SONEXE

Cabinet Best Learning
Rapport de Diagnostic
stratégique
Société : SOGENEXE
Année 2017
Cabinet Best learning, App. N° 11, Résidence Hanane, boulevard Ba Hmad.

Rapport de diagnostic stratégique « SOGENEXE »2
Sommaire
I. Contexte :.................................................................................................................................................4
II. Problématique:.........................................................................................................................................5
III. Décrire l’Entreprise:..............................................................................................................................6
1. Fiche synthétique de l’entreprise Historique........................................................................................6
2. Evolution économique et sociale : Évolution économique et sociale...................................................6
A. Effectif :.............................................................................................................................................6
B. Evolution de la masse salariale / chiffre d’affaire:............................................................................8
3. Analyse Situation géographique de l’entreprise: Situation géographique............................................8
4. Vision stratégique : Vision....................................................................................................................9
IV. Evaluation des plans de développement antérieurs.............................................................................9
V. Segmentation stratégique :......................................................................................................................9
VI. Analyser l’environnement de l’Entreprise..........................................................................................10
1. Connaître l’environnement interne de l’Entreprise............................................................................10
A. Définition des paramètres..............................................................................................................10
 Détermination des fonctions & critères à analyser :.......................................................................10
Audit des processus de l'entreprise:…………………………………………………………………………………………………….
2. Connaître l’environnement externe de l’Entreprise...........................................................................20
A. La matrice PESTEL :.........................................................................................................................20
B. Analyse de Porter :.........................................................................................................................21
VII. Définir les orientations stratégiques de chaque DAS..........................................................................23
1. Evaluer les DAS :.................................................................................................................................23
2. Procéder à l’analyse stratégique sectorielle.......................................................................................25
A. Les conditions de base :..................................................................................................................25
B. La concurrence : structure de l’industrie, forces de la concurrence, et barrières à l’entrée..........25
C. Les stratégies : stratégies des acteurs industriels et de l’État.........................................................25
D. Les performances : équilibres financiers et rentabilité économique et financière du secteur et des
firmes du secteur....................................................................................................................................26
3. Sélectionner et hiérarchiser les orientations stratégiques:................................................................27
VIII. Définir un Plan opérationnel pour la réalisation de la stratégie.........................................................27
1. Associer chaque objectif à un Plan d’action.......................................................................................27
2. Déterminer les moyens opérationnels nécessaires à la réalisation de la stratégie :...........................28
IX. Identification des besoins en compétences liés aux orientations stratégiques :................................28
1. Décrire les compétences actuelles de l’entreprise :...........................................................................28
Cabinet Best Learning 2017

2. Identifier les compétences nécessaires pour réaliser les orientations...............................................29

3. Repérer les emplois futurs liés au plan d’action puis les décrire en termes d’activités :....................29
X. ANNEXES.................................................................................................................................................30
XI. Méthodologie de l’étude....................................................................................................................30
XII. Liste des documents source................................................................................................................32
XIII. Planning de réalisation de l’étude......................................................................................................32
XIV. Plan de développement stratégique...................................................................................................35
XV. Synthèse du rapport...........................................................................................................................35

1. Contexte & problématique :
Dans le cadre de la mise en valeur de la stratégie de l’entreprise, l’expérience des consultants

s’avère primordiale. L’intervention est sollicitée au niveau de l’analyse des différents processus de
la chaine de valeur de l’entreprise.
L’analyse stratégique débouchera sur la détermination d’un ensemble des options stratégiques
tout en prenant en considération les opportunités du marché qui seront retenues par la direction.
L’énumération des opportunités permettra la mise en œuvre des décisions stratégiques et

orientations de développement. Afin d’assurer la réalisation de ces objectifs, l’adaptation des
outils.
L’analyse interne, d’un autre volet, permettra la description des différents processus constituant la
chaîne de valeur de l’entreprise, ainsi mesurer l’impact de chaque donnée sur la performance de
cette dernière.
Le concept stratégique nécessite une vision à long terme de la part du conseil d’administration,
cependant les outils de réalisation des stratégies adoptées nécessitent une manipulation délicate
ainsi des connaissances approfondies dans le cadre de la détermination des nécessités
primordiales vers la réalisation voulue.
La détermination de chacun des moyens nécessite une projection sur les disponibilités dont
dispose l’entreprise ainsi que les besoins nécessaires afin de réaliser les plans de développement
déterminés au préalable.
Cette projection permettra à l’entreprise de savoir les écarts qui séparent les ressources dont elle
dispose ainsi que les profils type pouvant garantir le succès de sa marche vers les objectifs fixés.
L’intervention du cabinet BEST LEARNING assurera la détermination ciblée des emplois et compétences
nécessaires, ainsi des tâches à effectuer dans le cadre de la réalisation des objectifs idéaux.
Une entraide ainsi une mise à disposition des éléments nécessaires de la part de l’entreprise SOGANEXE a
été d’une aide majeure afin de fluidifier la circulation des informations qui ont servi à la mise en œuvre de
cette analyse.

2. Décrire l’Entreprise:
3. Fiche synthétique de l’entreprise

 Nom ou raison sociale : GLE D’EXECUTION ET D’ETUDE “SOGANEXE”
 Forme juridique : SARL
 Date de creation : 1988
 Registre de commerce : 2735
 CNSS : 1278987
 Siège social : KM 9 ROUTE DE MARRAKECH – EL JADIDA
 Adresse des installations :

: Fabrication et montage de structure métallique et
 Activité(s) précise(s)
montage d’équipements industriels, travaux genie civil
 Description produits & : Travaux de fabrication et montage de structure
services offerts métallique, Travaux de montage d’équipements industriels
 Chiffre d’affaire dernier exercice clos :
 Chiffre d’affaire à l’export dernier exercice clos :
 Effectif permanent : Effectif saisonnier :
 Capital : 8 000 000,00
 Répartition du capital :
 Dirigeants : SIDQI ABDERRAHMANE, SIDQI HAMZA, SIDQI KADDOUR
 Téléphone : 0523371847
 Adresse email : info@soganexe.com
4. Evolution économique et sociale : « les trois dernières années »
5. Evolution de l’effectif :
-Evolution du nombre des salariés dans les trois dernières années
En tant qu’acteur principal dans le secteur du BTP la grandeur de l’effectif représente l’un des principaux
composants de l’entreprise, en effet, la mesure de la variation de l’effectif représente un indicateur signicatif
dans la phase de description de l’entreprise.

Personnel au sein de l'entreprise

85.5
85
84.5
84 Personnel au sein de l'entreprise
83.5
83
82.5
82
2014 2015
Le graphe précédent illustre la variation du nombre du personnel au sein de l’entreprise au long des trois
dernières années.
On constate d’une première vue que le recours aux ressources humaines est primordial dans le cas d’une
entreprise agissant dans le secteur du BTP. En tant qu’acteur dans le secteur industriel, avec une chaine de
production développée, SOGENEXE a pu constater que le nombre optimal du personnel à employer tourne
autour du nombre de 85 personnes.
Cependant la chaine de production de l’entreprise souffre au niveau technologique, à savoir un manque de

l’automatisation ainsi la digitalisation du processus, ce qui pouvait permettre à SOGENEXE la diminution
des ressources humaines suite à l’investissement au niveau de la recherche et développement.
- Répartition des salariées de l’entreprise par poste
10 Ingénieurs répartis comme suit :
02 Ingénieurs en poste technico-commercial.
02 Ingénieurs mécaniciens responsables des départements fabrication.
02 Ingénieurs responsables des travaux de montage.
01 Ingénieur génie civil.
01 Ingénieur électricien.
01 Ingénieur télécommunication.
01 Ingénieur qualité.
Ces ingénieurs sont épaulés par des compétences considérables, en l'occurrence :
8 chargés d'affaires de haute compétence.
22 Techniciens supérieurs d'une grande expérience.

17 Chefs d'équipes.
150 Ouvriers qualifiés.
La diversification des postes dans lesquels l’entreprise investit, montre à quel point l’entreprise désire cerner
l’ensemble des volets qui impactent de façon directe ou indirecte la réalisation de la valeur ajoutée afin
d’optimiser la chaine de valeur il s’avère que l’entreprise s’intéresse principalement aux activités principales
avant les activités de soutien qui se résument en les départements standard avec un service comptable et
financier sans oublier le département des ressources humaines.

6. Evolution économique :
-Evolution du chiffre d’affaire
14000000
12000000
10000000
8000000
Evolution du chiffre d'affaire

6000000
4000000
2000000
0
2013 2014 2015
Le graphe précédent récapitule la variation du chiffre d’affaires au long des 4 dernières années. En ayant une
observation descriptive sur la courbe précédente, nous constatons que le chiffre d’affaire entre l’année 2013
et 2014 a connu une baisse significative, car après avoir dépassé le seuil des 10 000 000 MAD l’activité a
perdu des points comparée à l’année d’avant et est redescendue vers les alentours des 9 000 000 MAD ce qui
est significatif comparé à l’échelle sur laquelle l’entreprise agit.
Cependant entre l’année 2014 et 2015, l’entreprise a connu une évolution radicale dans son activité, ce qui a
permis une hausse significative au niveau du chiffre d’affaire qui monta d’un tiers par rapport aux
réalisations de l’année précédentes avec un nouveau montant qui dépassa le seuil des 12 000 000 MAD, ce
qui est forcément dû à un développement du porte feuille client ainsi à une détention des appels d’offre.
(Construction du terminal 3 de l’aéroport Mohamed V)
-Evolution de la masse salarial /valeur ajouté

Masse salariale/ valeur ajoutée

0.89
0.88
0.87
0.86
0.85
0.84
0.83
0.82
0.81
0.8
1 2 3
La courbe précédente affiche l’évolution du rapport montrant l’investissement salariale et son impact sur la
valeur ajoutée.
Le graphe Montre que sur 3 périodes le rapport a connu une diminution significative. Ceci explique que la
société dépend de moins en moins des ressources humaines dans la création de valeur, car malgré que la
masse salariale n’ait pas connu une grande variation, cependant la valeur ajoutée a pu augmentée.
masse salariale/valeur ajoutée

2013 2014 2015
0,878480426 0,846288807 0,82783977
7. Analyse Situation géographique de l’entreprise :
SOGENEXE agissant dans le secteur industriel et ayant le même emplacement que Work Industrie
Developpement est située dans un emplacement pouvant être qualifié comme stratégique. Etant instaurée
au niveau de la zone industrielle d’El jadida, l’emplacement de la société lui permet un contact direct avec
ses clients d’une manière fluide. Suite à sa localisation à proximité de la route nationale N1 à l’ouest à a peu
près 100 mètres, l’entreprise bénéficie d’un emplacement qui verse au compte de SOGENEXE.
Par rapport à ses clients, à savoir principalement COSUMAR, les nombreuses transactions avec ce dernier,
engendrent une satisfaction totale de la part du client. Ceci est dû à la réduction des délais de livraison.

L’entreprise maitrise convenablement cet aspect et s’illustre en tant qu’atout principal. Ceci revient
principalement à la localisation géographique de l’entreprise.
D’une vue plus générale, la ville d’El Jadida qui accueille le local de SOGENEXE, est considérée en tant que
ville industrielle suite à sa proximité aux mines des ressources marocaines, ainsi qu’aux clients partout au
Maroc en étant au centre du pays.
8. Vision stratégique :
l'export technologiques
Normes
Marché de Investissments
Comme toute autre entreprise, les dirigeants de SOGENEXE possèdent une vision à long terme qui
nécessitera une adaptation des outils de la part du cabinet BEST LEARNING.
En tant qu’organisation ayant réalisé un succès remarquable au niveau national, les dirigeants trouvent qu’il
sera sage d’attaquer le marché à l’étranger tant que l’activité connait un développement remarquable.
Effectivement, l’entreprise s’est déjà installée au niveau du Bénin et MAURITANIE et vise actuellement le
TOGO comme marché porteur, ce qui nécessitera une capacité de production plus élevée ainsi une mise à
jour des compétences présentes au sein de l’entreprise.
D’un autre côté l’investissement en matière de technologie fait partie des privilèges qui attirent l’intention de
l’entreprise. Pour ce fait, SOGENEXE fera appel à un développement radical de sa chaine de production.
Tout en cherchant des formations qui permettront la mise à jour des ouvriers en fonction des modifications
que subira la chaine de valeur de l’entreprise.
En ce qui concerne l’aspect qualité, les dirigeants ont montré une volonté ainsi un engagement significatif
afin d’acquérir l’une des normes ISO. Ceci permettra la mise en valeur du produit de SOGENEXE, ainsi une
meilleure notoriété pour l’ensemble des clients potentiels.
9. Evaluation des plans de développement antérieurs.
Les dirigeants de l’entreprise SOGENXE lors des années précédentes, prévoyaient que l’entreprise connaisse
une révolution au niveau de l’activité.
Les prévisions ont été fait d’une manière sage, et les transactions de SOGENEXE ont connu une évolution,
n’a pas connu de stagnation et l’entreprise a pu réaliser quelques investissements au niveau international.

En matière de réalisation de chiffre d’affaire, les réalisations ont engendré une satisfaction totale de la part
des dirigeants. Suite au retards de paiement de la part de grands clients l’entreprise souffre actuellement d’un
problème au niveau de la trésorerie sauf que ceci n’empêche que l’activité a évolué positivement, malgré la
vision à court terme et la politique des objectifs en fonction des commandes des clients suite au manque de
liquidité.
10. Segmentation stratégique :
C'est en segmentant les activités de l’entreprise que nous définissons les DAS. Il s'agit de
l'élément de base pour appliquer vos réflexions et Chaque DAS peut donc suivre sa propre stratégie
concurrentielle. En tant que segment stratégique, chaque DAS est indépendant l'un de l'autre.
Domaine d’activité Facteurs clés du succès

Les activités
stratégique (DAS) (FCS)
DAS1 - Activité de 1- Maitrise des coûts
Travaux de fabrication et fabrication et 2- les compétences
montage à l’échelle montage de structure techniques du
nationale et métallique personnel de
international - Activité de montage l’entreprise
d’équipements 3- grande souplesse
industriels face aux demandes
- travaux de génie civil des clients
4- satisfaction des
clients par rapport
aux délais de
livraison
11. Analyser l’environnement de l’Entreprise

1. Connaître l’environnement interne de l’Entreprise
A. Définition des paramètres
 Détermination des processus à analyser :
Les principaux processus de la société SOGENEXE ont été pris selon leur importance et leur
présence dans la chaine de valeur de l’entreprise.

 Mode d’évaluation :
L’étude des processus s’est faite sur la base d’un outil de mesure qui cerne l’ensemble des éléments
constituant les processus minutieusement.
2. Auditer le processus de production:

Synthèse :
Fonction Points Forts Points faible ou axes d’amélioration

- L’autocontrôle et le suivi de la - Absence d’un contrôle minutieux
qualité des matières sont assurés par au niveau du séquencement des
les opérateurs durant le processus de différentes étapes du processus de
fabrication en vue de garantir la production.
conformité des produits.
- les opérateurs de ce processus se
- Afin de contrôler la qualité et réduire contentent de transférer les
les couts de fabrication, l’entreprise a éléments sans qu’ils ne soient sur de
opté pour des systèmes dont la l’acceptation des récepteurs, ce qui
fonction principale est le contrôle pourraient engendrer une mauvaise
efficace et efficient de sa production transmission d’informations ou
et qui traduisent sa bonne maitrise d’éléments.
des différents processus.
 Production - le solde sur les écarts des couts de
- l’entreprise dispose d’un système la commande n’est pas vérifié par
d’information pour gérer l’ensemble les opérateurs, pourtant c’est un
des commandes liées à la production. indicateur important qui aurait pu
mesurer la valeur du crédit de
production par rapport à tous les
éléments des débits.
3. Auditer le processus opérationnel:

Synthèse :
Fonction Points Forts Points faible/ axes d’amélioration

 Opérationnelle/ - Une étroite collaboration avec ses - absence d’un système de
Production fournisseurs : cela permet à l’entreprise fiabilisation des stocks
de garantir une performance efficace en
termes de livraison. - L’entreprise n’a jamais fait

appel à des méthodes que nous

- L’entreprise procède à une inspection pouvons qualifier d’efficaces
lors de la réception des marchandises : pour reconstituer ses stocks
cette inspection entraine des actions - Absence d’un programme
correctives par la suite. d’approvisionnement : cela dit
que les commandes sont
- Un respect rigoureux quant à la généralement élaborées de
vérification et la comptabilisation des manière empirique.
articles et des factures.
- le chef de production et de
- Bonne maitrise des flux la qualité n’est pas inclus dans
d’approvisionnement en termes de le processus de validation de
quantité/qualité/délai chaque changement de
fournisseur.
- le système de modification
des données est loin d’être
rapide ; cela peut gravement
impacter les flux
d’approvisionnement.
4. Auditer la fonction ressources humaines:

Synthèse:

 Ressources Seules les personnes compétentes Absence des groupes de
humaines sont embauchées pour garantir le travail.
bon fonctionnement des activités
de l’entreprise.
L’entreprise attire des candidats
talentueux et compétents pour les
postes à pourvoir ; cela dit que
l’entreprise assure des conditions
de travail meilleures que celles des
concurrents.
Efficacité du système de sélection
des employés.
Un système de rémunération qui
correspond parfaitement aux
attentes du personnel, cela permet
à l’entreprise de stabiliser ses

salariés et d'en attirer des

nouveaux
Faible taux de rotation des
employés
5. Auditer les fonctions support:

 Fonctions - Les objectifs affichés par L’entreprise néglige la
supports l’entreprise sont clairs et dimension managériale et le
mesurables pour lui permettre développement des
d’analyser les résultats en techniques et des outils
profondeur et évaluer la réussite managériaux.
ou l‘échec.
Accès compliqué aux
- la culture de l’entreprise, ses enregistrements des
objectifs et sa vocation sont transactions passées.
parfaitement connus et compris
par les membres de l’entreprise. Elle n’a jamais opté pour un
investissement dans la
- la vison stratégique et les technologie de
missions de l’entreprise sont l’information, un paramètre
clairement définis par la qui aurait pu constituer un
hiérarchie. avantage concurrentiel par
rapport à ses concurrents.
- Elle s'efforce de se conformer à
toutes les lois en vigueur les Le développement des
réglementations qui gouvernent la compétences nécessaires à
conduite de ses activités. la gestion des systèmes et
des technologies de
- elle estime parfaitement le l’information est loin d’être
niveau de qualité à atteindre l’une des préoccupations
des gestionnaires de
- contrairement à la dimension
l’entreprise.
managériale, l’entreprise s’efforce
d’améliorer les compétences au
niveau de la production et
l’exploitation

- elle met au centre de ses intérêts

la mise jour régulière de
l’information
6. Audit du processus de la gestion des risques :
Processus Points Forts Points faible/ axes d’amélioration

- Aucune identification des
risques et des opportunités
à saisir.
- Aucune planification au
niveau des actions à mettre
en œuvre au sein des
processus SMQ pour
affronter ces risques.
 Gestion des -le système de management
risques
de la qualité est
incompatible avec le
processus d’évolution des
risques et opportunités.
7. Audit de la fonction logistique

 Chaîne logistique L’entreprise n’a jamais fait
appel à l’une des méthodes
d’optimisation des chaines
logistiques

8. Audit des processus organisation et pilotage des flux :
Processus Points Forts Points faible/ axes d’amélioration

- L’élaboration des états de - Insuffisance enregistré au
production, d’entretien et niveau de l’organisation de
comptable sont élaborés de l’information ascendante et
manière simultanée avec le descendante
déroulement du cycle de - La production n’assume
production. aucun rôle spécifique dans
- Fiches de poste qui déterminent le processus de vérification
 Organisation et les rôles à jouer de chaque équipe. des états des stocks à
pilotage des flux l’inventaire
-aucune analyse des flux
pour maitriser les goulots
d’étranglement
9. Audit de la fonction de maintenance

L’entreprise a instauré un système +Elle ne dispose pas d’un
qui veille à ce que toutes les inventaire tenu à jour afin
 Maintenance
demandes des travaux soient d’évaluer l’ensemble des

enregistrées outillages et équipement

utilisé en production.
+Aucune action mise en

œuvre d’actions en vue de
procéder à la
standardisation des
outillages et les pièces de
rechange.
+Absence d’un historique

qui enregistre les travaux
effectués par chaque
équipement
+Aucun programme de
maintenance des
équipements
+Aucun suivi des

performances du service
maintenance pour mesurer
son efficacité et son
évolution dans le temps.
Pas d’auto-maintenance
10. Audit de la fonction Organisation des espaces :

 Organisation des Les ateliers sont relativement Les résultats
espaces propres, rangés, organisés et QCD-Sécurité/environneme
aménagés pour faciliter les flux de nt ne sont pas affichés
matières premières et du

personnel et concrétiser des

objectifs de productivité.
11. Audit du contrôle qualité :

Un système de suggestion (le La rémunération ne traduit
concept de la boite à idée) est pas l’atteinte des objectifs
pratiqué par l’entreprise pour liée à la qualité des produits
recueillir les avis, les idées et les et le respect des délais.
propositions de tout les membres La fabrication n’est soumise
de l’entreprise. à aucun autocontrôle
L’entreprise procède à la mesure Absence de plan de
de la non qualité et surtout la surveillance qui définirait les
chiffrer pour avoir une idée paramètres (quantité-
globale sur les éléments concernés qualité-personne-délais)
Eviter les anomalies et
 Contrôle qualité L’apparition de la non-
conformité ne constituent
pas un souci majeur pour les
responsables de ce
processus
Nombre de dérogation en
hausse
12. Audit du processus Management des équipes :

 Management des Les compétences dont dispose le L’évolution de
équipes personnel répondent parfaitement l’investissement en termes
aux exigences des technologies de de formation va à l’encontre

la production pratiquées par de La vision stratégique de

l’entreprise l’entreprise
Absence d’un système de
rémunération incitatif, qui
met en valeur l’effort et les
prestations de chaque
salarié
Absence d’un système
d’évaluation structuré qui
permet d’étudier en
profondeur la gestion des
carrières ainsi que la
politique des salaires.
Un Style de management
incapable d’assurer un
épanouissement personnel
des salariés
13. Audit des méthodes d’industrialisation :

 Méthodes L’entreprise pratique des Absence d’un système de
industrialisation. méthodes pour gérer le veille technologique pour
séquencement des opérations. favoriser l’innovation et
mieux gérer l’information
L’AMDEC processus n’est
pas pratiqué par l’entreprise
pour anticiper les risques et
analyser les défaillances
ainsi que leurs effets et
causes.
La modification des
documents se fait
lentement

14. Audit de la gestion budgétaire

La fonction production assume sa Les prévisions sur
responsabilité vis-à-vis des dépréciation du stock ne
encaissements clients. sont pas évaluées sachant
L’entreprise dispose s’un système qu’il est impératif de les
de calcul du cout de revient inclure en comptabilité..
Le calcul des couts de
revient n’est pas effectué de
 Gestion façon hebdomadaire.
budgétaire Le processus d’évaluation
du budget n’est pas faite
selon les règles de rigueur
budgétaire.
15. Audit de la fonction sécurité /environnement

 Sécurité / La fiche de déclaration des Aucune analyse du cout des
environnement accidents est mise à jour et utilisé accidents enregistrés
de manière systématique Pas de suivi des
performances
Suivi des accidents et les presque-
environnementales, qui ne
accidents sont ni affichées ni analysées
L’identification des risques donne Aucune estimation du
lieu à des consignes niveau d’impacts
(sécurité/environnement) qui environnementaux du
seront connues appliquées. processus de production
Les deux paramètres
(sécurité/santé) ne font l’objet
d’aucune évaluation
Le comité d'hygiène, de
sécurité et des conditions de
travail (CHSCT) n’est pas mis
en place même si l’entreprise
compte plus de 50 personnes

16. Audit du service financier

Les dérives constatées au
niveau du contrôle gestion
ne sont pas pris comme
éléments sur lesquels se
fondrait un plan d’actions
par la suite.
 Optimisation des +La non-qualité ; dans ses

Finances deux volets internes et
externes ; n’est pas
analysée
17. Audit de l’optimisation des ressources humaines

L’entreprise enregistre un Taux
d’absentéisme et d’accident en
baisse lors du dernier semestre
Le management prend conscience
des deux dimensions ( collective et
 Optimisation des
Ressources individuelle) au niveau des
humains compétences

18. Audit de l’optimisation du matériel

Cout de maintenance élevée
étant donné que l’auto-
maintenance est
inexistante.
 Optimisation Cout d’énergie élevé
materiel
19. Audit des flux matières

+Absence d’un programme

pour mesurer et augmenter
les prévisions et leurs
efficacités.
+Pas d’évaluation au niveau

du taux de service inter-
 Flux matières atelier
Aucune prise de
connaissance des goulots
d’étranglements
20. Audit des consommables :

 Consommables
+Aucun suivi des
fournisseurs pour évaluer et
mesurer leurs performances

sur les différents volets :

qualité quantité délais
innovation…)
21. Analyse financière :

Ratio de structure financière :
En ayant une observation sur l’évolution de l’endettement au niveau des trois années
dernières années, nous constatons que l’entreprise évite le recours à l’endettement, et dépend
toujours de ses fonds propres. Ce n’est qu’en 2015 que l’entreprise s’est endettée d’un
montant de 3 000 000 MAD, les répercussions de ce pas stratégique ont engendré une
Capacité d’autofinancement supérieure des dernières années du tiers.
Comme il est connu le moyen de financement le plus rentable demeure l’endettement et
ceci est traduit lors du calcul des ratios équivalents. SOGENEXE doit désormais songer à
prendre en considération l’endettement comme moyen de financement de ses
investissements, ce qui sera facile à obtenir puisque l’entreprise possède des taux de
remboursement de l’emprunt très encourageant pour les pourvoyeurs d’emprunts.
Ratio de rentabilité économique :
En ce qui concerne la santé de l’activité, l’évolution des ratios montre que l’activité connait
une évolution remarquable par rapport aux exercices précédents.

Le rapport entre l’EBE et le chiffre d’affaire montre que l’entreprise commence à cerner
l’aspect des charges ainsi que les produits afin que la marge soit significative.
En suivant le même raisonnement, l’entreprise a pu développer de son résultat net par
rapport à son chiffre d’affaire. Sauf que les opportunités afin d’aller plus loin dans ce
concept sont toujours disponibles dans un marché dans lequel le pouvoir de négociation est
fort des deux côtés, ce qui impose que si l’entreprise désire de développer de ce rapport,
l’aspect de la qualité du produit doit être présent afin de pouvoir s’imposer dans le marché
Ratio de trésorerie :
En ce qui concerne l’évolution des rations de trésorerie, les analyses se focalisent sur la
trésorerie nette ainsi que sur les délais clients et crédit fournisseurs.
Pour le premier indicateur, nous remarquons que la trésorerie nette a connu des valeurs
négatives suite aux grands écarts entre les encaissements et les décaissements sauf qu’elle a
reprise sa valeur positive lors de la dernière année.
Concernant les délais clients en jours CA, la valeur connait une augmentation constante,
cette dernière est dû à la politique de l’entreprise ainsi que le pouvoir des clients.
Bien évidemment l’entreprise a su équilibrer les délais clients avec les crédits fournisseurs,
chose qui rend de l’indicateur précédent un avantage pour l’entreprise car elle réussit à
garder de bonnes relations avec ses clients tout en convaincant les fournisseurs de nouveaux
délais.
synthèse :
Fonction Points Forts Points faible/ axes

d’amélioration
 Financière +Maitrise des +Absence de
coûts. recours à
l’endettement
+Maitrise des malgré que ceci
relations avec les est considéré
fournisseurs en moins coûteux
accordant des comparé au
délais clients recours aux fonds

important tout en propres.

gardant de
bonnes relations +La département
avec les ne donne pas
fournisseurs. d’importance aux
produits et
charges
financières.
facteurs Opportunités Menace

Politique Pays reconnu par sa stabilité
gouvernementale
Economique Le secteur du btp est caractérisé par son- Intensité concurrentielle de
fort potentiel de croissance, c’est l’un des
plus en plus perceptible
locomotifs de l’économie nationale - concurrence des pays du
sud de l’Europe (France Italie
Espagne..) sur les principaux
marchés à l’export
(Mauritanie...)
- Insuffisance au niveau
qualitatif des RH
Socioculturel La nature du pays ainsi que les cercles Un désintérêt marqué dans
sociaux permettent d’acquérir un capital les esprits pour le secteur du
relationnel dont le rôle est primordial BTP en général
pour réussir dans le secteur du BTP
technologique Le secteur du BTP est l’un des premiers Les sommes colossales
secteurs qui bénéficient des avancés au dépensées pour acquérir de
niveau technologiques nouveaux machines et engins
constitue un véritable fardeau
pour les entreprises qui évolue
dans ce secteur
Ecologique L’engagement du Maroc au niveau des Les travaux effectués peuvent
conditions du COP 22 ainsi que les avoir de véritables
avantages accordées pour les entreprises répercussions sur
respectant les normes. l’environnement
légal Les normes et les approches
qualités prennent de plus de
plus d’ampleur
22.Connaître l’environnement externe de l’Entreprise

Analyse de Porter :
Une fois que le cadre macroéconomique est garanti et s’avère rassurant, l’entreprise doit par
la suite songer à raisonner à l’échelle du microenvironnement.. L’analyse PORTER représente l’un
des piliers les plus performants en matière de mesure de la concurrence à travers 5 axes
principaux qui seront projetés sur l’environnement de SOGENEXE
a) L'intensité de la rivalité entre les concurrents :

Concurrence acharnée sur un marché en mutation, mais le paramètre qui distingue le secteur du
BTP des autres secteurs, réside dans le fait que les territoires sont bien visés et identifiés par
l’ensemble des opérateurs , cela dit que les entreprises opérants dans ce secteur sont supposées
garder à l'œil leurs concurrents et mesurer le degré de la rivalité qui les oppose avec ces derniers
b) Le pouvoir de négociation des clients :

Les clients interviennent de manière implicite dans le processus de détermination des barrières à
l’entrée en affichant une grande sensibilité quant à la qualité, prix et les délais proposés.
c) La menace d'entrants potentiels sur le marché :

Ce qui caractérise le plus le domaine du BTP dans lequel opère WID, c’est la possibilité d’opter
pour une diversification au niveau des activités, cela dit que chaque entreprise qui opère dans le
secteur doit être perçu comme un concurrent potentiel.
De plus, nous pouvons constater que le secteur est de plus en plus grignoté par les groupes
internationaux, notamment les français et les espagnoles qui sont capables de surmonter les
barrières a l’entrée
d) La menace des produits ou services de substitution :

Les matériaux préfabriqués font objet de produit de substitution pouvant impacter négativement les parts
du marché de l’entreprise. Sauf que ceux-ci ne représente pas un élément significatif car le recours à ce
type de produits est rare surtout que SOGENEXE vise principalement les grandes entités comme clients
chose qui nécessite une intervention sur mesure.
e) Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Il est caractérisé par une certaine dispersion de l’offre des fournisseurs, étant donné qu’ils
subissent constamment une concurrence rude sur le marché.
f) L’état :
En tant que 6ème force non prise en considération par PORTER, l’état possède une forte
influence, un rôle conséquent sur la concurrence dans le secteur notamment au travers des
réglementations. A travers la réglementation, mais également à travers le lancement d’un nombre de
programme visant à dynamiser les secteurs. L’état détient donc un fort pouvoir sur les entreprises
du secteur.
23. Définir les orientations stratégiques de chaque

DAS
1. Evaluer les DAS : matrice BCG
L’outil le plus performant en matière d’évaluation des DAS est la matrice BCG, cette dernière
permettra à l’entreprise de localiser ses Domaines d’activité stratégique en fonction du taux de
rendement du marché ainsi que la densité qu’occupe le DAS au sein de l’activité de l’organisation.

Le segment des DAS de l’entreprise SOGENEXE est clairement important, et reflète la stabilité que
connait le secteur du bâtiment et travaux publics depuis 2016 au Maroc.
En ce qui concerne les apports de cette analyse, nous constatons que les activités dilemmes
connaissent une présence importante dans le portefeuille SOGENEXE notamment les activités liées
à la fabrication et montage de structure métallique/activité de montage d’équipements industriels
Nous pouvons constater également de l’analyse des prestations de SOGENEXE, l'absence

d'activités génératrices de fond (vache à lait) qui contribuent de façon directe au développement
des autres activités.
SOGENEXE agit dans certains secteurs d’activité qui connaissent une évolution constante le
marché est actif et dynamique puisque le pays est toujours en voie de développement.
2.5
1.5
0.5
0
0.08 0.1 0.12 0.14 0.16 0.18 0.2
DAS1

2. Procéder à l’analyse stratégique sectorielle ( des tirés)

A. Les conditions de base:
 Les caractéristiques de l’offre :

 Le produit SOGENEXE est connu pas sa forte notoriété auprès de ses clients
 L’entreprise qui opère dans le secteur du BTP est spécialisé dans la fabrication des
profilés et des pylônes ainsi que la construction des charpentes métalliques.
 Nous constatons que l’entreprise opte par une diversification en termes d’activité
et prestations qu’elle fournit, elle est omniprésente sur le territoire marocain en
effectuant des travaux dans plusieurs villes du royaume
 SOGENEXE est loin de se contenter du marché national ; elle a déjà assuré la
réalisation de quelques travaux en Afrique et compte en effectuer d’autres dans les
mois à venir.
 Les caractéristiques de la demande :
 La demande dans le secteur du BTP est confrontée à une multitude d’obstacles liée
à la baisse d’activité et la rigidité des prix due à la hausse des charges.
 Pourtant la société SOGENEXE semble être satisfaite de la demande de sa clientèle,
grâce à une meilleure gestion de son portefeuille client.
 Le processus de production :
Le processus de production pour l’activité de l’entreprise passe par 3 phases, selon

la nature de la commande. Afin de fluidifier la circulation d’information et de flux
matériels entre les acteurs des processus de production, la chaine nécessite la
disposition de 2 blocs de production, l’un destiné à la production du profilé et
l’autre destiné à la production des accessoires.
Au niveau du premier, le profilé subit une phase de perçage afin de constituer les
femelles des accessoires à monter.
La transition entre ces deux blocs s’agit des ateliers de montage des accessoires.
Sans oublier la partie mécanique qui conçoit l’ensemble des dynamismes des pièces
lors de la conception des charpentes métalliques sur mesure.
 Contexte institutionnel :
A niveau du secteur industriel l’état impose certaines réglementation pour les
entreprises y opérant.

Au niveau écologique, les associations de protection de l’environnement ainsi les

dernières conventions signées lors du COP 22 le Maroc s’engage comme acteur à
l’affiche dans le cadre de la protection de l’environnement. Pour ceci les chaudières
des industries métallurgiques possèdent un certain cota de mise à marche à ne pas
dépasser, si le taux de pollution au niveau des cheminées de l’usine dépassent un
certain taux, l’entreprise subit des amendes.
A part l’aspect écologique, les entreprises du BTP lors des réponses aux appels
d’offre l’engagement est considéré définitif sans retour et chaque jour de retard par
rapport à la date de fin de projet est pénalisé par le gouvernement
2. La concurrence : structure de l’industrie, forces de la concurrence, et barrières à

l’entrée.
Dans la majorité des cas, les niveaux de concurrence sont différents à ceux qui
existent dans le secteur privé : les barrières existantes et les comportements des
acteurs introduisent donc des distorsions parfois importantes. Les premières
concernent d’abord, dans le cas des appels d’offres (ouvert, restreint, avec
présélection), le « critère de choix des offres » et l’« expertise ». Ces deux barrières
pointent vers l’expérience des candidats dans des conditions similaires,
l’administration ayant souvent une préférence pour le candidat ayant déjà travaillé
avec elle.
Dans le cas des bons de commande et des marchés négociés, les liens créés avec
une administration jouent un rôle prépondérant. Paradoxalement, ces deux
modalités apparaissent comme étant celles qui peuvent être le plus simple d’accès
à un nouvel entrant. A contrario, ces modalités sont celles qui seront le plus
incertaines pour une entreprise disposant de références solides mais ne
connaissant pas l’administration en charge de l’appel d’offre.
Enfin, la logique du moins-disant restant encore ancrée dans l’administration, le
prix de la prestation constitue le principal argument pour le nouvel entrant.
3. Les strategies: stratégies des acteurs industriels et de l’État.

Selon le nouveau président de la Fédération nationale du BTP (FNBTP), El Mouloudi
Benhamane, 2017 risque d’être une année difficile pour la filière. Une inquiétude
qui s’explique notamment par la baisse des commandes publiques, amorcée en
2012 à travers les reports et l’annulation des crédits destinés à l’investissement.
Il faut noter par ailleurs que les professionnels font face pour l’heure, à plusieurs
difficultés dans l’exercice de leur métier. Il s’agit notamment de la baisse des
estimations publiques annoncées au niveau des avis d’appels d’offres. S’y ajoute
l’endettement alarmant et démesuré de certaines entreprises, leur imposant une
fuite en avant pour justifier les crédits contractés auprès de leurs banques, sans
oublier la concurrence déloyale des entreprises étrangères, souvent aidées et
dopées par leurs gouvernements et par un préjugé favorable de la part de
beaucoup de maîtres d’ouvrages marocains.

4. Les performances : équilibres financiers et rentabilité économique et financière

du secteur et des firmes du secteur.
Tiré essentiellement par l’évolution de l’investissement public en infrastructures (notamment les

grands projets d’autoroutes, constructions des barrages, d’installations portuaires...), le taux
d’investissement brut1 a progressé de 7,2 points, passant de 28,4% durant la période 2000-2007 à
35,6% durant la période 2008-2013.
De ce fait, la structure de l’investissement s’est caractérisée par une consolidation de la part de la

FBCF en produits du BTP et en produits de l’industrie respectivement autour de 51,5% et 40,2% en
moyenne durant la période 2008-2013
5. Sélectionner et hiérarchiser les orientations stratégiques:
Hiérarchisation Orientations stratégiques Raisons

Etape 1 : Investissement technologique Avant de chercher des
opportunités ailleurs,
l’entreprise doit tout d’abord
investir en matière de
technologie dans le but de
développer sa chaine de
production et d’être capable
de fournir un produit de
qualité.
Etape 2 : Mise aux normes La mise aux normes ne
parviendra qu’après un
investissement en matière des
composantes constituant la
chaine de valeur de
l’entreprise. Après

l’investissement
technologique la mise aux
normes demeure loin de la
complexité.
Etape 3 : Attaque du marché de l’export L’attaque du marché d’export
représente une nouvelle phase
dans l’histoire de l’entreprise.
Cependant, sans prendre en
compte l’offre qui pourra être
développée dans les pays
d’accueil, quelques pays
imposent certaines normes
pour s’y instaurer pour ceci
l’attaque du marché de
l’export demeure la dernière
étape par rapport à ces
dernières
6. Définir un Plan opérationnel pour la réalisation de la

stratégie
1. Associer chaque objectif à un Plan d’action
Orientations Objectif Actions Responsables

stratégiques
Attaque du marché Adhésion à des plateformes de Directeur commercial

togolais commerce internationals (TOGO)
Instauration des +Vérification de la disponibilité des Responsable

Viser le marché
unités de fournisseurs de machines et de d’approvisionnement
d’export
production à matières premières sur place.
l’étranger
+Détention des conventions
bénéfiques pour l’entreprise ainsi la Responsable des
recherche des zones franches relations clients
disponibles.
+Calcul des indicateurs financiers,

VAN, EVA de l’investissement. Directeur financier
Croissance au Recrutement des responsables Directeur des

niveau commerciaux. ressources humaines
international

Mesure des clients potentiels au Directeur commercial,

niveau des pays d’accueil afin de Marketing ( service
mesurer la faisabilité étude marché)
Analyse sectorielle du pays d’accueil, Directeur commercial

afin de voir l’évolution de l’activité
économique dans l’entreprise.
Investissement -L’automatisation +Définition d’un canevas nécessaire Chef de production

technologique partielle du pour transformer la chaine de
système production de l’entreprise.
+La mise en disposition de

l’ensemble des éléments nécessaires
à l’ingénieur industriel.
-Personnel formé + Demande des instructions et Chef de production

selon les nouvelles modes d’utilisation ainsi que les
technologies manuels de procédure de la part de
l’ingénieur ayant instaurer le
système de production.
L’acquisition de la Directeur des

norme 9004 et ressources humaines
14001
Mise aux normes
Recrutement ou nomination d’un
responsable qualité
Instauration d’un manuel de +Ingénieur qualité

procédure répondant aux exigences
des normes souhaitées.
Veiller à l’application du manuel de +Responsable qualité

procédures
+Directeur des
Formation du personnel
ressources humaines
2. Déterminer les moyens opérationnels nécessaires à la réalisation de

la stratégie :

développés.
Moyens de formation du personnel
certification internationaux de commerce

production. Contact avec l'organisme de la des accords avec les organismes
développement de chaine de relation clients capable de détenir
Chercheurs en matière de Disposition d'un département
Détermination des normes niveau du pays d'accueil.
porte feuille clients potentiels au
Détention des fonds Disposition des moyens et d'un
Département qualité performant. ainsi des analyses PESTEL PORTER
d'effectuer des études de marché,
technologique Département commercial capable
Investissement Mise aux normes Marché de l'export
3. Identification des besoins en compétences liés aux

orientations stratégiques :
1. Décrire les compétences actuelles de l’entreprise (seulement les postes qui
intervient dans les orientations stratégique ) :
Postes concernés Compétences actuelles
Génie industriel Inexistant.
Techniciens spécialisés Formés sur la maintenance des machines de

manutention et perçage.
Directeur financier Analyse des taux d’intérêt et des moyens de
financement les moins couteux.
Calcul des prévisions et de la VAN des
investissements.
Responsable qualité Responsable maitrisant les normes ISO 9001
Directeur commercial Capable d’effectuer des études de marché et

des analyses de faisabilité.
Directeur des relations clients Capacité de négociation à l’échelle nationale.
2. Identifier les compétences nécessaires pour réaliser les orientations

Orientation Besoins en Poste concerné

stratégique ou action compétences
à mettre en place existant A créer
Génie industriel pour Recrutement d’un génie
améliorer la chaine de industriel, capable
production d’automatiser le système
Investissement Techniciens Formations selon le
technologiques Techniciens spécialisés responsables de la nouveau système de
maintenance des production proposé par le
machines de génie industriel recruté.
manutention et de
perçage du fer.
Optimisation de la Responsable non Capacité d’analyse de la
finance capable d’analyser le non qualité
cout du non qualité
Responsable qualité Responsable qualité Formation et mise à
connaisseur en matière connaisseur en matière disposition des moyens
Mise aux normes des normes 14001, de la norme ISO 9001 pour l’ingénieur qualité
9004 de l’entreprise
Département Responsable commercial Mise en disposition des
commercial capable capable d’effectuer des moyens qui peuvent servir
d’effectuer des études études de marché, le département
de marché, analyse analyse PESTEL, calcul commercial, ainsi des
PESTEL, calcul de la de la demande formations approfondies
demande potentielle. potentielle. en matière des analyses de
la demande potentielle.
Département financier Directeur financier Coordination entre le
capable d’effectuer capable de calculer des département financier et
une analyse à propos prévisions suite aux celui commercial, afin
de l’EVA et voir si elle données fournies par le d’obtenir des calculs
est positive pour service commercial à exacts sur les flux
l’entreprise ainsi propos des clients prévisionnels.
Marché de l’export mesurer l’impact de potentiels. Alimentation avec les
l’investissement à données nécessaires.
l’étranger sur la
trésorerie de
l’entreprise.
Responsable relation Directeur des relations Directeur des relations
client capable de clients avec de fortes clients connaisseur en
détenir des accords compétences en matière matières des conditions de
avec les organisations de négociation. Manque signature des accords, et
internationales de d’expérience en matière possédant les compétences
commerce des pays de relations au niveau nécessaires afin de
d’accueil. international. négocier au niveau
international, suite à des
formations pouvant
améliorer de cet aspect.

3. Repérer les emplois futurs liés au plan d’action puis les décrire en
termes d’activités :
Les nouveaux postes à créer Les activités

Capacité d’optimisation de la chaine de production
Génie industriel Automatisation de la chaine de production
Coordination avec le service de production
Capacité de mise en valeur de la chaine de
production en fonction des ressources et des
commandes énumérées.
Capacité de négociation à l’échelle internationale
Maitrise des techniques de communication et de
Responsable des relations clients détention des marchés.
Capacité de négociation avec les clients des
deadlines bénéfiques pour l’entreprise.
Communication avec le directeur de production
4. ANNEXES
Les cinq phases présentées sont incontournables, l’ordre dans lequel elles sont données n’est pas
interchangeable ; les phases Zéro et Un sont communes à toutes les démarches d'approche de l'entreprise
cliente dans le métier du conseil, les phases suivantes sont elles spécifiques à l'Analyse Stratégique.
PHASE ZERO : IDENTIFIER LA PROBLEMATIQUE POSEE PAR L’ENTREPRISE
« L’avenir de toute situation humaine dépend des conditions de sa naissance ». Cette phase constitue
l’amorce d’un partenariat entre une entreprise et un consultant. Cette amorce relationnelle doit permettre
à chacun des futurs partenaires d’évaluer la probabilité de réussite du partenariat à partir :
D’une première compréhension de la problématique posée par l’entreprise et de l’aptitude du consultant

à la traiter. De l’identification de l’éthique professionnelle de chacun et du niveau de confiance qui peut
en résulter du fait de valeurs partagées. De la connaissance des termes pratiques associés à la réalisation :
délai, budget, personnel et moyens disponibles…
PREMIERE PHASE : APPROFONDIR LA PROBLEMATIQUE ET PREPARER L’ANALYSE

STRATEGIQUE

Cette phase est préparatoire de l’intervention proprement dite. Elle permet au consultant :
De définir précisément le périmètre et le contenu de son intervention, lesquels constituent une assurance
contre des débordements éventuels durant le déroulement de la mission. D’en planifier la réalisation en
termes d’investigations à mener, de compétences à mobiliser, de temps à passer…
De compléter sa compréhension de la situation de l’entreprise en termes de position stratégique vis-à-vis

de ses différents environnements. De poser les fondations de la confiance et du partenariat avec le chef
d’entreprise et son équipe.
DEUXIEME PHASE : MENER L’ANALYSE STRATEGIQUE

A cette phase il est important de considérer que l’analyse stratégique est le moyen pour l’entreprise de se
choisir un futur atteignable compte tenu de son environnement externe (qu’elle doit servir et dont elle se
sert) et de ses caractéristiques propres (position actuelle, ressources, notoriété, ambition du dirigeant…).
Tout dirigeant d’entreprise a une intuition, voir une ambition stratégique pour son entreprise. Il est
essentiel que le consultant connaisse et intègre ces éléments comme éléments directeurs de la réflexion
attachée à sa mission. Il faut néanmoins se souvenir des points suivants :
Dans l’environnement externe de l’entreprise, de nombreuses parties intéressées existent : les clients, les
actionnaires, le personnel, les fournisseurs, l’état, l’environnement… La capacité de l’entreprise à nouer
dans la durée des relations équilibrées avec chacune de ces parties intéressées est une condition sine qua
non de son existence.
Organisés en « marchés-cibles », les clients jouent un rôle particulier : c’est vers eux que s’exerce le
métier de l’entreprise et c’est d’eux que l’entreprise tire l’essentiel de ses revenus.
Pour une entreprise, connaître ses marchés-cibles et les « Facteurs-clés de Succès » attachés à ces
marchés-cibles est essentiel. Ceci est vrai pour les marchés-cibles actuels de l’entreprise, comme pour ceux
qu’elle envisage d’investir dans le futur.
Ces données rassemblées, il est nécessaire de vérifier que la chaîne de valeur de l’entreprise (ou
processus de réalisation) est capable de répondre aux exigences posées par les « Facteurs-clés de Succès »

Les intuitions et/ou ambitions stratégiques du dirigeant devront être confrontées (dès cette phase en cas
de décalage évident entre ambition et moyens, et dans tous les cas à la phase 3) à la question suivante : «
les processus internes tels qu’ils sont, ou tels qu’il est raisonnablement possible de les faire évoluer durant
le calendrier attaché à la stratégie, sont-ils capables de répondre aux exigences du positionnement
stratégique souhaité ? »
TROISIEME PHASE : ASSISTER A DEFINIR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET

PREPARER LEUR MISE EN OEUVRE
Cette troisième phase, cœur du processus de l'analyse stratégique, est paradoxalement la phase
techniquement la plus simple à réaliser pour le consultant à condition que la phase deux ait été
sérieusement menée. C’est en même temps la phase la plus critique pour le dirigeant.
Le rôle du consultant dans cette phase consiste à éclairer le plus objectivement possible les choix en
présence, en aucun cas d’influencer le chef d’entreprise en fonction de ses convictions ou choix personnels.
L’adage selon lequel « Les conseilleurs ne sont pas les payeurs » s’impose ici dans toute sa simplicité.
L’étape suivante du processus consiste à aider l’entreprise à décliner les orientations stratégiques en
objectifs opérationnels que les processus internes (existants ou nouveaux) devront satisfaire. A partir de la
connaissance de ces objectifs opérationnels, différents plans d’action ou projets pourront être bâtis pour
adapter, renforcer ou construire les processus opérationnels (réalisation, support, pilotage) capables
d’atteindre les objectifs fixés. A noter que cette phase permet de garantir la synchronisation des efforts des
différents consultants internes à la stratégie.
QUATRIEME PHASE : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPETENCES DE L’ENTREPRISE
Une des conditions importante à la réalisation des orientations stratégiques de l’entreprise est bien la
présence des compétences nécessaires à la mise en œuvre de nouvelles activités ou de nouvelles fonctions
dans l’entreprise.
Tout professionnel qui souhaite véritablement rendre service à une entreprise, doit tout d’abord l’aider à
déceler et décrire les compétences nécessaires à la performance et à l’évolution de l’entreprise. Cette
phase est l’occasion pour le consultant et l’entreprise, au-delà de cette analyse, d’engager une réflexion
approfondie sur la valeur ajoutée de chaque salarié de l’entreprise, sur l’organisation du travail et de la
production, donc sur la définition des métiers et des emplois.
CINQUIEME PHASE : Elaborer le plan de formation :

Cette phase débute par l’élaboration du cahier des charges de la formation. Celui-ci est le document qui
permet, à partir de l’expression d’un besoin, ici exprimé en termes de « fonction » - dans le sens AFNOR1 -
de susciter l’expression de solutions de formation susceptibles de le combler. Nous sommes bien à
l’articulation entre deux phases de l’ingénierie, et la suite du document guide l’ingénieur de formation pour
choisir les solutions de formation (dispositif, public et budget), en mesurer les résultats et en effectuer le
suivi.


5. Méthodologie de l’étude
L'analyse stratégique est un processus de réflexion qui, à travers l'étude de l'environnement

de l'entreprise, permet d'identifier des itinéraires qui autoriseront à atteindre l'objectif que se sera
assigné l'entrepreneur.
Pour mener bien cette mission On a fondé notre démarche selon les phases suivantes:
1ère phase : Décrire votre entreprise
Cette phase consiste à recueillir des informations générales sur votre société. Elle nous a
permis d’appréhender le contexte dans lequel nous assurons notre prestation et vous permettra par la
même occasion de vous familiariser avec nos intervenants.
Le déroulement de cette phase a été sous forme de visite d’entreprise et d’entretiens libres
avec les principaux responsables au cours desquels nos intervenants se sont proposés de recueillir
les informations les plus caractéristiques de votre entreprise.

A l’issue de cette phase, nos intervenants ont acquis deux ordres d’informations sur votre société :
1. Celles qui décrivent l’entreprise sur ses éléments les plus significatifs.
2. Et celles qui ont permis à nos intervenants d’apprécier la qualité et la fiabilité des
informations recueillies afin de se tenir prêts alors à affiner ou réajuster éventuellement ces
premières informations lors des étapes ultérieures.
2ème phase : Analyser l’environnement de votre entreprise
La mise en place d’une stratégie pour votre entreprise suppose des objectifs clairement
exprimés et définis.
Ainsi, lors de cette phase, nos intervenants vous aident à faire émerger des objectifs ambitieux et
fédérateurs en mobilisant les capacités créatrices des forces vives de votre entreprise.
Nos intervenants ont procédé à l’analyse des capacités propres de votre entreprise sur la
possible mobilisation des ressources disponibles et sur la recherche de ressources complémentaires.
Ils ont analysé également l’environnement dans lequel évolue votre société en tenant compte des
aspects concurrentiels, des tendances du marché, de l’état de la technologie, des aspects culturels et
sociaux.
Cette phase prépare donc la mise en place d’une vraie démarche stratégique en vous amenant à
répondre au moins à ces 3 questions :
1. Quel est votre métier ?
2. Quel est votre marché ?
3. Et quelle est son étendue et quelle est votre place ?
A l’issue de cette phase, nous avons mis ensemble la réalité de votre entreprise en perspective avec son
environnement et vos objectifs.
3ème phase : Vous assister à définir et choisir vos orientations stratégiques
Au cours de cette phase qui concerne plus particulièrement le management de votre

entreprise, nos intervenants vous ont amenés à définir des orientations stratégiques en reprenant
l’analyse de chacun des domaines d’activités stratégiques retenus lors de la deuxième phase à partir
des trois aspects : humains, technique et financier et du marché.

Cette phase s’est déroulée sous forme de réunion de réflexion rassemblant les principaux
dirigeants de votre entreprise et animée par l’un de nos Consultants et/ou d’entretien en privé entre
vous-même entant que Directeur Général de l’entreprise et notre Consultant qui se devait de vous
mettre dans les meilleures conditions en vous apportant son assistance et en vous éclairant sur les
différents points déjà traités afin de vous permettre de faire le plus sereinement possible les choix
qui engageront votre outil de travail pour plusieurs années à venir.
4ème phase : Déterminer les moyens opérationnels nécessaires à la réalisation de la
stratégie
Au cours des deux phases précédentes, nos intervenants vous ont accompagné sur un chemin
fait de questionnements et de clarification ce qui a permis une meilleure connaissance de vos forces
et faiblesses organisationnelles, une position mieux identifiée de votre entreprise sur le marché et
une formalisation de votre vision stratégique en une série d’orientations stratégiques qu’il
conviendra de mettre en place ensuite.
L’objectif de cette phase est justement de préparer votre entreprise à entrer dans le cycle de
concrétisation des orientations stratégiques en quantifiant des objectifs dans un premier temps et en
définissant les grandes actions ou projets qu’il y aura lieu de mettre en place pour les atteindre.
5ème phase : Identifier vos besoins en compétences liés aux orientations stratégiques
Au cours de cette phase, il s’agit de préparer l’avenir en matière de compétences. Cette phase comporte donc
trois étapes :
1. La première a dressé l’état des lieux : de quelles compétences votre entreprise dispose-t-
elle ? les salariés actuels disposent-ils des compétences pour réaliser dans le temps et
conditions impartis, les activités d’aujourd’hui ?
2. La deuxième étape est une étape d’imagination. En effet, il s’agissait d’imaginer les emplois
de demain. Ceux qui devront évoluer et comporter de nouvelles activités impliquées par plus
d’autonomie, plus de responsabilités, plus de qualifications et ceux qui apparaissent du fait
de nouveaux procédés ou de nouvelles fonctions.
3. La troisième étape, logiquement, permet de considérer et décrire l’écart entre les

compétences qui seront demain nécessaires et celles qui sont actuellement détenues par
votre entreprise.

6. Liste des documents source
-Etats de synthèse 2013 de l’entreprise SOGENEXE
-Annuaires des statistiques 2013 2014 2015
-Fiche signalétique de l’entreprise fournie par l’organisme GIAC
7. Planning de réalisation de l’étude
Heure Heure
Actions Concernés Date Lieu (adresse ) Durée
Début Fin
DECRIRE L’ENTREPRISE :
Relever l’identité de l’entreprise,
décrire son métier, les indicateurs
économiques, du marché et des
investissements
ANALYSER
L’ENVIRONNEMENT DE
VOTRE ENTREPRISE :
Réunion pour traduire les intuitions
en vision stratégique
ANALYSER
VOTRE ENTREPRISE :
Analyser l’environnement interne
de l’entreprise
ANALYSER
VOTRE ENTREPRISE:
Analyser l’environnement externe
de l’entreprise
VOUS ASSISTER A DEFINIR

ET CHOISIR VOS
ORIENTATIONS
STRATEGIQUES : Evaluer les
Domaines d’Activités Stratégiques

ET CHOISIR VOS
ORIENTATIONS
STRATEGIQUES : Procéder à
l’analyse stratégique sectorielle

ET CHOISIR VOS
ORIENTATIONS
STRATEGIQUES:Sélectionner et
hiérarchiser les orientations les
plus pertinentes
DETERMINER LES MOYENS

OPERATIONNELS
NECESSAIRES A LA
REALISATION DE LA
STRATEGIE:Décliner les
orientations stratégiques

OPERATIONNELS
NECESSAIRES A LA
REALISATION DE LA
STRATEGIE:Associer un plan
d’actions à chaque objectif

OPERATIONNELS
NECESSAIRES A LA
REALISATION DE LA
STRATEGIE:Définir les
responsabilités et les moyens
nécessaires à la mise en œuvre du
plan d’actions

OPERATIONNELS
NECESSAIRES A LA
REALISATION DE LA
STRATEGIE:Analyser les risques
externes

OPERATIONNELS
NECESSAIRES A LA
REALISATION DE LA
STRATEGIE:Analyser et
combattre la résistance au
changement

OPERATIONNELS
NECESSAIRES A LA
REALISATION DE LA
STRATEGIE:Communiquer sur
le projet
IDENTIFIER VOS BESOINS

EN COMPETENCES LIES
AUX ORIENTATIONS
STRATEGIQUES:Décrire les
compétences actuelles de
l’entreprise

EN COMPETENCES LIES
AUX ORIENTATIONS
STRATEGIQUES:Repérer les
emplois futurs liés aux plans
d’action et aux nouveaux objectifs,
puis les décrire en termes
d’activités et de tâches

EN COMPETENCES LIES
AUX ORIENTATIONS
STRATEGIQUES:Identifier les
compétences pour réaliser les
activités liées aux orientations
stratégiques et aux nouveaux
objectifs
8. Plan de développement stratégique
Orientations Objectif Actions Dates Responsables

stratégiques
Attaque du Adhésion à des plateformes de 01/01/2019 Directeur

marché togolais commerce international (TOGO) commercial
Instauration des +Vérification de la disponibilité des 05/05/2018 Responsable

Viser le marché
unités de fournisseurs de machines et de d’approvisionnement
d’export
production à matières premières sur place.
l’étranger
+Détention des conventions 08/06/2018

bénéfiques pour l’entreprise ainsi Responsable des

la recherche des zones franches relations clients
disponibles.
+Calcul des indicateurs financiers, 10/11/2018

VAN, EVA de l’investissement. Directeur financier
Croissance au 02/02/2018 Directeur des

Recrutement des responsables
niveau ressources humaines
commerciaux.
international
05/03/2018 Directeur
Mesure des clients potentiels au
commercial,
niveau des pays d’accueil afin de
Marketing ( service
mesurer la faisabilité
étude marché)
Analyse sectorielle du pays 15/01/2018 Directeur

d’accueil, afin de voir l’évolution de commercial
l’activité économique dans
l’entreprise.
Investissement -L’automatisation +Définition d’un canevas 10/11/2017 Chef de production

technologique partielle du nécessaire pour transformer la
système chaine de production de
l’entreprise.
+La mise en disposition de

l’ensemble des éléments
nécessaires à l’ingénieur industriel.
-Personnel formé + Demande des instructions et 10/11/2017 Chef de production

selon les modes d’utilisation ainsi que les
nouvelles manuels de procédure de la part de
technologies l’ingénieur ayant instaurer le
système de production.
L’acquisition de la 03/12/2017 Directeur des

norme 9004 et ressources
14001 humaines
Mise aux normes
Recrutement ou nomination d’un
responsable qualité

Instauration d’un manuel de 15/01/2018 +Ingénieur qualité

procédure répondant aux
exigences des normes souhaitées.
Veiller à l’application du manuel de 15/01/2018

procédures
+Responsable qualité
22/01/2018
Formation du personnel
+Directeur des
ressources humaines
9. Synthèse du rapport
La quête vers la solution commence toujours par l’analyse, En effet au sein de SOGENEXE l’environnement
de l’entreprise, est composé de tout les acteurs qui peuvent contribuer positivement ainsi fluidifier la route
vers la réalisation des stratégies.
La situation géographique, les acteurs économiques et sociaux ont été d’une grande aide et d’une
contribution majeure d’une façon qui a toujours servi comme support d’atteinte des objectifs. Cependant la
chaine de production, le manque d’automatisation dans cette dernière, ainsi que le problème de
communication entre les différents départements font partie des problèmes majeures qui freinent la vision
de l’entreprise, et empêchent e conseil d’administration d’atteindre les objectifs de grande ampleur.

En effectuant un diagnostic approfondi visant les différents départements de l’entreprise, l’ensemble des
acteurs du cabinet de conseil BEST LEARNING se sont mobilisés dans le cadre d’obtenir les éléments
nécessaires ainsi que les volets sensibles qui peuvent venir comme solutions pour ces problèmes.
Les différents éléments constituant la chaine de valeur de SOGENEXE interviennent directement ou

indirectement dans la réalisation des orientations stratégiques énumérées par le conseil d’administration.
Cependant certains éléments se sont avérés primordiaux dans la quête vers les objectifs.
L’entreprise visant le développement technologique de sa chaine de production devrait se poser les bonnes
questions, afin de découvrir les différents acteurs intermédiaires entre l’état normal et le chemin vers la
réalisation de l’objectif. Les modifications à apporter commence tous d’abord par la détection de l’acteur
principal qui pourra déboucher vers l’obtention des objectifs, et dans ce cas il s’agit d’un génie industriel
qui pourra modifier de la chaine de production de l’entreprise ainsi la mise à jour de ses différents
composants en guise des facteurs technologiques disponibles dans le marché tout en respectant les
capacités financières de l’entreprise.
D’une autre part l’adéquation avec les normes nécessite une formation concentrée du directeur du service
qualité, ce dernier a permis l’acquisition de la norme ISO 9001, sauf que cette dernière commence à faire
partie des éléments communs entre toutes les entreprise. Pour se distinguer l’entreprise peut opter à
l’acquisition des normes 14001 et 9004. Les deux normes citées auparavant peuvent servir comme
éléments de distinction au sein d’un environnement dont la concurrence est acharnée.
Finalement la vision vers l’étranger nécessite de nombreuses adéquations ainsi certains directifs qui
permettront à l’entreprise d’opérer à l’échelle internationale. Tout d’abord le service commercial devrait
disposer des techniques nécessaires ainsi une formation qui permettra l’effectuation des études de
marchés dans les pays susceptibles à accueillir l’activité de SOGENEXE.
D’un autre côté la négociation des accords avec les organismes de commerce internationaux permettront
l’instauration fluide de l’entreprise au sein des pays, mais avant cela SOGENEXE devrait calculer la demande
potentielle afin de mesurer la faisabilité de l’investissement.
Sauf que cela nécessitera une intervention délicate qui se résumera en l’énumération des emplois et
compétences nécessaires en détail qui permettront la réalisation des objectifs cités par le conseil
d’administration.

SONEXE

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SONEXE

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cabinet Best Learning

Cabinet Best learning, App. N° 11, Résidence Hanane, boulevard Ba Hmad.

Cabinet Best Learning 2017

2. Identifier les compétences nécessaires pour réaliser les orientations...............................................29

Cabinet Best Learning 2017

1. Contexte & problématique :

Dans le cadre de la mise en valeur de la stratégie de l’entreprise, l’expérience des consultants

L’énumération des opportunités permettra la mise en œuvre des décisions stratégiques et

Cabinet Best Learning 2017

3. Fiche synthétique de l’entreprise

 Forme juridique : SARL

 Date de creation : 1988

 Registre de commerce : 2735

 Siège social : KM 9 ROUTE DE MARRAKECH – EL JADIDA

 Adresse des installations :

 Chiffre d’affaire à l’export dernier exercice clos :

 Effectif permanent : Effectif saisonnier :

 Dirigeants : SIDQI ABDERRAHMANE, SIDQI HAMZA, SIDQI KADDOUR

 Adresse email : info@soganexe.com

4. Evolution économique et sociale : « les trois dernières années »

Cabinet Best Learning 2017

Personnel au sein de l'entreprise

84 Personnel au sein de l'entreprise

Cependant la chaine de production de l’entreprise souffre au niveau technologique, à savoir un manque de

- Répartition des salariées de l’entreprise par poste

10 Ingénieurs répartis comme suit :

02 Ingénieurs en poste technico-commercial.

02 Ingénieurs mécaniciens responsables des départements fabrication.

02 Ingénieurs responsables des travaux de montage.

01 Ingénieur génie civil.

Ces ingénieurs sont épaulés par des compétences considérables, en l'occurrence :

8 chargés d'affaires de haute compétence.

22 Techniciens supérieurs d'une grande expérience.

Cabinet Best Learning 2017

150 Ouvriers qualifiés.

Cabinet Best Learning 2017

Evolution du chiffre d'affaire

-Evolution de la masse salarial /valeur ajouté

Cabinet Best Learning 2017

Masse salariale/ valeur ajoutée

masse salariale/valeur ajoutée

7. Analyse Situation géographique de l’entreprise :

Cabinet Best Learning 2017

9. Evaluation des plans de développement antérieurs.

Cabinet Best Learning 2017

10. Segmentation stratégique :

Domaine d’activité Facteurs clés du succès

11. Analyser l’environnement de l’Entreprise

 Détermination des processus à analyser :

Cabinet Best Learning 2017

2. Auditer le processus de production:

Fonction Points Forts Points faible ou axes d’amélioration

3. Auditer le processus opérationnel:

Fonction Points Forts Points faible/ axes d’amélioration

Cabinet Best Learning 2017

appel à des méthodes que nous

4. Auditer la fonction ressources humaines:

Fonction Points Forts Points faible/ axes d’amélioration

Cabinet Best Learning 2017

salariés et d'en attirer des

5. Auditer les fonctions support:

Fonction Points Forts Points faible/ axes d’amélioration

Cabinet Best Learning 2017

- elle met au centre de ses intérêts