Table

des matières

TD N°1 : ORGANISATION DE LA PRODUCTION 2

I. QU’EST-CE-QUE LA FONCTION DE PRODUCTION ? 2
Ø FABRIQUER DES BIENS OU DES SERVICES 2
Ø PRODUIRE EN QUANTITE ET QUALITE 2
Ø TENIR LES DELAIS 3
II. COMMENT SE DEROULE LE PROCESSUS DE PRODUCTION 3
Ø LA RECHERCHE ET LE DEVELOPPEMENT 3
Ø LA FABRICATION DES PRODUITS 3
Ø LA GESTION DES STOCKS 4
III. QUELS SONT LES ENJEUX DE LA PRODUCTION ? 4
Ø FAVORISER LA FLEXIBILITE 4
Ø MAITRISER LES COUTS 5
Ø FAVORISER LA SPECIALISATION 5
Ø SOUTENIR LA DIVERSIFICATION 5
IV. COMMENT LA PRODUCTION S’ADAPTE-T-ELLE A LA STRATEGIE ? 6
Ø ACCOMPAGNER LA CROISSANCE DANS L’INDUSTRIE 6
Ø AIDER A LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE DANS LES SERVICES 6
Ø MAITRISER LA QUALITE 6

TD N°2 : 7

TD n°1 : Organisation de la Production

En matière de technologie et d’organisation de la production, l’entreprise doit réaliser des

choix stratégiques selon sa taille, ses ressources, la nature de son activité et son
environnement.


I. Qu’est-ce-que la fonction de production ?
Document 1 : Fabriquer des biens ou des services
Quelles sont les productions des deux entreprises évoquées dans les documents ?
Production des biens et services. à Arc International : assiettes
àChronoDrive : services

Pour chacune d’entre elles, présentez les contraintes et les objectifs de leur activité.

ARC INTERNATIONAL CHRONODRIVE
Mettre à profit tous les bénéfices du verre en Conquérir une nouvelle
terme d’écobilan et d’hygiène en lui donnant les clientèle et développer le
Objectifs mêmes qualités d’esthétique et la même diversité marché
de forme que la porcelaine.

Défi technologique car on doit le fabriquer avec Positionnement du local, trafic

un design différent mais est ce qu’on est capable important pour la circulation,
Contraintes
de le fabriquer ? dans des zones d’habitations

Ecobilan* : Bilan d'évaluat° des effets sur l'environnement, depuis la prod° jusqu'à l'éliminat° (d'un objet fabriqué).

Quelle est le point commun entre ces deux productions ?

L’innovation.

Document 2 : Produire en quantité et qualité

Quels éléments montrent l’attention de Bridor pour la qualité des produits fabriqués ?
Bridor ont choisi : un fournisseur avec un label reconnu , (elle a choisit des MP avec un label), la
conception

Comment l’entreprises Bridor concilie-t-elle la qualité avec ses objectifs quantitatifs ?

Elle avait investie, Ils ont automatisé la chaine de production, et donc économies
d’échelles ( + on produit - ça coute chère). Objectifs : elle en mis en place une
maintenance préventive (continu) et curative (corrective).
Il existe des chaines de production arrêter la chaine de production ca couterai trop chère,
par exemple :
- fête foraine : maintenance préventive
- fourneau, dans d’autres e/ , on va attendre que ça casse et on va le réparer car
l’arrêter ça coûte cher)
 Document 3 : Tenir les délais

Quels sont les nouveaux objectifs stratégiques de la Deutche Post pour rester concurrentielle ?
Objectifs : réduire les délais et augmenter la fiabilité des livraisons. Augmenter la qualité
du colis obtenue.

Quels changements ont été mis en œuvre pour atteindre ces objectifs ?
Changements : investissement dans machines, distributeur automatique de colis et on
mis en place un service de distribution 24h sur 24h => Augmentation de la production,
diminution du nb de poste ( baisse des effectif, réorganisation des effectifs )

II. Comment se déroule le processus de production

Document 4 : La recherche et le développement

Faites une comparaison entre la mise au point d’un médicament pour les laboratoires Pierre
Fabre et un nouvel hamburger pour un fast food.
à Recherche et développement pour médicament, donc besoin de chercheurs,
beaucoup plus onéreux dans le monde pharmaceutique car ont plus de compétences,
notion également de délais
à Utilisation et décision d’achat diffèrent pour les deux produits :
- Consommation libre et général du hamburger
- Consommation sous contrainte et individuel du médicament
à Différence de délai, Production différent ( hamburger plus long car c’est à la
commande on ne peut pas anticipé tout dans l’approvisionnement alors que les gélules ne
sont pas a la commande, c’est un flux en grande série et poussé , flux tendu pour les
hamburger)

Quelles sont les difficultés communes à toutes les entreprises pour créer un nouveau produit ?
Il doit y avoir une étude et également une demande, processus de production, hamburger
est fabriqué en fonction de la demande, médicament est anticipé, mais médicament est
moins cher
- faut se demande si y’a une besoin , on va après définir quel sont leur attentes et
qu’après ils soient accepter par le client

Doucement 5 : La fabrication des produits

Décrivez la production des agendas. Exacompta-Clairfontaine.
Possibilité de faire externaliser la prod ou de le faire en interne, quand on faire
externaliser, on risque de perdre son savoir faire. Processus de la production des agendas
: production des feuilles, façonnage, pliages , emboitage, finition.

Quels sont les différents processus de production évoqués dans le texte ?

Il y a une production en série ou en parallèle. En parallèle, permet de réduire les temps de
production et permettre de mettre en parallèle la personnalisation du produit. Production
de la couverture en parallèle, par rapport à la production du corps de l’agenda qui va être
une production en ligne.
 Quel choix stratégique portant sur la production se pose pour les entreprises ?
On peut faire des grandes séries, des petites séries personnalisées. Avantages : flux
poussé pour les deux perlières étapes, et on est dans une étape de personnalisation de
flux tendu avec la demande, donc on lance les couvertures en fonction de la demande, et
le reste est en flux poussé.
Soit on fait la production on interne soit on l’externalise on fait appel à des sous-traitants
ou des fournisseurs. Sous-traitant : permet de s’inscrire dans la chaine de production pour
faire un produit ou une partie de produit pour se faire un cahier de charge Fournisseur :
Fournir que ce qu’il sait faire ..

Document 6 : La gestion des stocks

Expliquez le principe de la production en flux tendu de PSA

Le principe de la production en flux tendu de PSA : est de réduire les coûts.
Réduire les stocks à toutes les étapes de production.

En quoi le fait de « faire une petite entorse au principe du flux tendu » peut-il paraître
contradictoire avec la volonté de l’entreprise de diminuer les coûts ?
Stocks intermédiaires, permet d’anticiper les demandes pour répondre plus rapidement à
la demande.

Quelles sont les autres mesures prises chez PSA ayant des objectifs d’économie ?
Optimisation des coûts :
• usines plus compactes, donc plus économiques car diminution des frais d’énergie…
• raccourcissement temps de production, donc moins d’énergies nécessaires
• réduction couts d’acheminement des pièces
• minimisation prix transport
• rapprocher sous-traitants de l’usine (pour réduire les coûts de transport)
• moins de surface, plus automatisé
par ex : la première entreprise a avoir eu ce principe de stocks : Toyota
PSA : il faut tjr approvisionnement constante , puisque au bout de 8h ils sont au chômage
technique

En quoi l’évolution de la gestion des stocks dans la grande distribution rejoint-elle celle de
l’industrie ?
Approvisionnement en continu, il y’a du stockage de toute façon on peut pas l’avoir. Mais
le stockage est organisé différemment de façon on puisse alimenter facilement et
rapidement chaque rayon. Mais quand on a du stock on va devoir augmenter la logistique
et donc le cout de stockage. Par sécurité, on va augmenter le cout de stockage à l’heure
actuelle avec le Brexit, Pernaud-Ricard a décidé de créer des stocks pour pallier au pb de
la gestion des frontières car il va y avoir des délais d’approvisionnent plus long il va donc
être nécessaire UN STOCK TAMPON

III. Quels sont les enjeux de la production ?
Document 11 : Favoriser la flexibilité
25. Rappelez la définition de la flexibilité ?
Flexibilité : Souplesse de l’organisation et des moyens de production pour répondre aux besoins
du client mais également au nouveau besoin des clients. Elle est sur l’outil de production et sur le
fait de fabriquer un produit évolutif.
à La flexibilité est la capacité pour l’entreprise à s’adapter aux changements de son
environnement.


26. Quels sont les deux modèles possibles pour accroître la flexibilité de l’outil de production ?
- Le premier mode est l’automatisation de la production : cela permet une polyvalence accrue du
matériel de production donc une adaptation rapide en cas de changement.
- Le second est l’utilisation de la sous-traitance qui permet d’augmenter la réactivité de
l’entreprise en cas d’augmentation ou de baisse de la production

Document 12 : Maitriser les couts

27. Quelle est l’activité de production d’Axa ?
Axa produit du service d’assurance.
28. Montrez que la maitrise des coûts est un volets de changements stratégique d’Axa.
Axa a une stratégie de croissance externe (fusion avec l’UAP) visant à atteindre un seuil critique en
terme de taille.
Cette stratégie est associée à une stratégie de domination par les coûts, qui nécessite une
maîtrise, voire une diminution des coûts fixes de l’entreprise (masse salariale, locaux, optimisation
de la production).
29. En quoi la rationalisation des bureaux est-elle un élément majeur de cette politique ?
Les frais dus à la location des espaces de travail sont importants dans une entreprise de services,
où les principales charges sont celles liées au personnel. Il s’agit donc de les limiter, soit en
s’installant dans des zones moins onéreuses, soit en limitant l’espace utilisé.

Document 9 : Favoriser la spécialisation

21. En quoi le groupe Egger poursuit-il une stratégie d’intégration verticale ?
Vertical : Maitriser une partie ou la totalité d’une filière.
L’entreprise acquière d’autres entreprises, fournisseurs et sous-traitant, et ainsi la maitrise de la
distribution. Cela permet d’avoir un contrôle total des couts.

Egger poursuit une stratégie d’intégration verticale car elle possède un maillon en amont et en
aval de sa production :
- Il garantit ses approvisionnements énergétiques et trouve également un débouché
pour ses déchets.
Le groupe envisage de mettre en place une usine de colles, maillon également en amont
dans la filière de production de bois.

22. Comment les adaptations de la production favorisent-elles cette stratégie ?
L’organisation de la production a été repensée. Il ne s’agit plus de sites indépendants et
autonomes mais d’une même entreprise qui cherche à atteindre une taille critique (Taille
minimale qu’une entreprise doit posséder pour s’introduire ou se maintenir sur un marché sans
subir de handicap concurrentiel notable, taille idéale).

Document 10 : Soutenir la diversification

23. Quels sont les différents DAS de la stratégie de Cap Seine ?
Cap Seine possède 3 DAS dans la production végétale :
- Les biocarburants et la chimie verte
- La consommation animale
- La consommation humaine
En intégrant aussi la production animale (avec la production bovine), le groupe Cap Seine compte
donc 4 DAS pour sa stratégie de diversification.
24. Comment la coopérative poursuit-elle cette stratégie ?
La coopérative poursuit cette stratégie en investissant massivement dans son appareil productif
(52 millions d’euros en 5 ans).

IV. Comment la production s’adapte-t-elle à la stratégie ?

Document 7 : Accompagner la croissance dans l’industrie

Quels sont les objectifs stratégiques de Lotos ?
Loxo vise une croissance importante pour atteindre 4,5 millions de chiffre d’affaires en 2009.
L’entreprise souhaite s’internationaliser.

Comment l’entreprise se donne-t-elle les moyens de les atteindre ?
Loxo a investi 1,5 million d’euros dans un nouvel outil industriel qui permet d’optimiser le
processus de production pour être plus efficace et plus performante.
Elle a dans le même temps doublé sa surface de stockage.

Document 8 : Aider à la mise en œuvre de la stratégie dans les services

Comment Inter-Hôtel assure-t-il la poursuite de sa stratégie de croissance ?
Inter-Hôtel assure la continuité de sa stratégie en lançant deux nouvelles marques ainsi qu’en
développant sa production de services en mettant à la disposition des hôteliers indépendants une
plate-forme de services Internet, réservation, formations.

Quel est le rôle de la production dans cette stratégie ?
Il faut que le client se sente unique, reconnu. Faire revenir le client, YIELD management : faire des
offres client en fonction du taux de chargement de l’hôtel.

Document 13 : Maitriser la qualité

Quel est le changement mis en œuvre par Couvreur continental ?
Couvreur Continental a investi dans une chaîne de production pour conditionner ses propres
productions. De cette façon, l’entreprise réalise elle-même la R&D de ses produits à leur
fabrication. Il s’agit d’une intégration verticale.

Présentez les objectifs de cette réorientation stratégique.
Les objectifs sont d’augmenter la rentabilité de l’entreprise et d’assurer la qualité de ses produits.
Quelles sont les mesures prises par Veolia pour améliorer la qualité de son service ?
Différentes mesures ont permis à Veolia d’améliorer la qualité de son service :
- Meilleure information des clients par brochures, factures détaillées.
- Amélioration de l’accueil avec la modernisation des agences, des agences mobiles…
- Mise en place d’un centre d’appels 24h/24 et 7j/7
- Relevé des compteurs à distance
- Engagement sur les délais d’intervention et la garantie d’un service minimum pour les
abonnés, avec des compensations de non-respect.



Td n°2 : Système de production

Etude de cas
Document 1 : « Apple, l’industriel »
1. Quelles sont les caractéristiques du sytème de production chez Apple ? Quelles sont les
objectifs ?
Le système de production chez Apple possède pour caractéristique d’externaliser complètement
leur production, ils ne possèdent aucun site de production (Intégration verticale complète). Ils
sont dans la maîtrise du R&D ce qui leur permet de maîtriser leur chaine de production.ij

Objectifs : maîtriser totalement la chaîne d’approvisionnement, en investissant des milliards de
dollars dans les outils de production de ses sous-traitants, Apple garde le contrôle total car en
échange de leur investissement leurs fournisseurs s’engagent à fournir l’exclusivité ou une partie
exclusive et leur chaîne de production pour la marque à la pomme avec en prime la garantit du
secret pour leurs produits. Cela leur permet de réduire le nombre de sous-traitant ainsi que de
limiter l’inventaire avec une maîtrise totale.
- Automatisation de l’outil de production
- Traçabilité de sa production

Document 2 « Dans le ventre de la plus grande sucrerie du monde »

Présentez sous la forme d’un schéma simplifié les grandes étapes du processus de
production de l’usine Tereos.

Pilotage de 3 étapes dans le système de production : Approvisionnement, production, distribution.

Etape 1 : Approvisionnement :
- L’Arrivée des camions (44 tonnes) contenant des tonnes de betteraves
- Le camion est pesé et déchargé
-
Etape 2 : Production
- Les betteraves sont lavées avec des tambours de cinq mètres de diamètre avec de l’eau récupérée
des processus de transformation
- Les betteraves sont déplacées dans le bâtiment de « diffusion » où d’énormes trémies alimentent
des outils de coupe qui transforment la betterave en frites fines (cossettes).
- Ces cossettes permettent une meilleure diffusion du sucre dans l’eau
- Les cossettes sont acheminées par trois diffuseurs horizontaux puis progressent pendant une heure
à contre courant d’eau chaude
- On obtient un jus (contenant 17% de sucre) qui est passé au lait de chaux.
- Cette phase permet d’enlever les impuretés grâce à des injections de gaz carbonique
- Le jus obtenu est de couleur jaune paille, il est placé ensuite dans des évaporateurs pour être
concentré à 70% d’extrait sec.
- Le sirop obtenu est cuit à 80°C pendant plus de 2H. On ajoute de fins cristaux de sucre de 10
microns pour la cristallisation du sirop qui donnera du sucre.
- Le sucre est séché dans de grandes centrifugeuses

Etape 3 : Distribution
- Il est ensuite acheminé sous forme de « big bags » pour approvisionner les usines en produit finis



Mettez en évidence les avantages de ce système de production
- l’usine gère totalement la fabrication du sucre, de la matière première au produit fini, ce qui est
un gain de temps et d’argent (nul besoin de sous-traiter)
- l’entreprise effectue un très gros rendement, le plus haut d’Europe.
- les écarts de coût entre la production de sucre et betteraves et le sucre de cannes est réduit
voir voué à disparaître dans un avenir proche.
- Aucune perte, valorisation des déchets.

2 – Cas Lenantais = Les produits et les ressources

1. Calculez le cout de revient standart de chaque composant.
CALCUL COUT ( de bas en haut)
Désignation du produit, caractéristique technique du produit et la quantité attendue.
Sur l’arborescence on a la chronologie du produit en plus.

𝑨 = 1𝐵 + 2𝐶 + 4𝐹 + 𝐴 = 120 + 2×70 + 4×5 + 100 = 380

𝑩 = 1𝐸 + 2𝐷 + 𝐵 = 10 + 2×30 + 50 = 120

𝑪 = 1𝐸 + 4𝐹 + 𝐶 = 10 + 4×5 + 40 = 70

𝑫 = 2𝐹 + 𝐷 = 2×5 + 20 = 30

Composé Composants coefficient Prix Coût de fabrication* Coût de revient
D F =5 2 10 20 30
E=10 1 10
B 50 120
D=30 2 60
E=10 1 10
C 40 70
F=5 4 20
B = 120 1 120
A C=70 2 140 100 380
F=5 4 20


*= ( main d’œuvre, location des locaux, machines )

2. Calculer les besoins en composant pour fabriquer 100 unités de produit A.
CALCUL QUANTITÉ ( de haut en bas)

Pour produire 100 unités d’A il faut :

- 100 fois le coût du produit A :

- 100 composants B composé de :
o 100 fois le coût de production de B
o 100 composants E
o 200 composants D valant :
§ 200 fois le coût de production de D
 § 400 composants F

- 200 composants C composé de :
o 200 fois le coût de production du composant C
o 200 composants E
o 800 composants F

- 400 composants F

è 100B= 100 E + 200D
è 200D = 400F
è 200C = 200 E + 800 F

Total F = 400F + 400F + 800F = 1600F
Total E = 200 E + 10 E = 300 E

Etape 1 : On a donc 1600 composants de F, et 300 composants de E
ð 1 600×5 + 300×10 = 11 000
Etape 2 : On ajoute les coûts de fabrication des composants A, B, C et D
ð 11 000 + 100×100 + 100×50 + 200×20 + 200×40 = 38 000
Résultat : Le coût de production des 100 unités de composant A est de 38 000 euros.

 Td n°3 : Les flux et les stocks

1 – Etude de documents

1. Expliquez les notions suivantes : la rotation de stock, le délai d’écoulement moyen du flux

La rotation du stock : la fréquence moyenne de renouvellement du stock au cours d’une période
indiquée. Elle constitue un indicateur de l’approvisionnement des stocks et des achats de
l’entreprise.
On tient compte du rythme d’approvisionnement et des sorties de stocks.
ð + la rotation de stock est élevé + c’est un signe de bonne santé

Le délai d’écoulement moyen du flux : le temps nécessaire à l’épuisement d’un stock s’il n’y a plus
de flux entrant. Il constitue un indicateur du nombre de jours d’activités commerciales que
l’entreprise peut accomplir avec ses marchandises en stock en moyenne.
(Durée évalué en cas de non approvisionnement c’est le délai ou on pourra vider les stocks => la
durée de vider les stocks.) permet de voir le rythme d’approvisionnement, et permet d’anticipé si
on a pas de stock de sécurité on sera dans le chômage technique.

2. Quelles sont les principales fonctions du stock ?
- Technologiques : Permettre des opérations de transformations
- Circulation : Permettre la continuité des flux
- Réguler le stock d’anticipation : Compenser les déséquilibres entre les flux
- La fonction commerciale : Permet aux clients d’être servis rapidement

2 – Cas DAD : Flux et processus

DAD fabrique une gamme très complète de gros équipement électroménagers ( machine à laver, réfrigérateur,
séchoir électrique, lave-vaisselle, mixeur, ..) dans 4 usines séparés.

1. Quels sont les rôles respectifs des stocks à chacun des niveaux ( 1 à 5) ?
- Séparer les étapes de production afin qu’elles soient indépendantes
- Fonction de circulation
- Si l’une d’entre elles s’arrête, les autres continuent.

Correction :
- Le stock de composant : permet l’approvisionnement de la chaine de production.
- Les stocks d’en-cours : ce sont des composés qui peuvent devenir des composants
( y’a des stock en flux poussé ou tiré ) => on des stock en fin de production pour la production poussé,
et pour la production tendu on a des stock intermédiaire pour le flux tiré
à poussé : on fabrique , on a de prévisionnels de ventre ( ex : des conserves)
à tiré : on fabrique que si on connait la commande ( ex : Mcdo)
présences des stock permet de répondre plus rapidement à la demande du client ainsi de réduire le
délai commercial.
Ex : boulangerie , si il n’a pas le produit immédiatement le client part, vente perdu.
- Permet de personnalisé le produit ( le flux tiré permet de personnaliser le produit)
Les 2 différents critères pour définir le temps d’une gamme opératoire : temps de préparation , de
fabrication unitaire et le temps de transferts de lots. ( diapo 35)
- Stock de produit fini : avantage : mettre rapidement le delai commercial reduit
- Inconvenient : tout PF prend du volume de la plcae , risque de détoriation du produit

2. On produit en moyenne 10 000 machines par mois. On constate qu’il y’a au total l’équivalent
de 15 000 machines dans le système de fabrication. Quel est le cycle de fabrication moyen ?
Quelles sont les raisons de l’existence de ce cycle ?

Cycle de fabrication moyen :
- En moyenne : 10000 machines/mois et au total 15000 machines
- Délai de déroulement moyen : stock moyen / flux moyen = 15000/10000 = 1.5
Cycle permet de tous les cb de temps ( le rythme ) de PF qui sort de la fabrication …

L’existence d’un stock de produis finis permet de réduire le délai de livraison. Est-ce le seul
moyen et est-ce le meilleur ? Pourquoi ?
C’est pas le seul et le meilleur moyen pcq ça prend trop de place, risque de détérioration , risque
d’obsolescence du produit, et du péremption du produit, risque de vol par les salariés de
l’entreprise. On doit favoriser les stock d’en-cours qui sont moins volumineux. Assurer un
approvisionnement régulier avec le fournisseur.
On peut réduire le délai de production en se basant sur le modèle du « juste à temps », l’objectif est
de réduire le stock qui entraîne des frais financiers.

Une importante chaine de grande surfaces désire acheter un modèle personnalisé. Quel délai
peut-on lui promettre pour les premières livraisons ? Ce délai dépend-il de la conception du
modèle ?

Imaginons que la fabrication du produit dure 3 mois. L’assemblage final, on va essayer de le faire
en parallèle. On peut réduire au maximum le délai commercial.
Pour éviter que le client , que quand il compare son produit à un autre fournisseur , le produti
devient unique ..
Ce délai dépend de la conception du modèle car quand on conçoit on va identifier dès le départ
(en amont) comment on va personnaliser le produit quel sont les différent phases ..

Afin que la chaîne de grandes surfaces puisse obtenir ses produits dans les plus brefs délais, il faut :
- Intégrer le plus de constituants standards possible
- Que les composants soient obtenus dans de courts délais
- Que certains composants soient disponibles en aspect produits finis.

3 – Stratégie et production : le cas d’Airbus

Airbus réorganise l’ordre d’assemblage de ses appareils afin d’exécuter davantage d’opérations
simultanées. => l’objectif étant de réduire les délais de production.

1. Décrire le processus de fabrication de l’A350
Système de production : 4 étapes clés : approvisionnement ( étape 1) , fabrication ( étape 2,3,4,5)
, distribution ( étape 6) :
Étape 1 - Arrivée des différentes sections de fuselages
Étape 2 - Assemblage des fuselages
Étape 3 - Jointure des sections
Étape 4 - Installation et fixation des ailes, du train d’atterrissage…
Étape 5 - Aménagements intérieur et achèvement de l’emménagement de la cabine
Étape 6 - Test au sol extérieur
Le système de pilotage permet de coordonner l’ensemble des étapes ( approvisionnment,
fabrication, distribution)

2. Pour quelles raisons Airbus a choisi de revoir son ordre d’assemblage ?
Airbus a choisi de revoir son ordre d’assemblage afin d’exécuter davantage d’opérations
simultanées, qui permettra de Réduire les délais de production (Car stock c’est un coût) et optimiser
l’utilisation des machines et d’optimiser le travail et la main d’œuvre.

Par ex : La ligne d’assemblage sera capable de produire les trois versions de l’appareil : modèle court
,standard et le long.

Pour cela :
à il faut de nouveaux équipements mais aussi la révision des process qui va permettre
d’accélérer le rythme de la ligne d’assemblage.
à L’organisation : faire travailler les équipes en parallèle.













 Td n°4 : Classification des système de Production

1 – Etude de documents

1. Quelles sont les principales dimensions utilisées pour caractériser les systèmes de
production ?

à Les flux des produits :
- Chaîne de production cadencée : automatisation ( petite ou grande série) ex : avion
permettre d’avoir une cadence ( un rythme )de production. à Assemblage
- Chaîne de production non cadencée (continuité) ex :la betterave= sucre, à
Transformation
à La manière de fabriquer les produits :
- Transformation ou
- Assemblage par « pièce maîtresse », par « rendez-vous » ou « kits »

On ne peut pas avoir plusieurs mode de production dans une entreprise.

2. Quels sont les avantages et inconvénients :
- De la production par lots ( appelée encore en ateliers spécialisée) ?
- De la production de masse ( ou encore appelé en ligne de production) ?

Avantages Inconvénients
Production par Lots ( ex : bâtiment , haute couture)
- Organisation flexible - Coûteuse
- Souplesse d’adaptation à une nouvelle série - Difficultés de maintenir un niveau de prod° élevé : dues au
temps de pannes, défauts, des commandes urgentes ….
- Difficulté d’ajuster la charge à la capacité : dues Réglage des
machines, Temps d’attente long
Production de masse ( ex : boite de conserves, voitures, ..)
- Production de grande série - Difficulté d’avoir des produits personnalisé
- Faible coût de production - Pb d’équilibrage des postes de travail présents sur la chaîne de
- Production sur stock qui assure le lissage ( fabrication ( grouper les op. Elémentaire en poste de travail tq
=répartition) de la charge de travail sur la tous les postes aient à effectuer un travail de durée égale :
durée de planification. même temps de cycle)
- Chaîne cadencée (rythmé) qui permet la - Pb de regroupement des opérations élémentaires
rapidité de prod° - Dépendance des tâches : puisqu’on est dans une chaine de
- Meilleure spécialisation des produits production à Le moindre incident peut entraîner l’interruption
de la production qui engendre des retards d’approvisionnement,
des ruptures de stock, pannes, grèves..

Il est possible d’éviter les inconvénients de la production de masse en chaîne cadencée, pour ce faire il est
possible de découper la chaîne de production en plusieurs petites chaînes (modèle multiple ou mixte).
Ce modèle présente des problèmes :
- Manque d’intérêt pour les opérateurs
- Taux d’absentéisme important
- Performances des ouvriers irrégulières

Caractéristiques de la production de masse en chaîne non cadencée :
- Postes de travail opérant à leur rythme
- Optimisation du facteur travail : meilleure utilisation de la main-d’œuvre
 - Stocks présents entre chaque poste qui permet d’absorber les différentes cadences de
travail
Ce mode de production permet la continuité de la production même en cas de problèmes au sein
d’un poste de la chaîne de production.

2 – Cas BMW en Chine

1. Présentez les particularités de la production de l’usine BMW en chine.
L’usine BMW en Chine est flexible. Elle centralise au sein d’un même endroit l’ensemble des
ateliers de fabrication de ses voitures pour le marché chinois.

Caractéristiques :
- Union de toutes les étapes de la chaîne de fabrication : logistique, montage de la carrosserie et
fin de ligne d’assemblage
- Au même endroit, centralisation de tous les ateliers (Plus de 200 000 mètres carrés de surface
inséparables)
- Logistique flexible avec hébergement des fournisseurs
- Cadence rapide pour la production des modèles Série 3 et X1
- Durée des stocks : 2h
- Innovation incorporée

Correction en + =
- Implantation du site au centre : chaine de production , et en périphérie : les sous-traitent, les
fournisseur
- Implantation de chauffage : Economie d’énergie
- Optimisation de la production
- On est en Supply chain ( ensemble de système de production , car y’a les fournisseur etc..) ,
l’avantage c’est que la rapidité la fluidité , la flexibilité de la production …
- Mobilisation du personnel , => amélioration du produit, pas de risque de copie ( comme chez
Apple) ainsi on verrouille la concurrence.

La flexibilité et la qualité sont très présentes dans les usines BMW en Chine.
La production ici, est une production de masse.

3 – Cas Schneider

1. Définir la notion de supply chain et plus largement la supply chain management ( SCM )

Supply chain, chaîne logistique : ensemble de système de production ( du fournisseur -> au client)
ensemble des flux physiques, des processus et des informations associées en vue de
l'approvisionnement, la détention, la circulation et la mise à disposition des produits depuis leur
conception jusqu'au client final.

Chaîne d'approvisionnement : Ensemble des intervenants de la chaîne logistique allant des
producteurs de MP jusqu'au consommateur final, en passant par tous les intermédiaires éventuels
(transformateurs, grossistes, transporteurs, distributeurs…). « La supply chain ou chaîne logistique
peut-être assimilée à un modèle séquentiel d'activités organisé autour d'un réseau d'entreprises
dont le but est de mettre un produit ou un service à la disposition du client dans des conditions
optimales en termes de quantité, de date, de lieu…

Ainsi, la chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux matières (ou
marchandises). Pour ce faire, elle gère directement les activités concernées, ou en tout cas est
 susceptible d'assurer une collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de
maîtriser / piloter :

- les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières premières concernées, etc.
Mais aussi :
- les ressources (ressources humaines internes ou prestataires externes : fournisseurs,
entreposage, magasinage, transport, transitaires, etc.) ;
- les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation logistique (entrepôts, outillages,
machines, manutention, véhicules propres, etc.) ;
- les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et carburants, etc.) ;
- les services (planification, magasinage, emballage, manutention, transport, export, douane,
facturation, litiges, etc.) ;
- les systèmes d'information et de contrôle de gestion.


Supply chain management :
à Coordination , rationalisation, optimisation, gestion globale
On va chercher à gérer un ensemble d’opérations en lien avec la totalité si possible de la supply
chain. Nous avons un acteur principales qui coordonner l’ensemble ( acteur principale de la supply
chain). Ex = missions de rendre cohérents les différents étapes de la supply chain. (consulter ENT, la
vidéo de Sephora => INTERROGATION !!! )

à La gestion de la chaîne logistique (en abrégé GCL2 ; en anglais, supply chain management
ou SCM) est un savoir-faire d'application qui vise une mise en œuvre ou une gestion opérationnelle,
soit le respect sur le terrain de l'enchaînement des tâches (illustré par le terme de « chaîne »), ainsi
que le bon fonctionnement du « système logistique », tel que fixé par le « cahier des charges
logistique » de l'organisation concernée.
à Le SCM (Supply Chain Management – Gestion globale de la chaîne d'approvisionnement)
regroupe toutes les fonctions exercées et actions menées par l'ensemble de ces intervenants. Le
SCM concerne toutes les étapes internes et externes impliquant une identification, une
coordination et une rationalisation des flux (physiques, humains, monétaires et surtout
d'information). Il a pour but d'optimiser l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. « Créer une
stratégie adaptative commence par la modélisation de la supply chain et l'élaboration d'un scénario
de planification. Cela vous permet de gérer plus efficacement les risques et de faire face aux
changements et à l'incertitude du marché, ce qui, en retour, augmente le cash-flow et la rétention
de clientèle.

2. Quelles sont les principales caractéristiques de la gestion des flux chez Schneider ?

Caractéristiques de la gestion des flux chez Schneiger :
- L’entreprise a revu sa gestion de la chaîne logistique afin de mettre en avant la réponse
au besoins des clients
- Réingénierie de la supply chain management

Les objectifs :
- Faire de la chaîne logistique un avantage compétitif
- Mise en place de la supply chain sur mesure
è Pour ce faire, l’entreprise procède à une segmentation, en faisant une cartographie des
comportements d’achats de ses clients.
- Les quantités livrées sur la chaîne de montage sont réduites avec un minimum
d’emballage.
- L’information en amont de l’évolution des produits.
- Les fabricants de tableaux électriques travaillent en mode projet.
 - Optimisation des stocks.

Quatre modèles de supply chain :
- Equipements
- Systèmes
- Pièces détachées
- Produits standards
Pour être compétitive, l’entreprise met un point d’honneur sur la coordination entre la supply chain
et le business (Ventes et marketing). Ce qui a des effets positifs : Meilleure réactivité, réduction de
la consommation de « cash » et donc plus de performance économique. La coordination apporte de
la cohérence entre les différentes parties prenantes de la chaîne d’approvisionnement. Ainsi on
gagne en efficacité et en temps.

Amélioration du réseau de distribution :
- Avec une optimisation du réseau de centre de distribution (dizaine d’acquisitions) pour
un total de 110 centres de distribution.
- Avec le réseau mondial de hubs logistiques connectés par les autoroutes physiques et
informatiques
- Avec l’utilisation de PGI (ERP) comme SAP standard de Schneiger


Système de pilotage : Approvisionnement, Production, Distribution
à flux d’information ( ex : ..)
à Flux physique ( ex : gestion des stocks)
à Flux financier ( ex : … )


il y’a tjr une entreprise qui maitrise cette filière, c’est donc cet e/qui va être l’élément de pilotage
mais quand y’a une startup qui veut faire le pilotage, l’e/ peut perdre la coordination de sa supply
chain , l’e/ n’aura plus le contrôle et va donc subir et devenir dépendant du start up
ex : une Ptite société quand elle est apparu, il va y avoir un pb => comment les constructeurs vont
prendre le pouvoir sur les distributeurs automobiles ? avec l’informatique , le flux d’information y’a
eu un changement = c’est le constructeur qui décide d’envoyer tel client.
La petite société a dit qu’elle avait une solution : accompagner leur distributeur a contacter leur
clients …
Site internet -> carvivio (= va contacter le client , envoie des mail de relance , et si le client achete
c’est carvivo qui est rémunéré) ->distributeur 1
Si un distributeur vend une voiture le constructeur donne une prime..
=> il faut donc Optimiser la gestion d’être réactif




TD 5

1 – Etude de documents

L’idée principale est de Planifier les charges et les ressources au bon niveau pour permettre d’organiser le travail en
avance tout en gardant la flexibilité nécessaire pour répondre à la demande des clients.

Processus du Plan Industriel et Commercial (PIC) :
Ce processus permet d’équilibrer les charges et capacités en partant des prévisions commerciales établies sur des
familles de produits. Ce processus est sous la responsabilité de la direction générale.
Il aboutit à des décisions qui sont ensuite utilisées par l’ensemble des services de l’entreprise.
L’horizon est de 3 à 18 mois.
Le PIC est un outil de planification qui a fait ses preuves dans le milieu industriel.
La volonté du dirigeant de faire évoluer son organisation avec un tel processus décisionnel permettra de lisser l’activité
pour limiter le travail dans l’urgence et servir la demande à moindre coût.
Le PIC est un outil stratégique qui donne une vision à long terme de l’activité de l’entreprise pour équilibrer la demande
du marché avec ses ressources dans les conditions financières optimales.

Objectifs du PIC :
- Améliorer le taux de service Client
- Optimiser l'utilisation des Ressources
- Négocier les volumes d'achats fournisseurs
- Synchroniser les Fonctions d'Entreprise
- Limiter le travail dans l'urgence
- Maîtriser la trésorerie


è Le PIC sert à d’anticiper les possibilités d’évolution des ventes de répartir les flux et les charges entre les ressources
critiques, à coordonner de manière efficace et logique les différentes fonctions de l’entreprise, à gérer les flux de
manière performante et à mieux appréhender les risques, de reprendre et réviser les prévisions en cas d’évolution
dans tel ou tel sens…


Durée de vie d’un produit : Lancement -> croissance -> maturité -> déclin
Est-ce que le produit c’est un Produit dilemme ? un Produit Star ? et ensuite




PDP = Plan Directeur de Production : comment je vais m’organiser par rapport à ce que je veux vendre
Flux poussé / flux tirée
Soit le client dit je m’engage a vous acheter ce produit pour tel volume => tiré
Je vais organiser ma production en anticipant sur es produit vendu => poussé



Gestion de flux - Approvisionnement (=rythme de production) : l’État des stocks on alimente les stocks


INSERER LE TABLEAU ENT









 Td 6 : Methode MRP ? : Planification des besoins en matériel

I/Questions de réflexion

Question 1)

- Partir de la nomenclature on détermine l’arborescence pour planifier nos besoins.
- Identifier l’état des stocks ( provision)
- Identifier les besoins bruts
- Identifier l’ordre provisionnel ( tient compte des délais d’approvisionnement)
il nous faut la durée de fabrication, le délai d’approvisionnement


Question 2)
Dans une arborescence on peut trouver un composant dans les différents niveau qui peuvent
permettre la fabrication de différents composé
Donc on peut très bien regrouper les besoins en fonction du type de commande des clients
Si en production standardisé puis à la fin une production personnalisé
On peut imaginer qu’un moment de production personnalisé on peut utiliser les composant
stocké spécialement pour cela.

Est-ce que c’est intéressant de les regrouper ?
Avantages : réduction du cout d’approvisionnement , du cout unitaire => donc réduction des cout
d’achat car on négocie mieux le cout puisqu’on achète gros
Désavantages : On augmente le cout de stockage,

risque de rupture de stocks si on regroupe pas les besoins => augmente les délais de livraison

Question 3)
lissage des charges : répartition des charges ( = les approvisionnement , les machines, et du
personnel)
ð Quel est l’utilisation de l’ensemble des machines mis à disposition ?

Ex : Restau à Canne pendant le festival on propose au salarie de travailler plus pendant le festival
et mois pendant le reste de l’année tout en étant payé le même montant ..

Comment on lisse les charges ??
Je vais essayer de repartir mes charges ( machines et les heures du personnel) tout au long de
l’année.

EX : RATP , Si on a une production a effet cyclique ( c’est-à-dire des besoins de main d’œuvre plus
élevé pendant certains périodes ) . On coupe la production à un niveau on se dit soit on le fait
avant soit on le fait après … mais le prix augmente car la demande augmente





II/ Cas Compagnie du du mobilier de bureau

3 produits : A, B, C














TD 7

Stock : provision de produit en instance de consommation, Biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’e/
pour être vendu à l’état ou après production ou transformation.


Objectif de la gestion des stocks : réduire les coûts de stockage tout en maintenant le niveau de stock nécessaire pour
éviter une rupture de stock
L’e/ doit définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements des stocks et leur état réel.

Indicateur de gestion des stocks :
- Stock de sécurité
- Stock d’alerte




1/ L’outil de gestion mobilisé pour établir le tableau :
L’outil de gestion mobilisé est la méthode ABC. => on sera jamais en rupture de stock sur les produit star et on va
analyser le rapport par rapport aux autres produits et on va classer par rapport à l’importance.

Permet de voir La répartition du CA, ainsi donner de l’importance a certaine catégorie => Conquérir de nouveau marché
afin de gagner plus

Intérêt de l’outil :
Cette méthode met en valeur les produits déterminants d'un ensemble.
Cette méthode a pour objectif de sélectionner les articles pour lesquels il convient d’organiser en priorité la gestion des
stocks.
Il convient donc de classer les articles et d’assurer une gestion des articles plus rigoureuse.
Réduire les coûts de gestion en identifiant les produits et composants représentant près de 70 % des montants annuels
d’achats. L’entreprise pourra se concentrer sur ces articles essentiels. Le but est de mener une gestion plus fine et plus
soutenue.

Principes de construction :
Classer des articles (ou des événements...) selon un critère précis, les regrouper en 3 groupes d'importance :
Classe A : produits de grande importance,
Classe B : produits d'importance moyenne,
Classe C : produits de faible importance.

Pour notre cas :
La classe A qui représente près de 15 % des références concerne 60% des achats de l’entreprise. Cette classe A mérite
une attention particulière en matière de gestion des stocks…

Voir les autres cas de figure à l’oral.


2/ Le cadencement choisi pour les livraisons est-il judicieux ?

cadence = nb d’unité soir fabriqué soit livré , quand c’est des composé c’est une fabrication alors que les composant
sont les livraisons

composant tjr au plus bas

Coût de passation de commande 70 €
Taux de détention par an 30%
Cadencement actuel de livraison 1 fois par mois


3/
- Coût total de cette politique d’approvisionnement et de stockage

Chiffre d'achat annuel (CA) 30 000 000
Catégorie Nombre de références % du CA
A 150 60% 18 000 000
B 300 30% 9 000 000
C 550 10% 3 000 000
1000 100% 30 000 000

- Montant moyen des achats par référence dans chaque catégorie

Catégorie Nombre de références CA
A 150 18000000 €
B 300 9000000 €
C 550 3000000 €


CA moyen par référence
A 120000 € 18 000 000 / 150 => par an
B 30000 €
C 5455 €

- Valeur moyenne de commande pour chaque catégorie

Valeur moyenne de commande par catégorie
A 10000 € => par mois
B 2500 €
C 455 €


- Valeur du stock moyen par catégorie

Valeur du stock moyen par catégorie
A 5000 €
B 1250 €
C 227 €


- Coût de détention par an

= valeur du stock moyen x nb de réf x tx de detention

Coût de détention par an par catégorie
A 225000 € => 5 000 x 150 x 30%
B 112500 €
C 37500 €

Cout de détention = cout de stockage = le local + le gardiennage + énergie + entretien + manutention ( reception ,
mettre à disposition, suivre l’état de stocks) + machines +





 - Coût de passation des commandes par catégorie

Coût de passation de commandes par catégorie
A 126000 € => 70 x 150 x 12 ( car c’est par an)
B 252000 € => 70 x 300 x 12
C 462000 €

Cout de passation = administration de la commande = lancement + facturation + bon de commande + suivi de la
commande


- Coût total associé à cette politique d’achats

Coût total actuel 1 215 000

CT = Cout de passation + cout de détention + cout d’achat + cout rupture


4/ Coût de détention du stock moyen pour la catégorie A
- Coût de passation des commandes pour la catégorie A
- Coût total associé
Idem pour les catégories B et C

Autre système

Nombre de commandes par référence

A 16,0
B 8,0
C 3,4

Coût variable total par référence

A 2245
B 1122
C 479

Coût total économique par catégorie

A 336749
B 336749
C 263249

Coût total économique 936747

Economie potentielle sur le coût total 278253

5/ Proposez un autre principe de gestion introduisant plusieurs périodicités de

commande que vous préciserez.

6/ Évaluez l’avantage de ce nouveau système

 TD 8

Méthode Pareto : 20% de mes coûts permettent de réaliser 80% du CA.

La méthode 20-80 n’est pas assez précise du coup on a créé la méthode ABC.

Méthode ABC : 60%, 30%, 10%















































1 – Cas AVIGNAI

1.

Catégorie des réclamations Nombre de Valeur des erreurs Valeurs des erreurs en terme
réclamations de coûts pour l’entreprise
A Emballage défectueux 22 890 19 580

B Retard de livraison 58 1300 75 400

C Erreurs de livraison (adresses 69 2450 169 050
fausses)
D Contenu des boîtes non 39 980 38 220
conformes
E Erreur dans l’étiquetage des 67 2200 147 400
boîtes
F Baisse de qualité des chocolats 48 1560 74 880
TOTAL 303

On Classé par ordre =>

Valeurs des erreurs en
Catégorie des Fréquence cumulée
terme de coûts pour Fréquence en %
réclamations en %
l’entreprise
C 169 050 32,2 32,2
CLASSE A ( 45%)
E 147 400 28,1 60,3

B 75 400 14,37 74,67

CLASSE B (35%)
F 74 880 14,28 88,95

D 38 220 7,29 96,24

CLASSE C (20%)
A 19 580 3,73 100
Total 524 530 100

Classe A= 45% (69 + 67 / 303) des catégories de réclamations représentent environ 60 % de la valeur totale.
Classe B = 35% des catégories de réclamations représentent environ 30% de la valeur totale.
Classe C= 20% des catégories de réclamations représentent environ 10 % de la valeur totale.

Nb de réclamations / total de réclamations

6 catégories de réclamation *45%= 2,7 soit les deux premières catégories de réclamations
6 catégories de réclamation * 35 % = 2,1
6 catégories de réclamation * 10 % = 1,2

La classe A comprend les catégories de réclamation : C et E

On constate que 45% des causes de réclamations représentent environ 60 % des coûts pour l’entreprise.

1. Il faut donc corriger les erreurs de livraison et Erreur dans l’étiquetage des boîtes.
Rechercher les causes et les éliminer. Pour le reste des réclamations il n’y a pas urgence.



2 – Cas LE SANITAIRE ALSACIEN

Quantité économique : quantité idéale à commander qui nous permet de réduire les coûts en tenant compte
des 3 critères

Le modèle de base : la formule de Wilson

Optimisation d’une fonction de coût associée à un stock moyen
→ Q = quantité commandée/lancée en production
→ D = demande annuelle en volume
:
→ Ip = stock moyen possédé : lp =
;
=
→ Ic = nombre moyen de commandes sur la période : lc =
:
→ Cp = coût de possession moyen annuel du stock
→ Cc = coût de passation d’une commande

C Q = Cp×lp Q + 𝐶𝑐×𝑙𝑐(𝑄)

: E
ó C Q = Cp× + 𝐶𝑐×
; F

GH F IJ HL×E
= − = 0
GF ; FM

𝟐𝑪𝒄×𝑫
ó 𝐐∗ = qté optimale ( économique)
𝑪𝒑

Les hypothèses du modèle :
• Demande certaine et linéaire
• La livraison d’une commande est faite en une seule fois
• Le prix est fixe quelle que soit la quantité achetée
• Le délai d’obtention est certain et constant

1. Calculer la qté optimale de commande

Données :
- Prix d’achat : 20€
- Demande annuelle : 2500
- Taux de détention :25%
- Cout de passation de commande : 150€

Methode 1 :
: ;TUU
C Q = 20×25%× + 150×
; F
WXTUUU
ó C Q = 2,5Q +
F

GH F WXTUUU
= 2,5 − = 0
GF FM
WXTUUU
óQ; = = 387
;,T


Methode 2 :
𝟐 ×𝟏𝟓𝟎×𝟐 𝟓𝟎𝟎
On a donc 𝐐∗ = = 𝟑𝟖𝟕
𝟐𝟎×𝟐𝟓%

W`X ;TUU
Donc 𝐂 𝐐 = 20×25%× + 150× =1936
; W`X




 La quantité optimale de commande est de 387 avec un cout variable total de 1936.

• Quantité économique de commande
→ 387

• Nombre de commandes
→ D/Q = 2500/387 = 7

• Stock moyen
→ Q/2 = 387/2 = 194


2. Quelle qté de commande , le point de commande ?

Quantité de commande <500 500-999 >1000
Prix 20,00 18,50 16,50
Quantité économique 387 403 426
Quantité optimale dans la plage de prix 387 500 1000
Coût variable total 1936 1906 2438
Coût d'achat 50000 46250 41250
Coût total 51936 48156 43688

Nous retiendrons une quantité de commande <500, car la quantité optimale de commande se trouve à 387.

Point de commande : 2500/12 = 208

3.En quoi votre réponse serait elle modifier si le rabais (réduction sur qté commandé) proposé
par le fournisseur ne s’appliquait au’aux quantité commandés dépassant le seuil ?

Si le rabais proposé ne s’appliquait qu’aux quantités commandées dépassant le seuil, la quantité optimale de commande
ne changerais pas, or le point de commande serait moins élevé.




3 – Etude de documents

La méthode Pareto permet d’avoir une analyse moins fine que la méthode abc.
Dans la catégorie A les ruptures de stock sont interdites, il faut un suivi continu des produits, être vigilant sur la
négociation avec les fournisseurs.
Catégorie B : vigilant pour réduire les risques de rupture de stock,

1. L’entreprise RIO TINTO ALCAN gère la production de ses usines par une unification du pilotage de ses usines.
L’entreprise utilise un logiciel « MES » : Manufacturing Execution System.
Le but est de suivre tous les indicateurs permettant d’optimiser la fabrication en cours dans l’usine.
Les objectifs sont d’optimiser l’utilisation des équipements, gérer de manière performante les matières
premières et de maîtriser la consommation énergétique.
L’entreprise développe un système de production sur mesure, veille à une conception modulaire, et utilise
cette méthode pour progresser.


2. Les cas proposés font principalement allusion au secteur agroalimentaire.

Dans cette documentation, les conditions de succès d’une modification ou réorganisation des lignes de production
dépendent de l’écoute du client, de la veille environnementale ceci dans la perspective de prendre les bonnes
décisions. Elles dépendent aussi de l’audit du système de production, de la participation de l’ensemble des équipes
de l’entreprise, de la communication sur le changement ainsi que de l’adaptation de l’outil industriel.


3.

L'école de gestion de la production dite « lean » recherche la performance (en matière de productivité, de qualité,
de délais, et enfin de coûts) par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages, au nombre de sept :

- Mouvements inutiles
- Stocks
- Transport et manutention inutiles
- Tâches inutiles
- Attentes
- Production excessive
- Production défectueuse

L'école de gestion « lean » trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS).
Adaptable à tous les secteurs économiques, le « lean » est actuellement principalement implanté dans l'industrie
(et surtout l'industrie automobile).

Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT au système de production Toyota.

Quand en 1972 après 25 ans d'efforts, le système fut déployé depuis la fabrication des moteurs jusqu'à la fin de la
ligne d'assemblage chez Toyota, une cellule de 12 consultants internes fut créée (l'OMCD) pour aider les
fournisseurs de Toyota à livrer des produits de qualité en juste-à-temps.

Objectifs de cette méthode :

- Augmenter les taux de service
- Réduire les déchets
- Relancer la productivité
- Etre plus compétitif
- Faciliter la polyvalence du personnel
- Réduire les arrêts de production
- Réduire les coûts et les maîtriser