REMERCIEMENTS

La DRIF / Le CDC Gestion Commerce remercie toutes les personnes qui ont
participé à l’élaboration de ce manuel.

Pour la supervision :

Nom et prénom Qualité Direction

AGLAGALE Directeur CDC GC DRIF
MOHAMMED

Pour la conception :

Nom et prénom Qualité Affectation

MATLAYA MOHAMED Formateur ISTA MAAMORA DE
KENITRA

Pour la validation :

Nom et prénom Qualité Affectation

JAOUHARI WAFAA Formatrice animatrice DRIF / CDC GC

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 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………………….. 4
CHAPITRE 1 : LA DEMARCHE MERCATIQUE DE L’ENTREPRISE EXPORTATRICE….11
CHAPITRE 2 : LES TECHNIQUES DE SEGMENTATION DES MARCHES CIBLES…… 13
CHAPITRE 3 : LE MIX MARKETING A L’INTERNATIONAL……………………….………....23
CHAPITRE 4 : LE DIAGNOSTIC EXPORT…………………………….…………………….…...... 37
CHAPITRE 5 : LES OUTILS D’ANALYSE DU MARKETING STRATEGIQUE……………. 49
CHAPITRE 6 : LES STRATEGIES COMMERCIALES A L’INTERNATIONAL………………75
CHAPITRE 7 : L’ORGANISATION DU RESEAU DE VENTE A L’INTERNATIONAL……87
CHAPITRE 8 : LA PROSPECTION DES MARCHES ETRANGERS………………………….…91
CHAPITRE 9 : LA DISTRIBUTION A L’INTERNATIONAL………………………………………98
CHAPITRE 10 : L’ANIMATION DU RESEAU DE VENTE A L’INTERNATIONAL…….100

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 INTRODUCTION GENERALE
I) DEFINITION :
Le marketing international peut être défini comme un ensemble d’activités qui
apportent de nouveaux clients, de divers marchés externes qui sont
rigoureusement sélectionnés par l’entreprise. Une telle approche du concept de
marketing signifie une démarche d’extension du marché de l’entreprise en
trouvant de nouveaux débouchés au-delà de son marché national.
L’orientation vers de nouveaux marchés cibles peut constituer soit le résultat
des stratégies à long terme, qui suivent des effets profitables et de durée pour
l’organisation (au-delà de l’horizon de cinq ans), soit la conséquence d’une
orientation tactique à moyen terme ou seulement la démarche opérative, à court
terme (jusqu’à une année) et de manière opérationnelle. Chacune de ces
catégories d’orientations (stratégiques, tactiques et opératrices) dépend du
potentiel humain, matériel et financier de l’organisation, de sa capacité de le
valoriser avec profit, au-delà du périmètre du marché domestique.

II) LES OBJECTIFS MARKETING INTERNATIONAL :

Le but du marketing international est la pénétration du marché mondial, et dans
ce sens les plus importants objectifs sont :
 La conception d’un système informationnel destiné à l’étude des marchés
externes ;
 La sélection des marchés externes cibles, en partant des résultats de la
recherche de marketing international ;
 La détermination des alternatives de pénétration de l’entreprise sur le
marché international ;
 La formulation des stratégies de marché pour l’orientation de la politique
de marketing international de l’entreprise ;
 Le développement d’une offre spécifique aux demandes de la clientèle externe
 L’élaboration des décisions concernant la distribution internationale des
produits et des services de l’entreprise ;
 Le développement des communications de marché à des dimensions
internationales ;
 La coordination des efforts de pénétration des marchés externes par un
contrôle permanent de l’efficacité de la démarche de marketing.

Ces objectifs peuvent être simplifiés l’aide du schéma ci-dessous selon trois
étapes :
 La première étape concerne la réalisation d’un système d’orientation de
l’entreprise dans l’environnement de marché international,
 La seconde concerne la transposition, à l’aide des stratégies de marché,
de l’activité de marketing international sur le marché mondial,
 La troisième concerne l’évaluation des résultats en vue de l’adaptation
efficace, dans le temps, de la politique économique de l’entreprise.

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Principaux objectifs du L’environnement
marché de l’entreprise du marché
international
LE SYSTEME
D’ORIENTATION de
l’entreprise dans
Etape I l’environnement du marché
international basé sur :

 La philosophie de l’organisation
 Le positionnement sur le marché
 L’orientation concurrentielle
 Le degré d’internationalisation
 La capacité d’innovation
 La disponibilité pour coopération

Etape II DEVELOPPEMENT DU
CONCEPT de pénétration du
marché mondial par :

 La détermination des alternatives

stratégiques d’implémentation sur le marché
cible
 La projection et la modélisation du mix-
marketing international par rapport aux
exigences de chaque marché externe

Etape III EVALUATION

de la démarche de marketing
international à l’aide de:

 Contrôle des activités de marketing

 Evaluation des indicateurs de
performance de l’organisation par rapport
à l’évolution des marchés externes

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Du point de vue pratique, on peut faire la distinction entre les objectifs qui
concernent les décisions de pénétration des marchés étrangers et ceux liés à la
stabilité et à la consolidation de la position gagnée par l’entreprise sur un marché
extérieur donné.
 La première catégorie a besoin d’une base d’informations importante pour
diminuer le degré d’incertitude et le coefficient de risque entraîné par la
pénétration sur un marché extérieur. Dans cette hypothèse, l’entreprise
accumule des informations nombreuses et diverses pour répondre «si ?" et
« Comment ?" pénétrer un marché cible.
 La seconde catégorie d’objectifs concerne la réponse aux questions «de quelle
manière ?" et « avec quels moyens ?" elle peut réussir à garder et à développer
un certain marché, en adaptant les instruments du marketing aux
particularités des marchés externes pénétrés.

III) LES PARTICULARITES DU MARKETING INTERNATIONAL :

A) LA SPECIFICITE DE L’ENVIRONNEMENT :
Un marché étranger peut se différencier du marché domestique à plusieurs
niveaux :
 Au niveau économique par sa structure économique ou son niveau de vie
 Au niveau politique et légal par l’attitude du pays étranger à l’égard des
investisseurs ou prospecteurs étrangers, par la stabilité ou l’instabilité
politique du marché étranger, par la réglementation des charges en
vigueur sur le marché étranger par la forme des procédures
administratives à suivre sur le marché étranger….
 Au niveau culturel par les motivations, les attentes, les valeurs
sociétales et les comportements.

B) LA SPECIFICITE DES BESOINS :

L’étude des besoins est très problématique sur le marché étranger pour trois
raisons :
 Un problème de crédibilité ;
 Un problème financier ;
 Un problème de communication.

Les besoins prioritaires des sociétés dépendent d’un certain nombre de

paramètres environnementaux que sont :
 Le taux d’inflation ;
 La situation économique générale.
Selon Abraham Maslow, plus les paramètres environnementaux sont favorables,
plus les individus se situent à un niveau supérieur de l’échelle (besoins
psychologiques).
 Besoins physiologiques : dormir, se nourrir, boire, s'habiller... Bref :
les besoins primaires biologiques et physiques
 Besoins de sécurité : éléments de stabilité, de protection
 Besoins d’appartenance : intégration dans un groupe, statut social
 Besoins d’estime : être reconnu, être aimé, être accepté par les autres
 Besoins d'accomplissement de soi : se réaliser, s'épanouir, se
développer personnellement (avec la méditation par exemple).
Pour évaluer la demande d’un produit spécifique, il existe un outil d’analyse des
motivations d’achat, appelé SONCAS, c’est-à-dire :

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 S = Sécurité (qualité, fiabilité)
O = Orgueil (standing)
N = Nouveauté
C = Confort, Commodité
A = Argent
S = Sympathie
L’expérience a montré que les consommateurs situés en haut de l’échelle de
Maslow privilégient des critères tels que la sympathie, la nouveauté…, alors que
les autres consommateurs privilégient les critères tels que l’argent, le confort.

C) LA MISE EN PLACE DE POLITIQUES SPECIFIQUES :

Il s’agit des politiques conçues dans le cadre du marketing opérationnel. Ainsi :
 Dans le cadre de la politique produit, l’entreprise doit avoir à l’esprit certaines
contraintes comme les normes. Elle devra aussi s’assurer que la qualité de
son produit répond aux attentes des utilisateurs du marché étranger, de
même qu’elle devra pratiquer la différenciation, c’est-à-dire trouver la marque
et l’emballage qui faciliteront l’identification du produit ;
 Dans le cadre de la politique de prix, l’entreprise exportatrice se doit d’être
plus compétitive en cas de concurrence accrue, car, par rapport aux
entreprises locales du marché étranger elle doit intégrer des éléments
supplémentaires (transport international, droits de douane…) dans le calcul
de son prix de revient ;
 Dans le cadre de la politique de communication, les réalités du marché
étranger peuvent influer sur le choix de la langue, du support et du contenu
du message de communication ;
 Dans le cadre de la politique de distribution, il est courant que les sociétés
exportatrices fassent appel à des intermédiaires spécifiques au commerce
international, tels que l’importateur, la centrale d’achat ou la société de
commerce international (SCI)…, qui, à leur tour, s’adresseront à d’autres
maillons de la chaîne comme les grossistes ou les détaillants….
Le mode de présence retenu tiendra compte :
 Des habitudes et des souhaits des clients de chaque pays ;
 Des circuits existants, surtout ceux utilisés par la concurrence ;
 Des contraintes imposées par la réglementation locale, comme l’interdiction
dans certains pays de travailler par le biais d’un agent, de créer une société
à 100% de capitaux étrangers. Ce choix sera en outre influencé par des
facteurs comme la distance géographique ou l’efficacité de l’action (ex : la
volonté d’exercer un contrôle total ou partiel sur le marché).

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IV) LES CINQ COMPÉTENCES INDISPENSABLES AU
MARKETEUR MODERNE :
Les attentes et comportements de l’acheteur ont changé. Il est plus autonome et
connecté dans sa réflexion d’achat. Il a pris le contrôle et est plus exigeant que
jamais.

Pour le séduire, il faut maitriser cinq compétences :

1) Comprendre les attentes et comportements de l’acheteur moderne :
Une bonne stratégie marketing est une stratégie qui permet de faire parvenir le
bon message à la bonne personne, au bon endroit et au bon moment.
Pour le faire avec succès, on doit comprendre les attentes et comportements de
l’acheteur moderne afin de mettre en place les actions marketing qui permettront
de les satisfaire.
L’acheteur déteste les marketeurs. Pour regagner sa confiance, on doit lui
apporter de la valeur ajoutée. Le marketeur moderne ne vend plus : le marketeur
moderne aide et guide. En créant du contenu à forte valeur ajoutée qui permet
à l’acheteur de résoudre ses problématiques et répondre aux questions qu’il se
pose tout au long du parcours d’achat.

2) Avoir la fibre commerciale :

Le marketeur joue un rôle prépondérant dans la prospection commerciale et
l’acquisition de nouveaux clients.
L’acheteur est toujours plus autonome dans sa réflexion d’achat, exploitant
toutes les sources d’information qu’il a à sa portée. Il ne souhaite plus parler à
un commercial avant de s’être fait une idée précise de l’offre dont il a besoin.
Ainsi, le marketeur doit de générer des prospects qualifiés et matures pour les
transmettre aux commerciaux qui ne doivent que se consacrer à la conversion
en clients. Pour cela, il doit impérativement collaborer avec le service
commercial.

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 3) Maîtriser les techniques de référencement SEO :
L’acheteur mène la majorité de sa réflexion d’achat sur les moteurs de recherche,
comme nous tous.
61% des décideurs en B2B démarrent leur réflexion d’achat sur Google. Plus
complexe, un acheteur mène en moyenne 12 recherches sur Google avant
d’entrer en contact avec une marque.
Le référencement de site web est donc un enjeu marketing majeur.
Le marketeur doit donc maîtriser toutes les techniques qui lui permettront de
référencer un site en web en première page sur Google.

4) Maîtrise les techniques et outils de génération de leads :

Comme nous l’avons vu précédemment, le marketeur joue un rôle clé dans le
développement commercial de l’entreprise.
Il doit faire d’Internet la principale source de nouveaux clients et cela passe par la
génération de leads.
« Lead » est un terme anglais qui sert à désigner un contact de nature
commerciale. D’une part, il s’agit d’une interaction directe avec le commercial
sur le point de vente. D’autre part, il s’agit d’un contact indirect via un site, un
appel…
Le marketeur moderne doit maîtriser deux choses ici. Les techniques et les
outils.

 Les techniques visent à attirer du trafic qualifié sur un site internet, le

convertir en leads et alimenter la réflexion de ces leads pour les amener à
maturité. On parle d’Inbound Marketing càd accélérer la croissance d'une
entreprise en développant et en entretenant des relations étroites et
durables avec les consommateurs, les prospects et les clients.
 Un outil de marketing automation qui lui permettra d’automatiser toutes
les actions à faible valeur ajoutée et d’allouer le temps gagné à la mise en
place d’actions stratégiques.

5) Avoir l’esprit d’analyse :

Le marketeur doit savoir analyser chacune de ses actions pour optimiser sa
stratégie marketing.
Les attentes et comportements de l’acheteur évoluent chaque jour. Il est
important de suivre les bons indicateurs de performance pour valider que les
actions marketing mises en place nous permettront bien d’atteindre les objectifs.

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V) LES STADES DE DEVELOPPEMENT DU MARKETING
INTERNATIONAL
Depuis des siècles, voire des millénaires, les peuples et cultures échangent leurs
produits. Dans un premier temps, cela était qualifié comme troc (échange d’une
fourrure contre du blé), puis appelé commerce (échange du sel contre de l’or).
 Depuis la deuxième guerre mondiale, le terme marketing international est
employé de manière plus systématique.
Tout comme le “marketing”, le “marketing international” est tout d’abord un
“produit” américain. Dès la fin de la deuxième guerre mondiale, les
entreprises américaines s’installent en Europe afin de satisfaire la demande
européenne. De nombreuses filiales américaines s’implantent en Europe de
l’Ouest, notamment en Grande Bretagne et en Allemagne.

 Une deuxième phase du développement du marketing international est liée

aux chocs pétroliers des années 1973 et 1979. Face à la crise économique
dans les principaux pays industrialisés à cette époque, les entreprises
internationales réagissent afin de survivre dans une situation concurrentielle
plus difficile :
 Recherche de nouveaux marchés, notamment dans les nouveaux pays
industrialisés (Singapour, Hong-Kong, Taiwan et Corée du Sud, Brésil,
Mexique,),
 Réflexions plus poussées sur les possibilités de la standardisation de l’offre
internationale et sur la coordination d’un réseau de filiales plus étendu.
 L’émergence et l’élargissement de blocs commerciaux marquent la troisième
phase de l’évolution du marketing international. La plus forte intégration
économique (par exemple entre pays membres de l’Union Européenne) facilite
davantage les échanges internationaux. Toutefois, une partie croissante des
échanges se réalise désormais à l’intérieur de zones économiques bien
spécifiques. Cela amène beaucoup d’entreprises à établir des stratégies
marketing, d’abord “régionales”, et dans un deuxième temps seulement
“globales”. Les zones d’intégration économique renforcent naturellement
l’esprit “régiocentrique” des entreprises.
 L’avènement d’Internet sonne la quatrième phase du marketing international.
Internet permet plus que jamais de dépasser la logique “régionale” des zones
économiques, et ouvre la voie à un marketing réellement global. Grâce à
Internet, les barrières (notamment financières) de l’accès aux marchés
mondiaux sont réduites de manière considérable. Avec Internet, l’offre, aussi
bien que la demande sont globales. Théoriquement, n’importe qui, n’importe
où, peut faire part de son offre et n’importe qui, n’importe où, peut accéder
(au moins virtuellement) à cette offre. Toutefois, en réalité, trois barrières
importantes d’accès à l’offre globale subsistent :
 L’accès à Internet,
 Les compétences à présenter son offre sous forme adéquate sur Internet,
 Le pouvoir d’achat.

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 CHAPITRE 1
LA DEMARCHE MERCATIQUE DE L’ENTREPRISE
EXPORTATRICE

I) LA NOTION DE LA DEMARCHE MERCATIQUE :

Lorsque le marché national n’est plus assez important pour assurer la croissance
des ventes, les entreprises essaient de trouver des marchés à l’étranger pour
tenter de maintenir le chiffre d’affaires de la société. Elles essaient dans un
premier temps de conquérir les marchés des pays industrialisés et dans un
second temps ceux des pays en développement. Pour ce faire, leur produit doit
être original, performant ou proposé à un prix inférieur à celui qui est pratiqué
dans le pays visé.
Les entreprises peuvent aller plus loin dans leur conquête des marchés étrangers
en délocalisant leur production c’est-à-dire en faisant exécuter une partie de la
fabrication dans des pays où la main d’œuvre revient moins chère.
Mais, avant de prendre la décision de vendre sur les marchés étrangers, il est
impératif que l’entreprise mène un véritable audit. En effet, toute décision prise
sans étude préalable peut avoir des conséquences fâcheuses quant à l’avenir de
l’entreprise.
Il faut donc se poser la question suivante : « L’entreprise est-elle apte à
exporter ? ».
Pour vendre sur les marchés étrangers, il est nécessaire d’investir.
L’investissement se fait sur 3 plans :
 Sur le plan financier : Il faut que l’entreprise engage des frais de prospection
et de recherche de clientèle.

 Sur le plan disponibilité : Il faut que l’entreprise consacre le temps assez

important pour que soit conclue sa première affaire avec un client étranger.

 Sur le plan des ressources humaines : Il faut que l’entreprise puisse définir
quelle personne parmi son personnel sera chargée des affaires
internationales ou qu’elle opère un recrutement d’une personne maîtrisant
les techniques du commerce international.
Un chef d’entreprise doit comprendre que la recherche d’un client à l’étranger
passe non seulement par la phase de prospection, mais également par une
véritable analyse de son entreprise, de son produit, de sa production, et de son
personnel de manière à découvrir leurs atouts respectifs, et mettre en évidence
leurs forces et leurs faiblesses.

II) LES SPECIFICITE DU MARKETING INTERNATIONAL :

La démarche marketing international n’est nullement en rupture avec celle du
marketing général (étapes de connaissance de marché, le mix). Trois raisons
expliquent cette spécificité. :
1. L’entreprise exportatrice doit composer avec un environnement politique
et réglementaire très actifs : grâce aux recettes en devise l’entreprise devient un
atout dans la politique économique nationale, les pouvoirs publics se mobilisent
pour accompagner les entreprises dans leur difficile expansion internationale.

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 2. La diversité des marchés abordés en marketing International exige des
méthodes et une organisation spécifique : Les environnements politico-
économiques et socioculturels des marchés étrangers sont des sources de
différenciation très importantes. Une telle diversité entraîne de fortes exigences
au niveau de l’organisation de l’entreprise et de son mode de fonctionnement.

3. Le marketing international débouche sur la mise en œuvre des techniques

du commerce international : Celles-ci ne font pas explicitement partie du
marketing mais elles en sont le prolongement et lui sont directement liées.
 Transports internationaux,
 Douane,
 Financement des exportations,
 Couverture des risques du commerce international,
 Problèmes juridiques internationaux,
 Fiscalité internationale….

III) LES TACHES A SUIVRE DANS LA DEMARCHE :

Pour mettre en œuvre sa politique marketing, l'entreprise assurera un certain
nombre de tâches :
a) Analyse du potentiel export : L'entreprise doit identifier ses forces et ses
faiblesses afin d'évaluer son degré de préparation aux marchés étrangers.
b) Sélection et étude des marchés. L'entreprise doit sélectionner parmi les
différents marchés étrangers celui ou ceux qui offrent le plus grand potentiel
pour ses produits compte tenu de son savoir-faire export et de ses ressources.
Les marchés les plus prometteurs feront ensuite l'objet d'une étude plus
approfondie qui les décrira sous différents angles parmi lesquels les aspects
économiques, sociaux, politiques, culturels et concurrentiels.
Elle permettra de confirmer les choix des marchés cibles mais aussi d'orienter
la stratégie marketing mise en œuvre sur ceux-ci.
c) Après avoir sélectionné le marché export et réalisé une étude de marché,
l'entreprise doit encore mettre au point sa stratégie marketing c'est-à-dire
développer ses plans d'actions par rapport aux 4 P du marketing mix compte
tenu des objectifs commerciaux (part de marché, chiffre d'affaires) qu'elle s'est
préalablement fixée et de la position qu'elle ambitionne d'occuper sur ce
marché cible.
d) A tous les niveaux du marketing mix, l'entreprise sera confrontée au choix
entre l'adaptation ou la standardisation de sa stratégie marketing sur les
marchés étrangers. Chacune de ces stratégies possède ses avantages et ses
inconvénients, il s'agira donc de trancher en mettant sur la balance les
recettes et les coûts estimés qui y sont associés. Dans la pratique, aucun de
ces extrêmes n'est réalisable ni même souhaitable.

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 CHAPITRE 2
LES TECHNIQUES DE SEGMENTATION DES MARCHES
CIBLES
SECTION I : LES CRITERES DE CHOIX ET LES MODES D’ACCES
AUX MARCHES ETRANGERS
I) LA DEMARCHE DE SELECTION D’UN MARCHE ETRANGER :
La démarche de sélection d’un marché vise, dans un premier temps, à identifier
des marchés potentiels. Ces marchés font ensuite l’objet d’étude plus
approfondies afin de valider le choix final du ou des marchés cibles.

A) L’ORGANISATION GENERALE DE LA DEMARCHE :

La démarche de sélection d’un marché se décline en deux temps.
1) La phase de présélection :
Cette pré-étude, ou étude exploratoire, est menée à partir de l’exploitation de
sources documentaires afin d’identifier et de présélectionner des marchés
attractifs.
À l’image de l’approche pays, cette étude s’appuie sur l’exploitation de données
générales et synthétiques qui caractérisent le potentiel et l’attractivité du
marché. Au-delà du potentiel commercial, cette phase exploratoire intègre
également des critères d’accessibilité d’analyse des risques.
Ces différents critères sur lesquels repose l’étude sont hiérarchisés selon leur
importance relative et font l’objet d’une analyse conjointe (ou analyse
multicritère) menée à partir de grilles de sélection.
Autrement dit :
 La pré-étude (ou étude exploratoire) passe par l’exploitation de sources
documentaires pour présélectionner des marchés potentiels à partir de
critères clés.
 Sur le marché ainsi présélectionné, valider et préciser ses potentialités et
les capacités de l’entreprise à l’exploiter.

2) La phase de sélection :
Pour valider le choix final, les marchés présélectionnés font l’objet d’une étude
plus approfondie. L’information collectée permet à l’exportateur de mener un
diagnostic afin d’évaluer avec précision les potentialités et les risques (diagnostic
externe) que présente le marché présélectionné ainsi que les forces et les
faiblesses de son entreprise (diagnostic interne) au regard de son projet export.
Autrement dit :
 Les études de marché passent par des études documentaires,
quantitatives, qualitatives pour approfondir et enrichir l’information
collectée sur le marché présélectionné.
 La démarche de diagnostic passe par un diagnostic externe pour évaluer
les potentialités du marché en termes de menaces et d’opportunités, et par
un diagnostic interne qui permet d’évaluer les capacités de l’entreprise à
exploiter le marché selon une approche forces, faiblesses.

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II) LES CRITERES DE SELECTION D’UN MARCHE ETRANGER :
La démarche de présélection est menée à partir de l’analyse de critères
révélateurs des potentialités du marché, de son degré d’accessibilité et des
risques qui le caractérise.
A) LES CRITERES DE POTENTIALITE :
a) La situation économique du pays :
L’étude d’un certain nombre d’indicateurs macroéconomiques permet
d’apprécier le niveau de développement économique d’un pays. Parmi ces
indicateurs, il convient d’analyser en particulier :
 Les indicateurs de richesse économique tels que le PNB global et le PIB
par habitant, ainsi que leur évolution ;
 La distribution de cette richesse par la caractérisation du revenu moyen
par habitant et la répartition de ces revenus dans la population ;
 Les dépenses de consommation ;
 Les taux d’inflation et de chômage, etc.

b) La situation commerciale du pays :

Les données des soldes commerciaux (exportations en FOB et importations en
CIF) et du commerce extérieur (niveaux et évolutions des exportations et des
importations) permettent de caractériser le degré d’ouverture d’un pays et sa
vitalité commerciale.

c) La situation commerciale du marché :

Au sein d’un pays cible, l’évaluation des potentialités d’un marché est menée à
partir de l’exploitation d’un certain nombre d‘indicateurs. Il est ainsi possible :
 De caractériser la demande intérieure =
Production + Importations – Exportations
 D’évaluer le degré d’ouverture d’un marché en calculant
 Le taux de pénétration ([Importations/Demande intérieure] >< 100)
 Le taux de couverture (Exportations /Importations).

B) L’ETUDE DU DEGRE D’ACCESSIBILITE DU MARCHE :

a) L’accessibilité physique et infrastructurelle :
La distance, l’état des infrastructures de transport (qualité et densité du réseau)
et les conditions de stockage influencent directement les coûts d’acheminement
et donc le degré de compétitivité des marchandises sur le marché cible. Par
ailleurs, et afin de rendre son produit accessible au
client final, l’exportateur doit évaluer le degré de modernité de l’appareil
commercial et identifier les circuits de distribution locaux, leur structure ainsi
que le profil des acteurs économiques qui les composent.

b) Les caractéristiques socioculturelles :

Les distances socioculturelles (langues, religions, valeurs, pratiques locales des
affaires…) peuvent durcir les conditions d’accès à un marché en obligeant
l’exportateur à disposer de compétences culturelles et linguistiques.
Ces distances peuvent également renchérir le coût de l’exportation en rendant,
par exemple, nécessaire l’adaptation marketing du produit (emballage, stylique,
positionnement…) et de sa communication sur le marché cible.

Page 14
 c) Les environnements politiques et légaux :
L’environnement réglementaire peut durcir les conditions d’accès et
d’exploitation d’un marché et obliger une entreprise à adapter son produit et les
conditions de gestion de son activité. L’exportateur doit ainsi évaluer, en
particulier, les contraintes légales concernant la mise à la consommation de la
marchandise (étiquetage, emballage, protection du consommateur, législation
environnementale…) et la législation en matière de contrats commerciaux. Si le
projet export amène l’entreprise à gérer un personnel
sur le marché cible, il convient également de s’informer sur la législation sociale
qui encadrera le personnel.

d) Les conditions tarifaires et non tarifaires :

Le niveau des droits de douane et de la fiscalité locale a une incidence directe
sur la compétitivité-prix de la marchandise exportée. Par ailleurs, les formalités
liées aux procédures douanières en vigueur et l’existence d’obstacles non
tarifaires particuliers (contingentements, licences d’importation, normes…)
peuvent être à l’origine de contraintes importantes.

C) L’ETUDE DES RISQUES QUI CARACTERISENTLE MARCHE :

Il convient de prendre en compte et d’évaluer les différents risques qui
caractérisent un marché cible, en particulier le risque pays.
Ce risque comporte deux dimensions :
 Le risque politique, qui correspond au degré de stabilité politique d’un
pays (situation sociale intérieure, risques de guerre civile ou de conflit
militaire.);
 Le risque économique et financier, qui caractérise la situation économique
du pays (niveau d’inflation, risques de dépréciation monétaire, réserves de
devises disponibles pouvant menacer les paiements vers l’étranger.).
Il convient d’être également très vigilant au risque de change quand les
transactions s’effectuent en devises.

III) L’ANALYSE DES CRITERES DE SELECTION :

A) UN OUTIL DE PRESELECTION : BASE DE DONNEES COMTRADE
La base de données Comtrade de l’ONU (https://comtrade.un.org/) Permet
d’accéder aux données détaillées du commerce international de plus de 140 pays
et pour des milliers de références produits ; peuvent être ainsi visualisés sous la
forme de tableaux de bord (tableaux et graphes accompagnés d’une information
synthétique) :
 Les principaux pays exportateurs, l’évolution annuelle de leurs
exportations et la part du marché mondial qu’ils représentent ;
 Les principaux pays importateurs, l’évolution annuelle de leurs
importations et les principaux fournisseurs étrangers présents sur ces
pays.

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 B) LES GRILLES D’ANALYSE MULTICRITERE :
Ces grilles sont des tableaux qui permettent de procéder à une démarche de
sélection de marchés cibles à partir d’une analyse multicritère menée
comparativement sur plusieurs pays.
Dans un premier temps, il convient de caractériser les critères de sélection les
plus pertinents au regard du marché et du secteur d’activité concernés. Ces
critères seront ensuite hiérarchisés et pondérés en fonction de leur importance
relative et des conditions d’exploitation du marché visé : la qualité des moyens
logistiques propres au stockage et au respect de la chaîne du froid seront, par
exemple, des critères de sélection prépondérants pour une entreprise souhaitant
exporter et commercialiser des produits surgelés.

C) LA MATRICE DE SELECTION :
La matrice de sélection est un tableau récapitulatif permettant de comparer la
situation des différents marchés au regard des critères retenus.
En colonnes sont indiqués les pays étudiés et en lignes les critères de
comparaison retenue. Chaque critère fait l’objet d’une notation de 0 à 5 allants
de la situation la plus défavorable à la situation la plus favorable. Une hiérarchie
des critères peut être mise en œuvre en pondérant les notes obtenues (par
exemple, les critères d’accessibilité du marché peuvent avoir des coefficients plus
élevés par rapport au critère de risque de paiement dans le cas d’une entreprise
qui souhaite se faire payer par un crédit documentaire).
La notation de critères qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est
délicate car soumise à des appréciations personnelles.
Les pays sont classés en fonction de la note qu’ils sont obtenus.
Critères Pays Pays Pays Pays
Pondération A B C D
L’ACCESSIBILITE DU MARCHE
 Facteurs physiques
 Facteurs socioculturels
 Factures économico- politiques
LA POTENTIALITE DU MARCHE
 La demande
 Demande actuelle
 Demande potentielle
 L’ouverture internationale du
marché
 Importations mondiales par pays
 Part des produits Marocains dans les
importations du pays
LE RISQUE PAYS
 Sécurité des transactions :
 Problème de financement
 Retards de paiement
 Sécurité des investissements :
 Risques de confiscation,
nationalisation, ingérence dans la
gestion
Totaux

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 D) ANALYSE BERI (BUSINESS ENVIRONMENT RISK INFORMATION)
Le professeur F T Haner du Collège of Business and Economics University of
Delaware aux USA, a déterminé 15 critères différents auxquels il attribue un
nombre de points allant de 0 “non acceptable” jusqu’à 4 “ extrêmement
favorable”. Les différentes rubriques n’ont pas la même importance, elles font
l’objet d’une pondération allant de 0,5 jusqu’à 3.
Cette grille d’analyse est un précieux outil d’investigation, lorsque l’entreprise
envisage une implantation durable, ou un investissement financier sur un
moyen ou long terme.

Pays A Pays B
Critères Nombre Pondé- Appréciation Nombre Pondé- Appréciation
de ration Globale de ration Globale
Points Points
1.- Stabilité politique 3 3
2- Attitude autorités à
L’égard des
1.5 1.5
investissements et
Transferts de bénéfices
3-Tendance aux
1.5 1.5
nationalisations
4-Inflation 1.5 1.5
5-Croissance
2.5 2.5
économique
6-cout de main
2 2
d’œuvre et productive
7-Balance des
1.5 1.5
paiements
8- convertibilité de la
2.5 2.5
monnaie
9-Tracasseries
1 1
administratives
10-Respect des
1.5 1.5
conventions
11-qualité des
0.5 0.5
prestations
12-valeur du
1 1
management
13-Communications 1 1
14-crédits à court
2 2
terme
15-crédits à long terme 2 2
Appréciation Totale
0 : Non Acceptable ; 1: Défavorable ; 2 : Peu Favorable ; 3 : Assez
Favorable ; 4 : Très Favorable

Page 17
SECTION II : LES TECHNIQUES DE MACRO ET MICRO
SEGMENTATION INTERNATIONALE :
I) LE CHOIX DES MARCHES CIBLES :
Le marché cible d’une entreprise constitue l’ensemble des clientes et clients
qu’elle choisit de servir parmi la clientèle potentielle d’une région donnée. Les
entreprises exploitant leurs activités dans plus d’une région ou d’un secteur
comptent généralement plusieurs marchés cibles.
La sélection de ses marchés cibles permet à l’entreprise de se concentrer sur les
occasions qui présentent les meilleures chances de succès et de rentabilité. Cet
aspect importe, car aucune entreprise ne peut plaire à tout le monde.
Le processus de sélection des marchés cibles se nomme la segmentation. La
combinaison des produits, des prix, des places et de la promotion qu’utilise
l’entreprise pour atteindre ses objectifs constitue son marketing mix. La
segmentation et la sélection du marketing mix adéquat exigent des études de
marché, lesquelles fournissent de l’information sur les besoins et les habitudes
des clientes et clients ainsi que leur sensibilité au prix.

II) LA SEGMENTATION ET LE CIBLAGE INTERNATIONAUX :

Comme toute segmentation, la segmentation internationale vise à identifier
des sous-ensembles de clients homogènes. Sa spécificité repose dans le fait
que ces groupes se constituent au-delà des frontières nationales.
Schématiquement, la segmentation internationale s'opère en trois étapes.
A) LA MACRO-SEGMENTATION :
Lors de la première étape, la macro-sélection, un ou plusieurs marchés
nationaux sont sélectionnés. Les critères de choix sont souvent de type :
 Économique (pouvoir d'achat, taux de croissance d'un marché, taux
d'inflation, taux d'équipement, etc.)
 Sociodémographique (âge, sexe, lieu de résidence de la population,
religion, etc.).
Ainsi, un fabricant de produits cosmétiques pourrait sélectionner les marchés
au plus fort potentiel en fonction du nombre de femmes, du pouvoir d'achat et
de la religion dominante du pays.
B) MICRO-SEGMENTATION :
La deuxième étape, la micro-sélection est identique à la segmentation
“domestique” classique et repose ainsi sur les mêmes critères (géographiques,
socio-démographiques et comportementaux).
Fenêtre sur : les principaux critères de micro-segmentation

Page 18
 C) IDENTIFICATION DE SEGMENTS CROSS-CULTURELS :
Dans un troisième temps – à condition que plusieurs marchés nationaux
soient visés – la segmentation internationale s'attache à identifier des
segments cross-culturels, c'est-à-dire des segments qui se ressemblent et qui
existent sur plusieurs marchés à la fois.
Exemple1 : Segmentation internationale : Groupe Accor
Une visite sur le site du groupe hôtelier Accor www.accor.com permet de
comprendre la segmentation et le ciblage de cet acteur international. Au niveau
géographique, un grand nombre de pays (133) est visé par Accor. Le type de
clientèle se divise principalement en touristes et hommes/femmes d'affaires
ayant des exigences de qualité et des contraintes de budget très variables.
L'offre d'Accor vise la quasi-totalité des segments identifiés de manière
différenciée.
La gamme complète de plus de 3700 établissements comprend des hôtels à
deux étoiles (“Formule 1”, “Etap hotel “), à trois étoiles (Mercure, Novotel) et à
quatre étoiles (Sofitel) ; un réseau d'hôtels dotés de centres de conférence
(“Atria”), les hôtels à suites (“Suitehotel”), les hôtels et club de vacances
(“Coralia” et “Thalassa”), etc. Seul le segment “camping” n'est pas servi par
Accor.

Exemple 2 : Segmentation internationale : Renault

Renault, par contre, construit sa croissance à l'international sur les marchés
émergents (ciblage géographique). Le fabricant de véhicules compte conquérir
ces marchés grâce, entre autres, aux marques “Dacia” (origine roumaine) et
“Renault Samsung Motors” (origine coréenne), www.renault.com

III) EVALUATION DE LA DEMANDE POUR UN PRODUIT :

A) MESURE DE LA DEMANDE PRODUIT :
La demande de produits (également appelée demande du marché) est un terme
qui décrit combien les clients désirent le produit d'une entreprise au cours d'une
période donnée.
La demande pour le produit est déterminée par de multiples facteurs
 Le nombre de personnes à la recherche du produit,
 Le montant qu'elles sont disposées à payer
 La quantité disponible pour les consommateurs à acheter.
Les fluctuations de la demande du marché se produisent au fil du temps en
raison de tendances prévisibles telles que les saisons ou de facteurs externes
inattendus comme les perturbations économiques et les catastrophes naturelles.
Généralement, lorsqu'un plus grand nombre de personnes désirent un produit
spécifique, la demande de produit augmente. Cela peut entrainer des hausses
de prix, car plus il y a de demande, plus les gens sont prêts à payer. Lorsque la
demande diminue, le prix tend à suivre cette tendance à la baisse.
Lorsque les commerçants et les entreprises organisent leurs calendriers de
gestion des stocks et de réapprovisionnement, l'observation de la demande
actuelle et passée du marché peut révéler des tendances dans les données de
vente de l'entreprise afin d'éclairer les décisions d'achat futures et d'éviter les
situations de sous-stockage ou de rupture de stock.
Il existe différentes façons de mesurer et de prévoir la demande de produits. Une
estimation précise du niveau de demande peut aider à optimiser les processus

Page 19
quotidiens tels que la planification de la main-d’œuvre et le stockage des stocks.
Les entreprises peuvent envisager les cinq approches communes pour mesurer
la demande de produits.
1) L’Analyse de la demande passée :
Il s'agit d'une première étape pour identifier les tendances de la demande de
produits. En examinant les records de ventes passées et en additionnant le total
des unités vendues sur une période donnée, les entreprises peuvent isoler les
pics saisonniers ou les baisses de ventes.
Cela donnera à la direction un aperçu de ce que l'entreprise peut s'attendre au
cours de l'année à venir.

2) Les Projections marketing :

Lorsqu'une entreprise intensifie ses efforts de marketing, l'inventaire devra
également être ajusté pour répondre à l'afflux de demande causé par les
nouveaux clients entrants.
Si le système de marketing d'une organisation vise à ajouter X quantité de
nouveaux clients, la société devrait également estimer que X quantité
d'acheteurs sera égale à X nombre de produits vendus.

3) Les Données sur les concurrents :

Cette tactique est particulièrement utile pour les petites entreprises qui ne
disposent pas de données internes suffisantes sur les ventes.
La création d'une stratégie de tarification concurrentielle pour des produits
similaires ou des articles nouvellement développes en analysant la demande des
concurrents fournira un point de départ stable pour la prévision de la demande.

4) Les Tendances économiques mondiales :

Il est également important que les entreprises accordent une attention
particulière à l'état des tendances économiques locales et mondiales.
Les périodes de lutte économique locale ou de dépression mondiale peuvent
affecter la demande de produits à des degrés divers.

5) Les Estimations récentes des performances :

L'estimation des achats futurs en fonction des performances récentes peut
s'avérer utile, en particulier pour les nouvelles gammes de produits sans
historique de ventes.
Les entreprises devraient prêter attention à tout déclin des ventes, d'autant plus
que la popularité initiale du produit diminue, et ajuster les niveaux de stock en
conséquence.

B) LES FACTEURS CLES QUI INFLUENT SUR LA DEMANDE DE PRODUITS :

La compréhension des facteurs clés est un bon point de départ pour que les
entreprises soient conscientes lorsqu'elles évaluent les changements dans
la stratégie de commercialisation, de production et de développement de
produits.

Page 20
 1) Le Prix :
La relation entre le prix du produit et la demande pour sa quantité est
généralement inverse, la demande diminuant à mesure que les prix augmentent.
Par exemple, les consommateurs choisissent généralement d'acheter des
quantités plus importantes d'un produit lorsque l'article coûte moins cher. Ce
facteur de tarification est ce qui conduit les entreprises à avoir des guerres de
prix avec leurs concurrents.

2) Le Revenu :
Le revenu des consommateurs influe grandement sur leur pouvoir d'achat, ce
qui peut influencer directement la demande d'un produit. Dans de nombreux
cas, une augmentation du revenu du ménage augmente également la demande
d'un produit (en supposant que d'autres facteurs demeurent constants).

3) Les Préférence des consommateurs :

Les préférences des consommateurs peuvent être reliées aux facteurs tels que
les habitudes, les tendances, le niveau de vie, les caractéristiques
démographiques, les modes de vie, etc.
Lorsque ces facteurs changent, les goûts et les préférences des consommateurs
changeront également.

4) Le Prix des marchandises connexes :

Il y a deux types de marchandises connexes à considérer :
a) Les substituts :
Il s'agit de produits qui peuvent être échanges pour servir le même but. Par
exemple, l'huile d'amande et l'huile de macadamia peuvent fonctionner comme
substituts.
Dans ces situations, si le coût d'un produit augmente, cela peut entrainer une
augmentation de la demande pour le produit de remplacement.
b) Les Marchandises complémentaires :
Il s'agit de produits consommés en combinaison. Par exemple, les stylos et le
papier, l'essence et les voitures, et le sucre avec du thé.
La demande de biens complémentaires change généralement simultanément.

5) Les Attentes des consommateurs :

Lorsque les consommateurs s'attendent à ce que le prix d'un produit change à
l'avenir, la demande à court terme pour ce produit peut être affectée.
Par exemple, si les clients s'attendent à une baisse du prix d'un produit à
l'avenir, cela réduirait la demande actuelle.

6) La Publicité :
Le marketing attire l'attention des consommateurs pour les informer des
produits et des promotions et les persuader de faire des achats. Les publicités
stratégiques et les promotions peuvent également augmenter la demande de
produits.

7) La Croissance démographique :
Ce facteur est relativement simple- avec un plus grand nombre de personnes, la
capacite de consommation augmente également, ce qui entraine une
augmentation de la demande du marché et un public cible plus large.

Page 21
 8) Les Politiques gouvernementales :
Les règlements gouvernementaux, comme les taux d'imposition élevés sur un
produit, peuvent augmenter le prix d'un article, ce qui peut réduire la demande
pour ce produit.

9) Les Politiques gouvernementales :

Les règlements gouvernementaux, comme les taux d'imposition élevés sur un
produit, peuvent augmenter le prix d'un article, ce qui peut réduire la demande
pour ce produit.

10) Les Conditions climatiques et saisons :

La saisonnalité peut également affecter positivement ou négativement la
demande de produits. La saisonnalité artificielle peut inclure des vacances et des
évènements majeurs tels que la Saint-Valentin……

IV) LES CULTURES ET LE MARKETING INTERNATIONAL :

Les éléments culturels jouent un rôle central dans la politique marketing qui est
menée par les entreprises pour commercialiser leurs produits et services à
l’étranger. Ils concernment autant le domaine B to C (Business to Consumer)
que le domaine B to B (Business to Business).
La dimension culturelle intervient dans les différentes étapes de l’élaboration
d’une politique de marketing international. Elle interagit avec d’autres
dimensions de l’environnement, notamment avec des facteurs géographiques,
économiques et réglementaires.
Le marketing international occupe une place de plus en plus importante dans le
processus de la mondialisation. Malgré une certaine uniformisation des modes
de consommation, les marchés demeurent toujours segmentés et les différences
culturelles persistent réellement, étant donné que les sociétés multiethniques
défendent encore leurs particularismes culturels. Ainsi, le développement du
commerce international entre les nations a pour conséquence des mutations
économiques, sociologiques et technologiques profondes, où la multiculturalité.

V) LES SPECIFIQUES ET DIFFICULTES DES ETUDES DE

MARCHE INTERNATIONAL :
Les difficultés rencontrées lors de l’étude de marché sont :
 Le champ d’investigation : Il existe plusieurs pays dans le monde, ce qui
implique d’analyser un volume très important d’informations,
 Non-disponibilité des données : essentiellement dans les pays en
développement qui ont des services statistiques médiocres.
 Manque d’informations fiables : Dans certains pays en développement, les
gouvernements peuvent améliorer l'information pour donner une belle
image de la vie économique du pays.
 Le comportement des personnes interrogées vis-à-vis de l’enquêteur.

Page 22
 CHAPITRE 3
LE MIX MARKETING A L’INTERNATIONAL
SECTION 1 : GENERALITES SUR LE MIX A L’INTERNATIONAL :
La spécificité du marketing international ou global résiderait donc à dépasser les
frontières, à opérer sur un marché global. Implicitement, les définitions du
“marketing international” renvoient aux définitions de base du marketing.
Trois approches du concept de Marketing international sont concevables en
relation avec la façon dont l'entreprise appréhende son environnement et son
développement international.

I) LE MARKETING DE L'EXPORTATION :
Cette approche est adaptée aux entreprises qui souhaitent prolonger à l'étranger
une politique commerciale entreprise sur le marché domestique. La démarche
mercatique se traduira par l'adaptation des politiques commerciales élaborées
sur le marché domestique aux exigences des marchés étrangers.
La différence de perception d'une marque par les clients selon le marché sur
lequel ils se trouvent permet de tenir compte lors du transfert d'une politique
commerciale à l'étranger, des déformations des forces et des faiblesses
composantes du Marketing Mix : c’est ce qu’on appelle l'effet prisme.
La stratégie marketing d'une marque doit alors évoluer d'une région à l'autre en
fonction de l'effet de prisme.
Le prisme peut avoir des effets de quatre ordres
 Effet transparent, qui garde intacte la compétence de l'entreprise.
 Effet obturant : diminue les forces perçues du produit et supprime à
l'étranger la force de l'entreprise.
 Effet grossissant : transforme les faiblesses en force et accentue les
compétences de l'entreprise.
 Effet réducteur : transforme les forces en faiblesse et affaiblit les
compétences de l'entreprise.

II) LE MARKETING PLURI DOMESTIQUE :

L'entreprise engage sur chaque marché étranger des politiques marketing
différentes. La présence de l'entreprise sur plusieurs marchés étrangers fait
apparaître un besoin de coordination et de rationalisation des politiques
commerciales.

III) LE MARKETING INTERNATIONAL GLOBAL :

L'entreprise attaque le marché mondial a l'issue d'une démarche de
segmentation internationale des marchés. La démarche mercatique se traduira
par la définition d'objectifs et d'allocation de ressources par rapports à des
segments de marché qui ne se constituent pas en référence à des frontières.
Les concepts de base du marketing son applicables aux activités internationales,
il en est de même de la méthodologie.

Par contre certaines techniques sont difficiles à mettre en œuvre dans des
environnements culturellement très différents, par exemple : les études de
marché par enquêtes, les action publicitaire….

Page 23
Marché domestique Marché international Marché multinational Marché global

NB : En complément du marketing mix que nous avons déjà

traité en première année nous allons maintenant traiter la
suite qui concerne le marketing international.

SECTION II) LA NATURE DES CHOIX EN MATIERE DE POLITIQUE

DE PRODUIT INTERNATIONAL :
La question qui se pose : est-ce qu’on doit exporter (ou produire) à l’étranger un
produit identique à celui qu’on vend déjà sur le marché intérieur ou un produit
adapter aux exigences du marché extérieur ?
La réponse n’est pas simple, et il y a un certain nombre d’arguments qui agissent
en faveur de chacune de ces politiques.

I) ADAPTATION :
L’adaptation peut se définir comme une modification physique du produit, de
ses performances, de son nom, de son packaging, de son image.
Certaines modifications sont liées à l’aptitude officielle à la commercialisation
(adaptation réglementaire), d’autres sont liées aux aspects socioculturels du
marché étrangers, à ses habitudes de consommation, à ses préférences pour les
couleurs, pour les formes (adaptation marketing).

II) POURQUOI ADAPTER SON PRODUIT ?

1) Pour mieux satisfaire la demande :
Il s'agit de modifier le produit afin de pouvoir répondre plus précisément aux
attentes des consommateurs, (Marketing culturel) de satisfaire aux conditions
d'utilisation du produit, (adaptation aux marchés) et de s'adapter aux conditions
de distribution et de logistique.

2) Pour lutter contre la concurrence :

Les produits concurrents sur les marchés internationaux peuvent être différents
de ceux rencontrés sur le marché national, ce qui modifie l'analyse du Mix
produit. La situation concurrentielle peut changer de nature par :
 Une différenciation,
 Adoption d’un positionnement original

Page 24
  Apport d’un bénéfice consommateur supplémentaire par rapport à l'offre
locale.
3) Afin de tenir compte de l'environnement des marchés :
Pour répondre aux impératifs du marché visé, l'exportateur devra prendre en
compte l'environnement dans ses aspects juridiques, économique,
technologique, politique, culturel, géographique et climatique.

III) COMMENT ADAPTER SON PRODUIT ?

A) ADAPTATION AUX NORMES :
1) Le principe :
Une norme est une spécification technique d'un bien ou d'un service, élaboré par
consensus entre toutes les parties concernées et approuvées par un organisme
reconnu.
La normalisation répond à six objectifs :
 Standardiser le langage technique afin de faciliter les relations des
partenaires économiques,
 Réduire les coûts de revient par la qualité des approvisionnements et la
limitation des productions spécifiques,
 Atteindre des objectifs de qualité grâce aux outils qu'elle met à la
disposition des entreprises,
 Disposer des expériences industrielles qui permettent le développement
des produits et de l'innovation,
 Permettre l'élaboration des stratégies industrielles et commerciales grâce
aux données techniques essentielles qu'elle fournit,
 Servir l'argument « qualité » au niveau commercial et contribuer au
développement des entreprises.

On distingue deux types de normes :

 Les normes d'application obligatoires (sécurité et défense du
consommateur), si le produit ne répond pas à certains critères, il peut être
retiré de la vente
 Les normes d'application volontaire : grâce aux labels qui procurent des
avantages commerciaux et garanties le respect de procédés de fabrication
afin d’abouti à un bon niveau de qualité.

2) La démarche et la mise en conformité du produit :

Cette démarche exige une :
 Identification des normes étrangères : Tant au niveau du produit que de
ses composants dans ce cas, l'exportateur peut s'appuyer sur des
catalogues de normes ou sur des banques de données relatives à
l'information normative,
 Acquisition de ces normes : Auprès de l'organisme spécialisé,
 Confrontation du produit et de ses composants avec les normes du
marché,
 Élaboration des solutions techniques et de recherche éventuelle de
nouveaux fournisseurs fabriquant des composants,
 Essais d'homologation : Une vérification peut être confiée à un laboratoire
français avant d'envoyer le produit a l'organisme étranger qui l'agréera

Page 25
 3) Les organismes de normalisation :
Il existe différents organismes qui régissent la normalisation,
 En France, L’AFNOR : agence française pour la normalisation,
 LA NOREX : normes et règlement à l'export,
 L'AFAQ : Association française pour l'assurance qualité,
 Le CEN : Comité européen de normalisation qui régit la norme CE,
 L'ISO : International standard organization » régit la norme ISO déclinée en
plusieurs concepts 9000, 9001,9002, etc.

B) LES ADAPTATIONS COMMERCIALES :

L'entreprise doit adapter aussi les variables environnant le produit,
dénomination, marque, emballage, étiquetage, de façon à être en conformité avec
la réglementation locale et les besoins des consommateurs étrangers.

1) La dénomination commerciale :
Il s'agit du nom de la catégorie à laquelle appartient le produit, cette
dénomination va être régie par des lois différentes suivant les pays. Un produit
peut donc par sa composition ne pas satisfaire les critères officiels définis par la
réglementation d'un pays étranger, il faudra adapter ce produit ou le vendre sous
une autre dénomination.
2) La marque :
Signe matériel, mot sigle logo, image, permettant de reconnaître le produit
(d'identifier l'activité d'un fabricant), de le distinguer d'un autre et d'en identifier
la fonction. La marque a donc plusieurs rôles :
 Identifier le produit,
 Différencier des concurrents,
 Segmenter le marché de l'entreprise.
 Véhicule une image
 Sécurise le consommateur en garantissant un niveau de qualité.

Trois stratégies de marque à l'international :

 Utiliser la même marque partout : C’est la marque ombrelle qui permet
des économies d'échelle en production et en communication et permet
aussi de véhiculer une image transnationale
 Utiliser une marque spécifique pour chaque marché : Ce qui permet de
mieux s’adapter à la culture locale et aux aspirations des consommateurs
comme : la création d’une nouvelle marque, rachat d’une marque locale
ou simple traduction de la marque d’origine (« Auchan » devient sous
traduction littérale, Al campo en Espagne).
 Utiliser une marque de distributeur : Elle permet de limiter les coûts de
communication, de bénéficier de son image et d'éviter les problèmes
d'adaptation.

Page 26
 Etude de conformité (Note complémentaire)

Nature des prescriptions Caractéristiques techniques du

produit

Non-conformité
Conformité

Evaluation du coût
d’adaptation

Rentabilité de Non rentabilité

l’exportation de l’exportation

Adaptation Abandon

Agrément,
certificat,
Homologation

Exportation

Page 27
VI) LA STANDARDISATION :
La standardisation signifie qu’un produit est commercialisé sur le plan mondial
avec un seul positionnement et avec un seul marketing Mix.
Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur différentes
hypothèses :
 L’homogénéisation des besoins mondiaux.
 L’existence de segments de marché universel
 Les économies d’échelle en production et en marketing qui sont partagés
sur plusieurs pays.

A) LES CARACTERISTIQUES DE LA STANDARDISATION :

La standardisation possède quatre caractéristiques clés :
 Un niveau d’investissement élevé ;
 Un potentiel d’économies d’échelles élevé : produire un produit/service
avec des caractéristiques standardisées permettra de faire des économies
qu’il n’aurait pas été possible de faire en adaptant le produit/service ;
 Une demande suffisamment homogène : les consommateurs doivent avoir
des besoins similaires pour qu’un produit/service avec des
caractéristiques standardisées puisse être adopté par tous ;
 Des coûts d’approche non rédhibitoires : l’avantage principal de la
standardisation étant les économies de coûts, il ne faut pas que l’accès au
marché présente un coût trop important, où l’internationalisation pourrait
s’avérer coûteuse.

B) LES ATTRIBUTS DE LA STANDARDISATION :

La standardisation se décline sur trois axes majeurs, qui sont les 3 dimensions
des attributs du produit, selon la définition marketing :
 Les attributs physiques (poids, taille, couleur, etc.) : leur standardisation
permet des économies d’échelle conséquentes lors de la production. Ils
affectent de façon France la décision entre adaptation et standardisation ;
 Les attributs liés au service : ils diffèrent de manière importante entre les
différents pays, car la majorité des services sont en relation directe avec
les consommateurs locaux, par conséquent ils sont difficiles à
standardiser ;
 Les attributs symboliques : ils sont généralement issus de l’interprétation
par le public des attributs physiques, du nom de marque et de l’origine du
produit.

C) LES FACTEURS QUI FAVORISENT LA STANDARDISATION :

Ainsi on peut définir différents facteurs qui favorisent la standardisation d’une
entreprise :
 L’orientation est ethnocentrique ;
 L’autorité pour établir les politiques et allouer les ressources est
centralisée ;
 Les marchés sont au même stade de développement du produit ;
 Il existe un lien fort entre la filiale et la compagnie mère ;
 L’entreprise se concentre sur des produits industriels plus que sur des
produits de consommation courante, facilitant ainsi la standardisation ;
 Les coûts sont réduits grâce aux économies d’échelle lors de la production,
le marketing, et la R&D ;

Page 28
  Il existe des similarités entre les goûts des consommateurs et les schémas
de consommation entre les différents marchés, ainsi qu’entre les niveaux
de revenus et de croissance économique.

SECTION III : LES PRODUITS BINATIONAUX :

Avec les effets de la mondialisation il devient courant de voir des produits
associés à deux pays : un pays pour la conception du produit et un pays pour
sa fabrication. C'est le concept d'internationalisation du processus de
production.
Par exemple un produit peut être conçu en France et fabriqué en Chine pour des
raisons de coûts.
Ainsi, les produits Apple porte la double mention "Conçu par Apple Californie,
fabriqué en Chine".
Cette double appartenance peut poser un problème de gestion de l'image du
produit. On peut en effet être attiré par les produits d'une marque mais être
contre le fait qu'ils soient fabriqués en dehors du territoire national. C'est
d'ailleurs pour cette raison que sur certains produits il y a deux étiquettes
différentes pour les deux mentions.

SECTION IV : LA POLITIQUE DU PRIX INTERNATIONAL :

La politique prix est une décision essentielle, complexe et technique qui exige de
la réflexion. En effet, le niveau de prix fixé est déterminant pour au moins deux
raisons :
 D’abord, il conditionne le succès ou l'échec de la politique commerciale de
l’entreprise et donc son volume de ventes, ses recettes et sa rentabilité
commerciale. Si le niveau de prix est trop élevé, le volume de ventes risque
de baisser. A l'opposé, si le prix est trop bas, il y a un risque de subir un
manque à gagner, voire même de vendre à perte ;
 Ensuite, il traduit le positionnement du produit par rapport à ceux des
concurrents.
La concurrence internationale étant de plus en plus forte, l’entreprise a intérêt
à appliquer une démarche rationnelle et formalisée pour déterminer un prix
optimal sur les marchés étrangers. Ce niveau de prix doit à la fois garantir la
rentabilité à long terme de l’activité et rassurer les consommateurs sur la valeur
de leur dépense.

I) LA PROBLEMATIQUE DE STANDARDISATION ET ADAPTATION DU

PRIX :
Deux stratégies peuvent être distinguées en matière de détermination du prix de
vente international :
 Le même prix partout ;
 Un prix adapté à la demande de chaque marché ;
Le choix de telle ou telle structure dépend de plusieurs facteurs tels que la nature
et le type de produit, le niveau de vie de chaque région ou de chaque pays, la
réglementation, … Ainsi, pour de nombreuses raisons, il est rarement possible à
une entreprise multinationale de vendre ses produits aux mêmes prix dans les
différents pays où elle opère, du fait que :

Page 29
  Les coûts de bénéfice et de transport du produit peuvent varier
considérablement.
 Les coûts de fiscalité, les droits de douane sont très variables d’un pays à
l’autre.
 Les variations de taux de change.
 La pression concurrentielle n’est pas la même partout, elle peut
contraindre l’entreprise, selon les pays à serer plus ou moins ses prix de
vente.
 Les objectifs marketings de l’entreprise peuvent être différents d’un pays
à l’autre.

II) LA TARIFICATION INTERNATIONALE :

L’entreprise dispose habituellement de trois éléments de référence pour fixer ses
prix de vente ; ses coûts et prix de revient, la demande et la concurrence d’un
pays à l’autre l’action de ces facteurs peut varier considérablement.
De toutes les façons, les techniques de fixation de prix à l'étranger ne sont pas
fondamentalement différentes que sur le marché domestique mais leur mise en
œuvre est encore plus complexe. En effet, en plus des difficultés habituelles,
s’ajoutent des contraintes supplémentaires et spécifiques à l'exportation, qui
peuvent avoir une incidence sur les prix :

 Des politiques différentes de la part des gouvernements locaux ;

 Des coûts additionnels liés à l'exportation qui augmentent inévitablement
le prix de vente final et mènent souvent à l'escalade
 Des prix export et qui, par ailleurs, peuvent varier en fonction des
marchés ;
 Des structures et pratiques de distribution hétérogènes selon les marchés
 Des monnaies différentes et des taux de change variant ;
 Des taux d'inflation différents ;
 Des situations concurrentielles différentes ;
 Des taxations différentes à la consommation (exemple : taux de TVA) ;
 Des incoterms ;

A) L’APPROCHE PAR LES COUTS :

Le coût de revient export est la somme des coûts directs (variables et fixes) qui
découlent de la production et de la commercialisation d'un produit sur des
marchés étrangers. Pour calculer ce coût de revient export, l'entreprise doit
ajouter aux coûts directs de fabrication locaux un ensemble de surcoûts à
l'export (frais spécifiques à l’activité exportatrice), directs ou indirects, parmi
lesquels :
Prix de revient complet sur le pays étranger =
Le prix de revient complet sur le pays national
+ Les frais de prospection des marchés étrangers
+ Les surcoûts d'adaptation aux normes et aux goûts (intégrés dans le coût
de revient adapté)
+ Les coûts de fonctionnement du service export
+ Le coût de l’emballage et du conditionnement spécifique à l’exportation
+ Les coûts de logistique et transport international
+ Les frais d’assurance pour le transport
+ Les coûts de la couverture du risque financier, politique et commercial

Page 30
 + Les droits de douane,
+ Les taxes locales (à la consommation).
+ Les frais de pénétration des marchés étrangers.
+ Les frais commerciaux et marketing.

L’intégration de ces éléments dans le prix de vente est fonction des termes
commerciaux internationaux utilisés « Incoterms qui seront traités en détail
l’année prochaine »

B) FIXATION DES PRIX A PARTIR DE LA DEMANDE :

Le prix du produit joue un double rôle pour le consommateur :
 Il représente un coût, à comparer aux avantages éventuels retirés de la
possession du produit,
 Il constitue également une source d’information susceptible de modifier la
perception du produit.
Concernant le prix analysé par le consommateur en tant que coût, la théorie
économique indique que les quantités demandées varient en raison inverse des
prix. Il faudra donc tenir compte de l’élasticité de la demande par rapport au
prix, soit le rapport des variations relatives de la demande et des prix.
Concernant le prix analysé par le consommateur en tant qu’indicateur de valeur,
l’identification des prix psychologiques s’impose car ils peuvent varier de façon
extrêmement importante d'un pays à l'autre et sont tributaires de :
 L'environnement économique et socioculturel :
 Pouvoir d 'achat
 Système de valeurs
 Perception du rapport qualité-prix
 Effets de snobisme

C) FIXATION DES PRIX A PARTIR DE LA CONCURRENCE :

C’est une solution facile pour une entreprise qui désire s’internationaliser, et qui
manque d’informations à la fois sur ses coûts et sur le comportement du
consommateur étranger.
Il faut prendre en compte 2 caractéristiques de l’offre :
 L'atout ou le handicap que représente sa qualité étrangère
 L’influence de l’image du pays (made in)

SECTION V : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONNALE :

I) CHOIX D’UN CANAL DE DISTRIBUTION :
Le choix d’un canal de distribution répond en général à 4 objectifs de la part de
l’entreprise :
 Obtenir un certain volume de ventes et de profit ;
 Parvenir à un certain taux de pénétration du marché ;
 Disposer d’une assistance et de services à la vente ;
 Atteindre un objectif de rentabilité des investissements ;

Page 31
 Objectifs Marketing

Caractéristiques du marché Analyse des fonctions Caractéristiques des

et de la concurrence. de distribution Produits

Hiérarchisation des
fonctions dominantes

Contraintes générales

Contraintes Détermination des Contraintes liées à

Financières solutions possibles l’appareil commercial
disponible

Contraintes de Choix Expériences acquises

rentabilité en distribution

Critères marketing

II) LE CHOIX D’UNE COUVERTURE DU MARCHE :

Trois types de couverture du marché peuvent être envisagés.
 La distribution intensive ou de masse :
 La distribution sélective :
 La distribution exclusive :

III) LES STRUCTURES DE LA DISTRIBUTION :

 Le commerce indépendant :
 Le commerce associé :
 Le commerce intégré :
 Les grands magasins :
 Les magasins populaires :
 Les magasins à succursales multiples :
 Les grandes surfaces :

Page 32
SECTIN VI : LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNATIONLE
L’option de communication retenue dépend fortement de la stratégie mercatique
internationale de l’entreprise. Une entreprise ayant opté pour un marketing
global aura une communication standardisée, l’entreprise ayant une approche
plus polycentrique privilégiera l’adaptation de sa communication.
Toutes les entreprises ne communiquent pas de la même façon sur les marchés
extérieurs. Lorsque l’entreprise est fortement internationalisée, l’amélioration de
l’efficacité de sa communication internationale suppose qu’elle doit analyser :
 Les spécificités et les particularités de la communication internationale.
 La question de standardisation ou adaptation de communication
internationale.
 La question de centralisation ou décentralisation de la communication
internationale
 Le marketing MIX de la communication international

I) LES SPECIFICITES DE LA COMMUNICATION

INTERNATIONALE :
La communication internationale doit intégrer de nombreux paramètres :
 Les règlements locaux qui concernent les supports,
 Les différences socioculturelles relatives aux images, à l’utilisation des
symboles,
 Les différences linguistiques,
 Les habitudes relatives aux actions de consommation,
 Les difficultés d’arbitrage entre les actions à mener sur le nom de la
société, de la marque, de la gamme…,
 L’importance des fonds à mobiliser.

II) La STANDARDISATION ET L’ADAPTATION DE LA COMMUNICATION

INTERNATIONALE
L’entreprise peut opter pour une adaptation ou une standardisation de sa
communication au niveau international

A) LA STANDARDISATION :
La standardisation de la politique de communication internationale de
l’entreprise se traduit par l’utilisation d’une communication identique dans tous
les pays ou dans une zone géographique.
Cette standardisation présente plusieurs avantages :
 La création et le renforcement d’une image mondiale de la marque, du
produit ou de l’entreprise ;
 La réduction des coûts de création et de production des messages ;
 La réduction des risques de confusion d’image.
 La standardisation de la communication est pourtant difficile, car :
 Son efficacité supposée repose sur l’hypothèse d’universalité de certains
besoins et d’internationalisation des comportements des consommateurs ;
 Les différences culturelles se traduisent par des motivations différentes
des consommateurs d’un même produit ;
 Les différences de législation et d’habitudes en matière de vecteurs de
communication constituent autant d’obstacles à la standardisation ;

Page 33
  La standardisation de la communication conduit souvent à une faible
implication et à une démotivation des équipes locales à l’égard de la
politique de communication.
 Le risque de créativité faible.

B) L’ADAPTATION :
L’adaptation de la stratégie de communication internationale de l’entreprise se
traduit par la définition et la mise en œuvre d’une politique de communication
spécifique pour chaque marché national. Elle se caractérise par la juxtaposition
de politiques nationales indépendantes les unes des autres.
L’adaptation présente certains avantages :
 La démarche d’adaptation est cohérente avec la démarche mercatique : il
s’agit de répondre aux attentes des différentes cibles identifiées ;
 L’adaptation permet de respecter les spécificités des marchés nationaux à
la fois en termes :
 D’attente des consommateurs ;
 De contraintes juridiques locales ;
 De pratiques de communication commerciale ;
 De contexte culturel.
 La définition et la mise en œuvre de la stratégie de communication est
réalisée par les filiales locales, ce qui facilite la motivation des équipes
commerciales à l’étranger.
L’adaptation présente cependant des inconvénients :
 L’adaptation est très coûteuse,
 L’adaptation conduit à une disparité d’image,
 L’adaptation empêche toute synergie entre les actions menées sur les
différents marchés.

C) L’HOMOGENEISATION :
Solution intermédiaire entre la standardisation et l’adaptation,
l’homogénéisation se traduit par la volonté d’imposer un positionnement
identique du produit ou la même image de l’entreprise, tout en utilisant pour
chaque pays les moyens les plus adaptés. Cette solution assure un
positionnement standardisé mais une adaptation des campagnes.
Les avantages de l’homogénéisation sont :
 La création d’une image mondiale uniforme des produits de l’entreprise ;
 La prise en compte des spécificités locales, tant légales que
professionnelles ou culturelles ;
 L’implication des équipes locales.
 Les inconvénients de cette solution sont :
 Le coût des campagnes qui restent adaptées à chaque pays,
 La rigidité du processus de décision et le contrôle exercé sur les
propositions de la communication au siège social.

III) LES CHOIX ORGANISATIONNELS :

Trois grandes options s’offrent aux entreprises : centralisation, décentralisation
ou concertation. Les choix effectués sont largement fonction des options
stratégiques retenues (standardisation, adaptation, homogénéisation).

Page 34
 A) LA CENTRALISATION :
L’ensemble des décisions et leur mise en œuvre est le fait de la maison mère, de
la préparation des campagnes, de la sélection des agences de publicité, de la
détermination du budget, du contrôle. Une telle organisation va de pair avec la
standardisation de la communication internationale.
La centralisation garantit la cohérence des décisions, l’identification des
responsabilités et facilite le contrôle. Par contre, elle contribue à la démotivation
des équipes locales qui sont cantonnées à un rôle d’exécutants. Elle peut
conduire à des conflits entre le siège et les filiales, nuisant à la qualité de la mise
en application de la politique de communication retenue.

B) LA DECENTRALISATION :
Chaque marché définit la stratégie de communication. La société mère se
contente d’approuver les budgets, de coordonner les campagnes et de conseiller
les filiales ou les représentants locaux.
Cette autonomie locale est compatible avec une adaptation de la communication
internationale. Elle garantit la souplesse d’exécution des campagnes et permet
de motiver les équipes locales. Cependant, les efforts de coordination se heurtent
souvent aux réticences des dirigeants locaux qui voient en elle essentiellement
une tentative de contrôle de leur politique de communication dans ce qu’elle a
de plus créatif et de plus spécifique par rapport au marché local. La
décentralisation implique également une fragmentation des efforts et un
accroissement du coût de la communication.

C) LA CONCERTATION :
Formule intermédiaire, elle essaie de supprimer les inconvénients majeurs de
chacune des formules précédentes à savoir, les risques de mauvaise
connaissance des spécificités des marchés nationaux et de démotivation des
équipes locales pour la centralisation et les risques de gaspillage pour la
décentralisation.
Cette formule repose sur l’existence d’une cellule de coordination et de processus
d’information entre les acteurs locaux et cette cellule. Les équipes locales sont
impliquées dans les décisions et la mise en application de la stratégie de
communication.
Cette formule est particulièrement adaptée à une stratégie de communication
homogène. Elle est souvent adoptée par les PME qui collaborent avec leurs
agents et leurs importateurs pour la mise en œuvre de leur politique de
communication sur les marchés étrangers.

IV) LA POLITIQUE MIX DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE :

La publicité est l’ensemble des moyens pour informer le public sur un produit
ou un service et de le convaincre à l’acheter. Son objectif est d’influencer le
comportement d’achat du consommateur. Donc, c’est une forme de
communication particulièrement adaptée pour :
 Confirmer la notoriété d’un produit ou d’une marque ;
 Mettre en valeur une caractéristique d’un produit ou d’une marque ;
 Construire une image.

Page 35
Les trois dimensions de la publicité sont :
 Une première dimension « Utilitaire et Fonctionnelle », qui résulte
directement de la productivité technique de l’objet et s’exprime
rationnellement par la démonstration, le mode de l’emploi ;
 La deuxième dimension est « Symbolique », véhiculant une valeur ajoutée
de nature sociale, de tradition ou de modernité ;
 La troisième dimension enfin est « imaginaire », faisant du produit « une
image de soi », en réponse aux motivations et aux désirs les plus profonds
et les plus irrationnels d’évasion.
Il existe 5 grands modes de communication constituant le Mix de
communication.
 La Publicité
 La Promotion des ventes
 Les Relations Publiques
 La Force de vente
 Le Marketing Direct.

Page 36
 CHAPITRE 4 : LE DIAGNOSTIC EXPORT
Avant d’aborder un marché étranger, comme avant de prendre toute décision
importante concernant l’export, l’entreprise doit s’assurer que les conditions de
la réussite sur ce marché sont réunies de façon durable.
Pour être réaliste, un diagnostic export doit être réalisé en fonction d’objectifs
précis de pénétration d’un marché étranger défini (Diagnostic externe) et en
tenant compte des moyens dont dispose l’entreprise (Diagnostic interne).
On parle alors d’audit. Le résultat du bilan doit permettre de déterminer les
limites de l’action envisagée (nouveau marché, nouveaux partenaires) et amener
éventuellement un certain nombre d’actions correctrices (investissements
supplémentaires dans la capacité de production ou dans les compétences par
exemple). Même en l’absence de nouveaux projets spécifiques, le diagnostic
export est aussi un moyen de rester actif et de défendre sa place sur des marchés
où la concurrence est vive et où les facteurs d’influence sont évolutifs. Le
diagnostic peut donc déboucher également sur de nouvelles décisions
stratégiques.

SECTION I : LE DIAGNOSTIC INTERNE :

À partir de ce diagnostic, le dirigeant doit dégager l’ensemble des moyens qu’il
pourra mettre au service du projet export. Donc il nous permet d’identifier les
forces sur lesquelles on pourra s’appuyer lors de notre démarche export ainsi
que les faiblesses qu’on combler ou réparer en analysant les fonctions suivantes :

I) LE DIAGNOSTIC TECHNIQUE : (LA FONCTION TECHNIQUE)

Dans un premier temps, il est essentiel de rechercher ligne par ligne de
production si l’outil de production tourne à plein capacité.
On remarque souvent que l’entreprise ne fait pas tourner ses équipements
industriels au maximum de leur capacité pour les raisons suivantes :
 Le marché local est momentanément inférieur à la production (le niveau
de la demande est inférieur à ce que peut offrir l’entreprise).
 Le marché est divisé en un grand nombre de concurrents plus ou moins
agressifs.
 Le produit est en fin de cycle de vie (la phase de déclin).
Pour pénétrer ce marché, l’exportateur doit vérifier si son entreprise peut :
a) Produire en quantités suffisantes et sur une longue période : Car,
l’exportation de surplus occasionnel n’est pas une solution durable.
De même, il vérifie aussi si on peut réaliser les investissements nécessaires
pour atteindre ce niveau de capacité de production.
b) Fournir des produits de bonne qualité (zéro défaut). Il doit instaurer un
système de contrôle de qualité qui peut être mis en place pour toutes les
étapes de la production ou à la fin de son cycle d’élaboration.
Aussi, pour la détermination de son prix de revient, l’exportateur doit tenir
compte :
 Des coûts liés à ce contrôle de qualité,
 Les coûts de production,
 Leur évolution sur plusieurs années,
 La capacité de stocker et de financer les stocks
 Les choix de localisation de la production et ses conséquences…

Page 37
c) Fabriquer un produit adapté et en conformité avec les normes en vigueur ou
avec les exigences commerciales des marchés étrangers ainsi qu’aux goûts de
la clientèle étrangère et aux contraintes locales.
Cela pose la question de la flexibilité de l’appareil de production et impose une
production dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences
du marché étranger.

II) LE DIAGNOSTIS FINANCIER : (LA FONCTION FINANCIERE)

Une entreprise susceptible de se développer doit pouvoir financer la croissance
de son activité, financer des capacités de production supplémentaires (nouveaux
matériels) et développer son capital humain (formation, embauches). Ce
financement se fait soit par autofinancement soit par emprunts à court, moyen
ou long terme selon la nature des besoins et sa capacité d’endettement.
Le manque de capacité financière de l’entreprise lui permet de recourir à la sous-
traitance ou le partenariat.
Dans tous les cas la surface financière de l’entreprise et sa solvabilité sont des
facteurs déterminants.
Ainsi, il faut tenir compte de :
 L’investissement : investissements dans l’outil de production :
investissements commerciaux, investissements dans les réseaux de
distribution à l’étranger…….
 Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change….
 Les marges bénéficiaires de l’entreprise (quelles sont les charges
d’exploitation supplémentaires et les marges que l’on pourra accorder aux
nouveaux intermédiaires ?........)
 Le besoin en fonds de roulement : l’exportation nécessite une
augmentation des stocks, un alourdissement des crédits clients du fait des
délais de crédits et de règlements plus longs.

Début de la Début des coûts Frais de Crédit client

dette de production transport
Achat matières Stockage et Expédition Paiement
Fabrication

Besoin de trésorerie

III) LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES:(LA

FONCTION RESSOURCES HUMAINE)
Le manque de disponibilité et de formation ou la surcharge de travail déjà
existante du personnel est toujours un frein dans la démarche export. Les
entreprises hésitent souvent à embaucher tant que l’activité n’est pas réellement
lancée ou pire ne veulent pas se lancer dans des activités nouvelles faute de
personnel adéquat et donc de temps.
Ces critères sont tout de même de premier plan, que ce soit au stade de la
prospection comme de la gestion du marché une fois que celui-ci s’est développé :
 Ressources humaines : nombre, niveau de formation, compétences, taux
d’encadrement, pyramide des âges, conditions de travail, climat social
 Modalités d’exercice du pouvoir et du management
 Place du service commercial export

Page 38
  Culture d’entreprise Environnement et références culturelles
Enfin, l’ensemble des critères pertinents sont regroupés dans une matrice de
sélection et font l’objet d’une évaluation chiffrée

IV) LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL : (FONCTION MARKETING)

Le portefeuille de marques ou de produits de l’entreprise constitue le potentiel
de base de toute démarche export. Il faut évaluer la qualité de ces portefeuilles
en sachant que plus un produit est novateur, original et à forte valeur ajoutée
plus il se vendra cher et moins il aura de concurrents ou de produits de
substitution.
Plus le produit est banal plus les marges pratiquées sont faibles et plus la
concurrence est importante. Par ailleurs, un bon produit est accompagné au
moins d’une documentation explicite et de qualité, de conseil à la vente et de
services qui sont souvent le point clé de l’offre commerciale (SAV, formation,
assistance technique, crédits, garanties etc.). Enfin, il est souvent nécessaire de
maîtriser le marché domestique ou le marché permanent de l’entreprise pour
avoir des chances de succès sur de nouveaux marchés.
Ainsi, il faut tenir compte de :
 Niveau d’internationalisation
 Position sur le marché, évolution du CA par zone, par produit, en volume
en valeur
 Aspects concurrentiels Image et notoriété de l’entreprise et/ou des
produits
 Variété et étendue de la gamme
 Cycle de vie des produits, matrice BCG
 Niveaux de performance : innovations, normes, qualité, services
 Stratégie de dépôt de marques, dessins, brevets et modèles
 Réseaux de commercialisation, force de vente, dynamise commercial.

V) LE DIAGNOSTIC LOGISTIQUE : (FONCTION LOGISTIQUE)

La logistique rassemble toutes les activités mise en œuvre pour gérer de façon
rentable les flux de produits et de marchandises depuis leur point d’origine
jusqu’à leur lieu d’utilisation.
Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise de faire acheminer ses produits sur
les marchés étrangers.

Page 39
SECTION II) LE DIAGNOSTIC EXTERNE :
I) DEFINITION :
Les forces et faiblesses de l’entreprise ayant été identifiées, il convient de les
affronter aux opportunités « évolutions de l’environnement favorables à
l’entreprise » et menaces « évolutions dangereuses » qu’offre l’environnement des
pays étrangers.
Les principales démarches utilisées par les entreprisses pour explorer et
sélectionner les marchés sont :
 L’analyse systématique du marché extérieur : l’entreprise raisonne en
termes systématiques des marchés extérieurs, ce qui représente presque
200 marchés géographiques. Il s’agit d’une démarche exhaustive, mais
longue et coûteuse.
 La démarche pas à pas ou en cercles concentriques : l’entreprise raisonne
en termes de proximités géographique, psychologiques, linguistiques,
culturelles, politico-économiques…. Cette présélection ou pré-étude de
marché aura pour but de faire apparaître de groupe de pays, classés par
priorité de prospection.

II) LES CRITERES DE SELECTION DES MARCHES ETRANGERS :

Pour une entreprise, la décision d’exporter ses produits ou de s’implanter à
l’étranger dans un ou plusieurs pays se base en principe sur l’étude des
opportunités et des menaces qu’offrent ces pays.
Il s’agit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.

Le tableau suivant illustre les différents éléments du diagnostic permettant

d’apprécier les opportunités et les menaces de l’environnement d’un pays.

A) LE MACRO ENVIRONNEMENT :
Critères Recherchez de l'information sur :

 L’appréciation de la situation économique d’un pays

peut se faire en se basant par exemple sur les critères
suivants :
 Taux de croissance, Produit National Brut « PNB » le
Environnement revenu par tête, taux de chômage, la situation
économique monétaire, la balance commerciale et de paiement,
l’endettement extérieur.
 Taille du marché (Production +Importation-
Exportation)

 Le type de gouvernement actuel ;

 Le niveau de stabilité du pays (s'agit-il d'un pays plus
enclin aux guerres civiles ?) afin de mesurer votre
Environnement
tolérance au risque.
politique
 Les règlements sanitaires et hygiènes, le code des
investissements.

Page 40
  Les ententes commerciales dont le pays est membre (ex.
: Aléna) ;
Réglementation en  Les restrictions douanières, les barrières non tarifaires,
commerce les licences d'importation, les brevets, etc.
international
 Les normes de conformité pour vos produits ;
 Les règles de fiscalité et d'imposition par pays.

 La proximité géographique ;
 Les centres d'activités économiques ;
Situation
géographique  Le climat ;
 Les saisons et leur impact sur le calendrier de
production.

 L’accessibilité aux moyens de transport routiers

Transports et (infrastructure du pays) ;
communications
 Les ports d'entrée (par voie maritime et aéroportuaire).

 Les langues ;
Environnement  La culture, afin de mesurer l'impact des différences
socioculturel culturelles sur l'achat de votre produit dans le nouveau
pays.
Environnement  Etat et évolutions des connaissances scientifiques,
technologique Recherches et développement, l’innovation
Environnement  Il s’agit de La pyramide des âges, taux de natalité et de
Sociodémographique mortalité, sexe, revenu, taille du foyer.

B) LE MICRO ENVIRONNEMENT :
Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels l’entreprise se trouve
en contact direct.
Les principaux acteurs de ce micro sont :
Critères Recherchez de l'information sur :

Clients  Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre,

leurs forces et leur pouvoir, leur goût, leur habitude,
leurs préférences…
Concurrents  Identifier les concurrents directs qui produisent des
biens similaires, les concurrents indirects qui
produisent des produits de substitution, leur part de
marché, leur position concurrentielle
 Apprécier leur force et leur faiblesse.
 Déterminer les barrières à l’entrée et à la sortie du
marché
 Evaluer Leurs moyens
Fournisseurs  Déterminer leur nombre, leur taille et leur pouvoir.

Page 41
III) LES OUTILS DE SELECTION DES MARCHES ETRANGERS :
 LA MATRICE DE SELECTION :
 ANALYSE BERI (BUSINESS ENVIRONMENT RISK INFORMATION):
Le contenu est déjà traité voir chapitre précédent

SECTION III) LES DIFFERENTS RISQUES LIES A L’IMPORT-

EXPORT
L’import-export comporte un certain nombre de risques que les entreprises
doivent garder à l’esprit. Les plus importants d’entre eux concernent les
exportations.
Les entreprises doivent être attentives aux risques relatifs à l’importation comme
à l’exportation.
Les risques à l’importation concernent les procédures à accomplir avant,
pendant et après le passage en douane. Il est possible limiter ces risques en
s’adressant aux transitaires.

I) LES RISQUES A L'EXPORTATION :

La plupart des risques à l'exportation sont répertoriés sur le site de l'Assurance
contre les risques à l'exportation (SMAEX).

A) LES RISQUES POLITIQUES :

Sont considérés comme risques politiques toutes les mesures étatiques
extraordinaires et événements politiques survenant à l'étranger comme les
guerres, les révolutions, les annexions de territoire, les troubles civils, les
embargos, les nationalisations, etc.
De telles situations peuvent notamment engendrer une impossibilité de
paiement de la part des importateurs de même que la perte, la saisie ou la
détérioration de la marchandise.

B) RISQUES DE TRANSFERT :
Les risques de transfert concernent des mesures prises par un gouvernement ou
une banque centrale sur le marché des changes plaçant l’importateur dans
l'impossibilité d'acheter des devises et donc de procéder au paiement de la
marchandise (mesures de désendettement ou de rééchelonnement par exemple).

C) RISQUE COMMERCIAL (OU RISQUE DE DUCROIRE) :

Le risque commercial (ou risque de ducroire) consiste en l'insolvabilité ou le refus
de paiement du débiteur ou de son garant. Cela peut entraîner un problème de
liquidités pour l'entreprise exportatrice, l'empêchant par la suite d'accepter de
nouvelles commandes faute des moyens de production nécessaires.

D) LA FORCE MAJEURE :
Les cas de force majeure sont des événements imprévus (catastrophes
naturelles, guerres, etc.) empêchant la livraison de la marchandise ou d'en exiger
l'exécution.

Page 42
 E) RISQUE DE CHANGE :
Le risque de change est lié à la variation du cours du Maghrébin dirham (MAD)
par rapport à la devise de facturation de l'exportation.
Plus le cours en devise étrangère est en baisse, plus les recettes en MAD sur
l'exportation se réduisent, et inversement.

F) AUTRES RISQUES :
Il existe de nombreux autres risques pouvant survenir au cours de l'exportation,
tels que les risques d'incendie, de transport, etc.

L’Assurance SMAEX (la société marocaine d’assurance à l’exportation) contre les

risques à l’exportation couvre les risques politiques, de transfert et les cas de
force majeur.

II) RISQUES A L'IMPORTATION :

Les risques à l'importation sont principalement liés aux procédures à accomplir
avant, pendant et après le passage en douane de la marchandise. Les entreprises
importatrices doivent donc être attentives à plusieurs éléments :
A) LES DROITS DE DOUANE :
Il est conseillé de s'informer à l'avance sur les droits de douane à payer lors de
l'importation d'une marchandise. Pour cela, le plus simple est de se renseigner
sur les tarifs douaniers applicables au produit afin de connaître le montant des
droits de douane, de la TVA et des autres taxes éventuelles perçues par la douane

B) LES LEGISLATIONS :
Les importateurs doivent se tenir au courant des règles juridiques s'appliquant
à la marchandise importée, qui varient d'un produit à l'autre (loi sur les denrées
alimentaires, prescriptions vétérinaires ou phytosanitaires, etc.).

C) LES CONTREFAÇONS :
Lors de l'importation, il est important de se méfier des contrefaçons, dont le
commerce est interdit.
Ce risque est particulièrement présent lors de l'achat de produits sur internet.

D) LES PROCEDURES DE DEDOUANEMENT A L’IMPORTATION :

Il est recommandé de bien contrôler les factures reçues après l'importation et
tous les documents exigés par les services de la douane ainsi que les démarches
à accomplir.
Afin d'éviter de rencontrer des problèmes lors de l'importation de marchandises,
les entreprises peuvent s'adresser à des professionnels de la branche comme par
exemple à des transitaires. Ces derniers connaissent généralement toutes les
démarches à accomplir. Il est également possible d'obtenir des renseignements
auprès de MAROC EXPORT.

Page 43
SECTION IV : L’ANALYSE SWOT :
L’analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities et threats ) est une
technique utilisée pour identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces qui entourent l’entreprise, mais elle peut tout aussi bien s’appliquer à
un projet unique.
L’analyse SWOT peut être utilisée autant sur le plan personnel que
professionnel.
Même si réaliser une analyse SWOT s’avère relativement simple, il s’agit avant
tout d’un outil puissant, qui vous permettra d’identifier des pistes d’amélioration
face à la concurrence.

I) STRENGTHS (FORCES) :
Les forces font référence aux initiatives internes qui obtiennent de bons
résultats. L’analyse de ce facteur peut notamment impliquer une comparaison à
d’autres initiatives ou à un avantage concurrentiel externe. Ainsi, on comprend
ce qui fonctionne déjà et pourra ensuite utiliser les techniques les plus efficaces
dans d’autres domaines qui pourraient en avoir besoin, comme l’amélioration de
l’efficacité de l’équipe.
Pour analyser les forces de l’entreprise, on commence par poser les questions
suivantes :
 Quels sont nos points forts ?
 En quoi notre entreprise se démarque-t-elle ?
 Quels aspects de notre entreprise notre public cible apprécie-t-il ?

II) WEAKNESSES (FAIBLESSES) :

Les faiblesses de l’entreprise font référence aux initiatives internes moins
performantes. On analyser les forces avant les faiblesses afin de définir une base
de référence pour les réussites et les échecs.
L’identification des faiblesses internes constitue un point de départ pour
l’amélioration des projets.
De la même manière que pour l’examen des forces, on peut poser différentes
questions pour identifier les faiblesses :
 Quelles initiatives sont moins performantes et pourquoi ?
 Sur quels points nous améliorer ?
 Quelles ressources pour de meilleurs résultats ?

III) OPPORTUNITIES (OPPORTUNITÉS) :

Les opportunités sont le résultat des forces et faiblesses actuelles, ainsi que de
toute initiative externe qui nous placera dans une position concurrentielle plus
forte. Il peut s’agir de faiblesses qu’on peut améliorer ou de domaines qui
n’auraient pas été identifiés lors des deux premières phases de l’analyse.
Comme il existe de nombreuses façons de trouver des opportunités, il peut être
utile de se poser les questions suivantes avant de commencer :
 Quelles ressources pouvons-nous utiliser pour corriger nos faiblesses ?
 Des aspects du marché non couverts par nos services ?
 Quels sont nos objectifs cette année ?

Page 44
IV) THREATS (MENACES) :
Les menaces font référence aux domaines susceptibles d’entraîner des
problèmes. Elles diffèrent des faiblesses, car elles sont externes et généralement
hors du contrôle. Il peut s’agir de tout type d’événement : d’une pandémie à un
changement dans le paysage concurrentiel.
Voici quelques questions que vous pouvez vous poser pour identifier les menaces
externes :
 Quelles évolutions du secteur sont-elles sources de préoccupation ?
 Quelles tendances de marché se dessinent à l’avenir ?
 Sur quels points nos concurrents obtiennent-ils de meilleurs résultats que
nous ?

V) EXEMPLE D’ANALYSE SWOT :

L’une des façons les plus courantes de procéder à une analyse SWOT consiste à
représenter visuellement les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces.
Ce format, que l’on désigne sous le nom de « matrice SWOT », s’organise
généralement en quatre carrés accolés qui en forment un plus grand.
La matrice SWOT est idéale pour recueillir des informations et documenter les
questions qui ont amené à prendre les décisions. Elle sera non seulement
pratique pour s’y référer par la suite, mais également pour visualiser les
tendances qui en ressortent.
Voici un exemple de SWOT pour vous aider à créer votre propre matrice :

Page 45
 SCHEMA DU DIAGNOSTIC GLOBAL

Diagnostic
Diagnostic externe
global

Opportunités Menaces

Couples
S’implanter ou
produits/marché
Forces développer son
Diagnostic interne

à surveiller
implantation
particulièrement

Investir dans Désinvestir ou ne

l’entreprise pas s’implanter
(investissement
humain, matériels,
Faiblesses etc.) afin de
développer sa part
de marché

Prescriptions stratégiques

SECTION V : LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA (CAUSE A EFFET) :

Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore
diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème
d’entreprise. Conçu par Kaoru Ishikawa, ce diagramme prend la forme d’un
arbre avec plusieurs branches (ou d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet,
le problème que rencontre l’entreprise, à la tête et les causes sont modélisées par
des branches.

Page 46
I) L’INTERET DU DIAGRAMME D’ISHIKAWA :
Le principal intérêt du diagramme d’Ishikawa est d’identifier l’ensemble des
causes qui ont une influence, plus ou moins directe, sur un problème observé.
Une entreprise qui fait par exemple face à une baisse de son chiffre d’affaires se
pose naturellement la question de savoir pourquoi cette baisse a lieu, c’est pour
répondre à ce type de question que l’utilisation de cet outil s’avère pertinente.
Les causes identifiées sont ensuite hiérarchisées, permettant à l’entreprise de
prioriser les efforts à mener pour résoudre le problème.
Le diagramme d’Ishikawa un outil de gestion, d’aide à la décision en cas
d’instabilité au sein de l’entreprise. Ce n’est pas un outil optimal pour développer
l’entreprise comme peut l’être le SWOT, mais pour régler les
dysfonctionnements.

II) LES CINQ « M » DU DIAGRAMME D’ISHIKAWA :

Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories : 5 « M » :
 Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et
développement.
 Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
 Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
 Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble
des équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau
de base.
 Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions
humaines (la RH).
Il est tout à fait possible de créer de nouvelles catégories de causes en fonction
du problème observé et des objectifs de l’entreprise. Un « sixième M », pour Moyen
financier, peut être ajouté afin d’accorder une importance particulière à cet
aspect qui normalement est compris dans Matériel.

III) COMMENT FAIRE UN DIAGRAMME D’ISHIKAWA :

La méthodologie de construction d’un diagramme respecte en quatre étapes :
1) Pointer l’effet : Il s’agit d’une étape relativement facile, car le problème
est généralement perceptible par l’entrepreneur. Cet effet peut prendre
une infinité de formes : baisse du chiffre d’affaires, baisse de production,
moins de motivation chez les collaborateurs…

2) Dresser les causes : En faisant un brainstorming, avec des experts ou des

collaborateurs, le dirigeant liste l’ensemble des causes qui ont une
incidence, plus ou moins directe, sur l’effet observé. Il faut ensuite
catégoriser ces causes au sein de chaque « M ».

3) Repérer les causes sur lesquelles l’entreprise peut agir : Pour chacune
des causes (pour chaque « M »), l’entreprise doit se poser les questions
nécessaires pour trouver l’origine de cette cause. Par exemple pour la
cause Méthode il pourrait s’agir d’un manque d’innovation, si c’est le cas
il faut alors se demander pourquoi ce manque est présent (moyen
financier, manque d’idée…) et continuer de creuser jusqu’à en trouver
l’origine.

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 4) Hiérarchiser les causes :
Pour chaque branche, chaque cause identifiée, il faut attribuer un poids. Ce
poids permet de hiérarchiser les causes, avec en priorité la cause qui a le plus
d’influence sur l’effet observé.
Ce classement des causes oriente l’entreprise dans les actions qu’elle doit mener
en priorité pour régler le problème.
À l’issue de ces quatre étapes, c’est au dirigeant de trouver les actions à mener
pour résoudre le problème que rencontre son entreprise.

IV) EXEMPLE D’UTILISATION : LE CAS D’UN RESTAURANT :

Prenons l’exemple d’un restaurant qui constate une baisse de fréquentation de
son établissement. Pour identifier les causes de cet effet, ce restaurant peut
utiliser le diagramme d’Ishikawa.

Pour cet exemple, les causes identifiées au sein des 5 M pourraient être les
suivantes :
 Méthode : Les processus de fabrication, les recettes pour élaborer les
plats.
 Matière : La qualité des ingrédients utilisés.
 Milieu : La présence d’un nouveau concurrent au sein de la zone de
chalandise. Les habitudes de consommation qui ont évolué.
 Matériel : Le mobilier de la salle est vieillissant, l’aménagement intérieur
est de moins en moins séduisant aux yeux des clients.
 Main-d’œuvre : Le personnel a peut-être une attitude qui ne convient pas
à la clientèle.

Le dirigeant hiérarchise ces causes en fonction de leur impact et de la capacité

de l’entreprise à pouvoir agir sur ces causes. Dans cet exemple il pourrait s’agir :
 Prioriser la Main-d’œuvre qui demande davantage une optimisation du
management que de moyens financiers.
 La présence d’un nouveau concurrent, ce qui nécessitera de mener une
étude de marché qualitative afin de comprendre les attentes des
consommateurs et ainsi y répondre plus efficacement que la
concurrence.
 Le Matériel comme cause la moins prioritaire, car le restaurant ne
dispose pas du budget nécessaire pour réaménager sa salle.

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 CHAPITRE 5
LES OUTILS D’ANALYSE DU MARKETING STRATEGIQUE

SECTION I : LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE :

La stratégie d'entreprise définit des objectifs, coordonne toutes les ressources et
met en place des actions afin d'atteindre ces objectifs. Et ce, dans le but de
survivre à long terme sur les marchés.
Ainsi, le management stratégique va non seulement définir le concept et les
objectifs, mais aussi les moyens d’y parvenir.
Il s’agit d’un nombre de décisions prises lors de la création de la société, mais
également durant toute la vie de cette dernière dans le but de garder une
direction claire et cohérente.
Cette direction peut bien entendu changer et évoluer avec les années. En effet,
la stratégie n’a pas pour vocation de rester figée, mais d'évoluer selon le marché
dans laquelle elle opère.
Les outils stratégiques sont d’une grande aide dans la détermination de la
stratégie en cas de bonne utilisation, ils peuvent mener à l’inverse, à une
mauvaise conclusion sur l’activité et donc de mauvaises prises de décision en
cas de mauvaise utilisation.
L’entreprise doit être guidée par une stratégie globale qui doit fédérer l’ensemble
des collaborateurs et qui a pour but d’optimiser le développement de l’entreprise
ainsi que sa croissance.
Au sein de la stratégie globale de l’entreprise, il faut ensuite mettre en place des
stratégies propres à chaque secteur de l’entreprise, qui serviront à la stratégie
globale.
L’entreprise peut donc mettre en place plusieurs stratégies, comme la stratégie
commerciale, la stratégie digitale… Il s’agira de voir quels sont les outils pouvant
être utilisés dans le cadre de cette stratégie, mais surtout quel est l’intérêt de
leur utilisation.

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SECTION II : LES ETAPES DE l’ANALYSE STRATEGIQUE :
La démarche stratégique est une méthode utilisée pour préciser la route à suivre,
à moyenne ou longue échéance, en tenant compte de l'environnement externe
(risques et opportunités) et des capacités et possibilités disponibles en interne
dans une optique de création de valeur durable.
La stratégie comporte 3 niveaux d'intervention :
 La stratégie globale : appelée également "corporate strategy", cette
stratégie concerne l'entreprise (mono ou multi-activités) dans sa totalité.
 La stratégie par domaine d'activité : appelée également "business strategy",
cette stratégie se limite à une activité de l'entreprise.
 La stratégie opérationnelle : stratégie qui décline les deux précédentes au
niveau des fonctions : stratégie mercatique, stratégie financière etc.

I) LA DEMARCHE STRATEGIQUE :
La démarche stratégique s'effectue selon le modèle LGAC développé, en 1965,
par quatre professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et
Guth. Ce modèle porte également le nom de modèle SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Threat) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)
car il met en évidence les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les
opportunités et les menaces de son environnement.
La démarche stratégique est différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une
grande entreprise, d'une entreprise mono ou multi-activités.
Dans le cas d'une entreprise multi-activités, l'étape du diagnostic stratégique
doit être précédée d'une segmentation stratégique afin de formuler la stratégie
adéquate.

II) LES CINQ ÉTAPES DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE :

La démarche stratégique est essentielle pour garantir à tout entrepreneur la
réussite du lancement d’un nouveau produit ou service. Cette démarche se
décompose en cinq étapes principales, Segmentation, Attractivité, Compétitivité,
Ciblage et Positionnement qui sont présentées en détail au sein de cet article.

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 A) LA SEGMENTATION :
La segmentation permet à l’entreprise de déterminer les sous-groupes de
population qu’elle va cibler. Pour segmenter ce marché et repérer les sous-
populations les plus enclines à acheter son produit ou service, le dirigeant doit
se poser trois questions :

 Qui ? Qui est le client : à qui s’adresse-t-on ? Quelles sont les catégories
de clients que je souhaite atteindre avec mon produit ?
 Quoi ? Quel est le besoin à satisfaire : à quels besoins des clients répond
mon offre ?
 Comment ? Quelle offre produit ou service vais-je proposer pour répondre
au besoin : quelle est la meilleure manière de satisfaire les besoins des
clients ?
La segmentation consiste donc à identifier des groupes de consommateurs
homogènes, en fonction de leurs attentes et des critères qui les distinguent. Cette
première étape de la démarche stratégique est déterminante, la segmentation
donne à l’entreprise une idée assez précise des profils types de consommateur
qu’il pourrait éventuellement cibler.
Plus un segment est précis, plus il est homogène. Cela facilite la démarche
commerciale, mais réduit aussi la taille de la cible ….
Pour identifier des groupes homogènes, il existe trois types de critères :

 Les critères sociodémographiques : ils permettent de qualifier le client

en fonction de l’âge, le sexe, la situation familiale, la profession, le niveau
de revenu, le lieu d’habitation… Ils sont très utiles pour segmenter les
clients.
 Les critères psychologiques : ils permettent de mieux comprendre la
personnalité des consommateurs, leurs affinités, leurs centres d’intérêt,
leurs opinions.
 Les critères comportementaux qui servent à cerner le bénéfice que le
consommateur cherche lors de son achat (faire des économies, avoir un
produit de qualité, l’esthétisme, le confort…).
Une fois les profils types de clients définis, l’entreprise choisit le (ou les)
segment(s) qui lui semblent intéressants et qu’il souhaite cibler.
La segmentation du marché est la résultante du croisement des critères et des
attentes des consommateurs. L’entreprise se doit d’identifier les attentes de
chaque segment cible et de proposer des caractéristiques produites conformes
aux attentes des consommateurs et aux objectifs qu’elle s’est fixée. Si je souhaite
lancer une nouvelle voiture destinée aux familles nombreuses, il serait tout à fait
impertinent de proposer un modèle coupé.

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 B) L’ATTRACTIVITÉ :
L’attractivité consiste à étudier si le produit proposé est en phase avec les
attentes du marché. Il faut que le produit réponde à une demande tout en visant
un marché suffisamment mûr, c’est-à-dire un marché composé de clients prêts
à acheter et qui seraient séduits par les caractéristiques et la valeur ajoutée du
produit.
L’attractivité se situe donc entre l’offre et la demande, elle fait le lien entre le
produit proposé et les attentes des consommateurs.

Cependant la majorité des cycles de vie de produits suit le cheminement suivant

 Lancement : Le produit est lancé sur le marché, il demande plus
d’investissement qu’il ne rapporte.
 Croissance : Les parts de marché augmentent, le produit commence à
dégager des profits.
 Maturité : Les parts de marché sont au plus haut, le produit permet
l’autofinancement de l’entreprise qui doit penser au futur (innovation,
recherche et développement, diversification dans d’autres activités …).
 Déclin : Les parts de marché diminuent, les profits aussi. Soit le produit
continue à être rentable et il assure un autofinancement, soit il est temps
pour l’entreprise de le remplacer par de nouveaux produits plus innovants.

Chiffre
d'affaires
Etudes, Prototypes

Lancement

Croissance

Maturité

Ventes
Déclin

Profits

Temps

C) LA COMPÉTITIVITÉ :
Cette étape de la démarche stratégique consiste à évaluer les avantages du
produit proposé sur chaque segment, en le comparant aux propositions des
autres acteurs du marché. Ceci permet d’identifier les solutions les plus
compétitives sur chaque segment identifié et de voir si ce segment serait plus
intéressé par la qualité, par le prix, par la rapidité du service, par la proximité
géographique…
Il existe deux manières d’appréhender la compétitivité, par l’environnement
externe et par les ressources internes.

 Étude de la compétitivité par l’environnement externe

L’environnement externe détermine la performance (l’outil d’analyse à
utiliser dans ce cas est « les 5 forces de Porter »). Il s’agit d’identifier et
mettre en place des stratégies de développement en prenant compte des
opportunités et menaces du marché. Analyser le nombre d’acteurs et leur

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 taille, plus ils sont nombreux et plus il y a de concurrence, la présence
d’une firme amène aussi une forte concurrence.

 Étude de la compétitivité par les ressources internes

Les ressources internes à l’entreprise expliquent son succès (l’outil
d’analyse à utiliser dans ce cas est « la chaîne de valeur »). Il s’agit
d’identifier précisément les activités clés de l’entreprise, celles qui ont un
impact fort sur son développement et celles qui offrent un avantage
concurrentiel (coût, qualité…).

D) LE CIBLAGE :
En fonction des segments identifiés et des analyses de l’attractivité et de la
compétitivité, l’entreprise définit les segments qui composeront son marché
cible. Ceci en mettant en adéquation son offre avec les attentes et les moyens
des profils types de consommateurs identifiés.
Pour choisir le segment à privilégier, l’entreprise doit prendre en compte :
 Un volume suffisamment important de client dans chaque segment, afin
de générer le maximum de chiffre d’affaires.
 La présence d’un réel besoin du client potentiel. Voir si l’offre est en
adéquation avec les attentes du consommateur.
 L’adéquation entre les moyens disponibles (financiers, technologiques,
humains…) et les attentes du marché cible.
La matrice SWOT est un outil stratégique pouvant aider les entreprises qui sont
dans l’optique d’un ciblage précis.

E) LEPOSITIONNEMENT :
Cette dernière étape de la démarche stratégique consiste à définir l’image que
l’entreprise souhaite donner à ses produits auprès de ses clients. Chaque
segment a ses propres attentes pour lesquelles il faut se positionner
efficacement, en proposant un prix, une qualité ou toute autre forme de valeur
ajoutée qui est en adéquation avec les attentes des consommateurs cibles.
Avant de se positionner, il faut considérer :
 Les attentes et les besoins des segments cibles.
 Le positionnement des concurrents.
 La valeur ajoutée au produit et les capacités de l’entreprise.
Si le positionnement est mauvais alors, la réponse du marché cible sera
généralement directe : le consommateur n’achètera pas un produit qui ne
correspond pas à ses attentes.
Le marketing mix définit la manière que l’entreprise va adopter pour attaquer les
segments ciblés. Cette notion regroupe l’ensemble des outils marketing que
l’entreprise doit utiliser pour faire la promotion de son activité. Le modèle des 4P
est un outil marketing efficace qu’une entreprise se doit d’utiliser afin d’assurer
son succès.

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SECTION III : LES OUTILS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE :
I) LES OUTILS DE L’ANALYSE STRATÉGIE :
La stratégie d’entreprise se définit par l’utilisation de différents outils visant
chacun à apporter une valeur ajoutée à la stratégie :
Ces outils d'analyse stratégique sont sous forme de matrices, de tableaux et de
graphiques.
Ils sont utilisés lors de l’analyse, externe comme interne, pour la création ou au
cours de la vie de l’entreprise, lorsque celle-ci souhaite créer de nouveaux
produits ou les faire évoluer ou les retirer.
Ces outils ont grandi et se sont transformés avec l’évolution de l’économie.
On peut présenter les outils ci-dessous qui peuvent être utilisés pour définir la
stratégie d’entreprise.

A) LE SWOT :
Cet outil est l’acronyme des termes anglais : “Strength, Weaknesses,
Opportunities, Threats”.
Le SWOT permet d’étudier les forces et faiblesses qui constituent l’axe interne de
l’entreprise, mais également les opportunités et menaces constituant l’axe
externe à l’entreprise.
Cet outil sert à établir des diagnostics sur une entreprise ou sur une stratégie
d’entreprise. Cette analyse permet de mieux comprendre certains aspects du
fonctionnement de l’entreprise, par l’établissement d’une vision synthétique. Il
permet également d’établir des stratégies commerciales en fonction des
informations résultantes SWOT.

B) LES CINQ FORCES DE PORTER :

Cet outil a été élaboré à la fin des années 70 par un marketeur américain,
également professeur à l’université d’Harvard du nom de Porter. Les 5 forces de
Porter sont conçues pour mener une analyse structurelle de secteurs, c’est-à-
dire qu’elle permet de prendre en compte les dimensions sur lesquelles
l’entreprise a le pouvoir d’agir pour optimiser son avantage concurrentiel.
Les 5 forces représentent l’environnement concurrentiel et permettent l’analyse
de ce dernier dans le but d’anticiper les évolutions qui viendraient compromettre
l’avantage concurrentiel de l’entreprise, et de prendre les mesures adéquates
dans le secteur de l’investissement et de l’innovation.
Le but de cet outil est donc de mettre en place des stratégies de développement
ayant pris en compte l’ensemble des opportunités et des menaces du marché.
Les 5 forces de Porter permettant une telle analyse sont, les menaces les plus
couramment rencontrées à savoir :
 Le pouvoir de négociation des clients : c’est une des principales influences,
et cela détermine la rentabilité sur le marché.
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : cela définit la capacité des
fournisseurs à imposer leurs conditions sur un marché, que ce soit en
termes de coût de qualité de délai… Cela impacte directement la marge de
manœuvre, mais également la rentabilité des entreprises
 La menace des produits de substitution.
 La menace des nouveaux entrants sur le marché : Ce sont tous les moyens
qui sont utilisés par les concurrents qui rendent l’entrée sur le marché
plus difficile pour une nouvelle entreprise
 L’intensité de la concurrence entre les entreprises dans leurs secteurs
d’activité.

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Il est possible avec l’évolution du monde des affaires d’ajouter une dernière force
à celles initialement prévues, ce sont les contraintes légales imposées par l’état.

C) LA MATRICE BCG :
La matrice BCG a été créée dans les années 70, par le groupe de conseil Boston
Consulting Group qui donne son nom à cet outil. Cet outil permet d’évaluer
l’équilibre du portefeuille d’une entreprise et permet de positionner les activités
de cette dernière selon deux dimensions qui sont :
 Le taux de croissance du marché est mesuré à partir de données
statistiques et permet d’évaluer le dynamisme de l’activité.
 La part de marché relative détenue par l’entreprise est mesurée par son
poids relatif par rapport à son concurrent principal. Elle est calculée par
le rapport entre la part de marché de l’entreprise ou de ses ventes
exprimées en chiffre d’affaires, sur celles du concurrent le plus important,
ou de la moyenne de l’ensemble des concurrents.
Cette matrice sert à se faire une idée de la position concurrentielle de
l’entreprise.
Dans le cadre de cette matrice, les produits ou l’activité de l’entreprise sont
répartis en 4 catégories :
Chaque produit ou DAS va être catégorisé en fonction de son emplacement dans
la matrice. L’idée, afin d’optimiser ses flux de trésorerie, est d’avoir un
portefeuille équilibré où les vaches à lait et les stars vont financer les dilemmes
et les poids morts être désinvestis.
 Les vaches à lait sont les produits les plus rentables de l’entreprise. Elles
détiennent une forte position concurrentielle sur un marché en faible
croissance et/ou arrivé à maturité. Elles nécessitent peu
d'investissements nouveaux pour se maintenir et assurent le profit
immédiat de l’entreprise. Les liquidités qu’elles génèrent peuvent être
utilisées pour le financement d’autres projets/produits, en particulier
ceux qui se situent dans la catégorie “dilemmes”.
 Les vedettes ou “stars” disposent d’une part de marché conséquente dans
un marché en croissance forte. Elles génèrent de la trésorerie et
constituent l’avenir de l’entreprise. Elles peuvent nécessiter des
investissements élevés (financiers, communication, …) pour maintenir
leur position dominante. Elles ne sont pas toujours les plus rentables mais
elles sont destinées à devenir des vaches à lait quand le marché sera arrivé
à maturité, en profitant de la saturation du marché.

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  Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché dans un
marché en forte croissance.
Leur avenir est incertain et la question que doit résoudre l’entreprise (avec
d’autres outils complémentaires tels l’étude de marché, l’ analyse Pestel ou
encore le Swot ) est celle de leur maintien, et avec quels niveaux
d’investissements, ou de leur retrait.
 Les poids morts sont caractérisés par une faible pénétration du marché
dans un marché en faible croissance, arrivé à maturité ou sur le
déclin. Leur rentabilité est très faible, voire nulle. Financièrement, il est
dans l’intérêt de l’entreprise de se désinvestir des poids morts, voire de les
retirer de leur offre.
Ainsi et avec l’aide de ces catégories, l’entreprise peut aisément déterminer ses
investissements. Le management et le marketing de l’entreprise peuvent
s’appuyer sur ces catégories.

D) LA CHAÎNE DE VALEUR :
La chaîne de valeur représente l’entreprise comme un enchaînement d’activité
permettant de transformer des achats auprès de fournisseurs en ventes.
Comme son nom l’indique, cet outil a un objet principal :
 Déterminer d’abord la création de valeur dans l’entreprise.
 Allouer des ressources de cette valeur pour développer les avantages
concurrentiels de l’entreprise et s’imposer sur le marché.
Cet outil est développé par Porter, ayant également imaginé l’outil des 5 forces.
Dans le cadre de cette chaîne de valeur, il est possible de distinguer deux types
d’activités :
 Les activités principales qui sont l’approvisionnement, la fabrication, la
logistique, le marketing, la vente qui ouvrent directement la voie à la
création matérielle et à la commercialisation d’un produit.
 Les activités de soutien ou d’accompagnement qui sont la GRH, la
recherche et le développement, les achats qui viennent soutenir les
activités principales et optimiser la rentabilité.
Cet outil est donc utilisé pour examiner la chaîne d’activité de l’entreprise et
ainsi déterminer les activités qui sont créatrices de valeurs, et celles qui au
contraire n’apportent pas de valeur à l’entreprise, mais induisent des coûts.

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L’utilisation de cette chaîne de valeur peut aboutir à une identification des
compétences fondamentales, mais également sur un choix des activités à
externaliser lorsque les activités n’apportent pas de valeur à l’entreprise, mais
engendrent des coûts importants, ou sur la détermination des facteurs clés de
succès.

E) LA MATRICE ADL
La matrice ADL a été créée par l’américain Arthur D Little, et repose sur deux
axes :
 La position concurrentielle de l’entreprise sur ses domaines d’activités
 Les positions de ces domaines dans leur cycle de vie : démarrage,
croissance, maturité, déclin.
Cette matrice permet d’identifier les domaines nécessitant un investissement
soutenu, qui sont ceux qui se situent dans une phase de démarrage et de
croissance, qui ont de ce fait une rentabilité faible, de même que les domaines
ayant atteint leurs maturités voire qui commencent à décliner. Ces domaines
sont généralement les domaines rentables. L’utilisation de cet outil part d’un
postulat qui est celui selon laquelle plus la part de marché est importante, plus
la rentabilité est importante également.
Cette matrice permet d’identifier les activités qui nécessitent un investissement
soutenu et les activités ayant atteint un stade de maturité ou celles commençant
à décliner.

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 F) LA MÉTHODE PESTEL :
L’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique de l’entreprise, ayant pour
but d’aider les jeunes entrepreneurs à adopter une démarche globale dans la
stratégie de leur future entreprise pour la rédaction du business plan.
L’analyse PESTEL poursuit un objectif qui est celui d’aider l’entrepreneur à
repérer et comprendre les éléments qui régissent le fonctionnement du marché.
L’entreprise identifie de ce fait les éléments pouvant avoir un impact négatif ou
positif sur les projets et son développement.
PESTEL est l’acronyme pour :
 Politique
 Économique
 Sociologique
 Technologique
 Environnemental
 Légal.
Elle permet de mettre en avant tous les domaines pouvant impacter l’activité,
dans un environnement macro-économique.
L’analyse PESTEL est un outil indispensable, car elle permet d’étudier
l’environnement macro-économique de l’entreprise. L’entreprise n’a pas
d’influence sur son environnement macro-économique, cela lui permet donc
d’anticiper ces divers facteurs pouvant être déterminants pour son activité, pour
mieux s’adapter en cas de changement probable ou certain détecté par le biais
de l’analyse PESTEL.
Une veille informationnelle est également vivement conseillée afin de pouvoir
anticiper, prévoir et s’adapter à tout changement bouleversant les conditions
d’exercice de l’activité de l’entreprise.

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SECTION IV : L’ANALYSE STRATEGIQUE :
I) DEFINITION DE L'ANALYSE STRATEGIQUE :
L'analyse stratégique d'une entreprise est le processus d'analyse de la situation
de cette entreprise ou d'un de ses domaines d'activité stratégique par rapport à
son environnement, son marché, ses concurrents et leurs stratégies actuelles et
potentielles dans le futur et ses capacités actuelles et futures.
 Elle s’inscrit dans la volonté de comprendre l’environnement, la nature et
l’organisation de la compétition.
 Elle favorise la prise de décisions du dirigeant dans la formulation et la
mise en œuvre de la politique générale de son organisation.
 Elle dépasse le cadre historique de l’analyse concurrentielle qui limite
traditionnellement son diagnostic aux compétiteurs.
L’analyse stratégique se scinde en deux parties : le diagnostic interne, et le
diagnostic externe. A noter que les matrices SWOT et PESTEL sont des outils de
base pour structurer toute cette démarche.
Concernant le diagnostic externe, il s’agit de s’intéresser précisément aux
opportunités qui s’offrent à l’entreprise. Pour cela, le constat et l’évaluation se
posent sur les informations détaillant en profondeur le macro-environnement
dans lequel l’entreprise souhaite évoluer. De plus, il s’agit aussi d’isoler les
menaces de cet environnement, qu’il s’agisse de la demande, des concurrents,
de la réglementation, etc.
Ensuite, pour la partie diagnostic interne, le but est de se concentrer sur les
forces et faiblesse de l’entreprise. Ce diagnostic s’attaque aux compétences et
savoir-faire, sa structure, sa chaîne de valeur, etc. En résumé, il s’agit là d’une
étude du potentiel que possède l’entreprise pour se saisir des opportunités du
marché et affronter ses menaces.
Dernière étape de l’analyse stratégique, l’analyse de la synthèse des deux
diagnostics précédents. L’objectif principal de cette dernière étape est d’isoler les
points de travail principaux à prendre en considération afin de pouvoir
construire une stratégie de développement visant à recruter des prospects et des
clients.
II) LA SEGMENTATION STRATEGIQUE :
La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l'entreprise en
groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés et
des mêmes produits.
Cette segmentation aboutit à la détermination de segments stratégiques
ou domaines d'activité stratégiques (DAS).
Chacun des DAS identifiés se caractérise par un marché spécifique et correspond
à un ensemble de produits ou de services régis par les mêmes facteurs clés de
succès.
La segmentation stratégique est différente de la segmentation mercatique qui
s'applique à chaque DAS pour diviser la clientèle afin d'adapter les produits aux
besoins, habitudes et comportements d'achat des consommateurs.
Le model LCAG et le model SWOT sont un cadre conceptuel qui permet de
formuler une stratégie d'entreprise en 4 phases :
 Diagnostic interne et diagnostic externe
 Recensement et évaluation des possibilités d'action
 Formulation de la stratégie
 Choix des moyens et affectation des ressources

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III) LE DOMAINE D'ACTIVITE STRATEGIQUE (DAS) :
A) DEFINITION D’UN DAS :
Un domaine d'activité stratégique est un ensemble d'activités pour lesquelles les
facteurs clés de succès, les ressources et les compétences sont les mêmes, sur
un marché spécifique. Ces DAS sont des entités autonomes avec une stratégie,
des objectifs et des ressources qui leur sont propres. L'entreprise peut faire des
choix stratégiques et allouer ou retirer les ressources plus facilement grâce à une
segmentation claire.
Identifier les DAS de son entreprise permet d'établir plus facilement des
stratégies pour chaque secteur d'activité et d'allouer les bonnes ressources aux
bonnes activités. En effet, plus une activité crée de la valeur et plus les
ressources allouées (financières, technologiques ou humaines, par exemple)
seront importantes.
La définition d'un domaine d'activité stratégique prend appui sur plusieurs
critères tels que :
 Le type de clientèle.
 La technologie.
 Le savoir-faire.
 Les besoins que l'entreprise doit satisfaire.
L'entreprise doit alors identifier des segments au sein desquels les
comportements concurrentiels sont très similaires. Elle pourra s'y développer et
valoriser ses propres spécificités.

B) EXEMPLES DE DAS :
Voici quelques exemples de domaines d’activité stratégique pour bien
comprendre :
 Le groupe LVMH (Louis Vutton, Moet Hennessy) est actif à la fois dans les
vins et spiritueux, les parfums et cosmétiques, les montres et la joaillerie,
la distribution spécialisée (Séphora, etc..), la maroquinerie et la mode.
 Nestlé est actif dans les produits laitiers, les eaux, le pet Food, le chocolat,
la confiserie, etc.

C) LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DES DAS :

Bien que les domaines d’activité stratégiques soient essentiels pour de
nombreuses entreprises, ils présentent aussi certains inconvénients.
1) LES PRINCIPAUX AVANTAGES DES DAS :
 Les domaines d’activité stratégique simplifient le processus de gestion
stratégique global des entreprises
 Les DAS facilitent le processus de comptabilité des très grosses entreprises
 La mise en place de DAS permet aux dirigeants de grandes entreprises de
prendre de meilleures décisions stratégiques globales.

2) LES PRINCIPAUX INCONVENIENTS DES DAS :

 La création de domaines d’activités stratégique est un processus complexe
à réaliser.
 La création de DAS peut entraîner de la compétition et des tensions
internes qui sont directement causées par l’accès aux sources de
financement.

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 D) IDENTIFICATION DES DAS PERTINENTS :
Pour identifier des domaines d'activité stratégique pertinents, il faut tenir compte
des critères externes et des critères internes.

1) LES CRITERES EXTERNES :

D’après la nature du marché sur lequel on se positionne :
 Si les activités de l’entreprise ciblent les mêmes clients via les mêmes
canaux de distribution, deux activités ne doivent pas être séparées en deux
domaines d’activité stratégique différents.
 Inversement, si elles agissent sur deux marchés différents, il y a lieu de
créer deux DAS indépendants au sein d’une même entreprise.

2) LES CRITERES INTERNES :

Il faut tenir compte des capacités d’une entreprise, ses ressources et ses
compétences internes.
 Si les produits (ou services) sont similaires, ou construits sur des bases
similaires, et qu’ils utilisent les mêmes ressources, ils doivent faire partie
du même domaine stratégique d’activité (SBU).
 Inversement, si les produits sont très éloignés l’un de l’autre, il sera
pertinent de les séparer en deux SBU, tout en s’appuyant sur des
ressources internes.

IV) LES FACTEURS CLES DE SUCCES :

Le terme de facteurs clés de succès ou FCS est utilisé pour désigner les éléments
clés permettant d’atteindre un objectif ou un but déterminé.
Ils sont souvent utilisés dans les domaines de la stratégie et du marketing, car
ils permettent d’identifier les éléments à mettre en œuvre pour atteindre un
objectif défini.
Ils peuvent aussi servir à un ciblage de clients déterminés comme : pénétrer
un segment de marché spécifique.
En fait, ils expriment ce que l’entreprise doit faire ou obtenir pour atteindre les
objectifs fixés dans son plan stratégique.
Les facteurs clés de succès peuvent être de nature très diverse, cela peut être :
 Des qualités que l’entreprise doit atteindre (agilité, fiabilité, diversité…)
 Des caractéristiques sur les produits (prix, taille, image, …)
 Des compétences à maîtriser (technicité, savoir-faire …)
 Des relations spécifiques avec les tiers (fidélisation des clients, exclusivité
fournisseur …).
 …
Pour définir les facteurs clés d’une entreprise, il est nécessaire de prendre en
considération le fonctionnement de l’entreprise et les spécificités du marché visé
et/ou du segment marketing cible.
En effet, pour faire partie de la stratégie d’une entreprise, le facteur clé de succès
doit à la fois correspondre :
 À une réponse spécifique de l’offre commerciale de l’entreprise par rapport
aux caractéristiques d’une demande du marché,
 Et une ressource ou une force qu’une entreprise peut fournir ou mettre en
œuvre.
Ainsi, déterminer les facteurs clés de succès apporte un avantage considérable
à l’entreprise qui souhaite développer son activité commerciale sur un secteur.
En effet, agir sur les FCS permet de gagner en efficacité, il en résulte :

Page 61
  Des résultats plus importants ;
 Une plus grande rapidité de réaction du marché ;
 Un meilleur ciblage et donc un besoin d’investissement plus faible.
L’identification des facteurs clés de succès passe par un audit interne et externe
de l’entreprise.
Les informations obtenues de ces diagnostics permettront de réaliser un
SWOT et à identifier les FCS.
Coupler le SWOT avec une étude de marché bien faite et des outils
d’identification des Domaines d’Activité stratégiques ou DAS de l’entreprise
comme la chaîne de valeur de Porter permet la plupart du temps d’élaborer des
stratégies très efficaces.

V) LA CHAINE DE VALEUR :
L’entreprise est définie en une chaine d’activités, principales et support,
connectées entre elles qui assurent toutes un certain apport aux services ou
marchandises proposées par la société.
Analyser la chaine de valeur permet tout d’abord de déterminer quelles sont les
maillons qui apportent de la richesse à l’offre et quels sont leurs poids dans la
valeur finale du produit et du service en partant de nombreux axes d’intérêt :
 Avoir un outil stratégique puissant
 Identifier ses facteurs clé de succès
 Identifier son avantage concurrentiel
 Identifier les activités qui n’apportent aucune valeur

A) LES ÉTAPES D’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR :

Avant de commencer toute analyse de la chaine de valeur, nous devons nous
attacher à sa structure, qui se sépare en deux groupes d’activités distinctes :
 Les activités opérationnelles (directement liées à la production de l’offre)
 Les activités supports (en soutien aux activités opérationnelles)
Voyons à présent 4 étapes pour analyser votre chaine de création de valeur :

1) Identifier les activités principales (fonctions opérationnelles)

Parmi les activités principales ou activités de base qui composent votre chaine
de valeur, on peut citer : l'achat, la logistique, la production, le marketing, la
commercialisation, et les services.
 L’activité achat,
 La logistique,
 La production,
 Le marketing,
 La commercialisation,
 Les services,
2) Identifier les activités de soutien (fonctions supports)
Les activités de soutien de la chaine de création de valeur ont pour but d'apporter
un support aux fonctions opérationnelles.
Il s'agit :
 Des approvisionnements,
 Des ressources humaines,
 De l'infrastructure,
 De la gestion administrative et financière,
 De la recherche et développement,
 De la direction ou division du système d’information.

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 3) Identifier les activités génératrices de valeurs
Pour trouver les valeurs et déterminer leurs poids on doit déterminer quels sont
les éléments de l’offre qui ont de l’importance aux yeux des clients et savoir où
ces valeurs sont créées.

4) Evaluer et prioriser les maillons à optimiser

Pour analyser la chaine de valeur Porter, on doit d’abord travailler dans le détail
chaque maillon pour améliorer sa valeur.
Puis on vérifie le poids de valeur avec le poids du coût de chaque activité.

SECTION V : ANALYSE DU POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

I) L’ANALYSE CONCURRENTIELLE :
L'analyse concurrentielle consiste à mettre en parallèle la situation d'une
entreprise ou d'une future entreprise et le marché dans lequel elle se développe.
Son rôle est d'analyser le poids de la concurrence directe et indirecte ainsi que
sa nature. Elle doit suivre une structure bien définie et s'organise en plusieurs
étapes.
L'analyse concurrentielle permet à une entreprise de mesurer la puissance de
ses concurrents sur son marché.
 Combien sont-ils actuellement ?
 Combien y'en aura-t-il dans 3 mois, 6 mois, 1 an ?
 Quelle est la part de marché pour chaque concurrent ?
Évaluer les forces en présence sur le marché et la concurrence potentielle dans
un futur proche est indispensable pour lancer un nouveau produit ou service.
En effet, plus l'intensité concurrentielle d'un marché se révèle importante et
moins le marché devient attractif.
Le but de l'analyse concurrentielle est donc de positionner l'entreprise et de
vérifier la viabilité d'un projet au sein d'un marché défini.
 S'agit-il d'un marché saturé sur lequel il sera difficile de se faire une
place ?
 L'offre proposée est-elle suffisamment différenciante pour espérer prendre
des points de part de marché ?
Seule une bonne analyse concurrentielle pourra répondre à ce type de questions.
En utilisant les résultats de son analyse, l’entreprise pourra notamment :
 Affiner son positionnement et sa proposition de valeur.
 Se démarquer en misant sur ses avantages par rapport aux autres acteurs
du marché.
 Exploiter les faiblesses de la concurrence pour renforcer sa présence sur
le segment.
Chaque entreprise doit trouver un positionnement unique qui la démarque de
ses concurrents. Elle pourra ainsi offrir une valeur ajoutée à ses clients tout en
développant son avantage concurrentiel.
Enfin, l'analyse concurrentielle est indispensable afin d'anticiper et de quantifier
les investissements à réaliser pour espérer rester compétitif.

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II) LES ETAPES DE L’ANALYSE CONCURRENTIELLE :
L'analyse des concurrents doit être réalisée au regard des objectifs de l'entreprise
et de son positionnement dans l'environnement concurrentiel.
Une méthodologie en quatre étapes est idéale pour étudier la concurrence dans
son ensemble et tirer des conclusions qui aideront à la prise de décision ainsi
qu'à la construction d'une stratégie commerciale et marketing.
A) IDENTIFIER LES CONCURRENTS :
On accorde une importance particulière à la distinction entre concurrents
directs et indirects.
 Les concurrents directs, c'est-à-dire les acteurs commercialisant une offre
similaire à celle de l’entreprise.
 Les concurrents indirects, qui proposent des biens ou des services aux
différences notables, mais répondant à des besoins sensiblement
identiques.
Il est important de séparer ceux qui ont une offre similaire de ceux qui proposent
un produit différent, tout en ciblant les mêmes consommateurs.
Les deux catégories ne répondront en effet pas aux mêmes problématiques
stratégiques.
B) DETERMINER LES CRITERES A ANALYSER CHEZ LES
CONCURRENTS
Une fois les principaux concurrents sont listés, on les décrit individuellement en
intégrant leurs caractéristiques. Les principaux critères à énumérer sont :
 L'histoire de l'entreprise.
 L'implantation géographique.
 L'organisation interne.
 La stratégie commerciale.
 La taille.
 L'offre.
 La politique de prix et de distribution.
 La stratégie de communication.
La liste de départ prend la forme d'un tableau comparatif, également
appelé benchmarking concurrentiel.
Les outils marketing comme l'analyse SWOT et la méthode des 5 forces de Porter
seront efficaces pour l’analyse des concurrents listés.
C) FAIRE UNE GRILLE D'ANALYSE DE LA CONCURRENCE :
La grille d'analyse de concurrence est la méthode idéale pour schématiser
l'ensemble des points forts et des points faibles de chacun des acteurs analysés.
La grille d'analyse de la concurrence consiste à réunir l'ensemble des
concurrents listés dans un tableau qui confronte leurs points forts et leurs
points faibles. C'est un outil relativement simple à mettre en place et très visuel.
Il saura résumer l'ensemble des points de l'analyse, tout en les schématisant.
D) ANALYSER LES RESULTATS :
Les résultats de l'analyse concurrentielle apportent une réponse sur le
positionnement à adopter et posent les bases de la stratégie future.
Il est donc essentiel de tirer des conclusions de l'analyse concurrentielle et de ne
pas vous en tenir à une analyse pure et simple. Cette dernière phase vise à tirer
des conclusions stratégiques en prenant bien en compte l'ensemble de la
démarche analytique déployée au cours de l'étude.

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III) L’ANALYSER DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE
L’ENTREPRISE :
A) DEFINITION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE :
La position concurrentielle est définie d’une part par la place occupée par
l’entreprise sur le marché. Sur ce marché nous pouvons identifier :
 Le leader ou le chef de file : Il possède la part de marché la plus
importante du marché.
Exemple : Coca-Cola est le chef de file sur le marché des sodas aux Etats-
Unis.
 Le challenger ou le prétendant : Il se positionne juste derrière le chef de
file et cherche à prendre sa place.
Exemple : Pepsi Cola est le prétendant sur le marché des sodas aux Etats-
Unis.
 Le suiveur : Il détient une faible part de marché. Il ne fait que s’adapter
aux évolutions du marché et réagit aux actions de ses concurrents.
 L’outsider ou le nouvel arrivant : Il arrive sur le marché et ses ventes
enregistrent une forte croissance.
 Le sortant : Il n’arrive pas à garder ses parts de marché ; il sort petit à
petit du marché.
 Le spécialiste : C’est le cas des entreprises qui arrivent à survivre sur un
segment de marché bien déterminé.
D’autre part, la position concurrentielle s’est aussi la somme des avantages et
désavantages concurrentiels d’une entreprise.
Ainsi, la constitution d’un avantage concurrentiel pour une entreprise est
effective lorsque celle-ci maîtrise mieux que ses concurrents certaines
compétences nécessaires à la réussite de son projet.
Les quatre catégories suivantes, sont celles qui permettent de regrouper les
facteurs clé de succès :
 Les coûts de l’entreprise par rapport à ceux des concurrents
 L’Image et l’implantation commerciale
 Les compétences techniques et la maîtrise technologique
 La productivité

B) LE POSITIONNEMENT STRATEGIQUE :
Définir le positionnement d’entreprise est une étape fondamentale dans
l’élaboration de toute stratégie.
Pour définir son positionnement, il faut avoir déterminé au préalable un certain
nombre d’éléments :
 Identifier le marché sur lequel opère l’entreprise :
 Identifier les concurrents
 Identifier les cibles
 Définir l’avantage concurrentiel grâce à un diagnostic stratégique.
En fin dresser, la carte perceptuelle qui permet de :
 Visualiser concrètement les différents positionnements des différents
acteurs du marché
 Déterminer le positionnement actuel de l’entreprise
 Identifier les opportunités sur le marché
 Définir ou redéfinir le positionnement souhaité de l’entreprise.

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Maintenant que tous les acteurs du marché sont placés, il est possible de
comparer leurs positions respectives.
Exemples de réflexions possibles à réaliser une fois la carte perceptuelle
construite et remplie :
 Est-ce que le positionnement de mon entreprise est trop proche de celui
d’un concurrent ? Si c’est le cas, cela implique peut-être qu’un prospect
ne fait que peu de différence entre mon entreprise et celle du concurrent.
 Est-ce que le positionnement perçu par mes clients est le même que celui
que je souhaitais transmettre ? Est-ce que la réalité du marché correspond
aux choix stratégiques de l’entreprise ?
 Est-ce que le positionnement souhaité est atteignable, est-ce que le
positionnement que nous souhaitons atteindre est « disponible » sur la
carte perceptuelle ?
 Est-ce qu’il y a un positionnement intéressant qui n’est pas occupé par un
autre acteur de mon marché ?

SECTION VI : LES OPTIONS STRATEGIQUES :

Les options stratégiques sont les décisions qui concernent l’évolution future de
l’entreprise. Il s’agit par exemple de l’entrée dans de nouvelles activités, de
déterminer l’étendue géographique, de décider du mode de développement, etc.
On considère qu’une entreprise peut obtenir un avantage compétitif quand elle
procède aux stratégies suivantes :
A) LA STRATEGIE DE COUTS :
Une autre stratégie est de produire pour un moindre coût (en produisant
beaucoup plus et donc diminuant son coût de production unitaire), et en offrant
un produit différent de celui de la concurrence.
Cette stratégie nécessite d’investir fortement en réalisant des économies d’échelle
importantes.
Exemples :
 Ryanair est une compagnie aérienne low-cost à fort succès, grâce à des
économies réalisées sur toute la chaine du processus de transport
 Bic est leader de marché de rasoirs jetables à une lame bon marché.

Page 66
 B) LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION :
Alors que la baisse des coûts unitaires contraint l’entreprise à vendre beaucoup
plus et la rend plus sensible aux variations de prix des matières premières, la
différenciation par des nouveaux produits, ou produits différents de ceux de la
concurrence, peut lui permettre d’avoir un produit offrant de meilleures
performances, et donc un prix de vente plus élevé avec une meilleure marge
bénéficiaire.
Toutefois, la différenciation ne garantit pas un succès immédiat puisqu’il faut
que le consommateur final se rende compte de l’avantage procuré par le nouveau
produit.
Il faut ici un produit ou un service qui a des avantages ou une qualité supérieure
à ce que fait la concurrence.
Exemples :
 Les piles Duracell, restent des piles (même forme, même aspect). Mais elles
promettent de durer plus longtemps que les autres marques, en échange
d’un supplément de prix
 Les chaussures Berluti, sur mesure, apportent durabilité et confort inégalé
pour un prix très élevé
Il est donc possible, pour chaque domaine d'activité stratégique, de se
différencier à partir :
 D’un produit en lui-même et de ses performances (ex. les piles Duracell),
 Ou à partir d’un service lié au produit (ex. livraison, installation, conseils,
club d’utilisateurs, etc.),
 Ou une stratégie de distribution (ex. Dell n’a pas de revendeurs officiels),
 Ou encore un personnel formé au service-client maximum (ex.
compagnies aériennes et leurs classes business ou première).

C) LA STRATEGIE HYBRIDE :
Cette stratégie mélange à la fois différenciation et baisse des coûts de production.
Pour chaque domaine d'activité stratégique, il est possible de se différencier avec
un produit, sans pour autant avoir besoin d’augmenter le prix, ce qui donnera
inévitablement un avantage concurrentiel.
Exemples :
 Certaines chaines de supermarchés arrivent à vendre moins cher que la
concurrence des produits de marque, et prennent ainsi des parts de
marché.
 Une société de progiciels spécialisée en gestion de vins et spiritueux, a
développé une branche de progiciels pour l’horticulture (l’art de cultiver
les terres) et la gestion de jardineries, en s’appuyant sur son savoir-faire
premier.
La stratégie hybride peut donc être très utile pour pénétrer rapidement un
marché, elle fait le pari que la rentabilité sera atteinte une fois un certain volume
de ventes atteint.

D) LA STRATEGIE DE LA SPECIALISATION :
La spécialisation consiste, pour une entreprise, à concentrer ses efforts et ses
moyens sur une activité et un savoir-faire particulier. Cette stratégie est
généralement celle des entreprises naissantes. Cependant, certaines entreprises
continuent à l’adopter longtemps après leur naissance.

Page 67
La société Michelin en est la parfaite illustration. En effet, Michelin, bien qu’étant
une grande et ancienne entreprise, se concentre sur la production quasi
exclusive des pneumatiques en tous genres (99% de son chiffre d’affaires).
La stratégie de spécialisation présente un certain nombre d’avantages, à savoir :
 La simplicité de gestion : gérer une seule activité est beaucoup plus facile
que d’en gérer plusieurs.
 La connaissance du marché et des clients : en se concentrant sur une
activité, l’entreprise réduit son champ d’investigation et peut ainsi
approfondir et accroître ses connaissances sur les clients et le marché.
Elle pourra de ce fait anticiper les tendances futures du marché.
 L’image de spécialiste : bien souvent, cette stratégie confère à l’entreprise
qui l’adopte le statut de spécialiste. Ce qui en fait la référence dans le
domaine.
Cependant, la spécialisation présente également un inconvénient majeur. Il
s’agit de la dépendance des fluctuations d’un seul marché : l’entreprise est
vulnérable face à son marché. En effet, si le marché venait à subir une crise, la
survie même de l’entreprise en serait menacée.

E) LA STRATEGIE DE LA DIVERSIFICATION :
La diversification consiste à posséder plusieurs activités en même temps. Ces
activités pouvant être en relation ou non entre elles.
Les principales raisons de la diversification sont au nombre de quatre :
 La répartition du risque : le risque est réparti entre les différentes activités
de l’entreprise.
 L’anticipation sur la stagnation de l’activité de base : en prévention des
problèmes liés à l’accroissement de la concurrence ou à l’arrivé du secteur
en phase de déclin, certaines entreprises investissent dans de nouvelles
activités ou dans de nouveaux marchés pour assurer leur pérennité.
 La rentabilisation des ressources financières dégagées par l’activité
d’origine : les entreprises dont l’activité dégage des ressources financières
importantes, peuvent investir leur excédent dans d’autres activités afin de
le rentabiliser au mieux.
 Le désir de conforter son activité de base : pour améliorer leur position
concurrentielle de leur activité de base, certaines entreprises investissent
dans des activités qui par leur nature favorisent le développement de
l’activité de base.
Ainsi par exemple ; CANAL + s’est mise à produire des films pour conforter
sa position de chaîne cinéma.
Par ailleurs, il existe deux formes de diversification : la diversification liée et la
diversification dite « conglomérale ».

1) La diversification liée :
On parle de diversification liée lorsqu’il existe une synergie entre les différentes
activités de l’entreprise. Par synergie on entend possibilité de partages de
ressources et de compétences entre les activités. On peut avoir des activités
utilisant la même technologie, les mêmes outils de production, ou encore les
mêmes réseaux de distribution.

2) La diversification conglomérale :
On parle de diversification conglomérale lorsqu’il n’existe pas de synergies entre
les activités. On peut ici citer le cas du groupe Al Khalifa qui possède deux

Page 68
activités n’ayant aucune synergie entre elles : un réseau bancaire et une
compagnie aérienne.

Les avantages de la diversification de cette stratégie découlent directement des

raisons qu’on a évoqué plus haut (les raisons d’opter pour la diversification).
Cependant, le principal avantage est sans doute la répartition du risque.
Mais aussi, l’existence de synergies entre les activités améliore la situation
concurrentielle.
L’inconvénient majeur de la diversification est la complexité de gérer plusieurs
activités en même temps.
La démarche peut être synthétisée à l'aide de la matrice d'Igor Ansoff ci-
dessous
PRODUIT
ACTUEL NOUVEAU
MARCHE

Spécialisation et/ou stratégie Diversification produit

ACTUEL
dite de pénétration ou/et Innovation

Diversification de marché et/ou

NOUVEAU extension en particulier pour Diversification totale
l'internationalisation

F) LA STRATEGIE D'INNOVATION :
Avec un prix élevé ou non, il s’agit de créer un produit ou un service
incomparable avec ce qui existe déjà, une véritable innovation.
Cela peut par exemple consister à s’emparer d’un petit marché qui n’existe pas
encore vraiment, ou un petit marché de niche, et y être seul, ou encore de faire
des produits « sur mesure » que les concurrents ne feront ou ne sauront pas
faire.
Une autre stratégie « à part », qui consiste à augmenter les prix sans que le
produit ne change, est toujours vouée à l’échec, sauf si l’entreprise est
en position dominante sur son marché.

G) LA STRATEGIE DU VERROUILLAGE :
C’est une stratégie de DAS où les clients ou consommateurs deviennent
dépendants d’un fournisseur ou d’une marque, et ne peuvent pas trouver la
même chose auprès d’une entreprise concurrente.
C’est ainsi que Microsoft a un quasi-monopole avec Windows, ou Intel est plus
que leader dans les microprocesseurs informatiques.
À ce niveau, les produits et les marques de ces entreprises deviennent des
standards dont on ne peut se passer.

Exemple : Cas du groupe Volkswagen :

Pour bien comprendre l’utilité d'un domaine d’activité stratégique, prenons
l’exemple de ceux du groupe Volkswagen :
 Skoda est une SBU de prix bas et de qualité moyenne
 Volkswagen est une SBU hybride
 Audi est une SBU de différenciation, tout comme Porsche et Bugatti qui en
plus se concentrent sur des prix très élevés.

Page 69
 H) LA STRATEGIE D’INTEGRATION ET D’EXTERNALISATION :
Pour la fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise a le
choix entre prendre en charge toutes les étapes ou bien en déléguer quelques-
unes. Ainsi, on distingue :
1) L’INTEGRATION VERTICALE :
L’intégration verticale consiste pour l’entreprise, à entrer dans les activités de
ses fournisseurs (intégration verticale en amont), ou dans celle de ses clients ou
distributeurs (intégration verticale aval).
En agissant en amont ou en aval de son activité d’origine, l’entreprise cherche à
renforcer son avantage concurrentiel en récupérant les profits réalisés à chaque
stade de la production. Voir même, distribution.
Ainsi par exemple, un producteur de matières premières s’intégrera en aval afin
de bénéficier d’une plus grande différenciation dans la qualité de ses produits,
dans le service, ou encore dans le style. Avec ça, il pourra exiger des prix plus
élevés et agrandir ses profits. De même, l’intégration aval d’un producteur lui
garantira le contrôle de la distribution de ses produits.
Cependant, pour l’intégration verticale en amont, la motivation d’un distributeur
ou d’un producteur est autre. Ces derniers, cherchent en plus de la récupération
des marges de leurs fournisseurs, à s’assurer du délai et de la qualité des
approvisionnements.
Les avantages de l’intégration sont nombreux.
 Elle permet de supprimer les marges des fournisseurs et des clients.
L’entreprise disposera ainsi d’un avantage concurrentiel plus grand.
 Ensuite, elle permet de renforcer la différenciation. Ainsi Apple a-t-elle créé
son propre système d’exploitation alors que les autres fabricants
d’ordinateurs se fournissent chez Microsoft.
 L’intégration crée une coordination entre la production et la vente. Ceci est
bien visible pour les fabricants de prêt-à-porter qui disposent de leurs
propres boutiques. Ces derniers déclenchent la confection de nouveau
vêtement dès que les stocks dans les boutiques sont épuisés.
 Enfin, l’intégration offre aux entreprises une échappatoire leur permettant
de contourner des fournisseurs ou des clients distributeurs puissants.
Par ailleurs, la stratégie d’intégration présente en plus des inconvénients de la
diversification d’autres inconvénients.
 Elle ne divise pas le risque mais l’accroît. En effet, s’agissant d’activités
très liées, le risque n’en est que plus grand.
 Il y a un risque d’incohérence entre les activités due à la différence de la
taille requise par ces dernières. Cette incohérence peut provoquer des
surcapacités ou des goulots d’étranglement.
 Elle doit aussi essayer de ne pas se déconnecter du marché. En effet en
produisant pour elle-même, l’entreprise peut perdre le sens des réalités et
fabriquer des produits largement inférieurs à ceux des fournisseurs ou des
clients d’avant.

2) L’externalisation :
La stratégie d’externalisation se concrétise par la sous-traitance de certaines
activités de l’entreprise. Ces activités pouvant être des activités d’appui du
processus de production ou bien des parties intégrantes de ce processus. Cette
stratégie s’apparente beaucoup à la spécialisation : les deux stratégies consistent
à concentrer ses efforts et ressources sur les activités et compétences jugées
stratégiques pour l’entreprise.

Page 70
Parmi les avantages de l’internationalisation :
 Dans beaucoup de cas l’externalisation permet de réduire les coûts
 Avec l’externalisation l’entreprise bénéficie des services d’un spécialiste tout
en dépensant moins d’argent.
 L’entreprise peut se montrer très exigeante lorsqu’elle est en position de le
faire.
 L’externalisation permet à l’entreprise une plus grande flexibilité : l’entreprise
peut, en fonction de ses besoins, exiger une prestation différente ou encore
changer de fournisseur.
Parmi les inconvénients de l’externalisation :
 La dépendance que celle-ci peut entraîner à l’égard d’un fournisseur, et la
nécessité de le surveiller. Aux coûts de cette surveillance s’ajoutent des coûts
de coordination dus, entre autres, aux équipes chargées d’entretenir les
relations avec les fournisseurs et aux renouvellements périodiques des
contrats.
 L’entreprise peut se tromper et perdre un savoir-faire important en procédant
à l’externalisation d’activités qu’elle juge ne pas être stratégiques alors qu’en
réalité elles le sont.
 L’externalisation donne lieu à des suppressions d’emplois ou à des pertes de
statut pour les employés.

I) LA STRATEGIE DE L’INTERNATIONALISATION :
A) LES FACTEURS DE L’INTERNATIONALISATION :
1) LES FACTEURS COMMERCIAUX :
 L’étroitesse du marché national ou sa saturation : La dimension réduite du
marché intérieur pousse l'entreprise vers les marchés étrangers.
 La spécialisation de l’entreprise : Pour certaines activités spécifiques, le
marché ne peut se limiter au territoire national compte tenu du faible nombre
d'acheteurs potentiels (cas de position sur des segments très étroits où
l'entreprise ne peut envisager d'évoluer qu'à l'échelle mondiale).
 La régulation des ventes de l’entreprise : Le ralentissement de la croissance
économique dans un pays peut être compensé par des commandes en
provenance de l'étranger. Cette régulation des ventes permet une meilleure
utilisation de l'appareil productif et une plus grande maîtrise des coûts de
production.
 Le cycle de vie international du produit : Les stades de développement
international de l'entreprise coïncident avec le cycle de vie du produit. Les
produits nouveaux sont mis au point dans les entreprises des pays
technologiquement avancés pour les consommateurs à fort pouvoir d'achat.
Puis elles exportent leurs produits, soit parce qu'ils ne correspondent plus à
l'évolution du marché d'origine et qu'ils peuvent être commercialisés dans des
économies moins avancées, soit parce que l'entreprise cherche à amortir les
frais de recherches et de développement et les frais commerciaux.
Lorsque les produits arrivent à maturité, leur technologie s'est banalisée, les
concurrents apparaissent sur des marchés étrangers. L'entreprise crée des
filiales de production à l'étranger pour servir les marchés locaux.
La concurrence par les prix s'accentuant, l'entreprise délocalise sa production
dans les zones à faibles coûts (main d'œuvre, approvisionnement) et
réimporte les produits sur le territoire du pays d'origine.

Page 71
 2) LES FACTEURS INDUSTRIELS :
 La recherche d'économies d’échelle : L'élargissement des débouchés
permet à l'entreprise qui produit en grandes quantités, d'abaisser ses
coûts unitaires. Elle améliore alors sa compétitivité-prix qui peut induire
de nouvelles opportunités.

 L'abaissement des coûts de production : L'investissement à l'étranger

permet :
 D’exploiter les opportunités offertes par des coûts avantageux des
facteurs de production, matières premières travail…….
 D’accéder plus facilement a des ressources financières, tant sur le
marché national que sur le marché d'implantation
 D’échapper à certaines réglementations dans le domaine fiscal, social,
protection de l'environnement. (Arrêt de production sans pression
syndicale).

3) LES FACTEURS D'OPPORTUNITES :

 Une demande spontanée : A l'occasion d'une manifestation commerciale
(salons ou foires), à la suite d'une demande d'information par courrier,
d'une rencontre inattendue de représentants de l'entreprise, la firme peut
découvrir qu'il existe une demande à l'étranger pour ses produits.
 Une production excédentaire : L'exportation peut être abordée dans un
premier temps comme le moyen d'écouler les stocks de produits conçus
pour le marché national et que celui-ci ne peut les absorber.
 La motivation du dirigeant : La décision d'ouverture internationale dépend
en grande partie du comportement de son dirigeant, surtout quand il s'agit
d'une PME dans laquelle existe une forte relation entre la personnalité du
chef d'entreprise et les objectifs de la PME.

IV) LES RISQUES DE L’INTERNATIONALISATION :

1) LA SOUS ESTIMATION DES COUTS :
Il apparaît souvent que les recettes attendues d'un nouveau marché ont été
surévaluées et les coûts d'accès sous évalués. Les erreurs d'appréciation portent
le plus souvent :
 Sur l'existence de coûts cachés d'accès au marché
 Une sous-évaluation des coûts d'exploitation des marchés imputables à
une mauvaise évaluation des avantages compétitifs des concurrents, des
alliances existant sur le territoire étranger entre partenaires locaux ou
étrangers, publics ou privés.
 Une mauvaise évaluation de l'incidence de la distance physique, coûts de
transport et de communication et de la distance culturelle, langue,
culture, développement économique.
 La qualité variable et parfois inexacte des informations locales
 L'hétérogénéité des situations locales.

2) L’ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL INCONTROLABLE :

Certaines évolutions sont soudaines et imprévisibles, elles risquent de mettre
l'entreprise en péril,
 Modifications réglementaires ou législatives, en particulier en matière
douanière.

Page 72
  Les variations des taux de change
 L’instabilité politique qui engendre le risque pays…….

J) LA CROISSANCE INTERNE ET EXTERNE :

Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son
portefeuille, elle peut le faire de trois manières : soit elle investit elle-même dans
de nouvelles compétences et une nouvelle unité de production (croissance
interne), soit elle acquiert une entreprise (croissance externe), soit elle s’allie à
une autre entreprise (voir par paragraphe ci-dessous).

1) Croissance interne :
La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise à partir
de ses propres moyens et non sur la base d’une acquisition. L’entreprise crée
un nouveau produit, étend un site de production, ou encore implante une
nouvelle filiale en usant de ses ressources propres. Il lui suffit pour cela
d’exploiter au mieux son potentiel technologique et technique.
En optant pour la croissance interne,
 L’entreprise s’assure de la maîtrise des coûts et du rythme du
développement.
 Elle garde son autonomie la plus complète.
Le principal inconvénient de la croissance interne concerne la lenteur dans le
développement.

2) La croissance externe :
La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions
ou à des fusions. Souvent, la croissance externe apparaît lorsque les héritiers
d’une société familiale veulent se défaire de leur héritage, ou encore lorsque la
monnaie d’un pays subit une forte dévaluation qui rend ses entreprises peu
chères pour les entreprises des pays où la monnaie reste forte. Mais pour
certaines grandes firmes, la croissance externe est une religion. C’est notamment
le cas de Microsoft qui, pour rester le leader mondial, procède à l’acquisition de
nombreuses entreprises opérant dans son secteur.
Le principal avantage de la croissance c’est la rapidité de la mise en œuvre est :
l’entreprise acquiert rapidement de nouvelles compétences et peut ainsi
augmenter son chiffre d’affaires par sursauts important. De surcroît, dans des
secteurs déjà encombrés, elle permet d’éviter la création de nouvelles capacités de
production.
Les inconvénients de la croissance externe sont :
 Le coût élevé,
 Le risque de perte des actifs immatériels (compétences, portefeuille de
clients, image, etc.)
 Les difficultés d’intégration dues à la différence des cultures des deux
entreprises.

Page 73
 K) LES ALLIANCES ET LES PARTENARIATS :
Les alliances et les partenariats sont des relations de coopération entre
entreprises appartenant au même secteur (alliances), ou à des secteurs différents
(partenariats). Cette coopération a pour but de mener conjointement à bien un
projet ou une activité spécifique. Les activités propres à chacune des entreprises
restantes indépendante hors de cet accord.
Les avantages de ces stratégies sont multiples :
 Sont des formules souples et révisables qui permettent de limiter
l’engagement des entreprises à ce qu’elles veulent partager et d’annuler ou
de ne pas renouveler les accords passés.
 Elles permettent l’apprentissage progressif d’une diversification, une
intégration verticale ou de préparer le retrait d’une activité.
 Les alliance et partenariats permettent à chaque entreprise de garder sa
propre identité.
Les inconvénients de ces stratégies
 Ces stratégies posent un problème quant aux centres de décision et la
contribution de chacun des partenaires.
 Il y a le risque de fuites technologiques et celui d’être absorbé par le
partenaire.
Ce sont là des inconvénients et des risques non négligeables, d’autant plus que
souvent, les parties de la coopération, se sont livrés des batilles concurrentielles
féroces par le passé.

L) LA STRATEGIE DU RETRAIT :
C’est généralement pendant les périodes de crises ou de récession que beaucoup
d’entreprises choisissent de se retirer et d’abandonner leur activité. Tel a été le
cas pour de nombreuses compagnies aériennes pendant la crise qu’a subi le
secteur du transport aérien après les événements du 11 septembre 2001.
Avant de se retirer définitivement, l’entreprise peut, en premier lieu, tenter de
redresser sa situation en entreprenant des actions à court terme telles que la
réduction des dépenses, l’accroissement des revenus, la diminution du point
mort par un abaissement des coûts fixes. Il s’agit ici de faire face à une situation
qui ne semble pas perdue d’avance, mais dont la persistance compromet
sérieusement la pérennité de l’entreprise. En second lieu, l’entreprise peut
entreprendre des actions plus radicales comme la suppression de certains
départements et autres unités organisationnelles, ou encore le
désinvestissement partiel.

Page 74
 CHAPITRE 6
LES STRATEGIES COMMERCIALES A
L’INTERNATIONAL
Il existe plusieurs formules d'accès aux marchés étrangers qui peuvent être
réunis en trois principales catégories :

 L’exportation contrôlée (avec maîtrise complète de la vente) :

L’entreprise à l’export souhaite maîtriser sa politique commerciale, c’est-à-
dire connaître les besoins du client, déterminer librement les prix, communi-
quer selon ses propres souhaits et traiter directement les commandes. Donc
elle maîtrise la commercialisation de ses produits, soit directement depuis
son pays d'origine, soit indirectement par une implantation à l'étranger.

 L'exportation concertée : L'entreprise va exporter en coopération avec

d'autres entreprises appartenant au même pays d'origine ou travailler avec
des sociétés locales à l'étranger.

 L'exportation sous-traitée : L'entreprise recourt à des intermédiaires qui

vont prendre en charge tout ou partie du processus de commercialisation
des produits (prospection, prises de commandes, gestion et suivi des
livraisons et des règlements, suivi des produits). Ces intermédiaires
peuvent agir depuis le pays d'origine ou être des intermédiaires étrangers
sur leur propre territoire.

I) L'EXPORTATION CONTROLEE :
Dans ce cadre, il est possible de distinguer 6 possibilités différentes
A partir du pays d’origine A l’étranger
 Vente directe ou exportation  Représentant
directe  Agent commissionné
 Succursale
 Filiale de distribution

A) L'EXPORTATION DIRECTE :
On peut considérer la vente directe comme une simple étape du développement
export d’une entreprise.
Elle est gérée par la propre force de vente de l’entreprise, qu’il y ait ou non un
service export. Les salariés de l’entreprise organisent ainsi la prospection, la
rédaction de l’offre commerciale, la négociation et l’expédition jusqu’au paiement
final.
Cette option nécessite, pour assurer une qualité de service et fidéliser la clientèle,
un personnel très compétent.
L’entreprise vend directement depuis son pays d’origine. Cela concerne :
 La vente par marketing direct ;
 Les ventes sur appels d’offres internationaux ;
 Les ventes liées aux manifestations commerciales (foire, salon, …).

Page 75
 Avantages
 Absence d’intermédiaire.
 Maîtrise de la commercialisation.
 Lien direct avec le client.
Inconvénients
 Difficulté à assurer le SAV.
 Fidélisation de la clientèle aléatoire.
 Couverture difficile en cas de
territoire large.
 Chiffre d’affaires non régulier.
 Gestion des risques et des
commandes.

B) LE REPRESENTANT A L'ETRANGER :
L’entreprise embauche un représentant salarié dont la mission principale est de
prospecter sur place un marché étranger, de prendre les commandes et d’assurer
un rôle de remontée d’informations sur l’évolution du marché et les attentes de la
clientèle. Il est salarié de l’entreprise et possède souvent le statut de VRP. Son choix
est crucial.
Il est possible d’envisager pour ce représentant de commerce une rémunération
incorporant une part fixe et une part variable correspondant à des objectifs de
vente fixés, avec des modalités précisément définies.

Avantages Inconvénients
 Bonne information sur les marchés,  Coût nécessite une structure
 Convient aux produits à fort contenu export qui assure la gestion
technique et aux grands contrats. des opérations,
 Présence immédiate dans le marché cible  Risque commercial supporté
; par l’entreprise,
 L'exportateur a un contrôle total sur la  Difficultés de recrutement.
définition de sa politique commerciale
(produit, promotion, prix, clientèle
ciblée, service, ...) ;
 Il est possible de confier au représentant
salarié des tâches annexes à la vente ;
 Les bénéfices reviennent entièrement à
l'exportateur ;

C) L'AGENT COMMISSIONNE :
C’est un agent local qui ne fait pas partie de l’effectif de l’entreprise : il est lié à
l’entreprise par un contrat de mandat, ce qui signifie qu’il :
 Peut-être une personne physique ou une personne morale qui dispose de
sa propre force de vente. C’est un intermédiaire indépendant qui est libre
de l’organisation de son activité. Il peut éventuellement avoir le pouvoir de
négocier pour l’exportateur.
 Est mandaté pour prospecter la clientèle et vendre au nom de l’entreprise,
 Il a une obligation d’informer l’entreprise sur l’état et l’évolution du
marché et sur la concurrence qui y est présente.
 Il est rémunéré par une commission calculée en pourcentage sur le
montant des commandes qu’il a prises (hors frais de logistique, de
transport et de douane) ;

Page 76
  L’exportateur reste maître de la fixation du prix et des conditions générales
de vente et il est seul responsable vis à vis du client.
 Il est possible d’ajouter dans le contrat d’agence une clause « de Ducroire
». En contrepartie du paiement d’une commission supplémentaire, l’agent
Ducroire garantit à l’exportateur la bonne exécution du contrat par le client
et notamment le paiement de toutes les commandes qui lui seront
transmises.

Avantages Inconvénients
 Met en œuvre la  Implication administrative complète de
politique commerciale l’exportateur,
définie par  Risque commercial à la charge de l’exportateur
l’exportateur, (sauf si l’agent est ducroire),
 Connaît le marché.  Courant d’affaires dépendant des compétences
de l’agent,
 Difficulté de sélection.
 Si l’agent est « multimarque », Risque de
préférence et privilèges qu’il peut accorder aux
produits concurrents,

D) LA SUCCURSALE :
Service décentralisé du siège de l'entreprise sans personnalité juridique propre
dont le statut juridique et fiscal dépend des législations nationales. C’est une
extension de l’entreprise nationale sur les marchés étrangers qui reste donc
responsable en cas de litige.
On lui confie des missions de prospection, prise de commandes, livraison,
facturation, recouvrement….
C’est aussi un établissement considéré comme stable pouvant réaliser des
opérations administratives, logistiques ou financières, contrairement à un bureau
de représentation à l’étranger.

Avantages Inconvénients
 Aide à la définition et à la mise en  La société mère doit assurer la
œuvre de la politique commerciale gestion des commandes et assume
sur le marché, le risque commercial,
 Assure une présence locale  Choix difficile du responsable,
permanente.  Investissement lourd.
 Les coûts de création sont limités
par rapport à ceux de la filiale.

E) LA FILIALE DE DISTRIBUTION :
C’est une société de droit local dont une part importante du capital appartient à
l’entreprise exportatrice.
Juridiquement, la filiale est une entreprise indépendante de la maison mère ; elle
agit en son propre nom et à ses propres risques. Il s’agit de structures stables
soumises aux décisions stratégiques de la société mère qui jouent souvent le rôle
d’importateur-distributeur et qui gèrent de façon autonome les activités com-
merciales, administratives, logistiques et financières sur leur marché.

Page 77
La filiale est généralement le résultat d’une démarche consistant à prendre
directement en main les activités de l’entreprise sur le marché concerné. C’est le
cas, par exemple, de PME innovantes qui souhaitent trouver de nouveaux
débouchés en même temps qu’elles veulent protéger un savoir-faire « sensible ».

Avantages
 Meilleure connaissance du
marché.
 Avantages fiscaux.
 Assure une présence permanente
sur place, naturalise les produits,
permet un meilleur service à la
clientèle,
 Simplifie la gestion administrative
et financière de la société mère,
 Diminue les coûts logistiques.
Inconvénients
 Coûts fixes importants.
 Engagement à long terme.
 Dépendance vis-à-vis des règles
juridiques locales.
 Investissement lourd,
 Contrôle financier difficile,
 Risque parfois élevé.
 Investissement lourd, contrôle
financier difficile, risque parfois
élevé.

II) L'EXPORTATION CONCERTEE : (VENTE EN COOPERATION)

Pour des raisons souvent financières ou afin de pouvoir pénétrer de nouveaux
marchés, des partenariats sont possibles pour les entreprises qui veulent mettre en
commun des ressources ou des compétences, sur des projets à long terme. Ces
partenariats peuvent être menés avec des entreprises nationales ou étrangères.
Ce type de stratégie de distribution est souvent retenu lorsque les pays ciblés
présentent des difficultés d'accès qui tiennent à des raisons culturelles et
linguistiques (Chine, Japon) financières, politiques, ...

A) LES GROUPEMENTS D’EXPORTATEURS :

Cette forme d'association permet à de petites ou moyennes entreprises, en se
regroupant, de réaliser des effets de synergie et d'obtenir la taille critique
nécessaire pour exporter à des coûts qui soient supportables. Une des
conditions de réussite repose sur la nécessité pour les entreprises concernées de
commercialiser des produits non concurrents. Le groupement met en commun :
La recherche et échange d’informations, La prospection, La commercialisation,
Le service export en temps partagé. La création d'un bureau d'achat ; Les ventes
sont centralisées……….

Page 78
 Avantages
 Effet de synergie résultant de la
mise en commun de ressources
(personnel compétent, ...) qui
permettent d'améliorer la
prospection et la représentation
des différentes entreprises ;
(synergie : 1 + 1 > 2)
 La représentation des différentes
entreprises ;
 Le soutien aux fonctions
administratives et logistiques ;
 Les ’économies d'échelle ;
 L’offre commerciale plus complète
 Les prix plus stables grâce à la
réduction des frais commerciaux.
 Investissement financier minime.
Inconvénients
 Nécessite une certaine
complémentarité des produits
non concurrents,
 Le nombre limité de participants
de taille comparable,
 Des règles de fonctionnement
strictes.
 Les partenaires doivent être en
nombre limité et de tailles plus ou
moins comparables ;
 Le groupement doit être régi par
des règlements stricts mais qui ne
paralysent pas son activité ;
 Il exige un niveau d'engagement et
de professionnalisme élevé de la
part de chaque partenaire.

B) LE PORTAGE :
Une entreprise locale appelée entreprise porteuse (généralement de
grande taille) met à la disposition de l'entreprise exportatrice appelée
entreprise portée (généralement de petite taille) ses moyens commerciaux et
son savoir-faire à disposition. C'est une forme d‛alliance internationale dans
laquelle la grande entreprise aide une PME exportatrice dans la
commercialisation de ses produits sur le marché étranger où elle est implantée
Cette technique et appelée piggy back en anglais dont le contrat de représentation,
le porteur est rémunéré par une commission sur les ventes.

Page 79
 Inconvénients
Avantages
 Facilite l’accès de marchés  Faible motivation des groupes,
difficiles, coût limité suppose une complémentarité
 Faible investissement de départ. des produits,
 Pas de logistique à gérer.  Nécessite une capacité de suivi
 Risques faibles. commercial par la PME,
 L’accès facilité et accéléré au  Pas de contrôle sur les ventes.
marché.  Pas de contact avec les clients.
 Les opérations logistiques et  Parfois impossibilité d’utiliser sa
administratives réduites marque de commerce.
 Bénéficie de l'image de marque  Difficulté de trouver des
de l'entreprise porteuse sur ses partenaires offrant un produit et
produits, un réseau de distribution
 Disponibilité immédiate d'une compatible.
force de vente structurée ;  Risque de manque de confiance
mutuelle et de manque
d'implication ;
 Risque de conflit d'intérêts (les
agents locaux peuvent, par
exemple, systématiquement faire
passer les intérêts de l'entreprise
porteuse avant ceux de
l'entreprise portée) ;
 Exigences et conditions d'accès
parfois très strictes au réseau
commercial des grandes
entreprises. Ces conditions
peuvent être qualitatives
(exemple : niveau de qualité des
produits) et quantitatives (seuil
minimal de chiffre d'affaires
annuel, commissions élevées,
...).

C) LA JOINT-VENTURE : FILIALE COMMUNE :

La filiale commune appelée également joint-venture, la filiale commune est une
société formée à l’étranger par un minimum de deux sociétés distinctes qui sont
propriétaires de la nouvelle entreprise. La filiale commune est sanctionnée par un
contrat qui repose sur le principe de parité et est caractérisée par la mise en
place d’une structure au sein de laquelle les décisions importantes devront
rester partagées
Cette formule permet aux entreprises exportatrices d’avoir accès au marché ciblé, à
la technologie, au savoir-faire et aux capitaux des entreprises partenaires.
La filiale commune est une pratique courante lorsque l’accès des marchés est
difficile politiquement, culturellement ou techniquement.

Page 80
 Avantages Inconvénients
 Meilleure connaissance du marché,  Coûts fixes importants,
 Présence locale appréciée des clients,  Engagement à long terme,
 Avantages fiscaux,  Dépendance vis-à-vis des
 Utilisation de l’expérience du pays du règles juridiques locales.
partenaire local,  Risque de conflit d’intérêt,
 Partage du coût,  Montage juridique délicat.
 Bonne acceptation par les autorités
locales.
 Pénétration des marchés plus facile et plus
rapide pour une entreprise limitée en
ressources financières et humaines.
 Diminution des risques financiers et des
coûts qui sont théoriquement partagés
entre les partenaires.
 Naturalisation des produits : La joint-
venture n'étant pas perçue comme une
entreprise étrangère, elle permet d'établir
de meilleures relations avec le
gouvernement local et les syndicats et ainsi
de simplifier les négociations et les
formalités administratives.
D) LA FRANCHISE :
La franchise commerciale ou franchise de distribution est un contrat de
commercialisation de produits ou de services par lequel le franchiseur concède
à un franchisé (commerçant indépendant), moyennant une rémunération
(droits d'entrée fixes et redevance annuelle d'exploitation), le droit exclusif, sur
une zone géographique définie, d'utiliser certains droits de propriété
industrielle (nom commercial, enseigne commerciale, marque, logo, dessins et
modèles, droits d'auteurs, ...).
Pour que le franchiseur choisisse son franchisé, il fixe un certain nombre de
conditions, parfois contraignants pour s’assurer que le franchisé respecte toutes
les conditions requises. Ces conditions se résument aux éléments suivants :
 Des conditions financières suffisantes ;
 Un emplacement stratégique ;
 Une surface de magasin déterminée à l’avance ;
 Un nombre d’habitants fixe.
En contrepartie, le franchiseur :
 Apporte son savoir-faire commercial,
 Fournit une assistance commerciale et technique continue (aide à la
vente, aide à la mise en place du service après-vente, assistance dans
la recherche et l'aménagement du point de vente, fourniture de
documentation, conseils en gestion administrative et financière, ...)
 A une obligation d'approvisionner le franchisé
Le franchisé : commerçant indépendant apporte :
 Les éléments matériels (capitaux, locaux)
 Exploite le fonds de commerce à ses risques et périls

Page 81
 Avantages Inconvénients
 Maîtrise des conditions de  Repose sur la notoriété de
commercialisation. l’entreprise ou sur des
 Développement rapide à l’international. procédés transférables.
 Contrôle de l’image.  Montage juridique difficile.
 Permet une internationalisation rapide  Contrôle et animation
pour un investissement limité, difficile,
 Un risque limité, permet d’accroître la  Contrats équilibrés difficiles à
notoriété de l’entreprise établir.

III) L'EXPORTATION SOUS-TRAITEE : (VENTE PAR

INTERMEDIAIRE)
Lorsque l’entreprise exportatrice souhaite minimiser les risques ou sous-traiter cer-
taines opérations, elle a le choix entre plusieurs intermédiaires. Certains sont
présents sur le territoire national, d’autres sont présents à l’étranger.

Intermédiaires présents sur le territoire Intermédiaires présents à

national l’étranger
 Le commissionnaire  L’importateur non exclusif
 Le courtier  L’importateur exclusif ou
 Bureau ou centrale d'achat concessionnaire
 Les sociétés de commerce international  Les transferts de technologie
 Les sociétés d’accompagnement à
l’international

A) LE COMMISSIONNAIRE :
Le commissionnaire est un intermédiaire dit non propriétaire qui agit pour son
propre nom pour le compte de l'entreprise exportatrice (commettant). Le
commissionnaire se charge de toutes les étapes des opérations
d'exportation de la prospection jusqu'à la facturation, Il ne paie
l’exportateur que lorsque lui-même il a été payé par ses clients, c’est l’entreprise
qui supporte le risque de crédit,
Il peut être responsable de l’encaissement s’il est ducroire (clause
ducroire : permet à l'entreprise exportatrice d'être garantie en cas de
défaillance du client car le seul responsable du règlement c’est ce
commissionnaire).

B) LE COURTIER :
Le courtier est un intermédiaire non propriétaire dont le rôle consiste à
mettre en rapport vendeur et acheteur. C'est un commerçant indépendant qui
n'a aucune obligation de résultat et dont le rôle se limite à la recherche et la
mise à disposition d’informations. Il est rémunéré par un courtage.

C) BUREAU OU CENTRALE D'ACHAT :

Ce sont des services achat à l ‛ international situés au Maroc (Bureau) ou
à l'étranger (Centrale) et qui sont chargées d'approvisionner au meilleur prix la
chaîne de magasins ou le groupement d'entreprise dont ils dépendent. Ils
agissent pour le compte (mandataire) d ‛une société étrangère et ont pour rôle

Page 82
de rechercher des entreprises locales susceptibles de fournir des produits
adaptés (produits de marque généralement) aux besoins et aux goûts des
consommateurs du pays d‛origine. Les entreprises qui souhaitent intervenir sur
les marchés export sans disposer des moyens adéquats peuvent utiliser ce type
de moyen.

Avantages Inconvénients
 Evite au fournisseur une  Nécessité de prix très compétitifs, de
prospection souvent difficile, produits novateurs
 Permet un apprentissage des  Grande rigueur dans le respect de la
contraintes commerciales qualité
locales, le référencement offre  Délais, commandes souvent
une garantie de sérieux du ponctuelles.
fabricant.  L'entreprise doit proposer des offres
 La vente a lieu sur le territoire de de prix très compétitives car elle
l'exportateur ce qui implique que affronte une concurrence rude ;
l'exportateur ne doit pas mettre  L’entreprise doit souvent adapter ses
en œuvre de prospection pour produits ;
pénétrer le marché étranger ;  L’entreprise est soumise à des
 L’exportateur ne prend pas en contraintes strictes en matière de
charge les opérations qualité et de respect des délais ;
logistiques, administratives et  L’exportateur n'a aucune
financières associées à connaissance des conditions de
l'exportation ; commercialisation de ses produits, ni
 Le risque financier est très faible. de leur succès sur le marché
En effet, le paiement a lieu sur le étranger.
territoire domestique de
l'exportateur et s'effectue par sa
devise nationale ;

D) L'IMPORTATEUR (non exclusif) :

C’est un commerçant basé à l’étranger qui achète et vend sous son propre nom
les produits de l’exportateur moyennant une marge sur les ventes Il est donc le
client unique de l’entreprise sur la zone concernée. L’avenir de l’entreprise
dépend de plusieurs facteurs :
 Son implantation et sa réputation sur le marché,
 Sa surface financière et les garanties qu’il apporte éventuellement,
 Le niveau et la qualité des équipements et des services,
 De la force de vente,
 Du service après-vente qu’il met à la disposition des clients…...

Page 83
 Avantages Inconvénients
 Simplification des opérations  Dépendance à l’égard des
logistiques et administratives, performances de l’importateur,
 Prise en charge de la  Risque de non-paiement
prospection et de la distribution concentré sur l’importateur.
par l’importateur.  L’intégralité des risques porte sur
 Réduction du risque de change lui ou sa structure
puisque la vente se fait à
l'importateur en devises
nationales ;
 Report du risque de non-
paiement sur l'importateur
 L’approche du marché nécessite
peu d'investissements puisque
l'exportateur bénéficie de la
structure et de la connaissance
du marché de l'importateur

E) L'IMPORTATEUR EXCLUSIF OU CONCESSIONNAIRE :

C'est un commerçant qui achète et revend les marchandises. Il est rémunéré par
une marge. Il a une exclusivité de distribution sur une zone géographique donnée.
Il est lié à l’exportateur par un contrat qui lui impose des obligations
d’information et de service à l’égard de l’exportateur en contrepartie de
l’exclusivité territoriale.
Les fonctions de l’importateur (concessionnaire) sont définies dans un contrat
de concession. Sur le territoire qui lui a été cédé,
Le concessionnaire doit assurer :
 La diffusion du produit et vendre souvent une quantité minimale (quota).
 Il doit assurer la promotion et la publicité de la marque et des produits,
 Entretenir un stock de produit,
 Assurer le service après-vente,
 Informer le producteur.

L’exportateur (concédant) s’engage pour sa part :

 A ne pas vendre directement,
 A ne pas désigner d’autres importateurs,
 A ne pas laisser les autres distributeurs du réseau vendre ses produits,
 Communiquer les informations sur le produit, le marché et les clients,
 Il doit lui apporter une assistance technique,
 Participer au financement des campagnes publicitaires et des
participations aux manifestations commerciales.

Page 84
 Avantages Inconvénients
 Transfert des risques sur  L’importateur fait écran entre
l’importateur. l’entreprise et son marché : elle ne
 Gestion des commandes simplifiées. connaît pas le client.
 Possibilité de confier à l’importateur  Dépendance vis-à-vis des
des missions de stockage ou de performances du distributeur.
SAV.
 C’est l’importateur qui supporte le
risque de non-paiement

F) LES SOCIETES DE COMMERCE INTERNATIONAL :

Il s’agit des sociétés basées sur le territoire de l’exportateur qui agissent pour
leur propre compte comme négociants exportateurs.
Elles prennent en charge toutes les opérations liées à la commercialisation
sur le marché étranger (choix des circuits de distribution, publicité,
livraison, facturation, services annexes, ...).
Il n ‛existe généralement pas de relation suivie entre exportateur et
importateur car, elles achètent ferme les produits qu’elles revendent sur les
marchés étrangers après y avoir ajouté leurs marges.

Avantages
 Vente sur le marché local,
 Permet d’évaluer les chances de
succès d’un produit sur les
marchés difficiles d’accès.
 D’une expertise approfondie des
produits et des marchés dans
lesquels elle est spécialisée
(langue, culture, mentalités,
usages commerciaux,
réglementations,
Inconvénients
 Spécialisation géographique,
 Spécialisation par catégories de
produits,
 Nécessité de prix très compétitifs
 L'entreprise exportatrice perd tout le
contrôle de l'activité d'exportation (la
société décide elle-même ce qui sera
vendu, comment, où et à quel prix il
sera vendu) et risque de perdre le
marché ;
 Les intermédiaires sont susceptibles
de commercialiser des produits
concurrents.

G) LES SOCIETES D’ACCOMPAGNEMENT A L’INTERNATIONAL (société

de gestion à l’export)
Ce sont des sociétés de service qui proposent leur savoir-faire à l’export à des
entreprises qui ne disposent pas des compétences nécessaires. Elles agissent
pour le compte de leurs mandants. Ce sont des mandataires indépendants qui
agissent au nom de l’exportateur en assurant l’ensemble des fonctions d ‛un
service export d'une entreprise moyennant une rémunération mensuelle et
commission proportionnelle au chiffre d’affaires.
Elles se chargent de la :

Page 85
  Préparation et réalisation de la prospection,
 Action commerciale sur le marché, (prospection, mise en place de la
politique commerciale, vente, logistique…)
 Suivi administratif de l’opération d’exportation.
 Recherche de partenaires, ...).

Avantages Inconvénients
 Mise à disposition d’un service  Absence de spécialisation
export sans investissement géographique et sectorielle qui en
 L'entreprise peu expérimentée limite l’efficacité, coordination
bénéficie immédiatement de entre société d’accompagnement
l'expérience et des contacts de la à l’international et entreprise
SGE. indispensable
 La pénétration d'un marché peut  La coordination est absolument
se faire rapidement puisque la indispensable entre l'entreprise
structure de distribution de la exportatrice et la société de
SGE est déjà en place ; gestion export ;
 L’investissement et les risques  Le risque commercial est
sont limités ; entièrement à charge de
l'exportateur ;
 Si la SGE gère trop de produits, il
y a un risque qu'elle néglige
l'exportateur.
 Il existe un risque que la SGE
fasse écran entre le marché et
l'entreprise exportatrice et donc
que celle-ci perde le marché au
terme du contrat si le contrôle est
insuffisant ;

Page 86
 CHAPITRE 7
L’ORGANISATION DU RESEAU DE VENTE A
L’INTERNATIONAL
Il n'existe pas une stratégie de commercialisation qui soit optimale dans toutes
les conditions. L'exportateur devra faire un arbitrage entre les différentes options
d'exportation qui s'offrent à lui compte tenu de facteurs qui sont liés à
l'entreprise, au produit et au marché.

I) FACTEURS LIES A L’ENTREPRISE :

Le choix d'un mode de distribution (exportation contrôlée exportation sous-
traitée, exportation concertée) dépend dans une large mesure du diagnostic
export que l'entreprise a réalisé et qui lui a permis de déceler ses points forts et
ses points faibles sur ses marchés cibles :
A) L'EXPERIENCE INTERNATIONALE :
Plus l'expérience de l'entreprise dans le domaine de l'exportation (opérations
logistiques et administratives, prospection, gestion commerciale, ...) est
importante, plus elle peut envisager des modes d'exportation contrôlée qui lui
assurent une maîtrise complète de la conception et de la mise en œuvre de sa
politique commerciale. A l'opposé, les débutants inexpérimentés se tourneront
vers des modes d'exportation via des partenaires ou des intermédiaires afin de
bénéficier de leur expérience du marché ;

B) LA DISPONIBILITE EN TEMPS :
La charge administrative supplémentaire (documents légaux à produire,
formalités administratives, factures, ...) résultant de l'exportation varie en
fonction du mode de pénétration choisi. Par exemple, l'exportation indirecte et
les licences ne génèrent que très peu de tâches de gestion supplémentaires ;

C) LES RESSOURCES HUMAINES :

Le fait que l'entreprise dispose ou non de personnel spécialisé à l'export
déterminera sa capacité à gérer en maîtrise complète la vente à l'étranger ou à
assurer le suivi d'un réseau commercial. Par ailleurs, si elle dispose en interne
des compétences culturelles, linguistiques et légaux nécessaires à l'exportation,
elle peut envisager les modes directs. Dans le cas contraire, il serait préférable
qu'elle s'appuie sur des partenaires ou des intermédiaires

D) LES RESSOURCES FINANCIERES :

Chaque mode de pénétration implique des coûts différents en termes
d'investissements de structure et de frais de fonctionnement. Il faut donc que
l'entreprise évalue sa capacité à financer les investissements à long terme ainsi
que les besoins en trésorerie qui seront générés pour financer la gestion
commerciale (budgets promotionnels, soutien au réseau commercial,
financement des stocks, offre de crédit, ...). L'implantation locale via une filiale
commerciale implique en contrepartie d'une maîtrise commerciale complète des
investissements à plus long terme fort élevés. Les PME qui ont des moyens
financiers et humains limités feront plutôt appel à des intermédiaires ou des
partenaires ;

Page 87
 E) LES OBJECTIFS GLOBAUX SUR LE MARCHE :
Le mode d'exportation sélectionné par l'entreprise dépend notamment du degré
de maîtrise qu'elle veut avoir de sa politique commerciale, de la rapidité de
pénétration désirée, du degré de connaissance du marché (consommateurs,
concurrents, ...) qu'elle souhaite obtenir, de son aversion pour le risque, ... Une
entreprise qui veut garder le contrôle de sa politique commerciale, acquérir une
expérience concrète du marché et avoir une connaissance maximale des
conditions et de l'évolution du marché optera de préférence pour des modes
d'exportation directe (ex : représentants salariés). Une entreprise qui désire
pénétrer rapidement un marché évitera de s'implanter via une filiale
commerciale mais se tournera plutôt vers des licenciés, des agents ou des
distributeurs ;

F) LES POSSIBILITES D'EVOLUTION :

Sur un nouveau marché mal connu, l'entreprise privilégiera la vente via des
agents commissionnés ou par importateurs sans exclusivité, pour vérifier
l'évolution du marché pendant un certain temps. Si les ventes se développent
bien, l'entreprise peut mettre en place des formules aux coûts fixes plus
importants qui permettent de mieux contrôler la politique de commercialisation
(filiale, succursale, ...) ;

II) FACTEURS LIES AUX PRODUITS :

Le choix du mode d'accès à un marché est en partie conditionné par les
caractéristiques techniques et commerciales du produit exporté :
A) LE NIVEAU TECHNIQUE DU PRODUIT :
La technicité du produit peut imposer une implantation locale afin de simplifier
l'organisation d'un service après-vente (réparation et entretien) sur place ;

B) LE NIVEAU DE VALEUR AJOUTEE DU PRODUIT :

Celui-ci détermine en grande partie les marges ainsi que la capacité financière
qui pourront être dégagées de l'activité. Celles-ci serviront soit à financer la
structure créée, soit à rémunérer les partenaires et les intermédiaires utilisés,
en fonction de son importance ;

C) LES CONTRAINTES EN MATIERE DE STOCKAGE :

Si le produit nécessite d'être stocké sur place en grandes quantités, l'entreprise
devra privilégier certains modes de pénétration à d'autres (succursale, filiale
commerciale, concessionnaire, ...) ;

D) L'IMAGE DU PRODUIT :
Une stratégie d'image forte, notamment associée aux produits de marque,
implique une maîtrise ou un contrôle étroit de la politique commerciale (sélection
des points de vente, politique de prix, politique de communication, ...) menée par
le réseau de distribution. L'exportation via des partenaires ou des intermédiaires
ne pourra s'envisager que si l'entreprise peut obtenir certaines garanties de leur
part quant au respect d'obligations précises en matière commerciale. Par
ailleurs, si le produit est relativement inconnu pour les consommateurs locaux,
l'entreprise devrait plutôt le commercialiser via des intermédiaires locaux (par
exemple, des distributeurs) plutôt qu'en vente directe ;

Page 88
III) FACTEURS LIES AUX MARCHES :
L'entreprise prendra également en compte les caractéristiques liées au marché
pour sélectionner le mode de pénétration le plus adéquat :
A) LE POTENTIEL DU MARCHE :
Certaines formules, notamment celles qui impliquent des frais de création élevés
(filiale, joint-venture, ...), sont réservées aux marchés à fort potentiel où les
perspectives de vente sont suffisantes. D'autres peuvent être utilisées
indifféremment sur les petits et les gros marchés. Les petits marchés seront de
préférence servis par des modes d'exportation indirecte. Le potentiel d'un marché
influence doublement le choix du mode de pénétration. Non seulement il est
primordial car il détermine le niveau attendu de ventes mais également parce
qu'il influence le degré de contrôle désiré par l'entreprise et donc le mode de
pénétration ;

B) LES CONTRAINTES LIEES AUX CONSOMMATEURS LOCAUX :

Quel est le nombre de consommateurs ? Quelle est leur dispersion géographique
? Quelles sont leurs habitudes d'achat (pourquoi, quand et comment achètent-
ils ?) ? Quels sont leurs besoins et leurs exigences ? Si les clients potentiels sont
dispersés géographiquement, ont des profils différents, et qu'ils achètent
fréquemment mais en petites quantités, la disponibilité du produit doit être très
large ce qui nécessite l'utilisation de grossistes et de détaillants sur le marché.
Sinon, la vente directe pourrait s'envisager. Plus le marché est spécialisé et plus
il est concentré géographiquement, plus le réseau doit être court ;

C) L'ACCESSIBILITE JURIDIQUE ET LEGALE :

Si, par exemple, le marché impose des barrières tarifaires importantes,
l'entreprise pourrait être amenée à privilégier une implantation locale. Certains
pays interdisent de travailler par le biais d'agents ou de créer une société à 100%
de capitaux étrangers, ce qui implique de devoir pénétrer le marché en créant
une structure locale en collaboration avec un partenaire local (joint venture). De
même, si l'entreprise connaît mal les règlements sur le marché, elle pourrait
avoir besoin d'un partenaire local ;

D) LES CONTRAINTES POLITIQUES :

Si la stabilité politique ne peut être assurée dans le temps et donc que le risque
pays s'avère trop présent, l'entreprise doit éviter les formules d'exportation
directe qui impliquent un engagement à plus long terme (filiale, succursale,
franchise, ...) et préférer les modes d'exportation indirecte ;
E) LA CONCURRENCE :
Les marchés où la concurrence est intense nécessitent des adaptations
régulières de la politique commerciale (prix concurrentiels, communication, ...)
et requièrent donc de la part de l'entreprise exportatrice une capacité de réaction
rapide, une bonne information sur l'évolution du marché et une maîtrise de la
politique commerciale. Cela implique donc de privilégier des modes d'exportation
directe ou en partenariat ;
F) LES CONSOMMATEURS :
Les facteurs liés aux consommateurs qui peuvent influencer le mode de
pénétration sont notamment le nombre de clients potentiels, leur identification,
leur besoin d'un service après-vente, leurs caractéristiques socioculturelles, ... ;

Page 89
 G) LA DISTRIBUTION :
La structure de la distribution est prépondérante pour choisir un mode
d'exportation. Lorsque la distribution d'un marché est peu structurée, éclatée et
présente des circuits longs, l'entreprise doit éviter de s'implanter avec une
structure locale propre car elle pourrait éprouver certaines difficultés à identifier
et à établir le contact avec les nombreux distributeurs locaux. Dans un tel cas
de figure, elle privilégiera plutôt la vente via de multiples intermédiaires
commerciaux (agents commissionnés, importateurs, ...). Il faut également tenir
compte de la disponibilité, de la compétence et du coût des intermédiaires
commerciaux sur le marché. Si le marché ne dispose pas d'intermédiaires de
qualité ou que ceux-ci sont déjà engagés dans la commercialisation de produits
concurrents, l'entreprise exportatrice devrait privilégier un mode d'exportation
plus direct. Dans certains cas, l'indisponibilité d'intermédiaires commerciaux de
qualité pourrait même motiver l'entreprise à ne pas pénétrer un marché ;

Page 90
 CHAPITRE 8
LA PROSPECTION DES MARCHES ETRANGERS

SECTION 1 : CHOISIR SES ACTIONS DE PROSPECTION :

Les possibilités de prospecter un marché étranger sont nombreuses et variées.
Le choix des actions de prospection à réaliser dépend des objectifs commerciaux
de l’entreprise ainsi que de ses ressources humaines et financières.

I) LES OBJECTIFS COMMERCIAUX DE L’ENTREPRISE :

La prospection constitue une des phases de la démarche commerciale de
l’entreprise. Elle vise à rechercher le ou les partenaires dont les intérêts
convergents avec ceux définis par l’entreprise exportatrice.

II) INTEGRER LES CONTRAINTES FINANCIERES :

Une action de prospection impose à l’entreprise une charge financière. Toute
entreprise cherchera alors la solution qui permet un maximum d’efficacité au
coût minimum.

SECTION 2 : LA PROSPECTION DES MARCHES ETRANGERS :

Lorsque l’entreprise définit les actions de prospection qu’elle mènera, la
prospection à l’étranger commence. Cette dernière doit tenir compte des
différences culturelles. Elle se réalise en 3 étapes à savoir la préparation, la
réalisation et le suivi.

I) LA PREPARATION DE LA PROSPECTION :
La réussite de la prospection dépend en grande partie de cette phase de
préparation. Cette phase se caractérise par la planification et la budgétisation
des actions et par l’établissement de la liste de prospects.
A) PLANIFIER ET BUDGETISER LA PROSPECTION :
Il n’est pas sûr que l’entreprise qui mène une action de prospection puisse dans
un laps de temps réduit trouver la partenaire idéale ou la localisation appropriée.
La prospection peut donc se prolonger pendant plusieurs mois voire plusieurs
années.
2) La mise en place du planning de prospection :
Pour cela, il faut connaître les actions à mettre en œuvre sur le marché choisi et
hiérarchiser les tâches et les actions à réaliser afin d’éviter les erreurs, les retards
et les omissions.
Un planning annuel doit être établi ; il doit détailler les actions à entreprendre
mois par mois : par
PLANNING DE PROSPECTION
Actions/Temps Janvier Février Mars Etc.
Recherche de coordonnées des partenaires
Adaptation du produit
Mise en place de documentation
Premier publipostage
Etc.
3) Evaluer l’enveloppe budgétaire :

Page 91
Cette étape permet à l’entreprise de savoir si les ressources dont elle dispose
sont suffisantes pour mener à bien sa prospection. Si ces ressources sont
insuffisantes, elle doit soit sélectionner les actions possibles soit obtenir des
banques et/ou organismes publics des aides à la prospection.

B) LA DEMARCHE DE LA PROSPECTION :
Qui contacter ? A qui s’adresser ? Il est nécessaire de répondre à ces 2 questions
avant d’entreprendre toute autre démarche à la prospection.

1) Définir le profil des prospects :

La prospection à l’exportation peut signifier :
 Rechercher ses propres clients : Ceci suppose soit une force de vente
importante (sauf si le nombre de clients est faible) et un produit peu
technique avec un faible niveau de montage et de SAV, soit une
implantation en fonds propres.
 Rechercher un (ou des) partenaire(s) qui dépendent du mode de
d’implantation retenu,

2) Préparer une liste de prospects :

Il existe de nombreuses sources d’informations. Au Maroc, il est possible de
s’adresser au Maroc export, l’ASMEX (L’association marocaine des exportateurs),
la SMAEX (La société marocaine d’assurance à l’exportation), …

3) Adapter ses outils de prospection :

Les principaux documents à élaborer sont :
 La documentation entreprise ;
 Le catalogue des fabrications ou des produits sélectionnés pour ce
marché ;
 Les cartes de visite ;
 Les conditions générales de vente et les prix.

4) Préparer ses contacts avec les prospects :

Il y a généralement deux formes de contacts : par écrit et l’entretien.

a) Assurer le premier contact : Le premier contact est très important car

il est difficile de revenir sur une première impression négative.
Quel est le support que je dois utiliser pour prendre contact pour la première
fois avec un prospect ?

Page 92
 SUPPORT AVANTAGES INCONVENIENTS
TELEPHONE  Rapidité  Difficulté quelques fois
 Porter de « forcer » le contact d’obtenir le « bon »
correspondant
 Coût élevé suivant les
destinations
COURRIER  Support classique d’un  Taux de retour assez faible
premier contact  Délai de réponse pouvant
 Possibilité d’expédier un envoi être long
de plusieurs pages  Difficulté de sortir de
 Coût faible l’ordinaire et donc de capter
 Possibilité de personnaliser les l’attention
lettres et d’utiliser le logo de
l’entreprise
TELEX  Rapidité et disponibilité  Présentation peu agréable
 Coût de communication faible  Difficulté d’expédier de longs
 Annuaire des abonnés courriers
TELECOPIE  Rapidité et disponibilité  Pas d’annuaire international
 Coût de communication faible  Coût relativement important
 Possibilité de personnaliser les pour obtenir les n° des
envois abonnés
TELEMATIQUE  Rapidité et disponibilité  Peu développé
 Facilité d’obtention des  Peu adapté aux longs
réponses courriers
INTERNET  

b) La préparation de l’entretien :
La négociation à l’étranger est difficile puisque les partenaires en présence sont
de nationalités différentes et possèdent donc des acquis culturels différents.
De plus, elle s’effectue souvent dans une langue distincte qui n’est pas
obligatoirement celle de l’un des interlocuteurs. Ceci peut entraîner des erreurs
d’interprétation dans les messages transmis.

 La prise en compte des différences culturelles : Il est essentiel que le

négociateur international prépare son entretien en s’informant sur les
spécificités culturelles de ses interlocuteurs dans les pays prospectés afin
d’éviter toutes les incompréhensions.

 La mise au point de l’argumentaire : Pour cela, il faut connaître d’un

côté les besoins de l’acheteur qui sont différents selon qu’il s’agisse d’un
utilisateur final ou d’un distributeur et d’un autre coté les différentes
caractéristiques de ses produits et de ceux de la concurrence pour pouvoir
répondre au mieux aux attentes du prospect.

Page 93
Exemples d’argumentaire :
1. Si l’acheteur remet en question l’image de marque de votre produit : Il faudra
lui énumérer les références de vos clients importants connus dans des pays
d’exportation difficiles.
2. Si l’acheteur considère que la gamme de vos produits est faible : Il faudra lui
expliquer les avantages de spécialisation
Ce recueil d’arguments peut être établi sur la base des informations de l’étude
de marché. Mais, il pourra être complété par les renseignements recueillis tant
auprès des vendeurs qu’auprès de la clientèle.

5) Organisation des missions commerciales :

Une mission commerciale se caractérise par le fait que dans un temps très court
un grand nombre de prospects doit être rencontré. De ce fait, elle doit être
préparée minutieusement en effectuant trois taches principales.
 La connaissance des contraintes du pays ou de la zone ;
 Le carnet ATA qui facilite les opérations douanières ;
 La mise à jour de l’emploi du temps.

a) S’informer sur les contraintes du pays ou de la zone :

Une mission à l’étranger comporte des contraintes pratiques et légales. Parmi
celles-ci, on peut citer :
Contraintes légales Contraintes techniques
 Boycott du pays d’accueil,  L’état sanitaire du pays qui nécessite
 Réglementations des changes une vaccination.
et/ou réglementation douanière  Le climat, les loisirs et les jours
relative à l’importation fériés.
temporaire d’échantillons.  Les possibilités d’utiliser les
 Visas de documents vouchers et les chèques de voyage.
administratifs pour l’entrée des
personnes dans le pays visé.

b) Préparer son carnet ATA (Admission temporaire) :

Il existe un carnet de circulation des échantillons qui permet un passage plus
aisé aux frontières et une suspension des droits et taxes.

c) Mettre à jour son emploi du temps :

Le temps de la mission sera consacré aux différents contacts avec les prospects.
Mais, il est nécessaire de réserver quelques plages horaires sur son agenda pour :
 Connaître le pays et mieux appréhender l’environnement dans lequel
évolueront les produits et les services de l’entreprise.
 Rendre visite, dès le début du séjour, aux spécialistes « secteurs » des
organismes officiels (ex : chambre de commerce, …) pour obtenir les
informations les plus récentes et pour faciliter les prises de contact
ultérieures.

Page 94
 d) Participation à des missions collectives :
Il arrive souvent que Maroc export organise des missions groupées facilitant les
déplacements des entreprises participantes. Cela permet à l’entreprise de
diminuer le coût de la prospection, d’obtenir un contact plus important par la
présence de Maroc export et d’accroître sa notoriété grâce à la promotion assurée
par la presse locale.

6) La préparation des manifestations commerciales :

Cette préparation n’est pas simple car au moment de l’ouverture de la
manifestation on doit être prêt pour accueillir les visiteurs et promouvoir une
bonne image de l’entreprise. De ce fait, il est nécessaire de définir un planning
de tâches à accomplir pour se donner une chance de réussite.
La préparation des manifestations commerciales se réalisent en 3
étapes successives :

a) La connaissance des différentes manifestations commerciales :

Les manifestations auxquelles participent les exportateurs peuvent avoir lieu au
Maroc ou à l’étranger. Au Maroc, pour obtenir cette liste, il suffit de se
renseignement auprès de la Foire de Casablanca et des sites Internet. En ce qui
concerne celles organisées à l’étranger, il faut obtenir l’information auprès de
Maroc export, de la Foire de Casablanca et des sites Internet.

b) La planification des tâches à accomplir : (Voir planning)

c) Elaboration du budget de participation à la manifestation

commerciale :
Le tableau ci-après nous fournit les principales rubriques de dépenses relatives
à la participation à un salon :

BUDGET TYPE DE PARTICIPATION A UN SALON

Eléments de coût Montant Eléments de coût Montant

Réservation de stand Communication
 Location emplacement  Frais de documentation
 Droit d’inscription de  Cartes d’invitation et
l’exposant publipostage
 Assurance  Constitution de dossier de
Aménagement du stand presse
 Amortissement ou  Publicité dans le catalogue
location du stand officiel du salon
 Amortissement ou  Publicité dans la presse locale
location du matériel  Objets promotionnels (stylos)
 Décoration du stand  Cocktail et/ou autres actions de
(revêtement, fleurs…) relations publiques
 Matériel d’animation  Photographies du stand et
(vidéo) honoraires de l’attaché de presse
 Honoraires du décorateur Transport et hébergement
Prestations optionnelles  Du personnel
 Electricité, eau,  Transport, hôtel, repas
téléphone

Page 95
 Autres (air comprimé,
gaz, …)
 Enseignes
SERVICES
 Prime Assurance Foire
 Interprètes et hôtesses
 Parking exposant
 Nettoyage et gardiennage
 Personnel itinérant
 Déplacement sur place ou
location de voiture
 Part des salaires et charges
sociales y compris assurance
 Du matériel
 Transport et manutention
 Assurance (transport)
 Transit en douane
 Amortissement

II) MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DE LA PROSPECTION :

A) LA REALISATION DE LA PROSPECTION :
La prospection des marchés étrangers s’effectue par des contacts directs avec les
futurs partenaires ou clients.
Tout voyage d’affaires est fatigant (déplacements par avion, dîners, planning des
visites, …). Pour négocier dans un pays étranger, il importe que le commercial
export dispose d’un minimum d’instruments de vente et il doit maitriser les
différences culturelles.
B) ASSURER LE SUIVI DE LA PROSPECTION :
Il s’agit de déterminer les écarts entre ce que l’entreprise connaissait du marché
(étude du marché) et la réalité du terrain. L’analyse de ces écarts aboutit :
 Soit à une confirmation des choix prévus (prospection positive)
 Soit à une révision de la politique à mettre en œuvre sur le marché
prospecté (prospection négative)

a) La prospection positive :
Il faut concrétiser les acquis. Le suivi des prospects se fait en deux temps:
 Dès le retour : Il faut expédier à tous les prospects. Une lettre d’attente
accompagnée de la documentation complète sur l’entreprise et ses
produits ou/et de renseignements complémentaires. Il faut parallèlement
collecter des renseignements de notoriété sur les prospects.
 Après mise en forme du rapport : Ce rapport concerne soit de la
mission ou le salon. Il ne doit être rédigé qu’après avoir obtenu les
renseignements sur les prospects. Il est aussi nécessaire de répondre aux
demandes des prospects sous la forme de devis, de contrat de vente ou de
contrat de partenariat.

b) La prospection négative :
Il existe de nombreuses raisons à cela. Certaines se justifient à elles seules
l’abandon du marché comme l’absence du couple produit / marché ou encore
un produit en phase de déclin (cycle de vie du produit). Ceci apparaît lorsque
l’étude de marché n’a pas été sérieusement menée.
Dans les autres situations, une analyse des raisons s’impose à l’entreprise
exportatrice afin de décider l’abandon éventuel du marché en connaissance de
cause. Cette analyse s’articule autour des questions suivantes :

Page 96
 ELEMENTS EXEMPLE DE QUESTION A POSER
EXPLICATIFS
Le produit ne  Les adaptations souhaitées sont-elles réalisables ?
correspond pas aux  Le marché peut-il accepter l’apparition d’un nouveau
attentes du marché produit ?
Le prix est trop élevé  Le coût de revient export pour ce marché peut-il être revu
à la baisse ?
 Les marges sont-elles compressibles ?
Le choix du mode  Les cibles sont-elles modifiables ?
d’implantation n’est  Le profil du partenaire peut-il changé et rester en accord
pas opportun avec notre stratégie sur le marché ?
 Un autre mode de distribution est-il possible ?

Si les réponses à ces questions sont négatives, il est souhaitable d’abandonner

temporairement ce marché.

Conseils pratiques : Dans les 2 cas, il faut adresser aux prospects visités une
lettre de remerciements.

Page 97
 CHAPITRE 9
LA DISTRIBUTION A L’INTERNATIONAL

FABRICANT

Grossiste Centre d’achat

Demi- Commerce intégré

grossiste Commerce associé
Vente à distance

Détaillant indépendant

Client final

I) LES CRITERES A PRENDRE EN CONSIDERATION :

Il ne suffit pas d’avoir un bon produit si celui-ci n’est pas convenablement
commercialisé. De ce fait, l’entreprise doit fournir des efforts pour mettre en
place un système de commercialisation efficace. Ces efforts doivent être menés
au niveau humain et au niveau financier.
La conquête d’un marché local ou étranger dépend en premier lieu du choix de
la formule de commercialisation adoptée par l’entreprise. Chaque formule se
caractérise par des atouts et par des limites. Il n’existe pas de formule universelle
qui peut être adoptée pour l’ensemble des produits. Mais, il existe un ensemble
de solutions qu’il faut adapter à l’organisation de l’entreprise, aux objectifs de
vente, aux moyens financiers disponibles, et au produit ainsi qu’à la région ou
au pays de consommation.
La solution choisie doit aussi être celle qui peut être modifiée dès que
l’environnement de l’entreprise connaît des changements. Cette solution dépend
d’un certain nombre de critères qui seront étudiés ci-après.
A ce niveau, il faut se poser un certain nombre de questions
importantes relatives à :

Page 98
 A) L’ASPECT MARKETING :
 La pénétration du marché
 L’implantation de la marque
 La durabilité de la marque
 La couverture géographique
 La maîtrise du prix de vente final
 Le contrôle de la distribution
 La publicité
 Le contrôle de la concurrence
 Le contrôle de la destination finale

B) L’ASPECT GESTION :
 Le suivi des prévisions des ventes  La gestion des stocks à l’étranger
 La réalisation des objectifs  Le planning de fabrication
 Le respect d’une marge

C) L’ASPECT FINANCIER :
 Les frais de trésorerie  Les sécurités de paiement
 La réalisation rapide d’un chiffre
d’affaires

D) L’ASPECT ADMINISTRATIF :
A ce niveau, il faut se poser des questions administratives relatives aux
licences d’importation, à la facturation, au suivi des encaissements, etc.

E) LA LOGISTIQUE :
 Le transport  Le service après-vente (SAV)
 Le dédouanement

F) L’aspect juridique :
 La modification de l’implantation  La propriété de la clientèle
 La protection de brevets  L’évolution de la réglementation

G) L’action commerciale :
 Les déplacements  L’animation de la force de vente
 L’obstacle de la langue  Les manifestations commerciales

Page 99
 CHAPITRE 10
L’ANIMATION DU RESEAU DE VENTE A
L’INTERNATIONAL

SECTION I) L’ANIMATION DU RESEAU DE VENTE :

L'animation du réseau de vente à l'étranger repose sur les techniques
traditionnelles de recrutement, de formation, de rémunération, de contrôle et de
motivation de la force de vente domestique. Elle est cependant plus complexe.

I) LES TECHNIQUES D’ANIMATION :

L'entreprise dispose des mêmes techniques d'animation de sa force de vente que
sur son marché domestique, à savoir la formation, la motivation, l'information
et l'assistance à la vente.
A) LA FORMATION :
La force de vente sur les marchés à l'exportation doit absolument être imprégnée
des cultures locales et des habitudes commerciales en vigueur ainsi que
connaître la langue usuelle. Si la force de vente n'est pas recrutée localement, il
faudra absolument insister sur ces qualités lors du recrutement et si besoin la
former.
Le personnel de vente doit également être parfait dans ses qualités d'écoute
active et dans l'art de la communication verbale et non verbale, absolument
indispensables pour instaurer un climat de confiance avec le prospect. Dans
cette optique, une formation peut également être nécessaire.
La représentation locale sera également formée aux produits de l'entreprise et à
leur maintenance ainsi qu'aux techniques de vente spécifiques à l'entreprise.

B) LA MOTIVATION :
L'entreprise doit inciter ses vendeurs à multiplier leurs efforts pour accroître
leurs résultats. Pour les stimuler dans cette voie, l'entreprise peut jouer sur
différentes facettes :
 La formation ;
 Le plan de carrière ;
 Les motivations financières telles qu'une rémunération motivante, des
primes ponctuelles, une clause d'exclusivité, des tarifs compétitifs pour
l'importateur, de bonnes commissions et garanties au niveau des
modalités de versement pour l'agent, etc. ;
 Les motivations psychologiques liées au style de management
(encouragements, traitement rapide des rapports des agents, implication
dans la définition des objectifs clairs et réalistes, suivi des résultats,
concours de vente, écoute des suggestions et des problèmes rencontrés
sur le terrain, visites en commun des prospects, etc. ) ;

C) L’INFORMATION :
L'information des réseaux commerciaux :
 Est un vecteur d'intégration et de fidélisation menant à une plus forte
adhésion des partenaires commerciaux ;
 Permet la mise en place d'un système de veille commerciale sur les
marchés cibles en optimisant le retour d'information de la part des réseaux

Page 100
 commerciaux. L'entreprise peut ensuite exploiter ces informations pour
adapter plus efficacement sa politique marketing.
Le système d'information de la force de vente et des réseaux commerciaux
(agents, importateurs, distributeurs) s'appuie sur des techniques telles que la
documentation d'entreprise, la réalisation de bulletins d'information ou de
journaux d'entreprise, des visites sur place, des réunions d'agents, etc. ...

D) L’ASSISTANCE A LA VENTE :
L’assistance du réseau commercial à l’étranger consiste à :
 Lui fournir du matériel de qualité (échantillons, cartes de visite,) ;
 L’assister techniquement (préparation des offres, ...) ;
 L’assister commercialement (appui dans la négociation, fournir une
documentation comme des catalogues, des statistiques sur entreprise et
sur les performances de ses produits…)
 Le former aux techniques de vente et d'après-vente ;
 Le soutenir dans les actions publicitaires et promotionnelles (participation
financière, ...) ;

SECTION II) LES SPECIFICITES DE L’ANIMATION DU RESEAU DE VENTE A

L’ETRANGER :
L'animation du réseau de vente à l'étranger est plus complexe que sur le marché
domestique.
La principale source de complexité réside dans l'éloignement géographique du
réseau de vente par rapport à l'entreprise. Cette donne entraîne de nombreuses
difficultés, parmi lesquelles :
 Moins bonne connaissance par l'entreprise des conditions réelles de
commercialisation de son produit, le réseau de vente étant sa seule source
d'information sur le marché ;
 Appréciation plus difficile des performances du réseau ;
 Risque de sentiment d'isolement de la force de vente ;
 Risque d'incompréhension par le réseau de vente des objectifs poursuivis
par l'entreprise en prenant telle ou telle décision ;
D'autres sources de complexité sont liées aux différences de nationalités et
culturelles qui peuvent entraver la communication entre l'exportateur et le
réseau de vente local.
Une autre source de difficulté est qu'il existe plusieurs niveaux dans le réseau :
force de vente propre à l'entreprise, représentants locaux et distributeurs locaux.
Chaque niveau pose des problèmes spécifiques en matière d'animation, de
motivation et de contrôle. Il est plus difficile de mobiliser des intermédiaires et
des distributeurs locaux que du personnel interne à l'entreprise car les relations
contractuelles qui les lient ne sont pas les mêmes et par ailleurs, des barrières
linguistiques et culturelles s’ajoutent.

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