Business plan 

:La belle endormie

S.A.R.L.

TRAVAIL DE RECHERCHE REALISE EN VUE DE L’0BTENTION DU MBA EXPERIENTIEL 4.0

PRESENTER PAR : Dominique Joëlle NKOMO MEDJO

TABLE DE MATIÈRE
LISTE DES TABLEAUX ET ILLUSTRATIONS.................................................................................................... 3
I- EXECUTIVE SUMMARY........................................................................................................................... 5
II- REFLEXION STRATÉGIQUE CONCERNANT LE PROJET...............................................................................6
1) Modèle économique......................................................................................................................... 6
2) Analyse SWOT du projet.................................................................................................................... 6
3) Exposé de la stratégie retenue........................................................................................................... 8
4) Facteurs clés de succès et de différenciation liés au projet.................................................................9
III- ANALYSE DU MARCHÉ ET STRATÉGIE MARKETING...........................................................................10
1) Vue d’ensemble (overview) du marché............................................................................................ 10
2) Analyse de l’environnement dans lequel s’intègre le projet : matrice P.E.S.T.E.L...............................12
3) Critères de segmentation du marché............................................................................................... 14
4) Analyse des cibles de clientèle visées............................................................................................... 16
5) Identification des principaux concurrents et analyse de leur offre : avantages et points faibles........16
6) Atouts de notre projet et faiblesses par rapport aux concurrents.....................................................17
7) Analyse des cinq forces + 1 de Porter............................................................................................... 18
a- Menace de nouveaux entrants.................................................................................................... 18
b- Menace des produits de substitution........................................................................................... 18
c- Pouvoir de négociation des clients............................................................................................... 19
d- Pouvoir de négociation des fournisseurs......................................................................................19
e- La concurrence intra-sectorielle................................................................................................... 19
8) Positionnement stratégique de notre offre dans l’univers concurrentiel...........................................20
9) Marketing mix................................................................................................................................. 21
IV- LOGISTIQUE ET APPROVISIONNEMENT............................................................................................ 23
1) Investissements matériels et immatériels........................................................................................ 23
2) Chaîne logistique ou « supply-chain ».............................................................................................. 23
3) Sourcing : fournisseurs-clés............................................................................................................. 24
V- MARKETING DIGITAL........................................................................................................................... 25
1) Notre site Web................................................................................................................................ 25
2) Sites de voyage................................................................................................................................ 25
3) Annuaires en ligne........................................................................................................................... 25
4) La publicité « Pay Per Click »............................................................................................................ 25
5) Le marketing des réseaux sociaux.................................................................................................... 26
6) Utiliser l’« e-mail marketing ».......................................................................................................... 26
7) Budget marketing digital et matériel informatique...........................................................................26
VI- LOCALISATION DU PROJET, CHOIX JURIDIQUES ET INCIDENCES FISCALES DES CHOIX........................27
1) Localisation du siège social et des succursales ou filiales éventuelles...............................................27
2) Composition du capital, liste et qualité des investisseurs.................................................................30
3) Choix de la forme juridique et incidences fiscales de ce choix...........................................................30

1
 4) Autorisations administratives et juridiques préalables, délais et formalités d’obtention...................31
VII- MANAGEMENT ET ORGANISATION.................................................................................................. 33
VIII- BUDGET ET FINANCES...................................................................................................................... 35
1) Budgets prévisionnels...................................................................................................................... 35
a- Planification du projet : le cas échéant diagramme de Gantt........................................................35
b- Calcul des prévisions d’amortissement des actifs immobilisés......................................................36
c- Budget d’exploitation : ventes, achats, stocks, frais d’exploitation, charges de personnel, impôts et
taxes inscrits au compte de résultats................................................................................................... 37
d- Calculs éventuels des dotations aux provisions pour dépréciation d’actifs circulants (débiteurs et
stocks) et des provisions pour risques et charges inscrites au passif.....................................................39
IX- ÉTATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS.................................................................................................. 40
1) Compte de résultats prévisionnels des 3 premières années sous forme « de rapport » avec grandeurs 40
2) Bilans prévisionnels de clôture des 3 premières années...................................................................42
3) Tableau des flux de fonds des 3 premières années...........................................................................44
4) Plan de trésorerie mensuel prévisionnel de la 1 ère première année...................................................46
5) Calculs des seuils de rentabilité en valeur et en volume pour chaque année.....................................48
6) Analyse de sensibilité du projet....................................................................................................... 48
7) Tableau de bord, ratios principaux, commentaires...........................................................................49
X- ANALYSE DES RISQUES......................................................................................................................... 53
XI- SYNTHESE ET CONCLUSION.............................................................................................................. 54
XII- ANNEXES......................................................................................................................................... 55
1) Bibliographie et webographie.......................................................................................................... 55
2) CV des personnes physiques parties prenantes au projet.................................................................59

LISTE DES TABLEAUX ET ILLUSTRATIONS

2
Tableau 1 Business-model Canvas.................................................................................................................. 6
Tableau 2 Matrice SWOT............................................................................................................................... 6
Tableau 3 Résultats hôteliers cumulés 2020-2021......................................................................................... 10
Tableau 4 Résultats cumulés selon demande indigène et étrangère.............................................................10
Tableau 5 Résultats par régions touristiques 2020........................................................................................ 10
Tableau 6 Statistiques 2020 des hôtels et établissements de cure dans le Vaud............................................12
Tableau 7 Caractéristiques de la concurrence directe...................................................................................16
Tableau 8 Caractéristiques de la concurrence indirecte................................................................................17
Tableau 9 Synthèse des forces de Porter...................................................................................................... 20
Tableau 10 Budget des investissements....................................................................................................... 23
Tableau 11 Caractéristiques du capital social................................................................................................ 30
Tableau 12 Frais de fondation d'une SARL en francs suisses..........................................................................31
Tableau 13 Rôles et responsabilités des associés.......................................................................................... 33
Tableau 14 Diagramme de GANTT : liste des tâches......................................................................................35
Tableau 15 Dotations aux amortissements, extrait onglet 14 de la matrice logiciel PG..................................36
Tableau 16 Ventilation analytique des amortissements, extrait onglet 14 de la matrice logiciel PG...............36
Tableau 17 OFS, Nombre d'arrivées, de nuitées et taux d'occupation des chambres en 2021, à Montreux-
Riviera......................................................................................................................................................... 37
Tableau 18 Ventes de services et prix de vente unitaire, onglet 3 matrice logiciel PG....................................37
Tableau 19 OFS, nombre de nuitées à Montreux-riviera en 2020..................................................................38
Tableau 20 Pourcentage mensuel de nuitées................................................................................................ 38
Tableau 21 Dotations aux provisions, extrait onglet 14 de la matrice logiciel PG...........................................39
Tableau 22 Ventilation analytique des provisions, extrait de l'onglet 14 de la matrice PG.............................39
Tableau 23 Compte de résultat prévisionnels en rapport avec grandeurs extrait de l’onglet 19C de la matrice
logiciel PG.................................................................................................................................................... 40

Image 1 Situation géographique de la maison.............................................................................................. 27

Image 2 Chambre......................................................................................................................................... 28
Image 3 Véranda.......................................................................................................................................... 28
Image 4 Séjour-cuisine................................................................................................................................. 28
Image 5 salle de douche............................................................................................................................... 29
Image 6 Galetas........................................................................................................................................... 29

Figure 1 Chaine logistique............................................................................................................................ 24

Figure 2 Diagramme de Gantt : planification temporelle...............................................................................35

DÉDICACES

3
À Dieu tout puissant, source de toute intelligence, tout savoir et toute science.
À MBEDEY HORTENSE, la mère exemplaire dont j'ai l'honneur d'être la fille. Toi qui m’as soutenu
et encouragé durant ces années d'études ; aucune dédicace ne saurait exprimer mon grand respect, mon
amour éternel et ma reconnaissance pour les sacrifices que tu as consentis pour mon éducation et mon
bien-être. Trouve ici le témoignage de ma profonde gratitude. J'implore le Dieu tout puissant de
t'accorder bonne santé et longue vie.
À mes Sœurs NADIA et JOJO MBEDEY, qui m'ont chaleureusement supporté et encouragé tout au
long de mon parcours.
À mon amour de nièce MARISHKA MBEDEY, qui sait toujours comment procurer la joie et le
bonheur à toute la famille.
À mes proches et à tous ceux qui me donne de l'amour et de la vivacité.
À moi-même pour avoir toujours eu le courage de me relever malgré les vents contraires.

4
 I- EXECUTIVE SUMMARY

La belle endormie SARL est un charmant Bed & Breakfast situé en Suisse, dans le canton de Vaud,
précisément dans la région touristique de Montreux-Riviera. Le modèle économique de cette
entreprise consiste à mettre à disposition des chambres de notre maison à des personnes souhaitant
les louer de manière temporaire. En accompagnement au service d’hébergement, nous proposons un
service de massage sportif, car la Riviera vaudoise est un paradis pour les amateurs de sports
nautiques, les randonneurs pédestres et les cyclistes. Notre chiffre d’affaires sera généré par ces
deux domaines d’activité stratégique.
Futures mariés, Dominique Nkomo et David Okit projettent de s’installer dans la commune de Blonay
et de faire de La belle endormie SARL leur projet de vie. Ils seront dans un premiers temps les seuls
gestionnaires du Bed and Breakfast et y résideront de manière permanente. Leur vision
entrepreneuriale et stratégique implique également que l’établissement ai un concept écologique.
En effet, l’électricité de la maison est produite par des panneaux photovoltaïques et elle est entourée
d’une surface de terrain (composée de champ, pré, pâturage, jardin, forêt), de 10'953 m2.
L’établissement applique une politique anti-surconsommation, anti-pesticides, de tri sélectif et les
achats sont made in Switzerland. À partir de ces critères, La belle endormie SARL aspire à être l’un
des rares établissement d’hébergement touristique de Suisse Romande à recevoir la certification
ECO-LABEL européen et le premier dans la région touristique de Montreux-Riviera. Il s’agit du seul
label écologique européen utilisable et respecté dans toute l’Union Européenne. Il répond à la norme
ISO 14024 et garantit une qualité irréprochable des services proposés, une réduction de l’impact
environnemental des établissements labellisés et permet d’être repéré par les voyageurs en quête de
vacances éco-responsables. Cela représente une véritable valeur ajoutée face à la concurrence.
Notre objectif à l’issue de la première année est d'atteindre un taux d'occupation des chambres de
37,8% (correspondant à la moyenne de Montreux-Riviera) et dispenser 165,13 massages, soit au
minimum un massage, à la moitié de nos clients. Durant la seconde et la troisième année, nous
aspirons à fidéliser la clientèle, augmenter annuellement le taux de remplissage de 5% et le taux de
vente de massages de 10%. Au bout de la troisième année, nous souhaitons également dégager une
capacité bénéficiaire suffisante pour autofinancer convenablement nos futurs investissements d'une
valeur minimale de 20000 CHF. Soit, la création d’une troisième chambre à partir de l’aménagement
du galetas et la création d’un nouveau domaine d’activité stratégique en pratiquant de l’agriculture
sur nos 10'953 m2 de terrain. Une partie des bénéfices générés par cette troisième chambre, nous
servira à payer du personnel recruté à temps partiel.
Afin d’atteindre ces objectifs, nous nous servirons de la stratégie de l’océan gris 1, en proposant une
offre suffisamment innovante pour nous éviter la concurrence frontale et assez risquée pour le
modèle économique des rivaux déjà en place, pour les dissuader de nous imiter. Nous associerons
cela à la stratégie de différenciation de Michael Porter 2 afin de singulariser l'offre de notre entreprise
sur le critère écologique, fortement apprécié des clients et de justifier notre rapport qualité-prix.
Étant donné que la stratégie de l'océan gris est surtout dissuasive pour les concurrents déjà établis ;
nous nous servirons de la stratégie défensive de Philip Kotler 3, pour dissuader les nouveaux entrants.
En fournissant un effort exceptionnel sur le mix promotion des services et tout particulièrement dans
les efforts marketing digital.

1
Confère Frédérique Fréry, « Oubliez l’Océan Bleu, préférez l’Océan Gris », Harvard Business Review France, 2014.
2
Michael Porter, L'avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Paris Inter Editions,
1986.
3
Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine Manceau, Aurélie Hemonnet-Goujot, Marketing Management, 16e édition, Pearson
France, 2019.

5
 II- REFLEXION STRATÉGIQUE CONCERNANT LE
PROJET

1) Modèle économique
Tableau 1 Business-model Canvas

2) Analyse SWOT du projet

Tableau 2 Matrice SWOT
FORCES FAIBLESSES
- Excellent emplacement - Nombre de chambres limité
- Petit-déjeuner copieux - Deux employés
- Variété d'événements dans les environs - Notoriété à construire
- Massages
Opportunités Menaces
- Levée des restrictions COVID - Taux de change :
- Aide financière de la Région Ouverture prévue - Impact du covid sur l’économie mondiale
de nouveaux sites et attractions touristiques - Saisonnalité
- Développement du tourisme de proximité - Accroissement de la concurrence
- Potentiel du tourisme durable - Diminution de la durée moyenne de séjour
- Quête d’authenticité et de nature intacte - Tendance à la réservation « Last Minute »
- GoldenPass Express

FORCES
Excellent emplacement : La belle endormie est un excellent choix à la fois en raison de la nature
merveilleuse qui l'entoure et sa position en altitude, parfaite pour les amoureux de la randonnée.
Petit-déjeuner copieux : un copieux petit-déjeuner buffet vous sera proposé chaque matin.
Variété d'événements dans les environs : à pied, en train ou en bateau, la Riviera vaudoise dévoile
ses charmes aux visiteurs de mille et une façons. Parmi les incontournables de la région on retrouve

6
le Festival de jazz de Montreux, le festival des artistes de rues de Vevey, le festival du rire de
Montreux, le marché de Noël de Montreux, le Freddie Mercury Montreux Memorial day, etc. 4
Massages : après des excursions et des randonnées, les clients pourront se détendre grâce à des
massage de détente musculaire.

FAIBLESSES
Nombre de chambres limité : avec seulement deux chambres, il sera difficile de générer des revenus
au début ; de plus, un nombre limité de chambres signifie un nombre limité montant des ventes.
Deux employés : le fait que les propriétaires soient aussi les seuls employés à temps plein les expose
des risques de burnout.
Notoriété à construire : en tant que nouvel établissement, nous ne sommes pas autant connus que
nos concurrents.

OPPORTUNITÉS

Levée des restrictions COVID : La population peut à nouveau voyager librement

Aide financière de la Région : Le gouvernement local a décidé de payer la note d'hôtel et de
restaurant de tous ceux qui passent par une plate-forme d'achat en ligne. Le principe de WelQome
est simple : le client achète en ligne un bon d'achat valable dans un restaurant, un établissement
d’hébergement ou même un parc d'attraction. Il bénéficie de 20% de remise. Le commerçant recevra
lui 10% de plus que la valeur du bon. 5
Développement du tourisme de proximité : la majorité des touristes sont des autochtones du
canton.
Potentiel du tourisme durable6 : Notre établissement étant écologique et minimaliste, il a le
potentiel d’attirer la clientèle férue d’écologie.
Quête d’authenticité et de nature intacte : l’amour et le besoin de paysages naturels demeure chez
les touristes et notre établissement correspond à ce critère.
GoldenPass: Ligne de train à vocation touristique dans les Alpes suisses avec sa base à Montreux. Ce
projet reliant la Suisse alémanique, à la Suisse romande, est une impulsion au tourisme Suisse, car il
permettra de relier trois pôles touristiques majeurs sans changer de train: Montreux, Gstaad et
Interlaken. Dès décembre 2022, les voyageurs pourront emprunter le Montreux Oberland bernois
(MOB) sans devoir changer de train à Zweisimmen (BE) grâce à des voitures à écartement variable.

MENACES
Taux de change : la persistance d’un franc suisse fort décourage les touristes internationaux, déjà
peu nombreux comparé aux autochtones.
Impact négatif du covid sur l’économie mondiale : Dégradation de la conjoncture économique
nationale et internationale

4
« Montreux Riviera, Joyau du Léman classé par l’Unesco », https://www.loisirs.ch/region/20674/montreux-riviera,
consulté le 3 octobre 2021.
5
« Suisse : pour attirer les touristes, le canton de Vaud met la main à la poche », https://www.rfi.fr/fr/podcasts/20200807-
suisse-tourisme-canton-vaud-met-main-poche, consulté le 3 octobre 2021.
6
L’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) donne la définition suivante du tourisme durable :
« Un tourisme qui tient pleinement compte de ses impacts économiques, sociaux et environnementaux actuels et futurs,
en répondant aux besoins des visiteurs, des professionnels, de l’environnement et des communautés d’accueil ».
https://www.region-du-leman.ch/fr/Z6485/tourisme-durable#, consulté le 3 octobre 2021.

7
Concurrents : accroissement de la concurrence (destinations existantes, nouvelles destinations), les
structures déjà établies peuvent offrir plus car elles étudient le marché et observent les tendances
depuis longtemps.
Saisonnalité : un gros effort marketing sera nécessaire pour maintenir un taux d'occupation élevé
pendant la « basse saison ».
Diminution de la durée moyenne de séjour avec la pandémie
Tendance croissante à la réservation « Last Minute » et au changement de programme7.

3) Exposé de la stratégie retenue

Océan rouge :
Dans le cadre de la réalisation de notre projet, nous avons décidé d’adopter la stratégie de
l’Océan Rouge, qui correspond à « l’approche traditionnelle de la stratégie, où les entreprises
évoluent dans un environnement fortement concurrentiel dans lequel les règles du jeu sont déjà
définies : la position des acteurs sur le marché (clients, fournisseurs, partenaires, prescripteurs, etc.)
y est connue, la demande est déjà créée et les offres de prix sont fixées »8.
Ainsi, nous affronterons la concurrence en ayant recours à des stratégies de domination par les
coûts et à des stratégies de différenciation 9 (stratégies concurrentielles de M. Porter), pour gagner
des parts de marché face à la demande existante. Notre objectif est ici de maximiser la valeur de
notre offre dans les limites fixées par l’industrie para hôtelière en suisse, en trouvant le meilleur
rapport qualité/prix.
Croissance interne
Parfois appelée croissance organique, la croissance interne est définie comme le développement
de l’activité de l’entreprise à partir de ses propres ressources. 10 Elle consiste, pour une entreprise, à
développer ses propres compétences et/ou capacités en embauchant du personnel ou en acquérant
de nouveaux actifs, aussi bien matériels (locaux ou outils de production, par exemple) qu’immatériels
(brevets ou licences). Cette stratégie sera une indication de la bonne santé de notre entreprise et
permettra d’augmenter ses parts de marché, capitaliser sur ses expériences, jouer sur ses atouts et
combler certaines lacunes. Ainsi, nous investirons en interne en aménageant les galetas pour en faire
une chambre supplémentaire. La maison sera donc équipée de 4 chambres au lieu de 3. Les
propriétaires aménageront les galetas, tandis que les hôtes occuperont les trois autres chambres.
Cela augmentera notre chiffre d’affaires, inspirera la confiance des futurs employés et permettra une
adaptation en douceur, en fonction des moyens à disposition. Il s’agit donc d’un choix tout indiqué
pour notre PME. Nous entamerons également une activité agricole en cultivant des fruits, des
légumes et des champignons sur notre terrain d’une surface de 10'953 m2. Monsieur David Okit aura
principalement la charge de ce nouveau potager.
Tout ceci sera entamé au bout de la troisième année, la charge de travail sera probablement plus
grande, c’est pourquoi nous emploierons du personnel en plus pour l’activité de Bed and Breakfast.

7
Stratégie de l’OTV 2017-2022, PP. 42-43. https://vaud-promotion.ch/wp-content/uploads/2017/07/Strategie-OTV-2017-
2022.pdf
8
Olivier Meier, stratégie : de l’approche porterienne aux « trois océans », https://www.carnetsdubusiness.com/Strategie-
De-l-approche-Porterienne-aux-trois-Oceans_a1887.html, 26 Juillet 2018.
9
Michael Porter, Choix stratégique et concurrence: Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie,
Economica, 1982.
10
Mercer Management Consulting, Les leviers de la croissance organique, Institut de l’entreprise, Juin 2005, P.46.
https://www.institut-entreprise.fr/sites/default/files/archives/croissance_organique_0.pdf

8
 4) Facteurs clés de succès et de différenciation liés au projet
Boynton et Zmud définissent les facteurs clés de succès comme des « connaissance, compétence,
motif, attitude, valeur ou autres caractéristiques personnelles qui sont essentiels pour exécuter un
travail et le différencier par des performances supérieures »11. Ce sont également des « procédées
essentiels qui doivent être achevés par la compagnie ou des domaines qui produisent un niveau de
compétitivité plus élevé »12. Pour Esteves et Pastor, « ce ne sont pas des objectifs mais des actions et
des processus qui peuvent être contrôlés par les gestionnaires afin d'atteindre les objectifs de
l'organisation »13.
- Le concept écologique du projet : Le thème de la belle endormie Sarl est la nature. Les hôtes
pourront s’immerger totalement dans la nature à travers le vaste étendu naturel qui entoure la
parcelle de la maison. La maison étant située en altitude, sa localisation est un paradis pour les
randonneurs. En outre, la maison est équipée de panneaux solaires qui sont l’unique source de son
alimentation en électricité. Nous disposons également d’un système de tri sélectif et les déchets
organiques seront transformés en composte pour le jardin.
- Communication : À la belle endormie Sarl nous mettons l’accent sur la communication,
particulièrement le marketing digital. L’établissement disposera de son propre site internet et sera
présent sur les réseaux sociaux. Il disposera en plus d’abonnements sur des sites de promotion en
ligne de B&B, partagerons de flyers dans les agences de voyages locales, etc.
- Différenciation par le service proposé : Notre établissement sera le seul de la commune de
Blonay à proposer un service de massages sportifs, dont les hôtes pourront bénéficier après leurs
randonnées, longues journées de balade touristiques, ou tout simplement à leur demande.
- Décoration instagrammable : Notre décoration naturelle et rustique permettra à nos hôtes de
prendre des photos dignes des réseaux sociaux. En effet, 40% des voyageurs se disent influencés
dans leur choix par les photos publiés sur le réseau social. Le site Booking.com affirme d'ailleurs
« qu'un tiers des voyageurs internationaux adore séjourner dans des hébergements
instagrammable »14.
- Nouvelles mesures du Conseil d’Etat encadrants l’activité des plateformes d’hébergement en
ligne de type Airbnb : Désormais les particuliers qui louent leur logement sans s’être annoncés
auprès des autorités, devront limiter leur activité à 90 jours par mois, à moins de demander une
autorisation d’exercer (obligation d’annonce du changement d’affectation d’un bien) 15. Cela limite la
concurrence pour notre établissement, qui lui exercera son activité toute l’année.

11
Andrew Boynton et Robert Zmud, «An assessment of critical success factors ». Sloan Management Review, vol.25, no 4,
1984, PP. 17-28.
12
Bob Brotherton et Jane Shaw, «Towards an identification and classification of critical success factors in UK hotels pic ».
International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol.15, no 2, 1996, PP. 113-135.
13
José Esteves et Joan Pastor, «Analysis of critical success factors relevance along SAP implementation Phases ». Seventh
Americas Conference on Information systems. 2001, PP. 1019-1025.
14
Didier Forray, « Pourquoi les hôtels doivent jouer les stars sur Instagram »,
https://www.tourhebdo.com/actualites/hebergement/pourquoi-les-hotels-doivent-jouer-les-stars-sur-instagram-
501611.php, publié le : 17.05.2018.
15
Bureau d'information et de communication de l'Etat de Vaud, Communiqué du conseil d'Etat, Plateformes d’hébergement
en ligne (Airbnb): le Conseil d’Etat propose des mesures d’encadrement,
https://www.vd.ch/toutes-les-actualites/communiques-de-presse/detail/communique/plateformes-dhebergement-en-
ligne-airbnb-le-conseil-detat-propose-des-mesures-dencadrement-156.pdf.

9
 III- ANALYSE DU MARCHÉ ET STRATÉGIE
MARKETING

1) Vue d’ensemble (overview) du marché

Le marché dans lequel notre projet va évoluer est celui de l’hébergement touristique de
courte et moyenne durée en Suisse. Nous avons choisi ce secteur de maché parce qu’il connait une
montée fulgurante malgré la pandémie.

En effet, selon les résultats provisoires de l’Office fédéral de la statistique (OFS), en Suisse,
l’hôtellerie a enregistré plus de 15,0 millions de nuitées de janvier à juillet 2021. Soit, une
augmentation de +12,2% / +1,6 million de nuitées par rapport à la même période de l’année
précédente.16

Tableau 3 Résultats hôteliers cumulés 2020-2021

Résultats cumules de Arrivées Nuitées Durée
janvier à juillet 6 783 935 15 018 745 2,2
2021
Résultats cumules de Arrivées Nuitées Durée
janvier à juillet 5 866 742 13 386 872 2,3
2020

Les visiteurs étrangers affichent 3,3 millions de nuitées (–32,1% / –1,6 million). Les hôtes
indigènes génèrent 11,7 millions de nuitées (+37,2% / +3,2 millions).
Tableau 4 Résultats cumulés selon demande indigène et étrangère
ANNÉES ARRIVÉES NUITÉES DURÉES
DEMANDE INDIGENE 2021 5 468 635 11 736 611 2,1
Résultats cumules de 2020 3 917 145 8 552 905 2,1
janvier à juillet
DEMANDE ÉTRANGÈRE 2021 1 315 300 3 282 134 0,4
Résultats cumules de 2020 1 949 597 4 833 967 0,4
janvier à juillet

Le canton du Grison est la région touristique qui enregistre le plus de nuitées, tandis que la
région de fribourg occupe la dernière place. La Suisse alémanique recense les cantons les plus
populaires, suivi de la Suisse Romande. 17

Tableau 5 Résultats par régions touristiques 2020

REGIONS TOURISTIQUES Arrivées Nuitées Durée
Grisons 1.013.244 2.914.353 2,9
Région Berne 976.544 2.004.621 2,1
Valais 806.962 1.892.734 2,3
Tessin 671.621 1.647.070 2,5
Lucerne / Lac des Quatre-Cantons 693.219 1.399.480 2,0

16
Office Fédéral de la Statistique (OFS), « Hôtellerie suisse : hausse de 14,3% des nuitées au 1er semestre 2021 »,
https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/tourisme/hebergement-touristique/
hotellerie.assetdetail.18264070.html
17
Tableau de l’Office fédéral de la statistique, « Hôtels et établissements de cure : offre et demande selon la région
touristique, 1992-2021 » (sans 2004). https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/tourisme/hebergement-
touristique/hotellerie.assetdetail.18264070.html

10
 Région zurichoise 638.673 1.232.334 1,9
Vaud 527.107 1.024.039 1,9
Suisse orientale 456.695 979.349 2,1
Genève 276468 581.313 2,1
Région bâloise 234.957 431.101 1,8
Région Argovie 193.642 402.774 2,1
Jura & Trois-Lacs 172.791 303.346 1,8
Région Fribourg 122.012 206.231 1,7

Nous avons choisi d’implanter la Belle endormie dans le canton de Vaud. La première raison
de ce choix est qu’il s’agit d’un canton francophone. La propriétaire ayant elle-même le français pour
langue maternelle, il lui sera plus pratique de s’y installer. Tandis que pour s’installer en Suisse
alémanique, italienne ou romanche, il lui faudra prévoir un temps d’apprentissage pour maitriser la
langue locale. Ce qui pourrait retarder le démarrage du projet.
La seconde raison de notre choix est que le canton du Vaud est le second de Suisse Romande
qui comptabilise le plus de nuitées (1 024 039). Même si le Valais enregistre le plus de nuitées en
suisse romande (1 892 734) ; les hôteliers valaisans tirent la sonnette d’alarme car, les nuitées
reculent de 15 à 20%,
Un été encore pire qu’en 2020. Les hôteliers valaisans estiment des pertes à hauteur de 15 à
20% par rapport à l’an dernier 18. De plus, son marché hôtelier (612 établissements recensés) est plus
saturé que le marché Vaudois. (275 établissements recensés). En d’autres termes, le canton de Vaud
réalise plus de la moitié des nuitées réalisée dans le Valais avec trois fois moins d’établissement
hôteliers.
Troisièmement, le canton de Vaud a dévoilé un plan d’investissement de 15 millions de
francs destiné au secteur de l’hôtellerie, de la restauration, des loisirs, de la viticulture et des
transports publics. Le canton n’agit pas seul : il se base sur la plateforme communautaire d’e-
commerce QoQa, déjà à l’origine de DireQt, pour injecter cet argent dans le secteur touristique. Ce
partenariat public-privé destiné à aider notre domaine d’activité est une opportunité. À saisir. 19
Enfin, le canton de Vaud, seconde plus vaste zone économique de Suisse et proche de
l'aéroport de Genève, offre une atmosphère dynamique et internationale. Son infrastructure routière
et ferroviaire tire pleinement profit de sa localisation au cœur de l'Europe. Avec ses paysages
spectaculaires et son climat doux, cette région est un lieu propice au développement des affaires. Les
autorités cantonales offrent de nombreux programmes de soutien susceptible de nous aider à créer
rapidement notre entreprise dans un environnement stable, sécurisé et magnifique. 20

18
Laurène Ischi, « Les hôteliers valaisans tirent la sonnette d’alarme: les nuitées reculent de 15 à 20%, «c’est une
catastrophe» », Le Nouvelliste, 2021, https://www.lenouvelliste.ch/dossiers/coronavirus/articles/les-hoteliers-valaisans-
tirent-la-sonnette-d-alarme-les-nuitees-reculent-de-15-a-20-c-est-une-catastrophe-1095779, consulté le 27.09.2021.
19
Seydtaghia Anouch, « Vaud s’associe à QoQa pour injecter 15 millions dans l’économie », Le temps, 2020,
https://www.letemps.ch/economie/vaud-sassocie-qoqa-injecter-15-millions-leconomie, consulté le 27.09.2021.
20
INNOVAUD, « Investir dans le canton de Vaud », https://www.s-ge.com/fr/information/investir-dans-le-canton-de-vaud,
consulté le 27.09.2021.

11
Tableau 6 Statistiques 2020 des hôtels et établissements de cure dans le Vaud

Selon les dernières études publiées par l’Atlas statistique du Canton de Vaud 21 et statistique
22
Vaud , ce canton est composé de 5 principales régions touristiques : Lausanne, Montreux-Riviera, les
Alpes vaudoises, Nyon-Morges, Yverdon-Vallée de Joux-Avenches-Moudon. Notre projet sera
implanté dans la région de Montreux-Riviera, parce qu’elle présente les secondes meilleures
statistiques hôtelières du canton de Vaud, avec plus de 358 456 nuitées et un taux d’occupation de
27,8% (soit 1043.612) des 3754 lits disponibles. Bien que la région de Lausanne occupe la première
place, les prix de l’immobilier y sont plus élevés, soit en moyenne 1  691 000 sur des objets dits «de
référence », contre 1 490 000 23. De plus, à l’escapade dans les vignes de Lavaux UNESCO à l’épopée
montagneuse au long cours, la région de Montreux-Riviera propose une impressionnante palette de
parcours taillés à la mesure des randonneurs avertis comme des promeneurs dilettantes 24. Cette
région est donc à l’image du thème naturel de notre établissement avec ses paysages mémorables,
lac, vignes et montagnes25 et nous y trouverons plus de randonneurs à qui proposer nos services de
massages sportifs, contrairement à la région de Lausanne qui est beaucoup plus urbaine.

2) Analyse de l’environnement dans lequel s’intègre le projet : matrice

P.E.S.T.E.L

POLITIQUE
 Elle bénéficie du libre-échange avec les autres pays européens bien qu'elle ne fasse pas
partie de l'UE.

21
Atlas statistique du Canton de Vaud, « Taux d'occupation net des lits dans les hôtels et établissements de cure vaudois
(moyenne annuelle) (%) »,
https://cartostat.vd.ch/#bbox=2473434,1191220,131181,79933&c=indicator&i=hotel.lits&i2=hotel.tx_occup&s=2020&s2=2
020&selcodgeo=1&view=map4
22
Hôtels et établissements de cure : offre et demande par région touristique, Vaud, 2020,
https://view.officeapps.live.com/op/view.aspx?src=https%3A%2F%2Fwww.vd.ch%2Ffileadmin%2Fuser_upload
%2Forganisation%2Fdfin%2Fstatvd%2FDom_10%2FTableaux%2FT10.02.04.xlsx&wdOrigin=BROWSELINK
23
OFS, GEOSTAT, « Evolution des prix des appartements et maisons dans le canton de Vaud jusqu’en 2020»,
https://www.estimation-bien-immobilier.ch/evolution-prix-m2-immobilier-vaud-2020/
24
« Randonnées panoramiques », https://www.montreuxriviera.com/fr/G514/randonnees-panoramiques
25
« A perte de vues », https://www.montreuxriviera.com/fr/Z13280/a-perte-de-vues, consulté le 27.09.2021.

12
  La Suisse a la chance de bénéficier d'une situation politique stable, grâce à son système
démocratique.
 La Suisse est un petit pays situé au centre de l'Europe. Il est connu pour être un pays neutre.
 Financement, formations pour le gérant qui n’a pas de formation de base en hôtellerie
(jusqu’à 50%).

ÉCONOMIQUE
 La Suisse est un pays riche et sa richesse est assez équitablement répartie dans tout le
pays. C'est grâce à un système politique conçu pour favoriser l'équité et la collaboration.
 Fort pouvoir d’achat, grâce au faible taux de chômage, soit 3,1% sur le plan national. 26
 Le taux de change élevé du Franc. Cela complique les transactions commerciales entre la
Suisse et l'étranger, notamment sur l'aspect export. Incidence sur le sourcing.
 L’abolition du taux plancher freine les touristes européens à effectuer des nuitées dans les
hôtels suisses, car le cours du change leur est défavorable et leur pouvoir d’achat est bas. 27

SOCIAL
 La Suisse bénéficie d'une grande diversité sociale, à commencer par ses 26 cantons et 4
langues. Outre sa diversité nationale, la Suisse accueille une grande variété d'étrangers.
 Comme dans le canton de Vaud qui compte 815'300 habitants en 2020. La population
résidante permanente vaudoise compte 543'822 personnes de nationalité suisse et 271'478
personnes de nationalité étrangère ; la part de la population étrangère se fixe à 33% en
202028.
 Les prix sont fixés en fonction des salaires. Il est vrai que la vie est chère en Suisse et que les
prix sont plus élevés par rapport aux pays voisins. Cependant, il ne faut pas oublier que les
salaires sont également plus élevés en Suisse. Les citoyens suisses bénéficient d'une haute
qualité de la vie et sont bien éduqués.

TECHNOLOGIQUE
 Bonne qualité réseau en Suisse
 TAUX DE CAPTATION FORT (capacité à aller toucher des cibles potentielles pour en faire des
clients), grâce au réseau ferroviaire large et dense en Suisse. Les trains sont plutôt
ponctuels.

ENVIRONNEMENTAL
 La tendance actuelle vise à protéger l'environnement, notamment en consommant des
produits locaux (circuit court) et par le recyclage et le tri des déchets.
 Les nouvelles technologies énergétiques tendent à réduire la consommation autant que
possible en utilisant le soleil et l'eau comme ressources.

26
Département de l'économie et de l'emploi (DEE), Office cantonal de l'emploi (OCE), « Mai 2021: le chômage recule à
Genève et en Suisse », https://www.ge.ch/document/mai-2021-chomage-recule-geneve-suisse
27
Berat Husejinovic, Offre hôtelière Belle Époque du complexe de culture et de loisirs de Territet : segment de marché,
authenticité et innovations touristiques, marketing ciblé et viabilité économique, HES-SO Valais, Sierre, juillet 2016, page 43,
https://www.rts.ch/emissions/temps-present/8446186.html/BINARY/Le%20projet%20Belle%20Epoque%20pour%20la
%20cr%C3%A9ation%20d%27un%20Complexe%20de%20Culture%20et%20Loisirs%20%C3%A0%20Territet%20par%20Berat
%20Husejinovic, HES-SO Valais-Wallis, 13.
28
État de Vaud, « Etat et structure de la population »,
https://www.vd.ch/themes/etat-droit-finances/statistique/statistiques-par-domaine/01-population/etat-et-structure-de-la-
population/.

13
  Environnement favorable à la captation touristique, avec ses paysages magnifiques, la
Suisse est un paradis pour ouvrir une maison d’hôtes.
 Les B&B n'ont pas d'impact négatif sur l'environnement, les gens, la nature et la culture. Ils
sont généralement réalisés dans des habitations existantes de sorte qu'il n'est pas nécessaire
de bâtir de nouvelles constructions.

LÉGAL
 La Suisse est réputée pour ses impôts avantageux sur les entreprises. Il n'est donc pas
étonnant que des sociétés internationales ont élu domicile en Suisse.
 Les taxes d’hébergement cantonales ou communales qui sont dues à l’autorité compétente
par l’entreprise d’hébergement, et non par le client, sont toujours soumises à la TVA au taux
spécial de l’hébergement de 3.7 % même si elles sont facturées séparément. Si le prestataire
facture les taxes d’hébergement globalement avec la taxe de séjour, la taxe de séjour
devient également imposable au taux spécial de 3.7 %. L’AFC a publié, le 1er novembre
2019, une information29 détaillée sur ce sujet avec des exemples.
 Dans le canton de Vaud, un certificat de cafetier-restaurateur est nécessaire pour obtenir
une autorisation de d’exploitation (la patente).
 Afin d’ouvrir une maison d’hôtes, il est nécessaire d’être propriétaire de son bien (bâtiment
au nom de l’entreprise).

3) Critères de segmentation du marché

Selon une enquête réalisée par l’Observatoire du tourisme vaudois, s’intéressant au

comportement touristique des hôtes du canton de Vaud 30, il existe 4 principaux profils d’hôtes dans
le canton :

 LES VAUDOIS
Les Vaudois visitant le canton ont plutôt le profil suivant :

- Âgés de 35-49 ans en majorité (40%)

- Venus en couple (36%) ou avec un/des enfants (35%)
- Excursionnistes (28%) ou, si hébergés (72%), alors plutôt chez des proches (45%)
- La beauté des paysages (88%) comme premier facteur de choix de la destination et la
proximité (58%) en second
- Les loisirs comme principal motif de séjour (55%) : la visite d’un site naturel (34%), la
randonnée (32%), la visite d’un musée (27%) ou d’un parc public (27%), le ski
alpin/snowboard (26%) sont les principales activités pratiquées
- Montreux Riviera (18%) comme principales destinations (après Villars-Gryon-Les Diablerets-
Bex avec un taux de 19%)
- Dépenses faibles (moins de 100 francs par jour et par personne pour 69% des visiteurs
interrogés)

29
Confédération Suisse, , « Infos TVA concernant les secteurs. 08 Hôtellerie et restauration. 7.11 Taxe de séjour et taxe
d’hébergement », https://www.gate.estv.admin.ch/mwst-webpublikationen/public/pages/sectorInfos/
cipherDisplay.xhtml?
componentId=1016130&publicationId=1014334&lang=fr&cipherKeyDate=01.11.2019&invokedByChanges=true.
30
Observatoire du Tourisme Vaudois, Résultats de la 2ème année d’enquête sur le comportement touristique 2019 – 2020,
Rapport détaillé, PP. 41-48, https://vaud-promotion.ch/wp-content/uploads/2020/10/Rapport-de%CC%81taille%CC%81-
2019-2020_DEF2.pdf.

14
  LES AUTRES ROMANDS
Les visiteurs des autres cantons romands ont plutôt le profil suivant :

- Âgés pour la plupart (44%) de 35-49 ans

- Venus avec un/des enfants (43%) voire en couple (38%)
- Excursionnistes (34%) ou si hébergés (66%), alors c’est plutôt à l’hôtel (31%) ou chez des
proches (30%)
- La beauté des paysages (67%) est un facteur de choix important mais la proximité de la
destination est également un élément de poids (43%)
- Les loisirs (66%) comme principal motif de séjour : la visite d’un site naturel (36%) ou celle
d’un monument à fort intérêt architectural (33%) et dans une moindre mesure la randonnée
(27%) sont leurs principales activités
- Montreux Riviera (20%), Lausanne (16%) et Villars-Gryon-Les Diablerets-Bex (15%) sont leurs
principales destinations de visite
- Dépenses plutôt faibles (moins de 100 francs par jour et par personne pour 65% des
visiteurs) voire un peu plus élevées (entre 100 et 200 CHF) pour un tiers d’entre eux.

 LES SUISSES ALLEMANDS

Les visiteurs suisses allemands ont plutôt le profil suivant :

- Pour près d’un tier âgé de 35 à 49 ans (35%) et pour un autre tiers de 50 à 64 ans (28%)
Venus en couple (38%) ou avec un/des enfants (34%)
- Rarement excursionnistes (11%) et en règle générale hébergés à l’hôtel (40%) ou dans une
moindre mesure, chez des proches (21%)
- La beauté des paysages (73%) comme principal facteur de choix de la destination visitée ; le
site internet de la destination (31%) comme second élément déterminant du choix réalisé
- Les loisirs comme principal motif de séjour (68%) : la visite d’un musée (39%), la visite d’un
site ou monument à fort intérêt architectural (37%) et la visite d’un site naturel (31%) sont
leurs principales activités
- Montreux Riviera (20%), Lausanne (19%), Yverdon-les-Bains région (12%) et Avenches (9%)
comme principales destinations
- Dépenses faibles (moins de 100 francs pour 46% des visiteurs) à moyennes (entre 100 et 200
francs par jour et par personne pour 35% des visiteurs)

 FRANCE
Les visiteurs venus de France ont plutôt le profil suivant :

- Âgés de 50-64 ans (30%) et de 35 à 49 ans (28%)

- Venus en couple (44%), dans une moindre mesure avec un/des enfants (36%) Excursionnistes
(26%) sinon hébergés pour un tiers chez des proches (32%) ou à l’hôtel (26%)
- La beauté des paysages (81%) et la facilité d’accès de la destination (42%) comme facteurs de
choix principaux
- Les loisirs (61%) et dans une moindre mesure la visite de la famille / les amis (33%) comme
principal motif de séjour : la visite d’un site ou monument à fort intérêt architectural (35%),
la visite d’un musée (33%), la visite d’un site naturel (33%) ou la randonnée (32%) sont leurs
principales activités
- Villars-Gryon-Les Diablerets-Bex (27%), Lausanne (26%) et dans une moindre mesure
Montreux Riviera (16%) comme principales destinations
- Des dépenses plutôt faibles pour plus de la moitié des visiteurs français (moins de 100 francs
par jour et par personne) à moyennes (entre 100 et 200 CHF) pour un peu moins d’un tiers
d’entre eux.

15
 4) Analyse des cibles de clientèle visées
La clientèle cible de La belle endormie Sarl est principalement nationale. Nous visons les
Vaudois, les autres Romands et les Suisses Allemands ayants fait le choix de passer leurs
vacances sur le canton. Leur profil se présente de la manière qui suis :
 RESIDENTS SUISSE (Vaudois, autres Romands et Suisses Allemands)
- Âgés de 35-49 ans en majorité
- Non-excursionnistes et ne cherchant pas à être hébergés chez des proches
- La beauté des paysages comme premier facteur de choix de la destination, la proximité en
second et le site internet de la destination comme troisième élément déterminant du choix
réalisé
- Les loisirs comme principal motif de séjour : la visite d’un site naturel, la randonnée, la visite
d’un musée ou d’un parc public, le ski alpin/snowboard sont les principales activités
pratiquées
- Montreux Riviera comme principale destination
- Dépenses faibles (moins de 100 francs par jour et par personne pour 69% des visiteurs
interrogés.
- Dépenses à moyennes entre 100 et 200 francs par jour et par personne

5) Identification des principaux concurrents et analyse de leur offre :

avantages et points faibles

Comme pour toute activité, il faut différencier la concurrence directe (toutes les chambres
d’hôtes) et la concurrence indirecte (hôtels, camping, etc.).

 La concurrence directe :
Nous analysons ici plusieurs éléments des chambres d’hôtes qui se trouvent dans la commune de
Blonay. Afin de pouvoir déterminer leurs forces et leurs faiblesses :
Tableau 7 Caractéristiques de la concurrence directe
ÉTABLISSEMENTS POLITIQUE DE PRIX POSITIONNEMENT SERVICES
La Maison des De 80 à 180 Frs par Trois étoiles Hébergement et petit-déjeuner. 3
Copains jours chambres, 3 suites
16 à 42 m²
Magie Du Léman De 140 à 550 Frs Quatre étoiles - Hébergement et petit-déjeuner
par jours - Salon de coiffure
- Location de DVD (grand choix) (3.frs)
- Chercher les hôtes à la gare de Blonay
(15.frs), premier transport GRATUIT
- Les amener à l’aéroport de Genève
(200.frs)
- Cours d’aquagym (15.frs par pers./ 30
min.)
- Cours de français (tous niveaux) (30.frs/h
par pers. ou 50.frs/2 pers. ensuite dégressif)
- Deux chambres doubles

La concurrence directe à l’avantage de l’ancienneté, car ils ont déjà une clientèle bien établie
et une certaine renommée. Le Bed and Breakfast Magie du Léman a pour avantage de proposer de
nombreux services en plus de l’hébergement et du petit déjeuner. Tandis que l’atout de la Maison
des Copains c’est de disposer d’une plus grande variété de chambre. Soit plus de 6 chambres contre
deux pour Magie du Léman.

16
Parmi les points faibles de ces établissements on peut compter la décoration veillotte et les prix de
Magie Du Léman sont assez élevés (140 à 550 CHF) par rapport à la bourse des hôtes dont le budget
oscille entre 100 et 200CHF la journée (confère III-4).

 La concurrence indirecte
La concurrence indirecte regroupe l’ensemble des solutions d’hébergement alternatives aux
chambres d’hôtes :
Tableau 8 Caractéristiques de la concurrence indirecte
ÉTABLISSEMENTS NOMBRE TOTAL DANS LA RÉGION PRIX
Les hôtels31 33 à une distance de moins de 5km depuis 141 à 359 CHF la nuit
le centre de Blonay
Les auberges 2 à une distance de plus de 5 km depuis le 55 à 78 CHF la nuit
centre de Blonay32
Les particuliers via 2 dans la Commune de Blonay 71 à 104 CHF la nuit
Airbnb33

Les particuliers qui louent leurs chambres via Airbnb proposent des prix relativement bas.
Les auberges aussi proposent des prix avantageux, cependant la qualité de service y est médiocre.
Par exemple, pour une chambre à 55chf pour une personne et par nuit, on a droit à un lit superposé
et on se retrouve dans l’obligation de partager sa chambre de plus le petit déjeuner n’est pas compris
dans le prix. Dans la commune de Blonay on ne récence qu’un seul hôtel (hôtel de Bahyse), mais il
existe 32 autres dans un rayon de 5km depuis le centre-ville de Blonay.

6) Atouts de notre projet et faiblesses par rapport aux concurrents

Par rapport à la concurrence notre établissement comptabilise les atouts suivants :
-
Nos prix (130 CHF) par nuits et par personnes) sont à la portée de la clientèle que nous
souhaitons attirer et qui dispose d’un budget de 100 à 200 CHF par jours.
- Notre décoration est d’actualité et « instagrammable », c’est-à-dire digne d’une photo
postée sur les réseaux sociaux. Contrairement à la décoration veillotte et démodée de la
plupart des établissements concurrents. Ce critère fera la différence parce que notre groupe
cible, âgé de 35 à 49 ans est très actif sur les réseaux sociaux et représente 54% des profils
Facebook actifs en Suisse34.
- Il n’existe que deux autres Bed and Breakfast à Blonay et même s’ils sont en activité depuis
plus longtemps nous pourrons toujours compter sur l’attrait de la nouveauté de notre
établissement.
- Notre Bed and Breakfast est le seul dans les environs à proposer un service de massages
sportif et pourtant les hôtes randonneurs et sportifs en général sont nombreux dans la
région.
- Notre Bed and Breakfast sera également le seul de la commune de blonay à avoir pour
thème l’écologie et la nature
Face à la concurrence, le projet de La Belle endormie Sarl devra surmonter les faiblesses
suivantes :

31
Données prises sur https://www.booking.com
32
Données prises sur https://www.expedia.ch/ et https://www.booking.com
33
Données prises sur https://fr.airbnb.ch
34
François Rhême, Olivia Giussoni, « Infographie - Les médias sociaux en Suisse, chiffres clés pour 2018 », décembre 2017,
https://frankr.ch/infographie-les-medias-sociaux-en-suisse-chiffres-cles-pour-2018

17
 - La belle endormie Sarl est un établissement nouveau ce qui implique qu’il doit encore se
faire connaitre des hôtes afin de se faire une clientèle de base.
- Nous avons moins de chambres à louer, donc moins de variété à proposer à nos hôtes.

7) Analyse des cinq forces + 1 de Porter

a- Menace de nouveaux entrants

La menace de potentiels nouveaux entrants est faible. En effet, à cause de la COVID-19, la

pression exercée sur le secteur de l’hôtellerie est telle qu’il est peu probable que des entrepreneurs
se risquent à investir dans le secteur. Les mesures de restrictions aux déplacements ont
considérablement affecté le tourisme en Suisse, se traduisant par un nombre bien plus limité
qu’ordinaire de touristes étrangers. Au sein des BnB, les managers sont obligés d’adapter
l’organisation pour respecter les règles de distanciation, ce qui dissuade les clients, du moins en
partie, de se rendre dans des hôtels.
On peut cependant imaginer l’arrivée de nouveaux entrants, qui profiteraient de cette situation pour
bâtir des infrastructures propices aux règles de distanciation sociale, aux règles de sécurité en lien
avec la menace terroriste, mais en encore dans le cadre d’un tourisme plus respectueux de
l’environnement. Néanmoins il est plus probable que les BnB déjà en place, qui disposent d’une
réelle expertise du secteur, s’adaptent à ces obligations, plutôt que de nouveaux BnB se
développent.
Enfin, un dernier élément est à prendre en compte. Avec la digitalisation renforcée des
infrastructures, il est possible que de nouveaux acteurs innovants arrivent sur le secteur, et
remplacent certains établissements qui se reposent sur leurs lauriers et n’investissent que peu dans
la digitalisation et la domotique35. Une transition numérique s’impose en effet dans l’économie, et le
secteur de la parahôtellerie n’est pas épargné par cette nécessité. On peut donc imaginer l’arrivée de
nouveaux BnB qui mettent en avant leur modernité comme argument majeur de vente, gagnant des
parts de marché face aux anciens hôtels qui n’arrivent pas à innover.
Néanmoins, ces innovations seront d’abord réservées à une certaine clientèle, et se trouveront donc
dans l’hôtellerie de luxe avant de se diffuser dans tout le secteur. À court terme nous estimons que la
menace de nouveaux entrants est faible, mais pourrait augmenter à moyen terme, une fois la
pandémie derrière nous.

b- Menace des produits de substitution

La menace de produits de substitution est bien réelle. Nous la considérons comme élevée. Avec
la création d’Airbnb en 2008, un autre « business model » répond à la demande touristique et
menace l’activité para hôtelière, celle de la location saisonnière. En effet, l’atout d’Airbnb est son
côté pratique. L’outil est très ergonomique, rassurant grâce à la possibilité de noter les hôtes,
souvent moins cher qu’un hôtel et sans pour autant proposer moins de services. Les logements
proposés peuvent fournir un confort technologique supérieur aux hôtels, donner une forme
d’autonomie et d’intimité aux visiteurs et offrir un choix énorme de logements aux visiteurs. En effet,
il existe 4,85 millions d’annonces d’hébergement publiées par Airbnb dans le monde, au sein de 191
pays. Il n’y a cependant pas qu’Airbnb sur le marché de la location de vacances, son principal
concurrent, Homeaway Abritel, propose des services similaires 36.
Face à cette menace, les hôtels traditionnels ont connu une baisse des fréquentations de 10  % entre
2015 et 2016. La jeunesse, friande de voyages, mais qui n’a pas toujours les ressources pour se payer

35
Innovation : les nouveaux codes de l’hôtellerie de luxe », 29 août 2019, http://fiparc.fr/innovation-les-nouveaux-codes-
de-lhotellerie-de-luxe/
36
http://cominside.fr/hotellerie-comment-se-reinventer-face-a-la-menace-airbnb/

18
un hôtel, se rabat souvent sur les Airbnb, qui sont de très bonnes solutions pour eux. En 12 ans,
Airbnb a bouleversé le secteur touristique, devenant un véritable « poids lourd » du secteur.
Cependant, le secteur hôtelier se plaint d’une concurrence déloyale, puisque les hôtes Airbnb « ne
paient pas de TVA et n’ont pas les mêmes obligations réglementaires » que les hôtels37.
Même si Airbnb s’est engagé à mieux réguler son activité, cela est presque symbolique et ne change
pas réellement la menace que l’entreprise fait peser sur le secteur hôtelier et para hôtelier. Il y a
donc d’autres types de « business model » qui existent et peuvent capter les clients qui sont
traditionnellement réservés aux hôtels.

c- Pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients est élevé. On dit souvent que « le client est roi ». Ceci n’a
jamais été aussi vrai que pour le secteur para hôtelier. En effet, avec la pression concurrentielle qui
est exercée sur le marché, les hôtels doivent se réinventer pour capter les clients, en proposant les
meilleurs services, la meilleure localisation et les meilleurs prix.
Par ailleurs, avec l’émergence des sites de comparateurs, comme trivago.fr, liligo.fr, opodo.fr, il est
très facile pour les clients de réaliser le meilleur choix. Ils ont donc un pouvoir de négociation élevé.
Enfin, avec l’apparition des sites de réservation comme Booking.com ou BnB Switzerland, les
propriétaires de BnB peuvent ajouter leur établissement, qui sera référencé sur le site où les clients
pourront directement réserver leur séjour 38. Sur ces sites, il est également possible de noter les
établissements. Par conséquent, ces derniers deviennent également tributaires de cet outil
numérique. S’ils choisissent de ne pas y être référencés, ils prennent cependant le risque d’avoir
moins de clients. D’autres outils existent d’ailleurs, comme Tripadvisor par exemple qui propose une
notation sur les établissements para hôteliers enregistrés. Les clients ont donc une possibilité
complète de bien analyser les différentes options qui se proposent à eux, et détiennent donc un
pouvoir élevé de négociation.

d- Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de la taille des établissements concernés.

Aussi nous choisissons de le définir comme modéré. Un BnB a besoin de se fournir en mobilier, en
draps, en produits d’entretien, en produits alimentaires, en solutions informatiques, en services de
maintenance, etc.39 Pour les Bed n Breakfast les plus luxueux, il peut aussi s’agir d’infrastructures plus
complexes, des spas, des décorations intérieures sophistiquées, des produits high-techs.
Dans l’ensemble, les BnB dépendent de nombreux fournisseurs dans des domaines très différents.
Cela signifie qu’ils ont l’habitude de discuter avec des fournisseurs, et savent comment négocier. Cela
veut aussi dire qu’ils ne se reposent pas sur un seul fournisseur, ils ne sont donc pas dépendants.
Enfin, il est néanmoins possible que les BnB soient dépendants de leurs fournisseurs pour certaines
urgences, par exemple lors qu’il faut être réapprovisionné dans un produit précis. Cela s’accompagne
d’une difficulté à gérer et à coordonner tous les fournisseurs.

e- La concurrence intra-sectorielle

Dans l’ensemble la concurrence dans notre domaine d’activité est élevée. La Maison des Copains,
actuellement leader dans le secteur de la para hôtellerie à Blonay, lutte pour maintenir cette

37
Julien Da Sois, « Comment Airbnb a bouleversé le tourisme », publié le 31-07-2018,
https://www.la-croix.com/Economie/Entreprises/Comment-Airbnb-bouleverse-tourisme-2018-07-31-1200958821
38
« Comment fonctionne Booking.com pour les propriétaires d'établissement ? »
https://partner.booking.com/fr/aide/travailler-avec-booking/comment-marche-bookingcom-pour-les-propri%C3%A9taires-
d%C3%A9tablissement%C2%A0
39
https://infoweb-hotellerie-restauration.fr/fournisseurs-de-l-hotellerie-restauration-120.html

19
position. Tandis que notre second concurrent, Le Bed and Breakfast Magie du Léman, cherche à
progresser au sein de ce même secteur. Les services phares du secteur sont bien évidemment
l’Hébergement et le petit-déjeuner. Mais on compte également le service de transport (aéroport,
gare de Blonay). Comme nous l’avons préalablement mentionné plus haut, ces concurrents ont
l’avantage de l’ancienneté, car ils ont déjà une clientèle bien établie et une certaine renommée.
Magie du Léman a l’avantage de proposer de nombreux services en plus de l’hébergement et du
petit déjeuner. Tandis que la Maison des Copains, se démarque en proposant une plus grande variété
de chambre. Soit plus de 6 chambres contre deux pour Magie du Léman. En revanche, la décoration
veillotte de ces établissements et les prix assez élevés de Magie Du Léman, comptent parmi leurs
points faibles.
Les plateformes locatives ont le vent en poupe et concurrencent sérieusement les hôtels. Pour se
différencier de la concurrence, les BnB ont multiplié les offres, « hybridant les produits », pour
rompre avec la concurrence des plateformes comme Airbnb et proposer une réelle valeur ajoutée 40.
Finalement, signe que l’ère du temps est à la possibilité de voyager à bas coût, c’est le segment des
logements « super-économique » qui s’en sort le mieux, avec une croissance de 3,7 % en 201941.

Tableau 9 Synthèse des forces de Porter

FORCES DE PORTER INTENSITE DE LA
MENACE
Nouveaux entrants Faible
Produits de substitution Elevée
Pouvoir de négociation des clients Elevée
Pouvoir de négociation des fournisseurs Modérée
Concurrence intra sectorielle Elevée
Faible 1

Modéré 2

Elevé 3

8) Positionnement stratégique de notre offre dans l’univers

concurrentiel
D’après le rapport de la Fédération Suisse du tourisme, ce sont les Bed and Breakfast de niveau
trois étoiles qui sont les plus nombreux dans la région Lémanique, soit plus de 19 contre 7
seulement pour les quatre et deux étoiles, uniquement 2 établissements à une étoile et aucune pour
les autres42. On en déduit donc que les trois étoiles représentent le plus grand nombre de nuitées.
Selon les catégories de classification énumérées sur le site de la Fédération Suisse du tourisme, notre
Bed and Breakfast peut être classifié comme un trois étoiles, car il correspond aux critères suivants :
- Infrastructure agréable et en bon état
- Equipement convenable et soigné offrant un bon confort
- Impression générale : accueillant et harmonieux
40
Cyrille Véran, « L'industrie hôtelière se réinvente », publié le 11 décembre 2019, https://www.lesechos.fr/industrie-
services/immobilier-btp/lindustrie-hoteliere-se-reinvente-1155427
41
Emilie Vignon, « Hôtellerie : le bilan de 2019 en 5 chiffres », publié le 16 Janvier 2020,
https://www.lechotouristique.com/article/hotellerie-le-bilan-de-2019-en-5-chiffres
42
Fédération Suisse du tourisme, « Classification des appartements de vacances et des chambres d’hôtes », 2020, P.2.
https://www.stv-fst.ch/sites/default/files/2021-01/Statistik_Ende_2020.pdf.

20
 - Salle de bains confortable
- Petit déjeuner copieux.43
Afin de différencier notre offre de celles des classiques chambres d’hôtel, nous avons prévu
différents services et facilités dont pourront bénéficier les locataires de notre hébergement.

- Session de jardinage
- Apprentissage au tri sélectif et à a transformation du composte
- Massages sportifs
- Conseils pour des visites (guidées ou non) d’endroits insolites de la région et rarement
mentionnés dans des livres-guides touristiques (visites à thème, de quartiers avec une
architecture particulière, en partenariat avec des plateformes visites touristique telles que Be
My guide, Freddie, etc.).
- Pour les adeptes de la nature, randonnées à pied ou à vélo dans la forêt de 4'639 m2 ou les
Champ, pré, pâturage de 5'325 m2 qui composent le terrain autour de la maison.
- Conseils et recommandations en matière de restaurants, boutiques, magasins, musées,
patrimoine culturel, etc.

9) Marketing mix
Les « 7 P » de La belle endormie Sarl :
Produit/service : dans une maison de 57,30 m2 de surface nette de plancher, sur deux niveaux, La
belle endormie Sarl propose des nuitées dans trois chambres. Le WC et la salle de bain sont séparés
et communs pour les trois chambres. Une grande pièce à vivre composée d’une cuisine ouverte (avec
salle à manger) et d’un salon sont mis à disposition des locataires des trois chambres (en présence ou
non des propriétaires), au rez-de-chaussée. La location des chambres est accompagnée du petit
déjeuné. Un service de massages payants est également mis à la disposition des locataires.
Place : Notre établissement se situe à Blonay, une commune du canton de Vaud, située dans le
district de la Riviera-Pays-d ’En haut. Culminant le bleu Léman à quelques 620 m. d’altitude et juchée
entre deux importantes communes que sont Montreux et Vevey ; grâce à sa position, Blonay se
trouve au sommet d’un « triangle d’or »44 de la Riviera vaudoise. La commune s'étend entre 438 m
d'altitude au point le plus bas jusqu'à 1 882 m au sommet du Pila. Avec une superficie de 1 625 ha, la
forêt occupe près de 45 % de la superficie totale de la commune avec 700 ha. Faisant également
partie de l'extrême est de Lavaux, elle possède 30 ha de vignes. La commune compte sur son
territoire le Chemin de fer-musée Blonay-Chamby, ainsi que le château de Blonay. Blonay est à 20
minutes de Lausanne par l’autoroute et à 30 minutes par le train. Autour du sommet des Pléiades
(1400 m.), sportifs et randonneurs trouvent mille et une possibilités au fil des saisons, gastronomie,
musée du Chemin de fer, jardin botanique, téléskis et superbes pistes pour skieurs. L'accès aux
activités de plein air peut se faire avec le train depuis Blonay et/ou Vevey ainsi qu'en voiture ou à
pied. Le domaine skiable de moyenne altitude des Pléiades comporte quelques pistes skiables plutôt
orientées débutants pour un total de 4 km de glisse. 45
Notre offre de logements est donc facilement accessible pour un voyageur venant de l’étranger. La
commune de Blonay et par extension, la région touristique de Montreux-Riviera dans laquelle elle se

43
Fédération Suisse du tourisme, « Bed and Breakfast Switzerland »,
https://www.stv-fst.ch/fr/labels-de-qualite/classification-des-appartements-de-vacances/bed-and-breakfast-switzerland/
bed-and.
44
Commune de Blonay, « Situation », https://www.blonay.ch/index.php?
option=com_content&view=category&layout=blog&id=1147&Itemid=436, Consulté le 5 Octobre 2021.
45
Commune de Blonay, « Tourisme », https://www.blonay.ch/index.php?
option=com_content&view=category&layout=blog&id=1147&Itemid=436, Consulté le 5 Octobre 2021.

21
trouve est un paradis pour les sportifs, randonneurs et skieurs.
Prix : Le prix que nous avons fixé pour nos chambres est de 100 CHF par nuit par personne.
Ce prix correspond à la moyenne des prix à Blonay et environs, suggérés sur ces sites de réservation
en ligne : bnb.ch, bedandbreakfast.eu, tripadvisor.ch, booking.com, chambres-hotes.fr.
Promotion : Pour pouvoir démarrer notre activité, il faut avant tout se faire connaître auprès des
clients potentiels, en mettant en place ce qui suit :
- Création d’un site web
Nous pensons qu’il est absolument nécessaire de disposer dès le départ d’un site web qui regroupe
toutes les informations relatives à notre offre et qui permette à un client potentiel de se faire une
idée à distance et de réserver en ligne. Ce site devra contenir des photos des chambres, les différents
prix, les disponibilités, un plan d’accès reprenant les différentes manières de se rendre jusqu’au
logement (route, gares, lignes de transports en commun…), les offres spéciales, ainsi que des liens
vers d’autres sites relatifs au tourisme en Suisse et des éventuels partenaires.
- Annonces via des sites ciblés
Pour nous faire connaître, principalement des randonneurs, sportifs, skieurs, nous allons poster des
annonces sur des sites fréquentés par les publics cibles. Nous pensons ici à des sites de la
Communauté européenne, des universités, des grandes entreprises (petites annonces pour le
personnel).
- Référencement sur des sites et des centrales de réservation
Pour démarrer l’activité, il nous semble incontournable de passer par des centrales de réservation
telles que : bnb.ch, bedandbreakfast.eu, tripadvisor.ch, booking.com, chambres-hotes.fr.
https://bnb.ch/fr/Region-Canton-de-Vaud
https://www.myswitzerland.com/fr-ch/hebergement/autres-hebergements/chambre-dhotes-
rechercher/-/region-du-leman-vaud/
https://www.bedandbreakfast.eu/chambre-d-hote/canton-de-vaud/canton/suisse/2658182
- Ou vers des sites où les BnB sont référencés.
Indice de popularité de TripAdvisor chambres d'hôtes pour la commune de Blonay et la région
touristique de Montreux-Riviera.
https://fr.tripadvisor.ch/Hotels-g1946485-c2-Blonay_Canton_of_Vaud-Hotels.html
- Autres
Nous allons également déposer des petites annonces dans les musées, les gares et les établissements
du centre-ville, sans oublier le bouche-à-oreille, qui reste un des meilleurs moyens de se faire
connaître.
People : Les propriétaires, en entrant en contact avec les clients créera une impression qui peut avoir
des effets remarquables, qu'ils soient positifs ou négatifs. La réputation des produits d'une entreprise
repose entre les mains du personnel. Il sera ainsi question de porter une attention particulière au
service client, car la plupart des clients ne séparent pas le type de produit qu'ils achètent de la
personne qui vend le produit.
Physical evidence : La décoration rustique de La belle endormie Sarl, ainsi que la proximité de la
forêt et le paysage naturel, permet de différencier l’établissement de ses concurrents.
Process : Notre Bed and Breakfast est accessible par un chemin privé, réglé par servitude, depuis la
route publique. L’accueil se fait principalement de 6h30 à 23h avec la possibilité d’arriver hors de ces
horaires après avoir contacté la réception.

22
 IV- LOGISTIQUE ET APPROVISIONNEMENT

1) Investissements matériels et immatériels

Les investissements pour la création de notre Bed and Breakfast s’élèvent à 19 142 CHF au total.
Les actifs immobilisés de notre Budget d’investissements sont de nature incorporelle, corporelle
mais pas financières. Les investissements incorporels s’élèvent à 7 142 CHF, contre 12 000 CHF pour
les investissements corporels. Les investissements financiers n’existent pas ici, car il n’y a pour ce
projet, ni titres de participation, ni dépôt de garantie.
Tableau 10 Budget des investissements

BUDGET DES INVESTISSEMENTS   ANNÉE 1    

Postes Montant TVA MONTANT MOIS 1
  Hors TVA 3,70% TTC  
Incorporels        
Frais de constitution 1 000 37 1 037 1 037
Frais d'établissement et de développement 1 000 37 1 037 1 037
Logiciels 52 2 54 54
Brevets/licences/marques 5 090 188 5 278 5 278
Goodwill/fonds commercial/clientèle 0 0 0 0
Total 7 142 264 7 406 7 406
Corporels        
Matériel de production 2 000 74 2 074 2 074
Véhicules 0 0 0 0
Agencements/installations 10 000 370 10 370 10 370
Autres       -
Total 12 000 444 12 444 12 444
Financiers        
Titres de participation 0      
Dépôt de garantie 0   0 0
Total 0 - 0 0
Total investissements 19 142 708 19 850 19 850

2) Chaîne logistique ou « supply-chain »

Dans la chaîne logistique du B&B La belle endormie Sarl, plusieurs éléments clés rentrent en jeu,
comme le montre le schéma illustré46 ci-dessus. Le premier groupe au sein de la chaîne logistique est
celui des fournisseurs ou partie en amont, contenant les fournisseurs d'aliments et de boissons, de
fourniture hôtelières, d'eau et les producteurs complémentaires (par exemple, les fournisseurs
d'électronique ou artisans souvenirs). Ces fournisseurs sont la partie importante de la chaîne
logistique car ils sont les principaux pourvoyeurs et la principale raison pour laquelle un
établissement pourrait fonctionner dans une localité.
46
Ce schéma est inspiré par les modèles de Xu et Gursoy et Kothari et al.
Xun Xu , Dogan Gursoy, “A Conceptual Framework of Sustainable Hospitality Supply Chain Management.” Journal of
Hospitality Marketing & Management, Volume 24, Issue 3, 2015; PP 229–259.
Tanvi Kothari, Clark Hu, Wesley Roehl, e-Procurement: an emerging tool for the hotel supply chain management.
International Journal of Hospitality Management, septembre 2005; PP 369–389.

23
On distingue également la prestataire de service au sein de la chaîne logistique, qui propose des
services, sur la base de produits fournis par la partie amont de la chaîne, vers la partie en aval que
représentent les clients. Chaque partie de la chaîne logistique est importante et a son propre objectif
en rapport avec sa présence au sein de la chaîne. Les clients créent la demande et les fournisseurs
créent les produits nécessaires à la prestation des services distribués au sein du Bed and Breakfast.
Chacune de ces composantes sont liées par l’information, la distribution de services et de produit, et
la demande.
Figure 1 Chaine logistique

3) Sourcing : fournisseurs-clés
Dans le cadre de ses services, les principaux fournisseurs de la belle endormie Sarl seront les
suivants :
 LUSINI : avec ses marques de références VEGA, ERWIN M., JOBELINE et PULSIVA, réunies
sous la même entité LUSINI, l’enseigne bénéficie déjà d’une expérience de plus de 30 ans
dans la fourniture de matériel et d’équipement pour l’hôtellerie-restauration. Ces 4 marques
proposent un assortiment très pointu et très complet en arts de la table, mobilier, textiles,
équipements hôteliers, vêtements professionnels et bien plus encore.
https://www.erwinmueller.ch/ch-fr/
 YVES COMPONDU : boulangerie, Pâtisserie, Tea-Room. Fournisseur de pain et
viennoiserie situé à Blonay.
 SWISSMASSAGE : grossiste de matériel et mobilier d'esthétique.
https://www.swissmassage.ch/
 GREEN SHOP : huiles de massage bio & naturelles https://www.swissmassage.ch/

V- MARKETING DIGITAL

24
 Puisque nous connaissions désormais nos principaux arguments de vente et notre type de
clientèle, voici quelques méthodes de marketing digital que nous avons décidé d’adopter pour faire
connaître notre B&B au plus grand nombre.

1) Notre site Web

Les sites Web deviennent une partie essentielle de toute entreprise aujourd'hui et les chambres
d'hôtes ne sont pas différentes. De nombreux consommateurs utilisent aujourd'hui Internet pour
rechercher des informations. Ils peuvent accéder aux informations sur les produits et services à partir
de PC et d'appareils mobiles lorsqu'ils en ont besoin. Avoir un site web donne à notre B&B la
présence en ligne dont il a besoin pour atteindre les internautes.
Il y a de nombreux avantages à avoir notre propre site Web plutôt que de dépendre d'annonces en
ligne :
Nous pourrons partager plus d'informations sur notre B&B sur ce site Web. Beaucoup de personnes
aiment obtenir autant d'informations que possible sur un établissement avant de réserver. Nous
partagerons des photos, des expériences d'anciens hôtes et des idées via ce site Web. Afin, de
donner aux clients potentiels un avant-goût de l’établissement et les convaincre de l'essayer.
Avoir un site web pour notre B&B le rend plus crédible. Beaucoup de gens sont plus enclins à croire
en un établissement qui a pris le temps de créer et de maintenir un site Web qu'à un autre qui ne le
fait pas.
Nous pourrons toucher des personnes partout dans le monde, car les sites Web ont un potentiel
illimité pour atteindre des publics du monde entier.
Le site inclura la possibilité de vérifier la disponibilité des chambres en ligne  ; ainsi que la possibilité
de réserver et effectuer des paiements en ligne, car nombreux apprécient la commodité des
transactions en ligne.

2) Sites de voyage
L'un des meilleurs aspects du marketing en ligne aujourd'hui est qu'il existe des sites Web qui
peuvent réellement faire le marketing pour les entreprises. Les sites de voyage proposent des
établissements où les hôtes peuvent séjourner et offrent la possibilité de faire de la publicité pour les
B&B. Parmi les plus connus nous ferons appel à : kayak.ch, expedia.ch, booking.com, tripadvisor.ch,
et bien d'autres.

3) Annuaires en ligne
Il s'agit de sites Web qui se spécialisent dans le fait de fournir des listes de chambres d'hôtes
dans des zones géographiques données. Ces sites Web fonctionnent de la même manière que les
annuaires téléphoniques traditionnels. Nous nous assurerons d'inclure des informations de contact
détaillées, un lien vers notre site Web une belle description et quelques photos pour ceux qui veulent
en savoir plus sur notre B&B. nous requerrons les services des sites comme bnb.ch et
myswitzerland.com.

4) La publicité « Pay Per Click »

Google AdWords est l'un des moyens les plus efficaces de faire de la publicité en ligne pour les
petites et les grandes entreprises. Il suffit d'identifier les mots clés les plus pertinents et d'acheter
des annonces autour de ces mots clés afin que nos annonces B&B puissent apparaître sur les pages
de résultats de recherche pertinentes.

Nous ne payons que lorsque quelqu'un clique sur l'une de nos annonces. L’avantage de PPC et
Google AdWords en particulier, c'est que la plupart des personnes qui verrons nos annonces sont
intéressées par ce que nous avons à offrir. Par conséquent, un bon nombre de clics se termineront
par une réservation.

25
 5) Le marketing des réseaux sociaux
Les réseaux sociaux se sont avérés être une force dominante dans le monde du marketing en
ligne. De nombreux consommateurs passent aujourd'hui la majorité de leur temps en ligne sur les
réseaux et nous souhaitons accéder à ce marché, en nous rendant disponible sur ces mêmes
plateformes. Pour cela nous créerons des profils Facebook, Pinterest et Instagram, de La belle
endormie Sarl où nous annoncerons des forfaits spéciaux, des remises et d'autres offres à différents
moments de l'année.
Facebook est le réseau social principal des Suisses avec 3 millions de personnes, la moitié de la
population totale (46 %) utilise désormais Facebook au moins occasionnellement 47. Nous constatons
aussi que ses utilisateurs de plus de 35 ans sont majoritaires et représentent 54% des profils actifs en
Suisse48. Notre principale cible de clients appartenant à cette tranche d’âge, il est plus qu’impératif
que nous soyons particulièrement actifs sur Facebook.

6) Utiliser l’« e-mail marketing »

Nous utiliserons le marketing par e-mail de différentes manières pour notre B&B :
- Pour offrir des rappels et tenir nos hôtes informés
- Pour faire des annonces concernant la croissance et le développement de notre établissement
- Pour garder le contact et rester engagé avec les clients anciens, actuels et futurs
- Demandez une revue de la bonne façon

7) Budget marketing digital et matériel informatique

Dans le cadre de la mise en place de notre stratégie de marketing digital nous ferons les dépenses
suivantes :
- Entretien, réparation, maintenance du matériel informatique : 2 000 CHF
- Publicité et dépenses de communication 1 000 CHF
- Frais de prospection clientèle 1 000 CHF
- Dépenses de télécommunications 1 000 CHF
TOTAL : 5000 CHF.

VI- LOCALISATION DU PROJET, CHOIX JURIDIQUES

ET INCIDENCES FISCALES DES CHOIX

47
Victoria Marchand, « La consommation des médias en Suisse en 2020, c’est plus de mobile, de Netflix, de Spotify et de TV
», 1 septembre 2020 https://cominmag.ch/la-consommation-des-medias-en-suisse-en-2020-cest-plus-de-mobile-de-netflix-
de-spotify-et-de-tv/.
48
François Rhême et Olivia Giussoni , « Infographie - Les médias sociaux en Suisse, chiffres clés pour 2018 », 22 septembre
2017, https://frankr.ch/infographie-les-medias-sociaux-en-suisse-chiffres-cles-pour-2018,

26
 1) Localisation du siège social et des succursales ou filiales éventuelles.

Notre siège est situé au Sud-est de la localité de Blonay, en direction de Montreux.

Image 1 Situation géographique de la maison

C’est une maison de 57,30 m2 de surface nette de plancher, sur deux niveaux 49. Construction de 1890
environ, en maçonnerie et en bois, rénovée partiellement en 2005, d’un bon état général. La maison
se trouve à une altitude de 810m et est à vendre pour 306 150 CHF.
Données techniques :
- Nombre de pièces : 4
- Surface du terrain (m2) : 10’953
- Surface habitable (m2) : 52
Distribution de la maison :
- Le rez de chaussée est composé du séjour-cuisine et de la salle de douche
- L’étage est constitué des 3 chambres
- Le galetas est non aménagé (cf. II.3 il sera aménagé à la quatrième année d’exploitation pour des
raison de croissance interne)
- Présence d'une véranda
- L’Électricité de la maison est produite par des panneaux photovoltaïques installés par les anciens
propriétaires.

Image 2 Chambre

49
« Maison à vendre 4 pièces à 1807 Blonay – Vaud »,
https://www.acheter-louer.ch/fr/achat-immobilier/cgs/maison/blonay/maison-4-pi%c3%a8ces-%c3%a0-blonay-
682288.html.

27
Image 3 Véranda

Image 4 Séjour-cuisine

Image 5 salle de douche

28
Image 6 Galetas

Image 7 Panneaux photovoltaïques

29
 2) Composition du capital, liste et qualité des investisseurs.

Le capital social initial de La belle endormie Sarl s’élève à 356 150 CHF. Plus de 85.96 % de ce
capital sera apporté en nature par monsieur David Okit, en tant que propriétaire du bien immobilier
d’une valeur de 306 150 CHF, qui sera injecté dans la nouvelle société. La part restante, soit 14.04 %
sera versée en liquidité par mademoiselle Dominique Nkomo, ce qui représente 50 000 CHF. On
comptabilise un total de 3 561,5 parts sociales et la valeur nominale de chacune d’elles s’élève à 100
CHF.
Tableau 11 Caractéristiques du capital social
LES ASSOCIÉES PARTS DU CAPITAL POURCENTAGE DU CAPITAL
DAVID OKIT 306 150 CHF (Apport en 85.96 %
nature, via bien immobilier)
DOMINIQUE NKOMO 50 000 CHF (Apport en 14.04 %
liquidités)
TOTAL DU CAPITAL 356 150 CHF 100%

3) Choix de la forme juridique et incidences fiscales de ce choix

La Belle endormie est une Société à responsabilité limitée (SARL). Selon la Loi fédérale
complétant le Code civil suisse50, « La société à responsabilité limitée est une société de capitaux à
caractère personnel que forment une ou plusieurs personnes ou sociétés commerciales. Son capital
social est fixé dans les statuts. Ses dettes ne sont garanties que par l’actif social. »51. Pour ce type de
société, le capital social ne peut être inférieur à 20 000 CHF et la valeur nominale des parts sociales
ne peut être inférieure à 100 CHF. Lors d’un assainissement de la société, elle ne peut être réduite à
un montant inférieur à 1 CHF. Les parts sociales doivent être émises à leur valeur nominale au moins.
Une société à responsabilité limitée peut être fondée par une ou plusieurs personnes physiques ou
morales ou par d’autres sociétés commerciales. 52
Comme on peut le constater au titre précédent, les associés de ce projet ont respecté
l’obligation d'apporter un capital social minimal de CHF 20'000 (art. 773, CO) à travers des apports en
liquide et en nature. Par la libération totale du capital social, la responsabilité solidaire des associés
est supprimée. Les propriétaires des parts s’inscrirons nommément au registre du commerce.
Selon la Loi sur les impôts directs cantonaux (LI), depuis 2019, pour les sociétés de capitaux
l'impôt sur le bénéfice est de 3 1/3% du bénéfice net 53, tandis que l’impôt sur le capital est de 0,6 % 54.
De plus, tous les propriétaires d'immeubles (individus ou sociétés) doivent payer un impôt foncier
annuel, comme le prévoit la Loi sur les impôts communaux (LICom) aux articles 19 et 20 ; le taux
appliqué est de 1.5 ‰ de l'estimation fiscale de l'immeuble au maximum 55.

50
Loi fédérale complétant le Code civil suisse, (Livre cinquième: Droit des obligations) du 30 mars 1911 (Etat le 1er juillet
2021) ; Art.772-827. https://www.fedlex.admin.ch/eli/cc/27/317_321_377/fr#a772
51
Art. 772 :1.
52
Art. 773 à 775.
53
Les barèmes et les déductions sont indexés conformément à l’article 60 LI, Etat de Vaud, « Impôt sur le bénéfice »,
https://www.vd.ch/themes/etat-droit-finances/impots/impots-pour-les-societes/les-impots/impot-sur-le-benefice/.
54
Etat de Vaud, « Impôt sur le capital », https://www.vd.ch/themes/etat-droit-finances/impots/impots-pour-les-societes/
les-impots/impot-sur-le-capital/.
55
Etat de Vaud, « Impôt foncier / complémentaire immeubles »,
https://www.vd.ch/themes/etat-droit-finances/impots/impots-pour-les-societes/les-impots/impot-foncier-
complementaire-immeubles/.

30
Depuis la période fiscale de 2019, l'impôt sur le bénéfice des sociétés de capitaux et des sociétés
coopératives est de 3 1/3% du bénéfice net. Par contre, l'impôt sur la fortune est progressif (de 0.24
à 3.39 %). La loi fixe l'impôt de base. Le montant ainsi déterminé doit être majoré en appliquant les
coefficients annuels cantonaux et communaux. L'impôt cantonal et l'impôt communal ne peuvent
excéder ensemble 10% de la fortune imposable. 56
Depuis le 1er janvier 2018, le taux normal de TVA en vigueur est de 7,7 %. Cependant, pour les
prestations d'hébergement il existe un taux spécial de 3,7 % 57, qui s'applique au logement avec petit-
déjeuner, même si celui-ci est facturé séparément. Notre établissement sera donc soumis à ce taux
Spécial de TVA.

Par ailleurs, il est nécessaire d’effectuer une déclaration auprès du service d’encaissement des taxes
de séjour. Car, une taxe de séjour est obligatoirement perçue, par visiteur et par nuit. Dans le canton
de Vaud la déclaration se fait auprès de la Police communale, de l’Office du Tourisme (selon les
communes) ou de l’Administration communale. Chaque mois, nous aurons à fournir sur un
formulaire le détail des nuitées enregistrées dans notre établissement (voir chapitre Enregistrement
des nuitées).

Tableau 12 Frais de fondation d'une SARL en francs suisses

Source : https://www.vaud-economie.ch/Portals/4/Files/Guide%20de%20l'investisseur/ihb-05-
creation-et-gestion-d-une-entreprise-s-ge-2018-07.pdf

4) Autorisations administratives et juridiques préalables, délais et

formalités d’obtention
Afin d’ouvrir une maison d’hôtes en Suisse, il est nécessaire d’être propriétaire de son bien.
Dans la Confédération Helvétique, seuls les résidents fiscaux suisses sont autorisés à acheter des
biens immobiliers qui ont pour but d’être une résidence principale, et généralement, une maison
d’hôte est considérée comme une résidence principale au vu du temps occupé au sein de celle-ci. Il
nous faudra donc payer nos impôts en Suisse, pour pouvoir poursuivre notre projet en Suisse. 58

56
État de Vaud, « Impôt sur la fortune », https://www.vd.ch/themes/etat-droit-finances/impots/impots-pour-les-individus/
les-impots-les-differents-types-dimpots/impot-sur-la-fortune/
57
Art. 25 al.4, 641.20 - Loi fédérale régissant la taxe sur la valeur ajoutée
58
Pierre, « Ouvrir une maison d’hôtes en Suisse », https://eldorado-immobilier.com/ouvrir-une-maison-hotes-suisse/ ,.

31
 Par ailleurs, dans le canton de Vaud, l’activité des cafetiers, restaurateurs, hôteliers et
aubergistes est réglementée et nécessite l’obtention préalable d’une licence auprès de la Police
cantonale du commerce. La licence permettant d'exploiter un établissement de l'hôtellerie-
restauration comprend une autorisation d'exercer et une autorisation d'exploiter. Pour obtenir une
autorisation d'exercer, il faut préalablement avoir obtenu un certificat cantonal d'aptitudes.
L’obtention d’un certificat cantonal d'aptitudes, nécessite d’avoir suivi les cours obligatoires
dispensés par GastroVaud59 (deux mois environ à 4590 CHF), et avoir réussi l'examen professionnel,
organisé en vue de la délivrance du certificat de capacité de la catégorie d'établissement
concernée.60 A réception de la demande, une facture d’avance de frais de 500 CHF devra être
acquittée. Toute demande de licence doit être déposée auprès de la Police cantonale du commerce,
au moins 30 jours avant l'ouverture. La durée de cette licence est fixée par le Département de
l'économie et du sport du canton de Vaud.

59
Lien pour les cours obligatoires pour la licence : https://www.gastrovaud.ch/formation/cours-obligatoires-patente-et-
licence-restauration-vaud/
60
État de Vaud, « Comment obtenir un certificat cantonal d’aptitudes », https://www.vd.ch/themes/economie/police-
cantonale-du-commerce/informations-relatives-a-lhotellerie-restauration/comment-obtenir-un-certificat-cantonal-
daptitudes/

32
 VII- MANAGEMENT ET ORGANISATION
Les propriétaires du Bed & Breakfast La belle endormie Sarl seront dans un premier temps, les
seuls employés de l'établissement. Cela signifie qu’ils gèreront toute l’organisation, de la réception à
l'entretien ménager. Ils seront également responsables de la gestion financière (préparation des
budgets ainsi que des stratégies publicitaires, etc.) et de s'assurer que les hôtes sont pris en charge et
satisfaits du service fourni.
La charge de travail qui découle de la gestion d’une maison d’hôtes est élevée. Pour optimiser les
compétences des dirigeants dans les domaines qui leur sont propres, une répartition des activités a
été décidée de la façon suivante :

Tableau 13 Rôles et responsabilités des associés

Activités David Okit Dominique Nkomo
Constitution de la SARL Apport de capital Apport de capital et suivi des procédures
administratives

Aspect règlementaire Connaissance du cadre règlementaire de

l’activité et des démarches à entreprendre
pour les autorisations (aménagement,
exploitation…).
ACTIVITÉS AVANT L’OUVERTURE DE L’ÉTABLISSEMENT

Obtention de garanties d’autorisations.

Suivi des travaux Visites régulières Suivi et soutien financier
d’aménagement de la
maison d’hôtes Validation du cahier des
charges des travaux.

Développement Participation aux salons Publicité au près des agences de voyages et

commercial et foires relatifs à des restaurants locaux.
l’activité.
Gestion du site internet et des réseaux
Constitution du fichier sociaux.
clients et entretien des
relations avec la
clientèle déjà identifiée.
Formations Formation chez Formation au massage sportif62
GastroVaud pour
obtention de la
Patente61
Aspect législatif et Collaboration avec les autorités locales,
autorisation constitution et suivi des dossiers relatifs à
l’obtention des autorisations et respect du
cadre législatif.

61
Formation de cafetiers-restaurateurs de Gastro Vaud, https://www.gastrovaud.ch/formation/cours-obligatoires-patente-
et-licence-restauration-vaud/.
62
Formation en massage sportif, d’avant et après le sport valable pour travailler à votre compte et pour formation
continue ASCA RME. Proposé par l’école de formation en massage de Lausanne, école technique de santé.

33
 Gestion des hôtes Aspect relationnel : Chargée des massages sportifs
accueil, orientation,
suivi du client dans le
déroulement de son
ACTIVITÉS DÈS L’OUVERTURE DE L’ÉTABLISSEMENt

séjour
Planifier et organiser
leur séjour

Gestion comptable et Comptabilité, gestion financière et fiscale

financière
Analyse du bilan des résultats de l’activité,
nouvelles orientations et stratégies

Développement Entretien des relations Entretien des relations avec les concurrents.
commercial avec les fournisseurs

Logistique et restauration Gestion de la Appui logistique au moment des repas

restauration ; Superviser l'entretien et la maintenance
préparation des petits Maintien du contrôle qualité
déjeuners, choix des
menus, suivi de la
préparation et service.

34
 VIII-BUDGET ET FINANCES
1) Budgets prévisionnels
a- Planification du projet : le cas échéant diagramme de Gantt
Tableau 14 Diagramme de GANTT : liste des tâches
CREATION D'UN BED AND BREAKFAST
LA BELLE ENDORMIE SARL
Chef de projet: D.N.
mar, 01.06.2021
Début du projet :
1
Semaine d’affi chage :

ATTRIBUÉE AVANCE
TÂCHE DÉBUT FIN
À MENT

REDACTION DU BUSINESS PLAN

Analyse de marché D.N. 100% 1.6.21 30.6.21

Stratégie marketing D.N. 100% 30.6.21 31.7.21

Logistique / approvisionnement D.N. 100% 31.7.21 31.8.21

Choix juridique et management D.N. 100% 31.8.21 30.9.21

Analyse financière D.N. 100% 31.10.21 2.11.21

DÉMARCHES ADMINISTRATIVES ET IMMOBILIÈRES

Emprunt bancaire D.N. 0% 1.11.21 30.11.21

Achat de la maison D.N. 0% 6.12.21 31.12.21

Formation pour patente GastroVaud D.N. 0% 10.1.22 23.2.22

Inscription au registre du commerce  D.N. 0% 24.2.22 28.2.22

Rejoindre l'Ecolabel Européen D.N. 0% 28.2.22 11.4.22

LA MISE EN OEUVRE DU PROJET

Travaux de rénovation et peinture D.N. 0% 3.1.22 31.1.22

Aménagement et décoration D.N. 0% 1.2.22 15.2.22

Elaboration du planning D.N. 0% 16.2.22 17.2.22

Marketing/publicité D.N. 0% 3.1.22 5.3.22

Ouverture de l'établissement D.N. 0% 5.3.22 5.3.22

Suivi et réajustement

Suivi des ressources humaines D.N. 0% 3.6.22 4.6.22

Suivi ressources matérielles et financières D.N. 0% 4.6.22 5.6.22

Figure 2 Diagramme de Gantt : planification temporelle

31 mai 2021 7 juin 2021 14 juin 2021 21 juin 2021 28 juin 2021 5 juil 2021 12 juil 2021 19 juil 2021 26 juil 2021 2 août 2021 9 août 2021 16 août 2021 23 août 2021 30 août 2021 6 sept 2021 13 sept 2021 20 sept 2021 27 sept 2021 4 oct 2021 11 oct 2021 18 oct 2021 25 oct 2021 1 nov 2021 8 nov 2021 15 nov 2021 22 nov 2021 29 nov 2021 6 déc 2021 13 déc 2021 20 déc 2021 27 déc 2021 3 ja nv 2022 10 janv 2022 17 janv 2022 24 janv 2022 31 janv 2022 7 févr 2022 14 févr 2022 21 févr 2022 28 févr 2022 7 mars 2022 14 mars 2022 21 mars 2022 28 mars 2022 4 avr 2022 11 avr 2022
31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

l mmj vs dl mmj v s d l m m j v s d l m m j v s d l m m j vsdl mmj v s d l m m j v s d l m m j v s d l m m j v s dl mmj v sdl m m j v s d l m m j v s d l m m j v s d l m mj vs dl mmj v s d l m m j v s d l m m j v s d l m m j vsdl mmj v sd l m m j v s d l m m j v s d l m m j v s d l mmj vs dl mm j v s d l m m j v s d l m m j v s d l m mj vsdl mmj v s d l m m j v s d l m m j v s d l m m j v sdl mmj vs dl m m j v s d l m m j v s d l m m j v s d l mmj vsdl mmj v s d l m m j v s d l m m j v s d l mmj vsdl mmj v s d l m m j v s d l m m j v s d l m m j v sdl mmj vsd l m m j v s d

b- Calcul des prévisions d’amortissement des actifs immobilisés

Tableau 15 Dotations aux amortissements, extrait onglet 14 de la matrice logiciel PG

BUDGET DES       ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

35
 AMORTISSEMENTS
Postes Montant Mode Durée Dotation Dotation Dotation
Hors
  TVA   Années Annuelle Annuelle Annuelle
Incorporels            

Frais de constitution 1 000 Linéaire 1 1 000 1 000 1 000

Frais d'établissement et de
développement 1 000 Linéaire 1 1 000 1 000 -

Logiciels 52 Linéaire 3 17 17 17

Brevets/licences/marques 5 090 Linéaire 5 1 018 1 018 1 018

Goodwill/fonds
commercial/clientèle 0 Linéaire 0 1 1 1
Total 7 142     3 036 3 036 2 036

Corporels -          

Matériel de production 2 000 Dégressif 5 400 400 400

Véhicules 0 Dégressif 0 1 1 1
1 1
Agencements/installations 10 000 Linéaire 7 429 1 429 429

Autres - Dégressif 15 - - -
Total 12 000     1 830 1 830 1 830

Financiers -          

Titres de participation 0 Néant   - - -

Dépôt de garantie 0 Néant   - - -

Total 0     - - -
Total général 19 142     4 866 4 866 3 866

Tableau 16 Ventilation analytique des amortissements, extrait onglet 14 de la matrice logiciel PG

Ventilation analytique des amortissements Année 1 Année 2 Année 3
Activité industrielle 0%   0%   0%  
Acticité commerciale 0%   0%   0%  
Activité de services 100%   100%   100%  
Montants attribués :            
Activité industrielle 0   0   0  
Acticité commerciale 0   0   0  
Activité de services 4 866   4 866   3 866  
3 86
Total 4 866   4 866   6  

c- Budget d’exploitation : ventes, achats, stocks, frais d’exploitation, charges de

personnel, impôts et taxes inscrits au compte de résultats.

36
Tableau 17 OFS63, Nombre d'arrivées, de nuitées et taux d'occupation des chambres en 2021, à Montreux-Riviera
Anné Nbre de jours Etablissements Taux d'occupation
Mois
e Arrivées Nuitées d'ouverture ouverts Chambres des chambres
Janvier 2021 5 825 13 030 1 122 42 1 832 18,5%
Février 2021 8 887 16 177 1 061 38 1 588 23,9%
Mars 2021 10 971 19 991 1 283 42 1 673 25,7%
Avril 2021 23 041 44 077 1 469 50 2 233 44,2%
2021
Mai 2021 29 307 57 614 1 612 52 2 393 42,4%
Juin 2021 25 632 48 619 1 560 52 2 394 41,4%
Juillet 2021 34 549 68 954 1 643 53 2 392 53,1%
Total 138 212 268 462 9 750 329 14 505 37,8%

Pour estimer le nombre de nuitées que nous pourrions espérer comptabiliser

annuellement, nous avons appliqué le taux moyen d’occupation des chambres de janvier à
juillet (37,8%), dans la région de Montreux-Riviera, au nombre de jours d’ouverture par ans
(365 jrs). Aussi 37,8% de 365 jrs correspond à 137.97. Nous estimons ainsi le nombre de
nuitées annuelles par chambres à 137.97.

Nous espérons dans un premier temps, observer une augmentation des nuitées à hauteur de
5% au cours de la seconde et troisième année. C’est ainsi qu’on espère passer de 137.97
nuitées par chambres à la première année, à 144.87 à la seconde et 152.11 à la 3ème.

Le troisième produit que nous proposons c’est le service de massages sportif à 90

CHF la séance d’une heure. Nous sommes parvenus à une estimation de notre nombre de
clients annuels en divisant le nombre total d’arrivées (193 874), par le nombre
d’établissements ouverts (587), à Montreux riviera64.

193 874/587=330,27

Nous espérons à la première année, réussir à dispenser au minimum un massage, à la moitié

de nos clients au minimum, soit 330,27/2=165,13

Nous prévoyons également d’observer une augmentation annuelle de 10% au minimum des
ventes de massages, au cours des trois premières années. C’est ainsi qu’on espère passer de
165 massages à la première année, à 182 à la seconde et 200 à la 3ème.
Tableau 18 Ventes de services et prix de vente unitaire, onglet 3 matrice logiciel PG
VENTES DE SERVICES ANNÉES  
QUANTITES VENDUES 1 2 3 TOTAL
PRODUIT 1 138 145 152 435
PRODUIT 2 138 145 152 435
PRODUIT 3 165 182 200 547
TOTAL QUANTITES 441 472 504 1 417
PRIX DE VENTE UNITAIRE ANNÉES  
En CHF 1 2 3 TOTAL
PRODUIT 1 130 130 130  
PRODUIT 2 130 130 130  
PRODUIT 3 90 90 90  
PRIX DE VENTE UNITAIRE MOYEN 88 88 88  

63
Source: Office fédéral de la statistique (OFS), statistique de l'hébergement
64
Idem.

37
 Afin de saisir la répartition des recettes par mois dans la matrice logiciel, nous nous
sommes servis de la répartition mensuelle des nuitées pour l’année 2020, conformément
aux données de l’Office Fédéral de la Statistique (OFS)65.

Tableau 19 OFS, nombre de nuitées à Montreux-riviera en 2020

Année Mois Nuitées
Janvier 2020 37 291
Février 2020 39 692
Mars 2020 14 406
Avril 2020 2 533
Mai 2020 14 860
Juin 2020 27 414
2020 Juillet 2020 68 904
Août 2020 67 254
Septembre 2020 42 206
Octobre 2020 30 866
Novembre 2020 12 319
Décembre 2020 19 191
Total 376 936

Nous avons ensuite calculé les pourcentages de la répartition mensuelle des nuitées.
Les résultats de nos calculs des pourcentages se trouvent dans la troisième colonne à
l’extrémité gauche du tableau ci-après :

Tableau 20 Pourcentage mensuel de nuitées

NOMBRE DE NUITÉES EN
ANNÉE MOIS NUITÉES POURCENTAGES
Janvier 2020 37 291 10%
Février 2020 39 692 11%
Mars 2020 14 406 4%
Avril 2020 2 533 1%
Mai 2020 14 860 4%
Juin 2020 27 414 7%
2020 Juillet 2020 68 904 18%
Août 2020 67 254 18%
Septembre 2020 42 206 11%
Octobre 2020 30 866 8%
Novembre 2020 12 319 3%
Décembre 2020 19 191 5%
Total 376 936 100%

d- Calculs éventuels des dotations aux provisions pour dépréciation d’actifs

circulants (débiteurs et stocks) et des provisions pour risques et charges
inscrites au passif.

65
Ibid.

38
Tableau 21 Dotations aux provisions, extrait onglet 14 de la matrice logiciel PG
BUDGET DES PROVISIONS     Année 1 Année 2 Année 3
Postes Montant Durée Dotation Dotation Dotation
  Hors tva En années Annuelle Annuelle Annuelle
Provisions pour charges          

Service après ventes 500 3 167 167 167

Engagements contractuels 500 3 167 167 167

Provisions pour risques          

Contentieux 10 000 10 1 000 1 000 1 000

Autres 1 000 10 333 333 100

Total     1 667 1 667 1 433
Provisions pour dépréciations d'actifs
circulants Année 1 Taux en % Année 1 Année 2 Année 3

Ducroire - débiteurs libellés en franc suisse - 5% - 277 227

Ducroire - débiteurs libellés en monnaie
étrangère 179 10% 18 2 32

Stocks matières 0 33% 0 -0 -

Stocks marchandises 0 33% 0 -0 -

Encours de fabrication 0 33% 0 -0 -

Produits finis 19 142 33% 6 381 -6 381 -

Provision forfaitaire 7 142 0% 2 381 2 381 2 381
Débiteurs douteux (100% du montant brut
au bilan) 12 000 0% 4 000 4 000 4 000

Total     12 779 279 6 640

Total     14 446 1 946 8 073

Tableau 22 Ventilation analytique des provisions, extrait de l'onglet 14 de la matrice PG

Ventilation analytique des provisions Année 1 Année 2 Année 3
Activité industrielle 0%   0%   0%  
Acticité commerciale 0%   0%   0%  
Activité de services 100%   100%   100%  
Montants attribués :            
Activité industrielle 0   0   0  
Acticité commerciale 0   0   0  
Activité de services 14 446   1 946   8 073  
Total 14 446   1 946   8 073  

IX- ÉTATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS

1) Compte de résultats prévisionnels des 3 premières années sous forme
« de rapport » avec grandeurs

39
 L’un des premiers constats qu’on peut faire, est que, le Bénéfice avant Intérêts, Impôts,
Dépréciation et Amortissement (E.B.I.T.D.A.) est supérieur à zéro, donc positif, pour les trois
premières années. Cela signifie que le processus de production de l’entreprise crée de la valeur et est
rentable.
De plus, on constate que le résultat net après impôts est également positif pour ces trois années,
elles réalisent donc un bénéfice net.
Tableau 23 Compte de résultat prévisionnels en rapport avec grandeurs extrait de l’onglet 19C de la matrice logiciel PG
COMPTES DE RÉSULTAT PREVISIONNELS EN RAPPORT AVEC GRANDEURS ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
STATEMENTS OF INCOMES - PROFIT ANS LOSS CHF CHF CHF

Ventes de marchandises 0 0 0

Production vendue de biens (ventes de produits finis) 0 0 0

Production vendue de services 50 722 54 046 150 000
Chiffre d'affaires nets 50 722 54 046 150 000
Production stockée (variation des stocks d'en cours de fabrication et de
produits finis) 0 - -
Production immobilisée (investissements réalisés par l'entreprise par et
pour elle-même) - - -

Subventions d'exploitation - - -

Reprises sur amortissements et provisions, transferts de charges - - -

Autres produits - - -
Total produits d'exploitation 50 722 54 046 150 000

Achats de marchandises y compris frais de douane 0 0 0

Variation des stocks marchandises -0 - -

Achats de matières premières et autres approvisionnement y compris frais
de douane 0 0 0

Variation des stocks matières et autres approvisionnement -0 - -

Total achats consommés -0 0 0

50 54 150
Marge brute 722 046 000
En % du chiffre d'affaires 100,00% 100,00% 100,00%
10 13 14
Autres achats et charges externes (achats de services) 870 903 863
39 40 135
Valeur ajoutée 852 143 137
En % du chiffre d'affaires 78,57% 74,27% 90,09%

Impôts liés à l'exploitation taxes et versements assimilés 308 328 904

12 24 48
Salaires et traitements 000 000 000
1 2
Charges sociales 602 205 409
E.B.I.T.D.A. 26 941 14 610 83 824
En % du chiffre d'affaires 53,12% 27,03% 55,88%
4 4 3
Dotation aux amortissements sur immobilisations (exploitation) 866 866 866

Dotation aux provisions sur immobilisations (exploitation) - - -

40
 12 6
Dotation aux provisions sur actifs circulants 779 279 640
1 1 1
Dotation aux provisions pour risques et charges 667 667 433

Autres charges - - -
43 46 78
Total charges d'exploitation 093 248 115
7 7 71
Résultat d'exploitation 630 798 885
En % du chiffre d'affaires 15,04% 14,43% 47,92%

Bénéfice attribué ou perte transférée - - -

Perte supportée ou bénéfice transféré - - -

Produits financiers des participations - - -

Produits des autres valeurs mobilières et créances de l'actif immobilisé - - -

Autres intérêts et produits assimilés - - -

Reprises sur provisions et transferts de charges (financières) - - -

Différences positives de change - - -

Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement - - -

Total produits financiers - - -

Dotations financières aux amortissements et provisions - - -

Intérêts sur emprunts et autres endettements et charges assimilées 0 -0 -0

Différences négatives de change - - -

Charges nettes sur cession de valeurs mobilières de placement - - -

Total charges financières 0 -0 -0

Résultat financier -0 0 0
En % du chiffre d'affaires 0,00% 0,00% 0,00%
7 7 71
Résultat courant avant impôts 630 798 885
En % du chiffre d'affaires 15,04% 14,43% 47,92%

Produits exceptionnels et (ou) hors période sur opérations de gestion - - -

Produits exceptionnels et (ou) hors période sur opérations en capital - - -

Reprises sur provisions et transferts de charges (exceptionnels) - - -

Total produits exceptionnels - - -

Charges exceptionnelles et (ou) hors période sur opérations de gestion - - -

Charges exceptionnelles et (ou) hors période sur opérations en capital - - -

Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions - - -

Total produits exceptionnels - - -

41
 Résultat exceptionnel - - -
En % du chiffre d'affaires 0,00% 0,00% 0,00%
7 7 71
Résultat de l'exercice avant impôt 630 798 885
En % du chiffre d'affaires 15,04% 14,43% 47,92%

Participation et intéressement des salariés aux résultats de l'entreprise - - -

2 2 12
Impôt sur les bénéfices 147 645 456
5 5 59
Résultat net après impôts 482 153 429
En % du chiffre d'affaires 10,81% 9,54% 39,62%
Total des produits 50 722 54 046 150 000
45 48 90
Total des charges 240 893 571
5 5 59
Bénéfice ou perte 482 153 429

2) Bilans prévisionnels de clôture des 3 premières années

Les bilans sont structurellement bien équilibrés car, les actifs à long terme (les immobilisations)
sont inférieurs au passif à long terme (capitaux propres et emprunts à long terme), pour les trois
années. De plus, le total de l’actif est égal au total du passif ; autrement dit, chaque « emploi » inscrit
à l'actif correspond à une « ressource » inscrite au passif, l’équilibre comptable est donc respecté.
Tableau 23 Bilans prévisionnels de clôture des 3 premières années extrait de l’onglet 19A de la matrice logiciel PG
BILANS PRÉVISIONNELS
DE CLÔTURE ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
Amor
t/ Amort Amort/
ACTIF Brut prov Net Brut /prov Net Brut prov Net

452
Mobilisé 179 8 779 352 003 367 934 2 678 365 256 570 2 936 449 633

442
Liquidités -   360 603 362 389 - 362 389 489 - 442 489

Débiteurs - 18 -18 5 545 297 5 248 10 081 556 9 525

Créances fiscales 179   179 -   - - - -

Stocks matières 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stocks marchandises 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocks produits finis et en -8
cours (biens ou services) 0 8 761 761 0 2 381 -2 381 0 2 381 -2 381
19
Immobilisé 142 4 866 14 276 19 194 9 732 9 462 19 246 13 598 5 648
7 4 7
Incorporel 142 3 036 106 194 6 073 1 121 7 246 8 109 -863
10 12
Corporel 12 000 1 830 170 000 3 659 8 341 12 000 5 489 6 511

Financier 0 - 0 0 - 0 0 - 0
TOTAL ACTIF 366 387

42
 13 471
19 321 645 279 128 12 409 374 719 816 16 534 455 282
                   
PASSIF ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
Fonds étrangers (ou 4 4 8
dettes) 683 - 683 004 - 8 004 29 173 - 29 173

Créanciers marchandises 0   0 0   0 0   0

Créanciers matières 0   0 0   0 0   0
Créanciers services 1
(charges externes) 732   732 605   1 605 1 126   1 126
Dettes fiscales impôt sur 2 2 2
les bénéfices 147   147 645   2 645 12 456   12 456

Dettes fiscales TVA -   - 183   183 10 383   10 383

Dettes sociales 103   103 206   206 413   413

Autres dettes à court
terme (dividendes et
impôt anticipé) 36   36 36   36 36   36
Emprunts bancaires C.T.
(besoin liquidités)     - -   - -   -
Emprunts bancaires à
moyen/long termes -1   -1 -2   -2 -3   -3
Comptes courants
actionnaires -1   -1 -2   -2 -3   -3
Provisions pour risques et 1 1 3
charges 667   667 333   3 333 4 767   4 767
Subventions
investissements (non
remb.) 0   0 0   0 0   0

361 366 426

Fonds propres 361 597 - 597 714 - 366 714 108 - 426 108

356 356 356 356

Capital social ou actions 150   150 150   356 150 150   356 150
Résultat de l'exercice
après dividendes (ou non 5 5 5
distribué) 447   447 118   5 118 59 394   59 394
5
Résultat reporté     - 447   5 447 10 564   10 564

366 366 374 455

TOTAL PASSIF 279 - 279 719 - 374 719 282 - 455 282

En outre, le fonds de roulement pour les trois premières années est positif, ce qui signifie que
l’entreprise dispose de financements à long terme supérieur au volume de ses actifs immobilisés.
Ainsi, une partie des actifs circulants, tels que les stocks ou les créances clients, peuvent être financés
sur le long terme et ne nécessitent pas la recherche permanente d’un financement à court terme. Ils
sont également tous supérieurs à l’équivalent d’un mois de chiffre d’affaires.
D’autres parts, le besoin en fonds de roulement est négatif pour les trois premières années, ce qui
est une bonne nouvelle pour l’entreprise, car cela signifie qu’elle n’a pas besoin de trésorerie pour
financer le décalage entre les décaissements et les encaissements. Au contraire, l’entreprise dispose
d’une ressource financière car elle encaisse les paiements clients avant de régler les fournisseurs.
Aucun des besoins en fonds de roulement, n’excède l’équivalent de 2 mois de chiffre d’affaires,

43
comme il est requis en Suisse. Les résultats étant bas pour les trois années, l’entreprise disposera
donc de liquidités suffisantes, grâce aux fonds de roulement qui eux aussi sont convenables pour les
trois années.
Tableau 24 Besoins en fonds de roulement extraits de l'onglet 20 de la matrice logiciel PG
FONDS DE ROULEMENT 348 985 360 582 425 221
En jours de chiffre d'affaires 2 300 2 376 2 802
Commentaire Bon Bon Bon
       
Stocks -8 761 -2 381 -2 381
Débiteurs -18 5 248 9 525
Autres débiteurs 179 - -
Sous total -8 600 2 867 7 144
Créanciers 732 1 605 1 126
Autres dettes à court terme 2 286 3 069 23 287
Sous total 3 018 4 675 24 413
Besoins en fonds de
roulement -11 618 -1 808 -17 268
En jours de chiffre d'affaires -77 -12 -114
Commentaire Bon Bon Bon

3) Tableau des flux de fonds des 3 premières années

Tous les flux de trésorerie sont positifs (cash-flow), ce qui indique que l’entreprise possède
davantage de fonds entrants que sortants sur les périodes des 3 premières années. Grâce à
l’excédent de liquidités générées, l'entreprise peut réinvestir ce surplus pour se développer, ou
régler ses dettes.
Tableau 25 Flux de fonds des 3 premières années, extrait de l'onglet 19C de la matrice logiciel PG
ANALYSE DES FLUX DE FONDS - FLOW OF FUNDS ANALYSIS ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
1ère présentation variation des liquidités CHF CHF CHF
Résultat net de l'exercice 5 447 5 153 59 429
Dotation aux comptes d'amortissements 4 866 4 866 3 866
Dotation aux comptes de provisions 14 446 1 946 8 073
A cash-flow net 24 758 11 965 71 368
Calcul de la variation des BFR : - - -
Stocks 0 - 0
Débiteurs - 5 545 4 536
Autres débiteurs liés à l'exploitation 179 -179 -
Créanciers 732 874 -480
Autres créanciers liés à l'exploitation 2 286 783 20 218
B variation des besoins en fonds de roulement -2 839 3 709 -15 202
1 flux de trésorerie d'exploitation (A-B) 27 597 8 256 86 570
Investissements de l'exercice hors TVA -19 142 52 52
Cession d'immobilisations - - -
2 flux de trésorerie sur investissements -19 142 52 52

44
 Subventions reçues inscrites au bilan 0 - -
Emprunts et apports en compte courant actionnaires 0 - -
Remboursement emprunts et comptes courants -2 -2 -2
Dividendes payés et rachats d'actions propres - -36 -36
Augmentation de capital 356 150 - -
3 flux de trésorerie sur financements 356 148 -38 -38
Variation de la trésorerie de la période 364 603 8 271 86 584
Trésorerie initiale - 364 603 372 874
4 trésoreries de fin de période : 1 + 2 + 3 364 603 372 874 459 458
       
Analyse des flux de fonds ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
2ème présentation : désendettement net CHF CHF CHF
Résultat net de l'exercice 5 447 5 153 59 429
Dotation aux comptes d'amortissements 4 866 4 866 3 866
Dotation aux comptes de provisions 14 446 1 946 8 073
A cash-flow net 24 758 11 965 71 368
Calcul de la variation des BFR : - - -
Stocks 0 - 0
Débiteurs - 5 545 4 536
Autres débiteurs liés à l'exploitation 179 -179 -
Créanciers 732 874 -480
Autres créanciers liés à l'exploitation 2 286 783 20 218
B variation des besoins en fonds de roulement -2 839 3 709 -15 202
1 flux de trésorerie d'exploitation (A-B) 27 597 8 256 86 570
Investissements de l'exercice hors TVA -19 142 52 52
Cession d'immobilisations - - -
2 flux de trésorerie sur investissements -19 142 52 52
Subventions reçues inscrites au bilan 0 - -
Dividendes payés et rachats d'actions propres - -36 -36
Augmentation de capital 356 150 - -
3 flux de trésorerie sur financements 356 150 -36 -36
4 désendettement net 1+2+3 364 605 8 273 86 586
Vérification : - - -
Remboursement des dette financières - - -
(Emprunt et comptes courants actionnaires) 2 2 2
Nouveaux emprunts bancaires et -0 - -
Comptes courants d'actionnaires - - -
Variation de trésorerie de l'exercice 364 603 8 271 86 584
Déventement net 364 605 8 273 86 586

4) Plan de trésorerie mensuel prévisionnel de la 1ère première année

Tableau 26 Plan de trésorerie prévisionnel- cash forçats, année 1, extrait onglet 19C matrice logiciel PG
PLAN DE Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Totau

45
TRÉSORERIE ANNÉE
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 x
RECETTES HORS
EXPLOITATION - - - - - - - - - - - - -

356 356
Apports en capital 150 - - - - - - - - - - - 150
Intérêts sur
comptes courants
actionnaires 0 - - - - - - - - - - - 0

Emprunts bancaires 0 - - - - - - - - - - - 0
Subventions
investissements 0 - - - - - - - - - - - 0
Remboursement
crédits de TVA et
divers - - - - - - - - - - - - -
Autres recettes hors
exploitation - - - - - - - - - - - - -

Total recettes hors 356 356

exploitation 150 - - - - - - - - - - - 150
Dépenses hors
exploitation - - - - - - - - - - - - -

19 19
Investissements 850 - - - - - - - - - - - 850
Remboursements
mensualités
emprunts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Intérêts sur
emprunts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Remboursements
comptes courants
actionnaires - - - - - - - - - - - 1 1
Intérêts sur
comptes courants - - - - - - - - - - - 0 0
Autres dépenses
hors exploitation - - - - - - - - - - - - -

Total dépenses hors 19 19

exploitation 850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 852

Balance trésorerie 336 336

hors exploitation 300 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -1 298
Recettes liées à
l'exploitation - - - - - - - - - - - - -

3 9 6 4 1 2 54
Clients (débiteurs) 5 404 5 752 2 088 367 2 154 973 986 9 747 117 473 785 781 628
Autres produits
d'exploitation - - - - - - - - - - - - -

Total recettes liées 3 9 6 4 1 2 54

à l'exploitation 5 404 5 752 2 088 367 2 154 973 986 9 747 117 473 785 781 628
Dépenses liées à
l'exploitation - - - - - - - - - - - - -
Fournisseurs
(créanciers)
matières - - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fournisseurs
(créanciers) - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

46
marchandises
Fournisseurs
(créanciers) charges
externes - -75 732 994 732 732 732 732 732 732 994 732 7 768

11
Personnel 947 947 947 947 947 947 947 947 947 947 947 947 364

Organismes sociaux - 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 1 135
Impôts et taxes
d'exploitation - - - - - - - - - - - 308 308
Impôt sur les
bénéfices - - - - - - - - - - - - -

1
TVA payée - - - 940 - - 360 - - 744 - - 3 043

Dividendes - - - - - - - - - - - - -
Autres dépenses
liées à l'exploitation - - - - - - - - - - - - -
Agios bancaires sur
financements à c.t. - - - - - - - - - - - - -

Total dépenses liées 1 2 1 3 2 2 23

à l'exploitation 947 975 1 782 2 984 1 782 782 142 1 782 782 526 044 090 618

Balance trésorerie 2 7 4 31
exploitation 4 457 4 777 306 -2 617 372 191 844 7 965 335 948 -259 691 010

Écarts recettes - 340 2 7 4 367

dépenses 757 4 777 306 -2 617 372 191 844 7 965 335 948 -259 690 307
Solde initial de
trésorerie - - - - - - - - - - - - -

Trésorerie fin de 340 345 345 343 343 345 353 361 365 366 366 367
mois 757 534 840 223 594 785 630 594 929 877 618 307 -
Limite de trésorerie
autorisée en jours
de c.a. 30 - - - - - - - - - - - -
Montant limite
trésorerie accordé -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4
par les banques -4 552 -4 552 -4 552 -4 552 -4 552 552 552 552 552 552 552 552 -
Dépassement de la
ligne de crédit
autorisée - - - - - - - - - - - - -
Estimation agios sur
besoins de
liquidités   - - - - - - - - - - - -
Taux d'intérêt
annuel 3,00% - - - - - - - - - - - -
Taux d'intérêt
mensuel 0,25% - - - - - - - - - - - -

Estimation intérêts 0,00% - - - - - - - - - - - -

340 345 345 343 343 345 353 361 365 366 366 367 367
Trésorerie finale 757 534 840 223 594 785 630 594 929 877 618 307 307

47
 5) Calculs des seuils de rentabilité en valeur et en volume pour chaque
année
Les calculs du seuil de rentabilité révèlent que notre entreprise doit réaliser les montant
minimum suivant pour devenir rentable :
Tableau 27 Seuils de rentabilité en valeur et en volume extraits onglet 21 matrice logiciel PG

SEUILS DE RENTABILITÉ (EN VALEUR) ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

En valeur absolue :      
Sur résultat analytique 43 016 46 116 77 942
Sur ebitda 23 509 39 189 65 975
Sur cash-flow 23 509 39 189 65 975
En % du chiffre d'affaires      
Sur résultat analytique 84,8% 85,3% 52,0%
Sur ebitda 46,3% 72,5% 44,0%
Sur cash-flow 46,3% 72,5% 44,0%
       
       
       

Seuil de rentabilité (EN VOLUME) ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

Calcul du prix de vente unitaire moyen (1) 124 119 320
Sur résultat analytique 347 388 243
Sur ebitda 190 330 206
206
Sur cash-flow 190 330

6) Analyse de sensibilité du projet

Il est de constat ici que la Valeur Actuelle Nette est positive, ce qui signifie que la valeur
actualisée des recettes prévues est supérieure au montant de l’ensemble des capitaux investis.
L’investissement est donc rentable.
Tableau 28 Calcul de la valeur actualisée nette du projet extrait de l'onglet 19C de la matrice logiciel PG
CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISÉE NETTE
DU PROJET - NET PRESENT VALUE ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3 ANNÉE 4 ANNÉE 5
  CHF CHF CHF CHF CHF
  Prévision Prévision Prévision Extrapolation Extrapolation
Taux de croissance de l'activité espéré       20,00% 20,00%
Taux de croissance du résultat espéré       50,00% 30,00%
3 cash-flow opérationnel actualisé 25 090 12 671 67 701 61 105 66 389
4 cumuls des cash-flow opérationnels
actualisés 25 090 37 760 105 461 166 566 232 956
           
5 calculs de la valeur actualisée nette          
Cumul des cash flows actualisés pour la
période d'amortissements 232 956 - - - -

Investissement initial 19 142 - - - -

Valeur actualisée nette (V.A.N.) 213 814

48
 - - - -

En % des investissements initiaux 1117,0% - - - -

7) Tableau de bord, ratios principaux, commentaires

Tableau 29 Ratios, tableau de bord onglet 24 extrait la matrice logiciel PG

RATIOS ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

Ratios d'endettement et de solvabilité
Commentaires : à paramétrer suivant métiers
Calcul du gearing
Dettes bancaires LMT -1 -2 -3
Dettes bancaires CT - - -
Dettes envers associés -1 -2 -3
Liquidités 360 603 362 389 442 489
Dette financière nette (gearing) -360 605 -362 393 -442 495
Fonds propres 361 597 366 714 426 108
Gearing / fonds propres -1,00 -0,99 -1,04
Gearing en % des fonds propres -100% -99% -104%
Commentaire Normal ou bon Normal ou bon Normal ou bon
 

Cash-flow/dette nette ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

Résultat net 5 482 5 153 59 429
Amortissements 4 866 4 866 3 866
Cash-flow net 10 348 10 019 63 295
Dette nette -360 605 -362 393 -442 495
Dette nette / cash-flow -35 -36 -7
Commentaire Normal ou bon Normal ou bon Normal ou bon
 

Couverture des charges financières Année 1 Année 2 Année 3

Par le résultat d'exploitation
Charges financières 0 -0 -0
Résultat d'exploitation 7 630 7 798 71 885
Résultat d'exploitation / charges financières ############## -3 899 528 989 -17 972 164 001
Commentaire Bon Trop faible Trop faible
 

Taux d'endettement Année 1 Année 2 Année 3

Fonds propres 361 597 366 714 426 108
Fonds étrangers à plus d'un an -2 -4 -6
Fonds étrangers / fonds propres en % 0% 0% 0%
Commentaire Normal Normal Normal
 

Niveau d'endettement Année 1 Année 2 Année 3

Fonds propres 361 597 366 714 426 108

49
Total passif 366 279 374 719 455 282
Fonds propres/total passif en % 99% 98% 94%
Commentaire Trop faible Trop faible Trop faible
 

Current ratio Année 1 Année 2 Année 3

Actif mobilisé (ou circulant) 352 003 365 256 449 633
Fonds étrangers (dettes) à court terme 3 018 4 675 24 413
Current ratio 116,64 78,13 18,42
Commentaire Bon Normal ou bon Normal ou bon
 

Rotation des client Année 1 Année 2 Année 3

Débiteurs global -18 5 248 9 525
Chiffre d'affaires ttc 54 628 56 046 161 550
Débiteurs en jours de chiffre d'affaires ttc -0 34 21
Commentaire Normal Normal Normal
Débiteurs marchandises #Ref! - -
Commentaire #Ref! Normal Normal
Débiteurs produits finis - 60 60
Commentaire Normal Normal Trop élevé
Débiteurs services - - -
Débiteurs produits finis Normal Normal Normal
 

Rotation des fournisseurs Année 1 Année 2 Année 3

Créanciers global 732 1 605 1 126
Achats globaux ttc 11 339 14 524 15 531
Créanciers en jours d'achats ttc 23 40 26
Différentiel ventes achats en jours #Ref! 20 34
Commentaire #Ref! Diminuer Diminuer
Créanciers marchandises 30 30 30
Commentaire À augmenter À augmenter À augmenter
Créanciers matières et consommables 60 115 115
Commentaire À augmenter Bon Bon
Créanciers services 23 40 26
Commentaire À augmenter Bon À augmenter
 

Quick ratio Année 1 Année 2 Année 3

Actif mobilisé (ou circulant) 352 003 365 256 449 633
Stocks (valeurs d'exploitation) -8 761 -2 381 -2 381
Fonds étrangers (dettes) à court terme 3 018 4 675 24 413
Quick ratio 119,54 78,64 18,52
Commentaire Normal ou bon Normal ou bon Normal ou bon

Ratios de rentabilité Année 1 Année 2 Année 3

 

50
En % du chiffre d'affaires hors tva
Résultat d'exploitation 15,0% 14,4% 47,9%
Commentaire Normal ou bon Normal ou bon Normal ou bon
Résultat net 10,8% 9,5% 39,6%
Commentaire Normal ou bon Normal ou bon Normal ou bon
Ebitda 53,7% 27,6% 56,5%
Commentaire Normal ou bon Normal ou bon Normal ou bon
Capacité d'autofinancement 48,9% 22,1% 47,6%
Normale ou Normale ou Normale ou
Commentaire bonne bonne bonne
Ebitda/valeur ajoutée en % 68,4% 37,2% 62,7%
Commentaire Bonne Bonne Bon

Ratios de productivité Année 1 Année 2 Année 3

 
Effectif début d'exercice 2 2 2
Effectif milieu d'exercice 2 2 2
Effectif fin d'exercice 2 2 2
Effectif moyen en équivalent temps plein 2 2 2
Chiffre d'affaires/effectif 25 361 27 023 75 000
Progression annuelle de la productivité 6,6% 177,5%
Production/effectif 25 361 27 023 75 000
  6,6% 177,5%
Valeur ajoutée/effectif 19 926 20 071 67 568
  0,7% 236,6%
Commentaire Selon secteur Selon secteur Selon secteur

Chiffre d'affaires 50 722 54 046 150 000

Immobilisations nettes 14 276 9 462 5 648
Chiffre d'affaires/immobilisations nettes (intensité
capitalistique) 4 6 27
Commentaire Selon secteur Selon secteur Selon secteur

Ratios de rendement Année 1 Année 2 Année 3

Résultat net 5 482 5 153 59 429
Fonds propres clôture 361 597 366 714 426 108
Rendement résultat net en % des fonds propres 2% 1% 14%
Commentaire À améliorer À améliorer À améliorer
 
Dividendes 36 36 36
Capital 356 150 356 150 356 150
Taux de distribution en % du capital-actions ou social 0% 0% 0%
Taux de distribution en % des fonds propres de clôture 0% 0% 0%
Commentaire À améliorer À améliorer À améliorer
 

51
Dividende 36 36 36
Bénéfice net 5 482 5 153 59 429
Taux de distribution en % du bénéfice net (pay out) 1% 1% 0%
Commentaire Normal Normal Normal

Indice de LERNER (indice de concentration du marché)

Profit net 7 630 7 798 71 885
Valeur ajoutée 39 852 40 143 135 137
Profit net/valeur ajoutée 0,19 0,19 0,53
Indice de LERNER : 1 - (profit net/valeur ajoutée) 0,81 0,81 0,47
  Oligopole Oligopole Oligopole

X- ANALYSE DES RISQUES

Afin que notre projet ne soit pas perturbé par des événements indésirables et qu’il puisse se
réaliser parfaitement, il a été nécessaire d’effectuer une analyse des risques que nous pourrions
rencontrer. Nous avons donc décidé d’établir une liste de mesures à prendre en cas de danger.
Nous y avons alors porté une attention particulière car ils peuvent exercer une influence directe ou
indirecte sur la santé de la société La belle endormie Sarl.
Tableau 30 Analyse des risques
RISQUES NIVEAU PROBABILITÉ MESURES
D’IMPORTANCE DE
SURVENANCE
Bâtimentdes chambres
Dégradation Elevé Élevé Vérifier l’état des chambres chaque jour
(déco, mobilier) avant l’arrivée des hôtes
Problèmes techniques (fuite, Élevé Modéré Contracter une assurance pour couvrir les
tuiles, tuyauterie,…) risques

52
 Taux d’occupation non Élevé Modéré Renouveler régulièrement la qualité de nos
atteint services (créer de nouvelles offres, etc.).
S’assurer que la clientèle soit intéressée par
nos services.
Pertes Élevé Modéré Faire des contrôles réguliers de nos
comptes
Conflits
Personnel Élevé Faible Organiser des réunions pour les associés

Burn out due à une Charge
de travail trop grande
Clients mécontents
Risques de vols (argent
liquide, serviettes, ustensiles
de cuisine)
Environnement
Catastrophe naturelle
(ouragan par exemple) ou
pandémie (Covid19)
Élevé Modéré Prendre régulièrement des congés et ou
prévoir de la main d’œuvre externe
(intérimaires, stagiaires, appentis, etc.).
Respecter les mesures de bien-être au
travail.
Entretien de satisfaction du personnel une
fois par année.
Élevé Faible S’informer sur les commentaires du site
internet et pages sur les réseaux sociaux
pour connaître leurs avis.
Modéré Faible Caméra de surveillance/ assurance vol
Élevé Modéré Prévoir des activités de substitution.
Prévoir une assurance pour les dégâts.

Météo abominable Élevé Modéré Prévoir des activités de substitution

Hausse du franc fort Modéré Modéré Fidéliser nos clients avec des prix
Economie promotionnels
Nouveaux concurrents dans Modéré Faible Avoir de bonnes relations avec nos
la région concurrents.
Veille stratégique.

Faible 1 Modéré 2 Elevé 3

XI- SYNTHESE ET CONCLUSION

Au-delà d’un simple plan d’affaire, ce projet de Bed & Breakfast est une manière de vivre pour les
associés. Si les analyses qualitative et quantitative sont indispensables pour le mener à bien, elles ne
sont pas suffisantes, car ce projet demande également de l’investissement personnel, de la
disponibilité et la volonté de réussir dans une entreprise basée sur les rapports humains variés
culturellement.
Tel que nous l’avons remarqué durant la rédaction de ce rapport, l’industrie hôtelier suisse observe
un fort rebond. D’ailleurs, entre mai et octobre 2021 les hôteliers vaudois ont enregistré 1,35 million
de nuitées ; la fréquentation est en hausse de 51% par rapport à la saison estivale 2020. Il est donc
plus qu’opportun de se lancer dans l’exploitation de chambres d’hôtes surtout dans la région
touristique de la Riviera Vaudoise.

53
Dans la réalisation de ce projet, nous disposons de multiples forces et opportunités, dont les plus
proéminentes sont notre excellent emplacement et service de massage, l’aide financière du
gouvernement local, la décoration « instagrammable » et le potentiel du tourisme durable en
Suisse66.

Néanmoins ce projet est surtout menacé par la concurrence, la réservation « Last Minute » et la
pandémie du covid. De plus, le nombre de chambres et d’employés limité ainsi que la notoriété en
construction sont des faiblesses non négligeables.
En outre, afin que notre projet ne soit pas perturbé par des événements indésirables, il a été
nécessaire d’effectuer une analyse des risques encourus et d’établir une liste de mesures à prendre
pour y pallier.
Par ailleurs, les calculs des seuils de rentabilité révèlent que pour dépasser le seuil de résultat nul
(seuil de rentabilité sur résultat analytique), nous devons respectivement excéder 43 016 CHF, 46
116 CHF et 77 942 CHF au cours des 3 premières années. Pour dépasser le seuil de liquidités nul
(seuil de rentabilité sur EBITDA), nous devons respectivement excéder 23 509 CHF 39189CHF 65 975
CHF. Enfin, afin d’excéder le seuil de non-couverture des charges financières et non monétaires
(seuils de rentabilité sur cash-flow), il faudra dépasser 23 509 CHF pour la première année, 39 189
CHF pour la 2nde et 65 975 CHF pour la 3e.67 De plus, les calculs en pourcentages de nos ratios de
rentabilité (Résultat d'exploitation, résultat net, EBITDA, capacité d'autofinancement, valeur ajoutée
en %), indiquent des résultats bons ou normaux. 68 On en conclut donc que notre projet de Bed and
breakfast est profitable aussi bien sur le plan global de l'entreprise que sur le plan de son
activité/exploitation.
Nous sommes conscients qu’au démarrage, il sera sans doute difficile de nous faire connaître auprès
de la clientèle potentielle et d’atteindre directement cet objectif. Voilà pourquoi, il sera donc
nécessaire de vérifier régulièrement si le budget prévisionnel tient la route et s’il ne faut pas
l’adapter en cours d’exploitation.

XII- ANNEXES

1) Bibliographie et webographie

Ouvrages et articles de revues

Boynton Andrew et Zmud Robert, «An assessment of critical success factors ». Sloan Management
Review, vol.25, no4, juin 1984.

- Brotherton Bob et Shaw Jane, «Towards an identification and classification of critical success
factors in UK hotels pic ». International Journal of Contemporary Hospitality Management,
volume 15, no2, juin 1996.

66
A travers, le programme « Swisstainable », la Suisse ambitionne d’être considérée comme l’une des
destinations touristiques les plus durables.
67
Confère page 45.
68
Confère page 48.

54
- Esteves José et Pastor Joan, «Analysis of critical success factors relevance along SAP
implementation Phases ». Seventh Americas Conference on Information systems, Université
polytechnique de Catalogne, Janvier 2001.
- Kothari Tanvi, Hu Clark, Roehl Wesley, e-Procurement: an emerging tool for the hotel supply
chain management. International Journal of Hospitality Management, septembre 2005.
- Kotler Philip, Keller Kevin, Manceau Delphine, Hemonnet-Goujot Aurélie, Marketing
Management, 16e édition, Pearson, juin 2019.
- Porter Michael, L'avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, Paris Inter Editions, 1986.
- Porter Michael, Lavergne Philippe, Choix stratégique et concurrence : Techniques d'analyse des
secteurs et de la concurrence dans l'industrie, Economica, 1982.
- Xu Xun, Gursoy Dogan, “A Conceptual Framework of Sustainable Hospitality Supply Chain
Management.” Journal of Hospitality Marketing & Management, Volume 24, Issue 3, 2015.

Ouvrages et articles en ligne

Articles sur internet  :

- Da Sois Julien, « Comment Airbnb a bouleversé le tourisme », publié le 31-07-2018,
https://www.la-croix.com/Economie/Entreprises/Comment-Airbnb-bouleverse-tourisme-2018-
07-31-1200958821
- Forray Didier, « Pourquoi les hôtels doivent jouer les stars sur Instagram », 2018,
https://www.tourhebdo.com/actualites/hebergement/pourquoi-les-hotels-doivent-jouer-les-
stars-sur-instagram-501611.php
- Fréry Frédérique, « Oubliez l’Océan Bleu, préférez l’Océan Gris », Harvard Business Review
France, 2014, https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/05/2376-oubliez-locean-bleu-
preferez-locean-gris/
- Husejinovic Berat, Offre hôtelière Belle Époque du complexe de culture et de loisirs de Territet :
segment de marché, authenticité et innovations touristiques, marketing ciblé et viabilité
économique, HES-SO Valais, Sierre, 2016,
https://www.rts.ch/emissions/temps-present/8446186.html/BINARY/Le%20projet%20Belle
%20Epoque%20pour%20la%20cr%C3%A9ation%20d%27un%20Complexe%20de%20Culture
%20et%20Loisirs%20%C3%A0%20Territet%20par%20Berat%20Husejinovic
- INNOVAUD, « Investir dans le canton de Vaud », https://www.s-ge.com/fr/information/investir-
dans-le-canton-de-vaud
- Ischi Laurène, « Les hôteliers valaisans tirent la sonnette d’alarme: les nuitées reculent de 15 à
20%, «c’est une catastrophe» », Le Nouvelliste, 2021,
https://www.lenouvelliste.ch/dossiers/coronavirus/articles/les-hoteliers-valaisans-tirent-la-
sonnette-d-alarme-les-nuitees-reculent-de-15-a-20-c-est-une-catastrophe-1095779
- Marchand Victoria, « La consommation des médias en Suisse en 2020, c’est plus de mobile, de
Netflix, de Spotify et de TV », septembre 2020 https://cominmag.ch/la-consommation-des-
medias-en-suisse-en-2020-cest-plus-de-mobile-de-netflix-de-spotify-et-de-tv/
- Meier Olivier, « stratégie : de l’approche porterienne aux « trois océans » », Juillet 2018.
https://www.carnetsdubusiness.com/Strategie-De-l-approche-Porterienne-aux-trois-
Oceans_a1887.html#:~:text=L%27Oc%C3%A9an%20Rouge%20et%20la%20politique%20de%20l
%27affrontement&text=Porter)%2C%20pour%20tenter%20de%20gagner,le%20meilleur
%20rapport%20qualit%C3%A9%2Fprix
- Mercer Management Consulting, Les leviers de la croissance organique, Institut de l’entreprise,
Juin 2005,
https://www.institut-entreprise.fr/sites/default/files/archives/croissance_organique_0.pdf

55
- Pierre, « Ouvrir une maison d’hôtes en Suisse », https://eldorado-immobilier.com/ouvrir-une-
maison-hotes-suisse/
- Rhême François et Giussoni Olivia, « Infographie - Les médias sociaux en Suisse, chiffres clés pour
2018 », décembre 2017, https://frankr.ch/infographie-les-medias-sociaux-en-suisse-chiffres-cles-
pour-2018
- Seydtaghia Anouch, « Vaud s’associe à QoQa pour injecter 15 millions dans l’économie », Le
temps, 2020, https://www.letemps.ch/economie/vaud-sassocie-qoqa-injecter-15-millions-
leconomie
- Vignon Emilie, « Hôtellerie : le bilan de 2019 en 5 chiffres », publié le 16 Janvier 2020,
https://www.lechotouristique.com/article/hotellerie-le-bilan-de-2019-en-5-chiffres

Sites internet de référence  :

- https://www.acheter-louer.ch/
- http://cominside.fr/hotellerie-comment-se-reinventer-face-a-la-menace-airbnb/
- http://fiparc.fr/innovation-les-nouveaux-codes-de-lhotellerie-de-luxe/
- https://fr.airbnb.ch
- https://www.hotelleriesuisse.ch
- https://infoweb-hotellerie-restauration.fr/fournisseurs-de-l-hotellerie-restauration-120.html
- https://www.blonay-saint-legier.ch/
- https://www.booking.com
- https://www.coachomnium.com
- https://www.expedia.ch/
- https://www.gastrovaud.ch/
- https://www.loisirs.ch/region/20674/montreux-riviera ,
- https://www.montreuxriviera.com/fr/
- https://www.region-du-leman.ch/fr/Z6485/tourisme-durable#
- https://www.rfi.fr/fr/podcasts/20200807-suisse-tourisme-canton-vaud-met-main-poche
- https://www.vd.ch/

Sources d’offices statistiques

- Atlas statistique du Canton de Vaud, « Taux d'occupation net des lits dans les hôtels et
établissements de cure vaudois (moyenne annuelle) (%) »,
https://cartostat.vd.ch/#bbox=2473434,1191220,131181,79933&c=indicator&i=hotel.lits&i2=hot
el.tx_occup&s=2020&s2=2020&selcodgeo=1&view=map4
- Fédération Suisse du tourisme, « Classification des appartements de vacances et des chambres
d’hôtes, selon région », année 2020,
https://www.stv-fst.ch/sites/default/files/2021-01/Statistik_Ende_2020.pdf.
- Fédération Suisse du tourisme, « Bed and Breakfast Switzerland »,
https://www.stv-fst.ch/fr/labels-de-qualite/classification-des-appartements-de-vacances/bed-
and-breakfast-switzerland/bed-and
- OFS, GEOSTAT, « Evolution des prix des appartements et maisons dans le canton de Vaud
jusqu’en 2020», https://www.estimation-bien-immobilier.ch/evolution-prix-m2-immobilier-vaud-
2020/

Communiqués de presse  :
- Office Fédéral de la Statistique (OFS), « Hôtellerie Suisse : hausse de 14,3% des nuitées au 1er
semestre 2021 », 4 aout 2021,
https://www.bfs.admin.ch/bfsstatic/dam/assets/18264070/master

56
- Office Fédéral de la Statistique (OFS), « Bond de 34,5% des nuitées dans l’hôtellerie suisse au
cours de la saison d’été 2021 », 6 décembre 2021,
https://www.bfs.admin.ch/bfsstatic/dam/assets/20424466/master
- Département de l'économie et de l'emploi (DEE), Office cantonal de l'emploi (OCE), « Mai 2021:
le chômage recule à Genève et en Suisse », 7 juin 2021, https://www.ge.ch/document/mai-2021-
chomage-recule-geneve-suisse

Tableaux de l’Office fédéral de la statistique  :

- Hôtels et établissements de cure : arrivées et nuitées en Suisse selon la provenance des hôtes,
2005-2021,
- Hôtels et établissements de cure : arrivées et nuitées en Suisse selon la provenance des hôtes
(résultats cumulés)
- Hôtels et établissements de cure : hôtes selon le pays de provenance et la région touristique,
2006-2021
- Hôtels et établissements de cure : hôtes selon le pays de provenance et la région touristique
(résultats cumulés)
- Hôtels et établissements de cure : hôtes selon le pays de provenance et le canton, 2006-2021
- Hôtels et établissements de cure : hôtes selon le pays de provenance et le canton (résultats
cumulés)
- Hôtels et établissements de cure : hôtes suisses et étrangers par commune, 2006-2021
- Hôtels et établissements de cure : hôtes suisses et étrangers par commune (résultats cumulés)
- Hôtels et établissements de cure : offre et demande – survol, 1992-2021
- Hôtels et établissements de cure : offre et demande par commune (résultats cumulatifs)
- Hôtels et établissements de cure : offre et demande par région touristique, Vaud, 2020
- Hôtels et établissements de cure : offre et demande selon la région touristique, 1992-2021
- Hôtels et établissements de cure : offre et demande selon la région touristique (résultats
cumulés)
- Hôtels et établissements de cure : offre et demande selon les cantons, 1992-2021
- Hôtels et établissements de cure : offre et demande selon les cantons (résultats cumulés)
(Disponibles sur : https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/tourisme/hebergement-
touristique/hotellerie.assetdetail.20424466.html)

Sources publiques :

- Bureau d'information et de communication de l'Etat de Vaud, , Plateformes d’hébergement en

ligne (Airbnb): le Conseil d’Etat propose des mesures d’encadrement, Communiqué du conseil
d'Etat, https://www.vd.ch/toutes-les-actualites/communiques-de-presse/detail/communique/
plateformes-dhebergement-en-ligne-airbnb-le-conseil-detat-propose-des-mesures-
dencadrement-156.pdf
- Confédération Suisse, « Infos TVA concernant les secteurs. 08 Hôtellerie et restauration. 7.11
Taxe de séjour et taxe d’hébergement », https://www.gate.estv.admin.ch/mwst-
webpublikationen/public/pages/sectorInfos/cipherDisplay.xhtml?

57
 componentId=1016130&publicationId=1014334&lang=fr&cipherKeyDate=01.11.2019&invokedB
yChanges=true
- Département de l'économie et de l'emploi (DEE), « Mai 2021 : le chômage recule à Genève et en
Suisse » , Communiqués de presse, https://www.ge.ch/document/mai-2021-chomage-recule-
geneve-suisse
Rapports  :
- Observatoire du Tourisme Vaudois, Résultats de la 1ère année d’enquête sur le comportement
touristique, Rapport détaillé,
https://vaud-promotion.ch/wp-content/uploads/2019/11/observatoire_rapport_detaill
%C3%A9_A4.pdf
- Observatoire du Tourisme Vaudois, Résultats de la 2ème année d’enquête sur le comportement
touristique 2019 – 2020, Rapport détaillé,
https://vaud-promotion.ch/wp-content/uploads/2020/10/Rapport-de%CC%81taille%CC%81-
2019-2020_DEF2.pdf
- Office du Tourisme du Canton de Vaud, Stratégie de l’OTV 2017-2022, juin 2017, https://vaud-
promotion.ch/wp-content/uploads/2017/07/Strategie-OTV-2017-2022.pdf

Bases légales

 Loi fédérale régissant la taxe sur la valeur ajoutée, du 12 juin 2009. (LTVA, 641.20)
 Loi sur les auberges et les débits de boissons, du 26 mars 2002, (LADB, 935.31)
 Loi sur les impôts directs cantonaux, du 4 juillet 2000, (LI, 642.11)
 Loi sur les impôts communaux, du 5 décembre 1956, (LICom 650.11)
 Règlement d'exécution de la loi du 26 mars 2002 sur les auberges et les débits de boissons,
du 9 décembre 2009, (RLADB, 935.31.1).
 Règlement de l'examen professionnel en vue de l'obtention du certificat cantonal d'aptitudes
et du diplôme pour licence, du 23 septembre 2015, (RCCAL, 935.31.2)
 Règlement sur la taxe, les émoluments et les contributions à percevoir en application de la loi
du 26 mars 2002 sur les auberges et les débits de boissons, du 20 décembre 2006, (RE-LADB,
935.31.5)
 Loi fédérale complétant le Code civil suisse, du 30 mars 1911, (RO 27 321).

2) CV des personnes physiques parties prenantes au projet

a- CV associé 1 : David Okit

58
DAVID OKIT
Na tio n a lité : Su isse

Em a il : o kitd a vid @g m a il.c h

Nu m é ro d e té lé p h o n e : +41 76 822 97 09

Ad re sse : Le s Bio lle s 7, 1580 O le yre s

PRÉSENTATION
Ag ric u lte u r c o n sc ie n c ie u x p o ssé d a n t u n e g ra n d e e xp e rtise e n g e stio n d e s te rre s, c ro issa n c e d e s c u ltu re s e t
e n tre tie n d u m a té rie l. Ma in tie n t u n re n d e m e n t é le vé p o u r a tte in d re le s o b je c tifs d e la fe rm e .

EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE
Ao ût 2013 – a ujo urd ’hui
Ag ric ulte ur Fe rm e le s Bio lle s – Le s Bio lle s 7, 1580 O le yre s

 Am é lio re r le re n d e m e n t d e la fe rm e
 Ré a lise r l’in ve n ta ire d u m a té rie l e t d e s sto c ks
 Re c ru te r d e s o u vrie rs a g ric o le s
 Vé rifie r l’irrig a tio n d e s c ha m p s

Fé vrie r 2011 – Juille t 2013

Ag ric ulte ur la Fe rm e d e s Pra lie s – ro u te d 'Arn e x, 2, 1277 Arn e x-su r-Nyo n

 Assu re r le s p e rfo rm a n c e s o p tim a le s d u m a té rie l g râ c e à u n e m a in te n a n c e

ré g u liè re
 Ré p a re r le m a té rie l
 Fo rm e r le s o u vrie rs a g ric o le s
 Me ttre e n p la c e d e s a m é lio ra tio n s e n m a tiè re d e sé c u rité a fin d e ré d u ire le s
risq u e s

Ma i 2009 – Oc to b re 2011
Ouvrie r a g ric o le la Fe rm e d e s Pra lie s– ro u te d 'Arn e x, 2, 1277 Arn e x-su r-Nyo n

 Ré o rg a n ise r la c h a rg e d e tra va il p o u r a m é lio re r la p ro d u c tivité

 Su p e rvise r le s c u ltu re s, l’é c la irc issa g e e t le p a lissa g e
 Aid e r lo rs d e s ré c o lte s

FORMATION ET DIPLÔMES

Ma i 2006 – Oc to b re 2009
Ha ute é c o le d e s sc ie nc e s a g ro no m ique s, fo re stiè re s e t a lim e nta ire s HAFL
Ba c h e lo r o f Sc ie n c e HES e n a g ro n o m ie , Zo lliko fe n

QUALIFICATIONS ET COMPÉTENCES

 Ec o n o m ie a g ra ire
 Ag ric u ltu re in te rn a tio n a le
 Sc ie n c e s a n im a le s
 Sc ie n c e s é q u in e s
 Sc ie n c e s vé g é ta le s e t a g ro é c o lo g ie
 C o n trô le d e s sto c ks
 G e stio n d e s c u ltu re s
 Ac h a ts
 En tre tie n d e s m a c h in e s
 C o n n a issa n c e d u te rra in
b- CV associé 2 : Dominique Nkomo

59
Information personnelle :
Nom :
Dominique Joëlle
Nkomo Medjo
Nationalité :
Camerounaise
Contact :
Email :
dominiquejoellenkomomedjo
@yahoo.fr
Numéro de téléphone :
+41779221965
Adresse :
09 Avenue de Saine Clotilde,
1205 Genève
Langues :
Français : Langue natale
Anglais : Bilingue
Espagnol : Scolaire
Publications académiques :
- Mémoire de master :
« La mise en œuvre de
l’Initiative pour la
Transparence dans les
Industries Extractives (ITIE)
au Cameroun ».
- Micro-mémoire de
Licence :
« le Développement de l’être
dans De la médiocrité à
l’excellence, d’Ebenezer Njoh
Mouelle ».
Informatique:
Word, Excel, Power Point,
Microsoft Teams, zoom,
WordPress
Sports :
CrossFit, Fitness
SPECIALISTE EN GESTION DE PME
Compétences
Bilingue : anglais et français Pack Microsoft Office
Rédaction de rapports Zoom, Ms Teams, Skype, Google drive
Rédaction de Business plans Vidéo et photo editing
Négociation Tâches administratives, archivage
Diplômes d’études supérieurs
2020-2021 Master’s in business administration (M.B.A.),
Ecole de management et de communication ESM GENEVE, Genève
(Suisse)
2014-2018 Master II en Droits de l’Homme et action humanitaire,
Université Catholique d’Afrique Centrale (UCAC), Yaoundé (Cameroun)
2013-2014 Licence en philosophie métaphysique
Université Catholique d’Afrique Centrale (UCAC), Yaoundé (Cameroun)
Expérience Professionnelle
2020-2021
Volontariat • association LA FARCE
Logistique, gestion des distributions des denrées alimentaires, accueil des récipiendaires.
2017–2018
Volontariat • Dynamique Mondiale des Jeunes (DMJ)
Travaux de recherche scientifique sur la corruption, le droit des réfugiés, la protection minière.
Sensibilisation et promotion des activités de l’association.
2016–2018
Volontariat • Association Camerounaise pour les Nations Unies (ACNU)
Recherche de fonds, activités de sensibilisation aux problématiq5ues humanitaires, formation de
base aux principes de droit humanitaire.
2016
Juriste stagiaire • Ministère de l’Environnement, de la Protection de la Nature et du
Développement Durable (MINEPDED)
Travaux de recherche scientifique sur le développement durable, particulièrement la protection
des droits des populations en zone minière.
2015–2016
Bénévolat • communauté Sant’Edigio
Recherche de fonds, organisation d’évènements d’aide aux orphelins.
2015
Juriste stagiaire • association Child Care
Recherche juridique, Rédaction juridique, Préparation de dossiers, assistance à la préparation et
la diffusion de projets de promotion des droits des enfants.
Certificat Professionnel
2019 Cours d’anglais à l’American Langage Center, score de 80 au TOEFL IBT.
2018 Formation en gestion des impacts sociaux et environnementaux au CEGIEAF.
2014-2015 Obtention du diplôme de secouriste, club Croix-Rouge de l’UCAC.
60