Systme de valeur et la culture de lentreprise

SOMMAIRE
INTRODUCTION
I/ culture de lentreprise
Dfinition
Diffrentes culture de lentreprise
Diffrentes sortes de culture
Culture dentreprise en fonction des payes
Comment tablir une culture dentreprise
Comment sadapter la culture dentreprise
Lemploy qui sadapte dans une entreprise
Entreprise qui sadapte dans un pays
Son rle dans la gestion de lentreprise
II/ Systme de valeur de lentreprise.

CONCLUSION
SOURCES

Dfinition
Lentreprise et ses valeurs
Valeurs, plan stratgique et stratgie de projet
Valeur objectif, assignes et responsabilit
Le cadre de cohrence
Mthodes et outils
Exemple

INTRODUCTION
Vues de lextrieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des
entrepts, des bureaux, des mouvements incessants dhommes et de
marchandises.
Pourtant, un examen approfondi montre quaucune entreprise nest comparable
une autre. Chacune a sa propre personnalit, possde une identit et une image
propre.
Rechercher la spcificit dune entreprise conduit analyser sa culture et donc
connatre le nombre des hommes qui la composent.
Les valeurs forment le socle de la culture dune entreprise. Elles fixent
lorientation de la stratgie de lentreprise et donnent du sens laction
quotidienne des collaboratrices et collaborateurs. Prennes, les valeurs font
partie des racines de la socit. Elles participent faire comprendre aux
collaboratrices et collaborateurs de lentreprise quoi ils servent. Elles gnrent
de la fiert et une raison dtre.

La culture de lentreprise
Dfinition :
Il existe d'innombrables dfinitions de la culture d'entreprise, toutes plus
compliques les unes que les autres. La culture d'une entreprise est
essentiellement sa manire de fonctionner au quotidien.
Dfinition d'Edgar Morin :
La culture est un systme qui fait communiquer une exprience existentielle
personnelle et un savoir collectif constitu .
Les recherches et la pratique des annes quatre-vingt mettent en vidence deux
approches assez diffrentes.
La premire considre la culture comme un sous-systme interne de l'ensemble
entreprise qui permet aux individus de s'adapter leur environnement (approche
descriptive).
Dans la seconde approche, l'entreprise est une culture, c'est dire un systme de
connaissances que chacun des membres peut interprter (approche dynamique).
La culture d'une entreprise se dveloppe au cours de la vie de l'entreprise .Elle
est en relation avec certaines valeurs, des normes, des symboles et des rituels
Elle est cre et entretenue par les personnes de l'entreprise .Elle est en volution
constante. Elle est difficile modifier.
C'est la culture d'une entreprise qui vous fait apprcier ou dtester d'aller au
travail. Elle est en gnral transmise individuellement par votre suprieur direct
ou vos collgues. C'est un processus tant conscient qu'inconscient.
Diffrentes cultures de lentreprise :
Diffrentes sortes de culture :
Il est trs difficile de rpartir les entreprises selon des catgories en fonction de
la culture d'entreprise, puisque chacune d'elles est diffrente. On peut nanmoins
discerner quelques modles de base.

La culture du pouvoir :

Toutes les relations au sein de l'entreprise sont bases sur le pouvoir. Ce genre
de culture rsulte souvent dans des querelles internes concernant les statuts et les
privilges. Ces rapports durs et comptitifs effraient certains employs.
La culture des rles dfinis :
Ce genre de culture se retrouve surtout dans les institutions gouvernementales.
Toutes les tches, responsabilits et comptences sont reprises en dtail dans les
rglements et les manuels. Les problmes majeurs de ce type de culture sont sa
rigidit, les diffrends qui mergent lorsque deux tches se superposent et la
perte de temps dans l'accomplissement des tches. Par contre, les tches bien
dfinies empchent les imprvus.
La culture de la rpartition des tches :
Efficacit avant tout. C'est l'objectif qui prime. L'autorit se base sur les
comptences et le savoir. Un exemple de cette culture est les dnominations
senior/junior suprieur/infrieur . Cette culture de la rpartition des tches
permet une action efficace et laisse de l'espace l'improvisation. Les rglements
et les processus qui ralentissent le travail sont donc bannis. Les aspects sociomotionnels ne reoivent pas beaucoup d'attention. Celui ou celle qui ne
parvient pas se dfendre ou qui ne parvient pas suivre le rythme sera tout
simplement remplac.
La culture de l'individu :
Ici, l'individu est l'lment central. L'entreprise est au service des gens, et non
l'inverse. On y accorde beaucoup d'attention au dveloppement de vos talents et
la ralisation de vos ides. Le but est l'panouissement personnel et l'volution
continue. Le principe de 'direction ' est remplac par de 'l'encadrement'. Cette
culture se retrouve surtout dans des structures jeunes et idalistes.
La culture dentreprise en fonction des pays :
- Constituant essentiel de la culture dentreprise
- ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partags par la
majorit du corps social
- valeurs qui peuvent tre strotypes et mal interprtes par un autre
groupe social = barrires culturelles et sentiments de rejet

- imposer ses propres valeurs, cest tablir une relation de domination (cf.
processus de colonisation)
- la culture nationale nest pas fige mais volutive
- tour dhorizon de la culture dentreprise selon les diffrents pays
France : construction partir des identits de chacun des acteurs = vision
personnaliste.
Le concept anglo-saxon relve de la logique fonctionnelle des activits
professionnelles.
Japon : la communication interne est omniprsente.
Comment tablir une culture dentreprise :
"La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises
peuvent suivre la mme stratgie, avoir les mmes structures, recourir aux
mmes techniques de gestion, elles ont nanmoins leur propre culture. Le
manager doit prendre en considration dans ses dcisions ce qui apparat plus
comme une ralit organisationnelle qu'un objet de management part entire."
Une entreprise qui souhaite structurer et officialiser sa culture fera souvent appel
un expert externe. Celui-ci crera de petits groupes de membres de
l'organisation, et traversera chacune des composantes cites plus haut. Par
exemple, il demandera aux acteurs de l'organisation comment ils croient tre vus
par la concurrence, par le march. Quelles sont, selon eux, les
valeurs perues par le public,...
L'adhsion la culture d'entreprise est un processus de long terme et passera
ncessairement (sous peine d'chec) par une implication de toutes les parties
prenantes, qu'il s'agisse de la direction ou des collaborateurs de l'entreprise.
Comment sadapter la culture dentreprise :
Lemploy qui sadapte dans une entreprise
Lorsque vous cherchez un emploi, vous vous concentrez souvent sur le contenu
de la fonction. C'est bien sr un lment important, mais le fait de vous sentir
l'aise au travail l'est tout autant. N'oubliez pas que vous passez 8 heures par jour
chez votre employeur.

Entre autres choses, la culture de l'entreprise dfinira si vous vous y sentez bien.
Vous ne la connatrez qu'aprs y avoir travaill pendant un petit temps. Il existe
nanmoins quelques signes qui la trahiront dj au cours des entretiens
d'embauche :
L'offre d'emploi
La forme de l'annonce peut dj en dire long. Si on y voit de jeunes gens
souriants ; que la mise en page est dynamique, vous pouvez en dduire que la
culture de l'entreprise aura ces mmes caractristiques. Dans le cas d'une
annonce rigide et peu originale qui ne s'adresse que froidement aux candidats,
vous saurez quoi vous en tenir. Vous trouverez les mmes indices dans les
brochures des entreprises et sur leur site Internet.
Le dcor
De la dcoration de votre lieu de travail manent galement des signaux sur sa
culture. Le btiment est-il color o tout gris ? Les entreprises qui accordent de
l'importance au bien-tre de leurs employs tchent d'introduire de la couleur
dans le btiment. Le choix des meubles et de la dcoration est-il dans l'air du
temps ou plutt rigide et carr ?
Les rapports entre collaborateurs
Les rapports entre collgues peuvent tre formels et coincs, mais ils peuvent
aussi tre trs amicaux. Les collgues qui vous interrogent au cours de l'entretien
s'adressent-ils l'un l'autre par le prnom ou restent-ils plus distants en
s'appelant par monsieur et madame ? Le responsable des ressources humaines
s'adresse-t-il vous en vous vouvoyant ou passe-t-il rapidement au tutoiement ?
Observez le comportement des gens lorsque vous attendez d'tre reu ou lorsque
vous circulez dans les couloirs. Vous verrez s'il y a des collgues qui rient
ensemble dans un bureau ou s'il rgne un silence religieux avec des employs
concentrs exclusivement sur leurs ordinateurs.
La tenue vestimentaire
Observez la tenue des gens. Si tout le monde est en costume ou en tailleur
classique, on attendra la mme chose de vous. Tout le monde porte un jeans et
un t-shirt ? Vous ne courrez pas de risque en portant des tenues dcontractes. Si
vous voyez un peu de tout, vous avez de la chance et vous pourrez porter ce qui
vous convient le mieux.

Les rapports hirarchiques

Y a-t-il beaucoup de 'maillons' entre le directeur et les employs ou tout le
monde semble-t-il peu prs sur le mme pied ? Observez par exemple les
rapports entre le responsable de recrutement et votre suprieur direct. Vous
pourrez galement dduire quelques lments d'une visite aux diffrents
dpartements. Les suprieurs sont-ils mlangs aux employs ou ont-ils un
bureau ferm et spar ?
L'esprit d'entreprise
Au cours des entretiens, tchez de dcouvrir si les ides et remarques sont
apprcies. La rponse vous apprendra si votre esprit d'entreprise et d'initiative
correspond cette entreprise.
La structure de contrle
Informez-vous sur la flexibilit par rapport aux horaires : que se passe-t-il si
vous arrivez en retard ou lorsque vous devez partir plus tt ? Cela pose-t-il un
problme? La mme chose vaut pour votre travail. Qui surveille votre travail et
dans quelle mesure devez-vous rendre des rapports ? Si vous tes plutt
indpendant, vous pourriez vous heurter au fait de devoir faire un rapport
quotidien de votre travail.
Lentreprise qui sadapte dans un pays
Lorsqu'une entreprise s'installe dans un pays, elle doit rflchir son adaptation.
En effet, sa culture, qui lui est propre, est en adquation avec son pays d'origine.
Elle risque donc d'tre mal perue voire incomprise dans le pays cible.
Il existe plusieurs faons de s'adapter pour une entreprise s'installant dans un
autre pays:
-Leffacement quasi total des spcificits de sa culture par l'embauche de
nationaux sans leur procurer une quelconque formation sur l'entreprise en ellemme. Mme si cette stratgie est la plus simple mettre en uvre, elle a
l'inconvnient majeur de faire que les employs n'ont pas le sentiment
d'appartenir un groupe, ce qui nuit la cohsion de l'entreprise.
-Une adaptation de la culture, grce l'embauche de nationaux, mais aussi
diverses formations pour que les employs aient le sentiment d'appartenir une
entreprise bien dfinie. Par exemple Toyota envoyant ses cadres au Japon pour

les imprgner de sa culture, tout en allant analyser sur place les diverses faons
de travailler. On pourra galement citer l'exemple de Renault, qui a mis en place
des structures de coopration avec Nissan, appeles Cross-company teams ,
charges d'analyser les problmes de comprhension entre les deux groupes et
de proposer des solutions.
-Une conservation acharne de la culture originelle, par l'envoi de cadres dans le
pays cible et la reconstitution au plus prs de l'environnement connu dans le
pays souche. Cette stratgie conduit souvent une incomprhension de la part
des employs nationaux et des partenaires locaux. Exemple d'Emery Worlwide,
ayant absolument voulu garder la mme culture et le mme environnement.
L'entreprise tant nord amricaine, cette culture t assez bien accepte en
Angleterre, compte tenu de la mentalit anglo-saxonne en place. Par contre, en
France, par exemple, l'entreprise a d repenser totalement sa faon de travailler
car les employs refusaient celle-ci.
Exemples de grandes entreprises :
-

La culture de Disneyland Paris : valeurs, mythes, rites, tabous et symboles

Renault et Nissan : la comprhension des identits culturelles
la socit Marquet : un management autoritaire, la japonaise
Allianz et Via : rejet systmatique de tout changement des mthodes de
travail prconis par lautre
- La communication interne chez Norauto
Son rle dans la gestion de lentreprise :
La culture de l'entreprise permet de maintenir une cohsion, elle unit le
personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de l'image de
marque, afin de devenir un facteur de performance en rassemblant
le personnel, en le motivant.
La culture d'entreprise peut galement avoir un rle dans le recrutement, en
permettant aux futurs collaborateurs de se reconnatre dans ce que l'entreprise
prsente comme son identit.
Elle a galement un rle important jouer dans l'assimilation des nouveaux
embauchs, rle particulirement critique dans le cas de socits en forte
croissance. En donnant chacun une rfrence commune, la culture d'entreprise
peut tre rappele pour viter ou apaiser des tensions au sein de l'entreprise.

Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d'entreprise donne du sens : audel de son rle de cohsion, elle fait cho aux aspirations profondes
des hommes qui composent une entreprise. Russir la formuler explicitement
est donc un moyen d'tablir un lien profond entre la socit et ses membres.
Cependant, la culture d'entreprise n'est pas qu'une source de cohsion : elle
apporte aussi une contribution primordiale aux fonctionnements techniques,
travers les multiples occasions de bien -ou de mal- assurer la coordination des
activits au sein de l'organisation. La culture d'entreprise, en spcifiant, ne
serait-ce qu'implicitement, certains comportements et rfrences communs,
contribue considrablement standardiser ces comportements et le traitement
des interfaces (mme entre personnes ne se connaissant pas : c'est l'avantage de
la culture d'entreprise ou de mtier) et des imprvus. En posant des valeurs et
des reprsentations communes, elle facilite aussi la comprhension demi-mots,
donc les ajustements mutuels.

SYSTEME DE VALEUR DE LENTREPRISE

Dfinition :
Cest quoi une valeur ?
Sa dfinition dans les livres, abstraite, la rend difficile apprhender
Sommairement, cest un principe, quelque chose auquel vous croyez, qui guide
votre action, qui peut ventuellement choquer votre conscience, sil est
contrari.
Par exemple, si ma direction me demande de licencier 20 salaris, non parce
quil y a ncessit conomique, mais parce que les stocks sont trop levs et que
je trouve cette pratique normale, je suis en accord de valeur sur ce point avec
le mode de gestion pratiqu dans cette entreprise : je suis daccord avec mon
entreprise sur le fait que la valeur de bonne gestion prime la valeur sociale de
prservation de lemploi.
Autre exemple : Un conflit syndical voudrait forcer le patron supprimer une
sanction mrite inflige un reprsentant du personnel. Vous vous y opposez
au nom de lgalit de traitement entre salaris. Si le patron cde, vous tes en
opposition de valeur avec votre patron : sa valeur est la prservation de la paix
sociale tout prix, la vtre est lquit de traitement.
Lentreprise et ses valeurs
Les valeurs dune entreprise sont constitues de convictions exprimes et que
lon dfend, daspects comportementaux en matire de pratiques, de mtiers,
daction, dthique, de rgles que lentreprise naccepte pas de transgresser. Les
valeurs constituent une des bases de la culture dentreprise. Lensemble des
valeurs de lentreprise constitue un systme de valeurs comportant des valeurs
officielles comme le service apport au client, linnovation, le dynamisme
commercial et des valeurs non inscrites comme le conformisme (tenue
vestimentaire..).
Les valeurs de lentreprise permettent de renforcer sa stratgie et de se
diffrencier par rapport la concurrence. Elles doivent concourir la russite
des missions de lentreprise dans un monde en volution permanente. Les
valeurs sont non seulement lies lhistoire de lentreprise, mais elles doivent
aussi rsulter dune vision volontariste de lavenir.

Il appartient aux dirigeants des entreprises de grer le systme de valeurs :

dfinition et hirarchisation des valeurs susceptibles de renforcer la stratgie,
implication dans le dploiement des valeurs au sein lentreprise, mise en
adquation des valeurs avec les ralits (internes et externes.). Il a t observ
que limplication avec vigueur des dirigeants dans linculcation des valeurs au
niveau oprationnel produisait des rsultats bnfiques pour lentreprise :
amlioration de la qualit, progrs en matire de crativit, de productivit et de
planification. Mais il ne suffit pas de prononcer des discours ou dorganiser des
sminaires pour inculquer et grer le systme de valeurs. Il faut aussi que le
systme de valeurs et le systme de management soit en adquation.

Management

Entreprise

Culture dentreprise
Des valeurs
Une
nationalit
Des
symboles

Des mythes

Des rites

Systme
des
valeurs

 Valeurs, plan stratgique et stratgie de projet :

Les valeurs officielles sont gnralement nonces dans les plans stratgiques
dans lesquels sont parfois prciss les objectifs et les moyens pour les atteindre.
Elles constituent des engagements forts qui doivent tre relays au niveau de
chaque entit et dclins de manire oprationnelle. Au-del des actions qui
contribuent diffuser et faire partager les valeurs de lentreprise, leur intgration
dans le systme de management permet de clarifier les objectifs et de prciser de
manire plus oprationnelle les moyens pour les atteindre. Les valeurs tant
dfinies, le systme de management leur donne vie et consistance lintrieur de
lentreprise.
Le management de projet permet dorganiser et de piloter les activits des
entits de lentreprise, dans le respect des objectifs dfinis par le responsable de
projet, en fonctions des exigences du client et des exigences de lentreprise. Le
management de projet constitue une des composantes principales dun systme
de management dentreprise organis avec des objectifs de satisfaction du client.
Il est un des vecteurs de limage de lentreprise vers les clients.
Lintgration des valeurs dans le management des projets permet de fixer pour
chaque projet des objectifs lis ces valeurs, et den assurer la matrise pendant
tout le droulement des projets. Ceci est particulirement important lorsque ces
valeurs concourent directement la satisfaction des clients (service apport au
client, rapidit de raction.)
Lensemble des valeurs dune entreprise na pas ncessairement dimpact direct
sur la satisfaction du client ou sur la perception quil peut avoir de lentreprise.
Certaines valeurs comme celles relatives au contrle financier ou la gestion de
ressources humaines peuvent ne pas tre perues lextrieur de lentreprise.
Elles peuvent cependant tre intgres dans le management de projet si elles
satisfont aux objectifs internes que sest fix lentreprise dans la ralisation de
ses projets, condition quelles soient compatibles avec le respect des exigences
des clients des projets.
Les valeurs doivent tre prises en compte ds le dbut dun projet, dans le
processus stratgique, et dclines au cours du droulement du projet. Cest en
particulier au cours de ce processus que les objectifs stratgiques du projet sont
dfinis par la direction de lentreprise. Ces objectifs stratgiques du projet sont
cohrents avec les objectifs de lentreprise fixs dans son plan stratgique pour
chacune de ses valeurs.

Chaque projet concoure ainsi directement latteinte des objectifs de

lentreprise.
Les valeurs intgres dans le management des projets doivent tre cohrentes
avec les objectifs du projet. Par exemple, les valeurs dinnovation, qui sont des
valeurs cls de la recherche et du dveloppement, sont inadaptes aux projets
industriels de ralisation dune installation base sur des procds et des
matriels prouvs.
Valeurs, objectifs assigns et responsabilits
Cest dans le pilotage stratgique des projets, dans lequel la direction de
lentreprise est implique ds le dbut de chaque projet, que les valeurs doivent
tre nonces, que les objectifs stratgiques doivent tre fixs pour chacune des
valeurs et que les moyens pour les atteindre doivent tre dfinis. (Ces valeurs
ont t intgres lors de la prparation de loffre. Elles sont confirmes lors de la
ralisation du projet.)
Lintgration de ces valeurs dans les projets passe par une implication forte de la
direction, en particulier des membres du comit de direction ayant un rle
dterminant dans le pilotage stratgique des projets. Ces membres du comit de
direction fixent les objectifs stratgiques aux chefs de projet, objectifs qui pour
chacun des projets sont cohrents avec ceux du plan stratgique dentreprise.
Les objectifs stratgiques sont ensuite traduits sous la forme dobjectifs
oprationnels, sous la responsabilit du chef de projet, pour chaque activit de
la ralisation du projet (tude, achats, construction) et pour chaque entit
participant au projet. Ces objectifs oprationnels sont inscrits dans les plans
directeurs de projet. Ils sont destins lensemble des acteurs du projet. Ils
concernent dabord les entits de lentreprise qui sont charges de les mettre en
uvre, mais aussi ses fournisseurs. Certains objectifs oprationnels doivent alors
tre inscrits dans les contrats dachats par les entits charges des achats
(tudes, construction, achats) Par exemple, les objectifs relatifs
lenvironnement pendant la phase de la construction dune installation
industrielle doivent apparatre sous forme de contraintes dans les cahiers des
charges fixs aux entrepreneurs (bruits, pollution du site, pollution des routes et
accs, stockage et traitement des dchets de chantier)
Les objectifs sont fixs dune part par la direction de lentreprise au chef de
projet (objectifs stratgiques) et dautre part par le chef de projet (objectifs

oprationnels) aux responsables des entits participant au projet. La mise en

uvre des actions permettant de les atteindre fait appel des comptences
techniques qui relvent de la responsabilit des entits.
La matrise des objectifs de lensemble dun projet est assure par lquipe de
projet sous la responsabilit du chef de projet qui est charg dinformer la
direction de lentreprise sur les rsultats au cours du droulement du projet et en
fin de projet. La matrise couvre le contrle et le traitement des carts constats
en cours de projet, avec limplication ventuelle des membres du comit de
direction pour certaines dcisions relevant de leur responsabilit (processus
stratgie de projet)
Le cadre de cohrence :
La mise en uvre dun cadre de cohrence dentreprise pour la matrise de ses
valeurs relve de la direction de lentreprise. Lintgration des valeurs dans un
rfrentiel de management des projets dentreprise permet de garantir la
cohrence des actions qui contribuent latteinte des objectifs fixs pour
chacune des valeurs. Toutes les valeurs ne peuvent cependant pas tre intgres
dans un rfrentiel de management des projets comme des valeurs de
conformisme.
Lintgration des valeurs, la dfinition des objectifs qui y sont attachs et leur
matrise peuvent tre dcrites dans des procdures ou dans des guides du
rfrentiel de management des projets, offrant aux responsables des quipes de
projets les dispositions permettant dorganiser, de planifier et de contrler le
respect des objectifs. Ce rfrentiel de management des projets permet aussi,
tous acteurs du projet, une clarification des exigences communes des quipes de
projet (objectifs actions mesure des rsultats.) Les objectifs lis ces valeurs
communs tous les projets sont ainsi mieux perus de mme que la manire de
les matriser. Les responsabilits sont clairement identifies pour chacune des
actions, en particulier entre la direction et le chef de projet et entre les quipes
de projet et les entits.
Le recours un rfrentiel de management des projets permet en outre de
regrouper plus facilement toutes les donnes des diffrents projets. Celles-ci
sont mesures avec les mmes critres, suivant les mmes mthodes et avec les
mmes outils. Les rsultats du regroupement sont utiliss pour sassurer du
respect des objectifs de lentreprise noncs dans son plan stratgique pour
chacune des valeurs.

Le rfrentiel de management des projets intgre les valeurs de lentreprise et les

objectifs assigns communs tous les projets. Ces objectifs peuvent tre
diffrencis en fonction de la typologie des projets (Matrise duvre, assistance
matrise douvrage, expertise..)
Dans le cas dexigences spcifiques dun client qui obligeraient scarter de ce
rfrentiel ou de dispositions particulires nonces dans un contrat (techniques,
localisation..), des objectifs cohrents avec les engagements contractuels sont
dfinies dans le Plan Directeur de Projet. Par exemple si un client exige des
innovations pour certains matriels alors que pour dautres parties de
linstallation, il impose des matriels prouvs, il conviendra de moduler les
objectifs lis des valeurs dinnovation (si linnovation fait partie du systme de
valeurs de lentreprise.)
Mme si les valeurs de lentreprise sont intgres dans un rfrentiel de
management de projet, il est ncessaire, pour chaque entit participant la
ralisation des projets, de dfinir les actions ncessaires en termes de mtiers,
permettant de satisfaire aux objectifs. Par exemple pour des valeurs qui
concernent le service apport en matire dexploitation et de maintenance lors
du dmarrage dune installation, les entits assureront des actions
dinformation, voire de formation du client sur le site. Elles peuvent aussi
traduire ces actions en exigences dans les commandes de certains fournisseurs
de matriels.
Ce rfrentiel de management de projet, comme le systme de management dans
lequel il est intgr nest pas fig dans le temps. Il doit tre en cohrence avec le
systme de valeurs de lentreprise. Toute volution de ce systme de valeur,
ncessaire au soutien de la stratgie de lentreprise ncessite une analyse
dadquation avec le systme de management de lentreprise et le rfrentiel de
management des projets. Le systme de management et le rfrentiel de
management des projets sont mis jour lorsque ncessaire.
Mthodes et outils
La matrise des objectifs attachs aux valeurs de lentreprise repose sur des
mthodes et des outils souvent communs la matrise densemble des objectifs
du projet en termes de planification, cots, exigences techniques. Dans le
cadre de lintgration des valeurs dans un rfrentiel de management des
projets, ces mthodes et outils sont dcrits dans ce rfrentiel.

Ltablissement des exigences techniques attaches aux valeurs sont

prcises dans la note de donnes dentre techniques du projet. La vrification
de lintgration de ces exigences techniques dans les tudes de conception et le
contrle du respect des exigences attaches ces valeurs au cours du
droulement du projet peuvent tre raliss lors des revues techniques de projet.
Des revues spcifiques ddies ces valeurs peuvent tre organises o les
aspects techniques lis aux valeurs peuvent faire lobjet dun examen au cours
de revues plus gnrales. Ces revues doivent tre planifies ds le dbut du
projet.
Elles doivent faire lobjet dun suivi. De plus, les documents techniques tablis
dans le cadre du projet, ayant une importance particulire dans le respect de ces
valeurs, peuvent faire objet dun contrle spcifique, voire dune approbation
formelle du responsable technique du projet.
Certains objectifs relatifs aux valeurs de lentreprise portent sur les quipements
ou les prestations ralises par ses fournisseurs. Ces objectifs sont traduits dans
les commandes sous la forme dexigences. Les revues dappels doffres avant
commande et la surveillance des fournisseurs permettent de contrler le respect
de ces exigences sur les tudes dexcution, les fabrications, le montage et la
mise en service des quipements.
En termes de cots, le respect des valeurs de lentreprise doit tre estim au
cours de la prparation dune offre, afin dintgrer ces valeurs dans le chiffrage.
Au cours du droulement du projet, certaines valeurs peuvent faire lobjet dune
ligne budgtaire en vue du contrle des cots.
Le respect de certaines valeurs ncessite des actions qui doivent tre clairement
identifies et planifies. La matrise de ces valeurs est donc intgre dans la
matrise des dlais du projet.
Enfin, au cours du droulement du projet et lors de la clture du projet avec le
client et les partenaires ventuels, le respect des valeurs de lentreprise peut tre
mesur en collectant les informations sur la perception du client et des
partenaires. En effet, les valeurs de lentreprise sont connues de ses clients et de
ses partenaires. La mesure de la satisfaction du client (qui dailleurs est une
exigence de la norme ISO 9001) constitue un des lments permettant de
sassurer que les objectifs assigns certaines valeurs ont t atteints
(rclamations clients en cours de projet, enqutes de satisfaction en cours ou en
fin de projet.)

De plus, pour certaines valeurs, par exemple pour les valeurs attaches au
respect de lenvironnement, lcoute des parties intresses (public,
voisinage des installations industrielles) constitue aussi un lment de
mesure. Ces informations sont gnralement collectes au niveau de la
direction de lentreprise. En cas dinsatisfaction, elles sont corriges au niveau
du projet concern. Par exemple, lentreprise collecte les plaintes de riverains
dun chantier, les analyses et apporte les actions correctrices ncessaires en cas
de drive (pollution de routes par des gravats perdus par des camions du
chantier, problmes de bruit)
Exemple :
Lexemple porte sur les valeurs concernant le respect de lenvironnement dans
une entreprise charge en particulier de certains projets de ralisation de
centrales lectriques flamme en France et ltranger.
Les valeurs de lentreprise sont inscrites dans un plan stratgique, couvrant une
priode de trois ans, dans lequel sont inscrits les objectifs et les moyens pour les
atteindre. Les valeurs qui portent directement sur lexercice des mtiers, comme
celles relative la gestion des ressources humaine, sont dclines directement
dans chaque entit. Les objectifs associs sont dfinis avec les responsables de
ces entits.
Les valeurs qui concernent lenvironnement portent directement sur lensemble
des ralisations. Elles concernent toutes les entits participant ces ralisations.
Elles sont intgres dans le rfrentiel de management des projets. Ce rfrentiel
est inclus dans le systme de management de lentreprise qui couvre par aussi le
management des entits. Ce systme de management est bas sur la norme ISO
9001 version 2000. Il intgre un systme de management environnemental bas
sur les dispositions nonces dans la norme ISO 14001.
Ds le dbut dun projet, certains objectifs sont fixs par le comit de direction
au chef de projet dans une lettre de mission accompagnant sa nomination,
conformment au rfrentiel de management des projets. Cette lettre de mission
rappelle le respect des exigences inscrites dans le rfrentiel de gestion des
projets et fixe les objectifs spcifiques au projet.
Dans lquipe type de projet prsente dans le rfrentiel de management des
projets, il est prvu une fonction qualit environnement dont la mission, le
rle et les tches sont prciss dans une note de fonction. Dans chaque quipe de

projet, un responsable occupant cette fonction est dsign, en dehors du chef de

projet, par la direction. Ce responsable est en particulier charg de veiller
lorganisation, la planification et la ralisation des actions relatives la qualit
et lenvironnement, en relations avec les autres membres de lquipe de projet.
Les exigences du projet en termes denvironnement sont inscrites dans la note de
donnes d'entre techniques du projet en ce qui concerne les exigences
techniques ou dans le plan directeur de projet en ce qui concerne les exigences
gnrales. Le contrle du respect des dispositions relatives lenvironnement
fait lobjet de revues denvironnement qui sont planifies et dont lorganisation
et le droulement sont dcrits dans un guide type. Ces revues couvrent les
aspects de la conception, mais aussi de la ralisation en particulier en ce qui
concerne les chantiers de construction. Concernant ce point, une revue
denvironnement est ralise avant louverture de chaque chantier et des
contrles sont raliss au cours daudits sur site.
Les exigences caractre technique relatives aux achats sont prcises dans les
appels doffres et dans les commandes. Des revues dappel doffre permettent
de sassurer en particulier que les exigences relatives lenvironnement sont
clairement identifies.
Pour chaque projet, le respect des objectifs assigns ces valeurs est mesur et
rapport dans un tableau de bord du rapport mensuel de projet.
Chaque projet fait lobjet de runions priodiques de pilotage stratgique au
cours desquelles sont passs en revue les objectifs et les rsultats, dont les
objectifs attachs aux valeurs.
Les donnes de chaque projet, en termes denvironnement, sont collectes au
niveau de lentreprise afin de sassurer que les objectifs du plan stratgique sont
respects.
La perception du respect de ces valeurs, en particulier denvironnement
lexterne repose sur la mesure de la satisfaction des clients et des parties
intresses. Cette mesure est effectue priodiquement en ce qui concerne les
clients sous forme denqutes de satisfaction formalises. Elles sont planifies
pour chaque projet ds le dbut du projet. Des informations spontanes du client
sont galement collectes et analyses en cours de projet.
Les informations sur la perception du client sont compltes par les informations
sur la perception des parties intresses (courriers.)

Le traitement des drives spcifiques un projet, fait lobjet de procdures du

rfrentiel de management des projets. Elles sont traites sous la responsabilit
du chef de projet. Lorsque ces drives rsultent de dispositions inadaptes sur
les processus ou les procdures, elles sont traites sous la responsabilit du
service qualit. Ces dispositions ont facilit la clarification des valeurs et des
objectifs de lentreprise par rapport ses projets. La cohrence apporte par
lintroduction de ses valeurs dans un rfrentiel de management des projets
permet danticiper certaines dispositions, de limiter les erreurs et donc de mieux
matriser les objectifs.
Dans cette entreprise, dautres exemples dintgration de valeurs dans le
management des projets peuvent tre cits :
Partager les objectifs du client et ses contraintes dexploitation et de
maintenance : Ceci se traduit par lintgration dun reprsentant de lexploitant
dans les quipes de projet comme responsable exploitation maintenance. Sa
fonction ses missions et ses tches sont prciss dans une note de fonction du
rfrentiel de gestion des projets. Celui-ci participe en particulier que la note
dentre technique du projet est conforme aux exigences dexploitation et de
maintenance. Il participe galement certaines revues de conception et vrifie
certains documents techniques sous langle de lexploitation et de la
maintenance.
Toujours aux cots du client aprs la mise en service : Ceci se traduit par une
lintgration dun ingnieur de projet comptent dans la rsolution de problmes
dexploitation et de maintenance rencontrs par lexploitant aprs la mise en
service. Il sappuie en tant que de besoin sur les services technique et sur les
fournisseurs de matriels. Cet ingnieur est intgr dans lquipe de projet aux
cots du chef de projet, avant la mise en service de manire sapproprier les
caractristiques du projet et tablir les relations avec le client. Il peut tre
localis sur le site directement aux cots du client de manire tre plus prs
des besoins du client.

CONCLUSION
Le systme de valeur La culture dentreprise est un ensemble complexe, peu
palpable, qui permet chaque individu de sidentifier son organisation.
Face un environnement instable et de plus en plus complexe, les firmes
cherchent dynamiser leur potentiel humain, consciente de la richesse de celuici. Bien quelle rencontre des rticences de certains acteurs, la culture
dentreprise semble tre une des rponses au dveloppement de ce potentiel.
Or, on peut tout de mme sinterroger sur le devenir de ces proccupations dans
un contexte o la modernisation est largement fonde sur la prcarit de
lemploi et la demande de flexibilit accrue des entreprises envers leurs salaris.

SOURCES

Lessentiel sur le management (Michel DARBELT, Laurent IZRAD

et Michel SCRAMUZZA) BERTI dition.

www.wikipdia.fr

www.drhautrement.com

www.management-projet.org

www.doc-etudiant.fr

www.marketing-etudiant.fr