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RUBAT Fanny Date de création : 01.06.2005 Date de dépôt : 20.06.2005 Niveau : BAC

RUBAT Fanny

Date de création :

01.06.2005

Date de dépôt :

20.06.2005

Niveau :

BAC + 3

Culture d'entreprise et Management

de création : 01.06.2005 Date de dépôt : 20.06.2005 Niveau : BAC + 3 Culture d'entreprise
Management et Culture d’Entreprise 1
Management et Culture d’Entreprise
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Sommaire :

Management et Culture d’Entreprise

Naissance du concept de la culture d’entreprise----------------------------------------------------------3

Introduction ----------------------------------------------------------------------------------------------------5

I - Comprendre la Culture d’entreprise --------------------------------------------6

A - Définition de la culture d’entreprise ----------------------------------------------------------------7

B - Les composantes de la culture d’entreprise--------------------------------------------------------8

C- Les caractéristiques de la culture d’entreprise----------------------------------------------------- 11

D - Evolution et prise en compte de la culture d’entreprise aujourd’hui ------------------------ 12

II - Culture d’entreprise et Management, une synergie : Le Knowledge Management-------------------------------------------------------------------------- 15

A - Gestion de la connaissance, un facteur clé de succès ----------------------------------------- 16 1- Définition du Knowledge Management ------------------------------------------------- 16

2 - Une méthode performante ---------------------------------------------------------------- 17

3 - Les bénéfices de la gestion des connaissances ----------------------------------------- 18

B - Knowledge Management et culture d’entreprise----------------------------------------------- 19 1- Définition de la connaissance et ses différentes formes ------------------------------ 19

2 - Aborder un changement au sein de l’organisation ------------------------------------ 20

III- Manager et Management ---------------------------------------------------- 24

A- Le Manager dans l’entreprise ---------------------------------------------------------------------- 25

1 - Les rôles du Manager----------------------------------------------------------------------- 25

2 - Les décisions du Managers : 4 types de décisions ------------------------------------- 27

3 - Les univers de relations ------------------------------------------------------------------- 31

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27 3 - Les univers de relations ------------------------------------------------------------------- 31 2

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B - Les lois du Management ------------------------------------------------------------------------- 32

C - Les méthodes d’objectivation------------------------------------------------------------------- 36

D - Les variables du Management------------------------------------------------------------------ 37

E - Les conflits----------------------------------------------------------------------------------------- 38

F - Exemples concrets de l’implication de la culture d’entreprise ---------------------------- 39

1 - Audit de culture------------------------------------------------------------------------------- 39

2 - Les procédures -------------------------------------------------------------------------------- 40

3 - Développement du « potentiel d’action » des individus ------------------------------- 40

4 - Le projet d’entreprise ------------------------------------------------------------------------ 41

Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 42

Annexes ------------------------------------------------------------

Les sept étapes du processus méthodologique du Knowledge Management -------------------- A1 Pyramide des Besoins : Maslow -------------------------------------------------------------------------- A2 Les processus de la gestion de la connaissance -------------------------------------------------------- A3

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A2 Les processus de la gestion de la connaissance -------------------------------------------------------- A3 3

Management et Culture d’Entreprise

Naissance du Concept de la Culture d’Entreprise

Afin de comprendre et de pouvoir définir ce concept, des spécialistes tels que des Ethnologues, Anthropologues, Sociologues et Psychologues sociaux se sont penchés sur la définition exacte du terme « culture », de manière à pouvoir le découvrir et l’adapter dans le contexte de l’entreprise. Ils sont remontés à l’origine du mot par le biais d’études sur les représentations sociales, pour en analyser son évolution et essayer d’en donner une définition adaptée au monde de l’entreprise.

Paru tout d’abord en Angleterre, puis en Allemagne au début du 19° siècle, c’est au 20° siècle que cette notion apparaît en France. La notion de culture définit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent des relations sociales, des modèles de comportements, ce que les anthropologues appèleront « une personnalité de base ».

Avec le développement de la technique et de la technologie, l’entreprise voit apparaître différents thèmes ainsi que des termes nouveaux tels que :

projets d’entreprise, Management participatif, étique, qualité … qui se réfèrent à une nouvelle vision du phénomène « entreprise », au travers de son histoire, de ses valeurs etc…

Cette notion était jusqu’alors méconnue, puisqu’elle laissait place à des priorités qui s’orientaient autour de l’économie, de la finance, de la technique, et qui, prend peu à peu sa place. On s’aperçoit alors, que les responsabilités des managers évoluent. Elles passent d’un aspect strictement économique à une responsabilité humaine et sociale. Responsabilité strictement économique, dans le sens où ils disposaient d’une forte culture professionnelle qui visait la rentabilité, l’augmentation de la productivité pour obtenir une croissance toujours plus élevée des chiffres de l’entreprise, qu’ils en avaient perdu tout « état d’âme » avec leurs collaborateurs. L’essentiel étant la réussite et l’augmentation perpétuelle de la compétitivité et du chiffre d’affaires de l’entreprise, ils en avaient oublié les valeurs essentielles au travail. Aujourd’hui, les managers doivent également adopter une responsabilité Humaine et sociale, pour mener à bien leurs objectifs. Ce nouvel aspect, les oblige à :

s’interroger sur leur rôle au sein de l’entreprise et vis-à-vis de leurs collaborateurs,

de faire le point sur leurs valeurs et celles qu’ils véhiculent

et de s’auto-analyser quant aux pratiques qu’ils mettent en œuvre

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leurs valeurs et celles qu’ils véhiculent ∑ et de s’auto-analyser quant aux pratiques qu’ils mettent en

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Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considération l’importance, et l’utilité de la Culture d’Entreprise.

Ayant progressivement découvert que l’entreprise fonctionnait par les compétences des individus, des rapports qu’ils entretenaient entre eux, il est apparu que l’entreprise possédait une culture propre à elle-même, qui était caractérisée par un « flou » impalpable.

A travers l’évolution de cette notion, les dirigeants se sont aperçus que les rapports verbaux et

non verbaux étaient créés par l’entreprise elle-même. Ils comprennent par la suite, que diriger ne signifie plus ordonner, mais désormais, c’est donner un sens au niveau des responsabilités, des valeurs humaines … C’est la raison pour laquelle les dirigeants d’entreprise ont voulu explorer et développer une nouvelle vision de l’entreprise pour amener peu à peu, les collaborateurs à entreprendre des actions collectivement pour arriver à la réussite de l’entreprise ensemble.

Il a fallut définir des étapes de manière à structurer et mener à bien cette nouvelle orientation. Il

fallut en dégager :

La finalité : la survie, le profit, la croissance, la pérennité

La réalité : une structure sociale avec des règles et des lois

Les modalités : fonctions, rôles, structures adaptées à ces modalités …

Ces étapes sont nécessaires à définir puisque le marché évolue aussi, tout comme son environnement qui se fait de plus en plus complexe et exigent

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définir puisque le marché évolue aussi, tout comme son environnement qui se fait de plus en

Introduction :

Management et Culture d’Entreprise

Nous tâcherons dans cette étude, de comprendre concrètement le terme Culture d’Entreprise. Dans une première partie nous la définirons à travers ses composantes, ses caractéristiques et son évolution. Nous montrerons pourquoi, aujourd’hui, les entreprises considèrent ce critère comme fondamental dans leur stratégie et ce qui a permis une telle évolution de « mentalité » au sein des organisations.

Dans une deuxième partie, nous ferons le parallèle entre culture d’entreprise et Management. Nous constaterons que ces deux éléments sont complémentaires et permettent une synergie quant au développement et performances de l’entreprise. Nous analyserons cet aspect sous l’angle du Knowledge Management et mettrons en évidence les éléments ressemblants et complémentaires à la culture d’entreprise.

Dans une troisième et dernière partie, nous analyserons le rôle du Manager dans l’organisation, l’évolution de son poste et sa place au niveau de l’entreprise. Nous mettrons en évidence les contraintes auxquelles il doit faire face, le poids de ses décisions, et les moyens dont il dispose pour mener à bien son rôle de Manager. Afin d’illustrer nos arguments nous citerons quatre exemples concrets : audit de culture, les procédures, le développement du « potentiel d’action » de ses équipes, et son rôle dans le projet d’entreprise.

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le développement du « potentiel d’action » de ses équipes, et son rôle dans le projet

Management et Culture d’Entreprise

- I -

COMPRENDRE

LA CULTURE D’ENTREPRISE

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Management et Culture d’Entreprise - I - COMPRENDRE LA CULTURE D’ENTREPRISE 7

Management et Culture d’Entreprise

I - COMPRENDRE LA CULTURE D’ENTREPRISE

A - Définition de la Culture d’Entreprise

La culture d’entreprise peut être définie comme un mode de description de l’organisation, à travers son contenu, et ses caractéristiques spécifiques à l’entreprise.

Selon M. Thévenet, auteur La Culture d’entreprise, elle se regroupe sous trois aspects qui

permettent d’affiner et de mieux comprendre de sens de la définition.

1- C’est un ensemble de références

Tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche de réactions appropriées, d’actions et de contrôles

2- C’est une notion de partage dans l’organisation

Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de l’entreprise

3- Les références sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise

«La culture se construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se confrontant à des situations que l’organisation trouve des modes de réponses appropriés qui créent ses schémas de références selon leur niveau d’efficacité. Deuxièmement, chaque entreprise est confrontée à des problèmes caractéristiques […] Mais, il existe des moteurs à la culture liés aux relations entre la société et son environnement, il s’agit de trouver ce qui est propre à l’entreprise et pas forcément pertinent pour toute autre société. »

La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et permis toutes les interprétations possibles, ce qui explique que la culture d’entreprise n’est pas de définition précise.

Pour E. Schein, auteur de Organizational Culture and Leadership, 1985, dont la définition est

largement reprise dans la littérature, il la considère comme un facteur de réussite pour l’entreprise et la définit comme suit : « un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventés et développés en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et

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donné a découvert, inventés et développés en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et

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d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes »

B - Les composantes de la culture d’entreprise

Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise. Il convient de préciser que la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se réfère donc au passé tout en ayant une incidence sur le présent. Les références quant à elles, sont construites dans le présent par des groupes de personnes qui créent chaque jour, l’histoire et l’évolution de la culture de l’entreprise. Nous mettrons en évidence les composantes de la culture de l’entreprise à travers une collecte d’informations théorique qui permettra d’observer les domaines où la culture semble résider.

1- La tradition

a) L’histoire de l’entreprise

L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture puisque selon la définition de M. Thévenet , « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution et ses décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à l’activité et aux produits de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux structures internes et externes appliquées, aux Dirigeants, et aux stratégies employées. Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de l’histoire de l’entreprise.

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Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de l’histoire

b) Les créateurs de l’entreprise ou Héros

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Les débuts de l’entreprise représentent la première expérience et les premiers choix réalisés, en tenant compte du contexte de la création, ce qui fait apparaître les convictions personnelles et les valeurs de l’entrepreneur, valeurs qui sont développées ci-après. Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son éducation, sa formation, son expérience, ses croyances et positions sociales, de manière à comprendre plus précisément le contexte qui l’entoure et donc les bases qu’il inculque à son entreprise.

Bien souvent, le créateur de l’entreprise est représenté comme un figure emblématique, de part les méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte personnalité. Il est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise. Et puis l’on distingue les héros acquis, qui sont les héros de la situation, ceux « qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits » (Deal et Kennedy, 1982) Ce sont des « personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent d’exemple.

c) Les Mythes

Selon D. Pemartin (1990), « le mythe correspond à une représentation mentale schématique, à une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité ayant un caractère non objectif (…) De ce fait, ils éloignent de la compréhension véritable en fournissant des explications tautologiques ». Il s’agit d’histoires, d’anecdotes qui relatent des faits significatifs.

2- Le Métier

Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de l’entreprise puisqu’elles concernent les références acquises par l’entreprise dans son activité. On peut dire qu’en effectuant l’analyse du métier (éléments constitutifs du cœur de l’entreprise), nous nous situons entre la culture de l’entreprise et la stratégie qu’elle utilise. Mais pour mener à bien l’analyse, il s’agit de définir convenablement le métier. Il est vrai qu’il existe peu de définition du métier, c’est pourquoi nous avons tendance à associer la compétence au métier, puisque c’est la capacité à résoudre des problèmes, à absorber des situations, à prendre des décisions, à traiter la réalité.

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capacité à résoudre des problèmes, à absorber des situations, à prendre des décisions, à traiter la

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Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier : le métier lié à l’activité, le métier lié au savoir-faire et le métier lié aux façons de faire. Cette dernière représente la capacité d’accorder plus d’importance à certaines fonctions qu’à d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera plus axée sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple.

3- Les Valeurs

Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues. Chaque collectivité crée ses propres valeurs, par références à des codes externes existants. Autrement dit, les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles soient déclarées ou non dites : c’est le credo de l’entreprise. Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par le biais des supports de communication classique tels que les livrets d’accueil, les manuels ou journaux d’entreprise remis aux employés avant d’être approfondies pendant des séminaires. M. Thévenet distingue trois types de valeurs :

Des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe

Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des « héros », des dirigeants, dans le choix de « ce que l’on estime être une réussite »

Des valeurs dites opérationnelles qui se retrouvent dans certaines procédures de gestion, d’évaluation budgétaire …

Ces valeurs doivent être intériorisées par les individus de manière à guider leur comportement face à des situations précises et de manière habituelle également.

4- Les Rituels de l’entreprise

Selon Moscovici, Directeur d'études à l'Ecole des hautes études en sciences sociales, et Directeur du Laboratoire Européen de Psychologie Sociale à la Maison des sciences de l'homme à Paris, ce sont des « activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. » Ils ont pour fonction de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne fluctue au gré des modes. »

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qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne fluctue au

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Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et s’expriment au travers de repas ou de célébrations particulières (départ à la retraite …).

5- Les Symboles

Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils signifient explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance que véhicule l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au sein de l’organisation.

Les différentes composantes culturelles décrites ici, montrent qu’elles sont toutes liées les unes au autres et qu’elles ont une importance primordiale au sein de l’entreprise.

C - Caractéristiques de la Culture d’Entreprise

Elles servent à " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son "diagnostic" et son identification. Les traits culturels sont divers, à la fois matériels et immatériels. Ainsi, leurs caractéristiques sont les suivantes :

Caractère Tangible : comportement, comportement des groupes, de l'organisation, les attitudes, les gestes, les façons d'agir, les rites, les signes et les styles de vie, l'activité à l'intérieur de l'entreprise.

Caractère Normatif : les règles, les normes, les références, l’ éthique

Caractère Psychologique : état d'esprit, idées, croyance, mentalités, valeurs, philosophie, identité, personnalité.

Caractère Temporel : histoire, tradition, mémoire, passé.

Caractère

Psychosocial

communication

:

adhésion,

appartenance,

cohésion,

groupe,

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tradition, mémoire, passé. ∑ Caractère Psychosocial communication : adhésion, appartenance, cohésion, groupe, 11

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Caractère Imageant et Représentatif : image de l'entreprise, image des produits, vision du monde, miroir de l'entreprise, représentation de l'entreprise et des personnes.

Caractère Variable : s’adapte à chaque période

Pour parler plus concrètement et pour découvrir rapidement la culture d’une entreprise, vous pouvez vous poser les questions suivantes :

Quels sont les 10 mots que vous choisiriez pour définir votre entreprise ?

Qu’est ce qui est important ?

Qui reçoit les promotions ?

Quel genre de comportement est apprécié ?

Quel genre de personnalité se sent à l’aise dans l’entreprise ?

Vous obtiendrez une approche simplifiée de la culture appliquée au sein de l’entreprise, qui vous permettra de distinguer grossièrement les valeurs et les critères primordiaux sur lesquels l’entreprise axe sa stratégie et son développement.

D – Evolution et prise en compte de la culture d’entreprise

Très souvent exposé dans la littérature managériale, il résulte que la culture d’entreprise provient à la fois de variables externes à l’entreprise mais aussi de variables internes. Variables externes dans le sens où elles prennent en considération des facteurs socio- économiques qui expliquent les phénomènes organisationnels, et par conséquent débouchent sur la culture d’entreprise. Variables Internes puisque l’entreprise crée et développe des valeurs propres à elle-même. Ces variables permettent de comprendre et d’observer l’orientation théorique et pratique que met en œuvre et qu’applique l’entreprise. Elles permettent également de prendre en considération les éléments constitutifs du monde du travail en général pour s’en inspirer dans le but de créer sa propre culture.

Nous pouvons alors déduire que la culture d’entreprise est issue du contexte social, puisqu’elle permet de résoudre les problèmes inhérents à la société.

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est issue du contexte social, puisqu’elle permet de résoudre les problèmes inhérents à la société. 12

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Pour R.Sainsaulieu, auteur de « Sociologie de l’entreprise Organisation Culture et Développement »

la culture d’entreprise « c’est une affaire de société ». Il note une interdépendance entre l’entreprise elle-même et son environnement (qui est considéré ici comme la Société en général). Nous pouvons donc déduire, que l’entreprise est une sorte de « mini Société » se situant au sein de la Société elle même, puisqu’elle est composée de sa propre culture, de ses valeurs tout en intégrant les valeurs propres à chaque individu participant au développement de celle-ci. Elle témoigne aussi des grands changements effectués au dehors de l’organisation, tels que des chocs économiques, l’évolution du marché ou bien de la consommation (consommation de masse, par exemple), qui se répercutent par la suite dans différents départements internes à l’entreprise, qu’ils soient à caractères humains, techniques, se référant à la société ou au monde du travail. Il faut noter l’importance de ces évolutions de marché sur l’entreprise, puisqu’elles modifient les logiques commerciales actuelles provenant du consommateur et/ou du producteur. Ces fluctuations de marché ont permis aux entreprises de s’interroger sur leurs faiblesses, leurs fragilités et, par conséquent, leur ont permis de prendre en considération au sein de leur politique d’entreprise et de développement, le concept de la culture d’entreprise. Celui-ci permet au salarié d’avoir un fort sentiment d’appartenance à son entreprise, donc de références, qui peuvent provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités, de la productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise. Or, nous savons qu’il n’ait pas aisé pour un salarié d’obtenir une satisfaction personnelle dans le cadre de son travail. En effet, l’individu se trouve « partagé » à travers différents sentiments d’appartenance, c’est pourquoi nous lui adresserons le terme de « multi-appartenance », puisqu’il fait à la fois partie d’une famille, d’une association, d’un état et enfin d’une entreprise.

Selon B. Massiera, auteur de La culture d’entreprise en France – entre globalisation et localisation

du Management- , l’individu « chercherait à assouvir son besoin d'appartenance sans être

dépendant. Cependant, une telle dispersion pose un problème d'identité pour les cadres moyens, qui se trouvant au coeur de conflits individuels et collectifs brutaux, réclament des règles fixes et de la clarté dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par la suite de la culture d'entreprise consiste à essayer de mettre les individus sous dépendance et de créer des accoutumances.” Nous nous trouvons ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de l’entreprise créent constamment la culture d’entreprise, qui a pour but d’initier et de favoriser les salariés à la

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créent constamment la culture d’entreprise, qui a pour but d’initier et de favoriser les salariés à

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créativité, à l’innovation. Or, ce concept, les inclus dans un système qui leur demande une innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives à la culture d’entreprise établi. Nous notons également, que trés souvent nous évoquons le marché de l’entreprise en pensant développement externe à celle-ci. Mais, l’entreprise crée et révèle aussi un marché interne à elle même, puisque désormais elle ne fournit plus seulement un travail , mais aussi une carrière, une formation, une synergie en faveur de la Recherche, tout en assurant une fonction centrée sur la production.

Nous pouvons affirmer que l’entreprise ne se résume plus seulement à des aspects formels, mais prend aussi en considération les attentes de ses salariés. Celles-ci constituent des “moteurs” fondamentaux pour le comportement humain, en vue d’une satisfaction mutuelle. Satisfaction personnelle, puisque le salarié se verra attribuer les responsabilités qui lui permettront d’évoluer au sein de l’entreprise, et par conséquent de développer une carrière. Satisfaction pour l’entreprise, puisque nous savons que plus un salarié dispose de responsabilités qui lui permettent d’évoluer et qui sont en adéquation avec ses compétences et son évolution de carrière, plus il développera un sentiment d’auto-satisfaction, de fierté, et donc de motivation qui permettra d’augmenter la productivité et la rentabilté de l’organisation.(voir Maslow) Tout ceci explique que l’entreprise a tendance à développer une attention particulière pour ses salariés de manière à effectuer un suivi individualisé pour chaque employé en vue de lui proposer des formations, des conseils, des évolutions et gestions de carrière adéquates en tenant compte de ses attentes personnelles ; d’où une évolution du management, tout en restant en adéquation avec les valeurs résidentes au sein de l’organisation, les capacités et attentes des membres de l’entreprise.

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avec les valeurs résidentes au sein de l’organisation, les capacités et attentes des membres de l’entreprise.

Management et Culture d’Entreprise

-II –

CULTURE D’ENTREPRISE ET MANAGEMENT, UNE SYNERGIE :

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT

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et Culture d’Entreprise - II – CULTURE D’ENTREPRISE ET MANAGEMENT, UNE SYNERGIE : LE KNOWLEDGE MANAGEMENT

Management et Culture d’Entreprise

II - CULTURE D’ENTREPRISE ET MANAGEMENT, UNE SYNERGIE : LE KNOWLEDGE MANAGEMENT

A - Gestion de la connaissance, un facteur clé de succès

Pour comprendre le développement de cette fonction, nous nous appuierons sur des travaux effectués par l’ancien PDG de RAS Consulting Group (Denver), Daniel C Renson. D’après ses travaux, le Knowledge Management est un système complexe puisqu’il englobe les différentes composantes d’une organisation, tel que la communication, la culture d’entreprise et la technologie. Des analystes ont démontré que le Knowledge Management est un facteur de développement et de succès très important pour l’entreprise, puisqu’il peut s’appliquer individuellement ou bien à l’ensemble de la société. Il consiste en un partage de la connaissance (à contrepartie motivante pour les détenteurs de connaissances) qui permet de créer un avantage concurrentiel dans la mesure où il développe une capacité d’apprentissage constante et évolutive, par conséquent, la Gestion de la Connaissance s’impose à toutes les entreprises pour des résultats de performance. D’après Daniel C Renson, le Knowledge Management consiste en « ‘fabriquer’ de la connaissance (utile), de l’échanger, de la transférer et de la mettre à disposition (au bon moment) de ceux qui, à chaque niveau de l’entreprise, la recherchent pour construire les avantages compétitifs du positionnement exigé par les stratèges »

1) Définition du Knowledge Management

Le Knowledge Management désigne un ensemble de concepts et d'outils permettant aux membres d'une organisation de travailler ensemble et de faire ce lien capital entre informations disponibles, production de connaissances et développement des compétences individuelles, collectives et organisationnelles.

Ce lien est devenu capital car la nature du travail a changé. Les composantes de l'environnement économique de l'entreprise sont maintenant en perpétuelle évolution et lui impose d'être capables de développer des qualités d'adaptation permanente. La clé de cette capacité d'évolution réside dans le développement des compétences de ses ressources humaines, c’est pourquoi, le Knowledge Management est devenu un enjeu stratégique capital pour de nombreuses entreprises.

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c’est pourquoi, le Knowledge Management est devenu un enjeu stratégique capital pour de nombreuses entreprises. 16

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Le fonctionnement de l'ensemble n'est possible que si une véritable culture de coopération s'instaure dans l'entreprise. L'entreprise doit veiller à mettre en place des systèmes incitatifs poussant les salariés à partager leurs connaissances ; cet objectif représente, en lui-même, un important changement culturel.

Le Knowledge Management a des fonctions multiples puisqu’il traite de :

La gestion et développement des connaissances,

L’économie de la connaissance

La gestion des savoirs et compétences de l'entreprise

La valorisation et enrichissement du capital immatériel

Du développement de la mémoire active de l'entreprise

La capitalisation et partage des savoirs

Et a pour finalités :

L'amélioration de la gestion des Ressources Humaines de l’entreprise

La capitalisation et le partage des connaissances (savoirs et savoir-faire) de l'entreprise

Le développement du capital humain et structurel

Des avantages stratégiques pour l’entreprise :

Augmentation de la réactivité

Innovation développement de produits nouveaux

Amélioration de la relation client

2) Une Méthode Performante

Comme tout projet d’entreprise, un projet de Knowledge Management est orienté à partir de la stratégie définie par la direction générale (lancer des produits nouveaux, la qualité de service, organiser la mobilité des ressources humaines …). Cette réflexion conduit à déterminer les activités et les personnes concernées (processus transversaux, fonctions ou métiers)

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conduit à déterminer les activités et les personnes concernées (processus transversaux, fonctions ou métiers) 17

La méthode s’établit en deux phases :

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CAPITALISATION

PARTAGE

Identification

Collecte

Structuration

Dissémination

Appropriation

Partage

Création

La première phase de capitalisation est axée sur un recensement et une organisation des informations contenues dans le champ des connaissances du projet. Elle a pour but de capitaliser les connaissances.

La seconde phase de partage repose sur le "capital humain". En effet la performance de l’organisation équivaut à la capacité des hommes à acquérir et à utiliser la connaissance en utilisant les technologies de l’information. Cet échange se trouvera amplifié grâce au partage entre les individus.

Vous trouverez en annexe, les sept étapes du processus méthodologique du Knowledge Management pour plus de précision (A1)

3) Les Bénéfices de la Gestion des Connaissances

Selon Daniel C Renson, la gestion de la connaissance sert à rapprocher de ce que l’on souhaite trouver dans le bilan par rapport aux efforts de recrutement, de formation, de mise à disposition d’outils de communication performants, etc. Il cite les bénéfices suivants :

« - réduit les erreurs et les redondances ;

- accélère la résolution des problèmes ;

- facilite la prise de décision ;

- améliore les produits de la recherche ;

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la résolution des problèmes ; - facilite la prise de décision ; - améliore les produits

Management et Culture d’Entreprise

- minimise les coûts ;

- autonomise les travailleurs ;

- favorise l’initiative valorisante ;

- enrichit les relations avec la clientèle ;

- relève les standards des produits et services ;

- surclasse l’entreprise par rapport à ses concurrents. »

B - Knowledge Management et culture d’entreprise

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Définition de la Connaissance et ses différentes formes

Il faut comprendre par le terme connaissance ici, la somme des expériences vécues et accumulées par un individu. Elle est propre à chacun, et sert à imaginer des solutions dans le but de résoudre des situations à caractères difficiles. La connaissance est un facteur clé de succès, comme nous l’avons explicité précédemment, c’est pourquoi il convient de l’analyser précisément à travers ses différentes formes.

Tout d’abord, la connaissance peut se présenter de manière explicite et implicite.

Explicite, puisqu’elle fait référence à la culture d’entreprise à travers ses caractéristiques. Elle est formulée par l’usage des codes, des symboles … qu’impose la

culture d’entreprise de manière à faciliter la communication et la diffusion. C’est la culture d’entreprise qui va « créer » ses symboles qui serviront par la suite de références, donc de connaissances et d’appui pour les individus. Elle est nommée « basée objet », lorsqu’il s’agit de chaînes de symboles (mots, chiffres,

formules

Elle est appelée « basée règlement », quand la connaissance est codifiée sous formes de règles, de routines, de procédures … Nous notons ici, que la connaissance Explicite fait référence à la définition même de la culture d’entreprise, dans le sens où elle décrit l’organisation, à travers son contenu, ses caractéristiques spécifiques à l’entreprise, ses composantes et les références auxquelles elles se rattachent.

)

et/ ou d’objets physiques (équipement, signalétique, modèles, documents …)

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auxquelles elles se rattachent. ) et/ ou d’objets physiques (équipement, signalétique, modèles, documents …) 19

Management et Culture d’Entreprise

Connaissance Implicite, puisqu’elle n’est pas codifiable. Elle joue un rôle important

dans l’innovation, la révision des processus. Elle se manifeste dans l’action, par des essais, et des erreurs. Nous pouvons dire que c’est la phase qui met en pratique l’apprentissage et qui tolère plus ou moins les erreurs. L’entreprise a donc tout intérêt de la stimuler (pour encourager les collaborateurs à innover), de la conserver, par le biais de vidéo puisqu’elle n’est pas codifiable, dans le but également que les nouveaux collaborateurs se l’approprient et l’assimilent. Ils copieront le « modèle » et acquerront

un savoir complémentaire au cours de dialogues informels. Le manager se voit alors attribuer une nouvelle fonction, celle de transformer la connaissance implicite en explicite, puis de véhiculer les éléments significatifs d’un niveau organisationnel à un autre. Dans leur livre « The Knowledge Creating Company », Nonaka et Takuchi ont mis en évidence 4 modes au cours desquels la connaissance organisationnelle se crée au travers des conversions et interactions entre les connaissances implicites et explicites :

- socialisation : le partage des expériences crée une connaissance implicite sous la forme de modèles mentaux partagés et d’acquisition de pratiques d’exception ;

externalisation : activée par le dialogue, la connaissance implicite devient explicite par le biais de récits, analogies et métaphores ;

- combinaison : les éléments disparates en provenance de l’externalisation peuvent donner

lieu à un second niveau de connaissance explicite élaborée après quelques habiles combinaisons ;

internalisation : il s’agit de l’assimilation d’une connaissance explicite par les individus et groupes qui, par la répétition, identifient cette pratique comme faisant partie de leurs habitudes professionnelles et sociales.

-

-

2) Aborder un changement au sein de l’organisation

Aujourd’hui, le changement est un thème central du management, puisque selon les entrepreneurs l’environnement de l’entreprise change, donc il convient de s’adapter en effectuant des changements au sein de l’entreprise elle-même pour quelle puisse rester en adéquation avec son environnement. Mais bien souvent, le changement est vécu plus comme un frein que comme un facteur de réussite pour l’entreprise. Quelque fois il apparaît une certaine peur dans le fait « d’afficher » trop explicitement sa culture d’entreprise, dans le sens où elle pourrait empêcher de regarder vers l’avenir et de faire les changements nécessaires à son évolution pour rester en adéquation avec la

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regarder vers l’avenir et de faire les changements nécessaires à son évolution pour rester en adéquation

Management et Culture d’Entreprise

culture déjà instaurée. Dans cette situation, la culture intervient comme un patrimoine à préserver et est délicat de le modifier puisque jusqu’à présent cette méthode à porter ses fruits. Or, aujourd’hui nous sommes dans une société où le consommateur est de plus en plus exigent et dispose d’un large choix de concurrence. Pour rivaliser avec ce marché toujours plus compétitif, il s’agit de « remettre à jour » sa culture d’entreprise de manière à ce qu’elle reste initiale à la précédente tout en sachant évoluer avec les attentes du moment (des consommateurs, de l’éthique de l’entreprise, du respect de l’environnement…) C’est pourquoi, pour effectuer un changement culturel au niveau de l’entreprise, nous vous proposons de voir les quatre étapes ci-dessous

Tout d’abord, il s’agit de motiver son personnel pour favoriser la créativité, et de faire en sorte que chacun participe à la création de la nouvelle culture d’entreprise. Pour cela, il s’agit de bien informer son personnel en lui expliquant le « pourquoi » du changement, comment il sera aborder, et les moyens dont dispose l’entreprise pour mener à bien son objectif de changement. Il conviendra également d’insister sur l’importance des échanges d’informations entre le personnel et les différents services de manière à avoir un effet de cohésion et « d’appropriation » entre le personnel et l’objectif à réaliser.

Dans un second temps, il s’agit d’améliorer les interactions entre le personnel et ses connaissances. Aujourd’hui, connaître les composantes d’une entreprise ne suffit plus, il faut comprendre comment fonctionne l’entreprise, par quels moyens, quelles méthodes, et comprendre comment le personnel utilise ses connaissances pour les mettre au profit de l’entreprise.

Dans un troisième temps, il s’agit de connaître les différents processus, qu’il s’agisse de la production, de la vente, de la distribution … La seule connaissance du produit lui-même ne suffit plus. Il convient de prendre en compte chaque étape constitutives du produit (de sa conception à sa commercialisation) dans le but de connaître les différents niveaux où il est possible d’intervenir pour effectuer le changement, des économies, une meilleure performance et par conséquent, de meilleurs résultats au niveau financier comme au niveau compétitif.

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une meilleure performance et par conséquent, de meilleurs résultats au niveau financier comme au niveau compétitif.

Management et Culture d’Entreprise

Et enfin, dans un quatrième temps, l’évolution du rôle du manager, qui n’est plus de commander et de contrôler. Il s’agit pour lui, de savoir écouter son personnel, de déceler les nouvelles compétences de ses collaborateurs et les tendances du marché pour pouvoir guider au mieux son équipe. Il doit comprendre les éléments distingués, que ce soit au niveau des opportunités ou menaces du marché et en effectuer une analyse. Le rôle primordial du manager est de savoir anticiper pour mieux répondre et guider les collaborateurs dans leurs démarches opérationnelles. Anticiper aussi, les différentes réactions auxquelles il peut être confronté, et par conséquent entraîner l’entreprise. Aujourd’hui, les informations recueillies proviennent des marchés sur lequel agit l’entreprise et non plus seulement de la Direction. Autrement dit, l’information touche tous les maillons de la chaîne (de l’employé à la Direction). Donc, tout membre du personnel de l’entreprise est une source d’information à différents niveaux qui permet d’alimenter les données nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise (communication interne, éléments du marché …)

Le lien entre le Gestion des connaissances, donc le « nouveau Management » et la culture d’entreprise s’effectue à différents niveaux :

Tout d’abord, parce qu’il permet un apprentissage continue, on revient alors à la définition de M. Thévenet « La culture se construit selon un processus d’apprentissage. » D’autre part, le lien apparaît dans le sens où cette nouvelle forme de management est considérée comme une source de solution aux problèmes de l’entreprise (restructuration, acquisition et fusion …) Nous voyons ici, un autre point commun à la culture d’entreprise, qui est également perçu dans ce sens là. Le partage des connaissances, l’efficacité et la productivité que véhicule « ce nouveau management » stimule la reconnaissance, favorise le sentiment de fierté et d’appartenance à l’entreprise dans laquelle le personnel contribue à son évolution positive et performante. Si l’on se réfère à la pyramide de Maslow, on s’aperçoit qu’avec ce principe nous traitons la haute partie de la pyramide, à savoir la reconnaissance (Besoin d’estime) et l’autosatisfaction (Besoin d’auto-accomplissement (cf : Pyramide des besoins : Maslow A2) La culture d’entreprise permet différents bénéfices à la fois pour l’entreprise mais aussi pour le personnel. Au niveau de l’entreprise, les bénéfices que l’on repère sont

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pour l’entreprise mais aussi pour le personnel. Au niveau de l’entreprise, les bénéfices que l’on repère

Management et Culture d’Entreprise

L’image de l’entreprise est valorisée, sur l’ensemble de ses produits mais agit également comme un complément au niveau de la communication et de la publicité de l’entreprise

Facilite le contact avec les différents partenaires politiques et commerciaux de l’entreprise en répondant aux problèmes environnementaux

Selon M. Thévenet, il y a trois aspects majeurs qui relient la culture au Management Tout d’abord, « la culture évoque ce qui est « relativement » stable et permanent et évolue lentement. Le Management est habitué au vocabulaire de la réactivité, de la flexibilité et de la rapidité d’action » Ensuite, « la culture évoque des représentations, visions, modes de perception de la réalité […] conduisant aux comportements et aux actions. Dans le management nous sommes plutôt à la recherche des bonnes façons de faire, des solutions rationnelles qui génèrent des résultats concrets » Et le troisième aspect, « la culture évoque le fonctionnement collectif de l’organisation et le résultat des interactions entre les membres de l’organisation et entre l’organisation et son environnement »

Nous constatons ici, que les trois aspects cités par M. Tévenet, sont en complètes adéquations avec le Knowledge Management, par conséquent, la culture d’entreprise détient un rôle très important au niveau du management des hommes mais aussi de l’entreprise elle-même.

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détient un rôle très important au niveau du management des hommes mais aussi de l’entreprise elle-même.

Management et Culture d’Entreprise

-III –

MANAGER

ET

MANAGEMENT

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Management et Culture d’Entreprise - III – MANAGER ET MANAGEMENT 24

III – MANAGER ET MANAGEMENT

A – Le Manager dans l’Entreprise

1 - Les rôles du Manager

Management et Culture d’Entreprise

Nous l’avons vu précédemment, le Management prend une place considérable au sein de l’entreprise, ce qui explique l’évolution de son rôle et de ses acteurs. Le rôle du Management aujourd’hui est de permettre de résoudre des problèmes internes ou externes à l’entreprise par le biais de l’utilisation des compétences. Il s’agit de faire référence à la stratégie de l’entreprise ainsi que de veiller à respecter l’éthique de celle-ci pour faire en sorte que les prises de décisions des managers restent cohérentes par rapport aux éléments constitutifs et directifs de l’entreprise. Le rôle du manager est multiple puisque l’on peut citer les rôles interpersonnels, informatifs, et décisionnels.

Les rôles interpersonnels

Le manager effectue le rôle d’agent de liaison entre de nombreux acteurs et contacts comme par exemple entre collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs Il détient la place centrale entre la hiérarchie et les collaborateurs assurant le flux de communication à la fois ascendant mais également descendant. Il a un rôle primordial au niveau de la communication interne à l’entreprise, puisqu’il alimente les diverses sources d’informations de l’entreprise. Il a un rôle de Leader, qui détient deux fonctions. La première, est celle d’assumer une partie de la responsabilité du travail de ses collaborateurs. Il doit savoir motiver ses équipes et savoir concilier les besoins individuels avec les objectifs à réaliser. La deuxième fonction est celle d’être « l’inspirateur et le moteur de tout mouvement de culture » Kotter et Hesket. Le manager détient un certaine assurance et une forme de charisme qui lui permettent de modifier le fonctionnement de son équipe, et par conséquent d’instaurer une sorte de « sous culture » relative à son équipe, ce qui peut être une source d’expérimentation pour une modification de la culture d’entreprise.

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à son équipe, ce qui peut être une source d’expérimentation pour une modification de la culture

Management et Culture d’Entreprise

Le manager détient également un rôle de symbole, au niveau externe à l’entreprise. C’est lui qui représente l’entreprise dans ses démarches, ses négociations et ses relations extérieures à l’entreprise. Il est également le symbole au niveau interne de l’entreprise, puisqu’il représente un département, une agence, un réseau …

Les rôles liés à l’information

Le manager a un rôle d’observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe. Il l’analyse et prépare ses collaborateurs en fonctions des informations recueillies et de ses prévisions de manière à avoir une forte réactivité. Il a un rôle de « diffuseur » d’information. Il recueille les informations nécessaires à l’évolution de son équipe et de l’entreprise, trie ses informations et les adapte en fonction des destinataires et véhicule les données au sein de l’organisation Il a un rôle de « feed back », puisqu’il doit rendre des comptes à sa hiérarchie et lui faire part des informations recueillies, et des actes effectués, avec les collaborateurs, les partenaires ….

Les rôles décisionnels

Le Manager doit prendre constamment des décisions qui l’engage lui, ses collaborateurs et l’entreprise. Il doit prendre des décisions au niveau de la structure qu’il doit gérer (l’adapter aux changements et évolutions, faire des projets … (rôle d’entrepreneur)) au niveau des contraintes et des résolutions de problèmes auxquels il doit savoir faire face (rôle de régulateur), doit savoir négocier des contrats, ou des affaires avec ses partenaires (rôle de négociateur), doit savoir répartir les ressources, le personnel qualifié en fonction des tâches à réaliser et en effectuer une

évaluation (rôle de gestionnaire de ressources)

Savoir prendre des décisions pour un manager est une fonction capitale de son poste, c’est pourquoi, dans cette partie, nous analyserons le lien qu’il existe entre la culture d’entreprise et le Management à travers la prise de décision.

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analyserons le lien qu’il existe entre la culture d’entreprise et le Management à travers la prise

Management et Culture d’Entreprise

2 - Les décisions du Managers : 4 types de décisions

Selon les travaux effectués par R. Michit, auteur du livre Conflit, Professeur Universitaire et

Consultant, il existe quatre types de décisions : la décision au niveau de la prédestination, la décision classique, la décision multicausale, et la décision et le chaos.

La décision au niveau de la prédestination, fait référence à la fatalité.

Les comportements des individus sont confortés par l’existence d’organisations (assistance sociale, partenaires, les supérieurs, …) qui développent chez les individus un phénomène de repos, de soutien, de dépendance, par rapport à ces organismes et par conséquent, une diminution des capacités de créativité et de responsabilité, et par conséquent son autonomie. Nous citerons un exemple tiré des travaux de R. Michit afin d’avoir une compréhension plus concrète de ce type de décision « On rencontre cette attitude de confiance providentielle, au détour d’une discussion avec un haut manager d’une banque (filiale d’une maison mère), qui répond avec sérieux et conviction, lorsque ses collaborateurs lui annoncent des résultats comptables déficitaires qui mettent en péril certain sa caisse régionale : « de toute façon la caisse Nationale ne peut pas nous laisser tomber » »

La décision classique

Elle fait référence aux individus qui font appelle à leurs connaissances et à leur système de raisonnement pour prendre une décision. Selon R. Michit, l’individu qui est capable de ce type de décision « raisonne selon une logique rationnelle en conduisant un processus décisionnel linéaire et finalisé par le progrès ou les fins dernières » L’individu est libre d’effectuer sa décision, de réaliser ses choix. Il est responsable de ses actes et doit ou devra en rendre compte à ses supérieurs, à un moment donné et assumer sa décision en cas d’erreur.

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et doit ou devra en rendre compte à ses supérieurs, à un moment donné et assumer

La décision multi-causale

Management et Culture d’Entreprise

Ce type de décision démontre que lorsqu’un individu prend une décision, il est soumis à une loi que l’on nommera la loi de l’individu, qui se réfère à quatre types de causes :

Sa position sociale, qui se réfère ici à l’univers de production.

Cet univers fait référence aux compétences de l’individu dans son travail (forces et faiblesses), et se réfère également aux phases de conception, de fabrication, d’utilisation et de commercialisation

de l’objet réalisé par l’entreprise. La position sociale, fait donc référence à la situation professionnelle de l’individu et à ses compétences au sein de l’entreprise. Tout individu reçoit un statut provenant de la Société, de part son rôle professionnel, ses missions, ses responsabilités …, ce qui lui permet d’appartenir à un groupe de référence qui est similaire à l’univers de l’individu de part ses ressources financières, culturelles, sociales …

Son système de valeurs, qui, celui-ci provient de la culture de l’individu.

Il est relatif à l’éducation que l’individu a reçu, aux valeurs psychologiques et culturelles qui lui ont été inculquées. Le système de valeurs renvoie à une première strate qui fait référence à la représentation sociale de l’individu. La seconde strate appartient à tout ce qui est en lien avec l’idéologie de l’individu, au niveau économique, politique, religion et philosophique. La troisième strate, elle est du domaine des apprioris fondamentaux.

Son système de connaissances et de raisonnement

Tout ce qui dépend des connaissances, fait référence au schéma de pensées de l’individu, sa manière de décrire les objets, etc … Tout ce qui dépend du raisonnement, fait référence à la capacité de développement logique que possède l’individu. Ce système est donc relatif à l’idéologie (économique, politique, religieuse) de

l’individu. En résumé, il fait référence aux apprioris fondamentaux.

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(économique, politique, religieuse) de l’individu. En résumé, il fait référence aux apprioris fondamentaux. 28

Son potentiel d’action

Management et Culture d’Entreprise

C'est-à-dire la capacité de l’individu à prendre une ou des décisions. Elle peut être immédiate dans

ce qui aboutira à une décision d’action, elle peut être future (intention de faire) il s’agira alors,

d’un décision de délibération.

Afin d’analyser son potentiel d’action, dans la capacité d’enchaînement des décisions, le manager

peut s’aider du modèle de Rasmussen qui définit précisément les trois composantes du potentiel

d’action, à savoir : la perception (constituée de 4 éléments), les enjeux importants et la

hiérarchisation.

Dans la décision multi-causale, il y a présence du « feed back », c’est à dire, que la personne en

effectuant une action ou une décision, aura un retour de son action sur sa personne. Elle

bénéficiera de son effet ou en subira les conséquences, mais influera sur l’émetteur.

1- Prise de décision

Emetteur Récepteur 3 – Feed Back Objet
Emetteur
Récepteur
3 – Feed Back
Objet

4- Effet sur le récepteur donc sur les actions futures (continue sur cet axe ou diffère sa trajectoire)

2 – Exécution de la décision

La décision et le chaos

C’est lorsque l’on prend conscience que la décision prise était de l’ordre du multi-causale et que

notre capacité de rationalité était limitée pour pouvoir effectuer cette action. Notre capacité de

rationalité limitée n’étant pas suffisamment adaptée pour gérer une quantité de données trop

importantes, la décision nous conduit à l’échec.

Il résulte que l’individu n’est pas libre dans sa capacité à être un individu décideur, dans le sens où

il ne peut pas se détacher de son appartenance sociale aussi bien au niveau de ses comportements

que de sa dynamique d’action, pour être toujours en cohésion avec la culture entretenue par le

milieu d’appartenance.

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de sa dynamique d’action, pour être toujours en cohésion avec la culture entretenue par le milieu

Management et Culture d’Entreprise

Nous retrouvons ici le lien entre la culture et le management, puisque la culture conduit à une certaine normalisation. Elle crée des principes normatifs à travers les pensées, les comportements, qui font que finalement, la culture renvoie vers une norme et empêche toute sorte de créativité puisqu’elle dicte les règles et les lois de l’entreprise. Le manager doit donc être capable d’être créatif, de prendre des décisions mais en restant toujours dans l’élément créé par la culture d’entreprise et faire en sorte de ne pas sortir de ce contexte sous risque de ne plus être en adéquation avec la culture communiquée. Il est donc libre de prendre des décisions mais sans l’être complètement puisqu’il est contraint de rester dans la structure créée par la culture d’entreprise.

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l’être complètement puisqu’il est contraint de rester dans la structure créée par la culture d’entreprise. 30

3 – Les Univers de Relations

Management et Culture d’Entreprise

Tout manager ou individu est constamment dans un objectif de relation précis. Ce peut être la production, nous l’avons vu plus haut, cet univers fait référence aux compétences de l’individu, à son professionnalisme, à l’entreprise, de part le travail qu’il effectue. Il y a également, l’univers de relation appelé « échange d’être », qui lui est de domaine de la convivialité, de l’amitié … Nous distinguons l’univers de relation du « maximum d’intérêt », qui lui fait apparaître seulement une partie de l’individu en vue de son évolution. Dans cet univers, le manager ou l’individu peut cacher des informations, des stratégies en vue de lui permettre d’évoluer seul. Et puis pour terminer, il y a l’univers de la « protection », qui révèle la totalité de la personne tout comme dans la situation de l’échange d’être. Il est impératif de bien comprendre ces quatre univers de relations puisque notre travail sera axé autour de ces éléments. La prise de décision est une tâche principale et primordiale dans la fonction de Management. Managers, collaborateurs, partenaires et clients sont en constamment en train d’effectuer des échanges entre eux en vue de communiquer. C’est pourquoi, pour prendre une décision, le manager doit savoir sortir du principe de subjectivité pour effectuer sa décision de manière objective. Ici, nous touchons le paradoxe du management.

Transmet un message Emetteur Récepteur Objet
Transmet un message
Emetteur
Récepteur
Objet

Les individus doivent être objectifs quant à la tâche, la décision, qu’ils ont à accomplir. On dit que le management se situe dans un paradoxe puisque la notion de subjectivité intervient entre les personnes, au niveau des relations de part leurs échanges, leurs expériences … qu’ils entretiennent. Néanmoins, pour être appliqué correctement le management doit être déterminé par des relations d’objectivité. Or, l’objet est déterminé par la subjectivité des personnes.

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être déterminé par des relations d’objectivité. Or, l’objet est déterminé par la subjectivité des personnes. 31

Management et Culture d’Entreprise

Pour sortir de ce paradoxe, il existe des lois et des méthodes qui permettront au manager de sortir du principe de subjectivité pour acquérir une objectivation dans la prise de ses décisions.

B- Les Lois du Management

1- La loi d’incertitude

Chaque individu se situe constamment dans l’un des quatre univers de relations : la production, la protection, le maximum d’intérêt, et l’échange d’être. Il peut passer d’un univers à l’autre en une fraction de seconde mais se situera toujours dans un seul univers au moment T Cette loi est une loi d’incertitude dans le sens où l’on ne sait jamais précisément dans quel univers se trouve notre interlocuteur. Sachant qu’il existe « seulement » quatre possibilités, il devient donc « plus aisé » pour le manager, d’anticiper les réactions de son interlocuteur par rapport à chaque univers, lors d’un entretien par exemple.

2- La loi du Principe de Subjectivité

Tout récepteur ayant reçu un message fait preuve d’interprétation du message, puisqu’il fait référence à son expérience. La communication est subjective lorsque le récepteur va se mettre en centre de vérité, c'est-à-dire, qu’il va donner son avis, son opinion, va évaluer le message à partir de ses valeurs, de son statut social, ses expériences … Si un individu se place et reste dans le centre de vérité, alors il produira de la subjectivité.

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expériences … Si un individu se place et reste dans le centre de vérité, alors il

Cette loi est effectuée en deux étapes :

Management et Culture d’Entreprise

Communication L’individu se place Centre de Vérité spontanée interprète Fondement de la subjectivité des
Communication
L’individu se place
Centre de Vérité
spontanée
interprète
Fondement de la
subjectivité des
échanges
L’individu sort
Evalue le message
Objectivité
Effectue des hypothèses de
causes
positives
positives
Objectivité Effectue des hypothèses de causes positives négatives Hypothèses de solutions conseils propositions 33

négatives

Objectivité Effectue des hypothèses de causes positives négatives Hypothèses de solutions conseils propositions 33

Hypothèses de solutions

Objectivité Effectue des hypothèses de causes positives négatives Hypothèses de solutions conseils propositions 33
Objectivité Effectue des hypothèses de causes positives négatives Hypothèses de solutions conseils propositions 33

conseils

propositions

33

Objectivité Effectue des hypothèses de causes positives négatives Hypothèses de solutions conseils propositions 33

La seconde étape :

Management et Culture d’Entreprise

Transmet un message Emetteur Récepteur
Transmet un message
Emetteur
Récepteur
Centre d’intérêt
Centre
d’intérêt
Expérience
Expérience

Expérience

Certitude de

choix

Application de la décision

 

Prend une

décision

décision

de la décision   Prend une décision Il existe toujours un écart parce que parfois la
de la décision   Prend une décision Il existe toujours un écart parce que parfois la

Il existe toujours un écart parce que parfois la méthode d’application est différente de la décision prise.

3- La loi de fonctionnement ou de structure

Cette loi fait référence à de la communication productive entre l’émetteur et le récepteur

Emet un message

Emetteur Récepteur ZONE D’ABSTRACTION Doit s’adapter au langage du Récepteur pour éviter l’interprétation
Emetteur
Récepteur
ZONE D’ABSTRACTION
Doit s’adapter au langage du Récepteur
pour éviter l’interprétation
Traduit le
message

Il conviendra donc au manager d’avoir un langage qui corresponde à celui de son récepteur de

manière à ce qu’il n’y ait pas d’interprétation possible relative au message, mais une

compréhension exacte de l’objet du message.

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n’y ait pas d’interprétation possible relative au message, mais une compréhension exacte de l’objet du message.

Management et Culture d’Entreprise

L’abstraction est une loi qui permet de déterminer les caractéristiques des objets et des personnes. Elle permet d’observer la réalité selon deux schémas :

Le schéma opératoire concret, qui est relative « au terrain »

Le schéma opératoire formel, qui fait référence à l’administratif.

Le premier schéma va se caractériser par la capacité de description d’un objet, d’une personne, de manière exacte et précise en présence de son corps physique. Le second schéma, fait référence à la capacité de description de l’individu mais en l’absence physique de l’objet. Les moyens mis en œuvre par cette loi seront réalisés à l’aide de récits :

Le 1 er récit, qui va raconter superficiellement le message Le 2 ème récit, qui va être un peu plus objectif Le 3 ème récit, où l’on va chercher à atteindre la décision prise et ce que l’interlocuteur a ressenti. Le 4 ème récit, qui permettra d’avoir une perception exacte des éléments. Nous les mettrons en lien et les hiérarchiserons.

4- La loi de l’individu (se référer au chapitre précédent au niveau de la décision multi-

causal)

5- La loi de la situation, c’est le fait de mettre toujours en relation trois éléments (l’émetteur, le récepteur, et la décision, l’objet …) : La Triade

6- Le questionnement de l’action

Il s’agit d’entendre et d’écouter l’individu durant quatre récits successifs mais à échelle de temps séparée. Le 1 er récit mettra la personne en maximum d’intérêt ou bien en protection Il s’agira de savoir ce qu’il s’est passé, et d’avoir une première approche des éléments de l’événement « Qu’est ce qu’il c’est passé ? » Le 2 ème récit, plongera la personne dans l’univers de la production, puisqu’il s’agira d’aborder chronologiquement des points de l’événement de façon un peu plus précise. Il y aura alors une demande de confiance mutuelle importante pour mener à bien le travail.

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un peu plus précise. Il y aura alors une demande de confiance mutuelle importante pour mener

Management et Culture d’Entreprise

Le manager aura recours à la reformulation et en demandant la validation du message reçu, de manière à éviter l’interprétation. « en fait … » Le 3 ème récit, consiste en l’identification de la décision prise, l’individu sera toujours en production Le 4 ème récit, est l’analyse du processus décisionnel, consiste à comprendre les perceptions qu’a ressenti son interlocuteur lors de la décision, les enjeux de la situation qui pour lui étaient importants, comment il hiérarchiserait ses enjeux … Dans cette dernière phase, il s’agit pour le manager d’objectiver l’action ou la décision prise ainsi que le comportement de la personne.

C - Les Méthodes d’objectivation

1- Le débat

C’est le fait de constituer des groupes de personnes de manière à ce qu’ils prennent une décision. Nous remarquerons dans cette méthode qu’il y a une notion de polarisation qui débouchera sur un leadership. A travers les différents groupes, il y aura toujours un individu qui se détachera du lot et qui « mènera le jeu », ce qui peut devenir une source de conflit par la suite.

2- L’explicitation du processus décisionnel

Il s’agit d’avoir recours à la méthode des récits. Le premier récit sera imprécis et l’individu aura tendance à se situer dans l’univers de protection et de maximum d’intérêt. Lors du second récit, il s’agira de faire basculer l’individu dans l’univers de production avec une tendance à rechercher l’exactitude des faits, ce qui permettra d’aboutir à la recherche de décision (pourquoi cette décision ? comment l’individu s’est il senti lors de la prise de décision ? que s’est il passé par la suite ?) La clé de la réussite du processus est de réussir à objectiver le récit puis la situation, puis l’action. Il s’agira d’établir un questionnement de manière à comprendre exactement le déroulement de l’action.

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Il s’agira d’établir un questionnement de manière à comprendre exactement le déroulement de l’action. 36

3- La technique de résolution de problèmes

Management et Culture d’Entreprise

Cette technique permet de définir quels sont les éléments qui constituent le problème.

La deuxième étape est d’arriver à le caractériser précisément et par conséquent, d’évaluer ces

éléments.

Une fois déterminer précisément, le manager procèdera à l’analyse qui en permettra la résolution

D - Les Variables du Management

Elles permettent de comprendre comment s’effectue la délégation, la loi de l’autorité, le

développement et l’évaluation des compétences.

ETAT

Loi d’autorité
Loi d’autorité
Loi d’autorité
Loi d’autorité

DELEGANT

Délègue, donne une tâche à réaliser

DELEGANT Délègue, donne une tâche à réaliser DELEGATAIRE Effectue la tâche à réaliser contrainte

DELEGATAIRE

Effectue la tâche à réaliser contrainte établit Evalue l’activité CONTRAT Définit l’activité ACTIVITE
Effectue la tâche à réaliser
contrainte
établit
Evalue
l’activité
CONTRAT
Définit
l’activité
ACTIVITE
l’activité CONTRAT Définit l’activité ACTIVITE Développe des compétences contrainte applique
Développe des compétences contrainte applique Contrôle
Développe des
compétences
contrainte
applique
Contrôle

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l’activité CONTRAT Définit l’activité ACTIVITE Développe des compétences contrainte applique Contrôle 37

E - Les conflits

Management et Culture d’Entreprise

En cas de conflit, le manager aura recours à trois méthodes, mai s auparavant il convient de préciser que 75 % des conflits n’ont pas de solution.

1- La Négociation

Lorsque l’on aborde le thème de la négociation, il faut y ajouter la notion de compromis. Le compromis inclus la polarisation, qui elle entraîne une insatisfaction des individus. Elle peut générer du conflit, parce qu’une partie peut se sentir négliger par rapport à l’autre.

2- Le raisonnement, une forme de médiation

Le manager essaiera de trouver une solution en essayant de faire en sorte que les parties restent raisonnables, il y aura alors, une notion de partage. Or, les relations entre individus sont déterminées par du pouvoir, même s’il n’est pas permanent. Ce pouvoir peut prendre des aspects d’ordre physique ou moral. Néanmoins, la médiation fait abstraction de toutes formes de pouvoir, ce qui entraînera une abstraction de pouvoir, donc une discussion, qui pourra se répercuter sous forme de frustration pour l’une ou l’autre des parties, donc engendrer une forme de mécontentement. Cette méthode peut être également génératrice de conflit

3- Le rapport de force

Dans ce type de cas, la perte reste toujours supérieure au gain. C’est un conflit de type endémique, c'est-à-dire que l’on croit avoir résolu le conflit, mais il revient en permanence.

Ces lois et méthodes d’application permettront au manager de mettre en place :

Un management charismatique : il sera de type hiérarchique et fera apparaître une subordination affective.

Un management scientifique, c'est-à-dire réalisé par des experts

Un management participatif, qui attribuera des relations de responsabilité à l’ensemble du personnel

38

experts ∑ Un management participatif, qui attribuera des relations de responsabilité à l’ensemble du personnel 38

Management et Culture d’Entreprise

F - Exemples concrets de l’implication de la culture d’entreprise

A travers cette étude, nous avons démontré où se situait la culture d’entreprise au niveau de

l’entreprise elle-même, et la place qu’elle détenait par rapport au management. Afin de renforcer notre analyse, nous allons observer à travers des exemples concrets comment culture d’entreprise et management sont mis en synergie pour un résultat performant.

1- Audit de culture

D’après M. Thévenet « c’est un constat dont les résultats doivent conduire à des améliorations. L’audit de culture est le constat de la réalité d’une culture à un moment donné, orienté vers des actions parce qu’il doit servir à améliorer le fonctionnement de l’entreprise dans le sens de la performance ». Pour conduire un audit de culture, il est préférable d’avoir recours à un expert. C’est pourquoi,

nous pouvons faire le constat aujourd’hui, qu’un grand nombre de cabinets de consulting sont présents et sollicités par les entreprises en vue de résoudre des problèmes de l’entreprise, d’aider à la prise de décisions importantes qui font évoluer l’entreprise dans une nouvelle orientation … Le consultant apporte un « œil extérieur » à la situation actuelle, des méthodes qui peuvent être connues ou inconnues de l’entreprise mais qui apporteront des résultats de part l’emploi et l’utilisation des moyens employés.

Il permettra d’effectuer un premier constat par le biais d’un recueillement d’informations du

département ou du service concerné.

Il procèdera au deuxième et troisième récit de manière à posséder les éléments dans leur

exactitude pour mener avec efficacité son analyse.

Il sollicitera le personnel du département concerné un à un pour en dégager les fonctions, le

métier, les valeurs propres à chacun et celles relatives à l’entreprise. Cette méthode permettra de connaître « la position sociale » et le « système de valeurs » des

individus. Une fois dégagé ces éléments, le consultant s’attachera à comprendre et à analyser « le système de connaissance et de raisonnement » des individus.

Il évaluera si la situation dans laquelle se trouve le département est en adéquation avec ses

fonctions et la culture de l’entreprise. Ce travail permet d’analyser les compétences de chacun, de mieux comprendre l’organisation (qui fait quoi ? et comment ? qui est en relation avec qui ? et pourquoi ?) et pour permettre à chaque

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(qui fait quoi ? et comment ? qui est en relation avec qui ? et pourquoi

Management et Culture d’Entreprise

membre de l’équipe de voir et de comprendre les racines des références qu’ils partagent, et par conséquent, de prendre conscience des problèmes existants et de se confronter à la réalité et à la situation actuelle de l’entreprise.

2- Les procédures

Après avoir établit l’audit de culture, le consultant analysera le système de fonctionnement quant aux procédures utilisées. Il s’agira de comprendre comment les membres effectuent leurs tâches et par conséquent de définir précisément et avec exactitude la manière dont le personnel procède (le temps passé, les obligations juridiques, les responsabilités engagées, qui vérifie ou valide la décision ? …) Cette démarche consiste à faire le bilan des procédures actuelles en vue de les actualiser, de les moderniser voir de les simplifier. Cette analyse intervient surtout au moment de la fusion ou d’une acquisition d’une entreprise. Cette démarche a pour objectif de faire « une gestion de la culture » pour permettre aux gens de fonctionner ensemble, autour de systèmes de gestion, de politiques communes … Il y aura alors un examen du « système de valeurs » de l’entreprise acquise ou en fusion, pour faire en sorte de réduire ou d’éviter l’affrontement des systèmes de représentations, donc des tensions au sein de l’entreprise. Nous pouvons dire que la culture intervient dans la perception des situations et de la gestion des conflits.

3-

Le développement des fonctions et des compétences, donc du Potentiel d’Action des individus

L’analyse du consultant va permettre de développer ou bien d’aborder des situations de manière différentes pour l’entreprise, ce qui jouera par la suite, sur sa compétitivité, son adaptation son environnement, si elle envisage une diversification ou non, l’innovation de l’entreprise … Il s’agira pour le consultant de créer une référence nouvelle, ou bien de la mettre en lumière, si elle était déjà présente au sein de l’organisation. Ainsi, les collaborateurs effectueront leur « potentiel d’action » (prise de décision, comportements, agissements …) en se référant aux modes de fonctionnements dans l’entreprise tout en cherchant à respecter la référence nouvelle, devenue commune, pour faire face à des situations problématiques et/ ou conflictuelles.

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la référence nouvelle, devenue commune, pour faire face à des situations problématiques et/ ou conflictuelles. 40

4- Le projet d’entreprise

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Nous retrouvons ici, le constat de la culture d’entreprise actuelle et la situation de l’entreprise Le projet d’entreprise a pour but d’agir sur l’ensemble des quatre univers de relation (position sociale, système de valeurs, système de connaissance et de raisonnement et potentiel d’action) en vue de clarifier l’entreprise et de créer des axes de progrès pour son devenir. Le projet d’entreprise intervient lorsqu’il y a présence d’un « flou » sur les axes et les directions que prend l’entreprise et qui auront une incidence sur son futur. C’est une démarche qui demande du temps, de la patience, de la rigueur de manière à faire le point sur les contraintes et les exigences que possède l’entreprise. Le projet d’entreprise aura pour but de faire une « collaboration progressive de références clés pour encadrer l’avenir » M. Thévenet D’après ce même auteur, la culture détient une place déterminante pour la réalisation du projet d’entreprise : « c’est la base de la démarche par la prise en compte des références existantes qu’il s’agit de confronter à l’avenir, à la vision des dirigeants et à la discussion des membres de l’entreprise. » Pour mener à bien le projet d’entreprise, il s’agira « d’utiliser la culture comme une ressource, de toujours la confronter à la réalité des problèmes ou de l’avenir, et de chercher à agir là où c’est le plus simple avant de tenter le plus difficile » M. Thévenet

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de l’avenir, et de chercher à agir là où c’est le plus simple avant de tenter

Conclusion :

Management et Culture d’Entreprise

Cette étude nous permet de dire que la culture sert à guider l’entreprise en lui permettant de s’appuyer sur un ensemble de références et de représentations partagées par la totalité de l’organisation. Elle permet aux collaborateurs selon M. Thévenet de « réévaluer les approches du changement dans les organisations, en prenant en compte la réalité telle qu’elle est et non pas telle que nous voudrions qu’elle soit, elle suggère d’utiliser les ressources de la réalité ».

La culture d’entreprise est une sorte de reflet de l’état actuel de la société dans laquelle nous vivons, puisqu’elle met en évidence les comportements, les mentalités des individus mais à une échelle plus petite puisqu’elle se concentre sur une entreprise. Autrement dit, la culture d’entreprise sert à imager les valeurs de notre société actuelle mais au sein d’une organisation.

Se pourrait il que pour changer ou sensibiliser des comportements tels que l’environnement, la santé, etc , nous sensibilisions d’abord les entreprises, qui par la suite seraient des modèles d’application pour la société ?? Ne pourrions nous pas nous adresser en premier lieu aux organisations pour faire prendre conscience de l’état actuel des choses, plutôt que de diffuser une « information sourde » au grand public ? Peut être que les entreprises peuvent être considérées comme un moyen d’incitation, de sensibilisation, et d’influence auprès du grand public par le biais de leur profitabilité ?

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d’incitation, de sensibilisation, et d’influence auprès du grand public par le biais de leur profitabilité ?

Management et Culture d’Entreprise

ANNEXES

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Management et Culture d’Entreprise ANNEXES 43

LES

KNOWLEDGE MANAGEMENT

SEPT

ETAPES

DU

PROCESSUS

Management et Culture d’Entreprise

METHODOLOGIQUE

DU

Étape 1 phase capitalisation : Identification

Définition des savoirs et savoir-faire que l'entreprise souhaite valoriser

Étape 2 phase capitalisation : collecte

Définition des sources des connaissances (le quoi), des acteurs (qui) et des moyens de la collecte (quand, où, comment) Ensuite l'organisation de la collecte peut se faire selon 3 modes : centralisé, décentralisé ou intermédiaire :

- centralisé : 1 seul acteur ou groupe d'acteurs alimente et structure le recueil de connaissances - décentralisé : chaque acteur alimente le recueil de connaissances. Il possède une autonomie de moyens techniques d'alimentation (Internet/Intranet) mais aussi une responsabilité de fiabilité des informations qu'il apporte - intermédiaire : semi-centralisé avec des acteurs clés jouant un rôle de facilitateur

Etape 3 phase capitalisation : structuration Tri et organisation des informations au sein d'un référentiel des connaissances. Puis modélisation et codification des connaissances en éléments manipulables par un système d'information. Cette étape est indissociable du choix technologique et demande l'assistance d'experts en modélisation et en "NTIC" (nouvelles technologies de l'information)

Etape 4 phase capitalisation : dissémination Une fois les connaissances choisies et structurées, elles doivent être diffusées. La tendance est à une diffusion large avec la fourniture de moyens d'accès faciles :

messagerie électroniques, pages intranet…

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à une diffusion large avec la fourniture de moyens d'accès faciles : messagerie électroniques, pages intranet…

Deux modes de diffusion en "flux poussé" :

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- diffusion d'une information de mise à disposition de connaissances - fourniture directe d'informations aux utilisateurs qui ont préalablement déclarés leurs centres d'intérêts Il est indispensable de compléter cette étape par des activités de régulières de mise à jour des connaissances diffusées ou rendu accessibles.

Etape 5 phase partage : appropriation Chaque acteur donne un sens aux informations qu'il reçoit et il les assimile.

Etape 6 phase partage : échange de connaissances et d'expériences Cette étape de partage proprement dit est délicate car elle se heurte à des comportements de rétention de l'information. Une formation permanente et une culture d'ouverture sont les fondements des étapes 5 et 6. Sans elles les technologies de l'information n'apporteront que peu de valeur ajoutée.

Etape 7 phase partage : création Ce n'est qu'après une pratique de partage que la création de connaissances nouvelles peut apparaître. Les habitudes de travail en groupes de projet et la formation action permettent de s'inscrire dans un processus d'apprentissage collectif et de finaliser de nouveaux savoir- faire.

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permettent de s'inscrire dans un processus d'apprentissage collectif et de finaliser de nouveaux savoir- faire. 45

Pyramide des Besoins : Maslow

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Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux. Ce classement correspond à l'ordre dans lequel ils apparaissent à l'individu; la satisfaction des besoins d'un niveau engendrant les besoins du niveau suivant.

L'idée est qu'on ne peut agir sur les motivations "supérieures" d'une personne, qu'à condition que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de sécurité) soient satisfaites.

qu'à condition que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de sécurité) soient satisfaites. 46

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qu'à condition que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de sécurité) soient satisfaites. 46

Les besoins physiologiques

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Les besoins physiologiques sont des besoins de survie liés à la nature humaine comme respirer, se nourrir, dormir, se loger … . A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d'entre nous, toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette différence d'appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne. Aujourd'hui, les besoins physiologiques recouvrent des besoins liés aux points suivants :

Le logement - lieu, surface, agencement, environnement, sécurité du logement La nourriture - le mode de restauration, la sécurité et la sûreté des aliments, les risques de pénurie Le mode de vie dans son ensemble - équilibre général du mode de vie …

Les besoins de sécurité

Les besoins de sécurité proviennent de l'aspiration de chacun d'entre nous à être protégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils recouvrent une part objective - notre sécurité et celle de notre famille - et une part subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu'elles soient rationnelles ou non. Les besoins de sécurité évoluent avec les époques et l'environnement de la société. Aujourd'hui les besoins de sécurité sont principalement liés aux thèmes suivants :

La sécurité de l'emploi

La sécurité des revenus et des ressources

La sécurité physique -violence, délinquance, agressions

La sécurité morale et psychologique

La sécurité et la stabilité familiale

La santé …

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agressions ∑ La sécurité morale et psychologique ∑ La sécurité et la stabilité familiale ∑ La

Les besoins d'appartenance

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Les besoins d'appartenance sont les besoins d'amour et de relation entre les personnes. Ce sont les besoins d'appartenance à un groupe qu'il soit social, relationnel ou statutaire. Le premier groupe d'appartenance d'une personne est la famille. Les besoins sociaux sont les besoins d'intégration à un groupe. Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.

Les besoins d'estime

Les besoins d'estime est le besoin de considération, de réputation et de reconnaissance, de gloire, de ce qu'on est par les autres ou par un groupe d'appartenance. La mesure de l'estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne. C'est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.

Les besoins d'auto-accomplissement

Le besoin d'auto-accomplissement est le besoin de se réaliser, d'exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus. Pour certains ce sera le besoin d'étudier, d'en apprendre toujours plus, de développer ses compétences et ses connaissances personnelles ; pour d'autres ce sera le besoin de créer, d'inventer, de faire ; pour d'autres ce sera la création d'une vie intérieure

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sera le besoin de créer, d'inventer, de faire ; pour d'autres ce sera la création d'une

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Les processus de la gestion de la connaissance (Lethbridge, 1994 ; Fayyad, 1996)

Collecte et rassemblement

-

incitation, - recherche, - entrée de données

Synthèse

analyse, - contextualisation, - création de données utilisables

-

Stockage

-

liens, - indexation, -filtrage

Communication

partage, - collaboration (et outils de-), - décisions en groupe.

-

Distribution

-

notification, - invitation, - publication

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(et outils de-), - décisions en groupe. - Distribution - notification, - invitation, - publication 50

Remerciements :

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Je remercie Monsieur Robert Michit, qui m’a accueilli dans son cabinet de Consultant pour que je puisse mettre en application les connaissances théoriques enseignées. Je le remercie également pour m’avoir donné des informations, répondre à mes questions et me prêter ses travaux afin d’établir mon Mémoire.

Je remercie également tous les Managers qui ont répondu à mes questions concernant leur manière d’exercer le Management, et pour me donner leur opinion concernant la Culture d’entreprise, au sens large. Je les remercie également pour m’avoir donné leur opinion concernant mon Mémoire.

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d’entreprise, au sens large. Je les remercie également pour m’avoir donné leur opinion concernant mon Mémoire.

Sources :

Internet :

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www.manageris.com www.extense.com http://membres.lycos.fr/honline/manager.htm http://membres.lycos.fr/honline/maslow.htm www.interef.com/ateliers/grh-demain/fiches/culture.htm www.projekt.admin.ch/proxis/rahen/ablage/kulturf.pdf http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html

www.strategie-aims.com/angers05/res99-904rd.pdf

http://ocsima.neuf.fr

www.commentcamarche.net/entreprise/km.php3

www.indicateur.com/Doc/0405-km.asp

www.knowledgeboard.com/bin/item.cgi?id=106782&d=pmd

Presse :

Présence – magazine d’information économique des entreprises de la région Grenobloise – N° 173 – Mai 2005 L’As Patrimonial – le journal du spécialiste – Mars/ Avril 2005 La culture d’entreprise – Maurice Thévenet Représentations sociales et prises de décisions – Thèse Robert Michit

Stage :

Pour valider l’année de MCO Classique, nous devions effectuer un stage dans un cabinet de Consultant, à Grenoble. J’ai choisi d’effectuer un stage qui soit en relation avec le Management pour pouvoir mettre en application les théories que nous avons apprises, pour avoir une approche concrète de ce métier, et pour recueillir des informations nécessaires à l’établissement de mon Mémoire.

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concrète de ce métier, et pour recueillir des informations nécessaires à l’établissement de mon Mémoire. 52

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Résumé

La culture peut être considérée comme un « réservoir de références relativement stables utilisables comme points forts pour résoudre des problèmes et assumer des évolutions » M. Thévenet Nous constatons que la culture d’entreprise réside au niveau du système de valeurs de l’entreprise, puisque l’on y retrouve les traits de la culture et les références de l’entreprise. Résidant au niveau du système de valeurs, elle intervient à la fois au niveau du système de connaissances et de raisonnement, sur le potentiel d’action de l’entreprise et sur sa position sociale. La culture est une référence au niveau de la formalisation des connaissances et du raisonnement au sein de l’entreprise. Chaque entreprise dispose d’une démarche bien particulière pour aborder les situations auxquelles elle est confrontée, d’où le lien avec le système de raisonnement, qui fait appelle aux références dont dispose l’entreprise et qu’elle doit véhiculer. Nous dégageons également le lien avec le système de connaissances, qui lui, est en relation directe avec les références de l’entreprise. Il en découle naturellement que le « potentiel d’action » sera en adéquation avec le système de valeurs et les références recueillies lors du « raisonnement » (de la réflexion pour la prise de décision) Nous nous référons à l’approbation de la décision par la hiérarchie, qui effectue ici, un rôle de contrôle d’application et de respect des références véhiculées par la culture. Dans ce troisième niveau d’intervention de la culture au niveau du management, nous nous référons à l’image que diffuse l’entreprise au sein de son environnement extérieur (image du consommateur, la politique de communication cohérente avec le système de valeurs de l’entreprise) Les agences publicitaires et de communication, l’ont bien compris, il s’agit de créer un univers propre à l’entreprise et de la faire évoluer à travers cet axe. La modification de cet axe pourrait remettre en question la crédibilité de l’entreprise et son positionnement. C’est pourquoi, il est difficile de créer un axe de communication, de le faire adhérer par le public. Cette démarche demande beaucoup de temps, puisqu’elle permettra au consommateur d’identifier l’entreprise par une couleur, une musique, un slogan… C’est pourquoi, en changer, est assez risqué. Mais l’entreprise diffuse également son image d’un point de vue intérieur, par rapport à son personnel. C’est cette image qui contribuera aux membres de l’entreprise d’être représentés à l’extérieur de l’entreprise et donc d’avoir de l’estime pour l’organisation, une fierté d’appartenance.

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l’extérieur de l’entreprise et donc d’avoir de l’estime pour l’organisation, une fierté d’appartenance. 53

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Licences Creative Commons

Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?

Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre. Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté (…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1). On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc pas être qualifiées de vente ou de cession. La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués, ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels. Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer n’entraîne ici aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages. Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux. La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de "licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.

Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme français des contrats de droit d’auteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L. 131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la durée des droits concédés. L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés :

« la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés, la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles

L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.

Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre.

La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article

L. 122-7 du CPI.

On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue. Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.

L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent être exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient connus aujourd’hui ou mis au point dans le futur. » L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle « doit être expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant donné qu’elle doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation », la phrase a été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les traducteurs allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965, plus stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.

Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération. Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.

L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct de celui qui autorise les autres actes ? D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée, sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ». L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents. La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le

à des contrats d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas

bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion des exemplaires dont la fabrication est autorisée.

Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des obligations ?

L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son acceptation (5). La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes. Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant est alors définie par la législation applicable. Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel privé ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme impérative ?

Droit à la paternité

N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité devient obligatoire à partir de la version 2.0.) On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité, prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée

4.a qui permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou

toute référence au dit Offrant. Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra toujours se faire reconnaître comme auteur (7). Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire reconnaître sa paternité. En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien, ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne foi des utilisateurs.

Droit au respect

Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur. L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle qu’elles lui porteraient préjudice.

Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.

Droit de divulgation

bonne foi (9) des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait. Droit de

Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits. Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite dérivée. Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.

Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) n’est-il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ?

L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information, article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux. L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première mise à disposition respecte l’épuisement. Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique. Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent. Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

des médias (11) qui impose un délai entre l’exploitation des films en salle et la vente

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte. Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre valide et applicable. Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12). Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information. Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat. Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a transmis une œuvre contrefaisante.

Notes

1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème

éd. 2003.

2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit

d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence GPL, mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/ Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.

3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-

J. Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.

4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété

Littéraire et Artistique, note 280.

5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.

6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.

7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit

d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).

8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

comme tel auprès du public). 8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire Capitant, op cit)

10. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale

des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.

11. Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.

2431, article 89.

12. L132-1 Code de la Consommation

29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p. 2431, article 89. 12. L132-1 Code de