02 Juin 2020

ESGIS OCAM

Par : Serge Ekoue KOUEVI

Filière : Master 1, Management International

Enseignant : M. Serge ISSIFOU

SUJET DE MARKETING INTERNATIONAL

I. POLITIQUE DE PRESENCE A L’ETRANGER

MARCADET MOBILIER est une PME qui est spécialisée dans la

fabrication et la distribution de mobiliers métalliques. Elle réalise le tiers de
son chiffre d’affaires à l’étranger, avec une diversité d’approche de ces
différents marchés.

Comment justifier cette diversité d’approche des marchés

internationaux par une même entreprise ?

A cette ère de la mondialisation, il existe nombreux critères sur lesquels se

basent les entreprises pour définir leur politique d’approche des marchés
internationaux, nous les regrouperons en trois principaux éléments de choix
fondamentaux à savoir : les objectifs propres de l’entreprise, les contraintes
internes (ou diagnostic interne) de l’entreprise et les contraintes externes
(diagnostic externe), relatives aux marchés. Avant d’entrer sur un nouveau

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marché, tous ces éléments sont analysés par la société en question et en
fonction des résultats elle décidera ou non d’investir ce marché et si oui,
selon quel mode.

Les objectifs de l’entreprise

Le mode de distribution sur les marchés extra nationaux doit être cohérent
avec les objectifs que l'entreprise a préalablement fixés à sa politique
d'internationalisation (selon le pays). Il peut refléter le choix d'une stratégie
qui restera simplement commerciale (l'entreprise désire par exemple écouler
des surplus de production) ou au contraire, d'une stratégie globale qui
passera par l'implantation d'unités de production dans les pays ciblés (la
société a pour ambition de s'installer durablement à l'étranger et a donc
besoin de mettre en place une organisation et des moyens qui lui permettront
de se rapprocher du marché, de mieux le connaître et d'en suivre les
évolutions).

Diagnostic interne / Contraintes internes

Ce diagnostic permettra d’identifier les Forces et les Faiblesses de

l’entreprise exportatrice.

La fonction de production : pour chaque marché, la société doit pouvoir

produire en quantité suffisante et sur une longue période (en tenant compte
des capacités d’approvisionnement et de la technologie disponible),
fabriquer un produit adapté et produire dans des conditions de livraisons
compatibles avec les exigences du marché, l’approche sera donc plus ou
moins différente selon le marché abordé.

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La fonction financière : s’internationaliser nécessite pour l’entreprise une
capacité financière à trois niveaux à savoir, en premier l’investissement
depuis la production jusqu’à la distribution, les besoins en fonds de
roulement et le risque financier. Si l’entreprise dispose de ressources
financières suffisantes afin de réaliser des échanges commerciales à
l’étranger elle pourra aller à la conquête de ces marchés, dans le cas contraire
cela lui sera très difficile.

La fonction ressources humaines : tout processus d’internationalisation

nécessite la présence d’un personnel qualifié capable d’accomplir des tâches
très nombreuses et variées comme la négociation commerciale, le traitement
et règlement des commandes. La présence à l’étranger nécessite donc un
service ou département à part entière capable de gérer les flux entre la
société mère et ses branches. L’absence de cette structure comme c’est
souvent le cas pour les PME peut conditionner le mode de présence de
l’entreprise à l’étranger.

La fonction marketing : quelle politique marketing l’entreprise applique-t-

elle ? Standardisation ou adaptation de sa politique de produits, de prix, de
distribution et de communication ?

La fonction logistique : ici sera évaluée la capacité de l’entreprise à

acheminer ses produits ou matières de base sur les marchés étrangers.

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L’expérience internationale : Une entreprise qui a l’expérience des marchés
internationaux aura plus d’atouts et de moyens qu’une entreprise qui
s’internationalise nouvellement, la politique de présence s’en trouvera
différente selon les deux cas.

Diagnostic externe / Contraintes externes

L’analyse précédente aura permis d’identifier les forces et les faiblesses

propres à l’entreprise. Ces dernières seront maintenant confrontées à
l’environnement (macro et micro environnement) du marché visé, à savoir
les opportunités et les menaces qu’il présente. Seront donc évalués, les
éléments suivants de l’environnement du marché à pénétrer :

Le Macro environnement

 Environnement sociodémographique : pyramide des âges, taux de

natalité et de mortalité de la population, sexe, revenu, taille du foyer.

 Environnement socioculturel : la culture du marché visé doit être

particulièrement étudiée et permettra d’adapter la politique marketing
et la logistique en vue d’être le plus efficient.

 Environnement politique et juridique : il s’agira ici d’étudier d’une

part la stabilité politique du pays, d’autre part le cadre législatif et
réglementaire c’est-à-dire la législation douanière et fiscale, la
législation du travail, les règlements sanitaires et d’hygiène, le code
des investissements. On évaluera ainsi l’existence d'obstacles tarifaires
ou non tarifaires qui peut conduire l'entreprise à implanter une unité de
production locale en propre ou en coopération avec un partenaire.

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  Environnement économique : la situation économique du pays visé
sera appréciée à l’aide d’indicateurs comme le PNB, le taux de
croissance, la taille du marché, les infrastructures... on pourra donc
évaluer l'attractivité et le potentiel du marché en termes de
perspectives de vente.

 Environnement technologique : apprécier le niveau et l’évolution des

connaissances scientifiques, recherches et développement,
l’innovation, tout ceci dans le but de pouvoir l’intégrer dans sa
politique marketing et commerciale.

 Environnement international : évaluer le degré d’ouverture du marché

à la mondialisation et au libre-échange parce-que l’entreprise devra
subir les contraintes de ce marché.

Le micro environnement

 Les consommateurs : nombre de clients potentiels, leur localisation,

leurs exigences et habitudes, leurs besoins, leurs motivations, leurs
forces et leur pouvoir d’achat etc…

 La concurrence : il s’agira de vérifier si le marché est ouvert ou non et

cela grâce à l’identification des concurrents directs et indirects et
l’évaluation de leur moyens.

 Les fournisseurs : une fois implantée dans un nouveau marché la

branche de l’entreprise devra compter en partie sur les fournisseurs

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 présents, il faut alors étudier au préalable leur nombre leur taille et
leur pouvoir.

Dans la plupart des cas, en voulant intégrer un nouveau marché, la société

avancera pas à pas. Elle recherchera, pour commencer, un intermédiaire qui
lui facilitera l'apprentissage et l’accès aux régimes commerciaux du pays. Par
la suite et surtout en fonction des opportunités, l'entreprise pourra orienter sa
stratégie d'internationalisation vers un contrôle plus accentué de la
commercialisation en l’occurrence la création d'une unité commerciale ou
productive.

En ce qui concerne les entreprises MARCADET MOBILIER, on identifie

alors que le marché américain lui est favorable d’où l’implantation de sa
filiale. Le marché européen est couvert par l’intermédiaire d’importateurs
distributeurs exclusifs peut-être parce-que l’entreprise elle-même est déjà
dans cette zone. En Asie et au Maghreb quant à eux, il peut s’agir de
marchés plus difficiles à investir pour une PME, comme c’est le cas pour
MARCADET MOBILIER, aussi a-t-elle préféré la cession de licence de
fabrication.

En tout état de cause, le choix d'un mode de présence est une décision qui
engage durablement l'entreprise. Elle est difficilement réversible voilà
pourquoi il est nécessaire de bien évaluer les possibilités et les modes
d’internationalisation, et dans ce cas MARCADET MOBILIER a opté pour
un marketing pluri-domestique.

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 II. LE CHOIX DES PARTENAIRES

Une entreprise ambitionne d’accroitre ses exportations. Pour cela, elle décide
d’aller à la conquête de nouveaux marchés étrangers (A, B, C, D, E).

Ci-dessous la matrice de sélection permettant de faire ce choix en fonction

des critères figurant dans le tableau.

Pondératio
Critères A B C D E
n
Population 3 2 1 3 4 5
Taux
2 4 5 1 3 2
d’inflation
Dépenses
1 4 5 3 1 2
alimentaires
Droit de
2 2 1 3 4 5
douane
Taux de
2 3 5 2 4 1
croissance
Part des
produits
nationaux 3 4 2 5 3 1
dans les
importations
Sécurité des
1 3 1 4 5 2
transactions
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TOTAL
- 43 37 43 49 38
Pondéré

Annotation du tableau :

 Les notes ont été attribuées aux différents marchés visés sur la base
des éléments ci-dessous
 Plus grande est une population, plus il y a de clients potentiels,
plus est-elle favorable pour l’entreprise exportatrice
 Un taux d’inflation bas est favorable parce-qu’ il augmente le
pouvoir d’achat
 Les dépenses alimentaires élevées constituent une situation
favorable
 Les droits de douane peu élevés constituent une situation
favorable
 Un taux de croissance élevé est favorable
 La part de marché des produits nationaux dans les importations
reflète l’importance accordée aux produits importés. Donc plus
est-elle élevée, moins le pays est favorable
 Meilleure est la sécurité des transactions, plus favorable est le
pays pour l’entreprise exportatrice.

 Les totaux (pondérés) ont été obtenus en additionnant pour chaque

marché, les notes attribuées à chaque critère après les avoir multipliées
par la pondération correspondante. Ainsi pour le marché A :
TOTAL A = (2*3)+(4*2)+(4*1)+(2*2)+(3*2)+(4*3)+(3*1) = 43
Ainsi de suite pour les marchés B, C, D, E.

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 Selon les résultats, dans l’ordre décroissant des marchés
prioritaires nous aurons : D, C, A, E, B.

CONCLUSION

Au vu de tous les éléments précédemment cités, le marché le plus

favorable à l’export est celui qui a le total pondéré le plus élevé,
correspondant à D.

Le marché D est donc le plus favorable à l’export avec un total pondéré

de 49

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