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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION 4

1 DIAGNOSTICS DE L’ENTREPRISE 5

1.1 DIAGNOSTIC INTERNE 5

1.1.1 LE LOGO 5
1.1.2 ANALYSE SWOT 6
1.2 DIAGNOSTIC EXTERNE 7
1.2.1 ANALYSE PESTEL 7
1.2.2 COMPARAISON DES MARCHÉS 10
1.2.3 CHOIX DU MARCHÉ 10
1.3 STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION 12
1.3.1 CHOIX DES FOURNISSEURS ET INCOTERMS 12
1.3.2 NÉGOCIATION DES MODALITÉS DE PAIEMENT ET DÉLAI DE LIVRAISON 14
1.3.3 CHOIX DU SOUS-TRAITANT 15
1.3.4 CHOIX D’EXPORTATION 16

2 PLAN D’ACTION 17

2.1 DÉCISIONS D’ACHAT 17

2.1.1 CALCUL DU PRIX DES COMPOSANTS 19
2.1.2 CALCUL DU COÛT DE LA MAIN D’ŒUVRE 20
2.1.3 COÛT DE FABRICATION DES PRODUITS 20
2.1.4 COÛT DE STOCKAGE DES MATIÈRES PREMIÈRES 20
2.2 DÉCISIONS DE VENTE 21
2.2.1 LES QUANTITÉS VENDUES 21
2.2.2 LE PRIX DE VENTE 22
2.2.3 LE CHIFFRE D’AFFAIRES DE BAGAGE 22
2.2.4 LE MODE ET DÉLAI DE PAIEMENT 23
2.2.5 L’EXPORTATION 23
2.2.6 LES ASSURANCES À L’EXPORT 25
2.3 DÉCISIONS COMMERCIALES 26
2.3.1 LA PROSPECTION 26
2.3.2 LES PARTENARIATS 26
2.3.3 LA COMMUNICATION COMMERCIALE 27
2.3.4 LE BUDGET COMMERCIAL 28
2.4 DÉCISIONS FINANCIÈRES 28
2.4.1 CHOIX DE BANQUE 28
2.4.2 ASSURANCE 29
2.4.3 PRÊT 31
2.4.4 GESTION DE LA TRÉSORERIE 31

3 ADAPTATION ET ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE 32

2
3.1 CALCUL DU PRIX DES COMPOSANTS 33
3.2 CALCUL DU COÛT DE LA MAIN D’ŒUVRE 33
3.3 COÛT DE FABRICATION DES PRODUITS 34
3.4 COÛT DE STOCKAGE DES MATIÈRES PREMIÈRES 34
3.5 FRAIS SUPPLÉMENTAIRES 34
3.6 BILAN 34

ANNEXES 36

3
 INTRODUCTION

Ce dossier a été réalisé dans le cadre de l’Unité d’Enseignement Jeu d'entreprise. L’objectif
est de présenter notre entreprise et de développer un nouveau projet : sa stratégie à
l’international. Ainsi, il est question de réfléchir à la coordination de tous les secteurs
permettant le bon fonctionnement d’une entreprise au niveau international : logistique,
transport, douanes, ressources humaines, finances, marketing et communication.

Bagage est une entreprise française spécialisée dans la maroquinerie haut de gamme, et
souhaite aujourd’hui s'implanter sur le marché américain.

Dans ce sens, on peut alors se demander :

Quelle est la stratégie d’internationalisation employée par Bagage afin de réussir

son implantation aux États-Unis ?

Dans un premier temps, nous avons réalisé les diagnostics interne et externe de notre
entreprise afin de mettre en place notre stratégie d’internationalisation. Puis, nous avons
établi un plan d’action comportant toutes les décisions financières et commerciales afin
de mener à bien notre projet. Pour finir, nous nous sommes penchés sur l’adaptation de
notre entreprise à une situation imprévue.

4
1 Diagnostics de l’entreprise

1.1 Diagnostic interne

Bagage© est une entreprise de maroquinerie française connue pour ses produits
d'excellente qualité et d’une durabilité défiant toute concurrence. Localisée en France,
elle cherche à se développer à l’international. Au fil des années, Bagage© a su développer
son offre et fidéliser ses clients. L’enseigne s’assure que tous ses clients bénéficient d’un
SAV de grande qualité. De plus, les produits sont garantis à vie.

Dans le cadre de sa stratégie d’internationalisation, l’entreprise confectionne et vend

deux produits : le premier est un sac de voyage réalisé en cuir ; le deuxième produit est
un sac à dos en cuir également. Ce sont des produits haut de gamme unisexes. Ils
permettent à nos clients de voyager avec des accessoires pratiques et chics.

La production des sacs Bagage a lieu en France. Ils sont composés de cuir de vachette, et
de différents indispensables de coutures (fil et métaux). Ces composants sont fabriqués
par les plus grands fournisseurs et importés de l’étranger.

1.1.1 Le Logo

Le logo de l’entreprise est composé du nom de la société à côté d’un sac à dos. Le sac à
dos fait référence à l’un des produits vendus par la marque Bagage. Le nom « Bagage© »
a été choisi car il est représentatif du domaine de la maroquinerie mais également, car il
est facilement compréhensible par les anglophones. En effet, en anglais, bagage peut
se traduire par “baggage”. Il s’agit du premier accessoire nécessaire pour partir en voyage
ou en week-end. Nos sacs intemporels permettent également un usage quotidien grâce à
leur côté pratique et leur grande contenance.

5
1.1.2 Analyse SWOT

L’analyse SWOT est un outil de stratégie d'entreprise qui vise à préciser les objectifs de
l'entreprise ou du projet et à identifier les facteurs internes et externes favorables et
défavorables à la réalisation de ces objectifs.

FORCES FAIBLESSES

- Diversité des fournisseurs (avantage - La distance entre notre pays

dans la négociation des prix) d’implantation et de production
(France/Etats-Unis)
- Qualité des matières premières
utilisées - Cible haut de gamme (prix élevés)
→ écrémage
- Produits de haute qualité → produit
d’une vie (résistant et durable) - Fabrication des produits à coût
élevé
- Plusieurs points de vente : réseau de
distribution qui garantit que le
produit soit facilement accessible à
un grand nombre de clients en
temps opportun

- Elargissement de la gamme de
produits

OPPORTUNITÉS MENACES

- Forte croissance et implantation du

marché de la maroquinerie en - Frais de douane importants
Europe et en Amérique
- La fluctuation du taux de change
- Concurrence faible grâce à nos
innovations : produits design, très - Concurrence : attrait pour le cuir
chic, de belle qualité mais très végétal
pratiques
- Risque de contrefaçon
- Peu de marques proposent une
garantie de produit à vie - Marques de fabrication artisanale,
sacs plus authentiques
- Succès de la vente en ligne (e-
commerce) - Associations pro vegan (type
L214)
- Proximité culturelle français /
américains

6
 - Réseaux sociaux

- Nouveaux marchés de niche sont à

la hausse

- Mondialisation/internationalisation
: étendre son marché à de nombreux
pays

Cette analyse nous conforte dans nos choix, car elle comporte beaucoup de « forces » et
d’« opportunités ».

1.2 Diagnostic externe

1.2.1 Analyse PESTEL

Le PESTEL est un outil d’analyse stratégique représentant les facteurs macro-

environnementaux qui peuvent influencer positivement ou négativement une
entreprise.
Nous avons comparé les marchés américain et norvégien afin d’affirmer notre choix
d’internalisation. Voici ci-dessous le PESTEL des États-Unis.

FACTEURS DESCRIPTION IMPACT SUR L’ENTREPRISE

POLITIQUE - Le gouvernement français soutient Opportunité

l'innovation dans les métiers de la mode et de
l'habillement. De nombreux programmes et
supports techniques sont décrits par l'Institut
Français du textile et de l'habillement. L'Union
Européenne propose de nombreux
programmes d'aide à l'innovation et au
transfert de l'innovation dans l'habillement.

ECONOMIQUE - USA : économie la plus puissante : 11% des Opportunité

exportations et 18% des importations
mondiales

7
 - Le dollar a un indice de volatilité de 1 Opportunité

SOCIO-CULTUREL - Démographie très dynamique (331,4 millions Opportunité

d’habitants (2020))
- La grande diversité de la population et donc la Menace
forte segmentation du marché peut conduire à
quelques problèmes quant à l'adaptation des
produits
- Sensibilisation écologique + impact Menace
environnemental (vegan, préférence pour la
seconde main etc.)

TECHNOLOGIQUE - Innovation : Les sacs en cuir végétal Menace

(concurrence)

ENVIRONNEMENTA - Inscription dans l’économie circulaire : Opportunité/avantage

L Récupération des peaux d’animaux des
entreprises alimentaires (et non pas
d’élevages d’animaux créés uniquement pour
l’industrie du textile)

LÉGISLATIF - L'accord commercial anti-contrefaçon (ACAC), Opportunité

plus connu sous l'acronyme ACTA (pour Anti-
Counterfeiting Trade Agreement) ; lois contre
les contrefaçons

8
 De la même manière, nous avons réalisé un PESTEL afin d’analyser Bagage© sur le
marché de la maroquinerie en Norvège. De cette façon, nous avons pu déterminer quel
marché était le plus avantageux pour notre entreprise.

FACTEURS DESCRIPTION IMPACT SUR L’ENTREPRISE

POLITIQUE - Grande efficacité politique ; des institutions Opportunité

saines
- Gouvernement Pro-écologie, favorise Menace
l’utilisation de cuirs vegan
- Norvège se trouve dans l’espace Schengen Opportunité

ECONOMIQUE - La couronne norvégienne a un indice de Menace

volatilité de 3
- Taille relativement limitée de son marché Menace
et le coût élevé de la main-d’œuvre
- Résistance relative aux chocs économiques Opportunité
- Le marché réagit bien aux prix élevés en
raison du pouvoir d’achat Opportunité

SOCIO-CULTUREL - Population : 5,3 millions d’habitants Menace

- PIB par habitant de plus de 65 000 dollars Opportunité
US (parité des pouvoirs d’achat), la Norvège
est un pays petit, mais riche

TECHNOLOGIQUE - Le marché norvégien peut être Opportunité mais dans

particulièrement attrayant pour les notre cas pas forcément
technologies propres nouvelles et d’intérêt
innovantes

ENVIRONNEMENTAL - Sensibilisation écologique Menace

LÉGISLATIF - Pour implanter une entreprise en Norvège, Menace

il faut :
- Posséder un siège social (service fourni par

9
 Bridge West).
- s'enregistrer au Registre central de
coordination des entités juridiques (CCRLE).

1.2.2 Comparaison des marchés

Le gouvernement norvégien est pro-écologique, et sensibilise beaucoup la population à

l’écologie. Bagage© n’utilise pas de peaux d’animaux élevés et tués exclusivement pour
l’industrie du textile, mais du cuir issu de déchets alimentaires. Malgré cela, nous
n’utilisons pas de cuir vegan et il est difficile pour un client qui n’a que peu d’informations
de ne pas faire l’amalgame. Nous pensons donc que nos choix de matières premières
pourraient être un potentiel frein à l’achat de notre produit en Norvège.

De plus, même si nous prenons en compte le fait que la population norvégienne ait un PIB
élevé, la population américaine est bien plus élevée que celle de la Norvège (330 millions
contre 5 millions). Cette différence nous permettrait de vendre nos produits à bien plus
grande échelle.

À noter que la volatilité du dollar est de 1, et de 3 pour la couronne norvégienne, la

monnaie utilisée aux États-Unis a donc moins de risque de change comparé à la valeur de
la couronne norvégienne. Ainsi, nous prenons moins de risques sur le marché
américain.

De manière générale, le marché américain présente plus d’opportunités que la

Norvège en ce qui concerne le marché de la maroquinerie et l’insertion de nos produits.
Pour ces raisons, nous avons décidé de débuter notre internalisation en insérant nos
produits sur le marché suivant : les États-Unis.

1.2.3 Choix du marché

Depuis plusieurs années, nous vendons nos produits localement. La tendance actuelle
dans le monde de la mode est de consommer de façon plus responsable : acheter
moins, mais mieux. De ce fait, les consommateurs sont à la recherche de produits de
qualité supérieure, qui durent toute une vie. Ainsi, la demande étant grandissante, nous

10
souhaitons proposer nos produits à une clientèle plus large. Nous nous lançons donc un
nouveau défi : notre priorité actuelle est le développement de Bagage© à
l’international.

Après avoir étudié les différentes options qui s’offraient à nous, nous avons déterminé
notre marché cible : les États-Unis. En effet, ils représentent le plus grand potentiel
d’implantation pour notre entreprise et notre positionnement ; de nombreuses régions
américaines ont un haut pouvoir d’achat, nous pouvons donc insérer nos produits haut
de gamme sur ce marché. De plus, nous remarquons que les sacs haut de gamme sont de
plus en plus demandés par les consommateurs américains.
Par ailleurs, la culture américaine est très proche de la culture européenne en termes de
mode ; ainsi, le besoin d’adaptation de nos produits est très faible car les goûts des
prospects américains sont similaires à ceux de nos clients français. Les États-Unis étant
un marché en vogue, il est cependant primordial d’adapter nos stratégies
d’exportation et de distribution pour réussir cette implantation et se faire une place
parmi nos plus grands concurrents, les mastodontes du luxe comme Christian Dior, Louis
Vuitton, Chanel ou Prada.

Il est donc essentiel de s’adapter au marché cible. Entre autres, nous avons adapté notre
site internet ; ce dernier est proposé en anglais, les prix sont affichés en dollars.
Concernant les produits, nous gardons les designs habituels car ils sont très intemporels.
En effet, nous avons observé des goûts similaires entre les prospects américains et les
clients français. De plus, la mode française, moderne, raffinée et chic a beaucoup de
succès aux États-Unis. En revanche, nous ajoutons davantage de métaux décoratifs, car
nous avons observé que les consommateurs américains étaient moins attirés par la
sobriété que les consommateurs français concernant leurs achats de mode.

Dans sa stratégie de communication, Bagage© devra s’adapter au fuseau horaire

américain, afin d’atteindre le maximum d’utilisateurs, et donc de clics et de like. Nous
prévoyons également de créer une nouvelle page Bagage© pour notre public américain
sur les réseaux sociaux, reliées à nos pages françaises, qui nous permettra de poster avec
des posts en anglais.

11
1.3 Stratégie d’internationalisation
1.3.1 Choix des fournisseurs et incoterms

Pour décupler notre production de produits, nous avons dû faire appel à de nouveaux
fournisseurs. À partir des devis de différents fournisseurs internationaux, US-Comp Ltd,
Japelec, Britelec Ltd, et Texindus Co Ltd, nous avons choisi les fournisseurs proposant les
meilleures offres pour l’achat de notre composant 1 (cuir) et composant 2 (kit
comprenant fil, doublure synthétique et métaux).

→ Composant 1 : le cuir
Pour cette matière, nous avons choisi un fournisseur principal, Britelec Ltd, et un
fournisseur de secours, US-Comp Ltd.

Pourquoi avoir choisi Britelec Ltd comme fournisseur principal ?

Après avoir étudié les appels d'offres, nous pensons que l’offre de Britelec Ltd est plus
avantageuse pour notre entreprise. En effet, le délai de livraison de la marchandise
est de 30 jours contre 60 jours pour les fournisseurs américains US-Comp Ltd et
Texindus co Ltd. Nous notons également que le taux de risque lié au transport (4%) est
relativement faible et rassurant. La sécurité étant notre critère principal, cet argument
était non négligeable pour notre entreprise et nous a permis d’assurer notre choix.

En ce qui concerne le choix de l’incoterm pour le transport de marchandises, nous avons

choisi FCA Reading. Nous avons conscience que notre entreprise prendra en charge les
coûts de transports et les charges relatives aux risques et coûts, soit 90% du transport
complet effectué par le transitaire de notre entreprise. Stratégiquement, le transport
n’est que peu contraignant : notre marchandise n’est pas soumise à un passage en douane
et les risques de transport sont relativement faibles. Cela nous permet d’avoir un
avantage dans les négociations pour bénéficier d’avantages sur d’autres critères plus
importants pour notre entreprise.

12
Pourquoi avoir choisi US-Comp Ltd comme fournisseur de secours ?

Le fournisseur de secours, US-Comp Ltd, sera sollicité par Bagage© en cas de problème
de livraison de la part de Britelec Ltd. En effet, ce dernier peut avoir des difficultés ou
des imprévus qui peuvent altérer les programmes de livraison. Dans ce cas, US-Comp
Ltd sera sollicité. Nous nous sommes orientés vers ce fournisseur pour les raisons
suivantes : le délai de livraison proposé est avantageux, il n’est pas aussi long que celui
des autres fournisseurs proposés ; de plus, il est possible de régler grâce au même moyen
de paiement (traite) que notre fournisseur principal.

Parmi les incoterms proposés par notre fournisseur de secours, nous avons choisi EXW
Erié. Avec cet incoterm, la quasi-totalité du transport du cuir reste à notre charge.
Cependant, l’entreprise ayant accepté d'être un fournisseur de secours, Bagage© estime
qu’il ne sollicitera EXW Erié que de manière ponctuelle et peut donc faire l’effort de
prendre en charge les frais de transport en majeure partie.

→ Composant 2 : Kit comprenant fil, doublure synthétique et métaux

Pour la fourniture de notre second composant, nous avons également sélectionné deux
fournisseurs : US-Comp Ltd en tant que fournisseur principal et Japalec comme
fournisseur de secours.

Pourquoi avoir choisi US-Comp Ltd comme fournisseur principal ?

Nous avons choisi US-Comp Ltd pour la stabilité de la monnaie américaine,

contrairement à la volatilité du Yen, monnaie du second fournisseur. Lorsque la volatilité
d’une monnaie est élevée comme c’est le cas pour le Yen, la possibilité de gain est plus
importante, mais le risque de perte l’est aussi. Notre critère principal reste la sécurité.
Bagage© a donc préféré limiter les risques. C’est une des raisons pour lesquelles US-
Comp Ltd est notre fournisseur principal.

Par ailleurs, Bagage© prend en charge 10% des coûts de transport contre les 15% à
prendre en charge en travaillant avec Japalec. En termes de pertes, nous avons constaté

13
que l’offre de US-Comp Ltd reste plus attractive. En effet, le taux de perte maximum
s’élève à 15% en choisissant ce fournisseur, contre 50% pour Japelec.

Parmi les incoterms proposés par l’US-Comp Ltd, nous payons CIF Anvers. Ainsi, 85%
du transport complet est pris en charge par le fournisseur. Par conséquent, Bagage
prendra en charge seulement 25% du transport. Cela représente un avantage pour notre
enseigne qui achète ses matières premières aux Etats-Unis ; elles seront donc soumises à
la douane.
En outre, nous avons constaté, après une étude des données fournies, que le risque
politique est très faible aux Etats-Unis (1%) contrairement au Japon où le risque
politique est 10 fois supérieur.

Pourquoi avons-nous choisi Japelec comme fournisseur de secours ?

Japelec a été sélectionné comme fournisseur de secours pour le composant 2 ; en effet,

en cas de besoin, il assumera la totalité des charges de transport (100%), Bagage
n'aura donc aucun frais supplémentaire à débourser concernant le transport ; l’enseigne
n’aura pas non plus à gérer toutes les procédures liées au transport en période d’urgence.

Parmi les incoterms avec lesquels travaille Japelec, DDP Paris nous permettra de
minimiser les coûts de transport.

1.3.2 Négociation des modalités de paiement et délai de livraison

En ce qui concerne les modalités de paiement, nos fournisseurs, Britelec Ltd et US-Comp
Ltd, nous ont proposé de payer par traite (lettre de change), c'est-à-dire qu’ils nous
donnent l’ordre de paiement, à une échéance fixée, d’une somme d’argent à verser une
troisième personne appelé bénéficiaire.

Dans notre cas, le bénéficiaire reste le fournisseur lui-même. La traite bancaire a de

nombreux avantages ; cependant, elle représente un risque considérable : de nombreuses
fraudes ont été recensées avec ce moyen de paiement. Pour éviter des problèmes
d’arnaque avec une falsification du document et à nouveau limiter les risques, nous

14
préférons le paiement par virement bancaire pour être certains de l'envoi de la somme
due sans avoir à vérifier la bonne réception de la traite.

Sachant qu’il est complexe de réaliser le virement d’une somme importante sous une
courte durée, il nous semble préférable de régler le paiement en 2 tranches, c'est-à-dire
payer 30% au moment de passer la commande et les 70% restants après réception et
vérification de la commande. En effet, la traite bancaire est irrévocable à partir du
moment où elle est remise à notre fournisseur. Il serait donc impossible de l’annuler.
En cas de problème de commande, que ce soit en termes de quantité, de qualité ou de
dommages, il sera compliqué de demander un remboursement et de faire retourner la
marchandise. Ainsi, un paiement en deux échéances semble être l’option la mieux
adaptée.

Par ailleurs, en cas de somme importante à régler à un débiteur localisé à l’étranger,

comme Britelec Ltd en Grande Bretagne et US-Comp Ltd aux États-Unis, le virement
SWIFT représente une bonne solution puisqu’il permet d’envoyer des fonds partout
dans le monde.

1.3.3 Choix du sous-traitant

Compte tenu de la stratégie mise en place, Bagage© travaillera avec le sous-traitant

numéro 2. Les délais de fabrication sont de 5 jours contre 7 pour le sous-traitant numéro
1. Même si les frais de mise en route sont deux fois plus élevés pour le sous-traitant 2 que
pour le sous-traitant 1, nous préférons privilégier la rapidité de fabrication pour une
livraison optimale pour nos clients. En effet, il faut également prendre en compte les
délais de livraison qui s’ajoutent aux délais de fabrication et Bagage© souhaite rendre ses
produits rapidement accessibles, la qualité de service étant l’un de nos critères
principaux.

En ce qui concerne le sous-traitant numéro 3, le rapport qualité prix est moins

intéressant pour notre entreprise, les frais de mise en route sont trop élevés pour
seulement 1 jour de moins au niveau du délai de fabrication.

15
Pour ces raisons, notre choix s’est orienté vers le sous-traitant numéro 2, plus adapté à
nos besoins.

1.3.4 Choix d’exportation

Afin d’assurer la réussite de notre projet, le choix de la voie d'accès la mieux adaptée est
primordial. Ainsi, nous avons le choix entre deux types de pénétration de marché : le
premier est basé sur le travail en tandem avec un agent local ; le second sur un
transfert de responsabilité à un distributeur local.

Ainsi, nous optons pour la stratégie suivante : malgré des coûts plus importants, il nous
tient à cœur de proposer nos produits grâce à deux distributeurs stratégiquement
localisés qui connaissent leur clientèle américaine. Ils nous permettront de vendre et
mettre en valeur nos produits directement nos produits aux prospects et clients. Le
distributeur étant indépendant, cela nous permet d’éviter d’avoir un stock en France.
Le distributeur achète ses produits directement et les revend à son compte et à ses
risques. De plus, nous avons convenu de la quantité de produits commandés en amont.
Cela nous permet un gain de temps d’adaptation considérable et une sécurité financière.

L’influence de la marque étant nulle aux États-Unis pour le moment, la représentation de

notre entreprise n’est pas notre priorité pour obtenir des parts de marché, mais
pouvoir être correctement distribuée afin de maximiser nos ventes. Ainsi, nous n’avons
pas à nous occuper du stockage, de la prospection et communication, de la distribution ni
du SAV sur le marché américain. Ces missions représentent une grande responsabilité
pour les distributeurs, qui sont en totale autonomie, quant à leurs résultats et
l’importance de leurs tâches.

Pour les motiver davantage, nous versons un coût de mise en route de 54 000 dollars
et leur offrons une remise de 5% sur les prix des sacs. Cela réduit grandement le
risque de change et simplifie nos opérations qui sont groupées.

Après études et négociations avec les distributeurs américains, nous avons choisi de
travailler avec deux distributeurs : HandBagShopping et Judson&Co. Spécialistes en la
matière, ils détiennent 40% des parts du marché dans la distribution de

16
maroquinerie aux États-Unis. Cependant, en ayant recours à des distributeurs, cela
réduit considérablement notre marge et crée une forte dépendance auprès d’eux.

Par conséquent, notre stratégie évolue ; notre objectif est de développer Bagage grâce
au B2B avec les distributeurs, mais aussi de profiter de cette visibilité pour
progressivement cibler les particuliers et être moins dépendant de nos distributeurs.

Ainsi, nous avons décidé de vendre directement aux prospects américains grâce au E-
commerce : la vente en ligne, simple et rapide, présente de nombreux avantages pour les
consommateurs, qui l’apprécient de plus en plus. Elle nous permet de produire nos sacs
à la demande et de jouir de 100% des bénéfices réalisés.

2 Plan d’action

2.1 Décisions d’achat

Nous nous baserons sur les taux de conversion suivants :

Concernant nos composants :

1 unité de C1 = 5m² de cuir
1 unité de C2 = 10 kits fil et métaux

Numéro 1

Désignation Produit 1 : sac de voyage en cuir

Fabrication (en heures) 19

Composition : P1 = cuir d’agneau + P2 = kit de couture

(fil de nylon, métaux dorés)

17
 Composant 1 (cuir) 0,4

Composant 2 (fils, métaux) 0,1

Numéro 2

Désignation Produit 2 : sac à dos en cuir

Fabrication (en heures) 24

Composition : P1 = cuir d’agneau + P2 = kit de couture

(fil de nylon, métaux dorés)

Composant 1 (cuir) 0,4

Composant 2 (fils, métaux) 0,2

Nous souhaitons produire 4 750 sacs de voyage (P1) et 4 000 sacs à dos (P2) sur la
période. On part du principe que seul deux composants sont nécessaires pour la
fabrication de nos sacs :
- Composant 1 : Cuir
- Composant 2 : Kit fils et métaux

Pour produire nos sacs, nous avons besoin des quantités suivantes de composants :

Sacs de voyage (P1) :

Cuir (C1) = 4 750 * 0,4 = 1 900 unités
Kit fils et métaux (C2) = 4 750 * 0,1 = 475 unités

Sacs à dos (P2) :

Cuir (C1) = 4 000 * 0,4 = 1600 unités
Kit fils et métaux (C2) = 4 000 * 0,2 = 800 unités

Total des composants :

C1 = 1 600 + 1 900 = 3 500 unités

18
C2 = 475 + 800 = 1 275 unités

2.1.1 Calcul du prix des composants

Coût d’une unité de Composant 1 (cuir) :

Composant 1 (£) = Prix départ + Prix emballage

C1 (£) = 84 + 4
C1 (£) = 88 = 126,60€
On convertit en euros et on ajoute le coût du transport (pris en charge à 90% par notre
entreprise)
C1 (€) = 126,60 + (90%*4)
C1(€) = 130,2

Coût total des unités de C1 = 130,1 * 3 500 = 455 700€

Coût d’une unité de Composant 2 (fils et métaux) :

Composant 2 ($) = Prix départ négocié (97 au lieu de 100) + Prix emballage
C2 ($) = 97 + 15
C2 ($) = 123
On convertit en euros et on ajoute le coût du transport (pris en charge à 25% par notre
entreprise)
C2(€) = 110,76
C2 (€) = 110,76 + (25% * 14)
C2 (€) = 114,26
Nous devons maintenant ajouter les frais de douanes qui s’élèvent à 8%.
C2 (€) = 114,26 * 1,08
C2 (€) = 123,40

Coût total des unités de C2 = 123,4 * 1275 = 157 335€

Coût total des composants = 455 700 + 157 335 = 613 035€

19
2.1.2 Calcul du coût de la main d’œuvre

Coût d’une heure de main d’œuvre (prestataire B) :

P1 = 19h de travail
P2 = 24h de travail

On veut 4 750 P1 donc : 4 750 * 19 = 90 250h de travail

On veut 4 000 P2 donc : 4 000 * 24 = 96 000h de travail

Au total, on a besoin de 90 250 + 96 000 = 186 250h de travail de la part du prestataire

par période

On est dans la tranche 150 000 - 200 000h totales donc le coût d’une heure de travail est
de 9,75€/h, soit 10,20$/h.

Coût total des heures de travail = 9,75 * 186 250 = 1 815 937,5€

2.1.3 Coût de fabrication des produits

Coût de fabrication de Produit 1 (sac de voyage) :

Produit 1 (€) = (0,4 * C1) + (0,1 * C2) + (19 * 9,75)

P1 (€) = (0,4 * 130,2) + (0,1 * 123,40) + 185,25
P1 (€) = 249,67

Coût de fabrication de Produit 2 (sac à dos) :

Produit 2 (€) = (0,4 * C1) + (0,2 * C2) + (24 * 9,75)

P2 (€) = (0,4 * 130,2) + (0,2 * 123,40) + 234
P2 (€) = 310,76

2.1.4 Coût de stockage des matières premières

Les composants achetés pour réaliser les sacs vendus en B2B seront directement envoyés
au sous-traitant afin qu’il s’occupe de la commande complète le plus vite possible. Nous
n’avons donc pas besoin de les stocker.

20
Concernant les sacs prévus pour la vente en B2C :

Nous souhaitons faire 1 550 sacs de voyage P1. Pour cela, nous avons besoin de :
C1 = 1 550 * 0,4 = 620 unités de C1
C2 = 1 550 * 0,1 = 155 unités des C2
On veut faire 1 000 sacs à dos P2.

Pour cela, nous avons besoin de :

C1 = 1 000 * 0,4 = 400 unités de C1
C2 = 1 000 * 0,1 = 100 unités de C2

En tout, nous avons besoin de stocker :

C1 = 620 + 400 = 1 020 unités de C1
C2 = 155 + 100 = 255 unités de C2

Pour une période, le coût de stockage est de 5€/unité C1 et 3€/unité C2.

Coût de stockage C1 = 1 020 * 5 = 5 100€

Coût de stockage C2 = 255 * 3 = 765€
Coût de stockage total = 5 865€

Voir ANNEXE 1 : Tableau de bord des achats du composant C1 et ANNEXE 2 :

Tableau de bord des achats du composant C2.

2.2 Décisions de vente

2.2.1 Les quantités vendues

Compte tenu de la demande potentielle moyenne de chaque entreprise aux États-Unis,

nous avons prévu une production de 1 600 sacs de voyage et 1 500 sacs à dos sur la
période pour chacun de nos distributeurs. Ainsi, au total, notre sous-traitant produira 3
200 sacs de voyage et 3 000 sacs à dos pour nos distributeurs.

21
De fait, pour fabriquer notre produit P1, il nous restera en stock 620 unités de cuir C1
et 155 kits C2, qui nous permettront de produire 1 550 sacs de voyage supplémentaires.
Ce stock est réservé à la vente en e-commerce pour nos clients particuliers ; les sacs
seront réalisés à la demande.

Nous avons volontairement prévu un stock relativement bas pour assurer notre insertion
sur le marché américain et réduire le taux de perte à 0.

De même, nous possédons 400 unités de cuir C1 et 100 kits C2 afin de fabriquer notre sac
à dos P2 en 1 000 exemplaires pour nos clients e-commerce.

Par conséquent, nos distributeurs commandent au total 6 200 sacs et nous prévoyons
d’en vendre 2 550 en ligne grâce à notre site internet, soit au total 8 750 sacs sur la
période janvier/mars 2020.

2.2.2 Le prix de vente

Concernant le prix de vente de chaque sac, nous avons réalisé une veille concurrentielle
en analysant les prix de nos concurrents en maroquinerie haut de gamme, qui s’élèvent
entre 200$ et plus de 1000$. En moyenne, les prix d’un sac en cuir aux États-Unis sont de
420$.

Pour réussir notre insertion sur le marché, nous avons fixé nos prix relativement plus bas
que ceux de nos concurrents ; de fait, les prix de vente du sac de voyage et du sac à dos
sont respectivement de 300$ et 350$.

En revanche, après négociation avec nos distributeurs sur la quantité achetée, chacun
d’eux bénéficie d’une remise de 5% sur leur commande.

2.2.3 Le chiffre d’affaires de Bagage

Ainsi, voici le chiffre d’affaires (CA) obtenu :

22
 · En e-commerce grâce aux commandes des particuliers :
Sacs de voyage P1 : 300$ * 1 550 = 465 000$
Sac à dos P2 : 350$ * 1 000 = 350 000$
Soit CA e-commerce = 815 000$ pour le trimestre.

· Grâce aux ventes aux 2 distributeurs :

Sacs de voyage P1 : 300$ * 1 600*2 – 5% = 912 000$
Sacs à dos P2 : 350$ * 1 500*2 – 5% = 997 500$
Soit CA ventes distributeurs = 1 909 500$

Au total, le chiffre d’affaires sur la période s’élève à 2 724 500$, soit 2 453
399,37€.

2.2.4 Le mode et délai de paiement

Les clients particuliers, à la suite de leur commande en ligne, devront régler comptant au
moment de leur commande. Ils auront la possibilité de réaliser le paiement dans leur
monnaie de préférence, le dollar, via Paypal, en carte bancaire ou par virement. Les
distributeurs ont quant à eux 15 jours pour régler une fois leur commande réalisée, grâce
à une lettre de crédit (ou crédit documentaire), qui est la transaction financière suite à
une opération internationale la plus sécurisée. Ils peuvent également régler en dollars.

2.2.5 L’exportation

En ce qui concerne la livraison des marchandises, nous souhaitons proposer le meilleur

service pour nos clients. Nous prenons en charge le transport des marchandises pour nos
clients particuliers. Ainsi, nous utilisons l’incoterm DDP Chicago afin de livrer la
marchandise au client directement.

Après négociations avec nos distributeurs, le transport des marchandises pour ces
derniers est effectué cette fois-ci avec l’incoterm CIF New York. Ainsi, voici le coût
d’exportation de nos produits ;

Étant donné que nous prenons 100% des frais d’exportation à notre charge pour les 2
550 ventes réalisées en ligne, et d’après les données :

23
0 à 1 000 = 31€/sac donc 1 000 * 31 = 31 000€
1 000 à 2 000 = 28€/sac donc 1 000 * 28 = 28 000€
2 000 à 2 550 = 25€sac donc 550 * 25 = 13 730€
Total = 31 000 + 28 000 + 13 730 = 72 750€

Notons que 90% de ce montant est soumis aux frais de douane, soit :
72 750 * 0,9 = 65 475

Les frais de douane sont de 0,8%, donc le total des frais d’exportation pour les particuliers
est :
72 750 + (65 475 * 0,08) = 77 988€

Nos frais d’expédition en e-commerce s’élèveront à 77 988€.

Concernant les ventes aux distributeurs, en utilisant l’incoterm CIF New York, nous
prenons en charge 90% des frais d’exportation pour les 6200 sacs expédiés.

D’après les données :

0 à 1 000 = 31€/sac donc 1 000 * 31 = 31 000€

1 000 à 2 000 = 28€/sac donc 1 000 * 28 = 28 000€
2 000 à 3 000 = 25€/sac donc 1 000 * 25 = 25 000€
3 000 à 6 200 = 23€/sac donc 3 200 * 23 = 73 600€
Total = 31 000 + 28 000 + 25 000 + 73 600 = 157 600€
Nous prenons en charge 90% de ce montant, soit : 157 600 * 0,9 = 141 840€

Notons que 90% de ce montant est soumis aux frais de douane, soit :
141 840 * 0,9 = 127 656€

Les frais de douane sont de 0,8%, donc le total des frais d’exportation réalisées pour les
distributeurs est :
141 840€ + (127 656€* 0,08) = 152 052,48€

24
Les frais des expéditions réalisées pour nos distributeurs s'élèvent à 152 052,48€.

Les distributeurs, quant à eux, prendront en charge les frais suivants :

D’après les données :

0 à 6 200 = 24€/sac donc 6 200 * 24 = 148 800€
Le client prend en charge 10% de ce montant, soit 148 800 * 0,1 = 14 880€

90% de ce montant est soumis aux frais de douane, soit :

14 880 * 0,9 = 13 392€

Les frais de douane sont de 0,8%, donc le total des frais d’exportation à la charge des
distributeurs est :
14 880€ + (13 392€*0,08) = 15 951,36€ soit 16 691,50$

Les distributeurs paieront 16 691,50$ de frais d’expédition.

Ainsi, le total des frais d’exportation à la charge de Bagage© est :

77 988 + 152 052,48 = 230 040,48€

2.2.6 Les assurances à l’export

À l’export, en plus des risques domestiques, de nombreux risques supplémentaires

apparaissent.

Pour lutter contre le risque commercial, nous demandons aux clients particuliers de
régler comptant ; concernant les clients professionnels, nous avons choisi de travailler
avec des distributeurs, qui bénéficient d’un délai de 15 jours pour régler leurs
commandes. Par conséquent, une assurance Change est primordiale comme pour nos
achats. Notons que le coût de l’assurance Change représente 1,40% du chiffre d’affaires
réalisé aux États-Unis, soit (2 453 399,37€ * 1,40 %) = 34 347,59€

25
De plus, nous souhaitons tout de même nous couvrir sur les risques politiques. En effet,
malgré un taux d’inflation en baisse, nous remarquons en 2020 une chute de la croissance
du PIB de 3,5% aux États-Unis et une explosion de la dette publique. Ainsi, comme pour
la marchandise importée, le coût de l’assurance Risque Politique et Commercial
représente 0,60% de notre chiffre d’affaires global, soit (2 453 399,37€ * 0,60 %) 14
720,40€ pour une couverture à 85% des risques.
Voir ANNEXE 3 : Tableau de bord des ventes des produits P1 et P2.

2.3 Décisions commerciales

2.3.1 La prospection

Nous vendons principalement en ligne, mais également à plusieurs revendeurs

maroquinerie dans des boutiques physiques aux États-Unis. Nos forces de vente
regroupent des commerciaux itinérants (VRP), car nous n’avons pas de boutiques
physiques pour le moment. Nos salariés de vente travaillent sur notre site ; ils peuvent
ainsi conseiller et aider nos clients en cas de question sur un produit avec le service client.
Les stratégies utilisées par nos forces de vente sont principalement la prospection par
mailing et par les réseaux sociaux.

2.3.2 Les partenariats

Pour la vente en B2B, nous faisons des partenariats et vendons nos sacs à des
distributeurs de maroquinerie aux États-Unis. Nous ciblons particulièrement des
vendeurs de sacs de cuir de qualité et des boutiques de maroquinerie de haut de gamme.
Nous avons déjà plusieurs points de vente pour rendre nos produits plus accessibles aux
clients. Notre marque continue de se faire connaître et d'évoluer, nous visons les plus
grands vendeurs de sacs sur le marché afin de pouvoir par la suite ouvrir nos propres
boutiques.

Pour la vente en B2C nous utilisons le e-commerce grâce à notre site en ligne. Notre
cible principale est la clientèle féminine avec un taux de 70 % de notre marché.

26
Cependant, une partie de notre clientèle est également masculine grâce à nos sacs
unisexes. L’âge moyen de nos clients est de 25 à 60 ans.

Afin de nous démarquer sur le marché, nous mettons en avant le fait que nos sacs sont
faits à la main et non de façon industrielle. L’artisanat est l’un de nos atouts majeurs.
Nous prenons donc le temps de pouvoir offrir à nos clients des sacs de grande qualité.
Nous utilisons également du cuir recyclé ; cela permet de ne pas produire davantage de
cuir pour notre consommation, mais de travailler avec du cuir déjà produit et utilisé au
préalable. Mais par avant tout, nous proposons à nos clients des sacs résistants, d’une
grande qualité, garantie à vie.

2.3.3 La communication commerciale

Pour se faire connaître sur le marché nous utilisons plusieurs stratégies de

communication.

Nous utilisons principalement la stratégie de Marketing digital avec :

- Notre site internet ;
- Notre blog sur la maroquinerie et l’univers des sacs. Le blog est alimenté de façon
hebdomadaire ;
- Des newsletters envoyées à nos clients mensuellement afin de maintenir le contact
et les informer des nouveautés, exclusivités, offres et promotions du moment ;
- Des réseaux sociaux (Instagram, Facebook, Pinterest) ;
- Du référencement ;
- De la publicité en ligne, les bannières ;
- La promotion de Bagage par les influenceurs, très tendance actuellement ;
- Les panneaux publicitaires.

27
2.3.4 Le budget commercial

Voici en détail les budgets utilisés pour chaque stratégie de communication :

Stratégie utilisée Budget

Site internet et Blog 25 000 €

Newsletters (25 000 emails par mois) 2 837 €

Publicité sur les réseaux sociaux 24 000 €

Référencement 2 400 €

Publicité en ligne (bannières) 0,50 centimes pour 1000 bannières soit

100 €

Panneaux publicitaire (1000) 4 420 €

Influenceurs 30 000 €

Notre budget de communication commerciale est d’environ 86 000 € pour la période.

2.4 Décisions financières

2.4.1 Choix de banque

Pour le traitement de ses opérations, la société Bagage travaille avec une banque locale
française, Natixis, née de la fusion des activités banque de Financement des Banques
Populaire et Caisse d’Epargne. Anciennement appelée la Banque Française du
Commerce extérieur, elle a été rachetée en 1996, par le Crédit National.

C’est le deuxième acteur bancaire en France. Par conséquent, cette banque profite d’une
connaissance approfondie du marché et des usages. Natixis détient une culture du
risque efficace, ses expertises à forte valeur ajoutée sont régulièrement primées. Par
ailleurs, il s’agit d’une entreprise engagée. En effet, elle est un partenaire premium des
Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 ainsi que le parrain officiel du Racing
92 : club historique du rugby français. Elle est également engagée auprès d’instituts
culturels comme l’Opéra National de Paris.

À la demande de notre société, la banque ouvrira un compte comprenant un sous-compte

avec une devise en dollar américain, pour les opérations effectuées avec les Etats-Unis.

28
Nous travaillons avec Natixis pour les raisons suivantes :
- Natixis est une entreprise solide et résiliente : son résultat net sous-jacent et
PNB sous-jacent sont respectivement de 1,37 milliard d’euros et 9,18 milliards
d’euros au 31/12/2019.

- De plus, l’implantation mondiale de Natixis est un atout non négligeable compte

tenu de notre projet. En effet, l'entreprise est actuellement présente dans 38 pays
répartis sur l’ensemble des continents.

En outre, Natixis dispose de la force d’entreprise ancrée au sein du Groupe BPCE.

Natixis conçoit pour ce groupe des produits et services distribués dans deux grands
réseaux : Banque Populaire et Caisse d’Epargne.

Et pour finir, il s’agit d’une entreprise sécurisée. Effectivement, sa politique de lutte

contre la fraude est inscrite dans un cadre réglementaire strict. Elle est hautement
surveillée par la Banque de France, la BCE et par l’Observatoire de la Sécurité des
Moyens de Paiement (OSMP) qui se charge de centraliser des statistiques en matière de
fraude.

De nombreux moyens mis en œuvre pour lutter contre la fraude : équipe de spécialistes
en authentification, cryptographie, data-science, sécurité, systèmes experts, Machine
Learning, dispositif de monitoring des phénomènes de fraude, alerte et blocage des
transactions et veilles actives sur les pratiques frauduleuses.

Notons que les tarifs proposés par Natixis sont le principal inconvénient. Néanmoins,
il s’agit d’une banque complète qui propose de nombreux services, parfaitement adaptés
à nos besoins. Elle dispose d’un large réseau d’agences nous permettant de bénéficier
d’un suivi personnalisé et de négocier nos tarifs bancaires.

2.4.2 Assurance

Comme mentionné précédemment, nous avons souscrit à différentes assurances :

29
 - Une assurance Risque Politique Commerce (R.P.C) afin de nous protéger des aléas
et contextes dangereux de nos pays collaborateurs ;
- Une assurance Change pour éviter l’impact des fluctuations des monnaies de nos
partenaires commerciaux sur nos échanges

De plus, la souscription à une assurance transport est essentielle ; elle permet de couvrir
en totalité ou en partie le dommage subi par les marchandises et compense les plafonds
d’indemnités versées soit par le commissionnaire de transport pour faute personnelle,
soit par le transporteur.

Pour assurer le transport de sa marchandise, la société Bagage choisira la police

assurance maritime AD VALOREM avec la garantie “FAP sauf''. Cette garantie est la
plus généralement utilisée lors du transport de marchandises par voie maritime, car elle
couvre les risques majeurs, dommages et pertes matérielles survenus aux marchandises
pendant leur transport, ainsi que divers frais et dépenses engagées dans l’intérêt des
biens assurés. Elle permet de plus, une indemnisation à hauteur de la valeur réelle de la
marchandise, quelle que soit la convention internationale appliquée. De ce fait, Bagage©
souscrira à l’assurance AD VALOREM. Le coût de l’assurance transport sera à hauteur
de 0.7% de la valeur de la marchandise. La couverture en cas de dommages ou de
perte est de 100%.

Résumé des coûts d’assurances :

Assurance taux de change (1,40% du CA) :

CA = 2 724 500$ = 2 453 399,37€
Coût assurance = 2 453 399,37 * 0,014 = 34 347,59€

Assurance Risque Commercial et Politique (0,60% du CA) :

CA = 2 724 500$ = 2 453 399,37€
Coût assurance = 2 453 399,37 * 0,006 = 14 720,40€

Assurance transport (0,70% du CA) :

CA = 2 724 500$ = 2 453 399,37€

30
Coût assurance = 2 453 399,37 * 0,007 = 17 173,80€

Total assurances = 34 347,59 + 14 720,40 + 17 173,80 = 66 241,79€

Au total, les assurances nous coûteront 66 241,79€.

2.4.3 Prêt
Initialement, Bagage© a bénéficié d’une dotation de 770 000€.
Pour couvrir l’ensemble des frais nécessaires à la réalisation de notre stratégie, nous
avons besoin de souscrire un prêt auprès de la banque. Après avoir réalisé de nombreuses
simulations, nous avons jugé nécessaire d’emprunter 700 000€ sur 3 mois. Le taux
d’emprunt sur cette période est de 3,3310%. Ainsi, les intérêts nous reviennent à 23
147,60€ à régler en fin de période.

2.4.4 Gestion de la Trésorerie

Bagage© possède des comptes en monnaie de référence, l’euro (qui nous offrent une
possibilité de découvert) et des comptes en devise, le dollar. Les comptes ne peuvent
pas être à découvert car la banque procède à l’achat automatique de devises au cours
comptant au cas où l’entreprise paie en devises alors qu’elle n’en a pas, ou pour un achat
imprévu.

Les objectifs financiers de la Trésorerie de Bagage© sont les suivants :

- Jouir d’une santé financière saine, en gardant l’équilibre entre les

encaissements et les décaissements ;
- Rentabiliser au mieux les fonds de l’entreprise avec une trésorerie proche de
0

Une bonne gestion de trésorerie exige deux actions réalisées conjointement :

- D’une part, réduire les délais de règlement clients ;

- D’autre part, négocier au plus avantageux les délais de paiement des
fournisseurs.

31
Une diminution, même faible, des délais de règlement permet d’obtenir des résultats non
négligeables.

En plus des coûts de production et des achats de matières premières, nous avons de
nombreux frais supplémentaires à prendre en compte dans le bilan :

- Frais fixes : 200 000€

- Frais de prospection : 86 000€
- Intérêts prêt : 23 147,60€
- Coûts de stockage : 5 865€
- Coûts de l’assurance : 66 241,79€
- Frais de mise en route (sous-traitant) : 124 000€
- Frais fixe/période (sous-traitant) : 62 000€
- Coûts d’exportation : 231 175,20€
- Coût de mise en route distributeur : 54 000$ = 48 626,74€
- Coût fixe/période distributeur : 38 000$ = 34 218,82€

Au total, ces frais s’élèvent à 881 275,15€.

Notre chiffre d’affaires (CA) s’élève à 2 724 500$, soit 2 453 399,37€
Au total, sur la période, nous faisons 144 432,22€ de bénéfices.

Voir ANNEXE 4 : Bilan de Bagage sur la période janvier/mars 2020.

3 Adaptation et évolution de l’entreprise

Sur la période suivante, suite à notre succès, nous avons suivi le même modèle que la
précédente. Cependant, un événement inattendu se produit : notre fournisseur
Britelec Ltd tombe en rupture de composant 2 et ne peut plus nous fournir. Nous
n’avons par conséquent pas d’autre choix que de contacter notre fournisseur de
secours, US-Comp Ltd, pour obtenir les composants nécessaires à la fabrication de nos
sacs.

32
Étant donné qu’il est notre fournisseur de secours, nous n’avons pas de marge de
négociation possible et devons donc suivre les conditions qui nous sont imposées, c’est-
à-dire :
- Régler notre facture 30 jours après la commande ;
- Transporter nos marchandises sous l’incoterm EXW Erié. Par conséquent, notre
entreprise prend 100% du transport à charge.

Notre trésorerie va alors être affectée et nos coûts de production vont augmenter.

3.1 Calcul du prix des composants

Coût d’une unité de Composant 1 (cuir) :

Composant 1 ($) = Prix départ + Prix emballage

C1 ($) = 150 + 9
C1 ($) = 159 = 143,18€
On convertit en euros et on ajoute le coût du transport (pris en charge à 100% par notre
entreprise)
C1 (€) = 143,18 + 15
C1(€) = 158,18

Coût total des unités de C1 = 158,18 * 3 500 = 553 630€

Coût d’une unité de Composant 2 (kit fil et métaux) :

Coût inchangé
C2 (€) = 123,40

Coût total des unités de C2 = 123,4 * 1275 = 157 335€

Coût total des composants = 553 630 + 157 335 = 710 965€

3.2 Calcul du coût de la main d’œuvre

Coût d’une heure de main d’œuvre (prestataire B) :

33
P1 = 19h de travail
P2 = 24h de travail
La main-d'œuvre reste inchangée.

Coût total des heures de travail = 9,75 * 186 250 = 1 815 937,5€

3.3 Coût de fabrication des produits

Coût de fabrication de Produit 1 (sac de voyage) :

Produit 1 (€) = (0,4 * C1) + (0,1 * C2) + (19 * 9,75)

P1 (€) = (0,4 * 158,18) + (0,1 * 123,40) + 185,25
P1 (€) = 260,86

Coût de fabrication de Produit 2 (sac à dos) :

Produit 2 (€) = (0,4 * C1) + (0,2 * C2) + (24 * 9,75)

P2 (€) = (0,4 * 158,18) + (0,2 * 123,40) + 234
P2 (€) = 321,95

3.4 Coût de stockage des matières premières

Le coût de stockage reste inchangé. Coût de stockage total = 5 865€

3.5 Frais supplémentaires

Les frais supplémentaires restent inchangés, c’est-à-dire de 858 127,55€, hors intérêts
du prêt.
Notre chiffre d’affaires (CA) s’élève toujours à 2 724 500$, soit 2 453 399,37€.

3.6 Bilan
Voir ANNEXE 5 : Bilan de Bagage sur la période avril/juin 2020.

Pour ne pas risquer de découvert et l’impossibilité de régler nos fournisseurs, nous avons
dû emprunter sur 3 mois 1 300 000€ à la banque au lieu de 700 000€ sur la période

34
précédente. Ainsi, nos intérêts s’élèvent à 43 303€, soit 20 155,40€ de plus que sur la
période précédente.

En prenant en compte les frais supplémentaires de production liés au recours au

fournisseur de secours, notre bénéfice sur le trimestre est de 26 345,82€, contre 144
432,22€ sur la période précédente.

Voir ANNEXE 6 : Feuille de décisions.

35
 ANNEXES
ANNEXE 1 : Tableau de bord des achats du composant C1.

36
37
ANNEXE 2 : Tableau de bord des achats du composant C2.

38
39
ANNEXE 3 : Tableau de bord des ventes des produits P1 et P2

40
41
ANNEXE 4 : Bilan de Bagage sur la période janvier/mars 2020.

42
ANNEXE 5 : Bilan de Bagage sur la période avril/juin 2020

43
ANNEXE 6 : Feuille de décisions

44