PFE Benchmarking

SOMMAIRE
DEDICACE……………………………………………………..……………3
REMERCIEMENT……………………………………………..………….. 4
INTRODUCTION GENERALE.........................................................…...5
I) LE CADRE THEORIQUE DE BENCHMARKING…………………..6

INTRODUCTION........................................................................…...7 ; 8
A) Présentation de benchmarking......................................................…...9
1) Définition de benchmarking………………..……………………….9
2) L’historique de benchmarking………….………………………….10
3) Typologie de benchmarking......................…...….....11 ; 12 ; 13 ; 14
4) Objectifs de benchmarking...............................................…...15 ; 16
B) Les étapes de la réalisation du benchmarking..............................…...17

a) Avant la démarche…………………………………………..……..17
1) Source d’information………………………………….17 ; 18 ; 19
2) Avant la réalisation (prise de décision)…………..……..…20 ; 21
b) Pendent la démarche……………………………..………..……….22
1) Les procédures ou les phases de la réalisation. ..….….22 ;23 ; 24
2) Aspect juridique………………………………….………..……25
3) Condition de succès………………………………….….……26 ; 27
c) Après la démarche…………………………………….….………….28
1) Les techniques d’évaluation………………………………………28
C) Benchmarking privée et public ………………………….….…………..29
1) Le benchmarking privée…………………………….….……..……..29
2) Le benchmarking public…………………………….…….…………30
Rapport de projet de fin d’étude :

La notion de « BENCHMARKING » dans une entreprise 1
D) Avantages et limites du benchmarking………………..……………….31
a) Avantage :………………………………………..……….….31
1) Avantage de benchmarking pour l’entreprise ………..…..31
2) Avantage de benchmarking pour le client………….…….32
b) Limite :……………………………………………………….33
1) Limites de benchmarking pour l’entreprise……….…33 ; 34
2) Limites de benchmarking pour le client…………..…34 ; 35
CONCLUSION………………………………………………………..36
II) LE CADRE PRATIQUE DE BENCHMARKING……………………37
Introduction………………………………………………………………….38
Mieux vous connaitre……………………………………………...….39
Supply chain management……………………………………………44
Logistique, stratégie, management……………………………..……..52
Recommandation………………………………………………….….60
Conclusion de la partie………………………………………………..……..61
Conclusion générale…………………………………………………………62
Bibliographie…………………………………………………….…………..63
Webographie…………………………………………………….…………..63

Nous dédions ce travail en premier lieu à nos
chers parents qui nous ont prouvé le grand amour
et l’infini respect dont nous serais fidèle durant
toute notre vie, rien ne pourrait compenser leurs
sacrifices sauf les sentiments d’auto satisfaction
et le bonheur de voir leurs efforts compensés par
notre réussite.
On le dédie aussi à :
 Nos frères et sœurs.
 Tous nos enseignants.
 Nos amis du département « Techniques de

commercialisation et de communication.
Donc veuillez accepter nos meilleurs vœux de

réussite, de bonheur et de prospérité

REMERCIEMENT
Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements,
gratitude et de respect, envers Mme BOUCHRA BOUIZMAN,
pour son encadrement ainsi que son soutien qu’elle a déployé
tout au long d’accomplissement de ce présent travail. Et pour
ces instructions et ses conseils qui, sans eux, nous n’aurions
pas pu parvenir à établir ce projet de fin d’études.
Notre expression de gratitude vont également à tous les

enseignants de l’école supérieure de technologie et
notamment ceux du département technique de communication
et de commercialisation.
Notre profonde reconnaissance à nos familles, amis et tous

ceux qui, de prés ou de loin, nous ont assistés à accomplir ce
modeste travail.

INTRODUCTION GENERALE
Dans le cadre de notre formation de l’école supérieure de technologie de Meknès
(ESTM), nous sommes amenés à effectuer un projet de fin d’étude pour pouvoir
mettre en œuvre et développer notre compétence et connaissance acquise durant
notre formation.
De ce fait, notre projet de fin d’étude aborde un thème pratiquement récent et

d’actualité, au niveau des entités commerciales et industrielles et il est intitulé :
« LA NOTION DE BENCHMARKING DANS UNE ENTREPRISE » , ainsi que
cette notion étant un élément important dans le marketing stratégique de
l’entreprise qui porte sur l‘élaboration des stratégies des entreprises afin d’être
compétitives , voire d’être leaders incontestés sur le marché qu’elles opèrent,
même si qu’il s’agit d’une notion moins reconnue par son appellation
« benchmarking » , ainsi considéré comme un élément confidentiel qu’nous avons
pu constatée celui-ci lors de notre enquête auprès des entreprises.
Toutefois, dans le contenu de notre rapport, nous avons mis l’accent, en premier
lieu, le cadre théorique de benchmarking sur quatre volets tels que :
 La présentation de benchmarking
 Les étapes de sa réalisation
 La différence entre benchmarking public et privée
 Ses avantages et ses limites
Et dans un deuxième lieu, nous allons évoquer les cas des entreprises opérant au
Maroc, toute en répondant la question clé suivante : comment une entreprise
marocaine organise- t -elle ses stratégies de benchmarking ?

PARTIE 1 : LE CADRE THEORIQUE DU
BENCHMARKING

INTRODUCTION
De nos jours, une entreprise cherche de se démarquer de ses concurrents par

divers moyens qu’elle va mettre en place, après avoir analysée, étudiée et évaluée
sa performance.
De ce fait, elle emprunte des stratégies de guerre, pour attirer un nombre

très important du client potentiel du marché dont elle opère, en d’autres termes,
elle tente d’occuper une part de marché assez important de celle de ses concurrents
qui lui permettra d’avoir la position d’un leader sur le marché en résistant les
différents menaces concurrentielles susceptibles de mettre en faillite l’entreprise
en question.
Toute fois, les moyens techniques qu’elle dispose et qu’elle va mettre en

place seront son « bouclier » et ses « armes de guerres », en revanche, l’entreprise
en question peut être vaincue ou « écrasée » par ses adversaires qui peuvent avoir
des forces tels que : un moyens financier important, ancienneté sur le marché
apportant des expériences professionnelles à ses adversaires et entre autres. elle va
donc se permettre de chercher tantôt les points forts de ces adversaires, tantôt les
autres entreprises qui ont pu marquer plus des points dans le domaine stratégique,
en vue de prendre des meilleurs pratiques, des concurrents dans les domaines ou
elle a détecté ses faiblesses, on parle donc de BENCHMARKING.
Pour élaborer de nouvelle démarche surpassant ses concurrents.
La notion de benchmarking va donc permettre l’entreprise à identifier des

pratiques en vigueur dans le secteur et principalement dans un domaine identifié,
de celle qui sont les plus performantes : par « performance », il faut entendre toute
pratique innovante sur la thématique identifiée, pratique qui en l’occurrence aura
eu les meilleures retombées économiques dans l’entreprise. Dans certains secteurs,
souvent caractérisés par des entreprises de grande taille.
L’entreprise va donc s’orienter à analyser les différents volets des

problématiques portant généralement sur sa politique de produit ou service,
l’image et la perception de consommateurs, pour qu’elle soit une entreprise
innovatrice et capable de rentrer à nouveau à la « bataille » toute en espérant de
remporter la « guerre ».

Nous allons donc présenter dans cette première partie la théorie du benchmarking
dans un détail en divisons en quatre sous- parties, à savoir :
 Présentation de benchmarking
 Les étapes de la réalisation du benchmarking
 Benchmarking privée et public
 Avantages et limites du benchmarking.

A) LA PRESENTATION DU BENCHMARING
1-DEFINITION DU BENCHMARKING
Plusieurs auteurs, économistes, gestionnaires, professionnels et marctors ont tentés
de définir par multiples manières la notion de benchmarking qui a comme nature
d’un terme anglais signifiant étalonnage concurrentiel
Parmi ces multiples interprétations avancées, on distingue :
 selon J.BRILMAN, elle est définie comme : « un processus qui

consiste à identifier, analyser et adapter, en les adaptant les
pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en
vue d’améliorer les performances de son organisation » (1)
 Selon JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, (2) le benchmarking

se présente comme une méthode par laquelle on évalue la
performance d’une entreprise en le comparant à celles de concurrents
significatifs.
 L’entreprise XEROX (3) l’interprète comme suite : « le benchmarking

est la méthode par laquelle on évalue ses produits et ses pratiques
par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des
entreprises bénéficient sur le marché du statut de leader ».
En effet, ces nombreuses définitions nous aide à déduire que le

benchmarking porte sur l’apprentissage et puis à l’introduction des informations
des meilleures pratiques sur un domaine bien déterminé, à fin de résulter une
amélioration sur la performance de l’entreprise, en d’autre terme, le benchmarking
signifie se rendre efficace et performant en apprenant et se référant des autres.
Quant au Maroc, le concept de benchmarking n’est présent qu’une décennie, car il

s’agit d’un concept embryonnaire .
________________________________
(1) : J.BRILMAN ouvrage « les meilleurs pratique du management » chapitre 9 : benchmarking &
management, page 288-289.
(2) : JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, dans l’ouvrage de « Mercator », page 1
(3) : XEROX, l’entreprise inventrice du concept de benchmarking

2- L’HISTORIQUE DU BENCHMARKING
Le benchmarking entant que démarche ne date pas d’aujourd’hui.
En effet, la reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de
l’ennemie à sa propre force afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques,
et une application très ancienne.
Les japonais ont pratiqué cette méthode depuis plusieurs décennies comme
un procédé aussi ancien que le monde, savoir ce que font les autres pour mieux
utiliser les processus qu’ils mettent en œuvre.
Dés la fin du dix-neuvième siècle, « les travaux de Frédéric Taylor sur la

méthode scientifique de l’organisation industrielle incitait à comparer les
processus opérationnels. Pendant la seconde guerre mondiale l’habitude de se
mesurer à d’autre pour dégager les normes de rémunérations, de sûreté et autres
facteurs d’hygiènes de travail » (4). Cette idée s’est rapidement étendue à l’analyse
de la concurrence commerciale.
En 1976, la compagnie Xerox initie un processus appelé benchmarking

compétitif dans ses opérations manufacturières. La division Fuji-Xerox au Japon
analyse les caractéristiques et la qualité de ses produits et ceux de ses compétiteurs
japonais. On se rend vite à l’évidence que les coûts de fabrication sont plus élevés
aux USA. Les compétiteurs vendaient leurs produits aux coûts de fabrication de
ceux de Xerox.
Ces nouveaux points de repères seront utilisés par la direction de Xerox dans ses
plans d’affaires.
En 1981, le benchmarking est adopté dans toutes les unités d’affaires de Xerox.
Après la pratique du benchmarking par Xerox, beaucoup l’ont suivi tel que :
Hewlett Packard ; Chrysler ; IBM ; Motorola ; l’ont pratiqué au plus haut niveau 
________________________________
(4) : G.J. BALM, « Evaluer Et Améliorer Ses Performances : Le Benchmarking », édition, AFNOR, 1992,
p.38

3-LES TYPOLOGIE DE BENCHMARKING
Les typologies de benchmarking peuvent se classer en plusieurs

catégories, néanmoins, les auteurs les classe en quatre volets, à savoir :
III.1 Le benchmarking interne: (5)

Il s’agit de comparer un processus, produit ou service à un autre processus,
produit ou service similaire, à l’intérieur de l’organisation, Il est pratiqué chaque
fois qu'une entreprise peut identifier des processus similaires sur plusieurs sites,
régions, pays ou continents. Il leur est alors possible de mettre en parallèle les
pratiques en usage dans ces différents lieux d'activité sans s’intéressé à a
concurrence.
Cette solution présente des avantages et des limites :
L'avantage est caractérisé par une plus grande possibilité à comparer les
résultats, puisqu'ils s'appliquent au même secteur, à lier les contacts et à effectuer
les visites. L'ajustement est également facilité, puisqu'elle porte sur le même
métier.
Néanmoins, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des

pratiques très innovantes, puisqu'elles se placent dans un contexte de culture
d'entreprise avec une mission, des idées et des buts communs.
De plus, très souvent, les mutations et promotions internes amènent les

personnels à transporter leurs habitudes d'un lieu de travail à l'autre. C’est le cas
par exemple d’entreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France
Télécom, EDF.
____________________________________
(5) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC
Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET
L’ouvrage « le guide de benchmarking » Chapitre-4 P.37
III.2 Le benchmarking concurrentiel : (6)
Cette typologie de benchmarking se caractérise par la comparaison

effectuée avec des concurrents directs sur le marché.
Ils sont généralement facile à identifier, les concurrents choisis doivent

répondre à toute les tests de compatibilité, il faut, en particulier prendre garde à ce
qui rend deux opérations concurrentes comparable, leur taille par exemple : la
comparaison du service logistique d’une grande échelle révélera des différences
sensibles, une production de masse peut signifier un transport par rail, au lieu d’un
transport par route.
Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type de benchmarking

est abondamment opté dans certaines zones de l'industrie. Il ne porte évidemment
pas sur les processus les plus stratégiques en termes de place sur le marché. Mais il
est très souvent utilisé pour tout ce qui touche à la productivité, aux coûts
administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs.
L'avantage de choisir ce type de benchmarking porte sur dans la facilité de

partir de principes de mesure finale simplement comparables, puisque sur le même
secteur.
De même que pour le benchmarking interne, l'adaptation est facilitée par la

similitude de pratiques. Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai
benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la confidentialité.
Ce qu'on appelle parfois benchmarking concurrentiel n'en est pas vraiment si les
concurrents n'opèrent pas sur la même zone d'achalandage, ou si pour un même
secteur donné, ils ne s’adressent pas aux mêmes utilisateurs finals.
Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, Sun

Microsystems avec Hewlett Packard et IBM.
Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec les autres

transporteurs urbains des grandes métropoles, informatique de gestion avec
informatique médicale.
_______________________________________
III.3 Le benchmarking fonctionnel : (7)
Il consiste de nous comparer avec les meilleurs au monde qui font ce que
nous faisons. En général, nous les découvrons dans les mêmes branches d’activité,
et il y a de fortes chances pour qu’ils soient prêts à échanger des informations
même confidentielles ; il est aussi sûr que nous pouvons découvrir des idées
d’améliorations ou de performance.
Dans un même secteur, des entreprises, concurrentes ou non, comparent

leurs processus de support qui peuvent être d’ordre gestion des ressources
humaines, logistique, administration et ajustent les idées susceptibles d'améliorer
leur compétitivité.
Les avantages sont du même ordre que ceux que l'on trouve en pratiquant le
benchmarking interne : facilité de relation et de comparaison, ajustement
relativement simple.
Les inconvénients sont celles du champ d'application, qui ne porte pas sur
des processus stratégiques ou tactique, et de l’absence de caractère créatif du fait
d'une culture liée au secteur de l'industrie. Par exemple dans les domaines comme
de la chimie/pharmacie, de l'énergie, de l'automobile, de l'informatique et des
télécommunications.
_____________________________________
L’ouvrage « le guide de benchmarking » Chapitre-4 P.38-39

III.4 Le benchmarking générique (horizontal) : (8)
Il s’agit d’une typologie de benchmarking qui se caractérise par la
comparaison effectuée avec une organisation d'un secteur complètement différent.
Nous pouvons donc trouver chez le partenaire des pratiques qui sont d'autant
meilleures qu'elles sont la principale raison de sa performance.
Les avantages sont donc variés tes : une coopération sans contrainte de
confidentialité, accès d'idées innovantes, relations durables et stables basées sur
un besoin mutuel et permanent d'informations.
en revanche certains difficultés qui subsistent sont relatées à une plus grande
difficulté à ajuster des pratiques qui viennent d'un secteur différent.
Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking, démontrent une

grande capacité d'ouverture vers l'extérieur des entreprises qui le pratiquent :
Schneider Electrique, Xerox, Auchan,
Il est important de prendre en considération que la majorité des entreprises

citées pratiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Cela signifie
très clairement que l'outil doit être considéré sous tous ses aspects, si l’on veut en
tirer le meilleur profit.
_____________________________________________

4- LES OBJECTIFS DU BENCHMARKING :
Le benchmarking ou appelé aussi en français, l’étalonnage de performances

compétitives des organisations est un outil de qualité et de marketing stratégique
en vue de constitué un instrument d’amélioration continu consistant des processus
de management des organisations.
Son utilité se repose sur la recherche permanente des meilleurs pratique en

se référant à une autre entreprise, généralement leader sur le marché, dans un
domaine spécifique et précis, à fin d’accéder aux pratiques opérationnelles , toute
en étant compétitif et réactif vis-à-vis de la concurrence rude dû à la
mondialisation et à l’ évolution technologique.
Ce processus d’étalonnage a une double vocation. Il permet d’une part

d’analyser la conformité de sa propre organisation aux pratiques, méthodes,
processus et outils des leaders, d’autre part il constitue un processus
d’apprentissage permanent. Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus
d’ordre décisionnels, organisationnels, industriels, et commerciaux. Il fournit aussi
des éléments de référence qui permettent de base pour mesurer les performances.
L’entreprise peut, à partir de ceux-ci ; innover et/ou améliorer ses processus

mais elle doit d’abord procéder à l analyse et la mesure de ses propres
performances. D’où elle doit « s’étalonner ».
L’étalonnage n’est pas équivalent d’analyse de compétitivité qui se repose sur

l’analyse de chiffres, de ratios, d’indicateurs et d’autres éléments statistiques car il
permet également d’identifier, d’analyser les meilleures pratiques et la manière
dont elles sont maintenu d’en mesurer les écarts avec celles de l’entreprise pour
pouvoir ensuite les adapter voire les transposer a l’organisation.
Le Benchmarking éclaircit le niveau de performances auquel l’organisation

peut souhaiter. Il lui révèle aussi comment aboutir ce niveau.

Finalement, on peut dire que le Benchmarking crée des principes utilisée au
bon sens, ce procédé a démontré être l'un des instruments les plus efficaces pour
résulter des améliorations décisives au niveau des performances. Le
Benchmarking donne:
• Une fixation des finalités d’après une vision concertée de l’environnement

externe.
• Une détermination de baromètre authentique de la productivité.
• L’accès d’un avantage concurrentiel.
• La connaissance de l’existence de méthodes particulièrement adéquates et

leur recherche constante.
• Un signal d'alarme et permet de construire un dossier fort au soutien du

changement.
• Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants

dans les performances peuvent être suivis en profitant de la pratique
d'autres qui ont déjà mis en œuvre de tels changements.
• L'élan indispensable à la recherche de nouvelles manières de faire les

choses et la naissance d'une culture avide d'approches récent.
• L’alternative pour les employés de profiter de nouvelles aptitudes et

d'être impliqué dans le processus de changement.
Par contre, plusieurs définitions et objectifs proposés au benchmarking aucune

d’elles n’a fait équivoque à l’existence d’un ou des nombreux types du
benchmarking.

A) Les étapes de la réalisation
de benchmarking
A) AVANT LA REALISATION
1-LES SOURCES D’INFORMATION POUR ÊTRE

EFFICACE
Généralement on se trouve dans une situation la plus favorable de flux
d’information.il faut donc parvenir à mobiliser tous les participants du projet de
benchmarking au profit de partager car, les sources seront variées.
LES SOURCES EXTERNE :

La recherche des informations sur les entreprises « leaders », en tant que
partenaires potentiels de Benchmarking, doit être observée comme un processus
perpétuel et non comme un événement ponctuel.
Il faut collecter les données systématiquement selon :
• Le type de données par exemple : résultats, tendances, ratio
• La quantité de données : le temps disponible pour les collecter, les vérifications

nécessaires
• L’exactitude des données : précision, vérification, importance.
• Le coût des données : le coût financier et le temps pour la collecte et l’analyse.
• Le choix des personnes qui vont assembler les informations.
Avant de débuter par contacter ou à visiter les entreprises partenaires, il

faut exploiter l'ensemble des sources d'information utilisables.
En effet, l'entreprise doit entamer par utiliser toutes les informations

disponibles dans le domaine public pour reconnaître les entreprises avec lesquelles
effectuer les comparaisons et réunir le maximum d'informations à leur sujet.

FUGURE SUR L’HIERARCHE DES INFORMATIONS
Informations internes Information du

Experts, études et Domaine public
Analyses internes Conférences et séminaires
Rapports et références Recherches documentaires
Experts extérieurs
Contacts personnels
Visites et conversations
Téléphoniques
Avec le partenaire de
Benchmarking
Recherche de base Recherches

Journaux, magazines Personnalisées
Spécialisé, émissions Questionnaires, enquêtes
télévisées Études de consultations
COMMENTAIRE
Cette schéma (9) nous représente une brève description sur les différents
sources d’information pour l’entreprise désirant de trouver un partenaire à fin
d’appliquer un benchmarking externe (en dehors de l’entreprise) pour cela, elle a
la possibilité de consulter et de trouver un partenaire qui lui convient.
_____________________________________________
(9) : INSTITUT D’INNOVATION INFORMATIQUE POUR L’ENTREPRISE (3IE) « LE
BENCHMARKING (Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE » P. 17
URL : www.3ie.org

Les contacts personnels : cette partie regroupe les flux d’informations écrits,
les contacts téléphoniques en passant par les vidéoconférences et enfin les visites
de sites.
Avant de passer à cette étape, il faut auparavant bien préparer son

questionnaire et argumentaire.
L’entreprise peut ainsi envoyer une liste de questions à son associé de

Benchmarking avant de lui téléphoner, d’organiser une vidéoconférence ou une
visite. L’associé pourra ainsi mieux préparer ses réponses.
Visiter l’entreprise associée est la stratégie la plus enrichissante en termes

de recherche d’information.
Conseil sur le pilotage à choisir :
• Demander une visite détaillée de l’établissement ;
• Prendre et donner du sens aux gestes, examiner votre environnement… ;
• Echanger de façon spontanée ;
• l‘entretien peut mener à des idées nouvelles, néanmoins aussi à des points
de tensions sur des points de confidentialité, bénéficiez au plus du temps
lors de votre entretien en :
 Ayant des communications pour organiser la visite ;
 fixant en première lieu qui doit y coopérer.
 guidant la visite.
 expliquant la visite après coup.

2-AVANT LA DECISION DE BENCHMARKER
Avant le commencement sur un projet d’un processus de benchmarking

une entreprise doit diagnostiquer ses capacités en mesurant sa force et sa faiblesse,
toute en considérant les menaces qu’elle va rencontrer, ses points morts, mais
aussi les valeurs ajouté qu’elle va bénéficier à travers ces démarches stratégiques.
Il est important de présenter une équipe motivée et présent. Néanmoins il

est indispensable que l’entreprise soit préparée à accepter les pratiques nouvelles.
Il est primordial de débuter par un processus dont le fonctionnement ne satisfait
pas la direction. Il est très important de « se connaître » avant de se comparer à
plus performant que soi. On se contentera cependant d’évaluer les processus clés
de son entreprise, en vue d’éviter les risques dans une analyse des processus, qui
serait peu efficace.
Selon les écrivains (10), une entreprise peut s’auto évaluer à fin
d’entreprendre le benchmarking en plaçant le chiffre 1 en face de chaque question
et dans la colonne appropriée selon que son entreprise est : complètement,
partiellement, très peu ou pas du tout prête, et ensuite en multipliant le total de
chaque colonne par le coefficient de 6 à 0, il obtiendra un total pondéré par
colonne. Le résultat de l’addition des totaux pondérés est le score permettant de
positionner l’entreprise.

L’ouvrage « le guide de benchmarking » Chapitre-5 P.47-48
Complètement Partiellement Très peu Pas du
tout
1 - Les processus sont documentés
avec des mesures pour en comprendre
la performance.
2 - Les collaborateurs connaissent
les processus relatifs à leur propre
travail.
3 - Les interactions directes avec le
client, les retours d’informations ou les
enquêtes client influent sur les décisions
produits ou services
4 - Les dysfonctionnements
sont résolus en équipe
5 - Les collaborateurs démontrent par
des mots et des actes qu’ils ont compris
la mission, la vision et les
valeurs de l’entreprise
6 - La direction donne les ressources et

supporte activement les projets
d’amélioration de la qualité
7 - L’entreprise démontre par des mots
et par des actes que l’amélioration
continue fait partie de sa culture
8 - L’engagement au changement
s’articule autour d’une planification
stratégique de l’entreprise
TOTAL DE LA COLONNE
COEFFICIENT 6 4 2 0
TOTAL PONDERE
SCORE GLOBAL
Interprétation des scores
– de 34 à 48 : votre entreprise est prête ;
– de 18 à 32 : votre entreprise doit compléter sa préparation ;
– de 0 à 16 : votre entreprise n’est pas prête.

B) PENDENT LA DEMARCHE
1- LES PROCESSUS OU LES PHASES DE REALISATION
Méthodologie
Les méthodologies de R.C CAMP et de Gerald J.BALM (11) sont

universellement reconnues. Nous nous inspirons de ces deux approches et des
recherches récentes pour proposer une démarche en 6 phases et
20 étapes, nécessaires au succès de ce processus.
La phase de diagnostic n’est pas du Benchmarking, mais un pré

requis indispensable à toute démarche. Il permet de recommander des axes
d’améliorations avec une mise en œuvre immédiate. Il met en évidence les forces
et faiblesses de l’organisation qui permettront de définir l’objet du Benchmarking
et d’identifier les benchmarks eux-mêmes.
________________________________________
(11) : FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL « BENCHMARKING CONCEPT ET

METHODOLOGIE » P.10-11

Phase 1 : Diagnostic
 Etape 01 : Analyser les activités et leurs résultats
 Etape 02 : Analyser les systèmes de mesure et les
mesures réalisées
 Etape 03 : Evaluer la performance actuelle de l’entreprise
Phase 2 : Planification
 Etape 04 : Constituer et former l’équipe du Benchmarking

 Etape 05 : Définir l’objet du Benchmarking et les
benchmarks
 Etape 06 : Identifier les meilleures organisations et
sélectionner les partenaires potentiels
 Etape 07 : Etablir la relation et rédiger le protocole
d’accord
 Etape 08 : Déterminer une méthode de collecte des
données et de recherche d’information
Phase 3 : Traitement de l’information
 Etape 09 : Collecter et organiser les données

 Etape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les
écarts de performance
 Etape 11 : Comprendre l’écart et fixer les futurs
niveaux de performance
Phase 4 : Appropriation
 Etape 12 : Communiquer les résultats du Benchmarking

 Etape 13 : Etablir les objectifs fonctionnels et
opérationnels
 Etape 14 : Elaborer des plans d’actions et allouer des
ressources
Phase 5 : Action
 Etape 15 : Mettre en œuvre les actions définies

 Etape 16 : Evaluer la performance
 Etape 17 : Encourager les prises d’initiatives
Phase 6 : Suivi et ajustement
 Etape 18 : Analyser les retours d’expériences

 Etape 19 : Ajuster si nécessaire
 Etape 20 : Pérenniser la pratique du processus
Le suivi continu des résultats de la démarche en cours dans
l’organisation et celui des évolutions des organisations avec lesquelles elle s’est
comparée, est l’un des facteurs clés de la réussite d’un Benchmarking.

2- Aspect juridique
Il semble judicieux de rappeler quelques règles et de donner quelques

rudiments de droit aux participants à ces échanges. Qu’ils sachent comment réagir
s’ils sont confrontés à une situation potentiellement dangereuse.
Il faut rédiger un protocole entre les parties en présence et le respecter

scrupuleusement.
Pour étayer le protocole, il y a lieu d’insister sur l’aspect « co-opétition

» qui demeure dans le cas d’un Benchmarking auprès d’un concurrent direct. Il y
a à la fois concurrence et collaboration.
L’échange d’information est parfaitement légitime. Il permet généralement

d’améliorer l’efficacité et l’efficience d’une organisation. , un Benchmarking n’a
pas pour but une collusion, une concertation ou autre coordination dont la finalité
serait d’organiser un marché voire de s’entendre sur les prix.
Il sera précisé auprès de qui pourront être diffusées toutes les informations
collectées, qui resteront confidentielles. Il sera aussi mentionné que toutes les
informations ne pourront pas être employées à d’autres fins que celles précisées.
Il est bon de rappeler qu’un Benchmarking n’exonère pas du respect des

règles concernant la propriété industrielle, les brevets, modèles et dessins.
Le transfert de secrets de fabrique et autres savoir faire obtenus par

indiscrétion, les transferts de fichiers et autres bases de données pourraient
être considérés comme une concurrence déloyale avec toutes les conséquences
juridiques et financières qui s’y rapportent.
Le Benchmarking soulève de nombreuses questions éthiques et juridiques,

d’où la nécessité d’insister sur la qualité de la rédaction du protocole
d’accord et de son application rigoureuse et permanente

3-LES CONDITIONS DE SUCCES
Lors d’élaboration du projet, la direction générale manifestera sa forte

intervention tout en :
 Assignant des assistants à la mission

 Accordant un budget suffisant à l’achèvement de la mission
 Eluant un cadre responsable qui participera à la mission
 Effectuant le planning avec le responsable de projet
 Accomplissant un reporting hebdomadaire avec le responsable de projet
 approuvant l’information qui sera communiquée
Ce processus exige une grande ouverture d’esprit, pour étudier le plus

objectivement possible ses clairs processus et pour les comparer à un indicateur
de référence, le benchmark. Pour les comparer, il faut les comprendre et les
documenter.
La accomplissement d’un Benchmarking est difficile et ne peut se

comprimer en quelques semaines. La durée moyenne est entre 6 et 8 mois. Par
contre un projet qui dépasserait une année devrait être reconsidéré.

Pour réussir une opération de Benchmarking, il faut prendre soin de
réaliser les opérations suivantes (12) :
 Analyser les organisations ayant les meilleures pratiques.
 Analyser r, dans l’organisation, les bons interlocuteurs.
 Etablir une communication et engendrer des liens.
 Etablir et tenir une relation de confiance et garder la
Confidentialité des informations stratégiques.
 Disposer de la considération pour ses associés qui offrent au
Projet ce qu’ils ont de plus important: du temps.
Il s’agit d’un processus « donnant, donnant », « gagnant,

gagnant »
___________________________________________________________________________________
(12) : Hermel & P.Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le benchmarking » édition AFNOR page 92

C) APRESL LA REALISATION
1- Les techniques d’évaluation :
Pour évaluer combien nous sommes loin de l'imaginaire et de ce que
l’entreprise doit chercher à améliorer, on estime quelques variables ou indicateurs
qui permettent d'obtenir une première lecture de la distance avec l'entreprise ou
département sur lequel on s’identifie. Ces paramètres doivent être, autant que
possible, quantitatifs(13) :
• Coût : unités monétaires nécessaires pour la réalisation de cette activité.
• Temps : une mesure de la rapidité ou lenteur du procédé.
• Qualité : niveau de qualité perçue par le client (en %).
Il s’agira de mettre en place un système de mesure qui servira d’étalon pour

évaluer les résultats des processus et les comparer efficacement avec d’autres
résultats. Ce système de mesure devra comporter des indicateurs pertinents que
l’entreprise aura elle-même sélectionnés.
___________________________________________________________________________________
(13) : Hermel & P.Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le benchmarking » édition AFNOR page 92
(14) : INSTITUT D’INNOVATION INFORMATIQUE POUR L’ENTREPRISE (3IE) « LE BENCHMARKING
(Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE » P. 17
URL : www.3ie.org

C) Le Benchmarking privée et
public
Le benchmarking peut être l’option du propriétaire en cas d’une entreprise privée, comme il
peut provenir dans le secteur public, en vue de mener une amélioration organisationnelle
1-LE BENCHMARKING PRIVEE
Le secteur privée eut benchmarker en vue d’obtenir des avantage sur a concurrence.
Toute en recherchant des solutions de changement au niveau organisationnel.
Dans ce sens le benchmarking est un des instruments de gestion les

plus utilisés et le gain qu’il suscite dans le monde entier continu de
s’améliorer.
Le benchmarking est également un outil reconnu en matière de

stratégies d'apprentissage externe.

2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC
Dans ce cadre le benchmarking est utilisée comme un outil fort de

développement et d'introduction des changements indispensables à des
services publics modernes. Cela se fait sentir dans un contexte dans lequel les
forces du changement deviennent aussi intenses que les pressions de la
concurrence ressenties dans le secteur industriel.
Il est également reconnu que des services publics efficaces et compétitifs

jouent un rôle tout propre dans l'amélioration de la compétitivité du secteur
privé en diminuant la charge des frais commerciaux et de conformité.
Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance à un

nouvel élan pour le changement, au niveau des activités principales et autres
ainsi que pour élever les règles du service public par la distribution des bonnes
pratiques.

D) AVANTAGES ET LIMITES DU
BENCHMARKING
A- AVANTAGES DU BENCHMARKING
Le benchmarking a d’une part des atouts pour l’entreprise
l’appliquant aussi que pour ces clients et d’une autre part il a aussi des limites
pour la firme et sa clientèle.
On peut casser des avantages pour l’entreprise ainsi que pour sa clientèle :
1- Avantages du Benchmarking pour l’entreprise :
Le benchmarking a plusieurs avantages pour l’entreprise, cette démarche
permet de :
♦ Reconnaître les points forts de certains services et activités
♦ distinguer les assistants les plus performants
♦ mettre en parallèle et échanger sur ses pratiques
♦ Apercevoir de nouvelles pratiques
♦ Mieux connaître son entourage économique
♦ Persuader les salariés potentiels améliorations possibles
♦ Diminuer les temps de retour sur ses investissements
♦ Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressources de l’organisation
♦ Augmenter la productivité
♦ Réduire les coûts
♦ Limiter les risques

♦ Accroître la performance globale
2- Avantages du Benchmarking pour les clients :
Le benchmarking a plusieurs des atouts pour clients car

il offre :
♦ Délais de livraison rapide
♦ Développer le sens du commerce
♦ consolider la notoriété de l’entreprise auprès de ces clients
♦ Intégrer les nouvelles technologies
♦ Repérer de nouveaux modes de payements
♦ Rechercher les méthodes les plus performantes
♦ Être créatifs, et utiliser les outils de l’amélioration de la qualité
♦ Le benchmarking se pose comme intérêt principal une satisfaction

totale de la clientèle.
De plus, ces avantages, le benchmarking ‘étalonnage’ ou encore

présente aussi des limites, tant pour l’entreprise que pour ces clients.

B- LIMITES DU BENCHMARKING :
On distingue aussi des limites pour l’entreprise et pour sa clientèle :
1- Limites du benchmarking pour l’entreprise :
Pour une démarche benchmarking le choix des partenaires est

extrêmement important, mais il ne suffit pas a assurer a lui seul le succès
d’un benchmarking .il faut que ceux-ci aient également un comportement
résolument coopératif a l’égard des autres partenaires.
L’état d’esprit conquérant c'est-à-dire quand l’entreprise refuse de

reconnaître que d’autres entreprises sont plus performantes qu’elle.
Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du

benchmarking est lui aussi extrêmement important.
La direction générale s’impliquera suffisamment pour vaincre les

résistances et permettre a chacun de s’approprier le processus.
Deux entreprises du même métier ne sont pas toujours et vraiment

comparables.
Le risque est de comparer des éléments qui ne sont pas comparables

Il n’y a pas de « meilleures pratiques », standard et universelle, adaptable
à toute organisation.
Il faut s’assurer que les données fournies par les partenaires du

benchmarking sont récentes et complètes.

La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles. Elle ne
permet pas toujours d’identifier et de documenter toutes les variables
explicatives du différentiel de performances. Il faut toute fois vérifier qu’il n’y
ait pas de rétention d’information tant du partenaire que de l’équipe de
l’entreprise qui réalise le benchmarking.
Un benchmarking n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité.
Un benchmarking nécessite énormément de moyens matériels, de

temps et de personnel dirigeant compétent.
En fin comme toutes démarche exigeant un changement et

modifiants des habitudes, la résistance au changement sera au rendez vous.
2-Limites du Benchmarking pour le client :
L’échec d’une procédure d’un benchmarking se reflète sur les clients de

l’entreprise car :
Certains Domaines d’activités sont désormais réservés aux entreprises

qui opèrent une démarche qualité : Les petites et moyennes entreprises sont
généralement exclues du champ d’application de cette technique et ce faute de
moyens et de structures souvent indispensables ou inqualifiables pour le
lancement de ce genre d’opération et donc une certaine catégorie de clientèle
approprié a ces PME exclue de la démarche ne bénéficient pas de ces
apports bénéfiques.

Des domaines d’activités sensibles : Certains secteurs d’activité
sont très sensibles aux changements surtout si celui-ci est négatif. Un
mauvais benchmarking alors peut avoir des effets très néfaste tant pour les
consommateurs clients que pour l’entreprise car il peut aller même jusqu'à
signer la mort de l’entreprise .exemple d’entreprise de produits cosmétiques ou
pharmaceutiques ou encore de l’alimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic
….).
Perte de confiance : Cette perte de confiance peut être le résultat d’un

échec de benchmarking qui peut causer le fument des clients cette situation est
très délicate vu que c’est très difficile de regagner la confiance (sur une durée
déterminée) de quelqu'un quand on n’a pas su la garder
Non adaptation d’un changement a la culture du consommateur

ou de la population bénéficiaire : Un Benchmarking impliquant des
changements structurels peut être refusé voir inadapté avec la culture voir
situation dans certains cas. Le Benchmarking instauré dans un secteur public
en est un exemple .C’est le cas pour le système éducatif importé de la France et
instauré au Maroc qui a et qui aboutit a un échec totale la preuve en est le
niveau des études au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc
comme le 5eme avant derniers dans l’enseignement des mathématique et
physique !

Conclusion
En résumé, Le benchmarking est donc une solution adéquate pour une
entreprise qui souhaite de s’améliorer et qui compte de persister sur le marché
grâce aux informations pertinentes et innovantes qu’elle apprendra sur les faits
ayant réussi sur le marché.
cet apprentissage de la nouvelle culture et de compétence apportera à
l’entreprise des bonnes pratique et de développement durable dans le contexte
ou le secteur d’activité qu’elle va le mettre en œuvre, l’entreprise doit tenir en
compte les éléments de base tels que : les types, les étapes, les démarches
et les méthodes présentés dans cette première partie considérée
comme étant théorique et essentielle.
Étant donné que le benchmarking implique des changements, il demande

des nouvelle politique et décision provenant de l’entreprise pour qu’il y
ait une retombée de changement, nous allons donc s’intéressé dans la
deuxième partie les cas des entreprises marocaines selon les secteurs et
les méthodologies de benchmarking qu’elles opèrent, tou te étudiant les
stratégies de benchmarking de ces entreprises.

PARTIE 2 :étude des cas

Introduction
Notre étude pratique a pour objectif de nous rapproché à la réalité des
entreprises sur l’organisation des entreprises effectuant la notion de
benchmarking, nous essayons donc de répondre : comment une entreprise
marocaine organise-t-elle ses stratégies de benchmarking ?
De plus, notre enquête porte sur 23 entreprises opérant leurs activités
dans les domaines : de la télécommunication et ventes des hardwares
informatique (Maroc télécom, miditel, inwi, info max et biognach équipement),
les entreprises de grande consommation (conserve de Meknès, label vie),
secteurs automobiles (société Tizi, SICAR-AUTO, Hyundai, kia Motors Maroc)
et bancaires (banque populaire et société générale), à fin d’obtenir des
informations et des résultats significatifs et pertinents.
Nous avons analyser les possibilités-, pour mener une enquête organisée,
facile à interpréter et qui donne une image claire sur notre sujet d’étude de façon
professionnelle, nous avons observé donc, les typologies d’enquête possible tels
que : l’enquête par voie postale, l’entretien téléphonique sur le web et l’entretien
face à face, l’enquête par questionnaire, de ce fait nous avons effectué notre cas
pratique à l’aide d’un questionnaire car, il a des avantages en matière de coût, le
temps et notamment pour ses facilité de l’interprétation du résultat obtenu vis-à-
vis que les autres moyens d’enquêtes.
Le questionnaire de cette enquête traite donc sous les angles de :
 la connaissance des entreprise qui benchmarkent leurs activités
 les stratégies de supply Chain management de ces entreprises
 le stratégique et management de la logistique
Finalement, nous avons interpréter le dépouillement de notre enquête pour avoir

une idée claire, ainsi nous avons soulevés les points essentiels à traiter et nous
avons donné des recommandations.

I) La connaissance des entreprises
Marocaines appliquant le
benchmarking
Périmètre d’activité de l’entreprise :
Multi sites 76,92%

Mono site 23,07%
Commentaire et interprétation n°1
Notre enquête montre que 76,92% des entreprises appliquant les stratégies
de benchmarking opèrent leurs activités en ayant un périmètre d’activité multi
site, contre 23% des entreprises de périmètre d’activité mono site.
Cette situation nous exprime que le benchmarking appliqué par ces

firmes, avec les autres services ou sites du même entreprise sont plus
importante, car, il est plus simple de benchmarker les autres services, sans
crainte de la confidentialité.

L’activité exercée sur le marché :
Concepteur Transformateur Assembleur Distributeur Service
de produits de matières de de produits bancaire
composants revendeur
8,33% O% 8,33 % 50 % 33,33%
transformateur de
matieres
Concepteur de 0%
produits Assembleur de
8% composants
service bancaire et 8%
revendeure
34%
Distributeur de
produits
50%
Notre enquête montre que 50% des entreprises appliquant le concept sont
des entreprises de distributions de produits , contre, 8 ,33% de concepteurs de
produits et assembleurs de composants, et 33, 33% de service bancaire et
revendeurs.
Cette situation nous exprime que le concept de benchmarking est très

reconnu dans le domaine de distribution, ainsi que son utilisation est très
fleurissant notamment dans le secteur des automobiles. En outre, le secteur
bancaire tiens aussi une part considérable pour l’utilisation de ce concept en
matière de fidélisation de la clientèle.

La taille de l’entreprise :
Petit entreprise Moyenne Grande
entreprise entreprise
30 % 0% 70 %

Nous remarquons que 70% des entreprises benchmarkant sont des
grandes entreprises ; le reste 30% est attribué aux petites entreprises, or les
moyennes entreprises sont quasiment désintéressé par le benchmarking.
Ce cas s’interprète que les grandes entreprises favorisent le benchmarking

pour des raisons comme l’accès rapide aux grand partenaires pour le
benchmarking, grâce au moyen financière ou grand capital pour benchmarker et
d’autre part, les petites entreprises considère ce concept comme un moyen
stratégique prospérant, en revanche l’absence de moyens entreprises justifie le
nombre limité de leurs présence sur le marché.
L’aire de l’activité de Vente de l’entreprise :
Régionale 22%
Nationale 65 %
Mondiale 13 %
Nous avons constaté que 65% des entreprises appliquant le concept

benchmarking sont des entreprises nationales, contre 22% régionales, et 13%
des entreprises mondiales.
Nous interprétons cette situation que les entreprise nationale appliquent en

majoritaire le benchmarking interne, car cette typologie est moins coûteuses et
facile en terme de comparaison entre les filiales, contrairement aux entreprises
mondiale ou régionale qui appliquent en majoritaire les autres typologies de
benchmarking.

La catégorie du Secteur d’activité de l’entreprise:
Emballa Chimie, Bâtime Produit de Agroalimen Commerce

ge Pharmac nt Mobili grand taire &
ie té Consommati Distributio
Parapétr on n
olier
0% 0% 0% 23% 0 15% 62%
D’après notre analyse la plus part des entreprises appliquant le

benchmarking se situent dans le domaine de commerce et distribution, soit
(62%), par ailleurs, 15% des ces entreprises opèrent dans le secteur agro
alimentaire et le 23% dans la mobilité.
Cette situation est due par son apport de prospérité dans le secteur de
distribution notamment dans le secteur des automobiles.
Contrairement les entreprises ayant un secteur d’activité dans le domaine
d’emballage, de chimie, para chimie, pétrolier et bâtiment qui sont quasiment
absent sur le marché national.

II) Supply chain management
A/ LA VENTE/DISTRIBUTION
A.1. Quelle est la maille de vos prévisions de vente ?
A la famille du A la sous famille de A l'unité de vente

produit Produit consommateur
43% 21% 36%
Notre analyse nous montre que les entreprise benchmarkant ont une
maille de prévision de vente réparties comme suite : 43% des entreprises
benchmarkant effectuent leurs provisions de ventes à la famille du produit, 36%
à l’unité de vente consommateur et le reste 21% à la sous famille de produit.
Ces entreprise organisent en majoritaire leurs prévisions de vente à la

famille de produit, car celui-ci est exprimé par la simplicité de l’organisation

selon les entreprises et facilité pour connaitre le retombé positive ou négative
du concept et notamment à la prise de décision stratégique de l’entreprise.
A.2. Quelle est la fréquence de révision de vos prévisions de vente ?
Chaque semestre 6,25 %
Chaque trimestre 12,50%
Chaque mois 50%
Chaque semaine 12,50%
Chaque jour 18,75%
Nous remarquant 50% des entreprises appliquant le benchmarking

effectuent leurs prévisions de vente chaque mois, contre 13% par semaine,
12,5% par trimestre et 19% par jour

Toute en sachant que la fréquence de prévision est un élément de mesure
de la nouvelle culture ou de retombée positive de ces entreprises en accélérant le
rythme de prévision de vente, l’organisation du prévision de vente tend donc
dans ces cas vers la mensualité pour les entreprises benchmarkant.
A.4. Quelle entité est chargée à déterminer et à mettre à jour vos prévisions de ventes ?
Une cellule Le service Le service Le service La direction

de prévision Commercial/MRK logistique/Dist Production Générale
0% 86% 0% 0% 14%
Commentaire et interprétation n° 8:
Notre étude nous indique que 86% des entreprises appliquant le

benchmarking ont confiée la mise à jour de leurs prévisions de vente au service
commerciale et marketing, contre 14% à la direction générale.
Cette situation est dû par l’importance de entreprise de commerce et

distribution qui benchmarkent leurs activités sur le plan national, il est donc
facile qu’elles centralisent et confient au service commerciale qui peut déduire
facilement et de mesurer les résultats du benchmarking appliqués à ces
entreprises.

B/ Acheter
B.1. Quelle est la maille de vos prévisions d’achat ?
à la famille de produit 40%
à la sous famille de produit 30%
à l’unité de vente consommateur 30%
Commentaire et interprétation n°9 :
Notre enquête indique que 40% des entreprises benchmarkants effectuent

leurs prévisions d’achat à la famille de produit, contre 30% à la sous famille de
produit et 30% à l’unité consommateurs.
Ce cas nous exprime que l’organisation de la prévision d’achat est

effectué selon les entreprises et leurs tailles qui sont en majoritaires des grandes

entreprises pour qu’il y ait une bonne décision stratégique au niveau de la prise
de décision sur l’achat que l’entreprise va effectuer, toute en prenant en
considération la gestion de stock (les entrées et les sorties).
B.2. Quelle est la fréquence de révision de vos prévisions d’achat ?

Chaque Chaque Chaque Chaque Chaque Chaque
année semestre trimestre mois semaine jour
4% 0% 24% 48% 12% 12%
Notre analyse indique la plus part des entreprises benchmarkant

effectuent leurs prévisions d’achat chaque mois, soit 48% de ce derniers,
contre12% effectuant par jour et par semaine, ainsi 24% par trimestre et le
reste4% effectuent chaque année.
Nous pouvons donc remarquer que ces entreprises choisissent leurs

prévisions d’achat selon les résultats obtenus du benchmarking, c'est-à-dire en
cas d’expansion ils vont réviser la fréquence de prévision d’achat, et on peut dire
également que la partie majoritaires de ces entreprises se situent en dehors des
extrémités, ce qui signifie il existe une retombée positive au niveau du concept
benchmarking effectué sur l’achat.

B.3. Quelles entités déterminent et mettent à jour vos prévisions d’achat ?
Une cellule de prévision 6%

le service achat/sourcin 18%
Le service 20%
logistique/approvision
Le service production 6%
La direction générale 40%
Selon notre enquête auprès des entreprises benchmarkant, l’entité qui se

charge de la mise à jour de prévision d’achat est en majoritaire la direction
générale, soit 40%, contre 18% le service d’achat, 6% service production et
aussi la cellule de prévision et finalement 20% service logistique.
Nous pouvons expliquer que la force ou la source stratégique est la

direction générale, celui-ci donc influence le choix sur l’entité qui se chargera
pour la mise à jour les prévisions d’achats.

B.4. Benchmarkez-vous votre supply chain management ?
OUI 67%
NON 33%
Notre enquête détermine que 67% des entreprises benchmarkent le supply

chain management contre, 33% qui benchmarkent les autres activités qu’ils
opèrent.
Cette situation nous éclaircis, comme le supply chain management

englobe la parties majoritaires des activités exercées par ces entreprises, donc il
s’agit le sujet plus traité le benchmarking car, le supply chain englobe: l’achat,
la vente, la distribution, la production et la gestion de ces entreprises.

Si oui, de quelle façon :
avec d’autres sites avec des confrères avec des
de la même du même secteur entreprises
entreprise d’autres secteurs
46% 44% 10%
Commentaire et interprétation n° 13
Notre enquête nous précise que 46% des entreprises appliquent le

benchmarking avec d’autres sites de la même entreprise, contre 44% avec des
confrères de même secteurs et le reste 10% avec des entreprises d’autres
secteurs.
Cette situation nous révèle donc la typologie de benchmarking la plus

appliquée est le benchmarking interne, il est choisit souvent par ces atouts en
matière de coût et de ne pas avoir le risque de confidentialité et les facilités de
ses pratiques stratégiques pour ces entreprises appliquant.

III) Stratégique et management de
la logistique
A/ Stratégie
A.1.selon vous, le supply chain Mangement est-il compté comme un enjeu stratégique
par votre entreprise ?
OUI 70%
NON 30%
Notre enquête sur les entreprises effectuant les stratégies de benchmarking

nous montre que 70% des entreprises considèrent le supply chain management
comme étant un enjeu stratégique, contre 30% qui considèrent le contraire.
Ce cas nous montre que le supply chain managent est un élément

stratégique pour mesurer la performance en résolvant les problématiques liées
ces entreprises, ses partenaires et ses clients
A.4. Connaissez-vous les stratégies de Supply Chain de vos principaux concurrents ?
OUI 54%
NON 46%
Selon notre enquête, nous observons que 54% des entreprises connaissent
le supply chain management de leurs concurrents contre 46%.
Cette situation nous éclaircis que les entreprises ayant une connaissance
sur le supply chain management de leurs concurrents tentent de mieux connaitre
les menaces potentielles ou les meilleurs pratiques à fin de mettre en place une
stratégie adéquate et solide qui lui permettra de benchmarker une activité qui lui
semble par exemple faible ou en régression.

B/ Management
B.1. Existe-t-il un manager qui gère globalement et de façon centralisée la Supply Chain
management ?
OUI 62%
NON 38%
Notre enquête nous montre que 62% des entreprises appliquant le concept
de benchmarking ont un manager qui centralise le supply chain management,
contre le reste 38% de ces entreprises qui ne le dispose pas.
Cette situation nous précise l’importance de centraliser les activités de

supply chain management, notamment pour ceux qui benchmarkent une de leurs
activité se relatant avec la clientèle, l’entreprise elle-même ou le fournisseur
doivent être centralisées par un responsable.

B.3. Si oui, ce manager a-t-il un rôle ?
Fonctionnel Opérationnel
30% 70%
Notre enquête démontre que 70% des manager de supply chain

management dans les entreprises appliquant le concept benchmarking ont une
mission fonctionnelle, contre 30% qui ont des rôles opérationnels.
Cette situation nous démontre que le manager de supply chain

management aussi le manager d’une ou plusieurs activité benchmarking doit un
rôle plus opérationnel que fonctionnelle, parce que, le benchmarking est un
concept qui demande plus de vertu.

B.4 Si non, quelles entités ont les responsabilités logistiques ?
la direction générale 25%

la direction industrielle 25%
la direction de production 25%
la direction des ventes 0%

la direction des achats 0%
la direction administrative 25%
Notre enquête démontre que les entreprises appliquant le concept de

benchmarking et n’ayant pas centralisées la direction de supply chain
management confient, 25% la direction administrative, 25% la direction de la
production, 25% la direction industrielle et 25% pour la direction générale.
Cette situation nous exprime les principaux acteurs qui sont présents en
cas ou les entreprises ne centralisent pas leurs supply chain management avec un
responsable déterminé.

C/ Indicateurs, mesures et tableaux de bord
C.2. Benchmarkez-vous votre logistique ?
OUI NON
73 27
Notre analyse révèle que 73% des entreprises benchmarkant la logistique,

contre 27% de ces derniers.
Cette situation nous exprime que parmi le sujet résolu par le

benchmarking, on trouve aussi la logistique, car il s’agit un élément décisif
d’une entreprise

Si oui, de quelle façon :
avec d’autres sites de la avec des confrères du même avec des entreprises d’autres
même entreprise secteur secteurs
33,33% 33,33% 33,33%
Notre enquête indique que la logistique est benchmarkée par ces

entreprises de façon égale, par cette proportion 33,33%, pour chaque typologies
telles que :avec d’autres sites des mêmes entreprises, avec des confrères des
mêmes secteurs et avec des entreprises d’autres secteurs.
Cette situation nous exprime que l’enjeu de la logistique en matière d’un

élément stratégique est important.

C.3. Comment est réalisée la traçabilité
Pas de traçabilité Sur papier et Informatiquement Informatiquement

archivage avec saisie manuelle avec saisie
automatisée
7% 38% 38% 15%
Selon notre enquête que 38% de ces entreprises effectuent leurs

traçabilités sur papier et archivages, 38% informatiquement avec saisie
manuelle, 15% informatiquement avec saisie automatisée et 7% ne disposent pas
de traçabilité.
cette situation nous démontre qu’il existe une partie qui néglige l’enjeu de
traçabilité en matière de facilité aux information qui sont généralement très
important pour l’analyse et la prise de décision ou pour les enquêtes qui seront
réalisée dans l’entreprise .

RECOMMANDTION
Suite à notre analyse, nous avons remarqué certains points essentiels qui
nécessitent des modifications sur les stratégies de benchmarking.
A) Les points à modifier :
 Contrairement au pays développés le benchmarking est plus présent dans

le domaine de distribution et commerce mais non pas dans les domaines
d’industriels
 Pour les entreprises appliquant le benchmarking sur la vente, la tâche de
prévision de vente est majoritairement (80%) est confient au service
commerciale.
 Une partie des entreprises appliquant le concept non négligeable (30%)
ne considère pas que le supply chain management étant un enjeu
stratégique
 38% de ces entreprise appliquant le benchmarking sur le supply chain
management (achat, vente distribution, production, gestion) ne
centralisent pas ces derniers avec un manager.
 Pour les entreprises benchmarkant la prévision d’achat, l’ajustement de la
prévision est majoritairement confié à la direction générale.
B) Les solutions :
 la prise en considération par les entreprises que le benchmarking est un

concept aussi important dans le domaine industriel.
 La centralisation de la prévision de vente par le responsable désigné pour
le suivi de benchmarking
 La centralisation de supply chain management par un chef désigné, car la
meilleure façon d’organiser ce concept est de désigner un responsable qui
fait le suivi de processus.
 Confier les tâches de l’ajustement à la personne chargée au benchmarking

CONCLUSION
Le concept de benchmarking est un concept important, en revanche il
n’est pas largement utilisé par les entreprises opérant au Maroc.
Il s’agit d’un processus très rentables, car il est fondée sur les principes
des meilleurs pratique que normalement qui doit se confronter avec la violenté
de chaque entreprises, car pour gagner il faut trouver une meilleure pratique et
se présenter sur le terrain professionnelle.

CONCLUSION GENERALE
Le concept de Benchmarking est donc une pratique stratégique puisqu’il

représente une technique de gouvernance de l’entreprise ; son usage mène
l’entreprise à un change à une amélioration de l’efficacité de la fonction de
l’entreprise.
Son enjeu est important car cette démarche est une forme d’étalonnage
concurrentiel cherchant à orienter la direction dans ses applications pour
contribuer des changements stratégiques (améliorer la compétitivité, réduire les
coûts, améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle, …) et à valider le
progrès réalisé à l’intérieur d’une démarche d’amélioration continue de
l’efficacité.

Bibliographie
 J.BRILMAN ouvrage « les meilleurs pratique du management »
chapitre 9 : benchmarking & management, page 288-289.
 J.LENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, dans l’ouvrage de

« Mercator », page 1
 XEROX, l’entreprise inventrice du concept de benchmarking
 G.J. BALM, « Evaluer Et Améliorer Ses Performances : Le

Benchmarking », édition, AFNOR, 1992, p.38
 Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-

BLAIRE - Guy CHADEBEC - Claude CORNEC - Jean-Claude
COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard
HAVRET L’ouvrage « le guide de benchmarking »
Chapitre-4 P.37
 INSTITUT D’INNOVATION INFORMATIQUE POUR

L’ENTREPRISE (3IE) « LE BENCHMARKING (Analyse
comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE » P. 17
 Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-

BLAIRE - Guy CHADEBEC - Claude CORNEC - Jean-Claude
COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard
HAVRET L’ouvrage « le guide de benchmarking »
Chapitre-5 P.47-48
 FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL « BENCHMARKING

CONCEPT ET METHODOLOGIE » P.10-11
 Harmel & P. Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le

benchmarking » édition AFNOR page 92
Webographie
 URL : www.3ie.org
Le Webster, adresse URL : www.webster.edu


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SOMMAIRE

I) LE CADRE THEORIQUE DE BENCHMARKING…………………..6

B) Les étapes de la réalisation du benchmarking..............................…...17

C) Benchmarking privée et public ………………………….….…………..29

Rapport de projet de fin d’étude :

II) LE CADRE PRATIQUE DE BENCHMARKING……………………37

Rapport de projet de fin d’étude :

 Tous nos enseignants.

 Nos amis du département « Techniques de

Donc veuillez accepter nos meilleurs vœux de

Rapport de projet de fin d’étude :

Notre expression de gratitude vont également à tous les

Notre profonde reconnaissance à nos familles, amis et tous

Rapport de projet de fin d’étude :

De ce fait, notre projet de fin d’étude aborde un thème pratiquement récent et

Rapport de projet de fin d’étude :

Rapport de projet de fin d’étude :

De nos jours, une entreprise cherche de se démarquer de ses concurrents par

De ce fait, elle emprunte des stratégies de guerre, pour attirer un nombre

Toute fois, les moyens techniques qu’elle dispose et qu’elle va mettre en

La notion de benchmarking va donc permettre l’entreprise à identifier des

L’entreprise va donc s’orienter à analyser les différents volets des

Rapport de projet de fin d’étude :

Rapport de projet de fin d’étude :

 selon J.BRILMAN, elle est définie comme : « un processus qui

 Selon JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, (2) le benchmarking

 L’entreprise XEROX (3) l’interprète comme suite : « le benchmarking

En effet, ces nombreuses définitions nous aide à déduire que le

Quant au Maroc, le concept de benchmarking n’est présent qu’une décennie, car il

Rapport de projet de fin d’étude :

Dés la fin du dix-neuvième siècle, « les travaux de Frédéric Taylor sur la

En 1976, la compagnie Xerox initie un processus appelé benchmarking

Rapport de projet de fin d’étude :

Les typologies de benchmarking peuvent se classer en plusieurs

III.1 Le benchmarking interne: (5)

Cette solution présente des avantages et des limites :

Néanmoins, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des

De plus, très souvent, les mutations et promotions internes amènent les

Cette typologie de benchmarking se caractérise par la comparaison

Ils sont généralement facile à identifier, les concurrents choisis doivent

Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type de benchmarking

L'avantage de choisir ce type de benchmarking porte sur dans la facilité de

De même que pour le benchmarking interne, l'adaptation est facilitée par la

Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, Sun

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