De L'entrepreneur À L'entrepreneuring

Collection
Lectures / Relectures
dirigée par D. Darpy, J.-P. Denis et A. Deville
DE L’ENTREPRENEUR À
L’ENTREPRENEURING
Vers une approche processuelle

et critique
Coordonné par
Sandrine Emin & Nathalie Schieb-Bienfait
136 Boulevard du Maréchal Leclerc

14000 CAEN
www.editions-ems.fr
© Éditions EMS, 2022
Tous droits réservés
www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-37687-555-0
(versions numériques)
SOMMAIRE
Introduction. L’approche processuelle et critique

comme projet de recherche..................................... 9
Repères historiques.................................................................... 11
De l’entrepreneur à l’entrepreneuring....................................... 12
L’affirmation de la perspective processuelle et de la perspective
critique........................................................................................ 15
Un ouvrage structuré en trois parties......................................... 17
Les contributions des auteurs..................................................... 18
Bibliographie ............................................................................. 25
Partie 1. Cerner l’entrepreneur(iat) : nouveaux

contextes d’investigation.......................................30
Chapitre 1. Une posture critique et processuelle de

l’entrepreneuriat culturel........................................................................31
Joëlle Bissonnette
Introduction................................................................................ 31
1. L’approche traditionnelle de l’entrepreneuriat culturel ......... 32
2. Vers une posture critique et processuelle de l’entrepreneuriat
culturel........................................................................................ 35
–4–
DE L’ENTREPRENEUR À L’ENTREPRENEURING
3. L’entrepreneuriat culturel : un devenir entrepreneurial.......... 41

Conclusion et perspectives de recherche.................................... 46
Bibliographie.............................................................................. 47
Chapitre 2. De l’entrepreneur héroïque à l’entrepreneur de
nécessité......................................................................................................52
Christel Tessier-Dargent
Introduction................................................................................ 52
1. Contours et ambiguïtés du concept d’entrepreneuriat de
nécessité..................................................................................... 54
2. État des connaissances sur l’entrepreneuriat par nécessité
via le cadre d’analyse de W. Gartner.......................................... 56
Bibliographie.............................................................................. 66
Chapitre 3. L’entrepreneuriat social : une dynamique socio-
économique au service de la communauté.........................................72
Mariyam Lakhal
Introduction................................................................................ 72
1. Entrepreneuriat social : définitions et positionnement
des travaux.................................................................................. 73
2. État des recherches en entrepreneuriat social......................... 81
Bibliographie.............................................................................. 87
Partie II. Expliquer les trajectoires

entrepreneuriales : entrée, sortie, retour,
transfert....................................................................93
Chapitre 4. Du processus entrepreneurial à l’engagement

entrepreneurial..........................................................................................94
Laëtitia Gabay-Mariani
Introduction ............................................................................... 94
1. De la phase motivationnelle à la phase volitionnelle du
processus entrepreneurial : un champ émergent dans les
approches processuelles en entrepreneuriat .............................. 95
2. De l’engagement organisationnel à l’engagement
entrepreneurial............................................................................ 98
–5–
3. Étudier le processus entrepreneurial sous le prisme de

l’engagement : propositions de recherche futures.................... 101
Conclusion .............................................................................. 106
Bibliographie ........................................................................... 107
Chapitre 5. La décision de sortie entrepreneuriale.........................113
Marie-Josée Drapeau
Introduction.............................................................................. 113
1. Les deux courants de recherche sur la sortie
entrepreneuriale........................................................................ 114
2. Les différents types de stratégies de sortie .......................... 116
3. Les déterminants de la sortie entrepreneuriale..................... 118
Conclusion et perspectives de recherche.................................. 124
Bibliographie............................................................................ 126
Chapitre 6. L’intention de recréer après une sortie
entrepreneuriale......................................................................................131
Roxane De Hoe
Introduction.............................................................................. 131
1. Comment expliquer l’intention de recréer : plusieurs
perspectives ............................................................................. 132
2. Apports, limites et perspectives de recherche...................... 139
Conclusion............................................................................... 141
Bibliographie ........................................................................... 142
Chapitre 7. Les compétences de l’entrepreneur/repreneur :
vers une approche par les compétences sociales............................148
Hedi Yezza
Introduction ............................................................................. 148
1. L’entrepreneur : du profil aux compétences ........................ 149
2. Les principales compétences chez les entrepreneurs........... 151
3. De la définition des compétences sociales à son application
en entrepreneuriat .................................................................... 153
4. Les spécificités des compétences sociales pour la reprise
d’entreprise............................................................................... 155
Bibliographie............................................................................ 159
–6–
Partie III. Étudier l’entrepreneur

et son écosystème : business model,
accompagnement, financement..........................165
Chapitre 8. De la nature et diversité des business models pour

entreprendre............................................................................................166
Donatienne Delorme
Introduction.............................................................................. 166
1. Nature et fonctions du business model................................. 167
2. La « malédiction » du BM : débats et points de tension...... 175
Bibliographie ........................................................................... 181
Chapitre 9. Les compétences des entrepreneurs dans les
démarches d’innovation ouverte.........................................................184
Simona Grama-Vigouroux
Introduction.............................................................................. 184
1. Innovation ouverte et compétences entrepreneuriales :
repérages pour une fertilisation croisée.................................... 186
2. Les compétences pour l’innovation ouverte :
des compétences entrepreneuriales.......................................... 189
3. Innovation ouverte : à propos des compétences individuelles
de l’entrepreneur ..................................................................... 193
Bibliographie ........................................................................... 199
Chapitre 10. Accompagnement entrepreneurial et business models
d’incubateur..............................................................................................205
Amandine Maus
Introduction.............................................................................. 205
1. Définition des concepts et apports du courant stratégique
dans la littérature sur les incubateurs....................................... 206
2. Diversité des approches théoriques et des business models
d’incubateur.............................................................................. 209
Bibliographie............................................................................ 217
–7–
Chapitre 11. La finance entrepreneuriale à la croisée des chemins... 221

Jean-François Sattin
Introduction.............................................................................. 221
1. La structuration de la finance entrepreneuriale comme champ
de recherche autonome............................................................. 222
2. Quelques développements récents en finance
entrepreneuriale : capital-risque, crowdfunding et business
angels....................................................................................... 224
3. Quelles voies de développement pour la recherche en finance
entrepreneuriale ?..................................................................... 231
Conclusion............................................................................... 234
Bibliographie............................................................................ 235
Conclusion. De l’entrepreneur à l’entrepreneuring :

perspectives de recherche......................................239
Bibliographie............................................................................ 243
Les auteurs..............................................................244
–8–
INTRODUCTION
L’approche processuelle et critique

comme projet de recherche
–9–
L a recherche francophone en entrepreneuriat manifeste une

extrême richesse, comme en atteste le nombre d’articles
et d’ouvrages collectifs et individuels publiés, de thèses
soutenues, et de revues spécialisées créées (Revue de l’Entrepre-
neuriat, Entreprendre et Innover, Revue internationale PME). Les
travaux menés – sous des formes variées – témoignent du foison-
nement des thèmes abordés, et de l’intérêt porté à des probléma-
tiques entrepreneuriales contemporaines (citons notamment les pro-
blématiques éthiques et sociétales avec l’entrepreneuriat social et
l’entrepreneuriat de nécessité, les problématiques de transmission/
reprise avec le repreneuriat, les problématiques managériales avec
l’intrapreneuriat).
En 2007, Marchesnay soulignait déjà cette multiplicité d’angles
d’attaque, qui peut s’interpréter comme le signe de la vitalité de la
discipline, tout en révélant voire suscitant des débats, des contro-
verses, au fur et à mesure que les recherches abordent des terrains
empiriques nouveaux (comme l’entrepreneuriat artistique et cultu-
rel, l’entrepreneuriat agricole, l’entrepreneuriat contraint, l’entre-
preneuriat institutionnel…). Depuis plusieurs années, cette activité
scientifique se construit dans un dialogue ouvert avec des disciplines
académiques de plus en plus diversifiées – telles que la psychologie
sociale, le comportement organisationnel, les théories cognitives ou
la stratégie – mais aussi les sciences de l’artificiel (Simon, 1996 ;
Sarasvaty, 2003), les théories de la complexité (McKelvey, 2004),
le courant institutionnel (Phillips et Tracey, 2007), le courant inter-
prétatif et phénoménologique (Gartner et Brush, 2007) ou encore
le courant constructionniste (Hjorth et Steyaert, 2004 ; Lindgren et
Packendorff, 2006). Désormais, le champ de l’entrepreneuriat est
traversé par de vives questions éthiques et politiques, et ses fonde-
ments théoriques et conceptuels, voire philosophiques sont de plus
en plus questionnés – comme en témoigne la montée en puissance
des perspectives processuelles et critiques.
À partir des dernières recherches francophones menées en en-
trepreneuriat et des conversations scientifiques engagées avec les
communautés anglophones, nous proposons de dresser un constat
critique, au sens propre du terme, c’est-à-dire susceptible d’enga-
ger une réflexion pour délimiter la zone de pensée et d’action de
ce champ, de manière à dresser un état des connaissances, s’in-
terroger sur ses apports et ses limites, mais aussi ses perspectives.
Cet ouvrage s’appuie sur des contributions de chercheur-es belges,
– 10 –
français-es et québécois-es1, inscrit-es dans des univers scientifiques

variés comme le démontrent leur laboratoire et leur engagement aca-
démique. Ces travaux ont comme point commun d’investiguer des
problématiques entrepreneuriales originales, pour en dégager l’état
des débats scientifiques. Ils s’efforcent aussi de révéler les insuffi-
sances voire les carences de recherches antérieures en entrepreneu-
riat, de manière à renouer avec l’épaisseur, la densité et la complexi-
té des phénomènes entrepreneuriaux. À cet effet, leurs recherches
décloisonnent l’entrepreneuriat au travers de connaissances issues
de la théorie des organisations, de la psychologie, des sciences de
gestion et du management et des sciences humaines et sociales.
Repères historiques
Au cours des trois dernières décennies, deux tournants théoriques

majeurs ont marqué le champ de l’entrepreneuriat, avec l’affirma-
tion d’une perspective processuelle et celle d’une perspective cri-
tique. Ils ont opéré une rupture avec la tradition fonctionnaliste et
normative qui a longtemps dominé le champ. Ils ont aussi permis
de se défaire, voire de remettre en cause certaines représentations
et stéréotypes dominants, notamment la figure héroïque de l’entre-
preneur, la prédominance de la rationalité téléologique, le poids de
l’intention délibérée, pour privilégier des problématiques visant à
mieux se saisir des pratiques entrepreneuriales, de manière à la fois
plus holistique, contextualisée et phénoménologique. Rappelons
que le passage du centre d’intérêt en entrepreneuriat de l’entrepre-
neur vers le processus entrepreneurial s’est opéré à la fin des années
1980 avec les travaux de Gartner (Gartner, 1989 ; Bygrave et Hofer,
1991) ; il s’est illustré par de nouvelles questions, relatives au com-
portement de l’entrepreneur, invitant les chercheurs à privilégier un
travail de terrain, de description pour mieux connaître ses activités
effectives (à l’instar des recherches de Mintzberg sur les activités
du manager). Plus récemment, comme le rappellent Jacquemin et
al. (2017), le champ a connu une ouverture à l’approche critique,
que l’on peut dater d’un numéro spécial d’Entrepreneurship and
Practice paru en 2005, consacré aux perspectives alternatives en
entrepreneuriat, puis d’un numéro spécial d’Entrepreneurship and
Regional Development de 2013, où sont questionnés plusieurs
1 Parmi ces chercheurs, cinq d’entre eux ont eu leurs travaux de thèse primés par les associations aca-
démiques de la FNEGE (l’AEI : Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovatin et l’AIREPME :
Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME).
– 11 –
mythes et hypothèses de la discipline. Sur la base de ces constats,

nous avons donc – à travers le titre de cet ouvrage –, délibérément
privilégié l’emploi du gérondif entrepreneuring, pour signifier le
choix de ce fil rouge, afin de mettre en exergue ces tentatives de
dépassement du réductionnisme individualiste – à la fois sur le plan
théorique et méthodologique – et leurs incidences sur la production
de connaissance, et ce quels que soient les objets d’analyse dans le
champ de l’entrepreneuriat.
De l’entrepreneur à l’entrepreneuring
Dans cette introduction générale, nous situons brièvement le cou-

rant de recherche centré sur le processus, dans une perspective dy-
namique et holistique, que nous qualifierons d’entrepreneuring2 par
rapport aux grands courants de la recherche en entrepreneuriat, et
notamment le courant centré sur l’individu et le courant centré sur
l’interaction individu-contexte, en vue de mieux en préciser la por-
tée et les enjeux pour la recherche en entrepreneuriat.
Rappelons d’abord que la recherche en entrepreneuriat est relati-
vement jeune. Elle a été, jusqu’aux années 1980, le « parent pauvre
de la recherche en gestion », la création d’entreprise étant considé-
rée comme un « épiphénomène sans importance », la gestion étant
l’affaire des grandes entreprises (Vickery, 1985). La première thèse
sur le sujet en France : Création d’entreprise : contributions épisté-
mologiques et modélisation, que l’on doit à Christian Bruyat (1993),
n’a pas encore trente ans. La présentation en grands courants n’est,
elle-même, pas encore totalement stabilisée. Certains ont pu distin-
guer l’étude « du quoi ? » (les rôles ou fonctions de l’entrepreneur
dans le système économique), « du qui ? » (les déterminants indivi-
duels de l’action entrepreneuriale) et « du comment ? » (les actions
de l’entrepreneur) (Stevenson et Jarillo, 1990). Plus récemment,
d’autres ont mis en évidence différents paradigmes dans le champ :
paradigme de l’innovation, paradigme de la création d’organisa-
tion, paradigme de la création de valeur, paradigme de l’opportunité
d’affaires (Verstraete et Fayolle, 2005), qui « laissent dans l’ombre
différents courants ou écoles qui structurent le champ » comme
2 Le gérondif est une forme hybride qui possède à la fois les caractéristiques d’un nom et celles d’un
verbe, d’où sa difficile traduction en français. Ce pourrait être l’action d’entreprendre ou plutôt
l’entreprendre en action, en train de se faire faisant référence à l’aspect processuel de l’entrepre-
neuriat. “The term of ‘entrepreneuring’ following Weick’s (1979) idea that verbs draw attention
to actions and processus geared toward change creation.” (Rindova, V., Barry, D. & Ketchen, D.
(2009). Entrepreneuring as emancipation. Academy of Management Review, 34(3), 477-491.
– 12 –
l’école fondée sur les traits ou le courant de la décision entrepreneu-

riale, mais aussi la place du processus dans le champ (Messeghem
et Sammut, 2011). D’autres chercheurs encore préfèrent parler de
quatre postures en entrepreneuriat : rationnelle (centrée sur le résul-
tat de l’action de l’entrepreneur – le quoi –), normative (centrée sur
le porteur de l’action, l’entrepreneur – le qui –), cognitive (centrée
sur ses modes de raisonnement), et « projective3 » (centrée sur l’ac-
tion et la subjectivité de l’individu en situation) (Schmitt, 2015).
Dans ce contexte, nous avons privilégié une présentation en trois
temps – Individu, Interaction individu-contexte, Processus – en vue
de souligner l’évolution de la recherche dans le temps et la multi-
plication progressive des niveaux d’analyse, vers une approche à la
fois plus systémique et influencée par l’épistémologie de la com-
plexité (Morin, 1990). C’est ainsi que les objets d’analyse privilé-
giés peuvent et ont pu être analysés selon ces trois perspectives.
Comme le rappelle Hedi Yezza dans sa contribution (chapitre 7),
la recherche en entrepreneuriat a longtemps considéré l’individu en-
trepreneur comme le niveau d’analyse privilégié. L’entrepreneur est
alors vu comme l’acteur principal du phénomène entrepreneurial
qu’il s’agisse d’un processus d’innovation, de la détection et sai-
sie d’opportunités, de la création d’une organisation. Cette posture
s’explique notamment par l’ancrage historique de la recherche en
entrepreneuriat dans les sciences économiques (l’agir rationnel),
qui privilégient la perspective de l’individualisme méthodologique.
Les premiers travaux spécialisés en entrepreneuriat se sont intéres-
sés jusqu’à la fin des années 1980 principalement aux caractéris-
tiques psychologiques de l’entrepreneur et à ses traits de person-
nalité – sa motivation – (Greenberger et Sexton, 1988 ; Shaver et
Scott, 1991), jusqu’à la fameuse controverse ayant opposé Gartner
(1988) et son approche de l’entrepreneuriat centrée sur la création
d’organisation (Comment – approche par « les faits ») à Carland et
al. (1988) et leur approche centrée sur les traits (Qui – approche par
« les traits »). Avec Gartner, l’intérêt scientifique a alors dérivé à la
fin des années 1980 vers l’étude des tâches et actions nécessaires à
l’avènement d’une nouvelle organisation et sa pérennisation ainsi
que des aptitudes et des compétences utiles à l’entrepreneur pour
les mener à bien (approche gestionnaire et non plus psychologique).
Ces travaux – approche par les traits, approche par les faits –
ont ouvert le champ à une perspective normative de la création
3 Ce terme a été retenu par les auteures, suite aux recherches menées sur l’approche par le projet
(cf. numéro spécial de la Revue de l’Entrepreneuriat de 2011, 10(2), sous la direction d’A. Asquin,
R. Condor et C. Schmitt).
– 13 –
d’entreprise (Schmitt, 2015), dans laquelle sont étudiés, d’une part,

les prédispositions psychologiques qui prédiraient l’acte entrepre-
neurial et sa réussite, d’autre part, l’enchaînement des tâches à réa-
liser et compétences à maîtriser pour entreprendre. Les approches
centrées sur les traits ont fait l’objet de critiques régulières (p. ex.,
Sexton et Bowman, 1985 ; Brockhaus et Horwitz, 1986 ; Gartner,
1988 ; Low et McMillan, 1988), notamment relativement à leur in-
capacité à définir un profil type de l’entrepreneur et à distinguer
les entrepreneurs des autres catégories d’acteurs. Les travaux sur
le processus entrepreneurial inscrits dans la perspective normative
ont ouvert la voie à une approche instrumentale et linéaire de la
création d’entreprise, qualifiée de causale depuis les travaux de
Sarah Sarasvathy (2001), approche qui est questionnée aujourd’hui.
Partant d’une idée, l’entrepreneur planifie son action, s’attache à va-
lider son idée sur les plans marketing, commerciaux et économiques
notamment, puis il prévoit le montage juridique et financier de la
future entreprise en vue de définir sa viabilité et sa faisabilité et une
stratégie défendable sur le marché. Dans ce cadre, l’étude de mar-
ché et le business plan deviennent des étapes et outils clés embléma-
tiques de la démarche entrepreneuriale. De nombreux phénomènes
entrepreneuriaux ont été étudiés dans cette perspective (création ex
nihilo, reprise, essaimage, intrapreneuriat) de manière à en préciser
les contours, les spécificités et les étapes clés en termes d’ingénierie.
De manière générale, il est reproché aux approches centrées sur
les individus de considérer que les différentes caractéristiques indi-
viduelles ont les mêmes conséquences quel que soit le contexte dans
lequel l’individu entrepreneur est placé4. En réponse à cette critique,
des travaux avec un ancrage sociologique (Bowen et Hisrich, 1986 ;
Aldrich et al., 1987 ; Filion, 1991) se sont intéressés à la dimension
sociale de l’entrepreneur, au rôle des personnes que l’entrepreneur
côtoie et connaît (réseaux et capital social de l’entrepreneur) et des
milieux dans lequel il grandit et évolue (groupe ethnique, famille et
proche, expériences professionnelles…) qui sont autant de sources
d’informations et d’apprentissages.
De nombreux travaux ont alors étudié les effets de l’environ-
nement global/local (accès à des ressources), social (expérience
professionnelle, ethnie, modèles d’imitation, famille…) et du
contexte immédiat (avec la notion de déplacement proposée par
4 Rappelons que parallèlement à ces travaux, des auteurs ont tenu compte de l’environnement dans
lequel l’entrepreneur agit, comme niveau d’analyse principal, et notamment de l’influence du
macro-environnement sur le nombre de nouvelles entreprises créées dans un périmètre donné (voir
par exemple les travaux du groupe Global Entrepreneurship Monitor).
– 14 –
Shapero, 1975) comme médiateur des effets des traits et caractéris-

tiques personnelles sur les comportements entrepreneuriaux. Dans
ce cadre, l’acte d’entreprendre n’est plus seulement lié aux caracté-
ristiques de l’individu mais est également déterminé par les facteurs
de contexte qui vont agir de manière contingente pour favoriser ou
inhiber le comportement entrepreneurial. Un courant de recherche
important s’est affirmé, autour de l’étude de l’ensemble des fac-
teurs qui agissent sur l’apparition d’une intention entrepreneuriale
(Shapero et Sokol, 1982 ; Krueger, 1993 ; Krueger et Casrud, 1993 ;
Krueger et Brazeal, 1994 ; Krueger et al., 2000), et les choix de
carrières entrepreneuriales. Une des avancées de ce courant porte
sur la reconnaissance du phénomène entrepreneurial comme un
phénomène multidimensionnel. Cependant si le créateur n’est plus
le seul élément à prendre en compte, il conserve dans ces travaux
le rôle principal. Ils restent par ailleurs trop normatifs, linéaires et
déterministes : l’intention, et à travers elle des facteurs individuels
et situationnels, précèdent et prédisent l’action. Ces recherches ne
prennent pas non plus le temps en considération. Le courant proces-
suel apporte à ces niveaux un changement majeur.
L’affirmation de la perspective processuelle et de la

perspective critique
Les travaux successifs de Gartner (approche par les faits, focus

sur les activités qui mènent à une nouvelle organisation) ont ouvert
la voie à l’école processuelle, qui s’intéresse à l’émergence organi-
sationnelle (Gartner, 1993a, 1993b, 1995, 2001), dans le sens d’or-
ganizing, c’est-à-dire comme le processus d’organisation menant à
une nouvelle organisation. Cette perspective vise à réaliser un dé-
placement de l’objet de recherche de l’entrepreneur-individu vers
l’entrepreneuriat-processus. Dans cette conception, l’entrepreneu-
riat privilégie davantage l’organisation en tant que processus que
l’organisation en tant qu’entité (Weick, 1979, 1995), en s’attachant
plus particulièrement à comprendre la dynamique de la formation
de l’organisation. Elle met l’accent sur le processus entrepreneurial,
sur le mouvement (Hjorth et al., 2015), elle cherche à montrer com-
ment ce qui est advenu est advenu (Hjorth, 2017). Selon Steyaert
(2007), le concept d’entrepreneuring traduit également un déplace-
ment dans les études entrepreneuriales d’une vision individualiste
et héroïque vers une approche relationnelle, prenant en compte la
multiplicité des acteurs en jeu et le façonnement conjoint de l’acteur
– 15 –
et de la situation. Comme le rappelle Bissonnette (2020), même si

l’entrepreneur demeure un acteur principal du processus, dans la
mesure où il en est l’instigateur, c’est la notion de processus qui
cristallise l’attention : « Le processus montre l’importance du temps
et le caractère organisé des phénomènes en jeu. » Ainsi, l’approche
processuelle et relationnelle implique d’abord un changement de
perspective. Elle invite à la compréhension de la complexité des
phénomènes (plutôt qu’à la recherche de la cohérence), à la prise
en compte de la temporalité, à la reconnaissance de la créativi-
té et de l’indétermination de l’agir entrepreneurial (Hjorth et al.,
2015 ; Schmitt, 2015 ; Verduyn et al., 2017). Il s’agit alors d’étudier
concrètement, selon Germain et Jacquemin (2017) « l’entreprendre
en train de se faire ».
Les débats suscités au sein du paradigme de l’opportunité d’af-
faires sur la nature des opportunités (préexistantes versus socia-
lement construites) (Chabaud et Messeghem, 2010 ; Short et al.,
2010) illustrent cette différence d’approche qui existe au sein des re-
cherches processuelles entre les conceptions normatives et linéaires
d’une part et systémiques d’autre part. En 2001, la parution des re-
cherches de Sarasvathy sur l’effectuation a participé d’une vision
divergente de l’entrepreneuriat, qui induit des implications majeures
quant à la conception de l’action entrepreneuriale. Dans ses travaux,
elle bouscule la lecture du processus entrepreneurial, en contestant
la conception d’opportunités pré-existantes sur le marché (que l’en-
trepreneur découvrirait, évaluerait et exploiterait) et en insistant sur
leur nature socialement construite. Ce changement de perspective
a des incidences sur la manière dont sont traitées, en entrepreneu-
riat, les questions d’ordre stratégique, marketing, de gestion des
ressources humaines, financière (Alvarez et Barney, 2010). Sur le
plan marketing, le marketing mix résulte de la façon dont l’oppor-
tunité émerge (chemin faisant), à partir d’expérimentations, entre
construction et découverte. Les décisions deviennent itératives, in-
ductives et incrémentales. Selon Sarasvathy, l’entrepreneur est aussi
un entrepreneur effectual : il fabrique des opportunités à partir des
réalités de sa vie et de ses systèmes de valeur : “Entrepreneurs fa-
bricate opportunities by starting with who they are, what they know,
and whom they know.” (2008, préface)
Les travaux menés au sein du courant processuel ont une di-
mension critique et engagée plus ou moins revendiquée selon les
chercheurs. Il s’en dégage une remise en cause progressive des
hypothèses sous-jacentes qui ont orienté la recherche en entrepre-
neuriat et notamment l’approche réductionniste économiste selon
– 16 –
laquelle l’entrepreneuriat serait un phénomène fondé sur le marché

et individualiste, dans lequel un certain nombre de traits de per-
sonnalité et de comportements mènent à la création d’entreprise et,
en conséquence, entraîneraient de la croissance économique et de
l’innovation (Bissonnette, 2020). Ce faisant, ces recherches visent
à « défier et déstabiliser les connaissances existantes pour ouvrir
des compréhensions nouvelles et différentes qui peuvent changer,
en bien, la société » (Verduyn et al., 20175). En allant à la décou-
verte de réalités entrepreneuriales méconnues (par exemple dans
des contextes marginaux ou liminaux), et en se gardant de tout mi-
sérabilisme, ils contribuent à l’élargissement de la compréhension
du phénomène entrepreneurial.
Un ouvrage structuré en trois parties
L’ensemble des textes choisis correspond à des travaux de re-

cherche récents menés sur la période 2015-2020. Ils permettent tous
de mieux se saisir du changement de perspective à l’œuvre dans le
champ – d’un niveau d’analyse individuel vers une « pensée proces-
suelle » (Hjorth et al., 2015) –, que ce soit en retraçant l’évolution
d’une analyse individualiste vers une analyse plus holistique d’un
même objet de recherche ou que ce soit en montrant comment la
prise en compte d’une approche plus processuelle et relationnelle
peut modifier un tel objet.
L’ouvrage est structuré en trois parties, respectivement intitulées :
Partie 1 : Cerner l’entrepreneur(iat) : nouveaux contextes d’investi-
gation ; Partie 2 : Expliquer les trajectoires entrepreneuriales : en-
trée, sortie, retour, transfert ; Partie 3 : Étudier l’entrepreneur et son
écosystème : business model, accompagnement, financement.
La première partie met l’accent sur le renouvellement (et la re-
mise en cause) du champ qui ont été favorisés par l’investigation de
nouveaux contextes (entrepreneuriat social, entrepreneuriat cultu-
rel, entrepreneuriat de nécessité).
La deuxième partie traite, quant à elle, de l’étude de nouvelles
trajectoires entrepreneuriales : engagement entrepreneurial, sortie
entrepreneuriale et recréation après une sortie, rendue possible, au
sein de l’école de la décision (intention entrepreneuriale), par l’ins-
cription dans une perspective plus processuelle.
5 Traduction de Germain et Jacquemin (2017).
– 17 –
La troisième partie s’intéresse autant à l’entrepreneur qu’à son

écosystème (l’ensemble des parties prenantes avec lesquelles il est
en interrelation) – que ce soit pour l’accompagner ou pour le fi-
nancer. Elle propose de nouvelles manières d’aborder ces sujets en
prenant appui sur d’autres disciplines ou domaines de recherche,
notamment la stratégie d’entreprise et la finance d’entreprise.
Les contributions des auteurs
Dans la première partie, les travaux de Joëlle Bissonnette (cha-

pitre 1), Christel Tessier-Dargent (chapitre 2) et Mariyam Lakhal
(chapitre 3) nous montrent les avancées que peut connaître le champ
lorsqu’on l’ouvre à de nouveaux contextes tels le domaine social, le
champ artistique et culturel, des contextes marginaux ou liminaux
(minorités linguistiques, précaires et chômeurs). Mariyam Lakhal
met en évidence – avec l’entrepreneuriat social – un champ de re-
cherche qui s’est construit en opposition ou tout au moins en com-
paraison avec l’entrepreneuriat économique classique, et qui vise
aujourd’hui à s’en émanciper. Émancipation que choisit de mettre
en exergue Joëlle Bissonnette avec l’entrepreneuriat culturel, en pri-
vilégiant les perspectives processuelles, de la pratique et critiques.
Dans cette même perspective critique, Christel Tessier-Dargent s’est
intéressée à l’entrepreneuriat dit de nécessité, contraint ou même de
survie.
Après être revenue sur les premiers travaux en entrepreneuriat et
les tentatives de caractérisation de l’entrepreneur des secteurs des
arts et de la culture en référence au capitaine d’industrie classique
(à savoir un individu jeune, innovant, individualiste et prédisposé à
poursuivre une démarche entrepreneuriale dans un esprit d’explora-
tion de soi et d’autoréalisation), Joëlle Bissonnette nous explique en
quoi l’approche traditionnelle de l’entrepreneuriat culturel ne reflète
pas la diversité des entrepreneurs des secteurs artistiques et cultu-
rels, notamment à partir de travaux menés sur des contextes sociaux
marginaux ou excentrés, soit des contextes se situant en périphérie
ou en marge des épicentres anglo-saxons et euro-américains. Dans
le chapitre Une posture critique et processuelle de l’entrepreneuriat
culturel, elle dresse un état des efforts réalisés pour questionner cette
conceptualisation dominante de l’entrepreneuriat culturel afin de
pouvoir en éclairer une plus grande diversité. À ce titre, elle privilé-
gie une lecture critique de l’entrepreneuriat culturel, pour accorder
de l’attention aux processus qui conduisent à devenir entrepreneur
– 18 –
et à construire son identité. Elle met en évidence l’interaction im-

portante entre les éléments contextuels et les projets entrepreneu-
riaux menés, le déploiement de formes alternatives d’organisation et
d’échanges (fondées sur l’entraide et la réciprocité, notamment) et
la nature des pratiques et dynamiques constitutives de ces organisa-
tions. Ces perspectives processuelles, de la pratique et critiques, se
révèlent pertinentes pour identifier des pratiques nouvelles, propo-
ser des taxonomies et appréhender des jeux de tension. Au-delà de la
dénonciation de cette référence systématique à l’entrepreneur éco-
nomique, cette recherche enrichit les connaissances des processus
entrepreneuriaux dans l’art et la culture ; elle ouvre plusieurs voies
de dépassement où l’entrepreneuriat culturel est envisagé comme
un travail moral, dans le cadre duquel les activités économiques im-
pliquent toujours des considérations de valeur, de responsabilité et
de solidarité.
Abordant un autre domaine – celui de l’entrepreneuriat de né-
cessité, qui représente la moitié des entrepreneurs dans les pays
en développement et un cinquième dans les pays dits développés
(Nikiforou et al., 2019) – Christel Tessier-Dargent montre com-
ment, depuis une quinzaine d’années, cette réalité entrepreneu-
riale a ouvert la recherche à un champ d’analyse critique du mythe
schumpétérien de l’entrepreneur, fondé sur une logique entrepre-
neuriale individuelle et victorieuse, pour s’intéresser et analyser un
processus entrepreneurial, social émergent et fortement contextuali-
sé. Dans le chapitre De l’entrepreneur héroïque à l’entrepreneur de
nécessité, Christel Tessier-Dargent expose les différentes approches
théoriques susceptibles d’appréhender les contours et les ambiguï-
tés de ce phénomène, ainsi que les débats et critiques associés à la
promotion de ce type d’entrepreneuriat (dans les pays développés
et en voie de développement). Son état de l’art permet de souligner
la complexité du concept d’entrepreneur par nécessité et l’hétéro-
généité du phénomène, comme d’ailleurs le reflète la dispersion
sémantique couvrant des réalités polymorphes (i.e. la création d’en-
treprise due à la perte d’un emploi salarié, un besoin de flexibilité
ou une insatisfaction professionnelle, un divorce, une maladie, l’en-
trepreneuriat de nécessité pour échapper aux discriminations subies,
par les femmes ou les immigrants par exemple, l’entrepreneuriat
de survie, par défaut, faute d’autre alternative professionnelle…),
ainsi que l’existence d’individus simultanément mûs par des moti-
vations de nécessité et d’opportunité. Soucieuse de se dégager d’une
conception condescendante et réductionniste de ces formes d’en-
trepreneuriat, basée sur un a priori négatif de l’individu et de son
– 19 –
potentiel économique, l’auteure adopte une approche dynamique et

contextualisée du projet et non seulement de la personne. Le choix
du courant processuel (Hjorth et al., 2015), qui insiste sur l’indé-
termination de tout parcours entrepreneurial, permet d’aborder ces
projets entrepreneuriaux tels qu’ils se vivent, en s’approchant au
plus près de l’expérience des individus.
Enfin, Mariyam Lakhal dans le chapitre L’entrepreneuriat social :
une dynamique socio-économique au service de la communauté
nous rappelle que la plupart des écrits sur le sujet se sont rattachés
historiquement à trois écoles de pensée, qui se différencient notam-
ment sur la conception de l’économie et le rôle de l’entrepreneuriat
(Cherrier et al., 2017), mais laissent toutes peu la place à la compré-
hension de l’émergence organisationnelle. Le champ de l’entrepre-
neuriat social a été largement inscrit dans une vision classique, éco-
nomique, voire capitaliste, même si des changements sont en cours.
Si la majorité des travaux dans le domaine ont analysé le processus
de manière linéaire, des recherches plus récentes l’ont abordé par
des théories entrepreneuriales processuelles, et notamment celle du
bricolage et de l’effectuation. Ces travaux ont permis de poser de
nouvelles fondations pour étudier l’entrepreneuriat social comme se
constituant sur la base d’un processus d’apprentissage dynamique
où le porteur de projet (et le collectif) acquièrent progressivement
et continuellement des connaissances et des compétences indispen-
sables à la réussite du projet.
Dans la deuxième partie, les contributions respectives de
Laëtitia Gabay-Mariani (chapitre 4), Marie-Josée Drapeau (cha-
pitre 5), Roxane De Hoe (chapitre 6) et Hedi Yezza (chapitre 7)
nous permettent de mieux comprendre la diversité et les ressorts
des trajectoires entrepreneuriales. Entrée, sortie, retour, transfert,
reprise, transmission… autant de trajectoires entrepreneuriales, qui
désormais sont abordées comme des thématiques de recherche à
part entière, et qui sont reconnues, comme faisant partie intégrante
du processus entrepreneurial.
Au sein de cette perspective processuelle, Laëtitia Gabay-Mariani
constate qu’un courant de recherche, développé à partir des an-
nées 1990 autour de modèles psychosociaux d’intention (Krueger,
1993), a donné lieu à une littérature prolixe sur les fondements mo-
tivationnels de l’agir entrepreneurial. Toutefois au regard de nom-
breuses limites explicatives pointées dans ces modèles de l’inten-
tion entrepreneuriale, des chercheurs ont proposé de s’intéresser
au passage de l’intention à l’action et à la phase dite volitionnelle
du processus entrepreneurial. C’est dans ce courant émergent (en
– 20 –
entrepreneuriat), que s’inscrit le chapitre Du processus entrepre-

neurial à l’engagement entrepreneurial de Laëtitia Gabay-Mariani.
L’auteure retrace l’émergence de ce nouveau champ de recherche,
en engageant un dialogue très stimulant avec la littérature en théorie
des organisations. Il promeut le concept d’engagement comme une
voie prometteuse pour mieux comprendre ce passage de l’intention
à l’action et ainsi la persistance et la consolidation des trajectoires
entrepreneuriales. À partir de l’analyse de l’engagement d’entrepre-
neurs naissants, Laëtitia Gabay-Mariani constate que l’engagement
constitue un prisme pertinent pour analyser le maintien du com-
portement entrepreneurial à l’épreuve du réel, c’est-à-dire des dif-
ficultés et des obstacles auxquels les entrepreneurs naissants seront
confrontés.
Dans la mesure où la sortie entrepreneuriale connaît une forte ac-
tualité dans la presse managériale et qu’elle fait partie intégrante de
tout processus entrepreneurial, Marie-Josée Drapeau a choisi de do-
cumenter ce sujet relativement peu traité (comparativement à celui
portant sur l’entrée en entrepreneuriat). Elle privilégie dans le cha-
pitre La décision de sortie entrepreneuriale, le courant de recherche
relatif à la sortie de l’entrepreneur de son entreprise. Se démarquant
des lectures négatives de la sortie entrepreneuriale, elle inscrit son
travail dans un pan de littérature relatif à la prise de décision entre-
preneuriale. La sortie entrepreneuriale est considérée comme une
décision stratégique à part entière, dans la lignée des recherches de
DeTienne (2010), qui – pour bien comprendre l’entièreté du pro-
cessus entrepreneurial – aborde la sortie en tant qu’activité entre-
preneuriale intégrante de ce processus afin d’en saisir les tenants
et aboutissants. Constatant que c’est un phénomène complexe dans
la mesure où il est difficile de définir un « début » et une « fin »
au processus en tant que tel, Marie-Josée Drapeau s’est intéressée
aux différentes stratégies de sortie de l’individu et à leurs détermi-
nants. Dans ce contexte, la décision de sortie peut survenir à n’im-
porte quel moment, peu importe les motivations de l’entrepreneur.
L’auteure nous propose une vision globale des différentes stratégies
que l’entrepreneur peut utiliser pour sortir de son entreprise, en s’in-
téressant à la fois aux facteurs, aux motivations et aux intentions.
Roxane De Hoe, dans le chapitre L’intention de recréer après une
sortie entrepreneuriale, adopte une approche originale, en choisis-
sant de s’intéresser aux différentes perspectives pouvant expliquer
l’intention de recréer une entreprise après une sortie entrepreneu-
riale. À cet effet, elle expose quatre situations exposant à une pos-
sible recréation, à savoir : la sortie d’entreprise, l’échec d’entreprise,
– 21 –
l’entrepreneuriat compulsif et l’écosystème entrepreneurial.

L’auteure met en exergue les différents niveaux d’analyse et facteurs
à prendre en considération pour mieux comprendre et appréhender
cette intention de recréer. Cependant, elle constate que les recherches
n’appréhendent pas les déterminants de l’intention de recréer de ma-
nière holistique. Or, la présence de déterminants individuels, organi-
sationnels (liés à l’entreprise quittée) et environnementaux suppose
que le phénomène soit abordé différemment de manière à combiner
ces différents déterminants pour en avoir une meilleure compré-
hension. La revue de la littérature proposée démontre la dimension
multifactorielle du phénomène, mettant en jeu des facteurs à la fois
individuels, organisationnels et environnementaux.
Enfin, dans le chapitre Les compétences de l’entrepreneur/
repreneur : vers une approche par les compétences sociales, Hedi
Yezza nous rappelle combien le champ de l’entrepreneuriat a évolué
– d’une description statique des caractéristiques psychologiques et
des traits de personnalité de l’entrepreneur (approche par les traits)
vers une vision holistique autour de l’importance accordée aux com-
pétences comportementales de l’individu (approche comportemen-
tale) où la question des savoirs relationnels occupe désormais une
place importante. Il nous montre comment l’étude des compétences
entrepreneuriales – en s’ouvrant à cette perspective plus sociale et
relationnelle – permet d’aborder différemment les processus de re-
prise d’entreprise, notamment à propos du phénomène successoral
– transmission et reprise dans le cadre du family business.
La troisième et dernière partie de cet ouvrage regroupe des
recherches de Donatienne Delorme (chapitre 8), Simona Grama-
Vigouroux (chapitre 9), Amandine Maus (chapitre 10), et Jean-
François Sattin (chapitre 11). Ces chercheur-es ont la particularité
d’engager/renforcer le dialogue entre l’entrepreneuriat et d’autres
champs disciplinaires (notamment le management stratégique et la
finance). Leurs chapitres montrent l’importance qu’il y a à étudier
l’entrepreneur au sein de son écosystème (écosystème d’innovation
dans les démarches d’innovation ouverte, écosystème entrepreneu-
rial dans les phases de conception et de réinvention du business mo-
del) et à prendre en compte dans les analyses, non seulement l’en-
trepreneur mais également les autres parties prenantes ou apporteurs
de ressources (et notamment les acteurs de l’accompagnement et les
financeurs).
Alors que le business model (BM) en tant que concept-outil jalonne
tout processus entrepreneurial, Donatienne Delorme dans le chapitre
De la nature et diversité des business models pour entreprendre
– 22 –
dresse un état des avancées concernant la recherche sur le business

model. Elle identifie quatre fonctions principales pour le BM :
(1) le BM comme configuration organisationnelle (Teece, 2010 ;
Zott et Amit, 2010) permettant d’identifier des business models
types, (2) le BM comme schéma cognitif, pouvant évoluer vers une
représentation formelle pour rendre le projet plus explicite (Massa
et al., 2017) – le fameux blueprint évoqué par Osterwalder (2004) –,
(3) le BM comme support de la stratégie, traduisant l’articulation de
la création et de la capture de la valeur, et (4) ; le BM comme approche
itérative et transformative, dans une logique de « modelling ». Cet
état de l’art pose l’ambivalence liée à la mise en œuvre du business
model dans une démarche entrepreneuriale : à la fois concept et outil
pour construire, préciser et présenter le projet, les quatre fonctions
identifiées peuvent être mobilisées à différents moments de la vie du
projet. Elle expose des éléments de réponse aux principaux débats et
points de tension identifiés autour de la notion de BM (notamment
à propos de son ancrage théorique, de la conception de la valeur, et
de l’articulation du BM avec l’environnement). Enfin, son propos
final remet en perspective ce concept-outil, soulignant la richesse
de l’approche, mais aussi sa complexité. Donatienne Delorme voit
le BM comme un « objet-frontière », propice à constituer le socle
d’un langage commun ou de représentation commune pour conce-
voir, échanger, discuter le projet entrepreneurial, au sein d’un col-
lectif d’acteurs, d’une communauté ou d’un écosystème, afin d’en
assurer la mise en œuvre et la pérennité. Cette proposition ouvre
des perspectives de recherche dans le cadre de projets complexes,
multiniveaux, afin de favoriser échanges et itérations au sein d’un
écosystème d’innovation.
C’est justement aux écosystèmes d’innovation que s’intéresse
Simona Grama-Vigouroux dans le chapitre Les compétences des
entrepreneurs dans les démarches d’innovation ouverte. Dans
une perspective stratégique, proche des problématiques intrapre-
neuriales, elle traite le thème de l’innovation ouverte (IO) dans le
champ de l’entrepreneuriat et plus précisément dans les start-up ;
thème initialement développé pour traiter des stratégies d’innova-
tion dans les grandes entreprises. Considérant que les domaines
de l’IO et de l’entrepreneuriat sont étroitement liés, elle dresse
le constat que peu de recherches combinent les deux aspects. En
conjuguant la littérature stratégique sur l’innovation ouverte et celle
sur l’entrepreneuriat, elle étudie les différents processus entrepre-
neuriaux que requiert l’IO (e.g., l’exploration et l’identification des
opportunités, la mobilisation de ressources, le développement et la
– 23 –
survie de l’organisation/innovation impulsée), ce qui lui permet de

dresser un état de l’art des compétences managériales à déployer.
L’originalité de ce croisement entre IO et entrepreneuriat repose sur
une approche privilégiant l’aspect humain et plus particulièrement
les compétences de l’individu (et non celle de l’organisation) dans
l’analyse du phénomène. L’auteure s’est ainsi plus particulièrement
intéressée aux compétences des entrepreneurs dans les démarches
d’IO. Elle distingue quatre catégories de compétences pour l’IO : le
management de soi, le management des relations interpersonnelles,
le management de projet, le management du contenu des collabora-
tions, et le management technique.
Dans le chapitre Accompagnement entrepreneurial et business
models d’incubateur, Amandine Maus s’est intéressée au contexte
entrepreneurial, et plus particulièrement à l’activité des incubateurs
d’entreprises, organisations qui ont pour mission d’accroître les
chances de survie des jeunes entreprises. Elle a fait le choix d’étu-
dier ces dispositifs d’accompagnement entrepreneurial, en se foca-
lisant sur leurs stratégies par le prisme de leurs choix de business
models. En effet, ces incubateurs sont amenés à redéfinir leur offre
d’accompagnement entrepreneurial dans un jeu concurrentiel de
plus en plus intense afin d’être plus innovants, d’attirer l’attention
des entrepreneurs et le soutien des financeurs. Cette perspective ins-
trumentale – proposée à l’échelle méso – permet d’appréhender la
diversité des BM et les transformations des incubateurs, et in fine
de mieux se saisir des effets des écosystèmes entrepreneuriaux sur
l’accompagnement entrepreneurial et donc sur le processus entre-
preneurial.
Enfin, dans le dernier chapitre La finance entrepreneuriale à la
croisée des chemins, Jean-François Sattin nous présente les fron-
tières de la finance entrepreneuriale, qui – sur le plan académique
– se caractérise par sa jeunesse et par son dynamisme. Dans la me-
sure où la finance entrepreneuriale étudie les aspects financiers du
processus entrepreneurial, elle s’intéresse à la fois aux diverses
sources de financement à la disposition des entrepreneurs (business
angels, capital-risque, financement bancaire, crédit commercial,
microfinance, crowdfunding, love money, marchés financiers, finan-
cements publics…), et à des problématiques particulières liées au
financement de l’activité entrepreneuriale : selon des étapes précises
du processus de création d’entreprise (rentabilité de l’activité en-
trepreneuriale, formation et aptitudes financières de l’entrepreneur,
planification et gestion financière de la firme, choix des modes de
financement, rédaction des contrats de financement, « trou » dans
– 24 –
la chaîne de financement, politiques publiques, etc.). Bien que ce

champ de recherche ait gagné progressivement en autonomie, les
travaux de recherche portent encore sur un nombre limité d’outils
de financement, alors que l’écosystème financier a connu des évo-
lutions récentes qui conduisent à redéfinir à terme les frontières de
la finance entrepreneuriale. Face aux problématiques particulières
que soulève l’activité entrepreneuriale, l’auteur plaide en faveur de
l’étude d’une panoplie plus large de modes de financement et d’un
dialogue renforcé entre les différentes communautés de chercheurs
engagés en finance entrepreneuriale.
Nous espérons que cet ouvrage permettra à des chercheurs, à des
futurs chercheurs mais aussi à des étudiants de s’engager dans des ré-
flexions pluridisciplinaires sur les processus entrepreneuriaux, et qu’il
suscitera des travaux originaux sur des démarches entrepreneuriales
encore inexplorées ou invitera à ré-explorer des objets plus anciens.
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PARTIE 1
CERNER L’ENTREPRENEUR(IAT) :
NOUVEAUX CONTEXTES
D’INVESTIGATION
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Chapitre 1
Une posture critique et processuelle de

l’entrepreneuriat culturel
Joëlle Bissonnette
Introduction
Dans les écrits sur l’entrepreneuriat dans les secteurs des arts et
de la culture (musique, théâtre, cinéma, arts visuels, etc.), l’entre-
preneur culturel étudié peut être artiste travailleur autonome, pro-
priétaire de microentreprise ou fondateur d’entreprise de plusieurs
employés. Tous ont en commun de générer de nouveaux biens et
services culturels et de les commercialiser (Hausmann et Heinze,
2016). Bien que ces travaux en offrent une définition plurielle, ils
mettent peu en valeur la diversité des entrepreneurs culturels en
termes de contextes sociaux dans lesquels ils œuvrent et de moti-
vations à entreprendre, notamment. Ces travaux reposent majori-
tairement sur des connaissances tirées des épicentres anglo-saxons
et euro-américains comme les grandes villes des États-Unis, de la
Grande-Bretagne, de l’Australie et accordent une grande place à
l’entrepreneur culturel blanc, de classe moyenne, masculin et ur-
bain (Alacovska et Gill, 2019). Cet entrepreneur est souvent dépeint
comme jeune, innovant, individualiste et prédisposé à poursuivre
une démarche entrepreneuriale dans un esprit d’exploration de soi
et d’autoréalisation. Cette vision est qualifiée d’« utopique » par
– 31 –
certains auteurs, estimant qu’une foule d’entrepreneurs ne peuvent

s’y identifier (Banks et Hesmondhalgh, 2009 ; Coulson, 2012). Ce
chapitre fait état d’efforts réalisés pour questionner nos façons habi-
tuelles de conceptualiser l’entrepreneuriat culturel afin d’en éclairer
une plus grande diversité. Ces efforts passent par une posture cri-
tique et processuelle de l’entrepreneuriat, posture mettant en valeur
une diversité de formes d’organisation et d’échanges ainsi qu’une
multiplicité de références de l’entrepreneur. Elle fait la lumière sur
le processus qui conduit un individu à devenir entrepreneur et à
construire son identité entrepreneuriale en relation avec son contexte.
Dans ce chapitre, nous expliquons d’abord en quoi l’approche tra-
ditionnelle de l’entrepreneuriat culturel ne permet pas de refléter
la diversité des entrepreneurs des secteurs artistiques et culturels.
Puis, nous soulignons l’intérêt d’une posture critique et proces-
suelle pour analyser l’entrepreneuriat dans ces secteurs, en prenant
notamment appui sur un corpus récent de travaux menés dans des
contextes sociaux marginaux ou excentrés, soit des contextes se si-
tuant en périphérie ou en marge des épicentres anglo-saxons et euro-
américains (Bhabha, 1994, cité par Alacovska et Gill, 2019, p. 196).
Ces contextes invitent de façon évidente à une lecture plus critique
de l’entrepreneuriat culturel en raison de l’interaction importante
entre les éléments contextuels et l’entrepreneuriat qui s’y déploie,
des formes alternatives d’organisation et d’échanges repérées ainsi
que de la nature des pratiques et dynamiques constitutives de ces
organisations. Enfin, nous mettons en évidence les avenues de re-
cherche future que la posture conceptuelle proposée et les travaux
analysés invitent à explorer.
1. L’approche traditionnelle de l’entrepreneuriat

culturel
Les recherches sur l’entrepreneuriat dans les secteurs artistiques

et culturels présentent des limites pour aborder la diversité des en-
trepreneurs évoluant dans ces secteurs. Premièrement, la descrip-
tion de l’entrepreneur culturel s’avère généralement construite par
comparaison avec une définition simplifiée de l’entrepreneur éco-
nomique. Elle se fonde sur des théories économiques traditionnelles
comme la théorie de l’innovation de Schumpeter (Swedberg, 2006),
la théorie des traits de l’entrepreneuriat (Enhuber, 2014) ainsi que la
théorie de la découverte et de l’exploitation des opportunités entre-
preneuriales (Scott, 2012). Ces théories présentent l’entrepreneuriat
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CERNER L’ENTREPRENEUR(IAT)
de façon indissociable de la croissance économique. L’entrepreneur

est présenté comme un être spécial capable de saisir une opportunité
d’affaires au travers d’une organisation et de créer de la valeur et de
l’innovation. L’entrepreneur culturel est alors abordé par le prisme
de cette définition simplifiée de l’entrepreneur économique et par
la façon dont il s’en distingue, notamment en raison de la nature
économique particulière des biens qu’il produit (Caves, 2000), des
moyens déployés (Enhuber, 2014) et de la valeur créée, valeur éco-
nomique dans le cas de l’entrepreneur économique, valeur sociale
dans le cas de l’entrepreneur culturel (Klamer, 2011). On justifie ce-
pendant souvent le soutien à l’entrepreneuriat culturel par la contri-
bution à la croissance économique de cette valeur sociale (Oakley
et Ward, 2018).
Le recours à ces lectures théoriques économiques classiques
met en valeur les caractéristiques distinctives des biens culturels
et les implications qu’elles présentent pour l’entrepreneur cultu-
rel. Par exemple, ce dernier doit composer avec des biens symbo-
liques et d’information, pour lesquels la demande est incertaine,
parce que fortement liée à l’expérience qu’en fait le consommateur.
L’entrepreneur culturel se retrouve ainsi dans une situation d’in-
certitude liée au prix qu’il peut attribuer au bien qu’il offre, ainsi
qu’aux résultats qu’il pourra en tirer, par contraste avec un entre-
preneur dans un secteur économique plus traditionnel, qui propose
un bien capable de combler un besoin perçu et définissable dans
un marché. Cette compréhension de l’entrepreneuriat culturel par
contraste avec l’entrepreneuriat économique nous amène à omettre
des caractéristiques de l’entrepreneuriat culturel qui ne s’appré-
hendent pas par ces théories économiques. Daniel Hjorth soutient
d’ailleurs que ces théories s’avèrent souvent a-contextuelles (Hjorth
et al., 2017). Elles s’intéressent peu aux personnes, faisant abstrac-
tion des contextes dans lesquels elles se trouvent.
Deuxièmement, ces écrits se concentrent sur le résultat de ce que
signifie être un entrepreneur culturel et porter cette identité, comme
si on arrivait à l’entrepreneuriat exclusivement en vertu d’aspira-
tions et de caractéristiques individuelles. Ces travaux accordent peu
d’attention aux processus qui conduisent à devenir entrepreneur et à
construire ainsi son identité. Ce caractère descriptif des écrits nous
permet certes de saisir certaines qualités individuelles fréquemment
retrouvées chez les entrepreneurs culturels, comme le charisme, le
leadership, l’imagination, la passion, la vision, la disposition au
risque et la capacité à innover (Blaug et Towse, 2011 ; Flew, 2012 ;
Swedberg, 2006). Il met aussi en avant la nature généralement
– 33 –
conflictuelle de l’identité de l’entrepreneur culturel. On y lit que

lorsqu’il est artiste ou créateur, l’entrepreneur culturel se montre ré-
fractaire à la dimension entrepreneuriale de son identité (Lindqvist,
2011). Une tension se crée entre le principe de l’art pour l’art inhé-
rent au créateur et les logiques commerciales dont l’entrepreneur
doit tenir compte (Townley et Beech, 2010). L’identité entrepreneu-
riale et l’identité culturelle se révèlent alors dichotomiques et dif-
ficilement réconciliables au sein d’une même personne (Luxford,
2010). La négociation identitaire se présente avec un gagnant et un
perdant. Plusieurs auteurs critiquent le caractère figé et conflictuel
de cette conception de l’identité de l’entrepreneur culturel, qui omet
les dimensions émergentes, itératives, adaptatives et parfois ambiva-
lentes du processus conduisant à devenir entrepreneur et à construire
son identité entrepreneuriale (Coulson, 2012 ; Loacker, 2012).
Troisièmement, cette tension dans l’identité de l’entrepreneur
culturel rejoint d’autres tensions évoquées dans la littérature sur
l’entrepreneuriat culturel, entre l’art et le commerce, la nouveauté et
la familiarité, le local et le mondial (par exemple, Jones et al., 2016 ;
Wilson et Stokes, 2005). Ces tensions sont le creuset de nombreuses
pratiques permettant d’y répondre (DeFillippi et al., 2007 ; Lampel
et al., 2000). Cette littérature offre cependant peu de nuances dans
la façon dont ces tensions sont vécues puis gérées suivant les par-
ticularités des contextes. Or, dans certains contextes sociaux, ces
tensions ne sont pas vécues de la même façon et en conséquence,
elles n’appellent pas les mêmes pratiques pour les gérer. Jones et
al. (2016) invitent d’ailleurs à davantage de travaux sur le rôle du
contexte dans l’émergence de ces pratiques.
Quatrièmement, et pour renforcer notre propos, les écrits sur l’en-
trepreneuriat culturel ont peu exploré les contextes sociaux excen-
trés ou marginaux, comme les minorités linguistiques, les petites
sociétés et les régions rurales (Bérubé et Gauthier, 2020). Dans ces
contextes, les biens culturels ont un faible potentiel d’exportation
et ont plus de difficultés à se frayer un chemin sur les plateformes
internationales de diffusion de la culture. En raison d’une popula-
tion de petite taille ou de faible densité, la demande locale pour
ces biens s’avère faible. La rentabilité est difficile à atteindre, les
infrastructures professionnelles s’avèrent moins solides et le soutien
institutionnel à l’entrepreneuriat culturel est parfois inexistant ou
peu adapté, comme cela a été démontré dans une grande diversité
de ces contextes (Baillargeon, 2002 ; Rumpel et al., 2010 ; White,
2010). Par conséquent, l’entrepreneuriat culturel y est reconnu
comme étant plus précaire que dans des contextes hégémoniques.
– 34 –
Dans ces contextes sociaux marginaux, l’entrepreneuriat culturel

s’exprime au travers de pratiques informelles et collaboratives peu
documentées, parfois ancrées dans des logiques relationnelles, com-
munautaires et morales, de réciprocité, de sollicitude et de mutualité
répondant aux caractéristiques et tensions du contexte (Alacovska et
Gill, 2019, p. 197), comme la tension entre la création artistique et
la subsistance (par exemple, Bissonnette, 2020). Ces pratiques n’y
sont pas exclusives ; on les retrouve certes dans d’autres contextes
moins marginaux pour l’entrepreneuriat culturel, de même que
dans l’underground artistique. Elles s’observent cependant de façon
particulièrement évidente dans ces contextes sociaux marginaux.
Alacovska et Gill (2019) nous invitent d’ailleurs à puiser dans les
dynamiques vécues du travail créatif et de l’entrepreneuriat culturel
en contextes excentrés pour développer et raffiner les outils analy-
tiques et concepts théoriques de l’étude de ce travail.
2. Vers une posture critique et processuelle de

l’entrepreneuriat culturel
C’est une invitation à laquelle répondent déjà depuis quelques

années des chercheurs par l’adoption d’une perspective critique de
l’entrepreneuriat culturel. De façon générale, la perspective critique
en entrepreneuriat conteste l’idée selon laquelle la croissance éco-
nomique constitue la seule preuve du succès ; elle remet en cause
la tendance du champ de l’entrepreneuriat à privilégier certaines
formes d’action économique, tout en considérant comme problé-
matiques d’autres formes d’organisation et d’échange plus col-
lectives (Tedmanson et al., 2012). La perspective critique invite à
s’intéresser à la façon dont les facteurs politiques et socioculturels
influencent les processus, identités et activités entrepreneuriales.
Ainsi, adopter une perspective critique consiste à s’intéresser à
l’entrepreneur culturel à travers ses relations interpersonnelles, son
expérience réelle et vécue, plutôt qu’à se concentrer sur la nature
économique de l’industrie dans laquelle il œuvre, de ses intrants et
de ses extrants. Cela conduit à s’intéresser à des formes alternatives
d’organisation et d’échanges, à d’autres valeurs et motivations ainsi
qu’à enrichir les références par lesquelles se représenter l’entrepre-
neur culturel, pour dépasser sa définition par contraste avec la seule
référence de l’entrepreneur économique. La posture processuelle
constitue l’une des réponses de la perspective critique, suscep-
tible d’ouvrir d’autres possibilités théoriques et méthodologiques
– 35 –
dans le champ de l’entrepreneuriat. Cette posture met en lumière

le processus du devenir entrepreneurial plutôt que le résultat d’être
entrepreneur. Telle que la décrit Olivier Germain, l’étude de l’en-
trepreneuriat dans une posture processuelle part de « l’expérience
sensible et ordinaire de l’entrepreneur en situation et du caractère
profondément indéterminé de l’agir entrepreneurial » (Jacquemin
et al., 2017, p. 23).
2.1. Des formes alternatives d’organisation et d’échange

Les recherches menées dans cette perspective critique sur l’entre-
preneuriat culturel mettent en exergue un vaste éventail de pratiques
informelles, relationnelles et non économiques, fondées sur le ré-
gime moral de liens sociaux de proximité ou de parenté. Plusieurs
de ces recherches se penchent sur des contextes sociaux marginaux,
où ces pratiques pallient la précarité que les entrepreneurs cultu-
rels rencontrent dans des contextes souvent marqués par un manque
de ressources et d’infrastructures professionnelles, par de minces
perspectives de revenus et par une faible régulation des industries
culturelles. Par exemple, à partir d’une étude menée dans les indus-
tries créatives de l’Albanie et de la Macédoine, Alacovska (2018)
montre comment les travailleurs créatifs passent en toute fluidité de
pratiques formelles à informelles et de pratiques marchandes à non
marchandes, comme le troc et l’échange de bons services, abordées
par la perspective théorique du travail relationnel. Aux pratiques de
travail reconnues par les autorités, s’ajoute une multitude de pra-
tiques de travail informelles, payées « sous la table » ou non payées,
que l’on retrouve dans d’autres études du travail créatif en contextes
marginaux (voir, p. ex., Kuleva [2019] en Russie). Chez Alacovska
(2018), les relations des entrepreneurs et travailleurs culturels avec
des propriétaires de salles de spectacles, des collègues, des amis et
leur public à l’intérieur de leur communauté locale sont ancrées dans
des croyances morales solides à l’égard de valeurs sociales, dans des
obligations de réciprocité et de mutualité, ainsi que dans la notion
de justice. Ces valeurs et obligations, observées dans les industries
créatives d’autres contextes marginaux (voir, p. ex., Maclean [2019]
dans la communauté aymara en Bolivie), tranchent avec les valeurs
d’individualisme et les pratiques contractuelles représentées dans
les études du travail créatif de contextes plus hégémoniques souvent
mis en lumière dans l’approche traditionnelle de l’entrepreneuriat.
Dans le même esprit, Alacovska et Bissonnette (2021) décrivent
comment les travailleurs culturels de minorités linguistiques et de
– 36 –
petites sociétés postsocialistes cultivent des pratiques relevant d’une

éthique de la sollicitude (ethics of care). Cette sollicitude s’ex-
prime à l’égard de leur communauté locale, de leurs collègues, de
la scène artistique à laquelle ils appartiennent et des genres artis-
tiques qu’ils souhaitent y voir se déployer, ainsi qu’à l’égard de leur
langue et de leur culture locale. À titre d’illustration, on y observe
du mentorat offert gratuitement par des entrepreneurs d’expérience
à de jeunes artistes devenus entrepreneurs afin de pallier le manque
d’infrastructures professionnelles dans leur milieu. On voit des ar-
tistes-entrepreneurs offrir aux jeunes dans les écoles de la commu-
nauté des ateliers de création d’une diversité de genres musicaux
dans la langue locale afin d’y valoriser la perpétuation de la culture
dans cette langue. On trouve encore des pratiques d’entraide entre
musiciens qui, bien que faisant partie de groupes en compétition, se
remplacent en spectacle lorsqu’un membre d’un groupe est malade
ou encore gardent les enfants des membres d’un groupe parti en
tournée (pour ne donner que ces exemples). Ces pratiques soutenues
par la solidarité et l’affectivité structurent des marchés précaires et
imprévisibles en permettant aux individus, aux communautés lo-
cales, à une diversité de genres artistiques ainsi qu’aux langues et
cultures locales de s’y épanouir beaucoup plus que si ces marchés
étaient mus par des considérations commerciales et des intérêts in-
dividuels.
Dinardi (2019) explique même comment le succès d’un pro-
gramme de soutien à l’entrepreneuriat culturel et créatif de jeunes
issus de favelas au Brésil est attribué à la capacité de ce programme
de respecter la nature informelle et collectiviste de l’activité entre-
preneuriale dans les favelas. Ces jeunes travaillent au projet, dis-
posent de peu de formation technique et entrepreneuriale et d’outils
de planification stratégique leur permettant d’accéder à du finance-
ment. En donnant de la formation et des ressources financières à ces
jeunes pour les aider à s’organiser, sans jamais exclure les jeunes
qui peinent à respecter des horaires stricts, à tenir une étroite gestion
financière et à participer à des réunions fréquentes, par exemple ; en
incluant même ces jeunes dans la réflexion entourant la conception
de politiques culturelles, le programme accroît la visibilité d’ini-
tiatives entrepreneuriales et artistiques issues de ces communautés.
– 37 –
2.2. D’autres valeurs et motivations

Plusieurs recherches menées dans d’autres contextes révèlent des
motivations morales et collectivistes sous-tendant l’entrepreneuriat
culturel. C’est le cas d’une recherche menée sur des maisons de
disques micro-indépendantes néerlandaises (Den Drijver et Hitters,
2017). À l’ombre des multinationales de l’industrie musicale bri-
tannique et dans la volonté de s’en distinguer, ces entreprises res-
pectent des principes de coopération, d’entraide, d’échange et de
confiance avec d’autres maisons de disques micro-indépendantes,
ainsi qu’avec des distributeurs, détaillants, programmeurs, studios
d’enregistrement et journalistes. Leur but ne consiste pas à atteindre
des gains financiers ou commerciaux, mais plutôt à créer des réseaux
pour cette musique marginale, au regard de la musique propulsée
par les multinationales. Ces entrepreneurs répondent également à
des motivations morales liées à la volonté d’accroître la diversité
de la musique en faisant la promotion, à petite échelle, de musique
alternative, qui autrement ne serait pas entendue tout en sacrifiant la
croissance économique et même, souvent, en faisant des sacrifices
personnels.
Ces réseaux de réciprocité, par opposition à des marchés formels,
amènent des auteurs à parler du travail créatif comme d’un entrepre-
neuriat social. En effet, dans les contextes où la précarité est présente
dans plusieurs domaines de la vie sociale et économique, l’entrepre-
neuriat culturel présente le potentiel d’exercer un fort impact social,
en valorisant les cultures et traditions locales, en créant de l’em-
ploi et en participant au développement social et sociétal, comme le
montre une étude menée dans le contexte malien (Douyon, 2020).
Ces recherches rejoignent une invitation formulée quelques an-
nées plus tôt par Banks (2006) à porter attention à la capacité des
entrepreneurs culturels à penser et à agir d’une façon qui contredit
la rationalité de marché ; à porter aussi attention à la diversité des
contextes sociaux dans lesquels ils agissent, où les valeurs néoli-
bérales n’exercent pas toujours la même influence sur les choix in-
dividuels. Banks invite ainsi à observer les motivations et actions
variées des entrepreneurs culturels, animées par d’autres valeurs so-
ciales, morales et politiques. Ces valeurs sont d’autant plus visibles
dans des contextes marginaux où l’informalité devient un moyen de
s’adapter aux conditions de grande précarité. Bien que la nature in-
formelle du travail dans les industries culturelles et créatives soit très
largement reconnue dans les écrits (Menger, 2009), elle est rarement
qualifiée positivement. On l’oppose aux pratiques formelles, stan-
dardisées et normalisées, dans le prisme des systèmes économiques
– 38 –
des marchés et des organisations. Or, dans une approche de l’infor-

malité qu’elles veulent plus nuancées, les auteures citées précédem-
ment (Alacovska, 2018 ; Alacovska et Bissonnette, 2021 ; Dinardi,
2019 ; Kuleva, 2019 ; Maclean, 2019) nous expliquent que ces pra-
tiques ne s’opposent pas aux pratiques formelles. Elles s’y ajoutent
et se révèlent tout aussi centrales au maintien de carrières durables
et significatives, en réponse aux incertitudes radicales inhérentes au
travail dans les industries culturelles, particulièrement en contextes
sociaux marginaux.
Ces formes alternatives d’organisation et d’échange nous
conduisent à envisager l’entrepreneuriat culturel comme un travail
moral, dans le cadre duquel les activités économiques impliquent
toujours des considérations de valeur, de responsabilité et de solida-
rité (Alacovska et Gill, 2019 ; Banks, 2006). Cette approche morale
de l’entrepreneuriat culturel s’inscrit dans une perspective critique
de l’entrepreneuriat, déconstruisant le lien naturel entre l’entrepre-
neuriat et le développement économique.
2.3. De nouvelles métaphores de l’entrepreneur culturel

En vue de mettre en avant ces valeurs et motivations qui dé-
passent la rationalité de marché chez les entrepreneurs culturels,
des auteurs proposent d’autres références pour construire notre dé-
finition de l’entrepreneur culturel : les métaphores du bricoleur, du
missionnaire et du bohémien, pour ne nommer que celles-là. Ces
métaphores sont aussi susceptibles d’offrir aux entrepreneurs cultu-
rels des repères pour se construire une identité́ entrepreneuriale re-
flétant la diversité de leurs motivations.
La métaphore du bricoleur revient souvent pour représenter l’en-
trepreneur culturel s’efforçant de dépasser les contraintes de son en-
vironnement en matière de ressources matérielles tout en refusant
d’acquiescer aux normes et attentes standardisées de son industrie
(De Klerk, 2015 ; Preece, 2014). La métaphore du bricoleur met en
valeur la façon dont les entrepreneurs culturels bricolent à partir des
ressources à leur disposition (« making do with what is at hand »
(De Klerk, 2015, p. 829)). Ce faisant, ils créent quelque chose qui
n’existait pas grâce à l’utilisation à de nouvelles fins de ressources
écartées, parce que jugées inutiles, en leur trouvant une valeur que
d’autres ne leur voyaient pas. Cela implique une pensée créative à
travers l’improvisation, ainsi que la capacité à travailler en colla-
boration avec des parties prenantes capables de donner accès à des
ressources données lorsque les limites s’avèrent trop grandes. Ainsi,
– 39 –
des relations se construisent dans le processus du bricolage, des re-

lations permettant aux individus isolés et déconnectés de survivre
dans un environnement aux ressources et infrastructures limitées.
La métaphore du bricoleur fait d’ailleurs partie d’une taxono-
mie de métaphores exprimées par des entrepreneurs de l’industrie
musicale de minorités linguistiques dans leur effort de se définir
lors d’entretiens individuels, aux côtés de la métaphore du poète,
du missionnaire et de l’activiste (Bissonnette, 2021). Chaque méta-
phore met en lumière une motivation plus ou moins grande à trans-
former le contexte linguistique minoritaire pour qu’il devienne plus
propice à la création musicale dans la langue locale. Chaque méta-
phore met aussi en valeur des définitions alternatives du succès, qui
ne se comparent ni ne s’opposent à la conception du succès fondée
sur la création de valeur économique (dominant le champ de l’en-
trepreneuriat). Par exemple, tandis que, selon le bricoleur, le succès
consiste à parvenir à vivre individuellement de son art à partir des
ressources à sa disposition dans son contexte minoritaire, le mis-
sionnaire définit son succès par les capacités qu’il donne au plus
grand nombre de créateurs de créer de la musique dans leur langue
dans ce même contexte, au travers de la consolidation d’infrastruc-
tures professionnelles qui rendent cela possible.
Cette taxonomie rejoint les efforts de Cinque et al. (2020) pour
illustrer les processus identitaires mis en œuvre par des acteurs du
milieu du théâtre afin de maintenir leur appel [« calling »] à l’égard
de leur travail dans des environnements de travail précaires. Ces
auteurs présentent trois narratifs – religieux, politique et thérapeu-
tique – qui permettent aux acteurs de donner du sens à leur travail.
Ces narratifs s’expriment à travers différents processus identitaires
relatifs au sacrifice, à la responsabilité et aux soins personnels. Ils
correspondent respectivement aux identités du martyr, du citoyen
et de l’accompagnateur. Ces métaphores expliquent l’appel [« cal-
ling »], tel qu’il donne sens au travail artistique et le justifie dans les
épreuves et la précarité. Elles expliquent également les différentes
relations – d’élévation, de résistance et de résilience – qu’entre-
tiennent ces travailleurs à la société.
Enfin, dans une tentative d’analyser la façon dont les entrepre-
neurs culturels du milieu du théâtre indépendant en Allemagne ré-
concilient la tension entre l’art et les affaires, Eikhof et Haunschild
(2006) ont étudié leurs modes de vie [« lifestyle studies »]. Ils
soutiennent que l’adoption de certains éléments du mode de vie
bohémien (par contraste avec les conventions bourgeoises), à sa-
voir, la spontanéité, l’emploi sporadique, de faibles revenus, une
– 40 –
improvisation continue et une volonté de jouir de la vie au jour le

jour, permet d’opérer cette réconciliation dans la construction iden-
titaire des entrepreneurs culturels. Le bohème ne voit pas le travail
comme une façon de gagner sa vie, mais plutôt comme un véhicule
de réalisation personnelle. Ce mode de vie renvoie à un égoïsme
important, mais aussi à de fortes valeurs collectives entre les bohé-
miens, qui permettent à une classe entière de développer une iden-
tité singulière dans les marges de la société. Le mode de vie bohé-
mien ainsi partagé entre les membres de leur collectivité justifierait
de nombreuses conséquences de la vie de l’entrepreneur culturel,
comme l’instabilité financière, la prise de risque, l’allocation de res-
sources individuelles et la mobilité.
Hesmondhalgh et Baker (2011) mettent en garde quant au risque
que cette métaphore du bohémien soit utilisée pour légitimer l’in-
formalité et l’irrégularité du travail, susceptibles de conduire à
l’épuisement, à la surcharge de travail ainsi qu’aux revenus faibles
et inégalement distribués dans les industries culturelles. Alacovska
et Gill (2019) nous rappellent cependant qu’au-delà de ces mises en
garde, l’informalité du travail doit être comprise autrement au sein
des pratiques relationnelles et communautaires répandues dans les
industries culturelles de contextes marginaux. Elle n’agit pas dans
ces contextes comme un voile sur les dérives et inégalités de ces in-
dustries, mais plutôt comme un des moyens trouvés par des artistes,
travailleurs et entrepreneurs de s’organiser pour créer, produire et
diffuser de la culture dans leur contexte précaire.
Prises ensemble, ces métaphores montrent la pertinence de s’ap-
puyer sur ces domaines (les modes de vie – le bohémien, le bri-
coleur, le poète –, la religion – le martyr et le missionnaire – et la
politique – le citoyen et l’activiste –) pour conceptualiser différentes
formes de travail dans le monde des arts et de la culture. Ce dernier
donne lieu à des formes alternatives d’organisation et d’échange
ainsi qu’à des motivations, valeurs et définitions du succès qu’une
diversité de métaphores dépassant la référence de l’entrepreneur
économique permet mieux d’apprécier.
3. L’entrepreneuriat culturel : un devenir

entrepreneurial
S’interroger sur ce qui conduit un individu à devenir entrepre-

neur est devenu primordial. Dans certains contextes, l’entrepreneur
culturel est possiblement contraint à devenir entrepreneur ou motivé
– 41 –
à le devenir pour transformer son contexte, plutôt que prédisposé

à poursuivre une démarche entrepreneuriale dans un esprit d’ex-
ploration de soi et d’autoréalisation, comme le dépeint l’approche
traditionnelle de l’entrepreneuriat culturel. C’est par une posture
processuelle que quelques auteurs commencent à s’intéresser à ce
qui conduit un individu à devenir entrepreneur culturel. Dans une
posture processuelle, l’entrepreneuriat se définit comme le proces-
sus de création d’une organisation (Hjorth et al., 2015). Ce pro-
cessus de création va bien au-delà de ce qui donne lieu au lance-
ment d’une entreprise. Il désigne un processus perpétuel de créa-
tion, partant de l’idée selon laquelle l’entrepreneur, en interagissant
avec son contexte, adapte continuellement son organisation à ce qui
survient. Il suit une trajectoire ouverte et indéfinie, marquée par le
doute, l’hésitation et l’orientation (Nayak et Chia, 2011). Plusieurs
approches théoriques peuvent enrichir cette lecture de l’entrepre-
neuriat culturel.
3.1. Effectuation, approche phénoménologique et perspective de la

pratique
La théorie de l’effectuation (Sarasvathy, 2001) s’inscrit bien
dans cette approche processuelle de l’entrepreneuriat (Steyaert,
2007) pour éclairer le cas d’entrepreneurs culturels, et de surcroît
en contextes marginaux. Ces entrepreneurs sont d’abord mus par
les moyens qui les entourent – ce qu’ils ont, ce qu’ils savent et qui
ils connaissent – sur lesquels ils ont un certain contrôle. Ce n’est
qu’après coup, en fonction de ces moyens, qu’ils définissent et
redéfinissent les fins qu’ils peuvent atteindre dans leur contexte
et parviennent à s’adapter aux défis et opportunités (voir, p. ex.,
Bissonnette et Arcand [2018] dans des minorités linguistiques et
Patten [2016] en Irlande).
Bissonnette (2020) – à partir d’un modèle inspiré de la posture
processuelle et de la perspective de la pratique (Champenois et al.,
2019) – montre comment les pratiques d’entrepreneurs de l’indus-
trie musicale de minorités linguistiques répondent aux défis, ten-
sions, ressources et opportunités d’un contexte social marginal tout
en le transformant. Ces pratiques pour la plupart informelles et non
économiques, comme le bricolage, l’analogie, la sollicitation de re-
lations informelles et le mentorat, ponctuent un processus de créa-
tion organisationnelle en constante interaction avec le contexte de
minorité linguistique. C’est ce contexte qui, par son manque de res-
sources et d’infrastructures professionnelles, conduit des créateurs
– 42 –
à devenir entrepreneurs. Ils créent une entreprise pour assurer la

viabilité économique de leurs activités artistiques et doivent conti-
nuellement répondre aux tensions induites par le contexte, par
exemple entre la possibilité de créer de la musique dans leur langue
et de subsister. En répondant à ces tensions, leurs pratiques entre-
preneuriales transforment ce contexte, qui devient plus propice à la
continuation des activités entrepreneuriales soutenant la création et
la production de musique dans la langue minoritaire.
C’est dans une perspective processuelle encore plus radicale que
s’inscrit la thèse de doctorat de Hauge (2011), sur le processus par
lequel des musiciens de la scène métal en Norvège deviennent en-
trepreneurs de façon à faire de la musique leur mode de vie de façon
perpétuelle. L’auteure s’appuie sur une lecture phénoménologique
de l’entrepreneuriat en montrant comment leur interprétation du
monde en constant changement les amène à revoir constamment
leur mode de vie, soit leur rôle, leurs valeurs et leurs comporte-
ments. Ainsi, leur devenir entrepreneurial correspond à un proces-
sus de conception et de reconception de leur mode de vie afin de
s’adapter à leur interprétation de ce monde et de le changer à leur
tour. Dans cette perspective phénoménologique, le mode de vie est
vécu et jamais finalisé : c’est l’être en train d’être (Heidegger, 1996,
cité par Hauge, 2011, p. vi). Le rôle de ces entrepreneurs culturels,
partagés entre leur identité de musiciens et leur identité d’entrepre-
neurs, se matérialise dans leur compréhension de la relation qu’ils
entretiennent avec le monde dans lequel ils vivent. Leurs albums,
spectacles et autres biens et services ne constituent que des em-
preintes laissées derrière dans le processus continu de leur devenir
entrepreneurial.
Dans les secteurs des arts et de la culture, la précarité et l’in-
certitude nécessitent une adaptation constante des entrepreneurs
afin qu’ils puissent y évoluer, particulièrement dans les contextes
sociaux les plus marginaux. Cette précarité et cette incertitude font
également en sorte que ces contextes se voient transformés par les
pratiques entrepreneuriales. La posture processuelle nous permet
alors d’appréhender l’entrepreneuriat comme un devenir en relation
avec son contexte, au sens où il est influencé par son contexte autant
qu’il peut l’influencer.
Dans la même veine, Emin et Guibert (2017) s’intéressent à la
façon dont un contexte organisationnel, celui de la scène musicale
punk de Montaigu, en France, se forme par différentes pratiques
entrepreneuriales auto-organisées et émergentes. Plutôt que de se
concentrer sur le résultat de ce qu’est la scène musicale locale dans
– 43 –
sa forme actuelle et sur les individus entrepreneurs qui l’auraient

constituée intentionnellement, ils s’intéressent au processus de sa
constitution, à travers les interrelations entre les acteurs, créées
continuellement de façon intentionnelle ou non. Cet intérêt pour
« l’entreprendre en train de se faire » (Germain et Jacquemin, 2017)
permet de montrer de quelle façon, tout au long de la constitution
d’une scène musicale locale, des degrés d’organisation variables
soutiennent l’action collective à différents moments. Les entrepre-
neurs n’agissent ainsi pas de façon isolée, adoptant un rôle et des
qualités stables et uniformes. Ils jouent plutôt un rôle plus ou moins
structurant selon les moments de façon à orienter l’action collective
des citoyens, artistes, amateurs, diffuseurs, etc. vers la persistance
de la scène.
Dans ces exemples, la posture processuelle de l’entrepreneuriat
met en valeur le déploiement du devenir entrepreneurial en relation
avec le contexte. La perspective de la pratique en entrepreneuriat
offre un complément à cette posture, en postulant que l’entrepreneur
et ses pratiques évoluent dans une relation de dépendance mutuelle
avec le contexte. Elle met ainsi en évidence la façon dont les pra-
tiques, souvent informelles et collectives, émergent tout au long de
ce devenir entrepreneurial pour répondre aux contraintes et autres
particularités du contexte.
3.2. Des processus de construction et de négociation identitaires

Dans cette posture processuelle de l’entrepreneuriat, des auteurs
ont commencé à montrer comment l’identité, le rôle, les valeurs
et les comportements de l’entrepreneur culturel ne sont pas figés,
mais se construisent et se redéfinissent continuellement en relation
avec le contexte. À propos de la construction de l’identité, plutôt
que de présenter comme un état de fait le caractère conflictuel de
l’identité de l’entrepreneur, des auteurs tâchent de retracer le deve-
nir de cette construction identitaire conflictuelle dans les discours
ambiants (Loacker, 2012) ou s’intéressent à la façon dont les entre-
preneurs culturels gèrent ces conflits identitaires présumés (Eikhof
et Haundshild, 2007). Cela met en lumière des processus d’accom-
modation qui permettent aux entrepreneurs culturels d’entretenir
la frontière entre les logiques artistiques et les logiques commer-
ciales, comme des horaires de travail souples et personnalisés, des
contrats de travail à court terme et des comportements du mode de
vie bohémien, tel qu’évoqué précédemment (Eikhof et Haunschild,
2006). De cette façon, ils redéfinissent continuellement leur propre
– 44 –
situation entre les dimensions culturelle et commerciale de leur

identité. Ce processus constant de redéfinition en vient à faire partie
de leur identité personnelle, qui ne se stabilise jamais.
Dans une perspective plus positive, certains auteurs montrent
comment le fait de gérer continuellement l’atteinte d’un équilibre
entre l’identité artistique et l’identité entrepreneuriale peut se révé-
ler productive. Chez Berglund et al. (2007), cette atteinte de l’équi-
libre donne à un artiste-entrepreneur la possibilité de réaliser ses
idées artistiques. En utilisant tour à tour son identité d’artiste et son
identité d’entrepreneur pour gagner en légitimité dans le milieu ar-
tistique et dans le milieu industriel, l’entrepreneur culturel peut aller
chercher autant l’énergie que l’argent dont il a besoin pour concré-
tiser son idée. Naudin (2007) souligne même que tandis que les tra-
vailleurs culturels connaissent les écueils possibles liés au fait de
devenir entrepreneurs, ils demeurent positifs à l’idée de le devenir.
Ils se savent capables de s’approprier des idées de l’entrepreneuriat,
comme l’autonomie, sans consentir à des compromis sur les autres
objectifs éthiques, artistiques ou créatifs qui les habitent. Ils savent
subvertir et réinterpréter les identités entrepreneuriales pour se les
approprier de façon active et dynamique. Werthes et al. (2018), en
mettant l’accent sur le « comment » de la construction de cette iden-
tité, plutôt que sur son résultat, révèlent dans le même esprit que
l’identité culturelle, qui demeure dominante, exerce une influence
sur le développement de l’identité entrepreneuriale. Elle permet aux
entrepreneurs culturels de se distinguer de l’image négative qu’ils
associent traditionnellement à l’entrepreneuriat, celle de « dudes in
suits », « people who just want to make money » et « people who
are lacking emotion ». Ils en viennent même à pouvoir affirmer que
l’association de leurs valeurs culturelles à des principes entrepre-
neuriaux leur permet de dépasser certaines conditions de travail né-
gatives dans lesquelles ils évoluent.
Ces auteurs montrent donc l’identité comme un développement
plutôt que comme quelque chose de fini. Ils se concentrent positi-
vement sur la capacité des entrepreneurs culturels à intégrer à leurs
valeurs sociales et culturelles certaines des valeurs de l’entrepreneu-
riat économique, plutôt que de tenir pour problématique la rencontre
entre ces deux logiques et de figer l’identité de l’entrepreneur cultu-
rel dans un conflit entre les deux. Dans l’ensemble, ces travaux me-
nés suivant une posture processuelle nous invitent à un changement
d’ontologie dans l’étude de l’entrepreneuriat culturel, soit à nous y
intéresser suivant une ontologie du devenir plutôt qu’une ontologie
de l’être. Dans cette ontologie, l’identité de l’entrepreneur culturel,
– 45 –
ses intentions et ses motivations ne sont pas figées ou stabilisées,

mais se transforment et s’adaptent plutôt au gré de son devenir, à
travers ses interrelations avec le contexte, ses interprétations et les
transformations de ce dernier.
Conclusion et perspectives de recherche

Adopter une posture critique et processuelle de l’entrepreneuriat
culturel consiste à nous intéresser à ce qui conduit à devenir entre-
preneur et à construire son identité comme telle. De façon complé-
mentaire, adopter la perspective de la pratique invite à s’intéresser
aux pratiques qui émergent tout au long du processus de création
organisationnelle, sachant que ces pratiques, souvent informelles
et collectives, subissent l’influence du contexte et l’influencent à
leur tour. Cela donne voix aux formes alternatives d’organisation et
d’échange qui naissent de ce processus constant d’adaptation et nous
invite à explorer la diversité des valeurs, motivations et définitions
du succès qui sous-tendent son entreprise et ses pratiques. Prises en-
semble, la perspective critique, la posture processuelle et la perspec-
tive de la pratique constituent un assemblage conceptuel, suscep-
tible d’ouvrir de nouvelles avenues de recherche dans le champ de
l’entrepreneuriat culturel. D’abord, cet assemblage permet d’inclure
des entrepreneurs culturels d’une plus grande diversité de contextes
sociaux, y compris les plus marginaux, puisqu’il reflète mieux leurs
réalités que ne le font les approches traditionnelles de l’entrepre-
neuriat culturel. Cela rejoint l’invitation de Alacovska et Gill (2019,
p. 207) de théoriser « l’excentrement » de l’étude du travail créatif,
dans lequel on peut inclure l’entrepreneuriat culturel. Selon ces au-
teures, étudier l’informalité et la précarité du travail créatif dans ces
contextes excentrés devrait devenir une source de théorisation ca-
pable de contourner le recours encore trop systématique aux conclu-
sions théoriques universelles tirées de contextes hégémoniques pour
expliquer les dynamiques locales du travail créatif.
Ensuite, l’étude des pratiques informelles et non-économiques
qui se déploient dans l’entrepreneuriat culturel, notamment dans
les contextes sociaux marginaux, gagnerait à être approfondie par
l’emploi de lunettes théoriques relevant de la philosophie mo-
rale, comme le proposent Banks (2006), Alacovska (2018, 2020)
et Alacovska et Bissonnette (2021). Approcher l’entrepreneuriat
culturel comme un travail moral contribue à déconstruire le lien na-
turel entre l’entrepreneuriat et le développement économique afin
– 46 –
d’analyser l’entrepreneuriat culturel en lui-même, plutôt qu’à partir

de la référence de l’entrepreneur économique.
Enfin, la question de l’identité de l’entrepreneur culturel devrait
être approfondie par l’étude de la construction de cette identité. Si
la définition de l’entrepreneur culturel se pluralise autour de modes
alternatifs d’organisation et de métaphores puisant à une diversité
de domaines de la vie, il devient possible d’envisager de façon plus
nuancée la façon dont les entrepreneurs culturels se construisent une
identité entrepreneuriale. S’intéresser à leurs motivations à deve-
nir entrepreneurs, aux dimensions spécifiques de l’entrepreneuriat
qu’ils retiennent et au vocabulaire qu’ils emploient pour se nommer
dans leur contexte en tant qu’entrepreneurs constituent des pistes à
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Chapitre 2
De l’entrepreneur héroïque à
l’entrepreneur de nécessité
Christel Tessier-Dargent
Introduction
Aux côtés du mythe de l’entrepreneur héroïque célébré par les
médias, politiques et chercheurs, une approche plus critique se fraye
une voie, celle d’un entrepreneuriat dit de nécessité, contraint ou
même de survie. Il représente la moitié des entrepreneurs dans les
pays en développement et un cinquième dans les pays dits dévelop-
pés (Nikiforou et al., 2019). Les entrepreneurs par nécessité sont
considérés comme « des individus poussés à la création d’entre-
prise car ils ne perçoivent pas de meilleure alternative d’emploi »
(Cowling et Bygrave, 2003, p. 544). Ils sont opposés, dans une di-
chotomie communément acceptée, aux entrepreneurs par opportu-
nité, à savoir ceux qui poursuivent une opportunité d’affaires qu’ils
ont identifiée ou créée. Ainsi, en lien avec le terrain, la recherche
a ouvert un champ d’analyse critique du mythe schumpétérien de
l’entrepreneur, décrivant habituellement une logique entrepreneu-
riale individuelle et victorieuse, pour passer à la description d’un
processus social émergent et fortement contextualisé (Gartner,
1989 ; Hjorth et al., 2008 ; Jacquemin et al., 2017). Deux approches
divergentes orientent cet intérêt : d’une part, certains voient dans
– 52 –
l’entrepreneuriat de nécessité un entrepreneuriat de « deuxième ca-

tégorie », peu contributeur au développement économique avec, en
arrière-pensée, l’objectif de mieux diriger les investissements pu-
blics ou privés, non vers ces individus voués à l’échec, mais vers les
gazelles innovantes, créatrices d’emploi et vecteurs de croissance
(Shane, 2009) ; d’autre part, pour répondre aux enjeux des crises
économiques successives, les politiques publiques de nombreux
États et les instances mondiales encouragent l’entrepreneuriat, sous
toutes ses formes, comme outil de résorption du chômage et de ré-
insertion, invitant chaque individu « désavantagé » à prendre ses
responsabilités et son destin en main12. Les critiques de la commu-
nauté de recherche à l’égard d’une promotion de cette forme d’en-
trepreneuriat de nécessité sont vives et nombreuses (Bergmann et
Sternberg, 2007 ; Shane, 2009 ; Levratto et Serverin, 2012 ; Nakara
et Fayolle, 2013) : ceux qui se lancent ont épuisé toutes les possibi-
lités de trouver un emploi pour acquérir des revenus. Ils subissent
plus qu’ils ne le désirent, l’entrepreneuriat, et les conséquences hu-
maines, sociales et économiques de ce phénomène sont globalement
négatives.
Dans ce chapitre, après un encart méthodologique concernant la
revue de la littérature à l’origine de cette synthèse, nous montrons
la difficulté de définir l’entrepreneuriat de nécessité. Nous détail-
lons ensuite l’état de l’art des connaissances dans ce domaine, avant
d’aborder les limites du concept et pistes de recherche futures.
Une revue de la littérature selon le principe

de la revue systématique de la littérature (1975-2019)
Cette revue est une analyse de contenu qualitative qui tend vers
l’exhaustivité. Elle est transdisciplinaire et multilingue (français,
anglais, allemand, espagnol). Nous avons déterminé une liste de
mots-clés couvrant le champ de l’entrepreneuriat de nécessité.
Puis nous avons : a) interrogé Google Scholar et les bases de don-
nées académiques sur ces mots-clés ; b) mis en place une stra-
tégie de veille. La pertinence et l’intérêt des documents ont été
1 Discours d’Angel Gurría, Secrétaire général de l’OCDE, G20 Young Entrepreneurs Summit
(2011) : « L’entrepreneuriat est à n’en pas douter un formidable levier de politique publique pour
promouvoir une reprise riche en emploi, solidaire, soucieuse de l’environnement et qui contribue
à réduire le chômage des jeunes » – https://www.oecd.org/fr/industrie/g20youngentrepreneurs-
summit.htm
2 La Commission européenne souligne aussi son objectif de promouvoir l’entrepreneuriat auprès de
publics spécifiques, à savoir les femmes, les seniors, les migrants et les personnes au chômage,
comme « une précieuse opportunité d’inclusion sociale ». Article du site de la Commission eu-
ropéenne (2013) : Unleashing Europe’s entrepreneurial potential to bring back growth – https://
ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/IP_13_12
– 53 –
déterminés à la lecture du texte intégral ; nous avons : c) effectué

des recherches systématiques dans les principaux journaux clas-
sés en entrepreneuriat ; d) revu les papiers des principales confé-
rences en entrepreneuriat ; e) contacté la communauté des cher-
cheurs travaillant dans ce champ ; f) fait une recherche bibliogra-
phique approfondie pour les auteurs particulièrement prolifiques
et pertinents dans ce champ de recherche, tels Rosa, Block ou
Thurik. Nous avons retenu les publications expertisées par des
comités éditoriaux ; les actes de colloques ou conférences, ou-
vrages collectifs ou individuels, papiers de recherche et thèses
ont été conservés dans la mesure de leur originalité et de leur
fiabilité, compte tenu de la contemporanéité du sujet. Les articles
de revues classées et les ouvrages référencés dans des sciences
connexes, dont les thématiques se centraient sur le champ de
l’entrepreneuriat de nécessité, ont également été retenus. Un cor-
pus de 280 références académiques a été obtenu. Après lecture
intégrale et rédaction d’un résumé, une base de données a été
constituée, détaillant chaque article (discipline, définition, cadre
théorique, méthode, apports, limites).
1. Contours et ambiguïtés du concept

d’entrepreneuriat de nécessité
Les entrepreneurs par nécessité font l’objet d’un nombre crois-

sant de travaux de recherche depuis le début des années 20003. La
dichotomie entre entrepreneurs par nécessité et par opportunité est
issue des travaux de Shapero (1975) sur les motivations positives et
négatives à créer. Shapero démontre que la décision d’entreprendre
est corrélée au contexte dans lequel l’entrepreneur se situe. Il ob-
serve que la plupart des entrepreneurs ont subi un « accident » dans
leur vie personnelle ou professionnelle, qu’il nomme « déplace-
ment » : licenciement, insatisfaction dans le travail, divorce, deuil,
maladie. Cette notion de déplacement ouvre la porte à une vision
non plus uniquement fonctionnelle, mais contingente, de l’entrepre-
neur. Cette dichotomie a été renouvelée par le consortium GEM4
3 L’étude de la littérature internationale indique qu’avant 2000, dix articles ont été publiés sur le
thème de l’entrepreneuriat de nécessité dans des revues de gestion classées A et B par le HCERES
(Haut Conseil de l’Evaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur), contre plus de
cinquante articles publiés entre 2000 et 2020.
4 Le « Global Entrepreneurship Monitor » (http://gemconsortium.org) est un consortium de re-
cherche académique à but non lucratif dont l’objectif est de fournir des données rigoureuses sur
l’activité entrepreneuriale mondiale. Il s’agit du plus important projet de ce type : initiées en 1999
avec 10 pays, les recherches ont été conduites en 2015 sur plus de 100 pays ; plus de 200 000 en-
trepreneurs et experts ont été interrogés.
– 54 –
(Reynolds et al., 2002) qui utilise ce terme pour décrire une créa-
tion d’entreprise par défaut, sans projet préalable, répondant à une
nécessité purement économique, d’obtenir un revenu, faute d’al-
ternative professionnelle perçue. L’entrepreneuriat de nécessité est
motivé par des facteurs négatifs, dits push, tels chômage, insécurité
dans l’emploi actuel, besoin de flexibilité ou insatisfaction profes-
sionnelle, divorce, maladie, besoin de reconnaissance sociale, pres-
sion familiale (Noorderhaven et al., 2004). La littérature souligne la
complexité du concept d’entrepreneur par nécessité et l’hétérogé-
néité du phénomène : la dispersion sémantique prouve combien les
réalités couvertes sont polymorphes. Une majorité des définitions,
certes, décrivent une création d’entreprise due à la perte d’un emploi
salarié (Block et Wagner, 2010). Certains articles ont uniquement
trait à l’entrepreneuriat de survie (Serviere, 2010) cependant que
d’autres évoquent plus généralement l’entrepreneuriat de nécessi-
té comme solution pour échapper aux discriminations subies, par
les femmes ou les immigrants par exemple. La définition la plus
consensuelle est celle du GEM, basée sur une unique question d’en-
quête : « menez-vous ce projet entrepreneurial pour tirer parti d’une
opportunité ou parce que vous n’avez pas de meilleure alternative
d’emploi ? ». De fait, la réponse peut être biaisée pour de nom-
breuses raisons : différences culturelles, biais déclaratif, incompré-
hension des termes, difficulté dans la classification des motivations,
évolution dans le temps de ces motivations, réponse en fonction de
la réussite de l’entreprise et non des motivations initiales. De plus,
ces résultats ne peuvent pas être comparés avec les bases statistiques
nationales ou internationales, dont les critères sont plus réducteurs
mais plus objectifs, comme le fait d’être sans emploi ou de bénéfi-
cier de minima sociaux. Nous avons recensé dans l’ensemble des
travaux identifiés, une centaine de définitions différentes de l’entre-
preneuriat de nécessité, dont Wennekers et al. (2005) ; Bergmann
et Sternberg (2007) ; Van Stel et al. (2007) ; Block et Koellinger
(2009) ; Block et Sandner (2009) ; Caliendo et Kritikos (2010) ;
Block et Wagner (2010) ; Fossen et Büttner (2013) ; Van der Zwang
et al. (2016). Pour certains auteurs, la stricte dichotomie motivation
de nécessité versus d’opportunité est beaucoup trop simpliste et ne
correspond pas à la réalité entrepreneuriale (Williams et Williams,
2014). En effet, des travaux mettent en évidence la possibilité
qu’un individu puisse être simultanément mû par des motivations
de nécessité et d’opportunité (Caliendo et Kritikos, 2010 ; Block et
Sandner, 2009). Giacomin et al. (2016) évoquent des sous-groupes
d’entrepreneurs avec des degrés de motivations variant de la stricte
nécessité à la stricte opportunité selon un large spectre. Puente et al.
– 55 –
(2019) soulignent que cette dichotomie ne rend pas justice aux en-
trepreneurs d’Amérique latine par exemple : ils définissent un troi-
sième profil dit « de transition », soulignant que les entrepreneurs de
la catégorie « par nécessité » peuvent avoir des aspirations de déve-
loppement de leur entreprise. S’appuyant sur la théorie de Maslow
(1943), Dencker et al. (2019), proposent une reconceptualisation de
l’entrepreneuriat de nécessité, basée sur la satisfaction des besoins
primaires. La théorie de Maslow (1943) étant elle-même largement
critiquée, cette piste a été peu reprise. Par ailleurs, les études quan-
titatives sur l’entrepreneuriat de nécessité, recourant le plus souvent
aux bases de données de GEM (Wennekers et al., 2005 ; Bergmann
et Sternberg, 2007 ; Van Stel et al., 2007) ou aux statistiques du
chômage (Fairlie et Fossen, 2018), parviennent à des conclusions
non significatives, voire contradictoires sur bien des thèmes : l’im-
pact de l’âge sur la création d’entreprise par nécessité (Giacomin
et al., 2007 ; Block et Sandner, 2009 ; Wagner, 2005 ; Bergmann et
Sternberg, 2007), l’impact de celle-ci sur le développement écono-
mique, entre autres. Enfin, Welter et al. (2017) soulignent que cette
dichotomie repose sur une vision condescendante et réductionniste,
basée sur un a priori négatif de l’individu et de son potentiel éco-
nomique, alors qu’une vision dynamique et contextualisée du projet
et non seulement de la personne est indispensable. Ce pour quoi les
approches processuelles (Hjorth et al., 2015), plaidant l’indétermi-
nation de tout parcours entrepreneurial et l’abordant tel qu’il se vit,
en s’approchant au plus près de l’expérience, représentent la piste
la plus fructueuse.
Le concept défini et ses contours flous mis en lumière, résumons
maintenant les principales connaissances sur l’entrepreneuriat par
nécessité.
2. État des connaissances sur l’entrepreneuriat par

nécessité via le cadre d’analyse de W. Gartner
Les sources d’hétérogénéité de l’entrepreneuriat de nécessi-

té peuvent être identifiées par application du cadre d’analyse de
Gartner (1985) qui suggère de se focaliser sur quatre dimensions
pour décrire et expliciter toute création d’entreprise selon une ap-
proche holistique et approfondie du phénomène : l’individu, l’en-
vironnement, l’organisation et le processus. Recourir au modèle
de Gartner (1985) permet de considérer l’ensemble des variables,
entrepreneur, histoire, espace et temps, circonstances, actions et
– 56 –
étapes du processus et de les relier dans une approche descriptive

dynamique. Cette revue de la littérature permet ainsi de saisir clai-
rement que les entrepreneurs dits de nécessité, de survie, forcés,
involontaires, insatisfaits, ou contraints ne sont pas une catégorie
homogène, opposable aux entrepreneurs qui poursuivent de lucra-
tives opportunités d’affaires. L’entrepreneuriat de nécessité dépend
non seulement des motivations des individus, qui sont évolutives et
multiples, mais aussi des situations et du contexte entrepreneurial,
car l’environnement de la création par nécessité influence grande-
ment le couple porteur de projet-entreprise créée.
2.1. L’individu : pas un mais des entrepreneurs par nécessité

S’agissant de la dimension individuelle, la littérature révèle un
ensemble de caractéristiques des entrepreneurs par nécessité. Ils ont
une plus grande aversion aux risques, plus de doutes et plus besoin
d’un accompagnement, que les entrepreneurs par opportunité (Singh
et Denoble, 2003). Ils espèrent retrouver un statut de salarié : le de-
gré de réticence à devenir ou rester entrepreneur est très élevé. Le
besoin d’autonomie et de réalisation, le contrôle interne, la propen-
sion à prendre des risques et l’auto-efficacité sont faibles (Yanniv
et Brock, 2012). La plupart des travaux convergent pour conclure
à certaines caractéristiques sociodémographiques communes aux
entrepreneurs par nécessité, en comparaison avec les entrepreneurs
par opportunité : un âge plus élevé, un niveau d’études inférieur, une
expérience de travail et une capacité à identifier et exploiter les op-
portunités entrepreneuriales moindres, un réseau entrepreneurial li-
mité voire inexistant. Les principaux profils décrits sont les femmes,
les seniors, les immigrants, les ruraux, les chômeurs, les individus
peu diplômés et en particulier les jeunes, dont le capital social et
humain est réputé faible (Block et al., 2015). Bayad et al. (2016)
proposent une typologie en quatre profils liés aux différents types de
motivations, avec un continuum entre push et pull. Tessier-Dargent
et Fayolle (2016) ont établi une typologie des entrepreneurs par né-
cessité en huit profils, éclairant la variété des motivations et des par-
cours, approfondie par Tessier-Dargent et Deschamps (2020) pour
les repreneurs dits contraints. Les motivations de ces entrepreneurs
peuvent évoluer dans le temps, en particulier devenir positives si le
projet de création se développe. Par ailleurs, les motivations positives
et négatives à créer sont en réalité très intriquées, d’ordre culturel, si-
tuationnel et psychologique. Ainsi, Beaucage et al. (2004) montrent
dans leur modèle que le passage au travail autonome découle le plus
– 57 –
souvent d’une décision motivée à la fois par des aspirations person-

nelles et professionnelles spécifiques et par des conditions d’emploi
précaires et insatisfaisantes : il y a influence combinée des facteurs
« pull » et « push », de motivations personnelles et de contraintes
économiques et sociales. En terme comportemental, Giacomin et al.
(2016) avancent que les entrepreneurs par nécessité ont des compor-
tements différents des entrepreneurs par opportunité. Par exemple,
les entrepreneurs d’opportunité sont plus orientés vers des objectifs
de croissance, d’innovation, de pérennité et de rentabilité, que les
entrepreneurs de nécessité (Block et Sandner, 2009 ; Hessels et al.,
2008). Les entrepreneurs par nécessité agissant par volonté de pure
survie économique pour certains, ils sont davantage préoccupés par
leurs besoins financiers à court terme que par les attentes et les op-
portunités du marché. Pour Sahasranamam et Sud (2016), les en-
trepreneurs par nécessité ne sont pas forcément issus du chômage,
dans des pays au fort développement, Inde ou Chine, mais peuvent
être en emploi, insatisfaits de leur carrière et revenus, ou poussés par
des firmes en baisse d’activités. Les femmes n’y sont pas non plus
surreprésentées. Les travaux de Giacomin et al. (2007) démontrent
aussi qu’il ne faut pas systématiquement associer chômage et entre-
preneuriat de nécessité. Ainsi, comme le rappelle Couteret (2010,
p. 3) : « Tout chômeur-créateur ne peut pas être qualifié d’entrepre-
neur contraint. » Explorons ensuite les connaissances sur l’environ-
nement de l’entrepreneuriat par nécessité.
2.2. L’environnement : des obstacles variables selon les situations

Concernant l’environnement de la création d’entreprise par né-
cessité, les données restent contradictoires et non concluantes. Le
niveau de chômage, par exemple, joue un rôle controversé sur la
création par nécessité. Cependant, les pays avec le plus fort taux
d’entrepreneuriat de nécessité sont aussi les moins développés éco-
nomiquement et présentent de forts taux de chômage (Reynolds et
al., 2002 ; Wennekers et al., 2005 ; Acs, 2006). Nikiforou et al.
(2019) soulignent l’impact négatif de la durée du chômage sur la
capacité à entreprendre : ils suggèrent des politiques publiques
plus personnalisées pour soutenir de façon adéquate les chômeurs
de longue durée devenus entrepreneurs par nécessité. Les chan-
gements structurels du marché du travail jouent aussi un rôle pré-
pondérant sur l’accroissement de la création par nécessité, via la
précarisation, la sous-traitance et la dérégulation. De même, la
culture entrepreneuriale du pays favorise le succès des créations
– 58 –
d’entreprise, même par nécessité. Enfin et surtout, les politiques

publiques « push », réduisant les allocations chômage, obligeant
à prendre des emplois, mêmes précaires ou mal rémunérés, sont
des facteurs forts contribuant à l’augmentation du nombre d’entre-
preneurs par nécessité. Un niveau élevé de corruption a également
un impact « positif » sur la création d’entreprises par nécessité :
Chowdhury et al. (2015) étudient l’impact des institutions formelles
et informelles sur l’entrepreneuriat de nécessité, concluant au rôle
potentiellement facilitant de la corruption selon les contextes. Zheng
et Musteen (2018) démontrent eux l’importance des transferts de
fonds de la diaspora pour soutenir les créateurs d’entreprise par
nécessité, en particulier dans les pays émergents. Fuentelsaz et al.
(2015), dans une approche théorique institutionnelle, concluent que
la protection de la propriété privée, la liberté d’entreprendre, le capi-
tal financier ou l’éducation fournis par les institutions n’ont que peu
d’impact sur l’entrepreneur de nécessité, préoccupé quel que soit le
contexte par sa survie à court terme. Angulo-Guerrero et al. (2017)
avancent même que la libéralisation économique, à savoir la sécu-
risation des droits de propriété, le soutien à l’internationalisation,
la régulation du crédit, du Code du travail et du monde des affaires
ne contribuent pas au développement de l’entrepreneuriat de néces-
sité. Laffineur et al. (2017) concluent que les politiques publiques
d’incitation à la création d’entreprise contribuent au développement
de l’entrepreneuriat de nécessité plus que d’opportunité : comme
les entreprises développées par nécessité créent peu d’emploi, l’im-
pact de ces programmes sur la réduction du chômage est pourtant
faible. Enfin, la différenciation proposée par Mandják et al. (2011),
entre création par nécessité engendrée par des facteurs externes, liés
à l’environnement, tels que le chômage ou la dérèglementation du
marché du travail, et création par nécessité due à des facteurs in-
ternes à l’individu, comme l’insatisfaction au travail, est une piste
intéressante. Penchons-nous ensuite sur les caractéristiques des en-
treprises créées par nécessité.
2.3. Les organisations créées : une fragilité liée au contexte et au

processus de création
Les taux de défaillance des entreprises créées par nécessité
sont plus élevés que ceux des entreprises créées par opportunité ;
taille d’entreprises, contribution économique, développement des
structures et satisfaction des entrepreneurs sont moindres (Acs et
Varga, 2005 ; Block et Koellinger, 2009 ; Block et Wagner, 2010 ;
– 59 –
Nikolova, 2019). Les entrepreneurs fortement contraints déve-

loppent rarement des activités dans un secteur où ils bénéficient
d’une expérience, contrairement aux entrepreneurs volontaires :
plus la durée du chômage a été longue pour les créateurs, plus les
secteurs d’activités choisis sont éloignés de leur domaine d’exper-
tise (Nikiforou et al., 2019). De plus, cet entrepreneuriat est surtout
présent dans les secteurs moins complexes, avec peu de barrières à
l’entrée, services à la personne ou secteur informel, réclamant moins
d’investissements et plus immédiatement accessibles (Caliendo
et Kritikos, 2010 ; Giacomin et al., 2007). Les entreprises créées
sont de petite taille, subissant une forte concurrence des firmes plus
grandes et expérimentées du voisinage. Les opportunités poursui-
vies sont peu rémunératrices, basées sur des stratégies de domina-
tion par les coûts et non de différenciation (Block et al., 2015). Les
organisations sont le signe d’une hybridité nouvelle des structures,
fruit de la précarisation du marché du travail, avec la porosité des
frontières entre les différents états représentés par l’emploi, le chô-
mage et l’inactivité (Levratto et Serverin, 2012). Il y a dépendance
économique et relative indépendance de statut, sous la forme du
portage salarial et de l’auto-entrepreneuriat français, de la Ich-AG
allemande, du payrolling aux Pays-Bas et en Belgique, des umbrel-
la companies au Royaume-Uni ou encore des egenanställning en
Suède et des coopératives espagnoles. Les avis divergent quant à
l’impact économique et la pérennité de ces organisations créées par
nécessité. Ainsi, Maritz (2004) affirme sur la base des données GEM
qu’il y a un lien positif entre entrepreneuriat de nécessité et crois-
sance. Wong et al. (2005) concluent qu’il n’y a pas de différence en
termes d’impact sur la croissance économique entre entrepreneuriat
de nécessité et d’opportunité. Acs et Varga (2005) démontrent en
utilisant des statistiques GEM également, que la création d’entre-
prise par nécessité n’a pas d’effet sur le développement économique
d’un pays, contrairement à l’effet d’entraînement et de croissance
positif engendré par l’entrepreneuriat d’opportunité. Pour Sternberg
(2011), les entrepreneurs par nécessité, même s’ils sont minoritaires
et qu’ils réussissent globalement moins bien que les entrepreneurs
par opportunité, ont néanmoins une contribution économique posi-
tive, car ils créent des emplois, innovent, exportent et développent la
culture entrepreneuriale des pays. Dencker et al. (2009) soulignent
que les entreprises créées par nécessité, avec des taux de survie rela-
tivement élevées, contribuent à la subsistance économique de leurs
créateurs. Cependant, Van Steel et al. (2007) concluent à la prédo-
minance de l’effet Schumpeter sur l’effet « refuge » : le chômage
peut certes susciter des créations de nouvelles entreprises, mais c’est
– 60 –
principalement la dynamique économique qui les favorise, celles-ci

réduisant le chômage en créant des emplois en retour. Abordons le
thème des processus entrepreneuriaux par nécessité.
2.4. Le processus : une trajectoire entre désenchantement et

résilience
D’une manière générale, les processus de création d’entreprise
par nécessité oscillent entre désenchantement et résilience. Du fait
de leur faible motivation, Couteret (2010) mentionne le faible in-
vestissement en début de processus entrepreneurial des entrepre-
neurs par nécessité. Kodithuwakku et Rosa (2002) démontrent que
les processus entrepreneuriaux sont déterminants dans la réussite
des entrepreneurs développant leur entreprise avec de faibles res-
sources et dans des environnements peu prometteurs et extrêmement
contraints : ceux rencontrant le succès dans ces conditions difficiles
ne sont pas plus innovants pour identifier les opportunités d’af-
faires ; mais ils sont plus créatifs et persévérants pour mobiliser des
ressources rares. Ils exploitent plus efficacement leur réseau social
et leurs contacts pour accumuler du capital et possèdent de bonnes
capacités de gestion. Hernandez (2006, p. 337) affirme cependant
que la dimension « décision » est le plus souvent absente du proces-
sus entrepreneurial, en particulier par nécessité : « L’individu […]
apparaît plus souvent comme un agent pris dans un contexte qui le
pousse vers l’entrepreneuriat que réellement comme un acteur dé-
cidant en toute connaissance de cause. » Mandják et al. (2011) dé-
crivent les entrepreneurs par nécessité comme des héros tragiques :
mus par des « déplacements » (échec scolaire, divorce, licencie-
ment), ils sont forcés de faire quelque chose pour lequel ils ne sont
ni préparés ni motivés. Et malgré tout, ils mettent toute leur énergie
à accomplir cette tâche, sachant qu’ils sont, en raison des circons-
tances, quasiment voués à l’échec. Anderson (2005) a démontré que
les chômeurs et les inactifs qui créent leur entreprise changent gé-
néralement de statut pour retrouver le chômage et l’inactivité, plutôt
que pour partir vers des emplois salariés, ce qui est un marqueur
d’échec clair de ce type de processus. Block et Koellinger (2009)
démontrent d’ailleurs que les entrepreneurs par nécessité sont signi-
ficativement moins satisfaits par leur choix occupationnel que les
entrepreneurs par opportunité. Gérer sa société au quotidien, trouver
les ressources pour la pérenniser est souvent source de désenchan-
tement. Néanmoins, il ne faut pas sous-estimer, dans ces proces-
sus, le rôle positif de la résilience, c’est-à-dire « une opportunité de
– 61 –
reconstruction de la personne » (Bernard, 2008, p. 119) : se lancer

dans un projet est une façon de redonner à sa vie, à partir de soi, une
vraie cohérence ; cela alimente estime de soi et confiance en soi,
surtout pour les victimes de l’exclusion, comme les seniors ou les
immigrants. Quelques travaux francophones (Condor et Hachard,
2015) soulignent l’intérêt de l’entrepreneuriat de nécessité comme
mode d’insertion professionnelle alternatif au recrutement clas-
sique, voire comme cursus permettant aux plus démunis de sortir
de l’exclusion et de rebondir. Selon Nikolova (2019), le passage du
chômage à l’auto-emploi contribue à améliorer nettement la santé
psychique des individus, mais dans une moindre mesure que pour
les entrepreneurs par opportunité, et sans impact sur leur bien-être
physique. Tobias et al. (2013), s’appuyant sur le concept d’entrepre-
neuring, à savoir « un effort pour développer de nouveaux environ-
nements économiques, sociaux, institutionnels et culturels par les
actions d’un individu ou d’un groupe » (Rindova et Ketchen, 2009,
p. 477), démontrent que le processus entrepreneurial peut ramener
la prospérité à des « entrepreneurs ordinaires » dans des zones de
guerre et d’extrême pauvreté.
Nous proposons dans le tableau 1 une synthèse de l’état de l’art
des connaissances acquises par la revue de la littérature sur l’entre-
preneuriat par nécessité.
– 62 –
Tableau 1. Spécificités des individus, organisations, processus et de l’environnement concernant l’entrepreneuriat par nécessité
Caractéristiques Auteurs
Individus
Plus âgés, moins éduqués que les entrepreneurs par opportunité. Plus souvent des femmes et des individus discriminés, Amit et Muller, 1995 ;
minorités, handicapés, seniors Bhola et al., 2006 ; Fossen et
Büttner, 2013
Individus désabusés par le salariat Tessier et Fayolle, 2016
Faible capital humain, peu de ressources financières, de réseaux, de compétences entrepreneuriales, de soutien familial Nakara et Fayolle, 2013 ;
Van der Zwan et al., 2016
Peu de satisfaction, réticence à rester entrepreneur, souhait de redevenir salarié Block et Wagner, 2010
Plus grande aversion aux risques, davantage de doutes et plus besoin d’accompagnement que les entrepreneurs par Singh et Denoble, 2003 ;
opportunité Block et al., 2010
– 63 –
Besoin d’autonomie, de réalisation, contrôle interne, propension à prendre des risques et auto-efficacité faibles Yanniv et Brock, 2012
Accumulation de facteurs renforçant l’exposition aux aléas (faibles ressources financières, problèmes de santé) et am- Bayart et Saleilles, 2019
pleur de l’impact en cas de réalisation du risque (éloignement du marché du travail, manque de couverture sociale)
Typologie en huit profils différenciés des entrepreneurs par nécessité, sur des critères légaux (sous-traitance imposée), Tessier-Dargent et Fayolle,
sociaux (harcèlement, discrimination), économiques (chômage) ou psychologiques (prise de distance envers le salariat) 2016
Organisations
Organisations qui se développent moins, créent moins d’emploi, sont de plus petite taille, moins pérennes, innovantes et Hessel et al., 2008 ; Block et
exportatrices que celles créées par opportunité Wagner, 2010 ; Van der Zwan
et al., 2016
Secteurs d’activités mal maîtrisés et aux barrières à l’entrée faibles (ex. services à la personne) : forte concurrence d’en- Caliendo et Kritikos, 2010 ;
treprises plus grandes et expérimentées Giacomin et al., 2007
Hybridité des structures, fruit de la précarisation du marché du travail : porosité entre emploi, chômage, inactivité, Levratto et Serverin, 2012
sous-traitance forcée et création d’entreprise
Caractéristiques Auteurs
Processus
La puissance de transformation du processus entrepreneurial (transformative entrepreneuring) permet à des « entrepre- Tobias et al., 2013
neurs ordinaires », en contexte de grande pauvreté et en zone de guerre, d’atteindre la prospérité
Par réplication : conduits par des besoins primaires, ces entrepreneurs copient la structure, l’activité et les processus des Dencker et al., 2019
petites entreprises proches, pour obtenir des gains financiers rapides
Difficulté à repérer les niches de marché Van der Zwan et al., 2016
Importance de la dimension humaine de l’accompagnement Nakara et Fayolle, 2013
Analyse des candidats au microcrédit : grille de motivations entrepreneuriales autour de quatre facteurs ; « les récompenses Legrand et al., 2012
extrinsèques (avantages économiques attendus de la situation d’entrepreneur), les récompenses intrinsèques (avantages liés
à la réalisation de soi), l’indépendance / l’autonomie et la sécurité familiale ». Les individus dont le choix d’entreprise est
fait par défaut présentent un risque plus élevé à court et long terme de se décourager
Environnement
– 64 –
Corruption élevée, surtout dans les pays en développement Harbi et Anderson, 2010
Fort taux de chômage Acs, 2006 ; Serviere, 2010
Infrastructures défaillantes (système de transport par exemple) Wennekers et al., 2005
Absence de filet social sécuritaire (retraite et assurance chômage par exemple) Acs, 2006
Déstructuration du marché du travail : précarisation, dérégulation Levratto et Serverin, 2012
Pour conclure, nous évoquerons les nombreuses pistes de re-

cherche ouvertes dans ce champ de recherche de l’entrepreneuriat
par nécessité.

Bien que l’opposition entre un entrepreneuriat par nécessité et
un entrepreneuriat par opportunité semble faire consensus parmi
les chercheurs, la définition empirique de l’entrepreneuriat de né-
cessité dans la littérature connaît suffisamment de variations pour
demeurer très imparfaite et empêcher des études transverses et
des comparaisons robustes des résultats des travaux de recherche
(Fairlie et Fossen, 2018). Les conclusions parfois contradictoires
de ces travaux encouragent à investiguer un cadre conceptuel dif-
férent, comme le proposent Dencker et al. (2019), en s’intéressant
par exemple au capital humain, aux processus et à l’environnement
de l’entrepreneur de nécessité, afin de le contextualiser, au-delà de
ses seules motivations, trop réductrices. Le tableau ainsi dressé des
connaissances sur l’entrepreneuriat de nécessité dessine donc un
vaste champ de possibles concernant les pistes de recherche futures,
en particulier dans une perspective critique et processuelle de cet
entrepreneuriat. Le débat sur les choix théoriques susceptibles de
pouvoir instruire de façon pertinente ce phénomène complexe et
polymorphe reste ouvert. En particulier, une approche critique du
phénomène implique de le considérer hors des paradigmes actuels,
afin de déconstruire les discours dominants, fondés sur le mythe de
l’entrepreneur héroïque ; mais nommer est déjà faire exister les en-
trepreneurs par nécessité comme objets sociaux. Il serait intéressant,
dans cette perspective, de se nourrir des réflexions de Rehn et al.
(2013). Concernant les thèmes de recherche, quelques points précis
émergent : approche processuelle, analyse du capital entrepreneu-
rial, du rôle des institutions et politiques publiques, de la dimen-
sion effectuale de cet entrepreneuriat. Tessier-Dargent et Fayolle
(2016) suggèrent d’étudier les stratégies d’accompagnement selon
les différents profils identifiés dans les typologies : un repreneur
forcé de reprendre l’entreprise familiale a un contexte, des difficul-
tés et donc un besoin d’accompagnement fort différents d’un entre-
preneur créant pour assurer la survie économique de son foyer. Il
serait également intéressant de déterminer si les formations en en-
trepreneuriat destinées aux personnes économiquement fragilisées
peuvent réduire les différences de comportements entre motivations
– 65 –
de nécessité et d’opportunité. La recherche pourrait aussi faire des

ponts entre entrepreneuriat par nécessité, hybride et inclusif. Dans
la perspective d’une approche processuelle, relevant du courant de
l’entrepreneuring, des études longitudinales sont particulièrement
requises : plus d’une dizaine de recherches mentionnent la nécessité
de ces travaux longitudinaux, portant sur les résultats et le devenir
de ces entreprises, les processus, la satisfaction des entrepreneurs,
leur bien-être, leur santé, l’impact économique, social et psycholo-
gique de leurs entreprises, la pertinence des différents modes d’ac-
compagnement, l’intérêt des programmes publics. Pour mesurer la
portée du processus entrepreneurial et son évolution, il serait ainsi
nécessaire de choisir un échantillon de créateurs naissants, au début
du processus et de les suivre dans le temps. De même, il serait inté-
ressant d’étudier la situation des créateurs chômeurs avant et après
cette expérience. Ces suggestions de pistes de recherche soulèvent
cependant des questionnements théoriques et méthodologiques im-
portants, notamment en raison de la variété des critères de définition
de l’entrepreneuriat de nécessité selon les pays, dès lors que l’on
envisage de mener des travaux longitudinaux et des comparaisons
entre pays. Ces pistes supposent aussi la conception de protocoles de
recherche multiniveaux, associant méthodes qualitatives et quantita-
tives de manière à intégrer notamment l’influence des biais culturels
et la prise en compte des politiques publiques.
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Chapitre 3
L’entrepreneuriat social :
une dynamique socio-économique
au service de la communauté
Mariyam Lakhal
Introduction
L’intensification croissante du poids des populations fragiles et
de leurs communautés appelle le monde de la recherche à penser le
phénomène entrepreneurial et ses perspectives différemment. Dès
2006, Seelos et Mair ont observé l’émergence d’un nouveau type
d’entrepreneuriat, dit social, porté par des entrepreneurs soucieux
d’imaginer de nouvelles pratiques et propositions pour le bien d’in-
dividus en situation de dépendance (économique, mentale, phy-
sique, etc.). À la tête d’entités qualifiées d’organisations voire d’en-
treprises sociales, ces entrepreneurs privilégient un objectif sociétal,
au service des individus et de leur communauté, avec un impératif
de financement suffisant leur permettant d’assurer leur pérennité.
La diversité des projets menés et des formes entrepreneuriales
a suscité l’intérêt des chercheurs, comme en témoignent de très
nombreuses publications sur le sujet. Saebi et al. (2019) ont recensé
395 articles en entrepreneuriat social dans des revues académiques
– 72 –
de langue anglaise jusqu’en 20181. Situées à la croisée de l’initia-

tive privée et de l’intérêt collectif (Muñoz et al., 2018 ; Rangan et
Gregg, 2019), ces formes entrepreneuriales cherchent à produire des
impacts sociaux, qui supposent l’adoption de nouvelles pratiques de
gouvernance – une gouvernance démocratique, dynamique et du-
rable – (Bacq et Janssen, 2011 ; Bocken et al., 2014 ; Boughzala
et al., 2019 ; Defourny et Nyssen, 2017, Hlady-Rispal et Servantie,
2018).
Sur le plan théorique, les travaux de Janssen et al. (2012) sou-
lignent la contradiction des termes « entrepreneuriat » et « social »,
renvoyant à des concepts, a priori, antagonistes et alimentant de vifs
débats sur la définition de l’entrepreneuriat social (Bacq et Janssen,
2011 ; Zahra et Wright, 2016 ; Dato-On et Kalakay, 2016). Au-delà
de cette dualité, entre performance financière et mission sociétale,
l’entrepreneuriat social s’inscrit dans différents courants de pensée,
ce qui soulève de nombreux questionnements d’ordre théorique et
pratique (Lee, 2017 ; Dacin et al., 2010 ; Ndour et Alexandre, 2020).
Pour se repérer dans cette littérature riche et foisonnante, nous
proposons, dans un premier temps, d’examiner les ancrages théo-
riques de l’entrepreneuriat social, pour être en mesure de mieux
dresser un état des principaux débats. Puis, nous discutons des nou-
velles perspectives qui se dessinent pour la recherche future autour
de l’entrepreneuriat social.
1. Entrepreneuriat social : définitions et

positionnement des travaux
Les disparités existantes entre les différentes approches de l’en-

trepreneuriat social ont conduit à une prolifération de définitions
et de conceptions. L’absence d’une conceptualisation communé-
ment admise (Zahra et al., 2009 ; Dacin et al., 2010 ; Defourny
et Nyssens, 2017) s’explique par les diversités des ancrages théo-
riques. Comprendre les différents courants de pensée relatifs à
l’entrepreneuriat social (1.1.) permet de le singulariser au regard
d’autres formes entrepreneuriales (1.2.).
1 En mobilisant deux bases de données (Scopus et Web of Science), les chercheurs ont recensé les
articles publiés dans les meilleures revues classées aux rang 3 et 4 par la Chartered Association of
Business Schools (2015). Seuls les articles contenant les termes « social entrepreneur », « social
enterprise », « social business » et « social venture » dans le titre, le résumé ou les mots-clés ont
été sélectionnés.
– 73 –
1.1. L’entrepreneuriat social : trois écoles de pensée

Sur le plan scientifique, l’entrepreneuriat social est un concept
relativement récent (Levillain et al., 2016) ayant pris une am-
pleur considérable au cours de ces deux dernières décennies
(Cherrier et al., 2017 ; Chou, 2018). Pour autant, la définition de
l’entrepreneuriat social reste polymorphe, comme en témoignent
les différentes revues de la littérature ayant permis d’approcher les
contours de ce phénomène économique et social (Saebi et al., 2019 ;
Doherty et al., 2014 ; Dacin et al., 2010). Après une première décen-
nie plutôt confidentielle, nul n’aurait pu imaginer l’étonnante percée
de l’entrepreneuriat social dans le langage académique depuis le dé-
but des années 2000 (Steyaert et Hjorth, 2006 ; Boncler et al., 2013).
La plupart des écrits sur ce sujet se rattachent à trois écoles de pen-
sée : l’école des ressources marchandes, l’école de l’innovation so-
ciale et l’école de l’entreprise sociale solidaire (cf. Figure 1). Elles
se différencient par leur approche de la dimension entrepreneuriale
et de la dimension sociale des phénomènes étudiés, tout en permet-
tant de dégager des caractérisations communes de ces dynamiques
(Mertens et Marée, 2012).
Les travaux académiques sur l’entrepreneuriat social diffèrent ori-
ginellement selon leur ancrage géographique. Aux États-Unis, l’en-
trepreneuriat social se base essentiellement sur deux grandes écoles
de pensée, à savoir l’école des ressources marchandes centrée sur
les organisations privées non lucratives et l’école de l’innovation
sociale (Dees, 1998). Selon la première école, les entrepreneurs
sociaux répondent d’une manière innovante à leurs propres pro-
blèmes de financement en développant des activités de productions
génératrices de revenus. Ils mettent ainsi l’accent sur la nature des
ressources mobilisées (Skloot, 1987). L’école de l’innovation so-
ciale, quant à elle, s’intéresse plutôt aux dynamiques innovantes, au
leadership et à la créativité de l’entrepreneur social pour proposer
des solutions nouvelles aux besoins les plus pressants de la société
(Zahra et al., 2009). Dans ce sens, la littérature anglo-saxonne met
en avant la capacité de l’entrepreneur social à innover socialement.
Elle s’inscrit dans la lignée des travaux ayant pour focale l’entrepre-
neur. Elle distingue l’entrepreneur social de l’entrepreneur classique
par sa capacité à endosser le rôle de leader d’opinion et à repré-
senter un acteur de changement social2 (Boughzala et al., 2019). Il
s’agit d’un acteur ambitieux et endurant qui aborde des problèmes
2 Plusieurs entrepreneurs ont été des agents de changement social avec les concepts des « Restaurants
du cœur », « Compagnons d’Emmaüs », « Médecins sans frontières » et « Médecins du monde », etc.
– 74 –
sociaux majeurs en proposant de nouvelles idées pour un change-

ment à grande échelle (Rangan et Gregg, 2019).
Figure 1. Les traditions américaines et européennes de l’entrepreneuriat social
Source : élaboré notamment à partir de Bacq et Janssen (2011) et Boncler et al. (2013)
En Europe, l’entrepreneuriat social est représenté par l’école de

l’entreprise sociale qui se distingue par son approche collective
(Defourny et Nyssens, 2010). Ce courant, porté initialement et prin-
cipalement par des économistes, s’intéresse davantage à l’entreprise
qu’au processus et en évalue les incidences en termes économiques,
sociaux et politiques. Cette tradition européenne promeut ainsi un
entrepreneuriat collectif et met en avant les spécificités organisation-
nelles favorisant une dynamique collective (Huybrechts et Nicolls,
2012). C’est au réseau des chercheurs EMES que l’on doit les pre-
mières bases théoriques et empiriques pour une conceptualisation
de l’entreprise sociale. Ce réseau a élaboré progressivement une
approche commune fondée sur la définition d’un « idéaltype » (au
sens de Max Weber) de l’entreprise sociale, c’est-à-dire un modèle
synthétisant les principales caractéristiques de l’entrepreneuriat
observé dans le milieu social (cf. Figure 2). Il retient neuf indica-
teurs organisés en trois composantes : des indicateurs économiques
(une activité continue de production de biens et services, un ni-
veau signifiant de prise de risque économique, un niveau minimum
d’emplois rémunérés), sociaux (un objectif explicite de services à la
– 75 –
communauté, une initiative émergeant d’un groupe de citoyens, la

limitation de la distribution des bénéfices) et des indicateurs carac-
térisant la structure de gouvernance (un degré élevé d’autonomie,
un pouvoir de décision indépendant de la détention du capital, une
dynamique participative multi parties prenantes).
Figure 2. La définition de l’entreprise sociale selon le réseau EMES
Source : adapté à partir de Nyssens et Defourny (2010) et Bacq et Janssen (2011)
La richesse de l’analyse en termes de faisceaux d’indicateurs

est évidente. Elle permet aux acteurs de se situer par rapport à un
idéaltype qui réunirait l’ensemble des indicateurs. L’idéaltype donne
à voir un modèle qui n’existe pas dans sa pureté idéelle mais qui
permet à l’entrepreneur social de comprendre la position de l’en-
treprise, indicateur par indicateur, et de guider ainsi sa démarche
entrepreneuriale grâce à la mise en place d’un modèle économique
au service d’une finalité sociale (Draperi, 2011).
1.2. L’entrepreneuriat social : des débats fondamentaux aux points

d’ancrage
Les recherches sur l’entrepreneuriat social se sont développées
autour et au cœur de la cohabitation de ces trois courants de pen-
sée pluriels, qui renvoient à des débats plus fondamentaux sur la
conception de l’économie, la place et le rôle de l’entrepreneuriat
(Cherrier et al., 2017). Dans le contexte européen, l’entrepreneuriat
social est orienté vers « l’économie sociale et solidaire » (ESS) et
– 76 –
prend la forme d’une démarche entrepreneuriale. Il implique la

contribution d’un écosystème large et renvoie à une réalité plurielle,
à la croisée de l’initiative privée et de l’intérêt collectif (Boncler
et al., 2013). La primauté accordée aux dynamiques collectives en
Europe va à l’encontre de l’intérêt porté, notamment par l’école
américaine de l’innovation sociale, au profil individuel des entrepre-
neurs sociaux et à la place centrale qu’occupent ces derniers dans
l’approche anglo-saxonne (Defourny et Nyssen, 2010). Dans ce
contexte, le rôle de l’entrepreneur dans l’identification d’opportu-
nités sociales a souvent été présenté comme étant au cœur de ce qui
constitue l’entrepreneuriat social, tout comme la mise sur le marché
de produits ou de services destinés à des populations défavorisées
(Defourny et Nyssens, 2017). En s’appuyant sur l’expérience du mi-
crocrédit et de la Grameen Bank, Muhammad Yunus (prix Nobel en
2006) expérimente et exporte son modèle de social business à une
variété de biens et de services privés (intrants agricoles, télépho-
nie mobile, pisciculture, artisanat textile) mais aussi publics comme
l’éducation, l’énergie ou la santé (Elyachar, 2012). Loin d’être une
initiative isolée, le monde imaginé par Muhammad Yunus est par-
tagé par de nombreux entrepreneurs sociaux qui plaident pour un
capitalisme d’un nouveau genre, qualifié d’« inclusif » (Prahalad,
2010), de « responsable » (Cormack et Gudman, 2009), ou encore
de « bienveillant » (Benioff et Southwick, 2003). En somme, la
vision anglo-saxonne met l’accent sur trois éléments constitutifs :
un accent stratégique sur l’impact social, une approche innovante
dans la réalisation de la mission et un rôle entrepreneurial décisif
(Nicholls, 2008). Elle est relayée à un niveau plus large grâce à de
nombreuses associations, organisations non gouvernementales ou
fondations créées dans le but de soutenir et de promouvoir ces dy-
namiques entrepreneuriales.
L’entrepreneuriat social se trouve en concurrence avec l’écono-
mie sociale et solidaire parce qu’il définit une autre mise en pers-
pective théorique et politique des entreprises sociales (Draperi,
2010). Il ambitionnerait de réunir également des coopératives, des
mutuelles et des associations… au risque de l’éclatement de leur
unité et de la remise en question de leurs statuts juridiques (Sibille,
2009). Sur le plan théorique, il devient donc difficile de défendre
l’un et l’autre de ces deux projets : visant l’émancipation de tous,
soutenue par le principe de la double qualité et s’appuyant sur des
statuts réduisant le pouvoir du capital, l’économie sociale cherche à
définir une économie a-capitaliste. Servant une finalité sociale, so-
ciétale et environnementale, soutenue par les grandes entreprises et
– 77 –
les fondations, l’entrepreneuriat social cherche à définir l’entreprise

« humaine ».
Loin d’ignorer ou de réduire ces débats, plusieurs chercheurs y
ont vu une source féconde d’interpellation mutuelle, susceptible
d’aider à identifier les défis majeurs de chaque côté de l’Atlantique,
afin de mieux étudier et documenter les nombreuses initiatives se
développant sur le terrain (Short et al., 2009 ; Defourny et Nyssens,
2006 ; Dees et Anderson, 2006 ; Bacq et Janssen, 2011). Dans cette
veine, Defourny et Nyssens (2010) rappellent que dans le contexte
américain, les acteurs privés semblent dessiner le paysage des dyna-
miques entrepreneuriales relevant de l’entrepreneuriat social. Cela
va sans doute de pair, dans le monde des affaires, avec une croyance
largement partagée dans les forces du marché pour résoudre une
part importante des problèmes sociaux. Dès lors, même si certains
soulignent la nécessité d’hybrider les ressources, la vague d’entre-
preneuriat social agit en partie comme un processus de hiérarchisa-
tion et de sélection des défis sociaux en fonction de leurs possibili-
tés, avec leur traitement sur un mode entrepreneurial et marchand.
Ce risque est aussi de plus en plus prégnant dans le contexte euro-
péen, particulièrement dans les pays où les logiques de privatisation
et de marchandisation de services sociaux s’accentuent. Nombre
d’entreprises sociales, de plus en plus soutenues par des politiques
publiques volontaristes, visant tantôt la réinsertion de travailleurs
marginalisés, tantôt la fourniture de services à des populations
vulnérables, doivent faire face à un autre défi. En effet, les risques
inhérents à de tels appuis publics sont, d’une part, de voir l’inno-
vation sociale figée à un certain stade par son institutionnalisation,
de l’autre, les entreprises sociales instrumentalisées dans le cadre
d’agendas politiques qui les priveraient de l’essentiel de leur auto-
nomie et de leur créativité. Nous relevons ici la tendance à la bana-
lisation de l’ESS, par isomorphisme institutionnel, dès lors qu’elle
adopte les pratiques de gestion dominantes, caractéristiques des
entreprises capitalistes, par volonté de se « professionnaliser » ou
plus sûrement encore de rationaliser l’activité de travail dans des
environnements où la concurrence s’accroît.
Au-delà de cette diversité de perspectives (Fayolle, 2015), les au-
teurs s’accordent pour souligner la place et l’influence de l’entrepre-
neur social et la primauté sociale du projet. À propos de l’entrepre-
neur, il privilégie des objectifs sociaux sur des objectifs lucratifs ;
il investit des secteurs d’activités délaissés aussi bien par le secteur
marchand en raison de leur faible rentabilité, que par le secteur pu-
blic, qui dans un contexte marqué par l’austérité budgétaire, cherche
– 78 –
à réduire ses dépenses. Le point commun partagé par les auteurs

est la finalité avant tout sociale des activités proposées par ces or-
ganisations (Dacin et al., 2010 ; Nason et al., 2018). Ils en font une
singularité lorsqu’ils l’opposent à la finalité économique, voire lors-
qu’ils l’érigent en évidente priorité (notamment pour condamner les
dérives du primat économique).
Ces trois écoles de pensée qui sont aux fondements de l’entre-
preneuriat social mettent en avant une même caractéristique pour
étudier les différentes formes de dynamiques entrepreneuriales so-
ciales : l’entrepreneuriat social est un mouvement qui, à travers une
activité économique de production, poursuit prioritairement et vo-
lontairement une finalité sociale dont la réalisation a des impacts
sociaux de nature individuelle, mais aussi collective (Saeibi et al.,
2019). À ce jour, ces différentes traditions convergent progressive-
ment vers une caractérisation commune des dynamiques entrepre-
neuriales sociales autour de quatre critères centraux, qui témoignent
tout à la fois du caractère entrepreneurial et de la finalité sociale de
ce type d’initiatives : (1) la poursuite prioritaire d’impacts sociaux,
(2) l’innovation sociale, (3) la mobilisation des recettes (tout du
moins partiellement) marchandes et (4) l’usage de méthodes mana-
gériales empruntées au monde de l’entreprise (Defourny et Nyssens,
2010), et ce, quel que soit le statut de l’organisation (Perrini et Vurro,
2010 ; Dees et Anderson, 2006).
1.3. Situer l’entrepreneuriat social vis-à-vis d’autres formes

d’entrepreneuriat
Instruire ces enjeux peut être délicat d’autant qu’il est parfois
difficile de situer la démarcation entre l’entrepreneuriat social et
d’autres formes d’entrepreneuriat, qui s’adossent à des principes
tels que la charité et la philanthropie, la responsabilité sociale, l’in-
novation sociale ou encore l’entrepreneuriat durable ou environne-
mental (Rangan et Gregg, 2019). Constituent-ils des déclinaisons de
l’entrepreneuriat social ?
Afin d’éclairer cette question et mieux situer l’entrepreneuriat
social par rapport aux principales formes qu’il peut revêtir, nous
proposons des repères dans le tableau 1, largement inspiré par Mair
(2010) et adapté par Fayolle (2015). Ce tableau montre que l’entre-
preneuriat social n’est pas un phénomène isolé, il fait partie inté-
grante d’un système social qui le génère et le légitime. De ce fait, il
suppose d’être abordé comme un phénomène localisé et dépendant
fortement d’un contexte spécifique. Toutefois, selon les finalités
– 79 –
poursuivies et les formes prises, l’entrepreneuriat social peut être

distingué d’autres formes d’entrepreneuriat (Tableau 1).
Tableau 1. Les formes possibles de l’entrepreneuriat social
Type d’entrepreneuriat Caractéristiques principales

Entrepreneuriat durable La responsabilité des entreprises vis-à-vis
des effets qu’elles exercent sur la société
Entrepreneuriat communautaire La communauté est l’acteur principal et le
bénéficiaire de l’action entrepreneuriale
Entrepreneuriat institutionnel Individus ou organisations qui modifient
l’organisation sociale et le système institu-
tionnel entravant le développement
Source : adapté depuis Fayolle (2015)
Relevons tout d’abord le rapprochement évident de l’entrepre-

neuriat social avec deux champs de recherches voisins connus sous
les termes d’« entrepreneuriat durable » et d’« entrepreneuriat com-
munautaire ». Le premier a émergé à la croisée des champs de l’en-
trepreneuriat et du développement durable ; il se définit comme les
« activités centrées sur la préservation de la nature, de la vie et de la
communauté, s’inscrivant dans la poursuite d’opportunités en vue
de créer des produits, processus et services dont le gain économique
et non économique revient aux individus, à l’économie et à la socié-
té » (Shepherd et Patzelt, 2011). L’entrepreneuriat communautaire
se présente, quant à lui, comme la communauté agissant ensemble
à la fois comme entrepreneur et entreprise, dans la poursuite du
bien commun (Peredo et Chrisman, 2006). Étant donné la proximité
entre ces types d’entrepreneuriat et l’entrepreneuriat social, Janssen
et al. (2012) invitent les chercheurs à étudier les interactions entre
l’insertion dans une communauté3, un groupe ou un système parti-
culier et la démarche entrepreneuriale sociale.
L’entrepreneuriat institutionnel, quant à lui, trouve sa source
dans un questionnement sur la portée et la nature du changement
social (Jacquemin et al., 2017). Dans le prolongement des tra-
vaux de DiMaggio et Powell (1983), ce concept diffère de celui
d’entrepreneuriat social (Dees, 1998), dans la mesure où les acteurs
concernés inscrivent leur vocation entrepreneuriale dans un travail
institutionnel se traduisant par la création de nouvelles institutions
3 C’est
le cas, par exemple, de l’association Haut les filles, créée en 2008 à Avignon dans l’objectif
de fédérer les actions et engager des dynamiques de développement de l’entrepreneuriat féminin.
– 80 –
ou la transformation de structures existantes4 (Maguire et al., 2004).

Selon Annette et al. (2018) « l’entrepreneur institutionnel est donc
avant tout un acteur qui remet en question les règles et les pratiques
dominantes du champ dans lequel il opère » (p. 40). En mobilisant les
ressources nécessaires à son projet, l’entrepreneur institutionnel agit
sur les normes et les structures organisationnelles. Il œuvre à modifier
l’ordre institué parce qu’il lui apparaît de nature à entraver le dévelop-
pement des dynamiques entrepreneuriales (Battilana, 2006).
2. État des recherches en entrepreneuriat social

Au regard des enjeux théoriques évoqués précédemment, et de la
complexité des formes d’entrepreneuriat social, nous avons choisi
de dresser un état des recherches en focalisant les débats autour de
deux points d’achoppement : la vision du processus entrepreneurial
social (2.1.) et la question de la mission (2.2.).
2.1. Les débats sur la vision du processus entrepreneurial : entre

bricolage, effectuation et planification
Une majorité de travaux sur l’entrepreneuriat social présente ce
dernier comme un processus linéaire, dans la droite lignée du courant
dominant de l’entrepreneuriat (Amintas et al., 2015). Le processus
entrepreneurial y est appréhendé comme une succession d’étapes
à franchir de façon définitive, sans modifications, ni ajustements
progressifs du projet aux perceptions/réactions de l’environnement.
Réduire l’entrepreneuriat social à ce seul cheminement conduit, à
notre sens, à une impasse. Car « une création réussie est un pro-
cessus diachronique lié à la capacité d’apprentissage du créateur,
à l’adéquation des ressources aux fréquents dérapages, à l’évolu-
tion de la stratégie en fonction du marché rencontré » (Hernandez,
2011, p. 89). Au regard des innovations sociales engagées, le projet
d’entrepreneuriat social se constitue progressivement, dans l’action
et l’inaction, s’inscrivant souvent pour les porteurs et entrepreneurs
dans un apprentissage réflexif.
Par ailleurs, confrontés à des contraintes de ressources sou-
vent plus marquées (Peredo et Chrisman, 2006), les entrepreneurs
sociaux explorent et exploitent diverses stratégies pour assurer le
4 La naissance du microcrédit, avec la création de la Grameen Bank, sous l’impulsion de son fonda-
teur, Mohammad Yunus, relève de l’entrepreneuriat institutionnel.
– 81 –
développement de leurs projets et organisations (Sunley et Pinch,

2012). Ils veillent à surmonter la pénurie des ressources en utilisant
les ressources locales à portée de main ou à combiner de nouvelles
ressources afin de répondre aux besoins sociaux, tout en assurant la
viabilité financière (Visser, 2011). Ainsi, si la littérature académique
dresse un constat prolixe et unanime de la rareté des ressources,
elle se montre toutefois moins éloquente et plus partagée sur les
modalités permettant aux entrepreneurs sociaux de surmonter ces
difficultés.
Les approches traditionnelles de l’entrepreneuriat basées sur des
processus linéaires, rationnels et planifiés, regroupées dans la pers-
pective dite de causalité (Sarasvathy, 2001, 2008) s’avèrent peu
compatibles avec les spécificités d’un entrepreneuriat social dont
les projets se construisent chemin faisant, autour d’une hybridation
des ressources dans un environnement pluriel et incertain. Avec les
théories entrepreneuriales du bricolage et de l’effectuation (Baker et
Nelson, 2005 ; Fisher, 2012), se dessinent de nouvelles voies pour
étudier comment les entrepreneurs se concentrent sur les moyens
dont ils disposent à portée de main et comment ils créent de la valeur
sociale voire sociétale à partir des ressources disponibles (Servantie
et Hlady-Rispal, 2019). Des études empiriques (Fisher, 2012 ;
Chandler et al., 2011 ; Senyard et al., 2009) ont mis en exergue
cette prégnance de cette logique effectuale d’action dans le proces-
sus entrepreneurial des entrepreneurs sociaux, à travers notamment
des pratiques dites d’expérimentation sociale qui s’inscrivent dans
des collectifs d’acteurs, c’est-à-dire « un ensemble de réflexions et
d’actions menées par des entrepreneurs sociaux qui procèdent par
tâtonnements et essais-erreurs afin de concevoir progressivement
une nouvelle pratique managériale ou une innovation organisation-
nelle. Cette innovation est “testée” dans un premier temps à une
échelle limitée, compte tenu des incertitudes à propos de ses effets.
Elle se nourrit de la pluralité des acteurs à l’œuvre, de la possibi-
lité d’interroger les politiques publiques et les besoins sociaux, de
l’opportunité d’expérimenter de nouvelles méthodes de gestion et
d’organisation et de développer de nouvelles propositions de va-
leur permettant l’employabilité des ressources délaissées » (Lakhal,
2019, p. 304).
Les entrepreneurs sociaux seraient avant tout des entrepreneurs
effectuaux agissant au départ à partir des moyens dont ils disposent
et co-construisant chemin faisant leurs projets grâce à l’engagement
des personnes rencontrées / d’organisations sollicitées (les parties
prenantes). En complément de l’effectuation, le bricolage tel qu’il est
– 82 –
appréhendé par l’anthropologue Lévi-Strauss dans les années 1960

permet également de rendre compte des pratiques effectives en en-
trepreneuriat social. Selon Lévi-Strauss (1962) l’idée est de « se
débrouiller avec les moyens du bord », c’est-à-dire les moyens à
sa disposition, comme le soulignent Baker et Nelson (2005) : « Se
débrouiller en appliquant des combinaisons des ressources à dispo-
sition aux problèmes et opportunités nouveaux. » (p. 333)
Ainsi, avec l’acquisition d’expériences, de nouvelles compé-
tences émergent et permettent de proposer de nouvelles activités
génératrices de vertus sociales et économiques, pour concevoir
et expérimenter un modèle économique ad hoc. Certains auteurs
parlent d’innovation frugale, pour qualifier cette utilisation mini-
male de ressources, tout en créant de la valeur, de manière à faire de
son mieux avec des ressources disponibles moindres, d’une manière
simple et efficace et à bas coût (Fagbohoun, 2016).
Ces perspectives théoriques (théories entrepreneuriales du brico-
lage et de l’effectuation (Fisher, 2012)) posent de nouvelles bases
pour aborder l’entrepreneuriat social comme se constituant sur la
base de processus d’apprentissage dynamique où le porteur de pro-
jet (et le collectif) acquiert progressivement et continuellement des
connaissances et des compétences indispensables à la réussite du
projet. Elles permettent de mieux comprendre le parcours d’un entre-
preneur social, analysé comme un processus expérientiel et de saisir
la diversité des logiques d’action mises en œuvre pour surmonter les
difficultés de financement. Toutefois, face aux contraintes de l’en-
vironnement, notamment institutionnel, au contrôle organisationnel
et à la concurrence de plus en plus rude entre entrepreneuriats so-
ciaux, la question de la vision sociale et sa défense deviennent très
critiques. En effet, des entrepreneurs sociaux afin de demeurer sur le
« devant de la scène », se voient contraints (notamment par certains
acteurs financiers) d’engager des démarches causales fortement ins-
pirées de l’entreprise conventionnelle auxquelles on les enjoint de
s’ouvrir.
2.2. La question de la mission

La question de la mission sociale et sa possible dérive constitue un
point sensible dans les débats. Comment poursuivre cette mission et
faire face aux efforts pour générer des modèles stabilisés autour de
revenus pérennes (Battilana et Lee, 2014 ; Saebi et al., 2019) ?
– 83 –
Ce risque de dérive de mission renvoie, de façon générique, au

risque pour l’entrepreneur social de perdre de vue ses objectifs et
les valeurs défendues dans sa lutte pour la survie du projet ou dans
la quête d’efficacité (Santos et al., 2015 ; Gonin et al., 2013). Ce
risque s’accentue et suscite des difficultés quand le projet non lu-
cratif se double d’une activité commerciale afin de diversifier les
sources de financements.
En effet, certains entrepreneurs sociaux sont, parfois, tentés de
privilégier les objectifs commerciaux leur garantissant un avenir
(Bacq et al., 2016 ; Santos et al., 2015). A contrario, en privilé-
giant uniquement la mission sociale, leur structure peut se fragiliser,
voire ne pas survivre financièrement. L’hybridité des entreprises so-
ciales n’est donc pas facile à préserver et surtout elle n’est jamais
acquise comme en témoignent des recherches révélant le poids des
impératifs économiques (Cornforth, 2014 ; Ebrahim et al., 2014).
Parallèlement, cette activité commerciale n’est pas la seule source
de glissement de mission. D’autres facteurs peuvent également
jouer un rôle ; comme par exemple la dépendance à un seul bail-
leur de fonds tel que l’État ou les fondations, pouvant imposer un
avis divergent sur les politiques à mener et les stratégies à mettre
en œuvre (Mertens et Marée, 2012 ; Jones, 2007). Dans ce cas de
figure, l’entrepreneur social délaisse les stratégies initiales (selon
des besoins identifiés), pour privilégier les stratégies dictées par ces
bailleurs de fonds, avec dégradation de la mission initiale (Ebrahim
et al., 2014 ; Jones, 2007). Dès lors, ces situations suscitent des
tensions, constituant à la fois un problème à résoudre et un élément
singularisant l’hybridité que l’entreprise sociale doit tenir (Smith et
al., 2013 ; Doherty et al., 2014 ; Béji-Bécheur et Codello, 2015) :
une hybridité source de créativité mais également de tensions voire
de paradoxes à gérer (Battilana et Lee, 2014).
Selon Lahaye et Janssen (2016), les connaissances actuelles
– aussi bien théoriques qu’empiriques – ne permettent pas de dis-
poser d’une vision fine de ce phénomène de dérive. En effet, les
facteurs ou causes du glissement de la mission sont principalement
étudiés à un niveau individuel alors que les stratégies développées
pour limiter la dérive sont davantage analysées à un niveau organi-
sationnel ou encore sociétal. À propos de cette dérive de mission
liée à la configuration du réseau de financement, Lakhal (2019) sug-
gère que si pour son financement, une structure à finalité sociale
s’adresse à une seule partie prenante (p. ex, banque classique ou in-
vestisseur privé), cela influence le type d’informations dont elle dis-
pose et probablement, sa façon d’agir. L’auteure montre également
– 84 –
que la confiance que tisse l’entrepreneur avec les parties prenantes,

aussi bien internes (usagers, salariés, bénévoles, membres du CA,
etc.) qu’externes (État, collectivités locales, réseaux, entreprises,
clients, etc.) rend l’entrepreneur redevable par rapport à sa mission ;
cet état de fait permet d’une manière indirecte de limiter la dérive de
cette mission. Les normes et conventions communément admises au
sein de son réseau peuvent alors constituer des garde-fous pour pré-
server la mission première et conserver une certaine inertie contre
tout glissement potentiel. La configuration des réseaux internes et
externes pourrait jouer un rôle décisif dans l’émergence, la préser-
vation ou la dérive de la mission.

La finalité sociale renvoie aux aspects sociaux et environnemen-
taux véhiculés par l’entrepreneuriat social mais aussi aux proces-
sus organisationnels mis en place (Saebi et al., 2019). Quant à la
notion de l’innovation, elle est considérée comme susceptible de
recouvrir des dimensions similaires à celles que l’on peut rencontrer
dans le domaine marchand (à savoir une nouvelle idée de presta-
tion, service, processus, modèle). Mais l’innovation est qualifiée de
sociale5, parce qu’elle répond simultanément aux besoins sociaux
(plus efficacement que les modèles alternatifs) et qu’elle crée de
nouvelles relations ou collaborations sociales (Dro et al., 2011).
Un troisième invariant de ces dynamiques est le degré d’orienta-
tion marché qui peut se manifester par une production continue, une
prise de risque économique, des ressources marchandes et du travail
rémunéré (Huybrechts et Nicholls, 2012 ; Boncler et al., 2013).
Ancien mais toujours nouveau venu sur la scène publique, por-
teur d’innovations ancrées dans une histoire lointaine, participant
au marché, mais jouant sur la nature des liens sociaux non mar-
chands, revendiquant son autonomie mais supposant le soutien des
instances étatiques, soulevant l’espoir d’une société plus juste mais
se heurtant à un doute perpétuel quant à sa capacité à l’atteindre,
l’entrepreneuriat social dessine régulièrement de nouvelles perspec-
tives d’action collective, de travail entre parties prenantes plurielles,
5 Dans son article, Fayolle (2015) mobilise plusieurs illustrations pour étayer ce point : « Le
Chênelet est un concept de logement social écologique qui promeut un habitat valorisant pour les
personnes à bas revenus. Replic est une entreprise inventant de nouvelles entreprises d’insertion
en Languedoc-Roussillon. Fleurs de Cocagne emploie des femmes en difficulté et propose la pro-
duction de fleurs de saison issues de l’agriculture biologique. » (p. 47)
– 85 –
où interagissent des dimensions à la fois éthique, politique, écono-

mique, pétries de paradoxes (Grimand et al., 2013). Il apparaît que
l’entrepreneuriat social ne relève pas d’un modèle unique, d’autant
qu’il est confronté à l’émergence de nouveaux défis sociaux et so-
ciétaux. Étudier l’entrepreneuriat social signifie chercher à com-
prendre, comment agir « sur le fil du rasoir », entre le pragmatisme
de la production des biens et services à finalité sociale et sociétale
et la volonté d’un lendemain meilleur. Cette « tension essentielle »,
comme le disait Kuhn, est au cœur de ces formes d’enjeux d’action
collective, qui tout en cherchant leur institutionnalisation s’efforcent
de se distinguer des entreprises « classiques ».
Se dessine un vaste champ de possibles pistes de recherche fu-
tures. Boughzala (2020) invite les chercheurs à s’interroger sur
les caractéristiques des projets et le type d’innovation développée
dans les pays émergents en questionnant les spécificités culturelles
de ces projets. Dans la même veine, Levillain et al. (2016) sug-
gèrent d’analyser l’articulation des processus d’innovation et l’en-
trepreneuriat social. Lakhal et Hlady-Rispal (2018) pointent le rôle
évident de l’intention stratégique (Hamel et Prahalad, 1989) dans
la formulation d’une proposition de valeur visant à lutter contre la
pauvreté par le biais des mécanismes de l’activité économique. Les
auteures questionnent les modalités d’intégration de cette proposi-
tion de valeur plus finement au cœur de la conception et mise en
œuvre des modèles d’affaires.
D’autres perspectives concernent la compréhension du parcours
entrepreneurial, notamment par la prise en compte de l’influence
du macro-environnement et de son impact sur la dérive de mission.
La compréhension des dynamiques entrepreneuriales des projets
sociaux dans un environnement fortement marqué par la présence
des dispositifs numériques, constitue aussi un terrain fertile, au
regard des défis d’adaptations, mais aussi de possibles leviers de
création de valeur. Enfin, les chercheurs en entrepreneuriat social
s’interrogent sur les cadres théoriques et méthodologiques suscep-
tibles d’appréhender conjointement les dimensions individuelles,
organisationnelles et contextuelles. De telles analyses multiniveaux
s’imposent au regard de la multiplicité des acteurs et activités et des
différentes facettes constitutives de l’entrepreneuriat social.
Ce chapitre peut servir de point de départ à l’étude du processus
entrepreneurial et des interactions des différents flux de valeur des
projets. Finalement, l’adoption d’une approche critique (Jacquemin
et al., 2017) de l’entrepreneuriat social – qui jusqu’ici s’est lar-
gement inscrite dans une vision classique, économique, voire
– 86 –
capitaliste – ouvre de stimulantes perspectives pour défier certaines

hypothèses fondatrices, parfois implicites de l’entrepreneuriat
social, et ainsi générer de nouvelles propositions théoriques intéres-
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PARTIE II
EXPLIQUER LES TRAJECTOIRES
ENTREPRENEURIALES :
ENTRÉE, SORTIE, RETOUR, TRANSFERT
– 93 –
Chapitre 4
Du processus entrepreneurial
à l’engagement entrepreneurial
Laëtitia Gabay-Mariani
Introduction
Depuis les années 1990, les approches dites processuelles ont
donné une inflexion nouvelle à la recherche en entrepreneuriat.
Celles-ci ont mis en évidence la place centrale de la relation dia-
logique entre l’entrepreneur et son projet de création d’activité
(Bruyat, 1993 ; Davidsson, 2006). L’avènement de cette conception
a ouvert la voie à un courant de recherche qui s’est développé à par-
tir des années 1990 autour de modèles psychosociaux d’intention
(Krueger, 1993), donnant lieu à une littérature prolixe sur les fonde-
ments motivationnels de l’agir entrepreneurial (par exemple Audet,
2004 ; Emin, 2004 ; Boissin et al., 2009 ; Fayolle et Gailly, 2009 ;
Boissin et al., 2017). Toutefois, des travaux récents ont remis en
cause la place dominante qu’ils ont pu occuper dans la compréhen-
sion du processus entrepreneurial (Fayolle et Liñán, 2014 ; Boissin
et al., 2017). Les limites explicatives de l’intention entrepreneuriale
ont en effet été pointées (Schlaegel et Koenig, 2014 ; Moreau et
Raveleau, 2006 ; Degeorge, 2016). Un nombre croissant de travaux
s’intéresse donc désormais au passage de l’intention à l’action et
à la phase dite volitionnelle du processus entrepreneurial. Au sein
– 94 –
EXPLIQUER LES TRAJECTOIRES ENTREPRENEURIALES
de ce courant émergent, le concept d’engagement a été identifié

comme une voie prometteuse pour mieux comprendre le passage de
l’intention à l’action (Fayolle et Liñán, 2014 ; Van Gelderen et al.,
2015). En tant que force contraignante stabilisant le comportement
(Becker, 1960 ; Meyer et Herscovitch, 2001), l’engagement est un
prisme pertinent pour comprendre le maintien du comportement
entrepreneurial à l’épreuve du réel, des difficultés et des obstacles
auxquels seront confrontés l’entrepreneur naissant. Si l’engagement
semble jouer un rôle crucial dans le processus entrepreneurial, force
est de constater que le maintien et la consolidation des trajectoires
entrepreneuriales n’a que très peu été exploré théoriquement et em-
piriquement par des chercheurs en entrepreneuriat. Des travaux ex-
ploratoires (Fayolle et Liñán, 2014 ; Adam et Fayolle, 2015 ; Adam,
2016 ; Gabay-Mariani et Adam, 2020) se sont cependant tournés
vers la littérature organisationnelle, où le concept d’engagement a
fait l’objet d’une attention importante et a été envisagé comme un
phénomène multidimensionnel et multifactoriel. Ils ont plaidé en
faveur d’une adaptation de ces modèles d’engagement1 au contexte
de l’entrepreneuriat naissant. Ce chapitre retrace l’émergence d’un
champ de recherche nouveau, articulé autour de l’analyse de l’enga-
gement des entrepreneurs naissants. Il propose une synthèse de ses
principaux fondements théoriques et développements empiriques,
ainsi que les voies de recherche futures qu’il ouvre aujourd’hui.
1. De la phase motivationnelle à la phase

volitionnelle du processus entrepreneurial :
un champ émergent dans les approches
processuelles en entrepreneuriat
Nous présentons ici le courant émergent de recherche qui s’est

attaché, face aux limites des travaux sur l’intention, à explorer les
« chaînons manquants » du passage de l’intention à l’action entre-
preneuriale (Chabaud et al., 2017). Il se concentre sur les phases
dites volitionnelles du processus entrepreneurial (Gollwitzer, 1990 ;
1 Ces
travaux s’appuient sur une littérature anglo-saxonne utilisant le terme commitment, pour désigner
l’engagement psychologique. Le terme commitment a parfois été traduit dans la littérature française
par « implication » (Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard, 2012 ; Pasquier et Valéau, 2011). Or, le terme
d’implication organisationnelle a également été employé pour rendre compte du « degré d’identifi-
cation d’une personne à son travail, au fait qu’elle se montre professionnellement active et qu’elle
considère que son efficacité est importante pour elle » (Paillé, 2006, p. 141). Cette conceptualisation se
rapproche du concept anglo-saxon de job involvement, qui désigne une identification et une participa-
tion active de l’individu au sein de l’organisation (Blau, 1985 ; Lodahl et Kejnar, 1965). Nous préférons
pour notre part le terme « engagement », qui évite une potentielle confusion avec le job involvement.
– 95 –
Van Gelderen et al., 2015), pendant lesquelles l’entrepreneur nais-

sant exerce sa volonté pour réaliser ses intentions, et déploie des
stratégies de persévérance pour surmonter les obstacles qu’il ren-
contre sur sa route (Kautonen et al., 2015 ; Van Gelderen, 2012 ;
Van Gelderen et al., 2015 ; Delanoë-Guegen et Fayolle, 2019). Avec
ces travaux, l’attention des chercheurs s’est donc progressivement
portée sur les mécanismes d’autorégulation consolidant les trajec-
toires entrepreneuriales.
1.1. De l’intention à l’action : à la recherche des « chaînons

manquants »
Depuis les années 1980, l’avènement de l’approche processuelle a
enjoint les chercheurs en entrepreneuriat à s’intéresser au processus
par lequel des individus sont amenés à créer et faire émerger une nou-
velle activité (Gartner, 1988). La question de la relation dialogique
existant entre l’entrepreneur et son projet de création a progressive-
ment pris une place centrale dans les conceptions de l’entrepreneu-
riat (Bruyat, 1993 ; Davidsson, 2006). Cette inflexion a ouvert la
voie à un courant prolifique de recherches psychosociales autour des
modèles d’intention (Bird, 1988 ; Kolvereid, 1996 ; Krueger, 1993),
notamment de la théorie du comportement planifié d’Ajzen (1987,
1991) et de l’évènement entrepreneurial de Shapero et Sokol (1982),
cristallisés dans le modèle adapté par Krueger (1993) de l’intention
entrepreneuriale. Partant du principe que le développement de l’in-
tention d’entreprendre est le résultat des perceptions de faisabilité et
de désirabilité d’un individu, ces modèles ont prouvé leur robustesse
et leur pouvoir explicatif (Kautonen et al., 2015) pour comprendre
les fondements motivationnels de la création d’entreprise.
Les limites de ces approches ont toutefois été progressivement
soulevées. Une méta-analyse conduite par Schlaegel et Koenig
(2014) a mis en exergue que l’intention entrepreneuriale ne permet-
tait d’expliquer que 37 % du comportement entrepreneurial. Des
études comme celles de Moreau et Raveleau (2006) ou, plus ré-
cemment, de Degeorge (2016), ont révélé que le passage de l’inten-
tion à l’action n’était ni linéaire, ni systématique. L’intention peut
en effet connaître des trajectoires multiples et varier considérable-
ment en intensité au fil du temps chez un même individu. La créa-
tion d’une activité nouvelle demeure un processus complexe (par
exemple Gartner, 1985 ; Bygrave et Hofer, 1992 ; Sammut, 2001),
qui projette l’individu face à un réel peu amène. Il peut alors voir
remises en question les motivations initiales sur lesquelles s’est
– 96 –
fondée sa décision d’entreprendre par la réalité de son action. Ces

différents résultats ont progressivement questionné les approches
fondées uniquement sur l’intention entrepreneuriale, en soulignant
la nécessité d’explorer d’autres facteurs pour comprendre le déclen-
chement, mais également la poursuite du processus entrepreneurial.
Certains auteurs ont récemment enjoint à explorer les « chaînons
manquants » (Boissin et al., 2017 ; Chabaud et al., 2017) du pas-
sage de l’intention à l’action. Fayolle et Liñán (2014, p. 9) ont par
exemple souligné le « besoin urgent d’investiguer théoriquement et
empiriquement le lien entre l’intention et l’action »2 entrepreneu-
riale pour dépasser les limites prédictives de l’intention.
1.2. Phases motivationnelles vs phases volitionnelles :

une attention croissante aux logiques d’autorégulation du processus
entrepreneurial
Cet intérêt nouveau a généré un nombre croissant de travaux dé-
diés au passage de l’intention à l’action. Ces derniers ont exploré
le rôle de facteurs personnels (par exemple Shinnar et al., 2018 ;
Shirokova et al., 2016) ou environnementaux (Weiss et al., 2019),
mais également de mécanismes d’autorégulation, qui renvoient à la
manière dont les individus contrôlent leurs actions en vue d’accom-
plir leurs buts (Lewin et al., 1944 ; Klinger, 1977 ; Kuhl, 1987 ;
Heckhausen et Gollwitzer, 1987). Van Gelderen et al. (2015) a mis
en exergue les effets modérateurs de la peur, de l’aversion et des
doutes relatifs à l’action (action fear, aversion & doubt) dans le pas-
sage de l’intention à la réalisation d’activités entrepreneuriales. Des
contributions récentes ont également exploré le concept d’intention
de mise en œuvre (implementation intention ; Gollwitzer, 1999 ;
Adam et Fayolle, 2016 ; Van Gelderen et al., 2018). Celui-ci se dif-
férencie de l’intention d’objectif (goal intention), dans le sens où il
précise les conditions (quand, où) et la manière (comment) dont le
déroulement de l’action est prévu (Gollwitzer, 1990). Il renvoie ain-
si aux étapes intermédiaires permettant d’atteindre un objectif plus
global dans un processus complexe.
Ces contributions ont mis en avant l’intérêt de différencier diffé-
rentes phases d’action dans le processus entrepreneurial (Adam et
Fayolle, 2015 ; Van Gelderen et al., 2015, 2018 ; Delanoë-Gueguen
et Fayolle, 2019). Elles s’appuient notamment sur le modèle du
2 Trad. de l’anglais : “an urgent need exists to empirically and theoretically investigate the inten-
tion–behavior link” (Fayolle et Liñán, 2014, p. 9).
– 97 –
Rubicon, développé par Heckhausen et Gollwitzer (1987), qui dis-

tingue les phases motivationnelles des phases volitionnelles. Dans
les phases motivationnelles, l’état d’esprit de l’individu est dominé
par la délibération et l’évaluation, en vue de faire un choix parmi
des cours d’action possibles. Pour Adam et Fayolle (2015), cette
phase correspond à la formation de l’intention entrepreneuriale, dite
intention d’objectif (goal intention). Dans les phases volitionnelles,
un choix a été réalisé et l’individu fait usage de sa volonté, prévoit
les moyens et agit en vue de le réaliser. Pour Van Gelderen et al.
(2015), l’intention d’entreprendre (goal intention) repose principa-
lement sur des évaluations génériques et abstraites de désirabilité et
de faisabilité, ne tenant pas nécessairement compte des étapes inter-
médiaires que sa réalisation implique. Ces perceptions sont parfois
fondées sur des suppositions vagues et imprécises quant aux pos-
sibles conséquences d’un comportement, et peuvent se voir remises
en cause par la réalité à laquelle se trouve confronté l’individu. Il
lui devient alors nécessaire d’exercer sa volonté pour surmonter
les difficultés qui peuvent se présenter en cours de route et qu’il
n’aurait pas anticipées et de déployer des stratégies de persévérance
(Van Gelderen, 2012). La progression des individus dans la réalisa-
tion de leurs buts ne dépend pas uniquement des motivations qui les
ont originellement conduits à les choisir, mais de la manière dont ils
contrôlent les actions leur permettant de les accomplir.
Certains chercheurs ont donc proposé d’étudier l’engagement des
entrepreneurs (Fayolle et Liñán, 2014 ; Van Gelderen et al., 2015)
pour mieux comprendre la phase volitionnelle du processus entre-
preneurial. En tant que force contraignante qui oblige les individus
à suivre un cours d’action (Meyer et Herscovitch, 2001), l’enga-
gement constitue un mécanisme d’autorégulation permettant d’ex-
pliquer pourquoi certains entrepreneurs persévèrent, quand d’autres
abandonnent, alors que leurs motivations initiales sont remises en
question (Adam et Fayolle, 2015 ; Gabay-Mariani et Adam, 2020).
2. De l’engagement organisationnel à l’engagement

entrepreneurial
Les travaux récents se sont donc tournés vers la littérature orga-

nisationnelle, où le concept d’engagement a fait l’objet d’une atten-
tion importante pour expliquer qu’un individu reste employé dans
une organisation donnée. Ils ont notamment proposé d’adapter le
modèle tridimensionnel de l’engagement de Meyer et Allen (1991)
– 98 –
au contexte de l’entrepreneuriat naissant (Adam et Fayolle, 2015 ;

Adam, 2016). Ce modèle multidimensionnel présente l’intérêt de
caractériser finement le lien entretenu par l’individu à une ou plu-
sieurs cibles d’engagement, et d’expliquer ainsi la persistance com-
portementale. Depuis 2015, plusieurs contributions exploratoires
ont investigué les modalités de son adaptation au contexte entre-
preneurial (Adam, 2016 ; Adam et Gabay-Mariani, 2021 ; Gabay-
Mariani et Adam, 2020 ; Gabay-Mariani, 2020).
2.1. Le modèle de Meyer et Allen : une lecture multidimensionnelle

et psychosociale de l’engagement
Les contributions les plus récentes s’intéressant à l’engagement
des entrepreneurs naissants se sont tournées vers des modèles issus
de la littérature psychosociale organisationnelle (Adam et Fayolle,
2015 ; Adam, 2016 ; Gabay-Mariani et Adam, 2020 ; Gabay-Mariani
et Boissin, 2019). Le rôle crucial de l’engagement dans le processus
entrepreneurial avait déjà été souligné par des chercheurs en entre-
preneuriat (Bhave, 1994 ; Bruyat, 1993 ; Fayolle et Lassas-Clerc,
2006 ; Fayolle et al., 2011), sans pour autant donner lieu à une véri-
table investigation théorique et empirique dans l’analyse du passage
de l’intention à l’action entrepreneuriale (Fayolle et Liñán, 2014). La
littérature organisationnelle s’est au contraire montrée prolixe quant
au concept d’engagement, notamment pour comprendre le lien entre-
tenu par un individu à l’égard de l’organisation qui l’emploie. Parmi
les différentes conceptualisations existantes, le modèle tridimen-
sionnel d’Allen et Meyer (1990) s’est progressivement imposé dans
la littérature organisationnelle comme l’une des plus complètes. Il
envisage l’engagement comme une force liant l’individu à un cours
d’action, pouvant être expérimentée sous trois formes principales :
–– L’engagement affectif, renvoyant au lien émotionnel entrete-
nu par l’individu à l’égard de son organisation ;
–– L’engagement normatif, renvoyant au sentiment d’obligation
que l’individu ressent vis-à-vis de son organisation ;
–– L’engagement calculé, renvoyant aux coûts et alternatives per-
çus par l’individu dans le cas où il quitterait son organisation.
Les travaux mobilisant ce modèle ont montré que chaque di-
mension de l’engagement était associée à des niveaux d’inves-
tissement différents du salarié dans son organisation (Meyer et
al., 2002). Alors que l’engagement affectif est considéré comme
une forme positive d’engagement, favorisant des comportements
– 99 –
discrétionnaires (performance, citoyenneté organisationnelle), les

engagements normatifs et calculés seraient avant tout associés à des
comportements focaux, les individus restreignant leurs efforts à ce
qui est explicitement requis d’eux (Meyer et Allen, 1991 ; Meyer et
Herscovitch, 2001). Le caractère multidimensionnel du modèle de
Meyer et Allen permet ainsi une compréhension fine de l’investisse-
ment des individus dans un cours d’action. Il permet également de
caractériser leur profil d’engagement, en fonction du poids respectif
de chaque dimension du modèle.
De premiers travaux théoriques et exploratoires comme ceux
d’Adam et Fayolle (2015) ont plaidé pour une intégration du modèle
de Meyer et Allen (1991) à l’analyse du passage à l’acte entrepre-
neurial. Cette adaptation pourrait permettre d’identifier des profils
d’engagement chez les entrepreneurs naissants, et de déterminer
s’il existe une meilleure combinaison de formes d’engagement. La
robustesse du modèle, éprouvée dans de multiples enquêtes empi-
riques, et son potentiel d’extension à d’autres cibles d’engagement
et à d’autres contextes (Meyer et Herscovitch, 2001 ; Becker et al.,
2012), enjoint également à envisager son adaptation au contexte en-
trepreneurial (Gabay-Mariani et Adam, 2020).
2.2. L’intégration progressive du modèle tridimensionnel au

contexte entrepreneurial
Le modèle tridimensionnel de Meyer et Allen (1991) a déjà fait
l’objet d’adaptations dans la littérature entrepreneuriale. Dawson
et al. (2014) ont ainsi validé les liens entre les engagements affec-
tif et normatif et l’intention de reprendre une entreprise familiale.
Mignonac et al. (2015) ont démontré les effets des engagements
affectifs et calculé sur les intentions des franchisés de rester affiliés
à leur organisation mère. En construisant des variables de second
ordre à partir d’antécédents supposés de l’engagement entrepreneu-
rial, tels que la passion, Tasnim et Singh (2016) ont étudié l’enga-
gement des entrepreneurs à succès. Khelil (2016) a adapté l’échelle
d’Allen et Meyer (1990) pour caractériser des profils d’échec entre-
preneuriaux. Plus récemment, l’étude de Valéau (2017) a confirmé
que l’échelle d’Allen et al. (1993) sur la profession pouvait être
adaptée au métier d’entrepreneur. Elle a également souligné le
pouvoir prédictif des engagements affectif et calculé sur l’inten-
tion de rester entrepreneur, en comparaison d’une position salariée.
Toutefois, l’ensemble de ces travaux s’est finalement concentré sur
le lien entre les individus et les organisations déjà établies : l’héritier
– 100 –
et l’entreprise familiale, le franchisé et son organisation mère, le di-

rigeant et l’entreprise qu’il a créée et dirige, parfois depuis plusieurs
années. Les entrepreneurs interrogés par Khelil (2016) avaient créé
leurs entreprises depuis 1 à 3 ans au moment de l’enquête. Enfin,
l’enquête de Valéau (2017) a porté sur un échantillon de chefs d’en-
treprises membres du MEDEF. Les individus n’étaient en ce sens
pas dans un entrepreneuriat naissant, impliqués dans la création et
l’émergence d’une activité nouvelle, dont le processus n’est pas en-
core achevé (Bruyat, 1993).
L’utilisation du modèle tridimensionnel de l’engagement pour
mieux comprendre la phase naissante du processus entrepreneurial
n’est que récente. Les travaux qui se rattachent à ce courant émer-
gent demeurent encore aujourd’hui au stade exploratoire. Adam
et Fayolle (2015) ont fait des propositions théoriques pour adap-
ter le modèle de Meyer et Allen (1990) au projet entrepreneurial.
Adam (2016) s’est intéressée dans son travail doctoral aux profils
d’engagement d’entrepreneurs naissants, à partir d’une enquête
qualitative. Adam et Gabay-Mariani (2021) ont également fait des
propositions relatives aux antécédents et conséquences des natures
affectives, normatives et calculées de l’engagement entrepreneurial,
à partir d’une enquête qualitative longitudinale. Gabay-Mariani et
Boissin (2019, 2021) ont appliqué quantitativement le modèle à des
étudiants-entrepreneurs du réseau Pépite France. Gabay-Mariani
(2020) a également développé et validé dans son travail doctoral
une échelle de mesure sur une population d’étudiants-entrepreneurs
en phase de création. Ces résultats n’ont toutefois pas à ce jour été
généralisés à d’autres populations d’entrepreneurs naissants.
3. Étudier le processus entrepreneurial sous le

prisme de l’engagement : propositions de recherche
futures
Comme évoqué précédemment, l’analyse de l’engagement des en-

trepreneurs naissants s’inscrit dans un champ émergent de recherches,
au sein duquel subsiste encore un certain nombre de questions.
3.1. Les formes de l’engagement entrepreneurial

La première question est relative aux formes que peut prendre
l’engagement dans un contexte d’entrepreneuriat naissant. La mise
– 101 –
en œuvre du modèle tridimensionnel de l’engagement nécessite en

effet la prise en compte des spécificités du contexte dans lequel il se
trouve opérationnalisé. L’adaptation du modèle à d’autres contextes,
notamment culturels, a parfois justifié la reformulation de certaines
de ses dimensions (Wasti, 2002). Dans la littérature organisation-
nelle et en gestion des ressources humaines, la dimensionnalité du
modèle proposé par Meyer et Allen (1991), a fait l’objet de nom-
breux débats (Bentein et al., 2004 ; McGee et Ford, 1987 ; Meyer
et Parfyonova, 2010). Le modèle en deux dimensions proposées par
Meyer et al. (2006) éclate par exemple la dimension normative entre
les dimensions affectives et calculées, pour rendre compte de son
caractère dual. D’autres auteurs ont également proposé des modèles
remettant en cause la structure tridimensionnelle de l’engagement
(Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard, 2012). Citons notamment la
proposition de Cohen (2007), qui propose une conceptualisation en
quatre composantes, intégrant une dimension temporelle. La propo-
sition de Klein et al. (2012) réactualise quant à elle les propositions
faites par Wiener (1982) ou O’Reilly et Chatman (1986), qui placent
l’engagement sur un continuum d’investissement psychologique et
d’adéquation aux valeurs d’une cible. Ces modèles n’ont toutefois,
à notre connaissance, jamais été opérationnalisés. Dans le cas du
processus entrepreneurial, deux aspects sont l’objet de discussion
dans la littérature : la dimensionnalité et les cibles d’un engagement
entrepreneurial.
Alors que certains travaux vont, à l’instar de Meyer et Allen
(1991), dans le sens d’une adaptation classique en trois dimensions
(Adam et Fayolle, 2015 ; Gabay-Mariani et Boissin, 2019), des pro-
positions alternatives ont déjà vu le jour. Adam et Gabay-Mariani
(2021) ont par exemple proposé un modèle théorique à quatre di-
mensions, éclatant l’engagement calculé en deux dimensions à part
entière : l’engagement calculé basé sur les coûts irrécupérables et
l’engagement calculé basé sur l’absence d’alternative et la nécessi-
té. Gabay-Mariani (2020) a par la suite validé une échelle de mesure
différenciant deux natures d’engagement entrepreneurial inspiré du
modèle de Meyer et al. (2006) : l’engagement affectif basé sur les
valeurs (value-based commitment) et l’engagement instrumental
basé sur l’échange (exchange-based commitment). De futures opé-
rationnalisations, notamment quantitatives, du modèle pourraient
permettre de confirmer l’une de ces solutions.
Par ailleurs, la conceptualisation de Meyer et Allen (1990) né-
cessite de préciser les cibles (foci) d’engagement auquel celui-ci se
rattache. Dans la poursuite d’un cours d’action, l’individu peut en
– 102 –
effet être lié à un ou plusieurs points focaux, qu’ils soient sociaux

(le manager, le client, l’organisation) ou non-sociaux (la profession,
le changement organisationnel) (Meyer et Herscovitch, 2001). La
littérature s’accorde aujourd’hui à privilégier deux cibles princi-
pales : le projet entrepreneurial et le métier d’entrepreneur (Adam
et Fayolle, 2015 ; Valéau, 2017 ; Gabay-Mariani et Adam, 2020).
Ces contributions tendent en effet à considérer, à l’instar de Bruyat
et Julien (2001), le processus entrepreneurial comme un processus
de création de valeur nouvelle dans le cadre d’un projet entrepre-
neurial, en même temps qu’un processus de changement pour l’indi-
vidu qui le porte et « devient » entrepreneur. Valéau (2017) a adapté
l’échelle de mesure d’Allen et Meyer (1990) au métier d’entrepre-
neur. Gabay-Mariani et Boissin (2019) ont montré l’intérêt de dis-
tinguer les cibles projet et métier pour comprendre les trajectoires
des étudiants-entrepreneurs. Gabay-Mariani (2020) a développé une
échelle de mesure différenciant les engagements affectifs et instru-
mentaux ciblant le projet entrepreneurial et le statut d’entrepreneur.
D’autres cibles pourraient également être intégrées, telles que les
associés, les mentors ou les clients. Comme le rappelle de La Ville
(2001), la substance même du processus entrepreneurial résulte de
cadrages et recadrages réalisés collectivement par l’équipe entrepre-
neuriale et les parties prenantes impliquées dans le développement
de l’entreprise quant à la suite à donner au projet. Ces dernières
pourraient être largement intégrées dans l’analyse de l’engagement
des entrepreneurs naissants.
3.2. Les facteurs de développement de l’engagement entrepreneurial

La seconde question est relative aux facteurs participant ou in-
hibant le développement de l’engagement chez les entrepreneurs
naissants. Des propositions exploratoires ont identifié des facteurs
tels que la passion (harmonieuse ou obsessive), les coûts irrécupé-
rables (qui renvoient aux investissements qui se verraient perdus si
l’individu arrêtait le processus entrepreneurial) ou la nécessité d’en-
treprendre (Adam et Gabay-Mariani, 2021). La littérature organi-
sationnelle a montré que chaque forme d’engagement – affective,
normative et calculée – était associée à des antécédents spécifiques
(Meyer et Allen, 1991 ; Meyer et al., 2002). Adam et Gabay-Mariani
(2021) ont par exemple proposé de lier le développement de l’en-
gagement affectif aux formes de passion harmonieuse définies par
– 103 –
Vallerand et al. (2003)3 et l’engagement normatif à ses formes plus

obsessives. Elles ont en revanche lié l’engagement calculé aux mo-
tivations de nécessité des entrepreneurs ou aux coûts irrécupérables.
Gabay-Mariani (2020) a également démontré quantitativement que
chaque dimension de l’engagement était influencée par une combi-
naison unique de facteurs. Elle s’est notamment intéressée à l’effet
de sept catégories de paris subsidiaires (Becker, 1960), inspirées de
Powell et Meyer (2004), sur les quatre formes de l’engagement de
son modèle : la perception de conditions satisfaisantes, l’expression
de soi, l’enjeu de présentation de soi, les attentes de tiers perçues,
l’opportunité perçue, le manque d’alternative et les ajustements in-
dividuels. Ces résultats, qui enjoignent à considérer l’engagement
entrepreneurial comme un phénomène multifactoriel, mériteraient
réplication et approfondissement dans de futures recherches. Ce
constat émanait déjà de travaux analysant l’engagement des sala-
riés envers leur organisation ou encore leur métier (Meyer et al.,
1993), mettant en exergue l’existence de « bases » des différentes
dimensions de leur engagement (Meyer et Allen, 1991 ; Meyer et
Herscovitch, 2001). L’engagement affectif serait ainsi nourri par des
expériences positives au travail, une adéquation avec l’identité et/
ou les valeurs de l’organisation ou du projet (Meyer et Herscovitch,
2001 ; Becker et al., 2012), alors que l’engagement de continuité
découlerait principalement des investissements et sacrifices passés,
qui se verraient perdu en cas de rupture du cours d’action, ainsi que
du manque d’alternatives perçues (Meyer et Allen, 1991 ; Powell et
Meyer, 2004).
Des designs longitudinaux permettraient également de mettre
en évidence l’importance de ces facteurs à différents moments du
processus entrepreneurial. Fayolle (2007) identifie par exemple un
« momentum », un moment où le processus s’accélère, obligeant
l’entrepreneur à se positionner face à l’éventualité d’un acte plus
important et irréversible que les autres. Une passion harmonieuse en
début de processus pourrait, par exemple, se transformer par la suite
en passion obsessive, à mesure que le processus de création devient
pour l’entrepreneur naissant irréversible (Bruyat, 1993). Les coûts
irrécupérables peuvent jouer un rôle plus important à mesure que
l’entrepreneur naissant avance, investit du temps, de l’énergie, voire
de l’argent dans son projet. Les facteurs sociaux peuvent égale-
ment connaître des évolutions : les attentes perçues de tiers peuvent
3 Le modèle dualiste de la passion proposé par Vallerand et al. (2003) distingue la passion harmo-
nieuse et la passion obsessionnelle. Alors que la passion harmonieuse renvoie à un désir intense
mais contrôlable de réaliser une activité, la passion obsessionnelle prend le contrôle de l’individu
à travers des pressions intra – et/ou interpersonnelles.
– 104 –
donner lieu à des pressions sociales et une peur de décevoir. Comme

le suggère l’école scandinave à propos du processus d’émergence
d’actes entrepreneuriaux (Lindgren et Packendorff, 2003), cette di-
mension peut être particulièrement saillante dans la phase naissante
du projet, où les individus cherchent à obtenir le soutien de leur
environnement et à développer leur réseau social pour réaliser leurs
objectifs (action-based entrepreneurialism, Lundin et Sörderholm,
1995). Gabay-Mariani (2020) a identifié trois seuils dans lesquels
les facteurs individuels, sociaux et liés aux investissements jouent
un rôle différencié : le seuil initial, le seuil de résonance et le seuil
d’irréversibilité. Elle montre notamment que les facteurs sociaux et
environnementaux déclenchent un engagement affectif plus impor-
tant de l’entrepreneur naissant, et que les facteurs liés aux investis-
sements agissent sur l’engagement instrumental, le faisant basculer
au-delà du seuil d’irréversibilité. Ces résultats, obtenus sur la base
de protocoles empiriques cross-sectionnels, pourraient être appro-
fondis par un suivi temporel de cohortes d’entrepreneurs naissants.
3.3. Le rôle de l’engagement dans le processus entrepreneurial

Le dernier questionnement est relatif au rôle que joue finalement
l’engagement dans le processus entrepreneurial. Adam et Fayolle
(2015) ont suggéré que l’engagement pouvait jouer un rôle mo-
dérateur dans la relation intention-action. Ces propositions n’ont
toutefois, à notre connaissance, jamais été opérationnalisées quan-
titativement sur des populations d’entrepreneurs naissants. Gabay-
Mariani (2020) a construit une taxonomie de profils d’engagement,
associés à des niveaux d’avancement et d’investissement gradués
dans le processus entrepreneurial : un profil faiblement engagé, un
profil uniquement affectivement engagé, et un profil combinant en-
gagements affectif et instrumental. Ces résultats laissent à penser
que l’engagement joue un rôle dans la consolidation des trajectoires
entrepreneuriales. La mise en œuvre de designs longitudinaux pour-
rait permettre d’en évaluer le pouvoir prédictif sur les comporte-
ments entrepreneuriaux, notamment d’investissement personnel. Ce
type de suivi temporel pourrait également permettre de déterminer
quelles formes d’engagement sont les plus déterminantes dans la
poursuite des efforts à différentes étapes du processus entrepreneu-
rial. La complexité de ce phénomène multifactoriel invite toutefois
à la prudence et posent de nombreuses questions méthodologiques,
propres à l’analyse de l’émergence organisationnelle, en particulier
dans des contextes collectifs, pluriacteurs et pluriniveaux d’analyse
– 105 –
(Bréchet et Schieb-Bienfait, 2011). Une autre piste d’investigation

pourrait consister en l’analyse des effets d’un engagement dual, où
différentes cibles d’engagement interagissent, sur le modèle des
travaux de Cohen (2003). Un entrepreneur naissant essentiellement
engagé envers le métier d’entrepreneur, mais faiblement engagé en-
vers son projet, pourrait par exemple privilégier un investissement
dans des projets successifs (serial entrepreneuriat), préférant la dé-
marche de création au projet qui l’incarne. À l’inverse, un individu
surtout engagé envers son projet, mais faiblement au métier d’en-
trepreneur, pourrait envisager plus facilement de le conduire dans
un cadre organisationnel préexistant (intrapreneuriat). Enfin, une
analyse de l’engagement au sein des équipes pourrait permettre de
mieux comprendre l’impact de l’engagement individuel de chaque
associé sur les dynamiques collectives.
Conclusion
Nous avons proposé dans ce chapitre de retracer les dernières
évolutions de la recherche sur le processus entrepreneurial, qui ont
conduit les chercheurs à s’intéresser davantage aux dynamiques
volitionnelles qu’aux fondements motivationnels du processus en-
trepreneurial. Elles complètent les modèles d’intention entrepre-
neuriale qui se sont jusqu’à présent concentrés sur le processus par
lequel les individus se donnent pour objectif d’entreprendre. Cette
inflexion nouvelle a placé la focale sur les logiques d’autorégula-
tion par lesquelles ils agissent et s’inscrivent durablement dans des
trajectoires entrepreneuriales. Elle a remis à l’honneur des concepts
tels que l’engagement, pour mieux expliquer ce qui pouvait lier
l’entrepreneur naissant à son processus de création et d’émergence,
et le pousser à y persister.
Ce champ émergent dédié à l’engagement entrepreneurial pré-
sente l’intérêt de se situer à la croisée de la littérature entrepreneu-
riale, de la littérature organisationnelle et en gestion des ressources
humaines. Des premiers travaux exploratoires ont ainsi posé les ja-
lons d’une adaptation des modèles d’engagement organisationnel au
contexte de l’entrepreneuriat naissant. Les recherches qui s’inscri-
ront dans la continuité de ces efforts pourront en ce sens contribuer
à la fois à une meilleure compréhension du processus entrepreneu-
rial et aux discussions qui ont animé la littérature organisationnelle
autour du modèle tridimensionnel de Meyer et Allen (1991). La
question de la dimensionnalité de l’engagement dans un contexte de
– 106 –
création et d’émergence, mais également du rôle joué par chaque di-

mension de l’engagement sur les comportements entrepreneuriaux,
restent notamment entières. Ces questionnements ouvrent en ce sens
des perspectives d’investigation fécondes aux chercheurs désireux
d’explorer les chaînons manquants du processus entrepreneurial.
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Chapitre 5
La décision de sortie entrepreneuriale
Marie-Josée Drapeau
Introduction
La sortie entrepreneuriale est une activité intégrante de tout pro-
cessus entrepreneurial. Reconnue comme étant une activité qui
comporte des bénéfices économiques, elle suscite de plus en plus
d’intérêt auprès des chercheurs, mais demeure un domaine relative-
ment peu documenté comparativement à celui portant sur l’entrée
en entrepreneuriat (Hessels et al., 2018 ; Shepherd et al., 2014). Il
existe deux courants dans le champ de la recherche sur la sortie en-
trepreneuriale : l’un centré sur la sortie de l’entreprise d’un marché
(Gimeno et al., 1997 ; Golombeck et al., 2012) et l’autre sur la sortie
de l’entrepreneur de son entreprise (DeTienne, 2010 ; Wennberg et
al., 2010). Ce chapitre s’inscrit dans ce second champ, celui centré
sur l’entrepreneur. L’intérêt de la recherche centrée sur l’entrepre-
neur repose sur la décision de ce dernier de quitter son entreprise en
utilisant des stratégies de sortie telles que la récolte financière, les
stratégies d’intendance ou via la liquidation/fermeture (DeTienne
et al., 2015). La décision de sortie dans ce contexte peut survenir à
n’importe quel moment, peu importe les motivations de l’entrepre-
neur. Cette perspective considère la sortie entrepreneuriale comme
étant associée à la décision de l’entrepreneur et fournit une vision
globale des différentes stratégies qu’il peut utiliser pour sortir de
– 113 –
son entreprise. D’un point de vue holistique, ce pan de littérature

s’inscrit dans le domaine de la prise de décision entrepreneuriale
où la sortie entrepreneuriale est une décision stratégique nécessitant
d’être étudiée davantage (Wennberg et DeTienne, 2014).
Les travaux issus de ce champ expliquent la décision de sortie
de l’entrepreneur en fonction d’un choix qu’il fait par rapport à un
autre. Ils montrent « pourquoi » le dirigeant choisit une stratégie de
sortie, ainsi que les facteurs d’influence qui orienteront ce choix.
Cependant, ils s’intéressent moins au « comment » le dirigeant arrive
à faire son choix, soit au processus qui mène vers ce choix. De par la
nature récente de cette littérature, les chercheurs reconnaissent qu’il
reste encore beaucoup d’avenues inexplorées qui pourraient enri-
chir les connaissances sur différentes stratégies de sortie (Wennberg
et DeTienne, 2014 ; Wennberg et al., 2010). C’est un phénomène
complexe puisqu’il est difficile de définir un « début » et une « fin »
au processus en tant que tel (Wennberg et DeTienne, 2014), ce qui
explique peut-être que peu de travaux s’intéressent au processus
menant à la décision de sortie.
Toutefois, ce phénomène est une problématique managériale très
actuelle, comme en témoignent les nombreuses publications (dans
les médias populaires) et le grand nombre d’ouvrages publiés par
des consultants ou organismes publics/parapublics. La sortie entre-
preneuriale est donc devenu un sujet répandu auprès des praticiens
(DeTienne, 2010 ; DeTienne et Cardon, 2005). Nous proposons d’en
clarifier les origines et courants (section 1) pour mieux préciser la
diversité des stratégies de sortie (section 2). La section 3 est consa-
crée à la caractérisation des déterminants de la sortie entrepreneu-
riale. Enfin, nous concluons sur les apports, limites et perspectives
de recherche.
1. Les deux courants de recherche sur la sortie

entrepreneuriale
Afin de bien positionner la perspective retenue dans le cadre de ce

chapitre, cette section fait état des deux axes de recherche qui consti-
tuent le champ de la sortie entrepreneuriale et présente les aspects
définitionnels de la sortie entrepreneuriale centrée sur l’individu.
Le phénomène de sortie entrepreneuriale, bien que récent en tant
que domaine de recherche, est considéré aujourd’hui comme étant
un sujet central de la recherche en entrepreneuriat (Chevalier et al.,
– 114 –
2018). Or, ce concept peut être associé à deux phénomènes très

différents. En premier lieu, la sortie entrepreneuriale est considérée,
au départ, comme étant un évènement à connotation négative qui
découle d’un échec. En conséquence, certains auteurs associent la
sortie entrepreneuriale à la discontinuité des opérations d’une entre-
prise (fermeture, interruption ou abandon), de façon volontaire ou
involontaire (Gimeno et al., 1997 ; Golombeck et Raknerud, 2012 ;
Hessels et al., 2011). L’arrêt des opérations d’une entreprise est as-
socié ici à un signe d’échec, soit à la conséquence d’une pauvre per-
formance de cette dernière (Cefis et Marsili, 2011). Cette concep-
tion de la sortie entrepreneuriale s’appuie uniquement sur un point
de vue économique en utilisant l’entreprise ou l’industrie comme
unité d’analyse (DeTienne et Cardon, 2005 ; Leroy et al., 2010 ;
Leroy et al., 2007).
D’autres chercheurs ont plutôt tenté de comprendre le choix de
sortie entrepreneuriale du dirigeant, ce qui a donné naissance à la
deuxième vision du phénomène. La sortie entrepreneuriale est alors
considérée comme une activité qui s’inscrit dans le processus en-
trepreneurial. Ceci coïncide avec le développement de l’approche
processuelle en entrepreneuriat qui au départ est orienté vers le
processus de création ou d’émergence organisationnelle (Gartner,
1993), appelé aussi « entrepreneuring » (Steyaert, 2007). En effet,
le processus entrepreneurial est composé d’une variété d’activités
ou de phénomènes : les intentions d’entreprendre (Fayolle, 2007 ;
Krueger et al., 2000), la découverte et l’exploitation d’opportunités
d’affaires (Gasse et Tremblay, 2011 ; Shane et Venkataraman, 2000),
la création d’entreprises (Diochon et al., 2007 ; Gartner, 1989), ou
le mode d’entrée entrepreneuriale – reprise ou création – (Cadieux
et Deschamps, 2009 ; Parker et van Praag, 2012). Cependant,
DeTienne (2010) mentionne que pour bien comprendre l’entièreté
du processus entrepreneurial, il est essentiel de considérer la sor-
tie en tant qu’activité entrepreneuriale intégrante de ce processus
afin d’en saisir les tenants et aboutissants (voir aussi Nordqvist et
al. (2013)). Cette dernière avance que c’est la sortie qui conclut le
processus entrepreneurial, même si un entrepreneur peut décider de
quitter son entreprise à n’importe quel stade de développement de
cette dernière. Ainsi, dans la conception qui nous intéresse, la sortie
entrepreneuriale fait référence à la sortie de l’entrepreneur et prend
l’individu comme unité d’analyse.
Cet axe définit la sortie entrepreneuriale comme étant une décision
stratégique du fondateur d’une entreprise privée pour récupérer ses
capitaux et se retirer de la structure de propriété et décisionnelle de
– 115 –
l’entreprise (DeTienne et Cardon, 2005). C’est le processus par lequel

le fondateur d’une entreprise privée quitte l’entreprise qu’il a créée,
se retirant ainsi, à différents degrés, de la propriété et de la structure
décisionnelle de l’entreprise (DeTienne, 2010). La sortie entrepre-
neuriale est vue comme mettant davantage l’accent sur le processus
de l’individu que sur le résultat de continuité de l’entreprise, car elle
est concernée principalement par la décision individuelle du fonda-
teur ou du propriétaire de l’entreprise (Leroy et al., 2007).
La notion d’entrepreneur peut référer non seulement à un fonda-
teur d’entreprise, mais également aux autres types de propriétaires
dirigeants qui, eux aussi, devront sortir de leur entreprise, qu’ils
l’aient fondée, achetée ou en aient hérité. Notre vision de l’entre-
preneur rejoint celle de Chevalier et al. (2013) qui spécifient qu’un
entrepreneur est une personne travaillant à son compte, qu’il soit
fondateur, repreneur ou successeur, et qu’ils peuvent donc être sim-
plement définis comme des propriétaires-dirigeants. Bien que nous
retenions cette définition de l’entrepreneur, nous concevons qu’il
en existe d’autres, plus extensives, dans le large champ de l’entre-
preneuriat. En ce sens, tout en adhérant à la définition de DeTienne,
nous considérons la sortie entrepreneuriale comme une décision
stratégique d’un dirigeant de PME – un entrepreneur ou propriétaire
dirigeant – de se retirer de la structure de propriété et décisionnelle
de l’entreprise, graduellement ou non.
Maintenant que les aspects généraux ont été établis, la section
suivante fait état des types de stratégies de sortie entrepreneuriale
identifiés dans la littérature.
2. Les différents types de stratégies de sortie

Les études centrées sur l’entrepreneur issues du champ de la sor-
tie entrepreneuriale s’intéressent avant tout aux stratégies utilisées
par celui-ci pour sortir de son entreprise. C’est ainsi que la sortie
entrepreneuriale est opérationnalisée dans la plupart des études.
Ces stratégies, désignées également en tant que modes, routes ou
choix de sortie, indiquent la façon dont le dirigeant quitte son en-
treprise (Akhter et al., 2016 ; Battisti et Okamuro, 2010 ; DeTienne
et Cardon, 2012 ; DeTienne et Chirico, 2013 ; Kaciak et al., 2020 ;
Piva et Rossi-Lamastra, 2017 ; Ryan et Power, 2012 ; Strese et al.,
2018 ; Van Teeffelen et Uhlaner, 2013 ; Wennberg et al., 2010).
– 116 –
À ce titre, il existe plusieurs définitions de stratégies possibles.

Par exemple, le choix de sortie est défini par la vente, le transfert
ou la fermeture (Battisti et Okamuro, 2010) ; par la continuation,
la vente à profits, la vente de détresse, la liquidation à profits ou la
liquidation de détresse (Wennberg et al., 2010) ; par le transfert à
la famille, la vente à un individu, la vente à une autre entreprise, la
vente à un employé, le rachat public, l’arrêt des activités de l’en-
treprise et la liquidation (DeTienne et Cardon, 2005 ; Kaciak et al.,
2020) ; par un transfert à la famille, à une tierce partie, la sortie vo-
lontaire ou liquidation et la sortie involontaire ou faillite (Leroy et
al. 2010) ; par la vente à l’interne ou à un acheteur externe (Piva et
Rossi-Lamastra, 2017) ; par une vente à un cofondateur ou à un in-
vestisseur (Strese et al., 2018) ; par la résignation, la vente d’actifs,
la vente de l’entreprise et le transfert (Rahyuda et al., 2017). Bref, il
existe plusieurs façons de voir et de classifier ces stratégies.
DeTienne et al. (2015) proposent de regrouper les stratégies en
trois catégories (Tableau 1) : 1) la récolte financière, 2) l’intendance,
et 3) l’interruption volontaire.
Tableau 1. Typologie des stratégies de sortie de DeTienne et al. (2015)
Types Stratégies de sortie

Récolte financière Vente publique (IPO)
Vente à une autre entreprise
Intendance Succession familiale
Rachat par les employés
Vente à un individu
Interruption volontaire Liquidation
Fermeture
Ils catégorisent la vente publique et la vente à une autre entreprise

sous le type récolte financière, puisque le dirigeant bénéficie dans
ces cas d’une valeur accrue de son entreprise. L’intendance fait plu-
tôt référence aux stratégies liées à la succession familiale, le rachat
par les employés ou la vente à un individu. Cette catégorie permet
au dirigeant de continuer d’exercer une certaine influence sur l’ave-
nir et la viabilité de l’entreprise, tandis que l’interruption volontaire
regroupe la liquidation et la fermeture de l’entreprise du fondateur
soit parce qu’elle a rempli sa fonction (fournir un emploi ou des re-
venus), ou soit parce que le projet d’entreprise arrive à sa fin. Cette
typologie permet une approche plus holistique du phénomène (Kets
– 117 –
et al., 1986) en évitant les classifications éparses d’une recherche à

l’autre.
3. Les déterminants de la sortie entrepreneuriale

Cette troisième section présente de façon plus spécifique les tra-
vaux réalisés sur les déterminants explicatifs de la sortie entrepre-
neuriale, qui constituent l’essentiel des travaux engagés à ce jour.
L’étude de déterminants explicatifs est associée au choix d’une stra-
tégie de sortie par l’entrepreneur : elle se fonde sur l’analyse des
facteurs individuels, organisationnels et environnementaux, puis
des motivations et enfin des intentions.
3.1. Les facteurs individuels, organisationnels et environnementaux

Plusieurs études montrent l’importance des facteurs individuels
en tant que variables explicatives du choix de stratégie de sortie. Les
déterminants du capital humain sont les plus utilisés pour prédire
les comportements de sortie du dirigeant de PME (Hessels et al.,
2018), plus particulièrement l’expérience, la scolarité et l’âge. Par
exemple, l’expérience entrepreneuriale a un effet positif sur l’inten-
tion de transmettre une entreprise (Leroy et al., 2007). Dans le cas
d’une entreprise performante, elle est associée positivement à une
vente ou liquidation d’une entreprise performante où le dirigeant a
la possibilité d’une récolte financière intéressante, et négativement
à une vente ou liquidation due à une pauvre performance de l’entre-
prise (Wennberg et al., 2010). Van Teeffelen et Uhlaner (2013) in-
diquent que plus grande est l’expérience de l’entrepreneur (dans son
entreprise et en acquisition passée), plus la probabilité qu’il vende
son entreprise est élevée. Selon ces auteurs, l’acquisition d’expé-
rience spécifique à la situation vécue est la variable la plus impor-
tante du capital humain pour expliquer le choix de sortie.
Bien que le niveau de scolarité et l’âge soient des variables pré-
sentes dans plusieurs travaux, elles exercent peu d’influence sur la
prédiction d’un choix de stratégie de sortie. DeTienne et Cardon
(2005) affirment toutefois que les individus plus âgés sont plus sus-
ceptibles de posséder une stratégie de sortie. Wennberg et al. (2010)
argumentent pour leur part que l’âge de l’entrepreneur influence
plutôt la volonté de sortir que les habiletés liées à la sortie. Dans le
même ordre d’idées, Battisti et Okamuro (2010) mentionnent que
l’âge n’influence pas la stratégie, mais plutôt le moment de la sortie.
– 118 –
Cependant, DeTienne et Cardon (2012) postulent que plus un diri-

geant est âgé, plus il est susceptible de liquider l’entreprise au lieu
de la vendre. Bref, Leroy et al. (2007) affirment que les individus
détenant une plus grande qualité de capital humain sont meilleurs
pour percevoir les opportunités profitables et ont de meilleures habi-
letés à gérer la complexité. Il n’en demeure pas moins que la théorie
du capital humain est un outil très général dans l’explication d’un
phénomène aussi spécifique (Van Teeffelen et Uhlaner, 2013), ce qui
implique qu’elle doit être combinée à d’autres théories afin d’avoir
un réel impact sur l’explication du phénomène.
D’autres études font plutôt appel au capital social pour expliquer
le choix de stratégies de sortie des entrepreneurs. Le capital so-
cial entrepreneurial est constitué du réseau d’un entrepreneur avec
d’autres entrepreneurs, ainsi que des ressources qui peuvent être
tirées de ces relations (Hessels et al., 2011). Kocak et al. (2010)
proposent que le réseau social de l’entrepreneur sortant est utile afin
d’acquérir des conseils et ressources dans un contexte de réentrée
entrepreneuriale suite à une sortie. Tout porte à croire qu’il peut éga-
lement influencer la décision de sortie entrepreneuriale. En ce sens,
Kaciak et al. (2020) indiquent que la taille ainsi que l’importance du
réseau pour l’entrepreneur sortant peuvent orienter le choix d’une
stratégie de sortie : lorsque la taille d’un réseau à liens faibles est
plus importante que celui comportant des liens forts, l’entrepreneur
s’oriente plus vers une stratégie de récolte financière ou de cessa-
tion volontaire ; alors que si le réseau à liens forts de l’entrepreneur
est très important pour lui, il est alors plus susceptible de choisir
une stratégie d’intendance. Cette variable est peu mobilisée dans
la littérature alors qu’elle démontre un certain impact sur la sortie
entrepreneuriale (Drapeau et Tremblay, 2020).
Du point de vue organisationnel, les ressources et les caractéris-
tiques de l’entreprise peuvent aussi avoir un impact sur la sortie
entrepreneuriale. Par exemple, la performance de l’entreprise pour-
ra orienter un dirigeant de PME vers une stratégie de sortie spéci-
fique. Les performances économiques varient selon le niveau d’as-
piration du dirigeant : une performance au-delà de ses aspirations
sociales a un effet négatif sur la probabilité de liquider l’entreprise
et un effet positif sur la probabilité de la vendre (Wennberg, 2009).
Inversement, lorsque la performance est sous ses aspirations so-
ciales, elle a un effet positif sur les probabilités de liquider et au-
cun effet sur la probabilité de vendre. La condition financière de
l’entreprise est aussi en lien avec la performance de cette dernière.
En ce sens, Rahyuda et al. (2017) démontrent que des conditions
– 119 –
financières déficientes orienteront l’entrepreneur vers la vente de

ses actifs ou vers une vente de l’entreprise. La performance de l’en-
treprise influencera aussi la décision de rester dans l’entreprise,
en opposition avec la décision de sortir (Zhu et al., 2018). Or, les
résultats de la sortie sont dépendants de plusieurs facteurs autres
que la performance (Marshall et al., 2019 ; Strese et al., 2018). Les
considérations financières ne sont qu’une dimension de la percep-
tion qu’un entrepreneur se fait de la réussite de sa sortie (la perfor-
mance) parmi plusieurs autres telles que la réputation personnelle,
les bénéfices pour les employés et la persistance de la mission de
l’entreprise (Strese et al., 2018).
Un autre déterminant organisationnel que l’on retrouve dans
cette littérature est le degré de dépendance (ou d’indépendance)
(Van Teeffelen et Uhlaner, 2013) de l’entreprise vis-à-vis de son
dirigeant. Van Teeffelen et Uhlaner (2013) considèrent que le degré
d’indépendance opérationnelle de l’entreprise par rapport à son diri-
geant est un prédicteur de sortie important. En effet, plus l’entreprise
est indépendante de son dirigeant dans les opérations quotidiennes
et plus le dirigeant a tendance à vouloir la vendre plutôt que de la
liquider. Selon ces auteurs, la performance a une certaine influence,
mais moindre que l’indépendance et la taille de l’entreprise.
La taille de l’entreprise a en effet une certaine influence sur
le choix de stratégie de sortie (DeTienne et Cardon, 2012 ; Van
Teeffelen et Uhlaner, 2013). Plus la taille de la PME est grande,
plus elle est en mesure de fonctionner toute seule, ce qui influence
positivement la décision de la vendre (au lieu de la liquider) (Van
Teeffelen et Uhlaner, 2013). Ryan et Power (2012) démontrent éga-
lement que la taille de l’entreprise affecte l’intention de transférer
ou fermer une entreprise. Selon ces auteures, les dirigeants ayant
l’intention de transférer leur entreprise à un membre de la famille
sont plus susceptibles de diriger une plus grande entreprise que ceux
ayant l’intention de la fermer. Battisti et Okamuro (2010) abondent
dans le même sens : les propriétaires de grandes entreprises sont
moins susceptibles d’avoir l’intention de fermer ou de vendre leurs
entreprises, privilégiant plutôt une transmission à leurs successeurs,
que les propriétaires de petites entreprises. Ils expliquent qu’il existe
une plus faible probabilité de trouver un repreneur dans les entre-
prises de petite taille que dans les grandes.
Bien que les auteurs de ce pan de littérature privilégient l’ana-
lyse multiniveau, les facteurs liés à l’environnement de l’entreprise
sont peu présents dans leurs travaux. Wennberg (2009) identifie des
variables de l’environnement influençant la sortie, mais n’offre pas
– 120 –
de conclusion concernant l’impact de ces variables. Pour leur part,

Ryan et Power (2012) se sont intéressées à l’influence de certaines
caractéristiques de l’environnement sur la décision de sortie sans
être en mesure de démontrer un lien de cause à effet. Par exemple,
la présence de repreneurs potentiels dans l’environnement de l’en-
treprise et son secteur d’activité n’ont pas démontré d’impacts
concluants. La seule variable de leur étude ayant démontré une in-
fluence sur la décision de transmettre une entreprise est la proximité
d’un centre urbain important (Ryan et Power, 2012). On pourrait
en déduire que la proximité de grands centres urbains permettrait
d’avoir accès à un bassin plus important de ressources (conseils,
financement, repreneurs, etc.) ou d’être plus en contact avec des di-
rigeants vivant le même genre de situation (capital social).
3.2. Les motivations de sortie

La littérature s’oriente depuis peu à examiner les motivations des
entrepreneurs. Ces travaux cherchent à identifier les raisons pour
lesquelles un entrepreneur décidera de choisir une stratégie de sor-
tie au lieu d’une autre. Par exemple, DeTienne et Chandler (2010)
utilisent les modèles de comportements décisionnels de causalité
et d’effectuation pour expliquer la décision de sortie de l’entrepre-
neur et valider l’impact des motivations personnelles de l’entrepre-
neur sur les stratégies de sortie choisies. Dans le cadre de leur re-
cherche, la causalité vise la maximisation des investissements, alors
que l’effectuation est plutôt basée sur des pertes acceptables, les
contingences de l’environnement, l’expérimentation et la flexibilité,
ainsi que la recherche d’alliances (les dimensions de l’effectuation).
Cette étude montre que les entrepreneurs utilisant les processus
causaux sont plus enclins à considérer une vente publique (IPO)
et moins enclins à sortir via une liquidation, tandis que différentes
dimensions de l’effectuation sont associées à différentes stratégies
de sortie. Par exemple, l’expérimentation est associée positivement
à une stratégie de vente publique alors que les pertes acceptables
sont associées positivement à la liquidation. La flexibilité, pour sa
part, est négativement corrélée à la liquidation. En définitive, les
entrepreneurs portés à choisir des stratégies de sortie d’intendance
sont moins motivés par les gains financiers (extrinsèque), que par la
recherche d’autonomie (intrinsèque) (DeTienne et al., 2015).
La recherche de gains financiers ou de maximisation du profit
n’est donc pas la seule motivation dont on doit tenir compte lors
d’une sortie entrepreneuriale. Plusieurs études font état d’autres
– 121 –
motivations qui priment dans ce contexte. Par exemple, Wilfling

(2012) affirme que les motivations liées à la sortie entrepreneu-
riale sont en relation avec certains aspects des traits de personna-
lité. Il existe toutefois un nombre limité d’études s’intéressant à la
personnalité de l’entrepreneur pour expliquer le choix de stratégie
de sortie qu’il fera (ou qu’il a fait) (Hessels et al., 2018). Dans le
cas spécifique des entreprises familiales, la préservation du patri-
moine est une motivation plus liée aux valeurs personnelles qu’aux
revenus potentiels. Par exemple, certaines motivations telles que la
perte d’intérêt pour l’entreprise ou l’atteinte de l’objectif poursuivi
par l’entreprise peuvent orienter vers des stratégies de liquidation
ou dissolution de l’entreprise (DeTienne et Chirico, 2013). Ce type
de motivation peut aussi agir comme facteurs incitatifs ou obstacles
sur la décision de sortie. La présence d’aspects négatifs dans la si-
tuation actuelle de l’entrepreneur, tel le manque de motivation face
aux activités professionnelles et une perception positive de la vie
postprofessionnelle, telle qu’avoir plus de temps pour vivre, sont
des motivations incitant à la sortie (Chevalier et al., 2018). À l’op-
posé, la perception négative de la retraite telle qu’avoir le sentiment
d’être mis de côté ou les aspects positifs présents dans la vie de
l’entrepreneur tels que le fait d’être fortement lié à son entreprise
agissent comme obstacles à leur sortie de l’entreprise (Chevalier et
al., 2018).
De même, dans le cas de portfolio familial d’entreprises, il est
démontré que la famille préfèrera fermer une de ses entreprises sa-
tellites non performantes (en conservant les actifs) plutôt que de
la vendre lorsque l’adéquation entre l’identité de l’entreprise satel-
lite et de la famille est élevée (Akhter et al., 2016). L’identité et la
passion entrepreneuriales qu’éprouve l’entrepreneur amènent égale-
ment celui-ci à vouloir prendre sa retraite graduellement et tardive-
ment (Morris et al., 2020). En effet, les motivations personnelles de
l’entrepreneur peuvent le pousser à rester à la tête de son entreprise
(Marshall et al., 2019). L’entrepreneur sortant est souvent préoccu-
pé par la pérennité de son entreprise au-delà de sa sortie (DeTienne,
2010 ; Graebner et Eisenhardt, 2004 ; Kammerlander, 2016), le mo-
tivant ainsi à rester sur place afin de s’assurer que l’entreprise reste
sur les rails.
L’importance accordée aux facteurs liés à l’individu est en partie
explicable par le fait que les éléments psychosociaux (par exemple, le
capital humain et les motivations) exercent une influence indéniable
sur la décision (Zhu et al., 2018). De même, l’appropriation psycho-
logique de l’entreprise par les entrepreneurs aura une incidence sur
– 122 –
leur décision de la quitter, sur le choix d’une stratégie de sortie et

sur leurs options de sortie (DeTienne, 2010). Malgré l’intérêt gran-
dissant pour comprendre et expliquer les motivations derrière les
choix de stratégie de sortie, Murnieks et al. (2020) constatent que
très peu de recherches examinent le rôle de la motivation au niveau
de la sortie entrepreneuriale.
3.3. Les intentions de sortie entrepreneuriale

Selon Wennberg et DeTienne (2014) l’étude des intentions de sor-
tie est un angle pertinent pour comprendre la décision de sortie en-
trepreneuriale. L’intention de sortie est alors définie comme le désir
ou le but futur de l’entrepreneur de quitter l’entreprise (Wennberg
et DeTienne, 2014). Pour Leroy et al. (2010 ; 2015), la transmission
d’une entreprise est un processus de pensée intentionnel qui précède
l’action. Par exemple, il est démontré que la perception de désira-
bilité d’un transfert d’entreprise et la perception du contrôle sur le
processus influencent les intentions (Leroy et al., 2010 ; Leroy et
al., 2015). Autrement dit, un entrepreneur qui considère son retrait
comme étant un évènement positif dans sa vie et celle de l’entre-
prise et qui estime avoir un contrôle sur son processus de trans-
mission, aura davantage l’intention de transmettre son entreprise
(familiale plus particulièrement). De même, le contrôle comporte-
mental perçu, les attitudes personnelles et les normes subjectives
permettent de prédire l’intention d’un entrepreneur de vendre son
entreprise (Leroy et al., 2015). Morris et al. (2020) ajoutent que les
entrepreneurs ont une grande confiance en leur capacité à prendre la
décision de partir à la retraite et à gérer ses conséquences, et qu’ils
sont assez indifférents aux pressions ou aux normes sociales qui
pourraient remettre en cause leur autonomie dans la prise de déci-
sion concernant la retraite. En ce sens, leur décision de départ à la
retraite est une décision volontaire qu’ils désirent exercer avec lati-
tude (Morris et al., 2020).
Les intentions de sortie des entrepreneurs peuvent prendre dif-
férentes voies menant à une série de stratégies de sortie possibles
(DeTienne et Cardon, 2012). Outre les déterminants de la sortie ex-
posés dans la section précédente, les études sur les intentions de sor-
tie amènent un nouveau regard dans cette littérature. Par exemple,
en considérant l’influence de la famille sur les intentions de sortie.
L’implication et le soutien familial sont des aspects importants dans
la vie d’un entrepreneur. Le soutien familial diminue l’intention
de sortie des entrepreneurs en réduisant l’évaluation des obstacles
– 123 –
relatifs aux opérations de leur entreprise, les conflits liés au tra-

vail-famille, tout en augmentant l’estime de soi et la responsabili-
sation (Zhu et al., 2017). En lien avec le support et l’implication de
la famille, Lindblom et al. (2020) mentionnent que la satisfaction
associée au travail et à la vie familiale est liée aux intentions de
sortie. En effet, le soutien émotionnel de la famille interagit avec
la satisfaction professionnelle pour prédire les intentions de rester
entrepreneur (Marshall et al., 2019). Cependant, la recherche sur les
intentions de sortie apparaît encore très jeune et nécessite d’être ap-
profondie (Wennberg et DeTienne, 2014). Bien que la recherche sur
les intentions offre des opportunités d’enrichir ce pan de littérature,
les modèles d’intention ne permettent pas toujours de tenir compte
des facteurs liés au contexte de l’entrepreneur.

La littérature sur la sortie entrepreneuriale permet de s’intéresser
à la décision de l’entrepreneur et de centrer la recherche sur l’indi-
vidu. Elle fournit une vision globale des différentes stratégies que
peut mobiliser un entrepreneur pour sortir de son entreprise en fonc-
tion de différents facteurs et motivations. Or, ce type de décision
stratégique, autant pour l’entrepreneur que pour l’entreprise quittée,
nécessite d’être étudiée davantage (Wennberg et DeTienne, 2014).
Cette recension de la littérature permet de dégager des lacunes im-
portantes et d’identifier des avenues de recherche qui contribue-
raient à enrichir notre connaissance de la décision de sortie entre-
preneuriale.
Premièrement, l’utilisation des concepts de stratégies de sortie
pour expliquer la décision entretient une certaine confusion entre
les termes. La typologie proposée par DeTienne et al. (2015) offre
une opportunité d’étudier le phénomène de sortie d’un point de vue
global tout en ayant la possibilité d’adresser des stratégies plus spé-
cifiques, puisque chaque stratégie de sortie comporte un niveau de
complexité et un mode de fonctionnement différent dans son exé-
cution. S’inscrire dans cette typologie permettrait d’ajouter une cer-
taine continuité et une cohérence avec la littérature existante. Au
niveau méthodologique, le champ de la sortie entrepreneuriale est
constitué en majorité de travaux d’ordre quantitatifs ce qui ne per-
met pas d’approfondir l’étude du phénomène. Afin d’enrichir cette
littérature, des travaux de nature qualitative pourraient explorer,
– 124 –
questionner et développer des propositions pour enrichir les théories

sur la sortie (Wennberg et DeTienne, 2014).
Deuxièmement, on distingue mal la différence entre la décision
et les stratégies de sortie. L’utilisation des stratégies de sortie (la
sortie effective) pour expliquer la décision de sortie est attribuable
au fait que la sortie est un évènement plus facilement mesurable
empiriquement parce qu’elle a eu lieu alors que la décision est liée
à une intention future, pouvant évoluer dans le temps (DeTienne
et al., 2015). Cependant, en portant l’attention sur les stratégies de
sortie, on examine le résultat de la décision sans véritablement en
comprendre le processus. Théoriquement, cela équivaut à rester à un
niveau d’explication superficielle au lieu d’approfondir ce phéno-
mène. Or, l’étude du processus, particulièrement en entrepreneuriat,
démontre un potentiel important pour développer de nouvelles pro-
positions théoriques (Steyaert, 2007), en phase avec cette perspec-
tive de « l’entrepreneuring ». Elle suppose une approche pratique
de l’entrepreneuriat, relative à l’étude des pratiques quotidiennes en
tant qu’activité humaine (Johannisson, 2011 ; Steyaert, 2007).
Pour ce faire quels seraient – parmi les nombreux modèles de prise
de décision dans la littérature sur le management stratégique et plus
récemment en entrepreneuriat – ceux qui seraient susceptibles d’of-
frir des bases théoriques intéressantes et compatibles avec l’étude
du processus de décision de sortie entrepreneuriale (Wennberg et
DeTienne, 2014) ? Si la compréhension du processus décisionnel
demeure importante, au-delà de la stratégie de sortie choisie, c’est
surtout le cheminement de l’entrepreneur pour en arriver à ce choix
qui est intéressant car il est affecté de différentes façons. Les re-
cherches axées sur le processus fournissent une perspective d’autant
plus intéressante qu’elles cherchent à comprendre le comment et le
pourquoi de l’évolution d’un phénomène dans le temps (Langley,
1999). L’opportunité de s’intéresser au processus décisionnel1 ap-
porterait un niveau de compréhension scientifique supplémentaire
à cette littérature émergente. Peu d’études font appel aux modèles
de décision entrepreneuriale pour expliquer le choix de sortie alors
qu’ils sont très présents dans l’explication et la compréhension de
la décision de créer et de développer une entreprise (voir Grégoire
et Cherchem (2020) et Shepherd et al. (2014)). La théorie de l’ef-
fectuation, parce qu’elle met en avant le processus de conception de
la prise de décision entrepreneuriale (Dew et al., 2008 ; Sarasvathy,
1 Le processus décisionnel est constitué de différentes phase ou routines, de même que de facteurs
dynamiques qui provoquent des itérations (cf. travaux de Cyert et al., 1956 ; Mintzberg et al.,
1976 ; Nutt, 1984).
– 125 –
2001), serait une avenue privilégiée (Arend et al., 2015 ; Fisher,

2012).
Finalement, s’intéresser aux différents niveaux de déterminants
pouvant influencer la sortie entrepreneuriale permet d’offrir une
autre explication à la sortie entrepreneuriale que la maximisation
des profits ou le choix de carrière (Akhter et al., 2016 ; DeTienne et
al., 2015 ; Wilfling, 2012). Toutefois, certains déterminants restent à
investiguer. Par exemple, Wennberg (2009) affirme que la création,
le développement et la sortie d’une entreprise sont interdépendants.
Pourtant, peu d’études établissent à ce jour des liens entre les ob-
jectifs de départ d’un entrepreneur et ceux de sa sortie, même si
DeTienne (2010) soutient que certains entrepreneurs développent
leur stratégie de sortie dès la création de leur entreprise. Quoique peu
documentées, les motivations à l’entrée augmenteraient l’habileté à
sortir d’une entreprise, ainsi que la qualité de la sortie (DeTienne,
2010). Considérant son impact potentiel, il est surprenant que la
recherche ne s’y soit pas encore intéressée.
Ce chapitre portant sur la sortie entrepreneuriale permet de définir
la nature de la sortie et d’identifier des facteurs spécifiques. Il pointe
aussi des lacunes, ouvrant des avenues de recherche, particulière-
ment en termes de compréhension du processus de décision de sor-
tie dans une perspective privilégiant la continuité des pratiques de
l’entrepreneur. À l’instar de DeTienne (2010), nous constatons que
peu d’attention a été portée au processus de décision des dirigeants
d’entreprises privées. Bien que les études sur la prise de décision
soient nombreuses, la décision de sortie entrepreneuriale reste un
domaine de recherche encore marginal.
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– 130 –
Chapitre 6
L’intention de recréer
après une sortie entrepreneuriale
Roxane De Hoe
Introduction
De tout temps, le tissu économique se caractérise par un mouve-
ment constant d’entrée (création) et de sortie (déclin) d’entreprises,
ces dernières permettant la création de nouvelles. La majorité des
travaux de recherche a davantage investigué la création et la crois-
sance des entreprises. Pourtant, l’étude de leur déclin et de leur
disparition est tout aussi importante (Balcaen et al., 2012 ; Albiol,
2014 ; DeTienne, 2010 ; Wennberg et DeTienne, 2014 ; DeTienne et
Wennberg, 2016), mais elle n’est qu’à ses balbutiements.
L’intention de créer une première entreprise a également été
largement étudiée (Shapero, 1984 ; Krueger et al., 2000). Depuis
quelques années, en lien avec la littérature sur le déclin et la dispa-
rition des entreprises, les chercheurs ont commencé à investiguer
l’intention de « recréer ». Ce terme suppose qu’un individu ait pré-
alablement eu une expérience entrepreneuriale pour qu’il puisse
manifester une intention de créer à nouveau une entreprise. Dans
ce chapitre, nous recensons les travaux, selon quatre perspectives,
pouvant expliquer cette intention de recréer : la sortie d’entreprise,
l’échec d’entreprise, l’entrepreneuriat compulsif et l’écosystème
– 131 –
entrepreneurial. Ces différents travaux permettent de souligner les

différents niveaux d’analyse et facteurs à prendre en considération
pour mieux comprendre et appréhender l’intention de recréer une
entreprise. Pour terminer, nous dégageons des pistes de recherche
futures au regard des limites des recherches antérieures.
1. Comment expliquer l’intention de recréer :

plusieurs perspectives
Jusqu’à présent, les travaux se sont essentiellement centrés sur

les situations (la sortie d’entreprise, l’échec entrepreneurial et l’en-
trepreneuriat compulsif) et les contextes (l’écosystème entrepre-
neurial) plaçant l’entrepreneur en position de recréer. Ces quatre
éléments constituent les différentes perspectives pouvant expliquer
l’intention de recréer après une sortie entrepreneuriale. Ces der-
nières présentent des complémentarités et des divergences, car elles
ne portent pas sur les mêmes niveaux et objets d’analyse. Les tra-
vaux que nous présentons ci-après en témoignent.
1.1. La sortie d’entreprise

Depuis deux décennies, plusieurs chercheurs ont accordé une plus
grande attention à la phase de « sortie » des entreprises. Jusqu’alors,
cette étape était peu étudiée comparativement aux phases de créa-
tion et de croissance des entreprises (DeTienne et Wennberg, 2016).
La recherche sur la sortie d’entreprise a acquis le statut de domaine
spécifique de recherche en entrepreneuriat et a été reconnue comme
faisant partie du processus entrepreneurial, comme en témoignent
les publications récentes sur le sujet ainsi que les mots-clés utili-
sés dans les revues spécialisées en entrepreneuriat (DeTienne et
Wennberg, 2016).
Dans la littérature, les chercheurs ont considéré la sortie d’entre-
prise selon deux niveaux d’analyse : celui de l’organisation ou de
l’individu. Au niveau de l’organisation, plusieurs types de sortie ont
été identifiés : la sortie du marché, la sortie technologique, la fer-
meture de l’entreprise (Decker et Mellewigt, 2007) ou encore la fer-
meture ou la faillite de l’entreprise (Gimeno et al., 1997). D’autres
l’opérationnalisent comme la décision de l’entrepreneur de quitter
le travail dit « indépendant » (Evans et Leighton, 1989 ; Stam et
al., 2010 ; van Praag, 2003). DeTienne (2010, p. 204) marque un
tournant dans la littérature en la définissant comme « le processus
– 132 –
par lequel les fondateurs d’entreprises privées quittent l’entreprise

qu’ils ont contribué à créer ; se retirant ainsi, à des degrés divers,
de la structure primaire de propriété et de prise de décision de l’en-
treprise ». Cette définition souligne donc la décision de l’entrepre-
neur de quitter son entreprise et la nature processuelle de cette dé-
cision. Pour cette raison, ce niveau d’analyse est plus adapté pour
comprendre l’intention de recréer de ces entrepreneurs. Ajoutons,
cependant, que dans cette définition, l’auteur ne mentionne que le
fondateur de l’entreprise, or, un successeur ou un acheteur peut éga-
lement quitter l’entreprise qu’il a reprise. Cette définition pourrait
donc être étendue à l’entrepreneur/gestionnaire qui dirige actuelle-
ment l’entreprise (De Hoe et al., 2018). De plus, les faillites d’en-
treprises ne sont pas incluses dans cette définition. Dans ces cas, les
entrepreneurs sont obligés de quitter ou de fermer leur entreprise à
la demande de leur banque ou de leurs créanciers. Par conséquent,
cette définition ne prend en compte que l’intention de l’entrepreneur
de se retirer de l’entreprise1.
Les recherches sur les sorties d’entreprise ont principalement por-
té sur les déterminants de la sortie et sur les différentes stratégies
de sortie. D’autres auteurs ont tenté de comprendre quels étaient
les déterminants poussant un entrepreneur, ayant quitté une précé-
dente entreprise, à en créer une nouvelle en investiguant ses carac-
téristiques propres. L’âge (Schutjens et Stam, 2006 ; Wagner, 2002),
l’aversion au risque (Wagner, 2002) et la peur de l’échec (De Hoe
et al., 2018) réduisent cette intention de poursuivre une carrière en-
trepreneuriale. En revanche, le fait d’être un homme (Stam et al.,
2008 ; Amaral et al., 2011 ; De Hoe et al., 2018), d’estimer avoir des
compétences entrepreneuriales (De Hoe et al., 2018), de connaître
d’autres entrepreneurs (Wagner, 2002 ; Hessels et al., 2011 ; De
Hoe et al., 2018) et d’avoir connu une récente sortie entrepreneu-
riale (Hessels et al., 2011) accroît la probabilité de s’engager à nou-
veau en entrepreneuriat, à la suite d’une sortie.
De nombreux sujets restent à explorer, par exemple l’étude de ce
qui se passe pour l’entrepreneur après la sortie de son entreprise.
Le type de sortie (volontaire ou involontaire) et le moment de la
sortie (au cours des trois premières années de démarrage ou plus
tard) peuvent jouer un rôle dans la poursuite d’une carrière entre-
preneuriale (Stam et al., 2008). Pour cette raison, nous pensons
qu’il est pertinent de prendre en considération la nature de la sor-
tie (volontaire ou involontaire) pour expliquer l’intention de créer
1 Pour
une recension des travaux sur la décision de sortie, du point de vue de l’entrepreneur, voir dans
cet ouvrage, le chapitre 5 de Marie-Josée Drapeau intitulé La décision de sortie entrepreneuriale.
– 133 –
une entreprise ultérieure2. Dès lors, la perspective étudiant l’échec

entrepreneurial est pertinente pour augmenter la compréhension de
l’intention de recréer.
1.2. L’échec entrepreneurial

Les recherches sur l’échec entrepreneurial sont aussi récentes que
celles sur la sortie d’entreprise. À ce jour, il n’existe pas de définition
universellement acceptée de l’échec entrepreneurial. Les auteurs la
définissent selon leur propre approche théorique (Smida et Khelil,
2010). La définition la plus courante réduit ce concept à l’insolvabi-
lité ou à la faillite (Zacharakis et al., 1999). Même si cette définition
apparaît utile pour opérationnaliser et construire des échantillons
(Singh et al., 2007), pour certains auteurs, l’échec entrepreneurial
ne peut être réduit à une simple faillite (McGrath, 1999 ; Cannon
et Edmondson, 2005 ; Singh et al., 2007 ; Smida et Khelil, 2010 ;
Ucbasaran et al., 2013).
Outre les aspects économiques, les attentes et les objectifs fixés
par l’entrepreneur doivent également être pris en compte (McGrath,
1999 ; Singh et al., 2007 ; Smida et Khelil, 2010 ; Ucbasaran et al.,
2013), l’échec étant alors perçu subjectivement par l’entrepreneur.
Trois dimensions sont donc prises en compte : (1) l’échec écono-
mique de l’entreprise lié à (2) la déception de l’entrepreneur relati-
vement aux objectifs qu’il s’était fixé qui (3) est contraint de quitter
involontairement son entreprise. Amankwah-Amoah et al. (2016,
p. 3388) ont ajouté la dimension de l’environnement externe et ont
défini l’échec entrepreneurial comme « une situation où l’entreprise
cesse ses activités et/ou perd son identité en raison de son incapa-
cité à répondre et à s’adapter aux changements de l’environnement
externe en temps voulu ».
Comme le notent Jenkins et McKelvie (2016), les chercheurs dé-
finissent la défaillance d’entreprise en considérant soit le niveau de
l’entreprise soit celui de l’individu, en utilisant des critères objectifs
ou subjectifs. D’une part, les entrepreneurs peuvent avoir le senti-
ment d’avoir échoué dans leur entreprise, mais celle-ci pourrait être
reprise avec succès par un autre individu. D’autre part, si l’entreprise
est en situation d’échec, cela ne signifie pas nécessairement que
l’entrepreneur l’est également (Sarasvathy, 2004). Il ou elle pourrait
2 La sortie volontaire dépend d’une décision de l’entrepreneur (et comprend des raisons person-
nelles, la retraite ou d’autres opportunités financières ou professionnelles). La sortie involontaire,
quant à elle, représente les situations où l’entreprise a de mauvais résultats – se rapprochant d’une
situation d’échec.
– 134 –
créer des entreprises florissantes ultérieurement (Sarasvathy et al.,

2013).
Les expériences tant positives que négatives façonnent les
connaissances des entrepreneurs et influencent leurs choix futurs
(Minniti et Bygrave, 2001). Ces expériences offrent des opportu-
nités d’apprentissage. Plusieurs auteurs ont investigué ce processus
d’apprentissage à partir de l’échec entrepreneurial (McGrath, 1999 ;
Minniti et Bygrave, 2001 ; Shepherd, 2003 ; Cannon et Edmondson,
2005 ; Cope, 2011 ; Jenkins, 2012 ; Ucbasaran et al., 2013) et la
manière dont cet apprentissage pourrait être influencé (Jenkins,
2012 ; Mueller et Shepherd, 2016 ; Fang He et al., 2017 ; Lafuente
et al., 2018 ; Boso et al., 2019). Les entrepreneurs augmentent leurs
connaissances sur quatre dimensions : (1) individuelle (leurs forces
et faiblesses, leurs compétences, leurs capacités et l’efficacité de
leur approche entrepreneuriale), (2) organisationnelle (forces et fai-
blesses de l’entreprise, les raisons de l’échec), (3) relationnelle, à
travers la nature de leurs réseaux et de leurs relations (gérer une
équipe, travailler avec un partenaire, persuader des investisseurs,
établir des collaborations de valeur) et (4) managériale (dévelop-
pement de nouveaux modèles de gestion et de croissance des entre-
prises) (Cope, 2011).
Par essence, l’apprentissage en tant que processus dynamique et
progressif, prend du temps (Cope, 2011). Des chercheurs ont iden-
tifié quatre phases que peuvent vivre les entrepreneurs à la suite
d’un échec entrepreneurial (Amankwah-Amoah et al., 2016). Dans
les deux premières, le deuil et la transition, les processus de prise
de conscience et d’apprentissage sont engagés, tandis que les deux
dernières, la formation et l’héritage, permettent aux entrepreneurs
d’implémenter leur savoir expérientiel dans une entreprise ulté-
rieure.
Cet apprentissage peut être entravé par les principaux coûts liés à
cette situation d’échec entrepreneurial : financiers, sociaux et psy-
chologiques (Ucbasaran et al., 2013). Il dépend également de la
réaction émotionnelle de l’entrepreneur face à l’échec et des attri-
butions (internes ou externes) qu’il en donne (Jenkins, 2012). Les
attributions que les entrepreneurs donnent à l’échec influenceront
leur type d’apprentissage, et ce dernier aura, à son tour, un impact
sur la probabilité de recréer une entreprise. Il a également été dé-
montré qu’une perte d’estime de soi augmente le chagrin (Jenkins
et al., 2014).
– 135 –
Bien que les études précitées aient montré que les entrepreneurs
peuvent tirer des leçons d’un échec entrepreneurial, nous devons
atténuer ce point de vue. En effet, ce processus d’apprentissage peut
ne pas se produire chez tous les entrepreneurs ayant échoué. Certains
d’entre eux peuvent être dans le déni (Westhead et al., 2005a), ce
qui entrave le processus d’apprentissage à partir de l’échec entre-
preneurial. Ils pourraient préférer n’attribuer leur échec qu’à des
causes externes en évitant de s’interroger sur leurs propres décisions
et comportements.
Le retour à l’entrepreneuriat de ces entrepreneurs ayant connu
l’échec a également fait l’objet d’études. Leur ré-engagement entre-
preneurial pourrait s’expliquer par les enseignements tirés de l’échec
(Amankwah-Amoah et al., 2016 ; Boso et al., 2019 ; Shepherd, 2009)
ou par d’autres facteurs individuels. Par exemple, l’impact de l’âge
sur l’intention de recréer varie en fonction du genre et de l’expé-
rience en équipe entrepreneuriale (Baù et al., 2018). Contrairement
à ce que pensaient les chercheurs travaillant sur l’apprentissage à
partir de l’échec, les émotions négatives ne sont pas un obstacle
au processus de guérison. Grâce à un changement d’attributions de
l’échec (c’est-à-dire d’externes à internes) combiné à la perception
de contrôle de ces attributions, les entrepreneurs apprennent et mo-
difient leurs connaissances, les conduisant à poursuivre leur carrière
entrepreneuriale (Williams et al., 2020).
Il arrive que certains entrepreneurs dirigent plusieurs entreprises
au cours de leur carrière, simultanément ou successivement. Dès
lors, il convient d’explorer les travaux en entrepreneuriat compulsif
pour comprendre l’intention de recréer après une sortie entrepre-
neuriale.
1.3. L’entrepreneuriat compulsif

Les chercheurs utilisent le terme générique « entrepreneuriat
compulsif » pour évoquer les individus détectant et exploitant plu-
sieurs opportunités d’affaires (Parker, 2014) et lançant de multiples
entreprises durant leurs carrières (Spivack et al., 2014). D’autres
synonymes existent également dans la littérature : les entrepreneurs
expérimentés (Ucbasaran et al., 2009) ou « répétitifs » (Guerrero
et Peña-Legazkue, 2019 ; McGrath et MacMillan, 2000). Deux ca-
tégories d’entrepreneurs compulsifs ont été décelées : les entrepre-
neurs en série et les entrepreneurs « portfolio » (Ucbasaran et al.,
2009 ; Westhead et al., 2005a ; Westhead et al., 2005b ; Westhead
et Wright, 1998). La première catégorie concerne les entrepreneurs
– 136 –
ayant vendu ou fermé leur précédente entreprise avant de s’engager

dans une autre en la créant, l’achetant ou l’héritant (Westhead et al.,
2005b ; Westhead et Wright, 1998). Ils passent donc d’une entre-
prise à l’autre de manière séquentielle tandis que les entrepreneurs
« portfolio » héritent, achètent et/ou créent plusieurs entreprises en
même temps. Ils possèdent et dirigent toutes leurs entreprises en
parallèle (Eggers et Song, 2014).
Grâce à leur(s) précédente(s) expérience(s), les entrepreneurs ex-
périmentés ont acquis des connaissances entrepreneuriales (Miralles
et al., 2015) accumulées au travers de l’apprentissage par la pra-
tique (Eggers et Song, 2014). L’avantage de cette expérience réside
dans le fait qu’ils apprennent de leurs expériences passées (Minniti
et Bygrave, 2001 ; Parker, 2013) et acquièrent des ressources pré-
cieuses (Davidsson et Honig, 2003 ; Gompers et al., 2010). En
ayant géré une entreprise, les compétences (managériales, entrepre-
neuriales et techniques) acquises leur permettent d’identifier plus
d’opportunités d’affaires (Ucbasaran et al., 2003 ; Ucbasaran et al.,
2006 ; Ucbasaran et al., 2008) et de poursuivre les meilleures d’entre
elles (McGrath et MacMillan, 2000 ; Ucbasaran et al., 2006). Cette
expérience favorise également un rapide retour en entrepreneuriat
après une sortie (Guerrero et Peña-Legazkue, 2019). Ils ont égale-
ment un capital social plus grand (Westhead et al., 2005a ; Zhang,
2011), leur permettant de lever des capitaux financiers (Rerup,
2005 ; Hsu, 2007 ; Amaral et al., 2011). Leurs attentes en termes de
croissance et leurs performances dans une entreprise ultérieure sont
plus grandes et leurs rendements économiques sont meilleurs (Toft-
Kehler et al., 2014). Grâce à toutes ces connaissances accumulées,
ils ont donc une attitude favorable envers l’entrepreneuriat (Miralles
et al., 2015) et sont plus susceptibles de connaître le succès lors de
la prochaine entreprise (Parker, 2013), surtout si l’entreprise précé-
dente était florissante (Gompers et al., 2010).
Cet apprentissage obtenu lors de la gestion d’une précédente en-
treprise leur sera d’autant plus bénéfique si le laps de temps entre
l’entreprise précédemment quittée et l’entreprise ultérieure n’est
pas trop long (Parker, 2013). En effet, les entrepreneurs ayant connu
une récente sortie sont plus susceptibles de s’impliquer, à des de-
grés divers, dans une activité entrepreneuriale (Hessels et al., 2011).
Certains d’entre eux en démarrent une nouvelle directement après
leur sortie (Amaral et al., 2011) ou endéans les 7 ans (Schutjens et
Stam, 2006).
Finalement ces recherches se centrent fortement sur les détermi-
nants individuels. Or, l’entrepreneur évolue dans un environnement
– 137 –
spécifique. Des déterminants environnementaux sont donc à prendre

en considération. Le concept d’écosystème entrepreneurial, déve-
loppé dans la section suivante, nous donne un éclairage sur ceux-ci.
1.4. L’écosystème entrepreneurial

L’environnement (institutions et contextes culturels) est considé-
ré comme un régulateur important de la qualité et du taux d’entrée
des entreprises dans les différents pays (Autio et al., 2013). Pour
Shapero (1984), l’évènement entrepreneurial est constitué à la fois
de la volonté d’un individu de créer une entreprise, ainsi que du sou-
tien (ou de l’absence de soutien) de l’environnement dans lequel il
vit. Une bonne adéquation entre l’environnement et les attributs de
l’individu façonne les intentions entrepreneuriales (Kristof-Brown
et al., 2005 ; Hsu et al., 2017). En effet, les entrepreneurs agissent en
fonction des incitations et des contraintes fournies par leur contexte
institutionnel (North, 1990 ; Baumol, 1996).
Le cadre théorique sous-jacent est la théorie institutionnelle, qui
considère que le comportement humain est déterminé par l’envi-
ronnement institutionnel dans lequel vit l’individu (North, 1990).
Les institutions régulent les interactions entre l’individu et le monde
économique, qui influenceront sa décision de créer une entreprise
(Baker et al., 2005 ; Bowen et De Clercq, 2008) ou d’en créer une
autre après une sortie. Les institutions fournissent aux individus un
cadre en réglementant le comportement entrepreneurial, en rédui-
sant l’incertitude et le risque (Smallbone et Welter, 2012), en créant
un sentiment de confiance et en abaissant les coûts de transaction
liés à la création de nouvelles entreprises. Cela permet de définir
les comportements attendus et inattendus (Bruton et al., 2010). La
culture nationale ainsi que les conditions économiques, politiques
ou socioculturelles des pays influencent la décision des individus
de saisir ou non des opportunités d’affaires (Levie et Autio, 2011 ;
Urbano et Alvarez, 2014 ; Autio et al., 2013 ; Fu et al., 2018).
L’environnement et le contexte institutionnel sont encore plus
pertinents lorsque l’on parle de sortie d’entreprise, et plus préci-
sément de sortie involontaire. Pour Jenkins et McKelvie (2016), la
stigmatisation associée à la faillite d’entreprise peut conduire à une
perception négative des entrepreneurs « faillis » par la société.
La perception de l’échec varie d’un pays à l’autre : les Anglo-
Saxons le considèrent comme une étape menant au succès alors que,
pour d’autres pays, il signifie la fin de la carrière entrepreneuriale
– 138 –
(Hoogsteyn, 2019). Pour comprendre comment un pays valorise ou

non l’échec des entreprises, des auteurs ont exploré les attributions
causales de l’échec du point de vue de l’environnement (Cardon
et al., 2011), la stigmatisation de l’échec (Simmons et al., 2014 ;
Simmons et al., 2019), et le système juridique au travers des lois sur
la faillite (Lee et al., 2011 ; Peng et al., 2010 ; Eklund et al., 2018).
Dans leur étude, Cardon et al. (2011) ont souligné que l’échec a un
impact sur la stigmatisation des entrepreneurs et de l’esprit d’entre-
prise au niveau local et que cette stigmatisation régionale de l’échec
influence la perception que les entrepreneurs ont d’eux-mêmes. Une
autre étude a démontré que les entrepreneurs en situation d’échec
sont plus susceptibles de quitter définitivement l’entreprise et de
choisir d’autres options de carrière si un niveau élevé de stigmatisa-
tion et un contrôle institutionnel important sur les informations rela-
tives à l’échec sont présents dans leur environnement (Simmons et
al., 2014). Par rapport au système juridique, si les lois sur la faillite
sont plus favorables aux entrepreneurs (c’est-à-dire que les barrières
de sortie et d’entrée sont moins élevées), cela stimule le comporte-
ment entrepreneurial (Peng et al., 2010 ; Lee et al., 2011). Toutefois,
Lee et Yamakawa (2012) ont des résultats contrastés. Dans la loi sur
les faillites, le droit à un nouveau départ stimule l’activité entre-
preneuriale, tandis qu’une suspension automatique des actifs (c’est-
à-dire une mesure permettant aux entrepreneurs de se remettre de
situations difficiles) diminue le taux d’entrée de nouvelles entre-
prises. En effet, les institutions financières appliquent dès lors un
taux d’intérêt plus élevé aux prêts, ce qui a pour effet de réduire le
nombre de nouvelles entreprises.
2. Apports, limites et perspectives de recherche

Toutes les études présentées précédemment ont le mérite d’avoir
démarré les recherches visant à mieux comprendre comment l’inten-
tion de recréer peut émerger chez les ex-entrepreneurs. Cependant,
elles n’appréhendent pas les déterminants de l’intention de recréer
de manière holistique. Des déterminants individuels, organisation-
nels (liés à l’entreprise quittée) et environnementaux devraient être
combinés pour avoir une meilleure compréhension du phénomène.
Par exemple, dans le cas d’un échec entrepreneurial, il serait inté-
ressant d’ajouter les éléments organisationnels suivants : le moment
et l’ampleur de l’échec (voire de la faillite) de l’entreprise, le sta-
tut juridique (en personne morale ou physique) ainsi que le nombre
– 139 –
d’échecs ou de faillites vécues par l’entrepreneur (Ucbasaran et

al., 2009). Ces éléments pourraient entraver la volonté des entre-
preneurs « sortants » de poursuivre une carrière entrepreneuriale
(Cope, 2011 ; Ucbasaran et al., 2009). Au niveau individuel, les
chercheurs ont investigué le rôle des compétences entrepreneuriales,
des rôles modèles, des degrés d’optimisme et de sur-confiance en
soi (Koellinger et al., 2007) mais d’autres caractéristiques pour-
raient jouer un rôle telles que le capital psychologique (De Hoe et
Janssen, 2016 ; Luthans et al., 2007), la robustesse (Maddi, 2013)
ou l’intelligence émotionnelle (Mikolajczak et Luminet, 2008). Ces
mécanismes cognitifs ou affectifs peuvent également être pertinents
pour promouvoir ou faciliter l’apprentissage à partir de l’échec et
aider les entrepreneurs à rebondir face à cette expérience d’échec.
Être un entrepreneur en série ou portefolio peut également avoir un
impact différent sur l’intention de recréer après une expérience in-
fructueuse. Avoir des expériences entrepreneuriales plus diversifiées
(ce qui est le cas des entrepreneurs portfolio) conduit à avoir plus de
ressources, contrairement aux entrepreneurs en série ou aux novices
(Westhead et al., 2005b). Dans le cas d’une sortie involontaire, la
perte financière occasionnée peut ne pas affecter les entrepreneurs
portfolio car ils ont d’autres revenus provenant des entreprises qu’ils
dirigent en parallèle. Par rapport à l’écosystème entrepreneurial,
les études ont souvent mesuré l’effet de certaines caractéristiques
spécifiques du contexte institutionnel pour expliquer l’intention de
recréer des entrepreneurs. Bien qu’il soit pertinent d’analyser l’im-
pact d’une institution formelle spécifique (c’est-à-dire les lois sur
la faillite), il est également utile de considérer le système dans son
ensemble. En effet, des caractéristiques spécifiques interagissent
entre elles et leurs effets pourraient changer en présence d’autres
caractéristiques (Ács et al., 2014 ; Stam, 2015). En intégrant tous les
aspects de l’échec d’une entreprise (individuels, organisationnels et
contextuels), ces nouvelles connaissances permettraient d’élaborer
un soutien plus ciblé pour ces entrepreneurs.
Au niveau des modèles explicatifs de l’intention, ceux-ci pour-
raient être davantage complexifiés en intégrant des effets médiateurs
ou modérateurs entre la nature de l’expérience entrepreneuriale (vo-
lontaire versus involontaire) et l’intention de recréer. Les média-
teurs ou modérateurs potentiels pourraient être la peur de l’échec,
les compétences entrepreneuriales, le rôle modèle, le capital psy-
chologique, l’intelligence émotionnelle ou encore l’écosystème en-
trepreneurial. Ces variables pourraient avoir des effets différents se-
lon que les entrepreneurs quittent avec succès ou non leur entreprise
– 140 –
précédente. Par exemple, après une expérience négative, les ex-en-

trepreneurs pourraient avoir davantage peur de l’échec, ce qui dimi-
nuerait probablement leur intention de recommencer.
Les études quantitatives sur le sujet utilisent majoritairement une
approche transversale. Des approches en multiniveaux (Raudenbush
et Bryk, 2002) permettraient d’appréhender plus adéquatement les
facteurs explicatifs environnementaux. En outre, une méthode lon-
gitudinale tout au long du processus entrepreneurial (avant le dé-
marrage, pendant la gestion de l’entreprise, après la sortie et lors
du redémarrage) serait pertinente pour explorer pleinement tous les
enjeux s’y déroulant, bien que fastidieuse voire utopique dans la
mise en œuvre et le suivi qu’elle demanderait.
Pour terminer, il serait également approprié d’analyser ce qui se
joue entre l’intention de recréer et le comportement réel, à savoir la
re-création effective. L’intention prédit bien le comportement en-
trepreneurial (Krueger et al., 2000) mais parfois le comportement
ne suit pas. Quels sont les variables influençant cette relation entre
l’intention et la re-création ? En outre, un réengagement dans l’en-
trepreneuriat ne signifie pas nécessairement une re-création. Les en-
trepreneurs peuvent décider de poursuivre leur carrière entrepreneu-
riale par le biais d’une reprise d’entreprise (Cadieux et Deschamps,
2009). Il serait donc peut-être plus judicieux de parler de l’intention
de poursuivre une carrière entrepreneuriale.
Conclusion
L’objectif de ce chapitre vise à mieux comprendre comment les
caractéristiques individuelles, une précédente expérience entrepre-
neuriale et sa nature, ainsi que le contexte environnemental peuvent
influencer un entrepreneur ayant connu une sortie d’entreprise à
vouloir poursuivre une carrière entrepreneuriale. Cette revue de la
littérature démontre la dimension multifactorielle du phénomène.
Des facteurs à la fois individuels, organisationnels et environnemen-
taux sont en jeu. Nous soulignons également l’importance de conti-
nuer à étudier ces facteurs de manière holistique, en les combinant
dans des analyses multiniveaux et en complexifiant les modèles en
incorporant des médiateurs ou modérateurs pour expliquer l’inten-
tion de recréer après une sortie entrepreneuriale.
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– 147 –
Chapitre 7
Les compétences de l’entrepreneur/

repreneur : vers une approche par les
compétences sociales
Hedi Yezza
Introduction
Peut-on définir le profil et/ou les caractéristiques de l’entrepre-
neur ? Peut-on recenser ses compétences ? Ces questions ont suscité
un vif débat dans le champ de l’entrepreneuriat (Sexton et Bowman,
1985 ; Gartner, 1988 ; Chell, 2013 ; Schmitt et Grégoire, 2019).
La recherche a longtemps considéré l’individu entrepreneur comme
acteur principal dans la mise en place d’un process d’innovation
(Schumpeter, 1935), la détection et la saisie des opportunités (Shane
et Venkataraman, 2000), le déroulement du processus entrepreneu-
rial (Omrane et al., 2011), la création de valeur (Gartner, 1988),
et la réussite de son entreprise (Alexandre, 2016). Si initialement,
les recherches s’articulaient autour d’une perspective centrée seule-
ment sur l’entrepreneur, ses caractéristiques psychologiques et sur
les traits de sa personnalité (Greenberger et Sexton, 1988 ; Shaver
et Scott, 1991), depuis les années 1980, d’autres travaux se sont
davantage intéressés aux aptitudes et comportements (Gartner,
1988), allant même jusqu’à proposer des référentiels de compé-
tences (Loué et al., 2008). Parmi ces compétences, les compétences
– 148 –
sociales des entrepreneurs ont été récemment mises en évidence

(Baron et Markman, 2003 ; Baron et Tang, 2009 ; Lamine et al.,
2014 ; Omrane, 2015 ; Yezza et Chabaud, 2020).
L’objectif de ce chapitre est de montrer l’évolution du champ de
recherche partant d’une description statique des caractéristiques
psychologiques et des traits de personnalité de l’entrepreneur (ap-
proche par les traits) et allant vers une vision holistique autour de
l’importance accordée aux compétences comportementales de l’in-
dividu (approche comportementale) où la question des savoirs rela-
tionnels prend une place importante. Ce chapitre recense les prin-
cipaux travaux sur les compétences de l’entrepreneur et propose de
nouvelles pistes de recherche dans le contexte de la création mais
aussi de la reprise d’entreprise.
1. L’entrepreneur : du profil aux compétences

Historiquement, l’entrepreneur a été qualifié de personne parti-
culière, par les chercheurs soucieux d’identifier des caractéristiques
qui conditionneraient le succès de sa démarche entrepreneuriale
(Kolb, 1984 ; Hambrick et Crozier, 1985 ; Milton, 1989). Citons :
le besoin d’autonomie, de pouvoir et d’indépendance (Sexton et
Bowman, 1985), l’estime de soi (Arora et al., 2013), la passion pour
la mission (Cardon et al., 2005) et encore la quête du bonheur et du
bien-être (Hahn et al., 2012). Ces auteurs s’inscrivent dans un cou-
rant, mettant en exergue l’importance des caractéristiques psycholo-
giques de l’entrepreneur et ses traits de personnalité dans le succès
de l’expérience entrepreneuriale. Récemment, selon Miller (2015,
2016) les traits de personnalité tels que l’énergie, la passion et le
besoin d’accomplissement seraient précieux et favoriseraient l’en-
trepreneuriat, mais les extrêmes négatifs de ces traits de personnali-
té (par exemple, l’excès de confiance, le narcissisme, l’agressivité,
la déviance et l’obsession) pourraient aussi avoir un impact négatif
sur la dimension personnelle, organisationnelle et sociétale. De ce
premier repérage, il ressort la nécessité de mener des recherches
complémentaires pour comprendre les facteurs et les trajectoires
évolutives susceptibles d’expliquer les dimensions et les antécé-
dents des traits de personnalité de l’entrepreneur (DeNisi, 2015 ;
Miller, 2016). Si cette approche dite – approche par les traits – a
considérablement contribué au développement du champ de l’entre-
preneuriat, en revanche, elle a été critiquée en raison de l’impossi-
bilité de retrouver toutes ces qualités chez un individu. La réussite
– 149 –
entrepreneuriale dépendrait en effet d’une combinaison de plusieurs

autres facteurs, notamment en rapport avec le contexte, l’univers
d’activité ou encore le genre (Fonrouge, 2002 ; Lebègue, 2015).
Compte tenu des limites de l’approche par les traits, des nouvelles
perspectives/théories se sont dessinées, privilégiant une approche
dynamique et contextuelle afin de privilégier une analyse du com-
portement de l’entrepreneur.
Cette approche dite comportementale a vu le jour à la fin des an-
nées 1980, en se focalisant sur les actions et les comportements que
l’entrepreneur engage pendant le processus de création d’entreprise.
L’article de Gartner (1988) constitue un tournant majeur vers cette
nouvelle perspective orientée sur ce que fait l’entrepreneur. Selon
Gartner (1988, p. 21) « research on the entrepreneur should focus
on what the entrepreneur does and not who the entrepreneur is ».
L’accent est alors mis sur sa capacité de faire, c’est-à-dire son com-
portement et ses aptitudes et non pas sur ses qualités psychologiques.
Cette réflexion suscite encore beaucoup l’intérêt de la communauté
de la recherche en entrepreneuriat. Dans leur critique de l’approche
par les traits de personnalité, Klotz et Neubaum (2015) recom-
mandent d’associer les travaux sur le comportement organisationnel
et la psychologie sociale comme cadre théorique pour faire progres-
ser la recherche en entrepreneuriat. Plusieurs auteurs considèrent
que la dimension affective de l’entrepreneur, notamment ses senti-
ments et ses émotions, jouerait également un rôle déterminant dans
l’expérience entrepreneuriale (Baron, 2008 ; Hayton et Cholakova,
2011 ; Bee et Neubaum, 2014) et qu’elle dépasse la stricte prise en
considération des traits de personnalité de l’entrepreneur (Klotz et
Neubaum, 2015). Les traits de personnalité à caractère négatif tels
que l’agressivité et le narcissisme (Miller, 2016) n’engendrent pas
forcément un comportement inapproprié de la part de l’entrepreneur
(DiNisi, 2015 ; Klotz et Neubaum, 2015). Il n’existerait donc pas de
relation entre la présence d’un trait de personnalité et le comporte-
ment de l’individu. Selon Baron et Markman (2003), l’importance
des compétences et aptitudes sociales permet de dissimuler l’aspect
négatif des traits de personnalité des individus (DiNisi, 2015). Dans
ces recherches sur les compétences entrepreneuriales, les compé-
tences sociales seraient présentées comme plus importantes que les
traits de personnalité.
– 150 –
2. Les principales compétences chez les

entrepreneurs
Cet intérêt accordé aux compétences date des années 1990, il

conduit à porter l’attention sur les aptitudes des entrepreneurs. De
nombreux chercheurs ont mobilisé l’approche comportementale
pour identifier les compétences requises chez l’entrepreneur, par
exemple, pour concevoir des produits et services, créer de l’influence
dans son réseau relationnel (Herron et Robinson, 1993), identifier et
saisir les opportunités avec la possession des capacités techniques
(Chandler et Jansen, 1992), formaliser une vision du projet et diri-
ger une équipe, créer une entreprise innovante (Charles-Pauvers et
al., 2004) ou encore gérer des problèmes et prendre des décisions
(Pettersen, 2006). Différentes synthèses des compétences ont été
proposées, en distinguant plusieurs catégories. Man et Lau (2000)
ont identifié, via une étude qualitative dans le contexte chinois,
45 compétences regroupées en 6 catégories (identification des op-
portunités, compétences relationnelles, conceptuelles, organisation-
nelles, stratégiques et enfin compétences d’engagement). Loué et
al. (2008) ont également présenté une synthèse de 53 compétences
sous le terme « référentiel des compétences », scindées en plusieurs
catégories de compétences ; compétences entrepreneuriales, compé-
tences managériales et en communication, compétences marketing
et commerciales, compétences en gestion des ressources humaines,
compétences en gestion financière et enfin compétences compor-
tementales (ou savoir-être). Ce référentiel fut testé empiriquement
dans plusieurs contextes notamment français, canadien, algérien
(Loué et Baronet, 2012 ; 2015) et marocain (Loué et Majdouline,
2015). Les résultats obtenus montrent que l’importance des catégo-
ries de compétences varient selon le contexte culturel. Par exemple,
les entrepreneurs français, canadiens et algériens, favorisent la dé-
tection des opportunités. En revanche dans le contexte marocain, les
entrepreneurs ont tendance à privilégier les relations humaines et le
savoir-être. À partir d’un état de l’art (Loué, 2008 ; Chell, 2013), le
tableau 1 résume les principales compétences identifiées chez l’en-
trepreneur.
– 151 –
Tableau 1. Synthèse des recherches sur les principales compétences identifiées

chez l’entrepreneur
Compétences identifiées Auteurs

Amabile (1990), Ardichvili et al. (2003),
Hills et al. (1997), Locke (2000), Locke et
L’innovation, la créativité et la capacité à
Baum (2007), Rubenson et Runco (1992),
générer de nouvelles idées
Sternberg (2003), Sternberg et Lubart
(1995, 1996), Kirton (1976, 1980)
Baron (2000), Gaglio (1997, 2004),
Gaglio et Katz (2001),
La capacité à identifier, saisir et exploiter
Kirzner (1979, 1997), Shane (2000, 2003),
les opportunités
Baron (2004), Frese (2007), Marsili
(2002), Chandler et Jansen (1992), Baum
(1995)
Ardichvili et al. (2003), Harper (1996),
La capacité à identifier les besoins du
Shane (2000, 2003), Brush et al. (2001),
marché et réunir les ressources matérielles
Stevenson et al. (1985, 1989), Timmons
nécessaires
(1989), Wu (1989), Loué et al. (2008)
Christiansen et Bower (1996), Harper
La capacité à gérer les risques et assumer
(1996), Hoy et Carland (1983), Miner et
des responsabilités dans des conditions
Raju (2004), Timmons et al. (1985), Loué
d’incertitude
et al. (2008)
La capacité à analyser les situations, la Casson (1982, 1995), Schwenck (1988),
résolution des problèmes et la prise de Schenkel et al. (2009), Wu (1989),
décision Pettersen (2006), Loué et al. (2008)
La résilience et la capacité de faire face Shapero (1975), Rabow et al. (1983)
aux difficultés
La capacité à convaincre les autres, la Jack et Anderson (2002), Krueger et
capacité d’exercer une influence et créer Brazeal (1994), Markman et al. (2002,
le changement, la capacité de gérer des 2005), Charles-Pauvers et al. (2004), Loué
équipes, la confiance en soi, la conscience et al. (2008), Baron et Markman (2003),
de soi Witt (1998)
Ardichvili et al. (2003), Baron et
La capacité de créer un réseau social et Markman (2003), Birley (1985), Chell et
gérer les relations interpersonnelles Baines (2000), Jack et Anderson (2002),
Herron et Robinson (1993), Loué et al.
(2008)
Source : adapté de Loué (2008) et Chell (2013)
Plusieurs auteurs soulignent l’importance de la capacité de l’en-

trepreneur à motiver son équipe, gérer son stress et s’adapter à diffé-
rentes situations sociales (Loué et al., 2008 ; Loué et Omrane et al.,
2011 ; Majdouline, 2015 ; Omrane, 2015). Ces compétences sont
qualifiées de compétences sociales. L’approfondissement de cette
veine de recherche conduit plus récemment à prendre conscience
– 152 –
de leur importance dans la réussite de l’expérience entrepreneuriale

(Baron et Markman, 2003).
3. De la définition des compétences sociales à son

application en entrepreneuriat
La notion de compétences sociales1 est couramment utilisée dans

les champs de la psychologie2 et de l’apprentissage organisationnel.
Elle a donné lieu à des applications fructueuses dans plusieurs do-
maines et contextes notamment en théorie des organisations (Ferris
et al., 2002) et en stratégie commerciale (Wayne et Ferris, 1990).
Les compétences sociales sont appréhendées comme une intelli-
gence émotionnelle et comportementales des individus (Goleman,
1995, 1998). Au cours des dernières années, plusieurs définitions
ont été proposées : la capacité interpersonnelle et l’aptitude d’une
personne à ajuster et adapter son comportement (Ferris et al., 2002)
ou encore la capacité à interagir efficacement avec les autres (Baron
et Markman, 2000). Cette capacité à agir efficacement avec les
autres s’accompagne, en effet, d’un plus grand nombre de contacts
(Diener et Seligman, 2002) ; elle augmente les chances d’être ac-
cepté-e dans les entretiens d’embauche par rapport aux autres can-
didats (Riggio et Throckmorton, 1988), et elle fait bénéficier l’in-
dividu d’une surévaluation par le supérieur hiérarchique (Robbins
et DeNisi, 1994). Ainsi, les compétences sociales améliorent les
perspectives de carrière (Belliveau et al., 1996), représentent une
qualité importante dans la formation des leaders (Morin et Janand,
2019), et permettent l’obtention de meilleurs résultats pendant les
négociations (Baron et Markman, 2003). Si l’intérêt pour les com-
pétences sociales est ancien (Chader et Ovono Beyeme, 2019), il
s’est fortement renforcé ces dernières années, avec les recherches
sur les « soft skills » : ainsi, les compétences sociales apparaissent
désormais comme cruciales au même titre que les compétences
techniques (Theurelle-Stein et Barth, 2017).
1 Nous soulignons que certains passages prennent appui sur des travaux antérieurs réalisés par l’au-
teur notamment Yezza et Chabaud (2020a, 2020b, 2020c) et Yezza (à paraître).
2 Les premiers travaux sur les compétences sociales ont vu le jour en psychologie avec Thorndike
(1920), qui a montré l’impact des compétences sociales sur la performance des individus.
– 153 –
3.1. La transposition du concept de compétence sociale dans le

champ de l’entrepreneuriat
Baron et ses collègues (2000, 2003, 2009) sont les premiers cher-
cheurs à avoir transposé ce concept des compétences sociales (no-
tées CS) dans le contexte de l’entrepreneuriat ; ils considèrent que
le manque de compétences sociales pourrait expliquer pourquoi cer-
tains entrepreneurs (fortement motivés, ayant de bonnes idées et dé-
tenant des compétences techniques considérables) échouent cepen-
dant. Selon ces auteurs, cette incapacité d’interagir efficacement avec
les autres pourrait expliquer l’échec de leur expérience entrepreneu-
riale. Baron et Markman (2003) ont conduit deux études auprès de
230 entrepreneurs qui révèlent l’impact des CS sur la performance
financière de l’entreprise dans le domaine de la haute technologie
et de l’industrie cosmétique. Selon Baron et Tang (2009) certaines
dimensions des compétences sociales ont un impact positif sur la
performance des nouvelles entreprises. Au cours de la dernière dé-
cennie, d’autres travaux successifs ont montré que les CS permettent
à l’entrepreneur de travailler avec les autres membres de l’organisa-
tion d’une manière efficace, en suscitant la motivation et la confiance
(Lamine et al., 2014), d’accéder aux informations importantes et de
saisir des opportunités avec des facilités de financement (Omrane,
2015), de renforcer le nombre de contacts au sein du réseau social de
l’entrepreneur (Kreiser et al., 2013 ; Lans et al., 2015), d’exploiter
efficacement son capital social et les ressources associées (Omrane
et al., 2011 ; Omrane et Zeribi-Ben Slimane, 2014), de favoriser
la formation d’alliances commerciales (Baron et Markman, 2003),
d’améliorer la performance (Lans et al., 2016) mais également d’at-
teindre la réalisation des objectifs économiques et non économiques
dans un contexte de succession familiale (Yezza et Chabaud, 2020c).
3.2. Les dimensions constitutives des compétences sociales en

entrepreneuriat
Bien que demeurent des débats sur le périmètre et l’importance
des compétences sociales (CS), un consensus existe désormais pour
considérer la coexistence de plusieurs dimensions constitutives de
ces compétences sociales (Riggio, 1986, 2014 ; Riggio et Carney,
2003). À la suite des travaux développés en entrepreneuriat (Baron
et Markman, 2000, 2003 ; Baron et Tang, 2009), des dimensions
ressortent de manière significative : la perception sociale (la capaci-
té à cerner et percevoir les autres avec pertinence), l’adaptabilité so-
ciale (la capacité à ajuster son comportement à différentes situations
– 154 –
sociales), l’expressivité (la capacité à exprimer ses sentiments et

ses réactions aux interlocuteurs de façon adaptée), la persuasion et
l’influence sociale (la capacité de changer les points de vue ou le
comportement des autres lors de rencontres en face à face) et enfin
l’auto-promotion et les bonnes grâces (la capacité de l’entrepreneur
à donner une première impression favorable aux autres).
Si les compétences sociales apparaissent comme cruciales pour
les individus qui s’orientent vers la création d’entreprise (ex nihi-
lo), qu’en est-il pour ceux qui reprennent une entreprise dans un
contexte familial ? Répondre nécessite de préciser la façon dont les
compétences sociales du successeur pourraient affecter la réussite
et/ou la performance de la transmission d’entreprise.
4. Les spécificités des compétences sociales pour la

reprise d’entreprise
Nous regrettons encore le manque de recherches empiriques sur les

compétences sociales du repreneur alors même que la reprise d’entre-
prise par une personne physique relève aujourd’hui sur le plan scien-
tifique du champ de l’entrepreneuriat, avec des dynamiques et proces-
sus entrepreneuriaux à investiguer. Historiquement, la transmission
familiale a pu sembler, à première vue, éloignée de l’entrepreneuriat
(Brockhaus, 1994). Selon Dyer et Handler (1994, p. 71) « l’entrée
dans le monde des entreprises familiales se produit souvent au mo-
ment où l’entrepreneur prend sa retraite », ils invitent à connecter
le champ de l’entrepreneuriat et celui du family business. Cet appel
a suscité de multiples travaux qui montrent combien entrepreneuriat
et entreprises familiales sont connectés (Hoy et Verser, 1994). Dans
le contexte francophone, Deschamps (2003) a pour la première fois
étudié la reprise d’entreprise par une personne physique, et montré
qu’elle s’inscrit dans une démarche entrepreneuriale : le repreneur
est – à l’instar du créateur – confronté à un changement important
de situation et à la nécessité de se projeter dans une logique de créa-
tion de valeur importante. L’approfondissement des travaux sur le
phénomène successoral – transmission et reprise – (De Freyman et
Richomme-Huet, 2010) et sur la comparaison entre la reprise externe
et la transmission familiale, conduit à considérer que la transmission
familiale apparaît comme un phénomène entrepreneurial à part en-
tière (Chabaud et Bégin, 2014 ; Deschamps, 2018). Analyser les com-
pétences sociales du successeur, à l’instar de celles de l’entrepreneur,
est alors judicieux (Long et Chrisman, 2014).
– 155 –
La littérature révèle peu de recherches empiriques sur le rôle

des compétences sociales dans un contexte de succession familiale
(Yezza et Chabaud, 2020a). Le seul travail empirique identifié est
celui de Hatak et Roessl (2015) sur l’importance des compétences
relationnelles et sociales dans le transfert des connaissances entre le
prédécesseur et le successeur. Ces auteurs soulignent que les com-
pétences sociales permettent de créer un climat de confiance entre
les deux acteurs. Cette recherche est basée sur une étude expéri-
mentale auprès des étudiants en management en développant des
concepts proches (compétences relationnelles), mais sans intégrer
la littérature qui préexiste notamment les travaux de Baron et ses
collègues (2000, 2003, 2009). Plus récemment, Yezza et Chabaud
(2020a) ont conduit une recherche quantitative auprès de 77 entre-
prises familiales pour tester l’impact des compétences sociales sur
la performance post-succession. La mesure de la performance est
fondée sur le degré de satisfaction des dirigeants vis-à-vis de cer-
tains indicateurs comme le bénéfice net, flux de trésorerie, marge
commerciale et retour sur investissement. Les résultats montrent
que les compétences sociales du successeur améliorent la perfor-
mance post-succession. En revanche, il convient d’être attentif à la
diversité des dimensions des compétences sociales ; contrairement
aux recherches conduites dans un contexte de création d’entreprise,
l’autopromotion a un effet négatif sur la performance post-succes-
sion. Les auteurs prennent en considération seulement la dimension
économique de la performance post-succession et négligent la di-
mension non économique (la richesse socio-émotionnelle de la fa-
mille). Pour pallier cette limite, Yezza (à paraître), a conduit une
recherche mixte pour expliquer le rôle et l’impact des compétences
sociales sur les objectifs non économiques de la famille. Les résul-
tats montrent que les compétences sociales permettent de bâtir une
bonne relation entre les membres de la famille en identifiant plus fa-
cilement les besoins non exprimés, en gérant d’une manière adaptée
les émotions mais également en évitant les conflits professionnels et
familiaux (Yezza et Chabaud, 2020b ; Yezza, à paraître).

Prenant en considération l’importance des compétences sociales
de l’entrepreneur – qu’il soit créateur ou repreneur –, des recherches
complémentaires se dessinent pour affiner l’analyse des diffé-
rentes dimensions constitutives de ce concept et leur impact sur les
– 156 –
démarches entrepreneuriales. Par exemple, Baron et Tang (2009),

dans un contexte de création d’entreprise, suggèrent que l’autopro-
motion de l’entrepreneur influencerait positivement la performance
économique de la future entreprise. En revanche, dans un contexte
de reprise familiale, Yezza et Chabaud (2020a, 2020c) montrent
qu’une augmentation de l’autopromotion s’accompagne d’une dé-
gradation de la performance (impact négatif). Les auteurs ont déga-
gé deux pistes qui seraient susceptibles d’expliquer la divergence de
ces résultats :
–– D’une part, le contexte de la création vs la reprise dans le sens
où le successeur qui réalise une forte autopromotion peut sus-
citer des réactions négatives de la part des partenaires de l’en-
treprise, des salariés voire des membres de la famille – qui lui
reprocheraient son manque de modestie, ainsi qu’une tendance
à « tirer la couverture à soi » en sous-estimant le travail de
ses prédécesseurs. On conçoit que ce manque d’humilité –
voire de reconnaissance du travail des prédécesseurs et des
équipes en place – puisse être perçu très négativement dans
un contexte de succession alors que, dans un contexte de créa-
tion, les partenaires pourraient apprécier la capacité de l’entre-
preneur à mettre en valeur son travail ce qui crée une relation
de confiance avec ses collaborateurs. Ces derniers peuvent se
sentir beaucoup plus à l’aise avec une personne qui a déjà sur-
monté des épreuves. Avoir une idée claire sur le parcours pro-
fessionnel et le cursus universitaire du fondateur de l’entreprise
peut permettre d’attirer une main-d’œuvre qualifiée et un per-
sonnel motivé, ce qui facilite par la suite les interactions avec
les différentes parties prenantes.
–– D’autre part, la perception de l’autopromotion pourrait différer
selon les pays et les cultures. Il serait donc intéressant de répli-
quer cette étude sur une plus grande échelle, voire de la com-
biner avec des études comparatives internationales (qualitatives
et quantitatives) pour analyser plus finement les dimensions
des compétences sociales et leur impact selon les pays et les
contextes culturels dans lesquels les enquêtes sont conduites afin
de mieux cerner la portée de ces résultats (Wright et al., 2014).
Dans la même perspective, il serait également intéressant de re-
visiter les modèles existants notamment les travaux de Loué et ses
collègues (2008, 2012, 2015) sur les référentiels de compétences.
Les auteurs soulignent l’importance des compétences comporte-
mentales (savoir-être) d’une manière générale sans y introduire,
par exemple, les différentes dimensions des compétences sociales
– 157 –
identifiées par Baron et ses collègues (2003, 2009). La collaboration

avec des chercheurs d’autres disciplines, notamment la psychologie
sociale, pourrait être envisagée afin de proposer des tests psychomé-
triques plus avancés et développer des échelles de mesure solides
relatives aux principales dimensions des compétences sociales. La
conduite d’études qualitatives en collaboration avec des chercheurs
en sociologie pour comprendre le rôle des groupes sociaux – par
exemple la famille et le cercle relationnel des individus dans le dé-
veloppement de ces compétences – serait également à mener. Helin
et Jabri (2016) montrent l’importance de la communication entre
les membres de la famille et soulignent la nécessité d’avoir une dis-
cussion autour des questions relatives à la succession. À ce stade,
les compétences semblent pertinentes et utiles dans l’identification
des divergences et différends pouvant survenir au sein de la famille
concernée par la succession. Ces compétences sociales permettent
d’ailleurs de mener à bien ce dialogue. À ce propos, certains auteurs
ont montré que les caractéristiques des parents, la dynamique fami-
liale et les comportements des membres de la famille peuvent expli-
quer les orientations entrepreneuriales chez les enfants (Chlosta et
al., 2012). Ces dernières se traduisent soit par la décision de créer
une entreprise, soit par la reprise de l’entreprise familiale. Ces ré-
sultats confirment d’ailleurs l’émergence d’un nouveau champ :
l’« entrepreneuring family » (Uhlaner et al., 2012), aux confins
des recherches en entrepreneuriat et sur les entreprises familiales.
L’intersection entre l’entrepreneuriat et la famille offre une nouvelle
perspective pour mieux comprendre la dimension processuelle de
l’entrepreneuriat (Steyaert, 2007).
Enfin, les compétences sociales pourraient intéresser les cher-
cheurs sur l’éducation entrepreneuriale (Fayolle et al., 2020 ; Nabi et
al., 2017 ; Verzat et Toutain, 2015) mais également les professionnels
de l’enseignement afin d’intégrer les compétences sociales dans la
conception des programmes pédagogiques. Ces dispositifs seraient
destinés non seulement aux formations en gestion et en management
mais aussi aux formations d’autres disciplines, comme par exemple
les écoles d’ingénieurs (Pepin et Champy-Remiusenard, 2017).
L’appréciation des compétences sociales de l’entrepreneur/
repreneur constitue un élément important pour mieux comprendre
l’expérience entrepreneuriale sous plusieurs angles et ouvre, ainsi,
de riches perspectives de recherche.
– 158 –
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– 164 –
PARTIE III
ÉTUDIER L’ENTREPRENEUR ET SON
ÉCOSYSTÈME : BUSINESS MODEL,
ACCOMPAGNEMENT, FINANCEMENT
– 165 –
Chapitre 8
De la nature et diversité
des business models pour entreprendre
Donatienne Delorme
Introduction
« Quel est votre business model ? » est aujourd’hui l’une des
questions incontournables pour tout porteur de projet entrepreneu-
rial. Plus largement, cette question se pose aussi aux manageurs et
décideurs, à l’affût de voies de développement innovantes ou d’un
renouveau stratégique. Le business model1 (BM) permet de forma-
liser et communiquer un projet entrepreneurial, en articulant plu-
sieurs notions et concepts, empruntant au management stratégique,
au marketing et à l’entrepreneuriat des notions fondamentales liées
aux clients, à l’offre, à l’organisation, aux ressources, à la valeur et
à la rentabilité. Cette transversalité lui vaut néanmoins une forme
de défiance, notamment du monde académique, lui reprochant un
manque de concepts clairs et d’outils éprouvés. Car si l’approche
semble simple et a su s’imposer auprès des praticiens, notamment
au travers du BM canvas (Osterwalder et Pigneur, 2010), sa mise
1 La traduction de « business model » par « modèle d’affaires » n’est pas totalement satisfaisante, le
mot français « affaires » ne recouvrant pas exactement la notion de « business » en anglais. D’autre
part, le « modèle économique » n’est qu’une partie d’un business model, excluant cette traduction.
Nous conserverons donc le terme anglais de business model, qui est aussi largement répandu chez
les praticiens. Notons que l’on trouve parfois l’orthographe business modèle.
– 166 –
ÉTUDIER L’ENTREPRENEUR ET SON ÉCOSYSTÈME
en œuvre n’en est pas moins complexe. Objet de vifs débats, le BM

peine à trouver un ancrage théorique fort, et la diversité des défini-
tions participe au questionnement sur sa pleine légitimité.
Cette contribution se propose de faire le point, de manière éclai-
rée et actualisée, sur les avancées concernant la recherche sur le
BM, et d’identifier et de clarifier les principaux débats et points de
tension actuels. Notre objectif est de permettre au lecteur, étudiant,
praticien, enseignant ou chercheur, de mieux appréhender ce champ
de recherche encore en construction.
Le chapitre se compose de deux parties. Dans la première par-
tie, en nous appuyant sur des travaux de référence, nous nous in-
téressons à la nature et aux fonctions du BM. La deuxième partie
présente des éléments de réponse aux principaux débats et points
de tension identifiés autour de la notion de BM. La conclusion syn-
thétise notre propos et présente les perspectives de recherche autour
de ce concept-outil.
1. Nature et fonctions du business model

Sans refaire l’historique du BM, il nous semble important de pré-
ciser le contexte dans lequel cette notion évolue. Un temps large-
ment ignoré par la communauté scientifique, parfois simplement
qualifié de buzzword, le BM est aujourd’hui un phénomène, au sens
scientifique du terme. Se développant sur le terrain, auprès des ma-
nagers, entrepreneurs et consultants, il s’est progressivement impo-
sé dans les travaux de recherche, faisant l’objet de multiples publi-
cations académiques ces quinze dernières années (voir par exemple
Massa et al., 2017 ; Wirtz et al., 2016). La notion de BM est néan-
moins toujours l’objet de vifs débats, les chercheurs ne parvenant
à s’accorder ni sur une définition claire et unanime, ni sur l’opéra-
tionnalisation du concept. Cette phase de recherche peut être quali-
fiée de « phase intermédiaire », au sens d’Edmondson et McManus
(2007). En phase intermédiaire, la littérature est foisonnante, tout
en offrant suffisamment de travaux conceptuels et empiriques pour
la rendre riche et intéressante. Concernant le BM, cela se traduit par
une variété de définitions, d’attributs et de conjectures théoriques.
Néanmoins, le tout manque cruellement de clarté. L’objectif de cette
première partie est donc de dresser un état des lieux afin de clarifier
la nature du BM et ses fonctions.
– 167 –
Nous ne présenterons pas de revue systématique sur le BM, le

nombre de publications ces quinze dernières années forçant la sélec-
tion. En revanche, nous avons étudié plusieurs revues de littérature
récentes (Massa et al., 2017 ; Schneider et Spieth, 2013 ; Warnier
et al., 2018 ; Wirtz et al., 2016), proposant un agenda de recherche,
ainsi qu’un ouvrage dédié au BM (Baden-Fuller et Mangematin,
2015), afin d’identifier les principales tendances. Nous avons com-
plété ces travaux par une sélection d’articles, issus de revues de réfé-
rence dans les champs du management stratégique, de l’innovation
et de l’entrepreneuriat, permettant d’appréhender les débats actuels
et voies de recherche privilégiées.
En premier lieu, force est de confirmer, à l’issue de cette analyse,
un constat largement partagé : même après sélection, la notion de
BM recouvre de multiples définitions, natures, rôles et fonctions.
Nous illustrons cette diversité au travers de quelques définitions
faisant référence dans différentes communautés, mais toutes large-
ment diffusées et utilisées dans les sphères académiques ou prati-
ciennes (Tableau 1). Pour qualifier le BM, les termes employés ap-
partiennent à deux registres distincts, l’un plutôt conceptuel, l’autre
plus opérationnel. Les deux registres sont en effet complémentaires :
le concept permet d’interpréter des données, d’expliquer des phéno-
mènes (Dumez, 2011), alors que l’outil s’inscrit dans une dimension
matérialiste et liée à la performance organisationnelle (Chiapello
et Gilbert, 2013). Mais le concept est parfois assimilé à un outil
de gestion, ces derniers étant fréquemment définis de manière très
extensive dans la littérature, tant managériale qu’académique. Dans
notre analyse, le BM est atypique en ce qu’il désigne à la fois le
concept et les outils associés, sans que l’un prenne le dessus sur
l’autre, cette dualité étant souvent source de confusions.
– 168 –
Tableau 1. Définitions, nature et fonctions du BM
Définitions du BM Nature Rôles et fonctions

Chesbrough et Rosenbloom (2002)
“The functions of a business Modèle (logique heu- Capturer la valeur créée par
model are to : articulate the ristique) la technologie.
value proposition; identify a Résultat d’un proces- Identifier, articuler et décrire
market segment; define the sus d’adaptation les choix stratégiques et or-
structure of the value chain; ganisationnels des entreprises
estimate the cost structure performantes.
and profit potential; describe
the position of the firm within
the value network; formulate
the competitive strategy.”
(p. 7)
Osterwalder et Pigneur (2010)
“A business model describes Blueprint Créer de la valeur, imaginer
the rationale of how an orga- Concept de nouveaux modèles d’en-
nization creates, delivers, and Outil treprise, améliorer et transfor-
captures value.” (p. 14) mer une organisation.
Décrire la proposition de
valeur (clients), l’architecture
interne et externe (réseau) de
création de valeur.
Demil et Lecocq (2010)
“The concept refers to the Concept Deux fonctions distinctes :
description of the articulation Outil RCOV –– une approche statique
between different business Blueprint (blueprint) décrivant la
model components or ‘buil- cohérence entre les com-
ding blocks’ to produce a posantes du BM ;
proposition that can generate –– une approche dynamique,
value for consumers and en tant qu’outil, permettant
thus for the organization.” d’accompagner le change-
(p. 227) ment et l’innovation.
Teece (2010)
“A business model describes Modèle conceptuel Plus générique que la
the design or architecture of stratégie ; coupler BM et
the value creation, delivery, stratégie permet de préserver
and capture mechanisms l’avantage concurrentiel que
employed.” (p. 191) procure un nouveau BM.
Articulation de données,
d’éléments de preuve, de la
logique sous-tendant la pro-
position de valeur ; descrip-
tion, explications.
– 169 –
Définitions du BM Nature Rôles et fonctions

Zott et Amit (2010)
“[It depicts] the content, Template Modèle de gestion et de créa-
structure, and governance Système d’activités tion de valeur pour les parties
of transactions designed so prenantes.
as to create value through Approche holistique en tant
the exploitation of business que système d’activités, allant
opportunities.” (p. 219) au-delà des frontières de la
firme focale.
Moingeon et Lehmann-Ortega (2011)
« Le business model est Cadre d’analyse Unité d’analyse intégra-
la description pour une Perspective tive : analyse porterienne,
entreprise des mécanismes Resource-Based View (RBV),
lui permettant de créer de la théorie des coûts de transac-
valeur à travers : la propo- tion, entrepreneuriat.
sition de valeur faite à ses Accompagnement du renou-
clients, son architecture de veau stratégique, de l’inno-
valeur, et de capter cette vation.
valeur pour la transformer en
profits (équation de profits). »
(p. 271)
Verstraete et al. (2012)
« Tout business model Modèle GRP Accompagnement de projets
possède trois composantes Outil, méthode entrepreneuriaux.
génériques : la Génération Convention Outil stratégique et opéra-
d’une valeur appréciée par Artefact systémique tionnel.
les marchés, la Rémunération Organiser de la connaissance
de cette valeur et le Partage construite d’un projet en se
de la réussite avec le “réseau basant sur des outils connus.
de valeur”, autrement dit les
acteurs du système. » (p. 7)
Baden-Fuller et Mangematin (2015)
“A business model is more Modèle « Dispositif manipulable »
than a statement of how ‘va- Artefact pouvant aider à comprendre
lue is created and captured’; Dispositif manipulable les liens entre la création
it is a ‘model’.” de valeur et la capture de
la valeur ; artefact pour
transmettre des connaissances
sur une entreprise et ses
spécificités.
– 170 –
En nous interrogeant sur le rôle et les fonctions du BM, nous

avons identifié quatre fonctions principales pour le BM, présentées
ci-après :
1. Une approche configurationnelle de l’organisation (Teece,
2010 ; Zott et Amit, 2010) : le BM est une configuration d’élé-
ments en interaction, susceptible de produire des résultats et
une performance. Cette approche, qualifiée de « business
model as a model » par Baden-Fuller et Mangematin (2015),
intègre notamment les relations de cause à effet ainsi qu’une
perspective basée sur les ressources (Penrose, 1959). Cette ap-
proche permet d’identifier des configurations types, telles que
les modèles de plateformes, le freemium ou le classique « razor
and blade », certains auteurs allant parfois jusqu’à qualifier le
BM de recette (Sabatier et al., 2010). Cette perspective, très
normative, est intéressante pour guider l’entrepreneur dans ses
choix en termes de modèle de revenus, mais elle présente le
risque de limiter l’ampleur de la réflexion à mener autour du
projet entrepreneurial.
2. Dans ses dimensions pratique et pragmatiste, le BM est aussi
un schéma linguistique ou cognitif, pouvant évoluer vers une
représentation formelle pour rendre le projet plus explicite
(Massa et al., 2017). Le projet se forme dans un premier temps
sous l’influence des expériences passées de l’entrepreneur, de
ses cadres de référence, de manière implicite et informelle.
Lorsqu’il partage son projet, l’entrepreneur va davantage le
formaliser, à l’image par exemple du blueprint évoqué par
Osterwalder (2004).
3. Dans une perspective de support de la stratégie, le BM tra-
duit le positionnement de l’entreprise par rapport à ses parties
prenantes (Warnier et al., 2018). L’entrepreneur doit en effet
concilier création, capture et partage de la valeur. La création
de valeur suppose une forme de collaboration, tandis que la
capture de valeur et son partage impliquent une forme de ri-
valité. Cette perspective place la notion de valeur au cœur du
BM, en soulignant la difficulté des choix que l’entrepreneur
devra réaliser. Cette approche est sans doute la plus ouverte des
quatre fonctions identifiées, puisqu’elle ne présuppose aucun
schéma de collaboration, envisageant même le BM dans sa di-
mension performative vis-à-vis de son environnement, de son
écosystème.
– 171 –
4. Enfin, le BM permet de comprendre la dynamique de l’organi-

sation ou du projet d’entreprise en tant qu’approche itérative
et transformative. Les pratiques itératives dans l’entrepre-
neuriat (Lean Startup par exemple) et la mise en œuvre de la
logique de « modelling » positionnent le BM en tant qu’ob-
jet manipulable, alimentant les réflexions du manager ou de
l’entrepreneur (Baden-Fuller et Mangematin, 2013, 2015). On
retrouve les apports de Penrose à travers deux compétences
managériales complémentaires : la capacité à opérationnali-
ser (améliorer l’exploitation des ressources) et la compétence
entrepreneuriale (intégrations de nouvelles ressources ou nou-
velles combinaisons de l’utilisation des ressources par exemple)
(Demil et Lecocq, 2010).
Le tableau 2 résume l’ambivalence liée à la mise en œuvre du bu-
siness model dans une démarche entrepreneuriale : à la fois concept
et outil pour construire, préciser et présenter le projet, les quatre
fonctions identifiées peuvent être mobilisées à différent moments
de la vie du projet.
Tableau 2. Nature et fonctions principales du BM
Nature Fonctions
Une dualité atypique : 1. BM en tant que configuration : business model as a model
–– Concept 2. BM en tant que schéma cognitif : business model as
–– Outil heuristics
3. BM en tant que support de la stratégie : strategizing with
business model
4. BM en tant qu’approche itérative et transformative : mo-
delling business models.
Ces différentes perspectives nous amènent à un niveau de détail

supplémentaire, en nous intéressant aux composantes du BM. Que
ce soit pour opérationnaliser ou mieux étudier le BM, de nombreux
auteurs proposent de manière plus ou moins détaillée un ensemble
de composantes, ou attributs, constitutifs du BM. On identifie
quelques points récurrents, concernant les notions d’offre (par rap-
port au marché ou aux clients) et de ressources, ainsi que le thème
de la valeur (value network, value proposition, value stream, cus-
tomer value, value delivery, etc.), mais chaque approche se veut sin-
gulière. Nous avons repris six approches, parmi les plus répandues,
afin de les comparer (Tableau 3) : le choix des composantes et leur
dénomination traduisent la logique sous-jacente des auteurs. Pour
compléter l’analyse, nous avons regroupé les composantes en trois
– 172 –
catégories distinctes, en nous appuyant sur les travaux de George et

Bock (2011). Les auteurs proposent en effet une lecture entrepre-
neuriale du BM, après l’avoir confronté à la réalité des praticiens,
et identifient trois thématiques dominantes en lien avec le BM : la
valeur, les transactions et les ressources et le design organisationnel.
Cette comparaison permet de confirmer des points d’ancrage :
proposition de valeur, architecture de valeur, ressources, capture et
partage de la valeur sont autant de thèmes récurrents, déjà présents
dans les champs du management stratégique et de l’entrepreneu-
riat, mais adressés de manière différente grâce à l’approche par le
BM. Notons en revanche que l’articulation ou les relations des diffé-
rentes composantes ne sont pas précisément décrites, la complexité
de l’ensemble étant plus souvent évoquée au travers des notions de
système ou systémique (Zott et Amit, 2010), d’une conception par-
tenariale (voire symbiotique) de l’organisation ou du projet d’entre-
prise (Verstraete et Jouison-Laffitte, 2018) ou plus globalement en
évoquant la cohérence de l’ensemble (Chesbrough et Rosenbloom,
2002 ; Demil et Lecocq, 2010).
En conclusion de cette première partie, nous nous appuierons sur
les observations de Klang et al. (2014) : le BM souffre d’un para-
doxe, entre popularité fulgurante et critique sévère. Appelant à plus
d’intégration dans de futures recherches, permettant d’améliorer la
qualité et la richesse dans différents « courants » par exemple, Klang
et al. (Ibid.) soulignent néanmoins l’intérêt de maintenir la plurali-
té des perspectives, pour une large diffusion et des contributions
nombreuses. La deuxième partie de ce chapitre a ainsi pour objectif
de relever les principaux débats et points de tension alimentant les
recherches actuelles sur le BM.
– 173 –
Tableau 3. Comparaison des composantes de six approches majeures du BM dans la littérature
Catégo- Composantes Chesbrough et Osterwalder et Demil et Zott et Amit (2010) Moingeon et Verstraete
ries Rosenbloom Pigneur (2010) Lecocq (2010) Lehmann- et al. (2012)
(George (2002) Ortega
et Bock, (2011)
2011)
Ressources, Chaîne de valeur Ressources-clés ; Ressources et Contenu : sélection Porteurs de projet
compétences activités-clés compétences ; d’activités Fabrication de
chaîne de valeur valeur (capter,
Réseau (externe) Position au sein du Partenaires-clés Réseau de valeur agencer, délivrer)
réseau de valeur
et design
Ressources
Structure Organisation Structure : liens et im- Architecture de
organisationnel
portance des activités valeur
– 174 –
Proposition de Proposition de Proposition de Offre produits et Proposition de Proposition de
valeur valeur valeur services valeur valeur
Clients Segment client Relation client,
canaux, segments
Parties prenantes Gouvernance : qui Parties prenantes,
Transactions
réalise les activités écosystème
Conventions
Revenus Flux de revenus Volume et struc- Source et volume

ture des revenus des revenus
Coûts Structure des Structure de coûts Volume et struc-
coûts ture des charges
Valeur
Rentabilité Rentabilité poten- Marge Équation de Performances
tielle profits
2. La « malédiction » du BM : débats et points de

tension
Foss et Saebi (2018) font partie des auteurs qui tentent depuis de
nombreuses années de légitimer le BM dans le champ du manage-
ment : les arguments en faveur de l’intérêt du BM ne manquent pas,
et c’est donc sous forme de provocation qu’ils font référence à une
forme de malédiction (wicked) dans leurs travaux. Car un point en
particulier cristallise l’essentiel des débats depuis 20 ans, dans le
champ du management stratégique notamment, mais aussi de l’en-
trepreneuriat : il s’agit du lien (ou de la différence) entre BM et
stratégie. Ce constat reste d’autant plus d’actualité que le BM a évo-
lué, passant d’une orientation très technologique à une orientation
plus stratégique, d’une vision orientée produit à des considérations
sectorielles, son degré d’abstraction s’élevant (Wirtz et al., 2016).
Michael Porter (2001) publie très tôt un article extrêmement cri-
tique dans la Harvard Business Review, exhortant les dirigeants à
penser à leur stratégie, plutôt qu’à leur BM : « The business model
approach to management becomes an invitation for faulty thinking
and self-delusion. » (Ibid., p. 13) Presque 20 ans plus tard, Bigelow
et Barney (2020) soulignent la difficulté, malgré les nombreux tra-
vaux sur le sujet, à distinguer le concept de BM de celui de stra-
tégie dans son acception traditionnelle. En contrepoint, Lanzolla
et Markides (2020) soulignent la vacuité de ces débats, préférant
adopter une définition du BM en tant que système d’activités, se
concentrant ainsi sur les interdépendances internes et externes entre
les activités, reliant création et capture de valeur. Dans cette optique,
les activités et les interdépendances elles-mêmes sont des variables
indépendantes, permettant de développer une stratégie à deux ni-
veaux. En positionnant le BM en tant qu’approche systémique, ils
rejoignent ainsi les propositions de Foss et Saebi (2018), permettant
de dépasser la critique initiale.
Le deuxième point que nous souhaitons aborder ici fait état cette
fois non pas d’un débat, mais d’une absence de débat : la notion
de valeur est omniprésente dans l’approche par le BM, mais trop
rarement définie alors que ne préexiste aucune évidence. Dans la
perspective entrepreneuriale, l’approche par le BM positionne le
plus souvent une hypothèse implicite d’exogénéité dans la création
de valeur ; la littérature sur la stratégie avance le plus souvent la
probabilité d’une création de valeur endogène (Bigelow et Barney,
2020). Trois « états » de valeur coexistent : la création de valeur, sa
capture et son partage.
– 175 –
La vision classique en management stratégique souligne l’exis-

tence de liaisons externes entre la firme et ses clients et fournisseurs,
s’intégrant ainsi dans un système de valeur. Si initialement la firme
est au centre et à l’origine de ce système, dans sa version étendue
la chaîne de valeur devient réseau de valeur. La création de valeur
s’affirme par sa nature interactive et devient co-création de valeur
(Vargo et al., 2008). Chaque acteur tient plusieurs rôles, devenant
acteur générique, tour à tour ou simultanément « bénéficiaire » et
« fournisseur » dans le système de service. Schéma processuel, la
création de valeur se construit en situation dans un arbitrage entre
parties prenantes (Desmarteau et al., 2020). Elle ne peut dès lors
que s’envisager dans sa dimension plurielle, au travers de bénéfices
et coûts de différentes natures, que l’on peut répartir en quatre ca-
tégories : (1) bénéfices / coûts techniques, renvoyant à l’ordre de la
fonctionnalité, (2) économiques, renvoyant à l’ordre de la rentabilité
(3) symboliques, considérant la nécessité de créer du sens et (4) po-
litiques, en référence aux valeurs sociétales, aux bénéfices collectifs
et à l’utilité sociale. Mais comment intégrer la dimension plurielle
de la valeur dans le BM ?
Yunus et al. (2010), par leurs travaux sur la Grameen Bank, ont
été les précurseurs de la notion de valeur sociale (ou sociétale)
d’un BM. Depuis, de nombreux travaux dans différents champs ont
adapté ou transformé le BM pour contribuer à de nouvelles voies
de recherche. Ainsi, dans une perspective résolument soutenable et
durable, Joyce et Paquin (2016) développent un modèle sur trois
niveaux : économique, environnemental et social (cf. Figure 1). Ce
modèle s’appuie sur le canvas, permettant une cohérence à la fois
horizontale (au sein d’un même niveau) et verticale (entre les trois
niveaux).
Figure 1. Deux niveaux supplémentaires pour le BM canvas :

environnemental et social
Source : Joyce et Paquin (2016, p. 1483)
– 176 –
Cet exemple permet de voir que d’autres champs et de nouvelles

communautés de chercheurs s’approprient le concept de BM, pour
enrichir les cadres existants, nous confortant dans l’intérêt de cette
approche, certes encore en construction, mais déjà riche de multi-
ples contributions.
Concernant la capture et le partage de la valeur, les travaux de
Warnier et al. (2018) nous éclairent sur les arbitrages menés par les
parties prenantes : la transaction devient économique dès lors qu’un
mécanisme de capture de valeur est mis en place, mais la création
de valeur en tant que telle est neutre. La valeur créée par l’organisa-
tion et qu’elle peut capter ou partager relève d’un choix stratégique
relatif aux parties prenantes du projet (Verstraete et Jouison-Laffitte,
2018 ; Warnier et al., 2018). Afin d’étudier ces choix stratégiques,
les auteurs privilégient l’approche par le business model (BM), élar-
gissant de fait la perspective du BM de la firme focale à son écosys-
tème.
Le dernier point que nous aborderons dans cette partie est donc
celui de la relation de la firme focale à son environnement au travers
du BM. Dans sa conception traditionnelle, l’entrepreneur est sup-
posé penser sa stratégie par rapport à son environnement : quelles
sont les barrières à l’entrée ? L’intensité concurrentielle du secteur
d’activité est-elle importante ? Quel sera son avantage concurren-
tiel ? Autant de questions qui n’ont plus lieu d’être, ou qui doivent
être posées différemment, si l’on envisage le BM dans sa dimension
performative (Lecocq et al., 2018). Des choix inédits, un BM dis-
ruptif peuvent bouleverser un secteur d’activité, les exemples sont
aujourd’hui nombreux, de « petits » projets nés sur le Web, devenus
géants de l’économie de ce début du XXIe siècle.

Malgré les critiques et les doutes persistants, le BM est au-
jourd’hui un axe majeur de recherche en entrepreneuriat et straté-
gie. Si les critiques portent, avec raison, sur le manque de concepts
clairs et d’outils éprouvés pour sa mise en œuvre, le succès du BM
est dû en grande partie à ses vertus pédagogiques (Osterwalder et
Pigneur, 2010) ainsi qu’à son caractère transversal et systémique
(Foss et Saebi, 2018 ; Osterwalder, 2004 ; Ritter et Lettl, 2018).
La plupart des autres outils ou concepts restent généralement trop
ancrés dans une discipline. Son originalité réside dans sa nature
duale et atypique : à la fois concept et outil, voire cadre d’analyse
– 177 –
(Teece, 2010), le BM a su séduire les praticiens par sa plasticité. Ces

mêmes arguments en constituent la principale faiblesse : apparem-
ment simple à mettre en œuvre, le BM requiert en fait une approche
complexe, qui suppose une certaine maîtrise ou habitude du concept
et des outils associés, ainsi qu’une forme de rigueur dans sa mise en
œuvre. Le BM est une nouvelle unité d’analyse, avec ses attributs
et son périmètre. Il constitue en cela une rupture, redéfinissant la
relation de l’entreprise à son environnement.
Difficile donc d’identifier la « meilleure » définition ou le « meil-
leur » outil pour concevoir ou étudier le BM d’un projet entrepreneu-
rial. Pourtant l’étape de modélisation d’un projet est souvent l’une
des premières préoccupations des porteurs de projet, afin de pouvoir
le partager, avec l’équipe ou de potentiels partenaires par exemple.
Le besoin de modéliser le projet est motivé par deux objectifs dis-
tincts : comprendre et échanger (Le Moigne, 2004). Comprendre,
car tout projet entrepreneurial est complexe en ce qu’il est systé-
mique (Verstraete et Jouison-Laffitte, 2018), un tout qui ne se réduit
pas à la somme de ses parties. Échanger, car le projet entrepreneu-
rial est à la fois individuel et collectif. Il faut un langage commun ou
une représentation commune, le BM devenant « objet-frontière », au
sens de Star et Griesemer (1989, p. 408) :
“As groups from different worlds work together, they create va-
rious sorts of boundary objects. […] Their boundary nature is re-
flected by the fact that they are simultaneously concrete and abs-
tract, specific and general, conventionalized and customized. They
are often internally heterogeneous.”
La meilleure approche par le BM sera donc celle permettant à
la communauté ou à l’écosystème concerné de comprendre et
d’échanger autour d’un projet, afin d’en assurer la mise en œuvre et
la pérennité. Si besoin, cette approche pourra mobiliser de multiples
artefacts, favorisant la fonction de médiation du BM (Doganova et
Eyquem-Renault, 2009). Ainsi, par itérations, au gré des intermé-
diations, l’alignement entre différents secteurs de l’entreprise ain-
si qu’entre différents acteurs sociaux sera favorisé. La matérialité
est donc indissociable de la notion de BM et, dans le même temps,
vouloir réduire le BM à un modèle figé en réduirait l’intérêt et la
richesse.
En termes de futures recherches, la profusion de publications ces
dernières années et le dynamisme de la communauté impliquent un
niveau élevé d’exigence, la diversification des terrains de recherche
et des champs d’application. Ainsi, l’agenda peut être conçu autour
– 178 –
du BM en tant que concept bien sûr, mais sans oublier sa dimension

outil : la notion « d’objet-frontière » nous paraît particulièrement
intéressante, notamment dans le cadre de projets complexes, multi-
niveaux, afin de favoriser échanges et itérations au sein d’un écosys-
tème d’affaires ou d’innovation (Delorme, 2019).
Pour dépasser les débats disciplinaires et intégrer la dimension
entrepreneuriale, il nous semble qu’un agenda complet doit intégrer
les quatre fonctions précédemment identifiées comme autant d’axes
de recherche possibles. Le BM en tant que configuration soulève
la question des interactions, entre le BM et son environnement et
entre ses propres composantes. Si l’on considère le BM comme dé-
pendant, de son environnement ou des choix de l’entrepreneur par
exemple, alors la question des facteurs d’évolution et d’innovation
se pose à plusieurs niveaux. Au niveau de l’individu, on pourra s’in-
terroger sur la place et l’impact de la « vision » entrepreneuriale
dans le processus de création. Au niveau de l’environnement, une
approche stratégique classique poussera le chercheur à questionner
la nature des leviers impactant le développement du BM dans le
cadre du projet entrepreneurial. D’autres s’intéresseront à la dimen-
sion performative du BM, qui fait aujourd’hui partie des axes de
recherche particulièrement prometteurs. Si, à l’opposé, on considère
le BM comme une variable indépendante, se pose la question de la
performance de la firme. Ainsi, cela signifie-t-il, par exemple, que
certains BM sont systématiquement plus rentables que d’autres ?
De manière plus large, les recherches concernant le BM en tant que
configuration pourront intégrer la dimension systémique, les in-
terdépendances et la notion de complexité (Foss et Saebi, 2018 ;
Lanzolla et Markides, 2020).
Concernant le BM en tant que schéma, cognitif ou formel, deux
axes nous semblent à privilégier. Le premier interroge le champ de
référence et l’ancrage cognitif : les cadres de référence sont-ils indi-
viduels ou collectifs, uniques ou partagés ? Comment l’entrepreneur
peut-il s’assurer de la bonne compréhension de son projet lorsqu’il le
partage ? Les schémas formels pourront aussi s’enrichir de nouvelles
dimensions, témoignant des préoccupations émergentes, notamment
environnementales et sociales (Joyce et Paquin, 2016). En tant que
support de la stratégie, la notion de valeur est au cœur du BM, dans
sa création mais aussi dans son partage (Desmarteau et al., 2020 ;
Warnier et al., 2018). Comment apprécier la création de valeur, no-
tamment au-delà de sa dimension économique ? Quelles sont les op-
tions de partage de la valeur qui s’offrent à l’entrepreneur ? Processus
ou résultat, voire processus et résultat dans son acception pragmatiste,
– 179 –
la valeur doit être précisée dans toutes ses dimensions. Enfin, en tant
qu’approche itérative et transformative, le BM peut se combiner
avec d’autres cadres de recherche, certains bien connus comme la
Resource-Based View (Demil et Lecocq, 2010) ou au contraire émer-
gents tels que le Lean Startup (Bocken et Snihur, 2020).
Cette perspective nous amène à questionner la place du BM dans
le processus entrepreneurial : si les mécanismes de conception et de
construction du BM sont largement étudiés, au travers des quatre
fonctions présentées dans ce chapitre, il ne faudrait pas laisser de
côté sa mise en œuvre dans le projet entrepreneurial. Une vision
simplificatrice du projet, le réduisant à un schéma formel ou à une
activité de conception autour d’un modèle de revenu, mettrait en
péril son développement. Cette simplification fait partie des points
de vigilance soulignés par la communauté scientifique, notamment
envers les entrepreneurs et les praticiens de l’accompagnement en-
trepreneurial. En cela, l’approche entrepreneuriale du BM proposée
par Verstraete et Jouison-Lafitte (2018), au travers du modèle GRP,
est une voie intéressante à explorer, en repositionnant les outils au
service du projet. On pourra ainsi s’interroger sur la dimension pro-
cessuelle du BM en lui-même, et au sein du processus entrepreneu-
rial, sur les liens à établir entre ces deux dynamiques.
Terminons ce chapitre en abordant la portée normative du BM. À
première lecture, celle-ci se traduit comme une aide : l’approche par
le BM a entraîné la mise en place de schémas de conception, allant
jusqu’à la création de typologies de BM. Ces schémas et typolo-
gies doivent aider l’entrepreneur et ses partenaires potentiels dans
leurs prises de décision. Néanmoins, en deuxième lecture, cette di-
mension soulève deux points de vigilance : tout d’abord, malgré
l’existence de typologies ou de modèles préétablis, il serait illusoire
de penser créer une entreprise en choisissant un modèle « sur éta-
gère ». Mais de manière paradoxale, il est aujourd’hui difficile de
porter un projet entrepreneurial sans faire référence à son « business
model ». L’entrepreneur doit s’approprier les outils et les codes de
l’écosystème entrepreneurial s’il souhaite se faire accompagner ou
s’il recherche des partenaires. Mais où et auprès de qui trouver les
bonnes informations, les outils adaptés et les bonnes pratiques ? Le
développement du BM dans les écosystèmes entrepreneuriaux est
aujourd’hui intimement lié à la formation et à l’accompagnement
entrepreneurial, que doit nourrir la recherche.
En conclusion de ce chapitre et pour revenir à notre question limi-
naire, la réponse à « quel est votre business model ? » semble fina-
lement bien difficile à résumer en quelques mots par le porteur d’un
– 180 –
projet entrepreneurial. Cette réponse est pourtant une attente bien

réelle de la part des diverses parties prenantes du projet. Le rôle de
la recherche est central pour éclairer et outiller entrepreneurs et pra-
ticiens, et pour ce faire, nous pensons qu’il est temps d’intégrer le
BM comme un nouveau courant transdisciplinaire, permettant une
approche renouvelée dans les champs du management stratégique,
de l’entrepreneuriat et de l’innovation.
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Chapitre 9
Les compétences des entrepreneurs dans

les démarches d’innovation ouverte
Simona Grama-Vigouroux
Introduction
L’innovation ouverte (IO) constitue le nouveau paradigme pour
faire de l’innovation (Chesbrough et Bogers, 2014). Il met l’accent
sur l’importance de l’implication d’un large éventail d’acteurs et
de sources externes pour réaliser et soutenir l’innovation interne
(Vanhaverbeke et al., 2018). Jusqu’à présent, une grande partie de
la littérature sur l’IO favorisait les grandes entreprises (Spender et
al., 2017). Or, l’IO concerne tout type d’entreprises et présente un
réel intérêt particulièrement pour les start-up en raison du manque
de ressources auquel elles sont confrontées (Spender et al., 2017 ;
Bogers et al., 2017) et parce que le rôle de l’entrepreneur y est cru-
cial dans l’élaboration de la stratégie d’innovation (Spender et al.,
2017 ; Grama-Vigouroux et Royer, 2020), pour notamment explorer
de nouvelles opportunités d’affaires, et s’engager personnellement
dans le développement d’un réseau d’innovation (Vanhaverbeke
et al., 2018). La littérature s’intéresse peu à l’IO dans les start-up
(Bogers et al., 2017 ; Spender et al., 2017) alors même que l’adop-
tion de l’IO constitue une nécessité pour celles-ci afin de surmonter à
la fois leurs handicaps en termes de nouveauté et de taille (Eftekhari
– 184 –
et Bogers, 2015). En outre, les domaines de l’IO et de l’entrepreneu-

riat sont étroitement liés, au regard des divers processus entrepre-
neuriaux sur lesquels reposent sur l’IO (e.g., l’exploration et l’iden-
tification des opportunités, la mobilisation de ressources, la perfor-
mance entrepreneuriale), mais encore peu de recherches combinent
les deux aspects, à l’exception de quelques études (e.g., Spender et
al., 2017 ; Bogers et al., 2017 ; Eftekhari et Bogers, 2015 ; Grama-
Vigouroux et Royer, 2020). Il semble donc intéressant de chercher à
articuler les recherches sur l’IO au champ de l’entrepreneuriat.
Dans la plupart des recherches sur l’IO, l’accent est mis sur l’or-
ganisation comme unité d’analyse (Bogers et al., 2018) et moins sur
l’individu. La plupart des études sous-estiment et n’examinent pas
suffisamment l’aspect humain de l’IO, peu d’entre elles étudiant la
façon dont les individus font face aux défis de l’IO d’une part, leurs
compétences d’autre part (Podmetina et al., 2018 ; Bogers et al.,
2018). L’étude des compétences individuelles pour l’IO n’en est,
pour l’instant, qu’au stade embryonnaire. Les compétences favori-
sant l’IO n’ont été étudiées qu’assez récemment sur des profession-
nels de l’IO (Chatenier et al., 2010 ; Podmetina et al., 2018 ; Bogers
et al., 2018). Le travail séminal de Chatenier et al. (2010) met en
avant un profil constitué par quatre catégories de compétences pour
l’IO : le management de soi, le management des relations interper-
sonnelles, le management de projet, le management du contenu des
collaborations, auxquelles Grama (2013) a ajouté une cinquième ca-
tégorie : le management technique.
Au regard de ces constats, l’objectif de ce chapitre est d’approfon-
dir la connaissance des compétences d’IO chez les entrepreneurs et
d’établir un état de l’art sur le sujet. Ainsi, nous présentons d’abord
deux sections théoriques pour mieux situer l’IO et les compétences
entrepreneuriales. Ensuite, sont présentées les compétences en ma-
tière d’IO comme catégorie de compétences entrepreneuriales né-
cessaires pour gérer l’IO ; la présentation de différentes limites et
voies de recherche sur le thème des compétences pour l’IO des en-
trepreneurs clôture ce chapitre.
– 185 –
1. Innovation ouverte et compétences

entrepreneuriales : repérages pour une fertilisation
croisée
L’IO a été définie récemment comme : « …un processus d’inno-

vation distribué basé sur des flux de connaissances gérés de manière
intentionnelle au-delà des frontières organisationnelles, en utilisant
des mécanismes pécuniaires et non pécuniaires en accord avec le
modèle économique de l’organisation » (Chesbrough et Bogers,
2014, p. 17)1. Plutôt que de s’appuyer sur la R&D interne, les orga-
nisations s’engagent actuellement de plus en plus dans l’IO et leur
focus change, passant d’un modèle d’innovation fermée à un mo-
dèle d’IO. L’ouverture signifie que les frontières des organisations
deviennent poreuses aux idées et aux ressources qui peuvent y entrer
et en sortir (Chesbrough et Bogers, 2014). Malgré l’intérêt croissant
des universitaires et des praticiens pour le concept d’IO, certains
auteurs soulignent l’importance qu’il y a à développer la théorie
sur l’IO et à élargir le champ de l’IO à de nouvelles perspectives.
Pour Bogers et al. (2017), la relation entre l’IO et l’entrepreneu-
riat est considérée comme essentielle pour analyser l’identification
des opportunités d’affaires par les entrepreneurs et elle se révèle
utile pour étudier différents types d’organisations et de contextes.
De plus, Bogers et al. (2017) affirment que la recherche qui com-
bine les théories et les concepts tirés de deux domaines (i.e., IO et
entrepreneuriat) contribuerait à une compréhension plus approfon-
die de la façon dont les diverses approches d’IO conduisent à une
variété de phénomènes entrepreneuriaux. Par exemple, les pratiques
d’IO telles que l’acquisition de connaissances scientifiques, techno-
logiques et entrepreneuriales externes sont cruciales pour la réussite
entrepreneuriale (Spender et al., 2017).
1.1. Les différentes démarches d’IO

Les démarche d’IO comprennent trois grands types d’activités,
en fonction des relations nouées avec les partenaires : les activités
« outside-in », les activités « inside-out » et les activités « couplées »
qui combinent celles citées précédemment (Yun et al., 2019). Ces
démarches sont également reconnues dans le champ de l’entrepre-
neuriat et pratiquées par les entrepreneurs sous différentes formes
1 “We define open innovation as a distributed innovation process based on purposively managed
knowledge flows across organizational boundaries, using pecuniary and non-pecuniary mecha-
nisms in line with the organization’s business model.” (Chesbrough et Bogers, 2014, p. 17)
– 186 –
(e.g., démarches intrapreneuriales, d’essaimage, co-entreprise, etc.).

Les activités « outside-in » comprennent les partenariats avec dif-
férentes parties prenantes telles que les clients, les fournisseurs, les
centres de recherche et les concurrents en vue d’améliorer l’innova-
tion interne (Vanhaverbeke et al., 2018). Les entrepreneurs peuvent
pratiquer ces activités, par exemple, dans des espaces de coworking
où les entrepreneurs peuvent développer leurs projets en collabo-
rant avec leurs pairs favorisant la créativité collective (Capdevilla,
2015). En effet, les espaces de coworking permettent aux entrepre-
neurs innovants de créer plus facilement un intermédiaire d’IO favo-
risant les contacts multiples et capables de soutenir des dynamiques
de collaboration multiacteurs. Outre les espaces de coworking, les
living labs sont également des intermédiaires d’IO qui facilitent les
activités de outside-in en permettant d’intégrer de nombreux acteurs
hétérogènes sur un tiers lieu adapté aux spécificités d’un territoire
(Fasshauer et Zadra-Veil, 2020). L’émergence de ces intermédiaires
de l’IO donnent également naissance à des profils d’individus hy-
brides appelés « slashers », qui peuvent ainsi être à la fois salariés
et autoentrepreneurs (Bohas et al., 2018). Le phénomène d’hybrida-
tion est également organisationnel, les entreprises développant de
plus en plus des politiques d’IO qui consistent souvent à mélanger
salariés (intrapreneurs) et entrepreneurs sur une même plateforme
(Bohas et al., 2018).
Les activités « inside-out » comprennent la commercialisation de
licences ou de technologies non utilisées (Yun et al., 2019). En effet,
certains entrepreneurs optent pour commercialiser leurs brevets et
des accords de licences dans des entreprises dérivées appelées spin-
off afin de conquérir de nouveaux marchés (Remon, 2012). Grâce
aux spin-off, les employés d’une entreprise peuvent devenir des en-
trepreneurs en créant de nouvelles entreprises avec le soutien de la
société mère, celle-ci leur fournissant les connaissances internes et
les services financiers, le capital humain, les services juridiques et
administratifs nécessaires (Yun et al., 2019). En plus de la vente de
leur propriété intellectuelle ou de leurs licences, l’externalisation
des activités (l’outsourcing) constitue pour les entrepreneurs une
autre façon de générer de la valeur grâce à de nouvelles connais-
sances, des compétences, un développement plus rapide et un par-
tage des coûts avec les partenaires de l’IO (Hong et Kim, 2020).
Les activités « couplées » impliquent des collaborations dans le
développement conjoint de produits, de technologies et de connais-
sances. Ces collaborations peuvent se développer au sein d’une
structure organisationnelle, comme des consortiums de concurrents,
– 187 –
de fournisseurs et de clients, des entreprises et des alliances straté-

giques. Les partenariats de codéveloppement ou les coentreprises
sont un type d’activité d’IO couplée qui peut accroître tant la renta-
bilité que la capacité d’innovation (Yun et al., 2019). Les coentre-
prises et le codéveloppement peuvent améliorer le rendement de la
R&D interne en tirant parti des capacités du partenaire. Les coentre-
prises peuvent servir de canaux d’IO et représentent une forme de
partenariat souvent utilisé par les entrepreneurs comme phase inter-
médiaire de croissance ou de collaboration. Par exemple, beaucoup
de ces types d’alliances stratégiques apparaissent dans le secteur des
télécommunications (Yun et al., 2019). Les risques liés à la coentre-
prise peuvent être liés au contrôle de la gestion et des actifs et aux
conflits fréquents entre les partenaires (Lepage et Cheriet, 2019).
1.2. De la grande entreprise à la start-up

Ces activités d’IO ont été analysées initialement dans les grandes
entreprises innovantes en examinant leurs écarts par rapport aux
méthodes traditionnelles d’innovation (Vanhaverbeke et al., 2018).
En ce sens, un exemple d’IO dans une grande entreprise est l’iPod
d’Apple, où le concept initial a été proposé par un entrepreneur
externe (i.e., Tony Fadell), le système iPod a été développé par
une équipe de personnes issues de plusieurs entreprises externes
(e.g., Philips, Ideo, General Magic) tandis que la conception tech-
nique a été gérée par une alliance de plusieurs acteurs (i.e., Wolfson,
Toshiba et Texas Instruments). D’autres entreprises multinationales
peuvent répartir les activités d’innovation en fonction des forces de
centres de recherche externes, ce qui leur permet de rester à l’avant-
garde et de lancer de nouveaux produits ou services sur les mar-
chés avant leurs concurrents (Bigliardi et al., 2021). Ces auteurs in-
diquent que si les premiers travaux se sont concentrés sur l’adoption
de l’IO dans les grandes entreprises multinationales, ces dernières
années, les PME ont commencé à adopter de plus en plus l’IO, mais
toujours moins que les multinationales en raison des contraintes de
ressources et des limites d’échelle.
L’IO ne concerne pas seulement la grandes entreprises et les PME,
mais tout type d’organisation, quelle que soit son ancienneté sur
le marché. Les start-up sont des organisations intrinsèquement ou-
vertes, nécessairement engagées dans des processus d’IO (Spender
et al., 2017). Selon la définition de Blank et Dorf (2020, p. XVII),
une start-up est une organisation temporaire conçue pour rechercher
un modèle économique reproductible et évolutif, travaillant dans
– 188 –
des conditions d’extrême incertitude. Les recherches existantes in-

diquent que la formation de relations avec des partenaires externes
est une priorité pour le succès des start-up (Spender et al., 2017). En
raison de leur petite taille, les start-up souffrent d’un manque struc-
turel de ressources matérielles et immatérielles (Eftekhari et Bogers,
2015). En effet, les start-up ont peu d’expérience opérationnelle et
tentent de fonctionner en s’appuyant sur des routines immatures et
non affinées, étant incapables de supporter une période prolongée
de mauvaises performances. L’adoption de pratiques d’IO demeure
une nécessité pour les start-up, afin de surmonter leur manque de
ressources (Eftekhari et Bogers, 2015). Malgré l’évidente rela-
tion de proximité entre les start-up et l’IO, les recherches sur cette
question sont encore très peu nombreuses (Spender et al., 2017).
Pour dépasser la faible reconnaissance sur le marché, les start-up
peuvent s’associer à un grand groupe déjà connu, par exemple pour
avoir accès aux ressources nécessaires et à une bonne réputation.
Récemment, Bertin (2019) a mis en évidence les facteurs qui faci-
litent les relations entre les start-up et les grandes entreprises, qui
sont liés à quatre types d’aspects : internes à la start-up, internes
à la grande entreprise, inter-organisationnels et écosystémiques.
Pour gérer ces activités d’IO, les entrepreneurs ont besoin de com-
pétences spécifiques. Les start-up étant souvent associées à la per-
sonne de l’entrepreneur (Spender et al., 2017), les compétences de
l’entreprise peuvent être associées à celles de l’entrepreneur. Les
travaux dans le domaine des compétences de l’IO s’inscrivent dans
la continuité des recherches sur les compétences entrepreneuriales
(Grama-Vigouroux, 2017 ; Grama, 2013).
2. Les compétences pour l’innovation ouverte :

des compétences entrepreneuriales
Les compétences pour l’IO constituent des compétences entre-

preneuriales mais utilisées plus intensivement dans des contextes
d’IO (Grama-Vigouroux, 2017 ; Bogers et al., 2018 ; Spender et al.,
2017). Nous nous intéressons aux compétences du dirigeant de la
start-up et examinons donc le niveau de compétence individuel. Ces
compétences sont indissociables de l’individu qui les met en œuvre
(Grama-Vigouroux, 2017). La littérature relative aux compétences
entrepreneuriales a connu plusieurs changements de paradigme.
Tout d’abord, la littérature a privilégié une approche fondée sur les
traits personnels, qui a prévalu jusqu’au milieu des années 1980.
– 189 –
Elle était fondée sur l’idée que les caractéristiques psychologiques

et les attributs personnels de l’entrepreneur sont les seuls respon-
sables de l’activité entrepreneuriale (Greenberger et Sexton, 1988 ;
Gartner, 1988). Sachant que cette approche ne tenait pas compte
des actions concrètes de l’entrepreneur, un deuxième courant de re-
cherche a été proposé dans les années 1990, se concentrant sur les
comportements adoptés tout au long du processus entrepreneurial
(Chandler et Jansen, 1992 ; Alsos et Kolvereid, 1998). Les classifi-
cations appartenant à ce courant sont influencées par celle proposée
initialement par Chandler et Jansen (1992) incluant : des compé-
tences de recherche d’opportunités ; des compétences d’effort inten-
sif ; des compétences conceptuelles ; des compétences humaines ;
des compétences politiques ; des compétences technico-fonction-
nelles. La troisième approche est une approche multidimensionnelle
qui indique que les compétences entrepreneuriales font référence
à l’intégration de différents éléments nécessaires à la performance
entrepreneuriale : la compétence cognitive (connaissances en en-
trepreneuriat), la compétence fonctionnelle (compétences liées au
savoir-faire entrepreneurial) et la compétence comportementale (sa-
voir se comporter) (Mitchelmore et Rowley, 2010). Dans le même
ordre d’idées, Gumusay et Bohne (2018) ont récemment défini les
compétences entrepreneuriales comme des caractéristiques amélio-
rables de plus haut niveau, comprenant des traits de personnalité,
des aptitudes et des connaissances qui permettent d’accomplir avec
succès le métier d’entrepreneur.
2.1. Compétences entrepreneuriales et phases du processus

entrepreneurial
Les compétences entrepreneuriales diffèrent en fonction des dif-
férentes phases du processus entrepreneurial (Omrane et al., 2011 ;
Gonzalez-Lopez et al., 2020 ; Gumusay et Bohne, 2018). Ces phases
s’articulent autour de trois étapes : (1) le déclenchement du proces-
sus entrepreneurial ; (2) l’engagement entrepreneurial lorsque l’en-
trepreneur consacre l’essentiel de ses ressources à la mise en place
du projet et (3) la survie et le développement de l’entreprise créée
lorsque l’entreprise nouvellement créée dépasse son seuil de renta-
bilité et qu’elle devient viable et peut prospérer.
Dans la phase de déclenchement du processus entrepreneurial,
l’influence est principalement due à des facteurs liés à l’entrepre-
neur (e.g., les compétences émotionnelles, la perception de l’op-
portunité entrepreneuriale et les compétences d’identification). De
– 190 –
plus, le sentiment d’auto-efficacité entrepreneuriale a une grande

utilité pour cette phase (Mwiya et al., 2019). Kickul et al. (2009)
suggèrent que lorsque les individus traitent l’information de ma-
nière plus intuitive, ils affichent une plus grande perception d’au-
to-efficacité pour la recherche d’opportunités entrepreneuriales,
tandis que ceux qui adoptent un mode plus analytique se fient da-
vantage à leurs capacités pour la planification et la mobilisation
des ressources. Dans les deux autres phases d’engagement et de
survie-développement, l’accent est davantage mis sur l’influence
des facteurs interpersonnels et organisationnels (e.g., propension
à apprendre, compétences sociales et relationnelles, compétences
en matière de développement de projet, etc.). Dans la deuxième
phase, les compétences liées à l’engagement sont considérées
comme particulièrement importantes et représentent un pont entre
les intentions entrepreneuriales et le comportement entrepreneurial
(Adam et Fayolle, 2015). L’engagement est positivement associé
aux premières actions entrepreneuriales telles que les stratégies de
recherche et les activités organisationnelles et il est essentiel pour
l’émergence d’une nouvelle entreprise (i.e., le rôle de champion)
(Rasmussen et al., 2011). Dans la troisième phase, les compétences
stratégiques et d’organisation deviennent centrales, permettant de
déterminer comment atteindre l’objectif choisi et de développer des
plans spécifiant quand, où et comment le comportement doit être
réalisé (Omrane et al., 2011). Tant les compétences stratégiques
(e.g., la capacité perçue de planification et d’attribution des tâches,
l’évaluation des tendances du secteur d’activité, etc.), que les com-
pétences organisationnelles (e.g., la planification des activités, la
coordination des tâches, l’organisation et la gestion des ressources),
ont une influence sur le déroulement des tâches de planification et
de préparation de la création d’une entreprise (Gonzalez-Lopez et
al., 2020). L’entrepreneur doit donc combiner intelligemment ces
compétences, multiples mais complémentaires dans une démarche
progressive afin d’augmenter les chances de succès de son projet.
Dans le contexte de l’IO, les entrepreneurs utilisent spécifiquement
ces compétences en faisant appel à certaines d’entre elles de ma-
nière plus intensive, ce qui sera décrit plus loin.
2.2. La gestion des activités d’IO en start-up : un besoin de

compétences spécifiques
Pour gérer les différentes activités d’IO, les entrepreneurs ont be-
soin de compétences spécifiques (Podmetina et al., 2018 ; Bogers et
– 191 –
al., 2018). Cependant, malgré l’importance des entrepreneurs dans

la réussite de leur start-up, les recherches sur l’IO se sont beaucoup
concentrées sur les compétences organisationnelles et moins sur les
compétences individuelles (Podmetina et al., 2018 ; Bogers et al.,
2018 ; Grama-Vigouroux, 2017). Par exemple, dans la phase de gé-
nération d’idées et de conception, il est nécessaire de disposer de
formes plus exploratoires de compétences organisationnelles afin de
fournir un maximum de flexibilité et d’absorption de connaissances
dans le processus d’innovation, telles que la capacité d’identifica-
tion et d’assimilation des connaissances, la capacité dynamique et
la capacité d’invention (Hafkesbrink et Schroll, 2014). En revanche,
pour les phases ultérieures du processus d’innovation, des formes
de compétences organisationnelles plutôt exploitatrices sont néces-
saires pour garantir une exploitation efficace des nouvelles connais-
sances, comme le transfert et la valorisation des connaissances, la
routinisation et l’efficacité (Hafkesbrink et Schroll, 2014). Dans le
contexte de l’IO, une organisation doit utiliser les deux types de
compétences organisationnelles et doit se révéler « ambidextre »,
c’est-à-dire capable de s’adapter aux nouvelles idées et conceptions,
tout en ayant l’habilité de gérer les phases du processus d’innova-
tion qui nécessitent une gestion plus stricte (Hafkesbrik et Scroll,
2014). Selon Hafkesbrik et Schroll (2014), bien que l’ambidextrie
soit une caractéristique organisationnelle, elle se manifeste dans les
actions spécifiques des individus à travers l’organisation. Comme
la recherche actuelle manque d’études empiriques, il est difficile
d’établir une relation claire entre les compétences organisation-
nelles et individuelles pour l’IO (Podmetina et al., 2018). De plus, et
en particulier dans le cas des start-up, où la division des tâches n’est
pas nécessairement appropriée car dans de nombreux cas, la start-up
est identifiée à l’entrepreneur, il existe des défis complexes d’ambi-
dextrie contextuelle dans le sens où un entrepreneur doit remplir si-
multanément différents rôles dans le processus d’innovation, ce qui
peut causer de nombreuses tensions (Hafkesbrink et Scroll, 2014).
Il s’avère donc nécessaire de mieux connecter et comprendre la re-
lation entre les compétences organisationnelles et individuelles pour
l’IO en tenant compte du contexte organisationnel (Hafkesbrink et
Schroll, 2014). D’autres auteurs s’accordent sur la nécessité de sou-
ligner davantage le côté humain de l’IO (Bogers et al., 2018). Pour
cette raison, nous nous concentrons désormais sur les compétences
individuelles pour l’IO.
– 192 –
3. Innovation ouverte : à propos des compétences

individuelles de l’entrepreneur
Le thème des compétences individuelles pour l’IO n’en est encore

qu’à ses débuts. Certains travaux académiques ont déjà exploré le
sujet spécialement sur des professionnels de l’IO, en s’appuyant sur
le travail séminal de Du Chatenier et al. (2010) (e.g., Grama, 2013 ;
Hafkesbrink et Schroll, 2014 ; Podmetina et al., 2018 ; Bogers et al.,
2018). Dans ce travail, Du Chatenier et al. (2010, p. 273) définissent
les compétences pour l’IO comme « …les caractéristiques com-
portementales soutenant les activités ou tâches et défis (suivants) :
gérer les processus de collaboration inter-organisationnelle, gé-
rer le processus d’innovation, créer des nouvelles connaissances
en collaboration ». Plus spécifiquement, le profil des compétences
proposé pour l’IO inclut 34 capacités qui sont regroupées en quatre
catégories définies par leur objet : le management de soi, le mana-
gement interpersonnel, le management du projet et le management
du contenu des collaborations. Cette liste de compétences est toute-
fois limitée aux compétences managériales principalement relation-
nelles, à l’exclusion de compétences plus techniques. Pour complé-
ter ce profil de compétences, Grama (2013) a ajouté cinq capacités
techniques nécessaires à l’IO à partir de la littérature managériale
(Lindegaard, 2010 ; Mortara et al., 2009) comme, par exemple : être
à l’aise avec les technologies externes et internes de l’entreprise ;
gérer la propriété intellectuelle ; gérer les finances. Nous avons re-
groupé toutes les catégories liées aux compétences pour l’IO dans
l’annexe 1, pour mieux les exposer dans les paragraphes suivants.
3.1. Les compétences liées au management de soi

Les compétences liées au management de soi sont liées à la per-
sonnalité des entrepreneurs et elles influencent le succès de la phase
de démarrage entrepreneurial (Gonzalez-Lopez et al., 2020). Elles
représentent, selon Gonzalez-Lopez et al. (2020), un élément essen-
tiel de la réussite entrepreneuriale. Elles semblent l’être également
pour les démarches d’IO, car elles participent au développement des
compétences liées aux tâches d’IO (i.e., management des relations
interpersonnelles, management de projet et management du conte-
nu des collaborations) (du Chatenier et al., 2010 ; Grama, 2013).
Pour s’engager dans les démarches de l’IO, les entrepreneurs se
lancent dans un processus d’auto-apprentissage, souvent considé-
ré comme un outil important pour l’amélioration des performances
– 193 –
entrepreneuriales et nécessitant une base théorique large et multidi-

mensionnelle (Markowska et Wiklund, 2020). Cette capacité d’au-
to-apprentissage, importante dans le contexte de l’IO, est également
liée à la vigilance entrepreneuriale nécessaire dans la phase d’ini-
tiation du processus entrepreneurial, permettant à l’entrepreneur
de percevoir positivement les opportunités qui s’offrent à lui dans
son environnement, ainsi qu’aux compétences informationnelles lui
permettant de rechercher, collecter, classer et exploiter les informa-
tions pouvant servir de base à une bonne gestion du processus entre-
preneurial (Gonzalez-Lopez et al., 2020). Cette capacité d’appren-
tissage renvoie également à la capacité de l’entrepreneur à absorber
les connaissances dont il a besoin (Omrane et al., 2011).
Lorsqu’ils se lancent dans une démarche d’IO, les entrepre-
neurs sont confrontés à diverses nouveautés constituées, d’une
part, de nouvelles idées ou connaissances, d’autre part, des diffé-
rents partenaires. Par exemple, Simôes et al. (2012) ont constaté
que les entrepreneurs des spin-off universitaires qui impliquent les
partenaires externes de l’industrie sont davantage susceptibles de
commercialiser leur technologie. La gestion émotionnelle dans un
contexte multiculturel de l’IO fait référence à la compétence inter-
culturelle des entrepreneurs ; elle les aide à utiliser les différences
culturelles comme une ressource d’apprentissage en vue de générer
des réponses efficaces (Spender et al., 2017). La relation avec les
partenaires fait également référence à la capacité d’empathie des
entrepreneurs, pour faciliter leurs relations avec leurs pairs et les
différents acteurs dans les activités d’IO en réduisant le sentiment
d’isolement (Grama-Vigouroux, 2017). La gestion du stress consti-
tue également un aspect important des activités IO et entrepreneu-
riales, notamment générée par l’absence de ressources (Spender et
al., 2017). Un plus grand sentiment de contrôle personnel peut ser-
vir de précurseur à une meilleure implication dans les initiatives
entrepreneuriales (Gonzalez-Lopez et al., 2020).
3.2. Les compétences de management des relations interpersonnelles

Les compétences liées au management des relations interperson-
nelles sont impliquées dans la création du capital social de l’en-
trepreneur, elles se révèlent essentielles dans le contexte de l’IO
(Spender et al., 2017). Ces compétences sont également propres à la
phase de l’engagement, ainsi qu’à celle de la survie et du développe-
ment du processus entrepreneurial (Gonzalez et Lopez et al., 2020).
Schott et Sedaghat (2014) indiquent que la mise en réseau dans la
– 194 –
sphère privée a un effet négatif sur l’innovation, alors que des avan-
tages substantiels pour l’innovation sont obtenus par la mise en ré-
seau dans la sphère publique.
Inspirer de la confiance dans les relations avec les partenaires est
une compétence essentielle pour les entrepreneurs dans les activi-
tés d’IO. Cette confiance leur permet d’adopter des positions où ils
peuvent aider et agir pour les autres, si leurs différents partenaires le
souhaitent, créant ainsi de nombreuses opportunités de co-création
et de partenariats (Grama-Vigouroux et al., 2020). L’intelligence so-
ciale constitue également une compétence essentielle pour réussir
dans les relations avec les autres, notamment dans le cadre des dé-
marches d’IO (Vanhaverberke et al., 2018). Certains entrepreneurs
ont une bonne intelligence sociale, qui se traduit par un sentiment
de compréhension des autres, tandis que d’autres peuvent se révé-
ler narcissiques et avoir un fort désir de pouvoir et de domination,
caractéristiques pouvant se révéler préjudiciables aux activités d’IO
(Grama-Vigouroux, 2017). La communication efficace est une autre
compétence que les entrepreneurs utilisent au sein des réseaux d’IO.
Par exemple, la communication ouverte et de soutien, la maximi-
sation de la cohérence entre les messages non verbaux et verbaux
et l’interprétation des messages non verbaux des autres, ainsi que
les petites conversations et les rituels sont des ingrédients impor-
tants pour le succès d’une activité d’IO (Bigliardi et al., 2021). Ces
compétences liées au management des relations interpersonnelles
peuvent être mobilisées dans les réseaux d’IO afin d’améliorer les
résultats de l’innovation.
3.3. Les compétences liées au management de projet

Si ces compétences sont importantes dans la phase d’engagement
entrepreneurial, spécialement dans la rédaction du business plan, elles
deviennent vitales dans la phase de développement et de survie du
projet entrepreneurial (Gonzalez-Lopez et al., 2020) ainsi que pour la
gestion des activités de l’IO (Bogers et al., 2018). Dans le contexte de
l’IO l’entrepreneur exerce des compétences en méthode et conduite
de projet, notamment en ce qui concerne la planification du projet
d’IO, le découpage et la décomposition formalisés des éléments du
projet, la répartition et la division des tâches dans le temps (Grama-
Vigouroux, 2017). Avant d’entamer la gestion concrète d’une activité
de l’IO, les entrepreneurs exercent différentes formes de comporte-
ments exploratoires afin de se familiariser avec la situation liée au
projet. Certains entrepreneurs possèdent une curiosité divergente,
– 195 –
incluant la recherche de la nouveauté ou de la complexité, et motivée

par un état d’ennui (du Chatenier et al., 2010). D’autres font preuve
d’une curiosité épistémique, définie comme étant motivée par la né-
cessité de résoudre des questions incertaines et les entrepreneurs de
cette catégorie sont plus tentés de s’engager dans des activités d’IO.
La coordination et la synchronisation des activités, des informations
et des tâches entre les membres de l’équipe, ainsi que l’aide apportée
à l’équipe pour établir les rôles qui garantissent un équilibre adéquat
de la charge de travail, constituent des atouts importants pour le bon
déploiement des activités d’IO et pour les résultats en matière d’inno-
vation de start-up (Vanhaverbeke et al., 2018).
3.4. Les compétences liées au management du contenu des

collaborations
Ces compétences sont utiles dans la phase d’engagement de l’en-
trepreneur, lorsque celui-ci entre en contact avec les différentes
parties pour s’accorder sur les besoins du projet et demander un
soutien, notamment aux structures d’appui, mais aussi dans la phase
de développement et de survie, lorsque l’entrepreneur gère ses res-
sources et mène à bien son projet (Omrane et al., 2011). Dans les
activités d’IO, le rôle des entrepreneurs est de prendre la responsa-
bilité de réduire les coûts de communication, d’asymétrie d’infor-
mation et d’incertitude pour faciliter la communication avec diffé-
rents partenaires (Vanhaverbeke et al., 2018). Pour gérer le contenu
des interactions avec les différentes parties prenantes, les entrepre-
neurs utilisent un jargon professionnel commun, reconnu par les
pairs, en particulier pendant la phase de développement et survie du
processus entrepreneurial afin de ne pas miner, patronner, tromper
ou offenser les autres (Omrane et al., 2011 ; Gonzalez-Lopez et al.,
2020). De même, la recherche de significations communes est parti-
culièrement aiguë dans le domaine des partenariats liés aux activités
d’IO. La négociation offre aux entrepreneurs un moyen concret de
mettre à profit les compétences d’observation, d’écoute et d’expéri-
mentation, ainsi que celles de réflexion, d’expression et d’enquête,
pour rendre les interactions interculturelles spécifiques à l’IO plus
efficaces (Vanhaverbeke et al., 2018). L’efficacité et la réussite des
projets spécifiques à l’environnement de l’IO dépendent de la ca-
pacité des entrepreneurs à utiliser leurs compétences de manière
flexible et créative en fonction des besoins spécifiques de chaque
situation (Spender et al., 2017).
– 196 –
3.5. Les compétences techniques de l’entrepreneur

Les compétences techniques sont essentielles surtout dans la
phase d’engagement entrepreneurial, quand l’entrepreneur élabore
son business plan, et réalise l’enregistrement juridique et l’implan-
tation de la nouvelle entreprise, mais ces compétences facilitent
aussi la gestion des différentes ressources dans la phase de déve-
loppement et survie du processus entrepreneurial (Gonzalez-Lopez
et al., 2020 ; Omrane et al., 2011). De même, savoir utiliser les
plateformes d’IO représente une condition préalable pour faci-
liter la collaboration avec les partenaires dans le contexte de l’IO
(Hafkesbrink et Schroll, 2014). Les compétences financières des en-
trepreneurs sont liées aux différents paramètres, notamment la tenue
de registres, la connaissance des différentes institutions financières,
plans d’épargne et d’investissement, la gestion de l’épargne et les
différentes politiques de crédit ou de prêt (Gupta et Kaur, 2014).
L’absence d’un budget dédié à l’IO et une mauvaise gestion finan-
cière peuvent nuire à la réussite du projet (Vanhaverbeke et al.,
2018 ; Bigliardi et al., 2021).
Au-delà des compétences financières, les entrepreneurs se doivent
également de gérer la propriété intellectuelle (i.e., droits de proprié-
té intellectuelle ; investissements dans les technologies ; barrières à
l’adoption de la technologie, etc.), particulièrement critiques pour
les activités d’IO. Le régime de protection de la propriété intellec-
tuelle du pays influence la manière dont les entrepreneurs gèrent
la propriété intellectuelle et encourage une certaine spécialisation
parmi les entrepreneurs. Par exemple, beaucoup d’efforts politiques
sont généralement dirigés vers les aspects de génération de connais-
sances, en négligeant le rôle crucial des aspects liés à l’exploita-
tion des connaissances de l’écosystème entrepreneurial (Grama-
Vigouroux et Royer, 2020).

L’objectif de ce chapitre était d’explorer les différentes compé-
tences de l’entrepreneur nécessaires dans les démarches d’IO. À
cet effet, nous avons défini l’IO et mis en évidence les différentes
démarches de l’IO (i.e., les activités outside-in, inside-out et cou-
plées) dans les grandes entreprises, mais surtout dans les start-up,
encore largement négligées par la recherche (Spender et al., 2017).
Pour cette gestion des processus d’IO, les entrepreneurs ont besoin
– 197 –
de compétences spécifiques, d’autant que la start-up se caractérise

par une concentration des compétences sur son dirigeant. À ce titre,
nous avons mis en évidence les particularités des compétences
entrepreneuriales, selon les phases du processus entrepreneurial
(i.e., le démarrage, l’engagement entrepreneurial et le développe-
ment et la survie du projet entrepreneurial). Puis nous avons pré-
senté les particularités des compétences d’IO appréhendées comme
les compétences entrepreneuriales les plus intensément utilisées en
contexte d’IO (Bogers et al., 2018). Ces compétences ont été trai-
tées timidement dans certaines études académiques (e.g., Grama,
2013 ; Hafesbrink et Schroll, 2014 ; Podmentina et al., 2018 ;
Bogers et al., 2018) et ont été influencées par le travail séminal de
Du Chatenier et al. (2010) (autour de 34 compétences réparties en
quatre catégories), complété par celui de Grama (2013). Ce dernier
a proposé d’ajouter une cinquième catégorie, à savoir le manage-
ment technique, à partir de la littérature managériale (Mortara et al.,
2009 ; Lindegaard, 2010).
Notre chapitre apporte plusieurs contributions théoriques : pour
le champ de l’entrepreneuriat, des indications sur les compétences
en matière d’IO des entrepreneurs ; pour le domaine de l’IO, une
meilleure compréhension de l’aspect humain de l’IO (Bogers et al.,
2018) en montrant les caractéristiques des compétences en IO déte-
nues par les entrepreneurs. En termes d’implications managériales,
mieux connaître les compétences nécessaires à l’IO peut motiver les
entrepreneurs à les acquérir par un processus d’auto-apprentissage
(par exemple, tirer profit de leur réseau et trouver des partenaires
possédant déjà les compétences recherchées), ou à s’engager dans
des programmes de formation (Markowska et Wiklund, 2020).
Au-delà de ces premières contributions, des recherches plus pous-
sées devraient se concentrer sur le lien entre ces compétences et la
performance des start-up (Grama-Vigouroux, 2017). Pour le mo-
ment, une étude empirique récente (Grama, 2013) nous apprend que
les compétences pour l’IO liées au management de soi impactent
le développement des compétences pour l’IO liées au management
des tâches d’IO (i.e., management interpersonnel, management de
projet et management des contenus de collaborations). Par ailleurs,
cette étude montre également que les entrepreneurs sont souvent
moins armés en termes de compétences liées au management tech-
nique et que les compétences d’IO influencent l’utilisation des
services délivrés par les incubateurs d’affaires et ainsi la perfor-
mance des start-up incubées que ce soit en termes d’innovation ou
de compétitivité. Cependant, des recherches supplémentaires sont
– 198 –
nécessaires pour mieux appréhender l’impact spécifique de chacune

des catégories liées aux compétences pour l’IO sur la performance,
et pour prendre en considération d’autres contextes d’étude.
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– 202 –
Annexe 1. La liste détaillée des compétences pour l’innovation ouverte

des entrepreneurs
Les comptétences pour l’innovation ouverte

Le management de soi
A une motivation pour apprendre de nouvelles choses
A une bonne estime de soi
Sait gérer ses sentiments
A une persévérance dans ses actions
Peut gérer des tensions créées par les multiples tâches attribuées
Le management des relations interpersonnelles
Est honnête dans ses actions
Partage les informations avec les autres
Agit d’une manière professionnelle dans ses actions
Cherche un équilibre entre ses intérêts et les intérêts des autres
Inspire de la confiance aux autres
Exprime de la compréhension et de l’empathie envers les autres
Sait comment définir sa position dans les relations avec les autres
Est assertif dans ses actions
Est capable de construire des réseaux
Le management du projet
Est attiré par les nouveautés
Est capable de voir les opportunités de business
Est proactif
Est capable de fixer des objectifs
Sait comment coordonner et synchroniser les activités
Est capable d’identifier les ressources humaines et matérielles nécessaires à l’aboutis-
sement du projet
Est capable de superviser, d’évaluer et de donner du feed-back
A une image de l’ensemble du projet
Sait harmoniser les buts à court terme avec ceux liés à long terme
Sait faire face à l’incertitude et au chaos
Le management du contenu des collaborations2
S’exprime clairement
Est critique mais de manière constructive
2 La compétence « Explore des hypothèses en sachant quand et comment interrompre un fonction-
nement automatique » n’a pas été incluse dans le tableau à la suggestion de Du Chatenier et al.
(2010).
– 203 –
Est expérimenté dans le travail en réseau et en partenariats

Écoute d’une manière active
Respecte les autres, apprécie leurs valeurs
Apporte de nouvelles solutions
Sait fixer des limites dans les négociations avec les autres
Sait reconnaître les sources des problèmes et conflits
Emploie plus de stratégies gagnant-gagnant que des stratégies gagnant-perdant
Le management technique
Sait utiliser les logiciels sociaux (Twitter, Facebook, etc.)
Comprend la technologie exploitée pour l’innovation de nouveaux produits/services/
procédés
A des connaissances concernant le management de la propriété intellectuelle
Sait faire des analyses de risque
Est capable de fixer des budgets
Source : adapté sur la base de Du Chatenier et al. (2010) et Grama (2013)
– 204 –
Chapitre 10
Accompagnement entrepreneurial et
business models d’incubateur
Amandine Maus
Introduction
Chaque année en France, un nouveau record du nombre de
créations d’entreprises est annoncé. À titre d’exemple, en 2020,
848 164 entreprises ont été créées avec une croissance de 4 % par
rapport à 2019. Ce contexte de fort dynamisme entrepreneurial est
encouragé par les pouvoirs publics français. Un soutien financier
public est notamment apporté pour développer l’activité des incu-
bateurs d’entreprises, organisations qui ont pour mission d’accroître
les chances de survie des jeunes entreprises. La Commission na-
tionale d’évaluation des politiques d’innovation (2016) indique que
dans le domaine de l’innovation en France, un budget de 1,4 mil-
liard d’euros est investi par an pour ces organisations.
Malgré ce contexte favorable à l’entrepreneuriat, depuis le dé-
but des années 2000, les incubateurs font face à un environnement
de plus en plus incertain et turbulent (Ahmad et Thornberry, 2018 ;
Lamine et al., 2018). Cet environnement les force à se recentrer sur
eux-mêmes et à s’adapter pour assurer leur survie. Les recherches
en entrepreneuriat tentent de mieux rendre compte de ces trans-
formations en cours en mobilisant des concepts du management
– 205 –
stratégique, ouvrant la voie à un nouveau courant de recherche

stratégique (Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016). Le concept
de business model y est notamment utilisé (Pauwels et al., 2016 ;
Cohen et al., 2019). Il est particulièrement pertinent à mobiliser
dans le contexte actuel, car il se focalise sur la façon dont les orga-
nisations créent, proposent et capturent de la valeur (Warnier et al.,
2018 ; Best et al., 2021). La question de la valeur créée, proposée et
capturée est primordiale pour les incubateurs (Calmé et al., 2016 ;
Pauwels et al., 2016 ; Cohen et al., 2019). Elle les conduit à redé-
finir leur offre d’accompagnement pour tirer leur épingle d’un jeu
concurrentiel de plus en plus intense (Cohen et al., 2019). L’objectif
est d’être plus innovant et plus pertinent que la concurrence afin
d’attirer l’attention des entrepreneurs et l’intérêt des financeurs.
Dans ce cadre, nous nous focalisons sur la question suivante pour
structurer ce chapitre : comment le concept de business model est-il
mobilisé dans la littérature du champ de l’entrepreneuriat pour étu-
dier l’adaptation des incubateurs ?
Pour y répondre, nous explorons la littérature sur les incubateurs.
Dans un premier temps, nous abordons la définition donnée à ces or-
ganisations et les apports du courant stratégique à leur étude. Dans
un deuxième temps, nous nous focalisons sur le concept de business
model et sur sa mobilisation pour appréhender les transformations
des incubateurs. Dans un troisième temps, nous concluons sur des
pistes de recherche pour de futurs travaux dans le domaine des bu-
siness models d’incubateur.
1. Définition des concepts et apports du courant

stratégique dans la littérature sur les incubateurs
Les incubateurs sont des organisations qui se sont largement dé-

veloppées dans le monde dès les années 1980 (Bruneel et al., 2012).
Elles ont pour mission d’accompagner des projets entrepreneuriaux
et de jeunes entreprises en leur fournissant de nombreuses ressources
(Bergek et Norrman, 2008 ; Dutt et al., 2016 ; van Rijnsoever,
2020). La littérature scientifique s’intéresse désormais à leurs stra-
tégies, propositions de valeur et business models qu’elles adaptent
pour faire face à un contexte particulièrement changeant (Ahmad et
Thornberry, 2018 ; Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016).
– 206 –
1.1. Incubateurs, des organisations stratégiques

Le terme « incubateur » est défini par Bergek et Normann (2008)
comme « une dénomination générale qui regroupe des organisations
qui constituent ou créent des environnements propices à “l’éclo-
sion” ou au développement de nouvelles entreprises » (p. 20). Ce
terme nous permet de nous inscrire dans la littérature scientifique
internationale1 qui s’intéresse aux organisations qui accompagnent
l’entrepreneuriat (Bakkali et al., 2013 ; Vedel et Gabaret, 2013).
L’origine du mot « incubateur » provient, selon Aernoudt (2004), du
terme « incubatio » qui qualifie des lieux de culte grecs ou romains
permettant d’obtenir des remèdes aux maladies. Aernoudt (2004)
rappelle également que les incubateurs sont aujourd’hui des instru-
ments médicaux utilisés pour apporter les ressources nécessaires à
la survie et au bon développement d’enfants prématurés. Les incu-
bateurs d’entreprises ont ce même rôle nourricier pour les start-up
qu’ils accompagnent (Amezcua et al., 2020). Leur mission est de
collecter et de coordonner des ressources pour créer un contexte
favorable à la création et au développement d’entreprises. Selon la
littérature, les ressources qu’ils prodiguent sont notamment des bu-
reaux à des prix moins élevés que ceux du marché, des services
partagés (salles de réunion, secrétariat, service d’impression, etc.),
des ressources financières, de l’accompagnement entrepreneurial et
un accès à un réseau professionnel (Dutt et al., 2016 ; Goswami et
al., 2019 ; van Rijnsoever, 2020).
Parmi les récents développements de la littérature, un courant
de recherche stratégique a vu le jour dans les années 2005-2010
qui se propose de repenser la définition des incubateurs (Baraldi
et Ingemansson Havenvid, 2016). Il s’est développé à la suite du
constat d’un environnement de l’accompagnement entrepreneurial
de plus en plus turbulent (Vanderstraeten et Matthyssens, 2012 ;
Ahmad et Thornberry, 2018 ; Messeghem et al., 2018). Cette tur-
bulence est alimentée, du côté de l’offre, par un nombre croissant
d’incubateurs, qui atteint les 7 000 structures dans le monde (van
Weele et al., 2017 ; Lukeš et al., 2019), ce qui contribue à l’émer-
gence d’un contexte de plus en plus concurrentiel. Du côté de la
demande, les incubateurs doivent répondre aux besoins d’accompa-
gnement d’une variété croissante de profils d’entrepreneurs de plus
1 Bakkali et al. (2013) ainsi que Vedel et Gabbaret (2013) indiquent que le terme « incubateur »
qu’ils utilisent fait référence aux travaux anglo-saxons, quand le terme de « structure d’accom-
pagnement » s’ancre dans une littérature francophone et le contexte français. Le choix du terme
« incubateur » prend ainsi en compte un contexte international plus large que l’environnement fran-
cophone. Il s’appuie sur des recherches qui relèvent des transformations et une concurrence désor-
mais mondiale entre les incubateurs (Baraldi et al., 2016 ; Dutt et al., 2016 ; Pauwels et al., 2016).
– 207 –
en plus exigeants (entrepreneurs académiques, entrepreneurs créa-

tifs, étudiants-entrepreneurs, entrepreneurs sociaux, etc.) (Boissin et
Schieb-Bienfait, 2012 ; Zahra et al., 2014 ; Fryges et Wright, 2014 ;
Chapain et al., 2018). Ces entrepreneurs sont particulièrement at-
tirés par des méthodes entrepreneuriales, venues des États-Unis,
importées grâce aux technologies numériques, à l’image du Lean
Startup (Mansoori et al., 2019). Enfin, ces transformations inter-
viennent en Europe dans un contexte de diminution voire de raréfac-
tion des soutiens publics qui touche directement le budget des incu-
bateurs (Calmé et al., 2016 ; Maus et Sammut, 2017 ; Messeghem
et al., 2018).
Dans ce contexte, le courant de recherche stratégique appréhende
les incubateurs comme des organisations en perpétuelle évolution
(Ahmad et Thornberry, 2018 ; Baraldi et Ingemansson Havenvid,
2016) qui tentent de répondre aux transformations de leur environ-
nement (Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016 ; Vanderstraeten et
al., 2016 ; Ahmad et Thornberry, 2018). Pour détailler les adapta-
tions opérées par les incubateurs au cours du temps afin de répondre
aux attentes de leur écosystème, les chercheurs mobilisent des
concepts issus de la littérature du management stratégique, tels que
les stratégies concurrentielles et le business model (Vanderstraeten
et al., 2016 ; Maus et Sammut, 2017 ; Pauwels et al., 2016).
1.2. La recherche en management stratégique au service de l’étude

des incubateurs
Les travaux académiques soulignent par exemple les straté-
gies mises en œuvre par les incubateurs (Baraldi et Ingemansson
Havenvid, 2016 ; Clarysse et al., 2005 ; Pauwels et al., 2016). Dans
un premier temps, les débats portent sur les stratégies qui améliorent
la qualité de la sélection des start-up et de l’accompagnement. Des
comparaisons sont par exemple faites entre le choix de stratégies
généraliste et spécialiste pour déterminer la plus performante pour
soutenir les jeunes entreprises (Schwartz et Hornych, 2008, 2010 ;
Vanderstraeten et Matthyssens, 2012). Vanderstraeten et al. (2016)
étudient également la stratégie de personnalisation, focalisée sur la
création de programmes d’accompagnement sur-mesure pour les
start-up, déployée pour répondre aux besoins d’accompagnement de
plus en plus spécifiques des entrepreneurs. Dans un deuxième temps,
les stratégies étudiées concernent les relations des incubateurs avec
des acteurs de l’écosystème pour améliorer l’accompagnement et
leur performance financière. Des stratégies de collaboration et de
– 208 –
coopétition sont notamment mises en avant (Bruneel et al., 2012 ;

Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016 ; Calmé et al., 2016). Elles
ont pour objectif d’enrichir et de diversifier l’offre d’accompagne-
ment, ainsi que de trouver des réponses à la baisse des fonds publics
en cherchant à développer de nouvelles sources de financement
(Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016 ; Calmé et al., 2016).
Au sein de ce courant stratégique, un concept semble particulière-
ment clé pour étudier les incubateurs : le business model. Ce concept
souligne des transformations majeures qui concernent un élément
central pour ces organisations : la création de valeur, notamment
économique et financière. Elle est nécessaire à leur survie et à leur
développement dans une industrie de l’accompagnement entrepre-
neurial très concurrentielle. Les chercheurs soulignent l’engage-
ment de ces organisations dans un processus de création de valeur
qui dépasse la seule activité d’accompagnement conduite pour les
entrepreneurs (Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016). L’objectif
est alors de servir l’ensemble des acteurs de leur écosystème (finan-
ceurs, incubateurs partenaires, plateformes de crowdfunding, etc.)
avec qui ils collaborent, et non plus seulement leurs clients-entre-
preneurs. Des voies choisies par certains incubateurs pour attirer des
entrepreneurs et des financeurs publics ou privés sont ainsi mises en
avant.
2. Diversité des approches théoriques et des

business models d’incubateur
En s’appuyant sur des approches théoriques différentes (théories

des ressources, approches fondées sur les systèmes d’activités, théo-
ries des conventions) (Calmé et al., 2016 ; Pauwels et al., 2016 ;
Jouison et al., 2018), les chercheurs ont identifié et caractérisé plu-
sieurs types de business models d’incubateur (traditionnel, accéléra-
teur, pré-incubateur, etc.) (Lamine et al., 2018).
2.1. Ancrages théoriques pour les business models d’incubateur

Pour plus de détails sur la définition du concept de business mo-
del et sur son lien avec l’entrepreneuriat, nous renvoyons le lec-
teur au chapitre dans cet ouvrage rédigé par Donatienne Delorme :
De la nature et diversité des business models pour entreprendre.
Nous nous focalisons uniquement ici sur son utilisation dans la
littérature qui porte sur les incubateurs. La question de la définition
– 209 –
du concept de business model pour ces organisations spécifiques et

en majorité publiques en Europe se pose par ailleurs. Nous propo-
sons de nous intéresser aux développements conceptuels mobilisés
par la littérature. Cette question n’est en effet pas traitée de façon
homogène par les travaux de recherche et fait débat (Calmé et al.,
2016 ; Pauwels et al., 2016 ; Jouison et al., 2018). Les ancrages
théoriques et définitions mobilisées diffèrent en effet en fonction
des travaux considérés.
La recherche de Calmé et al. (2016) propose un premier ancrage
théorique pour les business models d’incubateur. Les chercheurs mo-
bilisent le cadre théorique développé par Lecocq et al. (2006) fondé
sur l’approche par les ressources de Penrose. Le business model est
alors structuré par trois composants : (1) la proposition de valeur,
soit les bénéfices de l’offre d’accompagnement pour l’entrepreneur,
(2) l’architecture de valeur, soit les activités et acteurs impliqués
dans la génération de valeur de l’incubateur, et (3) le modèle éco-
nomique, soit les flux monétaires circulant grâce à l’activité d’ac-
compagnement. Cette approche théorique permet aux chercheurs
de décrire des effets de réseau existants entre les business models
d’incubateur traditionnel et les business models de plateforme de
crowdfunding. Calmé et al. (2016) soulignent l’enrichissement de
la proposition de valeur de l’incubateur par les fonds collectés via le
financement participatif ; et la consolidation de la proposition de va-
leur des plateformes de crowdfunding par la sélection des projets et
l’accompagnement opérés par les incubateurs (Calmé et al., 2016).
Un deuxième ancrage théorique mobilisé pour étudier les bu-
siness models d’incubateur est développé par Pauwels et al. (2016).
Il s’appuie sur les travaux de Zott et Amit (2010) qui adoptent une
approche fondée sur un système d’activités. Cette approche permet
de détailler les activités spécifiques au business model d’accéléra-
tion, un business model d’incubateur émergent. Pauwels et al. (2016)
identifient plusieurs activités génératrices de valeur dans ce cadre :
(1) la construction du programme d’accélération, (2) la définition de
la stratégie de l’accélérateur, (3) la sélection des entrepreneurs à ac-
compagner, (4) la gestion de la structure financière de l’incubateur,
ainsi que (5) l’entretien de relations avec les entrepreneurs sortis
d’accompagnement. Ces activités permettent notamment à Pauwels
et al. (2016) de souligner que les business models d’accélération
génèrent de la valeur en favorisant l’échange entre pairs et le déve-
loppement d’un réseau professionnel étendu.
Enfin, un troisième angle théorique est développé par Jouison et
al. (2018). Ces derniers mobilisent le modèle GRP (Verstraete et
– 210 –
Jouison-Laffitte, 2011). Ce modèle, fondé sur la théorie des conven-

tions, définit le business model comme un outil de création d’une re-
présentation partagée du projet d’entreprise entre l’entrepreneur et
des propriétaires de ressources. Grâce à lui, Jouison et al. (2018) ex-
plorent un autre business model d’incubateur qui fait son apparition
dans les années 2010 : le pré-incubateur. Les composants détaillés
pour ce business model sont (1) la génération de la valeur, structurée
par le profil du dirigeant de l’incubateur, les entrepreneurs ciblés,
la proposition de valeur créée et les ressources et compétences mo-
bilisées pour l’accompagnement, (2) la rémunération de la valeur,
composée du modèle économique et de la performance de l’incu-
bateur et (3) le partage de la valeur, c’est-à-dire les relations nouées
par l’incubateur au sein de l’écosystème entrepreneurial. Au cours
d’une recherche-action, le modèle GRP permet de créer le contenu
du business model d’un pré-incubateur positionné au sein de l’Uni-
versité de Bordeaux.
Ces trois approches ancrées dans des perspectives théoriques dif-
férentes conduisent à appréhender les business models d’incubateur
de façon hétérogène. Les composants des business models d’incu-
bateur présentés sont variés (architecture de la valeur, réseau de va-
leur, activités créatrices de valeur, partage de la valeur, etc.) et dé-
montrent peu les points communs entre les trois types d’incubateurs
exposés. Il est dès lors difficile de percevoir qu’il s’agit d’une même
catégorie d’organisations qui évolue. Cette diversité de cadres théo-
riques permet cependant de présenter le foisonnement des business
models qui a aujourd’hui lieu dans l’industrie de l’accompagnement
entrepreneurial.
2.2. Pluralité des business models d’incubateur

Les travaux de Lamine et al. (2018) proposent de regrouper cette
pluralité de business models d’incubateur dans une typologie com-
posée de trois types d’incubateur : incubateur traditionnel, accéléra-
teur et pré-accélérateur, aussi nommé pré-incubateur par Jouison et
al. (2018) (Tableau 1).
– 211 –
Tableau 1. Caractéristiques des business models d’incubateur
Types de business Description des composants des business models

models d’incubateur d’incubateur
–– Proposition de valeur : des bureaux et services partagés,
un accès à un accompagnement (coaching et formation)
qui dure plusieurs années, à du financement et à un
réseau professionnel pour les entrepreneurs.
–– Architecture de la valeur : les chargés d’affaires salariés
Incubateur délivrent l’ensemble de la proposition de valeur. Ils
traditionnel accompagnent les entrepreneurs et développent un réseau
(Bruneel et al., 2012 ; professionnel (investisseurs, partenaires technologiques,
Lamine et al., 2018) etc.) pour compléter leurs compétences et offrir un accès
à du financement.
–– Modèle économique : des subventions d’institutions
publiques ou universitaires, des financements d’organi-
sations privées ou du chiffre d’affaires généré grâce aux
entrepreneurs accompagnés.
–– Proposition de valeur : un programme d’accompagne-
ment d’une durée limitée (3 à 6 mois) qui combine men-
torat, formation, accès à des financements et à un réseau
pour une cohorte de jeunes entreprises. Le programme se
termine par un évènement spécifique : un demo-day.
Accélérateur –– Architecture de la valeur : les salariés coordonnent
(Pauwels et al., 2016 ; l’intervention de mentors et organisent des évènements,
Lamine et al., 2018 ; notamment le demo-day. Ils créent également une cohé-
Cohen et al., 2019) sion au sein de la cohorte et développent des connexions
avec le réseau de l’accélérateur pour chaque entrepreneur
accompagné.
–– Modèle économique : des subventions publiques, des fi-
nancements issus de grandes entreprises ou l’acquisition
de parts au capital des entreprises accompagnées.
–– Proposition de valeur : un programme spécifiquement
conçu pour les étudiants-entrepreneurs. Il est fondé sur
de l’enseignement et de l’accompagnement entrepreneu-
rial. L’objectif est de développer des projets d’entreprises
embryonnaires, puis de les aider à entrer dans l’écosys-
tème entrepreneurial en intégrant un incubateur tradition-
Pré-accélérateur
nel ou un accélérateur.
(Wright et al., 2017 ;
–– Architecture de la valeur : les chargés d’affaires salariés
Jouison et al., 2018 ;
accompagnent les étudiants-entrepreneurs, organisent
Lamine et al., 2018)
des formations et des évènements, coordonnent les
interventions de professionnels (entrepreneurs, juristes,
comptables, etc.) et développent le réseau professionnel
du pré-accélérateur.
–– Modèle économique : des financements provenant d’uni-
versités ou de grandes écoles.
– 212 –
Bruneel et al. (2012) indiquent que le business model des incu-

bateurs traditionnels est structuré par trois générations successives.
Une première génération voit le jour dans les années 1950 et est
focalisée sur la mise à disposition pour les entrepreneurs de bureaux
à un coût inférieur au marché et de services partagés. Une deuxième
génération se développe dans les années 1980 et propose de com-
pléter ces services par de l’accompagnement entrepreneurial pour
participer au développement économique local. Enfin, la troisième
génération d’incubateurs traditionnels née dans les années 1990 ad-
ditionne aux propositions de valeur existantes une activité de déve-
loppement de réseau professionnel dans l’écosystème entrepreneu-
rial. Au sein de cette troisième génération évoquée par Bruneel et
al. (2012), Calmé et al. (2016) appréhendent trois business models
d’incubateur traditionnel. Ils sont fondés sur des coopérations avec
des plateformes de crowdfunding : (1) un business model fondé sur
la complémentarité avec ces plateformes (partage de ressources et
compétences entre partenaires), (2) un business model de juxtaposi-
tion (mises en relation des entrepreneurs accompagnés avec la plate-
forme partenaire) et (3) un business model de coévolution (création
d’un outil de collecte de fonds commun aux deux organisations).
Pauwels et al. (2016) détaillent quant à eux le business model
d’accélération. Cohen et al. (2019) indiquent que ce business model
est focalisé sur l’accompagnement et l’animation de cohortes d’en-
trepreneurs sur de courtes périodes (3 à 6 mois). Ces programmes se
présentent comme intensifs et s’appuient sur un réseau de mentors
et d’investisseurs pour accélérer la croissance de l’entreprise. Les
échanges de bonnes pratiques entre pairs au sein de la cohorte sont
particulièrement recherchés lors de l’accélération (Pauwels et al.,
2016 ; Cohen et al., 2019). Pauwels et al. (2016) présentent dans
ce cadre trois types d’accélérateurs : (1) l’accélérateur « concep-
teur d’écosystème » créé par de grandes entreprises pour développer
un tissu d’entreprises fournisseurs et clientes dans leur domaine,
(2) l’accélérateur « générateur d’investissement » établi par des
investisseurs privés dans l’objectif de trouver des opportunités de
prise de part au capital de jeunes entreprises, et (3) l’accélérateur
de « développement économique local » conçu par des institutions
publiques pour favoriser le dynamisme entrepreneurial et le déve-
loppement du tissu d’entreprises local.
Enfin, Jouison et al. (2018) présentent dans leur recherche le bu-
siness model de pré-incubation. Ce business model a la particula-
rité d’être créé et financé par des universités et de grandes écoles.
Wright et al. (2017) indiquent qu’il cible uniquement des étudiants-
– 213 –
entrepreneurs. L’accompagnement et les formations proposées per-

mettent de structurer leurs projets d’entreprise embryonnaires. Les
pré-incubateurs ou pré-accélérateurs constituent par ailleurs des
tremplins vers l’écosystème entrepreneurial (Lamine et al., 2018).
L’objectif est d’orienter les étudiants-entrepreneurs vers des incu-
bateurs traditionnels et accélérateurs pour leur faire bénéficier d’ac-
compagnements plus poussés une fois leur projet mieux structuré.
Ces trois types de business models permettent tout particulière-
ment de renouveler la valeur créée pour les entrepreneurs accompa-
gnés et les financeurs d’incubateur. Pour les entrepreneurs, la valeur
créée est fondée sur le développement d’un réseau professionnel, la
cohésion de groupe au sein d’une cohorte et l’échange d’expériences
entre pairs (Pauwels et al., 2016 ; Lamine et al., 2018 ; Cohen et al.,
2019). Ces business models fondés sur des formats provenant des
États-Unis (accélération, pré-accélération, crowdfunding) génèrent
également de la valeur pour les financeurs publics et privés. La nou-
veauté, le dynamisme entrepreneurial et le cachet « Silicon Valley »
attirent notamment ces acteurs. Les services rendus aux financeurs
grâce à ces business models (opportunité d’investissement auprès de
start-up, création d’écosystèmes spécialisés ou participation au dé-
veloppement économique local) vont être les moteurs de leur enga-
gement financier pour les incubateurs (Calmé et al., 2016 ; Pauwels
et al., 2016). Cette valeur créée permet aux incubateurs de capturer
de nouvelles ressources financières et non financières (nouveaux
projets à accompagner, notoriété, image de marque) pour survivre
dans un environnement turbulent (Calmé et al., 2016 ; Pauwels et
al., 2016).

Ce chapitre s’est focalisé sur un courant de recherche qui étudie
les incubateurs d’un point de vue stratégique. Au sein de ce courant,
notre intérêt s’est plus spécifiquement porté sur la mobilisation du
concept de business model. Les ancrages théoriques variés dévelop-
pés pour ce concept ont permis de présenter de nouveaux business
models d’incubateur – dont l’accélération et la pré-accélération. Ces
derniers soulignent un changement dans la valeur créée pour les en-
trepreneurs (échange entre pairs, développement de réseaux) et pour
les financeurs (nouveauté des business models, rayonnement de pra-
tiques provenant des États-Unis). L’attrait ainsi regagné aux yeux
des entrepreneurs et financeurs conduit les incubateurs à capturer de
– 214 –
nouvelles ressources pour tirer leur épingle d’un jeu concurrentiel

de plus en plus intense.
Pour prolonger cette revue de la littérature, nous souhaitons pro-
poser des pistes pour de futures recherches. En effet, les travaux
portant sur les business models d’incubateur sont à ce jour peu nom-
breux (Maus et Sammut, 2017 ; Jouison et al., 2018). Pourtant, leur
intérêt est majeur pour comprendre comment ces organisations se
transforment afin de (1) mieux accompagner les entrepreneurs dans
des contextes incertains et (2) mobiliser des fonds publics et privés
pour développer le tissu économique local. Les recherches présen-
tées dans ce chapitre se focalisent principalement sur la mise en avant
de nouveaux business models (Calmé et al., 2016 ; Pauwels et al.,
2016 ; Jouison et al., 2018). Aussi, pour encourager de prochaines
recherches à poursuivre ce développement, trois axes d’étude nous
semblent pertinents. Un premier axe est centré sur l’exploration des
capacités qui conduisent les incubateurs à se transformer et à déve-
lopper de nouveaux business models. Un deuxième axe prolonge
cette perspective en s’interrogeant sur les acteurs engagés dans ces
transformations. Enfin, un troisième axe de recherche est focalisé
sur l’identification des étapes qui conduisent à l’innovation des bu-
siness models d’incubateur.
Concernant le premier axe de recherche, la littérature s’est prin-
cipalement penchée sur les transformations de l’écosystème en-
trepreneurial qui poussent les incubateurs à innover et à réinven-
ter leur business model (concurrence, évolution des besoins des
entrepreneurs, baisse des fonds publics, etc.) (Calmé et al., 2016 ;
Ahmad et Thornberry, 2018 ; Messeghem et al., 2018). Cependant,
les mécanismes internes à l’origine de l’émergence de nouveaux
business models demeurent peu explorés. L’étude des capacités or-
ganisationnelles pourrait donc compléter la compréhension de ce
phénomène de transformation. En ce sens, quelques travaux pro-
posent d’explorer les capacités organisationnelles des incubateurs
(Maus et Sammut, 2017 ; Wang et al., 2020). Des capacités dyna-
miques d’incubateur sont appréhendées par Maus et Sammut (2017)
dans le contexte français. Ces capacités sont à l’origine d’une dé-
marche entrepreneuriale qui permet une économie et une efficience
de ressources, notamment des ressources humaines engagées dans
l’accompagnement. Wang et al. (2020) appréhendent quant à eux
l’influence de capacités stratégiques d’incubateur sur le développe-
ment économique local en Chine. Les chercheurs en identifient trois
particulièrement centrales : (1) la capacité à développer une atmos-
phère entrepreneuriale et innovante, (2) la capacité de financement
– 215 –
des start-up accompagnées et (3) la capacité d’incubation. Ces deux

recherches ne mettent en revanche pas en avant des capacités qui
enclenchent l’évolution des business models d’incubateur. La lit-
térature portant sur la théorie des capacités dynamiques pourrait
par exemple être mobilisée dans cet objectif. Plusieurs travaux dé-
montrent le rôle de ces capacités dans l’innovation engendrée au
sein de business models d’entreprise (Achtenhagen et al., 2013 ;
Teece, 2018 ; Best et al., 2021).
L’exploration du niveau organisationnel grâce aux capacités des
incubateurs conduit également à s’interroger sur le niveau individuel
et les acteurs engagés dans l’évolution des business models. Les ac-
teurs impliqués et les tensions internes qui peuvent voir le jour lors
de ces transformations constituent également des voies à emprunter
pour de futures recherches. La littérature qui s’intéresse à l’innova-
tion des business models souligne plus spécifiquement le rôle du di-
rigeant de l’organisation (Demil et al., 2015 ; Teece, 2018 ; Warnier
et al., 2018). Cet acteur perçoit des opportunités et des menaces qui
vont être mobilisées pour faire évoluer le business model de l’orga-
nisation (Warnier et al., 2018). Au sein des recherches qui portent
sur les incubateurs, le directeur est également présenté comme un
acteur majeur, en charge de l’accompagnement des entrepreneurs et
de la gestion stratégique de l’organisation (Ahmad et Thornberry,
2018 ; Jouison et al., 2018). Cet acteur est présenté comme un in-
trapreneur responsable de la structuration du programme d’accom-
pagnement et de la survie de l’incubateur (Jouison et al., 2018).
Cependant, rares sont les recherches qui portent sur son rôle dans la
construction et l’évolution des business models d’incubateur. Une
autre boîte noire est constituée par les interactions et les tensions qui
prennent place lors de ces changements organisationnels. Les straté-
gies mises en place par les directeurs pour guider le niveau organisa-
tionnel de l’incubateur et les organisations partenaires (financeurs,
partenaires, entrepreneurs accompagnés, etc.) vers l’émergence
de nouveaux business models pourraient être explorées. Ce type
d’étude multiniveau permettrait de révéler des stratégies qui créent
des accompagnements de plus grande qualité, et qui permettent de
collecter des fonds de façon pérenne auprès de financeurs publics et
privés.
Enfin, en relation avec la mise en place de ces stratégies, l’identi-
fication des étapes de la transformation des business models d’incu-
bateur reste à ce jour inexplorée. La littérature s’est à notre connais-
sance uniquement focalisée sur le résultat de cette transformation
en explorant les business models émergents dans l’écosystème
– 216 –
entrepreneurial (Calmé et al., 2016 ; Pauwels et al., 2016 ; Lamine

et al., 2018). Les phases qui conduisent au renouvellement des incu-
bateurs sont à ce jour inconnues. La mobilisation du concept de bu-
siness model innovation pourrait permettre de construire une pers-
pective plus processuelle. Foss et Saebi (2017) définissent le concept
de business model innovation comme l’ensemble « des changements
déterminés, novateurs et non triviaux qui concernent les éléments
clés du business model d’une entreprise et/ou l’architecture reliant
ces composants » (Foss et Saebi, 2017, p. 201). Dans ce cadre, ces
chercheurs identifient un courant de recherche processuel qui porte
sur l’innovation des business models. Au sein de celui-ci, les étapes
du processus de transformation sont étudiées (Sosna et al., 2010 ;
Achtenhagen et al., 2013 ; Teece, 2018). Pour l’heure, dans la litté-
rature des incubateurs, aucune recherche ne propose de perspective
longitudinale pour déterminer les étapes d’évolution du business
model d’un même incubateur. Pour développer cette approche iné-
dite, une perspective multiniveau peut être envisagée. Elle révélerait
les relations entre les actions managériales conduites par les direc-
teurs et les étapes d’innovation développées au sein d’incubateurs
positionnés dans un contexte changeant. Des phases d’essai-erreur
pourraient être intéressantes à appréhender afin de déterminer la va-
riété de stratégies d’innovation mobilisées par les incubateurs. Des
phénomènes de bricolage ou d’effectuation pourraient aussi être ob-
servés et venir enrichir les connaissances déjà développées par la
littérature sur les incubateurs.
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– 220 –
Chapitre 11
La finance entrepreneuriale
à la croisée des chemins
Jean-François Sattin
Introduction
L’entrepreneuriat est nécessaire pour la croissance économique
(Acs et al., 2018), et la dimension financière est essentielle pour le
déploiement des projets entrepreneuriaux. La probabilité de créer
une entreprise augmente avec l’accroissement du patrimoine des en-
trepreneurs, par exemple lors de la perception de donations et d’hé-
ritages, en présence d’une dérégulation facilitant l’accès au crédit
bancaire ou encore lors d’une diminution de la fiscalité. A contrario
le manque de fonds disponibles agit comme une contrainte qui peut
limiter l’entrée des entrepreneurs potentiels (Smith, 2012).
Mais qu’entend-on exactement par finance entrepreneuriale ?
Quelles sont les frontières de la discipline ? Suivant Paré et al.
(2009), la finance entrepreneuriale étudie les aspects financiers du
processus entrepreneurial. Elle renvoie donc à la fois aux diverses
sources de financement à la disposition des entrepreneurs (business
angels, capital-risque, financement bancaire, crédit commercial,
microfinance, crowdfunding, love money, marchés financiers, finan-
cements publics…), et à des problématiques particulières liées au
financement de l’activité entrepreneuriale, dont certaines seulement
– 221 –
renvoient à une étape précise du processus de création d’entreprise

(rentabilité de l’activité entrepreneuriale, formation et attitudes fi-
nancières de l’entrepreneur, planification et gestion financière de la
firme, choix des modes de financement, rédaction des contrats de
financement, « trou » dans la chaîne de financement, politiques pu-
bliques, etc.) (Paré et Rédis, 2011).
Du point de vue académique, la recherche en finance entrepre-
neuriale se caractérise à la fois par sa jeunesse, par son dynamisme
ainsi que par une focalisation sur un nombre restreint de modes de
financement. Nous avons notamment connu ces dernières années
une croissance notable des travaux en finance entrepreneuriale,
ce champ de recherche ayant gagné progressivement en autono-
mie (1.). La structuration de la recherche a toutefois été réalisée en
grande partie autour d’un nombre limité d’outils de financement qui
ont successivement attiré l’attention des chercheurs (2.). Ce sont
ces particularités ajoutées aux évolutions récentes de l’écosystème
financier qui peuvent conduire à redéfinir à terme les frontières de la
finance entrepreneuriale (3.).
1. La structuration de la finance entrepreneuriale

comme champ de recherche autonome
Selon Paré et Rédis (2011) l’émergence de la finance entrepreneu-

riale comme champ de recherche autonome découle d’une double
dynamique engagée d’une part par les chercheurs en entrepreneu-
riat et d’autre part par les chercheurs en finance. Les chercheurs
en entrepreneuriat se sont progressivement intéressés à la dimen-
sion financière du projet de création d’entreprise, compte tenu de la
place prépondérante prise par le business plan et de l’importance de
l’entrepreneuriat innovant. Les chercheurs en finance, quant à eux,
sont longtemps restés en retrait sur cette thématique1. Ils ont en-
suite progressivement investi le domaine en essayant de redéployer
les perspectives théoriques et les approches méthodologiques ha-
bituellement utilisées en finance d’entreprise (Denis, 2004)2. Dans
cette optique, Wallmeroth et al. (2018) montrent que la plupart des
travaux en finance entrepreneuriale peuvent être ordonnés suivant
qu’ils étudient les caractéristiques de l’entrepreneur et celles de son
1 Wallmeroth et al. (2018) notent que les premières publications sur le capital-risque ont été réali-
sées dans des revues qui n’étaient pas financières.
2 Notamment les approches modélisatrices et quantitatives, ainsi que les perspectives découlant de
la théorie de l’agence.
– 222 –
financeur (cognition, connaissances et compétences), ou qu’ils se

focalisent sur les problématiques d’agence traditionnellement étu-
diées en finance d’entreprise (incitations et contrôle)3.
La croissance des travaux académiques dans ce domaine répond
à une augmentation sensible des financements publics et privés dé-
diés à l’entrepreneuriat dans les pays industrialisés au cours des der-
nières décennies (Denis, 2004). Dans cette perspective, Nguyen et
al. (2020) rappellent que ce champ de recherche a connu une très
forte croissance au cours des 40 dernières années. Le nombre d’ar-
ticles publiés en finance entrepreneuriale a ainsi cru en moyenne
de 19,54 % par an entre 1970 et 2020, avec une dynamique ex-
ponentielle ces dernières années. Les années 1970-1990 ont ainsi
été marquées par une relative marginalisation de ce champ de re-
cherche, avec seulement une ou deux publications enregistrées par
an. Toutefois, depuis les années 1990, nous connaissons une crois-
sance rapide des travaux académiques réalisés dans ce domaine.
L’apparition de nouvelles sources de financement depuis 2010 (no-
tamment le crowdfunding) a contribué à l’accélération du rythme de
publication en finance entrepreneuriale ces derniers temps.
D’un point de vue conceptuel, la littérature académique en fi-
nance entrepreneuriale semble à la fois focalisée sur des objets et
des thématiques précis.
Les travaux se concentrent tout d’abord sur un nombre limi-
té de thématiques à la fois, par exemple une partie du processus
de financement, une stratégie donnée ou un problème particulier
(Wallmeroth et al., 2018)4. La littérature est ensuite segmentée
par source de financement, les données utilisées provenant princi-
palement des financeurs et non des entrepreneurs financés (Cosh
et al., 2009). Par ailleurs, on remarque que les bases de données
utilisées en finance entrepreneuriale sont plus aisément disponibles
pour certains acteurs et pour certains types de financement particu-
liers. Cela explique la présence de différents biais dans la littérature,
dont la surreprésentation des publications pour certains modes de
financement et certains pays (comme par exemple le capital-risque,
les business angels et plus récemment le crowdfunding en Europe
3 La pertinence de cette dernière approche peut toutefois être questionnée (Ang, 1991 ; Paré et
Rédis, 2011). En effet, les caractéristiques des jeunes entreprises cadrent parfois difficilement
avec les hypothèses des modèles financiers (importance des relations informelles dans les PME,
diversité des objectifs des créateurs, etc.).
4 Cf. par exemple pour le capital-investissement les travaux qui se penchent sur les modes de sortie
alternatifs à la disposition de ces financeurs, les travaux qui se penchent sur les stratégies mises
en place par ces derniers (syndication, spécialisation…), ou encore ceux qui se focalisent sur la
gestion des asymétries d’information dans ce contexte.
– 223 –
et aux États-Unis) et, a contrario notre moindre connaissance des

autres types de financement disponibles (comme le love money par
exemple), des autres environnements institutionnels présents, et
des divers processus associés à la gestion financière de l’entreprise
(comme la gestion de trésorerie par exemple).
D’un point de vue pratique, la recherche académique est au-
jourd’hui largement structurée autour de l’analyse de 3 modes de
financement distincts : le capital-risque, le crowdfunding et les bu-
siness angels. Si ces trois objets d’analyse partagent des probléma-
tiques communes, ils ont toutefois aussi des spécificités et des en-
jeux de recherche qui leur sont propres.
2. Quelques développements récents en finance

entrepreneuriale : capital-risque, crowdfunding et
business angels
L’étude de la répartition de la recherche en finance entrepreneu-

riale par objet d’analyse est instructive à double titre.
Elle montre tout d’abord la prédominance des problématiques as-
sociées au financement des jeunes entreprises innovantes au sein de
ce domaine de recherche. Compte tenu du décalage entre le risque
supporté par le prêteur/l’investisseur et le bénéfice social de l’in-
novation, les entreprises innovantes peuvent se trouver en présence
d’échecs de marché qui justifient certaines politiques publiques dans
ce domaine (Hall, 2005). L’État peut alors intervenir pour mettre en
place des financements publics dédiés aux firmes innovantes (sub-
ventions, crédits d’impôts, etc.) et pour créer un écosystème favo-
rable au développement de solutions de financement alternatives
(capital-risque, business angels et crowdfunding notamment)5.
Elle montre ensuite un certain renouvellement des thématiques
de recherche au fur et à mesure que de nouvelles solutions de fi-
nancement émergent et se popularisent. Les études réalisées sur les
bases Google Scholar (Cumming et Groh, 2018), EBSCO (Paré et
Rédis, 2011), Scopus (Wallmeroth et al., 2018), et Web of Science
(Nguyen et al., 2020) montrent actuellement une prédominance des
recherches portant sur le capital-risque (et plus globalement le capi-
tal investissement) en finance entrepreneuriale. La popularité aca-
démique du capital-risque a toutefois eu tendance à diminuer ces
5 Pour une présentation des principaux outils de financement à la disposition de la start-up,
cf. Pommet et Sattin (2016).
– 224 –
dernières années, celle-ci étant compensée par un regain d’intérêt

pour les business angels, et surtout par la croissance très importante
de la recherche sur le crowdfunding depuis 2010 (Wallmeroth et al.,
2018).
2.1. Le capital-risque, un objet d’étude majeur en finance

entrepreneuriale
L’industrie du capital-risque est apparue en 1946 aux États-
Unis avec la création de l’American Research and Development
Association par le Professeur Doriot. Elle s’est ensuite développée
à partir du milieu des années 1980, suite notamment à la réforme
des fonds de pension aux États-Unis qui a conduit à augmenter les
ressources mobilisables sur ce marché (Gompers, 1994). Les pra-
tiques employées ont alors commencé à s’homogénéiser au sein de
l’industrie et à se diffuser dans les différents pays industrialisés.
D’un point de vue formel le métier du capital-risque (appelé en-
core capital-innovation) consiste, pour des investisseurs intervenant
au sein de structures spécialisées, à lever des fonds sur les mar-
chés, qui sont ensuite investis dans le capital de jeunes sociétés in-
novantes aux risques et à la rentabilité très élevés, en vue de réaliser
une plus-value à terme (Gompers, 1994 ; Gompers et Lerner, 2001)6.
Contrairement aux autres opérations de capital-investissement, la
société financée doit encore être en phase d’émergence pour sol-
liciter du capital-risque78. Ces investisseurs cherchent donc à faire
prospérer les entreprises financées afin de maximiser la valeur de
revente de leurs droits sociaux au moment de la liquidation de leurs
6 Cela conduit les entrepreneurs à céder en moyenne moins de 50 % de leurs parts sociales à la
société de capital-risque (Goldfarb et al., 2014).
7 « Le capital-investissement ou private equity accompagne sur une durée déterminée des entre-
prises non cotées et leur apporte des fonds propres, via une prise de participation minoritaire ou
majoritaire au capital, nécessaires pour financer des projets de croissance et de transformation.
Il soutient la création de start-up (capital-innovation), participe à la croissance et à la transfor-
mation de nombreuses PME et ETI régionales (capital-développement) et contribue à la transmis-
sion d’entreprises (capital-transmission). Il favorise ainsi l’émergence de champions nationaux. »
(France Invest, https://www.franceinvest.eu/)
8 « Le capital-innovation (Venture Capital) concerne les entreprises en phase de création ou au
début de leur activité. Le financement est destiné au premier développement du produit et à sa
première commercialisation. Selon la maturité du projet à financer, le capital-innovation se sub-
divise comme suit :
– L’amorçage : première phase du financement de la création d’entreprise, les fonds propres
sont alloués à la recherche, l’évaluation et le développement d’un concept initial avant la phase
de création. Cette phase concerne principalement les entreprises à fort contenu technologique.
– La création : l’entreprise est au tout début de son activité. Le financement est destiné au démar-
rage de l’activité commerciale et industrielle.
– La postcréation : correspond à un stade de croissance de l’activité commerciale et industrielle
de l’entreprise précédent l’atteinte de la rentabilité. » (France Invest, https://www.franceinvest.eu/)
– 225 –
participations. Dans cette perspective, ils apportent à la fois des res-

sources financières, des ressources managériales et des ressources
relationnelles en prenant une part active dans le développement de
l’entreprise financée. La durée moyenne des investissements est
comprise entre 5 et 10 ans, et le taux de survie des firmes finan-
cées au sein d’un portefeuille donné dépasse au final rarement 50 %
(Lerner et Nanda, 2020).
D’un point de vue académique, les premières publications ont sur-
tout cherché à détailler les caractéristiques et les pratiques du métier,
ainsi que sa profitabilité (Rotch, 1968). Puis, les années 1980 ont
tout d’abord vu le développement des travaux centrés sur le proces-
sus d’investissement et sur le comportement des capital-risqueurs
qui étaient plutôt descriptifs et dont les résultats ont commencé à
être synthétisés à partir du milieu des années 1990 (Gompers, 1994).
A contrario, les années 2000 sont celles de la montée en puissance
de la recherche sur le capital-risque avec des études de plus en plus
focalisées sur un aspect du métier ou une problématique particulière
liée au processus de financement.
Wallmeroth et al. (2018) distingue quatre ensembles de travaux à
partir de cette date. Certaines recherches s’intéressent tout d’abord
à la question de la syndication, qui semble être utilisée à la fois pour
diversifier le portefeuille d’investissement et pour profiter de l’ex-
pertise des autres capital-risqueurs, avec des enjeux plus ou moins
importants suivant le tour de financement considéré (Lerner, 1994).
À ces stratégies de syndication s’ajoutent des stratégies de spéciali-
sation des capital-risqueurs, par secteur et par stade de développe-
ment, dont l’efficacité a été débattue dans la littérature (Pommet et
Sattin, 2012).
D’autres travaux se concentrent ensuite sur le processus de détec-
tion, sur le processus de sélection, ainsi que sur le processus d’éva-
luation des projets financés. Les principales opportunités d’affaires
pour les capital-risqueurs semblent provenir de l’essaimage et des
serials entrepreneurs (Da Rin et al., 2013), même si, depuis Bygrave
(1988), nous savons que les réseaux professionnels de capital-
risqueurs ont aussi leur importance. Les autres sources d’affaires
sont moins bien identifiées et peu de recherches ont porté à ce jour
sur le lien entre l’origine des projets financés et l’efficacité du finan-
cement par capital-risque. Les critères de sélection des projets ont
aussi été étudiés. Les travaux font par ailleurs état de l’importance
de l’exposition au risque du capital-risqueur, de son expérience, et
du facteur humain au niveau des critères de sélection des entreprises
financées (Wallmeroth et al., 2018).
– 226 –
D’un autre côté, les recherches traitant du design de l’accord ren-

voient principalement à la théorie de l’agence et sont plus proches
de la théorie financière traditionnelle. Elles soulignent notamment
l’hétérogénéité des contrats et la multiplicité des instruments fi-
nanciers utilisés pour réduire les coûts d’agence (Cumming, 2005 ;
Bengtsson, 2011).
Enfin, de nombreux articles traitent aussi de l’investissement ma-
nagérial du capital-risqueur dans l’entreprise financée, ainsi que de
la profitabilité du financement par capital-risque. La question du rap-
port de gouvernance à mettre en place y est étudiée par rapport aux
caractéristiques de la transaction analysée, et celle du remplacement
de l’équipe dirigeante a aussi été posée à ce niveau (Dubocage et
Galindo, 2014). Le retour sur investissement du capital-risque est
évalué de multiples façons (durée de l’investissement et mode de sor-
tie du capital-risqueur de l’entreprise financée, taux de faillite des
entreprises financées, évaluation des rendements des fonds, etc.). Les
résultats sont plutôt contrastés à ce niveau et, si le rendement trouvé
pour le capital-investissement est généralement positif, il n’en est pas
toujours de même avec le capital-risque (Pommet, 2010). L’ensemble
de ces questions restent encore aujourd’hui d’actualité, et sont à
mettre en lien avec le constat d’une industrie qui est de plus en plus
concentrée et aux mains d’un petit nombre d’acteurs. Or cette évolu-
tion semble avoir un impact non négligeable sur la gouvernance et sur
la rentabilité de cette industrie (Lerner et Nanda, 2020).
2.2. Les business angels et l’étude du capital-risque informel

Contrairement aux capital-risqueurs, qui interviennent au travers
de fonds et de sociétés spécialisés, les business angels sont des per-
sonnes physiques. Ils investissent généralement entre 10 000 $ et
250 000 $ dans le capital d’une entreprise donnée, qui est généra-
lement à dimension locale, non cotée et indépendante (Cumming
et Groh, 2018 ; Wetzel, 1983). Il s’agit souvent d’anciens entrepre-
neurs ou de personnes ayant une expérience dans la direction des
entreprises (Wetzel, 1983). Au-delà du financement, les business
angels prennent aussi une part active dans la gestion de l’entreprise
financée en lui fournissant un certain nombre de ressources com-
plémentaires (réseaux professionnels, conseils, expertises, etc.). À
ce titre le financement par business angels est parfois appréhendé
comme le pendant informel du financement par capital-risque
(Wetzel, 1987), et il pèserait actuellement à peu près autant que ce
– 227 –
dernier aux États-Unis et en Europe9. Les profils et les pratiques des

investisseurs restent toutefois particulièrement hétérogènes. Bien
que la structuration de business angels en réseau ait conduit ces der-
nières années à uniformiser un peu les pratiques utilisées, le marché
des business angels reste encore aujourd’hui moins standardisé que
l’industrie du capital-risque (Wallmeroth et al., 2018).
D’un point de vue académique, les premiers travaux datent des
années 1980 mais, compte tenu des difficultés d’accès au terrain, la
recherche empirique sur les business angels n’a réellement pris son
essor qu’après les années 2000 avec un nombre de publications qui
augmente régulièrement depuis cette date (Tenca et al., 2018).
Les travaux académiques ont tout d’abord cherché à expliciter les
caractéristiques des business angels aux niveaux physique, social, et
psychologique, ainsi qu’en matière de portefeuille détenu et de stra-
tégies déployées (Wetzel, 1983). Suivant Wetzel (1987), un certain
nombre de travaux se sont ensuite intéressés aux déterminants et aux
effets institutionnels de ce mode de financement. L’étude des déter-
minants de l’offre et de la demande de financement dans les diverses
économies est à ranger dans cette catégorie, ainsi que l’étude de l’im-
pact du financement business angels sur la croissance économique10.
La littérature a ensuite évolué vers l’étude du processus d’inves-
tissement des business angels. Les chercheurs ont notamment porté
leur attention sur les spécificités du processus de sélection des en-
treprises financées, sur les critères utilisés par les business angels
ainsi que sur leurs réseaux. Les questions relatives à la gestion de
la relation postinvestissement avec l’entrepreneur, ainsi que celles
relatives à la valeur ajoutée par les business angels ont aussi été
étudiées, souvent dans une optique qualitative. Enfin, les recherches
traitant de l’impact du financement par business angels sur la perfor-
mance des entreprises financées ont conduit pour le moment à des
résultats qui, bien que positifs en moyenne, n’en restent pas moins
contrastés compte tenu de la grande variance associée à l’espérance
de gains (Mason et Harrisson, 2002)11. La question de l’impact du
réseau sur la performance des business angels reste pour l’heure peu
étudiée, même si des travaux montrent son importance pour réaliser
certaines opérations de financement comportant, par exemple, des
risques élevés (Tenca et al., 2018).
9 17,7 milliards de dollars vs 18,3 milliards de dollars aux États-Unis contre 5,6 milliards de dollars
versus 5,3 milliards de dollars en Europe (Tenca et al., 2018).
10 Via, notamment, la réduction de l’equity gap.
11 Les business angels détiennent leur participation en moyenne pendant quatre ans et la liquident
de préférence par une cession industrielle (Mason et Harrisson, 2002).
– 228 –
2.3. La forte croissance de la recherche sur le crowdfunding

Le crowdfunding est apparu officiellement en 2006 (Wallmeroth
et al., 2018). Cumming et Groh (2018) notent qu’il s’agit d’une pra-
tique dérivée du crowdsourcing et de la microfinance, dont le prin-
cipe est de mettre en relation des porteurs de projets avec le grand
public via l’utilisation de plateformes de financement dédiées, gé-
néralement sur Internet12. Ce mode de financement a connu un essor
sans précédent ces dernières années. Le développement des réseaux
sociaux a notamment permis de créer de nouvelles opportunités fi-
nancières pour les porteurs de projets et les petites entreprises. Par
ailleurs, les entrepreneurs ont besoin de moins de ressources que par
le passé pour développer leurs projets, compte tenu de la diminution
des coûts liés à la gestion de supply chain et de ceux liés à l’accès
aux marchés. Ils ont donc plus souvent que par le passé l’opportuni-
té de se tourner vers ce type de plateformes (Bellavitis et al., 2017).
Le premier papier sur la question a été publié en 2010 et la lit-
térature académique dans ce domaine connaît depuis 2015 une dy-
namique particulièrement importante. Cela provient en partie de
l’essor des plateformes concernées et pour partie des modifications
institutionnelles qui ont permis le développement des plateformes
equity-based13. La littérature a par ailleurs eu tendance à se recentrer
sur l’étude de l’equity-based crowdfunding à partir de cette date14.
Même si elle se développe très vite, la recherche dans ce domaine
reste encore limitée compte tenu des difficultés d’accès aux données
et de la relative nouveauté de ce mode de financement (Mochkabadi
et Volkmann, 2018). Plusieurs caractéristiques rendent la recherche
sur le crowdfunding spécifique par rapport aux travaux portant sur
le capital-risque ou sur les business angels. D’une part, les finan-
ceurs ne sont généralement pas des professionnels, mais sont issus
12 L’offre de financement participatif est assez variée. On s’accorde généralement pour dire qu’il
existe quatre types de plateformes :
– Les plateformes de dons de type donation-based, où la contrepartie reçue en échange du don
reste symbolique.
– Les plateformes de type reward-based sur lesquelles le contributeur reçoit une contrepartie en
nature contre son apport.
– Les plateformes de type lending-based qui permettent l’octroi d’un prêt. Le financeur est ainsi
rémunéré selon un taux d’intérêt prédéfini qui tient compte du risque du projet.
– Les plateformes de type equity-based encore appelées crowdinvesting, qui prévoient l’émission
de titres financiers et particulièrement utilisées pour le financement des start-up.
13 Notamment en France l’ordonnance du 30 mai 2014 qui fixe le cadre réglementaire de la finance
participative, en détaillant deux statuts : celui de conseiller en investissement participatif et celui
d’intermédiaire en financement participatif.
14 Mochkabadi et Volkmann (2018) notent que les recherches sur l’equity crowdfunding ont aug-
menté de 620 % entre 2012 et 2017. La littérature avant cette date se focalisait principalement sur
les facteurs de succès ou d’échec des campagnes individuelles et était plutôt descriptive comme
la littérature sur le capital-risque dans les années 1980 (Wallmeroth et al., 2018).
– 229 –
du grand public et sont donc à ce titre moins expérimentés que les

capital-risqueurs ou les business angels. D’autre part, la plateforme
a aussi son importance car elle est à l’interface entre les demandeurs
et les offreurs de fonds. Enfin, le crowdfunding peut capitaliser sur
l’émergence des nouvelles technologies de financement (fintechs)
pour proposer une offre adaptée aux offreurs et aux demandeurs de
capitaux. Tout cela explique que la recherche dans ce domaine soit
ouverte aux apports des autres disciplines, comme les sciences de
l’information ou le marketing, en plus de la finance et de l’entrepre-
neuriat. Mochkabadi et Volkmann (2018) divisent la littérature sur
l’equity crowdfunding en cinq catégories, suivant que les auteurs
développent une perspective liée aux marchés de capitaux, à l’en-
trepreneur, aux institutions, aux investisseurs, ou à la plateforme.
La première catégorie de travaux appréhende le crowdfunding
sous l’angle de l’efficience des marchés et étudie son rôle écono-
mique, notamment par rapport aux autres modes de financement
disponibles, et souvent sur la base d’un travail de modélisation théo-
rique. Elle se place très directement dans l’optique liée aux marchés
financiers notée plus haut. L’approche institutionnelle a par ailleurs
été mobilisée pour étudier l’impact de l’environnement réglemen-
taire sur le développement du crowdfunding, la plupart du temps en
comparant les lois et les pratiques contractuelles présentes dans les
différents pays.
Les perspectives liées à l’entrepreneur ont ensuite été souvent
traitées par le prisme de la théorie de l’agence. Belleflamme et al.
(2014) ont été les premiers à étudier les déterminants du recours à
l’equity crowdfunding pour les entrepreneurs, tandis que d’autres
travaux se sont ensuite penchés sur la réduction des asymétries d’in-
formation entre entrepreneurs et financeurs (Ahlers et al., 2015 ;
Vismara, 2018). Les questions relatives aux motivations des inves-
tisseurs (couple rentabilité-risque ou autres raisons personnelles),
à leurs caractéristiques (sexe, âge, distance géographique…), et au
processus de sélection mis en place (comportements rationnels ou
mimétiques…) ont ensuite trouvé un certain écho dans la littéra-
ture. De même, les caractéristiques du troisième intervenant dans la
transaction, la plateforme, et notamment l’impact de son design, de
sa politique de sélection des campagnes lancées, et de sa capacité à
révéler l’information ont aussi été étudiées par certaines recherches.
– 230 –
3. Quelles voies de développement pour la

recherche en finance entrepreneuriale ?
Les dernières décennies ont été marquées par un essor sans précé-
dent de la recherche en finance entrepreneuriale. Toutefois, la ques-
tion du financement de l’entrepreneuriat reste encore aujourd’hui
un champ d’investigation rempli de promesses et de défis à relever
pour de futures recherches. La diversification des objets d’étude et
la mise en œuvre d’un dialogue avec les recherches processuelles
en entrepreneuriat semblent désormais plus que jamais nécessaires.
3.1. La nécessité de mieux contextualiser la recherche en finance

entrepreneuriale
Une contextualisation accrue de la recherche en finance entrepre-
neuriale passe notamment par la prise en compte de l’éventail com-
plet des modes de financement à la disposition des entrepreneurs, et
par l’intégration du cadre institutionnel à l’analyse.
Le monde de la finance entrepreneuriale est régulièrement bou-
leversé par l’apparition de nouveaux modes de financement à des-
tination des entrepreneurs et de leurs entreprises. Cela a été le cas
par le passé avec tous les modes de financement que nous venons de
présenter. Cela a encore été le cas récemment avec l’apparition des
accélérateurs, des cryptomonnaies, des fonds universitaires d’amor-
çage, des venture debt, etc. Ces innovations viennent redéfinir les
règles du jeu, et doivent donc être intégrées aux recherches futures
en finance entrepreneuriale.
L’apparition de ces nouveaux modes de financement remet notam-
ment en question notre vision traditionnelle d’un domaine organisé
autour d’une chaîne séquentielle de financements alternatifs en fonc-
tion des stades de développement successifs de l’entreprise, allant
du love money à l’introduction sur les marchés financiers en passant
par le capital-investissement. La réalité est en effet plus complexe.
Les nouveaux modes de financement peuvent par exemple venir
compléter ou se substituer aux autres sources de capitaux plus tra-
ditionnelles15. Par ailleurs, un certain nombre de travaux suggèrent
que les différents types de financeurs peuvent collaborer entre eux
15 Par exemple, il arrive que des business angels se regroupent pour proposer des montants de finan-
cements qui sont normalement dévolus au capital-investissement. De même, l’equity crowdfun-
ding permet désormais de lever des montants non négligeables et parfois comparables à ce que
peuvent apporter des business angels. Les business angels investissent aussi sur les plateformes
de crowdfunding, etc.
– 231 –
dans une optique de co-financement16. Il est donc désormais néces-

saire d’affiner notre compréhension des stratégies déployées par les
différents acteurs de la chaîne de financement, afin de mieux appré-
hender les opportunités présentes sur les différents marchés.
D’une façon générale, il semble important d’élargir l’éventail
des recherches menées en finance entrepreneuriale, en l’ouvrant à
une plus grande variétés d’objets d’études et d’approches métho-
dologiques. Par exemple, parallèlement aux nouveaux modes de fi-
nancement, il en existe d’autres plus traditionnels qui semblent ne
pas avoir encore reçu toute l’attention qu’ils méritent compte tenu,
notamment, de la focalisation actuelle sur le financement de l’entre-
prise innovante. C’est le cas du financement bancaire, qui s’adresse
à la majorité des entrepreneurs, et dont le potentiel semble avoir été
longtemps sous-estimé par la recherche en finance entrepreneuriale
(Bellavitis et al., 2017). C’est aussi le cas de l’assurance-chômage
pour les entrepreneurs en cas d’échec entrepreneurial, qui a reçu
dernièrement une attention accrue de la part du décideur public et
de la communauté académique intéressée par le devenir postfaillite
des entrepreneurs17 (Pommet et Sattin, 2020). De même, l’étude des
processus de gestion financière mobilisés par l’entrepreneur semble
pour l’heure délaissée (pratiques de recherche de financement, de
gestion de la trésorerie, etc.), malgré un réel potentiel pour de fu-
tures recherches.
Par ailleurs, la nécessité de prendre en compte le contexte insti-
tutionnel afin de mieux appréhender la diversité de la finance en-
trepreneuriale est désormais reconnue. Un certain nombre d’études
sont déjà venues analyser comment les institutions pouvaient favo-
riser l’émergence des différents types de financement existants. En
suivant l’optique de North (1990), ces recherches étudient générale-
ment l’impact des institutions formelles (environnements législatif
et réglementaire) et plus rarement informelles (culture, normes), sur
l’émergence et le développement des financements les plus popu-
laires18. Aller plus loin nécessite désormais de faire évoluer l’objet
d’analyse du cadre institutionnel aux arrangements institutionnels,
entendus comme un ensemble d’institutions formelles et infor-
melles qui interagissent entre elles et qui définissent ensemble les
16 Cf. Wallmeroth et al. (2018) pour une revue de littérature sur ce point.
17 La loi « Pour la liberté de choisir son avenir professionnel », qui réforme l’assurance chômage
offre depuis le 1er novembre 2019 une indemnisation aux dirigeants de petites et moyennes entre-
prises (PME) confrontés à une liquidation judiciaire. La protection offerte semble toutefois limi-
tée et de futurs travaux seront amenés à préciser la pertinence du dispositif dans son format actuel.
18 Ces recherches sont particulièrement développées pour le crowdfunding, le capital-risque et les
business angels (Grilli et al., 2019 ; Mochkabadi et Volkmann, 2018 ; Tenca et al., 2018).
– 232 –
effets institutionnels nets pour les entrepreneurs. La question de la

complémentarité et de la substituabilité des institutions entre elles
(et notamment entre les institutions formelles et informelles) doit
être explicitement posée dans de futurs travaux pour pouvoir aller
plus loin dans notre compréhension du fait institutionnel en finance
entrepreneuriale. La mise en œuvre de lois protégeant les entrepre-
neurs en cas de faillite peut par exemple être rendue inopérante si la
stigmatisation de l’échec entrepreneurial reste particulièrement éle-
vée dans le pays considéré. Des perspectives intéressantes résident
aussi toujours dans le lien entre l’environnement culturel et l’accès
aux financements par les entrepreneures.
3.2. La nécessité de réorienter la recherche en finance

entrepreneuriale
Compte tenu des données disponibles, les travaux actuels se
concentrent généralement sur un unique moyen de financement à
la fois (Cosh et al., 2009). Le développement de la recherche en
finance entrepreneuriale a donc conduit à l’émergence de littéra-
tures distinctes et plutôt cloisonnées. Toutefois, en pratique, les
entrepreneurs financent régulièrement leur activité en mixant les
sources de financement. Divers travaux suggèrent à ce titre que les
entrepreneurs peuvent associer plusieurs financements distincts afin
d’en exploiter les complémentarités (Cumming et al., 2019). Par
ailleurs, compte tenu de la fongibilité du capital, les apporteurs de
capitaux fournissent aux entrepreneurs des ressources financières
qui s’avèrent généralement substituables19, mais qui ont des coûts
relatifs qui peuvent varier avec les déterminants institutionnels, ain-
si qu’avec les caractéristiques propres à chaque étape du processus
entrepreneurial.
Il pourrait donc être intéressant ici de changer d’optique pour
remettre les pratiques entrepreneuriales au centre de l’analyse.
Ceci permettrait d’étudier les arbitrages réalisés entre sources de
financement alternatives. L’approche institutionnelle des coûts de
transaction devrait se révéler particulièrement éclairante pour expli-
citer les choix réalisés à environnement institutionnel donné. Une
analyse des choix effectués par les individus pourrait par exemple
être menée en utilisant des modèles réduits qui se concentrent sur
les différences de coûts de transaction entre modes de financement
19 Certaines sources de financement apportent toutefois aussi des ressources complémentaires (bu-
siness angels, capital-risqueurs…).
– 233 –
alternatifs. On peut s’attendre à ce que l’entrepreneur choisisse la

source de financement qui minimise le coût d’acquisition du capital
et, plus généralement, de l’ensemble des ressources transmises par
le financeur.
Cela nécessite toutefois d’avoir des bases de données « riches »,
qui comportent des informations sur l’ensemble des alternatives de
financement à la disposition de l’entrepreneur. Il est bien entendu
ensuite nécessaire d’intégrer la complémentarité éventuelle entre
ces diverses sources de financement à l’analyse. L’explicitation des
stratégies de financement, et de leur intérêt en termes de création de
valeur pour l’entrepreneur, constitue ainsi une ligne de recherche
prometteuse. On note ici que la question de la complémentarité peut
aussi s’appréhender dans une optique temporelle, ce qui revient à
étudier les sentiers de dépendance sur lesquels les entrepreneurs
peuvent éventuellement se trouver engagés20. Au final, ces différents
éléments plaident pour le développement d’analyses longitudinales
plus en ligne avec la logique de l’entrepreneuring, qui remettent les
processus entrepreneuriaux au centre de l’analyse, et qui permettent
d’appréhender les stratégies de financement sur l’ensemble du cycle
de vie de l’entreprise, de sa création à sa disparition.
Conclusion
Après s’être rapidement développée ces dernières décennies,
la recherche en finance entrepreneuriale semble actuellement à la
croisée des chemins. Les véhicules de financement traditionnels,
pour lesquels les données étaient bien documentées, ont été lar-
gement étudiés chacun de leur côté. Poursuivre la construction de
connaissances dans ce domaine nécessite désormais de résoudre
un triple challenge lié à l’apparition de nouveaux objets d’analyse,
à une meilleure contextualisation de nos connaissances ainsi qu’à
un décloisonnement des objets de recherche entre eux. Cela passe,
pour partie au moins, par un changement d’optique qui permette de
20 Pour autant, la dynamique de développement du projet entrepreneurial conduit les entrepreneurs
sur des sentiers de dépendance qui déterminent à leur tour le résultat de l’aventure entrepreneu-
riale, ainsi que l’efficacité des financements préalablement attribués. Les exemples sont nom-
breux, mais ils n’ont reçu pour l’heure qu’une attention limitée. Par exemple, certains auteurs ont
noté des effets d’hystérésis concernant le financement bancaire et le recours au crédit commercial
qui méritent d’être étudiés plus avant. Nous savons aussi que la probabilité est plus élevée d’ob-
tenir une subvention à l’innovation si une telle aide a déjà été obtenue précédemment. Il en est de
même des effets de leviers liés à des financements particuliers, etc.
– 234 –
replacer le projet entrepreneurial, incorporant les comportements et

les pratiques de l’entrepreneur, au centre de l’analyse.
Le programme de recherche en finance entrepreneuriale est trans-
versal par nature. C’est ce qui fait à la fois sa force et sa faiblesse, et
il semble désormais nécessaire de promouvoir un dialogue renforcé
entre les chercheurs engagés dans ce domaine.
Or plusieurs difficultés existent. Nguyen et al. (2021) notent à
ce titre que la communauté des chercheurs reconnus dans ce do-
maine est en partie fermée et adossée à un nombre limité d’équipes
de recherche américaines ou européennes. Par ailleurs Cumming et
Vismara (2017) soulignent que la segmentation n’est pas seulement
thématique : elle est aussi disciplinaire au sein même des sciences
de gestion ! Il existe en effet une segmentation des équipes en fi-
nance entrepreneuriale suivant que le rattachement des auteurs et
des supports de publication utilisés est plutôt financier, plutôt éco-
nomique ou plutôt entrepreneurial.
Ce point est particulièrement sensible, notamment parce qu’il
questionne la capacité de ces chercheurs à innover et à construire
ensemble un corpus théorique unificateur. Or nous savons qu’il
existe une zone d’hétérogénéité « optimale » au sein des groupes
de créativité, en-deçà de laquelle l’uniformité nuit à l’innovation, et
au-delà de laquelle tout dialogue entre les participants devient com-
pliqué. De façon plus inquiétante cette segmentation disciplinaire
peut conduire à s’interroger sur l’existence d’un champ de recherche
autonome et cohérent en finance entrepreneuriale. Un décloisonne-
ment des équipes de chercheurs impliquées dans les différentes as-
sociations académiques francophones nous semble donc plus que
jamais indiqué pour nous permettre d’approfondir nos connais-
sances dans ce domaine21.
Bibliographie
Acs, Z., Estrin, S. & Mickiewicz, T. (2018). Entrepreneurship, institutio-
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business Economics, (51), 501-514.
21 Même si l’Academy of Entrepreneurial Finance est présente au niveau international, une meil-
leure intégration des équipes et des programmes de recherche engagés en finance entrepreneu-
riale par exemple au sein de l’AEI et de l’AFFI pourrait s’avérer très intéressante à ce titre.
– 235 –
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– 238 –
CONCLUSION
De l’entrepreneur à l’entrepreneuring :
perspectives de recherche
– 239 –
L ’ambition de l’ouvrage était, à partir de revues de litté-

rature critiques, de dresser un état des lieux de la re-
cherche francophone en entrepreneuriat mais également
anglo-saxonne, de présenter les principaux débats animant la com-
munauté scientifique, et d’identifier les perspectives de recherche les
plus prometteuses dans le champ. Les contributions de cet ouvrage
ont montré de manière éclairante combien l’entrepreneuriat est tra-
versé par un double mouvement, avec le tournant à la fois processuel
et critique et une réelle ouverture voire une fertilisation croisée avec
d’autres disciplines des sciences sociales et des sciences de gestion
et du management.
Cet ouvrage témoigne de la vitalité et de l’originalité des re-
cherches en entrepreneuriat qui, depuis vingt ans, ont su prendre de
la distance avec l’approche instrumentale, pour accueillir de nou-
veaux objets de recherche. La (re)découverte ou l’intérêt accordé
à des (nouvelles) réalités entrepreneuriales ou à des phénomènes
entrepreneuriaux négligés à ce jour, permet de confirmer la perti-
nence de voies critiques, où se trouvent défier / remis en cause les
cadres théoriques, conceptuels et méthodologiques dominants. La
richesse et diversité des premières taxonomies proposées dans cet
ouvrage démontrent combien la discipline a désormais dépassé le
stade des débats sur la figure réductrice de l’entrepreneur et celui de
la modélisation universelle de la démarche entrepreneuriale. Alors
que la quête de typologies d’entrepreneurs (notamment sur les traits
de personnalité ou sur les motivations) est demeurée très présente
pendant plusieurs décennies, les différentes contributions de cet ou-
vrage s’accordent sur le caractère unique et singulier de tout projet
entrepreneurial, qui, par ailleurs renvoie à des démarches entrepre-
neuriales complexes et polymorphes.
La remise en cause d’approches universelles, à partir de travaux
questionnant à la fois les perspectives fonctionnaliste et normative,
participe d’une émancipation du champ et d’un ancrage marqué des
recherches dans le champ des sciences humaines et sociales ; cer-
tains chercheurs ayant aussi choisi de s’engager dans de fructueux
dialogues avec des disciplines telles que la sociologie, l’anthropo-
logie et la philosophie. Ces différentes voies ont permis à l’entre-
preneuriat de devenir le creuset de débats théoriques qui indubita-
blement relèvent aussi des finalités propres aux sciences morales et
politiques1 – au rang desquels se situent le droit, l’économie et la
gestion.
1 Les « sciences morales et politiques » recouvrent le champ de l’étude de l’homme et de la société.
– 240 –
Sur le plan épistémologique, il ressort que certaines de nos igno-

rances ou manque d’intérêt pour des phénomènes entrepreneuriaux
demeurent influencés par des principes d’organisation de la pen-
sée ou paradigmes (Morin, 1990) qui gouvernent notre vision et
notre conception de l’action entrepreneuriale, à commencer par la
conception de l’agir humain (de l’agir rationnel à l’agir projectif
pour reprendre notre propos introductif). Précisément parce que
l’action – concept clé des sciences humaines (que ce soit en éco-
nomie, sociologie, psychologie, sciences de gestion et du mana-
gement…) – et de surcroît l’action entrepreneuriale supposent de
s’adosser à un modèle de l’action. Les contributions choisies dans
cet ouvrage abordent/analysent des réalités selon des approches re-
nouvelées, récusant les lectures parfois trop simplificatrices voire
mutilantes de la richesse de l’agir entrepreneurial. À ce titre, les
trois postulats implicites sur lesquels reposent les deux modèles do-
minants (mais aussi le discours de la modernité) – à savoir le modèle
rationnel et le modèle normatif – sont désormais questionnés : le
caractère téléologique de l’action, le contrôle corporel de l’acteur,
l’individualité autonome du sujet agissant (Joas, 1992). Les travaux
de Hans Joas quant à la révision de ces postulats ouvrent des voies
pour le champ de l’entrepreneuriat pour mieux comprendre les pro-
cessus d’action collective à partir d’une théorie sociale plus adaptée
aux conditions et défis contemporains et permettre d’éviter la voie
du fonctionnalisme. À ce jour, Desreumaux et Bréchet (2018) dé-
plorent à juste titre que la question de l’émergence de l’entreprise /
action collective fait encore figure de grande absente alors qu’une
théorie de l’entreprise (ou de l’action collective) se devrait d’être
également une théorie de l’entrepreneuriat (Nooteboom, 2009).
Sur le plan méthodologique, les défis que pose l’étude des proces-
sus entrepreneuriaux conduisent les chercheurs à plaider en faveur
d’approches multiniveaux, permettant d’appréhender les facteurs
d’ordre individuel, collectif et contextuel. Ce plaidoyer se conjugue
avec une invitation à engager et privilégier des démarches longitudi-
nales tout au long du processus entrepreneurial (avant le démarrage,
pendant la gestion de l’entreprise, après la sortie et lors du redé-
marrage) et à traiter des pratiques effectives. Dernièrement, les tra-
vaux se sont attelés, comme le rappelle Gabay-Mariani (chapitre 4),
à explorer les « chaînons manquants » du passage de l’intention
à l’action entrepreneuriale et à répondre aux limites des modèles
décisionnels. La recherche s’est jusqu’ici encore trop focalisée sur
le résultat de la décision sans véritablement en comprendre le pro-
cessus. Comme le constate Marie-Josée Drapeau (chapitre 5), ce
– 241 –
choix conduit à demeurer à un niveau d’explication superficielle

au lieu d’approfondir le phénomène. En réponse à ces limites, les
travaux entrent dans une phase plus processuelle dans laquelle les
chercheurs cherchent à comprendre le processus décisionnel (qu’il
s’agisse de l’entrée, de la sortie ou encore du retour), c’est-à-dire
le cheminement de l’entrepreneur pour en arriver à ce choix qui est
affecté de différentes façons. Cette perspective nouvelle permet de
s’intéresser aux processus de maintien, consolidation, arrêt, reprise
des trajectoires entrepreneuriales. La combinaison de la perspective
processuelle et de la perspective critique ouvre là encore des pos-
sibilités théoriques et méthodologiques, où l’accent est mis sur le
processus du devenir entrepreneurial plutôt que sur le résultat d’être
entrepreneur. Les prochaines recherches vont devoir poursuivre et
documenter des phénomènes entrepreneuriaux de plus en plus hy-
brides (parce que pouvant relever à la fois du social, du numérique,
du culturel, par exemple), voire des phénomènes informels (écono-
mie souterraine…). Les tentatives de catégorisation (entrepreneu-
riat social, féminin, de nécessité, culturel…) doivent être avant tout
considérées comme des premiers efforts – nécessaires pour se doter
de repères. Pour la communauté des chercheurs, l’enjeu sera de pro-
poser des recherches fondées sur la prise en compte de la réalité ef-
fective et ancrée du travail et des pratiques formelles et informelles
(pratiques de travail, pratiques relationnelles, pratiques communau-
taires…) des individus dans leur contexte d’activité.
Le courant de l’entrepreneuring vise bien à affirmer la richesse
anthropologique et les potentialités d’un agir entrepreneurial, à par-
tir de l’analyse de l’expérience sensible et ordinaire d’individus en
situation. Cette approche rejoint ce que l’on désigne aujourd’hui par
« entrepreneurhip-as-practice » (Thompson et al., 2020 ; Teague et
al., 2020), en appliquant au champ de l’entrepreneuriat le « practice
turn » (Schatzki et al., 2001) qui s’est déjà imposé dans les sciences
sociales comme en témoignent les nombreux travaux menés en stra-
tégie et en théorie des organisations. Dans cette perspective, il s’agit
de s’intéresser aux pratiques effectives de l’acteur, à ce qui se joue
entre l’acteur et le système, en étudiant les liens, les interactions, les
artefacts (matériels ou non) quand il agit.
Alors que notre société est confrontée à d’importantes mutations,
la déconstruction du lien voire de la référence (soumission) « na-
turelle » entre l’entrepreneuriat et le développement économique
(l’agir rationnel) semble prometteuse pour re-considérer les problé-
matiques d’un agir entrepreneurial créatif et projectif : comment les
individus entreprenants (dans leur diversité) s’organisent-ils pour
– 242 –
imaginer de nouveaux projets ? Comment créer, produire et dif-

fuser des activités nouvelles dans des contextes culturels, sociaux
et économiques spécifiques ? Quelles seraient les formes d’action
collective et les formes organisationnelles pour relever les défis
du XXIe siècle ? Les perspectives processuelles et critiques, et la
perspective de la pratique constituent un assemblage théorique et
conceptuel prometteur pour aborder ces questionnements.
Bibliographie
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théorie de l’entreprise fondée sur le projet. Presses Universitaires du
Septentrion.
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Seuil.
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Schatzki, T. R., Knorr-Cetina, K. & von Savigny E. (Eds.) (2001). The
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(2020). Entrepreneurship as practice. Special issue call for papers from
International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research.
Thompson, N.A., Verduijn, K. & Gartner, W.B. (2020). Entrepreneurship-
as-practice: grounding contemporary theories of practice into entrepre-
neurship studies. Editorial. Entrepreneurship & Regional Development,
32(3-4), 247-256.
– 243 –
LES AUTEURS
– 244 –
Joëlle Bissonnette est professeure en entrepreneuriat à l’École

des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal
(ESG UQAM). Elle a étudié en littérature, communication, mana-
gement et entrepreneuriat. Ses expériences professionnelles dans
l’industrie musicale l’ont amenée à s’intéresser à l’entrepreneuriat
culturel dans des contextes et populations en marge. Ses travaux sont
notamment diffusés dans le Journal of Business Ethics, la Revue
internationale PME et Artivate: A journal of entrepreneurship in
the arts de même qu’auprès d’instances gouvernementales. Elle
est membre du Groupe Entrepreneuriat Société Transformations
(GEST) de l’ESG UQAM.
Roxane De Hoe, après un master en sciences psychologiques,
a réalisé une thèse de doctorat en sciences économiques et de ges-
tion à l’Université Catholique de Louvain (UCLouvain) auprès du
Professeur Frank Janssen. Sa thèse portait sur l’intention de recréer
après une sortie entrepreneuriale. En septembre 2020, elle rejoint
une équipe pluridisciplinaire travaillant sur l’économie de la fonc-
tionnalité au sein de l’ICHEC Brussels Management School.
Donatienne Delorme, diplômée de SKEMA et docteure en
sciences de gestion (Université de Nantes), est enseignante-
chercheure à l’IDRAC Business School. Chercheure associée au
LEMNA (Laboratoire d’économie et de management de Nantes
Atlantique), ses enseignements et ses travaux portent principale-
ment sur l’entrepreneuriat, les business models et les écosystèmes
d’innovation. Avant de se lancer dans la recherche, elle a occupé
différents postes à responsabilité dans l’industrie et le conseil.
Marie-Josée Drapeau est professeure en management spéciali-
sée en entrepreneuriat et PME à l’Université du Québec à Chicoutimi
(UQAC). Elle est détentrice d’un doctorat en management de l’Uni-
versité Laval (QC). Ses intérêts de recherche portent sur l’étude des
dirigeants de PME, la sortie entrepreneuriale en contexte de PME
et la transmission des PME. Issue du monde des affaires, elle est
passionnée par l’entrepreneuriat.
Sandrine Emin, normalienne et docteure en sciences de gestion,
est maître de conférences à l’université d’Angers. Elle est cher-
cheure au GRANEM – Groupe de Recherche Angevin en Économie
et Management. Elle dirige la licence professionnelle Gestion de
projets et structures artistiques et culturels (IUT, département GEA)
et est membre du bureau de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de
l’Innovation. Spécialiste de l’entrepreneuriat, ses recherches portent
notamment sur les dynamiques entrepreneuriales collectives. Ses
– 245 –
terrains d’investigation privilégiés sont l’économie sociale et soli-

daire et les activités culturelles et créatives.
Laëtitia Gabay-Mariani est professeure assistante à l’ESSCA
en Entrepreneuriat et Innovation. Elle est également membre du
conseil d’administration de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de
l’Innovation et du comité de rédaction de la revue Entreprendre &
Innover. Elle a réalisé sa thèse de doctorat sur le rôle de l’engage-
ment dans le processus entrepreneurial. Ce travail a nourri l’obser-
vatoire d’impacts de la chaire Pépite France, pour lequel elle a mené
de nombreuses études sur les profils, les trajectoires et l’accompa-
gnement des étudiants-entrepreneurs. Il a également reçu le prix de
thèse de l’Association Internationale de Management Stratégique
(AIMS) et de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation.
Ses travaux de recherche portent sur les dynamiques et les proces-
sus, individuels ou collectifs, de création et d’innovation.
Simona Grama-Vigouroux est professeure associée au sein de
SCBS Troyes. Elle enseigne principalement des cours en innovation
et entrepreneuriat. Elle possède un doctorat en sciences de gestion
obtenu à l’IAE de Lyon. Ses axes de recherche sont liés à l’aspect hu-
main de l’innovation ouverte, le rôle de structures de support comme
les technopoles et les incubateurs d’affaires dans la performance des
entrepreneurs et les effets des compétences des entrepreneurs sur la
réussite de leur start-up. Elle est impliquée fréquemment dans des
activités de coaching avec les étudiants du Master ICE (Innovation,
Création et Entrepreneuriat) de SCBS qui réalisent des projets avec
les entreprises de la région. Avant d’intégrer SCBS, elle a travaillé
dans l’industrie du recrutement en ligne en Roumanie.
Mariyam Lakhal est maître de conférences en sciences de ges-
tion à l’Institut d’Administration des Entreprises de Limoges. Elle
est membre du centre des recherches sur l’entreprise, les organisa-
tions et le patrimoine (CREOP). Ses recherches portent principale-
ment sur le financement de l’entrepreneuriat social, l’entrepreneu-
riat numérique, l’innovation sociale et le business model des organi-
sations à finalité sociale.
Amandine Maus est maître de conférences à la Faculté d’Écono-
mie et de Gestion d’Aix-Marseille Université. Elle est membre du
laboratoire CERGAM et de la chaire Légitimité Entrepreneuriale.
Ses travaux de recherche portent sur les incubateurs. Elle étudie plus
spécifiquement l’innovation de leurs business models et leurs pro-
cessus de légitimation. Ses enseignements concernent les domaines
– 246 –
de l’entrepreneuriat, de la stratégie et de l’innovation. Elle dirige

d’ailleurs le master 1 Management de l’innovation.
Jean-François Sattin est maître de conférences HDR en sciences
de gestion à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, où il co-dirige
le M2 Innovation Management des Technologie et Entrepreneuriat
(IMTE). Il est aussi vice-président du CNU 06 et secrétaire géné-
ral de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation. Ses re-
cherches actuelles portent sur le financement des projets entrepre-
neuriaux ainsi que sur le rebond entrepreneurial.
Nathalie Schieb-Bienfait, diplômée de l’EDHEC, de l’univer-
sité Paris Dauphine, docteure en sciences de gestion, est maître
de conférences HDR à l’IAE de l’Université de Nantes. Elle est
chercheure au sein du LEMNA (laboratoire d’économie et de ma-
nagement Nantes Atlantique) et associée au LABEX Entreprendre
(Université Montpellier). Ses recherches portent sur les dynamiques
entrepreneuriales et les processus d’innovation. Elle est membre du
bureau de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation et du
comité scientifique de la Revue de l’Entrepreneuriat. Elle dirige le
Master 2 Management et administration des Entreprises (MBA) en
formation continue de l’IAE de Nantes.
Christel Tessier-Dargent est enseignante en créativité, innova-
tion et entrepreneuriat à Grenoble INP, Université Grenoble-Alpes,
et chercheure associée au CERAG. Diplômée d’ESCP Business
School, agrégée du secondaire en économie-gestion, docteure en
sciences de gestion, elle a préalablement mené une carrière inter-
nationale de conseil en stratégie et systèmes d’information. Ses tra-
vaux portent sur l’entrepreneuriat dit de nécessité, hybride et inclu-
sif, le repreneuriat contraint et le capital entrepreneurial, avec une
approche qualitative.
Hedi Yezza est professeur associé à EDC Paris Business School
(France), professeur adjoint en entrepreneuriat à l’école de gestion
– Université de Sherbrooke, Québec (Canada) et chercheur affi-
lié à la chaire Entrepreneuriat Territoire Innovation de l’IAE Paris
(Sorbonne Business School) – France (http://chaire-eti.org/). Ses
recherches s’intéressent principalement aux entreprises familiales
notamment le processus de succession, la régénération stratégique,
la gestion des conflits et le capital social. Il a publié de nombreux
articles sur ces sujets dans des revues académiques, colloques na-
tionaux et internationaux ainsi que des chapitres d’ouvrages. Il a
reçu le « Prix de Thèse » décerné par l’Association Internationale
de Recherche en Entrepreneuriat et PME (AIREPME). Il occupe
– 247 –
depuis 2020 le poste de secrétaire de rédaction de la Revue de l’En-

trepreneuriat / Review of Entrepreneurship.
– 248 –
DANS LA MÊME COLLECTION
AUX EDITIONS EMS
PHILOSOPHIE ET OUTILS DE GESTION
Entre dévoilement des impensés et

nouvelles potentialités de théorisation
Coordonné par
Patrick GILBERT et
Damien MOUREY
Les outils de gestion sont d’habitude
considérés comme des objets vils et
négligeables. Impensés, ils en deviennent
invisibles. Et pourtant, leur influence est
considérable. Pour étayer cette conviction, des
spécialistes particulièrement reconnus dans
les sciences de gestion et du management
se sont réunis autour de Patrick Gilbert et
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324 pages • 30 €
Disponible chez votre libraire

et sur www.editions-ems.fr

De L'entrepreneur À L'entrepreneuring

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Collection

Vers une approche processuelle

136 Boulevard du Maréchal Leclerc

Introduction. L’approche processuelle et critique

Partie 1. Cerner l’entrepreneur(iat) : nouveaux

Chapitre 1. Une posture critique et processuelle de

3. L’entrepreneuriat culturel : un devenir entrepreneurial.......... 41

Partie II. Expliquer les trajectoires

Chapitre 4. Du processus entrepreneurial à l’engagement

3. Étudier le processus entrepreneurial sous le prisme de

Partie III. Étudier l’entrepreneur

Chapitre 8. De la nature et diversité des business models pour

Chapitre 11. La finance entrepreneuriale à la croisée des chemins... 221

Conclusion. De l’entrepreneur à l’entrepreneuring :

L’approche processuelle et critique

L a recherche francophone en entrepreneuriat manifeste une

français-es et québécois-es1, inscrit-es dans des univers scientifiques

Au cours des trois dernières décennies, deux tournants théoriques

mythes et hypothèses de la discipline. Sur la base de ces constats,

Dans cette introduction générale, nous situons brièvement le cou-

l’école fondée sur les traits ou le courant de la décision entrepreneu-

d’entreprise (Schmitt, 2015), dans laquelle sont étudiés, d’une part,

Shapero, 1975) comme médiateur des effets des traits et caractéris-

L’affirmation de la perspective processuelle et de la

Les travaux successifs de Gartner (approche par les faits, focus

et de la situation. Comme le rappelle Bissonnette (2020), même si

laquelle l’entrepreneuriat serait un phénomène fondé sur le marché

Un ouvrage structuré en trois parties

L’ensemble des textes choisis correspond à des travaux de re-

La troisième partie s’intéresse autant à l’entrepreneur qu’à son

Les contributions des auteurs

Dans la première partie, les travaux de Joëlle Bissonnette (cha-

et à construire son identité. Elle met en évidence l’interaction im-

potentiel économique, l’auteure adopte une approche dynamique et

entrepreneuriat), que s’inscrit le chapitre Du processus entrepre-

l’entrepreneuriat compulsif et l’écosystème entrepreneurial.

dresse un état des avancées concernant la recherche sur le business

survie de l’organisation/innovation impulsée), ce qui lui permet de

la chaîne de financement, politiques publiques, etc.). Bien que ce

Chabaud, D. & Messeghem, K. (2010). Le paradigme de l’opportunité :

Hjorth, D. & Steyaert, C. (2004). Narrative and discursive approaches in

entrepreneurship in strategic organization. Strategic Organization, 5(3),

Welter, C., Mauer, R. & Wuebker, R. (2016). Bridging behavorial models

Une posture critique et processuelle de

certains auteurs, estimant qu’une foule d’entrepreneurs ne peuvent

1. L’approche traditionnelle de l’entrepreneuriat

Les recherches sur l’entrepreneuriat dans les secteurs artistiques

de façon indissociable de la croissance économique. L’entrepreneur

conflictuelle de l’identité de l’entrepreneur culturel. On y lit que

Dans ces contextes sociaux marginaux, l’entrepreneuriat culturel

2. Vers une posture critique et processuelle de

C’est une invitation à laquelle répondent déjà depuis quelques

dans le champ de l’entrepreneuriat. Cette posture met en lumière

2.1. Des formes alternatives d’organisation et d’échange

petites sociétés postsocialistes cultivent des pratiques relevant d’une

2.2. D’autres valeurs et motivations

des marchés et des organisations. Or, dans une approche de l’infor-

2.3. De nouvelles métaphores de l’entrepreneur culturel

des relations se construisent dans le processus du bricolage, des re-

improvisation continue et une volonté de jouir de la vie au jour le

3. L’entrepreneuriat culturel : un devenir

S’interroger sur ce qui conduit un individu à devenir entrepre-

à le devenir pour transformer son contexte, plutôt que prédisposé