinaison, et non pas simple addition, des efforts des membres. De manire formalise, si X
et Xj sont les quantits de travail fournies par les individus i et j , la fonction de production
de l'quipe, Z(Xj,Xj), est telle que l'on a :
Z(X,Xj) > Z(Xj) + Zj(Xj)
ce qui implique que cette fonction n'est pas separable en X et X, et que, par consquent,
"0.
Le chargement des camions est un exemple classique de cette situation. Se pose alors le
problme de la dtermination des rmunrations individuelles, que le march ne peut effectuer que de manire imparfaite. Le march ne dispose, en effet, d'informations que sur les
rsultats de l'activit de l'quipe dans son ensemble, et non pas sur les modalits prcises
de son fonctionnement interne1. Il ne peut donc fixer qu'une rmunration globale, sur la
base de la production totale. L'intrt individuel de chaque membre de l'quipe est alors de
rduire son effort. Si un lment de l'quipe travaille moins, la production totale s'en ressentira. Mais la diminution consquente de la rmunration sera rpartie entre les diffrents
membres, et non pas totalement supporte par celui qui en est l'origine, en raison de
l'existence de cots d'identification des comportements. Cette externalit conduit chaque
individu fournir un effort moindre que s'il tait seul2. Cette attitude tant celle de tous les
membres de l'quipe, la production totale diminue et la rmunration de chacun devient
infrieure ce qui est individuellement optimal3.
1. Ce qui importe l'acheteur sur le march, c'est ce qu'il obtient, et non pas la manire dont ce rsultat est atteint.
2. L'analyse des choix individuels entre travail (et donc rmunration) et loisir constitue l'un des thmes dvelopps
par la thorie du consommateur. Voir, par exemple, Henderson et Quandt (1958), ou Roux (1988).
3. Chaque membre de l'quipe a intrt rduire son effort, condition que les autres maintiennent le leur. Si tout le
monde adopte un comportement de paresse, il y aura de nouveau correspondance entre l'effort et la rmunration individuelle. Mais l'quilibre s'tablira un niveau infrieur celui de l'optimum individuel (situation d'isolement).
Chacun a donc intrt travailler plus, condition que les autres le fassent aussi. Mais, en l'absence de pouvoir de
contrle et de dcision dans l'quipe, il est impossible de garantir qu'il en sera ainsi.
30
II est possible d'viter l'apparition de cette situation peu satisfaisante pour tous. Il suffit,
pour cela, de mettre en place un mcanisme de contrle interne l'quipe, permettant de
mesurer la contribution de chacun et de fixer son salaire en consquence. On fait ainsi disparatre les externalits qui taient l'origine des comportements individualistes. Pour viter que le contrleur ne soit lui-mme tent de cder la paresse, sa rmunration doit tre
prleve sur l'augmentation du revenu total que sa prsence permet d'obtenir. Il est, de ce
fait, fortement incit accrotre au maximum la production de l'quipe. Le contrleur doit
aussi avoir le pouvoir de mettre fin unilatralement la participation d'un individu
l'quipe, s'il estime le comportement de cette personne incompatible avec l'intrt collectif. Il faut, enfin, qu'il ait la possibilit de vendre l'ensemble des droits prcdents, dont la
valeur est, en principe, lie au flux actualis des revenus futurs que son action permet de
gnrer. Le modle ainsi dfini est celui de l'entreprise capitaliste.
En introduisant des variantes dans les droits dont dispose le contrleur, Alchian et Demsetz ont pu tendre leur analyse d'autres types d'organisations comme les coopratives,
les firmes autogres ou les entreprises socialistes. Ils ont ainsi pens proposer une thorie
globale de l'origine des firmes.
2.1.1.3. L'analyse de Williamson

Williamson (1975) a critiqu la dmarche prcdente, qu'il estime de porte limite.
Selon lui, elle ne permet pas de proposer une explication gnrale de l'apparition des organisations, et, en particulier, de celle des organisations complexes. Elle justifie, dans certains
cas, l'existence d'units de production de petites dimensions, mais jamais celle de grandes
entreprises.
En effet, les situations de non-sparabilit semblent beaucoup moins frquentes que ne
le laissent entendre Alchian et Demsetz. Une preuve en est, selon Williamson, que dans
nombre d'ateliers, il existe des stocks de produits intermdiaires entre les diffrents postes
de travail. Il ne pourrait pas en tre ainsi si la fonction de production n'tait pas separable.
En outre, le phnomne, localis aux diffrentes tapes du processus de production, ne peut
concerner que les tablissements, et non les firmes dans leur globalit.
2.1.1.3.1. Le rle des cots de transaction
La position adopte alors par Williamson (1975) consiste reprendre la voie ouverte par
Coase, et l'approfondir, en tudiant de manire plus fine la nature des cots de transaction. Il s'attache analyser les phnomnes qui rendent difficiles et coteuses la conception et l'excution la satisfaction des parties en prsence de contrats complexes. Selon
lui, la conjonction de facteurs lis l'environnement d'une part, au comportement des
dcideurs d'autre part, est l'origine des dysfonctionnements des marchs. Plus prcisment, le couplage de l'incertitude et de la complexit avec la rationalit limite, et celui
du petit nombre avec l'opportunisme interdisent le bon droulement des changes sur les
marchs.
La rationalit limite caractrise des comportements qui visent tre rationnels, mais n'y
parviennent pas, en raison de limitations imposes par la neurophysiologie et le langage
humains. Les premires limitations se manifestent par la capacit borne des individus
recevoir, stocker et traiter les informations, et les secondes par le fait qu'il n'existe pas toujours de modes d'expression permettant de transmettre sans ambigut d'autres personnes
31
des connaissances, des instructions ou des sentiments1. Mais ces limites de la rationalit ne
jouent un rle contraignant que dans la mesure o elles sont atteintes, c'est--dire dans les
situations o l'environnement se caractrise par un degr lev de complexit ou d'incertitude. Dans cette ventualit, il s'avre difficile, voire impossible, de rdiger des contrats
prvoyant tous les cas possibles, et dfinissant avec prcision, pour chacun d'entre eux, les
attitudes adopter. L'organisation administrative conduit alors raliser une conomie
considrable sur la rationalit limite, en permettant l'utilisation de processus de dcision
adaptatifs et squentiels. Il n'est plus ncessaire d'envisager, a priori, l'ensemble des vnements possibles. Il suffit, chaque instant, de concentrer l'attention sur ceux qui se produisent rellement, ou dont la probabilit d'apparition devient trs leve.
Selon Williamson, l'opportunisme largit l'hypothse classique de recherche de l'utilit
maximale par les agents conomiques, en y introduisant des considrations d'ordre stratgique. Cela implique, notamment, que le recours la ruse en constitue un des aspects. Une
manifestation du comportement opportuniste consiste donc faire des promesses sans la
moindre intention de les tenir, ou profrer des menaces qui ne seront pas excutes. Une
telle attitude est nanmoins sans consquences dfavorables sur le fonctionnement du march, lorsque le nombre des acteurs est lev. Les opportunistes seront limins l'occasion
du renouvellement des contrats court terme. Il n'en va pas de mme pour les situations de
petit nombre, dans lesquelles existent tous les phnomnes associs aux relations dans un
monopole ou un oligopole bilatral (Souli, 1970, 1975). Il est, dans ce cas, de l'intrt
commun des firmes en prsence d'adopter un comportement de maximisation des profits
joints. Mais, ds ce choix effectu, le partage du profit total ralis devient un jeu somme
nulle entre vendeurs et acheteurs. Chacun est tent d'obtenir, par tous les moyens, le maximum d'avantages, ce qui implique des processus de ngociations longs et coteux, donc
prjudiciables l'ensemble des firmes concernes. Le march constitue alors une modalit
peu efficace d'allocation des ressources.
Williamson introduit, cet gard, une distinction fondamentale entre le petit nombre ex
ante et le petit nombre ex post. Il arrive, en effet, que la relation marchande conduise, pour
des raisons techniques (ncessit d'amortir des investisssements importants), la conclusion d'un contrat long terme. Il est frquent, dans ce cas, que l'entreprise bnficiaire possde, du fait mme qu'elle a excut le march, un avantage en termes de cots (effet
d'exprience2, par exemple) sur la majorit de ses concurrents potentiels lors du renouvellement du contrat. Ainsi, mme si le nombre des candidats est lev pour l'appel d'offre
concernant le contrat initial, il est considrablement rduit lorsqu'il s'agit de le renouveler,
ce qui facilite l'apparition de comportements opportunistes, notamment de la part du premier titulaire du contrat3. On passe, ainsi, d'une situation de grand nombre ex ante un tat
de petit nombre ex post. Il importe d'anticiper cette volution lors du choix d'un mode
d'organisation de la transaction.
1. Il s'est avr ncessaire, dans certaines situations, de crer des langages spciaux pour pallier l'imprcision du langage courant. C'est le cas dans le domaine du droit et dans celui des mathmatiques.
2. Le phnomne d'exprience ou d'apprentissage se traduit par une diminution du cot moyen lorsque les quantits
cumules produites augmentent. Dans le cas voqu ici, la firme qui obtient le contrat et qui l'excute bnficie de ce
fait d'une diminution de ses cots qu'elle peut partiellement rpercuter sur son prix d'offre lors du renouvellement du
contrat. Une analyse plus dtaille du phnomne d'apprentissage est prsente au chapitre 7.
3. La situation est alors celle d'un quasi-monopole bilatral. Il est possible que le cot de la rengociation totale du
contrat apparaisse tellement lev aux deux parties en cause qu'elles renoncent adopter une attitude opportuniste.
Voir, par exemple, Zu pan (1989).
32
2.1.1.3.2. L'importance des actifs spcifiques

On a reproch ajuste titre la dmarche de Williamson d'opposer le march l'entreprise, sans envisager la possibilit de modalits intermdiaires d'organisation des changes.
Dans un travail postrieur (Williamson, 1979), l'auteur rpond cette critique et tend son
analyse, en mettant l'accent sur la relation entre les investissements spcifiques et les dysfonctionnements du march.
Un actif est dit spcifique lorsqu'il ne permet que la production d'un bien ou service particulier, destin un client unique. La spcificit est donc dans la transaction, et non pas
simplement dans la production. Williamson qualifie d'idiosyncratiques les relations entre
les parties qui en rsultent. L'existence d'actifs spcifiques lie la fois le vendeur et l'acheteur, le premier parce que l'ventail de son offre est limit un seul produit, le second parce
qu'un seul fournisseur est capable de rpondre ses besoins particuliers. Dans la ralit, on
rencontre aussi des variantes du cas voqu ici. Le degr de spcificit d'un actif sera, alors,
d'autant plus lev que sa valeur d'opportunit (valeur associe des emplois alternatifs)
sera faible pour le producteur et pour l'acheteur.
Les investissements spcifiques prennent des formes multiples. Us peuvent consister en
quipements, mais aussi en localisation d'units de production ou de points de vente, en formation du personnel ou en accumulation de connaissances1. Lorsque le degr de complexit
ou d'incertitude rend impossible la conclusion de contrats long terme en raison de la rationalit limite, l'existence de ces actifs conduit une augmentation importante des cots de
transaction sur le march. Il convient alors de mettre en place des modalits d'change plus
efficaces. Celles-ci dpendent notamment de la frquence des transactions. Le tableau suivant prsente les diffrents cas qui peuvent se prsenter.
Tableau 11. - Les diffrents types de transactions
Spcificit de l'investissement
Faible
Moyenne
Forte
occasionnelle
Achats
d'quipements
standards
Achats
d'quipements
personnaliss
Construction
d'une usine
rptitive
Achats
de produits
standards
Achats
de produits
personnaliss
Transfert sur un site donn

de produits intermdiaires
entre des tapes successives
du processus de transformation
Cette classification conduit prsenter plusieurs remarques. Il est vident, d'abord, que
le droulement des changes standardiss n'implique pas le recours un mode d'organisation autre que le march. D'autre part, seules les transactions rptitives justifient la mise
en place de structures spcialises et donc coteuses. Nanmoins, les changes non standardiss mais peu frquents ne peuvent pas se drouler de manire efficace sur le march,
et ncessitent donc une attention particulire.
1. Cet aspect sera dvelopp dans le chapitre 6 consacr l'tude de l'intgration verticale.
33
Dans ce dernier cas, une fois le contrat conclu, il est de l'intrt des parties en cause qu'il
soit men bonne fin. Des investissements ont, en effet, t raliss dans des actifs spcifiques dont la valeur d'opportunit est faible, et dont le transfert des tiers (dans le cadre
de l'excution du contrat) soulve de dlicats problmes d'valuation. Cela est d'autant
plus vrai que le degr de spcificit des investissements est lev. La raret des transactions
ne permettant pas d'esprer amortir le cot d'une organisation spcialise, la manire la
plus efficace de raliser l'change est d'introduire une clause d'arbitrage dans le contrat.
L'arbitre, choisi par les parties pour ses comptences, a pour mission d'valuer les performances et de rsoudre les conflits. Il est convenu, lors de la conclusion ou du droulement
du contrat, que ses dcisions seront acceptes par toutes les personnes concernes.
Lorsque les changes non standardiss sont rptitifs, il devient possible de mettre en
place des structures formelles adaptes la situation. Ces dernires peuvent relever de deux
formes principales, selon que les parties en prsence conservent un certain degr d'autonomie, ou, au contraire, sont intgres dans une organisation unitaire.
Si le degr de spcificit des actifs n'est que moyen, un fournisseur indpendant peut
avoir la possibilit de bnficier d'conomies d'chelle en approvisionnant plusieurs
clients distincts. Il parat alors avantageux de maintenir l'autonomie des parties en prsence, et de rgir le droulement de l'change de manire contractuelle. Une telle solution
peut, nanmoins, entraner l'apparition de srieux problmes lorsque les changements
intervenus dans l'environnement ncessitent des ajustements du prix de transaction. Il est
certes possible de prvoir des clauses d'indexation dans les cas les plus simples, mais il persiste un risque d'mergence de conflits dans les situations plus complexes, o l'valuation
de la croissance des cots de production (et donc de sa rpercussion mcanique sur le prix)
est plus difficile raliser de faon non contestable par le vendeur ou l'acheteur.
L'incitation procder un change entre deux entits indpendantes diminue lorsque le
degr de spcificit de la transaction augmente. L'impossibilit de vendre un client autre
que l'acheteur a pour consquence que l'autonomie du fournisseur n'accrot pas l'importance des conomies d'chelle que peut raliser le fournisseur. L'avantage que prsente, en
revanche, l'intgration verticale est de rduire les conflits d'intrt (seul importe le profit
total obtenu par l'entreprise, qu'il soit localis au niveau amont ou aval du processus de production), et de permettre d'organiser l'change sous une autorit unique.
Les diffrentes modalits d'organisation qui viennent d'tre voques sont rsumes
dans le tableau suivant.
Tableau 12. - Nature des transactions et organisation des changes
Spcificit de l'investissement
Faible
Moyenne
Forte
Organisation
trilatrale
(arbitrage)
occasionnelle
Organisation
sur le march
Frquence
rptitive
Organisation
bilatrale
Organisation
unitaire
(Relations personnalises)
34
La prise en compte de l'existence de cots de transaction et d'actifs spcifiques ne permet pas seulement d'expliquer l'apparition de modalits d'organisation de l'activit conomique autres que le march. Elle ouvre aussi la voie l'analyse des diverses formes de
structures internes adoptes par les entreprises.
2.1.2. La diversit des organisations internes des entreprises

Une fois tablies les raisons justifiant que le droulement de certains changes soit rgi
par des dcisions administratives plutt que par le systme de prix, il convient d'tudier
comment ces changes s'effectuent l'intrieur des entreprises. On est ainsi conduit se
pencher sur la diversit des modalits internes d'organisation des firmes.
Plusieurs dmarches ont t utilises pour aborder cette question. Elles peuvent tre
regroupes en deux grandes catgories. Dans la premire, l'accent est mis sur l'influence
exerce par les contraintes nes de l'environnement. Dans la seconde, on retient surtout le
rle des cots de transaction. Ces deux types d'analyse sont plus complmentaires qu'antagonistes. Elles privilgient simplement des aspects diffrents du problme. Dans les deux
cas, le point de dpart est le mme. La rationalit limite qui caractrise les comportements
humains implique que le dcideur au sommet de l'entreprise, incapable de dcider, lui
seul, des modalits d'allocation de la totalit des ressources utilises par la firme, confie un
certain nombre de responsabilits des subordonns. Les modalits de cette dlgation
dfinissent la structure interne des entreprises.
Selon Ansoff (1974), la structure se compose de trois lments principaux : les tches
effectuer, le rle des acteurs et les liens entre tches et rles. Les premires tches historiquement clairement dfinies taient relatives la production. Progressivement, la dmarche
a t tendue d'autres aspects du fonctionnement des firmes. Pour les rles, on a pendant
longtemps oppos excution et autorit , les rles d'autorit tant rservs aux gestionnaires. Cette dichotomie semble moins pertinente l'heure actuelle. La gestion appelle
de plus en plus d'activits d'excution, et les travailleurs directement productifs, de leur
ct, participent plus souvent au processus de dcision. Les liaisons entre tches et rles se
diversifient et deviennent plus complexes. La varit des formes structurelles augmente
donc.
2.1.2.1. L'efficacit des formes structurelles
Le choix des modalits de l'organisation interne de l'entreprise est une dcision de gestion, mais une dcision majeure de par ses consquences. Les structures dfinissent le cadre
dans lequel s'effectue le fonctionnement de la firme et en particulier celui dans lequel se
droulent les processus de gestion. Elles exercent ainsi une influence dterminante sur les
performances de l'entreprise. La question de l'efficacit des structures se trouve ainsi
pose : quels critres doit satisfaire l'organisation interne pour que les performances de la
firme puissent tre aussi bonnes que possible, compte tenu des contraintes exerces par
l'environnement ? Le problme est complexe. Une tude fondamentale (Ansoff et Brandenburg, 1971) pennet d'en clairer les diffrents aspects.
2.1.2.1.1. Les critres d'efficacit
Ansoff et Brandenbourg isolent, dans l'entreprise, deux sous-systmes principaux : le
sous-systme logistique et le sous-systme de gestion. Le sous-systme logistique regroupe
l'ensemble des activits lies la transformation des ressources acquises par l'entreprise en
35
produits destins tre vendus. Il s'tend de la Recherche-Dveloppement au service aprsvente, et correspond l'activit de production entendue au sens large1. Le sous-systme de
gestion est constitu de l'ensemble des processus de gouvernement et de contrle de
l'entreprise. Ces processus sont classiquement structurs en fonction de leur niveau et de la
mthode utilise. Les auteurs proposent, alors, quatre critres permettant d'apprcier les
diffrents aspects de l'efficacit d'une modalit d'organisation interne.
L'efficacit en tat stable correspond au cas o la nature et le niveau des activits de
l'entreprise ne se modifient pas. L'entreprise doit tre capable de produire au cot le plus
faible, et doit donc rechercher profiter au maximum des conomies d'chelle potentielles.
Cependant, les dcisions prendre sont peu nombreuses et rptitives. Le sous-systme de
gestion peut, en revanche, tre peu dvelopp.
La souplesse oprationnelle est l'aptitude de l'entreprise modifier rapidement et au
moindre cot ses niveaux de production. Le systme logistique, ainsi qu'une partie du systme de gestion, doivent tre dcentraliss pour raccourcir les dlais de raction aux modifications de l'environnement. L'entreprise doit aussi tre mme de collecter et de traiter
l'information afin de dceler les fluctuations de la demande et, si possible, de les anticiper.
La souplesse stratgique rside dans la capacit adopter, dans les dlais les plus brefs,
la gamme de produits. Pour y parvenir, il est ncessaire de procder une analyse systmatique de l'environnement, analyse dont la veille technologique est l'un des aspects. Il
faut aussi que la firme puisse initier l'volution, et donc disposer de ressources suffisantes
en Recherche - Dveloppement et en marketing stratgique. Il faut enfin que l'appareil de
production soit conu pour pouvoir fabriquer simultanment les anciens et les nouveaux
produits, le remplacement des premiers par les seconds n'tant, en gnral, que progressif.
Le quatrime critre est la souplesse structurelle. Elle se manifeste par la facult que possde l'entreprise de modifier sa propre organisation interne. Elle suppose une grande flexibilit des hommes et des quipements, ce qui est rare, et une grande rceptivit aux ides
nouvelles, ce qui est encore moins frquent.
Ces quatre critres sont, dans une large mesure, incompatibles entre eux, de par les
conditions qu'ils imposent. Par exemple, la recherche d'conomies d'chelle (efficacit en
tat stable) suppose un regroupement des activits logistiques identiques, alors que la souplesse oprationnelle implique leur dcentralisation. De ce fait, la pertinence de ces critres
dpend de l'environnement de l'entreprise et des objectifs qu'elle poursuit.
Mme si l'entreprise est conue pour satisfaire l'un ou l'autre des critres prcdents,
deux conditions supplmentaires doivent tre vrifies pour que la structure soit rellement
efficace. La premire, qualifie de faisabilit conomique, est que les ressources financires
et matrielles ncessaires soient disponibles quantitativement et qualitativement. La
seconde est la faisabilit humaine. Il est ncessaire qu'il y ait adquation entre les ressources humaines existantes et les exigences imposes par la structure. Il faut que les
hommes acceptent les tches et rles qui leurs sont confis. L'organisation de l'entreprise
doit donc tre conue en tenant compte de la dimension humaine, et un systme d'incitations adapt peut s'avrer utile pour amliorer la concordance. On constate que ce phnomne humain induit des volutions majeures dans les organisations, aussi bien au niveau
des activits productives (tendance la rduction du travail post) que dans les activits de
gestion.
1. Le sous-systme logistique est proche des activits primaires telles qu'elles ont t dfinies par M. Porter (1985).
36
2.1.2.1.2. Les formes structurelles

Ayant dfini ces diffrents critres, Ansffet Brandenburg valuent leur aune les principales modalits d'organisation effectivement adoptes par les entreprises. Il en existe,
selon eux, quatre. Les deux premires sont, de loin, les formes les plus rpandues.
La forme fonctionnelle
La forme fonctionnelle centralise s'est dveloppe partir du dbut de ce sicle. Elle
repose sur le principe d'un regroupement en grandes fonctions des activits logistiques
similaires. Les responsables de chaque dpartement rendent compte un tat-major central,
qui est en charge de la coordination des activits de gestion.
Graphique 1. - La forme fonctionnelle
Secrtariat gnral
Direction
de la
production
Direction
commerciale
Direction
financire
Direction
des
ressources
humaines
Cette modalit d'organisation rpond bien aux exigences de l'efficacit en tat stable. Le
regroupement des activits logistiques permet d'exploiter au mieux les conomies
d'chelle potentielles. Il permet aussi de satisfaire au critre de souplesse oprationnelle,
condition que la taille de l'entreprise ne soit pas trop importante ou que le portefeuille
d'activits ne soit pas trop diversifi. Dans le cas o ces conditions ne sont pas vrifies,
l'allongement des circuits de communication et l'accroissement de leur encombrement
augmentent considrablement les dlais de raction aux changements de l'environnement.
En revanche, les degrs de souplesse stratgique ou structurelle de cette forme de structure
sont trs faibles. L'addition ou la disparition d'activits remettent en cause l'organisation
de toutes les activits logistiques, puisque chacune d'entre elles est alors concerne.
La forme multidivisionnelle
La structure multidivisionnelle est apparue aux tats-Unis dans le milieu des annes
1920, comme rponse aux limites de la forme d'organisation fonctionnelle. Les premires
firmes l'avoir adopte sont d'une part General Motors en raison de sa taille, d'autre part
Dupont de Nemours cause de l'tendue de sa gamme de production. Ce mode d'organisation est, de nos jours, celui qu'ont retenu de nombreuses grandes entreprises.
37
Le principe de cette structure consiste dans le regroupement des activits sur la base de
couples produit-march1, chacun d'entre eux constituant une division dote d'une large
autonomie. Chaque dirigeant de division est responsable de la totalit des activits qui lui
sont confies, y compris leur croissance. En revanche la planification stratgique, qui porte
sur le dveloppement et donc la diversification de l'entreprise, est du ressort de l'tat-major
de la firme.
Un des intrts majeurs de la forme multidivisionnelle est qu'elle est dmultipliable. A
un premier niveau de structuration par march peut tre associe, pour certaines divisions,
une seconde organisation divisionnelle par produits (ou rciproquement). Le niveau le plus
bas d'organisation reste nanmoins toujours de type fonctionnel, puisque chaque division
doit assurer l'intgralit des oprations qu'elle a en charge.
Graphique 2. - La forine multidivisionnelle
tat-Major
Division France
Dir.
Prod.
Dir.
Mktg
Dir.
Fin.
Dir.
Mktg
Dir.
Fin.
Dir.
RH
Dir.
Prod.
Dir.
Mktg
Dir.
Fin.
Dir.
RH
Division
Produits Industriels
Division Produits
Grand Public
Dir.
Prod.
Division
Reste du monde
Division CEE
Dir.
RH
Dir.
Prod.
Dir.
Mktg
Dir.
Fin.
Dir.
RH
La structure multidivisionnelle prsente des avantages notables en termes de souplesse

oprationnelle et stratgique sur les firmes fonctionnelles de taille comparable. La dcentralisation des centres de dcision et le raccourcissement consquent des circuits d'information et de communication permet de rduire les dlais de raction aux changements de
1. L'expression couple produit-march est d'un emploi frquent et commode, mais ne repose sur aucune justification caractre scientifique. Cet aspect mthodologique est dvelopp au dbut du chapitre 5.
38
l'environnement. En outre, l'addition ou la suppression d'activits se fait par la cration ou

la disparition de divisions, ce qui ne perturbe pas l'organisation globale de l'entreprise.
Un autre intrt de cette forme d'organisation se trouve dans la sparation entre la gestion courante, qui est du ressort des divisions, et la gestion stratgique, qui relve de l'tatmajor. Cette rpartition des responsabilits, lorsqu'elle est rellement mise en uvre, permet de distinguer clairement entre les diffrents types de dcisions. Elle conduit ainsi, en
principe, une allocation efficace des comptences de gestion dont dispose l'entreprise. On
constate nanmoins trop souvent, dans les faits, que la direction gnrale s'implique dans
la gestion d'activits qui ne sont, en principe, pas de son ressort.
La forme adaptable
Introduite, partir d'expriences militaires dveloppes pendant la Seconde Guerre
Mondiale, cette modalit d'organisation, appele aussi structure matricielle, rpond aux
besoins d'entreprises dont les activits se modifient frquemment. C'est le cas, en particulier, des firmes dont la production prend la forme de projets : chantiers navals, btiments et
travaux publics, et aussi socits de conseil1.
La structure est caractrise par l'existence d'lments stables et d'lments fluides. Les
seconds correspondent aux projets, qui naissent puis meurent aprs leur achvement, les
premiers la planification stratgique et au dveloppement des activits, ainsi qu' la gestion des ressources humaines, financires et matrielles de l'entreprise.
Il existe ainsi une double hirarchie. Les ressources, et notamment les ressources
humaines, dpendent la fois d'un lment stable, mais aussi du responsable du projet
auquel elles sont affectes. Dans une entreprise de BTP par exemple, un conducteur d'engin
est rattach la fois un responsable fonctionnel de la direction des ressources humaines
et au chef du chantier o il travaille. Pour limiter les conflits que peut entraner cette double
hirarchie, les pouvoirs s'exercent en principe de manire squentielle : le responsable
fonctionnel affecte les hommes et les ressources des projets, mais transfre en mme
temps l'autorit leur chef pour la dure de vie de l'opration.
Dans une telle organisation, les ressources doivent atteindre un degr de polyvalence suffisant pour permettre la ralisation des diffrents projets. Cette structure prsente tous les
avantages de la souplesse oprationnelle, stratgique et structurelle. Le corollaire en est que
son efficacit en tat stable est rduite.
La forme innovatrice
Cette modalit d'organisation est rcente et encore peu rpandue. Elle se caractrise par
l'existence de deux groupes d'activits principaux : les activits courantes et les activits
innovatrices. Le second de ces groupes, dont les structures sont fluides, est charg de la
conception et du dveloppement de nouveaux produits. Lorsque le stade de la production
industrielle est atteint, on procde un transfert vers le groupe des activits courantes : le
nouveau produit est alors soit intgr une division existante, soit l'origine de la cration
d'une division nouvelle.
Cette structure permet, en principe, de satisfaire aux quatre critres d'efficacit. Elle a
notamment le mrite d'tre efficiente en tat stable, ce qui n'est pas le cas de la forme adap-
1. L'activit par projets se caractrise par la structure temporelle du processus de production. Les facteurs entrent de
manire continue dans l'entreprise, mais le produit fini est livr, dans sa totalit, au client un instant unique.
39
5 ENTREPRISES A L'ENTREPRISE
table. Elle a, en outre, l'avantage de permettre le passage de certains membres du personnel du groupe des innovations celui des activits courantes, et rciproquement. Cette possibilit de mobilit interne s'avre, en rgle gnrale, extrmement positive pour l'amlioration des performances de l'entreprise. Elle permet une meilleure apprhension des
problmes que rencontre l'entreprise par les membres de son personnel, et donc une communication plus efficace entre les services1.
L'intrt de l'analyse de Ansoff et Brandenburg est de souligner que les modalits
d'organisation interne que doivent choisir les entreprises dpendent de leur taille, de la
nature de leurs activits et de l'environnement dans lequel elles voluent. Les formes fondamentales prsentes ici ne constituent qu'une typologie gnrale, et doivent tre adaptes
aux situations relles rencontres. On en rencontre, dans les faits, de nombreuses variantes.
Mais leurs traits principaux les rattachent, dans la trs grande majorit des cas, l'une des
quatre grandes catgories prcdentes.
11 convient, dans une seconde tape de l'analyse, de se placer un niveau d'abstraction
plus lev et de s'interroger de manire thorique sur les relations existant entre structures
et performances de l'entreprise.
2.1.2.2. Structures internes et cots de transactions
Les consquences de l'existence d'une organisation hirachique, c'est--dire d'une dlgation du pouvoir de dcision, ont t tudies, sur le plan thorique, par un nombre trop
restreint de chercheurs. Il faut, parmi eux, citer Ames (1974) et Cotta (1974) qui ont abord
le problme en dveloppant une thorie des messages. Leur dmarche, prometteuse mais
qui n'a suscit que peu d'muls jusqu' ce jour, a consist analyser les degrs dont disposent les subordonns pour ragir aux instructions envoyes par leurs suprieurs, en tenant
compte la fois des objectifs poursuivis par les membres de l'entreprise et des contraintes
qui s'imposent eux. L'existence de la rationalit limite, qui entrane l'imperfection des
procdures de dcision et de contrle de leur excution, tient, de manire implicite, un rle
central dans l'apprhension des caractristiques du fonctionnement des entreprises.
Il revient Williamson (1970) le mrite d'avoir t, sans doute, le premier conomiste
proposer une analyse systmatique de la relation entre les modalits de l'organisation
interne des entreprises et leurs performances conomiques.
Williamson met l'accent sur le rle des cots de transaction. Les informations et les instructions se dforment chaque fois qu'elles transitent par un niveau hirarchique. Ce phnomne impose une limite au nombre des niveaux hirarchiques que peut possder une
organisation : au-del de ce plafond, le cot marginal des transactions est plus lev dans
l'entreprise que sur le march. Comme le nombre des surbordonns qu'un responsable peut
diriger et contrler efficacement est lui-mme rduit, il en rsulte l'apparition d'une limite
la taille des firmes, ds lors que la structure des circuits d'information et de dcision ne
se modifie pas pendant la croissance. C'est le cas, notamment, de la forme fonctionnelle.
La supriorit, cet gard, de la forme multidivisionnelle, est d'tre dcentralise et de permettre le raccourcissement des circuits de dcision. Elle ne se heurte donc pas cet obstacle, puisqu'il est toujours possible, si le besoin s'en fait sentir, de dmultiplier les divisions existantes.
1. Voir, chapitre 4, une analyse de certains des problmes de communication qui peuvent apparatre l'intrieur de
l'entreprise.
40
On relve un second avantage de la forme multidivisionnelle dans la sparation des activits courantes et de la gestion stratgique. Elle n'est possible que parce que chaque division est un centre de profit autonome, dont les performances peuvent tre juges de manire
objective par l'tat-major1. Le contrle exerc par ce dernier peut donc tre a posteriori : il
intervient au niveau des rsultats, et non celui de la prise de dcision. L'tat-major dispose
ainsi de plus de temps pour se consacrer la dfinition des axes de dveloppement de
l'entreprise.
La prise de dcision stratgique peut tre, ainsi, amliore. Elle l'est d'autant plus que,
pour des raisons videntes de comptence, les responsables des dpartements font partie du
comit de direction de l'entreprise fonctionnelle. Il leur est difficile de rester parfaitement
objectifs dans le processus d'laboration de la stratgie, c'est--dire de n'avoir en vue que
l'intrt suprieur de l'entreprise, et d'oublier totalement celui du dpartement dont ils sont
responsables2. Or il est frquent que la planification conduise privilgier certaines fonctions au dtriment des autres, et soit ainsi l'origine de conflits internes. Ce problme de
ddoublement de la personnalit ne se pose pas dans le cas de la firme multidivisionnelle.
Les membres de l'tat-major et du comit de direction ne sont, en principe, pas impliqus
dans la gestion courante des divisions.
La firme multidivisionnelle prsente galement l'avantage de dvelopper un march
interne des capitaux qui fonctionne mieux que le march rel. Les ressources gnres par
chaque division peuvent tre centralises, puis rparties sur la base de critres de rentabilit attendue. L'information est meilleure l'intrieur de l'entreprise que sur le march :
l'existence de sanctions administratives et la possibilit de procder des audits rduit les
comportements opportunistes. L'allocation des ressources financires est donc plus efficace
que si elle tait effectue par le march.
Pour les grandes entreprises, les cots des transactions internes sont plus faibles dans la
structure multidivisionnelle que dans la forme fonctionnelle. Il faut souligner que cette
supriorit est lie non seulement l'aspect formel de l'organisation, mais aussi la sparation relle entre gestion des activits courantes et gestion stratgique. Si l'tat-major
intervient dans le fonctionnement des divisions, les performances de ces dernires ne leur
seront plus totalement imputables. Il existe donc un dlicat problme de segmentation stratgique. Il est ncessaire que les domaines affects aux diffrentes divisions soient largement indpendants les uns des autres, afin que l'tat-major ne cde pas la tentation
d'exploiter des conomies d'chelle potentielles en centralisant la gestion de certaines activits3. On peut nanmoins noter que les progrs raliss en matire d'informatique et de
tlcommunication permettent de concilier le principe d'autonomie des divisions avec la
mise en place de services centraux oprationnels couvrant des champs o existent des conomies d'chelle importantes. La centralisation de certains services informatiques, auxquels les divisions ont un accs direct, ou de la gestion de trsorerie (en monnaie nationale
ou en devises) en constitue un exemple.
1. Il n'en va pas ainsi dans le cas de la firme fonctionnelle. Sur quels critres comparer l'efficacit du dpartement production celle du dpartement marketing ? Il est vident, en outre, que les performances des fonctions sont troitement interdpendantes : on ne peut vendre que ce qui a t produit, et le choix des produits est dtermin, dans une
large mesure, par les tudes de march.
2. Williamson cite le cas de Thomas Becket (1118-1170), qui tait la fois chancelier d'Angleterre et primat d'Angleterre. Estimant que les intrts du royaume et de l'Eglise n'taient pas compatibles, il a choisi de dfendre les seconds et s'est oppos au roi Henry II. On connat son triste sort.
3. Voir Hill (1988). Voir aussi chapitre 5.
41
L'entreprise n'est donc plus la bote noire de la thorie noclassique, dans laquelle
entre des facteurs et d'o sort un produit. Des progrs notables ont aussi t raliss dans
d'autres domaines, qui ont largement contribu au dveloppement de l'conomie
d'entreprise.
2.2. Les progrs rcents de l'analyse

La priode actuelle se caractrise par un regain de l'intrt port la thorie de l'entreprise. Amorce pendant les annes 1930, cette volution se traduit par la croissance quantitative et qualitative des travaux consacrs ce sujet. Ces recherches se sont avres particulirement fructueuses, et ont permis une meilleure comprhension de la ralit
conomique. Elles ont aussi ouvert de nouvelles voies de reflexion, qui s'annoncent trs
prometteuses. Les domaines ainsi couverts sont nombreux et varis, et un expos exhaustif
de leur contenu est impossible dans le cadre de ce chapitre. On se propose simplement ici
d'en prsenter les principaux. Un certain nombre des thmes qui sont voqus seront dvelopps dans des chapitres ultrieurs.
2.2.1. La concurrence
Panni les dveloppements les plus anciens, on trouve les premiers travaux sur des marchs moins idaliss que la concurrence pure et parfaite et le monopole : concurrence
monopolistique (E. Chamberlin, 1950), concurrence imparfaite (J. Robinson, 1969)1, oligopole (P.M. Sweezy, 1939). Ces tudes, bien que conservant un certain nombre des hypothses de la thorie noclassique, mettent en vidence certaines des limites de cette dernire. Un point qui leur est commun est d'introduire, parfois de faon timide, les
phnomnes de pouvoir aux cts des mcanismes de march. Le constat de l'existence des
possibilits d'action pour les entreprises servira ultrieurement de base thorique l'tude
des choix stratgiques.
Sur un plan plus empirique, l'tude des structures de march a t dveloppe dans le
cadre de l'conomie industrielle. Cette branche de la science conomique, d'origine amricaine, s'est d'abord intresse de manire concrte au paradigme march - conduite- performances ; il s'agissait de dterminer comment s'exerce l'influence des structures de march sur le comportement et les performances des firmes, et notamment de dceler ce qui
favorise l'apparition de pratiques anti-concurrentielles. Il importe alors de se pencher sur
les caractristiques de ces structures de march, constitues par trois lments principaux :
la concentration, la diffrenciation et les barrires l'entre.
Un apport important de l'conomie industrielle consiste dans une meilleure connaissance
empirique des conditions de la concurrence. Des dveloppements rcents de l'conomie
industrielle s'cartent du modle initial, et mettent l'accent sur la libert dont disposent les
entreprises, c'est--dire sur leur comportement stratgique.
1. Les travaux originaux de Chamberlin et Robinson datent du milieu des annes 1930. Les ouvrages cits en rfrence
en constituent des ditions ultrieures.
42
2.2.2. La multiproduction
Depuis peu quelques spcialistes se sont engags dans une autre direction : l'analyse des
phnomnes de multiproduction. Il est apparu trs vite, qu'au plan thorique, le problme
tait d'une complexit redoutable. Il s'est avr aussi qu'un certain nombre des concepts,
employs dans la dmarche traditionnelle, n'taient pas pertinents pour traiter des phnomnes de multiproduction. Il a donc fallu dvelopper de nouvelles mthodes d'tude.
Celles-ci se trouvent encore, pour la plupart, dans leur phase d'laboration. En situation de
multiproduction, on est encore loin de disposer des certitudes thoriques que l'ori a pour les
cas de monoproduction. On est, nanmoins, parvenu obtenir des rsultats encourageants,
tant dans l'tude de la multiproduction horizontale que dans celle de l'intgration verticale.
Certains de ces aspects ont t voqus plus haut.
2.2.3. Les analyses stratgiques

L'un des pionniers de l'analyse stratgique a t I. Ansoff (1965). Sa dmarche, comme
celle de la majorit de ses successeurs, a t largement empirique. Elle consiste tudier,
de manire globale, les contraintes qui s'imposent l'entreprise et dterminer, dans
l'ventail des choix possibles, les solutions les plus appropries. Les travaux de Porter
(1980,1985) dans ce domaine ont contribu donner un nouvel clairage la question.
Depuis peu, et dans quelques domaines particuliers, on assiste l'apparition d'analyses
plus thoriques et plus formalises des comportements stratgiques (Jacquemin, 1985 ;
Labourdette, 1989 ; Ponssard, 1988 ; Tirle, 1985, 1988). Un outil privilgi en est la thorie des jeux. L'tude des stratgies de menace est une bonne illustration de ces dveloppements rcents (Dixit, 1982 ; Kulatilaka et Marks, 1988 ; Salop, 1979 ; Salop et Scheffman,
1983 ; Williamson, 1968)1.
2.2.4. Le facteur humain

Une lacune des premires tudes stratgiques, comble pourtant par certains travaux
modernes, tient la focalisation sur les dcisions elles-mmes, ngligeant les processus de
prise de dcision, c'est--dire le rle des hommes. Des psychosociologues, comme
H. Simon (1949, 1960), se sont intresss cet aspect du problme. Ils se sont notamment
penchs sur l'imperfection des processus de dcision, due la rationalit limite. Ils ont
ainsi pu montrer pourquoi et comment, dans la ralit, la situation des entreprises diffrait
de l'optimum dcrit par la thorie noclassique.
D'autres auteurs ont abord l'analyse des comportements humains dans les entreprises
sous l'angle des droits de proprit (Furubotn et Pejovich, 1972). L'une des thses les plus
clbres en ce domaine est due R. Marris (1964), pre de la thorie manageriale. Marris
montre comment certains choix stratgiques des grandes entreprises s'expliquent par la
divergence d'intrt entre les dirigeants salaris et les actionnaires. Il met aussi en vidence
le rle des marchs boursiers comme rgulateurs du comportement des dirigeants salaris,
Un apport essentiel, commun ces diverses dmarches qui prennent en compte le facteur
humain, est de ne plus considrer l'entreprise ni comme une simple bote noire, ni comme
une entit purement conomique, mais comme une organisation humaine.
1. Certains de ces thmes seront exposs dans cet ouvrage, notamment dans le chapitre 7 consacr aux barrires l'entre.
43
2.2.5. La gestion des entreprises

Un dernier courant thorique s'intresse l'tude de la gestion des entreprises. Il intgre
notamment dans l'analyse les diffrents aspects de la politique des firmes : politique industrielle (production), politique commerciale et de marketing, politique financire et gestion
des ressources humaines1. Seul le premier de ces points tait, de manire partielle, pris en
compte par la thorie noclassique. Or le fait que l'entreprise soit environne de marchs
imparfaits la conduit dvelopper une politique active et multidimensionnelle. Il importe
donc que les thoriciens acceptent de quitter l'univers confortable des marchs parfaits, o
la demande ne dpend que du prix, pour se rapprocher de la ralit. La complexit des problmes auxquels ils sont alors confronts a pour effet de remettre en cause des certitudes
jusqu'alors bien tablies.
Les progrs rcents raliss en thorie conomique de l'entreprise ont pour point commun de prendre en compte le caractre complexe et multidimensionnel de l'entreprise. Pour
cette raison mme, ces dveloppements privilgient certains aspects au dtriment des
autres. Mais il serait vain, au nom d'un principe simpliste d'unicit, de vouloir nier la diversit de la ralit. Les chapitres suivants mettront en relief cette multiplicit des aspects de
l'entreprise.
1. Pour un expos plus technique de ces aspects lis la gestion, voir Roux et Souli (1992).
44
Chapitre 2
Taille et concentration
Les diffrences de dimensions entre les entreprises constituent l'aspect le plus immdiatement perceptible de leur diversit. A cet gard, on oppose souvent les grandes firmes aux
petites et moyennes entreprises (PME). La situation est beaucoup moins simple qu'elle ne
le parat au premier abord. On se heurte, en effet, deux problmes de fond : celui de la
mesure de la taille et celui de l'explication de la diversit constate.
Si l'on se situe dans une optique de march, une nouvelle question, lie la prcdente,
concerne la concentration qui constitue l'un des lments de la structure des branches. La
concentration dpend, entre autres, des dimensions des entreprises compares celle du
march. Certains des problmes mthodologiques soulevs par l'tude de la concentration
sont analogues ceux rencontrs dans l'analyse de la taille.
L'tude de ces deux thmes conduit traiter de certains aspects du processus de croissance des entreprises.
1. LA DIVERSITE DES TAILLES

Les firmes sont des entits multidimensionnelles. La pluralit des facettes que prsente
chaque entreprise est l'origine des difficults rencontres dans la dfinition mme de sa
taille, et donc dans sa mesure. Il en rsulte que l'analyse des phnomnes expliquant les
dimensions des entreprises se rvle particulirement complexe.
1.1. La mesure
Le concept de taille est difficile cerner pour les entreprises. On peut, nanmoins, adopter une dmarche empirique et aborder la question afin de proposer une mthode de mesure.
On s'impose ainsi un effort de rflexion sur le contenu de la notion.
1.1.1. La varit des indicateurs de dimension

Une premire constatation porte alors sur l'existence d'une multiplicit d'indicateurs de
dimension. Le problme majeur devient celui du choix de l'un d'entre eux. Un effort de
classification s'avre ncessaire cet effet.
45
TAILLE ET CONCENTRATION
L'importance d'une firme peut tre apprhende soit par son activit pendant une priode
donne, soit par sa situation un instant dtermin. Il en rsulte une premire grande dichotomie entre les critres de dimension utilisables : certains sont relatifs des flux, d'autres
des stocks. D'autre part, certaines variables retenues sont financires, d'autres au contraire
sont relles1, mais peuvent tre mesures soit en units physiques, soit en termes montaires. En consquence, les indicateurs de dimensions peuvent tre classs en six grandes
catgories. Le tableau suivant, qui ne prtend en aucun cas tre exhaustif, en prsente
quelques exemples.
Tableau 1. - Diversit des indicateurs de taille
de flux
Indicateurs
financiers
- cash-flow
- bnfice
de stocks
- fonds propres
- actif net
- valeur marchande
en units
physiques
- production
- effectifs
- capacit de production
en units
montaires
- chiffres d'affaires
- masse salariale
- valeur ajoute
- immobilisations
Ces diffrents critres ont tous leurs caractristiques propres. Il n'est pas inutile de souligner ceux qui sont le plus souvent utiliss.
1.1.1.1. Les indicateurs rels
Selon les situations, la mesure est effectue en termes de quantit ou de valeur.
1.1.1.1.1. Indicateurs mesurs en units physiques
On entend par production la production totale de l'entreprise au cours d'une priode
donne, exprime en units physiques (tonnes, nombre d'units, etc.). Outre qu'il permet
d'tre neutre par rapport au mouvement des prix, ce critre a l'incontestable avantage de
l'objectivit et de la simplicit. Mais cette simplicit a ses limites. L'utilisation de cet indicateur implique sinon la monoproduction, du moins la production de biens homognes
faute de quoi les produits sont difficilement additionnables. Par ailleurs, les effets qualit peuvent nuire la fiabilit du critre. Il est donc d'autant plus intressant que les produits concerns sont peu labors (matires premires, productions agricoles ...), standardiss ou fortement substituables.
Les effectifs constituent un indicateur en apparence simple et immdiatement mesurable.
Des donnes quantitatives prcises sur l'emploi des entreprises sont disponibles. Par
ailleurs, c'est un des rares critres pour lequel on dispose de sries temporelles longues.
Enfin, long terme, non seulement il efface lui aussi les effets prix (volution des rmunrations), mais il correspond un aspect qui conditionne beaucoup de comportements. De
nombreux textes rglementaires font rfrence lui (lgislation sociale, attribution de soutiens financiers).
1. La distinction entre actifs financiers et actifs rels est aussi classique, en conomie, que celle entre flux et stocks.
Un actif financier est un actif dont l'change conduit l'apparition d'une relation juridique patrimoniale (crance dette) entre agents conomiques. Tout actif qui n'est pas financier est appel rel.
46
LA DIVERSIT DES TAILLES
D'un point de vue comparatif, l'intrt de recourir cet indicateur peut tre rduit par la
politique suivie par l'entreprise (intensit de la sous-traitance, rle du personnel intrimaire
ou sous contrats dure dtermine) ainsi que par la nature du progrs technique (neutre,
labour-saving ou capital-saving).
Le critre des effectifs a trois inconvnients supplmentaires. Il conduit souvent sousestimer la croissance relle de la firme, dans la mesure o l'augmentation du nombre de
salaris est, en gnral, plus lente que celle des actifs utiliss ou de la production. Il ne permet pas non plus de distinction entre les diverses catgories d'employs en fonction de leur
qualification et de leur niveau de responsabilit (problme de l'intensit administrative ). Enfin, en priode de stagnation ou de rcession, les entreprises retardent autant que
possible la dcision de diminuer leur personnel. Les rductions d'emploi interviennent alors
de manire brutale et discontinue.
En dpit de ses limites, le critre des effectifs doit tre retenu dans toute analyse pour la
simple raison que beaucoup de problmes de gestion sont lis la prsence des hommes et
que l'une des missions de l'entreprise est d'offrir des emplois.
1.1.1.1.2. Indicateurs mesurs en units montaires
Le chiffre d'affaires est gal au montant des ventes durant une priode donne. Il correspond aux recettes totales de la firme dues l'coulement des produits sur le march
(exprim de prfrence hors taxes). tabli sur la base des prix, ce critre permet d'tablir
un talon unique tenant compte de la diversit des produits et de leur qualit. Mais il en
rsulte, l'inverse, que les variations du chiffre d'affaires refltent la fois celles de l'activit relle et celles des prix. Ce critre est facilement mesurable, ce qui explique qu'il soit
l'un des plus employs pour valuer la taille. JI est en outre directement li l'importance
des affaires traites par l'entreprise, c'est--dire son influence sur ses fournisseurs et ses
clients, et aussi au montant des flux de trsorerie qu'elle gre et qui dtermine ses relations
avec ses banquiers.
La valeur ajoute est la diffrence entre la valeur produite et les consommations intermdiaires, c'est--dire les achats courants effectus par l'entreprise auprs de ses fournisseurs. Elle mesure la contribution de la firme au produit intrieur brut. Comme pour tous
les indicateurs mesurs en termes financiers, l'volution de la valeur ajoute doit tre apprcie en tenant compte des effets-prix. Ce critre, l'un des meilleurs puisqu'il mesure effectivement l'apport de l'entreprise au processus conomique, intgre la marge bnficiaire.
Les immobilisations constituent une valuation montaire du capital productif de l'entreprise. Du fait de l'usure des quipements, du progrs technique et de l'inflation, la mesure
des immobilisations pose des problmes dlicats. Plusieurs mthodes sont utilises : cot
historique (dduction faite ou non des amortissements comptables ou fiscaux), cot de
reproduction ou de remplacement (qui pose le problme de l'volution technologique),
capitalisation de la production ralisable. L'imperfection des procdures comptables et la
difficult des estimations conomiques font que cet indicateur est en gnral considr
comme peu fiable.
1.1.1.2. Les indicateurs financiers
On dispose de plusieurs bases pour l'estimation des capitaux : les capitaux propres (capital social, rserves et provisions caractre de rserve), les capitaux permanents (capitaux
propres et dettes long et moyen terme), l'actif net (rvalu ou non, compte tenu des
47
usages comptables ...) Les mesures de la taille reposant sur ce type d'indication privilgient l'information comptable et ngligent totalement les aspects techniques. Elles rendent
compte toutefois de la masse des capitaux investis pour qu'existe, fonctionne et se dveloppe une entreprise. Or, quel que soit le systme conomique ou le statut de l'entreprise,
le capital au sens conomique du terme est rare et il a un cot. Cet aspect ne saurait donc
tre nglig.
Le cash flow, ou marge brute d'auto-financement, est gal la somme du rsultat net, des
amortissements et des provisions caractre de rserves. Il peut tre considr comme un
indicateur de la rentabilit conomique brute de l'entreprise. De ce fait, il semble plus tre
un indicateur de qualit de la gestion que de taille. En ralit, il n'en est rien. D'abord, le
cash-flow reflte les possibilits d'autofinancement de la firme, et donc ses potentialits de
croissance. Ensuite, et surtout, il peut servir de base l'valuation par capitalisation de
l'entreprise.
1.1.2. Le choix des critres
Les critres dont on dispose pour valuer la dimension d'une firme sont donc nombreux.
Cette diversit est le reflet de la complexit de l'entreprise et de la multiplicit de ses
aspects. L'usage combin de diffrents indicateurs est bien souvent une ncessit tant pour
les comparaisons inter-temporelles que pour les comparaisons inter-frmes ou interbranches. La slection des critres pertinents s'opre en fonction des objectifs poursuivis
par l'analyse. Ils sont choisis sur la base des facettes de l'entreprise que privilgie l'tude.
C'est ainsi que l'tude de la dimension de la firme sous l'angle de sa valeur conomique peut se faire l'aide des critres de production, chiffre d'affaires, valeur ajoute,
cash-flow, bnfice (rapport au chiffre d'affaires et aux capitaux engags). En revanche
l'estimation de la puissance de l'entreprise implique la prise en compte du chiffre
d'affaires, des effectifs, de la capacit de production, de la valeur ajoute, des capitaux
propres employs. Enfin la valeur financire s'interprte au travers des capitaux
propres, de l'actif net de la firme, du cash-flow, du bnfice.
Un seul critre n'est donc jamais suffisant pour faire le portrait d'une entreprise. La raison profonde en est qu'une entit multidimensionnelle ne saurait, en aucun cas, tre rductible un chiffre unique. En outre, il est frquent que l'valuation de la taille ne prenne son
plein sens qu'en termes relatifs. La masse des capitaux engags, le volume de la production, le montant du chiffre d'affaires n'ont, souvent, dans l'absolu, que peu d'intrt. Ils ne
prennent leur vritable signification que rapports aux valeurs de mme ordre, caractristiques d'autres firmes ayant en gnral des activits et des dbouchs voisins, ou bien de la
mme entreprise considre des instants diffrents (croissance). La mise en uvre de cette
dmarche comparative conduit, nanmoins, rvler des difficults d'importance.
1.1.3. Les relations entre critres
L'existence d'une multiplicit d'indicateurs de dimension conduit, en effet, analyser
l'influence du critre utilis sur les rsultats obtenus. On peut craindre qu'il existe, en la
matire, une certaine sensibilit des mesures comparatives. Les tudes empiriques justifient
cette inquitude.
48
LA DIVERSITE DES TAILLES
1.1.3.1. Les tudes empiriques

Une premire dmarche permettant de prendre conscience du problme consiste se
pencher sur les classements par taille d'entreprises publis par certains organes de la presse
conomique. L'tude de la liste des 100 premires entreprises industrielles europennes
(annexes 1 et 2) classes par chiffre d'affaires dcroissant, et pour lesquelles on dispose de
la valeur d'autres indicateurs de dimension, met en vidence l'influence exerce par le
choix du critre sur la hirarchie des tailles.
Le coefficient de corrlation de rang de Spearman permet de comparer ces diffrents
classements deux deux1. Ce coefficient, compris entre 1 et - 1, a une valeur d'autant plus
grande que la similitude entre les deux classements est forte. Il est gal 1 si les ordres sont
identiques, et - 1 s'ils sont rigoureusement inverses. Pour les entreprises industrielles
europennes, on obtient les valeurs suivantes :
Tableau 2. - Corrlations entre les classements des entreprises industrielles
Chiffres d'affaires
Rsultats
Rentabilit
Effectifs
0,65
0,00
0,75
0,72
0,57
Rsultats
Rentabilit
0,07
Ce rsultat est confirm par l'analyse comparative de la hirarchie des dimensions de 42

entreprises de service franaises pour lesquelles on dispose de donnes pertinentes
(annexes 3 et 4). Les coefficients de corrlation de Spearman sont dans ce cas :
Tableau 3. - Corrlations entre les classements des entreprises de services
Chiffres d'affaires
Rsultats
Rentabilit
Rsultats
Rentabilit
Effectifs
0,45
-0,13
0,63
0,77
0,36
-0,07
La varit des activits poursuivies par ces firmes constitue une des principales explications de la diversit des classements. On obtient en effet des rsultats sensiblement diffrents si on se limite au groupe beaucoup plus homogne des 29 plus grandes compagnies
d'assurances franaises (annexes 5 et 6). Il est noter que, pour cette catgorie d'entreprises
financires, le chiffre d'affaires est sans grande signification. Il ne constitue pas un critre
de dimension pertinent. Il est donc habituellement remplac par le total des primes encaisses.
1. Le coefficient de Spearman est formellement analogue au coefficient des rgressions simples classiques. Le fait qu'il
s'applique des variables entires dont la valeur varie entre 0 et n (si n est le nombre d'objets) permet des simplifications notables. Si d reprsente la diffrence des rangs de la firme i dans deux classements, le coefficient r est gal :
49
Les coefficients de corrlation de rang de Spearman calculs sur les classements obtenus
ont des valeurs sensiblement plus leves que dans le cas des firmes industrielles ou des
socits de services.
Tableau 4. - Corrlations entre les classements des compagnies d'assurances
Total des primes

Rsultats
Rsultats
Effectifs
0,76
0,71
0,78
Des tudes plus systmatiques ont permis d'valuer de manire plus prcise les relations
unissant les diffrents critres de taille.
1.1.3.2. Les tudes conomtriques

Le choix du critre de taille exerce donc une influence sur la hirarchie des entreprises.
Il pse d'un poids encore plus important lorsque l'on traite de la comparaison des dimensions d'une mme entreprise deux poques diffrentes, c'est--dire lorsque l'on aborde le
problme de la croissance. Le rsultat de la mesure n'est plus simplement ordinal (classement), mais devient cardinal (taux de croissance).
Dans ce cas, on peut montrer que la valeur du taux de croissance varie ds lors que les
indicateurs n'voluent pas de manire proportionnelle1.
Il s'avre donc indispensable de tester empiriquement la proportionnalit ou la non proportionnalit des critres de dimension. Une mthode qui a donn des rsultats intressants
est celle des rgressions orthogonales.
Soient X t et X2 deux indicateurs de dimension. On pose alors :
et on calcule la valeur de b partir des donnes dont on dispose. Si b = 1, on conclut la

proportionnalit2.
Plusieurs travaux reposent sur cette mthode et conduisent des rsultats sensiblement
identiques. Par exemple, Jackson et Dunlevy (1982) ont tudi les 500 plus grandes entreprises industrielles amricaines d'aprs le classement de Fortune pour 1978.
Ils ont retenu quatre indicateurs de dimension. Les valeurs calcules de b pour chaque
paire d'indicateurs sont donnes dans le tableau suivant3.
1. La dmonstration se trouve en annexe du prsent chapitre.

2. En fait, le problme est plus complexe puisque le calcul ne permet d'obtenir qu'une estimation de la valeur relle
de b. 11 convient alors d'tablir, par des tests statistiques appropris, si cette valeur relle peut tre tenue pour diffrente de 1 pour divers seuils de confiance. S'il en est ainsi, on peut rejeter l'hypothse de proportionnalit.
3. Le tableau ne comprend que six valeurs car la mthode implique que le rsultat de la rgression de X2 sur X! soit
l'inverse de celui de la rgression de X! sur X2.
50
Tableau 5. - Coefficients de rgression orthogonale entre indicateurs de taille
Ventes
Actifs totaux
Effectifs
Capital investi
0,891 (a)
0,948
0,860 (a)
1,086 (b)
0,974 (b)
Actifs totaux
Effectifs
0,890 (b)
(a et b indiquent le rejet de l'hypothse de proportionnalit aux seuils de confiance respectifs de 1 et 5 pour cent).
Les rsultats empiriques sont donc trs clairs. Si l'on excepte le couple ventes-effectifs,
pour lequel l'hypothse de proportionnalit ne peut pas tre rejete au seuil de 10 %, il
apparat nettement que les indicateurs de taille ne sont pas interchangeables. Ce rsultat
conomtrique tabli sur un chantillon important confirme celui obtenu sur le groupe des
100 premires entreprises industrielles europennes.
Cette conclusion ne peut pourtant pas tre tendue sans prcautions au problme de
croissance. Les calculs prcdents ont t effectus sur une coupe transversale, c'est--dire
sur un chantillon de firmes distinctes prises une date donne. La croissance au contraire
concerne la mme entreprise des instants diffrents du temps. Or, il n'est pas exclure que
le rejet de l'hypothse de proportionnalit s'explique par la diversit des activits et des
situations propres des firmes de l'chantillon. L'tude du groupe des 29 plus grandes compagnies d'assurances tendrait confirmer cette hypothse.
Il ne faut pourtant pas oublier qu'une entreprise peut bnficier d'conomies d'chelle
ou du phnomne d'apprentissage, que les techniques utilises se transforment au cours du
temps et enfin que l'importance relative et la nature de ses activits elles-mmes se modifient. De ce fait, une mme entreprise deux instants distincts du temps peut prsenter
autant de diffrences qu' la mme priode deux firmes ayant des activits diverses. Il
convient donc de conserver l'esprit que la valeur des taux de croissance peut dpendre de
l'indicateur utilis, et interprter en consquence les valeurs numriques que l'on calcule
(annexe 7).
De manire beaucoup plus empirique, on peut conclure ces quelques remarques consacres la mesure de la taille en soulignant que, bien souvent, le choix du critre utilis est
dict par la disponibilit des donnes statistiques. Il faut alors tre particulirement prudent
quant la gnralit de la porte des rsultats obtenus.
1.2 . L'explication de la diversit des tailles

De nombreux auteurs ont essay de dterminer les raisons de la varit des dimensions
des entreprises. Pour certains d'entre eux, l'explication est dans la nature mme du processus de croissance des entreprises. D'autres privilgient le rle des objectifs poursuivis par
les firmes1.
1. Ce point sera dvelopp dans le chapitre 9.
51
II est nanmoins un argument admis par tous, bien que jug d'une porte limite par certains : la taille des entreprises s'explique par la recherche d'une certaine efficacit dans leur
fonctionnement, mesure par le cot de revient d'une unit de produit fabrique et vendue.
Or, on constate bien souvent que, sur certains intervalles, le cot moyen diminue lorsque la
production augmente : ce phnomne est connu sous le nom d'conomies d'chelle1. Le
choix de la dimension se justifie, dans ce cas, par la volont de bnficier de cette rduction du cot. L encore, la question se rvle plus complexe qu'il n'est gnralement admis.
Les origines des conomies d'chelle sont en effet multiples, et leurs manifestations
diverses.
1.2.1. Les diffrentes catgories d'conomies d'chelle

L'existence d'conomies d'chelle est, en gnral, caractrise par la diminution du cot
moyen lorsque la production augmente. Cette dernire constitue donc sans ambigut
l'indicateur de dimension habituellement utilis pour l'tude du phnomne.
Le cot total support par l'entreprise est gal la valeur des facteurs qu'elle utilise. Si p f
est le prix du facteur f, et qf la quantit consomme, on a :
Par dfinition, le cot moyen est le rapport du cot total la quantit produite. Ce rapport est dcroissant lorsque son dnominateur augmente si la valeur des facteurs utilise
crot moins vite que la quantit produite.
Cette volution peut avoir deux origines principales, qui ne sont pas exclusives l'une de
l'autre. La premire est que la quantit de facteurs (ou de certains d'entre eux) ncessaire
pour obtenir une unit de produit diminue. L'utilisation des facteurs devient donc de plus
en plus efficace. On parle, dans ce cas, d'conomies d'chelle relles. La seconde possibilit est que ce soit le prix des facteurs qui baisse, lorsque la quantit utilise, et donc achete, par l'entreprise augmente. Il y a alors conomies d'chelle montaires.
Bien que leurs consquences sur les cots soient identiques, ces deux types d'conomies
d'chelle sont de nature profondment diffrente. Dans le premier cas, il y a une amlioration du processus de fonctionnement de l'entreprise qui devient de plus en plus efficace
quant l'utilisation des facteurs. Cet avantage profite la firme elle-mme, et, par effet
induit, la collectivit2. Dans le second cas, il y a simplement transfert entre deux entreprises. Ce que gagne l'acheteur du fait de la baisse du prix des facteurs est perdu par le vendeur. Le jeu est donc somme nulle, et l'effet sur la collectivit se rduit un phnomne
de rpartition.
Dans la majorit des cas, les conomies d'chelle sont limites un certain intervalle de
production. Au-del d'une certaine taille, le cot moyen ne diminue plus. Il peut, selon les
cas, rester stable ou au contraire augmenter.
Il est, de toute vidence, de l'intrt de l'entreprise d'atteindre la dimension qui lui permet d'puiser ses conomies d'chelle, c'est--dire d'obtenir le cot moyen minimum.
1. On parle aussi parfois de rendement croissant. Plus gnralement, si le cot moyen est constant, on dit que les rendements d'chelle sont constants. Si le cot moyen est croissant, on dit qu'il y a des dsconomies d'chelle, ou que
les rendements d'chelle sont dcroissants.
2. La baisse de cot peut tre partiellement rpercute sur la clientle sous forme de diminution du prix. En tout tat
de cause, l'entreprise fait elle-mme partie de la collectivit.
52
C'est dans ce phnomne que se trouve l'explication la plus courante du choix de la taille.
Il importe donc d'analyser plus finement les diffrents types d'conomies d'chelle.
1.2.2. Les conomies d'chelle relles

Pendant longtemps, on a considr que les conomies d'chelle ne trouvaient leur origine que dans la production. En ralit le phnomne est beaucoup plus gnral et il
concerne la plupart des aspects du fonctionnement de l'entreprise.
1.2.2.1. Les conomies d'chelle dans la production
Les conomies d'chelle qui apparaissent dans la production ont deux origines principales : la spcialisation des tches d'une part, l'indivisibilit de certains facteurs d'autre
part.
1.2.2.1.1. La spcialisation
Depuis le clbre exemple de la manufacture d'pingles dvelopp par Adam Smith
(1778), il est bien connu que la division du travail peut donner naissance des gains de productivit, et donc entraner une diminution du cot moyen. La cause en est la spcialisation
des activits de la main d'uvre qui est ainsi permise. Or l'augmentation de la production
accrot les besoins totaux en main d'uvre et permet, dans le mme temps, de spcialiser
celle-ci.
Un ouvrier peut tre capable de produire 100 pingles par jour. Mais s'il est seul, il devra
effectuer lui-mme la totalit des oprations de production. S'il s'agit maintenant de produire 10 000 pingles par jour, il faudra certainement un nombre important d'ouvriers. Plutt que d'exiger d'eux l'ensemble des comptences ncessaires la matrise totale du processus, il sera possible de les spcialiser sur chacune des diffrentes tapes de la production.
Il en rsultera des gains de productivit. Par exemple, les 10 000 pingles pourront tre
fabriques par 65 ouvriers spcialiss dans les diverses tches, alors qu'il aurait fallu
100 ouvriers si chacun avait d raliser la totalit du processus.
Les conomies que l'on peut obtenir ainsi se heurtent deux limites. La premire, technique, est celle de la dcomposition des oprations de production. Au-del d'un certain
seuil, l'augmentation du volume produit n'entrane plus une spcialisation accrue. Il n'est
pas possible de dvelopper indfiniment la segmentation des tches. La seconde limite est
humaine. La parcellisation trop pousse du travail dresponsabilise les hommes et peut
avoir des effets ngatifs sur leur efficacit. Dfinir le degr de spcialisation soulve ainsi
des problmes dlicats.
Le phnomne de spcialisation n'est pas limit la seule main d'uvre. Il peut aussi
porter sur les quipements utiliss par l'entreprise : plus la production est importante, et
plus il est possible d'installer des machines spcialises, particulirement efficaces pour
raliser les tches pour lesquelles elles ont t conues. On retrouve un autre aspect du processus de segmentation des activits.
Le problme auquel on se heurte souvent est celui de l'arbitrage flexibilit-efficacit. Il
est frquent que, pour des raisons techniques, les machines spcialises soient trs performantes dans les productions auxquelles elles sont destines, mais difficilement utilisables
d'autres tches, mme proches. Or la production des entreprises se modifie qualitativement dans le temps : il est donc ncessaire, pour suivre cette volution, de possder un parc
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d'quipements suffisamment adaptables. Le dilemme est alors que, dans la majorit des
cas, la spcialisation implique une perte de flexibilit, et rciproquement, la flexibilit a
pour cot la diminution des performances.
L'automatisation permet de rduire cet antagonisme, sans toutefois le faire totalement
disparatre. Les firmes ont donc un choix stratgique faire entre la recherche de la minimisation des cots court terme et le maintien d'une certaine libert d'adaptation en longue
priode. Ce problme est particulirement complexe et sa solution dpend de la situation
particulire de chaque entreprise. L'volution prvisible de l'environnement, et le comportement attendu des firmes concurrentes constituent des lments prendre en considration
cet gard. Mais il ne faut pas cacher que la prospective est un art difficile.
Un exemple clbre de la difficult de l'arbitrage a t donn, bien involontairement, par
une firme automobile amricaine. Tout au dbut des annes 1970, il avait t dcid de
construire une usine ultra moderne, spcialise dans la fabrication des blocs moteurs V8 qui
quipaient la majorit des voitures amricaines. L'usine n'a t acheve qu'aprs la crise
ptrolire de 1973. A cette poque, la demande s'tait oriente vers des vhicules quips
de moteurs 4 et 6 cylindres, moins consommateurs en carburant que les V8. L'usine ne pouvant fonctionner qu'en sous-capacit pour les V8, il a t envisag de l'utiliser pour fabriquer des moteurs 6 cylindres. La spcialisation des quipements s'est avre telle que cette
reconversion a t impossible. La nouvelle usine a donc t ferme aussitt aprs son inauguration.
1.2.2.1.2. L'indivisibilit des quipements
L'indivisibilit des facteurs de production est, elle aussi, la cause d'conomies d'chelle.
C'est le phnomne bien connu des cots fixes qui sont, par nature, largement indpendants
du niveau effectif de production. Les cots moyens qui leur sont associs dcroissent
lorsque le volume fabriqu augmente. Au niveau de la production, ce sont essentiellement
les quipements qui sont concerns. Un exemple simple est celui du transport arien. La
capacit et le taux de remplissage d'un avion influencent fortement le cot du
passager/kilomtre transport (annexe 8)1.
1.2.2.1.3. Le cas de la production en sries
Une mention particulire doit tre faite des tablissements fabriquant des sries de produits standardiss. Ce cas se distingue de celui de l'analyse habituelle des conomies
d'chelle pour deux raisons principales. La premire est que chaque srie implique des
cots fixes spcifiques au niveau de l'tude, de la conception et de la ralisation, ainsi qu'
celui des quipements utiliser2. La seconde est qu'il n'y a pas ncessairement de relation
entre la longueur totale d'une srie et l'importance de la production priodique de l'tablissement. On constate, dans des situations de ce type, une dcroissance du cot moyen
avec l'importance de la srie. On estime en gnral qu'une bonne approximation du phnomne est une volution du cot moyen inversement proportionnelle la racine quatrime
ou cinquime de la longueur de la srie.
1. Une analyse plus approfondie de la relation entre indivisibilit des quipements et conomies d'chelle est prsente au chapitre 3.
2. C'est le cas par exemple de l'dition de livres, o la composition reprsente un cot important, quoiqu'en rduction
grce l'introduction de procds informatiss ou de l'industrie automobile en raison des frais de conception des modles et des outillages.
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Diffrents auteurs jugent essentielle la relation existant entre l'importance des sries que
doit raliser l'entreprise et le choix des technologies mettre en uvre. Sans que ce lien
soit aussi systmatique que certains le soutiennent, il est probable que, toutes choses tant
gales par ailleurs, l'intensit capitalistique pour des sries courtes a tendance tre plus
faible que pour les sries longues. Il est fort possible que la flexibilit et la souplesse que
confrent l'automatisation et la robotisation soient appeles tre l'origine d'une volution majeure dans ce domaine.
Une variante intressante du phnomne concerne les industries o l'importance d'une
commande s'exprime en volume ou en tonnage. C'est le cas par exemple de la chaudronnerie ou de la construction de ptroliers. Ces produits suivent souvent la loi des 2/3 : leur
cot de fabrication crot comme la puissance 2/3 de leur capacit de production. Ce qui fait
l'intrt du phnomne c'est qu'il concerne essentiellement des biens d'quipement. De ce
fait, l'accroissement de la capacit de production d'un tablissement peut entraner l'apparition d'conomies d'chelle dues la baisse du cot des quipements par unit de capacit
installe1.
1.2.2.1.4. La taille minimum optimale
Ces considrations sur les conomies d'chelle dans la production conduisent dfinir
le concept de taille minimum optimale (TMO). Il s'agit de la dimension la plus faible permettant l'puisement des conomies d'chelle. Le graphique suivant en donne une illustration.
Graphique 1. - La dtermination de la taille minimum optimale
TMO
II semble ainsi possible de dfinir une taille efficace pour l'unit de production partir
de seules considrations techniques. En fait, le problme est plus complexe et il faut tenir
compte de l'influence de l'environnement et en particulier de celui de la demande. D'une
1. Il faut, bien entendu, que les capacits ne soient pas systmatiquement sous-ulilises.
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part, les dimensions du march peuvent tre infrieures la taille minimum optimale. Cette
situation est celle du monopole naturel, qui se rencontre dans les activits ncessitant des
cots d'infrastructure levs1. D'autre part, le prix effectif du produit support par la clientle comprend les cots de production et les cots de transport, et c'est cette somme qu'il
convient de minimiser. Il n'y a pas lieu ici de discuter des diffrences politiques de tarification des cots de transport (cot moyen ou cot marginal par exemple). De manire trs
gnrale, la conclusion reste la mme. Plus la production crot et plus, rpartition gographique de la clientle donne, les produits marginaux devront tre livrs loin de l'tablissement. On montre, qu'en rgle gnrale, le cot moyen de transport crot avec la production mais que son taux de croissance est dcroissant. Cette volution s'explique par
l'existence de cots fixes et par le fait que les cots croissent avec la distance et la clientle
avec la surface.
La prise en considration des cots de transport conduit rduire la taille efficace par
rapport l'optimum technique. La diminution est d'autant plus marque que les cots de
transport sont importants relativement aux cots de production proprement dits. Cette
influence est mise en vidence par le graphique suivant :
Graphique 2. - Taille minimum optimale et cots de transports
CMT
CMT
CMP
CMP
CME
CME
TMOT TMOP
TMOT TMOP
(CMP) reprsente le cot moyen de production suppos identique dans les deux situations. La taille optimale technique (TMOP) est donc la mme. En prenant les cots moyens
de transport (CME) en considration, on dfinit le cot moyen total (CMT). Il apparat alors
clairement que la nouvelle taille minimum optimale (TMOT) est d'autant plus faible que le
rapport CME/CMP est lev.
Des vrifications empiriques portant sur les choix de localisation et de taille d'tablissement permettent de confirmer le rle des cots de transport sur la valeur de la taille minimum optimale. Un indicateur significatif de cette influence est le rapport du poids du pro-
1. C'est le cas par exemple du transport ferroviaire, de la distribution d'eau, de gaz et d'lectricit et bien souvent des
tlcommunications. Le problme est de concilier l'efficacit dans la production, qui suppose un monopole, et l'intrt collectif, qui demande la concurrence. La solution retenue est un monopole, soumis un contrle public dont les
modalits varient suivant les pays : nationalisation ou rglementation par exemple. Un phnomne remarquable est
que ce contrle, quelle que soit sa forme, entrane souvent une hausse des cots de production.
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duit son cot de production. On peut ainsi faire apparatre l'impact, sur certaines dcisions
stratgiques, de la nature du produit, des conditions de transport et de la localisation gographique de la clientle1.
Les dveloppements prcdents ne concernent que le processus de production et ne permettent, en toute rigueur, de proposer des conclusions que sur la seule taille des tablissements, c'est--dire des units de production. D'autres phnomnes doivent tre pris en
considration au niveau de la firme.
1.2.2.2. Les autres conomies d'chelle relles
Les conomies d'chelle relles ne concernent pas la seule production. On en rencontre
dans de nombreux domaines d'activit de l'entreprise. La centralisation permet souvent une
rduction des cots et une amlioration de l'efficacit de la gestion, en raison d'indivisibilits, de spcialisation et d'effets de seuil. C'est le cas pour certains services communs
l'entreprise toute entire (service achat et juridique par exemple), mais aussi d'activits
spcifiques telles la gestion de trsorerie ou la recherche-dveloppement. Dans ce dernier
cas, la probabilit de parvenir un rsultat (dcouverte) est une fonction discontinue des
moyens humains, matriels et financiers mis en uvre. En de de certains montants,
variables selon les industries et les situations, l'esprance de russite est tellement faible
qu'elle peut tre considre comme nulle. Si l'entreprise ne dispose pas de ressources suffisantes pour atteindre ce seuil, il est prfrable qu'elle renonce tout effort de recherchedveloppement. Ce phnomne est l'une des explications de rapprochements (fusions ou
joint-ventures) d'entreprises dans des domaines comme l'lectronique, l'informatique ou
l'industrie pharmaceutique.
Plus gnralement, la spcialisation des fonctions de certains cadres, rendue possible par
l'augmentation de la taille de l'entreprise, contribue la diminution du cot moyen.
Une mention particulire doit tre faite de deux aspects de la politique commerciale, la
distribution et la promotion. Les conomies d'chelle relles peuvent y tre considrables.
Dans la distribution, le phnomne concerne essentiellement les entreprises fabriquant des
biens durables. La ncessit d'assurer un service aprs vente implique des investissements
trs lourds dans le rseau commercial qui doit couvrir un vaste territoire gographique, et
donc des frais fixes levs. Pour amortir ces derniers, il faut les rpartir sur un montant de
ventes important.
De mme, il existe des conomies d'chelle notables en matire de politique de diffrenciation et de publicit. Toute modification des caractristiques d'un produit (diffrenciation objective) entrane des cots pralables la mise en production du nouveau modle :
tudes de march, tudes techniques, modification des quipements et du processus de
fabrication. Ces cots peuvent tre considrs comme fixes, et l'entreprise se doit de les
amortir sur une production aussi importante que possible. Le mme phnomne se retrouve
en matire publicitaire. Le budget de publicit dpend, en partie au moins, des dimensions
du march vis. Cette partie est donc indpendante du montant effectif des ventes, et constitue pour l'entreprise, un cot fixe, qui se trouve ainsi gnrateur d'conomies d'chelle
relles2.
1. Voir sur ce point Bain (1956), et surtout Scherer (1970, 1980), Schcrer et alii (1975), et Scherer et Ross (1990).
2. Une lude empirique, datant du milieu des annes 1950 mais dont les rsultats sont encore d'actualit, confirme
cette conclusion. Aux tats-Unis, le montant des dpenses publicitaires par automobile vendue variait de plus du simple
au double entre les grands constructeurs (GM, Ford) et les petits producteurs (Packard, Studebaker).
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Le progrs technique exerce aussi une influence majeure dans des domaines autres que
celui de la production. Il se trouve l'origine de l'apparition de modalits de gestion nouvelles, qui s'appuient largement sur le dveloppement, la formalisation et l'automatisation
des systmes d'information. L'usage de l'informatique a pendant longtemps ncessit des
investissements importants en quipements indivisibles. Ces matriels reprsentaient un
cot fixe, source d'conomies d'chelle pour les grandes entreprises. Mais, en mme temps,
leur prix les rendait inaccessibles aux firmes moyennes et petites, qui ne pouvaient que
renoncer aux avantages du traitement automatis des donnes, ou recourir des sous-traitants spcialiss.
On assiste, depuis quelques annes, une double volution en la matire. Son premier
aspect, sans doute le mieux connu, est la baisse spectaculaire du cot des quipements et
l'augmentation corollaire de leurs performances. L'apparition des mini et des micro-ordinateurs, la multiplication du nombre des logiciels et des progiciels standards et les efforts
dploys pour faciliter leur emploi par des non spcialistes font que la taille des entreprises
ne constitue plus un obstacle srieux l'adoption de l'informatique.
Dans le mme temps, la croissance des capacits de mmorisation et de traitement des
gros systmes et les progrs raliss dans le domaine des tlcommunications (changes de
donnes informatiques) ont eu pour consquence d'augmenter les conomies d'chelle
potentielles associes certains types d'oprations, de nature, en gnral, fortement rptitive. Mme les grandes entreprises n'en effectuent pas toujours un volume suffisant pour
bnficier de toutes les conomies potentielles. Un certain nombre de firmes prfrent donc
souvent sous-traiter ce type d'activits des organismes spcialiss. La forme la plus volue de ce phnomne est connue sous le nom de facilities management . La recherche
des cots les plus faibles conduit ainsi la coexistence entre une informatique interne
l'entreprise et une informatique sous-traite.1
La taille efficace de l'entreprise devient donc la dimension pour laquelle toutes les conomies d'chelle potentielles sont puises, aussi bien dans la production que dans les
autres fonctions de l'entreprise.
Il peut arriver que cette taille minimum optimale de la firme soit sensiblement suprieure
celle dfinie par la prise en compte des seules activits de production. Il est, dans ce cas,
de l'intrt de l'entreprise d'exploiter simultanment plusieurs units fabriquant des produits identiques, chacune ayant des dimensions proches de l'optimum technique. Un avantage majeur de cette politique porte sur la rduction des cots de transport, mais il en est
d'autres. Il apparat souvent des conomies substantielles dans la gestion des stocks, grce
aux possibilits de transferts de ceux-ci d'un tablissement l'autre. Les stocks totaux peuvent ainsi tre maintenus un niveau plus faible que la somme de ce qui serait ncessaire
des units indpendantes. De mme, un certain nombre de services (maintenance, gestion
gnrale, planification de la production) peuvent tre communs plusieurs usines.
Ces quelques remarques permettent de mettre en vidence la justification conomique de
l'existence d'entreprises multi-tablissements2. Une telle entreprise est plus efficace, en
termes de cots, que plusieurs firmes indpendantes exploitant chacune une seule unit de
1. Une autre raison du choix de la sous-traitance peut tre la recherche de la scurit. Les performances du nombre
d'entreprises dpendent de plus en plus du bon fonctionnement de leur systme informatique. Or ce dernier n'est pas
totalement l'abri de pannes ou des consquences ngatives de troubles sociaux.
2. D'autres considrations relatives la taille et au nombre des tablissements sont prsentes infra.
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production de taille optimale. Mais elle est aussi suprieure une entreprise de mme taille
n'ayant qu'un tablissement unique. Ce dernier avantage est, naturellement, li l'importance relative des cots de transport.
L'existence d'conomies d'chelle montaires exerce, elle aussi, une influence sur le
choix des dimensions.
1.2.3. Les conomies d'chelle montaires
Ces conomies apparaissent lorsque le prix des facteurs utiliss par l'entreprise diminue
avec l'augmentation de sa taille. Cette baisse peut avoir deux origines non exclusives.
La premire concerne le pouvoir de ngociation qui s'accrot avec la dimension de l'entreprise. Une grande firme se trouve dans la situation d'imposer ses fournisseurs des
conditions de prix qui lui sont favorables1. Il existe mme un risque, si l'on abuse de ce pouvoir, que les fournisseurs se retrouvent avec une rentabilit trop faible qui peut remettre en
cause leur survie mme. A terme, une telle situation n'est pas favorable l'entreprise
cliente elle-mme2.
La seconde se situe dans les conomies d'chelle relles que peut procurer l'entreprise
amont l'existence d'un client de grande dimension : meilleure utilisation des capacits de
production, rduction des cots de prospection commerciale. Il est alors normal que le fournisseur transfre son client une partie de la baisse du cot moyen obtenue3. Les conditions
du partage de ce gain sont souvent dtermines par le poids relatif des pouvoirs de ngociation des entreprises en cause.
La prise en considration du rle des conomies d'chelle montaires conduit certains
conclure que les relations de l'entreprise avec son environnement exercent une influence
dans la dtermination de sa taille.
1.2.4. Le concept de taille critique
Ces dernires remarques montrent que, contrairement ce que soutient la thorie traditionnelle, le choix de la taille de l'entreprise ne rsulte pas seulement du jeu dterministe
de contraintes internes (production) et externes (demande). Il relve aussi de considrations
stratgiques. Le pouvoir d'une entreprise sur son environnement est souvent li sa taille.
Il est intressant, cet gard, de ne pas limiter les arguments prsents plus haut aux seules
relations avec les fournisseurs, mais de les tendre celles de la firme avec ses clients, ses
concurrents, et plus gnralement l'ensemble de son environnement.
La question revt, de toute vidence, un aspect stratgique. Une dimension importante
est un avantage certain, qui pennet la firme non seulement d'imposer son pouvoir, ou de
tenter de le faire, mais encore de rsister celui des autres, qu'il s'agisse des fournisseurs,
des clients, des concurrents ou des pouvoirs publics. On peut souligner, dans ce contexte,
1. Ces avantages peuvent se manifester sous forme de baisses de prix ou d'obtention de conditions de paiement particulirement favorables.
2. On a jug utile de protger rglementairement les producteurs de fruits et lgumes (en gnral de petite taille) du
pouvoir des chanes d'hypermarchs. Inversement, la disparition ou le rachat par des groupes trangers des quipementiers automobiles franais s'explique, en partie, par un abus de pouvoir de la part des constructeurs nationaux.
3. Ce phnomne explique, entre autres, les tarifs dgressifs pratiqus pour les commandes importantes.
59
la symtrie vidente qui rgne dans les relations fournisseurs - clients, dont seul l'aspect
conomies d'chelle montaires a t voqu. Il est clair qu'une entreprise de grande taille
peut profiter de cette situation pour imposer ses clients des conditions de prix qui lui sont
favorables1.
Le problme se pose aussi dans le cadre des relations sur le march avec les concurrents.
De trop grandes ingalits dans les dimensions constituent, en rgle gnrale, un handicap
insurmontable pour les petites entreprises qui sont condamnes la disparition, ou, dans le
meilleur des cas, la perte de leur autonomie.
Il convient aussi de rappeler que l'existence de capacits de production excdentaires2
est bien souvent l'un des moyens privilgis de la concurrence dans les oligopoles, aussi
bien l'intrieur de la branche qu'avec des entrants potentiels. Ces capacits inutilises
constituent une condition de la stabilit des prix et donc du maintien de marges bnficiaires leves. Chaque entreprise a, en effet, la possibilit de rduire son prix et d'augmenter sa production sans pour autant avoir subir une hausse importante de son cot
moyen. Cette facult fait que chaque firme de la branche sait que toute baisse de prix de sa
part sera imite par ses concurrents, et qu'elle n'en tirera donc aucun profit. Ce phnomne
explique que l'absence de concurrence par les prix caractrise souvent les marchs oligopolistiques. Cette volont stratgique de conserver des capacits excdentaires influe sur le
choix de la taille.
Ces diffrentes considrations conduisent introduire le concept de taille critique. Il
s'agit de la dimension qui permet l'entreprise d'obtenir la notorit, la fiabilit et la crdibilit exiges par les clients et les fournisseurs pour assurer son activit dans des conditions comparables celles de ses concurrents les mieux placs. La taille critique est lie
des lments internes l'entreprise, mais aussi l'importance du march et la structure
de la concurrence. Elle est donc souvent suprieure la taille minimum optimale dfinie
plus haut. Enfin, il ne faut pas oublier que conformment ce que souligne la thorie manageriale (Marris, 1964) une croissance rapide et une taille importante peuvent constituer les
objectifs des dirigeants d'entreprises3.
D'une manire, en apparence surprenante, des considrations de nature stratgique interviennent aussi dans le choix du nombre et de la taille des units de production.
1.2.5. Dimensions et nombre des tablissements

Le rle des tablissements tant limit aux seules activits de fabrication et de livraison
de produits, on pourrait penser que leur taille est dtermine par les facteurs techniques lis
aux cots. Il apparat que la ralit des comportements dans ce domaine n'est pas aussi
simple.
Deux remarques permettent d'expliquer cette situation. D'abord, l'analyse des ressources
humaines montre qu'au-del d'une certaine dimension de l'tablissement, le climat social
se dtriore de manire considrable. Le risque de grve augmente et l'outil de production
1. Le risque est nanmoins qu'un abus de pouvoir en ce domaine conduise la disparition des clients, c'est--dire
celle des dbouchs.
2. Il faul nanmoins que ces capacits excdentaires ne soient pas trop importantes. Dans le cas contraire, la ncessit
d'amortir les cot fixes sur une production accrue conduit souvent au dclenchement d'une guerre des prix. Mais ces
situations sont en gnrale accidentelles et non voulues.
3. Cet aspect sera dvelopp au chapitre 9.
60
LA CONCENTRATION DANS LA BRANCHE
s'avre plus vulnrable. L'intensit du phnomne et le seuil partir duquel il se dclenche

sont variables d'un pays l'autre, et mme parfois entre secteurs1. Il n'en reste pas moins
qu'il peut exercer une influence sur le choix des dimensions des tablissements.
La seconde remarque est que l'augmentation du nombre des units de production distinctes rduit le risque de rupture d'activit de l'entreprise2. La probabilit que des problmes humains et sociaux ou des dfaillances techniques perturbent de manire notable la
production globale diminue avec le nombre des tablissements, condition que leurs activits soient identiques. Le choix stratgique de l'entreprise est donc d'arbitrer entre les
avantages que confre l'exploitation d'units de production de taille optimale, et la rduction du risque que garantit la multiplicit des tablissements. Le dilemme est d'autant plus
aigu que les dimensions de l'entreprise sont faibles par rapport la taille minimum optimale.
Des tudes empiriques, menes par Scherer3 ont conduit des rsultats particulirement
intressants. Elles permettent de prciser les facteurs exerant la plus grande influence sur
la taille et le nombre des units de production. On constate d'abord que dans chaque
branche de l'industrie amricaine, les plus grandes entreprises sont celles qui ont le nombre
le plus lev d'tablissements, et ce, indpendamment de la concentration du secteur.
L'explication se trouve en partie dans l'existence de cots de transport. Mais il est remarquable de voir confirmer le fait que ces firmes, auxquelles leur taille donne la plus grande
libert de choix, prfrent exploiter plusieurs tablissements disperss qu'une seule unit
de production centralise. Il se confirme ainsi que des considrations techniques lies la
production et la demande tendent imposer une valeur minimum la taille des units de
production, mais que le choix effectif de la dimension relve trs largement de la dcision
stratgique.
Une dmarche complmentaire de la prcdente consiste raisonner en termes relatifs et
non plus absolus. On aborde ainsi le problme de la concentration.
2. LA CONCENTRATION DANS LA BRANCHE

Historiquement, le concept de concentration a jou un rle important dans la thorie
marxiste. La concentration des moyens de production dans les mains de la classe dominante
conduit l'exploitation du proltariat. La croissance des conomies capitalistes entrane
inluctablement celle de la concentration de la proprit des moyens de production. Depuis
la seconde moiti du xixe sicle, le concept a t utilis dans d'autres contextes. On le rencontre actuellement dans trois usages principaux.
Le premier, en apparence dans la droite ligne de la pense marxiste, est celui de la
concentration du capital, c'est--dire des droits de proprit. Le plus souvent on se limite
au seul capital productif.
1. Voir Prais (1981). On reviendra sur cette liaison entre climat social et taille dans l'tude des ressources humaines
(chapitre 8).
2. Cet argument est dvelopp par Wahlroos (1981).
3. Voir Scherer (1970, 1980), Scherer et alii (1975), et Scherer et Ross (1990).
61
Un second aspect, proche mais distinct du prcdent, concerne la concentration du pouvoir conomique de dcision. Dans les conomies modernes, ce dernier n'est pas toujours
synonyme de droits de proprit. Dans ces deux premiers cas, on prend souvent pour cadre
de rfrence l'conomie nationale, voire parfois l'conomie mondiale. Il arrive aussi que la
question soit aborde au niveau de l'entreprise, comme c'est notamment le cas dans le cadre
de la thorie manageriale (Marris, 1984).
Il est un autre domaine, plus troit, dans lequel la concentration est un concept d'analyse
important : il s'agit de la branche. La concentration est alors un indicateur de la taille des
entreprises relative celle du march. Elle est souvent considre comme une caractristique de la structure de ce dernier. C'est cet aspect de la concentration que l'on s'attache
ici. Nanmoins, les activits multiproductrices des entreprises conduisent voquer aussi
la concentration dans l'conomie nationale.
2.1. La mesure de la concentration

Par dfinition mme de la concentration dans la branche, tout effort de mesure passe
d'abord par le choix d'un critre de dimension pour le march et les entreprises. On se
heurte, ensuite, des difficults mthodologiques et pratiques propres la question.
2.1.1. Les problmes mthodologiques

II s'avre indispensable d'voquer ces aspects un peu abstraits du problme, non seulement par souci de rigueur scientifique, mais aussi parce qu'ils permettent de mieux cerner
la signification et les limites de la mesure de la concentration. On se bornera voquer ici
deux des points les plus importants.
Le premier concerne la structure des marchs. Dans la thorie habituelle, cette structure
est simplement caractrise par le nombre n des entreprises. Si n est gal 1, on a un monopole. S'il est petit, on a un oligopole et s'il est trs grand, une situation de concurrence.
L'hypothse implicite est donc que les firmes sont de mme dimension. De toute vidence,
il n'en est rien dans la ralit. La situation des marchs est donc caractrise la fois par le
nombre des entreprises et l'ingalit de leur taille. C'est de ces deux aspects que doit rendre
compte simultanment la concentration ; il y a donc l une source d'ambigut.
Le second problme concerne les donnes utilises, et donc, la dfinition statistique de
la branche, ce qui soulve deux difficults. Il arrive tout d'abord que, pour des raisons techniques, la dfinition des branches retenue par les comptables nationaux ne concide pas
exactement avec celle que dsireraient les conomistes. Une autre difficult tient au fait que
le degr de concentration dpend du niveau d'agrgation que l'on retient, ou, si l'on prfre, de la finesse de la nomenclature utilise. La concentration de la branche industrie
est diffrente de celle de la branche sidrurgie qui constitue une composante de la premire. Il convient, de ce fait, d'tre trs prudent dans l'interprtation des rsultats numriques des mesures de concentration. Il importe, notamment, de tenir compte de la manire
dont ils ont t obtenus.
Une autre question importante est celle du choix de l'indicateur de concentration, c'est-dire de la mthode du calcul.
62
2.1.2. Le choix d'un indice de concentration

Comme pour la taille, la difficult du choix provient de la diversit des indicateurs que
l'on peut utiliser.
Une premire distinction est faire entre les mesures discrtes et les mesures cumulatives de la concentration. Les indices cumulatifs portent sur la distribution de toutes les
entreprises dans le secteur, et sont lis de faon plus ou moins troite la notion statistique
de dispersion, alors que les indices discrets ne concernent qu'un point de la distribution et
ne s'intressent qu' un nombre limit de firmes dominantes. Le champ pris en considration par ces deux types de mesures est diffrent et on peut s'attendre ce que les rsultats
obtenus le soient aussi. Il apparat donc ce niveau un problme de cohrence entre les valuations de la concentration. Il convient de remarquer que si les indices cumulatifs semblent
contenir plus d'informations, ils sont plus dlicats interprter que les indices discrets et
leur calcul repose sur des donnes statistiques plus nombreuses, et donc plus difficiles
runir.
A l'intrieur de chacune de ces grandes catgories, il existe plusieurs types d'indices,
dont les caractristiques diffrent. Leur nombre est tel que l'on ne peut ici prsenter que les
principaux. En supposant qu'un indicateur de dimension a t choisi et en dsignant par Pi
l'importance relative de la firme i dans la branche par rapport ce critre, on peut dfinir
les principaux indices de concentration suivants :
L'indice discret CRm mesure l'importance relative dans le secteur des m plus
grandes entreprises (m = 1,2,3,4...,8...)
La valeur de cet indice dpend donc de celle de m, ce qui pourrait conduire, lors de comparaisons intersectorielles, obtenir des rsultats diffrents suivant la valeur de m retenue.
L'observation empirique montre cependant que cette situation est peu frquente.
Une variante de cet indice consiste dterminer le nombre minimal des plus grandes entreprises ncessaires pour couvrir un certain pourcentage de la branche, par exemple 30 ou
50%.
Une seconde mesure de la concentration, cumulative, est l'indice de HirschmanHerfindhal :
i= 1
La valeur maximale de cet indice est 1, sa valeur minimale (galit de toutes les parts) de
l/n, n dsignant le nombre de firmes du march.
Cet indice accorde chaque firme une pondration gale sa part de march. Le poids des
petites firmes dans sa valeur est donc faible.
63
Un indicateur diffrent (Rosenbluth, puis Hall et Tideman) tente de corriger ce

phnomne en accordant aux entreprises un poids d'autant plus grand qu'elles sont petites.
Si i est le rang d'une firme dans un classement par importance dcroissante, on a :
HT =
Comme le prcdent, cet indice varie entre 1 et 1/n.
On utilise parfois un coefficient d'entropie E = ] Pi log

i= i
Pi
qui mesure le degr de dsordre (ou d'incertitude) associ une structure donne de march. Il constitue donc une valuation inverse du degr de concentration, tant gal zro
lorsqu'il n'y a qu'une firme dans le secteur et log n lorsque la rpartition est galitaire. La
grande vertu de ce coefficient est d'tre agrgeable lorsque l'on passe d'un niveau de dissociation un autre1.
On peut aussi employer des indices lis aux mesures statistiques traditionnelles de dispersion.
Le coefficient de variation est le rapport entre l'cart type de la distribution et sa
moyenne arithmtique. Plus ce coefficient est lev et plus importante est l'ingalit des
firmes. Il varie entre 0 et 7 ( n - 1).
Le coefficient de Gini se calcule partir de la courbe de Lorenz. Celle-ci relie le
pourcentage cumul de la variable tudie au pourcentage cumul des units classes par
importance croissante. Si l'galit entre les units est parfaite, on obtient une droite qui est
la premire bissectrice. Autrement, on a une courbe d'autant plus convexe que l'ingalit
est grande.
Le coefficient de Gini est gal la surface entre la courbe et la diagonale
100
\J\J
G=J(x-lf(x)) dx
Si les entreprises sont classes par importance croissante, on peut reprsenter le coefficient
de Gini par le graphique suivant :
1. Pour plus de prcisions sur les proprits du coefficient d'entropie et l'intrt de son emploi, voir Jacquemin (1975).
64
Graphique 3. - Le coefficient de Gini

% cumul de la variable
100
100
% cumul du
nombre d'entreprises
Ce coefficient, comme la plupart des coefficients mesurant des ingalits, est indpendant du nombre des entreprises. Seuls les pourcentages sont pris en considration. Les
valeurs du coefficient de Gini sont les mmes lorsqu'on a deux firmes ayant chacune 50 %
du march et 1 000 firmes ayant chacune 0,1 %. Ce type de coefficient n'a donc qu'un intrt douteux pour la mesure de la concentration.
De manire thorique, il est possible de comparer les proprits de ces divers indices en
utilisant le concept d'isoconcentration. Si n dsigne le nombre des entreprises et I un indicateur de l'ingalit des tailles, tout indice de concentration C est de la forme :
Une proprit de la fonction C, pour qu'elle dfinisse un indicateur satisfaisant au plan conomique, que l'on doit avoir :
dC
on
<0
et
dC
<0
ai
En tudiant les courbes d'indiffrence la concentration (courbes d'isoconcentration) telles

que, Co tant fix, on ait
f(n, I) = Co
il est possible de mettre en vidence le poids relatif de n et de I dans la valeur de l'indice.
On constate ainsi que le CR (part des plus grandes entreprises) privilgie n au dtriment de
I et que l'indicateur de Gini est indpendant de n.
65
2.1.3. Les rsultats empiriques

Les valeurs obtenues dans la mesure de la concentration dpendent naturellement du
choix de l'indicateur de dimension et de l'indice de concentration. Il apparat nanmoins
qu'en termes ordinaux, les principaux indicateurs conduisent des classements analogues,
l'exception du coefficient de Gini.
Le tableau suivant prsente les coefficients de corrlation de Spearman calculs sur les
hirarchies des branches de l'conomie franaise classes par concentration dcroissante.
Des rsultats analogues ont t obtenus pour les conomies allemande et italienne.
Tableau 6. - Matrice des coefficients de corrlation de rang entre les classements des industries,
obtenus par cinq mesures (France)
Herfindhal
Entropie
Gini
Concentration absolue 4
Concentration absolue 8
Herfindhal
Entropie
Gini
Concentration
absolue 4
Concentration
absolue 8
1,00
0,86
1,00
0,47
0,52
1,00
0,98
0,88
0,44
1,00
0,96
0,90
0,35
0,98
1,00
Source : Jacquemin (1975)
2.1.4. La concentration dans l'conomie

En raison du caractre multiproducteur des grandes entreprises, la branche peut s'avrer
tre une rfrence trop troite pour apprhender le poids conomique total de ces firmes.
Il convient alors de complter les mesures effectues au niveau des marchs par des
tudes ayant pour cadre l'conomie nationale. Pour la France, on parvient aux rsultats suivants.
Tableau 7. - Concentration dans l'conomie franaise (1989)
CAHT
Effectif
% cumul % cumul
4 premires
10 premires
20 premires
30 premires
50 premires
100 premires
entreprises
entreprises
entreprises
entreprises
entreprises
entreprises
4,9
9,3
11,9
13,6
15,5
18,3
4,0
6,5
9,4
11,5
14,4
18,4
300 premires entreprises

Niveau des 1000 premires :
Milliers de salaris
Milliards de F
Effectif
% cumul
CAHT
% cumul
24,3
27,6
32,6
26,4
30,8
37,5
3 792
-
3 772
Source: INSEE
Ces donnes permettent de confirmer la sensibilit des rsultats numriques au choix de

l'indicateur de dimension retenu.
Au-del de la simple mesure, il convient de tenter d'expliciter les facteurs qui influencent le niveau de concentration dans les branches et dans l'conomie dans son ensemble.
66
2.2. Concentration et stratgie d'entreprise

Considrer que la concentration constitue l'une des caractristiques des marchs ne
signifie pas que l'on soutienne qu'elle soit uniquement dtermine par des facteurs exognes au comportement des entreprises.
En fait, le problme de la concentration est un exemple du caractre dialectique des relations entre comportement et structures. Les structures de march influencent le comportement des firmes, mais rciproquement la stratgie suivie par les entreprises contribue
modifier les structures des marchs.
2.2.1. Les facteurs explicatifs de la concentration

L'explication de la concentration prsente des analogies troites avec celle des dimensions de l'entreprise, si ce n'est que l'on raisonne en termes relatifs et non plus absolus.
Dans la dmarche la plus traditionnelle, la concentration, ou plus prcisment le nombre
des firmes intervenant sur un march, est dfinie de manire dterministe par le rapport
entre les dimensions de la branche et la taille minimum optimale dtermine par les conomies d'chelle dans la production. Le problme devient plus dlicat lorsque l'on remplace
le concept de TMO par celui de taille critique, dont la valeur dpend de la situation des
concurrents et de celle de l'environnement.
2.2.1.1. Concentration et croissance
Une autre explication habituelle est lie la thorie probabiliste de la croissance. Selon
cette dernire, le taux de croissance chaque priode des entreprises d'un march est distribu, en probabilit, selon une loi normale1. On peut montrer, dans ce cas, que le taux de
concentration tend augmenter2. Cette dmarche, scurisante pour l'esprit, ne peut nanmoins pas tre retenue : il a t prouv empiriquement que les hypothses sur lesquelles
repose la thorie probabiliste de la croissance ne sont pas vrifies3.
Les thses dterministes simples et les thses probabilistes ne fournissent qu'une explication partielle de la concentration. Il convient donc d'introduire dans cette analyse le rle
de la politique suivie par les entreprises.
La plupart des explications intgrent alors les phnomnes de pouvoir : l'augmentation
de la taille des entreprises, et donc de la concentration, entrane celle de la puissance des
firmes. On peut, selon l'optique retenue, privilgier plusieurs aspects du phnomne.
Pour certains auteurs no-marxistes4, l'objectif est de maintenir la domination des capitalistes sur les proltaires. A cet effet, il importe de rendre l'outil de production, c'est--dire
l'entreprise, de plus en plus grand et complexe, de sorte qu'il chappe au contrle des travailleurs. C'est le rle du progrs technique, qui n'apparat alors que comme la consquence inluctable d'un choix politique.
1. La moyenne et ['cart-type de cette loi peuvent varier de priode en priode. Pour un expos des raisons expliquant
cette dmarche, voir Bienaym (1971, 1973).
2. Scherer (1970) propose une simulation du phnomne.
3. Voir Sing et Whittington (1975).
4. Voir Marglind 975).
67
Une dmarche d'inspiration plus librale rattache le degr de concentration au pouvoir

de march des entreprises. Il est bien vident que les situations de monopole ou d'oligopole
sont plus confortables que celles de concurrence. Il en rsulte naturellement un dsir des
firmes de ne pas tre totalement soumises aux rgles mcaniques du march. Un certain
niveau de concentration est la condition ncessaire l'apparition d'un pouvoir sur l'environnement.
Les pouvoirs publics jouent dans ce domaine un rle ambigu. Ils sont cartels entre deux
impratifs contradictoires. D'une part assurer au mieux le libre jeu de la concurrence, qui
est le garant de l'intrt collectif. D'autre part, favoriser l'apparition de firmes capables
d'affronter, dans les meilleures conditions, la concurrence internationale. Il faut, dans ce
dernier cas, que leur taille soit proche de la dimension critique. L'augmentation de la
dimension des marchs (March Unique de 1993 par exemple) permet, dans une certaine
mesure, de rduire l'antagonisme entre ces deux objectifs1.
Ces dernires explications ont un point commun : elles lient l'volution de la concentration la croissance des entreprises. Comme nous allons le montrer, cette relation n'est pas
aussi simple qu'elle peut le sembler. Il n'en est pas moins indispensable de s'interroger sur
les modalits de la croissance compare des marchs et des entreprises qui y interviennent.
2.2.1.2. Les modalits de la croissance
On se limite ici aux aspects de la croissance qui s'effectuent dans le cadre d'une branche
donne. On exclut donc volontairement tout ce qui concerne les politiques de multiproduction, qui seront abordes ultrieurement2.
Dans cette optique, en distinguant entre les volutions relatives de la croissance de la
demande la branche et de la part de march d'une entreprise dtermine, on fait apparatre
une composante induite et une composante autonome de la croissance. Ces deux composantes exercent des influences diffrentes sur la concentration.
Plus prcisment, soient :
Q la production totale d'une branche,
q la production d'une entreprise i de la branche
a la part de march de cette firme i
Par dfinition, on a :
qj = i Q
La variation de la production de l'entreprise est donc :

dq = oc dQ + Qda
a, dQ est la variation de production de la firme induite par celle du secteur, et Q da est la
variation de production due la modification de la part de march.
Il est alors commode de distinguer entre ces deux lments.
1. L'interdiction du rachat de De Havilland par l'Arospatiale dcrte en octobre 1991 par la Commission Europenne
est un contre-exemple de celle proposition.
2. Voir chapitres 5 et 6.
68
II y a d'une part la croissance agressive (si Q da > O) rsultant d'une augmentation de la

part de march de l'entreprise qui ne peut tre obtenue qu'au dtriment des concurrents. Ce
succs peut s'expliquer indiffremment et simultanment par un avantage technologique,
une politique commerciale efficace (utilisant les armes adquates) ou une organisation et
des mthodes de gestion adaptes.
Il peut exister d'autre part une croissance porte par le secteur (si a dQ > 0). Dans ce
cas, la firme ne voit pas sa part de march augmenter mais crot au rythme de la demande
au secteur. Cette situation est frquente dans les secteurs expansion trs rapide aprs leur
naissance ou au contraire lorsqu'aprs une priode de concurrence intense quelques concurrents se partagent le march (oligopole stable).
De toute vidence, ces deux types de croissance ne sont en aucun cas exclusifs l'un de
l'autre.
Les procdures de croissance de leur ct peuvent tre internes ou externes. La croissance est dite interne lorsqu'elle se produit par extension de l'quipement existant. conomiquement, on l'analyse comme acquisition d'actifs neufs supplmentaires augmentant les
capacits de production. Ce mode de croissance permet une expansion plus rgulire, et
mieux domine. L'entreprise chappe ainsi souvent aux rorganisations qui accompagnent
toute fusion ou absorption. Elle reste, l'chelle prs, dans la ligne directe de ses habitudes
de fonctionnement.
La croissance est externe lorsqu'elle se produit par achat (fusion, absorption, prise de
contrle d'tablissements ou d'entreprises existantes). conomiquement, on l'analyse
comme une acquisition d'actifs d'occasion. Son avantage essentiel est de permettre une
croissance rapide. En gnral, la croissance externe l'intrieur d'une branche conduit
une augmentation de la concentration. Elle peut, de ce fait, tre considre comme tant une
pratique anti-concurrentielle, et interdite pour cette raison.
Un autre aspect de la question rside dans la relation entre l'ge de la branche et la stratgie des firmes.
2.2.2. Cycle de vie du produit, stratgie d'entreprise et concentration

De manire gnrale, les produits naissent, se dveloppent, dclinent puis disparaissent.
Les tudes empiriques ont permis de mettre en vidence une relation rgulire entre l'volution des ventes et l'ge du produit : il s'agit du cycle de vie du produit.
On distingue plusieurs phases le long de ce cycle de vie. Nous en retiendrons ici quatre1.
La premire correspond la naissance du produit. Le niveau absolu des ventes est faible,
mais leur taux de croissance augmente rapidement (sauf en cas d'chec). La seconde phase
est dite de croissance : le niveau absolu des ventes progresse rapidement, avec un taux de
croissance d'abord croissant, puis dcroissant. La priode de maturit se caractrise par un
niveau des ventes lev, mais stagnant. Enfin, pendant la snescence, on assiste une diminution des ventes, qui s'accompagne souvent de l'apparition de produits substituables2.
1. Certains auteurs en distinguent trois, d'autres cinq.
2. La dcroissance des ventes ne signifie pas toujours disparition du produit. Il y a parfois une stabilisation. Ce phnomne est connu sous le nom de ptrification du march.
69
Graphique 4. - Le cycle de vie du produit

Ventes
Temps
L'existence de ce cycle de vie exerce une influence dterminante sur la situation et les
choix des entreprises. Ce rle se manifeste deux niveaux : celui des dcisions politiques,
et celui de la nature de la concurrence. A chaque tape du cycle de vie du produit correspond un aspect dominant de la politique suivie par les firmes, refltant la nature de la
contrainte majeure qu'elles subissent.
La priode de naissance se caractrise par un effort d'innovation de la part de plusieurs
entreprises (parfois une seule). Un produit nouveau obtenu par diffrenciation ou diversification, apparat sur le march. En cas de succs, un processus d'imitation se dclenche.
Celui-ci est plus ou moins rapide et intense, selon les difficults techniques et institutionnelles rencontres par les imitateurs.
Pendant la phase de croissance, la politique des firmes est surtout industrielle. Il ne s'agit
pas de ngliger la dimension commerciale de leur action, qui favorise la pntration du produit sur le march et soutient le rythme de dveloppement des branches. Mais l'effort essentiel porte sur l'appareil de production et prsente un double aspect, quantitatif et qualitatif.
Il est ncessaire d'augmenter les capacits de production pour au moins conserver une part
de march stable dans une branche en expansion. Il importe aussi de rduire les cots de
production pour rentabiliser au plus vite les investissements physiques et intangibles
(Recherche Dveloppement).
A la priode de maturit est associe une contrainte nouvelle : le ralentissement de la progression des ventes globales, puis leur stagnation. Il ne s'agit donc plus d'augmenter les
capacits de production. D'autre part, le potentiel des amliorations techniques permettant
de rduire les cots est en gnral puis. La politique des firmes change de nature et se
dveloppe dans deux directions principales. La premire est proprement parler commerciale et se droule dans le cadre de la branche. Dans un contexte de croissance faible, voire
ngative, la progression ou mme le maintien des ventes passe par une augmentation de la
part de march. Les entreprises, pour dfendre leur position et tenter de poursuivre leur
dveloppement, sont contraintes de se livrer une concurrence commerciale nergique. La
marge de profit et le profit lui-mme, souvent levs au dbut de la maturit, se rduisent
progressivement.
70
Les difficults de croissance, ses perspectives limites et la baisse de la rentabilit

conduisent souvent les entreprises privilgier la seconde voie qui leur est offerte. Elle
consiste chapper la contrainte ne de la stagnation des ventes en diffrenciant ou en
diversifiant le produit. Cette politique implique, pour ses initiateurs, un effort d'innovation
et entrane deux consquences principales. D'une part, elle prcipite souvent l'apparition
de la priode de snescence par dplacement de la demande vers le produit nouveau.
D'autre part, elle dclenche un phnomne d'imitation. Le nouveau produit se trouve ainsi
rapidement dans une nouvelle phase de croissance.
La priode de snescence est la moins tudie. Les firmes qui sont encore dans la branche
peuvent tre rparties en deux grandes catgories. Il y a d'abord les entreprises qui n'ont
pas russi quitter le march en diffrenciant ou en diversifiant et dont le dclin est entran
par celui du secteur. Il y a d'autre part les firmes, qui bien qu'implantes sur d'autres marchs, restent dans la branche pour profiter de la demande rsiduelle. Lorsque, aprs avoir
diminu, le niveau des ventes se stabilise, on se trouve dans le cas de la ptrification : l'intrt de cette politique est de permettre alors d'obtenir des marges de profit et une rentabilit
importantes.
Pour un grand nombre d'auteurs, le droulement du cycle de vie du produit est aussi
associ une transformation des structures de march selon des modalits rgulires. C'est
notamment le point de vue de J.S. Bain (1959) qui a dgag deux formes principales d'volution.
Le cas le plus frquent est celui o, pendant la priode de naissance, la branche est compose d'un nombre important de petites entreprises (ou units de production). Cette situation rsulte de la nature des processus d'innovation ou d'imitation. Pendant la phase de
croissance, on constate souvent une diminution sensible du nombre des entreprises et
l'apparition d'un oligopole, la suite de la disparition de certaines firmes, mais surtout
d'oprations de fusion ou d'absorption. Cette volution s'explique par l'importance des
moyens mettre en uvre pour financer les capacits nouvelles et les amliorations technologiques ainsi que par les indivisibilits associes aux politiques d'investissement en
capital physique et en recherche dveloppement. Il arrive que la concentration dcroisse au
dbut de la phase de maturit. Parfois, elle reste constante. Dans tous les cas, la plus grande
partie de l'tape de maturit est caractrise par la stabilit des structures de march. On ne
peut pas en dduire une absence de concurrence entre les firmes. Il en va au contraire tout
fait l'oppos. Simplement, on constate que la part de march globale des principales
entreprises reste stable.
On rencontre parfois une autre situation. Il arrive que l'innovation initiale, souvent
majeure dans cette ventualit, soit le fait d'une entreprise unique et que cette dernire parvienne la protger par des procds divers (brevets, secret, contrle des ressources). Pendant la priode de naissance, le march est en situation de monopole. Cette structure peut
se maintenir plus ou moins longtemps pendant la priode de croissance ou laisser la place
un oligopole.
Ces quelques remarques permettent de mettre en vidence les relations existant entre les
tapes du cycle de vie du produit, les principales caractristiques de la politique des entreprises et les modalits de la croissance1. Le tableau suivant en donne un rsum.
1. R.Vcmon (1966) gnralisant la notion de cycle de vie, a dvelopp une thorie de la croissance internationale de
l'entreprise.
71
Tableau 8. - Cycle de vie du produit, politique de l'entreprise et concentration

tape du cycle
dvie
du produit
Naissance
Croissance
Maturit
Snescence
Politique
de la firme
Effort
d'innovation
Industrielle
Action
commerciale
de soutien
Commerciale
et/ou de produit
ventuellement
approprie la
demande rsiduelle
(ptrification)
Modalits
de la croissance
Interne et porte
par la branche
Interne et porte
par la branche
ainsi qu'externe
(fusion-absorption)
Agressive et/ou
par diffrenciation
diversification
Dcroissance
ou stabilit
Concentration
Concurrence
ou monopole
Constitution
d'un oligopole
Oligopole
Oligopole stable
II apparat ainsi que de nombreux facteurs, internes et externes l'entreprise, agissent sur
les processus d'expansion et contribuent les dterminer. La complexit du phnomne est
l'une des explications de la grande difficult tablir une thorie gnrale de la croissance
des firmes. Les choix discrtionnaires des dirigeants jouent un rle important dans la mise
en uvre des politiques et dans la croissance des entreprises. L'volution des dimensions
des firmes et de la concentration sur les marchs dpendent ainsi autant de dcisions stratgiques que de phnomnes dterministes.
L'existence de ce degr de libert, reflet du pouvoir des entreprises, se manifeste aussi
dans les relations qu'elles entretiennent avec leur environnement.
72
Annexes
Annexe 1. Les 100 premires entreprises industrielles europennes

(classement selon le chiffre d'affaires)
Secteur
d'activit
Rang
1989
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
74
Royal Dutch-Shell (GB)

IRI (I)
British Petroleum (GB)
Daimler-Benz (RFA)
Fiat (I)
Bat Industries (GB)
Volkswagen (RFA)
Siemens (RFA)
Unilever (NL)
Nestl (CH)
Renault (F)
Philips (NL)
ENI (I)
Veba (RFA)
Basf (RFA)
Hoechst (RFA)
PSA (F)
Bayer (RFA)
CGE (F)
ICI (GB)
Asea-Biown Boveri (S)
Thyssen (RFA)
Total-Cfp (F)
INI (E)
Bosch (RFA)
Usinor-Sacilor (F)
Grand Metropolitan (GB)
British Aerospace (GB)
Petrofina (B)
General Electric (GB)
Volvo (S)
BMW (RFA)
Pchiney (F)
Electrolux (S)
Ciba-Gcigy (CH)
Rhurkohle (RFA)
Ferruzzi (I)
Thomson (F)
Mannesmann (RFA)
Rhne-Poulenc (F)
BTR (GB)
Hanson (GB)
Opel (RFA)
Metallgesellschafl (RFA)
Ford-Deutschland (RFA)
Saint-Gobain (F)
RTZ(GB)
Repsol (E)
Norsk Hydro (N)
Ptrole
Holding diversifie
Ptrole
Automobile
Automobile
Tabac
Automobile
Matriel lectrique
Alimentation
Alimentation
Automobile
lectronique
Ptrole, Chimie
nergie
Chimie
Chimie
Automobile
Chimie, pharmacie
Holding diversifie
Chimie
quip. industriel
Sidrurgie
Ptrole
Ptrole, chimie
quipementier
Sidrurgie
Boissons
Aronautique
Ptrole
Matriel lectrique
Automobile
Automobile
Emballage alu.
lectromnager
Chimie
Extraction
Chimie, aliment.
lectronique
Equip. industriel
Chimie, sant
quip. industriel
Alimentation
Automobile
Mtallurgie
Automobile
Matriaux embal.
Non ferreux
Ptrole, chimie
Chimie
Chiffre
d'affaires
1QSQ
7O7
(en milliers
de F)
542 526 380
310 373 556
308 266 389
258 968 888
241 888 355
225 014 392
221 543 965
207 223 926
199 517 849
187 340 405
174 477 000
172 244 239
169 571553
166 814 108
161 421 635
155 594 225
152 955 000
146 783 615
143 897 000
136 978 395
134 443 981
116 105 470
107 894 000
104 999 845
103 691967
97 042 000
96 699 196
94 483 997
93 583 026
91 374 397
90 062 281
89 887 043
88 472 000
84 069 811
80 371 202
79 203 423
76 818 002
76 663 000
75 699 319
73 068 000
73 059 997
72 779 197
70 531651
68 228 301
67 143 020
66 093 000
64 022 398
62 096 228
61022 681
Rsultats
1989
(en milliers
de F)
Rentabilit
commerciale
Effectifs
+ 41 121 598
+ 7 467 900
+ 22 193 599
+ 23 082 511
+ 15 372 900
+ 13 468 000
+ 3 519 159
+ 5 322 300
+ 9 779 490
+ 9 406 800
+ 9 289 000
+ 4 135 740
+ 7 500 450
+ 4 543 278
+ 6 830 850
+ 7 220 700
+ 10 301 000
+ 7 172 240
+ 4 937 000
+ 10 992 800
+ 2 172 060
+ 2 796 750
+ 2 206 000
+ 4 429 354
+ 2 122 140
+ 6 763 000
+ 5 283 200
+ 1 726 400
+ 3 535 164
+ 5 647 200
+ 77 903
+ 1 891 830
+ 3 542 000
+ 2 553 210
+ 6 072 300
+ 1200 813
+ 1446 150
+ 497 000
+ 1710 550
+ 4 092 000
+ 6 489 600
+ 11450 400
+ 3 809 757
+ 481 268
+ 1 227 858
+ 4 311000
+ 6 115 200
+ 3 466 872
+ 2 472 040
+ 7,6 %
+ 2,4 %
+ 7,2 %
+ 8,9 %
+ 6,4 %
+ 6,0 %
+ 1,6%
+ 2,6 %
+ 4,9 %
+ 5,0 %
+ 5,3 %
+ 2,4 %
+ 4,4 %
+ 2,7 %
+ 4,2 %
+ 4,6 %
+ 6,7 %
+ 4,9 %
+ 3,4 %
+ 8,0 %
+ 1,6%
+ 2,4 %
+ 2,0 %
+ 4,2 %
+ 2,0 %
+ 7,0 %
+ 5,5 %
+ 1,8%
+ 3,8 %
+ 6,2 %
+ 0.1 %
+ 2,1 %
+ 4,0 %
+ 3,0 %
+ 7,6 %
+ 1,5 %
+ 1,9%
+ 0,6 %
+ 2,3 %
+ 5,6 %
+ 8,9 %
+ 15,7 %
+ 5,4 %
+ 0,7 %
+ 1,8 %
+ 6,5 %
+ 9,6 %
+ 5,6 %
+ 4,1 %
135 000
416 193
119 850
368 226
286 294
188 492
250 616
365 000
300 000
196 940
174 573
304 800
82 700
94 514
136 990
169 295
159 100
170 200
210 300
133 800
215 000
133 824
35 889
151000
174 742
96 933
152 175
127 500
23 600
107 435
78 700
66 267
69 960
152 900
92 553
124 838
44 546
100 000
125 785
41 157
109 501
89 000
53 889
24 496
48 222
87 816
77 592
18716
32 782
ANNEXES
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
Krupp (RFA)
Man (RFA)
Akzo (NL)
Preussag (RFA)
Michelin (F)
Statoil (N)
British Steel (GB)
Neste (SF)
S mith-Kline-Beecham
(GB)
Allied-Lyons (GB)
Sandoz (CH)
Degussa (RFA)
BSN (F)
KF Group (S)
Schneider (F)
Gec-Alslhom (F)
Saab-Scania (S)
1BM-UK (GB)
Bertelsmann (RFA)
Olivetti (1)
Bass (GB)
S tora (S)
Solvay (B)
BICC (GB)
Ericsson (S)
Thorn-Emi (GB)
Hillsdown Holdings
(GB)
Hoffmann-La Roche
(CH)
Tarmac (GB)
Salzgitter (RFA)
Arbcd (L)
Tate & Lyle (GB)
Nokia (SF)
Arospatiale (F)
Bull (F)
DSM (NL)
Fekimuehlc Nobel (RFA)
Guinness (GB)
Rolls-Royce (GB)
Cockerill-Sambre (B)
Lafarge-Coppee (F)
Pilkington (GB)
Huis (RFA)
Cadbury-Schweppes
(GB)
Arnault et associs (F)
Hachette (F)
Continental (RFA)
L'air Liquide (F)
Financire Agache (F)
BET (GB)
Alusuisse (CH)
Sidrurgie
Mcanique
Peintures
Divers
Pneumatiques
Ptrole
Sidrurgie
Chimie
59 947 850
57 812 041
56 395 360
55 449 422
55 255 664
54 826 481
53 175 198
51978 948
- 1 532 233
+ 801 274
+ 2 871540
+ 1 068 098
+ 2 449 397
+ 4 677 280
+ 5 865 600
+ 634 740
- 2,6 % 63 557
+ 1,4% 62 048
+ 5,1% 70 900
+ 1,9% 65 705
+ 4,4 % 124 408
+ 8,5 % 11023
+ 11,0% 54 400
+ 1,2 % 11958
Pharmacie
Boissons
Pharmacie
Mtaux
Alimentation
Alimentation
lectromcanique
Const, lectrique
Automobile
Informatique
dition
Informatique
Boissons
Bois et papier
Chimie
quip. industriel
lectronique
lectronique
50 928 798
49 202 398
48 738 301
48 669 642
48 669 000
45 738 000
45 127 000
44 935 000
44 455 950
43 596 798
42 317 371
41 995 179
41 974 398
41 841 360
41 601 276
39 436 799
39 153 510
38 635 999
+ 4 954 560
+ 3 650 400
+ 3 736 200
+ 594 267
+ 2 698 000
+ 281853
+ 877 000
+ 1 647 240
+ 998 910
+ 3 068 000
+ 1 362 780
+ 943 067
+ 3 972 800
+ 1 601 820
+ 2 506 626
+ 1 206 400
+ 1 824 570
+ 2 429 440
+ 9,7 %
+ 7,4 %
+ 7,7 %
+ 1,2%
+ 5,5 %
+ 0,6 %
+ 1,9%
+ 3,7 %
+ 2,2 %
+ 7,0 %
+ 3,2 %
+ 2,2 %
+ 9,5 %
+ 3,8 %
+ 6,0 %
+ 3,1 %
+ 4,7 %
+ 6,3 %
62 800
87 273
50 655
33 698
49 693
27 688
80 658
79 098
48 708
18 565
43 700
56 937
90 138
53 250
45 011
46 035
69 229
61 124
Alimentation
38 357 279
+ 1564 160
+ 4,1%
40 558
Sant
Mat. de constr.
Mtallurgie
Sidrurgie
Alimentation
lectronique
Aronautique
Informatique
Chimie
Papier
Boissons
Aronautique
Sidrurgie
Mat. de constr.
Verre
Chimie
38 274 601
36 680 799
36 466 231
35 987 328
34 942 959
33 964 550
33 903 000
32 721 426
32 423 720
32 232 121
31990 399
30 804 799
30 447 900
30 363 000
30 315 999
30 284 905
+ 3 322 800
+ 2 418 000
+ 1 153 003
+ 1 603 638
+ 1 176 240
- 406 770
+ 129 000
- 266 738
+ 4 153 800
+ 237 300
+ 3 993 600
+ 1 996 800
+ 2 489 454
+ 2 176 000
+ 1 858 480
+ 1 151 247
+ 8,7 %
+ 6,6 %
+ 3,2 %
+ 4.5 %
+ 3,4 %
- 1,2 %
+ 0.4 %
+ 0,8 %
+ 12,8%
+ 0,7 %
+ 12.5 %
+ 6,5 %
+ 8.2 %
+ 7,2 %
+ 6,1 %
+ 3,8 %
50 203
32 073
39 006
27 224
18 600
41300
36 899
43 617
28 062
35 375
17 707
55 475
25 490
31 039
60 300
30 095
Boissons, alim.
Holding diversifie
dition
Pneumatiques
Gaz industriels
Textile
Divers
Non ferreux
29 569 279
29 472 000
28 945 539
28 414 506
28 251504
28 190 000
28 022 799
27 631 501
+ 1 844 960
+ 203 000
+ 469 322
+ 240 636
+ 2 126 286
+ 403 000
+ 2 310 880
+ 1817 400
+ 6,2 % 34 982
+ 0,7 % 21 169
+ 1,6% 30 550
+ 0.8 % 50 000
+ 7,5 % 27 000
+ 1,4% 20 648
+ 8,2 % 137 101
+ 6,6 % 25 473
Source . L'Expansion, dcembre 1990.
75
Annexe 2. Classement des 100 premires entreprises industrielles europennes

selon diffrents critres
Secteur
d'activit
Royal Dutch-Shell (GB)
IRI (I)
British Petroleum (GB)
Daimler-Benz (RFA)
Fiat (I)
Bat Industries (GB)
Volkswagen (RFA)
Siemens (RFA)
Unilever (NL)
Nestl (CH)
Renault (F)
Philips (NL)
ENI (I)
Veba (RFA)
Basf (RFA)
Hoechst (RFA)
PSA (F)
Bayer (RFA)
CGE (F)
ICI (GB)
Asea-Brown Boveri (S)
Thyssen (RFA)
Total-Cfp (F)
INI (E)
Bosch (RFA)
Usinor-Sacilor (F)
Grand Metropolitan (GB)
British Aerospace (GB)
Petrofina (B)
General Electric (GB)
Volvo (S)
BMW (RFA)
Pchiney (F)
Eleclrolux (S)
Ciba-Geigy (CH)
Rhurkohle (RFA)
Ferruzzi (I)
Thomson (F)
Mannesmann (RFA)
Rhne-Poulenc (F)
BTR (GB)
Hanson (GB)
Opel (RFA)
Melallgesellschaft (RFA)
Ford-Deutschland (RFA)
Saint-Gobain (F)
RTZ (GB)
Repsol (E)
Norsk Hydro (N)
Krupp (RFA)
Man (RFA)
76
Ptrole
Holding diversifie
Ptrole
Automobile
Automobile
Tabac
Automobile
Matriel lectrique
Alimentation
Alimentation
Automobile
lectronique
Ptrole, Chimie
Energie
Chimie
Chimie
Automobile
Chimie, pharmacie
Holding diversifie
Chimie
quip. industriel
Sidrurgie
Ptrole
Ptrole, chimie
quipementier
Sidrurgie
Boissons
Aronautique
Ptrole
Matriel lectrique
Automobile
Automobile
Emballage alu.
lectromnager
Chimie
Extraction
Chimie, aliment.
lectronique
quip. industriel
Chimie, sant
quip. industriel
Alimentation
Automobile
Mtallurgie
Automobile
Matriaux embal.
Non ferreux
Ptrole, chimie
Chimie
Sidrurgie
Mcanique
Chiffre
d'affaires
1989
Rsultats
1989
1
2
3
4
5
13
3
2
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
41
23
9
10
11
32
12
28
16
14
8
15
26
7
58
46
56
29
60
17
24
67
40
22
100
62
39
48
20
78
74
89
68
33
18
6
36
90
76
30
19
42
51
73
86
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
Rentabilit
commerciale
16
69
20
8
29
34
83
67
44
43
41
70
49
66
51
47
24
45
60
14
84
71
76
52
77
22
38
81
56
31
100
75
55
65
17
86
78
97
72
36
9
1
40
94
82
27
6
37
53
68
87
Effectifs
22
1
29
2
6
11
7
3
5
10
13
4
40
34
21
15
16
14
9
24
8
23
76
19
12
33
18
25
92
31
43
48
46
17
35
27
68
32
26
72
30
37
58
91
65
38
44
95
80
50
52
ANNEXES
Akzo (NL)
Preussag (RFA)
Michelin (F)
Statoli (N)
British Steel (GB)
Neste (SF)
Smith-Kline-Beecham (GB)
Allied-Lyons (GB)
Sandoz (CH)
Degussa (RFA)
BSN (F)
KF Group (S)
Schneider (F)
Gec-Alsthom (F)
Saab-Scania(S)
IBM-UK (GB)
Bertelsmann (RFA)
Olivetti (I)
Bass (GB)
Stora (S)
Solvay (B)
BICC (GB)
Ericsson (S)
Thom-Emi (GB)
Hillsdown Holdings (GB)
Hoffmann-La Roche (CH)
Tarmac (GB)
Salzgitter (RFA)
Arbed (L)
Tate & Lyle (GB)
Nokia (SF)
Arospatiale (F)
Bull (F)
DSM (NL)
Feldmuehle Nobel (RFA)
Guinness (GB)
Rolls-Royce (GB)
Cockerill-Sambre (B)
Lafarge-Coppee (F)
Pilkington (GB)
Huis (RFA)
Cadbury-Schweppes (GB)
Arnault et associs (F)
Hachette (F)
Continental (RFA)
L'air Liquide (F)
Financire Agache (F)
BET (GB)
Alusuisse (CH)
Peintures
Divers
Pneumatiques
Ptrole
Sidrurgie
Chimie
Pharmacie
Boissons
Pharmacie
Mtaux
Alimentation
Alimentation
Electromcanique
Const, lectrique
Automobile
Informatique
dition
Informatique
Boissons
Bois et papier
Chimie
quip. industriel
lectronique
lectronique
Alimentation
Sant
Mat. de constr.
Mtallurgie
Sidrurgie
Alimentation
lectronique
Aronautique
Informatique
Chimie
Papier
Boissons
Aronautique
Sidrurgie
Mat. de constr.
Verre
Chimie
Boissons, aliin.
Holding diversifie
dition
Pneumatiques
Gaz industriels
Textile
Divers
Non ferreux
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
45
82
52
27
21
87
25
38
37
88
47
94
85
69
83
44
75
84
35
71
49
77
65
53
72
43
54
80
70
79
92
99
95
31
97
34
61
50
57
63
81
64
98
91
96
59
93
55
66
42
79
50
11
4
89
5
19
15
90
39
98
80
59
73
23
62
74
7
57
35
64
46
30
54
10
25
63
48
61
91
99
92
2
95
3
28
12
21
33
58
32
96
85
93
18
88
13
26
45
49
28
100
57
99
51
39
60
79
63
86
41
42
64
97
69
55
36
59
67
66
47
53
73
61
81
74
87
96
71
75
70
85
77
98
56
89
82
54
84
78
93
83
62
88
94
20
90
Source : L'Expansion, dcembre 1990.
77
Annexe 3. Les 42 premires entreprises de service franaises

Chiffre
Rsultats
d'affaires 1989
1989
(en milliers de F) (en milliers de F)
Rang
1989
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
Gnrale des Eaux

Air France
Loterie nationale
Lyonnaise des Eaux
Chargeurs
Havas
Sceta
Publicis
Accor
CGMF
Eurocom
Ecco
ECS
Pelege
Sodexho
Club Mditerrane
Bis
Cap Gemini Sogeti
SCAC
GEFCO
Manpower-France
Delmas-Vieljeux
Cogedim
Canal +
TF1
scie
Dubois et Fils
GTI
Saga
Arianespace
Cat
Meunier Promotion
Unisys-France
Saur
Mtrologie International
Kaufman et Broad
Office d'Annonces
TDF
FR3
Nouveaux Constructeurs
Antenne 2
Transpac
78
98 451300
39 627 500
21641297
21 626 379
19 404 000
18 870 500
18 000 000
14 733 414
14 311243
12 373 100
11654 581
9 923 869
9 037 191
8 566 000
8 066 900
7 597 603
7 227 487
7 055 361
6 107 042
6 025 149
6 016 479
5 537 224
5 430 000
5 359 500
5 306 635
4 752 000
4 600 475
4 392 369
3 880 600
3 793 830
3 679 456
3 675 224
3 654 755
3 648 703
3 452 238
3 424 611
3 347 500
3 341 073
3 313 273
3 300 000
3 111 100
3 085 139
+ 1 832 400
+ 841 300
+ 126 025
+ 726 296
+ 705 000
+ 975 400
+ 181000
+ 141 920
+ 736 509
+ 58 500
+ 235 712
+ 332 381
+ 56 987
+ 95 354
+ 128 935
+ 365 163
+ 235 396
+ 524 553
+ 76 496
+ 307 811
+ 155 057
+ 531970
+ 160 400
+ 760 706
+ 217 496
+ 301 000
+ 12910
+ 58 739
+ 58 200
+ 134 969
+ 78 572
+ 78 066
- 4 0 741
+ 40 498
+ 70 024
+ 162 105
+ 144 892
+ 20 445
+ 20 887
+ 167 000
- 3 2 9 197
+ 403 780
Rentabilit
commerciale
Effectifs
+ 1,9%
+ 2,1%
+ 0,6 %
+ 3,4 %
+ 3,6 %
+ 5,2 %
+ 1,0%
+ 1,0%
+ 5,1%
+ 0,5 %
+ 2,0 %
+ 3,3 %
+ 0,6 %
+ 1,1 %
+ 1,6%
+ 4,8 %
+ 3,3 %
+ 7,4 %
+ 1,3%
+ 5,1 %
+ 2,6 %
+ 9,6 %
+ 3,0 %
+ 14,2 %
+ 4,1 %
+ 6,3 %
+ 0,3 %
+ 1,3%
+ 1,5 %
+ 3,6 %
+ 2,1 %
+ 2,1 %
-1,1 %
+ 1,1 %
+ 2,0 %
+ 4,7 %
+ 4,3 %
+ 0,6 %
+ 0,6 %
+ 5,1 %
-10,6%
+ 13,1 %
153 901
44 335
1079
22 528
21207
11383
25 000
5 175
65 945
13 600
10 200
70 000
656
4 760
35 765
22 000
49 127
12 974
9 127
4 561
1600
5 703
444
1459
1542
4 801
2 700
17 156
9 680
268
1377
206
2 167
5 943
2 682
302
2 261
3 999
3 266
693
1332
865
ANNEXES
Annexe 4. Classement des 42 premires entreprises de service franaises

Chiffre
d'affaires 1989
Gnrale des Eaux
Air France
Loterie nationale
Lyonnaise des Eaux
Chargeurs
Havas
Sceta
Publicis
Accor
CGMF
Eurocom
Ecco
ECS
Pelege
Sodexho
Club Mditerrane
Bis
Cap Gemini Sogeti
SCAC
GEFCO
Manpower-France
Delmas-Vieljeux
Cogedim
Canal +
TF1
scie
Dubois et Fils
GTI
Saga
Arianespace
Cat
Meunier Promotion
Unisys-France
Saur
Mtrologie International
Kaufman et Broad
Office d'Annonces
TDF
FR3
Nouveaux Constructeurs
Antenne 2
Transpac
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
Rsultats
1989
1
3
28
6
7
2
19
25
5
35
16
12
37
29
27
11
17
9
32
14
23
8
22
4
18
15
42
34
36
26
30
31
38
39
33
21
24
41
40
20
13
10
Rentabilit
commerciale
27
22
37
17
15
7
35
36
8
41
25
18
38
32
28
11
19
5
30
9
21
4
20
1
14
6
42
31
29
16
23
24
33
34
26
12
13
40
39
10
3
2
Tj ffartlife
iiecuis
i
5
35
8
10
14
7
20
3
12
15
2
38
22
6
9
4
13
17
23
30
19
39
32
31
21
26
11
16
41
33
42
29
18
27
40
28
24
25
37
34
36
79
Annexe 5. Les 29 premires compagnies d'assurance franaises

Rang
1989
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
UAP
Groupe Victoire
Axa-Midi
AGF
GAN
Caisse Nationale de Prvoyance
Groupama
Prdica
Les Mutuelles du Mans
Atlina
GPA Assurances
Generali-France
GMF
SCOR
Macif
Union des Assurances Fdrales
Cardif
Maaf
Assurances du Crdit Mutuel
La France Assurances
Maif
Sogecap
Groupe Azur
Fractivie
Groupe Monceau
Coface
Caisse Centrale de Rassurance
La Mondiale
Continent Assurances
80
Total des primes

(en milliers de F)
Rsultats
(en milliers de F)
Fffprtif
64 481 946
50 734 929
44 679 400
38 221 506
27 450 000
23 435 456
22 261000
21 625 463
16 158 500
10 571025
10 571000
9 500 000
9 369 532
8 972 000
8 588 844
6 556 571
6 203 444
6 067 896
5 100 000
5 030 834
4 973 005
4 249 940
3 055 161
2 838 053
2 754 183
2 633 000
2 619 700
2 387 000
2 116 701
+ 3 421 738
+ 1 743 797
+ 2 321000
+ 2 570 377
+ 2 467 500
+ 702 767
+ 1 747 000
+ 360 341
+ 1 183 200
+ 729 668
+ 730 000
+ 250 000
+ 444 526
+ 211 000
+ 241794
+ 131 507
+ 152 010
+ 50 424
+ 114 000
+ 108 666
+ 272 687
+ 91 525
+ 357 258
+ 33 775
+ 200 000
+ 135 686
+ 285 700
+ 260 000
+ 147 320
29 936
15 000
16 670
17 887
8 555
1 800
11950
94
5 300
8 092
8 092
2 225
4 368
1051
5 222
356
374
4 020
361
1 247
3 497
137
1 399
60
466
1 190
126
1500
719
ANNEXES
Annexe 6. Classement des 29 premires compagnies d'assurance franaises

Total des primes
UAP
Groupe Victoire
Axa-Midi
AGF
GAN
Caisse Nationale de Prvoyance
Groupama
Prdica
Les Mutuelles du Mans
Athna
GPA Assurances
Generali-France
GMF
SCOR
Macif
Union des Assurances Fdrales
Cardif
Maaf
Assurances du Crdit Mutuel
La France Assurances
Maif
Sogecap
Groupe Azur
Fructivie
Groupe Monceau
Coface
Caisse Centrale de Rassurance
La Mondiale
Continent Assurances
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Rsultats
1
6
4
2
3
10
5
12
7
9
8
17
11
19
18
24
21
28
25
26
15
27
13
29
20
23
14
16
22
Effectifs
1
4
3
2
6
15
5
28
9
8
7
14
11
20
10
25
23
12
24
18
13
26
17
29
22
19
27
16
21
81
Annexe 7. Critres de taille et taux de croissance
Si X est un indicateur de dimension, le taux de croissance instantan g est gal :

dX
g=
Xdt
Si on dispose de deux indicateurs Xl et X2, il est possible d'associer un taux de croissance
chacun d'entre eux. Soient gi et g2 ces taux.
En supposant qu'il existe une relation entre X t et X2 de la forme :
Xi
= aX 2
On obtient :
dXj
gl-
Xjdt
bdX 2
gl =
X 2 dt
Le taux de croissance calcul sur les deux indicateurs n'est le mme que si b = 1
82
ANNEXES
Annexe 8. Les conomies d'chelle dans le transport arien

II est gnralement admis que les conomies d'chelle se traduisent par la diminution,
sur un certain intervalle, du cot moyen lorsque la production augmente. La dimension de
l'entreprise telle que ces conomies sont puises est appel taille minimum optimale
(TMO).
Graphique 5. - La taille minimum optimale
-M
TMO
La situation est un peu plus complexe pour le transport arien, en raison de la spcificit
de cette activit. Pour simplifier l'expos, on ne considre ici que le transport de personnes.
Dans le domaine du transport arien, on tient compte la fois du nombre de passagers et
de la distance parcourue. Ainsi, les units de mesure utilises sont :
- pour la capacit de production, le nombre de siges-kilomtres offerts.
- pour la production, le nombre de passagers-kilomtres transports.
Trois facteurs exercent une influence sur les conomies d'chelle : la distance entre deux
escales, la capacit de l'appareil et son taux de remplissage.
Tout vol comprend des phases dont la dure est largement indpendante de la distance
parcourue : la monte l'altitude de croisire, et les manuvres d'approche et d'atterrissage. Ces priodes correspondent une importante consommation de carburant, qui peut
tre assimile un cot fixe du vol. Plus la distance entre deux escales est grande, et plus
le poids de ce cot fixe dans celui du kilomtre parcouru est faible. On estime que ce phnomne joue de manire importante jusqu' des distances comprises entre 2 500 et
3 000 km, selon le type d'appareil.
83
Le second facteur important est la capacit de l'avion. Pour les appareils actuellement en
service, l'ampleur de la rduction du cot par sige-kilomtre offert est la suivante (en
indice), pour un parcours de 2 500 km :
Tableau 9. - volution des cots (indice) en fonction de la capacit
Type d'appareil
Capacit (siges)
Cot par sige-kilomtre offert
DC 9-30
B 727-200
B747
102
144
456
100
80
60
Enfin, le taux de remplissage effectif de l'avion joue un rle essentiel. Pour un B 727200 et un parcours de 2 500 km, l'volution (en indice) du cot par passager-kilomtre est
la suivante :
Tableau 10. - volution des cots (indice) en fonction du taux de remplissage
Taux de remplissage
Cot par passager-kilomtre transport
0,2
100
0,4
60
0,6
40
0,8
30
22
II rsulte de la comparaison des tableaux prcdents qu'il faut en gnral adapter la capacit de l'avion au nombre de passagers transports sur une liaison dtermine : l'effet taux
de remplissage l'emporte souvent sur l'effet capacit .
On comprend aussi que la prfrence des compagnies ariennes aille aux liaisons
longues forte densit de demande. La faiblesse des cots unitaires permet de pratiquer des
prix attractifs, tout en conservant une marge bnficiaire suffisante.
84
Chapitre 3
La dynamique des relations

avec l'environnement
Toute analyse du comportement de l'entreprise doit reposer sur la prise en compte de son
environnement interne et externe. Ce dernier impose des contraintes la firme, et limite
donc sa libert d'action. Rciproquement, les stratgies poursuivies par les entreprises ont
pour objectif de transformer ces contraintes. Les relations de l'entreprise avec son environnement sont donc interactives.
La thorie traditionnelle des marchs adopte cet gard une dmarche trs simplificatrice. La causalit est sens unique, et va de l'environnement l'entreprise : il n'existe pas
de rtroaction. La firme est soumise une contrainte interne, reprsente par sa fonction de
production. Pour le reste, l'accent est mis essentiellement sur la situation de concurrence
dans la branche, caractrise par le nombre des offreurs. Sauf cas exceptionnel (monopole
ou oligopole bilatral), les fournisseurs et les clients sont supposs tre atomistiques. Dans
ce contexte, il devient en gnral possible de dfinir des quilibres stables du march1, qui
ne se modifieront que si les conditions d'environnement changent de manire exogne.
La ralit apparat sensiblement plus complexe pour plusieurs raisons. La premire est
l'existence d'interactions entre les firmes et leur environnement. Il n'est pas excessif
d'affirmer que l'un des objectifs majeurs de la stratgie est de tenter de dplacer les
contraintes qui s'imposent aux entreprises. La seconde raison est que l'environnement des
entreprises contient d'autres lments que ceux retenus par la thorie des marchs : on peut
citer, par exemple, les entrants potentiels, les produits substituables et naturellement l'Etat.
Enfin, l'apprhension habituelle de l'environnement est par trop simplificatrice. Il a, par
exemple, t montr au chapitre prcdent en quoi il tait rductionniste de prtendre caractriser la concurrence par le seul nombre des offreurs.
Un schma, inspir des travaux de Michael Porter2, permet d'illustrer ces quelques
remarques. On y a fait figurer les lments habituellement pris en compte pour caractriser
la situation des entreprises dans le processus concurrentiel : structure du march (concentration et barrires l'entre), intensit de la concurrence, relations avec les clients et les
fournisseurs, menaces d'apparition de produits de substitution ou de nouveaux entrants sur
le march. Il est aussi apparu ncessaire d'y inclure des composantes plus lointaines de
1. Voir D. Roux (1988, 1989).

2. Michael Porter, (1982).
85
LA DYNAMIQUE DES RELATIONS AVEC L'ENVIRONNEMENT
l'environnement des firmes qui peuvent exercer une influence dterminante sur les modalits et l'issue de la concurrence, mais qui n'y sont, en gnral, pas directement partie prenante. Il s'agit de l'tat, des marchs financiers, et du progrs technique n dans d'autres
branches de l'conomie.
Graphique 1. - L'entreprise et son environnement
^
(
Fournisseurs
tat
/-
~X
Marchs
financiers
Produits de
substitution
Entrants
potentiels
Concurrence
sur le march
'
i
Clients
Progrs
technique
Ce graphique met en vidence, de manire statique, les principales relations des entreprises avec leur environnement. Cette reprsentation est commode, mais il ne faut pas
perdre de vue qu'il existe des interactions gnralises non seulement entre la firme et son
environnement, mais aussi entre les lments qui constituent ce dernier. L'apparition de
produits substituables ceux offerts sur le march peut, par exemple, modifier le comportement des clients, mais aussi des bailleurs de fonds, des entrants potentiels et des firmes
concurrentes. L'adoption, par l'entreprise tudie, d'un nouveau processus de production
peut, elle aussi, avoir des consquences de mme nature.
Un problme particulier mrite d'tre mis en lumire ds prsent. Il concerne l'information relative cet environnement et son volution. Il convient, cet gard, de souligner
que l'information est un produit coteux et que l'entreprise doit la collecter avant de pouvoir l'utiliser. Il n'est pas sans intrt, alors, de distinguer entre environnement proche et
environnement lointain.
Le premier regroupe les acteurs dont le comportement exerce une influence directe et
importante sur la situation de l'entreprise et est susceptible de la modifier frquemment et
dans un dlai trs bref. Il faut donc que la firme puisse ragir rapidement. Les concurrents
sur le march relvent, de toute vidence, de cette catgorie.
86
LA CONCURRENCE
L'environnement lointain est constitu d'acteurs dont l'attitude est plus stable ou dont le
changement de comportement entrane des consquences diffres sur la situation de
l'entreprise.
Les modifications de l'environnement proche concernent plutt, dans un premier temps
au moins, la gestion courante de l'entreprise alors que celles de l'environnement lointain
relvent plus de la gestion stratgique. De ce fait, les besoins en informations sur ces deux
composantes de l'environnement diffrent. Le suivi de l'volution de l'environnement
proche doit tre plus dtaill que celui de l'environnement lointain, mais dans les deux cas,
il est ncessaire que la collecte des informations soit systmatique.
Les diffrentes composantes de l'environnement interagissent entre elles. Il apparat
pourtant ncessaire, pour la clart de l'expos, de les aborder successivement. Dans chacun
des cas, on s'efforcera d'insister sur le caractre interactif des relations. Certains des aspects
voqus ici feront l'objet de dveloppements approfondis dans des chapitres ultrieurs.
1. LA CONCURRENCE
L'intensit et les modalits de la concurrence sont variables selon les marchs. De nombreux facteurs peuvent tre l'origine de cette diversit des situations1.
1.1. La concentration
Le plus connu d'entre eux est sans conteste la concentration. De manire gnrale, plus
cette dernire est leve, et plus la concurrence est faible. En outre, dans les oligopoles, les
guerres de prix sont bien souvent prjudiciables toutes les firmes, y compris celles qui
les dclenchent. De ce fait, plus la concentration est leve, et plus l'emploi du prix comme
moyen d'action est rare : la concurrence privilgie l'usage d'autres variables commerciales,
comme la publicit ou la diffrenciation.
1.2. La croissance du secteur

Le rythme de croissance du secteur joue aussi un rle important. Si ce dernier est rapide,
les firmes peuvent crotre sans pour autant devoir augmenter leurs parts de march (croissance tire par la branche). Si, au contraire, il est lent, la croissance des entreprises passe
par celle de leurs parts de march : il en rsulte donc l'apparition de politiques commerciales d'autant plus agressives que la volont de dveloppement de certaines firmes est
grande (croissance force). Ce rythme de croissance se modifie au fur et mesure que l'on
dcrit le cycle de vie du produit. Il se ralentit, puis s'annule, pendant la priode de maturit,
ce qui peut conduire les firmes mettre en uvre une politique de diversification.
1. Certains aspects ayant t traits dans le chapitre prcdent, ils ne feront, ici, que l'objet d'un bref rappel.
87
1.3. Le poids des cots fixes

Un troisime phnomne prendre en considration est l'existence de cots fixes levs,
qu'elle s'explique par la technique de production ou par des capacits excdentaires. Dans
ces circonstances, les entreprises sont fortement incites diminuer leurs prix pour augmenter leurs ventes. Sur le plan conomique, une telle baisse est justifie aussi longtemps
que le prix est suprieur au cot variable moyen : le maintien d'une marge positive sur les
cots variables permet en effet d'amortir une partie des frais fixes. Il peut donc, dans les cas
extrmes, s'en suivre une politique de ventes perte qui, terme, remet en cause la survie
mme des entreprises. Ce phnomne de concurrence destructrice est caractristique des
oligopoles naturels, et entrane bien souvent une intervention directe des pouvoirs publics.
Cette caractristique du capital est dfinie par l'importance de la production qui correspond
l'utilisation optimale d'une unit physique (d'une machine). Plus cette production est leve, et plus le capital est indivisible.
1.4. L'indivisibilit du capital

Un dernier facteur est li l'indivisibilit des quipements. Ce point mrite des dveloppements particuliers pour deux raisons : il met en vidence les relations entre politique
industrielle et politique commerciale de l'entreprise, et claire certains aspects des choix
stratgiques des firmes.
Pour fabriquer un produit donn, les entreprises ont, en gnral, le choix entre plusieurs
techniques, qui sont chacune facteurs complmentaires1. Il est frquent que, pour les
niveaux normaux de production, la contrainte de complmentarit soit linaire : le cot
moyen est alors approximativement constant2. Compte tenu du prix relatif des facteurs de
production dans un espace gographique dtermin, il est donc une technique qui, un instant donn, est moins coteuse que les autres. C'est donc elle que les entreprises devraient
choisir3.
L'indivisibilit des facteurs de production, et en particulier des quipements, rend la
situation moins simple. Les cots moyens long terme ne sont plus constants, et l'efficacit compare de deux techniques dpend de l'chelle de production. La dcision
devient d'autant plus complexe que les changements de taille soulvent des difficults
particulires.
1. Une fonction de production est facteur complmentaire lorsque, pour chaque niveau de production, la quantit de
facteurs ncessaires pour raliser cette production estfixede manire unique. De manire plus formalise, on a :
L = f(q)
K = g(q)
2. Voir annexe.
3. Le prix relatif des facteurs changeant dans le temps et, un instant donn, selon la zone gographique, cette conclusion n'est valable que pour un espace conomique homogne une priode dtermine.
88
LA CONCURRENCE
1.4.1. Cot moyen et indivisibilit du capital

L'indivisibilit du capital se traduit, pour l'entreprise, par le fait que le nombre de
machines dtenues varie de manire discrte. Par contre, le degr d'utilisation de ces quipements volue de faon continue avec la production. Il y a donc des intervalles dans lesquels le stock de capital reste constant, malgr la croissance de l'activit.
En supposant, pour simplifier l'analyse, que la firme n'utilise qu'un seul type d'quipement et que la contrainte de complmentarit est linaire, les quantits de facteurs effectivement possdes par l'entreprise diffrent sensiblement de la combinaison optimale1. La
quantit de machines dtenues est ncessairement gale un nombre entier, alors que les
besoins d'utilisation de capital fixe, dfinis par la fonction de production, ne le sont pas. Ils
varient de manire continue, et, dans le cas prsent ici, sont proportionnels la production
ralise (comme la quantit de facteur travail).
Graphique 2. - volution de la combinaison des facteurs
K
La courbe reprsentative des quantits de facteurs dtenues est donc en escalier, traduisant ainsi la contrainte d'indivisibilit du capital. On remarque que, sauf dans les cas particuliers o l'on se trouve sur la courbe thorique, les quipements sont sous-utiliss. Ce phnomne n'est pas sans influencer l'volution des cots moyens. En effet, l'essentiel des
cots directement associs aux quipements est li leur dtention, plus qu' leur utilisation. L'indivisibilit du capital entrane l'apparition de cots fixes dans l'analyse long
terme.
1. Si la contrainte de complmentarit n'est pas linaire, ou si plusieurs types de biens d'quipement sont utiliss, l'analyse du problme est plus complexe, mais les conclusions essentielles restent les mmes.
89
Si la contrainte de complmentarit est stricte, il ne peut y avoir surutilisation des quipements. Dpasser le niveau de production correspondant l'emploi d'un nombre entier de
machines ncessite l'achat d'une machine supplmentaire. La fonction de cot moyen est
alors discontinue, bien qu'en raison de la relation de linarit, le cot moyen thorique soit
constant.
Graphique 3. - Cot moyen thorique et cot moyen rel
CM
thorique
q3
L'amplitude des discontinuits dcrot avec le niveau de production, c'est--dire avec

l'importance de l'quipement total dtenu par la firme. Comme le montre la courbe de production en escalier, l'entreprise possde au plus une machine sous-utilise. Il en rsulte que
la contrainte d'indivisibilit a, en termes de cot moyen, des consquences plus importantes
sur les petites que sur les grandes entreprises.
En fait, sur un plan technique, la contrainte de complmentarit n'est pas inviolable. La
surutilisation des quipements est possible, mais entrane une forte croissance des cots.
Ainsi, les discontinuits du cot moyen disparaissent pour laisser place la fonction de cot
moyen en tire-bouchon l. La dcision d'investir est prise lorsque le cot de surutilisation
des quipements dpasse celui de la sous-utilisation d'une machine supplmentaire2.
l.Bienaym(1971, 1973).
2. Il en rsulte que, contrairement aux conclusions de l'analyse traditionnelle, la courbe de cot moyen long ternie
n'est pas l'enveloppe des courbes court terme. L'impossibilit d'ajuster en permanence le stock de capital au niveau
de production a pour consquence que la courbe de cot moyen long terme est compose d'une succession de parties de courbes court terme.
90
LA CONCURRENCE
Graphique 4. - La courbe de cot moyen en tire-bouchon
thorique
q2
q3
q4
L'indivisibilit du capital implique donc qu'en permanence l'entreprise se trouve en

situation de surutilisation ou de sous-utilisation de son capital technique. Ce phnomne
pennet notamment d'expliquer pourquoi, dans un espace conomique homogne, des
entreprises de tailles diffrentes n'utilisent pas toujours des techniques de production identiques pour fabriquer des biens analogues.
1.4.2. Pluralit des techniques et trappe d'investissement

Au niveau de l'entreprise, une caractristique de l'volution technologique est que bien
souvent les processus de production les plus performants en termes de cot sont aussi ceux
pour lesquels l'intensit capitalistique est la plus forte et les quipements les moins divisibles1.
Soient en effet deux processus 1 et 2 permettant de fabriquer le mme produit. Le cot
moyen thorique de la technique 1 est le plus faible mais, en mme temps, l'indivisibilit
de ses quipements est la plus leve.
1. Il arrive aussi que les techniques les plus performantes soient celles qui utilisent les quipements les plus spcialiss et donc les moins polyvalents. Une demande fluctuante en termes de nature de produit peut conduire ne pas adopter la technique en apparence la plus conomique. Ce problme, qui concerne plusieurs aspects de la stratgie de l'entreprise, sera abord ultrieurement.
91
Graphique 5. - Degr d'indivisibilit et cots moyens

CM,
M2
thorique
thorique
On constate ainsi qu'il existe des zones de production associes des niveaux d'activit
relativement faibles, pour lesquelles la technique 2 s'avre en ralit moins coteuse que la
technique 1, et donc, en toute rationalit, doit lui tre prfre. Le choix du processus
dpend donc de la taille de la firme1.
Cette situation n'est pas sans consquence sur les choix des entreprises. Les producteurs
de biens d'quipement sont parfaitement conscients du phnomne. Ils proposent bien souvent une gamme de machines de capacits diffrentes, adaptes aux diverses chelles de
production. En rgle gnrale, le cot moyen minimum thorique est d'autant plus lev
que la capacit est faible, c'est--dire que le degr de divisibilit de l'quipement est important2. S'il n'en tait pas ainsi, les quipements les moins performants ne seraient pas offerts.
Il rsulte aussi de cette situation que, si les dimensions d'un march sont assez vastes
pour permettre l'utilisation de la technique la plus efficace en termes de cots, les petites
entreprises ne peuvent pas rivaliser directement avec les grandes firmes. Leur seule chance
de survie est de mettre en uvre une politique active de diffrenciation, conduisant une
segmentation suffisamment fine du march pour empcher les grandes firmes de les
concurrencer dans leur niche. En cas d'chec elles sont condamnes disparatre.
Il faut enfin noter que la relation entre taille, cot moyen et processus de production
entrane des consquences particulires dans le domaine de la croissance, surtout si le chan-
1. On retrouve un point dj voqu dans le cas des productions par sries auquel cette analyse s'applique. Woodward
(1980) a effectu une tude empirique sur un chantillon de firmes britanniques et est parvenu des conclusions qui
confirment le rsultat tabli ici de manire thorique. Cette tude propose une intressante typologie des processus utiliss en fonction de l'importance et de la nature (produit unique ou pluralit de produits) des productions.
2. Les exemples sont nombreux. Nous n'en citons que deux : les photocopieuses de bureau et les avions de transport
commerciaux.
92
LA CONCURRENCE
gement d'chelle implique celui de la technique utilise. Un obstacle majeur au dveloppement des petites entreprises peut alors apparatre. Ce phnomne est celui de la trappe
d'investissements1.
Pour la firme, crotre et changer de technique conduit, aprs investissement, passer
d'une courbe de cot moyen court terme Co une courbe Cj. 2 On constate ainsi que l'opration peut entraner une hausse des cots si elle ne s'accompagne pas d'une augmentation
notable des quantits produites et vendues.
Graphique 6. - La trappe d'investissement
CM
Co
Dans ce cas, le changement de taille n'est plus progressif3. L'volution est au contraire
discontinue, ce qui entrane deux consquences essentielles. La premire est l'importance
des dpenses ncessaires au dveloppement. Au montant de l'investissement, il convient
d'ajouter le cot de la politique commerciale active ncessaire pour augmenter les ventes
d'une quantit suffisante pour ne pas avoir supporter une augmentation du cot moyen4.
D'autre part, le risque est lev. La dcision d'investir se prend partir d'une anticipation
: celle de pouvoir accrotre suffisamment les ventes.
1. Cotia (1970).
2. On pourrait naturellement raisonner par rapport aux courbes de cot long terme.
3. La trappe peut aussi apparatre en l'absence de changement de technique. Il suffit que les intervalles de production
dans lesquelles le cot moyen est constant ne se recouvrent pas, ce qui peut tre frquent en raison de l'indivisibilit
des quipements.
4. Il faut non seulement dvelopper la demande de la clientle mais aussi combattre les effets d'une raction ventuelle
des concurrents. Il faut en outre, parfois, investir dans le rseau de distribution.
93
En termes relatifs, les ressources financires mettre en uvre et la discontinuit franchir sont plus importantes pour les petites entreprises que pour les grandes1. Les consquences d'un chec sont aussi plus graves. Ce phnomne peut freiner considrablement la
croissance des petites entreprises, et, ventuellement, contribuer les conduire accepter
d'tre rachetes par une firme plus importante.
Un autre aspect stratgique de la trappe d'investissements concerne l'intrt qu'ont les
firmes d'un secteur y voir tomber leurs concurrents. Si ceux-ci se montrent trop optimistes
dans leurs prvisions commerciales, ou se laissent tenter par des quipements nouveaux et
plus performants, mais impliquant des niveaux de production suprieurs2, ils peuvent
constituer des proies faciles et attrayantes pour les autres entreprises. Le point crucial est,
qu'aprs avoir investi, il arrive que la firme ne puisse pas augmenter suffisamment ses
ventes pour faire baisser son cot moyen. Une action commerciale nergique des autres
entreprises du secteur peut tre l'origine de cet chec.
L'entreprise qui a investi se trouve alors dtenir des capacits excdentaires qui lvent
son cot moyen au-dessus de celui de ses concurrents. Si elle n'est pas capable de rentabiliser ses nouveaux quipements en diversifiant3, elle est conduite disparatre ou tre
rachete. Une autre firme de la branche peut ainsi obtenir, des conditions de prix trs favorables en raison des circonstances, un outil de production performant qui devient rentable
suite l'addition des parts de march pralablement dtenues.
Une seconde dimension des relations de l'entreprise avec son environnement concerne
le processus de diffusion du progrs technique.
2. LA DIFFUSION DU PROGRS TECHNIQUE

Les tudes empiriques mettent en vidence un phnomne peu connu que l'analyse thorique permet de comprendre : de nombreuses entreprises exploitent des innovations dont
elles ne sont pas directement l'origine. Plusieurs raisons concourent expliquer cette
situation.
La premire est que l'essentiel des efforts de recherche-dveloppement des entreprises
est orient vers la cration de nouveaux produits, ou l'amlioration de produits existants.
S'il s'agit de biens d'quipement ou, plus gnralement, de biens industriels, il en rsulte
une modification du processus de production des firmes utilisatrices, dans le sens d'une
croissance de l'efficacit. Les progrs raliss en matire de turbines par exemple amliorent les performances des moteurs raction et profitent ainsi aux transporteurs ariens.
1. Il en rsulte, entre autres, que le cot dufinancementest beaucoup plus lev pour les petites firmes (lorsque ce financement est disponible).
2. Il ne faut pas ngliger l'attrait que peut exercer sur les chefs d'entreprises un quipement nouveau, surtout si les dirigeants sont des salaris qui ne se soucient pas de la stricte rentabilit. Les choix en matire d'ordinateurs en ont t
une illustration.
3. Les capacits de production excdentaires sont une des causes de la multiproduction. Ce point sera abord dans le
chapitre suivant.
94
LA DIFFUSION DU PROGRS TECHNIQUE
Une seconde raison est lie la nature mme du processus de recherche-dveloppement.

L'essentiel des cots qu'il implique est situ dans sa dernire tape, celle du dveloppement
industriel. Les petites entreprises, les laboratoires universitaires et mme des chercheurs
indpendants ont leur disposition les ressources humaines et financires souvent suffisantes pour parvenir des rsultats trs positifs au stade de la recherche applique. Il leur
est en revanche beaucoup plus difficile d'exploiter leur dcouverte de manire industrielle.
Le brevet sera en gnral vendu une firme disposant des moyens ncessaires pour organiser, dans des conditions de cot satisfaisantes, la production sur une grande chelle. C'est
ainsi par exemple qu'un pourcentage lev des innovations introduites par Dupont de
Nemours n'ont pas t conues dans ses laboratoires de recherche1.
La troisime explication se trouve dans la concentration des efforts de recherche-dveloppement dans certains secteurs d'activit considrs comme stratgiques par les nations,
aussi bien pour des raisons conomiques que politiques ou militaires. Le financement
public y est particulirement abondant. Aux tats-Unis, prs de la moiti des dpenses de
recherche-dveloppement dans l'industrie concerne les quipements lectriques (y compris
l'lectronique) et les activits aronautiques et arospatiales. Le gouvernement fdral participe leur financement pour plus de 60 % du budget total, bien que l'essentiel des
recherches soit effectu par des organismes spcialiss, privs ou publics, ne dpendant pas
de lui.
Le rsultat de ces recherches se diffuse progressivement dans les autres branches d'activit2 : le dveloppement des applications de l'lectronique en est une illustration. Les
machines laver le linge sont programmables, et l'coute des disques compacts, numriss, implique l'utilisation de lecteurs laser.
Le rythme et les modalits du processus de propagation de l'innovation sont largement
dpendants de la solution apporte des problmes techniques et conomiques, ainsi que
le montre l'exemple des quipements des vhicules automobiles. Pour l'innovation en
matire de produits, la collaboration entre quipementiers et constructeurs s'avre non seulement efficace, mais parfois mme indispensable. Un certain nombre de composants nouveaux trouvent leur origine dans l'industrie automobile elle-mme, notamment grce la
comptition, et en particulier la FI . Mais on rencontre aussi un processus inter-branches
de diffusion de l'innovation qui se droule en gnral selon un schma rgulier.
Le dveloppement des applications industrielles des matriaux composites, des cramiques ou de l'lectronique, pour ne citer que quelques exemples d'actualit, a suivi une
volution de ce type.
Comme le montre le graphique suivant le processus obit une stricte logique de rentabilisation des dpenses hautement risques de recherche et dveloppement. Ces dpenses
sont souvent concentres dans des domaines o les considrations conomiques habituelles
(cot et risque) apparaissent secondaires par rapport d'autres impratifs, comme la scurit des nations ou des hommes. Les progrs techniques raliss dans ces branches se diffusent souvent selon un modle relativement stable.
1. Schercr (1970. 1980) et Scherer et Ross (1990).

2. Scherer(1982, 1984).
95
Graphique 7. - La diffusion inter-industrielle de l'innovation en matire de composants

(chelle log - log)
Prix unitaire
100 000
10 000
Espace J
(
1
Av.
mili.
Av.
civile
1000
100
OD
10
1
VPC
10
100
1000
10 000
100 000
Quantit
La valeur totale de la production reste approximativement constante lorsque l'on passe

successivement de l'arospatiale l'aviation militaire, puis l'aviation civile, aux vhicules industriels et enfin aux automobiles.
En revanche le niveau de cot (et donc de prix) tolerable diffre considrablement d'un
secteur l'autre, ainsi que l'importance des sries de fabrication. Il importe donc que les
producteurs acquirent progressivement une matrise presque parfaite de leur processus de
production, afin de pouvoir fabriquer des sries longues des cadences leves, tout en
ramenant les prix de revient unitaires un montant acceptable. Il est souligner que le processus se reproduit l'intrieur mme du secteur automobile, la diffusion de l'innovation
s'effectuant du haut vers le bas de la gamme.
De toute vidence, il est plus facile un quipementier qu' un constructeur d'tre prsent dans ces diffrents secteurs. La raison se trouve dans les similitudes prsentes par les
composants utiliss dans ces industries. Il est clair qu'il existe moins de diffrence, aussi
bien en termes techniques de production qu'en termes de commercialisation, entre des
freins d'avion et des freins de voiture qu'entre des avions et des automobiles. On comprend
mieux, de ce fait, la stratgie rcemment mise en uvre par les gants amricains de l'au-
96
LES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS
tomobile, Gnral Motors et Ford1. Leur fort taux d'intgration a pour consquence qu'ils
ne peuvent pas bnficier du soutien d'quipementiers indpendants. Force leur est donc de
redployer leurs activits dans les secteurs cls du processus de diffusion de l'innovation2.
Il s'avre donc essentiel que les entreprises dveloppent une politique de veille technologique, non seulement pour dceler, dans leur environnement, les innovations qui pourraient s'avrer profitables, mais aussi pour viter que leurs concurrentes n'en bnficient
avant elles-mmes. On retrouve ainsi la ncessit d'organiser une collecte systmatique de
l'information, et donc de mettre en place des structures adaptes.
Les relations avec les clients et les fournisseurs constituent un troisime volet des rapports avec l'environnement.
3. LES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS

Les changes se droulent rarement selon les hypothses pures de la thorie des marchs : homognit du produit, perfection de l'information, anonymat des vendeurs et des
acheteurs. De ce fait, les entreprises dveloppent souvent des relations privilgies avec
leurs fournisseurs et leurs clients. Les premires relvent de la politique d'approvisionnement de la firme, les secondes de la politique commerciale. La question centrale est alors
de dterminer le degr de libert dont jouit l'entreprise dans la dfinition de ces politiques.
Il n'existe pas une totale symtrie entre les relations d'une firme avec ses fournisseurs et
celles qu'elle tablit avec ses clients. Les premiers sont toujours des entreprises. Pour les
seconds, une distinction doit tre faite, selon que la clientle de la firme est compose de
consommateurs finals, ou au contraire constitue par d'autres entreprises.
3.1. Politique commerciale et march

Dans le cas o la firme s'adresse des consommateurs finals, ces derniers sont atomistiques et ne possdent donc individuellement aucun pouvoir de ngociation. La politique
commerciale se dfinit en fonction des caractristiques globales du march et de l'intensit
des pressions concurrentielles directes et indirectes.
Il ne saurait tre question d'en prsenter ici les modalits dans le dtail. Tout au plus
peut-on rappeler que, sur la base d'une connaissance des comportements collectifs des
acheteurs potentiels (lasticits de la demande), cette politique s'appuie sur une diffren-
1. Acquisition de Hughes Aircraft par GM, prsence de Ford dans le domaine arospatial. On peut aussi citer l'accord
Merceds-MMB en RFA. On peut de mme voquer l'chec qu'a connu, pour des raisons commerciales et techniques,
Renault lorsqu'il s'est alli Bendix pour fabriquer des quipements lectroniques pour automobiles.
2. Une trop forte intgration coupe l'entreprise de l'information sur l'volution du march des produits intermdiaires.
Voir chapitre 6.
97
ciation du produit, la fois objective (modification des caractristiques) et subjective

(publicit). L'objectif poursuivi est de fidliser la clientle en lui proposant des produits qui,
compte tenu de leur niveau de prix, sont plus proches de ses prfrences. Les entreprises
obtiennent ainsi des lments temporaires de monopole sur certains aspects du produit, ce
qui est l'origine de leur pouvoir de march. La dynamique mme de la concurrence fait
que ces avantages sont en permanence constests par les autres firmes de la branche1.
Aprs ce bref rappel, l'essentiel de cette section sera consacr au cas moins traditionnel
des relations inter-entreprises.
3.2. Le pouvoir de ngociation

Un aspect particulier des rapports fournisseurs - clients a t abord dans le chapitre 2. Il
s'agit des conomies d'chelle montaires.
Plus gnralement, on constate que les marchs o les produits s'changent entre entreprises sont fortement imparfaits, notamment parce qu'ils ne sont pas atomistiques. Le pouvoir respectif des acteurs influence alors le droulement des transactions, et en particulier
le niveau des prix.
Ce pouvoir de ngociation dpend d'abord de la taille respective des entreprises et du
degr de concentration des secteurs, mais aussi de l'importance relative de chacune d'entre
elles dans les activits des autres. En rgle gnrale, plus un client reprsente un pourcentage lev des ventes d'une firme, et plus le pouvoir de ngociation de cette dernire est
faible et celui du premier lev. De mme, plus les achats auprs d'un fournisseur donn
correspondent un pourcentage important des cots d'une entreprise, et plus elle sera incite agir auprs de lui pour obtenir un prix favorable.
Le degr de diffrenciation du produit offert par le fournisseur constitue un lment de
son pouvoir. Plus le produit est spcifique, et plus il est difficile aux entreprises clientes de
trouver des sources d'approvisionnement quivalentes. Le risque est qu'en mme temps, le
producteur ait des difficults trouver de nouveaux clients.
Un aspect central de la politique des entreprises est donc d'essayer d'accrotre leur pouvoir de ngociation avec leurs fournisseurs et leurs clients. A cet effet, il convient de diversifier l'origine des approvisionnements et la destination des ventes. Il faut aussi adopter une
politique de produits adapte, en banalisant les achats pour rduire la dpendance vis vis
des fournisseurs et en diffrenciant fortement l'offre pour augmenter l'emprise sur les
clients. L'entreprise peut mme tre conduite mettre en uvre une stratgie d'intgration
verticale2.
Si le pouvoir de ngociation permet d'clairer la dimension conflictuelle des relations
fournisseurs - clients, il convient de souligner que, frquemment, s'tablissent aussi des
rapports de coopration, destins rduire les risques lis l'incertitude.
1. Chamberlin (1950). Les diffrents aspects de la politique commerciale sont dvelopps au chapitre 4.
2. Voir chapitre 6.
98
LES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS

L'environnement des entreprises est fluctuant, qu'il s'agisse de niveau de prix ou d'activit. Cette instabilit induit la ncessit d'ajustements permanents, qui sont difficiles et
coteux raliser lorsqu'ils procdent de dcisions autonomes prises par des acteurs indpendants, comme c'est, en principe, le cas pour les relations fournisseurs-clients1. En outre,
les choix stratgiques engagent les firmes pour une longue priode, alors que les rsultats
de ces dcisions dpendent bien souvent, dans le long terme, du comportement venir des
clients ou des fournisseurs, inconnu au moment o la dcision est prise.
Les firmes, confrontes cette incertitude de courte et de longue priode qu'elles ne matrisent pas, vont essayer de la rduire, ou plus prcisment d'en diminuer le cot. Les relations fournisseurs - clients constituent un domaine privilgi o une telle politique peut se
dvelopper. Cette action passe par l'instauration de rapports de coopration entre les firmes.
Bien souvent, il en rsulte la conclusion d'un contrat moyen ou long terme, dont le
contenu volue, selon les cas, entre de simples relations de type marchand et un partenariat
rel. Certains contrats se limitent des clauses dfinissant des prix et des quantits, ainsi
que leurs modalits de rvision. D'autres au contraire organisent une vritable entreprise
commune entre firmes indpendantes, sur la base d'un projet particulier ou d'une coopration plus longue et plus gnrale. Par exemple, la tendance actuelle chez les constructeurs
automobiles est de passer avec leurs fournisseurs lors du lancement d'un modle nouveau
un contrat dont les clauses essentielles sont les suivantes : le fournisseur obtient la garantie
d'avoir fournir un pourcentage donn de telle catgorie d'quipement ; il partage donc le
risque du constructeur, mais est en mme temps protg contre un changement de la politique d'approvisionnement de ce dernier ; en contrepartie, le fournisseur s'engage, en rgle
gnrale, respecter un rythme de rduction des prix, dtermin sur la base des ventes
relles qu'il effectue.
Une mention particulire doit tre faite du cas des ajustements aux fluctuations court
terme, pour lesquels la rapidit de raction constitue un facteur essentiel de l'efficacit. La
coopration entre les firmes peut alors se traduire par l'intgration de leurs systmes
d'information et de dcision, notamment par la mise en place de liaisons directes entre leurs
ordinateurs : les clients ont alors accs au systme informatique de leurs fournisseurs, et
peuvent lui donner des instructions. C'est ce qu'a fait, par exemple, une grande banque
new-yorkaise qui a install chez les firmes multinationales clientes des terminaux relis
son ordinateur central. Les trsoriers de ces entreprises peuvent ainsi grer directement
leurs oprations financires, notamment en matire de change. De telles initiatives se rencontrent de plus en plus souvent dans l'industrie et la distribution, o elles permettent une
meilleure gestion des stocks et des processus de production. Elles contribuent crer des
liens de coopration particuliers entre fournisseurs et clients.
L'existence de ces relations privilgies entre vendeurs et acheteurs a pour consquence
de les unir par des liens troits, dont la rupture est difficile. Il en rsulte un cot lev de
changement de client ou de fournisseur, et donc une fidlisation, quelque peu force, des
entreprises l'une l'autre.
Il est une dernire situation frquente qui doit tre envisage. Elle porte sur les relations
entre producteurs et distributeurs.
1. Certains aspects de ce problme ont t prsents dans le chapitre 1. D'autres seront abords dans le chapitre 6.
99
3.4. Les relations producteurs - distributeurs

Ce cas mrite d'tre abord en raison du rle particulier que jouent les distributeurs dans
la commercialisation des produits fournis par les industriels1. Les distributeurs rendent
donc un service spcifique, mais jouissent en contrepartie d'une autonomie de dcision. En
outre, ils constituent un cran qui contribue rendre moins direct l'tablissement de relations entre les producteurs et leurs clients finals.
L'enjeu est double. Il y a d'abord le problme du partage de la marge commerciale entre
le producteur et le distributeur. Cet aspect relve clairement de l'importance relative des
pouvoirs de ngociation. Il y a ensuite le fait que les intrts stratgiques des distributeurs
ne concident pas ncessairement avec ceux des producteurs. Dans la grande distribution en
particulier, chaque distributeur a plusieurs fournisseurs et joue sur une gamme tendue de
produits. Dans le cadre de sa politique globale, il arbitre entre l'importance des diffrentes
marges qu'il pratique de manire atteindre la situation qui lui est la plus favorable (maximisation du profit, par exemple). Le distributeur ne se comporte donc pas comme l'agent
des producteurs, mais dveloppe une politique conforme ses intrts propres. Le recours
certaines pratiques comme la guelte, en constituent un exemple2.
Le moyen dont disposent les industriels pour ragir contre cet tat de fait est de tenter de
fidliser l'acheteur final leurs produits, c'est--dire faire disparatre l'cran que constitue
le distributeur. La marque constitue un moyen privilgi d'atteindre cet objectif.
On constate que les rpartitions du pouvoir entre industriels et distributeurs sont trs diffrentes selon les cas. Elles se modifient, en outre, sous l'influence des politiques actives
que mnent les entreprises.
Un type particulier de relations verticales, qui mrite des dveloppements spcifiques,
concerne les rapports qu'entretient l'entreprise avec ses bailleurs de fonds : banques et marchs financiers.
4. LES RELATIONS AVEC LES BAILLEURS DE FONDS

Selon leurs dimensions, les entreprises ont un accs plus ou moins facile des sources
de financement plus ou moins coteuses. Ce phnomne illustre de faon exemplaire le rle
du pouvoir de ngociation dans les relations avec certains lments de l'environnement.
Plutt que de revenir sur cet aspect, on ne retiendra ici que deux points caractristiques des
rapports avec les bailleurs de fonds : le cot du financement d'une part, l'valuation et le
contrle des firmes d'autre part.
Typiquement, la rmunration exige par le march pour financer une entreprise est la
somme d'un taux de base et d'une prime de risque. Le montant de cette dernire est dtermin, entre autres, par deux lments spcifiques l'entreprise : son risque d'activit et son
risque financier4. Le premier, comme son nom l'indique, dpend de la nature des activits
1. Williamson (1981) dveloppe certains aspects thoriques de ces relations entre producteurs et distributeurs. Pour
des informations plus empiriques sur quelques lments du problme, voir Bencheikh, Souli et Thnig (1987).
2. Voir Dupuy et Thnig (1986).
3. Kapfercr et Thoenig (1989).
4. Voir, par exemple, Van Home (1980) et Brealey et Myers (1988).
100
LA CONCURRENCE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION
de l'entreprise, et en particulier de la volatilit des rsultats que celles-ci gnrent. Le risque

financier est, en thorie, li la structure du financement de l'entreprise, c'est--dire au rapport des dettes aux fonds propres. Il augmente avec ce dernier. Cette contrainte du cot du
financement peut jouer un rle important en matire de stratgie de dveloppement des
entreprises. Elle peut notamment rendre difficile, voire impossible, l'entre sur certains
marchs nouveaux1.
Pour les grandes entreprises cotes en Bourse, le march boursier joue, en outre, un
double rle. Il procde d'abord une valuation permanente de la firme, qui se reflte dans
les fluctuations du cours des actions. Mais surtout, il constitue un moyen de sanction de la
politique suivie par les dirigeants de l'entreprise. Si ces derniers ngligent par trop les intrts des actionnaires, la baisse du cours des actions qui en rsulte peut tre l'origine d'une
offre publique d'achat (OPA). En cas de succs, la prise du contrle de l'entreprise par de
nouveaux propritaires entrane bien souvent le remplacement de l'quipe dirigeante2.
L'existence ventuelle de produits substituts constitue une autre dimension importante
de l'environnement de l'entreprise.
5. LA CONCURRENCE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION

Les entreprises intervenant sur un march donn sont globalement en concurrence avec
celles qui fabriquent des produits substituts. On rencontre ici une premire extension de la
notion classique de concurrence. L'intensit de cette concurrence dpend la fois du niveau
de prix relatif des produits, et de leur capacit satisfaire les besoins de la clientle. En
matire de transports de marchandises en Europe, il existe une concurrence entre la route,
le rail, les gazoducs et oloducs, les voies fluviales ou maritimes et l'air. La rapidit, la
flexibilit, l'importance des rseaux, la desserte et le prix de ces diffrents moyens dterminent les choix des clients potentiels, en fonction des produits transporter. A cet gard,
quatre remarques s'imposent.
Il faut noter tout d'abord que le premier critre de substituabilit a trait la similitude des
fonctions remplies par les produits. De ce fait, des produits en apparence trs diffrents peuvent se trouver en concurrence : le courrier classique et le fax, ou bien les matires plastiques et les mtaux. Le remplacement progressif d'organes mcaniques par des quipements lectroniques dans nombre de produits en est aussi un exemple.
Le rle du progrs technique peut s'avrer, dans ce cas, essentiel. Les situations ne sont
pas figes. Elles sont au contraire en perptuelle mutation. Il existe une dynamique de la
concurrence entre produits, des produits nouveaux apparaissant sur le march et venant
contester les avantages acquis par des produits plus anciens. Ce phnomne explique la
phase de snescence du cycle de vie du produit, et en partie la phase de maturit. Il arrive
aussi parfois que des produits anciens puissent, par suite d'amliorations techniques, reconqurir le terrain perdu. C'est le cas, par exemple, de la fonte dans la fabrication de pices
pour moteurs d'automobiles.
1. Voir chapitre 7.
2. Voir Marris (1964). Cette question est dveloppe dans le chapitre 9.
101
Des phnomnes institutionnels ne doivent pas non plus tre ngligs. Des impratifs de
scurit peuvent conduire au remplacement progressif de certains produits par des substituts. C'est le cas, actuellement, des chloro-fluoro-carbones (CFC) contenus dans les arosols et tenus pour responsables de la diminution de l'paisseur de la couche d'ozone de
l'atmosphre.
Enfin, de nouveaux produits peuvent tre suprieurs parce qu'ils remplissent la fois les
mmes fonctions que les anciens tout en rpondant de nouveaux besoins. Ils peuvent ainsi
rvler des besoins latents de la clientle, ou concurrencer simultanment plusieurs produits
anciens. Pour les mnages, les pansements tout prpars ont avantageusement remplac la
gaze et le sparadrap. De mme, la puissance des calculettes lectroniques portables les
conduit se substituer la fois aux machines arithmtiques mcaniques, aux tables de
valeurs numriques des fonctions et aux rgles calcul, mais permet aussi de procder des
calculs complexes dans des conditions matrielles et de dlais dans lesquels ils taient irralisables auparavant.
Pour les firmes d'une branche, l'existence de produits substituts a des effets variables, en
fonction de l'intensit des pressions concurrentielles qui en rsultent. Celles-ci dpendent
des caractristiques et des prix relatifs des produits. Si ces pressions sont faibles, une
dfense efficace consiste renforcer la spcificit du produit menac pour en rduire le
degr de substituabilit. Des efforts d'innovation et une politique commerciale active permettent en gnral d'y parvenir. Si, au contraire, ces pressions sont trs fortes, elles modifient le cycle de vie du produit en prcipitant l'apparition des phases de maturit, puis de
snescence. Les entreprises du secteur attaqu n'ont alors d'autre choix que de pratiquer
une politique de diversification de leurs activits1.
L'extension de la notion de concurrence porte aussi sur la prise en compte des entrants
potentiels.
6. LES ENTRANTS POTENTIELS

La situation des entreprises d'un march peut tre menace si apparaissent de nouveaux
concurrents. Ce problme est celui de l'entre dans la branche. Il est suffisamment important pour qu'on lui consacre un chapitre entier2. L'attrait qu'exerce un secteur sur des firmes
qui n'y sont pas encore implantes est d'autant plus grand que la rentabilit y est leve et
le taux de croissance important et stable.
Un certain nombre d'obstacles peuvent nanmoins rendre difficile et coteuse l'entre
dans une branche. Il s'agit des barrires l'entre. Ces barrires trouvent leur origine dans
les caractristiques structurelles du march, mais aussi dans la politique suivie par les
firmes qui y sont implantes. Leur importance est variable en fonction de la branche, mais
aussi selon l'entrant potentiel concern : certaines entreprises sont mieux places que
d'autres pour pntrer sur un march donn.
1. Voir chapitre 4.
2. Voir chapitre 7.
102
LE RLE DE L'TAT
Si les barrires l'entre constituent un obstacle pour les firmes qui voudraient s'implanter dans une branche, elles sont, de manire corollaire, une protection pour les entreprises
en place. On trouve l une des justifications des politiques visant lever des barrires
l'entre.
Les firmes implantes sur un march doivent valuer la menace reprsente par les
entrants potentiels, et laborer leur stratgie en consquence. Un des problmes essentiels,
cet gard, est celui de l'arbitrage entre le court et le long terme. Certaines dcisions peuvent en effet augmenter, court terme, le taux de profit de la branche, mais conduire long
terme une intensification de la concurrence en provoquant l'entre de nouvelles firmes sur
le march. D'autres politiques consistent, en revanche, accepter la rduction du profit
court terme pour assurer sa prennit en longue priode. Le risque d'entre de nouveaux
concurrents est donc un facteur prendre en considration lors de la dfinition de la politique des firmes.
Une dernire dimension, mais non des moindres, de l'environnement des entreprises est
constitue par l'tat.
7. LE ROLE DE L'ETAT
L'tat est omniprsent dans le fonctionnement des conomies modernes. Certaines de
ses interventions sont gnrales, d'autres au contraire spcifiques certains secteurs ou
entreprises. Il est bien vident que chaque entreprise doit, ou devrait, se tenir informe sur
l'ensemble des rglementations conomiques, sociales et fiscales qui la concernent. Ce
n'est, semble-t-il, pas toujours le cas, surtout pour les petites firmes, en raison du nombre
et de la complexit des informations collecter et traiter.
Les rglementations gnrales s'appliquent de manire indiffrencie toutes les entreprises. Elles peuvent tre utilises par les pouvoirs publics pour orienter les dcisions des
firmes dans un sens plus conforme aux objectifs qu'ils poursuivent : favoriser l'emploi des
jeunes en jouant sur les charges sociales, relancer l'investissement en accordant des avantages fiscaux, amnager le territoire en octroyant des primes la dcentralisation.
Une difficult nat de ce que les objectifs poursuivis par l'tat ne sont pas toujours compatibles entre eux dans le court terme, et que les rglementations ne sont pas toujours cohrentes. Il existe souvent des points d'opposition entre objectifs sociaux et impratifs conomiques. Il peut en rsulter des effets pervers. Par exemple, vouloir dfendre l'emploi en
rendant les licenciements difficiles a conduit nombre d'entreprises la faillite. Asseoir les
cotisations sociales sur les salaires favorise l'automatisation des entreprises, ce qui, en
priode de croissance ralentie, dbouche sur une diminution des offres d'emplois, et donc
une augmentation du chmage et du taux des cotisations. Une politique de l'tat privilgiant le long terme par rapport aux avantages immdiats permettrait de surmonter, au moins
partiellement, ces oppositions. Mais elle est souvent difficile mettre en uvre.
Enfin, dans le cadre d'une conomie de plus en plus ouverte comme celle de la France,
certaines rglementations plus contraignantes que celles de nos partenaires peuvent entraner des effets d'viction. Ce phnomne concerne particulirement les choix d'implantation d'entreprises ou d'units de production. L'harmonisation des rglementations constitue l'un des problmes majeurs soulevs par la mise en place du March Unique Europen.
103
Les interventions spcifiques ne s'appliquent qu' certains secteurs d'activit, ou certaines entreprises. Elles peuvent tre contraignantes, pour garantir la scurit de la clientle.
C'est le cas notamment du secteur agro-alimentaire ou du secteur bancaire, qui sont soumis, dans tous les pays dvelopps, des rglementations exigeantes. Elles peuvent aussi
avoir pour objet d'institutionnaliser un monopole ou un oligopole naturel : cas de la distribution d'lectricit en France (EDF) ou du transport arien international partir de la
France.
Il arrive aussi que les mesures spcifiques soient destines protger certains secteurs
d'un excs de concurrence ou aider certaines firmes. C'est notamment le cas du protectionnisme dans le cadre national, ou de la politique agricole commune (PAC) dans celui de
la CEE. Les subventions publiques accordes aux entreprises relvent de la mme logique,
ainsi que dans certains cas, les commandes publiques dont l'objet est de maintenir en activit des firmes en difficult. Ce dernier aspect des interventions spcifiques s'avre particulirement intressant, dans la mesure o il est clair qu'il est souvent le rsultat d'une pression des entreprises concernes sur les pouvoirs publics. Pour ne citer qu'un exemple
tranger, on peut rappeler le comportement des constructeurs automobiles et des sidrurgistes amricains face la concurrence japonaise. Une telle attitude est souvent considre
comme biaisant le processus concurrentiel.
Le vent de libralisme qui souffle sur le monde occidental a pour consquence de rduire
ces interventions spcifiques, et de rintroduire plus de concurrence dans les secteurs o
elle tait bride. Ce phnomne, qui constitue une transformation majeure de l'environnement de certaines entreprises, est connu sous le nom de drglementation. Originaire des
tats-Unis, il se manifeste sous des formes plus ou moins marques dans tous les pays
industrialiss du Monde occidental.
Les entreprises doivent prendre en considration, lors de l'laboration de leurs stratgies, les diverses dimensions de leur environnement. 11 leur faut donc, cet effet, s'organiser de manire pouvoir les scruter de faon systmatique. Les politiques mises en uvre
doivent permettre aux firmes non seulement de s'adapter aux contraintes nes de cet environnement, mais aussi d'essayer de les inflchir dans un sens qui leur est favorable. 11
convient, entre autres, d'amliorer les relations avec les clients et les fournisseurs et de tenter d'obtenir des avantages comptitifs, sans cesse contests, sur les concurrents directs,
ainsi que sur les produits substituts et les entrants potentiels. Le processus concurrentiel
consiste donc, pour l'entreprise, en l'acquisition de gains provisoires en permanence remis
en cause par les acteurs voluant dans son environnement. Les mesures institutionnelles qui
contribuent stabiliser les situations prsentent le risque de les figer, et de casser ainsi la
dynamique de l'volution conomique.
104
ANNEXE
Annexe
Fonction facteurs complmentaires et cots moyens
Si la contrainte de complmentarit est linaire, les relations entre quantits de facteur et
quantits de produit sont de la forme :
L = aq
K = bq
Si w est le cot unitaire du travail, et r celui du capital, la fonction de cot total est :
CT = wL + rK
CT = (aw + br) q
Le cot moyen est alors constant, puisqu'gal :
CM = aw + br
Chaque technique de production se caractrise par des valeurs particulires des coefficients
a et b. Pour des prix des facteurs donns, il existe donc une technique de production plus
efficace que les autres au plan conomique : c'est celle qui entrane le cot moyen le plus
faible.
En effet, si les coefficients de complmentarit sont a[ et b! pour la technique 1 et a2 et b 2
pour la technique 2, on obtient :
C M ^ a ^ + bjr
CM2 = a2w + b,r
Sauf valeur particulire des coefficients, l'un de ces deux cots moyens sera infrieur
l'autre.
Dans le cas o le capital est indivisible et o l'utilisation d'une unit (une machine) correspond une production q1? le cot moyen volue comme suit :
0<q<q,
r
C M = aw +
CM
2qi<q<3qi
= aw +
= aw +
r
jqi
et ainsi de suite.
En raison de la contrainte de production, bqj = 1. On a donc pour :
q = q!
C M = aw + br
q = 2qj
CM = aw + br
q = 3q,
C M = aw + br
Le cot moyen rel est gal au cot thorique lorsque les quipements installs sont utiliss pleine capacit.
Si le degr d'indivisibilit est diffrent pour les techniques 1 et 2, il est parfaitement possible que l'on se trouve dans la situation dcrite au graphique 5.
105
Chapitre 4
Politique commerciale et diffrenciation
La politique commerciale permet l'entreprise de conqurir et de conserver sa clientle.

De manire trs gnrale elle consiste, pour une firme, rendre son produit distinct de celui
de ses concurrents : il s'agit de la diffrenciation du produit1. La thorie classique des marchs, qui ne retient que les situations de concurrence pure et parfaite et de monopole, ne
peut pas rendre compte de ce comportement, puisqu'elle repose sur l'hypothse que le produit est homogne2.
La politique de diffrenciation a pour consquence que la demande ne s'adresse pas globalement au march (cas du produit homogne), mais une entreprise particulire de la
branche, en fonction du prix mais aussi des caractristiques spcifiques du produit qu'elle
offre. La fonction de demande la firme est donc dcroissante par rapport au prix et non
pas infiniment lastique comme en concurrence pure et parfaite. En outre, il n'existe plus
de prix unique d'quilibre du march. Le prix de chaque produit peut diffrer de celui des
autres.
On distingue deux modalits principales de diffrenciation :
- la diffrenciation objective, dans laquelle les produits offerts par les entreprises prsentent des caractristiques (superficielles ou essentielles) diffrentes,
- la diffrenciation subjective, dans laquelle l'acheteur potentiel a une perception diffrente des produits offerts ; le moyen privilgi de la diffrenciation subjective est la publicit.
Ces deux modalits de la diffrenciation sont complmentaires et utilises de manire
simultane par les entreprises3. Nanmoins, d'une branche l'autre et d'une firme l'autre,
leur poids relatif dans la politique commerciale de l'entreprise peut varier.
Ce chapitre, consacr l'tude des divers aspects de la politique de diffrenciation de
l'entreprise maintient l'hypothse de monoproduction4. Pour la clart de l'expos, on traitera successivement des deux principales modalits de diffrenciation, puis de leur rle
dans le processus concurrentiel. Une dernire section sera consacre au problme de
l'information, qui se pose de manire aigu ds lors que l'on aborde les situations de diffrenciation.
1. Le terme de diffrenciation a deux acceptions. Il peut dsigner une situation dans laquelle des entreprises offrent
chacune sur un march un produit (et un seul) lgrement diffrent de celui des autres. Il peut aussi s'appliquer au cas
d'une firme offrant plusieurs produits lgrement diffrents entre eux. C'est la premire acception qui est utilise ici.
2. Les deux premiers conomistes ayant trait du problme sont E. Chamberlin (1950) et J. Robinson (1969). La premire publication de leurs ouvrages date du milieu des annes 1930.
3. La contrainte budgtaire peut nanmoins imposer aux firmes d'arbitrer, dans une certaine mesure, entre ces deux
moyens d'action commerciale.
4. Les situations de multiproduction seront abordes dans le chapitre suivant.
107
POLITIQUE COMMERCIALE ET DIFFRENCIATION
1. LA PUBLICIT
L'usage de la publicit a pour effet de modifier le comportement de la clientle potentielle. 11 est possible de quantifier cette influence c'est--dire de construire une fonction de
demande par rapport la publicit, analogue la fonction de demande habituelle par rapport au prix.
1.1. Publicit et demande

Puisqu'il s'agit d'tudier le rle de la publicit, on suppose, pour la commodit du raisonnement, que les autres variables influenant la demande (le prix par exemple) restent
constantes. On essaye donc d'tablir une relation de la forme1 :
q = f(A)
o q dsigne la demande,
et A l'intensit de la publicit.
1.1.1. La mesure de la publicit

Pour construire cette fonction, il faut d'abord valuer la variable publicit. Or de toute
vidence, la publicit est un produit htrogne : elle utilise des supports varis, et les messages qu'elle vhicule sont divers.
Une premire dmarche consiste tenir compte explicitement de ce phnomne en reprsentant l'intensit publicitaire par un vecteur dont chaque lment est un couple supportmessage. Bien que parfois utilise, cette mthode est lourde manier et ses rsultats sont
souvent dcevants, au moins au regard des difficults qu'elle soulve.
On lui prfre, en rgle gnrale, l'utilisation d'un indicateur synthtique qui est tout
simplement le montant du budget publicitaire. Ce choix est moins arbitraire qu'il ne parat.
En effet, l'efficacit des supports n'est pas la mme, et dans une large mesure, les diffrences dans leurs prix refltent cette diversit2. En outre, il existe des effets joints (synergie) entre supports : la rpartition du budget total entre les supports tient compte de ce phnomne, qui, en revanche, est difficile reprsenter au moyen d'un vecteur, sauf
introduire explicitement les effets croiss, ce qui augmente considrablement le nombre des
variables explicatives. L'adoption, par les hommes de marketing, d'une combinaison de
supports pour les produits qu'ils ont promouvoir, est la manifestation d'une tendance
l'galisation du rapport efficacit-prix de ces diffrents supports3. De mme, les responsables de la politique commerciale des entreprises doivent, si ils sont comptents, tre
1. Cette simplification n'est justifie que dans le cadre d'un expos thorique du problme. Pour procder des vrifications empiriques, il faut estimer des fonctions plus complexes de la forme :
q = h(p, A, Xl , ..., xn)
o p est le prix, et x,..., xn les autres variables agissant sur la demande. Un exemple est donn en annexe 1.
2. Celte efficacit peut aussi tre variable en fonction du produit. Il en va de mme du contenu en information des messages.
3. En effet, si un support a, pour le produit concern, un rapport efficacit-prix sensiblement infrieur celui des autres
supports, il ne sera pas utilis. Il doit en tout cas en tre ainsi, si les responsables commerciaux sont comptents.
108
LA PUBLICITE
mme de choisir entre les diffrentes agences sur la base de critres lis au rapport moyen
efficacit-prix de leurs prestations respectives.
On admet donc que, puisque ce sont des professionnels qui y interviennent, le march
des supports et des messages est relativement efficient. Les diffrences de prix refltent
celles de l'efficacit. De ce fait, de par son caractre global mme, le budget de publicit
permet d'homogniser une variable par nature htrogne.
1.1.2. Les effets de rmanence

L'influence de la publicit sur le comportement de la clientle prsente un caractre
durable. Elle n'est pas limite la seule priode o les dpenses publicitaires sont faites,
mais s'exerce encore au cours des priodes ultrieures, en s'attenuant progressivement. La
raison en est l'existence de phnomnes de mmoire. Le corollaire de cette situation est que
le comportement des clients potentiels, une priode donne, s'explique non seulement par
la publicit effectue pendant cette mme priode, mais aussi par celle qui a t ralise
pendant les priodes prcdentes.
La fonction de demande par rapport la publicit doit prendre en considration cette
dimension temporelle. Elle est donc de la forme :
qt = f(A t ,A t _!,.... , A t _ n , ....)
Plusieurs modles ont t proposs pour prendre en compte les effets retards de la publicit. L'un des plus frquemment utilis est le modle de Koyck1. Il repose sur l'hypothse
que l'influence des dpenses passes de publicit dcrot rgulirement selon une loi gomtrique. En supposant que la relation est linaire2, on obtient :
li
+ b
t - 1 + + b n
t - n +
n
n !
et 0 < A. < 1
Le paramtre X mesure ainsi le pourcentage des dpenses publicitaires qui restent actives
d'une priode l'autre. (1 - X) est donc le taux de dprciation priodique de la publicit.
La constante ag reprsente l'influence sur la demande de toutes les variables autres que la
publicit, qui sont ici supposes rester stables.
La relation tant vrifie chaque priode, et en particulier en t et en t - 1, il devient possible d'liminer de manire explicite de l'quation les dpenses passes de publicit en calculant l'expression qt - X qt_ j .
q t - ^ q t - i = ao(l-A.) + b o A t
soit
L'influence retarde de la publicit (effets de rmanence) sur la demande est donc reprsente par l'expression A, (qt_ , - a^), c'est--dire la part non dprcie de l'influence qui
tait exerce par la publicit en t - 1.
1. D'aulres modles ont t proposs, notamment par Nerlove et Arrow (1962) et Vidale et Wolfe (1957). Ils restent
trs proches, au plan des concepts de base, de celui qui est dvelopp ici. Voir Lambin (1965,1970).
2. 11 s'agit d'une spcification fonctionnelle simple. Rien n'interdit d'en retenir d'autres. Certains travaux empiriques
utilisent des relations semi-log ou log-log, ce qui permet d'introduire des rendements d'chelle dcroissants ou croissants selon que b 0 est infrieur ou suprieur 1.
109
La dimension temporelle de ce phnomne fait apparatre des similitudes troites entre

l'analyse du rle de la publicit et la thorie du capital.
L'volution du capital dans le temps est, en effet, dcrite par l'quation :
Kt = K t _ 1
It-Dt
o
Kt est le capital la fin de la priode t
It l'investissement brut de la priode t
Dt la dprciation pendant la priode t.
Si, pour simplifier, on admet que la dprciation est proportionnelle au capital existant, on
a:
Dt = ( l - a ) K t _ !
On obtient, par consquent :
Kt=aKt_1+It
Le capital existant la fin de la priode t est donc gal la partie non dprcie du capital
existant la fin de la priode t - 1, augmente de l'investissement de la priode.
Il en va de mme pour la publicit.
Les dpenses publicitaires permettent aux entreprises de se constituer, auprs de leur
clientle potentielle, un capital intangible de notorit1. Celui-ci se dprcie dans le temps,
mais peut tre entretenu et accru par des dpenses priodiques.
Si Nt est le capital de notorit la priode t, on a :
soit par rcurrence
i=0
L'importance des effets de rmanence (mesure par la valeur de X) dpend de la longueur

de la priode de rfrence retenue et de la nature des produits considrs. Toutes choses
gales par ailleurs, plus la priode est courte, et plus X est lev. De mme, plus la frquence
des achats du produit est faible, plus l'est aussi la valeur de X.
Si l'influence des effets retards est ngligeable (K proche de 0), il est possible d'tudier
le rle de la publicit sur la demande en ne tenant compte que des dpenses courantes. Par
contre, si X est suffisamment lev, l'analyse de l'impact de la publicit sur la demande doit
tre effectue en termes de stocks et non pas de flux.
Dans ce dernier cas, la rigueur scientifique implique que les dpenses publicitaires soient
considres non comme des charges courantes de l'exercice, mais comme des dpenses
d'investissement. Le cot associ est alors la dprciation du capital de notorit. Il existe,
de ce fait, un cart entre le profit comptable et le profit conomique (Grabowsky et Mueller, 1978), puisqu'en gnral, les rgles comptables considrent les dpenses publicitaires
comme des charges de l'exercice.
1. Pour lre plus rigoureux, nous dirons que la publicit est l'un des lments qui contribue la constitution du capital de notorit.
110
LA PUBLICITE
II importe donc de mesurer la valeur de X. Des tudes empiriques effectues aux tatsUnis pour une priode gale une anne conduisent aux conclusions suivantes1 : pour la
majorit des biens durables, le taux annuel de dprciation de la publicit est de 100 % ; en
revanche, pour les biens non durables et les services, dont les achats sont rptitifs, ce taux
est significativement infrieur 1.2 Dans ce dernier cas, les effets retards exercent une
influence sur le comportement de la clientle. Il convient d'en tenir compte pour valuer les
effets des dpenses publicitaires.
1.1.3. L'efficacit de la publicit

Les rsultats de l'analyse prcdente permettent de quantifier l'influence de la publicit
sur la demande en dfinissant des efficacits marginales et des lasticits.
L'efficacit marginale e de la publicit est gale l'accroissement des ventes engendr
par une dpense supplmentaire de 1 F.
De manire formalise, on a3 :
q
e=
A
En reprenant l'quation tablie plus haut :
il devient possible de calculer les valeurs de l'efficacit marginale. Il convient, cet effet,
de distinguer en fonction de l'horizon temporel retenu.
Les effets immdiats d'une augmentation de 1 F des dpenses publicitaires (efficacit
marginale court terme eCT) sont alors :
eCT = b 0
En raisonnant long terme et en introduisant les effets dcals, on constate qu' un accroissement de 1 F du budget correspond :
- une augmentation des ventes de b 0 pendant la premire priode,
- une augmentation des ventes de Xb0 pendant la seconde priode,
- une augmentation des ventes de A." b 0 pendant la nime priode.
L'effet total rsultant est la somme de ces accroissements priodiques. L'efficacit marginale long terme, eLT, est donc :
b
o
ETT
\-x
Les augmentations des ventes intervenant des priodes diffrentes, il n'y a pas ncessairement lieu de les considrer comme quivalentes. En dsignant par r le taux d'actualisation, on dfinit une efficacit marginale long terme actualise de la publicit, ea : 4
bo(l+r)
e
a=
1+r-.
1. De nombreuses tudes dans ce domaine sont cites par Comanor et Wilson (1979).
2. Par exemple, X est nul pour des produits comme les automobiles et lev pour les lessives et les yaourts.
3. La valeur de l'efficacit marginale dpend de la forme mathmatique de la relation entre la demande et la publicit.
4. De mme que le taux d'intrt est autant rel que financier, le principe de l'actualisation concerne aussi bien les flux
rels que les flux financiers.
111
POLITIQUE COMMERCIALE ET DIFFERENCIATION
En utilisant une procdure analogue, on calcule les lasticits n. de la demande par rapport
la publicit. En dsignant par q les ventes moyennes et par A le budget publicitaire moyen,
on obtient :
bn A
q
bpA
(1 - X)q
_ bo(l+r)A
na
(l+r-\)q
Les valeurs de l'efficacit marginale et l'lasticit de la publicit varient selon le type de

biens. A ce sujet, M. Porter distingue deux catgories de produits de consommation : les
biens d'achat courant et les biens d'achat rflchi '. Les premiers ont un prix unitaire
faible et sont achets dans des lieux de vente facilement accessibles au consommateur. Pour
les seconds, au contraire, l'achat demande une certaine attention, dans la mesure o l'on
estime que le gain attendu d'une comparaison qualit-prix des diffrentes varits offertes
peut tre lev. Selon Porter, il rsulte de cette situation que l'efficacit de la publicit doit
tre sensiblement plus leve pour les biens d'achat courant que pour les biens d'achat
rflchi. Dans la dernire situation, les acheteurs potentiels s'appuient plus sur leur propre
jugement et sont donc moins sensibles aux arguments publicitaires2.
1.1.4. Le budget optimal

II est ais de dterminer, partir des considrations prcdentes, la valeur optimale du
budget publicitaire, c'est--dire celle qui maximise le profit JC de l'entreprise.
On a en effet :
TI = pq
- C(q) - A
o p dsigne le prix et C(q) la fonction du cot.

En considrant le cas simple o le prix est fix, la condition de maximisation du profit est3 :
\
dq / dA
soit
1
E
~ p-cm
Cette condition est formellement valable quelque soit l'chance temporelle retenue (court
terme, long tenne, actualisation).
1. Porter (1974). Les termes utiliss par l'auteur sont convenience goods et shopping goods . La distinction est
emprunte Holton (1958).
2. Voir, infra, les diffrences de comportement de recherche d'information selon le type de produit.
3. Il n'y a aucune difficult particulire traiter le cas o le prix est variable. Voir par exemple Lambin (1965) et l'article clbre de Dorfman et Steiner (1954).
112
LA PUBLICIT
Si l'entreprise est dans des conditions normales de production, c'est--dire si le cot

moyen C M est constant et gal au cot marginal Cm la condition devient :
P
pe =
L'expression
p - CM
est l'inverse du taux de marque (rapport de la marge commerciale au
p-cM
prix) et pe est le supplment de recette que procure une augmentation de 1 F des dpenses
publicitaires.
Le rsultat est important, car il met en vidence l'existence d'une liaison troite entre la
politique publicitaire et la politique de prix de l'entreprise. Cette relation rsulte naturellement de la fonction de demande q = f (p, A) qui s'adresse l'entreprise.
Pour un prix (et donc un taux de marque) donn, la valeur optimale de e est dtermine.
Comme, en rgle gnrale1 sur l'intervalle pertinent, l'efficacit marginale de la publicit
est une fonction dcroissante du montant du budget, le budget optimal de publicit est luimme dfini de manire unique
On peut remarquer alors que le montant du budget optimal est plus lev lorsque l'on
tient compte des effets dcals de la publicit que lorsque l'on raisonne en courte priode.
Cette conclusion rsulte du fait que ea est toujours suprieur eCT.
Lorsque le prix n'est pas fix, le rle de la publicit dans la politique commerciale est
plus complexe qu'il ne pourrait paratre a priori. Les dpenses publicitaires exercent une
influence sur le volume des ventes, mais, par l'intermdiaire de la relation entre prix et
demande, le volume des ventes agit sur le prix, et donc sur le montant du budget optimal de
publicit. Plus gnralement, le volume des ventes a un effet sur la valeur de l'efficacit
marginale de la publicit. De ce fait, les niveaux optimaux du prix et des dpenses de publicit doivent tre dfinies de manire simultane.
On a alors
n = pq(p,A)-C(q)-A
Une condition ncessaire pour que le profit P soit maximum est que ses deux drives partielles soient nulles2. On obtient les conditions d'optimisation suivantes :
dU
=0
dp
en
A
soit :
_Q
de q
p
q
dq p
de q
^
A
_ _i Q
dq A
q+p
p
=0
1. Une exception cette rgle est constitue par l'approximation linaire utilise plus haut. Celle-ci est commode pour
exposer le mcanisme des effets retards, mais a peu de raisons de toujours correspondre la ralit.
2. L'tablissement des conditions suffisantes relve d'une analyse des drives secondes qui ne sera pas prsente ici.
113
La rsolution de ce systme d'quations permet de dfinir les valeurs optimales du prix

et du budget de publicit.
1.2. Publicit et demande la firme

Dans le paragraphe prcdent, on a analys l'influence de la publicit sur la demande au
produit. Il convient, dans un second temps, de s'interroger sur le rle de cette variable en
tant qu'instrument de la concurrence sur un march1. On se borne ici prsenter le problme. La place de la diffrenciation dans la politique commerciale de la firme sera tudie
ultrieurement.
Les efforts publicitaires dploys par une entreprise induisent une double consquence :
la demande totale la branche augmente et la part de march de la firme concerne tend
aussi crotre. Rciproquement, la publicit des autres entreprises a un effet ngatif sur
cette part de march. En consquence, les ventes de la firme i dpendent la fois de ses
dpenses publicitaires A t et de l'ensemble de celles des firmes concurrentes A rt .
Pour liminer l'influence de la publicit sur les ventes totales du secteur, et mettre en
lumire le processus concurrentiel, on raisonne souvent en termes de part de march oc t et
d'importance relative dans la branche des dpenses publicitaires a t et a,. t de la firme i et des
autres entreprises.
Plus prcisment, si At est le total des dpenses publicitaires effectues dans la branche
l'instant t, on a la relation
A
it\
-Q(At)
Ar,t/
Les variations des ventes de la firme i dpendent la fois de celles du march, lies aux
dpenses totales de publicit, et de celles de sa part de march, lies l'importance relative
de son budget publicitaire.
La seconde grande modalit de diffrenciation passe par la modification de certaines des
caractristiques du produit. On met ainsi en vidence des relations plus complexes que dans
l'tude de la seule demande, mais qui relvent d'une logique analogue.
Le problme se complique sensiblement dans le cas de l'oligopole. En effet, l'interdpendance, c'est--dire le fait que les ventes de la firme i dpendent des dpenses publicitaires effectues par ses concurrents, est intgre dans la stratgie commerciale des entreprises. Le montant du budget de publicit dpend des ractions attendues des autres firmes.
Sa dtermination relve ainsi de considrations stratgiques, et non plus d'un simple calcul
d'optimisation. On retrouve ainsi la situation bien connue d'interdpendance conjecturale
dans l'oligopole (Cotta, 1970).
La raret et la complexit des tudes thoriques et empiriques effectues dans ce
domaine soulignent la difficult qu'il y a formaliser et quantifier ce phnomne2.
1. La question de savoir si la publicit favorise certaines pratiques anti-concurrentielles sera traite dans le chapitre
consacr aux barrires l'entre.
2. La lecture des travaux de Telser (1962) est difiante sur ce point.
114
LA DIFFRENCIATION OBJECTIVE
2. LA DIFFRENCIATION OBJECTIVE1
La diffrenciation objective du produit est, au mme titre que la publicit, une variable
d'action commerciale pour l'entreprise. En modifiant certaines caractristiques de son produit et en le rendant distinct de celui de ses concurrents, la firme acquiert des lments de
monopole et fidlise partiellement sa clientle. Elle attire en effet les acheteurs qui, compte
tenu de la structure des prix relatifs existant sur le march, prfrent la varit particulire
du produit qu'elle offre celles proposes par les autres firmes2.
Un aspect li au phnomne prcdent concerne le processus de production. En effet, les
attributs possds par les produits mis sur le march dpendent non seulement de ce que la
firme dsire qu'ils soient, mais aussi de la manire dont se droule concrtement la fabrication. Le problme est alors celui du degr de similitude entre les caractristiques qu'est
cens avoir le produit, et celles qu'il prsente effectivement.
Ces remarques permettent de prciser le mcanisme d'action de la diffrenciation objective sur l'attitude de la clientle effective et potentielle. Il faut souligner, ds prsent, que
l'analyse habituelle en termes d'offre et de demande est, en la matire, commode, mais
moins pertinente qu'elle ne semble, en raison d'une interdpendance entre l'offre des entreprises et les prfrences de la clientle.
Le comportement des acheteurs ventuels dpend de leurs prfrences (la couleur par
exemple), de leur budget et naturellement aussi des prix. Les prfrences sont strictement
subjectives, et s'appliquent aux caractristiques prsentes par les produits offerts sur le
march. Des normes sociales peuvent certes influencer les dcisions, mais elles le font au
travers d'une modification du systme de prfrences. Pour un individu donn, le choix
entre deux produits semblables, mais non identiques, s'effectue sur la base des diffrences
qu'ils prsentent en termes de caractristiques et de prix.
Cette constatation soulve un problme important li au comportement de demande. Il
concerne la perception des attributs des produits. Les caractristiques, mme si elles ne sont
pas quantifiables, doivent tre dfinies sur une base objective par le producteur3. En
revanche, leur perception par l'acheteur ventuel est, en partie au moins, marque de subjectivit, souvent lie l'agrment de l'utilisation : un produit mnager est commode
employer, un vtement est agrable porter, un fauteuil est confortable, un appareil lectromnager est pratique utiliser. Ce type de jugement est souvent globalisant par rapport
aux attributs lmentaires du produit fixs par le producteur. En outre, la rationalit limite
des agents conomiques conduit les acheteurs privilgier, sous l'influence de leur systme
de prfrences, tel ou tel aspect du produit, en ngligeant ventuellement l'existence
d'autres de ses proprits4.
1. Certains des thmes dvelopps dans cette section figurent dj dans Souli (1989).
2. Une nouvelle thorie du comportement du consommateur a pu tre construite partir de cette constatation. La paternit de cette dmarche est souvent attribue K. Lancaster (1966). Son analyse a donn naissance une abondante
littrature (par exemple Lancaster, 1971 ; Ironmonger, 1972 ; Archibald et Rosenbluth, 1975 ; Lipsey et Rosenbluth,
1971 ). Le raisonnement repose sur l'ide que ce sont les caractristiques des produits, et non pas les produits eux-mmes,
qui procurent de l'utilit aux consommateurs. Bien que celle thorie ne soit pas l'abri de toute critique, elle constitue un point de dpart particulirement fructueux pour l'analyse de la diffrenciation objective.
3. On peut penser la couleur par exemple.
4. L'attachement farouche qu'ont manifest pendant longtemps les pargnants franais pour les titres mis par un tat,
ft-il tranger, en est une illustration. La seule caractristique prise en considration tait la garantie formelle d'un intrt nominal. Il est bien vident que les actifsfinanciersprsentent bien d'autres attributs.
115
Du ct de l'offre, la situation semble plus simple exposer. Les producteurs ont en effet
deux problmes essentiels rsoudre. Le premier consiste dfinir, de manire normative,
les caractristiques que devra possder leur produit. Le second est d'assurer un degr satisfaisant de conformit entre ces normes et les attributs des produits rels mis sur le march.
Cette apparente clart laisse cependant pendantes plusieurs questions d'importance. Il
s'agit d'abord de dterminer ce que l'on entend par degr satisfaisant de conformit. Mais
surtout, des difficults majeures naissent de l'existence d'une double interdpendance,
d'une part entre les deux aspects de l'offre, d'autre part entre l'offre et la demande.
Dans le cadre rglementaire auquel ils sont soumis1, les producteurs doivent ncessairement effectuer un arbitrage dlicat, en termes de cots-avantages, entre la dfinition des
nonnes et leur ralisation effective. Les lments prendre en considration dans cet arbitrage sont d'une part les contraintes techniques de production et leurs consquences en
termes de cot, d'autre part le comportement des acheteurs confronts des produits dont
les attributs annoncs peuvent diffrer des caractristiques relles.
De plus, la dfinition mme des normes n'est pas indpendante du march vis. Les
tudes de march essayent de rvler la fois les prfrences des acheteurs potentiels, et le
prix qu'ils sont prts consacrer l'acquisition. En sens inverse, une politique commerciale
active peut agir sur le systme de prfrences des clients, et modifier la perception qu'ils
ont des caractristiques du produit. Depuis des annes, par exemple, Air France s'attache
sensibiliser les voyageurs ariens aux critres de scurit et de qualit du service .
Enfin, les prfrences ne sont en gnral bien tablies que par rapport des produits
effectivement offerts sur le march. L'apparition de produits nouveaux permet de rvler,
mais aussi de fixer dans une large mesure, des prfrences jusqu'alors inexistantes ou mal
dfinies.
La prise en considration des phnomnes lis la diffrenciation objective modifie les
fondements mmes de l'analyse traditionnelle en termes d'offre et de demande. Dans le
modle habituel, les comportements des producteurs et des demandeurs sont en effet supposs tre indpendants. Les premiers sont soumis des contraintes techniques, qui se
refltent dans les fonctions de cot. Les seconds effectuent leurs choix partir de leur fonction d'utilit, sous contrainte de revenu. La rencontre sur le march de cette offre et de cette
demande dtermine un quilibre caractris par un prix et une quantit change.
Ds lors que l'hypothse d'indpendance des comportements doit tre abandonne, le
raisonnement en termes d'quilibre de march perd de sa pertinence, au moins sous sa
forme classique. Il convient alors d'adopter une dmarche nouvelle, capable de rendre
compte de cette interdpendance entre attitude des offreurs et des demandeurs.
2.1. Demande et diffrenciation objective

Contrairement ce qui a t fait pour la publicit, il n'est pas possible, en rgle gnrale,
de construire une fonction de demande dont l'argument serait la diffrenciation objective.
Cela tient au fait que cet aspect de la politique des entreprises ne se prte gure la
1. Il existe bien souvent des normes imposes par les pouvoirs publics aux producteurs. L'harmonisation europenne
de ces normes constitue un problme rsoudre en vue de la mise en place du March Unique.
116
LA DIFFERENCIATION OBJECTIVE
quantification1. L'existence de cette difficult n'interdit pourtant pas d'analyser les effets
de la diffrenciation objective sur les comportements de demande.
Les prfrences des acheteurs potentiels d'un produit ne sont pas semblables, mais au
contraire diverses. La diffrenciation du produit constitue un moyen privilgi de satisfaire
cette demande de varit. Les entreprises doivent alors tenter d'isoler des groupes d'acheteurs potentiels prsentant une certaine homognit en termes de prfrences et de revenu,
et leur proposer des produits dont les caractristiques et le prix apparaissent attrayants.
L'objectif poursuivi au travers de cette politique est de mieux rpondre la diversit de la
demande, de fidliser la clientle et d'acqurir ainsi un avantage comptitif.
2.1.1. La segmentation des marchs

La prise en compte de la diffrenciation du produit conduit une remise en cause des
conclusions de la thorie classique des marchs. La demande des acheteurs ne s'adresse
plus au produit, mais aux entreprises dont l'offre est la plus conforme leurs prfrences,
un prix compatible avec leur niveau de revenu. La demande ne dpend donc plus du seul
prix, mais aussi des caractristiques prsentes par les produits. Il n'y a donc plus ncessairement un prix unique d'quilibre du march. Cette coexistence de produits, qui diffrent la fois par leurs attributs et par leur prix, est caractristique d'un march segment.
La segmentation est le rsultat de la conjonction de deux phnomnes distincts. Le premier procde des conditions structurelles du march, qui sont plus ou moins favorables
l'apparition de segments spars. On peut penser, par exemple, aux disparits rgionales ou
la diversit des utilisations d'un produit (professionnelles ou particulires), qui constituent des facteurs de segmentation spontane. Il ne faut pas non plus ngliger le rle des
phnomnes institutionnels, comme les rglementations (cas du fioul domestique et du
gazole pour automobiles). Le second lment est tout simplement la politique volontariste
mise en uvre par les entreprises. Le succs de l'opration est troitement li la perception qu'ont les acheteurs potentiels de la varit des produits qui leur sont offerts. Cette
diversit est la consquence de la combinaison, dans des proportions variables, de plusieurs
facteurs. Certains d'entre eux contribuent tablir des diffrences relles entre les produits,
d'autres, au contraire, agissent plus sur la manire dont ces diffrences sont perues (publicit notamment).
Panni ces facteurs, on trouve en premier lieu les caractristiques objectives incorpores
au produit. Leur impact sur le processus de diffrenciation varie selon la nature du march
et la fonction d'utilit des acheteurs ventuels. Par exemple, la couleur joue un rle beaucoup plus important dans le choix d'une robe que dans celui d'un lave-linge. De mme, en
Europe, les hommes sont en gnral plus sensibles que les femmes aux performances d'une
automobile.
D'autres facteurs sont intangibles et simplement associs au produit. L'un des plus
connus est la localisation, qui contribue de manire non ngligeable la diffrenciation2. Il
en est d'autres, objectifs par nature mais subjectifs par leur influence, qui jouent un rle
important. La marque en est une illustration. Elle constitue un lment objectif, bien
1. Le terme de qualit , souvent utilis en la matire, est parfaitement explicite cet gard.
2. Cette influence est encore plus dterminante lorsqu'elle se combinedes facteurs institutionnels. Le dbat sur l'harmonisation des taux de TVA dans le cadre du March Unique Europen montre bien comment l'association localisation-frontires fiscales permet de maintenir des carts de prix importants pour des produits par ailleurs identiques.
117
qu'immatriel, de distinction entre produits. Mais son efficacit comme moyen de diffrenciation dpend des connotations qu'elle induit, c'est--dire de la renomme de l'entreprise ou de la ligne de produits.
Il est une dernire variable de diffrenciation dont le rle est dual. Il s'agit du prix, qui
est la fois manifestation et moyen de la segmentation. La diffrenciation permet l'apparition de prix diffrents sur les divers segments du march. Le jeu imparfait des mcanismes
de la concurrence fait que ces prix ne sont pas imposs aux entreprises par un strict dterminisme. Ces dernires disposent, au contraire, d'une certaine libert dans leur fixation.
Elles peuvent utiliser cette latitude pour se positionner sur le march, en distinguant, par le
prix, leur production de celle des autres. Un exemple bien connu de ces pratiques se trouve
dans la politique de prix lev, ou au contraire de prix faible, que poursuivent certaines
firmes. Un des facteurs de la segmentation est, dans ce cas, l'lasticit-prix (souvent lie au
revenu) de la demande du groupe d'acheteurs vis1.
La segmentation a des effets importants sur la situation du march, tant du ct de l'offre
que de celui de la demande. Pour les acheteurs potentiels, l'augmentation de la varit des
produits offerts est un gain immdiat. L'ventail des choix possibles s'accrot d'autant, ce
qui entrane une double consquence. La probabilit qu'un groupe d'acheteurs puisse trouver sur le march un produit la fois proche de ses prfrences, et dont le prix lui soit accessible, s'lve. Il en rsulte une augmentation de l'utilit individuelle, et, bien souvent en
mme temps, une augmentation des ventes totales du produit. Le corollaire de la diffrenciation se trouve dans l'apparition d'une fidlit de l'acheteur la firme laquelle il
s'adresse. De ce fait, l'entreprise productrice acquiert des lments temporaires de monopole sur certains des aspects du produit qu'elle fabrique, ce qui tend crer une relation privilgie avec sa clientle. Plus ce lien est fort, et plus la demande l'entreprise devient
inlastique au prix. L'avantage majeur qui en rsulte est de permettre une augmentation de
la marge bnficiaire. Mais la dynamique mme de la concurrence conduit une remise en
cause permanente de cette situation. La firme doit investir une partie de ses revenus supplmentaires dans des efforts de recherche-dveloppement, si elle veut pouvoir conserver
son avantage comptitif.
Cette constatation conduit mieux cerner la signification de l'arbitrage qualit-prix,
auquel il est trop souvent fait rfrence de manire abusive dans le langage courant. D'un
point de vue mthodologique, le problme ne se pose sans quivoque que dans un cas particulier : celui o il est possible de comparer objectivement la qualit de deux produits, et
non pas simplement leurs qualits, c'est--dire leurs attributs. Il est ncessaire, pour cela,
que l'un des produits surclasse l'autre sur la totalit, ou la quasi-totalit, de ses caractristiques2. C'est le cas, par exemple, pour une Rolls Royce et une 2 cv Citron, pour une
montre Rolex et une Timex, ou pour un voyage Paris-New York en Concorde et en charter.
Dans une telle ventualit, l'acheteur peut nanmoins tre conduit acqurir le produit qu'il
1. Un exemple classique de cetlc pratique est celui du transport arien. L'existence de tarifs rduits, associe des conditions restrictives d'usage (dure du sjour, retour interdit avant le dimanche), permet de segmenter le march entre
ceux qui se dplacent pour des raisons professionnelles et ceux qui voyagent pour leur plaisir. Il devient ainsi possible
d'accrotre la clientle de ces derniers. Les prix varient souvent du simple au double entre les deux segments.
2. En raison du caractre irrductible des divers attributs des produits, il n'est possible de comparer objectivement la
qualit de deux produits que dans le cas o l'un d'entre eux l'emporte sur l'autre pour chacun des attributs. S'il n'en
est pas ainsi, la comparaison repose ncessairement sur un jugement de valeur subjectif.
118
estime infrieur, tout simplement parce qu'il juge le prix de l'autre inaccessible, ou exagr,
compte tenu de son niveau de revenu, ou qu'il ne recherche pas ce niveau de qualit, vu son
cot.
On comprend ainsi que certaines entreprises dcident de pratiquer des politiques volontaristes de bas de gamme, accompagnes de prix faibles. Leur produit est de qualit infrieure celui de leurs concurrents, mais le prix trs attractif permet de combler ce handicap. La firme amricaine de location de voitures Rent a Wreck en constitue un exemple.
Une telle stratgie prsente un inconvnient : la trs grande sensibilit de la demande au
prix, puisqu'il n'existe aucune fdlisation de la clientle due l'attrait qu'exercent certaines caractristiques du produit.
C'est la raison pour laquelle il devient trs ambigu d'voquer l'arbitrage qualit-prix ds
lors que la relation de surclassement n'est pas vrifie pour chacune des caractristiques des
produits, ce qui est le cas le plus frquent. Dans cette situation, il devient impossible de
dterminer, sur la base de critres objectifs, si la qualit de l'un d'entre eux est meilleure
que celle de l'autre, et de combien1. L se trouve l'ambigut des tableaux comparatifs
relatifs un ensemble de produits, attribuant des notes globales de qualit, ou des toiles
pour rcompenser les meilleurs rapports qualit-prix. Si les lments sur lesquels ces
tableaux s'appuient sont objectifs, le jugement final ne peut tre, lui, qu'entach de subjectivit, puisqu'il repose sur un systme implicite ou explicite de valeurs2 (en gnral,
moyenne pondre ou non de notes obtenues sur chacun des critres retenus).
La segmentation a pour effet non seulement de fidliser la clientle, mais aussi de modifier les conditions de concurrence sur le march.
2.1.2. Diffrenciation et concurrence

Lorsque le produit est diffrenci, la concurrence entre les firmes se droule selon des
modalits particulires : il s'agit de la concurrence limite. Le phnomne a t mis en vidence par H. Hotelling (1929). Le modle propos est extrmement simplifi, mais il est
possible de montrer que, sous des conditions peu contraignantes, les rsultats restent vrifis dans des situations beaucoup plus complexes (Archibald et Rosenbluth, 1975). Hotelling envisage le cas d'un produit simple, le cidre, diffrenciable selon une seule caractristique, le fait d'tre plus ou moins brut. Il suppose aussi que le prix est le mme pour toutes
les varits de cidre offertes : cette variable ne joue donc aucun rle dans le choix entre deux
qualits du produit. La segmentation du march s'effectue alors selon un principe trs
simple. Chaque consommateur acquiert la varit de cidre offerte qui est la plus proche de
ses prfrences, ou n'en achte aucune3. Si quatre qualits diffrentes (1,2,3 et 4) sont proposes, le partage du march potentiel est le suivant :
1. De plus, ds lors qu'existent des possibilits de paiements diverses (comptant, crdit chances et taux diffrents),
le prix de chacun des produits diffre selon la situation de chaque acheteur.
2. La mthode des prix hdoniques, expose infra, permet d'clairer certains aspects du problme, sans pour autant
prtendre dfinir la solution optimale.
3. Des modles, reposant sur ce mcanisme d'attraction, sont utiliss pour dterminer la localisation de points de vente.
Il est beaucoup plus difficile de dfinir la proximit et la fonction d'attraction dans le cas o l'on raisonne sur des caractristiques. Conceptuellement, la tche n'est pourtant pas impossible.
119
Graphique 1. - Segmentation et marchs potentiels

March
potentiel 1
March
potentiel 2
^
March
potentiel 3
March
potentiel 4
'
*-
Cidre doux
'
Cidre brut
Si une nouvelle varit N est lance sur le march, et si sa caractristique la situe entre
les varits 2 et 3, le nouveau partage du march potentiel devient alors :
Graphique 2. - Nouvelle varit et concurrence limite
March
potentiel 1
March
potentiel 2
March
potentiel N
March
potentiel 3
March
jolentiel 4
l^.
1
Cidre doux
^^
'2
*<
4
Cidre brut
Seules les parts de march des varits les plus proches de N, en l'occurrence 2 et 3, sont
modifies. Celles des autres qualits restent inchanges. Ce phnomne est qualifi de
concurrence limite. Le march potentiel de la nouvelle varit N est born. En effet, N ne
peut esprer qu'attirer une partie des anciens clients de 2 et 3, ceux qui situs, entre 2 et 3,
se trouvent en termes de prfrence plus proches de N que de 2 ou 3. Pour tous les autres
acheteurs potentiels, il existe une varit de cidre qu'ils prfrent N. Ainsi, ds lors qu'il
y a diffrenciation, la concurrence sur le march n'est plus gnrale. Elle se limite aux
entreprises implantes sur un mme segment, ou des segments proches.
120
LA DIFFRENCIATION OBJECTIVE
La diffrenciation procure aussi aux entreprises un pouvoir sur leur environnement. Sur
le march, ce pouvoir se traduit par la modification des conditions de la concurrence due
la fidlisation de la clientle, satisfaite de trouver un produit correspondant mieux ses prfrences. Il se manifeste dans les lments de libert stratgique dont disposent les firmes
en matire de fixation des prix, et, plus gnralement, de politique commerciale. Si cette
dernire est efficace, elle contribue, aussi, augmenter la fidlit des acheteurs1. Les entreprises chappent ainsi partiellement, et provisoirement, au dterminisme contraignant des
mcanismes de march. Mais cet avantage est en permanence contest par les firmes
concurrentes.
Ce pouvoir des entreprises existe aussi face aux concurrents potentiels dsireux de
s'implanter sur le march. La part de march que peut escompter obtenir un nouvel entrant
est limite par la politique de diffrenciation des firmes en place. Si ces dernires multiplient le nombre des varits du produit qu'elles offrent, elles peuvent ne laisser vacant,
pour le concurrent potentiel, aucun segment de march suffisamment important pour que
l'entre s'avre rentable. La diffrenciation permet donc aussi d'lever des barrires
l'entre2.
On comprend pourquoi les firmes acceptent d'engager les cots que reprsentent les
efforts d'innovation et une politique commerciale active. Bien plus, ds lors que l'une
d'entre elles s'est engage sur cette voie, les autres sont obliges de l'imiter, pour ne pas
laisser l'entreprise pionnire le bnfice de la totalit des gains lis une diffrenciation
russie. On peut alors s'engager dans un processus de concurrence, qui conduit des
dpenses commerciales plus importantes qu'il n'est souhaitable dans l'absolu.
Aprs avoir privilgi l'aspect demande, il convient de se pencher sur les obstacles que
rencontrent les firmes dans la mise en uvre de leur politique de qualit.
2.1.3. La politique de diffrenciation

Du ct de l'offre, deux points mritent de retenir l'attention. Le premier concerne la
dfinition des caractristiques des produits qui seront mis sur le march. Le second est relatif aux traits spcifiques de la politique de multiproduction que poursuit la quasi-totalit des
entreprises.
Un problme majeur, auquel sont confronts les producteurs, tient au fait que le succs
d'une diffrenciation n'est li que de manire indirecte aux caractristiques objectives prsentes par le produit. La dcision des acheteurs ventuels dpend, en premier lieu, de la
perception qu'ils ont de ces attributs. Or cette perception comprend des lments de subjectivit3, et est partiellement globale. L'acheteur potentiel est souvent sensible non pas aux
1. Un moyen d'y parvenir est d'augmenter les cots de changement de fournisseur. Les cartes defidlit,par exemple,
ont t cres cet effet. Mais des effets pervers peuvent survenir, notamment dans l'attente d'une faillite ou aprs
cette dernire.
2. Ce phnomne a t tudi par Schmalensee (1978) dans le cas des crales pour petit djeuner. La branche avait,
pendant une longue priode, connu une croissance rapide, associe une rentabilit leve. Pourtant, aucune firme
nouvelle ne s'tait implante sur le march, ce qui implique l'existence d'importantes barrires l'entre. Leur origine se trouvait dans la politique systmatique de diffrenciation desfirmesen place. Cette question est traite dans le
chapitre 7.
3.11 faut souligner aussi que, pour des raisons physiologiques, il n'existe pas toujours de relation linaire entre la mesure en units physiques d'une caractristique, et l'intensit avec laquelle elle est perue. L'intensit du son en est un
bon exemple.
121
caractristiques lmentaires, mais des combinaisons de certaines d'entre elles. Ce qui

importe, par exemple, pour un coffre d'automobile, ce sont son accessibilit et sa capacit
value en termes de bagages contenus. Ces prestations dpendent de manire complexe
des cotes du coffre, et, plus gnralement, de celles du vhicule dans son ensemble. La
transcription, en termes de caractristiques objectives utilisables par les bureaux d'tudes,
des attributs dsirs par la clientle est un art difficile, et bien souvent mal matris.
Le problme se complique encore parce que le prix constitue une des variables du choix
de la clientle. Or, il existe une relation vidente entre les caractristiques objectives du produit, telles que les dfinissent les bureaux d'tude, et les cots de fabrication. Ces derniers,
par l'intermdiaire de la marge bnficiaire sur laquelle les firmes disposent d'une certaine
latitude de choix, dterminent le prix de vente. La dfinition des caractristiques est de ce
fait contrainte par l'lasticit-prix de la demande sur le segment du march vis. La firme
doit fixer, de manire simultane, les attributs et le prix du produit. Elle adopte, en gnral,
une dmarche interactive pour y parvenir.
Un obstacle supplmentaire nait du dialogue difficile entre les membres de l'entreprise
chargs de dcouvrir les prfrences des clients (service marketing) et ceux dont le rle est
de dfinir les caractristiques techniques du produit (bureau d'tudes). Les difficults de
communication entre ces deux groupes peuvent conduire des dysfonctionnements
majeurs dans l'entreprise1.
Du point de vue de l'offre, le choix des modalits de diffrenciation rsulte donc d'un
arbitrage effectu entre l'attrait que les attributs du produit peuvent exercer sur les acheteurs, la possibilit de traduire ceux-ci en termes de caractristiques techniques et les
contraintes de cot issues du processus de fabrication.
La prise en compte de l'activit multiproductrice des entreprises permet de nuancer certains des termes de la conclusion prcdente, en ce sens que l'entreprise peut offrir sa
clientle une gamme de produits diffrencis2. Il lui devient ainsi possible de desserrer certaines contraintes, en rpartissant leur cot (direct et indirect) sur l'ensemble des produits
de la gamme.
2.2. Conformit aux normes et modification des caractristiques

L'analyse propose plus haut a le mrite de prsenter certains aspects importants de la
politique de diffrenciation objective des entreprises. Le souci de clart de l'expos a nanmoins conduit ngliger deux aspects importants, qu'il faut rintroduire pour une meilleure
comprhension du comportement des firmes. Le premier est celui de la conformit aux
normes annonces du produit fabriqu, souvent en grande srie, et mis sur le march. Le
second, qui relve d'une dmarche plus dynamique, concerne le processus de modification
des caractristiques du produit.
2.2.1. Gestion de la qualit

Le produit concret, souvent fabriqu en grand nombre, qui atteint effectivement les acheteurs peut tre diffrent de son modle, en raison des contraintes inhrentes aux processus
1. Voir David (1988).
2. Ce point sera dvelopp dans le chapitre 5.
122
de production et de distribution. Les engagements de l'entreprise peuvent ne pas tre tenus,

ou, de manire parfois plus subjective, les attentes du client peuvent tre dues.
Deux cas peuvent se rencontrer. Le premier est celui o ces carts portent sur des normes
imposes par voie rglementaire (scurit, hygine, par exemple). Dans cette situation, le
producteur n'a d'autre choix que de retirer du march les produits non conformes, et de
prendre toutes mesures pour satisfaire aux normes imposes1. Dans le cas o les contraintes
rglementaires, si elles existent, sont satisfaites, mais o subsiste un cart entre normes
annonces (garanties ou non de manire contractuelle) et caractristiques relles, la question est d'apprcier l'influence de ce dcalage sur le comportement des acheteurs potentiels, et, ventuellement de dfinir les moyens mettre en uvre afin de limiter ses effets
dfavorables pour l'entreprise.
Le problme revt une acuit particulire pour les biens durables, en raison mme de leur
longvit. Pour clarifier le raisonnement, on se limite traiter ici du seul cas de ces derniers.
En effet, il existe alors un indicateur simple, mais robuste, de conformit aux normes, qui
est la fiabilit du produit, c'est--dire son aptitude rendre sans dfaut, pendant une priode
de dure raisonnable, le service pour lequel il est prvu.
Les termes de l'arbitrage sont les suivants. Un produit peut tre conu pour fonctionner
pendant un certain nombre d'annes. Accrotre la fiabilit des produits mis sur le march
entrane une augmentation des cots de production. Vendre un produit moins fiable induit
aussi des cots directs et indirects pour l'entreprise. La firme doit donc trouver un compromis entre ces deux catgories de cots.
La politique de qualit a pour objet d'amliorer la conformit des produits mis sur le
march leurs normes. L'volution, en ce domaine, du comportement des entreprises, est
remarquable : on passe d'une simple mesure statistique du taux de produits non conformes
une politique active d'intervention tous les stades du processus de transformation2.
Chaque entreprise doit dfinir une combinaison de ces mthodes, de faon atteindre les
diffrents degrs de conformit au cot le plus faible possible.
Les cots induits par la moindre fiabilit se rpartissent en deux catgories. Les producteurs peuvent tre conduits, suite des obligations lgales ou de leur propre volont, assurer gratuitement la rparation ou le remplacement de produits dfectueux3. Il en rsulte non
seulement des cots variables, lis au taux de dfaut, mais aussi un cot fixe reprsent par
l'existence d'un service aprs-vente important. La raction de la clientle entrane des cots
indirects, en termes de non-rptition des achats et de dgradation de l'image de marque de
l'entreprise. Il n'est pas non plus exclu que les acheteurs obtiennent, en justice, des rparations pour vice cach.
Un graphique simple peut rsumer les remarques prcdentes concernant les cots respectifs de la qualit et de la non-qualit .
1. Le cas de la firme Perrier, en fvrier 1990, est un bon exemple du type de problme que peut rencontrer une entreprise soumise une rglementation de cette nature.
2. Cette action peut s'tendre aussi bien en amont (fournisseurs) qu'en aval (clients) du processus de production.
3. On peut citer cet gard non seulement les garanties lgales ou contractuelles, mais aussi, par exemple, le rappel,
par des constructeurs amricains et franais, de voitures prsentant des dfauts.
123
Graphique 3. - Cots de la qualit et de la non-qualit pour les produits durables

Cot
Fiabilit
La situation optimale pour l'entreprise est la qualit q*, qui minimise le cot total support par la firme. La valeur de q* est dfinie par les deux fonctions de cot auxquelles est
confronte chaque firme. Ce rsultat appelle plusieurs remarques.
La premire est que, de manire gnrale, q* ne correspond pas un degr parfait de fiabilit. L'entreprise a intrt accepter un certain taux statistique de non-conformit. Cette
rgle souffre nanmoins une exception majeure lorsque le march impose un impratif de
qualit aussi parfaite que possible (le zro-cart est, bien entendu, irralisable). Le cot
d'obtention de la qualit devient alors ngligeable par rapport celui de la non-qualit, et
seule entre en considration la perfection technique du produit. C'est le cas, par exemple,
lorsque la scurit des nations ou des personnes est enjeu : quipements militaires ou aronautique commerciale. A un moindre degr, il en va de mme pour certains matriels professionnels. Les firmes engages dans ces activits ne sont pas soumises aux mmes
contraintes de cot, ou bien celles-ci ne jouent qu'un rle secondaire. L'effet pervers est
alors que ces entreprises se trouvent souvent mal places pour s'implanter sur des marchs
grand public plus comptitifs, o le prix influence le comportement de la clientle. Les difficults que connaissent certaines firmes spcialises dans l'lectronique militaire ou professionnelle pour attaquer les marchs de produits de consommation en constituent une
illustration.
Il est clair, d'autre part, que la valeur de q* dpend de la nature des fonctions de cot,
c'est--dire de la position relative des deux courbes sur le graphique. Des firmes intervenant sur un mme march peuvent tre confrontes des situations diffrentes et conduites
adopter des politiques distinctes. Ce fut le cas, par exemple, des constructeurs automobiles amricains et japonais sur le march amricain, lors de la pntration des seconds. Les
firmes japonaises souffraient alors d'un double dsavantage : elles devaient constituer leur
rseau de distribution et de service aprs-vente, et faire venir leurs pices dtaches du
124
Japon. Le cot de la non-qualit tait sensiblement plus lev pour elles que pour leurs
concurrentes amricaines. En consquence, elles ont t amenes vendre des voitures
beaucoup plus fiables, ce qui leur a permis d'acqurir une bonne rputation auprs de la
clientle. De ce fait, les constructeurs amricains ont t contraints les imiter et accrotre
la fiabilit moyenne de leurs vhicules. Cette volution a t globalement favorable aux
automobilistes.
Les fonctions de cot peuvent se modifier sous l'influence de plusieurs facteurs. Parmi
ceux-ci, on trouve le progrs technique et l'amlioration des procdures de gestion, qui peuvent contribuer rduire aussi bien les cots de la qualit que ceux de la non-qualit. On
peut notamment citer les exemples de la modularisation des produits qui diminue considrablement le cot des rparations1, et celui de l'informatisation qui accrot sensiblement les
performances des services aprs-vente. La politique des entreprises peut aussi contribuer
rendre plus exigeante la clientle, et augmenter ainsi le cot de la non-qualit. Les firmes
qui, prix comparables, proposent un produit plus fiable en retirent un avantage consquent : la politique de qualit devient, dans ce cas, un facteur de diffrenciation qui
dclenche un processus d'imitation. De mme, de nouvelles techniques de contrle de qualit permettent, avec des cots dcroissants, d'lever le niveau de conformit des produits.
Leur principe consiste s'attaquer, dans le droulement du processus de production, aux
causes de la non-qualit et les corriger2. Cette volution des cots conduit une augmentation de la qualit moyenne des biens durables qui passe de q* q** (dplacement des
courbes de 1 vers 2).
Graphique 4. - volution des cots et politique de qualit
Cot
100%
0%
Fiabilit
1. L'conomie ralise est double : diminution de la dure de la rparation, besoin d'une main-d'uvre moins qualifie. Cette volution n'est pas incompatible avec une complexit croissante du produit lui-mme. On l'a constate lors
du remplacement, en France, des centraux tlphoniques lectro-magntiques (type crossbar) par des centraux lectroniques.
2. Voir Roux et Souli (1992).
125
Cette croissance de la dure moyenne d'usage sans problme majeur a pour effet de vider
le segment des produits peu fiables. Il peut tre attractif de s'implanter sur ce crneau. On
assiste, ainsi, dans certains cas, une raction inverse, qui consiste volontairement et
publiquement rduire la dure de vie du produit, en abaissant son prix : briquets ou rasoirs
jetables, ou montres par exemple.
Un dernier aspect de la question mrite d'tre soulign. Il concerne la politique de segmentation que les entreprises peuvent dvelopper en proposant, conjointement leurs produits, des contrats forfaitaires de maintenance, ou des garanties facultatives. La pratique est
courante en matire d'informatique, et se gnralise avec la pntration de la micro-informatique. Elle existe aussi pour des produits grand public aussi divers que l'lectromnager
ou les sjours touristiques. Cette discrimination de la clientle sur la base d'assurances
contre la non-qualit constitue un moyen efficace de diffrenciation, mais aussi une incitation amliorer la fiabilit des produits. Elle contient donc les germes de sa propre disparition, puisque la souscription des garanties facultatives est d'autant moins attirante que la
qualit du produit est grande.
2.2.2. La modification des normes

La dmarche utilise jusqu'ici est reste essentiellement statique, car limite l'tude
des facettes des choix auxquels sont confrontes les entreprises. Il importe de la complter
en adoptant un point de vue dynamique, et en se penchant sur les modalits de l'volution
de la politique des firmes.
Une remarque pralable concerne l'interaction entre la dfinition des normes et l'adquation des produits fabriqus ces normes. Le processus de modification d'un produit
n'est pas linaire. Il n'existe pas une premire tape de conception, rserve au seul bureau
d'tudes, suivie d'une seconde tape de fabrication. Les contraintes concrtes inhrentes
la production, et leurs consquences en termes de cot, font que le processus est itratif. Il
pose de rels problmes de coopration relationeile au sein des organisations que sont les
entreprises. Les bureaux d'tudes sont conduits modifier les caractristiques des produits,
sur la base des remarques prsentes sur leur projet par le dpartement Production, ou le
service Mthodes1. Un des facteurs pris en considration ce niveau est la difficult, ou le
cot, du respect des normes proposes. Cette interdpendance permet d'expliquer un certain nombre de choix stratgiques.
Pour reprendre une classification habituelle, il est commode de distinguer entre les modifications tires par le march, et celles qui sont pousses par le progrs. Certes, ces deux
sries de causes contribuent souvent conjointement la transformation des attributs du produit, mais, dans la majorit des cas rels, l'une revt une importance suprieure l'autre.
Les modifications tires par la demande trouvent leur origine soit dans la raction de la
clientle face au produit offert, soit dans le comportement des firmes concurrentes. Il appartient au service Marketing de scruter le march, afin d'y dceler les causes d'insatisfaction
de la clientle, et d'analyser la politique active des entreprises concurrentes. Il convient
alors de prendre les mesures permettant de remdier la situation. Celles-ci peuvent
concerner la conception mme du produit (normes), la fabrication (conformit aux normes),
1. Certains auteurs ont d'ailleurs propos, comme solution pertinente ce problme, que les quipes l'origine d'une
innovation participent activement la phase de lancement industriel, afin de prendre conscience des problmes concrets
de celle tape et de tenter de les rsoudre (Ansoff et Brandenburg, 1971).
126
ou la politique commerciale (notamment le prix)1. Si cet effort est couronn de succs, il en

rsulte, aux yeux de la clientle vise, une amlioration du produit : ce dernier se rapproche
des prfrences et des possibilits financires des acheteurs situs sur le segment de march2. On constate une augmentation du rapport qualit-prix, bien que cette expression n'ait
gure de signification au plan objectif : le sens de l'volution de ce rapport est rvl par le
comportement de la clientle.
Les modifications pousses par le progrs rsultent soit d'efforts de Recherche-Dveloppement mis en uvre par les firmes, soit du processus de diffusion intersectorielle de
l'innovation (Scherer, 1970,1984). Elles peuvent concerner les produits ou les processus de
production, les deux aspects tant souvent lis.
Si la question, dans son ensemble, est trop vaste pour tre aborde ici, on peut nanmoins
rappeler l'exemple des produits de l'industrie automobile. Dans ce cas, les changements du
produit final sont dus aux modifications subies par les quipements qui le constituent3.
Certes, un certain nombre de composants nouveaux trouvent leur origine dans l'industrie
automobile elle-mme, notamment grce la comptition, et en particulier la Formule 1.
Mais on rencontre bien souvent un processus inter-industriel de diffusion de l'innovation
qui se droule en gnral selon un schma rgulier4. Cet exemple permet de mettre en vidence le rle des contraintes conomiques dans la modification des caractristiques des produits. Elles influencent la fois le sens et les limites des transformations ralisables sur un
march, ou un segment de march, particulier.
Pour un attribut donn, les premires modifications apportes sont en gnral les plus
faciles raliser sur le plan technique. Ce sont aussi celles qui prsentent le cot le plus
faible, compte tenu de l'importance du gain obtenu5. Si l'on raisonne en termes d'amlioration de la caractristique - ce qui est simple ds lors qu'elle est mesurable - on constate
au fur et mesure que des modifications interviennent, que le champ des amliorations
potentielles se rduit et que leur cot augmente. Plus prcisment, le cot marginal de
l'amlioration est croissant. Il est clair, par exemple, que rduire le coefficient de pntration dans l'air (ex) d'une automobile de 0,01 tait relativement facile et peu coteux il y a
quelques annes, lors de l'introduction de la conception assiste par ordinateur (CAO). La
tche devient techniquement plus difficile et plus onreuse l'heure actuelle, alors que le
ex des voitures a dj atteint une valeur trs faible, et que sa rduction peut soulever des
problmes dans d'autres domaines, celui de l'esthtique par exemple.
De manire inluctable, il arrive un moment o le cot marginal de l'amlioration
devient suprieur sa recette marginale. L'entreprise doit alors concentrer ses efforts sur
d'autres caractristiques, sauf si une innovation vient rduire le cot marginal de l'amlioration. Le cas de la prcision des montres-bracelet pennet d'illustrer ce propos. Dans les
annes 1960, la prcision des montres mcaniques avait atteint sa limite suprieure. Gagner
une seconde de prcision par jour impliquait un cot bien suprieur l'attrait que pouvait
1. On retrouve ici la ncessit d'une collaboration entre diffrents services de l'entreprise : dpartement Marketing,
bureau d'tudes, dpartement Production.
2. Il est parfaitement possible que, dans le mme temps, l'adquation du produit aux prfrences des acheteurs situs
sur d'autres segments du march diminue. Ce peut notamment tre le cas si l'on modifie simultanment les attributs
abstraits ou rels et le prix.
3. Le stade aval de la construction automobile consiste en l'assemblage de composants fabriqus par les constructeurs
eux-mmes, ou par leurs quipementiers.
4. Voir chapitre 3.
5. Si la caractristique est mesurable, il est facile de calculer son amlioration, et donc ce rapport gain-cot.
127
exercer cette amlioration sur la clientle. L'arrive sur le march des montres quartz a
boulevers les donnes du problme.
L'influence du progrs sur la politique des firmes est claire lorsqu'elle conduit rduire
le cot marginal de l'amlioration de certaines caractristiques du produit ou lorsqu'elle
permet de diminuer les cots (et donc les prix) performances constantes1. Elle est plus difficile cerner dans le cas o la diminution des cots de l'entreprise repose sur la dgradation de certains attributs. Le problme apparat souvent lors de l'introduction d'innovations
majeures dans le processus de production ou de gestion. Les exemples de situations de ce
type sont nombreux. Pour n'en prendre qu'un seul, l'informatisation mal matrise des
entreprises a pu engendrer des effets ngatifs sur leur environnement, et entraner une sensible dtrioration de leur image de marque. Plus gnralement, l'arbitrage doit tre fait
entre un gain de productivit, et la baisse, au moins provisoire, de la qualit de certaines
caractristiques du produit.
Pour l'entreprise, le choix est difficile, en raison de l'incertitude qui rgne sur les ractions de la clientle et sur le comportement des firmes concurrentes. Quant aux acheteurs,
ils risquent d'tre confronts une offre rduite de seuls produits de qualit infrieure. Le
problme s'est notamment pos de manire concrte plusieurs reprises, lors de l'industrialisation, puis de l'automatisation, des processus de production. Les contraintes techniques induites par cette transformation ont alors conduit une redfinition, dans le sens
d'une qualit moins bonne, de certaines caractristiques des produits, de manire les
adapter aux impratifs de la fabrication. L'avantage, pour les entreprises, rsidait dans la
rduction importante des cots moyens permise par l'adoption des nouveaux processus.
Les considrations lies la production, et donc aux cots, l'ont ainsi emport provisoirement sur celles concernant la demande. On a, pendant un certain temps, produit ce que les
nouvelles techniques permettaient de raliser au dtriment des attentes de la clientle. Mais
la diminution des prix s'est avre tre une compensation efficace de la dception.
Dans le cas de mutations aussi importantes que celles qui sont voques ici, la matrise
progressive du progrs technique par les firmes leur a souvent permis de procder, dans une
seconde tape, l'amlioration des attributs sacrifis dans un premier temps. Le dveloppement des industries agro-alimentaires est une illustration de cette modalit d'volution :
cots constants, la qualit de la restauration collective s'est, par exemple, considrablement amliore au cours des dernires annes.
2.3. La mesure des changements de qualit

S'il n'est pas possible de construire une fonction de demande, une mthode indirecte permet pourtant de mettre en vidence le rle de la diffrenciation objective dans la politique
commerciale des entreprises.
2.3.1. Les prix hdonistes

Au cours du temps les produits offerts par les firmes se modifient ainsi que leurs prix. On
est alors conduit distinguer ce qui, dans les changements de prix, peut tre attribu des
variations des caractristiques de ce qui a pour origine une modification de la marge bn1. C'est le cas des progrs raliss dans la motorisation des avions.
128
ficiaire. Le concept central est celui de prix hdoniste1, qui drive directement de l'analyse
de la demande en termes de caractristiques2.
Cette dernire dmarche est particulirement bien adapte l'tude de la diffrenciation
des biens durables. Elle repose sur l'hypothse qu'il est possible de distinguer un produit
d'un produit semblable par un ensemble d'attributs spcifiques dfinis objectivement,
c'est--dire mesurables ou reprables. Dans le cas de la diffrenciation, il suffit de prendre
en considration les seules caractristiques susceptibles de changer. Le fait, pour un rfrigrateur, d'avoir un compresseur ne constitue donc pas une variable pertinente.
En raison du champ limit des modifications possibles, on peut ne retenir qu'un nombre
rduit d'attributs dans le cadre de l'analyse. A titre d'exemple, les dimensions, la puissance,
le nombre de freins disque ou de portires, mais aussi le fait d'avoir une direction assiste ou une bote de vitesse automatique sont quelques-unes des caractristiques d'une automobile susceptibles de varier d'un modle l'autre.
Les prix hdonistes sont destins apprhender l'influence des changements des caractristiques sur les prix. Leur construction relve du raisonnement suivant.
Les caractristiques d'un produit dfinissent en partie, sa fonction de production et donc le
niveau des cots. Le cot moyen (CM) lui-mme dtermine le prix (p) par l'intermdiaire
de la marge bnficiaire q :
p = C M (l + 6)
Si X est le vecteur des caractristiques, on a la relation suivante :
Fonction de production
X
0
CM
II en reste de mme lorsqu'on raisonne en termes de variations :

Fonction de production
AX
A6
ACM
Ap
La modification du prix rsulte de celle des caractristiques et de celle de la marge bnficiaire.

Or un observateur extrieur ne peut avoir d'informations que sur les variations des caractristiques et du prix. Ces donnes sont directement accessibles sur le march. En revanche,
la marge bnficiaire est inconnue. Il est pourtant possible de surmonter cette difficult et
de calculer l'influence des modifications des caractristiques sur le prix. On a recours, pour
y parvenir, l'econometrie.
On dispose, pour des annes distinctes, de donnes relatives aux prix et aux caractristiques
de diffrents modles d'un mme produit (automobiles, rfrigrateurs, etc.). Par exemple,
les observations concernent l'anne 0 et l'anne 1.
On peut alors, pour l'anne 0, tablir une relation statistique entre les caractristiques des
divers modles et leur prix :
En utilisant cette fonction f, on calcule le prix hdoniste p' 1; qui est le prix qu'auraient eu,
pendant l'anne 0, des modles prsentant les caractristiques de l'anne 1.
1. Voir Court (1939), Dhrymcs (1967) et Griliches (1961).

2. Ce type d'analyse doit beaucoup aux travaux de Lancaster (1971). Pour un expos plus complet des recherches en
ce domaine, voir notamment Simon (1976).
129
La variation des prix constate sur le march est alors dcompose de la manire suivante :
Pi - Po = (Pi - P'i) + (P'i - Po)
La diffrence (pj - p^) concerne des modles ayant les mmes caractristiques, celles de
l'anne 1, mais p\ a t calcul en utilisant la marge bnficiaire applique pendant
l'anne 0.
La diffrence (p'j - p0) porte, elle, sur des modles prsentant des caractristiques diffrentes, mais ayant la mme marge bnficiaire.
En d'autres termes, (p'j - p0) est la variation des prix entrane par celle des caractristiques
(effet qualit), et (pi - p\) la modification imputable au changement de la marge bnficiaire (effet prix).
L'application de cette mthode permet d'clairer certains aspects de la politique suivie
par les entreprises.
2.3.2. Rsultats empiriques

Un exemple d'application de la mthode concerne la branche automobile aux tatsUnis1. Bien que l'tude soit ancienne, les rsultats sont particulirement exemplaires. Elle
concerne les trois principaux constructeurs amricains, soient 90 % du march en 1961. Il
convient de remarquer que les rsultats obtenus sont statistiquement meilleurs lorsque
chaque constructeur est considr isolment que lorsque l'on envisage l'ensemble de la
branche. Cette constatation laisse supposer que les trois firmes ont des comportements diffrents, ce que confirme effectivement l'analyse. En comparant les prix publics des automobiles de 1964 ceux de 1961, on met en vidence l'volution suivante (en pourcentage) :
Tableau 1. - Effets prix et qualit dans l'industrie automobile amricaine
Variations
en pourcentage
entre 1961 et 1964
Variation totale
Effet qualit
Effet prix
Constructeur
Ensemble
de
l'chantillon
-2,2
4,8
-7,0
-1,6
9,2
-10,8
1,7
10,0
-8,3
-2,6
-6,6
4,0
Pour l'ensemble du secteur, les grandes lignes de la politique commerciale sont nettes.
La baisse du prix pratiqu rsulte simultanment d'une amlioration de la qualit et d'une
diminution des marges.
Un point important mrite d'tre soulign. En ne considrant que les variations apparentes de prix, les firmes 1 et 3 semblent suivre la mme politique. Mais pour la firme 3, la
baisse de prix rsulte d'une diminution de la qualit et d'une augmentation des marges,
alors que la situation est inverse pour la firme 1. De fait, et malgr les apparences, ce sont
les entreprises 1 et 2 qui adoptent la mme stratgie. On constate donc que, bien que son
1. Dhrymes (1967). D'autres travaux de mme nature sont dus Cowling et Cubbin (1972) et Morieux (1980) par
exemple. 11 est possible d'utiliser la mthode dans d'autres domaines, reconstitution de sries d'indices de prix ou comparaison de projets complexes par exemple. Mais ces emplois ne relvent pas du thme dvelopp ici.
130
PUBLICITE, QUALITE ET INFORMATION
impact sur la demande soit difficile, voire impossible, mesurer, la diffrenciation objective joue, dans certains cas au moins, un rle important dans la politique commerciale des
entreprises.
Il convient aussi de rappeler qu'il existe des liens troits entre la diffrenciation objective dans tous ses aspects et la politique industrielle de l'entreprise. Qu'il s'agisse de
conformit aux normes ou de modification des caractristiques, l'action sur la qualit
implique ncessairement des consquences sur le processus de production, et donc, en rgle
gnrale sur les cots. On trouve donc ici une illustration de l'interdpendance des diverses
dimensions de la politique des entreprises.
L'tude de la diffrenciation soulve une question particulire, qui ne se rencontre pas
dans l'tude des marchs o le produit est homogne. Elle concerne le rle de l'information.
3. PUBLICIT, QUALIT ET INFORMATION

Le problme de l'information est indi ssoci ablement li la mise en uvre de la diffrenciation, qu'elle soit objective ou subjective. De manire paradoxale, la diversit des produits offerts sur le march est source de difficults pour l'acheteur potentiel qui, en rgle
gnrale, ne dispose pas de tous les lments ncessaires pour effectuer un choix rationnel,
en fonction de ses prfrences et de son revenu. La possibilit de choisir contribue, de toute
vidence, augmenter l'utilit collective1. L'imperfection de l'information rduit cet avantage en rendant le choix coteux pour celui qui l'effectue, soit qu'il ait collecter les renseignements ncessaires, soit qu'il ne le fasse pas en totale connaissance de cause.
Une situation particulire apparat lorsque l'acheteur n'a pas la possibilit d'apprcier
directement, par manque de comptence et d'informations, les diffrentiels de qualit des
produits qui lui sont offerts. Il utilise alors, pour fixer son choix, un indicateur de substitution qui peut tre par exemple le prix (effet Veblen) ou le comportement d'autres acheteurs
(effet d'imitation ou au contraire effet de snobisme). Dans ce cas, le contrle de l'information sur la qualit de leur produit qu'ont les entreprises peut jouer un rle central dans leur
stratgie. Scitovsky, dans un article ancien mais demeur clbre, est all jusqu' soutenir
que l'ignorance de la clientle constitue l'une des sources du pouvoir de march des firmes
en situation d'oligopole2.
3.1. La recherche d'informations

Plus gnralement, certains auteurs soulignent qu' chaque march de produit est associ un march (plus ou moins efficient) de l'information sur les qualits proposes (Porter,
1976 ; Caves, 1986). Pour un produit donn, les informations accessibles un candidat
1. Il suffit, pour s'en persuader, de se rfrer au cas des conomies o cette diversit n'existe pas.
2. Voir Scitovsky (1950).
131
l'achat sont multiples. Elles proviennent de sources varies : relations ou voisins, vendeurs,
producteurs, organes supposs indpendants (presse spcialise, par exemple). Elles peuvent mme tre fournies par les concurrents, dans le cas de la publicit comparative.
Ces informations se distinguent par deux caractristiques principales : leur degr de fiabilit et de prcision d'une part, leur cot d'obtention d'autre part. La rationalit conomique implique que, pour les donnes effectivement utilises, ces deux paramtres varient
en sens inverse. Il est, en effet, sans grand intrt de rechercher une information qui est la
fois moins fiable et moins prcise que les autres et plus coteuse qu'elles.
Chaque acteur potentiel se constitue un portefeuille d'informations en galisant, pour
chacune d'elles, le cot marginal d'obtention et l'avantage marginal attendu. Ce dernier est
gal l'esprance de raliser un meilleur choix si une faible quantit supplmentaire
d'information est acquise. Le cot marginal est la fois temporel et montaire : il inclut le
temps pass acqurir et traiter l'information (lecture et comprhension d'un article ou
d'une notice technique par exemple) et, ventuellement, les dpenses montaires qui y sont
associes.
La consquence de ce comportement est que la dcision d'acqurir une varit particulire d'un produit ou de ne rien acheter est prise avant que toutes les informations existantes
aient t collectes. Il arrive, en effet, un moment o l'on estime inutile de poursuivre la
recherche : l'avantage que l'on escompte tirer d'une information supplmentaire est infrieure son cot d'obtention.
De nombreuses observations empiriques confirment l'existence de ce comportement, qui
est parfois formalis. Le processus de recrutement d'un cadre, par exemple, implique une
squence d'tapes dont chacune contribue liminer un certain nombre de candidats. Dans
la phase ultime, il ne reste qu'un petit nombre de personnes en lice (deux ou trois), parmi
lesquelles est choisi celui qui est embauch. On peut remarquer que certains candidats sont
exclus de la poursuite de la procdure, sans que l'on dispose sur eux de de toutes les informations juges ncessaires pour choisir la personne finalement recrute. On estime en effet
que l'avantage (valu en termes de probabilit d'engager la bonne personne) laisser un
candidat accder l'tape suivante est infrieur au cot que reprsente une tude plus
approfondie de son cas1.
L'analyse prcdente pennet aussi d'expliquer pourquoi l'intensit de la recherche
d'information varie selon le type de produit. En reprenant la distinction de Porter (1974)
voque plus haut, il est clair que l'avantage marginal associ la collecte d'information
est plus important pour les biens, notamment durables, dont l'achat est peu frquent que
pour les produits courants, acquis de manire rptitive. Pour ces derniers, les consquences d'une erreur de choix sont limites, puisque l'achat suivant, ralis brve
chance, permet de corriger la situation. Il n'en va pas de mme pour la premire catgorie de produits, ce qui justifie qu'ils soient qualifis d'achat rflchi par Porter. On prfre,
dans ce cas, runir une quantit importante d'informations, mme si elles sont coteuses
obtenir, avant de prendre la dcision, en raison de l'enjeu qui lui est associ.
Une dernire conclusion laquelle conduit cette dmarche concerne la politique des
entreprises. Il apparat, en effet, qu'il est de l'intrt des producteurs performants de rduire,
de manire gnrale, le cot d'information de leur clientle, et, en mme temps, de propo1. L'existence, dans de nombreux examens universitaires, d'preuves crites liminatoires auxquelles succde un oral
est un autre exemple de ce comportement.
132
PUBLICIT, QUALIT ET INFORMATION
ser celle-ci un ventail aussi large que possible d'informations de qualit et de cot
d'accs diffrents, entre lesquelles il lui sera loisible de choisir.
Comme l'a soulign Caves (1986), le march de l'information est imparfait. Si le degr
d'imperfection est lev, il peut en dcouler des consquences particulires quant au droulement des changes sur le march des produits.
De mme, une politique de standardisation peut constituer l'une des raisons du succs
commercial de certaines entreprises. Les produits standardiss n'ont pas ncessairement le
rapport qualit-prix le plus lev, mais leur existence vite la clientle potentielle d'avoir
supporter les cots de la recherche de varits offrant des performances meilleures1. De
manire analogue, les premiers entrants sur un march bnficient, aussi longtemps que
leur produit est jug satisfaisant, d'un avantage marqu sur leurs suiveurs (Schmalensee,
1982).
3.2. Imperfection et asymtrie de l'information

Une analyse des consquences perverses que peuvent avoir, dans des cas extrmes,
l'imperfection et l'htrognit de l'information sur le fonctionnement des marchs a t
prsente par Ackerlof2. II dveloppe un modle simplifi du march des voitures d'occasion ( lemons en amricain) qui a les caractristiques suivantes. Il existe deux sortes de
voitures : celles qui sont de bonne qualit et qui valent cher (20 000 F par exemple), celles
qui ne le sont pas et qui ont donc une valeur moindre (10 000 F). L'information est distribue de manire asymtrique : le vendeur la possde, mais non pas l'acheteur potentiel qui
est, a priori, incapable de distinguer entre les deux types de vhicules. Conscient de cette
situation, l'acheteur potentiel craint que le vendeur tente d'en profiter en fixant le prix
d'une voiture de mauvaise qualit au niveau de celui d'une automobile de bonne qualit.
En tant que dcideur rationnel, il refuse de payer cher un produit dont il ne peut pas dterminer a priori la qualit : le seul prix de march acceptable pour l'acheteur est celui d'une
voiture de mauvaise qualit. De ce fait, aucun propritaire de vhicule de bonne qualit
n'est prt le vendre sur le march de l'occasion. Les transactions ne peuvent donc porter
que sur les automobiles de mauvaise qualit. Ainsi, le mauvais produit chasse le bon.
Pour empcher l'apparition de cet effet d'viction, il faut rduire l'asymtrie de l'information. Une garantie contractuelle fournie par le vendeur est un moyen d'y parvenir. Une
tarification diffrentielle permet aussi, dans certains cas, d'inciter une catgorie d'agents
intervenant sur le march dvoiler une partie des informations qu'elle dtient3. Il en va de
mme des priodes d'essai en matire de contrat de travail.
Dans certaines situations pourtant, la diffrenciation, tout en restant cause d'incertitude,
est aussi vecteur d'information. La politique de conformit des nonnes connues en fournit un exemple significatif. Le fait qu'un producteur applique un strict contrle de qualit
1. Pour n'voquer qu'un domaine particulier, on trouve l la justification de la stratgie de certaines chanes d'hlels
ou de restaurants fast food . Un exemple intressant concernant les services lgaux est analys par Cox, De Serpa
etCanby (1982).
2. Voir Ackerlof (1970). Un problme analogue se pose sur d'autres marchs, en particulier celui des assurances : l'assureur ne connat pas, a priori, le risque que reprsente un client nouveau (Riley, 1979 ; Bryis, 1990).
3. L'existence de contrats d'assurance qui, pour des garanties identiques, se distinguent par des primes mais aussi des
franchises de montants diffrents en constitue un exemple.
133
constitue une assurance pour ses clients mme s'ils sont incapables, avant l'achat, de dterminer les caractristiques exactes du produit.
Une mention particulire doit tre faite du rle des externalits dans ce domaine. Il y a
externalit lorsque les consquences d'une action ne sont pas intgralement supportes par
l'agent qui en est l'auteur. Un exemple classique en est la pollution1. R. Coase (1960) aprsente une analyse particulirement intressante de cette question, en montrant qu'en tenant
compte de la nature des droits de proprit, il tait possible de rgler le problme en
s'appuyant sur des mcanismes de march, ds lors que l'externalit tait durable.
L'imperfection de l'information donne naissance des externalits particulires. Il
arrive, dans ce cas, que l'on attribue un agent conomique la responsabilit d'un acte dont
il n'est pas l'auteur, et qu'il supporte de ce fait un prjudice financier. Un exemple remarquable concerne la firme McDonnell Douglas, et, plus prcisment, ses actionnaires
(Chalk, 1986). Le 25 mars 1979, un DC-10 de la compagnie American Airlines s'crasait
au dcollage de l'aroport O'Hare de Chicago. Il en rsultait 279 dcs, et, presque immdiatement, l'interdiction de vol de ce type d'appareil par la Federal Aviation Agency (FAA).
La Bourse ragissait immdiatement cette information, et le cours de l'action de la firme
chutait brutalement. L'enqute devait pourtant rvler, par la suite, que l'avion lui-mme
n'tait pas en cause, et que l'accident tait d au non-respect, par l'oprateur, des procdures
de maintenance dfinies par le constructeur. Malgr cela, le march financier a pnalis les
actionnaires de Me Donnell Douglas en leur faisant subir une perte en capital estime, en
dernier ressort, environ $ 200 millions.
Une source majeure d'externalits dans l'information pnalisant les producteurs peut
tre lie au comportement de leurs distributeurs. Le problme se pose de manire aigu
pour les produits de marque dont l'image est trs sensible l'opinion que se fait la clientle. Ds lors que le producteur ne contrle pas directement ses distributeurs, un comportement insuffisamment soigneux de ces derniers peut conduire une dtrioration du produit,
dans ses composantes physiques ou dans sa perception. La responsabilit en sera attribue,
par les acheteurs, une mauvaise gestion du producteur, ou, pour le moins, un manque de
srieux dans le contrle de la qualit de la production. La mise en place de modalits particulires d'organisation de l'activit conomique peut dans ce cas se justifier2.
3.3. Publicit et information

Le cas de la publicit apparat, lui aussi, particulirement digne d'attention en la matire.
La publicit est toujours porteuse d'une information, mais cette dernire, sans tre ncessairement inexacte, peut n'tre que partielle et oriente : elle vante les mrites du produit,
mais en dissimule les dfauts et les imperfections3.
1. Il est une raison simple qui explique que l'on parle plus d'exlernalits ngatives que d'externalits positives. Dans
le premier cas, il y a des victimes qui se plaignent. 11 est vident que, dans le second, les bnficiaires ne protestent
pas.
2. Voir chapitre 1 et chapitre 5 sur les raisons qui expliquent le choix de l'intgration verticale ou de modalits d'organisation des changes situes entre le march et la firme intgre.
3. L'interdiction de la publicit mensongre corrige les excs que pourrait gnrer l'absence de rglementation en ce
domaine.
134
PUBLICITE, QUALITE ET INFORMATION
Une tude intressante de la question est due Nelson (1974). Il constate au dpart que
les caractristiques des produits, au sens de Lancaster, peuvent tre classes dans deux catgories principales : les caractristiques de recherche et les caractristiques d'exprience.
Les premires peuvent tre connues avant l'achat, par observation ou essai, alors que les
secondes ne se rvlent qu' l'usage. Par une extension, peut-tre un peu abusive, il est possible de rpartir les produits eux-mmes en deux grands groupes, en fonction de la nature
de leurs caractristiques dominantes1 : un lave-linge est un produit de recherche, alors
qu'une bote de sardines l'huile est un produit d'exprience2.
La politique de publicit doit tre adapte la catgorie de produits concerne. Plusieurs
points mritent d'tre souligns cet gard.
D'abord, la tentation de vanter de manire exagre certaines qualits est a priori plus
grande pour les produits d'exprience que pour les produits de recherche. Pour les premiers,
la vrification du contenu des messages n'est possible qu'a posteriori3, c'est--dire aprs
l'achat, alors qu'elle peut tre effectue a priori pour les seconds. Il existe pourtant un
mcanisme de contrle indirect par le march qui rduit les incitations abuser de la publicit inexacte pour les produits d'exprience : il se trouve dans le risque de la non-rptition
de l'achat, si le client estime que la qualit annonce ne correspond pas la ralit qu'il a
pu vrifier puisqu'il a acquis le produit.
De ce fait, le contenu des messages publicitaires varie selon la nature du produit promu.
Pour les biens de recherche, il est possible et avantageux de transmettre une information
prcise et directe qui peut tre vrifie. Pour les biens d'exprience, au contraire, l'information ne peut tre qu'indirecte. Dans ce dernier cas, l'essentiel du contenu du message
publicitaire se limite affirmer que le produit existe. L'entreprise accrot ainsi son capital
de notorit sans pour autant fournir de prcisions sur les qualits (invrifiables a priori) du
produit qu'elle propose.
A cette diffrence dans le contenu des messages correspond une diffrence dans le comportement des clients potentiels. Les personnes susceptibles d'acqurir un produit de
recherche comparent les informations contenues dans la publicit sur les divers biens : leur
dcision est, en gnral, prise lorsqu'ils ont t touchs par un seul message publicitaire
prcisant les caractristiques de chacun des biens entre lesquels ils hsitent. Au contraire,
pour un produit d'exprience, l'acheteur ne se dcide qu'aprs plusieurs contacts avec les
messages, en raison du caractre uniquement persuasif de leur contenu.
Nelson tire de cette constatation une consquence intressante : au-del d'un seuil relativement faible de dpenses, la recette marginale de la publicit pour les biens d'exprience
est suprieure celle des produits de recherche. Dans la mesure o le cot marginal de la
publicit est croissant (puisque l'indicateur de l'effort publicitaire est le budget et qu'il faut
tenir compte du cot marginal de production), il en rsulte que, toutes choses gales par
ailleurs, les budgets publicitaires des biens d'exprience doivent tre plus importants que
ceux des produits de recherche.
1. Une tentative intressante de rapprochement de celte classification avec celle propose par Porter (1976) est due
Laband(1991).
2. La classification des produits n'est pas aussi dichotomique que celle des caractristiques. Certains produits sont
la fois d'exprience et de recherche en ce sens qu'ils possdent des caractristiques qui relvent des deux catgories.
Les automobiles constituent un exemple de cette situation, pourtant moins ambigu qu'elle ne le parat.
3. Il est nanmoins possible l'entreprise fabricant un produit d'exprience d'envoyer un signal sa clientle en engageant sa rputation. Il lui suffit pour cela de donner sa marque au produit (Wemerfelt, 1988).
135
Le graphique suivant illustre cette proposition. Le cot marginal de la publicit, CmA, est
le mme pour les deux catgories des produits. Rm, est la recette marginale de la publicit
pour les biens d'exprience et RmR la recette marginale pour les biens de recherche. Il apparat clairement que le budget optimal de publicit est suprieur pour les premiers.
Graphique 5. - Budget optimal de publicit et type de produit
CmA
RmR
Ar*
Les vrifications empiriques effectues par Nelson confirment cette conclusion : en

moyenne, le rapport de dpenses publicitaires au chiffre d'affaires est significativement
plus lev dans les branches produisant des biens d'exprience.
L'tude de Nelson comporte deux autres propositions importantes. La premire est que
l'utilit marginale, pour le consommateur, de la publicit relative aux biens d'exprience
est moindre que celle des produits de recherche. Dans ce dernier cas, le message contient
une information prcise et en gnral intressante. En consquence, les supports employs
pour la promotion des produits d'exprience doivent prsenter un cot marginal plus faible
pour les consommateurs : d'o le rle privilgi dans ce domaine de la radio et de la tlvision. Cet aspect de la question mrite de faire l'objet de vrifications systmatiques.
Le second point ne concerne que les seuls biens d'exprience. Dans ce cas en effet, faute
d'informations pertinentes sur les caractristiques, la publicit exerce une grande influence
au niveau du premier achat. En revanche, la qualit du produit, qui est alors connue de
manire exprimentale, joue un rle essentiel dans la dcision de rpter l'achat. La recette
marginale de la publicit, calcule en tenant compte des achats induits, est donc une fonction croissante de la qualit du produit. De ce fait, le budget optimal de publicit augmente
lui-mme avec la qualit du produit, toutes choses gales par ailleurs. Le budget optimal du
produit de bonne qualit (Ab*) est suprieur celui du produit de mauvaise qualit (Am*).
La conclusion paradoxale laquelle Nelson parvient est donc que le volume des
dpenses publicitaires est un bon indicateur de la qualit (inconnue a priori) des biens
d'exprience.
136
PUBLICIT, QUALIT ET INFORMATION
Graphique 6. - Qualit et budget publicitaire : n 1
CmA
Am*
Ab*
Cette conclusion originale a t critique par Schmalensee (1978)1. L'argument avanc

est que les modifications de la qualit se rpercutent sur les cots de production et notamment sur le cot marginal. L'hypothse toutes choses gales par ailleurs apparat donc
particulirement hroque. Schmalensee montre que l'apparition d'effets pervers est possible et que l'existence de cots marginaux de production faibles peut justifier des budgets
de publicit plus importants pour des produits de mauvaise qualit.
Graphique 7. - Qualit et budget publicitaire : n 2
{~ mb
A *
b
1. Leblanc (1982) a repris cette analyse et a dvelopp un modle plus gnral, dont les principales conclusions restent
identiques celles de Schmalensee. Un problme majeur que soulve la construction de ces modles de comportement
est le nombre de priodes pendant lesquelles l'achat d'un produit jug de mauvaise qualit n'est pas renouvel.
137
4. POLITIQUE DE DIFFRENCIATION
ET CONCURRENCE OLIGOPOLISTIQUE
La diffrenciation permet une segmentation du march et confre aux entreprises qui la
pratiquent des lments, au moins temporaires, de monopole les librant de la contrainte
impose par l'quilibre du march du modle de concurrence pure et parfaite. C'est nanmoins dans les secteurs oligopolistiques que la politique de diffrenciation joue le rle le
plus important en matire de concurrence.
4.1. Concurrence et oligopole

La caractristique des situations d'oligopole est l'interdpendance conjecturale. C'est
elle qui explique que les prix soi', en rgle gnrale, stables. L'oligopole n'exclut cependant pas une concurrence commerciale active. Simplement, celle-ci privilgie d'autres
moyens d'action et, en particulier, la diffrenciation objective et subjective. Les causes en
sont multiples.
La premire tient au fait que la concurrence par le prix prsente des risques importants.
La guerre des prix ampute directement la marge de profit, ce qui peut, terme, remettre en
cause la survie de l'entreprise. L'incertitude due l'interdpendance conjecturale incite la
prudence en ce domaine. Il est difficile de savoir jusqu'o peut conduire une guerre des
prix, dclenche la suite d'une erreur de prvision quant aux ractions des autres firmes
de la branche.
D'autre part, l'emploi de variables autres que le prix est beaucoup moins dangereux. En
effet, il n'implique qu'une utilisation particulire de la marge de profit, et non pas sa remise
en cause directe1. La capacit d'autofinancement peut ainsi tre immdiatement reconstitue, ds lors que l'on dcide de rduire l'intensit de cette action commerciale.
Ces quelques remarques expliquent que la concurrence commerciale use plus souvent de
la publicit et de la diffrenciation que du prix comme variable active. Elles ne permettent
pourtant que partiellement de comprendre pourquoi ces moyens sont utiliss.
4.2. L'action par la diffrenciation objective

Pour une grande entreprise, la politique de diffrenciation objective s'inscrit plus dans le
cadre de la multiproduction que dans celui de l'hypothse de monoproduction retenue ici.
On peut nanmoins noter que l'action par la qualit permet, en rgle gnrale, aux firmes
d'accrotre leur marge bnficiaire, par le jeu sur le couple prix-cot de production, tout en
chappant partiellement aux contraintes de l'environnement. Il est clair qu'en situation
d'oligopole, l'interdpendance des firmes est d'autant plus grande que les produits sont fortement substituables.
1. La mthode est efficace pour autant, ce qui est vraisemblable, que la raction des entreprises de l'oligopole une
action par une variable autre que le prix soit identique leur comportement en matire de prix. A ce sujet, voir Rothschild (1970).
138
DIFFERENCIATION ET CONCURRENCE 0LIG0P0L1STIQUE
La diffrenciation objective permet de rduire, pour un temps, le degr de substituabilit,

et donc de relcher les liens d'interdpendance. Les entreprises acquirent ainsi une plus
grande libert de manuvre et bnficient de certains des avantages de la tranquillit, si
chre au monopole1.
4.3. L'emploi de la publicit

L'tude de la publicit en situation d'oligopole permet de tirer des enseignements importants pour la comprhension des stratgies d'entreprise. Il importe de prciser qu'il ne s'agit
pas de savoir pourquoi les firmes font de la publicit. La rponse est vidente ds que l'on
prend en considration l'influence de ce type de dpenses sur la demande au secteur. Un
certain volume de dpenses publicitaires est en gnral plus profitable l'ensemble des
entreprises que l'absence totale de publicit. Le problme est de comprendre pourquoi les
firmes ont un budget dans ce domaine qui dpasse ce qui apparat optimal en l'absence de
concurrence.
On constate, en effet, que non seulement les entreprises pratiquent de manire rgulire
de la publicit d'entretien, mais aussi qu'elles se lancent priodiquement dans des campagnes agressives de promotion. Du fait de la raction des concurrents, les gains lis ce
comportement sont en gnral faibles en termes de chiffre d'affaires, nuls en termes de part
de march et ngatifs en termes de profit. L'interdpendance conjecturale devrait donc dissuader les entreprises de se lancer dans de telles actions, et les conduire respecter les
rgles d'optimalit dans la dtermination du budget publicitaire. On pourrait s'attendre
retrouver, pour la publicit, la stabilit constate pour les prix.
La raison fondamentale, expliquant qu'il n'en est pas ainsi, doit tre recherche dans
l'existence d'un dlai de raction li l'usage de la publicit. Le prix est une variable dont
le niveau peut tre modifi extrmement rapidement et sans cot pralable. Ds lors qu'il
est connu qu'une entreprise de l'oligopole diminue son prix, les autres peuvent ragir
immdiatement en effectuant ou en annonant une rduction de leur propre prix. Par
exemple, American Airlines a annonc le jeudi 5 dcembre 1991 une rduction de ses tarifs
sur l'Europe allant jusqu' 50 %. Elle a, avant la fin de la mme semaine t imite par ses
principaux concurrents, United, Delta et US Air.
Il en va diffremment de la publicit. Son emploi suppose une prparation pralable
longue et coteuse. Il est ncessaire de concevoir et de raliser les messages, de slectionner les supports utiliser et de s'assurer qu'ils sont disponibles. Effectuer ces oprations
requiert un certain temps et prsente un cot non ngligeable. Les concepteurs doivent tre
rmunrs que le message soit diffus ou non. De mme, les vendeurs de supports demandent souvent un paiement partiel lors de la rservation, c'est--dire avant mme la transmission du message.
Ainsi, l'emploi de la publicit implique une longue prparation. Il s'ensuit que l'essentiel du cot d'une campagne publicitaire est engag avant mme que l'action auprs des
consommateurs n'ait dbut. En raison de l'interdpendance conjoncturelle et conjecturale
dans l'oligopole, cette situation a des consquences remarquables sur le comportement des
1. Voir Hicks( 1935).
139
entreprises. En effet, chaque firme connat les effets qu'aurait sur ses ventes le dveloppement de l'action publicitaire d'un concurrent. Chaque firme sait aussi qu'en l'absence de
prparation pralable, son dlai de raction est long. Laisser un concurrent le monopole
d'une campagne publicitaire signifie accepter une perte sensible de clientle, non seulement
provisoirement mais aussi de manire dfinitive, puisqu'il est plus difficile et coteux de
reconqurir un consommateur perdu que de le conserver.
De ce fait, les firmes de l'oligopole sont incites se prparer ragir immdiatement
l'action publicitaire de leurs concurrentes. C'est dire que non seulement elles doivent anticiper, afin de runir les moyens de raction, mais qu'en plus elles doivent engager des cots
qui ne diffrent gure de ceux qu'elles supporteraient en dveloppant elles-mmes une
campagne. La crainte de voir un concurrent s'engager dans une action promotionnelle, sans
pouvoir l'imiter, conduit donc les firmes de l'oligopole supporter des charges de prparation assez importantes pour que le cot marginal de l'action devienne faible, alors que ses
avantages peuvent tre levs si, par chance, plusieurs concurrents s'avrent incapables de
ragir.
Un raisonnement analogue s'applique la diffrenciation objective, dont la prparation
est longue et coteuse.
Le paradoxe est donc que les mmes phnomnes expliquent la coexistence, dans l'oligopole, de la stabilit des prix et de la concurrence active par d'autres variables. Cela s'explique par l'interdpendance conjecturale et par un dlai de raction bref pour les prix, long
pour la publicit et pour la diffrenciation. Pour ces dernires variables la firme qui agit la
premire peut esprer bnficier d'un monopole temporaire1. Cet espoir, associ la crainte
de ne pouvoir imiter les concurrents, justifie l'emploi effectif de ces moyens d'action2.
La complmentarit des variables d'action commerciale et l'existence dans certains cas
de dlais de raction importants soulvent un autre problme. On sait en effet que les firmes
utilisent en gnral plusieurs variables de manire simultane : c'est le marketing mix. De
ce fait, une entreprise peut parfaitement ragir une agression en utilisant une variable diffrente (Cotta, 1970). Elle peut mme y tre incite lorsque le moyen initialement utilis
implique une prparation longue.
L'analyse de la concurrence commerciale dans l'oligopole doit aussi, pour tre complte,
retenir la pluralit des objectifs poursuivis par les entreprises. Bauml (1967) et Margolis
(1958) clairent parfaitement cet aspect de la question, qui, de fait, pose aussi le problme
de la multiproduction.
1. Voir Colta (1974).

2. Une confirmation indirecte de ce comportement est fournie par la constatation suivante. Lorsque les possibilits d'action commerciale des entreprises sont limites de manire rglementaire, l'incitation utiliser effectivement les variables commerciales est rduite dans des proportions plus importantes. En effet, le risque qu'une firme concurrente
puisse engager une action efficace diminue : il y a donc un intrt moindre prparer une riposte, et donc, en dernier
ressort, agir. Ce phnomne est clairement mis en vidence par Hamilton (1973) qui montre que l'interdiction de la
publicit pour les cigarettes la tlvision amricaine a favoris un comportement de collusion des producteurs.
140
ANNEXE
Annexe
Une tude empirique des effets de la publicit
Lambin (1970) prsente une tude applique relativement simple des effets de la publicit sur les ventes d'un produit de grande consommation.
Le produit relve des industries agro-alimentaires, et s'adresse plus particulirement
une clientle du groupe d'ge 15-25 ans qui constitue son march potentiel. Pendant la
priode d'tude, il a t en situation de quasi-monopole sur son march, et ses ventes ont
augment, en volume, de 8% par an en moyenne. Les ventes de ce produit sont saisonnires,
et sensibles aux conditions climatiques. Enfin, un effort important de publicit a t
consenti son gard.
Aprs analyse du problme, l'quation teste est la suivante :
q = f (y, T, s, d, p)
o
q = ventes pour 1 000 consommateurs potentiels (en volume)
T = conditions climatiques (chutes de pluie corriges par un indice saisonnier)
s = publicit (budget rel pour 1 000 consommateurs potentiels)
d = distribution (accroissement de la frquence de visites aux points de vente)
p = prix rel de vente au dtail
la priode de rfrence est l'anne, et les observations recueillies portent sur 20 ans.
Pour tester le modle, trois formalisations mathmatiques ont t retenues a priori :
(1)
qt = b 0 + c qt_ j + dyt + e Tt + f st + h dt + k p t + ut
(2)
qt = b 0 + c qt_ [ + d log yt + e Tt + f log st + h log dt + k pt + ut
(3)
log qt = b 0 + c log qt_ ! + d log yt + e log Tt + f log st + h log dt + k pt + ut
Une analyse exploratoire effectue sur le modle (2) a permis de classer les variables
selon leur pouvoir explicatif. 11 en ressort que les variables les plus significatives sont, par
importance dcroissante, le revenu (yt), la notorit (qt_ {) et la publicit (st). En revanche,
l'influence du prix apparat ngligeable. Cette variable a t limine des modles, ce qui
en a d'ailleurs amlior la prcision statistique.
Les rsultats numriques de l'tude sont les suivants1 :
Tableau 2. - Analyse conomtrique des effets de la publicit sur les ventes d'une boisson
Variable
Constante
Notorit (qt_,)
Revenu (yt)
Pluies (Tt)
Publicit (st)
Distribution (dt)
Modle linaire
(D
Modle semi-log
(2)
Modle log-log
(3)
- 1,949
0,678a
85,6b
- 1,84a
0,186e
0,028e
- 3 2 733
0,507a
12 423 a
- 2,22b
1777 a
843a
-1,141
0,511a
1,224a
- 0,272a
0,216b
0,089
a, b, c : coefficients significatifs respectivement aux seuils de 1, 5, 10 % (test deux queues).
1. Pour allger l'expos, on ne reprend pas ici tous les rsultats des diffrents tests statistiques effectus par Lambin.
141
Les signes des coefficients sont conformes aux attentes (le produit, une boisson rafrachissante, est plutt consomm par temps beau et sec). L'influence du capital de notorit
accumul par la marque est importante, et le fait que le coefficient soit compris entre 0 et 1
confirme l'hypothse de Koyck.
Dans le cas du modle log-log, les coefficients associs aux variables sont des lasticits. Ils permettent donc d'valuer directement l'influence relative de chaque facteur sur la
demande. On constate, en particulier, une trs grande sensibilit au revenu. La valeur de
l'lasticit par rapport la publicit conduit penser que l'on se trouve dans la zone des
rendements dcroissants. Enfin, la faiblesse de l'lasticit par rapport la distribution traduit sans doute le fait que le produit est dj bien implant sur les lieux de vente, et qu'une
augmentation de la frquence des visites n'a plus qu'un impact rduit sur les ventes.
Enfin, si l'on compare les ventes observes aux ventes calcules ex post par le modle
(en utilisant les valeurs prises par les diffrentes variables), on constate une grande similitude : les carts entre valeurs observes, et valeurs calcules, sont trs faibles. Cette efficacit dans la description du pass fait du modle un excellent outil de prvision : il permet
de dterminer le budget de publicit ncessaire pour atteindre les objectifs fixs par le service marketing de l'entreprise. Il suffit, cet effet, de tenir compte de l'volution attendue
du revenu, et de faire l'hypothse d'une rgularit dans les conditions climatiques.
142
Chapitre 5
Multiproduction et stratgie de produits
Une entreprise est dite multiproduits ou multiproductrice, lorsqu'elle labore plus d'un
produit. Cette constatation resterait une simple tautologie, s'il existait une dfinition unique
et indiscutable du produit. Or il n'en est rien. Il y a, au contraire, de multiples conceptions
possibles de ce qu'est un produit.
Pour ne considrer que deux situations extrmes, un article lmentaire, que l'on peut
distinguer sur son lieu de vente d'autres articles similaires, mais non rigoureusement identiques, constitue un produit. En ce sens, un stylobille encre bleue est un produit diffrent
d'un stylobille encre noire. A l'autre extrmit du spectre, le Produit Intrieur Brut (PIB),
qui regroupe de manire indiffrencie l'ensemble des productions ralises dans l'conomie nationale, est aussi un produit. Les nomenclatures de la comptabilit nationale dfinissent plusieurs niveaux de dissociation de ce PIB, c'est--dire plusieurs degrs de finesse
dans la conception des produits.
Du point de vue de l'analyse des stratgies d'entreprise, les dfinitions proposes par les
comptables nationaux sont en gnral trop globales pour permettre de comprendre le comportement des firmes. S'il est parfois ncessaire de les utiliser pour des tudes statistiques
(puisqu'elles fournissent des donnes cohrentes), elles ne sont certainement pas satisfaisantes au plan conceptuel, parce qu' la fois trop grossires et trop dpendantes de considrations lies aux problmes de collectes des donnes1. De ce fait, certains auteurs ont
avanc des propositions plus pertinentes pour l'tude des problmes de l'entreprise.
1. PRODUITS ET FIRMES PLURIPRODUCTRICES

On ne prsentera ici que les principales de ces dmarches. L'une d'entre elles, souvent
voque, consiste dfinir le produit comme un ensemble d'articles lmentaires fortement
substituables du point de vue de la demande2. Cette dmarche a le grand mrite d'tre oprationnelle, puisqu'il est possible de mesurer le degr de substituabilit entre produits par
l'intermdiaire de l'lasticit croise de la demande. Elle prsente nanmoins l'inconvnient majeur de privilgier un aspect unique de l'activit de la firme : son rapport au march. Il apparat donc prfrable de recourir une dfinition du produit mieux adapte au
caractre multidimensionnel des entreprises.
1. Bain (1956) a soulign les effets ngatifs de cette situation sur la signification conomique de la mesure de la concentration.
2. Jacquemin( 1975).
143
MULTIPRODUCTION ET STRATGIE DE PRODUITS
Les travaux de pionnier, depuis largement repris par d'autres1, de Tzenas du Montcel
(1970) conduisent dfinir le produit par trois caractristiques : le besoin satisfait, le march vis et la technologie utilise. Cette dmarche est particulirement pertinente pour la
bonne comprhension des stratgies d'entreprise. Un de ses grands mrites est de lier la
dfinition du produit trois dimensions des politiques d'entreprise. La premire est le marketing stratgique : quelle est la fonction ou le besoin que l'on cherche satisfaire, et comment peut-on y parvenir ? Une voiture peut tre un moyen de dplacement individuel, un
outil de travail, mais aussi un symbole social. Elle est souvent mme les trois la fois, des
degrs divers. La seconde est la politique commerciale. Elle consiste dfinir et ventuellement segmenter la clientle vise. On utilise, cet effet, des critres qui peuvent tre
gographiques (localisation), socio-conomiques (professions) ou socio-dmographiques
(tranches d'ge, habitat urbain ou rural). La troisime dimension est lie aux choix technologiques, qui influencent notamment le processus de production mis en uvre. Il est frquent que l'on dispose de plusieurs possibilits en la matire : le moteur d'une voiture peut
fonctionner l'essence, l'essence sans plomb ou au fioul, il peut tre turbocompress ou
quip de deux, trois ou quatre soupapes par cylindre, utiliser un ou plusieurs carburateurs
ou un systme d'injection. Cette dfinition est plus prcise que celle propose plus haut.
Mais il est vident que des articles ne peuvent tre fortement substituables que s'ils satisfont le mme besoin et sont vendus sur le mme march.
La dmarche adopte ici conduit une conclusion de grande porte thorique, qui va
l'encontre de ce qu'impliquent les dfinitions habituellement retenues pour le produit. Il
apparat, en effet, que le produit n'est pas dfini par des caractristiques intrinsques, mais
au contraire par les politiques mises en uvre par les firmes. Par exemple, mettre en uvre
une politique de segmentation sur un march considr auparavant comme homogne
revient, pour l'entreprise, crer plusieurs produits l o il n'en existait qu'un seul. La cration des classes Plein Ciel et Loisirs par Air Inter n'est que la manifestation formelle
de l'existence d'au moins deux grands groupes de passagers transports : ceux qui se dplacent pour des raisons professionnelles et qui ont des contraintes horaires, et les autres. Mais
ces deux groupes voyagent, le plus souvent, dans les mmes avions et dans des conditions
de confort analogues, si ce n'est que le caf matinal ou la boisson rafrachissante sont gratuits en classe Plein Ciel , et payants en classe Loisirs . En revanche, les tarifs peuvent varier du simple au double. L'apparition de ces deux produits distincts et vendus des
prix sensiblement diffrents n'est que la consquence de la politique commerciale poursuivie par l'entreprise, et non pas celle de la diversit de leurs caractristiques intrinsques2.
La politique commerciale n'est pas seule influencer l'apparition de ce phnomne. Le
besoin satisfait, comme la technologie, y contribuent galement. Des diffrences, au niveau
de chacune de ces dimensions, conduisent l'apparition de produits distincts dont les apparences sont pourtant identiques ou presque. EdF utilise simultanment plusieurs techniques
de production d'lectricit, sans que les utilisateuurs soient capables de distinguer entre
elles en tant que consommateurs de courant lectrique. De mme, les micro-ordinateurs
remplissent des fonctions aussi diverses que de servir la gestion administrative et comptable des entreprises, de contribuer au dveloppement de travaux de recherche universi-
1. Voir Thitart (1990).

2. Ces politiques de tarification diffrente pour des prestations encore moins diffrencies sont appliques par toutes
les compagnies ariennes. Sur les vols europens au dpart de Paris, accepter de passer la nuit du samedi au lieu de
destination permet d'obtenir une rduction du tarif aller-retour d'environ 50 %, en voyageant, par ailleurs, dans les
mmes conditions que les passagers qui payent le plein tarif.
144
PRODUITS ET FIRMES PLURIPRODUCTRICES
taires, ou de satisfaire les besoins ludiques des enfants (et parfois mme des adultes). La
diversit des marchs, des fonctions et des technologies entrane celle des produits parce
qu'elle ncessite la mise en uvre simultane, par les entreprises, de politiques diffrentes
adaptes chacune des situations ainsi cres.
Le produit n'a donc pas d'identit propre, lie des caractristiques qu'il incorpore. Son
existence n'est que le rsultat du comportement adopt par les entreprises qui le fabriquent
et qui le vendent. Pour cette raison, il apparat que l'expression couramment utilise de
couple produit-march est non seulement inadquate, mais encore sans fondement conceptuel et mthodologique. L'emploi de cette formule laisse, en effet, supposer que le produit
(dans cette acception le bien physique ou le service) et le march constituent chacun une
entit autonome. La politique de l'entreprise consiste procder des rapprochements en
la matire, c'est--dire des combinaisons deux deux de ces lments indpendants.
La rflexion thorique et l'observation de la ralit conduisent rejeter cette dmarche.
Il est vident que les caractristiques intrinsques des biens et des services proposs par les
entreprises sont dfinies en fonction de celles du march sur lequel l'entreprise dsire les
vendre. Mais la segmentation des marchs dpend, elle aussi, des degrs de libert qui existent en matire technologique. L'exemple des produits financiers constitue une bonne illustration de ce phnomne. Il est, de toute vidence, de l'intrt des banques et autres intermdiaires financiers de proposer leur clientle des possibilits de placements liquides
diverses chances (comptes rmunrs bloqus ou non, SICAV de diffrentes natures et de
montants unitaires divers, etc.) qui rpondent leurs attentes. Mais en mme temps, il n'est
possible de le faire que si l'on dispose d'une matrise technique suffisante pour concevoir
et offrir ces solutions. L'mergence rcente de nouveaux marchs primaires et secondaires
o sont changs de nouveaux produits financiers (billets de trsorerie, certificats de
dpts, contrats sur devises ou taux d'intrt, etc.) est non seulement la consquence d'une
demande latente, mais aussi celle d'un contrle des techniques d'mission et de ngociation de ces actifs. L'existence d'conomies d'chelle plus ou moins importantes exerce
aussi une influence dterminante en la matire.
Cette interdpendance entre les trois caractristiques (besoin, march et technologie)
retenues pour dfinir le produit se manifeste de manire exemplaire dans le droulement
des processus d'innovation. On propose souvent une classification, qui repose sur la distinction entre l'innovation tire par la demande et l'innovation pousse par la technique1, et
qui n'est pas sans rappeler la dissociation implicite que recouvre l'expression de couple
produit-march. L'tude empirique du phnomne montre que cette opposition, pourtant
commode et scurisante pour le raisonnement, ne se rencontre que trs rarement dans la ralit. A quelques exceptions prs2, toute innovation russie rsulte d'une interaction entre la
demande et la technique. Ces deux lments sont pratiquement toujours prsents, mme si
leur poids relatif s'avre variable selon les circonstances3.
L'introduction du concept de produit tel qu'il est dfini ici permet aussi de jeter un clairage nouveau sur un problme soulev par l'organisation en divisions des grandes entre-
1. Dans la littrature anglo-saxonne, on parle de demand pulled et de technology pushed innovation .

2. La tlvision en couleur ou le minitel constituent des cas typiques d'innovations pousses par la technologie. Le dveloppement des activits d'entreprises comme le Club Mditerrane, qui offrent des ensembles intgrs comprenant
le transport, l'hbergement, la nourriture, les distractions et mme des activits culturelles relve de l'innovation tire
par la demande.
3. Voir, par exemple, Scherer (1980) et Scherer et Ross (1990).
145
MULTIPRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS
prises1. L'impratif d'autonomie dans la gestion des oprations courantes conduit retenir
une hirarchie des critres de structuration lie au degr d'homognit des groupes de produits, c'est--dire de similitude de leurs caractristiques.
Si, par exemple, les marchs viss sont dissemblables et chacun de taille suffisante pour
puiser les conomies d'chelle dans la production, le premier critre de structuration sera
celui des marchs. Un second niveau pourra ventuellement correspondre aux diffrents
biens ou services offerts. Si, au contraire, l'importance des conomies d'chelle justifie une
centralisation de la production de chaque bien ou service, ce sont ces considrations techniques qui dfiniront le premier critre retenu pour l'organisation de l'entreprise. On pourra
crer, un niveau infrieur, une structure par marchs.
La dfinition des produits et des groupes de produits, et les choix d'organisation qu'ils
entranent revtent une importance considrable, car ils servent de base l'laboration de
la stratgie des entreprises2. De ce point de vue, la firme multiproductrice dispose d'un
avantage considrable sur celle qui ne propose qu'un produit unique. Pour reculer les
limites imposes sa croissance et donc augmenter ses chances de survie, elle ne dispose
pas seulement de moyens d'action sur les cots et demandes spcifiques chaque produit.
Elle peut aussi s'adapter la demande globale potentielle, en modifiant la composition de
son offre. Cette dernire est, en partie, le reflet des contraintes hrites de l'histoire de
l'entreprise. Elle se manifeste par des liens de complmentarit dynamique entre les possibilits de production et la nature de la demande, et par la pluralit des objectifs poursuivis.
Ces contraintes jouent chaque instant mais elles ont aussi des effets durables car elles
ne se modifient que progressivement au cours du temps. La structure de l'offre de l'entreprise n'est donc jamais une donne immuable. Elle est au contraire l'outil privilgi de
l'volution. Cette modification s'est, pendant longtemps, surtout faite dans le sens de
l'accroissement du nombre de produits. Elle pouvait emprunter des voies plus ou moins
proches de l'activit originelle, selon qu'il s'agisse de l'amlioration d'une gamme de produits (diffrenciation), de la constitution d'une gamme de production (diversification), ou
de la mise en uvre d'une politique d'intgration verticale. Depuis la fin des annes 1970,
on observe aussi la situation oppose. Les politiques de recentrage consistent, en effet,
rduire l'ventail des produits offerts3.
Pour analyser ces phnomnes, la thorie conomique est d'une grande faiblesse. Elle est
marque par l'hypothse commode de monoproduction et par une prdilection pour les
situations de prix subi, ce qui permet une dissociation des activits de production et des activits de vente qui, bien que pdagogique, est loin d'tre satisfaisante. Certes, l'analyse de
la situation produit unique a t transpose au cas de la pluralit des produits, mais en retenant l'hypothse qu'il n'existe pas de diffrence de nature entre entreprise monoproductrice
et multiproductrice. Or cette extension n'est pas justifie car une firme multiproductrice ne
se rduit pas la simple juxtaposition d'entreprises spcialises qui poursuivraient chacune
une seule de ces activits particulires.
Les entreprises multiproductrices trouvent leur raison d'tre dans le fait qu'elles s'avrent tre plus efficaces pour raliser une gamme d'activits que ne l'est un ensemble de
1. Voir chapitre 1.
2. Cette dfinition hirarchise des produits est dsigne, dans les sciences de gestion, par l'expression segmentation stratgique .
3. Une explication de l'origine de ces politiques de rduction de la varit des produits offerts est prsente dans le
chapitre 9.
146
LA MULTIPRODUCTION CONTRAINTE
firmes monoproductrices indpendantes. C'est dans ce phnomne que rside l'explication

de la prennit constate des situations de pluriproduction.
De fait, en ce qui concerne la dtermination des grands quilibres, la thorie se rvle
galement faible au niveau des lments pris en compte. Elle est indiffrente aux pressions
qu'exerce l'environnement (concurrence et consommateurs, notamment) sur la nature, le
nombre et la varit des produits. Or cette influence explique pour une bonne part le cheminement que suit toute firme dans l'amnagement de son offre. Cette thorie fait galement preuve d'une indiffrence aux problmes poss par l'existence de capacits excdentaires. Certes, tant qu'on se limite au court terme et que l'on suppose un dcideur
parfaitement rationnel, le problme peut tre nglig. Mais dans les faits, le cheminement
entrane l'apparition et l'usage de capacits excdentaires. Il y a enfin une indiffrence aux
possibilits stratgiques que la pluriproduction ouvre aux entreprises.
La mise en vidence de ces trois indiffrences, ajoutes celle manifeste l'gard des
ressources humaines, conduit distinguer, dans l'analyse, deux aspects de la multiproduction : le premier concerne les contraintes qui poussent les firmes devenir pluriproductrices, le second porte sur les politiques volontaristes de multiproduction et leurs diffrentes
particularits. Ces deux dmarches sont plus complmentaires qu'antagonistes. La premire met plus l'accent sur les moyens de le faire voluer1. L'tude des situations relles
relve de leur utilisation conjointe. Pour des raisons tenant la fois la logique et la clart
de l'expos, un chapitre particulier sera consacr l'tude des politiques d'intgration verticale.
2. LA MULTIPRODUCTION CONTRAINTE
L'existence d'une pluralit d'objectifs, les causes externes ou tenant la demande, les
causes internes ou lies la production peuvent pousser l'entreprise devenir pluriproductrice.
2.1. Les causes lies aux objectifs

Les firmes sont des entits multidimensionnelles, qui poursuivent simultanment des
objectifs divers, et parfois, en apparence, incompatibles. Un moyen de rduire ces antagonismes est la multiproduction.
2.1.1. La pluralit des objectifs

Reconnatre que les entreprises ont plus d'un but revient admettre qu'elles doivent tre
pluriproductrices, et ce pour deux raisons.
1. Cette distinction est, dans une certaine mesure artificielle, dans la mesure o la frontire entre les deux situations
est difficile dterminer. Elle prsente, nanmoins, l'intrt majeur de permettre de clarifier le raisonnement.
147
MULTIPRODVCTION ET STRATGIE DE PRODUITS
D'une part, tout produit peut tre considr comme le moyen privilgi d'atteindre un
objectif particulier1. L'existence de plusieurs objectifs contraint donc la multiproduction2.
Si une firme dsire obtenir la fois un bon profit et une croissance satisfaisante, il lui faut,
dans la majorit des cas, lancer une nouvelle production ct de son produit initial, pour
pouvoir concilier rentabilit et croissance. Ce comportement est frquemment adopt par
les firmes engages dans des secteurs forte marge et croissance ralentie : agroalimentaire ou produits ptroliers, par exemple.
D'autre part, la multiplication des objectifs entrane l'amlioration incessante des
mthodes de gestion. Le dcoupage des activits qui en rsulte facilite en effet la naissance
d'ides de productions nouvelles. Par exemple le fait de poursuivre simultanment un but
de croissance, de productivit et d'innovation amnera les services de Recherche-Dveloppement, de production, de marketing amliorer le produit existant mais aussi lancer sur
le march des biens ou services assurant un meilleur ajustement de la fume sa demande
et donc une meilleure couverture des objectifs qui leur sont imposs. En multipliant et en
affinant les objectifs, on pousse une spcification toujours plus fine des produits et donc
l'accroissement de leur nombre.
2.1.2. La ralisation des objectifs

De manire paradoxale, une seconde origine de la multiproduction se trouve dans le fait
que l'entreprise a atteint les objectifs qu'elle s'tait fixs.
Dans certains cas, avoir atteint les rsultats recherchs peut, de manire dynamique,
conduire la multiproduction. Le succs obtenu grce un produit incite renouveler
l'opration en utilisant d'autres moyens. Le processus n'est pas toujours de simple rptition l'identique. Mme si l'entreprise tait tente par une telle imitation, l'impossibilit
d'une imitation intgrale la conduirait un effort d'imagination, donc de diffrenciation.
Le comportement des dirigeants de l'entreprise joue un rle essentiel en la matire3. S'ils
sont peu ambitieux, ou peu soumis des pressions de la part de leurs actionnaires, ils se
satisferont des performances ralises et ne chercheront pas les amliorer. Si, au contraire,
ils sont entreprenants ou dsirent utiliser les ressources de l'entreprise pour satisfaire des
objectifs qui leur sont propres, ils s'attacheront tirer profit de leur russite passe pour lever leur niveau d'aspiration et se fixer de nouveaux buts. Plusieurs phnomnes contribuent
les encourager poursuivre dans cette voie.
Le premier est que le succs conduit lever les ressources financires de l'entreprise
au-del du niveau des besoins reprsents par l'activit qui en est la cause. Le choix des
dirigeants est alors soit de distribuer ces excdents aux propritaires de l'entreprise, soit de
dvelopper de nouvelles productions4. L'abandon de ressources tant quivalente une
perte de pouvoir, la seconde solution sera souvent prfre la premire.
1. J. Tinbergen (prix Nobel d'conomie en 1969) a montr que, sous certaines conditions, la poursuite de plusieurs objectifs macro-conomiques ncessitait l'usage d'un nombre au moins quivalent de moyens de politique conomique.
Il en va de mme au niveau de l'entreprise.
2. La rciproque est fausse. Plusieurs produits peuvent concourir la ralisation du mme objectif.
3. Cet aspect est dvelopp dans les chapitres 8 et 9.
4. Lorsque les dirigeants de l'entreprise n'en sont pas les propritaires, ils sont tents d'adopter la seconde solution.
Voir chapitre 9.
148
Le second est que la russite attire la jalousie et donc l'imitation par d'autres. Les avantages acquis ne sont que temporaires, et ne peuvent tre maintenus que par une politique de
modification, au moins mineure dans un premier temps, des activits. En outre, aucun march n'est inpuisable, et, tt ou tard, l'entreprise se heurte ses limites. Seule une modification de la composition de l'offre permet d'chapper ces deux contraintes nes de l'environnement.
Il existe ainsi une liaison entre la multiplicit des objectifs et celle des productions. Mais
cette relation causale est circulaire. C'est parce que l'entreprise poursuit simultanment
plusieurs buts qu'elle est conduite offrir plusieurs produits. Rciproquement, c'est parce
qu'elle devient multiproductrice qu'elle a la possibilit de diversifier ses objectifs.
D'autres causes de multiproduction se trouvent dans des contraintes issues du processus
de production lui-mme.
2.2. Les causes tenant l'offre

Si, chaque dcision de production, l'entreprise pouvait toujours associer les moyens
rigoureusement adquats en volume, valeur et efficacit, l'analyse conomique de la firme
perdrait une partie de son intrt et se rduirait un simple calcul d'optimisation. C'est
parce que, pour des raisons diverses, l'ajustement est imparfait que l'tude des processus
de production prend toute sa signification1. Dans ce contexte, la situation de multiproduction joue un rle particulier : elle augmente le nombre des contraintes qui s'imposent
l'entreprise, mais, dans le mme temps, permet de mieux s'y adapter. S'il en est ainsi, c'est
que, sauf cas exceptionnel, la pluriproduction n'est pas une simple juxtaposition d'activits
gres de manire autonome. Les ajustements, au niveau du processus de production, ne se
font que rarement, de faon indpendante, produit par produit2.
Lorsque les avantages en termes de satisfaction des contraintes de production l'emportent sur les inconvnients ns de la multiplication de ces dernires avec la croissance du
nombre des produits, il s'avre efficace, pour l'entreprise, de s'engager dans la voie de la
multiproduction. Plus prcisment, l'origine de la multiproduction peut se trouver dans la
nature technique du processus de production, ou dans les caractristiques des facteurs utiliss pour produire.
2.2.1. Les contraintes nes de la technique

Le processus de production peut conduire de lui-mme la multiproduction. Il convient,
de ce point de vue, de distinguer trois situations principales.
La premire est celle de productions simultanes. Une mme opration conduit l'apparition de plusieurs produits dans des proportions fixes (ou pour le moins rigide). L'exemple
classique est celui de la cokfaction, o sont produits la fois du coke et du gaz3.
1. Voir chapitre 3.
2. Mme dans le cas o les activits apparaissent techniquement totalement indpendantes, l'existence de ressources
rares (financires notamment) ncessaires la production cre des relations entre elles.
3. Ce cas, bien connu en comptabilit nationale, est celui des produits fatals. Un autre exemple concerne la viande de
buf et le cuir.
149
MULTPRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS
Le second cas est celui de la production alternative. Le processus permet d'obtenir soit
un produit, soit un autre, mais pas les deux la fois. Une illustration de ce phnomne,
emprunte J.S. Mill, est la relation entre la laine et la viande de mouton.
La troisime situation, beaucoup plus frquente que les prcdentes, est celle de la production conjointe. Le processus conduit l'apparition de plusieurs produits, en quantits
relatives variables. On met ainsi en vidence des relations de complmentarit ou de
substituabilit dans la production. Dans le premier cas, les quantits de produits fabriques
voluent dans le mme sens. Dans le second, elles varient en sens oppos. Dans certaines
circonstances, la production conjointe peut rsulter d'une combinaison de techniques
conduisant une production simultane ou une production alternative1.
L'existence de ces relations techniques dans le processus de production implique qu'il
n'est plus possible d'optimiser les choix des combinaisons de facteurs en considrant les
activits comme indpendantes. La dcision, en ce domaine, doit tre globale et tenir
compte de l'ensemble des produits fabriqus. L'optimum de l'entreprise n'est pas la simple
rsultante d'optima individuels2.
D'autres origines internes de la multiproduction sont rechercher dans la nature des facteurs utiliss.
2.2.2. Le rle des facteurs de production

Pour des raisons stratgiques, les entreprises, surtout celles de grandes dimensions,
conservent volontairement des capacits inutilises. Il leur faut, en effet, tre capables
d'augmenter rapidement leur production sans pour autant avoir supporter une forte hausse
de leur cot moyen.
Dans une situation d'environnement fluctuant, l'existence de cette surcapacit prsente
des avantages considrables. Elle permet de rpondre une augmentation de la demande,
de ragir la baisse du prix d'une firme concurrente3 et d'lever des barrires l'entre4.
Jl peut arriver, nanmoins, que, mme en tenant compte de cet impratif stratgique, certains facteurs de production se trouvent tre en quantit excdentaire. Cette situation incite
la firme s'engager dans la voie de la multiproduction.
L'entre de facteurs dans l'entreprise cre souvent des irrversibilits majeures. Les
cots rels ou d'opportunit que doit supporter la firme pour s'en sparer sont souvent levs. Pour le personnel, les frais de licenciement sont importants, lorsque ce dernier est auto-
1. L'exemple du raffinage des produits ptroliers et de la ptrochimie illustre cette situation. En jouant la fois sur la
qualit du ptrole brut et sur les techniques de transformation, on obtient des ensembles trs varis de produits intermdiaires et de produits finis.
2. On trouve l une des limites de l'analyse de la valeur, dont le principe est de tenter de minimiser, de manire indpendante, le cot de chaque produit en dterminant les composants les mieux adapts sa situation particulire. Si les
diffrents produits ont besoin d'un lment commun (radiateurs pour les automobiles par exemple), il est prfrable
d'adopter une dmarche globale qui tienne compte des potentialits d'conomie d'chelle. Certains produits seront
sans doute quips de composants surdimensionns par rapport aux besoins effectifs, mais le cot total sera minimis.
3. L'existence de capacits de production inutilises est une condition ncessaire de la stabilit des prix en situation
d'oligopole.
4. Le rle des capacits excdentaires dans l'rection des barrires l'entre est analys dans le chapitre 7.
150
ris1. Pour les quipements, les marchs d'occasion sont d'autant plus imparfaits que les
biens sont spcifiques. La perte associe une revente est donc loin d'tre ngligeable2.
Les facteurs en cause tant, par dfinition, trop abondants pour tre allous dans leur
totalit l'activit originelle, l'entreprise se trouve, en gnral, confronte aux trois possibilits suivantes : rmunrer les facteurs sans les utiliser, essayer d'augmenter les ventes en
dclenchant une guerre des prix qui peut remettre en cause la survie de la firme3, ou tenter
de les rentabiliser en dveloppant de nouvelles productions. La troisime solution,
lorsqu'elle est applicable, semble de loin la plus satisfaisante.
Les modalits prcises de l'apparition des surcapacits et de la mise en uvre ventuelle
de la politique de multiproduction diffrent selon que le facteur concern est le capital ou
le travail. Ce sont ces deux aspects qu'il convient maintenant d'examiner.
2.2.2.1. Facteur capital et multiproduction
II y a trois causes principales l'existence de capital en quantit excdentaire : l'indivisibilit des quipements, leur obsolescence et les erreurs d'anticipation des dirigeants. Le
cas de l'indivisibilit a dj t trait plus haut4, et ne sera pas dvelopp ici.
Il n'est peut-tre pas inutile, en revanche, d'insister sur la nature avant tout conomique
de F obsolescence. Cette dernire se traduit par un dclassement des biens capitaux que
l'apparition, sur le march, de biens d'quipements plus performants a rendu non rentables.
Les matriels concerns ne sont plus comptitifs, ce qui ne signifie pas qu'ils soient techniquement inutilisables5.
Enfin, il faut rappeler que les dcisions d'investissement sont prises, en partie, sur la base
de prvisions d'volution de l'activit. Il peut donc arriver que les dirigeants pchent par
excs d'optimisme et se retrouvent avec un parc d'quipements suprieur ce qu'exige la
satisfaction de leurs besoins rels.
Le degr de polyvalence des biens d'quipement tant faible6 en rgle gnrale, les possibilits de multiproduction offertes aux entreprises sont le plus souvent contraintes par la
stabilit de la caractristique technique des produits. Les modifications ne peuvent donc
porter que sur les deux autres lments qui dfinissent le produit.
Dans certains cas nanmoins, des entreprises dynamiques, c'est--dire dsireuses de
rduire le montant de leurs cots inutiles, sont parvenues dvelopper de nouvelles activits leur permettant de rentabiliser leurs quipements excdentaires. Deux exemples permettent d'illustrer cette situation.
Le premier est li l'indivisibilit du capital. La poste franaise a dcid d'acqurir, pour
le transport arien de nuit du courier, des appareils raction. Ceux-ci sont peu utiliss pen-
1. La situation est variable selon les pays, en fonction la lgislation sociale.

2. On estime, en France, que le prix moyen de revente des quipements est gal 50 % de leur valeur comptable nette.
La situation peut nanmoins varier considrablement selon le type de matriel, l'tat du march et les capacits d'attente du vendeur.
3. La surcapacit, ne de la drglementation du transport arien aux tats-Unis, a t l'origine d'une violente guerre
des prix. De nombreuses compagnies en ont t les victimes, dont Eastern et Pan Am en 1991.
4. Voir chapitre 3.
5. Il s'agit, par exemple, du dclassement des locomotives vapeur par les machines lectriques ou diesel.
6. La numrisation des machines largit le champ de leurs possibilits d'emploi, mais ne change gure leur fonction
de base. Une fraiseuse, mme numrise, ne peut que fraiser.
151
dant la journe, et il est prvu, aprs une modification rapide de leur amnagement intrieur,
de les transformer en avions de transport de passagers.
Un second exemple de multiproduction russie est li au dclassement des avions de
transport rgulier hlice par les avions raction au milieu des annes 1950. Le dveloppement des vols charters a permis de satisfaire un nouveau besoin, en crant un nouveau
march, tout en conservant la caractristique technique du produit. Le mme phnomne
s'est reproduit, dix ans plus tard, lors de l'apparition des appareils gros porteurs.
La surcapacit en quipement n'est pas le seul facteur incitant la multiproduction. Il en
va de mme de l'excdent du facteur travail, avec, en rgle gnrale, un succs moindre.
2.2.2.2. Les causes tenant l'excdent de facteur travail
La force de travail runie par l'entreprise est compose de comptences complmentaires
correspondant aux diverses tches impliques par son activit. Cependant, le degr de spcialisation n'est jamais tel qu'aucune polyvalence ne soit possible. Si la substitution intgrale entre participants est exclue, l'adaptation de chacun une activit autre que celle de
base est permise. Mieux encore, c'est l'utilisation de cette aptitude remplir plus d'une
seule fonction qui constitue l'une des sources de la multiproduction.
Bien entendu, cette facult d'adjoindre des tches nouvelles n'est pas sans limites. Pour
les dterminer il faut un moyen de mesurer les conomies et dsconomies qui peuvent en
rsulter. Weldon1 a fait cet gard des propositions qui mritent de retenir l'attention. Il fait
apparatre certaines limites de la spcialisation en tudiant le dlai et les combinaisons des
cots de direction, d'excution et de distribution qu'imposent les phnomnes de multiproduction par rapport une juxtaposition d'units productrices spcialises.
D'autre part et de faon gnrale la fixit du facteur travail (ou du volume du personnel)
est en elle-mme cause de multiproduction. Il n'est pas certain que le facteur le plus fixe
dans les entreprises contemporaines soit le capital. A bien des gards c'est en ralit le
volume du personnel employ qui est rigide, une des raisons en tant la lgislation sociale
adopte par certains pays. Plus gnralement, le march des quipements est souvent plus
fluide que celui du travail qualifi. Il est aujourd'hui plus facile de vendre une machine, et
de la racheter ultrieurement, si besoin est, que de renvoyer un employ, puis de le rembaucher, lorsqu'il possde une qualification recherche. Or, l'homme tant naturellement
plus polyvalent que la machine, cette rigidit amne les firmes multiplier les activits auxquelles elles peuvent appliquer les talents dont elles disposent, c'est--dire devenir pluriproductrices. Le problme majeur est de convaincre le personnel de la ncessit de cette
politique, ce qui n'est pas toujours chose aise.
Il existe, en effet, dans toute organisation, de fortes rsistances au changement. Effectuer
de nouvelles tches implique, pour les hommes, un effort d'adaptation et une remise en
cause des habitudes contractes dans les activits antrieures. Cette volution a donc un
cot non ngligeable pour l'individu. Elle ne sera, le plus souvent, accepte par le personnel que s'il prend conscience du fait que les circonstances l'imposent, c'est--dire du fait
que le dveloppement ou mme la survie de l'entreprise en constitue l'enjeu2.
A ct de ces causes internes de multiproduction, on peut isoler des raisons externes lies
au comportement des clients effectifs ou potentiels.
1. Weldon (1948).
2. Une analyse plus dtaille de ce phnomne est dveloppe dans le chapitre 8.
152
2.3. Les causes tenant la demande

Le problme de l'entreprise n'est pas seulement de produire dans des conditions techniques et conomiques satisfaisantes, il est aussi d'couler sa production sur un march, o
elle se heurte directement la concurrence d'autres firmes. Il faut, de ce fait, dvelopper
une politique commerciale adapte1.
Il arrive parfois que le produit propos soit, par l'intermdiaire du comportement des
acheteurs, en situation d'interdpendance avec d'autres produits. Ces relations, largement
tudies dans la thorie de la demande, peuvent tre de complmentarit ou de substituabilit. Deux produits sont complmentaires du point de vue de la demande si, le prix de l'un
tant fixe, sa demande diminue lorsque le prix de l'autre augmente. Rciproquement, deux
produits sont substituables si, le prix de l'un tant fixe, sa demande augmente lorsque le
prix de l'autre augmente2.
Il peut s'avrer essentiel, pour le succs ou mme la survie d'une entreprise, de tenir
compte de ces relations et de devenir multiproducteur pour tre capable de les exploiter.
C'est ainsi, par exemple, que certaines firmes offrent leur clientle des produits composites, qui ne sont que des ensembles constitus de produits complmentaires. Le dveloppement du Club Mditerrane, par exemple, s'explique parce qu'il propose un paquet
compos de transport, d'hbergement, de restauration et d'animation sportive, touristique
et culturelle.
De mme, si deux produits sont fortement substituables, la situation d'une entreprise qui
n'offrirait qu'un seul d'entre eux serait minemment instable. Ses ventes, et donc son existence mme, seraient la merci d'une baisse du prix de l'autre produit. Une condition de sa
survie est donc d'adopter une politique de multiproduction. Les banques amricaines, qui
se croyaient bien protges par la rglementation, ont t contraintes effectuer un effort
d'innovation important lorsque d'autres intermdiaires financiers ont lanc sur le march
des produits qui ont concurrenc brutalement et avec succs ceux qu'elles offraient traditionnellement leur clientle3.
Les contraintes nes de la demande, comme celles issues de la production, peuvent donc
ne laisser d'autre choix l'entreprise que de devenir multiproductrice. Il est alors possible,
dans certaines de ces situations, de montrer en quoi le comportement de la firme multiproductrice diffre de celui qu'auraient des firmes monoproductrices indpendantes.
2.4. La spcificit de la firme multiproductrice

Souli et Tzenas du Montcel (1974, 1978) ont tudi la politique de quantit et de prix
d'une entreprise offrant deux produits dans le cas o des relations existaient entre eux sur
le plan de la production ou sur celui de la demande. L'hypothse de comportement retenue
est simplement la maximisation du profit. Les rsultats obtenus mettent en vidence les
traits particuliers des choix effectus par la firme multiproductrice.
1. Cet aspect a t abord dans le chapitre 4.

2. De manire plus technique, il y a complmentarit lorsque les lasticits croises de la demande sont ngatives, substituabilit lorsqu'elles sont positives.
3. Il s'agit notamment des Monetary Market Mutual Funds proposs, dans les annes 1970, par les brokers, ou des
Commercial Papers (billets de trsorerie, en franais).
153
MULTPRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS
2.4.1. Les relations dans la production

Si qA et qB dsignent les quantits des produits A et B, p A et p B leurs prix, CmA et CmB
leurs cots marginaux et RmA et RmB leurs recettes marginales, les principales conclusions
associes l'existence de relations dans le processus de production sont rsumes dans le
tableau suivant :
Tableau 1. - Relations dans la production et politique de quantit de la firme multiproductrice
Nature de la relation
Prix subis
Prix agis
CmB = p B
Cm A = RmA
CmB = RmB
Complmentarit
CmA>pAetCmB<pB
ou
Cm A < p A et CmB > p B
C m A > Rm A et C m B < Rm B
ou
C m A < Rm A et C m B > Rm B
Substituabilit
Cm A < p A et CmB < p B

ou
CmA>pAetCmB>pB
C m A < Rm A et Cm B < Rm B
ou
C m A > Rm A et C m B > Rm B
Indpendance
Cm
A = PA
Si les produits sont indpendants, la firme multiproductrice se comporte comme le

feraient deux entreprises monoproductrices indpendantes. Il n'en va plus de mme ds lors
qu'existe une relation. Dans ce cas, les choix de l'entreprise sont globaux, et tiennent
compte simultanment des deux produits. En particulier, on ne cherche pas maximiser le
profit ralis sur l'un d'entre eux (galisation du cot marginal et de la recette marginale),
ce qui implique qu'ils sont traits sur un pied d'galit. Le concept de sous-produit, trop
souvent utilis, apparat donc ne reposer sur aucune base thorique srieuse.
En termes de quantits, en dsignant par q^ et q^ les productions de deux entreprises
monoproductrices indpendantes et par qA et qB celles de la firme multiproductrice, les
rsultats prcdents se traduisent comme suit :
Tableau 2. - Niveau de production et relations entre produits
Quantits produites
Interdpendance
qA~=qA
Complmentarit
q>q A etqB~<q*
ou
^<qAetq7>q*
q < qA e t qB~< qB
Substiluabilil
ou
q>q A etqB">q B
2.4.2. Les relations dans la demande

Dans le cas o les produits sont indpendants du point de vue de la production, mais lis
en termes de demande, la comparaison entre les prix pratiqus par des firmes monopro154
ductrices (p^ et p^) et ceux que fixe l'entreprise multiproductrice conduit une conclusion
de mme nature. La firme pluriproductrice poursuit une politique globale, qui conduit
l'adoption de prix diffrents de ceux que choisiraient des entreprises monoproductrices.
Tableau 3. - Relations dans la demande et politique de prix
Situation normale
Indpendance
P = PA
Cas exceptionnel1
PB = PB
Subslituabilit
PA">PA
P>PACtPB<PB
PB>PB
OU
P>P A e t PB > P B
Complmentarit
P"<PA
P<P A el PB > PB
PB<PB
OU
P7>P*
et"p^<p*
Le rsultat prcdent s'explique par l'existence d'effets externes. En effet, les relations
dans la demande conduisent l'apparition d'externalits. Les ventes du produit A dpendent du prix du produit B, et rciproquement. La firme multiproductrice, puisqu'elle offre
la fois les produits A et B, internalise ces externalits, ce qui n'est pas le cas des entreprises monoproductrices. Plus prcisment, les consquences d'une variation du prix du
produit A seront, pour la firme qui fabrique A, diffrentes selon qu'elle est mono ou multiproductrice. Dans le premier cas, les seuls effets prendre en considration, sont les modifications de la demande de A. Dans le second, au contraire, il faut tenir compte des variations de la demande des deux produits. Les choix de l'entreprise pluriproductrice sont donc
effectus de manire globale, et non pas en fonction de tel ou tel produit particulier.
La situation normale, en cas de substituabilit, conduit l'instauration de prix suprieurs
ceux pratiqus par des firmes monoproductrices. Cette situation rsulte de la possibilit
dont dispose l'entreprise multiproductrice de tirer profit de l'indcision des acheteurs. La
substituabilit est, en effet, le reflet de l'absence de prfrence clairement marque pour
l'un ou l'autre produit, compte tenu du niveau de leur prix relatif.
Le fait que la firme multiproductrice puisse pratiquer, de manire durable, des prix suprieurs ceux des entreprises monoproductrices s'explique, dans le cadre de cette analyse,
par la logique financire2. Puisque l'hypothse de comportement retenue est la maximisation du profit, en choisissant p A et p B la firme pluriproductrice ralise un profit suprieur
la somme des profits des entreprises monoproductrices. Rien, en effet, n'interdit la premire, de fixer ses prix aux niveaux p ^ et p^. Si elle ne le fait pas, c'est qu'elle en tire un
certain avantage.
On a donc :
1. Le cas exceptionnel correspond des valeurs particulires des lasticits croises de la demande. S'il est peu vraisemblable pour la substituabilit, il se rencontre parfois dans le cas de la complmentarit.
2. D'autres facteurs, trangers ce modle, peuvent expliquer les carts de prix. Il peut s'agir, par exemple, de l'conomie sur les cots de recherche qui permet l'existence d'une offre diffrencie dans une localisation unique.
155
La rationalit financire veut alors que les firmes monoproductrices se regroupent entre
elles pour crer des entreprises multiproductrices.
La conclusion est identique dans le cas de la complmentarit. La facult d'internaliser
les externalits confre des lments de supriorit l'entreprise multiproductrice1.
Une mention particulire doit tre faite du cas exceptionnel qui apparat en situation de
complmentarit. La politique optimale de l'entreprise est alors de pratiquer, en termes
relatifs, un prix faible sur l'un des produits et un prix lev sur l'autre. L'effet d'entranement de la croissance des ventes du premier produit sur celles du second permet l'entreprise d'augmenter son profit global.
Ce comportement est adopt par certaines firmes. Il correspond, par exemple, la pratique du prix d'appel2 dans la grande distribution. Il est aussi caractristique de la politique
mise en uvre par quelques entreprises particulires : vente un prix symbolique de rasoirs
mcaniques, associe l'existence d'une marge confortable sur les lames, qui sont indispensables l'usage du rasoir. Dans ce dernier cas se pose le problme de la concurrence des
firmes monoproductrices sur le march du produit dont le prix est lev. Pour pouvoir
conserver leur marge, les entreprises multiproductrices essayent souvent de se protger derrire des normes de compatibilit technique relles ou supposes. Un des plus beaux
exemples de russite, en la matire, est celui de Polaroid.
L'apparition de la multiproduction n'est pas toujours due aux seules contraintes imposes par l'environnement. Elle peut aussi tre la consquence de la valeur stratgique de
l'entreprise. La multiproduction devient, dans ce cas, un moyen privilgi d'action sur
l'environnement.
On est, alors, conduit distinguer entre deux grands types de pluriproduction, dont non
seulement les modalits, mais aussi les logiques, sont diffrentes : la multiproduction horizontale et l'intgration verticale. Dans la premire situation, la firme vend sur des marchs
la varit des biens et services qu'elle fabrique. Dans la seconde, elle en transforme ellemme une partie. Dans ce chapitre, seul le cas de la multiproduction horizontale sera
abord. L'tude de l'intgration verticale sera prsente dans le chapitre suivant.
3. LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

Les conditions de l'activit des entreprises se modifient dans le temps, sous l'influence
de phnomnes multiples. La dure de vie des produits est limite, les techniques et les processus de production se transforment, le comportement des concurrents et de la clientle
change. Toute firme qui dsire crotre et survivre doit anticiper ces volutions et se prparer y ragir. Elle doit mme tenter d'influencer leur droulement dans un sens qui lui est
favorable. Les entreprises doivent, pour cela, devenir multiproductrices, c'est--dire inclure
dans leur offre une varit de produits aptes rpondre, le mieux possible, aux changements
dimensionnels de l'environnement.
1. D'autres phnomnes, non pris en compte ici, peuvent jouer en sens inverse et expliquer non seulement la prennit des firmes monoproductrices, mais aussi l'absence de firmes multiproductrices.
2. Loss leader en anglais.
156
LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE
La composition de l'offre n'est que rarement stable. Elle constitue, au contraire, la voie
privilgie de l'volution et l'outil qui permet l'entreprise de conserver et d'accrotre son
pouvoir sur l'environnement. On distingue habituellement deux modalits principales de
modification de l'offre, selon le degr de proximit existant entre les produits proposs.
Lorsqu'il s'agit d'une simple amlioration des produits existants, on parle de diffrenciation. Si, au contraire, la firme dveloppe des productions nouvelles pour elle, la situation
est qualifie de diversification. La dmarche propose ici s'appuie sur cette distinction traditionnelle.
La littrature en conomie et en gestion fait souvent rfrence la diffrenciation. Mais
le phnomne ainsi dsign n'en est pas, pour autant, parfaitement cern. Le terme de
proximit, employ dans l'absolu, est par essence flou. Il importe donc, avant d'analyser
les modalits, les avantages et les limites de la diffrenciation, de prciser le contenu du
concept.
3.1.1. La nature de la diffrenciation

Le terme de diffrenciation a t utilis plus haut1 pour caractriser certaines modalits
de l'action commerciale des entreprises. Il est employ ici en relation avec la politique de
produits. Les deux acceptions du tenne ne sont pas contradictoires. Simplement, les deux
dmarches mettent l'accent sur deux aspects diffrents du mme phnomne. Dans le premier cas, seule la situation sur le march tait prise en compte. Dans le second, c'est le comportement de l'entreprise qui fait l'objet de l'attention. Cette dualit explique, nanmoins,
que trop souvent la dfinition de la diffrenciation soit lie au comportement de la clientle.
C'est, au contraire, au concept de produit2 qu'il convient de faire rfrence ici.
3.1.1.1. Dfinition
Certains auteurs ne veulent, en effet, voir le processus que sous son aspect extrieur. Il y
a alors diffrenciation ds lors que les acheteurs sont capables de distinguer entre les diffrents produits analogues qui leur sont offerts sur le march par une ou plusieurs entreprises.
Vue sous cet angle, la finalit de la diffrenciation, est de permettre l'identification par les
consommateurs de la provenance des produits afin d'asseoir leurs prfrences, et de crer
une fidlit envers le producteur. Cette dmarche est trop rductrice pour permettre de comprendre la politique de produit.
En ralit la diffrenciation prsente bien trois volets. L'un est la perception que les
consommateurs ont des nuances entre les produits. Le second est l'action dlibre du producteur sur ses produits propre faire natre des diffrences de perception, et donc orienter la demande. Le dernier est la possibilit de choix, pour le producteur, entre les diverses
manires de fabriquer un bien ou un service d'autres gards inchang.
1. Voir chapitre 4.
2. Pour le dbat relatif la dfinition du produit, voir supra.
157
Autrement dit, si l'on reprend les trois caractristiques dfinissant le produit1, il y a diffrenciation lorsqu'une firme lance un bien ou service qui par l'une seulement de ses caractristiques n'est pas semblable au produit de base. 11 existe donc trois modalits de diffrenciation :
- Viser le mme march, utiliser la mme technologie mais satisfaire un besoin diffrent
(quipements en fonte d'aluminium pour les vhicules automobiles, SICAV).
- Viser le mme march, satisfaire le mme besoin mais utiliser une technologie diffrente
(lectricit). Dans cette ventualit, l'acheteur est souvent ignorant de la diffrenciation.
Seule l'entreprise qui la pratique en est consciente.
- Satisfaire le mme besoin, utiliser la mme technique mais viser un march diffrent
(segmentation du march).
Cette faon d'apprhender la diffrenciation a le mrite de rpondre aux besoins de
l'tude des politiques de produit, mais aussi de recouvrir l'ensemble des cas possibles
d'action commerciale (diffrenciation par la publicit, par les caractristiques physiques,
par les prix et par la localisation). Elle permet aussi de lever deux ambiguts mthodologiques et thoriques, qui compliquent inutilement l'analyse.
La premire concerne le secteur. Il est tentant de faire de l'appartenance au secteur le
seuil de la diffrenciation. C'est la situation adopte par A. Cotta (1966) qui considre que
le secteur est l'ensemble des entreprises produisant une gamme de produits suffisamment
isolable pour constituer un champ clos de l'affrontement concurrentiel . Il illustre son propos par l'exemple non de l'automobile, mais d'une classe d'automobiles limite par une
fourchette troite de cylindres. On a donc l une dfinition qui ne relve en fait ni du service rendu, ni de la technologie, ni de la branche et encore moins du secteur2, mais exclusivement du march vis. En consquence, changer de march serait passer la multisectorialit . Or, la superposition des deux phnomnes est injustement suppose3.
La seconde ambigut est relative, au produit dit nouveau . Selon les auteurs on
dsigne ainsi, soit le rsultat d'une innovation majeure , soit le produit que la firme n'a pas
coutume de fabriquer, soit encore le produit considr comme tel par les utilisateurs. Toutes
ces nouveauts peuvent plus ou moins concider mais aucun dterminisme n'oblige ce
que ce soit toujours le cas. Ainsi une entreprise peut fabriquer un produit nouveau pour elle,
mais qui ne l'est pas pour les utilisateurs. On ne sait par consquent jamais si le produit
nouveau relve de la diffrenciation ou de la diversification. Mieux vaut donc rserver
cette dsignation au seul cas indiscutable : celui de l'innovation majeure.
Il est bon d'associer la dfinition d'une politique des instruments permettant d'obtenir
des lments de mesure de ses divers aspects.
3.1.1.2. Mesure
Plusieurs mthodes de mesure du degr de diffrenciation ont t proposes. Au niveau
de la firme on peut calculer le rapport valeur ajoute/cots des facteurs ou les quotients plus
spcifiques tels que chiffre d'affaires/publicit, chiffre d'affaires/recherche et dveloppement. Ces mthodes ne donnent que des indications trs sommaires du degr de diffrenciation de firmes appartenant la mme branche. Au niveau du produit, on peut soit
1. Besoin satisfait, technique de production, march(s) vis(s).

2. Qui regroupe, par dfinition, des activits diverses.
3. Voir, infra, les dveloppements consacrs la diversification.
158
reprendre le premier rapport valeur ajoute/cot des facteurs, soit calculer les lasticits
croises de la demande. On se heurte alors de nombreuses difficults relatives l'obtention des informations ncessaires. Quoi qu'il en soit, la combinaison de ces divers moyens
de quantification peut permettre d'apprhender ce que l'on appelle aussi parfois la qualit
d'un produit ou d'une activit.
Cet effort de clarification du contenu du concept de diffrenciation permet de mieux
comprendre les causes et les modalits des politiques suivies dans ce domaine.
3.1.2. Origines et modalits des politiques de diffrenciation

La politique de diffrenciation permet, dans une certaine mesure, l'entreprise de
s'adapter aux contraintes nes de la situation ou de l'volution de son environnement, tout
en tentant de les amnager son avantage. Les modalits de mise en uvre sont lies la
nature mme de la politique, l'histoire de l'entreprise et aux moyens dont elle dispose.
3.1.2.1. Les causes de la diffrenciation
La politique de diffrenciation a des sources multiples. Elle peut, d'abord, constituer
un instant donn la rponse la mieux approprie aux contraintes imposes par l'environnement voques plus haut. Dans ce cas, la diffrenciation est plus subie que choisie.
Les situations o le degr de libert dont dispose l'entreprise est plus important mritent,
plus que la prcdente, de retenir l'attention ici. De manire gnrale, la firme diffrencie
parce qu'elle trouve, dans cette politique, un avantage qui peut porter sur la rentabilit ou
la croissance, aussi bien en termes de niveau que de stabilit.
Une premire origine de la diffrenciation tient la diversit des besoins de la clientle
potentielle. La firme peut alors utiliser sa connaissance du march, et profiter des conomies d'chelle qu'elle ralise dans la fabrication du bien ou du service. Proposer des SICAV
de nature diffrente (montaires, court tenne, en obligations en francs franais ou en
devises, en actions, etc.) composes selon les mmes rgles de gestion des portefeuilles
d'actifs financiers et destines la mme clientle prive constitue un exemple de cette
politique.
La ncessit de matriser divers processus de production, de manire offrir la clientle des biens ou des services dans des quantits ou des conditions de prix satisfaisantes,
constitue une seconde source de diffrenciation. Le cas de EdF illustre cette situation. De
mme, les producteurs de cables lectriques haute tension doivent pouvoir offrir leur
clientle des produits base d'alliages de cuivre ou d'aluminium, en fonction des fluctuations du prix de march de ces deux mtaux.
La troisime cause de diffrenciation, qui, dans les faits, est la plus frquente, correspond
la volont de segmenter les marchs. La thorie montre, en effet, que sous rserve de
l'importance des conomies d'chelle, cette politique permet une augmentation du profit
total de l'entreprise1. La difficult majeure, dans ce cas, est de dcouvrir le ou les critres
pertinents de segmentation. L'efficacit de cette pratique dpend, en effet, de la possibilit
de pratiquer des prix diffrents sur les diffrents segments du march. Il faut donc emp-
1. Le modle thorique de rfrence le plus simple est celui du monopole discriminant. Voir, ce sujet, Henderson et
Quandi (1958).
159
cher que l'attraction exerce par le prix le plus faible n'entrane un dplacement trop important de la demande. Des barrires institutionnelles (rglementation, fiscalit) ou des considrations de type socio-conomiques (catgories professionnelles) ou socio-dmographiques (tranche d'ge, lieu de rsidence) constituent souvent les bases de la mise en uvre
de cette politique.
Une autre source de diffrenciation nat de l'existence du cycle de vie du produit. Aucun
produit n'est ternel. Avant qu'il n'atteigne la phase de dclin au cours de laquelle le problme de son remplacement se pose, dpassant souvent les possibilits de la seule diffrenciation, le produit passe par des priodes de croissance et de maturit. La dure de chacune de ces priodes est fonction de la nature et des caractristiques du produit. Pour
l'allonger l'avantage de la firme la diffrenciation est un moyen puissant1. Elle modifie
en effet l'une des caractristiques du produit et le fait repartir d'une phase antrieure en prolongeant d'autant sa dure de vie.
Cette sorte de rajeunissement de la gamme est aussi un moyen de lutter contre l'incertitude. Le retour en arrire qu'il amne permet de pratiquer, en les affinant, des techniques
dj utilises. On amliore ainsi la prvision. Or, si le cot de cette dernire est plus lev
que celui de la modification du produit, la diffrenciation par voisinage restreint les risques,
augmente la scurit, tout en permettant l'obtention de rsultats significatifs.
Dans un environnement concurrentiel, les principaux gains lis au rajeunissement du
produit vont la firme qui le pratique la premire. Les imitateurs ne peuvent, au mieux, que
maintenir le niveau de leurs ventes tout en voyant leur part de march diminuer2. Il importe
donc d'tre l'initiateur de cette politique, ce qui conduit la mettre en uvre au cours de
phases de plus en plus prcoces du cycle de vie du produit, et ne plus attendre l'tape de
maturit o elle s'avre pourtant la plus efficace, pour donner une impulsion nouvelle la
demande globale au produit. On assiste, par exemple, sur le march des automobiles
l'apparition de sries limites pratiquement concomitante du lancement du nouveau
modle.
La diffrenciation constitue aussi un moyen de rduire le risque associ une modification du prix3. Dans la ralit, la firme ne connat au mieux que mal et souvent pas du tout
sa fonction de demande. Il lui est donc impossible de fixer son prix en appliquant les prceptes de la thorie noclassique. Elle doit procder par ttonnements. En situation de
monoproduction, modifier le prix est une dcision majeure qui remet en cause l'ensemble
de la recette de la firme. Pour limiter l'incertitude, il peut s'avrer prudent de diffrencier,
tout en ne modifiant le prix que de la nouvelle varit du produit. Cette politique n'implique
qu'une faible prise de risque, mais prsente l'avantage de permettre de connatre la rponse
du march. Elle repose, en fait, sur une segmentation de ce dernier.
A cet gard, la diffrenciation rpond trs directement au souci de survie qui guide toute
entreprise. Elle lui vite de mourir avec son produit, ou de succomber aux retards accumuls par rapport aux concurrents. Elle garantit galement l'autonomie de la firme parce que
c'est un moyen de promouvoir son activit qui dpend avant tout de son imagination.
1. Il suffit de penser aux nombreuses diffrenciations par adjonction d'un additif rel ou illusoire certains produits
relativement homognes tels l'essence, les lessives ou les shampooings par exemple. La politique des sries limites
poursuit le mme objectif.
2. Ce phnomne confirme la pertinence de la vieille maxime cynique : Tarde venientibus, ossa (Pour ceux qui arrivent tard, [il ne reste que] les os).
3. Margolis (1958).
160
Les techniques pour mettre en uvre la diffrenciation utilise sont davantage

empreintes des mthodes du marketing que de celles de l'analyse conomique.
3.1.2.2. Les modalits
Les armes de la concurrence ou les moyens de la diffrenciation sont varis. On peut agir
par le prix, la marque, la forme, la couleur, le conditionnement, la facilit d'emploi, la technique de la distribution ou d'utilisation, etc. Certains de ces moyens paraissent donner la
diffrenciation un aspect objectif, parce que quantifiable (le prix, les performances),
d'autres une allure plus subjective (la publicit). Plutt que de s'appuyer sur un jugement
normatif, en dfinitif peu fond, il vaut mieux utiliser comme critre de classement l'accessibilit des moyens. On distingue alors deux modalits principales de diffrenciation :
- la diffrenciation par le prix et la publicit qui est le complment de la politique de production et dpend des facilits de segmentation du march et des lasticits des demandes
propres chaque segment ;
- la diffrenciation par modification du style et des caractristiques physiques et fonctionnelles du produit qui se rpercute sur la politique de production et la limite se confond
avec elle.
La premire modalit n'implique que le changement du march vis, tandis que la seconde
entrane la modification de la technique utilise ou du service rendu. Ces deux formes de
diffrenciation sont complmentaires mais, en rgle gnrale, la seconde n'apparat que
lorsque les possibilits offertes par la premire sont puises. A son tour, l'utilisation de la
seconde catgorie ouvre une nouvelle phase pour la premire et ainsi de suite.
La mise en uvre de ces politiques repose sur l'utilisation de procdures particulires.
Ces dernires comportent une revue priodique et systmatique des produits fabriqus, destine identifier ceux qui doivent tre conservs et ceux qu'il faut liminer. C'est aussi
l'occasion d'valuer les suggestions de diffrenciation, en les rapprochant des ressources
humaines, matrielles et financires de l'entreprise, mais aussi de son savoir-faire. Pour les
projets qui paraissent mriter d'tre retenus, on estime le point mort avant de les confier aux
services commerciaux chargs, en collaboration ventuelle avec les bureaux d'tudes et les
services de production1, de dfinir avec prcision le produit. Il convient alors de procder
des valuations sur des marchs-test, afin de runir le maximum d'informations pertinentes
(degr d'acceptabilit de la clientle, influence sur la situation des produits actuels, ractions des concurrents) avant de prendre la dcision dfinitive.
Les possibilits de diffrenciation dpendent des caractristiques du produit et des ressources dont disposent les entreprises. Plus le march vis initialement est vaste, et plus leve est la probabilit qu'une politique de segmentation s'avre intressante. De mme, plus
le produit est labor, et plus il est facile de le modifier pour faire varier ses usages et ses
performances (chanes haute-fidlit ou micro-ordinateurs, par exemple). La modularisation accrot, elle aussi, l'ventail des diffrenciations possibles. Il faut enfin tenir compte de
l'intrt port par la clientle au service rendu. Il est souvent inutile de perfectionner,
grands frais, un matriel si les acheteurs ne sont que peu sensibles, en raison de l'usage
qu'ils font du produit, l'amlioration des performances techniques. Il peut s'avrer, en
revanche, extrmement rentable d'amliorer, mme faiblement, un produit servant aux
effets de dmonstration (par exemple, augmentation du nombre de programmes que personne n'utilise sur les lave-linge).
1. Cette collaboration est indispensable si la diffrenciation porte sur les caractristiques physiques du produit ou son
processus de production. Elle est utile dans les autres cas.
161
MULTI PRODUCTION ET STRATEGIE DE PRODUITS
La taille, absolue et relative, des entreprises joue aussi un rle dterminant dans la politique de diffrenciation. Les dimensions absolues dterminent les ressources dont disposent
les firmes, et donc la capacit exploiter les possibilits offertes. La taille relative dfinit
le pouvoir d'initiative des entreprises en la matire. En situation d'oligopole, par exemple,
les firmes les plus petites sont bien souvent relgues dans le rle de suiveurs. Elles hsitent agir les premires, car elles craignent la violence qu'auraient, dans ce cas, les ractions des entreprises dominantes.
La dcision de diffrenciation ne doit pas tre prise uniquement sur la base d'un raisonnement marginaliste, consistant comparer le profit obtenu sur les produits diffrencis au
cot de l'opration. Il faut tenir compte de l'ensemble des consquences - avantages et
inconvnients - apparaissant au niveau de l'entreprise elle-mme.
3.1.3. Avantages et limites de la politique de diffrenciation

Face la rentabilit dcroissante des produits en raison de l'effet cumul du vieillissement et de la concurrence, la diffrenciation est sans conteste un moyen d'accrotre les profits. Le rajeunissement des produits anciens, par des amnagements de dtail et souvent peu
coteux, permet, dfaut d'augmenter les ventes, de reconstituer les marges. Quant au lancement de produits trs diffrencis, il donne lieu des marges gnralement leves pendant la priode o il n'est pas imit. En ce qui concerne les cots, la diffrenciation permet
de raliser des conomies substantielles venant d'autant creuser l'cart entre le prix de
vente et le prix de revient du produit diffrenci. Il y a en effet synergie1 commerciale
lorsque les produits diffrencis utilisent les mmes canaux de distribution, le mme systme de stockage ou la mme administration des ventes. On obtient aussi parfois des synergies dans la fabrication (par une meilleure utilisation des ressources en matriel et en personnel) ou dans l'investissement (grce aux usages conjoints d'installations, la
communaut des stocks de matires premires, au transfert des acquisitions de la recherchedveloppement d'un produit l'autre). La diffrenciation tend donc accrotre directement
les profits. Mais ce n'est pas son seul intrt.
Une seconde catgorie d'avantages vient de ce qu'elle modifie les rapports de l'entreprise avec son environnement. La diffrenciation met la firme en situation de monopole
temporaire sur certaines caractristiques du produit (besoin satisfait ou segment du march,
par exemple). Elle permet l'initiateur d'exercer un effet de domination sur son secteur, et
de modeler la demande de manire provisoirement irrversible. Elle place les concurrents
dans une position dfensive. Sans tre ncessairement d'une rentabilit immdiate notable,
la diffrenciation est, sous cet angle, un moyen de politique de plus ou moins long terme
dont les fruits, s'ils ne sont ni exceptionnels ni instantanment quantifiables, peuvent avoir
sur l'avenir des consquences apprciables.
De l vient la troisime srie d'effets bnfiques. L'autonomie de la firme est renforce
par la diffrenciation. Cette dernire apparat donc comme un instrument puissant de promotion gnrale de toute la production, mme pour les produits les plus banals. L'amlioration de l'image de marque engendre par des diffrenciations quelquefois non rentables,
comme des produits scientifiquement trs sophistiqus ou des modles de prestige, exerce
1. Le concept de synergie a t introduit par Ansoff (1965). Lorsque l'augmentation du nombre des produits fabriqus
et commercialiss entrane une diminution de leur cot unitaire, on dit qu'il existe des conomies d'envergure (conomies of scope, en anglais).
162
un effet d'entranement sur l'ensemble de la gamme. Il s'agit alors d'une sorte de pari sur
l'efficacit d'une dpense dont les effets directs sont incertains. Certaines russites observes en ce domaine interdisent de passer le phnomne sous silence bien qu'il chappe aux
rigoureuses comparaisons en termes de taux de profit relatifs.
La diffrenciation n'a pas que des avantages. Elle prsente aussi des inconvnients, et,
surtout, ne possde qu'une porte limite. Du point de vue du cot tout d'abord un accroissement inconsidr du nombre de produits peut disperser les efforts, rduire la longueur des
sries1 et augmenter les risques de gchis. Pour la seule production par exemple, cet
accroissement du nombre entrane fatalement l'augmentation des quantits et /ou des
termes de rsidus inutilisables. Ainsi, le taux de dchet risque de devenir prohibitif, ceci
jouant d'autant plus que la taille de la firme est modeste. En outre plus le nombre de produits est lev plus la connaissance des cots est difficile obtenir. Les problmes d'imputation deviennent de plus en plus insolubles et l'on perd ainsi l'information servant orienter les modifications de la gamme de produits. La diffrenciation risque alors de se faire par
un ttonnement hasardeux aux consquences parfois fatales. Enfin, l'extension des varits
suppose la multiplication des problmes et des cots de stockage.
Un autre risque est celui du cannibalisme, quand le nombre des produits diffrencis est
trop lev par rapport aux dimensions du march. Il peut arriver que les ventes des nouvelles varits offertes ne proviennent que d'une diminution de la part de march des produits plus anciens proposs par la mme entreprise. Pour la firme, il en rsulte le plus souvent une perte nette, la recette totale restant stable, mais les cots totaux augmentant, en
raison de la mise en uvre de la diffrenciation.
En ce qui concerne les marges, la diffrenciation n'a pas toujours que des effets favorables. Si elle passe par une baisse de prix, sans rduction de cot, la diminution du profit
unitaire est vidente. Mais celle-ci n'est pas ncessairement compense, au niveau du profit global, par l'accroissement des ventes car une baisse est aisment imite par les concurrents. L'utilisation d'une forme de diffrenciation plus raffine comme la discrimination ne
garantit d'ailleurs que partiellement contre ce risque. De manire analogue la diffrenciation par la publicit peut entamer plus le profit que le march. C'est pourquoi les diffrenciations de conqute commerciale se transforment parfois en droutes de rsultats.
Il n'est pas certain non plus que l'intrt de l'initiative soit toujours aussi net qu'il y
parat premire vue. Certes les avantages de la diffrenciation ne peuvent vraiment aller
qu'au premier agissant mais la condition qu'il ne soit pas copi rapidement. S'il utilise le
prix, arme concurrentielle rapide l'initiative comme l'imitation, les effets sont, le plus
souvent, douteux et par suite ce moyen s'avre d'une efficacit mdiocre2. Des diffrenciations plus profondes, comme la constitution d'un rseau de distribution autonome par
exemple, obligent des transformations techniques aussi longues qu'un investissement
nouveau.
Mais ce qui est gagn en scurit par les dlais ncessaires l'imitation est perdu sur le
plan du secret. Les concurrents ont ainsi tout le temps d'imaginer d'autres diffrenciations
efficacit plus immdiate contre lesquels la firme initiatrice ne peut ragir tant qu'elle est
absorbe par son effort.
1. Il peut en rsulter des consquences trs ngatives en matire d'conomies d'chelle. La multiplication des modles
de radiateurs impose par les constructeurs automobiles franais leurs quipementiers a entran un surcot par rapport leurs concurrents trangers estim 15%.
2. N'a-t-il pas fallu une loi (Royer) pour protger les grandes surfaces d'une comptition entre elles qui et t dsastreuse ?
163
A cela s'ajoute la difficult de prvoir les rsultats d'une action commerciale, car elle
dpend des ractions des autres firmes. Enfin la diffrenciation prsente toujours un risque :
faire natre la confusion dans l'esprit des consommateurs. Un temps d'adaptation est ncessaire ces derniers. Le nombre de varits substituables doit tre limit. Sinon faute d'tre
assimile par ses destinataires, c'est la gamme entire qui risque d'tre dvalorise.
En dfinitive, l'entreprise agissant par diffrenciation doit pouvoir :
- oprer la slection des formes de diffrenciation qu'elle adopte compte tenu de la nature
des produits, des dpenses et recettes attendues ;
- rgler (selon la place qu'elle a dans le secteur) l'intensit avec laquelle les diffrenciations sont engages un niveau tel qu'il limite au mieux les ractions des concurrents ;
- imaginer des modes de diffrenciation originaux et peu sujets imitation.
C'est en respectant ces conditions qu'une stratgie de diffrenciation efficace peut tre
tablie. Mme dans ce cas, les effets de cette politique sont ncessairement limits, puisque
l'on reste dans le voisinage de l'activit originelle. Les opportunits de segmentation du
march ou de modification des caractristiques physiques du produit ne sont pas infinies.
En revanche, la pression exerce par la concurrence tend s'accrotre lorsque les possibilits d'action s'puisent. Dans cette ventualit, les entreprises qui dsirent poursuivre leur
dveloppement sont appeles employer d'autres moyens et s'loigner de leur domaine
initial, en un mot, diversifier.
3.2. La diversification
La politique de diffrenciation finit toujours par rencontrer ses limites. Cette perte d'efficacit agit par contrecoup sur la rentabilit de la firme. Cette dernire est alors oblige de
trouver des activits nouvelles plus rmunratrices, si elle dsire assurer sa survie. La diversification vient au secours d'une diffrenciation qui s'puise et lui ouvre simultanment des
possibilits nouvelles dans un cadre nouveau. Il faut donc analyser la manire dont s'organise, dans l'entreprise, l'adjonction de ces activits nouvelles.
3.2.1. La nature de la diversification

Comme celui de diffrenciation, le terme de diversification est utilis frquemment, sans
que l'on fasse toujours l'effort d'en prciser la signification exacte. Il s'avre d'ailleurs
commode, dans un certain nombre de discours, d'entretenir soigneusement cette ambigut.
Plus le concept utilis est flou, et plus il est facile de le modeler pour atteindre les conclusions dsires. De ce fait, il apparat indispensable, au plan de la mthode, de tenter de cerner le contenu de la politique de diversification et de proposer des procdures de mesure.
3.2.1.1. Dfinition
II existe plusieurs dfinitions de la diversification, dont beaucoup prsentent des faiblesses analogues celles releves dans le cas de la diffrenciation. Pour certains, la diversification consiste dvelopper des activits diffrentes (mais sur quels critres ?) de l'activit principale primitive : on assimile ainsi diversification et plurisectorialit. D'autres
identifient la diversification la prsence, dans l'entreprise de plusieurs activits sans relation entre elles, dont chacune pourrait constituer la production d'une firme spcialise. La
164
faiblesse des lasticits croises de la demande est aussi, parfois, le critre retenu. C'est
ainsi l'htrognit de la production du point de vue des marchs qui rvle la diversification.
Pour rconcilier ces deux dmarches et tablir une dfinition gnrale, il est utile de revenir la dfinition du produit. La gamme de produits diffrencis regroupe les biens qui ne
se distinguent les uns des autres que par une seule de leurs caractristiques. La limite est
atteinte partir du moment o le changement d'une caractristique est si profond qu'il
entrane la perturbation d'une autre. Ainsi la diversification commence ds que deux caractristiques parmi les trois sont simultanment changes ; elle est majeure lorsque les trois
caractristiques divergent de celles de la gamme originelle.
tat, mais galement processus, la diversification consiste laborer des biens ou services qui ont, au plus, une caractristique commune avec les produits originaux de la firme.
Ainsi, la diversification concerne la cration d'une gamme de productions et non plus seulement d'une gamme de produits. Quatre cas se prsentent :
- Le besoin satisfait est le mme, mais la technique utilise et le march vis sont diffrents. C'est par exemple le cas de la production des laboratoires pharmaceutiques.
- La technique reste la mme, mais le besoin satisfait et le march changent. Cette situation est celle d'une entreprise comme Bic, dont la stratgie de dveloppement s'articule
autour de la matrise de la technique du plastic moul.
- Le march vis est identique, mais le besoin satisfait et la technique utilise varient. Un
tel comportement est, par exemple celui des firmes comme MH-LV, spcialis dans les produits de luxe.
- Enfin, il est possible qu'aucune caractristique ne reste commune. Une telle situation
rsulte, en gnral, d'une volution progressive partir de l'un des trois cas prcdents. Un
exemple en est la diversification des compagnies ariennes dans l'htellerie. Cette politique
avait pour objectif initial de conserver la clientle captive des voyageurs dsireux de se
loger. Mais l'activit htelire a su, assez rapidement, conqurir son autonomie par rapport
au service de transport, tel point que les filiales des compagnies ariennes ouvrent des
htels dans des villes o la socit mre n'a pas d'escale.
Les trois premires formes de diversification sont dites de proximit. La caractristique qui
reste stable constitue l'axe de la stratgie de dveloppement de l'entreprise. La dernire
situation est parfois qualifie de diversification latrale.
Dans la trs grande majorit des cas, ces diversifications ouvrent la voie de nouvelles
oprations de diffrenciation. L'puisement des possibilits de diffrenciation conduit donc
la diversification, qui elle-mme se trouve l'origine d'un nouveau potentiel de diffrenciations.
3.2.1.2. Mesure
On peut reprocher cette dfinition de la diversification de ne pas se prter facilement
la mesure. Les autres dfinitions donnent-elles sur ce plan des rsultats suprieurs ?
La dfinition adopte par les comptables nationaux permet de calculer pour chaque secteur des taux de spcialisation rapports entre le chiffre d'affaires par produit ou de
l'ensemble des produits du secteur et le chiffre d'affaires total des entreprises du secteur. Mais ces taux n'ont d'intrt que s'ils sont levs, c'est--dire comme indice d'une
forte spcialisation. Ds qu'ils diminuent ( mesure que le chiffre d'affaires crot) ils perdent leur sens car la grande firme peut tre spcialise dans l'un seulement des produits
du secteur. Autrement dit ces calculs n'tablissent clairement que deux choses : la non165
diversification et la justesse des imputations catgorielles opres par les comptables. En

ce qui concerne la stratgie commerciale cela n'apporte rien de notable. La dpendance
l'gard des nomenclatures statistiques utilises exerce, du reste, une influence sur le rsultat plus forte que tout raisonnement conomique.
Une autre mthode de mesure consiste calculer, pour une firme donne, des rapports
tels que :
- chiffre d'affaires des activits non principales/chiffre d'affaires total,
- nombre des activits distinctes poursuivies par l'entreprise,
ou mieux,
- une combinaison des deux : (C.A. des activits non principales/chiffre d'affaires total) x
nombre de branches o la firme intervient.
Ces coefficients ont le mrite de la simplicit, mais ils peuvent dissimuler plus d'informations qu'ils n'en rvlent. Par exemple, si deux entreprises ont respectivement pour premier rapport les valeurs 1/2 et 1/4 et si la premire travaille dans six branches et la seconde
dans douze, le troisime rapport est gal trois pour les deux ! Le critre qui parat de ce
fait le moins ambigu est tout simplement le nombre de branches o la firme fait plus de x %
de chiffre d'affaires. Mais on rencontre alors les mmes difficults que pour les comparaisons de taille. De plus, dans le cas d'tablissements contrls par une firme, les donnes
concernant ces tablissements fabriquant plus d'un produit (au sens de la classification
par branche) sont ranges par produit principal .
Dans certains cas, si l'on peut calculer l'importance relative des diffrents produits dans
le chiffre d'affaires (ou le profit) total de l'entreprise, il est intressant d'avoir recours des
indicateurs analogues ceux utiliss pour mesurer la concentration : CRn, Herfindahl, ou
entropie.
Donc mme si l'on considre la classification des comptables nationaux comme justifie,
un calcul prcis de la diversification partir des donnes macro-conomiques s'avre
impossible. Quant l'application des ces mthodes aux informations comptables d'une
firme elle ne peut tre efficace que si l'on dispose de donnes non en chiffre d'affaires mais
en valeur ajoute. Or c'est rarement le cas et la consolidation des comptes rend l'exploitation des informations impossible. En consquence, aucune dfinition ne trouve dans la
quantification d'argument lui permettant de prtendre tre suprieure aux autres. Il convient
donc d'adopter celle qui, au plan de l'analyse conomique, est la plus satisfaisante, c'est-dire d'analyser le mieux possible les stratgies suivies par les entreprises.
3.2.2. Causes et modalits des politiques de diversification

La politique de diversification constitue, pour l'entreprise, un moyen d'action sur son
environnement plus puissant que la diffrenciation. Elle est aussi plus coteuse, plus risque et plus complexe mettre en uvre.
3.2.2.1. Les raisons de la diversification
La diversification peut trouver son origine dans des contraintes internes l'entreprise.
Ces raisons ont t voques plus haut, et on se bornera, simplement, les rappeler. Elles
consistent essentiellement en l'existence de productions jointes, ou de capacits excdentaires. Dans ces circonstances, la caractristique qui reste stable est la technique utilise.
166
La diversification constitue aussi un moyen privilgi pour l'entreprise d'atteindre certains de ses objectifs. Parmi ceux-ci, on peut citer la rentabilit, la croissance et la rduction du risque. Les deux premiers aspects ne sont, dans certains cas, que le prolongement
de la politique de diffrenciation.
La firme peut tre confronte la phase de maturit du cycle de vie de son produit, ou
une politique commerciale agressive de la part de ses concurrents. Dans les deux situations,
il lui devient de plus en plus difficile d'assurer la progression de ses ventes, tout en maintenant un niveau de rentabilit satisfaisant. La diversification est un moyen d'amnager
cette contrainte, et permet de concilier la poursuite de la croissance avec la ralisation d'un
profit acceptable. Il est ncessaire, cet gard, que la firme scrute son environnement pour
y reprer les secteurs o les perspectives de dveloppement et de rentabilit sont les
meilleures. Il est aussi prfrable qu'elle parvienne s'y implanter avant que ne le fassent
ses principaux concurrents.
Les opportunits de croissance tant, souvent, plus frquentes que celles d'augmentation
de la rentabilit, l'intensit de l'effort de diversification reflte alors la hirarchie des objectifs poursuivis par la firme : maximisation du profit, ou volont d'expansion en conservant
une rentabilit satisfaisante. Il est galement possible que l'entreprise dgage, dans ses activits d'origine, un autofinancement suprieur ses besoins d'investissement. Les dirigeants peuvent alors tre tents de procder une diversification, plutt que de distribuer
cet excdent aux actionnaires. Dans ce cas, l'objectif de croissance l'emporte sur celui de
rentabilit, ce qui peut tre l'origine d'une rgulation brutale de la part des marchs financiers1.
La diversification permet aussi, dans certaines circonstances, de rduire le risque de
l'entreprise, c'est--dire de rduire l'amplitude des fluctuations de son chiffre d'affaires et
de ses rsultats. La demande qui s'adresse l'entreprise varie sous l'influence de phnomnes conjoncturels, dont certains sont propres aux secteurs dont elle relve. Ces fluctuations se rpercutent sur les performances de l'entreprise. On peut alors envisager de stabiliser les rsultats, en procdant une diversification adquate dans des branches o les
variations conjoncturelles ne sont pas en phase.
Soient, en effet, deux produits 1 et 2 gnrant respectivement des profits 1^ et n 2 ,
variables dans le temps. Si une firme ralise les deux productions, son profit total sera la
somme des profits obtenus sur chacun des produits. Plus prcisment, puisque les profits
fluctuent, on obtient, en dsignant par E (II) l'esprance mathmatique du profit et par
Var (FI) sa variance :
Var (II) = Var (111) + V a r ( n 2) + 2
Covar
(n
Si la covariance des profits est ngative, l'amplitude des fluctuations du profit total est
infrieure la somme des amplitudes des variations du profit ralis sur chaque produit. Le
risque de l'entreprise, mesur par l'cart-type de son profit, est donc rduit. Un choix pertinent des branches o la firme diversifie permettrait donc de stabiliser les rsultats. On peut
ainsi justifier le fait que certaines entreprises acceptent de diversifier dans des activits peu
rentables, qui prsentent le mrite de rduire considrablement les fluctuations de leurs performances.
l. Cel aspect est analys dans le chapitre 9.
167
Cette dmarche, inspire de la thorie de la gestion des portefeuilles de valeurs mobilires, est sduisante, mais ne peut tre applique sans prcautions la situation de l'entreprise diversifie. En effet, il apparat, dans ce cas, un certain nombre de problmes spcifiques. Le premier est li aux cots de transaction. Les marchs de valeurs mobilires sont
organiss de telle sorte que les arbitrages dans la composition des portefeuilles soient
rapides, et peu coteux pour les investisseurs. 11 est vident qu'il n'en va pas de mme pour
une entreprise qui modifie son portefeuille d'activits. En outre, le raisonnement ne tient
pas compte de l'existence possible de synergies positives ou ngatives entre les produits.
De ce fait, il n'est pas certain que le profit total soit gal la somme des profits qu'obtiendraient deux firmes monoproductrices. Ces lments doivent tre pris en considration lors
de la dfinition d'une politique de diversification.
Une consquence importante de cette analyse est de permettre de justifier, dans certains
cas, l'existence d'une pratique qui est le plus souvent considre comme tant anticoncurrentielle : il s'agit des subventions croises. Celles-ci consistent, pour une entreprise multiproductrice, financer le dficit de certains produits par le bnfice ralis sur d'autres.
Si, dans la fonction d'utilit de l'entreprise1, la contribution la stabilit des performances
d'un produit non rentable est suprieure aux effets de la diminution de profit que sa production entrane, il est justifi, du point de vue de la rationalit conomique, de l'intgrer
dans la gamme des activits (Bradburd, 1980 ; Souli, 1985). Sans aller jusqu' cette situation extrme, le raisonnement prcdent permet de comprendre pourquoi certaines firmes
acceptent d'effectuer des investissements moins rentables que la moyenne de leurs activits antrieures, ds lors qu'ils permettent un accroissement de la stabilit des rsultats.
3.2.2.2. Modalits de la diversification
En pratique, le choix de la nature de la diversification et de sa date dpend largement des
moyens disponibles, mais le hasard, les opportunits qui se prsentent soudainement ont
aussi un rle non ngligeable.
Comme on le sait, la diversification peut se faire par voie interne (conglomrat mis
part) ou par voie externe. En cas de voie interne la firme constitue par elle-mme les bases
d'une activit nouvelle pour elle. Tandis que par la voie externe, c'est--dire par l'acquisition des brevets, licences ou d'entreprises entires, ces bases existent dj et fonctionnent
le plus souvent. Sa forme la plus frquente est la diversification par absorption.
La voie externe, lorsqu'elle est possible2, est souvent prfre pour deux raisons. La premire est qu'elle parat plus efficace. Une enqute amricaine a montr que parmi un chantillon important d'entreprises, les taux de croissance les plus levs taient le fait d'entreprises ayant procd par diversification externe et que 60 % des taux de croissance faibles
taient observs chez celles ayant utilis la voie interne. La seconde raison de cette prdilection pour la voie externe est lie deux aspects du risque qu'implique toute politique de
diversification. Diversifier est une dcision majeure, qui, par l'importance des ressources
qu'elle engage et par ses effets induits sur les activits anciennes, peut mettre en cause la
survie mme de l'entreprise. Il importe donc de limiter le risque, autant que faire se peut.
1. Lorsque l'on admet que le profit est une variable alatoire, l'objectif de maximisation de ce profit doit tre remplac
par la maximisation d'une fonction d'utilit dont les arguments sont l'esprance mathmatique de profit E (FI) et sa
volatilit, mesure par l'carl-type a (II).
2. 11 faut bien entendu qu'existent des firmes dj engages dans l'activit recherche, ce qui n'est pas le cas lorsque
le produit est rellement nouveau.
168
Une faon de rduire l'incertitude est de raccourcir le dlai qui spare l'immobilisation des
ressources de l'obtention des premiers revenus. Les rsultats de la diversification externe
apparaissent plus rapidement que ceux de la diversification interne. D'autre part, la diversification exige des investissements non seulement rels, en capacit de production et de
commercialisation, mais aussi des investissements en capital intangible dans de nouvelles
comptences (savoir et savoir-faire). Il est de ce fait tentant d'acqurir des moyens dj oprationnels, pour lesquels la valeur de ce capital intangible peut tre estime sur la base des
performances passes, plutt que d'engager des dpenses en gnral sous-estimes en vue
de la constitution d'une unit rentabilit non encore certaine. Cette raison explique aussi
que l'on privilgie souvent la diversification de proximit, et que la diversification latrale
ne soit que le prolongement de cette premire tape. En effet, dans le premier cas, les comptences nouvelles acqurir sont moins nombreuses, puisque lies deux caractristiques
seulement, et donc le risque est moindre.
En dernier lieu, le choix reste conditionn par la comptabilit des produits diversifis et
des produits anciens. S'ils ont des marchs similaires (diversification horizontale) un produit diversifi complmentaire sera lanc sans hsitation, tandis que s'il est partiellement
substituable, la diversification ne sera juge utile qu'en proportion du contrle qu'a la firme
du march et de l'ventuelle organisation de l'obsolescence du produit ancien. En revanche,
s'ils appartiennent des marchs totalement indpendants, ce sont seulement les taux de
profit respectifs et leur volution qui arbitreront l'orientation prise par la firme.
Une mention particulire doit tre faite du cas du conglomrat. Il s'agit d'une entreprise
qui, non seulement est fortement diversifie dans des activits largement indpendantes,
mais qui, surtout, obit une logique de firme financire, et non pas de firme industrielle et
commerciale. Le conglomrat ne gre pas des activits. Il gre des actifs, qu'il achte et
revend. Sa particularit tient ce que ces actifs ne sont pas financiers, mais sont des entreprises.
On peut aussi, ce niveau trs gnral d'analyse, considrer que la firme multinationale
est une firme qui a adopt une politique de diversification particulire, en s'implantant dans
plusieurs pays. Ce choix soulve des problmes complexes d'organisation et de gestion des
activits.
Bien entendu, toutes les entreprises n'ont pas la mme aptitude la diversification. Les
ressources financires conditionnent la rapidit et la prcocit de l'engagement. Il existe,
cet gard, un phnomne paradoxal. L'existence de profits levs sur les produits habituels
fournit les ressources financires ncessaires la diversification mais les firmes qui en
jouissent sont peu incites se lancer dans cette politique, dont elles ne ressentent gure
l'intrt, en raison mme de la rentabilit de leurs activits courantes. Inversement l'entreprise dont les productions sont en zone de maturit a le plus imprativement besoin de
diversifier mais la faiblesse de ses ressources ne l'y aide gure.
Le choix de la date de la diversification joue aussi un rle essentiel, pour des raisons
internes et externes l'entreprise. Il ne faut diversifier ni trop tt, ni trop tard et de prfrence au dbut de la priode de maturit de certains des produits anciens. Du point de vue
de l'environnement, trop tt peut signifier que les techniques de production sont mal matrises et les cots trop levs, ou que le march n'accepte que mal le nouveau produit, soit
qu'il corresponde un besoin qui n'est pas encore rvl, soit qu'il soit trop cher. L'chec
essuy par Philips dans sa tentative de lancer un compact-disque est un exemple des risques
associs une diversification trop prcoce. Trop tard implique que l'entreprise se heurte
des concurrents dj bien implants sur le march du produit diversifi, qui bnficient de
tous les avantages que leur procure leur exprience passe.
169
Pour l'entreprise, les contraintes internes sont elles aussi importantes. Diversifier trop tt
conduit, souvent, immobiliser des ressources rares (humaines, matrielles et financires)
qui auraient pu tre alloues de manire plus rentables aux activits existantes. Il y a ainsi
un cot d'opportunit, qui peut se rvler tre lev. Agir trop tard implique que l'on risque
de manquer des moyens financiers ncessaires, du fait de la rduction des taux de profit, et
de se heurter une rsistance au changement des ressources humaines d'autant plus difficile surmonter que les habitudes acquises dans l'exercice des activits antrieures sont
ancres depuis longtemps.
3.2.3. Avantages et limites de la politique de diversification

Certains des avantages de la diversification sont semblables, au degr prs, ceux de la
diffrenciation. La diversification peut d'abord permettre le maintien ou l'augmentation de
la rentabilit totale de l'entreprise, en compensant notamment la baisse de profit de certains
produits par le lancement de productions dont les marges sont meilleures. Elle peut aussi
crer des synergies dans diffrents domaines (production, commercialisation, connaissance
d'un besoin) grce au maintien d'une caractristique stable1. Elle permet, enfin, de rduire
le pouvoir d'initiative des concurrents, en les obligeant concentrer leurs efforts sur une
politique d'imitation plutt que d'action originale.
Toutefois, la diversification implique des changements plus profonds que la diffrenciation et prsente, de ce fait, des avantages spcifiques importants.
La diversification constitue tout d'abord un moyen dynamique d'assurer la continuit de
l'entreprise. C'est par elle que la firme se renouvelle dans ses bases, tout en conservant son
identit. Lorsque la volont de diversifier est l'un des lments moteur des choix stratgiques (cas des firmes les plus dynamiques), elle constitue un processus permanent de
reconversion progressive, qui bnficie la fois l'entreprise elle-mme et la collectivit.
La diversification permet aussi d'accrotre la stabilit des performances (rentabilit,
croissance) et de rduire la vulnrabilit de l'entreprise. A court terme, il s'agit d'amortir
l'impact des fluctuations des conjonctures sectorielles. A plus long terme, en augmentant
le nombre des activits, on diminue les risques lis l'imprvision, la dfaillance d'un
march particulier ou l'apparition de nouveaux concurrents.
La diversification est donc la voie privilgie dont dispose l'entreprise pour s'affirmer
dans un environnement turbulent et souvent menaant. Mais elle implique, de manire
corollaire, que la firme accepte de cesser d'tre unitaire. Si cette volution n'est pas planifie et organise avec rigueur et prcaution, elle comporte un risque d'clatement de
l'entreprise qui constitue l'une des principales limites la politique de diversification.
Les inconvnients de la diversification trouvent leur origine aussi bien dans des phnomnes internes que dans des effets de l'environnement.
Sur le plan interne, un premier aspect peu favorable est l'alourdissement de certaines
charges. Pour dcider, excuter et contrler une diversification, l'entreprise doit collecter et
traiter des informations nombreuses, aussi bien internes (disponibilit des ressources)
qu'externes (recherche permanente des possibilits d'investissement). Il en rsulte une aug-
1. On retrouve donc le phnomne d'conomies d'envergure. Elles apparaissent ici parce que les investissements matriels et immatriels consacrs la caractristique stable sont largement indpendants du nombre des produits.
170
mentation des cots. Il s'ensuit aussi la ncessit d'adopter un mode d'organisation permettant d'effectuer ces tches dans les meilleures conditions de rapidit et de fiabilit.
Un second inconvnient est la consquence directe de l'augmentation de la taille et du
nombre des activits. Pour viter l'apparition d'une inefficacit croissante dans le fonctionnement de l'entreprise, il est ncessaire de mettre en place des structures internes
(forme multidivisionnelle, en particulier) adaptes cette nouvelle situation. D'un point de
vue pratique, le choix prcis des domaines de responsabilit des diffrentes divisions soulve des problmes d'une grande complexit : il est ncessaire de procder un arbitrage
permanent entre la recherche d'conomies d'chelle et celle de la souplesse stratgique1.
Un troisime danger se trouve dans le risque d'apparition d'une vritable dislocation
stratgique, si la politique de diversification est trop rapide ou trop systmatique et ne s'appuie pas sur une prparation suffisante. Dans ce cas, la firme ajoute simplement de nouvelles activits celles qu'elle poursuivait antrieurement, sans faire l'effort de les intgrer
dans l'ensemble, ni mme, bien souvent, sans prendre la prcaution de s'assurer qu'il est
possible d'y parvenir. L'entreprise multiproductrice se transforme en une collection inorganise d'entits distinctes. Les synergies positives, lorsqu'elles existent, sont peu ou mal
exploites. En revanche, la perte de cohsion interne conduit l'apparition d'effets ngatifs du fait mme des modalits de gestion : existence de redondances et de gaspillages de
ressources, conflits de priorit entre les diverses activits.
Un demier risque interne est li la possibilit d'erreur dans les choix de diversification.
Certes, avant de prendre sa dcision, l'entreprise devrait runir toutes les informations pertinentes sur les possibilits qu'elle a dtectes et les examiner soigneusement. Mais il arrive
que certaines incompatibilits (synergies ngatives) entre activits soient difficiles dceler a priori, et ne se rvlent qu'aprs la diversification. Il s'agit, bien souvent, d'aspects
immatriels lis la culture d'entreprise ou la logique du fonctionnement2.11 importe, ds
que ce phnomne se manifeste, de renoncer la diversification et de supprimer l'activit
concerne (en la vendant, si cela est possible), avant que les difficults ne se propagent
l'entreprise toute entire.
Le risque d'accroissement de la vulnrabilit de l'entreprise sur le plan externe constitue
l'un des inconvnients majeurs de la diversification. Il faut, en effet, que l'entreprise
atteigne rapidement la taille critique pour tous les produits qu'elle offre, ce qui ncessite,
bien souvent, des investissements massifs et indivisibles. Il faut aussi que la diversification
soit faite en temps voulu. Une diversification prmature ou tardive fragilise l'entreprise
non seulement sur son activit nouvelle, mais aussi sur ses produits anciens, notamment par
l'importance des ressources qu'elle mobilise, et par les effets induits qu'un chec peut avoir
sur la rputation de la firme. Il importe enfin, dans l'estimation des cots de l'opration, de
ne sous-estimer l'importance ni des barrires l'entre, ni des barrires la sortie3. Ces dernires, en particulier, accroissent le caractre irrversible de la dcision de diversification.
Cette augmentation de la vulnrabilit constitue un phnomne d'autant plus contraignant que le climat conomique est morose. Pendant la priode d'expansion rapide de
l'conomie mondiale, les entreprises ont pu, sans prendre de grands risques quant leur
1. Voir chapitre 1.
2. Il est, par exemple, trs difficile de runir dans une mme entreprise des activits dont la logique financire est de
court terme, et des activits dont elle est de long terme. Certains checs cinglants trouvent leur origine dans la mconnaissance de ce problme.
3. L'tude des barrires l'entre et la sortie fait l'objet du chapitre 7.
171
survie, pratiquer une politique de diversification trs active. Le ralentissement de la croissance a augment le poids des contraintes, et conduit les firmes adopter une attitude plus
rigoureuse. Dans un univers turbulent de concurrence accrue et de dbouchs restreints, les
incitations une certaine spcialisation (politique de recentrage) se font plus pressantes. La
ncessit de la rentabilit l'emporte sur la volont de croissance, ce qui conduit un recours
plus prudent la diversification. La rgulation exerce par les marchs financiers (OPA
hostiles, notamment) est une illustration de cette volution actuelle.
La diversification est donc un moyen d'action puissant dont dispose l'entreprise et dont
le corollaire se trouve dans les dangers que son emploi prsente. Il s'agit donc d'une politique utiliser avec prcaution, en tenant compte, en particulier, des ractions que son usage
peut susciter chez les autres acteurs voluant dans l'environnement de la firme, notamment
les concurrents et les bailleurs de fonds.
Une dernire forme de multiproduction, qui par certains aspects formels s'apparente la
diversification latrale, est l'intgration verticale. L'importance thorique et pratique de
cette modalit est telle qu'elle justifie qu'on lui consacre des dveloppements particuliers.
172
Chapitre 6
L'intgration verticale
L'intgration verticale diffre des politiques de multiproduction tudies au chapitre prcdent, car elle n'obit pas une logique de modification progressive des caractristiques
des produits. Elle se traduit par le fait qu'une partie des produits fabriqus est transforme
dans l'entreprise elle-mme et non pas vendue sur le march. Cette situation particulire
explique la spcificit la fois des raisons de l'apparition de l'intgration verticale et des
enjeux lis sa mise en uvre.
1. DEFINITION ET MESURE DE L'INTEGRATION VERTICALE

L'intgration verticale se caractrise donc, pour l'entreprise, par la fabrication de facteurs
qui, auparavant, taient achets sur le march ou par la transformation de produits qui, antrieurement, taient vendus l'extrieur. On parle d'intgration amont dans le premier cas et
d'intgration aval dans le second. Ce phnomne appelle, au-del de sa simple description
des prcisions supplmentaires sur sa nature et sur les moyens d'valuer son importance.
1.1. La nature de l'intgration verticale

Cette dfinition nous conduit prsenter trois remarques prliminaires.
La premire est qu'il existe, en rgle gnrale, une symtrie entre intgration amont et
aval. Du point de vue de l'analyse, il n'est qu'exceptionnel qu'il soit ncessaire de distinguer entre ces deux modalits. Les arguments qui s'avrent pertinents dans un des deux cas
peuvent, sans difficults majeures, tre transposs l'autre.
La seconde remarque concerne le choix des produits que la firme peut fabriquer. Il est
dict par la squence des tapes de production, ce qui limite considrablement la libert de
dcision de l'entreprise en ce domaine. La contrainte technique joue un rle essentiel, dont
les consquences peuvent s'avrer dterminantes pour la mise en uvre et le succs de cette
politique. Cette situation particulire fait qu'il n'y a pas lieu de dfinir l'intgration verticale par rfrence la modification des caractristiques du produit. Ce critre n'est pas pertinent pour la comprhension du phnomne, et, en rgle gnrale, les trois caractristiques
sont modifies.
Il faut enfin noter que l'intgration verticale consiste en l'internalisation, dans l'entreprise, de transactions auparavant marchandes. L'allocation des ressources ne se fait plus sur
un march, par l'intermdiaire du systme de prix. Elle s'effectue, au contraire, de manire
173
L'INTGRATION VERTICALE
administrative l'intrieur d'une organisation : ce sont les dirigeants de la firme qui en

dterminent les modalits. C'est dans ce phnomne que rside la justification premire de
la politique d'intgration verticale1. Pour survivre durablement, la firme intgre verticalement doit, comme toute entreprise multiproductrice, s'avrer plus efficace que ne le
seraient des firmes monoproductrices indpendantes. L'existence de firmes intgres traduit donc l'existence de situations o l'allocation administrative des ressources conduit
des performances meilleures que l'allocation par le march.
Cet effort de dfinition du phnomne doit tre complt par une tentative d'valuation
de son intensit.
1.2. Mesure
Les indicateurs dont on dispose en la matire sont, comme dans les autres cas de pluriproduction, le plus souvent grossiers et peu satisfaisants. L'un d'entre eux est naturellement, comme pour la diversification, le nombre de produits diffrents fabriqus par l'entreprise.
D'autres indicateurs sont plus spcifiques l'intgration verticale. Parmi ceux-ci, les
plus frquemment utiliss sont les suivants :
- Valeur ajoute / Chiffre d'affaires ;
- Stocks / Chiffre d'affaires.
Le choix du premier indicateur se justifie par le fait que, toutes choses tant gales par
ailleurs, plus une entreprise est intgre verticalement, et plus le rapport de ses consommations intermdiaires son chiffre d'affaires est faible, puisqu'une part croissante des productions est ralise l'intrieur de l'entreprise. La justification du second est que l'augmentation du nombre des tapes successives du processus de production o la firme est
implante entrane celle du nombre, et donc du volume des stocks intermdiaires. Ces deux
indicateurs ne prsentent d'intrt que dans le cas o l'on dsire comparer des firmes ayant
des activits finales analogues. Il est facile de montrer que dans d'autres situations, les
rsultats auxquels ils conduisent n'ont gure de signification.
Enfin certains auteurs proposent de mesurer le degr de dpendance de l'entreprise vis-vis des marchs extrieurs un stade donn du processus de production. Si cette mthode
apparat plus satisfaisante que les prcdentes au plan intellectuel, son emploi se heurte
nanmoins des difficults majeures : il suppose, en effet, que l'on ait accs des donnes
prcises, qui sont rarement disponibles lorsqu'il s'agit d'tudier un chantillon important
d'entreprises.
L'intgration verticale, comme les autres formes de multiproduction, trouve sa justification dans les avantages prsents par l'organisation interne des activits sur les transactions
ralises par l'intermdiaire du march. On explique habituellement le phnomne par des
raisons dont les unes tiennent la rduction des cots de fonctionnement des entreprises, et
les autres des considrations de nature plus stratgique. Une dmarche unificatrice
consiste tenir compte du rle des actifs spcifiques. Elle permet de dvelopper une thorie de l'intgration verticale de porte plus gnrale que celle que possdent les analyses
classiques.
1. Ce problme a t abord, en termes gnraux, dans le chapitre 1.
174
LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES
2. LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES

Les analyses classiques des raisons qui justifient l'intgration verticale mettent plus
l'accent sur leurs manifestations que sur leur origine profonde. De ce fait, on insiste plus
sur les avantages que peut en retirer l'entreprise que sur les causes qui expliquent leur apparition.
2.1. Raisons lies la rduction des cots

Dans un certain nombre de situations, l'intgration verticale entrane une diminution des
cots de fonctionnement supports par la firme. Ce phnomne se rencontre dans les diffrents domaines couverts par l'activit de l'entreprise. Il s'explique, de manire trs gnrale, par l'existence d'un centre unique de coordination, qui se substitue des dcisions
prises auparavant par deux firmes indpendantes.
Un premier cas est celui des cots de production. L'exemple clbre en la matire est
celui du laminage chaud dans la sidrurgie. Si une entreprise unique exploite la fois une
acirie et un train de laminoirs, et les localise sur le mme emplacement, elle peut raliser
des conomies importantes sur les cots nergtiques. Il ne lui est en effet pas ncessaire
d'attendre que les lingots soient refroidis pour les transporter au train de laminage, puis de
les rchauffer avant de les transformer en tles. Les lingots peuvent tre ainsi lamins ds
leur sortie de l'acirie, avant qu'ils n'aient eu le temps de refroidir. Cette situation explique
aussi, en partie, que l'intgration verticale soit frquente dans les activits utilisant des techniques flux continus, comme la chimie et la ptrochimie, par exemple.
Des conomies peuvent aussi apparatre dans la gestion, la supriorit de l'entreprise
intgre sur des firmes indpendantes tant de permettre une meilleure harmonisation des
activits aux diffrentes tapes du processus de production. Ces avantages peuvent se manifester au niveau de la gestion des stocks, celui de la politique d'investissement, et aussi
en matire de recherche-dveloppement.
Pour ce qui concerne les stocks, l'avantage majeur est la possibilit de diminuer leur
volume total. En effet, dans le cas de firmes indpendantes, le produit final d'une entreprise
amont constitue un facteur pour l'entreprise aval. Chaque firme dtenant des stocks de facteurs et des stocks de produits, l'intgration verticale permet d'liminer des redondances
ncessaires en cas d'indpendance. Ce gain peut s'avrer non ngligeable, si les produits
stocks ont une grande valeur unitaire, ou si les taux d'intrt rels sont levs. Il contribue
justifier le choix de l'intgration lorsque les processus de production peuvent tre organiss en flux continus, puisque, si les procdures de gestion sont efficaces, le niveau des
stocks intermdiaires est pratiquement rduit zro.
Une meilleure coordination des politiques d'investissement conduit un dveloppement
plus quilibr des capacits de production, vitant l'apparition de surcapacits certains
niveaux1, et, en mme temps, de goulots d'tranglement d'autres tapes. En raison du
dlai important qui spare souvent la dcision d'investir de la mise en service des quipe-
1. Sous rserve, bien entendu, du degr de divisibilit des quipements.
175
L'INTEGRATION VERTICALE
ments nouveaux, il peut en rsulter un surcrot substantiel d'efficacit pour la firme intgre. 11 faut souligner que l'argument dvelopp n'est pas, bien que ce puisse tre le cas,
que l'intgration verticale amliore la qualit des prvisions sur lesquelles reposent les
choix d'investissement. Elle permet simplement de rduire le gaspillage inhrent l'incohrence de dcisions prises, de manire indpendante, deux tapes distinctes du processus de production.
En matire de recherche-dveloppement, il arrive que la solution d'un problme dpende
de la collaboration troite des diffrents niveaux de la chane de production. Le cas est frquent en matire d'quipements, pour lesquels les utilisateurs peuvent exiger des spcifications prcises, mais aussi pour les consommations intermdiaires, en raison la fois des
caractristiques du produit final, et des techniques de production utilises au stade aval.
Cette collaboration est, en principe, plus facile obtenir l'intrieur d'une firme intgre
qu'entre entreprises indpendantes, ne serait-ce que parce que les domaines couverts par le
secret ne sont pas les mmes. Un exemple classique de ce phnomne est celui des tles
employes pour le fuselage du Concorde. Celles-ci sont en alliage d'aluminium, mais en
raison des contraintes physiques particulires dues aux conditions d'utilisation du
Concorde, les alliages employs pour les avions commerciaux subsoniques ne convenaient
pas. L'Arospatiale s'est alors adresse Pchiney, entreprise fortement intgre, dont les
laboratoires de recherche ont rsolu les problmes concernant non seulement la composition de l'alliage, mais aussi le processus de fabrication des tles.
Un autre domaine o peuvent apparatre des avantages est celui des approvisionnements
ou des dbouchs. La question est souvent pose, tort, en termes de scurit, ce qui est
trompeur en ce sens que le phnomne n'est pas li des quantits physiques de produits,
mais celle de leurs prix. On voit mal, en effet, comment l'intgration verticale pourrait,
plus que d'autres mesures, assurer la scurit physique des approvisionnements ou des
dbouchs, par exemple la protection des ptroliers contre les raids ariens dans le Golfe
Persique pendant la guerre entre l'Iran et l'Irak. En revanche, lorsque les marchs sont
imparfaits, l'intgration verticale peut permettre de garantir l'entreprise que les prix pays
pour les facteurs, ou obtenus pour les produits, correspondent au niveau effectif des cots.
La situation tant parfaitement symtrique en termes d'approvisionnements et de dbouchs, le raisonnement sera dvelopp pour le premier de ces cas.
Si une firme s'approvisionne en facteurs de production sur un march qui se trouve dans
des conditions proches de celles de la concurrence pure et parfaite, elle ne peut esprer
obtenir aucun avantage supplmentaire en s'intgrant verticalement. Les mcanismes de la
concurrence garantissent, en effet, que le prix du march est gal au minimum du cot
moyen, c'est--dire au cot le plus faible que supporterait l'entreprise si elle dcidait de
fabriquer le facteur en question. En revanche, si le march des facteurs est imparfait et fonctionne, par exemple, dans des conditions d'oligopole, le pouvoir des entreprises leur permet de fixer un prix sensiblement suprieur au cot moyen de production. Dans ce cas, il
existe un intrt certain dvelopper une politique d'intgration verticale, si les circonstances le permettent, c'est--dire si le march du facteur n'est pas protg par des barrires
l'entre trop leves.
Une illustration de ce raisonnement peut tre trouve dans le domaine de la production
et de la transformation des produits de base. On constate, en effet, que lorsqu'existent
depuis longtemps pour ces produits des marchs organiss (mchs terme de marchandises, par exemple) o les mcanismes de la concurrence jouent de manire efficace, l'intgration verticale dans la production du produit et sa transformation constitue l'exception.
En revanche, si de tels marchs n'existent pas ou sont rcents, l'intgration verticale est la
176
rgle. On peut expliquer ainsi les diffrences d'organisation de l'industrie du cuivre (mtal
pour lequel un march a t organis Londres ds la seconde moiti du xixe sicle) et de
celle de l'aluminium, qui par ailleurs prsentent des caractristiques techniques relativement similaires. Bien plus, dans le cas o des marchs sont organiss, les rares entreprises
intgres sont gres comme si elles taient composes de deux entits indpendantes :
c'tait, jusqu' une date rcente, le cas de Phelps Dodge, qui tait la fois producteur et
transformateur du cuivre1. Tout se passait comme si l'unit amont vendait du mtal sur le
march, et l'unit aval s'y approvisionnait.
En ce qui concerne les dbouchs, on peut reprendre ici, a contrario, l'exemple clbre
de John D. Rockefeller la fin du sicle dernier. La Standard Oil qu'il dirigeait, contrlant
le transport des produits ptroliers, a pu imposer des prix qui lui taient favorables, aussi
bien aux producteurs de ptrole brut qu'aux raffineurs, et utiliser les ressources ainsi prleves pour s'intgrer la fois dans la production de ptrole brut et dans son raffinage.
D'autres explications classiques de l'intgration verticale sont lies des considrations
de nature plus stratgique.
2.2. Raisons stratgiques

L'intgration verticale peut aussi constituer, pour l'entreprise, un moyen privilgi
d'exploiter ou d'obtenir des avantages stratgiques de longue priode. Cette possibilit
prend des formes trs diverses, selon les circonstances.
2.2.1. Les anticipations
De nombreuses dcisions sont prises sur la base d'anticipations. Des diffrences dans
l'accs aux sources d'information des firmes localises aux diverses tapes de la chane de
production et les prvisions divergentes qui en rsultent, peuvent tre l'origine de politiques d'intgration verticale (Mancke, 1972). La valeur d'une entreprise est, en effet, lie
la somme actualise des profits qu'elle dgagera dans le futur2. Dans le cas d'activits
extractives, ces profits dpendent directement des prix futurs, qui eux-mmes sont largement dtermins par l'volution de la demande pour le produit de base.
La situation suivante peut alors apparatre. Les mineurs, sur la base des informations dont
ils disposent, prvoient que les rserves connues sont suffisantes pour que le prix du minerai reste stable. Les transformateurs, au contraire, tant au contact des utilisateurs du mtal,
s'attendent une forte augmentation de la demande, et donc une hausse du prix du minerai. Dans ce cas, puisque la valeur des ressources minrales dpend de l'volution prvue
du prix du minerai, il se dveloppe des estimations divergentes de la valeur des entreprises
minires : l'valuation des mineurs est infrieure celle des mtallurgistes. Il est donc de
l'intrt de ces derniers de racheter les mines pour un prix compris entre les deux estimations, et, bien entendu, aussi proche que possible de celle des mineurs. Ce phnomne s'est
1. Cette entreprise s'est, il y a peu d"anncs, spare de ses activits de transformation pour recentrer ses activits sur
l'extraction de minerai et la production de mtal. Celte volution a pu tre ralise sans difficult, en raison de l'indpendance de fonctionnement des units amont et aval.
2. Si le march des capitaux est parfait, la valeur de la firme est gale cette somme actualise.
177
produit, aux tats-Unis, pendant la dernire dcennie du sicle dernier, pour les mines de
fer. Les propritaires de mines estimaient que l'importance des gisements rcemment
dcouverts dans la rgion des Grands Lacs leur permettait de faire face pendant longtemps
la demande, et tablaient sur une stabilit des prix. Les sidrurgistes, au contraire, avaient
pris conscience de l'ampleur extraordinaire des dbouchs de l'acier, et en avaient conclu
l'apparition future de tensions sur le march du minerai de fer. En consquence, ils ont
pris la dcision de s'intgrer verticalement dans les mines de fer. Les faits leur ont, ultrieurement, donn raison.
Plus gnralement, en matire de prvisions, une grande supriorit de la firme intgre
sur les entreprises indpendantes est de conduire l'apparition d'anticipations convergentes aux diffrents stades de la chane de production. Il en rsulte la mise en place d'une
politique cohrente. Il faut souligner, cet gard, qu'il existe un risque d'erreur, mme pour
la firme intgre. Nanmoins, l'avantage de la firme intgre reste double. D'abord, des
anticipations divergentes de la part de firmes indpendantes peuvent conduire prendre des
dcisions peu compatibles, et donc des gaspillages de ressources. Il arrive qu'il ne serve
rien que certaines firmes, une tape du processus de production, aient raison, si,
d'autres stades, les entreprises se trompent dans leurs prvisions et ne donnent pas, aux premires la possibilit d'exploiter leurs anticipations exactes. Ensuite, du fait mme de son
implantation plusieurs niveaux de la chane de production, la firme intgre a accs une
pluralit de sources d'information, ce qui n'est pas le cas des entreprises indpendantes. Si
elle est capable de collecter et d'exploiter correctement ces informations potentielles, le
risque d'erreur est plus faible.
2.2.2. Les pratiques anticoncurrentielles

Une autre raison stratgique de l'intgration verticale est lie la possibilit de dvelopper une politique de tenaille (politique de squeeze). L'avantage rsulte de l'obligation que
peuvent avoir des entreprises localises un seul stade de s'approvisionner auprs de
concurrents intgrs verticalement, ou de leur vendre leur production. Les firmes intgres
disposent de ce fait, de divers moyens de pression, souvent illicites mais toujours efficaces,
sur leurs concurrentes qui ne le sont pas.
Pour clairer le raisonnement, on peut envisager la situation suivante. Elle est volontairement simplifie, mais les conclusions qu'elle pennet de dgager sont de porte gnrale. On considre deux stades successifs de la chane de production, l'tape 1 et l'tape
2. Une entreprise est en situation de monopole au niveau 1, et se trouve intgre verticalement au stade 2 o elle est en concurrence avec une ou plusieurs autres entreprises. Le
monopole intgr dispose de plusieurs possibilits d'action pour liminer les firmes
implantes une seule tape, ou rduire leur degr de libert en matire de politique de
concurrence.
La premire modalit consiste limiter les quantits ou la qualit des produits intermdiaires vendus aux entreprises indpendantes, voire refuser d'approvisionner ces dernires. Cette mthode peut s'avrer d'une grande efficacit conomique, mais elle prsente
le double inconvnient d'tre considre comme tant anticoncurrentielle, et, surtout, de
pouvoir, le plus souvent, tre prouve en justice. Elle n'est donc utilise que rarement,
comme ce fut le cas, en 1974, par les grandes compagnies ptrolires amricaines. En raison de la raret physique du ptrole brut aux tats-Unis, la suite de l'embargo dcid par
certains pays producteurs, ces socits ont livr en priorit leurs propres raffineries, au
178
dtriment des raffineurs indpendants. Une situation analogue, avec des modalits de mise
en uvre plus subtile, est apparue lors de la mise en place par certaines compagnies
ariennes amricaines de systmes de rservation automatiss (voir annexe).
Un autre moyen, aussi efficace que le prcdent, mais plus discret, est de jouer sur les
prix de cession. Il s'agit de la politique de tenaille, ou politique de squeeze. Un exemple
chiffr permet d'en dmonter le mcanisme.
Le cot de production au niveau 1 est de 70, et le profit considr comme normal de 30.
Le prix de vente aux firmes du stade 2 est donc de 100. A cette seconde tape, les cots
d'approvisionnement sont reprsents par le prix du produit intermdiaire, c'est--dire 100,
les cots de transformation sont de 50 et le bnfice normal de 50. Le prix du produit du
stade 2 est donc 200.
Graphique 1. - Cas des prix de cession normaux
Stade 1
c =70
n =30
p = 00
Cl =100
Stade 2
50
50
Cl = 100
C = 50
n = 50
p = 200
p = 200
c=
n=
La forme extrme de la politique de tenaille consisterait, dans l'exemple prsent ci-dessus, maintenir constant le prix du produit final, et augmenter le prix du produit intermdiaire de manire laminer le profit de la firme non intgre.
179
Graphique 2. - Cas des prix de cession majors
Stade 1
c =70
n =80
p = 50
Cl =150
Stade 2
c=
n=
50
0
p = 200
Cl = 150
C = 50
n= 0
p = 200
Si l'entreprise prend la prcaution de fixer son prix de cession interne au mme niveau
que le prix de vente externe ( 200, dans l'exemple), le profit qu'elle dgage au stade 2 est,
comme celui de la firme non intgre, nul. Mais elle compense ce manque gagner par une
rentabilit accrue des productions du stade 1. De ce fait, la firme intgre verticalement dispose d'un moyen efficace d'imposer sa volont son concurrent implant seulement au
niveau 2. L'intrt de cette pratique est qu'il est trs difficile d'en apporter la preuve devant
un tribunal. La complexit de la comptabilit analytique dans les grandes entreprises permet en effet, de faire varier les prix de revient comptables l'intrieur d'une fourchette trs
ouverte. Or, prouver la politique de squeeze suppose que l'on puisse montrer que le prix de
cession externe est excessif, compte tenu du cot rel de production. Il est pratiquement
impossible d'y parvenir dans les faits, si la firme intgre utilise les services de comptables
comptents.
La pratique efficace de la politique de squeeze est plus subtile. Il n'est, en gnral, pas
dans l'intrt de la firme intgre de faire disparatre tout le profit des autres firmes. 11 lui
suffit de le diminuer, et de faire savoir que, dans l'ventualit d'une concurrence par les prix
sur le march du produit final, il lui est possible de le rduire nant. Une telle menace
garantit la docilit des firmes non intgres, et bride leurs vellits d'indpendance. Une
situation plus conforme la ralit est reprsente dans le schma suivant.
180
Graphique 3. - Une politique de tenaille efficace
C = 70
n = 60
Stade 1
Stade 2
p=130
Cl = 130
Cl = 130
C=
50
n=
20
c = 50
n = 20
p = 200
p = 200
Dans ce cas, les firmes non intgres servent d'alibi aux entreprises intgres. Elles leur
permettent d'obtenir un profit lev, tout en maintenant l'apparence de la concurrence au
niveau du produit final.
Une variante de cette politique est la pratique de la double tenaille, qui consiste simultanment augmenter le prix du produit intermdiaire et diminuer celui du produit final.
Il est important de souligner que le raisonnement prsent dans le cas d'un monopole
s'tend sans difficult, dans la ralit, aux situations d'oligopole. Le pouvoir des firmes
intgres sur celles qui ne le sont pas est de mme nature. De nombreux exemples de cette
nature sont connus, bien qu'ils n'aient jamais t prouvs en justice. Ce fut notamment le
cas d'Alcoa, qui, pendant les annes suivant la Premire Guerre Mondiale, a systmatiquement pratiqu une politique de double tenaille (Perry, 1980).
2.2.3. L'volution des marchs

Un dernier aspect de la dimension stratgique de l'intgration verticale est li l'anticipation des consquences que pourrait avoir l'absence d'intgration. La crainte de l'apparition de conditions trop imparfaites de march au stade amont ou aval peut conduire des
firmes dcider de s'y implanter, plutt que d'avoir subir les consquences de cette situation.
Un nouvel exemple permet de mieux clairer ce raisonnement. On considre deux
niveaux dans le processus de production. A l'tape 1, il existe des conomies d'chelle
importantes et jusqu' au moins la production Q effectivement ralise, le cot moyen est
dcroissant (courbe C|). La situation au stade 2 est, en revanche, concurrentielle, et chaque
entreprise utilise une quantit q du produit fabriqu en 1. On a, naturellement :
181
Le raisonnement conomique conduit prconiser l'implantation d'un monopole au

stade 1. C'est la condition ncessaire pour bnficier, le plus possible, des conomies
d'chelle et satisfaire ainsi au critre d'efficacit dans la production. En effet, le cot moyen
des firmes du niveau 2, si elles s'intgraient verticalement l'tape 1, serait c, suprieur
celui C du monopole. Les entreprises du stade 2 ont aussi la garantie que le prix pratiqu
par le monopole pour le produit 1 restera infrieur ou gal c (Stigler, 1968). S'il n'en tait
pas ainsi, elles auraient intrt s'intgrer l'tape 1 et concurrencer le monopole sur son
propre march. La seule prcaution prendre est d'empcher la firme du niveau 1 de s'intgrer vers l'aval et de se trouver ainsi en situation de pratiquer une politique de tenaille.
Graphique 4. - Dplacement des courbes de cot et intgration verticale
C1
C3
La question est, en ralit, moins simple qu'il n'y parat, et son analyse rigoureuse
implique que l'on prenne en considration les consquences des choix effectus par les
entreprises sur l'volution de leur situation1. Deux phnomnes vont, en effet, contribuer
modifier l'tat des faits. Le premier est que le monopole, ds son implantation, va profiter
de sa situation pour lever des barrires l'entre2. De ce fait, la courbe de cot des nouveaux entrants sur le march n'est plus Cx mais C2. C'est le cas pour les firmes du stade 2
si elles dcident de s'intgrer verticalement aprs avoir laiss le monopole s'installer : leur
cot de production est c" et non plus c. D'autre part, les entreprises implantes sur le march 1 vont bnficier du phnomne d'apprentissage : leur courbe de cot moyen va se
dplacer en C3. Le cot moyen du monopole devient alors C , et celui des firmes de
l'tape 2 aurait t c' si elles s'taient intgres ds le dbut.
1. Certains des arguments prsents ici sont emprunts Williamson (1975).

2. Le chapitre 7 est consacr l'tude des barrires l'entre.
182
DYSFONCTIONNEMENT DES MARCHES
Si l'on tient compte de ces volutions, le problme se pose en des termes nouveaux. Il ne
s'agit plus de comparer le prix p du monopole c, mais c'. Or, si elles laissent le monopole s'implanter, les firmes du niveau 2 ne trouveront un avantage s'intgrer verticalement que si p est suprieur c". Les conditions du choix deviennent diffrentes de celles
auxquelles conclut l'analyse statique. Le dilemme nat de ce que les entreprises de l'tape
2 ont intrt laisser le monopole s'implanter si le prix qu'il fixe est infrieur c', mais que
leur pouvoir est d'interdire ce mme prix de dpasser c". Si l'cart entre c' et c" est important, il peut tre justifi, pour les firmes du stade 2, de dcider ds l'origine de s'intgrer
verticalement.
Il existe une dmarche complmentaire des analyses prcdentes qui permet de donner
un clairage diffrent aux raisons de l'intgration verticale. Elle passe par la prise en
compte des raisons qui rendent les transactions internes plus efficaces que les changes sur
le march.
3. DYSFONCTIONNEMENT DES MARCHES

ET INTGRATION VERTICALE
Deux phnomnes peuvent tre l'origine de la supriorit de l'intgration verticale sur
le march, en tant que mode d'organisation de l'activit conomique. Il s'agit de l'existence
d'actifs spcifiques1 d'une part, de celle d'externalits d'autre part.
3.1. Le rle des actifs spcifiques

Dans leur forme la plus pure, les actifs spcifiques du point de vue des transactions sont
des actifs spcialiss ne permettant de fabriquer qu'un bien ou service parfaitement dtermin, destin un client unique. Par extension, on qualifie aussi d'actifs spcifiques des
actifs peu efficaces dans la ralisation de transactions autres que celle pour laquelle ils ont
t conus.
On a montr plus haut que, en termes gnraux, lorsqu'existent de tels actifs, les mcanimes du march ne fonctionnent que de manire imparfaite. Il est alors ncessaire de
mettre en place d'autres modalits d'organisation de l'activit conomique, dont l'une peut
tre l'intgration verticale.
Un exemple permet d'illustrer ce phnomne. Une entreprise A demande son fournisseur B de fabriquer pour elle un produit qu'elle est seule utiliser (une pice spciale incorpore au produit de A, par exemple). En outre, cette production ncessite l'achat par B de
matriel trs spcialis, qui ne peut tre employ efficacement qu' cet usage. L'quipement ainsi acquis constitue un actif spcifique. La rationalit conomique veut alors que B
refuse d'acheter le matriel, et donc que la transaction ne puisse pas se drouler sur le march entre deux firmes indpendantes.
1. La problmatique des actifs spcifiques a t prsente au chapitre 1. On ne traite ici que des aspects directement
lis l'intgration verticale.
183
En effet, en acceptant d'acqurir l'actif spcifique, B modifie les conditions de son choix
entre produire et ne pas produire. En rgle gnrale, une entreprise accepte de produire si
le prix qu'elle obtient est suprieur ou gal son cot moyen. Dans le cas prsent, l'quipement spcifique ne peut servir qu' satisfaire la demande de A. Une fois cet actif achet
(et financ), l'alternative de B devient ou bien de l'utiliser pour fabriquer le produit destin
A, ou bien de le laisser inutilis. Dans les deux situations, B doit supporter le cot associ l'acquisition et la dtention du matriel spcialis. Il n'y a donc pas lieu de prendre
ce cot en compte lors du choix. B accepte de produire si le prix que lui propose A lui permet de couvrir son cot moyen variable et non son cot moyen total.
Il est donc logique que B refuse de se mettre dans une situation o il est conduit produire perte. Il renonce alors l'achat de l'actif spcifique. Les mcanismes de march ne
permettent pas la production et l'change de la pice spciale. Si A dsire qu'elle soit fabrique, il lui faut organiser l'activit sur d'autres bases.
L'origine du dysfonctionnement du march se trouve dans le conflit d'intrt qui oppose
A B pour la fixation du prix. Le niveau de ce dernier dtermine le profit ralis par chaque
entreprise. Pour qu'une solution soit satisfaisante, il faut qu'elle fasse disparatre ce conflit.
L'intgration verticale constitue une modalit d'organisation possible. Si A et B sont
runies dans une entreprise unique, le profit total de cette firme intgre reste inchang,
quelque soit le prix (interne) de la pice spciale. Seule la localisation comptable du profit
aux diffrents niveaux peut varier.
Une autre possibilit est que A accepte de financer les quipements spciaux que B doit
utiliser. On a, alors, conclusion d'un contrat personnalis entre les deux firmes. Le prix de
transaction sera dfini par rfrence au cot variable de V qui, en l'absence de cot fixe, est
gal son cot total1.
La localisation peut, aussi, constituer un actif spcifique. C'est ce phnomne qui
explique l'intgration, voque plus haut, de l'acirie et du laminoire chaud, et non pas la
possibilit de rduire les cots de production. On pourrait, en effet, concevoir que deux
entreprises indpendantes s'implantent sur le mme site pour profiter des conomies de
cots qui en rsultent. 11 est nanmoins peu probable qu'une telle modalit d'organisation
puisse s'avrer durable, pour deux raisons principales.
D'abord, une troite coordination des activits entre les deux stades est ncessaire pour
qu'apparaisse la rduction souhaite des cots. Il faut que les lingots produits par l'acirie
puissent pntrer dans le train du laminoire avant d'avoir eu le temps de refroidir. Les
rythmes de production doivent, en permanence, tre harmoniss pour qu'il puisse en tre
ainsi. Il importe, aussi, de prvoir des pnalits en cas de faute en la matire imputable
l'une des deux entreprises.
Ensuite, les intrts des deux firmes sont directement opposs pour le partage des gains
lis la localisation commune. Une solution acceptable, en termes de prix d'change, serait
longue ngocier et surtout menace, en permanence, d'tre remise en cause. Les adaptations rendues ncessaires par les fluctuations de l'environnement (cots des approvisionnements de l'acirie, situation du march des tles par exemple) sont, dans une telle situation, difficiles mettre en uvre. C'est donc parce que la localisation sur un mme site
constitue un actif spcifique qu'il y a intgration verticale.
1. C'est la solution qu'a adopte Renault, lorsque ce constructeur a demand l'un de ses quipementiers de lui fournir des phares de forme trs particulire destins l'un de ses modles.
184
DYSFONCTIONNEMENT DES MARCHS
La valorisation de la recherche-dveloppement soulve souvent des problmes analogues et conduit des solutions identiques (Daems, 1983). Il est frquent, en effet, que ces
activits impliquent que les entreprises effectuent des investissements spcifiques, en particulier au cours de leur dernire tape, celle du dveloppement. 11 est donc rare que des
firmes acceptent de consacrer leurs ressources la conception de procds ou de produits
nouveaux, sans s'assurer, au pralable, qu'elles ont une probabilit raisonnable de pouvoir
rcuprer leur mise de fonds et rentabiliser leurs efforts. Elles ont, cet effet, le choix entre
deux types de politiques. Elles peuvent dcider ou bien d'exploiter elles-mmes leurs
dcouvertes sur le plan industriel et commercial (intgration verticale) ou bien de faire
financer leurs recherches par un client intress par les rsultats prvus (contrats personnaliss).
La rgle prcdente souffre nanmoins des exceptions lorsque la recherche couvre un
domaine suffisamment vaste pour que le nombre des acheteurs potentiels soit lev, et que
les investissements ne soient pas spcifiques du point de vue des transactions. C'est parfois
le cas, notamment en matire de biotechnologie et de composants lectroniques.
Des situations de mme nature peuvent se rencontrer lorsque les ressources humaines des
entreprises possdent une qualification suffisamment pointue pour qu'elles constituent un
actif spcifique. La formation du personnel l'emploi d'quipements trs spcialiss peut,
par exemple, rendre le cot de changement de fournisseur extrmement lev. L'expertise
acquise dans l'utilisation du matriel ancien est, alors, perdue dans sa presque totalit. De
ce fait, l'entreprise acqureuse exige le plus souvent que le cot de la formation soit assum
par le vendeur des quipements.
L'existence d'actifs spcifiques conduit donc remplacer l'change sur le march par
une transaction organise selon d'autres modalits, intgration verticale ou contrat personnalis selon les cas. Il en va de mme lorsqu'apparaissent des externalits.
3.2. changes marchands et externalits

Les externalits sont l'origine du dysfonctionnement des marchs1. Dans le cadre de la
problmatique de ce chapitre, les externalits en cause sont, pour l'essentiel, localises
l'interface de la production et de la distribution2. Dans le cas o un produit ou un service
diffrenci est vendu sous un nom de marque appartenant au producteur, il devient possible
que le comportement d'un distributeur nuise la rputation de la marque et l'activit des
autres revendeurs. Ce phnomne est li la dgradation, pas toujours involontaire, de la
qualit du produit par le distributeur en question.
D'un point de vue thorique, l'origine du problme se trouve dans les difficults empiriques et lgales rencontres par les producteurs pour connatre et contrler le comportement de revendeurs indpendants. Le contrat de vente classique implique, en effet, un transfert de proprit. Le producteur ne dispose d'aucun droit de regard sur ce que fait le
distributeur des biens ou services qu'il a achets. Il s'expose ainsi au risque que l'attitude
d'un revendeur porte atteinte l'intgrit du produit, et dvalorise, de ce fait, le capital
1. Voir chapitre 4.
2. Williamson (1981).
185
immatriel que constitue l'usage de la marque. Un exemple de ce phnomne est la possibilit de rupture de la chane du froid des produits surgels, la suite de prcautions insuffisantes prises par les intermdiaires et les revendeurs. Lorsqu'il existe des externalits, le
recours au march s'avre donc peu satisfaisant. Il convient d'organiser les transactions
selon d'autres modalits, intgration verticale ou contrats personnaliss.
La prise en compte des dysfonctionnements des marchs permet non seulement d'approfondir l'tude des origines de l'intgration verticale, mais aussi de mettre en vidence
l'existence d'autres moyens de rintroduire une certaine efficacit dans le processus
d'change. Avant d'aborder l'analyse de ces situations intermdiaires entre le march et la
hirarchie, il importe de prciser les problmes que peut soulever la politique d'intgration
verticale.
4. LES LIMITES DE L'INTEGRATION VERTICALE

L'intgration verticale ne prsente pas que des avantages. S'il en tait autrement, toutes
les entreprises seraient intgres. Cette politique se heurte quatre catgories principales
de limites. La premire concerne l'augmentation de la taille, la seconde la croissance des
rigidits, la troisime le risque de sclrose. Enfin, la quatrime est lie l'existence
d'incompatibilits entre les produits (synergies ngatives).
Comme la diversification, l'intgration verticale conduit une croissance de la taille des
entreprises, qui tend rendre plus lourdes et moins efficaces les procdures internes de gestion. Le risque de bureaucratisation est lev, et, sans doute, plus important que dans le cas
de la multiproduction horizontale. En effet, les procdures de dcentralisation des dcisions
que l'on met en place dans ce dernier cas (structure multidivisionnelle par exemple) sont
plus dlicates appliquer l'entreprise intgre. La difficult, qui sera analyse plus bas,
est de rendre cette dcentralisation compatible avec la coordination des activits aux diffrentes tapes de la chane de production.
Une contrainte particulire lie la dimension se manifeste dans la diversit des tailles
minimum optimales (TMO) aux diffrents niveaux du processus de production. La TMO
de l'entreprise est alors dtermine par celle du stade ayant la plus grande des TMO. Si les
dbouchs du produit final sont infrieurs la production correspondant cette taille, il
peut s'avrer prfrable de renoncer s'intgrer verticalement. C'est vraisemblablement
une contrainte de cette nature qui explique que, avant qu'ils ne se regroupent, les constructeurs automobiles britanniques n'ont pas t intgrs dans la fabrication des carrosseries
(Scherer, 1970).
L'intgration verticale accrot aussi les rigidits dans la gestion de l'entreprise, en augmentant le poids relatif des cots fixes. Les achats effectus l'extrieur peuvent, en effet,
tre moduls en fonction des fluctuations de la production de la firme. Ils constituent donc,
pour l'essentiel, des charges variables. Il n'en va plus de mme ds lors que l'entreprise
fabrique elle-mme certaines des consommations intermdiaires qu'elle transforme. Les
investissements qu'elle doit effectuer pour raliser ces productions lui permettent, en rgle
gnrale, de rduire ses cots moyens, mais sous la condition que le volume de production
soit suffisant pour permettre d'puiser les conomies d'chelle potentielles. L'intgration
186
LES UM TES DE L'INTGRATION VERTICALE
verticale amplifie, la hausse comme la baisse, l'impact des fluctuations de l'activit de

l'entreprise sur ses rsultats1. Une rduction dans la demande finale peut ainsi avoir des
consquences extrmement dfavorables sur la rentabilit, et mme remettre en cause la
survie de la firme2.
Une autre limite la porte de la politique d'intgration verticale se trouve dans le
risque de sclrose. Les tapes intermdiaires de la firme intgre sont largement isoles
du march rel des biens et services qu'elles fabriquent, et prives, de ce fait, des stimuli de la concurrence. Les incitations tre efficace, aussi bien en termes de cots en
courte priode qu'en termes d'adaptation des produits l'volution de l'environnement
en longue priode, sont donc bien moindres que pour une entreprise confronte en permanence non seulement des concurrents, mais aussi des fournisseurs et des clients
indpendants, et soumise la menace d'apparition de produits de substitution. Cette
situation tend engendrer un certain laxisme, et peut mme conduire commettre des
erreurs stratgiques graves. Tel fut le cas, par exemple, de General Motors qui consacra
des millions de dollars pour amliorer les performances des freins tambour et
construire une chane permettant de les fabriquer. A la mme poque (fin des annes
1950), les constructeurs europens commenaient monter en srie des freins disques
sur les automobiles.
Les effets ngatifs de ces deux derniers inconvnients, existence de rigidits et risque
de sclrose, peuvent tre rduits si l'entreprise intgre adopte des modalits particulires
d'organisation interne. Leur principe est de rintroduire, de manire potentielle ou relle,
des mcanismes de concurrence l'intrieur de l'entreprise. Une premire possibilit est
de donner le statut de centre de profit chaque niveau du processus de transformation. Les
prix permettant de valoriser les approvisionnements et les ventes sont tablis par rfrence ceux des produits analogues changs sur le march. L'existence de rsultats ngatifs peut alors tre considre comme le reflet d'une mauvaise gestion, puisque des firmes
indpendantes s'avrent capables de survivre dans des conditions de prix analogues. Une
tape supplmentaire peut tre franchie lorsque les diffrents stades sont autoriss
s'approvisionner ou vendre rellement sur le march. Dans ce cas, on instaure, l'intrieur mme de l'entreprise intgre, des conditions effectives de concurrence3. L'autonomie accorde dans les deux cas aux tapes du processus de production implique, pour
avoir les effets souhaits, que les pouvoirs de dcision soient dcentraliss. Cette situation peut sembler peu compatible avec l'existence d'un centre unique de coordination des
activits, qui constitue l'un des intrts de l'intgration verticale. Il convient en fait,
comme dans le cas de la structure multidivisionnelle, de bien distinguer entre la gestion
des activits courantes et la planification stratgique. Cette dernire doit rester centralise, la libert accorde aux diffrentes units se limitant aux seules dcisions relatives
la premire.
Il faut enfin souligner que l'un des problmes majeurs que soulve l'intgration verticale
est celui de la compatibilit des produits. Il existe, en effet, un risque non ngligeable
qu'apparaissent des synergies ngatives entre les diverses activits. La libert de choix est
rduite par rapport aux autres situations de multiproduction, puisque la logique est pure-
1. Ce phnomne d'amplification est analogue celui que cre l'existence d'un levier important dans la structure du
financement des entreprises. La rmunration des cranciers constitue un cot fixe pour la firme.
2. La disparition du Saturday Evening Post s'explique ainsi (Thilart, 1990).
3. On parle alors, parfois, d'intgration ouverte (Chevalier, 1990).
187
ment technique. La firme s'intgre en amont ou en aval des stades o elle est implante. Il
arrive parfois que l'importance de certains effets ngatifs soit mal anticipe, parce que
ceux-ci relvent d'antagonismes entre les systmes de valeurs prvalant aux diverses tapes
de la chane de production, c'est--dire de conflits de cultures. Un exemple de ce phnomne a t analys par Pinardon (1989). Le cas est celui d'une entreprise du secteur de
l'aluminium, intgre de la fabrication du mtal celle des produits finis. Une de ses activits, ce dernier stade, consistait en production de papier d'aluminium, dont le march est
fortement concurrentiel. Un impratif de survie ce niveau tait la rduction des cots, qui
supposait la diminution de la quantit de mtal incorpore au papier. Mais l'tape immdiatement amont, celle de fabrication des tles, le critre privilgi de performance tait le
volume des ventes. L'existence de ces objectifs incompatibles aux deux tapes a contraint
l'entreprise abandonner la production de papier d'aluminium.
Comme en matire de diversification, les consquences ngatives de ces modalits de
multiproduction n'ont eu, le plus souvent qu'une importance secondaire pendant la priode
de croissance rapide des conomies occidentales. Elles passent, en revanche, au premier
plan dans les circonstances actuelles. On assiste, ainsi, la remise en cause de certaines
politiques d'intgration verticale : les firmes se sparent des productions prsentant des
synergies ngatives avec les activits qu'elles dsirent conserver (politique de rencentrage).
Mais cette remise en cause peut tre aussi involontaire et brutale, prenant la forme d'une
offre publique d'achat (OPA) hostile, dont l'aboutissement est le dmantlement de l'entreprise vise. Les oprations de restructuration et les OPA hostiles concernant les firmes intgres ont t particulirement nombreuses ces dernires annes dans certains secteurs,
comme par exemple celui de l'industrie ptrolire1.
L'intgration verticale, en raison de ses limites, n'est pas la panace aux dysfonctionnements du march. Dans un certain nombre de circonstances, on tend lui prfrer d'autres
modalits d'organisation.
5. ENTRE LE MARCHE ET LA FIRME INTEGREE

II existe, en effet, de nombreuses situations intermdiaires entre les transactions marchandes et celles qui se droulent l'intrieur d'une hirarchie. L'une des plus connues et
des plus frquentes est la sous-traitance. Il n'est gure possible de procder une tude
dtaille des avantages et des inconvnients de chacune de ces formes d'organisation des
changes. On se limitera donc n'aborder ici que deux grandes catgories de relations verticales : les restrictions verticales et les accords de coopration ou de partenariat. Ce choix
se justifie non seulement par l'importance quantitative croissante de ces types d'organisation dans le processus conomique, mais aussi par le nombre et la varit des problmes
qu'ils soulvent aux plans mthodologique, thorique et pratique aussi bien dans le
domaine de l'conomie que dans celui du droit.
1. Une analyse dtaille de cette volution est prsente dans le chapitre 9.
188
ENTRE LE MARCHE ET LA FIRME INTEGREE
5.1. Les restrictions verticales

De manire gnrale, on appelle restrictions verticales les contraintes qu'une entreprise
situe une tape de la chane de production impose des firmes localises d'autres
niveaux, limitant ainsi leur libert de comportement1. Dans la grande majorit des cas, ces
relations s'tablissent l'interface de la production et de la distribution. Elles prennent des
formes diverses : contrats de franchise ou de concession2 avec ou non des limitations territoriales ou temporelles, contrats de distribution exclusive, prix de revente impos, obligation d'acheter simultanment plusieurs produits lis. Certaines de ces pratiques sont
lgales, d'autres considres comme anti-concurrentielles.
Sur le plan de l'analyse thorique, on pu montrer (Mathewson et Winter, 1984) que
lorsque le produit est diffrenci et que les dtaillants doivent informer leur clientle sur ses
caractristiques, il apparat des externalits entre revendeurs et producteurs d'une part, et
entre les revendeurs eux-mmes d'autre part. Il en rsulte des dysfonctionnements du march, que les restrictions verticales permettent de surmonter.
Deux formes de restrictions prsentent un intrt particulier pour l'analyse. La premire,
considre le plus souvent comme illgale, est le prix de revente impos. La seconde, qui
est licite, est le contrat de franchise.
5.1.1. Le prix de revente impos

La pratique des prix de revente impos3 consiste, pour le producteur, fixer le prix de
vente au dtail de son produit ou, selon les cas, un plafond ou un plancher ce prix. Un certain nombre d'auteurs ont propos des justifications thoriques ce comportement.
Telser (1960) dfend le raisonnement suivant. Si les dtaillants doivent fournir, avant la
vente, des informations sur le produit la clientle, il est un risque qu'apparaissent des comportements de passager clandestin 4. Des revendeurs peuvent, en effet, profiter de cette
situation pour ne pas rendre le service, et donc ne pas en supporter le cot, et attirer les
clients potentiels dj informs par d'autres en pratiquant un prix plus faible que celui de
leurs concurrents. La porte de cet argument est, en ralit, limite du fait de l'existence de
cots de transaction levs pour les acheteurs, qui devraient collecter l'information gratuite
dans un lieu de vente et procder l'acquisition dans un autre. Cette analyse n'est donc pertinente que dans le cas de produits complexes, prix unitaire lev5. Dans cette dernire
ventualit, il est d'ailleurs frquent qu'une formation aprs-vente sur l'utilisation du produit soit ncessaire : le revendeur peut facturer ce service de manire spare ceux qui ne
sont pas ses clients, et couvrir ainsi les cots des informations qu'il a dispenses de manire
gratuite.
Une thse plus satisfaisante a t propose par Marvel et Me Cafferty (1984). Selon eux,
certains revendeurs produisent le service particulier de certifier la qualit des produits aux
1. Les restrictions verticales, aprs avoir t ngliges pendant longtemps, font, depuis peu, l'objet de nombreux travaux thoriques et empiriques. Le Journal of Industrial Economies a consacr un numro spcial ce sujet en septembre 1991.
2.11 existe des franchises de production et des franchises de vente, alors que les concessions sont toujours de vente.
Mais la grande diffrence entre ces deux contrats est que la franchise implique un transfert de savoir-faire.
3. Retail Price Maintenance (RPM) en anglais.
4. Free Rider en anglais. Ce comportement est rendu possible par l'existence d'cxternalits positives.
5. Cet argument a pourtant t avanc pour justifier l'adoption de la loi Lang sur le prix de revente des livres.
189
yeux de la clientle. Cette certification est coteuse, ne serai-ce que parce qu'elle exige un
examen approfondi des caractristiques des produits que l'on accepte de revendre. Mais,
une fois le label de qualit accord, d'autres dtaillants peuvent tre tents de profiter de la
situation en pratiquant un prix plus faible que celui des certificateurs.
Springer et Frech (1986) ont propos une autre explication : la structure des prix de gros
dtermins par le producteur est le reflet de la qualit des produits qu'il offre. Si le revendeur est libre de fixer ses prix, il n'est pas tenu de respecter cette hirarchie. Les prix de
dtail n'tant plus alors l'expression des qualits relatives des produits, il peut en rsulter
une dgradation de l'image de marque du producteur et donc un prjudice pour ce dernier.
Malgr ces tentatives de justification, il existe un certain consensus sur le fait que l'imposition d'un prix de revente rduit la concurrence et prsente donc plus d'inconvnients que
d'avantages pour la collectivit. C'est pourquoi cette pratique est, en rgle gnrale, interdite. En revanche, les contrats de franchise sont considrs comme parfaitement licites,
sous rserve de ne pas comporter de clauses trop contraires au principe de concurrence.
5.1.2. Les contrats de franchise
Le contrat de franchise confre le droit d'utiliser un nom de marque. Le comportement
des titulaires de ce droit peut ainsi tre l'origine d'externalits qui concerneront le propritaire du nom. Il est donc normal que ce dernier dsire conserver le pouvoir de contrler
que l'on ne porte pas atteinte la rputation de sa marque. Il lui faut, pour cela, disposer
d'un droit de regard sur le comportement de ses clients, et la possibilit de les sanctionner
si leur attitude lui est prjudicable. De ce fait, les relations entre franchiseurs et franchiss
sont d'une nature particulire, puisque la libert des seconds en matire de gestion est limite par la supervision exerce par les premiers.
Une dernire remarque concerne une autre forme de restriction verticale, la pratique du
groupage. Le producteur impose ses revendeurs d'couler simultanment plusieurs produits complmentaires qu'il fabrique (photocopieuses et encre pour photocopies ou papier
spcial par exemple). En jouant sur les marges, il peut esprer augmenter son profit global1.
Ce comportement est, bien entendu, parfaitement illgal.
Enfin, un autre aspect de la transformation des accords entre firmes est li au dveloppement des accords de coopration.
5.2. Coopration et partenariat

L'observation des conomies modernes montre qu'il est de plus en plus frquent que des
transactions ne s'effectuent ni sur la base des mcanismes de march, ni sur celle d'une
allocation administrative l'intrieur d'une entreprise. Le dveloppement des contrats
long terme et celui de la sous-traitance constituent une illustration de cette volution. Le
phnomne le plus marquant est l'apparition de collaborations entre firmes indpendantes.
Celles-ci peuvent prendre des formes diverses et avoir des objets multiples, allant de la
coordination des activits courantes des oprations jointes de recherche-dveloppement.
On peut, cet gard, voquer deux cas particulirement caractristiques et importants.
1. Un cas similaire, mais d'o toutes contraintes organisationnelles taient exclues, a t voqu dans le chapitre 5.
190
ENTRE LE MARCHE ET LA FIRME INTEGREE
Le premier est celui du partenariat, qui suppose, pour une opration donne, un partage
des avantages, mais aussi des risques entre fournisseurs et clients. Par exemple, dans
l'industrie automobile, un constructeur qui lance un nouveau modle peut garantir l'un de
ses fournisseurs un pourcentage donn d'un quipement dtermin devant tre mont sur le
modle (75% des radiateurs par exemple). L'quipementier s'engage, en contrepartie,
transfrer au constructeur une partie des conomies qu'il obtiendra du fait de la longueur
de la srie de production. Ce type de collaboration, qui conduit la cration d'un actif spcifique, ne se heurte pas aux problmes de comportement opportuniste voqus plus haut.
En effet, ce n'est pas la simple conclusion de l'accord, mais son excution, qui est l'origine de l'avantage que les entreprises sont appeles se partager. Le phnomne est dynamique, et non pas statique. Dans le cas des actifs spcifiques lis la localisation, par
exemple, les possibilits de baisse de cot apparaissent ds l'implantation des firmes sur le
mme site, c'est--dire avant l'change. Les intrts des entreprises sont donc directement
antagonistes lorsqu'il s'agit de fixer le prix. Dans la situation de partenariat, au contraire,
la diminution du cot est le rsultat de la coopration entre les firmes. Pour pouvoir en bnficier, il leur faut donc collaborer de manire durable, ce qui n'est possible que si elles se
comportent loyalement et respectent l'accord qu'elles ont conclu.
Le second domaine dans lequel on assiste une volution rapide est li l'intgration,
totale ou partielle, des systmes informatiques des fournisseurs et des clients. Le client peut,
par exemple, vrifier directement l'tat des stocks de son fournisseur, ou mme, la limite,
modifier un programme de production en cours ou en lancer un nouveau. Le dveloppement
de la conception assiste par ordinateur permet aussi, en matire de recherche-dveloppement, de tirer un avantage certain de la connexion des systmes informatiques.
L'introduction des technologies lies l'information dans le processus d'change entre
fournisseurs et clients permet d'en amliorer l'efficacit en rduisant les cots et en augmentant la vitesse. Mais il en rsulte aussi une mutation de la nature des relations entre
acteurs du jeu conomique, et un changement des conditions de la concurrence. Le phnomne concerne les rapports aussi bien des firmes entre elles que des entreprises et des utilisateurs finals des produits et des services.
Cette situation nouvelle se caractrise par l'accs direct qu'obtient le client une partie
du systme informatique de son fournisseur. Il peut ainsi consulter certaines des donnes
qui y sont stockes, et ventuellement envoyer des instructions qui, selon les cas, seront ou
non excutes automatiquement. Ces nouveaux liens se gnralisent, et les exemples en
sont nombreux. Une grande banque new-yorkaise a install, dans le bureau des trsoriers
des firmes multinationales clientes, un terminal reli son ordinateur. Les trsoriers ont
ainsi la possibilit de grer directement et en temps rel leur trsorerie en devises. En
France, les systmes de conception assiste par ordinateur (CAO) des grands quipementiers de l'automobile sont connects ceux des bureaux d'tudes de constructeurs. Il
devient ainsi possible de concevoir, en commun, les quipements adapts aux nouveaux
modles. Certains de ces avantages sont aussi offerts au grand public. C'est notamment le
cas en France avec la diffusion du minitel. L'utilisateur final peut ainsi grer son compte en
banque, passer des commandes aux entreprises de vente par correspondance, rserver des
places de train ou d'avion, ou consulter les dernires nouvelles.
Au-del de ses aspects techniques, cette volution a pour consquence de modifier la
nature des relations fournisseurs-clients. Une condition du succs se trouve dans l'existence
d'une coopration, plus ou moins troite selon les cas. Lorsque le pouvoir du client se limite
consulter des donnes publiques et transmettre des instructions qui seront contrles
191
avant d'tre excutes, la principale diffrence avec les rapports habituels est dans la rduction des cots et l'augmentation de la vitesse. Mais, bien souvent, ce seuil est largement
dpass. Une grande entreprise de distribution a install des terminaux la fois chez ses
clients et chez ses fournisseurs. Les premiers peuvent ainsi passer immdiatement leurs
commandes en fonction de leurs besoins : ils ralisent des conomies sensibles en rduisant
le niveau de leurs stocks. Les seconds doivent maintenir leurs stocks au-del d'un seuil
impos par la firme de distribution, et fournir en permanence des informations cette dernire sur leurs niveaux et sur les prix. Lorsqu'une commande d'un client arrive l'entreprise, son ordinateur lit les bases de donnes relatives aux diffrents fournisseurs et passe
commande ceux dont les prix sont les plus faibles et les stocks suffisants1.
De manire plus gnrale, l'interconnexion des ordinateurs favorise la mise en place du
systme juste temps . Mais elle implique une interdpendance croissante entre les
entreprises et une diminution de leur autonomie de dcision. Elle suppose aussi que certaines informations souvent considres comme confidentielles, soient accessibles des
personnes (ou des ordinateurs) extrieurs l'entreprise. Les gains que l'on peut attendre de
la mise en place de ces nouvelles relations entre firmes sont donc dpendants du degr de
confiance qui s'instaure entre les acteurs. Or les intrts des fournisseurs et des clients sont,
dans une certaine mesure, antagonistes. Le dveloppement d'une coopration troite passe
donc par la rduction, voire la suppression, de ces oppositions. Il faudrait que, de mme que
l'on tente d'y parvenir l'intrieur des firmes, les diffrents acteurs prennent conscience
qu'ils participent au mme processus de cration de valeur et que leur russite individuelle
dpend du succs de l'uvre commune. Il semble que les entreprises occidentales aient plus
de difficults que les japonaises, et plus gnralement les asiatiques, adopter cette nouvelle mentalit.
Les effets de cette modification des relations sur les rapports de pouvoir sont donc complexes. Le renforcement des phnomnes de domination est souvent plus apparent que rel,
en ce sens que l'augmentation de l'interdpendance concerne tous les acteurs en cause. La
supriorit traditionnelle du donneur d'ordres sur son sous-traitant tend, par exemple,
s'attnuer en raison de la ncessit d'une coopration active entre les entreprises. En
revanche, de nouveaux problmes surgissent de ce fait. A qui, par exemple, revient la proprit d'un produit cr en commun par les services d'tudes d'une entreprise et de ses fournisseurs (ou de ses clients) ? La question est, plus gnralement, celle du partage des fruits
d'une activit cratrice dveloppe de manire conjointe. Il est toujours difficile, dans ce
cas, de dterminer avec prcision la contribution, et donc les droits de chacun.
Ces modalits intermdiaires d'organisation ont le mrite de permettre de conserver certains avantages de l'intgration verticale, tout en rduisant le poids de ses inconvnients. Il
est probable qu'ils seront appels se dvelopper dans le futur, et sans doute prendre de
nouvelles formes.
Cette analyse des situations de multiproduction a sans doute soulev plus de questions
qu'elle n'a apport de rponses. Elle a nanmoins le mrite de souligner la complexit des
choix auxquels sont confrontes les entreprises dans ce domaine, et de montrer les enjeux
qui leur sont associs. La politique de multiproduction apparat comme un lment essen1. General Motors procde de la sorte avec ses quipementiers. Cette entreprise se trouve, de ce fait, la tte d'un important rseau priv de tlcommunication.
192
ENTRE LE MARCH ET LA FIRME INTGRE
tiel de la stratgie des firmes, moyen la fois de rduire le poids des contraintes nes de
l'environnement, mais aussi d'agir sur ce dernier. Cette politique ne doit jamais tre considre comme dfinitive, mais, au contraire, tre une remise en cause permanente des choix
passs. Il faut savoir, selon les circonstances, lancer de nouvelles productions, ou en abandonner d'anciennes. Les lments de rflexion proposs dans ces deux derniers chapitres
ont pour seule ambition d'clairer ce problme dlicat. Ils ne prtendent pas apporter de
rponse dfinitive une question aussi multiforme que complexe, pour laquelle les
mthodes habituelles de l'analyse conomique s'avrent mal adaptes.
193
Annexe
Systmes automatiss de rservation et pratiques anticoncurrentielles
La plupart des rservations sur les vols commerciaux est effectue, aux tats-Unis, par
l'intermdiaire d'agences de voyage, qui, depuis le milieu des annes 1970, utilisent des
terminaux relis des systmes informatiss. Les deux principaux systmes en fonctionnement en 1985 taient la proprit de deux compagnies ariennes exploitant un important
rseau intrieur : Sabre pour American Airlines et Appolo pour United.
Cette situation n'tait pas le fruit du hasard. En effet, le nombre de manires de se rendre,
aux tats-Unis, d'une ville une autre par air est en rgle gnral trop lev pour qu'il soit
possible d'afficher toutes les possibilits sur un seul cran de terminal d'ordinateur. L'ordre
d'apparition des vols joue alors un rle considrable dans le choix de l'agent de voyage et
du passager. Une tude faite en 1981 par American Airlines sur les ventes de billet effectues par l'intermdiaire du systme Sabre est trs rvlatrice cet gard. 92 % des ventes
provenaient du premier cran. Contrler un systme de rservation, et donc pouvoir dterminer l'ordre de prsentation des vols, s'avrait donc extrmement rentable1. Or, en 1985,
il n'existait qu'un embryon de rglementation en la matire, qui n'tait gure contraignant
pour les propritaires des systmes2.
Le contrle d'un systme automatis de rservation a largement contribu permettre
United d'amliorer sa position sur le march des liaisons transpacifiques, et, plus particulirement, sur celui des vols entre les tats-Unis et le Japon. Par exemple, cette poque,
le systme Appolo ne faisait pas apparatre, pour les trajets internationaux, les vols en correspondance si le transporteur n'avait pas de droit de trafic local. Ainsi, sur un vol tatsUnis - Okinawa via Tokyo, il n'tait pas possible d'y trouver une correspondance assure
depuis Tokyo par Northwest3. Par contre, celles de JAL figuraient sur l'cran. Bien plus, les
agents de voyage japonais utilisaient un systme de rservation contrl par JAL, le JALCOMIII. Sur ce systme, le premier cran ne prsentait que les vols de JAL. Il n'tait donc
pas exclu que United ait eu l'occasion de ngocier avec JAL la possibilit de s'octroyer
rciproquement un traitement de faveur sur chacun des systmes (on rapporte l'existence
d'un accord semblable entre American et Lufthansa sur l'Atlantique).
En jouant sur les systmes de rservation, United avait donc la possibilit, aprs avoir
augment son offre sur les liaisons transpacifiques, d'accrotre les cots de ses concurrents
en les forant ou bien voler avec des siges vides, ou bien consentir des efforts commerciaux supplmentaires pour les remplir. La modulation des tarifs de rservation auprs
des agents de voyage4 tait aussi une arme potentielle efficace.
1. On rapporte que, dans un cas, United a offert $ 500 000 et d'autres avantages (usage gratuit du systme - y compris
les tlcommunications - pendant 5 ans entre autres) un agent de voyage pour qu'il adopte le systme Appolo.
2. Ce n'est qu'aprs 1985 qu'une rglementation fdrale stricte a organis l'ordre de prsentation des vols : non-stop
d'abord, directs (avec escale) ensuite, avec correspondance enfin. A l'intrieur de chaque catgorie, l'ordre est strictement chronologique. Ds 1984 nanmoins, anticipant cette rglemeniation, la rservation sur les systmes informatiss est devenue payante, alors qu'elle tait auparavant gratuite. Chaque compagnie paye environ $ 2 par sige rserv
grce ces systmes. Du mme coup, l'activit de rservation informatise est devenue trs lucrative. La vente - un
bon prix - d'Appolo par United en est l'illustration.
3. L'interdiction du trafic local ne s'applique pas aux passagers des vols internationaux en transit.
4. Une compagnie peut, par exemple, consentir des commissions dont le montant unitaire crot avec le volume des rservations faites sur ses vols.
194
Chapitre 7
Les barrires l'entre

L'tude empirique des structures de march conduit mettre en vidence l'existence
d'un cot spcifique plus ou moins lev que doit supporter une entreprise dsireuse de
s'implanter sur un march nouveau. Ce cot traduit la prsence de barrires l'entre du
secteur.
La thorie no-classique ne traite ce problme que de manire trs partielle. Elle ne
retient en effet que deux hypothses extrmes. Ou bien le cot est suffisamment lev pour
que l'entre soit impossible (monopole par exemple) ou bien il est nul et l'entre est libre
(quilibre de longue priode de la concurrence pure et parfaite).
Ce phnomne joue pourtant un rle notable dans l'analyse et la comprhension des stratgies d'entreprise. Il n'est certainement pas sans influence sur les comportements et les
modalits de diversification et d'intgration verticale. Il permet aussi d'tendre la porte du
concept de concurrence en introduisant, ct de la concurrence effective sur le march qui
est la seule, en gnral, tre prise en considration, la concurrence potentielle, due aux
firmes dsireuses de pntrer dans la branche.
1. DEFINITION ET MESURE
Les barrires l'entre sont constitues par l'ensemble des obstacles que doivent surmonter des entreprises dsirant pntrer un march nouveau. Par pntration sur un nouveau march, on entend ici une opration de diversification interne, et non pas le rachat
d'une firme existante. Il convient de souligner que ces barrires diffrent d'un secteur
l'autre et, pour une branche dtermine, d'un entrant potentiel l'autre. Il est clair qu'il
existe, en gnral, des entreprises qui occupent des positions privilgies pour s'implanter
sur un march donn1. Le corollaire de cette dfinition est que les barrires l'entre assurent une certaine protection des firmes prsentes dans le secteur. Elles leur permettent,
notamment, de conserver de manire durable un profit conomique positif, donc d'avoir
une rentabilit des capitaux investis suprieure la moyenne de l'conomie2.
La rationalit conomique voulant que les entrants potentiels comparent les avantages et
les inconvnients de l'entre, la situation d'indiffrence est celle o cots et bnfices de
1. Ce phnomne n'est certainement pas tranger la prfrence souvent affiche par les firmes pour les diversifications de proximit.
2. Les barrires l'entre sont donc, en principe, capitalises dans la valeur marchande des firmes implantes dans la
branche. De ce fait, le nouvel entrant doit ou bien directement supporter le cot associ aux barrires l'entre s'il pntre par diversification interne, ou bien l'inclure dans le prix de rachat, s'il s'implante par diversification externe.
195
LES BARRIERES A L'ENTREE
l'opration s'quilibrent. Les barrires sont donc gales aux cots particuliers que doivent
supporter les candidats l'entre, c'est--dire, de manire corollaire, aux avantages dont
bnficient les firmes implantes dans le secteur sur les entrants potentiels.
En toute rigueur, l'importance des barrires l'entre devrait tre value d'aprs le taux
de profit conomique positif que peuvent maintenir les firmes de la branche, sans provoquer l'apparition de nouveaux concurrents. En fait, il n'est pas toujours commode de raisonner en termes de taux de profit et l'on prfre souvent utiliser un indicateur li au prix.
On est ainsi conduit introduire le concept de prix limite. En l'absence de toute barrire
l'entre, l'quilibre de longue priode du secteur est celui de la concurrence pure et parfaite : le prix est gal au minimum du cot moyen, et le profit conomique est nul. L'existence de barrires l'entre permet aux entreprises d'obtenir un taux de profit plus lev
que la moyenne de l'conomie et donc de fixer de manire durable leur prix un niveau
suprieur au minimum du cot moyen sans induire l'apparition de nouveaux concurrents.
Le prix limite, p1; est alors le prix le plus haut que les firmes du secteur peuvent maintenir
en longue priode sans provoquer de nouvelles entres. L'cart entre le prix limite et le
minimum du cot moyen constitue un indicateur de la hauteur des barrires l'entre.
Graphique 1. - Barrires rentre et prix limite
Cm
r
\
\
Barrires
l'entre
L'tude empirique des structures de march relve d'une branche particulire de la

science conomique : l'conomie industrielle. On estime gnralement que les barrires
l'entre trouvent leur origine dans des facteurs structurels. Il apparat pourtant que, bien
souvent, les barrires l'entre ne procdent pas uniquement des lments caractristiques
d'un secteur mais sont le rsultat d'une politique volontariste des entreprises. Ce sont ces
deux aspects complmentaires que nous allons envisager successivement tout en notant, ds
prsent, qu'il est parfois artificiel de les opposer trop systmatiquement. Cette analyse
nous conduira aborder, dans un second temps, l'tude de certains aspects des stratgies de
menace, et celle du rle particulier que jouent les barrires la sortie.
196
LES BARRIERES STRUCTURELLES
2. LES BARRIERES STRUCTURELLES

Cette premire dmarche est largement statique, mais elle permet d'clairer certains
aspects du problme1. On retient habituellement quatre raisons structurelles l'apparition
des barrires l'entre : les conomies d'chelles, par l'intermdiaire de l'effet de pourcentage, la diffrenciation, les avantages absolus de cot et les contraintes institutionnelles.
Ces diverses explications ne sont pas incompatibles, et peuvent se rencontrer de manire
simultane.
Pour bien suivre les raisonnements dvelopps ici, il convient de conserver l'esprit que
l'on tente de dterminer les raisons pour lesquelles des entreprises renoncent s'implanter
dans certaines branches, malgr l'attrait exerc par l'existence d'un taux de profit suprieur
la moyenne.
2.1. conomies d'chelle et effet de pourcentage

L'effet de pourcentage apparat lorsque, pour bnficier des avantages procurs par les
conomies d'chelles existant dans le secteur, le nouvel entrant est conduit s'implanter
avec une taille non ngligeable devant celle du march. Ce dernier se trouve alors, naturellement, en situation d'oligopole. L'entre perturbe donc l'quilibre du secteur et conduit les
firmes en place ragir, selon des modalits qui peuvent tre diverses : par exemple, les
entreprises installes peuvent dcider de maintenir constante leur production et laisser le
prix du secteur dcrotre ou au contraire rduire leurs ventes de manire conserver ce prix,
initialement suprieur au minimum du cot moyen, constant. Dans toutes ces ventualits,
l'existence de cette raction peut entraner la disparition d'un profit conomique qui existait avant l'entre. Dans ce cas, la politique d'implantation dans le secteur perd videmment
tout son attrait. Le nouvel entrant doit donc essayer d'anticiper le comportement qu'adopteront, aprs son apparition, les firmes dj implantes sur le march. On retrouve ainsi,
dans un cadre largi, les situations d'interdpendance conjecturale caractristiques de la
concurrence dans les oligopoles (Sweezy, 1939 ; Cotta, 1970). Il convient donc que le candidat l'entre envisage les diverses ractions possibles avant de prendre sa dcision.
Dans le cas, par exemple, o il prvoit que les firmes du march maintiendront constante
leur production aprs l'entre (Sylos-Labini, 1962), il est possible que l'augmentation de
l'offre totale dans la branche conduise le nouveau prix d'quilibre s'tablir un niveau
infrieur au minimum du cot moyen. Le nouvel entrant, anticipant cette volution, renoncera alors pntrer dans la branche.
De manire plus formalise, si l'on appelle p 0 et q0 le prix et l'offre totale sur le march
avant l'entre, C M le cot moyen des firmes en place et du nouvel entrant, qe la production
du nouvel entrant, et p ( et qj le prix et l'offre totale aprs entre, on a :
Qi = Qo +9e
Pi <Po
1. On se limite ici un expos rapide des explications relevant de celte premire catgorie. Celles-ci font, en effet,
l'objet de dveloppements dtaills dans la majorit des ouvrages consacrs l'conomie industrielle. Le lecteur peut
utilement consulter cet gard Bain (1956,1959), Hay et Morris (1979,1991), Jacquemin (1975), Scherer(1970, 1980)
et Schereret Ross (1990).
197
LES BARRIRES L'ENTRE
II n'est donc pas exclu, ainsi que le montre le graphique suivant, que la valeur de qe soit suffisamment grande pour que pj soit infrieur au minimum du cot moyen.
Graphique 2. - Effet de pourcentage et hypothse de Sylos-Labini
Si l'on connat les fonctions de demande et de cot, c'est--dire l'lasticit prix de la

demande et l'importance des conomies d'chelle, il n'y a pas de difficult dterminer la
valeur du prix limite. En effet, pour qu'il y ait entre, il est ncessaire qu'existe une dimension qe telle que le cot moyen du nouvel arriv soit infrieur au prix qui s'tablit sur le march. S'il n'en est pas ainsi, l'entre s'avre non rentable. Le nouveau prix d'quilibre P[ est
li PQ et qe par la relation suivante :
Pi = Po - AP(qe)
II n'y aura donc pas d'entre si, pour toutes les valeurs de qe, on a toujours :
c M (q e ) > Pi(qe)
II en rsulte que le prix limite, p l5 est au minimum de la somme CM(qe) + Ap(qe).
198
LES BARRIERES STRUCTURELLES
Graphique 3. - Prix limite et comportement de Sylos-Labini
qe
A l'autre extrmit du spectre des comportements possibles, on peut envisager le cas o

les firmes du march acceptent de faire une place au nouvel entrant et de rduire leur production de manire maintenir le prix son ancien niveau p 0 , suprieur au minimum du
cot moyen. La question est, alors, de dterminer les ventes que pourra raliser le nouvel
entrant. Il faut, cet effet, connatre la demande qui s'adresse lui, et que l'on appelle
demande rsiduelle L'hypothse implicite que l'on retient habituellement est que la
demande totale la branche se rpartit de faon galitaire entre les entreprises prsentes sur
le march (absence de diffrenciation du produit). Dans cette situation, si la fonction de
demande du nouvel entrant est reprsente par la courbe DD', l'entre est justifie,
puisqu'elle permet d'obtenir un profit positif. En revanche, si cette courbe est dd', le candidat renonce pntrer sur le march.
199
Graphique 4. - Stabilit des prix et demande rsiduelle
L'tude de l'effet de pourcentage prsente un intrt supplmentaire : elle souligne que

les phnomnes d'interdpendance conjecturale ne sont pas limits la seule concurrence
effective entre grandes entreprises, mais concernent aussi la concurrence potentielle. Le
profit prexiste l'entre, et c'est l'anticipation de sa disparition qui constitue le facteur
dissuasif de l'entre. Les stratgies adoptes, aussi bien par l'entrant potentiel (pntrer ou
non dans le secteur) que par les firmes en place (modalits de raction), vont donc dpendre
du comportement prt aux autres. La prise en compte du problme de l'entre conduit ainsi
largir la notion de concurrence au-del des frontires du march.
Le rle de la diffrenciation sera analys en dtail lors de l'tude des politiques d'rection des barrires l'entre. On se bornera donc en rappeler ici les principales caractristiques.
La diffrenciation attache une demande propre chaque entreprise. Les clients ne sont
plus sensibles au seul prix, mais aussi aux caractristiques objectives et subjectives du produit offert par chacune des firmes1. Ces dernires bnficient d'un capital de notorit, ce
qui n'est pas le cas, sur le march qu'il vise, pour le nouvel entrant. Si l'entrant potentiel
dsire attirer des clients, il lui faut surmonter ce handicap soit en pratiquant un prix plus
faible que les firmes dj implantes, soit en dveloppant une politique commerciale plus
agressive et donc plus coteuse. Ce dsavantage reflte donc l'existence de barrires
l'entre.
1. Ces questions ont t dveloppes dans le chapitre 4.
200
LES BARRIRES STRUCTURELLES
II est noter que, dans ce cas, ces barrires ne sont que temporaires. En effet, ds lors que
le nouvel entrant est implant dans le secteur et s'est constitu un capital de notorit, il se
trouve dans des conditions comparables celles des firmes installes avant lui. Il n'en reste
pas moins qu'il a d, auparavant, supporter un cot d'entre spcifique.
2.3. Les avantages absolus de cots

On dsigne par avantages absolus de cots une situation dans laquelle pour chaque
niveau de production le cot support par les firmes implantes dans le secteur est infrieur
celui qu'aurait le nouvel entrant. Cette situation est dcrite par le graphique suivant, o
CM est le cot moyen des firmes en place, et C MNF celui du nouvel entrant. Il convient de
noter que rien n'exclut, dans cette ventualit, qu'il existe aussi des conomies d'chelle,
comme c'est le cas dans le graphique suivant.
Graphique 5. - Les avantages absolus de cot
MNE
Ce phnomne peut avoir deux explications principales et non exclusives.

La premire est l'imperfection du march des facteurs. Dans ce cas, les firmes du secteur
peuvent contrler directement ou indirectement l'offre de facteurs de production et bnficier d'un rapport qualit-prix suprieur celui qu'obtient un entrant potentiel. Il en rsulte
une augmentation des cots de ce dernier. Il convient de souligner que le phnomne ne se
limite pas aux seuls facteurs physiques1. Il peut aussi concerner le march du travail
lorsqu'existent des besoins spcifiques en main-d'uvre possdant une qualification pointue, celui des actifs intangibles tels la technologie et les procds de production, et celui
aussi du capital financier. Une mention particulire doit tre faite de ce dernier aspect. On
soutient souvent, en effet, que l'importance des besoins de financement constitue l'une des
1. Pour ce qui est des facteurs physiques, on a soulign que celte situation pouvait tre l'origine d'une stratgie d'intgration verticale.
201
origines les plus frquentes des barrires l'entre1 : c'est dire que le nouvel entrant doit
supporter, pour obtenir des ressources financires, un cot suprieur celui des firmes en
place. L'origine de cet tat de fait se trouve certes dans le volume des capitaux ncessaires,
d'autant plus grand que l'existence d'conomies d'chelle dfinit une taille minimum optimale leve dans le secteur, mais surtout dans le risque que prsente une tentative d'entre
et que le march financier inclut dans la rmunration qu'il exige2. Le nouvel entrant est
pnalis par rapport aux firmes dj implantes, parce qu'il n'a pas la possibilit de faire la
preuve des performances qu'il ralisera peut-tre sur son nouveau march, mais qu'il n'a
pas encore pu y raliser, n'y tant pas prsent.
Une seconde explication de l'existence d'avantages absolus de cot est le processus
d'apprentissage3. L'exprience acquise par les firmes du secteur leur permet de produire
avec un cot moyen infrieur celui du nouvel entrant. La rduction des cots ayant lieu
essentiellement au dbut des sries de production, ce dsavantage de l'entrant potentiel se
rduit aprs qu'il s'est implant dans le secteur et a accumul son tour une certaine exprience. Comme pour la diffrenciation, il n'est donc que temporaire.
2.4. Les barrires institutionnelles

Une dernire cause de l'apparition des barrires structurelles est d'ordre institutionnel.
L'accs certains secteurs fait l'objet d'une rglementation. Mme si celle-ci n'impose pas
toujours une limite au nombre des entreprises4, elle fixe souvent des conditions rduisant la
concurrence potentielle et assurant donc une protection non ngligeable aux firmes dj
implantes. C'est par exemple le cas, dans tous les pays industrialiss, du secteur bancaire :
une tude empirique a montr, par exemple, que le nombre de nouvelles banques cres au
Canada tait sensiblement infrieur ce qu'aurait justifi la seule prise en considration des
autres sources de barrires l'entre.
Ce bref rappel de l'analyse traditionnelle constitue un pralable indispensable l'tude
d'un aspect plus directement li aux thmes dvelopps dans cet ouvrage : la place tenue
par l'rection des barrires l'entre dans la politique des entreprises.
3. STRATGIE D'ENTREPRISE ET BARRIRES L'ENTRE

Les barrires l'entre ne peuvent, ni ne doivent, tre considres comme de simples
donnes structurelles des marchs. Leur apparition rsulte bien souvent d'une stratgie
volontariste des entreprises, ce qui prouve l'importance que celles-ci accordent leur tranquillit et leur protection contre des concurrents potentiels. 11 convient de noter, cet
1. Bain (1956), par exemple.
2. On retrouve ici, ct de l'effet de pourcentage, une seconde influence des conomies d'chelle sur les barrires
l'entre.
3. Pour des analyses plus dtailles des origines et des consquences du processus d'apprentissage, voir, par exemple,
Arrow (1962), Jacquemin (1975), Scherer et Ross (1990) et Tirle (1989).
4. Lorsque la limitation du nombre desfirmesest associe un profit suprieur la moyenne, il se dveloppe en gnral un march, officiel ou non, du droit d'entre dans le secteur. Les transactions portent souvent sur des licences
d'exploitation.
202
STRATGIE D'ENTREPRISE ET BARRIRES L'ENTRE
gard, que les entreprises sont non seulement intresses par le profit qu'elles obtiennent,
mais aussi par la manire dont elles peuvent le conserver.Comme l'a fort justement remarqu Hicks (1935), le principal avantage du monopole est la tranquillit '. Cet argument
se transpose parfaitement aux situations d'oligopole. Il est donc essentiel, pour les firmes
en place, qu'un nouvel entrant ne vienne pas remettre en cause les procdures de concurrence qui se sont progressivement instaures sur le march2. Ce qui importe donc est
d'interdire l'entre. Le succs des politiques mises en uvre tient ainsi souvent dans leur
caractre dissuasif, l'objectif poursuivi tant de dcourager les candidats l'entre de poursuivre leur entreprise.
Les voies privilgies de l'action en ce domaine sont la diffrenciation par le biais de la
publicit et par les modifications des caractristiques objectives des produits, le maintien
de capacits de production excdentaires, et la politique de recherche-dveloppement. Il
s'agit donc, en fait, des variables d'action autres que le prix utilises dans la concurrence
commerciale sur les marchs.
3.1. La publicit
Comme la grande majorit des variables commerciales, la publicit effectue par les
entreprises a trois effets distincts, mais indissociables : elle accrot la demande totale pour
le produit, elle est un moyen de la concurrence entre firmes du secteur, et elle contribue
riger des barrires l'entre. Seul le troisime aspect est analys ici, les deux autres l'ayant
t prcdemment3.
3.1.1. L'influence de la publicit

Les travaux thoriques et pratiques sur le rle de la publicit dans l'apparition des barrires l'entre sont nombreux. Ils conduisent un consensus sur les points suivants. La
publicit exerce une triple influence spcifique sur l'apparition de barrires l'entre : par
la diffrenciation des produits, par les conomies d'chelle et par les besoins absolus en
capital. Un expos intressant de la question est d Comanor et Wilson (1967)4.
La diffrenciation du produit permet aux firmes en place d'accumuler un capital de notorit qui, on l'a vu, leur procure un avantage sur les entrants potentiels. Pour se constituer
leur propre capital, ces derniers sont donc conduits, pendant un certain temps, investir en
matire de dpenses publicitaires plus que les premires, qui, le plus souvent, se contentent
d'entretenir un actif intangible dj constitu.
1. The best of all monopoly profits is a quiet life .

2. L'intrt du nouvel entrant, qui doit se constituer une part de march suffisante, est justement de bousculer le comportement parfois routinier des firmes en place. Il peut ne pas hsiter entamer une guerre des prix. Il s'expose, de ce
fait, des reprsailles souvent violentes.
3. Voir chapitre 4.
4. Certains aspects de la dmarche suivie par ces auteurs ont fait l'objet de critiques, en partie justifies. Voir, sur ce
point, Sherman et Tollison (1971) et Comanor et Wilson (1971).
203
II existe aussi des conomies d'chelle importantes en matire de publicit1. Elles sont
lies des effets de seuil, c'est--dire de rendement marginal croissant. Elles proviennent
aussi de ce que le cot unitaire du message (pour un support donn) diminue souvent
lorsque le nombre de messages augmente. Le nouvel entrant a le choix entre deux stratgies. Il peut entrer avec une dimension faible et renoncer au bnfice des conomies
d'chelle2. Il peut au contraire choisir une dimension importante, mais accrotre ainsi le
poids de deux dsavantages3 dont l'influence est amplifie par un effet de taille. Le premier
provient du comportement des consommateurs, le second est li au cot de financement.
Plus la dimension vise par le nouvel entrant est importante, et plus l'est la clientle qu'il
doit conqurir. Si l'on excepte les succs de curiosit, les premiers consommateurs qu'attire
une firme nouvelle sont les plus faciles gagner, parce que les moins satisfaits des firmes
en place. Tout accroissement du volume des ventes implique que le nouvel entrant attire une
clientle dont la fidlit aux entreprises du secteur est de plus en plus forte. Le cot de la
conqute du consommateur marginal est donc croissant. Le cot moyen par client l'est
aussi.
D'autre part, une dimension d'entre importante ncessite des ressources financires qui
le sont aussi. On sait que la rmunration des capitaux utiliss pour l'implantation dans un
nouveau secteur inclut une prime de risque leve4.
L'allocation d'une partie de ces fonds des dpenses publicitaires accrot le risque et
donc le montant de la prime. Contrairement ce qui se produit dans le cas de la construction d'une usine ou de l'acquisition d'quipements, les investissements publicitaires
n'entranent pas la constitution d'actifs physiques. Le capital intangible que reprsente la
notorit n'a de valeur de revente que dans le cas d'un succs. Il n'y a donc, pour le bailleur
de fonds, aucune garantie relle associe ce type d'investissement.
Ces diffrents lments contribuent augmenter le cot de pntration sur le march, qui
est support par le nouvel entrant et non pas par les firmes en place. Il en rsulte l'apparition de barrires l'entre.
Il est possible de donner une reprsentation graphique simple de ce phnomne. La
courbe C MP reprsente le cot moyen de production des firmes en place et du nouvel
entrant, suppos identique. La courbe C MC le cot moyen de publicit des firmes en place.
Le cot moyen total des firmes du secteur est la somme de ces deux cots partiels, soit C MT
Leur taille minimum optimal est donc TMO. Le nouvel entrant supporte en outre un cot
moyen de pntration du march C MPM d l'existence des barrires l'entre5. Son cot
1. Le raisonnement dvelopp ici ne porte pas sur les conomies d'chelle en gnral, mais uniquement sur le rle de
celles qui existent en matire de publicit. Il est clair que la prise en compte des autres types d'conomies d'chelle
ne fait que renforcer le poids de l'argument prsent dans ce paragraphe.
2. Ces bnfices peuvent tre substantiels. D'aprs une tude cite par Scherer (1970), pendant les annes 1950 les
dpenses de publicit par vhicule vendu taient respectivement de 27 dollars pour General Motors et Ford, et de 48
dollars pour Chrysler. Celles des plus petits constructeurs, comme American Motors et Studebaker taient respectivement de 58 et 64 dollars. Le rapport est plus que du simple au double. Si ces donnes sont anciennes, leur valeur relative est encore d'actualit.
3. Le problme est en fait plus complexe. Un nouvel entrant de grandes dimensions va perturber l'quilibre du march et provoquer une raction de la part des firmes en place. Cet effet de pourcentage n'est pas pris en considration
ici.
4. Il en est ainsi que les capitaux soient emprunts (exigence du systme bancaire) ou que l'opration soit autofinance (cot d'opportunit).
5. Dans la prsente tude, on ne prend en considration que les barrires leves par les dpenses publicitaires des firmes
du secteur.
204
moyen total est reprsent par la courbe C MNF . La taille optimale d'entre correspond au
minimum de ce cot moyen, soit TMON et le prix limite, pl5 est gal la valeur de ce minimum.
L'importance des barrires l'entre est mesure par la diffrence entre P[ et le minimum
du cot moyen des firmes en place. Il convient de remarquer, qu'en l'absence d'conomies
d'chelle, ces barrires seraient gales OM, ordonne l'origine de la courbe de cot
moyen de pntration du march.
Graphique 6. - Publicit et barrires l'entre
MNE
MP
MC
TMON
TMO
Les vrifications empiriques effectues confirment l'influence de la publicit sur

l'importance des barrires l'entre. Celles-ci apparaissent d'autant plus hautes que le rapport des dpenses publicitaires au chiffre d'affaires est lev (toutes choses gales par
ailleurs).
3.1.2. Stratgie et publicit

L'analyse prcdente prcise comment la publicit contribue riger des barrires
l'entre. Il est possible d'intgrer cette dimension dans l'analyse de la stratgie des entreprises (Williamson, 1963). L'ide de dpart est que le prix limite est une fonction croissante
des dpenses publicitaires effectues dans le secteur. On se propose alors d'analyser les
effets de la publicit la fois sur la demande et sur les barrires l'entre. Il est possible,
sous rserve de quelques hypothses simplificatrices, de parvenir des rsultats que
confirme l'observation empirique, l'objectif poursuivi tant de montrer comment les firmes
peuvent se protger contre l'apparition de nouveaux concurrents sur le march.
205
On peut ainsi montrer que le choix stratgique, en matire de budget publicitaire,

dpend de l'importance relative des effets des dpenses de publicit sur la fidlit des
consommateurs aux firmes du secteur (influence sur le prix limite) et sur le prix qu'ils
sont prts payer pour le produit (influence sur la demande). Selon les situations, la politique la plus efficace est d'augmenter ou de diminuer le budget de publicit par rapport
ce qui serait optimal en l'absence de menace d'entre (comportement de maximisation du
profit).
Le grand mrite de cette analyse est de souligner la diversit des influences possibles de
la publicit sur les barrires l'entre. On distingue en effet trois situations principales : la
protection, par la publicit, contre les nouveaux entrants peut tre parfaite, imparfaite mais
efficace, ou au contraire illusoire.
A ces rles diffrents des barrires, il semble possible d'associer deux grandes modalits de comportement. Si la protection est parfaite ou efficace, il est sans doute de l'intrt
de l'entreprise d'en profiter. Si au contraire elle n'est qu'illusoire, il est prfrable d'adopter une attitude de maximisation du profit court terme, quitte provoquer l'apparition de
nouveaux concurrents. Des vrifications empiriques confirment l'existence de ces deux
types de politique.
La publicit n'est que l'un des moyens de la diffrenciation du produit. Un second en est
la modification des caractristiques physiques du produit.
3.2. La diffrenciation objective

La diffrenciation objective contribue, comme la publicit et pour des raisons identiques,
riger des barrires l'entre. Il existe, en effet, un phnomne de fidlisation de la clientle, des cots fixes gnrateurs d'conomies d'chelle et un risque financier particulier li
la constitution d'un capital intangible de notorit. Dans certaines circonstances, la diffrenciation objective exerce aussi une influence spcifique sur l'apparition des barrires
l'entre (Schmalensee, 1978).
Le mcanisme joue si les trois hypothses suivantes sont vrifies, ce qui parat souvent
tre le cas dans les situations concrtes.
Il faut d'abord qu'il existe des conomies d'chelle dans la production ou la distribution
du produit.
D'autre part, la concurrence sur le march doit tre localise1. Les varits du produit
sont dfinies par leurs caractristiques. Chaque consommateur adresse sa demande au produit dont les caractristiques sont les plus proches de ses propres prfrences. De ce fait, il
ne peut hsiter qu'entre un petit nombre de produits. Il en rsulte une segmentation du march, et sur chaque segment la concurrence se droule entre un nombre rduit de produits
diffrencis.
1. Voir chapitre 4.
206
STRATEGIE D'ENTREPRISE ET BARRIRES L'ENTRE
Enfin, il est ncessaire qu'il y ait une immobilit relative des produits, en ce sens que
leurs caractristiques restent largement invariantes. Plutt que de modifier les varits existantes, les firmes prfrent en introduire de nouvelles sur le march.
Comme on l'a vu supra lors de l'tude des effets de la diffrenciation objective, il est possible d'analyser une telle situation en utilisant un modle d'conomie spatiale. Un graphique permet d'illustrer le raisonnement, dans le cas simple o les varits se distinguent
entre elles par les valeurs que prend une caractristique unique1.
On suppose que les prfrences des consommateurs pour les diffrentes valeurs de la
caractristique sont rparties de manire uniforme sur un cercle. Il existe N varits du produit2, localises, elles aussi, de manire uniforme le long de la circonfrence. On admet
enfin que le prix est le mme pour toutes les varits et gal p. Puisque les consommateurs achtent le produit dont les caractristiques sont les plus proches de leurs prfrences,
1
chaque varit a une part de march gal . Si le montant des ventes totales de la branche
N
g
est Q, les ventes q de la varit i du produit seront gales .
N
Le profit imputable chaque varit, n, dpend du prix, des ventes de la branche et du
nombre des varits.
Ili = IIj (p, Q, N)
L'existence d'conomies d'chelle a pour consquence que lorsque le prix p est infrieur au
maximum du cot moyen (correspondant une production nulle), il existe une valeur de qi,
telle que :
n (P, q) = o
Pour Q donn, il existe donc une valeur N o de N telle que :
n (p, Q, NQ) = 0
soit :
N 0 = N 0 (p,Q)
No est donc le nombre maximum de varits pouvant coexister de manire durable sur le
march au niveau de prix p.
Dans l'hypothse o un nouvel entrant NE pntre sur le march, la varit qu'il fabrique
est situe entre deux varits existantes, qui, en raison de l'hypothse de concurrence localise, sont les seules subir une diminution de leurs ventes. De ce fait, le nouvel entrant
1
peut esprer, dans la meilleure des hypothses, conqurir une part de march gal
.
2N
1. Il est possible de gnraliser l'analyse au cas o la diffrenciation porte sur plusieurs caractristiques, mais il devient alors impossible d'en donner une reprsentation graphique.
2. Chaque entreprise peut fabriquer plusieurs varits du produit. S'il existe des conomies d'chelles spcifiques au
niveau de la firme, les conclusions prsentes ici en sont renforces.
207
Graphique 7. - Le partage du march entre les varits

1
2
N
1/2 N
II suffit que la valeur de N soit telle que 2N = No (p, Q) pour que le profit escompt par
le nouvel entrant soit nul. Ses ventes attendues sont, au plus, gales , ce qui est insuffi2
sant pour que son cot moyen soit infrieur au prix p. Il est donc conduit renoncer entrer,
alors mme que les varits dj implantes sur le march dgagent un profit positif. Le graphique suivant illustre cette situation. Les firmes en place produisent q, alors que le candidat l'entre ne peut esprer vendre que .
2
Graphique 8. - Segmentation du march et profit engendrs par les varits
qi/2
208
qi
Ainsi, une politique de segmentation suffisamment fine peut ne pas laisser de march
potentiel assez vaste au nouvel entrant pour qu'il puisse atteindre la taille minimum optimale. Il devient alors possible d'interdire l'apparition de nouveaux concurrents, mme dans
le cas d'un march en croissance. Il suffit, pour cela, qu'au fur et mesure que les ventes
totales de la branche augmentent, le nombre des varits offertes du produit le fassent aussi,
de manire empcher le dveloppement du montant absolu des ventes que peut esprer
raliser le nouvel entrant. Ce dernier n'a pas la possibilit d'atteindre une dimension lui permettant de bnficier des conomies d'chelle dont profitent, en revanche, les firmes
implantes sur le march. Cette situation a t, notamment, celle du march des crales
pour petit djeuner (Ready-to-eat breakfast) aux tats-Unis, o la multiplication des varits proposes (de 25 en 1950 plus de 80 en 1972) a contribu interdire l'implantation de
nouvelles firmes sur un march pourtant en expansion.
La relation entre politique de diffrenciation et apparition des barrires l'entre soulve
un problme thorique important et du plus haut intrt pratique. La publicit et la modification des caractristiques du produit constituent des moyens normaux de la concurrence
entre firmes implantes sur le mme march. Mais leur emploi rduit aussi l'intensit de la
concurrence entendue au sens large, c'est--dire incluant la fois les entreprises dj en
place et les entrants potentiels. Ces deux effets tant indissociables, il est particulirement
dlicat d'en valuer le poids relatif, et donc de porter un jugement global sur leurs consquences finales dans le droulement du processus concurrentiel.
3.3. La recherche-dveloppement
La recherche-dveloppement, comme la publicit et la diffrenciation objective, conduit
l'apparition d'un capital intangible permettant aux entreprises d'obtenir de manire
durable un profit suprieur la moyenne. Dans le cadre de l'tude des barrires l'entre,
il convient de souligner que l'effort de recherche-dveloppement est souvent la condition
de la mise en uvre d'une politique de diffrenciation dissuasive pour les entrants potentiels, qui, n'tant pas encore directement impliqus dans les productions de la branche,
souffrent de ce fait d'un handicap par rapport aux firmes en place. La recherche-dveloppement permet aussi aux entreprises occupant une position dominante, et de ce fait gure
incites innover, de ragir avec une extrme brutalit l'apparition d'un concurrent ou
d'un produit nouveau. Elles disposent, en gnral, de rserves de possibilits d'innovations
et d'amlioration des produits existants qui restent inexploites aussi longtemps qu'il
n'apparat pas ncessaire de le faire. Mais, ds lors que les circonstances l'exigent, elles utilisent les ripostes prpares l'avance.
L'une des consquences d'une politique systmatique de recherche-dveloppement est
donc l'rection de barrires l'entre. La concurrence reste ainsi limite aux firmes implantes dans le secteur. Une telle attitude constitue naturellement une incitation majeure, pour
les entrants potentiels dus, dvelopper une stratgie de contournement par le moyen de
la concurrence de produits substituts.
3.4. Capacits de production excdentaires et barrires l'entre

L'existence de capacits de production excdentaires constitue l'un des lments essentiel de la stratgie de concurrence dans les oligopoles. Elle est une condition ncessaire la
209
LES BARRIERES A L'ENTREE
stabilit des prix, qui est la situation la plus frquente. Pour qu'il en soit ainsi, il faut que
chaque entreprise prvoie qu'une baisse de son prix sera reproduite par les autres firmes du
march (interdpendance conjecturale). 11 en rsulte alors une faible augmentation des
ventes et une forte rduction de la marge, c'est--dire une diminution du profit. L'entreprise, prvoyant cette volution, sera conduite renoncer modifier son prix. Il faut, nanmoins, que l'on s'attende une imitation de la baisse de prix. Pour que cette raction soit
crdible, il est ncessaire que les firmes concurrentes se soient dotes des moyens voulus,
c'est--dire soient en situation d'accrotre leur production sans laminer, pour autant, leur
marge de profit. Elles doivent donc disposer de capacits de production inutilises, leur permettant d'augmenter leur activit cot moyen constant. Le graphique suivant illustre cette
situation.
Graphique 9. - Capacits excdentaires et raction la baisse de prix
Imitation de la baisse impossible
I2
Imitation de la baisse possible
Les capacits excdentaires ne se bornent pas jouer un rle dans la concurrence entre
firmes installes dans le secteur. Comme la publicit et les autres variables d'action commerciale, elles servent aussi riger des barrires l'entre. L'observation des marchs oligopolistiques au niveau national et international confirme cette proposition.
11 est possible de prsenter, graphiquement et de manire simple, cette politique dans le
cas d'un monopole (Wenders, 1971 b). Les conclusions de l'tude se gnralisent sans difficult aux situations d'oligopole1. Si le monopole maximise son profit long terme, il fixe
ses dimensions, et son niveau de production de telle sorte que sa recette marginale soit gale
au cot marginal long terme. La capacit de production (stock de capital K*) est dfinie
en consquence. En admettant que le cot moyen long terme C M I T est constant (et donc
le cot marginal long terme C^-j- aussi), la situation peut tre reprsente par le graphique
suivant.
1. Il faut souligner, qu'historiquement, il semble bien que certains monopoles, ou quasi monopoles, aient eux-mmes
adopt la stratgie dcrite plus haut. Alcoa en est sans doute un exemple.
210
STRATEGIE D'ENTREPRISE ET BARRIRES L'ENTRE
Graphique 10. - Production et taille optimales du monopole
CM(K*)
L'entreprise choisit une production q* telle que sa recette marginale Rm soit gale son
cot marginal long terme CmLT. Son prix est p* et sa capacit de production K*. Sa courbe
de cot moyen court terme CM(K*) est tangente la courbe de cot moyen long terme
C M I T pour le niveau de production optimale q*.
Il existe des barrires structurelles l'entre du march, auxquelles est associ un prix
limite p , infrieur p*. Si l'entreprise maximise son profit, elle attire des concurrents
potentiels. Le monopole, cherchant prserver son profit tout en conservant sa tranquillit
en se protgeant contre l'entre, peut mettre en uvre une politique alterne. Lorsque la
menace d'entre apparat lointaine, il adopte un comportement de maximisation du profit
et fixe son prix au niveau p*. Si la menace se prcise, il baisse son prix au niveau P| pour
empcher l'entre1.
Encore faut-il, pour que cette politique soit vraiment dissuasive, que le nouvel entrant
soit persuad que la firme en place peut de manire durable maintenir son prix au niveau p(.
Le monopole doit donc tre capable de produire la quantit q demande au prix p sans
avoir supporter des cots de production suprieurs pp. Il lui faut conserver, pour cette
production, une marge de profit positive.
1. Se prparer s'implanter dans un nouveau secteur suppose une prparation longue et coteuse. Celle-ci a peu de
chances de passer inaperue des firmes en place. Si l'entrant potentiel craint une raction de baisse de prix de la part
des firmes installes (interdpendance conjecturale), il hsitera engager les cots de prparation.
211
Ce n'est videmment pas le cas dans le graphique prcdent. Le cot moyen CM(K*,qj)
est suprieur p,. Le monopole ne peut donc pas produire la quantit q, de manire durable,
et sera inluctablement conduit rduire sa production et augmenter son prix. La baisse du
prix au niveau P] ne dissuadera pas le candidat l'entre de pntrer sur le march.
Afin de rsoudre ce problme, le monopole peut accrotre sa capacit de production audel de ce qui est optimal pour disposer, dans le cas o il s'avre ncessaire de baisser le
prix pj et de produire q,, d'une marge de profit positive. Dans cette ventualit, la courbe
de cot moyen court terme se dplace vers la droite et devient C M (KQ).
Graphique 11. - Capacits excdentaires et possibilit de baisse de prix
C m (Ko)
4/
C M (K*)
p*
_ A J
Pn
\- "H
i>
r i
i\
1 C M (K 0 )
-MLT = CmLT
q*q0
Puisque le monopole a choisi le stock de capital Ko, le profit le plus lev qu'il puisse
atteindre est dfini par l'galit de la recette marginale Rm et du cot marginal court terme
Cm(K0). La production correspondante est q0, et le prix p0. Le profit qui en rsulte, Il 0 , est
infrieur au profit maximum thorique n*, associ la production q* et au prix p*. Cette
rduction du profit est la contrepartie de la crdibilit de la stratgie de menace de baisse
du prix, dans l'ventualit o se manifestent des candidats l'entre.
Il n'est pas lieu de discuter ici de la dtermination de la valeur de KQ. Ce problme est
particulirement dlicat, et sa rsolution dpend la fois du cot d'opportunit de l'accroissement des capacits de production (renonciation au maximum du profit de longue priode)
et de la probabilit d'apparition de menaces d'entre.
212
MENACES STRATGIQUES ET BARRIRES L'ENTRE
En revanche, il importe de souligner que, ds lors que la menace de diminution du prix

devient crdible, elle dissuade les firmes a priori attires par une implantation dans la
branche, de tenter d'y pntrer. De ce fait, il n'existe plus rellement de risque d'entre de
nouveaux concurrents, et le monopole peut maintenir en permanence son prix au niveau p0.
Les capacits excdentaires installes restent, comme dans le cas de la concurrence sur un
march oligopolistique, inutilises. Mais leur prsence est ncessaire, pour faire savoir que,
le cas chant, le monopole peut baisser son prix de manire durable au niveau p,, et rendre
sans intrt toute tentative d'entre. De manire en apparence paradoxale, l'efficacit des
capacits excdentaires se traduit par le fait qu'elles ne sont pas employes.
Les tudes empiriques ne permettent pas de confirmer que les entreprises installent dlibrment des capacits excdentaires dans le seul but d'lever des barrires l'entre.
Nanmoins, lorsque ces capacits existent, elles sont souvent utilises en cas de menace
d'entre (Masson et Shaanan, 1986; Lieberman, 1987). Cette constatation n'est pas surprenante. Les capacits excdentaires remplissent, en effet, trois fonctions indissociables :
rpondre une augmentation de la demande la branche, ragir la baisse de prix d'un
concurrent et lever des barrires l'entre. 11 n'est donc pas possible d'tablir empiriquement ce qui dans leur prsence est d chacun de ces trois motifs.
Cette mise en vidence du rle particulier des capacits excdentaires de production
conduit s'interroger, de faon plus gnrale, sur la possibilit de recourir des menaces
stratgiques pour lever des barrires l'entre.
4. MENACES STRATGIQUES ET BARRIRES L'ENTRE

L'analyse du rle des capacits excdentaires a conduit mettre en lumire l'importance
de la crdibilit des menaces dans les stratgies de dissuasion.
En situation d'oligopole, l'existence de barrires l'entre est souvent lie aux anticipations qu'a l'entrant potentiel des ractions des firmes en place (interdpendance conjecturale). S'il pense que ces dernires adopteront une attitude de lutte, pouvant conduire la
disparition du profit, il est probable qu'il renoncera ses projets d'entre. Mais encore fautil, pour qu'il en soit ainsi, que le comportement le plus probable de la part des firmes
implantes dans la branche soit de ne pas cder au nouvel entrant et de ne pas lui faire une
place sur le march. Dans ce contexte, l'hypothse du maintien du niveau de production des
firmes en place (hypothse de Sylos-Labini), retenue dans l'tude de l'effet de pourcentage,
apparat peu crdible dans la majorit des cas (Dixit, 1982).
En reprenant l'exemple trait plus haut, on admet que si les firmes maintiennent leur production q0, le prix d'quilibre du march, p,, qui s'tablit aprs l'apparition du nouvel
entrant est infrieur au minimum du cot moyen. Le profit de toutes les firmes du march,
anciennes et nouvelles, est alors II,, qui est ngatif. Si les firmes implantes acceptent de
rduire leur production, le prix d'quilibre peut s'tablir un niveau p 2 , suprieur au minimum du cot moyen. Le profit des firmes est alors Tl2, positif ou ngatif selon les cas, en
fonction de la demande rsiduelle qui s'adresse chaque entreprise. Une variante particulire de cette situation, analyse plus haut, correspond au cas o le prix du march reste gal
p 0 .
213
Ces diffrentes situations peuvent tre reprsentes par l'arbre suivant. A chacune
d'entre elles on associe, d'une part le profit de chaque firme anciennement implante (FP),
d'autre part la variation du profit du nouvel entrant (NE) correspondant la dcision qu'il
prend.
Graphique 12. - Entre et ractions l'entre
Ne pas entrer
(Ilo, 0)
MF
Cder
(n 2 .n 2 )
Entrer
FP
Lutter
Si la demande rsiduelle qui s'adresse aux entreprises dans le cas d'une rduction de
l'offre des firmes implantes est trop faible pour couvrir les cots, n 2 est ngatif. Le candidat l'entre renoncera son projet.
Il en va tout autrement si l2 est positif. Dans cette ventualit, il est en effet de l'intrt
des firmes en place de rduire leur production en cas d'apparition d'un nouveau concurrent,
plutt que d'obtenir un profit I[ ngatif. Le nouvel entrant rationnel anticipe cette attitude
et dcide alors d'entrer sur le march. Il obtient un profit n 2 positif, suprieur ce qu'il a
en n'entrant pas1.
Il est parfois possible, pour les firmes en place, de rendre vraisemblable un comportement de lutte aprs l'entre, et de dissuader ainsi le nouvel entrant. 11 faut, pour y parvenir,
qu'elles s'imposent une contrainte irrversible (capacits excdentaires par exemple), qui
modifie les consquences associes aux choix qui leur sont offerts aprs l'entre. Cette stratgie peut s'avrer, dans certaines circonstances, particulirement intressante. Elle permet
la fois de bloquer l'entre et de maintenir un niveau de profit important.
L'arbre suivant montre sous quelles conditions il en est ainsi. La contrainte a un cot, c,
que supportent les firmes en place, mais elle a le mrite de modifier, pour ces entreprises,
les consquences de la politique de lutte.
1. Pour tre parfaitement rigoureux, il convient de raisonner en termes de profils actualiss, et de capacit soutenir
un profil ngatif. Dans ce cas, on montre que les firmes en place ont parfois intrt adopter un comportement de lutte.
Voir Annexe.
214
MENACES STRATGIQUES ET BARRIRES L'ENTRE
Graphique 13. - Contrainte, entre et ractions l'entre

Ne pas entrer
(n o ,O)
Pas de contrainte
Cder
(n 2 ,n 2 )
Entrer
Lutter
(ni,
FP
Ne pas entrer
(no-c,o)
Contrainte
IN l i
Cder
(n2-c,n2)
Entrer
FP
Lutter
(nc.no
La partie suprieure de l'arbre (absence de contrainte) est identique l'arbre analys plus
haut. Si n 2 est ngatif, il n'y aura pas d'entre. Il n'existe alors aucune raison pour les
firmes implantes sur le march de s'imposer une contrainte.
Il en va diffremment lorsque n 2 est positif. Dans cette ventualit, si la contrainte est
choisie de telle sorte que lc > l2 - c, les firmes en place qui se sont imposes cette
contrainte ont intrt lutter plutt qu' cder en cas d'entre du nouveau concurrent.
Celui-ci prvoit d'obtenir un profit n l s ngatif, et est donc dissuad de s'implanter sur le
march.
Le choix, pour les firmes de la branche, repose alors sur les lments suivants. Si elles
ne s'imposent pas de contrainte, il y a apparition d'un nouveau concurrent. Elles cdent et
obtiennent un profit n 2 . Si elles s'imposent la contrainte, il n'y a pas d'entre, et leur profit est n 0 - c.
Dans l'ventualit o IT0 - c > U2, il est donc justifi pour les entreprises de la branche
de s'imposer la contrainte, qui rendra crdible leur menace de lutter en cas d'entre1.
Cette analyse repose sur la double hypothse suivante. L'entrant potentiel connat l'existence de la contrainte, et a un comportement rationnel. Il importe donc aux firmes implan-
1. Il conviendrait, ici encore, d'actualiser pour tre parfaitement rigoureux. En effet, en l'absence de contrainte, les
firmes en place obtiennent un profit IQ aussi longtemps que l'entre n'a pas eu lieu. Le problme est que la date prcise de l'entre n'est pas prvisible.
215
tes sur le march de faire savoir l'attitude qu'elles ont adoptes. Il peut aussi tre prudent
pour elles, de faon viter les consquences les plus nfastes d'un comportement irrationnel des candidats l'entre, de choisir, si elles le peuvent, une contrainte telle que le
profit associ une politique de lutte, IIC, soit positif. Il leur est possible, alors, de montrer
qu'elles sont rellement capables de ragir en cas de menace d'entre. Elles se construisent
ainsi une rputation qui dissuadera les futurs candidats l'entre (Milgrom et Roberts,
1982; Bagwell et Ramey, 1991).
Le problme est de dterminer, concrtement, la nature de cette contrainte. Des investissements irrcuprables1, matriels ou immatriels, apparaissent particulirement appropris cet gard2. Leur existence modifie, en effet, les consquences associes aux dcisions que peuvent prendre les entreprises, puisque les cots fixes qui leur sont associs sont
supports quelle que soit la production. La diminution de cette dernire (comportement de
concession au nouvel entrant) conduira une forte augmentation du cot moyen des firmes
en place, ce qui, selon toute probabilit, ne les incitera pas cder.
Pour des raisons analogues, les cots irrversibles jouent aussi un rle important dans
l'apparition de barrires la sortie.
5. BARRIERES A LA SORTIE ET BARRIERES A L'ENTREE

II existe une apparente symtrie entre barrires l'entre et barrires la sortie. Ces dernires sont en effet constitues par l'ensemble des obstacles qui s'opposent ce qu'une
entreprise quitte un march particulier, c'est--dire par les cots spcifiques qu'implique
cette sortie. En rgle gnrale, l'origine du phnomne se trouve dans l'existence de
dpenses d'investissement irrcuprables en cas d'abandon de l'activit. On retrouve les
cots couls voqus plus haut.
Il faut remarquer que les barrires la sortie se transforment, par le jeu des anticipations,
en barrires l'entre (Eaton et Lipsey, 1980 ; Ware, 1984). De manire trs gnrale, il en
est ainsi parce que le candidat l'entre fait la balance entre les avantages attendus de son
implantation sur le march, et les inconvnients qui en rsultent, c'est--dire les barrires
la sortie. Il faut aussi noter que l'existence de ces dernires accrot le risque financier associ l'entre, puisqu'une partie des investissements, n'a pas de valeur de revente et ne
constitue donc pas une garantie relle. Plus prcisment, il apparat des barrires l'entre
parce que les conditions dans lesquelles sont places les firmes implantes sur le march et
les candidats l'entre ne sont pas les mmes. Les firmes de la branche ont dj consenti
les investissements, irrversibles, alors que l'entrant potentiel ne l'a pas encore fait.
En admettant, pour simplifier, que tous les cots fixes sont irrcuprables, cela signifie
que, pour les firmes en place, la dcision de produire ou de ne pas produire dpend de la
comparaison entre le prix et le cot variable moyen. Produire avec un prix compris entre le
1. Sunk costs en anglais.

2. On peut penser, par exemple, des dpenses publicitaires excessives dont l'effet est moins d'augmenter les ventes
que d'accrotre la fidlit de la clientle. Leurs consquences positives se manifesteront alors en cas de contestation
des parts de march par le nouvel entrant.
216
BARRIERES LA SORTIE ET BARRIRES L'ENTRE
cot variable moyen et le cot moyen est parfaitement acceptable, pendant une certaine
priode, pour les firmes en place, mais ne l'est pas pour le nouvel entrant. Cette situation
permet aux entreprises implantes sur le march de dvelopper des politiques de dissuasion
efficaces. Il s'avre, en effet, rationnel pour elles d'adopter une politique qui rend ngatif
le profit que peut esprer obtenir le nouvel entrant.
La prise en compte des barrires l'entre met en lumire un aspect de la politique des
entreprises trop souvent nglig par l'analyse conomique. Le processus de concurrence
n'est pas limit aux seules entreprises implantes sur le march, mais s'tend aussi aux
firmes qui voudraient y pntrer. Il est ainsi possible de mieux comprendre un certain
nombre de comportements que la thorie classique n'explique qu'imparfaitement. L'tude
des barrires l'entre permet aussi de jeter un clairage nouveau sur les choix de multiproduction, les entreprises se diversifiant sur les marchs qui prsentent, pour elles, les barrires les moins leves. La mme dmarche peut tre applique aux politiques de diffrenciation (Caves et Porter, 1977). Enfin, les barrires l'entre constituent un actif
intangible pour les firmes qu'elles protgent. Elles contribuent donc augmenter leur
valeur marchande.
217
Annexe
Entre et ractions Ventre : la prise en compte de l'actualisation des gains
Si, en reprenant l'arbre de dcision du graphique 12, on actualise les flux de profit, les
donnes du problme se modifient.
Il faut, en effet, introduire une nouvelle possibilit. Les firmes implantes sur le march
peuvent lutter pendant un certain temps contre le nouvel entrant, puis ventuellement cder.
Dans ce cas, le nouvel entrant obtient un profit ngatif FI { pendant la priode de lutte, puis
un profit n 2 aprs les concessions effectues par les firmes en place.
Il existe ainsi une dure de rsistance r, au-del de laquelle l'entre devient pour le candidat inattractive. Si i est le taux d'actualisation, cette valeur r est dfinie par la relation suivante :
t =1
t = r+1
Si le nouvel entrant pntre dans la branche, que les firmes en place rsistent pendant r
priodes et qu' l'issue de ce dlai le nouvel entrant quitte le march, le profit actualis n F
des firmes en place sera positif puisqu'il est gal :
t =1
t= r+l
Or n 0 est suprieur FI2.

Si l'on note :
- par ITC le profit actualis li une politique de concession immdiate
^(l+i)-1
t =1
par n N le profit actualis des firmes en place en cas de non-entre
- et par FIE la perte subie par le nouvel entrant l'issue d'une situation de lutte pendant r
priodes :
n E =n,(i+i)-'
=i
et par ITF et ITE les profits respectifs des firmes en place et du nouvel entrant si la lutte dure
plus de r priodes, l'arbre de dcision est le suivant.
218
ANNEXE
Graphique 14. - Entre, ractions et actualisation

Ne pas entrer
(n N ,o)
Quitter
Lutter
r priodes
(n F> n E )
NE
Lutter
Rester
(ir F ,ir E )
FP
FP
Cder
Cder
(0,0)
(n c .n c )
n ' F tant positif et gal fIF l'instant r, les firmes en place ont intrt poursuivre
encore la lutte pendant un certain temps. Mme si elles cdent l'instant r' o 'F devient
nul, le profit que peut escompter le nouvel entrant est ngatif. Ce dernier n'est donc pas
incit entrer s'il anticipe que les firmes implantes sur le march rsisteront pendant ai
moins r priodes.
Les firmes en place ont donc intrt lutter dans le cas o FIF > n c , soit :
t =1
t = r+ 1
t =1
Compte tenu de la manire dont r est dtermin, cette condition s'crit :
t=r
0-n2)
n2
l =1
Si cette condition est vrifie, le candidat l'entre est dissuad de pntrer dans le march.
Il faut nanmoins souligner que ce raisonnement s'appuie sur trois hypothses restrictives. Il suppose, en effet, que les dcideurs sont parfaitement rationnels et qu'ils ne prsentent pas d'adversit au risque. En outre, les entreprises n'ont pas de problmes de trsorerie et peuvent financer leurs pertes pendant les priodes de lutte.
219
Chapitre 8
Les ressources humaines

dans l'entreprise
Dans la thorie noclassique, l'entreprise est considre comme un simple lieu de production. Son environnement est constitu de marchs, sur lesquels elle achte les facteurs
ncessaires son activit et vend ses produits. Cette dmarche est trs rductionniste, car
elle ignore totalement un aspect essentiel de la nature et du fonctionnement des entreprises :
la spcificit des ressources humaines.
Le rle particulier des ressources humaines dans l'entreprise se manifeste dans deux
grands domaines : la nature des contrats de travail et les modalits des processus de dcision. Le premier point a t dvelopp dans le chapitre 1, et il ne fait ici que l'objet d'un
bref rappel, l'accent tant mis sur le second aspect.
On pourrait concevoir que le facteur travail soit, au mme titre que les autres facteurs,
achet sur un march selon les procdures contractuelles classiques. Or force est de constater qu'en gnral il n'en est pas ainsi1. Les relations entre l'entreprise et son personnel sont
rgies par un contrat particulier, le contrat de travail. Les travaux de Coase (1937), dvelopps et approfondis par Williamson (1970, 1975, 1979) mettent ce particularisme en vidence2.
Un contrat est gnralement caractris par la prcision des clauses relatives aux diffrents aspects de son excution. Les droits et obligations des parties sont dfinies de manire
dtaille, pour limiter le risque qu'apparaisse un litige d des divergences d'interprtation. Le bon fonctionnement de l'conomie exige que les contrats soient mens bonne fin
dans les meilleures conditions possibles.
Il ne peut pas en tre ainsi lors de l'embauche d'une personne dans une entreprise.
Quelque soit le niveau de responsabilit de cet employ, il n'est pas possible de dfinir avec
exactitude les tches qu'il devra effectuer en toutes circonstances. Il est donc ncessaire que
s'tablisse un lien de subordination entre le salari et l'entreprise. Dans l'excution du
contrat, les deux parties ne sont donc plus sur un pied d'galit. L'employ accepte de recevoir des ordres de l'entreprise, et de s'y conformer, pour autant qu'ils restent dans le
domaine contractuellement dfini. Il en rsulte notamment que, puisque la rmunration est
en partie indpendante de la nature exacte des tches accomplies, le prix du facteur travail
ne peut pas tre gal sa productivit marginale3.
1. Il existe quelques exceptions, concernant les dockers et les journaliers agricoles, qui vendent leur travail comme s'il
s'agissait de n'importe quelle marchandise. L'existence de socits d'intrim traduit aussi une trs timide rintroduction de mcanismes de march classiques. Mais ces phnomnes restent marginaux par rapport au march total de
l'emploi.
2. Alchian et Demsetz (1972) dfendent, mais de manire peu convaincante, le point de vue que le contrat de travail
ne diffre en rien des autres contrats.
3. La rmunration la pice, mme lorsqu'elle est licite, ne constitue pas une exception ce principe. Le prix du travail est, dans ce cas, gal sa productivit moyenne et non sa productivit marginale.
221
LES RESSOURCES HUMAINES
Le second aspect original du rle des ressources humaines dans les entreprises est li au
droulement des processus de dcision.
1. TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DECISION

Avant d'analyser les processus de dcision, il importe d'en tudier les tapes et d'en proposer une classification.
1.1. Les structures des dcisions

Un premier effort pour dfinir les tapes des processus de dcision date de la priode de
l'informatique naissante. Cette dfinition s'appuie sur une analogie avec les modalits de
fonctionnement des ordinateurs. On distingue alors trois tapes : stockage des donnes
(mmorisation), dfinition d'oprateurs lmentaires de traitement des donnes, combinaisons de ces oprateurs (programmation).
Il est apparu trs vite que cette dmarche tait trop mcaniste pour rendre compte de la
complexit des comportements humains. Un effort considrable a t ralis grce aux travaux de H. Simon (1960). Celui-ci, s'appuyant sur une dmarche d'inspiration psychosociologique, dfinit trois phases fondamentales dans les processus de dcision :
- l'intelligence : avant de pouvoir prendre une dcision, il faut dceler l'existence d'un
problme rsoudre. La premire tape est donc celle de l'identification ;
- la modlisation : le problme tant repr, il faut le spcifier et en cerner les contours ; il
est utile de tenter d'en dterminer la structure et de faire apparatre des analogies avec des
problmes dj rsolus ;
- le choix : il convient enfin d'essayer de proposer une solution.
Ce modle est connu sous le nom de modle IMC, et a t largement dvelopp. Il appelle
deux prcisions.
La premire est que l'importance relative de chacune des tapes est variable selon les
dcisions. Pour certaines, seul le choix compte ; pour d'autres, au contraire, la phase
d'intelligence s'avre essentielle. Par exemple, pour faire face une demande accrue, il
importe surtout de dterminer de combien il convient d'augmenter la production. En
revanche, pour lancer un produit nouveau dans un dlai de cinq ans, il faut d'abord essayer
de prvoir les grands axes de l'volution quantitative et qualitative de la demande.
La seconde remarque concerne l'existence de phnomnes de retroaction1. Le processus
de dcision ne se droule pas toujours de manire linaire depuis la phase d'intelligence jusqu' celle du choix. Bien souvent une progression en boucles illustre la ncessit d'un retour
vers une tape antrieure. Il arrive, par exemple, que l'on conclue que l'impossibilit de
donner une solution un problme est due son identification errone ou partielle. Le
constat d'chec effectu au niveau du choix doit alors entraner un retour l'tape d'intelligence.
1. Feedback en anglais.
222
TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DCISION
Graphique 1. - Le modle IMC
Intelligence
Modlisation
1.2. La classification des dcisions

II existe plusieurs typologies des processus de dcision. Elles diffrent suivant le critre
retenu pour tablir les distinctions, c'est--dire suivant l'aspect qui est privilgi.
1.2.1. La classification par niveau

La premire mthode de classification utilise historiquement repose sur l'importance
reconnue aux consquences des dcisions. Cette mthode a t applique l'art de la guerre
et formalise, notamment par Clausewitz (1832). Elle distingue trois niveaux principaux,
qui sont par ordre dcroissant d'importance :
- le niveau stratgique : faut-il engager ou non la bataille ?
- le niveau tactique : dcider du plan de bataille ;
- le niveau oprationnel : excution du plan sur le terrain.
Cette hirarchie des dcisions est encore utilise dans le domaine militaire, mais la signification des niveaux a volu avec le progrs technique. La distinction, frquente de nos
jours, entre armes nuclaires tactiques et armes nuclaires stratgiques est une illustration
de cette transformation smantique1.
1. Les armes tactiques sont celles du champ de bataille et donc sont relativement courte porte. Les armes stratgiques sont longue porte, ei plutt destines dtruire des objectifs conomiques ou mme purement civils.
223
La classification prcdente appelle deux remarques. La premire est qu'il existe une
relation entre l'importance de la dcision et celle occupe, dans l'organisation, par la personne qui la prend. La position hirarchique des responsables dtermine la nature des dcisions qui sont de leur ressort. La seconde, qui est, en partie le corollaire de la prcdente,
est que la frquence des dcisions augmente lorsque leur importance dcrot. En croisant
importance et nombre des dcisions, on obtient une structure pyramidale.
Graphique 2. - Frquence et importance des dcisions
Importance
de la dcision
Nombre
de dcisions
La thorie des organisations a repris cette classification des dcisions par niveaux, mais
utilise (parfois) un vocabulaire plus pacifique. Les trois niveaux retenus sont alors les suivants :
- planification (ou planification stratgique) : dfinition des grands objectifs de l'organisation (axes de dveloppement), qui engagent son avenir ;
- pilotage : dfinition quantitative et qualitative des moyens mettre en uvre pour
atteindre les objectifs ;
- rgulation : mise en uvre concrte de ces moyens, suivi des rsultats, et correction des
carts par rapport aux prvisions.
Il est possible de caractriser ces trois niveaux en fonction la fois de l'importance du
domaine concern dans l'organisation par la dcision et de celle de l'horizon temporel
retenu. La situation peut tre schmatiquement reprsente par le graphique suivant :
224
TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DCISION
Graphique 3. - Champ et horizon temporel des dcisions

Horizon
temporel
loign
Planification
Pilotage
Rgulation
Proche
1
I
troit
Large
Champ
concern
La frontire entre les trois catgories n'est pas toujours aussi nette que semble l'indiquer
le graphique, mais cette classification n'en est pas moins le reflet des situations relles.
Ce schma appelle trois remarques. D'abord, la correspondance entre le type de dcisions et l'importance de leurs consquences n'est pas absolue. Ensuite, l'importance relative de chacun des trois niveaux est, dans ce cas encore, variable selon la nature de la dcision. Enfin, compte tenu de la structure interne des organisations, l'axe horizontal de ce
schma constitue un bon indicateur de l'importance des dcideurs et du domaine sous leur
responsabilit. Par exemple une organisation dont les dcideurs au sommet consacrent une
partie importante de leur temps la rgulation est, de toute vidence, mal gre. Le rle de
l'tat-major est d'laborer la stratgie.
Cette modalit de structuration des processus de dcision est illustre par l'exemple de la
mise en place du March Europen. Cela va en effet entraner une certaine drglementation du transport arien et un accroissement de la concurrence. Une entreprise comme Air
France doit donc se prparer cette volution. Les trois niveaux du processus retenus sont
les suivants :
- Planifier la stratgie dvelopper. Que va-t-il se passer de nouveau ? Comment les
concurrents vont-ils ragir ? Peut-on s'attendre des phnomnes de concentration et
l'apparition de nouveaux transporteurs ?
- Piloter la mise en uvre de la stratgie retenue. En particulier prvoir les changements
dans l'organisation du rseau, la frquence des vols, les conditions de travail et de rmunration du personnel, la structure des tarifs et la nature des quipements utiliss.
- Rguler iapplication de ces moyens, en pratiquant notamment les corrections ncessaires lorsqu'apparaissent des carts entre les ralisations et les prvisions. Si ces carts
sont trop importants, il faut pouvoir remonter aux niveaux prcdents de pilotage et de planification.
225
Une seconde modalit de classification retient comme critre les mthodes utilises dans
le processus de dcision.
1.2.2. La classification par mthodes
Cette dmarche est largement inspire par les travaux de Simon (1960). On dfinit, dans
ce cas aussi, trois grandes catgories de dcisions :
- les dcisions programmables, qui peuvent tre prises de manire automatise par l'intermdiaire d'quipements informatiques (existence d'un algorithme) ;
- les dcisions non programmables, pour lesquelles il n'existe pas de procdures automatises. Elles se subdivisent en deux groupes :
les dcisions structures, qui s'appuient sur des systmes d'aide la dcision (dveloppement d'analogies avec des situations connues) ;
les dcisions heuristiques1, qui ne peuvent tre prises qu' l'issue d'un processus de
recherche dans une large mesure originale.
Le progrs dans les techniques lies l'information (informatique et tlcommunications) est l'origine d'une remonte des problmes de la catgorie la plus complexe la
classe la plus simple. Par exemple, l'introduction des tableurs a entran le transfert de tout
un ensemble de problmes de gestion de la classe structure la classe programmable. De
mme, le dveloppement des systmes interactifs d'aide la dcision a transform en structures des dcisions auparavant heuristiques. Il en rsulte une augmentation du temps disponible des dcideurs au plus haut niveau, qui, dans le cadre d'un environnement de plus
en plus complexe et fluctuant, sont conduits aborder des problmes heuristiques nouveaux. Ce rle croissant des tlcommunications et de l'informatique dans la gestion des
entreprises permet d'organiser la prise de dcisions totalement nouvelles. Cette volution
permanente a pour consquence que si les types de catgories restent stables, leur contenu
prcis change un rythme rapide.
1.2.3. La classification par frquence
Les dcisions prises dans les organisations se rpartissent selon une loi ABC, classique
en matire de structure du chiffre d'affaires. Si l'on rapproche les types de dcisions prises
dans les entreprises et leur frquence, on obtient le tableau suivant :
Tableau 1. - Rpartition des dcisions par frquence
Catgorie
% des types
de dcisions
% du nombre
des dcisions prises
Exemples
10
60
tablir une facture
30
30
Remanier la structure des prix
60
10
Emettre un emprunt obligataire
Ces diffrentes catgories se distinguent aussi par le contenu en information des dcisions. Cette diffrenciation est le corollaire logique des caractristiques mises en vidence
dans la classification prcdente.
1. L'adjectif heuristique signifie qui aide la dcouverte . Il faut bien comprendre que les dmarches heuristiques
ne conduisent pas toujours l'obtention d'un rsultat.
226
TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE DECISION
Les dcisions de la catgorie A sont frquentes. L'information qu'elles vhiculent est

donc principalement mtrique. Lors de l'mission d'une facture ou d'un chque, l'important est d'en connatre le montant. La situation est diffrente pour la classe B. L'information transmise est de type structurel. Elle concerne beaucoup plus des valeurs relatives que
des niveaux absolus. Enfin, pour la catgorie C, l'apport principal concerne l'existence
mme de la dcision. Son contenu est loin d'tre ngligeable, mais reste secondaire par rapport au fait de savoir que la dcision a t prise.
1.3. Les correspondances entre tapes et classifications

II existe des relations privilgies entre l'importance relative des diffrentes tapes des
processus de dcision, et les modalits de classification prsentes plus haut. La correspondance s'tablit comme suit.
Tableau 2. - Relations entre tapes et nature des dcisions
tape
Niveau
Mthode
Frquence
Intelligence
Planification
Heuristique
Modlisation
Pilotage
Structure
Choix
Rgulation
Programmable
II importe de souligner que ces relations sont loin d'tre mcaniques, et que les exceptions la rgle prcdente ne sont pas rares. Pour ne retenir ici que le cas des correspondances entre niveau et mthode, les contre-exemples sont d'autant plus nombreux que
l'usage effectif des procdures automatises et des systmes d'aide la dcision varie de
manire importante selon les entreprises. Dans ce domaine, la taille apparat tre un lment
dterminant, la fois pour des raisons de cot, mais aussi surtout de volont et de comptence des dirigeants.
Dans le tableau suivant, on donne des exemples de croisement entre niveau et mthode
de dcision. Les relations privilgies, mais non pas exclusives, se trouvent le long de la
seconde diagonale du tableau.
Tableau 3. - Correspondances entre mthode et niveau des dcisions
Type de dcision
Rgulation
Pilotage
Planification
Programmable
Relance de
mauvais payeurs
Gestion court terme

de la production
Localisation de
points de vente
Structure
Organisation d'une
tourne de livraisons
Analyse de budget
Achat d'une
entreprise
Heuristique
Gestion de trsorerie
court terme (PME)
Dfinition des
rmunrations individuelles
Lancement d'un
nouveau produit
Des exemples de mme nature se trouvent pour les autres types de relations.
227
II faut enfin insister sur le fait que l'existence d'une procdure automatise de dcision
ne garantit en aucun cas ni son optimalit, ni sa qualit. Le cas de l'automatisation des
ordres d'arbitrage donns en Bourse (program trading) en est l'illustration. Chacun
s'accorde reconnatre que cette technique a amplifi l'importance du krach boursier
d'octobre 1987 Wall Street. Pour cette raison, les principales maisons de courtage de la
place de New York ont annonc qu'elles abandonnaient cette procdure.
Cette revue rapide des typologies montre la grande diversit des procdures de dcision
mises en uvre dans les organisations. Elle permet aussi de mettre en vidence le rle central qu'y jouent les hommes.
2. L'IMPERFECTION DES DECISIONS

Prendre en considration la spcificit des ressources humaines conduit remetttre en
cause le principe d'optimisation de la dmarche noclassique. Les dcisions dans les entreprises sont prises par des hommes, qui se trouvent confronts un environnement la fois
mal connu et incertain. Il en rsulte que ces dcisions ne peuvent qu'tre imparfaites.
Parmi les premiers auteurs avoir dvelopp cette thse, on trouve ceux qui appartiennent au courant behavioriste et qui mettent l'accent sur les comportements des hommes
dans les organisations (Simon (1949), Cohen et Cyert (1965), Cyert et March (1963),
March (1988), March et Simon(1958)).
-
Leur analyse s'articule autour des thmes suivants :

Les organisations n'ont pas d'objectif. Seuls leurs membres en ont.
Le comportement des dcideurs se caractrise par leur rationalit limite1.
Les dcideurs cherchent rduire leur incertitude.
Les processus de dcisions sont imparfaits et adaptatifs.
2.1. Objectifs, rationalit limite et rsolution des problmes

L'entreprise n'est pas une entit homogne, dirige par un entrepreneur parfaitement
rationnel, poursuivant un objectif bien dfini. Bien au contraire, la firme est constitue par
un ensemble d'individus soumis un systme de relations hirarchiques, et dont, en mme
temps, les buts diffrent.
2.1.1. La formation des objectifs

La dmarche behavioriste a permis de souligner que les organisations sont constitues
d'individus, qui se regroupent de manire explicite ou implicite autour d'intrts communs.
La diversit de ces intrts a pour consquence que chaque membre de la firme peut appar-
1. Celte question a t voque au chapitre 1.
228
L'IMPERFECTION DES DECISIONS
tenir plusieurs de ces coalitions, qui se structurent sur la base de critres trs varis :
niveau hirarchique, appartenance un dpartement dtermin, affiliation un syndicat,
participation des activits sportives ou culturelles, etc.
Chacun de ces groupes a ses propres buts, et ce qui apparat comme tre les objectifs de
l'entreprise n'est que le rsultat d'un compromis entre ceux des diffrentes coalitions. Il est
important de souligner que ces objectifs ne sont pas formuls en termes d'optimisation,
mais se manifestent sous forme de niveaux d'aspiration, selon des modalits qui peuvent
s'avrer trs diverses. Il peut s'agir d'un simple dsir exprim en termes trs gnraux, ou,
au contraire, de buts dfinis de manire dtaille et quantifie. En matire de politique commerciale, par exemple, l'entreprise peut simplement rechercher un maintien de sa part de
march globale, ou bien fixer de manire trs prcise le taux de progression de ses ventes
sur chacun des segments de ses diffrents marchs.
Les objectifs poursuivis par les diverses coalitions sont lis aux intrts qu'elles dfendent. Us sont ainsi dfinis de manire indpendante les uns des autres. Il n'y a donc aucune
raison pour qu'ils soient compatibles entre eux, et l'observation des faits confirme cette
hypothse. Il existe, en consquence, dans toutes les organisations, des sources de conflits
latents qui peuvent mettre leur survie enjeu.
Le fait qu'il y ait des entreprises dont la dure de vie est longue est la preuve que certains
processus contribuent rduire ces antagonismes et assurent la prennit des organisations.
L'analyse du rle de ces rducteurs de conflits est essentielle la comprhension des modalits concrtes de fonctionnement des organisations. Le facteur humain y tient une place
centrale. Parmi les diffrents phnomnes qu'il convient de prendre en considration cet
gard, figurent en bonne place la rationalit limite, les procdures de rduction de l'incertitude et les mthodes de recherche de la solution des problmes.
2.1.2. La rationalit limite

Le dcideur au sommet de l'entreprise est non seulement imparfaitement inform, mais
ne dispose pas non plus des capacits cognitives suffisantes pour traiter de la masse d'informations ncessaires une prise de dcision optimale selon les critres du modle noclassique. Il en rsulte que ce dcideur est incapable de rsoudre, lui seul, tous les problmes
auxquels il est confront. Il doit se dcharger d'une partie de celte responsabilit sur des
collaborateurs. Ce phnomne pennet de comprendre deux aspects essentiels de la structuration interne des entreprises, dont ne peut pas rendre compte la thorie noclassique :
l'existence d'une hirarchie, et son organisation sur la base du critre de la spcialisation1.
La complexit des problmes que rencontre le dcideur au sommet tient en partie leur
caractre multidimentionnel, qui exige, pour leur solution, des comptences tendues et
varies. Le principe est alors de procder une dcomposition en sous problmes, dont chacun est li une dimension particulire et demande donc des comptences spcifiques. Ces
problmes partiels sont alors dlgus des subordonns spcialiss, qui doivent leur
apporter une solution.
La conception d'un nouveau produit implique, par exemple, que l'on tente de prvoir les
ractions du march et de dterminer les modalits et le cot de production. Rares sont les
1. Certaines structures complexes (grandes entreprises) retiennent partiellement d'autres modalits d'organisation. Mais
on y retrouve toujours, aux niveaux les moins levs, le critre de spcialisation. Voir, sur ce point, le chapitre 1.
229
chefs d'entreprise qui ont le temps de collecter toutes les informations pertinentes et les
capacits de les traiter. Ces deux aspects du problme seront dlgus, l'un au responsable
du service marketing, l'autre au directeur technique. Chacun d'entre eux pourra, son tour,
procder une nouvelle dcomposition et confier ses propres subordonns la responsabilit d'tudier une partie de la question sous un angle particulier.
La difficult vient alors du fait que ces solutions partielles, labores de manire indpendante, ne sont en gnral pas compatibles entre elles. Chaque personne concerne est,
en effet, tente de privilgier, parmi les aspects du problme qui lui sont confis, ceux dont
il est spcialiste, en ngligeant les autres. On peut nanmoins parvenir effectuer un choix
cohrent, l'issue d'un processus de ngociation explicite ou implicite. Selon les behavioristes, deux caractristiques du processus de dcision permettent, dans la majorit des cas,
d'assurer une compatibilit entre les solutions partielles : il s'agit du processus d'acceptabilit et de la rsolution squentielle des problmes.
2.1.3. La zone d'acceptabilit

Les solutions partielles ne sont pas optimales, et correspondent des niveaux d'aspiration. Ceux qui les proposent sont en gnral prts faire quelques concessions pour assurer leur compatibilit avec les solutions partielles avances par d'autres. Ce champ des
concessions possibles constitue la zone d'acceptabilit de chaque dcideur. Pour l'entreprise, la zone d'acceptabilit est constitue par le recoupement de ces domaines partiels.
Elle consiste donc en l'ensemble des solutions partielles compatibles entre elles, c'est-dire acceptables par tous. Il est ainsi ncessaire qu'un processus implicite ou explicite de
ngociation se dveloppe entre les diffrentes parties en cause, pour essayer de dgager un
choix cohrent qui soit considr comme admissible par toutes les coalitions concernes.
La solution globale retenue par l'entreprise correspond la premire proposition qui, au
cours du droulement des ngociations, se trouve dans la zone d'acceptabilit. Elle prsente
de ce fait des caractristiques remarquables. Elle n'est pas optimale, et son contenu exact
dpend de la manire dont le processus de ngociation s'est effectu. Il n'y a donc aucun
dterminisme simple en la matire. Deux organisations identiques peuvent apporter au
mme problme des solutions diffrentes, sans que l'on puisse affirmer, a priori, que l'une
est ncessairement suprieure l'autre. Bien plus, rien ne permet d'affirmer que la solution
optimale de la thorie noclassique se trouve dans la zone d'acceptabilit de l'entreprise.
L'entrepreneur, parfaitement rationnel, a une vision globale des problmes et peut tre
conduit prendre une dcision dont certains aspects sont contraires aux intrts de certaines
coalitions.
D'autre part, la solution retenue n'est pas remise en cause aussi longtemps qu'elle reste
dans la zone d'acceptabilit. En particulier, il n'existe aucun effort spontan tendant
l'amliorer. Ce processus peut tre illustr par l'exemple suivant. Dans la thorie noclassique la dcision d'investissement est prise par l'entrepreneur en fonction de la varit des
projets ralisables et de leurs modalits de financement. Dans la ralit, le problme est bien
souvent dcompos en ces deux lments, qui sont respectivement dlgus un responsable comptent dans chaque domaine en cause. Chacun d'entre eux propose une solution
partielle qui privilgie sa vision du problme : par exemple, performances techniques pour
le directeur industriel, cot et risque de l'opration pour le directeur financier.
Le graphique suivant permet de reprsenter de manire simplifie, le processus de ngociation et le choix d'une solution. Les projets ralisables (achat d'un quipement) sont clas230
ses sur le segment dd' en fonction de leur cot et de leurs performances techniques1. Les
propositions initiales C et T sont incompatibles, ainsi que les suivantes C et T'qui rsultent
des premires concessions. Mais si le directeur financier propose C", il existe un quipement dont les performances T" sont acceptables pour le directeur technique. La solution
(C", T"), acceptable par tous, sera donc retenue.
Graphique 4. - Processus de ngociation et zone d'acceptabilit
Cot du
financement
d'
^
l
Zone d'acceptabilit
C"
des financiers
c
c
Zone d'acceptabilit
des techniciens
r"
Performances
techniques
Trois remarques permettent de complter l'expos prcdent.

La premire est que la zone d'acceptabilit de chaque dcideur n'est pas fige. Elle se
modifie bien souvent pendant le processus de ngociation, en fonction du comportement
des autres dcideurs. Selon les cas, on est conduit adopter une attitude plus souple ou plus
rigide. L'importance qu'il y a parvenir rapidement une dcision exerce une pression
cet gard. L'influence du dcideur au sommet, qui pousse la ralisation d'un concensus,
peut s'avrer dterminante dans la convergence vers une solution.
Il arrive parfois, lorsque la zone d'acceptabilit de l'entreprise n'existe pas ou n'est pas
dcouverte, qu'aucune dcision ne soit prise. Ce fut le cas lors de la premire tentative faite
par Air France, en 1975, de mettre en service des Boeing 737. La direction s'est heurte au
refus du personnel technique navigant d'accepter le pilotage deux. Les zones d'acceptabilit se modifiant dans le temps, notamment sous la pression de l'environnement, l'achat
1. Il est bien vident qu'une solution qui, pour des performances techniques donnes, a un cot suprieur d'autres
sera exclue.
231
de ce type d'appareil a pu tre effectu quelques annes plus tard. Le problme du pilotage
deux reste, nanmoins, une question sensible pour les navigants, comme le prouvent leurs
ractions immdiates la suite de l'accident de l'Airbus A 320 d'Air Inter en janvier 19921.
Dans certains cas enfin, suite au constat de l'incompatibilit des solutions partielles, la
dcision globale peut tre impose par le responsable de l'entreprise. Il en rsulte bien souvent des tensions et des dysfonctionnements importants, sauf si l'obissance constitue une
valeur essentielle dans l'organisation (Cotta, 1974).
2.1.4. La rsolution squentielle des problmes

Une autre procdure, qui permet de rendre compatibles des solutions ou des objectifs qui
ne semblent pas l'tre, est celle de la rsolution squentielle. Bien souvent, la cause de
l'incompatibilit est dans la raret des ressources, qui sont infrieures ce qu'exigerait la
satisfaction de toutes les demandes. Il est possible de surmonter cet obstacle en talant dans
le temps la rsolution des problmes. Les ressources gnres des instants diffrents par
l'entreprise peuvent tre successivement affectes la mise uvre de solutions partielles.
Par exemple, un accroissement des capacits de production peut tre suivi d'une augmentation des efforts commerciaux (ou rciproquement). Une alternance temporelle dans l'allocation des moyens de l'organisation peut permettre de rsoudre des conflits en apparence
insolubles.
Une illustration de ce comportement se trouve dans le processus d'arbitrage budgtaire,
au niveau de l'tat ou celui de l'entreprise. Les sacrifices demands certains ministres
dpensiers, ou certains dpartements de la firme, sont d'autant mieux accepts qu'ils sont
assortis d'engagements concernant l'octroi de crdits supplmentaires les annes suivantes.
Il est bien vident que, dans une telle ventualit, la cohrence de l'organisation n'est assure qu' la seule condition que les promesses soient tenues.
L'talement dans le temps de la mise en uvre des solutions aux problmes qu'elle rencontre donne une marge supplmentaire la libert d'action des dirigeants des entreprises.
Un autre aspect essentiel du fonctionnement des organisations concerne la recherche de
la diminution du risque d l'information imparfaite sur l'environnement.

Non seulement les entreprises sont mal informes sur leur environnement, mais encore
beaucoup de dcisions qu'elles prennent reposent sur une anticipation de son volution. Or
l'art de la prvision est difficile, et ses rsultats sont bien souvent approximatifs. Pourtant,
les choix doivent tre effectus dans cet environnement incertain.
Pour cette raison, les firmes mettent en place des procdures qui leur permettent de compenser, de manire parfois artificielle, l'imperfection de l'information. Elles arrivent
crer, de ce fait, dans leur environnement immdiat, une zone de stabilit qui sert de cadre
leur prise de dcision. Cette dmarche ne fait pas disparatre de faon objective l'incerti-
1. Cet ouvrage a l termin avant que soient connues les conclusions de l'enqute sur cet accident.
232
tude, mais permet de crer une zone considre comme stable dans un environnement qui
reste fluctuant1. Plusieurs mthodes sont utilises cet effet.
2.2.1. Les mthodes de rtroaction
Une procdure frquemment utilise consiste remplacer l'information inconnue sur
l'avenir par des informations connues sur le pass. On procde alors des prises de dcision court terme (ajustement) sur la base de l'volution rcemment constate. Ce comportement n'est pas mcanique, en ce sens qu'il laisse une large part l'apprciation de
l'volution constate. 11 s'agit en fait bien souvent d'effectuer une correction permanente
des anticipations sur la base des ralisations.
La dtermination du niveau de production est un domaine privilgi d'application de
cette procdure. Le problme, pour l'entreprise, est de n'tre ni en rupture de stocks, ni en
situation de surstockage compte tenu de la demande attendue. Il est possible de rduire le
risque de tels accidents en corrigeant les prvisions de production sur la base des ventes
effectues. Une augmentation des stocks conduit une rvision la baisse, une diminution
une correction la hausse. L'emploi de plans de production glissants, chances temporelles diffrentes (6 mois, 3 mois, 1 mois, 15 jours par exemple) permet d'amliorer
l'efficacit de cette technique.
Cette procdure est aussi actuellement utilise, selon des modalits complexes, pour
grer les interventions sur les marchs financiers. Les mthodes chartistes, qui s'appuient
sur l'usage de l'informatique, permettent d'tablir une typologie graphique de l'volution
des cours. Elles conduisent des dcisions fondes sur la forme des courbes retraant les
volutions constates.
2.2.2. Les procdures de ngociation

Une seconde modalit de rduction de l'incertitude consiste ngocier avec l'environnement externe, ou avec les groupes internes l'entreprise. L'avantage de cette mthode est
de fixer les comportements des acteurs, et de rduire ainsi la part d'arbitraire qu'ils peuvent
avoir.
La forme la plus courante de cette procdure est la conclusion de contrats long terme
avec des fournisseurs ou des clients, qui permettent de rduire l'incertitude relative aux
fluctuations des prix. Il est rare, dans un environnement instable, que ces contrats garantissent des prix fixes. Mais ils peuvent spcifier les modalits de rvision des prix, ce qui
constitue un lment rducteur de l'incertitude. Il est ainsi prfrable de savoir comment les
prix vont tre modifis, plutt que d'tre soumis, en la matire, aux fluctuations, difficilement prvisibles, du march. Les contrats personnaliss avec les fournisseurs et les clients,
et, la limite, l'intgration verticale, permettent aussi de limiter l'amplitude des variations
de prix.
Des procdures analogues existent aussi l'intrieur des entreprises. Elles ont l'intrt de
fixer, pour une priode dtermine, les demandes des diffrentes coalitions. La procdure
de ngociation budgtaire est un exemple de cette pratique. Chaque dpartement de l'entre1. Une analogie avec cette situation est la pratique qui consistait, en cas de tempte en mer, stabiliser l'ocan proximit du bateau en dversant des fts d'huile. La tempte n'en tait pas calme pour autant, mais cette mesure donnait
l'quipage le temps ncessaire la mise en uvre des mesures les plus urgentes.
233
prise fixe, au dbut de l'anne, ses objectifs et les moyens qu'il estime ncessaires. Lorsque,
aprs ngociations et arbitrage de la direction gnrale, le budget des dpartements est
arrt, il engage ces derniers pour la dure de l'exercice. Sauf accident exceptionnel, ils ne
peuvent pas demander de moyens supplmentaires sans justification prcise.
Il est possible ainsi de crer, l'intrieur de l'entreprise et dans son environnement
immdiat, une zone de stabilit.
2.2.3. Les procdures standards

Un autre moyen de rduire l'incertitude sur le comportement des concurrents est l'application de procdures standards. Il s'agit de rgles adoptes par la majorit ou la totalit des
entreprises d'une branche : taux de marge identiques par exemple, ou mthodes analogues
de calcul du prix de revient. Il est en effet frquent de constater que, dans une profession,
de bonnes pratiques se sont progressivement imposes, par l'intermdiaire par exemple
des associations ou des revues professionnelles. Il devient alors facile de prvoir les ractions des firmes concurrentes un vnement donn comme l'augmentation du prix d'un
facteur de production, ou la rvision de rgles fiscales.
Les procdures standards permettent aussi de compenser l'absence d'informations sur
l'environnement. En matire de fixation de prix, la dcision optimale ne peut tre prise que
si la recette marginale est connue ; or, dans la majorit des cas, les entreprises ne connaissent pas l'lasticit-prix de leur demande. Le recours une pratique comme le full cost ,
par exemple, permet aux firmes de dterminer, avec des informations trs rduites sur la
demande, un prix qui assure en principe une marge bnficiaire satisfaisante.
2.2.4. Le transfert du risque

Une dernire possibilit s'offre enfin aux entreprises : transfrer le risque de prix
d'autres en intervenant sur les marchs financiers, plus particulirement sur les marchs de
contrats terme. Ces contrats portent sur des produits aussi divers que les marchandises
(mtaux, bl, carcasses de porcs), les taux d'intrt et les devises.
Il est possible aux entreprises de se couvrir sur ces marchs en fixant de manire dfinitive le prix d'une transaction qui aura lieu plusieurs mois, voire des annes plus tard. Les
marchs d'options ngociables sur ces contrats sont encore plus performants en la matire,
puisqu'ils permettent de se protger la fois du risque de prix et de celui que la transaction
prvue n'ait pas lieu. Cette dernire mthode a, semble-t-il, chapp la sagacit des
auteurs de la thorie behavioriste. La raison en est, sans doute, que dans les annes 1960 les
marchs de contrats terme taient beaucoup moins nombreux et varis qu'ils ne le sont
aujourd'hui.
2.3. La recherche de la solution des problmes

La mthode utilise par les organisations pour chercher une solution aux problmes
qu'elles rencontrent constitue une caractristique importante de leur fonctionnement. La
procdure mise en uvre prsente trois aspects remarquables : elle est motive, elle est
nave et elle est biaise.
234
L'IMPERFECTION DES DCISIONS
2.3.1. La motivation
La recherche est motive pour deux raisons : elle ne se dclenche que lorsque le problme se pose ; l'intensit de l'effort dploy dpend de l'acuit du problme.
La premire proposition peut apparatre triviale. En ralit, elle ne l'est pas. Il ne suffit
pas, en effet, qu'un problme existe de manire objective pour qu'il soit considr par les
coalitions comme se posant rellement. Encore faut-il que les membres de l'organisation
concerne en aient conscience. Toute procdure de recherche et de mise en place d'une
solution nouvelle a un cot. Ce dernier ne sera accept que si l'avantage qu'on en attend lui
est suprieur. Pour qu'il en soit ainsi, il faut que les membres de l'organisation aient une
pleine conscience de l'existence relle du problme. Un choc psychologique peut, cet
gard, jouer le rle de rvlateur.
Arrow (1974) en propose un exemple intressant. Il tait clair, depuis longtemps, que les
icebergs drivant dans l'Atlantique nord pouvaient prsenter un danger pour la navigation.
Il a pourtant fallu attendre le naufrage du Titanic en 1911, et les nombreux dcs qu'il a provoqus, pour que la trajectoire de ces blocs de glace drivants soit suivie et tudie de
manire systmatique.
On peut, nanmoins, trouver une certaine rationalit ce comportement. Un vnement
peut tre certain, mais la date de son apparition ne pas l'tre (comment savoir avec exactitude quand un accident grave se produira pour la premire fois un carrefour ?). Si la
recherche d'une solution est entreprise l'instant prsent, le cot support est immdiat,
mais la valeur actualise de l'avantage, lie la date d'occurrence de l'vnement, n'est pas
connue. Il est donc difficile, dans ce cas, de procder une analyse cot-avantage classique.
Un second aspect de la question concerne l'intensit avec laquelle se droule la
recherche. Plus le problme se pose de manire aigu, et plus l'effort engag pour lui trouver une solution est important. Mais, de manire rciproque, si le problme s'estompe, la
recherche se ralentit. Il peut mme arriver que, si aucune solution n'est trouve alors que le
problme n'apparat plus urgent, aucune dcision nouvelle ne soit prise (Cyert et March,
1963).
Ces comportements expliquent pourquoi, aussi longtemps qu'une solution reste acceptable, elle n'est pas remise en cause. 11 faut qu'une perturbation modifie la zone d'acceptabilit pour qu'une nouvelle procdure de recherche soit entame. On comprend, pour les
mmes raisons, que les organisations aient naturellement tendance privilgier la routine
par rapport l'innovation. Cette attitude peut, nanmoins, s'avrer pnalisante pour les
entreprises dont les activits impliquent la prise en compte d'un horizon temporel lointain
(politique de recherche-dveloppement, entre autres). Il faut, par exemple, cinq ans pour
lancer un nouveau modle d'automobile. Les firmes sont, de ce fait, obliges de dcider de
la modification de leur gamme, alors mme que les modles en cours de production apparaissent satisfaisants, et reoivent un bon accueil de la clientle.
2.3.2. La navet
Les procdures de recherche sont naves en ce sens, qu' leur dbut au moins, elles reposent sur deux rgles simples : chercher la solution au voisinage des manifestations du problme, utiliser des mthodes qui ont russi dans le pass. Une augmentation du nombre des
accidents du travail posera, par exemple, la question de la scurit des machines. Une
mesure, probablement adopte, sera alors d'accrotre la protection des ouvriers.
235
Ce n'est que dans le cas d'chec de cette procdure lmentaire que le champ de la
recherche s'largira et que ses modalits deviendront plus complexes. Il est vrai qu'un certain nombre de problmes sont locaux, comme le sont leurs manifestations. Mais lorsque
ce n'est pas le cas, la navet de la mthode a le double inconvnient d'augmenter la longueur du processus et de permettre au problme de s'aggraver.
2.3.3. Les biais
La recherche de solution est biaise en raison de la spcialisation des membres de l'organisation. Ceux qui dcouvrent les symptmes du problme ont tendance les interprter en
fonction de leurs propres comptences et centres d'intrt. Pour reprendre l'exemple prcdent, un directeur d'usine confront une augmentation du nombre des accidents du travail est naturellement enclin lui attribuer une origine technique, en ngligeant la dimension humaine.
Pour la mme raison, si le problme n'est pas rsolu au niveau local, l'information qui
sera transmise la hirarchie sera biaise, ce qui ne peut qu'allonger le dlai ncessaire
la dcouverte d'une solution.
2.4. Les mcanismes d'apprentissage

Les organisations voluent dans le temps, notamment sous l'effet de l'exprience accumule par leurs membres. Elles s'adaptent, de ce fait, aux transformations de leur environnement. Deux aspects de ce processus d'adaptation mritent d'tre retenus. Ils concernent
les objectifs d'une part, les mthodes de recherche de solutions aux problmes d'autre part.
2.4.1. La modification des objectifs
Les objectifs se manifestent, on l'a vu, sous forme de niveau d'aspiration qui changent
sous l'influence de trois facteurs. A une priode donne, l'objectif retenu dpend :
- de l'objectif de la priode prcdente (Ot),
- des ralisations au cours de cette priode (Rt),
- des performances effectues par les organisations comparables (en particulier, les
concurrents) (At).
On a ainsi :
O t + 1 =f(O t ,R t ,A t )
Cette relation reflte l'existence d'un processus d'apprentissage de l'organisation. Les
niveaux d'aspiration des coalitions voluent sous l'influence des performances effectues
et des modifications de l'environnement. Il est noter que ce processus de rvision des
objectifs joue aussi bien la hausse qu' la baisse, mais selon des modalits qui ne sont pas
symtriques, ainsi qu'il sera expos infra.
2.4.2. La transformation des procdures de recherche

Les behavioristes ont tabli le principe selon lequel une procdure de recherche de rsolution des problmes est conserve aussi longtemps qu'elle s'avre efficace, c'est--dire
qu'elle permet de parvenir un rsultat. Plus prcisment, si l'organisation se trouve
236
LE SLACK DANS LES ORGANISATIONS
confronte un problme analogue l'un de ceux qu'elle a dj rsolus, elle utilise en priorit la mthode qui avait permis de trouver la solution. Ce n'est qu'en cas d'chec qu'elle
est conduite mettre en place de nouvelles procdures. Les expriences positives ou ngatives vcues par l'organisation modifient ainsi la manire dont sont apportes les solutions
aux problmes qui se posent.
Ces diffrentes rflexions sur l'imperfection des dcisions ont conduit les behavioristes
introduire un concept qui s'est avr extrmement riche et que l'on retrouve dans de nombreux dveloppements rcents de la thorie conomique de l'entreprise : il s'agit du slack.
3. LE SLACK DANS LES ORGANISATIONS

Le terme de slack est difficile, si ce n'est impossible traduire en franais. Certains
auteurs (Simon et Tezenas du Montcel, 1978) ont propos le mot de jeu , mais il ne rend
compte qu'imparfaitement de la signification de slack en anglo-amricain. Pour cette
raison, on prfre conserver ici le terme original.
Le slack correspond l'cart entre la solution optimale des noclassiques, et la situation
relle de l'organisation. Il est donc constitu par l'ensemble des ressources qui ne sont pas
alloues de manire optimale. L'existence du slack est ainsi la consquence invitable de
l'imperfection des procdures de dcision. D'un point de vue strictement productiviste, le
slack est donc un gaspillage de ressources. D'une manire en apparence paradoxale, il est
aussi une condition ncessaire la survie des organisations. Le paradoxe disparat ds lors
que l'on prend en considration la spcificit des ressources humaines.
3.1. Le rle du slack

Les formes prises par le slack sont aussi varies que celles des ressources alloues par les
organisations : temps de travail, matriel, moyens financiers. L'usage du tlphone des
fins non professionnelles, comme les sminaires de cadres (avec pouses) dans des pays
tropicaux en sont des exemples.
3.1.1. La productivit du slack

II est particulirement remarquable de constater que le slack contribue amliorer la productivit du travail. Plus prcisment, l'effet ngatif net du slack sur le rsultat des entreprises est infrieur au montant du prlvement de ressources qu'il reprsente.
De manire trs gnrale, le slack a des consquences favorables sur le climat social au
sein de l'entreprise et sur la qualit de la communication. Il en rsulte, tout naturellement,
une augmentation de l'efficacit du personnel, qui, surtout dans le contexte actuel, est trs
sensible la qualit de ses conditions de travail.
Dans des cas plus particuliers, mais nanmoins frquents, le slack est un moyen de dvelopper de manire productive l'esprit d'initiative et la volont d'innovation des cadres tech237
niques ou administratifs. L'entreprise bnficie alors largement des retombes positives de

la libert et des moyens qu'elle a accords.
3.1.2. La cohsion de l'entreprise

Le slack contribue par ailleurs maintenir la cohsion interne de l'organisation. Si le facteur travail est, comme le stipule la thorie noclassique, rmunr comme tout autre facteur de production sa productivit marginale, il ne peut qu'en rsulter l'apparition de
forces centrifuges. Plus prcisment, il n'existera aucun lien privilgi entre l'entreprise et
ses ressources humaines, et la mobilit du personnel sera parfaite.
Or il est bien vident que les hommes, de par leur appartenance la firme, occupent une
place essentielle dans le fonctionnement de l'entreprise. Bien que, juridiquement, ils n'en
soient pas la proprit (du moins depuis l'abolition de l'esclavage), la pratique des affaires
et la thorie conomique s'accordent reconnatre que la valeur des ressources humaines
constitue un lment important, bien qu'immatriel, de l'actif des firmes (Tzenas du
Montcel, 1991 a). Encore faut-il qu'il y ait un lien entre l'entreprise et son personnel. Le
slack contribue efficacement le crer, en neutralisant les tentations centrifuges qui apparatraient si les rgles du march jouaient de faon trop mcanique.
Vu sous cet angle, le rle du slack est d'accorder au personnel un supplment de rmunration, en espces ou en nature, qui vient compenser ce que l'application de la rgle de la
rmunration la productivit marginale a de trop mcanique en ce qui concerne le facteur
humain.
3.1.3. La protection contre les fluctuations de l'environnement

Le slack joue galement le rle de stock tampon entre l'entreprise et son environnement.
Il permet ainsi d'attnuer l'impact, sur la situation de l'entreprise, des turbulences de l'environnement. Lorsque la situation de l'environnement est favorable, le slack augmente en
termes relatifs : les performances de l'organisation ne s'amliorent pas autant que le permettrait le bon tat de la conjoncture, du fait de l'augmentation des dpenses discrtionnaires profitant au personnel. De manire symtrique, en cas d'volution dfavorable de la
conjoncture, les consquences ngatives surla situation de l'organisation sont amorties par
un dgonflement du slack.
Cette analyse n'est pas incompatible avec la thorie marginaliste, ds lors que l'on admet
que la fonction d'utilit des dirigeants de l'entreprise peut comprendre d'autres variables
que le profit (par exemple, Pondy, 1973). Dans cette ventualit, en cas de ressources abondantes (bonne conjoncture), l'utilit marginale du profit diminue relativement celle
d'autres objectifs. Le sacrifice qu'implique, en termes de gestion rigoureuse, l'obtention
d'un franc supplmentaire de bnfice apparat de plus en plus coteux. Les dirigeants sont
ainsi incits tre un peu plus laxistes et donc laisser le slack s'accumuler. Il en va inversement lorsque la conjoncture se dgrade.
Des vrifications empiriques conduisent nuancer cette proposition et dvelopper une
analyse thorique plus complexe.
238
3.2. La dissymtrie de l'volution du slack

La diversit des formes que revt le slack rend, de toute vidence, sa mesure difficile.
Heureusement, il n'en est pas besoin pour tenter de vrifier la thse prcdente. En effet, il
suffit, cet gard, de disposer d'un indicateur qui varie, en termes relatifs, dans le mme
sens que le slack. C'est le cas du poste frais gnraux de l'entreprise. Il convient d'tre
rigoureux en la matire. Il est clair que les frais gnraux ne sont pas uniquement composs de slack, ni que l'intgralit du slack figure dans les frais gnraux. Mais il est tout aussi
vident qu'une partie des dpenses discrtionnaires correspondant au slack est comptablement enregistre dans ce poste. De ce fait, un indicateur comme le rapport des frais gnraux au chiffre d'affaires semble constituer un indicateur satisfaisant de l'volution du
slack. Il augmente lorsque le slack se gonfle, et diminue en cas d'volution inverse.
Des travaux empiriques se sont appuys sur cette ide (Lewin et Wolf, 1972). Leurs
rsultats mritent de retenir l'attention. La thse behavioriste est en effet confirme en cas
de bonne conjoncture, mais infirme lorsque la situation de l'environnement se dgrade. A
un gonflement rgulier du slack en priode favorable ne correspond pas une diminution
rgulire lorsque la conjoncture se renverse. On constate au contraire que des zones de
stabilit prcdent des priodes de rduction trs brutale, comme le montre le graphique
suivant.
Graphique 5. - volution du slack et de la conjoncture
Frais gnraux
CA
Conjoncture
Conjoncture dfavorable
favorable
L'origine de cette dissymtrie se trouve dans la difficult qu'il y a, pour l'organisation,

rcuprer le slack qu'elle a accord prcdemment. Deux phnomnes doivent tre pris en
compte.
239
D'abord, une partie du slack est reprsente par des dpenses irrversibles. C'est le cas,
par exemple des voitures de fonction, ou des moquettes de haute laine installes dans certains bureaux de direction. Leur valeur de revente est faible. Tout au plus, peut-on ne pas
les renouveler la fin de leur dure de vie. Dans ce cas, la diminution du slack n' interviendra que tardivement aprs le renversement de conjoncture.
Mais surtout, le point essentiel est dans le fait que le slack constitue une forme de rmunration occulte pour le personnel de l'entreprise. Or, il n'est pas possible de revenir progressivement sur les avantages acquis. La reprise ne peut tre que brutale. Pour qu'elle ne
remette pas en cause la cohsion de l'entreprise, elle doit aussi tre accepte. Il faut, pour
cela, qu'elle apparaisse tre la seule solution possible un problme important, qui met en
cause l'avenir de la firme, et peut-tre mme sa survie. Dans la mesure o, en l'absence de
rduction du slack, la mauvaise conjoncture dgrade considrablement les rsultats de
l'entreprise, il convient d'attendre que cette volution soit patente pour procder la reprise
du slack. La publication des comptes, ou la menace d'un dpt de bilan peuvent tre l'occasion d'un retour une gestion rigoureuse1. Une tude a montr qu'un grand constructeur
d'automobiles amricain a pu faire diminuer certains de ses cots de 25%, aprs avoir
annonc publiquement des pertes importantes (Cyert et March, 1963).
On constate aussi que la rcupration du slack est plus facile lorsqu'elle suit un changement de dirigeants, surtout si les nouveaux responsables taient auparavant extrieurs
l'organisation. 11 n'est, de toute vidence, pas simple pour quelqu'un de parvenir
reprendre ce qu'il avait accord prcdemment. On comprend aussi pourquoi l'arrive de
nouveaux responsables dans une entreprise, ou mme dans un simple service, s'accompagne souvent d'une reprise en mains , c'est--dire d'une diminution brutale du slack.
En raison du rle de cohsion du slack, le nouveau dirigeant sait qu'il lui faudra en accorder. Il lui sera d'autant plus facile de procder de la sorte qu'il se sera donn, ds le dpart,
une marge de manuvre cet effet.
3.3. Importance et localisation du slack

L'importance et la manire dont le slack se rpartit dans les organisations sont trs
variables. Les modalits de gestion et la culture de l'entreprise jouent un rle essentiel cet
gard. Il est, par exemple, des firmes o, par souci d'conomie, les cadres utilisent comme
papier brouillon le verso de documents imprims obsoltes. Parmi les autres facteurs
prendre en considration, on trouve l'ge et la structure interne de l'entreprise.
3.3.1. Age et slack

Toutes choses tant gales par ailleurs, il est probable que le slack sera d'autant plus
important que l'entreprise est ancienne. En effet, le nombre des problmes nouveaux auxquels est confronte une firme diminue avec son ge. Les processus de dcision qu'elle met
en uvre sont ainsi de plus en plus rptitifs, et ne font que rarement l'objet d'amliorations. Une telle situation est naturellement propice au dveloppement du slack. Il en va tout
1. Le dpt de bilan peut aussi constituer un moyen juridique d'tablir et de faire comprendre la gravit de la situation.
240
autrement pour une jeune entreprise, qui n'a que peu d'exprience accumule. Les problmes qu'elle rencontre sont nouveaux pour elle, et il lui faut recourir des procdures originales de recherche de solutions. Les efforts qui en rsultent ont pour consquence de freiner la croissance du slack. Il en va de mme pour les firmes situes dans un environnement
turbulent, et pour celles qui suivent une politique volontariste de croissance, en particulier
par diversification.
3.3.2. Structure interne et rpartition du slack

Les modalits d'organisation interne des entreprises ont des consquences majeures sur
l'importance du slack, et sur sa rpartition entre les diffrents niveaux hirarchiques. Pour
ne retenir que les deux structures les plus frquentes pour les entreprises grandes et
moyennes, il apparat que, toutes choses tant gales par ailleurs, le slack est plus important et plus uniformment rparti dans le cas d'une structure fonctionnelle que dans celui
d'une structure multidivisionnelle1. Le phnomne s'explique par les modalits de prise de
dcision qui diffrent selon le type de structure.
Le critre d'organisation, dans la structure fonctionnelle, est la spcialisation. La firme
est constitue de dpartements, qui sont chacun responsables d'un aspect de son fonctionnement.
Graphique 6. - La structure fonctionnelle
tat-majoi
Production
Marketing
ventes
Finances
Administration
gnrale
II en rsulte deux consquences remarquables. La premire est qu'il est difficile, voire
impossible, de comparer directement l'efficacit de deux dpartements. Il n'est donc pas
possible d'allouer les ressources sur cette base, et dans les processus de ngociation budgtaire, les responsables des dpartements sont naturellement enclins demander plus que
ce dont ils ont rellement besoin. Ils se donnent ainsi une marge de manuvre (Lambin,
1970).
Le second aspect tient l'existence de contacts permanents entre les diffrents niveaux
hirarchiques. Le mcanisme de dcomposition et de dlgation des problmes conduit
chaque membre de l'entreprise tre en relation troite avec son suprieur et ses subordonns immdiats. Il ne peut donc pas y avoir d'accumulation de slack certains niveaux.
1. Voir chapitre 1.
241
II est, en effet, impossible d'obtenir de ses subordonns un comportement de rigueur que

l'on ne s'impose pas soi-mme, lorsque le fait est connu. La situation contraste du haut
et du bas clerg, pendant l'ancien rgime, n'a pu perdurer que parce que les relations
s'effectuaient dans un seul sens. Les vques visitaient parfois leur diocse, mais les curs
de campagne n'taient que trs rarement invits l'vch.
Dans la structure multidivisionnelle, le principe d'organisation est le produit (couple produit-march dans la terminologie courante). Chaque division est responsable de l'ensemble
des activits relatives aux produits qui lui sont rattachs. Elle constitue un centre de dcision et de profit autonome.
Graphique 7. - La forme multidivisionnelle
tat-major
USA
Produit A
CEE
Produit B
Asie du
Sud-Est
Reste
du Monde
Produit C
Les rsultats obtenus par chaque division sont le reflet de son efficacit. Il est ainsi possible de procder une comparaison des performances, ce qui constitue un critre objectif
d'allocation des ressources dans la firme. Les dirigeants des divisions sont de ce fait incits pratiquer une gestion rigoureuse.
D'autre part, la dcentralisation a pour consquence que les relations entre les responsables des divisions et l'tat-major sont moins troites que dans le cas de la firme fonctionnelle. En particulier, les dirigeants des divisions rendent compte l'tat-major, mais ne participent que rarement l'laboration des dcisions stratgiques.
Dans ces conditions, on comprend que le slack puisse tre concentr au seul niveau de
l'tat-major. On trouve ici un des arguments avancs par les prdateurs (raiders) pour
justifier leurs OPA hostiles.
242
POUVOIR ET DPENSES DISCRTIONNAIRES
4. POUVOIR ET DPENSES DISCRTIONNAIRES

Le corollaire de l'imperfection des dcisions est l'imperfection du contrle de leur excution. Il en rsulte une marge de libert pour les membres de l'organisation. A ct du
slack involontaire mis en vidence par les behavioristes, il existe donc un slack volontaire.
Il correspond au pouvoir discrtionnaire du personnel de l'entreprise, c'est--dire la possibilit de ne pas appliquer la lettre les instructions reues. Il est bien vident que ce pouvoir est d'autant plus grand que les ressources contrles sont importantes. Ce phnomne
concerne donc essentiellement les cadres, particulirement ceux qui se trouvent au sommet
de la hirarchie. Il se manifeste par l'allocation volontaire de ressources des objectifs qui
ne sont pas ceux de l'organisation, mais ceux de certaines coalitions. L'absence de procdures de contrle efficaces ne permet pas d'interdire ces comportements.
La question a t tudie par de nombreux auteurs (Marris, 1964; Williamson,
1970,1975). Elle est d'une actualit tout fait brlante, puisqu'elle permet de mieux
connatre les mcanismes qui sont l'origine des OPA, et en particulier des OPA hostiles.
Le problme central est celui du conflit d'intrt entre les propritaires des grandes entreprises (actionnaires), et leurs dirigeants, qui ont bien souvent la position de simples
employs.
243
Chapitre 9
Marchs financiers et OPA

Les marchs financiers occupent une place particulire dans l'environnement des
grandes entreprises. Leur rle n'est pas simplement, comme celui des autres fournisseurs,
de permettre aux firmes d'obtenir une ressource prcise ncessaire leur fonctionnement.
Il est aussi de sanctionner l'efficacit de leur gestion courante et de leurs choix stratgiques.
Cette sanction se manifeste d'abord par une valuation permanente des entreprises.
L'volution du cours des titres (actions, obligations) mis par chaque firme reflte le jugement port par les marchs sur leur situation prsente et sur leurs perspectives d'avenir.
Cette contrainte est encore plus forte lorsque l'entreprise cherche obtenir des fonds nouveaux par appel au march, sous forme d'augmentation de capital ou d'emprunt obligataire.
L'accueil rserv, en termes de prix et de quantit, par les investisseurs ces oprations est
l'expression de l'opinion globale qu'ils ont de la firme. En raison des difficults de suivi et
de traitement de l'information en matire financire, le march peut s'appuyer, dans ce
domaine, sur des organismes spcialiss dans l'valuation ( rating ) de la qualit de la
signature de l'entreprise1.
D'autre part, certaines valeurs mobilires changes sur les marchs, en l'occurrence les
actions, sont des titres de proprit. Leur possession donne, en principe, un droit de regard
sur la gestion de l'entreprise, et celui de participer au contrle de cette gestion, selon les
rgles qui prsident au fonctionnement des socits2. La cotation, en Bourse, des actions
des grandes entreprises exerce une influence importante sur le comportement de leurs dirigeants. En effet, la sparation de plus en plus prononce entre la proprit du capital des
entreprises et leur direction effective est l'un des traits caractristiques du capitalisme
moderne. Ce phnomne, mis en vidence aux tats-Unis ds l'entre-deux-guerres par
Berle et Means (1962), s'est renforc depuis. De ce fait, l'un des concepts de la thorie traditionnelle de l'entreprise, celui de l'entrepreneur, la fois propritaire et dirigeant, devient
de moins en moins pertinent pour l'analyse. L'tude de certains comportements des grandes
entreprises repose sur la prise en considration de deux groupes distincts : les actionnaires
d'une part, les gestionnaires de l'autre3.
Les grandes entreprises modernes ont, dans leur majorit, adopt la forme juridique de
socit anonyme. Elles sont diriges par une instance lue (conseil d'administration, directoire)4, qui reprsente les actionnaires. Il est frquent, qu'en raison mme de son impor1. Moody's, ou Standard and Poor aux tats-Unis par exemple. Sur le rle et l'utilit des agences de rating, voir Raimbourg(1988).
2. Ces rgles varient selon les pays et le type de socit. Pour les socits anonymes, forme juridique la plus souvent
adopte par les grandes entreprises, le principe juridique est que le pouvoir appartient en dernier ressort aux actionnaires, qui peuvent rvoquer les mandataires sociaux.
3. Il existe, heureusement, encore quelques entrepreneurs. Mais, pour les firmes de grande taille, ils constituent l'exception plus que la rgle.
4. La forme juridique exacte de l'instance de direction varie selon les lgislations. Mais le mcanisme expos ultrieurement reste le mme dans les grands principes de son fonctionnement.
245
MARCHES FINANCIERS ET OPA
tance, le capital de ces firmes soit largement dilu1 : les actionnaires sont nombreux et
aucun ne possde une fraction importante du capital. Dans ce cas on assiste une sparation entre la proprit et la direction de la grande firme. Quel que soit leur statut juridique,
les dirigeants se trouvent, de fait, dans la situation d'employs. Ils ne dtiennent que peu
d'actions de l'entreprise, voire mme aucune. Ainsi, ils n'exercent gure d'influence, par
leurs votes, lors des assembles gnrales d'actionnaires, dont le pouvoir est d'approuver
ou de dsapprouver la gestion passe, et de dfinir les grandes orientations politiques de
l'entreprise. Les dirigeants sont en revanche chargs, en principe, d'appliquer les dcisions adoptes au cours de ces assembles. La sparation de la proprit et de la direction
des entreprises est l'origine d'oppositions d'intrts, qui conduisent souvent des
conflits de pouvoir. Les marchs financiers jouent un rle essentiel dans la rsolution de
ces conflits.
1. LA THORIE MANAGERIALE
Le premier auteur avoir propos une analyse systmatique, en termes conomiques, des
consquences de la sparation entre proprit et direction des entreprises est Marris (1964).
Sa dmarche s'appuie sur l'tude des relations existant entre les droits de proprit, les
objectifs des firmes, et l'imperfection des procdures internes et externes de contrle dans
les organisations. Ces travaux constituent l'origine de la thorie manageriale2. Un de leurs
grands mrites est de mettre en vidence certaines des raisons de la croissance des entreprises, et de souligner le rle de contrle des marchs financiers.
1.1. Droits de proprit et pouvoir de dcision

Le constat de l'existence de deux groupes distincts, les actionnaires d'une part, les dirigeants de l'autre, conduit s'interroger sur deux points. Le premier concerne la pertinence
qu'il y a retenir la recherche du maximum de profit comme mobile unique des choix stratgiques effectus par les entreprises. Le second porte sur la manire dont est rparti le pouvoir de dcision dans la firme.
1. Marris (1964), partir de verifications empiriques, estime que la dilution est frquente en Grande-Bretagne et aux
tats-Unis. Morin ( 1975) pensait qu'en France, au contraire, la concentration du capital tait encore importante. C'est
sans doute moins le cas actuellement, aprs les oprations de privatisation. Monsen et Downs (1965) ont propos une
typologie des entreprises en fonction de la dilution de leur capital et en ont tir les consquences en termes de pouvoir
des actionnaires. Il convient de noter qu'aux tats-Unis, le dveloppement des fonds de trust et de pension conduit les
institutions financires dtenir et grer des portefeuilles d'actions d'un montant considrable. L'impact de cette
volution sur la libert de dcision des dirigeants d'entreprises reste mal connu. Voir Kotz (1978) pour les banques
amricaines.
2. De managers en anglais, car l'accent est mis sur le comportement des dirigeants non propritaires.
246
LA THEORIE MANAGERIALE
1.1.1. Les objectifs de l'entreprise

Rien ne permet, en effet, de penser que les objectifs des deux groupes concident, ou
mme sont compatibles. S'ils ne le sont pas, les dcisions seront prises sur la base d'un compromis, plus ou moins satisfaisant, entre intrts divergents1. Les actionnaires, lorsqu'ils ne
possdent qu'une faible part du capital de l'entreprise, sont essentiellement concerns par
la rentabilit financire de leur investissement. Or, la valeur d'une action dpend du flux
actualis de dividendes ou de la plus-value qu'elle procure. En dernire analyse, le profit
est donc la variable qui est la plus troitement lie aux proccupations des actionnaires
lorsque le capital de la socit est dilu.
Il n'en va pas de mme des dirigeants employs, qui ne sont pas directement partie prenante au profit ralis : celui-ci est distribu aux actionnaires sous forme de dividendes, ou
leur revient sous forme de plus-value en capital, s'il est rinvesti dans l'entreprise. La fonction d'utilit des managers a, en revanche, pour arguments les avantages directs et indirects
qu'ils retirent de leur position la tte de la firme : rmunrations (sous forme montaire
ou non), lments plus qualitatifs tels que le pouvoir, la situation sociale ou l'estime des
pairs (les autres hommes d'affaires). Marris soutient alors qu'un indicateur satisfaisant de
l'objectif des gestionnaires est le taux de croissance de la firme qu'ils dirigent2. Us recherchent donc l'expansion de leur entreprise, ce qui augmente leur satisfaction, soit directement, soit en accroissant le volume des ressources qu'ils contrlent3. La sparation de la
proprit et de la direction conduit donc l'apparition de deux coalitions d'intrts : la premire, celle des actionnaires, est concerne par le profit, la seconde, celle des dirigeants, par
la recherche de la croissance.
Analysant le dveloppement de l'entreprise, Marris met en vidence une liaison entre le
revenu des actionnaires et le taux de croissance. La valeur du flux actualis des dividendes
augmente d'abord avec le rythme d'expansion puis, au-del d'un certain seuil, diminue4.
Cette relation est tablie aprs une tude approfondie du processus de croissance et des
cots qu'il engendre : recherche des occasions d'investissement et des axes de dveloppement, politique commerciale, gestion des hommes et aussi difficults d'ajustement interne.
Il apparat ainsi qu'au-del d'une certaine valeur du taux de croissance, les intrts des deux
coalitions deviennent opposs. L'augmentation du taux de croissance ne peut tre obtenue
qu'au prix d'une diminution du revenu des actionnaires (graphique 1, infra). Le problme
central est alors de dterminer qui, de ces deux groupes, dtient le pouvoir de prendre des
dcisions.
1. Marris aborde ainsi un problme de mme nature que ceux traits par les behavioristes. Mais il met, beaucoup plus
que ces derniers, l'accent sur les phnomnes de pouvoir.
2. Marris consacre la fonction d'utilit des dirigeants de longs dveloppements qu'il n'est pas possible d'exposer en
dtail. On peut nanmoins noter que la pratique des affaires associe frquemment succs et croissance de l'entreprise.
II faut aussi souligner que les dirigeants qui peuvent dterminer le mode de calcul de la partie variable de leur revenu
(primes) choisissent rarement de la lier au profit. Ils prfrent la faire dpendre d'indicateurs tels que la croissance du
cash flow ou du chiffre d'affaires.
3. D'autres analyses mettent moins l'accent sur la seule croissance. Le pouvoir des managers s'exprime par l'importance des ressources qu'ils peuvent allouer pour satisfaire des objectifs autres que la stricte rentabilit. Certains auteurs, notamment Pondy (1969) et Williamson (1970), trouvent un indicateur dans l'importance des dpenses de personnel administratif et d'encadrement. On retrouve ainsi des lments de la thorie du slack prsente par les
behavioristes. Le point important est que, dans tous les cas, l'objectif des dirigeants soit dans une certaine mesure en
opposition avec celui des actionnaires, c'est--dire le profit. Sur l'importance du facteur humain et des droits de proprit dans la dtermination des choix stratgiques des dirigeants, voir par exemple Simon et Tezenas du Montcel (1978).
4. Ce rsultat prsente des analogies avec celui tabli par Bauml (1962).
247
1.1.2. Droit et pouvoir dans l'entreprise

D'un point de vue strictement juridique, les mandataires sociaux sont lus et rvocables
par l'assemble gnrale des actionnaires. Les propritaires de l'entreprise exercent donc,
en droit, un contrle sur les dirigeants. Dans les faits, la situation est bien diffrente ds lors
que le capital de la firme est dilu. Les droits confrs par la loi ne peuvent tre que trs
imparfaitement exercs. L'analyse thorique des phnomnes de pouvoir, confirme par
des tudes empiriques, montre que moins le capital est concentr, et plus la libert d'action
des dirigeants est grande. Cette situation rsulte de la conjonction d'une grande varit de
facteurs, parmi lesquels des lments lis la comptence et l'existence de cots d'information et de ngociation.
Pour que leur contrle puissse tre efficace, les actionnaires doivent connatre les dcisions prises par les dirigeants et tre mme d'en apprcier les consquences. Or l'information externe, fournie par l'entreprise ses propritaires, est souvent, dans sa forme,
dtermine par la loi. Elle n'est que rarement assez dtaille et prcise pour que les actionnaires puissent dterminer avec exactitude la nature et les enjeux des grands choix qui ont
t effectus. Mme si ces propritaires taient capables de dcouvrir que certaines dcisions vont l'encontre de leurs intrts et que les dividendes sont plus faibles qu'ils pourraient l'tre, il est peu probable qu'ils aient la possibilit d'amliorer leur situation en faisant modifier ces choix. Diriger une grande entreprise ncessite des talents particuliers et
spcialiss, que ne confre pas la simple proprit d'une partie du capital (surtout s'il rsulte
du placement en Bourse de l'pargne). C'est la raison pour laquelle existent des dirigeants
salaris, rputs comptents et rmunrs en proportion1.
Mme dans l'hypothse hroque o les actionnaires sont la fois informs et comptents, ils ne peuvent exercer de pouvoir effectif que s'ils disposent d'un nombre suffisant de
voix dans l'assemble gnrale. Si le capital est dilu, il leur faut, pour renvoyer les dirigeants en place et imposer la dfense de leurs intrts, constituer, lors de l'assemble gnrale une coalition majoritaire, ce qui apparat, en rgle gnrale, particulirement difficile
raliser2.
On constate ainsi que lorsque l'entreprise est grande et le capital largement dilu, le pouvoir direct des actionnaires sur les dirigeants est pratiquement nul, en fait, sinon en droit3.
Ces derniers devraient donc se sentir libres de poursuivre leur propre objectif, mme au
dtriment de l'intrt des propritaires. Mais il apparat que l'existence d'un march financier limite cette libert d'action.
1. Une manifeslation du pouvoir des gestionnaires, qui traduit la raret des comptences en ce domaine, est qu'ils peuvent partiellement dterminer les modalits de leurs rmunrations. Certains auteurs (Scherer, 1980, par exemple) expliquent la meilleure stabilit des performances des grandes entreprises aux tats-Unis depuis la fin des annes trente
par le rle croissant des dirigeants salaris.
2. Sur les problmes de constitution et de fonctionnement des coalitions voir Yarrow (1975,1976) pour l'analyse thorique et Hamburger, Guyer et Fox (1975) pour les vrifications empiriques. Ces auteurs concluent la grande difficult mettre en uvre une coalition efficace. Il convient d'ajouter que l'existence de procurations, systmatiquement
envoyes aux membres du conseil d'administration, favorise les dirigeants en place.
3. Mme s'il y a un actionnaire important, mais non directement concern par la gestion (une banque ou un organisme
de retraite par exemple), l'existence de cots de contrle levs permet aux dirigeants de la firme de disposer d'une
libert de manuvre apprciable.
248
1.2. Le rle du march financier

Les grandes entreprises prives sont cotes en bourse. Si le march financier est parfait,
la valeur d'une action est gale l'esprance mathmatique du flux actualis de dividendes
(ventuellement corrig pour tenir compte du risque)1. Mme si le march est imparfait, il
existe une relation entre le prix de l'action et les dividendes attendus : la rmunration des
investisseurs est en effet dans les dividendes qu'ils peroivent (ou, ce qui revient au mme,
dans la plus-value en capital associe une rtention temporaire des bnfices). Cette liaison entre valeur de l'action et dividendes esprs est l'origine du pouvoir de contrle indirect dont disposent les actionnaires.
1.2.1. Les offres publiques d'achat

Si les dirigeants privilgient trop leur objectif propre, et si le taux de croissance de
l'entreprise dpasse le seuil critique, le flux actualis de dividendes diminue, ce qui entrane
une baisse du cours de l'action sur le march boursier. Il apparat donc une diffrence entre
la valeur effective de l'action et la valeur maximale potentielle qui serait atteinte si les dirigeants agissaient dans le seul intrt des actionnaires et maximisaient le flux actualis des
dividendes. Pour mesurer cet cart, Marris introduit la notion de ratio d'valuation boursire. Celui-ci est gal au rapport entre le prix marchand de la firme et la valeur comptable
des actifs2. La valeur V de ce ratio dpend du comportement des dirigeants. Il atteint son
maximum Vra lorsque le flux actualis de dividendes est lui-mme maximis, et dcrot
V
lorsque le taux d'expansion dpasse la valeur critique. Le rapport
(gal au rapport du
Vm
prix de march de l'action son maximum potentiel) constitue donc un indicateur des choix
stratgiques des dirigeants. Il est d'autant plus faible que les gestionnaires poursuivent une
politique de croissance systmatique au dtriment de l'intrt des actionnaires.
La valeur du patrimoine des porteurs d'actions dpend ainsi du comportement des dirigeants. Les actionnaires semblent incapables de modifier cette situation puisqu'ils n'ont pas
de pouvoir de contrle direct et qu'une vente sur le march ne permettrait que de constater
le faible niveau du cours de l'action. Il est important, cet gard, de souligner que la moinsvalue subie par les actionnaires est souvent plus potentielle que relle : l'action vaut simplement moins cher qu'elle ne pourrait valoir, ce qui ne signifie pas qu'elle a t achete ou
souscrite un prix suprieur au cours qu'elle a en Bourse du fait de l'attitude des dirigeants.
L'existence d'un mcanisme particulier sur le march boursier incite les dirigeants brider leur dsir de croissance : il s'agit de l'offre publique d'achat (OPA)3. Cette opration
1. Sur la base de cette relation, certains auteurs ont dvelopp une analyse, connue sous le nom de thorie de l'agence,
pour traiter du problme de la sparation entre proprit du capital et direction de l'entreprise. Dans celle dmarche
trs no-classique, les dirigeants sont considrs comme des agents reprsentant l'intrt des actionnaires. La perfection des marchs pennet d'anticiper leur comportement discrtionnaire et d'en rpercuter ex ante les consquences sur
la valeur des titres, afin d'viter que les actionnaires ne soient lss de ce fait. Le contrle s'effectue soit par le biais
du marchfinancier,Jensen et Meckling (1976), soit par celui du march de l'emploi pour les dirigeants d'entreprise,
Fama (1980).
2. Ce ratio prsente certaines analogies avec les q de Tobin. Mais la dmarche de Tobin est beaucoup plus noclassique et ses proccupations sont lies aux problmes d'investissement (Cicolo et Fromm, 1979 ; Hayashi 1982),
ou l'existence de rentes et de quasi-rentes (Lindenberg et Ross, 1981).
3. Les modalits prcises des OPA varient selon les lgislations. L'offre peut porter soit sur la totalit, soit sur une partie seulement du capital de l'entreprise vise. Une variante intressante est l'offre publique d'change, o l'entreprise
acqureuse propose de payer en mettant des actions nouvelles.
249
consiste, pour un agent conomique, offrir d'acheter un prix annonc publiquement

l'ensemble (ou un pourcentage important) des actions d'une entreprise. L'objectif est la
prise de contrle de la socit vise. Pour obtenir l'acceptation de l'OPA par les actionnaires, le prix d'offre doit tre suprieur au prix de march de l'action. Mais pour que l'opration soit rentable pour l'offreur, ce prix doit tre infrieur la valeur maximale potentielle
de l'action. Ainsi, plus le ratio d'valuation boursire est faible, et plus la probabilit de
dclenchement et de succs d'une OPA est grande1.
Si l'OPA russit, il en rsulte une concentration du capital. Les nouveaux propritaires
disposent d'un pouvoir rel sur les dirigeants en place. Il est alors vraisemblable que ces
derniers vont tre remplacs par une nouvelle quipe, plus soucieuse de l'intrt des actionnaires. Le succs de l'OPA signifie donc, pour les managers de la firme achete, la perte de
leur situation2. Ce phnomne explique que d'une part, les dirigeants adaptent leurs dcisions stratgiques pour limiter le risque de dclenchement d'une OPA et que d'autre part,
dans l'hypothse o l'OPA est lance, ils peuvent parfois tenter de la faire chouer. Dans ce
dernier cas, l'OPA est qualifie d'hostile.
1.2.2. Le fonctionnement des OPA

II convient tout d'abord d'lucider les raisons pouvant conduire une entreprise lancer
une OPA. Selon la nature du contrle de la firme acheteuse, les causes de l'OPA peuvent
tre regroupes en deux grandes catgories. Si le capital de l'entreprise acqureuse est
concentr, son objectif est sans doute la maximisation du profit. Le but de l'OPA est alors
de raliser une plus-value en capital. On achte des actions un cours infrieur son maximum potentiel et, en changeant les dirigeants et la mthode de gestion, on augmente la rentabilit de la firme et donc sa valeur capitalise. Si l'offre est le fait d'une entreprise de type
managerial, l'OPA est le plus souvent une opration de croissance externe. Il ne faut pourtant pas que son cot, qui est li la valeur boursire des actions achetes, s'avre trop lev
par rapport aux gains attendus en termes de croissance.
En outre, l'offre n'est attrayante pour les actionnaires de la firme vise que si le prix
d'achat est suprieur la valeur marchande de l'action. Si l'on tient compte aussi des cots
de transaction entrans par la ralisation de l'opration elle-mme, on en dduit que la probabilit qu'une entreprise soit la cible d'une OPA est d'autant plus forte que le cours de son
action est faible par rapport sa valeur maximum thorique3. Pour limiter le risque d'OPA,
1. Il existe d'autres moyens de prendre le contrle d'une entreprise, en particulier les achats progressifs d'actions sur
le march. La plupart des rglementations boursires font, dans ce cas, obligation l'acqureur de dclarer publiquement le montant de ses achats, lorsqu'ils dpassent un certain seuil. Une vertu de l'OPA est de rendre difficile les comportements de cavalier libre . Cette attitude consiste, pour un actionnaire, refuser de vendre tout en esprant que
les autres actionnaires accepteront l'offre et que le cours de l'action augmentera au-del du prix d'achat. Puisque l'OPA
ne peut russir que si un pourcentage dtermin d'actions est effectivement apport l'offreur, ce choix individualiste
peut entraner l'chec de l'opration. Le cours de l'action reste de ce fait son niveau antrieur, infrieur au prix d'offre,
et tous les actionnaires anciens en ptissent.
2. Pour limiter ce risque, certains dirigeants de grandes entreprises amricaines imposent que soit incluse dans leur
contrat une clause prvoyant des indemnits de licenciement trs leves en cas d'OPA russie contre leur firme. Cette
pratique, qualifie de golden parachute , inquite les responsables de la Securities and Exchange Commission (SEC)
car elle augmente le cot des OPA et entrave le libre fonctionnement du march boursier.
3. Firth (1980) note qu'en Grande-Bretagne, les firmes soumises aux OPA ont en gnral de pauvres performances
boursires. Williamson (1970) remarque qu'aux tats-Unis, les OPA concernent en gnral des entreprises dont le cours
de l'action a baiss d'au moins 50 % pendant les annes prcdentes, et estime les cots environ 15 % du montant
de l'opration dans le cas o les dirigeants ne combattent pas l'offre.
250
LA THORIE MANAGERIALE
et conserver leur situation, les dirigeants doivent donc maintenir le ratio d'valuation boursire au-dessus d'une certaine valeur minimum1.
L'existence des OPA, qui permet aux actionnaires de sanctionner la gestion des dirigeants, a pour premire consquence que la fonction d'utilit des managers est plus complexe qu'il n'a t admis jusqu'ici. Elle comporte deux arguments : le taux de croissance de
l'entreprise, mais aussi la stabilit de leur emploi. De ce fait, le comportement des dirigeants peut s'analyser comme la recherche de la croissance la plus leve compatible avec
leur scurit2.
Cette dernire constatation permet de traiter dans un modle unique le cas de toutes les
entreprises diriges par les gestionnaires salaris, quel que soit le degr de la concentration
du capital3. Le problme de fond reste toujours l'incompatibilit des objectifs des propritaires et des managers. En cas de dilution, les actionnaires ne peuvent agir que de manire
indirecte, par le biais du march financier. Les dirigeants disposent ainsi d'un pouvoir discrtionnaire d'autant plus important que le march est imparfait, c'est--dire que les cots
d'information et de transaction sont levs4. Si en revanche le capital est concentr, le
contrle est direct et interne l'entreprise : la libert d'action des gestionnaires en est considrablement rduite5.
1.3. Un modle de comportement

Les dveloppements prcdents peuvent tre formaliss dans un modle mathmatique
simple6. Soient :
g, le taux de croissance de l'entreprise,
r, le taux de rtention des bnfices,
p, le taux de profit,
ko, le stock initial de capital,
i, le taux d'actualisation (taux d'intrt).
On suppose que la fonction de production est facteurs complmentaires et que la croissance est homothtique7.
En raison des cots et des avantages associs la croissance, il existe une relation entre le
taux de profit et le taux de croissance :
P = f(g)
1. Sur le problme de la dtermination de la valeur minimale du ratio d'valuation boursire tolr par les actionnaires,
voir Yarrow (1976). Il n'est pas exclu que l'emploi des q de Tobin permette d'clairer cette question complexe.
2. Il s'agit donc d'un problme de maximisation sous contrainte. Mais l'apprciation de la contrainte de scurit est
largement subjective. Une intressante reprsentation stochastique du problme a t dveloppe par Felhke et Currie
(1978). La probabilit de dclenchement de l'OPA dpend de l'importance du comportement discrtionnaire des managers.
3. La richesse ne faisant pas toujours la comptence, un grand nombre de firmes dont le capital est concentr sont gres par des dirigeants salaris.
4. Les divers modes d'organisation et de fonctionnement des marchs financiers expliquent les diffrences de situations rencontres d'un pays l'autre. Si le march financier tait parfait, les managers n'auraient d'autre possibilit
que d'adopter le comportement noclassique de maximisation du flux actualis de dividendes.
5. Williamson (1975) dmontre de manire trs claire la supriorit du contrle interne sur celui que peut exercer le
march boursier.
6. Voir Heal et Silberstone (1972).
7. Voir Souli (1979).
251
Cette fonction est d'abord croissante, puis dcroissante avec g1. Il existe donc un taux de
croissance g' qui maximise le taux de profit.
Graphique 1. - Taux de croissance et rentabilit de l'entreprise
Une hypothse supplmentaire du modle est que la croissance est autofinance2. Ainsi
la contrainte de financement devient :
g = rp
Le montant total des dividendes reus par les actionnaires l'instant t, dt, est gal :
dt = ( l - r ) p k 0 ( l + g ) i
Puisqu'une condition d'quilibre du march financier est que i > g, la valeur actuelle du flux
total de dividendes, D, est :
En utilisant la relation de financement pour liminer r et en remplaant p par sa valeur f (g),

on obtient :
1+i
D = (f(g) - g) ko
D est maximum lorsque sa drive par rapport g est nulle.
1. Les raisons de cette volution sont bien analyses par Marris (1964) du point de vue de la demande et de l'offre,
c'est--dire des politiques commerciales et industrielles. On peut regretter que le problme des cots internes d'adaptation la croissance ne soit que simplement voqu.
2. Celte hypothse n'a pas de consquence sur le comportement et la valeur boursire de l'entreprise, ds lors que le
march financier n'est pas trop diffrent de celui dcrit par Modigliani et Miller. Voir J.H. Williamson (1966).
252
LA THORIE MANAGERIALE
dD
/ 1 + i \2
dg
V
i-g/
\ i-g>
((i - g) f(g) + f(g) - i)
La condition pour que cette drive soit nulle est donc :

(i - g) f "(g) + f (g) - i = 0
Dans cette expression i est suprieur g. D'autre part, f(g), qui est le taux de profit, doit tre
suprieur i pour que l'on accepte d'investir dans l'entreprise1. Une condition ncessaire
pour que D soit maximum est donc que f'(g), drive du taux de profit, soit ngative. Ainsi,
le taux de croissance g* maximisant la valeur actuelle du flux de dividendes est suprieur
au taux g' qui rend maximum le taux de profit. En raison de l'augmentation du stock de
capital dans le temps, il y a ainsi un arbitrage entre le taux de profit instantan p et le taux
de croissance2.
Le taux de croissance g* maximisant D, la valeur boursire de l'entreprise est maximum
lorsque g = g*. En dfinissant le ratio d'valuation comme le rapport de la valeur effective
de la firme sa valeur maximale potentielle3, on obtient, dans l'hypothse d'un march
financier parfait :
D(g)
D(g*)
v varie donc comme D (g). Il crot aussi longtemps que g est infrieur g* et dcrot ensuite.
Graphique 2. - Taux de croissance et valuation boursire de l'entreprise
1. Dans le cas inverse, il vaudrait mieux investir sur le march.

2. Ce rsultat est analogue une conclusion bien connue de l'analyse statique : la production qui rend le profit maximum est suprieure celle qui maximise la marge de profil.
3. Ce ratio est quivalent celui de Marris mais plus simple.
253
Pour les dirigeants, la contrainte de scurit ncessite qu'une OPA ne se dclenche pas,
ou que les actionnaires ne l'acceptent pas dans l'ventualit o elle se produit. Il faut, pour
satisfaire cette contrainte, que le ratio d'valuation ne soit pas infrieur une certaine valeur
v0. Le taux de croissance a donc une limite suprieure g0 telle que v(g0) = v0.
Le march financier exerce donc un contrle indirect sur le comportement des managers,
mais il convient de noter que l'existence d'un cart durable entre g0 et g* traduit l'imperfection de ce contrle. Si le march financier tait parfait, toute dviation par rapport une
attitude de maximisation du flux actualis de dividendes dclencherait une OPA, qui serait
accepte par les actionnaires.
1.4. Les prolongements de la thorie

L'analyse Marris a t l'origine d'une littrature abondante. Certains travaux portent
sur son approfondissement, alors que d'autres l'intgrent dans une analyse plus gnrale
des stratgies d'entreprises.
Dans la premire catgorie, il importe de souligner les apports notables dus J.H.
Williamson (1966). Ils concernent surtout les aspects financiers de la croissance. Cet auteur
dgage trois conclusions principales dans l'hypothse o la firme peut se financer sur un
march parfait (au sens de Modigliani et Miller) :
- le taux de croissance de l'entreprise ne peut pas tre augment par recours un financement externe1 ;
- la croissance est limite, non par manque de ressources pour la financer, mais par la
crainte d'une OPA ;
- une firme maximisant son profit crot moins vite et distribue plus de dividendes qu'une
firme maximisant son taux de croissance ; dans les deux cas, les choix concernant la dimension et la production initiales sont identiques.
Un autre problme important soulev par ces travaux concerne la dtermination de la
valeur limite v0 du ratio d'valuation boursire. La difficult est pratiquement insurmontable, si l'on dsire tablir une rgle la fois prcise et gnrale, mais il est nanmoins possible de souligner l'influence d'un certain nombre d'lments. Ils se rpartissent en quatre
groupes principaux.
- Dans le premier, on trouve l'imperfection des marchs. Il s'agit non seulement du march financier, mais aussi du march du produit (notamment par le biais des barrires
l'entre limitant la concurrence potentielle) et du march des facteurs.
- Le comportement des actionnaires et des acheteurs potentiels joue un rle essentiel. La
valeur limite est d'autant plus leve que les actionnaires et les offreurs sont sensibles des
espoirs de gains en capital faibles.
- L'efficacit du contrle des actionnaires sur les dirigeants a une influence primordiale.
Elle volue, en rgle gnrale, en fonction inverse de la dilution du capital. Il faut aussi tenir
compte de la volont des actionnaires d'exercer le pouvoir dont ils peuvent disposer et de
pratiquer un contrle rel.
1. Ce phnomne s'explique par le col croissant de l'endettement ou de l'mission d'actions nouvelles qu'il faut rmunrer.
254
- Enfin, on ne peut ngliger le rle de la fonction d'utilit des dirigeants, en particulier de

leur attitude face au risque. Plus l'objectif de scurit leur apparat important, et plus la
valeur de v 0 sera leve.
D'autres dveloppements dpassent la thorie manageriale proprement dite et l'intgrent
dans un cadre plus vaste. De l'analyse de Marris, ils retiennent essentiellement l'existence
d'un pouvoir discrtionnaire des managers qui s'explique par les imperfections la fois du
march financier et des procdures de contrle internes aux organisations1.
Un premier axe de recherche est relatif l'influence de ce pouvoir discrtionnaire sur les
choix stratgiques effectus par l'entreprise. Les travaux portent alors essentiellement sur
l'tude des carts constats entre les comportements d'entreprise et l'optimum noclassique.
Une seconde direction concerne l'origine du pouvoir discrtionnaire des dirigeants et les
moyens de le rduire. L'accent est alors mis sur le rle des structures internes de la firme et
sur celui de l'imperfection de l'environnement conomique.
Enfin une troisime voie consiste largir le champ de l'analyse en considrant que
l'entreprise est constitue de trois coalitions : les actionnaires, les dirigeants et le personnel
subalterne et d'excution.
1.5. Vrifications empiriques

L'intrt suscit par la thse de R. Marris explique, qu'au cours des dernires annes, les
tentatives de mesure empirique des consquences, sur le comportement des firmes, de la
sparation de la proprit et de la direction des grandes entreprises aient t nombreuses2.
Les rsultats obtenus ne sont pas toujours aussi concluants qu'on pouvait l'esprer, mais
bien souvent ces recherches ont permis d'approfondir des aspects pratiques, thoriques et
mthodologiques du problme. Plusieurs points mritent d'tre souligns.
Il se confirme d'abord que l'lment variable de la rmunration des dirigeants des
grandes entreprises britanniques et amricaines est plus troitement li la croissance de la
taille de la firme qu' sa rentabilit3. En outre, une partie de cette rmunration est destine
compenser le risque de succs d'une OPA : les responsables d'entreprises soumises une
rglementation de leur taux de profit, et donc non opables, ont, en moyenne, un revenu
plus faible que leurs homologues dans des firmes non sujettes cette rgle ( Caroli et Ciscel, 1982). Une analyse thorique de ce phnomne a t prsente par Fama (1980).
Les vrifications portant sur la relation entre la nature du contrle exerc par les actionnaires et les performances des entreprises ne permettent pas de confirmer l'hypothse
manageriale. Il serait pourtant htif d'interprter comme une infirmation indiscutable de la
thorie cette absence de rsultats positifs.
La premire difficult rsoudre est de savoir comment vrifier l'hypothse manageriale. Le principe est simple, mais la ralit est complexe. L'ide de dpart est que les firmes
1. On retrouve ici un thme cher aux tenants de la thorie behavioriste.
2. Une liste, non exhaustive, des travaux consacrs ce sujet est fournie en bibliographie.
3. Le seul rsultat discordant est celui de l'tude de Lewellen et Huntsman (1970) dont les conclusions peuvent, selon
Hogan et Me Pheters (1980) s'expliquer par l'chantillon de firmes retenu.
255
MARCHS FINANCIERS ET OPA
contrles par leurs actionnaires tendent maximiser leur profit, alors que la dilution du
capital permet aux dirigeants salaris de privilgier la croissance. Mais il est clair aussi que,
dans les faits, la comptence des gestionnaires a des consquences sur les performances des
entreprises et notamment sur leur rentabilit (Scherer, 1980). Ce sont donc plus des diffrences dans le rythme de croissance que dans le taux de profit que l'on peut esprer mettre
en vidence. A taux de profit gal, la firme manageriale devrait avoir une croissance plus
rapide.
On retrouve ici, et nul ne s'en tonnera, les difficults inhrentes aux tudes conomtriques : spcification des modles, slection des variables, collecte des donnes statistiques. Ces aspects techniques sont d'autant plus importants, en l'occurrence, que la croissance est un phnomne complexe. Il s'y ajoute deux problmes spcifiques.
Le premier est d'chantillonnage. Il convient, pour la mesure, de pouvoir concrtement
distinguer entre les firmes contrles par leurs actionnaires et celles qui ne le sont pas. Pour
des raisons pratiques, le critre utilis est le pourcentage du capital dtenu par l'actionnaire,
ou le groupe d'actionnaires, le plus important. Il faut alors dterminer une valeur critique
permettant de classer les entreprises, ce qui n'est pas sans provoquer un certain arbitraire1.
Il apparat d'autre part que cet indicateur n'est pas toujours caractristique du type rel de
contrle. Son usage entrane donc des erreurs de classification qui conduisent biaiser les
rsultats2.
Un second problme spcifique concerne le comportement des dirigeants salaris. Il est
en effet de l'intrt des actionnaires de tenter de modifier les objectifs de ces derniers pour
qu'ils se rapprochent de la maximisation du profit. Les plans d'option (stock options), permettant aux gestionnaires d'acheter des conditions avantageuses des actions de leur
propre entreprise, contribuent cette volution3. On peut enfin montrer que, dans certains
cas, la manire la plus efficace pour les dirigeants de satisfaire leur objectif de pouvoir discrtionnaire long terme (croissance par exemple), est d'adopter, pour de brves priodes,
une attitude de maximisation du profit4.
Un dernier point mrite de retenir l'attention. Plusieurs auteurs ont contest la pertinence
de la thorie manageriale en arguant de la concentration des actions de grandes socits au
sein de quelques groupes bancaires ou financiers. Leurs analyses portant sur la structure des
liaisons financires sont particulirement intressantes5. Les conclusions que certains
n'hsitent pas en tirer quant au contrle sont en revanche discutables, et ce pour deux raisons principales.
1. On assiste une diminution importante de cette valeur critique qui passe de 20 % chez Berle et Means moins de
4 % dans les travaux rcents. Un rappel des valeurs retenues dans les diffrentes tudes se trouve chez Cubbin et Leech
(1983). Ces auteurs introduisent la notion de degr de contrle et dveloppent cet effet un modle probabiliste du
vote des actionnaires. Ils peuvent ainsi mettre en vidence les inconvnients thoriques et pratiques du critre de pourcentage, et les erreurs dans l'affectation des firmes telle ou telle catgorie que son emploi entrane.
2. Ce point est mis empiriquement en vidence par Me Eachern (1978), qui emploie une classification trichotomique.
Il distingue entre les firmes contrles par les managers, les firmes contrles par les actionnaires mais diriges par
des salaris et enfin les firmes contrles et diriges par les actionnaires. Pour des raisons statistiques videntes, cette
dernire catgorie est constitue d'un chantillon beaucoup plus homogne que les autres, et le comportement de ces
entreprises apparat significativement diffrent.
3. Stano (1975) montre clairement que les plans d'options ont une influence positive sur la rentabilit des firmes. Ces
conclusions doivent tre nuances pourtant, puisque les dirigeants ont la facult de vendre leurs actions aprs avoir
ralis une plus-value en capital.
4. Voir Williamson (1970) pour une analyse thorique. Il est vident que, si l'environnement volue de manire dfavorable, des dirigeants salaris peuvent adopter des plans de rigueur et une politique de rduction des cots.
5. Voir Chevalier (1969) et Morin (1975). Voir aussi Kotz (1978) pour le rle des banques commerciales amricaines.
256
POUVOIR FINANCIER ET OPA HOSTILES
La premire est que bien souvent les institutions financires sont diriges par des managers, dont la rentabilit n'est pas l'unique souci. Cet argument doit cependant tre nuanc
car la valeur d'un actif financier dpend de son rendement. La croissance des banques se
traduisant par celle de leur bilan, la poursuite d'un objectif de croissance par une entreprise
financire peut impliquer une contrainte de rentabilit pour les firmes qu'elle contrle.
La seconde raison apparat plus dterminante. Imposer une firme industrielle un objectif de stricte rentabilit implique fort probablement, pour une entreprise financire, des
cots de transaction et de contrle extrmement levs, et ce d'autant plus que ses participations sont diversifies. La contrepartie en est dans l'octroi d'une certaine libert d'action
aux dirigeants des firmes industrielles, aussi longtemps que la rentabilit des placements
financiers reste satisfaisante.
La thorie manageriale permet de mieux comprendre le comportement des entreprises
dans les conomies dveloppes. En mettant en vidence le pouvoir de dcision des dirigeants non propritaires, elle a le grand mrite d'clairer d'un jour nouveau certains des
choix stratgiques des grandes firmes.
Une question reste cependant pendante. Comment expliquer que, dans les pays anglosaxons notamment, les OPA soient nombreuses, et qu'il soit chose frquente que les dirigeants de la firme vise conseillent aux actionnaires d'accepter l'offre qui leur est faite ? Il
ne fait aucun doute, en effet, que la comptence des dirigeants employs leur permet d'viter, dans la majorit des cas, que le cours boursier de l'action de leur entreprise tombe en
de de la valeur critique v0 justifiant le dclenchement d'une OPA.
L'explication du phnomne est la suivante. Les OPA dont il vient d'tre fait mention ont
pour objectif la croissance, et non pas l'augmentation de la richesse. Elles sont le fait
d'entreprises managriales, et non de firmes cherchant la maximisation du profit. D'un
point de vue strictement financier, les seuls bnficiaires de l'opration sont les actionnaires
de la firme rachete, qui obtiennent de leurs actions un prix suprieur au cours boursier1.
Dans la trs grande majorit des cas, les OPA apparaissent donc comme tant un simple
moyen de la croissance externe des entreprises.
Au cours des annes 1980, pourtant, s'est dveloppe une nouvelle forme d'OPA, dont
l'objectif est la plus-value en capital. Obissant une logique particulire, ces OPA se sont
heurtes le plus souvent l'opposition des dirigeants des firmes vises.
2. POUVOIR FINANCIER ET OPA HOSTILES

Les OPA auxquelles rsiste la direction des entreprises cibles sont qualifies d'hostiles.
Elles ont t virtuellement inconnues, aux tats-Unis, jusqu'en 19802. Les premires
d'entre elles ont t le fait de grandes socits, cherchant une croissance ou une diversifi1. Analysant les OPA qui se sont droules la Bourse de Londres pendant les annes 1970, Firth (1980) montre que
si les actionnaires des firmes achetes ont retir un bnfice de ces oprations, ceux des firmes offreuses n'en ont obtenu aucun gain. 11 est donc clair que les entreprises l'origine des OPA ne recherchaient pas une plus-value en capital, c'est--dire maximiser la richesse de leurs actionnaires.
2. Harold Genneen, l'homme qui dans les annes 1960 et 1970 a fait de ITT un conglomrat gigantesque, a effectu
des centaines d'acquisitions d'entreprises. Aucun de ces achats n'a t ralis sans l'accord de la direction de la firme
concerne.
257
cation rapide : un exemple caractristique est celui de la lutte entre Bendix et MartinMarietta en 1982. Mais depuis, les OPA hostiles sont de plus en plus le fait d'oprateurs
(individus ou firmes) sur le march boursier, qui se spcialisent dans ce type d'activit, d'o
leur surnom de prdateurs, ou raiders . La logique des OPA hostiles tend ainsi devenir
strictement financire, ce qui explique la vigueur de l'opposition des milieux d'affaires traditionnels. On assiste un conflit de systmes de valeurs : d'un ct, des financiers la
recherche de plus-values court terme, de l'autre des industriels, attachs leur pouvoir
conomique, lui-mme souvent li aux dimensions des entreprises qu'ils dirigent. L'antagonisme est d'autant plus violent que l'issue d'une OPA hostile russie est le plus souvent
le dmantlement de la firme rachete, c'est--dire la destruction du symbole du pouvoir
des managers.
Les OPA hostiles n'ont jamais reprsent plus qu'un trs faible pourcentage de
l'ensemble des OPA ralises sur les marchs boursiers. Leur importance relative s'est
encore considrablement affaiblie depuis 1989. Mais les conditions conomiques qui ont
permis leur apparition, et les modalits particulires de leur droulement mritent de retenir l'attention, plus que leur aspect spectaculaire qui a souvent aliment les media. 11
importe donc d'analyser les facteurs expliquant l'mergence de cette pratique nouvelle,
puis de se pencher sur les tapes du droulement d'une opration de cette nature, avant d'en
envisager les consquences court et long terme, au niveau des entreprises et de l'conomie tout entire.
2.1. L'origine des OPA hostiles

Le dveloppement et le succs des OPA hostiles sont la consquence de la conjonction
de plusieurs phnomnes : une situation conomique particulire, la grande liquidit de
l'conomie amricaine, et le comportement de certains agents (Drucker, 1986). Il en est
rsult des potentialits importantes de gain que les acteurs financiers n'ont pas manqu
d'exploiter. Un point important noter est que mme les entreprises de trs grande taille
n'ont pas t pargnes par ces oprations, ou, du moins, ont craint d'en tre les cibles.
2.1.1. Les facteurs conomiques favorables

Une premire des causes du phnomne rside dans l'cart apparu, pour certaines entreprises, entre la valeur de leurs actifs et leur valuation boursire. Cette dernire est, en effet,
effectue dans l'hypothse d'une poursuite des activits, c'est--dire sur la base de la rentabilit qu'engendre l'utilisation des actifs. Des distorsions peuvent ainsi apparatre entre
les deux valorisations.
Cela peut tenir l'existence de l'inflation, qui dforme le systme des prix l'avantage
des biens d'quipement. Pendant la longue priode inflationniste qu'ont connue les conomies dveloppes, le prix des biens d'investissement a augment plus vite que celui des
produits de consommation. De ce fait, le cot de remplacement des actifs productifs est
devenu suprieur la valeur actualise des revenus qu'ils engendrent. Il devient alors rentable, sur un plan strictement financier, de vendre les actifs de production par pices (usines,
ou simplement machines), plutt que de les conserver, dans leur globalit, comme un
ensemble productif. Une mention particulire doit tre faite, cet gard, des terrains et
immeubles. Lorsqu'ils sont bien localiss, leur valeur a pu crotre beaucoup plus rapide258
ment que les prix la consommation. De ce fait, le rachat de certaines entreprises peut
s'avrer n'tre en fait qu'une opration immobilire dguise.
Une autre origine de cet cart peut se trouver dans un surinvestissement ralis par les
entreprises : la valeur des actifs de production dtenus est trop importante, en raison, soit
de leur prix trop lev, soit de leur quantit trop grande. Ils ne peuvent donc pas tre rentabiliss par l'exploitation courante de la firme. Ce phnomne prend des formes diverses,
selon la nature des actifs concerns : biens d'quipement, droits non ou mal exploits,
rserves excdentaires1. La logique financire implique alors que, plutt que de vouloir
maintenir l'intgrit de l'activit, il convienne de vendre sur le march une partie ou la totalit de ces actifs, et de raliser ainsi les plus-values potentielles.
Un second facteur favorable au dveloppement des OPA hostiles se trouve dans l'volution structurelle de l'conomie. Il existe en effet des secteurs en croissance ralentie, mais
o la rentabilit reste leve (agro-alimentaire ou industrie ptrolire, par exemple). Les
entreprises appartenant ces branches accumulent des liquidits importantes, que leurs dirigeants prfrent souvent rinvestir de manire peu rentable, plutt que de les distribuer aux
actionnaires. De tels choix stratgiques, de nature strictement manageriale, psent sur le
cours des actions.
Il ne suffit pas que les entreprises soient vulnrables pour que se dclenchent les OPA. 11
est aussi ncessaire qu'existent des liquidits suffisantes.
2.1.2. Le financement des OPA

Le montant des OPA hostiles est souvent de plusieurs milliards de dollars. Les sommes
en cause sont donc considrables. Or un aspect remarquable de ces oprations est qu'elles
se font essentiellement sur fonds emprunts2. C'est l'volution mme du systme financier
qui est l'origine de l'apparition des liquidits ncessaires.
Plusieurs phnomnes sont en cause. Le premier est li la situation nouvelle des
banques. Elles sont, en effet, prises en tenaille entre une augmentation du cot de leurs ressources, et une diminution de la rmunration de leurs emplois. La raison en est le processus de dsintermdiation bancaire, plus avanc, certes, aux tats-Unis qu'il ne l'est en
France. En consquence, les organismes financiers non bancaires peuvent attirer les dposants en leur proposant des taux d'intrt attractifs (proches de ceux du march montaire),
et en mme temps, le cot du financement des entreprises tend se rduire, grce aux possibilits d'intervention directe sur le march3. Pour conserver leurs dposants, les banques
sont donc contraintes de leur offrir des possibilits de placement court terme intressantes,
ce qui rend leurs ressources plus onreuses que les habituels dpts vue non rmunrs.
De mme, la clientle des firmes emprunteuses se rduit quantitativement et qualitativement, puisque les entreprises les plus solides financirement peuvent s'adresser directement
au march, et ne rmunrent donc plus les banques pour leur rle d'intermdiaire. Confron-
1. Les exemples sont nombreux en la matire. Il est des compagnies ariennes qui sont incapables d'exploiter des droits
de trafic ou d'atterrissage acquis fort chers. De mme, la politique suivie par les compagnies ptrolires, pendant les
annes 1970 et le dbut des annes 1980, les a conduit se constituer des rserves des cots que ne justifie pas rvolution probable du prix des produits ptroliers. Il faut enfin rappeler l'existence de la trappe d'investissement.
2. Cette situation explique que ces OHA soient souvent qualifies de leverage buy out (LBO). Jensen (1988) rapporte que la valeur moyenne du levier (rapport des dettes aux fonds propres de l'acheteur) pour les OPA hostiles est
de 5,25.
3. Cette facult est naturellement rserve aux entreprises dont la signature est de bonne qualit.
259
tes cette volution, les banques ont t conduites rechercher de nouveaux dbouchs,
ncessairement plus risqus que ceux qu'ils devaient remplacer. On comprend ainsi
l'engouement pour les prts aux pays en voie de dveloppement, ou pour des oprations de
financement d'activits nationales haut risque, dont la rmunration nominale est leve.
Dans ce contexte, il devient naturel que les banques acceptent d'accorder leur appui aux
initiateurs des OPA hostiles. Ces derniers ont besoin de ressources importantes, et ils sont
prts les rmunrer des taux levs, compte tenu de leur esprance de plus-value. En
outre, pour les banques, le risque associ ces financements est relativement faible, puisque
les prts sont garantis par la valeur de l'entreprise vise. En cas de succs de l'offre, la vente
des actifs de la firme permet au dbiteur de runir les liquidits ncessaires au remboursement des emprunts, ce qui explique que le dmantlement soit la consquence inluctable
d'une OPA hostile russie. En cas d'chec, d'autres mcanismes permettent de limiter
l'exposition du bailleur de fonds.
Un autre facteur qui a contribu de manire notable au dveloppement des OPA hostiles
est l'invention de nouveaux produits financiers, notamment adapts ce type d'oprations.
Les plus connus sont les obligations rendement lev ( high-yield bonds ), plus familirement appeles obligations de pacotille ( junk bonds ). La caractristique remarquable de ces titres est que, contrairement ce qu'enseigne l'orthodoxie financire, il est
de notorit publique, ds leur mission, qu'ils prsentent un risque lev. Leur notation par
les agences spcialises est donc mauvaise, ce qui explique que, lors de leur souscription1,
leur rendement soit important.
L'existence de ces obligations haut risque a certainement facilit le financement des
OPA hostiles. Deux points mritent nanmoins d'tre souligns cet gard, qui permettent
de mieux cerner la ralit des vnements. Le premier est que, si les obligations rendement
lev ont pu reprsenter une part importante du march obligataire amricain (prs de 25 %
en 1986)2, moins de 25 % de ces missions a servi au financement des OPA hostiles3. On
estime, d'autre part (Jensen, 1988), qu'entre 10 et 25 % de la valeur totale des OPA effectues en 1986 a t financ par ce type d'emprunt obligataire4. Il ressort donc de ces donnes
qu'il est excessif d'associer systmatiquement obligations rendement lev et OPA hostiles. Il n'en reste pas moins vrai que cette innovation financire a contribu jouer un rle
non ngligeable dans le processus, en rduisant le caractre inhibiteur de la taille de l'entreprise vise. Pour cette raison, pendant la seconde moiti de la dcennie 1980, aucune firme,
quelles qu'aient t ses dimensions, ne s'est sentie totalement l'abri d'une OPA hostile.
2.1.3. Les nouveaux comportements

L'un des principaux facteurs de succs des OPA rside dans le comportement des actionnaires lorsque le capital est dilu. Ainsi qu'il a t tabli plus haut, les petits porteurs sont
essentiellement intresss par la rentabilit de leur placement. Ds lors qu'on leur offre
1. En rgle gnrale, les emprunteurs obligataires s'efforcent de limiter le cot de leur endettement en mettant des
titres de bonne qualit, c'est--dire peu risqus. L'originalit des obligations rendement lev est qu'il est public
qu'elles sont destines financerdes oprations fort risque.
2. Jensen (1988).
3. Le reste de ces obligations rendement lev a t mis par des entreprises connaissant quelques difficults pour
couvrir leurs propres besoins.
4. Les chiffres rapports par Jensen (1988) montrent que le stock total des obligations rendement lev dtenues est
pass de 7 milliards de dollars en 1970 125 milliards en 1986. Pour celte denire anne, le montant total de ce type
d'mission a t de 14,7 milliards de dollars.
260
d'acheter les actions qu'ils dtiennent un prix suprieur au cours boursier, ils n'ont aucune
raison de refuser cette proposition, mme s'ils savent qu'il en rsultera le dmantlement
de l'entreprise. En d'autres termes, ils ne manifestent aucun attachement particulier la
firme dont ils sont actionnaires : le fait qu'ils ne soient pas associs aux dcisions stratgiques ne les incite gure prendre le parti des managers. Leur logique, comme celle des
auteurs des OPA, est financire. Si le prix d'offre est suffisamment attractif, ils vendront
leurs actions. Cette attitude pse lourdement sur l'efficacit des stratgies de dfense que
peuvent mettre en uvre les dirigeants de l'entreprise vise.
Le comportement des investisseurs institutionnels, en particulier les fonds de retraite et
les fonds mutuels aux tats-Unis, contribue aussi au succs des OPA hostiles. Ces organismes sont en effet les simples reprsentants (agents1) des intrts des personnes (cotisants
ou actionnaires) qui leur ont confi leurs fonds grer. Refuser la plus-value du portefeuille
que permet d'obtenir une OPA hostile constitue une faute de gestion qui lse les pargnants.
Les dirigeants des organismes concerns peuvent, de ce fait, tre poursuivis en justice.
Mme s'ils ne l'taient pas, il est clair qu'ils perdraient, en raison de leurs pauvres performances, la confiance de leurs dposants. Il en rsulte que les investisseurs institutionnels
n'ont gure d'autre choix que de rpondre positivement aux offres publiques d'achat. Les
auteurs de ces dernires trouvent l un appui objectif d'autant plus apprciable qu'un pourcentage lev du capital des grandes entreprises cotes en Bourse est dtenu par ce type
d'organisations.
2.2. Le droulement des OPA hostiles

La dfense que mettent en uvre les dirigeants de l'entreprise cible est un aspect particulier et spectaculaire des OPA hostiles. Pour en dmonter le mcanisme, il faut analyser
les diverses tapes de l'opration. Il convient, ds prsent, de souligner que la diversit
des rglementations peut faire apparatre des diffrences entre pays, et mme entre tats aux
tats-Unis.
2.2.1. L'attaque
L'attaque est naturellement prcde par une phase prparatoire, destine identifier la
firme qui sera attaque, puis s'assurer que les ressources financires ncessaires seront
disponibles.
La seconde tape est boursire : elle consiste en un rachat, en Bourse, d'actions de
l'entreprise vise. Il convient de procder de manire suffisamment discrte pour ne pas
perturber les cours et ne pas, non plus, donner l'veil aux dirigeants de l'entreprise vise.
Toutes les lgislations financires imposent un seuil maximum au pourcentage du capital
d'une socit qu'il est possible d'obtenir de cette manire2. Une fois cette limite atteinte,
l'acqureur doit annoncer publiquement sa position, et faire tat de ses intentions.
Le troisime temps est celui de l'annonce de l'OPA. Le prix d'offre et le dlai accord
aux actionnaires sont fixs. Selon les rglementations boursires, la cotation de l'action
1. Sur les fondements de la thorie de l'agence, voir Jensen et Meckling (1976).

2. Cette limite est variable selon les pays. Elle est de 5 % aux tats-Unis, et de 10 % en France.
261
peut tre poursuivie (tats-Unis), ou suspendue (France). Dans la premire ventualit,

l'initiateur a la possibilit de continuer ses achats en Bourse1, en mme temps qu'il attend
les apports des actionnaires.
On constate, ainsi, que le risque pris par l'auteur de l'OPA est faible, puisque limit aux
seules actions qu'il a achetes de manire ferme. Elles ne reprsentent qu'un faible pourcentage du capital de l'entreprise vise (de 5 10 %, en gnral), et la plupart d'entre elles
ont t acquises un prix proche du cours boursier prvalant avant l'OPA. En outre, une
pratique particulire, dite greenmail , permet le plus souvent, en cas d'chec de l'OPA,
de revendre les actions achetes avec un bnfice substantiel. Le financement de ce type
d'oprations est donc trs attractif pour les bailleurs de fonds, puisque peu risqu et fortement rmunrateur.
Les OPA hostiles sont caractrises par le fait que les dirigeants de la firme vise rsistent l'attaque dont ils sont l'objet.
2.2.2. La dfense
Les moyens de dfense contre les OPA sont trs divers, tant par leur nature que par leur
efficacit. Les anglo-saxons utilisent, pour les dsigner, des expressions images et vocatrices : pilules empoisonnes (poison pills), repoussoirs de requin (shark repellents), chevalier blanc ou noir (white or black knight), etc.
Certains auteurs classent ces moyens en quatre grandes catgories (Agnellet, Geoffroy et
Viarnaud, 1989) : les dfenses juridiques, les dfenses statutaires, les dfenses financires
et les dfenses de dernier recours. En raison de la multiplicit et de la complexit des
variantes possibles, il apparat prfrable de ne retenir que deux groupes : les mesures prventives et les mesures dfensives. Les premires sont destines rendre l'OPA plus difficile et plus coteuse, les secondes la faire chouer aprs son dclenchement. La diversit
des lgislations ne pennet pas de fournir une liste exhaustive des moyens utiliss, qui
varient d'un pays l'autre. On se bornera donc voquer les plus connus et les plus frquemment employs2.
La mesure prventive la plus efficace est la poursuite d'une politique qui ne fait pas de
l'entreprise une cible attractive pour une OPA hostile, c'est--dire qui ne rend pas la valeur
boursire de l'entreprise infrieure la valeur marchande de ses actifs. Des diversifications
prsentant de fortes synergies positives, et une structure adapte du financement permettent
d'atteindre cet objectif3. La vente, par l'entreprise elle-mme, de certaines de ses activits,
peut, dans ce cas, s'avrer tre une solution souvent douloureuse, mais efficace.
Si la politique poursuivie par la firme en fait une cible potentielle, il est possible d'avoir
recours un certain nombre de mesures statutaires. Parmi ces dernires, on peut citer
l'interdiction du rachat par la firme de ses propres actions un prix suprieur au cours boursier (lorsque la lgislation autorise ce rachat)4, la mise en place d'une priodicit trs
1. Le cours de l'action est, alors, en gnral infrieur au prix d'offre car il tient compte durisqueque l'OPA choue.
2. Pour une analyse plus dtaille de ces questions, voir notamment Agnellet, Geoffroy et Viarnaud (1989), Jensen
(1988), Rullirc (1988), et Souli (1986,1988).
3. Ce point sera dvelopp infra.
4. Cette clause des statuts interdit le greenmail qui consiste, pour le raider, faire acheter les actions qu'il dtient
par la firme elle-mme, un prix suprieur au cours boursier, accroissant ainsi le risque que prend l'auteur de l'offre.
Comme l'essentiel des capitaux engags est emprunt, la probabilit qu'une OPA hostile se dclenche est diminue.
262
contraignante dans le remplacement des membres du conseil d'administration (le nouveau

propritaire risque alors de se trouver en face d'un conseil qui lui est hostile), ou l'adoption,
par la socit, d'une forme juridique particulire (commandite par actions en France par
exemple1).
Une autre mthode consiste, pour l'entreprise, contracter long terme avec des clients
ou des fournisseurs. L'acheteur sera, dans cette ventualit, dans l'obligation d'excuter les
contrats, ou de payer des pnalits leves. L'attrait que prsente une acquisition, suivie
d'un dmantlement, diminue donc fortement.
En usant de techniques plus financires, on peut constituer, comme cela a t le cas en
France lors des privatisations de 1986 et 1987, un noyau dur d'actionnaires qui s'engagent
refuser toute OPA. Il est aussi possible de confier des porteurs amis des actions
droit de vote multiple, ce qui rend plus difficile, pour l'initiateur de l'OPA, d'obtenir la
majorit l'assemble gnrale, mme s'il a runi la majorit du capital. Une autre mthode
consiste en l'mission de titres particuliers comme les obligations bons de souscription
d'actions (OBSA), qui, s'ils sont bien conus et placs auprs d'allis, permettent l'entreprise d'augmenter de manire slective son capital si une OPA non dsire se dclenche.
Aux tats-Unis, enfin, la pratique du strip financing , qui consiste attacher les uns aux
autres les diffrents titres mis par l'entreprise (actions, actions privilgies, obligations
risques divers, etc.), rend l'acquisition des firmes beaucoup plus onreuse que le simple
rachat des actions avec droit de vote.
D'autres actions dfensives peuvent intervenir aprs le dclenchement de l'OPA. L'une
d'elles s'appuye sur les actionnaires : il s'agit de les persuader de refuser l'offre qui leur est
faite. Cette mthode n'est que rarement efficace, puisque, pour l'actionnaire, le dclenchement de l'OPA est la manifestation de l'existence d'une plus-value latente sur son titre, dont
les dirigeants l'ont empch de bnficier. 11 arrive nanmoins que dans certains cas cette
dfense soit couronne de succs. Il ne peut bien videmment en tre ainsi qu' la seule
condition que les dirigeants donnent des preuves tangibles de leur engagement agir dans
l'intrt des actionnaires. Il est peu probable, en effet, que ces derniers se contentent de
vagues promesses. Les managers doivent donc prendre les mesures qui, si elles avaient t
adoptes plus tt, auraient mis la firme l'abri de l'OPA.
La firme attaque peut galement faire appel une entreprise amie (chevalier blanc), qui
lance sur elle une seconde OPA avec un prix d'offre plus lev. Cette mthode n'est pas
sans risques. Elle peut provoquer une srie de surenchres, que le chevalier blanc ne sera
pas toujours prt suivre. Il arrive aussi que, plutt que de poursuivre cette guerre des prix
strile, les deux auteurs de l'OPA concluent une alliance pour se partager les dpouilles de
la firme vise : le chevalier blanc se transforme ainsi en chevalier noir. Enfin, mme dans
l'ventualit o l'intervention de la firme amie fait chouer l'OPA initiale, l'issue n'en reste
pas moins le rachat de l'entreprise vise qui, si elle conserve l'essentiel de son intgrit,
perd nanmoins son indpendance.
Lorsque la lgislation le permet, il existe une variante la mthode prcdente. L'entreprise vise lance une contre-OPA sur la firme qui l'a attaque ( pacman ), ou mme une
OPA sur elle-mme (autoOPA). Ces procds ont l'inconvnient majeur d'tre extrmement coteux pour les firmes. Les seuls bnficiaires rels sont, comme dans le cas du chevalier (blanc ou noir), les actionnaires de l'entreprise cible.
1. Celte solution est propose par certains juristes. Il reste pourtant encore prouver qu'elle constitue, pour les socits cotes en Bourse, une protection rellement efficace contre les OPA. Il semble, en effet, que cette mesure soulve
des problmes juridiques de la plus haute complexit.
263
Une mention particulire doit tre faite d'une pratique, souvent considre comme une
dfense anti-OPA, mais qui s'avre tellement peu efficace en l'occurrence qu'elle ne peut
s'expliquer que par d'autres considrations. Il s'agit du parachute dor ( golden parachute ), qui consiste octroyer des indemnits trs importantes aux dirigeants d'une entreprise en cas d'OPA russie. Les observateurs s'accordent reconnatre que le surcot
entran par cette mesure n'est pas dissuasif pour l'initiateur d'une OPA. Cette clause, relativement frquente dans le monde anglo-saxon, peut donner lieu des interprtations
contradictoires. Il est possible de la considrer, tout simplement, comme une prime accorde au peu d'attention apporte, par les dirigeants, aux intrts des actionnaires. Un tel
comportement est, en effet, l'origine du dclenchement et du succs des OPA. Il peut aussi
s'agir d'un avantage que se donnent, rciproquement, les dirigeants des grandes entreprises.
Il existe pourtant des analyses plus positives du rle de cette mesure. Elle contribue,
d'abord, rduire le conflit d'intrt entre dirigeants et actionnaires aprs le dclenchement
d'une OPA. L'quipe en place est, dans ce cas, charge de ngocier, au nom de ses actionnaires, les conditions de rachat les plus favorables. Elle ne peut le faire, en toute objectivit
et srnit, que si l'issue de l'OPA ne lui est pas trop dfavorable. L'octroi de la prime permet de compenser la perte de pouvoir, et sans doute de situation, associe au succs de
l'OPA. En outre, les consquences des choix stratgiques effectus par les responsables se
manifestent en longue priode. Si, suite au rachat, les dirigeants quittent l'entreprise, ils
perdent les avantages financiers qu'ils auraient perus, sous forme de prime variable, dans
leur rmunration. Il est donc normal qu'ils soient indemniss pour ce manque gagner
(Fama, 1980).
2.3. Les consquences

La nature des OPA hostiles et les consquences de leur succs sur la situation des entreprises ont conduit l'apparition d'un dbat anim, d'o les considrations passionnelles et
partisanes ne sont pas absentes. L'importance de l'enjeu, en termes de pouvoir conomique,
explique cette situation. Les arguments avancs de part et d'autre peuvent tre ainsi rsums. Les financiers s'estiment investis d'une double mission : ils dfendent les intrts des
actionnaires lss par le comportement des dirigeants des grandes entreprises (sous-valuation des actions), et, en mme temps, assainissent le tissu conomique en faisant clater
des regroupements peu rentables d'activits qui, organises sur une base diffrente, seraient
profitables. Ils sont donc les garants du bon fonctionnement du systme capitaliste.
Les industriels soutiennent naturellement un point de vue oppos. Ils reprochent aux
financiers de n'avoir de proccupations qu' court terme, et de remettre en cause, par leurs
pratiques, la comptitivit long terme de l'conomie.
Il convient d'adopter une dmarche moins polmique, et d'analyser les diffrents aspects
de ce problme complexe. Il ne fait aucun doute que l'apparition de nouveaux acteurs dans
le jeu des OPA a eu des consquences importantes, tant sur la situation des entreprises que
sur le comportement de leurs dirigeants. Ces derniers ont d tenir compte de l'existence des
menaces de rachat, et adopter des tactiques privilgiant le court terme. L'accusation de
myopie , porte rencontre des financiers, apparat donc fonde. Le point est pourtant
suffisamment dlicat pour que l'on s'y attarde.
L'argument utilis est, en effet, que les dirigeants sont contraints de soutenir le cours
boursier de leurs actions en gnrant du cash flow court terme, serait-ce au dtriment du
264
cash flow long terme. Il en rsulte une importance accrue accorde aux tats financiers
trimestriels publis par les entreprises. Du point de vue de l'analyse conomique, cela signifie que le march financier survalue les revenus prsents par rapport aux revenus futurs,
c'est--dire que son taux d'actualisation est plus lev que celui qui apparat pertinent aux
industriels.
Cette dernire hypothse ne semble pas confirme par les vrifications empiriques. Le
simple fait que le taux de capitalisation boursire (PER) varie d'une firme l'autre montre
bien que le march tient compte des perspectives de croissance, et donc des revenus futurs,
dans son valuation. La plupart des tudes concluent, aussi, une certaine efficience des
marchs : l'information disponible sur les perspectives de dveloppement des firmes
influence le cours de leurs actions. Ce rsultat est incompatible avec la thse de myopie du
march. Enfin, rien ne permet d'affirmer que les firmes qui poursuivent une stratgie long
terme constituent une cible privilgie pour les OPA hostiles.
L'importance relative des dpenses de recherche et dveloppement est un indicateur de
l'existence de proccupations long terme. Une tude, portant sur la priode 1976-1985,
montre que, dans l'industrie amricaine, les firmes achetes par OPA n'ont pas consacr,
en moyenne, un pourcentage suprieur de leur chiffre d'affaires la recherche-dveloppement que les entreprises de la mme branche qui sont restes indpendantes (Hall, 1987).
Le fond du problme se situe dans l'apparition d'une nouvelle logique de comportement,
dont l'application a t rendue possible par la liquidit de l'conomie et les nouveaux instruments financiers qu'elle a permis de crer. Les dirigeants des grandes entreprises se sont
trouvs confronts des phnomnes qu'ils n'avaient pas prvus. En particulier, la taille n'a
plus constitu, en elle-mme, une protection contre les OPA. Autant, dans une logique de
croissance, des dimensions importantes mettent les firmes l'abri d'un rachat ventuel en
raison des difficults que soulve leur intgration aux activits prexistantes de l'acheteur,
autant il n'en va plus de mme dans une logique financire. Dans ce dernier cas, l'objectif
tant la revente, la question de la poursuite des nouvelles activits de concert avec les
anciennes ne se pose pas. Par le jeu de l'effet de levier, aucune firme ne s'est plus sentie
totalement protge contre le risque de devenir la cible d'une OPA hostile.
Il en est rsult des possibilits de sanction rencontre de politiques d'investissement et
de diversification qui ne prenaient pas assez en compte les critres de rentabilit. Plus prcisment, pendant les annes 1960 et le dbut de la dcennie 1970, la croissance de l'conomie mondiale tait suffisamment soutenue pour que le problme de la rentabilit passe
au second plan : en effet, la quasi totalit des investissements s'avrait profitable. Le comportement des entreprises s'est modifi en consquence, les dirigeants pouvant poursuivre
leur objectif de croissance (Pondy, 1969), et y consacrer les ressources financires disponibles dans l'conomie, sans trop pnaliser leurs actionnaires. Le ralentissement de la croissance a modifi les donnes du problme en augmentant l'importance relative de la
contrainte de profit, et en mettant, de ce fait, en vidence certaines faiblesses des choix stratgiques effectus antrieurement dans un environnement diffrent. Certaines firmes ont su
tirer les leons de cette volution, en procdant un recentrage sur leurs activits d'origine.
D'autres, au contraire, n'ont pas peru le phnomne, et n'ont pas remis en cause les dcisions qu'elles avaient prises. Certaines, mme, ont poursuivi la politique de croissance et
de diversification qu'elles avaient adopte. Ce sont ces dernires catgories de firmes qui
ont constitu les cibles privilgies des OPA hostiles.
Dans une trs large mesure, les OPA hostiles apparaissent comme la sanction de choix
stratgiques qui privilgient trop la croissance, c'est--dire l'objectif des dirigeants, au
265
dtriment de l'allocation optimale des ressources dans l'conomie. De ce fait, l'apparition

d'acteurs qui dfendent la fois l'intrt des actionnaires, mais aussi le leur propre, a t
rendue possible.
Il ne fait aucun doute que l'mergence de ces nouveaux comportements a favoris des
pratiques brutales, et parfois excessives. Les actions qui en ont rsult ont eu le mrite de
remettre en cause des situations, nes de l'exercice d'un certain type de pouvoir, qui
n'taient pas toujours en conformit avec l'intrt collectif. Mais elles l'ont fait avec une
telle vigueur qu'elles n'ont pas manqu de susciter des ractions violentes, qui ont touch
l'opinion publique. En outre, la recherche des plus-values court terme, mme si elle
s'appuie sur la dfense de l'intrt collectif, ne provoque gure de sympathie. Les efforts
de communication dvelopps par les victimes ont reu un accueil d'autant plus favorable dans le public que les milieux financiers n'ont pas montr toute la rigueur thique que
l'on pouvait attendre d'eux1. Le nombre des scandales dont l'origine est lie aux OPA en
est la preuve. Mais il est vident que des oprations, dont le montant est de plusieurs milliards de dollars ou de francs, constituent un terrain trs favorable au dveloppement des
dlits d'initis.
Depuis le milieu de l'anne 1989, la diminution de la liquidit de l'conomie amricaine
et l'effondrement du march des obligations rendement lev (qui n'a pas t sans relations avec des scandales financiers) ont port un coup d'arrt aux OPA hostiles. Celles-ci
se font de plus en plus rares. Mais il n'est pas exclu que le phnomne s'explique, en partie, par un assainissement de l'conomie, et par les modifications de la stratgie des firmes
que la ralisation et aussi la menace des OPA hostiles a entrans.
2.4. L'apport de la thorie

La thorie manageriale permet d'expliquer certains aspects de l'attitude des dirigeants
des entreprises, et de justifier l'existence des OPA entre firmes industrielles. Une dmarche
mettant plus l'accent sur la dimension financire s'avre ncessaire pour clairer les comportements qui sont l'origine des OPA hostiles. La thse la plus connue, en la matire, est
celle du cash flow gratuit, propose par Jensen (1986). Elle prsente certaines similitudes
avec la thorie de Marris, pour ce qui est des motivations des managers.
Le cash flow gratuit est, pour une entreprise, le cash flow qui est en excdent de ce qui
est ncessaire pour financer tous les projets rentables (au taux d'actualisation appropri) qui
se prsentent la firme. Dans un environnement en croissance ralentie, en raison de la
concurrence accrue qui exige des comptences de gestion adaptes chaque type d'activits, ces possibilits d'investissements rentables se limitent au domaine des activits initiales, et quelques rares occasions de diversification.
Lorsque ce cash flow excdentaire existe, l'orthodoxie financire veut qu'il soit distribu aux actionnaires, puisque les dirigeants de l'entreprise, qui en principe reprsentent les
intrts de ces derniers, ne peuvent pas le rentabiliser. Il est vident que le dsir de croissance des managers ne les incite pas procder de la sorte : en distribuant le cash flow, ils
perdent le contrle de ressources importantes, et sont alors obligs de se soumettre aux
1. Les raiders ont aussi essay de justifier leur comportement en procdant des actions de communication. Voir, par
exemple, Pickens (1987).
266
contraintes de rentabilit imposes par le march financier pour avoir la possibilit de se

dvelopper. Le cash flow distribu a donc une valeur d'opportunit nulle pour les dirigeants. Il est donc prfrable, pour eux, de l'employer financer des oprations de diversification dont le rendement est faible, voire nul, en raison, par exemple, de synergies ngatives, ou de manque de comptences managriales spcifiques. Il est bien vident que, sauf
accident imprvisible, les activits choisies ne sont pas intrinsquement dficitaires.
Un tel comportement lse les actionnaires et a pour consquence de dprcier le cours de
l'action de la socit. Il conduit donc l'apparition d'une situation propice au dclenchement d'une OPA hostile. Les dcisions prises par les dirigeants ont, en effet, rendu la valeur
boursire de l'entreprise infrieure celle des actifs qu'elle dtient.
Or, il existe des secteurs d'activit qui sont, ou ont t, en croissance ralentie, et en mme
temps protgs par des barrires l'entre leves. La rentabilit y est donc importante, et
les occasions d'investissements profitables rares. Les industries ptrolires, agro-alimentaires, et la production de tabac et de produits base de tabac (notamment les cigarettes) en
sont trois exemples. Il n'est donc pas surprenant de constater que, dans les deux premiers
de ces secteurs, les OPA hostiles ont t particulirement nombreuses1.
Les dirigeants d'entreprises peuvent, en adoptant des mesures adquates, viter le
dclenchement des OPA, dont l'issue leur est prjudiciable. Ils peuvent d'abord procder
eux-mmes la restructuration de leurs activits, en se recentrant sur leur domaine d'excellence. Il convient alors de distribuer aux actionnaires l'essentiel du produit des ventes
d'actifs2. Dans le secteur ptrolier, des entreprises comme Phillips et UNOCAL (sous la
menace d'une OPA), et ARCO (de manire volontaire) se sont dfaites de certaines de leurs
activits (une partie du raffinage et de la distribution pour ARCO).
Une mesure complmentaire, mais indispensable, doit tre prise pour retrouver la
confiance du march, en garantissant que les intrts des bailleurs de fonds seront respects. Pour ce faire, il convient, d'abord, d'augmenter le montant des dividendes verss3. Mais
cette dcision relve du pouvoir discrtionnaire des dirigeants, et peut tre remise en cause
tout moment. Il importe donc, aussi, de modifier la structure du financement, en remplaant des fonds propres par des capitaux emprunts (obligations). En effet, si les porteurs
d'obligations n'ont pas de pouvoir de dcision dans l'entreprise (dans les faits, les actionnaires non plus), ils ont, en revanche, la possibilit de mettre la firme en faillite, en cas de
non paiement des coupons. L'mission d'obligations constitue donc une contrainte que
s'imposent publiquement les dirigeants. Elle rduit leur marge de libert, en diminuant le
montant du cash flow qu'ils contrlent. Les choix de l'entreprise se rapprochent ainsi du
principe d'allocation optimale des ressources, au sens noclassique de l'expression.
Le march accueille favorablement ces dcisions. On estime, par exemple, que, dans le
cas d'ARCO, la restructuration conomique et financire a conduit une hausse du cours
de l'action comprise entre 20 et 35 %, et procur un gain de 6,6 milliards de dollars aux
actionnaires (Jensen, 1986).
1. Sur la priode 1981-1984, les oprations ralises dans ces deux branches ont reprsent plus de 30 % de la valeur
totale des OPA effectues aux tats-Unis.
2. Les actionnaires n'auraient reu qu'une partie de ce produit dans le cas d'une OPA hostile. Il faut donc leur distribuer au moins autant.
3. Distribuer des dividendes, mme dans le cas o existent des possibilits d'investissements rentables, etfinancerla
croissance sur ressources externes constitue un signal envoy par les dirigeants aux actionnaires pour leur faire savoir
qu'ils agissent dans leur intrt (Easterbrook, 1984).
267
Une autre technique financire, obissant la mme logique, est parfois utilise aux
tats-Unis. Elle consiste retirer l'action de l'entreprise de la cote, en faisant acheter la
totalit des actions par certains des actionnaires (Jensen, 1989). Une des modalits possibles est le rachat de l'entreprise par ses salaris (RES)1. Ce genre d'opration s'effectue,
en rgle gnrale, au moyen d'un endettement (et donc d'un levier) important. La contrainte
de remboursement limite alors considrablement le montant du cash flow gratuit.
La prise en compte des conflits d'intrt dans les entreprises, et des conflits de pouvoir
dans l'conomie, permet d'clairer d'un jour nouveau les choix stratgiques effectus par
les grandes firmes. Les processus juridiques de contrle, souvent peu efficaces dans le
contexte conomique actuel, sont remplacs par des mcanismes financiers. Leur rle
croissant remet en cause le pouvoir que s'taient progressivement attribu, en contradiction
avec la logique capitaliste, les dirigeants des grandes entreprises. De ce point de vue, le
dveloppement des marchs financiers ne peut avoir, long tenne, que des consquences
favorables, en imposant une rigueur accrue dans la gestion des firmes.
Il est nanmoins invitable qu'une telle volution entrane, court tenne, l'apparition
d'excs. La prise de conscience de leur pouvoir par les financiers a conduit un emballement des marchs et une prolifration, parfois mal matrise, des produits. Le krach
d'octobre 1987, la rvlation de pratiques illicites, la contestation de l'attitude de certains
oprateurs (tentative, conteste, de la prise de contrle du Printemps fin 1991) et les crises
surgies sur certains marchs, laissent augurer une volution vers des comportements plus
mesurs. La concurrence sur les marchs financiers pourra alors pleinement remplir son
rle de substitut l'imperfection du fonctionnement des marchs rels.
Ce renouveau de la concurrence, qui rintroduit plus d'efficacit dans le processus conomique, se manifeste aussi, sur le march des biens, et encore plus particulirement sur
celui des services, travers le phnomne de la drglementation. Cet aspect, qui a revtu
une grande importance au cours des annes 1980 aux tats-unis et en Grande-Bretagne
dans un certain nombre de secteurs d'activit, est appel connatre une nouvelle porte
dans le cadre de la mise en place du March Unique Europen. La complexit des questions
souleves par cette volution est telle qu'elle mrite des dveloppements particuliers qui ne
peuvent pas tre prsents dans le cadre de cet ouvrage.
1. Leverage management buy out ou LMBO en anglais.
268
ANNEXES
Annexes
Annexe 1. OPA et contre OPA : le cas Martin Marietta - Bendix - Allied
Ce cas est particulirement significatif des pripties associes au droulement de certaines offres publiques d'achat. La lutte s'est situe pendant l't 1982 et on en prsente ici
une chronologie rsume.
- 25 aot : Bendix lance une OPA sur Martin Marietta offrant 43 $ en liquide par action
pour 45 % du capital et des obligations pour le reste. Le cot de l'opration est de 1,5 milliard de dollars.
- 31 aot : Martin Marietta prend l'offensive et lance une OPA sur Bendix. Elle offre 75 $
par action pour environ la moiti du capital et des obligations pour le reste. Le cot de l'opration est de 1,5 milliard de dollars. Bendix qualifie l'offre d' inadquate .
- 7 septembre : United Technologies vient au secours de Martin Marietta et s'associe
l'offre d'acheter les actions de Bendix 75 $.
- 7 septembre : Bendix lve son prix d'offre 48 $ par action et propose de payer en
liquide 55 % du capital de Martin Marietta. Le nouveau montant de l'opration est 1,7 milliard de dollars.
- 15 septembre : United Technologies fait une proposition de prix Bendix et se dclare
prt payer 85 $ par action, condition que Bendix ne s'oppose pas l'achat. Bendix rejette
l'offre.
- 17 septembre : Bendix achte 70 % du capital de Martin Marietta aux conditions de
l'offre, et demande la dmission du conseil d'administration et la runion d'une assemble
gnrale des actionnaires. Martin Marietta refuse.
- 21 septembre : Bendix ouvre des ngociations, aussitt rompues, avec Martin Marietta.
- 22 septembre : Allied annonce qu'il est d'accord pour acheter amicalement Bendix
au prix de 85 $ par action et qu'il tentera de prendre le contrle de Martin Marietta. Le cot
de l'opration est de 2,3 milliards de dollars.
- 23 septembre : Martin Marietta achte environ 44 % du capital de Bendix pour 750 millions et espre pouvoir acqurir assez d'actions supplmentaires pour atteindre les 50 %.
- 24 septembre : un accord est conclu. Aprs diffrents changes d'actions, la situation est
la suivante. Allied contrle totalement Bendix et conserve un pourcentage de 38 % dans le
capital de Martin Marietta. Cette dernire garde nanmoins son autonomie. William M.
Age, Prsident (Chairman) de Bendix, devient directeur gnral (Prsident) de la socit
fusionne. Mais, de fait, il n'est plus qu'un employ sans grand pouvoir de dcision stratgique. Le montant total des transactions ralises dpasse 4 milliards de dollars. Sans voquer les autres cots de l'opration, il apparat que certaines banques d'affaires ont peru
pour plus de 20 millions de commissions.
- 16 dcembre 1983 : William M. Age annonce sa dmission. 11 prcise que la raison en
est le souci croissant que j'ai de voir dcourags mes efforts pour participer . Un porteparole de l'entreprise souligne que William M. Age n'exerait aucun contrle sur les activits propres Allied.
269
Annexe 2. L'OPA hostile sur Beatrice

Le cas de Beatrice est exemplaire du comportement des acteurs financiers, mais aussi des
consquences de l'effondrement du march des obligations rendement lev.
En avril 1986, Beatrice, une entreprise trs diversifie, est rachete par Kohlberg Kravis
Roberts (KKR), firme financire de Wall Street spcialise dans les OPA hostiles. Le cot
total de l'opration s'lve 6,1 milliards de dollars, dont 300 millions de frais et 5,8 milliards pour les anciens actionnaires. La plus-value ralise par ces derniers, sur la base des
cours boursiers de mars 1986, a t de 1,7 milliard de dollars, soit une prime de plus de
40%.
En un peu plus d'un an, l'essentiel des actifs de l'entreprise a t revendu. La seule
exception est dans les activits alimentaires amricaines, qui n'ont trouv acqureur qu'en
juin 1990, un prix de 1,34 milliard de dollars, soit sensiblement moins que les 3 milliards
que KKR esprait avoir. Les problmes connus par le march des obligations rendement
lev ne sont pas trangers ce retard et ce faible prix.
Les tableaux suivants rsument les caractristiques financires de ces oprations.
Tableau 1. - Financement de l'achat
Milliards de dollars
Obligations rendement lev
Autres dettes
Actions privilgies
Actions ordinaires
0,8
4,0
0,9
0,4
Total
6,1
Tableau 2. - La vente par appartements >

Activit ou filiale
Prix de vente
(milliards de dollars)
Avis
Embouteillage de Coca-Cola
Playtex
Webcraft
Americold
Produits laitiers
Eaux minrales
Produits divers
International foods
Produits alimentaires
0,3
1,0
1,3
0,2
0,5
0,3
0,4
1,5
1,0
1,34
Total
7,84
Date
juillet 1986
septembre 1986
dcembre 1986
dcembre 1986
dcembre 1986
dcembre 1986
juillet 1987
juillet 1987
novembre 1987
juin 1990
Acheteur
Salaris
Coca-Cola
Salaris
Salaris
Salaris
Borden
Perrier
Divers
Salaris
Le profit brut total de l'opration est donc de 1,74 milliard de dollars, ce qui est moins
qu'escompt (3,2 milliards), mais reste apprciable. Aprs rmunration des prteurs et
versement de compensations aux cadres de Beatrice, le profit net pour KKR s'tablit environ 800 millions de dollars, soit le double des fonds propres engags.
270
ANNEXES
Annexe 3. L'chec de l'OPA sur BAT

II est des cas o une dfense bien conue, faisant appel aux actionnaires, peut bloquer
une OPA hostile. Il ne peut pourtant pas tre exclu que, dans l'exemple qui suit, des facteurs
culturels, lis la nationalit des actionnaires, expliquent le succs de la politique dfensive.
En juillet 1989, Sir Jimmy Goldsmith, appuy par un groupe de financiers amis avec lesquels il crait, cet effet, la socit financire Hoylake, lanait une OPA contre British
American Tobacco (BAT). Cette firme, numro un mondial du tabac (avec des marques
comme Lucky Strike, Benson & Hedge, John Players Special, Kent, etc.), avait, depuis plusieurs annes, poursuivi une politique de diversification dans des activits trs diffrentes :
services financiers (dont assurances), distribution de produits de grande consommation,
industrie papetire. Elle constitue un exemple remarquable d'entreprise gnrant un cash
flow important, qu'elle ne pouvait pas rinvestir dans son march d'origine.
Sur ce dernier point, le jugement de Sir Jimmy Goldsmith est sans quivoque. En dix
ans, BAT a investi 7 milliards de livres pour largir ses activits, et sa capitalisation boursire est, aujourd'hui, infrieure ce chiffre. Selon les critres financiers les plus lmentaires, BAT constituait donc une cible privilgie pour une OPA hostile : cash flow
lev, et politique de croissance peu rentable. On comprend donc, qu'en juillet 1989, Sir
Jimmy Goldsmith ait lanc une OPA de 13,5 milliards de livres, pour prendre le contrle de
cette entreprise dont le chiffre d'affaires tait de 19 milliards de livres.
Cette tentative a chou, en raison de la dfense de BAT. Le prsident du groupe, Patrick
Sheehy, a russi obtenir le soutien de ses actionnaires en recentrant les activits du groupe
sur deux domaines : le tabac, et les services financiers, et en leur distribuant un dividende
en augmentation de 49 %. La majorit des filiales de distribution, dont Saks Fifth Avenue,
ont t vendues. L'entreprise de vente par correspondance du groupe, Argos, et les filiales
papetires europennes et amricaines ont acquis leur autonomie, leurs actions tant distribues aux actionnaires du groupe au prorata de leur participation dans BAT. De ce fait,
l'OPA n'avait plus lieu d'tre, ce qu'a reconnu Sir Jimmy Goldsmith fin avril 1990.
L'opration a cot environ 60 millions de livres BAT, et presqu'autant l'attaquant,
somme, semble-t-il, qu'il faut rduire d'une faible plus-value ralise sur la revente des
actions acquises.
271
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Imprim en France par l'Imprimerie Carlo Descamps Cond-sur-l'Escaut - n d'impression : 7451

Dpt lgal: n 8259-06/1992 - collection n 46 - dition n 01
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Universits francophones est la collection de l'Universit des rseaux d'expression

franaise (UREF). Cette dernire, qui fonctionne au sein de l'AUPELF comme
une Universit sans murs, a t choisie par le Sommet des Chefs d'tat et de
gouvernement des pays ayant en commun l'usage du franais comme l'oprateur
privilgi du Sommet en matire d'enseignement suprieur et de recherche.
Cette collection de manuels universitaires et d'ouvrages de rfrence s'adresse
tous les tudiants francophones. Elle est appele constituer une bibliothque
universitaire en langue franaise dont les ouvrages sont proposs des prix
modrs.
Cet ouvrage a pour ambition de montrer comment les concepts et les mthodes utiliss en
conomie d'entreprise et en conomie industrielle peuvent tre appliqus l'analyse des
politiques poursuivies par les firmes. On tente ainsi de combler partiellement l'cart qui
spare la thorie conomique et la gestion. On reproche la premire d'tre trop souvent
proccupe d'tablir des rsultats de porte gnrale, ce qui implique de raisonner sur des
entits abstraites, et la seconde de trop privilgier l'action par rapport la rflexion,
et donc de proposer des rgles oprationnelles dont les fondements thoriques sont parfois
difficiles identifier.
On s'attache, dans ce livre, montrer que l'entreprise est une entit socio-conomique
mullidimenswnnelle. Sa stratgie prsente simultanment plusieurs facettes, dont
chacune est le reflet des politiques, la fois complmentaires et substituables, suivies
dans des domaines diffrents. La diversit des aspects concerns par cette dmarche a
conduit restreindre le champ couvert par l'ouvrage. Tous les aspects relevant de la
thorie micro-conomique traditionnelle sont supposs tre connus et ne sont pas repris.
De mme, la thorie financire, qui a fait l'objet de nombreux travaux spcifiques, n'est
pas aborde en tant que telle. L'accent est mis, en revanche, sur les volutions rcentes
de l'environnement conomique, et sur leurs consquences en matire de choix stratgiques effectus par les entreprises.
Daniel Souli, diplm d'HEC, docteur es Sciences conomiques, est agrg de

Sciences conomiques et de gestion. Il est professeur de Sciences de gestion
l'Universit Paris-Dauphine et conseiller scientifique l'ESCP.
Prix France : 140 FF Prix prfrentiel UREF (Afrique et Madagascar, Asie, Amrique latine, Moyen-Orient, Hati) : 70 FF
9 "782850' 697531
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UNIVERSITES

Dans la srie : CONOMIE, GESTION

Diffusion EDICEF ou ELLIPSES selon pays

Chapitre 1 : Des entreprises l'Entreprise

2.1. mergence et organisation des entreprises

2.1.1.3.2. L'importance des actifs spcifiques

2.1.2.2. Structures internes et cots de transactions

Chapitre 2 : Taille et concentration

1.2.2.1.2. L'indivisibilit des quipements

1.2.2.2. Les autres conomies d'chelle relles

2. LA CONCENTRATION DANS LA BRANCHE

2.1. La mesure de la concentration

Chapitre 3 : La dynamique des relations avec l'environnement

1.4. L'indivisibilit du capital

3. LES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS

4. LES RELATIONS AVEC LES BAILLEURS DE FONDS

5. LA CONCURRENCE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION

6. LES ENTRANTS POTENTIELS

Chapitre 4 : Politique commerciale et diffrenciation

3. PUBLICIT, QUALIT ET INFORMATION

3.2. Imperfection et asymtrie de l'information

Chapitre 5 : Multiproduction et stratgie de produits

3. LA POLITIQUE DE MULTIPRODUCTION HORIZONTALE

Chapitre 6 : L'intgration verticale

2. LES EXPLICATIONS TRADITIONNELLES

3. DYSFONCTIONNEMENT DES MARCHS ET INTGRATION

3.2. changes marchands et externalits

4. LES LIMITES DE L'INTGRATION VERTICALE

5. ENTRE LE MARCH ET LA FIRME INTGRE

Chapitre 7 : Les barrires l'entre

2. LES BARRIRES STRUCTURELLES

3. STRATGIE D'ENTREPRISE ET BARRIRES L'ENTRE

3.4. Capacits de production excdentaires et barrires l'entre

4. MENACES STRATGIQUES ET BARRIRES L'ENTRE

5. BARRIRES LA SORTIE ET BARRIRES L'ENTRE

Chapitre 8 : Les ressources humaines dans l'entreprise

2. L'IMPERFECTION DES DCISIONS

3. LE SLACK DANS LES ORGANISATIONS

3.3.1. Age et slack

Chapitre 9 : Marchs financiers et OPA

2. POUVOIR FINANCIER ET OPA HOSTILES

Ces choix optimaux s'effectuent en tenant compte de deux contraintes.

Des entreprises l'Entreprise

1. LA DIVERSIT DES ENTREPRISES

1.1. Les statuts juridiques

1.1.1. Les formes juridiques

Responsabilit des associs

Montant minimum du capital social

Limite aux apports

Limite aux apports

LA DIVERSIT DES ENTREPRISES

200 - 499 500 - 1 999

1.1.2. Les droits de proprit

DES ENTREPRISES A L'ENTREPRISE

traduite par trois vagues importantes de nationalisations en 1936-1937, 1945-1946 et 1982.

Total activits industrielles

LA DIVERSIT DES ENTREPRISES

DES ENTREPRISES A L'ENTREPRISE

LA DIVERSITE DES ENTREPRISES

pas la gestion ; en contrepartie, ils n'taient pcuniairement responsables qu' hauteur du

1.2. La diversit des dimensions

1.3. La nature des activits

LA DIVERSITE DES ENTREPRISES