GESTION DES PROJETS

Cahier du participant

SOMMAIRE
Introduction générale..............................................................................................................................4
MODULE 01 : LES ASPECTS GENERAUX DE LA GESTION DES PROJETS...............................5
II- Les spécificités d’un projet...................................................................................................6
III- L’écosystème du projet.........................................................................................................8
IV- Les facteurs clés de succès d’un projet................................................................................9
2- Réponse au besoin :...............................................................................................................9
3- Satisfaction des contributeurs extérieurs :..........................................................................9
V- CAHIER DE CHARGE ET CHARTE DU PROJET......................................................10
1- Le cahier de charge d’un projet............................................................................................10
a- Structure du cahier des charges........................................................................................10
2- La charte du projet...................................................................................................................11
MODULE 02 : LE CYCLE DE VIE DU PROJET...............................................................................12
2- La phase de définition du projet............................................................................................14
3- La phase de réalisation du projet..........................................................................................14
MODULE 03 : LA DECISION DE LANCER UN PROJET................................................................14
1- Les bénéficiaires à l’origine de l’idée de projet....................................................................15
a- Impliquer les bénéficiaires dans l’identification d’un projet...........................................15
b) Quelques précautions avant d’impliquer les bénéficiaires..............................................15
2- Réaliser un diagnostic participatif........................................................................................16
a- Étudier le contexte…..........................................................................................................16
b- Identifier les acteurs à impliquer dans le projet...............................................................16
c- Et vous ?..............................................................................................................................17
3- Analyser les problèmes et rechercher des solutions.............................................................17
4- Définir les objectifs du projet................................................................................................19
a- Déterminer les objectifs de votre projet............................................................................19
b- Analyser les problèmes et rechercher des solutions.........................................................20
 5- Choisir une stratégie...............................................................................................................20
a- Tenir compte du savoir et du savoir-faire local................................................................20
b- Analyser les avantages et inconvénients de chaque solution identifiée...........................21
MODULE 04 : LA PLANIFICATION DU PROJET...........................................................................22
1- Construire la logique de votre projet....................................................................................22
a- Les 3 avantages du tableau logique :.................................................................................22
b- Définir les résultats attendus.............................................................................................22
c- Choisir les activités à réaliser.............................................................................................23
d- Déduire les moyens nécessaires..........................................................................................23
2- Définir les indicateurs............................................................................................................25
3- Prévoir les modalités de mise en œuvre de votre projet.......................................................27
a- Préparer la gestion et le suivi du projet............................................................................27
b- Propriété des équipements et infrastructures...................................................................27
c- Entretien et renouvellement du matériel et des infrastructures......................................27
d- Réaliser un calendrier des activités...................................................................................28
4- Estimer le budget de votre projet..........................................................................................29
a- Prévoir le coût des activités................................................................................................29
MODULE 05 : L’EXECUTION DU PROJET.....................................................................................32
1- Les étapes de réalisation d’un projet.....................................................................................32
Etape 1. La gestion des ressources.............................................................................................32
a- L’équipe projet...................................................................................................................32
b- Les prestataires...................................................................................................................33
2- Outils de gestion des tâches................................................................................................35
3- Outils de collaboration.......................................................................................................35
4- Outils de suivi et de contrôle..............................................................................................35
5- Outils de gestion de changement.......................................................................................35
6- Outils de gestion de la qualité............................................................................................35
7- Outils de gestion des risques et problèmes........................................................................35
8- Outils de gestion des ressources.........................................................................................35
 Erreurs à éviter.......................................................................................................................36
MODULE 06 : LE CONTROLE DE GESTION D’UN PROJET........................................................36
1- le budget à date, synthèse des données de référence............................................................37
2- L’analyse de l’exécution du projet........................................................................................38
a- La mesure de l’avancement physique...............................................................................38
 b- Les coûts à prendre en compte..........................................................................................39
3- La détermination des écarts...................................................................................................40
4- Contrôle budgétaire et analyse des risques...........................................................................42
5- La détermination du coût final prévisionnel du projet........................................................43
a- La réestimation des consommations de ressources nécessaires.......................................43
b- L’analyse des dépassements et la mise en œuvre des mesures correctives.....................45
MODULE 07 : LE MANAGEMENT D’UNE EQUIPE PROJET.......................................................48
1- Rôle des acteurs dans un projet.................................................................................................48
a- La MOA : La maîtrise d'ouvrage.........................................................................................48
b) La MOE : La maîtrise d'œuvre du projet..............................................................................48
c) Les membres de l'équipe projet............................................................................................48
d) Les responsables hiérarchiques.............................................................................................49
e) les contributeurs extérieurs...................................................................................................49
f) L’organe de pilotage.............................................................................................................49
g) Les clients............................................................................................................................49
Fig 3 : Relations entre les acteurs intervenants dans un projet......................................................50
2- Connaître les spécificités d’une équipe projet pour bien le manager.................................50
3- Initier le travail avec une équipe projet................................................................................51
4- Animer et manager une équipe projet..................................................................................52
a- Veiller à l'avancement du projet........................................................................................52
b- Motiver l'équipe projet.......................................................................................................52
c- Communiquer sur les résultats..........................................................................................52
d- Assumer les responsabilités................................................................................................53
INTRODUCTION GENERALE
Les investisseurs sont généralement confrontés à la question de savoir si une ressource doit
être affectée ou non dans une affaire. Ce problème résulte de la rareté des ressources
disponibles. Par ailleurs, lorsque la décision d’investissement a été prise, au-delà des
problèmes liés à l’ordre de priorité, il se pose un problème d’analyse des projets. Ceci est
d’autant plus important que le rêve de tout manager de projet est de le réussir. Ceci d’autant
plus que dans un environnement émaillé d’incertitudes, les risques d’échec sont très élevés.
D’ailleurs plusieurs projets d’investissement disparaissent avant même d’avoir véritablement
vu le jour faute d’étude. Et même lorsque l’analyse a été bien menée et le projet implémenté,
il faut encore pouvoir le gérer. Ceci est valable aussi bien pour les projets gouvernementaux
que pour les projets privés. Aujourd’hui dans une mouvance de concurrence et de
mondialisation, la réduction des coûts n’est plus la solution par excellence. Il faut donc
pouvoir créer plus de valeurs en innovant d’où le bienfondé de cette formation. En fait, la
gestion des projets dans sa forme moderne n’a vu le jour qu’il y a quelques décennies. Mais la
racine de ses principes fondamentaux remonte à la fin du dix-neuvième siècle, lorsque les
entreprises commencent à réaliser l’utilité d’organiser leurs travaux en projets. Aujourd’hui,
les principes de base de la gestion des projets sont représentés par le triangle de projet (argent,
temps et objectif général) rendu populaire par HAROLD Kerzner (1960).
Ce cahier s’adresse aux hauts fonctionnaires, associations, coopératives, groupements
d’intérêt économique et autres acteurs désireux de monter un projet mais ne sachant pas
toujours comment s’y prendre. Il vise à les aider dans leur cheminement progressif pour
passer d’une idée à un projet concret et pertinent. Cette formation est également destinée à
servir de support aux techniciens du développement dont la tâche est d’accompagner les
groupes de base dans l’élaboration de projets. Vous avez une idée, vous êtes armés de bonne
volonté et vous souhaitez monter un projet ? Cette formation qui tient lieu de guide est pour
vous !
Ceci dit, ladite formation s’articule autour de sept modules. Le premier module vise à
présenter les aspects généraux de la gestion des projets, le deuxième explore le cycle de vie du
projet, le troisième présente la démarche de construction de l’avant-projet y compris les
attentes du projet, le quatrième familiarise les participants avec les artifices de planification
d’un projet, le cinquième explore les outils d’implémentation d’un projet, le sixième présente
le contrôle et la maitrise du projet et le septième livre les secrets du management d’une
équipe projet.

MODULE 01 : LES ASPECTS GENERAUX DE LA GESTION DES PROJETS.

La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement
d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un
même objectif, on parle de gestion de programme.

Conduire un projet c’est appliquer un art comme le POCCC dans le cadre d’un projet en
maintenant les activités dans un ordre logique et en maitrisant l’ensemble des moyens
humains, financiers et techniques tout en tenant compte des contraintes de coût, de temps, et
de qualité, d’aléas et des risques. Le POCCC signifie : Prévoir ou Planifier, Organiser,
Commander, Coordonner et Contrôler.
De ce qui précède, il résulte cinq outils de conduite :
 Outils pour planifier : « business plan » pour veille stratégique, programme
d’actions ou planning, budget, règles, formation permanente,
 Outils pour organiser : état-major, organigramme, description des postes,
recrutement, formation, carrière, salaires, lieu, durée, …
 Outils pour commander : rôle du chef, circulation d’information, données et états
d’aide à la décision
 Outils pour coordonner : conférence des chefs, réunions, services communs,
évitement les cloisons étanches
 Outils pour contrôler : rapports, inspections, inventaire, gestion budgétaire,
tableaux de bords, analyse des coûts.

I- Les compétences et profils attendus des chefs de projets

 La maîtrise instrumentale du pilotage de projet (les outils) Une maîtrise minimale

des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de
ses coûts, est nécessaire.

 La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (le métier technique)
"Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut
débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne" ;
 La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs
(l'environnement) "Manager un projet requiert une compétence qualifiée d’historique,
laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet.
 Les compétences sociales (le travail en groupe) ; "En fait, la principale difficulté qui
se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a
pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d’adresses ou le réseau qu’il a
constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou
négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables" ;

 Les compétences de traduction entre les langages des métiers (le rôle de
facilitateur). "Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur
d’interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat. On parle également « d’acteur
intégrateur », puisque le chef de projet a pour mission de coordonner et
d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le
projet. Il est désigné au démarrage du projet et doit réunir les qualités d’un chef (cf
II.1.). Il doit avoir une vision globale et le souci du détail.
II- Les spécificités d’un projet.

Au-delà des définitions formelles, les situations de projet peuvent être appréhendées pare cinq
spécificités majeures :
l’unicité et la singularité
Ceci est lié soit au contenu des actions à mener, soit au contexte de déroulement du projet. Le
projet représente une opportunité de remise en cause, de questionnement et de créativité tant
sur son contenu qui évolue, que sur son contexte qui change.
 La temporalité et l’irréversibilité
Le projet est une activité et ou une organisation temporaire, orientée vers un but ponctuel et
précis délimité dans le temps. Il est borné par une étape début et une étape fin et présente un
caractère dynamique.
Au sens de l’intention, un projet se détruit progressivement au fur et à mesure qu’il se réalise.
Une fois le processus lancé, il est impossible de revenir en arrière et le temps perdu en amont
ne se rattrape pas en aval d’où son caractère irréversible. Le temps devient alors une variable
d’action sur laquelle le responsable du projet peut agir.
L’ouverture et l’incertitude
L’incertitude se situe au cœur du projet. De nombreux aléas peuvent émerger à tout moment.
L’identification d’alternatives, la prise du risque et la capacité d’adaptation sont donc des
compétences clés du chef de projet.
Ex : Réalisation d'un tunnel : Il est difficile de prévoir exactement à l'avance la dureté des
matériaux que l'on va rencontrer et cela donne une incertitude sur la vitesse d'avancement des
travaux.
la transversalité et la combinaison des compétences
Le projet contient une dimension collective et associe des contributions diverses. Même les
projets individuels, pour aboutir, doivent pouvoir s’appuyer sur les tiers qui apportent les
ressources.
Le projet a le pouvoir de combiner les compétences pour atteindre un objectif qu’aucune,
prise isolément, ne l’attendrait. Il permet ainsi de rassembler les contributions des différents
experts, parfois de plusieurs origines, qui n’ont pas vocation à être ensemble au-delà du terme
de leur mission. D’ailleurs, Il est très rare de trouver un projet ne comportant qu'un seul
métier, dans de nombreux cas la réalisation d'un projet mobilise plusieurs corps de métier ou
plusieurs compétences. Se faisant, le projet créé un cadre propice à la transversalité et la
multidisciplinarité.
Ex : un projet de construction d'un bâtiment public nécessite la participation de nombreux
métiers (maçonnerie, menuiserie, peinture, électricité etc.)
une idéologie progressiste
Étymologiquement, le terme « projet » est en soi même porteur de progrès. Il permet de se
projeter dans l’avenir, de mobiliser les compétences et de mettre en tension les énergies pour
atteindre un objectif.
Une novation
Elle est toujours présente dans un projet car le produit du projet est toujours nouveau. La
novation peut être partielle si le produit final de deux projets est similaire mais l'exécution du
projet peut être complètement différente.
Ex : Construction d'une autoroute : Si une autoroute n'est pas une chose nouvelle en soi, ce
qui est nouveau à chaque fois ce sont les particularités des terrains traversés (couches
géologiques, accidents naturels tels que rivières, collines ..., type d'habitat rural, citadin, etc..)
qui font de chaque autoroute un projet nouveau.
L’objectif
Chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui permettent la satisfaction
d'un besoin spécifique et particulier. Que veut-on obtenir en réalisant le projet ? Situation
souhaitée en termes d’espace, de temps, de quantité, de changement, de qualité.
Un objectif doit être SMART(e) :

 Spécifique/précis à un contexte
 Mesurable (quantifiable)
 Accessible et acceptable
 Réalisable
 Temporel et spatial
 Environnemental
Pour formuler les objectifs, se poser les questions suivantes :
Quoi ? Décrit ce que l’on veut atteindre
Combien ? Dans quelle quantité
Quand ? En combien de temps
Avec quoi ? Moyens humains, matériels, financiers, informationnels
Pour qui ? Bénéficiaires
Des contraintes : de délai, de qualité et de coûts
Ce sont les exigences liées aux spécificités du projet :

 Techniques : respect des spécifications (qualité)

 Délais : respect des échéances
 Coûts : respect du budget.
III- L’écosystème du projet.

Un projet quel qu’il soit comporte trois dimensions :

- La dimension stratégique : l’élaboration d’une stratégie est importante pour disposer

des ressources nécessaires au déploiement du projet. La réussite d’un projet dépend
donc de la stratégie.
- La dimension politique : un projet ne peut se développer que s’il est suffisamment
aligné avec les intérêts des acteurs influents. Il implique des négociations, des
arbitrages qui touchent les jeux politiques.
- La dimension symbolique : pour autant qu’il porte un enjeu important et visible, un
projet peut jouer un rôle symbolique qui déborde largement son contenu technique. Il
faut donner un sens au projet. C’est pourquoi certain projets sont entrepris alors même
que leur contenu et leur performance intrinsèque sont loin d’être positifs (projet du
concorde).
Le succès d’un projet dépend donc des facteurs internes (capacité à attirer les
compétences adéquates, à organiser le travail efficace et à manager les hommes), et les
facteurs externes (capacité à accéder aux ressources organisationnelles et à prendre en
compte les jeux politiques et symboliques).
Le projet n’est pas un système fermé. Il s’inscrit dans un environnement avec lequel il
interagie. La conduite et la réalisation d’un projet sont influencées par des facteurs internes et
externes au projet qu’on peut recouper en trois selon Briner et Geddes (1993) : la politique de
l’organisation, les objectifs personnels et les contraintes extérieures. On peut résumer
l’écosystème d’un projet via le schéma ci-après :

IV- Les facteurs clés de succès d’un projet.

La réussite d'un projet est une notion toute subjective. On peut l'aborder sous 3 angles :

1- Respect des coûts et des délais :

Ce sont les éléments les plus faciles à mesurer, pour peu qu'il y ait eu un minimum de
formalisme en début de projet et une fiche de projet précisant ces données de départ. C'est
l'approche la plus courante en management de projet et en formation en gestion de projet.
Les réconciliations avec les budgets et dates de livraisons finaux ne sont pas toujours
évidentes, des avenants et modifications pouvant, en cours de projet, avoir brouillés les
pistes. Surtout, à quoi sert de respecter le budget et le délai si le projet ne délivre pas une
solution de qualité...

2- Réponse au besoin :
C’est la qualité des livrables finaux du projet qui est ici mesurée, en plus des délais et
budgets. Telle application répond bien aux besoins des utilisateurs, telle ligne de production
permet de produire avec la cadence et la fiabilité adéquate etc...

3- Satisfaction des contributeurs extérieurs :

Le management du projet est une réussite lorsque les sponsors, les partenaires et les experts
qui y ont été associés sont satisfaits. Ce qui suppose également un niveau d'acceptation du
projet acceptable par les équipes opérationnelles concernées (les utilisateurs) dans les autres
départements; gage de pérennité de la solution. Par ricochet, on peut penser que les membres
du comité de pilotage seront également satisfaits, leurs équipes leur remontant que le projet
était d'un niveau de contrainte acceptable. D'où l'intérêt d'un management aussi vers le haut.

On peut identifier les facteurs de succès suivants :

- mission du projet – buts et objectifs clairs ;

- soutien de la haute direction plan et échéancier y compris les plans et les devis
détaillés ;
- engagement du client et consultation de ce dernier du personnel prenant part au projet
tâches techniques du projet (expertise et complications) ;
- acceptation par le client des livrables du projet ;
- surveillance du projet et rétroaction (contrôle et suivi)
- communication ;
- dépannage (troubleshooting).

Par ailleurs, les causes d’échec des projets peuvent être les suivantes :

- Mauvaise anticipation des points de blocage, pas de traitement efficace des besoins
d’arbitrage ;
- Difficultés de communication et de mobilisation ;
- Des outils classiques inadaptés à la gestion de projet et dont les limites mettent en péril
l’atteinte des résultats ;
V- Cahier de charge et charte du projet.
1- Le cahier de charge d’un projet.

Un cahier des charges est un document visant formaliser les besoins et à les expliquer aux
différents acteurs pour s'assurer que tout le monde est d'accord. Les entreprises se basent sur
le cahier de charges pour estimer le coût de réalisation du produit dans le cas d'un appel
d'offre. Il est donc le premier pas vers un projet maîtrisé.

a- Structure du cahier des charges

 Rédaction d'un cahier de charges

Il faut savoir que le cahier de charges vit tout au long du projet. Imposer une lecture
fastidieuse est le meilleur moyen pour que personne ne l'utilise. Sa rédaction doit favoriser les
résumés (une page maximum), les listes à puce et les tableaux. En général, il est constitué de
quatre parties. La première explique pourquoi le projet existe, quels sont ses objectifs et qui le
pilote : rôles respectifs de la Maîtrise d'ouvrage et de la Maîtrise d'œuvre (MOA et MOE),
procédures de validation, etc. La seconde énumère les besoins fonctionnels, techniques et
organisationnels ainsi que les contraintes et les exigences. La troisième partie liste les
prestations attendues. La quatrième partie définit le cadre de la réponse : planning de l'appel
d'offres, documents attendus, etc.

 Les conditions juridiques à inclure dans un cahier des charges

La participation d'un juriste dans la rédaction du cahier de charges est primordiale, car elle
assure au minimum le résultat en cas de problèmes imprévus. Il y a précisément trois
conditions juridiques à inclure dans le cahier des charges :

 un planning précis (des dates, des délais impératifs avec engagement de résultat et un
mécanisme de pénalité en cas de retard) ;
 les clauses de cession des droits incluant les droits des éléments de contenu utilisés
pour créer le site (textes, photos, images...) ;
 les modalités de validation (déroulement et supports des validations, répartition des
rôles lors de la recette, PV de réception provisoire, PV de réception définitive, etc.)

 rôle du cahier de charges

Il définit les objectifs à atteindre et vise à bien cadrer une mission. Il sert ensuite à
sélectionner le prestataire et à organiser la relation tout au long du projet. Il est considéré
comme un référentiel contractuel partagé par le prestataire et l'équipe interne, ce qui en fait un
outil fondamental de communication du chef de projet. Le cahier des charges est un
document contractuel qui fait office de contrat entre le client et le prestataire de service.
Globalement le cahier de sert à :

- indiquer les fonctions à remplir (analyse fonctionnelle) ;

- indiquer les performances associées à chaque fonction à remplir ;
- donner l’enveloppe budgétaire ;
- donner les contraintes liées au projet (réglementation, maintenance, sécurité…) ;
- donner les objectifs en temps.

2- La charte du projet

La charte de projet est un document court et concis qui permet de formaliser le cadre d’un
projet et d’engager les différents acteurs sur les objectifs à atteindre. Ce document doit être
élaboré en début de projet, avant de démarrer la phase de conception.

Les chartes de projets sont cruciales pour l’administration des projets. La participation des
promoteurs à l’élaboration est un facteur clé de réussite pour les projets sans charte claire. On
peut aussi les appeler notes de cadrage, notes de mission, notes de synthèse et notes de
lancement dans certaines organisations.

Une charte de projet appelée aussi note de cadrage ou note de synthèse est « un document
émis par l’instigateur ou le commanditaire du projet qui confirme officiellement l’existence
du projet et donne au gestionnaire de projet le pouvoir d’utiliser des ressources
organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet. »
En plus de servir de « contrat », la charte de projet comprend la plupart des éléments d’un «
énoncé préliminaire de la portée du projet » qui décrivent ce qui fait et ne fait pas partie du
projet.
L’un des nombreux documents de planification de projet, elle permet également de contrôler
les changements apportés à la portée du projet tout au long de son cycle de vie.

Elle est généralement préparée avant le début du projet et arrive après là le business case
(étude d’opportunité) et elle est suivie par la phase de planification du projet.
Elle a pour objectif de traiter, dans un seul document, toutes les activités liées à l’ensemble
des processus de mise en place qui sont décrits dans le Guide du référentiel des connaissances
en gestion de projet.
La rédaction d’une charte est une première étape cruciale de tout projet réussi. Il s’agit d’un
document qui décrit les buts, les objectifs et les résultats attendus du projet et qui sert de
feuille de route à l’ensemble de l’équipe.

La charte de projet, qui se veut un aperçu détaillé du projet, permet à toutes les parties
concernées (intervenants) de parvenir à une entente et de décrire les principaux aspects du
projet comme les objectifs, la portée, les produits livrables et les ressources nécessaires pour
le maintenir sur la bonne voie tout au long de son cycle de vie.
La charte soutient le processus de prise de décisions et elle est souvent employée comme un
outil de communication.

La différence entre le cahier de charge d’un projet et la charte de projet est que le cahier des
charges est l'expression des attentes, besoins et exigences du client, représentée sous la forme
de spécifications fonctionnelles (les résultats attendus) et sous la forme de spécifications
techniques (les contraintes techniques à respecter).

La charte projet est un document synthétique qui permet de cadrer le projet de manière claire,
précise et concise. Il est partagé avec l'ensemble des acteurs projet, afin de faciliter la
communication et la collaboration.

MODULE 02 : LE CYCLE DE VIE DU PROJET.

Un cycle de vie du projet est un ensemble de phases, en séquences et/ou en chevauchement,

dont le nom et le nombre sont déterminés par les besoins de management et de maîtrise et par
la nature même du projet.

Un projet est généralement divisé en phases ou étapes. D’un manuel à l’autre, d’une approche
à l’autre, le découpage en étapes peut se faire différemment :

Identification -> définition -> planification -> exécution -> clôture -> évaluation. Ou

Définition -> analyse de faisabilité -> planification -> exécution -> clôture

Idée du projet -> Analyse ou préfaisabilité -> Conception ou planification ou faisabilité

-> Approbation/Financement -> mise en œuvre ou exécution -> suivi-évaluation.

 Caractéristiques du cycle de vie du projet

Les projets diffèrent par leur taille et leur complexité, mais quels qu’ils soient, la structure
générique se caractérise par un niveau de coûts et de ressources humaines analysé à travers le
graphe suivant souvent appelé courbe du soleil :

Au début : le niveau de coûts et de ressources humaines est faible, et atteint sont pic à
l’exécution pour baisser vers la fin du projet.

Le second graphique présente la variation des variables influence des parties prenantes, risque
et incertitudes et les coûts au cours de l’évolution dans le temps du projet.

Au début, l’influence des parties prenantes, des risques et de l’incertitude est plus forte sur les
caractéristiques du produit du projet sans augmenter les coûts. Cette influence baisse vers la
fin du projet, alors que les coûts dus aux modifications et les corrections des erreurs
augmentent.

1- La phase d'avant-projet (Démarrage)

Permet de passer de l'idée initiale au projet formalisé elle aboutit à la décision du maître
d'ouvrage de démarrer ou non le projet.

Le maître d'ouvrage doit vérifier la faisabilité de l'idée en réalisant ou en faisant réaliser une
étude de faisabilité technico-économique et une analyse des risques ; si la décision de
poursuivre est prise, un cahier des charges plus précis doit être établi.

2- La phase de définition du projet

Est celle de la mise en place du projet, de l'organisation du projet et des outils de gestion
associés.

Le maître d'ouvrage a décidé de démarrer le projet, il a choisi un maître d'œuvre et le chef de

projet a été désigné.

Celui-ci doit constituer l'équipe projet, préciser le contenu du projet et élaborer le référentiel
de gestion ou le plan du projet qui servira de guide tout au long du projet.

Cette phase est parfois négligée pour pouvoir débuter plus rapidement la phase de réalisation
du projet mais c'est une erreur car la réalisation du projet va forcément prendre du retard s'il
n'est pas correctement défini au départ.

3- La phase de réalisation du projet

La phase de réalisation est pour le chef de projet, une phase de pilotage à l'aide du référentiel
ou du plan de projet élaboré dans la phase de définition.

Il supervise l'exécution des différentes tâches nécessaires à la réalisation du projet et gère les
modifications qui apparaissent au fur et à mesure de la réalisation.

4- La phase de clôture

Livraison et réception du produit du projet transfert aux utilisateurs prévoir le reclassement

des membres de l'équipe clôture des contrats avec les fournisseurs et sous-traitants
capitalisation.

Un bilan doit être réalisé en fin de projet, afin de capitaliser les savoir-faire et l'expérience
acquise.

Souvent négligée cette phase est très importante pour l'organisation car elle permet pour les
projets futurs de capitaliser à la fois sur les erreurs à éviter pour de futurs projets similaires et
aussi sur des bonnes pratiques ou de bonnes solutions.
MODULE 03 : LA DECISION DE LANCER UN PROJET

L’identification ou l’avant-projet est la première étape du montage de projet. Elle permet de

tester votre idée de projet et d’en préciser les contours. À l’issue de cette étape vous devez
être en mesure de répondre aux questions suivantes : est-ce que votre idée de projet bénéficie
du soutien des bénéficiaires ? Est-elle adaptée au contexte? Quels problèmes faut-il résoudre?
Comment? Qui peut être associé?

1- Les bénéficiaires à l’origine de l’idée de projet

L’idée de projet peut naître de différentes façons : au cours d’une discussion, lors
d’observations ou suite à un échange… L’idéal est qu’elle soit issue de l’initiative des
bénéficiaires. Il s’agit des personnes concernées directement ou indirectement par les
améliorations qu’amènera le projet.

Il ne faut surtout pas confondre porteur de projet, animateur et bénéficiaires.

On appelle « porteur de projet » tout groupe de personnes qui se mobilise collectivement

pour initier, monter et mettre en œuvre un projet. Le porteur a la responsabilité technique et
financière de la bonne marche du projet.

Les membres du groupe porteur peuvent faire partie des bénéficiaires du projet (par exemple,
une coopérative de cultivateurs monte un projet de grenier de céréales pour augmenter les
revenus de ses membres) ou constituer une organisation intermédiaire professionnelle, c’est-à-
dire un relais entre les institutions et les bénéficiaires (par exemple, une ONG monte un projet
de formation pour des jeunes filles déscolarisées).

Le technicien (agent de développement, animateur ou consultant indépendant) peut intervenir

pour appuyer et aider le porteur de projet. L’animateur n’est pas un bénéficiaire, il ne doit
donc pas se substituer au groupe.

a- Impliquer les bénéficiaires dans

l’identification d’un projet.

Que vous soyez bénéficiaire du projet, animateur ou ONG intermédiaire vous devez associer
le plus grand nombre de personnes à l’identification du projet pour:

- vous assurez que les problèmes identifiés constituent aussi des problèmes pour lesdits
bénéficiaires ;
- vous appuyez sur les connaissances des premiers concernés par la situation;
- vous assurez de l’adhésion des bénéficiaires, de leur implication et de leur motivation
dans le futur projet: l’appropriation du projet par les bénéficiaires favorisera sa durée
dans le temps.

Réaliser des animations auprès des bénéficiaires (causeries, sensibilisation, enquêtes…)

permet de les amener à participer pleinement à l’identification et à l’élaboration d’un projet.
L’animation autour d’un projet est un processus visant à susciter, accompagner et faciliter
l’émergence d’idées et d’initiatives parmi les bénéficiaires.

b) Quelques précautions avant d’impliquer les bénéficiaires.

- Expliquez clairement aux habitants qui vous êtes et quelle est votre démarche.
- Préparez la participation et donnez-lui des limites. Avant de lancer une réflexion
participative avec les habitants, vous devez savoir de quoi vous allez parler. Cela
nécessite de vous documenter au préalable et d’acquérir des connaissances sur le sujet.
- Évitez de créer des besoins inutiles : si vous allez voir la population et que vous lui
demandez de façon abrupte « qu’est-ce qui ne va pas? » les habitants risquent de vous
établir une longue liste de problèmes qui ne seront pas toujours prioritaires et justifiés.
- Attention à ne pas créer de frustrations. Ne laissez pas croire aux gens que vous allez
régler l’ensemble des problèmes.
- Ne faites pas de votre sujet préféré le problème prioritaire des bénéficiaires !
2- Réaliser un diagnostic participatif.

Le diagnostic vise à recueillir et analyser les informations sur une situation ou un territoire
donné avant de proposer des améliorations concrètes. Lors du diagnostic, mais aussi lors de
la planification du projet il est recommandé d’utiliser une « démarche participative »
associant les bénéficiaires et le plus grand nombre d’acteurs, plutôt qu’une « approche
directive » qui concentre le pouvoir de décision et d’action entre les mains de quelques
dirigeants.

Ne négligez pas cette étape: si un médecin fait un faux diagnostic, il prescrira un médicament
inadapté et le patient ne sera pas soigné! De la même façon, lors du montage d’un projet de
développement, si les problèmes sont mal compris et mal analysés, les solutions proposées
dans votre projet ne seront pas efficaces.

a- Étudier le contexte…

Intéressez-vous tout d’abord au contexte, c’est-à-dire à l’ensemble des caractéristiques

sociales, économiques, géographiques, institutionnelles, environnementales du milieu dans
lequel vous souhaitez intervenir. Étudier le contexte, c’est aussi l’occasion de vous renseigner
sur les projets qui ont déjà été réalisés par d’autres acteurs et de vous documenter sur le sujet
de votre projet.

b- Identifier les acteurs à

impliquer dans le projet

La première question à vous poser est la suivante: qui sont les acteurs susceptibles d’être
concernés et associés à ce projet ? Passez-les en revue: il peut s’agir d’une association de
quartier, d’un groupement de producteurs, d’une association sportive, de la mairie, d’une
administration publique…

Un acteur est un individu, un groupe de personnes, une association, une institution ou une
entreprise susceptible d’avoir un lien avec le projet.
Un projet qui n’implique pas les acteurs locaux dans la phase d’identification risque de ne
pas bénéficier du soutien et de l’adhésion des habitants lors de sa mise en œuvre, voire
même de créer de fortes oppositions.

L’intervention des différents acteurs peut constituer un frein ou un atout pour la mise en
œuvre d’un projet. C’est pourquoi il est avant tout nécessaire d’identifier leurs intérêts et leurs
attentes par rapport au projet. Pour vous aider à analyser la position de l’acteur par rapport au
projet, utilisez un outil appelé le tableau des acteurs :

Nom de l’acteur
Participation Compétences Attentes et Risques pour le
envisageable pour participer intérêts pour le projet
dans le cadre du au projet projet
projet
Question à se Comment Quels sont les Qu’est-ce que En quoi la
poser l’acteur va-t-il points forts et l’acteur « gagne participation de
intervenir dans capacités de » à participer au l’acteur risque-t-
le projet ? l’acteur dans ce projet ? elle de freiner le
domaine projet ?
d’intervention?

 Les mairies : des acteurs à associer

Les mairies ont des compétences dans de nombreux domaines : éducation, assainissement,
voirie, santé… Elles sont chargées d’administrer leur territoire et doivent donc être, au
minimum, informées de votre projet. Certaines d’entre elles ont défini des plans de
développement communaux. Votre projet s’intègre sans doute dans un domaine prioritaire
identifié par la mairie.

c- Et vous ?

N’oubliez pas de clarifier aussi votre propre position par rapport au projet! Définissez vos
intérêts à prendre part à ce projet et interrogez-vous sur vos capacités: avez-vous l’expérience
requise et les compétences humaines et techniques pour porter ce projet ? Vous ne pouvez pas
être spécialiste dans tous les domaines… La qualité essentielle dont vous devez faire preuve
est de savoir mobiliser les personnes ayant du savoir-faire autour de vous.

3- Analyser les problèmes et rechercher des solutions

Votre idée de projet vise à répondre à un problème que rencontrent les habitants. Afin
d’identifier des solutions adaptées, vous devez d’abord analyser ce problème, c’est-à-dire,
réfléchir à ses causes et conséquences. L’analyse des problèmes est un exercice qui peut
facilement être organisé lors d’une animation avec les habitants. Vous avez sûrement déjà
votre idée sur les solutions à mettre en place mais il est essentiel de ne pas les présenter à ce
stade. Laissez-vous le temps d’écouter les réactions des uns et des autres. Encouragez
l’émergence d’idées nouvelles lors des débats !

1ère étape: définissez la question que vous souhaitez aborder.

2e étape: énoncez le problème central.

3e étape: identifiez ses causes.

4e étape: identifiez ses conséquences.

Pour chaque problème identifié, on peut utiliser un tableau à trois colonnes (causes,
conséquences et solutions possibles). Voici un exemple portant sur le problème de
multiplication des dépôts sauvages d’ordures dans un quartier.

Causes Conséquences Solutions possibles

Les habitants déversent les
déchets dans les rues.
Les charretiers déposent les
ordures ménagères dans le
quartier.
Les sites de transit sont trop Mauvaise image du quartier.
éloignés.
Les populations sont peu
sensibilisées aux problèmes
de santé publique liés aux
dépôts sauvages d’ordures.
Prolifération des moustiques
et des mouches
Détérioration des conditions
de vie et de santé des
habitants.
Contractualiser le ramassage
des ordures ménagères entre
la mairie et l’association des
jeunes du quartier en
associant les charretiers
privés.
Sensibiliser les populations
aux problèmes de santé
publique liés aux dépôts
sauvages d’ordures.
Aménager un site de transit
plus proche.

Ne confondez pas problèmes, causes et conséquences !

Un problème est la situation insatisfaisante à laquelle vous souhaitez remédier. La cause est
l’origine de ce problème. La conséquence est l’effet engendré par ce problème.

Ne confondez pas non plus problèmes et solutions présupposées !

Ne projetez pas les solutions que vous avez déjà en tête sur l’analyse des problèmes.

Vous pouvez aussi vous aider d’un outil appelé l’arbre à problème dont voici un exemple très
simplifié:
 4- Définir les objectifs du projet.
a- Déterminer les objectifs de votre projet.

Un objectif est le but que l’on souhaite atteindre par le projet. L’objectif global : c’est
l’amélioration globale de la situation à laquelle le projet contribue. Il s’inscrit en général dans
une politique nationale ou locale. L’objectif spécifique: c’est l’amélioration concrète qui sera
atteinte grâce au projet. C’est un résultat précis que l’on s’engage à atteindre dans un délai,
avec des moyens donnés, ce qui le distingue de l’objectif global.

L’objectif global d’un projet est : « améliorer les conditions d’hygiène du quartier ». Son
objectif spécifique est « éliminer durablement les dépôts sauvages d’ordures du quartier d’ici
un an ».

Un bon objectif doit être SMART(e)

Spécifique: un bon objectif ne correspond qu’à une seule idée. Un objectif ne peut pas à la
fois concerner la nutrition et l’alphabétisation. Choisissez ce sur quoi vous allez agir.
Améliorer la condition des femmes est un objectif général, leur apprendre à lire est un objectif
spécifique.

Mesurable: un bon objectif est chiffré afin d’en permettre le suivi et l’évaluation (300 femmes
alphabétisées, 1000 personnes qui ont accès à l’eau potable).

Acceptable: un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on ne pourra pas
fournir l’accès à l’eau à tous les habitants d’une grande ville, mais seulement à 500 ménages
d’un quartier périphérique).

Réaliste: un bon objectif nécessite des moyens disponibles sur place (si, par exemple, vous
voulez former des femmes en informatique, êtes-vous sûr que le village a accès à
l’électricité?).
Temporel: un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra être atteint au terme du projet
(un projet de formation de jeunes filles en coiffure étalé sur 1 an leur permettra d’acquérir
suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans un salon de coiffure).

Environnemental : un bon objectif doit être défini par rapport à un environnement.

b- Analyser les problèmes et rechercher des solutions.

Aidez-vous de votre analyse des problèmes. Transformez le problème central en solution:

vous obtenez l’objectif de votre projet.

Astuce: pour être un vrai professionnel du montage de projet, vous devez formuler vos
objectifs sous forme de verbe à l’infinitif.

5- Choisir une stratégie.

La stratégie, c’est “l’art de combiner habilement des actions pour atteindre un but déterminé.

Choisir une stratégie, c’est choisir le chemin qui vous semble le plus pertinent:

Votre objectif est d’aller d’une ville A à une ville B. Votre stratégie pour arriver plus
rapidement est d’emprunter la route la moins fréquentée pour éviter les embouteillages.

Lorsque vous allez étudier précisément les activités à mettre en œuvre, les moyens financiers,
techniques, humains nécessaires, vous allez peut-être vous rendre compte que la stratégie que
vous aviez choisie initialement n’est pas adaptée à vos moyens ou n’est pas faisable. Le
montage d’un bon xprojet est le résultat de tâtonnements, de retours en arrière et de
réajustements constants.

a- Tenir compte du savoir et du savoir-faire local.

N’oubliez pas que les populations qui rencontrent un problème ont souvent déjà imaginé des
solutions pour contourner ce problème. Ces solutions ne sont pas toujours parfaites mais elles
ont le mérite d’exister. Partez donc de ce qui existe déjà!

Attention aux solutions qui vous paraissent évidentes…

Si celles-ci n’ont pas été réalisées jusqu’alors, peut-être que sous ces solutions se cachent des
difficultés que vous ne soupçonnez pas au premier abord.

Soyez innovants et laissez s’exprimer votre imagination! Ne montez pas un projet de jardin
maraîcher parce que le village voisin a obtenu un financement pour des jardins maraîchers

b- Analyser les avantages et inconvénients de chaque solution identifiée.

Pour ce faire, inspirez-vous de l’exemple vécu d’une association d’appui aux handicapés et
construisez un tableau d’analyse des stratégies :

CAS PRATIQUE

Une association souhaite monter un projet pour l’insertion professionnelle des jeunes
handicapés moteurs. Le diagnostic réalisé fait ressortir que ces handicapés n’ont pas accès à la
formation pour pouvoir s’insérer dans le milieu professionnel. Les employeurs sont méfiants
et pensent que ces jeunes ne sont pas capables de travailler. Faute de moyens les handicapés
ne peuvent se lancer eux-mêmes dans des activités génératrices de revenus. Plusieurs « axes
stratégiques », ou « chemins » sont envisageables pour que les jeunes handicapés trouvent un
emploi.

Stratégie Forces Faiblesses

Placer les jeunes en Possibilité d’intégrer Motivation moindre des

apprentissage professionnel l’entreprise à la suite de
dans des entreprises. l’apprentissage.
Accompagnement sur la
durée à moindre coût. Jeunes
mieux armés à entrer sur le
marché du travail.
jeunes, patrons peu soucieux
d’apprendre aux jeunes.
Découragement des jeunes.
Chômage à la sortie

Proposer aux jeunes des Responsabilisation totale des Echec financier fréquent.
microcrédits pour qu’ils jeunes. Automatisation. Remboursements difficiles.
montent des activités Evolution graduelle des Endettement
génératrices de revenus. activités.

Sensibiliser les entrepreneurs Moindre coûts. Casser Uniquement incitatif.

sur les capacités des jeunes durablement les tabous et les Sensibilisation souvent sans
handicapés et réaliser des préjugés concernant les effet.
actions militantes pour handicapés. Changement de
l’embauche des handicapés. fond des mentalités
MODULE 04 : LA PLANIFICATION DU PROJET

Au terme de l’identification de votre projet, vous savez ce que vous voulez faire, pourquoi,
pour qui et avec qui… Retroussez vos manches, on passe à l’étape planification! Il s’agit de la
partie très concrète de votre projet, lors de laquelle vous allez identifier les activités à réaliser,
prévoir les moyens et le temps nécessaires à leur mise en œuvre et estimer le budget
prévisionnel de votre projet.

1- Construire la logique de votre projet

Un projet se construit de façon logique en partant du but fixé et en définissant au fur et à

mesure les résultats à atteindre, les activités et les moyens à mobiliser. Vos activités et les
moyens qu’elles nécessitent sont là pour atteindre un objectif et non le contraire.

Le tableau logique est un outil qui représente de façon synthétique la logique interne de votre
projet c’est-à-dire l’articulation entre les moyens, les activités, les résultats attendus et les
objectifs. C’est une représentation simplifiée du cadre logique, outil méthodologique de
référence qui a été diffusé dans les années 90 par l’Union Européenne.

a- Les 3 avantages du tableau logique :

- Il vous aide à concevoir les différents éléments de votre projet et leur enchaînement
logique.
- Tous les acteurs associés ont besoin de se mettre d’accord sur les différents aspects du
projet qui les réunit. Le tableau logique permet de représenter clairement et de
comprendre rapidement votre projet. Il constitue en cela un support pratique de débats.
- Lorsque vous serez plongés dans les préoccupations quotidiennes de la mise en œuvre
de votre projet, ce tableau vous permettra de garder à l’esprit les résultats et objectifs
que vous poursuivez. Il vous servira de référence pour le suivi et l’évaluation de votre
projet.

Le tableau logique n’est pas une formule magique pour monter un projet intelligent!

Il ne s’agit pas seulement de formuler correctement un tableau logique pour que le projet soit
pertinent.

Il faut aussi qu’il fournisse des réponses adaptées au problème identifié et au contexte, ce qui
implique une réflexion de fond lors du diagnostic et du choix de la stratégie (facilitée par la
première partie de ce guide). Une fois l’objectif et la stratégie de votre projet connus, vous
pouvez élaborer une ébauche de tableau logique que vous remplirez progressivement.

b- Définir les résultats attendus

Les résultats attendus, qu’est-ce que c’est ?

Ce sont les améliorations et les changements produits par les activités. Ils permettent
d’atteindre l’objectif spécifique.
À partir de votre objectif spécifique et de vos choix stratégiques, définissez les résultats
attendus de votre projet.

c- Choisir les activités à réaliser

Les activités, qu’est-ce que c’est ? Il s’agit des actions concrètes qui vont être réalisées dans le
cadre de votre projet et qui permettront d’atteindre les résultats attendus.

À partir de vos objectifs et résultats attendus, définissez les activités de votre projet.

d- Déduire les moyens nécessaires

Pour chaque activité, définissez vos besoins en matériel, en personnel et en compétences

techniques. Cela facilitera plus tard l’élaboration de votre tableau des dépenses. Votre projet
nécessite peut-être des compétences techniques que vous n’avez pas pour déterminer les
moyens nécessaires ou pour choisir les solutions adéquates. Faites appel à un spécialiste local,
à un consultant, aux services techniques déconcentrés de l’État… Attention, une étude
technique a un coût que vous devrez inscrire dans votre budget.

Le coût des tâches est déterminé par la valorisation des ressources consommées par ces
mêmes tâches. Le budget initial précise le montant des charges et produits liés au projet, mais
aussi un échéancier précis de consommation de ce budget en fonction de la programmation
prévisionnelle de l’exécution du projet. Le budget du projet suppose l’évaluation
prévisionnelle du coût des tâches, c’est à dire la valorisation des consommations de ressources
par les tâches. Au niveau de la planification du projet se joue l’articulation entre les taches du
projet et l’utilisation des ressources des différents métiers de l’organisation (Demeestère,
Lorino, Mottis, 1997) : la planification du projet doit permettre l’atteinte du résultat recherché
dans les délais définis alors que les métiers ont en charge le pilotage sur longue durée de
compétences et des ressources spécialisées correspondantes. La première étape consiste donc
à déterminer les quantités de ressources nécessaires pour réaliser les tâches, ce qui peut poser
des problèmes de contraintes cumulatives. Le seconde étape suppose de valoriser ces
différentes ressources de manière prévisionnelle, ce qui pose le problème de l’estimation du
coût des différentes ressources.
Voici le tableau logique qui a été construit progressivement à partir de cet exemple :
 Objectif Objectif Résultats Activités Moyens
global s attendus
spécifiq
Améliore Augment R.A. 1 Les 20 A. 1.1. Former les Un formateur en gestion Une
r le er de 10 coopératives se coopératives féminines en salle de cours équipée de tables
niveau % les regroupent en gestion financière. et chaises Les supports
de vie revenus union et leurs d’apprentissage (cahiers,
des des capacités de stylos, craies, tableaux…)
Familles femmes gestion et A 1.2. Organiser des location de tentes et de nattes
monopar des 20 d’organistion se réunions de sensibilisation Un animateur

les risques et les conditions préalables.

entales coopérati renforcent. des coopératives sur le
du ves de
R.A. 2 Les 20 A 2.1. Identifier avec les Une étude technique réalisée

2- Définir les indicateurs

quartier Mellah
Mellah. en un an. coopératives coopératives de nouvelles par un consultant de façon
diversifient leurs filières de production participative
activité

d’indicateur quantitatif) ou un état (indicateur qualitatif).

A 2.2. Organiser des visites
d’échanges avec d’autres
coopératives
A 2.3. Mettre en place des
unités de production
innovantes
R.A. 3 Les A 3.1. Organiser une
produits réalisés exposition/vente
par les femmes
trouvent des
A 3.2. Ouvrir et équiper un
débouchés
magasin bien placé
Location d’un bus
Location du local Achat du
matériel de production Achat
des matières premières
Location d’une tente
Impression d’affiches
Location d’une boutique Achat
d’étagères Campagne

l’impact et les résultats de votre projet. Un indicateur peut être un chiffre (on parle alors
Un indicateur, qu’est-ce que c’est ? II s’agit d’un moyen de mesurer de manière objective
utile à l’évaluation, trois éléments complémentaires sont nécessaires: les indicateurs,
Pour faire de votre tableau logique un outil de suivi efficace et une base de travail
commerciaux
publicitaire
U Les indicateurs vous seront très utiles lorsque vous mettrez en œuvre votre projet et
réaliserez le suivi et l’évaluation. Ils vous serviront alors de « tableau de bord ». Un indicateur
doit pouvoir être mesuré de façon objective à partir de sources d’informations précises et
fiables, déjà existantes ou créées dans le cadre du projet. Pour mesurer une amélioration
assurez-vous d’abord de connaître la situation initiale.

Activités/objectifs/ Indicateurs Fréquence des Source

Résultats mesures d’information

Objectif spécifique Revenus des femmes En début et en fin de Enquêtes Caisse

Augmenter de 10 % Epargne constituée projet d’épargne
les revenus des
femmes des 20
coopératives de
Mellah en un an.

Résultat attendu Les Existence d’une En fin de projet Récépissé de l’Union

20 coopératives se union Nombre de
regroupent en union réunions organisées Tous les 3 mois Compte-rendu de
et leurs capacités de réunion
gestion et Nombre de femmes A l’issue de la
formées formation Registre des
d’organisation se présences
renforcent. Taux de réussite au A l’issue de la
test final formation Résultats du test

Résultats du test Tous les mois Registre de gestion/

Utilisation et mise à Compte-rendu du
jour d’outils de Commissaire aux
gestion comptes

Un indic a- Identifier les conditions préalables et les risques

, Les conditions préalables, qu’est-ce que c’est ?

Ce sont les conditions qui doivent être réunies avant la réalisation de votre projet : l’obtention
d’un permis de construire, d’une autorisation d’un ministère, de la signature d’un contrat de
délégation avec la mairie…

Et les risques externes ?

C’est ce qui peut influencer la conduite du projet, mais qui ne dépend pas du projet en lui-
même, comme par exemple la stabilité sociale du pays, un problème climatique… Ils peuvent
constituer une menace pour le projet alors que vous n’avez aucune influence dessus. qu’est-ce
que c’est?
Une fois les risques identifiés, vous pouvez formuler des hypothèses.
Exemple

Un projet de renforcement des économies paysannes par des activités de maraîchage peut
présenter les hypothèses suivantes : les pluies sont suffisamment abondantes pendant les deux
prochaines années et les cours du marché des légumes restent stables pendant au moins deux
ans.

Peut-être pensez-vous que le fait de formuler les conditions préalables et les risques peut
donner une image fragile de votre projet. Au contraire! La prise en compte de ces éléments
constitue une preuve de réalisme et de prévision. Cela démontre vos capacités à anticiper et
mesurer les chances de succès de votre projet.

3- Prévoir les modalités de mise en œuvre de votre projet

a- Préparer la gestion et le suivi du projet
 Comment et par qui sera mis en œuvre le projet ?

Reprenez les activités prévues dans votre cadre logique et définissez les responsabilités et les
personnes à impliquer dans leur exécution.

Vous pouvez vous aider d’un tableau de bord prévisionnel des activités. Voici un exemple de
tableau de bord réalisé dans le cadre d’un projet de réhabilitation d’un poste de santé:

Ensemble Résultats Tâches à Responsab Autres Période Moyens

d’activités visés programme les personnes nécessair
r impliquées es

Réhabiliter La salle Lancer MBOCK Un 10

le centre de d’accouche l’appel technicien septemb
santé ment est d’offre en travaux re
fonctionnel public
le Le centre
Contractuali MBOCK L’entreprene 10
de santé est
ser la ur octobr
désensablé
réalisation
et
des travaux
accessible
avec un
entrepreneur

Suivre la Technicien La directrice du 10 300 000

réalisation en travaux du centre de octobre FCFA
des travaux public santé au 10
novembr
e

Réaliser la Technicien La directrice Avant le

réception des en travaux du centre de 30
travaux public santé novembr
 e

 Comment et par qui sera géré le projet sur le long terme?

b- Propriété des équipements et infrastructures

Soyez en règle avec la loi! Si un terrain est mis à votre disposition, vous devez avoir un
document officiel (un titre de propriété au nom du groupe). Si quelqu’un vous affecte du
matériel, une lettre officielle de cession doit être établie. Pour éviter les litiges, prévoyez des
écrits officiels et contractualisez !

c- Entretien et renouvellement du matériel et des infrastructures

Pour que les investissements réalisés dans le cadre de votre projet soient durables, définissez
comment et par qui ils seront entretenus.

L’entretien de certains équipements (comme par exemple une …) exige un savoir-faire

technique et des pièces de rechange particulières. Assurez-vous que les personnes
compétentes et le matériel nécessaire sont facilement mobilisables en cas de panne.

Mode de gestion et compte d’exploitation Certains projets de services marchands, tels que le
ramassage des ordures ou un jardin d’enfant, nécessitent de définir un mode de gestion sur le
long terme. Si votre projet engendre des dépenses récurrentes, étudiez comment celles-ci
seront prises en charge après l’appui financier et réalisez un compte d’exploitation
prévisionnel.

Ceci s’applique uniquement aux projets pouvant générer des revenus. Un projet à caractère
purement social ne peut pas s’autofinancer totalement.

Comment et par qui seront assurés le suivi et l’évaluation de votre projet ? Lors de la mise en
œuvre, il est important de savoir à tout moment où en est l’exécution des activités afin de
conduire le projet de manière efficace. Le suivi va comparer l’évolution du projet aux
prévisions afin de corriger sa mise en œuvre si nécessaire.

Votre projet prévoit de réaliser dix séances d’animation sur le VIH Sida, étalées sur deux
mois, destinées aux femmes chef de ménage. À la revue des activités, vous vous apercevez que
seules 3 séances ont été réalisées. Les raisons peuvent être le nombre insuffisant
d’animateurs ou les horaires des séances inadaptés aux activités des femmes. Vous allez vous
interroger sur ces causes et prévoir des solutions pour atteindre les objectifs que vous vous
étiez fixés au départ.

Déterminez les responsables du suivi et les modalités de sa mise en œuvre. Prévoyez qui sera
chargé de l’évaluation: vous pouvez réaliser une autoévaluation ou bien faire appel à un
évaluateur externe. Dans ce cas, planifiez cette activité dans le budget.

d- Réaliser un calendrier des activités

Combien de temps prendra la réalisation de votre projet ? Pensez-y pour organiser et prévoir
le coût de votre projet. Le calendrier de vos activités vous aidera par ailleurs lors de la phase
de mise en œuvre. Ne soyez pas trop pressés et optimistes. Prévoyez une marge de temps pour
faire face aux imprévus et soyez réalistes dans vos prévisions.

Comment réaliser un calendrier ?

- Estimez tout d’abord pour chaque activité le temps nécessaire à sa mise en œuvre.
Exprimez-le en terme de durée (par exemple 4 mois) et non en terme de dates (par
exemple: de juin à septembre). À ce stade, vous ne savez pas exactement à quelle date
votre projet débutera. Le délai entre le moment où vous prévoyez votre calendrier et le
moment où vous allez commencer la mise en œuvre peut durer des mois. Il n’est donc
pas encore nécessaire de fixer des dates précises.
- Réfléchissez ensuite à l’agencement des activités les unes par rapport aux autres. Se
font-elles simultanément? Dépendent-elles les unes des autres? Certaines activités
nécessitent-elles la réalisation préalable d’autres activités ? Y a-t-il des contraintes
liées à la période à laquelle doit être exécuté le projet (période des pluies, de récolte,
de vacances scolaires…) ?

Exemple

Si vous voulez construire votre maison, vous savez que vous devez réaliser plusieurs
activités : acheter des briques et du ciment, faire les murs, les fondations, la charpente. Vous
ne pourrez pas construire vos murs avant d’avoir réalisé les fondations. Vous pouvez acheter
le ciment avant de faire les fondations ou faire les fondations avant d’acheter le ciment ou
faire les deux en même temps. Si vous êtes pressés de vous installer dans votre nouvelle
maison, il faudra vous organiser pour contacter les maçons, les charpentiers et prévoir les
périodes où il vous faudra avoir de l’argent à disposition.

Voici l’exemple de chronogramme d’un projet de ramassage des ordures.

Activités 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A1
Sensibilisation des habitants

A2
Réaliser une première campagne
d’assainissement

A3
Acheter le matériel de ramassage
(charettes, fûts)
A4
Mettre en place et suivre le
système de ramassage des
ordures
A5
Evaluer le projet
4- Estimer le budget de votre projet
Vous disposez à cette étape de la liste des moyens (que vous avez défini dans votre tableau
logique p. 28) et du temps nécessaire à la mise en œuvre de votre projet. Il est temps d’estimer
le coût et les sources de financement de votre projet.

a- Prévoir le coût des activités

Il ne s’agit pas ici d’estimer les coûts de votre projet à vue de nez. Un projet dont le budget a
été sous-estimé rencontre de nombreux problèmes par la suite. N’ayez pas non plus les yeux
plus gros que le ventre! Un budget surestimé fait grincer des dents les bailleurs qui ne sont pas
dupes. Soyez donc raisonnables dans vos estimations et allez-vous renseigner sur les prix.

Détaillez vos méthodes de calculs : réalisez un tableau de dépenses par activités.

Désignation Quantité Unité Prix unitaire Prix total

Banderole 2 Banderole 100 000 FCFA 200000 FCFA

Sonorisation 2 Jour 300 000 FCFA 600000FCFA

Location de 2 Jour 150 0000 FCFA 300000 FCFA

tentes

Indemnité 2 Jour 100000 FCFA 200000 FCFA

sagefemme

Total 1300 000 FCFA

Veillez à indiquer la monnaie utilisée pour évaluer votre budget.

N’oubliez pas d’estimer :

- Les frais de suivi et d’évaluation de votre projet: ces activités peuvent générer des coûts
qu’il faudra prendre en compte dans votre projet.

- Le fonds de roulement: si par exemple, votre projet consiste à améliorer les revenus
agricoles de familles rurales, avant que le résultat ne puisse être atteint, ces familles devront
acheter des semences et des engrais. Le fond de roulement permet au projet de démarrer et
sera renouvelé grâce aux revenus engendrés.

- Les frais d’inauguration si celle-ci est prévue. - Les provisions pour imprévus : pour faire
face à des dépenses auxquelles vous n’auriez pas pensé lors du montage, vous pouvez insérer
dans votre budget une rubrique « imprévus ». Cette dotation dont l’utilisation devra être
justifiée constitue une sécurité. Sa valeur se situe entre 5 et 10 % du budget total.

- Les frais de gestion: il s’agit des frais engendrés par des tâches d’encadrement du projet et
de gestion administrative et financière. C’est une rétribution de votre organisation pour
assurer la couverture de ses frais de fonctionnement comprise entre 5 et 10 % du budget total.
- Les frais de montage de projet: lors du montage du projet, vous avez engagé des frais liés
aux journées de sensibilisation, aux enquêtes, aux déplacements, peut-être avez-vous fait
appel à un consultant… Ces frais peuvent être intégrés au budget de votre projet

b- Estimez les ressources financières que vous pouvez mobiliser:

Pour financer votre projet, vous pouvez faire appel à plusieurs sources de financement.
Détaillez dans votre budget qui finance quoi. La participation des bénéficiaires et du groupe
porteur peut être mobilisée par des apports en: ressources financières, ressources humaines :
les bénéficiaires constituent la main-d’œuvre pour certains travaux, ressources matérielles: les
bénéficiaires mettent à disposition du projet un terrain, un bâtiment, des équipements, etc. La
valeur des apports en ressources humaines et en ressources matérielles doit être estimée en
numéraire. On parle alors de contributions valorisées.

Les bailleurs sont parfois réticents à prendre en charge certains coûts tels que les frais de
montage de projet ou les frais de gestion. Vous pouvez alors faire passer ces frais comme une
contribution de votre organisation au budget global.

Budget global et plan de financement d’un projet de collecte d’ordures ménagères.

Financements (en millions de FCFA)

Activités Montant global Participation des Contribution de la Financement
bénéficiaires mairie recherché

1. Réaliser une
390
campagne de 760 370
(travail valorisé)
nettoyage du quartier
2. Confectionner les
équipements de 6250 6250
collecte des ordures
3. Mettre en place un
système de collecte 3970 790 2650 530
organisé
4. Divers et imprévus 820 270 550
5. Frais de gestion 540 270 270
Total 12340 1720 3020 7600

Maintenant que vous avez réfléchi à l’ensemble de votre projet et que celui-ci est
suffisamment construit, vous allez synthétiser vos conclusions par écrit dans un document de
projet. Une trame de document de projet vous est ici proposée pour vous aider à structurer
votre présentation. Elle reprend toutes les étapes de la démarche détaillées dans les parties
précédentes.

Le document de projet reprend, justifie et synthétise de façon claire et concise les réponses
aux questions que vous vous êtes posées lors de l’identification et de planification de votre
projet.
Il vise à:

- Définir et exprimer clairement les moyens techniques, humains et financiers

nécessaires au projet.
- Servir de référence pour l’exécution du projet: à l’image d’un plan d’architecte pour la
construction d’une maison, vous vous référerez à votre document de projet lors sa
mise en œuvre, son suivi et son évaluation.
- Présenter et défendre votre projet: le dossier de projet sert de base aux bailleurs pour
étudier votre projet. Rédiger un document de projet est une tâche facile si vous avez
pris le temps auparavant de vous poser les bonnes questions.
 Quelques conseils pour élaborer votre dossier:
- Soignez en particulier la fiche synthétique de votre projet, votre budget et votre cadre
logique, qui sont les premiers éléments lus. Ils doivent convaincre et donner envie de
lire le reste du document.
- Ne négligez pas la forme: si votre dossier est bien présenté, écrit dans un style
facilement compréhensible, s’il est relié, et s’il n’est pas trop volumineux (20 pages au
maximum), il sera plus agréable à lire.
- Si votre dossier est trop gros, allégez-le en renvoyant des documents en annexe.
Paginez votre dossier et insérez un sommaire.
- Soignez les liens logiques entre les différentes parties de votre dossier, pour montrer
que votre projet est cohérent.
- Privilégiez la qualité de l’information au poids du papier: chaque information délivrée
doit apporter quelque chose à la compréhension de la problématique et au projet
proposé.
- Présentez un document clair et concis. Le document de projet doit montrer que votre
projet réunit toutes les qualités d’un bon projet, qu’il a été réfléchi et étudié.

MODULE 05 : L’EXECUTION DU PROJET

La phase de réalisation d'un projet est la quatrième phase de gestion de projet. Elle correspond
à l'exécution des activités prévues. Dans la plupart des cas, et cela peut varier selon le
contexte, c'est la phase la plus étendue du cycle de vie d'un projet, demandant une grande
quantité d'énergie et de ressources.
Au cours de cette phase, les membres de l'équipe de projet travaillent ensemble pour
accomplir les tâches et les activités qui ont été planifiées dans la phase précédente, c'est-à-dire
la phase de planification. L'objectif est de concrétiser à l'idée du projet et d'atteindre les
objectifs fixés.
La phase de réalisation ou d'exécution est l'une des cinq phases du cycle de vie d'un projet et
c'est là où la planification est mise en action.
Elle utilise le plan de projet en tant qu'entrée et génère les livrables du projet en tant que
sortie.
Au cours des phases d'initialisation et de planification, tous les éléments ont été mis en place
pour préparer la phase de production des livrables du projet.
C'est maintenant le moment de passer à l'action en accord avec tout ce qui a été préparé en
amont. Une préparation minutieuse est essentielle pour que cette phase d'exécution de projet
se déroule au mieux, et il est évident qu'il y aura des activités de contrôle et de suivi pendant
cette étape.
Une erreur courante est de passer directement à l'exécution en négligeant les autres étapes du
projet. Cependant, la gestion de projet définit tous les prérequis pour que cette phase de
production des livrables du projet se déroule de manière optimale, ainsi que tous les processus
à suivre durant cette étape que nous allons explorer en détail.
1- Les étapes de réalisation d’un projet.

Lors de ces étapes d'exécution de projet, le chef de projet est responsable de diriger l'équipe
de projet dans la réalisation des tâches et des activités assignées.
Il faut bien évidemment utiliser les bons outils qui seront le plus efficaces et pertinent.
Voyons les spécificités de chaque étape :
Etape 1. La gestion des ressources
La gestion des ressources implique d'une part l'équipe du projet et d'autre part les prestataires :
a- L’équipe projet
Les ressources nécessaires à la réalisation du projet doivent être gérées pendant la phase
d'exécution. Cela peut inclure la gestion des ressources humaines, telles que le recrutement, la
formation, l'affectation des tâches et l'évaluation des performances, ainsi que la gestion des
ressources matérielles, telles que les équipements, les fournitures et les locaux.
L'équipe projet doit être constituée avec prudence et bien gérée.
La matrice RACI est un excellent outil pour déterminer les rôles et les responsabilités de
chacun.
La matrice des compétences, quant à elle, vous sera utile pour attribuer les différentes tâches à
vos membres d'équipe selon leurs compétences.
b- Les prestataires
Sur la base de votre cahier de charges finalisé et publié, il est question de sélectionner les
prestataires et ensuite de gérer les approvisionnements et les prestations de votre projet.
Le choix des prestataires peut inclure l'acquisition de matériaux, l'externalisation de services
spécifiques ou l'engagement de consultants spécialisés. Cela implique l'identification des
besoins, l'évaluation des offres, la négociation des contrats et la sélection du prestataire le plus
approprié pour répondre aux exigences du projet.
La gestion des approvisionnements englobe les activités liées à l'approvisionnement en
matériaux, équipements ou services nécessaires à l'exécution du projet. Cela comprend
l'identification des besoins en approvisionnement, l'établissement de relations avec les
fournisseurs, la passation des commandes, la réception des livraisons, la vérification de la
conformité et la gestion des retours le cas échéant.
Ainsi, une bonne gestion des approvisionnements garantit la disponibilité des ressources
nécessaires tout au long de la phase d'exécution de projet.
Etape 2 : La communication avec les parties prenantes
Une bonne exécution de projet nécessite une communication suffisante et efficace tout au
long de la production des livrables de projet.
Pour cela, il faut mettre en place un plan de communication et maîtriser les processus de
transmission des informations.
Dans ce plan, il y a entre autres les différents moyens de communication et les réunions ainsi
que les parties prenantes qui y participent.
Etape 3 : La coordination de l’équipe projet.
La première étape de la phase de réalisation de projet consiste à mettre en place l'équipe de
projet et à clarifier les rôles et les responsabilités de chacun.
Durant cette phase les différentes activités du projet doivent être coordonnées pour s'assurer
que le projet est mené à bien de manière harmonieuse et efficace.
Pendant cette étape, les rapports d'avancement sont essentiels. Ils fournissent un résumé
de l'état d'avancement du projet, des tâches réalisées, des problèmes rencontrés, des risques
identifiés et des actions correctives entreprises. Ces rapports permettent de tenir l'équipe
informée et assurent une coordination efficace.
Etape 4 : Le développement des livrables.
Le développement des livrables est l'étape où le contenu du projet, tel qu'énoncé dans la
charte de projet et détaillé dans le plan de projet, prend vie.
Les livrables du projet sont produits pendant la réalisation de projet. Il peut s'agir de produits,
de services, de documents ou d'autres types de résultats concrets.
Le contenu du projet permet à l’équipe du projet d’effectuer une planification plus détaillée,
guide son travail lors de l'exécution et fournit une référence de base pour évaluer si
les demandes de modifications ou des exigences supplémentaires sont comprises ou non dans
le périmètre du projet.
Ce sont les livrables détaillés dans le contenu du projet qui doivent être réalisés lors de cette
phase.
Etape 5 : La gestion des délais et suivi de l’avancement
Par définition, les projets sont des initiatives complexes et limitées dans le temps. Il est
nécessaire lors de cette phase d'exécution de suivre de près l'avancement du projet et
de maîtriser les délais des différentes activités et tâches.
Le diagramme de Gantt et de PERT sont d'excellents outils pour cela.
Cependant, des fois, le chef de projet est contraint à faire des ajustements de planning lors de
cette phase et d'utiliser des techniques d’optimisation des ressources, de compresser
l'échéancier ou d'avoir recours à l'exécution accélérée par chevauchement.
L'avancement du projet doit être suivi régulièrement pendant la phase de réalisation de projet
pour s'assurer que les objectifs du projet sont atteints dans les délais et les budgets prévus.
Des tableaux de bord et des rapports d'avancement peuvent être utilisés pour suivre l'état
d'avancement du projet. Ils sont communiqués aux différentes parties prenantes suivant le
plan de communication établi.
 Le tableau de bord de suivi du projet.

Etape 6 : La résolution des problèmes.

En phase d'exécution d'un projet, plusieurs problèmes peuvent survenir, certains spécifiques à
cette phase du projet.
Voici quelques exemples courants de problèmes rencontrés durant cette phase :
- Retards dans l'exécution des tâches en raison de ressources insuffisantes, de mauvaise
coordination, de problèmes de communication ou de changements imprévus.
- Dépassement du budget du à des coûts imprévus, une mauvaise estimation des
ressources nécessaires ou une mauvaise planification financière.
- Non conformités dans les livrables du projet en raison d'une mauvaise exécution, d'une
mauvaise coordination ou d'un manque de suivi des normes de qualité
- Conflits d'équipe entre les membres de l'équipe de projet peuvent survenir en raison de
divergences d'opinions, de problèmes de communication ou de différences de travail...
Ces problèmes peuvent avoir un impact significatif sur le projet, entraînant des retards, des
dépassements de coûts, des problèmes de qualité et des conflits au sein de l'équipe.
Il est important de les identifier rapidement et de prendre des mesures correctives pour
minimiser leur impact sur le projet.
Voici quelques étapes pour résoudre les problèmes en phase d'exécution :
  Etape 1 : Identifiez clairement le problème et définissez sa nature, sa
cause et son impact sur le projet. Plus vous comprenez le problème,
plus il sera facile de le résoudre.
 Etape 2 : Analysez les informations disponibles, examinez les
documents pertinents et consultez les membres de l'équipe de projet
pour mieux comprendre la situation. Identifiez les facteurs qui ont
contribué au problème.
 Etape 3 : Explorez différentes solutions possibles pour résoudre le
problème. Considérez les avantages, les inconvénients et les
conséquences de chaque option. Impliquez les membres de l'équipe de
projet et les parties prenantes concernées pour obtenir leur point de vue.
 Etape 4 : Choisissez la meilleure option parmi les différentes
alternatives en fonction de l'analyse effectuée. Sélectionnez une
solution qui résout le problème de manière efficace tout en minimisant
les impacts négatifs sur le projet.
 Etape 5 : Mettez en place un plan d'action clair pour mettre en œuvre
la solution choisie. Identifiez les responsabilités, les délais et les
ressources nécessaires. Communiquez et coordonnez avec les membres
de l'équipe de projet pour exécuter le plan d'exécution de projet.
 Etape 6 : Évaluez régulièrement les résultats obtenus et ajustez le plan
si nécessaire. Assurez-vous que la solution résout réellement le
problème et ne crée pas de nouveaux problèmes.
 Etape 7 : Assurez-vous de communiquer de manière transparente et
efficace pour maintenir la confiance et la satisfaction des parties
prenantes.
 Etape 8 : Les risques du projet ont été identifiés lors de la phase
planification, cependant il est nécessaire de les suivre et les maitriser
tout au long du projet grâce au maintien du registre des risques et de la
matrice des risques.
 Matrice de criticité des risques.

Tout au long du projet, des risques peuvent avoir lieu, on les appelle alors des problèmes, et
nous devons les suivre dans le registre des problèmes et leur apporter les réponses nécessaires.
 Etape 9 : La conduite du changement est un axe clef qui influence le
taux de réussite d'un projet.

En effet, la nature humaine a tendance à préférer le statu quo. Par conséquent, le changement
est souvent un processus complexe et difficile. Réussir la conduite du changement dans un
projet nécessite beaucoup de réflexions et d’outils.
Vous pouvez utiliser notamment le modèle ADKAR afin de réussir la conduite du
changement dans votre projet.
2- Outils de gestion des tâches
Les logiciels de gestion de projet tels que Microsoft Project, Asana, Trello et Monday.com
peuvent aider à organiser et à suivre les tâches, les dépendances, les échéances et les
ressources.

3- Outils de collaboration
Des outils tels que Slack, Microsoft Teams, Google Workspace, permettent de faciliter la
communication et la collaboration entre les membres de l'équipe de projet.
4- Outils de suivi et de contrôle
Les tableaux de bord utilisés en phase de réalisation de projet permettent de suivre l'état
d'avancement du projet en temps réel, d'identifier les problèmes et les risques émergents, et de
prendre des décisions éclairées.
5- Outils de gestion de changement
Les outils de gestion des changements tels que JIRA, permettent de suivre les demandes de
changements, de les évaluer et de les approuver ou de les rejeter.

6- Outils de gestion de la qualité

Les outils de gestion de la qualité tels que les listes de vérification de la qualité et les
procédures de test, permettent de s'assurer que les livrables répondent aux normes de qualité
requises.
7- Outils de gestion des risques et problèmes.
Les outils de gestion des risques tels que la matrice des risques, permettent d'identifier et de
gérer les risques potentiels tout au long du projet.
Un des outils efficaces pour résoudre les problèmes est le diagramme d'Ishikawa ou
diagramme 5m. Il est aussi appelé diagramme de cause et effet, il aide à identifier et
comprendre les causes des problèmes permettant d’élaborer des solutions élaborées
8- Outils de gestion des ressources
Les outils de gestion des ressources tels que les diagrammes de Gantt, permettent de planifier
et de suivre l'utilisation des ressources telles que le personnel, les équipements et les
fournitures.

 Erreurs à éviter
Il y a plusieurs erreurs courantes à éviter en phase d'exécution de projet pour assurer le succès
de celui-ci. En voici quelques-unes :

- Les erreurs de communication peuvent entraîner des retards, des erreurs et des coûts
supplémentaires.
- Les déviations par rapport au plan initial doivent être évaluées attentivement et
justifiées en fonction de leur impact sur le projet. Un plan de redressement peut être
prévu en cas de dérive incontrôlable.
- Une surveillance inadéquate peut entraîner des retards et des coûts supplémentaires.
- La gestion inadéquate des risques peut entraîner des retards et des coûts
supplémentaires.
- Le manque de collaboration peut entraîner des erreurs, des retards et des conflits.
- La sous-estimation des ressources peut entraîner des retards, des erreurs et des coûts
supplémentaires.
- Le manque de flexibilité peut entraîner des retards et des erreurs.

La phase de réalisation de projet est la phase de production des livrables. Elle peut sembler la
plus importante pour ceux qui ne sont pas familiers avec la gestion de projet, mais sa
réalisation et son succès dépendent étroitement de toutes les autres phases qui garantissent
leur bon déroulement.
En résumé, il est important de :

Suivre le plan de gestion de projet établi en phase de planification ;

Surveiller l'avancement du projet ;
Gérer les risques et les ressources de manière efficace ;
Favoriser la collaboration et la flexibilité ;
 Maintenir une communication claire et ouverte pour éviter les erreurs
courantes en phase d'exécution de projet.

MODULE 06 : LE CONTROLE DE GESTION D’UN PROJET

Le contrôle de gestion d’un projet consiste simplement à suivre l’évolution des éléments de
coûtenance du projet.

Comme l’indique Anthony (1988), « au cours du processus de contrôle, les données sur les
coûts réels, le temps réel et les réalisations sont comparées aux prévisions. La comparaison
peut être établie soit lorsqu’une étape identifiée du projet est atteinte, soit régulièrement, par
exemple à la fin de chaque semaine, ou de chaque mois ». Les objectifs du contrôle de gestion
de la phase d’exécution d’un projet de conception et de développement d’un nouveau produit
sont de mettre en place un système facilitant le pilotage du projet, notamment en permettant :

- la mesure des réalisations ;

- la confrontation entre les réalisations et les prévisions ; cette confrontation a pour
objectif de mettre en évidence les points sur lesquels le plan d’origine n’a pas été
respecté, d’analyser les raisons des dérives et leurs conséquences prévisibles sur la
suite du projet.
- la recherche de solutions et la prise d’actions correctives permettant de maintenir les
objectifs initiaux ou modifier les objectifs du projet.

Lors du processus de suivi de la réalisation du projet, les objectifs de calendrier des charges,
de délai et de coût doivent être suivis simultanément, des arbitrages entre ces trois critères
étant toujours possibles. Le contrôle des réalisations en phase d’exécution du projet repose sur
des outils similaires à ceux du contrôle budgétaire des opérations récurrentes : l’analyse des
écarts. A une date t, le budget à date remplace le budget initialement établi (c’est-à-dire le
BIPO). Le budget à date est un budget flexible qui intègre les modifications intervenues. Les
réalisations sont comparées au budget à date et les écarts sont analysés en écart de planning et
écart sur consommations de ressources, l’écart de coût. L'écart sur consommation de
ressources s’analyse en écart sur quantités utilisées et en écart sur prix .

Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution suppose donc :

- de définir le nouveau référentiel à la date d’analyse ;

- de déterminer les coûts réels des travaux réalisés à la date d’analyse ;
- de tirer les écarts entre le référentiel à la date d’analyse et les coûts réels ;
- et éventuellement de proposer des pistes d’analyse pour définir les mesures correctives
lorsque les écarts sont jugés difficilement acceptables.
1- le budget à date, synthèse des données de référence

Lors du démarrage du projet, le budget de référence est le BIPO (budget initial prévisionnel
d’opérations) qui résulte :
 - d’une part, de la programmation prévisionnelle du projet ;
- d’autre part, des négociations entre les responsables opérationnels et la direction du
projet.

A une date ultérieure, un certain nombre d’événement ont pu se produire conduisant à revoir
les prévisions initiales. Sur un plan pratique, ces évènements se traduisent par des fiches de
modification proposées par les responsables opérationnels et acceptées par la direction du
projet. Ces modifications conduisent à une évolution du référentiel budgétaire qui se traduit
sur le plan du contrôle de gestion du projet par un budget à date. Ce dernier intègre les
décisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportunités
rencontrées.

Sur un plan méthodologique, ce budget à date se distingue du coût prévisionnel réestimé du

projet qui est, en fait, une réestimation du coût final prévisionnel de projet incorporant
l’ensemble des modifications intervenues à la date d’analyse. Nous étudierons ce problème
dans un prochain paragraphe. La réalisation du budget à date pose la question de la prise en
compte des modifications. On appelle modification toute variation contractuelle de quelque
nature que ce soit par rapport aux bases initiales définies dans les clauses du contrat et
traduites au BIPO. Un des rôles du contrôleur de gestion est de surveiller les principales
sources de modifications afin de les détecter au plus tôt.

 Modifications issues du client dans le cas de projets d’équipement ou d’ouvrages

vendus : certaines modifications sont formellement demandées par le client, mais
d’autres résultent de discussions informelles entre les représentants du client et ceux
du maître d’œuvre. Le maître d’œuvre doit être vigilant pour que ces demandes ne se
transforment, à la longue, en suppléments de prestations sans contreparties.
 Modifications issues des services opérationnels du maître d’œuvre : le risque essentiel
est de réaliser des prestations non demandées par le « client », qui augmentent le
budget sans augmenter les recettes.
 Modifications issues des fournisseurs : il convient de distinguer celles qui ne peuvent
être répercutées au client, car elles résultent d’un oubli de la part du maître d’œuvre de
celles qui peuvent être répercutées. Il convient également de faire attention aux risques
de surspécification des délivrables des fournisseurs (améliorations technologiques
diverses….).

Dans tous les cas, une modification doit être documentée et approuvée par la direction du
projet. Le contrôleur de gestion du projet révise alors son budget.

2- L’analyse de l’exécution du projet

L’objectif de cette analyse est de déterminer pour une date identique à celle du budget à date
les réalisations effectives (avancement réel du projet) et les coûts effectivement supportés.
Cela pose deux types de problèmes méthodologiques :

- Quels sont les coûts réels à prendre en compte ? Cette question porte sur la distinction
entre un coût engagé, un coût comptabilisé et un coût dépensé.
 - Comment mesurer l’avancement physique ?
a- La mesure de l’avancement physique

La question de la mesure de l’avancement physique se pose principalement pour les tâches

constituées d’heures de personnel. En ce qui concerne les achats et la sous-traitance, la
constatation du coût est en général lié à la livraison du bien ou à la réalisation de la prestation.
De manière générique, l’avancement physique sera mesuré par le ratio :

Travail réalisé
Travail total à réaliser

Le travail total à réaliser est à l’origine celui prévu au BIPO, corrigé des modifications
approuvées par la direction du projet.

Ce travail total à réaliser peut se mesurer en quantités (nombre de plans à dessiner, nombre
d’appareils à commander, de composants à implanter, de mètres cubes de béton à couler…).
L’avancement physique est alors le rapport entre la quantité réalisée et la quantité totale à
réaliser. Cependant, il se peut que le travail ne puisse être mesuré par des éléments tangibles
et dénombrables. Dans ce cas, la mesure du travail réalisé ne sera possible que si des
évènements physiques marquants dans le déroulement des tâches ont été spécifiés lors de la
planification initiale du projet. Par exemple, pour des études, on peut retenir la première
estimation d’un plan, pour les achats l’émission d’une commande ou l’établissement d’un
tableau de comparaison des prix. A chacun de ces évènements, un pourcentage d’avancement
est défini en accord avec le responsable de tâche intéressé. Sur un plan pratique, il est évident
que la mesure de l’avancement physique sera d’autant simplifiée que la durée retenue pour les
tâches ne sera pas trop longue et que les différentes tâches disposent de « délivrables » clairs
et identifiables. La détermination de l’avancement physique et la comparaison entre
l’avancement théorique et l’avancement réel permettent de déterminer des écarts de quantités
de ressources consommées par rapport à la prévision contenue dans le budget à date.

Nature des ressources Principaux écarts de quantité

Heures d’ingénierie - Rendement des ingénieurs

Equipements principaux - Ecarts techniques faisant varier les

quantités. Ces écarts ne doivent pas
avoir été intégrés au budget à date,
ce qui constitue un cas rare

Matériels banalisés - Les évolutions de quantités sont

mesurées dans les différents métrés :
- Métrés de tuyauterie ;
- Listes d’instrumentations ;
- Carnets de câbles ;
- Listes de moteurs électriques
- Métrés de charpente métallique. Les
écarts sur quantités peuvent provenir
 de mauvaises spécifications lors de
l’établissement du budget à date, soit
de gâchis de ce matériel banalisé.
Les écarts sur quantités supposent
une budgétisation et un suivi des
quantités très précis

Marchés de travaux, sous-traitance - Ils sont suivis par le co-contractant

et leur prise en compte dépend de la
nature du contrat (cost plus ou
forfait)

b- Les coûts à prendre en compte

On peut distinguer trois moments différents de prise en compte d’un coût :

- Le coût engagé est le plus pertinent pour la direction du projet puisqu’il correspond à
la conséquence des décisions prises ;
- Le coût comptabilisé ou enregistré correspond au montant des factures ou salaires
enregistrés par le système comptable. C’est celui qui est suivi par les systèmes
d’information comptable de l’entreprise.
- Le coût dépensé intéresse principalement le financier de l’entreprise. Les relations
temporelles entre ces trois moments du coût sont complexes et supposent de
différencier, notamment, les ressources stockables de celles qui ne le sont pas. Lors de
l’évaluation des consommations réelles, il y a donc lieu de s’interroger sur le fait
générateur du suivi des coûts du projet et d’en tenir compte pour l’analyse des
différents écarts. La différence entre les coûts réels et les coûts budgétés (pour un
avancement identique) doivent permettre de faire apparaître des écarts de coût de
valorisation des tâches.

Nature des ressources Principaux écarts de valorisation

Heures d’ingénierie - Variation du taux horaire ou du taux

horaire chargé ;
- Variation de taux de change

Equipements principaux - Variation des prix unitaires des

fournisseurs ou des charges
indirectes d’approvisionnement ;
- Variations de taux de change.
- Changement de fournisseur…

Matériels banalisés - Variation des prix unitaires des

fournisseurs (évolution des
conditions économiques…) ou des
 charges indirectes
d’approvisionnement ;
- Changement de fournisseur…

Marchés de travaux, sous-traitance - Variation des prix unitaires des

contractants (évolution des
conditions économiques…) ou des
charges indirectes
d’approvisionnement ;
- Changement de fournisseur…

3- La détermination des écarts

Les bases de comparaison du contrôle de gestion du projet en phase d’exécution peuvent être
résumées dans le tableau suivant (ECOSIP, 1993) :

Valeur
acquise
Coût encouru Budget encouru
(coût
Hypothèse (coût réel du (coût budgétaire
budgétaire
travail effectué) du travail prévu)
du travail
effectué)
Prévu
Planning
Réalisé
Prévu
Coût
Réalisé
a- Les éléments à comparer

Le coût encouru ou coût réel du travail effectué (CRTE) correspond au coût réel des travaux
réalisés à la date d’analyse et imputables au projet. Si le projet s’était déroulé conformément
au budget à date, on aurait supporté le budget encouru appelé coût budgété du travail prévu
(CBTP). La différence observée entre les deux grandeurs peut avoir pour origine :

− Une différence de planning, c’est-à-dire une avance ou un retard du travail réalisé par
rapport aux prévisions.

− Des différences de prix, c’est-à-dire que le coût réel des ressources consommées est
différent du coût budgété des ressources consommées, que l’on dénomme « effet prix ». Cet «
effet prix » peut, lui-même, avoir deux origines :

- Tout d’abord, les quantités de ressources utilisées sont différentes de ce qui avait été
budgété pour obtenir le même avancement physique (amélioration ou dégradation de
la productivité) ;
- Ensuite, les prix unitaires réels et budgétés peuvent être différents. Pour pouvoir
calculer ces différentes sources d’écarts, on introduit la valeur théorique des travaux
 effectués, le coût budgété du travail effectué (CBTE) qui s’obtient en valorisant les
tâches effectivement réalisées par leur coût unitaire prévisionnel budgété. Cela revient
à se poser la question suivante : Si on se ramène au niveau réel d’avancement, quel
aurait dû être le coût d’après la budget de référence ? En conséquence, le CBTE
adopte la même hypothèse d’avancement du planning que le CRTE et la même
hypothèse de valorisation des ressources consommées que le CBTP.

b- Le calcul des écarts

L’écart global est égal à la différence entre le coût budgété du travail prévu (CBTP) et le coût
réel du travail effectué (CRTE) :

Ecart global = CBTP – CRTE

L’écart de planning est égal à la différence entre le coût budgété du travail effectué et le coût
budgété du travail prévu :

Ecart/planning = CBTE – CBTP

Si l’écart est positif, le planning réel est en avance par rapport au planning prévu. Cet écart de
planning est exprimé en valeur et, en conséquence, sa signification est peu évidente.

Ecart de planing
Cependant, exprimé en pourcentage ( ) et complété par d’autres outils
CBTP
(analyse de l’avancement détaillé des tâches) permettant de suivre précisément les avances ou
retards par rapport au délai initialement prévu, l’écart de planning est un outil pertinent de
suivi. L’écart de coût (parfois dénommé écart de performance ou écart de productivité) est
égal à la différence entre le coût budgété du travail effectué et le coût réel du travail effectué :

Ecart/coût = CBTE – CRTE

Cet écart peut être décomposé (selon les méthodes traditionnelles d’analyse des écarts en
contrôle budgétaire) en écart de productivité (variation des quantités de ressources nécessaires
pour réaliser la tâche) et en écart sur prix (variations du prix unitaire de la ressource
consommée). L’analyse de l’écart de coût est relativement simple :

- Si le CRTE est supérieur au CBTE, on est en présence de coûts supplémentaires qu’il

faudra compenser par des économies ultérieures ou alors, entériner par une
augmentation du budget.
- Dans le cas contraire, les réalisations du projet ont coûté moins cher que prévu, ce qui
accroît les chances de tenir dans l’enveloppe budgétaire. La pertinence de la mesure
des performances par la détermination et l’analyse des écarts dépend de la qualité des
prévisions. L’estimation des coûts du projet est progressivement affinée au cours du
cycle de vie du projet de conception et de développement du nouveau produit et les
risques d’erreurs d’estimation du coût sont réduits. En phase de définition du projet,
les coûts sont estimés à l’aide des méthodes paramétriques et le risque d’erreur est de
l’ordre de 10-15 %. Lorsque les spécifications techniques sont précisées, les coûts sont
 évalués selon les méthodes analytiques et le risque d’erreur est réduit. L’objectif de
suivi du budget est double :
- réestimer périodiquement le coût du projet, en tenant compte des éléments nouveaux
(imprévus ou modifications) intervenus ;
- mettre en œuvre les actions correctives permettant de tenir ou de se rapprocher des
objectifs initiaux de performance du projet. Ce processus de contrôle des coûts a
posteriori a un caractère différent de celui des coûts récurrents : dans le cadre des
opérations récurrentes, l’analyse des écarts et la mise en œuvre d’actions correctrices
se justifient par la stabilité et la récurrence des opérations contrôlées. Dans le cadre
d’un projet de conception d’un produit nouveau, le contrôle a posteriori des coûts ne
porte pas sur des opérations stables et récurrentes. Les actions correctrices ne peuvent
porter que sur des tâches futures et non sur les opérations à l’origine des écarts
constatés. Dans le cas où l’amélioration de la productivité des tâches futures est
difficile, voire impossible, les techniques de contrôle budgétaire de projet se
transforment en systèmes d’enregistrement a posteriori des dérives. En conséquence,
le suivi du budget du projet permet de prendre en compte l’interdépendance
temporelle des décisions.
4- Contrôle budgétaire et analyse des risques.

Les hypothèses établies au cours de la phase de programmation du projet sont

progressivement confirmées ou infirmées en cours de phase d’exécution. Les risques, au cours
de la phase d’exécution, sont liés (Giard, 1991) :

- au risque de détection tardive, qui repose essentiellement sur la qualité et la

disponibilité de l’information ;
- au risque de diagnostic erroné, qui repose fréquemment sur des problèmes
d’interprétation des données ;
- au risque de réponses erronées, ce qui pose la question de l’articulation entre les
logiques locales et le global.

L’analyse du risque de dépassement des coûts est réalisée à partir des techniques
traditionnelles de contrôle de gestion des projets. Le rôle du contrôle de gestion est
notamment de mettre en place les instruments de suivi des décisions :

- le contrôle budgétaire : cet outil est conçu principalement dans une perspective de
contrôle ex-post et permet une régulation du système par rétroaction, l’écart entre le
réel et les objectifs conduisant au déclenchement d’actions correctives. Il ne permet
pas de réduire totalement le risque de détection tardive.
- les tableaux de bord : des indicateurs pertinents peuvent signaler l’apparition de
risques pouvant affecter le fonctionnement du système. Ils peuvent également réduire
le risque de réponses erronées en tant qu’outil d’évaluation incorporant un rôle
coordinateur. Un processus de simulation des coûts restant à engager peut être
entrepris au cours de la phase d’exécution du projet permet d’affiner l’évaluation du
risque de dépassement budgétaire.
5- La détermination du coût final prévisionnel du projet
L’analyse de l’exécution du projet ainsi que le calcul des écarts constitue une première étape
du pilotage en cours d’exécution du projet. La réestimation du coût final prévisionnel du
projet a pour objectif de détecter et de mesurer l’ampleur éventuelle des dépassements avant
que ceux-ci deviennent irréversibles. En conséquence, les mesures correctives ne pourront
être suggérées et adoptées qu’après la mesure de la conséquence des principaux écarts sur le
coût final prévisionnel du projet. La réestimation se traduit par la détermination du budget
actualisé prévisionnel d’opération ou BAPO. Ce budget se calcule comme le BIPO, c’est-à-
dire par tâches de l’organigramme technique puis par métier (organigramme OBS) et
éventuellement par activités (organigramme ABS). Par rapport aux concepts introduits dans le
paragraphe précédent, à une date quelconque, le BAPO est déterminé de la manière suivante :

BAPO (t) = CRTE (t) + Estimation (t) du reste à faire

L’estimation du reste à faire suppose donc de réévaluer les consommations de ressources en

valeur pour pouvoir terminer le projet. Les conditions économiques qui s’appliquent sont
celles de la fin du projet.

a- La réestimation des consommations de ressources nécessaires

Nous distinguerons les quatre catégories de ressources qui ont été préalablement identifiées :

- Les heures d’ingénierie ;

- Les équipements principaux ;
- Le matériel banalisé ;
- Les marchés de travaux et la sous-traitance.
 La réestimation des coûts d’ingénierie

Elle suppose de réestimer les heures nécessaires pour terminer le projet ainsi que les coûts
horaires. La réestimation des heures s’appuie à une date t sur la connaissance des éléments
suivants :

- Nombre d’heures prévues par le BIPO ;

- Nombre d’heures réalisées ;
- Avancement physique des différentes tâches d’ingénierie.

On peut donc, en supposant que la productivité de la main d’œuvre reste constante sur la
durée nécessaire pour terminer le projet, déterminer les heures par la formule suivante :

heures consommées
Heures réestimées à productivité constante =
Avancement physique

La seconde étape consiste à réévaluer les coûts horaires. Ceux-ci sont, en général, déterminés
par le contrôle de gestion dans le cadre du budget de l’entreprise. Ces coûts horaires peuvent
être des taux moyens par service ou des taux moyens par catégorie. Il y a lieu d’étudier la
nature des charges comprises dans les taux horaires :

- Uniquement des charges salariales (salaires et charges sociales) ;

- Des charges salariales ainsi que d’autres charges indirectes du service ;
 - Des charges salariales, des charges indirectes du service, ainsi qu’une quote-part des
frais généraux de l’entreprise.
 Equipements principaux

La fabrication et la livraison d’un équipement sur un site suppose différentes étapes

techniques et commerciales :

Etapes techniques :

- Les études de procédés qui conduisent à des calculs complémentaires d’ajustement ;

- Des études de réalisation conjointes qui vont permettre de préciser les spécifications ;
- Des études sur maquettes qui conduisent à des modifications de plans résultant des
interfaces avec les autres corps de métier.

Etapes commerciales :

- L’appel d’offres auprès des fournisseurs ;

- La passation de la commande
- La gestion des éventuels avenants au contrat.

Il existe deux causes principales d’évolution du coût final d’un équipement :

- Des variations techniques, le coût technique à une date t étant différent de celui qui
avait été préalablement retenu ;
- Des variations conjoncturelles (évolutions des prix des matières premières, évolutions
de taux de change…). En conséquence, la principale source de réestimation tient au
fait que les estimations initiales sont toujours imparfaites. ‰
 Matériel banalisé

Le matériel banalisé constitue l’environnement du matériel principal et se compose de la

fourniture : - Du matériel électrique ;

- Du matériel d’instrumentation ;
- De la tuyauterie.
- De la charpente métallique ;
- Et de tout autre matériel nécessaire. Une des difficultés est que le matériel banalisé
occupe plusieurs emplacements dans une unité d’exploitation, qu’il est partout et qu’il
est difficilement repérable. Les principales causes de l’évolution du coût du matériel
banalisé sont au nombre de trois : Les évolutions technologiques du matériel : celles-ci
font, en principe l’objet d’une feuille de modification. Leur gestion se rapproche donc
de la gestion des modifications.
- Les évolutions de quantités : elles peuvent résulter d’imprécisions lors des estimations
initiales ou de gâchis. Lorsqu’on constate ces évolutions de quantités, il est d’ailleurs
généralement trop tard.
- Des évolutions de prix unitaires : ces prix peuvent dépendre des quantités négociées,
des stocks et lieux d’approvisionnements des fournisseurs, de facteurs conjoncturels…
 Le contrôleur de gestion devra donc tenter de suivre toutes ces évolutions afin de
proposer une réestimation réaliste. ‰
 Marchés de travaux, sous-traitance

Après les équipements principaux et la matériel banalisé, le maître d’œuvre confie à d’autres
tiers le soin de mettre en place ce qui a été étudié, manufacturé ou acheté. Les principales
causes d’évolution du coût final de ces marchés de travaux sont :

- Des variations de quantités et de prix ;

- La sous-productivité en personnel de l’entreprise de travaux.
- Une part fixe trop faible (matériel et encadrement non approprié) de l’entreprise de
travaux.

Pour les marchés de travaux, ce qui fait en général varier la valeur de la réestimation, ce sont
les quantités à fournir. Le suivi par le contrôleur de gestion dépend du type de contrat entre le
maître d’œuvre et l’entreprise :

- Pour les marchés au forfait, il faut suivre les évolutions des spécifications ;
- Pour des marchés au bordereau de prix unitaire, il y a lieu de suivre les cadences et les
heures de montage prévues au BIPO ainsi que les prix unitaires. La réestimation
suppose donc de tenir compte des quantités d’heures nécessaires (sur la base des fiches
de modifications), de la productivité du sous-traitant ainsi que des coûts horaires
facturés.
b- L’analyse des dépassements et la mise en œuvre des mesures correctives

L’analyse des dépassements a pour objectif d’arbitrer entre les principaux objectifs du projet
(délais, spécifications ou coût) de manière à ce que l’équilibre global reste acceptable.

 Ressources d’ingénierie

Ecarts Actions correctives

Quantités d’heures : - Déterminer les causes de sous

productivité (sous-charges,
- Variations de la productivité ; mauvaise organisation,
- Variations liées aux spécifications modifications fréquentes du
techniques. projet…) ;
- Etablir des feuilles de modifications
à soumettre au « client » (variation
du périmètre) ;
- Revoir les moyens mis en œuvre
(qualifications, efficacités,
procédures…)

Taux horaires - Mettre en œuvre des mesures de

productivité ;
 - Revoir les moyens mis en œuvre.

 Equipements principaux

Ecarts Actions correctives

- Techniques - Etablir de nouvelles solutions

(études de conception à coût
objectif) ;
- Analyser les demandes de
suppléments fournisseurs ;
- Etablir une feuille de modification.

Ecart Conjoncturels - Elargir la prospection fournisseur ;

- Revoir les spécifications d’achat
(technologie, matériaux…) ;
- Etablir une feuille de modification.

 Matériel banalisé

Ecarts Actions correctives

Quantités : - Vérifier les hypothèses de

- Déterminer l’origine précise de
l’écart (ingénierie ou client)
l’estimation ;
- Revoir les schémas, les principes
d’installation et d’implantation ;
- Etablir une feuille de modification
si l’écart provient du client.

Eléments qualitatifs (technologies, - Analyser les spécifications

matériaux…) concernées ;
- Etablir une feuille de modification.

Ecarts conjoncturels - Elargir la prospection des

fournisseurs ;
- Réviser les choix techniques ;
- Etablir une feuille de modification.

 Marchés de travaux et sous-traitance

Ecarts Actions correctives

 Quantités : - Renégociation du contrat de sous-
traitance ;
- Réestimation des quantités - Augmenter les heures productives
pour tenir les délais ;
- Etablir une feuille de modification si
l’écart provient du client.

Eléments qualitatifs (spécifications…) - Analyser l’origine des évolutions de

spécifications ;
- Changer d’entreprise sous-traitante
- Etablir une feuille de modification..

Ecarts conjoncturels - Accélérer les délais ;

- Augmenter les moyens en heures
non productives (encadrement et
outillage) ;
- Etablir une feuille de modification..

La post-évaluation du projet et du responsable de projet poursuit des objectifs similaires à

l’évaluation de la performance des opérations récurrentes. L’objectif de l’évaluation est de
permettre d’améliorer la performance des futurs projets de conception, notamment par
capitalisation de l’expérience. L’évaluation du projet de conception porte sur les trois aspects
définis en phase de planification : qualité du résultat final, délai de développement et coût.
L’évaluation d’un projet comprend deux analyses.

- l’évaluation de la performance de réalisation du projet : l’objectif de cette évaluation

est de découvrir de meilleures méthodes de gestion des projets pour améliorer les
performances futures. L’évaluation peut notamment mettre en évidence l’inadaptation
de certaines règles ou procédures de gestion des projets. La post-évaluation du projet
constitue une étape importante en matière d’apprentissage et de mémoire
organisationnelle. Argyris et Schön définissent l’apprentissage organisationnel comme
des changements, apportés par les membres de l’organisation et permettant
d’améliorer les pratiques organisationnelles, qui font l’objet d’un codage dans les
procédures de l’organisation. Les techniques de contrôle budgétaire des projets
participent à l’apprentissage organisationnel, notamment par la détection et la
correction d’erreurs dans les pratiques organisationnelles affectant la performance .
- l’évaluation des résultats du projet : elle est plus délicate, notamment en raison des
délais nécessaires pour pouvoir mesurer l’impact en termes de coûts et bénéfices du
projet. Cette évaluation porte en partie sur une comparaison de la rentabilité réelle du
projet et de la rentabilité planifiée au moment de l’approbation du projet. Elle joue
néanmoins un rôle principal pour l’estimation des futurs projets. Sur un plan
opérationnel, cette évaluation se traduit par un dossier de fin d’affaires regroupant les
informations techniques, de gestion des coûts et des délais relatives à l’affaire. Le but
de ce dossier de fin d’affaires est d’alimenter en renseignements précis la banque de
 données statistiques de l’entreprise, d’améliorer les méthodes de travail et d’avoir des
bases précises pour les évaluations ou les futurs devis.

MODULE 07 : LE MANAGEMENT D’UNE EQUIPE PROJET

Le management d’une équipe projet repose la définition du rôle des acteurs et la coordination
de leurs activités qui implique la maitrise des techniques de communication au sein d’une
équipe projet.

1- Rôle des acteurs dans un projet.

Suivant la nature du projet il peut exister plusieurs types de parties prenantes qui
peuvent avoir des intérêts parfois divergents.

Dans certains projets certaines parties prenantes peuvent jouer plusieurs rôles à la
fois. Globalement, les parties prenantes sont les suivantes :

 Le maître d'ouvrage (ou Porteur du projet ou Commanditaire) ;

 Le maître d'œuvre du projet (ou Réalisateur) ;
 Les membres de l’équipe projet ;
 Les responsables hiérarchiques ;
 Les contributeurs extérieurs ;
 L’organe de pilotage ;
 Les clients.

a- La MOA : La maîtrise d'ouvrage

Elle est assurée par le maître d’ouvrage (ou Porteur du projet ou Commanditaire):
Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est réalisé. Il
est responsable de la définition des objectifs du projet et de la décision d'investir
dans le projet.

Le terme maître d'ouvrage est issu des projets de construction de bâtiments ou de

génie civil et s'est répandu dans des projets de tout ordre (développement
informatique, campagne commerciale.).

Le porteur du projet peut être :

• un client externe

• l'entreprise elle-même qui décide de réaliser le projet pour son propre compte

b) La MOE : La maîtrise d'œuvre du projet

Elle est assurée par le maître d’œuvre (ou Réalisateur): Personne physique ou
morale qui, pour ses compétences, est chargée par le maître d'ouvrage de la
réalisation du projet.

Le chef de projet désigné choisit l'équipe projet et l'anime, organise le projet et le

conduit. Il est responsable du résultat du projet devant le maître d'ouvrage.
 c) Les membres de l'équipe projet
Ils sont choisis par le chef de projet. Ils comprennent les personnes prenant une
part active dans la réalisation, la conduite et le pilotage de la maitrise d’œuvre du
projet. Ils doivent être limités en taille (une dizaine de personnes par exemple).

d) Les responsables hiérarchiques

Lorsque les membres de l'équipe sont «mis à disposition» pour la durée du projet,
ils dépendent de leurs responsables hiérarchiques.

e) les contributeurs extérieurs

Ce sont tous les tiers qui sont peu ou prou concernés par le projet, sans faire partie
directement de l’équipe opérationnelle. Ils sont soient des pourvoyeurs de
ressources, soient affectés par les conséquences probables du projet. Il peut s’agir
des fournisseurs, des sous-traitants, des laboratoires de recherches, des partenaires,
des experts, des membres des grandes fonctions de l’entreprise, des sponsors etc.

f) L’organe de pilotage
Ce sont ceux qui prennent part aux décisions de lancement de poursuite et d’arrêt
du projet. Ils formulent les objectifs, libèrent les ressources nécessaires, valident
les orientations, suivent et contrôlent l’avancée du travail par une information
régulière et formalisée. Il est choisi par le maître d'ouvrage.

g) Les clients

Pas de projet sans client. Un projet existe parce qu’il veut satisfaire un besoin exprimé par les
demandeurs. Le besoin peut se préciser au fur et à mesure des interactions avec les
prestataires.

La relation entre la MOA et la MOE est établit par le chef de projet qui propose une
organisation efficace et une répartition des rôles et tâches en définissant une politique de
communication saine et édifiante.

Il peut être nécessaire de définir un plan de formation préliminaire entre la MOA et la MOE
pour avoir un langage commun et une orientation commune dans la conduite du projet.
Globalement, les relations entre les parties prenantes sont représentées dans le graphique
suivant :
Fig 1 : Relations entre les acteurs intervenants dans un projet

Le management une équipe projet consiste en trois choses essentielles : connaitre les
particularités de l’équipe, initier le travail et animer l’équipe.

2- Connaître les spécificités d’une équipe projet pour bien le manager

Contrairement à une équipe traditionnelle qui apprend à travailler ensemble au fil du temps,
une équipe projet réunit des collaborateurs d’horizons variés, pour une durée limitée.

Caractérisée par sa dimension transversale, une équipe projet peut être constituée de
personnes géographiquement éloignées qui ne se connaissent pas. Sa raison d’être : répondre
aux besoins d’un projet spécifique en réunissant des compétences précises et
complémentaires.

Votre challenge pour manager une équipe projet :

- Si vous devez constituer l’équipe projet, votre défi sera d’identifier des compétences
complémentaires pour constituer votre équipe de choc, et de vous assurer de la
possible adéquation entre les différents collaborateurs. La collaboration et l’esprit
d’équipe seront en effet essentiels pour la réussite du projet.
- Si vous récupérez une équipe déjà constituée, votre défi sera de savoir insuffler un
esprit d’équipe en très peu de temps. Le fonctionnement en mode projet étant souvent
régi par des contraintes de timing, il est important de trouver rapidement une vitesse
 de croisière pour cette équipe nouvellement constituée. D’où la nécessité d’identifier
clairement les compétences et personnalités présentes au sein de l’équipe. La méthode
DISC peut dans ce cas être d’une aide précieuse.

En terme de Soft Skills, manager une équipe projet nécessite donc d’excellentes capacités de
communication, d’écoute, d’adaptabilité, un esprit synthétique et une certaine dose
de leadership.

3- Initier le travail avec une équipe projet

Apprendre à se connaître est la première étape qui permet à des personnes de bien travailler
ensemble. En tant que manager, vous devrez faire l’effort de connaître individuellement
chaque membre de l’équipe projet.

C'est au manager de l'équipe projet de favoriser l’échange et l’esprit d’équipe. Une rencontre
physique, une réunion de démarrage de projet ou une demi-journée de Team Building peuvent
permettre de lever des barrières et d’instaurer les bases d’une future relation de travail.

Confiance, motivation et implication sont en effet clés dans la réussite d’un projet.

Cadrer le projet est la deuxième étape. Qui dit équipe projet dit souvent objectifs, deadlines,
budget. En tant que manager, il est de votre responsabilité de définir l’ensemble de ces
éléments et de les communiquer clairement aux collaborateurs de l’équipe projet.
Leur donner la vision d’ensemble du projet est un moyen efficace de les impliquer et de les
motiver.

 Fixez des objectifs SMART : réalistes, mesurables et définis dans le temps.

 Etablissez des étapes de travail intermédiaires : réunions de lancement, de
brainstorming, de débrief, point projet intermédiaire…
 Rappelez les deadlines et autres contraintes (budget, moyens alloués…). L’idéal :
partager le cahier des charges du projet, document de référence durant toute la durée
du projet pour l’ensemble de l'équipe.
 Mettez en place les indicateurs de suivi permettant de valider le bon déroulé du projet :
les KPIs doivent être connus et consultables par les personnes de l’équipe projet.

Manager une équipe projet c'est définir le rôle de chacun

Qui est en charge de quoi ? Quels sont les objectifs assignés à chaque collaborateur ?
Comment les membres de l’équipe doivent-ils interagir dans leur travail ?
Pour fonctionner efficacement, chaque collaborateur de l’équipe projet doit savoir où aller, et
dans quel objectif. Il doit également pouvoir accéder à l’ensemble des outils lui permettant de
bien travailler. Les outils collaboratifs (gestion de projet, to-do lists, plannings partagés) sont
incontournables pour un travail en mode projet, plus spécifiquement si l’équipe projet
travaille à distance.

4- Animer et manager une équipe projet.

a- Veiller à l'avancement du projet

Un projet comporte différentes phases durant lesquelles votre intervention de manager est
cruciale : à l’étape de lancement qui nécessite structuration et organisation, succède l’étape
opérationnelle. Une fois dans le vif du sujet, le manager de l’équipe projet doit vérifier l’état
d’avancement du projet : deadlines respectées, KPIs intermédiaires atteints, prochaines étapes
bien identifiées. Pour cela, les outils de suivi partagés permettent de disposer d’un même
niveau d’information au sein de l’équipe projet. Les réunions (collectives, en petits groupes et
individuelles) et les rencontres informelles permettent de valider l’évolution du projet, mais
aussi de prendre le pouls de l’équipe projet. Ces échanges peuvent en effet mettre en lumière
des blocages, difficultés ou tensions relationnelles : autant de petits obstacles à identifier
rapidement pour favoriser un déroulé de projet fluide.

b- Motiver l'équipe projet

Animer une équipe projet, c’est aussi savoir remotiver les troupes dans les périodes de creux.
Retards sur le planning, difficultés techniques ou obligation de fonctionner en effectif restreint
peuvent affecter le moral de l'équipe.

Un manager doit alors savoir redonner des perspectives, féliciter pour le travail déjà accompli
et remettre l’équipe projet en ordre de marche. Des rituels pour décompresser (les croissants
du vendredi matin par exemple), un coaching personnalisé ou un dîner au restaurant figurent
au rang des solutions qui permettent de relancer la motivation d’une équipe ou d’un
collaborateur.

c- Communiquer sur les résultats

Autre élément déterminant pour réussir à manager une équipe projet : le feed-back. Savoir
féliciter pour les bons résultats, identifier les points d’amélioration, valoriser les best-practices
et reconnaître les efforts fournis, inscrit le travail de l’équipe projet dans un process
d’amélioration continue. L’intention n’étant pas de pointer les erreurs, mais au contraire
d’accompagner l’équipe avec bienveillance dans une progression collective.

d- Assumer les responsabilités

Enfin, savoir manager une équipe projet, c’est également assumer la

responsabilité d’éventuels erreurs, retards ou dysfonctionnements. Le manager de l’équipe
projet doit faire écran avec le N+1 pour garantir le meilleur contexte de travail possible à son
équipe. Evitez de relayer un fort niveau de stress ou de pression (même si vous le subissez)
pour permettre à l’équipe projet d’avancer dans des conditions de travail optimales.