Gestion Budget A Ire Bancaire Esb

BANQUE DALGERIE ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE
MEMOIRE DE FIN DETUDES DIPLME SUPERIEUR DETUDES BANCAIRES
THEME LA GESTION BUDGETAIRE DANS LES BANQUES CAS DE LA CNEP-BANQUE
Prsent par :
M. Mohamed El Yamine ARBIA
Encadr par :
Mlle Fatima LAROUSSI (CNEP) M. Sadok JELASSI (STB-Bank)
Dcembre 2003
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier monsieur Khaled FENDRI, directeur central des tudes et du contrle de gestion, et monsieur ATTALLAH, directeur de la formation la STB-Bank, pour lexcellent accueil quils mont rserv. Ainsi que M. Sadok JELLASSI charg de la direction du budget, pour lencadrement constructif et laide apprciable quil ma accords tout au long de mon stage en Tunisie. Je remercie aussi Mlle LAAROUSSI, directrice d dpartement budget la CNEPu Banque, pour ses prcieux conseils dans llaboration de ce modeste travail. Je ne saurais oublier de remercier tous les employs des directions du contrle de gestion la STB-Bank et la CNEP-Banque pour leur remarquable support et leur prcieuse collaboration. Enfin, jespre que toutes celles et ceux qui ont particip, de prs ou de loin, llaboration de ce mmoire, acceptent lexpression de ma sincre gratitude.
IN TORD UC TIO N GEN ERA LE Lvolution

de lactivit bancaire, durant la fin des annes 80, sest traduite la dsintermdiation et la mondialisation des activits
lchelle internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la drglementation des marchs, bancaires ont dclench un phnomne de concurrence sauvage et acharne dont les consquences, sur la situation financire des banques, ont t nfastes. Dans ce contexte dincertitude et face un environnement devenant de plus en plus volutif, turbulent et rendant ainsi la prvision trs difficile, les banques travers le monde, de pilotage efficaces. A ce titre, la gestion budgtaire qui reprsente laboutissement de la dmarche stratgique, sest impose comme tant un des outils impratifs de la gestion moderne dans la mesure o elle constitue un des moments privilgis danticipation, danalyse et de remise en cause pour une allocation cohrente et pertinente des ressources mobilisables en vue datteindre les objectifs viss. Elle est aujourdhui pleinement mise en uvre dans les banques et les tablissements financiers internationaux, participant activement au processus de cration de valeur et constituant ainsi un vritable atout concurrentiel. Elle fait galement figure de prcurseur pour les entreprises des autres secteurs dactivit traditionnellement moins sensibiliss aux problmatiques daffectation et de suivi des fonds propres. se sont trouves dans lobligation de ragir et ce, en se dotant dune stratgie claire et dinstruments
Dans
notre pays, lenvironnement conomique na pas t en marge des
mutations de cette dernire dcennie. En effet, nous sommes passs dune conomie planifie une conomie de march. Cette transition a conduit les entreprises fournir des efforts considrables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur, hostile et exigeant. Le systme bancaire algrien, en raison du rle directeur quil joue dans le financement de lconomie nationale, na pas chapp cette ralit. Il a fait lobjet de rformes importantes et notamment, travers la promulgation de la loi 88-01 relative lautonomie des entreprises publiques conomiques et de la loi 90-10 relative la monnaie et au crdit. Ces rformes ont conduit les banques dune situation de passivit absolue dans leur gestion (du moment que tout tait planifi par lEtat), une situation o lapparition de la concurrence (agrment des
banques prives et trangres) les a mises dans lobligation de reprendre en main leur gestion : Ncessit dadopter les nouvelles techniques du management afin dtre
comptitives et de rpondre leurs ambitions et celles de leurs actionnaires. Dix ans aprs le dbut de ces rformes, il est utile de se demander si les banques algriennes ont t la hauteur de ces grands bouleversements. Ont-elles fait leur mue ? Ont-elles dvelopp les outils de gestion adquats pour anticiper le futur ? Est ce que la gestion budgtaire joue pleinement son rle au sein de nos banques ? Sest elle impose comme un des plus importants outils de pilotage et de management ?
Lobjet
de notre mmoire est dtudier, travers l'exemple de la CNEP-
Banque, comment les banques algriennes conoivent leur gestion budgtaire ? Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles de remdier aux insuffisances constates. Dans ce cadre, nous nous aiderons beaucoup de lexemple de la Socit Tunisienne de
Banque dont le systme budgtaire nous parat trs efficace et digne dintrt. Pour ce faire, nous allons donner des lments de rponses aux questions suivantes : Quels sont les pralables mettre en place avant denvisager une gestion budgtaire ? Quelles sont les tapes de la gestion budgtaire ? Quels sont les budgets tablir ? Comment tablir ces budgets ? Comment doit-on suivre et contrler lexcution du budget ?
Pour mener bien notre travail, nous avons choisi la mthodologie suivante : Notre Premier chapitre prsentation et pralables dun systme budgtaire sera consacr la prsentation de quelques notions fondamentale concernant le budget et ltude des pralables la mise en place dun systme budgtaire. Dans notre second chapitre la budgtisation nous traiterons de la phase dlaboration des budgets. Dans notre troisime chapitre, le contrle budgtaire , suivi et de contrle des budgets tablis. Dans notre cas pratique, nous valuerons la procdure budgtaire au sein de la CNEPBanque, et nous essayerons dapporter quelques propositions en vue de lamliorer. Nous nous aiderons, ainsi, de lexprience acquise durant notre stage en Tunisie. sera dtaille la phase de
CHAPITRE PREMIER
Prsentation et pralables du systme budgtaire
CHAP ITR E I
PRESENTATION ET PREALABLES DU SYSTEME BUDGETAIRE
Le systme budgtaire est constitu par lensemble des outils et procdures ncessaires, aussi bien, la prparation du budget dune priode, quau suivi et au contrle de ce dernier. Cest un systme de gestion prvisionnelle court terme, comprenant des budgets et un processus de contrle budgtaire. La mise en place dun systme budgtaire au sein dune banque permet aux responsables de planifier et de contrler leurs actions court terme. Dans ce chapitre, nous allons voir, en premire section, quelques notions fondamentales relatives au systme budgtaire. Nous dtaillerons en deuxime section, les pralables sa mise en place.
CHAPITRE PREMIER
Section 1 : Prsentation du systme budgtaire

1. S/Section 1 : Notions de base 1.1. Dfinition : La notion de budget est aujourdhui une notion trs largement rpandue, que ce soit au niveau de lEtat et des collectivits territoriales, qu celui des mnages, ou encore des entreprises en gnral, et des banques en particulier. Cest dabord dans ladministration que la mthode budgtaire, considre comme une procdure dautorisation et de contrle des dpenses, a t pratique et dveloppe avant dtre introduite dans les entreprises, aux Etats-Unis, vers lanne 1925. Le mot budget est dorigine ancienne, il vient de lancien franais bougette qui signifie bourse. En consultant les dfinitions doctrinales, le budget peut tre dfini comme un ensemble coordonn de prvisions qui permet de connatre par anticipation quelques rsultats considrs comme les rsultats cls, par le chef de lentreprise .1 Cette dfinition sapplique aussi bien laspect prvisionnel qu laspect contrle du budget. En effet, le budget est tabli pour atteindre un objectif. Ceci traduit une dmarche volontaire de la banque qui vise un objectif quantifi une date donne. La ralisation de cet objectif ncessite un travail de prvision pour llaboration du budget et un travail de contrle pour veiller ce que le rsultat soit conforme lobjectif dfini. A la base du travail de prparation budgtaire, il y a le plan daction qui permet datteindre lobjectif vis. Le budget constitue la synthse chiffre et valorise en units montaires du programme daction dune entreprise, dun centre de responsabilit ou dune fonction, pour une priode dtermine. Il ne faut pas confondre entre objectif et budget. En effet, lobjectif doit tre fix avant que ne dmarre lexercice budgtaire. Cest en fonction de cet objectif que les oprationnels de la banque vont essayer de trouver un plan daction acceptable pour latteindre. Le plan daction de la banque va couvrir la fois, tous les sujets et doit identifier le rle et la contribution de chacun. 1.2. Carac tristiques du budget : Le budget remplit une multitude de fonctions, au sein dune organisation, qui sont essentiellement les suivantes : 1.2.1. Le budget constitue une attribution dobjectifs et de moyens : La poursuite dun objectif ncessite la planification des actions : il sagit du plan daction. Lorsque celui-ci est arrt, on dfinit les moyens ncessaires son excution. Un choix nest
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Jean MEYER, Gestion Budgtaire, Duno, 1990, Page 27
CHAPITRE PREMIER
jamais dfinitif tant quon naura pas mesur les moyens quil implique. Au terme de cette dmarche, le responsable du budget est convaincu de poursuivre un objectif ralisable (mme sil est ambitieux) et de disposer des moyens ncessaires sa ralisation. 1.2.2. Le budget est un outil de dlgation et de motivation : Lorsque le budget est conu dans un esprit dynamique et volontariste, sa pratique peut dboucher sur la dlgation lorsque la gestion est base sur la fixation dobjectifs raliser, au lieu de ltre sur la fixation des tches excuter. La dlgation ou dcentralisation sinscrit en gnral dans un mode participatif de fixation des objectifs, ce qui permet de dboucher sur une meilleure motivation des responsables. Toutefois, pour russir la voie de la dlgation ou de la dcentralisation, la direction doit mettre en place des outils de suivi et de contrle. 1.2.3. Le budget est un outil de coordination et de communication : Lobjectif global de lentreprise est fractionn en objectifs partiels des centres, fonctions ou activits. Ainsi, pour garantir la cohrence entre objectifs partiels et objectif global, il faut instaurer un dialogue la fois entre les niveaux hirarchique (dialogue vertical) et entre les fonctions (dialogue horizontal). Ces moments dchange et de dialogue sont peu frquents dans les grandes organisations et sont pourtant trs utiles. Le travail ralis loccasion de la prparation du budget est lun de ces moments cls ; il peut renforcer la communication entre les niveaux hirarchiques et entre les fonctions. Mais il suppose une implication entire de la direction gnrale aux tapes de llaboration budgtaire.
Dialogue horizontal entre les fonctions
Dialogue vertical entre les niveaux de la hirarchie Figure 1: Dialogues : horizontal et vertical Source : nous-mme
1.2.4. Le budget est outil de contrle a priori : Prparer un budget dans loptique dynamique et volontariste revient raliser une multitude de choix dans les diffrents domaines couverts par le budget. Le niveau fix une poste budgtaire donn est la consquence des choix et arbitrages concernant ce poste. Cest dans ce sens que le budget est considr comme un outil de contrle a priori : sassurer que les choix raliss sont conformes aux objectifs fixs. Cest ainsi que le budget contribue la matrise de la gestion et loptimisation des choix. 5
CHAPITRE PREMIER
1.2.5. Le budget est un outil dvaluation des performances : Dans le cadre dune approche participative de la budgtisation, le responsable est invit faire preuve dinitiative en vue de proposer un budget correspondant aux objectifs ngocis. Il peut ce niveau tre valu sur son degr dimplication dans le processus budgtaire. Lors du droulement de la priode budgtaire, le responsable est valu sur sa capacit dtecter temps les risques de non-respect du budget et ragir en proposant des mesures correctives. Au terme de la priode budgtaire, le responsable est jug sur sa capacit atteindre les objectifs fixs. 1.3. Les diffrentes catgories de budgets La gestion budgtaire suppose ltablissement de budgets permettant de prsenter toutes les prvisions chiffres de la banque. Ces budgets sont lis les uns aux autres, et il nest donc pas question de les tablir sans tenir compte de leur tat dinterdpendance. Il apparat en consquence une certaine hirarchie entre les diffrentes catgories de budgets tablis. Le tableau de financement prvisionnel, par exemple, conditionne les autres. En effet, cest de la prvision des emplois et des ressources que dpendront les cots de production des oprations fournir, les frais dadministration gnrale, les investissements prvoir, le personnel ncessaire leur ralisation et les mouvements de trsorerie envisager. Lensemble permet ensuite dtablir des budgets de synthse ou budgets gnraux. On peut distinguer les catgories suivantes de budgets : le tableau de financement prvisionnel correspondant au budget des emplois et des ressources de capitaux et les intrts correspondants, faisant ressortir par consquent, la marge dintrt prvisionnel, le budget de services bancaires, qui ne porte pas sur des capitaux mais sur divers services bancaires rmunrs par des commissions, le budget de frais de fonctionnement, ou budget de fonctionnement, le budget dinvestissement, le budget de trsorerie, ltat de rsultat prvisionnel, le bilan prvisionnel.
1.3.1. Le tableau de financement prvisionnel Ce budget permet didentifier, pour ce qui concerne les r essources, les dpts prvisionnels, et pour ce qui concerne les emplois, les crdits prvisionnels accorder la clientle. Ces ressources et emplois sont calculs en capitaux moyens journaliers et par solde de fin danne.
CHAPITRE PREMIER
Le choix dun taux prvisionnel pour chaque catgorie de ressources et demplois permet de dterminer le cot des ressources et le rendement des emplois prvisionnels, qui constituent respectivement les frais et les produits bancaires lis aux capitaux. On choisit de mme des taux prvisionnels de rmunration sur le march montaire. 1.3.2. Le budget des services bancaires : Ce budget permet didentifier le montant de commissions que percevra la banque pour lexercice budgtiser. Ces commissions concernent les services proposs par la banque pour ses clients : encaissement de chque, deffet, gestion du compte, oprations sur titres, etc. 1.3.3. Le budget des frais de fonctionnement : Le budget de fonctionnement comporte les budgets par unit de gestion et le budget global qui traduisent les prvisions en matire de frais de personnel et des charges sociales qui sy rapportent ainsi que les frais gnraux, tels que les consommations des imprims et fournitures, les services extrieurs et les charges diverses ordinaires. Les dotations aux amortissements sont calcules base du budget dinvestissement ; la ventilation et la rpartition des charges entre les diffrentes units de gestion seffectuent en fonction de cls de rpartition ou de taux de cession interne. 1.3.4. Le budget dinvestissement : Tout projet dinvestissement doit tre chiffr et valu. Une telle estimation doit tre exhaustive et doit laisser autant que possible plusieurs versions. Linvestissement peut se traduire par lacquisition de matriel nouveau destin remplacer le matriel ancien, ou bien par un projet dextension de lactivit de la banque. Il sagit dans ce cas dvaluer le cot dacquisition du matriel ou de limmobilisation ainsi que le cot dinstallation et de mise en place. Le budget dinvestissement peut staler sur plusieurs exercices. 1.3.5. Le budget de trsorerie Le budget de trsorerie est la rsultante des budgets prcdents, il tient compte des flux gnrs par les quatre premiers budgets. Il doit tenir compte des contraintes rglementaires, notamment les rserves obligatoires et des taux des marchs. 1.3.6. Ltat de rsultat prvisionnel Le compte dexploitation prvisionnel regroupe les prvisions en matire de charges des budgets des cots des ressources en ce qui concerne la rmunration des dpts de la
CHAPITRE PREMIER
clientle, ainsi que le budget de fonctionnement en ce qui concerne les frais de personnel, les frais gnraux et les amortissements. Il comporte aussi les produits dcoulant des budgets relatifs la rmunration des crdits la clientle, ainsi que les autres produits bancaires. La diffrence entre les produits et le frais prvisionnels permet de dgager les marges dexploitation et le rsultat de lexercice. 1.3.7. Le bilan prvisionnel Le bilan prvisionnel permet daboutir la centralisation de tous les budgets cits prcdemment et permet de constater lvolution des lments dactifs, des capitaux propres et du passif. 2. S/Section 2 : Principes dlaboration et de fonctionnement du systme budgtaire Un bon systme budgtaire revt la fois une dimension de planification court terme et de contrle. Son objectif ultime est dobtenir, au moindre cot et rapidement de linformation fiable, afin de connatre, de prvoir et de comprendre les vnements importants affectant la banque. La ralisation de ce but ncessite le respect des principes suivants : 2.1. Principe de totalit du systme budgtaire : Lexprience montre quun systme budgtaire doit, chaque fois que cela est possible, englober tous les aspects de lactivit de la banque. En effet, tout systme budgtaire vise avant tout, mieux matriser son action. Atteindre cet objectif implique de bien prciser les missions des diffrents services, de coordonner leurs actions respectives et de sassurer que les divers secteurs de la banque soient en quilibre les uns par rapport aux autres. Toutes les activits de la banque doivent tre intgralement et systmatiquement couvertes par le systme budgtaire. Cette systmatisation des prvisions permettra : dtablir les comptes de rsultat prvisionnel de lexercice budgt, le bilan prvisionnel ainsi que le tableau de financement, dtablir le compte de rsultat prvisionnel par activit, par secteur et par unit de gestion, dassocier de manire plus gnrale aux valeurs constates par la comptabilit gnrale et par la comptabilit analytique, les valeurs prvues et attendues. Cette association permet, grce au calcul et lanalyse des carts : dvaluer le bien fond des dcisions et la qualit de gestion, 8
CHAPITRE PREMIER
de corriger, si besoin est, les actions en cours dactualiser les prvision1
Lidal cest que le systme de planification soit total. Cependant, il arrive quelques fois que le systme soit partiel. Cest le cas o il existe un manque ou une mauvaise circulation de linformation cause de problmes dorganisation ou de rticences psychologiques. Il se peut aussi que limpossibilit de concevoir certains budgets rende invitable linstauration dun systme partiel. 2.2. Principe de superposition du systme budgtaire et du systme dautorit Ce principe concerne la fois le dcoupage de la banque en centres de responsabilit et llaboration des diffrents budgets en fonction des responsabilits. Le dcoupage de la banque se fait en fonction de la rpartition de lautorit entre les cadres. Un budget est avant tout une personne responsable. Le partage de lautorit se ralise par service fonctionnel, par produit, par zone gographique ou par projet. Le systme budgtaire va se calquer dessus. La prsentation du budget doit sparer les lments qui sont contrlables par le responsable du budget, de ceux sur lesquels il na aucun moyen daction. Ladaptation de cette distinction, ds la formulation des budgets, va permettre de faciliter la dtermination et le contrle des performances des centres de responsabilit. 2.3. Principe de non remise en cause de la politique gnrale de la banque Le systme budgtaire doit sinscrire dans la politique gnrale de la banque. En effet, partir de lanalyse de lenvironnement de la banque, de ltude de ses forces et faiblesses ainsi que dune rflexion sur la volont des dirigeants, on peut arrter une stratgie. Elle peut tre dfinie comme tant un ensemble dobjectifs long terme et une rpartition des moyens ncessaires pour les atteindre. Cette stratgie va engendrer une rpartition des rles dans la banque et des plans moyen et long terme. Le systme budgtaire qui est la fois un moyen de mise en uvre court terme et un moyen de contrle de ces plans, ne peut se situer que dans leur contexte et ne doit pas remettre en cause la rflexion long terme de la banque. Lorsque la banque ne dispose pas de plans moyen et long terme, les budgets de la banque seront tablis en respectant la stratgie implicite de la banque. Dans ce cas, la direction gnrale dtermine les grandes orientations pour lexercice venir, en fonction dune apprciation plus ou moins intuitive de la situation. 2.4. Principe de couplage du systme budgtaire avec la politique du personnel Un systme budgtaire ne peut tre efficace que sil existe des forces qui poussent les principaux responsables respecter la logique budgtaire, et ce, en se fixant des objectifs ambitieux ou en ragissant aux carts importants. Ces forces diffrent suivant le type
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Jaques MARGERIN, La gestion budgtaire, Edition Sdifor, 1986, page 40
CHAPITRE PREMIER
dorganisation de la banque. Les facteurs de motivation ne dcoulent pas automatiquement de ladoption dun systme budgtaire. Ils rsultent dune politique de ressources humaines axe sur la rcompense de ceux dont laction sera conforme la logique budgtaire, et sur la sanction (ngative) de ceux dont laction ne le sera pas. Ainsi, pour quune gestion budgtaire russisse, il est indispensable que le systme dincitation et dintressement associ aux budgets corresponde aux mentalits ambiantes. 2.5. Principe de lactualisation des prvisions au vu de nouvelles informations Un budget doit tre actualis, non pas au moindre changement de lenvironnement, encore moins face des difficults de ralisation, mais chaque fois que des circonstances majeures rendent le travail de prvision antrieur peu utilisable pour la conduite de laction. Le budget est, en effet, un outil de pilotage fait pour agir et ce titre, il doit priodiquement adapter ses points de repres aux ralits changeantes de lenvironnement, de faon avoir en permanence une connaissance de la situation actuelle. A la suite de changements inattendus et imprvisibles de lenvironnement, il sera ncessaire dtablir de nouvelles prvisions et procder une rvision budgtaire. Les causes de modification de lenvironnement sont diverses, elles peuvent tre dordre conomique, politique ou social, et influencent lvolution de la banque. La rvision budgtaire semble tre ncessaire afin de faire face et suivre les vnements dont il na pas t tenu compte lors de llaboration du budget initial. Il nexiste pas de priodicit fixe pour la rvision des budgets. Cependant, des rvisions budgtaires trop frquentes peuvent diminuer limportance des budgets, et font croire que le systme budgtaire mis en place nest pas efficace et pertinent.
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CHAPITRE PREMIER
Section 2 : les pralables la mise en place dun systme budgtaire

Aprs avoir dfini le systme budgtaire et nonc les conditions de son laboration, la question que lon doit se poser est : O doit se situer le systme budgtaire ? Il existe deux rponses possibles pour cette question : soit le systme budgtaire est dominante comptable et il sera peru comme une comptabilit prvisionnelle assortie dun contrle vrification doubl dun contrle sanction ; soit il constitue un sous-ensemble du systme de planification. Il est alors un instrument de pilotage et un outil daide la dcision.
Dans la thorie, la deuxime approche est privilgie et cest sur la base de celle-ci que nous avons ax notre mmoire. De ce fait, le systme de planification simpose comme tant un des pralables la mise en place dun systme budgtaire. Le premier pralable est la prvision qui constitue une entre dans le processus de planification. En effet, les prvisions sont indispensables pour qui veut laborer un budget. Pour que le systme budgtaire soit efficace, il est ncessaire que la banque dispose dune structure bien dfinie et pour cela nous traiterons lorganisation comme troisime pralable. 1. S/Section 1 : La prvision 1.1. Dfinition Au cours des dernires dcennies, les mthodes de prvision se sont dveloppes dans les entreprises et les administrations. Dans une conomie structure de plus en plus volue, o la complexit et la concurrence croissante de lenvironnement des affaires dune part, la ncessit du contrle et ladaptation rapide aux changements dordre conomique, social, technologique au niveau de la thorie et de la pratique dautre part, font aujourdhui de la prvision un fondement de plus en plus indispensable pour la bonne gestion.1 Ainsi, bien que la plupart des managers mesurent la ncessit de disposer des mthodes de prvision perfectionnes, peu sont au courant de toute la gamme des techniques dveloppes et des caractristiques dont il faut avoir connaissance pour choisir la technique la plus approprie une situation particulire. Toute situation de prise de dcision prsente un aspect fondamental. Il faut tre capable de prdire les circonstances entourant cette dcision. De telles prdictions, ranges sous le titre de prvision, ont t identifies comme un lment cl dans le processus de prise de dcision.
S. SWHEEL WRIGHT / S. MAKVIDAKIS, Mthodes de prvisions, Edition dorganisation, 1983, page 11
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CHAPITRE PREMIER
La dfinition la plus courante de prvoir est voir ou connatre par avance , cette dfinition ne reflte pas la ralit de lentreprise. Elle nclaire : ni le but de la prvision ni les moyens de la prvision ni la participation des responsables de lentreprise.
La prvision est un moyen daide la prise de dcision. Ainsi, toute discussion sur les mthodes des prvisions doit traiter directement des problmes et des processus de prise de dcisions auxquelles elles sappliqueront. Bien que chaque domaine des affaires ait ses exigences propres en matire de prvisions, certaines relient en outre ces diffrents domaines entre eux, et ont leur importance dans le cadre global de prise de dcision au sein de la banque. En effet, les managers trouvent une diffrence de nature entre les situations o lon doit prendre des dcisions, et celles o une prvision pourrait rendre des services. Toutes ces situations ont quelques lments communs qui rendent possible le dveloppement dune mthode de prvision. Le premier lment noter est que toutes ces situations traitent du futur et que le temps est directement en jeu. Ainsi, on ne doit faire une prvision quen fonction dun horizon de temps bien dtermin, et la modification de cet horizon affecte gnralement le contenu de la prvision. Un second lment toujours prsent dans les situations de prvision est lincertitude. Toutes ces situations rencontres impliquent lincertitude. On doit porter des jugements et recueillir des informations qui puissent servir de base une prvision. Le troisime lment dune prvision, sappuie sur linformation contenue dans des donnes historiques, c'est--dire on se rfre gnralement tous les chiffres et tous les faits dont on peut disposer. 1.2. Caractristiques de la prvision Selon Henri FAYOL prvoir, c'est scruter lavenir . Cette dfinition dgage lide de pntrer en profondeur le futur mais nimplique pas les autres caractristiques de la prvision qui peuvent tre rsumes en : 1.2.1. La prvision est une attitude volontariste La prvision ne doit jamais tre la reconduction pure et simple, sans examen pralable des rsultats et des structures antrieures. Elle doit tre lexpression dune politique, dun choix dun engagement, dun pari sur lavenir. Quelle que soit sa valeur, la prvision au sens scientifique du terme ne peut tre que la description dun cadre lintrieur duquel la banque va devoir sinsrer, et cest l o sinscrit
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CHAPITRE PREMIER
prcisment le problme de gestion au sens le plus gnral, c'est--dire laspect volontaire de la prvision. 1.2.2. La prvision est une attitude scientifique Lun des fondements de la prvision est incontestablement la mthode scientifique et conomique. Le flair et lintuition, ne sont pas a priori repousss, mais doivent sexercer dans un cadre pralablement dfini. Cette dfinition peut tre luvre dun conomiste ou le fruit des rflexions dun des responsables de la banque. 1.2.3. La prvision est une attitude collective Le caractre collectif de la prvision est utilis dans le sens o chacun, son niveau, y apporte sa contribution dans le cadre de problmes soulevs, utiles la prvision proprement dite. En reprenant ces trois points, on peut dfinir la prvision comme une attitude volontariste scientifique et collective face lactivit future . 1.3. Les techniques de prvisions Pour rpondre aux diverses situations o des prvisions sont ncessaires, un certain nombre de mthodes ou techniques ont t dveloppes. On peut les classifier comme suit : techniques quantitatives techniques qualitatives techniques multicritres
1.3.1. Les techniques quantitatives : Lutilisation des techniques quantitatives de prvision sest considrablement dveloppe dans les banques en particulier, grce la banalisation de loutil informatique qui permet non seulement deffectuer rapidement les nombreux calculs qui impliquent ces mthodes, mais galement de stocker les donnes historiques et de les prlever ensuite avec efficacit et rapidit pour ltablissement dune nouvelle prvision. Les techniques dont le poids de dpart est une srie de valeurs de donnes passes, et qui selon certaines rgles, dveloppent une prdiction de valeurs futures, tombent dans la catgorie de mthodes quantitatives. Dans le domaine de ces mthodes, on trouve un grand nombre de techniques dont llment commun est que les prvisions son fondes exclusivement sur des donnes historiques. Dans ce groupe, on peut citer, parmi les techniques les plus utilises : les moyennes mobiles le lissage exponentiel la dcomposition de srie temporelle 13
CHAPITRE PREMIER
les rgressions : simple et multiple les modles conomtriques
1.3.2. Les techniques qualitatives Alors que les mthodes de prvision quantitatives sont fondes sur des faits et des donnes historiques, les mthodes qualitatives de prvision se basent sur des situations o de telles donnes ne sont pas immdiatement disponibles ou applicables, et dans lesquelles une part plus importante est laisse au jugement des managers. Lapplication de cette mthode aide tenter de prdire la modification dun certain comportement historique. Les donnes historiques sont insuffisantes pour pouvoir tre interprtes seules. Il faut aussi identifier dautres indicateurs dominants, et des facteurs de causalit ou de corrlation se rapportant aux changements considrs. Linterprtation, dans la plupart des techniques qualitatives de prvisions, est effectue par des experts . Parmi les mthodes qualitatives, on peut citer les plus courantes : la mthode DELPHI les mthodes dite de panel de consommateurs la mthode force de vente les tudes de march par enqutes et questionnaires les runions de lexcutif
1.3.3. Les mthodes multicritres : Il est vident que certaines mthodes ne tombent ni dans la catgorie quantitative, ni dans la catgorie qualitative, elles sont bases sur les probabilit subjectives . Elles deviennent de plus en plus importantes, parce quelles sintgrent aisment dans une approche globale de prise de dcision. Elle utilise le jugement du manager et sexprime en langage mathmatique. Cette combinaison semble actuellement simposer dans les banques les plus performantes. Elle est base sur : Une approche traditionnelle base mathmatique et statistique par des spcialistes Une estimation des activits par le personnel concern, Une confrontation, par le mme groupe de direction et les autres responsables.
2. S/Section 2 : la planification 2.1. Dfinition : Une bonne matrise de la gestion commence par une vision claire de ce que lon souhaite tre et faire moyen et long terme. Cest le domaine de la planification. Le mot plan vient du latin planta qui signifie plante des pieds sur laquelle repose le corps de ltre humain . 14
CHAPITRE PREMIER
Donc le plan est indispensable pour la banque. En effet, il permet de maintenir la vitesse de lvolution de cette dernire en anticipant les obstacles et les difficults se donnant ainsi le temps de sadapter lvolution de lenvironnement. On peut dfinir la planification comme tant une dmarche qui consiste, partir dune connaissance de lenvironnement de la banque ainsi que de ses forces et faiblesses (diagnostic), faire des choix concernant lavenir long terme (stratgie) et dfinir les moyens permettant de concrtiser ces choix (plan oprationnel). Un travail frquent, si possible permanent, de prvision et danalyse de lenvironnement est ncessaire pour vrifier si les orientations moyen terme de lentreprise sont adquates ou non. Donc, lobjet de la planification est prcisment danalyser et de prvoir lenvironnement futur pour identifier quels sont les besoins de lentreprise terme et choisir la ou les manires de rpondre ces besoins. Peter Drucker dfinit la planification comme : Un instrument daction : elle donne lentreprise le moyen dagir sur le futur. Un instrument de cohrence : elle assure les ajustements entre les personnes, entre les divisions, entre les chances. Un instrument de motivation : elle engendre une telle circulation de linformation que chacun se sent motiv par la russite de lensemble. La planification permet de prendre les dcisions aujourdhui en vue de leurs consquences futures. La planification nlimine pas le risque. La planification na pas pour but prioritaire llaboration du plan, mais a pour but d e mettre en place le processus, ltat desprit qui suscite une attitude dynamique chez les responsables. Elle a pour rle de combler le gap stratgique (planning gap) qui rsulte de la comparaison entre lobjectif et la prvision. 1
2.2. La planification dans les banques : La planification est considre comme la dmarche par laquelle une banque projette la vision quelle a delle-mme dans un futur plusieurs annes. En ce sens, le plan se distingue nettement du budget tabli en fin danne pour lexercice qui suit. Il y a autant de types de plans que dentreprises, pratiquant la planification. Les divers types de plans peuvent tre classs en familles, en fonction des principes qui prsident leur tablissement. Lexigence pour la banque de sadapter un environnement mouvement et plein dincertitudes ncessite lamlioration des outils de gestion. Le contrle de gestion doit tre doubl dune mission de planification assez dveloppe. Une planification moyen terme qui
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Peter Drucker, A propos du management, Ed. Village Mondial, 2000
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CHAPITRE PREMIER
permet le pilotage des ratios rglementaires, la dtermination du niveau et de la rmunration des fonds propres, lidentification de la collecte des ressources et leur allocation aux diffrentes activits programmes et le calcul de limpact de ces cots sur la tarification des produits bancaires. En effet, les cots prvisionnels ne peuvent tre tablis que par un choix pralable au niveau de lallocation des ressources aux diffrentes activits programmes par la stratgie commerciale de la banque. 2.3. Le cycle de la planification : La planification obit une procdure formelle et construit le plan de la banque par trois cycles successifs (objectifs, plans, budget) faisant intervenir une grande partie de ses acteurs. Le processus de planification utilise les leviers internes de la banque pour produire un plan. Il est gnralement long et doit associer le sommet hirarchique et la base en laissant aux dirigeants la responsabilit ultime dorientation. Le cycle de planification commence par le diagnostic de la banque, se poursuit par la planification stratgique, la planification oprationnelle pour aboutir au budget. Diagnostic de la banque Planification stratgique Planification oprationnelle
Budgtisation
Figure 2 : le cycle de planification Source : Nous-mme
2.3.1. Le diagnostic de lentreprise Traditionnellement, la reprsentation de la notion de diagnostic dentreprise sappuie sur une analogie mdicale, en insistant sur le paralllisme mthodologique entre, dune part, lanalyse des symptmes et la recherches des causes dans les cadre mdical et, dautre part, lanalyse des dysfonctionnements et la recherche des causes dans le cadre dune entreprise. Implicitement, ce type de prsentation induit une propension concevoir le diagnostic dentreprise uniquement dans le cadre dune difficult (maladie) et dans une perspective curative. Il sagit, de toute vidence, dune conception trs limitative et probablement errone du diagnostic, laquelle on peut opposer la dfinition suivante : le diagnostic est une approche mthodique et dynamique des relations qui existent entre lentreprise et son environnement dune part, et entre les diffrents lments qui structurent cette banque dautre part, dans la perspective de caractriser les forces et les faiblesses de cette entreprise, son efficacit et sa capacit de dveloppement . Cette dfinition prsente lintrt de rendre compte de la pluralit des formes de diagnostic dentreprise en fonction des contextes, des mthodologies mises en uvre et des objectifs. Lobjectif du diagnostic peut tre global (le groupe, lentreprise ou ltablissement) ou local (une fonction particulire, un problme ponctuel) 16
CHAPITRE PREMIER
2.3.2. Le plan stratgique La deuxime phase du cycle de planification est la phase stratgique. Une fois que la banque a tabli ses prvisions en surveillant lenvironnement, et dtect les menaces et les opportunits, elle doit dfinir ses objectifs gnraux, sa stratgie ainsi que ses politiques dans les diffrentes activits fonctionnelles (production, recherche et dveloppement, personnel, finance ). Certaines banques expriment leurs objectifs de manire chiffre en terme de rentabilit des capitaux propres ou de leur croissance. Dautres prfrent une formulation plus qualitative en terme de leadership . Pour accomplir leur rle, les objectifs doivent tre concrets et surtout ralistes. 2.3.3. Le plan oprationnel : Si la technique du plan stratgique a beaucoup vari ces dernires annes. Le plan oprationnel a vu son rle se renforcer compte tenu de la difficult faire des prvisions fiables sur une longue dure. Il peut tre dfini comme tant le processus par l quel des plans e dactions sont dfinis dans le temps, gnralement moyen terme, avec une allocation des ressources. La planification oprationnelle est une tape quantitative qui consiste en une vritable programmation moyen terme impliquant que les objectifs soient : quantifis et valoriss tals dans le temps assortis des moyens ncessaires.
Lobjectif du plan oprationnel est de vrifier la cohrence globale des choix stratgiques, dfinir les actions mener anne par anne et mesurer la faisabilit financire des diffrents programmes daction. Sur le plan technique, le plan oprationnel se rapproche de plus en plus de la technique budgtaire. Il dbouche sur des tats financiers prvisionnels, anne par anne, couvrant le compte dexploitation, un certain nombre de postes de bilan et les flux de fonds. La qualit du plan oprationnel dpend donc de : la qualit de lanticipation du futur, fonde sur une information adquate, interne et extrieure la banque, la pertinence des programmes proposs et leur ralisme, le dialogue entre les niveaux hirarchiques sur les objectifs moyen terme et la stratgie de la banque, la bonne mise en uvre des programmes et leur suivi pour traduire oprationnellement les dcisions effectues lors de llaboration du plan.
Donc, le plan oprationnel est labor par les centres de responsabilit et sappuie sur une dfinition claire des critres de performance. 17
CHAPITRE PREMIER
Le plan oprationnel sappuie sur lidentification des variables cls dactions qui seront slectionnes en fonction des objectifs et du positionnement stratgique recherch par la banque. 2.3.4. Les budgets : Les budgets sont ladaptation court terme des objectifs des plans oprationnels. Leur horizon est gnralement dun an mais ils sont dcoups en priodes plus courtes (mois) pour un meilleur suivi. Ils sappliquent toutes les fonctions et divisions, services de lentreprise. Ils reposent sur une dcentralisation des responsabilits et une autonomie de dcision confre aux responsables. Attribution ces responsables dobjectifs et de moyens quantifis en valeur. Selon le type de centre de responsabilit, les objectifs sexpriment sous diffrentes formes : -
objectifs de chiffre daffaires, de production, de profit normes de cots, normes de rentabilit des capitaux investis
3. S/Section 3 : lorganisation 3.1. Dfinition : Le terme organisation vient du grec Organon qui signifie moyens. Organiser, cest donc constituer des organes, c'est--dire diffrencier ou spcialiser les lments, tablir des relations entre eux et par rapport lenvironnement. Lorganisation dfinit alors un groupe formel et finalis. On peut considrer le terme organisation comme la rpartition des lments en organes et les relations existant entre ces organes, ces lments, entre eux et par rapport lenvironnement. Lorganisation a deux aspects : la spcialisation des lments ; la coordination ou rgulation de ces lments.
Tout cela constitue un des aspects de la division du travail qui a une porte gnrale. Elle concerne non seulement ce qui se passe lintrieur de la banque mais encore lextrieur. La division du travail montre que lorganisation est lie la nature mme de la tche, ltendue des marchs et la rpartition du travail. 3.2. Relations organisation- systme budgtaire : Lorganisation rsulte dun phnomne gnral qui est la division du travail et qui touche non seulement lorganisation mais aussi la nature de lactivit et la rpartition du pouvoir.
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CHAPITRE PREMIER
Il sagit en effet, de procder une rpartition hirarchique et fonctionnelle. Cette dernire repose sur la dcomposition de lactivit de la banque en plusieurs fonctions. Toutefois, il faut veiller ce que la communication entre les diffrentes fonctions soit efficace. En ralit, chacune des fonctions a ses propres proccupations et tend poursuivre des objectifs qui ne sont pas toujours compatibles avec les autres fonctions. Les changements dans lorganisation ne peuvent pas tre tudis indpendamment des changements de la banque et de son environnement. Lorganisation a une influence directe sur lvolution de la banque car elle agit sur le potentiel de cette dernire. Ce potentiel se traduit par : la place de la banque dans lenvironnement ; le processus de dcision ; la culture et lautorit, c'est--dire la reconnaissance du pouvoir.
Pour pouvoir favoriser la communication et lchange de linformation, la banque doit concevoir son propre organigramme fonctionnel et hirarchique. Lorganigramme constitue un pralable indispensable pour aboutir une gestion budgtaire efficace. Cest une reprsentation schmatique des responsabilits, de leur fonctionnement et de la dlgation dautorit de chaque entit prsente sur lorganigramme. Les changements dorganisation sont indtermins. En effet, un changement denvironnement, par exemple un accroissement de la concurrence peut se traduire par une pression sur lorganisation, ou bien par un simple changement dactivit sans changement notable dorganisation. Si le changement dorganisation est important, il y a ncessairement dautres changements, par exemple dans la rpartition du pouvoir. Llaboration des budgets dpend de la nature de lorganisation. Dans le cas dune organisation ou la structure est centralise, c'est--dire tous les pouvoirs de dcision se situent en un seul point, la limite : une seule personne ; le chef de cette organisation fixe les objectifs globaux, prpare ses budgets et effectue son contrle sans avoir besoin de lavis des chefs de dpartements. Mais, vu les changements et lvolution des conjonctures et de lenvironnement, les banques se trouvent obliges de sadapter pour survivre. Le pouvoir de dcision devient, de plus en plus dcentralis. Il y a une dlgation des pouvoirs et une participation des responsables dans la prise de dcision et llaboration des budgets. La dcentralisation au sein de la banque contribue favorablement au succs de la gestion budgtaire. Elle constitue un moyen de participation et surtout de motivation et de communication pour les membres de lorganisation.
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CHAPITRE PREMIER
3.3. Relations organisation contrle de gestion : Pour accomplir sa mission, le contrleur de gestion subissait lorganisation et ne pouvait que modeler le dcoupage de lobjectif global de la banque en sous objectifs en fonction de la contrainte organisation existante . Lorientation de lorganisation dune banque vers la ralisation de son objectif global ncessite la fixation de sous objectifs aux diffrents responsables. La gestion par objectif ncessite un dcoupage cohrent de lorganisation, adapt aux besoins de dveloppement de la banque. Ces besoins sont dfinis dans un plan stratgique commercial. Elle exige une identification prcise des responsabilits, de manire motiver la ralisation des objectifs fixs. Dans cette mission, le contrleur de gestion doit-il subir lorganisation ? Ou agir sur le dcoupage en centres de responsabilit, ou proposer une restructuration de la banque ? En fonction de La stratgie commerciale de la banque, le contrleur de gestion peut : soit greffer les sous objectifs sur lorganisation de la banque en faisant un dcoupage de lobjectif global en fonction des responsabilits des centres dans laccomplissement de chaque activit ; soit dfinir une organisation cible en fonction de plan stratgique commercial de la banque et proposer la direction gnrale une restructuration totale de la banque. Cette restructuration doit concerner tous les centres de responsabilit et ce dans un but dliminer tous les produits et segments de march non rentables ; soit passer par un plan intermdiaire de restructuration o le dcoupage en centres de responsabilit sera orient progressivement vers lorganisation cible conforme la politique commerciale de la banque.
La fonction organisation, quand elle existe de faon autonome dans la banque, est principalement charge de mettre en place ou damliorer les modalits de traitements des dossiers, de rception des clients ou encore de circulation de linformation. Son souci permanent est damliorer la productivit et de simplifier les circuits de traitements des oprations. Il est noter que lidentification et la dfinition de centres de responsabilit sont un pralable important la mise en uvre des procdures techniques et organisationnelles du contrle de gestion comme le systme de calcul des cots et de mesure des rentabilits, la procdure budgtaire ou les tableaux de bord. Cette dfinition des centres de responsabilit se fait partir de la structure dorganisation de la banque, choix politique qui est dcid par la direction gnrale. (Cf. deuxime chapitre).
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CHAPITRE PREMIER
Ces structures dorganisation sont pour une part importante dtermines par le secteur dactivit. Cest le cas des banques dont la spcificit de lactivit est en effet limportance de leur rseau de distribution. Dans son sens le plus large, la responsabilit dsigne la situation de celui qui doit rpondre dun fait, qui accepte et subit les consquences de ses actes. En matire de gestion, avoir des responsabilits signifie que lagent employ, c adre ou dirigeant a des dcisions prendre dans le cadre dune fonction ou dune action particulire, qui lui a t confie et quil accepte. Ne peut donc tre responsable que celui qui rflchit antrieurement sur les rpercussions de ses actes ; c'est--dire, celui qui peut les matriser, les prvoir, et les rectifier en cas de besoin. Le budget est laffaire de tous. En effet, le processus dlaboration de prvision met en mouvement tous les secteurs, les dpartements et les employs de la banque. Donc, le budget est bas sur la dcentralisation des responsabilits. Le dcoupage de la banque se fait en fonction de la rpartition de lautorit entre les cadres. Le budget, cest avant tout une personne responsable. Ce partage de lautorit se ralise par service fonctionnel ou oprationnel, par produit, par zone gographique ou par projet. Le systme budgtaire va se superposer dessus.
Conclusion du chapitre :
Pour conclure, nous rappellerons que le budget est tabli pour atteindre les objectifs de la banque, quil constitue, un outil formidable de dlgation, de motivation, de coordination et de communication entre les responsables et oprationnels de cette dernire et quil peut aussi tre considr comme un instrument de contrle a priori et dvaluation des performances. Nous retiendrons quun systme budgtaire est un systme de gestion prvisionnelle permettant aux responsables de la banque de planifier et de contrler leurs actions court terme. La mise en place dun tel systme ncessite nanmoins, lexistence de conditions pralables telles que la prvision, la planification et une structure dcentralise.
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
CHAP ITR E II
LA BUDGETISATION
Llaboration des budgets, ou budgtisation, constitue la phase essentielle de la gestion budgtaire. En effet, il ne saurait exister de contrle budgtaire sans systme de rfrence. Quen serait-il si les budgets, base du contrle, ntaient pas pertinents ? La budgtisation rpond, pour la banque, deux objectifs. D'une part, elle offre aux partenaires et aux actionnaires une image positive et dynamique de la banque. Dans ce cas le budget correspond un contrat pass entre la banque et ses actionnaires. Ces derniers attendent le niveau de rentabilit qui leur a t propos par la direction, lors de la prsentation du budget. D'autre part, elle permet de prsenter la situation et la structure financire de la banque telles qu'elles devraient tre dans un futur proche. Le budget fournit la direction un document permettant de voir et prvoir les actions mener pour atteindre les objectifs fixs. Le but de ce chapitre est de prsenter en premire section, le processus de budgtisation ; puis de dtailler en deuxime section, un des moments cl de la phase dlaboration des budgets : qui est la budgtisation par centre de responsabilit.
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
SECTION 1 : PROCESSUS DE BUDGETISATION

Les budgets peuvent tre construits hirarchiquement : - de haut en bas, par dmultiplication du budget (budget impos), - de bas en haut, par consolidation des budgets particuliers (budget consensuel).
Figure 3 : Budgets ascendants et descendants Source : Jacques MARGERIN, Op. Cit. Page 33
Si les budgets imposs ont lavantage dtre logiques et rapides tablir, leur inconvnient rside dans leur manque de convivialit et dimplication des responsables oprationnels. Quant aux budgets consensuels, mme sils sont source de motivation et dimplication des responsables oprationnels, ils sont trs long tablir et risquent de ne pas tre cohrents, mais surtout conduisent une budgtisation de type satisfaisant et non optimisant . Entre ces deux stratgies extrmes, il existe une voie intermdiaire dont nous prsenterons les tapes ci-aprs : 1. S/Section 1 : Lorganisation de la procdure budgtaire Lorganisation de la procdure budgtaire constitue un temps fort essentiel de la prestation contrle de gestion. La responsabilit du contrle de gestion est en effet dassurer la diffusion des principaux documents servant de support llaboration du budget ainsi que le respect du planning de la procdure. Concernant ce dernier point, on peut associer le dynamisme dune procdure budgtaire la frquence des navettes qui sont ralises entre les diffrents niveaux de dcisions au sein de la banque. On peut reprsenter un droulement type de la procdure budgtaire par le schma suivant :
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
Figure 4 : les cinq phases dune procdure budgtaire

Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Contrle de Gestion et stratgie dans la banque, Banque Editeur, 2001
Daprs G. NAULLEAU et M. ROUACH1 cinq phases cls peuvent tre mises en vidence dans lorganisation de la procdure budgtaire, labsence de lune ou lautre de ces phases rduit ncessairement limpact de la procdure budgtaire comme outil central de management de la banque. 1.1. Le cadrage budgtaire :
La premire phase est initie la fin du premier semestre par la direction gnrale. Il sagit gnralement dun rappel et dune mise jour des axes stratgique et des objectifs gnraux retenir pour llaboration du budget N+1. Ces objectifs sont le fruit de la dmarche stratgique conduite au niveau de la banque. Lenvoi de cette lettre de cadrage ou lettre dintention permet aux centres de responsabilit dinitier leur prbudget N+1. Paralllement, le contrle de gestion transmet les hypothses conomiques et montaires retenir comme rfrence de valorisation pour lensemble des interlocuteurs de la banque. Ces hypothses indispensables communiquer dans les activits bancaires et financires sont les hypothses de conjoncture relatives lvolution des taux dintrt, des parits montaires (Dollar, Euro, Yen) et certains indicateurs permettant le chiffrage des prvisions dactivit et de recettes (inflation, croissance conomique, volution des dpts vue, volution conomique des diffrents partenaires).
1
G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. 2001
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
Les prvisions dvolution du cot de traitement analytique de certaines oprations tels que le cot de traitement des dossier de crdit, le cot de traitement des chques, et lvolution des cots du personnel doivent galement tre transmise aux responsables des units de gestion. 1.2. Llaboration des prbudgets :
La phase dlaboration des prbudgets peut tre dcompose en deux temps : a) Dans un premier temps, les projets de dveloppement retenus par le centre de responsabilit seront prsents dans une courte note qui sera transmise la direction de contrle de gestion. Les projets en question doivent tre cohrents avec les axes stratgiques dfinis par la direction gnrale. Les projets dont les cots affrents dpassent le seuil fix par le contrle de gestion, en accord avec la direction gnrale, doivent tre rpertoris sur ce premier envoi des centres de responsabilit. Le contrle de gestion synthtise et transmet les projets pour un ventuel arbitrage au niveau de la direction gnrale. b) Dans un second temps, les centres de responsabilit laborent leurs prbudgets. Pour cela, ils doivent remplir un certain nombre de documents synthtiques, par exemple un document relatif aux objectifs dactivits et de recettes, un document relatif aux objectifs en terme de moyens employs par le centre de responsabilit et un document relatif aux demandes dallocation de ressources sur tous les projets ne concernant pas lactivit courante. Pour prparer ces documents synthtiques, de nombreux tats intermdiaires propres aux centres de responsabilit sont ncessaires. Par exemple, pour les objectifs de production de crdit, chaque agence du rseau va tablir ses propres objectifs en consolidant les objectifs de production de chacun de ses exploitant. Ce sont les consolidations successives, par succursale et par rgion, qui permettront dobtenir un premier objectif de production globale du rseau pour lanne N + 1. Sur le plan de la forme, le document synthtique relatif lactivit ou aux revenus peut se prsenter comme suit :
Revenus ou indicateurs dactivit Rappel ralis N 1 Objectif N Estim N Proposition de budget N + 1 Variation N+1/Estim N
Commentaires Figure 5 : Modle type de document budgtaire Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49
25
CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
Cette prsentation permet de suivre lvolution sur trois ans de lactivit ou des revenus et permet de situer instantanment la tendance. Le commentaire permet de justifier les hypothses dactivits et de revenus retenues pour N + 1. Paralllement ce premier chiffrage, une estimation incluant les prvisions deffectifs, de frais de personnel, de frais informatiques ainsi que les autres frais hors investissements permet de retracer la prise en compte des objectifs stratgique et oprationnel du centre de responsabilit
Charges dexploitation Frais personnel Frais informatiques Autres frais gnraux Total frais gnraux
Commentaires Figure 6 : Prbudget : objectifs de moyens N+1 hors investissement Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49
Enfin, un troisime document synthtique pour regrouper les demandes dallocation de ressources pour les nouveaux projets, avec un rappel des investissements raliss au cours de lanne N.
Objet du projet Rang de priorit Effectif Demande de moyens Frais gnraux Investissements Prvisions de recettes
Commentaires Figure 7 : Demande de moyens sur projets de dveloppement N+1 Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49
Il est prfrable que les projets dinvestissement et de dveloppement soient dtaills en indiquant la finalit de linvestissement (productivit, qualit, activit), les cots directs et indirects, les conomies induites et les contreparties valorisables. Pour aider les centres de responsabilit dans les prvisions ncessaires ltablissement du prbudget, il est indispensable que le contrle de gestion leur communique un tat de leur ralis une date qui soit la plus proche possible du dbut de la procdure budgtaire. Ces lments communiqus aux centres de responsabilit pourront concerner leur PNB par activit, leur rsultat brut dexploitation ainsi quun certain nombre dtats statistiques rcapitulatifs de lactivit et du ralis du premier s emestre de N (tat des dpts, des crdits, des cots doprations, des frais gnraux).
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
Le service contrle de gestion devra aussi jouer un autre rle. Il doit offrir son assistance et ses conseils pour aider ltablissement des objectifs, leur chiffrage et leur valorisation. 1.3. Consolidation des documents et analyse de cohrence :
Cette phase est prise en charge par les services de contrle de gestion. Il sagit l deffectuer une premire consolidation des prbudgets transmis par les centres de responsabilit et de raliser des analyse de cohrence. A ce stade, si le contrle de gestion relve des incohrences ou des imprcisions trop grandes dans les valorisations qui lui sont fournies par les centres de responsabilit, il peut leur demander de revoir certains lments du prbudget. A lissue de ces vrifications, le contrle de gestion va porter un avis sur la crdibilit du prbudget sur les points suivant : les options de dveloppement, de repli ou de redploiement des ressources du centre sont-elles en cohrence avec les orientations stratgiques et avec le plan oprationnel de la banque ou de lentit de rattachement du centre de responsabilit, que ce soit par ligne de mtier ou par fonction ? les objectifs dactivit, de recettes, de charges et dinvestissement sont-ils en ligne par rapport aux objectifs et aux hypothses conomiques communiqus ? les efforts entre les diffrents centres de responsabilit sont-ils rpartis ? quels sont les postes qui sont les plus affects par les orientations et les hypothses diffuses ?
Aprs cette analyse, et les aller et retour de clarification effectus auprs des centres de responsabilit, une premire consolidation conduit ldition de documents rcapitulatifs sur lactivit, les investissements et les principaux tats prvisionnels de rsultat de la banque pour N et N+1. Ceux-ci sont alors comments et transmis la direction gnrale. 1.4. Ngociation et navettes budgtaires :
Cette phase doit tre la plus active de la procdure budgtaire. Cest en effet ce stade que les ngociations peuvent stablir entre Direction Gnrale et centres de responsabilit afin daboutir un accord sur les objectifs dactivit, de revenus, de charges et dinvestissement retenus pour chaque centre. La mdiation entre les deux niveaux se fait habituellement par lintermdiaire du contrle de gestion au cours de runions budgtaires. Des valorisations alternatives peuvent tre proposs entre la direction gnrale, les centres de responsabilit et le contrle de gestion afin de mettre en cohrence hypothses, objectifs et projet. Ces ngociations entranent des modifications des prbudgets par les centres de responsabilit qui font de nouvelles propositions en fonction des ngociations avec la direction gnrale ou avec le contrle de gestion mais aussi en fonction des informations sur le ralis ce 27
CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
moment de lanne o les neuf premiers mois de N peuvent tre connus. A ce stade, la Direction Gnrale doit jouer son rle darbitrage et dquilibrage permettant dassurer a l procdure sa crdibilit et sa fiabilit. 1.5. Elaboration du budget dfinitif
Le budget dfinitif est prsent aux dirigeants de la banque et au conseil dadministration qui avalise in fine le budget prsent par la direction gnrale qui met ventuellement des remarques. Le budget dfinitif est alors diffus lensemble des centre de responsabilit de la banque. Le contrle de gestion peut utiliser pour cela des documents normaliss de notification budgtaire , accompagns dune note ventuelle signe par la direction gnrale afin de bien marquer le caractre contractuel de lengagement pris par le responsable concern du centre de responsabilit. 2. S/Section 2 : Le planning budgtaire Le travail budgtaire mobilise lensemble de lencadrement de la banque, et ce titre, ncessite une grande coordination. Celle-ci est facilite par ladoption dune procdure budgtaire et dun calendrier. La procdure budgtaire peut prendre la forme dun manuel donnant des explications dtailles sur lensemble du travail budgtaire. Le calendrier fixe des dates butoirs pour chaque phase. De son respect dpend le succs du travail budgtaire. La direction de contrle de gestion a donc tout intrt le faire avaliser par la direction gnrale afin quil serve de rfrence. Un calendrier peut se prsenter comme suit : Direction Gnrale Contrle de gestion Centres de responsabilit
PHASE Phase 1
Choix et diffusion des hypothses conomiques et montaire pour N + 1 Diffusion des axes stratgiques prendre en compte pour llaboration du budget N + 1
30.06 30.06
Phase 2
Diffusion de la note de procdure budgtaire Diffusion du ralis fin juin en matire de PNB, charges, effectifs, investissements, rsultat par centre de profit Note sur les projets de dveloppement retenus par les centres de responsabilit 15.07 Entre le 31.07 et le 01.09
10.09
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
Documents de prbudget relatifs aux objectifs :
dactivit (volume de crdits, de dpts) de moyens (effectifs, frais gnraux, investissements) de recettes
5.10 5.10 10.10
Phase 3
Consolidation des budgets et des demandes par le contrle de gestion Choix des priorits par la direction gnrale
15.10 20.10
Phase 4
Runions avec les contrleurs de gestion locaux et/ou les directions pour ajustement des demandes avec les objectifs de la direction gnrale. Prsentation la direction gnrale de la synthse budgtaire
Du 20.10 au 25.10 1.12 1.12
Du 20.10 au 25.10
Phase 5
Dernires dcisions budgtaires (personnel, par secteur
dactivit (rseau, financier, international) et par grande fonction communication) informatique,
8.12
Etablissement du budget final Prsentation du dAdministration budget au Conseil
10.12 15.12 30.12
Diffusion du budget dtaill par centre de responsabilit.

Figure 8 : Exemple de planning budgtaire Source : M. ROUACH et G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier, La revue banque diteur, deuxime dition, 1994, page 211.
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
SECTION 2 : LA BUDGETISATION PAR CENTRE DE RESPONSABILITE

Les centres de responsabilit peuvent tre dfinis comme une entit de gestion disposant : dune dlgation formelle dautorit pour ngocier des allocations de ressources et des niveaux dobjectifs dans les cadres du plan oprationnel et du budget ; dun systme de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte (reporting, tableau de bord) de lutilisation de ses ressources et de ltat de ses ralisations par rapport ses objectifs propres .1
Il existe plusieurs niveaux possibles de dcentralisation conomique et organisationnelle dans les grandes entreprises : la taille bien sr, mais aussi lge de lorganisation, le cycle de vie de ses principales activits, son niveau dintgration verticale ou encore la pression concurrentielle laquelle elle est confronte sur son secteur dactivit. Mais quels sont les pralables cette dcentralisation ? Quelles sont les rgles respecter pour le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit ? Contentons-nous ici de prciser les rgles dapplication suivantes : Le dcoupage doit tre fond sur lorganigramme rel de lentreprise est, doit par consquent, tre actualis chaque fois que le partage des responsabilits est modifi. Tous les domaines de lentreprise doivent tre rattachs un centre de responsabilit, aucune dcision ne pouvant tre prise sans tre sous responsabilit Sil ne peut y avoir de dcision hors responsabilit , linverse aucune dcision ne peut relever dune double responsabilit cette rgle implique quil ne peut y avoir de chevauchement dactivit entre plusieurs centres de responsabilit. Si une mme personne peut assumer la charge de deux centres de responsabilit, un mme centre de responsabilit ne peut avoir sa tte deux responsables.
1. S/Section 1 : Typologie des centres de responsabilit 2 : Selon le niveau auquel se situe le contre de responsabilit dans la hirarchie de lentreprise, son type dactivit, le partage de responsabilit voulu par la direction et le style de management de celle-ci, on peut distinguer plusieurs types de centres de responsabilit. En tenant compte des spcificits de lactivit bancaire et de son organisation, trois grands types de centres de responsabilit peuvent tre prsents :
1 2
les centres de profits ; les centres oprationnels bancaires et les centres oprationnels non bancaires ; les centres de support et les centres de structure.
G. NAULLEAU et M. ROUACH, Le contrle de gestion bancaire et financier, La revue banque diteur, 2me dition, 1994 Jean-Michel ERRERA et Christian JIMENEZ, Pilotage bancaire et contrle interne, Edition ESKA, 1999
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
1.1.
Les centres de profits :
Les centres de profit exercent des activits de nature financire ou commerciale, directement gnratrices de rsultat. Les pouvoirs dlgus ces centres couvrent les conditions de la ngociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement). Pour le responsable, il sagit de raliser un niveau de revenu permettant de dgager une marge ou un niveau de profitabilit (PNB, contribution) en recherchant la meilleure combinaison entre les activits et les charges. Le responsable du centre de profit est principalement responsable du niveau de son activit et de ses diffrents soldes intermdiaires de gestion. Les centres de profits sont essentiellement constitus : 1.2. des agences, des units commerciales spcialises sur certains marchs (collectivits territoriales, secteur associatif, agences PME/PMI), et de la trsorerie. Les centres oprationnels bancaires et non bancaires :
Les centres oprationnels ont pour caractristiques la ralisation de prestations rptitives dont le mode opratoire a t mis au point et formalis par un service Etude et Organisation . Un tel centre peut disposer de la liste des oprations standard lmentaires permettant de chiffrer les besoins en ressources. Ces prestations sont valorises en cot standard. Selon la nature des prestations fournies par ces centres nous distinguons : 1.2.1. Les centres oprationnels bancaires : Les centres oprationnels bancaires participent directement la production de lactivit bancaire. Nous citerons : les dpartements de gestion des titres, des prts et des oprations bancaires, les back-offices de proximit des agences, les back-offices spcialiss (tranger, contentieux).
Les prestations de ces centres seront refactures aux centres de profit. Le responsable dun centre oprationnel bancaire ne peut tre responsable que de ses cots globaux tablis sur la base dun volume dactivit donn. Il na aucune responsabilit quant la matrise des volumes qui dpendent du niveau dactivit du centre de profit. Par exemple, le centre oprationnel bancaire back-office des agences , est rendu responsable du cot unitaire de traitement administratif dun dossier de crdit, pour un volume de dossiers donn, mais non du cot global li au nombre de dossiers de crdit effectivement traits en agences.
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
Laction du responsable du centre oprationnel bancaire consistera en la minimisation des cots unitaires. 1.2.2. Les centres oprationnels non bancaires : Ces centres exercent des activits rptitives mais caractre administratif. Ils agissent pour le compte de tous les autres centres de responsabilit (centres de profit, centre oprationnel bancaires et non bancaires, centre de support, centre de structure) auxquels ils refacturent leurs prestations. A titre dexemple, nous citerons : le dpartement formation ; le dpartement recrutement ; le dpartement logistique ; le dpartement reprographie ; le dpartement immobilier, etc.
Lactivit, le cot et la qualit des centres oprationnels non bancaires peuvent tre compars avec lextrieur. 1.3. Les centres de support et les centres de structure :
1.3.1. Les centres de support Les centres de support grent des prestations internes non bancaires, non rptitives et dont le mode opratoire ne peut tre formalis qu ex-post . Lventail des prestations effectues est susceptible dtre large et les modes opratoires sont gnralement complexes. Nous trouvons parmi ces centres : le dpartement dtudes informatiques en termes de dveloppement de nouvelles applications ; le dpartement marketing ; le dpartement organisation ; le dpartement communication ; etc.
1.3.2. Les centres de structure : Ces centres effectuent des missions gnrales et diffuses de soutien et de coordination aux autres centres. Les prestations ne sont ni rcurrentes, ni identifiables par leur destinataire. Elles sont donc plus difficiles facturer que les prestations des centres de support. Ces centres concernent les structures comme : la direction gnrale ; le dpartement des relations sociales ; 32
CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
la comptabilit gnrale ; le contrle de gestion ; linspection ; etc.
2. S/Section 2 : Contenu type des budgets dun centre de responsabilit : Normalement, le compte dexploitation dun centre de responsabilit comprend quatre postes ou regroupements de postes principaux schmatiss comme suit :
Frais variables Frais de structure Soldes
Produits ou recettes
Figure 9 : Contenu type dun centre de responsabilit Source : Jacques MARGERIN, La gestion budgtaire, SEDIFOR, 1986, page 136
Les recettes peuvent tre de deux sortes : des recettes provenant de ventes lextrieur ou de cessions internes (ventes lintrieur) des dotations budgtaires ou des subventions reues dautres sections, y compris de la Direction Gnrale.
Les frais variables, appels dans la pratique contre-recettes correspondent aux consommations lies lactivit, gnralement valoriss un cot prtabli. Les frais de structures comprennent les cots de structure du centre, y compris les subventions ou abonnements verss aux autres centres (centres fournisseurs ), appels parfois dans la pratique, taxes ou prlvements . Le solde du compte, qui est gal la diffrence entre les produits et la somme des frais, constitue : soit un rsultat proprement dit ou une marge ; soit un cart, favorable ou dfavorable ( boni ou mali ), selon le type de centre analys. Dans cette architecture type, il rsulte trois sous-budgets principaux schmatiss ci-aprs : le budget des produits ; le budget des charges ; le budget des marges. 33
CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
J F M A M J J A S O N D Total 1. Ventes lextrieur (C.A. hors taxes) .......... .. .. .. S/Total
2. Cessions internes 3. Produits divers Total (1 + 2 + 3)

Figure 10 : Sous-budget des produits Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137
J F M A M J J A S O N D Total 1. Charges dactivit .......... .. .. .. S/Total
2. Charges de structure .............. .. S/Total Total des charges (1 + 2)

Figure 11 : Sous-budget des charges Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
J F M A M J 1. Ventes lextrieur (C.A. hors taxes) 2. Total charges dactivit 3. Marge sur cot dactivit (1-2) 4. Total charges de structures 5. Contribution (3 - 4)
Figure 12 : Sous-budget des marges Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137
A S O N D Total
Prcisons que ce contenu type du budget dun centre de responsabilit, subdivis en trois sous-budgets, constitue le type idal permettant de mettre en vidence, pour les centres de responsabilit concerns, la consquence : des objectifs dactivit (sous-budget des produits) ; du budget moyen correspondant (sous-budget des charges) ; du budget de marge rsultant des deux points prcdents.
Pour russir la budgtisation par centre de responsabilit, il importe de travailler au maximum pour que le plus grand nombre possible de centres puissent tre responsabiliss doublement au niveau des : outputs, ce qui implique des objectifs de production ; inputs, constitutifs du budget moyen, qui peuvent tre considrs comme des objectifs de consommation rsultant de production. Ceux-ci seront subdiviss en deux parties : les consommations lies au volume dactivit et gnratrices de cots dits variables ; les consommations lies la structure, c'est--dire aux moyens mis en place, et gnratrices de cots dits fixes.
Il est noter que les cots de structure ne sont pas laffaire exclusive de la direction. En effet, tout centre de responsabilit constitue par dfinition un ensemble de moyens , humains matriels, organisationnels, et engendre donc des cots de structure qui lui sont spcifiques et qui sont par consquent sous les contrle du responsable du centre considr.
35
CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
3. S/Section 3 : Modalits de la budgtisation par centre de responsabilit 3.1. Les pralables lidentification des changes internes La budgtisation par centre de responsabilit repose sur une conception systmatique de lentreprise considre comme un ensemble de centres de responsabilit dont il convient didentifier les liens et les changes rciproques. Cette conception implique de lentreprise une vision plus horizontale que verticale ainsi quune approche de type marketing interne avec lesquelles les entreprises doivent se familiariser pour tre plus performantes et plus comptitives. Ainsi si cette approche-marketing est privilgie, la ngociation des budgets devra se situer deux niveaux : vertical, qui est un niveau hirarchique impliquant la construction dun systme dobjectifs hirarchiquement ordonns ; horizontal, qui est le niveau dembotement oprationnel, chaque fois quil existe un mme niveau des relations dinterdpendance entre plusieurs centres de responsabilit, y compris bien videmment entre les services fonctionnels et les services oprationnels.
Dans ces conditions, le budget des centres de responsabilit devient en quelque sorte leur compte dexploitation prvisionnel ou mieux leur compte dexploitation cible qui recevra : En recettes , la valeur des produits correspondant aux objectifs dactivit. En charges , la valeur des moyens ou des produits ou services consomms en provenance de lenvironnement extrieur dune part et intrieur dautre part.
Valeur des produits ou prestations dactivit : Vers lextrieur. Vers dautres centres = Outputs Figure 13 : Inputs et Outputs dun centre de responsabilit Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 149
Consommation en provenance de lextrieur. Consommations en provenance dautres centres = Inputs
Centre de responsabilit
Il est vident que les outputs doivent tre budgts avant les inputs, en effet les premiers correspondent aux objectifs qui concrtisent les missions du centre alors que les seconds reprsentent le budget-moyen ncessaire pour latteinte des objectifs. Nous pouvons conclure que lordre logique de budgtisation au niveau des centres de responsabilit est le suivant : Les missions du centre ; Ses outputs (objectifs dactivit valoriss et dats) ; Ses inputs (budget- moyen). 36
CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
3.2. La dmultiplication verticale des objectifs Il est clair que lorganisation au sein de la banque dune chane dobjectifs, quantifis et dats, partir des buts que cette dernire sest fixe, est un problme fondamental de management. Ainsi la gestion budgtaire par centre de responsabilit doit organiser et dynamiser la banque afin den faire un systme dobjectifs. Cependant, tout le problme est de faire descendre en cascade les objectifs gnraux de la banque jusquaux objectifs individuels. Do la ncessit pour chaque centre de connatre : les objectifs de rang suprieur pour ajuster ceux-ci ses propres objectifs ; ses missions et, par consquent, savoir ce quattendent de lui ses clients, internes et externes.
Prcisons encore quil est indispensable : que les objectifs soient ngocis avec ceux qui les prennent en charge ; que la fixation des objectifs et le choix des moyens soient indissolubles et sinterpntrent, du haut jusquau bas de la pyramide ; que les objectifs descendent au niveau des oprations ; quobjectifs et moyens sinterpntrent non seulement verticalement, mais galement horizontalement chaque fois quil existe des relations dinterdpendance entre centres de responsabilit de mme niveau.
3.3. Linterdpendance horizontale : une approche-marketing Les objectifs dun centre de responsabilit doivent tre dfinis par rapport son environnement. Ils lui sont, en quelque sorte, dicts par lextrieur. En effet linterdpendance des organes de lentreprise est la fois verticale et horizontale par le fait que la plupart des centres du niveau suprieur ou infrieur (imbrication verticale) ainsi quavec un ou plusieurs centres de leur propre niveau (imbrication horizontale). Cette double imbrication implique, pour que les objectifs dun centre soient pertinents, quils doivent tre dfinis non seulement en accord avec les centres de niveau suprieur et infrieur mais galement en accord avec les centres interdpendants de mme niveau. Or, il est vident que cette confrontation peut rvler des conflits dobjectifs ncessitant un arbitrage dans le sens dune optimisation des objectifs gnraux. Cette optimisation nest pas toujours assure par la sommation des objectifs particuliers, quand bien mme ceux-ci seraient optimiss. Le systme de budgtisation doit tre conu de manire expliciter, puis contrler au niveau de chaque centre de responsabilit les objectifs : de routine ncessaires pour assurer une bonne rgulation du fonctionnement du centre concern ; de progrs, dont le but est de modifier ltat dquilibre assur par latteinte des objectifs de routine, grce des oprations programmes et contrles hors routine. 37
CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
La prestation crite des objectifs peut tre faite sous la forme reprsente ci-dessous, qui fait ressortir le temps et les ressources consacrs aux deux types dobjectifs : Responsable : . Centre. Dsignation des objectifs 1. Objectifs de routine ... ... 2. Objectifs de progrs ... ... Temps % ... ... ... ... 100 %
Source Jacques MERGERIN, Op. cit. Page 154
Anne 20.. Ressources ... ... ... ... units montaires
Figure 14 : Objectifs de routine et objectifs de progrs
3.4. Le budget-moyen des centres de responsabilit Le budget-moyen constitue un cadre lintrieur duquel le responsable a le pouvoir dagir et de dcider. A lintrieur des frontires ainsi traces, la libert dagir nest limite que par le respect des politiques de lentreprise et par latteinte des objectifs dactivit. Lorsquune entreprise instaure un systme de gestion budgtaire par centre de responsabilit, que certains appellent direction participative par les objectifs (D.P.P.O), il convient de prvoir une certaine formation des cadres intresss, non seulement aux techniques budgtaires, mais aussi lconomie de lentreprise. En effet, llaboration des budgetsmoyens est le plus souvent laisse linitiative des responsables concerns ; cette laboration est suivie dune discussion avec lautorit suprieure lissue de laquelle un accord doit intervenir pour que ltablissement du budget vaille engagement. Le budget-moyen dun centre de responsabilit comprend donc par mois et par nature de charge, la nature des moyens ncessaires la ralisation des objectifs dactivit ainsi que la prvision du cot dexploitation de ces moyens. Ainsi pour russir la budgtisation par centre de responsabilit on doit respecter deux principes : 3.4.1. Le budget doit porter sur les cots contrlables Quel que soit le type du centre de responsabilit, seules doivent tre imputes les consommations qui sont du ressort du centre concern. La pratique nest pas toujours aussi claire. On relve, en effet, deux conceptions de la budgtisation par centre de responsabilit.
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
a) Une premire conception consiste imputer aux centres de responsabilit toutes leurs charges directes et seulement les charges directes, c'est--dire les consommations qui leur sont rattachables sans calcul pralable et sans discussion possible. b) Une deuxime conception, plus conforme la notion mme de responsabilit, consiste imputer aux centres les seules consommations sur lesquelles le responsable du centre a un pouvoir daction, c'est--dire les cots contrlables. 3.4.2. Les changes entre centres de responsabilit doivent tre valoriss en cots standard On conoit limportance du problme de valorisation des changes internes, les inputs du centre client, qui reoit les biens ou les services produits en amont, tant constitus par les outputs du centre fournisseur. En dautres termes, ce qui est production pour le centre amont devient consommation pour le centre aval. On imagine aisment le conflit dintrt qui rsulte de cette interdpendance : le centre fournisseur a intrt ce que ses outputs soient valoriss au cours le plus lev possible, le centre client a intrt ce que ses inputs soient valus au plus bas.
Il est vident qu cet gard la valorisation des changes ne peut tre laisse la discrtion des responsables des centres concerns, la dtermination de prix de cession ngoci pouvant conduire des dcisions arbitraires et contraires lintrt gnral de la banque, en mme temps que les marges dgages au niveau des centres risqueraient dtre plus significatives des qualits de ngociation de leur responsable que de leur qualit de gestionnaire. Il est non moins vident que la valorisation des changes au cot rel, donc a posteriori, des bien ou des services produits ou livrs nest pas davantage conseiller. En effet, ces cots dits rels sont le reflet du pass et peuvent traduire un manque defficience. En plus, une valorisation des livraisons internes aux cots rels fait toujours payer au centre aval les erreurs et les dfaillances des centres amont ou, au contraire, fait profiter les centres clients des amliorations defficience dont la responsabilit incombe aux centres fournisseurs. Ces inconvnients seront aisment vits grce ltablissement dun systme en cots standard, ceux-ci pouvant tre dfinis, dans une premire approche, comme des cots rationaliss et a priori, dont lavantage par rapport aux cots rels se situe : au plan de la prise de dcision, dune part au plan du contrle de la gestion des centres de responsabilit, dautre part.
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CHAPITRE DEUX
La Budgtisation
CONCULSION DU CHAPITRE
Nous conclurons en disant que pour la russite de la phase de budgtisation il est indispensable dadopter une procdure impliquant les diffrents niveaux de la hirarchie llaboration du budget. Cette implication devra concerner aussi bien les oprationnels que leurs suprieurs hirarchiques. Cest ce quon appelle une approche participative de la gestion budgtaire. Dans cette approche, les budgets reprsentent un contrat ngoci, entre les oprationnels et leurs suprieurs hirarchiques, sur la base du ralisme conomique et lambition des objectifs. Dans ce sens, cest un instrument de dcentralisation permettant une relle prise de responsabilit et favorisant ainsi, lautocontrle. Il convient cependant, une fois les dpenses engages, de mettre en place un systme de contrle budgtaire. Le contrle de la mise en uvre des orientations apparat donc comme tant une phase essentielle du processus de gestion budgtaire. Et cest cette phase, celle du contrle budgtaire, qui fera lobjet de notre troisime chapitre.
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CHAPITRE TROIS
Le Contrle Budgtaire
CHAP ITR E III
LE CONTRLE BUDGETAIRE
Daprs J. MELESE1 Piloter un engin, cest choisir un objectif, dfinir la meilleure trajectoire, lancer lengin, puis corriger en permanence ses carts par rapport la trajectoire, ou mme lobjectif, lorsque les informations sur ltat de lunivers extrieur et sur le comportement de lengin montrent que le plan initial ne peut tre maintenu . Cette dfinition, qui peut tre considre comme une bonne dfinition de la gestion budgtaire, met laccent sur le caractre indissociable des fonctions planification et contrle dans la gestion budgtaire. La mise en place des budgets dans une entreprise est une condition ncessaire mais insuffisante. En effet, la phase de budgtisation doit tre complte par linstauration dun contrle budgtaire.
J. MELESE, la gestion par les systmes , Editions Hommes et Techniques.
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CHAPITRE TROIS
SECTION 1 : NOTIONS FONDAMENTALES

1. S/Section 1 : Gnralits 1.1. Dfinition La technique du contrle budgtaire a pour tche de dgager les carts entre les prvisions et les ralisations. Nanmoins, le rle de cette fonction ne doit pas se limiter appliquer tout simplement lquation : Prvisions Ralisations = Ecarts. Daprs M. GERVAIS : le contrle budgtaire est en effet une procdure permettant de dgager des carts entre rsultats rels et rsultats prvus, do chercher les causes et inspirer les mesures correctives juges souhaitables 1 . Le contrle budgtaire permet lentreprise de sassurer de la ralisation de ses objectifs. On parle souvent dorganisation contrle lorsquelle est dirige vers les objectifs que les responsables se sont fixs. Donc, pour la russite de la gestion budgtaire, le systme de contrle budgtaire est dune utilit primordiale. Il ne peut y avoir de vritable gestion budgtaire quen prsence dun contrle budgtaire efficace. Le schma suivant montre limportance dun contrle budgtaire efficace dans la russite dune gestion budgtaire.
Figure 3.1 : limportance du contrle budgtaire Figure 15 : la gestion contrle et incontrle Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 169
1.2. Les conditions defficacit du contrle budgtaire Un certain nombre de principes sont ncessaires la mise en place du contrle budgtaire et par consquent, la russite de lensemble du systme budgtaire. Les conditions essentielles defficacit du contrle budgtaire sont au nombre de quatre :
1
Michel GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise, Economica, 1987, Page 286.
42
CHAPITRE TROIS
1.2.1. Le contrle budgtaire relve de la comptence du contrleur de gestion Le poste de contrleur de gestion est trs dlicat, et peut tre incomprhensible par un certain nombre de responsables dans la banque. Le contrleur de gestion doit tre plac sous la hirarchie du directeur gnral, tout en ayant des liaisons fonctionnelles avec tous les autres services. En effet, il est gnralement considr par la banque comme tant la personne la plus habilite connatre les techniques et assumer la tche du contrle budgtaire. 1.2.2. La continuit du contrle Alors que la fonction de programmation et de planification est discontinue, la fonction de contrle sexerce de manire continue. Il faut suivre rgulirement et de trs prs les carts entre les ralisations et les prvisions afin de pouvoir porter les corrections ncessaires, temps. La russite du contrle budgtaire dpend, dans une large mesure, de la priodicit optimale que peut choisir la banque pour faire son contrle budgtaire. Le choix de la priodicit dpend des avantages et des inconvnients induits par une priodicit plus au moins leve. Il est ncessaire une banque de procder des contrles budgtaires selon des priodicits plus ou moins frquentes. Il convient toutefois de prciser que la priodicit des contrles peut tre diffrente : Selon la complexit du systme mis sous contrle. Selon lintensit des perturbations susceptibles dtre apportes au systme par ses divers environnements.
En effet, aprs avoir fait les prvisions pour les recettes et les dpenses au dbut de lexercice, les intervenants de la gestion budgtaire sentent le besoin de savoir et de pouvoir juger les rsultats de leurs actes. Dans la pratique, il est difficile pour une banque de se procurer des renseignements et des informations prcises, frquemment et rapidement en matire budgtaire. Cela ncessite la prsence dun systme dinformation trs puissant. 1.2.3. La rapidit de lobtention des rsultats : Il nest pas suffisant que les contrles soient effectus grande frquence, et de manire continue. Il est vident que lidal est davoir des informations rigoureuses et prcises temps. Pour que la fonction de contrle soit assume efficacement, il faut procder la recherche de la cause de lcart dune part et laction corrective dautre part. le systme dinformation joue un rle trs important. En effet, la rapidit dobtention des rsultats dpend de la communication et de la circulation des informations entre les diffrents dpartements concerns. 1.2.4. La liaison entre comptabilit et contrle budgtaire :
43
CHAPITRE TROIS
La comptabilit ne rpond plus aux exigences dune banque soucieuse de tous les dtails de son activit. Elle ne permet quune vue globale de la situation de la banque. Pour cela, la mise en place dune comptabilit analytique est trs utile dans le domaine de la gestion budgtaire. Les banques dotes dun systme budgtaire peuvent dgager les charges et les produits par centre de responsabilit partir du compte dexploitation gnral et les comptes dexploitation par activit ou par dpartement. En effet, ce sont les lments comptabiliss qui doivent tre contrls et analyss par les responsables dans le cadre du contrle budgtaire. Il faut donc mettre en place une comptabilit par centre de responsabilit appele par les amricains Responsibility Accounting . 1.3. Quel modle pour le contrle budgtaire ? Le modle de contrle budgtaire peut tre prsent comme une illustration typique du processus de la rtroaction feedback , comme prsent dans la figure 16 : il sagit de mesurer ltat atteint (la ralisation) pour dtecter le besoin ventuel dune action corrective et dclencher ainsi une rtroaction pour tenter de se rapprocher de lobjectif. Certains auteurs appellent cette boucle de rtroaction boucle de contrle . Ce modle tmoigne dune vision restrictive et mcanique du contrle. En effet, ce modle repose sur deux hypothses qui ne sont pas toujours vrifies. Il suppose que : la rfrence (tat atteindre) reste pertinente, la dcision corrective puisse tre efficace mme dclenche aprs la constatation de la drive.
OBJECTIF
COMPARAISON
ACTIONS
ETAT ATTEINT
RETROACTIONS (FEEDBACK)
Figure 16 : Modle Ractif Source : H. Bouquin, La matrise des budgets dans lentreprise, EDICEF/AUPELF, 1992, page 190
44
CHAPITRE TROIS
Ces hypothses peuvent tre remises en cause du fait de la rtroaction qui peut sexercer sur lobjectif lui-mme, comme indiqu dans la figure 17 . Mais aussi du fait de lvolution rapide de lenvironnement qui ne permet pas de garder des objectifs stables.
REVISION DE LOBJECTIF
OBJECTIF
COMPARAISON
ACTIONS
ETAT ATTEINT
RETROACTIONS (FEEDBACK) Figure 17 : Modle ractif touchant aux objectifs Source : H. BOUQUIN, Op. cit. Page 190
Dautre part, pour que la dcision corrective, quelle vise les objectifs ou les actions menes, soit efficace, il faut quelle soit prise avant le constat dune dtrioration : attendre la constatation de la drive rend en effet souvent la tentative de correction peu adapte, il faut savoir anticiper figure 18 .
OBJECTIF
COMPARAISON
COMPARAISON
ETAT PREVU REACTION ANTICIPEE (FEEDFORWARD) ETAT ATTEINT Figure 18 : Modle Anticipatif Source : H. BOUQUIN, OP CIT, page 190
45
CHAPITRE TROIS
Pour conclure, nous dirons que pour quil soit efficace, un modle de contrle budgtaire doit permettre de tester la pertinence de lobjectif, et y apporter les corrections ncessaires. Mais aussi de dtecter les drives par anticipation, et dfaut, trs tt pour que laction corrective puisse tre la plus efficace possible. 2. S/Section 2 : Les diffrentes tapes du contrle budgtaire :
Dune manire gnrale, on peut distinguer trois tapes de contrle : 2.1. Le contrle avant laction Le contrle anticipatif est assur au cours de la budgtisation. En effet, la budgtisation par centre de responsabilit constitue une simulation, des actions envisages dautant plus concrte, quelle implique trs directement les cadres oprationnels et leur permet de simuler les consquences de leurs dcisions avant mme que de sengager dans laction. Elle permet aussi aux suprieurs hirarchiques de limiter les frontires de leur dlgation en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilit constitu de plusieurs units auxquelles ils ont dlgu une partie de leurs propres pouvoirs de dcision. En bref, cette fonction de contrle a priori est troitement lie la fonction de simulation qui constitue aujourdhui lune des fonctions essentielles de la budgtisation.
Budgtisation - Simulation
Figure 19 : Contrle a priori Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 171
Contrle a priori
2.2. Le contrle pendant laction Cest un contrle oprationnel consistant fournir les informations ncessaires de manire permanente pour assurer les actions jusqu leur terme. Ce type de contrle doit tre plac au niveau mme des oprations. En effet, si la dlgation consiste faire descendre le pouvoir de dcision au niveau le plus proche de laction, le contrle doit tre lui-mme proche du terrain, limit laction en cours et continu. Le contrle budgtaire des prochaines annes sera de plus en plus oprationnel grce notamment loutil informatique conversationnel qui rduit considrablement, non seulement les temps de traitement des donnes, mais galement et surtout les dlais dobtention de linformation utile. Prcisons toutefois que le meilleur outil est inefficace si son domaine dapplication nest pas organis de manire pertinente. A cet gard, il convient dinsister sur la ncessit de structurer le systme budgtaire sur une base oprationnelle pour obtenir un contrle budgtaire qui soit lui-mme de type oprationnel. Ainsi traduite en termes comptables, cette exigence se rfre 46
CHAPITRE TROIS
aux modles connus sous les appellations de direct-costing simple ou de direct-costing amlior . Total Chiffre daffaires (CA) Cots variables (CV) Marge sur CV Cots de structure Rsultat courant
Figure 20 : Entreprise structure simple : direct-costing simple Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 172
Analyse par centre de responsabilit
Total Chiffre daffaires (CA) Cots variables (CV) Marge sur CV Cots de structure spcifiques Contribution Cots de structure Rsultat courant
Analyse par centre de responsabilit
Figure 21 : Entreprise structure complexe : direct-costing amlior ou volu Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 172
2.3. Le contrle aprs laction Le contrle aprs laction ou contrle a posteriori ne permet plus de corriger les actions. Sa fonction consiste essentiellement en une mesure des rsultats et donc en une valuation des performances, dans le cadre dune entreprise organise en centres de responsabilits. Le contrle budgtaire est susceptible dassurer cette fonction dans la mesure o il sappuie sur deux types dinformations : Des informations synthtiques permettant de comparer la situation finale celle attendue. Des informations ponctuelles, notamment conjoncturelles, faisant ressortir les vnements imprvus ainsi que leurs causes et leurs consquences dans lcart constat entre la situation relle et la situation dsire. Cette tape constitue une phase danalyse et de rflexion, qui permet : de fournir aux responsables des units de gestion, les lments quils doivent tablir lintention de lautorit dont ils ont reu dlgation, de mettre jour les normes techniques et conomiques, damliorer la fiabilit des prvisions pour lavenir, de permettre lautorit suprieure de corriger sa propre trajectoire. 47
CHAPITRE TROIS
SECTION 2 : MODALITES PRATIQUES DU CONTROLE BUDGETAIRE

1. S/Section 1 : Les pralables du contrle budgtaire : Le budget, obtenu au bout de la procdure de budgtisation, est un budget statique, en ce sens quil a t construit sur la base dune seule hypothse de vente. La comparaison des ralisations avec le budget initial permet de vrifier si les objectifs dactivit ont t atteints, il sagit dun contrle defficacit. Cette confrontation ne constitue pas un contrle defficience. En effet, elle napporte aucune information pertinente sur le rendement de facteurs de gestion. Pour permettre lapprciation de lefficience dun dpartement ou dun service, il convient de reconstruire son budget sur la base de son activit relle. Ce budget ainsi reconstruit constitue le budget rvis. Il convient aussi, de ne prsenter et de nexpliquer que les carts qui sortent dun seuil de tolrance dfini pralablement. Cest ce quon appelle le contrle par exception. 1.1. La technique du budget flexible Il sagit en ralit de simuler a posteriori le fonctionnement normal dune entreprise ou dune partie de lentreprise : dpartement, service ou atelier sur la base de son activit relle 1 . Le budget flexible peut tre considr comme un budget reconstruit : sur la base de lactivit relle, en conservant les normes techniques et les standards comme moyen de chiffrage. Lutilisation de cette technique suppose la parfaite connaissance de la variation des cots en fonction du volume dactivit ainsi que la distinction entre les cots fixes et les cots variables. En effet : les cots variables voluent en fonction du niveau dactivit, les cots fixes demeurent constants lintrieur dun champ de pertinence. Cette distinction en cot fixes et cots variable peut tre schmatise comme suit :
Cots variables + cots fixes
LIMITE DE CAPACITE = SATURATION DES MOYENS
Cots fixes
Activit
ACTIVITE MAXIMALE
Figure 22 : Budget flexible Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 176
1
Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 176
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CHAPITRE TROIS
Cette technique de budget flexible aboutira llaboration de deux budgets rviss : 1.1.1. Le budget flexible global : Il est le rsultat de la rvision du budget global de la banque. Lapproche de son laboration est plus aise dans la mesure ou le problme du choix de lunit dactivit est simplifi par rapport lapproche analytique. Dans ce cas, le modle qui sera retenu est celui du direct-costing encore appel analyse cots-volume-profit . En effet, le budget des frais variables est un budget global, une seule unit de mesure tant pour connatre le chiffre daffaire. 1.1.2. Le budget flexible par centre de responsabilit : Un budget rvis sera tabli pour chaque unit de gestion. Llaboration de ce budget est plus dlicate que celle du budget flexible globale du fait du choix de lunit dactivit. 1.2. Dtermination du niveau de tolrance pour une gestion par exception Lanalyse des carts entre les ralisations et les prvisions ne constitue pas une fin en soi pour le contrle budgtaire. En ralit les carts doivent jouer le rle de signal dalerte et permettre au dirigeant de lunit en question de dceler les points de drive et dy apporter les actions correctives. Les carts doivent fournir aux responsables, une information exploitable, donc slective et significative. La question que lon p poser est quels sont les carts qui devraient tre pris eut en considration par les responsables ? A cet gard, deux comportements sont a priori possibles. Lun conduisant un contrle systmatique et lautre un contrle par exception. 1.2.1. Le contrle systmatique : Dans cette conception, dessence comptable, on choisit danalyser tous les carts dgags lors de la comparaison entre le prvu et le ralis : lanalyse est donc systmatique. Le risque avec cette approche est de voir le contrle budgtaire assimil une comptabilit des carts. 1.2.2. Le contrle par exception : Selon une autre conception, plus dynamique, on choisit danalyser un nombre limit dcarts : ceux jugs significatifs. Ces carts prsentent une amplitude anormale et exigent une action corrective. Cest dans cet esprit que les praticiens expriment gnralement les carts la fois en valeur absolue et en valeur relative, c'est--dire en pourcentage : Pourcentage = cart 100 budget 49
CHAPITRE TROIS
La prsentation des carts en pourcentage permet de dfinir des seuils dacceptation en de desquels les carts seront considrs comme normaux. Donc ne ncessitant pas daction corrective. Selon les cas, des seuils de 1%, 2%, voire 5% pourront tre considrs comme admissibles. Les responsables ne sintresseront donc quaux carts ayant dpass les seuils retenus. Cest le principe mme de la gestion par exception. Chaque responsable budgtaire doit apprcier, rubrique par rubrique, le niveau du seuil des carts en fonction : du cot quentranera lanalyse de lcart par rapport au bnfice attendu, du degr dincertitude qui existe su la norme prtablie, des moyens daction dont disposent les responsables pour corriger ou non ces carts sans recours au suprieur hirarchique. S/Section 2 : Le processus de contrle budgtaire :
2.
Toute procdure de contrle vise faire en sorte que les rsultats obtenus soient conformes aux objectifs souhaits. Sa mise en uvre sarticule gnralement autour de deux phases : perception dun cart, dune dviation par rapport aux objectifs. Raction face cet cart.
2.1. Constatation des carts budgtaires Le degr de pertinence dun cart est en fonction du mode de dtermination du standard et de la qualit de lvaluation des valeurs ralises correspondantes. Mettre en vidence un cart, ne prsente dintrt que si ce dernier est utile, fiable, actuel et sil obit une logique conomique. Utile : tout cart constat doit pouvoir tre compris par le responsable concern et induire une comportement cohrent avec les buts poursuivis par lorganisation. Fiable : pour porter ces jugements, le responsable doit faire la part entre ce qui provient de lincertitude des prvisions et ce qui est effectivement d au mauvais fonctionnement du centre de responsabilit. Pour pouvoir faire des comparaisons au cours du temps ou procder des valuations dactivits parallles, il faut que les valeurs ralises soient mesures de manire homogne. Actuel : pour que lcart constat puisse tre utilisable, il faut que sa mesure soit actuelle. En outre, une mesure effectue a prs un laps de temps trop long peut mener une action corrective mal adapte et conduire des dsquilibres plus grands. 50
CHAPITRE TROIS
Obir une logique conomique : linformation a un cot. Mesurer tous les carts avec prcision peut dans certaines circonstances, tre parfaitement anti-conomique. Le contrle ne doit tre entrepris que si les bnfices que lon attend excdent les cots quil implique.
2.1.1. Contrle permanent ou priodique ? Le contrle budgtaire est la fois, permanent et priodique. Il est, tout dabord, permanent au niveau du responsable budgtaire. Le contrle va sexercer exclusivement sur les recettes ou les dpenses lies laction du responsable. Un tel suivi lui permettra tout moment : dorienter son action court terme dinformer sa hirarchie, sil le juge utile.
Ainsi, le contrle a bien souvent servi comme support formatif, des tableaux de bord par responsable. Le suivi budgtaire devient priodique lorsque le responsable dun budget rend compte sa hirarchie des rsultats obtenus dans son dpartement. Les comptes rendus se doivent : de reconstituer des masses de recettes et de dpenses comparables la prvisions de dterminer des carts et den expliquer les significatifs de faire tat des mesures prises par les responsables an vu des carts constats.
2.1.2. Les principes de base pour lanalyse des carts Le but de la comparaison des standards avec les ralisations est de dgager des carts, mais la dtermination des carts, comme nous lavons dit prcdemment, ne constitue pas une fin en soi. Elle serait en effet sans porte si elle ntait pas suivie dune analyse et dune interprtation des carts afin que puisse tre dgages un ensemble dinformations exploitables par les diffrents niveaux de responsabilit lintrieur de la banque. Les informations doivent tre celles dont ils ont besoin pour : lvaluation des performances la mise en uvre des actions correctives.
a) Lvaluation des performances : Tout individu dans lentreprise assume une responsabilit, c'est--dire quil doit rpondre de la ralisation dun certain nombre dobjectifs bien dfinis. Pour mener bien cette mission, il dispose dune marge dinitiative et de libert daction dont les limites sont celles de la dlgation de pouvoir quon lui a transmise. 51
CHAPITRE TROIS
Evaluer la performance dun individu, cest juger la faon dont il a assur sa responsabilit compte tenu des moyens quil avait sa disposition. Cest donc, chercher analyser et expliquer les rsultats obtenus en fonction de lautorit ou de la dlgation de pouvoirs reue. b) Mise en uvre des actions correctives : Les ralisations ayant t menes et communiques pour quune action corrective soit mise en uvre, il faut pralablement quun cart significatif soit repr. Chaque poste de recettes ou de dpenses faisant lobjet dune prvision budgtaire, un contrle systmatique conduirait une multitude dcarts de tous sens et de toutes tailles. 2.1.3. Horizons de rfrence de lanalyse Les prvisions budgtaires sont habituellement tablies pour un an, puis divises en autant de priodes quil y a de contrles prvus. Pour chaque priode considre, les valeurs ralises seront confrontes aux valeurs prvues et on en dduira les dcisions qui simposent. Habituellement, le responsable budgtaire sengage sur un objectif annuel et, si pour matriser la ralisation, il va chercher contrler lvolution, priode par priode, pour savoir sil atteint ou non lobjectif, il va faire rfrence au cumul des priodes coules depuis le dbut de lexercice budgtaire. Lorsquon cherche mieux matriser la ralisation de lobjectif, il peut tre utile de procder en cours dexercice une ou deux restimations de la prvision annuelle. Aussi, un contrle budgtaire complet doit toujours sexercer sur trois horizons diffrents : la priode immdiatement passe, le cumul des priodes coules depuis le dbut de lexercice budgtaire, la restimation des rsultats prvisibles au vu du cumul des priodes passes et ventuellement dinformations nouvelles sur les priodes restant courir.
2.1.4. Principes de calcul des carts : La notion dcart est gnralement lie celle de cot. En ralit, les prvisions de vente constituent la plupart du temps le point de dpart et la pierre angulaire de la construction budgtaire. Cependant dans un tablissement de crdit, il serait judicieux de distinguer les carts dgags travers les lments dexploitation, de gestion, dactivit et de rentabilit. Les carts dexploitation portent sur les lments suivants : carts sur ressources, emplois ; carts sur cots de ressources et rmunration des emplois ; carts sur les commissions ; carts sur les frais de personnel ; carts sur les frais gnraux. 52
CHAPITRE TROIS
Les carts dactivit se rapportent aux volumes doprations traites dans le cadre de lactivit bancaire tels que : les ouvertures de comptes ; les chques traits ; les effets traits ; les virements ; les titres ; les dpts terme ; les oprations avec ltranger ; les engagements.
Les lments de gestion se rapportent au personnel et aux rsultats de lactivit bancaire : valuation de leffectif ; taux de rmunration des capitaux propres ; taux de rmunration des investissements ; rmunration des actions.
Il est signaler que chaque cart peut tre dcompos en deux niveaux : un cart sur les volumes et un cart sur taux. Prenons par exemple le cas du calcul de lcart sur une opration de crdit. Si on pose1 : VR : Volume ralis (montant ralis de crdits ou de ressources. Par exemple) PR : Prix ralis (taux dintrt effectif) VB : Volume budgt (montant budgt de crdits ou de ressources) PB : Prix budgt (taux dintrt budgt) I : Intrts verss ou reus Les carts entre le budget et ralis peuvent tre reprsents par le graphique suivant :
Prix (taux)
PR Ecart taux PB Ecart volume VB VB Volume Ecart mixte
Figure 23 : Types dcarts

Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Contrle de gestion et stratgie dans la banque, Banque Editeur, 2001, page 54
G. NAULLEAU et M. ROUACH, Contrle de gestion et stratgie dans la banque, Banque Editeur, 2001, page 54
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CHAPITRE TROIS
le montant des intrts reus = VR x PR Le montant des intrts budgts = VB x PB
Lcart total entre les intrts reus et les intrts budgts sobtient alors en faisant : Ecart total = VR x PR VB x PB La valorisation de lcart sur taux EP sobtient par (PR PB) x VB La valorisation de lcart sur volume EV sobtient par (VR VB) x PB Il reste un cart mixte gal (VR VB) x (PR PB) qui peut conventionnellement tre rattach lcart sur taux ou lcart sur volume.
Dans le cas dun rattachement de cet cart mixte lcart sur taux, les formules de calcul utiliser deviennent : EP = (PR PB) x VR EV = (V R VB ) x PB Dans le cas dun rattachement de cet cart mixte lcart sur volume, les formules de calcul utiliser EP = (PR PB) x VB EV = (V R VB ) x PR 2.1.5. Analyse des carts : Un cart est trs souvent rvlateur soit : dune modification de donnes ; de lapparition dun phnomne inconnu et inattendu ; dune erreur dapprciation des consquences des dcisions ; dune modification des dcisions ou de leur application.
La phase danalyse des cause de cet cart permettra de : mettre jour les bases de donnes ; intgrer les facteurs nouveaux dans les mcanismes conomiques de la banque ; remettre en cause les ides admises (relations entre la dcision et leffet escompt) ; contrler lapplication des dcisions, en provoquant le dialogue sur les nouvelles dcisions prendre dans lintrt commun et tous les niveaux.
La mthode dexception telle que dcrite prcdemment, permet de dgager les carts significatifs, il convient cependant dviter deux cueils :
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CHAPITRE TROIS
un cart de 10 % sur les chiffres importants peut tre lourd de consquences, tandis quun cart de 10 % sur des chiffres minimes peut tre insignifiant. A titre dexemple, un cart de taux sur le cot des ressources peut avoir de lourdes consquences sur la marge dgage par la banque. Un cart de faible pourcentage peut cacher deux ou plusieurs carts importants de sens contraire. A titre dexemple, un cart important de taux appliqu sur une catgorie demplois peut tre compens par un cart favorable sur certaine ressources collectes, et cache par consquent une baisse du rendement des capitaux remploys.
Le calcul et linterprtation des carts doivent tre le point de dpart dune dynamique de gestion, et non pas le dclanchement de sanctions conomiques. Cette dynamique est la rsultante des actions correctrice mettre en uvre. 2.2. Mise en uvre des actions correctrices Lanalyse des carts nest pas une fin en soi, elle ne suffit donc pas, mais elle fait savoir ce quil faut faire, qui va le faire et comment il le fera, donc procdera aux actions correctrices si cela se rvle ncessaire. 2.2.1. Procdure de mise en uvre des actions correctrices : Aprs avoir identifi les causes des carts, le responsable de lunit de gestion va devoir expliquer au directeur du contrle de gestion comment il va corriger et quelles sont les actions quil va entreprendre par rapport au budget. Ces rflexions sont gnralement conduites au cours de runions systmatiques dexamen des comptes trimestriels, lesquelles runions regroupent autour du directeur du contrle de gestion, les responsables des units de gestion, les actions seront dcides pour rattraper le budget. Lors des runions suivantes, on peut examiner lavancement des mesures de redressement dcides. Il est bon de signaler en outre, que lors de ces runions ncessaires le temps doit tre allou essentiellement la projection sur lavenir plus qu lexamen du pass. 2.2.2. Nature de laction corrective Il peut sagir tout dabord dune rvision dun niveau du standard, ensuite de la mise en uvre dactions qui visent soit inflchir le rsultat envisag soit influencer les ralisations ultrieures. Il peut sagir enfin de ne rien faire. Lcart peut tre d simplement un phnomne accidentel ou conjoncturel qui na rien voir avec le processus sous contrle. 2.2.3. Caractristiques dune bonne action corrective Pour tre efficace, une action corrective doit tre : rapide et adapte.
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CHAPITRE TROIS
a) Rapide : La vitesse de mise en uvre dune action corrective, ds quun cart significatif est apparu, est un lment fondamental dapprciation de lefficacit du contrle, car une action corrective tardive peut exercer un effet contraire sur le systme sous contrle. La dtection et linterprtation de linformation prennent du temps. Llaboration dun systme de contrle ncessite donc de connatre et dessayer de rduire la priode de temps acceptable entre lapparition dun drglement du systme et sa correction. b) Adapte : Laction corrective doit porter sur le dterminant qui exerce linfluence la plus grande sur les rsultats et il est ncessaire dutiliser une force adquate de correction, et sous peine daboutir des rsultats opposs ou indsirables, la correction ne doit pas tre ni trop forte, ni trop faible, elle doit tre adquate. Ces actions correctrices consistent en des moyens susceptibles daligner le rsultat effectif et lobjectif de dpart. Elles peuvent tre de deux sortes : Une action prventive visant inflchir le rsultat envisag. Dans ce cas, elle est mise en uvre avant que lopration ne soit entirement termine. Le contrle est dit : anticip. Une action rgularisatrice visant rajuster les ralisations ultrieures en fonction des prcisions. Dans ce cas, on parle de contrle a posteriori.
Entrent gnralement dans ce cadre : les amliorations apportes lorganisation et aux mthodes de travail ; celles qui rsultent dune meilleure formation, dun meilleur entranement ou apprentissage du personnel ; celles qui rsultent des amliorations apportes la nature et la qualit des oprations traites.
CONCLUSION DU CHAPITRE
Dans ce troisime chapitre, nous avons prsent la phase de contrle budgtaire qui constitue le fruit du processus de gestion budgtaire. Et nous avons dmontr que lefficacit du contrle budgtaire est trs importante pour la russite du systme budgtaire. En effet, le systme de contrle budgtaire doit tre conu pour dtecter au moment opportun les dfaillances qui ncessitent des actions correctives en vue datteindre les objectifs viss. Nous retiendrons, que le contrle peut intervenir soit avant, soit pendant, soit aprs laction. Que ce contrle peut tre soit systmatique, en analysant tous les carts constats, soit par exception et ds lors, ne seront analyss que les carts jugs les plus significatifs. Aprs dtection et analyse des carts viendra la dernire tape du contrle qui est la mise en uvre des actions correctrices. 56
CHAPITRE IV
Cas Pratique
CHAP ITR E IV CAS PRATIQUE
Aprs avoir dtaill, dans les trois premiers chapitres, les fondements thoriques de la gestion budgtaire, nous essayerons de dcrire la procdure dlaboration et de suivi des budgets la CNEP-Banque, et nous apporterons des propositions pour les points qui peuvent tre amliors. Nous nous aiderons, dans ce cadre, de lexprience acquise en Tunisie, durant la premire partie de notre stage, la Socit Tunisienne de Banque STB-Bank . Pour ce faire, nous avons structur notre cas pratique comme suit : Dans une premire section, nous valuerons la procdure budgtaire la STB-Bank et nous dgagerons les points essentiels quil convient de retenir et de proposer en vue damliorer loutil budgtaire de la CNEP-Banque. Dans la deuxime section, aprs prsentation de la CNEP-Banque et de lorgane charg de llaboration des budgets, nous dcrirons la dmarche budgtaire et nous apporterons des propositions pour les points susceptibles dtre amliors.
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CHAPITRE IV
Cas Pratique
Section 1 : Evaluation de la Procdure budgtaire la STB-Bank

La direction du contrle de gestion de la STB-Bank a dvelopp un systme budgtaire qui serait un exemple palpable de la direction par objectif (DPO). Ce systme budgtaire est le fruit de la mission daudit qua connue la fonction contrle budgtaire en 1997. Ce systme budgtaire, outre le fait quil rpond aux besoins immdiats de la banque rentre dans le cadre des travaux prparatoires de la modernisation et la mise niveau de toutes les structures de la STB-Bank. Dans cette section nous allons aborder, en premier lieu, lorganisation de la STB-Bank et de lorgane responsable de la gestion budgtaire. En second lieu, donner une ide sur lorganisation du processus budgtaire et des diffrents budgets tablis. Pour conclure en dernier lieu en mettant laccent sur les points forts du systme budgtaire de la STB et ventuellement des lacunes quil convient de corriger. 1. S/Section 1 : Prsentation de la Socit Tunisienne de Banque 1.1. Prsentation de la Socit Tunisienne de Banque La Socit Tunisienne de Banque, par abrviation STB-Bank, est la doyenne des banques tunisiennes, son sige social est sis la rue Hdi Nouira au centre ville de Tunis. Banque commerciale, dinvestissement et daffaires, elle a le statut de socit anonyme au capital de 124.300 dinars tunisiens. Ce capital est constitu de 52.5% de participations publiques et para publiques, 36.2% de participations prives et 11.3% de participations trangres. La STB a ouvert ses guichets le 26 Mars 1958 dans le quartier EL-JAZIRA Tunis, ce qui fait delle la premire institution bancaire tunisienne que le jeune Etat indpendant a associe la tche de dveloppement. De pionnire, la STB est devenue chef de file, concepteur, promoteur de dveloppement conomique. Elle fut suivie par lensemble du secteur bancaire qui, peu peu prenait forme. Ds sa cration, la STB a largement contribu lessor conomique du pays et sest impose comme une banque universelle favorisant la fois une activit de dpt, de commerce extrieur et de dveloppement. La STB a particip au lancement de plusieurs projets dintrt national. Elle compte plus de 70 participations dans les entreprises nationales et trangres et a tiss un rseau de filiales spcialises dans la promotion immobilire, le tourisme, lindustrie, le commerce, lintermdiation boursire et lingnierie financire. Sur le plan international, la STB dploie des efforts considrables en matire dextension de son rseau de banques correspondantes, dassistance et de conseil auprs des oprateurs tunisiens et trangers.
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Cas Pratique
Par ailleurs, un ensemble dactions visant amliorer la qualit du service rendu la clientle a t entam. Elles se sont concrtises par le lancement du projet de la modernisation du systme dinformation de gestion de la banque, dun programme de rnovation et dembellissement des agences ainsi que lamlioration des services lis lutilisation des moyens de paiement lectroniques et lenrichissement de sa gamme de produits savoir le prt auto, le plan pargne logement, le plan pargne tude, Enfin et dans le cadre du plan de restructuration et de modernisation du secteur bancaire et de la libralisation des services financiers, les Pouvoirs Publics ont dcid la fusion STB-BDETBNDT. La banque qui a merg de ce mariage trois occupe la premire place dans la nouvelle configuration du systme bancaire tunisien avec un total bilan de 21,1% de lensemble du secteur. Cest dans ce cadre que la STB-Bank sest dote dun nouvel organigramme qui a tay la place importante quoccupe la direction du contrle de gestion au sein de la banque. 1.2. Organisation de la direction de contrle de gestion La direction de contrle de gestion est rattache la direction centrale des tudes et du contrle de gestion et a pour principales missions de : Concevoir et mettre en uvre, en liaison avec les directions de lorganisation et de linformatique, et sur la base dune dcentralisation des responsabilits, un ensemble doutils destins aux responsables de la banque, pour mesurer la rentabilit, suivre les performances et faciliter la prise de dcision. Assister les responsables des units dans la formulation et la quantification des objectifs annuels, lidentification des facteurs cls de succs dans la ralisation de ces objectifs, llaboration des budgets, lanalyse et linterprtation des actions appropries la correction des rsultats et des tendances dfavorables. Mesurer et analyser la rentabilit globale de la banque et de ses principales activits (dpts, engagements, tranger, titres, etc.) et des centres de profits, en vue de les optimiser. Mesurer lactivit de la banque et de ses principales units oprationnelles, en vue de rechercher des gains de productivit et la rendre plus efficace. Matriser lvolution de la banque par llaboration des normes de prvisions, le suivi des ralisations correspondantes et lanalyse des carts constats et des actions correctrices qui peuvent en dcouler. La direction de contrle de gestion est structure en trois dpartements : - le dpartement mesure et performances et analyse de la rentabilit, - le dpartement de planification et de contrle budgtaire, - le dpartement des tableaux de bord et de lanalyse de lactivit de la banque
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Cas Pratique
Direction du Contrle de Gestion Secrtariat
Dpartement Mesure de performances et analyse de la rentabilit
Dpartement de Planification et contrle budgtaire

Source : Document interne STB
Dpartement Tableaux de bord et analyse de lactivit de la banque
Figure 24 : Organisation de la Direction de contrle de gestion
Le dpartement de planification et contrle budgtaire a pour principales missions de : uvrer dans le cadre dobjectifs fixs par le directoire, mettre en place le processus budgtaire, en vue de collecter les besoins en prvisions exprims par les units de gestion et darrter les budgets pour chacune de ces units et le budget global de la banque. Arrter la situation budgtaire en prvisions et ralisations globales pour la banque dans son ensemble et par unit de gestion, dgager les carts qui en dcoulent. Centraliser les rapports danalyse des carts auprs des diffrentes units de gestion et en faire la synthse. Assister les units de gestion dans linterprtation des carts constats. Aider les units de gestion de la banque procder aux mesures correctrices ncessaires dcoulant de linterprtation des carts constats. Procder la rvision et lactualisation des budgets lorsque cela savre ncessaire. Faire le point, trimestriellement, sur les ralisations et comparer ces dernires avec les prvisions correspondantes. Centraliser toutes les analyses des carts opres par les units de gestion et tablir le rapport de synthse global de la banque. Contribuer par lanalyse des carts budgtaires et leur diffusion, qui de droit, lidentification et la mise en uvre des actions correctrices appropries.
2. S/Section 2 : Organisation du systme budgtaire la STB 2.1. Les diffrents budgets labors la STB Les diffrents budgets labors la STB sont les suivants : 2.1.1. Le budget dactivit : Le budget dactivit est le budget qui permet didentifier les ressources, les emplois et les rserves obligatoires prvisionnels ainsi que les charges et revenus qui en dcoulent. Les ressources et les emplois sont calculs en terme de capitaux moyens mensuels ce qui facilite le calcul des charges et des produits.
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Les intrts sur ressources et les intrts sur emplois sont dcompts partir des encours moyens de capitaux et partir des taux dintrts moyens calculs pour chaque agence et communiqus ces dernires par la direction du contrle de gestion. Les commissions sont galement estimer : sur la base des encours de capitaux auxquels sont appliqus les taux de commission en vigueur, sur la base de statistiques ou sur la base des ralisations de lanne N-1, pour les commissions qui ne sont pas bases sur les capitaux.
La direction des engagements par signature fournit chaque agence lencours des engagements par signature la fin de chaque mois. Le chef dagence dtermine lencours prvisionnel sur lequel il applique le taux de commission moyen communiqu par la direction du contrle de gestion. Le recueil des conditions tarifaires de la banque constitue le support principal pour valuer les revenus et les charges de lactivit bancaire. La direction rgionale examine les prvisions des diffrentes agences relevant de son autorit et veille la transmission des donnes budgtaires dans les dlais la direction du contrle de gestion du sige. La direction du contrle de gestion a un rle important, darbitrage et de contrle. Elle anime les sances de travail avec tous les responsables pour aboutir des budgets plausibles, en conformit avec les objectifs. Elle a comme attribution, au niveau de la budgtisation de constater les consquences des diffrentes prvisions sur : - les capitaux propres de la banque, - le bnfice prvisionnel, - les impts rgler, - les comptes de liaison et de rgulation. 2.1.2. Le budget de fonctionnement : A la STB chaque unit budgtaire (agence, direction rgionale, direction du sige) prpare son propre budget de fonctionnement mais conformment au principe de contrlabilit on rencontre trois types de charges : Les charges matrises et gres directement par les units budgtaires et qui sont budgtises directement par ces dernires, chacune en ce qui la concerne. Les charges qui ne sont pas matrises par les units budgtaires et qui sont gres et budgtises selon leur nature par les directions fonctionnelles concernes pour chaque unit. Et les charges communes budgtiser globalement par la direction du sige concerne.
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a) Charges budgtises directement par les units Ces charges concernent les agences, les directions rgionales et les directions du sige en tant quunits budgtaires part. Par exemple, pour la rubrique CH 08 : fournitures et imprims, les comptes : fournitures de bureau, fournitures informatiques peuvent tre budgts par lagence pour son propre compte. (La liste des rubriques budgtaires sera reproduite en annexe). b) Les charges budgtises par les directions du sige pour chaque unit : Certaines charges sont engages et payes par les directions fonctionnelles du sige, pour le compte des diffrentes units. Ces directions fonctionnelles sont appeles prparer pour le compte de chaque unit les prvisions budgtaires de ces charges. Par exemple : la direction du personnel doit prparer pour chaque unit les prvisions des charges du personnel. c) Charges budgtises globalement pour toute la banque par les directions du sige : Certaines charges ne peuvent pas tre reparties par units. Ces charges sont budgtises globalement par lunit du sige responsable. A titre dexemple la prvision des frais de formation professionnelle se fait globalement pour toute la banque par lunit direction de recrutement et de formation . 2.1.3. Le budget dinvestissement : Chaque unit budgtaire doit prparer son propre budget dinvestissement, ce budget ne doit contenir que les dpenses matrises par le centre en question. De ce fait, il existe trois types de dpenses dinvestissement : - celles budgtises directement par chaque agence ou direction rgionale, - celles budgtises par la direction du sige pour chaque unit, - celles budgtises globalement pour toute la banque. a) Les dpenses dinvestissement budgtises directement par les units : Ces dpenses concernent les agences, les directions rgionales et les directions du sige en tant quunits budgtaires. On peut donner lexemple des comptes : armoires blindes, coffres forts, etc. b) Dpenses budgtises par les directions du sige pour chaque unit : Il sagit de toutes les dpenses qui ne sont pas matrises par les units budgtaires. Ces dpenses sont budgtises par les directions du sige concernes et rparties par unit. Cest le cas, titre dexemple, de lacquisition de matriel de montique, ces dpenses sont budgtises par la direction de la montique pour le compte des agences concernes. c) Les dpenses dinvestissement globales pour toute la banque : Certaines dpenses ne sont ni gres ni matrises par les units budgtaires et ne peuvent pas tre rparties par unit. Cest le cas, titre dexemple, des dpenses faisant partie de la rubrique budgtaire logiciels informatiques et notamment :
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les logiciels dexploitation, les outils de dveloppement (AGL, Oracle, etc.) les autres applications achetes, les applications dveloppes par les moyens de la STB.
Ces dpenses sont budgtises globalement pour toute la banque par la direction de linformatique. 2.2. Lorganisation de la procdure budgtaire Le processus budgtaire la STB a comme point de dpart et comme base, la stratgie dfinie et arrte par le directoire en vue de dterminer les objectifs et les directives budgtaires au niveau global de la banque et pour chaque unit de gestion et passe par trois phases majeures avant laboutissement au budget final : 2.2.1. La phase prparatoire : Durant cette tape la direction du contrle de gestion entreprend des tudes pousses afin de mettre en place les hypothses de travail qui vont servir de base aux prvisions et au travail dlaboration du budget. Ces tudes concerneront : Le calcul des cots moyens des ressources des deux dernires annes savoir : le cot moyen des dpts vue, le cot moyen des comptes spciaux dpargne, le cot moyen des dpts terme, le cot moyen des certificats de dpts, le cot moyen de recours au march montaire, le cot moyen du rescompte. Le calcul des rendements moyen des emplois des deux dernires annes savoir : Le rendement moyen du papier commercial, Le rendement moyen des engagements long, moyen et court terme, Le rendement moyen des placements au march montaire, Le rendement moyen des comptes courants dbiteurs. Lanalyse de lvolution future de la conjoncture conomique et financire et ses retombes sur lactivit de la banque : La rglementation bancaire, Lvolution prvisionnelle du produit intrieur brut, Lvolution prvisionnelle des crdits lconomie, Lvolution prvisionnelle de la masse montaire.
2.2.2. Propositions budgtaires par les units de gestion : La direction de contrle de gestion adresse chaque unit les tats prparatifs de budgets. Les rubriques budgtaires ne concernent que les lments contrlables par les units concernes. Chacun des responsables budgtaires des units de gestion labore ses propositions
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budgtaires en fonction des axes stratgiques de la banque, de ses objectifs spcifiques et des capacits de son unit. La direction du contrle de gestion a p rle des les assister dans le our chiffrage et lvaluation budgtaire, aprs un contrle de cohrence et un arbitrage effectus par les units fonctionnelles et oprationnelles du sige. 2.2.3. Centralisation des travaux de budgtisation et contrle de cohrence : Une fois les propositions budgtaires reues, la direction du contrle de gestion procde au contrle de cohrence. Ces travaux de contrle auront pour base : a) La rglementation prudentielle : Les prvisions budgtaires qui constituent les documents comptables prvisionnels, doivent respecter la rglementation prudentielle et notamment en ce qui concerne les ratios de division du risque, ratios de solvabilit, etc. b) La stratgie de la banque : Les prvisions budgtaires, qui ne sont que laboutissement du processus de planification, ne doivent pas tre en contradiction avec la stratgie arrte par la banque, et reprise dans le plan moyen terme de celle-ci. La direction de contrle de gestion doit faire en sorte que le budget tabli ne doit pas remettre en cause les objectifs inscrits au plan moyen terme de la banque. c) Les quilibres comptables : Les prvisions budgtaires doivent respecter les quilibres comptables et notamment lgalit entre les emplois et les ressources ou bien entre certaines charges et les comptes de ressources correspondants. Une fois tous les travaux de vrification et de contrle effectus, la direction du contrle de gestion tablit les comptes de rsultats et le bilan prvisionnel quelle soumet pour avis au directoire. Compte tenu des remarques du directoire, la direction du contrle de gestion labore le budget dfinitif et le soumet au comit de budget pour approbation. Une fois le budget approuv par le comit de budget, il sera notifi tous les centres concerns. 2.3. Le suivi budgtaire
2.3.1. Dfinition : Le suivi de lexcution du budget est la tche qui consiste sinformer sur les ralisations des prvisions initialement arrtes au fur et mesure quon avance dans la priode budgtaire. Les informations sur les ralisations sont puises automatiquement et systmatiquement partir de la comptabilit financire, par le biais du logiciel GL Expert. 2.3.2. Paramtrage : Le systme comptable utilise actuellement le logiciel GL Expert pour la constatation et la gnration des critures comptables ainsi que llaboration des tats financiers. Ce logiciel comprend en plus du module comptable un module de gestion budgtaire.
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Le module gestion budgtaire du GL expert doit recevoir le paramtrage des rubriques budgtaires telles quelles sont dfinies et arrtes par la direction du contrle de gestion : Une rubrique budgtaire = Un ou plusieurs compte Ce paramtrage permet la saisie des budgets par rubrique et de traiter les ralisations comptables par rubrique budgtaire. Ces ralisations budgtaires sont diter par unit et par rubrique centralise, ou par unit et par rubrique dtaille (chaque rubrique comprendra les dtails des comptes concerns et leur solde, afin de faciliter les analyses). 2.3.3. Analyse et justification des carts : Pour es besoins dune bonne gestion budgtaire, la direction de contrle de gestion a mis au l point deux types de suivis budgtaires : un suivi mensuel qui concerne le budget dactivit, un suivi trimestriel qui concerne les charges de fonctionnement et les charges dinvestissement.
Les carts sur budgets sont calculs par rubrique budgtaire globalement pour toute la banque et par unit budgtaire. Les tableaux de suivi dexcution budgtaire sont diffuser au niveau de chaque unit par les responsables des units de gestion concernes. Ceux-ci doivent fournir tous les dtails ncessaires lidentification de lorigine des carts favorables ou dfavorables. La direction contrle de gestion envoie chaque unit budgtaire les tats de suivi dexcution du budget. Chaque unit budgtaire (direction du sige, direction rgionale ou agence) justifie les carts sur budget qui lui sont imputables. Cette justification se fait rubrique par rubrique. Les documents de justification des carts sur budget sont par la suite centraliss et exploits par la direction du contrle de gestion pour llaboration du rapport gnral priodique de suivi de lavancement de lexcution des budgets quelle prsentera au directoire et diffusera aux diffrentes units budgtaires, chacune pour ce qui la concerne. 2.3.4. Actualisation des budgets : A lissue de chaque trimestre, et aprs justification de tous les carts relevs, il sera dcid de lopportunit dactualiser et de corriger les budgets initialement arrts. Lactualisation des budgets au vu des ralisations est faite par la direction du contrle de gestion du sige en collaboration avec les units budgtaires concernes. Les budgets actualiss sont soumis au comit de budget et doivent tre approuvs par le directoire. Les corrections apportes aux budgets des diffrentes units budgtaires dans le cadre de leur actualisation entranent ncessairement la correction du budget global. Ces corrections font lobjet dune saisie sur le GL Expert pour la mise jour du budget initial.
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3. S/Section 3 : Evaluation de la procdure budgtaire Au cours de notre stage pratique pass la STB, nous avons identifi des atouts, dans la procdure budgtaire elle-mme mais aussi dans les systmes informatiques et lorganisation. Ces atouts dont peut sinspirer la CNEP-Banque sont les suivants : 3.1. Les units de gestion La STB gre ses comptes par unit de gestion, lui permettant ainsi didentifier les comptes et les rsultats par unit. Cette notion dunit de gestion correspond dix directions centrales, vingt six directions, dix directions rgionales et cent vingt huit agences bancaires. Les units de gestion sont dtermines partir de lorganigramme gnral de la banque et sont identifies par un code unit. Ce code unit est utilis pour toutes les critures comptables, automatises ou manuelles. En dfinitive, cet acquis en terme dimputation des oprations par centre dimputation, permet, pour les besoins de la gestion budgtaire, dutiliser les mmes codes dunits pour la gestion budgtaire et ainsi assurer une gestion intgre de la comptabilit gnrale, de la comptabilit analytique et de la comptabilit budgtaire. 3.2. Les encours moyens de capitaux Nous avons constat quhabituellement dans nos banques, les budgets sont labors en terme de volume de ressources, en volume demplois, exprims en soldes de fin de priode. Malheureusement, les objectifs fixs et suivis en soldes de fin de priode, nexpriment pas le volume daffaires de la priode, et ne traduisent pas ou ne justifient pas les charges et produits dexploitation bancaire. La STB est dote dun logiciel de comptabilit intgre (le GL Expert) qui permet la dtermination des encours moyens quotidiens. Ainsi, la STB a aujourdhui la capacit de grer ses budgets (notamment les budgets des ressources et emplois) en encours moyens de capitaux. Lutilisation des encours moyens de capitaux, facilite llaboration des budgets dactivits. Dans la mesurer o elle permet de calculer aisment les intrts recevoir ou verser. 3.3. Le GL Expert Le GL Expert constitue un atout, du fait quil est orient utilisateur et facilement paramtrable en fonction des besoins des utilisateurs. Il est aliment quotidiennement par le module de comptabilit install au niveau de toutes les entits comptables de la banque. Il se caractrise principalement par une base de donnes segmente et une conception modulaire (comptabilit gnrale, analytique et budgtaire). Il rpond aux divers impratifs en matire ddition dtats de gestion qui sont bass sur les soldes et les encours moyens quotidiens. Le GL Expert est un formidable outil qui a normment facilit la gestion budgtaire au niveau de la STB.
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Cas Pratique
3.4. La gestion des frais gnraux par lapplicatif SERGE La STB est galement outille dun applicatif de gestion des frais gnraux appel SERGE (services gnraux). Lexamen des diffrentes fonctionnalits de cet applicatif nous conduit confirmer les avantages quil procure aussi bien pour les besoins propres des services gnraux, que pour les besoins du systme budgtaire. Pour lanalyse des carts, lentit ordonnancement, contrle et suivi des dpenses administratives sera tenu de fournir pour les charges qui transitent par le logiciel SERGE, les explications ncessaires pour permettre la direction du contrle de gestion dassurer lanalyse et le suivi des dpenses. Le SERGE est interfac avec la comptabilit gnrale (reversement automatique des critures de prise en charge des frais gnraux quil gre), et utilise la mme nomenclature des comptes et les mmes codes dunits de gestion que ceux appliqus par le systme comptable. Il est par ailleurs signaler que le SERGE gre lconomat en terme de gestion des stocks. Ainsi les achats de fournitures et imprims sont reverss par le SERGE en comptabilit gnrale dans les comptes de stocks, alors que les bons de sorties pour consommations sont reverss par unit dans les comptes de charges (comptes de consommations) Il sagit en fait dune gestion des stocks par la mthode de linventaire permanent, ce qui procure un avantage dans la mesure o les informations de consommation sont disponibles. La gestion des investissements est galement ralise par le SERGE et elle est comme pour les frais gnraux interface avec la comptabilit gnrale.
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Cas Pratique
Section 2 : Systme Budgtaire CNEP-Banque

1. S/Section 1 : Prsentation et organisation de la CNEP-Banque 1.1. Prsentation et de la CNEP La CNEP-Banque est une socit par actions au capital social de 14 milliards de dinars entirement librs, constituant une dotation du Trsor public, son sige social rside 42 Rue Khelifa Boukhalfa Alger. Elle a obtenu son agrment de Banque, au sens de larticle 114 de la loi 90-10, en 1997, par le rglement n01/97 du Conseil de la monnaie et du crdit. Cre en 1964, la Caisse Nationale dEpargne et de Prvoyance, a d attendre lanne 1997 pour quelle soit rige en socit par action (SPA) et devienne ainsi une banque universelle exerant toutes les activits que lui confre la loi. Il convient donc de relater brivement, ce qutait cette grande institution algrienne avant cette date et ce quelle est devenue par la suite. 1.1.1. Avant 1997 La CNEP (Caisse Nationale dEpargne et de Prvoyance) fut cre par la loi n64-227 du 10 aot 1964. Elle tait venue en remplacement de la Caisse de Solidarit des Dpartements et des Communes dAlgrie (CSDCA), dont elle a hrit dune partie des actifs savoir, ses fonds de prt. Elle a par ailleurs, gr de faon distincte lautre partie, constitue de fonds transfrs la Caisse dAssurance des Fonctionnaires (CAF), partir de 1974. Durant cette priode, la CNEP tait une institution place sous le contrle direct des pouvoirs publics. Son activit tait limite la collecte de lpargne et au financement du secteur immobilier par le biais de prts hypothcaires et de prts aux promoteurs. Sagissant de sa nature juridique, larticle premier de la loi 64-227 dfinit la CNEP comme un tablissement public dot de personnalit civile et de lautonomie financire. Elle est rpute commerante dans ses relations avec les tiers . La loi 90-10 du 14 avril 1990, relative la monnaie et au crdit, et notamment dans son article 202, stipule que la CNEP doit mettre ses statuts en conformit avec les dispositions de ladite loi. 1.1.2. Depuis 1997 ce jour A partir de 1997 et suite ltablissement de lagrment du conseil de la monnaie et du crdit N01/97, la caisse nationale dpargne et de prvoyance sest vue riger en socit par actions (SPA), sous la dnomination sociale de CNEP-Banque. De ce fait, la socit est rgie par les dispositions du code de commerce, par la loi sur la monnaie et le crdit, par lordonnance 95-25 du 25 septembre 1995 portant gestion des capitaux marchands de lEtat et par la dcision dagrment dlivre par la Banque dAlgrie, relative la modification de ses statuts.
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Aprs cette transformation, la CNEP-Banque, a eu pour objet social lexcution tant pour ellemme que pour le compte de tiers, en Algrie et ltranger, de toutes les oprations de banque et notamment : recevoir et grer les dpts, mettre les emprunts court, moyen et long terme, contracter tout emprunts, participer toute souscription, consentir des prts sous toute forme, donner toute acceptation, caution, aval, et garanties de toute nature, effectuer toutes les oprations sur les valeurs mobilires et plus gnralement toutes les oprations financires, commerciales, mobilires, et immobilires rattachant directement ou son objet.
Son capital social est port 14 milliards de dinars, divis en quatorze mille actions dune valeur dun million de dinars chacune, numrotes de 01 14.000. Elle sont entirement libres et matrialises par des titres tablis au nom de lEtat, conformment larticle 715 bis 37 du code de commerce. 1.2. Organisation de la CNEP-Banque La CNEP-Banque est dote dune assemble gnrale et dun conseil dadministration et son contrle est assur par deux commissaires aux comptes. Son organisation est fixe par les dispositions de la dcision rglementaire 78-95 du 27 novembre 1995 et elle a volu au fur et mesure de la diversification et de llargissement de ses activits. Dans son organigramme hirarchique (cf. annexe), il y a lieu de distinguer trois niveaux de structures : le niveau central ; le niveau rgional ; le niveau des agences.
1.2.1. Les structures centrales La CNEP-Banque est dirige par un Prsident Directeur Gnral (PDG), assist de sept Directeurs Gnraux Adjoints (DGA) : le DGA charg du dveloppement ; le DGA charg de ladministration ; le DGA charg du crdit ; le DGA charg de lassainissement ; le DGA charg du financement et du contrle comptable ; le DGA charg du recouvrement ; le DGA charg du systme dinformation.
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Ces DGA sont sous lautorit directe du PDG. Ils ont pour missions, chacun dans son domaine, lanimation, la coordination, lassistance et le suivi des activits des vingt et une directions centrales places sous leurs autorits. Sont aussi rattaches au PDG, la direction de linspection gnrale et une cellule charge de laudit interne. 1.2.2. Les directions rgionales Les directions rgionales sont des structures dcentralises ayant pour activit lanimation, la coordination, la gestion et le contrle de lensemble des agences qui leur sont rattaches. Cette dcentralisation et cette dconcentration ont pour but de mettre en uvre avec un maximum defficacit la politique dfinie par la Direction gnrale. Lorganisation des directions rgionales (galement appeles directions de rseaux) est fixe par les dispositions de la dcision rglementaire 74-95 du 21 novembre 1995. La CNEP-Banque compte actuellement quinze rseaux dexploitation (ou directions rgionales) qui ont pour missions de : Coordonner lensemble des activits des agences qui relvent de leurs responsabilits. Autoriser, dans le cadre des p ouvoirs qui leur sont assigns, le financement des agences et contrler son utilisation. Rendre compte priodiquement la direction gnrale travers des rapports dactivit. Vrifier, contrler et consolider les journes comptables des agences. Ces missions dvolues la direction du rseau sont prises en charge par un directeur assist de cinq chefs de dpartements : Le dpartement du personnel et des moyens Le dpartement du financement Le dpartement des finances et de la comptabilit Le dpartement de linformatique Le dpartement dpargne
1.2.3. Les Agences Lorganisation des agences de la CNEP-Banque est dfinie par la dcision rglementaire 7595 du 21 novembre 1995. Au sens de cette dcision, les agences sont des structures dexploitation dcentralises, hirarchiquement rattaches aux directions rgionales. Chaque rseaux compte trois catgories dagences : A , B et C . Cette classification est relative aux habitations qui leurs sont dlgues par la direction gnrale concernant les activits exercer.
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les agences A : sises aux chefs lieux de wilayas, elles ont pour missions la collecte de lpargne et loctroi des crdits y compris le financement de laccession la proprit ; les agences B : leurs missions se rsument dans la collecte de lpargne et le distribution, uniquement, des crdits aux particuliers, pas de financement de laccession la proprit ; les agences C : elles ont pour unique activit la collecte de lpargne.
Certaine agences de type A sont dsignes par agences principales . Cette dnomination se rfre au niveau de leur activit qui est suffisamment lev. En sus des services de production (dpts et prts), il incombe chaque agence dassurer des services fonctionnels de structure (administration, comptabilit, etc.). Actuellement, la CNEP-Banque compte cent quatre vingt six (186) agences dont : - 48 de type A ; - 75 de type B ; - 63 du type C . Aprs avoir prsent la CNEP-Banque et son organisation, il nous semble opportun de prsenter la structure daccueil : la direction des prvision et du contrle de gestion (DPCG). 1.3. Prsentation de la direction du contrle de gestion La direction des prvisions et du contrle de gestion a t cre par la dcision rglementaire n173/99 du 22 fvrier 1999 et place sous lautorit de la DGA dveloppement. Lobjectif de la mise en place de la DPCG est dassurer la cohrence et la convergence entre la stratgie et les dcisions oprationnelles. Elle est charge de mettre en place des outils et techniques qui permettent de mesurer les performances et de suivre lvolution de toutes les ressources de la banque. Elle a pour principales missions de : - prparer lallocation optimale des ressources en conformit avec les objectifs de la banque - entreprendre t ute tude permettant le dveloppement de mesures de performances en o valuant les cots de fonctionnement ainsi que la rentabilit de la gestion La direction de la prvision et du contrle de gestion est structure en trois dpartements : - le dpartement prvision, - le dpartement contrle budgtaire, - le dpartement contrle et risques. 1.3.1. Le dpartement prvision Ce dpartement a pour objectif de contribuer la dfinition de la stratgie en veillant la crdibilit des projections et la cohrence des hypothses chiffres internes et externes tout
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en sassurant que les scnarii retenus sont compatibles avec les contraintes financires de linstitution. Ainsi, ses missions principales sont : - lidentification des centres de responsabilit, - llaboration et le suivi rgulier des indicateurs de gestion, - la dfinition des normes de rfrence permettant lanalyse comparative de lvolution des ratios et la dduction du niveau de performance de linstitution, - la dtermination des objectifs qualitatifs, - les corrlations entre le plan annuel et les plans daction labors par chaque structure, - ltablissement des diagnostics sur les rsultats atteints, valuer et expliquer les carts par rapport aux objectifs fixs, - la proposition de toute mesure corrective pour optimiser le fonctionnement de linstitution, - lexamen de lopportunit, des conditions de mise en uvre et des effets induits par tout projet se rapportant au dveloppement de linstitution et la proposition dalternatives pour un meilleur rendement, - la production priodique des tableaux de bord de gestion, 1.3.2. Le dpartement de contrle budgtaire Cest le dpartement charg de llaboration, du suivi et du contrle de la CNEP-Banque. Sur la base des axes stratgiques arrts par la direction gnrale, il est charg de : - dfinir et mettre en place les procdures budgtaires en fixant des normes et ratios et veiller leur utilisation dans llaboration des prvisions, - orienter et assister les structures centrales et dcentralises dans llaboration de leurs budgets respectifs en veillant aux normes et ratios prdfinis, - procder la consolidation des budgets de linstitution et veiller la conformit des prvisions par rapport aux objectifs de linstitution, - notifier aux structures les budgets retenus, - suivre les ralisations budgtaires et tablir priodiquement la situation des consommations, - instruire et introduire les demandes de rvisions budgtaires, - valuer et analyser les carts observs entre les ralisations et les prvisions et proposer en cas de besoin la rvision des objectifs. 1.3.3. Le dpartement contrle et risques Cette structure est charge de la centralisation et du suivi des risques de linstitution : - risque clientle : crdits, impays, interdits de chquiers, - risques financiers, - risques oprationnels et techniques.
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Elle doit galement veiller au contrle permanent des procdures intervenant dans le calcul des diffrents ratios et indicateurs. 2. S/Section 2 : Organisation de la procdure budgtaire au sein de la CNEPBanque La gestion budgtaire au sein de la CNEP-Banque est cerne et rgie par la lettre commune n03/97 du 21.12.97 portant sur les orientations gnrales dlaboration, de suivi, de contrle et dexcution du budget. Mais les mutations conomiques et les rformes institutionnelles dictes par lenvironnement dterminent, notamment pour la CNEP en pleine phase de transformation, un mode de fonctionnement rationnel et rigoureux mme de fixer les conditions dun dveloppement rgulier. Cest dans ce cadre dorientation quun projet de lettre commune est labor pour tracer les grandes lignes de la nouvelle procdure budgtaire qui sera mise en place incessamment. 2.1. Organisation de la phase dlaboration et de ngociation Le processus budgtaire la CNEP-Banque dbute par la transmission dune lettre de cadrage comportant les orientations stratgiques de la banque et passe par plusieurs tapes jusqu la notification du budget final. 2.1.1. Lettre de cadrage Avant dentamer la phase de ngociation, la DPCG est tenue de transmettre toutes les structures concernes de la banque au plus tard au mois daot de lexercice N, une lettre de cadrage portant orientations et dfinitions des objectifs fixs selon la stratgie arrte par la Direction Gnrale, et ce, aprs la rvision budgtaire prvue au dbut du 2me semestre. 2.1.2. Formulation des propositions budgtaires Une fois la lettre de cadrage reue, chaque responsable oprationnel procde llaboration des propositions budgtaires pour les rubriques le concernant. Ces propositions seront centralises au niveau des directions rgionales. Ds lors, pourra commencer la phase de ngociation. 2.1.3. Ngociation : La phase des ngociations lie la fixation des objectifs commerciaux et budgtaires est mene par la direction de la prvision et du contrle de gestion. Elle se droule en prsence du directeur du rseau, du responsable rgional du budget et du responsable technique pour les ngociations avec le rseau. Ou bien, en la prsence du directeur central de la structure concerne et du charg du budget si elle se droule avec les structures centrales.
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Les ngociations des objectifs commerciaux et budgtaires porteront sur : les carts constats entre les objectifs fixs pour lexercice N et les ralisations arrtes. Les dpassements enregistrs en matire de dpenses budgtaires. Lapproche envisage en matire destimation financire pour la ralisation des plans daction arrts. Le niveau de dpenses budgtaires envisages et compares aux objectifs commerciaux tracs. Enfin, la possibilit de ralisation des objectifs arrts compars aux capacits relles de ralisation, ainsi quaux rsultats prvisionnels de chaque structure.
2.1.4. Notification et excution des objectifs commerciaux et budgtaire Les objectifs arrts ne constituent que de simples propositions qui ne peuvent donc donner lieu des engagements. Ils ne constitueront de rfrence quaprs leur approbation par le conseil dadministration et auront ainsi le caractre dun contrat destin tre respect. Ds que le projet dobjectifs commerciaux et budgtaires est approuv par le conseil dAdministration de la banque, celui-ci revtira le caractre dautorisations dfinitives quil y a lieu de notifier toutes les structures concernes pour excution. Les notifications seront transmises aux structures de la banque concernes par la direction de la prvision et du contrle de gestion. 2.2. Suivi, contrle dexcution et rvision des objectifs commerciaux et budgtaires Les objectifs ainsi fixs revtent le caractre dun contrat cens tre ralis durant un e xercice donn, suivant les termes pralablement dfinis. Ils doivent donc tre soumis un mcanisme de suivi, de contrle et dajustement en cas de ncessit. 2.2.1. Suivi et contrle dexcution Le suivi de lexcution au niveau de la CNEP est une priodicit fixe (trimestre) et se fait sur la base des : rapports mensuels dactivit qui reprennent lensemble des ralisations commerciales et budgtaires obtenues compares aux objectifs prvus. rapports circonstancis analysant les ralisations obtenues, les carts constats et les diffrentes conjonctures qui ont prvalu.
Il est noter que le suivi incombe aux mmes structures qui ont particip llaboration des objectifs commerciaux et budgtaires les agences, directions rgionales, structures centrales concernes ainsi que la direction de la prvision et du contrle de gestion en dernier ressort.
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Il y a lieu de noter, aussi, quen matire de gestion budgtaire, tout dpassement denveloppes prvues non justifi, utilisation dun crdit non autoris et non signal sont interdits. Cependant, la ncessit de sassurer de la disponibilit des enveloppes avant lengagement de toute dpense exige de chaque structure la tenue : dun tableau de bord en vue dvaluer la rentabilit de lagence, dune fiche de position extra comptable, dune fiche de contrle budgtaire pour viter tout dpassement, le niveau de recouvrement de lagence.
2.2.2. Rvisions des objectifs : Aprs llaboration du rapport dexcution arrt au 30 juin de lexercice en cours, les structures concernes peuvent apporter des amnagements aux objectifs fixs. Ces amnagements peuvent tre soit : La baisse : quand les ralisations ne peuvent pas atteindre les 50% des objectifs assigns ou sont susceptibles dtre annules. La hausse : quand lenveloppe octroye savre insuffisante ou la dpense est totalement imprvue.
A ce titre, la banque doit convoquer le conseil dadministration pour ladoption du budget rvis. 2.3. Calendrier budgtaire
Suite aux nombreuses lacunes qui ont t constates quand la notification des budgets se faisait avant larrt du bilan, le PDG a donn des instructions pour que la notification ninterviennent quune fois le budget de la banque connu. Le calendrier retraant le planning de prparation, dlaboration et dadoption du projet du budget et qui sera retenu est tabli comme suit : Phases dlaboration Ngociations Transmission par les structures du rapport analysant les carts entre objectifs- ralisations et des objectifs de lexercice N+1 Consolidation et laboration du projet du budget de lexercice N+1 par la DPCG. Transmission du projet final au conseil dadministration pour approbation Notification du budget approuv
Figure 25 : Calendrier budgtaire Source : Projet de lettre commune modifiant la lettre commune 03/1997 CNEP 75
Dates de Droulement Novembre dcembre 31 Janvier N+1
15 fvrier N+1 15 mars N+1 31 mars N+1
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Au travers de ce calendrier, il savre que la notification des objectifs commerciaux et budgtaires ne peut avoir lieu quaprs le dbut de lexercice budgtaire. Il devient donc ncessaire de fixer des rgles de fonctionnement pour la priode sparant le dbut de lexercice de la notification du budget final. Il existe deux types de rgles : 2.3.1. Rgles transitoires de fonctionnement pour lactivit commerciale En attendant la notification des objectifs allous chaque structure, en matire de ressources et demplois, celle-ci doit se fixer des objectifs provisoires en tenant compte des paramtres suivants : - Maintien des objectifs de lexercice N pour tous les postes nayant pas atteint 100 % du taux de ralisation, mais ayant dpass au moins le taux de 50 % de ralisation. - Majoration des objectifs de lexercice N de 10 % pour tous les postes ayant dpass le taux de 100% de ralisation. - Rductions des objectifs de lexercice N de 50 % pour tous les postes nayant pas dpass le taux de 50 % de ralisation. 2.3.2. Rgles transitoires de fonctionnement pour les dpenses budgtaires A ce niveau aussi, en vue dassurer le fonctionnement normal des structures de la banque, les structures habilites engager des dpenses, quelles soient de fonctionnement ou dinvestissement sont autorises engager leurs dpenses tout en observant les rgles suivantes : a) Les dpenses de fonctionnement : Pour les dpenses de fonctionnement senses assurer la continuit de lactivit, les structures ordonnatrices sont autorises engager les dpenses en matire de redevances diverses : tlphone, impts et taxes et rparations urgentes concurrence de 1/12me du budget de lexercice N, mensuellement. b) Pour les dpenses dinvestissement : Les structures ordonnatrices sont autorises engager et procder au rglement des dpenses relatives aux projets dinvestissement dj inscrits et ayant dj connu un dbut dexcution antrieurement. Les projets devant connatre un dbut dexcution au cours de lexercice peuvent aussi connatre un dbut dengagement de dpenses dans la mesure o lenveloppe globale du projet est dj arrte et que lautorisation dentamer les travaux aurait dj t fournie par les structures centrales concernes. Les nouveaux projets dinvestissement, ceux dont les formalits administratives et rglementaires pralables au lancement ne sont pas encore accomplies, ne peuvent connatre un dbut dengagement de dpenses.
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3. S/Section 3 : Evaluation de la procdure budgtaire au sein de la CNEPBanque Au cours de notre stage pratique pass la CNEP-Banque, nous avons identifi des points essentiels qui nous paraissent comme des acquis qui font ou qui feront le succs du systme budgtaire. Nous avons essay dapporter, au fur et mesure de ces points, des propositions en vue de les conforter et corriger, si besoin tait, les lacunes constates. 3.1. La motivation Au cours des entretiens que nous avons eu avec les responsables de la direction du contrle de gestion il nous est apparu que ces derniers taient trs motivs de mettre en place un systme budgtaire performant. Il est clair que ce point constitue un acquis trs apprciable qui ne fera que renforcer la place quoccupe la gestion budgtaire au sein de la CNEP-Banque et fera de cet outil un pilier sans lequel il ny aura pas de vritable dveloppement. 3.2. La dmarche Les budgets de la CNEP sont labors dans le cadre dune dmarche participative impliquant la DPCG, les directions rgionales et les agences. Cette dmarche constitue ncessairement un important outil de motivation et dimplication des oprationnels dans la ralisation des objectifs de la Banque. Nous tenons signaler que cette dmarche pourra tre plus efficace et plus raliste si on implique, encore plus, les oprationnels. Nous estimons que les directions rgionales devront tre amenes laborer leur propre TCR prvisionnel. Car cette implication devrait les rendre plus sensibles laspect rentabilit . 3.3. Le reporting mensuel Au cours de notre stage pratique, nous avons dcel la prsence de deux outils principaux de reporting mensuel. Ces outils sont les suivants : Le rapport dactivit : cest un document standardis comprenant une centaine de pages. Il est publi par les directions du rseau et comprend leurs plans daction et leurs diffrents indicateurs de gestion. Il est prsent et comment au PDG lors du comit excutif mensuel par chaque directeur de rseau. Ltat des lieux : il sert de support la prsentation que fait chaque directeur dagence au PDG sur son suivi dobjectifs loccasion du comit excutif. Cest un document standardis dune dizaine de pages.
Ces deux instruments sont de remarquables atouts pour le systme budgtaire. En effet, ils peuvent servir de support pour le suivi et le contrle des ralisations par rapport aux objectifs prtablis.
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Cependant, il reste le problme de la fiabilisation des donnes. En effet, il est constat que les donnes ne sont pas restitues de faon cohrente par la comptabilit (balance) dune part et par les directions du rseau (rapport dactivit) dautre part, ceci bien que la source des donnes soit la mme Dansys . Il convient donc, de rsoudre ce problme trs rapidement dans la mesure o il peut fausser le suivi des objectifs. Pour cela, il faut adopter, sans plus attendre, un mode et une procdure uniformiss pour llaboration des rapports dactivit. 3.4. Le calendrier budgtaire Nous avons soulign lors de notre partie thorique, limportance que revt un calendrier fixant les dates butoirs de chaque phase du processus budgtaire dans la russite de ce dernier. A la CNEP-Banque la prsence de ce calendrier, ne peut tre considre que comme un point fort. Cependant, le fait que la notification du budget ne se fasse quaprs le dbut de lexercice budgtaire pose un problme. A titre dexemple, le budget de lexercice 2003 ne fut notifi quau mois de juin. En effet, le budget, du fait quil soit annuel, doit tre fix avant le dbut de lexercice pour que les oprationnels puissent avoir toutes les chances pour mener bien leurs missions et raliser leurs objectifs. Pour cela, nous proposons le calendrier suivant : Phases dlaboration Dates de Droulement Elaboration des propositions par les agences Septembre Consolidation des budgets agence par la direction du rseau 31 septembre Ngociations DPCG Directions Rgionales 15 octobre Transmission du projet final au conseil dadministration pour 15 dcembre approbation Notification du budget approuv 31 dcembre Ce calendrier suppose llaboration du budget sur la base du ralis des neufs premiers mois et le prvisionnel des trois mois restants. Il suppose aussi, la mise en place dun contrle budgtaire efficace qui pourra mettre fin, ou du moins limiter les dpassements constats auparavant. 3.5. Le systme comptable La CNEP-Banque dispose dun systme comptable Dansys , mais son utilisation pose dnormes problmes. Nous proposons une mise--jour de ses composants et ce dans l s e plus brefs dlais. En effet, cette mise jour est essentielle pour la fiabilisation des donnes que ne pourra tre que trs bnfique pour la banque. Cette mise jour se fera en concertation entre le concepteur du systme comptable et la CNEP, compte tenu de lexprience acquise par cette dernire dans lutilisation de ce systme et de sa connaissance des problmes quil pose. Cette mise jour devra avoir en perspective la mise en place dun systme dinformation fiable, performant et ractif qui facilitera la prise de dcision et conduira une meilleure matrise de la gestion de la banque, notamment travers un contrle budgtaire plus efficace.
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3.6. Le suivi des charges de fonctionnement Nous avons constat, que le suivi des charges ne se faisait qua posteriori. Mais pour une bonne gestion budgtaire, il est primordial que le suivi se fasse aussi a priori (avant lengagement de la dpense). Pour cela nous proposons la mise en place dun logiciel de suivi des charges de fonctionnement. Ce logiciel sera intgr au systme comptable et recevra un paramtrage concernant les notifications budgtaires, rubrique par rubrique, et de ce fait nacceptera pas dopration dpassant le montant allou. Dans ce cadre, la CNEP pourrait prendre exemple sur le logiciel SERGE utilis au niveau de la Socit Tunisienne de Banque. 3.7. La stratgie Au cours de notre dveloppement thorique, nous avons insist sur le fait que les budgets doivent tre laboutissement du processus stratgique. Il est ncessaire davoir une stratgie long terme, la traduire en terme dobjectifs moyen terme travers le plan moyen terme PMT pour enfin aboutir au budget qui constitue la traduction court terme des orientations stratgique de la Banque. Au niveau de la CNEP-Banque, le PMT est encore au stade de projet et nous pensons que son laboration constituera un avantage notable et fera basculer la banque vers une nouvelle re de contrle de gestion en gnral et de gestion budgtaire en particulier. Ce PMT, devra tre distribu tous les responsables chargs de llaboration du budget. Il contiendra les objectifs stratgiques moyen terme de la banque et cest de ces orientations que dcouleront les budgets qui ne devront pas remettre en cause la politique gnrale de la banque. La prsence de ce PMT rendra la stratgie plus claire et facilitera llaboration des budgets.
Conclusion du chapitre
Notre stage pratique nous a permis de voir : dune part, un exemple palpable dun systme budgtaire au point, et trs efficace, qui constitue le fruit de nombreuses missions de perfectionnement et de remise en cause sur une priode de plus de dix ans. Cest le systme budgtaire de la STB-Bank ; dautre part, un systme budgtaire connaissant de nombreuses difficults de dveloppement et de mise en uvre, mais dont la volont affiche par les responsables ne fera srement la russite. Dans notre cas pratique, nous avons essay de tirer les points forts constats au niveau de la STB que nous avons tent de les transposer au cas de la CNEP-Banque, travers de nombreuses propositions, pour aboutir un systme budgtaire complet et efficace.
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CONCLUSION GENERALE Pendant la priode socialiste, le pilotage des tablissements bancaires

algriens ne ncessitait pas un suivi rigoureux et des analyses trs pousses. Aujourdhui la donne a chang, pour survivre dans un environnement conomique trs difficile, donc forcment slectif, il faut absolument identifier ses atouts concurrentiels, anticiper les besoins de ses clients et leur proposer les produits adquats. Cela se manifeste dans le long terme par ladoption dune stratgie gagnante qui sera traduite, court terme, par un dispositif destin dtecter au plus vite les ventuelles drives par rapport au plan de marche fix, pour viter les catastrophes, cest l un des rle cls de la gestion budgtaire.
Comme nous lavons vu, la gestion budgtaire suppose ltablissement de

budgets permettant de prsenter des prvisions chiffres couvrant toutes les activits de la banque. Ces budgets sont interdpendants, et leur tablissement ncessite le respect dune certaine hirarchie. Le travail de budgtisation commence par la fixation des objectifs commerciaux, dcoulant de la stratgie de la banque, pour aboutir ensuite aux budgets dinvestissement et de fonctionnement qui constitueront, en quelque sorte, les moyens indispensables la ralisation des objectifs tracs. Ces derniers devront tre fixs avec la participation de tous les acteurs de la banque et une procdure claire fixant les attributions de chacun dans leffort de budgtisation ainsi quun calendrier fixant les dates butoirs devront tre tablis. Une fois les dpenses engages, le suivi de la mise en uvre des objectifs sexercera dans le cadre du contrle budgtaire. Durant cette phase, laccent sera mis sur les principales ralisations des actions prvues et les modifications importantes de lenvironnement. Il sagira ensuite dapporter les actions correctives ncessaires aux carts jugs les plus significatifs et si besoin est, de rviser les objectifs initiaux. Tout budget peut tre vu comme un plan daction tabli en termes chiffrs et conu pour un centre de responsabilit dtermin. En consquence, il est clair que lapplication de la mthode budgtaire requiert lexistence pralable dune structure bien dfinie et dune rpartition non ambigu des responsabilits. Pour tre efficace, llaboration des budgets doit tre prcde par des travaux prparatifs de prvision et de planification qui faciliteront ltape de budgtisation.
80
Depuis sa transformation en banque universelle en 1997, la CNEP-Banque

sest lance dans un programme de modernisation touchant lensemble de ses structures. Ce programme sest traduit notamment, par la cration de la direction du contrle de gestion qui a eu pour attributions, entre autres, la mise en uvre doutils et de techniques modernes qui permettront damliorer la qualit des prises de dcision, tant au niveau de la direction gnrale qu celui du rseau. Le systme budgtaire, qui est actuellement en cours de perfectionnement constitue un de ces outils majeurs. La CNEP-Banque, linstar des autres banques algriennes, se trouve aujourdhui confronte aux enjeux classiques de rentabilit et de dveloppement. Dans ce contexte, le systme budgtaire doit tre accompagn des autres techniques du contrle de gestion que sont : lanalyse et le suivi des rentabilits (par client, produit ou centre de profit) et lvaluation des performances. Lintroduction de ces nouveaux outils rsoudra de nombreux problmes. Nanmoins, il restera celui de la transmission dune information fiable, interprtable par son destinataire et suffisamment exhaustive pour servir de base la prise de dcision. Llaboration des tableaux de bord (centraliss et dcentraliss) constituera une solution idoine dans la mesure o elle permettra de porter un jugement clair sur la situation financire de chaque centre dactivit. Lefficacit de ces tableaux de bord est conditionne toutefois, par le dveloppement dun systme dinformation performant. Ce-ci reposera sur une informatisation globale de la banque et un rseau interne oprationnel, et fournira des informations pertinentes et fiables en temps rel.
81
BIBLIOGAPHIE
Ouvrages : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Revues : 11. 12. 13. Grard DEFRANCE, Planifier et grer linattendu , LARGUS, Septembre 1990 Jrme PIKETTY, Le contrle de gestion comme instrument de management , Revue Banque N488, Novembre 1998 Jean VASSAL, Le contrle de gestion dans les annes 80 , Revue franaise de gestion N14, 1987, Page 15 Henri BOUQUIN, La matrise des budgets dans lentreprise, EDICEF, 1992 Sylvie DE COUSSERGUES, Gestion de la Banque, Ed. Dunod, 1992 Jean-Michel ERRERA & Christian JIMENEZ, Pilotage bancaire et contrle interne, Ed. ESKA, 1999. Michel GERVAIS, Contrle de gestion et stratgie de lentreprise, Ed. Economica, 1991 Pierre LAUZEL & Robert TELLER, Contrle de gestion et Budgets, Ed. SIREY, 7me Edition, 1994 S. MAKVIDAKIS & S. SWHEEL WRIGHT, Mthodes de prvision, Les ditions dorganisation, 1983 Jacques MARGERIN, La gestion budgtaire : comment en faire un outil de management, Ed. SEDIFOR, 1986 Jean MEYER, Gestion Budgtaire, Ed. Dunod, 9me Edition, 1984 Michel ROUACH & Grard NAULLEAU, Contrle de Gestion et stratgie dans la banque, ED. Banque Editeur, 2001 Michel ROUACH & Grard NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier, Ed. Banque Editeur, 1990.
Mmoires : 14. 15. Majdi BEN MOALLEM, La fonction contrle de gestion : laboration et suivi des budgets Cas de CNRPS , I.FI.D, 1999 Hajer OUARTATANI, Contrle et gestion budgtaire dans les banques, Universit Libre de Tunis, Facult des Sciences Economique et de Gestion, 1993
Textes et Lois : 16. 17. 18. 19. 20. Dcision rglementaire n 173/99 Lettre commune n 03/97, CNEP Loi 90-10, livre IV, titre VIII, article 202 Manuel des procdures bud gtaire, STB 1997 Note dorganisation n285, STB 2001
82
TAB LES DES MA TIERES

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 1 CHAPTRE I : PRESENTATION ET PREALABLES DU SYSTEME BUDGETAIRE.. 3
SECTION 1 : PRESENTATION DU SYSTEME BUDGETAIRE ................................................ 4
1. S/Section 1 : Notions de base ....................................................................................... 4 1.1. Dfinition ............................................................................................................... 4 1.2. Caractristiques du budget .................................................................................... 4 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. Le budget constitue une attribution dobjectifs et de moyens ....................... 4 Le budget est un outil de dlgation et de motivation ................................... 5 Le budget est un outil de coordination et de communication ........................ 5 Le budget est outil de contrle a priori ......................................................... 5 Le budget est un outil dvaluation des performances .................................. 6
1.3. Les diffrentes catgories de budgets ..................................................................... 6 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. Le tableau de financement prvisionnel ......................................................... 6 Le budget des services bancaires .................................................................. 7 Le budget des frais de fonctionnement .......................................................... 7 Le budget dinvestissement ............................................................................ 7 Le budget de trsorerie................................................................................... 7 Ltat de rsultat prvisionnel........................................................................ 7 Le bilan prvisionnel ...................................................................................... 8
2. S/Section 2 : Principes dlaboration et de fonctionnement du systme budgtaire ......... 8 2.1. Principe de totalit du systme budgtaire ............................................................ 8 2.2. Principe de superposition du systme budgtaire et du systme dautorit ........... 9 2.3. Principe de non remise en cause de la politique gnrale de la banque ................. 9 2.4. Principe de coupla ge du systme budgtaire avec la politique du personnel......... 9 2.5. Principe de lactualisation des prvisions au vu de nouvelles informations ........ 10
SECTION 2 : LES PREALABLES A LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME BUDGETAIRE .... 11
1. S/Section 1 : La prvision........................................................................................... 11 1.1. Dfinition ............................................................................................................. 11 1.2. Caractristiques de la prvision ........................................................................... 12 1.2.1. La prvision est une attitude volontariste ................................................... 12 1.2.2. La prvision est une attitude scientifique ..................................................... 13 1.2.3. La prvision est une attitude collective........................................................ 13 1.3. Les techniques de prvisions ................................................................................ 13 1.3.1. Les techniques quantitatives ........................................................................ 13 1.3.2. Les techniques qualitatives........................................................................... 14 1.3.3. Les mthodes multicritres .......................................................................... 14
83
2. S/Section 2 : La planification..................................................................................... 14 2.1. Dfinition ............................................................................................................. 14 2.2. La planification dans les banques ........................................................................ 15 2.3. Le cycle de la planification .................................................................................. 16 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. Le diagnostic de lentreprise........................................................................ 16 Le plan stratgique ....................................................................................... 17 Le plan oprationnel .................................................................................... 17 Les budgets .................................................................................................. 18
3. S/Section 3 : Lorganisation....................................................................................... 18 3.1. Dfinition ............................................................................................................. 18 3.2. Relations organisation systme budgtaire ...................................................... 18 3.3. Relations organisation contrle de gestion ....................................................... 20
CONCLUSION DU CHAPITRE ............................................................................................. 21
CHAPITRE II : LA BUDGETISATION ............................................................................. 22

SECTION 1 : PROCESSUS DE BUDGETISATION ............................................................... 23
1. S/Section 1 : Lorganisation de la procdure budgtaire ........................................ 23 1.1. Le cadrage budgtaire .......................................................................................... 24 1.2. Llaboration des prbudgets .............................................................................. 25 1.3. Consolidation des documents et analyse de cohrence ....................................... 27 1.4. Ngociation et navettes budgtaires .................................................................... 27 1.5. Elaboration du budget dfinitif............................................................................. 28 2. S/Section 2 : Le planning budgtaire ........................................................................ 28
SECTION 2 : LA BUDGETISATION PAR CENTRE DE RESPONSABILITE .......................... 30
1. S/Section 1 : Typologie des centres de responsabilit.............................................. 30 1.1. Les centres de profits ........................................................................................... 31 1.2. Les centres oprationnels bancaires et non bancaires .......................................... 31 1.2.1. Les centres oprationnels bancaires ............................................................ 31 1.2.2. Les centres oprationnels non bancaires ..................................................... 32 1.3. Les centres de support et les centres de structure ................................................. 32 1.3.1. Les centres de support .................................................................................. 32 1.3.2. Les centres de structure................................................................................ 32 2. S/Section 2 : Contenu type des budgets dun centre de responsabilit.................. 33 3. S/Section 3 : Modalits de la budgtisation par centre de respons abilit ............. 36 3.1. Les pralables lidentification des changes internes ........................................ 36
84
3.2. La dmultiplication verticale des objectifs ........................................................... 37 3.3. Linterdpendance horizontale : une approche- marketing ................................... 37 3.4. Le budget- moyen des centres de responsabilit ................................................... 38
CHAPITRE III : LE CONTRLE BUDGETAIRE........................................................... 41

SECTION 1 : NOTIONS FONDAMENTALES ....................................................................... 42
1. S/Section 1 : Gnralits ............................................................................................ 42 1.1. Dfinition.............................................................................................................. 42 1.2. Les conditions defficacit du contrle budgtaire .............................................. 42 1.2.1. Le contrle budgtaire relve du contrleur de gestion ................................ 43 1.2.2. La continuit du contrle................................................................................ 43 1.2.3. La rapidit de lobtention des rsultats.......................................................... 43 1.2.4. La liaison entre comptabilit et contrle budgtaire ..................................... 44 1.3. Quel modle pour le contrle budgtaire ?........................................................... 44 2. S/Section 2 : Les diffrentes tapes du contrle budgtaire ................................... 46 2.1. Le contrle avant laction..................................................................................... 46 2.2. Le contrle pendant laction................................................................................. 46 2.3. Le contrle aprs laction..................................................................................... 47
SECTION 2 : MODALITES PRATIQUES DU CONTROLE BUDGETAIRE ............................ 48
1. S/Section 1 : Les pralables du contrle budgtaire................................................ 48 1.1. La technique du budget flexible ........................................................................... 48 1.1.1. Le budget flexible global ................................................................................ 49 1.1.2. Le budget flexible par centre de responsabilit ............................................. 49 1.2. Dtermination du niveau de tolrance pour une gestion par exception................ 49 1.2.1. Le contrle systmatique ................................................................................ 49 1.2.2. Le contrle par exception............................................................................... 49 2. S/Section 2 : Le processus de contrle budgtaire .................................................. 50 2.1. Constatation des carts budgtaires ...................................................................... 50 2.1.1. Contrle permanent ou priodique ? ............................................................. 51 2.1.2. Les principes de base pour lanalyse des carts ............................................ 51 a) Lvaluation des performances .................................................................... 51 b) Mise en uvre des actions correctives ......................................................... 52 2.1.3. Horizons de rfrence de lanalyse ................................................................ 52 2.1.4. Principes de calcul des carts ........................................................................ 52 2.1.5. Analyse des carts .......................................................................................... 54
85
2.2. Mise en uvre des actions correctrices ................................................................ 55 2.2.1. Procdure de mise en uvre des actions correctrices ................................... 55 2.2.2. Nature de laction corrective.......................................................................... 56 2.2.3. Caractristiques dune bonne action corrective ............................................ 56 a) Rapide ........................................................................................................... 56 b) Adapte......................................................................................................... 56
CHAPITRE IV : CAS PRATIQUE ...................................................................................... 57

SECTION 1 : EVALUATION DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE A LA STB-BANK ........... 58
1.
S/Section 1 : Prsentation de la Socit Tunisienne de Banque ....................... 58 1.1. Prsentation de la Socit Tunisienne de Banque ................................................ 58 1.2. Organisation de la direction de contrle de gestion ............................................. 59
2.
S/Section 2 : Organisation du systme budgtaire la STB ............................. 60 2.1. Les diffrents budgets labors la STB ............................................................. 60 2.1.1. Le budget dactivit........................................................................................ 60 2.1.2. Le budget de fonctionnement .......................................................................... 61 2.1.3. Le budget dinvestissement............................................................................. 62 2.2. Lorganisation de la procdure budgtaire ........................................................... 63 2.2.1. La phase prparatoire .................................................................................... 63 2.2.2. Propositions budgtaires par les units de gestion ........................................ 63 2.2.3. Centralisation des travaux de budgtisation et contrle de cohrence ......... 64 2.3. Le suivi budgtaire ............................................................................................... 64 2.3.1. Dfinition ........................................................................................................ 64 2.3.2. Paramtrage................................................................................................... 64 2.3.3. Analyse et justification des carts .................................................................. 65 2.3.4. Actualisation des budgets............................................................................... 65
3.
S/Section 3 : Evaluation de la procdure budgtaire ........................................ 66 3.1. Les units de gestion ............................................................................................ 66 3.2. Les encours moyens de capitaux .......................................................................... 66 3.3. Le GL Expert........................................................................................................ 66 3.4. La gestion des frais gnraux par lapplicatif SERGE......................................... 67
SECTION 2 : SYSTEME BUDGETAIRE CNEP-BANQUE ...................................................... 68
1.
S/Section 1 : Prsentation et organisation de la CNEP..................................... 68 1.1. Prsentation et de la CNEP ................................................................................... 68 1.1.1. Avant 1997...................................................................................................... 68 1.1.2. Depuis 1997 ce jour..................................................................................... 68
86
1.2. Organisation de la CNEP-Banque ........................................................................ 69 1.2.1. Les structures centrales .................................................................................. 69 1.2.2. Les directions rgionales................................................................................ 70 1.2.3. Les Agences .................................................................................................... 70 1.3. Prsentation de la direction du contrle de gestion.............................................. 71 1.3.1. Le dpartement prvision ............................................................................... 71 1.3.2. Le dpartement de contrle budgtaire.......................................................... 72 1.3.3. Le dpartement contrle et risques ................................................................ 72 2. S/Section 2 : Organisation de la procdure budgtaire de la CNEP ............... 73 2.1. Organisation de la phase dlaboration et de ngociation.................................... 73 2.2. Suivi, contrle dexcution et rvision des objectifs ............................................ 74 2.2.1. Suivi et contrle dexcution .......................................................................... 74 2.2.2. Rvisions des objectifs.................................................................................... 75 2.3. Calendrier budgtaire ........................................................................................... 75 2.3.1. Rgles transitoires de fonctionnement pour lactivit commerciale .............. 76 2.3.2. Rgles transitoires de fonctionnement pour les dpenses budgtaires .......... 76 3. S/Section 3 : Evaluation de la procdure budgtaire de la CNEP ................... 77 3.1. La motivation........................................................................................................ 77 3.2. La dmarche ......................................................................................................... 77 3.3. Le reporting mensuel............................................................................................ 77 3.4. Le calendrier budgtaire ....................................................................................... 78 3.5. Le systme comptable .......................................................................................... 78 3.6. Le suivi des charges de fonctionnement............................................................... 79 3.7. La stratgie ........................................................................................................... 79
CONCLUSION GENERALE................................................................................................ 80
87

Gestion Budget A Ire Bancaire Esb

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BANQUE DALGERIE ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

MEMOIRE DE FIN DETUDES DIPLME SUPERIEUR DETUDES BANCAIRES

THEME LA GESTION BUDGETAIRE DANS LES BANQUES CAS DE LA CNEP-BANQUE

IN TORD UC TIO N GEN ERA LE Lvolution

notre pays, lenvironnement conomique na pas t en marge des

de notre mmoire est dtudier, travers l'exemple de la CNEP-

Prsentation et pralables du systme budgtaire

PRESENTATION ET PREALABLES DU SYSTEME BUDGETAIRE

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Section 1 : Prsentation du systme budgtaire

Jean MEYER, Gestion Budgtaire, Duno, 1990, Page 27

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Dialogue horizontal entre les fonctions

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Prsentation et pralables du systme budgtaire

de corriger, si besoin est, les actions en cours dactualiser les prvision1

Jaques MARGERIN, La gestion budgtaire, Edition Sdifor, 1986, page 40

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Section 2 : les pralables la mise en place dun systme budgtaire

S. SWHEEL WRIGHT / S. MAKVIDAKIS, Mthodes de prvisions, Edition dorganisation, 1983, page 11

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Prsentation et pralables du systme budgtaire

les rgressions : simple et multiple les modles conomtriques

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Peter Drucker, A propos du management, Ed. Village Mondial, 2000

Prsentation et pralables du systme budgtaire

Figure 2 : le cycle de planification Source : Nous-mme

Prsentation et pralables du systme budgtaire

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Prsentation et pralables du systme budgtaire

Prsentation et pralables du systme budgtaire

SECTION 1 : PROCESSUS DE BUDGETISATION

Figure 4 : les cinq phases dune procdure budgtaire

G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. 2001

Documents de prbudget relatifs aux objectifs :

5.10 5.10 10.10

Du 20.10 au 25.10 1.12 1.12

dactivit (rseau, financier, international) et par grande fonction communication) informatique,

Etablissement du budget final Prsentation du dAdministration budget au Conseil

10.12 15.12 30.12

Diffusion du budget dtaill par centre de responsabilit.

SECTION 2 : LA BUDGETISATION PAR CENTRE DE RESPONSABILITE

Les centres de profits :

la comptabilit gnrale ; le contrle de gestion ; linspection ; etc.

Frais variables Frais de structure Soldes

J F M A M J J A S O N D Total 1. Ventes lextrieur (C.A. hors taxes) .......... .. .. .. S/Total

2. Cessions internes 3. Produits divers Total (1 + 2 + 3)

J F M A M J J A S O N D Total 1. Charges dactivit .......... .. .. .. S/Total

2. Charges de structure .............. .. S/Total Total des charges (1 + 2)

Consommation en provenance de lextrieur. Consommations en provenance dautres centres = Inputs

Anne 20.. Ressources ... ... ... ... units montaires

Figure 14 : Objectifs de routine et objectifs de progrs

CHAP ITR E III

J. MELESE, la gestion par les systmes , Editions Hommes et Techniques.

SECTION 1 : NOTIONS FONDAMENTALES

Analyse par centre de responsabilit

Analyse par centre de responsabilit

SECTION 2 : MODALITES PRATIQUES DU CONTROLE BUDGETAIRE