Bonnes Pratiques Manageriales 2018

Guide des bonnes pratiques
managériales pour les

cabinets d’expertise
comptable
Edition septembre 2018
ISBN : 978-2-35267-682-9
ISSN : 2430-8374
Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle sans le

consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite
selon l’article L 122-4 du Code de la propriété intellectuelle et constitue
une contrefaçon réprimée par le Code pénal. Seules sont autorisées (art. L
122-5), les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé
du copiste et non destinées à une utilisation collective, ainsi que les
analyses et courtes citations justifiées par le caractère critique,
pédagogique ou d’information de l’œuvre à laquelle elles sont incorporées,
sous réserve, toutefois, du respect des dispositions des articles L 122-10 à
L 122-12 du même code, relatives à la reproduction par reprographie
[3]
Editorial
Ce guide a été élaboré par la commission management des cabinets du
Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables. Il vise à aider les
experts-comptables à faire évoluer leurs pratiques managériales dans une
optique d’optimisation de la performance de leur cabinet et de la
satisfaction de leurs clients.
Il n’existe pas de recette universelle applicable à l’ensemble des structures.
L’objectif est, en premier lieu, de faire réfléchir la profession sur l’intérêt
d’investir dans le management des équipes puis de proposer des pistes, des
idées, des techniques… que chaque cabinet pourra sélectionner et adapter
aux spécificités de son organisation et de son projet stratégique.
La profession est au carrefour de divers enjeux qui nécessitent d’évoluer
vers une organisation d’entreprise plus structurée et de replacer la
satisfaction client au cœur de la stratégie du cabinet. Les clients sont en
effet de plus en plus exigeants, la concurrence interne et externe se
renforce, les ressources humaines et notamment les nouvelles générations
ont de nouvelles attentes, la profession est confrontée à des difficultés de
recrutement, la technologie évolue de plus en plus rapidement, etc.
Le rôle du manager est primordial afin de concilier organisation, aspirations
des collaborateurs et performance du cabinet. Il doit viser l’instauration
d’une relation gagnant/gagnant, favoriser la notion d’équipe pour mettre
ses collaborateurs, qui sont au cœur de la production des missions, dans les
meilleures conditions possibles avec, en ligne de mire, la satisfaction client.
Nous vous souhaitons une bonne lecture du guide.
Nicole CALVINHAC Thierry ONNO

Vice-présidente du CSO en Président de la Commission
charge du secteur Management des cabinets
performance des cabinets
Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

[4] Collection Etudes
Remerciements
Ce guide pratique a été élaboré par la commission management des
cabinets, présidée par Thierry Onno, sous l’égide du secteur « Performance
des cabinets », présidé par Nicole Calvinhac.
Le guide a été rédigé par Marc Malard, sous la direction d’Éric Ferdjallah-
Cherel, Directeur des études du Conseil supérieur de l’ordre des experts-
comptables, avec l’appui des membres de la commission management des
cabinets :
Sandrine Cohen-Solal, expert-comptable,
Jean-Philippe Fery, expert-comptable,
Mathieu Galibert, expert-comptable,
Murielle Genin, expert-comptable,
Christelle Guillin, expert-comptable,
Jean-Paul Ménager, expert-comptable,
Fabrice Moutoussamy, expert-comptable,
Nicolas Miner, expert-comptable,
Maha Tadlaoui et Hanane Nouhi, juristes IFEC.
Jack Lao Thiane, expert-comptable,
Les études quantitatives menées par l’Observatoire de la profession

comptable du CSOEC, l’étude qualitative menée par Opinion Way et les
éléments bibliographiques cités ont permis d’alimenter cet ouvrage.
La commission management des cabinets et le CSOEC tiennent à remercier
tous les experts-comptables et experts-comptables stagiaires qui ont
participé aux deux enquêtes quantitatives, tous les consultants,
responsables de recrutement, formateurs, experts-comptables,
mémorialistes et experts-comptables qui ont accepté d’être interrogés par
Opinion Way dans le cadre de l’étude qualitative, ainsi que l’ANECS qui a
largement participé au succès de l’enquête quantitative menée auprès des
experts-comptables stagiaires.

[5]
Sommaire
Editorial .................................................................................................. 3
Remerciements ....................................................................................... 4
Préambule .............................................................................................. 7
Partie 1
Les enjeux du management ...................................... 9
1 Pourquoi investir dans le management ................................ 11
2 Les enjeux pour la profession .............................................. 12
Partie 2
Le management dans la profession........................ 19
1 Le management au sein des cabinets ................................... 21
2 La perception du management ............................................ 25
3 Une profession qui peut être innovante ............................... 28
4 La santé et le bien-être au travail ......................................... 37
5 Les outils managériaux ........................................................ 40
Partie 3
Panorama de bonnes pratiques .............................. 49
1 L’organisation et le projet stratégique du cabinet ................ 51
2 Le recrutement, l’accueil, intégration et parcours d’évolution
des nouveaux collaborateurs ........................................................ 53
3 Renforcer la communication ................................................ 57
4 Le bien-être des salariés ...................................................... 59

Méthodologie ................................................................ 63
1 Veille informationnelle ........................................................ 63
2 Enquête quantitative auprès des experts-comptables .......... 63
3 Enquête quantitative auprès des experts-comptables
stagiaires ..................................................................................... 63
4 Enquête qualitative auprès de spécialistes du management . 63
5 Poursuite des travaux .......................................................... 64

[7]
Préambule
1 Le management : un fondamental de la performance des
organisations
1.1 Histoire du management et nouveaux concepts

managériaux
1.1.1 Histoire (rapide) du management

Le management est apparu à la suite de la révolution industrielle afin
d’augmenter les capacités de production. Frédérick Winslow Taylor,
inventeur de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) est l’un des
précurseurs du management, avec l’idée de décomposer les différentes
tâches de travail d’un salarié, de standardiser les méthodes et outils de
production et de séparer les managers (qui pensent et donnent les
directives) des salariés (qui réalisent les tâches demandées).
De cette méthode centrée sur la productivité et la rationalisation, les
théories sur le management vont petit à petit intégrer le facteur humain et
la satisfaction des salariés. D’abord par la rétribution économique puis par
l’écoute plus globale des attentes des salariés. Les théories les plus récentes
placent le salarié au centre des décisions en favorisant l’intelligence
collective et le management participatif.
1.1.2 Nouveaux concepts managériaux

Les nouveaux concepts managériaux sont centrés autour de l’intelligence
collective, de la responsabilisation des salariés en leur conférent plus
d’autonomie. Les organisations sont moins pyramidales ; la décision est prise
sur le terrain. Ils visent à concilier les objectifs de performance et de
rentabilité des organisations avec les aspirations et le bien-être des
collaborateurs.
Management AGILE
Le management agile (auquel on associe parfois le lean management) est
essentiellement basé sur la motivation rationnelle des ressources humaines.
Il s’oppose aux fondements du taylorisme et est indissociable de l'auto-
organisation qui induit adaptabilité, résilience et autonomie des équipes.
D'où l'importance de critères et de schémas d'organisation du travail qui
favorisent l'émergence et le développement de l'auto organisation et de
l'intelligence collective 1.
1
Wikipédia, le management agile

Entreprise libérée
Isaac GETZ, qui a popularisé en France la notion d’entreprise libérée, définit
ce concept comme « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés
sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bon —
eux et non leur patron — d'entreprendre » 2.
Cette démarche permet aux entreprises de concilier productivité et
performance des entreprises avec les aspirations des salariés : « la somme
de la liberté et de la confiance permet d’atteindre le bien-être et la
performance ». « Schématiquement, des salariés libres sont heureux et plus
productifs. Leur autonomie permet une forme de régulation sans qu’il y ait
besoin d’une ligne managériale étoffée comme dans les structures
pyramidales actuelles 3 ».
Sociocratie
« La sociocratie se définit comme un mode de prise de décision et de
gouvernance qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de
s'auto organiser. Son fondement moderne est issu des théories systémiques
(principe d’analyse via une approche globale d’un être vivant, d’une
organisation, d’un objet en s’intéressant à l’interaction entre les différents
éléments pouvant influer sur lui/elle). L'objectif premier est de développer
la co-responsabilisation des acteurs et de mettre le pouvoir de l'intelligence
collective au service du succès de l'organisation4 ».
Holacratie
« L’holacratie désigne un système organisationnel de gouvernance qui
permet à une organisation de disséminer les mécanismes de prise de décision
au travers d'une organisation fractale d'équipes auto organisées5. Elle se
distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down », avec des
micro-équipes autonomes mais qui toutes ensemble, visent un objectif
commun.
La notion d’équipe est importante. Leur constitution revêt un caractère de
plus en plus prégnant, par exemple en associant des collaborateurs aux
compétences (savoirs, savoir-faire, savoir-être) complémentaires afin de
favoriser l’intelligence collective. Par exemple, le mélange des jeunes
générations avec des salariés plus expérimentés peut faire progresser
chacun (concept du reverse mentoring évoqué plus loin dans cet ouvrage).
2
Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie, Flammarion, 2016
3,4,5
Qualité de vie au travail et pratiques managériales innovantes, EN3S Ecole des dirigeants
de la protection sociale

Partie 1
Les enjeux
du management
[11]
1 Pourquoi investir dans le management ?
A l’instar de ce que préconisent les nouvelles théories managériales, faire

confiance aux salariés, les rendre plus autonomes, les impliquer dans le
processus décisionnel, favorise la relation gagnant / gagnant entre les
dirigeants et les équipes.
Mais cela ne peut fonctionner en appliquant « mécaniquement » des
concepts ou méthodes à une structure. Les dirigeants doivent être
convaincus et porter la démarche pour qu’elle fonctionne. Il faut ensuite
que l’ensemble des collaborateurs (managers et salariés) l’accepte. En
outre, l’entreprise doit adapter la méthode, les concepts, les outils, les
pratiques à son activité, à ses spécificités, à son histoire organisationnelle.
Elle doit tester et parfois revenir en arrière lorsque cela ne fonctionne pas,
grâce à des indicateurs (simples) définis par la hiérarchie mais aussi des
remontées de la part des équipes.
1.1 Un levier de performance et d’attractivité pour les

entreprises 4
Des organisations plus agiles et plus performantes
Intégrer les salariés dans le processus de décision permet de mieux les
impliquer au sein de la structure et renforce la productivité.
Dans un monde où les évolutions technologiques et la pression
concurrentielle s’accélèrent, cela permet d’avoir des organisations plus
souples, plus « agiles », car les principaux concernés – les salariés – sont
partie prenante des décisions. Ils seront donc plus enclins à les appliquer
mais également à trouver des solutions plus pragmatiques et indiquer si des
éléments bloquants sont identifiés.
En outre, une plus forte implication des salariés rime le plus souvent avec
une meilleure efficacité, donc productivité et résultat pour l’entreprise.
Un turnover plus réduit et une attractivité renforcée
Un salarié heureux et investi est un salarié qui reste.
Si un certain niveau de rotation des effectifs peut s’avérer bénéfique, pour
apporter du renouveau ou pour laisser certains collaborateurs voir « autre
chose », les organisations souhaitent garder leurs talents. Il convient pour
ce faire d’identifier les souhaits et aspirations de chacun et d’y répondre
par un management adapté - à la fois aux spécificités des collaborateurs
mais également en gardant en tête l’objectif de performance de la structure
et le projet stratégique défini. L’objectif final étant la satisfaction client.
4
Stratégie pour l’expert-comptable : constats, méthodes, outils et projet, CSOEC, 2018

L’amélioration du climat social au sein de l’entreprise renforce les liens

entre les salariés eux-mêmes et entre salariés et managers ou employeurs.
En outre, un management moderne renforce l’image d’une entreprise, lui
permet d’être attractive et de recruter des talents. Certaines structures
favorisent même la cooptation et/ou impliquent les salariés dans le
processus de recrutement. Mais pour être un bon ambassadeur et
promouvoir son entreprise, le salarié doit s’y sentir bien.
1.2 Une réponse aux aspirations des salariés et

notamment de la nouvelle génération
Les nouvelles méthodes de management entendent mieux comprendre et
répondre aux attentes des salariés, entre aspirations professionnelles, bien-
être au travail et meilleure conciliation de la vie privée et professionnelle.
Et ces attentes sont encore plus prégnantes du côté de la nouvelle
génération, qui attend de son entreprise qu’elle :
incarne des valeurs et les porte au quotidien ;
leur donne de l’autonomie et des responsabilités mais dans un
environnement de travail apprenant, facilitant le sentiment
d’appartenance, basé sur la confiance, la communication, le droit à
l’erreur ;
leur offre un meilleur équilibre vie personnelle / vie professionnelle.
De façon plus globale, l’ensemble des salariés aspire à une meilleure prise
en compte des attentes et besoins : de la reconnaissance, du sens, un
sentiment d’appartenance à la structure dans laquelle il exerce, de l’écoute
et de la communication de la part des dirigeants et managers, un parcours
professionnel évolutif, un environnement apprenant (formation, GPEC), un
cadre et des conditions de travail favorisant le bien-être et la performance,
une prise en compte de la vie personnelle (contraintes horaires,
transports…).
2 Les enjeux pour la profession
2.1 La performance des cabinets

Comme l’indiquent les résultats de l’édition 2018 de l’étude sur la gestion
des cabinets d’expertise comptable 5, la fracture se creuse entre les cabinets
de petite taille qui souffrent de plus en plus (pour les structures
unipersonnelles, perte de près d’un quart de leur chiffre d’affaires entre
5
Etude Gestion des cabinets, Observatoire de la profession comptable, CSOEC, 2018, disponible
sur www.bibliordre.fr

[13]
2002 et 2016) et des structures de moyenne et grande taille qui s’affichent

en croissance.
Alors que la grande majorité du chiffre d’affaires provient toujours des
missions traditionnelles comptables (près de 70 % selon la dernière étude sur
la gestion des cabinets d’expertise comptable), l’arrivée de solutions
automatisant la production de ces activités et la recherche de chiffre
d’affaires complémentaire incitent à développer d’autres missions, à plus
forte valeur ajoutée, notamment tournées vers le conseil.
En outre, la pression concurrentielle se renforce en interne, entre cabinets,
avec des clients et prospects de plus en plus exigeants, de plus en plus
enclins à challenger les cabinets. Cela nécessite de se démarquer, de
développer une offre de missions, de la marketer, de la faire connaitre et
de la vendre.
Et en externe, le marché se structure, avec l’automatisation des tâches
traditionnelles grâce aux nouveaux logiciels (comptabilité, social) ainsi
qu’avec la concurrence d’autres professions réglementées, des cabinets de
conseil, de professionnels de l’audit, des banques, des mutuelles...dans le
cadre des missions de conseil. Or, ces missions nécessitent une plus forte
implication managériale et de gestion des ressources humaines. Il convient
de les impliquer davantage, de les faire monter en compétences, de leur
donner plus de responsabilité et d’autonomie…
Pour performer, le cabinet doit mettre au cœur de sa stratégie la
satisfaction client.
La performance des équipes dépend de leur constitution mais aussi de
l’efficience des processus de production mis en place.
Ces processus pouvant être améliorés et affinés par ceux qui les appliquent…
et d’autant mieux appliqués que les collaborateurs ont été associés à leur
mise en place et/ou évolution.
Mais elles se doivent également d’être plus agiles pour répondre aux
exigences accrues des clients, à des évolutions règlementaires,
technologiques et numériques de plus en plus fréquentes … Dans ce cadre,
la transmission de savoirs, entre connaissances techniques et maitrise des
outils numériques, peut se révéler particulièrement utile, notamment entre
générations. Pour ce faire, le cadre professionnel doit être propice au travail
collaboratif, à la communication et à l’intelligence collective.
En outre, des salariés plus impliqués, plus autonomes, avec qui le projet
stratégique et l’offre de missions ont été partagés et ayant pleine
connaissance des processus de production, détecteront plus facilement les
besoins de leurs clients ou prospects, avec des missions à la clé pour le
cabinet. D’autant que le niveau de compétence et d’attente des clients se
renforce. Les clients sont également plus volatiles…surtout si on n’anticipe
pas leurs besoins.

Des équipes plus agiles permettront également aux cabinets d’attaquer des
marchés à potentiel encore sous-investis par la profession tels que les
startups, le secteur privé à but non lucratif ou encore le secteur public en
général.
Verbatim de consultant en management

« Les clients sont passés de « je n’ai pas le choix, c’est comme ça » à « je
suis un client et je peux comparer les offres, je peux changer d’expert-
comptable ».
« Le client ne veut pas seulement le document comptable signé, la liasse
fiscale. L’expert-comptable doit apporter de la performance pas seulement
à Bercy mais à l’entreprise ».
« C’est aujourd’hui un métier de relation, de communication, un métier où
l’on devient un interprète du monde pour le chef d’entreprise ».
Verbatim d’expert-comptable
« Les experts-comptables ont existé sur une valeur ajoutée qui était de
rendre claire les informations financières auprès du chef d’entreprise et la
valeur ajoutée future sera d’aider le client là où il veut et chaque client a
un objectif personnel ».
« Il s’agit de fournir de la visibilité au client, son boulot d’entrepreneur c’est
de faire tourner sa boite, pour que le chef d’entreprise prenne les bonnes
décisions, il a besoin de visibilité financière, on est un peu comme une sorte
de GPS ».
« J’aime à dire et c’est ce que je dis à mon équipe : vous étiez comptable,
vous allez devenir « conseiller en gestion ».
2.2 Image et attractivité de la profession

Parmi les enjeux et défis majeurs de la profession, la fidélisation des salariés
et l’attractivité pour attirer des talents voire tout simplement recruter,
figurent en bonne place.
La profession recèle des atouts indéniables. En premier lieu, elle recrute !
Elle offre des opportunités d’emploi dans différents domaines et sur
l’ensemble du territoire. Et elle offre diverses possibilités d’évolution et de
parcours.
C’est également une profession perçue comme prestigieuse :
des études difficiles et un cursus glorieux (8 ans d’études) ;
une profession réglementée avec une culture du secret et de pouvoir
(signature) ;
des professionnels très demandés ;

[15]
un niveau de rétribution élevé ;

c’est également, même si cela est souvent méconnu, un secteur qui offre
une grande diversité de missions et donc de domaines dans lesquels il est
possible de s’investir et d’évoluer.
Verbatim de formateur en comptabilité

« Les étudiants sont attirés par les métiers de la comptabilité, sachant que
c’est un secteur qui emploie et par la polyvalence des missions, que ce se
soit dans la finance, le cœur de métier, le pôle juridique, économique, le
diplôme est plus ouvert ».
Mais c’est une profession qui a les défauts de ses qualités, jugée peu
moderne et souvent peu attractive. Le fait qu’elle soit réglementée et
protégée peut installer dans une routine liée à ce privilège. L’image de la
profession est peu « sexy » avec des tâches répétitives et rébarbatives à
exécuter. Plus globalement, le grand public a l’image d’une profession
ennuyeuse voire austère et rigide, de professionnels enfermés dans leur
bureau et plongés dans les chiffres.

« L’avocat, contrairement à l’expert-comptable, n’a pas fait son année à
70 % au 1er janvier ».
« On est encore vu par nos clients, derrière nos écrans à pointer des
comptes ».
Verbatim de formateur en comptabilité

« Ce qui décourage les étudiants, les tâches rébarbatives, c’est le côté
répétitif et pas toujours valorisant ».
Mais la réalité de la profession est beaucoup plus riche et complexe :
Des professionnels (experts-comptables ou collaborateurs) proches de
leurs clients, qui travaillent avec des entreprises de toutes tailles et
secteurs d’activité ;
Des domaines multiples sur lesquels intervenir (pas seulement la
comptabilité) ;
Une évolution des métiers, notamment dans le cadre des
développements des missions de conseil ;
Une utilisation des nouvelles technologies.

Verbatim de mémorialiste
« Il faut que ça devienne : je suis client, j’appelle l’expert-comptable, parce
qu’il va m’aider grâce aux conseils à trouver une solution. Et pour le grand
public, il faut qu’il soit celui qui résout les problèmes ».
« Je ne reste pas enfermé toute la journée, on sort, on organise des
évènements, on fait des comités dans des concours de startups, il suffit
d’ouvrir les portes ».
« Moi j’aime beaucoup mon métier […]. Mon métier est varié et autonome.
Or, les premiers ambassadeurs des cabinets sont les experts-comptables (à
travers l’image renvoyée) mais surtout, et ce sont les plus nombreux, les
collaborateurs. Des salariés heureux sont plus productifs mais ils vont
également diffuser une image positive et attractive de la profession et de
leur cabinet, plus proche de la réalité. Ils seront également plus enclins à
coopter des membres de leur entourage s’ils considèrent que leur cabinet
offre de bonnes conditions de travail ou à encourager des jeunes à suivre un
cursus permettant d’intégrer un cabinet.
L’enjeu d’attractivité est d’autant plus prégnant avec les nouvelles
générations qui ont bouleversé les codes en très peu de temps. Pour les
attirer, il faut répondre aux attentes évoquées plus haut. La profession, au
vu de son image peu flatteuse, est certainement un peu en reste. Elle doit
se confronter à la concurrence d’autres secteurs jugés plus modernes ou
porteurs pour recruter des data scientists, des community managers, des
informaticiens en charge de cybersécurité…. En effet, la profession fait déjà
état de besoins en recrutement sur des profils allant au-delà du cœur de
métier, tels que les fonctions support. Et ces besoins devraient croître à
l’avenir.
Quant aux profils correspondants au cœur de métier, les cabinets ont besoin
de collaborateurs toujours plus compétents, capables non seulement de
maitriser la technique, mais aussi et surtout de devenir de véritables
conseillers en gestion d’entreprise, en matière sociale, fiscale… La
recherche de talents sera donc encore plus stratégique.
« A l’avenir, la valeur d’un cabinet se mesurera plus sur le capital humain
que sur le capital financier ».
2.3 Les obstacles à l’évolution de la profession

Investir dans le management nécessite d’être convaincu de son intérêt (et
donc du retour sur investissement) mais également d’y consacrer un temps
certain. Or, le temps est le bien le plus précieux pour la profession. Nombre
de cabinets se trouvent en surcharge de travail, avec « la tête dans le
guidon », en répondant aux urgences les unes après les autres. Faire évoluer

[17]
le management nécessite une prise de recul puis un investissement en

temps.
En effet, les cabinets ont, pour une grande majorité, principalement des
objectifs de rentabilité financière, avec une vision « courtermiste ». Or, la
performance globale à plus long terme comporte d’autres facteurs tels que
le recrutement, le renforcement des fonctions support ou la fidélisation de
ses effectifs via le management, la formation, la GPEC, ou encore
l’innovation, la mesure de la satisfaction client…
D’autre part, les professionnels de l’expertise comptable n’ont, bien
souvent, pas été formés au management et surtout ne se forment pas ou
peu 6, ce qui rend plus difficile la prise de recul et la possibilité de laisser
plus d’autonomie aux équipes.
Autre enjeu de taille : le management transgénérationnel. La génération des
plus de 50 ans n’a pas forcément envie de changer ses habitudes de travail
qui, de surcroît, ont déjà fait leurs preuves. Des changements risqueraient
d’impacter la clientèle et donc la valeur du cabinet. C’est un risque que
cette génération n’est plus prête à prendre. Toutefois, ce n’est pas parce
que quelque chose a fonctionné que cela fonctionnera à l’avenir. D’autant
que la nouvelle génération est en attente de modalités de travail différentes
et n’hésite pas à afficher ses aspirations, en matière d’évolution
professionnelle et/ou de respect de sa vie personnelle. Au milieu de ces
différentes attentes, le dirigeant et le manager ont un rôle clé pour faire
collaborer ces différents profils, les faire apprendre les uns des autres et
surtout les amener à réaliser les objectifs du cabinet.

« Les experts-comptables, il faut les outiller en management car ce n’est
pas leur câblage de départ, souvent parce qu’ils ont été très peu formés sur
ces aspects-là ».
« Il y a souvent une césure entre l’expert-comptable et son équipe de
collaborateurs fournisseurs d’informations ».
6
Des formations en mangement sont développées par le CFPC : http://www.cfpc.net ; cf.
détail en annexes du guide


Partie 2
Le management
dans la profession
[21]
Cette partie met en lumière les principaux résultats des deux enquêtes
quantitatives menées en 2018 auprès des experts-comptables puis des
experts-comptables stagiaires (que nous nommerons stagiaires pour éviter
les confusions et redondances).
Ils donnent une tendance sur les pratiques managériales des cabinets à
travers la vision des dirigeants actuels et de la nouvelle génération (les 2/3
des stagiaires répondants managent déjà des collaborateurs).
Elle reprend également des éléments d’analyse issus des entretiens menés
par Opinion Way pour le CSOEC auprès de consultants en management,
recruteurs, formateurs, experts-comptables innovants et mémorialistes
travaillant sur le sujet.
1 Le management au sein des cabinets
1.1 Typologie des styles de management dans les

cabinets
Grâce aux entretiens menés, Opinion Way a réalisé une typologie des
cabinets par « style de management », sans jugement qualitatif. Les
cabinets ne se reconnaitront pas totalement au sein d’une catégorie mais
souvent à la frontière de plusieurs. Cette classification permet de disposer
d’une vision globale.
Source : Enquête menée par Opinion Way pour le CSOEC
1.1.1 La profession libérale, le chef omniscient

Profil : dirigeants de plus de 50 ans, en petit cabinet qui supervisent seuls
et délèguent peu.

Relations entre collaborateurs : relation top-down. Chaque collaborateur

a un rôle bien défini, souvent circonscrit à des tâches de production.
Bases du management : les collaborateurs sont principalement jugés sur le
résultat, leur compétence technique et leur capacité de travail. Ils sont
souvent en surcharge de travail. Les tâches ingrates sont réservées aux
stagiaires.
Bilan : ce mode de gestion est d’une efficacité certaine et entraîne un gain
de productivité. Cependant, le cabinet ne peut fonctionner sans son
manager et les collaborateurs n’ont pas le droit à l’erreur. Il peut engendrer
un turnover relatif voire le burn-out de certains salariés.
1.1.2 Le cabinet familial, le patron complice

Profil : dirigeants de plus de 50 ans, une taille de cabinet petite à moyenne.
Une entreprise familiale. Le manager est le modèle du groupe en qui le
dirigeant place sa confiance et à qui il transmet un savoir-faire.
Relations entre collaborateurs : l’esprit d’équipe est mis en avant. Les
collaborateurs sont appréciés pour leur personnalité et leurs qualités
humaines. Ils sont généralement très bien rémunérés. Il existe une forte
relation affective entre managers et collaborateurs. S’ils sont consultés, ils
n’ont pas de réel pouvoir de décision.
Bases du management : les dirigeants prônent le bien-être et la motivation.
L’organisation semble peu naturelle et peu formalisée. L’ambiance familiale
peut devenir étouffante.
Bilan : le cabinet se caractérise par une gestion efficace, où les prises de
décision sont rapides. Il fidélise bien les collaborateurs et le turnover reste
faible. La performance du cabinet reste à la discrétion du dirigeant. Ce
modèle a du mal à perdurer en cas de forte croissance.
1.1.3 Le gros cabinet international, délégation et

organisation hiérarchisée
Profil : des cabinets moyens à grands, multisites, organisés en filiales.
Chaque cabinet est organisé en pôles de spécialités ou en équipes
cellulaires, chacun chapeauté par un manager. La hiérarchisation par le
grade y est bien installée.
Relations entre collaborateurs : il existe une grande confiance entre
collaborateurs, qui sont fréquemment consultés pour les prises de décision.
L’accent est mis sur l’autonomie, l’implication, la responsabilisation et le
sens de l’équipe.
Bases du management : il n’y a pas de division des tâches au sein du pôle.
Tous les membres de l’équipe sont impliqués. L’émulation est saine et
semble œuvrer pour une plus grande efficacité. Il y a de la pression et une
charge de travail importante.

[23]
Bilan : l’implication des collaborateurs est forte et responsabilisée. Le rôle

du manager de pôle reste clé. La décision stratégique se situe au niveau du
groupe, ce qui crée une certaine lourdeur/inertie.
1.1.4 Le cabinet collaboratif, le modèle startup

Profil : des cabinets jeunes, de taille moyenne, en forte croissance.
L’organisation est horizontale, la hiérarchie est peu perceptible. Le manager
est intégré à l’équipe plus qu’il ne la dirige. Les collaborateurs sont vus
comme des associés dans une démarche participative et entrepreneuriale.
Relations entre collaborateurs : il existe une vraie relation de confiance
entre managers et collaborateurs. Les collaborateurs sont très autonomes
et fonctionnent « en mode projet ». Ils disposent d’une grande latitude dans
leur organisation du temps de travail.
Bases du management : l’ambiance est détendue et décontractée.
L’aménagement des locaux est souvent atypique. Le management s’opère
beaucoup par le jeu.
Bilan : le bien-être au travail est un mot d’ordre. Le travail doit mêler plaisir
et performance. Les « créateurs de valeur » sont récompensés. Ce style de
management suppose à la fois une grande autonomie et un fort
investissement de la part des collaborateurs.
1.2 Qu’est-ce que manager ?

Experts-comptables et stagiaires partagent la même vision : la motivation
des équipes constitue le premier acte de management au sein du cabinet.
De même concernant le fait de faire monter les collaborateurs en
compétences, transmettre les directives à exécuter et savoir
décider/trancher.
La communication de la stratégie revêt un caractère très important aux yeux
des experts-comptables tout comme le fait de fédérer son équipe.
Pour la future génération, qui manage déjà pour les deux tiers d’entre elle,
le fait de former ses collaborateurs semble fondamental dans la gestion des
équipes.

Pour vous, manager c'est ?
Motiver ses équipes pour favoriser la performance 9,7

9,4
Transmettre les directives à exécuter par les 7,6
collaborateurs 7,2
Faire monter les collaborateurs en compétences et 7,4
leur donner plus d’autonomie 7,3
Savoir décider / trancher 7,1

7,1
Fixer des objectifs aux collaborateurs 7,0

6,6
Former 6,8
6,1
Communiquer sur la stratégie du cabinet 6,6

7,6
Récompenser les succès et pointer les échecs 6,5

6,4
Aménager au mieux les conditions de travail des 6,3
collaborateurs 6,4
Fédérer 6,0
7,1
Régler les conflits 4,7

4,5 Stagiaires
Sanctionner les échecs 2,1 EC
2,4
Score moyen sur 12 réponses possibles

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.
« Le management est trop traditionnel, ça manque de collaboratif. Moi, dans
l’axe de réflexion dans lequel je suis, le manager doit être là avec son
équipe, il est zen et les pousse vers l’avant, il ne dirige pas. Il ne doit pas
être directif mais collaboratif ».
1.3 Les critères managériaux de la performance pour

les cabinets
Experts-comptables et stagiaires placent les collaborateurs au cœur de la
performance des cabinets, mais pas forcément sur les mêmes critères. Ils
partagent le même avis sur la confiance et l’autonomie des collaborateurs
et sur la nécessité de communiquer au sein de la structure.
Les stagiaires considèrent également la fidélisation et la formation des
salariés comme des critères plus essentiels. Côté experts-comptables, la

[25]
qualité de la relation client, l’implication des collaborateurs, le respect des

consignes et le bien-être des collaborateurs sont mis en avant.
Les stagiaires, sont également plus attachés à la flexibilité des horaires et
au respect de l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle, à l’image
des attentes affichées par les nouvelles générations.
Le respect des horaires et le respect des heures produites ne constituent
pas, pour les experts-comptables ou les stagiaires, des critères essentiels
pour le bon fonctionnement et la performance de la structure.
Critères de performance du cabinet

Fidélisation des salariés 9,1
7,2
Confiance et autonomie des salariés 8,8
10,4
Communication descendante et ascendante au sein… 8,5
8,3
La formation 7,9
5,8
Qualité de la relation client 7,4
9,0
Respect des consignes de la direction et des managers 7,4
7,7
Flexibilité des horaires (adaptabilité) 7,2
6,1
Implication des collaborateurs 7,0
8,4
Respect équilibre vie personnelle / vie professionnelle 6,6
5,6
Bien-être des salariés 6,6
7,5
Volonté de travailler en équipe 5,8
6,3
Respect des heures produites 4,7
4,8 Stagiaires
Respect des horaires 4,1 EC
3,9
Score moyen sur 13 réponses possibles

2 La perception du management
Experts-comptables et stagiaires ont une vision plus optimiste du

management pratiqué au sein de leur cabinet que de la profession dans son
ensemble. Mais ces derniers ont un regard un peu plus sévère sur le
management pratiqué, que leurs ainés.

2.1 Au sein des cabinets

15 % des experts-comptables considèrent le management comme innovant
au sein de leur structure contre 7 % pour les stagiaires. Ils sont plus de la
moitié (54 %) à le considérer dans l’air du temps (30 % des stagiaires).
Près de 40 % des stagiaires estiment en revanche le management
« traditionnel » et près d’un sur quatre « dépassé ». Les deux tiers d’entre
eux exerçant déjà une fonction managériale, ils peuvent d’ores et déjà
apporter leur vision et moderniser la gestion des équipes.
Perception du management au sein du cabinet

54%
39%
30%
27%
24%
15%
7%
4%
Dépassé Traditionnel Dans l'air du temps Moderne / Innovant
EC Stagiaires
2.2 Au sein de la profession dans son ensemble

Au niveau de la profession dans sa globalité, le constat est beaucoup plus
sévère : pour la moitié des stagiaires, le management est traditionnel et
pour un tiers d’entre eux, dépassé. Côté experts-comptables, 60 %
considèrent le management pratiqué comme traditionnel et 20 % d’entre
eux, dépassé.

[27]
Perception du management au sein de la profession
60%
50%
32%
20% 18%
15%
2% 3%
Dépassé Traditionnel Dans l'air du temps Moderne / Innovant
EC Stagiaires
2.3 Les attentes de la nouvelle génération en matière

de management
Pour plus de 7 stagiaires sur 10, le management pratiqué ne correspond ni à
leurs attentes, ni à l’évolution de la profession. Ils indiquent qu’il
correspond à la situation actuelle du cabinet.
Le management pratiqué correspond-il ?
A vos attentes 25%
A l'évolution de la
29%
profession
A la situation du
86%
cabinet
Stagiaires (% de oui)

Il semble ainsi vital pour les cabinets de faire évoluer leurs pratiques
managériales. Et certains l’ont déjà fait…
3 Une profession qui peut être innovante
3.1 Des innovations favorisant l’autonomie des

collaborateurs
Certains cabinets ont d’ores et déjà adopté des pratiques managériales dites
innovantes et les appliquent ! Les réponses sont globalement proches entre
celles des experts-comptables et la perception des stagiaires.
Les pratiques les plus citées (et de façon plus marquée par les stagiaires)
sont celles renforçant l’autonomie du collaborateur, telles que le fait de
consacrer une partie de son temps de travail au projet de son choix, de
laisser les collaborateurs fixer leurs objectifs entre eux ou de choisir leur
équipe.
Le cabinet a-t-il mis en place les pratiques suivantes ?
Consacrer une partie de son temps au

projet de son choix
70% 68%
26%
20%
10% 7%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
Laisser les collaborateurs fixer leurs

objectifs entre eux
76%
64%
30%
14% 10% 6%
Oui Non NSP
EC Stagiaires

[29]
Possibilité pour un nouveau collaborateur

de choisir son équipe
77% 79%
13% 14% 10% 7%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
Fixer soi-même son salaire2

92%
86%
6% 11%
3% 2%
Oui Non NSP
EC Stagiaires

Retours d’expérience de pratiques dans différents secteurs d’activité

Les articles de Francis Boyer sur les pratiques managériales les plus
innovantes du monde 7 et le livre blanc de l’APEC « Les managers, leviers
d’attractivité de votre entreprise » 8, permettent d’avoir un retour
d’expérience sur des pratiques innovantes mises en place dans des
structures de différents secteurs d’activité et taille.
Voici quelques-unes d’entre elles, basées sur quelques grands principes
faisant écho aux nouveaux concepts managériaux évoqués plus haut, qui
nous ont particulièrement marqués. Certaines d’entre elles ont inspiré des
questions des enquêtes quantitatives menées auprès de la profession.
Une entreprise industrielle américaine pratique le 80/20, permettant ainsi
à ses collaborateurs de consacrer un jour par semaine au projet de son
choix, en dehors du cadre hiérarchique. C’est ainsi qu’a été créé un des
produits phares de cette société, le « Post-it ».
Dans une entreprise de transformation de tomates, la direction laisse les
collaborateurs fixer leurs objectifs entre eux, en fonction de ce qu’ils
considèrent bon pour l’entreprise.
Une société américaine permet à ses nouvelles recrues de travailler dans
différentes équipes puis de choisir les équipes dans lesquelles ces dernières
souhaiteraient être intégrées. Les équipes peuvent ensuite accepter ou
refuser que le nouvel embauché les rejoigne.
Une entreprise brésilienne permet aux salariés de fixer eux-mêmes leurs
salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent et de s’organiser entre
eux. En contrepartie, ils s’engagent à atteindre un résultat et, si ce n’est
pas le cas, doivent rendre des comptes devant l’ensemble des salariés de
l’entreprise.
Une entreprise de puériculture a organisé une journée « Marathon RH » lors
de laquelle des salariés volontaires, des décideurs RH et professionnels du
conseil RH, travaillent sur la responsabilisation, le travail collaboratif et
l’articulation entre la vie privée et la vie professionnelle pour favoriser le
bien-être au travail. Cela a notamment débouché sur la mise en place
d’horaires flexibles.
7
Francis Boyer, Les pratiques managériales les plus innovantes du monde
8
APEC, Les Managers, leviers de la performance de votre entreprise, 2018

[31]
3.2 Des innovations permettant d’avoir un regard

extérieur sur le fonctionnement de la structure
Les stagiaires confirment également que certains cabinets ont déjà adopté
des pratiques permettant d’avoir un autre regard sur le fonctionnement du
cabinet, telles que « l’évaluation du manager par le collaborateur »,
le « reverse mentoring » (soumission de problématiques aux nouvelles
générations – par exemple celles traitées par le CODIR, afin de recueillir de
nouvelles façons d’aborder et traiter ces sujets et problématiques –
transmission des savoirs des jeunes générations vers les autres) ou encore le
« rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs ».
Evaluation de son manager
80% 80%
18%
12% 8% 3%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
Reverse mentoring4
77% 78%
14% 15% 9% 7%
Oui Non NSP
EC Stagiaires

Rapport d'étonnement des nouveaux

collaborateurs
85%
78%
11% 12% 11%

3%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
« Les entretiens que les collaborateurs auront demain, auront pour objectif
de noter son manager ».

Une entreprise américaine d’informatique a développé « l’open
innovation » en permettant aux clients de formuler des critiques sur ses
produits. Cela permet d’améliorer les produits en fonction des attentes
directes des clients ou même de les associer à la recherche de nouvelles
idées.
C’est également le cas d’une entreprise française d’articles de sport qui a
mis en ligne une plateforme de « co-création » pour permettre à ses clients
de proposer des idées susceptibles d’être commercialisées par la suite. Un
centre d’expérimentation a vu le jour quelques mois plus tard afin de tester
les produits développés ou participer à des ateliers de création.
Une entreprise française de vente en ligne de produits de puériculture
écologique a mis en place une méthode de conduite agile des projets en
appliquant un modèle de roue du changement auto-apprenante (test and
learn), allant de pair avec une définition des responsabilités décisionnelles
et une montée en autonomie des équipes, la favorisation du travail
collaboratif et la mise en place de moments de convivialités et de partages.
Un réseau français d’aide et de maintien à domicile a développé
l’intelligence collective de sa structure en mettant en place des ateliers
d’écoute permettant de recueillir les propositions d’amélioration de ses

[33]
auxiliaires. Il a également mis en place le recrutement participatif en

impliquant des salariés ayant un minimum d’expérience dans le processus
d’embauche.
C’est également le cas d’une entreprise de promotion immobilière qui a
favorisé la cooptation mais également le processus d’intégration des
nouvelles recrues.
Une entreprise indienne de technologies permet à des salariés volontaires
de présenter les compétences qu’ils apprécient d’un autre collègue et celles
qu’ils lui conseillent de renforcer. Cela lui permet de bénéficier d’un effet
miroir sur ses axes de développement, en dehors de toute relation
hiérarchique.
Une entreprise française de télécommunication permet à ses salariés de
déposer des idées sur une plateforme d’engagement. Elles sont ensuite
analysées puis peuvent faire l’objet d’une étude de faisabilité avant
éventuelle exploitation et déclinaison nationale. Le collaborateur à
l’origine est ensuite récompensé.
Un groupe spécialisé dans l’eau et l’environnement a organisé des
entretiens pour partager les aspirations des collaborateurs et leur
permettre de se projeter à moyen / long terme dans la structure. Un plan
de formation permettant de répondre aux nouvelles orientations du groupe
et aux désirs d’évolution a été développé pour ce faire. La structure a
également ajouté aux traditionnels critères de recrutement liés aux
compétences techniques, la personnalité, l’enthousiasme et la motivation
des candidats (soft skills).
3.3 Les autres pratiques innovantes

Qu’il s’agisse des experts-comptables ou des stagiaires, les pratiques visant
à « dédramatiser » les erreurs ou les échecs ne sont pas encore entrées dans
la culture des cabinets.
A contrario, c’est un peu plus le cas pour les moodboards (le fait de pouvoir
indiquer son humeur du jour) et la mise en place d’une charte du
management.

Charte de non punition de l'erreur

91%
75%
17%
8% 4% 5%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
Fête de la défaite
88%
82%
15%
3% 7% 5%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
Indiquer son humeur du jour
82% 83%
14% 12%
6% 3%
Oui Non NSP
EC Stagiaires

[35]
Charte du management
72% 75%
20%
15%
8% 10%
Oui Non NSP
EC Stagiaires

La plupart des dysfonctionnements, incidents, accidents étant d’origine
humaine, une compagnie aérienne a décidé de mettre en place une « charte
de non punition de l’erreur ». Les collaborateurs peuvent, sous couvert
d’anonymat, indiquer leurs erreurs, signaler les problèmes. La compagnie
s’engage en contrepartie à ne pas pratiquer de sanction lorsque ces erreurs
sont assumées.
Une entreprise américaine a mis en place une « fête de la défaite », dont
l’objectif est de dédramatiser l’échec et d’en tirer des leçons pour ne pas
les réitérer. Cela permet également d’éviter de créer un climat de
suspicion. L’erreur est humaine.
Des entreprises de différents secteurs permettent aux salariés d’exprimer
leurs questions, auxquelles la direction s’engage à répondre (soit de façon
directe, soit par l’intermédiaire d’un forum).
Une unité de production automobile située au Brésil a mis en place un
moodboard qui permet à ses salariés d’exprimer, chaque matin, son humeur
du jour. En cas de problème, le collaborateur est directement reçu par les
ressources humaines.

3.4 Les pratiques innovantes souhaitées par les

stagiaires
Côté avenir, la moitié des néo ou futurs managers aimerait prioritairement
voir appliquer l’évaluation du manager par le managé et la possibilité de
consacrer une partie de son temps au projet de son choix.
Pour un tiers d’entre eux, le fait de fixer soi-même son salaire (en
contrepartie de l’atteinte de ses objectifs) et le reverse mentoring seraient
également des pratiques à mettre en place.
Pour environ 20 à 25 % d’entre eux, le rapport d’étonnement des nouveaux
collaborateurs, la fête de la défaite, la charte du management, le fait de
fixer soi-même ses objectifs et le choix de son équipe de travail seraient à
appliquer.
Bonnes pratiques que les stagiaires aimeraient voir
appliquer (3 choix donnés)
Évaluation du manageur (par les managés) 49%

Consacrer du temps au projet de son choix 46%
Fixer son salaire (si atteinte des objectifs) 34%
Reverse mentoring 32%
Rapport d'étonnement des nouveaux… 26%
Fête de la défaite (éviter de réitérer les… 25%
Charte du management 23%
Fixer soi-même ses objectifs 22%
Choisir son équipe de travail 21%
Indiquer son humeur du jour 12%
Charte de non punition de l'erreur 9%

[37]
4 La santé et le bien-être au travail
4.1 La détection du stress

85 % des experts-comptables déclarent savoir détecter les symptômes du
stress. Cela dit, les cabinets ne semblent pas tous structurés en la matière
car 93 % des stagiaires déclarent que leur cabinet n’a pas mis en place
d’outils pour en détecter les symptômes. Le fait de mettre en place une
enquête en interne, de rencontrer les collaborateurs ou d’utiliser des
solutions pour prévenir les risques psychosociaux sont les moyens les plus
fréquemment cités pour faire face au stress.
Le cabinet a-t-il mis en place des outils pour détecter

les symptômes du stress ?
Oui 3%
Non 93%
NSP 4%
% stagiaires
4.2 Le bien-être au travail

Au-delà du comportement et de l’écoute des managers, différentes actions
peuvent concourir au bien-être au travail.
Concernant l’aménagement des locaux et des postes de travail, la différence
de perception est marquée entre experts-comptables et stagiaires : pour 9
experts-comptables sur 10, un soin particulier y est apporté alors que seuls
deux stagiaires sur trois partagent cette vision. Pour répondre à cette
différence de perception, impliquer les collaborateurs dans le
réaménagement peut constituer une bonne option (cf. partie 3 sur les
bonnes pratiques). De même, 83 % des experts-comptables déclarent mettre
en place des évènements festifs alors que la part des stagiaires l’indiquant
est plus faible (70 %). Ils sont en revanche la même proportion à déclarer
que le cabinet organise des team buildings (4 sur 10).

4 managers sur 10 déclarent avoir mis en place le télétravail au sein du

cabinet ou de l’agence, proportion très élevée si on la compare à d’autres
statistiques sur le sujet. Cette part est légèrement inférieure pour les
stagiaires (3 sur 10), mais reste très élevée. Pour rappel, les résultats de
l’enquête gestion des cabinets apportent un complément d’information : la
très grande majorité des cabinets concernés évoque le télétravail
« périodique », permettant de répondre à des évènements ponctuels. Le
télétravail mis en place de façon permanente et plus structurée ne concerne
que 8 % des cabinets 9.
Soin apporté à l'aménagement des
postes de travail
92%
66%
30%
5% 3% 4%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
Soin apporté à l'aménagement des

locaux
91%
64%
30%
6% 3% 6%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
9
Etude Gestion des cabinets, Observatoire de la profession comptable, CSOEC, 2018, disponible
sur www.bibliordre.fr

[39]
Organisation d'évènements festifs au sein

du cabinet
83%
70%
28%
15%
3% 3%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
Teambuildings
57% 60%
40% 37%
4% 2%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
Mise en place du télétravail

64%
57%
41%
32%
2% 3%
Oui Non NSP
EC Stagiaires
« Tous les ans, nous faisons un séminaire, une soirée, une activité,
privatisons un resto ; une fois on a fait de la cohésion, par équipe, dans un
gros centre sportif, c’est super bien ».

5 Les outils managériaux
5.1 Le projet stratégique

Plus de 6 experts-comptables sur 10 indiquent que leur cabinet dispose d’un
projet stratégique (et seulement la moitié des stagiaires). La très grande
majorité déclare l’avoir partagé avec les collaborateurs et que ceux-ci sont
engagés dans le projet. Cette vision est en revanche beaucoup moins
partagée par les stagiaires.
Dans un contexte de pression concurrentielle accrue pour la profession, le
projet stratégique semble le point de départ indispensable pour déterminer
un plan d’actions puis développer une offre de missions, structurer sa
communication et sa force commerciale et enfin produire. Dans cette
optique, la communication interne (notamment sur le projet stratégique) et
la motivation des équipes semblent être des leviers que les cabinets doivent
actionner pour améliorer leur compétitivité.
Le cabinet a-t-il défini un projet stratégique ?
62%
Oui
48%
31%
Non
41%
Ne se prononce 7%
EC Stagiaires
pas 12%
Le projet a-t-il été partagé avec les collaborateurs ?

86%
Oui
64%
12%
Non
32%
Ne se prononce 2% EC Stagiaires
pas 4%

[41]
Les collaborateurs sont-ils engagés

dans la bonne marche du projet stratégique ?
81%
Oui
51%
11%
Non
35%
Ne se prononce 7% EC Stagiaires
pas 14%

« Il faut que les cabinets réfléchissent à une stratégie, ce qu’ils n’ont pas
toujours. Ensuite, il faut réfléchir à comment appliquer de bonnes
pratiques » 10.
5.2 La gestion des ressources humaines
5.2.1 Le recrutement
Experts-comptables et stagiaires sont d’accord sur les difficultés de
recrutement, qui concernent les deux tiers des cabinets. Leur vision diverge
toutefois quant à la pertinence des outils à disposition pour y répondre. La
moitié des experts-comptables considère que le cabinet dispose des outils
adaptés pour recruter, contre un tiers des stagiaires. Autre écart de
perception, celui du recours à la mobilité interne, indiqué par 61 % des
experts-comptables contre 47 % des stagiaires.
Autre point de divergence, moins de 2 experts-comptables sur 10
considèrent connaitre un taux de rotation de la main d’œuvre freinant la
performance (contre près de la moitié des stagiaires). Il est vrai qu’un taux
de turnover maitrisé permet aussi d’injecter du renouveau au sein des
cabinets et dans ce cadre, ne pas être considéré comme perturbant la bonne
marche et la performance du cabinet.
10

Le cabinet dispose-t-il des outils adaptés

pour recruter ?
47%
Oui
35%
47%
Non
57%
Ne se 6% EC
prononce
pas 7% Stagiaires
Le cabinet privilégie-t-il la mobilité interne

pour recruter ?
61%
Oui
46%
17%
Non
35%
Ne se 21% EC
prononce
pas 19%
Stagiaires

[43]
Le cabinet connait-il des difficultés de

recrutement ?
68%
Oui
62%
27%
Non
27%
Ne se 5% EC
prononce
pas 11% Stagiaires
Le cabinet connait-il un turnover freinant

la performance ?
18%
Oui
43%
76%
Non
50%
Ne se 6% EC
prononce
pas 7% Stagiaires
5.2.2 La gestion du personnel

Les deux tiers des stagiaires sont satisfaits de l’accueil qu’ils ont reçu lors
de leur arrivée au cabinet. Près de la moitié d’entre eux ont reçu un livret
d’accueil et un tiers a participé à un « café d’accueil ». Les séminaires

d’intégration ne semblent en revanche pas être de coutume dans la

profession et n’ont été cités que par 16 % des stagiaires.
Dans un contexte de difficultés de recrutement, de besoin d’attractivité et
de fidélisation des collaborateurs, l’accueil, qui donne la première
impression, est primordiale et constitue un axe d’amélioration pour les
cabinets.
Êtes-vous satisfait de l'accueil reçu lors de
votre arrivée ?
Oui 66%
Non 21%
Ne se
Stagiaires
prononce 13%
pas
Le cabinet a-t-il recours aux éléments

suivants pour l'accueil des nouveaux
arrivants ? (% de oui)
Livret
43%
d'accueil
Café d'accueil 32%
Séminaire
16%
d'intégration
Stagiaires
Autre 4%

[45]
« Le livret d’accueil permet au nouveau collaborateur d’exprimer son
ressenti sur le cabinet ».
La part des experts-comptables et des stagiaires déclarant que leur cabinet
a mis en place des outils de GRH est relativement proche.
L’entretien annuel, indiqué par environ 8 experts-comptables ou stagiaires
sur 10, est l’outil le plus utilisé. Un tiers des experts-comptables et un quart
des stagiaires évoquent la stratégie d’intéressement. Moins d’un tiers des
experts-comptables et 16 % des stagiaires ont cité le tutorat. Autre pratique
très peu mise en place, la GPEC (environ 1 cabinet sur 10, selon les
répondants). Là encore, des marges de manœuvre existent.
Le cabinet a-t-il mis en place ?

(% de oui)
12%
Une GPEC
8%
Des entretiens 86%

annuels 78%
31%
Le tutorat
16%
Une stratégie 37%

d'intéressement EC Stagiaires
25%
Les stagiaires (45 %) sont moins nombreux que les experts-comptables (74 %)
à indiquer que leur cabinet a mis en place un plan de formation. Ils sont en
revanche la même proportion (1 sur 4) à indiquer que des formations
managériales sont réalisées : cette part semble faible au regard de l’enjeu
que constitue le management pour la profession et à l’importance que
semble revêtir la formation aux yeux de la nouvelle génération.


(% de oui)
74%
Un plan de
formation 45%
26%
Des formations
managériales 23%
EC Stagiaires
Les deux tiers des experts-comptables déclarent avoir mis en place des
moments d’échanges directs entre les managers et les managés (questions
/ réponses). Toutefois, les stagiaires ne sont que 37 % à l’indiquer.
Les enquêtes de satisfaction des collaborateurs ne font pas partie des usages
de la profession, ce que confirment les retours des stagiaires.
« Les questionnaires de satisfactions clients et collaborateurs, c’est
essentiel » 11.
Près de 30 % des experts-comptables indiquent pratiquer des entretiens de
départ, visant à recueillir les remarques des salariés quittant l’entreprise
(15 % des stagiaires).
Ils sont moins d’un sur quatre à avoir mis en place un intranet et environ un
sur dix à avoir mis en place une boite à idées.
L’écoute et la communication, pierres angulaires de la gestion d’équipe et
attentes fortes des nouvelles générations, semblent ainsi à développer au
sein des cabinets, comme le confirme les pratiques managériales qu’ils
citent spontanément et qui sont relativement proches de celles citées par
les experts-comptables : en premier lieu et loin devant, tout ce qui a trait
à l’écoute, aux échanges ou à la communication avec les collaborateurs. En
deuxième lieu, experts-comptables et stagiaires évoquent des pratiques
liées au bien-être. Contrairement aux experts-comptables, les stagiaires
11
Centre de Ressources Marketing, les 6 outils pratiques marketing
Conseil Sup’ Services, les outils performance

[47]
citent ensuite des solutions modernes facilitant l’organisation et le

fonctionnement du cabinet (management participatif, mapping des
compétences, fonctionnement en coopérative…) ainsi que des pratiques
facilitant l’écoute client (enquête de satisfaction, remontée des besoins…).
Ce dernier point est intéressant car la remontée des besoins clients est
évoquée par un quart des experts-comptables mais seulement 14 % des
stagiaires.

(% de oui)
14%
Une boite à idées 11%
Une enquête de 11%

EC
satisfaction 10% Stagiaires
Des moments 65%
d'échanges 37%
24%
Un intranet 21%
La remontée des 24%

besoins clients 14%
Des entretiens de 29%

départ 15%
Sources : CSOEC, Observatoire de la profession comptable

Partie 3
Panorama de bonnes
pratiques
[51]
Cette partie classe, dans quatre grandes thématiques, des pratiques

permettant de faire évoluer le management des cabinets et de favoriser
une relation « gagnant / gagnant » entre manager et managé.
Elles sont notamment issues des entretiens menés par Opinion Way pour le
CSOEC auprès de consultants en management, recruteurs, formateurs,
experts-comptables innovants et mémorialistes travaillant sur le sujet.
1 L’organisation et le projet stratégique du cabinet
1.1 Une implication forte du top management

Aucune méthode, bonne pratique ou outil ne produira les effets escomptés
s’il/elle n’est pas porté(e) par la direction. En effet, si la direction du
cabinet ne veut pas rester au stade de l’affichage, ce qui risque de se révéler
in fine contreproductif, elle doit être convaincue de l’intérêt de manager
ses équipes et de la méthode de management qu’elle souhaite opérer. Elle
doit la formaliser et la structurer mais également la porter via des actions
concrètes, et communiquer auprès des collaborateurs.
Pratique n°1 : être convaincu de sa méthode de management, de son

intérêt et le faire savoir
1.2 Un projet stratégique adapté aux spécificités et à

l’histoire du cabinet
Comme toute entreprise, le cabinet doit se positionner sur son marché en
affirmant sa différence en termes d’expertise. Cette différence sera
fonction de son histoire, de ses activités ou encore des hommes qui
composent la structure. Chaque projet stratégique sera donc spécifique mais
tous visent la performance et se doivent donc d’intégrer la dimension
managériale. Pour ce faire, il convient de le formaliser, de le décliner en
plan d’actions et de le communiquer aux collaborateurs.
Replacer le client et sa satisfaction au cœur du projet est une option de plus
en plus fréquente. Un projet stratégique visant une performance à moyen /
long terme basée sur des critères qui ne sont pas uniquement liés à la
performance économique permet d’avoir une vision plus globale et de
pérenniser sa structure.
Pratique n°2 : structurer un projet stratégique qui correspond aux

gènes de l’entreprise, le formaliser et le décliner en plan d’actions 12
12

1.3 Obtenir l’adhésion par une participation active et la

mise en œuvre des salariés
Dans certaines structures, la direction développe des projets stratégiques
mais ne les partagent que partiellement voire pas du tout avec les
collaborateurs. Inversement, certaines entreprises intègrent les ou des
salariés dans la définition dudit projet. Il n’existe pas de règle universelle
ni de solution idoine. Cela dépend du type d’organisation. Néanmoins,
impliquer des salariés en amont facilitera la compréhension, l’adhésion et
l’application du projet ou la déclinaison du plan d’actions sur l’ensemble
des niveaux hiérarchiques. Il sera d’autant plus facile de mettre en place un
nouveau mode de management, si la stratégie globale est partagée et
connue de tous.
Pratique n°3 : partager le projet stratégique avec les collaborateurs

afin de faciliter sa compréhension et son application
1.4 L’organisation du cabinet

La définition d’une stratégie n’est pas suffisante en soi si elle ne
s’accompagne pas de l’organisation qui va avec, c’est-à-dire des moyens mis
en œuvre pour atteindre les objectifs définis. L’écoute client doit être au
cœur de l’organisation. Comme indiqué plus haut, les collaborateurs doivent
être informés de la stratégie mais aussi de l’offre de missions pour répondre
aux besoins des clients.
1.4.1 La base de données clients

Chaque cabinet dispose d’une organisation propre mais certaines pratiques
peuvent participer à la performance du plus grand nombre.
La performance passe notamment par la satisfaction client. La numérisation
des dossiers est l’occasion de valoriser le service de suivi du client, en lui
permettant d’avoir accès aux différentes pièces de son dossier. Cette base
(CRM) permet aussi, dans le cas d’une intervention de plusieurs
collaborateurs, d’être au fait de l’ensemble des informations concernant le
client et des actions entreprises. Cela permet de passer de « Mon client » à
« Notre client » et de faciliter le travail collaboratif entre collaborateurs
et/ou services.
Pratique n°4 : mettre en place une base de données unique au service

du client et de tous les collaborateurs
1.4.2 Le recrutement de fonctions support

L’expert-comptable doit se déprendre de la culture de la profession libérale
omnisciente et s’entourer de fonctions supports lui permettant de
développer de nouvelles compétences adaptées à son projet stratégique et

[53]
aux développement envisagés. Par exemple, les fonctions marketing et

commerciale sont importantes pour le développement du cabinet car
l’expert-comptable n’y a pas été formé.
Or, dans un contexte concurrentiel plus fort, formaliser, communiquer et
vendre une offre de missions sera de plus en plus nécessaire. Si ces fonctions
n’affichent pas de chiffre d’affaires direct, il convient d’analyser la plus-
value apportée de façon globale à moyen-long terme.
Pour les plus petites structures, ces fonctions peuvent être externalisées ou
partagées entre plusieurs cabinets ou structures.
Pratique n°5 : recruter des fonctions support (marketing,

communication, commerciale, RH, informatique…) en fonction des
développements souhaités par le cabinet
1.4.3 L’organisation des réunions

La plupart des structures organisent des réunions (techniques, d’équipe, de
CODIR, du personnel…). Quels que soient le type de réunion et la fréquence
de celles-ci, afin qu’elles soient le plus efficace possible, quelques règles de
base peuvent être appliquées.
Il convient pour l’organisateur de les préparer, de partager l’ordre du jour
et les documents en amont et de rédiger un compte rendu. C’est une
précaution élémentaire permettant également d’éviter de tomber dans la
« réunionnite aiguë ». Pour impliquer les salariés, certains cabinets ont
également mis en place une animation tournante.
Pratiques n°6 : préparer les réunions, partager l’ordre du jour et

transmettre en amont les documents afin que la réunion demeure un
moment d’échange et de prise de décision, réaliser un compte rendu
2 Le recrutement, l’accueil, intégration et parcours

d’évolution des nouveaux collaborateurs
2.1 Le recrutement
Le recrutement d’un nouveau collaborateur constitue toujours un moment
important pour un cabinet, quelle que soit sa taille. Il convient de trouver
le bon profil en termes de compétences techniques, mais également de
savoir-être pour qu’il s’intègre à l’équipe et participe à l’atteinte des
objectifs collectifs.
Pour faciliter cette intégration et veiller aux bonnes affinités avec l’équipe,
un recrutement en collectif peut être organisé. C’est une pratique évidente
pour « les cabinets humanistes » qui privilégient le relationnel, la
considération de la personne, avant la compétence technique. En revanche,

c’est une pratique qui conviendra moins à un style de management directif

ou paternaliste – ou à titre consultatif seulement. Dans les grandes
structures, il peut impliquer les managers intermédiaires mais ne descendra
pas forcément jusqu’au collaborateur.
Pratique n°7 : impliquer des membres de l’équipe, de différents

niveaux, dans le recrutement pour faciliter l’intégration
2.2 L’accueil des nouveaux arrivants

La phase d’accueil d’un nouveau collaborateur est cruciale car elle donne la
première impression au nouvel arrivant, peu importe son niveau
hiérarchique. En effet, du stagiaire au cadre dirigeant, tous garderont en
tête leur arrivée et les conditions d’accueil. Ils les partageront certainement
(à l’interne et à l’externe) et véhiculeront ainsi une image plus ou moins
positive de la structure. Dans une profession encline aux difficultés de
recrutement et dont l’image est méconnue voire peu moderne, cette phase
se révèle essentielle.
Pratique n°8 : bien accueillir les nouveaux arrivants quel que soit le
niveau hiérarchique
Pratique n°9 : préparer leur venue en amont (administratif, matériel)
Pratique n°10 : leur accorder du temps
Pratique n°11 : leur présenter l’équipe
Pratique n°12 : leur transmettre les documents d’accueil
Pratique n°13 : promouvoir le parrainage des entrants
2.3 Un processus d’intégration à moyen terme

Au-delà de l’accueil des nouveaux arrivants (qui concerne les premiers
jours), il convient de mettre en place un véritable parcours d’intégration,
avec un pilotage régulier, tout au long de la période d’essai, voire de la
première année du nouveau collaborateur.
Du temps, via des entretiens plus ou moins formels, doit être accordé au
nouvel arrivant, afin de lui transmettre les codes, procédures ou plus
globalement qu’il intègre l’organisation et la façon de fonctionner de
l’entreprise ou du service. Inversement, le manager ou dirigeant apprendra
le fonctionnement (savoir, savoir-faire, savoir-être) du collaborateur et
pourra ainsi adapter son management. Il pourra, en outre, identifier ses
souhaits d’évolution et les projeter en fonction des opportunités dans
l’entreprise et des compétences décelées au fur et à mesure.
Certaines structures, pour profiter du regard neuf des nouveaux arrivants,
ont mis en place « un rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs »
qui peuvent indiquer, par ce biais, ce qui les a surpris (en positif ou négatif).

[55]
Cela permet aux managers et dirigeants de consolider ou faire évoluer

certaines pratiques au sein du cabinet.
Pratique n°14 : accorder du temps via des échanges formels et

informels aux nouveaux embauchés
Pratique n°15 : mettre en place un rapport d’étonnement des
nouveaux collaborateurs
Pour faciliter l’intégration et la projection du salarié à moyen terme dans la
structure, le cabinet peut mettre en place un organigramme « vivant », qui
permet de visualiser les compétences des collaborateurs mais également de
rendre visible en projection la compétence évolutive de ceux-ci. Cela
permet au nouvel arrivant de situer ses nouveaux collègues, de se tourner
vers la ou les bonnes personnes en fonction de sa compétence, de se projeter
à son tour en visualisant les évolutions possibles.
Pratique n°16 : réaliser un « organigramme vivant » du cabinet
De même, afin de faciliter la transmission des savoirs et intégrer les

nouvelles générations, certaines entreprises pratiquent le reverse
mentoring. Il s’agit à la fois de faciliter la communication
intergénérationnelle en faisant partager les savoirs de salariés expérimentés
(compétences techniques, relationnelles, fonctionnement du cabinet) et
ceux des nouvelles générations (notamment sur les outils numériques mais
pas uniquement) pour faire progresser chacun. Il peut également s’agir de
soumettre les réflexions stratégiques du cabinet aux nouvelles générations
afin de voir comment elles abordent les problématiques et enjeux et
comment elles y répondraient (CODIR miroir).
Pratique n°17 : mettre en place le reverse mentoring et

un CODIR Miroir
Quel que soit le poste occupé, l’organisation de visites immersives est une
méthode efficace pour connaitre en profondeur le client, comprendre son
métier, ses contraintes et mieux saisir le sens de ses demandes. Cela permet
d’éviter les erreurs d’appréciation, d’adapter le service rendu voire
d’anticiper ses besoins et proposer de nouvelles missions. Avec la
satisfaction client au cœur du projet, ces visites peuvent se révéler très
utiles pour les nouveaux arrivants ou même des salariés plus anciens, dont
la fonction ne nécessite pas forcément de contact direct avec le client. Cela
permet, en outre, de donner du sens aux tâches réalisées pour lui.
Pratique n°18 : réaliser des visites immersives chez les clients pour
donner du sens et assurer un meilleur service

2.4 La motivation et la fidélisation des salariés

Diverses pratiques participent à la motivation des salariés et à leur
fidélisation.
2.4.1 Un parcours d’évolution

Dès l’arrivée des nouveaux embauchés mais également pour l’ensemble des
salariés, le parcours d’évolution est un élément essentiel de motivation et
de fidélisation. La diversité des missions d’expertise comptable (comptable,
social, fiscal, financier, gestion, numérique…) offre des possibilités
d’évolutions verticales (progression hiérarchique) mais aussi horizontales
(changement de domaine).
Pour ce faire, les dirigeants doivent mettre en place une véritable politique
de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et
s’appuyer sur la formation professionnelle afin d’accompagner les salariés
dans leur évolution professionnelle. Dans ce cadre, la plus-value d’une
fonction RH peut être appréciée.
Cela permet également de préparer l’avenir du cabinet, de détecter les
potentiels et les envies de chaque collaborateur et de mieux ajuster les
souhaits avec les besoins du cabinet.
A noter que tous les salariés ne souhaitent pas évoluer. Toutefois, savoir que
cela est possible participe à la bonne image de la structure.
Pratique n°19 : proposer un parcours d’évolution aux différents

salariés ; accompagner les évolutions via la formation professionnelle
et la GPEC
2.4.2 La mise en place d’une logique de reconnaissance

Pour motiver et fidéliser, le cabinet doit, en complément du parcours
d’évolution, mettre en place une logique de reconnaissance financière mais
pas seulement.
Cela passe d’abord par le fait d’informer régulièrement sur la performance
du cabinet 13.
En fonction de l’atteinte des objectifs individuels et collectifs, le manager
peut mettre en place une rétribution.
Mais il doit également, et de façon régulière, encourager et féliciter les
salariés en leur montrant que le travail et leur implication participent à la
réussite du projet collectif.
13
Cf. 3. La communication

[57]
Pratique n°20 : mettre en place une logique de reconnaissance,

financière (à minima tous les ans) et surtout non financière (le plus
souvent possible)
2.5 Gestion des départs

Un certain niveau de taux de rotation de la main d’œuvre n’est pas
forcément négatif ; il permet aussi d’apporter du renouveau, d’impulser une
nouvelle dynamique, de nouveaux points de vue, de nouvelles façons de
travailler et donc une certaine remise en question.
La vie d’un cabinet, comme d’une entreprise, est faite de recrutements mais
également de départs, qu’il faut préparer comme les embauches. Quel que
soit le motif pour lequel le collaborateur quitte le cabinet, il est important
d’en discuter avec lui et qu’il puisse transmettre ses connaissances avant de
partir.
Dans ce cadre, il convient de mettre en place un dispositif de transmission
des savoirs (documents écrits et réunions) mais également un entretien de
départ pour recueillir les avis et critiques, par un tiers éventuellement. Si
cela n’est pas toujours facile à entendre pour le manager, cela permet
d’avoir un regard extérieur pour s’améliorer. Il permet également à chacun
de s’exprimer.
Pratique n°21 : préparer la transmission des savoirs

Pratique n°22 : réaliser un entretien de départ par un tiers extérieur
(fonction RH, prestataire externe…), en assurer la restitution aux
managers
3 Renforcer la communication
La communication constitue la pierre angulaire du management. Peu

importe le type de management pratiqué, il convient de faire savoir ce que
l’on souhaite aux collaborateurs mais également de les écouter, afin
d’atteindre les objectifs collectifs fixés. En premier lieu et comme évoqué
plus haut, il est impératif de leur faire part du projet stratégique.
3.1 Proposer des temps d’écoute aux collaborateurs

Il est essentiel, pour le dirigeant ou le manager, de définir clairement des
temps où il est (réellement) disponible pour ses collaborateurs mais aussi
des temps où il ne l’est pas. Cela permet d’éviter tout sentiment de
frustration et d’encourager la communication.
Il peut également organiser des temps lors desquels le salarié peut
concentrer toutes ses demandes, même non urgentes et sans forcément
d’ordre du jour.

Ces espaces d’écoute permettent aussi au manager de déceler les périodes

et situations de stress de ses collaborateurs. Elles lui donnent l’occasion de
proposer des solutions permettant d’y répondre et souvent d’aider le
collaborateur à prendre du recul.
Pratique n°23 : définir clairement les plages horaires où le manager

est disponible pour ses collaborateurs
3.2 Informer régulièrement sur la performance du

cabinet
La stratégie d’entreprise du cabinet et le planning de réalisation du plan
d’actions qui en découle doivent être visibles par tous. L’information sur la
performance fait partie intégrante d’un management « moderne ». C’est un
signe d’assurance et de légitimité. C’est aussi un moyen de mobiliser les
collaborateurs autour d’objectifs communs.
Certains cabinets mettent déjà en place des indicateurs de performance
innovants au-delà des ratios financiers (ex : la qualité ou « le degré de
satisfaction client », s’il est supérieur à un certain pourcentage, ouvre droit
à un intéressement pour les collaborateurs).
Pratique n°24 : informer régulièrement les collaborateurs sur la

performance globale du cabinet pour les mobiliser autour des
objectifs fixés
3.3 Annoncer les bonnes nouvelles

Valoriser et partager les bonnes nouvelles est indispensable. Elles revêtent
un rôle moteur, mobilisateur dans la vie de l’entreprise où elles ont valeur
d’exemple. Cela atteste aussi de la réalité du management au sein du
cabinet. Certains cabinets les affichent sur un tableau à disposition de tous.
Elles peuvent être également partagées lors de réunions formelles ou de
moments de détente.
Pratique n°25 : partager les bonnes nouvelles avec l’ensemble des

équipes
3.4 Annoncer les mauvaises nouvelles, recadrer

Il convient également, et cela se révèle souvent plus difficile, d’annoncer
les mauvaises nouvelles car la dissimulation génère la suspicion. Dirigeants
et managers doivent annoncer de la même façon les mauvaises
performances, les mauvaises nouvelles et recadrer le ou des salariés en cas
de mauvais comportement ou de démotivation.

[59]
En effet, pour ne pas laisser une situation se détériorer, il convient de

communiquer de façon collective ou individuelle, pour inciter un ou des
salariés à modifier une attitude, une organisation de travail…
Le manager doit préparer l’échange en amont afin d’indiquer les points à
améliorer, ce qu’il attend et donner au(x) salarié(s) les moyens d’atteindre
les objectifs fixés. L’agressivité est à proscrire et le manager peut
également promouvoir le droit à l’erreur (si elle est assumée). Il doit aussi
sanctionner un ou des salariés, notamment en cas de récidive ou de non
prise en compte de ses demandes d’évolution 14.
Pratique n°26 : communiquer les mauvaises nouvelles

Pratique n°27 : recadrer un salarié si besoin en lui donnant les moyens
de se corriger
Pratique n°28 : promouvoir le droit à l’erreur si elle est assumée par
le collaborateur
Pratique n°29 : sanctionner en cas de récidive ou de non prise en
compte des demandes
4 Le bien-être des salariés
4.1 Ne pas oublier les principes basiques de politesse

Dirigeants et managers ne doivent pas oublier les basiques de politesse (ce
qui est également vrai pour l’ensemble des collaborateurs). S’il se révèlerait
très chronophage pour un dirigeant de cabinet d’une certaine taille de faire
chaque jour le tour des bureaux, cela peut être fait de temps en temps et
individuellement lorsque l’occasion se présente. Cela permet de renforcer
l’esprit d’équipe, le sentiment d’appartenance et de motiver les salariés en
leur rappelant que chacun concourt à l’atteinte des objectifs collectifs.
De même, remercier un ou des salariés lorsque le travail effectué est de
bonne qualité permet de montrer sa considération, de la bienveillance et
participe à mettre une bonne ambiance sur le lieu de travail.
Pratique n°30 : saluer et remercier régulièrement les collaborateurs
4.2 Impliquer l’équipe dans l’aménagement des locaux

Le réaménagement des locaux est un événement de nature à impacter le
bien-être au travail, voire la relation entre les collaborateurs. Impliquer les
collaborateurs sera vu comme une marque de respect, un signe de
valorisation. C’est aussi l’occasion de consulter les salariés sur la mise en
place de mesures en faveur de leur bien-être : un bureau ergonomique en
14
Guide de la gestion des ressources humaines dans les PME-TPE, CROEC Pays de la Loire, 2017

fonction du morphotype du collaborateur, double écran sur chaque poste de

travail, scanner portatif…
In fine, l’aménagement des locaux doit épouser le style managérial, de
manière à rester cohérent avec les messages envoyés par le management.
De même, aménager un espace de détente (autour de la machine à café par
exemple) et impliquer des collaborateurs dans sa conception leur permet de
s’approprier l’espace mais aussi que celui-ci soit bien entretenu.
Pratique n°31 : impliquer les collaborateurs dans l’aménagement des

locaux
4.3 Organiser des temps de convivialité

Le cabinet ou le service peut organiser des temps de célébration entre
collaborateurs lorsque des objectifs sont atteints ou pour des évènements
particuliers (anniversaire, naissance, mariage…). Ces temps ritualisés
animent la vie du cabinet et produisent des effets très positifs. Ils
contribuent au bon état d’esprit et tendent à améliorer la productivité.
Ils doivent rester des moments marquants pour ne pas perdre leur magie et
leur efficacité managériale.
De même, le cabinet ou l’équipe peut organiser des déjeuners, des sorties,
des voyages entre collaborateurs pour renforcer l’esprit d’équipe et la
cohésion interne. Ces pratiques présentent l’avantage de joindre l’utile à
l’agréable et valent aussi comme une récompense collective :
s’oxygéner en sortant du cadre routinier du cabinet ;
alterner les moments de détente et de découverte, de formation ;
se challenger autrement (ex : activité sportive, jeu de réflexion).
Pratique n°32 : organiser des temps de convivialité, de célébration,

de cohésion (team buildings), de formation. Penser aux actions
porteuses de sens (humanitaires, environnement, …)
4.4 Le télétravail
La mise en place du télétravail est de plus en plus fréquemment demandée
par les collaborateurs et peut constituer un facteur d’attractivité du
cabinet. Néanmoins, son application doit être organisée par des règles
formalisées d’accès (tous les métiers ne s’y prêtent pas et tous les
collaborateurs n’y seront forcément éligibles) et de fonctionnement (la
pratique doit être cadrée juridiquement et fonctionnellement, notamment
en ce qui concerne la sécurité informatique). Le télétravail doit être porté
par la direction. Il repose sur la confiance entre manager et collaborateur.

[61]
Dans ce cadre, il peut présenter de nombreux avantages, côté cabinet

(productivité, responsabilisation du salarié, attractivité…) comme côté
collaborateur (autonomie, souplesse, gain de temps de transport et
diminution du stress…).
L’étude sur la gestion des cabinets d’expertise comptable révèle qu’environ
30 % des cabinets ont mis en place le télétravail de façon périodique et 8 %
de façon permanente. Et plus de 9 cabinets sur 10 se déclarent satisfaits. La
moitié d’entre eux y a vu une hausse de productivité. Mais les principaux
avantages cités par les cabinets sont les suivants :
hausse de satisfaction des salariés ;
plus grande autonomie et montée en compétences des collaborateurs ;
renforcement de la confiance / meilleure coopération et communication
au sein des équipes.
Les difficultés liées à sa mise en place sont relatives à la pratique du
management à distance, au suivi de la durée du travail et aux contraintes
de sécurité (notamment informatiques).
Pratique n°33 : organiser et structurer le télétravail, c’est un vrai

contrat de confiance et un acte de management fort
4.5 Le management par le jeu

Le management par le jeu consiste, entre autres, à donner des challenges
aux collaborateurs (ex : faire X dossiers en un temps défini). Il semble
donner satisfaction dans les cabinets dans lesquels il a été mis en place.
C’est une nouvelle source de motivation, un moyen de renforcer l’esprit
d’équipe et en même temps, la productivité.
Cette pratique tend également à rajeunir l’image traditionnelle du travail
en cabinet.
Cependant, ce modèle de management ne peut encore s’appliquer que dans
les cabinets suffisamment mûrs et perméables aux innovations, dont
l’organisation se rapproche du modèle startup.
Pratique n°34 : mettre en place le management par le jeu
4.6 Moodboards
Le moodboard, comme « baromètre des humeurs », est un nouveau mode de
communication ludique et prisé des startups comme un signe du « travailler
autrement ». Il correspond toutefois à un mode de management particulier
et présente le risque de devenir gadget s’il n’est pas suivi d’actions
concrètes.

Pour les cabinets de grande taille, plutôt qu’organisé sous forme de tableau
accroché dans une pièce, il peut être envisagé sous forme d’un blog ou d’une
newsletter.
Certains cabinets préfèrent établir un entretien hebdomadaire avec leurs
collaborateurs, plus ou moins informel, pour prendre le pouls de leurs états
d’esprit.
Pratique n°35 : mettre en place un tableau des humeurs

(« moodboard »)

[63]
Méthodologie
Retour sur la méthodologie de réalisation du guide et la poursuite souhaitée
des travaux.
1 Veille informationnelle
Les membres de la Commission Management des cabinets ont effectué un

travail de veille, entre autres, sur le management, l’intégration de la
nouvelle génération, le bien-être au travail.
Toutes les études, articles, infographies… qui ont aidé à la réalisation de cet
ouvrage sont cités dans le contenu de l’étude.
L’Observatoire de la profession comptable du CSOEC a réalisé une première

enquête quantitative auprès de l’ensemble des experts-comptables. Près de
2 000 répondants ont partagé leur expérience en matière de management
entre le 20 novembre 2017 et 8 janvier 2018.

stagiaires
L’Observatoire de la profession comptable du CSOEC a réalisé une deuxième

enquête en partenariat avec l’ANECS auprès des experts-comptables
stagiaires. Près de 1 200 d’entre eux ont partagé leur expérience en matière
de management entre le 26 février et le 11 avril 2018.
4 Enquête qualitative auprès de spécialistes du

management
L’institut Opinion Way a mené 25 entretiens auprès de différentes cibles,

afin d’affiner les résultats des études quantitatives et d’identifier des
pratiques managériales pouvant être utiles aux cabinets d’expertise
comptable – notamment détaillées dans la Partie 3 de l’ouvrage :
consultants et formateurs en management travaillant avec des cabinets
d’expertise comptable
professionnels du recrutement pour la profession
experts-comptables innovants en matière de management

mémorialistes réalisant leur mémoire sur le management ou le bien-être

au travail
ces pratiques ont été présentées à un groupe d’experts-comptables
volontaires afin de tester leur intérêt et viabilité
5 Poursuite des travaux
Le CSOEC et sa commission management des cabinets souhaitent faire vivre

cet ouvrage, l’enrichir, le faire évoluer en le partageant avec le plus grand
nombre et en recueillant des remontées du terrain.

Bonnes Pratiques Manageriales 2018

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Bonnes Pratiques Manageriales 2018

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Guide des bonnes pratiques

managériales pour les

Edition septembre 2018

Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle sans le

Nous vous souhaitons une bonne lecture du guide.

Nicole CALVINHAC Thierry ONNO

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Les études quantitatives menées par l’Observatoire de la profession

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

1.1 Histoire du management et nouveaux concepts

1.1.1 Histoire (rapide) du management

1.1.2 Nouveaux concepts managériaux

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

1 Pourquoi investir dans le management ?

A l’instar de ce que préconisent les nouvelles théories managériales, faire

1.1 Un levier de performance et d’attractivité pour les

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

L’amélioration du climat social au sein de l’entreprise renforce les liens

1.2 Une réponse aux aspirations des salariés et

2 Les enjeux pour la profession

2.1 La performance des cabinets

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

2002 et 2016) et des structures de moyenne et grande taille qui s’affichent

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Verbatim de consultant en management

2.2 Image et attractivité de la profession

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

un niveau de rétribution élevé ;

Verbatim de formateur en comptabilité

Verbatim de consultant en management

Verbatim de formateur en comptabilité

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

2.3 Les obstacles à l’évolution de la profession

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

le management nécessite une prise de recul puis un investissement en

Verbatim de consultant en management

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

1 Le management au sein des cabinets

1.1 Typologie des styles de management dans les

Source : Enquête menée par Opinion Way pour le CSOEC

1.1.1 La profession libérale, le chef omniscient

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Relations entre collaborateurs : relation top-down. Chaque collaborateur

1.1.2 Le cabinet familial, le patron complice

1.1.3 Le gros cabinet international, délégation et

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Bilan : l’implication des collaborateurs est forte et responsabilisée. Le rôle

1.1.4 Le cabinet collaboratif, le modèle startup

1.2 Qu’est-ce que manager ?

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018

Pour vous, manager c'est ?

Motiver ses équipes pour favoriser la performance 9,7

Savoir décider / trancher 7,1

Fixer des objectifs aux collaborateurs 7,0

Communiquer sur la stratégie du cabinet 6,6

Récompenser les succès et pointer les échecs 6,5

Régler les conflits 4,7

Score moyen sur 12 réponses possibles

1.3 Les critères managériaux de la performance pour

Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC | Edition 2018