Le Guide Des Cabinets de Conseil en Management

Couv conseil 2015.
qxp_Guide 28/05/2015 18:14 Page1
L E S E U L G U I D E I N D É P E N D A N T 12 éd. e JEAN-BAPTISTE HUGOT
Le guide
12 e ÉDITION
LE GUIDE DES CABINETS DE CONSEIL EN MANAGEMENT
des cabinets de
Jean-Baptiste Hugot, IEP Paris, est journaliste,
spécialisé dans le management. Il suit le secteur du
conseil depuis 1990. Il dispose à ce titre d’informations
CONSEIL EN MANAGEMENT
privilégiées sur cette profession et les entreprises
qui la composent.
Stratégie ● Organisation ● Conduite du changement
Transformation digitale ● Améliorations opérationnelles
U
R
EA
ecourir à une société de conseil est un acte de gestion cou-
rante pour tout dirigeant d’entreprise et responsable de TOUS LES CABINETS
grande organisation. Mais la diversité du secteur et son évo- DE CONSEIL
SS
lution constante rendent le choix difficile.
U
Ce guide a été conçu pour eux. Il offre un panorama complet du
O
conseil en management, en répertoriant tous les cabinets présents
R
sur le marché français, et en analysant en détail les 86 premiers.
ilie
Surnommé par la presse, dès sa création en 1993, le Gault et Millau Pour les 86 premiers, une opinion
du conseil, ce guide contient, sur chaque structure analysée, une opi-
em
nion personnelle de l’auteur et des renseignements pratiques, notam- indépendante et des renseignements
ment en matière de recrutement et de gestion des ressources précis : prestations, moyens, tarifs,
humaines. contacts…
Entièrement mise à jour et réécrite, cette douzième édition s’enrichit JEAN-BAPTISTE HUGOT
de 20 nouvelles structures.
Ce guide s’adresse en particulier :

• aux clients des cabinets de conseil, et à leur service achats, Un outil indispensable
pour les acheteurs de conseil
• aux professionnels eux-mêmes,
et pour les candidats
• à tous les candidats au métier : étudiants, jeunes diplômés,
cadres désireux de se reconvertir.
ISBN 978-2-910987-53-4
49 € - 592 pages
www.editionsdumanagement.com
LE GUIDE
des cabinets de
U
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SS
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ilie
em
JEAN-BAPTISTE HUGOT
LE GUIDE
des cabinets de
U
EA
SS
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12e édition
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em
U
EA
SS
U
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R
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em
© Les Éditions du Management, Paris, 2015

ISBN 978-2-910987-53-4
Photo couverture © Ryan McVay/Gettyimages
Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de
l'auteur, ou de ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite (article L 122-4 du code de
propriété intellectuelle). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce
soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code
pénal. L’article L 122-5, 2e et 3e du code de propriété intellectuelle n'autorise que les
copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées
à une utilisation collective d'une part, et, d'autre part, que les analyses et les courtes
citations dans un but d'exemple et d'illustration.
L'auteur et l'éditeur ont apporté tous leurs soins à la réalisation de cet ouvrage. En cas
d'erreur ou d'omission fortuites, ils vous prient de bien vouloir les en excuser et ne
pourront en être tenus pour responsables.
Table des matières
Avertissement 9
Introduction
Pourquoi un guide des cabinets de conseil? 11
Comment ont été sélectionnés les cabinets ? 14
L’apport de la douzième édition (nouveaux cabinets…) 15
À qui s'adresse ce guide ? U 16
EA
Comment lire les présentations de sociétés ? 17
SS
La typologie du conseil en management en France 23

U
Comment choisir un cabinet de conseil ? 33

O
Conseils pour travailler avec un consultant 53

R
Bibliographie et sites Internet 63

ilie
Associations et organisations professionnelles 71

em
Présentation des cabinets de conseil 87
Répertoire des autres cabinets nationaux 553
Index général 569
Index par type de conseil 573
Index par marché spécifique 575
Index par spécialisation fonctionnelle 579
Index des dirigeants et associés 581
5
Une collection de Gu
Le Guide des Le Guide des cabinets
SSII d’Auditet
d’Expertise-
PASCAL CAILLEREZ
Comptable
3e édition • 432 pages CAURA BARSZCZ • HUBERT KERNÉIS
................ 4e édition • 368 pages
................
U
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Le Guide des sociétés de Le Guide des professionnels
SS
Capital- du Recrutement
Investissement GWENOLÉ GUIOMARD
U
PASCALE KROLL
O
J-B HUGOT • J-P MOCCI e

8 édition • 464 pages
R
10e édition • 480 pages

................
ilie
................
em
Le Guide des cabinets

d’Avocats d’Affaires
CAURA BARSZCZ
e
5 édition • 496 pages
................
COMMANDE PAR LE SITE

Règlement par CB, virement ou chèque
VERSION PAPIER OU NUMÉRIQUE TÉLÉCHARGEABLE

ides professionnels
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SS
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JEAN-BAPTISTE HUGOT JEAN-PHILIPPE MOCCI

.
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GWENOLE GUIOMARD PASCALE KROLL

10 e É D I T I O N
8e ÉDIT ION
em

● ●
Cabinets de recrutement ● Chasseurs de têtes
●
Sites Internet de recrutement ● Intérim de cadres
TOUTES LES 1 100 CABINETS

SOCIÉTÉS DE DE RECRUTEMENT
PRIVATE EQUITY ET DE CHASSE
DE TÊTES
Pour les 90 premières, une opinion

Pour les 105 premiers, une opinion
indépendante et des renseignements
précis : entreprises recherchées,
précis: spécialités, moyens,
capitaux disponibles, portefeuille géré,
contacts, tarifs…
profil de l’équipe…
Un outil indispensable Un outil indispensable

pour les managers et leurs pour les employeurs
conseils, ainsi que pour et pour les candidats
les investisseurs
Pratiques, fiables, indépendants

Avertissement
Nousportant
vous remercions de la confiance que vous nous témoignez en vous
acquéreur de ce guide.
Cet ouvrage est un guide et non un annuaire. C’est-à-dire qu’il est le
résultat d’un travail d’enquête mené en toute indépendance par l’au-
teur, journaliste spécialisé, qui donne son opinion, et non une liste
(payante ou non) d’auto-déclarations.
U
Cette douzième édition a été réalisée minutieusement, avec un double
EA
souci d’exhaustivité dans le nombre des cabinets présentés, au regard
des critères retenus, et d’impartialité dans les appréciations portées.
SS
Il va de soi que beaucoup de petites structures n’ont, volontairement,

U
pas été retenues ; et qu’une part d’appréciation subjective entre inévi-

O
tablement - et heureusement - dans les présentations : nous l’avons

R
placée dans la rubrique « Notre opinion ».

ilie
Néanmoins, des cabinets récents ont pu être « oubliés ». Dans ce cas,

nous vous prions de bien vouloir nous en excuser et de nous le signaler.
em
Par ailleurs, vous, client de conseil, avez pu vivre des expériences avec
des consultants qui pourraient venir utilement conforter ou infléchir
notre opinion. N’hésitez pas à nous en faire part pour la prochaine édition.
L’auteur (contact@editionsdumanagement.com)
Les Éditions du Management

7, rue Pestalozzi 75005 Paris
Tél. : 01 43 36 25 19 - contact@editionsdumanagement.com
9
Introduction
Pourquoi un guide des cabinets de conseil en management ?
Ce guide est né il y a 22 ans (!) d’un double constat : le conseil en

U
management est un secteur important, mais en même temps c’est
EA
un secteur particulièrement mal connu.
SS
Tout d’abord, délimitons son contour.

Lorsque nous parlons dans cet ouvrage de conseil, nous entendons
U
conseil en management. Il s’agit de l’ensemble des activités de

O
conseil externe destinées à améliorer l’organisation, la gestion et le

R
développement des entreprises et organisations, autrement dit tout

ce qui concourt à leur changement.
ilie
Correspondant au champ professionnel défini par Syntec Conseil

em
en Management, il exclut les activités connexes : conseil en recru-

tement, études économiques et marketing, formation intra et
inter-entreprises, conseil juridique et fiscal, services informatiques,
outsourcing, conseil financier…
Bien entendu, certaines sociétés peuvent exercer plusieurs de ces
activités à la fois, par exemple la formation et le conseil en gestion
des ressources humaines. Dans ce guide, nous avons isolé dans ce
cas la partie conseil en management. Parfois, les activités sont telle-
ment imbriquées (exemple-type : le conseil et la mise en place de
systèmes d’information) que nous ne les avons pas dissociées,
quitte à émettre les réserves d’usage sur les frontières (parfois diffi-
ciles à tracer) entre ces métiers.
11
Le conseil en management est un secteur important par son poids économique :

– un chiffre d’affaires total estimé à 6 milliards d’euros (selon nos
calculs, basés sur une définition stricte du conseil, notamment en
matière de prestations informatiques - cf. p.24)
– 30 000 consultants environ.
Mais son impact va bien au-delà de ces chiffres, car les interventions
de conseil peuvent avoir des conséquences déterminantes pour
l’avenir des entreprises clientes.
Enfin, le recours au conseil est une pratique de plus en plus répandue en
France, et en croissance, même si le marché varie avec la conjoncture.
Pour ces dernières années, Syntec Conseil en Management indique,
selon sa dernière étude (2014-2015), l’évolution du marché du
conseil suivante : 2011 + 6 %, 2012 - 2 %, 2013 + 0,8 %, 2014
+ 2,9 %, 2015 entre 4 et 6 % attendu.
U
Selon la dernière étude de la FEACO (2011-2012), la Fédération
EA
européenne des associations de conseil en management, la France
arrive en Europe, pour sa consommation de conseil (business
SS
consulting et IT consulting), à la troisième place (7,4 Md€), loin

derrière l’Allemagne (20,6 Md€) et le Royaume-Uni (13,6 Md€).
U
O
Les causes de ce développement sont multiples : phénomène de

rattrapage de ce retard, reconfigurations quasi-permanentes des
R
entreprises (fusions, acquisitions, cessions…), bouleversements des

ilie
métiers (changements réglementaires dans la banque, dérégulation

dans les télécoms, l’énergie, les transports…), essor des grands
em
ERP, puis des solutions applicatives spécialisées (CRM, SCM,

GRH…), développement du Lean, transformation digitale, etc.
Plus que jamais le recours au conseil s’avère nécessaire.
Car ce qu’il peut apporter est précieux pour les entreprises. Citons
sans être exhaustif :
– une expertise dans un domaine donné (fonctionnelle, secto-
rielle, géographique…) que le client ne possède pas en interne,
– un regard extérieur et un recul, loin des contraintes de la ges-
tion quotidienne, permettant de formuler sans préjugé un dia-
gnostic et de mettre en œuvre des solutions en toute « neutra-
lité »
12
INTRODUCTION
– l’expérience de problèmes similaires, vécue chez les autres,

– des retombées éducatrices pour le management et le personnel,
– des idées, une créativité, permettant d’aider à résoudre des pro-
blèmes nouveaux .
– dans tous ces cas du temps gagné.
Dans le même temps, paradoxalement, ce secteur reste encore mal

connu.
• Il forme un ensemble vaste, jeune, mouvant, très hétérogène. À
l'inverse des professions réglementées (experts-comptables, avo-
cats…), régies par un Ordre, le conseil ne connaît pas de barrières
à l’entrée. Aucun diplôme n’est exigé et les investissements maté-
riels sont négligeables. Si cela est un facteur de souplesse et d’ou-
verture vers les activités voisines, cela lui vaut d’accueillir des élé-
U
ments très disparates, depuis l’expert-comptable aspirant à élargir
EA
son champ d’activité, jusqu’à la société informatique en mal de
diversification, ou tout simplement le cadre en cours de reconver-
SS
sion professionnelle.
• La profession, qui pendant longtemps a cultivé une certaine dis-
U
crétion, voire un certain secret, ne s’est ouverte à la communica-

O
tion que récemment, et de façon encore limitée et inégale.

R
• Les informations extérieures sont extrêmement réduites : pas de

ilie
statistiques officielles, des organisations professionnelles partielle-

ment représentatives, peu d’ouvrages français sur la question.
em
• Beaucoup d’entreprises, même grosses (ne parlons pas des petites

et moyennes !) ne recourent jamais au conseil. Et lorsqu’elles le
font, elles se limitent souvent à un petit nombre de partenaires,
pour lesquels l’expérience passée et le bouche-à-oreille l’emportent
sur tout autre critère de sélection.
Or, l’évolution constante du secteur, sa diversité, sa richesse devraient
conduire à une attitude plus ouverte et plus dynamique dans le choix de
son conseil.
On ne peut plus pratiquer comme avec un dentiste, que l’on
choisit sur une simple recommandation, car il n’y a pas une pra-
tique du conseil mais une multitude.
13
L’ouvrage que vous avez entre les mains cherche précisément à cla-
rifier l’offre et à rendre compte de son extrême diversité.
Pour y parvenir, deux objectifs ont été poursuivis.
1. Un objectif d’exhaustivité : celui de présenter toutes les sociétés

de conseil de plus de quarante consultants, présentes sur le
marché français. Nous en avons identifié une centaine. Beaucoup
de petits cabinets et tous les consultants indépendants, trop nom-
breux, sont donc absents de ces pages, faute de place, et faute sur-
tout de pouvoir les appréhender correctement, tant en ce qui
concerne leur pérennité que leur professionnalisme. Ceci étant dit,
nous n’avons pas hésité à retenir quelques « petits », souvent
jeunes, en raison de leur intérêt et de leur originalité.
Au total, ce guide peut être jugé comme assez complet puisque les
U
sociétés qui figurent représentent, en effectif comme en chiffre
EA
d’affaires, 80 % du marché du conseil en management.
Pour les quelques sociétés qui n’ont délibérément pas répondu, nous
SS
avons opté entre deux attitudes : ne pas les prendre en considéra-

tion, du fait de leur importance secondaire (par leur taille), ou réa-
U
liser quand même une présentation, à partir des informations que

O
nous détenons sur elles. Deux sociétés sont dans ce dernier cas :
R
Mars & Co et CSC, qui font l’objet d’une présentation succincte.

ilie
Les autres sociétés significatives qui ont refusé de collaborer, et que

nous avons renoncé à présenter, sont les suivantes : Abington
em
Advisory, Aedian, Alexander Proudfoot, Alixio, Alix Partners,

Argon Consulting, Arthur D. Little, Beijaflore Stratégie et
Business, Grant Thornton, Investance, Jalma, Mazars conseil,
Mercer, Niji, Orange Consulting, R & B Partners, Siltéa.
Constat intéressant : souvent un défaut de communication masque
un problème interne : difficultés financières, crise d’identité, incer-
titudes sur l’activité conseil, restructurations, changement de diri-
geants… La société (ou le département conseil) est « mal dans sa
peau ».
En outre, un répertoire situé en fin d’ouvrage recense tous les cabi-
nets absents de la partie détaillée, soit 240 structures.
14
INTRODUCTION
2. Un objectif d’objectivité et d’indépendance dans l’information

apportée. Ce qui a imposé que les présentations des sociétés soient
réalisées par nous-mêmes, et non par elles. Aucune société n’a
financé sa présence, ni contrôlé le texte qui lui est consacré
(hormis les données factuelles), à la différence de tous les annuaires
et « guides » publicitaires existants par ailleurs.
Notre connaissance du secteur (que nous suivons depuis 22 ans),
en tant que journaliste spécialisé, les contacts fréquents avec la
profession et ses représentants, les remontées par nos lecteurs-
clients du conseil et des enquêtes sur le terrain, ont contribué à
nous forger une opinion, en toute indépendance, sur les structures
présentées.
Sauf exception, nous avons rencontré toutes les entreprises et
interviewé en face-à-face leur représentant, presque toujours leur
dirigeant, afin de se faire préciser ce qui avait besoin de l’être,
U
d’approfondir l’approche, en somme d’essayer de « capter l’âme »
EA
et l’identité de l’entreprise.
SS
En respectant ce double souci, nous pensons avoir réalisé, depuis

maintenant douze éditions, un ouvrage sans équivalent en France,
U
auquel beaucoup de responsables d’entreprise, acheteurs, consul-

tants et candidats se reportent régulièrement.
O
R
ilie
L’apport de la douzième édition

em
La douzième édition du Guide, deux ans après la précédente, a

permis - c’est bien le moins - de mettre à jour les données fac-
tuelles (chiffres, associés, tarifs…). Pour chaque présentation de
société, la partie la plus qualitative, voire la plus subjective, à savoir
« Notre opinion », a été entièrement réécrite pour tenir compte de
l’évolution de l’entreprise.
Cette nouvelle édition contient de nouvelles structures. Il s’agit des
nouveaux venus, créés ex nihilo au cours des deux dernières années,
ou ayant atteint aujourd’hui une taille justifiant leur présence, ou
encore ceux qui ne souhaitaient pas communiquer auparavant :
Advents, Ailancy, Groupe Alpha, Alenium Consultants, Archery
Strategy Consulting, Ares & Co, Atford Consulting, Awalee,
15
Chappuis Halder & Co, CSC (que nous avons réintégré), Day
One, Eight Advisory Transformation, Emerton, France Industrie
& Emploi, Identité RH, MPG Partners, Oasys Mobilisation,
Obea, Segeco Consulting, Theano Advisors.
Au total, ce sont 20 sociétés nouvelles qui viennent enrichir l’ou-
vrage.
En sens inverse, signalons, comme d’habitude, les structures qui
ont disparu de ces pages.
Tout d’abord, dans cette période de consolidation, celles qui ont
été rachetées : Altime Associates (par Sopra Steria), Booz &
Company (par PwC), Greenwich Consulting (par EY).
Ensuite quelques structures de petite taille (ou qui le sont devenues),
que nous n’avons pas conservées : Akeance Consulting, Alcom
Consulting (en liquidation), Alter&Go, Buy.O Group, Care
U
Alliance Management Consulting (qui a disparu), CMI, Kepler,
EA
KPDP Consulting, Lasce Associates, Meotec, Neovian Partners,
Renault Consulting, Siris Partenaires (en liquidation), Ytae.
SS
Plus celles qui n’ont pas répondu pour cette édition (cf. supra :
Aedian, Alix Partners, Alixio, Argon Consulting, Arthur D. Little,
U
Mazars conseil, Orange Consulting).

O
R
Signalons comme d’habitude les changements de nom : Bernard

Julhiet et Sterwen ont uni leurs destinées pour former Julhiet
ilie
Sterwen, Equinox devient Equinox-Cognizant (du nom du groupe

qui l’a repris), Obifive s’est mué en Carewan, Sopra Consulting et
em
Steria Consulting se marient, en même temps que leurs maisons

mères, pour constituer Sopra Steria Consulting.
À qui s’adresse ce guide ?

1. Les clients du conseil (et tout particulièrement les services
achats de prestations intellectuelles) et ceux susceptibles de le
devenir.
Les premiers y trouveront des repères pour élargir leur choix, les
seconds un panorama complet de la profession et des conseils pour
choisir leur partenaire et travailler avec lui.
16
INTRODUCTION
À une époque où le recours à des compétences externes devient un

acte de gestion banalisé pour les entreprises, connaître l’offre fait
partie de la culture obligatoire des cadres dirigeants.
2. Les candidats au métier, étudiants, jeunes diplômés, cadres
d’entreprises…
À côté de la rubrique habituelle, indiquant le nombre de recrute-
ments annuels et le profil demandé, un développement particulier
leur est tout spécialement destiné ;
3. Les consultants eux-mêmes, qui pourront, par l’examen des
positions de leurs concurrents, améliorer la leur et clarifier leur com-
munication. Mieux connaître ses confrères peut également préparer
des rapprochements, des coopérations… ou des transferts.
Comment lire les présentations de sociétés ?

U
EA
Les informations factuelles sont fournies directement par les
sociétés concernées.
SS
Quelle crédibilité accorder aux chiffres indiqués ?

U
La profession du conseil est connue pour la « gonflette » qu’elle pra-

O
tique souvent à propos de ses performances. Les taux de croissance

R
d’effectif et de chiffre d’affaires affichés sont souvent aussi impres-

sionnants que difficiles à contrôler. Ceci dit, nous avons systémati-
ilie
quement consulté les comptes des sociétés publiés. La difficulté est

qu’ils sont anciens (exercice 2013 souvent), alors que la conjoncture
em
change, et qu’ils ne sont pas forcément parlants, car peuvent s’y

mêler des éléments très divers (études, remboursements de frais,
sous-traitance, activités internationales…). En outre, certains cabi-
nets ne publient pas leurs comptes ou relèvent de sociétés étrangères.
Nous sommes donc obligés, souvent, de faire confiance à nos
interlocuteurs. Mais cette confiance est encadrée.
D’une part, parce qu’il existe des chiffres sur le marché. Syntec
recueille auprès de ses adhérents, chaque mois, des chiffres repré-
sentatifs de leur activité. Ceux-ci ne sont pas publiés auprès des
non-adhérents, mais les valeurs moyennes sont divulguées. L’ISQ-
OPQCM, de son côté, reçoit obligatoirement les comptes de ses
qualifiés. On imagine mal une société annonçant aux uns et aux
17
autres des chiffres très différents. D’autre part, notre connaissance

du milieu (les confidences des sortants d’une entreprise par
exemple) nous aide à juger de la vraisemblance des informations
officielles. Nous avons souvent remarqué que plus la structure est
importante et « publique » (par opposition à une petite entreprise
personnelle), plus elle est rigoureuse dans sa communication.
Mais ne perdons pas de vue que l’important n’est pas de savoir si
tel cabinet compte 38 ou 45 consultants, mais de comprendre ce
qu’il fait, ce qui est tout le sens de cet ouvrage.
Nous vous proposons de passer en revue les différentes rubriques
contenues dans ces présentations pour vous aider ensuite à les
interpréter.
Rubriques Commentaires
U
EA
Adresse Le site français est préféré au site international.
SS
Création Pour les cabinets internationaux, l’année

d’ouverture du bureau français est également
U
mentionnée.
O
R
Forme juridique Pour les cabinets internationaux, ces mentions

ont peu de signification, car elles sont souvent
ilie
un habillage fiscal ou la traduction de

contraintes légales.
em
Actionnariat À regarder : la notion de partnership (les

principaux cadres sont les actionnaires, ce qui
garantit l’indépendance et laisse supposer une
bonne implication), et la nationalité des
actionnaires (l’existence d’actionnaires de
différents pays peut être tenue comme un
indice d’internationalité).
Réseau/partenariat Attention! Des réalités très diverses se cachent

derrière ces termes.
Un réseau, ce peut être, de façon minimale,
une simple enseigne destinée à donner une
image internationale à des structures
18
INTRODUCTION
strictement nationales; ce peut être la mise en

commun de moyens de recherche-
développement, l’échange d’expériences et la
mise en œuvre d’une solidarité commerciale
(on s’adresse des clients d’un bureau à l’autre) ;
ce peut être encore la conduite de missions
communes, réunissant des consultants des
différentes sociétés adhérentes.
Enfin, le réseau se confond parfois avec la
notion de groupe. Il s’agit alors de l’ensemble
des bureaux (succursales ou sociétés filiales)
d’un même groupe.
Associés Sont indiqués, dans le cas d’un partnership

mondial, les associés du bureau français
seulement.
En cas de non partnership, le terme « associés »
U
est remplacé par celui de « responsables » ou
EA
« dirigeants ».
SS
Effectif Il s’agit du nombre de consultants en

management permanents en France, au
moment du bouclage du guide (mai 2015).
U
O
Chiffre d’affaires Il s’agit des honoraires en conseil en

R
management facturés, hors frais

refacturés et sous-traitance, du dernier
ilie
exercice connu. Lorsque l’année n’est pas

précisée, il s’agit de 2014, toujours sur la
em
France. On peut rapporter ce chiffre d’affaires

au nombre de consultants, pour avoir une idée
du niveau de prix du cabinet (cf. infra),
sachant cependant que le CA reflète le passé,
l’effectif le présent.
La mention estimation signifie qu’il s’agit de
notre propre estimation, non validée (mais
généralement admise) par la société.
19
Appartenance à des organisations professionnelles

Il s’agit en général de Syntec Conseil en Management, le syndicat pro-
fessionnel du conseil, ou de l’OPQCM (Office professionnel de quali-
fication des conseils en management). La mention « Syntec » désigne
toujours Syntec Conseil en Management. La certification ISO est
mentionnée, ainsi que le Label Compétences Syntec (cf. p. 41).
Activités
Nous indiquons quelques grands sous-domaines du conseil en
management: le conseil en stratégie, le conseil en organisation, le conseil
en ressources humaines, et le conseil en systèmes d’information, etc.
Les points qui suivent l’intitulé de l’activité précisent les domaines
d’intervention.
Notre opinion
U
Il ne s’agit pas là d’exprimer un jugement de valeur. La présence dans ce
EA
guide présuppose le professionnalisme. Celui-ci, de surcroît, est
extrêmement difficile à apprécier dans l’absolu, pour au moins trois
SS
raisons.
1. Un cabinet peut difficilement exceller dans tous les domaines. Il peut
U
s’être montré particulièrement pertinent sur une opération, et moins sur

O
une autre.
R
2. Du fait de l’importance des individus, les prestations fournies ne sont

pas forcément homogènes, d’une mission à l’autre, et d’une époque à
ilie
l’autre.
3. L’efficacité d’une mission est très souvent tributaire de l’implication du
em
client. Qu’une direction générale n’ait pas clairement marqué la priorité

qu’elle donnait au projet, qu’elle n’ait pas mis les équipes nécessaires à la
disposition des consultants, et ce peut être l’échec, quelle que soit la qualité
des intervenants.
Il s’agit donc avant tout dans cette rubrique de résumer le positionnement
de la société, d’indiquer sa filiation, et de borner son territoire.
Références
Cette rubrique permet d’estimer le capital d’expérience du cabinet, le
rythme et la durée moyens de ses interventions, sa relation aux clients
(nombreux ou confidentiels). « Liste détaillée » signifie qu’une liste de
références est disponible, avec des renseignements sur les missions menées.
« Vérifiable »: il est possible d’interroger les clients.
20
INTRODUCTION
Tarifs d’intervention
Un montant, sans autre précision, indique le prix de la journée, par
consultant, hors taxe, souvent distingué par grade d’intervenants.
Ces indications participent à nos yeux à l’effort de transparence de la
profession, que nous voulons encourager.
Cela dit, il faut avoir conscience de la relativité des chiffres indiqués :
– il existe souvent un écart entre le tarif affiché et le tarif réellement
pratiqué,
– le coût d’une intervention est également fonction d’autres paramètres :
sa durée, le « mix » des qualifications (depuis le junior jusqu’au directeur
associé),
– enfin – faut-il le préciser? – c’est le résultat qui permettra de juger du
caractère onéreux, ou non, de la prestation!
Le lecteur remarquera que certaines sociétés n’ont pas indiqué leurs tarifs.
Preuve que la transparence n’est pas encore la règle.
La plupart des cabinets de stratégie sont restés, de cette manière, très
U
discrets. Cela tient-il à leurs tarifs, réputés les plus élevés du marché ? Ou
EA
parce qu’ils varient selon l’enjeu de la mission?
Et puis, n’oublions pas la place de la négociation commerciale. Un patron
SS
de cabinet nous a ainsi avoué : « Je facture en fonction de la capacité

contributive du client »!
U
Recrutement
O
R
Le nombre indique l’effectif moyen recruté chaque année.

Il s’agit le plus souvent du nombre prévu en 2015, ce qui est alors précisé.
ilie
em
21
La typologie du conseil
en management en France
Les termes conseil en management semblent désigner une profes-

sion bien définie. En fait, nous l’avons dit, ils recouvrent un
ensemble très hétérogène, qui va du cabinet de stratégie interna-
tional de 2000 personnes au consultant indépendant local !
U
Il nous paraît utile de tenter d’éclaircir le terrain, de planter le
EA
décor, en dressant une typologie du secteur en France.
SS
Définition du conseil en management

U
Rappelons qu’il s’agit de l’ensemble des activités de conseil externe

O
destinées à améliorer l’organisation, la gestion et le développement

des entreprises et organisations, et à en faciliter la transformation.
R
En sont exclues les activités connexes: le recrutement, la formation, les

ilie
études économiques ou marketing, l’audit et l’expertise comptable, le

conseil juridique et fiscal, les services informatiques,
em
l’externalisation/BPO/infogérance (mais pas le conseil en outsourcing)…*
Quelques chiffres sur le secteur

Il n’existe pas de statistiques officielles sur le conseil en manage-
ment ! La classification INSEE par le nouveau code NAF (7022Z
« conseil pour les affaires et autres conseils de gestion ») est très
large. Le code 6202A (« conseil en systèmes et logiciels informa-
tiques ») l’est également car il englobe une bonne partie des acti-
vités de services informatiques des SSII.
* Les Éditions du Management publient, dans la même collection et selon une démarche stricte-
ment identique, un guide sur chacun de ces métiers : le Guide des Professionnels du Recrutement, le
Guide des SSII, le Guide des cabinets d’Audit et d’Expertise-Comptable, le Guide des sociétés de
capital-investissement…
23
Quant au nombre d’entreprises, l’Insee indique que la moitié

d’entre elles n’emploie aucun salarié. Les cadres au chômage enre-
gistrés comme « consultant » pour des raisons de commodité fis-
cale personnelle relèvent de cette catégorie.
Lorsque le Cedes et Algoé ont réalisé il y a une dizaine d’années,
pour le ministère de l’Industrie, une enquête sur les petites struc-
tures de conseil, ils ont constaté que 42 % des sociétés immatricu-
lées sous ces deux codes n’existaient plus ou étaient injoignables, et
que 46 % ne faisaient pas de conseil en management (au sens d’au
moins un tiers de leur chiffre d’affaires). Ce qui en dit long sur la
nuit statistique qui entoure cette profession !
En procédant par recensement nominatif, les 86 structures analy-
sées dans ce guide représentent un chiffre d’affaires total de
4,7 milliards €, pour 23 200 consultants.
S’ajoutent les 240 cabinets de moins de 40 consultants répertoriés
U
en fin d’ouvrage (que nous estimons correspondre à 6 000 consul-
EA
tants et 1,2 Md€ de CA) et les nombreux indépendants, que nous
estimons à 1000, pour un chiffre d’affaires dépassant 100 M€.
SS
Au total, nous aboutissons à un secteur « pesant » 6 milliards €,

pour 30 000 consultants environ.
U
Ces chiffres sont un peu supérieurs avec ceux de Syntec Conseil en

O
Management (étude 2014-2015) qui estime le marché à 5,2 mil-

R
liards €. Une différence qui tient sans doute au périmètre d’acti-

ilie
vités retenu dans les sociétés de conseil et de services informa-

tiques. Si nous avons été restrictifs en ne considérant ni le
em
paramétrage des systèmes, ni l’outsourcing, qui portent sur de gros

volumes, l’étude Syntec ne prend même pas en compte l’intégra-
tion de systèmes, ce que nous faisons.
Quelles que soient les sources, se pose l’épineuse question de la
définition du secteur, et notamment de tous les services qui entou-
rent les systèmes d’information : assistance à maîtrise d’ouvrage,
pilotage de programme, outsourcing et BPO, tierce maintenance
applicative, agences Web, outils digitaux, big data, etc.
24
LA TYPOLOGIE DU CONSEIL EN MANAGEMENT EN FRANCE
Description du conseil en management

Le conseil en management recouvre un certain nombre de grands
domaines d’intervention. Selon l’étude de Syntec précitée sur le
marché du conseil, ils se répartissent ainsi :
• conseil en stratégie 26 % du marché,
• organisation et conduite du changement 19 %,
• conseil SI 19 %,
• efficacité des fonctions et des opérations 13 %,
• optimisation et réduction des coûts 9 %,
• conseil en innovation 7 %,
• conseil RH 4 %,
• autres 3 %.
U
EA
Segmentation du conseil en management
SS
La taille et la diversité du secteur rendent nécessaire une segmenta-

tion. On peut en concevoir plusieurs.
U
• L’implantation géographique
O
R
Elle permet d’isoler fondamentalement le conseil à vocation régio-

nale. D’une taille généralement modeste, il s’adresse à une clientèle
ilie
de PME-PMI (les grandes sociétés ayant leur siège à Paris), auprès

desquelles il délivre un conseil « de proximité », à caractère souvent
em
pluridisciplinaire.
Les autres se répartissent entre les nationaux et les internationaux.
• Les cabinets nationaux sont principalement tournés vers les
grands groupes français, internationaux ou non, et les administra-
tions.
• Les sociétés internationales, souvent d’origine américaine, s’ap-
puient sur une organisation mondiale, et servent une clientèle
représentée par les grands groupes internationaux.
Attention ! Cette distinction n’est pas toujours aussi claire dans la
réalité qu’on pourrait le penser. Et le caractère international d’une
société demande parfois à être vérifié (cf. nos commentaires pages 18
et 39-40).
25
• La distinction entre stratégie et organisation

Cette distinction est traditionnelle. Selon celle-ci, les uns se
concentreraient sur l’analyse stratégique « externe » (marché,
concurrence, technologies) débouchant sur des recommandations,
tandis que les autres s’occuperaient en interne de l’optimisation
des moyens de l’entreprise ; aux premiers le quoi faire ? au second
le comment faire ?
Ce classement, qui correspondait à la réalité du conseil il y a une
vingtaine d’années, est devenu aujourd’hui très artificiel, pour trois
raisons essentielles.
1. Le client exige de plus en plus que celui qui fait les recomman-
dations les mette en œuvre. Il ne veut plus qu’on lui remette un
beau rapport et qu’on le laisse « se débrouiller » avec.
2. L’organisation est devenue une composante majeure de la stra-
tégie. Les deux disciplines sont si étroitement imbriquées qu’il est
U
donc arbitraire de les dissocier. Où placer par exemple les projets
EA
d’entreprise, si pratiqués aujourd’hui ?
3. La réussite d’une stratégie dépend autant de la participation du
SS
client à son élaboration que de sa justesse intrinsèque. L’aspect

compréhension par le plus grand nombre, assimilation, appropria-
U
tion, est devenu déterminant, et rend nécessaire l’implication de

O
tous (non seulement au stade de la mise en œuvre, mais dès le

R
début de la réflexion stratégique).

ilie
Dans les faits, cela se traduit par une tendance générale des cabi-
nets à sortir de leur domaine originel. Il est rare aujourd’hui qu’un
em
cabinet de stratégie ne suive pas la mise en œuvre de ses recom-

mandations, ou tout le moins, ne leur donne pas une précision très
opérationnelle. Les effectifs croissants de ces cabinets les poussent
également vers la mise en œuvre, plus consommatrice de ressources.
À l’inverse, on voit des cabinets spécialisés dans l’organisation
« remonter » vers les hautes sphères de la réflexion stratégique, afin
de proposer au client un service complet. « À quoi bon avoir la
meilleure organisation si l’orientation stratégique est mauvaise ? ».
Mais attention ! On ne s’improvise pas stratège. Cela exige un
réseau international permettant de réunir les informations sur les
marchés et les concurrents étrangers. Ce qui n’est pas à la portée
d’un cabinet national, ni a fortiori, d’un consultant isolé qui
26
applique quelques matrices (même s’il peut être utile à des PME
confrontées à des problèmes peu complexes et locaux).
Les uns et les autres se retrouvent autour d’une même notion fédé-
ratrice, celle de conseil de direction. Celui-ci se distingue par la
qualité des interlocuteurs : les directions générales. Les consultants
ont déjà une longue expérience derrière eux (on ne met pas un
« junior » face au PDG d’un grand groupe), et les tarifs sont pro-
portionnels.
Un indice de la position d’une structure sur la « chaîne de valeur »
du conseil, depuis le conseil personnalisé amont jusqu’à la réalisa-
tion, est le chiffre d’affaires moyen réalisé par un consultant.
Selon cette distinction en fonction de l’interlocuteur, les cabinets
d’organisation s’adresseraient plutôt aux directeurs de business
units, de sites, de fonction, aux chefs de projet…
U
• La classification selon les fonctions de l’entreprise
EA
Certains cabinets ont des spécialités qui correspondent à une fonc-
tion clé de l’entreprise : les achats, la supply chain, la recherche-
SS
développement/innovation, le marketing et commercial, la pro-

duction, la finance et le contrôle de gestion…
U
• La classification par produit ou thème

O
Il s’agit d’une segmentation plus horizontale, qui traite des diffé-

R
rents domaines de la classification précédente à travers un

ilie
concept : la conduite du changement, la transformation digitale, le

développement durable… ou la mise en place d’un outil de ges-
em
tion (ERP, progiciels de CRM, SCM, plateforme d’e-business…).

• La classification par secteur d’activité
C’est le marché concerné qui est ici le facteur de segmentation.
Selon l’étude Syntec 2014-2015 citée, la répartition actuelle est la
suivante : l’industrie 27 %, la banque et assurance 27 %, l’énergie-
utilities 11 %, l’administration et les collectivités locales 10 %…
• La distinction études-intervention
Les missions d’études recouvrent un travail de collecte d’informa-
tions, internes (enquêtes chez le client) et externes (études de
marché, étude des concurrents), d’analyse des données recueillies, de
« quanti », au moyen souvent d’un arsenal méthodologique sophis-
27
tiqué, et enfin d’élaboration de recommandations. Les « boutiques

de stratégie » anglo-saxonnes sont les représentants les plus connus
de ce métier.
La partie intervention relève, selon ce schéma, des cabinets d’orga-
nisation, aux profils plus nationaux et n’hésitant pas à « mettre la
main à la pâte ».
Ce clivage recoupe celui que nous avons évoqué à propos du
binôme stratégie-organisation pour noter le déclin des missions
d’études pures et l’imbrication des deux approches.
Le classement de l’ISQ-OPQCM
L’Office professionnel de qualification des conseils en manage-
ment a établi un classement selon le domaine de compétences, qui
combine les critères qui viennent d’être présentés. Il distingue 18
grands domaines :
U
EA
1 Stratégie et politique d’entreprise
2 Marketing et commercial
SS
3 Production et logistique
4 Ressources humaines
U
5 Systèmes et technologies de l’information

O
6 Technologie
R
7 Finances et assurances
ilie
8 Management de projets
9 Approche globale des organisations - Généraliste
em
10 Intégration des systèmes de management

11 Communication, Relations Publiques
12 Études de marché
13 Recrutement
14 Ergonomie
15 Accompagnement à l’international
16 Conseil en Formation
17 Achats
18 Optimisation des coûts
28
Les grandes familles

En utilisant et en combinant les facteurs de segmentation énoncés
précédemment, on peut, à partir de la réalité française, distinguer
quelques grandes familles de conseil.
• Les « Big Four »
Les « Big Five » de l’audit et du conseil, qui avaient développé un
pôle de consulting grands comptes important, s’en sont séparés
dans les années 2002-2004, contraints par la loi sur la sécurité
financière, qui interdit à un auditeur de vendre d’autres presta-
tions aux sociétés dont il est le commissaire aux comptes.
Ainsi Andersen Consulting a coupé tout lien avec Andersen (pour
devenir Accenture, dès 2001) et Andersen Business Consulting est
devenu BearingPoint, Ernst & Young Consulting s’est vendu à
Cap Gemini, PricewaterhouseCoopers Consulting a rallié IBM,
U
Deloitte Consulting a été racheté, sous le nom d’Ineum
EA
Consulting, par ses managers et un fonds d’investissement (puis
revendu au groupe MCG et rebaptisé Kurt Salmon).
SS
Cependant les sociétés d’audit avaient développé en leur sein des

activités de conseil plus ou moins proches de l’audit : conseil aux
U
directions financières, management des risques, aide au choix de

O
solutions SI… ou destinées à des clients différents de ceux de

R
l’audit : grosses PME, secteur public, collectivités locales.

Du coup, la nature ayant horreur du vide, ces pôles de conseil ont
ilie
été relancés, d’autant que les clauses de non-concurrence avec les

repreneurs des filiales conseil ont pris fin.
em
On a ainsi aujourd’hui au sein des « Fat Four » (depuis la dispari-

tion d’Arthur Andersen) des sociétés ou activités de conseil grands
comptes importantes, chez Deloitte, EY (Ernst & Young), KPMG
et PwC (PricewaterhouseCoopers).
Par ailleurs, ces grands réseaux de l’audit et du conseil ont toujours
eu en leur sein une activité de conseil pluridisciplinaire (comptabi-
lité, organisation, informatique, fiscalité, gestion de patrimoine…)
à destination des patrons de PME : In Extenso (chez Deloitte),
Entrepreneurs Conseil (chez EY), KPMG Entreprises, PwC
Entreprises (chez PwC).
29
• Les cabinets de stratégie anglo-saxons

Ce sont une dizaine de sociétés, d’origine américaine, représentant
l’aristocratie du conseil, par le prestige de leur enseigne, la portée
et le prix de leurs prestations, et la qualité de leurs interlocuteurs
chez le client.
Il s’agit de A.T. Kearney, Bain, the Boston Consulting Group,
LEK, McKinsey, Oliver Wyman.
• Les cabinets de stratégie français
Il s’agit de « boutiques de stratégie » françaises, fondées généralement
par des transfuges des précédents: CVA, Mars & Co, Stratorg, Estin
& Co, OC&C, et les plus récents Advancy, Advention Business
Partners, Archery Strategy Consulting, Emerton…
• Les cabinets généralistes français
U
Leur taille varie de 50 à 800 consultants. Leur terrain de prédilec-
EA
tion est l’organisation, les processus, et leurs interactions avec les
systèmes d’information. Nous les qualifions de généralistes parce
SS
qu’ils interviennent dans de multiples domaines : le management

et les structures, les ressources humaines, la gestion, la logistique et
U
la production, etc. et sur des marchés très divers : la grande indus-

trie, les administrations, les banques, les collectivités locales…
O
Beaucoup ont été repris et absorbés. Il reste comme indépendants

R
d’une certaine taille les « historiques » Algoé, Eurogroup

ilie
Consulting, Solving Efeso. S’ajoutent les nouveaux venus des

années 2000, comme Colombus Consulting, Kea Partners, SIA
em
Partners et Weave.
• Les cabinets à dominante systèmes d’information
Ce sont souvent des émanations de SSII ou d’éditeurs de logiciels,
dont on connaît l’intérêt pour le conseil en management, censé
leur donner accès aux directions générales, préparer en amont leurs
interventions et les accompagner en aval.
Figurent dans ce guide : Accenture, Atos Consulting, Capgemini
Consulting, CGI Business Consulting, CSC, GFI conseil, IBM
Global Business Services, Oresys, Solucom, Sopra Steria
Consulting…
D’autres viennent de l’univers de l’audit, et font beaucoup
d’« intégration de systèmes », comme BearingPoint.
30
• Les spécialistes en ressources humaines

La dimension humaine a une telle importance dans les pro-
grammes de changement, que plusieurs cabinets en ont fait un
domaine d’intervention à part entière, sous l’appellation de
« conduite du changement ». D’autres se sont spécialisés dans une
composante technique de la gestion des ressources humaines : ges-
tion prévisionnelle des emplois et des compétences, systèmes de
rémunération, gestion des carrières, évaluation individuelle, ingé-
nierie de la formation, etc. Beaucoup de leurs activités n’entrent
pas dans le champ du conseil en management - et de ce livre - :
outplacement et reclassement des demandeurs d’emploi, études de
rémunération, assessment, coaching, formation, etc.
En France, cette catégorie est représentée par des structures
comme Altedia, Julhiet, BPI, IDRH, et des sociétés internationales
comme Aon Hewitt (absent de cette édition), Hay Group et
Towers Watson.
U
EA
• Les niches
SS
Il s’agit de cabinets placés sur des créneaux précis. Une fonction de

l’entreprise : la production industrielle (Kxiop, Proconseil…), la
U
supply chain (Metis Consulting…), les achats, la R & D, le marke-

O
ting (Inoven, Vertone…). Ou bien un secteur d’activité. Les cabi-

nets œuvrant par exemple dans le secteur bancaire représentent une
R
famille en soi (cf. les index sectoriels en fin d’ouvrage)…

ilie
• Les consultants indépendants

em
Cette famille peut contenir le meilleur comme le pire.

Il peut s’agir de personnalités qui proposent leur expérience ou
leur carnet d’adresses, de spécialistes établis en « profession
libérale », de cadres supérieurs à la recherche d’un emploi (et dans
ce cas le conseil peut s’apparenter à de l’intérim !)…
• Tous les autres
La diversité du conseil ne permet pas de classer la totalité des
sociétés entre ces quelques familles.
Il serait injuste de ne pas citer également les stratèges non améri-
cains (et non français), comme Roland Berger ou Simon-Kucher,
allemands tous deux.
31
En conclusion, ce que l’on peut retenir de cette tentative de classe-

ment est que la profession du conseil est le produit à la fois de cul-
tures différentes (culture américaine en stratégie, culture informa-
tique, culture audit, culture organisation « à la française »…) et
d’un mouvement permanent de création, d’innovation, de recom-
position, qui rendent difficile son identification, mais qui atteste
aussi de sa diversité, de son foisonnement et de sa créativité.
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
32
Comment choisir un cabinet
de conseil ?
Vous avez décidé de faire travailler un cabinet de conseil dans

votre entreprise. Se pose alors le problème capital du choix du
consultant. Décision d’autant plus importante qu’elle engage
l’avenir de votre société, à court terme car les consultants tra-
vaillent rarement en dehors de tout contact avec l’entreprise, et
surtout à long terme car leurs recommandations vont conditionner
votre développement futur.
U
EA
Le choix du consultant est l’étape finale d’un processus rigoureux,
SS
qui revient à répondre aux questions suivantes :

U
1. Comment préparer une intervention de conseil ?

O
2. Quels rôles peut jouer un consultant ?

R
3. Peut-on se déterminer a priori entre gros et petits cabinets ?

4. Faut-il opter pour un cabinet généraliste ou un cabinet spé-
ilie
cialisé ?
em
5. Comment apprécier la dimension internationale d’un

cabinet ?
6. L’appartenance à une organisation professionnelle, et la certi-
fication ISO, sont-elles des garanties ?
7. Comment sélectionner un cabinet ?
8. Comment juger une proposition ?
9. Comment appréhender le coût d’une mission de conseil ?
10. Quel rôle pour les acheteurs ?
33
1. Comment préparer une intervention de conseil ?

Bien souvent, la décision de faire appel à un cabinet de conseil se
fait dans l’urgence et la précipitation. Pourtant la réussite de l’in-
tervention dépend beaucoup de sa préparation.
La première étape consiste à bien définir le problème posé, c’est-
à-dire répertorier les raisons qui pourraient vous amener à faire
appel à une compétence extérieure.
Il est important que le dirigeant dégage de ses tâches opération-
nelles un peu de son temps pour relever (et pourquoi pas en les
écrivant) les faits (dysfonctionnements, diminution de parts de
marché, mauvais résultats…) qui justifieraient l’appel à une com-
pétence extérieure.
Cet aspect est si important que les consultants rappellent en
général dans leur proposition le contexte de leur mission, ce qui
leur permet ensuite de mieux expliquer leur démarche.
U
EA
L’avoir fait soi-même, et de préférence avant que ne débute la mis-
sion, aide à mieux cerner l’objectif réel de celle-ci (qui peut être
différent de l’objectif initial). Le faire avant même que les proposi-
SS
tions soient émises permet de mieux s’expliquer avec les consul-

tants pressentis.
U
O
Rappelons que Milan Kubr, dans son livre Le Conseil en

Management (BIT, Genève), a déterminé trois grands types de
R
situations ou « problèmes » qui font que l’on fait appel à un

ilie
conseil extérieur : le problème « correctif » (la situation se dégrade,

il faut la corriger), le problème « progressif » (la situation n’est pas
em
parfaite, il faut l’améliorer), le problème « créatif » (il faut créer

une situation entièrement nouvelle).
À ce stade, la précaution à prendre, pour les grands groupes, est de
vérifier que le travail envisagé n’a pas déjà été fait dans le passé. Le
directeur d’une banque à réseaux nous a ainsi raconté sa surprise
de découvrir qu’une même étude avait été vendue trois fois à son
entreprise, auprès d’unités régionales différentes ! Cette coordina-
tion est indispensable. De plus en plus de grandes entreprises dis-
posent d’une cellule centrale qui donne son agrément à tout achat
de conseil. Cette cellule veille également au respect d’une procé-
dure minimale : appel d’offres, vérification des CV des consultants,
utilisation de contrats-type…
34
COMMENT CHOISIR UN CABINET DE CONSEIL ?
Ensuite, il convient de vérifier que les ressources requises n’exis-

tent pas en interne (analyse « make or buy »). Il est fréquent qu’en
définissant le problème, on découvre que l’on a les moyens de le
traiter. Question corollaire : ces compétences internes sont-elles
disponibles ?
2. Quels rôles peut jouer un consultant ?

Un consultant peut se borner à un rôle de « conseiller », qui fait
faire, ou à l’opposé faire lui-même, à la place de l’entreprise.
Entre ces deux extrêmes, tout est possible : encore faut-il en
convenir et le préciser dans la proposition.
Le consultant peut être le conseiller particulier de la direction
générale, le confident. Les Américains sont friands de ce type de
conseil, que l’on appelle « retainer ». Sur cette base, le consultant
reçoit une rémunération fixe (parfois modeste) par mois et une
U
rémunération variable par jour travaillé, sachant qu’il s’engage à
EA
être immédiatement disponible pour l’entreprise en cas de besoin.
SS
Il peut être, et c’est là un mauvais rôle, une sorte de fusible (géné-

ralement à son insu), pour cautionner des mesures impopulaires
(restructurations…) ou risquées, qui sera désigné comme respon-
U
sable en cas de difficulté. De façon moins négative, un responsable

O
peut faire appel à un grand nom du conseil, à la « signature » pres-

R
tigieuse, pour faire valider une politique et mieux la faire passer

ilie
auprès de sa hiérarchie ou auprès de ses actionnaires. Tant pis alors

pour les petits cabinets valeureux mais inconnus ! Autre possibilité,
em
le recours à un cabinet conseil est le signe envoyé par la direction

générale pour montrer sa volonté de changement. À l’inverse, il
peut être l’alibi masquant un total immobilisme !
Être appelé comme expert d’un domaine particulier est une cir-
constance habituelle du recours à un consultant, qui peut être ici
un indépendant isolé.
Il peut aussi être un accompagnateur sur un projet de change-
ment, une sorte de facilitateur, qui apporte une méthodologie et
une expérience. Le consultant peut aussi gérer le projet, en être le
maître d’œuvre.
Le consultant peut jouer un rôle de formateur, en transférant à
l’entreprise compétences et méthodologies.
35
Enfin, le consultant peut être un réalisateur. Les responsables de

l’entreprise n’ont pas le temps ou ne veulent pas s’impliquer opé-
rationnellement dans la mission : on fait donc appel à un conseil
qui va interroger, travailler, remettre ses conclusions, et mettre en
place ses recommandations.
Cette dernière conception du conseil relève plus de la sous-trai-
tance, voire de l’intérim, ce qui n’est ni dans l’intérêt du client, qui
paie à prix fort un service banalisé et se rend dépendant de son
fournisseur, ni dans celui du consultant, qui va gaspiller son temps
et ses compétences à des tâches ordinaires et routinières.
Dans la plupart des cas, le recours à des conseillers extérieurs fera
tout simplement gagner du temps. Beaucoup de clients n’hésitent
pas à considérer que ce seul aspect suffit à justifier leurs missions.
3. Peut-on se déterminer a priori entre gros et petits

cabinets ? U
EA
Certains chefs d’entreprise ne jurent que par les grosses structures
de conseil (« on est sûr de leurs prestations ! »), d’autres au
SS
contraire que par les conseils indépendants (« ce sont de vrais

experts, de réels conseils de direction générale »).
U
Chaque profil prédispose à certains avantages et à certains incon-

O
vénients.
R
• Les avantages que l’on peut attendre des gros cabinets sont :
ilie
– la diversité des expériences, notamment dans plusieurs pays,

em
– la capacité de mener des missions internationales,

– la polyvalence et la pluridisciplinarité, qui leur permettent d’ali-
gner des experts dans beaucoup de domaines et secteurs,
– leurs méthodologies et produits (la recherche et développement
sont aussi - voire plus - importants dans le conseil que dans les
autres secteurs),
– une grande homogénéité des prestations, et un « label », en
raison de facteurs « régulateurs » (contrôle interne développé,
formation importante, méthodes très structurées…)
– la disponibilité, c’est-à-dire la capacité de mobiliser des équipes
36
importantes rapidement (grâce à un volant permanent de

consultants non « chargés »),
– la pérennité financière et managériale.
• Leurs inconvénients souvent constatés sont :
– une tendance à des interventions lourdes et longues (même si

elles sont « saucissonnées » en plusieurs tranches courtes), car il
faut faire tourner les équipes,
– un manque de connaissance des PME-PMI et d’adaptation à
leurs besoins (les moyens proposés sont disproportionnés par
rapport aux capacités d’action d’une entreprise de taille
moyenne),
– la distinction fréquente entre action commerciale et réalisation
de la mission qui conduit au changement d’interlocuteur, au
moment du démarrage des travaux,
U
EA
– la multiplicité des interlocuteurs, résultant de la spécialisation
des consultants (vous avez un problème dans vos achats,
SS
adressez-vous à Monsieur X ; un problème de systèmes d’infor-

mation, à Monsieur Y ; un problème de direction générale et de
U
management global de l’entreprise, à personne !).

O
R
ilie
• Pour les petits cabinets, les avantages et les inconvénients

sont l’inverse des précédents. Citons parmi leurs atouts :
em
– leur forte adaptabilité et réactivité,

– la personnalisation des relations et l’identification facile du res-
ponsable et des participants de l’intervention,
– l’obligation de réussir chaque mission,
– des tarifs compétitifs, grâce à la légèreté des frais de structures.
• Leurs inconvénients sont :
– leur moindre disponibilité (que plusieurs missions leur échoient

au même moment et c’est la rupture de charge),
– une limitation à une ou quelques spécialités,
37
– une moins grande connaissance (parfois) des nouveautés du

management, en particulier internationales,
– l’impossibilité d’agir sur une grande échelle (au-delà du local ou
du national).
Rien n’interdit de consulter des structures très différentes. Certains
clients que nous avons rencontrés ajoutent systématiquement à
leurs appels un « petit », pour découvrir de nouveaux talents et
entendre la différence.
4. Faut-il opter pour un cabinet généraliste ou un cabinet

spécialisé ?
Quelques éléments de réflexion sur cette question qui ne peut pas,
bien sûr, appeler de réponse tranchée.
Tout d’abord, il y a pour un cabinet conseil toutes sortes de façon
U
d’être spécialisé. Comme le montrent les index de ce guide, il peut
EA
l’être par secteur d’activité, par fonction de l’entreprise (achats,
supply chain, recherche-développement…), par discipline du
SS
management (stratégie, organisation, ressources humaines, sys-

tèmes d’information…), par « problématique globale » (qualité,
U
sûreté, productivité, reconversion de sites…).

O
Ensuite, il nous semble que les attentes des clients du conseil sui-
R
vent un double mouvement, apparemment contradictoire. D’une

part, ils recherchent des consultants connaissant parfaitement leur
ilie
secteur ou le sujet concerné, et qui sont donc relativement spécia-

lisés. D’autre part, ils attendent d’eux une vision globale de l’entre-
em
prise et une capacité à utiliser l’expérience tirée d’autres secteurs.

Cette demande - nous l’avons constaté dans notre enquête clients -
est de plus en plus forte. L’expertise passe au second plan : les entre-
prises la possèdent en interne. Surtout elle risque de réduire le
champ de vision. « Pour un marteau il n’est de problème que
clous ». Les réserves d’économies et de performances ne se situent
plus dans les services mais entre les services, aux interfaces. Enfin,
on est en train de passer d’une logique d’amélioration à une logique
de révolution. En matière d’organisation, on remet radicalement en
cause l’existant, sans chercher à l’améliorer à la marge. C’est le sens
du reengineering. En stratégie, les percées peuvent provenir d’un
changement des règles du jeu (exemple la banque directe).
38
Question voisine : faut-il, lorsque le sujet est vaste, rechercher une

offre intégrée, regroupant stratégie, organisation, SI, conduite du
changement… ? Voire même, de façon plus extensive encore, des
prestations extérieures au conseil en management : formation, réa-
lisation informatique, gestion d’applications, outsourcing… ? La
question se pose dans toute son acuité aujourd’hui à propos des
sociétés de services informatiques et d’intégration de systèmes, qui
vont du conseil amont jusqu’à la mise en œuvre de solutions.
L’offre intégrée a ses avantages (du moins en théorie) : unicité de
l’interlocuteur, apprentissage non répété de l’entreprise cliente,
responsabilisation claire de l’intervenant, déroulement sans « rup-
tures de charge » de la mission… Elle n’est pas exempte non plus
d’inconvénients : l’état de dépendance qu’elle crée à l’égard du
même fournisseur, la partialité des solutions retenues (le cabinet
aura tendance à préconiser un système d’information que pour-
U
ront réaliser ses équipes), la difficulté pour un prestataire d’exceller
EA
dans tous les domaines… En interne, ce type de conseil s’avère dif-
ficile à mettre sur pied, du fait des différences de métiers, de pro-
fils et de cultures.
SS
U
5. Comment apprécier la dimension internationale d’un

cabinet ?
O
R
Vous pouvez avoir besoin d’un cabinet de dimension internatio-

nale. Avec la mondialisation des marchés et des entreprises, une
ilie
analyse stratégique n’a de sens que si elle est internationale. Même

les missions d’organisation peuvent l’exiger : lorsqu’elles portent
em
sur les différentes implantations dans le monde d’un groupe inter-

national, ou lorsqu’il s’agit de « copier » ou transposer les
meilleures pratiques dans un domaine donné, selon le principe du
benchmarking.
Il convient alors de vérifier la réalité de cette dimension internatio-
nale. La longueur d’une liste de bureaux étrangers ne doit pas
impressionner. La plupart des cabinets « internationaux » sont en
réalité l’addition de structures nationales travaillant de façon indé-
pendante les unes des autres (ce qui ne les empêche pas de se
retrouver pour échanger leurs expériences ou former leurs juniors).
39
À notre sens, les indices d’« internationalité » doivent être recher-

chés dans :
- la nationalité et la provenance des consultants réunis sur la mis-
sion. Certains viennent-ils d’autres bureaux ?
- l’existence d’un réseau mondial d’information : pôles de compé-
tences, banque de données…
- la culture du cabinet. Est-elle internationale ? Les consultants
sont-ils bilingues (ou plus) ?
- la structure de l’actionnariat (en cas de partnership). Est-il inter-
national ou strictement français ?
- les centres de profit du cabinet. Sont-ils les bureaux ou dépas-
sent-ils les pays ?
Rappelons toutefois que le conseil reste un métier de proximité,
dans lequel les cultures nationales comptent énormément, même
U
pour un client multinational. Et la question à se poser avant
EA
d’exiger une structure mondiale est « Cela va-t-il m’aider à
résoudre mon problème ? » Réorganiser un service, implanter un
SS
système d’information, alléger des coûts, gérer des ressources

humaines, n’exigent pas forcément une couverture planétaire.
U
O
6. L’appartenance à une organisation professionnelle, et la

certification ISO, sont-elles des garanties ?
R
Le conseil en management est suivi en particulier par deux organi-

ilie
sations professionnelles, Syntec Conseil en Management et l’ISQ-

OPQCM.
em
Syntec est le syndicat professionnel de trois professions de services

intellectuels aux entreprises : l’ingénierie, les services informatiques
et le conseil. Ce dernier comprend quatre syndicats aujourd’hui
indépendants : Syntec Études de marché, Syntec Conseil en
Management, Syntec Recrutement et Syntec Relations Publiques.
C’est Syntec Conseil en Management qui nous intéresse (cf. pré-
sentation dans le chapitre Associations).
L’ISQ-OPQCM, Office professionnel de qualification des conseils
en management, est une association professionnelle délivrant aux
sociétés de conseil des labels de qualité. À ce jour, 500 cabinets ou
consultants indépendants ont été agréés (cf. présentation).
40
L’appartenance à ces organismes est-elle une garantie de qualité ?

La qualification OPQCM est réalisée de façon sérieuse, à partir de
critères de sélection tangibles : ancienneté, attestations de clients,
bilans comptables… L’OPQCM délivre son label par domaine
d’activité, parmi les treize existants. Attention à vérifier que votre
interlocuteur est bien « labélisé » dans le domaine où vous voulez
lui demander d’intervenir !
Quant à Syntec Conseil en Management, tout adhérent doit sous-
crire à son Code de Déontologie, qui repose sur sept valeurs fon-
damentales : compétence, devoir de conseil (obligation de moyens
et/ou de résultats), transparence (structure capitalistique, existence
d’autres activités, liens capitalistiques, financiers ou commerciaux
avec des partenaires et fournisseurs…), confidentialité, indépen-
dance, loyauté (dans le cas de missions de la même nature effec-
tuées pour des clients concurrents), éthique.
U
Une initiative particulièrement intéressante prise par Syntec est
EA
son Label Compétences. Partant de l’idée qu’un cabinet de conseil
ne vend jamais rien d’autre que des ressources humaines, le syn-
SS
dicat a conçu ce label, qui est décerné aux entreprises remplissant

un certain nombre de conditions, dûment vérifiées par l’Afaq.
U
Elles touchent : le système de recrutement, les dispositifs de forma-

O
tion, le respect des règles de déontologie de Syntec, l’évaluation

R
des consultants, etc. Ceux qui s’y sont pliés nous ont confié que la
démarche les avait obligés à s’améliorer.
ilie
Enfin, dans un domaine aussi intangible et mouvant que le

conseil, où le rôle des individus est si déterminant, rien ne peut
em
garantir à 100 % que la prestation fournie sera à la hauteur de ce

qui en était attendu. S’adresser à une organisation certifiée
diminue les risques. Et cela s’avère particulièrement utile
lorsqu’on est en face de petites structures, sans enseigne connue.
Attention ! Le raisonnement n’est pas réversible. Il ne signifie pas
que les organisations absentes de Syntec ou de l’OPQCM sont
douteuses. N’oublions pas que la moitié environ du conseil n’est
pas à Syntec Conseil en Management. Ce qui, bien entendu, ne
met pas en cause leur professionnalisme. Sans doute ces structures,
souvent non françaises, se reconnaissent-elles peu dans une organi-
sation corporative nationale.
41
Quand à la certification Iso (9000, 9001 version 2000), elle nous

apparaît comme éminemment intéressante. On serait tenté de
penser qu’il s’agit d’une procédure purement formelle, n’assurant
en rien la qualité du service, et qui, de surcroît, serait particulière-
ment mal adaptée aux prestations intellectuelles.
Nous avons eu l’occasion de nous plonger dans les manuels de cer-
tification de cabinets de conseil. Il en ressort qu’au contraire la cer-
tification convient parfaitement à ce métier qui a avant tout, quoi-
qu’on puisse en dire, une obligation de moyens, et non de
résultats. Elle oblige à professionnaliser les pratiques, au plus grand
bénéfice du cabinet (qui doit formaliser son savoir-faire) et surtout
des clients. Exemples : l’élaboration d’une proposition-type (avec
planning du projet, organisation, noms et CV des intervenants,
devis détaillé, etc.) permet au client de se prononcer en pleine
connaissance de cause ; la « revue de contrat » garantit la capacité
U
du fournisseur à satisfaire la demande de son client ; l’obligation de
EA
vérifier quelques mois après la fin de la mission la bonne mise en
place des préconisations constitue une sorte de service après-
vente… Il reste que rigueur du service n’est pas synonyme de per-
SS
tinence, et, comme le faisait malicieusement remarquer Hervé

Sérieyx, un fabricant de gilets de sauvetage en plomb pourrait être
U
certifié… Il n’empêche que de nombreux cabinets, et c’est heu-

O
reux, se sont engagés dans un processus de certification. Force est

R
de remarquer qu’à ce jour (juin 2015) peu de structures figurant

ilie
dans ce guide ont décroché le précieux certificat (Accenture,

Capgemini Consulting, EY Advisory, Fontaine Consultants,
em
IDRH, Kurt Salmon, Magellis Consultants, Oresys).
7. Comment sélectionner un cabinet ?

Choisir son consultant est une opération lourde de conséquences,
qui devrait être menée avec autant de soin et de précaution
qu’un recrutement interne.
Il convient tout d’abord de s’informer le plus complètement pos-
sible sur l’offre existante. Comme nous le soulignions dans notre
introduction, les relations passées et le bouche-à-oreille rendent
mal compte de la diversité et du renouvellement permanent du
métier de conseil.
42
Mieux vaut se reporter aux sources d’information disponibles. Il

est vrai que celles-ci sont rares, en dehors de ce guide. Attention
aux répertoires à caractère publicitaire qui ne sont en réalité que le
support de la communication institutionnelle de sociétés diverses.
Fonctionnant selon le principe du « qui paie figure », ils ne repré-
sentent qu’une partie du marché et ne contiennent pas une ligne
de rédactionnel indépendant. On consultera aussi avec profit les
sites Internet des cabinets. Au plan local, on utilisera avec profit la
base de données de l’OPQCM et son classement par région. On
peut aussi s’adresser aux associations régionales de consultants.
L’objectif est de parvenir à une pré-sélection de quatre ou cinq
cabinets. Pas davantage. Ce travail, et les entretiens qui vont
suivre, sont un véritable investissement. Inutile de perdre son
temps, et celui de vos interlocuteurs, en multipliant les candidats.
Faut-il lancer un appel d’offres ? De plus en plus d’entreprises le
U
font, du moins à partir d’un certain montant de contrat
EA
(150 000 € par exemple). L’important est moins de suivre une pro-
cédure rigide que de mettre en concurrence les prestataires. Cela
SS
évite de s’enfermer dans une relation trop exclusive avec un parte-

naire régulier - cela évite au moins qu’il le croie ! Ce peut être aussi
U
l’occasion de découvrir de nouveaux talents, de nouvelles

O
approches. Enfin, cela peut exercer une influence que bénéfique

sur les prix.
R
Viennent ensuite les premiers contacts.

ilie
em
Nous venons de voir les principaux critères de choix de la

structure : la taille, la dimension internationale, l’affiliation à une
organisation professionnelle, et ceux contenus dans les précédents :
la notoriété, la pérennité…
Mais choisir une société de conseil, c’est avant tout choisir des
hommes. La qualité du contact, le « fit », le climat de confiance
qui va s’instaurer, sont donc fondamentaux.
Au-delà de ce critère subjectif, voire « affectif », on s’efforcera
d’apprécier chez son interlocuteur :
- sa capacité à bien comprendre le problème qui lui est posé,
- sa réelle connaissance de votre secteur, à tout le moins de la pro-
blématique dans laquelle il s’inscrit,
43
- son « vécu », sa pratique de problèmes similaires, tant il est vrai

qu’acheter du conseil, c’est acheter de l’expérience acquise ailleurs,
- sa rigueur, sa méthode, son pragmatisme,
- ses qualités d’écoute et de questionnement, son empathie, sa
faculté d’intégration et de dialogue avec les différents niveaux hié-
rarchiques,
- sa capacité d’entraînement et d’animation, qui est indispensable
dans la conduite du changement,
- et enfin - traits insuffisamment répandus à notre avis - son origi-
nalité, sa disposition à remettre en cause l’existant, voire son
impertinence.
Pour le consultant, ce premier entretien permet de découvrir votre
entreprise - ou votre service - et de prendre connaissance du pro-
blème posé.
U
À l’un et à l’autre, ce dialogue doit permettre de cerner le pro-
EA
blème à traiter. Souvent le besoin exprimé par l’entreprise est sché-
matique, réducteur. Exemple : la livraison tardive des clients va
SS
être imputée au système d’information, alors qu’elle découle d’un

processus trop long et redondant. Ou bien, à l’inverse, la demande
U
est très diffuse (« J’ai mal quelque part »). Elle s’appuie sur l’obser-
vation de symptômes : mauvais résultats financiers, pertes de parts
O
de marché, absentéisme, retours clients… Parfois, l’entreprise est

R
en bonne santé, mais elle veut prendre les devants pour éviter de
ilie
telles difficultés. Là, les questions posées sont très globales.

Comment puis-je me préparer à l’après-crise ? Comment améliorer
em
mon niveau de service client ? Quelles alliances ou rapprochements

envisager ? Comment réduire le cycle de développement de mes
produits ?
Le rôle du consultant est ici déterminant, tant il est vrai qu’un
problème bien posé est déjà en partie résolu.
Ce premier contact peut avoir lieu chez le consultant lui-même.
Peu de dirigeants y songent par manque de temps. Pourtant, une
visite sur place peut être tout à fait instructive sur les moyens réels
de la société, son « ambiance » et ses méthodes de travail.
44
8. Comment juger une proposition ?

Vous allez recevoir ensuite sa proposition d’intervention.
Généralement ces propositions obéissent au même schéma.
• Rappel du contexte : la situation de l’entreprise, son environ-
nement, le problème posé.
• Rappel des objectifs de la mission : à la lumière de ce qui pré-
cède, les objectifs du client sont rappelés et reformulés.
• Démarche proposée : découpage en grandes phases, avec
bilans intermédiaires, sous forme de rapports, de présentations
orales, de réunions du comité de pilotage…
Il est important de distinguer ici ce qui est véritablement créatif de
ce qui relève du traitement de texte !
• Limites éventuelles de l’intervention : cela permet d’éliminer
tout malentendu ultérieur.
U
• Organisation de l’intervention : liste des responsables de l’en-
EA
treprise impliqués dans ce projet, système de suivi, consultants en
charge des travaux.
SS
• Délais et coûts de la mission : un calendrier précis devrait être

proposé, correspondant au découpage en étapes décrit plus haut.
U
Cette partie devrait inclure également des indications sur tous les
O
types de frais, sur les modalités de paiement. Le prix de l’interven-

R
tion doit donc pouvoir être « tout compris ».

• Enfin, la proposition présente en annexe les références du
ilie
cabinet et les curriculum vitae des consultants prévus sur la mis-

em
sion. Nous entendons par références, non pas la liste simple des
entreprises clientes, qui n’a pas beaucoup de signification (tout le
monde a travaillé avec France Telecom !), mais un bref descriptif
des missions passées. Quitte à n’indiquer que les opérations
proches de celle envisagée avec vous. Nous avons mentionné dans
ce guide, pour chaque cabinet, cette possibilité de vérification,
lorsqu’elle existe. N’hésitez pas à demander les coordonnées des
clients, afin de recueillir leur opinion sur votre interlocuteur et ses
prestations. C’est là, au-delà de la notoriété et des discours sédui-
sants, le meilleur moyen de limiter les erreurs de choix.
Les CV des consultants servent à vérifier que leur profil, et surtout
leurs expériences, coïncident avec vos besoins. Assurez-vous que ce
sont bien les mêmes personnes qui interviendront chez vous (et
45
qu’elles ne seront pas remplacées parce qu’indisponibles). Vérifiez

que votre interlocuteur, qui va probablement rédiger la proposi-
tion, sera celui qui la réalisera ou la dirigera.
Se pose ici le problème des consultants juniors. Les clients se
détournent des jeunes consultants, frais émoulus des écoles, dont
ils ont l’impression de payer la formation. Ils estiment, à raison,
qu’au prix payé, ils ont droit à des professionnels chevronnés.
D’autant plus que les tâches de collecte et de traitements d’infor-
mations, habituellement dévolues à ces jeunes recrues, occupent
aujourd’hui une place moins importante dans les interventions.
De leur côté, les sociétés de conseil doivent gérer des contraintes
fortes. Le turn-over étant élevé dans ce métier exigeant, il leur faut
recruter constamment. Or, de bons professionnels de l’entreprise
ne font pas forcément, ni immédiatement, de bons consultants. Il
faut donc former les nouveaux venus et leur transmettre la culture
U
maison, gage de cohésion du cabinet. D’où les « juniors ». La solu-
EA
tion est-elle, comme le pratiquent certains, la non-facturation
directe des jeunes consultants, qui sont alors pris en compte dans
SS
la rémunération de leurs aînés ?

Juger de la validité d’une proposition est quelque peu subjectif
U
mais on devrait pouvoir déterminer assez facilement si le problème

O
a été bien compris, si la méthodologie retenue découle bien de

R
cette compréhension (et non pas du traitement de texte) et si elle

est faisable dans le contexte de l’entreprise, si le management du
ilie
projet est prévu et efficace, si les références sont solides.

em
Quelques conseils supplémentaires

• L’utilisation des documents méthodologiques du consultant par
l’entreprise-cliente devrait être prévue dans la proposition.
• La phase de diagnostic doit être courte. Quelques jours suffisent
souvent, au moins dans les missions d’organisation. Le consultant
expérimenté voit très vite d’où vient le problème. Un grand ache-
teur de conseil nous a déclaré « Un diagnostic long ne sert qu’à
l’apprentissage des consultants ! Je veux que ceux-ci entrent tout de
suite dans le sujet ».
• Une clause d’exclusivité (interdiction de travailler pour un
concurrent) peut être prévue. Son champ, dans ce cas, doit être
46
défini : s’agit-il de concurrents sur le marché français, mondial ?

Cela s’applique-t-il à tous types d’intervention ? Sur quelle durée ?
Dans tous les cas, vous devez être au minimum informé si le
cabinet s’apprête à travailler avec l’un de vos concurrents.
• Exigez la transparence, il est bon de savoir le maximum de choses
sur l’entreprise cabinet de conseil : qui le possède réellement, quels
sont ses liens avec des partenaires d’autres secteurs ou avec d’éven-
tuels fournisseurs (en informatique, recrutement, ingénierie…),
quelle est son implantation internationale, et est-elle opération-
nelle, quels sont ses moyens…
• Le prix est un critère important, mais qui doit intervenir en der-
nier, lorsqu’on est parvenu à hiérarchiser nettement les candidats.
À ce stade, il est nullement interdit de comparer et négocier. Cela
devient une pratique courante, même si certains consultants ont
du mal à l’admettre. « Depuis quand la direction de (nom de la
U
société) discute-t-elle les contrats ? » s’est entendu ainsi répondre le
EA
client d’un grand cabinet de la place.
Attention cependant à ne pas trop tirer sur les prix, la qualité de la
SS
prestation, la qualification et la disponibilité des consultants pour-

raient s’en ressentir. Or, ce qui compte avant tout est les résultats
U
obtenus en bout de course. « S’il m’a fait gagner du temps et éviter

O
des erreurs, le consultant est rarement trop cher » résume un direc-

R
teur de l’organisation d’un grand groupe.

ilie
La conclusion du choix du consultant

em
Les contacts finaux permettent de discuter la proposition d’inter-

vention (et donc le prix) et de se mettre d’accord sur un contrat.
Un seul entretien est rarement suffisant (il est même déconseillé).
Des contacts supplémentaires sont donc nécessaires (un ou deux
en général) pour mieux comprendre l’offre de collaboration. Nous
recommandons aussi d’en profiter pour découvrir l’équipe com-
plète qui sera affectée à la mission (et dont vous avez les curri-
culum vitae).
Ces derniers contacts sont aussi l’occasion de vérifier que vous par-
tagez les mêmes valeurs sur le management et la transformation
des entreprises, ainsi que la même conception du rôle du consul-
tant dans l’organisation : faire à la place, faire faire, conseiller,
accompagner, former…
47
En conclusion, cette démarche vous permettra de vous assurer des

points fondamentaux suivants :
- le consultant a bien compris votre situation et votre problème,
- il vous présente un plan d’actions faisable, qui tient compte de la
culture de votre entreprise,
- il a les compétences techniques et relationnelles requises,
- son offre est claire et précise, en termes de déroulement de la
mission, nombre de journées, honoraires (cf. au chapitre suivant les
formes de rémunération envisageables).
Enfin, n’oubliez pas que les premiers temps de la mission peuvent
être considérés comme une période d’essai et que vous avez, à tout
moment, la possibilité d’interrompre les travaux. N’hésitez pas à
arrêter les frais (de plus en plus d’entreprises osent), si vous pensez
que le consultant fait fausse route.
U
EA
9. Comment appréhender le coût d’une mission de conseil ?
Le prix d’une mission de conseil est souvent élevé. Il importe de
SS
comprendre à quels coûts il correspond pour la société qui facture.

Il faut, à ce sujet, dissiper la confusion souvent faite entre salaires
U
et honoraires, en rappelant ce qui est directement facturable et ce

O
qu’englobe le coût d’une mission pour le cabinet.

R
Le temps facturable est le temps total consacré par les consultants

à la résolution du problème posé. Il comprend le temps passé dans
ilie
l’entreprise-cliente, au siège du cabinet (phase de l’analyse et de la

formalisation du diagnostic et des recommandations), et ailleurs
em
(collecte de l’information extérieure), sans oublier les temps de

déplacement quand ils sont importants (lorsque, par exemple, le
consultant est parisien et l’entreprise cliente en province).
Cette durée définie, il faut la rapporter au taux de rémunération
journalier des intervenants (consultant junior, senior, directeur,
chef de mission, manager, associé…), en multipliant le nombre de
journées par ce tarif. Comment est calculé ce taux ? Il comprend
trois éléments :
1- le coût salarial du consultant (salaire et charges sociales affé-
rentes),
2- les autres charges d’exploitation : dépenses de recherche-déve-
loppement, coût du management et du commercial (quand ils ne
48
sont pas assurés par les opérationnels), frais induits par l’activité
(secrétariat, communication, documentation, informatique) et
frais généraux (loyers, téléphone…).
3- le temps du consultant directement facturable : nombre de jours
de mission effectifs d’un consultant au cours d’une année.
À titre indicatif, des 220 jours ouvrables d’une année, on peut
retrancher : 5 jours pour la maladie et absences diverses, 25 jours
pour le commercial et la communication, 10 jours pour l’adminis-
tration, 30 jours pour la recherche-développement, la formation et
le développement personnel.
Le temps de « rupture de charge » (entre deux missions) est géné-
ralement consacré à la formation ou la R & D, et comptabilisé
comme tel.
Ce calcul en termes de jours ne tient pas compte de la durée quoti-
dienne de travail. Les heures supplémentaires sont souvent nom-
U
breuses, mais elles ne sont jamais comptabilisées, contrairement à
EA
ce qui se passe dans l’audit.
Restent, dans cet exemple, 150 jours de production (soit un taux
SS
d’occupation de 68 %).
U
Ainsi, un consultant expérimenté payé 70 000 € bruts par an

aurait un taux journalier, avant imputation des charges d’exploita-
O
tion du cabinet, de : 70 000 x 1,4 (si les charges sociales représen-

R
tent 40 % du salaire) soit 100 000 €, divisé par 150 jours, soit
ilie
640 €.
Ces valeurs varient en fonction du type de conseil dispensé, du
em
profil de l’intervenant. Les conseils auprès des directions générales

n’hésitent pas à définir leur positionnement par le niveau de leurs
honoraires : 250 000 $ annuels minimums.
Les tarifs de facturation proprement dits découlent de cette struc-
ture de coûts, auxquels s’ajoute, comme dans toute entreprise, la
marge bénéficiaire.
Les valeurs moyennes couramment rencontrées en région pari-
sienne, pour un cabinet structuré, sont :
Associé : 2 500 €
Directeur : 1 800 €
Manager : 1 500 €
49
Consultant senior : 1 100 €

Consultant junior : 900 €
En province, retranchez 20 %.
La Fédération Syntec publie un indice mensuel permettant d’ac-
tualiser et de réviser les marchés et contrats conclus sur des
moyennes ou longues durées. Il est calculé à partir de l’évolution
moyenne des salaires et charges sociales de la profession, telle
qu’elle ressort des enquêtes régulières menées auprès des adhérents
de Syntec. Reconnu par le ministère de l’Économie et des
Finances, il est publié dans la presse spécialisée, et consultable sur
le site de Syntec (www.syntec-management.com).
Ce guide mentionne les tarifs journaliers de la plupart des cabinets.
10. Le rôle des acheteurs
U
Nous avons mené il y a quelques années une enquête auprès des
EA
acheteurs de prestations de conseil, appartenant à une douzaine de
grands groupes (industriels, publics, de service…). Nous en avons
SS
tiré les conclusions suivantes :

- le consulting n’est entré dans le champ des services achats que ces
U
dernières années. À l’exception du conseil en stratégique, qui reste

O
souvent (mais pas toujours) du ressort direct de la DG ;

R
- la fonction s’est considérablement professionnalisée dans le

domaine des prestations intellectuelles. Les acheteurs (en tout cas
ilie
ceux qui nous ont reçus…) ont une vue précise de ce que recouvre
le consulting. Parfois ils ont été formés par … des consultants eux-
em
mêmes ;
- la distinction avec la maîtrise d’œuvre informatique, et le type de
prestations que cela recouvre, est bien faite. Ce qui est en principe
un bon point pour le conseil (sauf pour les groupes de services qui
surqualifient des informaticiens) ;
- les acheteurs participent à, ou mènent, la négociation financière ;
- leur rôle consiste aussi à :
> de façon permanente, constituer et enrichir un panel de fournis-
seurs référencés, établir une grille tarifaire (par niveau d’intervenants
et parfois par cabinet, avec, selon le type de prestations, le « mix
team » correspondant), et concevoir un cahier des charges type;
50
> sur chaque opération : éclairer les décideurs dans leur choix, car
le choix final de l’intervenant relève généralement de l’utilisateur
(DG, directeur de projet…), veiller au respect du cahier des
charges et de la procédure d’achat, rédiger le contrat.
- la plupart des acheteurs se défient de la rémunération aux résul-
tats (est-ce parce que la négociation des prix leur échappe alors ?).
Ils lui préfèrent le forfait, avec des « livrables » clairement définis,
dans des délais donnés.
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
51
em
ilie
R
O
U
SS
EA
U
Conseils pour travailler
avec un consultant
Vous avez choisi le cabinet de conseil ou le consultant qui vous

paraît le plus à même de résoudre votre problème ou de mettre en
place la (ou les) solution(s) retenue(s).
La mission peut commencer. Une intervention extérieure de ce
type, dont le coût est parfois lourd, aura un impact certain sur la
U
bonne marche de l’entreprise. Travailler avec un conseil dans les
EA
meilleures conditions possibles pour tous est donc important.
Nous recommandons d’observer les six règles de bases suivantes.
SS
1. Choisir le type de facturation le mieux adapté

2. Se donner les moyens de suivre l’intervention du consultant
U
O
3. Faire la mise en œuvre soi-même

R
4. Savoir mettre fin à une mission

5. Gérer l’après-mission
ilie
6. Éviter les erreurs les plus fréquentes

em
1. Choisir le type de facturation le mieux adapté

La facturation et le paiement peuvent intervenir à plusieurs
moments :
– en fin de mission,
– en trois tiers : à la commande, à mi-parcours, en fin de mission,
– de façon mensuelle avec relevé des activités du mois,
– à chaque étape significative de la mission.
53
Comme nous l’avons vu, il n’y a pas de tarif normal ou normalisé.

En général, des clauses de révision des tarifs sont prévues une à
deux fois par an.
Les frais de déplacement sont facturés en sus, sur justificatifs de
préférence. Il est toujours possible de négocier un forfait avant le
début de la mission. En effet, la procédure au réel a l’inconvénient
d’être lourde pour tout le monde. La facturation en pourcentage
des honoraires (de 5 à 15 %) a l’avantage de la simplicité et est
particulièrement recommandée pour les missions dont le coût esti-
matif est simple à estimer dès le départ.
Plusieurs types de rémunération sont envisageables.

• Le contrat selon la durée prévue, ou per diem, qui est le plus cou-
rant. Le consultant détaille dans sa proposition le nombre de jours
U
qu’il devra passer sur chacune des étapes ainsi que le niveau d’in-
tervenants qui sera affecté à chacune d’entre elles.
EA
Cette formule est rigide mais efficace : le client connaît dès le
SS
départ les grandes lignes de l’intervention, et son coût global, ce

qui est un facteur de tranquillité et de sécurité.
U
Ce qui ne va pas sans certains inconvénients : il est plus difficile de

O
revenir en arrière ou de remettre en cause la démarche. Or, au fur

R
et à mesure qu’une mission avance, il n’est pas rare que les hypo-
thèses du tout début soient revues en partie ou complètement, que
ilie
des faits nouveaux imposent de reconsidérer l’approche, que le

problème qui était à l’origine de l’intervention ne soit pas la véri-
em
table cause des dysfonctionnements observés, qu’il faille s’attaquer

à autre chose.
Cependant, il est toujours possible de réécrire en cours de route
une nouvelle proposition à la lumière des nouveaux événements. À
vous de l’exiger.
• Une autre formule est la régie. Autrement dit au temps passé
réellement (et non plus prévu). Formule qui suppose une grande
confiance dans le conseil et qui est particulièrement adaptée au cas
où la mission n’est pas encore clairement définie : le consultant et
l’entreprise ont besoin de bien connaître la situation avant d’entre-
prendre quelque chose de plus conséquent.
54
CONSEILS POUR TRAVAILLER AVEC UN CONSULTANT
Ses risques sont évidents : perte de contrôle du consultant qui

passe plus de temps que nécessaire, désorganisation parce que le
consultant est mal utilisé…
Cela nécessite donc un suivi rigoureux du conseil. Et, bien évi-
demment, la facturation doit être accompagnée d’un relevé détaillé
de ce qui a été réalisé.
• Le contraire de la régie est le forfait. Le consultant s’engage à
réaliser son travail pour une somme forfaitaire. Le temps passé est
le problème du consultant.
Le risque est qu’en cas de dépassement du temps qu’il s’est imparti
(et qui lui a servi de base de calcul du forfait), le consultant ait ten-
dance à accélérer la fin de la mission, au détriment de la qualité.
De plus, tout ce qui est en dehors du contrat, du champ initial de
l’intervention, risque de ne pas être examiné ni évoqué (même si
de nouveaux besoins sont décelés par le consultant). Cette attitude
U
est préjudiciable, car un conseil sert aussi à sortir du préconçu, du
EA
préétabli.
• Une autre formule, plus rare dans le monde du conseil en mana-
SS
gement, est l’abonnement.

U
L’entreprise ne sait pas a priori quand elle aura besoin de conseils

mais elle recherche en priorité la disponibilité et la rapidité dans le
O
service rendu. Elle s’abonne donc aux services d’un cabinet.

R
Certains de ces conseils sont donnés par téléphone : cela signifie

ilie
qu’il s’agit là de réponses à des questions concrètes et précises

(comme par exemple l’identité des acteurs importants d’un secteur
em
donné, leurs forces et faiblesses reconnues). Les problèmes sont

sommaires, les réponses aussi.
Les conseils juridiques sont plus habitués à ce type de contrat.
• Enfin, une formule encore peu fréquente, mais qui se développe,
est la rémunération au résultat, ou success fees (ou encore aux
honoraires contingents).
Les engagements en termes de résultats restent le plus souvent ver-
baux, sans traduction dans le contrat. Ils relèvent avant tout de la
profession de foi et du discours commercial. Pourtant, dans cer-
taines opérations où les résultats peuvent être mesurés (en termes
de productivité, de réduction de coûts ou de délais…), une telle
formule peut avoir des avantages : meilleure mobilisation des
55
consultants et des équipes internes, assurance pour le client d’« en

avoir pour son argent »…
Mais attention aux effets pervers : la tentation de privilégier les
résultats rapides et mesurables, au détriment du long terme et du
qualitatif.
De plus, il est souvent difficile de mesurer les résultats d’une mis-
sion, et le succès d’une intervention dépend beaucoup du client et
de son implication (on parle à propos du conseil de « coproduc-
tion »). Comment, dès lors, un consultant pourrait-il facturer en
fonction de résultats dont il n’est pas totalement maître ? Pour ces
raisons, cette formule n’est pas recherchée par les consultants, mais
plutôt imposée par le client ou la pression du marché.
2. Se donner les moyens de suivre l’intervention

du consultant
U
« Des consultants, ça se gère ». « Les bons clients font les bons
EA
consultants ». Tels sont les préceptes que ne devrait jamais oublier
l’utilisateur de conseil.
SS
Bien souvent, les dirigeants de l’entreprise-cliente préfèrent rester

en retrait, loin du chantier, estimant que leur présence au tout
U
début de la mission, pour la lancer et en quelque sorte l’officialiser,

O
et à la fin pour en recevoir les résultats, est suffisante. Pourtant, il

R
est essentiel que la direction générale s’implique (lorsque l’opéra-

ilie
tion touche toute l’entreprise) et affiche dès le départ sa détermi-

nation et l’importance qu’elle accorde au projet. Éviter à tout prix
em
de démarrer une mission en catimini. Le personnel apprend très

vite la présence d’étrangers dans la maison, et imagine les pires scé-
narios. Au contraire, annoncez très tôt l’arrivée des consultants, en
en expliquant les raisons et les modalités.
Le suivi de l’intervention s’articule classiquement autour d’une
organisation et de procédures qui devraient être clairement préci-
sées dans la proposition du consultant.
L’organisation que l’on retrouve le plus souvent est bâtie comme suit.
• Un comité de pilotage (la démarche est en effet de la responsabi-
lité de l’entreprise qui doit piloter, qui doit en suivre la réalisa-
tion). Il comprend le chef d’entreprise (ou dans les grands groupes
le dirigeant opérationnel ou fonctionnel récipiendaire de la propo-
56
sition) et deux ou trois cadres dirigeants de l’entreprise, concernés

par le problème, ainsi que l’« associé » du cabinet retenu (qui, lui
aussi, devrait être systématiquement impliqué dans le processus, ce
qui n’est pas toujours le cas).
• Une équipe de projet comprenant les consultants, des cadres
représentatifs mobilisés pour la mission et l’un des managers de l’en-
treprise, interface entre l’équipe de projet et le comité de pilotage.
Ce dernier doit se réunir régulièrement à la fin de chacune des
phases de l’intervention, et, à la demande de l’interface, lorsqu’un
problème est rencontré par l’équipe de projet.
Concernant les procédures de suivi, quelques conseils peuvent être
donnés :
• Mettre en place, pendant la mission, un tableau de bord d’avan-
cement des travaux. Il pourra comprendre, sur une base hebdoma-
daire, le détail des travaux réalisés dans la semaine écoulée, ce qui
U
reste à faire pour aboutir à la fin de la phase en cours, les problèmes
EA
rencontrés et leur résolution éventuelle, l’appel ou non au comité
de pilotage, les premiers résultats factuels. Ce tableau de bord est de
SS
la responsabilité de l’interface qui le remet au dirigeant.

• Assurer, tout au long de la mission, une bonne communication
U
interne sur ses objectifs et ses modalités.

O
• En outre, des points informels peuvent être organisés, réunissant

R
le consultant (habituellement accompagné de son « directeur »,

ilie
« manager »), l’interface et le dirigeant.

La périodicité de ces points d’avancement dépend de la longueur
em
de la mission (d’habitude toutes les deux semaines) et relève de la

responsabilité du chef d’entreprise.
• Enfin, des présentations formelles devant le comité de pilotage, à
l’issue de chacune des phases de la mission, permettront de faire le
point, de valider les résultats obtenus, voire de corriger le tir.
L’important, on l’a compris, est d’obtenir un dialogue permanent
entre les consultants externes et les équipes internes, et ce à tous les
niveaux concernés de l’entreprise. L’idéal est que les solutions
émergent naturellement, comme si elles venaient des intéressés. Il
ne sera plus nécessaire alors de convaincre ni d’imposer. Dans ce
cas le consultant fait office de catalyseur, d’accoucheur, apportant
son expérience, ses méthodes et sa rigueur. C’est là, sans nul
doute, son rôle le plus utile et le plus noble.
57
3. Faire la mise en œuvre soi-même

On entend beaucoup de sottises à propos de la mise en œuvre. Si
l’on en croit le discours en vigueur sur le sujet, il faudrait que tous
les consultants se chargent de mettre en œuvre leurs recommanda-
tions. Il y a là une exagération, qui est peut-être le résultat d’un
effet de balancier. Il fut un temps en effet où les missions, particu-
lièrement en stratégie, s’achevaient sur la remise d’un rapport
brillant, mais théorique, laissant au client le soin de mettre en
place ce qui était préconisé. Depuis, les sociétés de conseil ont
compris que leurs clients voulaient aussi le mode d’emploi et le
service après-vente. Elles ne se sont pas fait prier, d’autant que
l’« implémentation » leur apporte, à elles aussi, d’indéniables avan-
tages : la satisfaction de voir se réaliser ce qu’elles ont recommandé,
une source de perfectionnement… et un allongement lucratif des
contrats.
U
Mais cette politique de mise en œuvre totale rencontre ses propres
EA
limites : un renchérissement de la prestation de conseil, une affec-
tation des ressources non optimale (en employant des profession-
SS
nels de haut niveau à des tâches d’exécution), et un risque de

déresponsabilisation des équipes internes.
U
Il vaut mieux donc en user avec parcimonie, et chercher à faire la

O
mise en œuvre soi-même, en :

R
- s’impliquant fortement dans la phase d’analyse et de préconisation,

ilie
- insistant sur le transfert de savoir-faire des consultants aux

équipes internes,
em
- veillant à la précision et au caractère opérationnel des recomman-

dations émises,
- limitant le rôle du consultant à ce stade, en lui demandant soit
de vous accompagner dans la mise en œuvre, sans « faire » à votre
place, soit d’assurer un simple suivi par une présence intermittente
(quelques jours par mois).
Autrement dit, le consultant doit tout faire pour que vous puissiez
vous passer rapidement de lui. C’est une fatalité de ce métier que
de devoir œuvrer à sa propre disparition ! Le conseil ne doit pas
être un tuteur, mais celui qui sème et fait germer.
Sur ce point, son rôle a évolué. Ce qu’on lui demande aujourd’hui
est d’être un facilitateur, un entraîneur, plutôt qu’un expert. Ce qui
58
bouleverse la séquence classique diagnostic-recommandations-mise

en œuvre. On le voit dans le conseil en stratégie : les équipes-client
sont impliquées très tôt, dès le début de la réflexion stratégique. Les
consultants ne travaillent plus pour leurs clients mais avec eux. Ce
qui réduit les risques de « rupture de charge » entre consultants et
entreprise et atténue le dilemme conseil-mise en œuvre.
4. Savoir mettre fin à une mission

Deux cas de figure peuvent se présenter : c’était prévu/ce n’était
pas prévu.
Premier cas, la mission arrive au terme prévu. C’est la situation
normale, qui n’appelle pas de commentaires particuliers, si ce n’est
qu’il faut prendre soin à bien évaluer le travail effectué (cf. infra
Gérer l’après-mission) et… à procéder réellement à la séparation. Il
faut donc savoir rompre avec son consultant. Car on peut être
U
tenté de le garder trop longtemps dans l’entreprise. Même s’il n’y a
EA
pas de règle stricte en la matière, une mission de conseil ne devrait
pas dépasser une certaine limite : six mois à plein-temps, c’est déjà
SS
beaucoup. Au-delà, le consultant risque de perdre son indépen-

dance d’esprit et son recul, de s’enfermer dans un travail routinier
U
pour lequel il n’est pas fait. Tout cela aux frais du client, qui paie
O
au prix fort un service banalisé (de l’intérim au prix du conseil !). Il

R
est également essentiel que l’entreprise puisse « voler de ses propres

ailes », c’est la condition et le résultat d’une bonne appropriation
ilie
du projet et des compétences.

em
Néanmoins, il peut arriver que l’entreprise ne soit pas encore en

état de le faire, même si l’intervention a été bien pensée, avec une
forte implication des équipes internes et un transfert correct des
compétences. Il est bon alors de prévoir un additif précis au
contrat initial, délimitant clairement l’action complémentaire à
mener, son coût et sa durée. Toujours dans le but d’éviter une
accoutumance à l’assistance.
Deuxième cas de figure, plus épineux : vous souhaitez interrompre
la mission en cours. Sachez que cela est toujours possible.
Beaucoup d’entreprises hésitent encore à le faire, parce que ce
serait reconnaître qu’elles se sont trompées. Pourtant, il existe de
multiples raisons d’en arriver là. Une intervention extérieure
entraîne souvent des remises en cause et risque d’être vécue
59
comme traumatisante, d’où des manifestations de rejet. En outre,

les attentes de l’entreprise vis-à-vis d’un consultant peuvent être
contradictoires et provoquer des conflits. Parfois, le consultant
peut avoir été délibérément choisi comme bouc émissaire. Le com-
manditaire initial de l’opération peut aussi être muté ou désavoué.
Sur un plan technique, le consultant peut ne pas être à la hauteur,
ou l’intervention peut réclamer d’autres compétences. Enfin, cas
plus heureux, la mission peut se poursuivre sans l’aide de l’extérieur.
Sur le plan pratique, rien ne s’oppose à une telle interruption : les
honoraires dus sont calculés sur la base du degré d’avancement du
projet. Il est préférable bien entendu d’avoir prévu dans le contrat
les modalités d’une rupture (pouvant comprendre un délai
minimum de préavis). Mieux, le contrat peut instituer une mis-
sion « à tiroirs », comportant plusieurs étapes permettant à l’issue
de chacune d’elles de poser la question : « On continue ou pas ? ».
U
Ce qui permet de se séparer sans drame ni amertume… Certains
EA
choisissent de tester les consultants sur une petite mission préa-
lable, qui permet de voir comment ils abordent les problèmes,
SS
comment ils « passent » auprès du personnel.

U
5. Gérer l’après-mission
O
Une mission ne s’arrête pas avec le départ du consultant. Il est bon

R
d’organiser des rencontres après la fin officielle de l’intervention

pour en suivre, non plus le déroulement, mais les effets.
ilie
On peut regretter que cette pratique (règle élémentaire de pru-

em
dence, diront certains) soit encore très rare.

Et puis, surtout, l’après-mission, c’est l’évaluation du travail du
conseil. Selon deux auteurs américains, Swartz et Lipitt, trois
domaines sont à évaluer :
1 - le résultat de la mission proprement dit,
2 - le déroulement de la mission,
3 - la relation avec le client.
1. Un consultant est plus qu’un fournisseur, c’est un véritable par-
tenaire dont on attend qu’il apporte beaucoup à l’entreprise.
Il est correct d’informer le consultant que ses travaux seront jugés,
même au cours de réalisation. Le mieux étant même de se mettre
d’accord avec lui dès la rédaction du contrat sur les modalités de
60
cette évaluation.
Juger le résultat de la mission consiste essentiellement à vérifier
que les objectifs décrits dans la proposition (dans le contrat) sont
atteints. Autrement dit, s’assurer que ce que l’on attendait du
consultant (et ce à quoi il s’est engagé) a bien été réalisé.
Bien entendu, et nous retombons dans la problématique soulevée
précédemment, cela dépend de la possibilité que l’on a de définir
des objectifs tangibles.
2. Dans l’impossibilité dans laquelle on peut être de juger des
résultats, on peut, à défaut, vérifier la façon dont s’est déroulée la
mission.
Il s’agit alors de faire le point, une fois la mission terminée, sur la
qualité de la proposition, l’observation des différentes étapes, les
documents remis, les présentations orales…
U
Mais cela peut se faire aussi pendant la mission, de façon à pouvoir
corriger le projet lui-même (dans ses objectifs, car trop ambitieux
EA
ou trop timide ; dans ses modalités de délai ou de coûts…), vérifier
l’adéquation du consultant au problème posé (pas assez ou trop
SS
expert…), revoir l’organisation de l’intervention (nécessité de

rajouter des entretiens, d’impliquer d’autres dirigeants…).
U
3. Juger la relation avec le client, cela revient à juger si, en tant

O
qu’individu, le consultant est adapté à la fois à l’entreprise (après

R
tout, il s’agit là d’une ressource humaine qui va vivre dans l’entre-

ilie
prise pendant un certain temps) et à la problématique (une mis-

sion « politique » ne peut pas être assurée par n’importe qui).
em
Cela concerne non seulement les compétences « techniques » (quali-

fication, capacité d’analyse, imagination et créativité…) mais égale-
ment les qualités « humaines » : qualités relationnelles et pédago-
giques, capacité de dialoguer avec les différents niveaux de
l’entreprise (de la direction générale à la maîtrise), absence d’arro-
gance, empathie (capacité à se mettre à la place de l’autre), etc.
Ces qualités sont essentielles car, rappelons-le, un consultant est
moins un expert technique qu’une force d’innovation, un catalyseur.
Enfin, l’après-mission, c’est aussi valoriser le transfert de savoir-
faire, s’assurer de sa bonne appropriation, selon le terme consacré.
Cela veut dire transposer l’expérience ainsi acquise, en général par
un nombre limité de personnes, à l’ensemble de l’entreprise.
61
Soit par la formation, soit par la communication, soit par la répéti-

tion des travaux.
6. Éviter les erreurs les plus fréquentes
En guide de résumé, rappelons les principales erreurs à ne pas
commettre :
• Oublier qu’une mission de conseil, dont les répercussions sur la
vie de l’entreprise seront importantes, nécessite, comme tout
projet, une adhésion sans failles du personnel concerné. Nous
avons parlé plus haut de l’organisation de l’intervention : il faut y
ajouter un plan de communication avant (sur les objectifs, les
modalités), pendant (un point d’avancement sommaire), et après
(les résultats obtenus les plus importants, ce qui va se passer dès
lors dans l’entreprise).
• Demander au consultant ce qu’il ne peut pas donner, sauf à
U
sortir de son rôle. Par exemple, porter un jugement sur le per-
EA
sonnel.
• Négliger l’organisation de la mission : pas de comité de pilotage,
SS
pas d’équipe de projet, laissant ainsi le consultant vaquer à ses

saines et rémunératrices occupations avec tous les risques de dérive
U
dans les délais et les coûts et, au bout du compte, des résultats
O
peut-être décevants.
R
• Agir dans la précipitation, en choisissant rapidement l’interve-

nant, en acceptant trop vite sa proposition, en ne prenant pas le
ilie
temps de bien poser le problème. Ce peut être le cas lorsqu’il y a

urgence.
em
La situation réelle de l’entreprise a été perçue tardivement. Comme

elle est très difficile, voire dramatique : la solution miracle s’appelle
conseil et l’on néglige les étapes décrites précédemment. Cela se tra-
duit souvent par un budget mal cadré (souvent surdimensionné),
une démarche bâclée, préétablie, conçue pour un résultat presque
connu d’avance et, in fine, une frustration générale, à la fois de l’en-
treprise qui n’aura pas réglé son problème, et du consultant qui
aura l’impression légitime d’avoir été utilisé comme faire-valoir,
voire comme bouc émissaire (même si son professionnalisme aurait
dû lui commander de rectifier le tir dès le début).
• Arrêter une mission à un stade que l’on croit suffisant alors que,
pour réussir complètement, il manque une ou deux petites étapes
supplémentaires, par exemple en matière de communication interne.
62
Bibliographie et sites Internet
ANNUAIRES
Consulting, Tarsus (publication annuelle) - 75 €
Catalogue publicitaire, présence payante. Conséquences : nombreux
U
absents, présentation par les cabinets eux-mêmes.
EA
SS
OUVRAGES SUR LE CONSEIL EN MANAGEMENT

(en langue française)
U
O
Achats de prestations informatiques : les meilleures pratiques,

R
WP-Conseil, 950 € - cf. www.wp-conseil.fr

ilie
Achats de prestations intellectuelles, par Jean-Luc Gardie -

Botega Editions 2005, 168 pages, 30 €
em
Acheter et vendre du conseil. Les meilleures pratiques, par

Stéphane Adnet - Eyrolles-Editions d’Organisation 2007, 24 €
Carrière de consultant, par Yvan Bordeleau, Nouvelles Éditions
1999 - 445 pages, 35,22 €
Comprendre le métier de consultant, par Marine Cousin-
Bernard, Leila Javitch-Hadgé, Hélène Nguyen - Nathan 2011,
192 pages, 19,90 €
Consultants, bâtissez votre offre ! Consultants en activité, auto-
entrepreneurs..., par Benoît Duchange - Eyrolles 2011, 211
pages, 20 €
63
Consultant et changement dans la fonction publique, par J. Bec,

F. Granier, J. Singery - L’Harmattan, 13,75 €
Consultant d’entreprise : statut juridique, par Thierry Lupiac -
Dalloz 2001, 420 pages, 49 €
Consultant pour les Nuls, par Peter Economy, Ralph Hababou,
Bob Nelson - First Editions 2012, 220 pages, 23 €
Consultant : se lancer, réussir et durer, par Arnaud Cielle -
Dunod 2014, 160 pages, 15,90 €
Consultants : trouvez vos premières missions, développez votre
business, par Catherine Pompei et Roland Brechot - 3e édition
Dunod 2012, 256 pages, 22,90 €
Consultant : un métier de ouf, par Benjamin Chaminade -
U
Maxima Laurent du Mesnil éditeur 2011, 179 pages, 19,8 €
EA
Consultants en organisation : stratégies et pratiques de l'inter-
vention, par Michel Verstraeten - de Boeck, 2007, 264 pages,
SS
29,5 €
Devenez Consultant ! APCE 4e éd., Eyrolles 2010, 154 p., 21 €
U
Répond aux questions que se pose tout candidat au métier : sur le choix
O
du statut juridique, la démarche commerciale, les obstacles les plus fré-

R
quents…
ilie
Devenir consultant indépendant : conseil, coaching, expertise... :

comment s'installer en freelance, par Guillaume Duprez - Puits
em
Fleuri 2009, 246 pages, 22,5 €

Devenir consultant junior, par Guy Minguet, Didier Coste et
Yves Perez - L’Harmattan 1995 - 384 pages, 29 €
Cet ouvrage sous-titré L’efficacité professionnelle des Socrate en culottes
courtes a été écrit par l’équipe de l’IDCE.
Etudes de marché et développement clients : comment les cabi-
nets de services professionnels utilisent les études pour se déve-
lopper, par Jérôme Rusak - EMS 2014, 189 pages, 18 €
Par l’associé du cabinet Day One.
Installer et développer son activité de consultant, par David
Kintler et Bob Adams - First 2002, 379 pages, 24,48 €
64
BIBLIOGRAPHIE ET SITES INTERNET
La boîte à outils du consultant, par Patrice Stern et Jean-Marc

Schoettl, 2e éd. Dunod 2012, 192 pages, 26,5 €
L’accompagnement managérial et industriel de la PME, l’entre-
preneur l’universitaire et le consultant, par Dokou, Baudoux et
Roge - L’Harmattan 2000, 24,40 €
La fabrique du conseil, par Matthieu Courtecuisse - Pearson
2012, 180 pages, 21 €
Par le fondateur de SIA Partners, qui livre ses réflexions sur la profes-
sion et son évolution. Il propose notamment un certain nombre de
règles à connaître pour créer et développer son cabinet de conseil.
La firme improbable, par Henri Blaquière - CreateSpace 2013,
240 pages, 8,12 €
La maîtrise de la qualité au cours d’une intervention de conseil,
par Jean-Yves Bück - Afnor 1997, 31,40 €
U
L’art du conseil, par J. W. Salacuse - Seuil 1998, 150 pages,
EA
18,9 €
Le bon, la brute et le consultant, par Didier Durand - Village
SS
Mondial 2013, 256 pages, 10 €

Le conseil en management : analyses et études de cas, par Patrick
U
Gilbert et Antoine Lancestre - Dunod 2008, 264 pages, 28 €

O
Le conseil en management, par Alain Mreiden, Les Échos

R
Éditions 2000, 208 pages, 22 €

ilie
Le conseil en management, par Milan Kubr - dernière édition

1996 Éditeur : Bureau International du Travail 1, rue Miollis
em
75015 Paris
Une somme ! 876 pages sur le métier de consultant, la conduite des
missions, la gestion d’un cabinet, la formation des collaborateurs, etc.
Le sous-titre de l’ouvrage « Guide pour la profession » indique claire-
ment sa destination, les consultants eux-mêmes, mais les utilisateurs
pourront le compulser avec profit. L’édition en langue anglaise est plus
récente (2005).
Le conseil interne : mobilité et partage des connaissances, par
Brigitte Guénard, Nadin-Béatrice Caillault, Marc Fornari, Gilles
Joussot-Dubien - Editions d'Organisation 2006, 192 pages, 26 €
Sur l’expérience de création d’un cabinet interne de conseil chez
Thalès, décrite par ses auteurs.
65
Le conseil interne : porter le changement au sein de l'entreprise,

par Jacques Pansard - Dunod 2008, 190 pages, 23,4 €
Le conseil : le livre du consultant et du client, par Jean Simonet
et Jean-Pierre Bouchez - Ed d’Organisation 2009, 634 pages, 49 €
Le consultant, de François Proust - Rivages 1995, 193 p., 14,48 €
Le consultant et le changement dans la fonction publique, par
Jacques Bec, François Granier, Jacky Singery - L’Harmattan 2000,
152 pages, 13,75 €
Le grand guide du métier de consultant : tout pour créer et
développer son activité de conseil, par Yves-André Perez et
Michel Janneteau - Maxima Laurent du Mesnil 2011, 319 pages,
29,8 €
Par le directeur de l’IDCE.
Le métier de consultant, par Patrice Stern et Patricia Tutoy - Les
U
Éditions d’Organisation 5e éd. 2003, 286 pages, 28,50 €
EA
Les achats de prestations intellectuelles: les bonnes pratiques, par
Jean-Luc Gardie et François Tourrette WP-Conseil 168 pages, 30 €
SS
Les consultants dans les collectivités locales, par Daniel Abiker -

LGDJ 1996, 128 pages, 15,24 €
U
Les conseils aux entreprises, par l’Iseor - Economica 1999, 278

O
pages, 42 €
R
Les métiers de l’audit et du conseil, par Elisabeth Godot et

ilie
Stéphanie Lerouge - L’Etudiant 2004, 191 pages, 10,90 €

Les Nettoyeurs, par Vincent Petitet - JC Lattès 2006, 247 pages,
em
16 €
Un roman en forme de règlement de comptes, par un ancien d’Arthur
Andersen, qui l’avait licencié.
L’homme qui croyait au management, par Michel Villette - Seuil
Essais 1988, 186 pages, 18,53 €
Les débuts dans le métier d’un jeune consultant (chez Eurequip), l’au-
teur lui-même, qui par la suite a fait - et fait - une brillante carrière
de sociologue du management. Un livre ancien mais passionnant sur
les ambiguïtés du métier.
L’innovation dans les services, par Camal Gallouj et Faïz Gallouj
Economica 1996 - 112 pages, 7,60 €
66
Une réflexion sur l’innovation dans les services qui fait une large place
au conseil.
L'Open Space m'a tuer, par Alexandre des Isnards et Thomas
Zuber - Hachette Littératures 2008, 214 pages, 16,5 €
Une version actuelle de l’aliénation au travail ? Certains jeunes
consultants pourraient se reconnaître. Mais le livre traite de profes-
sions assez diverses, peu du conseil en management, ou alors dans sa
partie la plus technologique.
Manager le conseil, de Jean Gadrey - Dunod 2000, 222 p., 41 €
Une analyse des pratiques de gestion et des stratégies des sociétés de
conseil (en management et autres, informatique, juridique, recrute-
ment), en se plaçant du point de vue des prestataires et de celui des
utilisateurs.
Négocier les prestations intellectuelles, par Xavier Leclerc -
Dunod 2002, 224 pages, 25 €
U
EA
Nouvelles stratégies médias des métiers du conseil, par Delphine
Jouenne - Editea 2007, 160 pages, 23 €
SS
Pratique du conseil en entreprise, par Yves-André Perez -

Maxima 2004, 424 pages, 39,50 €
U
Profession consultant, par R. Lescarbeau M. Payette -

O
L’Harmattan 2003, 29,75 €

R
Recourir au conseil, par Philippe Latepie - Editions du Grand

Chemin, 230 pages, 25 €
ilie
Réussissez votre carrière de consultants, par Raymond Hebson -

em
Top Éditions
Seniors, devenez consultants - Les clés pour réussir votre recon-
version, par Dominique Impérial et Gérard Petiteau - Dunod
2010, 200 pages, 22 €
Société de conseil : comment réussir votre développement, par
David Maister - Vuibert 1996 - 294 pages
Cet ouvrage porte sur la gestion des cabinets de conseil, qui est le
métier de l’auteur, un ancien professeur de Harvard, aujourd’hui
consultant dans ce domaine.
Sociologie du conseil en management, par Michel Villette - La
Découverte juin 2003, 128 pages, 8,5 €
Par l’auteur de L’homme qui croyait au management.
67
Vendre du conseil... efficacement : pour construire au plus vite

votre clientèle de consultant, par Christian Romain, Dunod
2008, 175 pages, 19 €
Les cabinets de conseil en management en France ̀

ÉTUDES
a l’horizon
2018, Xerfi-Precepta 2014, par Philippe Gattet, Emmanuel Basset
et Frank Benedic, 362 pages, 2 400 € HT
Un panorama d’ensemble sur le secteur du conseil en France, avec de
nombreux chiffres, notamment sur chacune des 200 sociétés du panel,
dont 25 sont analysées plus en détail.
U
EA
Ingénierie, études et conseil (annuel) - SESSI : Service des
Statistiques Industrielles - Ministère de l’Industrie (adresse cf. supra)
SS
Une des rares sources statistiques sur ces professions, constituée par le
Ministère de l’Industrie à partir des enquêtes annuelles de branche de
U
l’Insee.
O
R
ilie
em
SITES INTERNET
www.cinov.fr
Le site du Cinov Conseil en Management, nouveau nom de CICF, la
Chambre des Ingénieurs Conseils de France. On y trouve toutes sortes de
renseignements utiles à l’usage des professionnels.
www.consultingnewsline.com
Un site lancé en 2007 sur l’actualité du conseil (dans un sens très
large : toutes sortes de sujets sont abordées), avec des interviews, un
Who’s who, des offres d’emploi…
www.consultor.fr
Un site réalisé par Wit Associés, un cabinet de chasse de têtes spécialisé
dans les métiers du conseil, et par son dirigeant, Rafaël Vivier. Il porte
68
uniquement sur le conseil en stratégie et contient des news, des articles

de fonds, un annuaire, des offres d’emploi et des conseils de carrière…
www.isqualification.com
Comprend notamment la liste des 500 qualifiés de l’ISQ-OPQCM,
avec l’adresse, le nom du responsable et les domaines de qualification,
classés par ordre alphabétique et par région.
www.scolaconsult.fr
Un site « communautaire » pour les consultants, réalisé par le cabinet
de « conseil au conseil » Devenir. On y trouve un forum de discussion,
un press-book sur le conseil, l’actualité de la profession, des dossiers
thématiques, etc.
www.syntec-management.com
Le site du syndicat de la profession contient des nouvelles sur la profes-
sion, des offres et demandes d’emploi, un annuaire des membres, des
U
conseils pour choisir un partenaire, ses études et statistiques sur le sec-
EA
teur, une web-TV, etc.
SS
U
O
R
ilie
em
69
Associations
et organisations
professionnelles
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
AFOPE
166, boulevard du Montparnasse
75014 Paris
Tél. : 01 42 79 51 44
www.afope.org
dg@afope.org
Création 1958, association loi 1901
Responsables Denis Elias, président

Michel Canon, délégué général
Activités
U
L’Afope, Association des Fonctions Organisation au service de la
EA
Performance des Entreprises, est une association qui fédère depuis
plus de 50 ans un réseau de professionnels des fonctions organisa-
SS
tion, du conseil interne, de la transformation et conduite du chan-

gement, de l’excellence opérationnelle et toutes fonctions RH ou
U
autres contribuant à l’évolution des organisations.

O
Ses membres viennent de l’industrie ou des services, de grandes

R
entreprises ou de petites sociétés, d’établissements des secteurs

privés ou publics.
ilie
Ils reflètent ainsi la diversité des conditions d’exercice des fonc-

tions organisation, garantie d’une vie associative et d’un partage
em
d’expériences riches et innovants

L’Afope offre à ses membres les opportunités suivantes :
- avoir des échanges d’expériences et d’informations ;
- améliorer les performances des organisations, grâce à la diffusion
des connaissances et du savoir-faire ;
- réaliser des travaux d’études et de recherche ;
- promouvoir les cursus de formation ;
- développer et promouvoir les fonctions organisation sous toutes
leurs formes (consulting interne, transformation, conduite du
changement, efficacité opérationnelle…) en entreprises.
73
AFOPE
Des activités diverses et variées sont proposées :

- une thématique spécifique est traitée lors des réunions men-
suelles, par des membres de l’association ou des consultants
externes. Ces réunions d’une demi-journée permettent aux partici-
pants d’appréhender d’autres univers, d’autres modes de fonction-
nement, d’autres cultures… Des interventions spécifiques sont
organisées à la demande, sous forme de benchmarks notamment.
- des groupes de travail et forums pour faire avancer la recherche
sur des sujets précis et concrets. La livraison d’un produit fini,
innovant, porteur de sens et utile, en constitue les objectifs. Un
spécialiste du domaine apporte éventuellement sa contribution
afin d’enrichir et d’affiner la recherche.
- un service Benchmark express : à tout moment, un réseau mobili-
sable pour échanger et discuter d’un point précis soulevant des
interrogations dans l’exercice de sa profession.
U
- la Convention annuelle de deux jours permet de réunir une fois
EA
par an l’ensemble des membres. Elle donne l’opportunité d’une
réflexion plus profonde sur les travaux engagés tout au long de
SS
l’année écoulée et sur l’évolution de la fonction organisation. Des

intervenants de qualité y sont invités, ils apportent un éclairage
U
pointu et compétent. Les nouvelles thématiques pour l’année à

O
venir y sont également débattues.

R
Les membres de l’Afope proviennent d’horizons variés, sociétés et

ilie
entreprises des secteurs de l’industrie et des services, établissements

des secteurs privés et publics : transports, banques, assurances,
em
administrations, laboratoires, télécommunications… diversité qui

permet une vie associative et un partage d’expériences très riche,
innovant, tourné définitivement vers le futur.
74
Club des acheteurs de
prestations intellectuelles
3, rue Bellanger
92300 Levallois-Perret
Tél. : 01 55 62 05 49
www.club-acheteurs.com
www.provigis.com
Création 2002
60 adhérents
Responsable Rémi Lentheric
Activités U
EA
Le Club des acheteurs de prestations intellectuelles rassemble à ce
SS
jour plus de 60 membres acheteurs, responsables achats, directeurs

achats de prestations intellectuelles issus des grandes sociétés et
U
organismes publics.
O
Ce Club-université, dont l’adhésion peut être prise en charge dans

R
le cadre d’un plan de formation, offre chaque année :

- 4 conférences plénières
ilie
- des séminaires spécifiques par thématique

em
- une base documentaire spécialisée

- des échanges de bonnes pratiques, des réflexions communes, des
partages d’expériences et du benchmarking
- des rencontres d’experts pour rester en veille sur le marché de la
prestation intellectuelle : services informatiques, conseil, marke-
ting-communication, ressources humaines, formation, audit
comptable, juridique, etc.
Dans le cadre de ses travaux, le Club des acheteurs de prestations
intellectuelles a été à l’initiative de la plateforme mutualisée
Provigis.com, un outil unique en son genre, dans le but d’accéder
en temps réel aux dossiers de référencement normalisés et aux
documents obligatoires à jour des fournisseurs pour garantir le res-
75
CLUB DES ACHETEURS DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES
pect de l’Obligation de vigilance selon les décrets du 27 octobre

2005 et du 11 mai 2007 (Articles D.8222-5-1° et D.8222-5-2° du
Code du Travail).
Provigis.com est également un moteur de recherche de fournis-
seurs de prestations intellectuelles.
En vue d’apporter encore plus de valeur à leurs adhérents et utili-
sateurs, le Club des acheteurs de prestations intellectuelles et
Provigis.com et se sont rapprochés de plusieurs observatoires et
analystes reconnus, comme le cabinet Pierre Audoin Consultants
(PAC), l’Observatoire du Hors Média (OHM), l’Observatoire des
Achats Responsables (ObsAR) ou encore Le Guide des cabinets de
conseil en management (Editions du Management).
En conclusion, le Club des acheteurs de prestations intellectuelles
est une communauté d’échanges à forte valeur ajoutée. Il est
ouvert à tous les responsables achats de prestations intellectuelles
U
qui souhaitent « donner » pour « recevoir » quels que soient leur
EA
secteur d’activité et leur niveau de maturité des pratiques achats de
prestations.
SS
Contact
U
Rémi Lentheric, directeur commercial Club-

O
acheteurs/Provigis.com (rlentheric@provigis.com)
R
ilie
em
76
ISQ - OPQCM
96, avenue du Général Leclerc
92514 Boulogne-Billancourt
Cedex
Tél. : 01 46 99 14 55
www.opqcm.com
isq-opqcm@isqualification.com
Création 1979, association loi 1901

500 qualifiés
Responsables Michel Prin, président

Christine Anceau, déléguée générale
Activités U
EA
L’ISQ est une association loi 1901 indépendante, reconnue par les
SS
pouvoirs publics et accréditée par le Cofrac. Sa vocation est de

délivrer une qualification aux entreprises de prestations de services
U
intellectuels qui en font la demande.

O
Tous les acteurs concernés par la qualification sont représentés au

R
sein de ses instances : clients, prestataires, institutionnels.

L’OPQCM a pour vocation d’attribuer un certificat de qualifica-
ilie
tion professionnelle aux cabinets Conseil en Management qui peu-

vent justifier du professionnalisme de leur démarche et de la qua-
em
lité de leurs interventions. Créé en 1979 avec le soutien du

ministère de l’Industrie, l’OPQCM, qui s’est réellement développé
à partir de 1991, compte plus de 500 cabinets conseil qualifiés.
La qualification est accessible sans distinction de taille, d’ancien-
neté ou d’appartenance syndicale.
Les postulants peuvent se voir délivrer deux types de qualification :
la qualification probatoire pour les cabinets n’ayant pas encore de
référence, ou la qualification professionnelle pour les cabinets
ayant déjà des références et un chiffre d’affaires minimal de
50 000 euros.
L’instruction des dossiers de demande de qualification est réalisée
par des instructeurs bénévoles, experts et professionnels du conseil.
77
ISQ - OPQCM
La Commission d’instruction, réunion de l’ensemble des instruc-

teurs, donne un avis sur chacun des dossiers qui est ensuite
transmis au Comité de qualification, instance décisionnaire de
l’OPQCM.
C’est en effet le Comité, composé de professionnels du conseil, de
représentants de clients et de l’intérêt général, qui décide d’attri-
buer ou non la qualification OPQCM.
Les instructeurs et les membres du comité fondent leur apprécia-
tion sur 4 types de critères : critères légaux, administratifs et juri-
diques, critères financiers, critères liés aux moyens humains et
matériels, critères liés à la satisfaction des clients dans le(s)
domaine(s) de qualification souhaité(s).
Les domaines de qualification sont les suivants :
- stratégie et politique d’entreprise,
- marketing et commercial,
U
EA
- production et logistique,
- ressources humaines,
SS
- systèmes et technologies de l’information,

- technologie,
U
- finances et assurances,
O
- management de projets,
R
- approche globale des organisations, généraliste,

ilie
- intégration des systèmes de management,

- communication, relations publiques,
em
- études de marché,
- recrutement,
- ergonomie,
- accompagnement à l’international,
- conseil en formation,
- achats
- optimisation des coûts.
La qualification est accordée pour quatre ans. À l’échéance le qua-
lifié doit présenter un dossier de renouvellement. Un suivi annuel
est réalisé pour vérifier que les conditions de la qualification sont
toujours réunies.
78
ISQ - OPQCM
La procédure d’attribution de la qualification est conforme à la

Norme Afnor NF X50-091 fixant les « Exigences générales rela-
tives aux organismes de qualification d’entreprises ». C’est sur cette
base que l’ISQ a vu son indépendance et son impartialité recon-
nues par le Cofrac, le 1er décembre 2010.
Bénéfices de la qualification
En tant que client, faire appel à des cabinets de conseil qualifiés
permet de :
- sécuriser ses choix au moment de la recherche d’un prestataire,
- apporter des garanties sur la qualité des prestations et les moyens
associés lors de leur mise en œuvre.
En tant que prestataire, la valeur ajoutée de la qualification est de :
- valoriser son savoir-faire,
U
- renforcer une relation de confiance avec ses clients,
EA
- faire progresser le cabinet en qualité,
- répondre à l’une des deux conditions pour pouvoir exercer le
SS
droit à titre accessoire (arrêté du 1er décembre 2003).

U
O
R
ilie
em
79
SYNDICAT NATIONAL
DU CONSEIL EN
MANAGEMENT
4, avenue du Recteur Poincaré
75782 Paris Cedex 16
Tél. : 01 44 30 49 30
www.cinov.fr
management@cinov.fr
Création 1979
200 adhérents
Dirigeants Michel Prin, président

U
EA
Jean-François Sabia, trésorier
Muriel Serret, secrétaire générale
SS
Activités
U
Le Syndicat National du Conseil en Management est l’un des 14

O
syndicats de la Fédération CINOV, Fédération des syndicats des

R
métiers de la prestation intellectuelle du conseil, de l’ingénierie et

ilie
du numérique, elle-même affiliée à la CGPME et à l’UNAPL, et

représentative de la Branche de l’Ingénierie, de l’Informatique et
em
du Conseil.
Le Syndicat regroupe toutes les filières de l’ingénierie et du conseil
quelle que soit la forme juridique de leur exercice (Société com-
merciale, Profession libérale, Auto-entreprise).
L’ingénieur-conseil membre du Syndicat National du Conseil en
Management est un généraliste, qualifié pour traiter la plupart des
problèmes de l’entreprise mais aussi un spécialiste dans un certain
nombre de domaines :
- conseil en stratégie et politique d’entreprise, finances, manage-
ment de projets,
- approche globale des organisations (TPE/PME/PMI/collecti-
vités),
80
SYNDICAT NATIONAL DU CONSEIL EN MANAGEMENT
- marketing, études de marché,

- production,
- ressources humaines, recrutement,
- management du développement durable, de la qualité, de la
sécurité et de l’environnement,
- communication, relations publiques,
- systèmes d’information et de gestion, numérique et de télécom-
munications,
- accompagnement à l’international.
Présent au niveau local, national et international, le Syndicat
National du Conseil en Management bénéficie des services dis-
pensés par la Fédération Cinov que ce soit en matière de forma-
tion, d’information sur la branche, de défense et d’assistance pro-
fessionnelle, d’animation et de représentation auprès des
organismes publics et internationaux.
U
EA
Par ses contacts permanents avec ses partenaires et les organismes
professionnels, le syndicat participe à des études d’intérêt général
SS
et mène des actions de promotion et de défense de la profession

avec :
U
- les fédérations européennes (Fidic, Feaco, EFCA),

O
- les ministères et les services de l’Etat,

R
- les collectivités locales,

ilie
- les organismes de formation,

- les organismes de certification et de normalisation,
em
- les professions connexes.
81
Liste des cabinets adhérents
de Syntec Conseil en Management
A2 CONSULTING I.E.N.
ACADEMIE DU SERVICE IDRH
ACCENTURE IFAS
ADRIEN STRATEGIE Inter Actions Consultants
ADVENTS CONSULTING KEA & PARTNERS
ADVESE KURT SALMON
AEDIAN – Groupe AUBAY LASCE ASSOCIATES
ALENIUM CONSULTANTS L.E.K CONSULTING
ALGOE LOWENDALMASAÏ
ALMA CONSULTING GROUP MAGELLIS CONSULTANTS
ALTEDIA - LEE HECHT HARRISON
U
MARS & CO
EA
ALTER&GO MAZARS
ARCHON GROUP McKINSEY
AXYS CONSULTANTS MEOTEC
SS
BAIN & COMPANY MERLANE GROUPE

BEARINGPOINT MLA Conseil
U
BERNARD JULHIET CONSULTING OPTANCE MANAGEMENT

O
BPI Group ORANGE CONSULTING

Bureau Van Dijk Information Management PMP
R
CALIA CONSEIL PricewaterhouseCoopers Advisory

CALIX Conseil RECIF S.A.
ilie
CAPGEMINI CONSULTING RIGHT MANAGEMENT

CAREWAN SDE CONSULTING
em
CEGOS SECAFI C.T.S.

CGI BUSINESS CONSULTING SHL FRANCE
CLARANS SIA PARTNERS
COLOMBUS CONSULTING SOCIOVISION SA
CONVICTIONS RH SOLUCOM
CSC SOPRA CONSULTING
DELOITTE Consulting & Risk Services STERWEN CONSULTING
DMHE STIMULUS
ENTREPRISE & PERSONNEL SVP
ERNST & YOUNG ADVISORY France TALISKER CONSULTING
EUROGROUP CONSULTING France TnP CONSULTANTS
EXEIS CONSEIL TUILLET RISK & MANAGEMENT
FONTAINE CONSULTANTS VERTONE
HEADLINK (GROUPE BEIJAFLORE) VINCI CONSULTING
HOMMES & PERFORMANCE WEAVEmanagement
I.C.M. WHY CONSULTING
SYNTEC CONSEIL EN
MANAGEMENT
148, boulevard Haussmann
75008 Paris
Tél. : 01 44 30 49 20
scm@groupement-syntec.org
Création Syntec Etudes et Conseil 1991, Syntec Conseil en

Management 1998
78 adhérents
U
Responsables Hervé Baculard (Kea & Partners), président
EA
Olivier Marchal (Bain & Company), vice-président
Christian Nibourel (Accenture), vice-président
SS
Emmanuel Monnier (Kurt Salmon), trésorier

Valérie Ader (Colombus Consulting), administrateur
Matthieu Courtecuisse (Sia Partners), administrateur
U
Eric Falque (BearingPoint), administrateur

O
Patrick Ferraris (Capgemini Consulting), administrateur

R
Jean-Marie Hennes (Mars & Co), administrateur

Rémi Legrand (Eurogroup Consulting France),
ilie
administrateur
Jean-Pierre Lemaire (Orange Consulting), administrateur
em
Bertrand Maguet (MLA Conseil), administrateur

Jean-Luc Placet (IDRH), administrateur
Patrick Roth (Hommes & Performance), administrateur
Laurence Saunder (Ifas), administrateur
Pierre-Dominique Vitoux (WeaveManagement),
administrateur
Activités
Syntec Conseil en Management : réunir et représenter les acteurs du
conseil en stratégie et management…
... dans leur diversité
Nous rassemblons parmi nos membres des sociétés ayant une
83
SYNTEC CONSEIL EN MANAGEMENT
capacité d’intervention pouvant aller de quelques consultants jus-

qu’à plusieurs milliers ; à même d’opérer en spécialistes ou de
manière transverse sur tout ou partie de la chaîne de valeur des
clients.
Nos adhérents détiennent collectivement des expertises sur l’en-
semble des secteurs d’activité économiques. Ils couvrent et combi-
nent des savoir-faire relatifs à toutes les fonctions de l’entreprise.
Ils ont aussi bien pour clients la quasi-totalité des entreprises du
CAC 40 et SBF 120 que des ETI ayant choisi de se faire accompa-
gner pour accélérer leur développement ou dénouer des situations
critiques.
… autour d’une même vocation et d’une même exigence.
Adhérer à Syntec Conseil en Management, c’est partager une même
vocation :
U
- Appuyer, soutenir, accompagner le développement des entre-
prises clientes pour accroître leur compétitivité, renforcer leur
EA
valeur et celle de leurs équipes.
SS
- Constituer un creuset d’innovation et de transfert de compé-

tences
U
- Améliorer et renouveler l’efficacité de nos clients.

O
- Prévenir les risques liés aux projets et changements envisagés,

R
qu’il s’agisse de l’ambition initiale, des moyens, des délais ou de

l’implication des différentes parties prenantes.
ilie
C’est aussi partager une même passion, faite d’exigence intellec-

em
tuelle et de pragmatisme, de rigueur dans l’analyse, la conception

et le pilotage de nos interventions, une même envie très forte de
voir nos clients progresser.
Fournir des points de repères sur le conseil en management, pro-
mouvoir une meilleure compréhension de ses apports et en favo-
riser un meilleur usage :
Syntec Conseil en Management organise régulièrement des mani-
festations ou des projets permettant échanges et débats entre
consultants et clients au cours desquels les décideurs d’entreprises
clients ont l’opportunité de nouer des relations de nature diffé-
rentes avec les représentants de sociétés de conseil en management.
Ces événements peuvent avoir des thématiques sectorielles (achats,
secteur public…) ou plus conjoncturelles.
84
SYNTEC CONSEIL EN MANAGEMENT
Le syndicat peut également intervenir auprès de différentes organi-

sations (entreprises, administrations, écoles et universités…) pour
donner un éclairage sur le conseil en management, en favoriser
une meilleure compréhension et un usage plus pertinent (cartogra-
phie des sociétés et de leurs offres, évolutions récentes, équilibres à
respecter…).
Ces actions se fondent sur les études, benchmarks et travaux des
commissions au sein de Syntec Conseil en Management. Elles se
prolongent par de nombreux articles et chroniques relayés dans la
presse écrite, audiovisuelle ainsi que sur le Web.
Point d’accès unique à un très large éventail de prestations dédiées,
Syntec Conseil en Management peut relayer des appels d’offres ou
des demandes de services auprès de ses membres.
Les adhérents de Syntec Conseil en Management
U
78 cabinets adhérents totalisent 60 % de l’activité française du
EA
conseil en France, à la fois en chiffres d’affaires et en effectifs
cumulés.
SS
U
O
R
ilie
em
85
Cabinets
de conseil
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
em
ilie
R
O
U
SS
EA
U
ACCENTURE
118, avenue de France
75636 Paris Cedex 13
Tél. : 01 53 23 55 55
www.accenture.com/fr
Création Andersen Consulting 1989, Accenture 2001

SAS au capital de 17 250 000 € (en France)
Actionnariat Cadres et salariés 10 %, public 90 %
Responsables Comité exécutif France :

Christian Nibourel, président Accenture France
Marc Thiollier, secrétaire général
U
Dominique Calmels, directeur financier
EA
Laurence Legris, directrice juridique
Charlotte de la Ronde, directrice marketing et
communication
SS
Leslie Dehant, directrice des ressources humaines

Bruno Berthon, directeur Accenture Stratégie France
U
et Benelux
O
Yves Bernaert, directeur Accenture Technologie France

R
Pascal Delorme, directeur Accenture Digital France

et Benelux
ilie
Thierry Decroix, directeur Accenture Opérations France

David Deschamps, directeur du secteur télécoms, médias
em
et technologie
Philippe Vidal, directeur du secteur services financiers
Jérôme Vercaemer, directeur du secteur santé et service
public
Olivier Girard, directrice du secteur produits
Stéphane Denolle, directeur du secteur ressources
Effectif 3 000 consultants en France (dont 2 000 en intégration de

systèmes. Non compris : les 1 800 informaticiens d’ATS, les
100 employés de Sophia Antipolis, et les 800 de
l’outsourcing), monde 323 000 employés (toutes activités)
CA 660 M€ en conseil en France au 31/8/2014 (dont le conseil

en management 240 M€ et le conseil technologique et
89
ACCENTURE
intégration de systèmes 420 M€ ; sans l’outsourcing

540 M€), monde conseil 15,7 Md$, 30 Mds $ toutes
activités
SYNTEC, certifié Iso 9001, Label Compétences Syntec
Conseil en organisation et technologies de l’information

• Transformation numérique des entreprises et des administrations
• Analytique
• Conduite du changement
• Développement durable
• Gestion des risques
• Stratégie
• Gestion des ressources humaines et des talents
U
• Conseil en finance et en pilotage de la performance
EA
• Gestion de la relation client
• Marketing scientifique
SS
• Gestion des achats et de la supply chain

U
• Efficience opérationnelle et performance des processus

O
• Conseil en informatique, choix technologiques et architecture

R
• Conception et développement de systèmes d’information

ilie
• Commerce électronique, progiciels de gestion intégrés
Activités hors conseil en management

em
Externalisation de processus
Externalisation d’infrastructures
Notre opinion
Accenture est une firme aux multiples métiers : conseil, intégration
de systèmes, outsourcing… C’est sa force. Elle peut proposer à ses
clients tout un continuum de prestations et aller loin dans la mise
en œuvre. L’inconvénient est que ces métiers obéissent à des busi-
ness models fort différents : par le type d’intervention, leur valeur
ajoutée, le profil des intervenants, et surtout … le prix. Quoi de
commun entre un contrat d’outsourcing traité par des plateformes
indiennes et du conseil de recommandation stratégique ?
90
ACCENTURE
C’est pourquoi Accenture a voulu segmenter fin 2013 son offre en

quatre « plateformes » (appelées aussi pôles métier) : Strategy,
Digital, Technology, Operations. Chacune a sa marque
(Accenture Strategy…), son patron, son positionnement, sa ges-
tion des ressources humaines…
Accenture Strategy est la principale nouveauté. Non pas
qu’Accenture n’ait jamais fait de stratégie auparavant. Ses préconi-
sations contiennent, de facto, des éléments qui relèvent pleine-
ment de la stratégie des firmes, ou des préoccupations de ses direc-
tions générales (puisque conseil en stratégie et conseil de DG sont
devenus dans la segmentation de la profession quasiment syno-
nymes). Mais il a choisi, avec une entité propre, d’être mieux iden-
tifié dans ce domaine. Il aurait pu aussi racheter un acteur du
marché, comme le font les Big. Il a ainsi discuté avec Booz &
Company (qui a finalement rejoint PwC - cf. présentation). Et on
U
lui prête aujourd’hui des vues sur Roland Berger. « Nous regar-
EA
dons ce qui se passe sur le marché » commente sobrement Bruno
Berthon, le directeur d’Accenture Strategy France, qui ne dément
pas l’information. « Mais nous avons déjà 8 000 personnes sur
SS
cette practice dans le monde, et nous opérons toujours sous notre

propre marque. En racheter une n’aurait pas beaucoup de sens ».
U
Si le nom d’Accenture, fût-il accolé à Strategy, n’évoque pas spon-

O
tanément les hautes sphères de la strat, la firme de Chicago estime

R
présenter de sérieux gages de crédibilité dans ce métier. « La tech-

ilie
nologie est en train de bouleverser l’économie. Les business models

les mieux établis sont remis en cause ou susceptibles de l’être, que
em
ce soit dans l’industrie, les transports (taxi…), l’énergie, la finance,

l’hôtellerie… Notre compréhension des technologies, la connais-
sance intime du métier de nos clients, notre dimension mondiale,
nous rendent légitimes à traiter ces questions. »
Pour coller le mieux possible aux besoins des clients, cette business
unit Strategy se subdivise en secteurs. En France des équipes spé-
cialisées suivent, respectivement, la banque, l’assurance, les utili-
ties, l’industrie, les transports, la grande distribution, et la commu-
nication-médias.
Accenture Digital rassemble les spécialistes de ce sujet, qui se
répartissent entre cloud, mobilité, analytics (big data) et Accenture
Interactive (une entité préexistante, qui travaille sur l’e-marke-
ting). Des compétences qui existaient mais qui ont été renforcées
91
ACCENTURE
(notamment par l’acquisition en 2013 de Fjord, un cabinet britan-

nique de 200 personnes spécialisée dans l’e-marketing) et rassem-
blées, soit une force mondiale mondiale de 28 000 personnes, en
augmentation de 20 % en douze mois !
Accenture Technology comprend d’une part Accenture
Technology Solutions (ATS), la filiale d’Accenture dédiée au déve-
loppement informatique de base (créée en 2003 pour ne pas avoir
à sous-traiter ces tâches aux concurrents SSII, elle emploie 1 800
informaticiens) et d’autre part la partie délocalisée de l’intégration
de systèmes.
Enfin, Accenture Operations porte les activités d’infogérance d’in-
frastructures, de la maintenance applicative (gestion de logiciels
pour le compte du client), et l’outsourcing de process (le Business
Process Outsourcing). Accenture dispose, pour les clients français,
d’une base à l’île Maurice depuis seize ans, d’une autre à
U
Casablanca et à Bucarest, soit un ensemble de 1 500 francophones.
EA
Longtemps, l’outsourcing et apparenté a été moins développé dans
notre pays que chez les Anglosaxons, sans doute par méfiance de la
SS
part des entreprises françaises à l’égard de ces formules socialement

sensibles (le personnel des services concernés doit en général être
U
reclassé, quand il ne souhaite pas rejoindre l’entité externalisée).

O
Mais devant les économies et les gains en qualité de service que cela
génère, elles s’y sont ralliées. De telle sorte que, chez Accenture, la
R
France est maintenant au même niveau que les autres pays dans ce
ilie
domaine, qui représente 45 % de l’activité du groupe.

À côté de ces quatre plateformes, des « équipes client », soit pas
em
moins de 1 000 personnes en France !, constituent en quelque sorte

le front office. Ce sont elles qui gèrent la relation avec les clients,
répondent aux appels d’offres et piochent dans les quatre plate-
formes pour formaliser une offre globale adaptée au problème
posé. Ce qui n’empêche pas aussi les plateformes d’adresser direc-
tement le marché… Et pour compliquer le tout, les « équipes
client » font aussi de la production. Ce sont elles qui logent les
solutions applicatives (systèmes de CRM, de supply chain, de
commerce électronique…) et l’intégration des grands ERP (et le
conseil technologique qui l’accompagne - 35 % de l’activité du
groupe). Accenture est le premier intégrateur SAP et Oracle dans
le monde, devant les grandes SSII (rebaptisées Entreprises de
Services du Numérique - ESN) et les autres intégrateurs. Ce sont
92
ACCENTURE
aussi ces équipes qui portent les Accenture Business Services. Cette
organisation permet de mettre en place un service innovant au sein
d’une industrie donnée. Il peut s’agir par exemple de la gestion de
polices d’assurance pour plusieurs compagnies (le centre d’excel-
lence mondial consacré à ce domaine se trouve en France), un sys-
tème de gestion des réservations de billets d’avion (Navitaire, déve-
loppé à Châtillon, en région parisienne, pour le compte de plus de
70 compagnies aériennes), de l’optimisation de la gestion de pièces
détachées dans le secteur industriel. Etc.
Ce qu’il faut bien voir est que les trois grands métiers traditionnels
d’Accenture (conseil-intégration-outsourcing, éparpillés on l’a vu
entre différentes entités) sont étroitement imbriqués. Ainsi la
moitié des missions de conseil comprennent de la mise en place de
solutions logicielles. « Car celles-ci exigent des compétences fonc-
tionnelles. Ce qui nous favorise par rapport aux ESN ». Le BPO
U
demande aussi beaucoup de conseil amont, en réorganisation,
EA
refonte de processus, ce qui avantage Accenture (et ses confrères
du conseil) par rapport aux SSII. Enfin, beaucoup de projets d’in-
tégration ont un volet externalisation, que peu d’acteurs peuvent
SS
proposer (Capgemini, Atos, IBM, CSC).

U
Ce conseil présente chez Accenture un certain nombre de caracté-

O
ristiques. Il est très technologique, souvent lié à de grands projets

informatiques ou à la mise en place de solutions spécifiques. C’est
R
aussi un conseil très « industrialisé », formaté, répliquable. Ce qui

ilie
garantit une grande homogénéité des prestations rendues, mais

laisse peu de place à l’« improvisation créatrice », ce qui n’exclut
em
pas le sur-mesure et l’innovation. Ce modèle repose sur un « corps

de doctrine » et un capital méthodologique extrêmement déve-
loppés, et fidèlement transmis aux nouveaux consultants (qui à
75 % débutent dans leur vie professionnelle, et se coulent ainsi
dans le « moule » Accenture) grâce à une formation importante
(qui représente chaque année 5 % de la masse salariale). La taille
des projets est une autre caractéristique : pas moins de plusieurs
dizaines de millions d’euros.
La grande réussite d’Accenture est d’avoir su marier consulting et
informatique. S’il n’est pas le seul à le faire, il est celui qui a le
mieux réussi à fondre ces deux cultures dans le même creuset,
tandis que d’autres s’échinent à faire coopérer des entités à l’his-
toire, la culture, le profil d’intervenants différents, quand ils n’es-
93
ACCENTURE
saient pas, de force, de marier les deux (comme à la fin des années
90 Cap Gemini avec Gemini Consulting/Bossard et Ernst &
Young, et IBM avec Coopers & Lybrand Consulting).
Cette symbiose tient à l’histoire de cette firme. Elle commence en
1989, lorsque l’activité de conseil d’Arthur Andersen est séparée de
l’audit pour former une société distincte, avec son propre partner-
ship, Andersen Consulting. Un conseil fortement mâtiné de tech-
nologies et d’intégration de systèmes. En 2001, Andersen
Consulting se détache du groupe, prend le nom d’Accenture, et
entre à la bourse de New York (tandis que deux années plus tard
Arthur Andersen disparaît, englouti par l’affaire Enron. Le consul-
ting avait bien fait de prendre la tangente !).
Nous écrivions dans notre précédente édition qu’Accenture était
un gros navire stable peu affecté par la tempête. Cela est toujours
vrai et ça s’est même accentué. Car 2009 avait marqué un recul du
U
chiffre d’affaires de 5 %, 2010 était légèrement positif, + 1 %. Une
EA
reprise confirmée en 2011, + 14 %, et un atterrissage à + 4,5 % en
2012. 2013 s’est terminé (au 31 août, date de clôture) sur + 4,8 %
SS
et 2014 sur + 5 %. Un navire qui tient bien la mer.

Recrutement, carrière et organisation interne
U
La machine à recruter Accenture, qui n’a pas licencié pendant la

O
crise, tourne à bon régime (1 300 personnes en 2014, contre 1 100

R
en 2013). Sur ces 1300, 700 sont pour les métiers de conseil, 400
ilie
pour les métiers de l’informatique et 200 pour l’outsourcing.

Les filiales spécialisées ont leur propre filière de recrutement,
em
notamment Accenture Technology Solutions, qui recrute des

informaticiens.
Pour les autres, l’entrée se fait par une porte commune, puis le pro-
cessus de recrutement emprunte la voie de chaque « plateforme » ou
« équipe clients ». La plupart de ces recrues sortent directement
d’une grande école de commerce ou d’ingénieurs ; les autres ont trois
à cinq ans d’expérience dans un domaine technologique susceptible
d’intéresser le cabinet. La moyenne d’âge est stable, à 32 ans.
La société a mis en place fin 2013, nous l’avons vu, une nouvelle
organisation par « plateformes » ou pôle métier (les quatre détaillés
précédemment) et « équipes clients », qui s’applique à toute la
firme dans le monde.
94
ACCENTURE
La plateforme Strategy est sectorisée, les « équipes clients » aussi.

Les centres de profit sont les secteurs de ces « équipes clients », soit
cinq groupes : Communication, médias et technologie, Finance,
banque et assurance, Santé et services publics, Industrie et
consommation, Energie et ressources naturelles. « Les pôles
métiers fabriquent les produits, les secteurs vendent ces produits.
L’avantage pour le client est qu’il a un interlocuteur unique, qui
identifie ses besoins, répond à ses demandes, et compose l’équipe
de mission en puisant dans les pôles métiers et les pôles sectoriels
concernés, cette organisation interne étant transparente pour lui ».
Les secteurs se subdivisent en sous-secteurs (au nombre de 17) et
les pôles métiers en compétences.
Cette organisation se décline à chaque niveau géographique (pays,
régions, monde) sur les cinq secteurs. Les secteurs sont les centres
de profit … mais ce ne sont pas les seuls, les bureaux locaux le
U
sont aussi. La rémunération des cadres dirigeants est fonction à la
EA
fois, nous indique-t-on, des résultats mondiaux, de ceux de leur
pôle et de ceux de leur bureau.
SS
Accenture est une société mondiale, dont les bureaux nationaux

sont les filiales à 100 %. Le partnership a pris fin avec la mise sur
U
le marché progressive des actions des partners historiques. Il reste

O
néanmoins des actions dans les mains des salariés et des cadres
R
dirigeants (10 % du capital environ) ; les dirigeants ont même

l’obligation de détenir un portefeuille de titres, selon un montant
ilie
qui est un multiple de leurs rémunérations, et qui varie selon leur

grade. Objectifs du système : les impliquer dans la réussite de la
em
firme, écarter toute tentation de cession de titres opportuniste.

90 % du capital est dans le public.
La société est dirigée par un comité exécutif monde de 20
membres, qui sont des patrons de practices. Ce comité se réunit
toutes les six semaines, dans une ville différente, choisie en fonc-
tion de la vitalité de son marché. Il n’y a pas de siège physique,
mais un siège juridique qui est en Irlande. Qui a été choisi pour
des raisons fiscales ? « En fait, chaque société paie normalement ses
impôts dans le pays où elle se trouve. Notre taux moyen d’imposi-
tion est publié tous les trimestres, dans le cadre de l’annonce de
nos résultats. Il se situe en général aux alentours de 25 % » nous
répond-on.
95
ACCENTURE
Le CEO mondial nomme les patrons de bureau, alors que du

temps du partnership, ils étaient élus par leurs pairs. À leur tour les
patrons locaux choisissent leurs directeurs. En France, ce sont les
responsables des huit pôles.
Les « partners » ont disparu au profit des « managing directors »,
au nombre de 5 500 (la France en compte 215). Ce sont eux les
interlocuteurs uniques des clients.
Quant à la qualité de vie et de travail, nous ne connaissons pas
dans le conseil de boîte plus inventive.
« Nous sommes la firme la plus à la pointe au plan social et
sociétal » confirme Christian Nibourel, un homme pourtant peu
hâbleur. Accenture a été pionnier en 1998 avec ses bureaux non
affectés. Une formule qu’il a adoucie par une quantité d’espaces
différents (bureaux fermés, « Toguna » sur le modèle de la case à
palabres africaine, fauteuils fermés où l’on peut écouter sa
U
musique…). Il existe aussi des espaces de détente et de relaxation.
EA
Accenture a également lancé Yammer, un réseau social d’entreprise
sécurisé, qui facilite les échanges au sein de l’entreprise et a généra-
SS
lisé le numéro de téléphone « déporté », qui consiste a relié la ligne

téléphonique non plus à un appareil fixe, mais à un ordinateur
U
portable.
O
Accenture développe, à travers un programme baptisé Moving

R
Forward, le télétravail, l’équilibre avec la vie privée, la promotion

ilie
des femmes (par exemple en limitant les plages horaires des

réunions). Le télétravail a été adopté par la moitié des salariés du
em
siège, à raison d’une, deux ou trois journées fixes par semaine.

Pour les consultants, c’est plus compliqué, « car il faut le faire
accepter par les clients, ce qui n’est pas toujours facile ».
Un « kiosque de services » offre aux salariés - collaborateurs du
siège et consultants - les services dont ils ont besoin (support infor-
matique, fournitures, courrier).
Des outils collaboratifs (comme la visioconférence en grandeur
nature, grâce au système Cisco : plus de 100 salles en sont équipées
dans la firme) permettent de communiquer facilement avec les
autres bureaux et les clients.
Une web-radio d’entreprise permet à tout un chacun de rester en
contact avec le reste de la société. « Plus on travaille de façon vir-
96
ACCENTURE
tuelle, plus il faut resserrer les liens entre les gens et accroître la
socialisation » explique le président.
Elle a revu les espaces de travail, en créant des solutions intermé-
diaires entre l’open space pur et les bureaux fermés : points impro-
visés, « happen space » (qui accueille les grands rendez-vous
annuels de l’entreprise : les Entretiens du réseau de femmes
d’Accenture « Accent sur Elles », la Chaîne de l’Innovation qui
réunit clients, étudiants, candidats et consultants…).
Accenture multiplie aussi les initiatives citoyennes. Citons le pro-
gramme Skills to succeed, qui permet de former des populations
défavorisées pour qu’elle trouve ou créer un emploi. Décliné mon-
dialement, ce programme de mécénat de compétences (les consul-
tants accompagnent pendant plusieurs mois les intéressés) a déjà
concerné plus de 800 000 personnes depuis 2011. En avril 2015
l’objectif à cinq ans a été relevé à 3 millions de personnes.
U
Bien entendu, la firme n’est pas en reste en matière de préservation
EA
de l’environnement. Toutes les consommations de carbone sont
calculées. Le bâtiment de l’avenue de France a fait l’objet d’amé-
SS
liorations énergétiques, cinq véhicules en autopartage (dont un

électrique) sont à la disposition des collaborateurs, etc. L’objectif
U
est de réduire, d’ici 2020, les émissions de carbone par employé de

O
plus de 50 % par rapport à 2007.

R
Toutes ces initiatives n’ont pas pour seuls objectifs d’améliorer la vie
au travail des « Accenturiens ». Elles servent de vitrine à la firme,
ilie
qui, par-là, veut garder une avance en matière d’organisation du tra-

vail et d’utilisation des nouvelles technologies de l’information, afin,
em
in fine, de les proposer et les mettre en place chez ses clients.

Géographiquement, le groupe se répartit en treize grandes régions.
La France appartient à la région « Gallia » (France, Belgique,
Luxembourg et Pays-Bas), qui fait elle-même partie de la grande
région EMEA, comprenant l’Europe, le Moyen-Orient, et
l’Afrique (11,92 Mds $, +4 % en 2014) ; l’ensemble américain fait
14,20 Mds $ (+6 % en 2014) ; l’ensemble Asie-Pacifique pèse 3,89
Mds $ (+4 %).
C’est un Français, Pierre Nanterme, qui a été un moment prési-
dent de la France, qui dirige cette grande firme mondiale. Nommé
CEO le 1er janvier 2011, il cumule ce titre, depuis le 1er février
2013, avec celui de chairman.
97
ACCENTURE
En pratique
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 1 300 en 2014. 700 sont pour les métiers de conseil, 400 sont
pour les métiers de l’informatique et 180 pour l’outsourcing.
Profils recherchés : Bac +2 à bac +5 (grandes écoles de commerce,
d’ingénieurs et universités), dans les métiers du conseil, des technologies
et du numérique pour des postes de consultant en stratégie, consultant en
management, consultant en technologies, développeur informatique,
ingénieur d’études, concepteur fonctionnel.
Contact recrutement : Gauthier Hebbelynck ;
site : www.recrute.accenture.fr
Autres bureaux
En France : Lyon, Sophia-Antipolis, Toulouse, Nantes
À l’étranger : 200 bureaux dans 56 pays
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98
ADVANCY
66, avenue Charles de Gaulle
92200 Neuilly-sur-Seine
Tél. : 01 40 88 95 10
www.advancy.com
Création 1999
SARL au capital de 1 415 925 €
Actionnariat E. de Bettignies, L-A Parent, P. Pudduy, Sébastien David

(actionnaires principaux, répartition NC)
Responsables Éric de Bettignies, senior partner, président

Laurence-Anne Parent, senior partner
Patrick Pudduy, senior partner
U
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Sébastien David, senior partner
Sébastien Revel, partner
Stéphane Prats, partner
SS
Yves Dumoulin, partner, responsable du bureau chinois

David Thévenon, partner, responsable bureau de Sydney
U
Carl Brostrom, partner Sydney

O
Marc Staudenmayer, partner, responsable du bureau de

R
Munich
Burkhard Wagner, senior partner, responsable du bureau de
ilie
Dusseldörf
Hendrik Haas, senior partner, responsable du bureau de
em
Dusseldörf
Francisco Higa, partner, responsable du bureau de São
Paulo
Enzo Correa, partner (Brésil)
Guilhermé Junqueira, partner (Brésil)
Effectif 80 consultants en France, monde 175
CA 35 M€ en France, monde 60 M€ (estimations)
Conseil en stratégie
• Stratégie
• Organisation, restructuring et opérations
99
Pariis ʹ Chicago ʹ Dusseldorf ʹ Munich ʹ Sao Paulo ʹ Shanghai ʹ Sydney
STRA
ATEGY CONSULLTING
T
DRIVING STRATEGY TO RESULTS

Business expertise and
U
Innovative solutions that Transformation projects
EA
dedicated team work to make the difference in the that become references
ŵĞĞƚ ĞĂĐŚĐůŝĞŶƚ͛Ɛ ƐƉĞĞĚƐ challenging environments above and beyond their
of today and tomorrow immediate impacts
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www.advancy.com
ADVANCY
• Amélioration de la supply chain et distribution

• Marketing et ventes
• Due diligence
Notre opinion
Advancy fait partie des réussites du conseil français de ces 15 der-
nières années et trace désormais son chemin à l’international.
C’est, outre la progression du CA, ce qui a le plus marqué la vie
du cabinet de conseil en stratégie depuis notre dernière édition.
D’abord en Chine où il a envoyé un nouveau partner et qui
emploie 20 personnes, au Brésil où il a gagné des parts de marché,
et enfin en Allemagne où il a ouvert deux bureaux : un à Munich,
qui compte 15 consultants, et un autre à Dusseldorf avec une tren-
taine de personnes prévues courant 2015. « L’Allemagne est un
marché plus mature que la France pour le conseil avec de meilleurs
U
taux », observe Patrick Pudduy, un des trois associés-fondateurs.
EA
Sa vision à 10 ans sur l’international ? Avoir 10 à 15 bureaux de 50
consultants en moyenne, contre 15-20 aujourd’hui. Mais pas
SS
question de se précipiter, Advancy privilégie la maîtrise de la crois-

sance associée à la rentabilité. D’ailleurs tous les bureaux sont ren-
U
tables. « Le conseil est une Formule 1 et la roche Tarpéienne est

O
proche du Capitole », s’exclame, avec un sens particulier de la for-

R
mule, Patrick Pudduy.

Le cabinet ne veut pas de bureau boîte aux lettres, et travaille avec
ilie
des partenaires en Russie, en Inde ou en Corée du Sud. La nou-

velle frontière géographique sera en 2016 les Etats-Unis et/ou la
em
Grande-Bretagne, et en fonction des conditions de marché.

L’objectif est d’avoir un bureau à Boston et à Chicago, via des par-
tenaires déjà connus que le cabinet voudrait intégrer.
En Chine, Advancy travaille pour des clients français sur la stra-
tégie à adopter : y aller ou pas, et comment y aller, comme pour
Tarkett qui a investi pour prendre la majorité d’une société locale.
Au Brésil, le cabinet travaille pour des clients brésiliens. Son
implantation là-bas s’est faite par le rachat, en 2013, de la société
brésilienne Advisia (35 personnes, 6 M€ de CA) avec laquelle il
menait déjà plusieurs projets dans le secteur de l’acier, de l’alumi-
nium et des matériaux.
101
ADVANCY
En effet, à l’international, Advancy applique deux politiques com-

plémentaires : soit il crée des filiales ex-nihilo comme en Chine,
soit il intègre les partenaires avec lesquels il travaille, une dizaine
au total, et qui partagent ses méthodes et ses valeurs. C’est ce qui
est arrivé en Australie où le cabinet a racheté le cabinet Value Line
qui compte 20 personnes pour 6 M€ de CA, rebaptisé Advancy en
2014. Un rapprochement qui s’inscrit dans la volonté de se ren-
forcer dans le secteur des mines et des matériaux.
Résultat pour la firme : le chiffre d’affaires a progressé pour
atteindre 60 M€, dont 35 M€ en France, pour un effectif de 175
consultants, dont 80 à Paris. Contre 50 M€ en 2013, dont 28 M€
dans l’Hexagone (chiffres au demeurant non vérifiables en l’ab-
sence de comptes publiés).
Advancy fait aussi bien de la restructuration sur l’Ebitda à horizon
un ou deux ans que du redéploiement stratégique à 3 ou 4 ans sur
U
des produits et des marchés. En gros, l’opérationnel et la stratégie,
EA
dont l’approche se veut quantitative avec force compilation de
données, prennent le relais l’un de l’autre.
SS
Créé en 1999 par des anciens d’AT Kearney (Éric de Bettignies et

Laurence-Anne Parent) et de Roland Berger (Patrick Pudduy),
U
Advancy se définit comme un conseil de direction générale, faisant

O
aussi bien de la stratégie pure, y compris sur l’innovation (35 % de

R
l’activité), de l’organisation et de l’amélioration opérationnelle

(20 %), de la supply chain et de la distribution (15 %), du marke-
ilie
ting et de la vente (20 %) ,que des due diligence pour les fonds
d’investissement, au moment de la vente comme de l’achat
em
(10 %). Advancy travaille notamment pour Ardian, PAI, Cinven,

Invest Corp, Morgan Stanley ou encore Bpifrance,
Charterhouse… une quarantaine de fonds au total.
Le cabinet a opté pour un mode de développement concentrique,
c’est-à-dire à partir de ses compétences et des projets réalisés. Il
choisit un nombre limité de secteurs (ou sous-secteurs) au sein
duquel il travaille pour une seule entreprise (s’il travaille pour un
client par secteur, il ne s’interdit pas d’approcher les sociétés des
sous-secteurs).
C’est ainsi qu’Advancy opère dans l’industrie (50 % de l’activité),
en particulier dans l’acier, l’aluminium, la chimie, la pharmacie, le
papier, les matériaux, l’automobile (constructeurs et équipemen-
102
ADVANCY
tiers), mais aussi l’électronique et l’aéronautique. Dans les loisirs,

le transport et le tourisme (25 %), la grande consommation, le
luxe et la distribution (25 %).
Advancy se développe dans l’énergie et les utilities, et vient de
recruter un principal venu de chez Mars & Co. Il va pousser les
feux dans ce secteur, après un début d’engagement avec Schneider,
alors qu’il n’y était pas du tout présent il y a trois ans. Objectif à
terme : 10 % de CA.
Le cabinet a aussi essaimé dans le secteur de l’e-commerce, en éla-
borant le nouveau plan stratégique d’un leader de ce domaine. Il
travaille notamment pour les pure players et multicanaux dans le
secteur transport, tourisme, distribution, grande consommation.
Restent deux secteurs où il n’est pas : les télécoms et les institutions
financières.
Depuis 2012, un comité stratégique l’aide dans sa réflexion. Il est
U
composé de Roland Vardanega, ancien président du directoire de
EA
PSA, de René Proglio, PDG de Morgan Stanley, de Christophe
Aulnette, CEO de Netgem, de Philippe Darmayan, président
SS
d’Arcelor Mittal France, de Edward K. Planchon, ex-délégué

général de Valeo, de Patrick Gassenbach, avocat, membre du
U
conseil d’administration de Parmalat et d’Europacorp, qui a réalisé

O
plusieurs opérations de private equity, et enfin de Shangzhi

R
Zhang, patron d’AMIS (Hotel Management), ex-DG d’Accor en

Chine. Autant de personnalités connaissant parfaitement les sec-
ilie
teurs que le cabinet veut développer.

em

Advancy prévoit de recruter 25 personnes en 2015 en France, et
25 hors de France. Il recherche les diplômés des quatre premières
écoles d’ingénieurs et des quatre premières écoles de commerce,
souvent débutants ; sinon avec quelques années d’expérience dans
le conseil. Pour attirer de nouveaux profils, le cabinet a mis en
place un « International Trainee Program » pour faire découvrir le
conseil en stratégie et que les étudiants peuvent suivre pendant
leurs années de césure
Pour Patrick Pudduy, ce qui attire les candidats est « l’ambiance
entrepreneuriale, la prise de contact rapide avec les clients, la
grande attention portée aux souhaits des consultants dans le staf-
fing des missions et un partnership ouvert ». À partir du niveau
103
ADVANCY
manager, tous les consultants sont actionnaires. Preuve que le

cabinet est ouvert, et que la mobilité n’est pas un vain mot, Yves
Dumoulin, recruté stagiaire, a été nommé local partner en 2013
après dix ans d’expérience.
Advancy, qui entend soigner ses consultants, revendique un turn-
over très faible. Il a mis en place un programme de bien-être pour
eux et organise une fois par an un voyage (Laponie, Tozeur,
Malte, Portugal). Objectif : créer du lien en dehors du travail.
La moyenne d’âge est de 33 ans. En entrant chez Advancy, on
peut devenir manager au bout de 5 à 7 ans, et partner au bout de
10 à 12 ans.
Le déroulement de carrières, en termes de domaines, est « en
sablier » : pas de spécialisation pour les nouveaux entrants, puis un
resserrement au niveau des managers, et une réouverture au niveau
des partners.
U
Le cabinet cherche à créer des synergies entre les bureaux et à per-
EA
mettre aux consultants d’évoluer plus facilement.
L’organisation de l’entreprise se veut transparente : pas de compta-
SS
bilité par partner, les bureaux à l’étranger sont des filiales à 100 %
quand les entreprises sont rachetées (on est aux antipodes des
U
réseaux étendus où chacun travaille pour soi). Transparence qui va

O
jusqu’aux locaux aménagés comme un grand plateau unique,

R
moderne et convivial.
ilie
Pour faire face à la croissance du cabinet, un déménagement a eu

lieu en 2015 sur 850 mètres carrés contre 600. Mais toujours à
em
Neuilly, un peu plus haut sur l’avenue Charles-de-Gaulle, au 66.
En pratique
Références
Plus de 2 500 missions depuis 2001, liste détaillée et vérifiable
40 clients réguliers
Tarifs
2 500 € en moyenne
104
ADVANCY
Recrutement
Nombre : 25 en 2015
Profil : Centrale, Mines et Ponts, X, HEC, Essec, ESCP, Insead. Jeunes
diplômés ou avec une première expérience dans le conseil
Contact recrutement : Annabel Dazy recruitment@advancy.com
Autres bureaux
Shanghai, Sydney, São Paulo, Munich, Dusseldorf
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105
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U
ADVENTION BUSINESS
PARTNERS
6, rue Anatole de La Forge
75017 Paris
Tél. : 01 53 43 88 58
www.adventionbp.com
Création 2001
SAS au capital de 75 421 €
Actionnariat F. Missé, A. Neveux, J-M Schmitt (répartition NC)
Responsables Alban Neveux, associé

Jean-Michel Schmitt, associé
U
EA
Frédéric Missé, associé
Marion Duchein, vice-président
Éric Lesavre, vice-président
SS
Effectif 40 consultants à Paris (+ 20 à l’international)

U
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CA 10 M€ France et international
R
ilie
• Stratégies corporate : stratégies de portefeuille, de croissance
em
externe…
• Stratégies de croissance : revue de marché, analyse concurrentielle,
pricing, stratégie de distribution…
• Optimisation des performances : organisation, améliorations opé-
rationnelles, conduite du changement, ABC, stratégie d’achats…
• Conseil aux fonds d’investissement et acquéreurs
Secteurs
Distribution, produits de grande consommation
Santé
Industrie
107
ADVENTION BUSINESS PARTNERS
Services
Télécoms, médias
Utilities
Private equity
Notre opinion
Un cabinet de conseil est une entreprise comme une autre. En
tout cas dans son besoin de croître et s’épanouir. Une croissance
que les entreprises françaises (et européennes) vont chercher sur les
marchés extérieurs. Advention Business Partners s’y emploie
ardemment, en ouvrant des bureaux en 2011 à Dubaï et Shanghai,
puis en 2012 à New York et en 2014 à Moscou. Il ne s’agit pas là
de vagues correspondants locaux pouvant à l’occasion compléter
une étude sur un marché. Mais de vrais bureaux intégrés (c’est-à-
dire filiales à 100 % de la société-mère) travaillant soit pour des
U
entreprises internationales présentes dans ces pays (comme en
EA
Russie pour des grandes banques françaises ou des entreprises
énergétiques) soit pour des sociétés locales sur les marchés plus
SS
mûrs (comme au Moyen Orient et en Chine). Le processus d’ou-

verture des bureaux est bien rodé. C’est un associé de Paris qui
U
prend les rênes de la nouvelle structure. Généralement un bicul-

O
turel (franco-américain à New York, franco-libanais à Dubaï,

R
franco-allemand en Allemagne), qui va ensuite recruter et former

sur place des locaux. Une façon de s’assurer que les méthodes et la
ilie
culture maison sont bien assimilées. Preuve a contrario de la perti-

nence du modèle, Advention avait ouvert un bureau à São Paulo à
em
partir d’un recrutement extérieur : la greffe n’a pas pris.

Que ce soit en France ou sur sa nouvelle frontière, le cabinet
délivre la gamme habituelle de prestations d’un cabinet de stra-
tégie classique. Advention Business Partners s’apparente totale-
ment à ce qu’il est convenu d’appeler une « boutique de stratégie »
(au même titre que CVA, Estin & Co ou OC&C) : beaucoup de
« quanti », beaucoup de factuel, un conseil de recommandations,
une relation personnalisée avec les dirigeants, des équipes de mis-
sion légères. Il fait classiquement de la revue de marché, de l’ana-
lyse de la concurrence, de la stratégie de portefeuille, et aussi de la
réduction de coûts, mais en restant dans la préconisation, sans des-
cendre lui-même dans l’opérationnel.
108
Les sujets demandés par les clients varient selon les pays et les
périodes. Alban Neveux, associé, observe, après quelques années de
restructuration et d’efficience opérationnelle, un retour des théma-
tiques de croissance (organique et externe). Pour des clients qui
sont classiquement de grands groupes internationaux, mais aussi
des entreprises de taille intermédiaire (les fameuses ETI).
Sectoriellement, le cabinet n’est pas typé. Mais l’examen de son
portefeuille clients fait apparaître des forces (dans l’industrie, la
consommation, la distribution, les services) et aussi des absences
(dans la banque de détail et le secteur public d’État). Signalons
une spécialité : le conseil au private equity. ABP travaille avec pra-
tiquement tous les fonds d’investissement de la place (nous les
connaissons par notre Guide des sociétés de capital-investissement -
même auteur et même éditeur) ! Des missions courtes et intenses
de revue stratégique avant acquisition, qui lui procurent 20 %
environ de ses revenus.
U
EA
Historiquement, Advention Business Partners est né en pleine
crise (la précédente, celle de 2001-2003), à l’instigation d’associés
SS
provenant des grandes maisons de la place (Bain, Roland Berger,

BCG…). « Nous sommes dans le melting-pot plutôt que dans le
U
spin-off » résume Alban Neveux, ancien associate partner de

O
Roland Berger, après un passage dans l’industrie et la start-up

technologique, comme la plupart de ses camarades d’aventure.
R
Ils ont créé Advention (une vague contraction d’advisory, ventures

ilie
et innovation - un nom qu’on peut facilement confondre avec

Advancy, lancé deux ans plus tôt…), sur le projet de faire évoluer
em
le conseil en stratégie, aussi bien vis-à-vis des clients que des colla-
borateurs. « Nous avons voulu garder le meilleur des maisons d’où
nous venions et éviter le moins bon. Le meilleur : les méthodes, le
sérieux, la rigueur. Le moins bon : un défaut de fluidité et de par-
tage entre les bureaux, une attitude parfois arrogante, un manque
de respect pour les consultants, corvéables à merci ».
Une approche gagnante, puisque le cabinet a cru régulièrement, au
moins jusqu’en 2008, puis avec des hauts et des bas depuis. Au
final, Advention revendique 60 consultants, dont 40 à Paris, pour
10 M€ de chiffre d’affaires, chiffres consolidés, au demeurant invé-
rifiables en l’absence de comptes publiés.
109
Si Advention passe pour un cabinet sérieux et bien considéré, il

pâtit d’une faible notoriété (hormis dans le cercle du private
equity), même à côté des autres « petits » cabinets de stratégie.
Autre point faible, selon nous, un actionnariat étriqué, avec tou-
jours les mêmes trois fondateurs, à rebours du modèle de partner-
ship cher aux grands de la stratégie.
Conséquence de cette internationalisation, le recrutement
concerne davantage aujourd’hui les bureaux étrangers que la
France, à proportion de 3-5 personnes par an et par bureau contre
un simple remplacement des départs chez nous.
Il s’agit, sur le modèle courant du conseil en stratégie, de jeunes
diplômés issus des premières écoles d’ingénieurs (X, Centrale,
Supélec…) ou de commerce (HEC, Essec, ESCP, Essec…). Mais
comment attirer ces candidats très prisés quand on ne bénéficie
U
pas de la puissance d’une marque ? « Nous leur vendons notre
EA
projet : celui d’une entreprise en forte croissance, à la hiérarchie
réduite permettant d’évoluer plus vite que dans les cabinets aux
SS
multiples strates, un job axé à 100 % sur la stratégie, une dimen-

sion totalement internationale, le respect des consultants, la diver-
U
sité des missions du fait de notre non-sectorisation et d’une clien-

O
tèle très variée » énumère Alban Neveux, qui avait jadis sauté le
R
pas en rejoignant un Roland Berger débutant en France.

ilie
International, le cabinet l’est assurément. Par ses bureaux de Paris,

Londres et Munich, lancés simultanément dès le départ, puis de
em
Dubaï, Shanghai, New York et Moscou. Mais aussi et surtout par

son organisation et son mode de fonctionnement totalement inté-
grés et transparents : une seule firme (une société-mère, basée à
Londres, et ses filiales à 100 %), un seul P&L global, un seul part-
nership, un recrutement centralisé, un staffing mondial, etc. 75 %
des projets ont ainsi une dimension internationale. « Tout le
monde travaille sur tout ». Résultat - et nous l’avons remarqué
dans bien d’autres cas - un cabinet de taille moyenne comme
Advention offre à ses collaborateurs une ouverture internationale
beaucoup plus importante qu’une grande structure mondiale pres-
tigieuse, ne serait-ce que par nécessité (l’impossibilité d’avoir des
ressources et des experts dans tous les pays). En outre la mobilité
entre bureaux, rare dans les faits dans les grandes firmes internatio-
110
nales, est ici réelle : 9 Français sont en poste actuellement dans

d’autres bureaux (soit durablement soit pour 6 à 9 mois).
Et les échanges entre les consultants sont permanents. Échanges à
distance par un réseau qui vient d’être refait (cloud intégral, Web
conférence…) et rencontres physiques, par exemple à l’occasion
du voyage qu’organise le cabinet chaque année et qui réunit tout le
personnel.
En pratique
Références
Liste détaillée et vérifiable
Tarifs
De 1 300 € (consultant junior) à 4 000 € (associé)
Recrutement
Nombre : 12-15 en 2015 dont les deux tiers à l’international
U
Profil : diplômés d’écoles d’ingénieurs ou de commerce du groupe A ;
EA
jeunes diplômés ou première expérience dans le conseil, en entreprise ou
en M&A.
SS
Contact recrutement : Tiphaine d’Hauteville

Contact commercial
U
Les trois associés : alban.neveux@adventionbp.com

O
jean-michel.schmitt@adventionbp.com
frederic.misse@adventionbp.com
R
Autres bureaux
ilie
Paris, Londres, Munich, Dubaï, Shanghai, New York, Moscou

em
111
C A B I N E T D E C O N S E I L
E N M A N A G E M E N T D E S O R G A N I S AT I O N S
NOS MISSIONS :
TRANSFORMER LES ORGANISATIONS,
LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D’INFORMATION
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
PROXIMITÉ - DIMENSION HUMAINE - RÉALISME - ENGAGEMENT
PA R I S LY O N MARSEILLE
w w w . a d v e n t s . f r
ADVENTS
28, rue du 4 Septembre
75002 Paris
Tél. : 01 42 93 80 08
www.advents.fr
Création fin 2008

Actionnariat Les cinq associés 20 % chacun
Associés Johan Benilsi, président

Mathieu Dargelas, directeur financier
Emmanuel Gauche, directeur commercial
Bruno de Larrard, DRH
U
EA
Nicolas Gouzy, DAF
Effectif 40 consultants
SS
CA 5 M€
U
O
SYNTEC
R
Conseil aux fonctions de l’entreprise

ilie
• Direction financière : organisation de la fonction, optimisation du

em
processus de clôture des comptes comptables, dématérialisation de

la chaîne des dépenses, optimisation de l’audit et du contrôle
interne
• Achats : diagnostic de la fonction achat, mise en place de centre de
service partagé achat, aide au choix et mise en place de solutions
achat
• Supply chain : schéma directeur logistique, aide au choix et assis-
tance à la mise en œuvre de solutions WMS, optimisation des
entrepôts
• Direction commerciale et marketing : optimisation de la producti-
vité commerciale, organisation et transformation après-vente, aide
au choix de solution CRM
113
ADVENTS
• DSI : transformation digitale, optimisation des services IT, schéma

directeur SI, assistance à la mise en œuvre d’ERP, AMOA et pilo-
tage de projets
Notre opinion
C’est avec un sens inné du timing que les pères de ce cabinet ont
lancé leur affaire en septembre 2008… Au moment précis où
l’économie mondiale semblait se figer à l’annonce de la faillite
d’une des plus grandes banques américaines.
Ils choisissent d’appeler leur bébé Advents, un nom pas mal choisi
(l’avènement en anglais), mais qui peut prêter à confusion (avec
Advancy, Advention, Advese…).
Pour corser le tout, ces anciens d’Unilog Management (la branche
conseil de la SSII Unilog, rachetée en 2006 par Logica, lui-même
U
repris en 2012 par CGI - cf. présentation de CGI Business
EA
Consulting) optent pour un positionnement… qui ressemble fort à
un non-positionnement.
SS
Advents fait aussi bien du conseil en organisation, de l’améliora-

tion opérationnelle que du conseil SI et du pilotage de projet, et ce
U
pour des clients de tous secteurs. Loin donc de la spécialisation

O
(sectorielle ou fonctionnelle) qui semble être devenue le viatique

R
de tant de nouveaux cabinets.

ilie
En fait, Advents adresse le marché à travers les principales fonc-

tions support des entreprises : les directions financière, achats,
em
supply chain, commerciale et marketing, informatique. Chaque

associé (un cinquième les a rejoints en 2010, toujours en prove-
nance d’Unilog) a la sienne ! Seule fonction non couverte : les RH,
car jugée suffisamment servie par les cabinets spécialisés.
Exemples de mission : la création d’un centre de services partagés
pour les achats de Thales, un projet du même type pour Suez
Environnement, la refonte de la direction comptable de la Banque
de France, l’organisation et le pilotage de la clôture comptable de
Malakoff Médéric, l’amélioration du réseau de distribution de
Canal +, la rédaction du cahier des charges d’une solution CRM
pour Somfy, la digitalisation des Pages Jaunes, le schéma directeur
du SI du Musée des Confluences à Lyon, l’équipement numérique
des salariés expatriés de DCNS.
114
ADVENTS
L’approche d’Advents se veut pragmatique, réaliste. « Avec nous,

les gens savent que ce que nous préconisons est directement et
immédiatement faisable, et nous les accompagnons tout au long
du projet, les mains dans le cambouis » soulignent les associés. On
reconnaît là la marque de fabrique d’Unilog, très opérationnelle et
impliquée.
C’est ainsi que cette jeune (les associés ont la trentaine ou la petite
quarantaine) et valeureuse équipe a gagné un par un de beaux
comptes (« nous ne sommes pas partis de notre ancienne société
avec des clients »). Une cinquantaine au total. Pour atteindre en
six ans 5 M€ de chiffre d’affaires et 40 consultants. Avec l’objectif
de doubler de taille à cinq ans.
Pour réaliser cet objectif, Advents recrute une dizaine de collabora-
teurs par an. Au début des consultants expérimentés, aujourd’hui
U
pour deux tiers des juniors et un tiers des seniors et managers. Les
EA
juniors sont des stagiaires qui sont gardés au bout de 4 à 6 mois.
Ils proviennent des écoles de commerce de rang B (le cabinet ne
SS
peut pas encore s’offrir ceux des trois grandes écoles parisiennes),
ou, dans une moindre mesure, des écoles d’ingénieurs.
U
Pour les attirer - et les garder - le cabinet investit beaucoup sur ses
O
ressources humaines. Tous les vendredis après-midi (« soit 10 %

R
du temps ») sont consacrés aux travaux internes, avec tous les

ilie
consultants réunis. Chacun se voit confier une tâche : travail sur les
offres, management du cabinet, actions de communication, ERP
em
interne… Un séminaire annuel de trois jours à l’étranger est égale-

ment l’occasion de souder les équipes. Des opérations de RSE sont
menées, notamment en matière de mécénat. Le partnership est
égalitaire (les cinq associés ont un cinquième du capital chacun). Il
devrait s’ouvrir aux seniors managers, un grade récemment créé
justement pour préparer au partnership.
Matériellement, le cabinet est installé dans un appartement un peu
vétuste, mais bien placé, à quelques mètres de la place de l’Opéra. Qui
sera de toute façon assez vite trop petit. Signalons un bureau secon-
daire à Lyon, sachant que quelques consultants habitent Marseille.
Bref, un cabinet jeune, dynamique, où il fait sans doute bon tra-
vailler, comme l’était Unilog Management, qui était réputé être
une « bonne maison ».
115
ADVENTS
En pratique
Références
Une trentaine de clients réguliers
Tarifs
Consultant : de 600 à 950 €
Manager : de 950 à 1 100 €
Associé : de 1200 à 1500 €
Recrutement
Nombre : 10 en 2015
Profil : jeune diplômé ; consultant senior ou manager
Contact recrutement : Bruno de Larrard, DRH
Contact commercial
Johan Benilsi : directions achats
Mathieu Dargelas : directions commerciales et marketing
Emmanuel Gauche : directions financières
U
EA
Bruno de Larrard : supply chain
Nicolas Gouzy : directions financières
SS
Autre bureau
Advents Lyon : 14 place Gutenberg 69300 Caluire-et-Cuire
U
O
R
ilie
em
116
ADVESE
57, rue Pierre Charron
75008 Paris
Tél. : 01 56 88 25 11
www.advese.com
Création 1999
Actionnariat F. Koehl 80 %, C. Couesnon 20 %
Associés François Koehl

Caroline Couesnon
Effectif
U
13 consultants (+ 5 équivalents plein-temps extérieurs)
EA
CA 2,6 M€
SS
SYNTEC
U
Conseil des fonctions DSI et DAF

O
R
• Stratégie de la fonction DSI et DAF

• Performance de la fonction
ilie
• Optimisation des usages SAP

em
• Accompagnement des projets de transformation

• Mise en œuvre des stratégies digitales
• Audit de SI
Notre opinion
Toujours sur la brèche, toujours à l’affût, l’équipe d’Advese. À
l’affût des nouvelles tendances dans les domaines qui sont les siens.
Ce cabinet campe depuis sa création sur deux grandes fonctions de
l’entreprise : la DSI et la DAF. C’est ce qui fait sa principale origi-
nalité, qui s’explique par le profil des deux associés. François
Koehl est tombé jeune dans la marmite informatique, au sein
d’éditeur, d’équipe de production et de direction technique de
117

U
EA
SS
U
O
R
ilie
em

" !

!
ADVESE
SSII. Il crée en 1999, en pleine euphorie technologique, Advese

(prononcez Advise, pour « advise in e-business »). Il est rejoint en
2005 par Caroline Couesnon, ancienne DG de Cedar France, une
société qui faisait du conseil auprès des DAF, DSI, DRH et de
l’intégration de progiciels spécialisés dans la fonction RH et
finance, et qui a passé auparavant quatre ans chez Mazars.
Advese, qui a maintenant dépassé les quinze ans d’existence,
couvre tous les aspects traditionnels de ces deux fonctions : perfor-
mance de la fonction, accompagnement de projets (exemples :
intégration d’un progiciel, mise en place d’un centre de services
partagés, organisation des centres de compétences autour des ERP,
projet de refonte de SI…), stratégie SI, organisation et processus,
ressources humaines, etc.
Mais il investit aussi beaucoup sur les nouveaux sujets.
Depuis 2010 déjà, il est sur le cloud computing. Comment
U
conserver et protéger son patrimoine de données ? Il est aussi sur le
EA
big data. « Dans un premier temps, nous aidons nos clients à iden-
tifier la masse de données qu’ils possèdent. Ce qui nécessite déjà
SS
de les homogénéiser et de les relier entre elles, car il y a souvent

dans une grande organisation autant de bases de données que
U
d’applications et de serveurs, qui ne communiquent pas entre elles.

O
Dans un second temps nous les assistons pour les exploiter et les
R
valoriser ».
Autre sujet sur lequel travaille Advese, qui peut paraître moins
ilie
innovant mais qui reste d’actualité : l’optimisation des ERP, en

l’occurrence de SAP. Comment aider les équipes internes à s’ap-
em
proprier un outil dans lequel elles ont investi des budgets considé-
rables ? Advese a conçu toutes sortes de méthodologies pour
dresser un diagnostic de la situation, afin d’établir un plan d’action
et accompagner son client dans son déroulement. C’est ce qu’il a
fait par exemple chez un grand de l’énergie, qui a regroupé ses
activités de services. Le cabinet a fait un audit de l’existant, mis en
place une nouvelle organisation, et aidé les collaborateurs (plu-
sieurs milliers de personnes) à s’adapter à celle-ci et à l’utilisation
de SAP.
Le volet humain de ce type de transformation est important. C’est
pourquoi - et c’est une des dernières avancées du cabinet - Advese
mobilise des compétences en matière d’accompagnement du chan-
119
ADVESE
gement : coaching d’équipe ou individuel, analyse sociologique

(inspirée de la sociodynamique), dispositif d’e-learning…
Là, comme dans ses autres domaines d’expertise, cette petite struc-
ture recourt à autant de ressources extérieures que nécessaire. Elle
cultive ainsi un réseau fidèle d’une quarantaine d’experts, qui
interviennent à ses côtés sur les missions. Elle veille à ce que
chaque intervenant, interne ou externe, ait le bagage technique
requis, en ayant par exemple la certification en vigueur dans son
domaine. En lean management, c’est la certification Black Belt (un
expert l’a déjà et les autres s’y préparent), en processus SI le label
ITIL, pour l’audit le Cisa, etc.
Dans le prolongement de ses activités de R&D, le cabinet forma-
lise et publie beaucoup : des fiches sur toutes ses offres, des « livres
blancs » annuels sur ses missions, un site Internet très riche…
Tout cela lui permet de gagner la confiance de grands comptes :
U
GDF Suez, Total, Safran, Saint-Gobain, Bouygues Construction,
EA
Essilor, Pomona, Bel, Neopost, Aramis-Auto… Appartenant à des
secteurs très divers « car nous avons suivi des DSI ou DAF qui ont
SS
changé d’entreprise et de secteur, sachant que les problématiques

que nous traitons ne sont pas spécifiques à un métier donné ».
U
Pourtant, tous ces efforts ne paient pas autant qu’on pourrait s’y
O
attendre. Le cabinet reste de taille modeste. Son chiffre d’affaires a

R
même reculé ces dernières années (de 3,3 M€ à 2,6 M€) en raison
de la fin de gros chantiers. « Mais cela nous conduit à faire davan-
ilie
tage de conseil pur, et moins de détachement de personnel en

volume » indiquent les deux associés.
em
Il n’empêche. Comme nous avons déjà eu l’occasion de le souli-

gner : la structure reste sous-dimensionnée, eu égard aux investisse-
ments méthodologiques réalisés, à la pertinence de son double
ancrage fonctionnel et à l’expérience de l’équipe.
Le retour au bercail des collaborateurs détachés sur les grands projets
extérieurs permet au cabinet de se consacrer davantage à ses besoins
propres : revue de ses offres, efforts commerciaux, mise à jour de son
site Internet, toujours très riche, et déménagement. Pour répondre à
la croissance attendue et plus de confort, Advese va s’agrandir, en res-
tant toujours dans l’arrondissement des affaires de la capitale.
120
ADVESE
Cela permettra d’accueillir des nouvelles recrues, « têtes bien faites

et bien pleines, avec ce qu’il faut de curiosité et d’audace, qui ne
veulent plus être des numéros dans de grandes organisations » pré-
cisent le sympathique tandem, qui, à l’image du reste du cabinet,
incarne la parité homme/femme.
En pratique
Références
Tarifs
Consultant senior : 700 à 1 200 €
Manager : 1 300 à 1 500 €
Directeur et associé : 1 800 à 2 200 €
Recrutement
Nombre : 6-8 au total sur 2015-2016
U
EA
Profil : consultant ou spécialiste des fonctions du cabinet
Contact recrutement : recrutement@advese.com
SS
U
O
R
ilie
em
121
AILANCY
32, rue de Ponthieu
75008 Paris
Tél. : 01 80 18 11 60
www.ailancy.com
Création 2008
Actionnariat P. Monteillard et M-T Aycard majoritaires, 6 associés le

solde
Associés Pierre Monteillard

Marie-Thérèse Aycard
U
Thibaut de Lajudie, Anne Plazanet, Séverine Le Vaillant,
EA
Philippe Denys, Christophe Davies, Sadik Filipovic
SS
CA 9 M€
U
O
Conseil au secteur financier

R
• Positionnement stratégique, stratégie de développement

• Amélioration de la performance opérationnelle et la rentabilité
ilie
• Pilotage de projets complexes

em
• Organisation, accompagnement de restructurations et fusions

• Pilotage de la performance commerciale
• Adaptation aux évolutions réglementaires
• Schéma directeur informatique
Secteurs
Banque
Assurance
Notre opinion
Ailancy faire partie de la famille nombreuse des conseils bancaires.
Mais comme dans toute famille chacun a sa personnalité. Celle-ci
122
AILANCY
remonte à la naissance. Les parents, Pierre Monteillard et Marie-

Thérèse Aycard (un papa, une maman, quoi !), étaient des associés
d’Eurogroup, en charge de la practice banque-finance. Après une
quinzaine d’années dans cette maison établie et sécurisante, saisis
du syndrome de la quarantaine, ils se lancent en 2008 dans l’aven-
ture de la création d’entreprise, accompagnés de quelques col-
lègues (un mini spin-off…). Avec une idée-force : la croissance.
« Nous voulions rompre la monotonie d’un grand groupe pour
une petite structure agile et vivace, attirante pour les jeunes »
raconte Pierre Monteillard. Le nom, Ailancy (qui vient grossir la
lettre A de ce guide), renvoie à l’arbre ailante, à la croissance
rapide, tandis que, subtile coquetterie, la baseline, Advisory for
Leadership & Consistency, contient les lettres L & C, qui se pro-
nonce en anglais comme le nom du cabinet.
Et la croissance désirée a été au rendez-vous, sur ce marché porteur
U
et important du conseil bancaire. 3,5 M€ de chiffre d’affaires en
EA
2010, 4,8 en 2011, 6,9 en 2012, 9 en 2013, autant en 2014 (cette
dernière année la société s’était retrouvée en manque de res-
sources).
SS
Dans ce conseil au secteur financier, Ailancy cultive donc ses parti-

U
cularités. Il est très présent (40 % de son activité) dans la banque

O
privée, la gestion d’actifs, les activités de marché. De là il est entré

dans la banque de détail, un marché beaucoup plus gros, qui
R
représente également 40 % de son chiffre d’affaires ; puis il a

ilie
pénétré le marché de l’assurance, avec l’arrivée d’un associé, Sadik

Filipovic, qui suivait ce secteur chez CSC.
em
Autre caractéristique : son approche métier, et non fonctionnelle.

Sur les différents métiers de la banque, et notamment ceux de la
BFI, il traite tous les sujets : le marketing, les nouvelles offres, la
relation clients, très liés au digital aujourd’hui ; les questions de
réorganisation, fusion d’entités, externalisation et transfert d’acti-
vités… ; le réglementaire, mais dans la mesure où il impacte le
business et l’organisation de la société. Ainsi le cabinet ne va pas
travailler sur la réforme Fatca (un règlement fiscal américain), aux
conséquences très formelles sur les établissements français, mais il
sera sur la Mifid, la directive européenne sur la vente des produits
financiers, qui oblige à revoir les offres et l’organisation commer-
ciale des banques et services d’investissement.
123
AILANCY
L’activité du cabinet est très morcelée, avec beaucoup de clients

(70 au moins), beaucoup de petites missions (de trois-quatre mois,
soit des contrats de 80 000 à 150 000 €), sur beaucoup de sujets
différents.
En 2015 (la société clôture au 31 août), 11 à 12 M€ de CA sont
attendus, soit un bond de 25 à 33 %, dû en partie à un phéno-
mène de rattrapage. L’effectif atteint 60 consultants : 100 sont en
ligne de mire pour 2018, pour les dix ans de la société. Cette
expansion viendra peut-être d’une ouverture internationale (la
société peut suivre ses clients hors des frontières, mais n’a pas
encore de bureaux étrangers) ou sectorielle.
Dans ces conditions, le recrutement va bon train, tout en restant
prudent. 15-20 personnes par an. Surtout de jeunes diplômés de
grandes écoles de commerce. Plus quelques consultants seniors ou
managers. U
EA
L’accent est mis sur la formation des jeunes.
SS
Il n’y a pas d’organisation par secteur ou compétence. « Chacun

doit pouvoir faire ce qu’il veut » estime le président.
U
Le partnership est ouvert, avec huit associés à ce jour. Mais les

O
deux fondateurs sont « majoritaires » (sans autre précision).

R
« Nous dorlotons nos consultants, et les stimulons par des promo-

tions et augmentations de salaire, que permet la croissance ».
ilie
Toujours la croissance.
em
En pratique
Références
300 missions depuis la création, 70 clients réguliers
Tarifs
De 800 € (consultant junior) à 2 200 € (associé)
Recrutement
Nombre : 15-20 en 2015
Profil : surtout jeunes diplômés
Contact recrutement : Christophe Davies
Contact commercial
Les huit associés
124
ALENIUM
CONSULTANTS
4, boulevard Poissonnière
75009 Paris
Tél. : 01 55 27 88 88
www.alenium.com
Création 2003
Actionnariat J-M Porte 37,5 %, P. Gaston 37,5 %, E. Serre 10 %,

P. Zimmermann 10 %, E. Dress 5 %
Responsables Pascal Gaston : conseil IT

U
EA
Jean-Marie Porte : transports
Emmanuel Dress : banques
Eric Serre : secteur public
SS
Fayçal Khattab : assurance et protection sociale

Pascal Zimmermann : industrie
U
Laurent Coenca
O
Effectif
R
50 consultants
CA
ilie
7,2 M€
SYNTEC
em
Conseil en organisation et systèmes d’information

• Stratégie métier, amélioration de l’organisation et des modèles de
gestion de l’entreprise
• Urbanisation et organisation des systèmes d’information, expertise
et accompagnement de projets
• Contrôle de gestion et pilotage, conception et mise en place de sys-
tème décisionnel
• Conduite du changement et pilotage de programmes
• Efficacité opérationnelle, lean management
• Organisation de la fonction innovation
125
U
EA
SS
U
Construire ensemble vos succès

O
R
Assurance et protection sociale

ilie
Banque
em
Industrie-Services
Secteur Public
Transports
DOHQLXPFRQVXOWDQWVȏEG3RLVVRQQLªUH3$5Ζ6
WHO
ZZZDOHQLXPFRPȏFRQWDFW#DOHQLXPFRP
ALENIUM CONSULTANTS
Secteurs
Administration et transports publics
Banque et assurances
Industrie
Notre opinion
Fidèle à sa philosophie, Alenium Consultants multiplie et les com-
pétences et les secteurs d’intervention.
Une polyvalence qui tient à son histoire. Alenium Consultants est
l’héritier de SV & GM, un cabinet issu en 1987 de la fusion de
SVD, orienté vers le conseil en gestion, et de GM, spécialisé dans
l’organisation industrielle et technique. Quand il est absorbé par
PriceWaterhouse Conseil (qui passera ensuite chez IBM), trois de
ses membres (et un quatrième comparse) créent Alenium
U
Consultants. « Grâce à notre double culture technico-fonction-
nelle, nous faisons l’interface entre le monde des ingénieurs et
EA
celui des financiers, deux univers qui ont du mal à se comprendre
et à se parler », soulignent les fondateurs.
SS
C’est ainsi que le cabinet fait de la stratégie opérationnelle (15 %

U
de son activité). Notamment de l’évaluation de politiques

publiques, pour les administrations et pour les transports publics
O
(opérateurs et infrastructures). Il a travaillé par exemple sur les

R
« collèges connectés », sur le plan économique et financier de la

ilie
société du Grand Paris, sur la stratégie territoriale de la Caisse des

dépôts. Il a réalisé la modélisation économique et financière des
em
Voies Navigables de France et la Société du Grand Paris, et

accompagné des collectivités locales dans l’audit et la négociation
de leurs délégataires de service public. Il s’est penché sur le projet
de liaison ferroviaire Lyon-Turin, sur celui de canal Seine-Nord
Europe (étude d’intérêt socio-économique et de faisabilité de ces
projets…). Dans le secteur privé, il a rédigé un livre blanc sur le
multicanal pour une grande mutuelle, et a dessiné, pour une autre
mutuelle, les contours d’une nouvelle direction de l’innovation.
Alenium fait, plus classiquement, du conseil en organisation
(16 % de son activité), avec quelques domaines de prédilection,
comme la gestion des risques pour les banques. Il aide ses clients
dans tous les aspects de la mise en place d’un dispositif de contrôle
interne : stratégie, processus, RH, outils, gouvernance. Une mis-
127
ALENIUM CONSULTANTS
sion phare a été pour lui le changement de prestataire pour la

conservation et gestion de titres de la Caisse des Dépôts. Dans l’in-
dustrie, il intervient sur l’organisation du contrôle de gestion, des
achats, etc. Il a participé par exemple à la création d’un centre de
services partagés chez GDF Suez. Et dans les services, il s’emploie
à y transposer les méthodes de lean management.
La conduite de projets de transformation en tant que tels repré-
sente un bon tiers de son activité : assistance à maîtrise d’ouvrage,
pilotage de projets… tout particulièrement pour les industries tra-
vaillant sur des projets longs : les avionneurs, les industries d’arme-
ment…, avec des clients comme Thales, la DCNS. Une compé-
tence directement héritée de SV & GM.
Enfin, ce cabinet couteau suisse fait du conseil IT (un tiers de son
activité) : implémentation ou amélioration d’ERP, depuis l’amont
(diagnostic, urbanisation fonctionnelle, redéfinition des processus,
U
choix des progiciels, schéma directeur…), jusqu’à l’aval (assistance
EA
à maîtrise d’ouvrage, conduite du projet…), mise en place sys-
tèmes décisionnels et de reporting…
SS
Ses secteurs d’intervention sont, on le voit, variés : la banque-assu-

rance pour 30 %, le secteur public (transports publics compris)
U
pour 40 %, l’industrie pour les 30 % restants. Aux abonnés

O
absents : les télécoms, la distribution-retail et quelques niches,

R
comme les médias.

Une répartition équilibrée, ce qui est une force, d’autant plus
ilie
qu’aucun de ses clients dépasse 15 % de ses revenus annuels. Ce

sont en 2014, par ordre décroissant, Thales, GDF Suez, la
em
Mutuelle Nationale Hospitalière, GE, le ministère de la Justice, la

CNP, Technip, le Stif, la Dila, le Crédit Agricole, la CDC…
Au final, le cabinet enregistre une croissance régulière, qui vient de
lui faire franchir la barre symbolique des 50 consultants. Et ce
malgré la dureté des temps et le handicap que représente pour ce
« petit Big Four » (par l’éventail de ses compétences), une taille
moyenne, notamment auprès des services achats.
C’est pourquoi Alenium Consultants veut grossir. Son plan straté-
gique vise 75-80 consultants à fin 2018, soit une croissance de
15 % par an.
128
ALENIUM CONSULTANTS

Et donc le recrutement est plus que jamais d’actualité. Au bas mot,
en prenant en compte le turn-over courant, une quinzaine de
recrues par an. Qui seront des juniors (écoles de commerce, d’in-
génieurs, Sciences-Po…) ou des consultants expérimentés.
Ce qui peut les attirer dans ce cabinet sans marque prestigieuse ?
« Un très fort esprit d’équipe, des sujets de travail variés, des
clients prestigieux » résument Pascal Gaston et Jean-Marie Porte,
les deux principaux associés.
Le cabinet a structuré les grades, le programme de formation et
d’évolution des consultants.
Pas de secteur ni de pôle. On se spécialise dans un secteur (ou la
practice IT, la seule autonome), à partir du grade de consultant
senior, et encore si on le souhaite.
U
En accord avec sa philosophie participative, Alenium pratique un
actionnariat ouvert. Aux associés fondateurs (dont certains sont
EA
partis) sont venus s’ajouter au fil des années trois promus en
interne.
SS
Matériellement, le cabinet est installé, chose peu fréquente dans le

U
milieu des affaires, dans le quartier populaire des Grands boule-

O
vards, en face du Rex. Sympa.

R
En pratique
ilie
Références
em
50 clients actifs, dont 14 font 80 % du CA

Tarifs
Recrutement
Nombre : 15 en 2015
Profil : junior, manager, senior
Contact recrutement : recrutement@alenium.com
129
DES HOMMES INSPIRÉS,
DES ORGANISATIONS VIVANTESTM
2UJDQLVDWLRQ'pveloppement
RessourFHV+XPDLQHV3rojets
ccompagner en toute Indépendance nos clients,
U
sécuriser leurs projets les plus complexes, une voie
EA
que nous empruntons chaque jour collectivement.
SS
// Transformation des organisations

// Performance opérationnelle
U
// Management de projets & programmes

O
// Innovation et marchés
R
// Ressources humaines
// Développement des territoires et métropoles
ilie
em
Autant de savoir-faire portés par les 160 consultants

d’Algoé.
yon Paris
iège social 37 rue de Lyon Tél. +33 9 87 87 69 00 Algoé, société anonyme
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9 bis, route de Champagne
69134 Écully Cedex
Tél. : 09 87 87 69 00
www.algoe.fr
Création 1959 Lyon

SA au capital de 4 503 680 €
Actionnariat Soproval (société des salariés) et FCPE 66,5 %, Lyonnaise

de Banque-CIC 33,5 %
Réseau ACE (Allied Consultants Europe)
Responsables Pascal Gustin, président-directeur-général

U
EA
Max Azran, Paul Bergeri, Philippe Bonnefond,
Jean-François Carrara, Malik HechaÏchi, Nicolas Ledoux,
Sixte de Malliard, Joël Mathias, Thierry Michal, Bruno
SS
Payre, Fabienne Proisy Le Cocq, Philippe Schutz, directeurs

associés
U
O

R
CA 23 M€
ilie
SYNTEC, OPQI BI, Label Compétences Syntec

em
Conseil en organisation, RH et management de projet

• Management des projets et programmes
• Transformation des organisations
• Performance opérationnelle
• Management des ressources humaines
• Management de l’innovation, privée et publique
• Développement territorial
Activité hors conseil en management

Recrutement (Algoé Executive, Stanton Chase)
131
ALGOÉ CONSULTANTS
Secteurs
Energie-environnement
Transport et infrastructures
État et collectivités locales
Grands événements
Santé (privée et publique)
Immobilier
Industrie
Notre opinion
Né en 1959, Algoé Consultants est sans conteste le doyen des
cabinets de conseil français. Le seul survivant d’une longue liste de
champions français apparus avec les Trente glorieuses : les Bossard,
Eurequip, Orgaconseil, Peat Marwick, Sema…
U
Cette pérennité tient à plusieurs facteurs. D’abord son actionna-
EA
riat, une société de salariés majoritaire, le met à l’abri d’une OPA
ou d’une vente par quelques partners vieillissants (cf. Bossard).
SS
Ensuite les directions qui se sont succédé (on en est maintenant à

la quatrième, avec Pascal Gustin, dans le groupe depuis 1985, qui
U
a pris la présidence en 2011), ont eu à cœur de préserver l’indé-

O
pendance de l’entreprise et d’organiser les relèves.

R
Enfin, Algoé campe sur plusieurs savoir-faire, toujours à l’intérieur

ilie
du conseil (si ce n’est une activité de chasse de têtes et d’assess-

ment), et sur plusieurs secteurs, ce qui atténue - malheureusement
em
sans les supprimer complètement… - les chocs conjoncturels, du

fait de leurs cycles différents.
Une première compétence est l’assistance à la maîtrise d’ouvrage
de programmes complexes, qui représente 40 % de son activité.
Appliquée d’abord au BTP, puis à l’industrie (transferts d’usines,
projets d’investissement ou de recherche, fusions d’entreprises…),
elle s’est étendue aux services, aux grands événements, aux opéra-
tions immobilières, et aux infrastructures. Algoé intervient sur de
grands événements sportifs mondiaux : Coupe du monde de foot-
ball, America’s Cup, Jeux Olympiques, Jeux équestres mondiaux
de 2014… Cela a concouru à sa visibilité même si ça demeure une
activité marginale pour lui. Il peut être aussi sur des événements
culturels, comme l’Exposition universelle 2010 de Shanghai… En
132
ALGOÉ CONSULTANTS
infrastructures, il assure l’assistance à maîtrise d’ouvrage de chan-

tiers tels que le tramway parisien (et ceux de Lyon, Nantes,
Grenoble), le métro lyonnais, des autoroutes, des installations por-
tuaires, les LGV (Lignes à Grande Vitesse), des aéroports (ADP,
Saint-Exupéry), etc.
Cette dernière activité rejoint une compétence historique du
groupe (portée au début par la société Ten Conseil, qui a été
ensuite absorbée) : le développement local et les politiques territo-
riales (30 % de l’activité), en cohérence avec son siège lyonnais
(Algoé est le seul cabinet français d’envergure nationale installé en
région). Il travaille beaucoup pour la Ville de Paris (et ses satel-
lites), le Grand Lyon (ville, région, département, communauté
urbaine…), Bordeaux, Lille, Grenoble, Marseille, Nantes, Nice,
Toulouse, pour citer les premières villes de France. Il est à la
manœuvre sur les politiques d’aménagement du territoire, les pro-
U
jets d’agglomération, les politiques locales de l’emploi et de la for-
EA
mation, la politique d’innovation et de recherche (clusters…),
l’évaluation des dispositifs publics… Les grands sujets actuels sont
la création de métropoles (il a participé à celle de Lyon) et, bien
SS
entendu, la fusion des régions.

U
Longtemps absent des administrations centrales, Algoé intervient

O
aujourd’hui auprès des ministères de l’Équipement, de la Défense,

de la Justice, de la Culture, de l’Agriculture… et surtout auprès
R
des opérateurs publics qui en dépendent : ONF, INRA, France

ilie
Télévisions, Radio France, Musée du Louvre, Cnes, École

Polytechnique, agences de l’Eau, CNRS…
em
En fait, Algoé se situe souvent à l’interface de la sphère publique et

privée, là où il peut conjuguer à loisir ses différents savoir-faire en
matière de gestion de projet, organisation, et coordination des dif-
férents acteurs : les PPP (Partenariat Privé Public), les politiques
régionales de santé, les pôles de compétitivité (clusters), la fusion
d’universités (et leurs partenariats privés, comme des laboratoires
pharmaceutiques).
À côté de son activité particulière de management de projets com-
plexes, le cabinet offre toute la gamme de prestations de conseil
classiques : transformation d’entreprise, amélioration des perfor-
mances, management de l’innovation et de la R&D, efficacité des
réseaux commerciaux, etc. Sans oublier les ressources humaines,
133
ALGOÉ CONSULTANTS
naturelles chez ce cabinet à la fibre sociale. S’il a réduit son activité

de reconversion du personnel touché par les plans sociaux d’entre-
prise (avec la fin de leur financement public), il continue à faire de
la gestion des relations sociales, du développement managérial, de
la gestion des compétences et des mobilités, et du conseil à la fonc-
tion RH.
« Le point commun de toutes nos activités, est qu’elles se font
toutes en mode projet, que ce soit un programme d’infrastruc-
tures, un projet de R&D, une fusion d’entreprises, la mise en
œuvre d’un nouveau SI, un plan social, un événement sportif… À
chaque fois on suit la même séquence : écoute de toutes les parties
prenantes, préparation des décisions, communication autour du
projet, pilotage du programme, transfert de savoir-faire… Tout
concourt à la sécurisation du projet et à l’optimisation du trip-
tyque coût-délai-performance » expose le président, qui rappelle
U
qu’Algoé a plus de 3 500 projets à son actif en 50 ans.
EA
Sectoriellement, Algoé n’a pas d’exclusive. Signalons quelques
points forts : les transports, et notamment les infrastructures de
SS
transports (RFF, SNCF, RATP, Stif, sociétés d’autoroutes, des

aéroports…), l’énergie (Areva, EDF, GDF Suez, Total), le manu-
U
facturing (notamment les constructeurs automobiles et leurs sous-

O
traitants), la santé (établissements de soins publics ou privés, labo

pharmaceutiques, centres de recherche…), l’immobilier (logement
R
social - de très nombreux Opac -, les grandes entreprises de BTP,

ilie
les acteurs publics).

Concernant l’internationalisation, talon d’Achille de tant de cabi-
em
nets hexagonaux, Algoé Consultants ne déroge pas à la règle

malgré son réseau de partenaires européens, ACE (Allied
Consultants Europe). Ce réseau, qui a maintenant 20 ans d’exis-
tence, regroupe 10 cabinets et 650 consultants. Il donne lieu à des
formations et échanges d’expérience, des développements de
méthodologies et quelques missions communes (mais pas de busi-
ness). Rien d’extraordinaire, comme c’est généralement le cas dans
ce type de dispositif. C’est pourquoi Algoé a ouvert en 2012 son
premier bureau en propre à l’étranger, à Alger, « car l’Algérie est
un pays riche en pleine ébullition ».
Nous écrivions dans notre précédente édition « Au final, le cabinet
est depuis plusieurs années stable, en effectif comme en chiffre
134
ALGOÉ CONSULTANTS
d’affaires. Ce qui n’est déjà pas si mal par les temps qui cou-
rent… » Cela est toujours vrai.
Algoé recrute donc juste ce dont il a besoin pour remplacer les
départs naturels, soit 15-20 consultants chaque année. Deux tiers
de jeunes diplômés et un tiers des 28-32 ans, venant du conseil ou
de l’entreprise. Ce sont plutôt des ingénieurs (60 % de l’effectif),
les écoles de commerce représentant 30 % et les universités 10 %.
Il accueille depuis quelques années des stagiaires (rémunérés), ce
qui est souvent le prélude à une embauche.
Mais globalement, la séniorité domine : une moyenne d’âge de 38
ans, 8,5 ans d’ancienneté maison, « mais nous nous efforçons de la
faire baisser ».
Le cabinet investit beaucoup dans la formation, avec un parcours
U
de professionnalisation, une école interne, l’Académie Algoé, une
EA
université d’été (qui réunit chaque année cent consultants sur un
thème, chacun intervenant à tour de rôle)… Il a monté des parte-
SS
nariats académiques : avec l’Essec (il participe au master spécialisé

dans le développement territorial et urbain), l’EM Lyon (master
conseil et organisation), HEC (master de management de projet),
U
l’IEP de Lyon, l’Insa, Centrale… Il intervient comme formateur et

O
participe à des travaux de recherche en commun.

R
Algoé Consultants est organisé, comme la plupart de ses confrères,

ilie
par marché (énergie, transports, santé, immobilier, collectivités

locales, manufacturing, services), et par compétence transverse
em
(stratégie-marketing-innovation, transformation et organisation

RH, management de projet, finances-SI).
Au plan juridique, le groupe Algoé, qui a longtemps compté une
kyrielle de sociétés, se résume aujourd’hui à Algoé Consultants et à
une filiale, le cabinet de recrutement Algoé Executive/Stanton
Chase, du nom du réseau auquel il est affilié.
La relève managériale entamée en 2011 se poursuit, avec la pro-
motion de trois nouveaux partners, tandis que deux anciens s’ap-
prêtent à prendre leur retraite.
Fait rarissime dans la profession : Algoé pratique un vrai actionna-
riat salarial. Le capital est détenu majoritairement par 80 salariés
(et pas seulement par quelques partners), et les directeurs n’ont pas
135
ALGOÉ CONSULTANTS
plus de quelques % chacun. Un FCPE (fonds commun de place-

ment d’entreprise), créé en 2014, permet d’accueillir plus facile-
ment au capital, et dans des conditions fiscales avantageuses, les
salariés. Un tiers d’entre eux ont déjà choisi cette formule.
Algoé Consultants multiplie les initiatives sociales, sociétales et
culturelles. Il a depuis 12 ans une association, Algorev, qui permet
à chaque salarié de donner deux à dix jours de son temps (50 %
sont pris sur leur RTT, 50 % sont accordés par la société) à des
actions de conseil ou de formation à des organisations humani-
taires (une centaine !) : Action contre la Faim, Étincelle, Handicap
International, Médecins du monde, Les Restos du cœur… Il parti-
cipe aux Ateliers de l’Entrepreneuriat Humaniste (lieu d’échange
sur les pratiques novatrices, présidé par Jean-Luc Grolleau, l’an-
cien dirigeant d’Algoé). Il est (avec Colombus, Kea et Weave) de
l’opération Co (un cabinet de conseil à but non lucratif, dédié au
U
secteur de l’économie sociale et solidaire). Il fait aussi du mécénat
EA
culturel, en finançant par exemple des opéras contemporains, pour
l’Opéra de Lyon, ou les Nuits Sonores.
SS
Matériellement, le siège et ses services administratifs sont à Lyon

(la moitié des consultants y sont rattachés), à Écully plus précisé-
U
ment, dans un bâtiment classé construit sur des plans de Le

O
Corbusier. « Un lieu très particulier, tout en demi-niveaux et

ouvert sur les quatre points cardinaux, dans un environnement qui
R
était à l’époque la campagne, et sans bureaux pré-affectés ».

ilie
La société a changé de bureau à Paris, en restant dans le quartier

de la gare de Lyon, à un jet de TGV de la capitale des Gaules. Elle
em
en a profité pour concevoir un espace original, sur le modèle de

son siège, avec différents niveaux, une terrasse ouverte à 360° sur
Paris, des lieux de travail de différentes tailles… « Les consultants
s’installent où ils le souhaitent, mais regardez, ils préfèrent se
regrouper en cuchons, comme on dit à Lyon » observe Pascal
Gustin en nous faisant visiter les lieux. Ainsi va Algoé.
En pratique
Références
Liste détaillée et vérifiable, 600 interventions chaque année
150 clients réguliers, dont 20 représentent 70 % du CA
136
ALGOÉ CONSULTANTS
Tarifs
1 000 à 2000 €, 1 200 € en moyenne
Recrutement
Nombre : 15-20 en 2015 - profil : écoles d’ingénieurs, universités, écoles
de gestion et de commerce, 3 à 5 ans d’expérience professionnelle
+ stagiaires
Contact recrutement : Philippe Bonnefond, DRH, et voir les offres
d’emploi sur le site
Autres bureaux
37, rue de Lyon 75012 Paris
Savoie Technolac - Bât. 5 - BP 283 73375 Le Bourget-du-Lac Cedex
U
EA
SS
U
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ilie
em
137
em
ilie
R
O
U
SS
EA
U
Groupe ALPHA
20-24, rue Martin Bernard
75013 Paris
Tél. : 01 53 62 70 00
www.groupe-alpha.com
Création 1983
SAS au capital de 2 245 092 € (Secafi DSE) et 910 599 €
(Secafi CTS)
Actionnariat Pierre Ferracci 55 %, dirigeants associés 25 %, salariés 20 %
Responsables Pierre Ferracci, PDG

Xavier Guiglini, secrétaire général
Nadia Ghedifa, DG de Secafi
U
EA
Estelle Sauvat, DG de Sodie
Alain Petitjean, DG de Sémaphores
Thomas Germain, DG de Sémaphores Entreprises
SS
Cathy Saint-Julien, DRH

Maud Stéphan, directrice marketing et communication
U
Isabelle Belo, directrice juridique

O
Effectif 130 consultants (toutes activités 1 100 personnes)

R
CA
ilie
19 M€ en conseil en management (toutes activités 155 M€)
SYNTEC
em
Conseil en organisation du travail, en ressources humaines

et en développement local
• Prévention des risques, management et organisation du travail,
• Conduite du changement, accompagnement des transformations
• Ingénierie sociale et GPEC
• Accompagnement des entreprises en difficulté et recherche de
repreneurs
• Conseil au secteur public local et aux organismes de l’économie
sociale
• Restructurations
139
GROUPE ALPHA

Expertise et conseil auprès des comités d’entreprise
Gestion de carrières, reclassement et placement des demandeurs
d’emploi
Expertise-comptable et commissariat aux comptes
Secteurs
Comités d’entreprise, CHSCT
Collectivités locales, SEM, décideurs de l’économie sociale,
mutuelles…
Entreprises
Notre opinion
Pour toute entreprise, les choses sont compliquées lorsque la plu-
part de ses marchés se rétracte.
U
EA
C’est le cas pour Groupe Alpha, un acteur particulier aux mul-
tiples métiers, dont certains entrent dans le périmètre de ce guide,
SS
et qui tous subissent les rigueurs du temps.

Groupe Alpha est avant tout connu pour être le conseil des
U
comités d’entreprise. Portée par la société Secafi, cette activité d’as-

O
sistance aux comités d’entreprise (et autres instances représenta-

R
tives du personnel, comme les CHSCT - comités d’hygiène, de

sécurité et de conditions de travail) en fait le leader du marché.
ilie
Avec plus de 2000 CE assistés et conseillés (et 200 CHSCT), et

99 M€ de chiffres d’affaires par 650 personnes, il détient entre 20
em
et 25 % du marché, loin devant Syndex, son premier concurrent.

Secafi apporte aux élus des CE les informations économiques,
financières et sociales leur permettant de mieux comprendre la
situation de l’entreprise et son évolution, et aux organisations syn-
dicales les moyens de mieux négocier, que ce soit dans le cadre
légal ou non.
Mais à côté de ce métier central, le groupe Alpha, à travers les
acquisitions qui ont jalonné son histoire, a développé maintes
autres activités, pour des clientèles différentes.
L’une d’elle est l’audit, l’expertise-comptable et le commissariat
aux comptes, le métier d’origine de ce groupe, qui était à sa nais-
sance en 1983 un cabinet d’expertise-comptable (le cabinet
140
GROUPE ALPHA
Maréchal). Elle s’adresse principalement au secteur public local et

aux SEM, notamment à travers le cabinet d’expertise-comptable
Adexi racheté à la Caisse des Dépôts en 2000.
Une autre activité est le reclassement de licenciés économiques,
porté par Sodie, qui a un volet public et un volet privé. Le premier
est le placement des demandeurs d’emploi en délégation de service
confiée au privé par Pôle Emploi. Un marché difficile, surtout
lorsque le chômage explose, et mal payé. Groupe Alpha s’y montre
aujourd’hui sélectif, comme les autres acteurs du marché, que ce
soit Altedia ou Alixio (qui y revient avec le rachat d’Anveol).
BPI Group, qui a failli y laisser la vie, l’a quitté. C3 Consultants a
mis la clé sous la porte. Et Groupe Alpha ne serait pas mécontent
d’adosser Sodie à un partenaire.
Le volet privé est l’accompagnement personnalisé de salariés en
partance de leur entreprise, ce qu’on appelle communément l’out-
U
placement. « On travaille beaucoup sur le CSP, contrat de sécuri-
EA
sation professionnel, pour accompagner les licenciés écono-
miques » indique Pierre Ferracci, le président du groupe.
SS
Un autre métier concerne aussi l’emploi, mais sous l’angle écono-

mique et non social : reconversion de site, essaimage d’entreprises,
U
recherche de repreneurs… Un métier apporté par Sodie, l’an-

O
cienne société de reconversion de la sidérurgie (Usinor), entrée

R
dans le groupe en 2002, et par Sofirem, son homologue des

Charbonnages de France, acquis en 2008. Mais porté par l’entité
ilie
Sémaphores ! En dépit des besoins, ce marché décline : l’Etat se

désengage et les Régions peinent à prendre le relais, faute de
em
moyens. Et l’obligation faite aux entreprises de créer des emplois

de substitution en cas de fermeture de site ? « Elle est souvent
contournée, car les employeurs préfèrent plutôt mettre l’accent,
avec l’assentiment fréquent des représentants du personnel, sur les
conditions de sortie des salariés » répond Pierre Ferracci.
Le groupe fait aussi, toujours sous la marque Sémaphores, de l’in-
génierie de la formation, de la GPEC (gestion prévisionnelle de
l’emploi et des compétences), de la politique de rémunération, et
du conseil en matière de santé au travail et de risques psychoso-
ciaux auprès des CHSCT (une matière qui se réduit avec la baisse
de la taille des missions, consécutive à la loi de 2013). La partie
formation s’adresse aux parties prenantes de la formation profes-
141
GROUPE ALPHA
sionnelle (conseils régionaux, OPCA, les entreprises elles-mêmes et

les représentants du personnel).
Prend place également dans ce pôle l’accompagnement du change-
ment, qui reste cependant peu développé, à la différence de maints
cabinets de conseil RH spécialisés dans la conduite du changement.
Enfin, dernier métier : le conseil aux collectivités locales : audit
financier et organisationnel de collectivité locale, définition et mise
en œuvre d’une politique d’habitat, d’une politique de développe-
ment durable, etc. Des activités qui proviennent, là aussi, d’ap-
ports extérieurs : en 2002 de Demeter (un département de Sodie),
en 2005 de Philippe Laurent Consultants (PLC), qui fait du
conseil financier aux collectivités locales, et en 2008 de
Sémaphores (projet de territoires, habitat social, environnement).
La fusion des régions devrait apporter du grain à moudre à ce pôle.
Si on aborde ces activités sous l’angle du type de clientèle, l’éco-
U
nomie sociale et le secteur public (collectivités territoriales, sociétés
EA
d’économie mixte, offices d’HLM, associations, Pôle Emploi, gros
CE dans leur rôle d’employeur…) représentent la moitié environ,
SS
les entreprises privées autant. Quant à la partie Secafi, ce sont

exclusivement les comités d’entreprise et les CHSCT.
U
Au final, l’addition de tous ces domaines forme un groupe consé-

O
quent, qui atteint aujourd’hui 155 M€ de chiffre d’affaires pour

R
1 100 collaborateurs. Des chiffres malgré tout un peu en retrait :

en 2011, au point culminant de son activité, le groupe faisait
ilie
162 M€ de CA pour 1 250 personnes. « Les marchés se sont

durcis, les appels d’offres se sont généralisés, même de la part des
em
clients anciens, les services achats font pression sur les tarifs… »
La partie conseil en management, qui nous intéresse dans le cadre
de ce guide (c’est-à-dire hors assistance aux CE, audit, expertise-
comptable et reclassement), s’élève à 19 M€ pour 130 consultants.
Un ensemble suffisamment important pour justifier d’une affilia-
tion à Syntec Conseil en Management, obtenue tardivement, en
2009, contre l’avis de certains esprits chagrins, qui ne voient dans
le groupe Alpha que le conseiller des comités d’entreprise.
Pour surmonter l’effritement de ses marchés naturels, Pierre
Ferracci, qui a bâti ce groupe en 30 ans, entend mettre l’accent sur
sa clientèle publique et sociale, où il détient une position forte et
originale, et renforcer ses compétences financières (hors expertise-
142
GROUPE ALPHA
comptable et audit : dans le conseil financier…), éventuellement

par de la croissance externe.
Avec un turn-over de 5 à 10 % - ce qui est faible en soi - le groupe
doit au moins recruter entre 50 et 100 personnes chaque année,
toutes activités confondues.
Une seule voie d’entrée dans le groupe (et non par société), pour
des profils expérimentés (du conseil ou de la fonction financière en
entreprise). Formation : écoles de commerce ou d’ingénieurs,
expertise-comptable, universités, l’idéal étant la double formation
(école + 3e cycle). Les profils expérimentés sont particulièrement
recherchés, issus des filières RH, collectivités publiques, environ-
nement, aménagement…
Le groupe Alpha attirera ceux qui ont la fibre sociale, qui veulent
U
sortir des chemins battus et donner un sens particulier à leur
EA
métier.
Le groupe, qui s’est constitué de beaucoup d’acquisitions, a par la
SS
suite simplifié son organisation, qui se décline maintenant en trois

pôles d’activité : Secafi pour le conseil aux CE, Sodie pour le
U
reclassement des demandeurs d’emploi, Sémaphores pour tout le

O
reste (expertise-comptable, développement local…). Ce qui

permet de cliver nettement les clientèles, car on pouvait craindre
R
chez ce groupe à l’image « de gauche », voire cégétiste à l’origine,

ilie
une certaine confusion des genres ou du moins d’image entre le

conseiller des syndicats et l’interlocuteur des patrons. Les ponts
em
entre les deux pôles ne sont pas pour autant coupés, notamment
au plan commercial, les consultants de Secafi n’hésitant pas à
recommander Sodie. Au grand dam des confrères qui crient à la
concurrence déloyale.
Au plan juridique il demeure néanmoins de nombreuses entités.
Indiquons les deux principales : Secafi Diagnostic Stratégie
Emploi, qui est la société d’expertise-comptable intervenant auprès
des CE, et Secafi Changement Travail Santé, qui coiffe Sodie et
Sémaphores. Les deux sociétés ont un actionnariat identique
(Pierre Ferracci est majoritaire, et les cadres et salariés ont le reste).
Idem pour les marques, qui sont nombreuses : Groupe Alpha,
Secafi, Sémaphores, Sodie, Au Service du CE (qui fait de la forma-
143
GROUPE ALPHA
tion et de l’assistance juridique aux CE). Mais « Adexi » (l’exper-

tise-comptable) a disparu dans Sémaphores.
La direction du groupe repose sur Pierre Ferracci, son président
depuis 1987, expert-comptable de formation, Nadia Ghedifa, DG
de Secafi, Estelle Sauvat, DG de Sodie, et Alain Petitjean, DG de
Sémaphores.
Le groupe est largement décentralisé, avec onze implantations en
France (et une à Bruxelles). Deux tiers des effectifs sont en régions.
Les consultants appartiennent à une unité régionale, et au sein de
cette unité à une équipe spécialisée (diagnostic stratégique,
conduite du changement, restructuration…).
Groupe Alpha s’internationalise timidement. Il faut dire qu’il pra-
tique des métiers spécifiquement nationaux. Il a constitué en 2011
une joint-venture à Bruxelles, avec le cabinet allemand PCG, pour
offrir les prestations du groupe aux fédérations syndicales euro-
U
péennes, et aux organismes communautaires (pour le développe-
EA
ment territorial).
SS
En pratique
Références
U

O
Tarifs
R
De 1300 à 1800 € en moyenne suivant les missions, en conseil

ilie
Recrutement
Nombre : entre 50 et 100 par an pour toutes les activités
em
Profil : écoles de commerce ou d’ingénieurs, formation universitaire (3e

cycle) + expérience professionnelle
Contact recrutement : Hélène Rufin, helene.rufin@groupe-alpha.com
Autres bureaux
Sémaphores : 6, rue André Voguet 94200 Ivry-sur-Seine
Tél. : 01 53 62 70 00
Sodie et Sémaphores Entreprises :
2-4, rue Hélène. 75017 Paris - Tél. : 01 40 15 56 00
+ 10 implantations régionales
Bruxelles
144
ALTEDIA Consultants
Tour Cristal
11, Quai André Citroën
75015 Paris
Tél. : 01 44 91 50 00
www.altedia.fr
Création 1992
Actionnariat Adecco 100 %
Responsables Pierre Beretti, PDG

Isabelle Lamothe, DGA en charge du conseil
U
Isabelle Eynaud-Chevalier, DGA en charge de la stratégie
EA
& de l’innovation sociale
François Moreau DGA commercial, marketing
& communication
SS
Dominique Wending, DGA régions

Yann-Firmin Herriou : Ingeniérie sociale
U
Éric Lhomme : Performance RH

O
Olivier Blain : Conseil en communication

R
Sophie Davenier : Développement territorial et reconversion

d’entreprise
ilie
Gilles Grange : Accompagnement du changement
Effectif
em
120 consultants (700 toutes activités)
CA 24 M€ (95 M€ toutes activités)
SYNTEC, Label Compétences Syntec
Conseil en ressources humaines

• Accompagnement stratégique et opérationnel des restructurations
et ingénierie RH du changement
• Gestion des compétences, assessment, coaching
• Rémunération, épargne salariale, actionnariat des salariés
• Accompagnement managérial, formation au leadership
• Communication interne et externe
145
le partenaire de référence
de vos ressources humaines
Accompagnement Performance
des RH U
EA
transformations
SS
U
O
R
ilie
Communication Stratégie
sociale
em
Développement Transition
des talents professionnelle
ALTEDIA CONSULTANTS

Outplacement de cadres supérieurs et de dirigeants
Accompagnement des transitions professionnelles
Formation intra-entreprise leadership et politique RH
Notre opinion
Altedia est reparti sur de bonnes bases. Installé et réuni dans de
nouveaux et très modernes locaux, réorganisé sous la houlette de
Pierre Berreti, le cabinet a repris sa croissance en 2013, après un
trou d’air entre 2010 et 2012. Comme l’avait anticipé son patron,
qui se disait lors de la dernière édition « prêt à prendre des parts de
marché », Altedia devrait retrouver son niveau de chiffre d’affaires
de 2010, et même au dessus. Il faut dire que sous l’effet de la crise,
le cabinet avait perdu quelques plumes, son chiffre d’affaires ayant
reculé de 25 %. En 2014, il a atteint 95 M€, toutes activités
U
confondues, en hausse de 10 %, dont 24 M€ pour le conseil.
EA
Les raisons de ce redressement ? L’évolution du cabinet vers une
offre en mode projet qui combine plusieurs compétences autour
SS
d’un directeur de programme, et sa capacité à les faire travailler

ensemble autour d’une organisation matricielle. « Les besoins des
U
clients se sont complexifiés avec des modèles économiques qui

O
changent et qui exigent de faire évoluer les organisations rapide-

R
ment », souligne Pierre Berreti.

ilie
La palette des missions d’Altedia va de la négociation sociale

jusqu’au plan de départ volontaire (PVD), de l’accompagnement
em
des managers, à celle de la direction des RH d’une entreprise, jus-

qu’à l’élaboration du plan de communication interne mais aussi
externe. Globalement, sinon, le cabinet peut intervenir du dia-
gnostic au conseil, jusqu’à la mise en œuvre des projets.
Nouveauté, Altedia s’est aussi positionné sur les plans de transfor-
mations numériques, dans sa dimension gestion des compétences
du personnel, liée aux process et à l’évolution des business models.
Le cabinet a lancé une plateforme Web 3.0 en direction des sala-
riés, axée sur des projets mobilités internes et/ou externes. Ils peu-
vent y trouver aussi bien des outils, comme des applis, pour se
benchmarker sur des postes, que des supports de formation. Des
outils digitaux personnalisés et individualisés qui favorisent la
mobilité sur le territoire ou dans l’entreprise et qui laissent une
147
ALTEDIA CONSULTANTS
liberté aux salariés dans une logique de réseau social. La mobilité,

un enjeu clé pour les sociétés !
« Notre ADN, c’est l’accompagnement des personnes, à la fois
celles qui partent par le biais des plans de départs volontaires, et
celles qui restent, qu’elles soient managers ou salariés, traumatisés
par les transformations en cours dans les entreprises », explique le
patron d’Altedia.
Encore faut-il être en capacité de tout faire, avec des expertises
pointues. C’est pourquoi Altedia a recruté de nombreux généra-
listes et aussi une dizaine d’experts venant de la concurrence. Mais
surtout il a musclé son Comex avec cinq DGA qui reportent direc-
tement à Pierre Beretti (cf. liste supra). Parmi ceux-ci, Isabelle
Eynaud-Chevalier est une énarque qui a quitté en 2014 ses fonc-
tions de chef de service, adjointe de la Déléguée générale à l’em-
ploi et à la formation professionnelle au sein de la DGEFP, où elle
U
a activement œuvré sur l’accord national interprofessionnel du 11
EA
janvier et l’adoption de la loi de sécurisation de l’emploi du 14
juin. Chargée de la stratégie et du lobbying institutionnel, elle
SS
devrait permettre à Altedia de consolider et élargir sa présence

dans le secteur public.
U
Sectoriellement, Altedia intervient dans l’industrie, la métallurgie,

O
l’assurance, la pharmacie, les transports, la banque et les technolo-

R
gies. Pour la banque, l’assurance et l’informatique, le cabinet dis-

pose d’une base de données rémunération.
ilie
En matière de conseil, Altedia s’organise autour de trois activités,

en plus de son pôle transition professionnelle. Extérieur au champ
em
de cet ouvrage, ce dernier est le plus important en taille : il repré-

sente les deux tiers du CA, et comprend le reclassement individuel
et l’outplacement (métier de l’ancien Courtaud, entré dans le
groupe en 1998, exercé aujourd’hui sous la marque Altedia Lee
Hecht Harrison), ainsi que l’essaimage, l’aide à la création et
reprise d’entreprise et les politiques de revitalisation de bassins
d’emploi : choix stratégiques (externalisation/cession), recherche de
repreneurs. On y trouve le placement des demandeurs d’emploi,
concédé par Pôle Emploi. Présent dans 80 bureaux, Altedia est
d’ailleurs l’un de ses principaux prestataires, et il travaille en parte-
nariat avec l’Afpa. Si Pôle Emploi génère 10 % des revenus, le
reste provient du secteur privé (CAC 40 ou SBF 120).
148
ALTEDIA CONSULTANTS
Pour ce qui est du conseil, sur lequel le guide est centré, le premier
pôle (6,5 M€ de CA), englobe tout ce qui concerne la « stratégie
sociale » : accompagnement des négociations sociales, politique de
revitalisation de bassins d’emploi, de reconversion de sites, gestion
territoriale des emplois et des compétences… Altedia, qui fait
figure de leader sur ce segment, s’occupe notamment de vastes
chantiers de restructuration pour lequel il fournit un ensemble de
prestations de l’amont à l’aval : analyse critique du plan de restruc-
turation, définition de la politique de communication, mise au
point des consultations sociales et politiques, jusqu’au reclasse-
ment individuel ou collectif (qui relève du pôle transition profes-
sionnelle).
Le deuxième pôle (5 M€ CA, en forte croissance), « Performance
RH », porte sur l’organisation de la fonction RH, la GPEC, les
enquêtes de climat social, la politiques de rémunération, l’épargne
U
salariale, la communication interne et externe. Et aussi le recrute-
EA
ment, une activité en recul car reprise de plus en plus par Adecco.
Dans le même temps, le cabinet a élargi sa palette et réalise aussi
des missions sur le bien-être au travail et la gestion des risques psy-
SS
chosociaux.
U
Le dernier pôle (et le plus importante de la partie conseil en taille

O
puisqu’il génère 10 M€ de revenus) est la conduite du change-

ment, renommé Accompagnement managérial & communication.
R
Il s’agit là de pilotage de projets de transformation, formation au

ilie
management et développement du leadership, coaching de diri-

geants et d’équipe de direction conduite du changement, commu-
em
nication… Ce pôle émane de sociétés acquises par le groupe et

notamment Dynargie, fondé en 1982 par d’anciens de
Krauthammer et acquis en 2005, qui faisait de la formation et du
coaching de managers.
A ces trois pôles conseil s’ajoute une activité en régions, grâce aux
80 bureaux du groupe, qui servent de plus en plus une clientèle de
PME et d’ETI. D’ailleurs la nomination de Dominique Wending
en tant que DGA Régions n’y est pas étrangère, à la fois sur la
transition professionnelle et sur l’activité conseil. Résultat 2,5 M€
de CA généré en région, notamment sur la GPEC et le développe-
ment des talents.
149
ALTEDIA CONSULTANTS
Rappelons, pour mémoire, qu’Altedia a été créé en 1992 par

Raymond Soubie, haut fonctionnaire, successivement conseiller
aux affaires sociales de Jacques Chirac et de Raymond Barre (et
ultérieurement de Nicolas Sarkozy), puis vendu en 2005 à Adecco.
En 2010, l’équipe dirigeante, dix personnes au total, est partie
créer un cabinet concurrent (Alixio), sur fond de désaccords et
d’interventionnisme de l’actionnaire. Elle a été remplacée par
autant de nouveaux responsables, deux venant de l’extérieur et
deux du groupe Adecco, les autres étant promus en interne.
Mais depuis 2010, Altedia ne rapporte plus directement à Adecco
France puisqu’il est rattaché à la business line conseil RH du
groupe Adecco Lee Hecht Harrison monde. Une intégration qui
porte ses fruits, puisque le cabinet est de plus en plus associé sur
projets internationaux à l’échelle européenne. Une dimension
internationale qui devrait se renforcer pour ce cabinet jusque-là
très hexagonal.
U
EA
Altedia Consultants (puisque la société a ajouté « Consultants » à
SS
sa marque dans le conseil) prévoit quelques dizaines de recrute-

ments, pour les trois pôles de la branche conseil. Le cabinet
U
recherche des jeunes diplômés issus de Science-Po, de l’université,

O
et des profils expérimentés, affichant un parcours dans les RH

R
conseil ou ayant été avocats. Un recrutement très éclectique, donc !

ilie
Altedia est organisé autour des quatre pôles décrits précédemment :

Transition professionnelle, et en conseil : Stratégie sociale,
em
Performance RH et Accompagnement managérial & communica-

tion. Il comprend des business units (BU), qui sont les domaines
particuliers des différents pôles.
Les consultants sont plongés très vite dans les projets. Il faut en
moyenne huit ans pour devenir manager.
Depuis 2013, Altedia a réuni ses équipes dans la tour Cristal,
située à Beaugrenelle, dans de magnifiques locaux. Un déménage-
ment qui a facilité le partage d’informations et amélioré les condi-
tions de travail grâce à de grands plateaux.
Détenu à 100 % par Adecco, Altedia est basé à Paris. Ses antennes
en province accueillent principalement les activités de reclassement
et d’emploi, mais aussi du conseil.
150
ALTEDIA CONSULTANTS
La société est strictement française, puisque l’international est

exercé par Lee Hecht Harrison, la filiale d’outplacement d’Adecco
(dont Altedia a repris les activités en France).
En pratique
Tarifs
En conseil : de 1 200 à 3 000 € selon le degré de seniorité de l’intervenant
En prestations RH : de 750 à 1 500 €
Recrutement
Nombre : quelques dizaines en 2015
Profil : jeunes diplômés et consultants seniors
Contact recrutement : les directeurs de BU
Autres bureaux
80 bureaux en France
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
151
ƌĐŚĞƌǇ^ƚƌĂƚĞŐǇŽŶƐƵůƟŶŐ͕nou uveau conseil
en stratégie ƐƵƌůĞƐƐĞĐƚĞƵƌƐĠƌŽŶĂƵƟƋƵĞΘĠĨĞŶƐĞ͕
Transports et Grands Projets d’In
ngénierie
U
EA
SS
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O
ĐŽŵƉĠƟƟǀŝƚĠĞƚĚĞĚŝīĠƌĞŶĐŝĂƟŽŶ͘
R
ilie
Le cabineet compte aujourd’hui près de 2

25
collaboraateurs et a réalisé 60 projets pour
ur
em
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W hen c
When ommittment
comm ment m atttters
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Archerry Strategy Consulting - 22, rue de
d Madrid - 75008 Paris
Tél : 01 84 17 02 75 - www.arc cheryconsulting.fr
ARCHERY STRATEGY
CONSULTING
22, rue de Madrid
75008 Paris
Tél. : 01 84 17 02 75
www.archeryconsulting.fr
Création janvier 2013

Actionnariat S. Albernhe 55 %, les deux autres associés 45 %
Associés Stéphane Albernhe, président
U
Bertrand Mouly-Aigrot, associate partner
EA
Corinne Thérond Koos, associate partner
SS
CA 6 M€
U
O
R
• Réflexions stratégiques
ilie
• Fusions, acquisitions et partenariats

em
• Performance des organisations

• Compétitivité prix
• Compétitivité de différenciation
Secteurs
Aéronautique, espace, défense et sécurité
Transports (aérien, ferroviaire, transport public, infrastructures)
Grands projets d’ingénierie (pétrole et gaz, nucléaire, énergies
renouvelables)
153
ARCHERY STRATEGY CONSULTING
Notre opinion
Nous savons que les cabinets de conseil sont mortels, surtout en
cette période où plusieurs ont arrêté leur activité ou ont été
rachetés et absorbés. À l’inverse, selon un mouvement permanent
de résurgence, dont ce livre essaie de rendre compte, de nouvelles
structures voient le jour, souvent des émanations de grands cabi-
nets installés.
C’est le cas du jeune Archery Strategy Consulting, lancé il y a deux
ans par trois associés de Roland Berger, dont Stéphane Albernhe,
ancien managing partner du bureau parisien de l’Allemand.
Un entrant qui se positionne sur le conseil en stratégie, mais avec
un élément différenciant fort : une focalisation sur trois secteurs :
l’aéronautique/défense, les transports, l’ingénierie.
Une concentration sectorielle (d’où le nom d’Archery qui évoque
l’archer) qui s’explique par les antécédents des trois associés :
U
Albernhe était le responsable monde de la practice
EA
aéronautique/défense chez Berger, et patron France des transports.
Ce dernier secteur comprend les opérateurs de l’aérien et du ferro-
SS
viaire, mais aussi les infrastructures (les aéroports par exemple) et

les services associés (maintenance, catering…). L’ingénierie est
U
celle des grands projets à fort contenu technologique : ce pourrait

O
être le TGV de nouvelle génération d’Alstom, l’EPR finlandais

R
d’Areva, les plateformes pétrolières de Technip, les câbles sous-

marins de Nexans…
ilie
La focalisation sectorielle augmente les risques de travailler pour

em
plusieurs concurrents frontaux. Comment le cabinet la gère-t-il ?

« Nous avons une politique de confidentialité interne très stricte,
comme les grands cabinets, qui sont tous confrontés à ce type de
problème. En cas de doute, nous interrogeons nos clients ou
renonçons simplement à la mission » répond Stéphane Albernhe.
Comme chez les autres stratèges, l’activité d’Archery se répartit
entre l’analyse stratégique pure (en particulier autour des notions
de croissance rentable, de différenciation par les savoir-faire, de
choix make or buy et d’analyse de la chaîne de valeur…), les
fusions-acquisitions pour le compte de banques d’affaires ou de
fonds d’investissement (recherche de cible, strategis due diligence,
stratégie de désinvestissement…), et les « opérations » (55 % de
l’activité) : organisation (de groupe, de division, de fonction), pro-
154
gramme de réduction de coûts (achats, supply chain, politique de

R&D…), compétitivité de différenciation (définition de business
model innovants, partenariats, réponse à appel d’offres et lob-
bying, conduite de programme…).
Outre sa profondeur d’expertise sur les secteurs indiqués, Archery
Strategy Consulting entend mettre en avant certains atouts
propres : une grande réactivité et flexibilité aux problèmes posés,
une implication directe des associés sur les projets… Bref la carte
de l’outsider et de la jeunesse. Jeunesse de la structure et aussi de
ses membres, Albernhe est le doyen, 45 ans (mais vétéran du
conseil stratégique, commencé en 1994 chez Mercer Management
Consulting, devenu Oliver Wyman), suivi de Corinne Thérond
Koos (39 ans) et de Bertrand Mouly-Aigrot (38 ans), la moyenne
d’âge étant de 30 ans.
Et cela convainc, avec 62 missions menées pour 20 clients en deux
U
ans ! Des grandes entreprises technologiques françaises, mais aussi
EA
quelques ETI et des fonds d’investissement (et ponctuellement le
ministère de l’Économie et de l’Industrie, pour des revues straté-
SS
giques de filière). Soit un chiffre d’affaires de 6 M€ pour un

effectif de 21 consultants.
U
Oui, le conseil est encore un terrain d’aventure où peuvent se

O
lancer et réussir des équipes intrépides.

R

ilie
Parti avec des anciens associés de grands cabinets (Roland Berger

donc, mais aussi Bain, BCG et Oliver Wyman), pour « amorcer la
em
pompe », Archery fonctionne sur le modèle de ces grands cabinets :

il prend de jeunes diplômés (souvent en stage qu’il transforme en
CDI en cas de satisfaction), issus d’un panel restreint d’écoles (X,
Centrale, ENS, Sup’Aéro, Suplec ; HEC, Essec, ESCP), sachant
que les profils d’ingénieurs prédominent dans ce cabinet très
tourné vers la technologie Pour ces profils très convoités, les argu-
ments de ce nouvel entrant sans nom prestigieux sont : l’intérêt
passionnel que l’on peut porter à ces secteurs de haute technologie,
l’aspect start-up et l’accès en interne aux partners (et chez les
clients aux directions générales).
Ici les promotions peuvent être rapides (« selon un processus
continu d’évaluation, un consultant peut être promu à tout
moment, avec effet immédiat sur ses responsabilités et son
155
package »). De plus, le partnership est ouvert. Le capital est pour

l’instant détenu par les trois associés fondateurs : d’autres, de l’in-
térieur et de l’extérieur, les rejoindront prochainement (à un pour-
centage de capital moindre naturellement).
Le cabinet est installé dans un immeuble haussmannien reconverti
en bureaux, dans le VIIIe arrondissement.
Sans réseau international (à la différence de ses grands concur-
rents), Archery fonctionne « en mode projeté » (sic - en envoyant
ses consultants sur place, quoi). Mais réfléchit à l’ouverture de
bureaux sur les quatre grandes zones mondiales (Europe,
Amérique du Nord, Asie du Sud-est, Proche Orient).
En pratique
Références
62 missions en deux ans
20 clients
U
EA
Tarifs
NC
SS
Recrutement
Nombre : une dizaine en 2015
U
Profil : jeunes diplômés de grandes écoles

O
Contact recrutement : Rosa Rossignol, DRH

R
(rosa.rossignol@archeryconsulting.fr)
Contact commercial
ilie
Les trois associés

em
156
ARES & CO
15, avenue de la Grande Armée
75116 Paris
Tél. : 01 40 20 44 49
www.aresandco.com
Création 2009
Actionnariat cinq partners (O. Dupin, A. Desfars, B. Lavayssière

majoritaires)
Associés Olivier Dupin

Antoine Desfars
Bertrand Lavayssière
U
EA
Effectif 30 consultants en France (+ 10 à Londres)
SS
CA 6 M€ en France
U

O
R
• Définition de la stratégie
• Pilotage stratégique des ressources et des risques
ilie
• Amélioration de l’efficacité opérationnelle

em
• Modélisation business, finance et risques
Secteurs
Banque et assurance
Notre opinion
Le jeu de mot est plaisant : quand Olivier Dupin, ancien de Mars
& Co, crée son propre cabinet, avec Antoine Desfars, il lui donne
le nom du dieu grec de la guerre, Arès (à prononcer ainsi, malgré
la disparition de l’accent), l’homologue hellène du dieu romain
Mars ; une façon de rendre hommage à Dominique Mars et à sou-
ligner le positionnement stratégique du nouvel arrivant.
157
ARES & CO
Car Ares & Co entend prendre à bras-le-corps les grands sujets qui
préoccupent les directions générales, à qui il s’adresse.
Avec ici une restriction sectorielle d’importance : il ne s’intéresse
qu’au secteur financier. Une focalisation issue du parcours des
partners : ils suivaient ce secteur dans les différentes maisons où ils
sont passés : Mars & Co, Roland Berger, et surtout Capgemini
Consulting, qui semble être la matrice commune de l’équipe, et
notamment de Bertrand Lavayssière, ancien responsable monde de
la practice finance chez Capgemini, qui les a rejoints en 2011.
Une spécialisation cohérente avec le credo de l’entreprise : apporter
des expertises et des compétences opérationnelles à ses clients.
Ares & Co organise son offre autour de quatre axes.
Le premier est la stratégie : transformation du business model, réal-
location du portefeuille d’actifs, cession ou arrêt d’activités, identi-
fication des opportunités d’innovation, croissance externe et post-
U
acquisition, mise en place d’une stratégie digitale…
EA
Deuxième axe, le pilotage des ressources et des risques. « Devant le
déluge réglementaire auquel ils sont soumis, les établissements
SS
financiers ont besoin d’améliorer leur visibilité sur leurs opérations

et de mieux maîtriser leurs risques. Dans cette perspective, nous les
U
aidons dans la refonte de leur dispositif de pilotage et de leurs

O
organisations. »
R
Le troisième axe porte plus classiquement sur l’efficacité opéra-

ilie
tionnelle : optimisation des organisations, rationalisations, réduc-

tion de coûts, définition de la politique de sourcing (services par-
em
tagés, outsourcing, offshoring), efficacité commerciale, conduite

de projet de fusion de réseaux, etc.
Le dernier axe, qui constitue une des compétences originales de ce
cabinet, est la modélisation. « Dans ce métier de la finance, qui est
par essence une discipline quantitative, les modèles mathématiques
sont très utiles dans la gestion de portefeuilles, l’évaluation des
produits dérivés, la régulation prudentielle, les normes de contrôle
et de gestion des risques… »
Il ne faudrait pas croire pour autant, et en raison de l’ascendance
Capgemini, qu’Ares & Co se range dans la famille des conseils
bancaires informatiques, comme il en existe. « Nous faisons très
peu de systèmes d’information, même si nous en connaissons très
158
ARES & CO
bien les enjeux ».

Ses interlocuteurs chez ses clients sont la direction générale, la
direction de la stratégie, la direction financière, la direction des
risques, ainsi que les directions métiers (distribution, réseaux, asset
management, conservation des titres…).
La banque, et ses différents métiers (ainsi que les organismes régu-
lateurs), représente 80 % de l’activité du cabinet, l’assurance 20 %.
Entrer sur le marché du conseil bancaire en 2009, en pleine crise
financière et alors que la vague qui a porté ce marché durant la
décennie 2000 était largement retombée, n’était-il pas un pari
risqué ? « Nous avons connu une croissance continue, pour
atteindre une quarantaine de consultants aujourd’hui. Car il y a
toujours de la place pour ce type de conseil de direction générale,
alors que le secteur financier doit faire face au double défi de la
révolution digitale et de la pression réglementaire » conclut
Bertrand Lavayssière.
U
EA
SS
Dans ces conditions, le cabinet accueille un flux régulier de candi-

dats. Une dizaine par an en comptant le turn-over courant. « Des
U
personnes qui ont de l’appétence pour la stratégie et la finance,

O
attestée par un diplôme spécifique, des stages, des travaux de

recherche… ». Ce sont souvent des consultants d’autres cabinets,
R
ou des professionnels du secteur munis d’une expertise précise.

ilie
Du fait de la priorité donnée à l’expertise, le cabinet compte beau-

coup de seniors et principals, selon une pyramide en forme de ton-
em
neau.
Le partnership concerne aujourd’hui cinq personnes, et « a voca-
tion à s’ouvrir avec le temps ».
Signalons qu’Ares & Co n’a pas attendu longtemps pour s’ouvrir à
l’international, avec un bureau d’une dizaine de consultants à
Londres depuis 2012, et un autre depuis peu au Luxembourg. Il
regarde aujourd’hui vers les places financières américaines et asia-
tiques (Hong Kong et Singapour).
159
ARES & CO
En pratique
Références
8-10 clients réguliers
Tarifs
Recrutement
Nombre : 10
Profil : jeunes diplômés (écoles de commerce ou d’ingénieurs), principals,
consultants seniors, managers, partners.
Contact recrutement : Antoine Destombes
Contact commercial
Les partners
Autres bureaux
Londres, Luxembourg
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
160
ATFORD CONSULTING
4, rue Lamennais
75008 Paris
Tél. : 01 53 53 03 03
www.atfordconsulting.com
Création 2008
Actionnariat E. Guyader et Christophe Pichol-Thievend, majoritaires,

une personne physique extérieure 15 %, le solde D.
Dugendre, D. Krick, O. Loth, A. Bentégeat
Associés Éric Guyader, président

Christophe Pichol-Thievend, DG
U
EA
Denys Dugendre
Didier Krick
Olivier Loth
SS
Arnaud Bentégeat
U
O
CA
R
4,5 M€
ilie
Conseil en performances opérationnelles

em
• Production industrielle, maintenance, Lean 6 Sigma, qualité

• Efficacité des fonctions supports
• Supply chain
• Achats
• R&D et ingénierie
• Efficacité commerciale et réseaux de distribution
Secteurs
Industrie et services à l’industrie
Entreprises à réseau (banque, assurance…)
161
ATFORD CONSULTING
Notre opinion
Pour ces entreprises de l’immatériel que sont les cabinets de
conseil, il faut parfois une âme de généalogiste pour décrypter les
caractéristiques et différences de chacune.
C’est le cas avec Atford Consulting, dont le cofondateur Éric
Guyader a dirigé plusieurs cabinets dans ses vies antérieures : IMR
puis Celerant Consulting. IMR, Institute of Management
Resources, était une boîte américaine, qui faisait du Proudfoot
sans la brutalité sociale, c’est-à-dire beaucoup de réductions de
coûts et d’optimisation opérationnelle, mais en coproduction avec
le client. La société fut vendue à… Proudfoot et disparut avec ses
fondateurs. Éric Guyader passa alors chez Celerant Consulting, un
cabinet à la culture également très opérationnelle, très tourné vers
le monde industriel. Une similitude qui ne tient pas tout à fait au
hasard : Celerant descendait d’un cabinet britannique, Peter
Chadwick, créé par d’anciens Proudfoot.
U
EA
Après huit ans comme président Europe de Celerant, qui change
plusieurs fois de propriétaire pour terminer dans les bras
SS
d’Hitachi, Éric Guyader crée en 2008 avec Christophe Pichol, de

la même provenance, Atford Consulting, qui s’appuie sur quelques
U
principes forts importés de leurs anciennes maisons.

O
Tout d’abord une forte expertise métier, ce qui signifie, vu la taille

R
réduite de la structure, une forte spécialisation sectorielle et fonc-

tionnelle. Le secteur, c’est l’industrie et les services à l’industrie
ilie
(facilities management, transports, maintenance…). Les fonctions,

ce sont la production, la maintenance, les achats, la supply chain.
em
Autre principe : une démarche très collaborative, très impliquante

avec le client.
« Nous ne cherchons pas à nous imposer au client, à le laminer en
déroulant des méthodologies. Nous lui faisons a priori crédit.
Nous passons beaucoup de temps à analyser dans le détail les pro-
cessus et les comportements, à tous les niveaux de l’organisation,
puis nous élaborons en coproduction avec les équipes internes des
programmes souvent longs que nous mettons en place ensemble »
expose le chaleureux président. Ce qui rappelle le « co-venture »,
cher à l’ancien IMR.
Les prescripteurs d’Atford sont des directeurs opérationnels, qui
font appel à lui sur des problèmes précis. Exemples tirés de mis-
162
ATFORD CONSULTING
sions : l’amélioration d’un programme de maintenance dans l’aéro-

nautique, le déploiement d’un programme d’excellence opération-
nelle pour un chimiste, l’amélioration de l’efficacité commerciale
des chargés de clientèle d’une grande banque, la définition d’une
stratégie à trois ans d’une division industrielle, la centralisation de
la fonction logistique d’une société de transport… Donc des pro-
blématiques variées, locales ou globales. Qui peuvent même
concerner, nouveauté pour ce cabinet et qui tient à l’arrivée d’un
nouveau partner, les aspects commerciaux, relations client, en par-
ticulier pour des entreprises à réseaux, y compris même des
banques.
Côté salle des machines, le cabinet s’appuie sur une trentaine de
consultants internes, et des experts extérieurs sur certaines compé-
tences, ou certaines zones géographiques (le cabinet est parisien
mais réfléchit à structurer à l’international un réseau de cabinets
indépendants).
U
EA
Pour desserrer cette contrainte de ressources, alors que le conseil
SS
connaît une forte reprise en ce début 2015, Atford Consulting a

un programme ambitieux - pour sa taille - de recrutement : 8 à 10
U
personnes. Profil : deux ans au moins d’expérience dans le conseil

O
ou dans une fonction opérationnelle en entreprise. Le cabinet

R
compte deux tiers d’ingénieurs (pas forcément des premières écoles

du marché) et un tiers d’écoles de commerce. Si les candidats ne
ilie
trouveront pas ici une marque connue, ils seront tout de suite mis
em
sur des missions impliquantes et variées, aux côtés des associés du

cabinet. « Beaucoup est fait pour le bien-être et l’identification des
collaborateurs au cabinet. Le fonctionnement est non hiérar-
chique. Toutes les informations sur la société, les comptes, le déve-
loppement commercial, sont accessibles à tous. De nombreux évé-
nements internes sont organisés… ».
Les deux fondateurs, traumatisés par leurs expériences passées dans
des firmes au capital fermé (ce qui causa leur perte), pratique le
partnership. S’ils ont juste la majorité du capital, le reste est dans
les mains de quatre managers (plus une personne physique exté-
rieure).
Un effort important est fait pour développer le capital intellectuel
du cabinet, par sujet ou secteur.
163
ATFORD CONSULTING
Le cabinet est installé commodément sur deux étages dans le VIIIe

arrondissement.
Bref, si nous devions établir notre propre classement des entre-
prises où il fait bon travailler, nous mettrions certainement Atford
en bonne position.
En pratique
Références
Une dizaine de clients réguliers
Tarifs
Recrutement
Nombre : 8-10 en 2015
Profil : deux ans d’expérience professionnelle
Contact recrutement : Elvire Gagneur, DRH
U
EA
Contact commercial
Les associés
SS
U
O
R
ilie
em
164
A.T. KEARNEY
23, rue de l’Université
75007 Paris
Tél. : 01 56 62 55 55
www.atkearney.fr
Création 1926 Chicago, 1967 Paris

en France SAS au capital de 1 000 000 €
Actionnariat partnership mondial (320 partners)
Responsables Sébastien Declercq, président France, membre du board

mondial : institutions financières
Jean Boschat : private equity, transports-infrastructures
U
Charles-Etienne Bost : transports-infrastructures, biens de
EA
consommation-distribution
Laurent Chevreux : strategic operations
Hervé Collignon : communication-médias-telco
SS
Laurent Dumarest, senior partner : énergie, industries de

process
U
Cyril Garbois : institutions financières

O
Éric Gervet, leader mondial de digital business : biens de

R
consommation-distribution
Michel Jaubert : institutions financières, strategic IT
ilie
Nicolas Lioliakis, leader EMEA des institutions financières

Xavier Mesnard, leader mondial de strategic operations :
em
biens de consommation-distribution
Thierry Pascault, senior partner institutions financières
Éric Sauvage : transports-infrastructures, organisation &
transformation
Jérôme Souied, leader EMEA M&A et private equity
Thomas Sutte : énergie, industries de process
Effectif 127 consultants en France, monde 3 000
CA 50 M€ en France (estimation), monde 1 100 M$
165
Immediate impact,
growing adv
vantage
At A.T. Kearney, we pride ourselves on our uniquely collegial
culture and care passionately about o our work and our people.
U
We offer our clients a range of global capabilities anchored
EA
in our heritage of essential rightness. The same promise we
make to our clients—immediate impact, growing advantage—
SS
we offer to our people. Working togetther, we drive immediate

results and help build lasting, transforrmational advantage.
U
O
R
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F i f i about
b A.T.
A T Kear
K ney and d
to read some of our latest thinking, please
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ilie
www.atkearney.fr.
em
A.T. KEARNEY
• Stratégie d’entreprise, stratégie métiers, définition business models,
fusions & acquisitions, marketing stratégique, politiques de pricing…
• Conseil en organisation : définition de l’organisation, définition
des processus, conduite du changement, transformation d’entre-
prise, intégration post-fusion, gestion des compétences,
gouvernance, pilotage d’entreprise, gestion des risques
• Conseil en excellence opérationnelle : stratégie industrielle,
logistique, stratégie IT, efficacité opérationnelle, optimisation de la
conception des produits, réduction des capitaux engagés, stratégie
d’achats, performance industrielle, efficacité des forces de vente
Notre opinion
AT Kearney fait partie du Top Five du conseil mondial. On le
situe couramment, tant en taille qu’en niveau de prestations en
U
dessous du triplé de tête (McKinsey, BCG et Bain), à la hauteur
EA
d’un Roland Berger.
La firme a été fondée il y a bientôt 90 ans par Andrew Thomas
SS
Kearney (qui avait co-fondé le cabinet McKinsey, avec James O.

McKinsey, avant de le quitter en gardant le bureau de Chicago
U
rebaptisé AT Kearney) sur la volonté d’offrir un conseil plus opé-

O
rationnel, très axé sur l’amélioration des performances des entre-

R
prises. Une démarche qu’empruntera aussi, 50 ans plus tard, Bill

Bain, venu du BCG.
ilie
Cette société donc très ancienne, pour ce métier jeune du conseil,

em
fonctionne selon le modèle standard des grands stratèges : le part-

nership. Cela n’a pas toujours été le cas : elle a été pendant 10 ans
(1995-2005) la propriété de la SSII américaine EDS. Après une
période de tensions avec la société-mère, qui se montrait de plus
en plus interventionniste, et des difficultés qui avaient provoqué
une hémorragie de responsables (et de leurs clients), la firme
retrouve en 2005 son indépendance à la faveur d’un MBO.
Galvanisé par cette reprise en interne, et sérieusement redimen-
sionné (l’effectif est passé à Paris de 220 consultants à 120 !), le
nouvel AT Kearney a pu aborder le retournement du marché de
2009 en meilleure posture que ses petits camarades. D’autant que
le remboursement intégral de la dette du LBO en 18 mois (une
performance !) le débarrassait de toute pression financière.
167
A.T. KEARNEY
Comme ses grands concurrents, AT Kearney se positionne à la fois

sur le conseil stratégique classique (redéfinition de portefeuille
d’activités, stratégie de business unit ou corporate, marketing, stra-
tégie de conquête et d’acquisition…) et sur d’autres prestations de
conseil. « Notre activité se répartit aujourd’hui entre 30 % en stra-
tégie, 30 % en organisation-transformation-post-fusions, 30 %
opérations et 10 % stratégie des systèmes d’information » indique
Sébastien Declercq, le patron du bureau de Paris depuis 2010. Ces
« opérations » sont les fameuses actions de productivité et de
réductions de coûts pour lesquelles AT Kearney s’est fait
connaître, en particulier en matière d’achats, d’organisation indus-
trielle, de stratégie commerciale, de politique d’innovation…, mais
qui, on le voit, ne sont plus majoritaires.
Pour essayer d’introduire des éléments de différenciation, indi-
quons que la firme de Chicago intervient davantage dans les fonc-
U
tions complexes touchant le cœur du métier de ses clients
EA
(recherche-développement, industrialisation, production, marke-
ting) que dans les fonctions support.
SS
Et le digital, dont se repaissent tous les confrères ? « Nous avons une

practice mondiale, Analytics Solutions, qui se consacre à l’analyse de
U
données, mais sans vendre de software » répond Sébastien Declercq,

O
en faisant allusion à la nouvelle politique de McKinsey (cf. présenta-

tion). Par ailleurs, un partner, Eric Gervet, à cheval entre Paris et
R
San Francisco, se penche sur l’écosystème du numérique, l’identifi-

ilie
cation des innovations et des start-up dans ce domaine.

Autre facette propre, si la firme mondiale couvre tous les secteurs
em
d’activité, elle a en France de solides positions dans les produits de

grande consommation (alimentaire, boisson, cosmétique), les
transports et infrastructures (automobile, aérien, aérospatial et fer-
roviaire), les télécoms et médias (fournisseurs d’accès, opérateurs,
les chaînes de télévision…). Elle se renforce dans la banque et l’as-
surance-prévoyance (sur des sujets stratégiques et de productivité,
et non réglementaires), ce qui contribue à la croissance de Paris,
sur un marché du conseil qui ne croît pas ou peu. Elle est peu pré-
sente dans les industries de process, l’énergie, la pharmacie, et est
absente chez nous (mais pas aux Etats-Unis ni au Royaume-Uni),
du secteur public administratif ; ou quasi-absent : il peut lui arriver
de faire quelques études sectorielles pro domo pour les pouvoirs
publics.
168
A.T. KEARNEY
Autre point distinctif à souligner : ces présences sectorielles se limi-

tent généralement à un grand client (Nestlé, Pernod Ricard,
L’Oréal, Carrefour…), le cabinet pratiquant l’exclusivité sectorielle,
à la différence de ses grands compétiteurs qui doivent jongler avec
les règles de confidentialité. L’avantage de sa taille inférieure…
Une taille qu’il compte augmenter. ATK s’est fixé en 2013 un
plan de croissance ambitieux : rien de moins que doubler de taille
(en passant de 1 à 2 milliards $ de chiffre d’affaires) en six ans, de
façon à devenir le numéro trois du conseil stratégique, ex aequo
avec Bain (qui n’est pas loin déjà des 2 milliards $). Cela rappelle
sa campagne publicitaire tonitruante du début des années 2000
« Pourquoi AT Kearney va-t-il devenir le leader mondial du
conseil en stratégie ».
Ce qui est loin d’être gagné. D’autant que dans ce métier d’indi-
vidus, il faut du temps pour recruter et faire grandir les équipes.
U
C’est pourquoi AT Kearney, désendetté et rentable, songe à la
EA
croissance externe et regarde les opportunités du marché. Ce peut
être des cabinets en perte de vitesse. On se souvient qu’il avait
SS
tenté en 2011 un rapprochement avec Booz & Company, qui a

finalement rallié PwC, et aussi Monitor, repris par Deloitte. Ce
U
peut être aussi des équipes entières, comme il l’a fait en Allemagne
O
avec des consultants de Roland Berger, aux Etats-Unis avec ceux

R
de Booz et de PRTM, ou encore en Asie, avec des morceaux de

Bain et de McKinsey. Ce peut être enfin des individus, des part-
ilie
ners insatisfaits de leur sort, comme Nicolas Lioliakis, ancien

partner de Bain en charge des institutions financières, arrivé
em
récemment.
La croissance, comme dans toutes les firmes mondialisées - et pas
seulement du conseil - vient aussi des pays émergents. AT Kearney
participe au mouvement en ouvrant régulièrement des bureaux.
Derniers en date : Bogota, Taipei, et Doha.
Tout cela aboutit à « une croissance globale de la firme de 12 % en
2014, de 50 % depuis le LBO » affirme Sébastien Declercq, tou-
jours optimiste et satisfait. Pourtant avec 1,1 milliard $ contre
1 milliard déclaré en 2012 la progression globale sur les deux
années ne semble pas dépasser les 10 %.
La France, elle, a crû dans une même proportion depuis notre pré-
cédente édition. Sachant que, comme la plupart de ses grands
169
A.T. KEARNEY
confrères, la société ne publie pas ses comptes et ne communique

pas sur son chiffre d’affaires par pays.
Si A.T. Kearney est une des plus anciennes sociétés de conseil, il
est aussi une véritable pépinière de dirigeants. En France, les
patrons actuels du BCG, de Bain, Kea Partners, Roland Berger,
Advancy, sont tous issus de ses rangs !
Par ces temps incertains, le cabinet avance prudemment, soucieux
de préserver sa rentabilité : une quarantaine de recrutements
prévus en 2015, de quoi couvrir l’attrition naturelle. De jeunes
sortis d’école ou de MBA, mais aussi aujourd’hui des profils plus
expérimentés du monde de l’entreprise ou des start-up.
La firme est organisée en practices (mondiales et surtout par
grande zone) sectorielles et fonctionnelles, selon le modèle de
U
McKinsey dont elle est issue. Les jeunes consultants ne sont pas
EA
affectés à une practice particulière (si ce n’est une « general prac-
tice »). Ils le sont lorsqu’ils deviennent managers, avec une double
SS
appartenance, à un secteur et à une fonction (ils peuvent intervenir

dans ce dernier cas en dehors de leur secteur). Les trois grandes
zones sont EMOA (Europe Moyen-Orient Afrique, 45 % du
U
groupe), Amérique (nord et sud 37 %) et Asie (15 %).

O
Des cellules transnationales sont chargées de coordonner le suivi

R
de certains grands comptes. La rémunération des partners est fonc-

ilie
tion des résultats de la firme mondiale, mais aussi de leur bureau

de rattachement. Néanmoins, le niveau local prime, que ce soit au
em
plan commercial ou de la gestion des ressources humaines.

Quelques chiffres pour illustrer ce fonctionnement mondial : 50 %
des projets ont une dimension internationale (en l’occurrence ici
européenne), à tout moment 10 % environ des consultants sont
sur des missions à l’étranger, 15 consultants de Paris et 3 partners
sont actuellement en poste dans un autre bureau du groupe.
Plusieurs patrons de practice mondiale ou européenne sont à
Paris : Xavier Mesnard pour les Strategic operations, Éric Gervet
pour le digital business, Jérôme Souied pour le private equity,
Nicolas Lioliakis pour le secteur financier. Ce qui traduit l’impor-
tance de Paris, en dépit de son poids réduit dans l’ensemble de la
firme (5 % environ).
170
A.T. KEARNEY
Le partnership a été restauré avec le MBO. Il concerne les 320

« vice-présidents » actuels, dont 15 sont à Paris. Ils sont actionnaires
de la société mondiale, de nationalité britannique, qui détient
100 % des sociétés nationales. Celle-ci a à sa tête un président,
Johan Aurik, un Néerlandais fraîchement élu, et un board de onze
personnes (dont un Français, Sébastien Declercq, récemment élu).
Le cabinet se veut à la pointe sur les sujets sociétaux. Il se pose
comme le « premier cabinet mondial neutre en carbone » (ce qui
signifie qu’il compense toute émission de gaz à effet de serre par
un soutien financier équivalent à des projets réduisant les émis-
sions, du type reforestation) et entend favoriser la diversité interne
et l’« inclusion » : en recrutant des profils atypiques (mais combien
sont-ils réellement ?) et en augmentant la place des femmes (mais
pour l’instant elles représentent 30 % de l’effectif et zéro
partner…). Il réfléchit à certains sujets avec l’Institut Montaigne,
U
comme récemment le développement du tourisme dans notre
EA
pays, et sur les marchés africains pour les entreprises françaises. Il a
participé à un rapport sur le marché des objets connectés.
SS
Il mène des actions bénévoles. Il a élaboré la stratégie de l’école

Centrale de Paris (deux ans après avoir fait la même chose pour
U
Polytechnique, avec le regroupement des sites à Saclay). Il

O
conseille l’agence des Dons en nature, etc.

R
Matériellement, AT Kearney France a rejoint la rive gauche, à la

suite du BCG. Après les fastes de la place Iéna - à son apogée -, et
ilie
six ans rue de Lisbonne (qu’a ralliée Roland Berger !), il s’est ins-
tallé dans un élégant immeuble rénové du VIIe arrondissement.
em
En pratique
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 40 en 2015
Profil : grandes écoles d’ingénieur ou de commerce. Débutants ou
expérience en entreprise, avec ou sans MBA.
Contact recrutement : Malika Kemmache, recrutement@atkearney.com
Autres bureaux
61 bureaux dans 40 pays
171
ATOS CONSULTING
River Ouest
80, quai Voltaire
95877 Bezons Cedex
Tél. : 01 73 26 00 00
www.fr.atosconsulting.com
Création Odyssée 1996 à Paris, Atos Consulting 2004

Actionnariat Atos (public 61 %, fonds d’investissement 21 %, Siemens

15 %) 100 %
Responsables Yves Duplaix, DG

Frédéric Payer, DGA
U
EA
Laurent Gervais, Xavier Hostein, Sylvie Lépicier, Guy
Roulier, associés senior, membres du comité exécutif
Emmanuel Arpino, François-Xavier Debrosse, Guillaume
SS
George, Olivier Legendre, Dominique Martin, Yannick

Ragonneau, associés
U
O

R
CA 50 M€ en France, monde 210 M€

ilie

em
• Transformation digitale (stratégie et transformation business digi-

tale, expérience client, marketing digital, entreprise numérique,
analytics)
• Performance opérationnelle (transformation et change manage-
ment, finance et pilotage de la performance, achats, supply chain
et opérations, excellence opérationnelle, ressources humaines)
• Stratégie et transformation IT (stratégie et gouvernance IT, trans-
formation Cloud, performance opérationnelle IT)
• Gestion des risques et conformité (gouvernance des risques, sécu-
rité de l’information, cybersécurité)
172
ATOS CONSULTING
Notre opinion
Aucune SSII, rebaptisée ESN (Entreprise de Services du
Numérique), ne peut se tenir à l’écart du consulting, pour
entourer ses prestations et accéder aux directions générales.
Atos ne fait pas exception à la règle. Il a même depuis une dizaine
d’années une filiale en propre dédiée à ce métier, Atos Consulting.
Ce qui le distingue des confrères au modèle intégré (CSC, IBM,
Accenture…).
Avec 50 M€ de revenus, pour 330 consultants en interne (aux-
quels s’ajoutent les forces technologiques du groupe), Atos
Consulting France est loin d’être un acteur négligeable sur ce
marché de PME. Même s’il pèse peu quantitativement au sein de
son groupe.
Car Atos est devenu un géant des services informatiques. Il est né
en 2000 de la fusion du Français Atos (lui-même issu du mariage
U
d’Axime et de Sligos) et du Néerlandais Origin, la filiale informa-
EA
tique de Philips, auxquels est venue s’ajouter en 2011 la branche
de services informatiques de l’Allemand Siemens, et en 2015 notre
SS
Bull national (cf. Le Guide des SSII, même éditeur), faisant de l’en-
semble une firme de 90 000 personnes pour 9 milliards € de
U
chiffre d’affaires (avec Bull), se partageant entre de l’infogérance

O
(50 % du chiffre d’affaires), de l’intégration de systèmes (30 %),

R
du service transactionnel (15 %) et du conseil en management

(5 %).
ilie
Si ce dernier est marginal en volume, il joue un peu un rôle de tête

em
chercheuse, de think tank, dans le groupe.

C’est ainsi qu’Atos a créé, à son siège de Bezons, un véritable sho-
wroom présentant plusieurs dizaines d’innovations. Ce sont les
« compteurs intelligents » pour EDF, les étiquettes RFID pour
optimiser un parc de chariots élévateurs, la « voiture communi-
cante » (qui pourra aller jusqu’à se passer de chauffeur), le bureau
de vote électronique, la « banque mobile », les lunettes connectées
qui traduisent la pièce au théâtre…
Pour ordonner ces multiples initiatives et compétences, Atos
Consulting a formalisé quatre « centres d’excellence ». Le premier
a trait bien entendu à la transformation digitale (digital business,
expériences client, analytics, entreprise numérique…). Le
deuxième, proche, s’adresse à la fonction IT (schémas directeurs
173
ATOS CONSULTING
informatiques, urbanisation, gouvernance de la DSI, transforma-

tion de la fonction IT, cloud…). Le troisième est le risque et sécu-
rité, une compétence historique de ce groupe qui travaille pour la
défense, l’administration, les entreprises de l’énergie… Le dernier
rejoint le conseil plus classique en performances opérationnelles
(achats, finance, supply chain…) et en ressources humaines.
Globalement, le conseil stratégique représente 15 à 20 % de l’acti-
vité, le business consulting et l’assistance à maîtrise d’ouvrage
40 %, et le conseil technologique 40 %.
Ces compétences se couplent à des savoir-faire sectoriels. La
banque et l’assurance (un legs d’Odyssée, un cabinet acquis par le
groupe en 2000), où il fait aussi bien de la réorganisation, de
l’amélioration de process, de la fusion d’établissement, que du
marketing, que ce soit dans la banque de détail ou d’investisse-
ment (25 % du chiffre d’affaires). Le secteur public, là l’héritage
U
est celui de Sema Group, une société d’études et de conseil
EA
ancienne, acquise en 2004, qui lui a ouvert les portes des adminis-
trations centrales, des établissements publics, des collectivités
locales et organismes sociaux (25 % autres pourcents du CA). Atos
SS
accompagne la transformation numérique des territoires, a mis en

place le SIRH de l’Education Nationale… Les autres secteurs sont
U
l’énergie, les utilities, les télécoms, l’industrie et la distribution

O
(qui représentent ensemble les 50 % restants).

R

ilie
Il est prévu 85 recrutements en 2015. À tous les niveaux de l’en-

em
treprise : juniors, seniors, managers, associés… venant du conseil

ou de l’entreprise. Ces dernières années, les relations avec les
grandes écoles (et particulièrement les écoles d’ingénieurs, un peu
délaissées) ont été resserrées (conférences…). Le processus de
recrutement a été revu, l’animation de la communauté de consul-
tants aussi. Les actions de formation et les supports méthodolo-
giques ont été développés. « Nous avons mis en place une forma-
tion qualifiante pour passer de consultant à consultant senior. Une
université d’été réunit pendant deux jours tous les grades. Des for-
mations complémentaires de 10 à 15 jours permettent à certains
d’approfondir un sujet ».
Quid des relations avec Atos, sa société-mère, un point toujours
sensible quand le conseil doit coexister avec d’autres activités ? Atos
174
ATOS CONSULTING
Consulting est, on l’a vu, une marque et une société à part entière,
filiale à 100 % d’Atos. Elle a son propre accès au marché (sans
équipes commerciales dédiées, comme dans les SSII : ce sont les
« associés » qui vendent le conseil). Seuls les très grands comptes
sont suivis au niveau du groupe, par des chargés de compte (150 au
total, dont une trentaine en France). 15 à 20 % de l’activité d’AC
sont réalisés dans le cadre de missions impliquant le reste du groupe.
Et 70 experts technologiques du groupe interviennent régulièrement
en appui du conseil. Enfin, si Atos Consulting est installé depuis
2010 au siège du groupe, il possède son propre étage.
L’accent est mis aujourd’hui sur le resserrement des liens avec les
autres entités d’Atos Consulting dans le monde (AC France ne
représente que 20 % de l’ensemble), en particulier lorsqu’il s’agit de
déployer un programme global pour un grand client international.
Mais en dehors de ces cas, le staffing se fait au niveau national.
U
La société a travaillé sur sa notoriété. Elle publie une newsletter à
EA
destination de ses consultants et de ses clients, Connexion. Elle a
fait une enquête et lancé une campagne de marketing autour du
SS
slogan « Make it simple » (ou comment transformer une organisa-

tion en la simplifiant). Appliquant ce principe à elle-même, elle a
U
simplifié et regroupé ses offres.

O
Elle est dorénavant organisée de manière matricielle, avec des

R
consultants dans les secteurs ou dans les « centres d’excellence ».

Les secteurs prédominent : ce sont les P&L d’Atos Consulting et
ilie
leurs directeurs composent le Comex. Même si ces derniers por-

tent le titre d’associé senior et chapeautent des « associés », il n’y a
em
pas de partnership (la société appartenant à Atos, coté en bourse).

« Mais ils sont intéressés au résultat ».
Atos Consulting France change régulièrement de patron. C’est
depuis le 1er janvier 2015 Yves Duplaix, qui a une bonne pratique
des départements conseil des SSII pour être passé par Accenture,
Capgemini et Unilog. Il est secondé par Frédéric Payer, ancien
d’Odyssée.
Atos Consulting est installé à Bezons, dans un magnifique bâti-
ment high tech en bordure de Seine, mais assez loin de la capitale,
même si le tramway permet maintenant de rallier La Défense en
12 minutes. Une soixantaine de consultants polyvalents est basée
en régions, à Toulouse, Lyon et Bordeaux.
175
ATOS CONSULTING
En pratique
Références
Tarifs
De 750 € (junior) à plus de 2 500 € (associé)
Recrutement
Nombre : 85 en 2015
Profil : débutants, consultants juniors, seniors, managers, associés
Contact recrutement : Delphine Boitel, delphine.boitel@atos.net
Autres bureaux
Toulouse, Lyon, Bordeaux
Pays-Bas, Belgique, Grande-Bretagne, Espagne, Allemagne, Brésil
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
176
AWALEE
59, avenue Marceau
75116 Paris
Tél. : 01 84 16 17 55
www.awaleeconsulting.com
Création fin 2009

Actionnariat O. Tastet 50 %, R. Lomas 50 %
Associés Olivier Tastet

Ronald Lomas
Effectif
U
41 consultants
EA
CA 4 M€
SS
Conseil au secteur de la finance

U
• Ingénierie financière
O
• Management des risques

R
• Conseil réglementaire
ilie
• Finance de marché
Secteurs
em
Banque
Directions financières
Notre opinion
L’awalee est un jeu africain à base de graines que l’on déplace.
Mais à la différence de nos jeux de pions, il faut « nourrir » l’adver-
saire pour que la partie puisse continuer. C’est le nom qu’ont
choisi les deux fondateurs de ce cabinet (Olivier Tastet et Ronald
Lomas, anciens d’Altran chez qui ils ont monté l’activité finance,
le premier ayant fait aussi de la chasse de têtes chez Russell
Reynolds Associates) pour signifier l’apport d’expertises qu’ils
entendent proposer à leurs clients.
177
AWALEE
Ces expertises sont extrêmement pointues et s’appliquent à un sec-

teur particulier, celui de la finance. Awalee opère dans la banque
de financement et d’investissement, l’asset management, la gestion
des titres, l’assurance. Ses clients sont les grandes institutions
financières de la place : BNP Paribas, Société Générale, Crédit
Agricole, BPCE-Natixis, Dexia, HSBC, Allianz…
Le cabinet intervient sur quatre types de problématiques : le mana-
gement des risques (les six domaines du risque bancaire : de
marché, de contreparties, de crédits, de taux et change, de liqui-
dité, compliance et contrôle interne), le conseil réglementaire
(Bâle III, UCITS IV, EMIR, DFA, Mifid…), l’ingénierie finan-
cière (valorisation des produits financiers, analyse quantitative…).
Il met aussi ces savoir-faire au service des directions financières de
grands groupes, confrontées aux mêmes types de problématiques.
On imagine aisément que ce type de conseil réclame des compé-
U
tences métiers très solides : tous les consultants sont des diplômés
EA
des premières écoles d’ingénieurs de la place, souvent avec un
Master 2 de finance, et qui ont une expérience de la finance, que ce
SS
soit dans le conseil ou la banque. Des matheux rompus au manie-

ment des chiffres, à l’analyse quantitative et à la modélisation.
U
À côté de ces compétences métiers spécifiques, ils sont à même de

O
délivrer du conseil en management classique : cartographie et opti-

R
misation des processus, pilotage de projets, accompagnement du

changement, alignement de l’organisation avec les outils et les
ilie
méthodologies. Sachant qu’Awalee, à la différence de certains cabi-

nets « bancaires » (qui sont, on le sait, pléthore) ne fait pas de
em
conseil en systèmes d’information. De même il est éloigné des

aspects marketing, nouvelles offres, banque digitale… dont
d’autres se sont fait une spécialité.
Un positionnement qui répond à un besoin réel ; ce cabinet enfant
de la crise - il est né fin 2009 -, connaît une croissance rapide,
« entre 22 et 53 % par an ». Ce qui est certes plus facile lorsque
l’on part de zéro… Mais cette expansion devrait se poursuivre : le
cabinet, qui compte une quarantaine de consultants, vise 100 à
150 collaborateurs.
Un positionnement judicieux et aussi certainement une politique
tarifaire très compétitive, qui démarre à 600 € jour/consultant
pour ne pas dépasser 2 000 € au niveau directeur et associé.
178
AWALEE

En conséquence, le cabinet recrute activement. Au moins 20 per-
sonnes en 2015, ayant une expérience de la finance. Plus quelques
jeunes diplômés, qui seront mis sur des tâches d’analyse.
Qu’est-ce qui peut attirer ces profils très recherchés vers ce jeune
cabinet sans marque connue ? « Des problématiques très complexes
et stimulantes, qui permettront d’acquérir un excellent niveau pro-
fessionnel » répond Olivier Tastet.
Le cabinet s’organise en trois practices : ingénierie financière,
risque et finance, organisation et transformation. Les consultants
passent de grade en grade (consultant, senior, manager, senior
manager, directeur). À partir de celui de manager ils prennent des
responsabilités de management et de gestion de la relation com-
merciale.
L’actionnariat de cette jeune pousse se limite pour l’instant à ses
U
deux fondateurs, « mais il a vocation à s’ouvrir ».
EA
En pratique
SS
Références
U

O
Tarifs
R
De 600 € (consultant) à 1 800 € (senior manager)

ilie
2 000 € (directeur et associé)

Recrutement
em
Nombre : 20 en 2015
Profil : écoles d’ingénieurs de premier rang avec une expérience de la
finance
Contact recrutement : Géraldine Noquet
Contact commercial
Les deux associés
179
AXYS CONSULTANTS
141, rue Jules Guesde
Tél. : 01 81 93 01 10
www.axys-consultants.fr
Création 1987
SA au capital de 386 811 €
Actionnariat les dix associés 100 % (répartition NC)
Associés Marc Sailly, président

Paul Strippe, DG
Emmanuel Anes, Lionel Bianchi, Laurent Carrère,
U
Erwan Clorennec, Jean-Marc Guidecilli, Delphine
EA
Bourgeot, Laurence Suprano, Nabil Aiouaz

SS
CA 21,5 M€
U
O
Conseil en organisation et transformation

R
• Conseil auprès des directions (financières, commerciales,

ilie
logistiques, achats, RH)

• Mise en place d’ERP (SAP, Infor, Oracle-PeopleSoft, Coda…)
em
• Transformation numérique
• Management de grands projets, pilotage stratégique
• Organisation et refonte des processus
Secteurs
Banque, assurance
Distribution
Transport
Industrie
Service
180
AXYS CONSULTANTS
Notre opinion
Axys Consultants a changé. Longtemps spécialisé dans l’assistance
à maîtrise d’ouvrage autour d’ERP, de systèmes de business intelli-
gence, le cabinet a opéré sa mue digitale depuis deux ans, en
interne mais pour l’externe, et souhaite se positionner, comme
tant d’autres, comme un spécialiste de la transformation numé-
rique des entreprises. Et c’est un des axes de son plan stratégique
2014-2017, qui prévoit une croissance de 10 % du chiffre d’af-
faires. Objectif : 28 M€ et 200 consultants.
De fait, l’activité ERP, qui l’a vu intervenir sur des projets SAP
pour les différents métiers à La Poste et chez Veolia, aux côtés des
grands intégrateurs du marché, ne représente plus que 30 à 40 %
du CA en 2015, contre 55 à 60 % en 2013. Parallèlement, Axys a
développé une expertise spécifique dans le domaine de la digitali-
sation de la relation client. Il a, dans ce cadre, fait venir
U
Christophe de Saint Viance, comme directeur en décembre 2014,
EA
une « pointure » du domaine puisque c’était l’ancien directeur de
la stratégie digitale de Bouygues Telecoms.
SS
La mutation de l’entreprise s’est traduite aussi au niveau de la for-

mation via des MOOC en interne et pour les clients. Axys
U
Consultants, qui accompagne les grandes entreprises du pilotage de

O
la performance à l’amélioration continue de leurs processus finan-

R
ciers, achats, ressources humaines, marketing et système d’informa-

tion, adresse ainsi plus de personnes et de manière plus souple.
ilie
Dans le même temps, Axys a lancé, en 2014, un cercle de e-mana-

gement. Il s’agit de rendez-vous réguliers pour réfléchir à la façon
em
dont le numérique modifie la façon de travailler dans l’entreprise,

sous forme de petit-déjeuner tous les deux mois, couplé à un
réseau social spécifique pour échanger et partager l’information sur
le sujet. Et en interne, le cabinet a développé l’Université Axys sur
les aspects management et digital.
Son ambition est de gagner quelques missions emblématiques en
transformation numérique. À l’instar de celle réalisée pour la
Société Générale avec la mise en place du réseau social d’entreprise
ou encore sur la digitalisation de la relation client, comme pour les
Galeries Lafayette (refonte du pilotage marketing et commercial)
ou La Poste (étude préalable du programme multi-canal Pros et
refonte du parcours client).
181
AXYS CONSULTANTS
L’enjeu est important pour le cabinet qui avait connu 20 % de

croissance entre 2009 et 2010. Depuis le CA est resté stable. Une
étape de consolidation et une conséquence de la conjoncture aussi !
« Avec la crise, nous nous sommes concentrés sur le maintien du
niveau d’activité avec des missions plus courtes en 2014 », précise
Paul Strippe, son DG.
Axys Consultants a lancé une offre dédiée à la gestion des voyages
d’affaires. Elle consiste en une étude d’opportunité en organisation
et en politique de voyage avec sélection de progiciels et de presta-
taire, mise en œuvre de solution et déploiement. Il a noué pour
cela des relations avec les éditeurs de solution comme Concur,
KDS, Traveldo et des voyagistes.
L’autre levier de croissance en 2014 a été les achats, avec des parte-
nariats avec des éditeurs comme Ivalua et Synertrade. Pour Colas
par exemple, il s’agissait d’une aide au choix d’une solution de e-
U
procurement. Le cabinet a travaillé pour l’OCDE sur une solution
EA
de e-sourcing, et pour Covéa sur le programme de convergence et
de rationalisation des processus finance et achats de ses enseignes
SS
MMA, GMF et Maaf.

Lancé en 1987 sur le déploiement des grands progiciels de gestion
U
intégrés comme SAP, Axys Consultants a, on le voit, élargi son

O
champ d’intervention au conseil en management. Du fait du profil

R
des deux fondateurs, Michel Cantet et Jérôme Guillaumot, venus

d’Andersen Consulting (devenu Accenture), le cabinet est né avec
ilie
une double culture conseil/systèmes d’information. Il fait, depuis

l’origine, de l’assistance à maîtrise d’ouvrage et du pilotage de projet
em
de systèmes d’information, dans le secteur financier (Crédit Agricole,

BNP, Natixis, Fortis, HSBC…) et dans l’assurance (Covea, Axa,
Groupama, Gan, Pacifica…), qui représentent 20 % de son activité.
La société a également fait une incursion dans les médias. Elle
intervient par exemple chez Lagardère, sur le système de gestion
finance comptabilité, et chez Amaury pour mettre en place un
SAP sur la partie finance. Mais aussi pour France Télévisions sur la
problématique du calcul des coûts de production des émissions.
Axys Consultants fait aussi, plus classiquement, du conseil en
organisation et refonte des processus, et maintenant de la conduite
de projet, dans sa dimension la plus RH : communication, amélio-
ration des performances managériales, formation.
182
AXYS CONSULTANTS

Le cabinet envisage de recruter 20 à 30 juniors en 2015, sortis
d’écoles de commerce, et recherche aussi des seniors avec 4 ou 6
ans d’expérience ayant une expérience métier importante.
Il fait beaucoup d’efforts pour intégrer les nouveaux et créer un
esprit d’entreprise par le biais de séminaires d’intégration, de
réunion des collaborateurs tous les deux mois et de voyages…
Sur le plan de son organisation, Axys Consultants se distingue de ses
confrères par son refus de practices sectorielles, préférant privilégier
la polyvalence et la fluidité des consultants. Et s’il fait apparaître des
secteurs (banque, assurance, administrations, industrie…), c’est par
affichage à l’égard des clients. Il faut en moyenne 8 à 12 ans pour
devenir manager, 12 à 16 ans directeur et plus de 16 ans pour être
associé.
La société repose sur un véritable partnership, avec dix associés qui
U
détiennent la totalité du capital (mais la société ne donne pas sa
EA
répartition). Installée à Levallois-Perret, à une adresse assez excen-
trée, elle bénéficie d’un cadre verdoyant et calme.
SS
Depuis la dernière édition, Dan Smith étant parti, Axys

Consultants a associé Delphine Bourgeot qui a fait toute sa car-
U
rière dans le cabinet, portant à deux le nombre d’associées fémi-

O
nines. « Mais chez nous, la diversité n’est pas un sujet », reven-

R
dique Paul Strippe, « il y a 40 % de femmes parmi les managers ».

ilie
Un bon ratio, mais qui n’est pas le même chez les associés !
En pratique
em
Références
Liste détaillée et vérifiable, une vingtaine de clients réguliers
Tarifs
Consultant junior : 750-800 €
Senior : 900 €
Manager : 1 100 €
Directeur : 1 200 €
Associé : 1500-1600 €
183
AXYS CONSULTANTS
Recrutement
Nombre : 20 à 30 en 2015
Profil : jeune diplômé d’une école de commerce ou d’ingénieurs, d’un
troisième cycle universitaire, avec une expérience professionnelle ;
expérimenté de l’entreprise ou du conseil
Contact recrutement : François Ballot, DRH
françois.ballot@axys-consultants.fr
Contact commercial
Claire Le Golvan, responsable du développement
claire.legolvan@axys-consultants.fr
Les associés
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
184
BAIN & Company
50, avenue Montaigne
75008 Paris
Tél. : 01 44 55 75 75
www.bain.fr
Création 1973 Boston, 1985 Paris

Bain et Compagnie, SNC au capital de 50 000 000 €
Actionnariat Bain & Company Inc 100 % (qui appartient à 500

partners, dont 42 Français)
Associés Domenico Azzarello (managing partner), Laurent-Pierre

Baculard, Grégoire Baudry, Xavier Bersillon, Jérôme
U
Brunet, Laurent Buratti, Stéphane Charveriat, Laurent
EA
Colombani, Ada Di Marzo, Camille Goossens, John Hazan,
Marc-Andre Kamel, Marc Lamure, Jean-Marc Le Roux,
Arnaud Leroi, Olivier Marchal (chairman), François
SS
Montaville, Amir Nahai, Loic Plantevin, Bertrand Pointeau,

Thierry Quesnel, François Rousseau, Marie Saladin,
U
Daphné Vattier
O

R
CA
ilie
105 M€ en France, monde 2 Md$ (estimations)
SYNTEC
em
• Stratégie
• Alliances, fusions et acquisitions, cessions
• Amélioration de performance opérationnelle
• Organisation et systèmes de gestion
Notre opinion
Dans la hiérarchie du conseil en stratégie, Bain & Company se
situe à la troisième place, dans le monde comme en France. Mais
un tel classement n’a qu’un sens quantitatif. La firme créée en
185
Une vision partagée,
U
des résultats avérés
EA
SS
Bain & Company est le cabinet de conseil en

U
management reconnu par les dirigeants pour

O
sa capacité à matérialiser des impacts et des

R
résultats dans leurs entreprises. Notre marque

ilie
de fabrique : allier pragmatisme et innovation.

em
Nos clients ont des performances boursières

4 fois supérieures à la moyenne du marché.
Nos clients en redemandent : 85% de notre
chiffre d’affaires est réalisé avec des entreprises
avec qui nous avons déjà travaillé.
Plus d’informations sur bain.fr
Bain & Company

50 Avenue Montaigne, 75008 Paris
01 44 55 75 75
france.bain@bain.com
BAIN & COMPANY
1973 par un ancien du BCG ne se définit pas seulement comme

un « petit » McKinsey ou un petit BCG.
Son fondateur, Bill Bain, voulait offrir un conseil plus opéra-
tionnel que celui des institutions de la place, plus marqué - à
l’époque - études. C’est toujours sa marque de fabrique, même si
depuis bien longtemps ses grands compétiteurs ont quitté l’analyse
en chambre pour accompagner leurs clients dans la mise en œuvre
des stratégies.
Il voue un culte au résultat. Une évidence sans doute, mais qui se
traduit ici par un certain nombre de signes : les performances de
ses clients sont affichées dans ses bureaux ; il communique tou-
jours sur l’évolution du cours de bourse de ses clients ; certaines
missions sont à honoraire à risque ; la rémunération des partners
prend en compte les résultats des clients et leur pérennité… Il a
conçu un indicateur de satisfaction des clients, qu’il met en place
U
chez ses clients, et qu’il utilise aussi pour son propre compte.
EA
Baptisé NPS, Net Promoter Score, il repose sur la question :
recommanderiez-vous (telle entreprise) à un ami ? Résultat du
SS
bureau de Paris ? Il ne le communique pas mais affirme qu’il est

très positif…
U
Un autre trait différenciant est la nature de ses clients et de ses

O
missions. Les augustes maisons qui tiennent le haut du pavé du

R
conseil stratégique s’adressent surtout aux grands groupes mon-

diaux, qui font appel à elles, certes pour leur expertise et expé-
ilie
rience, mais aussi pour leurs signatures.

Bain & Company ne joue pas exactement dans cette cour-là. Ses
em
clients sont essentiellement des entreprises privées (ou parapu-

bliques mais alors concurrentielles) exposées à des changements
brutaux, et sont dirigées par des managers prêts à prendre des
risques, par nécessité, par tempérament ou parce que leurs action-
naires l’exigent. Le cabinet de Boston, dont la couleur de référence
est le rouge (loin des apaisants vert du BCG et bleu de McKinsey),
a récemment dressé un portrait-robot de ses clients et l’a qualifié
de « manager impatient ». Bien vu.
On ne s’étonnera donc pas de rencontrer Bain dans des secteurs
chahutés, soumis à des déréglementations, à l’entrée d’acteurs nou-
veaux, ou à des technologies disruptives, qui bouleversent leur
business model.
187
BAIN & COMPANY
Ainsi Bain France, qui fête ses trente ans, fait partie des rares cabi-
nets travaillant pour la presse, soumis au double défi du numé-
rique et du déclin de leur modèle économique traditionnel. Il
accompagne la consolidation du secteur des télécoms, sur des
sujets comme les infrastructures, la fidélisation des clients, la poli-
tique de marques. Dans les banques, il est, non pas sur les aspects
réglementaires, comme tant de cabinets spécialisés dans ce secteur,
mais sur le digital et les restructurations et réductions de coûts,
dans la banque de détail. Dans la distribution, il intervient sur des
problématiques de rationalisation, de marketing, et de croissance
externe. Le bureau de Paris s’est renforcé dans la pharmacie,
depuis l’arrivée d’un partner, Loïc Plantevin, auparavant chez
Monitor.
Signalons aussi une place de choix dans le private equity. Bain se
présente comme le cabinet leader dans ce secteur (devant AT
U
Kearney, LEK, OC & C, Roland Berger, Advention…), en France
EA
et dans le monde, fort de son expérience dans ce domaine, avec le
fonds Bain Capital (aujourd’hui indépendant). « Nous occupons
60 % du marché » affirme Domenico Azzarello, le patron actuel
SS
du bureau de Paris. Si Bain fait beaucoup de due diligence d’ac-

quisition (industrielles, pas financières bien sûr), il intervient tout
U
autant en post-acquisition, où il est totalement à son affaire pour

O
réorganiser, restructurer et optimiser les sociétés du portefeuille.

R
Le cabinet a fait le choix de travailler pour peu de clients (une

ilie
vingtaine chez nous, hors de multiples fonds d’investissement),

mais de façon approfondie.
em
Bain pratique donc un mix stratégie-efficacité opérationnelle-orga-

nisation, qui varie selon les secteurs et les périodes. « En ce
moment, la stratégie pure occupe 30 % de notre temps, le reste
s’équilibre entre marketing-relation clients, organisation et amélio-
rations opérationnelles-réduction de coûts » évalue Domenico
Azzarello, qui observe un retour des sujets de croissance.
Et le digital, qui est devenu le mantra d’à peu près tous les cabinets
de la place ? « On a créé à Boston un pôle mondial consacré à
l’analytique et au big data, soit une centaine de personnes qui tra-
vaillent sur la façon dont les entreprises peuvent utiliser et valoriser
les masses de données qu’elles produisent. Un pôle soutient le
digital dans toutes les practices, industrielles ou fonctionnelles ».
188
BAIN & COMPANY
Rien de spectaculaire, pas d’incubateur de start-up, de fonds de

capital-risque, ni de communauté élargie comme on peut en voir
fleurir ailleurs.
Ce cabinet qui intervient souvent, on l’a vu, dans des circons-
tances de tension et de changement, porte, depuis quelques
années, une attention particulière aux risques sociaux et humains.
« Beaucoup de programmes de changement échouent, faute
d’avoir été compris et acceptés par les personnels. Nous travaillons
beaucoup sur ces questions, en mixant sciences humaines et ana-
lyse stratégique, en tirant les enseignements de nos missions, et
nous mettons l’accent, dans nos interventions, sur la co-contruc-
tion avec les équipes client ». Une practice « Result delivery »
dédiée à ces aspects a été lancée. Elle est dirigée par Laurent
Buratti, un ancien de la société de coaching Transformance (passé
à un moment par le BCG !).
U
Autre évolution : une intégration plus poussée des bureaux, au
EA
niveau des « régions » (la France fait partie de la région EMEA :
Europe, Moyen-Orient, Afrique).
SS
Quels résultats tout cela a-t-il donné ? Difficile à dire, car Bain &
Company, parfois surnommé le « KGB du conseil » (quoiqu’il
U
aspire aujourd’hui à sortir de cette image), répugne à fournir des

O
chiffres. Il ne publie pas ses comptes, et tait son chiffre d’affaires,

R
en France comme au niveau mondial. Tout au plus murmure-t-il

« une croissance à deux chiffres dans le monde, et moins en
ilie
France ». L’effectif de consultants a légèrement progressé au niveau

du groupe (+ 5 % en deux ans), et est resté le même en France.
em

Mais avec l’éclaircie que connaît le marché du conseil, et l’éco-
nomie française en général, Bain appuie légèrement sur la pédale
de l’embauche. 60 personnes en 2015 (+ une vingtaine de sta-
giaires), contre 40 (et autant de stagiaires) en 2014. Et ce à trois
niveaux. Les AC (consultants analystes), 30 % de l’effectif, sont
pris à la sortie de l’école. Au bout de 2-3 ans, ils partent faire un
MBA (financé ou non par le cabinet) ou sont transférés dans un
autre bureau (une bonne formation internationale !). Les titulaires
d’un MBA représentent la seconde catégorie ; les seniors avec cinq
à huit ans d’expérience professionnelle la troisième. Signalons aussi
quelques recrutements « industriels » (5 % des nouvelles recrues),
189
BAIN & COMPANY
pour renforcer une compétence ou ouvrir une diversification. Ils

font l’objet d’un accompagnement et d’un programme de forma-
tion spécifique.
Mais tous les nouveaux entrants bénéficient aussi d’une formation.
Deux semaines dans leur bureau d’accueil et dix jours avec tous les
« conscrits » d’une même année, partout dans le monde. Ils appren-
nent ainsi à se connaître, afin de mieux travailler ensemble ensuite.
Dans le classement Universum 2015 des employeurs les plus
attractifs aux yeux des étudiants, Bain figure à la 46e place (et la
septième parmi les cabinets de conseil) dans les écoles de com-
merce, et est absent des 100 premiers dans les écoles d’ingénieurs.
Chez Bain, les échanges entre bureaux sont, à notre avis, plus
importants que dans les autres grands cabinets. Un mouvement qui
va d’ailleurs en s’accentuant. Un tiers de l’équipe de Paris (et 80 %
des partners) a séjourné dans un ou plusieurs bureaux du groupe.
U
Le premier d’entre eux, Domenico Azzarello (un Italien, ce qui
EA
n’est pas sans signification), a par exemple passé deux ans dans le
bureau de San Francisco. Tout le monde, y compris les personnels
SS
de support, a la possibilité d’être muté à un moment donné six

mois ailleurs. Certes, à la différence de certains de ses confrères, le
U
bureau national reste un centre de profit, ce qui pourrait entraver

O
les échanges entre bureaux. « Mais le compte d’exploitation du

R
bureau n’est pas le seul critère d’évaluation des partners. Entrent en

compte le CA global du groupe, les résultats obtenus chez les
ilie
clients, la satisfaction des collaborateurs, la contribution à la

marque (publications, enseignements dans les écoles), etc. »
em
Un programme, Women at Bain, vise à encourager la promotion

des femmes en interne. Avec un premier résultat : trois partners
femme à Paris… sur 28. Cette proportion est de 38 % pour la
population des consultants (« ce qui correspond à celle des écoles
où nous puisons »). « La croissance d’un cabinet de conseil est cor-
rélée au nombre de partners. Il serait dommage de se priver de cet
apport ». Ce programme prévoit un certain nombre de mesures
visant à mieux concilier vie au travail et vie privée (pas de réunions
tôt le matin ou tard le soir, travail à distance, missions géographi-
quement proches, congés sabbatiques, conciergerie, etc.). En plus
du mentor (manager ou partner) qui suit chaque consultant, une
« big sister » a été instaurée pour les femmes.
190
BAIN & COMPANY
En dépit d’une culture généraliste forte, Bain est depuis quelques

années organisé par secteur d’activité (comme ses confrères). Au
départ, les consultants ne sont pas sectorisés (ce qui accroît la
diversité et donc l’intérêt de leur travail), puis le deviennent quand
ils passent, au bout de six années environ, managers, puis partners.
Ces secteurs transcendent les bureaux, avec un responsable au
niveau mondial et un autre dans chaque « région ».
Le cabinet a relancé le Trophée de la Décennie, qu’il avait organisé
entre 1994 et 2004. Il s’agit d’évaluer toutes les entreprises créées
dix ans plus tôt (50 000 encore en vie, sur les 300 000 de
l’époque), pour couronner les trois meilleures.
Le bureau de Paris est une société française, filiale à 100 % de la
société mondiale, détenue par 500 partners. 42 sont français, qu’ils
soient en France (28) ou rattachés à un autre bureau (14), qu’ils
contribuent parfois à ouvrir, comme à Djakarta récemment.
U
Géographiquement, la firme mondiale continue de s’étendre.
EA
Après Rio de Janeiro, Perth, Istanbul, Varsovie, Washington et
Djakarta, les derniers ouverts sont Santiago et Washington.
SS
À Paris, la société est luxueusement installée, depuis 2006, avenue

Montaigne, une des artères les plus chics de la capitale. Un stan-
U
ding comparable à McKinsey, son voisin, ou au BCG.

O
R
En pratique
ilie
Références
Une centaine d’interventions chaque année pour une vingtaine de clients
em
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 60 en 2015 (+ 20 stagiaires)
Profil : stagiaires et jeunes diplômés de grandes écoles d’ingénieurs ou de
commerce : business school avec expérience professionnelle ou diplômés
de grandes écoles avec 5 à 8 ans d’expérience professionnelle
Contact recrutement : Catherine Pain-Morgado
(catherine.painmorgado@bain.com)
Contact commercial
Domenico Azzarello
Autres bureaux
191
BC Consulting, groupe de Conseil en Management et Technologies de
ǯ ǡ mobilise des expertises dédiées au sein de ses lignes de services
U
pour répondre aux attentes de ses clients, de toutes tailles et tous secteurs,
EA
notamment de ǯǡ du transport et des services.
Stratégie et Conseil en Management
SS
Pilotage de projets organisationnels et SI, AMOA et Global Delivery

Conduite du Changement, Formation, Coaching
U
Recrutement de cadres dirigeants et à haut potentiel

O
Conjuguant une expérience reconnue avec l'expertise sectorielle et métier des

R
150 collaborateurs du groupe, nous définissons avec vous des solutions

originales et pertinentes pour vous aider à renforcer votre performance et
ilie
relever vos défis les plus ambitieux :

em
Stratégie et Conseil en Management

Program Management et Gouvernance IT
Transformation des Fonctions Financières
Accompagnement autour des projets de Carve-Out et fusion
Chaîne Logistique Globale
Gestion de la Relation Client, Marketing, projets Digital
Evolution des Organisations et Modernisation des RH
Pilotage de la Performance, EPM et Business Intelligence
Gage de la confiance et de la fidélité que nous témoignent nos clients sur la

durée et sur leurs projets les plus ambitieux, nous nous assurons du
développement continu des hommes et des femmes qui vous accompagnent.
Nous recrutons des collaborateurs issus de grandes écoles et universités, ayant

ǯ± ǯ grand cabinet de conseil ou en entreprise, et alliant un savoir
faire et un savoir être ǯ dans le respect de nos valeurs, adaptés aux
besoins de nos clients et de ǯ± des technologies.
Contact : Partners@bcconsulting.fr Ȃ www.bcconsulting.fr

BC CONSULTING
19, avenue de l’Opéra
75001 Paris
Tél. : 01 84 17 17 17
www.bcconsulting.fr
Création décembre 2003

Business Connected Consulting : SAS au capital de
252 000 €
Actionnariat les trois associés à parité
Associés Gilles Demigneux

Jérôme Argentin
Pierre de Lapeyrière
U
EA
SS
CA 16 M€
U
Conseil en systèmes de gestion et systèmes d’information

O
• Conseil à la fonction financière

R
• Conseil au DSI
ilie
• Pilotage de grands programmes

em
• Supply chain, GRH

• Intégration de solutions
Notre opinion
BC Consulting poursuit sa route, avec, semble-t-il, un bel entrain.
Le cabinet annonce (il ne publie pas de comptes vérifiables) 30 %
de croissance sur deux ans, tant en chiffre d’affaires qu’en effectif.
Une progression qui comprend de la croissance externe : l’acquisi-
tion d’Exponentiel, un petit cabinet (15 consultants, 2 M€ de CA)
pluridisciplinaire (il fait aussi de la formation, du coaching et du
recrutement).
Une forme, en tout cas, qui confirme la tendance antérieure de ce
jeune cabinet (relativement, il a 12 ans), qui dépasse maintenant
193
BC CONSULTING
largement les 100 consultants. Et qui tient à plusieurs facteurs :

une spécialisation judicieuse, un large spectre d’intervention, jus-
qu’à loin vers l’aval, des tarifs compétitifs.
BC Consulting (BC pour Business Connected) est spécialisé dans
les systèmes de gestion et d’aide à la décision. Un marché pré-
empté par les grands de l’audit, qui se sentent à l’aise dans cette
matière à la confluence de l’audit, de la comptabilité et des sys-
tèmes d’information, et qui exige une bonne culture du « chiffre »
et de la rigueur.
On ne s’étonnera donc pas de trouver à l’origine de BC
Consulting trois anciens directeurs de PricewaterhouseCoopers
Consulting, qui quittent la société lorsque celle-ci est rachetée par
IBM en 2003.
Sur son créneau des systèmes de gestion financière (55 % du
chiffre d’affaires), le cabinet se déploie sur un large spectre d’inter-
U
vention. Depuis l’amont, le pilotage de projet, la refonte de pro-
EA
cessus, jusqu’à l’assistance à maîtrise d’ouvrage fonctionnelle clas-
sique, les schémas directeurs de SI, voire même l’intégration de
SS
systèmes (un tiers de son activité), lorsqu’il installe chez un client

des solutions clé en main. Ces solutions sont les grands progiciels
U
financiers du marché : Oracle Financial (BCC est Golden Partner

O
d’Oracle), des produits SAP (SAP all in one, SAP by Design).

R
Quels sont les liens du cabinet avec ces éditeurs ? « Nous pouvons
revendre des licences ou être commissionnés sur leur vente, répond
ilie
Pierre de Lapeyrière, un des trois associés. Mais lorsque nous fai-

sons une démarche de schéma directeur ou d’aide au choix en
em
assistance à maîtrise d’ouvrage, le choix des outils est effectué en

toute indépendance en tenant compte du cahier des charges et des
réponses des intégrateurs et éditeurs ». Il peut aussi faire de la délé-
gation de personnel, quand ses clients en ont besoin. Il a même
une filiale, BCC Spot Connexion, qui fait de la recherche et du
placement de ressources, sorte d’intérim de consultants pris sur le
marché.
En dehors de la fonction financière, BC Consulting peut inter-
venir sur la gestion des grands projets SI (PMO, une activité en
plein essor), sur la supply chain (15 % de ses missions - il est par-
tenaire CargoWise), sur des solutions de SIRH (il édite même
maintenant une solution de gestion des rémunérations variables
194
BC CONSULTING
des cadres dirigeants pour les banques - 15 %), sur le pilotage éco-
nomique des DSI et sur le CRM (avec des produits comme
Salesforce).
S’ajoute enfin une activité liée au reporting, au pilotage de la per-
formance, à l’EPM (logiciels de consolidation) et au marketing
digital.
Les clients de BC Consulting sont assez divers. En ce moment, car
ces pourcentages varient au gré des missions, chez ce cabinet à la
spécialisation fonctionnelle et non métier, il est très présent dans
l’aéronautique-défense (avec des clients comme Airbus), le trans-
port et logistique (MSC), les services financiers, l’énergie
(Areva)…
Enfin, la légèreté de la structure, sa position d’outsider, l’absence
d’effet marque, permettent à ce cabinet très technique d’être com-
pétitif dans ses taux journaliers, qui commencent à 600 € jour.
U
EA
BC Consulting recherche des profils un peu expérimentés (3-5 ans
SS
dans le conseil ou dans une expertise opérationnelle). Le candidat

doit posséder deux des trois compétences suivantes : fonction-
U
nelle/sectorielle, gestion de projet, technologies.

O
Sur le modèle des Big de l’audit, ce petit cabinet a formalisé les

R
parcours des consultants, leur formation, leur carrière. Il a même

maintenant une salariée permanente en charge de ces questions.
ilie
Le cabinet, qui n’est pas cloisonné, développe une dizaine d’exper-

tises : stratégie et transformation, chaîne logistique globale, trans-
em
formation des fonctions financières, évolution des organisations et

modernisation des RH, gouvernance et programme management,
CRM, intégration de systèmes, pilotage de la performance/EPM,
marketing digital, recrutement et conseil RH (Exponentiel, dont
la marque, plus haute dans la chaîne de valeur que BCC, est
conservée). Les consultants sont polyvalents, tandis que les mana-
gers portent une ou deux practices.
À noter : BC Consulting a quatre implantations en France : à
Marseille (40 consultants), Paris (40), Toulouse (20) et Lyon (15).
Marseille, où se trouve son siège, s’explique par le fait que l’activité
des fondateurs chez PwC était basée à Marseille, comme celle de
leurs clients historiques (l’armateur CMA CGM, Alloga).
195
BC CONSULTING
Le partnership se limite pour l’instant aux trois associés fonda-

teurs, qui ont en gros un tiers du capital chacun.
BC Consulting, qui a déjà un petit bureau à Bruxelles, vient d’ou-
vrir des filiales à Alger et à Genève.
Conséquence directe de son expansion, le cabinet vient d’emmé-
nager dans des locaux plus vastes - et de standing supérieur -
avenue de l’Opéra.
En pratique
Références
Tarifs
Consultant : 600-800 €
Consultant senior : 900-1 000 €
Manager : 1200-1300 €
U
EA
Associé : 1500-1800 €
Recrutement
SS
Nombre : 10-15 en 2015

Profil : diplômés de grandes écoles, consultants expérimentés
U
Contact recrutement : rh@bcconsulting.fr

O
Autres bureaux
R
55, rue Saint-Ferréol 13001 Marseille

Tél. : 04 91 33 58 48
ilie
12, rue Gabriel Péri 31000 Toulouse

Tél. : 05 61 48 09 73
em
Bat G Allée Claude Debussy 69130 Ecully

Tél. : 04 72 18 04 44
Bruxelles, Genève, Alger
196
BEARINGPOINT
Immeuble Galilée
51, esplanade du Général de
Gaulle
92907 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 58 86 30 00
www.bearingpoint.com
Création Andersen Business Consulting 1992 en France,

BearingPoint 2002
SAS au capital de 14 300 000 €
Actionnariat 130 partners européens
U
Responsables Éric Falque : France & Benelux & Morocco Regional
EA
Leader
Hughes Verdier, COO de la firme européenne
Henri Tcheng : secteur communication-médias, loisirs
SS
Philippe Roubin : secteur financier

U

O
R
CA 130 M€ en France, Europe 560 M€

ilie
SYNTEC
em

• Stratégie et développement durable
• Marketing, commercial et service client
• Supply chain, achats
• Finance, risk
• Ressources humaines
• Technologies, infrastructures et intégration
• Innovation et R&D
197
BEARINGPOINT
Notre opinion
BearingPoint, c’est un peu un Big de l’audit sans l’audit… exacte-
ment comme Kurt Salmon, deux firmes au parcours similaire.
Petit rappel historique. BearingPoint est né en 2002 sur les
décombres de la firme d’audit Arthur Andersen, dissoute à la suite
de l’affaire Enron. Sa branche conseil, Arthur Andersen
Management, est reprise en 2002 par une entité américaine créée à
cet effet, baptisée BearingPoint (qui reprend également des élé-
ments de l’ancien KPMG Consulting situés en Allemagne, Japon,
Suisse et Australie). En France, BearingPoint est le prolongement
donc d’Arthur Andersen Management, mais aussi de
Pricewaterhouse Conseil (la partie Coopers & Lybrand de PwC
ayant été rachetée par IBM en 2002).
En 2009, la société-mère américaine, prise en étau par son endet-
tement (dû à ces acquisitions, 2,2 milliards $) et le ralentissement
U
de la conjoncture, fait faillite, entraînant avec elle les branches
EA
asiatiques et sud-américaines.
La partie européenne garde le nom de BearingPoint - un terme
SS
marin qui désigne le cap, le point fixe que l’on veut atteindre -, et
est rachetée par ses cadres, à travers un MBO (management buy-
U
out, une opération qu’a vécue AT Kearney en 2006, pour citer un

O
concurrent comparable). Sont plus précisément concernés les

R
bureaux de France, Allemagne, Autriche, Royaume-Uni, Irlande,

Scandinavie, Benelux, Suisse, Roumanie et Russie. Tandis que les
ilie
équipes américaines sont reprises par Deloitte et

PricewatershouseCoopers. Cette firme, qui s’est donc retrouvée
em
deux fois orpheline, est par conséquent une firme européenne,

comptant aujourd’hui 3 400 consultants pour 560 M€ de chiffre
d’affaires. En France, ces chiffres s’établissent à 700 consultants
pour 130 M€ de CA.
Depuis 2010, la société, après une décennie de soubresauts - plus au
niveau du groupe d’ailleurs qu’au niveau local - connaît une nette sta-
bilité. Notons pour la France un changement de patron en 2013.
Olivier Chatin, le patron historique du bureau français (c’est lui qui a
lancé et développé Arthur Andersen Management à partir de 1992), a
laissé la place à son second, Éric Falque, arrivé dans le groupe avec
Pricewaterhouse Conseil. Après un poste assez honorifique de « chief
operations officer », Chatin vient de tirer sa révérence.
198
BEARINGPOINT
De par ces origines, BearingPoint présente bien des points de res-

semblance avec les Big de l’audit, pour leur partie consulting.
Tout d’abord une façon typique d’adresser les grandes fonctions
de l’entreprise, avec comme corollaire des interlocuteurs qui sont
les grands directeurs fonctionnels (DAF, DSI, DRH, directeur
marketing…) plutôt que les directions générales.
C’est ainsi que BearingPoint est organisé en six grands domaines
d’expertise.
Le premier, qui est le plus en amont et le plus large, s’intitule
« Stratégie et transformation » et porte sur la stratégie d’entreprise,
la mesure et la création de valeur, les programmes de transformation
d’entreprise. Il englobe aussi l’intégration post-acquisition et
l’« excellence opérationnelle », avec notamment le strategic sourcing.
Le deuxième domaine est la « Fonction finance ». Il s’agit de tout
ce qui touche à l’organisation de la fonction financière : pilotage et
U
reporting, gestion des risques, organisation des services, gestion de
EA
trésorerie, centres de services partagés… Une compétence attendue
chez cet ancien compagnon de route de l’audit.
SS
Le troisième est le Digital customer management : gestion de la

relation client dans un monde digital, optimisation des parcours
U
clients, transformation des canaux de distribution, et l’assistance à

O
la mise en œuvre des progiciels s’y rapportant : Salesforce.com,

R
SAP CRM, Microsoft…

ilie
Quatrième domaine, la supply chain : transformation de la chaîne

logistique, optimisation des stocks, transformation des achats, ges-
em
tion de la production et optimisation de la distribution.

Cinquième domaine, qui n’existe qu’en France : le conseil à la
fonction RH (politique RH, organisation et processus RH, pilo-
tage des RH, formation…).
Le sixième domaine, baptisé « IT Advisory », adresse la fonction
informatique : stratégie IT, organisation et gouvernance de la DSI,
plans stratégiques à trois ans… Quand cela s’avère nécessaire, ses
consultants font appel à des « experts techniques » intervenant sur
les missions, qui sont des développeurs informatiques - quand
même -, des architectes système, et des membres de la web-agency
interne du groupe.
199
BEARINGPOINT
Quid de l’intégration de systèmes, où les Big furent jadis très pré-

sents (Deloitte seul y est revenu franchement) ? « Nous sommes
sur les aspects de conseil amont de l’intégration de systèmes, et sur
la conception et la gestion du projet, le change management, et
l’assistance à maîtrise d’ouvrage, mais pas ou peu sur le paramé-
trage de systèmes, et pas du tout sur la maîtrise d’œuvre », répond
Eric Falque, qui pense qu’« aucun Big Four n’est réellement sorti
de ce marché, du moins dans les grands pays ». L’intégration de
systèmes - ou assimilé - représente chez BearingPoint entre 15 et
20 % de l’activité. Soit 150 personnes, réparties à parts égales
entre les départements Fonction finance, Customer management,
IT advisory et Supply chain, qui se consacrent à SAP, Oracle,
Salesforces, éditeurs avec lesquels la société a passé des « alliances ».
Beaucoup moins que les grandes firmes « technologiques »
(Accenture, CSC, IBM Global Business Services…), beaucoup
plus que ses autres grands concurrents (Eurogroup, Kurt Salmon,
U
et même Capgemini Consulting qui laisse cela à sa société-mère).
EA
De façon transversale, une quarantaine de consultants rompus au
« change management » sont disséminés entre les différentes practices.
SS
BearingPoint ne manque pas, comme les autres, et plutôt après les

U
autres, de communiquer sur l’inévitable digital. Il estime avoir des

O
atouts différenciants dans ce domaine, à travers les « briques » logi-

cielles qu’il installe chez ses clients. Ce qu’il appelle les « asset
R
based consulting », provenant de sociétés qu’il a acquises ou déve-

ilie
loppées en interne : HyperCube, un progiciel d’intelligence artifi-

cielle servant dans des domaines variés, comme la fraude, le mar-
em
keting, l’analyse de risques, Abacus, qui permet aux banques de

vérifier leur conformité à la réglementation Solvabilité II (il a été
installé dans 250 banques européennes), Infonova, qui est un outil
de facturation et de CRM, au départ destiné aux opérateurs télé-
coms et qui a été adapté à d’autres métiers.
Avec ses six grands domaines de compétences, BearingPoint se
présente comme un acteur du « business consulting », soit « tout le
champ compris entre la stratégie et l’intégration de systèmes ;
autrement dit tout le conseil opérationnel ». Le conseil en stratégie
n’est donc pas compris, alors que les Big, pour poursuivre la com-
paraison, s’emploient à s’y placer (Deloitte en reprenant Monitor,
PwC Booz & Company).
200
BEARINGPOINT
Sectoriellement aussi, BearingPoint s’efforce d’être un acteur com-

plet. Ses points forts en France : le secteur financier (il est dans
tous les grands groupes bancaires : BNP Paribas, Société Générale,
Crédit Agricole, BPCE), l’énergie (EDF, GDF Suez, Total…),
l’automobile, les biens de grande consommation… Il est aussi
dans le secteur public d’Etat. Il n’est pas ou peu dans les collecti-
vités territoriales. Il est absent de l’aéronautique-défense, pourtant
très porteur. Au total il déclare travailler pour « 26 entreprises du
CAC 40 », plus quelques grandes entreprises publiques, comme La
Poste, la SNCF… Il bénéficie là d’un précieux avantage par rap-
port aux firmes d’audit : celui d’échapper à leurs contraintes pro-
fessionnelles.
Troisième dimension, après les compétences et les secteurs, la
dimension géographique. Firme européenne, BearingPoint a des
bureaux dans la plupart des pays européens. Au niveau mondial, il
U
s’emploie à reconstituer le réseau qu’il a perdu avec la fin de la
EA
firme américaine. Comme il est lent - et coûteux - de développer
son propre réseau de bureaux intégrés, il a choisi la voie du parte-
nariat avec des cabinets existants. Trois principalement : West
SS
Monroe Partners en Amérique du Nord, Grupo Assa en Amérique

du Sud, et ABeam en Asie. Un réseau qui a quelle consistance ?
U
« La même qu’un Big de l’audit : échange de savoirs, collaboration

O
commerciale, formations communes… Il nous manque juste la

R
marque que nous n’avons pas encore choisie ». Autrement dit un

ilie
réseau assez lâche, car les Big sont plus des réseaux de franchises
que des firmes intégrées…
em
Pour autant BearingPoint n’a pas renoncé totalement à la voie de

l’intégration. Il a ouvert des bureaux en propre à Shanghaï (dirigé
par un Français), São Paulo, Abou Dhabi, et récemment Chicago
et Washington.
Comment évolue tout cela ? « Le secteur financier est bien
remonté, l’automobile aussi, la distribution/grande conso pâtit de
l’atonie de la demande, l’énergie-utilities et le secteur social (les
caisses de la Sécurité Sociale…) se portent bien ».
En termes de sujets, ont le vent en poupe la relation client/digital,
le conseil aux DSI (et ses aspects les plus innovants : cloud compu-
ting, services partagés…), la supply chain (l’organisation mondiale
de la fonction). En baisse les grands projets d’intégration de sys-
201
BEARINGPOINT
tèmes. Géographiquement, la plupart des pays croissent, à l’excep-

tion de la Russie, en chute avec les sanctions européennes,
l’Ukraine (BearingPoint a fermé son bureau de Donetz !), et la
France.
Car BearingPoint France, qui avait perdu du terrain entre 2011 et
2013, est depuis sur une ligne strictement plate (le groupe aussi
d’ailleurs). « Pour des entreprises de notre taille, il est illusoire
d’espérer se démarquer nettement de l’évolution du marché » com-
mente avec franchise Eric Falque. Et comme le marché du conseil
stagne en France… « Tout au plus peut-on bénéficier d’un effet
d’accélération lorsque la conjoncture redémarre, comme cela
semble être le cas actuellement » nuance-t-il.
Du coup, si la reprise se confirme, ce sont 200 personnes nouvelles
(turn-over compris) dont va avoir besoin en 2015 le bureau français.
U
EA
Plutôt de jeunes diplômés (jusqu’à trois ans d’expérience) et
quelques profils expérimentés. Les nouveaux venus sont directe-
SS
ment affectés à l’une des six compétences présentées plus haut, ou

à l’un des secteurs, qui sont au nombre de six aussi : banque-assu-
rance, télécoms-médias-utilities, manufacturing, communication-
U
médias-loisirs, distribution-grande conso, secteur public.

O
Au plan international, les choses sont simples : une société euro-

R
péenne basée juridiquement aux Pays-Bas détient 100 % des

ilie
filiales nationales. Elle appartient à ses 130 partners (dont 33

Français). « Mais il n’y a pas de siège physique. Les fonctions de
em
siège sont réparties entre Londres, Berlin, Francfort et Paris ». Le

groupe est composé de cinq grandes régions : France-Benelux-
Maroc, GSA (Allemagne, Autriche et Suisse), Royaume-Uni-
Irlande, Pays nordiques, Russie. La direction de l’ensemble relève
d’un management committee de onze membres, dont trois
Français, Éric Falque, Henri Tcheng et Hughes Verdier.
Les missions plurinationales sont assez rares (elles représentent
tout au plus 10 % des heures travaillées), comme les échanges de
consultants entre bureaux.
BearingPoint a une activité de publication soutenue, autour de ses
compétences-clés.
202
BEARINGPOINT
Il organise de nombreux événements, comme le Podium de la rela-

tion client, l’Observatoire du Management de l’Innovation, le Prix
du Manager public de l’année, l’Observatoire des achats.
Matériellement, la société est installée depuis 2013 dans une tour
banale de La Défense.
En pratique
Références
Non communiquées
Tarifs
De 1 300 à 3 000 € pour le conseil
De 800 à 1 200 € pour l’intégration de systèmes
Contact commercial
Patrice Henry, directeur commercial - Tél. 01 58 86 55 72
patrice.henry@bearingpoint.com
+ voir supra Responsables
U
EA
Recrutement
Nombre : 200 en 2015
SS
Profil : jeunes diplômés jusqu’à trois ans d’expérience, consultant senior

ou manager
U
Contact recrutement : france.recrutement@bearingpoint.com ou

O
stage@bearingpoint.com
Autres bureaux
R
32 bureaux dans 18 pays, principalement européens

ilie
Partenariats en Amérique du Nord, Amérique du Sud, et Asie

em
203
The BOSTON
CONSULTING GROUP
24-26, rue Saint-Dominique
75007 Paris
Tél. : 01 40 17 10 10
www.bcg.fr
Création 1963 Boston, 1973 Paris

SARL unipersonnelle au capital de 8 177 480 €
Actionnariat 850 associés, dont 50 à Paris
Responsables François Dalens, managing partner des bureaux de Paris-

Casablanca-Tel Aviv
U
EA
Pierre Derieux, responsable des opérations (gestion des
fonctions back office et de l’infrastructure)
Olivier Sampieri, responsable du développement des talents
SS
Sylvain Duranton, responsable du développement

commercial
U
Michel Frédeau, responsable de la gestion de carrière des

O
directeurs associés des bureaux de PANATA

R

ilie
CA 209 M€ en France en 2013, monde 4 500 M$ en 2014

em
• Vision stratégique, stratégie de portefeuille, stratégie de gamme de
produits, analyse concurrentielle
• Stratégie ressources humaines
• Stratégie des systèmes d’information, transformation digitale
• Développement international
• Gestion des programmes de changement et de transformation
• Organisation
• Stratégie de distribution, stratégie marketing et commerciale, poli-
tique de fidélisation des clients, sourcing et organisation des achats
204
BOSTON CONSULTING GROUP
• Process industriel et logistique, démarches lean, rationalisation,

gestion de la R&D
Notre opinion
C’est tout pimpant, tout fringuant que se présente le Boston
Consulting Group, à travers ses représentants, dans ses installa-
tions luxueuses du VIIe arrondissement. Plus 17 % de revenus
dans le monde en 2014, « et une croissance à deux chiffres depuis
vingt ans ». Sans sous-estimer les facteurs qualitatifs, une crois-
sance qui découle de l’application d’un modèle simple : l’ouverture
régulière de nouveaux bureaux, dans les zones émergentes notam-
ment. Derniers en date : Calgary, Ho Chi Minh Ville, Luanda.
D’où aussi une élévation régulière du nombre de partners (passé
en deux ans de 800 à 850).
Venons-en à la France. On nous annonce + 8 % en 2014, après
U
+ 5 % en 2013. Pourtant les comptes légaux font état de 209 M€
EA
en 2013, contre 214 M€ en 2012… Côté effectif, on nous indi-
quait 360 consultants en 2013, 380 aujourd’hui, soit + 5,5 % en
SS
deux ans. C’est bien sans être spectaculaire… « Paris est le premier
bureau du BCG dans le monde » proclame fièrement Laurent
U
Acharian, directeur du marketing et de la communication. Certes,

mais les Etats-Unis comptent seize bureaux, l’Allemagne quatre…
O
R
Quoi qu’il en soit, inutile d’ergoter, le BCG, comme chacun le

sait, est un des leaders, derrière McKinsey, du conseil en stratégie
ilie
mondial. Et en France il fait quasi jeu égal avec ce dernier.

Il est présent, indique-t-il, dans toutes les entreprises du « CAC
em
60 », c’est-à-dire le CAC 40 plus une vingtaine d’entreprises

publiques, ou privées de moindre taille. Ce sont ces grandes entre-
prises mondialisées, souvent leaders sur leur marché, qui font la
puissance de notre économie, en dépit du discours ambiant sur le
déclin français. Le Boston Consulting Group est chez ces grands
de l’aéronautique, de la défense, du nucléaire, du BTP, de l’agroa-
limentaire, de la pharmacie, du luxe, de la distribution, de la
banque, de l’assurance, etc. Il intervient chez eux sur les stratégies
de croissance, les plans de transformation, la globalisation. Sur ce
dernier sujet, François Dalens, le managing partner du bureau de
Paris, souligne : « Ces grandes firmes doivent faire face à des pro-
blèmes extrêmement complexes, à l’échelle mondiale, d’allocation
205
de ressources, de localisation de fabrication, d’organisation de la R

& D, de choix de circuits de distribution, de gouvernance et
management, d’acquisitions, d’alliances et partenariats… Elles
doivent adapter leur business model pour capter la croissance là où
elle se trouve, dans les pays émergents. Nous les aidons sur tous ces
sujets ».
Ceci dit, le Boston Consulting Group, réputé plus « conceptuel »
que ses confrères de la stratégie, est-il toujours aussi innovant au
plan des idées, lui qui s’est lancé il y a 50 ans, et fait fortune
dessus, ses « courbes d’expérience » et autres « matrices de porte-
feuille d’activités » ? « Il n’y a plus de grands cadres conceptuels
révolutionnaires, mais des approches plus pointues, chirurgicales,
sur de multiples sujets, en matière de pricing, d’organisation, de
lean… Nous sommes un des principaux contributeurs de la
Harvard Business Review. Nous nous efforçons d’être toujours à la
U
frontière des nouvelles idées, et non de nous contenter d’appliquer
EA
les best practices ».
De toute façon, le BCG, comme ses grands confrères, ne fait pas,
SS
ne fait plus, « que » de la stratégie. Il aide tout autant ses clients à

mettre en place les orientations décidées, allant jusqu’à l’accompa-
U
gnement des équipes.

O
Et dans les sujets traités, si les trois quarts portent sur des ques-
R
tions de stratégie, de pricing, de digital, un quart a trait aux

fameuses « opérations », qui concernent beaucoup ici les achats, la
ilie
supply chain, le lean (« appliqué dans l’industrie et dans les ser-

vices »)… Huit centres d’expertise « opérations » viennent d’être
em
constitués, dont un à Paris, réunissant consultants et experts, soit

250 personnes (30 à Paris). Un centre de formation et d’innova-
tion, consacré à l’usine du futur, vient d’être lancé, en partenariat
avec Centrale et Supelec.
Côté stratégie, le pricing est en plein essor (l’activité a grossi de
300 % en quatre ans), tout comme l’inévitable digital. Comme on
sait, tous les cabinets rivalisent d’initiatives dans ce domaine. Le
Boston s’en tient à un « BCG Digital Ventures », qui n’est pas un
fonds de capital-risque comme son nom pourrait le laisser penser,
mais un lieu de développement, avec les clients, de produits et
activités numériques novateurs.
206
Sectoriellement, la société se révèle très éclectique, comme le sont

les domaines de ce CAC 60. Signalons une position forte dans la
banque (où le BCG a été partie prenante de la plupart des grandes
fusions d’établissements de ces dernières années). Il s’est renforcé
dans l’aéronautique-défense, par l’arrivée d’une équipe de Rolond
Berger. Il est peu en revanche dans le secteur public administratif
et dans le private equity.
Dans ce contexte de croissance, le recrutement ne faiblit pas. Plus
d’une centaine de personnes en 2015 (sans les stagiaires). La ten-
dance, depuis plusieurs années déjà, est à l’ouverture et à la diver-
sité. Il accueille des niveaux d’expérience différents et des forma-
tions et parcours variés (des avocats, des médecins…). 60 % des
recrues sortent d’écoles (d’ingénieurs ou de commerce, de rang 1),
40 % ont déjà une expérience professionnelle. Il recrute notam-
U
ment des experts pointus sur les sujets qu’il veut renforcer (le pri-
EA
cing, la gestion des risques, le lean management…). La multicultu-
ralité est au rendez-vous, avec, nous indique-t-on, une vingtaine de
SS
nationalités présentes à Paris.

Pour attirer ce gratin, le BCG joue à plein la carte de son prestige
U
et de son image élitiste. Il a mis récemment en place un nouvel

O
outil de suivi de ses consultants junior, qui s’apparente à une

R
forme de parrainage. Il a aussi compris qu’il était dommageable de

laisser repartir les femmes. Une série d’actions sont entreprises
ilie
dans ce domaine : les femmes enceintes bénéficient par exemple

em
d’un 4/5e de temps sans baisse de rémunération et d’avancement.

« Un tiers des juniors sont des femmes, un quart des seniors et
10 % des partners, nous voulons relever ces taux pour atteindre
30 % des partners » précise Charlotte Polderman, directrice du
recrutement.
attractifs, le BCG figure à la 12e place pour les étudiants des écoles
de commerce et la 44e place pour ceux des écoles d’ingénieurs.
Les premières années, les consultants abordent toutes sortes de
problématiques, avant de se spécialiser.
Il va sans dire que, eu égard à la dimension internationale de ses
clients et de leurs problématiques, le BCG est totalement organisé
en conséquence. En fait, son organisation est à mi-chemin entre le
207
tout mondial et le tout national. Mondiale par ses implantations

(81 bureaux dans 45 pays), son partnership unique, la formation
et la R/D (qui se font au niveau du continent et au niveau mon-
dial). Nationale, car les bureaux (à la différence d’un McKinsey)
sont les centres de profit. 60 % des missions françaises, même si la
plupart ont une dimension internationale, n’impliquent que des
consultants de Paris.
La gouvernance est collégiale, avec 50 partners à Paris (et 850 dans
tout le groupe). Leur nombre à Paris fluctue, avec d’un côté des
nominations-promotions (selon le modèle méritocratique propre à
ces professions de matière grise), et de l’autre le départ de partners
vers de nouveaux bureaux, qu’ils vont prendre en charge jusqu’à ce
qu’ils se suffisent à eux-mêmes.
Néanmoins, le développement du bureau de Paris a suscité la
constitution d’un comité de direction, composé de quatre associés,
U
chacun ayant en charge un domaine de management (cf. la liste ci-
EA
dessus). Les associés se répartissent, selon leur ancienneté entre
« partner and managing director », ou « senior partner and mana-
SS
ging director ».
L’Europe a été scindée en deux, avec une zone Europe de l’Est-
U
Afrique-Moyen Orient et une zone Europe de l’Ouest-Amérique

O
du Sud. Un échelon léger, qui s’occupe notamment des transferts

R
de partners et consultants d’un bureau à l’autre.

Matériellement la société est installée depuis 2010 dans le VIIe
ilie
arrondissement, rue Saint-Dominique, dans un immeuble somp-

tueux de 13 000 m2, qu’elle occupe seule.
em
En pratique
Tarifs
NC
Recrutement
Profil : jeunes diplômés des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs
(MBA en option) ; profils expérimentés dans l’industrie et quelques
spécialistes
Contact recrutement : recruiting.paris@bcg.com
Autres bureaux
208
BPI GROUP
37, rue du Rocher
75008 Paris
Tél. : 01 55 35 70 00
www.bpi-group.com
Création 1984
Actionnariat Perceva Capital 94 %, Claude Paoli 6 %
Réseau BPI Group
Responsables Emmanuel Casabianca, président

Sabine Lochmann, directrice générale
U
EA
Nathalie Deguisne, directrice du pôle Qualité
& Performance
Catherine de Trogoff, directrice Partenariats
SS
Jean-Marie Thuillier, directeur des Practices et de

l’innovation
U
Christophe Richarme, directeur administratif et financier

O
Thierry Mouton, directeur des Opérations Ile de France

R
Frédéric Guérineau, directeur des Opérations Régions de

province
ilie
Effectif 300 consultants en France (estimation), 420 collaborateurs

em
en France toutes activités (+ 200 à l’étranger)
CA 45 M€ en conseil en France (65 M€ toutes activités)
SYNTEC, OPQCM

• Accompagnement des restructurations, plan de sauvegarde de
l’emploi, mobilité interne, revitalisation de territoires, reconversion
de sites, création, reprise et diversification d’activités
• Conduite du changement, animation d’équipes de projet
• Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
209
BPI GROUP

Outplacement individuel et collectif, reclassement, mobilité
Coaching, transition de carrière, bilan de compétence, formation
managériale
Évaluation et assessment
Notre opinion
BPI Group est un des grands acteurs français du « conseil RH »
(avec Altedia, Groupe Alpha, cf. présentations, Alixio…). Ce
conseil RH est une notion au prime abord claire, mais on ne sait
pas toujours ce qu’elle recouvre précisément. Ici il s’agit de deux
activités bien différenciées. L’une concerne les organisations,
l’autre les personnes.
La première en importance (70 % du chiffre d’affaires), et sur
U
laquelle s’est bâti ce groupe, est l’accompagnement des restructura-
tions et des programmes de changement. BPI conseille les entre-
EA
prises dans le traitement social des plans de restructuration : plan
de sauvegarde de l’emploi, reclassement collectif du personnel et
SS
mobilité interne, plan de communication interne et externe, revi-

talisation de territoires, reconversion de sites… Faut-il préciser
U
qu’avec la crise cette activité se porte - malheureusement - bien ?

O
« Mais nous intervenons aussi sur les projets de développement, les

R
fusions d’organisation, les programmes de transformation… »

nuance Sabine Lochmann, la directrice générale.
ilie
La seconde activité (30 % du CA) regroupe tout ce qui a trait au

em
développement des talents et à l’accompagnement des individus :

l’outplacement individuel (exercé sous la marque Leroy
Consultants pour le personnel d’exécution et de Leroy Dirigeants
pour l’encadrement), le coaching, les bilans de compétences, l’éva-
luation et la formation des managers (selon différents modes :
séminaires inter-entreprises et intra-entreprise, face-à-face, e-lear-
ning, serious games…). Dans ce cadre, BPI a créé en 2010
l’Institut du Leadership, un think tank sur le leadership et les pra-
tiques managériales innovantes, qui donne lieu à des publications,
un site Internet (www.institut-leadership-bpi.com), un « wiki »,
des séminaires.
Même ce cabinet RH, qu’on tiendrait spontanément pour éloigné
des nouvelles technologies, donne dans le digital. Il a développé
210
BPI GROUP
toutes sortes d’outils dans les domaines qui sont les siens : un ques-
tionnaire en ligne qui permet de révéler les aspirations des gens
(@toutJob), un système de recherche sur internet d’offres d’emploi
(Job@access), un serious game pour évaluer les capacités managé-
riales (Assessment Game), des Ateliers collaboratifs pour favoriser
l’innovation collective, etc.
Sectoriellement, le groupe est particulièrement présent dans la
pharmacie, l’automobile, la banque et l’assurance. Il est peu dans
les administrations centrales, mais fréquente les collectivités locales
dans son activité de reconversion de sites et de gestion des RH. Il
dispose pour cela d’un atout de poids : ses 26 implantations régio-
nales, qui lui donnent une connaissance fine des bassins d’emploi
et des collectivités territoriales.
Au final, ce groupe qui vient de fêter ses 30 ans fait 65 M€ de
chiffre d’affaires toutes activités confondues, pour 420 collabora-
U
teurs en France. Loin des 100 M€ et 850 collaborateurs atteints en
EA
2009. Car ce groupe a connu une sévère crise.
Petit rappel historique. BPI a été fondé en 1984 sur le métier du
SS
reclassement et de l’accompagnement social des entreprises, par

Bernard Paoli (décédé accidentellement en 1999). Il s’est développé
U
par croissance interne et externe. Parmi ses multiples acquisitions,

O
citons en 1988 Mediator (outplacement et coaching), en 1997

R
Leroy Consultants (outplacement aussi), en 2003 Sokrates Change,

l’ancien HCA, fondé en 1985 par Bruno César et Olivier
ilie
d’Herbemont, un cabinet spécialisé dans la mobilisation des acteurs

et la gestion des conflits sociaux (les deux fondateurs sont partis
em
depuis créer leur propre structure : César Consulting et

Bellaventure). La même année, BPI prend une participation dans le
cabinet de chasse de têtes Humblot-Grant Alexander (qui vient de
ressortir du groupe). En 2004, c’est au tour de Bernard Brunhes
Consultants d’entrer dans le giron du groupe. BBC est un cabinet
bien connu, à travers son dirigeant éponyme, ancien haut fonction-
naire, spécialisé dans les questions sociales (décédé en 2012).
En 2012, le groupe dirigé par Claude Paoli, la veuve du fondateur,
avocate de métier, plonge. Hormis des erreurs de gestion, deux
choses plombent les comptes : l’activité de reclassement des chô-
meurs, déléguée par Pôle Emploi (un métier difficile, surtout
quand le chômage explose, critiqué et mal payé), les filiales
211
BPI GROUP
d’Espagne et d’Europe de l’Est, mises à terre par la crise violente

qui secoue ces pays.
Le fonds de retournement Perceva Capital est appelé à la res-
cousse. Il met 15 M€ dans la société pour éponger les dettes, et
met en œuvre un plan social draconien (réduction des effectifs de
230 personnes en France, et 600 au total dans le monde, départ de
la quasi-totalité des dirigeants, vente des filiales polonaise et rou-
maine, abandon du prestigieux hôtel particulier du centre de Paris,
etc.). La conduite de ce plan est confiée à un homme de la maison,
Olivier Labarre, qui, une fois le « sale travail » fait, est débarqué
sans ménagement (Perceva Capital est connu pour la brutalité de
ses méthodes - un comble pour l’actionnaire d’un cabinet qui a
réalisé un important dossier sur les « restructurations socialement
responsables »). Il est remplacé en avril 2013 par Emmanuel
Casabianca, au profil de gestionnaire, secondé depuis janvier 2014
U
par Sabine Lochmann, au parcours de juriste d’entreprise et de
EA
manager (c’est en fermant un site industriel qu’elle fit connais-
sance de BPI…).
SS
Aujourd’hui la baisse est enrayée. Et le groupe amorce une

remontée.
U
Reste la question de la pérennité de l’actionnariat. Comme tout

O
fonds d’investissement, Perceva Capital, qui détient 94 % du capital,

R
est voué à sortir au bout de quelques années. Qui le remplacera ?

ilie
BPI a repris le chemin de l’embauche. En 2015, une quinzaine de

em
personnes ayant des compétences dans le change management,

l’organisation, le digital…
Les troupes se répartissent moitié-moitié entre le siège parisien et
les 26 implantations en province (qui ont été préservées), héritage
des antennes emplois.
Le groupe opère sous la marque BPI Group, et aussi Leroy
Consultants et Leroy Dirigeants (en outplacement), et Bernard
Brunhes Consultants (dans les collectivités locales).
À l’international, il se déploie à trois niveaux. Des filiales en
propre (en Espagne - société MOA -, aux Etats-Unis et en Russie),
des franchisés, et des affiliés. Ces deux groupes rassemblent une
quarantaine de cabinets, qui utilisent la marque BPI Group.
212
BPI GROUP
En pratique
Tarifs
Consultant junior : 800 € à 1 200 €
Consultant chef de projet : de 1 400 € à 2000 €
Directeur : de 2000 € à 3 000 €
Recrutement
Nombre : 15 en 2015
Profils : consultants ou managers
Contact recrutement : Pauline Laving, pauline.laving@bpi-group.com
Autres bureaux
Annecy, Avignon, Bordeaux, Brest, Caen, Clermont-Ferrand, Dijon,
Grenoble, Le Havre, Lille, Lyon, Marseille, Montpellier, Mulhouse,
Nancy, Nantes, Nice, Rennes, Rouen, Sophia Antipolis, Strasbourg,
Toulouse, Tours
Espagne, Etats-Unis, Russie
U
Réseau de 40 cabinets affiliés ou partenaires dans le monde
EA
SS
U
O
R
ilie
em
213
em
ilie
R
O
U
SS
EA
U
CAPGEMINI CONSULTING
Tour Europlaza
20, avenue André Prothin
Tél. : 01 49 67 30 00
www.fr.capgemini-consulting.com
Création Capgemini Consulting 2005, Gemini Consulting 1991,

Ernst & Young Conseil 1976, Bossard 1956
SASU au capital de 30 777 576 €
Actionnariat Capgemini 100 %
Responsables Cyril Garcia : président de Capgemini Consulting
U
Patrick Ferraris, DG de Capgemini Consulting France
EA
Jérôme Bourgeais : telecoms & medias
François Devif : santé
Stanislas de Roys : banking
SS
Geoffroy de Saint Amand : insurance

Jean-Pierre Dupé : oil & gaz, utilities
U
Stéphane Houette : manufacturing, automotive & life

O
sciences
R
Christophe Piekarski : secteur public

Benoit Pradet : travel & hospitality
ilie
Marc Raffo : CPG retail

Arnaud Bouchard : customer experience
em
Mathieu Dougados : operations excellence

Cyril François : business technology and innovation
Stéphane Régnier : innovative strategies and transformation
Philippe Rémy : corporate process & excellence
Franck Baillet : directeur des ressources humaines
Nathalie de Barmon : directrice administrative et financière
Claire Thiebaut : directrice de la communication
CA 230 M€ en France
SYNTEC, certifié ISO
215
Conseil en organisation et transformation digitale

• Élaboration de stratégies de transformation
• Design et mise en œuvre d’organisations
• Plans de mobilisation et d’accompagnement au changement
• Améliorations opérationnelles (supply chain, lean, achats, innova-
tion…)
• Relation clients, multicanal
• Big data & analytics
Activités hors conseil en management (groupe Capgemini)

Intégration de systèmes et applications informatiques
Infogérance et services informatiques de proximité
Notre opinion
U
Il y a bien une chose dont on ne pourrait taxer Capgemini
EA
Consulting, c’est de surfer de façon opportuniste sur la vague du
digital, que tous les cabinets ou presque enfourchent aujourd’hui.
SS
Cela fait maintenant cinq ans que la filiale de conseil du groupe

Capgemini communique sur ce thème. Plus particulièrement sur
U
la « transformation digitale ».
O
Une expression qui à elle toute seule résume le profil et l’histoire

R
de cet acteur. La transformation a toujours été le maître mot de

ilie
Gemini Consulting, l’ancêtre de Capgemini Consulting, qui avait

fait de ces gros projets de transformation des entreprises son cheval
em
de bataille. Et avant lui, Bossard, intégré en 1998, était, à sa

manière, le champion de la conduite du changement.
Le « digital » renvoie, lui, à Capgemni, la maison-mère, une des
premières SSII françaises (20 000 salariés en France, 145 000 dans
le monde - cf. Le Guide des SSII - même éditeur). Le groupe, au-
delà de ses métiers traditionnels (intégration de systèmes, infra-
structures, infogérance, services informatiques de proximité), se
veut à la pointe sur toutes les innovations et avancées technolo-
giques : la mobilité, les réseaux sociaux, le cloud, le big data… Et sa
filiale de conseil est idéalement placée pour aider les entreprises à
réfléchir à ces sujets et les mettre en œuvre dans leur organisation.
Ce concept est à tel point ancré dans la pratique du cabinet qu’il
n’y a pas ici de département ou de practice digital. « À la diffé-
216
rence de nos confrères, toutes les équipes font du digital chez

nous, dans leur domaine d’excellence, fonction support ou sec-
teur » souligne Patrick Ferraris, le directeur général.
Point donc ici d’incubateur, ni de communauté de start-up, que
l’on voit fleurir ici ou là.
Signalons tout de même trois initiatives liées au digital. Une
équipe regroupant des consultants de Capgemini Consulting et
d’autres entités du groupe (l’agence de marketing mobile
Backelite, la société de relation client Prosodie) a été mise sur pied,
pour mettre en commun les compétences et accélérer les projets.
Son nom en interne : « Fast & Furious » ! Un environnement de
travail collaboratif dénommé ASE (Accelerated Solutions
Environment), avec 25 centres dans le monde, s’est réorienté vers
le digital. Il réunit experts, créatifs, sociologues, pour développer
des méthodologies propres à impliquer les équipes client dans les
projets de transformation.
U
EA
Enfin, pour approfondir ces nouveaux sujets, examiner où en sont
les entreprises dans ces domaines, leurs réalisations, leurs réussites
SS
et leurs échecs, et les leçons qu’on peut en tirer, Capgemini

Consulting s’est associé depuis 2011 au MIT, rien de moins. Plus
U
exactement son « Center for Digital Business », qui réalise chaque

O
année une étude sur les impacts et opportunités liées aux technolo-
R
gies digitales (plus d’informations sur www.fr.capgemini-consul-

ting.com/digital-transformation) et publie une revue, Digital
ilie
Transformation Review, où des personnalités extérieures apportent

leurs vues sur le sujet.
em
Mais il n’y a pas que le digital dans la vie. Les grands programmes
de transformation « classiques » sont encore le pain quotidien de
cet acteur historique du conseil. « La transformation des organisa-
tions fait chez nous l’objet de méthodologies très poussées, soi-
gneusement transmises aux nouveaux consultants. Nous aidons
nos clients à repérer les obstacles au changement et à trouver le
meilleur chemin pour atteindre leur objectif stratégique, un
chemin qui peut passer par une réorganisation, un changement de
système d’information, un management amélioré, de meilleures
relations sociales. L’exécution de la stratégie est souvent plus diffi-
cile que sa définition ».
217
Sectoriellement, un acteur de cette taille est présent partout.

Restent des évolutions contrastées. En hausse le secteur financier
(banque, assurance, protection sociale), l’industrie manufacturière
(automobile, pharmacie, aéronautique), et les télécoms hors de
France. En perte de vitesse le secteur public, où l’ancien Bossard
était bien implanté, et l’énergie-utilities.
Par domaines de compétence, le digital tire la « customer expe-
rience » (marketing, ventes, distribution) et le conseil aux DSI. Le
lean et la supply chain sont toujours très demandés, ainsi que ce
qui touche l’organisation de la fonction financière.
Si bien qu’au final l’année 2014 a fait une croissance « trois fois
supérieure à celle du marché », après une année 2013 étale.
Recrutement, carrières et organisation interne

La légère brise qui semble en ce début 2015 souffler sur la profes-
U
sion, et l’économie française en général, incite à reconstituer les
EA
réserves de ressources. Ce sont 200 personnes environ qui sont
attendues cette année, ne serait-ce que pour remplacer les départs
SS
naturels. Deux tiers sont de jeunes diplômés (des dix premières

écoles d’ingénieurs ou de commerce), que le cabinet forme, selon
U
un modèle hérité de Bossard. Pour un tiers des seniors expéri-

O
mentés ayant acquis une expérience dans d’autres entreprises.

R
Capgemini Consulting s’est lancé en 2013 dans une vaste réorga-

nisation interne, qui s’applique à la France et au reste du monde.
ilie
Elle vise une plus grande proximité avec les clients et leurs besoins,
et en interne une plus grande souplesse de gestion. Elle consiste en
em
la constitution de « markets units » et de « capabilities units ». Les

« markets units », des entités sectorielles où s’établit la relation
commerciale avec les clients, réunissent des collaborateurs expéri-
mentés (vice-présidents ou managers, soit 150 personnes). Ces
entités sectorielles sont plus nombreuses qu’avant (« le maillage est
plus fin ») avec sept marchés (secteur public-santé, banque-assu-
rance, grande conso-distribution-transports, manufacturing-auto-
motive, sciences de la vie, télécoms-médias, énergie-utilities).
Les « capabilities units » (l’anglais est de mise dans cette organisa-
tion à valeur mondiale) regroupent, sous l’expertise de VP et
managers spécialisés, entre 100 et 200 consultants juniors ou
seniors du cabinet. Au nombre de cinq, on trouve là les grandes
218
compétences traditionnelles du conseil : business model transfor-

mation (traduisez stratégie), customer experience (marketing,
ventes, distribution), operations & excellence (qui couvre le lean et
la supply chain), corporate & process excellence (le conseil à la
fonction finance, aux RH, les achats, et la conduite du change-
ment), et enfin CIO advisory services (le conseil aux DSI). Sur
chaque mission, une équipe est formée en piochant les compé-
tences requises dans ces capabilities units. L’intérêt d’avoir cette
grande réserve d’hommes de troupe est de pouvoir les affecter plus
librement à tel ou tel secteur, alors que l’organisation antérieure les
cantonnait à un marché donné. Donc plus de transversalité, plus
de fluidité. Également plus de force sur les compétences, qui
étaient jusque-là éparpillées entre les secteurs.
À l’occasion de cette réorganisation, la société a lancé la
Capgemini Consulting School, qui forme et suit les jeunes consul-
U
tants, selon un modèle proche de l’apprentissage.
EA
Au sein du groupe Capgemini, Capgemini Consulting bénéficie
d’une large autonomie : accès au marché, choix de ses clients et de
SS
ses missions, gestion de ses ressources, etc. Cela n’a pas toujours
été le cas. On se souvient de l’absorption malheureuse en 2001 de
U
Gemini Consulting (qui avait lui-même fusionné avec Bossard

O
Consultants en 1998), et d’Ernst & Young Consulting, la branche

conseil du Big Five du même nom, acquise en mars 2000.
R
Puis le groupe a fait machine arrière et rendu son indépendance,

ilie
ou du moins son autonomie, à ses équipes de conseil, au sein d’un

département distinct, puis, en 2005, une filiale ad hoc, Capgemini
em
Consulting.
Ce qui n’empêche pas les échanges de connaissances et d’expé-
riences avec le reste du groupe, et des missions communes, par
exemple sur l’outsourcing, les offres de services liés, les projets
Internet, et naturellement les opérations classiques d’intégration
de système, qui exigent des compétences en définition des pro-
cessus, organisation et conduite du changement. Des « accounts
managers », représentants uniques du groupe, ont un rôle de coor-
dination commerciale auprès de quelques grands comptes (5-6 par
pays). 20 % du business de Capgemini Consulting sont ainsi réa-
lisés conjointement avec les autres activités du groupe. L’inverse
est bien moindre : le conseil reste marginal (10 % du chiffre d’af-
219
faires) chez ce poids lourd des services informatiques.

Au plan international, Capgemini Consulting, c’est 3 600 consul-
tants, répartis entre 16 bureaux, organisés dorénavant sur le même
modèle. Depuis janvier 2015, le président de l’ensemble est Cyril
Garcia, et le patron de la France Patrick Ferraris, les deux hommes
sont montés d’un grade lorsque l’ancien PDG, Xavier Hochet, a
été muté dans le groupe.
Matériellement, tous les consultants sont regroupés dans la tour
Europlaza, à La Défense, une tour banale un peu à l’écart. Sauf la
cinquantaine qui sont sur le bureau de Lyon.
En pratique
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 200 en 2015 U
EA
Profil : jeunes diplômés de grandes écoles d’ingénieurs ou de commerce ;
consultants seniors
SS
Contact recrutement : www.capgeminiconsulting.fr/carrieres

Autres bureaux
U
France : Lyon
O
Parc Technologique de Lyon, Parc Mail - 523 cours du 3e Millénaire

R
69791 Saint-Priest Cedex

Tél. 04 72 21 30 30
ilie
Étranger : 16 pays
em
220
CAREWAN
36, rue de Liège
75008 Paris
Tél. : 01 40 53 48 48
www.carewan.fr
Création Obifive 2003, HR Valley 2000, Carewan 2014

Obifive HR Valley : SAS au capital de 877 240 €
Actionnariat GITP 23 %, C. Lerenard 18 %, C. Darvogne 12 %, J.

Méric 11 %, Geoffrey Carpentier 10 %, autres associés
26 %
Réseau GITP
Associés U
EA
Christian Darvogne, président
Daniel Baroin, vice-président
Céline Lerenard, directrice générale
SS
Geoffrey Carpentier, directeur général

Joëlle Méric, directrice associée
U
Brigitte Sivan, directrice associée

O
Anne Trinh, directrice associée

R
Geneviève Estournet, directrice associée

Laurent Cerf, directeur associé
ilie
em
CA 12 M€ (dont 6 M€ en conseil RH et 6 M€ en formation-

développement)
SYNTEC

• Développement des talents, des leaders et des équipes
• Design et développement d’organisations innovantes
• Transformation des ressources humaines
• Transition vers le digital
• Accompagnement du changement
221
Nous mettons en mouvement nt
les personnes, les équipes
et les organisations en trouvvant
avec elles les chemins singuliers
uliers
de leur réussite.
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
ENTREPPRISE EUROPÉENNE DE CONSEIL,

EXPERT
TE DE LA DIMENSION HUMAINE
DANS L’ACCOMPAGNEMENT DES TRANSFORM MATIONS
P A RI S - ROT T ERDAM - HONG KONG - SHANGH AI

A
car ewa n est la m arq ue d e l a s o c i é té R E L ȴ Y H + 5 9 D O O H \

CAREWAN

Évaluation (assessment)
Formation
Coaching
Notre opinion
Est-ce bien raisonnable ? 1 500 m2 dans le VIIIe arrondissement,
un immeuble entier de six étages, pour 70 consultants. Il est vrai
que Carewan, le nouveau nom depuis février 2015 d’Obifive, avait
doublé de taille en se rapprochant un an plus tôt de HR Valley, et
ses anciens locaux tarabiscotés du IXe arrondissement devenaient
trop étroits. Mais surtout le cabinet exerce certaines activités qui
nécessitent de recevoir du monde : l’assessment et la formation.
Enfin, Christian Darvogne, le président, veut insuffler un nouveau
type de relation au travail. « Nous prônons un mieux vivre au tra-
U
vail. Un endroit où on a plaisir à rester. Où on peut facilement
EA
échanger, ou au contraire s’isoler ». D’où de nombreuses pièces,
une salle de sport, une autre de relaxation, un ping-pong, un baby-
SS
foot, une grande cour arborée… Un peu comme le fait - à une

autre échelle - Accenture. Des locaux qui servent aussi de vitrine
U
auprès de ses clients.

O
Obifive, créé en 2003 par Christian Darvogne et Céline Lerenard,

R
la DG, anciens dirigeants d’Insep Ingénierie, une société d’ingé-

nierie de la formation (qui a fusionné avec Insep Management,
ilie
racheté en 2005 par Bernard Julhiet - cf. présentation de Julhiet

em
Sterwen), est très axé sur le développement du management, à base

de coaching, formation, et conseil. HR Valley, fondé en 2002 par
d’anciens cadres RH de Danone (Daniel Baroin et Geoffrey
Carpentier), fait du conseil à la fonction RH et du conseil en orga-
nisation. Les deux ont fusionné au 1er janvier 2014. « D’une tren-
taine de consultants chacun, nous avions besoin de gagner en
taille, auprès de nos clients qui sont de grandes entreprises. Et
nous sommes complémentaires par les métiers et par la clientèle.
En outre, Obifive, avec une moyenne d’âge de 47 ans, avait besoin
de se rajeunir. »
Histoire de parachever le rapprochement, et d’écrire une nouvelle
page ensemble, les noms de chacun, qui s’étaient pourtant installés
dans le paysage du conseil RH français, s’effacent au profit d’une
223
CAREWAN
nouvelle marque fédératrice, Carewan. « Qui signifie caravane en

persan, car la transformation est un voyage, et un voyage qui vous
transforme ».
Cette caravane emporte les métiers de chacun : le coaching, indivi-
duel ou d’équipes, le conseil à la fonction RH (efficacité de la
fonction, GPEC, politique de rémunérations…), l’assessment
(évaluation en bon français). « Ce dernier métier est encore peu
développé en France. Il s’appuie sur des méthodes et outils très
élaborés. C’est pourquoi tous ceux qui l’exercent sont des firmes
internationales disposant de centre de recherche ».
Obifive/Carewan, lui, s’est adossé à GITP, le leader néerlandais du
secteur. La formation, plus précisément la formation au leadership
et à la conduite du changement, est souvent couplée à l’assess-
ment. Par exemple, le cabinet fait beaucoup de « development
centers », sous la forme des séminaires de trois jours alliant forma-
U
tion et évaluation, pour les managers locaux de 35-40 ans de ces
EA
firmes mondiales. De son côté, HR Valley a apporté une activité
de conception de dispositifs d’e-learning sur mesure.
SS
Dernier métier, l’accompagnement de la transformation des entre-

prises. Le cabinet met en œuvre chez ses clients toutes sortes d’ac-
U
tion favorisant l’implication des personnes et des équipes, à base

O
de jeux, simulations, sports, interventions d’artiste… Il travaille

aussi beaucoup sur la façon de rendre une organisation innovante,
R
en stimulant l’intelligence collective, par des méthodes, formations

ilie
et dispositifs spécifiques.
« Nos clients sont les grandes entreprises du CAC 40, des firmes
em
globalisées aux prises avec la mutation du monde, qui devient

multipolaire et décentré. Cette redistribution des cartes est pertur-
bante pour ces organisations et leurs personnels. D’où, pour nous,
des projets complexes, difficiles, où nous devons agir avec d’infi-
nies précautions, car les gens sont anxieux, fatigués, et craignent le
déclassement ». Tel est le paysage, peu réconfortant, que peint
Christian Darvogne, qui intervient beaucoup au niveau du mana-
gement intermédiaire (directeurs d’usine, d’établissement, de ser-
vices…) plutôt qu’à celui des comex. L’autre cause de changement
est la révolution digitale, qui peut provoquer des changements
profonds de business model, dans de nombreux secteurs, les trans-
ports, le tourisme et l’hôtellerie, la banque…
224
CAREWAN
Un cabinet de taille modeste, comme Carewan, a-t-il les moyens

de suivre ces changements technologiques, qu’occupent en force
les grandes SSII du marché et leurs filiales de conseil ? « Il importe
avant tout d’être capable de comprendre ces mutations technolo-
giques et de les anticiper ».
Le cabinet n’a pas de préférence sectorielle marquée. Il est dans les
banques (BNP Paribas, BPCE, Société Générale, Crédit Agricole),
dans l’énergie-utilities (EDF, GDF Suez…), le luxe (LVMH,
Kering), et l’industrie (Michelin, Danone, Zodiac).
Le point commun de ses clients est d’être de grandes firmes privées
internationalisées. Aussi le petit Poucet français a-t-il ouvert un
bureau un Shanghai, pour les suivre en Chine. Tenu par deux per-
sonnes du siège (un directeur associé et un directeur du développe-
ment ayant vécu plus de 15 ans en Chine), qui recrutent des
consultants locaux, ce « comptoir asiatique » vise 5 M€ de revenus
à trois ans.
U
EA
En attendant, le nouveau Carewan atteint chez nous 12 M€ de
chiffre d’affaires, avec une croissance organique de 7 % en 2014 et
SS
une rentabilité élevée (7 % de bénéfice net en moyenne, qui s’ex-

plique par des missions à forte valeur ajoutée, permettant des tarifs
U
confortables, jamais en dessous de 1 800 € jour).

O
Même si la fusion lui a pris du temps et de l’énergie. « Cela a été

R
plus difficile que prévu, car il a fallu marier des cultures

différentes » explique Christian Darvogne, aux propos jamais
ilie
convenus et qui n’hésite pas à vous fournir tous ses comptes (une
transparence rare dans la profession).
em

Carewan recrute, pour suivre sa croissance et remplacer les départs
(accentués par les pertes liées à la fusion, sept personnes). Le profil
recherché est en ce moment plutôt des « juniors confirmés », déjà
formés par les grandes structures, afin de rajeunir l’organisation.
Ils trouveront chez Carewan un cadre de travail plaisant (cf. supra)
et des missions de conduite de projet, toujours sous l’angle RH,
dans de grandes entreprises prestigieuses.
Chaque consultant pratique au moins deux des métiers du cabinet.
Juridiquement, il n’y a qu’une structure, Obifive HR Valley, qui
utilise la marque commerciale Carewan. La fusion s’est faite en
225
CAREWAN
deux temps. Obifive a acquis, par échange d’actions et apport en

cash, HR Valley, puis les deux sociétés ont fusionné. Au final, les
actionnaires de la première sont majoritaires dans la nouvelle
société, aux côtés des ceux de la seconde, qui ont intégré le comité
de direction.
Carewan publie abondamment, tient un blog (www.carewanle-
blog.com), donne des conférences…
En pratique
Références
Liste détaillée et vérifiable, 100 clients actifs
Tarifs
De 1800 à 2700 €
Recrutement
Nombre : 10-15 en 2015
U
Profil : consultants juniors ayant trois d’expérience dans le conseil
EA
Contact recrutement : Eugénie Drouin (e.drouin@carewan.com)
Autres bureaux
SS
Shanghai, Hong Kong

Amsterdam, Utrecht (groupe GITP)
U
O
R
ilie
em
226
CGI BUSINESS
CONSULTING
17, place des Reflets
Immeuble CB16
Tél. : 01 57 87 40 00
www.cgi.fr
Création 1987, Unilog Management 2001

Actionnariat Groupe CGI (société canadienne cotée) 100 %
U
Responsables Philippe Bouron, vice-président senior conseil
EA
Georges Abou Harb, vice-président Services financiers
Cyril Cortina, vice-président Energie & Utilities,
SS
télécommunications et médias
Caroline Degrandmaison, vice-président Fonctions
transverses
U
Corinne Fortuny, directeur de l’activité Retail

O
Philippe-Quentin Real, vice-président Secteur public

R
Effectif 1 000 consultants

ilie
CA 140 M€
em
SYNTEC

• Conseil sectoriel : banque-assurance, énergie-utilities, secteur
public, télécommunications et médias, industrie, retail
• Conseil fonctionnel : achats, RH, finance-gestion, maîtrise des
risques, R&D, marketing-vente, supply chain, gouvernance SI,
externalisation…
• Conseil en technologies de l’information, transformation digitale,
big data, Apps…
227
CGI BUSINESS CONSULTING
Activités hors conseil en management (groupe CGI)

Ingénierie informatique
Paramétrages de systèmes et ERP
Infogérance, BPO
Notre opinion
Comme son nom l’indique CGI Business Consulting est le pôle
de conseil de CGI. Une appellation qui a varié au fil du temps, en
fonction des changements d’actionnaire. Ainsi nous avions, pour
cette entité dont la naissance remonte 1987, Unilog Management
jusqu’à ce que sa société-mère, la SSII française Unilog, soit
rachetée par la SSII anglo-néerlandaise Logica en 2006. Apparaît
alors Logica Business Consulting, qui se transmutera en CGI
Business Consulting, lorsque Logica sera à son tour absorbé, par le
Canadien CGI, en août 2012.
U
Depuis cette date, le nom de la structure est resté stable. « Il ne
EA
devrait plus changer, car CGI 5e SSII mondiale, employant
70 000 personnes, n’est pas en situation d’être mangé. C’est lui au
SS
contraire qui pourrait se montrer entreprenant » souligne Philippe

Bouron, le patron de CBC depuis fin 2013.
U
Derrière les changements d’appellation, il faut souligner deux

O
points importants.
R
La structure portant les activités de consulting est une filiale à part,

ilie
avec sa propre marque. Un choix fait dès 1999, alors que la ten-
dance était alors à l’intégration des métiers. L’avenir a montré que
em
cela avait été une sage décision (voir les difficultés passées de
Gemini Consulting, d’Ernst & Young Consulting, de PwC
Conseil…). Ce qui permet de mieux préserver l’indépendance
professionnelle des consultants, leur accès au marché, leur culture
et leur gestion des ressources humaines.
Les changements d’actionnaires n’ont pas vraiment affecté l’acti-
vité française. Il se trouve, concernant le dernier, que CGI était
très peu présent chez nous : c’était ici une SSII de 180 personnes, à
comparer aux près de 10 000 de Logica France !
On peut constater, au contraire, une affirmation de l’identité
conseil. Tout ce qui était à sa périphérie, l’intégration de systèmes
(soit 180 personnes sur les 250 que comptait cette activité, celles
228
restantes se concentrant sur les aspects purement conseil) a rejoint

la SSII, qui porte déjà tout le développement informatique et
l’outsourcing (l’infogérance et le BPO), CGI Business Consulting
ayant seulement un rôle de conseil et d’accompagnement dans ces
domaines. On est là à l’opposé du modèle des grands acteurs inté-
grés (Accenture, CSC, IBM Global Services…).
CGI Business Consulting se concentre donc sur le pur conseil,
même s’il possède ici une forte connotation technologique.
D’ailleurs une partie de cette activité est du conseil autour des sys-
tèmes d’information : le conseil aux DSI (gouvernance de la fonc-
tion, stratégie d’externalisation, sourcing, architecture…) et tout
ce qui touche à la sécurité informatique (compliance, cybersécu-
rité…).
Le reste de l’activité est du conseil métier, qui vient d’être ren-
forcé. Après tant d’autres (Accenture, Capgemini, Sopra Seria…),
U
CGI Business Consulting s’est réorganisé en octobre 2014 en
EA
grands secteurs, rassemblant chacun des experts du domaine consi-
déré. « C’est pour nous une façon d’approfondir nos compétences
SS
métiers pour offrir aux clients des expertises pointues. »

Le premier de ces grands secteurs est l’énergie-utilities-telco-
U
médias (35 % de l’activité de CGC). Le deuxième est le manufac-

O
turing et retail (27 %). Le troisième est le secteur financier

R
(banque et assurance-mutuelle, 20 %). Le dernier est le secteur

public et transports.
ilie
La société ne communique pas sur ses clients. « Nous servons tout

le CAC 40, à l’exception de Capgemini ! ». S’ajoutent quelques
em
entreprises publiques (SNCF, RATP…) et des ministères et éta-

blissements publics (mais peu de collectivités locales). Plus, depuis
quelques années, des filiales françaises de grandes sociétés interna-
tionales.
Elle est tout aussi allusive sur ses missions, indiquant à titre
d’exemple « la refonte de la plateforme d’e-commerce d’un opéra-
teur du gaz », « un projet touchant la cybersécurité pour une com-
pagnie d’assurance », « des tests consommateurs autour du comp-
teur électrique intelligent »…
Au plan de sa philosophie d’intervention, la marque de ce groupe -
et pas seulement sa branche conseil - est un fort pragmatisme, un
réalisme dans les solutions proposées. « Comme nous pouvons
229
aller de la préconisation amont jusqu’à la mise en place concrète,

éventuellement avec les autres services du groupe, nous sommes
obligés d’aller jusqu’au bout des choses », commente Philippe
Bouron, qui aime à parler de « end to end ».
Autre trait : la forte implication du client. Pas de solution exté-
rieure imposée unilatéralement, mais une écoute, un partage, une
co-production avec les équipes client. Ce que la société appelle la
« co-attitude » (à pas confondre avec la cool attitude, quoique…).
L’antithèse de certains gros intégrateurs « rouleau compresseur »…
Quid à ce propos des relations avec le reste du groupe, un point
toujours sensible dans les groupes technologiques ? Nous l’avons
vu, le consulting a sa propre autonomie. Une coordination existe,
pour présenter aux clients une offre globale, continue (dans ce cas
CBC a son représentant et l’ingénierie le sien). En outre, une dou-
zaine de grands comptes sont supervisés chacun par un « client
U
account executive », qui vend toutes les offres du groupe. 30 à
EA
40 % des missions de CGI Business Consulting sont ainsi des mis-
sions communes avec le groupe. Une part qui a baissé avec la
SS
sortie des ERP du champ de CBC, mais qui pourrait remonter

avec l’essor du digital.
U
Et l’international ? Il est pour le consulting réduit à la portion

O
congrue, puisque c’est en France qu’est basé l’ensemble de CGI

R
Business Consulting, sans équivalent ailleurs dans le groupe.

Au final, CGI Business Consulting évolue sur la ligne des mille
ilie
consultants, pour 140 M€ de chiffre d’affaires. Des chiffres stables,

à périmètre d’activités constant. À l’image de la profession.
em

Avec une volatilité élevée - dont se plaignent maints grands cabi-
nets en ce moment - le recrutement ne faiblit pas. Au bas mot 200
à 230 personnes par an, sans les stagiaires.
La moitié sont des débutants, tout juste sortis d’école d’ingénieurs
ou de commerce, la moitié des expérimentés (du conseil ou de
l’entreprise), « disposant de qualités d’entrepreneur, d’une sensibi-
lité sur les aspects fonctionnels et humains de l’entreprise et d’un
goût prononcé pour les nouvelles technologies ».
Une université du conseil transmet aux jeunes consultants le
corpus méthodologique de la maison et forme les managers.
230
CGI Business Consulting est donc organisé dorénavant en quatre

grands secteurs. Finies les trois « lignes métiers » séparées anté-
rieures : secteurs, fonctions et technologies.
Les compétences sont encapsulées dans les secteurs (avec des spé-
cialistes du digital dans la banque, dans l’énergie, etc.). Restent
deux compétences transverses : la sécurité (60 personnes) et le
conseil aux DSI (200 personnes). Les consultants sont affectés à
un des quatre secteurs (qui rassemblent chacun 200 personnes
environ) ou à une compétence transversale.
La gouvernance de l’ensemble repose sur un patron général de
CGI Business Consulting, qui a le curieux titre de « vice-président
senior », et des patrons des secteurs (ceux-ci et celui-là ont changé
depuis notre précédente édition). Un dispositif simplifié et allégé
depuis 2012.
Plusieurs « think tanks » cogitent, au niveau local aujourd’hui, au
U
niveau européen demain, sur des expertises clés : achats, innova-
EA
tion/R&D, direction financière, gestion des risques, marketing.
Ce qui donne lieu à des publications sur tous ces sujets.
SS
CGI Business Consulting est la filiale française, détenue à 100 %

par CGI, société cotée à la bourse de New York et de Toronto.
U
Matériellement, il est installé avec le reste du groupe dans la tour

O
CGI de La Défense. Ceci pour l’Île de France, car il est également

R
présent à Lyon (pour le manufacturing, la supply chain), et à Lille

ilie
(pour le retail), soit au total 40 consultants décentralisés.
En pratique
em
Références
Liste détaillée et vérifiable, fournie lors de la négociation commerciale
200 interventions chaque année, 50 clients réguliers
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 230 en 2015 + stagiaires
Profil : débutants ou expérimentés (grandes écoles d’ingénieurs ou de
commerce)
Contact recrutement : www.cgi-recrute.fr
Autres bureaux
Lyon, Lille
231
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SS
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CHAPPUIS HALDER & Co
20, rue de la Michodière
75002 Paris
Tél. : 01 43 18 04 68
www.chappuishalder.com
Création 2009 Genève, 2010 Paris

Actionnariat 11 partners (répartition NC)
Associés Stéphane Eyraud, fondateur

Pierre Bustamante, fondateur
Patrick Bucquet, fondateur
Charles Dally
U
EA
Benoît Genest
Bertrand Billon
Daniel Corrales
SS
Stéphanie Baruk
U
Effectif 45 consultants en France (+ 105 à l’international)

O
CA
R
7 M€ en France (+ 13 M€ à l’international)
ilie
Conseil dans le secteur financier

em
• Business innovation
• Modélisation business, décisionnel et big data
• Risques & finance
• Transformation, opérations et technologies
Secteurs
Banque de financement et d’investissement
Banque de détail et services financiers spécialisés
Gestion d’actifs et banque privée
Assurance et protection sociale
233
CHAPPUIS HALDER & CO
Notre opinion
L’expansion géographique des cabinets se fait ordinairement selon
un mouvement centrifuge allant du centre, le siège parisien, pour
essaimer au-delà des frontières. Chappuis Halder & Cie a effectué le
chemin inverse : parti de la périphérie, il s’est établi ensuite à Paris.
Cela tient aux circonstances de sa naissance. En 2008 Greenwich
Consulting, spécialisé dans le secteur des télécoms, crée une filiale
dédiée à la banque, Wight Consulting. La crise financière qui
éclate à ce moment-là et des dissensions internes conduisent à la
sortie de l’équipe (une trentaine de consultants), qui crée en 2009
sa propre structure. Un accord de non-concurrence l’empêche
d’exercer pendant 12 mois sur le sol français : elle s’installera donc
à Hong Kong et à Genève, en prenant pour nom celui d’une
société suisse déjà reconnue (dont elle achète la marque) :
Chappuis Halder & Cie (dont le suffixe vient d’être changé en
U
Co). Elle ouvre Paris en 2010, puis Londres, New York, Montréal,
EA
Dubaï, Singapour et Shanghai. En 2003, elle acquiert Newton, un
cabinet suisse basé à Genève et Hong Kong, spécialisé dans le pri-
SS
vate banking (15 consultants).

Cette histoire explique aussi deux caractéristiques de la société. La
U
première est son caractère totalement international. Par ses

O
implantations géographiques, et par son organisation intégrée : une

R
holding de tête, basée au Luxembourg, détient 100 % des filiales

étrangères.
ilie
La seconde est son ancrage bancaire. Chappuis Halder ne travaille

que pour le secteur financier : la banque de financement et d’inves-
em
tissement, la banque de détail, la banque privée, l’asset manage-

ment, l’assurance, et depuis peu le secteur de la protection sociale.
Il présente ses activités autour de trois offres. La première a trait à
l’« innovation business », avec la fameuse digitalisation, qui est en
passe de devenir le sésame de tout le conseil bancaire. La seconde
est la modélisation et le management du risque. CH&Co (l’acro-
nyme qu’utilise couramment le cabinet) a beaucoup travaillé sur
les tests de résistance des banques (AQR). Il a d’ailleurs développé
une compétence pointue en matière de calcul et modélisation des
risques, avec son propre outil d’analyse (X-Bow).
La troisième offre porte plus généralement sur la transformation
des organisations : amélioration des processus, réorganisation, ges-
234
tion des implantations…

En matière de systèmes d’information financiers, le cabinet fournit
à ses clients des solutions sur mesure, de l’approche stratégique à
l’implémentation opérationnelle.
Ses clients sont les grands groupes bancaires (BNP Paribas, HSBC,
JP Morgan, Deutsche Bank…) qu’il suit, grâce à son organisation,
à l’international. Il est également chez quelques grands assureurs
(Generali…) et dans plusieurs mutuelles (il a d’ailleurs ouvert un
bureau à Niort à leur intention).
CH&Co s’est ouvert récemment, on l’a indiqué, au secteur de la
prévoyance et de la protection sociale, avec l’arrivée d’un nouvel
associé, spécialiste de cet univers.
C’est ainsi qu’on atteint 150 consultants (dont un tiers à Paris) et
20 M€ de chiffre d’affaires. « Avec de fortes perspectives de crois-
sance » souligne Stéphane Eyraud, le président du groupe, passé
U
par BNP Paribas, puis dans le conseil chez PwC et Wight
EA
Consulting.
Reste à Chappuis Halder à combler deux faiblesses. Une gestion
SS
des ressources humaines encore artisanale et une notoriété faible

en France. Pour les RH, il vient de recruter un « chief talent
U
officer », Nathalie Rioufreyt, qui arrive du BCG, rien de moins.

O
Pour la notoriété … il vient d’entrer dans notre guide. C’est un

R
début.
ilie

Avec une telle expansion, le recrutement va bon train. Une cin-
em
quantaine de personnes par an, dont une quinzaine à Paris. Des

spécialistes du secteur financier, venant de la banque ou du
conseil. Et aussi de jeunes diplômés, qui commenceront comme
analystes.
Les effectifs se répartissent entre les trois grandes offres.
Chappuis Halder & Co fonctionne selon le modèle du « one
firm », avec un seul P&L, une rémunération globale, un seul
niveau de partenariat… Ce qui est un gage de cohésion et de flui-
dité entre les bureaux.
À Paris, la société vient d’emménager dans des locaux au look start-
up, en rez-de-chaussée d’un immeuble du quartier de l’Opéra.
235
En pratique
Références
Tarifs
De 800 € (consultant junior) à à 2 500 € (associé)
Recrutement
Nombre : 50 en 2015
Profil : expérience du secteur banque, assurance, protection sociale
Contact recrutement : Nathalie Baruk, DRH
Contact commercial
Pierre Bustamante
Autres bureaux
Genève, Niort, Londres, Hong Kong, Singapour, Shenzhen, New-York,
Montréal
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
236
COLOMBUS
CONSULTING
138, avenue des Champs-Élysées
75008 Paris
Tél. : 01 42 81 81 50
www.colombus-consulting.com
Création 1999
Actionnariat Neurones 67 %, huit associés 30 %, salariés 3 %
Associés Valérie Ader, présidente
U
Éric Boulin, Catherine Helaine, Christophe Lacambre,
EA
Florence Chapuis, Christophe Bailey, Elsa Cuisinier,
François Marchessaux, directeurs associés
SS

U
CA 23 M€
O
R
SYNTEC
ilie
Conseil en organisation et conduite de projet

em
• Conduite de changement, déploiement de stratégie, mobilisation

des équipes
• Organisation (refonte de processus, fusion de services…)
• Performance de la fonction achats
• Pilotage de programmes de systèmes d’information
• Performance de la fonction immobilier
Secteurs
Énergie, utilities, environnement, transports
Secteur financier (banque, assurance, protection sociale)
Secteur public, santé, médias publics
237
Réconcilierr les intérêts
économiqu ues et humains
U
EA
des projets de tran
nsfoormation.
SS
150 consultants
U
1 000
0 expériences à partager
O
25 payys d’
R
d’intervention
40% des sociétés du CAC 40 nous foont confiiance
ilie
20% de notre activvité dans le secteur public

em
Colombus Consulting
138, av. des Champs-Elysées
Best 75008 Paris
Workplaces 2015
France www.colombus-consulting.com
COLOMBUS CONSULTING
Notre opinion
Voilà un acteur du conseil à la fois particulièrement prolifique et
diversifié dans ses champs sectoriels et ses thèmes d’intervention,
conjuguant des compétences très classiques, en organisation, amé-
lioration de performances, réduction de coûts, conduite du chan-
gement… et des expertises pointues originales.
Sectoriellement Colombus Consulting se partage entre trois
grands ensembles : l’énergie et les utilities (40 % du CA), avec des
clients comme Areva, EDF, ERDF, GDF Suez, RTE, Lyonnaise
des Eaux, Veolia ; secteur qu’il a étendu ensuite aux transports
(RATP, ADP, RFF), et à l’industrie (Alstom, DCNS).
Le deuxième ensemble, plus récent mais en pleine expansion
(40 % du CA également), est la finance : la banque (avec comme
clients BNP Paribas, la Société Générale, La Banque Postale), les
marchés financiers (Nyse-Euronext), et selon le même processus
U
de capillarité l’assurance et la protection sociale (Axa, Allianz,
EA
Cardif, Malakoff Médéric, la Cnam, Sintia, Klésia, Agirc Arrco,
Apicil, MGEN).
SS
Le troisième pôle est le secteur public (20 % du CA), qui com-

prend les administrations (Education nationale, le ministère de
U
l’Emploi), la santé (les hôpitaux, le ministère de la Santé, la Cnam,

O
l’Anap, l’ATIH, les agences régionales de santé, la FNCLCC) et

R
les médias (dans leur volet public : l’INA, l’AFP, Radio France…).
ilie
Les sujets varient selon les secteurs. Dans la finance prédominent

les questions liées à l’amélioration de la relation client et à l’impact
em
du digital (en interne comme dans la relation avec la clientèle).

Exemples : déploiement d’un nouveau concept d’agences dans un
réseau de banques de détail, projet d’évolution des technologies
sur les moyens de paiement, pilotage du programme de transfor-
mation de l’entité France d’une grande banque… Une probléma-
tique particulière a le vent en poupe : la cybersécurité. « Nous tra-
vaillons avec plusieurs grandes banques sur des missions
confidentielles autour de ce sujet. Le développement du digital
change la donne. Les leaders sur ce marché seront les banques, et
non la défense ou les télécoms ».
Dans le secteur public, la transformation des organisations liées
aux réformes réglementaires et aux évolutions technologiques
(numérisation, services en ligne) suscite beaucoup de missions.
239
COLOMBUS CONSULTING
Exemples : la vente d’archives de l’Agence France Presse, l’amélio-

ration du système de calcul et de reversement des droits audiovi-
suels pour l’INA, la refonte de l’organisation et des processus
comptables et financiers de la Société du Grand Paris.
Dans le secteur de la prévoyance, en pleine concentration, ce sont
plutôt des opérations de fusion d’entreprise, et aussi de stratégie de
distribution et de développement de nouvelles offres de services,
Colombus s’appuyant sur son expertise santé pour accompagner
ces acteurs dans leurs projets touchant le système de soins (comme
la télémédecine).
Dans l’énergie, le cabinet travaille beaucoup sur le smart grid,
notamment chez EDF ERDF. Dans le transport et l’énergie, sur la
gestion des infrastructures.
Dans les entreprises publiques de médias (socialement très sen-
sibles), on fait appel à Colombus pour de la conduite de change-
ment.
U
EA
Dans le secteur de la santé, ce sont des missions liées aux grandes
réformes réglementaires (fusion de centres hospitaliers) et au
SS
digital.
Ce thème du digital tend à devenir le fil conducteur qui traverse
U
ces différentes interventions, au point que le cabinet veut en faire

O
son axe central de développement. Mais cette « transformation

R
digitale » est-elle autre chose qu’un concept marketing servant à

ilie
surfer sur la tendance du moment, comme le font beaucoup de

confrères ? « Nous avons une approche pragmatique, s’appuyant
em
sur les apports concrets et immédiats des nouvelles technologies –

réseaux sociaux, big data et traitement de données, knowledge… -
au business de nos clients, du point de vue des usages, du front
office » insiste Valérie Ader. Et de citer quelques réalisations : un
programme régional de télémédecine visant à alerter les gens de
leur risque cardio-vasculaire par le biais de « balances connectées »,
un projet de nouveaux moyens de paiement dans un groupe hôte-
lier international, la dématérialisation de facture dans des centres
hospitaliers, le déploiement de compteurs électriques communi-
cants…
Une filiale propre, dénommée Saegus, vient d’être consacrée à
cette discipline. Pourquoi une société à part ? « Parce qu’il faut une
mobilité importante dans ce domaine non stabilisé, et nous vou-
240
COLOMBUS CONSULTING
lons pouvoir associer des partenaires extérieurs ». En attendant,

tous les consultants de Colombus ont suivi des sessions de forma-
tion au digital.
Une sorte de retour aux sources pour Colombus Consulting. Car
rappelons que la société a été lancée par Pierre Santamaria (d’où le
nom de Colombus !), en 1999, en pleine euphorie de la nouvelle
économie, pour faire du conseil et des produits autour des NTIC.
Il est rejoint par trois managers d’Altis, Valérie Ader, Éric Boulin
et Catherine Hélaine, à la mi-2000, date réelle de démarrage de la
société sous sa forme actuelle. Quand la crise des nouvelles techno-
logies de l’information, fin 2000, met à terre son modèle, la
société doit se réinventer. Elle se réoriente vers le conseil tradi-
tionnel, tout en conservant cette touche high tech, qui se réaffirme
aujourd’hui.
L’autre nouvelle frontière de la société est celle de l’internationali-
U
sation. Elle prend la forme d’un bureau à Tunis, pour rayonner
EA
sur le Maghreb, dans la foulée du « Printemps arabe ». Il s’agit
d’une filiale majoritaire, dotée d’une dizaine de consultants, tous
SS
tunisiens, travaillant pour des clients locaux. Le siège parisien

envoie des spécialistes du secteur ou de la compétence concerné,
U
qui appuient sur place les consultants. Un second bureau devrait

O
ouvrir prochainement, à Dubaï, pour couvrir le Moyen-Orient,

une zone plus mûre économiquement, où Colombus devrait
R
trouver à faire dans ses secteurs traditionnels (banques, assurance,

ilie
hôpitaux…). Enfin, le cabinet vient de prendre une participation

dans Atelya, « une société de conseil canadienne travaillant sur les
em
nouveaux modèles organisationnels. Avoir un pied de l’autre côté

de l’Atlantique nous permettra de mieux suivre les innovations
dans ce domaine et facilitera les benchmarks ». Au-delà de ces
positions institutionnelles, les missions réalisées par le cabinet cou-
vrent une vingtaine de pays, avec un développement notable en
Afrique (en Côte d’Ivoire notamment, dans le secteur de l’assu-
rance).
Toutes ces initiatives et approfondissements ne se sont pas tra-
duits, pour l’instant, par un gain net d’activité. Le chiffre d’affaires
global – comme l’effectif – n’a pas bougé depuis deux ans. « Nous
avons préféré investir dans un certain nombre de sujets et dans
notre développement international, plutôt que faire du volume à
bas prix » relativise la présidente.
241
COLOMBUS CONSULTING

Malgré cela, Colombus recrute, pour compenser les départs natu-
rels. Une trentaine de personnes en 2015, du stagiaire au senior.
Les juniors ne sont pas affectés à l’un des trois grands secteurs du
cabinet. C’est en montant dans la hiérarchie qu’ils se spécialisent, à
la fois dans un marché et dans une compétence. Le cabinet en
développe spécifiquement une dizaine : conduite du changement,
gestion de programme SI, immobilier, smart grid, moyens de paie-
ment, RH, achats, gestion d’infrastructures…
Le modèle de fonctionnement rappelle celui d’Altis, ce cabinet
fondé en 1988 et repris en 1998 par Ernst & Young Conseil, et
connu pour son style très participatif, créatif, et aussi passablement
désordonné. Ce qui n’est pas le cas de Colombus, plus structuré.
Beaucoup d’initiatives ont été prises en direction des collabora-
teurs : cycles de formation, séminaires annuels de 4 jours (à
U
l’étranger), échanges d’expérience tous les lundis (sur un sujet
EA
défini)… Le cabinet participe à l’opération Great Place to Work.
Un classement à la signification relative (vu le faible nombre de
SS
concourants - Colombus a terminé 14e sur 40 en 2015, dans le

groupe des entreprises de moins de 500 salariés), mais « il oblige à
U
se confronter à une évaluation extérieure et nécessite que 80 % des

O
salariés au moins se plient à l’exercice » relate la présidente.

R
Enfin, le cabinet n’est pas en reste en matière d’implication socié-

ilie
tale et humanitaire (auprès d’associations sociales françaises et afri-

caines).
em
Il a créé en 2014, avec trois autres cabinets (Algoé, Kea & Partners
et Weave), un cabinet à but non lucratif, au statut de coopérative,
dédié au secteur de l’économie sociale et solidaire (ESS), du nom
de Co Conseil. Il opère en envoyant pendant six à neuf mois des
consultants pris dans les cabinets partenaires (et facturés à prix
coûtant - 1 000 € jour tout de même) dans des entreprises de ce
secteur peu structuré, pour les aider à bâtir un business model,
trouver des financements, recruter et former leur personnel…
Un point à éclaircir : la place et le sens de Neurones, une SSII, au
capital du cabinet. En réalité on n’est pas dans le cas de figure d’un
rachat en vue d’une intégration, ou même de synergies profession-
nelles. Valérie Ader rappelle l’histoire. « Nous, les trois fondateurs,
voulions faire entrer un investisseur financier, pour réaliser une
242
COLOMBUS CONSULTING
partie de notre capital, tout en nous donnant les moyens de

financer notre croissance. Après avoir réfléchi à la bourse et à un
fonds d’investissement, nous avons opté pour la démarche entre-
preneuriale de Luc de Chammard, le PDG de Neurones. En pre-
nant 70 % de notre capital fin 2008, il entend nous accompagner
dans notre croissance, tout en respectant notre complète indépen-
dance. Le seul lien réel que nous avons avec lui est un reporting
mensuel. De plus sa participation est vouée à baisser au fur et à
mesure que les managers internes monteront au capital, un mou-
vement qui a déjà commencé ». Donc, le capital reste ouvert, au-
delà des sept directeurs associés déjà actionnaires.
On a aussi remarqué que le dirigeant du cabinet est une femme,
fait rare dans le conseil (et la personne qui vous accueille à la
réception est un homme…). Que pense-t-elle de la place des
femmes dans la vie économique, de la parité ? « Je n’ai jamais prêté
U
attention au genre, pour moi ou chez les autres. Je considérais au
EA
début les quotas de femmes comme vexants, mais peut-être est-ce
un mal pour un bien, à condition d’être temporaire ».
SS
Matériellement, le cabinet est installé depuis 2013 avenue des

Champs-Élysées, dans des locaux vastes (700 m2) et de belle tenue
U
(5 mètres sous plafond, un mobilier moderne, des espaces de

O
détente…).
R
En pratique
ilie
Références
Liste détaillée et vérifiable, une trentaine de groupes (cf. site)
em
Tarifs
Consultant : entre 900 € et 1 200 €
Manager : entre 1 200 € et 1 800 €
Associé : entre 1 800 € et 2 200 €
Recrutement
Nombre : 30 en 2015
Profil : jeunes diplômés d’une grande école : écoles de commerce,
d’ingénieurs, Science-Po ; seniors ; profils expérimentés
Contact recrutement : www.colombus-consulting.com/recrutement
Contact commercial
Les associés
243
CSC
Immeuble Balzac
10, place des Vosges
92072 Paris la Défense Cedex
Tél. : 01 55 70 70 70
www.csc.fr
Création 1959 CSC, 1986 (Peat Marwick), 1994 CSC France

Actionnariat CSC Computer Sciences Corporation 100 %
Responsable Pierre Bruno, président France et Europe de l’Ouest
Effectif 1980 salariés en France

U
EA
CA 370 M€ en France toutes activités
SS
SYNTEC Conseil en Management et Syntec Numérique

U

O
R
• Stratégie et transformation des organisations (métiers, process, sys-

tèmes)
ilie
• Stratégies commerciales, valorisation des clients

em
• Performance des fonctions de support (commercial, achat, logis-

tique, finance, RH)
• Performance de la fonction informatique
• Intégration de systèmes et de solutions

Outsourcing et BPO (gestion pour le compte de tiers de processus
d’assurance santé)
Notre opinion
Une société fantôme. Malgré six mois de tentatives, impossible de
rencontrer qui que ce soit, ni même de parler à qui que ce soit
244
CSC
chez CSC. Une non-communication également technique : secré-

tariat de la direction, directeur de la communication, responsable
des relations presse : toutes les boîtes vocales sont saturées. Un
comble pour une boîte « technologique » ! Tout au plus a-t-on
appris que la communication dépendait dorénavant de la direction
américaine.
En fait, les problèmes de CSC France viennent de là.
Lors de notre précédente édition, en 2013, le patron de CSC
France, Claude Czechowski, venait d’être débarqué. Pour des rai-
sons de « désaccord stratégique », comme on dit. Probablement
des enjeux de pouvoir et des dommages collatéraux causés par les
pertes du groupe dans certains pays.
Sur le coup, la firme, en pleine restructuration, nous avait-on
indiqué, n’avait pas voulu communiquer et nous avions accepté de
suspendre le temps d’une édition sa présence dans ce guide. Deux
U
ans plus tard, les choses n’ont pas l’air d’avoir beaucoup progressé,
EA
et la non-communication est toujours de mise.
Nous nous en tiendrons donc à des généralités sur ce qui reste un
SS
des acteurs majeurs du conseil en France. Puisque les comptes

2014 de la société indiquent 370 M€ de chiffre d’affaires pour
U
1980 salariés (mais ces chiffres englobent l’outsourcing).

O
Un acteur particulier, à forte teneur systèmes d’information et

R
d’intégration de systèmes, qui en fait par exemple le concurrent

ilie
direct d’Accenture chez nous, même si ce dernier est presque deux

fois plus gros que lui (cf. présentation).
em
Rappelons que Computer Sciences Corporation est une grosse

SSII américaine, qui fait 17 milliards € de chiffre d’affaires dans le
monde, pour plus de 80 000 salariés. Et ce à travers trois métiers :
le conseil en management, l’intégration de systèmes et de solu-
tions, et l’externalisation, principalement de l’informatique.
Cette société née en 1959 pour développer et gérer les grands pro-
grammes informatiques de la Nasa (et proche, dit-on, de la CIA) a
longtemps été quasi absente du marché français. C’est Claude
Czechowski qui, à partir de son arrivée en 1994, va faire du petit
bureau parisien ce qu’est aujourd’hui CSC chez nous.
Il lance la machine en reprenant Ouroumoff Consultants, un
cabinet spécialisé dans la logistique, et surtout, en 1998, Peat
245
CSC
Marwick Consultants et ses 400 consultants. Puis c’est par la

croissance organique qu’il atteint le niveau actuel.
Si, comme sa maison-mère, CSC France est présent sur les trois
marchés du conseil, de l’intégration et de l’outsourcing, il ne l’est
pas dans les mêmes proportions. Chez nous, l’outsourcing est
moins développé. Domine le conseil, ici intimement mêlé à la
mise en place de « business solutions ». Ces solutions, ce sont les
grands progiciels de gestion intégrée, de type SAP/Oracle,
PeopleSoft, pris dans leur ensemble ou à travers certains de leurs
modules, dédiés à une fonction de l’entreprise : SAP SRM pour la
supply chain et les achats, SAP Retail dans la distribution, Oracle
CRM et Siebel pour la relation client, Peoplesoft Finance et SAP
Finance pour la fonction financière, Peoplesoft RH pour la fonc-
tion RH. Ces solutions sont aussi tous les progiciels métiers spéci-
fiques, qui de plus en plus industrialisent les process des grandes
U
organisations. C’est particulièrement le cas de la banque et l’assu-
EA
rance, des métiers spécifiques et très informatisés. CSC y installe
toutes sortes de solutions métiers du marché (SAB, Calypso,
Olympic, Fermat) ou maison (Cams dans la monétique, VPMS,
SS
Graphtalk A.I.A, Colossus et SICS dans l’assurance). Signalons

une activité originale de gestion d’assurance-vie, santé et pré-
U
voyance (Graphtalk A.I.A), un domaine dans lequel CSC est le

O
leader mondial et qui occupe 300 personnes en France, dans son

R
centre de Charenton, et 450 en Bulgarie.

ilie
Cette activité d’implémentation, loin d’être un travail purement

informatique de paramétrage des progiciels (qui occupe néan-
em
moins 200 personnes - chiffre 2011), exige beaucoup de compé-

tences fonctionnelles et une bonne connaissance du métier du
client. « De plus, elle impacte généralement l’organisation de l’en-
treprise, sa gestion des compétences, sa culture… Notre force est
d’être à même de fournir ce continuum de services allant jusqu’à la
mise en exploitation finale, clé en main » nous expliquait alors
Czechowski, qui précisait que les clients de l’infogérance sont sou-
vent les mêmes que ceux du conseil.
Ceci dit, un tiers de l’activité de CSC est indépendant des « solu-
tions ». Il s’agit du conseil dans l’acception traditionnelle du
terme, c’est-à-dire un rôle de préconisation et d’accompagnement,
qui occupe 650 consultants (toujours chiffre 2011).
246
CSC
Au final, selon les chiffres publiés, récents ceux-là, chiffres d’af-

faires et effectifs sont en repli ces dernières années.
CSC est traditionnellement un gros recruteur, ne serait-ce que
pour remplacer les partants naturels.
Le groupe CSC est organisé au niveau mondial en deux lignes de
service : BBS (conseil, édition et solutions) et MSS (outsourcing).
Les collaborateurs sont affectés à un secteur d’activité, et cultivent
des compétences métiers ou solutions.
Si CSC France est le centre de CSC Europe pour le conseil et les
solutions, il est néanmoins d’abord une société française. Le
groupe sert surtout au développement des expertises (chaque prac-
tice nationale appartient à une zone géographique et à une practice
mondiale de compétence).
U
Même si les directeurs se nomment « partners », il n’y a pas ici de
EA
partnership, puisque la totalité du capital de la société française est
détenue par CSC Computer Sciences Corporation.
SS
Avec le président, c’est toute la direction du cabinet a changé. Les

directeurs du début, proches de Claude Czechowski, sont partis.
U
Le nouveau président, arrivé en 2013, est un ancien de Dell.

O
CSC est installé dans deux tours de la Défense, la tour Balzac,

R
dont il est l’unique occupant, et la tour Monge, où se déroulent les

formations (en anglais). Des tours un peu à l’écart du parvis, sans
ilie
charme particulier.
em
CSC dispose de deux sites en province à Toulouse et à Lille. Mais

80 % des consultants sont à La Défense.
En pratique
Références
Recrutement
Contact recrutement : http://recrutement.csc.fr/cscrecrute.html
Autres bureaux
70 pays
247
CVA - Corporate Value
Associates
40, avenue George V
75008 Paris
Tél. : 01 83 79 82 57
www.corporate-value.com
Création 1987
Actionnariat cinq associés (pour la France), 20 au niveau monde
Responsables Carole Ott, DG

Olivier Vitoux : énergie, utilities
U
EA
Joël Poher : énergie, utilities
François Bories : automobile, transport
Didier Pain : private equity
SS
Markus Collet : services financiers

Thilo von Schwering : matériaux et mines
U
O
Effectif 60 consultants en France, monde 250

R
CA 25 M€ en France (estimation)
ilie
em
• Élaboration de stratégie
• Stratégie portefeuille d’activités, valeur, fusion & acquisition,
croissance
• Marketing stratégique
• Organisation, achats, productivité, réduction des coûts
• Accompagnement du changement (smart PMO)
Notre opinion
CVA est reparti. Après avoir traversé un trou d’air entre 2012
et 2013, le cabinet, qui s’était développé à partir de structures
locales indépendantes, a entamé une réorganisation de ses filiales
248
CVA
dans le sens d’une plus grande intégration des bureaux européens.

Cela s’est traduit par la création d’un pool de ressources dans
lequel chacun va piocher pour le staffing des missions. La grille des
salaires, désormais identique partout en Europe, et la modification
du système de rémunération des seniors managers, facilitent aussi
le transfert de bureaux à bureaux. Tout cela a eu un effet béné-
fique sur le chiffre d’affaires : il serait passé de 20 à 25 M€
entre 2013 et 2014 (chiffres invérifiables puisque la société ne
publie pas ses comptes), tandis que le nombre de consultants du
bureau de Paris augmentait de 50 à 60. Dans la foulée, l’année
2015 s’annonce bonne puisque le cabinet cible 30 M€ de CA, avec
une croissance tirée par les clients du Golfe.
Corporate Value Associates (ou CVA), qui s’adresse uniquement
aux directions générales, est un des rares cabinets de stratégie fran-
çais (cf. aussi Mars & Co, Advancy, Estin & Co, Solving,
U
Stratorg…). Lancé en 1987 à la fois à Paris, Londres et Boston,
EA
par quatre Français, il est présent dans 17 pays, réalise un tiers de
son activité en Europe, un tiers en Asie et Australie et un dernier
tiers en Amérique du Nord.
SS
En termes de secteur, la ventilation de son CA se décompose en

U
20 % dans les services financiers, 15 % dans l’énergie et les utili-

O
ties, 25 % les mines et les métaux, 30 % dans le transport et l’au-

tomobile, 15 % dans la défense et la sécurité et 5 % dans le private
R
equity. Il travaille, entre autres, pour Axa, ING, Société Générale

ilie
et Eramet, EADS, Alstom Transports, Alstom Power, Bombardier,

Total, GDF Suez, Safran, EDF, Areva, Valeo, Dalkia, Daimler,
em
Henkel, Visa.
Dans l’automobile et le transport, premier contributeur, les sujets
tournent autour de la mobilité et des voitures intelligentes et les
missions vont jusqu’au lancement de pilote. Dans la finance, il va
s’agir du formatage des réseaux de distribution, de la stratégie mar-
keting, de la transformation digitale ou de l’enjeu du big data.
Dans l’énergie, ses missions sont axées sur les énergies renouve-
lables (smart grid, smart city, véhicules électriques) et la transition
énergétique.
Dans le secteur des mines et des matériaux, CVA travaille sur un
grand programme de stratégie de croissance pour un acteur qui
cherche à acquérir des mines pour des produits à destination du
249
CVA
marché agricole.
CVA a aussi une offre d’accompagnement du changement (smart
project management organisation) censée faciliter la mise en
œuvre des projets de transformation. Le « smart PMO » sert aussi
d’amortisseur entre le comité exécutif et l’équipe en charge du
plan stratégique. Ainsi le cabinet aide au déploiement du plan stra-
tégique d’Axa et travaille sur la problématique de la banque de
détail pour la Société Générale.
Depuis janvier 2014, Carole Ott a pris les rênes du cabinet pari-
sien, en remplacement d’Olivier Vitoux. Vu la charge de travail
inhérent à la fonction, il avait été décidé que la responsabilité tour-
nerait. Bébé CVA, elle est entrée dans le cabinet en 2006 et accède
à ce poste à 32 ans (tout comme Olivier Vitoux il y a deux ans).
Les responsabilités étant très prenantes, l’idée est d’avoir une direc-
tion tournante à la tête du cabinet.
U
Reste que s’il y a 15 senior manager rémunérés en fonction des
EA
missions vendues (alors qu’avant c’était sur la base d’un bonus de
performance), et malgré les discours sur la volonté de les associer,
SS
aucun nouveau partner n’a été élu depuis des années à Paris. Les
cinq associés restants sont des proches de Paul-André Rabate, le
U
fondateur, en place depuis le début des années 2000.

O

R
CVA compte recruter une dizaine de personnes en 2015, afin de

ilie
maintenir l’effectif. Il recherche des juniors issus de grandes écoles

(HEC, Essec, Polytechnique, Centrale). Effet de la récente réorganisa-
em
tion, ils doivent être trilingues et mobiles. Et doivent être dotés d’un
bon esprit analytique. Ils doivent également être prêts à se donner à
fond et à faire des horaires à rallonge. Une école « à la dure ».
CVA est organisé en six practices sectorielles, mais les consultants
juniors, jusqu’au niveau de manager, ne sont pas spécialisés par
practice.
Le cabinet propose aux jeunes recrues d’évoluer plus vite que dans
les grands cabinets. Les meilleurs peuvent devenir managers en
trois ans et senior managers en sept-huit ans avec gestion auto-
nome de comptes clients. Ainsi Markus Collet, qui est entré
comme senior manager, a été nommé associé en 2009.
En matière de RH, CVA dispose d’une DRH, Aleth Vinson.
250
CVA
L’idée est de professionnaliser la gestion des ressources humaines

en couvrant l’ensemble des aspects RH, de la carrière des consul-
tants à la formation. Une gestion à « l’américaine » : tous les six
mois, ils sont soumis à une revue de carrière et les mauvais sont
priés de partir.
Depuis 2013, CVA est installé avenue George V sur un plateau de
600 m2. Tout le monde est en open space avec une « clean desk
policy » : tous les soirs aucun papier ne doit traîner, chacun dispo-
sant d’un casier pour entreposer quelques documents. C’est aussi
le règne du « hot desk » : aucun consultant n’a de siège attribué,
selon la mode lancée par Accenture.
Ces locaux et cette organisation ont entraîné une meilleure com-
munication : les consultants fonctionnent moins par mail et les
étrangers se sentent plus facilement chez eux.
Quant à la nature du « réseau » CVA, le cabinet se revendique à la
U
fois comme un groupe intégré, sous une même bannière et aux
EA
méthodes identiques… et comme une somme d’entrepreneurs !
C’est surtout sous ce dernier aspect qu’il est connu. D’ailleurs
SS
chaque pays est un centre de profit.

U
En pratique
O
Références
R
Une quarantaine de clients internationaux

Tarifs
ilie
NC
em
Recrutement
Profil : jeunes diplômés HEC, Essec, Polytechnique, Centrale
Contact recrutement : Aleth Vinchon,
recruitfrance@corporate-value.com
Contact commercial
Carole Ott
Autres bureaux
Amsterdam, Berlin, Boston, Casablanca, Londres, Melbourne, Milan,
Pékin, Séoul, Shanghai, Singapour, Sydney, Tokyo, Vienne,
Washington, Hong Kong
251
DAY ONE
26, rue Vignon
75009 Paris
Tél. : 01 53 30 08 63
www.dayone.fr
Création 2002
SARL au capital de 10 000 €
Actionnariat O. Chaduteau 80 %, J. Rusak 10 %, extérieur 10 %
Associés Olivier Chaduteau

Jérôme Rusak
U
EA
CA 0,72 M€
SS
Conseil aux cabinets de services professionnels et aux

U
départements internes des grandes entreprises

O
• Positionnement : stratégie de croissance, séminaire d’associés, stra-

R
tégie de marque
• Stratégie clients : analyse de portefeuille clients, stratégie de déve-
ilie
loppement, stratégie prix, CRM

em
• Capital humain : accompagnement au changement, audit de la cul-

ture et des valeurs, politique de gestion des talents et de la pyra-
mide
• Organisation et gouvernance : audit de l’organisation, réorganisa-
tion des structures de management, partnership, mise en place
d’indicateurs de performance
• Partage du savoir et innovation : politique de knowledge manage-
ment, développement de nouvelles offres, veille.
Secteurs
Services professionnels (consulting, chiffre, droit…)
Grandes fonctions des entreprises
252
DAY ONE
Notre opinion
Ce petit cabinet mérite de figurer dans ce guide pour au moins
une raison : il conseille … les cabinets de conseil, et de façon plus
générale les entreprises de « services professionnels », avocats d’af-
faires, experts-comptables, auditeurs, banquiers d’affaires…
Il a été créé pour ça, il y a 13 ans, par le directeur marketing
d’Arthur Andersen (auparavant chez Ernst & Young), Olivier
Chaduteau, rejoint peu après par un ancien collègue, Jérôme
Rusak.
Ils choisissent pour nom Day One, pour signifier le premier jour,
la renaissance quand on est prêt à tout remettre en cause pour
aborder un nouveau cycle de vie.
Car le cabinet commence ses interventions par un diagnostic
rapide, d’où ressortent les faiblesses et les incohérences. Viennent
ensuite les mesures correctrices. « Nous nous sommes aperçus que
U
la réussite d’un prestataire intellectuel repose sur l’alignement de
EA
cinq éléments immatériels : le positionnement, la stratégie client, le
capital humain, l’organisation/gouvernance, le partage du
SS
savoir/innovation ». Un constat qui semble un peu général et

convenu, mais qui chez les clients, assure Olivier Chaduteau,
U
donne des résultats spectaculaires. « Nous mettons en lumière les

O
dysfonctionnements, les incohérences. Par exemple des initiatives

R
marketing dispersées et mal ciblées, une pyramide des âges en

contradiction avec le positionnement affiché sur la chaîne de
ilie
valeur… Nos interlocuteurs sont en général d’excellents experts

dans leur domaine, mais pas des managers et leaders nés ».
em
Les interventions Day One ont ainsi souvent un volet managérial

important, pouvant aller jusqu’à de la formation et du coaching.
Le tout dans un esprit collaboratif. « Nous formons une équipe
mixte avec le client et réfléchissons ensemble aux solutions. C’est
plus efficace et permet une meilleure appropriation du projet ».
Depuis cinq ans, le cabinet s’est ouvert aux directions fonction-
nelles des très grandes entreprises (directions juridique, com-
pliance, audit interne, RH…), qui représentent maintenant la
moitié de l’activité. « Ce sont nos clients qui nous ont demandé de
nous intéresser à leurs propres clients, c’est-à-dire les directions des
grandes entreprises, qui ont des problématiques très proches de
celles de leurs prestataires externes. Des problématiques de posi-
253
DAY ONE
tionnement, d’organisation, de management… et même commer-

ciales, car elles doivent, comme eux, se vendre, sauf que leurs
clients sont en interne ».
L’équipe de Day One comprend les deux associés, un office
manager et quatre analystes. « Ce qui fait 7, le nombre de joueurs
d’une équipe de handball, un sport où tout repose sur l’agilité, la
vitesse et la cohésion d’équipe, sans star » explique Olivier
Chaduteau, ancien handballeur lui-même. Tous pratiquent plu-
sieurs langues, car les clients sont de plus en plus internationaux.
Ce qui amène le cabinet à intervenir dans de nombreux pays. Il
vient même d’ouvrir une antenne à Stockholm et s’apprête à
ouvrir Casablanca.
Les sujets du cabinet étant très spécifiques, les membres de
l’équipe n’hésitent pas à partager leurs connaissances. Olivier
Chaduteau intervient à l’école de droit de Sciences-Po Paris, à la
U
Toulouse Business School (dans l’executive MBA Consulting), à
EA
Paris 7 en « cultural intelligence et innovation »… Jérôme Rusak
est professeur invité à Grenoble École de Management, où il a créé
SS
le cours Stratégie d’un cabinet de conseil.
En pratique
U
O
Références
R

ilie
Tarifs
Forfait, correspondant à des prix journée situés entre 1500 et 2400 €
em
254
DELOITTE
activités de conseil
92524 Neuilly-sur-Seine Cedex
Tél. : 01 40 88 28 00
www.deloitte.fr
Création 1983 France, relancé fin 2006

Deloitte Conseil : SAS au capital de 3 040 000 €
Actionnariat 209 associés, dont 65 consulting et Enterprise Risk Services
Réseau Deloitte
U
Responsables Didier Taupin, associé responsable du consulting
EA
Michel Elmaleh, associé responsable d’Enterprise Risk
Services
SS
Lignes de services :
U
Thomas Croisier : stratégie

O
Christian Chattey : banques

Yves Jarlaud : life sciences
R
Jean-Charles Ferreri : telco médias technologie

ilie
Jean-Marc Liduena : consumer business

Fabien Sauvage : assurances
em
Joël Elkaïm : secteur public

Valérie Flament : finance transformation
Magali Testard : supply chain et achats, aerospace & défense
Philippe Burger : human capital
Sébastien Ropartz : Deloitte digital
Éric Delgove : technologie
Rédouane Bellefqih : IT risk advisory
Marc Ayadi : cyber sécurité
Florence Didier-Noaro : sustainability services
Claude Chassain : actuarial services
Marc Van Caeneghem : risk advisory
Philippe Rassek : business process services/outsourcing
Olivier Mauduit : nearshore center
255
DELOITTE
Effectif 1 050 consultants en France (dont 550 en consulting pur),

monde 67 000
CA 140 M€ en France (dont 70 M€ en consulting pur),

monde 14 Md$
SYNTEC
Conseil en organisation et systèmes de gestion

• Conseil en stratégie corporate, digital, customer, innovation, pri-
cing
• Stratégie M&A et intégration post deal
• Transformation des business modèles et excellence opérationnelle
• Achats et supply chain
U
• Transformation des fonctions financières et pilotage de la perfor-
EA
mance
• Gestion de la relation client (CRM) et efficacité commerciale
SS
• Transformation de la fonction RH, gestion des talents et stratégies

de rémunération
U
• Deloitte Digital
O
• Pilotage de chantiers complexes, conduite du changement

R
• Gouvernance et transformation des systèmes d’information

ilie
• Intégration de systèmes
• Cybersécurité
em
• Prévention et maîtrise des risques

• Mise en conformité réglementaire
• Actuariat
• Environnement & développement durable, responsabilité sociale
d’entreprise
Activités hors conseil en management (groupe Deloitte)

Audit légal et contractuel
Financial advisory, conseil en transactions financières
Expertise-comptable (réseau In Extenso)
Conseil juridique et fiscal (cabinet Taj)
256
DELOITTE
Notre opinion
Un géant mondial, un nain français, ainsi se présente Deloitte
dans ses activités de conseil. Un géant mondial avec 14 milliards $
de revenus, ce qui le place au premier rang devant Accenture, sans
son activité d’outsourcing.
Un nain français avec un millier de consultants (quand même !),
dans un groupe qui en compte au total 67 000 !
Une faiblesse donc propre à la France et qui a une cause objective :
notre pays est le seul (avec le Japon), où, en raison de sa réglemen-
tation propre, Deloitte a dû se défaire de son activité de conseil
(rebaptisée Ineum Consulting puis Kurt Salmon - cf. présentation).
Dès lors, l’objectif de la direction française, depuis des années déjà,
est simple : rattraper son retard. Elle s’efforce de le faire. De diffé-
rentes manières.
U
Tout d’abord par le recrutement continuel de consultants, soit au
EA
bas mot 250 à 300 personnes par an. Ensuite par le débauchage
d’associés pris chez les confrères (dernières arrivées : Jean-Marc
Liduena, Jean-Charles Ferreri, en provenance de Roland Berger,
SS
Magali Testard depuis Accenture). En essayant à l’inverse de s’en

faire prendre le moins possible : beaucoup sont partis dans la der-
U
nière période.
O
Enfin, comme les autres Big de l’audit, par l’acquisition de cabi-

R
nets entiers. Après une tentative infructueuse avec Roland Berger

ilie
en 2010, Deloitte a jeté son dévolu en 2013 sur Monitor, un

cabinet de stratégie en vue, fondé aux Etats-Unis par Michael
em
Porter, un des papes du management, dans la mouvance de la

Harvard Business School. Très axé sur les problématiques d’inno-
vation, de lancement de produits et de pricing, le cabinet a connu
ses heures de gloire et aussi un long déclin. C’est d’ailleurs dans le
cadre du « chapitre 11 » américain qu’est reprise la structure. Soit
800 consultants pour un chiffre d’affaires de 230 M€. Pour la
France c’est une équipe de 35 consultants qui a rejoint Deloitte.
Autres acquisitions, depuis deux ans en France : le cabinet Bio
Intelligence Service, spécialisé dans le conseil environnemental (70
consultants pour 6 M€ de CA), Axcess, qui fait de l’accompagne-
ment de restructurations (50 consultants), Axoa (intégration de
solutions, 20 personnes), et Hervé Schauer Consultants (HSC -
conseil en sécurité des systèmes d’information, 30 consultants).
257
DELOITTE
Cette stratégie de conquête (ou reconquête) menée par Deloitte en

France passe aussi par les hommes, avec la nomination de Didier
Taupin, à la tête du conseil à Paris. Didier Taupin n’est pas un
inconnu, notamment chez Deloitte. Il a 21 ans de maison (de
1982 à 2003 !), en tant notamment que patron de l’activité risk
services. Il quitta Deloitte avec sa branche conseil et participa à
l’aventure Ineum, puis, en désaccord avec la vente de ce dernier au
groupe MMG, il partit développer le pôle conseil du groupe infor-
matique Keyrus. Rappelé par Deloitte en mars 2014, il prend les
rênes de la branche conseil, que tenait Christian Chattey, un des
historiques aussi de la maison, en charge du secteur financier.
La carte maîtresse de Deloitte, dans cette entreprise de relance, est
sa polyvalence. Le groupe a bâti une offre de conseil très large,
puisqu’elle va de la stratégie, apport de Monitor, jusqu’à l’implé-
mentation de systèmes, en passant par l’organisation, les « opéra-
U
tions » et le capital humain. Une démarche attrape-tout qu’on
EA
retrouve chez les autres Big ? Pas exactement, puisque Deloitte est
le seul à faire, depuis quelques années, de l’intégration de sys-
tèmes ; une forme de retour aux sources : lui et les autres Big
SS
s’étaient lancés à corps perdu sur ce marché dans les années 90,
puis s’en étaient retirés avec la vente de leur pôle conseil. Deloitte
U
fait de la mise en place de solutions SAP, Oracle, Saleforces… Une

O
activité qui utilise, entre autres, des ressources offshore, basées à

R
Casablanca (une centaine de personnes). « Il faut cette culture

ilie
technologique pour conseiller nos clients à l’ère du digital » estime

Didier Taupin.
em
Signalons une compétence forte dans le contrôle des risques, qu’on

retrouve logiquement dans tous les groupes d’audit. Logée histori-
quement dans un pôle à part, baptisé Enterprise Risk Services,
cette activité porte aussi bien sur les risques financiers qui peuvent
menacer une entreprise (matières premières, taux de change, répu-
tation, fraude…), en veillant à la conformité aux réglementations
existantes (Bâle 2, Solvency 2, Emir…), que sur la sécurité des sys-
tèmes d’information (sécurité des données, lutte contre le pira-
tage… renforcé par HSC), et les initiatives en matière de responsa-
bilité sociale et environnementale (une compétence renforcée par
Bio Intelligence Service). Cette activité risques, dirigée par Michel
Elmaleh, ne représente pas moins de la moitié du pôle conseil de
Deloitte France (soit 75 M€ de revenus et 600 consultants).
258
DELOITTE
Signalons que Deloitte exerce également une activité importante

de « financial advisory » (transactions, restructuring… soit 50 M€
de CA), qu’il ne place pas dans le champ du conseil.
L’autre moitié de Deloitte conseil est occupée par du consulting
« classique » : mise en œuvre de stratégie, organisation, efficacité
opérationnelle, gestion de la relation client et qualité de service,
efficacité de la fonction informatique, supply chain et achats,
CRM, etc. Détaillons-en les plus notables.
Le conseil aux directions financières est une compétence forte (120
personnes) et ancienne, comme chez les autres Big, car proche de
l’audit et s’adressant aux mêmes interlocuteurs : efficacité de la
fonction financière, mise en place d’outils de contrôle de gestion et
de consolidation…
Le conseil technologique comprend de l’intégration de systèmes
(70 personnes en France), du pur conseil IT (architecture, optimi-
U
sation de la fonction informatique… 40 personnes), et du conseil
EA
à la digitalisation (20 personnes).
Deloitte a un département de conseil RH étoffé : une centaine de
SS
personnes qui font du conseil à la fonction RH, de la mise en

œuvre d’un SIRH, et de l’accompagnement de projet (en support
U
des autres practices).

O
Vu sous l’angle sectoriel, ces offres se concrétisent aussi par

R
quelques points forts.

ilie
Le secteur financier, qui représente 40 % de l’activité conseil, par-

ticulièrement l’assurance et la prévoyance-protection sociale.
em
Moins la banque, car le groupe est le commissaire aux comptes de

BNP Paribas et de Société Générale…
Le secteur public, qui présente l’immense avantage de ne pas
entrer dans le champ de l’audit, est bien pourvu : Minefi, ministère
de la Défense, Education nationale, Pôle Emploi, des collectivités
territoriales…
Les sciences de la vie et les biens de grande consommation ont
profité de l’apport de Monitor.
Enfin, Deloitte démarre une activité aérospacial-défense (Airbus,
Thales, Safran), avec l’aide d’un ancien associé d’Accenture.
On le voit, Deloitte France n’est pas sans armes dans le conseil,
même si, partant de loin, il lui reste beaucoup de chemin à par-
259
DELOITTE
courir. Depuis notre précédente édition il y a deux ans, il a déjà

bien progressé, grâce notamment à la croissance externe : + 22 %
en chiffre d’affaires (+ 14 % à périmètre constant).
Mais, comme tous les groupes d’audit, il est bridé par la réglemen-
tation professionnelle, qui interdit d’être le conseil d’une société
qu’on audite. « Notre large panel de compétences nous permet de
mieux servir nos clients, même s’ils sont moins nombreux »
conclut, confiant, Didier Taupin.
Deloitte ne faiblit pas sur le recrutement, donc. Au bas mot 300
personnes les bonnes années, moitié en consulting pur, moitié en
contrôle des risques. Ce sont, en conseil, de jeunes diplômés (des
grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs), mais aussi, aux diffé-
rents niveaux de la pyramide, des consultants seniors, des mana-
gers… En risk, les deux tiers sont expérimentés, un tiers débutants.
U
EA
Le conseil et le Enterprise Risk Services ont leur propre processus
de recrutement et leur propre communauté, distincts des autres
SS
métiers du groupe. Ce qui peut sembler évident mais n’est pas

appliqué par tous les Big (PwC confond conseil et audit, et les
futurs consultants commencent par faire de l’audit !). Ici, il y a un
U
DRH global et un DRH conseil.

O
Le consulting est organisé par compétence : stratégie, opérations,

R
technologie, human capital. La partie opérations est subdivisée en

ilie
sous-compétences et industries : fonction finance, supply chain et

achats, opérations secteur public, opérations banques et assu-
em
rances, opérations services.

Les nouveaux entrants rejoignent une de ces « boîtes ». Mais il
existe des possibilités de mobilité entre elles, et aussi - même si cela
reste rare - à l’intérieur du groupe. Le Risk Services comprend trois
départements : risques financiers, cybersécurité et RSE (responsabi-
lité sociale et environnementale).
Chaque secteur ou compétence a un patron (cf. liste supra). La
moitié d’entre eux a changé en deux ans. Ce qui est beaucoup.
Matériellement, le conseil est installé avec le reste de Deloitte dans
un même immeuble de Neuilly, sachant qu’une d’une centaine de
consultants se répartit en régions, entre Lyon, Marseille, Nantes,
Strasbourg, Lille et Bordeaux.
260
DELOITTE
Au plan juridique, on est comme chez la plupart des Big (à l’ex-

ception de KPMG où il n’existe qu’une seule société), dans la
complexité (cf. Le Guide des cabinets d’audit et d’expertise-comp-
table, même éditeur).
Pour résumer, disons qu’il y a un partnership unique par pays (de
209 membres en France, dont 52 relèvent du département consul-
ting et risk), qui se situe au niveau d’une société à statut d’associa-
tion, Deloitte Touche Thomatsu. Laquelle détient par divers biais
une société portant les activités d’audit (Deloitte & Associés), une
autre le conseil (Deloitte Conseil), une troisième les activités de
financial advisory (Deloitte Finance). Sont à part le conseil juridique
et fiscal, avec Taj, et le réseau d’experts-comptables In Extenso, qui
regroupe des cabinets détenus minoritairement par le groupe.
Autrement dit, il ne faut pas espérer, lorsqu’on entre chez
Deloitte, y faire une carrière internationale. C’est la même chose
U
dans les autres Big, qui sont tous au plan mondial de simples asso-
EA
ciations de sociétés indépendantes juridiquement et financière-
ment, mais opérant sous une même marque et mutualisant un cer-
SS
tain nombre d’investissements (branding, marketing, knowledge

management…), logés ici dans Deloitte Touche Tohmatsu
U
Limited, société de droit anglais (« private company limited by

O
guarantee »).
R
Question branding, la firme a choisi depuis quelques années de ne

plus communiquer que sous un seul nom : Deloitte, comme en ont
ilie
décidé aussi les autres Big, mais en évitant les acronymes imperson-
nels de ses confrères. Toutefois, on l’a vu, les avocats ont leur propre
em
marque, Taj, comme les experts-comptables avec In Extenso.
En pratique
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 150 personnes en consulting, et 150 en contrôle des risques
Profil : expérimentés et juniors
Contact recrutement : www.deloitterecrute.fr
Autres bureaux Deloitte conseil
Lyon, Marseille, Nantes, Strasbourg, Lille, Bordeaux
Étranger : présence du conseil dans une vingtaine de pays
261
EIGHT ADVISORY
TRANSFORMATION
40, rue de Courcelles
75008 Paris
Tél. : 01 45 61 88 88
www.8advisory.com
Création 2009
Actionnariat 21 associés (répartition NC)
Réseau réseau informel de 16 cabinets indépendants
Associés Pascal Raidron, président U

EA
Éric Demuyt, directeur général, en charge du pôle
Transformation
SS
Stanislas Grange : BFR

Bruno Gonnet : performances opérationnelles
U
Stéphane Nenez : cash management

O
Effectif 30 consultants en management + ponctuellement les

R
consultants du pôle finance

ilie
CA 12 M€ en conseil opérationnel (37 M€ toutes activités)

em
Conseil en gestion financière et performances

opérationnelles
• Gestion de la trésorerie et cash management
• Amélioration du BFR
• Mise en place d’outils de pilotage
• Améliorations opérationnelles
• Conseil pré et post-deal

Transaction services
Restructuration financière
262
EIGHT ADVISORY TRANSFORMATION
Notre opinion
Le conseil en management est une profession en constante évolu-
tion, dans ses offres, ses métiers, ses acteurs, mais aussi dans son
périmètre. Les frontières ne sont pas toujours nettes avec les autres
prestations intellectuelles, en particulier dans le cas bien connu des
systèmes d’information. Mais d’autres professions font également
bouger les lignes. C’est le cas du conseil financier. Tout ce qui
concerne les « transactions services » (audit d’acquisition, assis-
tance à la cession…), l’évaluation d’actifs, la gestion de trésorerie,
la restructuration financière, etc. n’entre pas dans le champ stricto
sensu du conseil en management, au sens de Syntec Conseil en
Management, mais il peut s’accompagner de missions opération-
nelles dans les entreprises.
C’est ce que font les Big de l’audit (cf. dans le guide la présentation
de leurs activités conseil). C’est ce que fait un nouvel acteur comme
U
Eight Advisory, qui se positionne strictement sur ce métier du
EA
conseil financier et de ses activités support.
Eight Advisory a été lancé en 2009 par huit associés (d’où son
SS
nom, qui renvoie aussi à l’époque de leur jeunesse, celle des « Big
Eight ») d’Ernst & Young. Ceux-ci ont senti qu’il y avait un
U
besoin pour un conseil indépendant dans ces domaines financiers,

O
hors des limitations professionnelles des groupes d’audit (qui ne

R
peuvent être à la fois conseil et commissaire aux comptes d’une

même société).
ilie
De fait, le cabinet fait beaucoup de conseil financier (deux tiers de

son chiffre d’affaires) : due diligence d’acquisition pour les fonds
em
d’investissement (où il se présente comme le leader français, ex

aequo avec PwC), restructuring (vérification des données finan-
cières, accompagnement dans les procédures collectives… où il se
présente également comme le n°1 du marché), évaluation de pré-
judices et contentieux… Et donc du conseil opérationnel dans les
entreprises (un tiers de l’activité), dans le prolongement de ses
prestations financières.
Ce conseil opérationnel, exercé par un département à part, au nom
de Eight Advisory Transformation, agit aussi bien sur l’améliora-
tion du besoin en fonds de roulement, que sur la gestion de tréso-
rerie (cash management), la mise en place de tableau de bord, ou
de façon plus large, sur ce que les Anglo-saxons appellent les « opé-
263
rations » : programme de cost cutting, optimisation des achats,

réorganisation, centre de services partagés… Un conseil, on le voit,
à forte connotation chiffres. Mais exempt de tout système d’infor-
mation. Eight ne fait pas, par exemple, d’intégration de systèmes,
à la différence d’un Deloitte ou d’un BearingPoint (issu lui aussi
d’un Big de l’audit). Il n’est pas non plus, toujours en finance, sur
les aspects amont, stratégiques (comme les grands cabinets de stra-
tégie et les Français Advancy, Advention, l’Anglais LEK… cf. pré-
sentations).
Tout l’art d’Eight Advisory consiste alors à combiner conseil
financier et accompagnement opérationnel. Autrement dit le dia-
gnostic et les mesures correctrices. Exemple : le cabinet est inter-
venu, à la demande de fonds d’investissement, pour faire un audit
financier d’« un grand groupe de distribution textile ». Ses diffi-
cultés ont entraîné sa prise de contrôle par les banques qui avaient
U
financé son LBO. Ces prêteurs ont ensuite demandé à Eight
EA
d’autres travaux : scénarios de redressement, mise en place d’outils
de reporting… Autre exemple : chez Schneider Electric, Eight a
travaillé sur le détourage et la sortie (carve out) de l’activité améri-
SS
caine de capteurs (CST), prolongée par l’installation d’outils de

pilotage et de gestion de la trésorerie.
U
O
Au final, Eight Advisory connaît une croissance régulière. Il a

démarré à 50 personnes, suite à son spin-off de EY, pour atteindre
R
aujourd’hui 175. Le pôle de conseil opérationnel en représente

ilie
une trentaine, sachant que des collaborateurs du pôle finance

interviennent fréquemment sur les missions de consulting, selon
em
leurs compétences. Le chiffre d’affaires de l’ensemble a fait 34 M€

en 2014. Le poids du conseil opérationnel, un tiers en moyenne,
varie selon les missions et les années.
Le groupe recrute pour alimenter cette croissance. Pour son pôle
conseil, il s’agit soit de consultants seniors ou de professionnels de
la finance, soit des managers venant de l’audit ou du conseil.
Les consultants opérationnels sont dans le pôle Transformation. À
l’intérieur de ce pôle, ils sont soit affectés au département Cash
Management, soit mouvants entre les trois autres départements
(amélioration du BFR, conseil pré et post-deal, et performances
opérationnelles).
264
Trois associés dirigent ce pôle Transformation. Polytechnicien ou

centralien, ils n’ont pas le même profil école de commerce ou
expertise-comptable des autres associés du groupe.
Car, pur partnership, sur le modèle des Big, Eight Advisory appar-
tient à ses 21 associés, parmi lesquels les huit fondateurs sont
majoritaires.
Eight Advisory veut se doter d’une dimension internationale. Elle
se résume pour l’instant à des accords de partenariats avec 16 cabi-
nets indépendants qui lui ressemblent (souvent des anciens des Big
Four). L’idée est de structurer cela avec une marque faîtière fédéra-
trice.
En pratique
Références
Tarifs U
EA
De 190 € l’heure pour un analyste à 550 € pour un associé.
Soit un tarif jour entre 1 600 à 2 500 €.
SS
Recrutement
Nombre : 10 en 2015 pour le pôle Transformation (60 personnes pour
U
l’ensemble du groupe)
O
Profil : consultants seniors ou auditeurs

R
Contact recrutement : Katia Wagner

Contact commercial
ilie
Les associés
Autres bureaux
em
16 cabinets partenaires avec 28 bureaux
265
U
EA
SS
U
O
R
Global high-end strategy consulting boutique

ilie
dedicated to a few business leaders

em
Creative insights
To-the-point analytics
Business achievements
Trust
PARIS | BRUSSELS | BOSTON

EMERTON
16, avenue Hoche
75008 Paris
Tél. : 01 53 75 38 75
www.emerton.com
Création 2012
Actionnariat S. Plessis 50 %, P. Simon 50 %
Responsables Sébastien Plessis, partner

Pascal Simon, partner
Adrien de Durfort, partner
Sébastien Zimmer, associate partner
U
EA
Effectif 20 consultants en France (+ 4 à l’étranger)
SS
CA NC
U
O
R
• Stratégie corporate et M&A

• Stratégie industrielle et performance
ilie
• Marketing et ventes
em
• Régulation
• Stratégie M&A et due diligence
Secteurs
Énergie
Matériaux
Transports
Industries à composante technologique
Agro-industrie
267
EMERTON
Notre opinion
Alors que la tendance est à la consolidation du secteur, le conseil
génère encore de jeunes pousses. Emerton, lancé en 2012, est de
celles-là.
Ses deux instigateurs, Sébastien Plessis et Pascal Simon, se sont
connus sur les bancs, non de l’école, mais de Mars & Co, tandis
que l’un continuait chez Bain et l’autre au BCG.
On ne s’étonnera pas que lorsqu’il désire faire le grand saut en se
mettant à leur compte, ils choisissent de faire du conseil straté-
gique. « Nous avions décelé quelques insatisfactions chez nos
anciens clients, qui voulaient plus d’expertise et plus de résultats
tangibles. C’est notre parti pris chez Emerton ». Est-ce à dire que
ces grands cabinets de la place manquent d’expertise ? !
Quoi qu’il en soit, ils choisissent de se concentrer sur peu de sec-
teurs : l’énergie, que suivait Plessis chez Bain, l’industrie, et notam-
U
ment les matériaux, qui était le domaine de Simon au BCG. De là
EA
le cabinet s’est étendu vers l’industrie de défense, les transports
(ferroviairs, navale, aéronautique) et la chimie. Des univers tech-
SS
nologiques à dominante B to B. Ils travaillent, selon le modèle de

Mars & Co, avec peu de clients de façon quasi exclusive (c’est-à-
U
dire un client par industrie, ou des entreprises non directement

O
concurrentes, comme deux fabricants de matériaux différents).

R
Ces clients sont, classiquement pour le conseil, de grands groupes.

ilie
Mais aussi des PME ou ETI technologiques. Emerton travaille

également pour des fonds d’investissement et des family offices,
em
qui veulent une expertise pointue pour diagnostiquer une cible.

Cette « boutique de stratégie » intervient sur de multiples sujets
amont : revue de portefeuille, plan de développement, acquisitions,
allocations de ressources… et sur des aspects plus opérationnels :
réduction de coûts, marketing & ventes, veille technologique et
choix de fournisseurs, supply chain… ainsi que sur des probléma-
tiques spécifiques de régulation dans l’énergie et les transports.
Trois ans plus tard, le cabinet, qui grandit de jour en jour, privi-
lège de la jeunesse, atteint une vingtaine de consultants. Ses diri-
geants sont peu loquaces sur les données chiffrées : tarifs, chiffre
d’affaires. Il faut dire que ce dernier évolue sans cesse et est tou-
jours en retard par rapport aux effectifs.
268
EMERTON

Le recrutement est limité vu la taille de la jeune structure.
L’équipe d’Emerton, totalement seniors au début, emploie princi-
palement des profils expérimentés (du conseil ou de l’industrie),
mais a recruté récemment plusieurs jeunes diplômés. Le profil
ingénieur domine, à l’exemple de Pascal Simon, centralien. Mais
pas Sébastien Plessis, qui a fait l’Essec … et quand même Normale
Sup. Les candidats doivent montrer de l’appétence pour le bras-
sage des chiffres et la technologie.
Le « partnership » se limite aujourd’hui aux deux fondateurs,
« mais il est ouvert » soulignent les intéressés, qui n’ont pas voulu
personnaliser le nom de leur boîte (à la différence d’un
Dominique Mars ou d’un Jean Estin).
En dépit de sa taille, Emerton, qui sert des clients français, mais
aussi belges, suisses et allemands, a engagé une amorce d’interna-
U
tionalisation, avec un bureau à Bruxelles (deux personnes). Et un
EA
autre à Boston (ville du siège du BCG et de Bain…).
SS
En pratique
Références
U
O
Tarifs
R
NC
ilie
Recrutement
Nombre : 6-8 en 2015
em
Profil : ingénieurs
Contact recrutement : Joanna Cattenoz
Contact commercial
cf. Responsables
Autres bureaux
Bruxelles, Boston
269
STRATÉGIE | CONSEIL | OPÉRATIONS | TECHNOALOGIES
Transformer pour devancer
Dans un monde qui change toujours plus vite, nous croyons
que pour surpasser demain vos concurrents vous devez
challenger votre organisation dès à présent.
Chez Cognizant, nous aidons les entreprises tournées vers

l’avenir à faire mieux et faire différemment… vos clients auront
toutes les raisons de continuer à croître avec vous.
U
EA
Si vous voyez des opportunités à saisir, saisissons les
ensemble ! Parce que maintenant plus que jamais, le futur
appartient à ceux qui challengent le présent.
SS
Plus de 200.000 spécialistes de vos métiers forment notre

U
réseau international de spécialistes Business et IT à votre

O
service. Du conseil à l’exécution, ils vous apportent plus que de

l’expertise, la volonté de vous aider à challenger le statu quo et
R
à relever le défi des ‘5R’: Révolution digitale, Relation client,

Rentabilité, Risque et Réglementation.
ilie
em
Groupe international de conseil et services IT-Business, Cognizant (Nasdaq: CTSH) aide les entreprises à déployer
des technologies et méthodes innovantes pour gagner en efficacité et en compétitivité. Ses clients accèdent à des
services étendus, 24/7, avec un réseau global de plus de 75 centres de services et plus de 200.000 professionnels dont la
vision stratégique, l’expertise technologique et l’expérience auprès des plus grands groupes mondiaux leurs permettent de
maîtriser toutes les composantes de l’entreprise digitale.
www.cognizant.com
1-3, rue du Château | 92200 Neuilly-sur-Seine

T. +33 (0)1 70 36 56 57 | E. inquiry@cognizant.com
EQUINOX-COGNIZANT
75008 Paris
Tél. : 01 53 43 06 43
www.equinox-cognizant.com
Création Equinox 2004, Equinox-Cognizant 2013

Actionnariat Cognizant 100 %
Réseau Cognizant Business Consulting
Responsables Olivier Cavrel, président
U
Jean-François Rigal, directeur général
EA
Jean-Louis Dufloux, directeur général
Stéphane Court, directeur général
Jean de Castries, directeur général
SS
Laurent Gomez, associé

Alexis Collinet, associé
U
Audrey Miguel, associée

O
Karim Amor : Equinox Maroc

R
Jean-Baptiste Coiffet, associé

Pierre-Yves Curtet, associé
ilie
Jean Bouvier, associé

Grégoire Forbin, associé
em
Sophie Madet, associée
CA 36 M€
Conseil au secteur bancaire

• Stratégie : plan stratégique, gouvernance, étude de marché
• Organisation : refonte de process, externalisation, efficacité opéra-
tionnelle, mutualisation
• Systèmes d’information : schéma directeur, aide au choix de solu-
tions, assistance à maîtrise d’ouvrage
271
EQUINOX-COGNIZANT
• Accompagnement du changement : fusions, gestion de projets,

plan de communication
Secteurs
Banque
Assurance
Notre opinion
Même l’esprit le moins averti aura remarqué qu’Equinox a troqué
le Consulting de son nom pour « Cognizant ».
Premier effet visible du rachat du cabinet français par la société
Cognizant, une SSII américaine cotée au Nasdaq. Un fournisseur
de services parfaitement inconnu sous nos cieux mais qui n’em-
ploie pas moins de … 200 000 personnes dans le monde, notam-
ment en Inde sur ses plateformes d’outsourcing.
U
Pourquoi avoir vendu ce jeune cabinet qui venait tout juste de
EA
fêter ses dix ans ? « Cognizant nous apporte la dimension interna-
tionale qui nous manquait, alors que nos principaux clients, les
SS
grandes banques françaises, opèrent sur tous les grands marchés »

répond Jean-Louis Dufloux, l’un des trois fondateurs. Peut-être les
U
quinze associés d’Equinox avaient simplement envie de réaliser

O
leur capital, comme jadis les trois premiers d’entre eux, Stéphane
R
Court, Jean-Louis Dufloux et Jean-François Rigal, l’avaient fait en

vendant, à Atos Origin, Odyssée, le cabinet qu’ils avaient créé en
ilie
partant de Deloitte Conseil.

em
Quid de la place d’Equinox au sein du géant Cognizant ?

« Cognizant a une branche de conseil en stratégie et management,
Cognizant Business Consulting, peu présente en Europe, si ce
n’est au Royaume-Uni et dans les pays scandinaves. Equinox est
destiné à devenir le fer de lance de CBC en Europe Continentale
pour la partie conseil en management ». La marque Equinox va-t-
elle être conservée ? « Quelques années, puis elle s’effacera au profit
de Cognizant Business Consulting ».
En attendant, le « Equinox-Cognizant » actuel poursuit sur la
lancée d’Equinox Consulting, sur son métier historique : le conseil
bancaire. Equinox est un des acteurs importants de ce marché très
typé (et très disputé). Un acteur de niche généraliste, si nous osons
cet oxymore. Puisqu’il fait aussi bien de la stratégie, du marketing,
272
EQUINOX-COGNIZANT
de l’organisation, que de la conduite du changement et de l’implé-

mentation de logiciels. Et ce sur tous les métiers de la banque :
banque de détail, banque d’investissement, marchés de capitaux,
asset management, gestion des risques… Le tout sous la double
pression réglementaire et technologique (la banque digitale).
Ses clients sont les grandes banques de la place et aussi des compa-
gnies d’assurance, mais dans sa partie financière. Ses tentatives
pour sortir de sa monoculture sectorielle (dans les télécoms et la
distribution) n’ont pas été bien loin. « Mais la banque reste le pre-
mier marché du conseil, et requiert des compétences métiers spéci-
fiques, qui nécessitent une forte spécialisation » estime Jean-Louis
Dufloux.
Mais la collaboration avec le groupe Cognizant ouvre de nouveaux
horizons en donnant accès à d’autres secteurs tels que l’industrie
pharmaceutique. Cognizant réalise en effet près de 25 % de son
U
chiffre d’affaires au niveau mondial dans ce secteur, la banque
EA
représente quant à elle plus de 42 %.
Par ailleurs, les synergies avec le groupe permettent de renforcer
SS
son offre dans le domaine du digital avec une vision complète du

conseil à l’exécution.
U
Jusque-là, l’internationalisation se limitait pour Equinox à un petit

O
bureau au Maroc (du nom de Marex, lancé en 2011 et faisant

R
2 M€ de chiffre d’affaires) et à des partenariats ponctuels (avec le

cabinet de conseil bancaire allemand Zeb, avec Resolving, une
ilie
firme italienne au même profil). Des partenariats qui ont moins de

raison d’être aujourd’hui puisque l’essor international d’Equinox
em
se fera dorénavant dans le cadre de Cognizant Business Consulting

(qui compte 5 000 consultants environ). En attendant, Equinox-
Cognizant vient d’ouvrir des bureaux en Belgique et au
Luxembourg.
Equinox est donc à un tournant de son histoire. L’avenir dira si
nous sommes en présence de l’équinoxe de printemps ou de l’équi-
noxe d’automne.
Le cabinet accueille chaque année un flot régulier de collabora-
teurs, au moins pour remplacer les départs. Entre 40 et 50 en ce
moment, alors que le secteur bancaire retrouve des couleurs. Ce
273
EQUINOX-COGNIZANT
sont surtout des profils avec trois-quatre ans d’expérience, sortis

d’écoles d’ingénieurs ou de commerce (Mines, Centrale, Supelec,
Edhec, EM Lyon, HEC, Essec, ESCP, Insead et Science-Po) ou
très expérimenté dans une expertise donnée. « Il y a d’excellents
juniors, mais il faut ensuite les vendre aux clients, qui exigent sou-
vent des seniors ».
Le cabinet investit beaucoup dans la formation. Les formations
métiers sont entièrement dispensées par les managers.
Equinox abritait en son sein plusieurs entités, Equinox Assurance,
Equinox Strategy (dirigé par Jean de Castries) : elles ont été absor-
bées et supprimées.
La firme s’est engagée dans une politique en faveur de la diversité
et a notamment signé la Charte de la Diversité, qui vise à appli-
quer la non-discrimination dans la politique RH.
Le partnership a disparu avec la vente de la totalité du capital à
U
Cognizant. Le trio de fondateurs continue de diriger le cabinet,
EA
dont le président est dorénavant le patron de Cognizant.
SS
En pratique
Références
U

O
Plus de 90 clients réguliers

R
Tarifs
ilie

Taux moyen : 1 070 €
em
Recrutement
Nombre : 25 à 35 en 2015
Profil : jeunes seniors du secteur financier
Contact : Audrey Miguel
Autres bureaux
Casablanca, Luxembourg et Bruxelles
274
ESTIN & Co
43, avenue de Friedland
75008 Paris
Tél. : 01 56 59 87 87
www.estin.com
Création 1997
Actionnariat 7 associés (J. Estin majoritaire)
Associés Jean Estin, président

Jean Berg, senior vice-président
Antoine Pouillieute, vice-président
Marco Maeder, vice-président
U
EA
Frédéric Milgrom, vice-président
Yi Gao, vice-présidente
Geoffroy Rupprecht, vice-président
SS
Julien Deleuze, vice-président

U
Effectif 60 consultants à Paris (+ 6 à Zurich, 6 à Londres

O
et 25 à Shanghai)
R

ilie
em
• Stratégies de croissance
• Stratégies d’acquisitions et intégration des acquisitions
• Choix de métiers et de géographies et allocation de ressources
• Stratégies par métiers
• Optimisation de la chaîne de valeur
• Stratégies de prix
• Organisation pour la croissance
• Stratégie patrimoniale
275
Estin & Co
U
EA
SS
Nous aidons les directions générales d’un nombre limité

U
de grands groupes européens, nord-américains et

O
R
asiatiques dans leurs stratégies de croissance

ilie
em
paris Londres Zurich Shanghai
43, avenue de Friedland 75008 Paris (France) - Tél. : 33 1 56 59 87 87 - Fax : 33 1 56 59 87 88 - www.estin.com

ESTIN & CO
Secteurs
Énergie
Grande consommation et distribution spécialisée
Logistique et transports
Industries de niche
Services financiers
Fonds d’investissement
Notre opinion
La « boutique de stratégie », lancée il y a 18 ans par Jean Estin,
subit les effets de la crise : le chiffre d’affaires d’Estin & Co stagne
à Paris et doit sa croissance à l’international, notamment à la
Chine. Le chiffre d’affaires communiqué de la France tourne
autour de 25 M€ (comme la plupart de ses confrères de la stra-
U
tégie, Estin & Co ne publie pas ses comptes - difficile par exemple
EA
de savoir combien exactement de consultants travaillent à Paris),
les revenus globaux du groupe s’établissent à 40 M€, soit 5 M€ de
SS
plus en deux ans.

Le bureau de Shangaï, qui sert à la fois les clients chinois et occi-
U
dentaux, génère 40 % des revenus du cabinet. Avec des questions

O
sur la stratégie à adopter - locale ou internationale - et comment

R
allouer les ressources entre les deux.

Il s’agit bien là du cœur de métier de ce cabinet de stratégie qui
ilie
s’inscrit dans la lignée d’acteurs comme Strategic Planning

em
Associates (devenu Mercer Management Consulting, puis Oliver

Wyman), ou le Boston Consulting Group originel, deux maisons
où Jean Estin a passé de nombreuses années. Son cabinet fait en
effet de l’analyse stratégique pure et du conseil de recommanda-
tions, selon une approche très analytique et quantitative.
Ses sujets de prédilection sont les stratégies de groupe (allocations
de ressources, stratégie de portefeuille…), les stratégies d’activités
(acquisitions, modèle d’activité, canaux de distribution…), et les
stratégies de valeur (pricing, yield management, relations clients,
R&D…).
Estin & Co conseille les directions générales et ses missions por-
tent sur le « comment faire pour aller plus vite » et sur la formula-
tion des dix actions décisives qui feront la différence dans cinq ans.
277
ESTIN & CO
Ou encore sur l’organisation à mettre en place une fois que ces

actions ont été définies.
« Nous sommes sollicités sur des sujets liés à l’innovation, en parti-
culier sur les modèles qui permettent d’être sûr qu’elle arrivera sur
le marché et touchera sa cible. Mais aussi sur les problématiques
d’économie circulaire », expose Jean Berg, numéro deux du bureau
de Paris.
En France, Estin & Co sert majoritairement des entreprises du
CAC 40, dont il tait le nom, fidèle à son habitude de discrétion, se
contentant de citer leurs secteurs : énergie et services parapétroliers,
logistique et transports, grande consommation, services financiers,
sachant qu’il ne sert qu’un client par industrie. Soit au total une
trentaine de grands comptes européens. Plus original, il adresse
aussi des groupes familiaux de grande taille (1 à 10 milliards de
CA) mal aimés du conseil, et qui constituent les deux tiers de ses
clients.
U
EA
Le cabinet s’adresse également aux gestionnaires de fonds et aux
gestionnaires d’actifs, à qui il propose de mettre son analyse straté-
SS
gique au service de leurs investissements. Ces clients apprécient

son expérience et sa capacité à trouver des informations sur des
U
industries peu documentées (en menant de multiples entretiens),

O
car ils reviennent aujourd’hui aux fondamentaux de la création de

R
valeur, à savoir la croissance, et non plus le seul effet de levier

financier. Si l’activité liée au private equity a baissé, avec des mis-
ilie
sions plus courtes, elle reste alimentée par des demandes autour
d’audits stratégiques d’acquisition et de cession, mais aussi de stra-
em
tégie de prix pour les sociétés du portefeuille.

Estin & Co sert aussi les actionnaires de sociétés industrielles,
plutôt familiaux, des entrepreneurs, que le cabinet aide dans une
logique de réallocation du cash-flow et de stratégie patrimoniale.
Le cabinet compte recruter une quinzaine de personnes en 2015,
majoritairement des jeunes diplômés de grandes écoles ou, de plus
en plus, des MBA, mais aussi des consultants confirmés.
Ce qui peut inciter les candidats à se porter sur ce petit cabinet,
qui ne bénéficie pas du nom prestigieux des leaders américains du
secteur, est sa focalisation sur la stratégie pure. Le cabinet met
278
ESTIN & CO
aussi en avant une aventure entrepreneuriale où chacun peut

donner son avis. En outre, la proximité est forte avec les vice-prési-
dents et les senior managers. Quand un junior arrive, il n’est pas
spécialisé dans un secteur ; il peut être confronté à toutes sortes de
problématiques. Si tout se passe bien, il devient manager au bout
de quatre ans et senior manager au bout de six.
Il existe un système d’advisor mentoring assez formel. Le but est
de recruter des gens qui veulent devenir associés dans les huit ans.
Le partnership, dans lequel Jean Estin est majoritaire, a évolué.
Trois nouveaux associés ont intégré l’association, dont une
femme ! Un signe d’ouverture dans ce cabinet très traditionnel,
dominé par la personnalité de son fondateur. Les trois adoubés
sont Yi Gao, entrée au bureau de Paris en 2004, Geoffroy
Rupprecht, en charge du recrutement, et Julien Deleuze, patron
du bureau de Londres.
U
À l’international, le Brésil fait toujours figure d’eldorado pour le
EA
conseil, mais le cabinet n’est pas encore prêt pour l’ouverture d’un
bureau, même si Antoine Pouilleute, associé du cabinet, ancien
SS
ambassadeur de France au Brésil, est toujours dans les starting-

blocks. L’économie brésilienne a ralenti et Estin & Co, actif sur la
U
zone, n’a encore suffisamment de clients locaux pour concrétiser

O
ce projet.
R
Matériellement, le cabinet est logé sur quatre étages de son

immeuble, chic et élitiste, à son image.
ilie
En pratique
em
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 15 personnes à Paris en 2015, à la fois junior et senior.
Profil : 1- grandes écoles scientifiques ou de commerce, MBA
2- consultants seniors
Contact recrutement : Geoffroy Rupprecht,
geoffroy.rupprecht@estin.com
Autres bureaux
Londres, Zurich, Shanghai
279
em
ilie
R
O
U
SS
EA
U
EUROGROUP
CONSULTING
Tour Vista
52-54, quai de Dion Bouton
92806 Puteaux Cedex
Tél. : 01 49 07 57 00
www.eurogroupconsulting.fr
Création 1982
SAS à capital variable minimal de 450 000 €
Actionnariat les 27 associés
Réseau NextContinent
U
EA
Associés Gilles Bonnenfant, président
SS
Francis Rousseau, président du conseil de surveillance

Nicolas Bartel, Guillaume Bousson, Jean-Philippe Brousse,
Barbara Carrière, Michel Collombet, Emiland d’Alincourt,
U
Bertrand de La Villéon, Renaud de Labarre, Marie-Laure

O
Fayet, Étienne Fiessinger, Joseph Florentin, Stéphane

R
Geffrier, Vincent Geneste, Alain Guyot, Jean-Marc Guyot,

Cécile Jehanno, Christian Laure, Olivier Le Roch, Rémi
ilie
Legrand, Maxime Letribot, Claudia Montero, Anne-Laure

Noat, François Pouzeratte, Marc Siblini, Grégoire Virat
em
CA 60 M€
SYNTEC
Conseil en organisation et efficacité opérationnelle

• Élaboration et déclinaison de stratégie
• Adaptation de la gouvernance, des organisations et des modes de
management
• Amélioration de l’efficacité des opérations
281
EUROGROUP CONSULTING
Notre opinion
Zéro % de croissance en 2013, 6 % en 2014, 8 % attendu en
2015 (au 31 août, la société clôture à cette date), Eurogroup
Consulting est reparti. La période précédente, celle de la crise de
septembre 2008, avait été celle de la descente, puisque le cabinet
avait culminé en 2008 à 76 M€ de chiffre d’affaires pour 420
consultants. Aujourd’hui il s’établit à 60 M€ pour 300 consul-
tants. Un effectif stable depuis plusieurs années, et donc un chiffre
d’affaires par consultant en hausse. « C’est l’indicateur maître, que
je suis avec attention. Notre ratio idéal est de 200 K€, celui d’au-
jourd’hui. Il correspond au niveau de vente et de valeur ajoutée
que nous voulons proposer à nos clients, et en interne à nos
équipes » commente Gilles Bonnenfant, le président, qui se félicite
d’avoir su préserver la rentabilité de son organisation, en refusant
d’entrer dans la course à la baisse des prix.
U
Ce qui exige dans ces métiers de l’immatériel fortement évolutifs
EA
un positionnement clair et une capacité d’innovation constante.
Le positionnement clair est, dans le cas d’Eurogroup Consulting,
SS
celui du conseil, et uniquement du conseil. Pas d’intégration de

systèmes ni d’outsourcing ni autres services professionnels, qui
U
pourraient influencer ses recommandations. En matière d’ERP et

O
de progiciels spécialisés, il se contente de conseiller ses clients dans

R
le choix des systèmes et des prestataires, et de les aider à conduire

leur programme. Une indépendance juridique, capitalistique, pro-
ilie
fessionnelle. Pas d’affiliation à une SSII ou à un groupe d’audit.

Des frontières donc bien délimitées, mais à l’intérieur desquelles la
em
société occupe un vaste terrain, allant de la stratégie opérationnelle

jusqu’aux opérations et la mise en œuvre. Car cette entreprise
fondée par d’anciens de Peat Marwick fait aussi bien de l’organisa-
tion pure, du conseil aux fonctions (RH, DSI, commerciale…),
du management de l’innovation, de la conception de systèmes de
gouvernance, de pilotage et de gestion, que des schémas directeurs
SI, de la formation au management, de la gestion de projet com-
plexe, de la politique marketing et commerciale…
La deuxième condition est d’être capable d’innover en perma-
nence, de défricher de nouveaux territoires. « Nous avons soumis il
y a deux ans tous nos associés à un test à 360°, au cours duquel ont
été interrogés les collègues, consultants, et aussi les clients. Ces
282
derniers nous ont confirmé leur confiance, mais ont regretté que
nous ne les emmenions pas assez loin, là où ils n’iraient pas spon-
tanément » raconte le président. Du coup Eurogroup a lancé
début 2014 une opération d’innovation participative, le
« Marathon de l’innovation », rassemblant pendant trois jours une
cinquantaine de consultants du cabinet et des personnalités exté-
rieures : industriels, économistes, hauts fonctionnaires, chercheurs,
écrivains, sociologues, hackers, artistes… Le tout pour réfléchir et
débattre sur le cabinet lui-même. Entre brainstorming et défoule-
ment collectif. « Il en est ressorti des idées qui nous ont permis de
faire évoluer nos offres, nos process et nos discours. Cela a été si
fécond que nous menons maintenant des actions de ce type chez
nos clients, qu’ils soient de l’industrie, de l’administration ou de la
santé… »
Par ailleurs, le cabinet a depuis toujours en son sein un organisme
U
de prospective, Eurogroup Institute, dirigé par Hervé Juvin. Il vient
EA
de se scinder en une Académie Eurogroup, qui porte les offres de
formation du groupe, et un Observatoire Eurogroup Consulting,
correspondant à sa vocation première de prospectiviste.
SS
Eurogroup a renforcé aussi ses compétences en matière de coa-

U
ching et d’accompagnement humain des projets complexes. Une

O
quinzaine d’experts en la matière interviennent, lorsque c’est

nécessaire, sur les projets difficiles, en appui des équipes de consul-
R
tants.
ilie
Et le digital, qui semble devenir l’alpha et l’oméga de toute la pro-

fession ? Eurogroup, jamais en manque d’idées, va lancer prochai-
em
nement un « accélérateur » de start-up. Le nom et le lieu ne sont

pas encore arrêtés. Mais il réunira chefs d’entreprise, créatifs, tech-
nologues, business angels et consultants d’Eurogroup. On se croi-
rait revenu à la période d’effervescence de la nouvelle économie de
la fin des années 90…
Enfin, l’originalité d’Eurogroup tient aussi à son approche du
métier, à sa culture. Ce Français, dans une profession créée et
dominée par les Anglo-saxons, a sa façon à lui d’exercer, de faire
entendre sa petite musique. Il avait rédigé il y a quelques années
un « manifeste », toujours valable, où il résume ses valeurs :
« écoute, imagination, créativité, talents croisés, mobilisation,
transmission, plus en équipier parmi les gens, moins arrogant,
283
moins benchmarking, moins méthodologique ». « Nous consa-

crons beaucoup de temps à rencontrer toutes les personnes concer-
nées par les projets que nous menons. L’essentiel de notre travail
consiste ensuite à les écouter, à fédérer les équipes, les accompa-
gner, les mobiliser… D’ailleurs notre baseline est “L’art de la
mobilisation” ».
Mais être Français a-t-il encore un sens au temps de la mondialisa-
tion ? N’est-ce pas plutôt un handicap face à des concurrents qui
sont de puissantes firmes globalisées, alors que les clients le sont
aussi et que de multiples missions s’étendent sur plusieurs pays ?
Depuis des années Eurogroup Consulting s’efforce de relever le
défi en bâtissant un réseau international. Différentes formules ont
été successivement retenues, avec des niveaux divers d’intégration.
Aujourd’hui, le cabinet communique sobrement - et vaguement -
sur un « réseau » regroupant des cabinets indépendants présents
U
dans 28 pays, avec 1 100 consultants pour 200 M€ de CA. Baptisé
EA
NextContinent, il se traduit par une filiale commune portant un
certain nombre d’actions communes, en matière de formation,
SS
R&D, prospection, et par une marque partagée par tous les cabi-
nets membres… On est loin du réseau intégré.
U
Sectoriellement, Eurogroup se montre très éclectique, ce qui n’est

O
pas surprenant de la part d’un acteur de cette taille. Notons une

R
présence ancienne dans la banque, en particulier la banque de

détail. Dans ce domaine, il est sur les grands projets de transfor-
ilie
mation (fusions, réorganisation et co-sourcing de back-office), il

accompagne les évolutions réglementaires que connaissent les
em
banques (Bâle 2, Mifid, Sepa - en voie d’achèvement) et assiste ses

clients dans leurs stratégies commerciales (distribution multicanal,
cash management). Autre secteur fort : l’assurance et la protection
sociale, où Eurogroup, qui publie régulièrement un Baromètre des
décideurs de l’assurance, se présente comme le leader du marché,
toujours sur des projets d’organisation, de rapprochement de
réseaux, de branding et de ventes.
Le cabinet a pris pied voilà cinq-six ans (plus qu’une intrusion
d’opportunité !) dans la fonction publique (ministère des Finances,
ministère de la Défense, les hôpitaux…). Il organise régulière-
ment, avec la Direction générale de l’administration et de la fonc-
tion publique et l’Ena, les Rencontres de la transformation
284
publique, sur la réforme de l’Etat. Il est aussi dans les transports,

les utilities et l’énergie (La Poste, la SNCF, EDF, GDF Suez…).
Le manufacturing, où il était traditionnellement peu présent,
connaît un bel essor, notamment l’automobile (PSA, Renault,
Michelin) et l’aéronautique (Thales, Safran, Airbus…).
Tout cela aboutit donc à une croissance significative, que le
cabinet voudrait - et ce serait une nouveauté chez lui - accélérer
par des acquisitions. Suite à la prochaine édition peut-être.
Pour soutenir cette croissance, et compenser le turn-over courant,
Eurogroup Consulting recrute 80 personnes, pour une année
comme 2015. Et ce à plusieurs niveaux : des stagiaires (une
dizaine), de jeunes diplômés, des expérimentés (2-3 ans en entre-
prise ou dans le conseil), des profils plus seniors tels que managers,
directeurs ou associés reconnus dans leur secteur.
U
EA
Le cabinet a revu en 2013 son organisation, dans le sens d’une
plus grande sectorisation. Ce qui permet d’approfondir la connais-
SS
sance de chaque marché, « d’avoir les mêmes insomnies que nos

clients ».
U
Les associés, directeurs et managers se répartissent entre six sec-

O
teurs, tandis que les consultants passent au gré des missions de l’un
à l’autre. « C’est pour le cabinet un facteur de souplesse et pour
R
eux une source de richesse et de formation ».

ilie
La gouvernance du cabinet se résume aujourd’hui à un président,

Gilles Bonnenfant, dans la société depuis 1989, qui a pris la suc-
em
cession en 2012 de Francis Rousseau, le patron historique

d’Eurogroup, dont il a été longtemps, avec son bagout et son
franc-parler, la figure emblématique. Il est aujourd’hui président
du conseil de surveillance, une instance créée pour la cause.
Eurogroup Consulting se caractérise aussi par un « vrai » partner-
ship, avec 27 cadres actionnaires, dont aucun ne détient plus de
10 % des parts. « Ce qui rendrait très malaisé toute vente par une
poignée d’associés » souligne Gilles Bonnenfant, auparavant dans
la branche conseil de Mazars, qui s’était rapprochée un temps
d’Eurogroup. Les statuts ont été modifiés pour faciliter l’entrée de
nouveaux associés, venant de l’intérieur ou de l’extérieur.
285
Tout à sa mission humaniste et de découvreur, Eurogroup multi-

plie les initiatives. Il publie des études sectorielles et des notes de
réflexion sur le management et des sujets de société, avec le
concours de philosophes et de sociologues. Il mène des opérations
de mécénat, auprès par exemple de l’Orchestre de Paris. On s’at-
tendrait à ce qu’il soit partie prenante de l’opération Co (un
cabinet de conseil, au statut de coopérative, dédié au secteur de
l’économie sociale et solidaire, créé par quatre membres de
Syntec). « Nous faisons du mécénat de compétences depuis 14
ans, avec Eurogroup Autrement. Qui plus est bénévolement [ce
qui n’est pas le cas de Co] ».
La société est installée dans un quartier qui ne lui ressemble pas,
celui de La Défense. Mais elle se situe à sa marge, en bord de Seine
(en face du nouveau musée Lous Vuitton). Et ses locaux aux cou-
leurs rouge et blanc, avec une triple exposition, donnent un senti-
U
ment de simplicité, de transparence et de convivialité.
EA
En pratique
SS
Références
400 références, liste détaillée et vérifiable
U
Tarifs
O
De 1200 à 2000 €
R
Recrutement
Nombre : 80 en 2015 (y compris les stagiaires)
ilie
Profils :
1. débutants diplômés de grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs,
em
ou d’un 3e cycle universitaire

2. plus de 2 ans d’expérience en cabinet ou en entreprise
3. Expérimentés avec des connaissances sectorielles éprouvées
Contact recrutement : Violetta Zivkovic
Autres bureaux (réseau NextContinent)
33 bureaux dans 28 pays : Aachen, Abu Dhabi, Amsterdam, Bangkok,
Barcelone, Bruxelles, Bucarest, Buenos Aires, Casablanca, Détroit,
Djakarta, Francfort, Hambourg, Ho Chi Minh, Kuala Lumpur,
Lisbonne, Los Angeles, Luxembourg, Madrid, Manille, Mexico, Milan,
Montréal, New Delhi, Paris, Rome, São Paulo, Shanghai, Singapour,
Stuttgart, Tunis, Vienne, Yangon
286
EXTON CONSULTING
21-25, rue Balzac
75008 Paris
Tél. : 01 44 20 60 00
www.extonconsulting.com
Création fin 2006

Exton International : SAS au capital de 5 142 050 €
Actionnariat P. Derambure 32 %, B. Lauzeral 32 %, X. Guizien 25 %,

C. Poncet 10 %
Responsables Philippe Derambure, associé fondateur, président

Bertrand Lauzeral, associé fondateur, directeur général, Paris
et Casablanca
U
EA
Xavier Guizien, associé fondateur, directeur général
Catherine Poncet
Denis Tassel
SS
Frédéric Perrin
Jean-Marc Breitwiller
U
Philippe Tescher
O
Jean-Louis Delperié
R
Eric Sousa
Salvo Vitale et Andrea Gnetti : Milan
ilie
Effectif 75 consultants en France (+ 15 en Italie et 2 au Maroc)

em
CA 20 M€ en France (+ 2,5 M€ en Italie)

• Stratégies de croissance
• Marketing, distribution
• Efficacité opérationnelle
• Stratégie RH et conduite du changement
• Pilotage de la performance et maîtrise des risques
• Fusions, transformation
287
U
EA
SS
U
CABINET DE CONSEIL DE DIRECTION GÉNÉRALE

O
SPÉCIALISÉ DANS LES SERVICES FINANCIERS

R
ilie
em
ASSURANCE I BANQUE DE DÉTAIL I CARTES & PAIEMENTS

www.extonconsulting.com I contactinfo@extonconsulting.com
Paris • Casablanca • Milan
EXTON CONSULTING
Secteurs
Banque de détail
Assurance
Cartes et paiements
Notre opinion
Exton Consulting campe sur ses positions : le conseil au secteur
financier, dont il est devenu, sur ce marché ultra-compétitif, un
des représentants les plus en vue.
Un choix judicieux quand on sait que le conseil bancaire (et assu-
rances) fait figure de locomotive dans la profession, en se taillant
30 % du marché du conseil. Ce qui le rend aussi tributaire des
fluctuations de ce marché. C’est ainsi qu’après une longue période
de croissance, le cabinet a subi le fléchissement temporaire du
U
conseil bancaire en 2013 (- 16 %), pour repartir de plus belle en
EA
2014 (+ 30 %).
Exton Consulting (un mot à consonance anglo-saxonne, qui est la
SS
ville où Philippe Derambure, son président, a travaillé aux États-

Unis) intervient donc dans la banque, plus précisément dans la
U
banque de détail, et l’assurance (organismes de retraite et de pré-

O
voyance inclus). Un positionnement hérité d’Orga Consultants

(absorbé par Sopra Consulting - cf. présentation de Sopra Steria
R
Consulting), dont sont issus les quatre fondateurs. Il n’est pas dans
ilie
l’asset management, et peu dans la banque de financement et d’in-

vestissement, un secteur qui a été fortement secoué par la crise
em
bancaire de 2008-2009 et qui maintenant évolue peu.

Enfin, il vient de lancer, à côté de la banque de détail et de l’assu-
rance, une troisième practice dédiée aux cartes et moyens de paie-
ment, qui pour lui représente un domaine d’avenir, où les acteurs
sont plus divers : des banques mais aussi des opérateurs télécoms,
des fabricants de cartes de paiement, des distributeurs…
Autre caractéristique d’Exton : il se positionne sur un conseil
amont, de nature stratégique, ce qui le démarque également des
confrères au profil système d’information et assistance à maîtrise
d’ouvrage. Autre différence, de taille, il n’est pas sur les aspects
réglementaires (Bâle, Solvency), un marché qui a longtemps été
porteur (mais qui ne l’est moins aujourd’hui). Enfin, toujours
289
EXTON CONSULTING
dans les « moins », il est peu sur le pilotage de la performance et les

ressources humaines.
La tasse de thé d’Exton c’est, d’une part, les stratégies de crois-
sance, nouvelles offres, marketing, nouveaux canaux de distribu-
tion, efficacité commerciale… et, d’autre part, tout ce qui touche à
l’efficacité opérationnelle : industrialisation des process, optimisa-
tion, pilotage des performances, création d’« usine » multimarque
ou multipays… Dans cet esprit, le cabinet applique l’« Exton
Bench », une méthode qu’il a conçue permettant de découper l’ac-
tivité bancaire en grands processus, et de comparer chacun avec
celui des concurrents.
Il intervient aussi lors de fusions, comme par exemple, dans la der-
nière période, celle de réseaux régionaux des Banques Populaires,
et celle de deux groupes d’assurance.
Bien entendu, le mot de ralliement aujourd’hui (et pas seulement
U
dans les services financiers) est le digital. Exton Consulting, qui
EA
s’efforce d’être à la pointe sur tous les sujets nouveaux, a fait figure
de précurseur dans ce domaine, en sortant dès 2012 une étude
SS
importante sur le « digital banking », qui faisait le point sur l’état

de l’art, étudiait l’impact de la révolution numérique sur la
U
banque, présentait des témoignages, et esquissait des stratégies.

O
« Aujourd’hui la chose est devenue une réalité connue de tous. Le

R
sujet est comment faire évoluer une organisation, embarquer des

milliers de salariés dans cette transformation radicale, qui touche
ilie
aussi bien le marketing, les ventes, les systèmes d’information, les

processus, les RH… Typiquement un chargé de clientèle de
em
banque doit être capable de communiquer avec ses clients aussi

bien en face-à-face que par téléphone, mail ou tweet. Mais si le
digital bouleverse les métiers, il aide aussi à cette transformation
par tous les moyens qu’il offre » détaille Philippe Derambure.
On ne s’étonnera pas que le cabinet déploie une forte activité
d’études et de publication. Il sort deux-trois études annuelles et une
élégante newsletter trimestrielle, Inside Financial Services. Derniers
titres : L’homme et la machine, Le marché des professionnels, eldorado
des services financiers ? Accompagner la transformation digitale dans la
banque de détail, L’innovation dans les services financiers.
Les clients d’Exton étant de grands groupes financiers de dimen-
sion internationale, il se doit de pouvoir les accompagner hors des
290
EXTON CONSULTING
frontières. D’où, pour ce jeune cabinet, un début d’internationali-

sation. Avec un premier bureau au Maroc, en 2010, de façon à
rayonner sur tout le Maghreb et l’Afrique subsaharienne (ses clients
sont des banques françaises implantées dans la zone, et des opéra-
teurs locaux, assurances et banques), puis un second, en 2013, en
Italie. « Si le Royaume-Uni est la première place financière euro-
péenne, le marché du conseil y est extrêmement compétitif. Nous
avons préféré l’Italie, qui est le deuxième marché domestique de
nos grands clients français ». D’ores et déjà le bureau italien occupe
15 consultants pour 2,5 M€ de chiffre d’affaires en 2014. Tandis
que celui du Maroc se rétracte avec la crise économique. Prochain
pays : l’Allemagne vraisemblablement, qui fait quatre fois le marché
français, pour le conseil (en général et le conseil bancaire en parti-
culier). Il s’agit de filiales en propre, tenues par des locaux, et non
de correspondants plus ou moins informels, dont se défie Philippe
Derambure, ancien d’Orga Consultants, qui a été affilié pendant
des lustres à un réseau de ce type. U
EA
SS
Tiré par sa croissance, le cabinet recrute activement. 25 consul-

tants en 2015, à tous les niveaux : jeunes diplômés ; et seniors,
U
managers et partners venant du conseil.

O
Des séminaires d’intégration et des week-ends au ski rythment la

R
vie du cabinet. Chaque année, une université d’été réunit tous les
consultants pendant deux jours, afin de réfléchir à un thème de
ilie
société.
em
Le cabinet s’organise autour de ses trois practices : banque de

détail, assurance, moyens de paiement.
Tous les salariés bénéficient d’un plan d’intéressement. Mais le
partnership ne concerne que les quatre associés fondateurs, de
façon assez équilibrée entre eux.
Il se situe dans une holding, Exton International, constituée en
2011, qui détient la société française et, majoritairement, les
filiales étrangères (30 % du capital revient aux associés locaux).
Matériellement, le cabinet est confortablement installé dans le bel
immeuble d’affaires de la rue Balzac.
291
EXTON CONSULTING
En pratique
Références
10-15 grands clients
Tarifs
De 1200 à 4000 €
Recrutement
Nombre : 25 en 2015 en France et Italie
Profil : jeunes diplômés (écoles de commerce ou d’ingénieurs),
consultants seniors, managers, partners.
Contact recrutement : Philippe Derambure
Contact commercial
Les associés
Autres bureaux
Casablanca, Milan
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
292
EY ADVISORY
Tour First
1, place des Saisons
Tél. : 01 46 93 60 00
www.ey.com/fr
Création 2005
Actionnariat Ernst & Young France 100 %
Réseau Ernst & Young
U
Responsables Eric Mouchous, responsable de l’activité conseil France,
EA
Luxembourg et Maghreb
David Naïm, responsable des activités Stratégie, marketing
et innovation
SS
Dominique Pageaud, responsable des activités conseil en

management
U
Michel Richard, responsable des activités conseil en

O
technologie
R
Effectif 1 150 consultants en France (+ 100 au Maghreb),

ilie
monde 35 000 consultants

em
CA 280 M€
SYNTEC, certification ISO 9001
Conseil en marketing, organisation et technologies

• Stratégie, marketing, innovation
• Optimisation de la fonction financière
• Reengineering de process, supply chain, achats
• Choix des solutions de SI et assistance à maîtrise d’ouvrage
293
EY ADVISORY
Activités hors conseil en management (groupe EY)

Audit (EY Audit)
Expertise-comptable
Transactions (fusions-acquisitions)
Conseil juridique et fiscal (EY Société d’Avocats)
Notre opinion
Plus que toute autre industrie, le conseil repose sur une marche en
avant constante. Pour faire progresser les équipes, investir dans de
nouveaux domaines, étendre son réseau…
C’est ce qu’a bien compris et applique une firme comme EY qui
fait feu de tout bois pour alimenter la machine. « EY » car doréna-
vant Ernst & Young a adopté cet acronyme (comme avant lui
PriceWaterhouseCoopers, devenu PwC). Un nom assez pauvre,
U
qui se prononce à l’anglaise, ce qui donne dans notre langue un
EA
drôle de cri de douleur…
EY, donc, recrute individuellement des pointures. Hier Eric
SS
Mouchous, ancien partner d’Accenture en charge des télécoms et

médias, à qui a été confiée tout simplement la direction de
U
l’Advisory, nom du pôle de conseil de la firme. Aujourd’hui

O
Bertrand Baret, vieux routier du conseil (AT Kearney, Roland

Berger, Bain), à qui il revient de développer les secteurs. « Sur les
R
cinq derniers mois nous avons recruté pas moins de 70 consultants

ilie
expérimentés » indique Eric Mouchous.

EY peut aussi débaucher des équipes entières et racheter des cabi-
em
nets existants. Après une première mise en bouche en 2012, avec

ReportEdge (spécialisé dans le reporting), 2i Conseil (qui œuvre
dans le domaine de la santé), et Partake (un cabinet hollandais de
technologies, présent en France), il est passé à la vitesse supérieure
en reprenant en septembre 2013 Greenwich Consulting, un
cabinet français spécialiste des stratégies marketing, particulière-
ment dans le secteur des télécommunications, soit 130 consultants
dont 80 en France (cf. présentation dans nos précédentes éditions).
Autre acquisition récente, plus modeste : le cabinet lyonnais SCA
Consult, une trentaine de consultants tournés vers le « mid-
market » de la vallée du Rhône.
294
EY ADVISORY
Une politique de croissance externe à marche forcée qu’appliquent

les autres Big de l’audit (cf. le cas spectaculaire récent de Booz &
Company repris par PwC). Et qui soulève néanmoins pour eux
tous une interrogation de fond : comment concilier l’apport de
business nouveaux et les contraintes professionnelles propres à
l’audit ? Le cas de Greenwich est parlant à cet égard : le cabinet
tirait les deux tiers de ses revenus des télécoms et médias, alors
qu’EY est commissaire aux comptes de trois des quatre opérateurs
français… « Ils ont dû cesser de travailler avec ceux-là, mais cette
perte a été compensée par la conquête de nouveaux clients »
affirme Mouchous. Il est vrai que le marché des télécoms était
devenu difficile, avec moins d’acteurs, des budgets restreints et de
nombreux concurrents.
Tout est donc bon pour booster les chiffres. C’est ainsi, qu’alors
que les autres activités de EY (l’audit, le conseil juridique et l’ex-
U
pertise-comptable) sont rigoureusement stationnaires, le conseil a
EA
lui progressé de 5 % en 2013 et de 7 % en 2014. Ceci grâce à la
croissance externe. Car sans Greenwich (12 M€ de CA) et SCA
Consult (4 M€), l’advisory aurait lui aussi stagné. Cela sert d’ap-
SS
partenir à un groupe riche aux multiples métiers…

U
Mais l’acquisition d’un cabinet comme Greenwich n’a pas seule-

O
ment une signification quantitative. Elle traduit la volonté de

« monter » vers un conseil plus stratégique, plus exactement un
R
conseil de direction générale, alors que traditionnellement le

ilie
conseil émanant de groupes d’audit est plus spécialisé, et dirigé

vers les fonctions, en particuliers les fonctions financières. Cette
em
volonté d’élargir le spectre s’est traduite chez EY par la création

d’une nouvelle offre, baptisée Stratégie, marketing et innovation,
portée par l’équipe de Greenwich. Et qui se concentre sur les
aspects vente et marketing : lancement de nouvelles offres, utilisa-
tion de nouveaux canaux de diffusion, fidélisation des clients, effi-
cacité des réseaux de distribution, stratégie on line, gestion des
bases client…
À côté de ce secteur des télécoms-médias, où EY vient donc de se
renforcer, la firme possède en France quelques ancrages sectoriels
forts. Le secteur public tout d’abord, qui présente l’immense avan-
tage d’échapper aux contraintes professionnelles de l’audit (les
administrations n’ont pas de commissaire aux comptes). Ce sec-
teur comprend ici aussi bien des institutions internationales (la
295
EY ADVISORY
Banque Mondiale, la Commission Européenne… suivies depuis

Paris), que des administrations d’Etat, des collectivités locales et
entités rattachées, les organismes de protection sociale (Cnam,
Pôle Emploi…) et les hôpitaux. Soit 180 consultants, qui sont sur
les grands projets de transformation, le financement d’infrastruc-
tures, l’organisation, les SI… Deuxième bastion : le secteur de la
grande consommation et de la distribution, notamment sur du
pilotage stratégique et financier, pour de grands groupes interna-
tionaux. Troisième secteur notable : l’énergie-utilities-transport,
sur le pilotage de grands projets, le smart grid… D’autres secteurs
sont en train d’être étoffés : la santé-pharmacie, le manufacturing
(renforcé par l’arrivée de Bertrand Baret). Et le secteur financier,
locomotive du marché du conseil ? Ernst & Young y est présent, et
de façon forte. Mais il a été sorti en 2010 du périmètre de
l’Advisory, pour se regrouper au niveau européen dans un « EY
Financial Services Office », rassemblant ensemble les quatre
U
métiers du groupe (audit, conseil, juridique-fiscal, transactions,
EA
soit 750 personnes en France, dont 300 consultants). Car le
groupe considère que la spécificité métier de ce secteur et sa
SS
dimension internationale justifient cette organisation particulière.

La panoplie de compétences d’EY Advisory est large. On notera la
U
prééminence, comme dans tous les groupes d’audit, du conseil

O
auprès de la fonction financière : optimisation du BFR et de la tré-

R
sorerie, mise en place d’outils de mesure et de pilotage financier

ilie
(notamment les outils du type ABC, Balance Score Card…), orga-

nisation de la fonction (centres de services partagés, refonte des
em
services…). Ce département occupe une centaine de consultants.

Mais on trouve aussi, chez cet acteur généraliste, du conseil en
« opérations » (supply chain, achats), du conseil RH (organisation
de la fonction, change management, amélioration des compé-
tences), du conseil en ingénierie financière/innovation, et mainte-
nant donc du conseil en marketing, stratégie et relation client (une
centaine aussi).
Un département de 300 consultants se consacre au conseil en
technologie : sécurité des SI (en plein essor), gouvernance et per-
formance de la DSI, assistance à maîtrise d’ouvrage des projets
IT… Sachant qu’EY, comme PwC ou KPMG, ne fait pas, nous
dit-on, d’intégration de systèmes, ni d’outsourcing.
Quant au développement durable, dont certains Big font grand
296
EY ADVISORY
cas - du moins dans leur communication - il relève chez Ernst de

l’audit et ne porte que sur les aspects environnementaux, dans leur
dimension strictement réglementaire.
Au final, le conseil chez EY occupe 1 150 consultants en France,
en y adjoignant les équipes du secteur finance. Ce qui le place
selon notre classement au 6e rang français par l’effectif. Un bon
score de la part d’un acteur qui revient de loin. Car comme les
autres Big Ernst & Young a dû se séparer, en raison de la Loi de
sécurité financière, de son activité de consulting, vendu en 2000 à
Cap Gemini (18 000 consultants dans le monde, dont 650 en
France). Il entreprend à partir de 2005, date de la fin de l’accord
de non-concurrence avec Capgemini, de la reconstituer, en s’ap-
puyant sur l’existant, les activités de conseil éparses plus ou moins
proches de l’audit (conseil en maîtrise des risques, conseil à la
fonction financière…). A suivi une période de forte croissance (15
U
à 20 % par an), ralentie depuis le début de la crise de 2008.
EA
Pour soutenir ses ambitions, EY Advisory recrute activement. 150
SS
personnes en 2013-2014 (le groupe clôture au 30 juin). Déjà 170

fin 2014, en six mois d’exercice.
U
Ce sont pour deux tiers de jeunes diplômés, recrutés pendant l’été

O
pour démarrer en septembre ; sortant des grandes écoles de com-

R
merce ou d’ingénieurs, mais aussi de l’université. Et pour un tiers

ilie
des profils expérimentés, venant du conseil.

Le conseil (comme les autres métiers du groupe) a sa propre voie
em
d’accès et de carrière.
Les consultants sont affectés à l’un des trois pôles de l’Advisory, au
sein desquels ils évoluent pendant 4-5 ans, avant de se spécialiser
dans une compétence.
EY offre le cadre de travail structuré d’un grand groupe d’audit,
des méthodes éprouvées, de multiples services internes (concier-
gerie d’entreprise, banque privée et agence de voyages…), le tout
dans une dynamique de croissance.
EY est le seul Big à avoir gardé un nom spécifique pour désigner
ses activités de conseil : EY Advisory (qui à un moment s’est
appelé Ernst & Young Business Advisory Services, puis Ernst &
Young Advisory Services). Ce pôle a connu en 2010 une refonte
297
EY ADVISORY
qui l’a amaigri : la banque et assurance, on l’a vu, ont été placées
dans une entité internationale distincte, le « restructuring » (pré-
vention des difficultés de trésorerie, optimisation du BFR…) a
rejoint le Transactions, l’activité fraude et l’accompagnement des
projets comptables sont passés à l’audit. Ce qui au passage rend
malaisée la comparaison avec les autres grands de l’audit, qui
détourent différemment leur pôle conseil.
Cette activité Advisory s’organise désormais en trois grands pôles :
le Conseil en management (qui regroupe les différentes activités de
conseil hors IT énumérées plus haut, soit 300 consultants), le
Conseil en technologie (300 consultants), et le nouveau
« Stratégie, marketing et innovation » (150 consultants). S’ajoute
une couche « horizontale » de partners et directors (soit 70 per-
sonnes), qui entretiennent et développent la relation commerciale
avec les clients, selon un canevas sectoriel (sept secteurs : énergies,
U
secteur public, distribution-grande conso, immobilier-capital
EA
investissement, industrie-transports, télécoms-médias, sciences de
la vie-santé).
SS
Juridiquement, les choses sont, comme chez tous les Big, passable-
ment complexes (avec plusieurs sociétés, un GIE de moyens…- cf.
U
dans la même collection Le Guide des cabinets d’audit et d’expertise-

O
comptable). EY Advisory est néanmoins une société, qui appartient

aux managers qui y travaillent, au même titre qu’EY Audit et
R
qu’EY Société d’Avocats, deux structures juridiques distinctes du

ilie
fait de la réglementation propre à ces métiers. Mais l’audit délègue

des experts-comptables auprès de l’activité risk de l’Advisory…
em
L’ensemble de ces sociétés ont un GIE de moyens en commun.

EY est une société en partnership, mais où se situe-t-il ? La réponse
de la firme est vague : « au niveau européen », qui ici va jusqu’à
l’Inde ! Soit 586 partners français, dont 36 relèvent de l’Advisory.
6 % donc, ce qui traduit le très faible poids du consulting dans la
gouvernance de ce groupe.
Au plan mondial, on est largement dans le virtuel : comme les
autres Big, Ernst & Young est un réseau de sociétés indépen-
dantes, unies par une même marque, des outils et des méthodolo-
gies communes. Il n’y a même pas ici d’entité mondiale, société
commerciale ou association, pour porter ces actions communes.
Cependant des directions continentales ont été créées. EY
298
EY ADVISORY
Advisory appartient au réseau FramaLux, qui comprend les

bureaux de la France, du Maghreb (60 consultants) et du
Luxembourg, et qui lui-même fait partie de la zone Emeia
(Europe-Moyen Orient-Inde-Afrique), dont le « siège » est à
Londres. Les autres « areas » sont : « America », Asie du Sud-Est,
Océanie et Japon.
La mobilité entre bureaux est faible, puisqu’on est présence, chez
EY comme chez les autres Big, de firmes nationales appartenant à
leurs partners locaux. La dimension internationale est donc plus
théorique et cosmétique que réelle, pour ceux qui y travaillent.
Même s’il existe des échanges au niveau des practices sectorielles,
des expertises et benchmarks, ou de la relation commerciale de cer-
tains grands comptes globaux.
Matériellement, le groupe EY est depuis novembre 2011 rassemblé
dans la même tour de La Défense (le mouvement de regroupe-
U
ment est en train de s’achever), la tour First, qui est l’ancienne
EA
tour Gan modernisée. Ce pour Paris, car Ernst & Young est égale-
ment en régions. L’Advisory est ainsi présent à Lyon (75 consul-
SS
tants), Nantes (28), Toulouse (7) et Lille (3).
En pratique
U
O
Tarifs
R
Entre 1 200 et 1 500 €

Recrutement
ilie

Profil : grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs, université, profils
em
débutants ou expérimentés
Contact recrutement : www.ey.com/fr, rubrique carrières
Autres bureaux
France : Lyon, Nantes, Toulouse, Lille
Étranger : 140 pays
299
U
DEPUIS 15 ANS, FONTAINE CONSULTANTS VOUS ACCOMPAGNE POUR
EA
MAÎTRISER VOS SYSTÈMES D’INFORMATION
ET RÉUSSIR VOTRE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE.
SS
U
O
R
STRATÉGIE PROGRAMMES DE
NUMÉRIQUE TRANSFORMATION
ilie
em
PERFORMANCE DE LA FONCTION SI
MANAGEMENT GOUVERNANCE INFRASTRUCTURES
STRATÉGIQUE IS/IT ET PROCESSUS ET PRODUCTION
WHEN IT MATTERS
Fontaine Consultants +33(0)1 58 14 09 69

156 boulevard Haussmann info@fontaine-consultants.fr
75 008 Paris - France www.fontaine-consultants.fr
FONTAINE Consultants
75008 Paris
Tél. : 01 58 14 09 69
www.fontaine-consultants.fr
Création 2001
Actionnariat D. Gelrubin 64 %, T. Midon 20 % B. Mazoyer 5 %,

8 salariés 11 %
Associés David Gelrubin, président

Bernard Mazoyer, DG
Thibaut Midon, DG
U
EA
SS
CA 4,8 M€
U
SYNTEC, Label Valorisation des compétences de Syntec,

O
ISO 16114
R
Conseil en systèmes d’information

ilie
• Stratégie numérique
em
• Programme de transformation
• Performance de la fonction SI
Notre opinion
A une époque où l’informatique et les technologies de la commu-
nication sont omniprésentes, on pourrait s’attendre à ce que les
conseils dans ce domaine soient pléthore. C’est loin d’être le cas,
en tout cas pour le conseil indépendant et spécialisé. Les SSII et
grands intégrateurs maîtrisent très bien ces sujets, mais vendent
toutes sortes de prestations hors conseil (des « solutions », de l’in-
tégration de systèmes, de l’outsourcing…), et sont donc juge et
partie. Quant aux cabinets indépendants, stratèges compris, ce ne
301
FONTAINE CONSULTANTS
sont pas des spécialistes du sujet.

C’est précisément à partir de ce double constat que Fontaine
Consultants a choisi son positionnement. « Nous sommes un
Ovni sur le marché du conseil, estime David Gelrubin, le prési-
dent. Nous faisons du conseil en management, mais appliqué au
monde de l’informatique et du numérique ». Donc pas d’assis-
tance à la rédaction de spécification fonctionnelle détaillée, de
recette d’applications, de formation...
Le cabinet présente ses activités selon trois grandes offres.
Tout d’abord la stratégie numérique. Il est peut-être le seul cabinet
de la place à ne pas employer le terme digital ! « Il est trop res-
trictif, trop axé sur la relation clients. Nos interventions touchent
aussi les fournisseurs et partenaires de l’entreprise, et en interne les
employés ». Fontaine Consultants travaille bien sûr sur la relation
client, le « parcours client », les nouveaux usages. Mais aussi sur les
U
processus de l’entreprise pour qu’elle devienne plus numérique. Il
EA
a à son actif une cinquantaine de schémas directeurs d’évolution
des SI, qui englobe parfois les fournisseurs. C’est ainsi que le
SS
cabinet a participé au programme BoostAeroSpace, une plate-

forme numérique aéronautique européenne, créée par Airbus,
U
Dassault Aviation, Safran et Thales, et destinée à mettre en rap-

O
port tous les fournisseurs de ces entreprises. Il a participé aux pro-

R
jets de transformation digitale d’Accor, de la SNCF (la digitalisa-

tion des gares), de la MGEN (la mutuelle de l’Education
ilie
Nationale), l’élaboration du plan numérique pour le Conseil

National des Barreaux...
em
Deuxième offre : les programmes de transformation, pour leur

partie SI, et leurs conséquences sur l’organisation, les métiers.
Exemples : la régionalisation des Urssaf. « Nous avons, en trois
vagues annuelles, fait basculer les SI d’un échelon départemental à
un échelon régional. Et ce sans un seul jour d’arrêt ». Il a aussi
accompagné la MSA (la Mutuelle Sociale Agricole, qui emploie
17 000 personnes) dans son passage au multicanal.
Troisième offre, plus classique, la performance de la fonction SI :
alignement du SI sur la stratégie, gouvernance et organisation de la
fonction, marketing et catalogue de services, stratégie de sourcing,
mutualisation des infrastructures, sourcing et partenariats, etc.
302
Les clients de Fontaine Consultants sont historiquement des entre-

prises publiques ou anciennement publiques, réputées lourdes à
manier.
Sectoriellement, sont aujourd’hui très représentés le domaine
social et santé (le ministère de la Santé, les organismes sociaux -
Cnam, Cnav et Acoss, MSA), l’assurance-mutualité-institutions de
prévoyance (Malakoff Médéric, MGEN, Istya), la formation pro-
fessionnelle (Fongecif, FPSPP, FAFTT, DGEMP), les transports
(SNCF, RATP, Stif, Transdev), l’énergie (Total), les services
(Accor, La Poste), l’industrie (Michelin, Lafarge).
Comment une structure de taille modeste peut être à la pointe sur
ces sujets nombreux et en constante évolution ? « Nous investis-
sons beaucoup dans la R&D et la formation, avec tous les lundis
matin deux heures consacrées à de l’échange d’expériences, avec
l’apport d’experts extérieurs, de la veille technologique… En 2012
U
nous avons beaucoup travaillé sur l’entreprise numérique, en 2013
EA
sur le big data, le déploiement de grands projets informatiques
(curieusement il n’existe pas de référentiel dans ce domaine), la
SS
transformation de la relation client et l’infrastructure et la supply

chain en 2014 » répond David Gelrubin, qui ajoute « le plus diffi-
U
cile n’est pas de connaître et choisir les innovations, mais de les

O
connecter à l’existant dans une grande organisation ». Le rôle du

cabinet est alors de relier entre elles les différentes informatiques
R
de l’entreprise : l’informatique historique avec ses grands main-

ilie
frames, le monde nouveau du numérique (l’informatique collabo-

rative, le cloud computing…) et l’informatique du client (l’e-com-
em
merce, le multicanal…). Et d’impliquer et rapprocher les services

concernés : la DSI, la direction de l’innovation, le marketing…
Le cabinet pratique uniquement la tarification au forfait, et ne
sous-traite pratiquement pas.
Pour résumer, trois arguments : indépendance, spécialisation, posi-
tionnement sur le conseil à haute valeur ajoutée.
Ce qu’atteste son rapport CA/consultant, de l’ordre de 170 K€,
supérieur à bien des cabinets « technologiques ».
Le chiffre d’affaires a fait un bond de 16 % en 2013, pour se tasser
un peu l’année suivante (- 4 %). « Nous préférons rester sur le
haut de la chaîne de valeur, plutôt que faire du volume » conclut le
président.
303

Fontaine Consultants recrute … à la mesure de sa taille. 6-7
consultants par an. Des consultants ayant 2 à 6 ans d’expérience,
pour ¼ des jeunes diplômés, qu’il forme à ses méthodes. Les ingé-
nieurs dominent (souvent des Supélec ou des UTC, comme les
associés).
Le cabinet a connu un passage de relais fin 2009, avec le retrait de
son fondateur Bruno Fontaine (62 ans), qui a laissé la place au
jeune David Gelrubin (33 ans à l’époque).
La société prône la participation et la transparence.
Participation : chacun a un rôle de management : le développe-
ment commercial, la capitalisation des connaissances, la communi-
cation, la qualité, le recrutement (« les jeunes sont meilleurs pour
ça qu’un DRH, car on ne leur raconte pas n’importe quoi ; ils sont
très sélectifs »). Un nouveau comité des associés réunit les partners
U
tous les trimestres. Le capital est assez ouvert, même si le président
EA
est majoritaire. « Mais nous allons ouvrir davantage le partner-
ship » annonce-t-il.
SS
Transparence : tous les salariés ont accès aux données de gestion

(les missions en cours et à venir, le staffing, les résultats…). Un
U
rapport annuel, comprenant les réalisations de l’année mais aussi

O
tous les comptes, est envoyé aux clients et prospects (dans une pro-
R
fession où encore beaucoup de structures ne déposent pas leurs

ilie
comptes au greffe !). « C’est par la transparence que nous pouvons

justifier nos tarifs, et impliquer en interne les équipes » estime le
em
souriant président. Deux séminaires par an, dont un à l’étranger,

est l’occasion de réfléchir à l’avenir de la société.
Matériellement, les bureaux sont élégants et clairs, dans le VIIIe
arrondissement.
En pratique
Références
Tarifs
De 900 € (consultant junior) à 2 500 € (associé dirigeant)
304
Recrutement
Nombre : 7 en 2015
Profil : double formation ingénieur/commerce
Contact recrutement : Pierre Gedalge (jobs@fontaine-consultants.fr)
Contact commercial
Les associés
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
305
France Indu
ustrie & Emploi
Gestion des ressources humaines
aines – Management du changementt
France Industrie et Emploi est une société spécialisée dans le e

Conseil en management, en Stratégie sociale et en Ressourcess
Humaines.
Depuis 20 ans, forte de plussieurs centaines de restructurationss
menées sur l’ensemble du territoire, notre société s’investitt
auprès des entreprises et dees collectivités locales pour anticiperr
et répondre aux évolutionss d’un environnement mouvant ett
toujours plus complexe notamment
mment du fait des changements quii
ont affecté le champp du travail
ail et des relations sociales.
Ainsi, F/I/E/ s’engage pour ggarantir le bon développement de e
U
l’emploi et des entreprises sur
ur les territoires.
EA
SS
UNE RÉPONSE MÉTIER GLOBALE

POUR LL’’AVENIR DES SA
SALARIÉS,
LARIÉS,
U
DES SITES ET DE LEURS TERRITOIRES

O
R
Stratégie
ilie
sociale
Gestion
em
des risques
Communication Carrières
Revitalisation
Reconversion
des sites
SAS DROUOT MONTMARTRE HOLD

DING (F/I/E/)
+33 (0) 1 56 64 00 75 / contact@groupe-fie.com / 20, bd Montmartre 75009 Paris
www.groupe-fie
groupe fie.ccom
FRANCE INDUSTRIE
& EMPLOI / FIE
20, boulevard Montmartre
75009 Paris
Tél. : 01 56 64 00 75
www.groupe-fie.com
Création 1996
Actionnariat M. Ghetti 100 %
Responsables Michel Ghetti, président
U
Guy Besnard, consultant senior associé
EA
Géraud de Montille, consultant senior associé
Vincent Huchet, senior manager
Ingrid Cambon, senior consultant
SS
Effectif 30 consultants internes

U
O
CA 5 M€ (+ FIE Communication 2 M€)

R
ilie
Conseil en reconversion, stratégie sociale et ressources

humaines
em
• Accompagnement des restructurations et conduite des PSE

• Réindustrialisation, reconversion de sites industriels, Revitalisation
de territoires, Recherche de repreneurs
• Communication interne et externe
• Evaluation et développement des politiques RH
Notre opinion
Michel Ghetti, le patron de France Industrie & Emploi, fait un
métier angoissant : il vient au secours des entreprises en difficulté,
et de leurs personnels. Que ce soit en accompagnant les plans de
restructuration, en recherchant un repreneur, en reclassant les sala-
307
FRANCE INDUSTRIE & EMPLOI / FIE
riés, en réindustrialisant les sites.

L’accompagnement des plans de restructuration : France Industrie
& Emploi (qui communique plutôt sous l’acronyme FIE) évalue le
projet, rédige les documents légaux (Livre II…), définit les
mesures sociales d’accompagnement social des salariés, veille au
dialogue avec les partenaires sociaux, travaille sur la communica-
tion interne et externe, etc.
Parfois le salut de l’entreprise passe par la reprise par un tiers : FIE
dispose d’un réseau international de correspondants susceptibles
de trouver un repreneur. Ce cabinet à la fibre sociale est aussi un
chaud partisan de la reprise de société par ses salariés, et de la créa-
tion de coopératives ouvrières.
D’une façon plus générale, il s’emploie à accroître l’attractivité du
bassin d’emploi, en liaison avec les entreprises et les collectivités
locales. Il publie chaque année une étude détaillée sur les destruc-
U
tions et créations d’emplois, par région, département et filière
EA
d’activité. Il participe à la négociation des conventions de revitali-
sation, d’études de bassins d’emploi, de marketing des territoires et
SS
de gestion des fonds de réindustrialisation. C’est le savoir-faire pre-

mier de Michel Ghetti qui a commencé sa carrière en 1982 à
U
Sophia Antipolis, où son rôle était d’attirer les entreprises dans ce

O
pôle technologique nouvellement créé. Fort de cette expérience, il

R
entre en 1989 dans le Groupe Courtaud, le pionnier de l’outplace-

ment en France, qui, en dépôt de bilan en 1996, sera repris par
ilie
Altedia. C’est à ce moment que Michel Ghetti et sept de ses col-

lègues lancent leur affaire, France Industrie & Emploi.
em
Reclassement du personnel : FIE fait de l’outplacement collectif et

individuel. Il accompagne les salariés dans la recherche d’un
nouvel emploi, ou dans des projets de création ou reprise d’entre-
prise. Le cabinet se refuse à faire du reclassement de demandeurs
d’emploi, pour le compte de Pôle Emploi. Un job difficile, décrié
et mal payé, auquel ont renoncé plusieurs grands acteurs (BPI,
Altedia…). Il n’accepte que les missions payées par l’entreprise, en
s’appuyant sur un réseau de cabinets locaux fidèles. « Car il faut
très bien connaître le tissu local ».
Mais, heureusement, FIE ne fait pas que du sauvetage. « Nous
agissons aussi de façon préventive, notamment en identifiant, très
en amont, les forces et faiblesses de l’entreprise, et en accompa-
308
gnant sur le plan social les programmes d’amélioration opération-

nelle, en anticipant des départs volontaires. Sur le plan humain, la
GPEC [gestion prévisionnelle des emplois et des compétences] est
un excellent moyen de préparer les individus à l’évolution de leur
métier ».
Et si la société agit souvent dans des contextes de crise, elle peut
aussi intervenir dans tout plan d’envergure de réorganisation, de
fusion-acquisition, de dynamisation d’un bassin d’emploi.
Côté moyens, FIE c’est une trentaine de consultants internes et
autant d’intervenants extérieurs réguliers. Il a signé en 2013 un
partenariat avec Kurt Salmon, sous forme d’échange d’expertise,
sociale pour l’un, technique pour l’autre.
Au final, en presque 20 ans d’existence, France Industrie & Emploi
revendique « plusieurs centaines de missions ». Auprès d’entreprises
et de territoires très variés. Il s’agit généralement d’ETI (Ginger,
U
Iveco, M-Real, Fremantlemedia, Solocal/Pages Jaunes…) ou de sites
EA
de grands groupes (British Telecom, Colgate Palmolive, Kodak,
SKF, ThyssenKrupp, Valeo, Iveco, Mreal…). Parfois c’est le tri-
SS
bunal de commerce qui le nomme sur les opérations de fermeture

de site, comme pour Paru Vendu (1 600 salariés concernés),
U
Seafrance (3 500 salariés) ou Neo Security (5 000 salariés).

O
Ses concurrents sur ce marché de la reconversion sont Altedia, BPI

R
Group, Sodie/Sémaphores (Groupe Alpha), Sofred Consultants

(ex-Giat Industrie), plus des petits cabinets spécialisés.
ilie
Un métier angoissant, mais aussi passionnant et gratifiant lors-

em
qu’on réussit. « Nous sommes toujours arrivés sur un site à créer

plus d’emplois que le plan social n’en avait détruits » assure le pré-
sident.
On s’en doute, ces sujets très sensibles requièrent des consultants
aguerris. Ceux de SIE ont tous eu une expérience en entreprise, et
leurs formations sont : Sciences-Po, Mines, ESCP, HEC, Essec,
DESS de psychologie, DESS de développement local. Leur
moyenne d’âge est de 42 ans. Ce qui n’empêche pas le cabinet de
recruter quelques juniors pour sa practice marketing territorial.
On devinera qu’ils doivent être totalement mobiles…
309
Pour des raisons personnelles, Michel Ghetti a récemment récu-

péré les parts sociales de ses sept associés, qui sont toujours pré-
sents, même si la société fonctionne plus selon un mode réseau
que selon le mode salarial intégré habituel.
L’activité communication relève d’une entité à part, FIE
Communication.
En pratique
Références
Tarifs
De 900 à 2 400 € selon l’intervenant et le type de mission.
Autres bureaux
Réseau de cabinets locaux indépendants dans 30 villes françaises et à
l’international
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
310
GFI branche conseil
La Porte du Parc
145, boulevard Victor Hugo
93400 Saint-Ouen
Tél. : 01 44 04 50 00
www.gfi.fr
Création 1995
GFI Informatique : SA au capital de 109 000 000 €
Actionnariat Public 14 %, Itefin Participations 32 %, Infofin

Participation 19 %, Boussard & Gavaudan 28 %,
Financière de l’Échiquier 7 %
Responsable
U
Yann Bègue, directeur de la branche conseil
EA
SS
CA 70 M€
U
Conseil en systèmes d’information

O
R
• Mise en place d’ERP, assistance à maîtrise d’ouvrage

• Gouvernance des SI, sécurité des SI
ilie
em
• Conseil en ressources humaines
Secteurs
Banque, assurance
Secteur public
Aérospatial, défense, hautes technologies
Énergie, chimie
Notre opinion
Les activités de consulting de GFI Informatique, une des grandes
SSII françaises (743 M€ de chiffre d’affaires, 10 000 collaborateurs
- cf. le Guide des SSII - même éditeur), ont, depuis qu’elles exis-
311
GFI BRANCHE CONSEIL
tent, toujours eu quelque chose d’inachevé, de transitoire.

Pour cette édition du guide, le constat ne change pas vraiment.
Une énième réorganisation vient de changer le périmètre de ce
pôle, son responsable, etc.
Il faut dire, pour expliquer ce phénomène, que le consulting a fait
son arrivée dans ce groupe assez récemment, vers la fin des années
90, et qu’il s’est constitué pour l’essentiel d’une kyrielle de sociétés
rachetées, à qui on a laissé longtemps une large autonomie.
C’est ainsi qu’ont été acquis en 1998 SME Conseil, spécialisé dans
la monétique, en 2001 Ixi (gestion des risques industriels), en
2004 Simabay, en 2005 Salustro Reydel Management (pilotage de
la fonction financière), et en 2012 Cognitis (dédié au secteur
financier) et Thales Business Solutions (la branche informatique
de Thales). Les premières équipes ne sont pas toutes restées. Les
dernières sont arrivées récemment. Et certaines activités, comme la
U
monétique, sont ressorties du conseil pour rejoindre le pôle soft-
EA
ware du groupe.
Le socle et le point de départ de ce pôle conseil est GFI
SS
Consulting, né en 1995, qui a absorbé tous ces apports, sur du

conseil à forte teneur systèmes d’information : pilotage de projets
U
informatiques, conseil autour de l’intégration de systèmes d’infor-

O
mation…
R
À cet ensemble ont été rattachées en 2014 l’activité SAP de GFI

ilie
Informatique (qui va du conseil amont sur SAP jusqu’à l’intégra-

tion et la maintenance) et l’activité PLM (Product Lifecycle
em
Management, la gestion de la conception de produits), qui toutes

deux étaient jusque-là des branches distinctes dans le groupe.
L’idée est d’offrir un continuum de services, dans des domaines où
le conseil est omniprésent.
Le tout forme un ensemble conséquent de 430 consultants, placé
dorénavant sous la direction de Yann Bègue, l’ancien patron de
Thales Business Transformation (l’entité de conseil interne de
Thales Solutions), au long parcours dans le conseil, notamment
chez PwC et Andersen Business Consulting (devenu
BearingPoint). Curieusement, la marque « GFI Consulting » a été
abandonnée, sans être remplacée : une simple « branche conseil »,
en minuscules, désigne l’ensemble en question.
312
GFI BRANCHE CONSEIL
Celui-ci comporte un certain nombre de compétences fortes : gou-

vernance des SI, efficacité opérationnelle, business intelligence,
pilotage de programmes complexes, gestion des RH (rémunéra-
tions, GPEC, centres de service RH partagés, réseaux sociaux d’en-
treprise…) et d’offres spécifiques à certains métiers : asset manage-
ment/banque d’investissement, engineering system, hôpital
numérique, enseignement supérieur et recherche, real estate, risk
management, supply chain management…
Vis-à-vis du marché deux pôles sectoriels sont mis en avant : le sec-
teur financier (banque, assurance, finance) et les industries techno-
logiques. Là où le groupe GFI, et les sociétés qu’il a reprises, ont
de positions historiques fortes. Il s’agit du nucléaire, de l’aéronau-
tique et de l’aérospatial, du ferroviaire, de la défense, apport de
Thales… S’ajoutent le secteur public (GFI travaille pour l’Etat et
ses opérateurs, sur des sujets tels que l’hôpital numérique, le
U
schéma directeur numérique des universités…, les logiciels qu’il
EA
développe équipent un bon nombre de collectivités), et l’énergie-
chimie (notamment dans la région Rhônes-Alpes). Avec de belles
références : Airbus, Arkema, BNP Paribas, Société Générale,
SS
Malakoff Médéric, BPCE, Cargill, le Minefi, le Ministère de la

Justice, l’Office National des Forêts, la RATP, Areva, Alstom,
U
Thales, Total, Turbomeca…

O
Quelles sont les relations entre l’entité conseil et le reste du

R
groupe, un point toujours délicat dans les groupes informatiques ?

ilie
« Le conseil a sa propre force commerciale, qui se coordonne avec

celle du groupe sur les grands comptes. Les actions en commun
em
varient selon les sujets, les secteurs et les clients. Elles sont plus
nombreuses depuis le rattachement de l’intégration de systèmes »
répond Yann Bègue.
Selon une dynamique de croissance, et désireux de développer de nou-
velles offres et de renforcer les anciennes (dans le big data, la sécurité,
le digital, le SIRH…), GFI, dans ses activités de conseil, recrute acti-
vement. Classiquement, il vise de jeunes diplômés des grandes écoles
(et Sciences-Po), qu’il forme, plus quelques profils expérimentés
venant du conseil. Soit 80 personnes en 2014. Une gageure lorsque
l’on porte une marque peu connue dans le consulting.
313
GFI BRANCHE CONSEIL
Les consultants sont gérés comme une communauté distincte dans

le groupe, mais au niveau des managers auxquels ils sont rattachés.
Selon un schéma qui reste très éclaté et dispersé.
D’ailleurs, matériellement, le conseil s’éparpille entre trois sites
franciliens et trois en régions (Toulouse, pour suivre l’aéronau-
tique, Lyon et Sophia Antipolis). Seul le management du consul-
ting est au siège du groupe, à Saint-Ouen.
En pratique
Références
Tarifs
De 700 à 1 600 € selon le grade de l’intervenant
Recrutement
Nombre : 80 en 2014
Profil : junior, senior, manager
U
EA
Contact : recrutement-consulting@gfi.fr
Autres bureaux
SS
Vélizy-Villacoublay, Paris 13, Lyon, Toulouse, Sophia Antipolis

U
O
R
ilie
em
314
HAY GROUP
8, rue Cambacérès
75008 Paris
Tél. : 01 70 36 11 00
www.haygroup.fr
Création Hay Group 1943, France 1967

Actionnariat 145 associés, dont 6 en France, 100 % du capital
Responsable Claude Dion, directeur général
CA U
EA
19,4 M€ en France, monde 524 M$
SS

• Acompagnement du changement
U
• Politiques de rémunération
O
• Gestion des talents et développement du leadership

R

ilie
Information de rémunération : base de données PayNet

em
Enquête d’engagement : Insight
Notre opinion
Définir et mettre en place des organisations efficaces avec les
hommes adaptés, Hay Group sait le faire pour ses clients.
Confronté à une baisse d’activité depuis 2013, il s’emploie à le
faire aussi pour lui. Un nouveau et plus jeune patron a été nommé
à la tête de ce cabinet mondial de conseil en ressources humaines
et rémunérations, Stephen Kaye, 46 ans. Outre un nouveau plan
stratégique « Engagement Vision 2020 : the new version of us »,
celui-ci a mis en place deux grands pôles opérationnels au niveau
de la direction générale du groupe : un pôle des marchés matures
315
HAY GROUP
(Etats-Unis, Grande Bretagne, Italie, Grèce, Corée du Sud) et un

pôle des pays à forte croissance (Chine, Inde, Afrique du Sud,
Brésil, Argentine, Venezuela, Colombie), avec chacun un patron
fraîchement nommé.
Car les clients qui veulent déployer leurs actions dans un ensemble
pays réclament un interlocuteur unique. Dans le même temps, le
cabinet peut ainsi répondre aux problématiques propres de chaque
zone avec des offres adaptées. Schématiquement, des solutions
sophistiquées pour les pays matures, et plus simples pour les pays
émergents où les besoins en termes de gestion des salaires et des
talents sont différents. En Afrique et au Maghreb, par exemple, la
rapidité d’exécution est plus importante que la sophistication.
Le patron du bureau de Paris, Claude Dion, qui a remplacé
Michèle Remillieux en 2013, fait partie des 13 membres élus du
board international du groupe. Il est aussi directeur Business solu-
U
tions & key clients pour l’Europe. Il s’est adjoint un directeur
EA
marketing et relation client, poste créé, en la personne de Frédéric
L’Hereec. Pour la petite histoire, le parcours de Claude Dion est
SS
une vraie success story en interne. Il démarre dans le conseil en

1997 : Alexandre Proudfoot, puis Bernard Krief puis Cegid, il est
U
recruté à Lyon par Michèle Remillieux. En 2002, il est élu partner

O
du groupe et, défricheur dans l’âme, il part développer le business

en Europe (Russie, Pologne, Pays Balte) : 10 pays puis 25 jusqu’à
R
son entrée au board et sa nomination à la tête du bureau de Paris.

ilie
Il fait partie des six associés français aux côté d’Erick Poitrenaud,
de Frédéric L’Hereec, Marie-Agnès Pierre-Puysegur, Hervé
em
Adamski, Gerard Lheer.

Comme ses trois grands concurrents internationaux Aon Hewitt,
Mercer et Towers Watson, Hay Group accompagne les dirigeants
et les organisations dans leurs transformations, les aide à déve-
lopper les meilleures pratiques RH, et leur donne accès à la pre-
mière base de données mondiale de management, notamment - un
nouvel axe de développement - au travers d’applications digitales.
Ses missions vont de la gestion des organisations (accompagne-
ment dans la mise en œuvre de la stratégie, clarification du modèle
opérationnel, évaluation et classification des postes), à la gestion
des talents et des équipes des équipes dirigeantes, du développe-
ment et la transformation du leadership, en passant par la gestion
316
HAY GROUP
de la rémunération ou la gestion de l’engagement et la digitalisa-

tion des pratiques managériales.
C’est sur cette offre que mise Hay Group depuis le rachat de
Talent Q en 2014, spécialisé dans les tests de personnalité. Le
cabinet a développé quatre applications et lancé une suite de solu-
tion RH à destination des managers de proximité, intégration des
salariés, coach de poche (Suite Activate). Il va développer le pôle
Data avec de nouveaux outils pour gérer les masses de données.
Hay Group travaille régulièrement avec plusieurs centaines de
clients en France, issus de tous les secteurs. Les services sont un
peu plus représentés, suivis par l’industrie, notamment la phar-
macie et la chimie. Viennent ensuite la distribution et la grande
consommation. Mais si Hay Group s’adresse principalement aux
grandes entreprises, il a aussi développé des études d’engagement
spécifiques, tournées vers des sociétés plus petites. Baptisée
U
Effectiveness, cette étude qui mesure l’engagement des collabora-
EA
teurs, vient en complément d’Insight. Cette dernière permet aux
employeurs de mesurer le taux de satisfaction des salariés par rap-
SS
port à leur rémunération, mais aussi à la stratégie de l’entreprise ou

la confiance dans les dirigeants.
U
Groupe américain présent dans 50 pays à travers 90 bureaux, Hay

O
Group s’est développé depuis la fin des années 50 grâce à la

R
« Méthode Hay » d’évaluation du travail et, en liaison avec elle,

une expertise en gestion des rémunérations. Il a développé des
ilie
outils comme PayNet, qui permettent de fournir à tout instant la

rémunération exacte d’une fonction donnée dans n’importe quel
em
pays, et Insight (enquête d’engagement).

Entre 2013 et 2014, le cabinet a subi en France un léger recul de son
CA, passé de 19,4 à 19,2 M€, alors qu’il atteignait 21,2 M€ en 2011.
L’impact de la crise économique s’est conjugué avec des demandes
qui changent : les clients veulent des solutions expertes et précises,
plus de sur-mesure, et permettant l’intégration d’acquisitions.
Le cabinet doit faire face en France à un problème de notoriété. Ses
clients connaissent la méthode de Hay Group, mais c’est à peu près
tout ! Une vision partielle qui le pénalise sur le marché français.
Hay Group se fixe pour les cinq ans à venir un objectif de crois-
sance annuelle de 8 à 9 % (soit 5 personnes de plus par an) pour la
France, et un doublement pour le monde.
317
HAY GROUP

Hay Group ne prévoit pas de campagne massive de recrutement
en 2015, hormis le remplacement des départs, peu nombreux en
général.
Le cabinet est organisé en trois pôles : solutions, services, digital.
Le premier concerne les offres sur-mesure pour le client et
s’adresse aux DG et DRH, le deuxième regroupe les métiers tradi-
tionnels (assessment, classification, évaluation), le troisième com-
prend PayNet et l’ensemble des outils digitaux (Suite Activate).
Quand les juniors, issus de grandes écoles de commerce ou d’ingé-
nieurs, entrent dans le cabinet et veulent faire une carrière interna-
tionale, ils peuvent rejoindre le pôle PS d’analyse de données. S’ils
se spécialisent dans le conseil, ils intègrent des missions auprès des
RH et DG, et travaillent sur les projets, de façon plus opération-
nelle.
U
La durée des missions est très variable : d’un à trois jours pour une
EA
information de rémunération, de 3 à 6 mois pour une mission de
conseil en politique de rémunération, voire de 2 à 3 ans pour une
SS
mission de développement du leadership.

Un consultant peut avoir accès à une part du capital, moyennant
U
finance, s’il s’engage dans l’entreprise. C’est une manière pour le

O
cabinet de retenir les talents. Détenu par l’ensemble des associés,

R
Hay Group est une société mondiale et chaque bureau, filiale à

ilie
100 % de Hay Group, est un centre de profit.

Hay Group est installé à Paris dans un petit hôtel particulier au
em
cœur du VIIIe arrondissement. Une adresse prestigieuse qu’il a

réussi à garder malgré les pressions de la maison-mère…
En pratique
Références
Liste détaillée et vérifiable.
Tarifs
De 1900 à 3 500 € selon le type d’intervention
318
HAY GROUP
Recrutement
Profils : juniors diplômés de grandes écoles (commerce ou ingénieur)
pour le pôle digital (avec une préférence pour les doubles diplômes
ingénieur/management), confirmés (entre 5 et 10 ans d’expériences) pour
le conseil. S’ajoutent des managers de projet.
Contact recrutement :
PS : Françoise Begard (francoise_begard@haygroup.com)
Conseil : Marie-Hélène Rogé (marie-helene_roge@haygroup.com)
Contact commercial
Claude Dion
Autres bureaux
28, rue de Paris 59000 Lille - Tél. 03 20 30 16 06
10, rue Erckmann-Chatrian 67000 Strasbourg - Tél. 03 88 37 15 52
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
319
Développement des Hommes WĞƌĨŽ
ŽƌŵĂŶĐĞĚĞů͛ŶƚƌĞƉƌŝƐƐĞ
E l i l M bili
ES
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
TRANSFORMER Am
méliorer la
les organisations
a PER
RFORMANCE
17 rue de Châteaudun ʹ 75009 Paris

Tél. : 33 (0)1 42 85 49 49
9
Mail : h.p@hpsas.com ʹ Site : www.hpsas.com
Membre de Syntec Conseil en Managemen

nt
Certifié
HOMMES
& PERFORMANCE
17, rue de Châteaudun
75009 Paris
Tél. : 01 42 85 49 49
www.hpsas.com
Création 2000 sous sa forme actuelle

Actionnariat les cinq associés 50 %, les autres consultants 50 %
Réseaux Alliance Consulting, IMCN
Associés U
EA
Frédéric Beaud
Pierre Daru
Philippe Limbourg
SS
Patrick Roth
Bruno Witz
U
O
R
CA 2 M€
ilie
SYNTEC
em

• Performance de la fonction RH
• Mobilisation et management des hommes
• Performance des organisations et des process
• Gestion des compétences, développement managérial, universités
d’entreprise
Notre opinion
Hommes & Performance, le nom est explicite, surtout accom-
pagné de la baseline « Développement des hommes-Performance
321
HOMMES & PERFORMANCE
de l’entreprise ». Nous sommes bien en présence d’un cabinet « de

ressources humaines », qui opère à différents niveaux.
Le premier porte sur l’efficacité de la fonction RH : organisation de
la fonction, indicateurs de performance, définition des politiques
RH (recrutement, gestion des compétences, formation…), gestion
du portefeuille de projets RH, mise en place d’un SIRH, etc.
Le second niveau a trait à la formation proprement dite : gestion pré-
visionnelle des emplois et des compétences, du diagnostic et de l’éla-
boration de dispositifs de formation. H&P a développé une expertise
particulière dans les universités d’entreprise (création et développe-
ment d’une UE, en cohérence avec la culture de l’entreprise).
Le troisième niveau est celui du management. Quels référentiels
utilisés pour évaluer la performance managériale ? Comment
l’améliorer ? H&P intervient beaucoup à l’échelon, non seulement
des dirigeants, mais aussi des managers de terrain, patrons de site
U
ou de point de vente. « Ce sont eux qui ont les contraintes du
EA
quotidien, qui doivent répondre à de multiples injonctions, et qui
se trouvent souvent démunis quand il s’agit de développer la per-
SS
formance de leurs collaborateurs et d’améliorer leur façon de tra-

vailler ensemble » analyse Patrick Roth, associé. Celui-ci travaille
U
beaucoup sur les aspects participatifs, collaboratifs d’une organisa-

O
tion ou d’un projet. « Pour se traduire dans les faits, un projet doit
R
être connu et compris de tous, et chacun doit voir l’intérêt d’y

contribuer ».
ilie
Hommes & Performance fait peu de conduite de projet seule.

« Nous ne faisons pas du pilotage de projet au sens de PMO [Project
em
Management Office]. Nous sommes à côté du pilote pour accompa-

gner le projet dans sa dimension RH » nuance Patrick Roth.
Une démarche qui prend beaucoup en compte le jeu des acteurs,
les aspirations individuelles, la culture de l’entreprise : on reconnaît
ici la patte Bossard, et plus précisément la sociodynamique de
Jean-Christian Fauvet. Rien d’étonnant à cela : Patrick Roth et le
deuxième associé du cabinet, Bruno Witz, viennent de là.
D’ailleurs, le premier a été dix ans secrétaire général de l’Alumni
Bossard, le club - toujours actif - des anciens de Bossard, et il par-
ticipe aujourd’hui aux travaux du jeune Institut de la
Sociodynamique, qui réunit chercheurs, consultants, ensei-
gnants…
322
Ces sujets RH nécessitent une bonne expérience et « de la bou-

teille ». Tous les intervenants sont des consultants expérimentés (la
moyenne d’âge est de 40 ans).
D’ailleurs, à l’origine, en 1993, Hommes & Performance était une
sorte de coopérative regroupant des consultants indépendants. En
2000, elle se transforme en société anonyme et est relancée par
quatre hommes : Patrick Roth, un ingénieur de formation, passé
donc par Bossard et la dure vie de manager d’un groupe de PME
en difficulté, Bruno Witz, ingénieur agronome (!), ancien
d’Andersen Consulting et de Bossard, et Pierre Daru, Escae
Reims, homme de marketing. Ils sont rejoints par des hommes et
des femmes au solide background dans le conseil ou l’entreprise.
Frédéric Beaud (qui vient d’accepter de prendre la présidence
tournante) est un ancien client : il a monté avec H&P une univer-
sité d’entreprise chez Unilog. Passé de l’autre côté de la barrière,
U
c’est lui qui développe cette compétence dans le cabinet. Philippe
EA
Limbourg est l’ancien DRH d’un groupe de transports.
Ce petit cabinet fait appel en cas de besoin à un réseau de parte-
SS
naires spécialisés : coachs, spécialistes du contrôle de gestion ou des

SI, un expert de la gouvernance d’entreprise (Gilbert Alcalay,
U
ancien de Bossard et de Mensia Conseil, que H&P héberge)… Le

O
cabinet a aussi une filiale, Hommes & Performance Carrières,

animé par Jean-Yves Catin (ancien dirigeant de Mercuri Urval),
R
qui fait de l’évaluation, du recrutement et de l’outplacement de

ilie
managers et dirigeants.
Les clients du cabinet sont variés. Des entreprises à réseaux, où ces
em
problématiques de management dans des structures éparpillées sont

très présentes : compagnies d’assurance, chaînes de magasins. Ou
autres, du secteur du transport, de la logistique, de l’informatique,
de l’industrie et de l’ingénierie. Le cabinet a fait une percée dans le
milieu associatif et non marchand : centrales syndicales, fondations,
associations… Et aussi dans le secteur de la prévoyance et retraite,
un monde assez archaïque, qui est en pleine modernisation.
Certains clients sont des entreprises allemandes ou autrichiennes
(pour leurs filiales françaises), car Roth et Witz, Alsaciens tous
deux, sont germanophones. Pour suivre les clients dans d’autres
pays, le cabinet active ses partenaires européens. H&P fait partie
d’un réseau franco-belge de cabinets indépendants, Alliance
323
Consulting, et d’IMCN (Independant Management Consultancies

Network), un autre réseau européen (présent dans 18 pays). D’où,
au total, une certaine internationalisation des missions.
Malgré tout, le cabinet n’échappe pas à la dureté des temps. Son
chiffre d’affaires a décru ces dernières années, pour atteindre 2 M€
en 2014. « Nous pensons avoir touché le point bas. L’année 2015
s’annonce bien meilleure ».
Quoi qu’il en soit, le cabinet, qui a laissé partir (chez les clients)
quelques consultants, n’envisage pas de réembaucher à court
terme.
L’organisation interne est souple et transparente. Un intranet
permet à chacun d’avoir une vue complète sur toutes les missions
en cours, depuis le premier contact jusqu’à la facturation. Tous
U
ont des objectifs commerciaux, et une partie de leur rémunération
EA
en dépend. L’ouverture va jusqu’au capital : la moitié de celui-ci
est passée dans les mains des consultants. Un fait plus probant que
SS
bien de grands discours sur l’esprit d’équipe et la culture d’entre-

prise…
U
Patrick Roth vient de laisser la présidence à ses associés, qui seront

O
président à tour de rôle. « Je préfère me consacrer au business et à

mes clients. C’est la priorité aujourd’hui. Mais je m’implique tou-
R
jours dans mes activités extérieures : au Syntec, à l’Institut de la

ilie
Sociodynamique…, indique l’intéressé. Le management d’un

cabinet est un travail usant à la longue. C’est comme essayer de
em
conduire un troupeau de chats. Chacun n’en fait qu’à sa tête tout

en appréciant son confort et la proximité des autres ».
En pratique
Références
30 clients actifs
Tarifs
De 1 300 à 2 300 €, selon le profil
Contact commercial
Valérie Leray
324
IBM GLOBAL BUSINESS
SERVICES
17, avenue de l’Europe
92275 Bois-Colombes Cedex
Tél. : 01 58 75 00 00
www.ibm.com/services/fr
Création 1993 IBM Conseil, 2000 BIS, 2003 BCS, 2006 GBS
(Global Business Services)
Activité conseil d’IBM, département d’IBM
Responsables Urs Brinner, vice-président GBS France North West Africa

Marc Bensoussan, responsable Global Process Services
U
Vincent Daerden : services financiers
EA
Olivier Payraud : industrie
Thierry Mileo : communication
Emmanuel de Saint-Léger : distribution, Enterprise
SS
Application
Stéphane Priol : service public
U
Francis Guyot : Business Analytics and Strategy

O
Serge Do Valle : Interactive Experience & Mobile

R
Philippe Pujol : Application Development & Innovation

ilie
Effectif 1 300 consultants (estimation conseil en management et

intégration de systèmes)
em
CA 220 M€ (estimation)

• Stratégie et transformation (transformation des organisations,
reengineering de process, accompagnement du changement,
CRM, gestion de la chaîne logistique)
• SAP (mise en place, déploiement, montée de version), Oracle,
Peoplesoft, Siebel, Hyperion
• Transformation digitale et mobile (création de structures interac-
tives, mise en place de Digital Lab/Digital studio), développement
325
IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES
omnicanal (market place, m-commerce, réseaux sociaux), internet

des objets, monétisation des données en services
• Accompagnement du changement (création de digital schools, de
digital academies).
• Applications Innovation Services (développement applicatif, cloud,
portail d’e-commerce), industrialisation des développements et de
la maintenance d’applications
• Lutte contre la fraude, big data & Analytics (Watson)
Notre opinion
IBM veut se positionner comme le leader de la transformation
digitale en France. Et c’est dans ce cadre que Big Blue a recruté
Marc Bensoussan pour diriger IBM Global Business Services.
Arrivé en août 2014, celui-ci a passé 21 ans chez CSC pour en
devenir le senior vice president & managing director Europe.
U
Chez IBM, il a en charge cinq grandes lignes de service, mises en
EA
place par la firme au niveau monde, et qui dessinent le périmètre
de d’IBM Global Business Services (le tout en anglais bien sûr) :
SS
Business Analytics & Strategy (finance, risks & fraud, digital ope-
rations, big data & analytics, talent & change), Interactive
U
Experience & Mobile (strategy, creative & design, mobile, smarter

O
commerce and customer platforms), Enterprise Application (SAP,

R
Oracle, Microsoft…), Application Development & Innovation

(cloud & IT strategy, application development & management,
ilie
complex SI & architecture), GPS (finance & accounting, supply

chain, human resources).
em
En revanche, et même si elle fait aussi partie de GBS (Global

Business Services), l’application de services est du ressort de
Philippe Pujol. Il s’agit là de la maintenance une fois que les sys-
tèmes ont été installés chez les clients, donc de la gestion du parc
applicatif. Une partie de cette activité est réalisée par des informa-
ticiens offshore en Inde, Roumanie et Vietnam.
Comme on pouvait s’y attendre d’un acteur de la technologie
comme lui, IBM mise tout, on l’a dit, sur la transformation digi-
tale. Il veut accompagner le client aussi bien dans la définition de
sa stratégie digitale,- jusqu’à la concrétisation d’un pilote (IBM
Design Thinking) -, que dans la réalisation d’un prototype, - jus-
qu’à son développement en mode industriel.
326
Dans ce but, Big Blue a créé IBM Studio, qui est un lieu et un
espace de travail hébergeant les personnes et les outils nécessaires à
la conception de produits, services et expériences utilisateur.
Conçu pour la collaboration et la co-création avec les clients –
sorte d’agence digitale -, l’IBM Studio se veut un incubateur d’ex-
périences.
La firme s’appuie aussi l’IBM Services Center de Lille, qui lui
donne la possibilité d’industrialiser les solutions digitales imagi-
nées, et elle a signé un partenariat avec Apple en juillet 2014 pour
accompagner la transformation digitale et mobile des organisations
autour des applications MobileFirst for iOS.
Il faut rappeler qu’en matière de transformation digitale et de big
data, IBM a pris de l’avance. Il y a deux ans, il avait beaucoup
développé son offre BAO (Business analytics & optimisation)
U
autour du big data. L’enjeu pour les entreprises, tous secteurs
EA
confondus, est d’analyser toutes les données qu’elles ont stockées
sans réellement les exploiter et comprendre les comportements de
SS
leurs clients. Big Blue avait déjà déposé plus de 500 brevets dans
ce domaine, qui permettent à la fois d’analyser et d’améliorer la
U
prédictibilité.
O
Depuis, il a étoffé son offre avec la création de structures interac-

R
tives, la mise en place de Digital Lab ou Digital studio, la monéti-

sation des données en services à valeur ajoutée. La firme fait aussi
ilie
de l’accompagnement du changement (création de digital schools,

de digital academies), de la transformation du management de la
em
relation client, du développement omnicanal (market place, m-

commerce, réseaux sociaux).
Enfin le cloud computing continue sur sa lancée, et s’adresse aussi
bien aux petites et moyennes entreprises (cloud public) qu’aux
plus grosses avec des cloud privés. Sans oublier l’externalisation de
processus d’entreprise (finance, procurement, recruitment, lear-
ning) ou tout ce qui concerne la « Smarter planet ».
Pour réaliser ses ambitions, IBM a ciblé une cinquantaine de
comptes prioritaires, qui font l’objet d’une approche commerciale
spécifique.
Au final, IBM, dans ses activités de conseil en management et
d’intégration de systèmes, ferait en France un chiffre d’affaires de
327
l’ordre de 220 M€ pour 1300 consultants, chiffres que la société

n’a pas confirmés. Ce qui la place dans le peloton de tête du
conseil en systèmes et technologies de l’information en France, aux
côtés des Accenture, Capgemini Consulting, CSC et CGI Business
Consulting.
Une position enviable pour une firme qui était complètement
absente du métier jusqu’en 1992. Elle s’est développée par crois-
sance interne et externe : acquisition de CGI, de Cimad, d’Axone,
de Matra Datavision, des SSII qui détenaient des activités de
conseil. Mais c’est surtout l’acquisition en octobre 2002 de la
branche conseil de PricewaterhouseCoopers, qui la fait passer au
rang de grand du conseil. Précisons qu’en France c’est Coopers &
Lybrand Consultants qui a été repris (car ce dernier n’avait pas
fusionné avec Pricewaterhouse Conseil, qui, de son côté, a rejoint
en 2001 Andersen Business Consulting, rebaptisé BearingPoint).
U
Au niveau mondial, GBS (sur ces deux volets) génère 18 % de
EA
l’activité d’IBM (100 milliards de dollars de chiffre d’affaires !),
tandis que 38 % sont réalisés par GTS (Global Technologie
SS
Services), 26 % émanent du software et 14 % du hardware (autant

dire que les ordinateurs représentent désormais une part margi-
U
nale ! cf. Le Guide des SSII, même éditeur).

O

R
IBM GBS compte recruter de façon offensive d’ici 2017, au

ilie
rythme de 600 personnes par an. Ces recrutements seront réalisés

en priorité pour la transformation digitale. IBM recherche indiffé-
em
remment des profils débutants, seniors, experts issus d’écoles d’in-

génieur ou d’écoles de commerce avec la connaissance d’un secteur
d’activité. Il s’intéresse aux personnes ayant passé 3 à 6 ans dans le
métier du conseil, avec une expérience métier (banque et finance,
assurance, distribution, communication, industrie) ou une exper-
tise ERP (Oracle, SAP).
Pour accueillir ces nouveaux collaborateurs, IBM Global Business
Services a mis en place un programme qui dure 24 mois,
« Consulting by Degrees », et qui permet aux jeunes consultants
d’être formés à toutes les dimensions du conseil.
Les consultants d’IBM travaillent dans un écosystème de parte-
naires, qu’il s’agisse des équipes internes d’IBM ou de partenaires
externes (Business partners, Salesforce, Apple, Monitise…).
328
Pour son développement commercial, IBM Global Business

Services est organisé par secteur d’activité. Cinq secteurs portent
toutes les offres auprès des clients : services financiers, industrie,
distribution, service public et communication.
GBS est un centre de profit, dont Marc Bensoussan est le respon-
sable. Si cette business unit est gérée de façon autonome, l’ap-
proche commerciale relève de la force de vente d’IBM, qui iden-
tifie les besoins des clients et vend aussi bien du matériel, des
logiciels que des services.
IBM est installé depuis 2009 à Bois-Colombes sur un site
moderne à l’esprit campus mais plus loin de la capitale que son
ancien siège de la Défense (occupé aujourd’hui par KPMG).
En pratique
Références
U
EA
Tarifs
NC
SS
Recrutement
Nombre : 600 par an toutes activités
U
Profil : consultants juniors, seniors et experts, partners

O
Contact recrutement : Patrizio Faustini, DRH Global Business Services

R
Contact commercial
Les responsables de secteur (cf. supra)
ilie
em
329
ICME
75008 Paris
Tél. : 01 53 93 70 80
www.icme.com
Création 1954 Zurich, 1989 Paris

Actionnariat Icme holding (3 partners 80 %, 2 partners 20 %) 100 %
Associés Denis Lebrec, DG France et CEO du groupe

Laurence Ponthieu
Effectif
U
20 consultants à Paris (groupe 120)
EA
CA 3,5 M€ (groupe 20 M€)
SS
Conseil en organisation et amélioration opérationnelle

U
• Croissance
O
• Excellence opérationnelle
R
• Optimisation des processus

ilie
• Pilotage de programmes complexes
em
Secteurs
Énergie-utilities
Télécoms-médias
Secteur hospitalier et pharmacie
Immobilier et infrastructures
Notre opinion
Derrière une apparence plutôt classique, ce cabinet d’un âge hono-
rable (plus de 60 ans), présente au moins trois particularités.
330
ICME
Une apparence classique car Icme (prononcez ikmé) ressemble à un

cabinet généraliste lambda. Il fait aussi bien de la stratégie de crois-
sance (création de nouvelles activités, lancement de nouveaux pro-
duits et services, développement de stratégie de ventes), que de l’ex-
cellence opérationnelle (organisation, refonte de process, programmes
lean, réduction de coûts…), et de la conduite du changement (dans
sa dimension sociale et humaine). Tout juste peut-on noter dans ce
cabinet d’ingénieurs un certain goût pour les sujets techniques et
industriels et pour le pilotage de programmes complexes.
Les originalités tiennent d’abord à sa dimension internationale,
peu attendue chez une structure de cette taille. Ce cabinet d’ori-
gine suisse s’est implanté successivement au Moyen-Orient (Abu
Dhabi en 2008, et Dubai et Ryad en 2010), puis à Nairobi en
2012, pour rayonner sur l’Afrique anglophone, et il prend pied
aujourd’hui à Singapour (avec un partenaire local) pour le marché
asiatique.
U
EA
Ce qui l’a conduit - et c’est sa deuxième particularité - à revoir ses
modes opérationnels. « Dans les pays d’Afrique et du Moyen-
SS
Orient où toutes les compétences manquent, nous allons beau-

coup plus loin dans la mise en œuvre, jusqu’à nous substituer aux
U
équipes client » expose Denis Lebrec, CEO du groupe et patron

O
du bureau français. « Nous observons une demande des clients

pour un plus grand engagement, un meilleur delivery » poursuit
R
cet ancien d’Eurequip, un cabinet français historique qui menait

ilie
de grands chantiers clé en main dans les pays en développement.

Mais Icme est beaucoup plus petit qu’Eurequip ! A-t-il les moyens
em
de sa politique ? « Nous montons ou nous participons à des

alliances et à des coopérations. On ne peut plus arriver seul dans
ces pays. Par exemple pour la construction d’un hôpital à Abu
Dhabi, nous avons piloté et accompagné tous les intervenants
(architectes, ingénieristes, constructeurs…) ». Une sorte de retour
aux sources pour International Consulting Management &
Engineering, qui faisait à l’origine du conseil et de l’ingénierie !
Troisième caractéristique, un tropisme pour certains secteurs :
l’énergie/utilities (EDF, GDF Suez, Total, Veolia…), les télé-
coms/médias (Canal +, Orange, Deutsche Telecom, Swisscom,
Etilsalat, Ooredoo, STC, Wataniya…), la santé (ministère, hôpi-
taux, les Agences régionales de santé…), l’immobilier et infrastruc-
tures (Oger, Meag, Real IS…). Ses clients hors de France sont des
331
ICME
entreprises européennes travaillant sur place, mais aussi et surtout

des entreprises et organismes locaux, en particulier dans le
domaine de la santé (hôpitaux, administrations de santé), de
l’énergie et des télécoms.
Face à ces marchés, le cabinet met en avant quelques « produits
d’appel », des offres identifiées où il peut conjuguer ces différentes
expertises. Exemples : l’e-santé (où il associe télécoms et santé : sys-
tèmes de diagnostic à distance pour les expatriés ou des pays sous-
médicalisés), les smart cities (qui relie immobilier, technologies et
services), le revenue management…
La société a connu un nouveau départ à la fin des années 90,
quand six managers ont racheté le capital à son actionnaire suisse.
Puis trois d’entre eux sont partis pour redresser une entreprise
cliente, et un quatrième vient de prendre sa retraite. Ce dernier
départ explique le tassement du chiffre d’affaires, passé en deux
ans de 4,1 M€ à 3,5 M€.
U
EA
SS
Le bureau parisien n’a pas vocation à recruter. Le développement

vient des régions où s’implante le groupe. Sont alors adoubés soit
des Européens s’expatriant, soit des consultants internationaux
U
vivant dans ces pays, soit des locaux ou assimilés (par exemple au
O
Moyen-Orient des Libanais, des Jordaniens, des Palestinens…).

R
Tous ont un profil très senior, étant amenés à prendre des respon-
ilie
sabilités opérationnelles allant parfois jusqu’au management de

transition.
em
Côté organisation, le siège du groupe est à Zurich. Les bureaux

ont peu d’importance en eux-mêmes (« ce sont des plateformes
plutôt que des filiales »). Le staffing se fait au niveau européen ; il
n’y a qu’un centre de profit. Seules les approches commerciales
sont locales (mais coordonnées au niveau européen). Le cabinet
compte 18 nationalités. On est loin du cabinet suisse-allemand du
début…
Un système élaboré de rémunération mixant production facturée,
participation aux efforts commerciaux, et développement interne
du cabinet, s’applique à tous les consultants. « C’est totalement
transparent et très responsabilisant pour chacun ». Le capital a été
rebattu en 2012 : Denis Lebrec et deux Allemands ont depuis
80 %.
332
ICME
En pratique
Références
Tarifs
De 1250 à 3000 €
Recrutement
Nombre : 20 pour le groupe par an
Profil : consultants seniors dans les domaines du cabinet
Contact recrutement : cf. site
Contact commercial
Les deux associés français
Autres bureaux
Abu Dhabi, Berlin, Dubaï, Munich, Nairobi, Riyad, Vienne, Zurich
+ un partenaire à Singapour
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em
333
IDENTITÉ RH
90, avenue des Champs-Elysées
75008 Paris
Tél. : 01 56 43 76 98
www.identiterh.com
Création 2005
Actionnariat G. Verrier 65 %, N. Bourgeois 35 %
Associés Gilles Verrier

Nicolas Bourgeois
Effectif
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7 consultants (+ experts extérieurs)
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CA 2,5 M€ prévus en 2015
SS

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• Approche stratégique des RH

O
• Projets de transformation
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• Organisation, processus et compétences RH

ilie
• Pratiques de management
• Identité employeur
em
Notre opinion
Identité RH. Un nom qui peut paraître au prime abord assez
bateau, mais qui traduit ici exactement la démarche de ce cabinet.
« Dans la plupart de nos missions, même sur des sujets de RH
classiques, nous commençons par expliciter la stratégie de l’entre-
prise et par comprendre sa culture. À partir de là, nous nous
employons à définir une politique des ressources humaines en
cohérence avec ces éléments » annonce en guise de profession de
foi Gilles Verrier le président fondateur du cabinet. Une démarche
qui se comprend mieux à l’aide d’exemples concrets de missions.
334
IDENTITÉ RH
« Pour un équipementier aéronautique, alors qu’on nous deman-

dait un people review classique, nous avons cassé l’évaluation habi-
tuelle performances/potentiel pour la remplacer par le binôme per-
formances/valeurs, ce qui a nécessité de reconnaître ces valeurs »
expose Nicolas Bourgeois, le second associé. Des valeurs qui
varient selon les entreprises. « Par exemple, chez un fabricant de
sodas, cela s’est avéré être la rapidité, la réactivité, qui permet de
mieux coller aux besoins des clients, face aux poids lourds du sec-
teur. Dans la filiale transports d’un grand établissement financier
public, alors que le sujet était la « marque employeur » (ou com-
ment attirer et garder les jeunes ingénieurs), il en est ressorti que
c’était le haut degré d’expertise qu’allaient acquérir les impétrants.
Dans un exercice on ne peut plus balisé et formaté qu’est la
GPEC, nous avons travaillé avec des focus group client - et non
dans un cadre paritaire - pour cibler les quelques métiers critiques
que l’entreprise devait maîtriser, et de là avons défini la politique
U
de recrutement et de formation à conduire. Pour un grand distri-
EA
buteur qui voulait revoir ses processus RH, nous avons visité les
magasins en clients mystère pour vérifier si les valeurs prônées
SS
étaient appliquées » poursuivent, intarissables, les deux associés.

On l’a compris, Identité RH fait dans la créativité, le cousu main,
U
et non du conseil RH « sur étagères », à base de méthodologies

O
toutes faites, voire de technologies, comme ont tendance à le faire

R
les grands cabinets RH anglo-saxons. « L’innovation, que nous

ilie
revendiquons, passe peu par la technologie. Le digital peut être

ringard ».
em
Et ici, à la différence de ces grandes structures, pas d’armées de

juniors, qui compilent les données et déroulent des méthodes.
Que des hommes et femmes expérimentés. Le premier d’entre eux,
Gilles Verrier, a été longtemps le DRH de Décathlon. Il crée en
2005 Identité RH, un pari risqué de la part d’un non-consultant.
Pendant huit ans il distille ses bons conseils à maints DRH de
grands groupes. En 2013, il passe à la vitesse supérieure. Nicolas
Bourgeois, qui fait depuis 17 ans du conseil RH, d’abord chez
Bernard Brunhes Consultants, puis chez IDRH et Mercer, le
rejoint. Début 2015, l’effectif atteint 7 consultants. Identité RH
est donc une start-up de dix ans…
Ses clients sont de tous secteurs ; peut-être peut-on relever une sur-
représentation de la grande distribution, d’où vient Verrier.
335
IDENTITÉ RH
Les interlocuteurs du cabinet sont dans 90 % des cas des DRH.

Des DRH pour des DRH quoi…
Le chiffre d’affaires attendu en 2015 devrait atteindre 2,5 M€
(l’exercice 2014, qui a commencé à deux salariés, n’est pas de
significatif). Soit un CA par consultant de 350 K€, ce qui
confirme le positionnement élevé du cabinet. Et si ses tarifs jour-
naliers le démarquent des conseils RH « grand public », son mode
d’intervention très démultiplié (en coproduction avec le client) le
rend compétitif.
Il faut pour rejoindre ce cabinet de passionnés faire montre d’une
solide expérience dans les ressources humaines, soit dans le conseil
seul, soit dans le conseil et l’entreprise. Une recrue par trimestre
est prévue, pour atteindre 15 consultants. Elle doit être capable de
produire et de participer au développement commercial.
U
EA
Le cabinet veut jouer collectif (ce qui n’est pas forcément le cas
dans les cabinets RH français, où les ego sont souvent très
SS
affirmés…).
Il s’emploie, en accord avec l’originalité de son approche et sa créa-
U
tivité, à produire beaucoup de « contenus ». Sous forme de lettre

O
mensuelle (papier !), de livres (derniers en date, chez Dunod :

Réinventer les RH, titre qui résume à lui tout seul la philosophie du
R
cabinet, et Stratégie et RH, l’équation gagnante - où Gilles Verrier

ilie
expose ses idées, illustrées de témoignages de dirigeants d’entre-

prise), des MOOC, des activités d’enseignement. Gilles Verrier
em
codirige depuis 2009 le Master RH de Sciences-Po, Nicolas

Bourgeois enseigne à HEC.
Si l’adresse postale et la réception des clients se font dans un centre
d’affaires des Champs-Elysées, l’« atelier de travail », comme ils l’ap-
pellent, se situe dans le quartier populeux des Halles. Un petit appar-
tement à poutres apparentes, avec terrasse, au look très start-up.
En pratique
Références
336
IDENTITÉ RH
Tarifs
Directeur associé : 2 750 €
Senior manager 1 750 €
Recrutement
Nombre : 4 en 2015
Profil : expérimenté
Autre bureau
19, rue des Petits Carreaux 75002 Paris
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337
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IDRH
124, rue de Provence
75008 Paris
Tél. : 01 56 69 79 00
www.idrh.fr
Création 1970
Actionnariat J-L Placet 30 %, F. Petitbon 20 %, J. Cellard 5 %, Amundi

PEF et Etoile ID 20 % (solde en cours de replacement)
Réseau réseau spécifique de 12 cabinets
Associés Jean-Luc Placet, président

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Frédéric Petitbon, directeur général délégué
Jacques Cellard, DG délégué
Thierry Hamon, directeur général
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CA 9 M€
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SYNTEC, FEACO, certifié ISO 9001 version 2008,

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Label Compétences Syntec

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Conseil en organisation et ressources humaines

• Mise en œuvre de stratégie
• Définition des structures, organisation et process
• Politiques RH, pilotage de la fonction RH, performance RH
• Développement de la performance managériale
Notre opinion
Tel un navire qui poursuit imperturbablement sa route, en dépit
des conditions extérieures, IDRH a toujours pour cap l’accompa-
gnement des transformations, vu sous l’angle des RH. Le cabinet
présente aujourd’hui ses métiers selon quatre grands domaines :
339
IDRH
l’accompagnement des programmes de transformation, le dévelop-

pement des compétences managériales, l’organisation des entre-
prises et le conseil à la fonction RH.
Il intervient souvent chez ses clients à l’occasion d’un grand projet
de changement lorsqu’il faut réorganiser en profondeur une entre-
prise et mobiliser les individus. De ce point de vue là, les fusions-
acquisitions sont pain béni pour le cabinet, qui travaille en ce
moment sur celle de Sopra-Steria et de Lafarge-Holcim. « Ce sont
des entreprises apparemment très proches, qui font le même
métier. Pourtant leurs cultures internes n’ont rien à voir » observe
Jean-Luc Placet, le président.
Les hommes, tout le monde en parle et se dit convaincu de leur
importance, mais les entreprises sont-elles prêtes, en ces temps de
difficultés, à y consacrer du temps et des ressources ? « En France,
cela est une chose bien comprise par les patrons des groupes que
U
nous conseillons, mais cela reste un sujet émergent dans le reste du
EA
monde ».
Ces grands patrons, que Placet connaît et conseille personnelle-
SS
ment, sont ceux de ces grandes entreprises mondialisées et néan-

moins françaises, qui sont le fer de lance de notre économie :
U
Lafarge, Michelin, L’Oréal, Vinci, Saint-Gobain, Société

O
Générale, Sopra, Veolia…

R
IDRH est ou était perçu comme très présent dans la fonction

publique. « Ce n’est plus le cas depuis longtemps.
ilie
L’administration ne représente plus que 10 % de notre activité,

contre 30 % à une époque ». Une proportion qui pourrait
em
remonter avec la réforme des Régions (et ses conséquences sur l’or-
ganisation de l’Etat, les préfectures…). IDRH est aussi dans
quelques entreprises publiques, toujours sensibles socialement
(SNCF, La Poste, RATP…). « La grande tendance de ces der-
nières années est le développement de l’international, lorsque nous
accompagnons nos clients dans les pays émergents. Nous réalisons
maintenant plus 40 % de notre CA hors des frontières ». Un
accompagnement qui se fait par le simple envoi de consultants sur
place, le cabinet n’ayant pas de structures à l’étranger. Pays
concernés : ceux du Maghreb (Algérie) et de l’Afrique subsaha-
rienne (Gabon, Cameroun…).
340
IDRH
Le cabinet s’efforce ainsi de maintenir l’allure. Son chiffre d’af-

faires oscille depuis plusieurs années autour de 9 M€. Mais J-L
Placet, qui connaît parfaitement son sujet (il a été président de
Syntec Conseil en Management, de 2004 à 2010, puis président
de la fédération Syntec), s’attend à un mieux vers 2016-2017.
Comme François Hollande…
Ce qui coïncidera pour lui avec son départ… si départ il y a. Car
depuis plusieurs années déjà, le président-fondateur d’IDRH s’at-
telle au problème de sa succession, une question toujours épineuse
pour un cabinet de conseil, structure par essence impalpable et fra-
gile, a fortiori quand elle est fortement incarnée par son dirigeant.
« Cela prend dix ans pour transmettre une chose aussi sophistiquée
qu’un cabinet de conseil, surtout lorsqu’il est personnalisé, raconte
l’intéressé. J’ai procédé de façon progressive. En 2008, j’ai ouvert
le capital à trois associés, à hauteur de 49 %. Ils se sont endettés et
U
ont prouvé leur capacité à manager l’entreprise. À la fin de l’année
EA
2012 j’ai cédé 20 % supplémentaires, mais à deux fonds d’investis-
sement, car même s’ils sont aujourd’hui désendettés, mes associés
doivent pouvoir participer à une opération de croissance externe,
SS
qui est mon projet actuel. La troisième étape sera mon retrait total,
en 2017. J’aurai 65 ans et céderai le reste de mes parts ». Il faudra
U
aussi régler la sortie des deux fonds. Signalons qu’une partie du

O
capital (25 %) est en train d’être rebattue suite au départ d’un

R
associé (François-Xavier Rousseau).

ilie
2017 marquera donc en principe un tournant pour ce vétéran du

conseil RH à la française. Car rappelons que la naissance de
em
l’Institut pour le Développement des Ressources Humaines de

l’entreprise, le nom d’origine, remonte à 1970 et est le fait de
Marc Ribet, un consultant visionnaire voulant faire la synthèse
entre travaux américains (de Peter Drucker) et les recherches euro-
péennes (de Michel Crozier), tout en tenant compte de son expé-
rience de DRH. La société est rachetée en 1975 par Charles Riley
pour former le groupe CRCI, dont IDRH ressort en 1992, à l’oc-
casion d’un MBO mené par Jean-Luc Placet, son directeur général
de l’époque.
IDRH recrute pour compenser le turn-over. Des consultants expé-
rimentés, indispensables pour ce conseil de haut niveau touchant
341
IDRH
des sujets sensibles. L’anglais est obligatoire, l’arabe recherché

(pour les missions en Egypte, Maroc, Algérie…). « Mais tous nos
intervenants doivent avoir une culture française intime, car nos
clients sont des entreprises françaises ».
À l’international, IDRH s’appuie sur un petit cercle de structures
proches, avec lesquelles il échange pratiques, consultants et clients.
On a un Allemand, un Anglais, un Espagnol, un Italien, un Belge,
un Américain, un Indien… des relations nouées lorsque J-L Placet
était président de la Feaco (la fédération européenne du conseil).
Les consultants se répartissent entre les quatre grands domaines du
cabinet.
IDRH déploie une intense activité de recherche, réflexion et
publication. Une « Ecole IDRH » travaille sur les compétences du
cabinet. Une newsletter mensuelle et un Regards Croisés trimestriel
font le point sur l’actualité du management. Les dirigeants du
U
cabinet signent de nombreux livres : en 2015 La proximité, une
EA
stratégie ! en 2013, Renouveler le modèle social de l’entreprise - du
business model au modèle social, les années précédentes L’homme au
SS
cœur de la stratégie, Conduire la transformation, Restaurer la

confiance dans l’entreprise (Dunod)…
U
Ils tiennent un blog sur toutes ces questions

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(www.leblogidrh.com).
R
En pratique
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Références
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Tarifs
Senior : 1 500 €, manager : 1 800-2 200 €
Responsable de département, directeur : 2500-3000 €
Associé : 3000-4000 €
Recrutement
Nombre : 5-10 par an
Profil : consultants expérimentés
Contact recrutement : Thierry Hamon
342
INOVEN ALTÉNOR
55, rue de Châteaudun
75009 Paris
Tél. : 01 77 32 12 90
www.inovenaltenor.com
Création Inoven 2005, Alténor 2002

Actionnariat les Orange 100 %
Responsable Jean-Philippe Couturier, PDG

Franck Baron, Céline Chayot, Fabien Bassereau, Arnaud
Chaperon, Olivier de Fougeroux, Guillaume Grard,
U
François Gros, Dominique Jean, Alexandre Pinot
EA
Nathalie Monin, DRH
SS
CA 13 M€
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Croissance Plus, EBG (Electronic Business Group), Geste

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(Group. des éditeurs de contenus et de services en ligne)

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Conseil en marketing, organisation et technologies

em
• Transformation digitale
• Stratégie d’innovation
• Pilotage de programmes fonctionnels et techniques, assistance à
maîtrise d’ouvrage et conduite du changement
• Gouvernance et transformation des systèmes d’information
Secteurs
Banque de détail et assurance
Commerce en ligne et retail
Télécoms, médias et loisirs
Industrie
343
Tous uniques !
une seule équipe
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CONTACTEZ-NOUS,
RENCONTRONS-NOUS,
PARTAGEZ.
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www.inovenaltenor.com
INOVEN ALTÉNOR
Notre opinion
Le conseil en management connaît une vague de concentration. Si
ce phénomène est chronique dans cette profession foisonnante et
mouvante, il a, après une période d’accalmie, repris de plus belle,
avec les rachats récents de Greenwich, Equinox, Altime, Trend,
Audisoft, Bio Intelligence Services… pour ne parler que de la
France (cf. au niveau mondial Booz Allen).
Inoven fait partie du lot. Ce cabinet créé il y a dix ans, et qui avait
repris lui-même Alténor en 2011, s’est vendu à Orange en sep-
tembre 2013. Pourquoi cette opération de la part d’un cabinet qui
était fier de son indépendance ? « Nous travaillons sur les marchés
de convergence entre les technologies et le business, qui connais-
sent une révolution. Accéder à l’immense gisement de R&D
d’Orange est un atout considérable. Bénéficier de l’appui de sa
force commerciale aussi. Enfin sa taille nous confère une assise
U
financière qui rassure les acheteurs » énumère Jean-Philippe
EA
Couturier, le patron d’Inoven Alténor. Et l’argent ? « Si c’était le
cas nous aurions attendu d’être plus gros, car nous connaissons
SS
une croissance continuelle ».

Que devient le cabinet au sein du géant Orange, qui a par ailleurs
U
sa propre structure de conseil (Orange Consulting, qui n’a pas

O
voulu communiquer pour cette édition) ? « Une totale autonomie

R
nous est garantie contractuellement jusqu’en 2016 ».

Par conséquent, et jusqu’à cette date au moins, Inoven Alténor
ilie
demeure ce qu’il est. Rappelons qu’Inoven a été fondé en 2005 par

Jean-Philippe Couturier, un ancien de Capgemini (de la practice
em
télécoms) et d’Orange (ce qui a facilité l’opération récente), et cinq

autres associés de la même provenance (+ Accenture). Il est très
présent dans le secteur bancaire (40 % de son business, essentielle-
ment la banque de détail et la banque privée) et les télécoms, deux
secteurs qui convergent à grande vitesse, avec la banque en ligne,
les moyens de paiement mobiles, les services additionnels de la
banque et de l’assurance (qui vendent maintenant des abonne-
ments téléphoniques), et, en sens inverse, des opérateurs télépho-
niques (qui montent des crédits pour financer l’achat de mobiles),
le « crowndfunding » (les prêts entre particuliers par mobiles inter-
posés), etc. « Nos clients représentent 80 % du marché des termi-
naux mobiles ». Représentent ou représentaient car l’identité du
345
INOVEN ALTÉNOR
nouvel actionnaire éloignent certains d’entre eux, qui sont des

concurrents…
Il est également dans l’énergie-utilities, la distribution et le com-
merce en ligne (et d’une façon générale chez les pure players du
Web), et dans l’industrie vue sous l’angle de sa transformation en
entreprise de services. « La technologie n’est plus seulement un
moyen au service du business, mais crée elle-même de nouveaux
business, de nouveaux usages et de nouvelles expériences pour le
consommateur. Les constructeurs automobiles vendront demain
du déplacement, la digitalisation bouleverse des métiers, comme la
banque de détail ou l’assurance » commente Jean-Philippe
Couturier, qui donne des conférences à HEC sur la prospective et
l’innovation.
Inoven, à l’origine très porté sur la direction de projets IT et
marqué telco, s’est notablement renforcé dans le marketing et le
U
secteur financier, en acquérant Alténor, axé sur les services finan-
EA
ciers autour des problématiques de moyens de paiement, dématé-
rialisation et lancement de nouvelles offres. « Ce qui nous permet
SS
de couvrir toute la chaîne de valeur, depuis la stratégie jusqu’à l’ac-

compagnement dans la mise en œuvre ».
U
Car, et c’est une autre facette d’Inoven Alténor, le cabinet fait

O
depuis longtemps, avant que cela n’arrive en Europe, de la

R
conduite de programme en mode agile, un ensemble de méthodes

(Scrum, DSDM, Kaban…) qui apportent souplesse et efficacité
ilie
dans les projets de transformation complexes.

Pour caractériser et résumer ce qu’Inoven sait le mieux faire, on
em
pourrait dire l’accompagnement de la transformation digitale des

entreprises, depuis sa conception jusqu’à sa mise en œuvre. « Nous
faisons le pont entre les différentes parties prenantes, et notam-
ment le directeur du marketing et le DSI ».
Cet axe semble pertinent et porteur : le cabinet déclare un chiffre
d’affaires 2014 de 13 M€, contre, selon ses comptes déposés,
9 M€ en 2013. Et l’effectif devrait bientôt franchir la barre sym-
bolique des 100 consultants.
Même si le cabinet affiche un faible turn-over (« nous sommes
contre le up or out, nous faisons tout pour garder nos consul-
346
INOVEN ALTÉNOR
tants »), il recrute pour alimenter cette croissance. 20 à 30 per-

sonnes par an : pas de débutants, mais des profils expérimentés, du
conseil ou des entreprises des secteurs du cabinet. 50 % des
consultants actuels sont ingénieurs de formation, 50 % viennent
des écoles de commerce ou d’universités et tous parlent anglais
(pour les missions à l’étranger ou les clients étrangers en France).
Les consultants sont augmentés à l’occasion des changements de
grade (il y en a dix !) et non annuellement. « Un grade correspond
à un salaire, si bien que tout le monde sait ce que gagne tout le
monde ».
L’organisation n’est pas compartimentée mais se veut « biolo-
gique », « sur la base de cellules qui se scindent lorsqu’elles attei-
gnent une certaine taille ».
Inoven est bien représentatif de cette jeune génération de cabinets,
qui cherchent à attirer et garder des profils atypiques, en cassant
U
les codes traditionnels du conseil et en créant une ambiance de tra-
EA
vail différente. Cela se traduit ici par la venue toutes les huit
semaines d’une personnalité (le créateur d’une start-up, un explo-
SS
rateur, un militaire de carrière…). Un sommelier de haut vol

donne des cours d’œnologie aux consultants intéressés, ainsi qu’à
U
quelques clients. Des cours d’improvisation théâtrale sont égale-

O
ment dispensés. Le cabinet sponsorise des athlètes.

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Sur la vie du cabinet, on peut se reporter à sa page Facebook, fun et

vivante (www.facebook.com/inovenaltenor). Elle est entièrement réa-
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lisée par les collaborateurs du cabinet, sans contrôle de la direction.

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L’effort de formation est important (l’équivalent de deux semaines

pleines par an), une nécessité pour un cabinet axé sur l’innovation.
L’organisation matérielle du cabinet est à l’image des valeurs qu’il
veut véhiculer. Ses locaux, situés dans le quartier vivant des
Grands magasins, comportent de nombreuses de pièces où s’isoler,
une grande salle de réunion où au contraire se regrouper, des
endroits de détente (avec un baby-foot, un piano…). Le tout
séparé par de grandes baies vitrées. Car ici la transparence est de
mise (le patron a une simple table parmi les autres). Une transpa-
rence pas seulement physique : tous les collaborateurs reçoivent
chaque mois un tableau de bord récapitulant toutes les données du
cabinet (les missions en cours, les taux de staffing, les recettes…).
La reprise du capital par Orange a mis fin au partnership.
347
INOVEN ALTÉNOR
En pratique
Références
Une quarantaine de clients réguliers
Tarifs
De 700 € à 2000 € selon le grade et la durée de la mission. Moyenne
1 100 €
Recrutement
Profil : expérimentés du conseil ou de l’entreprise
Contact recrutement : recrutement@inovenaltenor.com
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348
JULHIET STERWEN
4, allée Ferrand
(104, avenue Charles de Gaulle)
Tél. : 01 40 99 23 00
4, rue Marbeuf
75008 Paris
Tél. : 01 56 89 15 15
www.julhiet-sterwen.com
Création Bernard Julhiet 1949, 2004 relance de la société, Sterwen

1996, Julhiet Sterwen 2015
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Actionnariat A. Thibault 23 %, M. Sabatier 23 %, T. Auzias 13 %, CM-
CIC Capital Finance 23 %, BNP Paribas Développement
SS
11 %, consultants 6 %
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Responsables Alain Thibault, président

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Marc Sabatier, directeur général

Thierry Auzias, directeur général
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Effectif 200 consultants (BJ 120, Sterwen 80) ; 315 collaborateurs

toutes activités
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CA 43 M€ toutes activités
Conseil en ressources humaines (Bernard Julhiet)

• Définition de la stratégie RH, conseil en gestion RH
• Conseil en transformation managériale, développement des
hommes et des équipes
• Accompagnement du changement et digital working
• Qualité de vie au travail & risques psychosociaux
• E-assessment
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JULHIET STERWEN
Conseil au secteur financier (Sterwen)

• Stratégie et développement
• Pilotage de programmes
• Organisation et gouvernance
• Accompagnement du changement et formation
Secteurs
Banques, assurance et protection sociale (Sterwen)
Tous secteurs (Bernard Julhiet)
Notre opinion
Bernard Julhiet + Sterwen = Julhiet Sterwen, telle est une des der-
nières opérations en date, dans cette période riche en consolida-
U
tions. Ces deux cabinets français ont décidé d’unir leur destin. Un
EA
rapprochement ou un rachat de l’un par l’autre ? Juridiquement la
holding de tête Bernard Julhiet Group a acquis la société Sterwen,
SS
… mais le président de celle-là, Marc Sabatier est monté au capital

de celle-ci, à égalité avec Alain Thibault (23 % chacun), tandis que
U
le numéro 2 de Sterwen, Thierry Auzias, prend 13 % du capital.

O
Les deux fonds actionnaires de Bernard Julhiet, Idinvest et

R
Siparex, qui étaient arrivés au bout de leur chemin, ont laissé la

place à CM-CIC Capital Finance et BNP Paribas Développement.
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Nuance qui a son importance, ce sont des sociétés de capital-inves-

tissement, et non des fonds. Filiales de banque, elles peuvent rester
em
actionnaires longtemps. Autre avantage elles se contentent de posi-

tion minoritaire (elles prennent 35 % du capital, pour 9,5 M€).
Conclusion : une fusion entre égaux plutôt qu’un rachat.
Mais un mariage de la carpe et du lapin, tant les deux sociétés dif-
fèrent. Par la taille (l’une est deux fois plus grosse que l’autre, en
effectif du moins), les marchés qu’elles adressent (Bernard Julhiet
est généraliste, Sterwen est spécialisé dans le secteur financier),
leurs compétences (BJ est un acteur du conseil en ressources
humaines, passablement technologique, Sterwen est business
consulting et polyvalent), etc. « Nos clients nous attiraient depuis
plusieurs années sur des sujets RH, comme l’accompagnement du
changement, les compétences managériales, les emplois. Une
351
JULHIET STERWEN
demande à laquelle nous avions commencé de répondre en acqué-

rant en 2011 un organisme de formation, Unpactom. Ce rappro-
chement va nous renforcer dans ce domaine » commente Marc
Sabatier. De son côté, Alain Thibault indique que « Bernard
Julhiet éprouvait le besoin de sortir de son tête à tête avec les
DRH et d’accéder aux directions générales, où se décident les
grandes transformations ». Donc de fortes complémentarités (le
pendant des différences…). Sur le papier du moins. Car dans la
pratique, les deux sociétés ne se mélangent pas, pour l’instant.
Chacun garde son adresse, ses équipes…
Rappelons que le groupe Bernard Julhiet a été relancé il y a
bientôt douze ans. Fondé après la guerre, ce qui était alors une
société de formation à la vente, s’était diversifié dans le conseil en
marketing et vente, le recrutement, etc. Il était devenu une marque
connue qui a décliné suite au départ de son fondateur éponyme et
U
à sa reprise par Havas (Euro-RSCG). Racheté en 2004 par Alain
EA
Thibault, qui avait créé et dirigé un premier cabinet, Exad Galons,
lancé en 1989 et revendu dix ans plus tard, il connaît une vraie
renaissance. Beaucoup d’acquisitions en font un cabinet à la fois
SS
focalisé sur les ressources humaines, et aux multiples métiers et

expertises.
U
O
Le premier métier est l’efficacité managériale. Il réunit les activités

de l’ancienne société K Personna, qui fait de l’évaluation (au
R
moyen de toutes sortes de méthodes : assessment, 360°, coa-

ilie
ching…) et d’Insep Consulting, acquis fin 2006, spécialisé dans le

développement du leadership et des compétences managériales,
em
l’ensemble étant réuni au sein d’une practice Learning &

Management.
Deuxième métier, le conseil à la fonction RH : organisation et per-
formance de la fonction, accompagnement de projet de transforma-
tion (fusion, accompagnement dans la mise en place d’une nouvelle
organisation ou d’une nouvelle technologie…). Les expertises cor-
respondantes, à caractère très techno, correspondent aux sociétés
rachetées par le groupe : Performanse, un éditeur de solutions d’éva-
luation en ligne des managers, acquise en 2008, iProgress, qui fait
du e-learning et a été rebaptisé Bernard Julhiet Digital, Datiss,
acquis en mars 2010, qui applique des méthodologies très pointues
de conduite de projet de changement, Capital Santé, qui travaille
sur les risques psychosociaux et le bien-être au travail.
352
JULHIET STERWEN
Le troisième métier, le recrutement, est sorti définitivement du

groupe en 2014 avec la cession de Selexens, un spécialiste mar-
seillais du « Web sourcing » (la collecte de CV en volume sur
Internet).
Au moment de la fusion, Bernard Julhiet pèse 25 M€ de chiffre
d’affaires pour 225 collaborateurs (120 en conseil en management).
Beaucoup plus jeune, Sterwen a été lancé en 1996 par deux
anciens auditeurs informatiques d’Ernst & Young Conseil. Il se
positionne sur le secteur bancaire : banque de financement et d’in-
vestissement, risques (risques de crédit, risques opérationnels, liés à
Bâle 2/3 et Solvency 2, classification des informations), banque de
détail et aux autres métiers bancaires (l’asset-management, les
titres et les services financiers spécialisés), des marchés plus larges
et plus porteurs. Et a pénétré le marché de l’assurance et de la pro-
tection sociale.
U
Comme de nombreux acteurs, Sterwen met l’accent depuis
EA
quelques années sur la banque digitale et l’innovation (le multi-
canal, la dématérialisation, les réseaux sociaux, le digital working,
SS
l’expérience utilisateur…). « Nous avons réalisé en partenariat avec

Les Echos une étude sur la digitalisation, qui nous a amenés à la
U
présenter devant nombre de comités de direction. Si bien que

O
nous sommes maintenant reconnus sur ce sujet. Nous sortons d’ici

R
quelques mois, toujours avec Les Echos, une étude sur les objets
connectés dans les services financiers et l’assurance ».
ilie
Ses clients sont les grands établissements de la place : BPCE et ses

différentes composantes, la Société Générale, la Caisse des Dépôts,
em
le groupe Crédit Agricole, le groupe Natixis, la Banque Postale,

BNP Paribas, Bpifrance, Ecobank, HSBC…
Ce pour la banque. Dans les secteurs voisins de l’assurance et de la
protection sociale, ses donneurs d’ordres sont Axa, Malakoff
Médéric, AG2R-La Mondiale, Klesia, GMF, Humanis, la CNP,
Generali, Allianz, MGEN… et les services liés à l’assurance
comme BCA Expertise dans l’expertise automobile.
Sterwen commence aussi à se diversifier, avec des clients comme
Sain- Gobain, Air Liquide, Sodexo, l’INPI, Renault, etc.
En dépit du profil informatique de ses fondateurs, Sterwen se
positionne comme un pure player du conseil. « Nous ne faisons
pas d’assistance à maîtrise d’ouvrage, sauf quand elle comporte une
353
JULHIET STERWEN
forte dimension métier. Nous ne sommes pas non plus dans une
démarche de délégation de personnel. Nous répondons à un pro-
blème posé, selon une démarche projet ». Ce qui n’empêche pas la
survivance de missions d’organisation informatique, menées au
sein d’une practice « CIO Advisory » (audit des SI, schémas direc-
teurs, sélection de progiciels, conseil de la fonction informatique,
pilotage de programmes complexes), parfois même en dehors du
secteur financier.
Ce qui au bout du compte donne un cabinet de 90 consultants
(dont 10 gestionnaires de formation) pour 16 M€ de chiffres d’af-
faires (dont 2 M€ en formation).
L’addition des deux structures forme un ensemble de 43 M€ pour
plus de 300 collaborateurs, toutes activités confondues. Un acteur
de poids est né.
U
EA
Les deux entités ont déjà rapproché leur gestion des ressources
humaines.
SS
Bernard Julhiet recrute des profils qui varient selon les activités
concernées : de jeunes diplômés pour Julhiet Change Managment
U
(ex-Datiss), des consultants expérimentés pour Learning &

O
Management et le conseil RH… Les candidats sont choisis pour

leur personnalité, qui doit se montrer ouverte (technophobes
R
s’abstenir), à l’écoute d’autrui, pas arrogante.

ilie
Le groupe emploie une douzaine de nationalités. Il a signé de mul-

tiples engagements sociétaux : la Charte de la Diversité, A
em
Compétences Égales (pour le recrutement), la Charte de la paren-

talité en entreprise, le Pacte Mondial de l’ONU (Global
Compact), etc.
La dernière organisation en date repose sur cinq expertises, corres-
pondant à des practices ou des sociétés différentes.
La couverture géographique du Julhiet découle de l’implantation
d’origine des sociétés acquises, avec un début de déploiement de
chaque entité sur d’autres régions. On a ainsi à Nantes
Performanse, à Lyon Learning & Management et Performanse.
Aix-en-Provence est le berceau de Capital santé (qualité de vie au
travail et risques psychosociaux). S’ajoutent des bureaux à
Bruxelles et Luxembourg, et une filiale à Genève, ainsi que des
354
JULHIET STERWEN
partenariats commerciaux avec de nombreux cabinets locaux, en

Espagne, Allemagne, Danemark, Maroc et Inde…
Julhiet est installé dans un petit immeuble en retrait de l’avenue
Charles de Gaulle, à Neuilly. Un havre de tranquillité et de ver-
dure.
De son côté, SterWen recrute entre 15 et 20 personnes par an :
peu de juniors, surtout des profils de 3 à 7 ans d’expérience, et
quelques managers. Si bien qu’ici la pyramide des compétences a
la forme d’un diamant (sic) : quelques juniors, beaucoup de
confirmés, une trentaine de managers et quatre partners.
Les consultants ont pour la plupart une expertise métier, en plus
de leurs compétences conseil.
Le cabinet a développé ces dernières années des outils de partage
des connaissances (informatique mobile, réseau social interne…).
« Nous faisons en interne ce que nous préconisons chez nos
clients ». U
EA
Sterwen comprend en interne trois expertises distinctes : consul-
ting, formation (dix personnes permanentes et un réseau de forma-
SS
teur) et maîtrise d’ouvrage métier (sept personnes).

U
Il a mis en place un système original de mesure de la satisfaction

client. « Nous l’appliquons systématiquement car la rémunération
O
variable des consultants en dépend ». Il consiste en sept critères,

R
que le client pondère et note : qualité des livrables, respect des

ilie
délais, valeur ajoutée des consultants, leur capacité d’adaptation et

leur intégration aux équipes clients… Une démarche rare dans la
em
profession et qui fera, nous l’espérons, des émules.

Sterwen, qui adhère au Syntec, détient depuis huit ans le Label
Compétences du syndicat et de l’Afaq. Des actions de notoriété
(une newsletter, de très nombreuses publications dans la presse
spécialisée, des petits-déjeuners débats, des études) mobilisent tous
les collaborateurs. Il mène aussi des actions de RSE
(Responsabilité Sociale et Environnementale) : bilan carbone, gou-
vernance, transparence, mécénat social… Il soutient un incubateur
de start-up, 50 Partners…
Enfin, la société jouit d’une belle adresse (proche des Champs-
Elysées) et de bureaux clairs et élégants.
355
JULHIET STERWEN
L’organigramme juridique du nouveau groupe comporte une hol-

ding, Julhiet Sterwen (l’ancien Bernard Julhiet Group), qui a pour
filiales, Julhiet, qui porte les activités principales du groupe et les
bureaux régionaux, les sociétés spécialisées acquises, et Sterwen.
La gouvernance de l’ensemble repose sur un triumvirat, avec un
président, Alain Thibault (57 ans), et deux directeurs généraux,
Marc Sabatier (49 ans) et Thierry Auzias (50 ans). Frédéric
Thomas, un des deux fondateurs de Sterwen, est parti en 2014
pour des raisons personnelles.
En pratique
Références
Tarifs
Bernard Julhiet : 600-1800 € en moyenne en conseil
Sterwen : de 800 à 1 800 €, selon le grade
U
EA
Recrutement
Nombre : 25-40 par an pour l’ensemble du groupe
SS
Profil : juniors et seniors

Contact recrutement : Marion Poirier, mpoirier@sterwen.com
U
Autres bureaux
O
Bernard Julhiet Lyon 41 quai Fulchiron 69005 Lyon

R
Tél. 04 72 56 36 71
Performanse : 4 rue Marcel Paul 44000 Nantes
ilie
Tél. : 02 40 95 89 58
Capital Santé : Tour Hémilythe - 150, avenue Georges Pompidou -
em
13199 Aix-en-Provence - Tél. : 04 42 12 55 62

Bruxelles, Luxembourg, Genève
356
KEA & Partners
3, rue Danton
92240 Malakoff
Tél. : 01 40 84 74 00
www.kea-partners.com
Création octobre 2001

Actionnariat 18 senior partners 65 %, 60 autres salariés 35 %
Réseau The Transformation Alliance
Associés Arnaud Gangloff, PDG
U
Hervé Baculard, Stéphane Blard, Christophe Bonnet,
EA
Céline Choain, Jérôme Danon, Stéphane Dalla Libera,
Christine Durroux, Benoît Gajdos, Stéphanie Nadjarian,
Jorg Ohleyer, Anne Risacher, Olivier Tezenas du Montcel,
SS
François Zoetelief Tromp, Yves Pizay, Frédéric Fontaine,

Wilfrid Legendre, Damien Chambonnière
U
O

R
CA 36 M€ (avec les filiales)

ilie
SYNTEC
em
Conseil en stratégie de croissance et conduite du

changement
• Marketing, business développement, performance commerciale
• Transformation des structures, des organisations, modes de mana-
gement
• Innovation, achats, supply chain, manufacturing
• Transformation digitale : vision, accélération, relation client
• Choix technologiques stratégiques, transformation de la filière IT,
grands programmes
• Transformation de la fonction RH
357
em
ilie
R
O
U
SS
EA
U
KEA & PARTNERS
Secteurs
Grande consommation et distribution
Assurance
Autres : médias, télécoms, transport, utilities
Notre opinion
Cet enfant de la crise - il est né en 2001 - ne se sent pas dépaysé
dans le climat actuel. Ni désarmé. Kea & Partners a bouclé l’année
2014 avec un petit mieux (+ 3 % de chiffre d’affaires), après un
bel exercice 2013 (+ 13 %). Et vise 10 % en 2015.
Pour ce faire, il s’appuie sur ses atouts.
Qui sont tout d’abord des compétences particulières. Car si Kea
est un acteur généraliste du conseil, il possède quelques savoir-faire
hérités de son histoire.
U
Ces anciens de Bossard passés par Gemini Consulting, quand ce
EA
dernier a absorbé le premier, ont été nourris à la sociodynamique,
chère à Jean-Christian Fauvet, qui a été un des partenaires de tra-
SS
vail de Kea, jusqu’à son décès en 2010. D’où une attention parti-
culière à la dimension humaine et culturelle du changement, au
U
jeu des acteurs.

O
C’est ainsi qu’en matière de conseil en stratégie, Kea (prononcez

R
Kéa, du nom d’une île grecque) s’emploie, non pas à définir par
lui-même de grands plans stratégiques, mais à susciter et conduire
ilie
leur formulation par les équipes de ses clients, un travail d’anima-

tion de groupe et de co-développement avec les équipes diri-
em
geantes, dans la pure ligne de l’ancien Bossard. Kea s’emploie

notamment à identifier, mesurer et renforcer les actifs immatériels
de l’entreprise. Ces actifs peuvent être de nature relationnelle (la
marque, le fonds de commerce, le réseau…), de nature organisa-
tionnelle (mode d’organisation, par exemple déconcentrée) ou
encore portés sur le capital humain (les compétences, la confiance
dans l’organisation, le dynamisme…).
Autre savoir-faire : tout ce qui touche à la relation client, et en par-
ticulier aujourd’hui l’impact du digital.
Le cabinet a aussi des compétences sectorielles marquées. Tout
d’abord dans la grande consommation et la distribution, que sui-
vaient ses fondateurs chez Bossard/Gemini (40 % de l’activité). Et
359
KEA & PARTNERS
notamment dans le domaine agro-alimentaire, « de la fourche à la

fourchette » (des coopératives agricoles jusqu’à la grande distribu-
tion). L’assurance, en particulier le monde mutualiste et de la pro-
tection sociale (et un peu la banque de détail), est son second
domaine (30 %), à égalité avec les médias, télécoms et transport.
Puis les utilities (10 %). Sachant que le cabinet a décidé de s’ouvrir
à de nouveaux secteurs : l’aéronautique-espace-défense (son parte-
naire allemand y travaille beaucoup), la pharmacie, les équipemen-
tiers et les matériaux de construction, et plus largement l’industrie.
Et le secteur public, qui fit jadis les beaux jours de Bossard ? « La
transformation de l’Etat est un sujet qui nous intéresse et nous
avons les compétences requises, mais le processus de vente est trop
long et compliqué » regrette Arnaud Gangloff, le président de Kea.
Un autre atout de Kea & Partners, qui participe à sa bonne résis-
tance (doit-on dire résilience, selon le terme à la mode ?), est son
U
partnership ouvert et fluide. 78 salariés sont actionnaires, dont 18
EA
senior partners qui ont les deux tiers du capital. Une façon d’im-
pliquer chacun. Ce n’est pas tout : passé 57 ans, tout actionnaire
SS
doit statutairement se défaire de ses actions, qui passent ensuite

dans les mains de plus jeunes (c’est ainsi que chaque année 10 %
U
du capital changent de mains). Le but recherché est d’éviter le tra-

O
vers de l’ancien Bossard, avec des partners indéboulonnables qui

vendirent l’entreprise lors de leur départ. Le cas emblématique
R
illustrant ce processus a été Hervé Lefèvre, l’ancien président, qui

ilie
s’est retiré du capital et de toute fonction managériale en 2013 (et

qui est redevenu un consultant opérationnel du cabinet).
em
Le cabinet cherche à dupliquer ce modèle participatif et entrepre-

neurial. D’une part en constituant des sociétés satellites aux com-
pétences complémentaires. C’est le cas de Tilt Ideas, une filiale à
35 %, qui se consacre à la prospective, à l’innovation et à la stra-
tégie de marque (7 consultants). « Nous avons choisi cette formule
de l’autonomie, car cette activité a ses propres clients, pour 70 %
de ses revenus, et nécessite des talents différents du consulting clas-
sique » explique Arnaud Gangloff. C’est le cas aussi de Kea Prime,
qui fait du développement managérial et de la formation (6 per-
manents).
D’autre part en le transposant à l’international. Kea a ouvert en
2012 des bureaux au Brésil et au Maroc, qui sont des filiales mino-
360
KEA & PARTNERS
ritaires, appartenant à leurs associés et salariés.

À ce propos, l’international est un des axes de développement
actuels du cabinet. Il repose, comme dans la Divine Comédie, sur
trois cercles concentriques. Le premier est ces deux bureaux en
propre. Le second est « The Transformation Alliance », un réseau
de quatre cabinets indépendants : Kea en France, Preera en Suède,
H&Z en Allemagne et MBS Consulting en Italie (un temps can-
didat, le Britannique Boxwood, à la culture différente, très cost
cutting, a fait finalement défection). Lancé en 2009, ce réseau, qui
rassemble 370 consultants, mène des projets communs et des
actions commerciales et marketing (site, plaquette, conférence),
échange des consultants et élabore des programmes de formation
afin de développer une culture commune. Le troisième cercle
comprend une dizaine de « partenaires tactiques » porteurs de
compétences spécifiques, mais dont Kea n’est pas garant.
U
Au total 20 % du chiffre d’affaires de Kea & Partners se font « à
EA
l’export », en envoyant des consultants hors de France, seuls ou
aux côtés de ses partenaires de The Transformation Alliance.
SS
Voilà pour les points saillants de ce cabinet, qui pour le reste se

pose comme un acteur généraliste du conseil, présent aussi bien
U
sur les stratégies de croissance que sur les enjeux de performance et

O
de compétitivité, et sur les aspects de management et d’organisa-

R
tion. Il intervient sur des programmes de lean management,

d’achats, de supply chain, de performance industrielle… sans
ilie
oublier la performance de la fonction RH et les programmes de

transformation des systèmes d’information et les choix technolo-
em
giques (mais Kea est volontairement absent de toute intégration de

systèmes). Avec un thème transverse fréquent : la digitalisation, et
ses conséquences sur les business models et l’organisation des
entreprises.
Au final ses 140 consultants pour 36 M€ de chiffre d’affaires
(filiales comprises) fait de Kea & Partners un acteur notable du
conseil hexagonal, et une de ses réussites récentes.
Le cabinet, qui s’était trouvé un peu à court de ressources en 2013,
a recruté activement en 2014 (30 personnes). Ce sera plus près des
20 en 2015. Principalement de jeunes diplômés d’écoles de com-
merce ou d’ingénieurs, ou titulaires de MBA.
361
KEA & PARTNERS
Il investit beaucoup dans la formation de ses jeunes recrues, qui

représente 9-10 jours par an (avec des modules par niveau), com-
plétés par un travail important de familiarisation avec les métho-
dologies maison, à travers des réunions, partages d’expérience, par-
ticipation aux travaux de R&D, etc.
Kea s’engage aussi sur des projets fédérateurs et altruistes. Il est
partie prenante, avec Colombus Consulting, Algoé et Weave (des
sociétés qui lui ressemblent - cf. présentations), de l’opération Co
Conseil, un cabinet à but non lucratif, au statut de coopérative,
qui cherche à aider les entreprises de l’économie sociale et soli-
daire, en détachant pendant six mois des consultants, pour les
aider à bâtir un business model, trouver des financements, recruter
et former leur personnel…
Le partnership, on l’a vu, est ouvert (au bout de quatre ans de
maison), avec 70 consultants actionnaires aujourd’hui. Une relève
U
de génération s’est opérée en 2013 avec la nomination comme pré-
EA
sident d’Arnaud Gangloff, 42 ans à l’époque, dans la société
depuis sa création. Un de ses seconds, Hervé Baculard, est l’actif
SS
président de Syntec Conseil en Management.

Matériellement, même s’il est un peu excentré, de l’autre côté du
U
périphérique dans une triste banlieue, Kea est bien installé, dans
O
un bâtiment moderne avec mur paysager dans l’entrée, meubles

R
design et espace de repos articulé autour d’un bar et agrémenté

d’un mur d’eau ! Il vient de s’adjoindre un nouvel étage qu’il
ilie
conçoit pour accueillir les séminaires de ses clients.

em
En pratique
Tarifs
Recrutement
Nombre : 20 en 2015
Profil : jeunes diplômés écoles de commerce ou d’ingénieurs, MBA,
doubles nationalités recherchées
Contact recrutement : Sylvie Jaulin (sylvie.jaulin@keapartners.com)
Contact commercial
Laurence Dothée-Steinecker
Autres bureaux
Maroc, Brésil
362
KPMG
activités de conseil
Tour Eqho
2, avenue Gambetta
Tél. : 01 55 68 86 66
www.kpmg.fr
Création 1922 Fiduciaire de France, activités conseil NC

KPMG : SA d’expertise comptable et de commissariat aux
comptes au capital de 5 497 100 €
Actionnariat 415 cadres 80 %, familles des fondateurs 20 %
U
EA
Réseau KPMG International
Responsables Jay Nirsimloo, président de KPMG S.A.

SS
Jacky Lintignat, directeur général

Yannick de Kerhor, responsable de l’activité Advisory
U
Nicolas Richard : management consulting

O
Gilles Salignon : accounting advisory

R
Vicky Papaevangelou : banque

Jacques Cornic : assurance
ilie
Effectif 1 200 consultants (en management et autres prestations)

em
Conseil en organisation et optimisation financières,

conseil généraliste aux PME
• Performance de la fonction finance
• Maîtrise des risques, contrôle interne, services à l’audit interne
• Assistance dans le cadre d’acquisitions, d’introduction en bourse
• Assistance et conseil dans le cadre de la prévention et du traitement
de difficultés des entreprises
• Conseil au DSI
363
KPMG
• Systèmes de pilotage
• Excellence opérationnelle (R&D, achats, supply chain, CRM…)
• Data analytics
Activités hors conseil en management (groupe KPMG)

Expertise-comptable
Corporate finance
Conseil en fusion-acquisition
Notre opinion
KPMG veut passer à la vitesse supérieure dans le conseil, à l’instar
U
de ses concurrents Big Four (Ernst & Young, Deloitte qui a
EA
racheté le cabinet Monitor, et PwC qui a acquis Booz &
Company). Il faut dire que face à un marché de l’audit stagnant, il
SS
est vital de trouver des relais de croissance pour ces géants qui s’af-
frontent dans une concurrence forte. Reste que le conseil occupe
U
chez KPMG une place marginale, due à la prépondérance de l’ex-

O
pertise-comptable.
R
Ce qui ne l’empêche pas d’afficher des ambitions dans le conseil,

et en particulier dasn le le conseil en stratégie : la firme mondiale a
ilie
ainsi regroupé ses offres dans ce domaine au sein d’un « KPMG

em
Strategy », sorte de practice qui compte 1 000 consultants répartis

entre 35 implantations. En France, l’activité stratégie est logée au
sein du pôle management consulting de KPMG Advisory, qui
comprend aussi d’autres activités, le risk management, les transac-
tion services, le corporate finance, le restructuring, le forensic
(assistance dans la gestion des litiges dans le cadre de cessions ou
rachats de sociétés).
« D’ici trois ou quatre ans, nous comptons envahir en France tous
les pans du consulting et nous développer dans l’ensemble des
métiers : RH, fonction support, relation client, réduction de
coûts… », annonce Yannick de Kerhor, responsable de l’activité
Advisory en France. Le plus gros chantier, en France comme
ailleurs, concerne les RH, et toutes les problématiques de conduite
364
KPMG
du changement sur lesquelles KPMG est peu présent.

Par ailleurs, pour répondre à la forte demande actuelle des clients
en matière de big data, KPMG a constitué une équipe de 10
« Data Scientists », en charge de l’analytics. Des pointures qui,
outre leurs connaissances techno et mathématique, sont capables
d’avoir une compréhension du business des clients. Le niveau est
élevé puisque l’un d’eux, Stéphane Sbizerra, a gagné le Big Data
World Championships organisé à Texata en 2014. La France fait
figure de centre d’excellence (il y en a plusieurs sur différentes thé-
matiques), répartis dans différents pays.
Autre initiative, la création de KPMG Capital, un fonds d’investis-
sement, qui a pour vocation de stimuler l’innovation technolo-
gique, en particulier dans le domaine du data analytics. « Nos
clients sont en train de vivre une vraie rupture technologique avec
tout ce qui ressort de la donnée et du prédictif. C’est la deuxième
U
rupture après celle sur des logiciels en mode SAS », analyse de
EA
Kerhor.
Mais concrètement qu’est-ce que fait KPMG dans le conseil ?
SS
Tout d’abord du conseil lié à l’audit : organisation de la fonction

financière, mise en place de système de pilotage (le BI - Business
U
Intelligence) et d’outils de contrôle de gestion, due diligence d’ac-

O
quisition, audit des systèmes d’information et assistance à maîtrise

R
d’ouvrage, tout ce qui touche la maîtrise des risques…

On y trouve aussi, du consulting « classique », notamment en
ilie
matière de performances opérationnelles : achats, supply chain,

CRM, R&D… Domaine dans lequel le groupe s’est récemment
em
renforcé par l’acquisition de BrainNet, un cabinet allemand spé-

cialisé dans les achats (300 consultants), et de Equaterra, qui fait
du conseil en outsourcing et offshoring (soit 450 consultants en
Grande-Bretagne et aux Etats-Unis).
KPMG a développé aussi d’autres compétences, logées dans
l’Advisory à côté du consulting : le conseil en fusion-acquisition, le
développement durable (attestation des données environnemen-
tales, mise en place de système de capture des informations s’y rap-
portant), le conseil en ressources humaines, la gouvernance (éva-
luation des pratiques des conseils d’administration et des comités
de direction…), la lutte contre la fraude, les « mutations écono-
miques » (qui désignent les conventions de revitalisation, obliga-
365
KPMG
toires pour toutes les entreprises de plus de 250 personnes fermant

un site ; « nous sommes le seul Big à le faire »), le restructuring, le
« contract compliance » (vérification des contrats avec les clients,
sous-traitants, licenciés), l’assistance dans les litiges (pour la partie
financière), le conseil en intégration post-acquisition, le « business
emergency services » (lancé en 2010, il s’agit d’opérations com-
mando pour traiter un problème urgent, en France ou à l’étranger
- une activité en plein développement avec la crise), le conseil en
outsourcing de la gestion comptable…
À noter en sens inverse : l’absence de toute activité d’intégration de
systèmes, qui avaient fait les beaux jours des Big de l’audit dans les
années 90.
Seul cas à notre connaissance, c’est juridiquement une société
d’expertise-comptable qui porte les activités de conseil. Cela s’ex-
plique par son histoire. KPMG SA est l’héritier de la Fiduciaire de
U
France, un réseau de cabinets comptables présents sur tout le terri-
EA
toire, fondé en 1922 à Grenoble. En 1979, Fiduciaire de France
est membre fondateur du réseau international KMG (Klynveld
SS
Main Goerdeler). En 1987 l’équipe française de consulting part

créer Peat Marwick Consultants (ils avaient déposé le nom à leur
U
profit !), qu’ils vendront en 1998 à CSC. En 1988, KMG fusionne

O
avec Peat Marwick International pour former KPMG. Dans les

années 2000, lorsque les Big sont tenus de se séparer de leurs acti-
R
vités de conseil, KPMG Consulting quitte le réseau pour devenir,

ilie
avec des éléments issus d’Arthur Andersen Management,

BearingPoint (cf. présentation), sauf en France où c’est la SSII
em
Syntegra qui reprend ces activités à forte teneur d’intégration de

systèmes.
Restent dans le groupe jusqu’à aujourd’hui toutes les sortes d’acti-
vités de « conseil » évoquées. Soit au total quelque 1 200 consul-
tants (qui sont dans le consulting - combien ? - et dans les autres
activités de l’Advisory, et même dans l’expertise-comptable), pour
un chiffre d’affaires que nous estimons à 180 M€, car la société ne
le donne pas.
Ce qu’il faut bien voir c’est que toutes ces activités « de conseil »,
du fait de cette origine comptable, ne sont que le prolongement de
l’expertise-comptable. « Nous offrons tout un continuum de ser-
vices aux chefs d’entreprise. Nous assurons le chaînage entre
366
KPMG
actionnaires, gouvernance, management et opérations, indique

Yannick de Kerhor. Un chef d’entreprise va demander à son
expert-comptable, au-delà de sa mission habituelle, de l’aider dans
le pilotage de son activité, la gestion de son fonds de roulement, la
mise en place d’un centre de services partagés, etc. »
C’est ainsi que la moitié des « consultants » de KPMG sont des
experts-comptables de KPMG France. Et le « mid-market » repré-
sente la moitié de la clientèle. Nous sommes loin du modèle du
consulting classique, exercé par de purs consultants s’adressant à
de grands comptes.
Côté secteurs, KPMG se montre très éclectique. Relevons néan-
moins une bonne implantation auprès des collectivités territoriales,
tous types de prestations confondus, où la société se présente
comme le leader du marché, et auprès du secteur hospitalier. Elle
déclare accompagner plus de 6 000 collectivités publiques, dans des
U
domaines variés (finances publiques, organisation, évaluation et
EA
pilotage, audit et contrôle interne, management et GRH…).
SS
KPMG est, comme ses confrères de l’audit et du conseil, un gros

recruteur. Au bas mot 1 500 personnes chaque année, en CDI ou
U
stage, pour l’ensemble de ses activités. Et pour le conseil ? Il ne

O
l’indique pas, ne faisant pas de distinction, à ce stade, entre les

R
métiers. C’est dire à quel point le consulting est noyé dans l’en-
ilie
semble…
Néanmoins, les candidats choisissent dès le départ de faire du
em
conseil ou de l’audit/expertise-comptable.
Les consultants (dénommés ici « experts ») se répartissent entre les
deux pôles. Les diplômés d’écoles de commerce prédominent,
mais on rencontre des ingénieurs et d’anciens fonctionnaires ou
encore des universitaires. Les gens entrent à différents grades, « du
stagiaire à l’associé ». Les équipes s’organisent selon les sujets (au
nombre d’une quinzaine - cf. supra). Seules exceptions : la banque-
assurance et le secteur public et assimilés, qui ont tous deux des
équipes dédiées.
La nouvelle recrue est affectée à une de ces équipes. Mais il est
possible d’en changer.
367
KPMG
Depuis mai 2015, KPMG a déménagé pour s’installer dans la

Tour Eqho, l’ancienne Tour Descartes qui hébergeait IBM, totale-
ment rénovée. La société a voulu en faire une vitrine technolo-
gique avec laboratoire de recherche (sur le Forensic spécialisé dans
les fraudes litiges et pour l’instant à Londres), campus, amphi (le
plus grand de la Défense), espaces de travail collaboratif et bulles
pour s’isoler, cinq restaurants, trois squashs … Au total KPMG a
pris la moitié de la tour de 80 000 m2.
Autre nouveauté, l’organisation a été changée. Elle passe d’un
modèle par taille de client (avec d’un côté KPMG France pour
l’audit et le conseil grand comptes, et de l’autre KPMG
Entreprises pour les PME) à un modèle par métier : audit, advisory
et expertise-comptable. À la différence des autres Big, il n’y a pas
de société d’avocats (le partenariat avec STC Partners a pris fin en
2013).
U
Néanmoins, juridiquement, autre différence par rapport aux autres
EA
Big, il n’y a toujours qu’une seule société, KPMG SA. « Nous
n’avons pas cherché à contourner la loi avec plusieurs sociétés »
SS
glisse Yannick de Kerhor, en pensant à ses petits camarades.

« L’article 10 de la loi de sécurité financière qui réglemente la
U
vente de prestations par une même société d’audit est plus contrai-
O
gnant que les articles 23 et 24 se rapportant à des entreprises affi-

liées » poursuit-il.
R
Côté branding, toutes les activités sont menées sous une marque
ilie
unique, KPMG.
KPMG SA est présidé par Jay Nirsimloo, et son DG est Jacky
em
Lintignat. Tous deux sont expert-comptable de formation, tout

comme le patron de l’Advisory, Yannick de Kerhor. C’est dire la
prégnance de l’expertise-comptable chez ce Big.
Le capital de la SA est à 80 % dans les mains des cadres en activité
(soit 415 personnes, appelées les « associés professionnels »), et à
20 % dans celles de familles fondatrices.
Matériellement, KPMG se répartit entre La Défense et la pro-
vince, avec une présence dans 217 villes (pour la clientèle de PME
et de collectivités locales).
Au plan mondial, KPMG est, comme les autres Big, un réseau de
cabinets indépendants juridiquement et capitalistiquement. Une
coopérative, de nationalité suisse, KPMG International, détient la
368
KPMG
marque, définit la stratégie générale et développe certains outils,

qui sont mis à la disposition de tous. Il regroupe 162 000 salariés
dans 155 pays. Mais la société affirme être dans son fonctionne-
ment quotidien très intégrée : R/D partagée, informatique com-
mune, plans de formation, communication et marketing… Nous
pensons néanmoins que dans le business proprement dit, chaque
pays est indépendant et isolé.
En pratique
Tarifs
NC, « car très variable selon les activités ».
Recrutement
Nombre : 1 500 pour l’ensemble des activités, en CDI ou stage
Profil et contact : www.kpmgrecrute.fr
Autres bureaux
238 en France (toutes prestations)
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
369
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
Cabinet international de conseil en management, Kurt Salmon offre à ses

clients l’ensemble des expertises indispensables pour devenir les leaders
de demain. Nous offrons bien plus qu’un simple partenariat à nos clients.
Nos équipes s’intègrent en toute transparence au sein de votre structure
et développent des solutions innovantes et sur mesure pour résoudre la
complexité que le XXIe siècle fait naître chaque jour.
Réussir aujourd’hui ne signifie pas réussir demain. Il faut être proactif face
à un futur incertain. Ensemble, notre challenge est de faire évoluer les
approches stratégiques pour imaginer les entreprises du futur.
Nous appelons cela “Success for what’s next”.

KURT SALMON
Tél. : 01 55 24 30 00
www.kurtsalmon.com
Création 1983 Deloitte Conseil & Associés, 2003 Ineum Consulting,

2011 Kurt Salmon (issu de la fusion entre Ineum
Consulting et Kurt Salmon Associates - 1935)
Kurt Salmon France : SAS au capital de 8 491 000 €
Actionnariat Management Consulting Group (fonds d’investissement

47 %, partners et salariés 15 %, public 38 %) 100 %
Responsables Chiheb Mahjoub, président et CEO

U
EA
Bernard Desprez, managing partner Europe continentale
et Afrique
Bruno Valet, DGA : secteur public et santé
SS
Pascal Armoudom : distribution, luxe et produits de grande

consommation
U
Claude Bodeau : ressources humaines & management

O
Gaëtan Bodmer : stratégie, transformation et SI, CIO

R
Advisory
Philippe Burucoa : stratégie, télécoms, médias, entertainment
ilie
Éric Labruyère : utilities & industry (aerospace & defense,

agroalimentaire, automobile, middle market, transport)
em
Joël Nadjar : institutions financières et assurance

Philippe Mirmand : immobilier
Catherine Pilidjian : financial performance management,
CFO Advisory
Frédéric Goujon, directeur financier
Latifa Boutourach, directeur ressources humaines
Vincent Chaudel, directeur communication Europe
et Afrique, et directeur marketing France
CA 103 M€ en France, monde 200 M£ (270 M€)
SYNTEC, certifié Iso 9001
371
KURT SALMON

• Performance opérationnelle
• Conseil en ressources humaines et conduite du changement
Notre opinion
Kurt Salmon appartient à aucune des grandes familles tradition-
nelles du conseil (cf. l’introduction de cet ouvrage). Ni stratège, ni
technologique, ni auditeur, ni RH à la française, etc. Car Kurt
Salmon est en quelque sorte une société hybride, issue à l’origine
d’un Big de l’audit, et à l’offre allant de la stratégie « blue sky » à
l’accompagnement opérationnel.
Rappel : en 2003 la loi sur la sécurité financière impose la sépara-
U
tion des activités d’audit et de conseil. Les Big de l’audit se sépa-
EA
rent de leur branche consulting : Arthur Andersen avait déjà
explosé suite à l’affaire Enron (sa branche de conseil interne est
SS
devenue BearingPoint). PricewaterhouseCoopers Consulting est

vendu à IBM, Ernst & Young Conseil à Cap Gemini, KPMG
U
Consulting à Syntegra.
O
Deloitte Conseil France quitte, à la faveur d’un LBO, le réseau

international Deloitte et prend le nom d’Ineum Consulting. Fin
R
2006, à la sortie du LBO, financé par 3i, la société est vendue à

ilie
une holding britannique, Management Consulting Group

(MCG). Celle-ci acquiert à son tour, en octobre 2007, Kurt
em
Salmon Associates, une société américaine vieille de 70 ans, qui

possédait déjà Proudfoot, un cabinet célèbre, figure de proue des
cost killers (Proudfoot, devenu Alexander Proudfoot, n’a pas voulu
communiquer pour ce guide). Enfin, début 2011 Ineum
Consulting fusionne avec Kurt Salmon et prend son nom.
De leur côté, pendant toutes ces années, Deloitte France recons-
titue, comme les autres Big, d’importants dispositifs de conseil,
particulièrement offensifs et conquérants ces dernières années (cf.
présentations).
Kurt Salmon, livré à lui-même, tout comme BearingPoint, dont
l’histoire est similaire (cf. présentation), doit donc compter sur ses
propres forces, sans l’appui et les moyens financiers d’un groupe
372
KURT SALMON
d’audit ou d’une SSII. Ni la marque. D’autant qu’en abandonnant

« Ineum Consulting », une marque certes récente mais néanmoins
implantée au bout de sept ans, au profit d’un « Kurt Salmon » lar-
gement méconnu en France, la société cumule les handicaps. « La
marque Kurt Salmon a été retenue, sans le “Associates”, parce
qu’elle est forte sur les marchés sur lesquels nous voulons nous
développer : les Etats-Unis, l’Allemagne et le Japon » justifie
Chiheb Mahjoub, le président monde et France. KSA était très
implanté et reconnu dans la grande distribution et le luxe, ainsi
que dans la santé, notamment outre-Atlantique. En France, il
développait une seconde activité, dans l’intégration de systèmes,
issue de l’acquisition par le groupe MCG d’un petit cabinet fran-
çais, Cleversys. Autrement dit il y avait en France un petit Kurt
Salmon Associates, avant qu’Ineum reprenne le nom…
Quoi qu’il en soit, « le rebranding s’est très bien passé, assure
U
Chiheb Mahjoub, notamment auprès des clients. Surtout, il s’est
EA
accompagné d’un repositionnement de notre offre ».
Un repositionnement, qui, toujours selon le président, a consisté
SS
par une « montée en gamme », sur le modèle du KSA américain :

abandon des activités d’assistance à maîtrise d’ouvrage, des presta-
U
tions en régie et de toute espèce d’intégration de systèmes (qui a

O
quitté le groupe en même temps que la société que la portait, l’an-

cien KSA qui reprend son nom de Cleversys), développement des
R
missions de direction générale. « Nous faisons un tiers de notre

ilie
business contre les McKinsey, BCG, Bain et autres Roland

Berger ». Une nouvelle practice stratégie est créée. C’est Philippe
em
Burucoa, l’ancien patron de Braxton, un cabinet de stratégie

acquis par Deloitte en… 1985, qui en prend la tête.
Ce redéploiement s’appuie aussi sur les points forts de la firme, qui
sont notamment ses ancrages sectoriels.
Ce sont bien sûr les « consumer goods », le secteur de prédilection
de l’ancien KSA, qui occupe une trentaine de consultants, au
savoir-faire en matière de stratégie, de réorganisation, merchandi-
sing, supply chain…
Vient ensuite le secteur financier, une des forces de la firme depuis
Deloitte : avec une centaine de consultants se consacrant en France
à la mise à niveau réglementaire, l’amélioration du pilotage, la
création d’activités, la gestion de la relation client, la maîtrise des
373
KURT SALMON
risques, la fusion d’établissements… tant dans la banque d’inves-

tissement que dans la banque de détail.
Le secteur public (100 consultants) : Kurt Salmon, dans la lignée
de l’ancien Ineum, est ou a été sur tous les grands projets de
réforme successives de l’Etat : le programme Chorus (dont il a
assuré l’assistance à maîtrise d’ouvrage), la SMR (stratégies minis-
térielles de réforme), la GRC (gestion de la relation citoyens),
aujourd’hui la stratégie digitale de l’Etat (par exemple les Mooc
pour les universités et grandes écoles)… Il travaille aussi pour les
collectivités locales (services à la personne, allocation d’investisse-
ments…).
Le secteur de la santé (hôpitaux, ministères et organismes de santé)
est devenu un pôle à part. Une équipe de 15 consultants en France
(et 75 aux Etats-unis, qui interviennent aussi au Moyen Orient)
travaille sur les enjeux de productivité, de regroupement de struc-
tures de soin, de pilotage…
U
EA
S’ajoutent l’énergie et utilities (sur le grid, les énergies renouve-
lables, chez les leaders du marché).
SS
Kurt Salmon est aussi dans le manufacturing, en particulier dans

ce qu’il appelle les technologies complexes : l’aéronautique, la
U
défense, les transports, avec des sociétés comme Thales, Safran,

O
Airbus, DCNS, Alstom…

R
Signalons enfin une présence dans les médias (France Télévisions,

ilie
Canal +, NMPP, Le Parisien…), les jeux (Française des Jeux) et le

sport (Ligue de football…), trois univers convergents, ainsi que
em
dans l’immobilier avec une équipe de 35 consultants œuvrant à la

fois dans l’immobilier public et social et privé.
S’il n’a plus l’appui d’un grand groupe d’audit, la société n’en a
pas les rigoureuses contraintes professionnelles : elle peut servir
tous ces clients sans préoccupations de « channel 1 ou 2 ».
Sous l’angle des compétences, indiquons aussi quelques points
forts : dans le « financial management », issu de Deloitte & Touche
ERS, un ancien département de Deloitte audit. Il s’agit de tous les
outils de contrôle et de pilotage destinés aux directeurs financiers
(80 consultants aujourd’hui) ; le conseil aux directions informa-
tiques (80 consultants) ; la gestion des ressources humaines et la
conduite du changement (évaluation et développent des compé-
tences, choix de SIRH, systèmes de travail collaboratifs…- 30
374
KURT SALMON
consultants) ; et maintenant, nous l’avons vu, la stratégie.

Un thème irrigue ces différentes practices sectorielles ou fonction-
nelles : la transformation digitale. Mais quelle société de conseil ne
s’en réclame pas ? « Nous avons été les premiers, avec Capgemini
Consulting, à travailler sur ce sujet, mi-2012, affirme Chiheb
Mahjoub. 20 % des revenus du groupe en découlent aujour-
d’hui ». Exemples de mission : Kurt Salmon a aidé « un grand
français des cosmétiques » à bâtir sa stratégie digitale. Il a doté les
collaborateurs et prestataires d’un grand de l’énergie de terminaux
numériques. « Le digital bouleverse les business models, comme
on le voit avec Amazon, Uber… Il transforme aussi la façon de
travailler. Des métiers entiers sont impactés : la distribution, le
transport, la restauration, les gares et aéroports, la distribution du
courrier… Grâce à nos compétences historiques en matière de dis-
tribution, relations client, télécoms, technologies et médias, nous
U
sommes bien placés pour les accompagner dans cette mutation.
EA
Beaucoup de nos clients, patrons de groupe du CAC 40, appré-
cient aussi que nous leur apportions l’éclairage et l’expérience
acquise dans d’autres industries que la leur ». En matière financière
SS
par exemple, le rôle de Kurt Salmon va moins porter sur les clas-
siques tableaux de bord et outils de reporting, à la façon d’un Big,
U
que sur la facturation dématérialisée, les nouveaux moyens de paie-

O
ment, l’e-procurement… « Dans les nouveaux hôpitaux le système

R
d’information est aussi important que les médecins ».

ilie
Pour autant, ces atouts et cet activisme ne se traduisent pas nette-

ment dans les chiffres, du mois les chiffres de volume. Les chiffres
em
d’affaires, monde comme France, sont passés de 244 M£ et

127 M€ en 2012 (notre édition précédente) à respectivement
200 M£ et 103 M€ en 2014. Les effectifs suivent : 1 400 consul-
tants dans le monde en 2012 (dont 685 en France), 1 300 (dont
600 en France) aujourd’hui. « Une baisse voulue et non subie, du
fait du délestage des activités à faible valeur ajoutée, au profit de
notre rentabilité qui est très bonne » explique Chiheb Mahjoub.
Comme la société souhaite inverser la tendance, elle met en place
un ambitieux programme de recrutement. 150 personnes sont
ainsi attendues en 2015. De jeunes diplômés de grandes écoles,
des consultants ayant quelques années d’expérience, ainsi que des
375
KURT SALMON
experts issus de l’entreprise (notamment des secteurs de la finance,

l’industrie, les transports).
Les jeunes intègrent un programme de formation, Business
Analyst, de 12 à 18 mois, qui les amène à travailler pour diffé-
rentes practices. Ils se spécialisent ensuite dans une d’entre elles.
La société est organisée selon une matrice à double entrée : une
entrée secteurs et une entrée compétences (stratégie et transac-
tions, performance opérationnelle, conseil au DSI, conseil finan-
cier, RH), soit dix practices. Trois sont développées au plan mon-
dial : consumer goods, banque-assurance, conseil au DSI.
Les centres de profit sont les practices, mondiales ou régionales,
mais également les pays.
Kurt Salmon est une filiale à 100 % de Management Consulting
Group, à côté de Proudfoot. MCG est coté à la bourse de
Londres. Deux financiers (BlueGem et Henderson Global
U
Investor), détiennent ensemble 43 % du capital. Ils avaient été
EA
appelés en 2010 pour aider l’entreprise à réduire son endettement,
consécutif aux acquisitions des cabinets qui forment son réseau
SS
international. Les managers des sociétés du groupe sont action-

naires à hauteur de 15 % (soit 130 personnes, dont 108 partners),
U
si bien qu’il est difficile de parler de partnership. Le solde du

O
capital et dans le public. Que se passera-t-il lorsque les fonds d’in-

R
vestissement voudront revendre leurs participations ?

ilie
Les échanges et transferts entre bureaux nationaux sont rares mais

pas inexistants. 40 Français, par exemple, sont en poste aux Etats-
em
Unis.
En France, la société a trois implantations : à Neuilly (à quelques
mètres de Deloitte…), Lyon et Nantes.
En pratique
Références
Tarifs
Entre 1 300 € et 1 450 €. 1 800 € en moyenne sur les missions de
stratégie
376
KURT SALMON
Recrutement
Nombre : 150 par an
Profil : jeunes diplômés de grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs,
universités ; spécialistes
Contact recrutement : http://france.careers.kurtsalmon.com
Autres bureaux
Lyon, Nantes
Atlanta, Minneapolis, New York, San Francisco
Bruxelles, Casablanca, Düsseldorf, Genève, Luxembourg, Londres,
Manchester
Hong Kong, Shanghai, Tokyo
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
377
U
EA
SS
kxiop, cabinet de conseil indépendant

U
avec plus de soixante consultants à travers lee monde,

O
accompagne depuis plus de 10 ans ses clientts

R
pour l’optimisation de leur performance.

ilie
em
> Bureau Parisien

85,, rue Edouard Vaillant
a
9230 00 Levallois Perret
+33 3 (0)1 41 06 67 80
www.kxiop.com I contact@kxiop.com
KXIOP
85, rue Edouard Vaillant
Tél. : 01 41 06 67 80
www.kxiop.com
Création 2001
KXP : SAS au capital de 40 000 €
Actionnariat M. Bonifay 35 %, six associés 65 %
Responsables Marc Bonifay, président

Philippe Buard, Steven Huet, Xavier Le Molgat,
Dominique Lohez, Jean-Paul Plantevin, Nicolas Portalier,
associés
U
EA
Damien Bonnière, Éric Der Markarian, Fabrice Marieau,
directeurs
SS
U
CA 7,8 M€
O
R
Conseil en gestion industrielle et amélioration de

ilie
performances
• Déclinaison de stratégie opérationnelle
em
• Schémas d’organisation, amélioration de la performance

industrielle
• Conduite de programme complexe
• Supply chain, achats
• Développement de produits, gestion de la R&D
• Analyse fonctionnelle
Secteurs
Aéronautique
Défense
Transport (automobile, aérien, ferroviaire)
379
KXIOP
Industries de process, luxe

Secteur financier
Notre opinion
Contre vents et marées, Kxiop poursuit sa route. Ce cabinet créé
par d’anciens associés de Peat Marwick a choisi le terrain malaisé
de l’industrie. Son président, Marc Bonifay, croit dans la produc-
tion. « Sans la maîtrise de la chaîne de valeur, sans la fabrication
des composants de base, sans un minimum de maîtrise et d’inté-
gration verticale sur les savoir-faire critiques, une entreprise ne
peut pas se défendre, croître, et conserver ses marges. Sans indus-
trie forte, pas de salut pour un pays » proclame ce centralien.
Dans ce domaine, Kxiop (prononcez Cassiopée, comme la déesse
grecque) fait beaucoup de réduction de coûts, très demandé en ces
temps difficiles, d’optimisation de processus, de lean.
U
Il a développé une compétence particulière en matière de R&D et
EA
d’analyse fonctionnelle, cette démarche qui consiste à décortiquer
les produits et process pour les repenser et les simplifier, générant
SS
ainsi des économies. Et s’il intervient sur la fonction achats (une

des compétences de l’ancien Peat), c’est généralement dans ce
U
cadre. Exemple, Kxiop a participé, pour un grand du luxe, à la

O
conception complète d’un stylo haut de gamme. Il s’est chargé du

R
sourcing des composants, de l’intégration des innovations techno-

logiques et de la gestion complète du projet.
ilie
Il agit aussi sur la supply chain, le marketing des produits…

em
Ses clients sont essentiellement, on s’en doute, des entreprises

industrielles. De l’aéronautique-défense (EADS, Safran, Thales…
soit 30 % du CA), mais aussi - industriels et sociétés de services
mêlés - des transports (Air France et ses filiales, Bombardier,
RFF… 30 autres %). Du luxe (ses références, confidentielles, sont
dans l’horlogerie, les stylos…, 10 % du CA). Et aussi Vinci,
ERDF, et quelques grosses PMI.
Mais il vient de s’ouvrir à la banque et à l’assurance (10 % du
CA), pour appliquer à ces secteurs les méthodes du lean, où il est
reconnu.
La démarche de Kxiop se veut très opérationnelle, comme l’était
celle de l’ancien Peat. Les consultants vont sur le terrain, pour
bâtir un diagnostic précis et concret, puis pour mener les actions
380
KXIOP
préconisées. « Les clients nous appellent de plus en plus pour des

missions courtes, assortis d’objectifs concrets et à court terme ».
La récession actuelle et le lent déclin de l’industrie française ne
sont pas sans effet pour ce cabinet spécialisé. Son chiffre d’affaires
s’érode au fil des années. Il est aujourd’hui de 7,8 M€ pour une
quarantaine de consultants. Une taille intermédiaire qui le pénalise
dans les référencements.
C’est pourquoi Kxiop s’efforce d’augmenter sa force de frappe à
travers un réseau de sous-traitants et de prestataires, où il est par-
fois actionnaire, comme Elseware, spécialisé dans l’analyse de
risques industriels et de risques bancaires et dans le big data.
Malgré tout, Kxiop n’a pas abandonné toute idée de recrutement.
Des ingénieurs surtout, et quelques écoles de commerce, qui doi-
U
vent avoir une expérience de l’entreprise et du conseil.
EA
Un système ingénieux d’actionnariat permet à chacun d’être inté-
ressé au développement de l’entreprise : l’entrée se fait au nominal,
SS
d’une valeur symbolique, les parts étant restituées sur la même

base en cas de départ, le bénéficiaire recevant entre-temps des divi-
U
dendes réguliers, qui peuvent représenter plusieurs mois de salaire.

O
Juridiquement, c’est la SAS KXP qui est la société opérante, Kxiop

R
étant la dénomination commerciale.

ilie
En pratique
Références
em

Une douzaine de clients réguliers, dont cinq principaux.
Tarifs
Consultant : 1 300 €
Manager : 1 800-2 000 €
Associé : 2 300-2 700 €
Recrutement
Nombre : quelques individus, selon les opportunités
Profil : écoles d’ingénieur ou de commerce, expérience opérationnelle
Contact recrutement : Xavier Le Molgat
381
L.E.K. CONSULTING
3, rue Paul Cezanne
75008 Paris
Tél. : 01 47 03 19 50
www.lek.com
Création 1983 à Londres, 1989 à Paris

Actionnariat 105 associés, dont 6 Français
Associés Clare Chatfield, DG

Rémy Ossmann, Arnaud Sergent, Serge Hovsepian, David
Danon-Boileau, Frédéric Dessertine, vice-présidents
Effectif U
EA
60 consultants en France, monde 1 100
SS
SYNTEC
U
O
Conseil en stratégie et fusions-acquisitions

R
• Conseil en stratégie : business unit ou corporate, orienté vers des

ilie
problématiques de croissance organique ou externe, activation stra-

tégique
em
• Conseil en fusions-acquisitions : sélection de cibles, due diligence

stratégique, évaluation
• Amélioration de la performance opérationnelle
Secteurs
Pharmacie, santé
Énergie
Grande consommation et distribution
Construction et matériaux, industrie
Fonds d’investissement
382
L.E.K. CONSULTING
Notre opinion
L.E.K aime faire entendre sa musique. Depuis la dernière édition,
le cabinet a développé « l’activation stratégique ». Qu’est-ce donc ?
« C’est la première étape de l’accompagnement. Après le plan à
cent jours, l’objectif est de cristalliser la stratégie dans l’organisa-
tion, accompagner le client sur les chantiers, participer à la mise en
œuvre du plan » explique Remy Ossman, associé, qui souligne que
le cabinet en faisait déjà, comme Monsieur Jourdain, mais sans
l’avoir formalisé au sein d’une offre. Résultat : après avoir recruté
des anciens de Monitor, une dizaine de clients ont été gagnés en
2014, si bien que cette activité génère 20 % du CA mondial. Le
plan de charge était tellement saturé qu’il a fallu faire travailler
l’ensemble du réseau francophone.
Car la croissance est bel et bien repartie pour le cabinet de conseil
en stratégie et en fusion-acquisition. Après avoir enregistré une
U
hausse de 10 % du CA en 2013, le cabinet déclare 30 % de pro-
EA
gression en 2014, pour atteindre 20 M€ d’après nos estimations
(car la société ne publie pas ses comptes ni ne donne son CA). Un
SS
nouveau partner a été nommé : entré il y a cinq ans, passé par

CVA, Gianluigi Indino, 40 ans, travaille dans l’industrie. Cela fai-
U
sait un moment que la maison n’avait pas associé quelqu’un !

O
Plus proche d’un Bain que d’un BCG, même s’il a été fondé à
R
Londres en 1983 par des spin-off des deux cabinets, LEK met en
avant sa méthodologie qui consiste à partir des faits, sans travailler
ilie
par hypothèse. Il fait du conseil en stratégie classique pour des

clients corporate (CAC 40 ou grosses PME) : stratégie de marché,
em
revue de portefeuille, allocation de ressources, développement,

analyse de la concurrence, optimisation des prix… Un axe en plein
essor : les relais de croissance à l’international pour ses clients, avec
ciblage des pays et stratégie d’entrée sur les marchés indiens, chi-
nois, coréens du Sud ou encore thaïlandais.
Le cabinet, qui réalise 70 % de son CA avec de grandes entreprises,
a gagné des grands comptes dans l’énergie et les utilities (CAC 40
et ETI spécialisées dans les travaux publics, les produits alimen-
taires, la santé). Parmi les exemples de missions que l’on peut citer :
pour une société de matériaux de construction, il a planché sur la
performance de la force commerciale. Pour une entreprise de distri-
bution, il a travaillé sur le réseau de points de ventes pour déve-
383
L.E.K. CONSULTING
lopper de nouveaux concepts (marketing, RH et SI).

Parallèlement, l’activité pour les fonds d’investissement (30 % du
CA) s’est maintenue à un niveau soutenu (50 opérations par an).
La firme a continué à développer pendant ces années de crise l’ac-
tivité très demandée d’amélioration de la performance des sociétés
en portefeuille, du type plan à cent jours pour mieux intégrer la
société achetée.
La firme envisage d’ouvrir de nouveaux bureaux à l’étranger. Elle
s’est implantée à Séoul en 2013, où 20 personnes travaillent pour
cinq conglomérats qu’elle sert depuis des années. En Amérique
Latine, le Brésil est toujours en ligne de mire, avec une vingtaine
de projets dans les tuyaux, pour des entreprises européennes et
américaines. Il cible aussi le Moyen Orient, l’Afrique du Nord
(Maroc) et l’Afrique noire. Sans oublier l’Amérique du Sud et le
Mexique. De quoi donner le tournis !
U
En termes de secteurs, la santé (matériel médical, soins, services,
EA
labo d’analyse) représente 35 % de l’activité de LEK au niveau
monde, et 25 % à Paris. Commencée aux Etats-Unis, cette prac-
SS
tice a essaimé en Europe, d’abord à Londres où 30 personnes cou-

vrent ce domaine, puis en Allemagne et en France (5 personnes).
U
L’énergie génère 25 % du chiffre d’affaires en France (contre 20 %

O
dans le monde). Le troisième grand secteur est la grande consom-

R
mation (alimentaire, textile) ainsi que la distribution spécialisée

BtoB et BtoC, qui pèse 20 % de l’activité de Paris. La construction
ilie
et les matériaux de BTP représentent 10 % à Paris, comme dans le

monde, l’industrie 10 % aussi à Paris et 20 % dans le monde,
em
notamment dans le papier, l’acier automobile, l’emballage et la

chimie.
L.E.K Consulting France devrait recruter 15-16 personnes en
2015. Les analystes sont des juniors issus des grandes écoles d’in-
génieurs ou de commerce, tandis que les consultants sont titulaires
d’un MBA (américain ou de l’Insead ou l’IMD). Les profils
seniors ont une expérience de cinq à six ans soit dans le consulting
soit en entreprise.
La carrière est bien balisée chez L.E.K (analyste, analyste-consul-
tant, consultant, manager, partner) ; il faut plus de dix ans pour
être nommé partner. À noter, une très grande fidélité des associés :
384
L.E.K. CONSULTING
Arnaud Sergent a lancé le cabinet en 1989 (c’était son premier

poste), Rémy Ossman l’a rejoint en 1990, et Clare Chatfield est
depuis 20 ans à la tête du bureau de Paris !
Détenue par les partners, la société mondiale possède 100 % des
sociétés nationales, ce qui fait de L.E.K Consulting un groupe
intégré. Ses trois fondateurs ne sont plus dans la société, qui est
dirigée par une équipe de onze personnes (aucun Français).
En pratique
Références
Une cinquantaine de clients réguliers
Tarifs
De 1 000 € à 6 000 € selon la seniorité.
Recrutement
Nombre : 16 en 2015
U
Profil : grande école d’ingénieur ou de commerce
EA
Contact recrutement : Valerie Schajer, v.schajer@lek.com
Autres bureaux
SS
Auckland, Bangkok, Beijing, Boston, Chicago, Londres, Los Angeles,

Melbourne, Milan, Mumbai, Munich, New Delhi, New York, San
U
Francisco, Shanghaï, Singapour, Sydney, Tokyo, Wroclaw, São Paulo,

O
Séoul, Chennai
R
ilie
em
385
Des femmes et des hommes
au cœur des plus be
elles
métamorphoses
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
www.magelliis.fr
MAGELLIS Consultants
8, boulevard de la Madeleine
75009 Paris
Tél. : 01 49 49 00 30
www.magellis.fr
Création 2000
Actionnariat L. Barnier 37,3 %, B. Dusehu 37,3 %, J. Masseau 12 %,

le solde M. Joubert, J-M Muratorio, R. Marc, T. Gilbert
Responsables Laurent Barnier, président

Benoît Dusehu, DG
U
Jean-Marc Muratorio et Thierry Gilbert : Toulouse
EA
Olivier Randon et Régis Marc : Lyon
Effectif 84 consultants en France (+ 4 à Mexico, 2 à Genève

SS
et 1 à Franckfort)
U
CA 8,5 M€
O
R
SYNTEC, certifié ISO 9001 version 2000

ilie

em
• Assistance à maîtrise d’ouvrage de grands projets SI

• Conduite de projet, accompagnement du changement
• Conseil en organisation et management RH
• Gestion de crise
• Supply chain
• Prospective stratégique
Secteurs
Énergie-utilities-environnement
Aéronautique-aérospatial-défense
Secteur public (administrations, collectivités, organismes
387
MAGELLIS CONSULTANTS
publics…)
Insitutions de santé
Notre opinion
Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Magellis
Consultants joue de sa diversité sectorielle, de sa polyvalence et de
la multiplicité de ses missions pour passer entre les gouttes du
mauvais temps économique.
Diversité sectorielle : si le cabinet n’est pas partout (il est absent du
secteur bancaire, gros pourvoyeur d’affaires pour le conseil), il se
déploie sur plusieurs grands champs différents : l’aéronautique-
aérospatial-défense (Airbus/EADS et ses sous-traitants, Thales, le
Cnes), l’énergie-utilities (EDF, Sita, Alstom, Areva, Siemens…),
les infrastructures aéroportuaires (aéroports de Lyon, Nice,
Toulouse, Bâle-Mulhouse, Marseille), les institutions de santé (des
U
CHU, la CFE, des Agences régionales de santé, le Groupement de
EA
coopération sanitaire, l’ANFH), l’éducation (des académies et des
universités), une pléthore d’organismes publics (la Cnam, l’Urssaf,
SS
l’ONF, l’Agence de l’Eau, la Caisse des Français à l’étranger, le

syndicat des transports de Lyon…), nombre de municipalités,
U
communautés urbaines, conseils généraux et Régions. Et enfin de

O
grosses PMI, souvent des équipementiers de l’aéronautique

R
(Sogerma, Rossi, CLS/Collecte et Localisation Satellites, Le

Bronze Industriel, Cougnaud…).
ilie
Polyvalence : si le métier de base de Magellis est l’assistance à maî-

trise d’ouvrage en organisation et systèmes d’information, le
em
cabinet l’enveloppe d’un ensemble de prestations : étude de faisabi-

lité, rédaction du cahier des charges, conduite du projet, organisa-
tion et optimisation de processus (grâce notamment à leur déma-
térialisation), refonte des processus métiers, prise en charge
d’équipes mixtes (client/prestataires), formation, toujours en intra
et sur-mesure, GPEC…
Selon une approche qui n’est nullement technicienne. Ce qu’il
apporte, c’est de l’écoute, de la méthode, de l’animation de
groupes de travail, de l’accompagnement des équipes, de la com-
munication de projet interne et externe, etc. Cela vous fait penser
à quelque chose ? À Bossard bien sûr. Rien d’étonnant : les deux
fondateurs, Laurent Barnier et Benoît Dusehu, viennent de là,
388
tout comme Jean-Marc Muratorio, Olivier Randon et François

Chauvière. Ils travaillaient dans la practice RH de notre champion
national, plus précisément dans la partie de conduite du change-
ment dans les grands projets de systèmes d’information (d’où le IS
terminant Magellis), dans la droite ligne de la sociodynamique,
apprise auprès de Jean-Christian Fauvet, et dont les « enfants » se
retrouvent aujourd’hui dans de nombreux cabinets apparus depuis
la fusion avec Gemini Consulting puis l’absorption par Cap
Gemini (Hommes & Performance, Kea Partners - cf. présentations
- Alter&Go…), et se retrouvent périodiquement dans l’Institut de
la sociodynamique, pour célébrer leur maître, disparu en 2010, et
échanger sur les concepts qu’il a conçus.
En outre Magellis a développé, autour de cette activité centrale de
conduite des projets de changement, quelques offres spécifiques.
L’une est la prévention de crise. Que faire en cas de sinistre
U
(attentat, incendie, inondations…) ? Une action qui nécessite
EA
d’imaginer les mesures à prendre et d’agir sur l’organisation, les
méthodes et les hommes. Ses clients dans ce domaine sont des col-
lectivités publiques (ministère des Transports et de l’Equipement,
SS
et leurs directions départementales), des entreprises privées (de

l’aéronautique/défense notamment) ou des entreprises ou établis-
U
sements publics (comme le musée du Louvre, EDF, le Cnes).

O
Une autre est la prospective stratégique. Dans la lignée de Bossard,

R
Magellis fait de l’animation, de la coordination et de l’apport

ilie
méthodologique, dans les réflexions sur l’avenir que peut mener

une entreprise. Ses clients sont là aussi variés : en ce moment le
em
ministère des Affaires sociales, le ministère de la Défense, Sofreco,

Spécim Processing, Airbus, la Cnam, Futuribles International,
Truffaut, la Cnil, plusieurs gouvernements africains (de Guinée,
République Démocratique du Congo, Niger, Tunisie… une
« clientèle » apportée par Nathalie Bassaler, ancienne du CAS, le
Centre d’Analyse Stratégique, un service rattaché au Premier
ministre, qui a rejoint le cabinet en 2011).
Multiplicité des missions : Magellis enchaîne, auprès des clients
qui eux-mêmes tournent (la moitié du portefeuille clients change
chaque année) un grand nombre de missions, de petite taille. D’un
côté cela exige une implication commerciale permanente, de
l’autre cela diminue la dépendance à l’égard d’un donneur d’ordre
ou d’un gros contrat.
389
Ce souci d’équilibre ne comprend cependant pas la dimension

géographique (en jouant sur les différentes zones de croissance).
Magellis Consultants reste essentiellement sur le marché français.
Même s’il a pris pied à Genève depuis 2008 (pour l’industrie hor-
logère, l’aéroport de Bâle-Mulhouse…), à Mexico en 2011 (une
localisation rare dans le conseil français, qui préfère, en Amérique
du Sud, le Brésil, et qui tient à un homme - c’est souvent le cas
dans le développement international des cabinets -, Roger
Antonini, qui a travaillé là-bas, et qui suit plusieurs clients du
cabinet sur place) et Francfort en 2014 (« encore en phase d’expé-
rimentation, pour suivre Airbus/EADS »).
Ainsi, au bout du compte Magellis, né en 2000 en pleine crise, a
su se développer rapidement tout au long de la décennie. Après un
relatif ralentissement entre 2010 et 2012, il a enregistré une pro-
gression de 10 % de ses revenus en 2013 et autant en 2014.
Beaucoup s’en contenteraient.
U
EA
Le recrutement est donc toujours à l’ordre du jour, le cabinet cher-
SS
chant à atteindre rapidement le cap de la centaine de consultants

(il en est à 84 en France à la mi-2015). Magellis « ratisse » assez
U
large, depuis des juniors qu’il forme jusqu’à des consultants expéri-
O
mentés, l’accent étant plutôt mis sur ces derniers en ce moment.

R
Ils rejoindront un des trois bureaux français du cabinet, Paris (42

consultants actuellement), Toulouse (28) ou Lyon (14).
ilie
Ceci dit, si les équipes se répartissent entre les trois bureaux, elles
em
fonctionnement entre elles de façon totalement fluide. Fluidité

qu’on retrouve dans la structure capitalistique de la société, qui
compte, en plus des trois fondateurs, cinq managers. Chaque
bureau, comme la société elle-même, est dirigé par un binôme.
Signe d’égalité, les deux fondateurs assurent à tour de rôle la prési-
dence ou la direction générale.
Le processus de recrutement est très structuré, comme le parcours
des consultants, la formation… À la mode Bossard.
Un baromètre social (le « Barollis ») mesure la satisfaction et les
attentes des consultants (avec une cinquantaine de questions aux-
quelles on répond anonymement).
390
Le cabinet a son journal interne (baptisé Le MAG’ellis - bien vu),

tenu par les consultants. Il organise des petits-déjeuners et confé-
rences à thème avec des clients et prospects, publie des études,
anime un Observatoire des métiers de l’aérien…
En 2013 Magellis a quitté ses petits bureaux pittoresques du
Faubourg Montmarte pour un grand plateau, qu’il a acheté, bou-
levard de la Madeleine. Situé du côté IXe arrondissement, il garde,
entre une sandwicherie et un dancing, et à proximité des théâtres,
le même côté populaire que l’ancienne adresse. Le cabinet dispose
d’une entrée directe sur la rue. Comme un grand cabinet de stra-
tégie.
En pratique
Références
30 clients actifs
U
EA
Tarifs
De 800 € (consultant junior) à 1 500 € (associé), forfait
SS
Recrutement
Nombre : 10-15 par an, profil : juniors, seniors, managers ou directeurs
U
Contact recrutement : recrutement@magellis.fr

O
Autres bureaux
R
16, impasse René Couzinet 31500 Toulouse

Tél. : 05 61 34 62 41
ilie
41, rue de la Bourse 690023 Lyon

Tél. : 04 78 27 28 64
em
Genève, Franckfort, Mexico
391
MARS & Co
100, avenue Raymond Poincaré
75116 Paris
Tél. : 01 44 17 78 78
www.marsandco.com
Création 1979
en France SARL au capital de 17 600 €
Actionnariat D. Mars 100 %
Responsables Dominique Mars

Jean-Marie Hennes
Effectif
U
50 consultants en France (estimation), monde 200
EA
CA 24 M€ en 2012
SS
SYNTEC
U
O
R
Notre opinion
ilie
Nos lecteurs le savent bien. Mars & Co est le seul cabinet que
nous présentons édition après édition sans avoir pu échanger avec
em
les intéressés. S’il n’est pas le seul cabinet à nous opposer une fin
de recevoir (cf. l’introduction du guide), il est le seul dont l’ab-
sence aurait été une lacune pour un guide qui se veut le plus com-
plet possible. Le seul ou presque : CSC l’a rejoint aujourd’hui.
Les raisons ? Désintérêt (quoique Dominique Mars nous ait écrit
jadis pour nous féliciter pour notre travail) ou simplement choix
de communication (ou de non-communication).
Nous nous devions néanmoins de faire figurer Mars & Co, car il
est le seul cabinet français de stratégie de taille et de renom inter-
nationaux. Il a été fondé en 1979 par Dominique Mars, et son
épouse. Ce Centralien (+ un MBA à Harvard), était jusque-là
« director » au BCG. Il lance son cabinet sur une idée-force, et en
392
MARS & CO
rupture avec la pratique de son ancienne maison : l’exclusivité pour

les clients. Autrement dit il se refuse à travailler pour des entre-
prises concurrentes, un principe que ne peuvent se permettre les
structures nombreuses.
Parmi les clients gagnés au fil des ans, et gardés ensuite dans le
cadre d’une relation personnalisée et fidèle, on cite American
Express, Goodyear, Nestlé, Novartis, PepsiCo, Sony… et pour la
France Alstom, Lafarge, Pernod Ricard, Suez…
Dès 1982, Dominique Mars ouvre un bureau à New York, puis à
Londres en 1986, San Francisco en 1994, Tokyo en 2000 et enfin
Shanghai en 2005.
C’est ainsi que ce Gascon a réussi avec panache à se faire une place
et un nom dans le métier très élitiste et très anglo-saxon du conseil
en stratégie.
L’effectif global déclaré de 200 consultants est conséquent dans ce
U
métier à forte valeur ajoutée (même s’il est modeste comparé à ses
EA
principaux compétiteurs).
À Paris, les derniers comptes déposés par la société, ceux de 2012,
SS
faisaient état d’un chiffre d’affaires de 24 M€.

U

O
On n’entre pas chez Mars & Co pour devenir partner (le capital
R
est entièrement entre les mains du fondateur), encore moins pour

s’y faire un nom. Celui du président, véritable « diva du conseil »,
ilie
masque les autres. Ce type de management personnalisé permet-il

aux managers de s’affirmer ? De les garder longtemps ? Et à une
em
entreprise de perdurer ?
En pratique
Recrutement
Contact recrutement : Danièle Lienhart, recruitingpar@marsandco.com
Autres bureaux
Londres, New York, San Francisco, Shanghai, Tokyo
393
U
EA
SS
U
A propos
p de McKinsey
O
Etaabli en France depuis un demi-siècle,ècle, McKinsey & Company

R
conseille les grandes entreprises, institutions publiques et

conseille
ilie
organisations à but non lucratif afin de les aider à améliorer

durablement leurs performances, en partenaire de long terme pour
em
leur développement. A travers une centaine de bureaux dans plus

de 60 pays, McKinsey fonctionne comme une seule et même entité
à l’échelle mondiale, offrant à ses clients les compétences de près
de 10 000 consultants sur une large palette de sujets sectoriels ou
fonctionnels, et l’expertise d’un millier de spécialistes en Big Data
et développement de solutions digitales. Le cabinet intervient en
étroite collaboration avec les équipes des clients qu’il accompagne,
à tous les niveaux de leur organisation, afin de concevoir avec eux
des stratégies porteuses, de mobiliser les états d’esprit autour du
changement, de développer leurs compétences et de les aider tout au
long de la mise en œuvre de leur transformation.
McKinsey & Company

90 avenue des Champs-Elysées −75008 Paris
24 rue Childebert − 69002 L
Lyon
yon
McKINSEY & Company
75008 Paris
Tél. : 01 40 69 14 00
www.mckinsey.fr
Création 1926 États-Unis, 1964 bureau de Paris

Le bureau français est une succursale de la société mondiale.
Actionnariat plus de 1 400 directeurs associés seniors et directeurs

associés, dont 47 basés en France
Associés Jean-Christophe Mieszala, directeur général France

Directeurs associés seniors :
U
Julie Avrane-Chopard, Pierre-Ignace Bernard, Arnaud de
EA
Bertier, Sandrine Devillard, Christophe François,
Nicolò Galante, Homayoun Hatami, Eric Labaye, Mary
SS
Meaney, Matthieu Pélissié du Rausas, Filippo Rossi,

Sandra Sancier-Sultan
U
Directeurs associés :
O
Francesco Banfi, Hervé de Barbeyrac, Pascal Baumgarten,

Patrick Béhar, Dominique Bery, Gwendoline Blandin,
R
Stéphane Bout, Hortense de La Boutetière, Florian

ilie
Bressand, Paul-Louis Caylar, Jean-Baptiste Coumau,

Laurent Giet, Eric Hazan, David Jacquemont, Jonathan
em
Klein, Sébastien Lacroix, Franck Laizet, Sébastien Léger,

Thomas London, Nicolas Maechler, Clarisse Magnin-
Mallez, Véronique McCarroll, Alexandre Ménard, Arnaud
Minvielle, Thierry Nautin, Matteo Pacca, Jean-Baptiste
Pelletier, Olivier Plantefève, Guillaume de Raniéri, Nathalie
Remy, François Soubien, Karim Tadjeddine, Marc
Teulières, Julie Verlingue
CA 220 M€ en France, monde 8 Mds $ (estimations)
SYNTEC
395
MCKINSEY & COMPANY
Conseil en stratégie, organisation et efficacité

opérationnelle
• Stratégie de groupe, stratégie de divisions
• Stratégie de fonctions (R&D, achats, production, logistique, com-
mercial-marketing, corporate finance…)
• Stratégie de croissance, stratégie de développement durable
• Stratégie en systèmes d’information
• Organisation
• Identification, évaluation et accompagnement d’acquisitions
• Gestion des rapprochements (post-fusions)
• Programmes d’amélioration opérationnelle (achats, commercial-
marketing, distribution, fabrication…), programmes d’améliora-
tion de la productivité
U
• Gestion et accompagnement de la transformation, notamment
numérique
EA
• Gestion du risque
SS
Notre opinion
U
Conservation et révolution chez McKinsey.

O
Conservation car McKinsey est et demeure McKinsey. La firme

R
née en 1926 à Chicago incarne le must du conseil en stratégie. Le

profil de ses consultants (la fine fleur des meilleures écoles), ses
ilie
tarifs aussi (de 1 800 €/consultant/jour jusqu’à plus de 9 000 €

pour les partners les plus expérimentés), le placent sur le haut du
em
panier. Il conseille 93 % des plus grandes entreprises mondiales

(soit 2 000 entreprises dans le monde au cours des cinq dernières
années, dont, en France, 85 % du CAC 40), firmes souvent diri-
gées par d’anciens de la maison (une des forces du modèle
McKinsey, qui prend grand soin de ses alumni - ceux-ci sont plus
de 30 000 et disposent d’un bureau des carrières, d’un site, de
publications…).
Sa production intellectuelle participe à son lustre. Le cabinet dis-
pose de bases de données géantes et d’innombrables benchmarks.
Il publie toujours ses fameux McKinsey Quarterly (consultables sur
le site www.mckinsey.com/insights et sur sa nouvelle application
McKinsey Insights), qui font chaque trimestre partager ses avan-
396
MCKINSEY & COMPANY
cées managériales à plus d’un million de lecteurs. Il possède aussi

son propre « think tank » économique, le McKinsey Global
Institute. Au total ce sont 2 000 spécialistes qui se consacrent
exclusivement à la recherche et au développement du capital intel-
lectuel de la firme, en plus des consultants sur le terrain.
Son réseau international est l’un des plus vastes du conseil, avec
plus de 100 bureaux dans 61 pays. Et en continuelle expansion,
pour suivre l’évolution de l’économie mondiale. Nouvelle fron-
tière du groupe, les derniers en date sont Denver, Schenzen,
Astana, Karachi, Addis-Abeba et Nairobi, ce qui reflète la montée
de l’Afrique, riche de ses matières premières et de sa nouvelle classe
de consommateurs. Notons que McKinsey a souvent fait figure de
pionnier dans ce domaine. Il a été le premier en Chine, il y a 26
ans (aujourd’hui il y dispose de quatre bureaux et de 350 consul-
tants). Il est depuis vingt ans en Afrique du Sud, alors que le BCG
y est depuis peu et Bain y arrive. Etc.
U
EA
La révolution chez McKinsey réside dans le lancement d’activités à
fort contenu technologique, inattendu chez un conseiller de direc-
SS
tion générale. Près d’un millier de spécialistes informatiques (desi-

gners, software architects, développeurs, data analytics) ont été
U
recrutés pour développer toutes sortes d’outils et de solutions

O
d’aide à la décision. Le pôle McKinsey Advanced Data &

Analytics, conçoit des modèles de prédiction et de simulation pour
R
exploiter les big data. Une partie de ces ressources, le plus souvent
ilie
titulaire d’un PhD, est basée en Inde (notamment sur la partie

analyse) et une autre dans la Silicon Valley, qui intervient plus
em
particulièrement sur le développement d’applications et de divers

outils digitaux, déployés ensuite chez les clients. Par ailleurs, les
McKinsey Solutions permettent aux clients d’accéder directement,
au moyen d’applications spécifiques, aux bases de données du
groupe, ses benchmarks et meilleures pratiques.
Au total sur les 19 000 personnes qu’emploie McKinsey dans le
monde, 8 500 ne sont pas des consultants. McKinsey le nouvel
Accenture ? Non, parce qu’il se tient à l’écart des grands métiers de
ce dernier, l’intégration de systèmes et l’outsourcing. Et quand il
s’agit de déployer un grand programme de systèmes d’information,
il intervient sur les dimensions de stratégie, de structure, de gou-
vernance, et laisse ensuite à son client le soin de se tourner vers les
intégrateurs du marché.
397
MCKINSEY & COMPANY
Mais « notre façon de faire du conseil connaît une mue profonde,

et notre cabinet innove en permanence afin - non pas seulement -
de répondre aux besoins de ses clients, mais bien au-delà, de les
aider à anticiper et éclairer leurs orientations futures en concevant
à leur côté des « stratégies de l’incertitude » garantissant leur réacti-
vité et leur agilité » souligne Jean-Christophe Mieszala, qui prend
acte du bouleversement qu’entraîne le digital dans les entreprises,
dans leur façon de travailler aussi bien que dans le cœur même de
leur business model.
Autre manière de faire du conseil différemment, McKinsey se
lance dans le management de transition. Sous la marque
McKinsey RTS (Recovery & Transformation Services), il n’hésite
plus à détacher des consultants et des partners dans les entreprises
en difficulté. Ceux-ci prennent des responsabilités opérationnelles
pendant un temps donné, et s’emploient à redresser l’affaire, avec
U
l’aide de consultants « classiques » du cabinet. Une activité qui
EA
génère déjà 17 % des revenus du groupe, et qui concerne pour
l’instant surtout les Etats-Unis (exemple public : American
Airlines, placé sous le chapitre 11). « Nous commençons seule-
SS
ment en France, car le contexte social y est particulier, le rôle de

l’Etat important dans la sauvegarde des entreprises, et le nombre
U
de grosses ETI qui nous intéresse ayant la taille critique pour ce

O
type d’intervention est restreint ». McKinsey mesure-t-il bien les

R
risques pour son image d’être associé à des restructurations diffi-

ilie
ciles ?
Des modes d’intervention qui se diversifient donc. Mais qui
em
avaient déjà beaucoup évolué. Cela fait longtemps que le conseil

d’études et de recommandation a laissé la place, pour la firme de
Chicago (et ses challengers) à un conseil d’accompagnement plus
opérationnel. « L’analyse stratégique pure ne représente plus que
30 % de notre activité, contre 70 % il y a vingt ans ». Le cabinet
réfléchit par exemple à des modes plus poussés de transfert de
compétences. C’est ce qu’il fait en France dans le lean, pour lequel
il a créé en 2009 Inexo, un centre de perfectionnement aux
approches lean dans l’industrie et les services, en partenariat avec
quatre grandes écoles de la région lyonnaise.
Au final, le niveau d’activité a peu évolué en France, avec un
chiffre d’affaires autour de 220 M€. Paris déclare une progression
de 3 % des heures facturées en 2014, après 10 % en 2013. Et
398
MCKINSEY & COMPANY
14 % attendus en 2015 (la société clôture au 31 octobre). Pour un

effectif passé en deux ans de 315 à 340 consultants. Des chiffres à
prendre avec des pincettes : le mélange des consultants de diffé-
rents bureaux et l’arbitraire des facturations croisées rendent les
chiffres nationaux peu pertinents, et McKinsey ne publie pas ses
comptes et ne communique pas son chiffre d’affaires, ni locale-
ment, ni mondialement. Mais donne l’effectif global : 10 500
consultants, soit + 16 % en deux ans. Ce qui tient à la vitalité de
certaines zones (les Etats-Unis, les pays émergents, qui représen-
tent 20 % de l’activité du groupe), et à l’adjonction des nouveaux
bureaux.
En France, ce qui booste le cabinet en ce moment en France est
l’industrie, à rebours du discours ambiant sur la désindustrialisa-
tion de la France. Plus exactement ces grands groupes industriels
mondialisés, qu’il accompagne dans leur déploiement interna-
U
tional. Plus quelques bastions hexagonaux en bonne forme : l’aéro-
EA
nautique, le spatial, l’énergie, l’automobile…
Le secteur financier reste actif, autour de thématiques de « client
SS
centricity » et de transformation multicanale, mais aussi pour des

chantiers de rationalisation, de réductions de coûts.
U
La grande distribution est en baisse, tout comme les télécoms, en

O
pleine concentration et baisse de coûts. Le secteur public, où

R
McKinsey était arrivé assez récemment (en 2007), est retombé,

avec l’arrêt de la réforme de l’Etat.
ilie
Le private equity est également marginal pour lui. Ces courtes

missions de due diligence stratégique ne l’intéressent pas (sauf si
em
elles s’inscrivent dans le cadre de relations de long terme).

Ultime nouveauté, McKinsey a fait son entrée dans notre Syntec
Conseil en Management national. Étonnant de la part d’un acteur
supranational évoluant dans les hautes sphères du conseil straté-
gique. « Nous l’avons fait pour pouvoir faire entendre notre point
de vue sur certains aspects comme l’évolution du droit du travail
français et plus particulièrement du coût du travail qui nous
éloigne des autres pays européens. Par ailleurs, compte tenu de
notre taille, nous pensons avoir un rôle à jouer au sein de notre
secteur, particulièrement dans ses évolutions » conclut le DG de
Paris.
399
MCKINSEY & COMPANY

Le bureau français recrute avec circonspection. Une cinquantaine
de personnes en 2015. Avec son image, McKinsey n’a pas grand
mal à attirer les candidats (le groupe reçoit chaque année 200 000
candidatures, pour 2 400 postes !). Encore faut-il que ce soit les
meilleurs. « La concurrence vient… de l’étranger, commente le
patron de Paris. Pas loin de la moitié des promotions de HEC ou
de Polytechnique démarre aujourd’hui leur vie professionnelle
hors de nos frontières ». Ce qui en dit long sur l’attractivité de la
France hollandaise…
Ce qui se traduit aussi pour McKinsey par le fait que de jeunes
Français entrent dans la firme par d’autres bureaux que Paris ou
Lyon. « On recrute autant de Français à l’étranger que sur le sol
national. Souvent des MBA qui veulent rester dans le pays de leur
master ». D’autres passent par la France pour évoluer ensuite dans
U
le groupe. C’est le cas d’une centaine de consultants (un tiers de
EA
l’effectif basé en France) et d’une trentaine de partners (qui diri-
gent parfois d’autres bureaux, comme celui du Japon !).
SS
En France, les profils sont pour moitié de jeunes diplômés des

grandes écoles, moitié des expérimentés (alors qu’autrefois la pre-
U
mière source dominait, selon un modèle endogène qui s’est depuis

O
ouvert). Ces « experienced hired » disposent généralement d’une

R
expérience de 5 à 7 ans sur le terrain, sans nécessairement avoir

travaillé dans le conseil.
ilie

attractifs aux yeux des étudiants français, McKinsey figure à la 39e
em
place (et la première dans le conseil) dans les écoles d’ingénieurs et

à la 13e place (et la troisième parmi les cabinets de conseil) dans
les écoles de commerce.
La moyenne d’âge à l’entrée est aujourd’hui d’un peu plus de 26
ans. L’ancienneté moyenne est de 4 ans.
Les jeunes sont formés au niveau européen (deux semaines par an),
puis au niveau mondial, à mesure qu’ils se spécialisent. Les consul-
tants sont mis sur une mission à la fois. Si bien qu’ils sont rare-
ment au siège (« nous n’aurions pas la place de les accueillir
tous »).
« La Firme », comme l’appellent ses membres, donne l’impression
d’une communauté soudée, bienveillante, passionnée par son
400
MCKINSEY & COMPANY
métier, et sans arrogance, contrairement à celle qu’on colle parfois

aux grands cabinets anglo-saxons. Une impression qui ne se
dément pas au fil des années pour l’auteur de ces lignes.
Une autre idée reçue ferait de la firme de New York (où se trouve
une partie du back-office) le héraut de l’impérialisme américain.
En réalité, elle est très cosmopolite : elle compte plus de 120 natio-
nalités et plus des deux tiers des partners (et de l’activité) sont non
américains, tandis que son patron mondial, Dominic Barton, est
un Canadien basé à Londres. Quant à son
« Shareholders’council », qui fait office de conseil d’administra-
tion, il est tout aussi international et tous les continents, ou
presque, y sont représentés : Amérique, Asie, Europe. Et il compte
parmi ses membres Eric Labaye, l’ancien directeur général du
bureau de Paris.
La société est organisée, de façon transnationale, en 22 secteurs
U
économiques et en huit fonctions clés. À la stratégie, l’organisa-
EA
tion, les opérations (manufacturing, achats, supply chain…), le
marketing, le corporate finance (valorisation des actifs, ouverture
SS
du capital, montage de joint-ventures), se sont ajoutés à la fin des

années 90 la technologie (à travers le pôle de compétences
U
« Business Technology »), puis en 2008 le risk management, et en

O
2012 le développement durable.

R
S’ajoutent dorénavant six « capabilities & solutions », qui sont des

communautés virtuelles rassemblant les experts technologiques
ilie
(parfois issus de petites entreprises technologiques acquises par le

groupe) : McKinsey Advanced Data & Analytics, McKinsey
em
Capability Building, McKinsey Digital, McKinsey

Implementation, McKinsey Recovery & Transformation Services,
McKinsey Solutions.
L’organisation globale de McKinsey est à nos yeux un modèle, car
elle parvient à concilier efficacité locale et fonctionnement mon-
dial. Efficacité locale : le bureau a deux responsabilités, il recrute,
forme et suit les consultants, et il assure la relation avec les clients
de sa zone (entreprises du pays ou filiales de groupes étrangers).
Fonctionnement mondial : la firme est organisée en pôles de com-
pétence (sectoriels ou fonctionnels), transnationaux (mais ce ne
sont pas des centres de profit ; il n’y en qu’un, mondial). Chaque
grand client (ils sont quelques centaines) est suivi par une équipe
401
MCKINSEY & COMPANY
globale attitrée, qui suit la société, choisit avec elle des sujets de
travail, évalue les interventions achevées, partage avec elle les
connaissances du cabinet (« on leur ouvre nos études et
recherches »). McKinsey a inventé la practice par client ! Mais sur-
tout, le partnership est mondial. Ceci implique que les partners
sont jugés et rémunérés non sur le chiffre d’affaires qu’ils génèrent,
mais sur trois critères qualitatifs : contribution aux progrès des
practices (R&D), développement de la relation clients, développe-
ment des hommes.
On devient partner par promotion interne, les recrutements exté-
rieurs de managers étant rares, même si le bureau français en
compte 6. Il faut être coopté par ses pairs, qui sont plus de 1 400
aujourd’hui, dont 500 directeurs associés seniors qui portent le
titre de « directors ». Les office managers (patrons des bureaux)
sont choisis, après consultation, par le managing director mondial,
U
lui-même élu par l’ensemble des directors, en général pour deux
EA
mandats de trois ans (qui est aussi la durée moyenne des respon-
sables de bureau).
SS
L’internationalisation de la firme ne tient pas seulement à

l’étendue du réseau (les Big de l’audit ont également de vastes
U
réseaux, mais restent une congrégation d’entités nationales). Ici les

O
bureaux nationaux sont détenus à 100 % par la société mondiale.

Et surtout le fonctionnement lui-même de l’ensemble et la culture
R
générale tendent à gommer les frontières. 60 % des missions, nous

ilie
indique-t-on, rassemblent des consultants de plusieurs bureaux, et

il règne, dans l’immeuble des Champs-Elysées, une ambiance de
em
melting-pot (avec un quart d’étrangers). « Autrefois on s’appelait

au téléphone pour avoir un éclairage sur une question, aujourd’hui
on travaille directement ensemble sur les missions. Nos practices
mondiales, qui étaient avant tout des lieux d’échanges et de R&D,
jouent un rôle croissant dans le staffing des missions ».
Quelle est la place des femmes dans tout ça ? « Le recrutement et le
développement des femmes sont une priorité et au bureau français,
25 % des directeurs associés et 30 % de directeurs associés seniors
sont des femmes. C’est le résultat de pratiques mises en place
depuis plusieurs années : programmes de développement du lea-
dership, initiatives favorisant la flexibilité des carrières (qui inclut
les années sabbatiques), temps partiel (même des hommes l’utili-
sent), affectations sectorielles limitant les déplacements… ».
402
MCKINSEY & COMPANY
McKinsey tient aussi à participer à la vie de la cité. Il conseille

bénévolement certaines institutions notamment culturelles ou liées
à l’entrepreneuriat social, et publie toutes sortes d’études et de rap-
ports. Derniers thèmes abordés : les ruptures technologiques et
leurs répercussions sur les entreprises, l’urbanisation de la planète,
la dette des pays développés, le rôle des femmes dans la direction
des entreprises, les transformations en cours de l’économie mon-
diale… Et plus spécifiquement pour la France : Accélérer la muta-
tion numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compé-
titivité pour la France, Dynamiser le marché du travail en France
pour créer massivement des emplois, Industrie 2.0 : Jouer la rupture
pour une renaissance de l’industrie française.
Dernier changement, McKinsey déménage. Il quitte son magni-
fique immeuble à l’architecture années 30… pour passer de l’autre
côté de l’avenue des Champs-Elysées (le « bon côté »), dans un
U
immeuble banal extérieurement (quoique récemment rénové par
EA
l’architecte Jean Nouvel), mais plus moderne et fonctionnel, où les
nouvelles technologies seront reines.
SS
En pratique
U
Tarifs
O
NC
R
Recrutement
Nombre : 50 en 2014
ilie
Profil : grandes écoles d’ingénieurs ou de commerce, débutants ou avec

une première expérience réussie, mais aussi des profils expérimentés
em
disposant d’un parcours professionnel de cinq à sept ans.

Contact recrutement : Ruben Arnold
Autres bureaux
24, rue Childebert 69002 Lyon - Tél. : 04 72 77 27 00
107 bureaux dans 61 pays (dont 39 bureaux et 26 pays en Europe)
403
U
EA
SS
U
O
R
ilie
Ludovic Relandeau, VP Directeur

ecteur
em
MEGA Frrance
Notre
e offre co
onseil
MEGA CONSULTING
9, avenue René Coty
75014 Paris
Tél. : 01 42 75 40 00
www.mega.com
Création 1991 Paris

Mega International : SA au capital de 3 000 000 €
Actionnariat L. de Risi majoritaire, solde des salariés
Responsables Lucio de Risi, PDG

Ludovic Relandeau, vice-président, directeur des opérations
France
U
Jean-François Bigey, directeur conseil
EA
Paul Estrach, directeur conseil
Jérôme Godard, directeur conseil et partenariats
Franck Martini, directeur conseil
SS
Jérôme Noël, directeur conseil

Fabrice Vila, directeur conseil
U
O
Effectif 70 consultants en France (+ 60 à l’étranger), le groupe 240

R
personnes avec l’activité logicielle et les fonctions supports

ilie
CA 17 M€ en conseil en France, monde 37,3 M€ toutes

activités
em

• Conseil aux directions métiers et leurs fonctions supports : cadrage
de la stratégie business de l’entreprise, cartographie des processus et
référentiels métier, cartographie des risques et définition des dispo-
sitifs de maîtrise, plans de continuité d’activité, transformation des
processus et du fonctionnement
• Conseil aux DSI : cartographie et urbanisation des SI, schéma
directeur, tableaux de bord de gouvernance de la DSI, assistance à
maîtrise d’ouvrage
• Conduite du changement, lié à la mise en œuvre d’une nouvelle
organisation ou de nouveaux systèmes d’information, assistance à
405
MEGA CONSULTING
maîtrise d’ouvrage, gestion du portefeuille IT (rationalisation des

ressources d’infrastructures et applicatives)
Activités hors conseil en management (Mega International)

Édition de logiciels pour l’organisation, conception de systèmes
d’information, génération de codes, maintenance
Notre opinion
Stabilité, constance, sérieux, cette société discrète, à l’écart dans un
quartier ignoré du monde des affaires, ne fait pas de vagues. On
pourrait dire qu’elle est sans histoires, si justement elle n’en incar-
nait pas une longue.
Une histoire qui commence au milieu des années 70, lorsque des
consultants de Bossard qui pressentent que l’informatique va révo-
lutionner le management des entreprises partent fonder Gamma
U
International, un cabinet qui se donne pour mission de marier
EA
l’organisation et les systèmes d’information. Gamma participe en
1978 au programme Merise lancé par le ministère de l’Industrie, à
SS
partir duquel il conçoit son propre outil informatique, appelé

Mega (MErise GAmma). Il passe ensuite d’un propriétaire à
U
l’autre pour aboutir dans le giron de Cap Gemini Sogeti, qui

O
acquiert et fusionne plusieurs cabinets (Gamma International,

United Research, Mac Group), pour donner naissance à Gemini
R
Consulting (rebaptisé par la suite Capgemini Consuling - cf. pré-

ilie
sentation). Des consultants en organisation de l’ancien Gamma

quittent alors Gemini en emportant son activité logicielle, et fon-
em
dent en 1991 Mega International.

Cette origine explique le métier très particulier du cabinet : il uti-
lise les techniques de modélisation, et des outils logiciels maison,
pour dresser la cartographie de l’organisation de l’entreprise puis
engager les actions correctrices. « Car décrire de façon systéma-
tique les processus fait apparaître immédiatement les failles : opéra-
tions non formalisées, tâches en doublons, etc. »
De l’organisation des entreprises, Mega est passé à la cartographie
de leurs processus métiers et de leurs systèmes de contrôle interne
et à la gestion des risques (la GRC - Gouvernance, Risques et
Conformités), c’est-à-dire à la mise en conformité avec les normes,
qui, comme on sait, foisonnent aujourd’hui. « Se mettre aux
406
MEGA CONSULTING
normes contribue à améliorer son efficacité, et l’idée que modéliser

l’entreprise est un bon moyen d’y parvenir fait son chemin »
observe Ludovic Relandeau, le directeur des opérations France, qui
estime que Mega « est le seul à être capable à la fois de cartogra-
phier une organisation et de mettre en place les systèmes de ges-
tion et de contrôle nécessaires ». Le développement du big data
amène les entreprises à créer de nouveaux produits et services.
Mega les accompagne en leur fournissant des outils de modélisa-
tion.
Ses clients sont des entreprises et organisations de grande taille for-
tement dépendantes de leurs systèmes d’information : les banques
(Crédit Agricole, Euroclear, Groupe Carte Bancaire, Laser
Cofinoga, LCL, Société Générale), les assurances et mutuelles
(Axa, Covea, GMF, Maaf, Macif, Malakoff Médéric), les opéra-
teurs télécoms, les organismes de santé, certaines administrations
U
publiques (comme le ministère de la Défense). Ou confrontées à
EA
des organisations de plus en plus étendues et complexes, ou à des
transformations de leur métier (la distribution, l’énergie, La
Poste…).
SS
Chez tous ces gens, le cabinet intervient aussi bien auprès des
U
directions métier (qualité, organisation & processus, finances,

O
risques et contrôle interne…), qu’auprès des DSI (notamment

pour les aider dans leur « transformation digitale ») ou des direc-
R
tions ingénierie et bureaux d’études.

ilie
Les deux métiers de la société, conseil et vente et installation de

solutions maison, s’épaulent et se complètent. 85 % des missions
em
comprennent les deux volets.

Quelques exemples concrets de mission illustreront ces matières
un peu absconses (cf. sur son site les témoignages de clients).
Nissan a utilisé les solutions Mega pour aligner ses ressources
informatiques sur ses besoins métier et améliorer l’accès de tous ses
collaborateurs aux informations essentielles du système d’informa-
tion. Mega a aidé la DSI d’Eutelsat à cartographier son SI et son
parc d’applications pour aboutir à un système centralisé plus
simple et plus économique. Au sein de l’entité Cards & Payments
du Crédit Agricole, l’identification et la meilleure connaissance des
processus métier grâce aux outils Mega a aidé à la création d’une
nouvelle offre de produits et services.
407
MEGA CONSULTING

Mega Consulting recrute surtout des ingénieurs de grandes écoles,
ayant entre zéro et dix ans d’expérience en cabinet, et maîtrisant
au moins deux langues étrangères. Le processus de recrutement
comprend une rencontre entre le candidat et des consultants, une
façon pour le premier de ne pas se tromper de voie.
Les nouveaux reçoivent une solide formation aux techniques de
modélisation (« une excellente école de rigueur ») et aux solutions
et services maison, dispensée par une Mega University.
Mega International se dédouble, d’une part en une activité d’édi-
tion de logiciels spécialisés, les « solutions » (soit une soixantaine
de personnes travaillant dans le Lab), d’autre part en une activité
de conseil, qui nous intéresse dans le cadre de cet ouvrage, et qui
opère sous l’appellation Mega Consulting. Celle-ci se dédouble à
son tour entre le conseil proprement dit (soit une quarantaine de
U
consultants répartis entre quatre pôles de compétence : architecture
EA
d’entreprise, gestion des risques, conception des SI, et gestion de
projet), et l’intégration des produits maison (90 personnes, une
SS
activité qui se renforce, avec le déploiement des solutions informa-

tiques, dans les entreprises, auprès d’un nombre toujours plus
U
grand d’utilisateurs).
O
En chiffre d’affaires, conseil et intégration pèsent à peu près le

R
même poids.
ilie
Cette organisation métier se double d’une organisation par

marché, avec quatre business units sectorielles : banques et
em
finance/assurance et mutuelles, industrie-énergie/environnement

et transports, secteur public-défense/services. Les consultants ne
sont pas affectés durablement à une BU, mais passent de l’une à
l’autre selon les missions. Chaque BU est dirigée par un directeur
conseil.
La partie consulting France est dirigée depuis 2012 par Ludovic
Relandeau, qui a fait une partie de sa carrière chez Mega à
l’étranger. Le groupe est présidé depuis son origine par Lucio de
Risi, qui est le principal actionnaire, « des salariés » ayant des parts.
Il est donc indépendant et non coté en Bourse.
Dans ces disciplines pointues, méconnues du grand public, les
consultants sont encouragés à faire la promotion de leur savoir-
faire, en interne comme en externe (articles, conférences…).
408
MEGA CONSULTING
Matériellement, la société est installée depuis 2011 dans un bel

immeuble moderne à Denfert Rochereau (à côté du RER et du
parc Monsouris, où peuvent aller courir les plus sportifs).
Mega International n’a pas d’international que le nom. Il a pris le
virage de la mondialisation dans les années 2000, au début en
« exportant » (c’est-à-dire en envoyant des consultants sur place),
puis en s’appuyant sur des distributeurs locaux, et enfin en recru-
tant des consultants locaux et en créant des filiales. Il en a
aujourd’hui huit (cf. liste infra). Si bien que la France, qui abrite
une partie des consultants, les développeurs et les commerciaux, ne
représente plus que 60 % des effectifs du groupe (et autant du
chiffre d’affaires). Et quatorze nationalités, nous indique-t-on, se
côtoient au siège du groupe, tandis que six Français sont en poste à
l’étranger.
En pratique
U
EA
Références en conseil
SS
Recrutement
Nombre : 15 consultants en 2015
U
Profil : écoles d’ingénieurs du groupe A ou école de commerce, et deux

O
langues étrangères
Contact : career@mega.com
R
Contact commercial
ilie
cf. supra les responsables, ou mega.fr@mega.com

Autres bureaux
em
Casablanca, Milan, Berlin, Boston, Londres, Mexico, Singapour, Tokyo
409
Conseil en Business Transformation
et Supply Chain Management
Transformer vos ambitions

en réalités opérationnelles
U
EA
SS
La vision stratégique Le pragmatisme

U
d’un conseil de Direction d’un conseil Opérationnel

O
Des expertises métiers fortes :

Les leviers-clés de − Gestion des marchandises et assortiments
R
la performance de demain − S&OP, prévisions et planification

− Stratégie et organisation logistique
ilie
omnicanal
La convergence du comité − Performance des opérations
− Conception de sites logistiques
de direction autour des enjeux
em
de progrès Des recommandations réalistes,

compatibles avec vos
Le calage des investissements vraies contraintes
sur le strict nécessaire Une implication dans la mise
en œuvre jusqu’à la concrétisation
des enjeux visés
Offre, Demande Stratégie Performance Manufacturing Système

et Supply chain et optimisation de l’exécution d’information
Management des réseaux logistique
(ODS chain®) de distribution
40, rue des Mathurins – 75008 PARIS

Tel. : +33 (0)1.58.18.38.98
www.metis-consulting.com
METIS CONSULTING
40, rue des Mathurins
75008 Paris
Tél. : 01 58 18 38 98
www.metis-consulting.com
Création 1999
Actionnariat J-M Soulier 34 %, 5 associés 66 %
Associés Jean-Marc Soulier, président

Mathieu Lafond : systèmes d’information
Ludovic Hardy : logistique et supply chain
U
Jean-Marie Paumelle : logistique et supply chain
EA
Carlos Suarez : manufacturing et gestion industrielle
Frédéric Mancion : logistique d’exécution
SS
U
CA 4 M€
O
R
Conseil en supply chain

ilie
• Stratégie de distribution et logistique, conception de sites logis-

tiques, stratégie cross-canal
em
• Performance et diagnostic industriel, S&OP, prévisions et planifi-

cation
• Organisation des fonctions
• Cahier des charges et choix des solutions SI
• Pilotage de projets et conduite du changement
Secteurs
Distribution et e-commerce
Produits de grande consommation
Mode et luxe
Industrie
411
METIS CONSULTING
Notre opinion
« Depuis 25 ans que je suis dans ce métier de la supply chain, je
n’ai jamais assisté à autant de changements. Les nouveaux outils
technologiques, y compris le banal smartphone, bouleversent toute
la chaîne d’approvisionnement. Le consommateur peut com-
mander de n’importe où et veut son produit rapidement. La distri-
bution B to B est aussi impactée. Un artisan peut se faire livrer sur
son chantier la pièce qui lui manque. Et là où dans l’exécution
logistique, on comptait en jours il y a dix ans et en heures il y a
cinq ans, ce sont les minutes qu’on cherche à gagner aujourd’hui »
déclare d’emblée Jean-Marc Soulier, le président de Metis
Consulting.
Des ruptures qui servent un cabinet comme celui-ci, à l’approche
non seulement opérationnelle mais aussi stratégique ? « Oui, à condi-
tion de savoir répondre à ces demandes » estime-t-il humblement.
U
Sa société s’y emploie. 60 % de ses missions portent sur des pro-
EA
blématiques supply chain stratégiques, pour les directions géné-
rales, avec l’implication des directions marketing. Il a ainsi aidé des
SS
grands de la distribution spécialisée dans l’élaboration de leur stra-

tégie. « Cela revient à se poser trois questions : quelle offre veut-on
U
proposer aux clients, avec quelle vitesse de disponibilité, et où

O
(domicile, point relais, drive…) ? »

R
Une fois ces choix faits, Metis accompagne ses clients dans leur
mise en œuvre pratique.
ilie
Car c’est une propriété ancienne de ce cabinet dirigé par des asso-
em
ciés qui ont fait leurs classes chez des spécialistes de la supply chain
(Ouroumoff Consultants, acquis en 1996 par CSC, et Axelboss,
repris en 2010 par SIA Conseil), que de pouvoir « faire sans cesse
du zoom avant et du zoom arrière sur les problématiques métier,
du PDG aux manutentionnaires de base ». Contrairement aux
consultants des grands cabinets de stratégie qui ont du mal à « des-
cendre » sur le terrain, dans les usines et les entrepôts, ceux de
Metis s’y sentent comme des poissons dans l’eau, n’hésitant pas à
aller loin dans le niveau de détail.
La partie amont, stratégique, repose ici sur une démarche très ana-
lytique, très quantitative. « Nous brassons beaucoup de données
pour faire ressortir les chiffres ou les graphiques les plus parlants,
d’où vont découler naturellement les décisions, sans que nous
412
METIS CONSULTING
ayons à imposer notre point de vue. Notre rôle consiste à éclairer

le client, à lui montrer ce qu’il n’a jamais vu ». Le big data avant
l’existence du terme en quelque sorte.
L’aval, l’accompagnement concret dans la mise en œuvre de la
stratégie décidée, touche aussi bien l’organisation, les processus,
que les solutions SI, la mise en place d’indicateurs clés, etc. Tout
en restant sur un positionnement conseil : pas d’édition de logiciels
spécialisés, pas d’assistance à maîtrise d’ouvrage en ERP sans étude
d’organisation préalable, pas de recrutement. Et uniquement sur la
supply chain (pas d’achats par exemple, comme certains cabinets
de logistique). Sans oublier la dimension RH. « Refondre une
organisation logistique n’est pas seulement une affaire de tech-
nique. Il faut également agir sur les compétences, les comporte-
ments, le relationnel » commente Jean-Marc Soulier, toujours élo-
quent et passionné.
U
Sur ces sujets qui sont néanmoins de plus en plus technologiques,
EA
ce petit cabinet a-t-il les moyens de se battre contre les départe-
ments conseil des grandes SSII ? « Nous nous tenons en perma-
SS
nence informés de toutes les avancées, mais nous ne mettons en

œuvre que les innovations mûres, directement actionnables ». Pas
U
de drones de livraison donc…

O
Une partie de son activité (40 %) a trait à de l’optimisation logis-

R
tique classique. Ce qui n’exclut pas de très gros projets. Il a fait

ainsi le schéma directeur, puis la réalisation, du nouveau centre de
ilie
préparation de commande de La Redoute, un investissement de

45 M€, sans le bâtiment.
em
Sectoriellement, on ne s’étonnera pas de trouver Metis Consulting

dans les métiers à forte teneur supply chain : la distribution (ses
principaux clients sont Auchan, La Redoute, La Fnac,
Norauto/Midas, Les Galeries Lafayette, Vivarte, Point P, Etam,
Lapeyre) et les pure players de l’e-commerce (Ventes Privées, Rue
du Commerce, Pixmania…), le luxe (groupe LVMH, L’Oréal…),
les produits de grande consommation (Danone, Andros, Gerflor,
Aoste, Essilor). Il est en revanche absent d’autres secteurs aux flux
physiques importants, comme l’automobile ou l’aéronautique.
Que des entreprises françaises donc. C’est pourquoi le cabinet n’a
pas senti le besoin de se structurer à l’international. Ses consultants
suivent les clients à l’étranger.
413
METIS CONSULTING
Au bout de tout ça, et compte tenu de la conjoncture difficile et

de la pression des services achats, le cabinet se maintient, depuis
plusieurs années déjà, sur la crête des 4 M€ de chiffre d’affaires.
« Car nous avons délibérément choisi de nous concentrer sur les
projets à fort enjeu, alors qu’il nous serait facile de faire du
volume, de l’intégration d’ERP par exemple. »
Petite structure, Metis Consulting recrute quelques individualités
chaque année. Aujourd’hui surtout de frais diplômés d’écoles d’in-
génieurs (dont le niveau ne cesse de monter : Mines, Ponts,
Centrale, Cnam). Cette génération Y, difficile à attirer et à garder,
apprécie chez Metis de travailler en binôme avec un associé, sur
des projets innovants, dans des entreprises renommées. Elle béné-
ficie aussi d’une formation importante, qui commence par l’ap-
prentissage du métier par la manipulation de données (le crun-
ching) et par le travail sur le terrain. U
EA
La société est à une adresse centrale, dans des locaux chics, mais
sans luxe ostentatoire.
SS
Metis Consulting est une entreprise que l’on pourrait qualifier

d’ouverte : pas de départements, ni d’objectifs individuels, même
U
pour les associés, capital accessible (six managers sont action-

O
naires). « Nous fonctionnons en interne en mode coopération, pas

R
en compétition. Nous voulons garder toute notre énergie pour nos

ilie
clients ! » conclut Jean-Marc Soulier, qui a pris les rênes fin 2011,
suite au à la disparition du fondateur, Alain Katz.
em
En pratique
Références
Tarifs
Consultant : 1 100 €, consultant senior : 1 250 €
Manager : 1 400 €, senior manager : 1500-1600 €
Associé : 1800-2000 €
Recrutement
Nombre : 5 par an
Profil : juniors, diplômés de Centrale, Mines, Cnam…
Contact recrutement : Marie-Hélène France
414
MPG PARTNERS
23, rue Lavoisier
75008 Paris
Tél. : 01 53 05 98 52
www.mpg-partners.com
Création mai 2011

SAS au capital de 2000 €
Actionnariat G. Mathieu 50 %, M. Poirier 50 %
Associés Germain Mathieu, président

Matthias Poirier
U
EA
CA 3,3 M€
SS
Conseil bancaire, spécialisé dans la gestion des risques

U
• Risk management
O
• Stratégie opérationnelle
R
• Optimisation de processus
ilie
• Management des SI et MOA
em
Secteurs
Banque de détail, banque d’investissement, asset management,
banque privée
Notre opinion
Le marché du conseil bancaire ne semble pas encore avoir fait le
plein de compétiteurs. Car il accueille toujours de nouveaux inter-
venants, comme MPG Partners né en 2011. Celui-ci a été créé à
l’initiative de deux camarades d’école (l’Ecole centrale d’électro-
nique), qui l’un, Matthias Poirier, a fait un parcours à travers de
grands cabinets de conseil (Peat Marwick, Capgemini Consulting
415
U
EA
! " # $ % & ' " ( ) * ( ' % & ( " + , & - * . # & / $ * ( 0 . $ & 1&
SS
U
O
R
ilie
em
763&#)1/8+&#40#9)
:%%6&3#&);)46()02/#43()-4#)#$%#&'(#)(-&)*#(-&#)#3)/446.,43#)
<8&/&);)46()064(-23,43()-4)%,&06-&()%&65#((/644#2)&/0=#)
9)0"#(3)463&#)56&0#)
! " # $ % # & ' ( # ) * + ' # & ) , - ) ( # & . / 0 # ) 1 # ) 2 , ) 3 & , 4 ( 5 6 & * , ' 6 4))
MPG PARTNERS
et SIA Conseil), l’autre, Germain Mathieu, est passé par DP

Consulting, Altran et Sungard Global Trading, un éditeur de logi-
ciels de salle de marché. Quand ils décident de se lancer dans
l’aventure de l’entreprise individuelle, ils optent donc pour les ser-
vices financiers, secteur qu’il pratiquait l’un chez SIA, l’autre chez
DP Consulting, dont c’était le métier. Et comme ce marché reste
actif pour le conseil…
Un choix judicieux : le cabinet connaît une croissance rapide, pour
atteindre 3,3 M€ de chiffre d’affaires lors de son troisième exercice
complet (chiffre vérifiable : il publie ses comptes). Ce pour une
trentaine de consultants. Bravo.
Un choix judicieux, mais un choix précis : MPG Partners se
concentre, niche dans la niche, sur la gestion des risques bancaires,
que l’on classe couramment en cinq catégories : risque de crédit, de
marché, de contrepartie, risques opérationnels, ALM (taux, liqui-
U
dité et change). Un sujet transversal, qui concerne aussi bien la
EA
banque de détail que la banque d’investissement, l’asset manage-
ment et la banque privée. D’où une diversité (relative, on reste
SS
dans le domaine financier) de clients : BNP Paribas, Société

Générale, Caisse des Dépôts, Natixis, Banque Postale, CNP…
U
MPG aborde cette problématique du risque soit sous l’angle régle-

O
mentaire (conformité aux normes Bâle 2 puis Bâle 3, stress tests),

R
soit sous l’angle quantitatif. Cette deuxième approche l’amène sur

la gestion des opérations de marché, la performance financière, la
ilie
gestion actif-passif et l’allocation de fonds propres. Une compé-

tence que le cabinet voudrait proposer aux compagnies d’assu-
em
rance, confrontées à des problématiques analogues (Solvency…).

Ses missions comportent généralement un volet important de
conduite de projet (stratégie opérationnelle, optimisation de pro-
cessus, conduite du changement, assistance à maîtrise d’ouvrage).
Car le point fort de la structure est sa double compétence
métier/transformation, apportée par les deux associés, la première
de DP Consulting, la seconde de Gemini Consulting. « Ce qui
nous démarque de ceux qui ont uniquement l’une ou l’autre » sou-
ligne les deux comparses.
Enfin, sa politique tarifaire, très compétitive, peut s’avérer, en ces
temps de restriction de budgets, un argument décisif.
417
MPG PARTNERS

MPG Partners recrute des ingénieurs (le quantitatif étant omni-
présent). Des ingénieurs de très haut niveau, puisqu’ils provien-
nent des premières écoles du marché (ce qui fait des fondateurs les
moins diplômés de la maison…). Aujourd’hui, essentiellement des
juniors, qui sont formés par les anciens. Ces derniers restent les
plus nombreux, dans ce métier à forte expertise.
Mais qu’est-ce qui peut attirer un polytechnicien ou un centralien
dans un petit cabinet inconnu ? « La curiosité intellectuelle pour
cette matière pointue, une promotion rapide, une entreprise en
fort développement » répondent les deux associés. Une promotion
qui peut déboucher sur le partnership ? « Oui, au bout de quelques
années. D’ailleurs nous allons bientôt accueillir 2 ou 3 associés ».
Selon une quote-part à définir, dans ce cabinet qui repose beau-
coup sur ses fondateurs. D’ailleurs son nom, assez pauvre, reprend
U
leurs initiales. « Le conseil est un métier d’hommes » justifient-ils.
EA
Avantage et condition de la spécialisation, voire de l’hyperspéciali-
sation, MPG investit beaucoup dans la R&D, à travers notam-
SS
ment un MPG Research, qui associe chercheurs, grandes écoles et

clients. Un travail qui débouche sur une activité de publication
U
soutenue : une revue annuelle, des études, comme celle sur le

O
risque systémique et le big data, de très nombreux articles dans la

R
presse financière…
Matériellement, le cabinet est installé dans un immeuble d’habita-
ilie
tion sans charme particulier, pas loin de la gare Saint-Lazare.

em
En pratique
Références
Liste détaillée et vérifiable ; 11 clients réguliers
Tarifs
Recrutement
Nombre : une dizaine en 2015
Profil : jeunes diplômés des premières écoles d’ingénieurs + quelques
seniors du conseil ou du secteur financier
Contact recrutement : rh@ mpg-partners.com
Contact commercial
Les deux associés
418
OASYS MOBILISATION
10, rue Cambacérès
75008 Paris
Tél. : 01 44 94 87 85
www.oasys-mobilisation.fr
Création janvier 2010

Actionnariat Oasys Paris (E. Beaudouin majoritaire, 15 cadres) 90 %,

Oasys Partners 10 %
Associés David Destoc, président

David Marmo, directeur associé
Effectif U
EA
12 consultants
CA 2 M€
SS
U
Conseil en conduite du changement

O
• Copilotage de projets partagés

R
• Développement des compétences managériales

ilie
• Dynamisation des équipes
Activités hors conseil en management (Oasys Consultants)

em
Outplacement
Coaching individuel
Plans de mobilité et de reconversion
Notre opinion
Oasys est un petit groupe de conseil RH, fondé en 2006 par l’an-
cien DG de BPI, Eric Beaudouin, dont le métier est, selon sa pré-
sentation institutionnelle, « d’accompagner les hommes et les
femmes dans leur évolution professionnelle et les transformations
de leurs organisations ».
419
OASYS MOBILISATION
Deux activités qui s’appuient sur deux marques distinctes. L’une,

Oasys Consultants, se charge de l’accompagnement des individus :
outplacement, coaching individuel, plans de mobilité et de recon-
version. L’autre, Oasys Mobilisation, fait du développement de
compétences managériales, du co-pilotage de projets et de la dyna-
misation et coaching d’équipes.
C’est celle-ci qui nous intéresse dans le cadre de ce guide, notam-
ment dans la partie appelée communément conduite du change-
ment, et dont certains cabinets se sont fait la spécialité (IDRH,
Carewan/Obifive, Kea Partners…).
Car les entreprises se rendent compte que la meilleure stratégie du
monde, le meilleur projet interne, n’entrera dans les faits que s’il
est pleinement compris et accepté par les personnels.
Oasys Mobilisation les aide en cela, à travers une démarche qui se
veut très collaborative, à base de séminaires participatifs, de kits de
U
déploiement et de communication, de coaching, de formation-
EA
actions des équipes de projets, de mise à disposition de méthodo-
logies conçues par le cabinet… « Nous travaillons aux côtés des
SS
managers et de leurs équipes dans une approche totale de co-

construction. Nous avons plusieurs postures d’accompagnement :
U
conseil, coach, formateur et animateur » souligne David Destoc, le

O
président d’Oasys Mobilisation.

R
Le volet développement des compétences managériales comprend

de l’évaluation de compétences (auto-diagnostics, 180° et 360°,
ilie
indicateur MBTI, etc.), de la co-construction de dispositifs de for-

mation (y compris des universités internes), du coaching d’équipes
em
(DG, membres de Codir, DRH, directeurs formation, respon-

sables de business unit, managers et chefs de projets…).
Oasys Mobilisation intervient dans diverses situations.
Ce peut être à l’occasion d’une restructuration. C’est ce qui a
poussé, à l’origine, ses deux fondateurs (David Destoc et David
Marmo, anciens de Secor, un cabinet de conseil RH canadien,
racheté et absorbé par la suite par KPMG) à s’associer à Oasys
Consultants. « Ils s’occupent de ceux qui partent, nous de ceux qui
restent. Il y avait une complémentarité. Dans les faits, nous avons
peu de missions communes, et les contextes de restructuration ne
représentent que 10 à 15 % de nos interventions » raconte prési-
dent. Les cas les plus fréquents sont des fusions, des réorganisa-
420
OASYS MOBILISATION
tions, ou simplement un projet d’entreprise, global ou cantonné à

un domaine (informatique, marketing, logistique, RH…).
Les clients appartiennent à tous les secteurs. Dans la liste confi-
dentielle d’une quarantaine de noms que nous avons consultée
figurent beaucoup des banques et mutuelles, et d’organismes
publics.
Ce jeune cabinet compte sept consultants permanents et cinq
intervenants extérieurs réguliers. Chaque consultant a deux ou
trois casquettes (consultant, formateur, animateur, coach).
Certains, comme Florence Hunot, ont signé des ouvrages de
management. David Marmo a écrit avec un journaliste de
L’Équipe Football management : Deschamps, Mourinho, Ancelotti,
Wenger… Comment les meilleurs dirigent leur équipe (Eyrolles
2013).
Le cabinet a aussi créé un Observatoire du Management, qui réa-
U
lise des études régulières sur des sujets de management.
EA
En pratique
SS
Références
U
O
Tarifs
R
De 1 600 € dans le secteur public à 2 500 €

ilie
Contact commercial
David Destoc (david.destoc@oasys.fr)
em
Pour le secteur public : Stéphane Jenck (stéphane.jenck@oasys.fr)
421
Agir
Libérer Innover
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
Rapprocher
!"#$%&'"(#!)'$*!"##$##%&'&()!*&+,
OBEA
INERGIE
26, rue Vauquelin
75005 Paris
Tél. : 01 40 53 47 00
www.obea.fr
Création Obea 1975, Inergie 1986

Actionnariat J. Miara 100 %
Responsables Jérôme Miara, PDG, en charge du pôle Conseil RH
U
Stéphane Charbit, DGA : pôle Communication &
EA
Politiques publiques
Maurice Imbert, DGA : pôle Management
Sophie Torre, DGA : pôle Learning & Development
SS
Luc Vidal, DGA : pôle Opinion Interne

U
O
R
CA 13 M€
ilie

em
• Audit sociaux, enquêtes d’opinion

• Conseil à la fonction RH
• Développement des compétences, politique de formation,
GPEC…
• Communication RH et conduite du changement
Notre opinion
Le conseil RH forme une vaste famille aux contours souvent flous,
où se mêlent des métiers fort divers, l’homme étant, c’est bien
connu, au centre de tout.
Pour Jérôme Miara, le président d’Obea, « on ne peut exister dans
ce domaine que si l’on est capable de proposer une palette de ser-
423
OBEA - INERGIE
vices intégrés ». Une palette de services qui vont selon lui du dia-
gnostic jusqu’à l’accompagnement du projet de changement.
C’est ainsi que le groupe Obea s’organise autour de quatre métiers.
Le premier, intitulé diagnostics et enquêtes, tend à apprécier le
climat social, l’implication professionnelle, l’attachement à l’entre-
prise de la part du personnel, et ce au moyen de questionnaires,
d’entretiens, d’analyse statistique, etc.
Le second a trait à tout ce qui touche l’accompagnement collectif
ou individuel : coaching, mobilisation managériale, renforcement
de la culture interne, appropriation de projets…
Le troisième englobe la communication : travail sur la marque,
réseaux sociaux d’entreprise, réalisation de supports de communi-
cation…
Enfin, le quatrième métier est le conseil proprement dit, vu à
U
partir de la DRH : évolution des politiques RH, professionnalisa-
tion de la fonction RH, politique de recrutement, évaluation de la
EA
performance et du potentiel, GPEC, définition de parcours profes-
sionnels, universités d’entreprise, offre de formation, élaboration
SS
de référentiels managériaux, organisation de filière métier, préven-

tion des risques psychosociaux… Mais Obea, à la différence de
U
certains de ses confrères, se garde d’être un opérateur sur ces sujets.

O
Donc pas d’assessment, ni de SIRH par exemple. Et si la forma-

R
tion irrigue ses différents métiers, il s’agit à chaque fois de forma-

ilie
tion intra, sur-mesure, associé à de l’accompagnement.

L’activité de conseil peut aussi sortir du champ du DRH pour
em
concerner l’ensemble de l’entreprise, et ses projets de transforma-

tion : audit des organisations et processus, benchmarks, réorganisa-
tion et optimisation des modes de fonctionnement, mise en place
d’une équipe de projet…
« Il faut bien voir que nos différents métiers s’imbriquent. Et c’est
tout l’intérêt d’un groupe intégré. La dimension conseil en parti-
culier est présente dans tout ce que nous faisons. Par exemple une
enquête d’opinion va naturellement déboucher sur des recomman-
dations et des actions » souligne Jérôme Miara.
Obea offre donc un ensemble cohérent de prestations, avec
quelques expertises fortes issues de son histoire, comme les
enquêtes d’opinion, l’évaluation des politiques publiques, le déve-
424
OBEA - INERGIE
loppement des compétences. Le groupe a été fondé en 1975 par

deux économètres, qui réalisaient des études sur les politiques de
l’emploi et de la formation, auxquelles sont venus s’ajouter au fil
du temps des services complémentaires, en formation, communi-
cation…
En 2011, à 38 ans, Jérôme Miara rachète la société. Celui-ci n’est
pas un inconnu du conseil. Il a fondé onze ans plus tôt, avec
Matthieu Courtecuisse, SIA Conseil, un des succès du conseil
hexagonal. Des désaccords entre les hommes l’ont conduit à se
lancer dans une nouvelle aventure, seul maître à bord, en repre-
nant Obea.
Une acquisition qui est suivie d’une autre, en 2014 : la société
Inergie. Bien connue dans le monde du conseil RH, comme son
imaginatif président, Philippe Détrie, qui, atteignant les 60 ans,
voulait passer la main. Obea reprend 100 % du capital, les 20
U
consultants, y compris les directeurs (à l’exception de Détrie).
EA
Inergie fait comme Obea des études d’opinion interne, du conseil
en management et de la communication interne. C’est une société
SS
atypique, inventive, qui monte des événements originaux, et tra-

vaille sur des sujets tels que les réclamations client, l’innovation
U
participative… Avec son beau portefeuille de clients privés elle

O
complète à point nommé Obea, très ancrée dans le secteur public

(ministères, établissements publics, collectivités locales, organismes
R
de sécurité sociale, organismes professionnels, hôpitaux, ANFH,

ilie
agences régionales de santé…).

Sur ses marchés du conseil RH qui ne croît guère, la croissance se
em
fait au détriment des concurrents… à moins de les racheter. C’est

ce que Jérôme Miara entend bien continuer à faire.
Cette société au personnel un peu âgé recrute des juniors pour
rééquilibrer. Des profils non scientifiques.
L’organisation « en râteau » qui prévalait jusque-là a fait place à un
schéma hiérarchique plus classique, avec un directeur à la tête de
chacun des quatre métiers.
Juridiquement, il y a une société de tête, Groupe Obea, et encore
une entité Inergie, dont la marque est conservée (elle est plus
connue que celle de son repreneur !). Ici pas de partnership, le pré-
425
OBEA - INERGIE
sident est l’unique actionnaire.

Matériellement, la société, qui se partageait entre deux sites éloi-
gnés, a été regroupée dans le Ve arrondissement, dans des locaux
clairs, modernes et spacieux (900 m2), qui accueilleront bientôt
l’équipe d’Inergie.
En pratique
Références
Tarifs
Recrutement
Nombre : 5-6 en 2014
Profil : jeunes diplômés école de commerce, Sciences-Po
Contact recrutement : Jérôme Miara
U
EA
Contact commercial
Les quatre responsables
SS
U
O
R
ilie
em
426
OLIVER WYMAN
1, rue Euler
75008 Paris
Tél. : 01 45 02 30 00
www.oliverwyman.com
Création 1980, Delta Consulting Group, New York ; 1984, Oliver,

Wyman & Company, New York ; 1992, Mercer
Management Consulting ; 2007, regroupement des entités
sous le nom Oliver Wyman
en France Société en Nom Collectif (SNC) au capital de

5 858 336 €
Actionnariat
U
Marsh & McLennan Companies 100 %
EA
Partners Emmanuel Amiot, Éric Bach, Stéphane Birchler, Bernard
Birchler, Jérôme Bouchard, Jacques-Olivier Bruzeau,
SS
Philippe Chidaine, Rémi Cornubert, Jean-Pierre Cresci,

Olivier de Demandolx, Edouard de Mezerac, Bruno de
U
Saint Florent, Bernard Demeure, Bruno Despujol, Olivier

O
Fainsilber, Elie Farah, Dominique Gatto, David Giblas,

R
Laurent Guerry, Hugues Havrin, Fady Khayatt, Guillaume

Lauridon, Sebastien Maire, Thierry Mennesson, Hanna
ilie
Moukanas, Nathalie Nassar, Xavier Nougues, Nicolas Pette,

Gilles Roucolle, Xavier Ruaux, Guillaume Thibault, Gerard
em
Varacca, Georges Vialle, Antoine Wecks, Jérôme Weill
CA 80 M€ en France, monde 1,6 milliard $
• Anticipation stratégique
• Efficacité des équipes dirigeantes
• Gestion du risque
• Gouvernance
427
PLUS DE 3 500
PROFESSIONNELS
DANS PLUS DE
50 BUREAUX U
EA
SS
U
À TRAVERS
O
R
26 PAYS
ilie
em
Oliver Wyman, avec plus de 3 500 professionnels et

50 bureaux dans 26 pays à travers le monde, allie dans
le domaine du conseil des compétences sectorielles
approfondies avec une expertise reconnue en matière
de stratégie, d’opérations, de gestion du risque, de
transformation organisationnelle et de développement
du leadership.
www.oliverwyman.com
OLIVER WYMAN
• Stratégie de croissance
Notre opinion
Membre du Top five du conseil en stratégie, Oliver Wyman y
occupe une place un peu à part, perçu comme tel par le marché.
Tout d’abord son statut est différent des autres : ce n’est pas un
partnership et une société indépendante, car il appartient au
groupe américain Marsh & McLennan (dont le métier d’origine le
courtage en assurance s’est étendu aux services professionnels, dont
le conseil en management). Ensuite c’est une firme assez jeune,
puisque constituée à partir de 1992, sous le nom de Mercer
Management Consulting. Surtout son modèle de développement,
par acquisition et intégration d’une série de cabinets de conseil,
rendue possible par les moyens financiers de son puissant action-
U
naire, diffère des grands confrères, qui font rarement de croissance
EA
externe.
C’est ainsi qu’au fil des ans, grâce à sa puissance financière (il fait
SS
13 milliards $ de chiffre d’affaires), il a acquis les Américains

Temple, Barker and Sloane (TBS) et Strategic Planning Associates
U
(SPA), puis l’allemand UBM, le français MID, l’américain

O
Corporate Decisions Inc (CDI), l’allemand Seebauer & Partner, le

R
suisse-allemand St-Gallen Consulting Group, le Britannique

Informed Sources, spécialisé dans les médias, Oliver Wyman &
ilie
Company, l’espagnol Concord en 2004, l’espagnol

DiamondCluster en 2007, et en 2008 Chapterhouse, un cabinet
em
américain spécialisé dans la santé, Celent, qui fait du conseil ban-

caire, Academee, spécialisé dans le développement du leadership
(GB), Harbour Consulting, qui fait des études de productivité de
l’industrie automobile (US), et enfin le Français Hemeria (créé en
2002 par une dizaine d’anciens de Bossard, passés par Cap
Gemini). Ce mouvement a cessé depuis, mais pourrait reprendre à
l’occasion. Ce modèle permet de grossir vite, mais comporte aussi
des risques. Les intégrations de Diamondcluster et d’Hemeria par
exemple ne se sont pas faites sans mal.
Autre point différenciant - relativement -, même s’il est moins mis
en avant aujourd’hui, est la spécialisation, ou plutôt la multispé-
cialisation. « Nous avons des équipes spécialisées non seulement
429
OLIVER WYMAN
par grand secteur et compétences, comme tous nos confrères, mais

aussi, plus finement, par sous-domaine. Autrement dit, sur chaque
sujet, nous avons un ou plusieurs partners totalement experts et
qui ne font que cela » nous explique-t-on.
Le corollaire de ce modèle multispécialiste est la dimension inter-
nationale, qui prend la forme ici d’un vaste réseau de filiales. « Car
nous ne pouvons pas avoir un spécialiste pour un seul client
national ».
Ces expertises sont de deux ordres, verticales par marché, horizon-
tales par compétence.
Sectoriellement, Oliver Wyman a une position forte dans les ser-
vices financiers. Cette compétence provient de l’ancien Oliver
Wyman. Elle représente 40 % de l’activité mondiale de la firme,
avec 1 000 professionnels ! « Ce qui fait de nous la première équipe
mondiale du secteur financier » souligne Georges Vialle, codirec-
U
teur du bureau de Paris. En France, ces chiffres sont de 20 % pour
EA
une cinquantaine de consultants. OW est présent sur tous les seg-
ments : banque de détail, BFI, risque, assurance, private equity. Il
SS
est aussi intervenu auprès des gouvernements et structures

publiques pour élaborer et mettre en œuvre les plans de sauvetage
U
des banques (création de « bad banks » pour porter les actifs

O
toxiques, réalisation de « stress tests » pour mesurer le niveau de

R
fonds propres des établissements, AQR…). N’y a-t-il un risque de

conflit d’intérêts en étant à la fois du côté du régulateur et du côté
ilie
des contrôlés ? Comment les clients bancaires prennent-ils cette

position ? « Avoir participé à l’élaboration des normes est au
em
contraire un atout pour nos clients que nous pouvons ainsi mieux
conseiller » répond le DG.
Autre secteur : les télécoms (un secteur renforcé par
Diamondcluster), qui occupent 150 professionnels, dont une tren-
taine en France, travaillant sur les stratégies d’offre des opérateurs
télécoms et, dans la dernière période, sur la réduction des coûts de
ce secteur devenu ultra-compétitif. La société est peu en Afrique,
où maints cabinets spécialisés accompagnent les nouveaux opéra-
teurs.
Du fait de sa taille, OW est aussi dans les autres secteurs de l’éco-
nomie : l’industrie (notamment en France l’aéronautique-espace, la
chimie), la distribution et la grande consommation, les transports,
430
OLIVER WYMAN
la construction, les équipementiers automobiles, le tourisme-hôtel-

lerie et loisirs-jeux, etc. Il est dans quelques entreprises publiques
et pas du tout dans le secteur public d’Etat (par nature non inter-
national, et à l’accès si particulier). Il s’ouvre au domaine de la
santé (cliniques privées, pharmacie…), avec l’aide de l’équipe
anglaise, forte dans ce domaine.
Les compétences horizontales viennent d’être renforcées, selon une
trame matricielle qui renforce les expertises sectorielles.
À Paris cinq sont particulièrement développées. La première a trait
à l’optimisation industrielle : la supply chain (issue d’Hemeria),
l’efficacité de la R&D, la qualité, etc. Le deuxième, proche, est le
sourcing et les achats généraux dans le monde industriel (apporté
jadis par MID). La troisième concerne le pricing, dans la distribu-
tion notamment (mais qui a été étendu à d’autres secteurs). La
quatrième, appelée efficacité des organisations, porte sur l’accom-
U
pagnement des équipes dirigeantes. C’était le métier de la société
EA
Delta Consulting Group, rachetée par le groupe en 2000. Ce
cabinet new-yorkais fondé en 1980 par un professeur de l’univer-
SS
sité de Colombia, David Nadler, s’était fait connaître par la révo-

lution de la qualité qu’il a menée chez Rank Xerox. En France, le
U
« produit » Delta a été accommodé à la sauce locale, grâce à diffé-

O
rents apports, notamment celui du cabinet CMC (Conduite et

Management du Changement) spécialisé aussi dans le fonctionne-
R
ment des directions générales.

ilie
Depuis la marque Delta a été abandonnée et l’activité a baissé

(David Nadler est décédé). Les ressources restantes se sont fondues
em
dans cette practice efficacité des organisations, qui vient, comme

les autres compétences horizontales, en appui des équipes projet.
Cinquième et dernière compétence clé : l’inévitable digital. Oliver
Wyman ne fait pas exception à la règle, et y va de ses initiatives
dans ce domaine. Il a créé en interne un Oliver Wyman Labs qui
regroupe les compétences jusque-là dispersées dans le groupe en
matière de stratégie IT, big data, cloud, outils décisionnels… et
qui s’appuie de puissants dispositifs technologiques (deux fermes
de serveurs, à Londres et Boston…). « Mais le digital imprègne
maintenant toutes nos practices. Tous nos consultants sont formés
à ces sujets ».
431
OLIVER WYMAN
Pour le reste, Oliver Wyman s’apparente à ses illustres confrères de

la stratégie. Comme eux, il délivre un savant cocktail de conseil en
stratégie « pure », de conseil en efficacité opérationnelle, et d’ac-
compagnement des programmes de transformation. Sans doute ici
le curseur se situe davantage vers les opérations et la mise en œuvre
des stratégies. Cela se ressent aussi dans ses tarifs. Un consultant
génère ici en moyenne 400 000 € de revenus annuels, soit moins
qu’un McKinsey ou un BCG.
Il fait aussi, comme eux, de créativité intellectuelle. Pendant des
années la firme de New York a lancé une succession de concepts,
relayés par des livres à succès, sur les mécanismes de création de
valeur, les nouvelles technologies de l’information, la croissance en
période de ralentissement économique (How to Grow When
Markets Don’t), la conduite de la stratégie dans un univers de plus
en plus imprévisible (The Upside)…
U
Aujourd’hui Oliver Wyman continue de publier abondamment,
EA
mais de façon peut-être plus discrète. Il faut dire que son auteur
maison, Adrian Slywotzky, a pris sa retraite. Le cabinet réalise des
SS
études sectorielles, produites par les practices (comme dernière-

ment celle sur la Révolution digitale). Il édite une lettre trimes-
U
trielle, Repères & Stratégies, une lettre annuelle de la practice

O
Efficacité des Organisations, baptisée Empreintes de dirigeants. Le

bureau de Paris publie régulièrement un Référentiel des pratiques
R
achats. La firme a sorti une étude sur la place des femmes dans les
ilie
services financiers. Elle publie aussi chaque année, avec le groupe

Marsh & McLennan, un Global risk report, qui recense les risques
em
de toutes natures menaçant le monde.

Au final, Oliver Wyman France annonce une croissance de 10 %
de son chiffre d’affaires en 2014 (et 15 % au niveau monde), pour
des effectifs inchangés. Ses comptes publiés (un bon point à noter
dans cette famille des stratèges peu transparente) indiquent plutôt
une stabilité, mais ils n’intègrent pas forcément les échanges entre
bureaux.
Le bureau de Paris recrute entre 30 et 40 personnes chaque année.
Pour 90 % d’entre elles ce sont de frais émoulus des grandes
écoles, qui ne sont pas affectés à une practice déterminée, pour
préserver la diversité des expériences et la souplesse des missions.
432
OLIVER WYMAN
Mais ceux qui le souhaitent peuvent développer des « majeures ».

Les managers et partners se rattachent, eux, aux practices.
La firme a revu en 2013 son mode d’organisation, qui avait l’in-
convénient d’estomper le niveau local. « Selon un effet de balan-
cier, nous avons réhabilité le bureau local, qui n’est plus une
simple plateforme de moyens, mais le niveau où s’établissent la
gestion des talents et la relation avec les clients » indique Georges
Vialle. Une façon de conjurer le risque de déconnexion du
marché, comme on pouvait en observer chez un Booz &
Company par exemple.
Dans ce cadre géographique, les practices sont les secteurs (services
financiers, industrie-transports-énergie, télécoms-médias-divertis-
sement, distribution-grande conso et autres) et les compétences
présentées plus haut.
Il n’y a plus qu’un seul P&L. Il est désormais unique et consolidé
U
au niveau du groupe. Les practices et les pays suivent un modèle
EA
commun de partage des ressources, de mesure de la performance et
de consolidation des revenus.
SS
Signalons, qu’à l’intérieur du groupe Marsh & McLennan, Oliver

Wyman a trois entreprises « sœurs » faisant aussi du conseil, mais
U
un conseil très particulier : Mercer, conseil en rémunérations et

O
actuariat, Lippincott, conseil en marque, et Nera (National

R
Economic Research Associates), conseil en réglementation écono-

mique.
ilie
La lutte pour les talents, à laquelle se livrent tous les grands cabi-
em
nets de la place, a incité Oliver Wyman à se pencher sur la qualité

de vie et de travail des troupes. Un système d’évaluation par les
consultants, baptisé The way we work, a été mis sur pied.
Des initiatives sociétales sont également lancées, et permettent aux
consultants de s’engager pour des causes humanitaires ou auprès
d’associations caritatives. Plusieurs schémas sont possibles, depuis
des opérations de soutien ponctuelles, jusqu’à des missions loin-
taines de plusieurs mois, en passant par des missions de conseil pour
les associations, auto-financées par Oliver Wyman. Dans ce cas, les
missions sont encadrées et considérées comme des missions clients,
et s’inscrivent dans le parcours de progression des consultants.
Et l’international ? Pour les équipes, il prend trois formes : les mis-
sions de Paris qui s’étendent hors des frontières (une sur deux au
433
OLIVER WYMAN
moins), les missions d’autres bureaux que rejoignent des consul-

tants de Paris, le détachement dans un autre bureau (ce qui est le
cas de 15 à 20 Français, sans compter ceux qui sont entrés ailleurs
dans le groupe).
Avec l’abandon de Delta, le branding aussi a été unifié, avec le seul
Oliver Wyman, qui a remplacé en 2007 Mercer Management
Consulting (du fait de sa notoriété aux Etats-Unis et du risque de
confusion avec l’activité retraite et rémunérations de Mercer). En
France, deux sociétés portent juridiquement cette raison sociale :
une SNC et une SAS, qui correspond à l’ancien Delta.
Il existe deux niveaux de responsables : les principals et les partners
(Paris en compte 35), même si, comme nous l’avons indiqué, il n’y
pas ici de partnership. Un « partnership committee » dont les
membres sont élus, valide les grands processus, les normes que
doivent respecter les consultants… Comme dans plusieurs cabi-
U
nets anciens (Eurogroup, Solving Efeso, Kea & Partners, Algoé…
EA
- cf. présentations), a eu lieu ces dernières années une relève des
générations. Un duo a pris la direction de Paris : Georges Vialle et
SS
Nathalie Nassar (enfin la parité au sommet !), avec le titre de

« market leader ». De purs produits maison : ils ont plus de vingt
U
ans d’ancienneté dans le groupe.

O
Fin mai 2015, le bureau de Paris a migré dans de nouveaux

R
locaux, plus grands et plus modernes, près des Champs-Elysées…

à deux pas de McKinsey.
ilie
En pratique
em
Tarifs
NC
Recrutement
Profil : grandes écoles d’ingénieurs ou de commerce, complétées par un
MBA le plus souvent et une expérience professionnelle
Contact recrutement : Agathe Popelard
Autres bureaux
434
ORESYS
48, rue de Londres
75008 Paris
Tél. : 01 44 90 18 18
www.oresys.fr
Création 1981
Actionnariat 23 associés 100 % (répartition NC, Y. Salomon majoritaire)
Réseau Cordence Worldwide
Responsables Yves Salomon, PDG

Nicolas Garin, DG
U
EA
Patrick Leluc, DG

SS
CA 47 M€
U
O
Certifié ISO 9001

R

ilie
• Assistance à maîtrise d’ouvrage

em
• Conduite de projets
• Organisation et accompagnement du changement
Secteurs
Énergie, utilities
Banque, assurance
Pharmacie
Transport
Industrie
435
ORESYS
Notre opinion
Oresys continue sur sa lancée sans tambour ni trompette mais avec
une régularité de métronome. En effet, depuis la dernière édition,
ce cabinet à la forte culture d’ingénieur a bien grossi, affichant un
CA de 47 M€, au-dessus de son objectif de croissance de 15 % en
2014. Même si Oresys a un déficit de notoriété qu’il aimerait
combler.
Si au début (il y a plus de 30 ans, car Oresys n’est plus un jeunot),
il faisait de l’assistance à maîtrise d’ouvrage de projets informa-
tiques, il a ensuite évolué vers l’organisation et la conduite de pro-
jets de transformation (métier, organisation, processus, système
d’information, ressources humaines, amélioration des perfor-
mances opérationnelles).
Ses interventions visent la simplification des tâches, qui passe par
la maîtrise du Lean Six Sigma, 5S, et par l’innovation. Oresys a
U
construit sa propre méthodologie sur la conduite de projet, les
EA
tests, la cartographie, le portfolio management… Et a lancé le club
Urba-EA (Urbanisme des SI-Entreprise Architecture, www.urba-
SS
ea.org), qui compte plus d’une centaine de membres.

Et le cabinet ne devrait pas s’arrêter là, car il est dopé par les effets
U
de la transformation digitale et les problématiques big data.

O
« Nous sentons un coup d’accélérateur depuis le début de l’année

R
2015 » souligne Nathalie Mostowski, directrice associée.

ilie
Multisectoriel, Oresys tire 25 % de son CA de l’énergie et des uti-

lities. Parmi ses clients figurent EDF pour qui il a réalisé des mis-
em
sions d’amélioration de la performance ou encore ERDF et GDF

Suez, chez lesquels il a mené de nombreux projets autour de la
mobilité. Pour Total, il a conduit le schéma directeur du projet
DSI Orientation pour la transformation numérique.
La banque, et surtout l’assurance ces dernières années, reste le
deuxième secteur avec 20 % du CA. Outre BNP Paribas qu’il aide
en matière d’assistance sur le programme Multi channel
International Banking, qui vise à diffuser le système d’information
multi-canal auprès des filiales à l’international, il travaille pour la
Banque Postale dans la mise en place d’une cellule d’analyse mar-
keting et de projets d’animation de la relation client. Dans les
assurances, il a comme nouveau client Aviva, pour qui il a refondu
le système de gestion des risques opérationnels. Et il mène actuel-
436
ORESYS
lement un programme de digitalisation de l’activité d’Eurofil, sa

filiale d’assurance directe par Internet (e-assurance, dématérialisa-
tion des processus de souscription…). Un sujet sur lequel Oresys
veut se positionner de manière générale.
L’industrie arrive toujours en troisième position (19 %). À part
Renault, client régulier, et la pharmacie où il est bien représenté
(Sanofi-Aventis, UCB et Servier), il a conduit des missions chez
Eiffage, Bouygues Construction ou encore EADS.
Autre secteur clé, le transport représente 14 % du CA pour des
missions de type dématérialisation ou refonte des process RH
(RATP).
En revanche, le secteur public marque toujours le pas (5 % du
CA), sous l’effet de la guerre des prix. Mais Oresys continue d’in-
tervenir pour le canton de Vaud (schéma directeur…).
Le dernier secteur est la distribution (5 %), avec comme princi-
U
paux clients Metro, pour lequel il a mené un projet sur les sys-
EA
tèmes d’information décisionnels et business (encaissement, entre-
pôts, force de vente), et Système U, dans le cadre d’un projet de
SS
transformation de l’enseigne (drive, self scanning…)

À l’international, grâce à ses partenaires du réseau Cordence, fondé
U
avec l’Américain Northhighland, Oresys peut désormais accompa-

O
gner ses clients sur des missions au Japon, aux Emirats Arabes
R
Unis ou au Brésil. Il s’agit d’un réseau de cabinets indépendants,

ilie
présents dans 18 pays avec 50 bureaux (2 600 consultants au

total).
em

Le cabinet compte recruter 50 personnes en 2015, dont une majo-
rité de jeunes diplômés des écoles d’ingénieur et de commerce avec
ou sans expérience professionnelle. De préférence pas dans le
conseil ! Oresys veut des candidats qu’il puisse former. Le visuel
choisi pour marquer son identité est d’ailleurs un ours en peluche
avec une cravate, dont le slogan est « exigence rime avec bien-
veillance ».
Les candidats apprécieront de pouvoir rapidement prendre des res-
ponsabilités, après avoir suivi pendant dix-huit mois l’université
Oresys. Un cursus spécifique a été lancé pour les consultants expé-
rimentés qui rejoignent le cabinet. Un séminaire avec mise en
437
ORESYS
situation a lieu tous les dix-huit mois. Si après cinq ans les consul-
tants se spécialisent, ils continuent ponctuellement d’intervenir
dans d’autres domaines.
Il faut en moyenne cinq ans pour prendre la direction d’une mis-
sion et chaque consultant dépend d’un coach (une cinquantaine
au total), qui évalue leurs compétences et leur donne des responsa-
bilités au fur et à mesure.
Oresys compte huit pôles de compétence et ce sont les consultants
qui choisissent ceux qu’ils veulent rejoindre.
Pour mieux suivre leur évolution, un outil de suivi des parcours a
été mis en place (référentiel des compétences, suivi des progrès
individuels, aide à la définition des trajectoires personnalisées).
Le cabinet affirme fonctionner selon le modèle du partnership,
mais sans donner la répartition de son actionnariat.
U
Enfin, Oresys, qui recrute autant d’hommes que de femmes, mais
ne compte que cinq associées sur 23, a créé « le réseau des consul-
EA
tantes », dont l’objectif est d’accompagner la progression des
femmes dans les postes à responsabilité. Au programme : session de
SS
« marketing de soi » et présentation de parcours. L’effet joue à

plein apparemment.
U
O
En pratique
R
Références
ilie

em
Tarifs
Consultant junior : à partir de 750 €, consultant : à partir de 850 €
Consultant senior : à partir de 1 100 €, manager : à partir de 1 350 €
Associé : à partir de 1 800 €
Recrutement
Nombre : 50 en 2015
Profil : ingénieur et école de commerce avec ou non première expérience
professionnelle
Contact recrutement : Caroline Tétard (caroline.tetard@oresys.eu)
Autres bureaux
Lille, Lyon, Nantes, Bruxelles, Lausanne
438
PMP
75009 Paris
Tél. : 01 55 04 77 00
www.pmpconseil.com
Création 2004
SARL au capital variable
Actionnariat G. Martin 20 %, les dix autres associés 5 à 15 % chacun
Associés Gilles Martin, président

Philippe Angoustures : énergie
Chrystelle Briantais : télécoms, service postal
U
Maurice Cautela : relation clients
EA
Philippe Curt : télécoms, culture, e-commerce
Laurent Depommier-Cotton : aménagement numérique du
territoire
SS
Éric Dupont : performance financière

Grégory Gautheron : transports et infrastructures
U
Frédéric Jover : énergie

O
Caroline Ponal : transports et infrastructures

R
Gilles Vaqué : télécoms

ilie
em
CA 8,5 M€
SYNTEC
Conseil en organisation et performances opérationnelles

• Programmes de transformation ou d’innovation
• Recherche de partenaires, développement de la relation client
• Stratégie et lancement d’offres (dans les télécommunications)
• Performance opérationnelle, lean management
439
PMP
Secteurs
Télécommunications
Politiques publiques et numérique
Transports et infrastructures
Services et autres
Énergie
Notre opinion
PMP creuse son sillon sectoriel. Ou ses sillons sectoriels. Car la
caractéristique de ce cabinet qui vient de fêter ses dix ans est d’ex-
ploiter méthodiquement différents secteurs d’activité.
Au début PMP, créé par d’anciens de Peat Marwick, passés avec
leur cabinet chez CSC, faisait beaucoup d’améliorations de perfor-
mances (d’où sa raison sociale : Performance Management Partner)
U
et de réductions de coûts. Des activités que le cabinet ne pratique
EA
plus que marginalement, préférant se déployer sur des sujets autre-
ment plus stimulants. Des sujets qui ont plusieurs points com-
SS
muns : ils concernent des secteurs en pleine mutation, et exigent

des compétences en matière de pilotage de projets, de gestion de
U
l’innovation, de création de nouvelles offres, de coordination de

O
multiples partenaires, de développement de la relation client.

R
Le premier secteur qu’il a choisi est les télécoms (38 % de son acti-
vité). PMP travaille pour plusieurs opérateurs sur des projets de
ilie
développement et de lancement d’offres. Devant la consolidation

du secteur et les changements d’actionnaires et de dirigeants, qui
em
font perdre des marchés, le cabinet a étendu son champ d’action à

l’international, en travaillant pour des opérateurs privés africains
(Tunisie, Sénégal, Cameroun…) ou en suivant son client Orange
auprès de ses acquisitions en Grande-Bretagne, Espagne,
Belgique… En France, PMP est à la manœuvre dans le vaste chan-
tier de l’aménagement numérique du territoire (12 % de son acti-
vité). Les schémas directeurs ont été écrits. L’heure est au déploie-
ment (montage économique et financier, ingénierie réseau,
consultation des prestataires, choix des délégataires…).
Le deuxième secteur en mutation est les infrastructures (20 % de
son activité), en particulier ferroviaires. Il accompagne RFF dans la
planification de ses investissements, ses contrats de performances,
440
PMP
l’ouverture à la concurrence des travaux et de la maintenance du

réseau ferré… Ce qui lui ouvre aujourd’hui la porte des collecti-
vités, pour les transports régionaux, et le « réconcilie » avec la
SNCF, du fait de la réintégration de RFF dans l’entreprise
publique. Il est par ailleurs au Stif et chez Transdev, sur des sujets
d’organisation et de performances. Et aussi sur d’autres types d’in-
frastructure (TDF…).
Fort de l’expérience - et de la réputation - acquises dans ces deux
secteurs, PMP entend répliquer la démarche dans le domaine de
l’énergie. En tablant sur le renouvellement générationnel des déci-
deurs en cours, qui offre des opportunités aux outsiders entrepre-
nants, et sur son savoir-faire en matière de relation client, de déve-
loppement de nouvelles offres, de digitalisation (compteurs
électriques intelligents…). Il est déjà chez GDF Suez et ERDF
(10 % de ses revenus).
U
Signalons, toujours dans la même veine sectorielle, une présence
EA
dans le domaine culturel/médias. En particulier dans plusieurs
sociétés de droits d’auteurs (Sacem, SACD…), un univers en
SS
pleine révolution, avec l’explosion numérique et la mondialisation.

C’est ainsi qu’en additionnant de multiples missions (par forcé-
U
ment de taille importante), ce cabinet agile et inventif parvient à

O
tirer son épingle du jeu dans le contexte économique chahuté que

R
nous connaissons, avec une croissance de 9-10 % par an.

Ses projets portent sur le big data. « Tous ces secteurs, télécommu-
ilie
nications, énergie, transports, poste, génèrent une grande masse de

données, que nous voudrions aider nos clients à valoriser » com-
em
mente Gilles Martin, le président du cabinet. Ils concernent aussi

l’incontournable digital, appliqué par exemple au commerce en
ligne (PMP accompagne Accor dans ses projets digitaux).
Enfin, PMP a créé une sorte de plateforme, baptisée YouMeO, met-
tant en rapport experts et entreprises, dans un but d’échange d’idées
et de meilleures pratiques. Elle fait aussi office de Lab pour PMP,
source de propositions novatrices pour lui-même et pour ses clients.
PMP recrute des jeunes, « créatifs et enthousiastes ». Quoique les
profils les plus fréquents soient ici anciens les ingénieurs et les
écoles de commerce.
441
PMP
Le cabinet s’organise en trois pôles sectoriels : télécoms-numé-

rique-énergie, transports et infrastructures, distribution-sociétés
d’auteur-tourisme. Mais les consultants ne sont pas affectés d’en-
trée de jeu à l’un d’eux, l’effectif ne le permettant pas.
Ce cabinet créé par huit - pas moins - managers de Peat Marwick
fonctionne selon un mode très collégial, avec un partnership très
égalitaire (les huit partners du début plus trois récemment
promus). On est donc ici dans une aventure collective et non indi-
viduelle (ce qui semble être le point commun de maints jeunes
cabinets, par opposition à des structures anciennes plus person-
nelles).
PMP se déploie dans toutes sortes d’initiatives entrepreneuriales
ou citoyennes : la plateforme YouMeO déjà évoquée (PMP est
actionnaire à 35 % et y a placé deux consultants), l’opération
100 000 Entrepreneurs, qui organise des témoignages de chefs
U
d’entreprise dans les écoles, la participation au blog Envie
EA
d’Entreprendre, la tenue d’un blog de réflexions personnelles
(http://gillesmartin.blogs.com, rassemblées dans un livre, Zone
SS
France - Editions du Palio 2013), l’organisation de rencontres

régulières sur l’innovation managériale, etc.
U
En pratique
O
R
Références
ilie
Tarifs
em
Recrutement
Nombre : 10 en 2015
Profil : profils financiers, ingénieurs, notamment télécoms, Sciences-Po et
autres
Contact recrutement : Eric Dupont
442
PROCONSEIL
40, boulevard Edgar Quinet
75014 Paris
Tél. : 01 40 64 59 00
www.proconseil.fr
Création 1984
SAS à capital variable d’origine de 200 000 €
Actionnariat Holding : 4 associés 75 %, 5 managers 25 %

Proconseil : holding 99 %, 12 salariés 1 %
Associés Georges Cotonnec, président, en charge de la finance

et du juridique
U
Gilbert Lippmann, en charge du développement
EA
Frédéric Le Moigne, en charge du secteur agroalimentaire
Effectif 30 consultants (+ des intervenants extérieurs)

SS
CA 6 M€
U
O
Conseil en organisation et performance

R
• Lean management
ilie
• Refonte des processus et des organisations

em
• Pilotage de projets complexes

• Schéma directeur industriel, supply chain, achats…
• Performance du management
• Equipes responsabilisées
• Organisations libérées
• Transformation culturelle
• Innovation participative
443
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U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
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PROCONSEIL
Secteurs
Agro-alimentaire
Pharmacie, cosmétique
Assemblage
Industrie lourde
Luxe
Logistique et services
Notre opinion
Tout compte fait, ce qui caractérise le plus ce cabinet est sa double
culture, industrielle et humaniste. Deux choses qui ne vont pas
spontanément ensemble. Les boîtes d’ingénieurs travaillent plutôt
dans le « dur », la technique, l’objectif, tandis que celles au profil
RH sont dans le « mou », le subjectif, l’incertitude de l’humain.
U
Proconseil vient de l’univers de la production. Il a été fondé il y a
EA
30 ans (un âge qui compte dans cette profession jeune) par trois
ingénieurs issus de l’industrie et de l’enseignement. De groupe
SS
d’experts intervenant seuls et sur des sujets ponctuels, il s’est pro-

gressivement transformé en véritable cabinet de conseil, avec des
U
équipes de consultants et des missions plus globales, dans le milieu

O
de l’industrie. Puis, fort de son expérience dans les ateliers et les

R
entrepôts, il en est venu à agir à tous les niveaux de l’entreprise, y

compris auprès des directions générales.
ilie
Il intervenait beaucoup (et intervient toujours) sur des sujets très

em
techniques : la vitesse de production (supply chain, flux tendus), la

productivité (performance des équipements, flexibilité, fiabilité,
qualité), la compétitivité par « l’intelligence collective » (équipe
projet, équipes responsabilisées, 5S…), et bien entendu le lean,
fort à la mode depuis quelques années, et dont il a été un adepte
de la première heure.
Mais Proconseil a toujours pris en considération le « facteur
humain ». Dans son mode d’intervention, il se veut « à l’écoute »,
pédagogique. C’est dans les gènes de ce cabinet qui a longtemps
comporté en son sein une société de formation (le Cipe - Centre
International de la Pédagogie d’Entreprise -, qui a été repris par ses
managers). De telle sorte que ses missions intègrent beaucoup
d’aspects RH, à base de sociodynamique, de coaching de diri-
445
PROCONSEIL
geants, de prise en compte des risques psychosociaux… Même

lorsqu’il mène un projet de lean management, il entend agir
autant sur les hommes, les comportements, que sur les outils et les
organisations.
Cette préoccupation de l’humain trouve une application à travers
la notion d’organisation libérée. « Nous appelions cela les équipes
responsabilisées. Nous avions créé au début des années 2000 le
Trophée des équipes autonomes. À l’heure de la génération Y,
individualiste et rétive à l’autorité, nous pensons que centrer l’or-
ganisation et les systèmes d’information sur le contrôle d’une
minorité est un formidable gaspillage, alors que les énergies
devraient être libérées au profit de l’innovation, sous toutes ses
formes. Ce qui nécessite de rétablir la confiance, de changer l’orga-
nisation, pour réduire la hiérarchie, de donner plus de pouvoir aux
opérateurs, de les former à ces nouvelles responsabilités… Un pro-
U
fesseur d’ESCP Paris a travaillé sur ce sujet, Isaac Getz, qui a écrit
EA
Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entre-
prises. Il se trouve que les entreprises qu’il prend en exemple (Favi,
SEW…) sont d’anciens clients de Proconseil ! » raconte, intaris-
SS
sable, Gilbert Lippmann, un des associés. Le cabinet anime un

blog (www.organisationliberee.fr) sur ce sujet, et sur d’autres voi-
U
sins, comme l’Entreprise Pérenne.

O
Ce terme, qu’il a déposé, désigne l’organisation qui a su, selon lui,

R
réunir quatre qualités : être audacieuse, habile, connectée et respec-

ilie
tueuse. Une démarche que le cabinet a commencé par appliquer à

lui-même. « Nous avons lancé, en interne, une vingtaine d’initia-
em
tives : des formules de temps choisi pour permettre aux consultants

de se consacrer à d’autres projets, du mécénat de compétences en
faveur d’associations et d’ONG, la mise en place de l’actionnariat
salarié, une refonte du SI permettant à chacun, où qu’il se trouve,
de rester connecté avec la vie du cabinet, des temps de formation
supplémentaires, définition d’un système de rémunération plus
égalitaire et plus transparent, etc. Le résultat a été très positif : les
gens se sentent plus impliqués, s’engagent davantage, y compris
commercialement. »
Les clients de Proconseil réceptifs à ce type de préoccupations
(chose pas évidente lorsqu’on travaille sous la pression des
contraintes immédiates) sont souvent des PME et ETI, dont les
patrons sont convaincus et prêts à s’engager dans cette voie. « Ils
446
PROCONSEIL
sont lassés des conflits à répétition, de l’absentéisme, du turn-

over… ou veulent simplement que chacun puisse trouver du
plaisir et de l’épanouissement au travail ».
Les autres clients, sur des sujets plus classiques d’améliorations
opérationnelles, sont à la fois de grands groupes et des PME, sou-
vent de l’industrie (90 % des cas), de secteurs comme l’agroali-
mentaire (Bongrain, Candia, Coca-Cola, Danone, Herta, Mac
Cormick, Materne, Poult, Saint-Louis Sucre…), l’aéronautique-
défense (Aerolia, Airbus Group, Turbomeca…), la construction
navale (DCNS), la santé et le bien-être (Aptar, Boiron, Clarins,
Essilor, L’Occitane, L’Oréal, Norgine, Pierre Fabre, Sanofi,
Groupe Servier, Shiseido…), l’industrie lourde (Aubert & Duval,
Montupet, Ascometal, Safe, Siniat, Vallourec…), les biens d’équi-
pement (De Dietrich, Thales, Vernet, Vorwerk), et même l’indus-
trie du luxe (Berlutti, Boucheron, Cartier, Lancel, Lanvin…).
U
Mais ils peuvent aussi appartenir au monde des services (ADP,
EA
Auchan, Elior, Caisse d’Epargne, Galeries Lafayette, Geodis,
Vinci…).
SS
Mais au bout du compte, l’industrie française, en perte de vitesse,

reste une terre ingrate pour le conseil. Plusieurs cabinets spécia-
U
listes du domaine en ont fait les frais : PMGI, Kaizen Institute,

O
PEA Consulting, Siris Partenaires… Proconseil n’échappe pas à

cette morosité, d’autant qu’un des quatre associés, Pierre-Marie
R
Gallois, vient de prendre sa retraite. D’où une nouvelle baisse du

ilie
chiffre d’affaires, qui est passé en deux ans de 7 à 6 M€, et des

effectifs, de 40 à 30 consultants. « Mais nous avons toujours main-
em
tenu nos taux journaliers, ce qui a préservé notre rentabilité. Et en

ce début 2015 nous sommes à pleine charge » conclut, toujours
optimiste, Gilbert Lippmann, ce croyant en l’homme.
Si Proconseil a réduit ses effectifs, il ne veut pas tarir les
embauches, ce qui déséquilibrerait sa structure et obérerait
l’avenir. Donc il maintient un petit flux d’entrées : des ingénieurs
ou des diplômés d’école de commerce, ayant généralement une
expérience de l’industrie ou du conseil.
La moitié de l’effectif a dix années au moins d’ancienneté dans la
maison.
447
PROCONSEIL
Juridiquement, le groupe se compose d’une société de tête,

Proconseil Consulting Group, et d’une filiale, Proconseil (où se
situe l’actionnariat salarié). Un département, opérant sous la
marque Move & Change, fait du… conseil en déménagement.
« Nous nous sommes aperçus en accompagnant nos clients qu’un
déménagement peut constituer un formidable levier de change-
ment. »
Le cabinet pratique la politique de réseau, avec une quarantaine de
free-lances, soit 20 équivalents temps plein.
Il publie sur ses sujets de prédilection, et tient, nous l’avons vu,
plusieurs blogs.
L’organisation interne se fait par domaine de compétences (pro-
duction, supply chain, achats, qualité, management des
hommes…). Seuls les managers et directeurs ont une affectation
sectorielle, en même temps que des responsabilités commerciales.
U
Le cabinet a su gérer en douceur le départ de ses fondateurs et la
EA
relève de générations. Il a ouvert le capital à cinq managers, et, au-
delà, un système d’actionnariat profite à 46 % des salariés.
SS
La hiérarchie est ici faible et la culture d’équipe forte. Le style est

décontracté : le jean’s est fréquent, l’adresse, dans le quartier de
U
Montparnasse, est inédite pour la profession, et les locaux, ouverts

O
et sur plusieurs niveaux, sont peu conventionnels. Tout cela en

R
accord avec les valeurs prônées.

ilie
En pratique
em
Références
Tarifs
De 1000 à 2800 € selon le niveau de l’intervenant et son rôle dans la
mission. Taux moyen 1 400 €
Recrutement
Nombre : 4-5 par an
Profil : diplômés grandes écoles, universités. Débutants ou seniors avec
une expérience industrielle ou/et en conseil
Contact recrutement : recrutement@proconseil.fr
Contact commercial
Gilbert Lippmann (gilbert.lippmann@proconseil.fr)
448
PWC activité consulting
STRATEGY&
63, rue de Villiers
Tél. : 01 56 57 58 59
www.pwc.fr
Création PwC Conseil 1998

Booz & Company 1914 à Chicago et 1969 en France,
rebaptisé Strategy& en 2014
PricewaterhouseCoopers Advisory : SAS au capital de
400 000 €
Actionnariat
U
les 60 associés de PwC Advisory 100 %
EA
Réseau PricewaterhouseCoopers
SS
Responsables Ludovic de Beauvoir, responsable de l’activité Consulting

Pascal Ansart, responsable de l’activité Strategy
U
Pierre Péladeau, responsable de Strategy&

O
Vincent Le Bellac : industrie et services

R
Jacques Levi : secteur financier

Jean-Philippe Duval : secteur public
ilie

em
CA 110 M€ en France (estimation), monde 9 Md$
SYNTEC
Conseil en stratégie, organisation et performance des

fonctions
• Conseil en stratégie
• Conseil au DSI
• Systèmes de pilotage
449
PWC - STRATEGY&
• Excellence opérationnelle (R&D et innovation, achats, supply

chain, CRM…)
• Maîtrise des risques et contrôle interne
• Services à l’audit interne
Activités hors conseil en management (groupe PwC)

Expertise-comptable
Transactions
Conseil juridique et fiscal
Notre opinion
U
Les Big de l’audit sont en ce moment les acteurs les plus entrepre-
EA
nants du conseil. Devant la stagnation de leur métier traditionnel
d’auditeur (+ expertise-comptable…), ils se portent tous sur le
SS
marché du conseil en organisation et management, en reconsti-

tuant à toute vapeur les vastes dispositifs dont ils avaient dû se
U
défaire au début des années 2000 (à cause de la loi française sur la

O
sécurité financière qui interdit à tout auditeur de vendre d’autres

R
prestations à ses clients : PwC a ainsi vendu en 2002 ses activités

de consulting à IBM).
ilie
Tout est bon pour reconquérir le terrain perdu. Et en premier lieu

em
la croissance externe. C’est ainsi que les grands de l’audit ont repris
quantité de cabinets indépendants, petits ou grands (cf. les présen-
tations de Deloitte, EY, KPMG).
PwC (PricewaterhouseCoopers, qui ne communique plus que sous
ce simple acronyme, avec le w en minuscule), s’est relancé dans le
conseil en recrutant à tout va, en reprenant des morceaux ou des
équipes de confrères en difficulté (comme des éléments de
BearingPoint lorsque la société-mère américaine a fait faillite en
2009), et bien sûr en rachetant d’autres structures (une quaran-
taine dans le monde).
Il a frappé un grand coup en avril 2014 en rachetant Booz &
Company. Une marque prestigieuse, positionnée dans les hautes
sphères du conseil stratégique, avec une dimension techno pro-
450
PWC - STRATEGY&
noncée. Bienvenue à l’heure où les Big veulent tous « monter »

vers le conseil de direction générale, alors qu’ils sont traditionnel-
lement axés vers les fonctions (notamment financières), tandis que
l’économie numérique, l’incontournable « digital », est devenue le
cheval de bataille de tous les cabinets de conseil. Avant de s’en-
tendre avec PwC, Booz avait discuté avec AT Kearney et
Accenture, tandis que de son côté PwC avait un moment lorgné
du côté de Roland Berger.
Booz Allen & Hamilton, fondée il y a un siècle (!) à Chicago, a
longtemps eu une activité de recherche travaillant pour les agences
gouvernementales américaines, à côté de son activité de pur
conseil. En 2008, elle se détache de cette partie recherche (qui
conserve la marque) et prend le nom de Booz & Company, pour
se concentrer sur le conseil en stratégie, dans des secteurs à fort
contenu technologique : l’énergie-utilities, les transports, les indus-
U
tries de process, les télécommunications, la défense, la grande
EA
conso-distribution. Et des zones d’implantation fortes : les Etats-
Unis, le Moyen Orient où Booz est le cabinet leader, loin devant
McKinsey. Mais la firme souffrait d’une taille insuffisante par rap-
SS
port à ses grands compétiteurs (3 000 consultants et 1 milliard $

de chiffre d’affaires), d’une organisation tellement transnationale
U
qu’elle en venait à couper de certains marchés nationaux, et d’une

O
gouvernance un peu erratique.

R
S’adosser à PwC lui permet de combler ces lacunes. Les modalités

ilie
précises de l’opération ne sont pas très claires. Il semble que les

300 partners de Booz & Company ont vendu leurs parts aux diffé-
em
rents partnerships de PwC dans le monde, qui se sont réparti les

équipes du stratège.
C’est ainsi, pour en venir au niveau français, que PwC France a
récupéré la quarantaine de consultants, dont quatre partners, de
Booz à Paris (pour une quinzaine de M€ de CA), avec des posi-
tions fortes dans les secteurs indiqués, et quelques gros clients
français internationalisés. Sachant que les contraintes profession-
nelles de l’audit l’ont obligé à en abandonner certains (L’Oréal,
BNP), dont PwC est commissaire aux comptes !
À signaler : la marque Booz n’a pas été rachetée car appartenant à
Booz Allen Hamilton. Et comme PwC ne voulait pas communi-
quer sous son propre nom dans le conseil en stratégie (drôle
451
PWC - STRATEGY&
d’idée !), il a affublé le nouvel entrant d’un Strategy& (prononcez

stratégie and). Alors que pour le reste les sociétés doivent fusionner
et l’équipe de Booz rejoindre courant 2015 celles de Price. Et plus
particulièrement son pôle stratégie.
Car ce pôle préexistait. Il a été constitué ces dernières années, à
partir de divers éléments. Quelques stratèges qui faisaient des due
diligence pour les fonds d’investissement, quelques consultants en
postmerger acquisition, et enfin PRTM, un cabinet acquis en
2011 (spécialisé dans le développement de produit et la supply
chain, soit 20 consultants en France et 800 dans le monde).
S’ajoute l’équipe en charge du conseil en développement durable,
une compétence ancienne de PwC, abordée ici essentiellement
sous l’angle environnemental et secondairement sous l’angle social.
Au total ce pôle comprend, avant Booz, une centaine de consul-
tants, effectuant des missions auprès des directions générales
U
(études du marché et de la concurrence, plans stratégiques, marke-
EA
ting, accompagnement de dirigeants…) et des études écono-
miques.
SS
L’autre grand pôle de PwC dans le consulting est baptisé simple-

ment « conseil en management » et porte sur des améliorations
U
opérationnelles, autour des grandes fonctions de l’entreprise,

O
sachant que, de façon générale, PwC travaille plus sur les fonctions
R
de back-office que de front office.

Ces grandes fonctions, c’est tout d’abord la fonction financière,
ilie
traditionnellement développée chez les gens issus de l’audit, et qui

occupe 170 personnes : organisation de la fonction, choix des
em
outils de pilotage financier, et leur déploiement dans l’entreprise…

Ensuite la DSI (150 personnes) : stratégie IT, organisation et
management de la fonction informatique, assistance à maîtrise
d’ouvrage, cybersécurité (une activité en plein essor, occupant 60
personnes, dont 30 relèvent de l’audit). Signalons que PwC s’in-
terdit toute activité d’intégration de grands systèmes. Il s’en tient
dans ce domaine à un rôle de conseil et d’assistance à maîtrise
d’ouvrage, sauf pour certains outils de gestion financière (consoli-
dation, reporting, trésorerie, business intelligence, SIRH), où il
peut aller plus loin dans la mise en place.
La DRH : PwC a constitué une équipe de seniors (une cinquan-
taine), experts de la conduite de projet, de l’accompagnement du
452
PWC - STRATEGY&
changement, du développement des compétences, de l’ingénierie

de la formation… Une moitié s’adresse aux DRH, une autre vient
en appui des projets de transformation conduits par les autres
départements.
Enfin, un département « opérations » (une quarantaine de consul-
tants) regroupe les interventions en CRM, fonctions commerciale
et marketing, achats et supply chain…
Signalons que le pôle risques et conformité (120 personnes), rat-
taché jusque-là au conseil, vient de passer dans la sphère de l’audit.
Il s’agit de tout ce qui a trait à l’optimisation des systèmes de
contrôle interne, la gouvernance et la sécurité des systèmes d’infor-
mation et des ERP, l’évaluation des risques, la mise en conformité
aux normes (Bâle 2, Solvency 3), etc.
Se trouve également dans l’audit, et depuis longtemps, le conseil
en acquisitions, cessions et restructurations, qui fait de l’évaluation
U
d’entreprise, des due diligence financières, de la recherche de cible
EA
pour un acquéreur (ou à l’inverse de la recherche d’un acquéreur
pour une entreprise)… Ce qu’on appelle les transactions services,
SS
le corporate finance… qui occupe en France 250 personnes.

Si les équipes stratégie et consulting sont séparées, l’idée est d’offrir
U
un continuum de services, depuis l’amont, les grands plans straté-

O
giques, jusqu’à leur exécution.

R
Les thèmes porteurs actuellement ? « Les grands projets d’investis-

ilie
sement dans l’énergie et l’aéronautique, la dérégulation dans

l’énergie, le déploiement de SIRH, tout ce qui touche le digital et
em
le big data, toujours les outils de reporting et de business intelli-

gence » énumère Ludovic de Beauvoir, responsable de l’activité
Consulting.
Sectoriellement, PwC, est, dans ses activités de conseil, bien
implanté dans l’énergie-utilities, notamment chez EDF (le
déploiement des compteurs intelligents par exemple), GDF Suez
(l’approvisionnement en gaz), l’aéronautique/défense, le secteur
public central (Minefi, Défense, Intérieur sur des sujets de
finance-comptabilité, de systèmes d’information, la modernisation
de l’Etat), les PPP pour la partie finance (où il aide soit les collecti-
vités soit les acteurs privés), la santé publique (ministère, agences
régionales de santé, hôpitaux). Il s’implante aujourd’hui dans la
distribution (Carrefour…) et les produits de grande conso, le luxe,
453
PWC - STRATEGY&
l’assurance et protection sociale (Allianz, Generali, Malakoff

Médéric), les collectivités territoriales.
Il est peu dans l’industrie et dans la banque, car PwC est le com-
missaire aux comptes de quatre des cinq grandes banques fran-
çaises. La manquante est le Société Générale, où il se montre alors
très actif en consulting. Il peut être dans les autres banques sur les
sujets autorisés (la conformité aux normes principalement).
C’est ainsi qu’au final le « conseil » constitue chez PwC une masse
de 46 800 consultants dans le monde, soit la seconde équipe parmi
les Big Four (derrière Deloitte). La France représente 560 per-
sonnes (sans le conseil en acquisitions et restructurations, ni le risk
management). Une part relativement modeste (y compris par rap-
port aux autres métiers du groupe, qui occupent 3 500 personnes),
mais qui place néanmoins PwC dans le Top Ten de la profession.
Une place que la société compte bien améliorer. « Nous avons crû
U
de 11 % en 2013-2014 [la société clôture au 30 juin], et nous
EA
attendons + 15 % en 2014-2015, un rythme que nous comptons
maintenir » conclut Ludovic de Beauvoir.
SS

U
PricewaterhouseCoopers recrute donc à flux continu. Beaucoup de

O
jeunes diplômés, de stagiaires et d’apprentis, venant d’écoles de

commerce, mais aussi et surtout d’écoles d’ingénieurs. 200 per-
R
sonnes sont attendues en 2015, dont une cinquantaine de juniors.

ilie
Car la société doit faire face à un turn-over élevé, qui a atteint jus-
qu’à 30 % de son effectif.
em
Curieusement, il n’y a ici qu’une seule porte d’entrée pour les

juniors, qu’ils veuillent être auditeur ou consultant, des métiers
pourtant fort différents ! Car l’audit fait partie de la culture de
cette boîte. Toute nouvelle recrue passe six mois dans cette activité
(« mais y reste rarement ensuite »). Puis se fixe dans l’un des
métiers du groupe.
La formation est importante, à travers des modules communs ou
propres à chaque pôle du conseil.
La mobilité est permise, que ce soit entre les activités, ou entre les
implantations en France (et avec l’Afrique francophone qui est
suivie depuis Paris). Mais il ne faut pas s’attendre lorsqu’on rentre
chez PwC, et c’est la même chose dans les autres Big, à s’ouvrir à
454
PWC - STRATEGY&
une carrière internationale. Les Big ne sont que des associations de

firmes nationales.
Au plan du fonctionnement, l’organisation est assez informelle et
matricielle. Les consultants relèvent de façon souple d’un secteur
(au nombre de quatre : secteur financier, industrie et services, sec-
teur public, régions), et développe une compétence.
La gouvernance du conseil a évolué. Le niveau baptisé PwC
Advisory, qui regroupait le conseil en management, le conseil en
stratégie et les transactions, a été supprimé (et son titulaire aussi
Marc Gerretsen, qui est resté dans le groupe). Restent donc les
deux échelons inférieurs : le consulting, dirigé depuis janvier 2013
par Ludovic de Beauvoir (entré chez Pwc, à l’époque Coopers &
Lybrand, en… 1 983), et le conseil en stratégie, dirigé par Pascal
Ansart (un ancien d’Oliver Wyman), sachant que l’entité
Booz/Strategy& a encore son patron, Pierre Péladeau.
U
Juridiquement, il existe une multiplicité des structures, dont une
EA
société PwC Advisory, qui regroupe le conseil en management et
le conseil financier. Le partnership s’établit à ce niveau (soit une
SS
quarantaine d’associés actionnaires). De son côté, l’audit a sa

propre structure et son propre partnership (PwC Audit - cf. dans la
U
même collection Le Guide des cabinets d’audit et d’expertise-comp-

O
table), comme l’expertise-comptable (PwC Entreprises, qui offre

R
aussi d’autres services aux PME) et le conseil juridique et fiscal

(Landwell).
ilie
Tout ce petit monde communique dorénavant sous le sigle PwC

et relève d’une association Loi 1901 qui coordonne les différents
em
métiers.
Au niveau mondial, on est dans la virtualité des Big : il n’y a pas de
société-mère, mais une instance de coordination, qui décide des
actions communes : investissements en R & D, en communication
mondiale, en méthodologie, en qualité, etc. Pour résumer, on est
en présence chez PwC, comme chez les autres Big, d’un réseau de
partnerships locaux coordonnés par une instance mondiale.
Matériellement, tous les métiers du groupe sont réunis au siège
parisien, plus exactement neuilléen, dans un beau bâtiment don-
nant sur un grand parc privé avec pièce d’eau (mais mal desservi
par les transports en commun). Ce pour les activités en Ile-de-
France, car la firme a ouvert des antennes conseil en régions, à
455
PWC - STRATEGY&
Nantes, Lille, Lyon, Strasbourg, Toulouse, Marseille et Metz (60

consultants y sont rattachés).
En pratique
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 200 pour le consulting en 2015
Profils : écoles d’ingénieur, de commerce et 3e cycle universitaire, jeunes
diplômés et expérimentés.
Contact recrutement : www.pwcrecrute.com
Autres bureaux
Nantes, Lille, Lyon, Strasbourg, Toulouse, Marseille, Metz
PwC est présent dans 158 pays
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
456
ROLAND BERGER
Strategy Consultants
62-64, rue de Lisbonne
75008 Paris
Tél. : 01 53 67 03 20
www.rolandberger.fr
Création 1967 Munich et Milan, 1990 Paris

Le bureau de Paris est une succursale de la société Roland
Berger Strategy Consultants, de droit allemand, au capital
de 536 856 €
Actionnariat 220 partners 100 %
Associés U
EA
Charles-Edouard Bouée, CEO monde
Michel Jacob : managing partner France + zone South West
Europe (France, Belgique, Canada, Espagne, Italie, Maroc),
SS
opérations, industries de process

U
Senior partners :
Christophe Angoulvant : services financiers (assurance),
O
santé
R
Laurent Benarousse, managing partner Maroc + aéroespace

& défense
ilie
Patrick Biecheler : industrie pharmaceutique et santé, + en

charge de l’Espagne
em
Max Blanchet : automobile, opérations, industries de process

Emmanuel Bonnaud : transformation et retournement
d’entreprise
Denis Depoux : utilities
Benjamin Entraygues : private equity
Dominique Gautier : services publics, industries de process
Olivier de Panafieu : private equity, biens de consommation
et grande distribution
Pierre Reboul : services financiers
Nicolas Teisseyre : télécommunications, médias et
technologies
457
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
Fondé en 1967, Roland Berger Strategy Consultants est l'un des

leaders mondiaux du conseil en Direction Générale et le premier
cabinet d'origine européenne. Présent en France depuis 1990, le
cabinet compte 2400 collaborateurs et bénéficie d'un réseau
international constitué de 50 bureaux dans 36 pays.
62-64 rue de Lisbonne. 75008 Paris

www.rolandberger.fr
ROLAND BERGER
Partners :
Sébastien Amichi : industrie automobile
Jérôme Barrué : services financiers
Massie Begous : aérospace & défense
Anne Bioulac : télécommunications, médias et technologies
Stéphane Blanchard : biens de consommations & grande
distribution, private equity
Didier Bréchemier : transport
Éric Confais : utilities
Alexei Kharlamov : télécommunications, médias,
technologies
Marc Frey : finance et développement international
Alexis Gardy : Canada + Tourisme
Hakim el Karoui : RB Paris Institute, Afrique
Serge Lhoste, managing partner Canada + industries de
process
Stéphane Potier : stratégie IT/opérations, services financiers
U
Mathieu Sébastien : services financiers
EA
Younes Zikrem : Maroc
Effectif
SS

U
O
Conseil en stratégie et amélioration de la performance

R
• Stratégie de portefeuille d’activités

ilie
• Identification des relais de croissance

em
• Alliance stratégique
• Développement vers les pays émergents
• Repositionnement d’une marque et de son image auprès des clients
• Refonte de l’organisation
• Efficacité opérationnelle et lean management
• Intégration post-fusion
• Performance des achats, relation fournisseurs, stratégie make
or buy
• Supply chain
• Stratégie industrielle et efficacité opérationnelle
• Restructurations et plan de retournement d’entreprises
459
ROLAND BERGER
Notre opinion
Roland Berger serait-il entré dans une phase d’accalmie ? La société
a connu une période d’incertitudes, de rumeurs et de conflits,
déstabilisante pour les équipes (et les clients), qui a duré plusieurs
années, et dont le paroxysme a été la découverte en 2011 par une
partie des partners (en gros les Français) que leurs camarades alle-
mands avaient engagé des discussions pour vendre leur boîte. À
Deloitte en l’occurrence, comme cela a été officiellement annoncé.
Mais PwC et Ernst & Young ont aussi été approchés (et les der-
nières rumeurs font état d’Accenture). La raison d’un tel rappro-
chement ? La course à la taille sans doute mais aussi des motifs plus
prosaïques : Monsieur Roland Berger, le fondateur éponyme, et un
certain nombre de partners s’étaient lourdement endettés pour
combler les pertes du groupe, consécutives au financement de son
réseau asiatique et aux pertes liées à la crise de 2008. La vente à un
U
Big (qui aurait permis de rattraper les leaders du secteur), n’a fina-
EA
lement pas eu lieu : trop de difficultés capitalistiques, culturelles et
professionnelles (en raison des règles d’exclusivité de l’audit). Et les
SS
équipes françaises étaient vent debout contre.

Finalement la situation s’est dénouée de la façon suivante : en juin
U
2013 le CEO du groupe, favorable à la position allemande, a été

O
démis de ses fonctions, puis, après une période transitoire, un vote

de tous les partners a consacré en juin 2014 la nomination du
R
Français Charles-Edouard Bouée. « Il s’agissait du premier vote

ilie
nominatif au suffrage universel direct. Auparavant certains part-

ners entérinaient une liste unique choisie par Roland Berger »
em
raconte Michel Jacob, le managing partner du bureau français. Car

cette opération sonne aussi le retrait effectif du fondateur, qui,
quoique minoritaire au capital et sans responsabilité officielle
depuis 2010, continuait d’exercer une forte influence sur le destin
du groupe. Dans toute entreprise fortement incarnée, il faut bien
un jour tuer le père… Ce qui pourrait conduire à remettre en
cause le nom du cabinet, mais on imagine mal que soit abandonné
le « Roland Berger ».
Ce changement d’hommes s’est accompagné d’une refonte du
groupe. Les statuts ont été revus (dans le sens d’un partnership
égalitaire, sur le modèle des grands de la stratégie), le capital a été
rebattu, les partners qui s’étaient endettés ont été remboursés par
la société… Un grand nettoyage donc, en forme de normalisation,
460
ROLAND BERGER
qui ne s’est pas fait sans casse : une cinquantaine de partners est
partie (sur les 250). « Mais d’autres sont entrés, et certains sont
même revenus » fait valoir Michel Jacob.
Autre conséquence, liée aussi au climat économique général,
l’année 2014 a été moyenne en termes de chiffre d’affaires, avec
une baisse, que la société ne précise pas. « Mais nous sommes
restés très largement bénéficiaires, et nous avions fait une année
2013 record ».
Car pour le reste Roland Berger reste Roland Berger, un cabinet
de conseil en stratégie, ou tout au moins de « conseil aux direc-
tions générales », qui fait aussi bien du conseil en stratégie pure
(30 % de son activité en ce moment), que des « opérations »
(40 %), du conseil en fusions-acquisitions, pour le compte notam-
ment de fonds d’investissement (20 %).
Un mix qu’on retrouve chez ses concurrents directs. On situe cou-
U
ramment, dans la hiérarchie des stratèges, Roland Berger au niveau
EA
d’un AT Kearney, en dessous de Bain, du Boston Consulting
Group et de McKinsey.
SS
L’originalité de Roland Berger, si originalité il y a, serait plutôt à

rechercher dans son origine allemande, ou plutôt, européenne, car
U
les traits germaniques du début (prééminence de l’industrie,

O
recherche du consensus…) se sont estompés avec le temps et le

R
brassage des consultants. Cette spécificité européenne pourrait se

définir par une approche très opérationnelle et pragmatique, une
ilie
sensibilité particulière au facteur humain et à la faisabilité sociale

des projets, et une connaissance fine de la culture européenne. « La
em
prise en compte de toutes les parties prenantes, salariés, fournis-

seurs, clients… et pas seulement les actionnaires, comme dans le
modèle anglo-saxon » souligne Michel Jacob, Alsacien d’origine et
germanophone.
Le cabinet garde aussi des traces sectorielles de cette ascendance
germanique. Il est historiquement très présent dans la production
industrielle, particulièrement les industries de process, la
défense/aéronautique, l’énergie, et aussi de la distribution (les
points forts de notre voisin d’outre-Rhin). Avec des fluctuations.
Une partie de l’équipe aéronautique est partie au BCG par
exemple.
461
ROLAND BERGER
Mais d’autres secteurs sont venus compléter le spectre. Le secteur

bancaire, dont Roland Berger était absent jusqu’à il y a une dou-
zaine d’années, du fait de son appartenance, à l’époque, à la
Deutsche Bank, représente aujourd’hui 14 % de l’activité, sans
compter les due diligence d’acquisitions pour le private equity. Il a
même représenté 40 % grâce à de gros chantiers de productivité,
qui sont aujourd’hui achevés. Autres secteurs : l’automobile, les
transports, la pharmacie, les biens de consommation, les télécoms
(notamment pour les nouveaux opérateurs des pays émergents,
suivis depuis la France). Comme la plupart de ses confrères stra-
tèges, Roland Berger travaille peu pour l’administration française.
Il s’agit alors d’études, sur l’industrie 4.0, le dossier Alstom… et
un peu de réforme de l’Etat. Il intervient davantage auprès des
opérateurs de l’Etat (l’INA, Pôle emploi…).
Au final, Roland Berger revendique 1 800 consultants dans le
U
monde, dont 240 en France. Pour un chiffre d’affaires que nous
EA
évaluons à une centaine de M€ chez nous. De pures estimations
car la société, comme la plupart de ses consœurs de la stratégie, ne
publie pas ses comptes (d’autant plus que le bureau français est
SS
une succursale de la société allemande). Et elle ne communique

même plus sur son chiffre d’affaires monde et par pays.
U
O
L’objectif du groupe, et de chaque bureau, est de doubler de taille,

… mais sans précision sur l’horizon. Il est maintenant en bon
R
ordre pour avancer dans cette direction.

ilie

em
Roland Berger n’hésite plus à recruter massivement de jeunes

diplômés, qu’il fait grandir en interne, marchant là aussi sur les
brisées des autres stratèges.
Le niveau des missions, la diversité des interventions et des secteurs,
sont les attraits de ce cabinet moins prestigieux que les leaders du
secteur. « Nous promettons une qualité de vie supérieure, avec plus
de liberté d’expression et d’action, plus de lien social. Chez nous
l’individu compte plus que le système » nous indique-t-on.
La société a beaucoup travaillé ces dernières années sur son image
et sa communication. Des mécénats d’exposition, un soutien à
l’Adie, des réflexions sur la coopération franco-allemande, un RB
Paris Institute… ont ainsi été instaurés.
462
ROLAND BERGER
En interne, clubs, marathons, journée solidaire, événements fes-

tifs… visent à fédérer les équipes.
Les bureaux sont organisés classiquement par practice fonction-
nelle (5 fonctions) et sectorielle (11 secteurs).
Les changements intervenus dernièrement se sont aussi traduits
par une volonté de renforcer les échanges interbureaux au sein de
chaque practice, une force dont jouent à plein des cabinets
modèles, comme le BCG et McKinsey. Mais chaque pays demeure
un centre de profit.
Corrolaire de cette évolution : la constitution de grandes zones
géographiques. La France appartient ainsi à une vaste zone com-
prenant aussi la Belgique, l’Italie et l’Espagne, le Maroc… et le
Canada, dirigée par le patron de Paris.
La firme est européenne dans son organisation et son fonctionne-
ment. La langue de travail est l’anglais. « On n’est pas dans le rêve
U
américain, mais dans le melting-pot européen ».
EA
La société compte à la mi-2015 50 bureaux dans 36 pays. Sa pré-
sence aux États-Unis est récente et encore faible (avec trois
SS
bureaux et 50 consultants), et date de la sortie de la Deutsche

Bank, car là-bas un cabinet de conseil ne peut être affilié à une
U
banque étrangère. Elle se développe rapidement en Chine, à tra-

O
vers ses cinq bureaux (Shanghai, Pékin, Hong Kong, Guangzhou

R
et Taipei), qui totalisent 300 consultants (contre 110 il y a six

ilie
ans), intervenant auprès des entreprises chinoises et ailleurs en

Asie. D’une façon plus générale, la croissance est recherchée par
em
l’ouverture régulière de nouveaux bureaux. Neuf en deux ans :

Dubai, Kuala Lumpur, Lagos, Jakarta, Séoul, Mumbai,
Guangzhou, Montréal, Boston.
Paris est le deuxième bureau du groupe… mais loin derrière
l’Allemagne (500 consultants !), qui, il est vrai, compte six bureaux
pour un marché du conseil quatre fois plus important que le
marché français. La mobilité internationale existe, surtout dans le
sens France-extérieur, avec une trentaine de Français en Amérique
(Nord et Sud) et Asie.
Au plan de la gouvernance, Roland Berger, on l’a vu, s’est aligné
sur le modèle dominant du conseil stratégique : un partnership
mondial élisant ses dirigeants. Ici 220 seniors partners ou partners
(selon le pourcentage détenu), dont 29 Français, détiennent la
463
ROLAND BERGER
totalité de la société-mère allemande, qui possède 100 % des

bureaux nationaux. Les Allemands, qui étaient majoritaires jus-
qu’au début des années 2000, n’ont plus qu’un tiers du capital.
À Paris, la firme a quitté en juin 2013 son élégant hôtel particulier
de la rue de Prony, pour des locaux plus grands (8 000 m2) et sur-
tout rassemblés (elle était auparavant sur trois sites).
En pratique
Références
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 80 + 30 stagiaires en 2015
Profil : HEC, Essec, ESCP Europe, Polytechnique, Centrale Paris, Mines
U
de Paris, Les Ponts et Chaussées, Supelec, Supaero, Science Po Paris,
EA
Telecom Paris, Insead
Du junior (0 année d’expérience) au project manager
SS
Contact recrutement : www.join.rolandberger.com

Programme GTP (Global Trainee Program) : opportunités pour les
U
stagiaires césure ou fin d’étude de réaliser un stage – 6 mois max – dans

une des filiales à l’étranger.
O
Autres bureaux
R

ilie
em
464
SEGECO CONSULTING
170, boulevard de Stalingrad
69006 Lyon
Tél. : 04 26 68 07 43
www.segeco-consulting.fr
Création 2010
Actionnariat Groupe Segeco (J-L Roge 40 %, 39 salariés 60 %) 100 %
Responsables Christophe Roure, associé, directeur de Segeco Consulting

Bureau de Lyon :
Alexandre Boucharlat, associé : système d’information et
organisation
U
EA
Raphaël Desberg, associé : Infrastructure et sécurité des
systèmes d’information
SS
Laurent Ecuvillon : finance et management des risques

Philippe Magnard : performance industrielle et supply chain
Christine Arthaud : conduite du changement
U
Karim Quartier : ressources humaines et recrutement

O
R
Bureau de Paris :
Denis Genest, associé, responsable Ile-de-France
ilie
Christine Arthaud, associée : transformation et coaching

Catherine Cloix, associée : recrutement
em
Claire Rips, associée : transformation et coaching

Pierre Santarelli, associé : transformation
Effectif 70 consultants en management
CA 8,5 M€
Conseil aux grandes fonctions de l’entreprise

• Accompagnement des projets de transformation
• Performance opérationnelle et accompagnement
à la transformation
• Systèmes d’information
465
U
EA
SS
U
O
R
ilie
Ensemb ble,
transformons votre vision
v stratégique
em
en résultats op
pérationnels
L’activité conseil du Group
www.segeco-consulting.fr - www.segeco. fr - www.

ww. fondation
fondation-segec
segec o.fr
DURABLE
EMENT PARTENAIRE POUR UN FUTUR SIMPLE
SEGECO CONSULTING
• Organisation industrielle, lean management, supply chain

• Ressources humaines
• Finance, contrôle de gestion
• Management des risques et contrôle interne
• Intelligence économique et Information stratégique

Segeco Consulting : recrutement, data management, édition d’ou-
tils de BI.
Groupe Segeco : audit, expertise-comptable, droit, fiscalité, forma-
tion, transaction, et courtage assurances
Notre opinion
Un petit Big régional, voilà comment peut se définir le groupe
U
Segeco. Fondé en 1974 en Auvergne, ce cabinet d’expertise-comp-
EA
table est devenu un des leaders sur sa région Rhône-Alpes-
Auvergne, avec 42 bureaux et 20 000 clients, artisans, professions
SS
libérales, TPE… En 2007 il est repris par un de ses associés, Jean-

Loup Rogé, qui décide de lancer de nouvelles activités, afin de
U
trouver des relais de croissance au-delà du chiffre, aller vers des

O
prestations à plus forte valeur ajoutée et augmenter la taille des

comptes.
R
Parmi ces activités figure le consulting. Une filiale est créée from
ilie
scratch, Segeco Consulting, confiée à Christophe Roure. Un

homme particulièrement bien choisi : il dirige alors le bureau de
em
Lyon de PricewaterhouseCoopers Consulting. Depuis 15 ans dans

la capitale des Gaules il est passé par KPMG et Eurogroup. Sa
feuille de route : constituer un pôle de conseil généraliste pour
servir les 450 ETI de sa région, puis s’étendre au niveau national.
C’est ce qu’il fait pendant les cinq années qui suivent, en recrutant
des consultants de sa connaissance (souvent issus de PwC) et en
rachetant, le cas échéant, quelques petits cabinets (Acfor en 2010,
ASK RH en 2012, Sequoia Consulting et Sens Informatique en
2015).
Aujourd’hui Segeco Consulting atteint 70 consultants pour
8,5 M€ de chiffre d’affaires, avec une double implantation : à Lyon
principalement, et à Paris.
467
SEGECO CONSULTING
Sur la région lyonnaise, le cabinet est organisé, selon une logique

typique des Big, par grandes fonctions de l’entreprise, calquées sur
celles de ses clients.
La première est la direction générale, que s’est réservée Christophe
Roure : enjeux de déclinaison stratégique et de transformation des
modèles et des organisations.
La deuxième est la DSI : stratégie des SI, AMOA et organisation
de la fonction informatique (mais pas de maîtrise d’œuvre),
schémas directeurs, aide au choix de solutions, accompagnement
dans la mise en œuvre et conduite du changement…
La troisième est la DRH : performance de la fonction, gestion des
talents et accompagnement des managers, relations sociales,
accompagnement des projets SIRH… plus une compétence inha-
bituelle dans le conseil : le recrutement, assuré par 7 consultants
(entre Lyon et Paris). Avantages : ils connaissent bien la culture de
U
leur client et peuvent faire valider les compétences techniques des
EA
candidats par les experts du groupe.
La quatrième est la direction industrielle (et la direction logistique
SS
et la direction des opérations) : stratégie industrielle, organisation

process, lean, supply chain, gestion des achats, accompagnement
U
des managers intermédiaires…

O
La cinquième, naturelle dans un groupe d’expertise-comptable, est

R
la direction financière, avec là aussi de l’organisation de la fonction

ilie
(centre de services partagés, externalisation, dématérialisation…),

choix et mise en place d’outils financiers (reporting, consolida-
em
tion)… Ce département comporte un pôle management des

risques : risques financiers et réglementaires, mais aussi risques
industriels, informatiques, fraude… ainsi qu’une offre de data
management ; le tout en lien avec les autres offres du consulting.
Une autre compétence transverse et voisine, développée depuis 18
mois, a trait à l’intelligence économique : cybersécurité, veille,
influence, renseignement commercial (analyse de la solvabilité
d’un client par exemple, grâce à un réseau d’une cinquantaine de
correspondants dans le monde).
Le cabinet a aussi mis sur pied une offre de type produit & ser-
vices, à travers un outil de business intelligence, dénommé Koolog,
qu’il déploie chez ses clients, notamment afin d’optimiser les pro-
cessus S&OP.
468
SEGECO CONSULTING
Donc une large palette de compétences fonctionnelles (à laquelle

manque toutefois la direction commerciale-relation clients), agré-
mentée de quelques offres innovantes (recrutement, intelligence
économique, data management, BI).
Les entreprises du middle market ont-elles les moyens de s’offrir
des services de consulting ? « Les PME difficilement, les entreprises
de taille intermédiaire oui, d’autant qu’elles n’ont pas la plupart
du temps de services achats, et que l’offre de conseil est moins plé-
thorique qu’auprès des grands comptes » répond le directeur. Ces
ETI sont rarement (10 % des cas) des clients du groupe, qui sert
des entreprises de plus petite taille.
À Paris, où la société compte 25 consultants, il n’est pas possible
de déployer tout ce dispositif. Segeco Consulting se concentre sur
deux aspects, issus de cabinets rachetés sur place : la conduite du
changement, issue d’ASK RH, et la transformation numérique des
U
entreprises, apportée par Sequoia Consulting.
EA
Les clients sont ici de grosses ETI et grands comptes nationaux
(« que l’on appréhende d’ailleurs souvent comme une somme
SS
d’ETI » dixit le directeur) : La Poste (Sequoia – qui a gardé son

nom – a créé une école de formation interne pour apprendre aux
U
postiers le métier de banquier), Nexity, GDF Suez, ClubMed,

O
Petit Bateau, Bel, Unesco…

R
L’objectif de Segeco Consulting est d’atteindre rapidement 100

consultants, et, plus qualitativement, de diffuser la compétence
ilie
numérique de Sequioa dans le reste du groupe.

em
On connaît le dynamisme actuel des Big de l’audit et du conseil.

Leurs émules les imitent aussi sur ce plan.
Pour atteindre cet objectif, le recrutement est de mise. 10 per-
sonnes à Lyon chaque année, et autant à Paris. Pour moitié de
jeunes diplômés (d’écoles intermédiaires), pour moitié de profils
expérimentés du conseil et de l’entreprise. À Paris ils sont recrutés
avec un profil plus en lien avec les projets de transformation.
À Lyon, les nouveaux venus sont affectés, mais de façon souple, à
l’un des départements fonctionnels. À Paris ils sont polyvalents.
La société fonctionne selon le modèle du partnership, qui se situe
au niveau du groupe Segeco (une quarantaine d’associés, dont
469
SEGECO CONSULTING
neuf sont chez Segeco Consulting). Selon le même schéma qu’un

PwC.
En pratique
Références
Tarifs
De 800 à 1 800 € (de consultant à associé, de Lyon à Paris)
Recrutement
Nombre : 10 à Paris et 10 à Lyon
Profil : jeunes diplômés ; expérimentés
Contact recrutement : David Rodic (david.rodic@segeco.fr)
Contact commercial
Les associés et Muriel Versini, manager relation clients
(muriel.versini@segeco.fr)
U
EA
Autre bureau
18, rue Armand Moisant 75015 Paris
SS
Tél.. : 01 56 80 00 70
Contact : Denis Genest
U
O
R
ilie
em
470
SIA Partners
18, boulevard Montmartre
75009 Paris
Tél. : 01 42 77 76 17
www.sia-partners.com
Création 1999
Actionnariat M. Courtecuisse 80 %, 18 associés 20 %
Associés Matthieu Courtecuisse, PDG

Jean-Pierre Corniou, DGA : transportation, manufacturing,
retail
U
Anatole de La Brosse, DGA : financial services, human
EA
resources
Annemie Viaene, DG Benelux : energy-utilities
Francesco Tabeni, DG Italie : financial services, human
SS
resources
Thomas Rocafull, DG Middle East North Africa : financial
U
services
O
Stéphane Meunier : energy-utilities

R
David Martineau : energy-utilities

Stéphane Dubreuil : telecoms-medias
ilie
Arnaud Aymé : transportation, manufacturing, retail

em
Effectif 400 consultants en France (+ 200 hors de France)
CA 54 M€ en France (75 M€ dans le monde)
SYNTEC

• Refonte de processus, plan d’organisation, efficacité opérationnelle
• Gestion des RH et conduite du changement
• Stratégie SI
• Stratégie opérationnelle
471
SIA PARTNERS
Secteurs
Énergie
Banque et assurance
Transport, industrie, distribution
Télécoms et innovation
Secteur public
Actuariat
Notre opinion
Mais où s’arrêtera-t-il ? Matthieu Courtecuisse, à la tête de SIA
Partners, poursuit son expansion à un train d’enfer. Une course au
volume et un opportunisme commercial qui font grincer quelques
dents parmi ses concurrents. Mais le fondateur du cabinet, entre-
preneur dans l’âme, va continuer à avancer. Jugez-en plutôt : son
U
plan stratégique, Strong Momentum 2014-2017, prévoit une
EA
vingtaine d’implantations nouvelles à l’étranger et en province,
pour atteindre un CA de 140 M€, contre 75 M€ en 2014, dont
SS
54 en France, et 90 M€ attendus en 2015, dont 60 en France.

Une croissance à deux chiffres à l’image de celle qu’il enregistre
U
depuis ses débuts, et qui en fait le grand succès du conseil français

O
des dix dernières années. Grâce notamment à 20 grands clients qui

R
génèrent plus d’1 M€ de CA chacun, dont 5 étrangers.

Sa croissance est essentiellement endogène, même si la société a
ilie
fait parler d’elle à l’occasion de la reprise de quelques cabinets. Il

em
s’agissait en fait d’affaires en mauvaise posture et à l’équipe dimi-

nuée. Ainsi, EDS Consulting, racheté en 2008 à AT Kearney
France, n’a apporté que 5 M€ de chiffre d’affaires et 35 consul-
tants. Axelboss, racheté en novembre 2010 à Valtec, ne pesait plus
que 4 M€ de chiffre d’affaires et 35 consultants. La filiale améri-
caine d’OTC Conseil, acquise en 2012, était en dépôt de bilan (6
personnes). En février 2014, il a ouvert une practice achats en
reprenant l’entité Sourcing France (ex-Factea France), soit 10
experts.
SIA, qui lance constamment de nouvelles offres, n’a pas manqué
de se positionner sur le big data et l’exploitation des données, le
prédictif en matière de marketing, les plateformes d’objets
connectés (exemple : l’impact des cocottes connectées sur le busi-
472
SIA PARTNERS
ness model de Seb), les compteurs intelligents (élaboration d’un

algorithme pour déterminer s’ils vont tomber en panne ou pas),
ou encore la maintenance prédictive pour la SNCF. Résultat : 12
dossiers par an pour des missions entre 50 et 100 000 €.
SIA Partners récolte là les fruits de son investissement dans le
conseil en actuariat, lancé par l’ancien directeur de l’actuariat de
Groupama, il y a deux ans. « Le business du conseil sera plus
mathématique qu’avant et nous avons élaboré des packages logiciel
plus conseil », analyse Matthieu Courtecuisse.
Ces nouveaux domaines s’ajoutent aux anciens, où la société a su
bâtir de solides positions. L’énergie tout d’abord, qui occupe 140
consultants (« la première équipe du marché » selon Courtecuisse),
le secteur financier (150 consultants, dont 40 sur les questions de
liquidité, pour des clients comme HSBC, Lloyds Crédit Suisse,
Deustch Bank, LCL et d’autres banques françaises), le transport,
U
les télécoms, mais aussi le secteur public (où SIA avait fait son
EA
entrée avec un directeur associé débauché d’Eurogroup).
Exemples de mission : déploiement du biogaz pour GDF Suez, les
SS
compteurs intelligents chez ERDF, le paiement sur mobile pour

des opérateurs télécoms, la refonte tarifaire de l’Opéra de Paris
U
(yield management), mais aussi l’AROP (Association pour le

O
rayonnement de l’Opéra de Paris) afin de développer des services

R
aux entreprises, le déploiement des tablettes pour la direction du

numérique de l’Education nationale, des chantiers de transforma-
ilie
tion RH de grands ministères.

L’expansion vient aussi de l’étranger, avec une présence depuis
em
2006 au Benelux, mais aussi en Italie (15 personnes), au Maroc et

à Dubai. La société a pris pied outre-Atlantique en 2012, en repre-
nant OTC Americas. « Une opération d’opportunité qui nous
permet d’accéder aux établissements financiers français et améri-
cains sur place ». En septembre 2013, il a acquis des éléments du
groupe Investance, dédiés au secteur de la finance, soit 20 consul-
tants à Londres, 20 à Hong Kong et Singapour et 20 à New York.
SIA Partners voit donc de plus en plus son avenir hors des fron-
tières. Aux Etats-Unis, le bureau devrait compter 50 personnes
d’ici deux ans et une deuxième est prévu sur la cote Est en 2015. À
Montréal, le cabinet vient de créer un 2e bureau, de 10 personnes,
qui devrait passer à 80 personnes d’ici 18 mois. À Londres, ils
473
SIA PARTNERS
devraient être 40 contre 25 aujourd’hui. En Belgique 50 contre 30

actuellement. En Asie, outre Hong Kong et Singapour, une 3e
implantation est envisagée au Japon ou en Corée.
Ainsi SIA apporte la preuve qu’on peut être indépendant (par rap-
port à des activités informatiques ou d’audit) et bien se porter, et
qu’on peut tout aussi bien être généraliste, alors que la plupart des
cabinets qui se sont créés dans la dernière décennie sur des niches.
« On ne peut pas espérer, sur le marché français, aller au-delà de
100-150 consultants sur un secteur ou une compétence. Nous
avons donc choisi la voie du multisectoriel ».
Et si SIA Conseil est devenu SIA Partners, c’est « pour angliciser le
nom », précise Matthieu Courtecuisse. Et non pour traduire un
quelconque partnership : SIA est et reste une aventure entrepre-
neuriale personnelle. Son fondateur et dirigeant n’est pas un
consultant de métier. Mais un patron entrepreneur qui développe,
U
avec succès on l’a vu, son entreprise. Il livre les recettes de sa réus-
EA
site dans un livre, La fabrique du conseil (Pearson 2012). SIA a
longtemps été l’affaire de deux hommes, Matthieu Courtecuisse et
SS
Jérôme Miara. Le second, en désaccord avec le premier, a préféré

quitter le navire, en mai 2010 (et a repris depuis Obea et Inergie -
U
cf. présentation). Ce qui a donné lieu à une restructuration capita-

O
listique. Une holding, détenue à 80 % par Courtecuisse et 20 %

par neuf directeurs, ont repris les parts de Miara, grâce à un prêt
R
(ce qu’on appelle un Bimbo sans investisseur extérieur).

ilie

em
SIA Partners va recruter 120 de personnes en France en 2015 (170

au total pour le groupe). Des juniors, mais aussi quelques mana-
gers pour alimenter sa pyramide, et aussi 15 VIE. À noter : la
grande stabilité de l’équipe de direction, soit 35 personnes. Le
partnership, nous l’avons vu, est très limité.
La société est organisée strictement par practice sectorielle, au
nombre de dix : énergie, banque, assurance, transport, industrie,
distribution, télécoms, innovation, secteur public, actuariat. Les
juniors sont affectés dès le début à l’une d’entre elles et n’en bou-
gent plus. Des équipes transverses se consacrent aux RH et à la
conduite du changement (30 personnes), à la performance finan-
cière (15), aux achats (10) et à la stratégie IT (10).
474
SIA PARTNERS
SIA fait montre d’une intense activité de publication. Il sort une

quarantaine d’études prospectives par an, reprises dans la presse,
sur différentes thématiques, et tient des blogs spécialisés (sur
l’énergie, la finance, les RH, les télécoms). Alimentés par les
consultants, ces blogs, qui revendiquent 300 000 de visiteurs par
an, décryptent les pratiques managériales et techniques des secteurs
concernés. Il revendique 20 000 followers sur LinkedIn et s’en sert
pour recruter et être visible.
La société occupe d’élégants bureaux, qui lui appartiennent, dans
un immeuble haussmannien du centre de la capitale. Avec son
expansion, elle a colonisé plusieurs étages. Mais déjà ses 1 000 m2
ne lui suffisent plus. La rançon du succès.
En pratique
Références
U
EA
Tarifs
SS
Recrutement
U
Profils : jeunes diplômés, seniors, managers

O
Contact recrutement : recrutement@sia-partners.com

R
Contact commercial
Les associés
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475
Mister Brown - ©Rue des Archives/Diltz/ Twentieth Century Fox Film Corporation / Rights Managed
U
EA
SS
U
O
Sherlock Holmes & his partner, Dr J. Watson

R
ilie
Choosing the right partner

is the elementary key to success.
em
Pricing power can increase ROS by 2 to 4 pts.

Yet it remains an elusive goal for the majority
of companies. Simon-Kucher has the insights,
experience and approaches to help you take
the mystery out of pricing. Even the greatest
minds need a par tner at their side.
Let us help you find your pricing power.
Amsterdam ◆ Atlanta ◆ Barcelona ◆ Beijing ◆ Bonn ◆ Boston ◆ Br ussels ◆ Cologne ◆ Copenhagen ◆ Dubai
Frankfurt ◆ Istanbul ◆ London ◆ Luxembourg ◆ Madrid ◆ Milan ◆ Munich ◆ New York ◆ Paris ◆ San Francisco
Santiago de Chile ◆ São Paulo ◆ Singapore ◆ Sydney ◆ Tokyo ◆ Toronto ◆ Vienna ◆ Warsaw ◆ Zur ich
SIMON-KUCHER
& Partners
17, square Edouard VII
75009 Paris
Tél. : 01 56 69 23 90
www.simon-kucher.com
Création 1983 Bonn, 2000 Paris

Actionnariat Simon-Kucher & Partners (72 partners) 100 %
Associés Kai Bandilla, président France
U
Franck Brault : industrie, automobile
EA
Martin Crépy : luxe, PGC, banque et logistique
Marie Giraud : chimie et énergie
Florent Jacquet : banque/assurance, télécoms,
SS
agroalimentaire et distribution
David Lefèvre : industrie et distribution B to B
U
Robert Dumitrescu : sciences de la vie

O
Damien Robert : tourisme, loisirs, transport et aéronautique

R
David Vidal : distribution, e-commerce, restauration et

hôtellerie
ilie
Effectif 60 consultants en France, 750 dans le monde

em
CA 21 M€ en France, monde 171 M€
Conseil en stratégie et pricing

• Pricing
• Marketing
• Excellence commerciale
• Stratégie corporate
Notre opinion
Il est incorrigible Kai Bandilla. Vous lui avez à peine montré la
nouvelle version numérique de votre guide, qu’immédiatement il
477
SIMON-KUCHER & PARTNERS
se lance dans l’examen de votre offre, son prix, ses défauts, et vous
fait part, serviablement, de ses suggestions.
Car Simon-Kucher & Partners (SKP), dont il est le patron France
et membre du board mondial, se positionne depuis l’origine sur
une compétence ancienne mais curieusement peu mise en avant :
le pricing. Ou comment restaurer ses marges ou gagner des parts
de marchés par les prix. « Il y a trois leviers et seulement trois pour
améliorer ou restaurer sa marge : le volume, les coûts et le prix ; ce
dernier est souvent négligé. Il est souvent dicté par le coût de
revient du produit ou du service, alors qu’il peut être plus élevé,
différencié selon les clientèles ou les canaux de distribution. Dans
l’industrie, où la culture d’ingénieurs prédomine, c’est souvent le
facteur volume ou coûts qui prime, professe Kai Bandilla. Des
questions qui se compliquent dans les industries à coûts variables
faibles. Quel est le prix d’un logiciel ? d’un nouveau médicament ?
U
d’une communication ou d’un service sur un téléphone mobile ?
EA
d’un service bancaire… ? Mais attention le pricing ne se limite pas
seulement à fixer le meilleur niveau de prix des produits ou ser-
vices - ce que nous appelons le transactionnel. Il peut s’agir aussi
SS
de valoriser les innovations. Exemples : quelle est la volonté de

payer d’un constructeur automobile pour une nouvelle génération
U
d’ampoule de phare, ou d’un ménage pour un produit bio ? »

O
Des sujets sophistiqués, très « intellectuels ». Pas étonnant que ce

R
cabinet ait été fondé, en 1983 par deux professeurs, deux

ilie
Allemands, Hermann Simon et Eckhard Kucher. Plus de trente

ans plus tard, SKP a bien prospéré. Il compte 750 consultants
em
dans le monde, entièrement focalisés sur ces questions, ce qui en

fait la première équipe de pricing, devant les McKinsey, BCG,
Bain et autres Oliver Wyman. Autre avantage de la taille : ses 29
bureaux totalement intégrés peuvent déployer dans le temps et
dans l’espace de vastes programmes de pricing, selon un process
totalement homogène. Dernier bureau ouvert : Atlanta (en atten-
dant le prochain au Mexique).
En France, ce sont 60 personnes qui phosphorent sous la houlette
de Kai Bandilla, de nationalité allemande (ce qui est indécelable,
tant son français est excellent), qui a rejoint le bureau parisien en
2003, après onze ans chez Roland Berger France.
Mais si chez Simon-Kucher la compilation de données, le
478
« quanti » et le travail analytique occupent une grande place, le

cabinet ne se borne pas à ce travail en chambre, qui représente un
tiers de son activité. Ses consultants vont aussi sur le terrain
écouter les opérationnels, expliquer en termes simples leurs recom-
mandations, tout particulièrement auprès des commerciaux,
mettre en place leurs méthodes, et dérouler les programmes de pri-
cing (un autre tiers).
Enfin, SKP en vient, de façon plus large, à participer à l’élabora-
tion de la stratégie globale d’une entreprise (dernier tiers). Où pro-
duire, où vendre, selon quelle organisation ?
Est-ce à dire que Simon-Kucher se banalise pour ressembler aux
cabinets de stratégie classiques ? « Non, car nous restons toujours
sur la top line, la première ligne du compte d’exploitation. Nous
ne nous occupons jamais des lignes de charges ».
Est-ce l’ascendance allemande ? Toujours est-il que SKP France est
U
très présent dans l’industrie (high-tech, automobile, chimie, utili-
EA
ties). S’ajoutent maintenant la banque, les télécoms, le tourisme, la
grande conso, le luxe et l’e-commerce. Autre secteur où il
SS
cartonne : la restauration. « Nous sommes dans la plupart des

grandes chaînes mondiales, du fast food, des sushis… ». À l’in-
U
verse, il est absent des organismes publics, de l’énergie et des

O
matières premières, de la distribution, longtemps fermée par la loi

R
Galland qui entrave la liberté des prix.

Il intervient aussi auprès des fonds d’investissement, pour valoriser
ilie
les sociétés de leur portefeuille (mais rarement en pré-acquisition).

« Nous intervenons souvent sur les LBO secondaires ou tertiaires.
em
Le premier fonds agit sur les coûts, la supply chain, le BFR, l’out-
sourcing… Le second sur les acquisitions. Le troisième sur les
prix ». Bien vu.
Jamais à court d’idées, SKP développe en ce moment un indica-
teur qui permettra aux analystes financiers de mieux valoriser les
sociétés, et à ces dernières de faire des simulations de valorisation
en faisant varier des paramètres.
Résultat final, la top line de Simon-Kucher monte régulièrement :
la société française annonce (elle ne publie pas ses comptes) 21 M€
de chiffre d’affaires en 2014 (contre 15 deux ans plus tôt, lors de
notre précédente édition). Au niveau mondial elle est passée de
145 à 171 M€.
479

Dans ces conditions, le cabinet recrute. Des profils plutôt d’ingé-
nieurs, mais aussi des écoles de commerce. Des jeunes diplômés
qui sont formés ou des consultants en activité. Qualités requises :
une bonne agilité intellectuelle, et une capacité à manipuler de
grandes quantités de données.
L’organisation est simplissime : la société-mère allemande, qui est
en partnership (72 associés, dont neuf à Paris), détient 100 % des
sociétés locales. Donc la culture est homogène, les échanges entre
bureaux fluides, sans chasses gardées. Le bureau parisien suit la
France, et aussi la Belgique et maintenant la Turquie (« un pays en
plein essor, qui après avoir produit à bas coûts et atteint les
normes internationales, veut mieux vendre aujourd’hui »).
Il n’y a pas d’organisation par secteur, puisque l’expertise est fonc-
tionnelle, mais des équipes interbureaux approfondissent leurs
U
connaissances sur tel ou tel métier. La France, par exemple, pilote
EA
le secteur transports-loisirs-hôtellerie-restauration. Dans les faits,
trois équipes se côtoient à Paris : une équipe B to C, une équipe B
SS
to B, et une équipe autonome dédiée aux sciences de la vie, qui

travaillent exclusivement sur le prix des médicaments.
U
La société installée dans le petit quartier d’affaires Edouard VII

O
près de la Madeleine, dans des bureaux modernes et de standing.

R
Pourtant spacieux (1 200 m2), ils seront bientôt insuffisants : un

second étage sera réquisitionné.
ilie
En pratique
em
Références
Tarifs
Entre 2 000 et 3 000 €, en taux moyen
Recrutement
Nombre : 10-15 en 2015 ; profil : écoles d’ingénieurs ou de commerce
Contact recrutement : Julie Garbe
Autres bureaux
Bonn, Bruxelles, Cologne, Francfort, Istanbul, Londres, Luxembourg,
Madrid, Milan, Moscou, Munich, Varsovie, Vienne, Zurich
Atlanta, Boston, New York, San Francisco ; São Paulo, Santiago du
Chili ; Tokyo, Pékin, Singapour, Sydney ; Dubaï
480
SOLUCOM
Tour Franklin
100-101, Terrasse Boieldieu
Tél. : 01 49 03 20 00
www.solucom.fr
Création 1990
Actionnariat 52,8 % les deux fondateurs, public 40,7 %, salariés 5,2 %
Responsables Pascal Imbert, président du directoire

Patrick Hirigoyen, directeur général adjoint et membre du
directoire de Solucom
U
EA
Fanny Rouhet, directrice du développement RH
Sarah Lamigeon, directrice de la communication
Marc de Montgolfier, directeur commercial adjoint
SS
Anne Régnier, directrice commerciale adjointe

Reza Maghsoudnia, directeur du développement
U
Tiphanie Bordier, directrice financière

O
Eric Baudin, Laurent Bellefin, Loic Carpentier, Guillaume

R
Chassard, Philippe Dajean, Benoît Darde, Frédéric Goux,

Siegfried Günther, Pascal Nicaud, Olivier Schmitt, Laurent
ilie
Stoupy, Harry Mc Dermott, Mike Newlove, directeurs

associés
em
Effectif 1 200 consultants

CA 163 M€ au 30/3/2015
Conseil en organisation, management et SI

• Business transformation
• Architecture SI
• Risk management & sécurité
• Innovation digitale
481
« Porter
l’innovation
au coeur des
métiers, cibler
et conduire les
transformations »
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
Au cœur de la transformation des

entreprises
Solucom est un cabinet de conseil en
management et système d’information.
Les clients de Solucom sont dans le top 200 des
grandes entreprises et administrations. Pour eux,
Solucom est capable de mobiliser et de conjuguer
les compétences de plus de 1 500 collaborateurs.
Sa mission ? Porter l’innovation au cœur des
métiers, cibler et piloter les transformations
créatrices de valeur, faire du système www.solucom.fr
d’information un véritable actif au service de la
stratégie de l’entreprise. @solucominsight
SOLUCOM
Secteurs
Banques et assurance
Énergie-utilities
Transport
Télécommunications
Notre opinion
Rares sont les cabinets de conseil cotés en bourse. Taille réduite de
ces PME, communication contraignante, difficulté à expliquer aux
investisseurs la nature de leur métier…, ceux qui ont tenté l’aven-
ture se comptent sur les doigts d’une seule main, et n’ont pas per-
sévéré dans cette voie : Solving, Aedian… Nous parlons là des
cabinets indépendants, pas des grandes firmes internationales
(Accenture, Kurt Salmon, Aon Hewitt, Towers Watson,
U
BearingPoint à un moment…) ni des SSII françaises.
EA
Solucom fait partie de ces impétrants. Cette société créée en 1990
a connu deux périodes. Une première marquée par une croissance
SS
organique modérée, qui la porte en 2000 à 80 consultants pour

8 M€ de chiffre d’affaires. Une seconde à partie de cette date, où
U
elle accélère, pour atteindre aujourd’hui 1 200 consultants pour

150 M€ de chiffre d’affaires. Son président, Pascal Imbert nous
O
racontait il y a deux ans « en 2000 nous nous sommes rendus

R
compte que nous étions en train de nous faire dépasser par des
ilie
acteurs plus jeunes, que nos clients risquaient de ne plus nous

suivre, alors que les acheteurs prenaient le pouvoir et menaçaient
em
de ne pas nous référencer. La croissance interne ne suffisait plus.

Nous sommes passés alors à une croissance externe active, et nous
avons pris goût à ce qui était au départ un réflexe défensif ». Pour
ce faire, la société s’introduit en bourse, et lève une dizaine de mil-
lions € de capitaux. Ce qui lui permet d’amorcer la pompe, le cash
courant de l’entreprise faisant le reste.
Dès lors Solucom attrape et absorbe une flopée de sociétés : en
2001 Idesys (qui fait de la gouvernance SI) et Arcome (du conseil
aux télécoms), en 2005 Dreamsoft (architectures de SI), en 2006
New’Arch (architectures de SI également) et KLC (conseil en info-
gérance), en 2007 Vistali (architecture SOA), en 2008
Cosmosbay-Vectis (très orienté conseil marketing), en 2012
Alturia Consulting (un spécialiste de l’assurance, l’ancien cabinet
483
SOLUCOM
Avilog qui avait fusionné avec Coteba Conseil, un expert du

management de projet), Eveho Conseil (protection sociale et
caisses de retraite) et Stance Partners (un cabinet plus généraliste).
En 2013 ce sera au tour de Lumens Consultants, qui fait de l’ex-
cellence opérationnelle autour des grandes fonctions de l’entreprise
(30 consultants pour 5 M€ de CA). 2014 débute par l’achat de
Trend Consultants, un cabinet ancien très présent dans la banque
de détail sur des opérations d’organisation et de réduction de coûts
dans les réseaux bancaires (15 personnes, 2,2 M€ de CA). Et finit
par celui d’Audisoft Oxea, également dans le conseil bancaire,
mais sur les aspects réglementaires, conformité, gestion de crise
(30 consultants pour 4,5 M€ de CA). Début 2015 : déjà l’Anglais
Hudson & Yorke (conseil en opérations de sourcing IT, 320 per-
sonnes) et le Français Hapsis (cybersécurité, 30 personnes).
« Je suis un fan de la bourse. Elle nous impose une pression ver-
U
tueuse, en nous forçant à nous fixer des objectifs de croissance et à
EA
s’y tenir. De plus elle nous apporte de la visibilité et de la crédibi-
lité, aussi bien auprès des grands donneurs d’ordres - malheur aux
petits qui n’arrivent pas à se faire référencer - qu’auprès de nos
SS
partenaires et de nos candidats. Autre contrainte salutaire, elle

nous oblige à expliquer notre métier, ce qui n’allait pas de soi dans
U
ce groupe fondé par deux ingénieurs ».

O
Justement, que fait exactement ce groupe composite, au nom qui

R
sonne comme une SSII ou une boîte de télécoms ? Du conseil en

ilie
management à forte teneur technologique, surtout à ses débuts.

« Nous étions très spécialisés dans les réseaux et les télécoms, avant
em
même l’apparition d’Internet, mais nous ne faisions déjà que du

pur conseil : pas d’intégration de systèmes, pas de développement
informatique, ni d’infogérance », souligne Pascal Imbert, le cofon-
dateur, avec Michel Dancoisne, président du conseil de sur-
veillance.
Encore aujourd’hui Solucom fait beaucoup de conseil auprès des
DSI (65 % de son activité) : gouvernance de la fonction SI (orga-
nisation de la fonction, sourcing, conseil en externalisation, le
métier de l’ex-KLC), transformation des SI (urbanisation des SI,
schéma directeur, assistance à maîtrise d’ouvrage et pilotage de
programme…), architecture des SI (data center, plateforme
d’échange et SOA, postes de travail, etc.), gestion des risques et
sécurité des systèmes d’information.
484
SOLUCOM
Le conseil en management proprement dit, en prise directe avec

les métiers des clients, représente les 35 % restants. Une offre
porte sur le marketing et la relation client (practice Business
Transformation), héritée de Cosmosbay-Vectis. Une autre offre,
baptisée Télécoms & Innovation, a trait aux nouveaux supports et
services de communication.
« Nous sommes venus de la technologie, du back-office, puis nous
avons développé une compétence particulière dans le front office,
la relation client, le marketing. Enfin nous avons réuni ces deux
approches pour répondre aux besoins de nos clients au moment
précis où les systèmes d’information et de communication ces-
saient d’être de simples moyens de production pour devenir des
composantes centrales des métiers des entreprises. En consé-
quence, nos interlocuteurs chez les clients ont changé. Ce ne sont
plus seulement les DSI mais également les directeurs
opérationnels ».
U
EA
La société peut aussi se définir par ses positions sectorielles. Elle est
très présente dans la banque et l’assurance. Surtout la banque de
SS
détail : le Crédit Agricole en ce moment, et aussi BNP Paribas,

Banques Populaires Caisses d’Epargne, La Banque Postale, Société
U
Générale… une présence renforcée par Audisoft et Trend, qui

O
l’ouvrent, au-delà des aspects technologiques, aux métiers de ses

clients dans une démarche de pur conseil en management. Dans
R
l’assurance-prévoyance, le groupe est chez Axa, Allianz, Malakoff

ilie
Mederic… grâce à Alturia et Eveho Conseil (mais essentiellement

sur des sujets de systèmes d’information). Solucom a pris pied éga-
em
lement dans l’énergie-utilities (EDF, GDF Suez, Total), les télé-

communications (trois opérateurs mobiles), les transports (Air
France KLM, Amadeus, la SNCF et ses satellites). Il n’est pas ou
peu dans l’industrie et ses problématiques (supply chain…), ni
dans le secteur public.
Solucom se veut à la pointe sur tous les sujets touchant ces sec-
teurs. Il publie abondamment dessus : des livres blancs (sur les
objets connectés, les relations entre DSI & métier, le pilotage éco-
nomique, le smart, la transformation de la vente), une lettre
bimensuelle sur l’organisation dans le secteur bancaire, une autre
sur le risk management ou sur les RH, et des Focus et autres
Innovation digests. Et aussi des revues en ligne, Solucominsight, qui
propose des éclairages et points de vue sur l’actualité des organisa-
485
SOLUCOM
tions et des systèmes d’information au travers de rubriques théma-

tiques (stratégie & projets IT, marketing & innovation, relation
client, sécurité, architecture…) et sectorielles (banque & assu-
rance, énergie & utilities, télécoms…) et des blogs thématiques :
Insurancespeaker (assurance), Energystream (énergie),
Transportshaker (transports), Digitalcorner (digital & innova-
tion).
Restent deux faiblesses. Une dimension strictement hexagonale.
« Nous nous sommes concentrés depuis dix ans sur le conseil et la
croissance externe en France. Et nos expériences à l’international
se sont révélées de cuisants échecs, comme en Angleterre où nous
avons subi l’éclatement de la bulle Internet en 2000, ou encore en
Espagne » plaide Pascal Imbert. La société tâte donc aujourd’hui
prudemment les marchés étrangers, en suivant ses clients en
Belgique ou au Maroc (avec un petit bureau qui vient d’ouvrir à
U
Casablanca), et en montant des partenariats avec des cabinets
EA
locaux ; celui avec le britannique DMW Group lui donne envie
d’aller plus loin par des acquisitions dans ce pays, comme il vient
de le faire en reprenant Hudson&Yorke ; l’international répondant
SS
moins pour lui à un besoin de croissance qu’à la nécessité d’ac-

compagner ses clients français.
U
O
L’autre faiblesse est un nom largement méconnu et qui prête à

confusion. « La vérité est que nous avons voulu en changer, mais
R
toutes les idées que nous avons eues étaient déjà prises » avoue le
ilie
président.
Une faiblesse qui tend à s’estomper : Solucom, de par sa taille et
em
son dynamisme, finit par faire parler de lui. Il compte atteindre

courant 2015 les 170 M€ de chiffre d’affaires qu’il s’était donné
comme objectif dans son plan à cinq ans, aidé en cela par l’effet
périmètre de ses dernières acquisitions.
L’insatiable PDG aurait-il d’autres emplettes en vue ? « Plutôt à
l’international. Sur la France nous aimerions nous renforcer sur
certaines compétences : la sécurité, le digital (un sujet foisonnant
où se conjuguent déjà très bien nos compétences en technologies,
marketing et innocation) ».
Oui, la bourse est un modèle stimulant, mais un modèle exigeant,
qui exige une expansion constante.
486
SOLUCOM

1 200 consultants, et une croissance soutenue, cela veut dire au
minimum 200 entrants chaque année, compte tenu du turn-over
naturel. Il s’agit là de jeunes diplômés, d’abord d’écoles d’ingé-
nieurs (conformément au profil dominant chez Solucom : 70 %
d’ingénieurs, confirmant la culture très technologique de la
société), mais aussi, et de plus en plus, d’écoles de gestion.
Ils trouveront chez Solucom, non pas un nom prestigieux pour
leur CV, mais un groupe en mouvement constant, mû par une
culture de croissance, et travaillant sur les technologies d’avenir.
Ils se retrouveront à La Défense, sur les cinq étages de la Tour
Franklin (sauf pour les rares qui rejoindront les bureaux de Lyon,
Marseille ou Nantes). L’ambiance y est jeune et décontractée. Le
président nous a reçus dans un petit bureau impersonnel et simple,
le sien…
U
Solucom figure à la cinquième place du classement 2015 de Best
EA
Workplaces (catégorie entreprises de plus de 500 salariés, qui
compte 22 compétiteurs).
SS
Au plan de son organisation, Solucom est passé d’un modèle

décentralisé et pluraliste, dans lequel toutes les structures et
U
marques acquises avaient conservé leur identité et leur autonomie,

O
à, en 2009, un modèle intégré et unifié, sous le nom de Solucom.

R
« L’important est de pouvoir délivrer un conseil sans coutures, à

ilie
travers une équipe pluridisciplinaire, avec par exemple des techno-

logues, un architecte informatique, des pro de la conduite du
em
changement, des experts de la relation client et des champions de

l’organisation » résume Pascal Imbert.
Si l’entreprise est une vis-à-vis de l’extérieur, elle est organisée en
interne autour de six practices, qui correspondent aux offres pré-
sentées plus haut. Chacune est un centre de profit, avec son équipe
de consultants, son comité de direction (2-3 personnes, générale-
ment les patrons des anciennes sociétés acquises), ses résultats opé-
rationnels. Les nouveaux venus sont affectés, dès le départ, à une
practice (et en changeront peu).
Commercialement, une cinquantaine d’ingénieurs d’affaires, répartis
entre les practices, vendent aux clients l’ensemble des offres du
cabinet (et pas seulement celles de leur practice de rattachement).
487
SOLUCOM
Un mode commercial typique d’une SSII. Tout comme sa struc-

ture capitalistique. La majorité du capital reste dans les mains des
deux fondateurs, les salariés (directeurs compris) n’ayant guère
plus de 3 % des parts. « Les très gros projets sont difficilement
compatibles avec le modèle du partnership, qui nuit à la cohésion
de l’entreprise - il y a autant de petites maisons internes que de
partners - et réduit les moyens financiers car les résultats sont dis-
tribués chaque année » estime le président.
En pratique
Références
Tarifs
De 600 € (consultant junior) à 2 100 € (directeur)
Moyenne 1 000 €
U
EA
Recrutement
Nombre : 200-250 embauches et plus d’une cinquantaine de stagiaires
SS
par an
Profil : jeunes diplômés
Contact recrutement : Laure Michel
U
Pour les jeunes diplômés : recrutement@solucom.fr

O
Contact commercial
R
Marc de Montgolfier, directeur commercial adjoint

ilie
Anne Régnier, directrice commerciale adjointe

Autres bureaux
em
Le Parc de Villeurbanne 107, bd Stalingrad 69628 Villeurbanne Cedex

Chemin de Saint-Lambert Actiburo 1, Bâtiment A 13400 Aubagne
Immeuble « Les Salorges 2 » 1, Boulevard Salvador Allende 44100
Nantes
Casablanca
Londres (Hudson&Yorke)
488
SOLVING EFESO
75008 Paris
Tél. : 01 53 53 57 00
www.solvingefeso.com
Création Efeso 1979, Solving International 1980

Solving Efeso International : SA au capital de 11 188 676 €
Actionnariat holding (Argos Soditic 65 %, managers 35 %) 80 %,

Nexstage 7 %, public 13 %
Responsables Filippo Mantegazza, président du directoire groupe

Jean Veillon, président du conseil de surveillance groupe
U
Carlo Baroncelli, membre du directoire
EA
Luca Lecchi, membre du directoire, directeur général
délégué
Stefano Erba, Pierre Fougerat, Roberto Maroncelli, Sylvère
SS
Ode : excellence opérationnelle

Philippe Jaegy, Jolanta Bak, Pierre-Yves Leguernic : stratégie
U
et transformation
O
Pierre Maugery-Pons : banque

R
Patrick Bacchetta : assurance

ilie
Effectif 85 consultants en France, monde 450 avec les filiales

minoritaires
em
CA 17,4 M€ en France, monde 65 M€ en consolidé
Conseil en stratégie et organisation

• Stratégie : stratégie de portefeuille, stratégie d’une activité,
cessions-acquisitions, développement international, développe-
ment durable
• Efficacité opérationnelle : innovation, performance commerciale,
achats, supply chain, world class manufacturing
• Missions globales de management : organisation des structures,
fusions, performance globale
489
strategy in action
operational excellence
U
EA
supplychainexcellence
SS
U
O
R
ilie
Fondé en 1980, Solving Efeso est un groupe international de conseil en stratégie et

em
organisation axé sur la compétitivité de l’entreprise. Avec un effectif de 450 consul-

tants de 45 nationalités différentes, opérant dans plus de 50 pays, à travers un ré-
seau de 26 bureaux, Solving Efeso assiste plus de 300 entreprises majeures, dont 30
% font partie des 200 plus grands groupes européens.
Notre approche gagnante « Strategy in action » permet à nos clients d’identifier et

de transformer des opportunités, et d’atteindre des améliorations de performance
rapides, tangibles et durables.
Abu Dhabi, Atlanta, Barcelona, Berlin, Brussels, Budapest, Buenos Aires, Cairo, Gothenburg,
‘s-Hertogenbosch, Istanbul, Lisbon, Manchester, Mexico City, Milan, New Delhi, New York,
Paris, Riyadh, Saõ Paulo, Seoul, Shanghai, Singapore, Saint-Petersburg, Stockholm, Tokyo
www.solvingefeso.com
Solving Efeso International

117 avenue des Champs Elysées
75008 Paris
Tel : 01 53 53 57 00 – Fax : 01 53 53 97 00
E-mail : info.international@solvingefeso.com
SOLVING EFESO
Notre opinion
Solving Efeso poursuit sur son élan. Nous avions relaté dans notre
précédente édition, en 2013, la relève de génération, le réaménage-
ment juridique du groupe, un déménagement dans des locaux plus
modernes. Plus quelques acquisitions dont ce cabinet est coutu-
mier. Pour cette édition c’est Empact, un cabinet belge actif dans
l’excellence opérationnelle appliquée aux services (8 M€ de CA),
qui vient de rejoindre le groupe.
Car rappelons que Solving International, le nom d’origine, fondé
en 1980 par des anciens de Bossard, a fondé son développement
sur un modèle original d’intégration de cabinets associés au capital
(par échange d’actions). Pour faciliter ce type de transactions, la
société s’est introduite au Second Marché en 1998. Ce qui lui a
permis d’acquérir le cabinet suédois Bohlin & Strömberg en 1999,
l’Américain Meritus en 2000 (supply chain et développement de
U
produits), l’Anglais Appleton (supply chain, pour étendre à la
EA
Grande-Bretagne cette compétence traditionnelle de Solving),
Efeso en juin 2001 (un spécialiste de la productivité industrielle
SS
présent dans plusieurs pays). Mais avec la crise du conseil du début

des années 2000, la machine s’est grippée, le cours de l’action a
U
dégringolé. Solving s’est restructuré, a fermé les bureaux défici-

O
taires, et suspendu ses acquisitions. Un mouvement qui a repris,

cette crise passée, avec Synagir, un cabinet français spécialisé dans
R
la banque (70 consultants), et également le rachat des minoritaires

ilie
d’Efeso. Pour retomber avec la crise suivante. Puis, après des

mesures de restructuration, et l’apport financier de fonds d’inves-
em
tissement, une nouvelle phase d’acquisitions a porté fin 2011 sur

le Français Intuition, un conseil en innovation, stratégie de
marques et prospective, en 2012 sur le Néerlandais Flecto, spécia-
lisé dans la transformation managériale et comportementale, sur
l’Italien Blue Peter, qui fait du design to cost et de la réduction de
coûts, plus de petits cabinets en Inde et en Egypte, pour prendre
pied sur ces marchés.
Une politique de croissance externe qui permet de grossir, bien
sûr, mais aussi d’étendre la couverture géographique, et de ren-
forcer sur certains aspects les offres du cabinet.
Ces offres sont de deux types.
491
SOLVING EFESO
La première est l’« excellence opérationnelle », c’est-à-dire tout ce

qui touche à la performance industrielle, le lean management, le
world class manufacturing, domaines historiques d’Efeso, ainsi que
la supply chain et les achats, compétences anciennes de Solving.
Cette offre représente 70 % de l’activité du cabinet, en France et
dans le monde, « et 100 % des profits ». « Appliquée à l’origine au
manufacturing, nous l’avons étendue à toute la chaîne de valeur,
depuis les achats, la supply chain, jusqu’à l’innovation et le service
après-vente », souligne Luca Lecchi, le directeur général du
groupe.
La seconde offre est le conseil stratégique proprement dit, qui a un
versant corporate classique, et un versant politique de marque,
notamment dans le secteur de la distribution et de la grande
consommation, une compétence qui a été étoffée avec Intuition.
Les clients sont de grandes entreprises privées internationalisées,
U
comme Saint-Gobain, Areva, L’Oréal, Arcelor Mittal (ces quatre-
EA
là lui procurent un tiers de ses revenus), Neslé, Tetrapak/Sidel,
Heineken, Eurotunnel, Veolia, Volvo Trucks, Bongrain, Bel, Yves
SS
Rocher… Des clients de longue date extrêmement fidèles, aux-

quels sont venus s’ajouter dans la dernière période Aéroports de
U
Paris, Bouygues Energie & Service, Carrefour, Total Lubrifiants,

O
Sanofi.
R
Des entreprises appartenant à des secteurs très différents.

Cependant, Solving Efeso est historiquement bien implanté dans
ilie
l’agroalimentaire, la grande distribution, le luxe, l’énergie, les

transports, l’assurance… La pharmacie se renforce, l’aérospatial et
em
l’automobile reviennent. La banque, qui était le domaine de

Synagir, a été abandonnée.
Si Solving Efeso s’appuie sur des secteurs divers, aux cycles décou-
plés, il joue aussi de ses différents bureaux, en fonction de la vita-
lité des zones. La France - qui l’eut cru ? - tire son épingle du jeu.
C’est le premier bureau du groupe en taille. Pas vraiment étonnant
puisque c’en est le centre et le berceau. Mais aussi le plus actif,
avec 16 % de croissance en 2014. Soit 17,4 M€ de chiffre d’af-
faires, contre 15 M€ en 2013 et 15,2 en 2012. L’Amérique du
Nord est le deuxième pôle (10 M€ de chiffre d’affaires, ce qui est
peu au regard de ce marché). Viennent ensuite l’Italie, la patrie
d’Efeso (9 M€), et le Royaume-Uni. L’Allemagne, dont le groupe
492
SOLVING EFESO
attendait beaucoup, a fléchi en 2014 (4 M€ pour un marché du

conseil quatre fois plus gros que la France).
Au total Solving Efeso, groupe coté et donc tenu à la transparence,
affiche 65 M€ de chiffre d’affaires en 2014. Son acquisition belge
et sa croissance organique devraient le porter à 80 M€ à la fin de
l’année 2015. Il est en deçà de l’objectif de son plan stratégique à
cinq ans établi avec les nouveaux actionnaires (la barre des
100 M€). « Mais la France est en ligne » précise Luca Lecchi, qui
dirige ce pays.
Il est important que le cabinet présente ses plus beaux atours. Car
il est d’une certaine façon à vendre. Les deux fonds d’investisse-
ment, Argos Soditic notamment, qui détient les deux tiers du
capital, arrivent au bout de leur durée habituelle de présence, et
vont devoir sortir. Au profit de qui ? C’est toute la question.
U
EA
Le recrutement du groupe concerne surtout en ce moment les
deux zones les plus toniques, la France et les Etats-Unis. Soit une
SS
vingtaine de personnes chez nous : des juniors en excellence opéra-

tionnelle, des plus confirmés en stratégie.
U
Juridiquement, le groupe est chapeauté par une holding, Partners

O
in Action, créée lors de l’entrée de l’actionnaire financier, qui

détient 65 % du capital, aux côtés des managers. Elle possède
R
80 % de Solving Efeso International, 7 % sont détenus par un

ilie
autre fonds, Nextstage, et le solde est en bourse.

Solving Efeso International, le nouveau nom de Solving
em
International depuis 2009, porte l’offre stratégie. L’offre excellence

opérationnelle est curieusement logée à part, dans une filiale ad
hoc, Efeso Consulting SAS.
Solving Efeso n’a pas pour ancien nom Solving International pour
rien. Le groupe est très international par sa couverture géogra-
phique (26 implantations dans le monde) et par son mode de
fonctionnement. Les compétences sont développées à l’échelle du
groupe et le staffing des missions se fait au niveau des trois grandes
zones. Les bureaux nationaux sont soit des filiales créées de toutes
pièces (Italie, Brésil, Argentine, États-Unis en partie, Espagne,
Shanghai), soit des sociétés acquises (Suède, Grande-Bretagne,
Allemagne, Bruxelles en 2015). Une nouveauté : la constitution de
493
SOLVING EFESO
trois grandes zones : sud Europe et Amériques, centre et nord

Europe (Royaume-Uni, Allemagne, Russie…), Asie (depuis la
Turquie et le Moyen-Orient). « La taille croissante du groupe
nécessitait un échelon intermédiaire, pour améliorer le commer-
cial, la gestion des ressources et l’intégration des acquisitions ». Il
existe une certaine mobilité entre les bureaux. Ainsi deux Français
sont actuellement en poste au Brésil, et deux autres à Singapour.
Comme beaucoup de cabinets de son âge (Algoé, Eurogroup,
Capgemini Consulting, Oliver Wyman…), Solving a vécu récem-
ment un changement de génération à sa tête. Roland Fitoussi, le
fondateur du groupe, devenu président du conseil de surveillance
en 2003, s’est définitivement retiré (laissant sa place à Jean
Veillon, de la même génération), tandis que Luca Lecchi (46 ans à
l’époque) est devenu en 2013 le directeur général opérationnel du
groupe, dont la présidence est toujours assurée par Filippo
U
Mantegazza. Le comex comprend les patrons des trois zones, les
EA
responsables des grands comptes clients, et ceux des grandes offres.
Matériellement, la société est agréablement - et classiquement -
SS
installée, avenue des Champs-Élysées.
En pratique
U
O
Références
R

110 clients réguliers en France (300 dans le monde)
ilie
Tarifs
NC
em
Recrutement
Nombre : 20 en France en 2015, 50 dans le groupe
Profil : diplômés de grandes écoles d’ingénieurs et d’universités
européennes ou américaines + 5 à 6 ans d’expérience professionnelle
Contact recrutement : Andrea Tavola, andrea.tavola@solvingefeso.com
Autres bureaux
Abu Dhabi, Atlanta, Barcelona, Berlin, Brussels, Budapest, Buenos Aires,
Cairo, Gothenburg, ‘s-Hertogenbosch, Istanbul, Lisbon, Manchester,
MexicoCity, Milan, NewDelhi, NewYork, Paris, Riyadh, Sao Paulo,
Seoul, Shanghai, Singapore, Saint-Petersburg, Stockholm, Tokyo
494
SOPRA STERIA
Consulting
6, avenue Kléber
75116 Paris
Tél. : 01 40 67 29 29
www.soprasteria.com
Création Orga Consultants 1973, Sopra Group Business Consulting

2006, Sopra Steria Consulting 2015
Actionnariat Sopra Steria : les familles fondatrices 16 %, Société Générale

7 %, cadres 5 %, public 72 %
U
Responsables Jean-Claude Lamoureux, directeur de Sopra Steria
EA
Consulting
James Daly, directeur adjoint de Sopra Steria Consulting
Olivier Savouret : assurance, protection sociale
SS
Laurent Dherbecourt : banque, excellence IT

Hichem Dhrif : défense et sécurité
U
Marc Grosset : énergie et utilities

O
Philippe Clapin : industrie, transport, aéronautique

R
Claire Ducos : secteur public

Lionel Bourgeon : télécoms et médias
ilie
Malika Kaoua : excellence client

Marie-Joseph Hélou : excellence RH
em
Effectif 900 consultants en France (dont 150 consultants

technologiques), + 600 consultants hors de France
CA 100 M€ en France, + 70 M€ estimés hors de France
SYNTEC

• Stratégie et marketing
• Organisation, management
• Gestion de la relation client et e-business
495
La révolution numériquee
est une course.
Soyez en tête avec
Sopra Steria Consulting.
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
Sopra Steria Consulting est l’activité Conseil du groupe Sopra Steria.
Sa vocation est d’accélérer le développemen

nt et la compétitivité
des grandes entreprises et organismes publics en les accompagnant
dans leur transformation numérique.
Delivering Transformation. Toge

o ther. www.soprasteria.com/consulting
SOPRA STERIA CONSULTING
• Stratégie des systèmes d’information, innovations numériques

• Ressources humaines, formation, conduite du changement
• Excellence opérationnelle des processus métiers
Secteurs
Secteur public
Énergie, utilities
Banque et assurance-protection sociale
Aéronautique, défense, sécurité
Industrie, transport
Télécoms et médias
Notre opinion
Deux grandes SSII françaises ont fusionné début 2015 : Sopra et
U
Steria. Par voie de conséquence leurs pôles conseil ont fait de
EA
même. Mais ils étaient de poids et conformation différents.
À ma gauche, Sopra Consulting. 600 consultants et 84 M€ de
SS
chiffre d’affaires en France. Ce département de Sopra est lui-même

le fruit de l’acquisition d’Orga Consultants en 2000, puis d'un
U
rapprochement de ces équipes avec les équipes conseil de la SSII.

O
Orga Consultants, qui s’est appelé longtemps Orgaconseil, est à

R
son origine en 1973 une filiale de la Société Générale, créée par

des anciens de Bossard sur une double compétence organisation-
ilie
nelle et informatique. Les consultants de Sopra proviennent en

em
bonne partie de Valoris, un cabinet axé sur la gestion de la relation

client, créé en 1988 et acquis par Sopra en 2004. Et aussi, fin
2013 d’Altime Associates, un cabinet ancien, spécialisé dans les SI,
notamment dans le secteur financier.
Après une période où les deux entités ont vécu séparément à l’inté-
rieur du groupe, l’ensemble a été regroupé en 2011 sous le nom de
Sopra Consulting.
À ma droite, Steria Consulting Services, la division conseil de
Steria. 250 consultants en management et 18 M€ de chiffre d’af-
faires. Ici l’histoire est récente et l’organisation moins structurée.
Ce n’est qu’en 2006 que Steria décide de développer des forces de
consulting, et ce de manière peu formalisée : les consultants sont
disséminés entre les unités opérationnelles du groupe.
497
On voit donc que les forces en présence sont inégales. En France,

car à l’international le rapport est inversé : Steria est plus gros que
Sopra en conseil, avec 500 consultants contre 100.
On ne s’étonnera pas que chez nous prévale la marque Sopra dans
l’organisation générale du nouveau « Sopra Steria Consulting ».
Cela commence par sa gouvernance. La direction générale et celle
des différentes practices sont celles de l’ancien Sopra Consulting.
Le nouveau siège du groupe Sopra Steria (en plein travaux - tout
un symbole - pour accueillir la nouvelle direction) est à quelques
mètres de celui de Sopra, tandis que les équipes opérationnelles
restent là où elles sont : à la Défense pour Sopra, à Meudon pour
Steria. Ceci dit, les apports de ce dernier sont importants en
défense-sécurité et à travers ses consultants technologiques.
L’organisation de l’ensemble se décline en sept marchés (secteurs)
et trois compétences clés. Qui sont autant de points forts. Les
U
marchés sont l’énergie-utilities (200 consultants), la banque (sur-
EA
tout de détail - 120 consultants), le secteur public (grandes admi-
nistrations, santé, emploi, grandes villes - 120 consultants), l’assu-
SS
rance-protection sociale, la défense-sécurité (ministère de la

Défense et ministère de l’Intérieur), l’industrie-transport-aéronau-
U
tique, les télécoms-médias (ces quatre derniers marchés occupent

O
entre 50 et 70 personnes chacun).

R
On note des absences : le groupe est peu dans l’industrie manufac-

turière et la distribution. Il n’est pas dans l’automobile, la chimie,
ilie
la pharmacie…
Les trois compétences horizontales sont l’« excellence client » (tout
em
ce qui se rapporte à la relation client, le CRM, le multicanal, le

digital… dans la filiation de l’ancien Valoris), l’« excellence IT »
(efficacité et alignement stratégique de la fonction SI, architecture
des SI, innovation numérique… des compétences naturelles dans
une SSII), et l’« excellence RH » (un legs direct d’Orga
Consultants). « Virtuelles », elles pilotent des consultants experts,
qui appartiennent aux différents secteurs.
Signalons, hors de ces practices centrales, la présence de consul-
tants en régions, qui servent les clients locaux. Leurs compétences
varient selon les endroits. En Midi Pyrénées ce sont des spécialistes
de l’aéronautique et de la supply chain, du côté atlantique des
experts du tertiaire (mutuelles…), dans le nord de bons connais-
498
seurs de la distribution, etc. Soit 200 consultants au total.

Et enfin, pour simplifier le tout, il existe hors de Sopra Steria
Consulting, dans les autres divisions du groupe, des consultants
technologiques intervenant sur les projets de SSC. Soit 150 per-
sonnes spécialisées dans le cloud, la cybersécurité, ou la gestion des
infrastructures SI.
Sopra Steria Consulting travaille beaucoup sur l’administration
numérique, les systèmes de commandement de la défense natio-
nale, le smart grid dans l’énergie, la maîtrise des risques, la relation
client et la réduction des coûts dans le secteur financier, tout ce
qui touche au marketing dans les télécoms, etc.
Exemples : Sopra Steria Consulting a réalisé, chez RFF, la ré-infor-
matisation du processus de production des horaires des trains qui
circulent sur l’ensemble du réseau français. À La Poste, il a conçu
une solution innovante pour renforcer la traçabilité des objets et
U
l’identification numérique des expéditeurs et destinataires. Il a
EA
accompagné Allianz dans le déploiement de sa stratégie multi-
accès (centre d’appels, e-mail, chat, call-back). Il a refondu le SI
SS
pénal du ministère de la justice. Il a accompagné EDF dans la

transformation de son modèle de maintenance des installations
U
hydro électriques.
O
Sopra Steria Consulting opère en symbiose avec le reste du groupe.

R
Les équipes sectorielles relèvent chacune d’une direction de

marché commune au groupe, qui comporte aussi une BU intégra-
ilie
tion de systèmes (qui n’est pas comprise - le point est à souligner -

dans le consulting, à la différence de maints confrères). Ce qui
em
permet de présenter au client une offre globale, mêlant « sans cou-

ture » compétences métiers et technologies. C’est ainsi que les trois
quarts des missions de Sopra Steria Consulting se déroulent dans
le cadre de chantiers conduits par le groupe. « Nous avons beau-
coup travaillé à l’intégration des différents métiers du groupe, à
leur cohésion. Il faut dire qu’aujourd’hui les technologies de l’in-
formation sont devenues de formidables leviers de changement et
de création, qui passionnent nos jeunes consultants » souligne
James Daly, le numéro 2 de SSC.
Par ailleurs, une « direction des grands comptes et des partena-
riats » anime la relation commerciale avec les grands clients (une
trentaine, souvent de taille internationale) et gère les grands parte-
499
nariats du groupe (avec Oracle, SAP, IBM et Microsoft).

L’international, qui est ici l’Europe, découle des apports des deux
mariés, généralement issus de sociétés rachetées, soit au total 600
consultants, se répartissant entre l’Espagne et Italie (venant de
Sopra, qui apporte aussi la majeure partie des troupes françaises) et
en Allemagne, Autriche, Norvège, Royaume-Uni, Suisse (de
Steria, qui fournit les gros bataillons étrangers). Belle complémen-
tarité géographique !
Au final, le nouvel acteur pèse en France 100 M€ en conseil, pour
900 consultants (170 M€ au total en Europe, pour 1 500 consul-
tants). C’est peu au sein de son groupe (qui comprend 16 000 col-
laborateurs). C’est beaucoup dans le microcosme du conseil hexa-
gonal, où il figure selon notre classement à la 9e place par l’effectif,
ex aequo avec Capgemini Consulting.
U
EA
Le nouvel ensemble recrute 200 consultants par an. 75 % sont de
jeunes diplômés, qu’il forme, 25 % des consultants ayant plus de
SS
trois ans d’expérience. Les écoles de rang 1 et 2 représentent la

moitié des effectifs, notamment HEC, Essec, Edhec, EM Lyon,
ESCP, Mines, Centrale, Télécoms Bretagne/Paris… Tout un pro-
U
cessus de formation, spécifique au conseil, est prévu, et une

O
Université du Conseil se tient chaque année.

R
Un « Bureau des Consultants » créé en 2011 vise à impliquer les

ilie
plus jeunes sur des chantiers transverses et animer la vie interne de

Sopra Steria Consulting, comme par exemple l’accueil des nou-
em
veaux arrivants, l’organisation de l’université du conseil, des apéros

« brise-glace » et le lancement du business collaboratif, visant à
impliquer les plus jeunes dans la démarche commerciale.
Sopra Steria Consulting n’est pas vraiment un département de
Sopra Steria, encore moins une filiale (à la différence d’un
Capgemini Consulting ou d’un Atos Consulting par exemple).
C’est plutôt une marque et une communauté, car les consultants,
nous l’avons vu, sont insérés dans les divisions sectorielles du
groupe, dans des « BU conseil ». Mais ils ont leur propre accès au
marché (et non à travers une force commerciale commune « multi-
carte », si ce n’est pour quelques grands comptes).
500
Les consultants sont sous l’autorité de leur patron de BU conseil

(ou de bureau en régions), qui lui-même rend compte à son direc-
teur sectoriel groupe. Les centres de profit se situent au niveau de
ces secteurs (les sept énumérées précédemment).
Les consultants forment malgré tout une communauté spécifique,
avec son canal de recrutement, un DRH dédié, un système d’éva-
luation, une gestion de carrière, des formations…
Le capital du groupe est dans le public et dans les mains des
familles fondatrices, pas dans celles des cadres. C’est le modèle des
SSII qui s’applique ici, pas celui du partnership, habituel dans le
consulting.
En pratique
Références
Tarifs U
EA
De 600 € pour un consultant junior à 2000 € pour un directeur.
Recrutement
SS
Nombre : 200 en 2015 (stagiaires compris)

Profil : juniors diplômés de grandes écoles d’ingénieurs ou de commerce ;
U
experts de l’entreprise ou des services

O
Contact recrutement : Béatrice Habourdin, DRH, Marie-Blandine

R
Lampe, DRH adjoint

Contact commercial
ilie
cf. supra Responsables

Autres bureaux
em
Tour Manhattan - 5, place de l’Iris 92095 Paris La Défense

11, rue du Maréchal Juin 92360 Meudon La Forêt
Atlantique : Armor Plazza - 5 & 7 Impasse Claude Nougaro 44803
Saint-Herblain Cedex
Midi-Pyrénées : Les Ailes de l’Europe - ZAC les Ramassiers - 37, Chemin
des Ramassiers 31770 Colomiers
Nord-Est : Immeuble Quartz Europe - 36 Allée Vauban 59110 La
Madeleine
Rhône-Alpes-Auvergne : Parc du Puy d’or - 72 Allée des Noisetiers
CS10137 69578 Limonest Cedex
Sud-Est : 780, Rue Guillibert de la Lauzière Pichaury 2 - CS40496
13593 Aix-en-Provence Cedex 3
501
em
ilie
R
O
U
SS
EA
U
SQUARE
173, avenue Achille Peretti
Tél. : 01 46 40 40 00
www.square-management.com
www.viatys.com
www.vertuoconseil.com
www.adway-conseil.com
www.tallis-consulting.com
Création 2008
SASU au capital de 61 640 €
Actionnariat J. Boucheron 60 %, autres dirigeants 40 %

U
EA
Responsables Jérôme Boucheron, président
Vincent Canchon, DG en charge des opérations
SS
Éric Bonnel, DG en charge des finances

Patrick Meyer, secrétaire général
U
Effectif 365 consultants en France (Tallis Consulting 50, Viatys

O
Conseil 130, Vertuo Conseil 120, Adway 65, Initio 35)

R
+ 35 à l’étranger
ilie
CA 55 M€ en France (+ 5 M€ à l’étranger)
em
Conseil en organisation et amélioration opérationnelle

• Réorganisation
• Amélioration des performances, Lean Six Sigma
• Conduite du changement, pilotage de projets
• Définition et déclinaison de stratégies digitales et marketing,
ingénierie statistique et quantitative
• Management des risques, mise en conformité réglementaire,
contrôle interne
503
SQUARE
Secteurs
Banque et assurances
Pharmacie
Transport, énergie…
Notre opinion
Il est dans le conseil, comme dans bien d’autres domaines, des
champions anonymes. Le groupe Square, qui au bout de six ans
d’existence, atteint 400 consultants pour 60 M€ de chiffre d’af-
faires, est de ceux-là.
Cette discrétion tient bien sûr à sa jeunesse, alors qu’il faut du
temps pour installer une marque, et aussi au fait que ce cabinet a
fait le choix de laisser s’épanouir plusieurs enseignes, au lieu de se
concentrer sur une seule. Ainsi Square est la marque ombrelle du
U
groupe. Elle fait office de holding et de support des fonctions
administratives, sans porter d’activités de conseil en elle-même,
EA
d’où sa moindre visibilité pour le marché. Les marques opération-
nelles sont celles des filiales, créées de toutes pièces (et non
SS
acquises), qui correspondent chacune à un métier défini.

U
La première, Tallis Consulting, délivre du conseil stratégique - un

peu - et du conseil en efficacité opérationnelle et pilotage de pro-
O
grammes de transformation - beaucoup. Et ce dans un secteur pré-

R
dominant (que l’on retrouve dans le reste du groupe) : le secteur

ilie
financier (la banque d’investissement initialement, puis la banque

de détail et l’assurance), qui représente 65 % du chiffre d’affaires
em
du groupe, avec des clients comme BNP Paribas, Société Générale,

Allianz, MGEM, BPCE Assurance, Predica, Malakoff Médéric, les
MMA… Square intervient aussi dans la pharmacie (la plupart des
grands labos : Servier, Abott, Amgen…) et l’énergie (GDF Suez).
« Mais happés par les grands projets de nos clients historiques,
nous avons eu moins de temps que prévu pour nous diversifier
hors de la finance » relate Jérôme Boucheron, le président du
groupe. Tallis est souvent appelé sur de gros programmes de trans-
formation. Le cabinet qui mettait beaucoup en avant le Lean Six
Sigma, considère désormais que cela ne constitue qu’une méthode,
largement banalisée aujourd’hui. « C’est l’expérience des projets
qui compte » souligne Jérôme Boucheron, le président du groupe.
504
SQUARE
Deuxième filiale : Viatys Conseil, spécialisée dans le cadrage et le

pilotage de projet. Il déploie toute une méthodologie pour
conduire les projets de changement, particulièrement les projets
d’organisation. Il a en outre développé une compétence particu-
lière en matière de technologies Web (réseaux sociaux d’entreprise,
Web 2.0…), avec de belles réalisations chez GDF Suez, Allianz,
ou encore BNP Paribas (le projet de banque en ligne Hello Bank).
Troisième filiale : Vertuo Conseil, qui est, elle, spécialisée sectoriel-
lement, dans la banque et l’assurance. Si elle peut faire de l’organi-
sation, de la fusion d’établissements, du marketing, de la mise en
place de nouvelles technologies et nouveaux canaux de distribu-
tion, son point fort est le risk management : modélisation des
risques de crédit/marché/opérationnels, conformité et contrôle
interne, refonte des systèmes de notation… liés aux évolutions
réglementaires (Bâle 2 et 3, Solvency 2).
U
Quatrième filiale, Adway (qui s’appelait jusqu’en 2013 Siad
EA
Consulting). Celle-ci intervient en support des autres structures du
groupe pour tout ce qui touche le traitement de données, particu-
SS
lièrement dans deux domaines où elles sont pléthoriques et déter-

minantes : la gestion des risques financiers et le marketing.
U
Enfin, le groupe a procédé à sa première acquisition fin 2013 en

O
achetant Initio, une société luxembourgeoise de conseil au secteur

R
bancaire, soit une quarantaine de personnes (dont dix à Paris qui

ont été absorbées dans les structures existantes, les autres à Bruxelles
ilie
et depuis peu Francfort) pour un chiffre d’affaires de 4 M€.

Privilège de la jeunesse (la moyenne d’âge est ici de trente ans et le
em
capitaine lui-même - un ancien de Thalès IS et d’Altran -, atteint à

peine la quarantaine) ? Offres pertinentes (le pilotage de grands
programmes de transformation, le digital et le réglementaire dans
le secteur financier) et professionnalisme ? Toujours est-il que l’en-
semble se montre particulièrement tonique, surtout dans cette
conjoncture molle qui a marqué les deux années passées. Plus de
20 % de croissance en 2013, autant en 2014, à périmètre
constant. Incognito.
Pour alimenter et suivre cette croissance, le recrutement va bon
train : une centaine de consultants en 2015. Les profils recherchés :
des jeunes ayant quelques années dans le conseil (par exemple dans
505
SQUARE
de grandes sociétés, qui sont formatrices mais parfois étouffantes).

Donc pas de sortis d’école. Des profils plus seniors sont également
les bienvenus, surtout chez Tallis Consulting.
Un mot définit l’organisation et le mode de fonctionnement du
groupe Square : décentralisation. Chaque structure est une entité
juridique à part entière, avec sa raison sociale, sa politique de
recrutement et gestion des ressources humaines (mais il existe une
mobilité interne entre les sociétés), son site Internet propre (des
sites qui ne se ressemblent pas et qui font peu référence au reste du
groupe), etc. Elles ont même chacune, dans l’immeuble qu’elles
occupent à Neuilly, leur propre étage. Chaque filiale est détenue à
70 % par la holding, Square (qui possèdent aussi les filiales étran-
gères), et à 30 % par ses dirigeants. Au niveau de la holding,
Jérôme Boucheron est majoritaire, le directeur financier, le secré-
taire général et le directeur général ont chacun 10 % du capital, les
U
10 % restants revenant à un investisseur extérieur.
EA
Cette pluralité de structures et de marques ne nuit-elle pas à la
cohésion du groupe et à sa lisibilité par les clients ? « Je ne pense
SS
pas. Le groupe est organisé de façon simple et des structures dis-

tinctes confèrent une taille humaine et un esprit entrepreneurial à
U
chaque entité » répond le président.

O
En outre, cette décentralisation n’empêche pas les actions com-

R
munes. Le groupe se fait référencer chez les grands donneurs

d’ordre sous le drapeau Square (comme récemment, dans la caté-
ilie
gorie consulting, chez Société Générale, BNP Paribas, la Banque de

France), puis les filiales délivrent. En interne, dans le but de fédérer
em
les équipes et de créer un sentiment d’appartenance de groupe, des

événements communs sont régulièrement montés. Exemples : la
convention annuelle du groupe, des week-ends de ski et autres
journées sportives, des sorties culturelles… Des actions communes
sont menées : le sponsoring d’associations humanitaires, l’engage-
ment dans une politique de RSE… Le groupe publie un rapport
qui récapitule toutes ses initiatives dans ce domaine : signatures de
nombreuses chartes, bilan carbone, effort de formation (4 % de la
masse salariale), avantages sociaux, hébergement de start-up (dans
le cadre de l’association Neuilly Nouveaux Médias, dont J.
Boucheron vient de prendre la présidence), transparence sur la vie
et les chiffres du cabinet… Un réseau social d’entreprise, Square
Net, relie depuis peu tous les consultants.
506
SQUARE
Square concourt au palmarès de Best Workplaces, où il est sorti en

2015 à la 20e place (sur 40), parmi les entreprises de moins de 500
salariés. Un score moyen au sein d’un classement qui n’a selon
nous qu’une signification relative, du fait du petit nombre de
compétiteurs, mais qui témoigne d’une bonne volonté managé-
riale. « C’est un bon moyen de s’évaluer afin de s’améliorer, sou-
ligne le président. Et cela donne à chaque consultant l’occasion de
s’exprimer de façon anonyme, ce qu’il fait une seconde fois dans
l’année pour le baromètre maison que nous avons mis au point ».
Matériellement, le groupe est installé dans cet immeuble, fort plai-
sant, de Neuilly, qu’il occupe entièrement. Effet de sa croissance :
les services administratifs ont libéré de la place en déménageant
avenue Charles de Gaulle, qui sert aussi de salles de réunion et de
formation, soit 800 m2 qui s’ajoutent aux 1 200 m2 existants.
À l’international, le groupe a trois filiales en propre à Bruxelles,
U
Luxembourg et Francfort (soit 35 consultants répartis entre
EA
Bruxelles et Luxembourg).
En pratique
SS
Références
U

O
R
Tarifs
Conseil amont : entre 1 000 et 2 000 €
ilie
Conseil opérationnel et pilotage de projet : entre 600 et 1 200 €

Recrutement
em
Nombre : 100
Profil : jeunes diplômés avec une première expérience dans le conseil,
profils plus seniors de l’entreprise
Contact recrutement : recrutement@square-management.com ou chaque
cabinet
Contact commercial
Vincent Canchon
Autres bureaux
Bruxelles, Luxembourg, Francfort
507
STANWELL
7, rue de Tilsitt
75017 Paris
Tél. : 01 55 33 19 80
www.stanwell.fr
Création 2006
Actionnariat N. Floquet 45 %, A. Caspar 45 %, 5 associés 10 %
Associés Nicolas Floquet, président

Arnaud Caspar, DG
Antoine Peyrel : fonctions finance et risques
U
Olivier Cerbeland : accompagnement du changement
EA
Vincent Debray : métiers de l’assurance
Thomas Tugendhat : métiers de la banque et des
financements spécialisés
SS
Régis Rabot : métiers de la banque de détail, de la

distribution banque et assurance et des paiements
U
Philippe Lachaize : secteur retail et supply chain

O
Hervé Auchère : stratégie IT

R

ilie
CA 28 M€
em

• Élaboration de stratégies opérationnelles
• Optimisation des processus et des fonctions transverses
(RH, finance et risques, projet)
• Efficacité commerciale (segmentation, innovation, développement
d’offre, distribution, pricing)
• Efficacité opérationnelle (modèle de service, organisation/centres
de services partagés, pilotage par les processus, management de la
performance)
• Accompagnement de la transformation, conduite du changement
508
STANWELL
Secteurs
Banque
Assurance, institutions de prévoyance
Distribution
Notre opinion
La grande classe. Stanwell, à l’étroit dans ses locaux, devait démé-
nager. Il n’a pas fait les choses à moitié : 650 m2 au lieu de 250,
une entrée d’immeuble avec colonnes de marbre, un étage d’un
hôtel particulier face à l’Arc de Triomphe. Place de l’Etoile donc,
une adresse parfaitement desservie, même si on peut préférer le
charme de son ancien quartier du Palais-Royal.
Un standing qui symbolise (et que permet) l’insolente réussite de ce
cabinet lancé il y a à peine huit ans. Parti de zéro, Stanwell vient de
U
dépasser la centaine de consultants pour 28 M€ de chiffre d’affaires.
EA
Parti de zéro, car ses deux fondateurs, Nicolas Floquet et Arnaud
Caspar, qui avaient travaillé ensemble à la fin des années 80 chez
SS
Andersen Consulting, puis chez Coopers & Lybrand Consultants

(devenu plus tard PwC), s’en vont seuls créer leur propre affaire,
U
sans leurs équipes (« nous ne sommes pas un spin-off »), la vente

de Price Waterhouse Conseil à IBM n’étant pas de leur goût.
O
Ils choisissent d’appeler leur nouvelle structure Stanwell « car ce

R
nom sonne anglo-saxon et est simple » raconte Arnaud Caspar,

ilie
traumatisé par l’ancien Pricewaterhouseconsulting, en un seul

mot ! Un nom proche de Sterwen, un concurrent direct : malvenu.
em
Surtout ils optent pour une totale spécialisation sectorielle : la

banque, le secteur qu’ils suivaient depuis vingt ans dans leurs deux
cabinets successifs, auprès de clients qui vont pour certains les
suivre dans leur nouvelle aventure.
Stanwell se voue donc au secteur financier : la banque de détail
surtout, que les associés ont au fil du temps couverte (presque tous
les grands établissements de la place sont au nombre de leurs
clients, à l’exception du Crédit Agricole), la banque privée et la
banque de financement, et aussi l’assurance et les institutions de
prévoyance.
Dans cette sphère financière où, malgré tout, les problématiques
sont nombreuses et diverses, Stanwell est surtout sur les sujets
509
STANWELL
d’organisation et de pilotage de projet, que ce soit lors d’une

fusion d’établissements, d’une réorganisation de services, ou de la
mise en œuvre d’une nouvelle politique commerciale, d’une stra-
tégie multicanal… Il n’est pas sur les projets de conformité régle-
mentaire, qui ont fait les beaux jours de nombreux cabinets de
conseil, ni dans de l’assistance à maîtrise d’ouvrage de systèmes
d’information.
Exemples de mission : l’accompagnement de la fusion BNP-Fortis
(pilotée par ailleurs par le BCG, projet aujourd’hui terminé), la
réorganisation globale d’Axa Assistance (la filiale d’assistance
d’Axa, présente dans 50 pays), le pilotage du plan de transforma-
tion de Malakoff Médéric, la transformation digitale du corporate
d’un « grand groupe bancaire français ».
Comme tous ses confrères du conseil bancaire (et au-delà…),
Stanwell veut se positionner sur le digital. Mais il a ses propres
U
idées sur la façon de l’aborder. « Nous sommes en train de lancer
EA
une initiative, baptisée Blue Circle, visant à créer un écosystème
consacré à ce sujet avec des start-up et une Web agency. Beaucoup
SS
de start-up fourmillent d’idées, souvent orientées B to C, et qu’on

pourrait récupérer et tester dans un cadre B to B » expose Nicolas
U
Floquet, qui pense que l’innovation n’obéit plus aujourd’hui à de

O
grands programmes, mais à de multiples micro-expériences,

menées de façon interactive et itérative. « Ce n’est plus la séquence
R
je réfléchis, je conçois, je délivre. C’est plutôt l’incubation de

ilie
petites transformations ».
Autre projet, lui bien avancé : l’ouverture à d’autres secteurs.
em
Essentiellement la distribution, sous ses aspects supply chain. Elle

est portée par un associé, Philippe Lachaize, arrivé en 2013 de
PwC. Il travaille sur des sujets de front-office (distribution digitale,
parcours clients, multicanal…) pour des clients de la grande distri-
bution, du e-commerce et du luxe. Exemple de mission : le pilotage
de la transformation digitale de Leroy Merlin. Une diversification
réussie, qui a apporté au cabinet 3 M€ de revenus en 2014.
Autre projet, en cours de lancement : la création d’une practice
transverse « stratégie-opération IT » qui vise à traiter les probléma-
tiques d’organisation des systèmes d’information (gouvernance,
organisation multi-pays, fusion de SI…). Une initiative conduite
par un nouvel associé, Hervé Auchère, venu d’Accenture.
510
STANWELL
Au final, le cabinet enregistre une vive croissance. Et est effective-

ment perçu comme tel par le marché. En 2014 son chiffre d’af-
faires a crû d’un tiers. Ceci dit, plus de la moitié était due aux
nouveaux clients du retail, et 2013 avait été moins flambant (+
10 %). 2015 devrait également être calme (relativement). Même
dans un cadre luxueux, il faut savoir garder les pieds sur terre…
Jeune structure, Stanwell s’est développé en recrutant à tous les
niveaux de la hiérarchie, de façon pyramidale. Le profil est plutôt
école de commerce, et totalement conseil (pas de professionnels de
la banque). Un site Internet dédié (www.stanwellrecrute.com),
guide les candidats. L’initiative Blue Circle servira aussi à repérer
des jeunes prometteurs.
Le site Internet du cabinet vaut le détour. La page d’accueil « se
déroule suivant les pointillés » et fait apparaître une série d’expres-
U
sions détournées qui livre la philosophie du cabinet.
EA
Le mode de fonctionnement interne se veut collectif, bien que le
SS
capital soit presque entièrement dans les mains des deux fondateurs.
Les consultants ne sont pas affectés à une practice particulière mais
U
acquièrent peu à peu des majeures et des mineures dans les grands
O
métiers de la banque : banque de détail, banque privée, assurance,

moyens de paiement, gestion des risques, management du change-
R
ment et gestion des RH… Tout l’art du cabinet est de conjuguer

ilie
et moduler ces compétences sur chaque mission, à laquelle partici-

pent toujours plusieurs associés.
em
En pratique
Références
Tarifs
Recrutement
Nombre : 20-30 chaque année
Profil : écoles de commerce, avec ou sans une expérience dans le conseil
Contact recrutement : www.stanwellrecrute.com
Contact commercial
Les neuf associés
511
STEP CONSULTING
98, rue de Sèvres
75007 Paris
Tél. : 01 53 86 84 00
www.step-consulting.fr
Création 2004
Actionnariat D. Bonnus 50 %, F. Le Corre 50 %
Associés David Bonnus

Frédéric Le Corre
Christophe Barth
Alain Deshayes
U
EA
Thierry Pierreton
SS
CA 6,5 M€
U
O
Conseil en organisation et management de projet

R
• Stratégie de croissance
ilie
• Amélioration de la performance
em
• Programmes de transformation et de retournement

• R&D, innovation, supply-chain
• Développement des services
Secteurs
Aéronautique
Énergie
Industrie
Notre opinion
Il est des cabinets de conseil spécialisés dans un secteur. Le secteur
financier par exemple en compte une tripotée. Step Consulting a
512
STEP CONSULTING
choisi, lui, une filière moins courue : l’aéronautique, qui demande

de très fortes compétences métier. Et niche dans la niche, il se
concentre beaucoup sur certaines fonctions, en particulier le déve-
loppement de produits et les services (maintenance…). Avec
comme premier client le « géant européen de l’aéronautique civil »
(pour ne pas le nommer, confidentialité oblige…).
Il intervient chez lui sur les « services » (la mise en place de
« contrat de maintenance à l’heure de vol »), dans les bureaux
d’études, dans les filiales, à la finance. Step Consulting travaille sur
leur organisation, sur l’amélioration du pilotage des programmes
de R&D, sur la réduction des coûts et du cycle de développement.
Quand on sait que les bureaux d’études de ce grand de l’aéronau-
tique comptent 12 000 ingénieurs (24 000 en comptant les sous-
traitants de rang 1)…
Mais le cabinet, conscient du danger de ne dépendre que d’une
U
industrie et d’un client, a depuis quelques années déjà entrepris de
EA
s’ouvrir à d’autres secteurs, choisis pour la similitude de leurs pro-
blématiques, et où il pourra transposer les savoir-faire acquis dans
SS
l’aéronautique : le nucléaire, où il intervient là aussi sur la R&D et

sur la maintenance (un besoin qui croît inexorablement avec le
U
vieillissement du parc ; « l’entretien des centrales sera le plus gros

O
investissement français des dix ans à venir »), les biens d’équipe-
ment, et de proche en proche les produits de grande consomma-
R
tion, jusqu’au luxe (sur des problématiques de politique indus-

ilie
trielle et d’innovation). « Si bien qu’en 2015 l’aéronautique ne

dépassera pas 50 % de nos revenus » indique Frédéric Le Corre,
em
l’un des deux associés fondateurs, avec David Bonnus. Prochain

secteur en vue : le spatial. À l’intérieur même de l’aéronautique,
Step s’emploie à diversifier aussi ses clients, notamment dans l’in-
dustrie de défense (avions, hélicoptères…).
Dans toutes ces industries, Step Consulting, créé il y a dix ans par
ces anciens de Coopers & Lybrand Conseil (devenu PwC
Consulting, racheté par IBM Global Services), entend aller au
fond des problématiques techniques avant de formuler des recom-
mandations en termes d’organisation, de méthodes, de process et
de management. Il intervient dans plusieurs domaines de l’entre-
prise : la supply-chain, les achats, la production, la finance, le busi-
ness development… Il fait aussi du « redesign to cost », sorte
d’analyse fonctionnelle visant à réduire les coûts en repensant la
513
STEP CONSULTING
conception du produit ou de la pièce.

L’évolution actuelle du cabinet, pour ses clients de l’aéronautique
au moins, est à la montée des sujets de nature stratégique : grand
programme de transformation de l’entreprise, développement de
nouvelles offres de services, accompagnement de cession ou de
post merger acquisition, pricing… « Nous aidons le management
à prendre les bonnes décisions, grâce aux méthodes que nous
avons développées chez et avec nos premiers clients. »
Bonne santé du secteur de l’aéronautique, sujets à plus forte valeur
ajoutée : Step Consulting connaît une croissance régulière, « de
l’ordre de 15 % par an moyenne » selon la société, qui ne publie
pas ses comptes.
Il lui reste à augmenter sa notoriété et à grandir encore pour fran-
chir plus aisément la barrière du référencement par les acheteurs
des autres secteurs.
U
EA
Le cabinet, qui est passé en deux ans de 20 à 27 consultants (il
SS
recourt très peu à la sous-traitance), recrute… quand il trouve la

perle rare : des consultants expérimentés, ingénieurs de formation
U
(comme les 3/4 de l’effectif actuel, souvent de Supaéro), prêts à

O
passer leurs semaines à Toulouse, Marseille, Hambourg, Munich,

Madrid ou encore Séville. Donc, on l’a compris, peu de juniors ici
R
(seulement 10-15 % de l’effectif, qui se consacrent au crunch data,

ilie
à des missions de mise en œuvre de solutions ou de collecte d’in-

formation, puis sont mis en mission chez les clients avec les
em
consultants plus expérimentés). « Nous leur offrons les conditions

de travail d’une entreprise à taille humaine, avec un fort position-
nement métier, sur des problématiques de direction générale, dans
des secteurs de haute technologie » résume Frédéric Le Corre.
De façon classique, plusieurs grades coexistent, avec deux associés,
trois directeurs, cinq managers… Signe d’une certaine immaturité,
le capital est encore entre les mains des deux fondateurs. « Mais
nous y viendrons, disent-ils. En attendant la rémunération des
directeurs et managers comprend une part de variable importante ».
Avec son développement, et une double implantation à Paris et
Toulouse (sans parler de la dispersion des équipes auprès des
clients), Step œuvre à la cohésion des troupes en organisant
514
STEP CONSULTING
chaque trimestre une réunion générale (avec à la clé présentation

des missions en cours, formations, point business…), et chaque
année une virée récréative à l’étranger (Barcelone, Athènes,
Istanbul).
En pratique
Références
10 clients réguliers, 200 missions depuis sa création
Tarifs
Manager : 2 000 €
Directeur, associé : 2 500 €
Recrutement
U
Profil : consultants expérimentés + quelques juniors
EA
Contact recrutement : Laura Baras
Autre implantation
SS
Toulouse
U
O
R
ilie
em
515
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U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
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STRATORG
65, avenue Kléber
75116 Paris
Tél. : 01 75 44 28 20
www.stratorg.com
Création Stratorg 1981

Réseau Stratorg Alliance Group
Actionnariat les quatre associés 100 %
Associés Jean-Luc Fallou (Mines Nancy, Insead), président
U
Philippe Dreno (ESPCI, DEA Sciences, Insead) : secteur
EA
énergie-utilities
Jacques Lefèvre (Sup Aéro) : secteurs énergie-utilities,
aéronautique, espace et défense
SS
Brigitte Wartelle (Sciences éco.) : gestion de la

transformation
U
O
R
CA 6 M€
ilie
Conseil en stratégie et management des ressources

em
humaines
• Stratégies et prospective
• Organisation et pilotage
• Business développement et partenariats industriels
• Construction de relations de confiance avec les clients
et fournisseurs
• Management par la confiance
• Coaching de dirigeants
517
STRATORG
Secteurs
Aéronautique-défense-espace
Construction et services associés
Énergie-utilities
Transports
Notre opinion
Il est souvent difficile dans la vie professionnelle de s’engager, de
progresser dans une entreprise… Il est normalement plus facile de
se désengager. Jean-Luc Fallou, le patron de Stratorg, avait pour-
tant bien préparé les choses pour le faire. Après quatre « mandats »
de quatre ans, il devait passer la main, tout comme en 1998 il
avait succédé au fondateur du cabinet, resté lui aussi seize ans. Et
ce au profit de Patrice Naudy, pur produit maison, chez Stratorg
U
depuis treize ans. Devenu président en 2013, il devait monter au
capital, en même temps qu’une nouvelle génération de partners.
EA
Finalement l’opération ne s’est pas faite. Refus devant l’obstacle ?
SS
Désaccords internes ?
C’est pour Jean-Luc Fallou un second déboire, alors qu’il avait
U
voulu marier en 2011 son cabinet avec un homologue, Ylios. Les

O
bans avaient été publiés, mais le mariage n’a jamais été consommé
et chacun est reparti de son côté.
R
Sur le coup, Fallou, qui comptait se consacrer entièrement à son

ilie
travail sur le concept de confiance, dans le cadre de la fondation

qu’il a développée à côté de Stratorg (cf. infra), rempile à la tête du
em
cabinet. Mais, afin de rester sur la ligne qui le passionne, il entend

orienter plus nettement Stratorg sur ce concept de confiance.
De quoi s’agit-il au juste ?
Tout part du constat que les grands projets de changement, sur
lesquels travaille Stratorg, échouent souvent pour des raisons liées
à la mauvaise implication des individus, leur mauvaise compréhen-
sion du projet et leur faible motivation. « On tâche de maîtriser
des organisations devenues de plus en plus complexes par les pro-
cessus et les systèmes. Ça ne peut pas marcher si on ne prend pas
en compte les aspirations des individus, qui ne sont plus les
mêmes qu’autrefois. La société est plus individualiste ; les gens
n’ont plus le même rapport à l’autorité et au travail. Ils sont à la
518
STRATORG
recherche de sens, et avec les réseaux sociaux la frontière entre vie

privée et vie professionnelle devient perméable ».
Pour prendre en compte ces nouvelles données, Stratorg travaille
depuis maintenant douze ans sur la notion de confiance. Pas un
simple engouement passager donc, et une place de précurseur,
alors que beaucoup de cabinets - pas seulement ceux spécialisés
dans les RH - se penchent sur l’implication des individus, l’appro-
priation des projets, la conduite du changement. « Mais la
confiance ne se décrète pas, elle se mesure et se construit ». C’est
pourquoi le cabinet a mis au point, en coproduction avec une
dizaine de ses clients, une approche et une méthodologie visant à
mesurer le niveau de confiance entre une entreprise et ses salariés
et avec les tiers, clients, fournisseurs et partenaires. Concrètement,
en mission, le cabinet cherche à faire ressortir à travers une batterie
d’entretiens et de questionnaires, le « contrat invisible » qui lie les
U
collaborateurs à l’entreprise. « Il s’agit du système de valeur impli-
EA
cite qui unit les individus. Il est capital de le comprendre, et de le
nommer. Beaucoup de fusions échouent parce que les contrats
invisibles sont différents ».
SS
Le cabinet s’emploie ensuite à conseiller et à mettre en œuvre des

U
actions pour améliorer la confiance, que ce soit en matière de gou-

O
vernance, de rémunérations, de communication, de comporte-

ments… « Etablir et exprimer une stratégie claire, compréhensible
R
et partagée par tous, est déjà un premier pas essentiel pour res-
ilie
taurer la confiance au sein d’une entreprise » souligne Jean-Luc

Fallou.
em
Mais les managers, écrasés par les contraintes du quotidien et

obsédés par les résultats à court terme, sont-ils réceptifs à ces pro-
blématiques ? « Oui, car la première cause d’échec des projets de
transformation tient aux hommes. Mais il est vrai que nous
sommes rarement appelés sur un problème de confiance en tant
que tel. Nous le prenons en compte dans nos missions classiques ».
Car, pour le reste, Stratorg, créé en 1981 par un ancien de
McKinsey, fait du conseil en stratégie, organisation et manage-
ment, tout comme ses confrères.
Il occupe, depuis son origine, quelques positions sectorielles
fortes : dans l’aéronautique-défense, la construction et services
associés, l’énergie et les transports. Chance : ces secteurs sont peu
519
STRATORG
sensibles aux soubresauts de la conjoncture, et certains bénéficient

d’un marché relativement captif (la défense notamment, où les
Français, voire les Européens - comme Roland Berger - sont favo-
risés). Il est aussi dans l’industrie lourde, et commence à mener
quelques missions pour le gouvernement (en l’occurrence sur la
réforme de l’Etat, pour le Secrétariat général pour la modernisa-
tion de l’action publique - SGMAP). Il est absent du secteur
financier, de la grande conso-distribution…
À côté de ces expertises sectorielles, Stratorg a développé quelques
compétences transverses spécifiques : dans le management de l’in-
novation (ou comment libérer les énergies créatives individuelles et
collectives - Fallou n’a pas été pour rien sept ans à la tête d’Arthur
D. Little France) et le « business développement » (ou comment
aider les entreprises à remporter des appels d’offres, notamment
dans le secteur de la défense). Et surtout, donc, sur le management
par la confiance.
U
EA
La réorientation du cabinet vers les sujets de confiance a des consé-
quences internes. Trois partners à la démarche plus
SS
« traditionnelle », sont partis, en plus de Naudy. Et avec eux des

consultants. Ce qui ramène l’effectif de 35 à 20 personnes. Le
U
chiffre d’affaires devrait suivre. Encore un souci pour l’irrempla-

O
çable président.
R

ilie
Tout recrutement n’est pas pour autant écarté. Ne serait-ce que

pour compenser le turn-over. Des consultants ayant quelques
em
années d’expérience, ainsi que des profils seniors (manager). La ten-

dance étant à la séniorité, avec le développement du conseil RH.
Mais Stratorg accueille aussi chaque année des stagiaires en prove-
nance de grandes écoles, qu’il peut ensuite garder.
Juridiquement, il y a deux structures : le cabinet de conseil
Stratorg et une fondation indépendante (présidée par Jean-Luc
Fallou), TMI (Trust Management Institute), qui travaille, hors de
tout but lucratif, sur ce concept de confiance. Elle réunit cher-
cheurs (notamment des sociologues de renom comme Dominique
Schnapper) et praticiens de l’entreprise (souvent d’anciens clients
de Stratorg). Elle est financée par sept sponsors et vient d’embau-
cher un salarié permanent.
520
STRATORG
Par ailleurs Stratorg est membre depuis 2002 d’un réseau de cabi-
nets indépendants qu’il a créé, Stratorg Alliance Group, présent à
Paris, Milan, Madrid et Pékin.
Effet concret du redimensionnement de l’entreprise, Stratorg vient
de quitter l’aimable hôtel particulier qu’il occupait au fond du
XVIe arrondissement pour des bureaux plus centraux, plus fonc-
tionnels et plus petits, dans la chic avenue Kléber.
En pratique
Tarifs
NC
Recrutement
Profil : formation supérieure + 3/4 ans d’expérience dans le conseil
Contact recrutement : b.wartelle@stratorg.com
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
521
WE ADVISE
CHAIRMEN
U
& CEO’s*
EA
SS
U
O
R
ilie
Dans un environnement en profonde mutation, Theano Advisors aide les

em
dirigeants des plus grandes organisations à s’engager sur des stratégies

innovantes, à les faire partager à leurs équipes et à les mettre en œuvre.
Dans ce monde pluriel, instantané et connecté où domine l’incertitude,
*Nous conseillons les dirigeants des grandes organisations.
notre expérience nous a montré que les leaders valorisent des conseillers
de grande séniorité, aptes à affronter des situations complexes,
pertinents à la fois sur le sens et sur l’exécution, capables de réagir en
temps réel et de challenger les certitudes.
Sur les enjeux stratégiques et managériaux, sur ceux de l’organisation,
de la gouvernance, de la transformation, du leadership et de l’innovation :
Theano Advisors, there is another option.
57, rue Pierre Charron – 75008 Paris

Tél.: +33 (0)1 56 59 95 10
www.theanoadvisors.com
THEANO ADVISORS
57, rue Pierre Charron
75008 Paris
Tél. : 01 56 59 95 10
www.theanoadvisors.com
Création 2013
Actionnariat M. Zarka 54 %, P. Duclos 36 %, 5 consultants 10 %
Associés Michel Zarka, président

Alain Carcasses, Nathalie Chatelin, Laurence Dors, Philippe
Duclos, Didier Givert, Olivier Kohler, Pierre Menant,
Isabelle Raugel
U
EA
SS
CA 8,4 M€
U
Conseil en efficacité de l’équipe de direction

O
R
• Organisation
• Gouvernance
ilie
• Accompagnement de programme de changement

em
• Leadership
• Innovation
Notre opinion
Anthenor était le conseiller de Priam, le roi de Troie. C’est le nom
qu’adopte dans un premier temps ce cabinet. Mais déjà pris, il
vient de le troquer pour Theano… l’épouse d’Anthenor.
Celui-ci n’est pas seulement le premier consultant de l’histoire. Il
est le conseiller d’un roi. C’est justement sur ce rôle de conseil de
direction que campe ce cabinet. Un rôle qui exige, on s’en doute,
un solide savoir-faire et un bon aplomb.
523
THEANO ADVISORS
Les initiateurs de ce jeune cabinet créé en 2013 n’en manquent

pas. Le premier d’entre eux, président en titre de la société, est
Michel Zarka. Un homme qui a eu plusieurs vies. Manager chez
Pechiney, il crée en 1988, avec Christian Chautard, CMC
(Conduite et Management du Changement), un cabinet de conseil
accompagnant les directions générales dans la conduite de projet
de changement. La société est reprise en 2002 par Mercer
Management Consulting (qui deviendra Oliver Wyman - cf. pré-
sentation), et fondue dans Delta Consulting, une société améri-
caine rachetée par le groupe, fondée par un professeur de l’univer-
sité de Colombia, David Nadler et axée sur l’efficacité des équipes
de direction.
Au bout de dix ans, lorsque cette entité abandonne sa marque et
réduit son activité (David Nadler est décédé), Michel Zarka décide
de poursuivre le projet à son propre compte en créant Theano
Advisors.
U
EA
Le cabinet se concentre donc sur les équipes de tête des grandes
organisations. Il les aide dans la mise en œuvre de leur stratégie, en
SS
vertu du principe qui veut que la valeur d’une stratégie soit dans
son exécution.
U
« Il y a une partie technique dans ce que nous aidons à définir : le

O
dessin d’un nouvel organigramme, les modes de fonctionnement

R
de la direction, les règles de délégation, la répartition de rôles entre

le centre et les unités, les indicateurs de suivi, la politique de rému-
ilie
nération des dirigeants, etc. Il y a aussi des éléments émotionnels

et humains. Car une organisation cela s’incarne. Ce qui nous
em
amène à travailler sur le modèle de leadership, qui dépend de la

culture de l’entreprise » expose Michel Zarka.
Ainsi Theano Advisors agit à différents niveaux. Le design des
organisations, en prenant éventuellement en compte les nouvelles
technologies (collaboratif, open source, itératif et agile), l’efficacité
de l’équipe dirigeante, le fonctionnement du conseil d’administra-
tion, l’accompagnent du dirigeant… et en aval, au niveau des
échelons intermédiaires, l’adhésion au projet, la mobilisation… À
ce stade le cabinet déploie ses propres méthodologies (sémi-
naires…), en s’aidant au besoin d’outils conçus par une société
spécialisée qu’il vient de racheter, Activ’Way.
Tout cela s’inscrit dans le cadre d’un projet de transformation pro-
524
THEANO ADVISORS
fonde de l’entreprise : restructuration, changement de business

model, acquisition, globalisation… dans lequel il s’agit d’entraîner
toute l’organisation.
Les clients de Theano sont de grandes entreprises privées (ou
publiques), une dizaine au total, dont le dirigeant est suivi depuis
longtemps par Michel Zarka et ses associés. Ces derniers sont
Philippe Duclos, un X-mines passé par McKinsey et l’industrie,
Laurence Dors, énarque et normalienne, qui a été membre de plu-
sieurs comités exécutifs de grandes entreprises, Isabelle Raugel,
spécialisée dans le numérique et les pays émergents. D’une façon
générale, la seniorité domine dans cette équipe qui atteint
aujourd’hui 31 consultants. L’âge des 12 « partners » s’échelonne
entre 42 et 61 ans.
La société indique un chiffre d’affaires de 8,4 M€ en 2014, au
bout de 2,5 ans d’existence ! Ce qui vérifie la fidélité de son petit
U
groupe de clients, et le haut niveau de valeur ajoutée des presta-
EA
tions délivrées. Michel Zarka voudrait grandir encore, avec un
portefeuille de clients plus large et plus équilibré.
SS
On oubliera que Priam perdit la guerre de Troie.

U
O
La société, qui a beaucoup recruté pour se constituer, est plutôt

dans une phase de consolidation. L’embauche reprendra avec la
R
conquête de nouveaux clients.

ilie
Pas d’organisation structurée en interne. L’échange, la fluidité et le

partage prévalent.
em
L’internationalisation se fait par l’accompagnement des clients

depuis Paris, et par de premiers bureaux en Allemagne et en Inde.
En pratique
Références
Tarifs
De 1800 à 5500 € selon le grade de l’intervenant
Contact commercial
Les responsables
Autres bureaux
Düsseldorf, Heidelberg, Munich ; Mumbai
525
TOWERS WATSON
21-25, rue Balzac
75008 Paris
Tél. : 01 53 93 13 00
www.towerswatson.com
Création Towers Watson 2010, Towers Perrin 1934

Réseau Towers Watson
Actionnariat Towers Watson US (coté au Nasdaq) 100 %
Responsable Simon Desrochers, directeur général France
Effectif U
EA
CA 27,6 M€ en France, monde 3,5 milliards €

SS
U

O
• Accompagnement du changement et communication

R
• Conseil en rémunération, retraite complémentaire, avantages

sociaux, courtage
ilie
• Conseil en actuariat, conseil en assurances

em
• Efficacité de la fonction ressources humaines

• Conseil en gestion financière
Notre opinion
Towers Watson, comme son grand concurrent Hay Group, a
souffert depuis deux ans d’un marché difficile, surtout en raison de
la pression sur les coûts. Les clients sont friands d’offres mixtes : du
conseil associé à des logiciels, pour gagner en autonomie et
contenir les coûts. Une demande qui devrait s’amplifier selon
Simon Desrochers, le DG France. Et pour cause : les grandes
entreprises ont pris le virage du big data avec une volonté d’inté-
grer l’ensemble des données RH, au cœur d’un système cohérent
526
TOWERS WATSON
permettant de mieux maîtriser la gestion de carrière, les forma-

tions, et les bonus. Dans une deuxième phase, elles sont deman-
deuses de supports plus flexibles pour y avoir accès partout (appli-
cation, portail intranet), avec une forte attente en matière de
sécurité.
Né de la fusion de Towers Perrin avec Watson Wyatt en janvier
2010, Towers Watson, dirigé en France par Simon Desrochers,
ex-DG de Watson Wyatt France, récolte les fruits de son position-
nement de cabinet de conseil indépendant, n’appartenant pas à un
courtier en assurance, à la différence de ses deux principaux
concurrents Mercer, marié à Marsch, et Hewitt, uni à Aon.
Comme Hay Group (cf. présentation), indépendant lui aussi, il
bénéficie d’une image de « pure player » du conseil, à la longue
expérience (Towers Perrin est né en 1934).
Le chiffre d’affaires a reculé sur l’exercice 2013-2014, clos en juin,
U
dû en partie aux incertitudes du marché de l’assurance, pour s’éta-
EA
blir à 27,6 M€ contre 31,2 en 2012-2013. D’après Simon
Desrocher, il devrait repartir à la hausse sur l’exercice 2014-2015
SS
clos en juin.
Towers Watson a trois grandes activités, portées par trois pôles.
U
Benefits recouvre l’épargne et la retraite, la prévoyance-santé, les

O
solutions d’administration. Il représente 40 % du CA en France. Il

R
évalue par exemple l’impact financier des engagements de retraite

pour les entreprises. Un segment en plein développement en
ilie
période de crise, où les entreprises cherchent à optimiser leurs

coûts, et qui bénéficie en outre de l’agrément du statut de courtier
em
obtenu par Towers Watson, ce qui lui permet de répondre à des

appels d’offres.
Risk & Financial Services comprend le conseil en assurance, l’in-
vestissement, la réassurance, les logiciels de modélisation financière
ou la gestion des risques. Il couvre le travail avec les assureurs sur
leur portefeuille d’actifs ainsi que le suivi des fonds placés, et pèse
20 % de l’activité française.
Talent & Rewards (40 %) décline rémunération des dirigeants,
gestion des talents, rétribution des salariés, communication et ges-
tion du changement, enquête auprès des salariés, efficacité de la
fonction RH et des SI RH, logiciels d’aide à la gestion RH,
enquête de rémunération.
527
TOWERS WATSON
Nouveauté américaine : Exchange Solution, qui est une bourse

d’échange qui a été lancée dans le cadre de l’instauration de
l’Obama Care. Cette plate-forme permet de choisir son système de
retraite et de connecter salariés et prestataires.
Côté clients, Towers Watson vise en priorité les 100 premiers
mondiaux, dont les filiales françaises de groupes américains et
anglais, mais aussi le CAC 40 et le SBF 120. Pour l’heure, il tra-
vaille pour 500 clients dans l’Hexagone, dont une centaine de
réguliers.
Towers Watson se positionne aussi sur la gestion de fin de carrière.
Un domaine où les entreprises ont du mal à anticiper le départ à la
retraite de leurs salariés. L’idée est alors de mettre en place un sys-
tème d’épargne afin d’avoir une meilleure visibilité financière et
mieux planifier les cessations d’activité des salariés. Anticiper au
lieu de gérer après coup !
U
Autre sujet : la globalisation de la fonction RH et la création du
EA
sentiment d’appartenance dans un univers dématérialisé, avec le
télétravail qui se développe, sur fond d’explosion des outils
SS
nomades et des réseaux sociaux.

Towers Watson mise aussi sur sa méthodologie « Global grade »
U
(traduction : pesée universelle !), qui permet de mesurer la contri-

O
bution des postes au niveau de l’entreprise. Cet outil permet de

R
faciliter la mobilité des cadres dirigeants à l’international dans les

grands groupes. Chaque poste étant évalué, il « pèse » autant dans
ilie
tous les pays. Cette méthodologie est de plus en plus adoptée par
les sociétés françaises.
em

Une quinzaine de recrutements sont prévus en 2015. Des
actuaires, jeunes diplômés et seniors pour le pôle Benefit et Risk &
Financial Services. Mais il recrute sur le segment « Reward », en
prenant des juniors issus d’écoles de commerce et d’écoles qui font
de la gestion RH.
En entrant, tous bénéficient du soutien d’un parrain et suivent
une formation qui dure un an. Ils recevront ensuite, tout au long
de leur carrière, une série de formations à international.
L’intérêt, pour les consultants qui y aspirent, est de pouvoir béné-
ficier d’une grande mobilité internationale (Londres, Japon, Etats-
528
TOWERS WATSON
Unis, Canada). Ils travaillent en outre en équipes pluridiscipli-

naires et internationales (une quinzaine de langues sont parlées à
Paris).
En termes de progression de carrière, il faut en moyenne huit ans
pour devenir consultant senior et diriger des équipes, après être
entré comme analyste. Et douze ans pour accéder au grade de
« leader » (responsable d’un marché par exemple), qui doit parti-
ciper au développement intellectuel d’une offre (par exemple en
retraite, en classification).
L’organisation interne repose sur les trois grandes activités
(Benefit, Risk & Financial Services, et Talent & Reward) et, à l’in-
térieur de chacune, par practice.
Coté au Nasdaq, Towers Watson n’est pas un partnership, à la dif-
férence de Hay group. Le capital est réparti entre fonds d’investis-
sement, salariés et flottant. Le bureau parisien, - l’un des 114
U
bureaux à travers le monde -, est intégré à Tower Watson monde
EA
et ses résultats sont consolidés au niveau du groupe. Celui-ci est
dirigé par John Haley, ex-PDG de Watson Wyatt.
SS
En pratique
U
Références
O
Pas de liste de référence

R
Tarifs
ilie
NC
Recrutement
em
Nombre : 10 à 15 en 2015
Profil : jeunes diplômés
Contact recrutement : Anne-Marie Obert,
anne-marie.obert@towerswatson.com
Contact commercial
Simon Desrochers
Autres bureaux
529
em
ilie
R
O
U
SS
EA
U
VALTAO
28, rue de Londres
75009 Paris
Tél. : 01 78 42 37 00
www.valtao.com
Création 2008
Actionnariat B. Lenoble 100 %
Responsable Bruno Lenoble
Effectif 5 consultants (+ réseau d’une douzaine d’experts)
CA U
EA
0,6 M€
SS
Conseil en conduite de projet

• Pilotage de projet de transformation par les SI et les processus
U
O
• Accompagnement de managers
R
• Séminaires de décision et de design de solutions par intelligence

ilie
collective
em
Notre opinion
À mi-chemin entre coaching et conseil, la petite équipe de Valtao
vient épauler les dirigeants et cadres débordés, épuisés par les
contraintes auxquelles ils sont soumis. Elle intervient souvent pour
« redresser » un projet mal engagé ou enlisé. Il s’agit généralement
- mais pas toujours - de projets ayant une composante informa-
tique importante, du genre déploiement d’ERP. Le cabinet s’em-
ploie alors à définir avec le client la cible (c’est-à-dire des objectifs
clairs), puis un état des lieux pour cerner les obstacles, repérer les
résistances, comprendre et faire comprendre les besoins exprimés,
planifier le déroulement du projet, etc. « Nous intervenons sou-
vent sur et autour de grands projets de type SAP. Mais cela
dépasse les seuls problématiques informatiques. Nous devons,
531
VALTAO
pour accompagner de telles transformations, en combiner les com-

posantes majeures : refonte de processus, adaptation des organisa-
tions, management de l’équipe de projet, conduite du change-
ment, communication avec le terrain… De ce fait nos
interlocuteurs sont toujours le directeur de l’entité de business ET
le DSI. L’important est de faire apparaître et partager le sens du
projet. Nous apportons de la méthode, de la hauteur, de la prise
de recul » expose Bruno Lenoble, le patron de Valtao.
Celui-ci organise avec son équipe et son réseau d’experts exté-
rieurs, des séminaires d’« intelligence collective ». « Nous réunis-
sons, de 3 heures à 5 semaines, les décideurs et les équipes opéra-
tionnelles d’un projet pour explorer le champ des possibles et faire
émerger la solution au problème, ainsi que les décisions néces-
saires. Ensuite le plan de mise en œuvre est collectivement conçu,
partagé et engagé ».
U
Sa démarche consiste alors à montrer que l’informatique n’est pas
EA
seulement un coût, mais aussi un outil de productivité et de déve-
loppement. Par exemple, dans une entreprise d’intérim de 120 000
SS
collaborateurs, il s’est employé à montrer et mesurer les gains à

attendre d’un nouveau système de paie : moindre coût, rapidité
U
d’émission des bulletins de paie, clarté des informations (donc

O
moins de dérangements pour le service du personnel), etc.

R
L’accompagnement des clients peut prendre la forme du coaching

et du développement personnel, en particulier lors de la prise de
ilie
nouvelles responsabilités par un manager. Valtao travaille avec

trois coaches certifiés, qu’il fait intervenir chez ses clients. Bruno
em
Lenoble s’y adonne aussi. Il a transposé au management des tech-

niques et attitudes tirées du karaté, qu’il pratique à haut niveau,
sous un nom déposé, « PerformancesZen ». Cela ne risque-t-il pas
de brouiller son image en le faisant passer pour une sorte de
gourou ou de psy du management ? « Je ne le propose qu’à bon
escient à des clients avec qui j’ai noué une relation très étroite »,
répond celui qui a placé une référence au Tao dans le nom de sa
société.
Passé d’un petit cabinet (le Lyonnais SCA Consult) à un moyen
(Altime), puis à un grand (Capgemini Consulting), ce diplômé de
Dauphine, a lancé Valtao fin 2008, en pleine tourmente finan-
cière. Le chiffre d’affaires varie selon les années : 2011 a été la
532
VALTAO
meilleure (1 M€), 2014 la moins bonne (0,6 M€). 2015 repart

bien. Et le cabinet peut s’enorgueillir de beaux noms à son pal-
marès : Alten, Bouygues Construction, Chevron, GDF Suez,
Sidel/Tetrapak, Leroy Merlin, Renault, Veolia…
Mais Bruno Lenoble est à la fois au four et au moulin. Il cherche
un manager, qui lui permettrait de se consacrer davantage à ses
offres, ses prospects et ses partenaires.
Cet appoint viendrait compléter le - petit - dispositif existant : un
associé, deux consultants confirmés, un junior plus et un junior.
Le tout complété par un réseau d’experts : des coaches, des spécia-
listes de la conformité financière, de la sécurité informatique…
En pratique
Références
U
EA
SS
Tarifs
Consultant junior : 550 €
U
Associé : 1 500 € et plus
O
R
ilie
em
533
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
IL N’Y A PAS DE SUCCÈS DURABLE POUR L’ENTREPRISE SANS APPORT DE VALEUR PERMANENT POUR
LE CLIENT FINAL. Depuis toujours, notre expertise conseil s’appuie sur cette approche où la valeur créée est
partagée. C’est pourquoi nos consultants s’attachent à respecter cet équilibre entre la performance financière
court terme et la fidélité des clients.
WWW.VERTONE.COM
annonce-des.indd 1 26/11/10 16:35

IL N’Y A PAS DE SUCCÈS DURABLE POUR L’ENTREPRISE SANS APPORT DE VALEUR PERMANENT POUR
LE CLIENT FINAL. Depuis toujours, notre expertise conseil s’appuie sur cette approche où la valeur créée est
partagée. C’est pourquoi nos consultants s’attachent à respecter cet équilibre entre la performance financière
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VERTONE
103, rue La Boétie
75008 Paris
Tél. : 01 55 31 77 90
www.vertone.com
Création 1999
Actionnariat P. Boulnois 30 %, B. Tesson 30 %, autres associés 40 %
Associés Pascal Boulnois

Benoît Tesson
Alexandre Bocris, responsable du pôle énergie transport
environnement
U
EA
Raphaël Butruille : énergie, transport et en charge du
recrutement
Guillaume Dimitri, responsable distribution, médias,
SS
télécoms, services aux entreprises

Fabienne Goarzin, responsable de l’Institut Vertone
U
Stéphane Martineau, responsable services financiers

O
Murielle Arnoult, responsable des médias

R
ilie
CA 11,5 M€
em
SYNTEC
Conseil en stratégie marketing et gestion de la relation

client
• Stratégie marketing, stratégie multicanal, stratégie digitale
• Développement et mise sur le marché de nouveaux produits
et services
535
VERTONE
Secteurs
Énergie, utilities, transport, services publics
Médias et divertissement, loisirs, distribution
Banque, assurance et services financiers
Notre opinion
Vertone creuse son sillon de cabinet spécialisé, ce qui lui réussit
plutôt bien. Il faut dire qu’il laboure le terrain du lancement de
nouveaux produits et services et celui de la relation client et tout ce
qui s’y rapporte : segmentation, différenciation, tarification, ges-
tion de programmes de satisfaction clients et de fidélisation. De la
stratégie marketing à sa déclinaison en plans d’action et à leur mise
en œuvre opérationnelle, avec parfois un volet formation. Une
expertise très demandée en ce moment. « Nous notons un retour
de la confiance chez les clients, analyse Benoît Tesson, associé fon-
U
dateur, qui ont à nouveau conscience qu’il faut préparer l’avenir et
EA
sortir de la logique de la pure réduction de coût ».
Vertone, du nom d’un endroit de Vendée aimé de ses promoteurs,
SS
planche sur des sujets tels que les relais de croissance et la transfor-
mation digitale. Et aussi sur les risques qui pèsent sur les modèles
U
économiques et comment les anticiper, avec bien sûr, in fine, la

O
volonté de lancer de nouveaux services et/ou activité.

R
Le cabinet s’est d’abord attaqué au secteur des télécoms/médias

ilie
(cf. aussi sur ce créneau Greenwich Consulting, un cabinet indé-

pendant très proche de lui, racheté récemment par EY). Et pour
em
cause Pascal Boulnois, l’autre fondateur, polytechnicien, était au

département industrie puis télécoms de Bossard, de 1991 à 1996.
Il participa ensuite au lancement de l’activité de téléphonie fixe de
Cegetel avant de faire un tour chez Booz Allen. Longtemps présent
chez plusieurs opérateurs télécoms, Vertone a su anticiper, à
temps, la fin de la rupture technologique sur ce secteur à partir de
2007, et se diversifier.
C’est ainsi qu’il partit à l’assaut de la banque. Là aussi logique,
Benoît Tesson, ingénieur de formation, commença sa carrière au
Crédit Lyonnais, puis intégra le département banques et services
financiers de Bossard, où il rencontra son futur associé. Les clients
sont ici des banques, des mutuelles et aussi des groupes de protec-
tion sociale. Avec comme sujets, au-delà des politiques marketing
536
VERTONE
et de développement commercial classiques, tout ce qui touche à

la banque digitale, le m-banking, et la différenciation des
approches commerciales selon les différents segments de marché.
Enjeu, notamment pour les groupes de protection sociale qui doi-
vent faire face aux conséquences du nouvel accord interprofes-
sionnel : comment s’adresser différemment aux artisans, aux pro-
fessionnels et au grand public.
Puis vint l’énergie-utilities (EDF - développement d’applications
mobiles de relation client -, GDF Suez, pour les clients pouvant
être cités), le transport (SNCF - refonte du programme voyageur -,
RATP), le service postal, et enfin le divertissement, le tourisme, le
loisir et les médias (tous les groupes audiovisuels et de nombreux
groupes de presse), qui représentent désormais ensemble 40 % du
chiffre d’affaires.
Citons quelques missions récentes : l’animation d’un dispositif
U
national de lutte contre la fracture numérique pour la Caisse des
EA
Dépôts et Consignations, la conduite d’un plan de transformation
de l’entreprise pour Prisma Media Solutions, la refonte des pro-
SS
cessus marketing direct et déploiement d’une solution de marke-

ting ressources management pour BNP Paribas Personal Finance.
U
Depuis 2012, la réorganisation en trois pôles sectoriels (télécoms-

O
médias-distribution-loisir-divertissement, énergie-environnement-
R
transports-services publics, services financiers) a permis aux

consultants de tous niveaux de gagner en compréhension des sec-
ilie
teurs. Résultat : le chiffre d’affaires, qui avait baissé à partir de

2011, a repris le chemin de la croissance en 2014 pour atteindre
em
11,5 M€. 13 M€ sont attendus en 2015.

Le cabinet a vu le départ de deux associés depuis 2013. Xavier
Ducurtil a rejoint Covea, tandis qu’Arnaud Laporte-Weywada
montait un projet dans l’hôtellerie. Murielle Arnoult, responsable
des médias, divertissement et loisirs est, du coup, montée au
capital. La deuxième associée féminine.
Pour rester à la pointe de l’innovation, et connecté avec l’écosys-
tème qui gravite autour des grands groupes, le cabinet a lancé
Vertone Lab. L’idée est d’aider 2 ou 3 porteurs de projet sur des
questions simples, sous forme de workshop qui associent des mana-
gers de Vertone et des clients. Outre son rôle de veille, ce dispositif,
qui veut aider les jeunes pousses à grandir, permet de se comporter
537
VERTONE
en entreprise responsable, une attitude auquel ses dirigeants tien-

nent puisqu’ils sont également partenaires de la Revue civique.
Vertone recrute des juniors, des seniors, quelques managers,
venant de l’entreprise ou du conseil. Il recrute dans les grandes
écoles (X, Centrale, Suppelec Mines, HEC, Essec, ESCP, EM
Lyon) mais il est aussi ouvert à des profils universitaires.
Il a lancé en 2013 l’Institut Vertone pour former les équipes de ses
clients au marketing et à la relation client.
Le cabinet fonctionne selon le modèle du partnership. Si Pascal
Boulnois et Benoît Tesson détiennent solidairement 60 % du
capital, ils ont ouvert le capital à ceux qui le désirent, dès le niveau
manager.
Vertone occupe de superbes bureaux près des Champs-Elysées.
U
Son bureau de Beyrouth a été mis en sommeil en raison de l’insta-
EA
bilité de la zone.
En pratique
SS
Références
U

O
R
Tarifs
Consultant junior : 700-800 €
ilie
Consultant senior : 1 000-1 200 €

Manager : 1300-1600 €
em
Senior manager : 1600-2200 €

Associé 2 000 à 3 000
Recrutement
Nombre : 25 en 2015
Profil : expérience dans les domaines du cabinet
Contact recrutement : recrutement@vertone.com
538
WEAVE
37-41, rue du Rocher
75008 Paris
Tél. : 01 58 44 58 44
www.weave.eu
Création 2001 à Paris

Actionnariat Nixen 60 %, D. Rousseau 24 %, 19 associés le solde
Responsables Didier Rousseau, président

Serge Assayag : ressources humaines
Dominique Barrière
Jean-Eric Crosnier
U
EA
Pierre du Payrat
Olivier Grandjean
Laurent Helle
SS
Hervé Hillion
Stanislas Huin : satisfaction clients
U
Christophe Lopez : agro-industrie

O
André Morneau : industrie et transport

R
Alexandre Meyer : banques et assurances

Olivier Reisse : business technology
ilie
Jean-Luc Mariaux
Thomas Papadopoulos
em
Éric Parmentier
Catherine Ronge : économie légère et circulaire
Julien Soyer
CA 40 M€
SYNTEC, APM, EFQM
Conseil en stratégie opérationnelle

• Transformation des organisations
• Gestion des risques opérationnels et réglementaires
• Valorisation du capital humain
539
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
Oser.r
Pour vivre cet te expérience,

flashez ce QR code avec votre smar tphone
ou rendez-vous sur weave.eu /2015
weave.eu
WEAVE
• Business technology
• Stratégie digitale
Notre opinion
L’événement récent concernant Weave est sans doute l’entrée à
son capital d’un fonds d’investissement, Nixen, qui a pris en sep-
tembre 2014 60 % du capital. Pourquoi une telle opération ? Pour
Didier Rousseau, le fondateur du cabinet, qui a vendu une bonne
partie de ses parts en cette occasion, cela devrait permettre de
financer sa croissance internationale, et surtout faciliter l’accès au
capital de nouveaux associés. « À terme, le modèle ne tient pas si je
conserve 70 % de la société. Le fonds permet de rendre le capital
liquide, facilitant l’entrée et la sortie de nouveaux associés, et il sert
aussi de garant ». Selon un schéma de fonctionnement un peu
malaisé à saisir, à nos yeux du moins…
U
EA
Pour le reste, ce cabinet, qui incarne une des réussites du conseil
hexagonal des années 2000 (avec SIA Partners, Colombus
SS
Consulting et Kea & Partners), brille par son dynamisme et sa

créativité.
U
Weave a importé les méthodes de Design Thinking, popularisées

O
par les Américains Frog et Ideo. Il s’agit de raisonner par les usages
R
(la mobilité au lieu de l’automobile), en faisant travailler ensemble

des designers sur les tendances de fonds (comment on utilise les
ilie
produits…), des instituts de recherche sociologique ou philoso-

em
phique, des « ethno Web » qui identifient les communautés et les

business models sur le Web (il travaille notamment avec Benoît
Thieulin de Netscouade)… Bref, on le voit, une approche plutôt
décoiffante du conseil ! Il faut dire que la moyenne d’âge est plutôt
basse chez Weave (31 ans). Cette activité de Design Thinking
génère déjà 2 M€ de CA. Le cabinet a notamment travaillé pour
Danone sur une gamme alimentaire enfant, et pour la SNCF.
Et comme Didier Rousseau est convaincu des bienfaits de cette
méthode, il va l’appliquer à son entreprise dans le cadre la prépara-
tion de Weave 2. Ce chantier vient d’être ouvert avec tous les asso-
ciés ainsi que 50 collaborateurs, un sociologue, un philosophe, des
clients… Il devrait déboucher sur un cahier de tendances en juin
2015, pour une mise en place en 2016.
541
WEAVE
Sinon, Weave se pose comme un cabinet de conseil généraliste

classique, intervenant sur les processus métiers, l’organisation, les
ressources humaines et les systèmes d’information. Il décline aussi
bien les phases amont des projets (audit et diagnostic, plans straté-
giques) que le pilotage de leur mise en œuvre (programme de
transformation, efficacité opérationnelle). Il aide aussi à gérer le
risque opérationnel et réglementaire, guide ses clients dans l’ali-
gnement des systèmes d’information, dans la gestion de la relation
client et accompagne les changements culturels et organisationnels
induits par l’émergence des réseaux sociaux. Enfin, il apporte son
expertise en ressources humaines (gestion des compétences, gou-
vernance RH, leadership management).
Weave a développé une offre autour de l’Economie légère,- une
marque déposée ! -, avec Catherine Ponge, qui avait créé O2
France, rebaptisé Weave-Air, spécialisé design thinking. Basée sur
U
le principe de « moins de ressources, plus de matière grise », cette
EA
offre permet d’analyser les enjeux sociaux, environnementaux et
économiques critiques pour l’entreprise afin d’élaborer un business
model qui les prenne en compte (exemple : intègrer le recyclage de
SS
la matière première d’un matelas dans la conception du produit).

U
Weave raisonne en écosystème, qu’il construit autour de la

O
maison-mère. Ainsi Say Partners, un cabinet qu’il a acquis et

relancé avec Hervé Hillon, gourou de la supply chain (et fondateur
R
de PEA Consulting), est spécialisé dans le credit & quality chain.

ilie
L’objectif est de mettre la supply chain au service de la réduction

du BFR ou de mutualiser le BFR des acteurs d’une filière. Le
em
cabinet a notamment travaillé pour Faurecia et Airbus.

Autre cabinet dans la constellation du groupe : Airmis, une filiale à
100 % spécialisée dans l’IT consulting. Elle compte 40 personnes
et travaille avec des start-up. Autre cas : WHR, cabinet de recrute-
ment qui réalise 40 % de son CA avec Weave. Toutes ces entités
sont regroupées autour du label « Weave inside ».
Dans le même ordre d’idée, Weave a développé des « clusters de
connaissance » par secteur (énergie, industrie, digital), en nouant
des partenariats avec ParisTech, Saclay, les pôles de compétitivité
et Audencia. Et il va signer avec la D.School, l’Institut de Design
de Stanford.
542
WEAVE
Pour favoriser son référencement chez les grands comptes, le

cabinet a obtenu la certification EFQM, une certification euro-
péenne à base de 360° (enquête client, interne, santé financière…),
qu’il est le premier cabinet à avoir en France.
Sectoriellement, Weave, qui s’est d’abord développé dans la
banque (La Banque Postale, BNP Paribas, Société Générale,
Crédit Mutuel Cofidis…) et l’industrie (Eramet, Saint-Gobain,
Alstom, Essilor, Renault, DCNS), a creusé son sillon ensuite dans
l’assurance (Axa, Covea), l’agro-alimentaire (Sofiproteol, Lesieur,
Picard, Quick) et l’énergie (EDF, Total, Areva, Spie, GDF Suez,
Air Liquide). Il se tourne maintenant vers l’aéronautique et la
défense, et aussi le luxe et le retail.
Pour accélérer sa croissance, Weave a confié au cabinet de chasse
CTPartners la mission de trouver une douzaine d’associés pour
ouvrir des secteurs et renforcer ses offres.
U
L’autre sujet à venir concerne l’expansion internationale, sur
EA
laquelle Weave ne s’est pas encore véritablement lancé (hormis un
petit bureau à Bruxelles ouvert en 2010 et qui compte une dizaine
SS
de personnes). Son nouvel actionnaire devrait lui permettre de se

développer dans trois ou quatre pays, plutôt par croissance
U
externe. Deux axes sont à l’étude : par métier, par exemple sur
O
l’agro-alimentaire en Allemagne et en Turquie, ou par zone géo-

R
graphique, avec les Etats-Unis en ligne de mire.

Weave mesure la satisfaction client à chaque mission, ce qui lui
ilie
permet d’analyser ses forces et faiblesses et de progresser. En

moyenne 59 % des clients se déclarent très satisfaits. Les qualités
em
les plus souvent constatées : la proximité, la personnalité des

consultants. Les moins souvent citées : l’apport d’expertise et la
capacité d’innover.
Dernier point : le propre d’un fonds d’investissement est le carac-
tère temporaire de sa présence. Il revend sa participation au bout
de 3 à 5 ans. La question de la recomposition de son actionnariat
se posera à Weave à cet horizon.
Weave compte recruter 50 personnes en 2015. Il recherche des
jeunes diplômés avec une double compétence, et des seniors ayant
un parcours dans le conseil et une compétence dans la finance, les
543
WEAVE
RH, la supply chain ou, en termes de secteurs, le digital, l’indus-

trie, l’énergie, l’assurance et le transport. Le profil idéal cumule un
parcours dans le conseil et un passage dans l’opérationnel. Il
compte aussi s’enrichir de profils différents comme des designers.
Le cabinet, qui prône « l’impertinence constructive », aime
recruter des personnalités atypiques.
Un des axes de sa culture d’entreprise tourne autour de son enga-
gement citoyen pour lequel il dépense environ 500 000 € par an.
Weave est sponsor de la Revue civique depuis 2009, est engagé
dans l’opération « Une grande école pourquoi pas moi ? » dans la
Fondation HEC et dans l’association de l’Essec, pour laquelle il
finance quatre bourses et délègue une vingtaine de consultants, qui
y font du coaching. Il participe (avec Algoé, Colombus et Kea) à
l’opération non lucrative Co, un cabinet de conseil spécialisé dans
le secteur social et solidaire.
U
Weave a quitté le XVIe arrondissement pour un quartier plus cen-
EA
tral dans le VIIIe, rue du Rocher. Il a pu ainsi réunir ses équipes
dispersées entre plusieurs sites dans un bâtiment situé à proximité
SS
de Google. Installé sur 1 300 m2 contre 800 m2 auparavant, il a

appliqué les méthodes de Design Thinking (voir plus haut) pour
U
concevoir ce lieu autour de trois dimensions : techno, usage,

O
design. Des outils high tech, Google Search appliance par

exemple, font gagner du temps aux consultants. Outre la signature
R
olfactive, Weave a mis en place un accueil/conciergerie externalisé

ilie
assuré par un homme ! Une façon de lutter contre les préjugés

aussi.
em
Les senior advisors disposent d’un espace qui leur est dédié. Une
salle de silence, sans portable, a été créée ainsi qu’une salle de
réflexion baptisée Air Lab. On le voit : les cordonniers ne sont pas
les plus mal chaussés !
En pratique
Références
Tarifs
544
WEAVE
Recrutement
Nombre : 50 en 2015
Profil : directeur, senior manager
Contact recrutement : Sandra Del Rey, responsable campus management
sandradelrey@weave.ue
Contact commercial
Didier Rousseau et Eric Delannoy
Autre bureau
3, avenue de l’Uruguay 1 000 Bruxelles
Tél. : +32 (0)2 669 77 82
U
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SS
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em
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O
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U
WILL BE GROUP
22, rue de l’Arcade
75008 Paris
Tél. : 01 42 33 13 33
www.willbegroup.com
Création 2007
Actionnariat les six associés, répartition NC
Associés Jilani Djellalil, président

Franck César, DG
Hugues Morley-Pegge, Ryadh Jebali
U
Bertrand Mingaud et Christian Merle, à Genève
EA
Effectif 50 consultants (filiales comprises)
SS
CA 8,5 M€ (filiales comprises)

U
Amarc (Association du management de la relation client),

O
Electronic Business Group, DFCG, Croissance Plus, Club

R
des pilotes de processus

ilie
Conseil généraliste
em
• Stratégie et développement
• Business excellence
• Qualité, risques et contrôle
• Capital humain et mobilisation
• Finance et optimisation économique
• Systèmes d’information
Notre opinion
Vrai petit groupe, comme son nom l’indique, ce cabinet est com-
posé de plusieurs sociétés aux compétences différentes, mais com-
plémentaires. Ce qui fait de l’ensemble un acteur généraliste, que
l’on n’attendrait pas de la part d’une entité de taille somme doute
547
WILL BE GROUP
moyenne, alors qu’il ne semble plus y avoir de salut pour le

consulting en dehors de la spécialisation, fût-elle multiple.
Will Be Group, lui, a fait le pari de la non-spécialisation. Sa pla-
quette (une brochure de petit format mais épaisse, qui détaille
toutes ses missions - une marque de transparence et est aussi le
meilleur des arguments marketing) est un condensé des grands
domaines du consulting : stratégie, conduite du changement, opti-
misation des coûts, systèmes d’information, maîtrise des risques,
etc. Un pari tenable à l’heure où les clients, et particulièrement
leurs redoutables services achats, réclament des compétences claires
et précises ? « Nous sommes appelés sur des missions de business
consulting au croisement de plusieurs expertises, qui nécessitent de
solides retours d’expérience, et où nous sommes perçus comme
une alternative aux grandes structures de conseil » répondent les
deux dirigeants, Franck César et Jilani Djellalil. Sur un triangle
U
représentant le marché du conseil, avec la stratégie au sommet, les
EA
services informatiques à la base, et l’organisation au milieu, ils se
situent à l’articulation des deux strates supérieures, lorsqu’il s’agit
de mettre en œuvre opérationnellement la stratégie décidée, en en
SS
traitant tous les aspects, économiques, organisationnels, optimisa-

tion des processus, juridiques, pilotage de projet, management du
U
changement…
O
Une pluridisciplinarité qui s’explique par son origine : Wil Be a été

R
créé il y a huit ans par d’anciens de plusieurs grands cabinets,

ilie
Accenture, Eurogroup, PricewaterhouseCoopers… et non par

spin-off d’un seul. Elle provient aussi d’une politique volontariste
em
d’acquisitions, ou de prises de participation, portant sur des

sociétés aux visages divers.
C’est tout d’abord Alia Consulting, qui fait du conseil autour de
SAP (2,4 M€ de chiffre d’affaires et 20 personnes), et où Will Be a
pris une participation en 2009. Idem en 2011 dans Gouvernance
et Valeurs, fondé par l’ancien directeur de l’audit de Spie, et qui se
consacre à l’audit interne, la gouvernance… Troisième participa-
tion, début 2012, dans Mozart Consulting, sur une tout autre
expertise : le capital humain, plus précisément la qualité de vie au
travail. Très différent aussi, Thomas Management, acquis en
2012, est dans l’excellence industrielle (supply chain, lean manu-
facturing, maintenance - 1 M€ de CA pour 5 personnes).
548
WILL BE GROUP
Cette vocation généraliste n’exclut quelques expertises spécifiques

et originales. Comme celle développée par Mozart Consulting, qui
a créé un « indice de bien-être au travail » (IBET, marque
déposée), qui, à partir des données publiques des entreprises (bilan
social et Dares), calcule le degré d’engagement et de satisfaction
des personnels. Une démarche fondée sur des données objectives
et quantitatives, qui diffère des approches à base de questionnaires
(comme celles de Best Workplaces ou du concept de confiance de
Stratorg), et qui permet d’effectuer des benchmarks sectoriels.
« Un indice médiocre traduit une perte financière directe pour
l’entreprise. Il y a là un véritable gisement d’économie et de per-
formance » s’enthousiasme Jilani Djellalil, qui est aussi le directeur
général de Mozart Consulting. Le diagnostic c’est bien, l’action
c’est mieux : le cabinet (aidé du reste du groupe) élabore ensuite
avec l’entreprise un plan de transformation, et l’accompagne dans
sa mise en œuvre. Le groupe a mené de belles missions de ce type
U
chez Apicil (organisme de protection sociale), chez Bayer. Il
EA
engage une démarche analogue dans un grand groupe public…
Autre compétence originale : le « contract management », qui
SS
consiste à vérifier le bon déroulement de contrats complexes, en

coordonnant toutes les parties prenantes et en optimisant les pro-
U
cessus.
O
Enfin, Will Be Group mise beaucoup sur l’international. Qui se

R
limite à un petit bureau, depuis septembre 2011, en Suisse, « où il

ilie
existe un marché du conseil en stratégie opérationnelle mal cou-

vert et où nous avons déjà des clients ». Des clients et des pros-
em
pects : ONG, labo pharmaceutiques, groupes agroalimentaires. Un

second bureau est en train d’ouvrir à Bruxelles, pour développer
notamment le secteur de l’assurance.
Reste pour Will Be Group un handicap : sa faible notoriété. Il en a
conscience et s’efforce d’y remédier. Par des efforts commerciaux,
des actions de communication, des conférences, des publications.
Les associés et consultants du cabinet ont déjà signé plusieurs
ouvrages : Transformer par les processus (Editions Eyrolles 2013),
Piloter par les processus (Maxima Editeur 2009, 2013), Le contract
management (Editions Eyrolles 2013). Un quatrième va sortir sur
la transformation digitale (Dunod).
549
WILL BE GROUP
Cet activisme tous azimuts donne des résultats. Le groupe a atteint

8,5 M€ de chiffre d’affaires en 2014, contre 6,5 M€ en 2013 et
5,8 M€ en 2012, sachant que le CA retenu (vérifié par la commu-
nication des comptes), est pris de façon extensive, puisqu’il
englobe la totalité du CA des filiales minoritaires.
Mais le cabinet ne compte pas s’arrêter là. Il ne vise pas moins de
100 consultants à l’horizon de trois ans (fin 2017), soit un double-
ment de taille. N’est-ce pas la moindre des choses quand on se
nomme Will Be de se projeter dans le futur ?
Pour ce faire, en matière de recrutement, « le pipe est ouvert en
permanence ». « Nous recrutons pour nous, pas pour des projets
précis ». Exclusivement des consultants seniors et des managers,
lassés des grandes structures. Et qui doivent avoir une expérience à
l’international, voire une double ou triple culture, « pour être en
U
phase avec nos clients, qui s’internationalisent à grande vitesse ».
EA
L’accent est mis sur la formation, notamment en Lean Six Sigma
SS
et en analyse stratégique.
Le groupe, puisque « Group » il y a, comprend une société hol-
U
ding, Will Be Group Partners, quatre filiales : Will Be Consulting,

O
Will Be Financial Services (entité dédiée au secteur banque, assu-

rances, mutuelles), Thomas Management, Will Be Group Sarl
R
(qui est l’entité suisse), et trois participations dans Mozart

ilie
Consulting, Gouvernance & Valeurs, et Alia Consulting.

Capitalistiquement, six associés sont au capital de la holding ou
em
des filiales opérationnelles. Si la société ne communique pas sa

répartition, elle précise qu’« aucun actionnaire n’est majoritaire ».
Trois filiales sont minoritaires, « pour associer des tiers et insuffler
un esprit entrepreneurial, mais, insiste la société, le modèle est
intégré, avec une unité de lieu et de commandement ».
Le lieu, c’est, pour la France, de nouveaux locaux, plus grands et
plus insérés dans un quartier d’affaires (celui de la Madeleine), que
ne l’étaient les précédents dans celui touristique des Champs-
Elysées.
550
WILL BE GROUP
En pratique
Références
Liste détaillée et vérifiable ; 30 clients réguliers
Tarifs
NC
Recrutement
Nombre : 5-10 en 2015
Profil : consultants expérimentés
Contact recrutement : recrutement-emplois@willbegroup.com
Autre bureau
Genève, Bruxelles
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
551
/DIRUPDWLRQGHVSURIHVVLRQQHOVGHO·DFFRPSDJQHPHQW
/·,)2' LQVWLWXW GH IRUPDWLRQ HW GH GpYHORSSHPHQW GHV PpWLHUV GH O·DFFRPSDJQHPHQW
a été fondé en 1992.
eFROH GH UpIpUHQFH GDQV O·HQVHLJQHPHQW GX FRDFKLQJ individuel et collectif, elle
GpYHORSSH VD ULFKHVVH PpWKRGRORJLTXH DX VHUYLFH GHV HQWUHSULVHV JUkFH j VRQ
H[SpULHQFHWHUUDLQHWjVHVpFKDQJHVGHSUDWLTXHV
/·,)2'IRUPH
vLes Coachs, Consultants, Formateurs et tous le esSURILOVH[SHUWVYRXODQWV·RULHQWHU
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U
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EA
SS
Coaching individuel
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U
&RDFKLQJVWUDWpJLTXH
O
COACH
&RDFKLQJG·RUJDQLVDWLRQ
R
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Vendre du coaching
ilie
em
Devenir co
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SURIHVVLRQQHO CON
NSUL
LTANT
Vendre du conseil
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Tutorat
&RGpYHORSSHPHQW
ÉQUIPE RH Faire bouger les mentalités
ET MANAGER eYDOXHUO·HIILFDFLWpPDQDJpULDOH
3RVWXUHGHFRDFKSRXUOHV5+
Formations modulables en inter et en intra

en adéquation avec vos besoins
IFOD 10, rue Cambacérès 75008 - Tel : 01 40 20 21 22 - contact@ifod.com

Répertoire des autres cabinets
nationaux
7M CONSULTING GROUP : 37, rue de Liège 75008 Paris -
U
Tél. : 01 44 69 50 00 - www.7mconsulting.com - contact : Franck Dansaert
EA
A2 CONSULTING : 14, rue d'Ouessant 75015 Paris - Tél. : 01 78 09 88 00
www.a2consulting.frJacques Schramm
SS
AbINGTON ADvISORy : 32 rue de Lisbonne 75008 Paris - Tél. : 01 53 93

34 50 - www.abingtonadvisory.com - contact : Philippe Ausseur
U
ACADÉMIE DU SERvICE : 21, avenue de l'Opéra 75001 Paris - Tél. : 01

O
80 05 18 04 - www.academieduservice.com - contact : Claire bonniol

R
ACCENIOM CONSULTING : 91, rue du Faubourg Saint-Honoré 75008

ilie
Paris - Tél. : 01 55 27 49 69 - www.acceniom.com - contact : Zakaria baiga

ACCIALIS CONSULTING : 20, rue Malher 75004 Paris -
em
Tél. : 01 42 74 08 31 - www.accialis.com - contact : Mohamed benamar

ACEMIS CONSEIL : 38, rue de Liège 75008 Paris - www.acemis.fr
Tél. : 01 46 20 97 10 - www.acemis.com - contact : Nicolas Diquéro
ADDSTONES CONSULTING : 19, rue du Général Foy 75008 Paris -
Tél. : 01 45 22 11 10 - www.addstones.com
AKEANCE CONSULTING : 11 bis, rue Portalis 75008 Paris -
Tél. : 01 42 94 08 90 - www.akeance.com - contact : Michel Mondet
ASI Consulting 9, boulevard de la Madeleine 75001 Paris -
Tél. : 01 80 48 20 00 - www.asi-informatique.fr - contact : Pascal Jouadé
ACTIv'WAy : 103, rue de Grenelle 75007 Paris - www.activ-way.com -
contact : valérie Morel
553
ADIX : 3, rue de l'Arrivée 75015 Paris - Tél. : 01 43 27 36 06 - www.adix.fr -

contact : Pierre-yves Pennarun
ADRIEN STRATEGIE : 134, bd Saint-Germain 75006 Paris
Tél. : 01 56 81 14 03 - www.adrien-strategie.fr - contact : Roger Couffin
ADyLIS CONSEIL : 191, avenue Aristide briand 94230 Cachan
Tél. : 01 46 11 14 70 - www.adylis.com - contact : Didier badaire
AEC PARTNERS : 27, avenue Pierre 1er de Serbie 75116 Paris -
Tél. : 01 53 05 30 21 - www.aec-partners.com - contact : Noelia Leal
AEDIAN : 2-4, rue Hélène 75017 Paris - Tél. : 01 56 35 30 00 -
www.aedian.com - contact : vincent Gauthier
AERIAL : 40 ter, avenue de Suffren 75015 Paris - Tél. : 01 77 75 17 75 -
www.aerial-group.com - contact : Daniel Martin
AGILEbUyER : 154, bd Haussmann 75008 Paris - Tél. : 01 45 61 12 88 -
www.agilebuyer.com - contact : Olivier Wajnsztok
U
AKTEHOM : 89/91 avenue du Maréchal Joffre 92000 Nanterre -
EA
Tél. : 01 78 15 36 40 - www.aktehom.com - contact : Guillaume Cardon
SS
ALCyONIX : 268, avenue du Président Wilson 93210 La Plaine Saint Denis

Tél. : 01 55 93 26 00 - www.alcyonix.com - contact : Mederic Morel
U
ALDEA : 30, avenue du Général Leclerc 92100 boulogne -

O
Tél. : 01 55 38 99 38 - www.aldea.fr - contact : Thierry Tête

R
ALEXANDER PROUDFOOT : 159, avenue Charles-de-Gaulle 92521

Neuilly-sur-Seine Cedex - Tél. : 01 55 24 3700 -
ilie
www.alexanderproudfoot.com - contact : Jérôme Neuhaus

em
ALIXIO : 137, rue de l’Université 75007 Paris - Tél. : 01 53 10 79 73 -

www.alixio.fr - contact : Philippe vivien
ALIXPARTNERS : 49-51, avenue George v 75008 Paris -
Tél. : 01 76 74 72 00 - www.alixpartners.com - contact : yahya Daraaoui
ALIZNET : 11 bis, rue bachaumont 75002 Paris - Tél. : 01 44 88 44 10 -
www.aliznet.fr
ALMA CONSULTING GROUP : 12/14/16, rue Sarah bernhardt 92600
Asnières - Tél. : 01 41 49 41 00 - www.almacg.com - contact : Hervé Amar
ALTÉIR CONSULTING : 37, rue des Mathurins 75008 Paris -
Tél. : 01 47 57 05 25 - www.alteir-consulting.com - contact : Laurent Nizri
ALTEN : 221 bis, boulevard Jean Jaurès 92514 boulogne-billancourt Cedex -
Tél. : 01 46 08 70 00 - www.alten.fr
554
RÉPERTOIRE DES AUTRES CABINETS NATIONAUX
ALTER&GO : 47, boulevard Diderot 75011 Paris - Tél. : 01 45 83 71 70 -

www.alteretgo.fr - contact : Xavier Sabouraud
ALvAREZ & MARSAL : 24, rue Royale 75008 Paris - Tél. : 01 44 50 01 26 -
www.alvarezandmarsal.com - contact : bénédicte Lacoste
AMNyOS : 11 avenue Philippe Auguste 75011 Paris - www.amnyos.com -
contact : Jean-Raphaël bartoli
AON HEWITT : 31-35, rue de la Fédération 75015 Paris -
Tél. : 01 47 83 10 10 - www.aonhewitt.com - contact : Laurent Termignon
APIFRANCE : 37, rue des Mathurins 75008 Paris - Tél. : 01 53 30 33 30 -
www.apifrance.fr - contact : Sylvie Duflos
APRIM & ASSOCIÉS : Les Algorithmes - Thalès b 2000, route des Lucioles
06410 biot - Sophia Antipolis - Tél. : 04 93 65 49 80 - www.aprim-
associes.com - contact : Patricia braun
ARCHON GROUP : 48-50, rue de la victoire 75009 Paris -
U
Tél. : 01 49 70 30 00 - www.archongroup.fr - contact : Frédéric Jariel
EA
ARCOME : Tour Franklin 101 Terrasse boieldieu 92042 La Défense Cedex -
www.arcome.fr - contact : bassam Almoussa
SS
ARGON CONSULTING : 122, rue Edouard vaillant 92300 Levallois-Perret

- Tél. : 01 55 46 13 00 - www.argon-consult.com - contact : yvan Salamon
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O
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Tél. : 01 72 69 43 33 - www.conseils-plus.fr - contact : Matthias Moreau
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Tél. : 01 40 07 92 24 - www.edgardunn.com - contact : Pascal burg
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Perret - Tél. : 01 76 68 93 00 - www.emerit-consulting.fr - contact : Frédéric
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KSI PARTNERS : 114 bis, rue Michel Ange 75016 Paris -

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KyU ASSOCIÉS : 136, bd Haussmann 75008 Paris - Tél. : 01 56 43 34 33 -
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sur-Seine- Tél. : 01 41 43 70 10 - contact : Pascal Guibert
LATITUDE RH : 11, rue Danielle Casanova 75001 Paris -
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LEADING : 83-87, rue de Paris 92100 boulogne billancourt -
Tél. : 01 46 04 68 71 - www.leading.fr - contact : benoît Marcadet
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LyNX CONSEIL : 29, rue des Pyramides 75001 Paris - Tél. : 01 49 70 91 60

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Tél. : 01 77 78 13 00 - www.maltem.com - contact : Pascal Mennesson

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MARKER MANAGEMENT CONSULTING : 6, rue de Téhéran 75008

Paris - Tél. : 01 56 43 42 62 - www.marker-mc.com - contact : beatrice Lailler
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Tél. : 01 83 64 28 39 - www.mawenzi-partners.com - contact : Prune Pillois

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MENSIA CONSEIL : 33, rue de Naples 75008 Paris - Tél. : 01 42 44 14 50 -
www.mensiaconseil.fr - contact : Hervé Nadal
MEOTEC : 27-33, quai Alphonse Le Gallo 92100 boulogne-billancourt -
Tél. : 01 41 10 47 00 - www.meotec.com - contact : Richard Caron
MERCER : Tour Ariane 92088 Paris La Défense - Tél. : 01 55 21 35 00 -
www.mercer.com - contact : Denis Steiner
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MERITIS : 14, rue Gaillon 75002 Paris - Tél. : 01 44 56 88 10 -

www.meritis.fr - contact : Gilles Duret
MERLANE : Green Park bâtiment 4 31676 Toulouse Labège Cedex -
Tél. : 05 61 00 91 91 - www.merlane.com - Jean-Claude Merlane
MILLE ALLIANCE : 66, rue Cantagrel 75013 Paris - Tél. : 01 40 20 14 44 -
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MLA CONSEIL : 24, rue Eugène Flachat 75017 Paris - Tél. : 01 45 22 40 09
www.mlaconseil.com - contact : bertrand Maguet
NATEA CONSULTING : 35, rue d'Artois 75008 Paris -
Tél. : 01 71 20 96 32 - www.natea-consulting.com - contact : Lionel vaturi
NEOvIAN PARTNERS : 15, rue de la banque 75002 Paris -
Tél. : 01 47 03 64 30 - www.neovianpartners.com - contact : Patrick Richer
NETPEOPLE : 63, rue de Rivoli 75008 Paris - Tél. : 01 44 95 37 63 -
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NEUROS : 20, rue de Mogador 75009 Paris - Tél. : 01 47 03 43 65 -
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www.neuros.fr
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OC&C STRATEGy CONSULTANTS : 37, rue La Pérouse 75016 Paris -
Tél. : 01 58 56 18 00 - www.occstrategy.fr - contact : bruno bousquié
OCTO : 50, avenue des Champs Elysées 75008 Paris Tél. : 01 58 56 10 00 -
www.octo.com- contact : Francois Hisquin
OPEN CONSULTING : 97, boulevard Péreire 75017 Paris - Tél. : 01 40 53
36 00 - www.open-groupe.com - contact : Gilbert Szymkowiak
OPTIMIND WINTER : 46, rue La boétie 75008 Paris - Tél. : 01 48 01 91
66 - www.optimindwinter.com - contact : Marine de Pallières
OPTIM RESSOURCES: 6, chemin de bramafan 69110 Sainte-Foy lès Lyon
- Tél. : 04 78 59 94 45 - www.optim-ressources.com - contact : Gilles Maurer
563
OPUS FINANCE : 21, rue des Jeuneurs 75002 Paris - Tél. : 01 48 04 58 40 -

www.opus-finance.com - contact : Philippe Houppé
OPUSLINE : 20, avenue de l’Opéra 75001 Paris - Tél. : 01 80 49 02 00 -
www.opusline.fr - contact : Alix Pradère
ORA CONSULT : 12, rue Paul Chatrousse 92200 Neuilly/Seine -
Tél. : 01 47 38 10 10 - www.oraconsult.fr - contact : Jean-yves bronner
ORANGE CONSULTING : 114, rue Marcadet 75018 Paris -
Tél. : 01 56 55 45 00 - www.orange-business.com/fr/orange-consulting -
contact : Philippe Roger
OTC GOUPE ONEPOINT : 235, avenue Le-jour-se-lève 92100 boulogne-
billancourt - Tél. : 01 46 94 95 96 - www.otc-conseil.fr - contact : Jean-Paul
Nicolaï
PAC - PIERRE AUDOIN CONSULTANTS : 13, rue Le Sueur 75116 Paris
- Tél. : 01 56 05 05 63 - www.pac-online.com - contact : Stéphane Maton
U
PACT CONSEILS : 1, rue de Chazelles 75017 Paris - Tél. : 01 55 65 15 30 -
EA
www.pact-conseils.com - contact : Thierry Laborde
PAD : 13, rue Saint- Honoré 78000 versailles - Tél. : 01 78 72 86 87 -
SS
www.pa-development.com - contact : René Causse

PEA CONSULTING : 97, boulevard Pereire 75017 Paris -
U
Tél. : 01 40 53 35 00 - www.pea.fr - contact : Gilbert Szymkowiak

O
PERFORMANCE & MANAGEMENT : 91, rue du Faubourg Saint-Honoré

R
75008 Paris - Tél. : 01 44 71 36 95 - www.pm-axxion.com - contact : Lionel

ilie
Pasco
PÉRICLÈS CONSULTING : 10, rue Chauchat 75009 Paris - Tél. : 01 42 94
em
04 01 - www.pericles-consulting.com - contact : Pierre baillavoine

PMGI ASENSE CONSULTING : 34, boulevard de Sébastopol 75004 Paris -
Tél. : 01 42 77 66 47 - www.pmgi.fr - contact : Françoise Anento
POLyCONSEIL : 26, rue de berri 75008 Paris - Tél. : 01 58 18 67 40 -
www.polyconseil.fr - contact : Marc Taieb
PROSPICA 8, avenue des Minimes 94300 vincennes - Tél. : 01 58 64 58 64
- www.prospica.com - contact : Francis Touazi
PROTIvITI : 65-67 rue de la victoire 75009 Paris - Tél. : 01 42 96 22 77 -
www.protiviti.fr - contact : bernard Drui
QUATERNAIRE : 6, rue d'Uzès 75009 Paris - Tél. : 08 25 80 11 41 -
www.quaternaire.fr - contact : Philippe Delwarde
564
R & b PARTNERS : 1, rue de Gramont 75002 Paris - Tél. : 01 44 51 14 30 -

www.rbpartners.com - contact : Olivier Picaud
REFERIS : 144, avenue Charles de Gaulle 92200 Neully sur Seine -
Tél. : 01 47 45 43 75 - www.referis.net - contact : Eric Leboucher
RENAULT CONSULTING : 13-15, quai Alphonse Le Gallo 92513
boulogne-billancourt Cedex - Tél. : 01 76 84 31 31 - www.renault-
consulting.com - contact : Philippe Jombart
RESOURCES GLObAL PROFESSIONALS-RGP : 123, avenue des Champs
Elysées 75008 Paris - Tél. : 01 70 08 03 60 - www.resourcesglobal.fr -
contact : Frédéric Petit
RIGHT MANAGEMENT : Tour Atlantique 1, place de la Pyramide 92911
Paris la Défense - Tél. : 01 75 33 83 83 - www.rightmanagement.fr - contact :
Raphaële Gauducheau
SAvILLE CONSULTING : 22, rue de Madrid 75008 Paris -
U
Tél. : 01 47 05 00 80 - www.savilleconsulting.fr - contact : Julien Descatoire
EA
SAy PARTNERS : 37-41, rue du Rocher 75008 Paris - Tél. : 01 58 44 58 44
- www.saypartners.com - contact : Hervé Hillion
SS
SDE CONSULTING : 27, rue du Pont Neuf 75001 Paris -

Tél. : 01 40 26 16 16 - www.sdeconsulting.com - contact : Philippe Giraud
U
SELENIS : 12, avenue de la Grande Armée 75017 Paris -

O
Tél. : 01 74 70 48 70 - www.selenis.fr - contact : Olivier Arroua

R
SEQUOIA CONSULTING : 33, rue Galilée 75116 Paris - www.sequoia-

ilie
consulting.fr - contact : Claire Rips

SERENIA : 74 boulevard Sébastopol 75003 Paris - Tél. : 01 47 12 22 40 -
em
www.serenia.com - contact : L. Mayer

SETEC ORGANISATION : Immeuble Central Seine 42-52, quai de la
Rapée CS71230 75583 Paris Cedex 12 - Tél. : 01 82 51 67 00 -
www.orga.setec.fr - contact : Manuel Rodriguez
SHAININ : Faubourg de l’Arche 92419 Courbevoie Cedex -
Tél. : 01 46 91 88 47 - www.shainin.com - contact : Jacques Pataillot
SHERPA PURCHASING : 11, rue Tronchet 75008 Paris - Tél. : 01 40 56 00
30 - www.sherpa-purchasing.eu - contact : bernard d'Hau-Decuypère
SILTEA : 9, rue Scribe 75009 Paris - Tél. : 01 42 68 89 89- www.siltea.fr -
contact : Jean-Luc Carpentier
565
SIMSTREAM : 69, rue de Rochechouart 75009 Paris - Tél. : 01 77 75 70 00

- www.simstream.com - contact : Gwenn Gaël Marronnier
SMART PHARMA CONSULTING : 1, rue Houdart de Lamotte 75015
Paris - Tél. : 01 45 57 46 59 - www.smart-pharma.com - contact : Jean-
Michel Peny
SNCF Consulting : 10, avenue Ledru-Rollin 75012 Paris -
Tél. : 01 83 94 60 73 - www.sncf-consulting.com - contact : Pascal Lupo
SOCIUS (Groupe-) : 16, rue Troyon 92316 Sèvres Cedex -
Tél. : 01 45 34 79 96 - www.socius.fr - contact : Eric Marchand
SOFT COMPUTING : 55, quai de Grenelle 75015 Paris -
Tél. : 01 73 00 55 00 - www.softcomputing.com - contact : Gilles venturi
STIMULUS : 28, rue de Mogador 75009 Paris - Tél. : 01 42 96 92 62 -
www.stimulus-conseil.com - contact : David Mahé
SUbRIA : 6, avenue Franklin Roosevelt 75008 Paris - Tél. : 01 70 91 55 33 -
www.subria.net - contact : Pascale Portères
U
EA
SyC CONSULTANTS : 45 bis, rue des Acacias 75017 Paris -
Tél. : 06 07 47 27 81s - www.sycconsultants.fr - contact : Serge yablonsky
SS
TALAN : 8, rue Euler 75008 Paris - Tél. : 01 42 97 96 96 - www.talan.fr -

contact : Houas Mehdi
U
O
TALISKER CONSULTING : 215, rue du Faubourg Saint-Honoré 75008

Paris - Tél. : 01 77 37 01 01 - www.talisker-consulting.com - contact : Pascal
R
Potié
ilie
TEAMUP CONSULTING : 2, rue Louis Pergaud 94700 Maisons Alfort -

Tél. : 01 74 06 20 00 - www.teamup-consulting.com - contact : Carol Soulas
em
TECTONIS : 54, avenue Lénine 94250 Gentilly - Tél. : 01 49 85 84 70 -

www.tectonis.fr - contact : Guillaume bertrand
THEMIS CONSEIL : 3, rue d'Uzès 75002 Paris - www.themis-conseil.fr-
contact : Daniel Guilchard
TNP CONSULTANTS : 129, av. Charles de Gaulle 92200 Neuilly-sur-Seine
- Tél. : 01 47 22 43 34 - www.tnpconsultants.com - contact : benoit Ranini
TREXIA CONSULTING : 17, avenue de l’Opéra 75001 Paris -
Tél. : 01 44 51 19 50 - www.trexia.fr - contact : Jean-bernard Cohet
TUILLET RISK & MANAGEMENT : 3-5 rue d'Héliopolis 75017 Paris -
Tél. : 01 47 23 35 10 - www.tuillet-rm.fr - contact : Nicolas Guillaume
566
TURNINGPOINT : 6, place de la Madeleine 75008 Paris - Tél. : 01 79 74

24 24 - hwww.turningpoint-leadership.com - contact : Michel Mornet
TvH CONSULTING : 22, rue Guynemer 78600 Maisons-Laffite -
Tél. : 01 34 93 17 27 - www.tvhconsulting.fr - contact : Guy Tubiana
UTOPIES : 25, rue Titon 75011 Paris - Tél. : 01 40 29 43 00 -
www.utopies.com - contact : Elisabeth Laville
vALMEN : 9, rue Portalis 75008 Paris - Tél. : 01 75 43 73 93 -
www.valmen.fr - contact : Jean Davant
vARIATIONS : 35-37, rue vivienne 75002 Paris - Tél. : 01 56 53 52 02 -
www.variations.fr - contact : Catherine Tanneau
vELvET CONSULTING : 10/12, rue du Général Foy 75008 Paris - Tél. :
01 53 34 68 56 - www.velvetconsulting.com - contact : Robert Picarel
vINCI CONSULTING : 25, rue d'Artois 75008 Paris - Tél. : 01 44 54 24 00
www.vinci-consulting.com - contact : Michel Maurino
U
vISCONTI : 9, avenue Marceau 75016 Paris - Tél. : 01 45 63 38 64 -
EA
www.visconti-coaching.com - contact : Hubert Reynier
SS
vISEO : 38, rue de Ponthieu 75008 Paris - Tél. : 01 56 56 71 00 -

www.viseo.com - contact : Olivier Dhonte
U
vISION CONSULTING : 83, Rue du Château 92100 boulogne-billancourt

O
- Tél. : 01 41 09 77 00 - www.visionconsulting.com
R
vIvEI : Tour Gamma b 193, rue de bercy 75012 Paris -

Tél. : 01 44 68 26 80 - www.vivei.fr - contact : Pierre Thieullet
ilie
WILL STRATEGy CONSULTING : 12, rue vivienne 75002 Paris -

em
Tél. : 01 84 17 82 69 - www.willstrategy.com - contact : Lancelot Pecquet

WHy CONSULTING : 8, rue Pasquier 75008 Paris -
Tél. : 01 40 07 40 40 - www.why-consulting.com - contact : Patrick Flandre
WMI : 21, rue bergère 75009 Paris - Tél. : 01 53 40 83 60 - www.w-mi.com
- contact : Antoine Duboscq
yTAE : 10, rue Auber 75009 Paris - Tél. : 01 70 08 75 00 - www.ytae.fr -
contact : Hervé bernoud
yUMAN : 44, rue de Turbigo 75003 Paris - Tél. : 01 44 78 99 03
www.yuman.biz - contact : Laurent Saussereau
ZS ASSOCIATES : 54-56, avenue Hoche 75008 Paris - Tél. : 01 56 60 51 46
- www.zsassociates.com - contact : Didier Chicheportiche
567
En panne d’inspiration économique ?
En panne de repèrress pour
e enjeux de la relancce de la Croissance ?
comprendre les
U
EA
SS
U
O
R
ilie
em
Les propositions
des conseils en manage ement pour
relan
ncer la compétitivitté française
En téléchargemen
nt sur
ww
www.synt
ww.syntec
ec-managem
managem
ment.com
Index général
ACCENTURE 89 CLUB DES ACHETEURS DE

ADVANCY 99 PRESTATIONS
INTELLECTUELLES 75
ADVENTION BUSINESS
PARTNERS 107 COLOMBUS CONSULTING 237
ADVENTS 113 CORPORATE VALUE ASSOCIATES 248
ADVESE 117 CSC 244
AFOPE 73 CVA 248
AILANCY 122 DAY ONE 252
ALENIUM CONSULTANTS 125 U
DELOITTE CONSEIL 255
EA
ALGOE CONSULTANTS 131 EIGHT ADVISORY
TRANSFORMATION 262
ALPHA (GROUPE-) 139
SS
EMERTON 267
ALTEDIA CONSULTANTS 145
EQUINOX-COGNIZANT 271
ARCHERY STRATEGY
U
CONSULTING 153 ERNST & YOUNG ADVISORY 293

O
ARES & CO 157 ESTIN & CO 275

R
ATFORD CONSULTING 161 EUROGROUP CONSULTING 281

EXTON CONSULTING 287
ilie
AT KEARNEY 165
ATOS CONSULTING 172 EY ADVISORY 293
em
AWALEE 177 FIE 307

AXYS CONSULTANTS 180 FONTAINE CONSULTANTS 301
BAIN & COMPANY 185 FRANCE INDUSTRIE & EMPLOI 307
BC CONSULTING 193 GFI CONSEIL 311
BCG 204 GROUPE ALPHA 139
BEARINGPOINT 197 HAY GROUP 315
BERNARD JULHIET 349 HOMMES & PERFORMANCE 321
BOSTON CONSULTING GROUP 204 HR VALLEY 221
BPI GROUP 209 IBM GLOBAL BUSINESS
SERVICES 325
CAPGEMINI CONSULTING 215
ICME 330
CAREWAN 221
IDENTITE RH 334
CGI BUSINESS CONSULTING 227
IDRH 339
CHAPPUIS HALDER & CO 233
569
INDEX GENERAL
INERGIE 423 ROLAND BERGER

INOVEN ALTENOR 343 STRATEGY CONSULTANTS 457
ISQ - OPQCM 77 SEGECO CONSULTING 465
JULHIET STERWEN 349 SIA PARTNERS 471
KEA & PARTNERS 357 SIMON-KUCHER & PARTNERS 477
KPMG CONSEIL 363 SOLUCOM 481
KURT SALMON 371 SOLVING EFESO 489
KXIOP 379 SOPRA STERIA CONSULTING 495
LEK CONSULTING 382 SQUARE 503
MAGELLIS CONSULTANTS 387 STANWELL 508
MARS & CO 392 STEP CONSULTING 512
MCKINSEY & COMPANY 395 STERIA CONSULTING 495
MEGA CONSULTING 405 STERWEN 349
METIS CONSULTING 411 STRATEGY& 449
MPG PARTNERS 415 STRATORG 517
OASYS MOBILISATION 419
U
SYNDICAT NATIONAL
EA
DU CONSEIL EN MANAGEMENT 80
OBEA 423
SYNTEC CONSEIL EN
OBIFIVE 221
MANAGEMENT 83
SS
OLIVER WYMAN 427

THEANO ADVISORS 523
OPQCM 77
TOWERS WATSON 526
U
ORESYS 435
VALTAO 531
O
PMP 439
VERTONE 535
R
PRICEWATERHOUSECOOPERS 449
WEAVE 539
PROCONSEIL 443
ilie
WILL BE GROUP 547

PWC CONSULTING 449
em
571
Index par type de conseil
Sociétés à dominante stratégie Sociétés à dominante ressources

humaines et conduite du
changement
ADVANCY 99 ALGOE CONSULTANTS 131

ADVENTION BUSINESS ALPHA (GROUPE-) 139
PARTNERS 107 ALTEDIA CONSULTANTS 145
ARCHERY STRATEGY
CONSULTING 153 U
BOSTON CONSULTING GROUP 204
EA
BPI GROUP 209
AT KEARNEY 165
CAREWAN 221
BAIN & COMPANY 185
SS

FRANCE INDUSTRIE & EMPLOI 307
CVA 248
U
HAY GROUP 315

EMERTON 267
O
HOMMES & PERFORMANCE 321

ESTIN & CO 275
R
IDENTITE RH 334
KEA & PARTNERS 357
IDRH 339
ilie
LEK CONSULTING 382

JULHIET STERWEN 349
MARS & CO 392
em
KEA & PARTNERS 357

MCKINSEY & COMPANY 395
MAGELLIS CONSULTANTS 387
OLIVER WYMAN 427
OASYS MOBILISATION 419
PWC CONSULTING 449
OBEA 423
ROLAND BERGER STRATEGY
OLIVER WYMAN 427
CONSULTANTS 457
PROCONSEIL 443
SIMON-KUCHER & PARTNERS 477
STRATORG 517
SOLVING EFESO 489
THEANO ADVISORS 523
STRATEGY& 449
TOWERS WATSON 526
STRATORG 517
VALTAO 531
573
Sociétés à dominante Sociétés faisant de l’intégration

systèmes d’information de systèmes
ACCENTURE 89 ACCENTURE 89
ALENIUM CONSULTANTS 125 ATOS CONSULTING 172
ATOS CONSULTING 172 AXYS CONSULTANTS 180
AXYS CONSULTANTS 180 BEARINGPOINT 197
BC CONSULTING 193 CGI BUSINESS CONSULTING 227
BEARINGPOINT 197 CSC 244
CAPGEMINI CONSULTING 215 DELOITTE CONSEIL 255
CGI BUSINESS CONSULTING 227 GFI CONSEIL 311
CSC 244 IBM GLOBAL BUSINESS
FONTAINE CONSULTANTS 301 SERVICES 325
GFI CONSEIL 311
IBM GLOBAL BUSINESS
SERVICES 325
U
Conseil aux fonds
EA
KURT SALMON 371 d’investissement
MAGELLIS CONSULTANTS 387
SS
MEGA CONSULTING 405 ADVENTION BUSINESS

PARTNERS 107
ORESYS 435
U
AT KEARNEY 165
PWC CONSULTING 449
O
BAIN & COMPANY 185

SIA PARTNERS 471
R
CVA 248
SOLUCOM 481
ESTIN & CO 275
SOPRA STERIA CONSULTING 495
ilie
LEK CONSULTING 382

em
CONSULTANTS 457
SOLVING EFESO 489
574
Index par marché spécifique
Banques
ACCENTURE 89 SOPRA STERIA CONSULTING 495
AILANCY 122 SQUARE 503
ARES & CO 157 STANWELL 508
ATOS CONSULTING 172 WEAVE 539
AWALEE 177
Assurance-prévoyance
BAIN & COMPANY 185
U
EA
BEARINGPOINT 197
ACCENTURE 89
AILANCY 122
SS

ARES & CO 157
U

O
COLOMBUS CONSULTING 237

R

EQUINOX-COGNIZANT 271
ilie

EUROGROUP CONSULTING 281
EXTON CONSULTING 287 DELOITTE CONSEIL 255
em
EY ADVISORY 293 EQUINOX-COGNIZANT 271

IBM GLOBAL BUSINESS EUROGROUP CONSULTING 281
SERVICES 325 EXTON CONSULTING 287
JULHIET STERWEN 349 IBM GBS 325
KURT SALMON 371 JULHIET STERWEN 349
MCKINSEY & COMPANY 395 KEA & PARTNERS 357
MPG PARTNERS 415 MCKINSEY & COMPANY 395
OLIVER WYMAN 427 SOLVING EFESO 489
ROLAND BERGER STRATEGY SOPRA STERIA CONSULTING 495
CONSULTANTS 457
SQUARE 503
SIA PARTNERS 471
STANWELL 508
SOLUCOM 481
VERTONE 535
575
Administrations Collectivités locales
ACCENTURE 89 ALGOE CONSULTANTS 131

ALTEDIA CONSULTANTS 145 ALPHA (GROUPE-) 139
ATOS CONSULTING 172 ALTEDIA CONSULTANTS 145
BEARINGPOINT 197 BPI GROUP 209
CAPGEMINI CONSULTING 215 DELOITTE CONSEIL 255
CGI BUSINESS CONSULTING 227 EY ADVISORY 293
COLOMBUS CONSULTING 237 KPMG CONSEIL 363
DELOITTE CONSEIL 255 KURT SALMON 371
EUROGROUP CONSULTING 281
EY ADVISORY 293
Distribution-grande conso
KURT SALMON 371
MAGELLIS CONSULTANTS 387 AT KEARNEY 165
SOPRA STERIA CONSULTING 495 BOSTON CONSULTING GROUP 204
U
KEA & PARTNERS 357
EA
KURT SALMON 371
Transports METIS CONSULTING 411
SS
ALGOE CONSULTANTS 131 OLIVER WYMAN 427

ARCHERY STRATEGY SOLVING EFESO 489
U
CONSULTING 153
O
AT KEARNEY 165
R
CAPGEMINI CONSULTING 215 Industrie

ilie
EMERTON 267 ATFORD CONSULTING 161

KXIOP 379 BOSTON CONSULTING GROUP 204
em
MCKINSEY & COMPANY 395 FRANCE INDUSTRIE & EMPLOI 307

PMP 439 KXIOP 379
ROLAND BERGER STRATEGY MCKINSEY & COMPANY 395
CONSULTANTS 457
PROCONSEIL 443
SIA PARTNERS 471
SOLUCOM 481 CONSULTANTS 457
SOLVING EFESO 489 SOLVING EFESO 489
SOPRA STERIA CONSULTING 495 WEAVE 539
STRATORG 517
576
INDEX
Télécoms-médias Santé
AT KEARNEY 165 ALGOE CONSULTANTS 131

BAIN & COMPANY 185 CAPGEMINI CONSULTING 215
BEARINGPOINT 197 COLOMBUS CONSULTING 237
BOSTON CONSULTING GROUP 204 ICME 330
CAPGEMINI CONSULTING 215 KPMG CONSEIL 363
EY ADVISORY 293 KURT SALMON 371
ICME 330 SQUARE 503
INOVEN ALTENOR 343
OLIVER WYMAN 427
Énergie, utilities
PMP 439
SOLUCOM 481 ACCENTURE 89
VERTONE 535 BAIN & COMPANY 185
BEARINGPOINT 197
Aéronautique, défense U
EA
ARCHERY STRATEGY EMERTON 267
SS
CONSULTING 153 EUROGROUP CONSULTING 281

AT KEARNEY 165 ICME 330
U
CAPGEMINI CONSULTING 215 KURT SALMON 371

O
KXIOP 379 MAGELLIS CONSULTANTS 387

R
MAGELLIS CONSULTANTS 387 MCKINSEY & COMPANY 395

ilie
MCKINSEY & COMPANY 395 ROLAND BERGER STRATEGY

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 457
em
CONSULTANTS 457 SIA PARTNERS 471

SOPRA STERIA CONSULTING 495 SOLUCOM 481
STEP CONSULTING 512 SOLVING EFESO 489
STRATORG 517 SOPRA STERIA CONSULTING 495
STEP CONSULTING 512
STRATORG 517
VERTONE 535
WEAVE 539
577
Index par spécialisation
fonctionnelle
Production et qualité Supply chain
ADVENTS 113 ACCENTURE 89

KXIOP 379 ADVENTS 113
PMP 439 ATFORD CONSULTING 161
PROCONSEIL 443 BEARINGPOINT 197
ROLAND BERGER STRATEGY CAPGEMINI CONSULTING 215
CONSULTANTS 457
U
METIS CONSULTING 411
EA
SEGECO CONSULTING 465 OLIVER WYMAN 427
SOLVING EFESO 489 SOLVING EFESO 489
SS
SQUARE 503
U
Achats
Développement de produits
O
et innovation ADVENTS 113

R
ATFORD CONSULTING 161

ATOS CONSULTING 172
ilie
AT KEARNEY 165
BEARINGPOINT 197
em
KXIOP 379
KURT SALMON 371
CONSULTANTS 457
MCKINSEY & COMPANY 395
STRATORG 517
SOLVING EFESO 489
Marketing, commercial
ADVENTS 113
INOVEN ALTENOR 343
VERTONE 535
579
Fonction financière Fonction RH
ADVENTS 113 CAPGEMINI CONSULTING 215

ADVESE 117 CGI BUSINESS CONSULTING 227
BC CONSULTING 193 DELOITTE CONSEIL 255
BEARINGPOINT 197 FRANCE INDUSTRIE & EMPLOI 307
CGI BUSINESS CONSULTING 227 HAY GROUP 315
DELOITTE CONSEIL 255 IDENTITE RH 334
EIGHT ADVISORY IDRH 339
TRANSFORMATION 262 JULHIET STERWEN 349
EY ADVISORY 293 KEA & PARTNERS 357
KPMG CONSEIL 363 OBEA 423
KURT SALMON 371 OLIVER WYMAN 427
PWC CONSULTING 449 SEGECO CONSULTING 465
SEGECO CONSULTING 465 TOWERS WATSON 526
U
EA
Management de projet Développement durable
SS
ALGOE CONSULTANTS 131 AT KEARNEY 165

BPI GROUP 209 DELOITTE CONSEIL 255
U
COLOMBUS CONSULTING 237 KPMG CONSEIL 363

O
FRANCE INDUSTRIE & EMPLOI 307 KXIOP 379

R
KEA & PARTNERS 357 LEK CONSULTING 382

ilie
OASYS MOBILISATION 419 PWC CONSULTING 449

STEP CONSULTING 512
em
VALTAO 531
580
Index des dirigeants et associés
Abou Harb, Georges 227 Baculard, Laurent-Pierre 185

Ader, Valérie 237 Bailey, Christophe 237
Aiouaz, Nabil 180 Baillet, Franck 215
Albernhe, Stéphane 153 Bak, Jolanta 489
Alincourt (d’), Emiland 281 Bandilla, Kai 477
Amichi, Sébastien 457
U
Banfi, Francesco 395
EA
Amiot, Emmanuel 427 Barbeyrac (de), Hervé 395
Amor, Karim 271 Barmon (de), Nathalie 215
SS
Anes, Emmanuel 180 Barnier, Laurent 387

Angoulvant, Christophe 457 Baroin, Daniel 221
U
Angoustures, Philippe 439 Baron, Franck 343

O
Ansart, Pascal 449 Baroncelli, Carlo 489

Argentin, Jérôme 193 Barrière, Dominique 539
R
Armoudom, Pascal 371 Barrué, Jérôme 457

ilie
Arpino, Emmanuel 172 Bartel, Nicolas 281

Arthaud, Christine 465 Barth, Christophe 512
em
Arthaud, Christine 465 Baruk, Stéphanie 233

Assayag, Serge 539 Bassereau, Fabien 343
Auchère, Hervé 508 Baudin, Eric 481
Auzias, Thierry 349 Baudry, Grégoire 185
Avrane-Chopard, Julie 395 Baumgarten, Pascal 395
Ayadi, Marc 255 Beaud, Frédéric 321
Aycard, Marie-Thérèse 122 Beauvoir (de), Ludovic 449
Aymé, Arnaud 471 Begous, Massie 457
Azran, Max 131 Bègue, Yann 311
Azzarello, Domenico 185 Béhar, Patrick 395
Bacchetta, Patrick 489 Bellefin, Laurent 481
Bach, Éric 427 Bellefqih, Rédouane 255
Baculard, Hervé 357 Belo, Isabelle 139
581
Benarousse, Laurent 457 Bost, Charles-Etienne 165

Benilsi, Johan 113 Bouchard, Arnaud 215
Bensoussan, Marc 325 Bouchard, Jérôme 427
Bentégeat, Arnaud 161 Boucharlat, Alexandre 465
Beretti, Pierre 145 Boucheron, Jérôme 503
Berg, Jean 275 Bouée, Charles-Edouard 457
Bernaert, Yves 89 Boulin, Éric 237
Bernard, Pierre-Ignace 395 Boulnois, Pascal 535
Bersillon, Xavier 185 Bourgeais, Jérôme 215
Berthon, Bruno 89 Bourgeois, Nicolas 334
Bertier (de), Arnaud 395 Bourgeon, Lionel 495
Bery, Dominique 395 Bourgeot, Delphine 180
Besnard, Guy 307 Bouron, Philippe 227
Bettignies (de), Éric 99 Bousson, Guillaume 281
Bianchi, Lionel 180 Bout, Stéphane 395
Biecheler, Patrick 457 Boutourach, Latifa 371
Bigey, Jean-François 405 U
Bouvier, Jean 271
EA
Billon, Bertrand 233 Brault, Franck 477
Bioulac, Anne 457 Bréchemier, Didier 457
SS
Birchler, Bernard 427 Breitwiller, Jean-Marc 287

Birchler, Stéphane 427 Bressand, Florian 395
U
Blain, Olivier 145 Briantais, Chrystelle 439

O
Blanchard, Stéphane 457 Brinner, Urs 325

R
Blanchet, Max 457 Brostrom, Carl 99

Blandin, Gwendoline 395 Brousse, Jean-Philippe 281
ilie
Blard, Stéphane 357 Brunet, Jérôme 185

Bocris, Alexandre 535 Bruno, Pierre 244
em
Bodeau, Claude 371 Bruzeau, Jacques-Olivier 427

Bodmer, Gaëtan 371 Buard, Philippe 379
Bonifay, Marc 379 Bucquet, Patrick 233
Bonnaud, Emmanuel 457 Buratti, Laurent 185
Bonnefond, Philippe 131 Burger, Philippe 255
Bonnel, Éric 503 Burucoa, Philippe 371
Bonnenfant, Gilles 281 Bustamante, Pierre 233
Bonnet, Christophe 357 Butruille, Raphaël 535
Bonnière, Damien 379 Calmels, Dominique 89
Bonnus, David 512 Cambon, Ingrid 307
Bordier, Tiphanie 481 Canchon, Vincent 503
Bories, François 248 Carcasses, Alain 523
Boschat, Jean 165 Carpentier, Geoffrey 221
582
INDEX NOMINATIF
Carpentier, Loic 481 Cornic, Jacques 363

Carrara, Jean-François 131 Corniou, Jean-Pierre 471
Carrère, Laurent 180 Cornubert, Rémi 427
Carrière, Barbara 281 Corrales, Daniel 233
Casabianca, Emmanuel 209 Correa, Enzo 99
Caspar, Arnaud 508 Cortina, Cyril 227
Castries (de), Jean 271 Cotonnec, Georges 443
Cautela, Maurice 439 Couesnon, Caroline 117
Cavrel, Olivier 271 Coumau, Jean-Baptiste 395
Caylar, Paul-Louis 395 Court, Stéphane 271
Cellard, Jacques 339 Courtecuisse, Matthieu 471
Cerbeland, Olivier 508 Couturier, Jean-Philippe 343
Cerf, Laurent 221 Crépy, Martin 477
César, Franck 547 Cresci, Jean-Pierre 427
Chaduteau, Olivier 252 Croisier, Thomas 255
Chambonnière, Damien 357 Crosnier, Jean-Eric 539
Chaperon, Arnaud 343 U
Cuisinier, Elsa 237
EA
Chapuis, Florence 237 Curt, Philippe 439
Charbit, Stéphane 423 Curtet, Pierre-Yves 271
SS
Charveriat, Stéphane 185 Daerden, Vincent 325

Chassain, Claude 255 Dajean, Philippe 481
U
Chassard, Guillaume 481 Dalens, François 204

O
Chatelin, Nathalie 523 Dalla Libera, Stéphane 357

R
Chatfield, Clare 382 Dally, Charles 233

Chattey, Christian 255 Daly, James 495
ilie
Chaudel, Vincent 371 Danon, Jérôme 357

Chayot, Céline 343 Danon-Boileau, David 382
em
Chevreux, Laurent 165 Darde, Benoît 481

Chidaine, Philippe 427 Dargelas, Mathieu 113
Choain, Céline 357 Daru, Pierre 321
Clapin, Philippe 495 Darvogne, Christian 221
Cloix, Catherine 465 Davenier, Sophie 145
Clorennec, Erwan 180 David, Sébastien 99
Coiffet, Jean-Baptiste 271 Davies, Christophe 122
Collet, Markus 248 Debray, Vincent 508
Collignon, Hervé 165 Debrosse, François-Xavier 172
Collinet, Alexis 271 Declercq, Sébastien 165
Collombet, Michel 281 Decroix, Thierry 89
Colombani, Laurent 185 Degrandmaison, Caroline 227
Confais, Éric 457 Deguisne, Nathalie 209
583
Dehant, Leslie 89 Duchein, Marion 107

Deleuze, Julien 275 Duclos, Philippe 523
Delgove, Éric 255 Ducos, Claire 495
Delorme, Pascal 89 Dufloux, Jean-Louis 271
Delperié, Jean-Louis 287 Dugendre, Denys 161
Demandolx (de), Olivier 427 Dumarest, Laurent 165
Demeure, Bernard 427 Dumitrescu, Robert 477
Demigneux, Gilles 193 Dumoulin, Yves 99
Demuyt, Éric 262 Dupé, Jean-Pierre 215
Denolle, Stéphane 89 Dupin, Olivier 157
Denys, Philippe 122 Duplaix, Yves 172
Depommier-Cotton, Laurent 439 Dupont, Éric 439
Depoux, Denis 457 Duranton, Sylvain 204
Der Markarian, Éric 379 Durfort (de), Adrien 267
Derambure, Philippe 287 Durroux, Christine 357
Derieux, Pierre 204 Dusehu, Benoît 387
Desberg, Raphaël 465 U
Duval, Jean-Philippe 449
EA
Deschamps, David 89 Ecuvillon, Laurent 465
Desfars, Antoine 157 Elkaïm, Joël 255
SS
Deshayes, Alain 512 Elmaleh, Michel 255

Desprez, Bernard 371 Entraygues, Benjamin 457
U
Despujol, Bruno 427 Erba, Stefano 489

O
Desrochers, Simon 526 Estin, Jean 275

R
Dessertine, Frédéric 382 Estournet, Geneviève 221

Destoc, David 419 Estrach, Paul 405
ilie
Devif, François 215 Eynaud-Chevalier, Isabelle 145

Devillard, Sandrine 395 Eyraud, Stéphane 233
em
Dherbecourt, Laurent 495 Fainsilber, Olivier 427

Dhrif, Hichem 495 Fallou, Jean-Luc 517
Di Marzo, Ada 185 Falque, Éric 197
Didier-Noaro, Florence 255 Farah, Elie 427
Dimitri, Guillaume 535 Fayet, Marie-Laure 281
Dion, Claude 315 Ferracci, Pierre 139
Djellalil, Jilani 547 Ferraris, Patrick 215
Do Valle, Serge 325 Ferreri, Jean-Charles 255
Dors, Laurence 523 Fiessinger, Étienne 281
Dougados, Mathieu 215 Filipovic, Sadik 122
Dreno, Philippe 517 Flament, Valérie 255
Dress, Emmanuel 125 Floquet, Nicolas 508
Dubreuil, Stéphane 471 Florentin, Joseph 281
584
INDEX NOMINATIF
Fontaine, Frédéric 357 Goarzin, Fabienne 535

Forbin, Grégoire 271 Godard, Jérôme 405
Fortuny, Corinne 227 Gomez, Laurent 271
Fougerat, Pierre 489 Gonnet, Bruno 262
Fougeroux (de), Olivier 343 Goossens, Camille 185
François, Cyril 215 Goujon, Frédéric 371
François, Christophe 395 Goux, Frédéric 481
Frédeau, Michel 204 Gouzy, Nicolas 113
Frey, Marc 457 Grandjean, Olivier 539
Gajdos, Benoît 357 Grange, Gilles 145
Galante, Nicolò 395 Grange, Stanislas 262
Gangloff, Arnaud 357 Grard, Guillaume 343
Gao, Yi 275 Gros, François 343
Garbois, Cyril 165 Grosset, Marc 495
Garcia, Cyril 215 Guérineau, Frédéric 209
Gardy, Alexis 457 Guerry, Laurent 427
Garin, Nicolas 435 U
Guidecilli, Jean-Marc 180
EA
Gaston, Pascal 125 Guiglini, Xavier 139
Gatto, Dominique 427 Guizien, Xavier 287
SS
Gauche, Emmanuel 113 Günther, Siegfried 481

Gautheron, Grégory 439 Gustin, Pascal 131
U
Gautier, Dominique 457 Guyader, Éric 161

O
Geffrier, Stéphane 281 Guyot, Alain 281

R
Gelrubin, David 301 Guyot, Francis 325

Genest, Benoît 233 Guyot, Jean-Marc 281
ilie
Genest, Denis 465 Haas, Hendrik 99

Geneste, Vincent 281 Hamon, Thierry 339
em
George, Guillaume 172 Hardy, Ludovic 411

Germain, Thomas 139 Hatami, Homayoun 395
Gervais, Laurent 172 Havrin, Hugues 427
Gervet, Éric 165 Hazan, Eric 395
Ghedifa, Nadia 139 Hazan, John 185
Ghetti, Michel 307 HechaÏchi, Malik 131
Giblas, David 427 Helaine, Catherine 237
Giet, Laurent 395 Helle, Laurent 539
Gilbert, Thierry 387 Hélou, Marie-Joseph 495
Girard, Olivier 89 Hennes, Jean-Marie 392
Giraud, Marie 477 Herriou, Yann-Firmin 145
Givert, Didier 523 Higa, Francisco 99
Gnetti, Andrea 287 Hillion, Hervé 539
585
Hirigoyen, Patrick 481 Lafond, Mathieu 411

Hostein, Xavier 172 Laizet, Franck 395
Houette, Stéphane 215 Lajudie (de), Thibaut 122
Hovsepian, Serge 382 Lamigeon, Sarah 481
Huchet, Vincent 307 Lamothe, Isabelle 145
Huet, Steven 379 Lamoureux, Jean-Claude 495
Huin, Stanislas 539 Lamure, Marc 185
Imbert, Maurice 423 Lapeyrière (de), Pierre 193
Imbert, Pascal 481 Larrard (de), Bruno 113
Jacob, Michel 457 Laure, Christian 281
Jacquemont, David 395 Lauridon, Guillaume 427
Jacquet, Florent 477 Lauzeral, Bertrand 287
Jaegy, Philippe 489 Lavayssière, Bertrand 157
Jarlaud, Yves 255 Le Bellac, Vincent 449
Jaubert, Michel 165 Le Corre, Frédéric 512
Jean, Dominique 343 Le Moigne, Frédéric 443
Jebali, Ryadh 547 U
Le Molgat, Xavier 379
EA
Jehanno, Cécile 281 Le Roch, Olivier 281
Jover, Frédéric 439 Le Roux, Jean-Marc 185
SS
Junqueira, Guilhermé 99 Le Vaillant, Séverine 122

Kamel, Marc-Andre 185 Lebrec, Denis 330
U
Kaoua, Malika 495 Lecchi, Luca 489

O
Karoui (el), Hakim 457 Ledoux, Nicolas 131

R
Kerhor (de), Yannick 363 Lefèvre, David 477

Kharlamov, Alexei 457 Lefèvre, Jacques 517
ilie
Khattab, Fayçal 125 Legendre, Olivier 172

Khayatt, Fady 427 Legendre, Wilfrid 357
em
Klein, Jonathan 395 Léger, Sébastien 395

Koehl, François 117 Legrand, Rémi 281
Kohler, Olivier 523 Legris, Laurence 89
Krick, Didier 161 Leguernic, Pierre-Yves 489
La Boutetière (de), Hortense 395 Leluc, Patrick 435
La Brosse (de), Anatole 471 Lenoble, Bruno 531
La Villéon (de), Bertrand 281 Lépicier, Sylvie 172
Labarre (de), Renaud 281 Lerenard, Céline 221
Labaye, Eric 395 Leroi, Arnaud 185
Labruyère, Éric 371 Lesavre, Éric 107
Lacambre, Christophe 237 Letribot, Maxime 281
Lachaize, Philippe 508 Levi, Jacques 449
Lacroix, Sébastien 395 Lhomme, Éric 145
586
INDEX NOMINATIF
Lhoste, Serge 457 Mazoyer, Bernard 301

Liduena, Jean-Marc 255 Mc Dermott, Harry 481
Limbourg, Philippe 321 McCarroll, Véronique 395
Lintignat, Jacky 363 Meaney, Mary 395
Lioliakis, Nicolas 165 Menant, Pierre 523
Lippmann, Gilbert 443 Ménard, Alexandre 395
Lochmann, Sabine 209 Mennesson, Thierry 427
Lohez, Dominique 379 Méric, Joëlle 221
Lomas, Ronald 177 Merle, Christian 547
London, Thomas 395 Mesnard, Xavier 165
Lopez, Christophe 539 Meunier, Stéphane 471
Loth, Olivier 161 Meyer, Alexandre 539
Madet, Sophie 271 Meyer, Patrick 503
Maechler, Nicolas 395 Mezerac (de), Edouard 427
Maeder, Marco 275 Miara, Jérôme 423
Maghsoudnia, Reza 481 Michal, Thierry 131
Magnard, Philippe 465 U
Midon, Thibaut 301
EA
Magnin-Mallez, Clarisse 395 Mieszala, Jean-Christophe 395
Mahjoub, Chiheb 371 Miguel, Audrey 271
SS
Maire, Sebastien 427 Mileo, Thierry 325

Malliard (de), Sixte 131 Milgrom, Frédéric 275
U
Mancion, Frédéric 411 Mingaud, Bertrand 547

O
Mantegazza, Filippo 489 Minvielle, Arnaud 395

R
Marc, Régis 387 Mirmand, Philippe 371

Marchal, Olivier 185 Missé, Frédéric 107
ilie
Marchessaux, François 237 Monin, Nathalie 343

Mariaux, Jean-Luc 539 Montaville, François 185
em
Marieau, Fabrice 379 Monteillard, Pierre 122

Marmo, David 419 Montero, Claudia 281
Maroncelli, Roberto 489 Montgolfier (de), Marc 481
Mars, Dominique 392 Montille (de), Géraud 307
Martin, Dominique 172 Moreau, François 145
Martin, Gilles 439 Morley-Pegge, Hugues 547
Martineau, David 471 Morneau, André 539
Martineau, Stéphane 535 Mouchous, Eric 293
Martini, Franck 405 Moukanas, Hanna 427
Mathias, Joël 131 Mouly-Aigrot, Bertrand 153
Mathieu, Germain 415 Mouton, Thierry 209
Mauduit, Olivier 255 Muratorio, Jean-Marc 387
Maugery-Pons, Pierre 489 Nadjar, Joël 371
587
Nadjarian, Stéphanie 357 Pichol-Thievend, Christophe 161

Nahai, Amir 185 Piekarski, Christophe 215
Naïm, David 293 Pierreton, Thierry 512
Nassar, Nathalie 427 Pilidjian, Catherine 371
Nautin, Thierry 395 Pinot, Alexandre 343
Nenez, Stéphane 262 Pizay, Yves 357
Neveux, Alban 107 Placet, Jean-Luc 339
Newlove, Mike 481 Plantefève, Olivier 395
Nibourel, Christian 89 Plantevin, Jean-Paul 379
Nicaud, Pascal 481 Plantevin, Loic 185
Nirsimloo, Jay 363 Plazanet, Anne 122
Noat, Anne-Laure 281 Plessis, Sébastien 267
Noël, Jérôme 405 Poher, Joël 248
Nougues, Xavier 427 Pointeau, Bertrand 185
Ode, Sylvère 489 Poirier, Matthias 415
Ohleyer, Jorg 357 Ponal, Caroline 439
Ossmann, Rémy 382 U
Poncet, Catherine 287
EA
Ott, Carole 248 Ponthieu, Laurence 330
Pacca, Matteo 395 Portalier, Nicolas 379
SS
Pageaud, Dominique 293 Porte, Jean-Marie 125

Pain, Didier 248 Potier, Stéphane 457
U
Panafieu (de), Olivier 457 Pouillieute, Antoine 275

O
Papadopoulos, Thomas 539 Pouzeratte, François 281

R
Papaevangelou, Vicky 363 Pradet, Benoit 215

Parent, Laurence-Anne 99 Prats, Stéphane 99
ilie
Parmentier, Éric 539 Priol, Stéphane 325

Pascault, Thierry 165 Proisy, Fabienne 131
em
Paumelle, Jean-Marie 411 Pudduy, Patrick 99

Payer, Frédéric 172 Pujol, Philippe 325
Payrat (du), Pierre 539 Quartier, Karim 465
Payraud, Olivier 325 Quesnel, Thierry 185
Payre, Bruno 131 Rabot, Régis 508
Péladeau, Pierre 449 Raffo, Marc 215
Pélissié du Rausas, Matthieu 395 Ragonneau, Yannick 172
Pelletier, Jean-Baptiste 395 Raidron, Pascal 262
Perrin, Frédéric 287 Randon, Olivier 387
Petitbon, Frédéric 339 Raniéri (de), Guillaume 395
Petitjean, Alain 139 Rassek, Philippe 255
Pette, Nicolas 427 Raugel, Isabelle 523
Peyrel, Antoine 508 Real, Philippe-Quentin 227
588
INDEX NOMINATIF
Reboul, Pierre 457 Saladin, Marie 185

Régnier, Anne 481 Salignon, Gilles 363
Régnier, Stéphane 215 Salomon, Yves 435
Reisse, Olivier 539 Sampieri, Olivier 204
Relandeau, Ludovic 405 Sancier-Sultan, Sandra 395
Remy, Nathalie 395 Santarelli, Pierre 465
Rémy, Philippe 215 Sauvage, Éric 165
Revel, Sébastien 99 Sauvage, Fabien 255
Richard, Michel 293 Sauvat, Estelle 139
Richard, Nicolas 363 Savouret, Olivier 495
Richarme, Christophe 209 Schmitt, Jean-Michel 107
Rigal, Jean-François 271 Schmitt, Olivier 481
Rips, Claire 465 Schutz, Philippe 131
Risacher, Anne 357 Schwering (von), Thilo 248
Risi (de), Lucio 405 Sébastien, Mathieu 457
Robert, Damien 477 Sergent, Arnaud 382
Rocafull, Thomas 471 U
Serre, Eric 125
EA
Ronde (de la), Charlotte 89 Siblini, Marc 281
Ronge, Catherine 539 Simon, Pascal 267
SS
Ropartz, Sébastien 255 Sivan, Brigitte 221

Rossi, Filippo 395 Soubien, François 395
U
Roth, Patrick 321 Souied, Jérôme 165

O
Roubin, Philippe 197 Soulier, Jean-Marc 411

R
Roucolle, Gilles 427 Sousa, Eric 287

Rouhet, Fanny 481 Soyer, Julien 539
ilie
Roulier, Guy 172 Staudenmayer, Marc 99

Roure, Christophe 465 Stéphan, Maud 139
em
Rousseau, Didier 539 Stoupy, Laurent 481

Rousseau, Francis 281 Strippe, Paul 180
Rousseau, François 185 Suarez, Carlos 411
Roys (de), Stanislas 215 Suprano, Laurence 180
Ruaux, Xavier 427 Sutte, Thomas 165
Rupprecht, Geoffroy 275 Tabeni, Francesco 471
Rusak, Jérôme 252 Tadjeddine, Karim 395
Sabatier, Marc 349 Tassel, Denis 287
Sailly, Marc 180 Tastet, Olivier 177
Saint Amand (de), Geoffroy 215 Taupin, Didier 255
Saint Florent (de), Bruno 427 Tcheng, Henri 197
Saint-Julien, Cathy 139 Teisseyre, Nicolas 457
Saint-Léger (de), Emmanuel 325 Tescher, Philippe 287
589
Tesson, Benoît 535 Verdier, Hughes 197

Testard, Magali 255 Verlingue, Julie 395
Teulières, Marc 395 Verrier, Gilles 334
Tezenas du Montcel, Olivier 357 Viaene, Annemie 471
Thérond Koos, Corinne 153 Vialle, Georges 427
Thévenon, David 99 Vidal, Luc 423
Thibault, Alain 349 Vidal, Philippe 89
Thibault, Guillaume 427 Vila, Fabrice 405
Thiebaut, Claire 215 Virat, Grégoire 281
Thiollier, Marc 89 Vitale, Salvo 287
Thuillier, Jean-Marie 209 Vitoux, Olivier 248
Torre, Sophie 423 Wagner, Burkhard 99
Trinh, Anne 221 Wartelle, Brigitte 517
Trogoff (de), Catherine 209 Wecks, Antoine 427
Tugendhat, Thomas 508 Weill, Jérôme 427
Valet, Bruno 371 Wending, Dominique 145
Van Caeneghem, Marc 255 U
Witz, Bruno 321
EA
Vaqué, Gilles 439 Zarka, Michel 523
Varacca, Gerard 427 Zikrem, Younes 457
SS
Vattier, Daphné 185 Zimmer, Sébastien 267

Veillon, Jean 489 Zimmermann, Pascal 125
U
Vercaemer, Jérôme 89 Zoetelief Tromp, François 357

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Le Guide Des Cabinets de Conseil en Management

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Couv conseil 2015.

qxp_Guide 28/05/2015 18:14 Page1

L E S E U L G U I D E I N D É P E N D A N T 12 éd. e JEAN-BAPTISTE HUGOT

Ce guide s’adresse en particulier :

© Les Éditions du Management, Paris, 2015

La typologie du conseil en management en France 23

Comment choisir un cabinet de conseil ? 33

Conseils pour travailler avec un consultant 53

Bibliographie et sites Internet 63

Associations et organisations professionnelles 71

Présentation des cabinets de conseil 87

Répertoire des autres cabinets nationaux 553

Index général 569

Index par type de conseil 573

Index par marché spécifique 575

Index par spécialisation fonctionnelle 579

Index des dirigeants et associés 581

J-B HUGOT • J-P MOCCI e

10e édition • 480 pages

Le Guide des cabinets

COMMANDE PAR LE SITE

Règlement par CB, virement ou chèque

VERSION PAPIER OU NUMÉRIQUE TÉLÉCHARGEABLE

JEAN-BAPTISTE HUGOT JEAN-PHILIPPE MOCCI

GWENOLE GUIOMARD PASCALE KROLL

TOUTES LES 1 100 CABINETS

Pour les 90 premières, une opinion

Un outil indispensable Un outil indispensable

Pratiques, fiables, indépendants

Il va de soi que beaucoup de petites structures n’ont, volontairement,

pas été retenues ; et qu’une part d’appréciation subjective entre inévi-

tablement - et heureusement - dans les présentations : nous l’avons

placée dans la rubrique « Notre opinion ».

Néanmoins, des cabinets récents ont pu être « oubliés ». Dans ce cas,

Les Éditions du Management

Pourquoi un guide des cabinets de conseil en management ?

Ce guide est né il y a 22 ans (!) d’un double constat : le conseil en

Tout d’abord, délimitons son contour.

conseil en management. Il s’agit de l’ensemble des activités de

conseil externe destinées à améliorer l’organisation, la gestion et le

développement des entreprises et organisations, autrement dit tout

Correspondant au champ professionnel défini par Syntec Conseil

en Management, il exclut les activités connexes : conseil en recru-

Le conseil en management est un secteur important par son poids économique :

consulting et IT consulting), à la troisième place (7,4 Md€), loin

Les causes de ce développement sont multiples : phénomène de

entreprises (fusions, acquisitions, cessions…), bouleversements des

métiers (changements réglementaires dans la banque, dérégulation

ERP, puis des solutions applicatives spécialisées (CRM, SCM,

– l’expérience de problèmes similaires, vécue chez les autres,

Dans le même temps, paradoxalement, ce secteur reste encore mal

crétion, voire un certain secret, ne s’est ouverte à la communica-

tion que récemment, et de façon encore limitée et inégale.

• Les informations extérieures sont extrêmement réduites : pas de

statistiques officielles, des organisations professionnelles partielle-

• Beaucoup d’entreprises, même grosses (ne parlons pas des petites

Pour y parvenir, deux objectifs ont été poursuivis.

1. Un objectif d’exhaustivité : celui de présenter toutes les sociétés

avons opté entre deux attitudes : ne pas les prendre en considéra-

liser quand même une présentation, à partir des informations que

Mars & Co et CSC, qui font l’objet d’une présentation succincte.

Les autres sociétés significatives qui ont refusé de collaborer, et que

Advisory, Aedian, Alexander Proudfoot, Alixio, Alix Partners,