Culture D Entreprise Et Management

RUBAT Fanny
Date de cration :
Date de dpt :
Niveau :
Culture d'entreprise et Management
01.06.2005
20.06.2005
BAC + 3
_____________________________________________ Management et Culture dEntreprise
Sommaire :
Naissance du concept de la culture dentreprise----------------------------------------------------------3
Introduction ----------------------------------------------------------------------------------------------------5
I - Comprendre la Culture dentreprise -------------------------------------------- 6
A - Dfinition de la culture dentreprise ----------------------------------------------------------------7

B - Les composantes de la culture dentreprise--------------------------------------------------------8
C- Les caractristiques de la culture dentreprise----------------------------------------------------- 11
D - Evolution et prise en compte de la culture dentreprise aujourdhui ------------------------ 12
II - Culture dentreprise et Management, une synergie : Le Knowledge

Management-------------------------------------------------------------------------- 15
A - Gestion de la connaissance, un facteur cl de succs ----------------------------------------- 16
1- Dfinition du Knowledge Management ------------------------------------------------- 16
2 - Une mthode performante ---------------------------------------------------------------- 17
3 - Les bnfices de la gestion des connaissances ----------------------------------------- 18
B - Knowledge Management et culture dentreprise----------------------------------------------- 19
1- Dfinition de la connaissance et ses diffrentes formes ------------------------------ 19
2 - Aborder un changement au sein de lorganisation ------------------------------------ 20
III- Manager et Management ---------------------------------------------------- 24

A- Le Manager dans lentreprise ---------------------------------------------------------------------- 25
1 - Les rles du Manager----------------------------------------------------------------------- 25
2 - Les dcisions du Managers : 4 types de dcisions ------------------------------------- 27
3 - Les univers de relations ------------------------------------------------------------------- 31

B - Les lois du Management ------------------------------------------------------------------------- 32
C - Les mthodes dobjectivation------------------------------------------------------------------- 36
D - Les variables du Management ------------------------------------------------------------------ 37
E - Les conflits ----------------------------------------------------------------------------------------- 38
F - Exemples concrets de limplication de la culture dentreprise ---------------------------- 39
1 - Audit de culture ------------------------------------------------------------------------------- 39
2 - Les procdures -------------------------------------------------------------------------------- 40
3 - Dveloppement du potentiel daction des individus ------------------------------- 40
4 - Le projet dentreprise ------------------------------------------------------------------------ 41
Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 42
Annexes -----------------------------------------------------------Les sept tapes du processus mthodologique du Knowledge Management -------------------- A1

Pyramide des Besoins : Maslow -------------------------------------------------------------------------- A2
Les processus de la gestion de la connaissance -------------------------------------------------------- A3
Naissance du Concept de la Culture dEntreprise

Afin de comprendre et de pouvoir dfinir ce concept, des spcialistes tels que des Ethnologues,
Anthropologues, Sociologues et Psychologues sociaux se sont penchs sur la dfinition exacte du
terme culture , de manire pouvoir le dcouvrir et ladapter dans le contexte de lentreprise.
Ils sont remonts lorigine du mot par le biais dtudes sur les reprsentations sociales, pour en
analyser son volution et essayer den donner une dfinition adapte au monde de lentreprise.
Paru tout dabord en Angleterre, puis en Allemagne au dbut du 19 sicle, cest au 20 sicle que
cette notion apparat en France.
La notion de culture dfinit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent des relations
sociales, des modles de comportements, ce que les anthropologues appleront une
personnalit de base .
Avec le dveloppement de la technique et de la technologie, lentreprise voit apparatre diffrents
thmes ainsi que des termes nouveaux tels que :
projets dentreprise, Management participatif, tique, qualit qui se rfrent une nouvelle
vision du phnomne entreprise , au travers de son histoire, de ses valeurs etc
Cette notion tait jusqualors mconnue, puisquelle laissait place des priorits qui sorientaient
autour de lconomie, de la finance, de la technique, et qui, prend peu peu sa place.
On saperoit alors, que les responsabilits des managers voluent.
Elles passent dun aspect strictement conomique une responsabilit humaine et sociale.
Responsabilit strictement conomique, dans le sens o ils disposaient dune forte culture
professionnelle qui visait la rentabilit, laugmentation de la productivit pour obtenir une
croissance toujours plus leve des chiffres de lentreprise, quils en avaient perdu tout tat
dme avec leurs collaborateurs. Lessentiel tant la russite et laugmentation perptuelle de la
comptitivit et du chiffre daffaires de lentreprise, ils en avaient oubli les valeurs essentielles au
travail.
Aujourdhui, les managers doivent galement adopter une responsabilit Humaine et sociale, pour
mener bien leurs objectifs. Ce nouvel aspect, les oblige :
sinterroger sur leur rle au sein de lentreprise et vis--vis de leurs collaborateurs,
de faire le point sur leurs valeurs et celles quils vhiculent
et de sauto-analyser quant aux pratiques quils mettent en uvre
Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considration limportance, et

lutilit de la Culture dEntreprise.
Ayant progressivement dcouvert que lentreprise fonctionnait par les comptences des individus,
des rapports quils entretenaient entre eux, il est apparu que lentreprise possdait une culture
propre elle-mme, qui tait caractrise par un flou impalpable.
A travers lvolution de cette notion, les dirigeants se sont aperus que les rapports verbaux et
non verbaux taient crs par lentreprise elle-mme. Ils comprennent par la suite, que diriger ne
signifie plus ordonner, mais dsormais, cest donner un sens au niveau des responsabilits, des
valeurs humaines
Cest la raison pour laquelle les dirigeants dentreprise ont voulu explorer et dvelopper une
nouvelle vision de lentreprise pour amener peu peu, les collaborateurs entreprendre des
actions collectivement pour arriver la russite de lentreprise ensemble.
Il a fallut dfinir des tapes de manire structurer et mener bien cette nouvelle orientation. Il
fallut en dgager :
La finalit : la survie, le profit, la croissance, la prennit
La ralit : une structure sociale avec des rgles et des lois
Les modalits : fonctions, rles, structures adaptes ces modalits
Ces tapes sont ncessaires dfinir puisque le march volue aussi, tout comme son
environnement qui se fait de plus en plus complexe et exigent
Introduction :
Nous tcherons dans cette tude, de comprendre concrtement le terme Culture dEntreprise.
Dans une premire partie nous la dfinirons travers ses composantes, ses caractristiques et son
volution. Nous montrerons pourquoi, aujourdhui, les entreprises considrent ce critre comme
fondamental dans leur stratgie et ce qui a permis une telle volution de mentalit au sein des
organisations.
Dans une deuxime partie, nous ferons le parallle entre culture dentreprise et Management.
Nous constaterons que ces deux lments sont complmentaires et permettent une synergie
quant au dveloppement et performances de lentreprise.
Nous analyserons cet aspect sous langle du Knowledge Management et mettrons en vidence les
lments ressemblants et complmentaires la culture dentreprise.
Dans une troisime et dernire partie, nous analyserons le rle du Manager dans lorganisation,
lvolution de son poste et sa place au niveau de lentreprise.
Nous mettrons en vidence les contraintes auxquelles il doit faire face, le poids de ses dcisions,
et les moyens dont il dispose pour mener bien son rle de Manager.
Afin dillustrer nos arguments nous citerons quatre exemples concrets : audit de culture, les
procdures, le dveloppement du potentiel daction de ses quipes, et son rle dans le projet
dentreprise.
-ICOMPRENDRE
LA CULTURE DENTREPRISE
I - COMPRENDRE LA CULTURE DENTREPRISE

A - Dfinition de la Culture dEntreprise
La culture dentreprise peut tre dfinie comme un mode de description de lorganisation,
travers son contenu, et ses caractristiques spcifiques lentreprise.
Selon M. Thvenet, auteur La Culture dentreprise, elle se regroupe sous trois aspects qui
permettent daffiner et de mieux comprendre de sens de la dfinition.
1- Cest un ensemble de rfrences
Tout ce qui se passe dans une organisation rsulte dune apprciation de la ralit, dune
recherche de ractions appropries, dactions et de contrles
2- Cest une notion de partage dans lorganisation
Elle permet au manager de partager ses objectifs avec lensemble de lentreprise
3- Les rfrences sont construites tout au long de lhistoire de lentreprise
La culture se construit selon un processus dapprentissage. Cest en se confrontant des
situations que lorganisation trouve des modes de rponses appropris qui crent ses schmas de
rfrences selon leur niveau defficacit.
Deuximement, chaque entreprise est confronte des problmes caractristiques [] Mais, il
existe des moteurs la culture lis aux relations entre la socit et son environnement, il sagit de
trouver ce qui est propre lentreprise et pas forcment pertinent pour toute autre socit.
La dfinition de la culture dentreprise a suscit de nombreuses confusions et permis toutes les
interprtations possibles, ce qui explique que la culture dentreprise nest pas de dfinition prcise.
Pour E. Schein, auteur de Organizational Culture and Leadership, 1985, dont la dfinition est
largement reprise dans la littrature, il la considre comme un facteur de russite pour lentreprise
et la dfinit comme suit : un modle dassomptions de base, quun groupe donn a dcouvert,
invents et dvelopps en apprenant faire face aux problmes dadaptation externe et

dintgration interne, qui ont t suffisamment prouvs pour tre considrer comme valides et
donc tre enseigns aux nouveaux membres comme tant la manire juste de percevoir, de
penser en relation ces problmes
B - Les composantes de la culture dentreprise

Afin de dtecter les composantes de la culture dentreprise, il sagit danalyser les faits sur lesquels
elle a laiss une trace dans la vie de lentreprise.
Il convient de prciser que la culture dentreprise se rattache lhistoire de lentreprise, elle se
rfre donc au pass tout en ayant une incidence sur le prsent. Les rfrences quant elles, sont
construites dans le prsent par des groupes de personnes qui crent chaque jour, lhistoire et
lvolution de la culture de lentreprise.
Nous mettrons en vidence les composantes de la culture de lentreprise travers une collecte
dinformations thorique qui permettra dobserver les domaines o la culture semble rsider.
1- La tradition
a) Lhistoire de lentreprise
Lintrt de comprendre lhistoire de lentreprise est den dgager la culture puisque selon la
dfinition de M. Thvenet , la culture se construit selon un processus dapprentissage, tout au
long de lhistoire .
Il sagit donc de lanalyser pour comprendre ses grandes phases dvolution et ses dcisions,
laide de champs dintrt qui pourront faire rfrence lactivit et aux produits de lentreprise,
aux technologies utilises, aux structures internes et externes appliques, aux Dirigeants, et aux
stratgies employes.
Cette analyse permettra de dgager avec objectivit ce que le corps social a retenu de lhistoire de
lentreprise.

b) Les crateurs de lentreprise ou Hros
Les dbuts de lentreprise reprsentent la premire exprience et les premiers choix raliss, en
tenant compte du contexte de la cration, ce qui fait apparatre les convictions personnelles et les
valeurs de lentrepreneur, valeurs qui sont dveloppes ci-aprs.
Il sagit dobserver les caractristiques du fondateur telles que son ducation, sa formation, son
exprience, ses croyances et positions sociales, de manire comprendre plus prcisment le
contexte qui lentoure et donc les bases quil inculque son entreprise.
Bien souvent, le crateur de lentreprise est reprsent comme un figure emblmatique, de part
les mthodes utilises, ses inventions, son charisme et sa forte personnalit.
Il est en quelque sorte le Hros de lentreprise.
Et puis lon distingue les hros acquis, qui sont les hros de la situation, ceux qui fabriquent,
vendent et assurent le service des produits (Deal et Kennedy, 1982)
Ce sont des personnages de lentreprise qui sont admirs et servent dexemple.
c) Les Mythes
Selon D. Pemartin (1990), le mythe correspond une reprsentation mentale schmatique,
une vidence trompeuse. Cest une simplification de la ralit ayant un caractre non objectif ()
De ce fait, ils loignent de la comprhension vritable en fournissant des explications
tautologiques . Il sagit dhistoires, danecdotes qui relatent des faits significatifs.
2- Le Mtier
Il est ncessaire de connatre les informations relatives au mtier de lentreprise puisquelles
concernent les rfrences acquises par lentreprise dans son activit.
On peut dire quen effectuant lanalyse du mtier (lments constitutifs du cur de lentreprise),
nous nous situons entre la culture de lentreprise et la stratgie quelle utilise.
Mais pour mener bien lanalyse, il sagit de dfinir convenablement le mtier. Il est vrai quil
existe peu de dfinition du mtier, cest pourquoi nous avons tendance associer la comptence
au mtier, puisque cest la capacit rsoudre des problmes, absorber des situations, prendre
des dcisions, traiter la ralit.

Pour comprendre o se situent les lments constitutifs de la culture dentreprise, il sagit
danalyser les trois aspects relatifs au mtier : le mtier li lactivit, le mtier li au savoir-faire et
le mtier li aux faons de faire. Cette dernire reprsente la capacit daccorder plus
dimportance certaines fonctions qu dautres ; cest ce qui diffrenciera une entreprise qui sera
plus axe sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple.
3- Les Valeurs
Selon M. Thvenet, les valeurs dcoulent dexpriences vcues.
Chaque collectivit cre ses propres valeurs, par rfrences des codes externes existants.
Autrement dit, les valeurs sont des ides, des croyances partages quelles soient dclares ou non
dites : cest le credo de lentreprise.
Gnralement, elles sont voques au sein dun discours, diffuses par le biais des supports de
communication classique tels que les livrets daccueil, les manuels ou journaux dentreprise remis
aux employs avant dtre approfondies pendant des sminaires.
M. Thvenet distingue trois types de valeurs :
Des valeurs dclares, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les
discours de laval et la communication institutionnelle externe
Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des hros , des dirigeants, dans le
choix de ce que lon estime tre une russite
Des valeurs dites oprationnelles qui se retrouvent dans certaines procdures de

gestion, dvaluation budgtaire
Ces valeurs doivent tre intriorises par les individus de manire guider leur comportement
face des situations prcises et de manire habituelle galement.
4- Les Rituels de lentreprise
Selon Moscovici, Directeur d'tudes l'Ecole des hautes tudes en sciences sociales, et Directeur
du Laboratoire Europen de Psychologie Sociale la Maison des sciences de l'homme Paris, ce
sont des activits de tous les jours, systmatiques et programmes dans la compagnie. Ils ont
pour fonction de dvelopper le sentiment dappartenance, de donner de limportance aux
vnements qui vhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour viter quelle ne fluctue
au gr des modes.
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Concrtement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et sexpriment au
travers de repas ou de clbrations particulires (dpart la retraite ).
5- Les Symboles
Ils concernent la tenue vestimentaire, la signaltique, le mobilier, les logos Ils signifient
explicitement de part des signes et des codes, lenvironnement et lambiance que vhicule
lentreprise et dmontrent la cohrence de la culture dentreprise qui sapplique au sein de
lorganisation.
Les diffrentes composantes culturelles dcrites ici, montrent quelles sont toutes lies les unes au
autres et quelles ont une importance primordiale au sein de lentreprise.
C - Caractristiques de la Culture dEntreprise

Elles servent " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son "diagnostic" et son
identification. Les traits culturels sont divers, la fois matriels et immatriels. Ainsi, leurs
caractristiques sont les suivantes :
Caractre Tangible : comportement, comportement des groupes, de

l'organisation, les attitudes, les gestes, les faons d'agir, les rites, les signes et les
styles de vie, l'activit l'intrieur de l'entreprise.
Caractre Normatif : les rgles, les normes, les rfrences, l thique
Caractre Psychologique : tat d'esprit, ides, croyance, mentalits, valeurs,

philosophie, identit, personnalit.
Caractre Temporel : histoire, tradition, mmoire, pass.
Caractre
Psychosocial
adhsion,
appartenance,
cohsion,
groupe,
communication
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Caractre Imageant et Reprsentatif : image de l'entreprise, image des

produits, vision du monde, miroir de l'entreprise, reprsentation de l'entreprise et
des personnes.
Caractre Variable : sadapte chaque priode
Pour parler plus concrtement et pour dcouvrir rapidement la culture dune entreprise, vous
pouvez vous poser les questions suivantes :
Quels sont les 10 mots que vous choisiriez pour dfinir votre entreprise ?
Quest ce qui est important ?
Qui reoit les promotions ?
Quel genre de comportement est apprci ?
Quel genre de personnalit se sent laise dans lentreprise ?
Vous obtiendrez une approche simplifie de la culture applique au sein de lentreprise, qui vous
permettra de distinguer grossirement les valeurs et les critres primordiaux sur lesquels
lentreprise axe sa stratgie et son dveloppement.
D Evolution et prise en compte de la culture dentreprise

Trs souvent expos dans la littrature managriale, il rsulte que la culture dentreprise provient
la fois de variables externes lentreprise mais aussi de variables internes.
Variables externes dans le sens o elles prennent en considration des facteurs socioconomiques qui expliquent les phnomnes organisationnels, et par consquent dbouchent sur
la culture dentreprise.
Variables Internes puisque lentreprise cre et dveloppe des valeurs propres elle-mme.
Ces variables permettent de comprendre et dobserver lorientation thorique et pratique que met
en uvre et quapplique lentreprise.
Elles permettent galement de prendre en considration les lments constitutifs du monde du
travail en gnral pour sen inspirer dans le but de crer sa propre culture.
Nous pouvons alors dduire que la culture dentreprise est issue du contexte social, puisquelle
permet de rsoudre les problmes inhrents la socit.
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Pour R.Sainsaulieu, auteur de Sociologie de lentreprise Organisation Culture et Dveloppement
la culture dentreprise cest une affaire de socit .
Il note une interdpendance entre lentreprise elle-mme et son environnement (qui est considr
ici comme la Socit en gnral).
Nous pouvons donc dduire, que lentreprise est une sorte de mini Socit se situant au sein
de la Socit elle mme, puisquelle est compose de sa propre culture, de ses valeurs tout en
intgrant les valeurs propres chaque individu participant au dveloppement de celle-ci.
Elle tmoigne aussi des grands changements effectus au dehors de lorganisation, tels que des
chocs conomiques, lvolution du march ou bien de la consommation (consommation de
masse, par exemple), qui se rpercutent par la suite dans diffrents dpartements internes
lentreprise, quils soient caractres humains, techniques, se rfrant la socit ou au monde du
travail.
Il faut noter limportance de ces volutions de march sur lentreprise, puisquelles modifient les
logiques commerciales actuelles provenant du consommateur et/ou du producteur.
Ces fluctuations de march ont permis aux entreprises de sinterroger sur leurs faiblesses, leurs
fragilits et, par consquent, leur ont permis de prendre en considration au sein de leur politique
dentreprise et de dveloppement, le concept de la culture dentreprise.
Celui-ci permet au salari davoir un fort sentiment dappartenance son entreprise, donc de
rfrences, qui peuvent provoquer la motivation dvelopper le sens des responsabilits, de la
productivit, par consquent la rentabilit de lentreprise.
Or, nous savons quil nait pas ais pour un salari dobtenir une satisfaction personnelle dans le
cadre de son travail.
En effet, lindividu se trouve partag travers diffrents sentiments dappartenance, cest
pourquoi nous lui adresserons le terme de multi-appartenance , puisquil fait la fois partie
dune famille, dune association, dun tat et enfin dune entreprise.
Selon B. Massiera, auteur de La culture dentreprise en France entre globalisation et localisation
du Management- , lindividu chercherait assouvir son besoin d'appartenance sans tre

dpendant. Cependant, une telle dispersion pose un problme d'identit pour les cadres moyens,
qui se trouvant au coeur de conflits individuels et collectifs brutaux, rclament des rgles fixes et
de la clart dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par
la suite de la culture d'entreprise consiste essayer de mettre les individus sous dpendance et de
crer des accoutumances.
Nous nous trouvons ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de lentreprise
crent constamment la culture dentreprise, qui a pour but dinitier et de favoriser les salaris la
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crativit, linnovation. Or, ce concept, les inclus dans un systme qui leur demande une
innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives
la culture dentreprise tabli.
Nous notons galement, que trs souvent nous voquons le march de lentreprise en pensant
dveloppement externe celle-ci. Mais, lentreprise cre et rvle aussi un march interne elle
mme, puisque dsormais elle ne fournit plus seulement un travail , mais aussi une carrire, une
formation, une synergie en faveur de la Recherche, tout en assurant une fonction centre sur la
production.
Nous pouvons affirmer que lentreprise ne se rsume plus seulement des aspects formels, mais
prend aussi en considration les attentes de ses salaris. Celles-ci constituent des moteurs
fondamentaux pour le comportement humain, en vue dune satisfaction mutuelle.
Satisfaction personnelle, puisque le salari se verra attribuer les responsabilits qui lui
permettront dvoluer au sein de lentreprise, et par consquent de dvelopper une carrire.
Satisfaction pour lentreprise, puisque nous savons que plus un salari dispose de responsabilits
qui lui permettent dvoluer et qui sont en adquation avec ses comptences et son volution de
carrire, plus il dveloppera un sentiment dauto-satisfaction, de fiert, et donc de motivation qui
permettra daugmenter la productivit et la rentabilt de lorganisation.(voir Maslow)
Tout ceci explique que lentreprise a tendance dvelopper une attention particulire pour ses
salaris de manire effectuer un suivi individualis pour chaque employ en vue de lui
proposer des formations, des conseils, des volutions et gestions de carrire adquates en tenant
compte de ses attentes personnelles ; do une volution du management, tout en restant en
adquation avec les valeurs rsidentes au sein de lorganisation, les capacits et attentes des
membres de lentreprise.
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- II
CULTURE DENTREPRISE ET
MANAGEMENT, UNE SYNERGIE :
LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
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II - CULTURE DENTREPRISE ET MANAGEMENT, UNE

SYNERGIE : LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
A - Gestion de la connaissance, un facteur cl de succs
Pour comprendre le dveloppement de cette fonction, nous nous appuierons sur des travaux
effectus par lancien PDG de RAS Consulting Group (Denver), Daniel C Renson.
Daprs ses travaux, le Knowledge Management est un systme complexe puisquil englobe les
diffrentes composantes dune organisation, tel que la communication, la culture dentreprise et la
technologie.
Des analystes ont dmontr que le Knowledge Management est un facteur de dveloppement et
de succs trs important pour lentreprise, puisquil peut sappliquer individuellement ou bien
lensemble de la socit. Il consiste en un partage de la connaissance ( contrepartie motivante
pour les dtenteurs de connaissances) qui permet de crer un avantage concurrentiel dans la
mesure o il dveloppe une capacit dapprentissage constante et volutive, par consquent, la
Gestion de la Connaissance simpose toutes les entreprises pour des rsultats de performance.
Daprs Daniel C Renson, le Knowledge Management consiste en fabriquer de la connaissance
(utile), de lchanger, de la transfrer et de la mettre disposition (au bon moment) de ceux qui,
chaque niveau de lentreprise, la recherchent pour construire les avantages comptitifs du
positionnement exig par les stratges
1) Dfinition du Knowledge Management

Le Knowledge Management dsigne un ensemble de concepts et d'outils permettant aux
membres d'une organisation de travailler ensemble et de faire ce lien capital entre informations
disponibles, production de connaissances et dveloppement des comptences individuelles,
collectives et organisationnelles.
Ce lien est devenu capital car la nature du travail a chang. Les composantes de l'environnement
conomique de l'entreprise sont maintenant en perptuelle volution et lui impose d'tre capables
de dvelopper des qualits d'adaptation permanente. La cl de cette capacit d'volution rside
dans le dveloppement des comptences de ses ressources humaines, cest pourquoi, le
Knowledge Management est devenu un enjeu stratgique capital pour de nombreuses entreprises.
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Le fonctionnement de l'ensemble n'est possible que si une vritable culture de coopration
s'instaure dans l'entreprise. L'entreprise doit veiller mettre en place des systmes incitatifs
poussant les salaris partager leurs connaissances ; cet objectif reprsente, en lui-mme, un
important changement culturel.
Le Knowledge Management a des fonctions multiples puisquil traite de :
La gestion et dveloppement des connaissances,
Lconomie de la connaissance
La gestion des savoirs et comptences de l'entreprise
La valorisation et enrichissement du capital immatriel
Du dveloppement de la mmoire active de l'entreprise
La capitalisation et partage des savoirs
Et a pour finalits :
L'amlioration de la gestion des Ressources Hum aines de lentreprise
La capitalisation et le partage des connaissances (savoirs et savoir-faire) de l'entreprise
Le dveloppement du capital humain et structurel
Des avantages stratgiques pour lentreprise :

Augmentation de la ractivit
Innovation dveloppement de produits nouveaux
Amlioration de la relation client
2) Une Mthode Performante

Comme tout projet dentreprise, un projet de Knowledge Management est orient partir de la
stratgie dfinie par la direction gnrale (lancer des produits nouveaux, la qualit de service,
organiser la mobilit des ressources humaines ). Cette rflexion conduit dterminer les
activits et les personnes concernes (processus transversaux, fonctions ou mtiers)
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La mthode stablit en deux phases :
Identification
CAPITALISATION
Collecte
Structuration
Dissmination
Appropriation
PARTAGE
Partage
Cration
La premire phase de capitalisation est axe sur un recensement et une organisation des
informations contenues dans le champ des connaissances du projet. Elle a pour but de capitaliser
les connaissances.
La seconde phase de partage repose sur le "capital humain". En effet la performance de
lorganisation quivaut la capacit des hommes acqurir et utiliser la connaissance en
utilisant les technologies de linformation. Cet change se trouvera amplifi grce au partage entre
les individus.
Vous trouverez en annexe, les sept tapes du processus mthodologique du Knowledge
Management pour plus de prcision (A1)
3) Les Bnfices de la Gestion des Connaissances

Selon Daniel C Renson, la gestion de la connaissance sert rapprocher de ce que lon souhaite
trouver dans le bilan par rapport aux efforts de recrutement, de formation, de mise disposition
doutils de communication performants, etc.
Il cite les bnfices suivants :
- rduit les erreurs et les redondances ;
- acclre la rsolution des problmes ;
- facilite la prise de dcision ;
- amliore les produits de la recherche ;
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- minimise les cots ;
- autonomise les travailleurs ;
- favorise linitiative valorisante ;
- enrichit les relations avec la clientle ;
- relve les standards des produits et services ;
- surclasse lentreprise par rapport ses concurrents.
B - Knowledge Management et culture dentreprise

1) Dfinition de la Connaissance et ses diffrentes formes
Il faut comprendre par le terme connaissance ici, la somme des expriences vcues et accumules
par un individu. Elle est propre chacun, et sert imaginer des solutions dans le but de rsoudre
des situations caractres difficiles.
La connaissance est un facteur cl de succs, comme nous lavons explicit prcdemment, cest
pourquoi il convient de lanalyser prcisment travers ses diffrentes formes.
Tout dabord, la connaissance peut se prsenter de manire explicite et implicite.
Explicite, puisquelle fait rfrence la culture dentreprise travers ses

caractristiques. Elle est formule par lusage des codes, des symboles quimpose la
culture dentreprise de manire faciliter la communication et la diffusion.
Cest la culture dentreprise qui va crer ses symboles qui serviront par la suite de rfrences,
donc de connaissances et dappui pour les individus.
Elle est
nomme base objet , lorsquil sagit de chanes de symboles (mots, chiffres,
formules..) et/ ou dobjets physiques (quipement, signaltique, modles, documents )

Elle est appele base rglement , quand la connaissance est codifie sous formes de rgles, de
routines, de procdures
Nous notons ici, que la connaissance Explicite fait rfrence la dfinition mme de la culture
dentreprise, dans le sens o elle dcrit lorganisation, travers son contenu, ses caractristiques
spcifiques lentreprise, ses composantes et les rfrences auxquelles elles se rattachent.
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Connaissance Implicite, puisquelle nest pas codifiable. Elle joue un rle important
dans linnovation, la rvision des processus.
Elle se manifeste dans laction, par des essais, et des erreurs. Nous pouvons dire que cest la
phase qui met en pratique lapprentissage et qui tolre plus ou moins les erreurs.
Lentreprise a donc tout intrt de la stimuler (pour encourager les collaborateurs innover), de la
conserver, par le biais de vido puisquelle nest pas codifiable, dans le but galement que les
nouveaux collaborateurs se lapproprient et lassimilent. Ils copieront le modle et acquerront
un savoir complmentaire au cours de dialogues informels.
Le manager se voit alors attribuer une nouvelle fonction, celle de transformer la connaissance
implicite en explicite, puis de vhiculer les lments significatifs dun niveau organisationnel un
autre.
Dans leur livre The Knowledge Creating Company , Nonaka et Takuchi ont mis en vidence 4
modes au cours desquels la connaissance organisationnelle se cre au travers des conversions et
interactions entre les connaissances implicites et explicites :
- socialisation : le partage des expriences cre une connaissance implicite sous la forme
de modles mentaux partags et dacquisition de pratiques dexception ;
- externalisation : active par le dialogue, la connaissance implicite devient explicite par le
biais de rcits, analogies et mtaphores ;
- combinaison : les lments disparates en provenance de lexternalisation peuvent donner
lieu un second niveau de connaissance explicite labore aprs quelques habiles combinaisons ;
- internalisation : il sagit de lassimilation dune connaissance explicite par les individus et
groupes qui, par la rptition, identifient cette pratique comme faisant partie de leurs habitudes
professionnelles et sociales.
2) Aborder un changement au sein de lorganisation
Aujourdhui, le changement est un thme central du management, puisque selon les

entrepreneurs lenvironnement de lentreprise change, donc il convient de sadapter en effectuant
des changements au sein de lentreprise elle-mme pour quelle puisse rester en adquation avec
son environnement.
Mais bien souvent, le changement est vcu plus comme un frein que comme un facteur de
russite pour lentreprise. Quelque fois il apparat une certaine peur dans le fait dafficher trop
explicitement sa culture dentreprise, dans le sens o elle pourrait empcher de regarder vers
lavenir et de faire les changements ncessaires son volution pour rester en adquation avec la
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culture dj instaure. Dans cette situation, la culture intervient comme un patrimoine prserver
et est dlicat de le modifier puisque jusqu prsent cette mthode porter ses fruits.
Or, aujourdhui nous sommes dans une socit o le consommateur est de plus en plus exigent et
dispose dun large choix de concurrence.
Pour rivaliser avec ce march toujours plus comptitif, il sagit de remettre jour sa culture
dentreprise de manire ce quelle reste initiale la prcdente tout en sachant voluer avec les
attentes du moment (des consommateurs, de lthique de lentreprise, du respect de
lenvironnement)
Cest pourquoi, pour effectuer un changement culturel au niveau de lentreprise, nous vous
proposons de voir les quatre tapes ci-dessous
Tout dabord, il sagit de motiver son personnel pour favoriser la crativit, et de faire en
sorte que chacun participe la cration de la nouvelle culture dentreprise.
Pour cela, il sagit de bien informer son personnel en lui expliquant le pourquoi du
changement, comment il sera aborder, et les moyens dont dispose lentreprise pour mener bien
son objectif de changement.
Il conviendra galement dinsister sur limportance des changes dinformations entre le
personnel et les diffrents services de manire avoir un effet de cohsion et dappropriation
entre le personnel et lobjectif raliser.
Dans un second temps, il sagit damliorer les interactions entre le personnel et ses
connaissances.
Aujourdhui, connatre les composantes dune entreprise ne suffit plus, il faut comprendre
comment fonctionne lentreprise, par quels moyens, quelles mthodes, et comprendre comment
le personnel utilise ses connaissances pour les mettre au profit de lentreprise.
Dans un troisime temps, il sagit de connatre les diffrents processus, quil sagisse de la
production, de la vente, de la distribution
La seule connaissance du produit lui-mme ne suffit plus. Il convient de prendre en compte
chaque tape constitutives du produit (de sa conception sa commercialisation) dans le but de
connatre les diffrents niveaux o il est possible dintervenir pour effectuer le changement, des
conomies, une meilleure performance et par consquent, de meilleurs rsultats au niveau
financier comme au niveau comptitif.
21

Et enfin, dans un quatrime temps, lvolution du rle du manager, qui nest plus de
commander et de contrler. Il sagit pour lui, de savoir couter son personnel, de dceler les
nouvelles comptences de ses collaborateurs et les tendances du march pour pouvoir guider au
mieux son quipe.
Il doit comprendre les lments distingus, que ce soit au niveau des opportunits ou menaces du
march et en effectuer une analyse.
Le rle primordial du manager est de savoir anticiper pour mieux rpondre et guider les
collaborateurs dans leurs dmarches oprationnelles.
Anticiper aussi, les diffrentes ractions auxquelles il peut tre confront, et par consquent
entraner lentreprise.
Aujourdhui, les informations recueillies proviennent des marchs sur lequel agit lentreprise et
non plus seulement de la Direction. Autrement dit, linformation touche tous les maillons de la
chane (de lemploy la Direction). Donc, tout membre du personnel de lentreprise est une
source dinformation diffrents niveaux qui permet dalimenter les donnes ncessaires au bon
fonctionnement de lentreprise (communication interne, lments du march )
Le lien entre le Gestion des connaissances, donc le nouveau Management et la culture
dentreprise seffectue diffrents niveaux :
Tout dabord, parce quil permet un apprentissage continue, on revient alors la dfinition de M.
Thvenet La culture se construit selon un processus dapprentissage.
Dautre part, le lien apparat dans le sens o cette nouvelle forme de management est considre
comme une source de solution aux problmes de lentreprise (restructuration, acquisition et
fusion ) Nous voyons ici, un autre point commun la culture dentreprise, qui est galement
peru dans ce sens l.
Le partage des connaissances, lefficacit et la productivit que vhicule ce nouveau
management stimule la reconnaissance, favorise le sentiment de fiert et dappartenance
lentreprise dans laquelle le personnel contribue son volution positive et performante.
Si lon se rfre la pyramide de Maslow, on saperoit quavec ce principe nous traitons la haute
partie de la pyramide, savoir la reconnaissance (Besoin destime) et lautosatisfaction (Besoin
dauto-accomplissement (cf : Pyramide des besoins : Maslow A2)
La culture dentreprise permet diffrents bnfices la fois pour lentreprise mais aussi pour le
personnel.
Au niveau de lentreprise, les bnfices que lon repre sont
22
Limage de lentreprise est valorise, sur lensemble de ses produits mais agit
galement comme un complment au niveau de la communication et de la publicit
de lentreprise
Facilite le contact avec les diffrents partenaires politiques et commerciaux de

lentreprise en rpondant aux problmes environnementaux
Selon M. Thvenet, il y a trois aspects majeurs qui relient la culture au Management

Tout dabord, la culture voque ce qui est relativement stable et permanent et volue
lentement. Le Management est habitu au vocabulaire de la ractivit, de la flexibilit et de la
rapidit daction
Ensuite, la culture voque des reprsentations, visions, modes de perception de la ralit []
conduisant aux comportements et aux actions. Dans le management nous sommes plutt la
recherche des bonnes faons de faire, des solutions rationnelles qui gnrent des rsultats
concrets
Et le troisime aspect, la culture voque le fonctionnement collectif de lorganisation et le
rsultat des interactions entre les membres de lorganisation et entre lorganisation et son
environnement
Nous constatons ici, que les trois aspects cits par M. Tvenet, sont en compltes adquations
avec le Knowledge Management, par consquent, la culture dentreprise dtient un rle trs
important au niveau du management des hommes mais aussi de lentreprise elle-mme.
23
- III
MANAGER
ET
MANAGEMENT
24
III MANAGER ET MANAGEMENT
A Le Manager dans lEntreprise

1 - Les rles du Manager
Nous lavons vu prcdemment, le Management prend une place considrable au sein de
lentreprise, ce qui explique lvolution de son rle et de ses acteurs.
Le rle du Management aujourdhui est de permettre de rsoudre des problmes internes ou
externes lentreprise par le biais de lutilisation des comptences. Il sagit de faire rfrence la
stratgie de lentreprise ainsi que de veiller respecter lthique de celle-ci pour faire en sorte que
les prises de dcisions des managers restent cohrentes par rapport aux lments constitutifs et
directifs de lentreprise.
Le rle du manager est multiple puisque lon peut citer les rles interpersonnels, informatifs, et
dcisionnels.
Les rles interpersonnels
Le manager effectue le rle dagent de liaison entre de nombreux acteurs et contacts comme
par exemple entre collaborateurs, hirarchie, partenaires, fournisseurs...
Il dtient la place centrale entre la hirarchie et les collaborateurs assurant le flux de
communication la fois ascendant mais galement descendant. Il a un rle primordial au niveau
de la communication interne lentreprise, puisquil alimente les diverses sources dinformations
de lentreprise.
Il a un rle de Leader, qui dtient deux fonctions. La premire, est celle dassumer une partie de
la responsabilit du travail de ses collaborateurs. Il doit savoir motiver ses quipes et savoir
concilier les besoins individuels avec les objectifs raliser.
La deuxime fonction est celle dtre linspirateur et le moteur de tout mouvement de culture
Kotter et Hesket.
Le manager dtient un certaine assurance et une forme de charisme qui lui permettent de
modifier le fonctionnement de son quipe, et par consquent dinstaurer une sorte de sous
culture relative son quipe, ce qui peut tre une source dexprimentation pour une
modification de la culture dentreprise.
25

Le manager dtient galement un rle de symbole, au niveau externe lentreprise. Cest lui qui
reprsente lentreprise dans ses dmarches, ses ngociations et ses relations extrieures
lentreprise. Il est galement le symbole au niveau interne de lentreprise, puisquil reprsente un
dpartement, une agence, un rseau
Les rles lis linformation
Le manager a un rle dobservateur actif de son environnement pour le compte de son quipe.
Il lanalyse et prpare ses collaborateurs en fonctions des informations recueillies et de ses
prvisions de manire avoir une forte ractivit.
Il a un rle de diffuseur dinformation. Il recueille les informations ncessaires lvolution
de son quipe et de lentreprise, trie ses informations et les adapte en fonction des destinataires et
vhicule les donnes au sein de lorganisation
Il a un rle de feed back , puisquil doit rendre des comptes sa hirarchie et lui faire part
des informations recueillies, et des actes effectus, avec les collaborateurs, les partenaires .
Les rles dcisionnels
Le Manager doit prendre constamment des dcisions qui lengage lui, ses collaborateurs et
lentreprise. Il doit prendre des dcisions au niveau de la structure quil doit grer (ladapter aux
changements et volutions, faire des projets (rle dentrepreneur)) au niveau des contraintes
et des rsolutions de problmes auxquels il doit savoir faire face (rle de rgulateur), doit savoir
ngocier des contrats, ou des affaires avec ses partenaires (rle de ngociateur), doit savoir
rpartir les ressources, le personnel qualifi en fonction des tches raliser et en effectuer une
valuation (rle de gestionnaire de ressources)
Savoir prendre des dcisions pour un manager est une fonction capitale de son poste, cest
pourquoi, dans cette partie, nous analyserons le lien quil existe entre la culture dentreprise et le
Management travers la prise de dcision.
26
2 - Les dcisions du Managers : 4 types de dcisions

Selon les travaux effectus par R. Michit, auteur du livre Conflit, Professeur Universitaire et
Consultant, il existe quatre types de dcisions : la dcision au niveau de la prdestination, la
dcision classique, la dcision multicausale, et la dcision et le chaos.
La dcision au niveau de la prdestination, fait rfrence la fatalit.
Les comportements des individus sont conforts par lexistence dorganisations (assistance
sociale, partenaires, les suprieurs, ) qui dveloppent chez les individus un phnomne de
repos, de soutien, de dpendance, par rapport ces organismes et par consquent, une
diminution des capacits de crativit et de responsabilit, et par consquent son autonomie.
Nous citerons un exemple tir des travaux de R. Michit afin davoir une comprhension plus
concrte de ce type de dcision On rencontre cette attitude de confiance providentielle, au dtour dune
discussion avec un haut manager dune banque (filiale dune maison mre), qui rpond avec srieux et conviction,
lorsque ses collaborateurs lui annoncent des rsultats comptables dficitaires qui mettent en pril certain sa caisse
rgionale : de toute faon la caisse Nationale ne peut pas nous laisser tomber
La dcision classique
Elle fait rfrence aux individus qui font appelle leurs connaissances et leur systme de
raisonnement pour prendre une dcision.
Selon R. Michit, lindividu qui est capable de ce type de dcision raisonne selon une logique
rationnelle en conduisant un processus dcisionnel linaire et finalis par le progrs ou les fins
dernires
Lindividu est libre deffectuer sa dcision, de raliser ses choix. Il est responsable de ses actes et
doit ou devra en rendre compte ses suprieurs, un moment donn et assumer sa dcision en
cas derreur.
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La dcision multi-causale
Ce type de dcision dmontre que lorsquun individu prend une dcision, il est soumis une loi
que lon nommera la loi de lindividu, qui se rfre quatre types de causes :
Sa position sociale, qui se rfre ici lunivers de production.
Cet univers fait rfrence aux comptences de lindividu dans son travail (forces et faiblesses), et
se rfre galement aux phases de conception, de fabrication, dutilisation et de commercialisation
de lobjet ralis par lentreprise.
La position sociale, fait donc rfrence la situation professionnelle de lindividu et ses
comptences au sein de lentreprise.
Tout individu reoit un statut provenant de la Socit, de part son rle professionnel, ses
missions, ses responsabilits , ce qui lui permet dappartenir un groupe de rfrence qui est
similaire lunivers de lindividu de part ses ressources financires, culturelles, sociales
Son systme de valeurs, qui, celui-ci provient de la culture de lindividu.
Il est relatif lducation que lindividu a reu, aux valeurs psychologiques et culturelles qui lui
ont t inculques.
Le systme de valeurs renvoie une premire strate qui fait rfrence la reprsentation sociale
de lindividu. La seconde strate appartient tout ce qui est en lien avec lidologie de lindividu,
au niveau conomique, politique, religion et philosophique. La troisime strate, elle est du
domaine des apprioris fondamentaux.
Son systme de connaissances et de raisonnement
Tout ce qui dpend des connaissances, fait rfrence au schma de penses de lindividu, sa
manire de dcrire les objets, etc
Tout ce qui dpend du raisonnement, fait rfrence la capacit de dveloppement logique que
possde lindividu. Ce systme est donc relatif lidologie (conomique, politique, religieuse) de
lindividu. En rsum, il fait rfrence aux apprioris fondamentaux.
28
Son potentiel daction
C'est--dire la capacit de lindividu prendre une ou des dcisions. Elle peut tre immdiate dans
ce qui aboutira une dcision daction, elle peut tre future (intention de faire) il sagira alors,
dun dcision de dlibration.
Afin danalyser son potentiel daction, dans la capacit denchanement des dcisions, le manager
peut saider du modle de Rasmussen qui dfinit prcisment les trois composantes du potentiel
daction, savoir : la perception (constitue de 4 lments), les enjeux importants et la
hirarchisation.
Dans la dcision multi-causale, il y a prsence du feed back , cest dire, que la personne en
effectuant une action ou une dcision, aura un retour de son action sur sa personne. Elle
bnficiera de son effet ou en subira les consquences, mais influera sur lmetteur.
1- Prise de dcision
Emetteur
Rcepteur
3 Feed Back
4- Effet sur le rcepteur

donc sur les actions
futures (continue sur cet
axe ou diffre sa
trajectoire)
2 Excution de la dcision
Objet
La dcision et le chaos
Cest lorsque lon prend conscience que la dcision prise tait de lordre du multi-causale et que
notre capacit de rationalit tait limite pour pouvoir effectuer cette action. Notre capacit de
rationalit limite ntant pas suffisamment adapte pour grer une quantit de donnes trop
importantes, la dcision nous conduit lchec.
Il rsulte que lindividu nest pas libre dans sa capacit tre un individu dcideur, dans le sens o
il ne peut pas se dtacher de son appartenance sociale aussi bien au niveau de ses comportements
que de sa dynamique daction, pour tre toujours en cohsion avec la culture entretenue par le
milieu dappartenance.
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Nous retrouvons ici le lien entre la culture et le management, puisque la culture conduit une
certaine normalisation. Elle cre des principes normatifs travers les penses, les comportements,
qui font que finalement, la culture renvoie vers une norme et empche toute sorte de crativit
puisquelle dicte les rgles et les lois de lentreprise. Le manager doit donc tre capable dtre
cratif, de prendre des dcisions mais en restant toujours dans llment cr par la culture
dentreprise et faire en sorte de ne pas sortir de ce contexte sous risque de ne plus tre en
adquation avec la culture communique. Il est donc libre de prendre des dcisions mais sans
ltre compltement puisquil est contraint de rester dans la structure cre par la culture
dentreprise.
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3 Les Univers de Relations

Tout manager ou individu est constamment dans un objectif de relation prcis. Ce peut tre la
production, nous lavons vu plus haut, cet univers fait rfrence aux comptences de lindividu,
son professionnalisme, lentreprise, de part le travail quil effectue.
Il y a galement, lunivers de relation appel change dtre , qui lui est de domaine de la
convivialit, de lamiti
Nous distinguons lunivers de relation du maximum dintrt , qui lui fait apparatre
seulement une partie de lindividu en vue de son volution. Dans cet univers, le manager ou
lindividu peut cacher des informations, des stratgies en vue de lui permettre dvoluer seul.
Et puis pour terminer, il y a lunivers de la protection , qui rvle la totalit de la personne
tout comme dans la situation de lchange dtre.
Il est impratif de bien comprendre ces quatre univers de relations puisque notre travail sera ax
autour de ces lments.
La prise de dcision est une tche principale et primordiale dans la fonction de Management.
Managers, collaborateurs, partenaires et clients sont en constamment en train deffectuer des
changes entre eux en vue de communiquer. Cest pourquoi, pour prendre une dcision, le
manager doit savoir sortir du principe de subjectivit pour effectuer sa dcision de manire
objective.
Ici, nous touchons le paradoxe du management.
Transmet un message
Emetteur
Rcepteur
Objet
Les individus doivent tre objectifs quant la tche, la dcision, quils ont accomplir. On dit
que le management se situe dans un paradoxe puisque la notion de subjectivit intervient entre les
personnes, au niveau des relations de part leurs changes, leurs expriences
quils
entretiennent. Nanmoins, pour tre appliqu correctement le management doit tre dtermin
par des relations dobjectivit. Or, lobjet est dtermin par la subjectivit des personnes.
31

Pour sortir de ce paradoxe, il existe des lois et des mthodes qui permettront au manager de sortir
du principe de subjectivit pour acqurir une objectivation dans la prise de ses dcisions.
B- Les Lois du Management

1- La loi dincertitude
Chaque individu se situe constamment dans lun des quatre univers de relations : la production, la
protection, le maximum dintrt, et lchange dtre.
Il peut passer dun univers lautre en une fraction de seconde mais se situera toujours dans un
seul univers au moment T
Cette loi est une loi dincertitude dans le sens o lon ne sait jamais prcisment dans quel univers
se trouve notre interlocuteur. Sachant quil existe seulement quatre possibilits, il devient donc
plus ais pour le manager, danticiper les ractions de son interlocuteur par rapport chaque
univers, lors dun entretien par exemple.
2- La loi du Principe de Subjectivit
Tout rcepteur ayant reu un message fait preuve dinterprtation du message, puisquil fait
rfrence son exprience.
La communication est subjective lorsque le rcepteur va se mettre en centre de vrit, c'est--dire,
quil va donner son avis, son opinion, va valuer le message partir de ses valeurs, de son statut
social, ses expriences
Si un individu se place et reste dans le centre de vrit, alors il produira de la subjectivit.
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Cette loi est effectue en deux tapes :
Communication
spontane
Lindividu se place
Centre de Vrit
interprte
Fondement de la
subjectivit des
changes
Lindividu sort
Evalue le message
Effectue des hypothses de

causes
Objectivit
positives
ngatives
Hypothses de solutions
conseils
propositions
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La seconde tape :
Transmet un message
Emetteur
Exprience
Certitude de
choix
Rcepteur
Exprience
Centre
dintrt
Application de la
dcision
Prend une
dcision
Il existe toujours un cart parce que parfois la mthode dapplication est diffrente
de la dcision prise.
3- La loi de fonctionnement ou de structure

Cette loi fait rfrence de la communication productive entre lmetteur et le rcepteur
Emet un message
Emetteur
Rcepteur
ZONE DABSTRACTION
Doit sadapter au langage du Rcepteur

pour viter linterprtation
Traduit le
message
Il conviendra donc au manager davoir un langage qui corresponde celui de son rcepteur de
manire ce quil ny ait pas dinterprtation possible relative au message, mais une
comprhension exacte de lobjet du message.
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Labstraction est une loi qui permet de dterminer les caractristiques des objets et des personnes.
Elle permet dobserver la ralit selon deux schmas :
Le schma opratoire concret, qui est relative au terrain
Le schma opratoire formel, qui fait rfrence ladministratif.
Le premier schma va se caractriser par la capacit de description dun objet, dune personne,
de manire exacte et prcise en prsence de son corps physique.
Le second schma, fait rfrence la capacit de description de lindividu mais en labsence
physique de lobjet.
Les moyens mis en uvre par cette loi seront raliss laide de rcits :
Le 1er rcit, qui va raconter superficiellement le message
Le 2me rcit, qui va tre un peu plus objectif
Le 3me rcit, o lon va chercher atteindre la dcision prise et ce que linterlocuteur a ressenti.
Le 4me rcit, qui permettra davoir une perception exacte des lments. Nous les mettrons en lien
et les hirarchiserons.
4- La loi de lindividu (se rfrer au chapitre prcdent au niveau de la dcision multicausal)
5- La loi de la situation, cest le fait de mettre toujours en relation trois lments
(lmetteur, le rcepteur, et la dcision, lobjet ) : La Triade
6- Le questionnement de laction
Il sagit dentendre et dcouter lindividu durant quatre rcits successifs mais chelle de temps
spare.
Le 1er rcit mettra la personne en maximum dintrt ou bien en protection
Il sagira de savoir ce quil sest pass, et davoir une premire approche des lments de
lvnement
Quest ce quil cest pass ?
Le 2me rcit, plongera la personne dans lunivers de la production, puisquil sagira daborder
chronologiquement des points de lvnement de faon un peu plus prcise. Il y aura alors une
demande de confiance mutuelle importante pour mener bien le travail.
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Le manager aura recours la reformulation et en demandant la validation du message reu, de
manire viter linterprtation. en fait
Le 3me rcit, consiste en lidentification de la dcision prise, lindividu sera toujours en production
Le 4me rcit, est lanalyse du processus dcisionnel, consiste comprendre les perceptions qua
ressenti son interlocuteur lors de la dcision, les enjeux de la situation qui pour lui taient
importants, comment il hirarchiserait ses enjeux
Dans cette dernire phase, il sagit pour le manager dobjectiver laction ou la dcision prise ainsi
que le comportement de la personne.
C - Les Mthodes dobjectivation

1- Le dbat
Cest le fait de constituer des groupes de personnes de manire ce quils prennent une dcision.
Nous remarquerons dans cette mthode quil y a une notion de polarisation qui dbouchera sur
un leadership. A travers les diffrents groupes, il y aura toujours un individu qui se dtachera du
lot et qui mnera le jeu , ce qui peut devenir une source de conflit par la suite.
2- Lexplicitation du processus dcisionnel
Il sagit davoir recours la mthode des rcits.
Le premier rcit sera imprcis et lindividu aura tendance se situer dans lunivers de protection
et de maximum dintrt. Lors du second rcit, il sagira de faire basculer lindividu dans lunivers
de production avec une tendance rechercher lexactitude des faits, ce qui permettra daboutir
la recherche de dcision (pourquoi cette dcision ? comment lindividu sest il senti lors de la prise
de dcision ? que sest il pass par la suite ?)
La cl de la russite du processus est de russir objectiver le rcit puis la situation, puis laction.
Il sagira dtablir un questionnement de manire comprendre exactement le droulement de
laction.
36
3- La technique de rsolution de problmes

Cette technique permet de dfinir quels sont les lments qui constituent le problme.
La deuxime tape est darriver le caractriser prcisment et par consquent, dvaluer ces
lments.
Une fois dterminer prcisment, le manager procdera lanalyse qui en permettra la rsolution
D - Les Variables du Management

Elles permettent de comprendre comment seffectue la dlgation, la loi de lautorit, le
dveloppement et lvaluation des comptences.
Loi dautorit
DELEGANT
contrainte
ETAT
Loi dautorit
Dlgue, donne une tche raliser

Effectue la tche raliser
DELEGATAIRE
Dveloppe des
comptences
contrainte
tablit
applique
Evalue
lactivit
CONTRAT
Dfinit
lactivit
ACTIVITE
Contrle
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E - Les conflits
En cas de conflit, le manager aura recours trois mthodes, mai s auparavant il convient de
prciser que 75 % des conflits nont pas de solution.
1- La Ngociation
Lorsque lon aborde le thme de la ngociation, il faut y ajouter la notion de compromis. Le
compromis inclus la polarisation, qui elle entrane une insatisfaction des individus.
Elle peut gnrer du conflit, parce quune partie peut se sentir ngliger par rapport lautre.
2- Le raisonnement, une forme de mdiation
Le manager essaiera de trouver une solution en essayant de faire en sorte que les parties restent
raisonnables, il y aura alors, une notion de partage.
Or, les relations entre individus sont dtermines par du pouvoir, mme sil nest pas permanent.
Ce pouvoir peut prendre des aspects dordre physique ou moral.
Nanmoins, la mdiation fait abstraction de toutes formes de pouvoir, ce qui entranera une
abstraction de pouvoir, donc une discussion, qui pourra se rpercuter sous forme de frustration
pour lune ou lautre des parties, donc engendrer une forme de mcontentement.
Cette mthode peut tre galement gnratrice de conflit
3- Le rapport de force
Dans ce type de cas, la perte reste toujours suprieure au gain. Cest un conflit de type
endmique, c'est--dire que lon croit avoir rsolu le conflit, mais il revient en permanence.
Ces lois et mthodes dapplication permettront au manager de mettre en place :
Un management charismatique : il sera de type hirarchique et fera apparatre une

subordination affective.
Un management scientifique, c'est--dire ralis par des experts
Un management participatif, qui attribuera des relations de responsabilit lensemble

du personnel
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F - Exemples concrets de limplication de la culture dentreprise

A travers cette tude, nous avons dmontr o se situait la culture dentreprise au niveau de
lentreprise elle-mme, et la place quelle dtenait par rapport au management.
Afin de renforcer notre analyse, nous allons observer travers des exemples concrets comment
culture dentreprise et management sont mis en synergie pour un rsultat performant.
1- Audit de culture
Daprs M. Thvenet cest un constat dont les rsultats doivent conduire des amliorations.
Laudit de culture est le constat de la ralit dune culture un moment donn, orient vers des
actions parce quil doit servir amliorer le fonctionnement de lentreprise dans le sens de la
performance .
Pour conduire un audit de culture, il est prfrable davoir recours un expert. Cest pourquoi,
nous pouvons faire le constat aujourdhui, quun grand nombre de cabinets de consulting sont
prsents et sollicits par les entreprises en vue de rsoudre des problmes de lentreprise, daider
la prise de dcisions importantes qui font voluer lentreprise dans une nouvelle orientation
Le consultant apporte un il extrieur la situation actuelle, des mthodes qui peuvent tre
connues ou inconnues de lentreprise mais qui apporteront des rsultats de part lemploi et
lutilisation des moyens employs.
Il permettra deffectuer un premier constat par le biais dun recueillement dinformations du
dpartement ou du service concern.
Il procdera au deuxime et troisime rcit de manire possder les lments dans leur
exactitude pour mener avec efficacit son analyse.
Il sollicitera le personnel du dpartement concern un un pour en dgager les fonctions, le
mtier, les valeurs propres chacun et celles relatives lentreprise.
Cette mthode permettra de connatre la position sociale et le systme de valeurs des
individus.
Une fois dgag ces lments, le consultant sattachera comprendre et analyser le systme de
connaissance et de raisonnement des individus.
Il valuera si la situation dans laquelle se trouve le dpartement est en adquation avec ses
fonctions et la culture de lentreprise.
Ce travail permet danalyser les comptences de chacun, de mieux comprendre lorganisation (qui
fait quoi ? et comment ? qui est en relation avec qui ? et pourquoi ?) et pour permettre chaque
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membre de lquipe de voir et de comprendre les racines des rfrences quils partagent, et par
consquent, de prendre conscience des problmes existants et de se confronter la ralit et la
situation actuelle de lentreprise.
2- Les procdures
Aprs avoir tablit laudit de culture, le consultant analysera le systme de fonctionnement quant
aux procdures utilises.
Il sagira de comprendre comment les membres effectuent leurs tches et par consquent de
dfinir prcisment et avec exactitude la manire dont le personnel procde (le temps pass, les
obligations juridiques, les responsabilits engages, qui vrifie ou valide la dcision ? )
Cette dmarche consiste faire le bilan des procdures actuelles en vue de les actualiser, de les
moderniser voir de les simplifier.
Cette analyse intervient surtout au moment de la fusion ou dune acquisition dune entreprise.
Cette dmarche a pour objectif de faire une gestion de la culture pour permettre aux gens de
fonctionner ensemble, autour de systmes de gestion, de politiques communes
Il y aura alors un examen du systme de valeurs de lentreprise acquise ou en fusion, pour faire
en sorte de rduire ou dviter laffrontement des systmes de reprsentations, donc des tensions
au sein de lentreprise.
Nous pouvons dire que la culture intervient dans la perception des situations et de la gestion des
conflits.
3- Le dveloppement des fonctions et des comptences, donc du Potentiel

dAction des individus
Lanalyse du consultant va permettre de dvelopper ou bien daborder des situations de manire
diffrentes pour lentreprise, ce qui jouera par la suite, sur sa comptitivit, son adaptation son
environnement, si elle envisage une diversification ou non, linnovation de lentreprise
Il sagira pour le consultant de crer une rfrence nouvelle, ou bien de la mettre en lumire, si
elle tait dj prsente au sein de lorganisation. Ainsi, les collaborateurs effectueront leur
potentiel daction (prise de dcision, comportements, agissements ) en se rfrant aux
modes de fonctionnements dans lentreprise tout en cherchant respecter la rfrence nouvelle,
devenue commune, pour faire face des situations problmatiques et/ ou conflictuelles.
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4- Le projet dentreprise
Nous retrouvons ici, le constat de la culture dentreprise actuelle et la situation de lentreprise
Le projet dentreprise a pour but dagir sur lensemble des quatre univers de relation (position
sociale, systme de valeurs, systme de connaissance et de raisonnement et potentiel daction)
en vue de clarifier lentreprise et de crer des axes de progrs pour son devenir.
Le projet dentreprise intervient lorsquil y a prsence dun flou sur les axes et les
directions que prend lentreprise et qui auront une incidence sur son futur.
Cest une dmarche qui demande du temps, de la patience, de la rigueur de manire faire le
point sur les contraintes et les exigences que possde lentreprise.
Le projet dentreprise aura pour but de faire une collaboration progressive de rfrences cls
pour encadrer lavenir M. Thvenet
Daprs ce mme auteur, la culture dtient une place dterminante pour la ralisation du
projet dentreprise : cest la base de la dmarche par la prise en compte des rfrences
existantes quil sagit de confronter lavenir, la vision des dirigeants et la discussion des
membres de lentreprise.
Pour mener bien le projet dentreprise, il sagira dutiliser la culture comme une ressource,
de toujours la confronter la ralit des problmes ou de lavenir, et de chercher agir l o
cest le plus simple avant de tenter le plus difficile M. Thvenet
41
Conclusion :
Cette tude nous permet de dire que la culture sert guider lentreprise en lui permettant de
sappuyer sur un ensemble de rfrences et de reprsentations partages par la totalit de
lorganisation.
Elle permet aux collaborateurs selon M. Thvenet de rvaluer les approches du changement
dans les organisations, en prenant en compte la ralit telle quelle est et non pas telle que nous
voudrions quelle soit, elle suggre dutiliser les ressources de la ralit .
La culture dentreprise est une sorte de reflet de ltat actuel de la socit dans laquelle nous
vivons, puisquelle met en vidence les comportements, les mentalits des individus mais une
chelle plus petite puisquelle se concentre sur une entreprise. Autrement dit, la culture
dentreprise sert imager les valeurs de notre socit actuelle mais au sein dune organisation.
Se pourrait il que pour changer ou sensibiliser des comportements tels que lenvironnement, la
sant, etc , nous sensibilisions dabord les entreprises, qui par la suite seraient des modles
dapplication pour la socit ?? Ne pourrions nous pas nous adresser en premier lieu aux
organisations pour faire prendre conscience de ltat actuel des choses, plutt que de diffuser une
information sourde au grand public ? Peut tre que les entreprises peuvent tre considres
comme un moyen dincitation, de sensibilisation, et dinfluence auprs du grand public par le biais
de leur profitabilit ?
42
ANNEXES
43
LES SEPT ETAPES DU PROCESSUS METHODOLOGIQUE DU

KNOWLEDGE MANAGEMENT
tape 1 phase capitalisation : Identification

Dfinition des savoirs et savoir-faire que l'entreprise souhaite valoriser
tape 2 phase capitalisation : collecte
Dfinition des sources des connaissances (le quoi), des acteurs (qui) et des moyens de la
collecte (quand, o, comment)
Ensuite l'organisation de la collecte peut se faire selon 3 modes : centralis, dcentralis
ou intermdiaire :
- centralis : 1 seul acteur ou groupe d'acteurs alimente et structure le recueil de
connaissances
- dcentralis : chaque acteur alimente le recueil de connaissances. Il possde une
autonomie de moyens techniques d'alimentation (Internet/Intranet) mais aussi une
responsabilit de fiabilit des informations qu'il apporte
- intermdiaire : semi-centralis avec des acteurs cls jouant un rle de
facilitateur
Etape 3 phase capitalisation : structuration
Tri et organisation des informations au sein d'un rfrentiel des connaissances.
Puis modlisation et codification des connaissances en lments manipulables par un
systme d'information.
Cette tape est indissociable du choix technologique et demande l'assistance d'experts en
modlisation et en "NTIC" (nouvelles technologies de l'information)
Etape 4 phase capitalisation : dissmination
Une fois les connaissances choisies et structures, elles doivent tre diffuses.
La tendance est une diffusion large avec la fourniture de moyens d'accs faciles :
messagerie lectroniques, pages intranet
44

Deux modes de diffusion en "flux pouss" :
- diffusion d'une information de mise disposition de connaissances
- fourniture directe d'informations aux utilisateurs qui ont pralablement dclars
leurs centres d'intrts
Il est indispensable de complter cette tape par des activits de rgulires de mise jour des
connaissances diffuses ou rendu accessibles.
Etape 5 phase partage : appropriation
Chaque acteur donne un sens aux informations qu'il reoit et il les assimile.
Etape 6 phase partage : change de connaissances et d'expriences
Cette tape de partage proprement dit est dlicate car elle se heurte des comportements
de rtention de l'information.
Une formation permanente et une culture d'ouverture sont les fondements des tapes 5
et 6. Sans elles les technologies de l'information n'apporteront que peu de valeur ajoute.
Etape 7 phase partage : cration
Ce n'est qu'aprs une pratique de partage que la cration de connaissances nouvelles peut
apparatre.
Les habitudes de travail en groupes de projet et la formation action permettent de
s'inscrire dans un processus d'apprentissage collectif et de finaliser de nouveaux savoirfaire.
45
Pyramide des Besoins : Maslow

Selon Maslow, les motivations d'une personne rsultent de l'insatisfaction de certains de ses
besoins.
Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5
niveaux. Ce classement correspond l'ordre dans lequel ils apparaissent l'individu; la
satisfaction des besoins d'un niveau engendrant les besoins du niveau suivant.
L'ide est qu'on ne peut agir sur les motivations "suprieures" d'une personne, qu' condition
que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de scurit) soient satisfaites.
46

Les besoins physiologiques
Les besoins physiologiques sont des besoins de survie lis la nature humaine comme respirer,
se nourrir, dormir, se loger . A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorit d'entre nous,
toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la mme apprciation. Cette diffrence
d'apprciation peut engendrer une situation qui sera juge non satisfaisante pour la personne et
son tour le besoin satisfaire fera natre une motivation pour la personne.
Aujourd'hui, les besoins physiologiques recouvrent des besoins lis aux points suivants :
Le logement - lieu, surface, agencement, environnement, scurit du logement ...
La nourriture - le mode de restauration, la scurit et la sret des aliments, les risques de
pnurie ...
Le mode de vie dans son ensemble - quilibre gnral du mode de vie
Les besoins de scurit
Les besoins de scurit proviennent de l'aspiration de chacun d'entre nous tre protg
physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure o ils recouvrent
une part objective - notre scurit et celle de notre famille - et une part subjective lie nos
craintes, nos peurs et nos anticipations qu'elles soient rationnelles ou non.
Les besoins de scurit voluent avec les poques et l'environnement de la socit. Aujourd'hui
les besoins de scurit sont principalement lis aux thmes suivants :
La scurit de l'emploi
La scurit des revenus et des ressources
La scurit physique -violence, dlinquance, agressions ...
La scurit morale et psychologique
La scurit et la stabilit familiale
La sant
47

Les besoins d'appartenance
Les besoins d'appartenance sont les besoins d'amour et de relation entre les personnes.
Ce sont les besoins d'appartenance un groupe qu'il soit social, relationnel ou statutaire.
Le premier groupe d'appartenance d'une personne est la famille.
Les besoins sociaux sont les besoins d'intgration un groupe.
Chaque personne peut appartenir plusieurs groupes identifis.
Les besoins d'estime
Les besoins d'estime est le besoin de considration, de rputation et de reconnaissance, de gloire,
de ce qu'on est par les autres ou par un groupe d'appartenance.
La mesure de l'estime peut aussi tre lie aux gratifications accordes la personne.
C'est aussi le besoin de respect de soi-mme et de confiance en soi.
Les besoins d'auto-accomplissement
Le besoin d'auto-accomplissement est le besoin de se raliser, d'exploiter et de mettre en valeur
son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie.
Ce besoin peut prendre des formes diffrentes selon les individus.
Pour certains ce sera le besoin d'tudier, d'en apprendre toujours plus, de dvelopper ses
comptences et ses connaissances personnelles ; pour d'autres ce sera le besoin de crer,
d'inventer, de faire ; pour d'autres ce sera la cration d'une vie intrieure...
48
49
Les processus de la gestion de la connaissance
(Lethbridge, 1994 ; Fayyad, 1996)
Collecte et rassemblement
- incitation, - recherche, - entre de donnes
Synthse
- analyse, - contextualisation, - cration de

donnes
utilisables
Stockage
- liens, - indexation, -filtrage
Communication
- partage, - collaboration (et outils de-), dcisions en

groupe.
Distribution
- notification, - invitation, - publication
50
Remerciements :
Je remercie Monsieur Robert Michit, qui ma accueilli dans son cabinet de Consultant pour que je
puisse mettre en application les connaissances thoriques enseignes.
Je le remercie galement pour mavoir donn des informations, rpondre mes questions et me
prter ses travaux afin dtablir mon Mmoire.
Je remercie galement tous les Managers qui ont rpondu mes questions concernant leur
manire dexercer le Management, et pour me donner leur opinion concernant la Culture
dentreprise, au sens large.
Je les remercie galement pour mavoir donn leur opinion concernant mon Mmoire.
51
Sources :
Internet :
www.manageris.com
www.extense.com
http://membres.lycos.fr/honline/manager.htm
http://membres.lycos.fr/honline/maslow.htm
www.interef.com/ateliers/grh-demain/fiches/culture.htm
www.projekt.admin.ch/proxis/rahen/ablage/kulturf.pdf
http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html
www.strategie-aims.com/angers05/res99-904rd.pdf
http://ocsima.neuf.fr
www.commentcamarche.net/entreprise/km.php3
www.indicateur.com/Doc/0405-km.asp
www.knowledgeboard.com/bin/item.cgi?id=106782&d=pmd
Presse :
Prsence magazine dinformation conomique des entreprises de la rgion Grenobloise N
173 Mai 2005
LAs Patrimonial le journal du spcialiste Mars/ Avril 2005
La culture dentreprise Maurice Thvenet
Reprsentations sociales et prises de dcisions Thse Robert Michit
Stage :
Pour valider lanne de MCO Classique, nous devions effectuer un stage dans un cabinet de
Consultant, Grenoble. Jai choisi deffectuer un stage qui soit en relation avec le Management
pour pouvoir mettre en application les thories que nous avons apprises, pour avoir une
approche concrte de ce mtier, et pour recueillir des informations ncessaires ltablissement
de mon Mmoire.
52
Rsum
La culture peut tre considre comme un rservoir de rfrences relativement stables
utilisables comme points forts pour rsoudre des problmes et assumer des volutions M.
Thvenet
Nous constatons que la culture dentreprise rside au niveau du systme de valeurs de lentreprise,
puisque lon y retrouve les traits de la culture et les rfrences de lentreprise.
Rsidant au niveau du systme de valeurs, elle intervient la fois au niveau du systme de
connaissances et de raisonnement, sur le potentiel daction de lentreprise et sur sa position
sociale. La culture est une rfrence au niveau de la formalisation des connaissances et du
raisonnement au sein de lentreprise.
Chaque entreprise dispose dune dmarche bien particulire pour aborder les situations
auxquelles elle est confronte, do le lien avec le systme de raisonnement, qui fait appelle aux
rfrences dont dispose lentreprise et quelle doit vhiculer.
Nous dgageons galement le lien avec le systme de connaissances, qui lui, est en relation
directe avec les rfrences de lentreprise.
Il en dcoule naturellement que le potentiel daction sera en adquation avec le systme de
valeurs et les rfrences recueillies lors du raisonnement (de la rflexion pour la prise de
dcision)
Nous nous rfrons lapprobation de la dcision par la hirarchie, qui effectue ici, un rle de
contrle dapplication et de respect des rfrences vhicules par la culture.
Dans ce troisime niveau dintervention de la culture au niveau du management, nous nous
rfrons limage que diffuse lentreprise au sein de son environnement extrieur (image du
consommateur, la politique de communication cohrente avec le systme de valeurs de
lentreprise)
Les agences publicitaires et de communication, lont bien compris, il sagit de crer un univers
propre lentreprise et de la faire voluer travers cet axe. La modification de cet axe pourrait
remettre en question la crdibilit de lentreprise et son positionnement. Cest pourquoi, il est
difficile de crer un axe de communication, de le faire adhrer par le public. Cette dmarche
demande beaucoup de temps, puisquelle permettra au consommateur didentifier lentreprise par
une couleur, une musique, un slogan Cest pourquoi, en changer, est assez risqu.
Mais lentreprise diffuse galement son image dun point de vue intrieur, par rapport son
personnel. Cest cette image qui contribuera aux membres de lentreprise dtre reprsents
lextrieur de lentreprise et donc davoir de lestime pour lorganisation, une fiert
dappartenance.
53
54
Licences Creative Commons

Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?
Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent lauteur de
communiquer au public les conditions dutilisation de son uvre.
Ce sont des offres ou pollicitations, loffre tant dfinie comme la manifestation de volont
() par laquelle une personne propose une ou plusieurs autres (dtermines ou
indtermines) la conclusion dun contrat certaines conditions (1).
On peut qualifier ces offres de contrats excution successive et de concession de droit
dusage. Elles sont fournies titre dinformation gratuitement par Creative Commons et
nimpliquent aucun transfert des droits de proprit intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc
pas tre qualifies de vente ou de cession.
La qualification de prt usage ou de commodat adresse les biens qui doivent tre restitus,
ce qui na gure de sens dans le cas de biens immatriels.
Le louage de chose incorporelle ou licence (location dun meuble incorporel en droit de la
proprit intellectuelle) est dfini larticle 1709 du Code Civil comme un contrat par
lequel l'une des parties s'oblige faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et
moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer . Le prix payer nentrane ici
aucune rmunration, mais les obligations qui psent sur lAcceptant laissent penser que la
personne qui offre une uvre sous de telles conditions en retire des avantages.
Le respect de la destination et lusage de la chose loue en bon pre de famille fait partie des
rgles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.
La qualification de licence, sous-catgorie de contrats, est traditionnellement rserve la
proprit industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et nest pas employe
en proprit littraire et artistique. Cependant, ce terme est communment utilis pour
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme amricain et du concept de
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...
La nouveaut de ce type doffre peut enfin amener la qualification de contrat innomm.
Quelle est la validit des licences Creative Commons au regard du formalisme

franais des contrats de droit dauteur ?
Le formalisme des contrats de cession de droits de proprit littraire et artistique (CPI L.
131-3) peut sappliquer aux licences ou autorisations dutilisation (3). Celles-ci doivent
dcrire de manire prcise le domaine d'exploitation, soit ltendue, la destination, le lieu et la
dure des droits concds.
Larticle 3 des licences Creative Commons numre ltendue des droits proposs :
la reproduction de luvre seule ou incorpore dans une uvre dite collective, comme une
publication priodique, une anthologie ou une encyclopdie , au sens de larticle L. 121.8 du
CPI, voire modifie en vue de former certaines uvres dites drives : traductions, les
arrangements musicaux, les adaptations thtrales, littraires ou cinmatographiques, les
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procd quelconque, les rsums,
la distribution dexemplaires ou denregistrements desdites uvres, au sens du CPI, article
L. 122-4, seconde phrase.
La dure (toute la dure lgale de protection de luvre, telle quelle est dfinie aux articles
L. 123, L. 132-19, L. 211-4) et ltendue (le monde entier) sont galement identifies.
Quant la destination, elle est clairement reprable dans lintention de lauteur de contribuer
un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son uvre.
La cession des droits de reproduction et de reprsentation titre gratuit est permise larticle
L. 122-7 du CPI.
On prcisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative
Commons, tre titulaire dun droit dusage ne confre pas au bnficiaire dune licence
Creative Commons le droit de cder ces droits. Le bnficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre
ou la communiquer au public que sous les mmes conditions sous lesquelles il l'a reue.
Le terme bnficiaire et non pas le terme licenci a t retenu pour dsigner dans la
traduction franaise la personne qui accepte loffre. Ce choix marque une volont de
confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement clair de lacceptant.
Larticle 3 de la version originale prvoit que Les droits mentionns ci-dessus peuvent tre
exercs sur tous les supports, mdias, procds techniques et formats, quils soient connus
aujourdhui ou mis au point dans le futur.
Larticle L. 131-6 accepte la clause d'une cession qui tend confrer le droit d'exploiter
l'oeuvre sous une forme non prvisible ou non prvue la date du contrat. . Elle doit tre
expresse , ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais tant donn quelle
doit galement stipuler une participation corrlative aux profits d'exploitation , la phrase a
t carte de la version franaise, linstar de la solution retenue par les traducteurs
allemands conformment larticle 31.4 de la loi allemande sur le droit dauteur de 1965, plus
stricte, qui interdit lexploitation sous une forme non prvisible.
Si les cessions peuvent tre consenties titre gratuit, larticle L131-3 du CPI prvoit que les
adaptations audiovisuelles doivent prvoir une rmunration.
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validit dune cession des droits dadaptation
audiovisuelle mme si aucune rmunration ntait stipule, la contrepartie tant fournie par
la publicit faite louvrage, uvre prexistante. Lintention de lauteur dobtenir une
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut tre
interprte comme le souhait d'une plus grande notorit grce aux copies et aux diffusions
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux rgles spcifiques
dun contrat ddition, ni tre li par un contrat d'exclusivit avec un producteur.
Lautorisation dadaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat crit distinct
de celui qui autorise les autres actes ?
Daprs larticle L113-4, luvre composite est la proprit de lauteur qui la ralise,
sous rserve des droits de lauteur de luvre prexistante .
Larticle L131-4 alina 3 stipule que les cessions portant sur les droits dadaptation
audiovisuelle doivent faire lobjet dun contrat crit sur un document distinct du contrat
relatif ldition proprement dite de luvre imprime . On peut se demander si le choix de
loption qui autorise les modifications ne contraindrait pas recourir deux contrats Creative
Commons spares, de manire respecter cette disposition qui vise protger lauteur en lui
faisant prendre conscience du fait quil sagit de deux actes de cession bien diffrents.
La rponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables des contrats
ddition au sens de larticle L132-1 du CPI : elles ne prvoient pas dobligation pour le
bnficiaire correspondant la charge pour lditeur dassurer la publication et la diffusion

des exemplaires dont la fabrication est autorise.
Quelle est la validit des offres Creative Commons vis--vis du droit gnral des
obligations ?
Labsence de signature nest pas le signe dune absence de consentement ou dinformation sur
lobjet et la nature de lengagement contractuel. Il est en effet obligatoire daccompagner
toute reproduction ou communication de luvre dune copie ou dun lien vers le texte
Creative Commons qui la gouverne. Il est prcis dans lobjet du contrat que lexercice sur
luvre de tout droit propos dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, limage
des licences dutilisation de logiciels qui prennent effet louverture de lemballage du disque
dinstallation. On peut infrer de larticle 1985 du Code Civil relatif au mandat que le
commencement de lexcution du contrat propos par le destinataire de loffre rvle son
acceptation (5).
La personne qui propose de contracter, lauteur au sens de larticle 113 du CPI, garantit dans
larticle 5a quelle a bien obtenu tous les droits ncessaires sur luvre pour tre en mesure
dautoriser lexercice des droits confrs par loffre. Elle sengage ne pas transmettre une
uvre constitutive de contrefaon ou datteinte tout autre droit de tiers (autres titulaires de
droits ou socits de gestion collective qui auraient pu tre mandates, ou tout autre tiers), et
permettre une jouissance paisible ceux qui en accepteront les termes.
Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction
et dadaptation portait jusquen mai 2004 sur la version originale 1.0) prvoit que cette clause
de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait tre juge sans
valeur en cas de dommage. La responsabilit dlictuelle tant dordre public, elle aura
vocation sappliquer par dfaut, mme sans mention explicite : la responsabilit de loffrant
est alors dfinie par la lgislation applicable.
Enfin, proposer des textes en langue franaise nest pas seulement plus commode pour les
utilisateurs franais, mais rpond galement limpratif dutiliser la langue franaise dans le
cadre de relations avec des salaris ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel
priv ou public.
Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme
imprative ?
Droit la paternit
Nest-il pas obligatoire de choisir loption Paternit ? (On notera que loption Paternit
devient obligatoire partir de la version 2.0.)
On pourrait en effet penser que loption Non Attribution, qui nimposait pas dindiquer la
paternit de luvre, ne pouvait pas tre choisie en droit franais car le droit la paternit,
prrogative de droit moral, est inalinable. La mme question est souleve par larticle 4.a qui
permet lOffrant de demander lAcceptant de retirer de luvre dite Collective ou Drive
toute rfrence au dit Offrant.

Effectivement, un contrat qui imposerait lauteur de renoncer dfinitivement son droit au
nom, en change dune contrepartie financire ou non, serait nul. La jurisprudence relative
aux contrats dits de ngre o lauteur rel crit un ouvrage pour autrui, et sengage
renoncer tre identifi comme auteur auprs du public, est stable : lauteur rel pourra
toujours se faire reconnatre comme auteur (7).
Les documents Creative Commons nimposent pas une renonciation dfinitive, mais
permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). Lauteur pourra toujours faire
reconnatre sa paternit.
En revanche, ce droit lanonymat ne doit pas donner lieu de fausses attributions de
paternit, notamment dans le cas o lutilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien,
ou sapproprierait indment la paternit dune uvre. Le principe gnral tant la
prsomption de titularit au bnfice de celui sous le nom duquel est divulgue luvre, le
systme Creative Commons ne permet pas plus que le cas gnral dauthentifier la paternit
des uvres. La paternit indique dans une offre Creative Commons reste soumise la bonne
foi des utilisateurs.
Droit au respect
Autoriser lavance les modifications nquivaut pas aliner le droit au respect. Le droit
dadaptation, traditionnellement cd lavance, nimplique pas dautoriser les modifications
qui porteraient atteinte lintgrit de luvre ou lhonneur et la rputation de son auteur.
Lauteur qui aurait mis disposition son uvre sous une offre Creative Commons autorisant
les modifications et la cration duvres dites drives, se rserve toujours la possibilit dun
recours fond sur droit au respect, en cas dutilisation ou de dnaturation de son uvre telle
quelles lui porteraient prjudice.
Droit de retrait
Le droit de retrait, lui aussi dordre public, pourra toujours tre exerc, mme si le parcours de
luvre rend son application encore plus difficile sur les rseaux. Celui qui propose loffre de
mise disposition se rserve tout moment le droit de proposer luvre des conditions
diffrentes ou den cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres prcdemment
consenties. Lauteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9)
des personnes qui auront dans lintervalle appliqu le contrat quil proposait.
Droit de divulgation
Le titulaire des droits sur luvre conserve le contrle du moment et des conditions de sa
divulgation et de sa communication au public, non pour sassurer de la rservation des droits
exclusifs, mais pour rendre luvre libre de certains droits.
Certains pourraient se demander si la condition de Partage lIdentique des Conditions
Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne
qui, ayant accept une uvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant
une contribution originale, et acquiert elle-mme le statut dauteur de la nouvelle uvre dite
drive.
Le nouvel auteur conserve ses prrogatives et dcide du moment de la divulgation de la
nouvelle uvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions diffrentes, mais
cest la condition dobtenir une autorisation crite de la part de lauteur de luvre
prexistante, comme dans le systme juridique classique, hors Creative Commons.
Le contrle de lutilisation aprs divulgation en vertu des options Partage des Conditions
Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas dUtilisation Commerciale (Non Commercial)
nest-il pas incompatible avec le principe dpuisement des droits ?
Lpuisement du droit de distribution prvu en droit communautaire tablit quune fois
loriginal de luvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le
consentement du titulaire de ce droit, par exemple aprs la premire vente, il ne peut plus
exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de proprit intellectuelle quune
seule fois, il ne peut pas lexercer nouveau dans un autre Etat-membre. Lpuisement ne
concerne que la distribution physique dexemplaires matriels, de supports, lexclusion des
services en ligne et des copies licites en dcoulant (Directive 2001/29/CE sur lharmonisation
de certains aspects du droit dauteur et des droits voisins dans la socit de linformation,
article 4.2 et considrant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.
Larticle 2 des contrats Creative Commons stipule bien quils sappliquent sans prjudice du
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas restreindre ce type de prrogatives. On peut
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions dutilisation aprs la premire
mise disposition respecte lpuisement.
Tout dabord, les options Partage des Conditions Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas
dUtilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas interdire formellement
toute modification qui ne serait pas propose aux mmes conditions ou toute utilisation
commerciale, ce qui reviendrait imposer des conditions de distribution. Elles se contentent
simplement de rserver les droits non proposs, qui continuent requrir lautorisation du
titulaire des droits, linstar du droit dauteur classique.
Enfin, on peut rappeler que la notion dpuisement est utilise en droit communautaire des
fins de rgulation conomique. Elle est utile dans les situations o un ayant-droit abuse de son
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou
en imposant des restrictions quantitatives limportation ou des mesures deffet quivalent.
Les objectifs du Trait de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du march intrieur et
les abus de position dominante. Sont vises dun ct les entraves la libre circulation des
marchandises constitutives dobstacles la commercialisation sur le territoire national de
produits rgulirement mis en circulation sur le territoire dun autre Etat membre, et de lautre
la facult de contrler les actes ultrieurs de commercialisation et dinterdire les
rimportations. Certaines restrictions ont dailleurs t admises par la Cour de Justice des
Communauts Europennes ; ainsi, larrt Cinthque (10) valide comme conforme au droit
communautaire la loi franaise sur la chronologie des mdias (11) qui impose un dlai entre
lexploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.
Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il ny a pas de clause dterminant la loi applicable et la juridiction comptente dans les
contrats Creative Commons. Les rgles de droit international priv prvalent, et, pour choisir
la loi applicable, le juge saisi dterminera le lieu dexcution de la prestation caractristique
du contrat, ou le lieu du dommage ou du dpt de la plainte.
Les contrats Creative Commons prvoient larticle 8c que si un article savre invalide ou
inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela nentrane pas linapplicabilit ou la nullit
des autres dispositions, larticle en question devant tre interprt de manire le rendre
valide et applicable.
Les clauses abusives sont rputes non crites si le contrat conduit tablir des rapports
dsquilibrs entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).
Un raisonnement a fortiori permet de dduire que les offres Creative Commons satisfont ces
exigences, ainsi que les exigences de prudence et dinformation.
Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son uvre sans respecter les
conditions qui lui sont attaches. Lauteur qui estimerait quil y a eu atteinte ses
prrogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une rvision du contrat.
Le bnficiaire du contrat pourrait galement se retourner contre le donneur de contrat qui a
transmis une uvre contrefaisante.
Notes
1. Dir. Grard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4me
d. 2003.
2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites libres lpreuve du droit
dauteur franais, Dalloz 2003, n 23, p. 1556 et Melanie Clment-Fontaine, La licence GPL,
mmoire de DEA, Universit de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les
licences libres et le droit franais, Proprits Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.
3. Cass.1re civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.J. Lucas, Trait de la Proprit Littraire et Artistique, Litec, 2me d. 2001, n 482.
4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Trait de la Proprit
Littraire et Artistique, note 280.
5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de lInformatique et des rseaux, par. 875.
6. Loi n 94-665 du 4 aot 1994 relative l'emploi de la langue franaise dite loi Toubon.
7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Bart, Revue Internationale du Droit
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de larrt dappel ayant admis que lauteur de
thmes musicaux renonce, par contrat, tre identifi comme tel auprs du public).
8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html
9. Comportement loyal que requiert notamment lexcution dune obligation (Vocabulaire

Capitant, op cit)
10. Arrt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinthque SA et autres contre Fdration nationale
des cinmas franais, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.
11. Loi n82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.
2431, article 89.
12. L132-1 Code de la Consommation

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II - Culture dentreprise et Management, une synergie : Le Knowledge

III- Manager et Management ---------------------------------------------------- 24

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Annexes -----------------------------------------------------------Les sept tapes du processus mthodologique du Knowledge Management -------------------- A1

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Naissance du Concept de la Culture dEntreprise

sinterroger sur leur rle au sein de lentreprise et vis--vis de leurs collaborateurs,

de faire le point sur leurs valeurs et celles quils vhiculent

et de sauto-analyser quant aux pratiques quils mettent en uvre

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Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considration limportance, et

La finalit : la survie, le profit, la croissance, la prennit

La ralit : une structure sociale avec des rgles et des lois

Les modalits : fonctions, rles, structures adaptes ces modalits

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I - COMPRENDRE LA CULTURE DENTREPRISE

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B - Les composantes de la culture dentreprise

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Des valeurs dites oprationnelles qui se retrouvent dans certaines procdures de

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C - Caractristiques de la Culture dEntreprise

Caractre Tangible : comportement, comportement des groupes, de

Caractre Normatif : les rgles, les normes, les rfrences, l thique

Caractre Psychologique : tat d'esprit, ides, croyance, mentalits, valeurs,

Caractre Temporel : histoire, tradition, mmoire, pass.

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Caractre Imageant et Reprsentatif : image de l'entreprise, image des

Caractre Variable : sadapte chaque priode

Quest ce qui est important ?

Qui reoit les promotions ?

Quel genre de comportement est apprci ?

Quel genre de personnalit se sent laise dans lentreprise ?

D Evolution et prise en compte de la culture dentreprise

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du Management- , lindividu chercherait assouvir son besoin d'appartenance sans tre

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II - CULTURE DENTREPRISE ET MANAGEMENT, UNE

1) Dfinition du Knowledge Management

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La gestion et dveloppement des connaissances,

La gestion des savoirs et comptences de l'entreprise

La valorisation et enrichissement du capital immatriel

Du dveloppement de la mmoire active de l'entreprise

La capitalisation et partage des savoirs

L'amlioration de la gestion des Ressources Hum aines de lentreprise

La capitalisation et le partage des connaissances (savoirs et savoir-faire) de l'entreprise

Le dveloppement du capital humain et structurel

Des avantages stratgiques pour lentreprise :

Innovation dveloppement de produits nouveaux

Amlioration de la relation client

2) Une Mthode Performante

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