Vous êtes sur la page 1sur 44

Diagnostic de l'entreprise court et moyen

terme : Mthodes et Objectifs



Par Laetitia LEVEILLE ESTIVAL
Fondation Universitaire Mercure - Master Management des entreprises 2009

I - DEFINITION ET OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC DENTREPRISE :
A - QUEST CE QUUN DIAGNOSTIC ?
B - POURQUOI ETABLIR OU FAIRE ETABLIR UN DIAGNOSTIC ?
1 - Diagnostic priodique
2 - Diagnostic de crise
3 - Diagnostic danticipation stratgique
B - QUELS SONT LES DIFFERENTS TYPES DE DIAGNOSTIC ?
1 - Le diagnostic financier et conomique
2 - Le diagnostic fonctionnel
3 - Le diagnostic stratgique
C - QUELS SONT LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC ?
1 - Evaluer les performances des diffrentes fonctions
2 - Grer le portefeuille dactivit de lentreprise
3 - Anticiper et connatre les besoins de lentreprise
4 - Rsoudre des problmes
5 - Prendre les dcisions stratgiques permettant dassurer la prennit de lentreprise
II - LES METHODES DANALYSE DE LENTREPRISE
A - ANALYSE FINANCIERE
1 - Analyse de lactivit et des rsultats de lentreprise
2 - Analyse de la structure financire
3 - Analyse de la profitabilit et de la rentabilit
4 - Analyse de la dynamique financire
C - METHODE DE L\u8217ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES
1 - La mthode de la chane de valeur
2 - Ltude des ressources et des comptences de lentreprise
3 - Ltude des interactions : Les 7S de Mc Kinsey
D - METHODES DE L\u8217ANALYSE EXTERNE : OPPORTUNITES & MENACES
1- Lanalyse du macroenvironnement : la mthode PESTEL
2 - Lanalyse du microenvironnement : Les 5 forces de Porter
E - LANALYSE STRATEGIQUE
1 - La segmentation stratgique
2 - Lanalyse interne/externe : La matrice SWOT
3 - La prise de dcisions stratgiques relatives au portefeuille dactivits
III - ETABLIR UN DIAGNOSTIC
A - CONDUITE DU DIAGNOSTIC FINANCIER
1 - La connaissance de l\entreprise
2 - Lexamen des tats financiers
3 - Le questionnement de lanalyste
4 - La mthodologie du diagnostic financier
5 - Le diagnostic financier : tude des lments cls
B - CONDUITE DUN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
1 - Comprendre les orientations stratgiques de lentreprise
2 - Formaliser les attentes et contraintes des parties prenantes
3 - La segmentation stratgique
4 - Lanalyse externe
5 - Lanalyse interne :
6 - La cohrence du portefeuille dvactivit
7 - La dcision stratgique






















BIBLIOGRAPHIE : 37

Les mtiers du conseil et notamment de laide au diagnostic a pris naissance au moment de la
seconde industrialisation et se sont particulirement dveloppes au cours du XXe sicle.
Au dbut du XXe sicle et jusquaux annes 30, le conseil est largement domin par la
problmatique de rationalisation du travail au travers des mthodologies de F.W.Taylor qui
fut lui-mme consultant. Vers les annes 30, avec lmergence de la problmatique sociale
dans les industries, se sont dveloppes des formations dingnieurs ddies au conseil, les
ingnieurs des mines.
Entre les annes 1920 et les annes 1950, le conseil sappuiera sur les modles amricains de
conseil et prenant en considration limportance du facteur humain comme facteur de
russite dune entreprise.
Autour des annes 1970 et jusqu nos jours, ont merg un nombre important dapproches et
de modlisations des facteurs de russite des entreprises de plus en plus complexes prenant
en considrations de plus en plus de fonctions de lentreprise. Les entreprises ont du faire
face galement de nouveaux dfis notamment en termes dinternationalisation.
De plus lmergence de concurrence et le changement de la situation conomique en
conomie de march a oblig les entreprises se remettre en question afin de rester
comptitives. Le diagnostic sest donc impos tout naturellement comme outil danalyse et de
recherche damlioration des performances et de dveloppement davantages concurrentiels.
Lobjet de ce travail de recherche est de prsenter ce quest le diagnostic, dans quel
circonstance est il mit en oeuvre, quels sont ses principaux objectifs et mthodes ainsi que de
dcrire le droulement de la conduite dun diagnostic.
La premire partie de ce travail de recherche sera consacr diffrencier laudit du
diagnostic, deux notions souvent confondues. Puis nous dfinirons dans quel contexte une
entreprise peut elle tre amene entreprendre un diagnostic. Nous dcrirons ensuite les
diffrents types de diagnostic existants ainsi que leurs principaux objectifs.
Dans une seconde partie nous dvelopperons les diffrents outils et mthodologies au service
du consultant quil soit interne lentreprise ou externe lui permettant de raliser un
diagnostic prcis que celui-ci soit financier, interne, externe ou stratgique.
Enfin la dernire partie nous permettra daborder les principales tapes de la conduite dun
diagnostic aussi bien financier que stratgique.

I - Dfinition et objectifs du diagnostic
dentreprise :
A - Quest ce quun diagnostic ?
Le diagnostic et laudit sont deux notions qui sont parfois confondues. Avant de dterminer ce
quest un diagnostic il est important de diffrencier laudit et le diagnostic par rapport
diffrents critres.
Lorigine de laudit est la vrification des comptes dune entreprise pour fournir des
informations aux actionnaires de la socit alors que le diagnostic est la base une pratique
mdicale qui consiste dterminer une maladie daprs ses symptmes.
Dans leur dfinition actuelle, laudit consiste vrifier la conformit et mesurer des carts
par rapport des normes tablies alors que le diagnostic est une dmarche dobservation
visant apprhender le fonctionnement dune entit afin de dfinir quelle action entreprendre.
Laudit et le diagnostic se distinguent galement par leurs destinataires. Laudit est un
contrle gnralement externe financier ou institutionnel alors que le diagnostic est une
dmarche qui concerne davantage les responsables et acteurs de lentit observe. Laudit
tant une analyse de conformit il est toujours bas sur un rfrentiel normatif alors que le
diagnostic a gnralement comme rfrentiel un idal de fonctionnement plutt quun
rfrentiel normatif.
On observe galement une diffrence dapproche. En effet, dans le cadre dun audit ltude
est gnralement partielle, segmente ou limite un primtre ou des objectifs prcis alors
que le diagnostic est une tude globale et systmique qui concerne gnralement le
fonctionnement de toute lentit mme si le diagnostic peut parfois tre limit ltude de
quelques fonctions de lentreprise dans le cadre dune rsolution de problme par exemple.
Laudit est plus gnralement ralis par un auditeur externe bien que les entreprises puissent
parfois avoir recours un audit interne mais gnralement dans lobjectif de prparer laudit
externe venir. Le diagnostic lui, peut tre entrepris par un organisme consultant extrieur
mais il peut aussi bien tre ralis par du personnel interne lentreprise, il sagit alors dun
autodiagnostic.
Enfin laudit et le diagnostic se diffrencient galement par leur finalit. Laudit est
principalement un outil de contrle alors que le diagnostic est principalement un outil de
management.
Un diagnostic est dfini comme la description et lanalyse de ltat dun organisme, dun de
ses secteurs, ou dune de ses activits, en matire de qualit, ralise sa demande et son
bnfice, en vue didentifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions
damlioration en tenant compte de son contexte technique, conomique et humain .
Il existe plusieurs types de diagnostics en termes de finalits et de domaines dtude que nous
dtaillerons par la suite dont principalement, le diagnostic interne, le diagnostic externe et le
diagnostic stratgique. En fonction de la finalit de ltude, le diagnostic pourra concerner une
fonction, un problme particulier ou lensemble de lentreprise et son environnement.
B - Pourquoi tablir ou faire tablir un diagnostic ?
1 - Diagnostic priodique :
Lorsquune entreprise choisi de raliser ou de faire raliser par un organisme consultant
extrieur un diagnostic priodiquement, il est gnralement destin soumettre intervalles
rguliers la structure, le fonctionnement et les rsultats dune fonction ou de toute lentit
une analyse critique permettant de mettre en vidence les drives et carts constats. Il est
alors de type prventif et permet lentreprise davancer plus sereinement vers ses objectifs.
2 - Diagnostic de crise :
En revanche, lorsque le recours un diagnostic est conscutif une situation de crise ou des
dysfonctionnements importants, le diagnostic est alors curatif et il sagit de trouver
rapidement des solutions aux problmes identifis et de rechercher les causes des
dysfonctionnements permettant lentreprise de poursuivre ses activits sereinement.
3 - Diagnostic danticipation stratgique :
Enfin, lentreprise peut galement avoir recours au diagnostic dans le cadre dune anticipation
stratgique. Le diagnostic consiste alors tudier les rpercutions des dcisions stratgiques
envisages par lentreprise afin de retenir la solution la plus adapte, assurant la prennit et
la viabilit de lentreprise. Cela peut concerner des dcisions relatives des changements
dorganisation, des changements dactivits de lentreprise ou au contraire un recentrage sur
le Sur de mtier de lentreprise, ...

c - Quels sont les diffrents types de diagnostic ?

1 - Le diagnostic financier et conomique :
Le diagnostic financier et conomique dune entreprise doit permettre dvaluer lentreprise
afin de sinterroger sur sa solvabilit, de mesurer ses performances en terme de productivit,
de profitabilit et de rentabilit ainsi que de mesurer sa croissance via ltude de linflation du
chiffre daffaires et la comparaison de son taux de croissance celui des autres entreprises du
mme secteur.
Le diagnostic financier ou conomique doit galement permettre dapprhender les principaux
risques de lentreprise. Il sappuie sur diffrents types dtudes :
Une tude des activits et des rsultats de lentreprise
Une analyse de la structure financire de lentreprise
Une analyse de la profitabilit et de la rentabilit de lentreprise
Une analyse de la dynamique financire de lentreprise.
2 - Le diagnostic fonctionnel:
Le diagnostic interne dune entreprise consiste valuer et analyser lensemble des forces et
faiblesses de lentreprise au niveau de ces diffrentes fonctions pour permettre de dceler des
dysfonctionnements ponctuels et damliorer ses performances.
Les diffrentes fonctions tudies sont principalement, la fonction financire et
administrative, la fonction commerciale et marketing, la fonction industrielle et logistique, la
fonction organisationnelle et humaine et la fonction achats .
a- Le diagnostic de la fonction financire et administrative :
Le diagnostic de la fonction administrative et financire repose sur lidentification des points
forts et faibles de chaque rubrique danalyses relatives la fonction financire et
administrative.
Le diagnostic comprendra principalement une tude relative lorganisation administrative et
comptable base sur :
Des interviews de la direction gnrale, du contrle de gestion et des finances
Ltude des procdures existantes et des mthodes de travail utilises
Ltude des budgets et du business plan
Lanalyse des flux dinformations internes
Les modes de circulation des documents
Une identification des contraintes de lentreprise (humaines, matrielles,...)
Il comprendra galement une tude des informations des tableaux de bord de gestion de
lentreprise permettant de vrifier notamment :
Le mode de reporting des rsultats (frquence, fiabilit, ...)
Le mode de reporting de la trsorerie (frquence, fiabilit)
Le bilan et ltude des besoins en fond de roulement
La fiabilit des lments de prvision
Le diagnostic de la fonction administrative et financire comprendra galement une tude plus
pousse relative aux besoins en fond de roulement de lentreprise base sur :
Lanalyse des stocks
Lanalyse des fournisseurs
Lanalyse des clients
Lanalyse de lorganisation de recouvrement clients
La gestion de la trsorerie courante et prvisionnelle
Lidentification des risques
Il comprendra une tude du systme dinformations de cette fonction en sintressant
particulirement :
La revue et lanalyse des diffrents services concerns par cette fonction (comptabilit,
contrle de gestion, trsorerie, ...)
Lanalyse de la qualit et de la performance des informations mises disposition
Loutil informatique de gestion des informations.
Enfin comme dans toute dmarche damlioration, pour sassurer que les conditions de
russites sont runies, la dmarche reposant avant tout sur un personnel motiv et impliqu, le
diagnostic devra sintresser aux qualits des ressources humaines de la fonction
administrative et financire.
b - Le diagnostic de la fonction commerciale et marketing :
Le diagnostic commercial consiste analyser la stratgie commerciale partir de :
Ltude de la cartographie des marchs
Ltude des offres et des documents commerciaux
Il consiste galement identifier lactivit et linformation commerciale via :
Ltablissement de plans de prospection
La mise en place de tableaux de suivi
La gestion des appels doffres
La recherche des nouveaux besoins.
Le principal objectif dun diagnostic marketing est de fournir des recommandations sur la
structure et le fonctionnement des services de lentreprise. Le diagnostic marketing sappuie
sur une analyse de lenvironnement de lentreprise et du march, une analyse de la
concurrence ainsi quune analyse interne.
Lanalyse de lenvironnement et du march de lentreprise consiste principalement :
Identifier les volutions rcentes de lenvironnement technologique, conomique,
rglementaire et socioculturel du march cibl
Evaluer la taille, la structure et les tendances dvolution du march
Etudier les comportements de consommation et dachat
Etudier les motivations, attitudes et critres de choix des consommateurs ou acheteurs
Analyser le type de distribution le mieux adapt.
Lanalyse de la concurrence doit permettre :
Didentifier quels sont les entreprises qui peuvent offrir des prestations concurrentes aux
activits de lentreprise
Danalyser la structure de la concurrence directe
Enfin, lanalyse interne permet dans le cadre du diagnostic marketing :
Danalyser les volutions rcentes en termes de performances quantitatives
De mesurer la notorit et dvaluer limage de lentreprise ou de la marque
Dvaluer les ressources de lentreprise pour un produit considr
Et danalyser et remettre en question le marketing mix de la stratgie marketing adopte
pour le produit considr afin de lamliorer.
c - Le diagnostic industriel et logistique :
Le diagnostic industriel intervient dans une problmatique dvolution ou de volont
damlioration des performances de lentreprise et doit permettre lentreprise de se
constituer un rfrentiel commun (points forts, points faibles, orientations,...), de reprer les
stratgies possibles dvolutions internes et de btir des plans dactions chiffrs.
Le diagnostic industriel peut tre ralis dans le cadre de toute PME ou unit du secteur
industriel manufacturier qui souhaite sengager dans une dmarche damlioration
significative de ses performances.
Le diagnostic industriel sappuie gnralement sur des mthodes de modlisation du systme
physique de production (MERISE pour lanalyse des systmes dinformations, SADT
(Structured Analysis and Design Technique) afin de modliser par une description
fonctionnelle un systme complexe,...).
Ce diagnostic doit permettre de mettre en vidence les dysfonctionnements du systme
productif. Il est gnralement complt de mthodes prenant davantage en compte les
interactions entre les systmes physiques, dcisionnels et dinformations tels que la mthode
GRAI (Graphes rsultats et activits inter-relis), OLYMPIOS,....
Le diagnostic logistique doit permettre de prendre connaissance de ltat de fonctionnement
ou de dysfonctionnement de la fonction logistique afin de lanalyser et de proposer la mise en
place dactions permettant lamlioration de lorganisation logistique de lentreprise.
Ce diagnostic est bas sur une analyse de lexistant, une analyse critique des processus
logistiques puis sur la planification de la mise en oeuvre des actions retenues.
Lanalyse de lexistant dans le cadre du diagnostic logistique consiste principalement
analyser les principaux traitements, flux et cots de la fonction logistique. Cette analyse passe
par ltude :
Du mode dachat et dapprovisionnement des dpts
Du mode dachat et dapprovisionnement pour les gros matriels
Des processus de stockage et de tenue des stocks
Du processus de commande
Des processus de prparation, dexpdition et de livraison
Du mode de gestion des retours.
Lanalyse critique des processus logistiques sappuie sur :
Lexamen des circuits et des flux
Lanalyse de la mthode de gestion informatique de la logistique
La mise en vidence de dysfonctionnements ventuels
La proposition damliorations
La prsentation chiffre et argumente des solutions envisages.
Ces analyses doivent conduire ltablissement, court terme dactions immdiates ainsi
qu llaboration dun processus moyen terme ncessitant dautres actions pralables.
d - Le diagnostic organisationnel et humain
Le diagnostic organisationnel est dfini comme un processus systmatique dvaluation des
capacits dune organisation dans lobjectif de dterminer si lorganisation sera capable ou
pas de raliser les objectifs fixs par lentreprise.
Le diagnostic humain a pour objectif lanalyse des ressources humaines sur le plan juridique,
financier, organisationnel et relationnel.
Sur le plan juridique, le diagnostic humain doit permettre principalement danalyser les types
de contrats de travail du personnel, les relations des dirigeants avec les reprsentants du
personnel, le respect des normes dhygine et de scurit ainsi quanalyser les conditions de
travail.
Sur le plan organisationnel, il doit permettre principalement didentifier les comptences
prsentes dans lentreprise ainsi que les volutions dorganisation prvisionnelles et
didentifier la prsence ou pas dhommes cls pour le fonctionnement de lentreprise.
Cette analyse permet galement dtudier la pyramide des ges et lanciennet du personnel
ainsi qutudier les modes de gestion du personnel en termes dhoraires de travail, de
formations, et de gestion de la main doeuvre temporaire (CDD, intrim, ...)
Sur le plan financier, le diagnostic de la fonction ressources humaines , doit permettre
dvaluer le montant de la masse salariale, le montant des avantages en nature consentis ainsi
que celui de lintressement des salaris afin de mesurer le poids des salaires et autres
avantages dans le financement du fonctionnement de lentreprise.
Enfin, sur le plan relationnel, il doit permettre dvaluer le climat social partir dindicateurs
tels que :
Le turn over
Labsentisme
Les grves,...
Ainsi que permettre dvaluer limplication des salaris dans lentreprise et de comprendre la
culture dentreprise.
e - Le diagnostic de la fonction achats
Le diagnostic de la fonction achat doit permettre lentreprise danalyser la manire dont
lentreprise gre ses achats et ses approvisionnements.
Le diagnostic de la fonction achat doit permettre :
Dtudier la stratgie achat de lentreprise
De savoir si lentreprise matrise correctement ses dpenses
Didentifier la nature des achats et des investissements de lentreprise
De connatre les qualifications des fournisseurs relatives aux produits quils fournissent
lentreprise
Dtudier la manire dont lentreprise ralise ses achats
Dtudier la manire dont lentreprise rceptionne ses achats
o Pour en vrifier la conformit
o Pour valider le paiement de ses fournisseurs.
Lanalyse doit galement inclure une approche qualit et financire de la gestion des
achats.
3 - Le diagnostic stratgique :
Le diagnostic stratgique dune entreprise est lanalyse pralable la dcision dune stratgie
dentreprise qui doit permettre lentreprise de se connatre, de savoir ce quelle veut et ce
quelle peut faire en considrant ses ressources, ses forces et faiblesses et les opportunits et
menaces de son environnement. Le diagnostic stratgique est principalement bas sur une
segmentation stratgique, une analyse interne et une analyse externe.
La segmentation stratgique dans le cadre dun diagnostic stratgique doit permettre dvaluer
la stratgie envisage au niveau des diffrents domaines dactivits stratgiques de
lentreprise (DAS).
La segmentation stratgique sappuie principalement sur un questionnement relatif
lentreprise :
Quel est son mtier ?
Quel est sa mission ?
Quel est son march ?
Quel mode de distribution est le plus adapt ses activits ?...
Elle sappui galement sur la mthode des critres dAbell, permettant de distinguer les
diffrents DAS de lentreprise selon trois critres principaux :
Les fonctions ou missions du produit
Les technologies utilises
Le march ou la clientle cible
La ralisation du diagnostic externe comprend principalement ltude du macroenvironnement
et du microenvironnement.
Ltude du macroenvironnement comprend lensemble des grandes tendances de la socit
dans sa globalit, il sagit de lensemble des contraintes de lenvironnement sur lequel
lentreprise ne peut pas agir mais quelle doit subir. Il peut sagir de contraintes :
Politiques ou lgales (droit du travail, politique fiscale, loi sur lenvironnement,...)
Economiques (volution du PNB, taux de chmage, taux dintrt,...)
Socioculturelles (dmographie, niveau de revenu, niveau dducation, ...)
Technologiques (nouvelles dcouvertes, dpenses publiques en R&D, ...)
Ltude du microenvironnement qui consiste valuer lattractivit dun secteur en fonction
de lanalyse de son intensit concurrentielle base principalement sur lanalyse des 5 forces de
Porter que sont :
La rivalit des concurrents directs
Les menaces des nouveaux entrants
Le pouvoir de ngociation des clients
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
La menace des produits de substitution
Ainsi que le rle de ltat au travers des rglementations en vigueur
Le diagnostic stratgique sappui enfin sur une analyse interne de lentreprise.
Ce diagnostic a pour objectif didentifier les forces et faiblesses de lentreprise ainsi que celle
de ses DAS et de les comparer celles de ses principaux concurrents afin dvaluer la
position relative de lentreprise. Lanalyse interne peut sappuyer sur trois types de dmarches
:
Lanalyse fonctionnelle (prcdemment dcrite)
Lanalyse des facteurs cls de succs
L\u8217analyse de la chaine de valeur.
Lanalyse fonctionnelle, nous lavons vu, consiste tudier et analyser les principales
fonctions de lentreprise :
Financire et administrative
Commerciale et marketing
Production, technique et logistique
Ressources humaines.
Lanalyse des facteurs cls de succs (FCS) consiste identifier les facteurs ou lments
stratgiques que lentreprise doit matriser afin dassurer sa prennit et surpasser la
concurrence. Ces FCS sont gnralement imposs par lenvironnement de lentreprise. Il
faudra donc raliser une analyse interne de lentreprise au regard de son environnement. Il
sagit didentifier les FCS daujourdhui mais galement danticiper les futures FCS afin de
sassurer que lentreprise aura les moyens de dtenir ces FCS et dassurer sa prennit court
terme comme moyen terme.
Enfin, lanalyse interne pourra seffectuer via un outil dvelopp par Michael Porter qui
consiste tudier lentreprise sous le regard de sa chane de valeur.
Cette mthode consiste distinguer les activits de base de lentreprise ou activits primaires
c'est--dire, regroupant lensemble des activits qui participent directement la fabrication et
la vente des produits qui sont spcifiques lentreprise mais il sagit principalement :
La logistique interne
La production
La logistique externe
Le commerce et la vente
Les services (SAV,...)
Des activits de soutien qui ne participent quindirectement au cycle de production et de vente
et qui sont communes lensemble des entreprise telles que
La gestion des ressources humaines
La gestion administrative
La recherche et dveloppement,...
C - Quels sont les principaux objectifs du diagnostic ?
1 - Evaluer les performances des diffrentes fonctions
Le diagnostic peut avoir pour objectif dvaluer les performances de lentreprise et de dceler
des dysfonctionnements afin de mettre en oeuvre un plan dactions permettant damliorer les
performances de lentreprise.
Lorsque lobjectif est lamlioration des performances de lentreprise, il peut concerner
indpendamment chacune des diffrentes fonctions de lentreprise, c'est--dire, financire et
administrative, commerciale, marketing, technique, industrielle, logistique, humaine,... il
sagira gnralement de diagnostic interne de lentreprise.
Le diagnostic consistera gnralement matriser la chane de valeur et identifier les sources
de gaspillages afin de permettre une amlioration gnrale de lentreprise.
2 - Grer le portefeuille dactivit de lentreprise :
Le diagnostic peut galement avoir pour principal objectif daider la direction prendre des
dcisions relatives la gestion du portefeuille dactivits de lentreprise.
Dans ce cas, le diagnostic devra analyser partir des historiques de ventes et des prvisions
par produit lvolution de la demande pour chaque domaine dactivit stratgique (DAS) de
lentreprise afin de conseiller lentreprise sur larrt ou le renforcement de certains DAS au
dtriment ou profit dautres DAS dont la demande est plus forte.
Le diagnostic devra galement prendre en compte dans ses choix la rentabilit conomique
des diffrents DAS et la situation du produit dans sa courbe de vie afin dtablir un diagnostic
de gestion du portefeuille dactivits sur le court, moyen et long terme. Il sagira alors
gnralement de diagnostic stratgique incluant une analyse externe.
3 - Anticiper et connatre les besoins de lentreprise
Le diagnostic de lentreprise peut galement permettre danalyser les besoins futurs de
lentreprise compte tenu des prvisions tablies et des objectifs que lentreprise sest fix.
Il peut sagir alors danalyser les diffrentes fonctions de lentreprise afin de savoir si elle sera
mme, en ltat actuel de raliser ses objectifs ou si, au contraire, son organisation actuelle
ne lui permettra pas de faire face ses objectifs.
Il sagira gnralement dun diagnostic financier et fonctionnel. Ce diagnostic devra permettre
dvaluer les besoins financiers permettant dassurer le financement des activits de
lentreprise mais galement de revoir si ncessaire lorganisation commerciale et industrielle,
ainsi quvaluer les besoins en comptences et en personnel voire envisager des
investissements matriels.
4 - Rsoudre des problmes :
Lentreprise peut galement faire appel un consultant pour rsoudre, dans le cadre dun
diagnostic des problmes ou dysfonctionnements observs. Dans ce cas, le cadre du
diagnostic est trs ponctuel. Il sagit partir des dysfonctionnements observs, de les analyser
pour en dterminer les causes afin dagir sur ses causes pour rsoudre les problmes
rencontrs par lentreprise. Il sagira gnralement de recours un diagnostic de type
fonctionnel et interne. Il devra aboutir un plan dactions permettant de remdier aux
dysfonctionnements dcels.
5 - Prendre les dcisions stratgiques permettant dassurer la
prennit de lentreprise :
Enfin, cest le cadre du diagnostic stratgique, lentreprise pourra avoir recours au diagnostic
pour identifier des axes dorientations stratgiques lui permettant dassurer sa prennit. A
partir des analyses internes et externes de lentreprise, c'est--dire partir de ltude la fois
des forces et des faiblesses de lentreprise et des opportunits et menaces de lenvironnement
de cette dernire, le diagnostic stratgique permettra dtablir des axes dorientations qui
peuvent tre de plusieurs natures, principalement:
Un dveloppement dactivits nouvelles pour lentreprise
Larrt de certaines activits au profit dautres plus rentables ou plus demandes
Un renforcement de certaines de ses activits
Une extension de son march cibl (gographique, type de march,...)
Un changement dimplantation gographique
Un changement dorganisation gnrale de lentreprise (par domaine dactivit, par
rgion,...)
Ou encore larrt des activits de lentreprise,...
II - Les mthodes danalyse de lentreprise :
Il existe un grand nombre de mthodes danalyses utilises dans le cadre dun diagnostic quil
soit financier, fonctionnel ou stratgique. Lobjectif de cette partie nest pas de prsenter un
listing exhaustif doutils mais de prsenter quelques outils souvent utiliss dans le cadre de la
ralisation de diagnostic afin de mettre en vidence leur utilit et leurs principes
fondamentaux.
A - Analyse financire :
Lanalyse financire est un outil de diagnostic financier de lentreprise, il sagit dun outil de
traitement des informations financires qui permet de faciliter la prise de dcisions. Il est donc
gnralement orient autour dobjectifs prcis.
Cependant lanalyse financire dans le cadre dun diagnostic consiste tudier les finances de
lentreprise sous diffrentes approches qui sont principalement :
Lanalyse de lactivit et des rsultats financiers de lentreprise
Lanalyse de la structure financire de lentreprise
Lanalyse de la profitabilit et de la rentabilit de lentreprise
Lanalyse de la dynamique financire de lentreprise ;
1 - Analyse de lactivit et des rsultats de lentreprise :
Lanalyse des activits et des rsultats de lentreprise dans le cadre dun diagnostic est
constitue de plusieurs phases danalyse :
Lanalyse de lactivit
Lanalyse des marges
Lanalyse de rentabilit
Lanalyse de la trsorerie
Lanalyse qualitative de lactivit.
a Lanalyse de lactivit :
Lanalyse de lactivit se fera via lanalyse du chiffre daffaires et ltude de la production de
lexercice.
Le chiffre daffaires net de lentreprise c'est--dire le montant des ventes ralises hors taxes
dans lexercice courant par lentreprise comprend :
Les ventes de marchandises
Les ventes de produits intermdiaires
Les ventes de produits finis
Les ventes de travaux et dtudes
Les ventes de prestations de services
Les commissions, les locations, ...
Le chiffre daffaires permet de mesurer le dynamisme et les performances commerciales de
lentreprise. Il permettra de dterminer le taux de croissance de lentreprise en termes de
chiffre daffaires et ainsi dvaluer son volution.
La production de lexercice, toujours ralise hors taxes, prend en compte lintgralit de
lactivit non commerciale de lentreprise.
Elle se calcule selon la formule suivante :
Production de lexercice =
(+) Production stocke
(-) Production vendue
(+) Production immobilise
(+) Produits nets partiels sur oprations long terme
La production permet de mettre en exergue les variations de stocks et permet ainsi de mieux
traduire lactivit relle de lentreprise que le chiffre daffaires qui donne un tat gnral un
instant donn.
b - Lanalyse des marges :
La seconde tape de cette analyse consiste analyser les marges rsultantes des activits de
lentreprise. On tudiera principalement la marge commerciale et la marge de production.
La marge commerciale ne concerne que les entreprises dont lactivit se limite de la revente
de produits achets. Elle se calcule de la manire suivante :
Marge commerciale =
(+) Ventes de marchandises nettes
(-) Cots dachat des marchandises vendues
(+) Variations de stocks de marchandises (exprimes en valeurs brutes)
La marge commerciale permet de mettre en vidence la capacit de lentreprise commerciale
vendre ses marchandises un prix lev et les acheter bas prix.
La marge de production concerne elle, lensemble des activits industrielles, elle se calcule
via la formule suivante :
Marge de production =
(+) Production vendue (chiffre daffaires)
(-) Cot dachat des matires premires et autres approvisionnements
(+) Variations des stocks de matires premires et autres approvisionnements (+) Frais sur
achats.
La marge de production permet de mettre en vidence des variations du prix des matires
premires, des modifications des produits fabriqus, des modifications de gammes opratoires
ou dquipements,...
c Lanalyse de rentabilit :
La troisime tape consiste analyser la rentabilit via ltude de la valeur ajoute, de
lexcdent brut dexploitation, du rsultat dexploitation, du rsultat courant, du rsultat
exceptionnel et du rsultat de lexercice.
La valeur ajoute reflte la richesse cre par lentreprise dans son processus de
transformation depuis les produits approvisionns aux produits livrs.
La valeur ajoute est calcule de la manire suivante :
Valeur ajoute =
(+) Production de lexercice
(+) Marge commerciale
(-) Consommations de lexercice via des tiers (achats de matires, variations des stocks,
charges externes, ...)
Lexcdent brut dexploitation (EBE) mesure lefficacit industrielle et commerciale de
lentreprise. Il constitue le rsultat conomique gnr par lexploitation de loutil de
production. Il est important car il permet de gnrer de la trsorerie qui est ncessaire
lentreprise pour financer ses investissements, pour rembourser ses emprunts et rmunrer ses
capitaux externes et investis.
LEBE se calcule de la manire suivante :
EBE =
(+) Valeur ajoute
(+) Subventions dexploitation (-) Impts et taxes
(-) Charges de personnel
LEBE est donc un indicateur de rentabilit conomique de lentreprise.
Il peut tre utilis pour valuer la contribution du facteur capital la formation de valeur
ajoute par la formule suivante :
EBE / Valeur ajoute
Il peut galement servir dindicateur dendettement dune entreprise via la formule suivante :
Charges financires / EBE
Enfin il peut permettre destimer le taux de rentabilit brut dexploitation via la formule
suivante :
EBE / Chiffre daffaires HT
Le rsultat dexploitation (REX) reflte lactivit principale de lentreprise et permet
didentifier les incidences de la politique dapprovisionnement, de production, commerciale,
dinvestissements et de gestion des stocks sur les rsultats de lentreprise.
Ce rsultat se calcule de la manire suivante :
Rsultat dexploitation =
(+) Excdent brut dexploitation
(+) Autres produits dexploitation
(+) Reprises de dprciations et provisions dexploitation
(-) Autres charges dexploitation
(-) Dotations aux amortissements, dprciations et provisions dexploitation
Il permet de calculer le taux de rentabilit net dexploitation via la formule suivante :
Taux de rentabilit net dexploitation = Rsultat dexploitation / Chiffre daffaires
Le rsultat courant est le rsultat de lensemble des oprations courantes de lentreprise. Il
comprend lensemble des oprations lies aux fonctions dexploitation et financires
lexception de toutes les oprations exceptionnelles. Il se calcule via la formule suivante :
Rsultat courant avant impts =
(+) Rsultat dexploitation
(+) Quote-part nette des rsultats sur oprations en commun
(+) Produits financiers
(-) Charges financires.
Ce rsultat permet danalyser les rsultats de lentreprise et de suivre la tendance de ses
volutions sans tre perturb par des rsultats exceptionnels.
Le rsultat exceptionnel reflte lui les rsultats de toutes les oprations qui ne sont pas
directement lies au cycle dexploitation de lentreprise (les dsinvestissements, les
opportunits fiscales, ....) Il est calcul de la manire suivante :
Rsultat exceptionnel =
(+) Produits exceptionnels
(+) Reprises et transferts de charges exceptionnelles (-) Charges exceptionnelles
(-) Dotations exceptionnelles
Enfin le rsultat de lexercice correspond au rsultat net de lentreprise aprs prise en
considration de lensemble des produits et charges de lentreprise ainsi que des impts et de
la participation des salaris. Il est calcul de la manire suivante :
Rsultat de lexercice =
(+) Rsultat courant
(+) Rsultat exceptionnel (-) Participation des salaris (-) Impts sur les bnfices.
d Lanalyse de la trsorerie :
La quatrime tape consiste analyser lactivit sous langle de la trsorerie de
lentreprise, c'est--dire la capacit de lentreprise assurer le financement de ses activits. Il
sagira danalyser la capacit dautofinancement de lentreprise (CAF), den dduire
lautofinancement de lentreprise, de calculer le cash flow global et dexploitation de
lentreprise ainsi que dtudier lexcdent de trsorerie dexploitation. La capacit
dautofinancement permet de mesurer le flux rsiduel de trsorerie effective ou potentielle
gnr par lensemble des oprations de gestion de lentreprise et constitue la ressource de
financement des besoins de lentreprise. Elle peut tre calcule de la manire suivante :
Capacit dautofinancement =
(+) Excdent brut dexploitation
(+) Transferts de charges dexploitation
(+) Autres produits dexploitation
(+) Quotes-parts de rsultat sur oprations faites en commun (+) Produits financiers et
produits exceptionnels
(-) Charges financires et charges exceptionnelles
(-) Participation des salaris
(-) Impts sur les bnfices
Lautofinancement reprsente la diffrence entre la CAF et les distributions de dividendes
mises en paiement au cours de lexercice, il est gal :
Autofinancement = CAF - Distributions de dividendes
Le cash flow global reprsente la capacit de financement de lentreprise, il est calcul de la
manire suivante :
Cash flow global =
(+) Rsultat net
(+) Dotations aux amortissements sur immobilisations
(+) Dotations aux amortissements et provisions exceptionnelles (-) Reprises sur provisions
exceptionnelles
Le cash flow dexploitation correspond au flux de trsorerie dexploitation, il est calcul de la
manire suivante :
Cash flow dexploitation =
(+) Rsultat dexploitation
(+) Dotations aux amortissements
(+) Provisions dexploitations et dprciations.
Lexcdent de trsorerie dexploitation reflte les vritables flux de trsorerie un instant
donn partir de ltude des encaissements et des dcaissements.
Il se calcule de la faon suivante :
Excdent de trsorerie dexploitation = (+) Excdent brut dexploitation
(-) Variations de stocks et den-cours (-) Variations de crances dexploitation (+) Variations
de dettes dexploitation.
Enfin les flux de trsorerie disponibles ou free cash flow permettent de dterminer la
trsorerie restante aprs prise en compte des investissements. Ils sont calculs via :
Free cash flow =
(+) Excdent de trsorerie dexploitation (-) Impts sur le rsultat dexploitation (-)
Investissements
e Lanalyse qualitative de lactivit :
Enfin la dernire tape de cette analyse de lactivit et des rsultats de lentreprise consiste
analyser qualitativement les activits de lentreprise afin de situer lentreprise dans son
secteur dactivit partir de lidentification de ses points forts et de ses points faibles.
2 - Analyse de la structure financire
Lanalyse de la structure financire de lentreprise peut tre ralise via deux approches, via
un bilan patrimonial ou bilan de liquidit de lentreprise et via un bilan fonctionnel de
lentreprise.
a- Le bilan patrimonial :
Cette mthode consiste valuer lquilibre financier de lentreprise via sa capacit couvrir
ses engagements exigibles par ses actifs liquides.
Elle se base sur la comparaison entre lactif et le passif.
Lactif se dtermine partir des actifs immobiliss corrigs, c'est--dire les lments de lactif
qui se transforment en liquidit au-del dun an et des actifs circulants corrigs qui sont les
lments qui se transforment en liquidit en moins dun an.
Le passif se dtermine partir des capitaux propres, des dettes moyen et long terme ainsi
que des dettes court terme.
Il se prsente de la manire suivante :

Lactif long terme correspond lactif immobilis corrig et est dtermin par la formule
suivante :
Actif immobilis net corrig =
(+) Immobilisations incorporelles (+) Immobilisations corporelles (+) Immobilisations
financires (-) Amortissements et provisions
(-) Immobilisations financires de moins dun an
(+) Crances plus dun an (-) lactif fictif ou sans valeur
(+) Actifs lis lexploitation de plus dun an
(-) Capital souscrit non appel.
Lactif court terme ou actif circulant corrig est dtermin, lui, par la formule suivante :
Actif circulant corrig (aprs dprciation) = (+) Stocks
(-) Crances plus de un an
(-) Valeurs mobilires de placement
(-) Disponibilits
(-) Charges constates davance moins de un an (+) Capital souscrit non appel
(+) Effets escompts non chus.
Les capitaux propres sont calculs par la formule suivante :
Capitaux propres =
(-) Capital non appel et capital appel non vers
(+) Subventions dinvestissements
(+) Compte courant dassocis bloqu
(+) Provisions caractre de rserve
(-) Dettes fiscales latentes portant sur les subventions dinvestissements et provisions
rglementes
(-) Distribution de dividendes
(-) Contrepartie des non valeurs soustraites de lactif.
Les capitaux permanents sont calculs partir des capitaux propres et des dettes long termes
de lentreprise c'est--dire plus de un an et sont calculs par :
Capitaux permanents =
(+) Capitaux propres
(+) Dettes long terme
(+) Provisions pour charges et risques de plus de un an (+) Produits constats davance plus
de un an
(+) Impts latents plus de un an.
Enfin le dernier lment de cette approche est le calcul des dettes court terme, c'est- -dire
dans le cadre de lanalyse financire moins de un an. Ces dettes sont values de la manire
suivante :
Dettes court terme =
(+) Dividendes verser
(+) Dettes de moins de un an y compris les chances des emprunts remboursables moins de
un an
(+) Provisions pour risques et charges moins de un an
(+) Produits constats davance moins de un an
(+) Effets escompts non chus.
Dans cette approche, le fond de roulement permettant de financer les activits de lentreprise
court terme peut tre calcul par la diffrence entre les capitaux permanents et les valeurs
immobilises nettes. Il peut galement tre calcul via la diffrence entre les actifs circulants
et les dettes court terme. Le bilan patrimonial permet galement de calculer des ratios
fournissant au diagnostic financier des informations relatives la liquidit de lentreprise ainsi
qu sa situation au regard de lendettement.
Linconvnient majeur de cette approche est quil sagit dune approche bancaire la base qui
consiste juger de la solvabilit de lentreprise partir uniquement de la situation en termes
de fond de roulement de lentreprise. Or celui-ci savre ntre pas toujours reprsentatif de la
solvabilit de lentreprise. Cest la raison pour laquelle, une autre approche sest
progressivement dveloppe principalement aprs le choc ptrolier de 1973, fonde sur le
fonctionnement de lentreprise.
b - Le bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel est une analyse base sur le fonctionnement de lentreprise. Il dcompose
les lments financiers de lentreprise selon trois cycles :
Le cycle des oprations dinvestissements (emplois ou immobilisations sur le long terme)
Le cycle des oprations courantes (comprenant les fonctions dexploitation :
approvisionnements, production, commercialisation,...)
Le cycle des oprations de trsorerie (trsorerie active et passive)
Le bilan fonctionnel est bas galement sur un quilibre financier mais qui repose sur la
confrontation des stocks demplois et des ressources engages dans les diffrents cycles
inhrents au fonctionnement de lentreprise prcdemment cits. Lobjectif tant de vrifier la
capacit de lentreprise financer ses emplois stables par des ressources stables. La stabilit
des emplois et des ressources prime donc sur lquilibre des actifs et des dettes.
Le fond de roulement fonctionnel est alors calcul via la soustraction des emplois durables
aux ressources durables. Il permet de financer les actifs circulants et peut signifier une
solvabilit court terme de lentreprise puisque les actifs de moins de un an sont suprieurs
aux dettes de moins de un an. Il permet galement de garantir une marge de scurit
permettant lentreprise de faire face un ventuel dysfonctionnement entranant une
dtrioration passagre de lquilibre actifs /passifs moins de un an, permet de prserver sa
solvabilit et dabsorber dventuels retards dencaissement des crances court terme.
Cette approche permet dvaluer le besoin en fond de roulement dexploitation (BFRE)
partir des emplois engags dans le cycle dexploitation (actif dexploitation) et des ressources
gnres par lexploitation (passif dexploitation) par la formule suivante :
BFRE = Actif dexploitation - Dettes dexploitation.
Le BFRE varie proportionnellement la variation de la valeur ajoute (dpendant de la nature
des activits de lentreprise), proportionnellement au niveau dactivit de lentreprise
symbolis par le chiffre daffaires. Il varie galement en fonction des conditions de gestion et
des variations de prix.
Ltude du fond de roulement et du besoin en fond de roulement permet de mettre en
vidence la matrise par lentreprise de sa croissance sur le plan financier.
La croissance peut parfois tre trop rapide et non matrise voire totalement incontrle par
lentreprise.
De mme, ces informations permettent de mettre en vidence une mauvaise gestion des
investissements ou un problme de rentabilit terme.
3 - Analyse de la profitabilit et de la rentabilit
Tout dabord il convient de diffrencier et de dfinir les deux notions que sont la profitabilit
et la rentabilit de lentreprise.
La mesure de la profitabilit consiste mesurer laptitude de lentreprise gnrer un certain
niveau de rsultat pour un volume daffaires dtermin.
La mesure de la rentabilit consiste mesurer laptitude de lentreprise dvelopper la valeur
des capitaux investis pour un montant de ressources engag.
On peut parler de deux types principaux de rentabilit, la rentabilit conomique et la
rentabilit financire.
La profitabilit conomique peut tre value laide de deux principaux indicateurs qui sont
:
Taux de marge brute dexploitation = Excdent Brut dExploitation / Actif brut
Taux de marge nette dexploitation = Rsultat dExploitation (RE) / Chiffre daffaires
Un indicateur simple de la rentabilit conomique peut tre calcul de la manire suivante :
Rentabilit conomique nette = RE / Immobilisations + BFR
Une autre mthode permet de dterminer un taux de rentabilit conomique (ROCE) partir
de lactif conomique :
ROCE = RE aprs impts / Actif conomique.
O lactif conomique reprsente lensemble des moyens mis en oeuvre pour raliser
lactivit de lentreprise qui est apport par des investisseurs ou organismes prteurs.
Enfin la notion de rentabilit financire compare le rsultat net aux capitaux propres et donne
une information particulirement adapte au niveau dinformation requis par les actionnaires.
Ce ratio est le quotient du rsultat net sur les capitaux propres.
4 - Analyse de la dynamique financire
Lanalyse financire base sur ltude de la dynamique financire repose essentiellement sur
lanalyse de tableaux de bord qui sont de deux types :
Le tableau de financement du plan comptable
Le tableau des flux de trsorerie.
Gnralement, on utilisera plutt le tableau de financement dans les entreprises de petites
tailles ou peu internationalises et on optera pour le tableau des flux de trsorerie dans les
grandes entreprises o il est impos par les normes amricaines IFRS (International Financial
Reporting Standards) ainsi que dans les comptes consolids.
a- Le tableau de financement :
Le tableau de financement est dfini comme un tableau des emplois/ressources qui explique
les variations du patrimoine de lentreprise au cours de la priode de rfrences .
Il est bas sur le bilan fonctionnel et est constitu de deux parties :
La premire partie synthtise les emplois et les ressources durables
La seconde partie donne le dtail de la variation du fond de roulement net global qui
correspond au fond de roulement fonctionnel.
Le tableau de financement repose sur le mme principe que le bilan fonctionnel visant
lquilibre entre les emplois stables et les ressources stables.
La premire partie du tableau de financement permet danalyser le fond de roulement via
ltude :
Des emplois :
o Les emplois proprement dits : Acquisitions dimmobilisations, augmentation du fond de
roulement, paiement des dividendes,...
o Les diminutions des ressources : Remboursement des emprunts, prlvement sur le capital,
...
Des ressources :
o Les ressources proprement dites : CAF, cessions dimmobilisations, augmentation de
capital, nouveaux emprunts obtenus,...
o La diminution demplois : Remboursement demprunts, diminution du fond de roulement,...
La variation du FRNG (Fond de roulement net global) est estime via la diffrence entre les
ressources et les emplois ainsi dtermins.
La seconde partie du tableau de financement permet de connatre laffectation du fond de
roulement partir de lanalyse comparative des bilans de lexercice en cours et de lexercice
directement prcdent.
Une premire colonne comprend les besoins de lentreprise c'est--dire les augmentations de
lactif et les diminutions du passif et une autre colonne regroupe les dgagements c'est--dire
lensemble des sources de financement correspondant une diminution de lactif et une
augmentation du passif. On distingue alors trois types de variations :
La variation nette dexploitation qui reprsente la variation du BFRE
La variation nette hors exploitation qui reprsente la variation du BFRHE
La variation nette trsorerie qui reprsente la variation de trsorerie.
La variation du FRNG sobtient alors en additionnant ces trois types de variations.
Lanalyse ralise via le tableau de financement prsente lavantage de mettre en vidence les
conditions dquilibre financier et constitue ainsi un outil de gestion, de prvision et de
contrle efficace. Il permet dtablir des plans dinvestissements ou de financement.
Cependant il est davantage bas sur ltude des variations du FRNG que sur ltude des
variations de trsorerie ce qui ne permet pas dvaluer et de grer lquilibre de trsorerie.
b - Le tableau des flux de trsorerie :
A la diffrence du tableau de financement, le tableau des flux de trsorerie a pour objectif
principal danalyser directement la variation de trsorerie de lentreprise. Il est structur
autour des origines de la variation de la trsorerie et se dtermine via :
Variation de la trsorerie durant lexercice = (+) Le flux net gnr par lactivit courante
(+ )Le flux net sur oprations dinvestissements (+ )Le flux net sur oprations de financement.
Le flux net gnr par lactivit courante regroupe lensemble des emplois et ressources du
compte de rsultat qui entranent une contrepartie financire. Il permet dvaluer la capacit
de lentreprise rembourser ses emprunts, financer des investissements par ses propres
moyens et payer des dividendes. Il se dtermine partir du rsultat net de la manire
suivante :
Flux de trsorerie gnr par lactivit =
(+) Rsultat net
(-) Amortissements et provisions (hors dprciations sur actifs circulants) (-) Variation des
impts diffrs
(-) Plus values de cession, nettes dimpt
(-) Quote-part dans le rsultat des socits mises en quivalence (pour les comptes
consolids).
(+) Dividendes reus des socits mises en quivalence
(+) Variation du besoin en fond de roulement li lactivit.
Le flux net de trsorerie sur oprations dinvestissements permet dvaluer la capacit de
lentreprise financer ses investissements au regard de sa trsorerie. Ce flux net de trsorerie
sur oprations dinvestissements se calcule de la manire suivante :
Flux net de trsorerie sur oprations dinvestissement =
(+) Cessions dimmobilisations corporelles, incorporelles et financires
(+) Produits des investissements financiers nets dimpt
(+) Subventions dinvestissements reues
(-) Acquisitions dimmobilisations corporelles, incorporelles et financires (-) Placements en
titres exclus de la trsorerie.
(-) Variations du BFRI (Besoin en fond de roulement sur oprations dinvestissement)
Enfin, le flux net de trsorerie sur oprations de financement permet dobserver la part des
ressources consacre au renouvellement et au dveloppement de lactivit de lentreprise. Il
est dtermin de la manire suivante :
Flux nets de trsorerie lis aux oprations de financement = (+) Emissions demprunts
(+) Augmentation de capital
(-) Remboursement demprunts
(-) Dividendes verss.
Lobjectif sur plusieurs annes est dobtenir un quilibre financier entre les flux de trsorerie
gnrs par lactivit et les flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement.
Nanmoins il peut savrer quen priode de forte croissance, les flux de trsorerie lis aux
investissements soient plus importants pour permettre de dvelopper rapidement les capacits
de lentreprise. Cela implique alors un financement externe. Mais en priode de faible
croissance, les flux de trsorerie gnrs par lactivit doivent tre suprieurs aux flux de
trsorerie lis aux oprations dinvestissements.
En ce qui concerne les flux de trsorerie lis aux oprations de financement, ils doivent tre
gnralement consquents en priode de forte croissance car les contributions externes sont
importantes au regard des dividendes verss et remboursements effectus mais ds que
lactivit se stabilise ou que la croissance devient plus faible les flux de financement doivent
tre ngatif c'est--dire que les remboursements demprunts doivent tre suprieurs la
souscription de nouveaux emprunts et il ne doit pas soprer daugmentation de capital.
C - Mthode de lanalyse interne : Forces et faiblesses :
1 - La mthode de la chane de valeur :
La mthode de la chane de valeur est lensemble des tapes dterminant la capacit dune
organisation obtenir un avantage concurrentiel. La chane de valeur doit permettre
lentreprise de prendre conscience de limportance de la coordination dans une organisation
car chaque maillon de lentreprise apporte une valeur optimiser. La chane de la valeur peut
tre divise en 4 principales composantes apportant de la valeur que sont :
La dfinition du produit
La fabrication du produit
La distribution du produit
La stratgie de mise sur le march du produit.
Selon la thorie de Michael Porter, la chane de la valeur permet danalyser les diffrentes
fonctions de lentreprise et de mettre en vidence comment chaque fonction ou activit de
lentreprise contribue lobtention dun avantage concurrentiel. Elle permet ainsi dvaluer et
de grer les cots de chaque fonction. Le principe de la mthode de la chane de valeur
reprsente ci-dessous consiste diviser les activits de lentreprise en deux parties :

La premire regroupant les activits primaires c'est--dire les activits de base de lentreprise
qui sont au nombre de cinq :
o La logistique dapprovisionnement (rception, stock et distribution des matires
premires,...)
o La fabrication (qui transforme la matire premire en produits finis)
o La logistique de commercialisation (qui collecte, stock et distribue le produit fini au client)
o Le marketing et la vente (qui permet au consommateur de connatre et dacheter le produit
fini)
o Les services (qui regroupent tout ce qui peut entretenir les produits, linstallation, le SAV,
...)
La seconde regroupant les activits supports ou les activits de soutien qui sont utiles
lensemble des activits de lentreprise. Elles sont au nombre de quatre :
o Linfrastructure de lentreprise qui regroupe tous les services ncessaires une entreprise
(administration, finances, contrle qualit, planification,...)
o La gestion des ressources humaines
o Le service recherche et dveloppement
o Les achats (qui permettent de fournir les besoins des activits primaires).
Cette tude doit conduire lentreprise identifier les activits essentielles dans la chane de
valeur de lentreprise afin de se baser sur ces activits pour dvelopper son avantage
concurrentiel. Lentreprise doit tout dabord procder un diagnostic de ses avantages
concurrentiels, identifier ses atouts sur chaque activit et dterminer celles qui permettent de
crer le plus de valeur pour le client afin daffecter chaque activit des cots spcifiques.
2 - Ltude des ressources et des comptences de lentreprise :
Cette mthode vise valuer sur une chelle de 1 5 les diffrents paramtres de chacune des
diffrentes fonctions de lentreprise que sont les ressources humaines, le systme de
management, lorganisation, la technologie, la production, les produits et la performance
financire.
Le potentiel humain sera par exemple analys sur des critres tels que :
La gestion prvisionnelle des ressources humaines (plans de carrire, recrutements,
formations,...)
Le climat social de lentreprise
La pyramide des ges
Le systme de management sera valu selon des critres comme :
Le systme de management : la culture managriale et le niveau de dcentralisation et de
dlgation.
Lexercice du pouvoir de dcision : le style de commandement, les procdures
dcisionnelles,...
Lorganisation sera value selon des critres tels que :
Lanalyse de lorganigramme (de lorganisation formelle)
Lorganisation informelle (voies de communication et circulation de linformation)
Les sources de performances et celles de dysfonctionnements dans lorganisation actuelle
(adquation de lorganisation avec la segmentation stratgique,...)
La technologie sera value au regard :
Du patrimoine technologique de lentreprise, de la matrise des technologies cls du mtier,
des technologies de pointe, ...
La surveillance des technologies mergentes
La production sera observe via ltude :
Du type de production (en srie, en ateliers, sur site, continue, sur commande,...)
Du systme de gestion de la production (mode de gestion et outils)
Du contrle qualit
De lintensit capitalistique c'est--dire du ratio capital/travail.
Du systme de gestion des stocks,...
Les produits seront quant eux analyss et dfinis par :
La gamme des produits de lentreprise
Leur adquation aux besoins du march
Leur part de march
Leur image,...
Enfin les performances financires seront analyses via :
Lanalyse du bilan et du compte de rsultat
Lapprciation de quelques ratios pertinents fournissant des informations relatives : o La
structure financire,
o La capacit de remboursement,
o Au taux de croissance du CA,
o Au recouvrement des crances,
o Aux donnes boursires,...
3 - Ltude des interactions : Les 7S de Mc Kinsey :
La mthode des 7S de Mc Kinsey a pour objectif de montrer limportance des interactions
entre les diffrentes fonctions de lentreprise dans la performance globale de lentreprise.
Cette mthode part du principe quune organisation est un ensemble de variables
interconnectes qui conditionnent sa performance et ses capacits de changement : la
structure, les systmes (procdures formelles et informelles), les savoir-faire, le style de
management, le personnel et les valeurs partages. Il met en vidence quaucune variable
nest priori plus importante que les autres et que chaque variable peut constituer un levier de
changement pour lentreprise. Cette mthode se reprsente symboliquement via ce schma :

Shared value : Valeurs partages, qui dfinissent lorganisation et ses valeurs.
Structure : correspond la faon dont est structure lorganisation et comment sont relies
entre elles ses diffrentes composantes
Systems : sont constitus des procdures formelles et informelles qui font fonctionner
lorganisation.
Style : correspond la culture de lentreprise et au comportement des dirigeants dans
latteinte de leurs objectifs.
Staff : correspond au personnel (effectif, profils,...)
Skills : correspondent aux capacits et comptences de chacun et de lensemble du
personnel.
Strategy : qui correspond la capacit de lentreprise apprhender les changements
extrieurs et allouer des ressources par rapport aux objectifs atteindre.
Cette mthode est employe pour analyser et dvelopper les organisations ainsi que manager
le changement. Elle permet danalyser le poids de chaque variable ainsi que les interactions
entre elles afin de mettre en vidence les cohrences ou incohrences ventuelles entre les
variables.
D - Mthodes de lanalyse externe : Opportunits & Menaces
1- Lanalyse du macroenvironnement : la mthode PESTEL :
La mthode PESTEL est une mthode qui est particulirement utile pour analyser la direction
prise par une entreprise, sa stratgie ou pour rechercher sa position sur un march. Elle permet
dvaluer un march, un potentiel, son attractivit,... Elle se prsente sous la forme dune
grille danalyse permettant dapprhender lenvironnement de lentreprise. Cette grille est
divise en quatre principales parties :
Politique
Economique
Socioculturel
Technologique
Ecologique
Lgale.
Lanalyse de la politique selon la mthode PESTEL doit permettre dtudier :
La politique fiscale
Les rgulations du commerce extrieur
Les dispositifs de protection sociale
La stabilit gouvernementale
Lanalyse conomique doit permettre dtudier :
Les cycles conomiques
Lvolution du PNB
Les taux dintrt
La politique montaire
Linflation
Le taux de chmage
Le revenu disponible
La disponibilit et le cot de lnergie
Lanalyse socioculturelle doit permettre dtudier :
La dmographie
La distribution des revenus
La mobilit sociale
Les changements de mode de vie
Les attitudes par rapport au travail
Le consumrisme
Le niveau dducation.
Enfin lanalyse technologique doit permettre danalyser :
Les dpenses publiques en R&D
Les investissements publics ou privs sur la technologie
Les nouvelles dcouvertes
La vitesse de transfert technologique
Le taux dobsolescence.
Lanalyse cologique doit permettre dtudier :
Les lois sur la protection de lenvironnement
Le retraitement des dchets
La consommation dnergie.
Lanalyse lgale doit permettre dtudier :
Lois sur les monopoles
Droit du travail
Lgislation sur la sant
Normes de scurit.
Nanmoins cette liste nest pas exhaustive et il appartient lentreprise de choisir de dcliner
cette analyse en fonction de ses besoins et des facteurs importants de son environnement par
des composantes complmentaires telles que le juridique, lindustrie, lthique,...
2 - Lanalyse du microenvironnement : Les 5 forces de Porter :
Le modle dvelopp par Michael Porter en 1979 est suppos synthtiser les facteurs
influenant les performances de lentreprise par cinq forces selon le schma ci-dessous:

Le pouvoir de ngociation des clients
La menace de nouveaux entrants potentiels
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
La menace des produits de substitution
Lintensit de la concurrence intra sectorielle.
Le poids de ces cinq forces va dterminer la capacit des entreprises du secteur dgager du
profit. Le profit potentiellement dgag par les entreprises sera inversement proportionnel
limportance de ces forces.
Le pouvoir de ngociation des clients c'est--dire la capacit quils ont influer sur le prix et
les conditions de vente en gnral dtermine la rentabilit du march. Ce pouvoir dpend de
limportance et de la concentration de la concurrence, de lexistence de produits de
substitution,...
La menace de nouveaux entrants potentiels qui peuvent ne pas tre soumis aux mmes
difficults que lentreprise, brevets existants, mesures protectionnistes mais pour lentreprise
qui se lance, cela peut galement tre des freins lis des investissements lourds, des barrires
lentre, ...
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs reprsente la capacit des fournisseurs imposer
leurs conditions un march en termes de cot, qualit et dlais. Ce pouvoir est
particulirement important lorsque les fournisseurs sont peu nombreux et la demande est
importante.
La menace des produits de substitution est lensemble des alternatives loffre qui ne font pas
parti du march de lentreprise priori. Il peut sagir de produits diffrents mais rpondant
un mme besoin ou encore des produits qui influent sur la demande.
Lintensit de la concurrence intra sectorielle est la lutte entre entreprises du mme secteur
leur permettant de maintenir ou dvelopper leur position sur le march. Ces rapports de force
entre entreprises sont plus ou moins consquents en fonction de lattractivit du secteur, des
barrires lentre ou la sortie, ...
On complte souvent cette tude par la prise en compte dune 6ime force non dfinie dans le
modle de Porter qui rside dans le rle des pouvoirs publics. Les lgislations et politiques
ayant souvent une influence non ngligeable sur le positionnement de lentreprise.
Lobjectif de ce modle est didentifier les facteurs cls de succs relatifs lenvironnement
de lentreprise c'est--dire les lments stratgiques quil convient de matriser si lentreprise
veut parvenir obtenir un avantage concurrentiel.
E - Lanalyse stratgique :
1 - La segmentation stratgique :
La segmentation stratgique consiste classer les diffrentes activits de lentreprise en
domaines dactivits stratgiques en fonction de trois critres. Chaque segment stratgique
doit inclure un certain nombre dactivits, de produits et de ressources qui :
Visent rpondre de manire homogne un besoin ou une fonction clairement identifie
(par rapport aux attentes du march en termes de produits, services ou dusage)
Reposent sur des savoir faire ou des technologies prcis et homognes
Disposent dune concurrence spcifique.
La segmentation des activits de lentreprise en fonction de ces trois critres doit aboutir au
classement des activits de lentreprise en diffrents DAS (Domaines dactivits stratgiques)
de lentreprise.
Chaque DAS pourra tre trait de la mme manire car leur faon de crer de la valeur est
suffisamment proche pour tre associs dans une stratgie cohrente.
Il sagira alors didentifier quels sont les facteurs cls de succs de ces diffrents DAS ainsi
dfinis, afin de faciliter la mise en place dune stratgie cohrente.
2 - Lanalyse interne/externe : La matrice SWOT :
La matrice SWOT pour Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses), Opportunities
(Opportunits) et Threats (Menaces), doit permettre de symboliser les quatre lments cls
dune analyse stratgique. Cette matrice reprsent ci-dessous a pour objectif de montrer que
la russite dune entreprise repose sur la manire dont elle gre ses ressources (sources de
forces et de faiblesses) et de ses relations avec son environnement (opportunits et menaces).

Cette analyse SWOT repose sur la ralisation de deux types de diagnostic :
Un diagnostic interne qui doit permettre didentifier les forces et faiblesses des domaines
dactivits stratgiques de lentreprise qui peuvent tre dtermins via les outils dtaills
prcdemment
Un diagnostic externe qui doit permettre didentifier les opportunits et les menaces
prsentes dans lenvironnement de lentreprise. Celles-ci peuvent tre dtermines via des
mthodes telles que les 5 forces de Porter ou la chane de valeur dtailles
prcdemment.
3 - La prise de dcisions stratgiques relatives au portefeuille
dactivits :
a- La matrice BCG :
La matrice BCG pour Boston Consulting Group doit permettre de faciliter les dcisions
relatives la gestion du portefeuille dactivits de lentreprise en classant les diffrents
domaines dactivits stratgiques de lentreprise en fonction de leur croissance en termes de
march et de part de march.

La matrice ci-dessus permet de croiser ces deux informations afin de mettre en vidence
quatre types de positions du produit ou DAS de lentreprise au regard du march :
Les vedettes ou stars qui sont les produits leaders dans un march croissance rapide
Les vaches lait qui sont les produits leaders dans un march faible croissance
Les dilemmes , qui sont des produits peu comptitifs mais sur un march croissance
rapide
Les poids morts qui sont des produits peu comptitifs sur un march croissance faible.
Gnralement en fonction du cycle de vie du produit, les vedettes deviennent des vaches lait
puis des poids morts.
Cette mthode permet dvaluer les diffrentes activits de lentreprise afin de prendre des
dcisions relatives lallocation de ressources sur les diffrentes activits mais aussi relatives
la gestion du portefeuille dactivit (arrt dactivit, renforcement dactivits,...)
b - La matrice atouts /attraits de Mc Kinsey
La matrice de Mc Kinsey doit permettre de prendre des dcisions relatives comme la matrice
BCG lallocation des ressources sur les diffrents domaines dactivits stratgiques de
lentreprise ainsi que relatives la gestion du portefeuille dactivits de lentreprise. Cette
matrice repose sur lintrt de lentreprise pour lactivit concerne, value en fonction de
lattrait du march et des atouts de lentreprise sur cette activit ou ce domaine dactivits.

La matrice de Mc Kinsey ci-dessus classe lattractivit du march et la position
concurrentielle de lentreprise pour lactivit tudie en trois catgories, faible, moyen et fort.
Ce classement doit aboutir identifier les activits ou domaine dactivits renforcer,
maintenir ou au contraire abandonner.
III - Etablir un diagnostic :

A - Conduite du diagnostic financier :
Le diagnostic financier de lentreprise doit permettre une prise de dcisions relatives la
stratgie de lentreprise ou la modification de la politique court terme de lentreprise. Il
doit permettre galement dobtenir des financements par des banques, optimiser les
ressources de lentreprise et imaginer les perspectives dvolution de lentreprise afin de
dfinir la stratgie mettre en oeuvre la mieux adapte.
La conduite du diagnostic financier se droule principalement en 5 tapes qui sont une prise
de connaissance de lentreprise, un examen des tats financiers, une phase danalyse et
dinterrogation sur la situation financire de lentreprise, la mise en oeuvre dune
mthodologie de diagnostic et la ralisation du diagnostic financier proprement parl.
1 - La connaissance de lentreprise :
La premire tape du diagnostic, particulirement lorsquil est ralis par un consultant
extrieur doit permettre de connatre davantage lentreprise dans sa globalit. Cette premire
tape se droule via un questionnement relatif :
Quelle est la nature du secteur dactivit de lentreprise ?
Quelles sont les caractristiques de ce secteur ?
Quelle part de march reprsente lentreprise sur ce secteur ?
A quel taux de croissance volue lentreprise ?
Quelles sont les perspectives dvolution de lentreprise ?
Quel est le taux de rentabilit des capitaux propres ?
Quel est le taux de croissance du rsultat ?
Quelle est le type et la part dendettement ?...
2 - Lexamen des tats financiers :
La seconde tape du diagnostic financier consiste analyser les diffrents documents
financiers existants dont principalement :
Le compte de rsultat qui fournit des informations relatives la rentabilit des activits de
lentreprise
Le bilan qui fournit des informations relatives la structure financire et la trsorerie
Ltude des lments hors bilan et lanalyse des flux de trsorerie.
3 - Le questionnement de lanalyste :
Cette phase de questionnement est danalyse doit permettre lanalyste de sinterroger sur
diffrents paramtres dvaluation de la situation financire de lentreprise :
La solvabilit de lentreprise (gnralement via ltude du bilan patrimonial prsent
prcdemment)
La mesure des performances de lentreprise (via ltude de la productivit mais galement de
la profitabilit et rentabilit dtaille prcdemment)
La mesure de la croissance de lentreprise
Lapprciation des risques
4 - La mthodologie du diagnostic financier
Le diagnostic financier ayant pour principal objectif de comprendre lvolution passe partir
de lanalyse des 3 derniers exercices de lentreprise et de juger des possibilits dvolution de
lentreprise compte tenu de sa situation, il faudra tablir un diagnostic plus global. On pourra
par exemple sappuyer sur une mthode amricaine appele Les 6M afin de raliser un
diagnostic assez complet de la situation de lentreprise par rapport :
Men (Les ressources humaines)
Money (Les finances)
Machines (Les machines)
Material (Les matires)
Market (Le march)
Management (Le management)
Lvaluation sappuiera sur des ratios financiers tels qutudis prcdemment mais
galement sur dautres informations montaires ou non telles que :
Le niveau du carnet de commandes
Les clients
Les investissements et le chiffre daffaires
Lvolution de la marge brute,...
5 - Le diagnostic financier : tude des lments cls :
In fine, le diagnostic financier prendra des dcisions relatives principalement trois lments
cls reprsentatifs de la situation financire de lentreprise :
La dtermination du BFRE
Le choix dun risque de trsorerie
La dfinition du FR ncessaire.
La dtermination du BFRE par la mthode des jours seffectue de la manire suivante :
Chaque poste du BFRE est exprim en nombre de jours correspondant au temps
dcoulement des stocks, des crances et des dettes
On convertit les dlais de chaque poste en nombre de jours de Chiffres daffaire hors taxe au
moyen de coefficients de pondration pour uniformiser le calcul
Le BFRE exprim au pralable en nombre de jours de chiffre daffaires est alors transform
en valeur pour tre compar au BFRE statique fournit par ltude du bilan.
Lentreprise peut alors effectuer un choix relatif au risque de trsorerie. La trsorerie (TR)
peut tre ngative, positive ou nulle.
Si TR=0, cela rvle que lentreprise refuse le recours aux emprunts bancaires et gre ses
flux de manire ce que le fond de roulement couvre la totalit de son BFRE.
Si TR<0, cela signifie que lentreprise prend le risque de financer tout ou partie de son
BFRE par des recours au CBC, le reste sera alors financ par le FR.
Si TR>0, cela signifie quen plus de financer son BFRE via son FR, lentreprise choisit de
financer une encaisse de scurit. Connaissant lexcdent de trsorerie, il est alors
relativement ais de dfinir le fond de roulement rellement ncessaire.
Enfin il sagit de dterminer le fond de roulement ncessaire (FRN) qui est gal la somme
du BFRE et de la trsorerie. Deux cas peuvent alors se prsent :
Le Fond de roulement Rel (FRR) est suprieur au FRN, cela traduit un excdent de
trsorerie
Le FRR est infrieur au FRN. Dans ce cas, lentreprise devra agir si elle ne souhaite pas
risquer des dgradations rapides de sa trsorerie.
Lobjectif est dobtenir un quilibre entre FRR et FRN. Pour ce faire on peut soit agir sur les
lments du FRR soit agir sur les causes du FRN.
Pour augmenter le fond de roulement rel, il faut diminuer les emplois stables (c'est- -dire
cder des immobilisations (corporelles, incorporelles ou financires) ou augmenter les
ressources stables c'est--dire augmenter les capitaux propres de lentreprise et augmenter le
recours aux emprunts.
Lorsquon souhaite agir sur le FRN, pour le rduire il faut rduire le BFRE, c'est -- dire
sintresser diminuer les stocks et les crances et allonger les dlais de paiement des
fournisseurs ou rduire celui des clients. On peut galement envisager dagir en renforant les
activits de lentreprise pour dvelopper davantage le chiffre daffaires de lentreprise ce qui
va accrotre automatiquement le BFRE.
B - Conduite dun diagnostic stratgique :
Le diagnostic stratgique doit prendre en considration limpact stratgique de
lenvironnement, des ressources et comptences internes et des attentes et influences des
parties prenantes dans latteinte des objectifs damlioration des performances de lentreprise.
Lanalyse stratgique est une des tapes les plus importantes du processus de formulation de
la stratgie et pourtant, cette analyse des produits diffrera selon diffrents facteurs (la
concurrence, les marchs, les technologies, ...). La premire tape consiste donc dfinir
comprendre la stratgie actuelle de lentreprise et identifier les attentes des parties prenantes
puis de raliser une segmentation stratgique des activits en DAS.
1 - Comprendre les orientations stratgiques de lentreprise :
Cette tape doit permettre dtudier les vnements et les dcisions qui ont faonns les
contours de lorganisation telle quelle est aujourdhui en mettant en vidence sa politique, ses
dcisions, ses orientations ainsi que ses divergences et leurs effets sur la situation actuelle de
lentreprise.
Cette tape consiste tudier la mission, les mtiers et les objectifs de lentreprise, sa stratgie
de spcialisation, dintgration ou de diversification en cours, ses modalits de croissance et le
degr dinternationalisation de ses activits.
2 - Formaliser les attentes et contraintes des parties prenantes :
Il sagit de prendre en considration les attentes et intrts parfois contradictoires des
diffrentes parties prenantes de ce diagnostic (actionnaires, dirigeants, clients, fournisseurs,
salaris,...).
Il sagit donc de dfinir en premier lieu les objectifs et contraintes des actionnaires, les
attentes et valeurs des dirigeants, les contraintes lies aux acteurs institutionnels puis enfin de
prendre en compte les autres parties prenantes de lentreprise.
3 - La segmentation stratgique :
La segmentation stratgique consiste diviser les diffrentes activits de lentreprise en sous
ensembles selon plusieurs critres qui sont gnralement le type de client, la technologie
utilise et le besoin satisfait par le produit. Cela doit permettre dtablir des domaines
dactivits stratgiques homognes ayant des concurrents spcifiques, des volutions
technologiques spcifiques et des modes de consommation spcifiques. Ce classement doit
permettre didentifier les FCS des diffrents DAS de lentreprise car chaque DAS devra
gnralement faire lobjet dune stratgie spcifique.
4 - Lanalyse externe :
Cette tape consiste raliser une analyse externe de lentreprise partir de lanalyse de
lenvironnement et de la concurrence de lentreprise. Il sagit dtudier principalement le
macroenvironnement ainsi que le microenvironnement de lentreprise via les mthodes
dcrites prcdemment notamment le modle des 5 forces de Porter et la mthode
PESTEL .Il sagit galement de prendre en considration la dynamique sectorielle de
lactivit via ltude des cycles de vie des secteurs, marchs et des technologies.
5 - Lanalyse interne :
Cette tape vise raliser une analyse interne de lentreprise c'est--dire de chercher
dterminer ses forces et faiblesses ainsi que de comparer les ressources de lentreprise celles
de la concurrence. Cela peut tre effectu via une analyse financire, une analyse de la chane
de valeur ainsi quun audit des ressources et comptences de lentreprise, mthodes prsentes
prcdemment.
6 - La cohrence du portefeuille dactivit :
Cette tape doit permettre danalyser la cohrence du portefeuille dactivits de lentreprise
afin de vrifier que lentreprise possde suffisamment de produits rentables et viables au
regard galement des lments du march pour financer dautres activits. Cette tape doit
permettre de prendre des dcisions relatives la gestion du portefeuille dactivits permettant
dquilibrer rentabilit, risques et croissance des diffrents DAS de lentreprise. Pour ce faire,
on peut sappuyer sur des mthodologies telles que la matrice BCG ou la matrice Mc Kinsey
(prcdemment dcrites). Il est souvent utile denrichir ces mthodes danalyses de donnes
financires relatives la rentabilit conomique des diffrents DAS afin dvaluer leur
capacit crer de la valeur.
7 - La dcision stratgique :
Lanalyse de lensemble de ces informations doit permettre de prendre des dcisions relatives
aux voies de dveloppement de lentreprise (diversification, renforcement dactivits,
abandon dactivits,...) ainsi quaux modes de dveloppement de lentreprise (fusions,
acquisitions, partenariats,...)




BIBLIOGRAPHIE :
TOURNIER Jean-Claude & TOURNIER Jean-Baptiste o Evaluation d'entreprise : Que
vaut une entreprise ? Editions d'organisation, PARIS, 2002, 283p.
SIMONET Jean, BOUCHEZ Jean-Pierre, PELADE Jol, GILBERT Patrick
o Le conseil : Le livre du consultant et du client
Editions d'organisation, PARIS, 2003,55 3p
RODACH Grard
o Mettre en place une stratgie gagnante : Construire un avantage concurrentiel durable et le
faire partager
Editions ESF, ISSY LES MOULINEAUX, 2009, 212p.
MEIER Olivier
o Diagnostic stratgique : Evaluer la comptitivit de l'entreprise Editions DUNOD, PARIS,
2005, 268p.
COULAUD Alain,
o Diagnostic financier et valuation financire de l'entreprise Editions DEMOS, PARIS,
2009, 253p.
LENDREVIE, LINDON
o MERCATOR
Editions DALLOZ, 5
e
dition, PARIS, 1997, 856p.
KEISER Anne-Marie,
o Gestion financire
Editions ESKA, PARIS, 1994, 478p.