OBSERVATOIRE DE LA PROFESSION COMPTABLE

Les pratiques
managériales
des cabinets vues
par les experts-
comptables
Edition 2018 COLLECTION DES ÉTUDES
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 1

Avant-propos

La Commission Management des cabinets, présidée par Thierry Onno, a lancé une enquête auprès des experts-comptables, en
vue de la réalisation d’un guide des bonnes pratiques managériales.

Cette enquête nationale sur le management a été adressée à l’ensemble des experts-comptables (et parfois relayée à des
manageurs non experts-comptables dans les cabinets) qui pratiquent, ont pratiqué ou, plus largement, ont souhaité partager
leur avis sur les pratiques managériales au sein de la profession. Les résultats d’experts-comptables exerçant dans des cabinets
sans salarié sont affichés dans l’analyse car certains ont pu s’appuyer sur une précédente expérience managériale pour
répondre). Les résultats sont présentés par taille de cabinet ou font l’objet d’une focale particulière dans le commentaire,
lorsque des différences significatives ont été identifiées.

Près de 2 000 répondants ont partagé leur expérience en la matière, entre le 20 novembre 2017 et le 8 janvier 2018.

L'enquête a été pilotée par les membres de la Commission Management des cabinets :

Nicole Calvinhac, Présidente du secteur Performance des cabinets, Thierry Onno, Président de la Commission Management
des cabinets, Sandrine Cohen-Solal, expert-comptable, Jean-Philippe Fery, expert-comptable, Mathieu Galibert, expert-
comptable, Murielle Genin, expert-comptable, Christelle Guillin, expert-comptable, Jean-Paul Ménager, expert-comptable,
Fabrice Moutoussamy, expert-comptable, Nicolas Miner, expert-comptable, Maha Tadlaoui et Hanane Nouhi, juristes IFEC.

L'analyse a été réalisée par Marc Malard, sous la direction d’Eric Ferdjallah-Cherel, Directeur des études du Conseil
supérieur de l’ordre des experts-comptables et de Constance Camilleri, Directrice de l'Innovation.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 2

Edito

Attractivité, fidélisation, autonomie, flexibilité, bien-être…, les cabinets doivent plus que jamais
s’emparer de ces sujets pour performer.

Au cœur de ces enjeux, se trouve la thématique du Management ; il doit se renouveler pour adapter les
organisations et les faire coïncider avec les volontés, parfois protéiformes, des hommes. C’est
notamment le cas pour les nouvelles générations qu’il faut attirer, intégrer et fidéliser par des pratiques
différentes des modes d’exercice du travail, alors que les générations actuelles, avec qui ils doivent
collaborer sont généralement en attente de démarches plus traditionnelles.
Nicole CALVINHAC
Le rôle du manageur est donc primordial au sein des cabinets d’expertise comptable.
Vice-Présidente du CSOEC
En charge du secteur
Performance des cabinets La volonté de la Commission Management de faire un sondage auprès de la profession sur les pratiques
actuelles et les innovations futures s’inscrit dans cette réflexion : d’abord poser un constat grâce aux
résultats de cette étude puis, dans le cadre d’un guide, proposer et faire partager des bonnes pratiques
ou des outils, des plus simples au plus innovants. Il est en effet plus pertinent de démarrer avec quelques
actions basiques, d’en mesurer les retours, et ensuite de se lancer dans une transition managériale plus
profonde ou plus innovante.

Dans un métier de service tel que celui de l’expertise comptable, le collaborateur est au cœur de la
production et donc de la satisfaction client.

Le comprendre, le manager, l’orienter de telle façon qu’il soit le plus efficient possible procède ainsi de la
Thierry ONNO performance du cabinet. L’instauration d’un contexte gagnant / gagnant via la mise en place de bonnes
Président de la Commission pratiques managériales permettra aux cabinets d’évoluer positivement dans un contexte de plus en plus
Management des cabinet concurrentiel.

Nous vous souhaitons une bonne lecture de l’étude.


En synthèse
Oui, les cabinets d’expertise comptable peuvent être modernes et
innovants en termes de pratiques managériales ! 15 % des
répondants déclarent pratiquer un management innovant et le
prouvent. En effet, ces cabinets sont ceux ayant le plus
fréquemment répondu qu’ils avaient déjà mis en place certaines
pratiques innovantes, au premier des rangs desquelles, celles
renforçant l’autonomie du collaborateur (possibilité pour le
collaborateur de consacrer une partie de son temps de travail au
projet de son choix ; objectifs de travail fixés entre collaborateurs)
et celles permettant d’avoir un autre regard sur le
fonctionnement du cabinet (évaluation du manageur par le
managé, rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs…).
Et les résultats varient peu selon la taille du cabinet, signe que
tout type de structure peut appliquer un management innovant.
Ces pratiques sont également celles qui reçoivent l’accueil le plus
favorable pour une future mise en place au sein des cabinets.
Certes, il reste du travail en la matière et il est intéressant de
comparer la perception qu’ont les experts-comptables
répondants du management au sein de leur cabinet, avec leur
vision globale du management au sein de la profession : pour 54
% d’entre eux, le mode de management pratiqué au sein de leur
cabinet est dans l’air du temps ; mais ce résultat tombe à 18 %
lorsqu’on les questionne sur la profession dans son ensemble. Ils
jugent en effet majoritairement (60 % d’entre eux) que la
profession pratique un management traditionnel, avec des
méthodes managériales qui n’ont pas évolué depuis plusieurs
années. 20 % d’entre eux ont même un regard plus sévère sur la
profession, considérant que le management pratiqué est dépassé
(aucun temps consacré).
Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 3
Egalement, près de 4 répondants sur 10 déclarent ne pas avoir
suivi de formation au management, cette part étant plus élevée
dans les structures de petite taille. La part du temps consacrée au
management est, le plus souvent, inférieure à 25 % du temps
total de travail.
Mais un expert-comptable sur cinq consacre tout de même au
moins 25 % de son temps au management. De plus, quelle que
soit la taille du cabinet, les répondants indiquent que la
motivation des équipes constitue le premier acte de
management. Ils placent également la confiance et l’autonomie
des salariés comme premier critère de performance du cabinet.
La profession semble globalement prête à adopter de nouvelles
pratiques favorisant la performance de leurs collaborateurs, qu’ils
considèrent comme la première ressource du cabinet. Dans un
contexte de difficultés de recrutement structurelles pour la
profession, le management constitue un atout indéniable pour
attirer les talents, en particulier les jeunes générations, qui
revendiquent ouvertement leur sensibilité à cet aspect.
Le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables et sa
Commission Management des cabinets souhaitent apporter des
réponses à ces enjeux par la constitution d’un guide des bonnes
pratiques managériales, sur la base des résultats de l’enquête
présentés ci-après, de celle à venir menée auprès des experts-
comptables stagiaires, ainsi que des entretiens menés auprès
d’experts en management, en recrutement et d’experts-
comptables ou de futurs experts-comptables innovants en la
matière.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 4

Pour vous, manager c’est ?

(Score moyen sur 12 réponses possibles)

Total 0 salarié
Motiver ses équipes pour favoriser la performance 9,4 Motiver ses équipes pour favoriser la performance 9,2
Communiquer sur la stratégie du cabinet 7,6 Transmettre les directives à exécuter par les salariés 8,0
*Faire monter les collaborateurs en compétences et… 7,3 Communiquer sur la stratégie du cabinet 7,9
**Transmettre les directives à exécuter par les… 7,2 Récompenser les succès et pointer les échecs 7,4
Savoir décider / trancher 7,1 Aménager au mieux les conditions de travail des… 6,9
Fédérer 7,1 Savoir décider / trancher 6,6
Fixer des objectifs aux collaborateurs 6,6 Fixer des objectifs aux collaborateurs 6,5
Récompenser les succès et pointer les échecs 6,4 Faire monter les salariés en compétences, plus d’autonomie 5,9
***Aménager au mieux les conditions de travail des… 6,4 Former 5,8
Former 6,1 Régler les conflits 5,2
Régler les conflits 4,5 Fédérer 5,2
Sanctionner les échecs 2,4 Sanctionner les échecs 3,3

1 à 9 salariés 10 à 19 salariés

Motiver ses équipes pour favoriser la performance 9,2 Motiver ses équipes pour favoriser la performance 9,5
Transmettre les directives à exécuter par les… 7,8 Communiquer sur la stratégie du cabinet 7,4
Communiquer sur la stratégie du cabinet 7,2 Faire monter les collaborateurs en compétences et leur… 7,4
Savoir décider / trancher 7,1 Fédérer 7,3
Faire monter les collaborateurs en compétences et… 7,0 Savoir décider / trancher 7,2
Aménager au mieux les conditions de travail des… 6,9 Transmettre les directives à exécuter par les collaborateurs 6,9
Fixer des objectifs aux collaborateurs 6,6 Récompenser les succès et pointer les échecs 6,6
Fédérer 6,5 Fixer des objectifs aux collaborateurs 6,4
Récompenser les succès et pointer les échecs 6,5 Former 6,1
Former 6,1 Aménager au mieux les conditions de travail des… 6,1
Régler les conflits 4,5 Régler les conflits 4,5
Sanctionner les échecs 2,6 Sanctionner les échecs 2,6

* Faire monter les salariés en compétences et leur donner plus d’autonomie ; ** Transmettre les directives à exécuter par les salariés ;
*** Aménager au mieux les conditions de travail des collaborateurs
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 5

20 à 49 salariés 50 salariés et plus

Motiver ses équipes pour favoriser la performance 9,6 Motiver ses équipes pour favoriser la performance 9,7
Communiquer sur la stratégie du cabinet 7,8 Communiquer sur la stratégie du cabinet 8,1
Fédérer 7,7 *Faire monter les collaborateurs en… 7,8
Faire monter les collaborateurs en compétences… 7,5 Fédérer 7,7
Transmettre les directives à exécuter par les… 6,9 Savoir décider / trancher 7,6
Savoir décider / trancher 6,9 Fixer des objectifs aux collaborateurs 6,6
Fixer des objectifs aux collaborateurs 6,7 **Transmettre les directives à exécuter par les… 6,3
Former 6,2 Former 6,0
Récompenser les succès et pointer les échecs 6,1 Récompenser les succès et pointer les échecs 6,0
Aménager au mieux les conditions de travail des… 6,1 ***Aménager au mieux les conditions de travail… 5,6
Régler les conflits 4,4 Régler les conflits 4,3
Sanctionner les échecs 2,0 Sanctionner les échecs 2,2

Score moyen sur 12 réponses possibles

* Faire monter les salariés en compétences et leur donner plus d’autonomie ; ** Transmettre les directives à exécuter par les salariés ;
*** Aménager au mieux les conditions de travail des collaborateurs

Quelle que soit la taille du cabinet, les répondants indiquent que la motivation des équipes constitue le premier acte de
management afin de favoriser la performance de la structure. De même, les « faire monter en compétences et leur donner
plus d’autonomie » arrive en tête de liste.

Autre aspect essentiel du management, la communication sur la stratégie du cabinet, placée en 2e position par les
répondants.

Le fait de transmettre les directives à exécuter est aussi mis en avant par un nombre important de répondants, mais de
façon plus marquée dans les cabinets de petite taille. Les répondants exerçant dans des structures de plus grande taille
mettent plutôt en avant le fait de fédérer.

Se situe également en bonne place, pour toutes les tailles de cabinet, le fait de savoir décider ou trancher.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 6

Les critères de performance

(Score moyen sur 13 réponses possibles)

Total 0 salarié

Confiance et autonomie des salariés 10,4 Confiance et autonomie des salariés 9,7
Qualité de la relation client 9,0 Communication descendante et… 8,5
Implication des collaborateurs 8,4 Qualité de la relation client 8,4
*Communication descendante et… 8,3 Respect des consignes de la direction et… 8,4
**Respect des consignes de la direction et… 7,7 Implication des collaborateurs 7,4
Bien-être des salariés 7,5 Flexibilité des horaires (adaptabilité) 7,4
Fidélisation des salariés 7,2 Bien-être des salariés 7,3
Volonté de travailler en équipe 6,3 Fidélisation des salariés 6,5
Flexibilité des horaires (adaptabilité) 6,1 Respect des heures produites 5,9
La formation 5,8 Volonté de travailler en équipe 5,9
***Respect équilibre vie personnelle / vie… 5,6 Respect équilibre vie personnelle / vie… 5,4
Respect des heures produites 4,8 Respect des horaires 5,3
Respect des horaires 3,9 La formation 5,1

1 à 9 salariés 10 à 19 salariés

Confiance et autonomie des salariés 10,3 Confiance et autonomie des salariés 10,5
Qualité de la relation client 8,9 Qualité de la relation client 8,8
Communication descendante et… 8,4 Implication des collaborateurs 8,5
Implication des collaborateurs 8,2 Communication descendante et… 7,8
Respect des consignes de la direction et… 8,0 Bien-être des salariés 7,7
Bien-être des salariés 7,5 Respect des consignes de la direction et… 7,6
Fidélisation des salariés 7,0 Fidélisation des salariés 7,4
Flexibilité des horaires (adaptabilité) 6,4 Volonté de travailler en équipe 6,4
Volonté de travailler en équipe 5,9 Flexibilité des horaires (adaptabilité) 6,0
La formation 5,7 Respect équilibre vie personnelle / vie… 5,8
Respect équilibre vie personnelle / vie… 5,4 La formation 5,7
Respect des heures produites 5,0 Respect des heures produites 4,6
Respect des horaires 4,3 Respect des horaires 4,1

*Communication descendante et ascendante au sein de la structure ; **Respect des consignes de la direction et des manageurs ;
***Respect équilibre vie personnelle / vie professionnelle
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 7

20 à 49 salariés 50 salariés et plus

Confiance et autonomie des salariés 10,4 Confiance et autonomie des salariés 10,6
Qualité de la relation client 9,1 Qualité de la relation client 9,4
Implication des collaborateurs 8,8 Implication des collaborateurs 8,5
Communication descendante et ascendante… 8,3 *Communication descendante et ascendante… 8,5
Bien-être des salariés 7,6 Fidélisation des salariés 7,5
Fidélisation des salariés 7,5 Bien-être des salariés 7,4
Respect des consignes de la direction et des… 7,3 **Respect des consignes de la direction et des… 7,1
Volonté de travailler en équipe 6,4 Volonté de travailler en équipe 6,9
La formation 5,9 La formation 6,0
Respect équilibre vie personnelle / vie… 5,9 ***Respect équilibre vie personnelle / vie… 5,8
Flexibilité des horaires (adaptabilité) 5,8 Flexibilité des horaires (adaptabilité) 5,6
Respect des heures produites 4,7 Respect des heures produites 4,4
Respect des horaires 3,3 Respect des horaires 3,3

Score moyen sur 13 réponses possibles

*Communication descendante et ascendante au sein de la structure ; **Respect des consignes de la direction et des manageurs ;
***Respect équilibre vie personnelle / vie professionnelle

Quelle que soit la taille du cabinet du répondant, les premiers critères pour le bon fonctionnement du cabinet et sa performance
concernent les collaborateurs : leur confiance et autonomie, leur implication, leur bien-être.

Ils placent également la qualité de la relation client comme principal critère (2e position du classement).

Les répondants mettent aussi en avant l’importance de la communication (descendante et ascendante) et le respect des consignes des
dirigeants et manageurs.

Inversement, le respect des horaires et le respect des heures produites ne constituent pas, à leurs yeux, des critères essentiels pour le bon
fonctionnement et la performance de la structure.

La fidélisation des salariés monte dans le classement en même temps que croît la taille du cabinet.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 8

Perception du management

Perception du management Les cabinets peuvent être modernes et innovants en

termes de pratiques managériales : 15 % des
répondants déclarent en effet pratiquer un
management innovant et le prouvent car il s’agit des
15% cabinets ayant le plus fréquemment répondu qu’ils
Moderne / Innovant
2% avaient déjà mis en place les pratiques innovantes
citées plus bas (cf. page suivante).

Il est également très intéressant de comparer la

54% perception qu’ont les experts-comptables
Dans l'air du temps répondants du management au sein de leur cabinet,
18%
avec leur vision globale du management au sein de la
profession. Pour 54 % d’entre eux, le management
pratiqué en interne est dans l’air du temps (un peu
27% de temps et de moyens sont consacrés pour faire
Traditionnel évoluer le management) ; mais ce résultat tombe à
60%
18 % lorsqu’on les questionne sur la profession dans
son ensemble. Ils jugent majoritairement (60 %
d’entre eux) que la profession pratique un
4% management traditionnel, avec des méthodes
Dépassé Au sein du cabinet managériales qui n’ont pas évolué depuis plusieurs
20% années. 20 % d’entre eux ont même un regard plus
Au sein de la profession
sévère sur la profession, considérant que le
management pratiqué est dépassé (aucun temps
consacré).

A NOTER
Les résultats varient peu selon la taille du cabinet, signe que tout type de structure peut appliquer un management innovant. Dans un
contexte de difficultés de recrutement structurelles pour la profession, le management constitue un atout indéniable pour attirer les
talents, en particulier les jeunes générations, qui revendiquent ouvertement leur sensibilité à cet aspect. Il est également un élément clé
de fidélisation et de motivation des collaborateurs afin de les impliquer dans le projet du cabinet et sa performance.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 9

Quelles pratiques mettriez-vous

Pratiques innovantes en place au sein de votre cabinet ?

Possibilité pour un nouveau Consacrer une partie de son temps

Charte du management
collaborateur de choisir son équipe1 au projet de son choix

Non concerné 9% Non concerné 33% Non concerné 13%

Ne se prononce pas 19% Ne se prononce pas 7% Ne se prononce pas 9%
non 38% non 30% non 24%
oui 28% oui 22% oui 38%
C'est déjà le cas 7% C'est déjà le cas 9% C'est déjà le cas 17%

Collaborateurs fixent Collaborateurs fixent Indiquer son humeur du jour

leurs objectifs entre eux2 eux-mêmes leur salaire3

Non concerné 11% Non concerné 9% Non concerné 7%

Ne se prononce pas 9% Ne se prononce pas 10% Ne se prononce pas 11%

non 35% non 66% non 46%

oui 33% oui 12% oui 31%

C'est déjà le cas 12% C'est déjà le cas 3% C'est déjà le cas 5%

1 Lapossibilité pour le collaborateur de choisir l'équipe au sein de laquelle il souhaite travailler, sous réserve d'acceptation de ladite équipe
2 La possibilité pour les collaborateurs de fixer eux-mêmes leurs objectifs entre eux
3 La possibilité pour les collaborateurs de fixer eux-mêmes leur salaire (indexé sur la réalisation des objectifs fixés)
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 10

Rapport d'étonnement Charte de non punition de l'erreur Fête de la défaite (échec d'un projet)4
des nouveaux collaborateurs

Non concerné 9% Non concerné 10% Non concerné 8%

Ne se prononce pas 10% Ne se prononce pas 15% Ne se prononce pas 14%

non 26% non 44% non 43%

oui 45% oui 24% oui 32%

C'est déjà le cas 10% C'est déjà le cas 7% C'est déjà le cas 3%

Reverse Monitoring5 Evaluer son manageur

48,8% 49%

25%
16,1% 16,1%
11,6% 11%
7,4% 7% 7%

C'est déjà le oui non Ne se Non C'est déjà oui non Ne se Non
cas prononce concerné le cas prononce concerné
pas pas

4Une fête de la défaite, suite à l'échec de la réalisation d'un projet, pour parler des erreurs et éviter de les reproduire
5Le reverse mentoring (affecter aux dirigeants expérimentés un jeune salarié issu de la génération Y, notamment pour tout ce qui concerne le numérique afin
de rapprocher les générations, CODIR « miroir » composé de collaborateurs issus de la jeune génération)
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 11

Certains experts-comptables ont déjà adopté des pratiques managériales dites innovantes et les appliquent au sein de leur
cabinet !
C’est le cas pour les pratiques renforçant l’autonomie du collaborateur telles que le fait de consacrer une partie de son
temps de travail au projet de son choix ou de laisser les collaborateurs fixer leurs objectifs entre eux. Ces résultats font écho
aux réponses sur les priorités en termes de management pour les cabinets : « motiver ses équipes » et les « faire monter en
compétences, leur donner plus d’autonomie ».
Certains ont déjà adopté des pratiques permettant d’avoir un autre regard sur le fonctionnement du cabinet, telles que «
l’évaluation du manageur par le collaborateur », le « reverse mentoring » (soumission de problématiques aux nouvelles
générations – par exemple celles traitées par le CODIR, afin de recueillir de nouvelles façons d’aborder et traiter ces sujets et
problématiques – transmission des savoirs des jeunes générations vers les autres) ou encore le « rapport d’étonnement des
nouveaux collaborateurs ».
Ce sont également celles-ci qui reçoivent l’accueil le plus favorable pour une mise en place au sein des cabinets n’ayant pas
encore développé ce type de pratiques. On peut y ajouter la proposition de « partager son humeur du jour » et la « fête de la
défaite », que plus de 30 % des cabinets seraient prêts à mettre en place.
Les experts-comptables ne sont en revanche que peu nombreux à avoir mis en place (7 %) ou à vouloir mettre en place
(24 %) une charte de non punition de l’erreur. Ils sont également très peu nombreux à envisager la possibilité pour les salariés
de « fixer eux-mêmes leurs salaires, en contrepartie d’objectifs à atteindre ».

Santé et bien-être
Santé (% de oui)
Détection des symptômes du stress 85%
Cas de burn-out 21%
Cas de harcèlement 6%
Suivi du taux de participation aux évènements festifs
Suivi du taux d'absentéisme 57%
Plaintes et mécontentement 8%
Quelle que soit la taille du cabinet, 85 % des manageurs déclarent
savoir détecter les syndromes du stress.
20 % des manageurs indiquent des cas de burn-out au sein du
cabinet, avec une part qui croit (logiquement) avec la taille de la
structure. De même pour les cas de harcèlement, avec 6 % des
manageurs déclarant ce type de cas au sein de leur cabinet. Les
plaintes et mécontentements sont évoqués par 8 % des
répondants.
Si en moyenne 57 % des manageurs répondants suivent le taux
d’absentéisme de leur équipe, ceux exerçant dans des structures
de petite taille (1 à 9 salariés) sont proportionnellement les plus
nombreux à suivre les absences. Cela peut sembler logique dans la
mesure où les absences au sein d’une petite structure constituent
un plus fort risque de déstabilisation et de désorganisation du
cabinet.
Plus de 9 manageurs sur 10 indiquent apporter un soin particulier à
l’aménagement des locaux et des postes de travail. De même, la
Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 12
Bien-être (% de oui)
Aménagement des locaux 91%
Aménagement des postes de travail 92%
Organisation d'évènements festifs 83%
55%
Mise en place du télétravail 41%
Organisation de teambuildings 40%
très grande majorité d’entre eux met en place des évènements
festifs, avec une part qui tend à croître avec la taille du cabinet. Ils
sont en revanche à peine plus de la moitié à suivre le taux de
participation aux évènements festifs. Les « team building »,
séminaires visant à renforcer la cohésion d’équipe, sont évoqués
par 40 % des répondants, avec une part qui tend aussi à croître
avec la taille du cabinet ou de l’agence.
4 manageurs sur 10 déclarent avoir mis en place le télétravail au
sein du cabinet ou de l’agence, proportion très élevée si on la
compare à d’autres statistiques sur le sujet. Les résultats de
l’enquête gestion des cabinets apportent un complément
d’information : la très grande majorité des cabinets concernés
évoque le télétravail « périodique », permettant de répondre à des
évènements ponctuels. Le télétravail mis en place de façon
permanente et plus structurée ne concerne que 8 % des cabinets
(source : Etude gestion des cabinets 2017). Il sera intéressant de
suivre l’évolution de ce taux suite à la mise en place de la loi Travail
assouplissant le cadre législatif en la matière.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 13

1. Santé

Détection des symptômes Cas de burn-out2 Plaintes et mécontentements3

du stress1

Ne se prononce pas 6% Ne se prononce pas 3% Ne se prononce pas 4%

non 10% non 76% non 88%

oui 85% oui 21% oui 8%

Cas de harcèlement4 Suivi du taux d'absentéisme

Total 57% 39% 4%

Ne se prononce pas 4% 50 salariés et plus 58% 38% 4%

non 90% 20 à 49 salariés 55% 44% 1%

10 à 19 salariés 56% 44% 0%

oui 6%
1 à 9 salariés 63% 34% 2%

0 salarié 19% 36% 46%

oui non Ne se prononce pas

1 Sauriez-vous détecter les symptômes du stress au sein de votre équipe ?

2 Y a-t-il déjà eu des cas de burn-out au sein de votre cabinet ?
3 Avez-vous régulièrement des plaintes et des mécontentements exprimés auprès des managers, des collègues ou du médecin du travail ?
4 Y a-t-il déjà eu des cas de harcèlement au sein de votre cabinet ?
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 14

2. Bien-être

Aménagement des locaux5 Aménagement des postes Evènements festifs7

de travail6

Ne se prononce pas 3% Ne se prononce pas 3% Ne se prononce pas 3%

non 6% non 5% non 15%

oui 91% oui 92% oui 83%

Suivi du taux de participation Team building9 Télétravail10

aux évènements festifs8

Ne se prononce pas 9% Ne se prononce pas 4% Ne se prononce pas 2%

non 36% non 57% non 57%

oui 55% oui 40% oui 41%

5 Apportez-vous un soin particulier à l'aménagement des locaux ?

6 Apportez-vous un soin particulier à l'aménagement des postes de travail ?
7 Mettez-vous en place des évènements festifs ?
8 Suivez-vous le taux de participation aux évènements festifs du cabinet ?
9 Avez-vous mis en place des teambuildings (séminaires pour la cohésion d'équipe) au sein du cabinet ?
10 Avez-vous mis en place le télétravail au sein du cabinet ?
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 15

Les outils managériaux

1. Le projet stratégique

Partage du projet stratégique Collaborateurs engagés

Projet stratégique dans le projet stratégique
avec les collaborateurs

Non NSP
NSP
12,37% 7%
7%
Non
11%
Non
31%
Oui
NSP
62%
1,67%
Oui
Oui 81%
85,95%

Plus de 6 experts-comptables sur 10 indiquent que leur cabinet dispose d’un projet stratégique. Ce chiffre parait relativement faible
au vu du contexte de mutation que connait la profession.

Toutefois, parmi ceux-ci, la très grande majorité l’a partagé avec ses collaborateurs (9 sur 10) et près de 8 manageurs sur 10
considèrent que les collaborateurs sont engagés dans la bonne mise en œuvre dudit projet, ces parts étant encore plus élevées dans
les structures de moins de 10 collaborateurs
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 16

2. La gestion des ressources humaines

Le recrutement

Outils et organisation adaptés pour recruter1 Mobilité interne privilégiée pour le recrutement2

Total 47% 47% 6% Total 61% 17% 21%

50 salariés et plus 80% 17% 2% 50 salariés et plus 80% 16% 3%
20 à 49 salariés 52% 43% 4% 20 à 49 salariés 75% 14% 11%
10 à 19 salariés 40% 57% 3% 10 à 19 salariés 65% 18% 17%
1 à 9 salariés 34% 59% 8% 1 à 9 salariés 46% 20% 34%
0 salarié 13% 51% 36% 0 salarié 30% 10% 61%

oui non Ne se prononce pas oui non Ne se prononce pas

Difficultés de recrutement3 Turnover freinant la performance4

Total 68% 27% 5% Total 18% 76% 6%

50 salariés et plus 90% 9% 1% 50 salariés et plus 36% 60% 5%

20 à 49 salariés 85% 14% 1% 20 à 49 salariés 23% 73% 4%

10 à 19 salariés 73% 26% 1% 10 à 19 salariés 16% 81% 3%
1 à 9 salariés 50% 42% 8% 1 à 9 salariés 10% 86% 3%
0 salarié 13% 44% 43% 0 salarié 7% 44% 49%
oui non Ne se prononce pas oui non Ne se prononce pas

1 Le cabinet dispose-t-il des outils adaptés pour recruter ?

2 La mobilité interne est-elle privilégiée avant le recrutement à l’externe ?
3 Le cabine connait-il des difficultés de recrutement ?
4 Le cabinet connait-il un turnover freinant sa performance ?
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 17

La moitié des experts-comptables pense que leur cabinet dispose des outils et de l’organisation adaptés pour recruter. Ce résultat
d’ensemble masque toutefois des différences significatives selon la taille du cabinet. En effet, la structuration du cabinet en
termes de recrutement est clairement une fonction croissante de la taille : 80 % pour les manageurs de cabinets de 50 salariés et
plus, contre 34 % pour les manageurs de cabinets de 1 à 9 salariés.
La majorité des cabinets privilégie la mobilité interne avant de recruter à l’externe mais là également, le résultat est une fonction
croissante de la taille du cabinet.
Deux cabinets sur trois déclarent connaitre des difficultés de recrutement avec une part qui augmente nettement avec la taille du
cabinet (9 sur 10 pour les cabinets de 50 salariés et plus).
Les trois quarts des cabinets considèrent que le taux de rotation de la main d’œuvre de leur cabinet ne freine pas la performance.
En revanche, les cabinets de plus grande taille sont plus nombreux à le considérer comme un facteur perturbant la bonne marche
du cabinet.

Les outils de gestion du personnel

Formalisation d'une procédure d'accueil Logiciel de contrôle ou saisie des horaires

des nouveaux arrivants

Total 49% 46% 5% Total 83% 15% 2%

50 salariés et plus 85% 13% 2% 50 salariés et plus 94% 6% 1%

20 à 49 salariés 60% 38% 2% 20 à 49 salariés 87% 12% 1%

10 à 19 salariés 43% 56% 1% 10 à 19 salariés 88% 11% 1%

1 à 9 salariés 33% 62% 5% 1 à 9 salariés 75% 23% 2%

0 salarié 13% 40% 47% 0 salarié 54% 20% 27%

oui non Ne se prononce pas oui non Ne se prononce pas

 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 18

Part des cabinets ayant mis en place :

78%
72%
67% 66%
63%

49%

33% 35%
29% 28%
21% 21% 21% 24% 22% 24%
18%
8% 7% 7% 10% 9%
4% 4%

0 salarié 1 à 9 salariés 10 à 19 salariés 20 à 49 salariés 50 salariés et plus Total

GPEC Entretiens annuels Tutorat Stratégies d'intéressement

Part des cabinets ayant mis en place :

68% 66% 67%

64% 65%
59%

43%
36% 35%
30% 31% 32%
27% 28% 29%
25% 24% 24% 24%
21% 21% 21%
18% 15%14%
14% 13% 14% 11%
11% 9% 7%
5% 6%
4% 3%

0 salarié 1 à 9 salariés 10 à 19 salariés 20 à 49 salariés 50 salariés et plus Total

Des moments d'échanges Un intranet Une boite à idées

Une enquête de satisfaction Des entretiens de départ Remontée des besoins clients
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 19

Pour la très grande majorité des outils de GRH, l’usage croît Les autres pratiques managériales citées spontanément par
en même temps que la taille de la structure. les manageurs interrogés se structurent en six grandes
thématiques : en premier lieu et loin devant, tout ce qui a trait
Près de la moitié des manageurs interrogés déclare que leur
à l’écoute, aux échanges ou à la communication avec les
cabinet a formalisé une procédure d’accueil des nouveaux
collaborateurs. En deuxième lieu, les manageurs évoquent des
arrivants.
pratiques liées au bien-être (clubs, évènements sportifs,
La saisie des horaires est la norme dans les cabinets, en lien cohésion…). Ressortent ensuite la formation, la confiance et
avec le mode de facturation historique, avec là encore, un l’autonomie donnée aux collaborateurs, les avantages
usage qui croît avec la taille de la structure. financiers (intéressement, cadeaux…) et la flexibilité des
horaires.
L’outil de GRH le plus utilisé par les cabinets est l’entretien
annuel1, qui concerne deux cabinets sur trois, avec une Autre résultat surprenant et qui ne fluctue pas en fonction de
proportion qui croît avec la taille du cabinet. Les stratégies la taille du cabinet, seul un expert-comptable sur quatre
d’intéressement et le tutorat sont évoqués par déclare qu’un processus de remontée des besoins clients a été
respectivement 28 % et 25 % des experts-comptables mis en place au sein de sa structure. Dans un contexte de
interrogés. La GPEC n’est en revanche pas encore rentrée recherche de missions complémentaires pour nombre de
dans les mœurs des cabinets (seuls 9 % des manageurs cabinets, il paraitrait pourtant opportun de structurer le
l’évoquent). recensement des besoins clients afin d’y répondre de manière
efficiente et de maintenir ainsi le niveau de confiance et
Les deux tiers des répondants, quelle que soit la taille de leur
satisfaction affiché par les clients (source : Etude Marchés de
cabinet (hors structures unipersonnelles), déclarent avoir mis
la profession, édition 2017).
en place des moments d’échanges directs entre les
manageurs et les managés (questions/réponses). Hormis
dans les cabinets d’au moins 50 salariés, les enquêtes de
satisfaction des collaborateurs ne font pas partie des usages
de la profession. En revanche, près d’un cabinet sur trois
pratique des entretiens de départ, visant à recueillir les
remarques des salariés quittant l’entreprise. Ils sont un sur
quatre à avoir mis en place un intranet (très majoritairement
dans les cabinets d’au moins 50 salariés). Seuls 14 % des
manageurs indiquent que leur cabinet a mis en place une
boite à idées.

1 Cf. tableau des entretiens obligatoires ci-après.

 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 20

Nom de l’entretien et finalité Obligatoire ? Périodicité Sanction

Entreprises d'au moins 50 salariés : l’absence d’entretien

ENTRETIEN PROFESSIONNEL
Identifier les besoins de formation du salarié,
évoquer ses perspectives d'évolution
professionnelle, l’informer de la validation des
acquis de l'expérience
est sanctionnée par l’abondement du CPF du salarié
concerné, à hauteur de 100 heures ou 130 heures financées
OUI Tous les 2 ans par l’employeur à raison de 30 € par heure.
Dans les entreprises de moins de 50 salariés, le salarié
pourrait obtenir des dommages et intérêts s’il démontre
un préjudice.

ENTRETIEN AVEC LES SALARIÉS EN

CONVENTION DE FORFAIT ANNUEL EN JOURS
Evoquer avec les salariés en forfait annuel en Convention de « forfait jours » privée d’effet
jours la charge de travail, l'articulation entre OUI Au moins 1 fois par an Possible action du salarié en paiement d’heures
activité professionnelle et vie personnelle, la supplémentaires
rémunération
et l'organisation du travail dans l'entreprise

ENTRETIEN AVEC LES SALARIÉS Au début de mandat

REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL et sur demande Pas de sanction légale mais le salarié pourrait obtenir
OUI
Sur les modalités pratiques d'exercice Et à l’issue du mandat des dommages-intérêts s’il démontre un préjudice
du mandat au regard de l’emploi dans certains cas

ENTRETIEN AVEC LES SALARIÉS EN SITUATION

DE TÉLÉTRAVAIL Pas de sanction légale mais le salarié pourrait obtenir
OUI 1 fois /an
Évoquer les conditions d'activité et la charge des dommages-intérêts s’il démontre un préjudice
du travail du salarié
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 21

3. Les réunions au sein du cabinet

Organisation des réunions Recours aux techniques d'animation

Orde du jour 53% 47%

Réunions d'équipe 84% 16% Compte rendu 37% 63%
Réunions Animation tournante 16% 84%
organisationnelles 75% 25%
Animation participative des collaborateurs 35% 65%
Réunions Evaluation de la réunion (satisfaction) 5% 95%
61% 39%
du personnel
Quiz évaluation acquis de la réunion 3% 97%
Réunions
54% 46% 4%
de CODIR Réunions en webcast 96%

Oui Non Oui Non

Fréquence d'organisation des réunions

Réunions d'équipe 21% 51% 23% 1% 3%

Réunions organisationnelles 14% 34% 40% 7% 7%

Réunions du personnel 29% 39% 23% 2% 6%

Réunions de CODIR 19% 43% 31% 1% 5%

Au moins tous les 15 jours Au moins une fois par mois Au moins tous les trimestres
Au moins une fois par an De manière variable
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 22

La très grande majorité des cabinets organise des réunions d’équipe (84 %). Celles-ci se font principalement à un
rythme mensuel (36 % des répondants) ou trimestriel (26 % des répondants).

Les réunions organisationnelles (planning, plan de charge), citées par les trois quarts des experts-comptables
répondants, sont plus fréquentes : au moins tous les 15 jours pour 22% des répondants et au moins une fois par mois
pour 29% des répondants.

Les réunions du personnel, évoquées par 6 répondants sur 10, se font plutôt à un rythme trimestriel (24 %) ou
mensuel (21 %).

Un répondant sur deux indique que le cabinet organise des réunions du Comité de Direction (CODIR), à un rythme
mensuel pour 28 % d’entre eux.

Les ordres du jour (53 % des répondants) et les comptes rendus (37 %), qui constituent les pratiques traditionnelles,
sont les outils les plus utilisés dans le cadre des réunions. L’animation participative des collaborateurs est également
une pratique répandue au sein des cabinets (35 %) et pas uniquement dans ceux de grande taille. 16 % des
répondants déclarent que leur cabinet utilise l’animation tournante, avec une plus forte part dans les structures
d’au moins 20 salariés. Les autres techniques sont très peu citées comme étant pratiquées au sein des cabinets, et
le sont plus fortement au sein des plus grandes structures.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 23

Les experts-comptables répondants

Age des répondants Nombre de personnes managées

30%
Ne se prononce pas 0%
26%
24%
60 ans et plus 9%

De 50 à 59 ans 29%
10%
De 40 à 49 ans 33%
5%
3%
De 30 à 39 ans 27% 0%

Moins de 30 ans 2% 0 1à4 5à9 10 à 19 20 à 49 50 à 249 250 et plus

Les répondants à l’enquête ont une moyenne d’âge de 54 ans
(environ 50 ans pour la moyenne des inscrits à l’Ordre). Un
répondant sur trois est âgé de 40 à 49 ans.
Il s’agit en majorité d’hommes (68 % dans l’enquête et 73 %
parmi les inscrits à l’Ordre), les femmes étant (uniquement)
majoritaires dans les structures unipersonnelles (53 %).
Plus de la moitié des répondants managent moins de 10
personnes et pour un quart, entre 10 et 19 collaborateurs.
Les répondants sont expérimentés : près de la moitié d’entre eux
(46 %) compte plus de 15 années d’ancienneté dans une fonction
de manageur et un tiers entre 5 et 15 ans d’expérience en la
matière.
Les deux tiers des répondants ont un « périmètre d’influence
managériale » de moins d’un million d’euros (chiffre d’affaires
annuel du service) et pour 90 % d’entre eux, de moins de
3 millions d’euros.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 24

CA annuel du périmètre d'influence managériale Ancienneté manageur

25%
3%
46%
2%
2% 34%
3%
31%

35% 18% 1%
2%

Moins de 500 000 euros De 500 000 à 1 million d'euros Aucune Moins de 5 ans De 5 à 15 ans
De 1 à 3 millions d'euros De 3 à 5 millions d'euros 15 ans et plus Ne se prononce pas
De 5 à 10 millions d'euros Plus de 10 millions d'euros
Ne se prononce pas

Sexe du répondant

46%
65% 68% 68% Femme
75% 74%
Homme
53%
35% 25% 26% 32% 31%

0 salarié 1 à 9 salariés 10 à 19 salariés 20 à 49 salariés 50 salariés et Total

plus
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 25

Le management et vous Nb de jours de formation au management

Ne se prononce pas 2%

Plus de 20 jours 16%

Formation au management
De 6 à 20 jours 27%
NSP
1% De 2 à 5 jours 41%

Moins de 2 jours 13%

Non Oui
42% 57%

Près de 4 répondants sur 10

déclarent ne pas avoir suivi de formation au
management, cette part étant plus élevée dans les
structures de petite taille.
Part du temps consacrée au management

Ne se prononce pas 1% 54% ont suivi moins de 6 jours de formation

en la matière, parmi les formés, et un quart entre 6
Plus de 50% 4% et 20 jours. Là également, le nombre de jours de
formation augmente avec la taille du cabinet.
25 à 50% 15%

10 à 25% 38%
La part du temps consacrée au management est, le
5 à 10% 29% plus souvent, inférieure à 25% du temps total de
travail. Mais un expert-comptable sur cinq consacre
0 à 5% 13% tout de même au moins 25% de son temps au
management.
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 26

Formation au management Nb de jours de formation au management

2% 1% 0% 1% 1% 1%
0% 3% 3% 1% 2% 2%
21% 23% 14% 13% 17% 16%
19%
45% 42% 42%
53% 50% 24%
21% 29% 27% 27%
32%

38% 40%
78% 43% 44% 41%
39%
55% 58% 57%
44% 49% 18% 20% 12% 10% 8% 13%

0 salarié 1 à 9 salariés 10 à 19 20 à 49 50 salariés et Total

salariés salariés plus
0 salarié 1à9 10 à 19 20 à 49 50 salariés Total
salariés salariés salariés et plus
Moins de 2 jours De 2 à 5 jours De 6 à 20 jours

oui non Ne se prononce pas Plus de 20 jours Ne se prononce pas

Part du temps consacrée au management

1% 1% 1%
14%
1% 3% 4% 10% 4%
1% 9%
16% 15%
8% 18% 0 à 5%
24%
12% 34%
5 à 10%
41% 38%
46% 10 à 25%
39%
25 à 50%
65% 37%
29% Plus de 50%
31%
25% 22%
16% Ne se prononce pas
8% 13%
6% 5%
0 salarié 1 à 9 salariés 10 à 19 salariés 20 à 49 salariés 50 salariés et plus Total
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 27

Les cabinets répondants

Taille des cabinets répondants

par tranche de CA

40% Moins d'1 million d'euros

De 1 à 10 millions d'euros
Guadeloupe : 0,4 %
9% De 10 à 50 millions d'euros Guyane : 0,1 %
Martinique : 0,4 %
7% Plus de 50 millions d'euros Mayotte : 0,1 %
43%
2% Ne se prononce pas
Sous-total : 1 %

Les répondants à l’enquête exercent, pour 43 %, dans un cabinet ou groupe

Effectif des cabinets répondants réalisant moins d’un million d’euros de chiffre d’affaires à l’année et pour 40 %,
dans un cabinet ou groupe réalisant entre 1 et 10 millions d’euros annuellement.
Ils sont tout de même 16 % à exercer dans des structures réalisant plus de 10
Ne se prononce pas 0% millions d’euros de chiffre d’affaires.
250 salariés et plus 5% Plus de 80 % des répondants exercent dans une structure employant moins de
50 collaborateurs, avec une répartition équilibrée entre ceux exerçant dans des
50 à 249 salariés 13%
cabinets de 1 à 9 salariés ou de 10 à 49 salariés. Près de 20 % des répondants
20 à 49 salariés 20% travaillent dans des cabinets de 50 collaborateurs et plus. 6 % des répondants
10 à 19 salariés
exercent dans une structure sans salarié (mais ont tout de même souhaité
19%
partager une expérience précédente ou tout simplement donner leur avis en la
5 à 9 salariés 19% matière).
1 à 4 salariés 18% En termes de répartition géographique, l’Île-de-France (21 % des répondants)
0 salarié 6% arrive en tête, suivie d’Auvergne-Rhône-Alpes (13 %), de l’Occitanie (11 %), de
Provence-Alpes-Côte d'Azur (10 %) et de la Nouvelle-Aquitaine (9 %).
 Les pratiques managériales des cabinets vues par les experts-comptables 28

Région Nb de répondants EC inscrits au Tableau en 2015

Auvergne-Rhône-Alpes 12,6% 11,9%
Bourgogne-Franche-Comté 4,6% 3,1%
Bretagne 6,2% 3,8%
Centre-Val de Loire 2,9% 1,6%
Corse 0,5% 0,6%
Grand Est 6,8% 6,7%
Guadeloupe 0,4% 0,7%
Guyane 0,1% 0,2%
Hauts-de-France 4,6% 5,9%
Ile-de-France 20,8% 28,8%
La Réunion 0,7% 1,0%
Martinique 0,4% 0,5%
Mayotte 0,1% /
Normandie 3,7% 3,1%
Nouvelle-Aquitaine 9,4% 9,2%
Occitanie 11,1% 8,7%
Pays-de-la-Loire 4,9% 4,3%
Provence-Alpes-Côte d'Azur 10,1% 9,7%