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ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail


DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

OFPPT

Module N 21 :
Stratgie Commerciale internationale

Secteur

: Tertiaire

Spcialit

: Commerce

Niveau

: Technicien Spcialis

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

PORTAIL DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE AU MAROC



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MODULES ISTA

SOMMAIRE
Introduction gnrale ................................................. Erreur ! Signet non dfini.
Chapitre I : LE DIAGNOSTIC EXPORT ................. Erreur ! Signet non dfini.
I) Le diagnostic interne ....................................................... Erreur ! Signet non dfini.
1)La fonction de production ...................................... Erreur ! Signet non dfini.
2)La fonction financire.............................................. Erreur ! Signet non dfini.
3)La fonction Ressource humaine............................. Erreur ! Signet non dfini.
4)La fonction marketing ............................................. Erreur ! Signet non dfini.
5) Fonction logistique ................................................ Erreur ! Signet non dfini.
6) lexprience internationale...................................... Erreur ! Signet non dfini.
II) Le diagnostic externe Etudes des marchs trangers .........Erreur ! Signet non
dfini.
1) Dfinition ................................................................. Erreur ! Signet non dfini.
2) Les Spcifiques et difficults des Etudes de March International .....Erreur !
Signet non dfini.
3) Les critres de slection des marchs trangers.. Erreur ! Signet non dfini.
4) Les outils de slection des marchs trangers..... Erreur ! Signet non dfini.
5 )Les Sources dinformation ..................................... Erreur ! Signet non dfini.
Chapitre II: LE MARKETING MIX INTERNATIONAL. Erreur ! Signet non
dfini.
I) Politique de produit international.............................. Erreur ! Signet non dfini.
1) La question de Standardisation/ Adaptation ...... Erreur ! Signet non dfini.
2) Le cycle de vie international de produit :............. Erreur ! Signet non dfini.
II) Politique du prix international.................................. Erreur ! Signet non dfini.
1) La question de standardisation/adaptation :....... Erreur ! Signet non dfini.
2) La tarification internationale :................................ Erreur ! Signet non dfini.
III) Politique de distribution nternationale...26
1) Les spcificits de la communication internationale........Erreur ! Signet non
dfini.
2)La question de standardisation/adaptation de la communication
internationale ................................................................ Erreur ! Signet non dfini.
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

3)La question de centralisation/dcentralisation .... Erreur ! Signet non dfini.


4)la politique mix de la communication internationale ........Erreur ! Signet non
dfini.

Chapitre III:LES STRATEGIES COMMERCIALES A LETRANGER


.................................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
I)La vente avec matrise complte de commercialisation ........Erreur ! Signet non
dfini.
1) La Vente directe : .................................................... Erreur ! Signet non dfini.
2) Le Reprsentant salari........................................... Erreur ! Signet non dfini.
3) Agent commissionn : ............................................ Erreur ! Signet non dfini.
4) la succursale :........................................................... Erreur ! Signet non dfini.
5) la filiale : .................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
II)La vente en coopration ou Exportation concerte ............Erreur ! Signet non
dfini.
1) Groupement d'exportateurs : ............................... Erreur ! Signet non dfini.
2)Piggy-back :................................................................ Erreur ! Signet non dfini.
3) La Franchise : ........................................................... Erreur ! Signet non dfini.
4) Joint-venture ou la filiale commune : ................... Erreur ! Signet non dfini.
5) Licence : .................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
III)- La vente des intermdiaires ou lexportation sous-traite.... Erreur ! Signet
non dfini.
1) Socit de commerce international :..................... Erreur ! Signet non dfini.
2) Socit de gestion export : ..................................... Erreur ! Signet non dfini.
3) Bureau d'achat :........................................................ Erreur ! Signet non dfini.
4) Importateur : ............................................................ Erreur ! Signet non dfini.
5) Concessionnaire :..................................................... Erreur ! Signet non dfini.
IV) Les facteurs de choix dune stratgie de commercialisation: .. Erreur ! Signet
non dfini.
1) Facteurs lis l'entreprise : ................................. Erreur ! Signet non dfini.
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2) Facteurs lis aux produits :..................................... Erreur ! Signet non dfini.


3) Facteurs lis aux marchs :..................................... Erreur ! Signet non dfini.
VI) Animation du rseau de vente : .............................. Erreur ! Signet non dfini.
1) Techniques d'animation : ...................................... Erreur ! Signet non dfini.
2) Spcificits de l'animation du rseau de vente l'tranger : ........Erreur !
Signet non dfini.

Exercices et travaux pratiques ................................... Erreur ! Signet non dfini.

MODULE 21

STRATEGIE COMMERCIALE INTERNATIONALE

Dure : 105 heures dont 60 % de thorie


OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit tre capable de
participer llaboration et la mise en place dune stratgie
commerciale linternational Selon les conditions, les critres et les
prcisions qui suivent.
CONDITIONS DEVALUATION
Individuellement ou en groupe ;
A partir des tudes de cas traitant la stratgie commerciale
internationale
A partir des recherches et des exposs
A partir de cas dentreprises marocaines ou similaires ;
CRITERES GENERAUX
Cohrence de lanalyse et de la synthse
Respect de la dmarche danalyse et des tapes dlaboration de la
stratgie commerciale internationale
Communication crite et verbale.
Exactitude des calculs.

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PRECISIONS
SUR
COMPORTEMENT ATTENDU

CRITERES
PARTICULIERES
PERFORMANCE (suite)

A. Mener un diagnostic Interne

Connaissance des principales fonctions de


lentreprise
Reprage des forces et faiblesses de chaque
fonction en matire dexportation et de
pntration des marchs trangers;

Etude et Prospection des marchs trangers;


Enumration des opportunits et menaces
B. Mener un diagnostic Externe
offertes par les marchs trangers;
Utilisation des outils de slection des
marchs trangers.

PRECISIONS
SUR
COMPORTEMENT ATTENDU

CRITERES
PARTICULIERES
PERFORMANCE (suite)

C. Etablir une stratgie


internationale
ltranger Marketing Mix
lInternational

Politique de produit international


Question de standardisation/ Adaptation
Cycle de vie international de produit

Politique de prix international


Question de standardisation/ Adaptation
Tarification International

Politique de distribution internationale

Politique de Communication internationale

Spcificits de la communication
internationale
Question de standardisation/ Adaptation
Question de Centralisation/
Dcentralisation
Mix de Communication Internationale
D. Identifier les stratgies
commerciales ltranger
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vente en matrise complte

Vente directe
Reprsentant salari
Agent commissionn
Succursale
Filiale commerciale

vente en coopration :
Groupements dexportateurs

Portage
Franchise
Joint Venture
Licence

vente par intermdiaires

Socits de commerce international


Socit de gestion export
Bureau dachat
Importateur
Concessionnaire

E. connatre les facteurs de


choix
dune
stratgie
commerciale ltranger

Facteurs lis lEntreprise


Facteurs lis au produit
Facteurs lis au march

Techniques danimation :

Formation
F. Animer un rseau de vente
ltranger

Motivation
Information
Assistance la force de vente

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Spcificits de lanimation du rseau de


vente ltranger

Commerce

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Module 21

OBJECTIFS
OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR
OU SAVOIR TRE JUGES PREALABLE AUX APPENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS
POUR L'ATTEINTE DE L'OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant dapprendre mener le diagnostic interne Etape A , le
stagiaire doit :
1. Dfinir le diagnostic interne.
2. Dfinir les forces et faiblesses de lentreprise.
3. Connatre lorganisation et la structure de lentreprise.
4. Expliquer le rle de chaque fonction.
Avant dapprendre mener le diagnostic externe Etape B , le
stagiaire doit :
1.
2.
3.
4.
5.

Dfinir le diagnostic externe.


Dfinir lenvironnement, ses opportunits et ses menaces.
dfinir le march domestique / march international
connatre les spcificits de ltude des marchs trangers
Avoir des connaissances sur la mondialisation, la libralisation, la
drglementation.. ;
6. Avoir des connaissances sur les principaux accords rgionaux.

Avant dapprendre tablir une stratgie internationale Etape C ,


le stagiaire doit :
1.
2.
3.
4.

Dfinir la stratgie / la stratgie internationale.


Prciser le rle de la stratgie et du marketing pour lentreprise.
Dfinir le march domestique / march international.
Expliquer les composantes du marketing Mix domestique/ marketing

Mix international
5. Connatre les stades de dveloppement international de lentreprise.

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Avant dapprendre identifier


les stratgies commerciales
internationale Etape D , le stagiaire doit connatre les diffrents
types de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Circuits de distribution.
Documents commerciaux.
Contrat.
Conventions internationales
Rgimes douaniers
Incoterms

Avant dapprendre choisir une stratgie internationale Etape E ,


le stagiaire doit :
1. Dterminer les facteurs de contingence.
2. Connatre les contraintes rglementaires.
3. Connatre les caractristiques de lentreprise, du produit et du
march
Avant
dapprendre

animer
un
ltranger Etape F , le stagiaire doit :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

rseau

de

vente

Dfinir la vente, rseau de vente, animation de vente.


Situer la fonction vente dans lentreprise
Faire la diffrence entre le marketing et la vente
Connatre les techniques de vente et de ngociation.
Dterminer les tapes de la vente
Comprendre la gestion administrative des ventes.
Matriser le management de la relation client et de la force de vente
connatre la gestion des ressources humaines

Commerce

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Module 21

Introduction gnrale

Au cours de ces dernires annes, lconomie mondiale a connu dimportants


changements. Ces changements ont transform un commerce purement national en un
commerce mondial, cest - dire un commerce dans lequel le march reprsente tout le
monde.
Lvolution du commerce international depuis la deuxime guerre mondiale a favoris
lmergence de multiples mutations qui ont cres les conditions du dveloppement de la
stratgie internationale. Ces mutations sont relatives essentiellement :
Laccroissance des changes internationaux entre pays et entreprises ;
La libralisation de lconomie internationale ;
La cration des institutions internationales favorisant les changes
commerciaux internationaux (OMC, GATT, CCI, FMI, BM ) ;
La cration des marchs rgionaux

(les zones de libre change, les

marchs communs) ;
Le dveloppement des entreprises multinationales et transnationales ;
Le dveloppement de la logistique et linformation.
En consquence, les entreprises Marocaines, pour faire face ces changements, doivent
non plus se contenter de vivre en circuit ferm. Elles doivent dornavant prendre en
compte la dimension rgionale et mondiale des changes..
Ladhsion du Maroc au GATT en 1987, la signature Marrakech en 1994 de lacte finale
instituant lOMC ainsi que la conclusion de quatre accords portant cration des zones de
libre change avec LUnion Europenne, Les Pays Arabes, les Etats-Unis,la Turquie.
sont autant dvnements majeurs qui ne manqueront pas de modifier compltement au
paysage des relations conomiques internationales de notre pays.
En effet, les entreprises Marocaines se sont engag depuis quelques annes dans un large
processus de libralisation et douverture sur lextrieur.
Aprs avoir vcu pendant longtemps dans un systme cloisonn, fortement administr,
contest par des rglementions disparates et abondantes, des contingentements et des
barrires tarifaires et non tarifaires, notre commerce extrieure sest lanc dans un large
processus de libralisation, de modernisation et douverture sur linternational.
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Ces rformes portent notamment sur la simplification des procdures de commerce


international, la rduction des droits de douanes, la normalisation des procdures
douanires, la rforme du systme fiscal, financier et commercial, la refonte radicale de la
rglementation des changes, la cration des institutions apportant un appui pour la
pntration des marchs tranger Centre Marocain de promotion des Exportations
CMPE, Conseil National du Commerce Extrieur CNCE, socit Marocaine dassurance
lExportation SMAEX
Bref, tout a t amnag pour inciter lentreprise marocaine accder une dimension
internationale.
Linternationalisation est un terme gnral utilis pour dcrire toute activit non
domestique dune entreprise. Ce terme recouvre des ralits diffrentes. Ainsi, on peut
distinguer quatre stades de dveloppement lis louverture internationale identifis par
un pourcentage de chiffre daffaires raliss ltranger :
Louverture sporadique Moins de 5 % lexport
Le courant rgulier daffaires de 25 % 33 %
La multinationale autour de 50 %
La socit de type mondiale plus de 80 %
Louverture sporadique expose lentreprise un apprentissage des oprations de logistique
export, de modes de paiement internationaux, de dcouvertes des intermdiaires.
Lactivit internationale est trs marginale et lentreprise ne fait que rpondre des
commandes isoles..
Le courant rgulier daffaires implique lentreprise dans des dcisions de suivi commercial
et de prospection. Cette phase se caractrise par :
Un largissement des marchs avec lesquels lentreprise commence traiter.
Une augmentation du nombre de clients nouveaux par march
Une acclration de la frquence de rachat des clients fidlis.
La phase dinternationalisation ou de multinationalisation Une multinationale est une
entreprise qui possde deux tablissements distincts ltranger avec une personnalit
juridique implique un dveloppement intensif ltranger grce des succursales ou des
filiales implants ltranger. Linternationalisation impose le recours des mthodes
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destimation de risque politique, conomique, financier, commercialElle doit donc


apprendre dfinir le champ daction du marketing international au niveau stratgique.
Llaboration dun plan marketing international, dont la stratgie commerciale
internationale constitue une de ses composantes, devient un outil indispensable.
La mondialisation des activits de lentreprise est le stade ultime de louverture
internationale. Cette quatrime tape correspond des multinationales qui sont leader
mondial dans leur mtier. Leur march local ne reprsente quune faible partie de ses
activits commerciales et industrielles.
Ainsi, les entreprises visant arriver ces stades de dveloppement, doivent mettre en
place stratgie internationale.
La stratgie internationale peut se dfinir travers une dmarche en deux tapes qui
consiste :
Prvoir

lvolution

des

marchs,

des

technologies

et

des

positions

concurrentielles ;
En dduire les options stratgiques articuls autours du produit, du prix, de la
distribution et de communication.
Lobjectif de ce module est de traiter lune de ces options stratgiques savoir la stratgie
de la distribution ou de la commercialisation internationale. Mais cela nempche pas de
voir brivement les autres options
La stratgie commerciale internationale se dfinit comme lexcution au moins
dune des tches de la stratgie commerciale domestique au-del des frontires
nationales.
Elle vise raliser les objectifs suivants :
Apprhender lenvironnement socio-culturel, politique, conomique,
dmographique, spcifique chaque pays
conserver et dvelopper la place de lentreprise sur les marchs trangers.
Reprer et prospecter de nouveaux marchs,
Identifier et valider de nouveaux concepts, de nouveaux produits
susceptibles de trouver de larges dbouchs sur le march mondial.

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Chapitre I
Le diagnostic Export

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Avant daborder un march tranger, comme avant de prendre toute dcision importante
concernant lexport, lentreprise doit sassurer que les conditions de la russite sont runies de
faon durable. Pour tre raliste, un diagnostic export ne peut tre raliser quen fonction
dobjectifs prcis de pntration dun march tranger dfini (Diagnostic externe) et en tenant
compte des moyens dont dispose lentreprise (Diagnostic interne). La confrontation du
diagnostic interne et externe permet de planifier le dveloppement International de lentreprise.
Cette analyse plus connue sous le la formulation Anglo-saxon SWOT ( Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) dbouche sur des prescriptions stratgiques.

Diagnostic
interne

Diagnostic global

Forces

faiblesses

Diagnostic externe

Opportunits

Menaces

Simplanter ou dvelopper
son implantation

Couples
produits/march
surveiller
particulirement

Investir dans lentreprise


(investissement humain,
matriels, etc.) afin de
dvelopper sa part de
march

Dsinvestir ou ne pas
simplanter

Prescriptions stratgiques

Ainsi, le choix dune stratgie internationale, dont la stratgie commerciale internationale est lune
de ses composantes la plus importante, est prcd dune phase de diagnostic, diagnostic interne
mettant en vidence les forces et les faiblesses de lentreprise, et diagnostic externe concernant les
marchs trangers.

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I) Le diagnostic interne
Le diagnostic interne consiste en lvaluation des grandes fonctions de lentreprise en termes de
ses forces et de ses faiblesses.
1) La fonction de production
Disposer dune capacit de production excdentaire est une condition vidente de lexportation.
Cest mme souvent un facteur stimulant de la dmarche exportatrice de lentreprise. Mais ce
nest pas une condition suffisante.
Lexportateur doit tre mme de :
Produire en quantits suffisantes et sur une longue priode. Lexportation de surplus
occasionnel nest pas une politique. Des investissements peuvent tre ncessaires pour
atteindre ce niveau de capacit de production, dautant plus si le march vis a un fort
potentiel de dveloppement.
Fabriquer un produit adapt : mettre le produit en conformit avec les normes en vigueur
ou avec les exigences commerciales des marchs trangers suppose une flexibilit de
lappareil de production et impose souvent des cots supplmentaires.
Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du march : la
capacit de stocker et de financer les stocks est un lment du diagnostic.
2) La fonction financire
Lexportation affecte la capacit financire de lentreprise trois niveaux.
Linvestissement : investissements dans loutil de production, investissements
commerciaux, investissements dans les rseaux de distribution ltranger.
Le besoin en fonds de roulement : lexportation ncessite une augmentation des
stocks, un alourdissement des crdits clients du fait des dlais de crdits et de
rglements plus longs.
Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change.
3) La fonction Ressource humaine
La ralisation de lexportation comprend des tches trs nombreuses et varies ngociation
commerciale, traitement et rglement des commandes . Les mener bien suppose lexistence
dun personnel form et comptent, dun service ou dpartement international charg de ces

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oprations. Lexistence ou non de ces units dpend du degr douverture de lentreprise sur
ltranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants :
Labsence dune structure export : Si lactivit export est considre comme un
complment au march domestique, aucune structure export spcifique ne sera cre. Cest
souvent le cas des PME/PMI qui sont soucieuses dobtenir une rentabilit immdiate de
lactivit commerciale et qui ngligent les aspects relatifs aux choix et modes de
dveloppement international.
Dans ce cas, le propritaire dirigeant

de lentreprise ralis lui-mme les fonctions

commerciales et marketing lies louverture internationale de son entreprise :


-

Il engage et entretient les contacts clients ;

Il assure les actions de prospection ;

Il choisit les intermdiaires commerciaux et leur accorde des exclusivits ;

Il dfinit les nouveaux marchs conqurir.

Son rle consiste faire la fois du marketing oprationnel et stratgique. Cependant, lorsque
lentreprise dveloppe de faon importante son chiffre daffaires ltranger, elle doit mettre
en place en mme temps une structure export.

La cellule export est, en gnral, compose de deux trois personnes qui ont pour charge
principale de grer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects
stratgiques sont, lorsquils existent, rservs la direction gnrale ou au PDG de
lentreprise. Les outils de marketing international ne sont en gnral pas utiliss.
Le service export se compose gnralement de 3 8/10 salaris. Le service export se
compose dun ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonns aux aspects
administratifs de lexportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurs
commerciaux. Ils grent un territoire compos de plusieurs marchs, supervisent les rseaux
commerciaux et tablissent de plus en plus des liens troits avec les principaux clients. Leur
dmarche marketing est oprationnelle, ce qui les conduit voyager, prospecter et observer
laction concurrentielle ainsi que les mutations des marchs dont ils ont la charge.
Le dpartement export peut avoir dautres dnominations comme dpartement
international ou direction internationale des marchs trangers. La cration de
dpartement simpose lorsque lentreprise ralise un chiffre daffaires important ltranger
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ce

4) La fonction marketing
La matrise du march de base de lentreprise doit tre analyse au travers de :
La position de lentreprise sur le march national et tranger.
-Sa politique en matire du

marketing Mix international La problmatique de

standardisation ou dadaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution et


de communication.
5) Fonction logistique
La logistique rassemble toutes les activits mise en oeuvre pour grer de faon rentable les flux de
produits et de marchandises depuis leur point dorigine jusqu leur lieu dutilisation.
Il sagit dvaluer la capacit de lentreprise de faire acheminer ses produits sur les marchs
trangers.
6) lexprience internationale
Lanalyse de lexprience internationale acquise par lentreprise permet de mettre en vidence des
rsultas concernant :
Les marchs dexportation : pays abords, parts de march, concurrents, catgories
dacheteurs.
les produits exports : produits adapts, productions spcifiques, protection des produits
et des marques.
ladaptation de loutil de production : capacit, cots, dlais,
les facteurs financiers : part des exportations dans le bnfice, rentabilit des oprations
export,
lorganisation et le cot du service export,
les erreurs commises et les enseignements en tirer.

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Le tableau suivant met en vidence un certain nombre de questions types relatives chaque
fonction :
Fonctions
Production

Questions types
Lentreprise dispose-t-elle dune capacit de production disponible ?
Lentreprise peut-t-elle adapte ses produits aux spcificits des marchs
trangers ?

Financire

Lentreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et


techniques ltranger ?
A-t-elle une trsorerie permettant de supporter des stocks supplmentaires
et des allongements des dlais de paiement ?

Ressources

Quel est le niveau de formation et dexprience du personnel ?

humaines

Existe-t-il un service export ?


Comment sont assures les tches administratives de suivi de
lexportation ?

Marketing

Quel est le taux de croissance du march tranger ? de lentreprise ? des


concurrents ?
Quelle est la part de march de lentreprise ? des concurrents ?
Lentreprise a-t-elle une rputation de qualit ? de professionnalisme ?
Quels sont les rseaux de distribution utiliss ?
Quels sont les outils danimation et de stimulation du rseau utiliss ?
Comment

lentreprise

contrle-t-elle

les

intermdiaires

et

les

commerciaux ?
Lentreprise participe-t-elle des foires et manifestations ltranger ?
Lentreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ?
Logistique

Lentreprise peut-elle raliser les formalits administratives lexportation ?


Lentreprise fait-elle appel la sous-traitance pour lemballage, le
stockage ? le transport ?

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II) Le diagnostic externe Etudes des marchs trangers

1) Dfinition
Les forces et faiblesses de lentreprise ayant t identifies, il convient de les affronter aux
opportunits volutions de lenvironnement favorables lentreprise et menaces volutions
dangereuses quoffre lenvironnement des pays trangers.
Les principales dmarches utilises par les entreprisses pour explorer et slectionner les marchs
sont :
Lanalyse systmatique des marchs extrieurs.
La dmarche pas pas ou en cercles concentriques,
Dans le premier cas, lentreprise raisonne en termes systmatiques des marchs extrieurs,
ce qui reprsente presque 200 marchs gographiques. Il sagit dune dmarche exhaustive, mais
langue et coteuse.
Dans le deuxime cas, lentreprise raisonne en termes de proximits gographique,
psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-conomiques.. Cette prslection ou pr
tude de march aura pour but de faire apparatre de groupe de pays, classs par priorit de
prospection.

2) Les Spcifiques et difficults des Etudes de March International


Les difficults rencontres lors de ltude de march sont :
Le champ dinvestigation puisquelle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 pays
potentiels, ce qui implique danalyser un volume trs important dinformations, cependant
de nombreuses entreprises ont des prfrences, qui correctement ou incorrectement,
rduisent considrablement les pays de destination possible. Par exemple les Entreprises
Marocaines ont une prfrence pour les pays Europens)
Labsence ou manque dinformation fiable, cette situation est frquente dans la plus part
des pays en voie de dveloppement ;
Le comportement des personnes interroges vis--vis de lenquteur.

3) Les critres de slection des marchs trangers


Pour une entreprise, la dcision dexporter ses produits ou de simplanter ltranger dans un ou
plusieurs pays se base, en principe, sur ltude des opportunits et des menaces que offrent ces
pays .Il sagit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.
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Le tableau suivant illustre les diffrents lments du diagnostic permettant dapprcier les
opportunits et les menaces de lenvironnement dun pays.
Le Macro environnement
Environnement
Socio-dmographique

Il sagit de La pyramide des ges, taux de natalit et de


mortalit, sexe, revenu, taille du foyer.
La culture savre particulirement importante pour
lentreprise exportatrice. Celle-ci devra tudier les valeurs,

Environnement socioculturel

les croyances, les coutumes, les styles de vie des


consommateurs dun pays et ses consquences dun point
de vue marketing. A cet gard ladaptation du marketing ou
sa standardisation est un enjeu stratgique majeur.
Il sagit de la valeur du rgime politique et sa stabilit, du

Environnement
juridicopolitique institutionnel

Cadre lgislatif et rglementaire tels que la lgislation


douanire et fiscale droit de douane, Contingentements,
taxes,), la lgislation du travail grve, manifestation
les rglements sanitaires et hygines, le code des
investissements.
Lapprciation de la situation conomique dun pays peut
se faire en se basant par exemple sur les critres suivants :
taux de croissance , Produit National Brut PNB le
revenu par tte, taux de chmage, la situation montaire, la

Environnement conomique

balance commerciale et de paiement, lendettement


extrieur.
Taille du march (Production +Importation- Exportation :
P+ M- X).
Infrastructure (rseaux routiers, frroviers, portiers et
ariens.).

Environnement
technologique

Environnement international

Etat et volutions des connaissances scientifiques,


Recherches et dveloppement, linnovation
Il sagit dapprcier le degr douverture du pays sur les
phnomnes

de

la

Mondialisation,

libralisation, libre change.

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globalisation,

Le micro environnement.
Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels lentreprise se trouve en contact
direct.
Clients

.Les principaux acteurs de ce micro sont :


Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et leur
pouvoir, leur got, leur habitude, leurs prfrences

concurrents

Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les
concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur part de
march, leur position concurrentielle
Apprcier leur force et leur faiblesse.
Dterminer les barrires lentre et la sortie du march
Evaluer Leurs moyens

fournisseurs

Dterminer leur nombre, leur taille et leur pouvoir.

4) Les outils de slection des marchs trangers


Le classement et le choix des pays peut seffectuer en utilisant une de ces outils : la matrice de
slection et lanalyse BERI (Business Environment Risk information)
a) La matrice de slection
La matrice de slection est un tableau rcapitulatif permettant de comparer la situation des
diffrents marchs au regard des critres retenus.
En colonnes sont indiqus les pays tudis et en lignes les critres de comparaison retenue.
Chaque critre fait lobjet dune notation de 0 4 allant de la situation la plus dfavorable la
situation la plus favorable. Une hirarchie des critres peut tre mise en uvre en pondrant les
notes obtenues (par exemple, les critres daccessibilit du march peuvent tre coefficients par
rapport au critre de risque de paiement dans le cas dune entreprise qui souhaite se faire payer
par un crdit documentaire).
La notation de critres qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est dlicate car soumise
des apprciations personnelles.
Les pays sont classs en fonction de la note quils sont obtenus. Le nombre de pays qui feront
partie du groupe des pays prospecter en priorit dpend des ressources de lentreprise.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Exemple de tableau de slection des marchs.


Critres

Pondration

Pays
A

Pays
B

Pays
C

Pays
D

LACCESSIBILITE DU MARCHE
Facteurs physiques
Facteurs socioculturels
Factures conomico- politiques
LA POTENTIALITE DU MARCHE
La demande
-demande actuelle
-demande potentielle
Louverture internationale du march
-importations mondiales par pays
-part des produits Marocains dans les
importations du pays
LE RISQUE PAYS
Scurit des transactions :
-problme de financement
-retards de paiement
Scurit des investissements :
- risques de confiscation, nationalisation,
ingrence dans la gestion
Totaux
b) Analyse BERI (Business Environment Risk information)
Le professeur F T Haner du Collge of Business and Economics University of Delaware aux
USA, a dtermin 15 critres diffrents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 non
acceptable jusqu 4 extrmement favorable. Les diffrentes rubriques nont pas la mme
importance, elles font lobjet dune pondration allant de 0,5 jusqu 3.
Cette grille danalyse est un prcieux outil dinvestigation, lorsque lentreprise envisage une
implantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme. Elle fait
apparatre, par comparaison, le pays le mieux ct lorsquil y a hsitation entre plusieurs pays.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Pays
E

Il dtermine le potentiel de vente sur diffrents pays.

Pays A
Nombre

Critres

Pondration

de

Pays B
Apprciation

Nombre

Globale

de

Points

Points

1.- Stabilit politique

2- Attitude autorits
Lgard
des
investissements et
Transferts
de
bnfices

1.5

3-Tendance
nationalisations

1.5

aux

4-Inflation

1.5

5-Croissance
conomique

2.5

6-cout
de
duvre
productive

main
et

7-Balance
paiements

des

8- convertibilit de la
monnaie
9-Tracasseries
administratives

1.5
2.5
1

10-Respect
conventions

des

11-qualit
prestations

des

12-valeur
management

du

1.5
0.5
1

13-communications

14-crdits
terme

court

15-crdits
terme

long

Apprciation Totale

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Pondration

Apprciation
Globale

0 : Non Acceptable

1: Dfavorable
2 : Peu Favorable
3 : Assez Favorable
4 : Trs Favorable
En attribuant la note 4 chacun des 15 critres, on obtient, compte tenu de la pondration, la
note globale de 100 points refltant le climat dinvestissement idal.
Ainsi, Le pays qui prsente un climat dinvestissement favorable est celui qui sapproche de 100
ou qui a une apprciation totale la plus leve par rapport aux autres pays.

5 )Les Sources dinformation


Les principales sources dinformations sont :
Sources dinformation domestiques

Sources dinformations trangres

* Ministre de commerce extrieur ;


* Chambre de commerce et dindustrie ;

* Institutions internationales (FMI, OCDE,


BM, CCI, OMC,..) ;

* Chambre de commerce tranger ;

* Organismes nationaux des pays trangers ;

* Banque de donnes ;

* Ministre du commerce extrieur, chambre de


commerce, les organismes patronaux ;

* Banque daffaires.
* Fdration et syndicats professionnels ;

* Statistique douanire par branche, par


produit

* Presse conomique spcialis ;


* Cabinet du conseil de commerce international ;
* Transitaire

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Exercice dApplication
NONC
L'entreprise Mobagro fabrique du matriel destin aux industries agro-alimentaires et plus
particulirement des machines destines au traitement du ssame et des amandes. L'exportation
reprsente 33 % de son chiffre d'affaires. Elle est prsente dans l'ensemble de l'union europenne
et de lAmrique du nord, elle envisage une expansion en Amrique latine.
Aprs avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le Brsil et le Vnzuela, le
directeur commercial export vous demande de prciser le(s) march(s) susceptible d'tre
retenu(s).
Indicateurs conomiques
Argentine

Chili

Vnzuela

Brsil

Inflation

0,5 %

3,5 %

12 %

5%

Dficit

3,5 % du PIB

0,8 % du

0,6 % du PIB

7 % du PIB

Croissance

0%

5%

2,6 %

4,5 %

Population

37 millions

5 millions

24 millions

168 millions

Commerce

Excdentaire

Excdentair

Excdentaire

Equilibr

Ressources

Produits agricoles et

Cuivre,

Ptrole

Agriculture, ptrole

PIB\habitant

7560 USD

4630 USD

3680 USD

4350 USD

Exportation\PIB

10 %

29%

22%

7%

Politique

Librale

Ultra

rformes

librale

structurelles

conomique

Droits douane

De 9 % 20 % droit

8%

Pas plus de 20 %

Droit moyen : 14

Barrires non

En principe limines

limines

Importantes formalits

Formalits

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Solution
Matrice de slection
Argentine

Chili

Vnzuela

Brsil

3
3
4
3

2
5
5
4

3
2
2
3

2
2
2
2

5
3
4

5
5
4

3
4
3

5
4
4

27

33

22

24

Accessibilit
- Physique
- Tarifaire
- Non tarifaire
- Socio-culturelle
Potentialit
- Importance
march
- Evolution
- Ouverture

du

Scurit
Totale

Les chiffres traduisent une apprciation des donnes conomiques de base : ainsi les notes pour
le critre" scurit" synthtisent les informations relatives aux dficits intrieur et extrieur, la
politique conomique en cours et ses consquences sociales ventuelles pouvant mettre en
difficult les gouvernements et modifier le cours de ces politiques.
Les indicateurs conomiques chiliens sont extrmement positifs, d'autant que le Chili a t
pargn par l'onde de choc de la dvaluation mexicaine en 1995. Mais le pays reste dpendant des
matires premires. Pays trs ouvert, il est aussi trs concurrentiel. Le march chilien est troit.
En revanche la prsence au Chili permet de vendre dans la zone du Mercosur mais aussi en
Bolivie et au Prou.
La situation conomique argentine s'amliore progressivement depuis en 1991, sa structure
conomique s'est profondment modifie (processus de privatisation). Depuis l'Argentine, on
peut approcher tous les pays voisins.
Le Brsil dispose d'un vaste march intrieur. Sa participation en Mercosur donne accs aux
marchs voisins. L'ouverture aux produits trangers s'acclre mais les droits sont plus levs que
dans les autres pays et les processus administratifs longs et difficiles matriser.
La situation conomique du Venezuela reste fragile et l'ouverture de l'conomie reste stable. Trs
excentr par rapport aux autres pays il ne permet pas de bnficier d'ouvertures vers d'autres pays
terme.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Chapitre II
LE MARKETING MIX INTERNATIONAL

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Quil sagisse dentreprises qui exportent ou de firmes multinationales, les entreprises qui
cherchent commercialiser leurs produits ltranger doivent dfini leur politique marketing.
Les fondements du marketing, quil sexerce dans un cadre national ou international, restent les
mmes. Ainsi, les concepts de base les techniques de marketing, sont applicables aussi bien sur le
plan local qutranger. Cependant, chaque pays, tant unique, lexprience acquise dans un pays
ne peut tre totalement transpose dun pays lautre. Ainsi, il faut prendre en considration les
spcificits socioconomiques, Socioculturelles.. de chaque pays. Le marketing international
rpond cette exigence en tudiant la question de standardisation ou dadaptation du marketing
Mix savoir :
La politique de produit international
La politique de prix international
La politique de distribution international
La politique de communication international

I) POLITIQUE DE PRODUIT INTERNATIONAL.


Elle reprend lensemble des dcisions dune politique produit classique avec la prise en
considration des contraintes lies lapproche des marchs trangers, contraintes internes tel
que les contraintes financires et de production et contraintes externes comme les contraintes
socioculturelles.

1) La question de Standardisation/ Adaptation


Exporter ou produire ltranger mais quoi ? Un produit identique celui quon vend dj sur le
march intrieur ou un produit adapter au march extrieur ?
La rponse nest pas simple, et il y a un certain nombre dargument qui militent en faveur de
chacune de ces politiques.
La standardisation signifie quun produit est commercialis sur le plan mondial avec un seul
positionnement et avec un seul marketing Mix.
Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur diffrentes hypothses :
Lhomognisation des besoins mondiaux.
Lexistence de segments de march universel
Les conomies dchelle en production et en marketing qui sont partags sur plusieurs
pays.
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Ladaptation peut se dfinir comme une modification physique du produit, de ses


performances, de son nom, de son packaging, de son image.
Certaines modifications sont lies laptitude officielle la commercialisation (adaptation
rglementaire), dautres sont lies aux aspects socioculturels du march trangers, ses
habitudes de consommation, ses prfrences pour les couleurs, pour les formes (adaptation
marketing).

2) Le cycle de vie international de produit :


Le cycle de vie international de produit sappuie par analogie sur le concept de cycle de vie en
marketing domestique.
Dvelopp la fin des annes 60, le cycle de vie de produit international peut se dcomposer
en quatre tapes :

3
1

Pays innovateurs

Pays dvelopps

Pays sous dvelopps

Etape 1 : linnovation et lexportation partir du pays dorigine :


La premire tape se droule dans des pays pilotes (les plus industrialises, les G7, plus
autres pays) constituant un vaste march de consommateurs disposant dun revenu lev et dans
lequel de forts investissements en recherche et dveloppement ont lieu. Ce march constitue une

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

demande

potentielle pour la cration de nouveaux produits industriels ou de grande

consommation qui vont tre exports ltranger et plus particulirement aux pays dvelopps.
Etape 2 : le dbut de la production trangres :
A mesure quils se familiarisent avec le produit vendu sur leur territoire, certains fabricants
trangers commencent le fabriquer soit sous licence, soit en le copiant.
Etape 3 : la fabrication trangre exporte.
Les producteurs trangers maintenant expriments, commencent exporter vers dautres
pays o ils concurrencent le fabriquant dorigine.
Etape 4 : le pays dorigine importe.
Le volume croissant de la production trangre, souvent lie des avantages en matire de
mains duvre permet de baisser le cot et attaquer directement le pays ou larticle t innov.

II) POLITIQUE DU PRIX INTERNATIONAL


La politique de prix international devait bnficier de la grande attention de la part de la
direction gnrale et commerciale de toute entreprise ayant ambition de se dvelopper de faon
significative est durable ltranger. Si en effet la composante de la politique du marketing mixte
qui affecte le plus directement lvolution des ventes de lentreprise, sa rentabilit, sa croissance,
son image, sa position sur le march.
On va traiter deux points essentiels :
La question de standardisation / adaptation du prix de vente.
La tarification internationale.

1) La question de standardisation/adaptation :
Deux stratgies peuvent tre distingues en matire de dtermination du prix de vente
international :
Le mme prix partout ;
Un prix adapt la demande de chaque march ;
Le choix de telle ou telle structure dpend de plusieurs facteurs tels que la nature et le type de
produit, le niveau de vie de chaque rgion ou de chaque pays, la rglementation, Ainsi, pour
de nombreuses raisons, il est rarement possible une entreprise multinationale de vendre ses
produits aux mme prix dans les diffrents pays o elle opre, du fait que :

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Les cots de bnfice et de transport du produit peuvent varier considrablement.


Les cots de fiscalit, les droits de douane sont trs variable dun pays lautre.
Les variations de taux de change.
La pression concurrentielle nest pas la mme partout, elle peut contraindre lentreprise,
selon les pays serer plus ou moins ses prix de vente.
Les objectifs marketing de lentreprise peuvent tre diffrents dun pays lautre.

2) La tarification internationale :
Lentreprise dispose habituellement de trois lments de rfrence pour fixer ses prix de vente ;
ses cots et prix de revient, la demande et la concurrence dun pays lautre laction de ces
facteurs peut varier considrablement.
a) Lapproche par les cots :
Lapproche par les cots lexport se diffrencie dune vente domestique puisquelle intgre
lensemble des frais relatifs ladministration des ventes et des achats ltranger.
Les lments essentiels sont les suivants :

Prix de revient complet sur le pays tranger = le prix de revient complet sur le pays national
+ cot de lemballage et du conditionnement spcifique lexportation + transport international
+ frais dassurance pour le transport + les droits de douane + cots de la couverture du risque
financier, politique et commercial.

Lintgration de ces lments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux
internationaux utiliss Incoterms

a-1) dfinition des Incoterms


Les incoterms dterminent la faon dont lacheteur et le vendeur se partagent les risques et les
frais engags pour acheminer la marchandise entre lusine ou lentrept de lexportateur et le lieu
final de livraison dsign par limportateur.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

a-2) Le classement des Incoterms


Trois classement peuvent tre envisags : selon le risque, selon le mode de transport utilis ou
par famille.
* classement en fonction de risque : Il permet de classer incoterms en deux catgories :
Vente au dpart : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et prils de
lacheteur. 8 sont des Incoterms de vente au dpart (EXW, FCA, FOB, FAS, CFR, CIF, CPT,
CIP)
Vente larrive : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et prils du
vendeur. 4 incoterms de vente larrive (DES, DEQ, DDU, DDP)
Le seul restant est un Incoterm dexception DAF puisque le vendeur supporte les risques jusqu'
une frontire donne, au del laquelle, cest lacheteur qui prend le relais.
* classement en fonction de transport :
1 incoterm exclusivement terrestre DAF
6 incoterms exclusivement Maritime (FAS, FOB, CFR, CIF, DEQ, DES)
6 incoterms valables pour Tout mode de transport : (EXW, FCA, CPT, CIP, DDU,
DDP)
* classement par famille : les Incoterms sont repartaient en 4 famille :
Famille E : 1 seul Incoterm EXW
Famille F : 3 Incoterms FCA, FOB, FAS
Famille C : 4 Incoterms CFR, CIF, CPT, CIP
Famille D : 5 Incoterms DAF, DES, DEQ, DDU, DDP3

a-3) prsentation des Incoterms :

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Sigle et
Nom
EXW
A lusine
Ex Works

Obligations du vendeur

Obligations de lacheteur

Livrer dans ses propres locaux les Prendre livraison des marchandises dans
marchandises emballes
les locaux du vendeur
Organiser ses propres frais et risques
toutes les oprations pour amener les
marchandises leur destination

FCA
Livrer
les
marchandises Choisir le transporteur et conclure le
Franco
emballes au transporteur dsign
contrat de transport
transporteur
Prendre
en
charge
le Organiser ses propres risques toutes
Free
ddouanement export
les oprations pour amener les
Carrier

marchandises destination

FAS
Franco le
long du
navire
Free

Livrer la marchandise le long du Prendre en charge le ddouanement


navire
dsign
au
port export
dembarquement
Organiser ses frais et risques les
oprations pour amener les marchandises
destination partir du moment o celleci ont t remise le long du quai

FOB
Franco a
bord
Free on

Prendre
en
charge
le
ddouanement export
Livrer les marchandise bord du
navire au port dembarquement
Payer les frais dembarquement si
ils ne sont pas inclut dans fret
Livrer les marchandises bord du
navire au port de destination.
Conclure le contrat de transport et
payer le fret jusquau port de
destination convenu,

Along
The ship

Choisir le transporteur
Conclure le contrat de transport et payer
le fret
Supporter tous les risques partir du
Board
moment o les marchandises ont pass le
bastingage du navire au port dpart
CFR
Rceptionner les marchandises au port
Cot et fret
de destinations convenu
Cost
Supporter le risque de transport partir
And
du moment o les marchandise ont pass
Freight
le bastingage du navire au port de dpart
Payer les frais de dchargement
CIF
Identique la CFR avec lobligation Identique la CFR
Cot
de souscrire une assurance pour le
assurance et compte de lacheteur

fret
Cost

Insurance
Freight

CPT
Port pay
jusqu'
Carriage
paid to

Livrer la marchandise au premier Rceptionner la marchandise au point


transporteur
de destination convenu
Payer le fret jusquau point Supporter les risques de transport
convenu
partir du moment o les marchandises ont
Prendre
en
charge
le t remises au transporteur
Prendre en charge le ddouanement
ddouanement export
import

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

CIP
Port pay

Assurance
Comprise
Jusqu'

Carriage
Insurance
Paid to
DAF
Rendu
Frontire
Terrestre

Identiques la CPT avec lobligation Identiques la CPT


en plus, pour le vendeur, de souscrire
pour le compte de lacheteur une
police dassurance afin de couvrir les
risques jusquau point de destination
convenu
Livrer les marchandises
Ddouanes la frontire convenue

Prendre livraison la
frontire
convenue
Raliser le ddouanement import

Delivered

at frontier

DES
Livrer les marchandises bord du Rceptionner les marchandises bord
Rendu ex
navire au port de destination
du navire au port de destination
ship
Conclure le contrat de transport et Payer les frais de dchargement
Delivered ex payer le fret jusquau port de Raliser le ddouanement
ship
destination convenu,
Import

DEQ
Rendu
A quai

Delivered

raliser
lopration
de
ddouanement export
souscrire une police dassurance
Livrer
les
marchandises Rceptionner les marchandises sur le
ddouanes sur le quai du port de quai ou dans le magasin portuaire
destination
Raliser le post acheminement

Ex quay

DDP
Rendus
Droits
Acquitts
Delivered
duty paid
DDU
Rendu

Droits non
Acquitts

Livrer les marchandises au lieu de


destination convenu gnralement
les locaux de limportateur

Prendre en charge la livraison au lieu de


destination convenu

Identique la DDP mais


Assurer les oprations de
le vendeur nassume pas les Ddouanement limport
oprations de ddouanement import

Delivery
Duty
unpaid

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

b) Lapproche par lanalyse de la demande :


Il sagit dtudier :

Le prix psychologique optimum ;

Llasticit de la demande par rapport au prix

(Pour plus de dtail, voir le Module lAction Commerciale)


c) Lapproche par lanalyse de la concurrence :
En marketing international, deux caractristiques de loffre jouent un rle important. Dune part,
aux yeux de lacheteur loffre mane dune entreprise nationale ou trangre ; dautre part, une
offre trangre est signe par un label made in.
Dans sa comparaison entre deux offres, lune nationale et lautre trangre, le client peut avoir
deux attitudes opposes :
Il peut, par rflexe nationaliste privilgier le premier. Par exemple le march japonais
Il peut au contraire privilgier loffre trangre pour des raisons dune assurance de
qualit, dimage sociale Le Japon pour lautomobile, les appareilles photo. Les Etats Unis
pour le cinma, les nouvelles technologies de communication

III) LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONNALE


Le tableau ci dessous prsente les diffrents modes de distribution linternational.
Vente avec matrise de la
commercialisation
Vente directe

Vente en coopration

Vente par intermdiaires

Groupement dexportateur

Socit de commerce
international

Reprsentant salari

Portage ou piggy pack

Socit de gestion export

Agent commissionn

Franchise commerciale

Bureau dachat

Bureau de vente ou la

Joint venture ou la filiale

Importateur

Succursale

commune

Filiale commerciale

Licence

Cette partie sera dveloppe en dtail en troisime chapitre

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Concessionnaire

IV) LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNATIONLE


Toutes les entreprises ne communiquent pas de la mme faon sur les marchs extrieurs. Le
degr dinternationalisation de la firme. Ses moyens financiers constituent les principaux
paramtres qui dfinissent les possibilits dans ce domaine. Lorsque lentreprise est fortement
internationalise, lamlioration de lefficacit de sa communication internationale suppose qelle
doit analyser :
-Les spcificits et les particularits de la communication internationale.
-La question de standardisation/ adaptation de communication internationale.
-La question de centralisation/dcentralisation de la communication internationale
-Le marketing MIX de la communication international

1) Les spcificits de la communication internationale


La communication internationale doit intgrer de nombreux paramtres :
Les rglements locaux qui concernent les supports
Les diffrences socioculturelles relatives aux images, lutilisation des symboles.
Les diffrences linguistiques
Les habitudes relatives aux actions de consommation.
Les difficults darbitrage entre les actions mener sur le nom le la socit, de la
marque, de la gamme. ;
Limportance des fonds mobiliser

2) La question de standardisation/adaptation de la communication


internationale
Lentreprise peut opter pour une adaptation ou une standardisation de sa communication au
niveau international
Standardisation
avantages

Adaptation

Cration et renforcement dune Rponse aux attentes des diffrentes


image mondiale.

cibles, respect des spcificits locales.

Economie dchelle de conception Motivations des quipes locales


et de production

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Inconvnients Communication

pauvre

car Cot lev.

fonde sur le petit dnominateur Disparit dimage.


commun des marchs.
Absence de synergie des actions entre
Difficult de construire un marchs
message attractif en raison des
diffrences culturelles.
Dmotivation des quipes locales,
faible de crativit

3) La question de centralisation/dcentralisation
Centralisation

Dcentralisation

Dfinition

Toutes les dcisions concernant la mise Dcentralisation des dcisions et de la


en uvre de la politique de mise en uvre au niveau local.
communication relvent du sige social
de la socit.

avantages

Cot moindre par une


rentabilisation des actions

inconvnients

meilleure Motivation des quipes locales.


Stimulation de la crativit.

Contrle simplifi.

Capacit de rponse rapide.

Dfinition claire des responsabilits.

Adaptation
march.

Implication faible des quipes locales.

Drive des budgets.

Manque de souplesse.

Difficults de contrle.

Risques
dinadquation
particularits du march.

aux

spcificits

aux Qualit
trs
variable
communication.

du

de

Entre ces deux ples, lorganisation concerte constitue une voie mdiane qui associe une libert
daction laisse aux responsables locaux une coordination de la politique de communication par
le sige social.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

la

4) LA POLITIQUE MIX DE LA COMMUNICATION


INTERNATIONALE
Il existe 5 grands modes de communication constituant le Mix de communication.
Chaque mode comprend de nombreux outils prsents dans le tableau suivant :
Publicit

Promotion
des ventes

-Tlvision
Radio

Relation
Publiques

et -Jeux et Concours -Sponsoring


-Loteries

-Mcnat

-Journaux

-Primes

-Cinma

-Echantillons

-Dossiers
presse

-Mailings

-Remises

-Catalogues

-Animations

-Brochures
-Symboles
logos

Force de vente

Marketing
Direct

-Dmonstration

-Catalogue

-Runions
de vente
-Tlvente

de -Mailings

-Communiqus

-Essai

-Achat

-Sminaires

-Salons et foires

-Tlmatique

-Tl-marketing
-Tlachat

-Rapport annuels
et

-Editions

Nous allons se limiter dvelopper le point relatif la participation des entreprises aux salons et
foires internationales.
Remarque : pour plus de dtail sur la politique Mix de la communication, voir le Module
ACTION COMMERCIALE.
La participation une manifestation ou une foire commerciale vise plusieurs objectifs :
La prospection de nouveaux clients.
La comprhension des tendances du march et de la concurrence.
La recherche dun agent, distributeur
Lexposition ou la promotion dune nouvelle gamme de produit.
Le soutien de limage institutionnel.
Il existe plusieurs types de foires, ainsi on peut distinguer entre :
Les foires commerciales ayant lieu ltranger :
Les foires commerciales ayant au Maroc.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Les secteurs publics et privs marocains ainsi que les chambres de commerce trangers installs au
Maroc, organisent priodiquement des manifestations commerciales caractre multisectoriel ils
sont ouverts au grand public et il intresse plusieurs secteurs , ou Sectoriel ils s intressent un
secteur bien particulier .
Les entreprises Marocaines, dans son effort de prospectifs de marchs trangers, peut utiliser
lassistance dorganismes publics et parapublics qui lui offrirant leurs soutiens tant au niveau de
linformation qu celui de la logistique commerciale et des aides financiers :
La SMAEX met la disposition des entreprises intresses au march tranger 3 types de soutien et
dassurance :
Assurance-crdit.
Assurance Foire.
Assurance Prospection
La participation une foire ou manifestation commerciale exige un certain nombre de tches Telles
que :
Le choix de la manifestation :
Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) :
Etablissement de budget dune manifestation :
Lanimation du stand.
Le choix de la manifestation :
Il est souhaitable davoir des fichiers techniques sur les salons qui sont susceptibles dintresser
lentreprise savoir : La priode de la manifestation, la liste des exposants, les rotations chiffrs des
dernires ditions, nombre visiteurs, le chiffre daffaires ralis
La disponibilit et le choix de site.
Programme des concurrents.
Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) :
Il sagit de mettre en place un planning illustrant les diffrentes tches raliser avant le dpart
au voyage.
Les principales tches raliser sont :
Constituer un dossier pays.
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Constituer un dossier sur lentreprise.


Etablir un projet de voyage.
Etablir un budget.
Demander une assurance prospection.
Rechercher une liste des prospects.
Demander les rservations lagence de voyage (Transports et Hbergements)
Obtenir le carnet ATA pour limportation dchantillons. ATA est un document
Douanier International qui facilite la circulation des chantillons commerciaux et de
matriel dexposition utilis aux salons, foires, et autres manifestations. Il permet de
bnficier dune franchisse des droits et taxes lentre dans un pays sous la garantie
dun cautionnement
Runir la documentation et bagages
Etablissement de budget dune manifestation :
La participation un salon engendre de nombreuses dpenses que lindique le tableau ci-dessus :
Rubriques

Exemples

Rservation du stand

Localisation de la surface
Assurance

Amnagement du stand

Amortissement ou location du mobilier.


Dcoration du stand

Services

Nettoyage, jardinage.
Tlphone, lectricit.

Communication

La cartes dinvitation et publipostage.


Publicit, objet promotionnel

Transport et Hbergement

Personnel daccueil et de lentreprise.


Matriel.
Htel et restauration.

Lanimation du stand :
Il est essentiel de bien choisir lemplacement, de rendre le stand attractif, de bien accueillir les
visiteurs.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Chapitre III
Les stratgies commerciales
ltranger

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Aprs avoir slectionn le march cible, Lentreprise doit mettre en place une stratgie de
commercialisation qui implique d'une part, la slection dun mode de pntration du march et
d'autre part, le choix dun circuit de distribution. Elle consiste amener les produits aux
diffrents marchs internationaux, en quantit suffisante, au bon moment, et avec les services
ncessaires leur vente et leur consommation.
Les diffrentes stratgies de commercialisation et de vente la disposition de l'entreprise peuvent
tre classs en trois grandes catgories :

La vente avec matrise de commercialisation ou l'exportation contrle . Ce mode peut


s'apparenter l'exportation directe car l'exportateur assure la matrise de la
commercialisation (ngociation, conclusion des contrats, lien direct avec l'utilisateur final)
et en assume les risques.

La vente en coopration ou l'exportation concerte travers laquelle l'entreprise


exporte en coopration avec d'autres entreprises (de sa nationalit ou trangres). Les
alliances stratgiques et les partenariats font partie de cette dernire catgorie.

La vente des intermdiaires ou l'exportation sous-traite . Ce mode peut s'apparenter


l exportation indirecte qui implique la vente via des intermdiaires qui prennent en
charge tout ou partie du processus de commercialisation.

Le tableau ci-dessous illustre ces trois principales modes de commercialisation


Vente avec matrise de la
commercialisation
Vente directe

Vente en coopration

Vente par intermdiaires

Groupement dexportateur

Socit de commerce
international

Reprsentant salari

Portage ou piggy pack

Socit de gestion export

Agent commissionn

Franchise commerciale

Bureau dachat

Bureau de vente ou la

Joint venture ou la filiale

Importateur

Succursale

commune

Filiale commerciale

Licence

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Concessionnaire

I : La vente avec matrise complte de commercialisation


Lentreprise a la possibilit de vendre ses produits l'tranger travers des modes d'exportation
contrle ou directe qui lui permettront de conserver une matrise totale ou partage de la
politique commerciale.
Les caractristiques principales de ce mode de commercialisation sont :

Lentreprise est parfaitement autonome dans la gestion de ses activits commerciales


(choix des produits et des circuits de distribution, fixation des prix de vente, choix des
actions de communication, ...) ;

elle acquiert une meilleure connaissance du march puisque elle entre en contact direct
avec les clients locaux sans intermdiaire qui fasse cran ;

tous les bnfices lui reviennent intgralement, mais galement les charges de sorte qu'il
ne faut pas esprer en retirer des gains trop court terme.

Cependant, ces modes prsentent galement quelques inconvnients majeurs :

l'implication de l'entreprise en termes de temps et de ressources humaines est maximale


puisque elle doit assumer elle-mme toutes les oprations logistiques, administratives et
financires et doit disposer en interne de comptences culturelles, de gestion et
linguistiques assez importantes ;

ils exigent des ressources financires plus importantes pour s'implanter sur les marchs
trangers car ils sont gnrateurs de cots fixes assez levs, surtout pour les
implantations locales ;

les risques lis la commercialisation sont exclusivement assums par l'exportateur ;

ils exigent une expertise internationale (techniques commerciales, financires et


logistiques spcifiques l'exportation) de la part de l'exportateur qui n'est pas forcment
disponible ou qui peut tre coteuse acqurir.

Les principaux modes de vente avec matrise complte de commercialisation sont :


1. la vente directe
2. le reprsentant salari
3. l'agent commissionn
4. le bureau de reprsentation et la succursale
5. la filiale commerciale
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1) La Vente directe :

Dfinition :
La vente directe l'exportation consiste pour une entreprise raliser des ventes et
assurer la livraison et la facturation sur un march tranger depuis son territoire
domestique sans avoir de structure, de reprsentant ou d'intermdiaire sur place.
Avantages :

Les trois principaux avantages lis la vente directe sont les suivants :
Investissements financiers de dpart limits puisque aucun rseau commercial n'est mis
en place ;
augmentation de la marge bnficiaire et de la rentabilit (grce l'absence de
reprsentant ou d'intermdiaire) et donc diminution possible des prix ;
contact direct avec les clients qui induit une meilleure connaissance de leurs besoins et
donc une politique commerciale plus adapte.
Inconvnients :
Le principal inconvnient li la vente directe est que la prospection et la vente sont plus
complexes. Il est plus difficile de se faire connatre des clients trangers sans avoir de
reprsentants sur place
Par ailleurs, les entreprises se tourneront vers ce mode d'exportation de prfrence lorsque la
clientle potentielle est limite sur le march vis.

2) Le Reprsentant salari

Dfinition :
L'entreprise peut exporter sur un march tranger en y dlguant un reprsentant salari.
Le reprsentant salari est une personne physique qui est lie l'entreprise par un contrat
de travail. Il lui est donc subordonn c'est--dire qu'il est compltement soumis son
autorit.
Avantages :
prsence immdiate dans le march cible ;
l'exportateur a un contrle total sur la dfinition de sa politique commerciale (produit,
promotion, prix, clientle cible, service, ...) ;
la remonte d'information est excellente ;

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il est possible de confier au reprsentant salari des tches annexes la vente ;


les bnfices reviennent entirement l'exportateur ;
la prsence d'un reprsentant salari sur le march peut faciliter les formalits
administratives, les rglements des litiges, le recouvrement des crances, la connaissance
des pratiques commerciales locales, de la culture, des solutions de transport les plus
adaptes, ...
Inconvnients :
Le recours des reprsentants salaris prsente galement des inconvnients :
L'ensemble des risques commerciaux et financiers est entirement assum par
l'exportateur ;
cette voie de pntration est forte coteuse (du fait des frais fixes lis au salaire).
Quand opter pour un reprsentant salari ?
Ce mode de pntration est souvent envisag lorsque le march cible reprsente un fort potentiel
pour justifier les frais importants que l'engagement d'un reprsentant salari implique.
De plus, si le produit export ncessite un service aprs-vente important ainsi que la fourniture
de pices dtaches, le reprsentant salari ne sera pas aussi efficace qu'une structure locale
permanente.
Les entreprises qui veulent affirmer leur prsence sur le march vis--vis de la clientle, auront
souvent intrt crer une structure locale (bureau de vente et succursale, filiale). Cependant,
cette voie n'est pas toujours possible soit pour des raisons financires (investissement trop
important par rapport au potentiel que reprsente le march) ou administratives (contraintes
lgales trop lourdes). Dans ce contexte, les entreprises pourront temporairement recourir des
reprsentants salaris, jusqu' ce qu'ils puissent passer des formes plus labores d'implantation
locale.

3) Agent commissionn :
Dfinition :
L'agent commissionn, encore appel agent commercial ou agent exclusif, est un reprsentant
mandataire indpendant et permanent de l'exportateur, , sur un territoire donn.
Le fait qu'il soit indpendant - la diffrence du reprsentant salari qui lui est li l'exportateur
par un lien de subordination (contrat de travail) - implique qu'il peut organiser son travail
librement.
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L'agent est un reprsentant permanent de l'entreprise, les contrats d'agence tant gnralement
conclus dure indtermine sauf mention contraire.
L'agent peut tre une personne physique ou morale qui dispose de sa propre force de vente. Il est
gnralement issu du march tranger. Il peut tre exclusif ou reprsentant de plusieurs
entreprises, non concurrentes entre elles.
Avantages :
Les principaux avantages lis l'utilisation d'un agent sont les suivants :
L'entreprise conserve la matrise de la politique commerciale (fixation du prix, dfinition
de la politique de communication, ...) ;
l'entreprise garde le contrle et la connaissance du march tranger et de la clientle
puisque elle traite directement avec les clients (facturation et livraison)
l'entreprise bnficie de l'exprience et de la connaissance pralables qu'a l'agent,
professionnel local, du march et de la clientle potentielle. Gnralement, l'agent sait
d'avance si un produit est commercialisable sur son march local ;
les cots d'approche sont limits (moindres que pour un reprsentant salari mais plus
importants que dans le cadre d'un contrat de distribution). En effet, il n'y a quasiment pas
de charges fixes et les frais directs sont proportionnels l'activit. L'agent ne cote
l'entreprise qu' partir du moment o il ralise du chiffre d'affaires. Lentreprise
privilgiera loption des agents celle des reprsentants salaris sur les marchs qui nont
pas un potentiel suffisant lui permettant de couvrir les frais lis lengagement et au
fonctionnement de ceux-ci.
Inconvnients :
La prsence sur un march via un agent prsente quelques freins :
L'implication administrative, logistique, financire et commerciale de l'exportateur est
complte.
le risque commercial est essentiellement charge de lexportateur.
la slection et le recrutement d'un agent sont des dcisions cruciales et difficiles qui
doivent tre ralises avec le plus grand soin. Le srieux, l'exprience, la comptence et la
personnalit de l'agent sont des qualits essentielles qui peuvent conditionner le succs ou
l'chec de l'entreprise sur le march ;

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il existe un risque que l'agent s'approprie la clientle et donc que lentreprise la perte en
cas de rupture du contrat qui les lie.
si l'adhsion et la motivation de l'agent sont insuffisantes, il risque d'tre plus intress par
les ventes immdiates que par la rentabilit long terme.

4) la succursale :
Dfinition :
Le bureau de reprsentation et la succursale sont des formes d'implantation directe de l'entreprise
exportatrice sur un march tranger qui ne disposent pas de personnalit juridique et fiscale
propre, au contraire de la filiale.
Ce sont, en quelque sorte, de simples "extensions", des services annexes et dcentraliss de
l'entreprise exportatrice, gnralement associs une autre forme d'implantation, qui permettent
d'assurer une prsence permanente ou temporaire sur le march.
Avantages :
Les avantages lis l'implantation d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale dans le
march tranger sont les suivants :
L'entreprise conserve la matrise totale de sa politique commerciale ;
l'entreprise rcupre l'intgralit des bnfices ;
l'entreprise a une meilleure connaissance du march et des besoins des clients.
elles permettent une prsence directe sur le march ce qui contribue crdibiliser la
volont de l'entreprise de s'installer durablement dans le pays, de nationaliser ses
produits (dans une moindre mesure que la filiale, cependant) et instaurer un climat de
confiance qui facilite la communication avec les autorits locales ainsi qu'avec les clients,
qui se sentent rassurs ;
les cots de cration sont limits par rapport ceux de la filiale.
Inconvnients :
L'inconvnient majeur li la cration d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale rside
dans le niveau assez lev de formalits administratives.
De plus, ces deux formes d'implantation ne disposant pas de personnalits juridique, fiscale et
commerciale propres, l'entreprise exportatrice assume l'intgralit du risque commercial ainsi que
la responsabilit de tous les actes qu'elles posent dans le march vis.
Enfin, le risque de double imposition est plus lev que dans le cas de la filiale.
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Quand opter pour ces solutions ?


L'tablissement d'un bureau de vente ou d'une succursale ne pourra s'envisager que pour :
une entreprise disposant d'une exprience certaine l'international ainsi que sur le march
en particulier ;
une entreprise disposant d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer
l'activit de ces antennes ;
des marchs susceptibles d'offrir un potentiel de ventes important et constant afin de
justifier le cot de ces structures.
Ces solutions seront galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que
l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits,
marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise.
La prfrence d'un bureau ou d'une succursale une filiale pour une entreprise voulant une
implantation locale sera gnralement motive par des raisons juridiques et techniques
(comptabilit, fiscalit, cot et responsabilit). Le bureau et la succursale sont des alternatives
la filiale dans les pays qui interdisent la cration d'une socit de nationalit locale par des
trangers ou qui imposent que les administrateurs de ces socits soient des nationaux
(exemple : Japon).

5) la filiale :

Dfinition :
Une filiale commerciale, encore appele filiale de distribution est une socit de
nationalit locale, indpendante juridiquement de la maison mre et contrle
majoritairement par celle-ci.

C'est le mode de pntration le plus complet d'un march tranger qui permet l'entreprise
exportatrice d'tablir une prsence locale permanente, tout comme le bureau de
reprsentation et la succursale. Elle dispose cependant de plus d'autonomie et a plus de
responsabilits que ces deux formes d'implantation.

Remarque :
Une filiale qui n'est pas dtenue 100% par l'entreprise exportatrice mais qui est co-proprit
d'un ensemble de partenaires extrieurs, est une joint-venture.
Avantages :
Les avantages lis ce mode de pntration sont les suivants :
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la connaissance du march est trs bonne grce une prsence locale permanente sur le
march.
la filiale ayant la nationalit du pays tranger, les produits de l'entreprise exportatrice sont
considrs comme des produits nationaux et les clients et partenaires potentiels se sentent
rassurs sur la prennit de l'entreprise sur le march. Sa crdibilit s'en trouve renforce ;
elle permet de simplifier et de rentabiliser les oprations logistiques, administratives,
commerciales et financires. L'entreprise peut dgager des conomies d'chelle sur les
frais de distribution physique en rationalisant le transport et le stockage et, ce faisant,
diminuer les cots logistiques et de commercialisation. Par ailleurs, le service la clientle
ainsi que le suivi des recouvrements des factures sont simplifis ;
Inconvnients :
Les inconvnients majeurs que prsente la filiale sont les suivants :
L'investissement de dpart et les cots fixes d'implantation sont levs ;
La formule suppose un engagement moyen terme qui implique un risque plus lev, notamment
d'ordre politique ou commercial lorsque les conditions de concurrence se modifient ;
Elle exige des formalits de cration assez importantes (capital minimum, actes de cration, ...) ;
Lentreprise exportatrice doit se conformer la lgislation locale (comptabilit, fiscalit, droit du
travail, code des investissements, ...), ce qui implique des comptences importantes dans ce
domaine.
Quand opter pour la filiale commerciale ?
Une entreprise exportatrice ne peut envisager la cration d'une filiale que lorsque elle a dj une
bonne exprience l'international ainsi que sur le march en particulier. Par ailleurs, elle doit
disposer d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer l'activit de la succursale.
De plus, les perspectives de ventes et de parts de march doivent tre bonnes et le risque pays
suffisamment faible afin de justifier et rentabiliser le cot de cette structure.
Cette solution sera galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que
l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits, marques,
communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise ou lorsque elle veut
rationaliser les oprations de logistique.
La cration d'une filiale peut constituer un passage oblig dans certains marchs qui la rendent
obligatoire.
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II- La vente en coopration ou Exportation concerte


La vente en coopration est un mode de pntration par lequel l'entreprise exporte en
coopration avec une ou plusieurs entreprises partenaires, nationales ou trangres.
En effet, de nombreuses PME ne disposent pas des moyens financiers et humains ou encore de
l'exprience ncessaires pour tendre seules leurs activits sur les marchs trangers. Le
partenariat est une solution pour contourner ces obstacles.
Par le biais d'alliances, les entreprises mettent en commun leurs comptences et savoir-faire
respectifs et partagent les risques et les cots en vue d'atteindre un objectif commun et de
favoriser leur comptitivit respective long terme.
Pralablement au partenariat, l'exportateur doit raliser un diagnostic interne afin d'valuer au
mieux ses forces et ses faiblesses. Ce bilan permettra de mettre en vidence les comptences qu'il
peut apporter au partenaire et celles qui lui manquent et qui doivent tre compltes par ce
dernier.

Avantages
De faon gnrale, l'exportation avec des partenaires prsente de nombreux avantages :
Partage des risques, des cots et des investissements ;
partage des ressources, du savoir-faire (technologies, savoir-faire managrial, ...) et des
activits lies l'exportation telles que la logistique (ddouanement des produits, mise
aux normes locales, ...) ;
meilleure connaissance des spcificits du march (culture, langue, concurrence,
consommateurs, lgislations locales, circuits de distribution, prix acceptables, habitudes
commerciales, ...) ;
accs certaines technologies autrement inaccessibles.

Inconvnients
L'exportation en partenariat avec d'autres entreprises prsente galement quelques
inconvnients majeurs :
Matrise partielle de la politique commerciale ;
risque de perte de savoir-faire ;
difficults de comprhension lies aux diffrences culturelles et linguistiques ;
investissement en temps norme pour la gestion du partenariat ;
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difficult de slection des partenaires.


Parmi les nombreuses formules de partenariat, nous aborderons les suivantes
1. le groupement dexportateurs
2. le portage ou piggy-back
3. la franchise commerciale
4. la joint-venture ou la filiale commune
5. la licence

1) Groupement d'exportateurs :
Dfinition et fonctionnement :
Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivit par plusieurs entreprises, non
concurrentes, d'une partie ou de l'intgralit de leur activit d'exportation sur des marchs
trangers.
Leur fonction est variable selon les groupements mais peut inclure les missions suivantes :
recherche et mise en commun d'informations ;
ralisation d'tudes de march ;
prospection centralise ;
cration d'un bureau d'achat ;
vente centralise ;
L'entreprise qui dispose d'une exprience et d'un personnel limits pour l'exportation pourra se
tourner vers ce mode d'exportation concert.
Avantages :
L'exportation via un groupement d'exportateurs offre les atouts suivants :
effets de synergie rsultant de la mise en commun de ressources (personnel comptent,
...) qui permettent d'amliorer la prospection et la reprsentation des diffrentes
entreprises ;
soutien aux fonctions administratives et logistiques ;
conomies d'chelle ;
offre commerciale plus complte ;

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prix plus stables grce la rduction des frais commerciaux (une seule organisation
remplace une multitude de vendeurs) ;
investissement financier minime.
Inconvnients :
Pour tre efficace, un groupement d'exportateur doit runir les caractristiques suivantes :
les produits doivent tre complmentaires et non concurrents ;
les partenaires doivent tre en nombre limit et de tailles plus ou moins comparables ;
le groupement doit tre rgi par des rglements stricts mais qui ne paralysent pas son
activit ;
il ncessite un niveau de cohsion lev et une convergence de vue entre les diffrents
partenaires ;
il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme lev de la part de chaque
partenaire.

2) Piggy-back :
Dfinition et fonctionnement :
Le piggy-back appel aussi le portage est une forme de coopration internationale entre deux
entreprises dont les produits sont complmentaires.
Dans le contrat de portage, une grande entreprise (entreprise porteuse) soutient une PME
exportatrice (entreprise porte) dans la commercialisation de ses produits sur le march tranger
o elle est implante. Pour ce faire, elle met disposition de la PME sa structure de distribution
(rseau commercial, force de vente, logistique, ...) et joue galement auprs d'elle un rle de
conseil (recherche de clients, tude de faisabilit, aide la recherche du financement, soutien
logistique, ...) renforc par le savoir-faire commercial, la connaissance du march, et la notorit
dont elle dispose.
L'entreprise porteuse se rmunre gnralement sur les frais fixes (elle rpercute une partie de ses
cots logistiques sur l'entreprise porte) ainsi que sur une redevance (pourcentage des ventes)
paye par l'entreprise porte. De plus, ce genre de contrat lui permet de rentabiliser ses structures
l'tranger et de complter son offre de produits.
Le piggy-back crois consiste changer des produits sur les circuits de distribution appartenant
chaque partenaire.

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Avantages :
Le piggy-back prsente quelques avantages pour la PME exportatrice :
cots financiers rduits ;
risque limit ;
accs facilit et acclr au march.. La PME peut raliser un gain de temps de 3 5 ans,
par rapport au temps gnralement ncessaire pour s'implanter ;
oprations logistiques et administratives rduites ;
bnficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits
disponibilit immdiate d'une force de vente structure ;
Inconvnients :
Les inconvnients pour les PME qui opteraient pour le portage sont les suivants :
faible motivation des grandes entreprises devenir porteuses ;
difficult de trouver des partenaires offrant un produit et un rseau de distribution
compatible.
relations parfois difficiles du fait des diffrences de tailles ou de culture ;
risque de manque de confiance mutuelle et de manque d'implication ;
risque de conflit d'intrts (les agents locaux peuvent, par exemple, systmatiquement
faire passer les intrts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise porte) ;
exigences et conditions d'accs parfois trs strictes au rseau commercial des grandes
entreprises. Ces conditions peuvent tre qualitatives (exemple : niveau de qualit des
produits) et quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel, commissions leves,
...).

Remarque :
Le succs de cette formule ncessite obligatoirement des produits complmentaires et non
concurrents pour lesquels la force de vente du porteur est forme et motive.

3) La Franchise :
Dfinition : La Franchise est un systme de commercialisation de produits, de services ou de
technologies, bas sur une collaboration troite et continue entre des entreprises juridiquement et
financirement distinctes et indpendantes, qui sont le Franchiseur et les Franchiss.

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Le Franchiseur :
Le Franchiseur accorde ses Franchiss le droit dexploiter une marque, une enseigne
commerciale ;en conformit avec le concept du Franchiseur et impose lobligation den
respecter les normes. Le Franchiseur possde un savoir-faire test et prouv qui lui a permis de
russir sur son march. Son objectif est souvent de dvelopper plus vite son rseau qu'il ne
pourrait le faire seul.
Le Franchiseur apporte en continu une assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre
dun contrat de franchise crit.

Le Franchis :
Le Franchis peut, en change dune contribution financire directe ou indirecte, utiliser
lenseigne et/ou la marque, le savoir-faire, les mthodes commerciales et techniques, les
procdures

etc.

Cette stratgie d'entreprise ncessite...


un transfert de savoir-faire du franchiseur vers le Franchis
des rles rpartis entre franchiss et franchiseur
l'efficacit constante du franchiseur dans son assistance au franchis
le respect par le franchis des normes propres l'enseigne
le respect par tous de la promesse faite au consommateur par l'enseigne
une rpartition quilibre des profits

4) Joint-venture ou la filiale commune :


Dfinition :
La joint-venture est un accord entre deux partenaires issus de pays diffrents et qui consiste en la
cration ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le march du partenaire tranger.
Cette coopration est envisage sur le long terme.
La cration d'une filiale commune implique la mise en commun de comptences spcifiques
uniques qu'elles soient commerciales (rseau de distribution, ...), techniques (outil de production,
licence, ...) ou managriales, mais aussi de moyens financiers et humains de la part de chaque
partenaire dans un esprit commun de coopration. Ceux-ci partagent la gestion, le contrle, les
risques et les profits associs cette structure commune.

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Il existe souvent une relation de fournitures et/ou de prestations de services entre la joint-venture
et les maisons mres. En voici quelques exemples :
recherche et dveloppement en commun ;
fabrication de produits, par le biais de l'exploitation d'une licence octroye par une ou
plusieurs maisons mres ;
assemblage de produits issus des maisons mres ;
sous-traitance d'une partie de la production des maisons mres ;
approvisionnement en matires premires des maisons mres.
Avantages :
La cration conjointe d'une filiale peut prsenter les forces suivantes pour une entreprise
exportatrice :
pntration des marchs plus facile et plus rapide pour une entreprise limite en
ressources financires et humaines. En effet, elle peut disposer des circuits de distribution
dj bien implants localement de son partenaire, ce qui lui permet de raliser un volume
de ventes plus lev en moins de temps ;
diminution des risques financiers et des cots qui sont thoriquement partags entre les
partenaires. La joint-venture permet ainsi certaines entreprises, grce la mise en
commun de moyens, de financer des projets qui autrement auraient t inaccessibles ;
diminution du risque commercial car l'entreprise peut bnficier de l'exprience du
march (culture, rglementations, contacts, ...) et des comptences de gestion de son
partenaire local. L'exportateur se familiarise et s'adapte en consquence plus facilement
aux conditions et aux besoins spcifiques du march tranger ;
naturalisation des produits. La joint-venture n'tant pas perue comme une entreprise
trangre, elle permet d'tablir de meilleures relations avec le gouvernement local et les
syndicats et ainsi de simplifier les ngociations et les formalits administratives (exemple :
obtention des certifications ou des licences). De plus, elle vhicule une image locale plus
forte que la succursale et mme la filiale, ce qui peut constituer un facteur cl de succs
commercial auprs des consommateurs nationalistes ;
permet un accs des technologies non matrises.

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Inconvnients :
L'entreprise exportatrice s'expose un certain nombre de risques et d'inconvnients lorsqu'elle
opte pour la cration d'une filiale commune :
Investissement en temps et en nergie beaucoup plus important que les autres formes de
partenariats
Les bnfices potentiels sont moindres car elles doivent tre partages.
Le formalisme de la structure est plus lev que dans d'autres formes de partenariat. Le
montage juridique est trs dlicat mettre en place.
Risque de msentente propos de la rpartition des dividendes. L'valuation des apports
de chaque partenaire, vu leur nature la fois matrielle ou intellectuelle, est une tape
complexe et dlicate.
Quand opter pour une joint-venture ?
La joint-venture est un passage oblig dans des pays trs ferms qui l'imposent lgalement et qui
interdisent la cration de socits dtenues 100% par des trangers. C'est le cas, par exemple, de
la Chine, des Emirats Arabes Unis, de l'Inde, qui limitent la participation trangre dans les
oprations locales certains pourcentages.
La cration d'une filiale commune avec des entreprises locales est galement souhaitable pour
pntrer durablement et efficacement certains marchs caractriss par des lgislations, des
contraintes administratives, des diffrences culturelles ou commerciales, des rseaux de
distribution, ... qui les rendent trop complexes.

5) Licence :
Dfinition :
Le contrat de licence est un accord par lequel une entreprise dun pays (donneur de licence ou
concdant) concde une entreprise situe dans un autre pays (licenci) le droit d'utiliser ou
dexploiter, pendant une dure limite et sous certaines conditions, lun ou plusieurs droits de
proprit intellectuelle dont elle est titulaire sur un territoire dfini.
La concession porte gnralement sur un processus de fabrication ou une invention spcifiques
au donneur de licence et qui doivent tre protge dans le pays tranger vis. Dans ce cas on
parle de licence de brevet. Ce processus de fabrication peut galement porter sur une marque,
auquel cas il y a cession de licence de marque. De plus, la vente du droit dutiliser un processus de
fabrication doit parfois saccompagner dune formation du personnel et dun transfert de

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l'exprience oprationnelle lie la technologie cde. Il faut alors prvoir un contrat annexe de
cession de licence de savoir-faire (technique ou commercial).

Remarque :
Gnralement, ce sont les entreprises qui ont une politique de R&D trs pousse et des
technologies courte dure de vie qui trouveront le plus d'intrt concder des licences.
Fonctionnement :
La concession de licence est un contrat temporaire et limit dans le temps (avec renouvellement
possible). Le lien entre les parties cesse donc en fin de contrat ! Cependant, tant d'une dure
gnralement longue (au moins 5 ans), ce contrat ncessite d'instaurer un vritable esprit de
partenariat.
Le plus souvent, le donneur de licence accorde une exclusivit territoriale au licenci c'est--dire
qu'il s'engage ne pas concder la mme licence une autre entreprise et ne pas le concurrencer
lui-mme sur le territoire dfini. Il est cependant possible que l'entreprise exportatrice ait
plusieurs licencis sur le mme territoire pour des produits diffrents ! L'exclusivit est
gnralement rciproque. En effet, le licenci s'engage ne pas exploiter et distribuer des
produits ou des marques concurrentes.

Avantages :
La cession de licence prsente de nombreux avantages pour l'entreprise exportatrice concdante :
C'est un moyen trs rapide, trs facile et trs peu coteux de pntrer et d'accrotre la
notorit d'une marque sur un march tranger. Ce type d'exportation est
particulirement adapt aux PME manquant de temps, de ressources humaines et
financires. Le donneur de licence utilise en effet l'infrastructure et l'expertise
(connaissance du march, des consommateurs, en matire de gestion, ...) du licenci qui
se charge de produire et de commercialiser le produit sur le territoire concd. Le capital
investir est trs faible par rapport aux autres modes d'implantation directe qui permettent
une production locale. Les cots supports par l'entreprise sont lis la protection de ses
droits de proprit industrielle, la recherche de partenaires potentiels, la formation du
licenci, une tude de faisabilit et de rentabilit, ... ;
elle permet une production locale dans les marchs dont les gouvernements ne sont pas
favorables aux investissements directs raliss par des trangers. De tels pays favorisent
les licences aux investissements directs car elles permettent d'intgrer la technologie dans
leur march et ce, faible cot ;
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la production locale permet de "nationaliser" le produit et donc de faciliter les contacts


avec le gouvernement et les syndicats locaux mais aussi de fidliser et de rassurer les
consommateurs ;
elle permet de tester un march en vrifiant son potentiel et l'intrt que le produit suscite
auprs des consommateurs locaux, sans supporter de risque financier et sans investir trop
de temps ;
le risque commercial est nul puisque le licenci assume l'intgralit de la
commercialisation ;
elle permet de rentabiliser les investissements raliss en recherche et dveloppement qui
ont abouti la mise au point d'une technologie.
Inconvnients :
L'implantation sur un march tranger via une licence prsente quelques inconvnients majeurs :
risque de perte du march car le licenci est un concurrent potentiel. En effet, le contrat
de licence implique le transfert d'une expertise qui peut s'avrer suffisante pour que le
licenci devienne autonome au terme du contrat ;
difficult de contrler le licenci au niveau de la production (niveau de qualit) et de sa
politique commerciale (niveau de service offert, par exemple), mme si le contrat prvoit
un tel contrle. contrepartie la hauteur des commissions qu'il doit payer au donneur de
licence ;
rentabilit limite. Bien qu'aucun capital de dpart ne soit ncessaire, les commissions
payes par le licenci peuvent paratre drisoires (3% 5% du chiffre d'affaires ralis)
certains donneurs de licence par rapport au temps qu'ils doivent investir dans la
formation et dans l'accompagnement technique ;
risque de contrefaon (imitation de la marque et du brevet) si la veille ralise par le
licenci est insuffisante.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

III- La vente des intermdiaires ou lexportation sous-traite


L'exportation sous-traite est un mode de pntration indirect par lequel l'entreprise recourt la
structure de distribution d'intermdiaires qui ont les ressources et les comptences ncessaires en
matire commerciale, culturelle et linguistique, ainsi que lexprience et la connaissance du
march (modes de transport, clients, fournisseurs, rseaux de distribution, rglementations, ...).
Les principaux avantages lis aux modes de pntration indirects sont les risques limits
auxquels sexpose lentreprise exportatrice ainsi que la faible implication quils exigent en
termes de structure export, de ressources financires et humaines.
Ces avantages ont cependant une contrepartie :
la matrise de la politique commerciale par lentreprise exportatrice est trs faible voire
nulle, malgr certaines clauses contractuelles destines lui garantir un certain contrle.
Cela peut tre particulirement dommageable lorsque le produit export exige une
attention spciale ;
ces intermdiaires sont souvent rmunrs la commission et nont donc souvent quune
vision commerciale court terme du march. Comme ils recherchent leur propre intrt,
le risque est rel qu'ils ngligent ou abandonnent le produit de l'exportateur pour se
consacrer un autre produit plus profitable et que ce dernier perde son rseau de
commercialisation ;
Parmi ces intermdiaires, on retrouve principalement :
1.

les socits de commerce international (SCI)

2.

les socits de gestion export (SGE)

3.

les bureaux d'achat

4.

les importateurs

5.

les concessionnaires

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

1) Socit de commerce international :


Dfinition :
Une socit de commerce international ngociant est une socit d'import-export qui achte
pour son propre compte des produits appartenant d'autres entreprises et qui ensuite les revend
en son nom propre sur les marchs trangers en y appliquant la marge voulue.
Avantages :
L'entreprise gagne un temps considrable dans la pntration d'un march tranger en se
dchargeant compltement de la gestion lie la vente de ses produits auprs de la socit de
commerce international. En effet, celle-ci dispose gnralement :
d'un rseau de distribution local (succursales, filiales, rseaux de dtaillants, ...) et une
infrastructure logistique (entrepts, moyens de transport, ...) ;
d'une expertise approfondie des produits et des marchs dans lesquels elle est spcialise
(langue, culture, mentalits, usages commerciaux, rglementations, environnement
politique, administratif et conomique, rseaux de distribution, risque politique, ...).
D'un rseau de contacts professionnels locaux. Par ailleurs, le risque commercial
charge de l'exportateur est faible car la vente se ralise dans le march domestique.
L'entreprise ne doit donc pas prospecter le march, s'occuper du transport et des
formalits administratives lies l'exportation.
Inconvnients :
Les socits de commerce international prsentent les inconvnients suivants:
l'entreprise exportatrice perd tout le contrle de l'activit d'exportation (la socit dcide
elle-mme ce qui sera vendu, comment, o et quel prix il sera vendu) et risque de perdre
le march ;
les prix et les marges pour l'exportateur sont potentiellement faibles ;
ces intermdiaires sont spcialiss gographiquement. Il est donc impossible d'y recourir
sur tous les marchs ;
ces intermdiaires sont susceptibles de commercialiser des produits concurrents.
Quand opter pour cette solution ?
Les entreprises qui ont peu d'exprience l'exportation et qui n'ont pas de structure export ni de
personnel comptent et disponible pour l'exportation peuvent trouver un certain intrt dans
cette formule.
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Elle conviendra galement aux entreprises plus exprimentes qui veulent tester les marchs
difficiles , par exemple cause de l'instabilit politique qui y rgne, ou ceux trop lointains.

2) Socit de gestion export :

Dfinition :
Une socit de gestion export (SGE) est une socit de service indpendante qui remplit
l'ensemble des fonctions du service export d'une entreprise, dans le cadre d'un contrat de
mandat.
Elle agit au nom de l'exportateur en tant que commissionnaire exportateur la vente et
est rmunre d'une part par un abonnement mensuel (fix l'avance) et d'autre part par
une commission sur les ventes.

Elle est gnralement spcialise gographiquement et par famille de produits.


Avantages :
Les avantages lis ce mode de pntration sont les suivants :
l'entreprise peu exprimente bnficie immdiatement de l'exprience et des contacts de
la SGE. Celle-ci sait sur quels marchs les produits de l'entreprise ont un potentiel et sait
comment bien les vendre sur ces marchs ;
la pntration d'un march peut se faire rapidement puisque la structure de distribution
de la SGE est dj en place ;
l'investissement et les risques sont limits ;
Inconvnients :
La coordination est absolument indispensable entre l'entreprise exportatrice et la socit
de gestion export ;
Le risque commercial est entirement charge de l'exportateur ;
Si la SGE gre trop de produits, il y a un risque qu'elle nglige l'exportateur.
Il existe un risque que la SGE fasse cran entre le march et l'entreprise exportatrice et
donc que celle-ci perde le march au terme du contrat si le contrle est insuffisant ;
Quand opter pour la socit de gestion export ?
Une entreprise exportatrice s'adressera une socit de gestion export lorsqu'elle ne dispose pas
de suffisamment de ressources humaines, de ressources financires, de savoir-faire et de temps

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

pour prendre en charge elle-mme l'activit d'exportation. De telles socits fourniront galement
une assistance ponctuelle des entreprises dont le service export est surcharg.

Remarque :
Il ne faut pas considrer ce mode de pntration comme un moyen de dvelopper une prsence
durable long terme sur un march car gnralement les socits de gestion export font cran
entre les clients trangers et l'entreprise. De plus, lorsque les ventes atteignent un certain volume,
il est prfrable que l'entreprise prenne elle-mme en main l'activit d'exportation et dveloppe
sa propre expertise.

3) Bureau d'achat :
Dfinition :
Un bureau d'achat tranger tabli dans le pays domestique de l'exportateur est une cellule d'achat
mandate qui agit pour le compte d'une entreprise "maison-mre" trangre (chanes de
distribution, entreprises industrielles, ...).
Cette cellule d'achat est la recherche d'entreprises susceptibles de lui fournir des produits
adapts aux besoins et aux gots des consommateurs de leur pays d'origine. Ces produits sont
gnralement des biens de consommation vendus sous marque et qui bnficient d'une image
forte lie leur pays d'origine.
Le bureau d'achat possde en gnral un service logistique qui gre toutes les oprations
d'exportation (documents, transport, mode de rglement).
La centrale d'achat s'apparente au bureau d'achat. Celle-ci est un organisme qui centralise les
achats pour diffrentes entreprises qui se groupent en vue d'obtenir les prix les plus attractifs.

Remarque :
D'un certain point de vue, il ne s'agit pas d'une exportation sensu stricto pour l'entreprise puisque
le client est domestique.
Avantages :
L'exportation par l'intermdiaire d'un bureau d'achat tranger prsente les avantages suivants :
la vente a lieu sur le territoire de l'exportateur ce qui implique que l'exportateur ne doit
pas mettre en oeuvre de prospection pour pntrer le march tranger ;
l'exportateur ne prend pas en charge les oprations logistiques, administratives et
financires associes l'exportation ;

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le risque financier est trs faible. En effet, le paiement a lieu sur le territoire domestique
de l'exportateur et s'effectue par sa devise nationale ;
l'exportateur ne doit pas matriser la langue de l'importateur ;

Inconvnients :
Malgr les atouts qu'offre cette formule, la vente l'tranger par le biais d'un bureau d'achat
prsente galement quelques inconvnients :
L'entreprise doit proposer des offres de prix trs comptitives car elle affronte une
concurrence rude ;
l'entreprise doit souvent adapter ses produits ;
l'entreprise est soumise des contraintes strictes en matire de qualit et de respect des
dlais ;
les ventes sont ponctuelles ;
l'exportateur n'a aucune connaissance des conditions de commercialisation de ses
produits, ni de leur succs sur le march tranger.
Quand opter pour le bureau d'achat ?
La vente l'tranger via un bureau d'achat conviendra particulirement aux entreprises qui ne
disposent pas d'une organisation export, ni d'une exprience internationale fort importantes.

4) Importateur :
Dfinition :
L'importateur ou distributeur est un commerant indpendant tranger qui achte ferme les
produits de l'exportateur et qui ensuite les revend son nom et pour son propre compte, donc
ses risques et profits. Il se rmunre en prlevant une marge bnficiaire.
Avantages :
L'utilisation d'un importateur prsente quelques avantages du point de vue de l'exportateur :
Simplification des oprations logistiques et administratives (transport marchandises,
facturation, recouvrement des crances, ddouanement, ...) puisqu'elles sont reportes sur
le distributeur ;
rduction du risque de change puisque la vente se fait l'importateur en devises
nationales ;
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report du risque de non-paiement sur l'importateur ;


l'approche du march ncessite peu d'investissements puisque l'exportateur bnficie de la
structure et de la connaissance du march de l'importateur.
Inconvnients :
Le recours un importateur ou un concessionnaire prsente quelques inconvnients pour
l'exportateur :
Perte de matrise totale de la politique de commercialisation et du march. En effet,
l'exportateur n'a aucune matrise des prix, des canaux de distribution slectionns, ni
encore de la communication, ... puisque c'est l'importateur qui dfinit la politique
commerciale. De plus, il perd totalement le march puisque l'importateur fait cran avec
celui-ci. Il en rsulte qu'il ne connat pas les clients finaux et ne sait pas ce que deviennent
ses produits ;
dpendance vis--vis des performances du distributeur ;
risque de rduire la marge bnficiaire.
Quand opter pour un importateur ?
L'exportation via un importateur ne pourra s'envisager que pour les entreprises qui, faute de
moyens financiers et humains, ne peuvent organiser elles-mmes la vente l'tranger et pour
celles qui ne doivent pas avoir une matrise absolue de la politique de commercialisation de leurs
produits l'tranger (s'il n'y a pas de marque, par exemple).

5) Concessionnaire :
Le contrat de concession est : une convention liant le concdant un nombre limit de
concessionnaires auxquels il rserve la vente dun produit sous condition quils satisfassent
certaines obligations .
Le fournisseur, ou concdant, distribue ces produits en exclusivit au concessionnaire. Celui-ci
est un commerant indpendant qui va acheter les biens du fabriquant pour les revendre. Sa
rmunration sera hauteur de la marge commerciale qu'il effectue sur les produits revendus.
Il existe plusieurs formes de concession dont la plus connue est la concession dexclusivit

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Cas de la concession exclusive :


Dfinition :
Lorsque l'exportateur octroie l'importateur une exclusivit de distribution sur une zone
gographique donne, dans le cadre d'un contrat de concession, on parle alors d'importateur ou
de concessionnaire exclusif.
Le contrat de concession exclusif a trois caractristiques :
contrat impliquant une activit dachat et de vente ;
exclusivit territoriale ;
exclusivit dapprovisionnement.
Le contrat de concession intervient le plus souvent dans la commercialisation de biens de
consommation durable comme, les produits de marque.
Lexclusivit territoriale incombe au concdant. Celui-ci doit approvisionner exclusivement le
concessionnaire avec ces produits dans le secteur gographique qui a t attribu au revendeur.
Le secteur gographique du vendeur doit tre dfini prcisment dans le contrat de concession. Il
sagit dune zone dexclusivit territoriale, les concurrents ne peuvent pas intervenir sur le
territoire des autres membres du rseau. Cependant cette interdiction doit tre modre car elle
ne peut faire obstacle au droit de la concurrence.
Lexclusivit de clientle se limite pour les diffrents revendeurs, linterdiction de faire de la
prospection hors de son secteur. Mais, ils conservent la possibilit daccepter les commandes
manent de clients hors secteur qui se prsentent spontanment.
Lexclusivit dapprovisionnement incombe au concessionnaire. Il sengage nacheter certains
produits qua un seul fournisseur, le concdant. De ce fait, il ne peut pas vendre des produits
similaires au sein de son commerce.
Obligations des parties :
Le concdant doit :
s'abstenir de procder des ventes directes dans la zone exclusive accorde au
concessionnaire,
respecter les quotas de livraison auxquels il s'est engag,

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garantir l'exclusivit de la marque, de l'enseigne... dans le secteur gographique consenti


au concessionnaire,
dfinir et mettre en oeuvre la politique du rseau.
Le concessionnaire doit :
respecter l'exclusivit territoriale des autres distributeurs,
remplir, s'il y a lieu, son obligation d'achat exclusif,
respecter le quota d'approvisionnement ventuellement prvu dans le contrat,
payer le prix des marchandises,
maintenir, si le contrat l'impose, un stock minimal de produits ou de pices de rechange
pour rpondre aux besoins de la clientle,
assurer divers services la clientle,
respecter les rgles commerciales, de gestion ou de toute autre nature mise
contractuellement sa charge par le concdant,
informer le concdant de l'tat du march, des ractions de la clientle...
Fin du contrat de concession
Contrat dure indtermine (formule assez rare)
Chaque partie peut mettre fin au contrat tout moment condition d'en informer l'autre
suffisamment l'avance, sous peine de dommages et intrts.
La dure du pravis est librement dtermine par les parties.
Contrat dure dtermine (formule plus frquente)
Une partie ne peut pas mettre fin au contrat unilatralement avant l'arrive du terme (sauf faute
grave ou clause rsolutoire expressment prvue).
Quand opter pour un concessionnaire ?
L'exportation via un concessionnaire ne pourra s'envisager que pour les entreprises qui, faute de
moyens financiers et humains, ne peuvent organiser elles-mmes la vente l'tranger et pour
celles qui ne doivent pas avoir une matrise absolue de la politique de commercialisation de leurs
produits l'tranger (souvent quand il n'y a pas de marque).

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

IV) Les facteurs de choix dune stratgie de commercialisation:


Il n'existe pas une stratgie de commercialisation qui soit optimale dans toutes les conditions.
L'exportateur devra faire un arbitrage entre les diffrentes options d'exportation qui s'offrent lui
compte tenu de facteurs qui sont lis :
l'entreprise
au produit
au march

1) Facteurs lis l'entreprise :


Le choix d'un mode de distribution (exportation contrle exportation sous-traite,
exportation concerte) dpend dans une large mesure du diagnostic export que l'entreprise a
ralis et qui lui a permis de dceler ses points forts et ses points faibles sur ses marchs
cibles :

L'exprience internationale : Plus l'exprience de l'entreprise dans le domaine de


l'exportation (oprations logistiques et administratives, prospection, gestion commerciale,
...) est importante, plus elle peut envisager des modes d'exportation contrle qui lui
assurent une matrise complte de la conception et de la mise en oeuvre de sa politique
commerciale. A l'oppos, les dbutants inexpriments se tourneront vers des modes
d'exportation via des partenaires ou des intermdiaires afin de bnficier de leur
exprience du march ;

la disponibilit en temps : La charge administrative supplmentaire (documents lgaux


produire, formalits administratives, factures, ...) rsultant de l'exportation varie en
fonction du mode de pntration choisi. Par exemple, l'exportation indirecte et les
licences ne gnrent que trs peu de tches de gestion supplmentaires ;

les ressources humaines : Le fait que l'entreprise dispose ou non de personnel spcialis
l'export dterminera sa capacit grer en matrise complte la vente l'tranger ou
assurer le suivi d'un rseau commercial. Par ailleurs, si elle dispose en interne des
comptences culturelles, linguistiques et lgaux ncessaires l'exportation, elle peut
envisager les modes directs. Dans le cas contraire, il serait prfrable qu'elle s'appuie sur
des partenaires ou des intermdiaires

les ressources financires : Chaque mode de pntration implique des cots diffrents en
termes d'investissements de structure et de frais de fonctionnement. Il faut donc que
l'entreprise value sa capacit financer les investissements long terme ainsi que les

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besoins en trsorerie qui seront gnrs pour financer la gestion commerciale (budgets
promotionnels, soutien au rseau commercial, financement des stocks, offre de crdit, ...).
L'implantation locale via une filiale commerciale implique en contrepartie d'une matrise
commerciale complte des investissements plus long terme fort levs. Les PME qui
ont des moyens financiers et humains limits feront plutt appel des intermdiaires ou
des partenaires ;

les objectifs globaux sur le march : Le mode d'exportation slectionn par l'entreprise
dpend notamment du degr de matrise qu'elle veut avoir de sa politique commerciale,
de la rapidit de pntration dsire, du degr de connaissance du march
(consommateurs, concurrents, ...) qu'elle souhaite obtenir, de son aversion pour le risque,
... Une entreprise qui veut garder le contrle de sa politique commerciale, acqurir une
exprience concrte du march et avoir une connaissance maximale des conditions et de
l'volution du march optera de prfrence pour des modes d'exportation directe (ex :
reprsentants salaris). Une entreprise qui dsire pntrer rapidement un march vitera
de s'implanter via une filiale commerciale mais se tournera plutt vers des licencis, des
agents ou des distributeurs ;

les possibilits d'volution : Sur un nouveau march mal connu, l'entreprise privilgiera la
vente via des agents commissionns ou par importateurs sans exclusivit, pour vrifier
l'volution du march pendant un certain temps. Si les ventes se dveloppent bien,
l'entreprise peut mettre en place des formules aux cots fixes plus importants qui
permettent de mieux contrler la politique de commercialisation (filiale, succursale, ...) ;

2) Facteurs lis aux produits :


Le choix du mode d'accs un march est en partie conditionn par les caractristiques
techniques et commerciales du produit export :

le niveau technique du produit : La technicit du produit peut imposer une implantation


locale afin de simplifier l'organisation d'un service aprs-vente (rparation et entretien) sur
place ;

le niveau de valeur ajoute du produit: Celui-ci dtermine en grande partie les marges
ainsi que la capacit financire qui pourront tre dgages de l'activit. Celles-ci serviront
soit financer la structure cre, soit rmunrer les partenaires et les intermdiaires
utiliss, en fonction de son importance ;

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les contraintes en matire de stockage : Si le produit ncessite d'tre stock sur place en
grandes quantits, l'entreprise devra privilgier certains modes de pntration d'autres
(succursale, filiale commerciale, concessionnaire, ...) ;

l'image du produit : Une stratgie d'image forte, notamment associe aux produits de
marque, implique une matrise ou un contrle troit de la politique commerciale (slection
des points de vente, politique de prix, politique de communication, ...) mene par le
rseau de distribution. L'exportation via des partenaires ou des intermdiaires ne pourra
s'envisager que si l'entreprise peut obtenir certaines garanties de leur part quant au respect
d'obligations prcises en matire commerciale. Par ailleurs, si le produit est relativement
inconnu pour les consommateurs locaux, l'entreprise devrait plutt le commercialiser via
des intermdiaires locaux (par exemple, des distributeurs) plutt qu'en vente directe ;

3) Facteurs lis aux marchs :


L'entreprise prendra galement en compte les caractristiques lies au march pour slectionner le
mode de pntration le plus adquat :

le potentiel du march : Certaines formules, notamment celles qui impliquent des frais de
cration levs (filiale, joint-venture, ...), sont rserves aux marchs fort potentiel o les
perspectives de vente sont suffisantes. D'autres peuvent tre utilises indiffremment sur
les petits et les gros marchs. Les petits marchs seront de prfrence servis par des
modes d'exportation indirecte. Le potentiel d'un march influence doublement le choix
du mode de pntration. Non seulement il est primordial car il dtermine le niveau
attendu de ventes mais galement parce qu'il influence le degr de contrle dsir par
l'entreprise et donc le mode de pntration ;

les contraintes lies aux consommateurs locaux : Quel est le nombre de consommateurs ?
Quelle est leur dispersion gographique ? Quelles sont leurs habitudes d'achat (pourquoi,
quand et comment achtent-ils ?) ? Quels sont leurs besoins et leurs exigences ? Si les
clients potentiels sont disperss gographiquement, ont des profils diffrents, et qu'ils
achtent frquemment mais en petites quantits, la disponibilit du produit doit tre trs
large ce qui ncessite l'utilisation de grossistes et de dtaillants sur le march. Sinon, la
vente directe pourrait s'envisager. Plus le march est spcialis et plus il est concentr
gographiquement, plus le rseau doit tre court ;

l'accessibilit juridique et lgale : Si, par exemple, le march impose des barrires tarifaires
importantes, l'entreprise pourrait tre amene privilgier une implantation locale.
Certains pays interdisent de travailler par le biais d'agents ou de crer une socit 100%

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de capitaux trangers, ce qui implique de devoir pntrer le march en crant une


structure locale en collaboration avec un partenaire local (joint venture). De mme, si
l'entreprise connat mal les rglements sur le march, elle pourrait avoir besoin d'un
partenaire local ;

les contraintes politiques : Si la stabilit politique ne peut tre assure dans le temps et
donc que le risque pays s'avre trop prsent, l'entreprise doit viter les formules
d'exportation directe qui impliquent un engagement plus long terme (filiale, succursale,
franchise, ...) et prfrer les modes d'exportation indirecte ;

la concurrence : Les marchs o la concurrence est intense ncessitent des adaptations


rgulires de la politique commerciale (prix concurrentiels, communication, ...) et
requirent donc de la part de l'entreprise exportatrice une capacit de raction rapide, une
bonne information sur l'volution du march et une matrise de la politique commerciale.
Cela implique donc de privilgier des modes d'exportation directe ou en partenariat ;

les consommateurs : Les facteurs lis aux consommateurs qui peuvent influencer le mode
de pntration sont notamment le nombre de clients potentiels, leur identification, leur
besoin d'un service aprs-vente, leurs caractristiques socioculturelles, ... ;

la distribution : La structure de la distribution est prpondrante pour choisir un mode


d'exportation. Lorsque la distribution d'un march est peu structure, clate et prsente
des circuits longs, l'entreprise doit viter de s'implanter avec une structure locale propre
car elle pourrait prouver certaines difficults identifier et tablir le contact avec les
nombreux distributeurs locaux. Dans un tel cas de figure, elle privilgiera plutt la vente
via de multiples intermdiaires commerciaux (agents commissionns, importateurs, ...). Il
faut galement tenir compte de la disponibilit, de la comptence et du cot des
intermdiaires commerciaux sur le march. Si le march ne dispose pas d'intermdiaires
de qualit ou que ceux-ci sont dj engags dans la commercialisation de produits
concurrents, l'entreprise exportatrice devrait privilgier un mode d'exportation plus direct.
Dans certains cas, l'indisponibilit d'intermdiaires commerciaux de qualit pourrait
mme motiver l'entreprise ne pas pntrer un march ;

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VI : Animation du rseau de vente :


L'animation du rseau de vente l'tranger repose sur les techniques traditionnelles de
recrutement, de formation, de rmunration, de contrle et de motivation de la force de vente
domestique. Elle est cependant plus complexe.
1) Techniques d'animation :
L'entreprise dispose des mmes techniques d'animation de sa force de vente que sur son march
domestique, savoir la formation, la motivation, l'information et l'assistance la vente.

1. Formation :
La force de vente sur les marchs l'exportation doit absolument tre imprgne des cultures
locales et des habitudes commerciales en vigueur ainsi que connatre la langue usuelle. Si la force
de vente n'est pas recrute localement, il faudra absolument insister sur ces qualits lors du
recrutement et si besoin la former.
Le personnel de vente doit galement tre parfait dans ses qualits d'coute active et dans l'art de
la communication verbale et non verbale, absolument indispensables pour instaurer un climat de
confiance avec le prospect. Dans cette optique, une formation peut galement tre ncessaire.
La reprsentation locale sera galement forme aux produits de l'entreprise et leur maintenance
ainsi qu'aux techniques de vente spcifiques l'entreprise.

2. Motivation :
L'entreprise doit inciter ses vendeurs multiplier leurs efforts pour accrotre leurs rsultats. Pour
les stimuler dans cette voie, l'entreprise peut jouer sur diffrentes facettes :

la formation ;

le plan de carrire ;

les motivations financires telles qu'une rmunration motivante, des primes ponctuelles,
une clauses d'exclusivit, des tarifs comptitifs pour l'importateur, de bonnes
commissions et garanties au niveau des modalits de versement pour l'agent, etc. ;

les motivations psychologiques lies au style de management (encouragements, traitement


rapide des rapports des agents, implication dans la dfinition des objectifs clairs et
ralistes, suivi des rsultats, concours de vente, coute des suggestions et des problmes
rencontrs sur le terrain, visites en commun des prospects, etc. ) ;

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

3. Information :
L'information des rseaux commerciaux :

est un vecteur d'intgration et de fidlisation menant une plus forte adhsion des
partenaires commerciaux ;

permet la mise en place d'un systme de veille commerciale sur les marchs cibles en
optimisant le retour d'information de la part des rseaux commerciaux. L'entreprise peut
ensuite exploiter ces informations pour adapter plus efficacement sa politique marketing.

Le systme d'information de la force de vente et des rseaux commerciaux (agents, importateurs,


distributeurs) s'appuie sur des techniques telles que la documentation d'entreprise, la ralisation
de bulletins d'information ou de journaux d'entreprise, des visites sur place, des runions
d'agents, etc. ...

4. Assistance la vente :
Lassistance du rseau commercial ltranger consiste :

lui fournir du matriel de qualit (chantillons, cartes de visite,...) ;

l'assister techniquement (prparation des offres, ...) ;

l'assister commercialement (appui dans la ngociation, fournir une documentation comme


des catalogues, des statistiques sur entreprise et sur les performances de ses produits)

le former aux techniques de vente et d'aprs-vente ;

le soutenir dans les actions publicitaires et promotionnelles (participation financire, ...) ;

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

2) Spcificits de l'animation du rseau de vente l'tranger :


L'animation du rseau de vente l'tranger est plus complexe que sur le march domestique.
La principale source de complexit rside dans l'loignement gographique du rseau de vente
par rapport l'entreprise. Cette donne entrane de nombreuses difficults, parmi lesquelles :

moins bonne connaissance par l'entreprise des conditions relles de commercialisation de


son produit, le rseau de vente tant sa seule source d'information sur le march ;

apprciation plus difficile des performances du rseau ;

risque de sentiment d'isolement de la force de vente ;

risque d'incomprhension par le rseau de vente des objectifs poursuivis par l'entreprise
en prenant telle ou telle dcision ;

D'autres sources de complexit sont lies aux diffrences de nationalits et culturelles qui peuvent
entraver

la

communication

entre

l'exportateur

et

le

rseau

de

vente

local.

Une autre source de difficult est qu'il existe plusieurs niveaux dans le rseau : force de vente
propre l'entreprise, reprsentants locaux et distributeurs locaux. Chaque niveau pose des
problmes spcifiques en matire d'animation, de motivation et de contrle. Il est plus difficile de
mobiliser des intermdiaires et des distributeurs locaux que du personnel interne l'entreprise car
les relations contractuelles qui les lient ne sont pas les mmes et par ailleurs, des barrires
linguistiques et culturelles s'ajoutent.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Rsum du troisime chapitre


Vente
directe
Dfinition

Avantages

Inconvnient

Vente avec matrise de la commercialisation


Reprsentant Agent
Succursale
salari
commissionn

Elle
consiste
pour
une
entreprise

raliser
des
ventes
et

assurer
la
livraison et la
facturation sur
un
march
tranger depuis
son
territoire
domestique sans
avoir
de
structure,
de
reprsentant ou
dintermdiaires
sur place.
- investissements
financiers
de
dpart limits
- augmentation
de la marge
bnficiaire et de
la rentabilit
contact
direct
avec les clients
qui conduit
une
meilleure
connaissance de
leurs besoins

la prospection et
la vente sont
plus complexes

Filiale
commerciale

Le
reprsentant
salari est une
personne physique
qui est lie
l'entreprise par un
contrat de travail.

Cest un reprsentant
mandataire
indpendant
et
permanent
de
l'exportateur.

Cest une forme


d'implantation
directe
de
l'entreprise
exportatrice sur
un
march
tranger qui ne
dispose pas de
personnalit
juridique.

est une socit de


nationalit locale,
indpendante
juridiquement de la
maison-mre
et
contrle
majoritairement
par celle-ci.

prsence
immdiate dans le
march cible
- l'exportateur a un
contrle total sur sa
politique
commerciale
la
remonte
d'information est
excellente
- les bnfices
reviennent
entirement

l'exportateur
faciliter
les
formalits
administratives, les
rglements
des
litiges,
le
recouvrement des
crances.
risques
commerciaux
et
financiers
est
entirement assum
par l'exportateur
voie
forte
coteuse

- matrise de la
politique
commerciale
- connaissance du
march tranger
connaissance
pralable de l'agent
local, du march et
de
la
clientle
potentielle

- la matrise
totale de sa
politique
commerciale.
l'entreprise
rcupre
l'intgralit des
bnfices.
meilleure
connaissance du
march.
- une prsence
directe sur le
march.
- les cots de
cration
sont
limits.

- la connaissance
du march est trs
bonne.
- elle permet de
simplifier
les
oprations
logistiques,
administratives, et
Commerciales
- Sa crdibilit s'en
trouve renforce,
les produits de
lentreprise
exportatrice sont
considrs comme
des
produits
nationaux
permettant ainsi de
renforcer
sa
crdibilit.

-l'implication
aussi
bien de lexportateur
que de lagent doit
tre complte.
le
risque
commercial
la charge de
lexportateur
- la slection et le
recrutement
d'un
agent
sont
des
dcisions cruciales et
difficiles
risque
s'appropriation par
lagent de la clientle
-lagent
peut
sintresser
aux
ventes immdiates au
dtriment
de
la
rentabilit moyen et
long terme.

- niveau assez
lev
de
formalits
administratives.
-l'entreprise
exportatrice
assume
l'intgralit du
risque
commercial et
financire de la
succursale.

- l'investissement
de dpart et les
cots fixes
sont levs.
la
formule
suppose
un
engagement

moyen terme qui


implique un risque
plus lev.
l'entreprise
exportatrice doit se
conformer la
lgislation locale.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Groupement
dexportateur

Vente en coopration ou Exportation concerte


Portage
ou Franchise
Jointe
Licence
Piggy pack
commerciale
venture ou
la
filiale
commune

Dfinition

C est la mise en
collectivit
par
plusieurs
entreprises
non
concurrentes
de leur activit
d'exportation sur
des
marchs
trangers.

forme
de
coopration
internationale entre
deux
entreprises
dont les produits
sont
complmentaires.

est un systme de
commercialisation
bas
sur
une
collaboration
entre
des
entreprises
juridiquement
et
financirement
distinctes
et
indpendantes, qui
sont le Franchiseur
et les Franchiss.

Avantages

- effets de synergie
rsultant de la mise
en commun de
ressources.
soutien
aux
fonctions
administratives et
logistiques
conomies
d'chelle.
- offre commerciale
plus complte.
- prix plus stables.
investissement
financier minime.

- cots financiers
rduits.
- risque limit.
- accs facilit au
march.
oprations
logistiques
et
administratives
rduites.
- bnficie de
l'image de marque
de
l'entreprise
porteuse sur ses
produits.

Le Franchiseur :
Le
Franchiseur
accorde

ses
Franchiss le droit
dexploiter
une
marque,
une
enseigne..
en
respectant
les
normes
imposs
par le franchiseur.

les
produits
doivent
tre
complmentaires et
non concurrents.
- les partenaires
doivent tre en
nombre limit et de
tailles plus ou
moins
comparables.
un
niveau
dengagement lev
de
chaque
partenaire.

- faible motivation
des
grandes
entreprises

devenir porteuses.
- difficult de
trouver
des
partenaires.
- relations parfois
difficiles.
- risque de manque
de
confiance
mutuelle.
- risque de conflit
d'intrts.
- conditions d'accs
parfois trs strictes
au
rseau
commercial
des
grandes
entreprises.

Inconvnient

Le Franchis :
le franchis peut
utiliser lenseigne
et/ou la marque du
franchiseur
en
payant
des
redevances
Cette
stratgie
d'entreprise
ncessite :
- un transfert de
savoir-faire.
- des rles rpartis
entre franchiss et
franchiseur.
- le respect par le
franchis
des
normes propres
l'enseigne.
- une rpartition
quilibre
des
profits

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

est un accord
entre
deux
partenaires issus
de
pays
diffrents et qui
consiste en la
cration
ou
l'acquisition
conjointe d'une
filiale commune
sur le march du
partenaire
tranger.
- pntration des
marchs
plus
facile et plus
rapide.
- diminution des
risques
financiers et des
cots qui sont
partags entre
les partenaires.
- diminution du
risque
commercial
- accs des
technologies non
matrises.

- investissement
en temps et en
nergie
plus
important.
- le formalisme
de la structure
est plus lev.
risque
de
msentente

propos de la
rpartition des
dividendes.

Cest un accord
par lequel une
entreprise dun
pays donneur
de
licence
concde une
entreprise situe
dans un autre
pays licenci le
droit dexploiter
une
proprit
intellectuelle.
- c'est un moyen
trs rapide
facile et peu
coteux
de
pntrer
et
d'accrotre
la
notorit d'une
marque sur un
march tranger.
- la production
locale permet de
"nationaliser" le
produit.
le
risque
commercial est
nul
- elle permet de
rentabiliser
les
investissements
raliss en R&D.
- risque de perte
du march car le
licenci est un
concurrent
potentiel.
- difficult de
contrler
le
licenci au niveau
de la production.
rentabilit
limite.
risque
de
contrefaon.
- risque que le
licenci exploite
de
faon
incomplte
le
march et donc
n'obtienne pas les
rsultats
commerciaux
attendus.

Vente par intermdiaire


Socit
de Socit de Bureau
Importateur
commerce
gestion
dachat
international
export
Dfinition

Cest une socit


d'import-export qui
achte pour son
propre compte des
produits appartenant
d'autres entreprises
et qui ensuite les
revend en son nom
propre
sur
les
marchs trangers.

Avantages

- Lentreprise gagne
un
temps
considrable dans la
pntration
dun
march tranger en
se
dchargeant
compltement de la
gestion lie la vente
de
ses
produits
auprs de la socit
de
commerce
international.

Inconvnient

-lentreprise
exportatrice
perd
tout le contrle de
lactivit
dexportation.
- les prix et les
marges
pour
lexportateur
sont
potentiellement
faibles.
- Ces intermdiaires
sont susceptibles de
commercialiser des
produits concurrents.

est une socit


de
service
indpendante
qui
remplit
l'ensemble des
fonctions
du
service export
d'une entreprise,
dans le cadre
d'un contrat de
mandat.
- Lentreprise
bnficie
immdiatement
de lexprience
et des contacts
de la SGE.
- La pntration
dun march
peut se faire
rapidement
puisque la
structure de
distribution de
la SGE est dj
en place
Linvestissement
et les risques
sont limits.

- La
coordination est
absolument
indispensable
entre
lexportateur et
SGE
- Il existe un
risque que la
SGE fasse cran
entre le march
et lentreprise
exportatrice.
- Le risque
commercial est
entirement la
charge de
lexportateur.

est une cellule


d'achat mandate
qui agit pour le
compte
d'une
entreprise "maison
mre" trangre.

- Lexportateur ne
prend pas en
charge
les
oprations
logistiques,
administratives et
financires
associes

lexportation.
Le
risque
financier est trs
faible puisque le
paiement aura lieu
sur le territoire
domestique
de
lexportateur
et
seffectue par sa
devise nationale
- lexportateur ne
doit pas matriser
la
langue
de
limportateur.
- Lentreprise doit
proposer
des
offres de prix trs
comptitives.
- lentreprise doit
souvent adapter
ses produits.
- les ventes sont
ponctuelles.
- Lexportateur na
aucune
connaissance des
conditions
de
commercialisation.

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Concessionnaire

un
commerant
indpendant
tranger qui achte
les produits de
l'exportateur et qui
ensuite les revend
son nom et pour
son propre compte
Il se rmunre en
prlevant
une
marge bnficiaire.
- Simplification des
oprations
logistiques
et
administratives.
- Rduction du
risque de change.
- Report du risque
de non paiement
sur limportateur.
- Lapproche du
march ncessite
peu
dinvestissement.

Une convention liant le


concdant un nombre
limit
de
concessionnaires
auxquels il rserve la
vente dun produit sous
condition
quil
satisfassent certaines
obligations.

- perte de matrise
total e de la
politique
de
commercialisation
et du march.
- dpendance vis-vis
des
performances du
distributeur.
- Risque de rduire
la
marge
bnficiaire.

Le concessionnaire ne
respectera
ses
obligations exclusivit
et
quota
dapprovisionnement,
assurer divers services
la clientle..

Le
concdant
peut
imposer au distributeur
exclusif des obligations
plus ou moins fortes.

Rsum pratique
Nous allons proposer quelques questions, exercices et cas pratiques, testant
latteinte de la comptence relative ce Module savoir llaboration et la mise
en uvre dune stratgie commerciale internationale.
Travail I:
1) Dcrire les caractristiques de chaque forme de prsence sur un march tranger ainsi
que ses avantages et ses inconvnients ?
*Vente avec matrise de commercialisation
Formes de prsence
Reprsentant salari
Reprsentant salari
Agent commissionn
Succursale
Filiale commerciale

Dfinition

Avantages

Inconvnients

*Vente en coopration
Formes de prsences
Groupement
dexploitation
Portage ou piggy pack

Dfinition

Avantages

Inconvnients

Avantages

Inconvnients

Franchise commerciale
Joint venture ou la
filiale commune
Licence
*Vente des Intermdiaires
Formes de prsences

Dfinition

Socit de commerce
international
Socit de gestion
export
Bureau dachat
Importateur
Concessionnaire
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Travail II:
Dans le tableau ci-dessous, indiquez pour chaque critre quelle solution doit tre privilgie, en
utilisant le code suivant ?
A

: solution souhaitable

: Solution acceptable

: solution rejeter
Filiale commerciale

Vous souhaitez matriser la


commercialisation
Vous tes prt investir dans le rseau
de vente
Votre produit pose des problmes de
distribution physique
Votre produit a besoin dun aprs
vente
Le march local est concurrentiel

Le march vis a un potentiel lev


Vous devez tre prsent dans de
nombreux points de vente
Vous souhaitez mettre en uvre une
politique dimage

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Agent commissionn

Concessionnaire

Travail III : Implantation dune filiale et Besoin de Financement


La socit Nicole , socit Franaise spcialise dans la fabrication dappareils de cuisine,
envisage une implantation commerciale au Maroc sous la forme dune filiale de vente.
La situation
Les prvisions de chiffre daffaire et de frais (en Millions Dh) sont les suivantes :
Anne

Investissement :

Formaliss, honoraires

20

Droit au bail, amnagements

10

Achat de matriel de bureau

20

10

Activits :

Chiffre daffaires hors taxes

85

140

190

240

Achats de Marchandises TTC

51

84

114

144

Charges gnrales

65

68

71

75

Dotation aux amortissements

Charges financires

Autres informations

Dlai de paiement de la maison mre : 60 jours.


Autres charges payes au comptant.
Crdit accord la clientle : 90 jours.
Stock minimal : 3 mois de ventes de lanne en cours
Stock initial

: 80

Chiffre daffaires prvisionnel pour la 5me anne : 280 Millions de Dh


T.V.A : 20 %

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Travail faire

1-Calcuez le besoin de financement net de cette implantation. Dterminez pour cela,


pour chacune des quatre premires annes de fonctionnement :

Le rsultat prvisionnel de filiale ;

Sa capacit dautofinancement prvisionnelle ;

Le besoin en fonds de roulement dexploitation prvisionnel, et sa variation.

Le besoin de financement net.

2-Commentez ces rsultats

Travail IV : Prospection du March et laboration du Budget


La socit SIOF, sise Fs, est spcialise dans la fabrication et la commercialisation du huile
dolives. Afin dlargir son march, elle sest lance lexportation pour les marchs
Europens. En quelques annes, elle a russi obtenir des rsultats honorables. Forte de
lexprience acquise sur ces marchs et, compte tenu des informations quelles a obtenues
auprs des diverses sources, elle envisage srieusement dattaquer le march Amricain.

1) De quelle genre dinformations la socit a-t-elle besoin lui permettant


d apprcier lattractivit du march amricain ?
2) Quelles sont les sources de ces dinformation ?
Le Directeur de la socit a dcid de se dplacer personnellement pour prospecter
ce march.
3) Quelles sont les tches pralables accomplir pour mener bien le droulement
de cette opration ?

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Les renseignements quelle a pu obtenir sur ce march sont consigns dans les annexes 1 et 2

Annexe 1 : Le march des huiles dolives au USA


Les importations du march Amricains en 2003 slevaient environ 400 Millions de
Dollar. Leur progression Pour les 3 prochaines annes, devraient se situer aux alentours
de 4 % par an.
La socit envisage, en 2004, de prendre 2% de la demande se portant sur les
importations. Elle espre, ensuite, voir sa part de march crotre de 50 % en 2005 et 80 %
en 2006.

4) Evaluez les chiffres daffaires prvisionnels en dollars ?

Annexe 2 : Budget de prospection sur trois Annes


Voyages aller retour :8000 Dh
-

3 Voyages la premire Anne

2 Voyages les Annes suivantes


Sjour : 6jours par voyage. Dpendes prvues : 300 Dollars par jour
Adaptation mineure du produit et de son emballage 20 000 Dh

Participation aux salons ;


-

1re Anne

:20 000 Dollars

2me Anne

:25 000Dollars

Etude de march

:150 000 Dollars

Publicit

: 4% du chiffre daffaires prvisionnel

Cours de change

: 1 USD = 10 Dh

5) Etablir le budget de prospection en dollars ?

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Rfrences bibliographiques :
N

Ouvrage

Exporter ;

Auteur
Pratique

en

commerce A ; Barilier, J. Duboin

international 17 dition
2

et autres

Stratgies commerciales et Techniques


Internationales

Claude NEHMI

Techniques du Commerce International

V.Moyer, C.Rolin

Commerce International

Corinne Pasco

J. Duboin, F ; Duphi et

Commerce international

autres

Edition
Foucher
Les Editions
dOrganisation

Foucher
Foucher

Marketing international

Charles Crou

Entreprise

Marketing international

Corinne Pasco

Dunod

Action commerciale linternational

Didier-Pierre Monod

Eska

Sinternationnaliser :

A.Deeysine, J. Duboin

Dalloz

stratgie

et

techniques
10

Techniques du Commerce International

11

Management

des

oprations

en

Commerce International
12

Cas du Commerce International

J-M. Benammer
A.Combes-Lebourg
E.Porter

Rfrences Wbographiques :
1. www.eur-export.com
2. www.Interex.com

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Techniplus
Eska
Foucher