Accompagnateur Etude de Marché

Programme National d’Appui à la Création d’En-
treprises
MODULE 1 : Réalisation d’une Etude de Marché
Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 1 / 73

Document Accompagnateur

TABLE DES MATIÈRES
SOYEZ VIGILANT! 1
1 CARACTÉRISER LE MARCHÉ 1
1.1 SOURCES D’INFORMATION SECONDAIRES 2
1.2 EXEMPLE TIRÉ D’UN PLAN D’AFFAIRES 13
1.3 VOTRE PLAN D’AFFAIRES 14
2. PRÉCISER LA CLIENTÈLE 18
2.1 ÉTABLIR LE PROFIL DE LA CLIENTÈLE VISÉE 18
2.2 MESURER LES INTENTIONS D’ACHAT DE LA CLIENTÈLE VISÉE 21
2.3 COMPILER LES RÉSULTATS 22
2.4 INTERPRÉTER LES RÉSULTATS 26
2.5 RÉDIGER UN RAPPORT D’ÉTUDE 26
2.6 VÉRIFIER L’IMPACT DES DÉCISIONS PRISES 29
2.7 VOTRE PLAN D’AFFAIRES 33
2.8 EXEMPLES D’UN MESSAGE D’INTRODUCTION 34
2.9 EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE POUR LES INDIVIDUS 35
2.10 EXEMPLE D’UN QUESTIONNAIRE POUR LES ENTREPRISES 38
2.11 VOTRE ÉTUDE DE MARCHÉ 39
3. IDENTIFIER LA CONCURRENCE 41
3.1 ÉTABLISSEZ DES GRILLES D’ANALYSE SELON VOS CRITÈRES D’AP-
PRÉCIATION. 42
3.2 POUR VOS PRINCIPAUX CONCURRENTS, CRÉEZ UN TABLEAU COM-

PORTANT UNE COLONNE « POINTS FORTS » ET UNE COLONNE « POINTS
FAIBLES ». 43

3.4 IDENTIFIER VOTRE CONCURRENCE 45
3.5 QU’EN EST-IL DE VOTRE ENTREPRISE? 47
3.7 ESTIMER LA PART DE MARCHÉ 49
3.8 EXEMPLE 50
3.9 EXERCICE 51
3.10 EXERCICE 51
4. POUR LE PROCHAIN COURS 52
5. LISTE DE CONTRÔLE 53
6. GLOSSAIRE 54
7. NOTES 56

SOYEZ VIGILANT !
En affaires, trois éléments caractérisent le marché, soit : les besoins de la clientèle,
l’influence des tendances et le comportement de la concurrence. Ces trois éléments
évoluent continuellement. Vous devez donc être à l’affût du moindre changement
pouvant affecter la performance financière de votre entreprise et ce, peu importe le
cycle de vie dans lequel se trouve votre entreprise (pré-démarrage, démarrage,
croissance, maturité ou redressement).
L’ÉTUDE
L’ÉTUDE DU
DU MARCHÉ
MARCHÉ
(Les
(Les 33 étapes)
étapes)
11 22 33
Caractériser
Caractériser le
le Préciser
Préciser la
la Identifier
Identifier la
la
MARCHÉ
MARCHÉ CLIENTÈLE
CLIENTÈLE CONCURRENCE
CONCURRENCE
L'étude du marché vous permettra :

 de mesurer le potentiel de revenus à court, moyen et long terme ;
 d’identifier la clientèle potentielle;
 d’évaluer les occasions d’affaires et les menaces;
 de connaître les barrières à l’entrée;
 de préciser le moment opportun pour démarrer votre entreprise;
 d’évaluer l’importance de la concurrence;
 de confirmer votre valeur ajoutée (avantage concurrentiel).
1 CARACTÉRISER LE MARCHÉ
Recueillir un ensemble d’informations décisionnelles

ÉTUDE PRIMAIRE ÉTUDE SECONDAIRE
Recherches que vous effectuez Renseignements et recherches publiés
pour obtenir des renseignements précis par des sources crédibles
concernant votre clientèle potentielle. mais offrant un aperçu général du marché visé
 Observation du comportement de la clientèle vi-  Rapports sur le recensement (Statistique natio-
sée lors de l’achat d’un produit similaire; nale);
 Rencontres individuelles avec les clients;  Journaux, revues spécialisées et publications
 Entrevues téléphoniques; concernant le secteur d’activité;
 Groupes de discussion;  Bibliothèques et centres de documentation;
 Entretiens avec les fournisseurs, experts-  Internet;
conseils, conseillers, mentors, etc.;  Ouvrages portant sur le secteur d'activité;
 Observation des stratégies implantées par les  Études et rapports publiés;

firmes concurrentes;  Études publiées par les associations indus-
 Entretiens avec les distributeurs, trielles et professionnelles, chambres de com-
détaillants, mandataires, courtiers ou autres in- merce et bureaux de développement écono-
termédiaires; mique;
 Test de marché en situation réelle.  Documents recueillis lors d’une présence à des
salons, congrès ou conférences.
Les sources d'information primaires et secondaires vous permettent de détermi-

ner le marché cible de votre entreprise. Le marché-cible regroupe les consomma-
teurs qui sont le plus susceptibles d'acheter vos produits et vos services. Voici
quelques principes directeurs pour donner de la crédibilité à votre démarche :
 Recourir à des sources crédibles.
 Toujours indiquer la référence (nom de la publication, date de parution
et auteur)
 Combiner les sources d’information pour répondre à vos objectifs de re-
cherche (ex. : recherche documentaire, sondages, étude de la concur-
rence, rencontre avec le représentant d’un fournisseur important, etc.).

 Compiler et analyser l'information obtenue.
 Au besoin, demander conseil à un expert.
1.1 SOURCES D’INFORMATION SECONDAIRES

(Connaître les particularités de votre secteur d’activités)
Tout entrepreneur doit surveiller un certain nombre d’indicateurs pouvant affecter di-
rectement ou indirectement la conduite de ses affaires. Avant de débuter votre re -
cherche, nous vous proposons de rédiger vos objectifs de recherche, car ceci facili-
tera votre travail.
Mais avant tout, voici une liste d’objectifs habituellement poursuivis par une entre -
prise à l’étape de pré-démarrage :
 Préciser le profil de la clientèle visée

 Mesurer l’intérêt d’achat vis-à-vis le produit ou le service offert
 Identifier les critères de sélection vis-à-vis un commerce ou un
fournisseur
 Spécifier les firmes concurrentes
 Évaluer comment les firmes concurrentes arrivent à satisfaire leur
clientèle
 Sonder la valeur monétaire du marché potentiel
 Vérifier la capacité de payer des clients
 Etc.
Lorsque vous serez plus confortable avec le contenu de votre plan marketing, vous
remarquerez que la plupart de ces objectifs de recherche vous permettent de
prendre les décisions relatives à l’élaboration de votre plan marketing.
En attendant, ils vous permettent d’évaluer les renseignements cumulés à ce jour et

de planifier les démarches à être effectuées pour compléter cette liste d’objectifs au
moment opportun.
Voici les démarches que nous vous proposons en cette première étape :
Lire de la documentation pertinente

 Revues ou magazines spécialisées
 Publications de l’industrie
 Journaux économiques
 Rapports et études publiées
 Ouvrages portant sur le secteur d’activité
o Annuaires et répertoires spécialisés (industriels et com-
merciaux)
o Profils socio-économiques (régions, comtés, villes, quar-
tiers)
o Index des articles de journaux et de magazines, archives
et microfilms
Étudier les statistiques du gouvernement
 Population
 Tendances
 Économie
Assister à des séminaires ou à des congrès
Participer à des salons professionnels
Consulter l’information électronique
 Rapports diffusés sur Internet

 Pages Web

Identifier les renseignements disponibles à la MAISON
 
 
 
 
Identifier les renseignements disponibles au GAPCE

 
 
 
 
Identifier les renseignements disponibles à la BIBLIOTHÈQUE

 
 
 
 
Identifier des compagnies offrant des listes d’entreprises
Informez-vous des coûts

Nom de l’entreprise et de la personne contact Téléphone

Connaître les sources de renseignements
Nom et nature des renseignements disponibles Téléphone
Connaître des sites Internet utiles
Site Adresse
www.

Pour préparer le prochain cours
Débutez la recherche de renseignements à propos de votre marché.
Ex. : Liste des concurrents dans le bottin téléphonique
Articles de journaux ou de revues concernant votre marché
Données démographiques
Lecture de livres ou d’articles concernant les tendances

Annexe : Découvrir d’autres sources d'information sur Internet
À titre d’exemple :
Répertoires de sites
Sites gouvernementaux (Effectuez la recherche et complétez le tableau)
Études de marché

1.1 SOURCES D’INFORMATION SECONDAIRES
(connaître les particularités de votre secteur d’activités)
(Suite)
Trois ques- 1. Quelles sont vos compétences dans ce secteur d’activi-

tions té ?
vous seront 2. Quelles sont les forces et faiblesses de ce secteur d’ac-
posées tivité ?
en entrevue
3. Quelles sont les possibilités de croissance pour les trois
prochaines années ?
1.1.1 QUELLES SONT VOS COMPÉTENCES DANS CE SECTEUR

D’ACTIVITÉ?
Pour convaincre le lecteur de votre capacité à gérer une entreprise, nous vous sug-
gérons de refaire votre curriculum vitae afin qu’il reflète votre connaissance du sec -
teur d’activités, la pertinence de votre réseau de contacts pour développer votre
clientèle cible ou vos compétences pour gérer votre future entreprise.
En effet, dans le cadre de vos emplois antérieurs vous avez possiblement eu à gé-
rer des ressources humaines, à veiller à la facturation ou à la gestion des comptes à
recevoir, à assurer le service à la clientèle, etc. Depuis les dernières années, vous
avez suivi des programmes de formation et de perfectionnement dans le but d’ac-
croître vos connaissances dans un secteur donné. Mentionnez les diplômes obte-
nus ainsi que les coordonnées de l’institution où le cours a été suivi, car ces rensei-
gnements donnent de la crédibilité à vos compétences.
Votre curriculum vitae doit également souligner les prix ou les mentions d’honneur
méritées lors d’une participation à un concours. Ainsi, le lecteur associe votre profil
de « gagnant » à votre profil entrepreneurial. Finalement, votre curriculum vitae doit
faire mention des réalisations accomplies bénévolement, car elles illustrent l’impor-
tance que vous accordez à votre rôle social.
1.1.2 QUELLES SONT LES FORCES ET FAIBLESSES DE CE

SECTEUR D’ACTIVITÉ ?
Pour effectuer convenablement cette analyse, nous avons élaboré le tableau sui-
vant afin d’illustrer chacun des dix aspects pouvant avoir un impact sur la perfor -

mance de votre entreprise au moment du démarrage.
Faites une lecture des exemples fournis pour bien comprendre chacun des aspects,
déterminez les aspects liés à votre secteur d’activité et trouvez les renseignements
vous permettant d’évaluer les forces et les faiblesses du secteur.
Les renseignements obtenus vous permettront de répondre à cette question :
« Est-ce le bon moment pour démarrer mon entreprise? »
Conditions Ex. : Taux de chômage dans la région visée, vision des autorités au pouvoir
économiques, poli- vis-à-vis le développement du secteur d’activité, pauvreté, analphabétisme,
etc.
tiques et sociales
Profil de la clientèle Ex. : Répartition hommes et femmes, niveau de scolarité, profession, pro-
(les données démo- priétaires ou locataires, loisirs
graphiques)
Environnement tech- Ex. : Disponibilité d’équipements hautement spécialisés améliorant la produc-

nologique tivité des entreprises
Environnement infor- Ex. : Logiciels de gestion utilisés par la clientèle visée
matique
Considérations envi- Ex. : Récupération de vieux ordinateurs pour conserver les pièces encore
ronnementales ou utiles pour la réparation
écologiques
Modifications appor- Ex. : Interdiction d’utiliser un produit chimique pour protéger la population, la
tées à la réglementa- faune ou la végétation
tion du secteur
Saisonnalité des Ex. : Vêtements, articles de sports
ventes
Présence de firmes Ex. : Vous avec trouvé l’emplacement idéal pour ouvrir un salon de thé. Tou-
concurrentes tefois, un commerce similaire vient tout juste d’ouvrir dans le même quartier.
1.1.3 QUELLES SONT LES POSSIBILITÉS DE CROISSANCE POUR

LES TROIS PROCHAINES ANNÉES ?

Évolution du secteur d'activi- Ex. Les autorités marocaines n’ont pas assez investi dans le tou-
té depuis les 3 dernières an- risme. Pour accroître ses revenus provenant du tourisme, le Ma-
roc doit diversifier sa clientèle et sa base de marché. Non seule-
nées ment le marché et la concurrence changent rapidement, mais
plusieurs éléments de base du contexte dans lequel évolue le
tourisme changent aussi. Source : Michel Zins, président, Zins Beauchesne
et associés, Magazine Entreprise , juillet 1998.
Ex. : La demande touristique intra-Maroc reste stable à environ

Situation actuelle du secteur
2,5 millions de visiteurs par an. La demande touristique interna-
tionale continue de croître. Le marché de groupe tend à plafon-
ner sinon à décroître. Le marché de l’âge mûr est en forte crois-
sance. Source : Plan de développement-Marketing 1998-2002 de l’Office du Tou-
risme et des Congrès.
Perspectives d'avenir du sec- Ex. : Les grandes tendances à considérer pour l’avenir sont :
teur une mutation vers le tourisme individuel, expérimenté, actif,
d’âge mûr. Une tendance à multiplier de courts voyages. L’ac-
cès électronique à l’information et aux transactions. La loi 76
instituant le Fonds de partenariat touristique… Source : Plan de déve-
loppement-Marketing 1998-2002 de l’Office du Tourisme et des Congrès.
Plus précisément, quelles sont les grandes tendances susceptibles d’avoir un im-
pact à court, moyen ou long terme sur l’évolution de la performance de votre entre-
prise.
Par exemple, voici un aperçu des GRANDES TENDANCES1 ayant influencé la com-
mercialisation de nouveaux produits ou services :
Sortir des sentiers battus → Voyages « aventure »
Se protéger → Systèmes de sécurité
Choisir une vie plus simple → Laisser un travail rémunérateur mais exigeant et le
1
POPCORN, Faith, Le Rapport Popcorn : comment vivrons-nous l’an 2000?, Les Éditions de l’Homme, 1994,
265 pages

remplacer par un travail respectant l’équilibre de vie
S’affirmer comme individu → Livres, ateliers, rencontres avec des spécialistes
Se gâter avec des luxes abor- → Parfums, repas au restaurant

dables
Rester en vie → Meilleur choix de repas santé, cosmétiques pour

hommes
Rechercher des produits ou → Vêtements, musique, voitures

services rappelant notre en-
fance
Redécouvrir un sens social → Centres de bénévoles

du devoir, de la passion et de
la compassion
Assumer plusieurs rôles et → Nouveaux appareils ménagers

s’adapter facilement
Les renseignements cumulés au cours de cette démarche doivent vous permettre

d’évaluer le potentiel et le dynamisme du marché visé et ce, à court, moyen et long
terme.
Pour ce faire, nous vous invitons à répondre aux questions suivantes:
1 Actuellement, qu’elle est l’importance du marché visé? DH

2 Au cours des trois dernières années, qu’elle a été l’évolu- %
tion de ce marché?(Indiquez si l’évolution est décrois- %
sante, stable ou en croissance.) %
3 Selon le résultat de vos recherches, qu’elle est l’augmen- %
tation prévue pour les trois prochaines années?(Indiquez %
si l’évolution est décroissante, stable ou en croissance.) %

1.2 EXEMPLE TIRÉ D’UN PLAN D’AFFAIRES
La laiterie Crème d’Or inc se propose de lancer sur le marché un nouveau produit : le Fraise-Lait.
Les produits actuels de la laiterie sont :
 Lait homogénéisé à 3.25% de matière grasse / Lait écrémé à 2%
 Crème à 35% / Crème à 15% / Crème à 10% / Lait au chocolat
Description et perspectives du secteur d’activité

Particularités du secteur d’activité
Le marché des produits laitiers est très compétitif. Les prix sont établis par réglementation et
l'entreprise n'exerce aucun contrôle sur cette variable. L'industrie est mature et la demande
tend à plafonner depuis quelques années.
La distribution doit être rapide en raison du caractère périssable du produit. De plus, l’inven -
taire est généralement écoulé en vertu de contrats de distribution exclusifs sur un territoire
donné. La concurrence entre laiteries se fait donc surtout sentir au niveau des distributeurs.
Notre entreprise prévoit confier la distribution à des représentants indépendants.
Évolution du secteur d’activité depuis les trois dernières années

Selon une étude effectuée par le Ministère de l’Agriculture auprès de la population, le lait est
perçu comme étant destiné aux enfants, ce qui occasionne le désintéressement de la clien-
tèle adulte et adolescente. Par ailleurs, l’acheteur ne perçoit pas de différences entre les
marques: il choisit celle qui est disponible. Il faut donc convaincre le détaillant de nous accor-
der une place de choix sur les rayons. Également, cette étude a démontré que la qualité du
service à la clientèle est très importante aux yeux des détaillants.
Évolution du marché
Casablanca
Année Litres vendus Variation
1998 225 millions +4,9%
1999 238 millions +5,8%
2000 250 millions +5,0%
Les ventes sont influencées par la qualité du produit et l’étendue du réseau de distribution.
Pour les trois prochaines années, une augmentation de 10%, 15% et 20% est prévue en
raison de la multiplication des variétés de produits offerts dans ce secteur d’activités. De plus,
les intervenants de l’industrie investissent considérablement dans les activités de relations
publiques afin de modifier le comportement de la clientèle adulte et adolescente en faveur
des produits laitiers.

1.3
1.3 VOTRE PLAN D’AFFAIRES
Décrivez les particularités du secteur d’activité choisi ainsi que les perspec-
tives de développement des affaires
Exemples :
Précisez la valeur ajoutée de vos produits et services (exemples)
 La fibre utilisée rend nos vêtements plus confortables et plus faciles d’entretien.
 L’emballage prolonge la durée de vie actuelle du produit.
 L’équipement utilisé augmente la capacité de production.
 Les techniciens plus expérimentés répondrent plus adéquatement aux besoins de la clientèle.
 Le prix de vente est moins élevé en raison de la grande capacité d’achat de l’entreprise.
Qualifiez l’environnement actuel (exemples)
 Le quartier dans lequel nous désirons établir une crèche est habité par des professionnels
ayant un niveau salarial plus élevé que la moyenne de la population; de plus, ils habitent loin de
leur travail. La crèche devra avoir des heures d’ouverture correspondant à leurs disponibilités.
 L’augmentation du nombre de personnes ayant un ordinateur à la maison de même que les
connaissances limitées de cette clientèle pour résoudre des difficultés techniques justifient le
besoin d’une ligne téléphonique de dépannage – 7 jours par semaine – 24 heures par jour.
 La présence accrue des femmes sur le marché du travail exige des vêtements convenant au
milieu, mais correspondant aussi à leur capacité de payer.
Estimez l’impact des tendances (exemples)
 Face à de nouvelles maladies, les médecins devront revoir leurs outils de diagnostics ainsi que
les médicaments prescrits afin de soulager la population.
 La sécheresse des terres agricoles incitera les travailleurs à se rapprocher des grands centres
pour se trouver un emploi. Cette main-d’œuvre devra être formée afin de répondre aux caracté-
ristiques recherchées par les employeurs.
 Le système d’éducation actuel ne répondra plus aux exigences des parents, eux-mêmes plus

scolarisés. Ceux-ci seront à la recherche d’écoles privées offrant des méthodes d’enseigne-
ment de meilleure qualité.

Évaluez la saisonnalité de votre secteur d’activité (exemples)
 Mensuellement, l’engraissement de taurillons ne subit pas l’influence de cycles de consomma-

tion.
 80% des ventes d’eau embouteillée s’effectuent pendant la période estivale.
 60% des revenus des entreprises effectuant l’installation et la réparation de système de climati-
sation sont enregistrées pendant la période estivale.
Identifiez les forces et faiblesses des firmes concurrentes (exemples)
LAYADECOR inc.
 Forces :
 Emplacement
 Pouvoir d’achat
 Notoriété
 Politique de crédit
 Faiblesses :
 Manque d’innovation dans les produits offerts
 Service à la clientèle déficient
 Employés désabusés
Quantifiez l’importance des firmes concurrentes dans le secteur d’activité

(exemples)
 Ventes estimées au m2
 Ventes estimées par employé
 Ventes estimées par camion de livraison
 Ventes estimées par client
Estimez la capacité de réaction des firmes concurrentes lors de votre arrivée

dans ce secteur d’activité (exemples)
 Commercialisation d’un nouveau produit

 Augmentation des investissements publicitaires et promotionnels
 Copie du produit ou service offert par votre entreprise
 Diminution de prix importante
 Poursuites, harcèlement, remarques désobligeantes auprès de la clientèle visée
Maintenant, complétez les sections suivantes :
Faites un résumé de vos compétences dans ce secteur d’activité
Précisez la valeur ajoutée de vos produits et services
Qualifiez l’environnement actuel
Estimez l’impact des tendances

Évaluez la saisonnalité
Identifiez les forces et faiblesses des firmes concurrentes
Quantifiez l’importance des firmes concurrentes dans le secteur

Estimez la capacité de réaction des firmes concurrentes

2. PRÉCISER LA CLIENTÈLE
On appelle consommateurs, clients ou acheteurs les personnes qui achètent un pro-

duit ou un service. Il est essentiel de bien connaître votre clientèle potentielle, afin
de mieux répondre à ses besoins. Votre plan d’affaires doit présenter un profil com -
plet, réaliste et actuel de votre clientèle potentielle.
2.1 Établir le profil de la clientèle visée
Si vos futurs clients sont des Si vos futurs clients sont des
INDIVIDUS ENTREPRISES
Population totale Localisation
Proportion hommes/femmes Emplacement
Nombre d’enfants Produits/services offerts
Statut civil Évolution du secteur d'activité
Langue maternelle/de travail Exportation
Propriétaire/locataire Revenus
Revenus, dépenses moyennes Nombre d'employés
Scolarité Philosophie d’affaires
Profession Firmes concurrentes
Loisirs, styles de vie, lectures Impact des tendances
Sources de données : Sources de données :
 Bureau de la Statistique du Maroc.  Journal Économique

 Bibliothèque.  Société de promotion économique
 Service de développement économique  Ressources Entreprises
de votre ville.
 Chambres de commerce

2.1.1 EXEMPLE TIRÉ D’UN PLAN D’AFFAIRES
Clientèle visée
Profil démographique de la clientèle

Le territoire de la Wylaya de Casablanca regroupe 930 entreprises manufactu-
rières, dont la presque totalité sont des PME. On y dénombre aussi plus d'une
vingtaine d'institutions, tels les centres hospitaliers et d'éducation, les centres
spécialisés, sans parler des institutions rattachées au milieu municipal (munici-
palités elles-mêmes, Régie de déchets, etc.). Plus de 12 000 commerces de
gros et de détail et d'entreprises de services opèrent à Casablanca.
Potentiel de la clientèle visée (en quantité)

Nous serons en mesure d’obtenir une centaine de contrats au cours de la pre-
mière année. En tenant compte des divers marchés potentiels, la répartition de-
vrait s’établir comme suit :
2% du marché des PME manufacturières 18 contrats
1% % du marché des commerces de gros et de détail 120 contrats
12 % du marché des institutions 2 contrats
Soit un total de 140 contrats. Chaque contrat sera d'une valeur approximative de
10 000 dh. On peut donc estimer les revenus à 1 400 000 dh pour la première
année. La deuxième année, en raison de la notoriété accrue, nous estimons
une augmentation de 20% soit 28 contrats additionnels par rapport à la première
année générant un chiffre d’affaires de 1 680 000 dh. Pour la troisième année,
une augmentation de 25% est prévue en raison de la commercialisation d’un
nouveau service. Le nombre de contrats se situera donc à 210 et nous réalise-
rons un chiffre d’affaires de 2 100 000 dh. Il est à noter qu’aucune augmentation
de prix n’est prévue au cours des trois premières années d’exploitation de l’en-
treprise.
Territoire où se retrouve la clientèle visée

Notre clientèle se concentre principalement dans la région de Casablanca.

2.1.2 VOTRE PLAN D’AFFAIRES
Nous vous suggérons de compléter cet exercice et de le reporter dans le cahier

de rédaction du plan d’affaires.
Profil de vos futurs clients (individus ou entreprises)
Potentiel de la clientèle visée ( en nombre )
Territoire où se retrouve la clientèle visée

2.2 Mesurer les intentions d’achat de la clientèle visée
Pour compléter l'identification de la clientèle visée, vous devez recueillir des rensei-
gnements concernant :
 ses besoins;
 ses goûts;
 son comportement d’achat;
 ses préférences;
 ses freins, ses motivations;
 sa perception de la valeur;
 sa capacité de payer.
Vous devrez donc préparer et compléter un sondage, afin d’apporter des réponses
aux objectifs de recherche suivants :
 Établir la fréquence de consommation de la clientèle;
 Mesurer le degré de satisfaction pour les produits/services offerts;
 Préciser l'endroit où ils achètent le produit;
 Connaître les critères de sélection - par ordre d’importance – pour choi-
sir une entreprise offrant les mêmes produits ou services, tels : prix, quali-
té, service, choix, disponibilité, etc.
 Sonder les intentions d’achat.
Parmi les méthodologies habituellement utilisées, vous choisissez celle rejoignant

le plus efficacement les participants au sondage. Il peut s’agir : d’une entrevue indi-
viduelle, d’un sondage effectué par téléphone, par courrier, par télécopieur ou par
Internet » il peut s’agir également d’un groupe de discussion ou d’observation sur
les lieux d’achat.
Choisissez votre échantillonnage afin qu’il reflète le profil de la clientèle visée. Si

vous hésitez entre plusieurs segments de marché, votre échantillonnage doit refléter
chacun des segments possibles afin de comparer le potentiel de l’un par rapport à
l’autre.
Planifiez le matériel dont vous aurez besoin pour effectuer cette démarche : un
questionnaire, un guide d’entrevue, un prototype, un téléviseur et un vidéo, du maté-
riel publicitaire ou promotionnel, etc.

Pour un sondage, rappelez-vous que le questionnaire doit respecter les consignes
suivantes :
 Le questionnaire ne doit pas excéder 10 minutes
 Les questions doivent être courtes, précises et faciles à comprendre
(questions fermées ou à choix multiple).
 Chaque question doit répondre aux objectifs de recherche établis préala-
blement
 Demandez une justification pour les réponses négatives
 Les premières questions sont plus générales et devraient susciter
des réponses faciles; les questions importantes sont placées au milieu
du questionnaire et les questions confidentielles et concernant le profil
des répondants sont posées à la fin du questionnaire.
 Les réponses doivent se compiler et s’analyser facilement.
 Les questionnaires doivent être numérotés afin d’effectuer les croise-
ments de réponses lorsque requis.
 Pour une clientèle d’individus, un nombre de 100 questionnaires com-
plétés par segment de marché constitue une base d'analyse valable.
 Pour une clientèle d’entreprises, un nombre de 15 à 20 questionnaires
complétés, selon le nombre total, constitue une base d'analyse valable.

 N’oubliez pas, indiquez sur la première page du document la date à la-
quelle les questionnaires complétés doivent vous être retournés.
2.3 Compiler les résultats

Après avoir rencontré le nombre prévu de répondants, selon votre échantillonnage,
vous devez maintenant compiler les réponses.
Tâche 1 : Sur un questionnaire vierge, reportez le nombre de réponses obtenues

pour chaque question.
Exemple : Demeurez-vous à Casablanca ?

Réponse obtenue : OUI [ 75 ]
NON [ 25 ]
Total des répondants à cette question : 100 répondants

Tâche 2 : Ensuite, le nombre de répondants est calculé en pourcentage du
nombre total de répondants. Attention, le nombre de réponses obte-
nues pour chaque question peut varier du nombre total de répondants
ayant participé au sondage.

75 personnes répondent OUI [ 75 ÷ 100 = 0,75 ou 75 % ]
25 personnes répondent NON [ 25 ÷ 100 = 0,25 ou 25 % ]
En feuilletant chacun des questionnaires retournés par vos 100 partici-

pants au sondage, vous notez que toutes les questions n’ont pas été
répondues. Au moment de compiler les résultats, vous devez tenir
compte de cet aspect et calculer les pourcentages à partir du nombre
réel de répondants.
Par exemple,
Quels moyens de transport utilisez-vous?
Nombre de ré- Importance

ponses obtenues
Taxi 71 75%
Voiture 10 10%
Bus 10 10%
Motocyclette 4 5%
TOTAL 95 100%
Dans cet exemple, 5 personnes sur 100 n’ont pas répondu à cette
question. Ce qui porte le total de réponses obtenues à 95. L’impor-
tance est calculée sur 95 et non sur 100, le nombre total de partici-
pants au sondage.
Tâche 3 : Faites ressortir les chiffres importants en caractères gras.

OUI 75 %
NON 25%

2.3.1 EXEMPLE : COMPILATION DES RÉSULTATS D’UN SONDAGE
(À placer en annexe du plan d’affaires)
Méthodologie : 100 entrevues individuelles complétées, soit un taux de

participation de 40%, devant le restaurant McDonald du
quartier mers Sultan à Casablanca au mois de juin der-
nier.
Profil des répondants : Femmes (60%) et hommes (40%) âgés entre 18 et 49
ans, demeurant à Casablanca
1- Si on vous dit « glacier » à quels commerces pensez-vous?
 90% des répondants ont mentionné « Glacier du parc »
 5% ont mentionné « Café de Paris »
 5% n’ont pas donné de réponse
2- Demeurez-vous à Casablanca ? 75% oui, 25% non
Si non, pourquoi venez-vous à Casablanca ?
40% = famille 25% = travail 20% = magasinage 15% = loisirs
3- Quels moyens de transport utilisez-vous ?
75% = taxi 10% = voiture 10% = bus 5% =motocyclette

4- Connaissez-vous le Café des Champs Élysées?
 90% OUI
 10% NON (Remerciez)
5- Fréquentez-vous vous le Café des Champs Élysées?
 55% OUI
 45% NON (Passez à la question # 7)
5.1 Combien de fois par semaine fréquentez-vous le Café des Champs Élysées?
10%= 1 fois/semaine 15%= 1 fois/ 2 sem. 40%= 1 fois /mois 35% = 2 fois/an
5.2 Qu’est-ce qui vous attire le plus au Café des Champs Élysées ?
80% = Fréquenté par 10% = Qualité du café 5% = Compétences du 5% = Décor

des amis personnel
6. Indiquez si vous êtes d’accord ou pas d’accord avec les énoncés suivants :
6.1 Les produits que vous achetez Café des Champs Élysées sont frais.
 Tout à fait d’accord 80%  Neutre 18%  Pas d’accord 2%
6.2 L’établissement est propre.
6.3 Le service est rapide.

(Passez à la question # 8)

7. Pourquoi ne fréquentez-vous pas le Café des Champs Élysées ?
5% = Prix 65% = Pas de stationne- 20% = Pas d’ambiance 10% = Pas d’ap-
ment pareil de climati-
sation
8. Fréquentez-vous un autre glacier?
 90% OUI
 10% NON (Remerciez)
8.1 Lorsque vous fréquentez un glacier, quel est le montant moyen de vos achats ?
70% = environ 5dh, 25% = 10 dh, 5% = 15 dh
Commentaires et suggestions :
4 répondants : Offrir une plus grande variété de cafés (cappucino, expresso, etc.)
6 répondants : Avoir un stationnement.
2 répondants : Interdire aux clients de fumer.

2.4 Interpréter les résultats
Vos chances sont très bonnes de rencontrer le succès espéré si le

total obtenu est de 85 % et plus de répondants ayant répondu affir-
mativement et elles deviennent bonnes si vous obtenez 75 %.
Cependant, si le total est inférieur à 65 %, nous vous recommandons

de revoir les caractéristiques ou avantages de votre concept ou, en-
core, de revoir le marché cible que vous aviez défini au préalable.
Prenez contact avec votre responsable de groupe afin d’en discu-

ter.
2.5 Rédiger un rapport d’étude
Il est possible que votre étude de marché soit réalisée en différentes étapes. Par
exemple, vous pourriez animer un groupe de discussion au tout début de vos dé-
marches afin de connaître les attentes de votre clientèle cible. Ensuite, vous initie-
riez probablement un sondage de nature plus quantitative auprès de cette même
clientèle afin de mesurer ses intentions d’achat vis-à-vis un concept de produit, un
restaurant ou un nouvel équipement. Et, finalement, vous pourriez confirmer vos
stratégies de marketing en effectuant un test de marché en situation réelle.
À la fin de chacune de ces étapes, nous vous recommandons de rédiger un rap-

port. Ce document vous permettra de rassembler vos idées et de prendre des déci-
sions stratégiques plus éclairées.

Chaque rapport peut être rédigé en quelques pages, en autant qu’il contienne les
renseignements suivants :
Sujets à traiter Exemples

La méthodologie Un sondage téléphonique a été effectué auprès de 100 per-
sonnes
Les objectifs de 1. Préciser la concurrence

l’étude 2. Connaître les critères de sélection
3. Établir le processus d’achat
La description 1. 75% des personnes interrogées utilisent actuellement

des résultats les services de la WAFABANK
2. Le premier critère de sélection d’une institution finan-

cière est le service à la clientèle et le deuxième critère
est la rapidité au comptoir
3. Les personnes interrogées préfèrent faire affaires

avec la même succursale pour le compte commercial,
la marge de crédit, l’hypothèque commerciale ou
autres services financiers
Les recommanda- 1. Offrir un service à la clientèle plus avantageux que ce-

tions lui de la WAFABANK
2. Prévoir un plus grand nombre de comptoirs commer-
ciaux afin d’accélérer le service pour la clientèle d’af-
faires
3. Offrir une gamme complète de services financiers
La conclusion La répartition géographique des succursales de la WAFA-

BANK laisse encore des territoires disponibles pour l’ouverture
d’une nouvelle institution financière.
Puis, dans la section « Étude de marché » de votre plan d’af-

faires, présentez les faits significatifs de votre sondage. Si pos-
sible, utilisez des graphiques pour ajouter plus d’impact.
Placez, en annexe du plan d’affaires, le questionnaire utilisé

pour la compilation finale en nombre et en pourcentage.
Ajoutez les notes utiles pour faciliter l’interprétation des don-
nées.
Si les résultats sont faibles, ne vous découragez pas. Modi-

fiez votre questionnaire et sélectionnez un deuxième échantillon
de clients potentiels.

2.5.1 EXEMPLE :
PRÉSENTATION DES FAITS SAILLANTS DU SONDAGE
(À placer en annexe du plan d’affaires)
Faits saillants du sondage
Les attentes et les besoins de la clientèle visée

Notre étude de marché a démon-
Sondage auprès de 40 entreprises de la région tré que plus de 80% de ces en-
treprises n'ont pas, au sein de
Entreprises leur personnel, de responsables
avec
responsable des communications ou du mar-
8 entreprises
marketing
20%
keting.
Un sondage téléphonique, dou-
Entreprises
sans blé d'approches individuelles
32 entreprises responsable
marketing
ayant permis de rejoindre une
80% quarantaine de représentants, a
démontré que la majorité des diri-
geants d'entreprises ou d'institu-
tions sont sensibles à l'impor-
tance d'avoir des commu-
nications bien organisées.
Pourtant, dans la plupart des cas, ils s'en remettent aux imprimeurs et aux graphistes
pour déterminer les bases des communications de l'entreprise.
Habitudes de consommation de la clientèle visée

L'étude de marché permet actuellement de constater que 13% des PME de la région
ont déjà fait affaire avec des firmes de communication. Cependant, elles disent ne pas
avoir répété l'expérience en raison des coûts trop élevés et des problèmes liés à la dis-
tance.
Du côté des institutions, traditionnellement ouvertes aux communications, la situation
est semblable. Et, en raison d’importantes compressions budgétaires, les postes atti-
trés à ce volet ont été abolis.
Les responsables ont donc recours à la sous-traitance, en provenance de l'extérieur de
la région.
Enfin, certains organismes publics ou parapublics ont aussi manifesté, lors du sondage
téléphonique, l'intention de s'adjoindre un relationniste sur une base contractuelle, es-

sentiellement pour assumer les relations de presse.

2.6 COMPILATION DES RÉSULTATS :
L’objectif d’un test de marché en situation réelle est d’évaluer les éléments sui-
vants :
 Quelle sera la quantité achetée par client ?

 Quelle est l’élasticité du prix de vente?
 Quelle est l’influence des activités publicitaires, promotionnelles et de
relations publiques sur les ventes?
 Quels sont les produits/formats/saveurs préférés?
 Etc.
Les résultats doivent donc être compilés afin de refléter ces différents éléments et
faciliter la prise de décision à la fin du test. Voici un exemple de tableau de compila-
tion pour la réalisation d’un TEST DE MARCHÉ EN SITUATION RÉELLE effectué pour véri-
fier différents éléments liés à la commercialisation d’une nouvelle marque d’eau em-
bouteillée, format 1 litre :
2.6.1 EXEMPLE
Nom du magasin : ____________________

Adresse : ___________________________________________________________
Nom de la personne contact : ______________________
Durée du test : 10 septembre au 2 novembre
Caisse de SEM. 1 SEM. 2 SEM. 3 SEM. 4 SEM. 5

24 unités
Inventaire 100 80 35 50 25
du début
Achats - 20 65 50 75
Inventaire 80 35 50 25 10
de la fin
Unités ven- 20 65 50 75 90
dues
À la lecture de ce tableau, nous pouvons constater l’impact du rabais de 15% accor -

dé au cours de la semaine #2. En effet, les ventes ont augmenté de 20 à 65
caisses. De retour au prix régulier au début de la semaine #3, les ventes ont tout de
même été supérieures à celles de la première semaine.
Dès le début de la semaine #4, une séance de dégustation du produit a été propo -
sée à la clientèle. Gratuitement, il était donc possible de goûter au produit avant de

l’acheter au prix régulier. Cette activité promotionnelle a généré des ventes de 75
caisses.

Finalement, à la semaine #5, le réfrigérateur a été déplacé à l’avant du magasin et
des affiches promotionnelles ont été utilisées pour le décorer. Le produit jouissait
alors d’une meilleure visibilité. Cette stratégie a eu un impact immédiat sur l’achat
par impulsion. En effet, le réfrigérateur attirait l’attention de la clientèle dès son en-
trée dans le magasin et plusieurs ont eu le réflexe de prendre une bouteille d’eau en
commençant leurs achats.
À la fin du test, les commentaires recueillis auprès du propriétaire du magasin furent

très élogieux vis-à-vis la performance du nouveau produit .
Voici les détails :
 Le format de 1 litre est actuellement le format le plus vendu dans son

magasin. La clientèle est moins intéressée par un format de 250 ml.
 La forme de la bouteille est différente des produits concurrents : elle
attire donc l’attention.
 L’étiquette pique la curiosité, car elle présente la photographie d’un ar-
tiste connu dans la région, surtout auprès des adolescents.
 Le prix régulier est équivalent au prix des marques concurrentes : il a
donc été facilement accepté par les jeunes acheteurs.
 Le matériel de promotion reflète une image jeune, très dynamique et
de bon goût : ce qui a plu aux personnes interrogées.
Voilà. À partir des résultats quantitatifs du test et des commentaires qualitatifs des
marchands, il vous est donc possible de prendre les décisions liées à la commercia-
lisation prochaine de ce nouveau produit.

2.7 VOTRE PLAN D’AFFAIRES
Présenter les faits saillants de vos recherches
Les attentes et les besoins de la clientèle visée
Habitudes de consommation de la clientèle visée

2.8 EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE POUR LES INDIVIDUS
Titre LES ACHATS DE FOURNITURES SCOLAIRES
Présentation et Ce sondage a pour but d’analyser les habitudes d’achat de fournitures sco-
méthodologie laires des enseignants et des enseignantes de Fès. Au mois de juin, nous
avons rencontré 50 enseignants et enseignantes dans 8 écoles privées de la
ville.
Questions À quelle période de l’année effectuez-vous les achats de matériel pédago-

gique ?
 Au début de l’année scolaire (quel mois ? ___________________ )
 Lors d’occasions spéciales
 Tout au long de l’année (selon les besoins)
(du plus facile Quel est le nom du fournisseur chez qui vous faites la plupart de vos achats
au plus difficile) pour le matériel pédagogique?
____________________________
Quels sont vos critères pour le choix de votre fournisseur? Indiquez par ordre
d’importance, 1 étant le critère le plus important.
Critères
Ordre d’importance
Le prix
Le choix
La qualité du produit
La proximité
La garantie du produit
Les heures d’ouverture
Le service de livraison

Le mode de paiement

En fonction du premier critère, soit ____________ comment
évaluez-vous votre fournisseur actuel, sur une échelle de 1 à
10, 10 étant la meilleure note? (Cochez)
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
En fonction du deuxième critère, soit ___________ comment

évaluez-vous votre fournisseur actuel, sur une échelle de 1 à
10, 10 étant la meilleure note accordée? (Cochez)
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Fiche signalétique Sexe :  Masculin  Féminin
du répondant
Quelle est votre formation? __________________________
Quel est le nombre total de stagiaires dans cette école? ___
Quels sont les niveaux d’étude enseignés? _____________
Quelle est l’adresse de l’école?
________________________________________________
Remerciements et En terminant, avez-vous des commentaires ou des sugges-

commentaires ou tions reliés à ce projet?
suggestions
Merci d’avoir accepté de répondre à notre sondage. Vos ren-

seignements nous seront très utiles.
2.9 EXEMPLE D’UN QUESTIONNAIRE POUR LES ENTREPRISES
Titre CENTRE DE RÉFÉRENCE DES MARCHÉS PUBLICS

Présentation Étude faisabilité en vue de l’implantation d’un centre de référence des mar-
et méthodologie chés publics. Ce nouveau service permettra aux entreprises abonnées de re-
cevoir quotidiennement les appels d’offre qui concernent les services offerts
par leur entreprise.
En juin dernier, 200 questionnaires ont été expédiés avec une lettre personna-
lisée aux chefs d’entreprises de la région.

Quatre-vingt questionnaires ont été complétés, soit 40%.
Questions 1- Connaissez-vous le système SIOS en opération pour l’affichage électro-

nique des contrats gouvernementaux ?  Oui  Non
(du plus facile
Si oui, y êtes-vous abonné ?  Oui  Non
au plus difficile)
2- Êtes-vous abonné à la publication (document papier) hebdomadaire des
contrats « marchés publics »?  Oui  Non
3- Souhaitez-vous obtenir plus de renseignements sur les opportunités
qu’offrent les systèmes d’affichage électronique des marchés publics ?
 Oui  Non
4- Souhaitez-vous obtenir des informations sur les services que peut offrir un
Centre de référence sur les marchés publics?
 Oui  Non
5- Votre entreprise a-t-elle accès au réseau INTERNET ?  Oui  Non
6- Quel type d’abonnement vous conviendrait le mieux pour les services du
Centre de veille ?
 Abonnement annuel  Abonnement mensuel
 Prix à l’unité selon le nombre d’appels d’offre commandé
7- Quel montant considérez-vous juste pour la référence d’un appel d’offre
qui vous permet d’obtenir un contrat gouvernemental ? _________ DH
Fiche signalétique Nom de l’entreprise : __________________________________

de l’entreprise Secteur d’activités :  Manufacturier  Services  Professionnel  Com-
(données socio-démo- merce
graphiques)
Nombre d’employés :  1 à 9  10 à 19  20 à 29  30 et +
Adresse : _____________________________________
Remerciements et Merci d’avoir accepté de répondre à notre sondage. Vos renseignements se-
commentaires ou ront très utiles pour compléter notre étude de faisabilité.
suggestions

2.10 VOTRE ÉTUDE DE MARCHÉ
ÉLABORER VOTRE QUESTIONNAIRE DE SONDAGE
Vous avez déterminé vos objectifs de recherche, établi votre échantillonnage et

choisi la méthodologie. Maintenant, en vous référant aux instructions et aux
exemples fournis, élaborez les questions se rapportant à votre projet et validez ces
questions avec vos objectifs de recherche. Lorsque vous aurez terminé, testez votre
questionnaire auprès de répondants représentatifs des participants à l’étude.

3. IDENTIFIER LA CONCURRENCE
Vos concurrents sont les entreprises et les travailleurs
autonomes qui vendent des produits ou des services
identiques ou semblables aux vôtres et qui s’adressent
eux aussi à la clientèle visée par votre entreprise.
Prenez le temps de vous documenter sur vos

concurrents. Vous pourrez établir leur profil à l'aide des
publications du secteur. Si possible, effectuez une visite
sur les lieux d'affaires de vos concurrents.
Ce profil vous renseigne sur :

 Le nom et les coordonnées des entreprises concurrentes;
 Le nombre d'années en affaires;
 L’expertise dans le secteur d’activité;
 Les produits ou les services vendus;
 Le nombre d'employés;
 Le chiffre d’affaires;
 La part de marché.
En analysant la concurrence, vous serez en mesure de déterminer si vous pou-

vez vous tailler une place dans le marché sans forcément réduire les ventes
des concurrents mais plutôt en élargissant le marché.
On peut identifier deux types de concurrence :

La concurrence directe : Ex.1. : Centrale laitière vs SOUSS
entreprises offrant le même produit ou
service que vous, auprès de la même Ex.2. Un graphiste vs les autres graphistes du quar-
clientèle et dans le même secteur.
tier.
La concurrence indi- Ex.1. : Centrale laitière vs Coke
recte :
entreprises offrant une opportunité
Ex.2. Un graphiste vs un imprimeur qui s’offre
équivalente à votre produit/service, au- pour réaliser le graphisme dans le quartier.
près de la même clientèle et dans le
même secteur.

Tous les moyens sont bons pour en savoir plus long sur vos concurrents :
 Pages jaunes  Analyser le matériel promotionnel

 Revues  Répertoires d’entreprises
 Annonces  Recherche sur Internet
 Visite éclair  Interroger les clients de
vos concurrents
 Enquêteurs
 Appels téléphoniques
3.1 ÉTABLISSEZ DES GRILLES D’ANALYSE SELON VOS

CRITÈRES D’APPRÉCIATION.
Critères d’analyse Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3

Produits Haut de gamme Haut de gamme Milieu de gamme
Services Aucun Excellent Bon
Prix Élevé Élevé Moyen
Lieu de travail En atelier En atelier En usine
Publicité, promotion Fréquente Fréquente Aucune
Nombre d'employés 5 25 3
Propreté Propre Très propre Négligé
Accueil et courtoisie Bon Très bien Passable

3.2 POUR VOS PRINCIPAUX CONCURRENTS, CRÉEZ UN
TABLEAU COMPORTANT UNE COLONNE « POINTS FORTS »
ET UNE COLONNE « POINTS FAIBLES ».
CONCURRENT NO 1 :BOUTIQUE FANCY
CRITÈRES D’ANALYSE POINTS FORTS POINTS FAIBLES

Prix Prix abordables
Qualité Bonne qualité
Service à la clientèle On presse le client
Force de vente Un seul point de vente
Publicité et promotion Petit budget
Localisation Bien situé
Stationnement Facile et gratuit

LA CONCURRENCE
Concurrence directe
Actuellement, peu de firmes de graphisme sont présentes sur le territoire de Casa-
blanca. Les concurrents direct sont cinq travailleurs temporaires et trois firmes spé-
cialisées.
Concurrence indirecte
Quant à la concurrence indirecte, elle est souvent reliée directement aux imprime-
ries offrant également un service de graphisme. Il semble toutefois que cette
concurrence sera à toute fin pratique inexistante puisque plusieurs de ces entre-
prises ont déjà manifesté le désir de recourir à des services externes de rédaction et
de gestion de projet, le cas échéant. On parlera alors davantage de complémentari-
té que de concurrence puisque notre nouvelle entreprise aura recours à des ser-
vices de sous-traitance de leur part à l’occasion.
Grille d’analyse des principaux concurrents
LES TRAVAILLEURS TEMPORAIRES

Points forts Points faibles
 Souvent très spécialisés.  Faible capacité de négociation avec les
 Disponibilité. fournisseurs.
 Difficulté de gérer plus d’un projet à la fois.
LES SERVICES DE GRAPHISME OFFERTS PAR LES IMPRIMEURS

Points forts Points faibles
 Prix extrêmement compétitif.  Disponibilité
 Gamme complète de services.  Qualité du travail accompli

3.4 IDENTIFIER VOTRE CONCURRENCE
Concurrence directe
Concurrence indirecte
Grille d’analyse des principaux concurrents
Concurrent no 1 :
Critères d’analyse Points forts Points faibles

Prix
Qualité
Service à la clientèle
Force de vente
Publicité et promotion
Emplacement

Grille d’analyse des principaux concurrents (suite)
Concurrent no 2 :

Prix
Qualité
Force de vente
Emplacement
Concurrent no 3 :

Prix
Qualité
Force de vente
Emplacement

3.5 QU’EN EST-IL DE VOTRE ENTREPRISE?
Après avoir analysé les forces et les faiblesses de vos principaux concurrents, vous
devez déterminer les points forts et les faiblesses de votre entreprise en consi-
dérant certains des critères suivants :
L’endroit où est situé votre entreprise

 Possibilités de stationnement
 Accessibilité à la clientèle (visibilité)
 Accessibilité aux personnes handicapées
 Débit de la circulation routière
 Apparence du quartier
 Proximité de la concurrence
Ses services
 Garanties
 Service après-vente
 Facilité de communication (ex. : par télécopieur, courrier électronique)
 Employés
 Heures d’ouverture
Ses produits
 Originalité
 Qualité
 Avantages
 Durabilité
Sa publicité et la promotion
Ses prix
Son image
COMPLÉTEZ LE TABLEAU SUIVANT
Analyse de l’entreprise comparativement aux caractéristiques des sociétés

concurrentes.
Mon entreprise :

Prix
Qualité
Force de vente

Localisation
Commentaires :
ANALYSE DE L’ENTREPRISE COMPARATIVEMENT

AUX CARACTÉRISTIQUES DES SOCIÉTÉS CONCURRENTES.
MON ENTREPRISE SE DISTINGUE

POINTS FORTS POINTS FAIBLES
 Forte expertise de la part  Clientèle à structurer.
des promoteurs.
 Petite équipe.
 Bonne connaissance du réseau
 Moyens limités pour donner rapide-
des décideurs régionaux.
ment de la visibilité à l’entreprise
 Services exclusifs en région (plu-
sieurs services regroupés au
même endroit).

3.7 ESTIMER LA PART DE MARCHÉ
À partir des données recueillies lors de vos
recherches, vous devez estimer la demande
pour les produits et les services que vous of-
frez.
Ensuite, il faut estimer la position qu’occupe

actuellement vos concurrents dans ce mar-
ché.
Puis, votre part du marché représente les

ventes générées par votre entreprise divisées par les ventes totales du mar-
ché.
Cette estimation peut être exprimée selon le nombre d’unités vendus ou la valeur
monétaire des ventes.
PROCÉDURE EN TROIS ÉTAPES POUR ESTIMER LA PART DU MARCHÉ
1 D'abord, il faut estimer les ventes Population ciblée sur le territoire :

totales du marché que vous avez 12 000 propriétaires de voiture.
choisi. 500 dh sont dépensés annuellement par les pro-
priétaires pour la réparation de leur voiture.
Ventes totales du marché = 6 000 000 dh
Ensuite, estimez les ventes de vos Concurrent A : 1 500 000 = 25 %

2 concurrents et divisez par les Concurrent B : 1 800 000 = 30 %
Concurrent C : 1 800 000 = 30 %
ventes totales du marché. Concurrent D : 900 000 = 15 %
Total : 6 000 000 = 100 %
3 Enfin, déterminez la part que 1re année : 1 %

vous souhaiteriez saisir. 6 000 000 X 1% = 60 000 dh
Peut-être voudrez-vous accaparer 2e année : 3 %

6 000 000 X 3% = 180 000 dh
une partie de la part d'un de vos
concurrents ou encore créer un 3e année : 6 %
marché différent. 6 000 000 X 6% = 360 000 dh

4. POUR LE PROCHAIN COURS
Si ce n’est pas déjà fait, compléter le sondage auprès de vos clients potentiels.
Rédiger la description détaillée de vos produits et de vos services.
Obtenir des renseignements à propos des principaux concurrents.
Compléter une grille d’analyse concurrentielle.
Trouvez des annonces publicitaires ou des circulaires qui vous semblent « efficaces »
Complétez votre questionnaire de sondage.
Trouvez des informations à propos de la concurrence.
Dans les Pages jaunes et dans la section commerciale des pages blanches
de l’annuaire téléphonique (nombre de concurrents)
Déterminez les 3 plus importants concurrents sur votre territoire.
Si possible, essayez d’obtenir :
Les produits et services offerts par ces concurrents
Une liste de prix

5. LISTE DE CONTRÔLE
No Étape Oui Non

1. Savez-vous ce que vous désirez vendre ou offrir précisément ?
2. Connaissez-vous les caractéristiques et les avantages de votre

produit ou service ?
3. Avez-vous identifié votre clientèle potentielle ?
4. Avez-vous dressé la liste de vos concurrents?
5. Connaissez-vous leur part de marché?
6. Y a-t-il une demande suffisante pour vos produits

ou vos services?
7. Connaissez-vous les besoins de votre clientèle potentielle ?
8. Savez-vous quel prix votre clientèle potentielle paie actuellement

ou est prête à payer pour un produit ou un service similaire au
votre?
NOTES :

6. GLOSSAIRE
Concurrence :
entreprise ou service répondant aux mêmes besoins et qui agit sur un même marché. La
concurrence peut être directe (services ayant les mêmes caractéristiques) ou indirecte (ser-
vices ayant des caractéristiques différentes mais répondant au même besoin).
Demande du marché :
calculée en dh ou en unité, la demande du marché représente le volume total qui serait ache-
té par la clientèle cible pendant une période donnée en réponse aux efforts de mise en mar-
ché des entreprises.
Place / distribution :
activités permettant d’offrir le service ou vendre les produits aux marchés cibles : localisation
commerciale, nombre et rôle des distributeurs ou des partenaires (distribution intensive, sé-
lective ou exclusive).
Environnement physique :
les éléments relatifs à l'environnement dans lequel le service est exécuté : aménagement,
confidentialité des lieux, décoration, accès, stationnement, etc.
Marché :
ensemble des acheteurs réels ou potentiels d'un service. Il peut s'agir d'un marché industriel,
gouvernemental ou institutionnel ou d'un marché de consommateurs, ou d’une combinaison
de ces différents types de marchés.
Marketing mix :
combinaison particulière des variables de marketing (produit / service, prix, place / distribu-
tion, promotion, processus / prestation, emplacement physique et personnel) qu'une entre-
prise exploite pour atteindre ses objectifs de développement des affaires dans un marché dé-
terminé.
Personnel :
 nombre d'employés disponibles;
 compétence, formation, expérience et savoir-faire des employés;
 niveau de marketing axé sur les relations (qualité du service personnalisé);
 politiques de rémunération.
Potentiel de marché :
mesurée en dh ou en unité, la taille maximale du marché si tous ceux qui ont besoin du ser -
vice ou qui pourraient l’utiliser, l'achètent.
Prix :
valeur exprimée en dh déterminée au terme des activités suivantes :
 analyse de la structure de coûts, des frais et commissions de vente et de distribution,
analyse du point mort et détermination des marges de profit cibles;
 choix d’une stratégie de prix : par exemple, stratégie de pénétration (faible prix d'introduc-
tion afin de gagner rapidement de grandes parts de marché) ou une stratégie d'écrémage
(prix d'introduction élevé afin d'atteindre la rentabilité rapidement, suivie soit d'une straté-
gie de prix élevé pour maintenir les niveaux de rentabilité ou d'une baisse de prix afin de
gagner des parts de marché).
Processus/prestation :
description des moyens qui seront employés pour commercialiser, vendre et livrer le service
à la clientèle cible (p. ex., en personne, au téléphone, de façon électronique, par Internet,

etc.).

Profil de marché :
description des clients actuels et potentiels et de leurs caractéristiques (p. ex., profil démo-
graphique, économique, géographique, des entreprises, etc.) en fonction de leurs dépenses,
de leur comportement d'achat, de leur style de vie, de l’industrie et de leur situation géogra-
phique. Un segment est un groupe de consommateurs homogènes qui partagent certaines
caractéristiques ou le même profil.
Promotion :
activités permettant à une entreprise d'entrer en communication avec les marchés cibles et
d’accélérer le processus d’achat: p. ex., promotions des ventes, commandite, etc. Les princi-
pales activités entre autres sont les suivantes :
Publicité :
Activités permettant à une entreprise d’entrer en communication avec les marchés cibles afin
de bâtir sa notoriété.
Relations publiques :
Activités permettant à une entreprise d’entrer en communication avec les marchés cibles afin
de bâtir sa crédibilité.
Service :
définition du service offert ou proposé en fonction des besoins à satisfaire. Ceci englobe le
service principal, les services périphériques, les politiques de service à la clientèle et le ser-
vice après vente ainsi qu’une gamme de services (ensemble de services complémentaires),
la création et le suivi/soutien des ventes.
Stratégies de vente et de distribution :

élaboration d’une stratégie de communication : y compris le choix des moyens de communi-
cation et le type de stratégie (c.-à-d. une stratégie de pression par laquelle l’entreprise ap-
puie principalement les distributeurs, ou une stratégie d'aspiration qui vise à convaincre les
consommateurs de demander le service aux distributeurs).
Taille du marché :
correspond à ce que les acheteurs réels se procurent à un moment donné auprès de tous les
fournisseurs.

7. NOTES

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MODULE 1 : Réalisation d’une Etude de Marché

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 1 / 73

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 2 / 73

1.2 EXEMPLE TIRÉ D’UN PLAN D’AFFAIRES 13

1.3 VOTRE PLAN D’AFFAIRES 14

2.2 MESURER LES INTENTIONS D’ACHAT DE LA CLIENTÈLE VISÉE 21

2.3 COMPILER LES RÉSULTATS 22

2.4 INTERPRÉTER LES RÉSULTATS 26

2.5 RÉDIGER UN RAPPORT D’ÉTUDE 26

2.6 VÉRIFIER L’IMPACT DES DÉCISIONS PRISES 29

2.7 VOTRE PLAN D’AFFAIRES 33

2.8 EXEMPLES D’UN MESSAGE D’INTRODUCTION 34

2.9 EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE POUR LES INDIVIDUS 35

2.10 EXEMPLE D’UN QUESTIONNAIRE POUR LES ENTREPRISES 38

2.11 VOTRE ÉTUDE DE MARCHÉ 39

3.2 POUR VOS PRINCIPAUX CONCURRENTS, CRÉEZ UN TABLEAU COM-

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 3 / 73

3.4 IDENTIFIER VOTRE CONCURRENCE 45

3.5 QU’EN EST-IL DE VOTRE ENTREPRISE? 47

3.6 EXEMPLE TIRÉ D’UN PLAN D’AFFAIRES 48

3.7 ESTIMER LA PART DE MARCHÉ 49

4. POUR LE PROCHAIN COURS 52

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 4 / 73

L'étude du marché vous permettra :

Recueillir un ensemble d’informations décisionnelles

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 5 / 73

 Observation des stratégies implantées par les  Études et rapports publiés;

Les sources d'information primaires et secondaires vous permettent de détermi-

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 6 / 73

1.1 SOURCES D’INFORMATION SECONDAIRES

 Préciser le profil de la clientèle visée

En attendant, ils vous permettent d’évaluer les renseignements cumulés à ce jour et

Lire de la documentation pertinente

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 7 / 73

Étudier les statistiques du gouvernement

Assister à des séminaires ou à des congrès

Participer à des salons professionnels

Consulter l’information électronique

 Rapports diffusés sur Internet

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 8 / 73

Identifier les renseignements disponibles au GAPCE

Identifier les renseignements disponibles à la BIBLIOTHÈQUE

Identifier des compagnies offrant des listes d’entreprises

Informez-vous des coûts

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 9 / 73

Nom et nature des renseignements disponibles Téléphone

Connaître des sites Internet utiles

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 10 / 73

Débutez la recherche de renseignements à propos de votre marché.

Ex. : Liste des concurrents dans le bottin téléphonique

Articles de journaux ou de revues concernant votre marché

Lecture de livres ou d’articles concernant les tendances

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 12 / 73

Sites gouvernementaux (Effectuez la recherche et complétez le tableau)

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 14 / 73

Trois ques- 1. Quelles sont vos compétences dans ce secteur d’activi-

1.1.1 QUELLES SONT VOS COMPÉTENCES DANS CE SECTEUR

1.1.2 QUELLES SONT LES FORCES ET FAIBLESSES DE CE

Module 1 : Réalisation de l’Etude de Marché Version 1 Page 15 / 73

Les renseignements obtenus vous permettront de répondre à cette question :

« Est-ce le bon moment pour démarrer mon entreprise? »

Environnement tech- Ex. : Disponibilité d’équipements hautement spécialisés améliorant la produc-

1.1.3 QUELLES SONT LES POSSIBILITÉS DE CROISSANCE POUR