5.5 CA190925 - Manuel Des Procï¿ Dures Internes - 2018

MANUEL DE PROCEDURES SOLSOC
2017-2021
Version actualisée en décembre 2018
1
Table des matières
1 Introduction .................................................................................................................... 5
2 Fonctionnement interne .................................................................................................. 5
2.1 Les instances au 31 décembre 2018 ....................................................................... 5
2.2 L’organigramme ...................................................................................................... 7
2.3 Coordination interne et procédures de décision....................................................... 7
2.3.1 Stratégies et organisation de Solsoc ................................................................ 8
2.3.2 Stratégies et suivi opérationnel du Programme ................................................ 9
2.3.3 Stratégies et organisation de la communication externe..................................10
2.3.4 Stratégies et organisation de la recherche de financement .............................11
2.3.5 Stratégie informatique .....................................................................................11
3 Politique de gestion des ressources humaines ..............................................................12
3.1 Règlement de travail ..............................................................................................12
3.2 Recrutement ..........................................................................................................12
3.3 Fonctions, tâches et profils .....................................................................................12
3.4 Evaluation du personnel .........................................................................................27
3.5 Politique de formation du personnel .......................................................................27
3.6 Gestion des salaires (voir RT en annexes AMP31RT_2018 pour les grilles
barémiques)......................................................................................................................28
4 Politique de gestion financières .....................................................................................29
4.1 Principes généraux ................................................................................................29
4.2 Comptabilité générale & analytique ........................................................................29
4.3 Documents .............................................................................................................29
4.4 Procédures d’engagement des dépenses, de transfert des fonds, de mise en
paiement. ..........................................................................................................................30
4.4.1 Engagement des dépenses: ............................................................................30
4.4.2 Les transferts de fonds vers les partenaires associés. ....................................35
4.4.3 Mise en paiement ............................................................................................36
4.5 Contrôle budgétaire, tableaux de bord, plan de trésorerie et suivi des dépenses ...37
4.6 Rapports financiers ................................................................................................39
4.6.1 Introduction .....................................................................................................39
4.6.2 Procédures d’élaboration et de validation des rapports financiers ...................40
4.7 Audits financiers des partenaires Sud ....................................................................45
4.8 Gestion des salaires ...............................................................................................45
2
4.9 Règles d’évaluation ................................................................................................46
4.9.1 Frais d'établissement ......................................................................................46
4.9.2 Investissements ..............................................................................................46
4.9.3 Provisions pour risques et charges : Fonds affectés (réserves) .......................46
4.9.4 Les Créances ..................................................................................................47
4.9.5 Les Subsides et dons ......................................................................................48
5 Procédures de suivi et évaluation ..................................................................................49
5.1 Le cycle du programme ..........................................................................................49
5.2 Les finalités du suivi-évaluation ..............................................................................50
5.2.1 La méthodologie « la cartographie des incidences » : .....................................51
5.2.2 La justification morale des programmes : ........................................................53
5.3 Schéma général du dispositif de suivi: ...................................................................56
5.4 Le suivi-évaluation des actions Nord : ....................................................................57
5.4.1 Le dispositif de suivi-évaluation du volet Nord comprend : ..............................57
5.5 Le suivi-évaluation des actions Sud : .....................................................................58
5.5.1 Le dispositif de suivi-évaluation des actions Sud comprend: ...........................59
5.5.2 Résultats attendus d’une mission de suivi et d’évaluation : .............................60
5.6 L’évaluation externe et la capitalisation des actions Nord et Sud :..........................64
6 Procédures Economat / Accueil / Téléphone / Logistique ..............................................65
6.1 Logistique « activités » : .........................................................................................65
6.2 Stock et économat :................................................................................................66
6.2.1 Fourniture informatique, maintenance et back-up :..........................................66
6.2.2 Téléphone .......................................................................................................67
6.2.3 Accueil ............................................................................................................67
6.2.4 Logistique « missions » à associer à logistique activités .................................67
6.2.5 Maintenance des locaux : ................................................................................67
6.2.6 Procédure pour les « assurances mission » et la « déclaration ACTIRIS » .....68
6.2.7 Procédure pour l’assurance voiture .................................................................68
6.3 Procédures de communication interne du courrier : ...............................................68
6.3.1 Courrier « in » : ...............................................................................................69
6.3.2 Courrier « out » : .............................................................................................69
6.3.3 Colis et recommandés.....................................................................................69
7 Communication Externe ................................................................................................71
7.1 Introduction ............................................................................................................71
7.2 Développement de la communication externe de Solsoc .......................................72
7.3 Les Publics Cibles ..................................................................................................72
3
7.3.1 Les outils de communication. ..........................................................................72
7.3.2 Le site web ......................................................................................................74
7.4 Transparence externe concernant les informations budgétaires et financières .......74
7.4.1 La charte graphique ........................................................................................75
7.4.2 Logos et illustrations .......................................................................................75
7.4.3 Ethique et communication ...............................................................................75
7.4.4 Genre et communication .................................................................................75
7.4.5 Base de données ............................................................................................76
7.4.6 Protection des données...................................................................................77
7.5 Environnement et communication ..........................................................................77
7.5.1 Communication de crise ..................................................................................78
8 Documents de référence en annexes ............................................................................79
4
1 Introduction
L’Asbl, Solsoc s’est dotée d’un manuel de procédures en 2006. Ce manuel est mis à jour, le
cas échéant pour répondre aux nouvelles obligations légales institutionnelles ou venant des
bailleurs de fonds ou encore lorsque de nouvelles modalités d’organisation interne le
demande. C’est ainsi qu’il est remanié régulièrement et au minimum au moment de démarrer
un nouveau programme cofinancé par la DGD.
Le manuel de procédures est un référent commun à l’équipe de Solsoc. Il regroupe, décrit et

formalise les procédures de manière à améliorer les pratiques et la qualité du travail et de la
gestion interne à Solsoc.
Le processus de mise à jour ou d’adaptation se fait sur base d’une évaluation et est le fruit
d’un travail collectif et d’une validation interne qui a pour but de faciliter l’appropriation des
procédures par les collaborateurs de Solsoc. Le manuel de procédures est communiqué aux
partenaires associés1 de Solsoc qui sont encouragés à produire leur propre manuel de
procédures.
Enfin, le manuel de procédure n’est pas l’unique document de référence de Solsoc, il est
articulé au plan stratégique et est complété par des documents fondamentaux :
 Documents institutionnels : ROI, RT, Statuts, notes sur la transparence.
 Documents qui reprennent les valeurs et principes auxquels Solsoc adhère
obligatoirement ou volontairement : Charte de l’intégrité, Charte « genre »,
Règlementation RGPD.
Ces documents sont repris en annexes.
2 Fonctionnement interne
2.1 Les instances au 31 décembre 2018
L’assemblée générale est composée de tous les membres effectifs. Elle est présidée par le
Président·e du conseil d’administration ou, à défaut, par un·e vice-Président·e ou par un
administrateur·rice désigné·e par l’assemblée générale pour remplir cette fonction.
L’Assemblée générale se réunit entre le 30/04 et le 30/06 de chaque année et décide
souverainement sur toutes les questions qui lui seront soumises conformément aux présents
statuts.
L’association est administrée par un Conseil composé de minimum 9 et maximum 17 membres

associés. Ce Conseil se réunit au moins trois fois par an, sur convocation du·de la président·e.
La durée du mandat est fixée à quatre ans. Le conseil désigne en son sein un·e président·e,
trois à cinq vice-président·e·s, un·e secrétaire et un·e trésorier·e. Le Conseil d’administration
a les pouvoirs les plus étendus pour la gestion et l’administration de l’association. Le Conseil
d’administration peut déléguer la gestion journalière de l’association à une ou plusieurs
personne(s), qu’il a désignée à cet effet, dont il définit les compétences et les pouvoirs.
1
Partenaires associés : partenaires des programmes Solsoc avec qui Solsoc a signé une convention de collaboration.
5
Le Conseil d’administration désigne en son sein un Bureau exécutif composé de quatre
personnes au minimum, dont au moins le·la président·e et un·e ou plusieurs vice-
président·e·s, le·la trésorier·ère et le·la secrétaire. Ce Bureau se réunit autant de fois que la
gestion journalière de l’association l’exige. Les mandats sont exercés bénévolement.
Le Conseil d’administration désigne, aussi, en son sein un Comité de direction composé de
trois personnes, dont le·la président·e, le·la directeur·rice et le·la directeur·rice adjoint·e. Ce
comité se réunit une fois par mois.
Au 31 décembre 2018, l’Assemblée Générale est composée des membres suivants :
Jean-Marie AMAND, Brahim BENHADDOU, Thierry BODSON, Jacques BOURGAUX,

Dominic BRUMAGNE, Sébastien CHOQUET, Alain COHEUR, Marie-Caroline COLLARD,
Tangui CORNU, Rose EBOKO, Chiraz EL FASSI, Antonio GAMBINI, Stéphane GILLON,
Etienne GODIN, Yves GOLDSTEIN, Frédéric GOSSELIN, Gwenaëlle GROVONIUS, Martini
HAGIEFSTRATIOU, Delphine HOUBA, Véronique JAMOULLE, Gabrielle JOTTRAND, Marie-
Josée LALOY, Rafael LAMAS, Pierre LARDOT, Florence LEPOIVRE, Philippe MAHOUX,
Françis MARLIER, Jean-François RAMQUET, Isabelle SIMONIS, Marnik SPELTDOORN,
Marc TARABELLA, Annuschka VANDEWALLE, Philippe VAN MUYLDER, Robert
VERTENUEIL, Christiane VIENNE, Olga ZRIHEN.
Au 31 décembre 2018, le Conseil d’administration est composé des personnes suivantes :
Brahim BENHADDOU, Jacques BOURGAUX, Dominic BRUMAGNE, Sébastien CHOQUET,

Marie-Caroline COLLARD, Etienne GODIN, Gwenaëlle GROVONIUS, Martini
HAGIEFSTRATIOU, Delphine HOUBA, Gabrielle JOTTRAND, Rafael LAMAS, Françis
MARLIER, Jean-François RAMQUET, Willy TAMINIAUX, Philippe VAN MUYLDER, Olga
ZRIHEN.
Au 31 décembre 2018, le Bureau exécutif est composé des personnes suivantes :

Présidente : Delphine HOUBA
Vice-Président : Francis MARLIER
Vice-Président : Jean-François RAMQUET
Secrétaire : Marie-Caroline COLLARD
Trésorier : Willy TAMINIAUX (décédé)
Au 31 décembre 2018, le Comité Directeur est composé des personnes suivantes :

Présidente : Delphine HOUBA
Directrice: Veronique WEMAERE
Directrice adjointe : Pascale BODINAUX
6
2.2 L’organigramme
L’association est dirigée par un Comité directeur, composé du·de la Président·e, du·de la
Directeur·rice général·e, du·de la Directeur·rice adjointe, nommés et engagés par le Conseil
d’administration. Les Directeur·rice·s rendent compte au Bureau exécutif.
2.3 Coordination interne et procédures de décision
L’association est organisée en plusieurs services placés sous la responsabilité du·de la

Directeur·rice et du·de la Directeur·rice adjoint·e (cf. organigramme)
Directeur·rice Directeur·rice adjoint·e

Partenariats Sud Action politique et éducative
Coordination du programme Récolte de fonds
Gestion administrative et Communication
financière
7
La Direction dispose de l'autonomie nécessaire pour mener à bien les tâches opérationnelles
qui relèvent de la gestion journalière de l'ONG (la responsabilité de la gestion journalière est
assumée par le·la Directeur·rice. Il·elle prend ses décisions sur base de propositions
élaborées et validées par les groupes de travail internes de Solsoc en tenant compte des
ressources humaines et matérielles disponibles et sur base des expériences de l'ONG.
Les groupes de travail internes sont des espaces de réunion et de concertation qui permettent
d’élaborer collectivement des stratégies, de suivre leur mise en œuvre, de les évaluer et de
prendre des décisions. Ils répondent à des impératifs de transparence et de participation.
Chaque membre du personnel assume les prises de décisions liées aux responsabilités de sa
fonction et s’assure que les tâches qui y sont liées soient exécutées. Toutes les décisions qui
doivent être assumées par le·la directeur·rice et le·la directeur·rice adjoint·e doivent être
validées préalablement par ceux·elles ci. La personne responsable du pilotage de l’espace de
réunion et de concertation s’assurera que soient respectés les principes communs suivants :
 Les dates des réunions sont fixées collégialement par les membres des espaces de
réunions de préférence en début d’année et au minimum une fois par semestre.
 Les dates sont inscrites dans le planning « outlook » par la personne responsable du
pilotage de la réunion.
 Un ODJ de la réunion est communiqué aux membres du groupe minimum une semaine
avant la réunion pour adaptation et à l’ensemble du personnel au minimum trois jours
avant la réunion,
 Un PV est communiqué au plus tard une semaine après la réunion à l’ensemble du
personnel
 Après avoir été validé par les participants à la réunion, le PV est placé dans le couloir
(cf PV de réunion interne) par la personne responsable du pilotage de la réunion.
 La personne responsable du pilotage de la réunion communique au·à la secrétaire et
au·à la chargé·e de l’appui administratif et technique, les informations nécessaires à
l’organisation de la réunion (dates, réservation de salle, matériel, restauration pour les
mises au vert et réunions du CODAC).
 Chaque espace est évalué une fois par an. La personne responsable du pilotage de
l’espace de réunion organise cette évaluation de manière participative au plus tard lors
de la dernière réunion avant la mise au vert annuelle de manière à pouvoir partager
les conclusions lors de celle-ci.
Ci-dessous, la description des différents espaces de réunion et de concertation :

2.3.1 Stratégies et organisation de Solsoc
Mise au Vert : Au moins une fois l’an, une « Mise au Vert » réunit en début ou fin d’année
l’ensemble des salariés de l’organisation. Au minimum une fois tous les deux ans, celle-ci a
lieu en résidentiel, à l’extérieur de Bruxelles (favoriser le team building). Organisée sur 2 à 3
jours, la rencontre a pour objectif de faire le tour des questions stratégiques et
organisationnelles de l’organisation : planification stratégique, suivi et évaluation, planification
et coordination des tâches de l’année, gestion du personnel, procédures financières et
comptables, procédures de rapportage, communication.
La mise au vert fait l’objet d’une préparation (élaboration de TDR, d’un programme et d’un
budget prévisionnel) pilotée par le·la directeur·rice en collaboration avec le·la directeur·rice
8
adjoint·e et le·la chargé·e d’appui méthodologique et les collaborateurs concernés par les
thématiques.
La mise au vert prévoit systématiquement un point d’évaluation des recommandations émises
lors de la mise au vert précédente et se conclut avec l’élaboration de nouvelles
recommandations et d’un plan d’action opérationnel.
Interservices : Les réunions de coordination fonctionnelle interservices (IS) se déroulent une
fois par mois avec tous les salariés de l’organisation, le premier lundi du mois à partir de 9h30.
L’ordre du jour est élaboré de façon participative et coordonné et envoyé par le·la directeur·rice
adjoint·e à l’équipe, au plus tard trois jours avant la réunion. La réunion est animée par l’équipe
à tour de rôle, sur base volontaire. Un PV est systématiquement rédigé par l’équipe à tour de
rôle, approuvé et suivi à la réunion suivante. Les IS sont un lieu d’information, de coordination
pratique du travail (qui fait quoi, quand, comment avec qui ?) et de validation de certaines
décisions entre les différents services afin d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation.
Elle prend en compte les recommandations de la mise au vert. Un point « logistique » et un
point retour des Groupes de coordination Stratégiques (GS) et des plateformes à l’extérieur
est systématiquement à l’ordre du jour.
Les MINI interservices : les petites réunions de coordination fonctionnelle interservices (MINI
IS) se déroulent tous les 15 jours entre les IS mensuelles, le lundi à 10h. Elles peuvent être
convoquées en urgence pour des activités qui impliquent toute l’équipe. Elles visent à traiter
un point opérationnel et rapide (1 heure de réunion maximum) des actions en cours. L’ODJ
est fixé au démarrage de la réunion qui est pilotée par le·la directeur·rice. Les décisions
opérationnelles sont formalisées par écrit et transmises à l’ensemble de l’équipe par mail.
Autres GT à compléter et voir tableau Excel
2.3.2 Stratégies et suivi opérationnel du Programme
Le groupe « stratégies programme » (GS PGM) se concentre sur l’élaboration, le suivi et
l’évaluation des stratégies du programme commun. Il traite systématiquement les aspects
stratégiques des veilles thématiques et des synergies internationales déclinées dans le
résultat de synergie internationale du programme (RSI) ainsi que dans les groupes de travail
du programme commun et du cadre stratégique commun Travail Décent. Une fois par an, le
GS PGM évalue les veilles thématiques. Le GS PGM est piloté par le·la directeur·rice en
collaboration avec le·la directeur·rice adjoint·e et le·la chargé·e de l’appui-qualité. Les
participants permanents du GS PGM sont les chargé·es du suivi du partenariat Sud, de la
coordination du plaidoyer et du suivi du partenariat Nord du programme. Les réunions du GS
PGM se déroulent 4 fois par an lors d’une journée entière. Les points à l’ODJ sont préparés et
présentés par les personnes concernées. La prise de note est organisée par les participants.
Les PV sont finalisés à tour de rôle par le·la directeur·rice et le·la directeur·rice adjoint·e.
Le CODAC (Comité d’accompagnement du programme DGD) accompagne (c.à.d. élabore les
TDR, pilote, suit et débriefe) les évaluations externes (à mi-parcours et finales) selon les
critères CAD et les ateliers de capitalisation réalisés avec les partenaires du programme (cf.
résultat de synergie internationale). Il est coordonné conjointement par le·la directeur·rice et
un·e expert·e externe. Il est composé de membres permanents externes (experts, partenaires
Nord) au PGM commun et des permanents de l’équipe directement impliqués dans sa mise
en œuvre du programme et plus largement des permanents des autres organisations du PGM
commun, des partenaires, des personnes ressources, selon les nécessités et/ou les
opportunités. Il se réunit 4 fois par an en plénière et comprend en son sein 3 Groupes de travail
thématiques. Chaque GT se réunit en moyenne 5 fois par an. Le mandat du CODAC est
9
explicité dans des TDR pour la durée du programme. Une évaluation de son fonctionnement
est prévue en fin de mandat.
Suivi opérationnel partenariat Sud : RTPS (réunion technique partenariat Sud): rassemble
les chargé(e)s de partenariat, le·la directeur·rice , ainsi que le·la chargé·e du suivi budgétaire
des programmes, le·la chargé de la gestion financière et comptable et tout autre membre de
l’équipe dont les points à l’ordre de jour justifieraient la présence. Elle se réunit au minimum
une fois par mois et traite de toutes les questions relatives à la gestion des partenariats Sud :
le suivi de l’exécution et les audits des projets et programmes, le suivi des transferts à effectuer
vers les partenaires, des rapports et propositions de projets/programmes à transmettre aux
bailleurs de fonds, l’organisation et la restitution des missions de terrain ou encore
l’identification des partenaires et programmes. Au moins une fois par an, une RTPS spéciale
« mise au vert » est organisée pour faire un bilan des partenariats dans les pays d’intervention
et pour échanger des pratiques en matière de gestion de partenariat. La RTPS est organisée
par un binôme de chargé(e)s de partenariat qui, de manière alternée, lors de deux réunions,
animent et rédigent les PV avant de céder leur place à un autre binôme. Le binôme est en
charge de préparer l’ordre du jour avant de l’envoyer à l’ensemble de l’équipe au moins une
semaine avant la date prévue de la réunion.
Suivi opérationnel Volet Nord: RTP/M (Réunion technique plaidoyer/mobilisation)
rassemble le·la directeur·rice, le·la directeur·rice adjoint·e, le·la chargé·e de la coordination
du plaidoyer, le·la chargé·e du suivi du partenariat Nord, les chargé·e·s de veille thématique
plaidoyer, ainsi que le personnel impliqué dans des actions de mobilisation action commune
et tout autre membre de l’équipe dont les points à l’ordre de jour justifieraient la présence. Elle
se réunit tous les deux mois et traite de toutes les questions relatives au suivi et à la mise en
œuvre des stratégies de mobilisation et du plaidoyer.
Au moins deux fois par an, une RTP/M spéciale est consacrée au suivi des incidences. Une
semaine avant chaque RT de suivi des incidences, chaque veille thématique envoie le journal
de suivi des stratégies, rempli au fur et à mesure de l’exécution du programme, au·à la
chargé·e de la coordination du plaidoyer et au·à la chargé·e du suivi du partenariat Nord. Ceux
·elles-ci assurent une compilation des informations dans les journaux ad hoc, en préparation
des réunions. Les réunions de suivi des incidences sont uniquement consacrées à l’analyse
des changements, de l’efficacité des stratégies et à l’élaboration de recommandations pour la
suite de la mise en œuvre du PGM.
La RTP/M est organisée par le·la chargé·e de la coordination du plaidoyer et le·la chargé·e du
suivi du partenariat Nord qui, de manière alternée, lors des réunions, anime et rédige les PV.
Il·elle·s sont en charge de préparer l’ordre du jour avant de l’envoyer à l’ensemble de l’équipe
au moins une semaine avant la date prévue de la réunion.
2.3.3 Stratégies et organisation de la communication externe
Le groupe stratégique communication (GS COM) établit la stratégie, la planification et
l’évaluation des questions liées à la communication externe de l’organisation. Il se réunit 4 fois
par an, le premier mardi tous les 3 mois à partir de 9h30. Les participants permanents sont :
le·la chargé·e de la communication, le·la directeur·rice adjoint·e, le·la chargé·e de la récolte
de fonds, le·la chargé·e du suivi du partenariat Nord, le·la chargé·e du suivi du partenariat
Sud. La participation des personnes suivantes est requise en fonction des points à l’ordre du
jour : le·la chargé·e des ressources humaines, le·la chargé·e de l’appui administratif et
technique, le·la secrétaire, le·la directeur·rice. À titre exceptionnel, d’autres personnes
peuvent être invitées. L’ordre du jour est élaboré de façon participative et envoyé par le·la
chargé·e de la communication à l’équipe. La réunion est animée par le·la chargé·e de la
10
communication. Un PV est systématiquement rédigé par le·la chargé·e de la communication
sur base de la prise de note tournante. Il est approuvé à la réunion suivante.
2.3.4 Stratégies et organisation de la recherche de financement
Le groupe stratégie de recherche de financements (GS Financement) a été formé pour
réfléchir sur le financement de Solsoc. Il est donc chargé d’élaborer et d’assurer la mise en
œuvre et le suivi des stratégies de recherche de fonds pour financer le programme et les
projets hors programme sans oublier la structure de Solsoc. Le GS Financements joue aussi
un rôle d’alerte et de suivi opérationnel.
Le groupe est constitué d’au minimum le·la chargé·e de la gestion financière et comptable,
le·la chargé·e de la récolte de fonds, le·la chargé·e de la communication, le·la directeur·rice,
le·la directeur·rice adjoint·e et le·la secrétaire. Comme pour tous les autres GT, il reste ouvert
aux autres membres de l’équipe en fonction de la pertinence de leur participation pour le ou
les sujets traités.
Les réunions sont régulières (une matinée tous les deux mois). Le·la chargé·e de la récolte de
fonds pilote le GS et prépare un ordre du jour (ce dernier est enrichi d’éventuels points des
uns et des autres). Le·la chargé·e de la récolte de fonds rédige aussi les PV sur base de la
prise de notes du·de la secrétaire.
2.3.5 Stratégie informatique
Le groupe de travail informatique (GT informatique) planifie et priorise les achats (plan
informatique) sur base d’un budget clair et précis, évalue les équipements, assure le suivi des
amortissements (au niveau technique) et suit le plan informatique. Il donne les orientations
technologiques pour le fonctionnement de l’organisation. Il est piloté par le·la chargé·e de
l’appui administratif et technique. Le·la directeur·rice et au moins un membre de l'équipe
compétent en informatique y participent. Les réunions se tiennent au minimum 2 fois par an
(dont une fois avec le fournisseur) et en fonction du besoin.
Le groupe de travail « Bien-être » (GT « Bien-être »), Le bien-être au travail est défini
comme l'ensemble des facteurs relatifs aux conditions de travail dans lesquelles le travail est
exécuté. Le GT « Bien-être » s’occupe donc des activités qui améliorent la cohésion d’équipe,
le climat de travail, l’aménagement des lieux, l’ergonomie, la sécurité, la protection de la santé
du travailleur, et des formations sur le « Bien-être » au travail sur base d’un budget clair et
précis. Ses propositions sont ramenées en IS pour décisions. Il est piloté par le·la chargé·e
de la gestion des ressources humaines. Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique et
le·la chargé·e de la communication y participent. Les réunions se tiennent au minimum 2 fois
par an et en fonction du besoin. Au moins une activité, type « team building » est réalisée par
an.
Le groupe de travail « activités » (GT « activités »), planifie et coordonne l’organisation
d’une activité de l’ONG sur base d’un budget clair et précis géré par la personne responsable
de l’activité. Il est piloté par la personne responsable de l’activité. Ce GT est composé des
personnes directement concernées par l’organisation de l’activité. Ce GT peut se scinder en
divers groupes en fonction des besoins et de la nature de l’activité (GT logistique, GT méthodo,
GT communication), lesquels seront pilotés par les personnes chargées des fonctions ad hoc.
Les GT se tiennent en fonction du besoin.
11
3 Politique de gestion des ressources humaines
3.1 Règlement de travail

Le règlement de travail détermine les conditions de travail du personnel salarié de l’association
en Belgique. Il est établi conformément à la loi du 8 avril 1965. Les cas non prévus par le
règlement sont réglés par les dispositions légales et réglementaires ou, à défaut, par l’usage
en la matière. Il est applicable à toute personne, sans distinction d’âge, de sexe, de fonction
ou de nationalité, qui se trouve dans les liens d’un contrat de travail avec l’association et qui
preste en Belgique. Le règlement de travail figure en annexe au présent manuel de
procédures.
3.2 Recrutement
Les postes au siège sont ouverts en fonction des vacances constatées par rapport aux
nécessités du fonctionnement et des projets de Solsoc sur base de l’organigramme. Les
modifications à l’organigramme, sur proposition du Comité directeur, sont approuvées par le
BE. Toute ouverture de poste est communiquée au BE qui est informé du déroulement de la
procédure de sélection des candidat·e·s. Chaque vacance à pourvoir ou ouverture d’un
nouveau poste de travail donne d’abord lieu à un appel interne à candidatures. En l’absence
de candidatures internes valables, un appel public à candidatures sera effectué.
Le·la Directeur·rice, en coordination avec le·la Directeur·rice adjoint·e, et la personne en

charge de la gestion des ressources humaines mettent en œuvre toutes procédures de
recrutement à savoir rédaction et publication de l’appel à candidatures, réception et traitement
des candidatures sur CV, préparation et réalisation des entretiens de sélection des candidats.
Un comité, composé de membres de l’équipe et le cas échéant de membres du BE est
mandaté pour procéder à la sélection.
Les contrats de travail des postes au siège sont établis par le·la chargé·e de la gestion des
Ressources Humaines avec l’accord du·de la Directeur·rice conformément aux obligations
légales du droit de travail belge et conformément aux règles générales fixées par le règlement
de travail en vigueur au moment de l’engagement. Le contrat de travail final est signé par le·la
Président·e ou, en cas d’empêchement, par le·la Directeur·rice.
Lorsque Solsoc fait appel à un·e consultant·e externe, l’employé·e doit en faire part, par une
demande d’engagement de dépenses, et le cas échéant, avec un appel d’offre, au·à la
Directeur·rice et/ou au ·à la Directeur·rice adjoint·e. Le·la chargé·e de la gestion des
Ressources Humaines sera mis au courant pour établir le contrat de convention/collaboration,
dès notification de la Direction.
3.3 Fonctions, tâches et profils
Directeur·rice
Directeur·rice adjoint·e
Chargé·e de la gestion des Ressources Humaines
Secrétaire
Chargé·e de l’appui administratif et technique
Chargé·e de la comptabilité et de la gestion financière
Chargé·e du suivi budgétaire des programmes
Chargé·e de la communication.
12
Chargé·e de la récolte de Fonds
Chargé·e de la coordination du plaidoyer (Objectif Spécifique SDN2)
Chargé·e du suivi partenaires Nord / Action commune du PGM (Objectif Spécifique SDN1):
Chargé·e du suivi partenaires Sud
Chargé·e de l’appui qualité
Chargé·e de mission de financements institutionnels
Le·la directeur·rice :
Le·la directeur·rice assure ses fonctions avec une délégation large du conseil
d’administration pour gérer l’association et pour l’engager. Il·elle dispose de la signature
sociale.
Il·elle gère et dirige le personnel, et le cas échéant, procède aux engagements et aux
licenciements. Il·elle a une délégation pour la signature sur les comptes.
Il·elle met en œuvre et dirige la mise en oeuvre de la stratégie de l'association conformément
aux orientations des instances dirigeantes (AG, CA et BE).
En concertation avec les comités de Direction et de gestion, il·elle assure la gestion de
l'association et coordonne l'action des différents services.
Mandaté·e par les instances, il·elle représente l'association vis-à-vis de l'extérieur et garantit
la pérennité de l’association.
Il·elle coordonne et supervise directement les services de partenariat Sud, de gestion

administrative et financière.
Il·elle a la responsabilité finale sur la qualité du travail fourni par l'équipe tant pour l'interne (y
compris les instances) que pour l'externe.
Tâches :
 Piloter l'élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du plan stratégique de
l’organisation validé par le CA ;
 Superviser, organiser et déléguer les opérations courantes de l'organisation pour
assurer l’atteinte des objectifs dans les délais fixés;
 Veiller à ce que le fonctionnement et les activités de l'organisation soient à la hauteur
des attentes des instances BE, CA et AG, de ses partenaires Nord et Sud, et des
bailleurs de fonds privés et publics et répondent aux normes de qualité et d’efficacité ;
 Assurer la représentation institutionnelle de l’organisation auprès des coupoles et
fédérations dont elle est membre, comité de pilotage du programme commun,
plateforme de coordination des acteurs du Travail décent, …, des bailleurs de fonds et
des organisations du mouvement socialiste ;
 Préparer les réunions des instances et en assurer le secrétariat avec le·la secrétaire.
Dans les domaines suivants :

Planification et gestion des programmes :
 Superviser la planification, la mise en œuvre et l'évaluation des programmes en
adéquation avec l'accomplissement de la mission, des priorités des instances et en
concertation avec IFSI et FOS en ce qui concerne le programme DGD ;
13
 Piloter l’élaboration et la consolidation du rapport annuel du programme 2017-2021 à
soumettre à la DGD ;
 Plus directement pour les programmes Sud et avec les départements concernés :
o élaborer la stratégie de partenariat Sud,
o coordonner sa planification, sa mise en œuvre, son suivi et son évaluation;
o coordonner les missions de terrain;
o systématiser et capitaliser les résultats et conduite du processus d’identification
et de planification des programmes de coopération ;
o superviser l’exécution budgétaire des programmes de partenariat Sud ;
o coordonner les réponses aux appels à projets (sélection, élaboration, suivi, …)
et les rapports narratifs aux bailleurs de fonds en matière de financement des
partenaires Sud.
 Accompagner le·la chargé·e du suivi du partenariat Sud dans le suivi des partenariats,
le cas échéant réaliser des missions d’appui.
Planification et gestion des ressources humaines :
 Définir et superviser la gestion des ressources humaines en collaboration avec le·la
chargée des ressources humaines et sur base de ses propositions : règlement de
travail, secrétariat social, assurances, formation, évaluation, gestion prévisionnelle et
méthodique des congés et absences, définition des profils et tâches et recrutement du
personnel ;
 Soutenir ses collaborateurs, les aider et les conseiller, être à l’écoute de leurs attentes,
suggestions et besoins de développement personnel à travers des entretiens
individuels formels et informels ;
 En concertation avec les instances, prendre, au besoin, des mesures disciplinaires à
l'encontre des travailleur·euse·s et/ou congédier des travailleur·euse·s en utilisant des
procédures appropriées et conformes aux lois en vigueur.
Planification et gestion des finances
 Concevoir, suivre et évaluer avec les départements concernés et le·la chargé·e de la
gestion financière et comptable, et sur base de ses propositions, la stratégie globale
de financement de l’organisation et de ses activités (y compris de la recherche de
fonds);
 Collaborer avec les départements concernés et le·la chargé·e de la gestion financière
et comptable, à la préparation du budget général de l'organisation et des budgets des
programmes en vue de l’approbation par les instances ;
 Superviser l’administration des fonds de l'organisation et des programmes en
collaboration avec le·la chargé·e de la gestion financière et comptable, le·la chargé·e
du suivi budgétaire des programmes et à la lumière des budgets approuvés par les
instances et par les bailleurs de fonds ;
 Produire avec le·la chargé de la gestion financière et comptable des rapports réguliers
et généraux sur les revenus et les dépenses de l'organisation à l'intention des
instances ;
 Approuver les dépenses selon les pouvoirs qui lui sont délégués par les instances
(signature) ;
 Participer à la recherche de fonds avec les départements concernés et les instances :
repérer des sources de financement, assurer le contact avec les bailleurs
institutionnels, au besoin rédiger des demandes de financement et participer à des
activités de collecte de fonds.
Gestion des risques :
14
 Cerner et évaluer les risques propres à l'organisation, qu'ils concernent son
fonctionnement, ses ressources humaines, financières et matérielles, ses programmes
et sa réputation, et prendre des mesures pour contrôler ces risques.
Le·la directeur·rice adjoint·e:
Le·la directeur·rice adjoint·e assure ses fonctions sous la supervision et la responsabilité

du·de la Directeur·rice. Il·elle est directement responsable des trois départements suivants:
partenariat Nord dans le cadre du Programme Commun Travail Décent, la communication
et la récolte de fonds privés. Dans ces domaines, il·elle prépare et met en œuvre les
stratégies programmatiques validées par les instances.
Entrent dans ses tâches : la préparation, la mise en œuvre, la coordination, la supervision
et l’évaluation du volet Nord du PGM Commun Travail Décent et de la stratégie de
communication, y compris en matière de récolte de fonds privés. Il·elle est garant·e de
l’affectation des ressources humaines, matérielles et financières dans le cadre des
partenariats Nord, de la communication et de la récolte de fonds privés.
En complémentarité avec le·la directeur·rice et mandaté·e par les instances, il·elle
représente l'association vis-à-vis de l’extérieur.
Il·elle intègre le Comité directeur et le comité de gestion et participe aux réunions des
instances. Il·elle participe à la préparation des décisions et assume la pleine responsabilité
qui incombe au·à la Directeur·rice en son absence. Il·elle a délégation pour la signature sur
les comptes et procède au besoin à l’exécution des paiements qui ne peuvent pas attendre
le retour du·de la directeur·rice.
Il·elle a la responsabilité finale sur la qualité du travail fourni par l'équipe tant pour l'interne
(y compris les instances) que pour l'externe.
Tâches :
 Préparer, suivre et évaluer le plan stratégique de l’organisation, au titre de membre du
Comité directeur et en collaboration avec le·la directeur·rice ;
 Coordonner la stratégie de partenariat de Solsoc avec les organisations de l’action
commune socialiste dans le cadre du volet Nord du Programme Commun quinquennal
Travail Décent (mobilisation et plaidoyer);
 Participer au comité de pilotage du Volet Nord du Programme Commun Travail Décent
avec les partenaires FOS et IFSI ;
 Coordonner la stratégie de communication et de récolte de fonds privés auprès des
publics de Solsoc;
 Superviser l’exécution budgétaire du volet Nord de Solsoc dans le cadre du
Programme Commun Travail Décent cofinancé par la DGD (partenariats avec les
organisations de l’action commune socialiste),
 Superviser l’exécution budgétaire de la communication et de la récolte de fonds privés
(en concertation avec le·la directeur·rice.
 Coordonner l’élaboration des rapports narratifs et financiers du volet Nord du
Programme Commun Travail Décent cofinancé par la DGD (partenariats avec les
organisations de l’action commune socialiste) et assurer leur remise aux échéances
prévues;
 Coordonner l’élaboration des demandes de financements et des rapports narratifs et
financiers aux bailleurs de fonds hors programme DGD et assurer leur remise aux
échéances prévues ;
 Participer au recrutement et superviser les membres de l’équipe chargés du plaidoyer,
des partenariats avec l’action commune, de la communication et de la récolte de fonds
privés ;
15
 Superviser l’organisation des espaces de concertation internes liés au volet Nord du
programme Commun Travail Décent;
 Accompagner et superviser la participation des membres de l’équipe chargés du
plaidoyer, des partenariats avec l’action commune, de la communication et de la
récolte de fonds privés à des espaces de concertation externes;
 Proposer l’ordre du Jour de la réunion mensuelle Interservices
 Co-organiser et co-animer le GS Programme
 Alimenter le Comité d’Accompagnement du Programme (CODAC) sur le suivi-
évaluation des stratégies du volet Nord du Programme commun
 Préparer et participer aux réunions des instances : BE, CA et AG
Chargé(e) de la gestion des Ressources Humaines
Le·la chargé·e de la gestion des Ressources humaines assure ses fonctions sous la
supervision et responsabilité du·de la Directeur·rice.
Il·elle supervise, organise et coordonne le service administratif.
Il·elle assure la représentation de l’ONG pour le service dont il·elle a la charge et les mandats
reçus.
Le·la chargé·e de la gestion des Ressources humaines est chargé·e de l’exécution et du suivi
de la gestion des ressources humaines. Il·elle travaille en collaboration avec le·la chargée de
la gestion financière et comptable sur les dossiers « Assurances ».
Tâches:
 Assurer la gestion du personnel salarié : application du règlement de travail, suivi du
secrétariat social, de la législation du travail et des programmes d’aide à l’emploi, suivi des
assurances collectives et individuelles;
 Gérer l’administration des ressources humaines : états de prestation, contrat, convention,
 Gérer les relations et les démarches administratives auprès d’Actiris ;
 Participer et représenter Solsoc au sein de la FEONG ;
 Participer à l'élaboration et à la mise en œuvre de la politique de gestion des ressources
humaines de l’ONG : actualisation des profils et tâches, recrutements, évaluations, Plan
de formation ;
 Actualiser les RT, ROI et autres documents législatifs ;
 Participer aux réunions nécessaires au bon fonctionnement de l’association ;
 Participer à des activités de visibilité et de récolte de fonds.
Secrétaire
Le·la Secrétaire assure ses fonctions sous la coordination du·de la chargé·e de la gestion
des Ressources humaines et sous la supervision et la responsabilité du·de la Directeur·rice.
Il·elle assure de manière autonome des tâches multiples.
16
Il·elle est en charge du secrétariat, de l’Economat et de la base de données, il·elle travaille,
entre autres, en collaboration avec le·la chargé·e de la récolte de fonds et le·la Directeur·rice
adjoint·e pour la base de données et les dons.
Tâches :
 Organiser les achats du matériel de bureau, des consommables et de l’Economat ;
 Organiser les stocks bureautiques ;
 Assurer le secrétariat général du service administratif et de la direction;
 Assurer le secrétariat RH : états de prestation, chèques repas, plannings du personnel … ;
 Gérer la base de données et l’encodage des dons ;
 Etablir les attestations fiscales en rapport avec les dons de l’année écoulée ;
 Gérer la réception, l’encodage et la distribution du courrier papier ;
 Assurer la relecture de documents divers avant publication ;
 Assurer le secrétariat des instances : AG, CA, BE ;
 Assurer la gestion de la boite Email Solsoc;
Chargé·e de l’appui administratif et technique.
Le chargé(e) de l’appui administratif et technique assure ses fonctions sous la coordination

du·de la chargé·e de la gestion des Ressources humaines.
Il·elle assure ses fonctions sous la supervision et la responsabilité du·de la Directeur·rice.
Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique travaille, entre autres, en collaboration avec
tous les membres du personnel de l’ONG, vu sa fonction transversale de support administratif
et technique.
Tâches :
 Assurer l’accueil, la centrale téléphonique et l’envoi du courrier papier,
 Assurer le bon fonctionnement général des ressources informatiques aux niveaux matériel
et logiciel (contact prestataires, dépannage, appel d’offres …);
 Gérer les équipements informatiques et matériel audiovisuel / visibilité ;
 Assurer la gestion technique du moteur d’envoi et de la base de données ;
 Aider à la préparation des missions: visas, déplacements, hôtels, aéroport… ;
 Aider à la préparation des événements / réunions : réservation et préparation salles,
questions techniques, préparation de dossiers, documents… ;
 Gérer les livraisons ;
 Assurer la gestion du bâtiment (fournisseur internet et de téléphonie, divers travaux…) /
relation et intermédiaire avec SMARTSOL ;
 Organiser et exécuter l’archivage ;
 Assurer la gestion logistique de la campagne 11 11 11 et des cartes de vœux (Gestion des
stocks, livraison, bon de commande, clôture des comptes) ;
 Assurer la gestion logistique de la Fête des Solidarités, du « 1er mai » et tous autres
évènements de l’ONG ;
17
 Assurer la mise en page des rapports;
Chargé·e de la gestion financière et comptable
Le·la chargé·e de la gestion financière et comptable assure ses fonctions sous la

supervision et responsabilité du·de la Directeur·rice.
Il·elle supervise, organise et coordonne le service gestion financière.
reçus.
Le·la chargé·e de la gestion financière et comptable enregistre et traite des informations
relatives aux mouvements financiers de l’ONG.
Il·elle collecte, classe, analyse, les informations chiffrées (coût, rentabilité) en temps utile afin
d’optimiser ou de prévoir la gestion de l’association. Il·elle réalise les comptes de résultat et
bilans de l’association.
Il·elle travaille en collaboration avec le·la chargé·e de la gestion des Ressources humaines
sur les dossiers « Assurances ».
Tâches:
 Tenir la comptabilité des projets et programmes cofinancés ;
 Tenir la comptabilité générale de l’ONG ;
 Exécuter et suivre les transferts et paiements ;
 Préparer les comptes de résultat et bilan ;
 Préparer et adapter régulièrement les plans de trésorerie ;
 Préparer le budget « structure » et participer à l’élaboration des budgets « programmes ».
 Préparer les rapports financiers annuels et les rapports réguliers et généraux sur les
revenus et les dépenses de l'organisation à l'intention des instances (BE, CA et AG) ;
 Préparer et superviser les rapports financiers aux bailleurs de fonds ;
 Consolider le rapport annuel financier DGD ;
 Assurer la relation avec les banques ;
 Evaluer, adapter et suivre les procédures financières;
 Assurer la centralisation et la communication des informations (financières,
administratives, échéances rapports, etc..) relatives aux sources de financement (publics,
privés, récolte de fonds) de l’organisation et de ses activités ;
 Participer à la conception, au suivi et à l’évaluation de la stratégie globale de financement
de l’organisation et de ses activités (y compris de la recherche de fonds) ;
 Appuyer les chargés de partenariat dans le renforcement des compétences administratives
et financières des partenaires (y compris occasionnellement la réalisation de mission à
l’étranger) ;
 Participer aux réunions nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation ainsi qu’aux
réunions d’équipe nécessaires à la gestion du PGM ;
 Participer aux activités de visibilité et de récolte de fonds.
18
Chargé·e du suivi budgétaire des programmes.
Le·la chargé·e du suivi budgétaire des programmes assure ses fonctions sous la
coordination du·de la chargé·e de la gestion financière et comptable.
Il·elle assure ses fonctions sous la supervision et la responsabilité du·de la Directeur·rice.
Le·la chargé·e du suivi budgétaire des programmes travaille, entre autres, en collaboration
avec les personnes en charge du programme et le·la Directeur·rice adjoint·e.
Tâches :
 Contrôler les engagements sur programmes et projets :
o Gestion des comptes bancaires des projets et du suivi des transferts
o Mise à jour des tableaux de bord (vérification snapshot) ;
o Vérification du bon approvisionnement des comptes et de l’exécution des dépenses
et des transferts
o Confirmation de l’imputation analytique
o Consolidation avec la comptabilité
o Distribution des pièces justificatives
o Contrôle des pièces justificatives terrain
 Appuyer l’élaboration des rapports financiers du programme selon les modèles DGD
 Appuyer les chargé·e·s de partenariat dans le renforcement des compétences
administratives et financières des partenaires et le contrôle des dépenses programmes et
projets conformément aux budgets (y compris mission sur le terrain)
 Assurer le secrétariat ponctuellement pour le service PGM;
 Assurer les relations avec la banque;
 Participer aux réunions nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation ainsi qu’aux
réunions d’équipe nécessaires à la gestion du PGM ;
Chargé(e) de la communication.
Le·la chargé·e de la communication assure ses fonctions sous la supervision et

responsabilité du·de la Directeur·rice adjoint·e.
Il·elle travaille en étroite collaboration sur certains dossiers / projets, avec d’autres membres
de l’équipe.
reçus.
Le·la chargé·e de la communication coordonne les stratégies de communication
institutionnelle (CI) et de communication de récolte de fonds (CRF). Il·elle conçoit ou met en
œuvre tout moyen, action, réseau de communication visant à faire connaitre l’ONG et en
assure la visibilité.
Tâches :
 Alimenter la base de données et de contacts en matière de CI et de CRF
19
 Participer à l’élaboration de la stratégie de communication et des PA annuels et de sa mise
en œuvre.
 Mettre en œuvre et réaliser le suivi /évaluation de la stratégie de communication
 Elaborer des nouveaux outils de communication : fichier, modèles – communiqués de
presse, matériel promotionnel, CI et CRF.
 Elaborer des communiqués de récolte de fonds CRF
 Elaborer le rapport annuel d’activités CI et CRF à destination des donateurs,
sympathisants, et visiteurs du site.
 Elaborer le site Web CI et CRF et la page Facebook SolSoc CI et sa maintenance ;
 Elaborer le Solscoop et les supports de la CI
 Réaliser et diffuser la newsletter de la CI
 Mettre à jour les contacts du listing ;
 Assurer le suivi des supports de communication de l’Action Commune CI et CRF
 Répondre ponctuellement et à la demande aux besoins en matière de communication liés
au programme (notamment dans le suivi des partenaires Nord). CI
 Coordonner les GS et RT COM CI et CRF
 Gérer le budget communication CI et CRF;
 Participer à des activités de visibilité et de récolte de fonds ;
 Participer (proposer et préparer des contenus, piloter, etc) aux réunions nécessaires au
bon fonctionnement de l’organisation ainsi qu’aux réunions d’équipe nécessaires à la
gestion du PGM ;
 Coordination des évènements en lien avec les chargé·e·s du suivi des partenaires Nord et
de la récolte de fonds.
Chargé·e de la récolte de Fonds :
Le·la chargé·e de la récolte de fonds assure ses fonctions sous la supervision et

responsabilités du·de la Directeur·rice adjoint·e.
Il·elle travaille en étroite collaboration et, sur certains dossiers / projets, avec d’autres membres
de l’équipe.
reçus.
Le·la chargé·e de la récolte de fonds coordonne la stratégie de récolte de fonds « grand
public ». Il·elle met en œuvre les actions adéquates et diversifiées pour assurer des rentrées
financières conformément aux politiques et stratégies de l’ONG.
Il·elle veille à promouvoir la transparence et l’éthique dans les opérations de récolte de fonds.
Tâches
 Elaborer la stratégie de récolte de fonds privés et en assurer le suivi / évaluation ;
 Etablir les contacts prioritairement au sein de la mouvance socialiste dans le cadre de la
récolte de fonds ;
 Alimenter la base de données de Solsoc par rapport à ces contacts ;
 Alimenter la base de données de Solsoc de contact presse ;
 Assurer le suivi des donateurs ;
 Assurer la conception du matériel promotionnel de récolte de fonds ;
 Elaborer et programmer les mailings ciblés ;
 Concevoir des outils d’information destinés aux donateurs ;
20
 Concevoir des outils d’information destinés aux Antennes locales de Solsoc ;
 Coordonner des évènements liés à la récolte de fonds ;
 Coordonner la campagne annuelle 11.11.11. vers la mouvance socialiste et autres
donateurs privés potentiels ;
 Participer (proposer et préparer des contenus, piloter, …) aux réunions nécessaires au
bon fonctionnement de l’organisation ;
Chargé·e de la coordination du plaidoyer (Objectif Spécifique SDN2):
Le plaidoyer consiste en l’action politique de SOLSOC auprès des responsables politiques et

associatifs : responsables des partis, mandataires et conseillers, mutuelles, syndicats et
organisations d’éducation permanente. (Cette action politique prend place dans le Cadre
Stratégique Travail Décent 2017-2021 mis en œuvre en partenariat avec FOS et IFSI, en lien
avec leurs homologues du pilier chrétien. Les axes thématiques principaux de plaidoyer sont
la protection sociale et l’économie sociale et solidaire ; ainsi que la promotion des droits
humains et de la démocratie).
Le·la coordinateur·rice du plaidoyer assure ses fonctions sous la supervision et la

responsabilité du·de la directeur·rice adjoint·e.
Le·la responsable du plaidoyer relaye les positions et les revendications politiques de l’ONG,
des partenaires du Sud et des différents réseaux auxquels SOLSOC participe.
Il·elle travaille en étroite collaboration avec les chargé·e·s de partenariat (« politic papers »,
communiqués de presse,etc).
reçus.
Tâches :
 Participer à l’élaboration de la stratégie de plaidoyer politique mise en œuvre dans le cadre
du programme et des PA annuels ;
 Fixer l’agenda de cette stratégie en coordination avec les chargé·e·s de partenariats Nord
et Sud ;
 Assurer la veille thématique « travail décent » (ESS, protection sociale) ;
 Elaborer des « politic papers » ;
 Mettre en œuvre et réaliser le suivi /évaluation annuel de la stratégie de plaidoyer politique
(y compris au sein du CODAC) ;
 Assurer le suivi budgétaire de la stratégie ;
 Elaborer le rapport narratif du SDN2 ;
 Rédiger les contenus plaidoyer de la « newsletter » de l’ONG ;
 Elaborer les Communiqués de presse plaidoyer ;
 Etablir et alimenter les contacts avec des responsables politiques et associatifs
socialistes ;
 Alimenter la base de données par rapport à ces contacts ;
21
 Participer aux espaces de concertation avec les partenaires Nord du PGM en vue de
campagnes ou d’élaboration de supports d’information et de plaidoyer ;
 Concevoir et organiser des rencontres et des évènements (Nord/Sud, débats, ateliers,
journées d’étude, etc.) liés au plaidoyer ;
 Capitaliser les expériences de plaidoyer Sud ;
 Co-organiser et participer à des missions au Sud et en assurer les rapports et le suivi
conformément aux TDR ;
 Alimenter la communication entre les partenaires du réseau FADOC (notamment via les
réseaux sociaux) ;
 Coordonner le PGM MasMut ;
gestion du PGM ;
Chargé·e du suivi des partenaires Nord / Action commune du PGM (Objectif Spécifique
SDN1) : FPS, Mutualités Solidaris, Entités régionales FGTB, MJS, antennes locales, etc.
Le·la chargé·e du suivi partenaires Nord assure ses fonctions sous la supervision et la
responsabilité du·de la directeur·rice adjoint·e.
Le·la chargé·e du suivi partenaires Nord élabore et suit les stratégies de partenariat et les
actions entreprises avec ces partenaires Nord. Les personnes qui assurent le suivi des
partenaires en Belgique développent les relations avec ceux-ci et identifient avec eux des
actions communes visant à se renforcer mutuellement.
Il·elle facilite et appuie; en étroite collaboration avec les chargé·e·s de partenariat Sud, les
relations entre les partenaires Nord et Sud dans le cadre des échanges, séminaires ou toute
autre activité sur le terrain ainsi que pour l’élaboration de la stratégie PGM.
Il·elle travaille en collaboration avec le·la chargé·e du suivi budgétaire des programmes et le·la
chargé·e de la gestion financière et comptable pour la gestion budgétaire et financière des
programmes.
Il·elle assure la représentation de l’ONG auprès des instances et plateformes des coupoles et
fédérations et/ou autres réseaux concernés par le partenariat Sud et les thématiques du PGM.
Tâches :
 Coordonner la mise en œuvre des activités de mobilisation réalisées dans le cadre du
PGM ;
 Mettre en œuvre et réaliser le suivi /évaluation annuel de la stratégie de sensibilisation (y
compris au sein du CODAC) ;
 Assurer le suivi budgétaire de la stratégie ;
 Elaborer le rapport narratif du SDN1 ;
 Participer aux espaces de concertation relatifs à la mobilisation et à l’organisation de
campagnes ou évènements communs entre partenaires Nord du PGM Commun ;
 Coordonner les missions « Nord/Sud » ;
 Evaluer les stratégies et suivre les indicateurs liés à ces partenariats dans le cadre du
PGM commun ;
22
 Proposer et articuler la participation des partenaires Nord dans le cadre du RSI PGM
commun (rencontres internationales) ;
 Participer à la diffusion de supports de sensibilisation et de récolte de fonds auprès des
partenaires Nord du PGM ;
gestion du PGM ;
Chargé(e) du suivi partenaires Sud :
Le·la chargé·e du suivi partenaires Sud assure ses fonctions sous la supervision du·de la
Directeur·rice.
Il·elle est chargé·e de la gestion des relations, du suivi-évaluation, du financement et du
plaidoyer auprès de partenariat Sud (Afrique de l’Ouest (Burkina Faso, Sénégal), Afrique
Centrale (Burundi et RDC) et Méditerranée (Palestine et Maroc), Amérique andine (Bolivie et
Colombie)).
Il·elle facilite et appuie; en étroite collaboration avec les chargé·e·s de partenariat Nord, les
relations entre les partenaires Nord et Sud dans le cadre des échanges, séminaires ou toute
autre activité sur le terrain ainsi que pour l’élaboration de la stratégie PGM.
Il·elle travaille en collaboration avec le·la chargé·e du suivi budgétaire des programmes et le·la
chargé·e de la gestion financière et comptable pour la gestion budgétaire et financière des
programmes.
Il·elle assure la représentation de l’ONG auprès des instances et plateformes des coupoles et
fédérations et/ou autres réseaux concernés par le partenariat Sud et les thématiques du PGM.
Tâches:
Assurer dans le cadre du programme 2017-2021 commun « travail décent », la mise en

œuvre, le suivi et l’évaluation de la stratégie de partenariat dans les pays concernés.
 Participer à l’élaboration de la stratégie de partenariat en général et dans les pays
concernés ;
 Participer à l’élaboration des budgets pour les projets, programmes dont il·elle a la charge ;
 Accompagner l’évolution des contextes dans les pays concernés, avec un focus sur ce qui
touche aux thématiques de Solsoc (ESS, Protection Sociale, genre, environnement, etc.) ;
 Assurer la coordination de l’élaboration des dossiers de demande de financements et
rapports PGM et hors programme ;
 Coordonner les missions fréquentes (suivi, plaidoyer, mobilisation, etc.) dans les pays
concernés et pour la revue annuelle du programme, et à chaque fois qu’un suivi correct
l’exige ;
 Rédiger / contribuer à la rédaction des TDR et des rapports de mission ;
 Coordonner avec les autres chargé·e·s de partenariat et le·la directeur·rice la mise œuvre
et le suivi (y compris budgétaire) de la stratégie du PGM (RSI, MASMUT, Synergie Afrique,
etc,) ;
 Assurer le suivi et l’évaluation continue des programmes et projets dans les pays
concernés (suivi du dispositif de suivi, rapports intermédiaires, revue annuelle des
indicateurs, des marqueurs de progrès et des stratégies, tenue à jour des outils de suivi et
base de données);
23
 Réaliser les rapports moraux et financiers du PGM 2017-2021 selon les canevas prévus
et aux échéances convenues (cf. dispositif de suivi de Solsoc) ;
 Assurer la gestion budgétaire et financière, le suivi et contrôle des programmes des pays
concernés ;
 Suivre les relations avec les bailleurs de fonds publics et privés pour les actions
(programmes et projets) du pays concerné ;
Assurer l’accompagnement du renforcement des organisations partenaires.

 Se former régulièrement sur les nouvelles techniques de gestion des programmes;
 Assurer l’animation d’ateliers;
 Gérer la communication avec approche pédagogique;
 Veiller à la mise en œuvre des stratégies Résultats Synergies Internationales.
Alimenter et participer à l’élaboration de la stratégie de plaidoyer de l’ONG.

 Participer aux plateformes thématiques ;
 Participer aux évènements pertinents ;
 Faire un suivi de l’actualité et proposer (rédiger) des communiqués de presse ;
 Coordonner, en collaboration avec les collaborateurs du volet Nord, les relations avec le
partenariat Nord en lien avec le plaidoyer;
 Participer à la définition des axes de plaidoyer et développer une expertise sur enjeux et
thématiques de plaidoyer pour les pays concernés.
Participer aux réunions nécessaires pour la mise en œuvre du PGM commun.

 Participer aux réunions / plateformes des groupes de travail du CSC Travail décent et du
programme commun;
 Assurer une coordination thématique ou géographique en concertation avec les autres
acteurs du CSC Travail décent.
 Coordonner l’élaboration des rapports communs.
 Participer voire piloter (proposer et préparer des contenus, etc.) les réunions d’équipe
nécessaires à la gestion du programme.
o à la coordination du suivi de la mise en œuvre des stratégies du programme
(GS PGM).
o à la coordination de l’évaluation et de la capitalisation du programme (Comité
d’accompagnement du programme)
o au suivi technique et financier de la mise en œuvre des stratégies Sud (RTPS)
à travers un pilotage en binôme à tour de rôle entre les chargés de partenariat
o au suivi technique et financier de la mise en œuvre des stratégies Nord
notamment celles consacrées au remplissage des journaux (RTPM).
S’intégrer dans une équipe et contribuer à son bon fonctionnement

 Participer à des activités de visibilité et de récolte de fonds ;
 Participer à la communication de l’ONG ;
 Participer aux activités de « Bien-être » de l’ONG (Team building).
Chargé(e) de l’appui qualité
Le·la chargé·e de l’appui qualité méthodologique assure ses fonctions sous la supervision et
la responsabilité du·de la Directeur·rice.
24
Il·elle est le référent de l’organisation pour les domaines d’expertise et de renforcement des
capacités ayant trait au suivi et évaluation.
Il·elle travaille en étroite collaboration avec le·la directeur·rice et les chargé·e·s de partenariat
afin de renforcer le dispositif de suivi évaluation des programmes Sud, et afin de répondre aux
nouvelles exigences de justification morale de la DGD (cf réforme). Il·elle se concerte avec les
chargé·e·s du programme Nord et le·la directeur·rice adjoint·e et le·la directeur·rice pour
veiller à la cohérence générale du dispositif de suivi/évaluation du programme.
Tâches:
Développer au maximum le potentiel des collaborateurs en proposant un accompagnement
de qualité
 Appuyer l’équipe programme Sud dans l’élaboration des dispositifs de suivi/évaluation du
programme du Volet Sud du programme et des stratégies du résultat de synergie
internationale.
 Appuyer la systématisation des résultats des activités de « suivi/évaluation »
 Accompagner les chargé·e·s de partenariat sur les questions relatives à la justification
morale de leurs programmes cofinancés (outils de suivi, scores de performance,
évaluations externes et internes, etc.).
 Appuyer l’organisation méthodologique des réunions internes des espaces de suivi (GS
PGM, RTPS, mise au vert, etc.).
 Animer et organiser, le cas échéant, les réunions internes des espaces de suivi (GS PGM,
RTPS, mise au vert, etc.) qui traitent de suivi-évaluation.
Développer de manière continue son expertise et être une ressource technique pour ses
collaborateurs
 Participer aux réunions d’information à l’extérieur (Acodev, DGD, etc.) dans les domaines
du suivi et de l’évaluation
 Se tenir au courant des évolutions dans son domaine
 Participer activement à toute formation technique nécessaire à sa fonction
S’intégrer dans une équipe et contribuer à son bon fonctionnement

 Participer aux réunions nécessaires au bon fonctionnement de l’association
Chargé·e de mission de financements institutionnels
Le·la chargé·e de mission de financements institutionnels assure ses fonctions sous la

supervision et la responsabilité du·de la Directeur·rice. Dans le cadre de la recherche de
nouvelles lignes de financement nécessaires aux programmes et à la structure de Solsoc,
il·elle apporte un renfort aux collaborateurs de l’équipe programme de Solsoc dans la rédaction
des dossiers pour répondre à des appels à projets et programmes, l’élaboration des rapports,
la gestion des contrats de financement institutionnels et la communication/les relations avec
les bailleurs de fonds. Il·elle veillera à améliorer la qualité des programmes et projets et à la
bonne utilisation des financements obtenus.
Tâches
25
1. Contribuer à élaborer et mettre en œuvre la stratégie de financement des programmes et
de la structure de Solsoc.
 Elaborer un plan stratégique visant une croissance de mobilisation de gros financements
institutionnels à 5 ans ;
 Participer au groupe de travail interne sur les stratégies de recherche de financement.
2. Identifier et maîtriser de nouvelles sources de financement institutionnel

 Effectuer des recherches, capitaliser et diffuser des informations sur les bailleurs de fonds
potentiels accessibles en Belgique et localement dans les pays d’intervention de Solsoc,
leurs opportunités, conditions et stratégies auprès des collaborateurs de l’équipe
programme voire auprès des partenaires Nord et des partenaires locaux de Solsoc ;
 Se former sur les modalités de rédaction des dossiers, de rapportage et les obligations
contractuelles des bailleurs de fonds ;
 Assurer une veille des lignes potentielles de financement.
3. Agir en tant que personne de contact privilégiée auprès des bailleurs de fonds et contribuer
à leur fidélisation, répondre à leurs questions, communiquer toutes les informations
pertinentes.
4. Coordonner la négociation et le suivi des contrats de financement et assurer la gestion des
obligations contractuelles en garantissant le respect des échéances de rapportage, la qualité
des communications transmises, en veillant à l’application des procédures des bailleurs.
 Promouvoir une meilleure connaissance des bailleurs de fonds institutionnels de Solsoc
par la formation et l’information des collaborateurs de l’équipe programme ;
 Soutenir les collaborateurs de l’équipe programme dans le processus de soumission des
propositions et de rapportage des programmes et projets à interpréter et à appliquer les
règles et conditions fixées par les bailleurs de fonds ;
 Coordonner l’élaboration des propositions de programmes et projets conjointement avec
les autres partenaires du programme communs (FOS et IFSI), du cadre stratégique
commun (CSC Travail décent) et du réseau SOLIDAR ;
 Participer directement à la rédaction des dossiers si nécessaire ;
 Préparer à la validation par la Direction des documents de propositions et de rapport.
5. Garantir l’archivage et la capitalisation des données (dossiers de soumission, rapports,

contrats => base de données).
6. Contribuer à représenter Solsoc dans les plateformes et réseaux des ONG, pour les
questions concernant les financements et les procédures des bailleurs de fonds.
7. Contribuer à améliorer la visibilité de Solsoc auprès de son public et de ses partenaires

institutionnels (alimentation du site web, Facebook, publications, rapports d’activités,
présentation de l’ONG à l’extérieur, participation et organisation d’évènements).
8. S’intégrer dans une équipe et contribuer à son bon fonctionnement

 Participer aux réunions nécessaires au bon fonctionnement de l’association
 Participer aux activités de « Bien-être » de l’ONG (Team building).
26
3.4 Evaluation du personnel
L’évaluation continue du fonctionnement et de la façon dont chaque membre du personnel

remplit ses tâches est assurée lors des réunions d’équipe (annuelle, interservices, GT, RT).
En outre, une fois l’an, un entretien de fonctionnement a lieu entre chaque membre du
personnel, et le·la directeur·rice qui en a la supervision. Cet entretien se base sur les objectifs
de développement, routine et projet. C’est l’occasion de faire le point sur les forces et
faiblesses de chacun par rapport au poste qu’il occupe et d’identifier les besoins en formation.
L’évaluation articule le double point de vue du travailleur et de l’institution. Les entretiens sont
préparés par une auto-évaluation prenant en compte les questions suivantes :
 L’appréciation globale des prestations au cours de l’année écoulée. Inventaire des points
forts et des points faibles ;
 Les difficultés rencontrées au cours de l’année écoulée. Les éléments qui ont empêché de
remplir correctement sa fonction et ses tâches et d’atteindre les objectifs ? Où se situent
les obstacles ?
 La définition des objectifs de développement (qui donneront une piste sur les besoins de
formation pour améliorer les compétences), de routine et de projet pour l’année à venir
Les éléments auxquels on accorde une attention particulière dans le cadre du travail et de
l’épanouissement personnel au sein de l’organisation. Les conditions pour les rendre
possibles ;
Une fois par an, un débriefing de ces entretiens est organisé avec l’ensemble de l’équipe pour
dégager des stratégies d’amélioration de l’organisation interne.
3.5 Politique de formation du personnel
SOLSOC met en place un Plan de formation. Ce plan de formation est un outil voué à favoriser
la professionnalisation de l’ONG. Il doit être concret, applicable et cohérent.
L’élaboration de ce plan est donc une démarche innovante.
Chaque année, lors de l’entretien de fonctionnement, les formations suivies l’année
précédente sont évaluées et les besoins de formation pour l’année à venir sont identifiés.
Le plan de formation permet de considérer :
 Les besoins individuels de formation, déterminés en comparant les compétences du
travailleur et celles attendues pour effectuer au mieux la fonction ;
 Les besoins collectifs de formation, déterminés à partir de la lecture transversale des
besoins individuels de fonctions identiques ou proches ;
 Les besoins institutionnels de formation, déterminés par la direction et les instances (BE,
CA) sur base de l’évolution du secteur, de leur constat des pratiques professionnelles ou
du développement de nouveaux projets.
Le plan de formation regroupe tous les besoins de formation des travailleurs de l’ONG.
Des critères de sélection ont été déterminés, qui pourraient postposer l’une ou l’autre formation
à une année ultérieure :
Coût
 Impact sur l’organisation de l’ONG
 Légitimité et pertinence de la formation.
27
 Le plan de formation prévoit une marge de 10% du budget pour les formations
« imprévues ».
3.6 Gestion des salaires (voir RT en annexes AMP31RT_2018 pour les grilles
barémiques)
Une grille barémique de salaires a été établie. Une mise à jour régulière se fait soit par une
indexation biennale soit par une indexation liée à la hausse des prix. Toute indexation est
soumise à l’appréciation du·de la directeur·rice qui autorise son application. Le calcul et la
gestion des salaires sont confiés au secrétariat social qui détermine les montants à payer sur
base des informations introduites par le service des Ressources Humaines. Chaque mois un
suivi rigoureux est appliqué afin de garantir une concordance optimale entre la déclaration des
prestations au secrétariat social et le paiement de la charge salariale.
28
4 Politique de gestion financières
4.1 Principes généraux
La gestion financière au sein de Solsoc se veut claire, rigoureuse et efficace. A cette fin, des
outils de suivi et d’évaluation financiers et budgétaires ont été mis en place depuis le
01/01/2006 permettant de contrôler à tout moment les ressources financières et leur utilisation
quotidienne, selon qu’elles sont destinées au financement du programme (coûts opérationnels
et de gestion) ou au fonctionnement de l’ONG (frais de structure). Ces outils sont mis
régulièrement à jour pour tenir compte des réalités quotidiennes :
 Comptabilité générale & Comptabilité analytique
 Documents
 Procédures d’engagement des dépenses, de transfert des fonds, de mise en paiement.
Système de flux d’information (transfert des fonds et de mise en paiement)
 Contrôle budgétaire, tableaux de bord, plan de trésorerie et suivi des dépenses.
 Rapport financier
 Audits financiers
 Gestion des salaires
 Règles d’évaluation
4.2 Comptabilité générale & analytique
Grace au logiciel comptable Winbooks Solsoc tient une comptabilité générale à partie double
et une comptabilité analytique qui lui permet de gérer d’une part la structure et d’autre part les
programmes et projets. Chaque centre de coût de la structure et chaque projet (produits et
charges) sont identifiés par un code analytique et dans la plupart des cas – en ce qui concerne
les projets – à un compte bancaire spécifique. Cela permet de disposer à tout moment de
l’historique analytique des projets afin de suivre l’évolution des dépenses qui y sont liées. Le
Logiciel Snapshot nous permet d’exporter les données financières de ces centres de coûts
sous la forme de tableau Excel et ainsi donc facilite le suivi budgétaire.
4.3 Documents
Dans un souci d’efficacité, de clarté et de traçabilité des informations liées aux charges tant
de la structure que des projets, des formulaires ad hoc ont été créés et sont mis à jour
régulièrement. Il s’agit des documents suivants (cf Annexes) :
 Note de frais de Mission dans le cadre de missions réalisées à l’étranger (cf. Annexes
AMP41Note de frais de mission_2018)
 Note de frais préfinancés pour le remboursement de dépenses engagées en Belgique
(cf. Annexes AMP42Note de frais préfinancés_2018)
 Demande de transfert international (cf. Annexes AMP43Demande de transfert
international_2018)
 Demande de transfert interne (cf. Annexes AMP44Demande de transfert interne_2018)
 Demande d’engagement des dépenses (cf. Annexes AMP45Demande d'engagement
de dépenses_2018)
29
4.4 Procédures d’engagement des dépenses, de transfert des fonds, de mise en
paiement.
4.4.1 Engagement des dépenses:
La demande d’engagement des dépenses validée et signée (voir document et procédures ci-
dessous) est le préalable à toute dépense et mise en paiement de facture ou de
remboursement de frais à l’exception des frais de déplacement en Belgique qui font l’objet
d’une note de frais pour le remboursement des dépenses engagées en Belgique (voir
document ci-dessous). Aucune dépense ne sera engagée si elle n’a pas respecté la procédure
(ci-dessous) et donc été validée par la Direction conformément à ses responsabilités décrites
dans les deux descriptions de fonctions.
La demande d’engagement consiste à établir un budget estimatif de l’activité concernée. Elle

est dûment complétée et signée par les personnes concernées et accompagnées des pièces
suivantes (annexes): pièces justificatives, termes de référence d’une mission, contrats et
conventions, budget prévisionnel, devis, réservation d’hôtel, etc…,
4.4.1.1 La demande d’engagement des dépenses respecte la procédure suivante:
La personne demandeuse de l’engagement (cf liste des personnes responsables des budgets
et codes analytiques des budgets en annexe : AMP46CodesanalytiquesPGM_2017-2021)
 établit la demande avec le formulaire « ad hoc », la vise et y joint les documents
annexes. Dans le cas du financement d’activités, elle veille systématiquement à ajouter
au budget une rubrique « imprévus » représentant 5 à 10% du montant total de la
demande. Elle garde toutefois une responsabilité au regard de la nature des dépenses
et veille à ce qu’elles ne soient pas des DNS si elles concernent des activités
subsidiées. Elle transmet ensuite la demande à la personne responsable du budget
qui pour les dépenses « structure » est le·la chargé·e de la gestion financière et
comptable.
La personne responsable du budget2 concernée par la demande:

 vérifie la pertinence de la dépense (en termes de planification,…) ;
 vérifie l’exécution budgétaire par résultat et par rubrique ;
 vérifie la présence des documents annexes requis (pièces justificatives, termes de
référence d’une mission, contrat et convention, budget prévisionnel, devis, réservation
d’hôtel, etc.) ;
 indique le code analytique, le cas échéant le poste budgétaire ;
 mentionne clairement les montants et données bancaires complètes ;
 date et signe ;
 transmet ensuite au/à la chargé(e) du suivi budgétaire.
Le·la chargé·e du suivi budgétaire (tous les lundi et jeudi):

 vérifie que le document est correctement rempli ;
2
Attention : le responsable du budget structure est le chargé de la gestion financière et de la comptabilité
30
 vérifie les numéros de compte ;
 vérifie l’éligibilité de la dépense ;
 vérifie le solde budgétaire ;
 vérifie la trésorerie sur le compte. On peut recourir à un préfinancement si ce dernier
n’est pas encore suffisamment approvisionné. Le remboursement du préfinancement
est fait dès l’approvisionnement du compte préfinancé ;
d’hôtel, etc.)
 date et signe ;
 transmet au·à la directeur·rice adjoint·e, toutes les demandes concernant le volet Nord
du programme et/ou du budget communication de la structure
Le·la directeur·rice adjoint·e

 vérifie le respect de la procédure ;
 vérifie le cas échéant l’éligibilité de la dépense ;
d’hôtel, etc.)
 signe tous les formulaires de demande;
 transmet tous les formulaires au·à la chargé·e du suivi budgétaire
Le·la chargé·e du suivi budgétaire (tous les vendredi et mardi)

 transmet toutes les demandes d’engagement complètes au·à la directeur·rice
Le·la directeur·rice
 vérifie le cas échéant l’éligibilité de la dépense ;
d’hôtel, etc.)
 signe toutes les demandes d’engagements ;
 transmet les demandes d’engagements au·à la chargé·e du suivi budgétaire.
Les demandes d’engagements signées par le·la directeur·rice autorisent les dépenses.
Le·la chargé·e du suivi budgétaire (tous les lundi et mercredi)

 informe par voie électronique la personne demandeuse et la personne responsable du
budget concerné que la demande est autorisée en mettant en copie le·la directeur·rice.
La personne demandeuse
 engage la commande ou procède à l’achat conformément à la demande
d’engagement. Lorsque l’achat passe par un(e) autre collègue, la personne
demandeuse présente à cette dernière le mail de confirmation du·de la chargé·e de
suivi budgétaire.
31
Remarques:
a) Les demandes de liquidités3 (entrées et sorties) sont exécutées selon le budget (code
analytique) concerné. Deux caisses ont été mises en place : la caisse structure qui ne
concerne que les activités liées au fonctionnement de l’ONG et une caisse projets liée
aux activités du programme et des projets. Les mouvements de ces deux caisses
respectent bien évidemment cette distinction.
b) La procédure de remboursement des frais de déplacement en Belgique est semblable
à celle de la demande d’engagement. L’autorisation du remboursement suit le même
parcours de validation que celui de la demande d’engagement par les personnes
concernées. Elle se distingue par le document à établir (voir ci-dessous) et prévoit une
étape supplémentaire qui consiste à le faire viser par le·la chargé·e des ressources
humaines. Validée par la direction, la note de remboursement fait l’objet d’une mise en
paiement (voir pt 3)
c) Lorsque le·la directeur·rice est le «demandeur», le document de demande d’engament
ou le document de remboursement des frais de déplacement en Belgique doit être visé
par le·la directeur·rice adjointe de l’organisation.
d) Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique dispose en permanence d’une
réserve de 100 euros pour les petites dépenses, non liées directement à l’organisation
d’événements, qui est réalimentée en fonction des besoins au moyen de demandes
d’engagement périodiques basées sur un état des lieux de la réserve. Il·elle garde une
responsabilité au regard de la nature des dépenses et veille à ce qu’elles ne soient pas
des DNS si elles concernent des activités subsidiées.
4.4.1.2 Règles spécifiques à prendre en compte pour les achats lors de l’établissement
de l’engagement des dépenses.
a) Pour tout achat :

Solsoc et ses partenaires associés4 s’engagent à effectuer les dépenses selon les principes
de la « bonne gestion ». Ils respecteront les règles de l’appel à la concurrence. Celles-ci sont
reprises ci-dessous :
Trois offres de prix pour toute dépense inférieure à 8.500 euros hors TVA. Toutefois,
Solsoc estime raisonnable d’exiger trois offres de prix pour tout achat au-delà de 300
euros.
 Un appel d’offre restreint pour les dépenses entre 8.500 euros et 30.000 euros.
 Marché public pour les dépenses supérieures à 30.000 euros.
Les partenaires associés respecteront au minimum ces modalités et insèrent un article
spécifique sur le sujet dans leur propre manuel de procédures.
3
Pour les programmes, le·la chargé·e de partenariat, sur base d’un budget de mission remplit la demande d’engagement de
frais de mission. Il·elle peut demander le paiement de cette avance en espèces dans le limites légales (3.000€ maximum) ou
par versement sur son compte bancaire. Pour la structure le retrait se fait au besoin de liquidités pour des petits achats de
secrétariat. Le·la chargé·e du suivi budgétaire des programmes introduit la demande auprès de la banque.
4
Partenaires associés : partenaire Sud lié à Solsoc par une convention.
32
b) Pour tout achat de matériel informatique, audiovisuel, technique :
Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique est informé·e de la démarche par le·la
chargé·e du suivi budgétaire. Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique se charge de
la procédure d’achat (conseil et recherche de prix) en consultation avec le·la responsable du
budget. Les principaux critères à prendre en compte par le·la chargé·e de l’appui administratif
et technique et du·de la responsable du budget au moment d’établir la demande d’engagement
et de procéder à l’achat sont les suivants :
 •Adéquation avec les besoins et l’utilisation nécessaire ;
 •Rapport qualité/prix acceptable ;
 •Compatibilité avec le parc informatique existant.
c) Pour les frais de mission (Belgique et à l’étranger):

Le·la demandeur·euse, sur base d’un budget de mission, remplit une demande d’engagement
de frais de mission. Il·elle peut demander le paiement d’une avance par versement sur son
compte bancaire.
La demande d’engagement pour les frais de mission mentionne entre autre, une estimation
des per diem pour la durée de la mission. Ceux-ci sont calculés par le·la demandeur·euse ou
le·la chargée du suivi budgétaire sur base d’une grille des per diem mise à jour annuellement
en RTPS (cf. Annexes AMP47procédures_critères_grille_per_diem_2018) et est validée par
le·la directeur·rice, le cas échéant le BE de Solsoc.
Les frais de missions respectent les procédures et ROI et les règlements en vigueur pour le
programme, les projets subventionnés fixés respectivement par les pouvoirs subsidiant. Ces
procédures sont reprises en annexes (cf. AMP47procédures_critères_grille_per_diem_2018)
A l’issue de la mission, le·la demandeur·euse ou responsable du budget établit une note de
frais de mission précisant l’utilisation de l’avance reçue. Le cas échéant, la note de frais
entraîne une procédure de régularisation.
Remarque : Les frais de représentation « terrain » sont couverts par les per diem de mission.
Lorsqu’il s’agit de frais de représentation de la structure (en Belgique), ils font l’objet d’une
demande d’engagement préalable, établie par le·la demandeur·euse. Les frais de réunion sont
généralement à charge du partenaire Sud lorsque ces réunions font partie du dispositif de suivi
du programme Sud.
33
4.4.1.3 Documents de demande d’engagement des dépenses, de note de frais
préfinancés pour le remboursement de dépenses engagées pour le compte de
SOLSOC en Belgique et note de frais de mission.
Les documents sont repris en annexes
Consignes pour le remplissage des documents : Mentionner, outre le·les montant·s :

 Le nom complet des personnes concernées
 La date
 Le numéro de compte
4.4.1.4 Tableau de l’articulation entre les responsabilités budgétaires et les profils de

fonction
Activité Responsable budgétaire Budget

Mouvements
PGM NORD Chargé·e du Suivi Partenaires nord Socialistes
Chargé·e du Plaidoyer Décideurs Politiques
PGM SUD Chargé·e du Suivi Partenaires Maroc et Palestine MAR/PAL

Chargé·e du Suivi Partenaires Bolivie et Colombie BOL/COL
Chargé·e du Suivi Partenaires Burkina Faso,
Sénégal et RSI BFA/SEN/RSI
34
Chargé·e du Suivi Partenaires RDC RDC
Chargé·e du Suivi Partenaires Burundi BDI
Directreur·rice Coûts de Gestion
STRUCTURE Chargé·e de la Gestion Financière et comptable Frais Généraux

Frais de
Directeur·rice Adjoint·e Communication
4.4.2 Les transferts de fonds vers les partenaires associés.
Le transfert financier vers une organisation partenaire fait l’objet d’une demande du·de la
chargé·e de partenariat concerné·e sur base du document « demande de transfert
international » en annexe et suit le même parcours de validation par les personnes
concernées que celui de la demande d’engagement.
Préalablement, le partenaire associé ouvre un compte en monnaie locale. Il en communique
les coordonnées au·à la chargé·e de partenariat. En cas d’impossibilité d’ouvrir un compte en
monnaie locale, il transmet au·à la chargé·e de partenariat, pour toutes les opérations de
change, les bordereaux officiels de change entre le cours de la monnaie forte et la monnaie
locale.
Pour tout transfert international :
Le·la chargé·e de partenariat
 s’assure que le partenaire associé a répondu aux conditions (voir partenaire associé
ci-dessous et reprises dans les conventions de partenariat) qui permettent d’établir la
demande de transfert
 remplit le document de transfert international
 joint les documents transmis par le partenaire associé à la demande de transfert et
transmets le tout au·à la chargé·e du suivi budgétaire
Le partenaire associé via le·la chargé·e de la gestion financière et comptable du programme

ou projet « pays »
 établit une demande écrite et signée par la·les personne·s mandatée·s par les
partenaires qui précise bien le montant demandé et le budget prévisionnel pour la
tranche demandée
 accompagne la demande des documents suivants :
o l’extrait bancaire qui accuse la bonne réception des montants du précédent
transfert en monnaie locale
o la liste des dépenses engagées attestant la réalisation de minimum 75 % des
montants effectivement reçus
 s’est acquitté de ses obligations en termes de transmission des rapports narratifs et
financiers intermédiaires et annuels aux échéances précisées au point rapport
financier.
35
4.4.3 Mise en paiement
4.4.3.1 Procédure :
Le·la secrétaire (back-up : le·la chargé·e d’appui administratif et technique) :

 enregistre tous les documents entrants dans le fichier « document entrant placé dans
le couloir ». Attention, toute personne qui reçoit une facture par une voie autre que
postale, la transmet immédiatement au·à la secrétaire.
 appose le cachet de mise en paiement (voir ci-dessous en 4432) sur le document
(facture ou autre document entrant susceptible d’occasionner un décaissement)
 transmet le document au·à la directeur·rice qui indique le destinataire du courrier, soit
le·la chargé·e de la gestion financière et comptable, soit le·la chargé·e du suivi
budgétaire des programmes.
Le·la chargé·e du suivi budgétaire

 vérifie, pour tous les documents cachetés, la concordance avec la demande
d’engagement et ses pièces annexes (TDR et budget, devis, réservations,
conventions, etc…). La facture qui n’a pas fait l’objet d’une demande
d’engagement sera à charge de la personne qui a engagé la dépense.
 vise le cachet à l’emplacement prévu;
 transmet la facture accompagnée de la demande d’engagement et ses annexes au·à
la chargé·e de la gestion financière et comptable.
 transmet également au·à la chargé·e de la gestion financière et comptable, les notes
de frais préfinancés pour le remboursement de dépenses engagées pour le compte de
Solsoc en Belgique, les notes de frais de mission, les demandes de transferts
internationaux autorisés par la direction.
 dans le cas des notes de frais de mission, informe le demandeur par voie électronique,
en mettant le·la directeur·rice en copie, du montant définitif de régularisation et le cas
échéant, des pièces manquantes, endéans les deux semaines du dépôt de la note.
Le·la chargé·e de la gestion financière et comptable :

 vérifie le respect de la procédure et la validité de la facture et des notes de frais
préfinancés pour le remboursement de dépenses engagées pour le compte de Solsoc
en Belgique, les notes de frais de mission, les demandes de transferts internationaux;
 vise le cachet à l’emplacement prévu;
 prépare la mise en paiement de la facture via le logiciel bancaire
 transmet ensuite au·à la directeur·rice
Le·la directeur·rice (tous les mardis et vendredi):

 procède à une dernière vérification de la facture
 vise et date le cachet à l’emplacement prévu
 exécute effectivement le paiement en signant via le logiciel bancaire.
 Les originaux des pièces justificatives (factures et autres documents) retournent à la
comptabilité, où ils sont encodés et archivés par le·la chargé·e de la gestion financière
et comptable.
36
4.4.3.2 Le cachet de mise en paiement comprend les informations suivantes :
Date
Type Coûts CO □ CG □ CS □
Code analytique
Rubrique
Budgétaire
Chargé·e du Suivi
Budgétaire PGM
Chargé·e de la
Gestion Financière
& Comptable
Directeur·rice
4.5 Contrôle budgétaire, tableaux de bord, plan de trésorerie et suivi des dépenses
Le·la chargé·e de la gestion financière et comptable.:

 établit un contrôle budgétaire en temps réel des dépenses structures et des transferts
de fonds du programme ainsi que des dépenses programme réalisées en Belgique, à
partir du logiciel comptable winbooks (les données sont exportées dans Excel). Ceci
permet à tout moment de prendre connaissance des dépassements éventuels et
37
constitue une aide à la décision sur les engagements. Les décisions sur les
engagements sont systématiquement prises par le·la directeur·rice.
 Trois types de documents sont produits : un tableau des charges déjà engagées, un
tableau des produits réalisés et un tableau comparatif qui met en parallèle les
prévisions et les réalisations pour en dégager des conclusions quant à l’évolution
budgétaire.
 met régulièrement à jour les tableaux de bord de projets hors programme par action.
 s’assure que les documents de contrôle budgétaire sont à la disposition des personnes
chargées de la gestion des budgets et la direction ( cf listes pg).
Le·la chargé·e du suivi budgétaire programmes
 met régulièrement à jour les tableaux de bord programme par action (objectifs
spécifiques) ainsi que les dépenses « coûts de gestion du programme (missions,
évaluation, etc.).
 établit la liste de toutes les dépenses programme réalisées en Belgique pour tous les
Objectifs spécifiques et les coûts de gestion dans les tableaux « Excel » de dépenses
transmis (ex 7a) qui respectent le schéma analytique des dépenses;
 vérifie l’exécution budgétaire par résultat et par rubrique;
 vérifie l’éligibilité des dépenses et la validité les pièces justificatives ;
 suit régulièrement l’adéquation des dépenses programme en Belgique et des transferts
avec la comptabilité analytique ;
 vérifie et valide avec le·la chargé·e de la gestion financière et comptable les dépenses
programme réalisées en Belgique en vue d’une consolidation entre l’analytique et les
rapports (3 fois par an minimum),
Le·la chargé·e de partenariat :
 Transmet le manuel de procédures de Solsoc aux partenaires associés dont il·elle
assure le suivi. Les parties administratives et financières qui concernent directement
les partenaires associés sont traduites dans leurs langues de travail (Es, En ou Fr).
Les « partenaires associés »5 :
 établissent (remplissent correctement) et tiennent à jour la liste de toutes les dépenses
terrain (celles des partenaires associés (PA) et celles des partenaires limitrophes (PL))
dans les tableaux « Excel » de dépenses transmis par Solsoc (ex 7b) qui respectent le
modèle budgétaire convenu entre Solsoc et le partenaire validé annuellement au
moment de la signature du contrat annuel;
 vérifient l’exécution budgétaire par résultat et par rubrique;
 vérifient l’éligibilité des dépenses (cf annexes : AMP50Liste des DNS_ 2017) et la
validité les pièces justificatives;
 apposent, dans le cas des dépenses du programme cofinancé par la DGD, le cachet
du programme concerné sur chaque facture ou pièce justificative liée à une dépense
 classent et conservent les originaux des pièces justificatives des PA pour une durée
de 10 ans minimum;
 définissent dans leur manuel de procédures les modalités de conservation des pièces
justificatives originales des partenaires limitrophes pour une durée de 10 ans minimum.
5 Partenaire ayant signé une convention de collaboration avec Solsoc.

38
 mettent à disposition de la DGD ou des autres bailleurs de fonds et de Solsoc
l’ensemble des pièces justificatives (PA et PL) liées au dit Programme lors des
contrôles.
 font vérifier la concordance des pièces justificatives par un audit local le cas échéant
 transmettent une copie des pièces justificatives arrêtées au 31 décembre de l‘année
(n) au siège au plus tard une fois par an au moment de la clôture du rapport annuel,
c’est-à-dire au plus tard le 31 janvier de l’année n+1.
 transmettent, à la même date du 31 janvier de l’année n+1, leurs listes de dépenses
finalisées et validées (signées) par le·les responsable·s du PA
 transmettent (si audit réalisé), le rapport de l’audit du programme de l’année (n) au plus
tard le 1er mars de l’année n+1 ;
 transmettent à mi-parcours, soit au 30 juin de l’année (n), leurs listes de dépenses
accompagnées si possible des copies des pièces justificatives ayant fait l’objet des
procédures décrites pour le rapport financier annuel.
 vérifie les listes de dépenses en s’assurant qu’elles sont conformes aux budgets
approuvés (résultats et rubriques) et qu’elles sont pertinentes et valides dans le cadre
du programme.
 vérifient une première fois les pièces justificatives liées aux dépenses en s’assurant
que chaque dépense est bien accompagnée de la·des pièce·s justificative·s
probante·s.
 transmet les pièces justificatives au·à la chargé·e du suivi budgétaire qui s’assure que
toutes les dépenses sont accompagnées de une ou plusieurs pièces probantes et que
les pièces probantes sont valides.
 analyse les rapports d’audits et les transmet avec demande d’avis du·de·la chargé·e
de la gestion financière et comptable pour le 15 mars de l’année n+1.
 vérifie avec le·la chargé·e du suivi budgétaire la concordance avec les modèles 7c
(transferts) et 7a (dépenses opérationnelles en Belgique).
Les responsables des budgets (cf. Annexes: AMP46CodesanalytiquesPGM_2017-2021)
 vérifient et valident avec le·la chargé·e du suivi budgétaire la concordance entre les
dépenses réalisées dans le cadre du programme et les budgets; l’exécution budgétaire
par résultat et par rubrique
 complètent, le cas échéant, les pièces probantes nécessaires pour justifier les
dépenses;
4.6 Rapports financiers
4.6.1 Introduction
Solsoc réalise trois types de rapports financiers: le rapport financier général (structure), le
rapport financier du programme cofinancé par la DGD et les rapports programmes et projets
cofinancés par d’autres pouvoirs publics et/ou privés.
Le rapport financier général de l’organisation est élaboré sur base des données comptables
de la structure. Il est mis à la disposition des organes dirigeants (Direction, Comité de direction,
Bureau Exécutif, Conseil d’Administration et Assemblée Générale). Il permet la gestion
stratégique et financière de l’organisation. Et une fois par an, au plus tard au mois de mai, il
39
est établi sur base des comptes audités par le réviseur avant d’être présenté pour approbation
à l’Assemblée générale.
Les rapports financiers adressés à la DGD et aux autres bailleurs de fonds publics et privés
sont destinés à leur rendre compte et à justifier les subsides reçus à des échéances bien
précises. Ils respectent scrupuleusement les échéances, les règles et exigences dictées par
les bailleurs de fonds. Ces modalités et règles spécifiques en fonction du bailleur sont
systématiquement décrites dans la convention de partenariat établie entre Solsoc et le
partenaire associé concerné.
De manière générale, la comptabilité (belge et locale) répond aux obligations légales du pays
en matière comptable. Elle permet de retrouver aisément l’ensemble des opérations
comptables concernant l’action subventionnée. Tout rapport financier comporte une liste
numérotée, classée par poste du budget (avec les numéros de rubriques prévues dans le
budget), de toutes les dépenses effectuées. A chaque numéro de cette liste correspond une
pièce justificative numérotée. Et la liste reprend, l’objet, le fournisseur ou le client et le numéro
de facture pour chaque dépense. Si des dépenses sont effectuées dans des monnaies
différentes de celle mentionnée dans l'accusé de réception des fonds, le taux de change sera
à chaque fois mentionné. Pour chaque dépense, seront mentionnés également, les codes
« plan comptable local » et les références du journal de caisse local.
Les rapports financiers adressés aux bailleurs de fonds privés font l’objet de modalités
(calendrier, forme et contenu des rapports ..) soit imposées par le partenaire financier soit
fixées de commun accord entre Solsoc et chaque partenaire financier individuellement.
Un tableau de suivi des financements de Solsoc se trouve dans le couloir (..\..\..\..\GESTION

FINANCIERE\FINANCEMENTS\Sources des Financements.xlsx . Il reprend notamment le
calendrier des échéances des rapports et la·les personne·s responsable·s de l’élaboration des
rapports. Le tableau est mis à jour par le·la chargé·e de la gestion financière et comptable.
4.6.2 Procédures d’élaboration et de validation des rapports financiers
4.6.2.1 Elaboration
a) Rapport annuel « structure » :

Le rapport financier annuel « structure » permet la gestion stratégique et financière de
l’organisation.
Le commissaire-réviseur aux comptes :

 Audite les comptes à la clôture de l’exercice comptable et établit un rapport d’audit
provisoire.
 Etablit, sur base des comptes arrêtés par le CA et après avoir vérifié la conformité, le
rapport d’audit définitif
 Présente son rapport d’audit à l’AG pour l’approbation et la décharge de sa mission
Le Conseil d’Administration :
40
 Arrête les comptes annuels après avoir entendu le rapport du·de la chargé·e de la
gestion financière et comptable
 Élabore, une fois par an, sur base des inputs du·de la directeur·rice et des comptes
audités par le commissaire-réviseur aux comptes, le rapport financier du
fonctionnement général de l’organisation.
 Prépare le rapport financier provisoire qui validé par le·la directeur·rice, sera présenté
au CA ;
 Prépare le rapport financier définitif en tenant compte des éventuels amendements du
CA, à le soumettre à l’AG pour l’approbation et décharge des administrateurs.
 Met le rapport à la disposition des organes dirigeants (Direction, Comité de direction,
Bureau Exécutif, Conseil d’Administration et Assemblée Générale).
L’Assemblé Générale :
 Approuve les comptes annuels et donne décharge aux administrateurs et au
commissaire-réviseur aux comptes.
b) Justification Financière « programmes DGD»

Solsoc, comme toute organisation qui reçoit le subside DGD, a l’obligation de justifier
financièrement et moralement l’utilisation de ce subside selon les règles décrites dans l'AR
2016 au chapitre 5 articles 33, 34, 35 et celles relatives à la justification financière qui sont
décrites au chapitre 6, section 3 du même AR (cf. copie de l’AR annexes : AMP49Arrêté Royal
du 11 septembre 2016 concernant la coopération non gouvernementale)
Au niveau de la justification financière, la DGD a mis l’accent sur les informations à fournir et
non plus sur la façon (par exemple dans un Excel standardisé) dont les informations doivent
être fournies. C’est pourquoi elle a mis à disposition des acteurs subventionnés un modèle de
référence qui indique les rapports nécessaires et l’information qui doit figurer dans ces
rapports. Le rapport est annuel.
Justification annuelle
Deadline : Le rapport de justification financière doit être déposé à la DGD au plus tard 6 mois
après la fin de chaque année du programme. Soit au plus tard le 30 juin de chaque année.
Tableaux et documents de référence : Les documents relatifs au rapportage financier sont
synthétisés en quelques tableaux qui permettent le suivi des dépenses en lien avec la mise
en œuvre des interventions.
1. Suivi global de l’exécution budgétaire
2. Suivi de l’exécution budgétaire par outcome
3. Suivi de l’exécution budgétaire des coûts de gestion
4. Suivi de l’exécution budgétaire des coûts d’administration
5. Montants totaux à charge de la subvention
6. Suivi des liquidations
7. Le suivi des ajustements budgétaires
8. Le listing des dépenses
Ces tableaux doivent respecter la structure du budget fourni dans le dossier de demande de
subvention et approuvé par l’administration, afin de permettre une comparaison directe entre
41
les budgets approuvés et les dépenses effectuées. Ils doivent aussi être accompagnés de
quelque documents:
1. Copie des comptes annuels
2. Le rapport du Commissaire-réviseur aux comptes à l’assemblée générale
3. Le rapport de missions spécifiques du Commissaire-réviseur sur le subside
(confirmation des coûts de structure, les totaux à charges de la subvention, de revenus
complémentaires).
 transmet le listing définitif des dépenses terrains (vérifié et validé avec les partenaires
associés) pour le 30 janvier au·à la chargé·e du suivi budgétaire des PGM (dossier
spécifique sur le « Couloir »).
Le·la chargé·e du suivi budgétaire des PGM :
 Vérifie, à partir du 30 janvier jusqu’au 28 février, les pièces justificatives en
concordance avec le listing des dépenses terrains (à l’exception des programmes qui
ont bénéficiés d’un audit externe spécifique et dont le rapport doit être transmis pour le
01 mars).
 Vérifie l’éligibilité (DNS) des pièces justificatives transmises au siège, la concordance
avec le tableau de bord de suivi budgétaire général du PGM et rempli les tableaux
d’exécution par outcome.
Le·la chargé·e de gestion financière et comptable :
 Assure la consolidation comptable et analytique des dépenses par « outcome »
(objectif spécifique) et établit les tableaux
o du suivi global d’exécution budgétaire;
o de l’exécution des coûts de gestion,
o des coûts de structure,
o des montants totaux à charge de la subvention,
o du suivi des liquidations,
o des ajustements budgétaires.
 Prépare la mission d’audit du Commissaire-reviseur
 Publie sur le portail de la DGD « ACNG Accrédités D3, après la validation du·de la
directeur·rice et le contrôle du Commissaire-reviseur sur le rapport de justification
financière.
Le Commissaire-réviseur:
 Contrôle le rapport et établit une attestation.
c) Justification Financière « programmes et projets autres bailleurs de fonds »

La justification financière s’établit selon les exigences spécifiées de chaque bailleur de fonds
(WBI, UE, CNCD, etc…)
4.6.2.2 Validation
Tout rapport financier fait l’objet d’une procédure de validation interne préalable à sa
transmission auprès du bailleur de fonds public ou privé concerné.
42
La personne en charge du rapport (généralement responsable du budget du
programme/projet) :
 Transmet le rapport financier finalisé en version électronique avec toutes ses annexes
au·à la chargé·e de la gestion financière et comptable en mettant le·la directeur·rice
en copie
 Vérifie l’exactitude des données financières et administratives sur base des documents
d’approbation du budget6 et leur concordance avec les données enregistrées dans la
comptabilité
 Vérifie le respect des procédures exigées par le bailleur de fonds
 Envoie un mail de validation à la personne en charge du rapport (si tout est conforme)
en mettant le·la directeur·rice en copie.
La personne en charge du rapport

 Imprime 1 exemplaire du rapport financier et narratif final et le transmet au·à la
directeur·rice
Le·la directeur·rice
 Vérifie l’ensemble du rapport et la concordance entre le rapport financier et narratif
 Vérifie le respect des procédures
 Signe le rapport (s’il est conforme)
 Transmet le rapport signé à la personne en charge du rapport
La personne en charge du rapport

 Place la version définitive du rapport en version Word, excell et PDF dans le couloir à
l’endroit prévu
 Envoie le rapport en version électronique en mettant le·la directeur·rice en copie ainsi
que le·la chargé·e de la gestion financière et comptable
 Imprime le nombre d’exemplaires de rapport nécessaires (voir règles du bailleur) avec
l’aide du·de la chargé·e à l’appui administratif et technique.
Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique

 Dépose les versions « papier » du rapport et de ses annexes auprès du bailleur de
fonds.
6
Cela suppose que les documents d’approbation du programmes/projets avec le budget et modalités de rapportage soit
transmis au (à la) chargé(e) de la gestion financière et comptable dès réception. Celui-ci encode les données dans la
comptabilité de Solsoc et met à jour le tableau de suivi des financements.
43
44
4.7 Audits financiers des partenaires Sud
Les partenaires sont encouragés à faire procéder à des audits financiers par des organismes
externes agréés. Cette mesure devient obligatoire lorsque les audits financiers sont pris en
charge par les « coûts de gestion » rubrique audit de l’évaluation externe.
Dans ce cas, les termes de référence (cfr. document en annexes) sont établis en étroite
collaboration avec le·la chargé·e de partenariat et validés par le siège de Solsoc.
Les rapports d’audits sont transmis au siège de Solsoc et doivent porter explicitement sur les
aspects concernant le Programme soutenu par Solsoc.
Lorsque les audits financiers sont pris en charge par les « coûts opérationnels », ils ont été
clairement inscrits dans le plan d’action du partenaire concerné et contribuent à l’objectif de
renforcement de ses capacités en matière de gestion administrative et financière.
Ces rapports d’audits sont transmis au siège de Solsoc et, lorsque c’est pertinent, mettent en
évidence les aspects touchant au Programme soutenu par Solsoc.
Les rapports rédigés dans une autre langue que le français, ne doivent pas être traduits dans
leur intégralité, ils seront accompagnés de la traduction d’une synthèse ainsi que des
principales recommandations. Cette traduction sera réalisée par le·la chargé·e de partenariat
concernée.
Le rapport d’audit, sa synthèse et les recommandations sont transmis au·à la chargée de la
gestion financière et comptable qui remettra un avis à la demande explicite du·de la chargé·e
de partenariat.
Dans le cas où le rapport d’audit remplace les pièces justificatives, il est examiné par le·la
chargé·e de la gestion financière et comptable pour le 30 mars en vue de la consolidation du
rapport financier annuel.
Le·la chargé·e de la gestion financière et comptable procède alors à une analyse des
documents et rédige un feed-back avec ses propres commentaires dans un délai qui permet
de prendre les décisions nécessaires.
4.8 Gestion des salaires
Sur base des données dans les tableaux de prestations mensuelles7
Le·la chargé·e des Ressources Humaines :

 encode les prestations du mois sur le site Partena / secrétariat social avec le logiciel
Okay;
 après vérification des états de paie reçus du secrétariat social, et éventuellement
modification, donne le visa à Partena d’établir les ordres de paiement et les fiches de
paie sur base des informations encodées ou modifiées ;
 transmet la version définitive des états de paie reçus par Partena (si il y a eu des
modifications), les ordres de paiement et les documents au·à la chargé·e de la gestion
financière et comptable.

 vérifie les documents;
7
Voir un exemple en annexes
45
 prépare les paiements sur Isabel ;
 transmet au·à la directeur·rice pour la signature.
Le·la directeur·rice :
 vérifie la concordance des paiements encodés ;
 date et signe pour exécution des paiements.
4.9 Règles d’évaluation
4.9.1 Frais d'établissement
Solsoc opte pour le principe comptable selon lequel les frais d'établissement sont pris en
charge dans l'exercice au cours duquel ils sont exposés. Le taux applicable étant en principe
100%, par exception, en 1999 une restructuration importante a donné lieu à une activation des
frais au bilan et ils ont fait l'objet d'amortissements linéaires conformément à l'AR-S art 58, al
2 (modifié par l'AR-A art 7, 3°).
4.9.2 Investissements
Les acquisitions et les apports d'immobilisations incorporelles et corporelles sont portées à

l'actif du bilan à leur prix d'acquisition, de revient ou d'apport, en ce compris les frais
accessoires et la TVA non déductible.
Les acquisitions dont le prix d'acquisition est inférieur à 500 euros sont portées directement
en compte de résultat.
Les taux d'amortissement sont calculés sur base de la durée d'utilisation économique
escomptée et sont appliqués de façon linéaire.
Les amortissements sont pratiqués selon les règles comptables. Les acquisitions
d'immobilisations sont amorties à partir de leur affectation à l'exploitation le 1er jour du mois
suivant la date d'acquisition.
A la fin de sa durée de vie estimée, tout investissement qui présente une plus-value certaine
et durable par rapport à la valeur comptable nette peut être réévalué. La plus-value enregistrée
est amortie sur la durée d'utilisation résiduelle de l'actif concerné.
Taux d'amortissements appliqués :
 Restructuration : 10 %
 Installations : 20 %
 Matériel de bureau : 20 %
 Mobilier de bureau : 25 %
 Matériels informatiques : 33 %
4.9.3 Provisions pour risques et charges : Fonds affectés (réserves)
Sur base d'une appréciation prudente et avec l'accord du conseil d'administration, les
provisions nécessaires sont constituées chaque année dans le but de parer à d'éventuels
46
risques dus à des subsides refusés par l'organisme subsidiant. Ces provisions sont appréciées
au cas par cas des projets cofinancés et ne peuvent pas dépasser 2% du subside total reçu.
Les comptes 63… et 16… sont mouvementés pour enregistrer les dotations aux provisions.
En fin de projet deux opérations sont effectuées : soit il y a un solde de subside non justifié et
on doit le rembourser, soit la provision est reprise si tout a été justifié.
a) Fond affectés au préfinancement des projets et programme (Fond de roulement)
En 1999, suite à l'octroi d'une subvention de P&V d'un montant de 123.946,76 euros, qui a été
affecté à un fonds de roulement pour les projets, un fonds de préfinancement a été créé. Ce
fonds de préfinancement est indispensable compte tenu des délais de paiement des subsides
de notre bailleur principal (Direction Générale de Développement – DGD) et de l'obligation de
préfinancer une partie des projets hors programme. Ce fonds permet également de réduire la
dépendance financière chronique vis-à-vis de la DGD. Il est alimenté par une affectation de
40% du résultat annuel positif et ce jusqu'à 350.000 euros (montant au 31/12/2018 et
susceptible d'être indexé au besoin) nécessaires pour avoir cet équilibre.
b) Fonds affectés pour investissement (structure)
Un fond a été créé pour pallier à des dépenses exceptionnelles de la structure « p.e travaux
de rénovations, déménagement, etc. » Il est alimenté par un pourcentage de 30% du résultat
de chaque exercice comptable pour autant que celui-ci soit positif.
c) Fonds affectés aux projets et programme (cofinancement)
L'ONG doit apporter en fonds propres, entre 10 et 20% du budget total des programmes et
projets cofinancés par les pouvoirs publics. Le fonds doit permettre d’avoir en permanence les
montants nécessaires pour répondre aux besoins de fonds privés pour le financement des
programmes et projets. Ces fonds propres sont constitués à partir des contributions et des
dons et d’autres fonds propres (legs, dons structurels, le reliquat des contributions et subsides
obtenus pour constituer les fonds propres, …) ainsi que par l’affectation de 30% du résultat de
chaque exercice comptable pour autant que celui-ci soit positif.
4.9.4 Les Créances
a) Les subsides à recevoir

Les subsides sont inscrits en valeur nominale. Les comptes 40 et 70 sont
mouvementés uniquement sur base de lettres d'agréments certifiant l'accord de la mise
à disposition des fonds.
b) Les produits d'activités diverses
Il s'agit des opérations ponctuelles et occasionnelles durant l'année comme par
exemple la vente des cartes de vœux ou prestation de service d'un membre de l'équipe
de l'ONG. Les comptes 400000 et 70…. sont alors mouvementés par les notes de débit
(ou notes de créances) établis lors de la vente de cartes de vœux pendant ou d'autres
activités ou opérations faites durant l'exercice comptable.
c) Le cofinancement à obtenir
Les comptes 419000 et 70… sont mouvementés par l'apport propre (Solsoc) de
chaque projet cofinancé hors programme et permet d'acter le subside total du projet.
Les montants sont inscrits en valeur nominale.
d) Les réductions de valeur clients
Les créances sont évaluées à leur valeur nominale. Elles font l'objet d'une réduction
de valeur si à la clôture de l'exercice leur recouvrement présente un risque. Les
47
réductions de valeur sont appliquées sur base d'une appréciation prudente et avec
l'accord du conseil d'administration si, au-delà de deux ans, la réalisation des créances
s'avère inférieure à la valeur comptable et s'il existe une incertitude quant au
remboursement à l'échéance. Le taux appliqué est 100% du solde restant dû.
4.9.5 Les Subsides et dons
a) Les Subsides
- Les subsides et contributions liés à l'exercice en cours sont portés aux comptes
de résultat. En fin d'année, deux cas de figure se présentent :
o Le projet est clôturé : si les subsides ne sont pas dépensés
complètement, la partie non engagée est reprise via le débit d’un
compte 7… vers le crédit d’un compte 4449.
o Le projet n'est pas terminé : les subsides non encore engagés sont
repris via le débit d’un compte 7… vers le crédit d’un compte 460.
L'année suivante, on reprend les montants des subsides non engagés
vers des comptes 7 de recettes respectives. Ces opérations sont
réalisées chaque année jusqu'à la fin du projet.
- Cette méthode de comptabilisation permet de connaître le volume exact des
projets gérés chaque année.
b) Exception :
- Les Subsides à l'emploi (Actiris) : Les subsides à l'emploi sont actés mensuellement
directement à leur réception et à tout état de cause sont rattachés à l'exercice
comptable. C'est pourquoi les subsides de décembre qu'on reçoit en principe en janvier
de l'année suivante sont rattachés à l'exercice par une inscription en produits acquis.
- Les Dons : Les dons reçus durant l'année constituent principalement les apports
propres de Solsoc pour les projets cofinancés. Ils sont directement actés en produits
et leur utilisation en classe 6 pour les projets spécifiques ou s'il reste un solde, il est
transféré au bilan en fonds des projets pour constituer les apports propres.
48
5 Procédures de suivi et évaluation
5.1 Le cycle du programme
Le « cycle du programme » s’inscrit dans un plan stratégique de 10 ans. Il structure notre

dispositif de suivi et d’évaluation en sept étapes.
1. La programmation : tous les cinq ans, revoir les analyses et fixer les priorités stratégiques
pour les années suivantes. L’actualisation régulière des analyses contextuelles,
géographiques et politiques, et les évaluations annuelles sont susceptibles d’apporter des
modifications au programme en cours.
2. L’identification : discerner les acteurs – les partenaires associés, limitrophes et
stratégiques – et les actions à mettre en œuvre.
3. L’instruction : vérifier la faisabilité des actions et leur viabilité aux plans social, politique,
culturel, environnemental et économique.
4. Le financement : réunir le financement privé et public des actions (mobilisation de fonds
privés, décision de la DGD, recherche de ressources complémentaires).
5. La mise en œuvre : la réalisation et le suivi des actions.
6. L’évaluation : apprécier les changements auxquels le Programme a contribué et tirer les
leçons pour l’avenir.
7. La justification : rendre compte des actions réalisées, de leur pertinence et des
financements appliqués.
49
Justification des activités et de l’utilisation
des fonds Rapports narratifs et
financiers
Choix stratégiques : vision à dix ans,

priorités thématiques, géographiques, Analyse contextuelle
méthodologiques
Analyse stratégique par pays : contexte,
priorités, acteurs, secteurs
Nouveau programme Document de stratégie,

quinquennal thématiques et par pays,
Programmation actualisés annuellement
Identification et contacts
avec les partenaires
Programme adapté
potentiels
Réorientation éventuelle
Rapports des représentants, rapports
de la programmation de mission
Rapport des Evaluation Justification Identification
évaluations
Analyses SEPO Élaboration des propositions

pour le plan d’action n+1
Evaluations internes (co-évaluations) et
externes, auto-évaluations Fiches actions, cadre
logique, budget
Mise en œuvre Instruction
Rapports d’avancement et de
suivi, missions, fiches
Faisabilité
Suivi Arbitrages internes, Commissions d’avis

Financement
Rapport des
commissions
Plan annuel
d’action
Conventions de financement –
Accords de collaboration
Stratégie de financement public et privé
A.M. de financement DGD
Plan d’action adapté

Dialogue politique Instruction DGD
PV dialogue
politique
Décision du Ministre
Mobilisation
5.2 Les finalités du suivi-évaluation
Les finalités du suivi-évaluation répondent aux différents pôles suivants (voir le schéma de la
« boussole ») :
- La redevabilité : suivre pour rendre compte
o au Nord : vis-à-vis des bailleurs de fonds, du public belge qui participe aussi au
financement
o au Sud : vis-à-vis des populations, des autorités locales modernes ou
traditionnelles
- l’apprentissage : suivre pour tirer les leçons et les enseignements (amélioration des
pratiques)
- la gestion : suivre pour améliorer la gestion technique et administrative
- l’accompagnement du changement : suivre pour mieux accompagner le changement.
50
Aux attentes du suivi ont été ajoutées des Accompagner le
changement
« dimensions » suivantes :
« Conceptuel » « Politique »
- La technique : se situe entre la gestion et

l’apprentissage. On peut le considérer Réajuster Redevabilité
comme un premier niveau d’apprentissage : Apprendre Dialoguer (rendre
compte)
il relève des façons de faire et conduit
généralement à généralement faire plus ou
mieux dans le même « système », mais ne
conduit pas à faire autrement. Il n’en est pas « Technique »
Gérer
« Administratif »
moins important pour répondre aux

problèmes immédiats et quotidiens qui se posent aux gens
- Le conceptuel (les idées et les représentations) : situé entre le pôle apprentissage et

accompagnement du changement, il relève des façons de penser (notamment de penser
le développement) et conduit à faire mieux autrement. La théorie du changement
considère ainsi qu’un problème dépend beaucoup de la façon dont on le regarde et que
changer de « lunettes » permet souvent de mieux l’aborder. Ceci renvoie aussi à un des
vices de l’aide qui est de « trouver des problèmes aux solutions » ou en d’autres termes
de venir avec nos propres grilles d’estimation de ce qui pose problème. Apprendre, tirer
les leçons de nos pratiques doit permettre de revoir nos manières de voir et donc de mieux
s’inscrire dans l’accompagnement du changement.
- Le politique : situé entre la redevabilité et l’accompagnement du changement il exprime

le fait de rendre compte aux populations directement (au Sud mais également au Nord) et
à leurs autorités. Rendre compte suppose également de demander l’avis de ces
personnes, ce qui est rare car difficile à faire et inconfortable. Cette dimension introduit la
démarche qualité qui en interrogeant le degré de satisfaction des gens s’inscrit
nécessairement beaucoup mieux dans l’accompagnement du changement.
- L’administratif, se situe entre la gestion et la redevabilité. L’administration de son

organisation répond avant tout à un souci « que les choses tournent », mais elle peut aussi
se révéler un puissant facteur d’émancipation…
5.2.1 La méthodologie « la cartographie des incidences » :
Lors de la phase d’identification du Programme, des ateliers méthodologiques décentralisés

sont réalisés, un dans chaque pays Sud retenus pour le programme.
Les partenaires associés sélectionnés suite à l’analyse contextuelle et des représentants des
partenaires limitrophes (public cible ou OCB) y participent. La méthode adoptée pour le
processus d’identification et, objet de ces ateliers est la cartographie des incidences. Elle est
centrée sur les acteurs et le renforcement de leurs capacités dans leur contexte. En ce sens,
elle est bien adaptée à la démarche de Solsoc qui précisément vise le renforcement de
capacités d’acteurs collectifs de changement social issus de la société civile.
La méthode aide à définir précisément avec les parties prenantes (les partenaires associés,
limitrophes et stratégiques) et sur base d’une analyse contextuelle commune, ce à quoi le
51
programme veut contribuer (la vision), ce qu’il va faire concrètement pour cela (la mission), les
acteurs impliqués – ceux sur lesquels des changements sont visés et ceux qui seront des
alliés dans l’action (les partenaires limitrophes et stratégiques)–, les changements visés
auprès des acteurs (les incidences), les indices qui permettent d’observer l’évolution de ces
changements (les marqueurs de progrès), les activités mises en œuvre à cet effet (les
stratégies) et le budget nécessaire.
Les étapes de la cartographie des incidences :
Un guide méthodologique a été élaboré par l’équipe de Solsoc pour la conduite de ces ateliers
et pour adapter la méthodologie aux besoins du processus d’identification. Les ateliers se
déroulent en 5 jours dans chaque pays après une phase de préparation et de préalables
(analyse contextuelle commune, sélection des partenaires associés en adéquation avec
l’analyse contextuelle, évaluation des partenaires selon les 10 critères de partenariat, définition
des thématiques, des partenaires limitrophes, identification des zones d’action et la définition
d’un budget indicatif) à réaliser.
Ce processus de construction horizontal s’inscrit bien dans la démarche de l’éducation
populaire. Enfin, les acquis en termes de renforcement des capacités sont réels tant pour
définir ensemble une vision socio-politique et des stratégies partagées, que sur le plan des
compétences méthodologiques.
L’appropriation de la méthode se fait progressivement. Des partenaires animent aujourd’hui
des ateliers de cartographie des incidences avec leurs OCB pour l’élaboration de leur plan
stratégique. La mise en place d’un dispositif de suivi pour le programme 2017-2021 selon les
mêmes principes renforce la mise en pratique de la cartographie des incidences ainsi que
l’utilisation des outils qui l’accompagne.
Le dispositif de suivi utilise la méthode et les outils de la cartographie des incidences. Un guide
méthodologique pour l’élaboration de ce dispositif a également été élaboré par l’équipe de
Solsoc. Ce dispositif se décline dans chaque pays aux différents niveaux du local au national.
52
Il est basé sur une priorisation collective des marqueurs à suivre pour chacune des incidences.
En d’autres mots, parmi une série d’indicateurs de mesure pour un résultat, seuls quelques-
uns sont retenus ensemble sur base de critères précis. Parmi ces indicateurs figurent
obligatoirement ceux qui sont renseignés dans les cadres logiques présentés à la DGD. Ces
indicateurs priorisés font l’objet d’un suivi plus approfondi. Le suivi du programme 2017-2021
est facilité tant par l’utilisation d’une méthode adaptée au suivi des changements et du
renforcement des capacités des acteurs que par le nombre restreint et réaliste d’indicateurs
(marqueurs de progrès) à suivre.
La cartographie des incidences et la gestion orientée résultats: La méthodologie définissant
clairement les résultats qu’elle veut atteindre (les incidences) et les instruments et les outils
de vérification (marqueurs de progrès, journaux), est compatible avec une approche orientée
« résultats ».
Correspondance de la cartographie des incidences avec le cadre logique :
Cette méthodologie a également été adaptée pour le suivi du volet Nord du PGM.
5.2.2 La justification morale des programmes :
Depuis 2017, la manière de justifier et de rapporter auprès la DGD a fortement changé. Le

terme de justification morale renvoie à toute la justification non financière d’un programme
cofinancé par la DGD, c’est-à-dire le suivi de la mise en œuvre du programme.
Cette justification morale comprend quatre éléments :
5.2.2.1 IATI :
IATI est à la fois un outil de rapportage et de transparence via lequel chaque acteur qui
bénéficie d’aide publique au développement doit publier annuellement deux types de fichiers
de données : un fichier concernant son organisation et un fichier concernant ses interventions
(son programme et ses « outcomes » ou objectifs). Dans le fichier des interventions, au total,
53
29 champs standards doivent être complétés en 1ère année du programme, avec des réponses
standards pour chaque « outcome » (date, lieu de réalisation, secteur, marqueurs politiques,
budget, transactions financières, indicateurs des outcomes) Pour les années suivantes du
programme, seuls les champs « transactions financières » (chaque année) et indicateurs des
« outcomes » (en année 3 et 5) doivent être mis à jour pour suivre l’état d’avancement des
interventions.
IATI permet de faire des mises à jour continuellement, mais dans le cadre de la justification
morale, une mise à jour doit se faire au minimum annuellement et chaque fois pour le 30 avril
de l’année n+1portant sur l’année n.
Outre le·la directeur·rice et le·la chargé·e de la gestion financière et comptable, 2 membres
de l’équipe « programme » (1 volet Nord et 1 volet Sud) ont été désignés comme « référent
IATI » et à ce titre, chargés de l’encodage de ces données. Chaque chargé de programme
veillera à fournir, à cet effet, des données fiables et actualisées. Après vérification des données
encodées, seule le·la directeur·rice a l’autorisation de les publier sur IATI (cfr.guide d’utilisation
du standard IATI)
5.2.2.2 Scores de performance et leçons apprises :
Il s’agit d’un système d’auto-évaluation de la performance basée sur 7 critères. Ces critères
sont basés sur ceux du CAD de l’OCDE (efficience, efficacité, pertinence, durabilité
potentielle), complétés par les critères genre, environnement et contribution au CSC.
L’attribution des scores se fait selon une échelle de 4 points (A-B-C-D) avec un codage en
couleur (« système de feux de circulation ». Il n’y a qu’en cas de « problèmes » (score C ou
D), que la DGD exige de rendre compte de ce score par un narratif. Cependant, afin
d’objectiver et d’illustrer les scores A et B, il est demandé de les commenter également.
Afin de récolter les données pertinentes relatives au suivi de ces 7 critères, les journaux de
suivi des programmes Nord et Sud ont été complétés, adaptés et intitulés « journaux des
scores de performance ».
Pour réaliser cette auto-évaluation, il est nécessaire de réaliser principalement :
 Le suivi budgétaire : le taux d’exécution budgétaire de l’année écoulée comparé aux

prévisions budgétaires ;
 Le suivi des stratégies / activités : analyse de l’état d’avancement des activités du
programme par rapport à l’ensemble des activités prévues par le programme ;
 Le suivi des marqueurs : la mise à jour des marqueurs doit se faire obligatoirement à
l’an 3 et à l’an 5. Cette mise à jour peut se faire annuellement si cela est pertinent.
 L’analyse du contexte : cette analyse annuelle du contexte externe et interne au
programme permet de réévaluer la pertinence du PGM et la mise à jour de la gestion
des risques.
En plus des scores de performance, il faut également renseigner annuellement « les leçons
apprises » par outcome (objectif spécifique). La rubrique des leçons apprises peut développer
l’explication narrative des scores de performance ou contenir des informations
complémentaires relatives aux leçons tirées par outcome, ou encore s’inspirer de quelques
54
thématiques suivantes : participation des partenaires, priorités politiques, évaluations… Mais
en respectant la limite de 2 pages par outcome.
Une explication plus complète de la méthodologie et des aspects pratiques liés aux scores de
performance figure dans le document réalisé par les fédérations et intitulé « Manuel scores de
performance ».
Cette évaluation doit se faire au minimum annuellement et au plus tard le 30 avril de l’année
n+1 en portant sur l’année n.
Les chargés de programme (Nord et Sud) finalisent l’auto-évaluation des objectifs spécifiques
dont ils assurent le suivi à partir des journaux de suivi remplis par les partenaires et des output
des ateliers annuels de suivi avec les partenaires. Avant d’être transmises à la DGD, les
évaluations sont partagées en RTPS et RTPM et validées par la direction.
5.2.2.3 Evaluations finale et à mi-parcours :
Les évaluations finales doivent être indépendantes et donc confiées à des experts externes.
Elles doivent porter sur l’atteinte de tous les outcomes Nord et Sud du programme en fin
d’intervention. Ces évaluations portent, souvent sur les effets (ou l’impact) et la pérennité du
programme après son exécution.
Les évaluations finales à destination de la DGD doivent respecter les critères déterminés par
le CAD. Tous les critères doivent être pris en considération mais on peut se concentrer sur les
critères les plus pertinents dans le contexte d’un outcome déterminé.
Les évaluations de mi-parcours doivent être également externes si elles couvrent des
interventions d’une durée supérieure à 3 ans. Elles peuvent porter sur certains outcomes ou
sur une thématique transversale du programme ou sur toute question d’évaluation visant
l’amélioration de l’atteinte des incidences visées par le programme. Elles peuvent donc porter
uniquement sur un aspect partiel du programme. Ces évaluations portent plus particulièrement
sur l’efficacité des stratégies ou la pertinence du PGM en cours de réalisation.
1 % du budget des coûts directs du programme doit obligatoirement être alloué à la réalisation
de ces deux types d’évaluations.
Solsoc a confié le pilotage des évaluations y compris externes au CODAC (comité

d’accompagnement du programme) cf. chapitre 2.3.2
5.2.2.4 Rapport moral final :
Le rapport final à réaliser en fin de programme doit inclure :

 La synthèse de la réalisation des résultats sur toute la durée du programme et des
leçons majeures tirées de son exécution ;
 L’analyse de la contribution du programme à la réalisation des cibles stratégiques des
CSC sur lesquels il se concentre ;
 Le·les rapport·s d’évaluation finale accompagné·s de leur réponse managériale.
55
5.3 Schéma général du dispositif de suivi:
Priorités Qui utilise l’info À quoi sert- Moment et Qui est Méthode de la Moyens Outils proposés
elle fréquence chargé de la collecte
de la collecte
collecte
Incidence sur Principalement Suivre les À intervalle Les chargés Rencontres locales 1 chargé Journal des scores
les partenaires les partenaires changements régulier, 2 x de suivi des de suivi par de
PL-PA-CP
limitrophes – limitrophes et en vue par an. PL et PA PL. performance des
organisations associés d’améliorer la concernés + + très occasion- PL locaux.
locales (micro). concernés. stratégie du du CP. nellement Solsoc. 1 chargé
PGM. Dont une fois de suivi par
Synthèse pour le
lors du bilan PA.
CP et Solsoc.
annuel avant
1 chargé
Incidence sur Les partenaires le Rencontres Journal des scores
de suivi du
les partenaires limitrophes et rapportage. régionales de performance
CP.
limitrophes – associés des PL régionaux
PL-PA-CP
organisations concernés. Chargés ou nationaux.
régionales ou + de
nationales occasionnellement partenariat
(méso). Le CP et Solsoc. Solsoc SolSoc.
Incidence sur Les partenaires Les chargés Atelier comité Budget Journal des scores
les partenaires associés, le CP de suivi des pilotage ateliers. de performance
associés. et Solsoc. partenaires des PA.
+ Solsoc
associés +
du CP. Budget
missions
de suivi.
56
PL: Partenaires Limitrophes (groupe cible) dont le champ d’action est local, au niveau micro
ou régional / national (niveau méso).
PA : Partenaires Associés, signataires de la convention de partenariat et co-responsables
du pilotage du programme.
CP : Comité de Pilotage, structure chargée du pilotage et du suivi du programme dans
chaque pays et qui rassemble les PA et des représentants des PL. Dans chaque pays le CP
prend une forme et une dénomination appropriées (COMPIL, COPI, COG, …).
Atelier : terme ouvert qui peut recouvrir des formes différentes. Le principe est que la collecte
des données se fasse en réunissant les personnes concernées pour rassembler et valider de
façon participative les informations et les consigner dans les journaux, et d’éviter ainsi les
dispositifs de collecte trop lourds (fiches etc.).
Bilan annuel : organisé lors d’une mission de suivi, de préférence pas trop éloignée de
l’élaboration des rapports (1er trimestre de chaque année), on procède à une analyse de la
pertinence, de l’efficience, de l’efficacité, de la pérennité du PGM en cours, ainsi que des
thématiques transversales du PGM (complémentarités/synergies, genre et environnement).
Ce schéma général est décliné dans chaque pays en s’articulant au dispositif de suivi des
partenaires et en s’adaptant à leur mode d’organisation.
5.4 Le suivi-évaluation des actions Nord :
La mise en œuvre du volet Nord est de la responsabilité d’une équipe qualifiée et expérimentée
en éducation au développement et, plus particulièrement, en plaidoyer.
L’action de plaidoyer (OSN2) est renforcée par la mise en place de veilles thématiques –
(Economie sociale et solidaire, Protection sociale) et géographiques (droit des peuples RDC,
Colombie et Palestine) assurées par des personnes également en charge de partenariats Sud,
dans le but de faciliter l’apport et l’agenda des partenaires du Sud.
5.4.1 Le dispositif de suivi-évaluation du volet Nord comprend :
- La mise en place de réunions de suivi régulières entre Solsoc et chaque partenaire

limitrophe de l’action commune socialiste (réunions en continu tout au long du PGM).
- La mise en place de Réunions techniques internes (RTPM) constituée des veilles
thématiques et des chargés de partenariats Nord, consacrées au suivi de la mise en
place du programme « Volet Nord » ainsi que du suivi des marqueurs de progrès et
des stratégies. Dix réunions sont programmées par an. Deux fois par an, cette réunion
est consacrée à l’actualisation du contexte et à la rédaction des journaux de suivi des
incidences et des stratégies. Un plan de suivi des marqueurs est élaboré et adapté si
nécessaire lors de ces 2 ateliers. Le suivi des recommandations émises lors de ces
ateliers de suivi se fait en continu lors des RTPM suivantes. Si les recommandations
sont des adaptations/ modifications des stratégies, il est nécessaire d’apporter ces
modifications immédiatement à la définition des stratégies (soit pendant l’atelier, soit
juste après l’atelier) et de veiller à ce que les nouvelles actions soient réellement mises
en œuvre. Les journaux complétés servent à la rédaction des rapports DGD (voir
canevas « Rapport DGD»). C’est pourquoi les marqueurs repris dans le cadre logique,
57
formulés en indicateurs, doivent être chiffrés et se rapporter aux baselines de début de
programme.
- La mise en place d’un groupe de suivi interne (GS PGM) constitué des représentants
des différents services du siège (Partenariat, Communication, Plaidoyer, Direction) et
ce, par souci de cohérence et de pertinence, avec l’ensemble des actions du
programme (Volets Nord et Sud). Cet espace permet notamment le suivi des stratégies
et des thématiques du programme, des synergies avec les partenaires stratégiques de
Solsoc (action commune) et le suivi des résultats du RSI (résultat de synergies
internationales). Quatre réunions sont programmées par an.
Ligne du temps des espaces de suivi / évaluation du PGM « VOLET NORD »
5.5 Le suivi-évaluation des actions Sud :
- Au siège de l’ONG, le suivi du Volet Sud est sous la responsabilité d’une équipe qualifiée
et expérimentée en gestion des partenariats Sud. La communication avec chaque
partenaire est au minimum mensuelle par voie électronique. Les personnes en charge du
partenariat suivent l’évolution des contextes, la réalisation des résultats (incidences), le
suivi des indicateurs (marqueurs) et des stratégies, l’exécution des budgets, la
systématisation et l’évaluation du programme.
- Le suivi administratif, financier et comptable, est assuré par une cellule ad hoc. Celle-ci est
en charge de la gestion de la trésorerie des fonds, de l’exécution des transferts, de la
comptabilité et de la tenue des tableaux de bord financiers et des modèles de justification.
Le suivi des dépenses « terrain » réalisées par les partenaires est bimestriel. La cellule
58
assure aussi la logistique du programme: préparation des réunions et rencontres,
réservations avion et hôtel, maintenance informatique, achats.
- Pour chaque pays, un tableau reprenant des données quantitatives sur les partenaires
limitrophes sera complété en début de programme et actualisé en mars de la 3 ème année
de PGM par le chargé de partenariat (données à récolter auprès des partenaires associés).
5.5.1 Le dispositif de suivi-évaluation des actions Sud comprend:
- La mise en place de réunions techniques internes (RTPS) à Solsoc consacrées au suivi

du programme « Volet Sud » auxquelles participent au minimum les chargés de partenariat
et par conséquent les veilles thématiques ainsi que la cellule chargée du suivi financier et
administratif pour les points qui la concerne. Huit réunions sont programmées par an.
- Deux fois par an, la RTPS se déroule en atelier au Vert d’une ou deux journées et permet
le partage des incidences et des stratégies du volet Sud du programme à partir des
journaux de suivi de chaque « pays » et de capitaliser le suivi par thématique. La RTPS
au Vert de mars centralise les informations nécessaires à la finalisation du rapport annuel
et dégage les perspectives pour la suite du programme. Les journaux complétés serviront
à la rédaction des rapports DGD (voir canevas «Rapport DGD»). C’est pourquoi les
marqueurs repris dans le cadre logique, formulés en indicateurs, doivent être chiffrés et se
rapporter aux baselines de début de programme.
- La mise en place d’un groupe de suivi interne (GS PGM) constitué des représentants des
différents services du siège (Partenariat, Communication, Plaidoyer, Direction) et ce, par
souci de cohérence et de pertinence, avec l’ensemble des actions du programme (Volets
Nord et Sud). Cet espace permet notamment le suivi des stratégies et des thématiques du
programme, des synergies avec les partenaires stratégiques de Solsoc (action commune)
et le suivi du RSI y compris la rédaction des journaux du suivi des incidences et des
stratégies. Quatre réunions sont programmées par an.
- La réalisation de missions de suivi sur le terrain: au moins une mission et généralement
deux missions de suivi dans chaque pays par an seront réalisées par les chargés du
partenariat. Dans certains cas et en fonction des besoins, ceux-ci peuvent être
accompagnés par un collaborateur du service partenariat Sud ou Nord voire d’un
partenaire Sud d’un autre pays (valorisation des expertises et des regards croisés en
interne et dans le réseau des partenaires). Des missions plus spécifiques sur les aspects
administratifs et financiers sont renforcées par la participation de collaborateurs de la
cellule ad hoc administrative et financière.
59
Ligne du temps des espaces de suivi / évaluation du PGM « Volet Sud »
5.5.2 Résultats attendus d’une mission de suivi et d’évaluation :
A. Suivi évolution contexte (avec un focus sur les thématiques du programme) et acteurs
(et plus particulièrement les partenaires stratégiques):
 Contextes actualisés (social, politique et économique) et schéma (ou autre outil
d’analyse) des acteurs actualisés (société civile locale, pouvoirs publics, acteurs de la
coopération internationale, etc.). Cette étape comprend le suivi des risques internes et
externes au PGM (cfr matrice de gestion des risques).
 Selon les contextes et les agendas: atelier avec l’instance de coordination (COPI,
COMPIL et autres…), rencontres avec des partenaires stratégiques et autres acteurs
/ personnes ressources pertinents.
B. Suivi des incidences visées et des stratégies. État des lieux de l’atteinte des incidences
visées et analyse de la pertinence des stratégies mises en œuvre:
60
 Participation à un atelier de suivi intermédiaire ou annuel / micro et/ou méso
(remplissage du journal des scores de performance) ou échanges sur base du journal
avec les chargés de suivi et les animateurs (ou autres acteurs impliqués dans le suivi
des stratégies).
 Lors de l’atelier annuel, il est recommandé d’actualiser la TOC du PGM afin de vérifier
la pertinence des incidences visées et des stratégies programmées et budgétisées.
 Visites de terrain (centrées sur le suivi des marqueurs de progrès).
 Éventuelle participation à une activité du programme.
C. Suivi du RSI. Récolte de données pour le remplissage des journaux de suivi du RSI :
 Échange avec le COMPIL ou autres acteurs impliqués.
D. Suivi des évaluations externes planifiées. Suivi du processus et de la récolte de données

relatifs aux évaluations externes du PGM prévues à mi-parcours et en fin de PGM;
E. Suivi budgétaire et administratif

 Vérification éventuelle (selon le temps disponible) des pièces justificatives et révision
des rapports financiers (intermédiaires ou annuels selon la période de mission).
 Échange avec le/la RAF et autres personnes concernées sur les nouvelles procédures
administratives et financières (difficultés rencontrées, efficacité et pertinence des
procédures, etc.).
F. Suivi du PGM MASMUT dans les pays concernés (Burkina, Burundi, Sénégal et RD du
Congo)
5.5.2.1 Activités et responsables

Activités Qui ? Durée Résultats
1. Session d’introduction à la Équipe exécutive 1h30
mission : objectifs, résultats,
programme, calendrier
2. Visites de terrain; rencontres Équipe exécutive Min. une A, B, C
avec des partenaires journée
Responsables et membres
limitrophes ; promenades
PL Max. 4
transversales lorsque c’est
journées
possible.
3. Récolte de données pour le Instance de coordination du 1h30 F
RSI PGM + éventuels PL
concernés.
4. Atelier sur l’évolution du Instance de coordination du 2h A
contexte PGM et/ou partenaires
stratégies et/ou personnes
ressources
61
5. Atelier de suivi : remplissage Équipe exécutive Min. 1 B, C
des journaux de suivi (méso / jour
macro, intermédiaire / annuel)
Max 2
jours
5. Contacts divers : Coordinateur(s) et/ou 7h00 A
Ambassade Bel responsables PA
Anabel
Délégation Wallonie BXL, CE
Autres ONG
Personnes ressources
Participation au CSC « pays »
6. Réunion de suivi administratif RAF Min. 2h E
et financier
7. Vérification des justificatifs et RAF Max 2 E

révision des rapports jours
financiers.
8. Session de débriefing : Équipe exécutive + le cas 4h00
discussion, validation et échéant responsables des
rédaction des conclusions institutions partenaires
9 Suivi PGM MASMUT (pays Rencontre et séances de 2 jours F
concernés) travail avec les partenaires
concernés
62
5.5.2.2 Calendrier mission type
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5 Jour 6 Jour 7 Jour 8 Jour 9 Jour 10 et
11
Session Vérification Atelier / Visites Visites Atelier de Atelier de Visites Contacts MASMUT
d’introduction justificatifs et rencontres terrain terrain suivi : suivi : terrain divers
révision Évolution du remplissage remplissage
rapports contexte des journaux des journaux
financiers de suivi (méso / de suivi (méso /
Récolte
macro, macro,
données
intermédiaire / intermédiaire /
RSI
annuel) annuel)
Réunion de Contacts Session de
suivi divers débriefing
administratif et
financier
63
5.6 L’évaluation externe et la capitalisation des actions Nord et Sud :
Le dispositif d’évaluation et de capitalisation comprend :
 La mise en place d’un Comité d’accompagnement du Programme Volet Sud et Volet

Nord (CODAC) composé d’experts externes à l’ONG et du personnel de l’ONG. Ce
Comité d’accompagnement suit et oriente de façon collégiale et continue l’évolution du
PGM de Solsoc dans le respect de sa philosophie et tel qu’il a été élaboré par l’équipe
et les partenaires, en l’enrichissant d’un regard externe (regards croisés Nord/Sud –
interne/externe). Il en tire les leçons et formule des recommandations pour la mise en
œuvre du programme et pour les interventions futures. Le CODAC assure la cohérence
stratégique et thématique du programme en articulation avec les stratégies des 2
autres partenaires (FOS et ISFSI) du programme commun 2017-2021 « Travail
décent ». Il pilote également le dispositif d’évaluation du programme.
La configuration du CODAC 2017-2021 doit tenir compte de la nouvelle règlementation

concernant les évaluations externes du programme. Celles-ci doivent intervenir à mi-
parcours (2019) et en fin de programme (2021), concerner tous les OS du programme
et se faire selon les critères du CAD (pertinence, efficacité, efficience, durabilité,
impact).
Il faut distinguer les fonctions, d’une part de piloter les évaluations et de travailler à la
capitalisation des enseignements confiées au CODAC et, d’autre part, de réalisation
des évaluations à mi-parcours et finales proprement dites. Des équipes d’experts
distinctes seront à l’œuvre dans chacun de ces deux domaines.
Le CODAC se réunit en plénière trois fois par an (réunions d’une journée).

Il organise son travail au travers de groupes de travail (GT) thématiques qui se
réunissent chacun 3 à 5 fois par an (réunions d’une demi-journée).
Chaque réunion plénière et de GT nécessite un temps de préparation et/ou
d’exploitation que les experts comptabiliseront dans leur temps de travail.
Les GS et RT mis en place rendront compte dans les réunions plénières du CODAC.
Les GS et RT internes de Solsoc réaliseront le suivi des avis/recommandations émis/es

par le CODAC et un feedback des décisions prises sera présenté pour information au
CODAC (le CODAC reste donc clairement « consultatif » et non « exécutif »).
64
6 Procédures Economat / Accueil / Téléphone / Logistique
6.1 Logistique « activités » :
Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique est la personne responsable de la

logistique pour les différentes activités (évènements, réunions, séminaires, etc.) de Solsoc en
étroite collaboration avec le·la secrétaire et le responsable de l’activité (= la personne
mandatée pour cette activité). Les besoins de ressources humaines pour l’activité sont
coordonnés en étroite collaboration avec le·la chargée des ressources humaines.
Le responsable de l’activité la coordonne et en a la responsabilité dans son ensemble

(demande d’engagement de dépenses, suivi budgétaire, « to do », etc.). Un GT peut être créé
pour certaines activités.
Communiqué lors d’une IS / Mini IS (petites activités minimum 2 semaines et plus pour les
activités importantes en référence au TDR) :
 Le responsable de l’activité envoie un mail récapitulant tous les besoins logistiques (salle,
catering, matériel informatique, bureautique et le budget alloué) au·à la chargé·e de
l’appui administratif et technique et du·de la secrétaire;
 Le·la secrétaire s’assure de la disponibilité des salles en interne, matériels et des
fournitures d’intendance. En cas d’indisponibilité de salles en interne, il·elle demande au·à
la chargé·e de l’appui administratif et technique de trouver une salle chez SMART ou à
l’extérieur le cas échéant. Si les fournitures d’intendance manquent, il·elle élabore une
demande d’engagement en conséquence et s’il s’agit de fournitures « exceptionnelles »
(pas reprise habituellement dans l’économat), il·elle interpelle la personne responsable
de l’activité en vue que cette dernière élabore la demande d’engagement ;
 La reproduction de documents, préparation de fardes, aménagement de la salle en
fonction du nombre de participants sont assurés par le·la chargé·e de l’appui administratif
et technique en collaboration avec le·la secrétaire ;
 La préparation, le transport et l’installation du matériel sont assurés par le·la chargé·e de
l’appui administratif et technique ;
 Une fois que l’ensemble des dispositions ont été prises, le·la secrétaire envoie un mail de
confirmation à la personne responsable de l’activité avec le·la chargé·e de l’appui
administratif et technique en copie ;
 Le jour de l’évènement, le·la chargé·e de l’appui administratif et technique met à
disposition de la personne responsable de l’activité le matériel informatique et bureautique
demandé dans un état fonctionnel (PC, projecteur, flip-chart, etc.) ;
 Le·la responsable de l’activité est tenu d’organiser le rangement de la salle allouée ainsi
que le matériel.
Non communiqué en IS / Mini IS:

 Prévenir le plus rapidement possible le·la secrétaire et le·la chargé·e de l’appui
administratif et technique. Dans la mesure du possible et suivant leur disponibilité, ils
assureront toutes ou une partie des tâches reprises ci-dessus en concertation avec le
responsable de l’activité.
65
6.2 Stock et économat :
Le·la secrétaire est en charge de la gestion des stocks des consommables (sucre/lait, etc.) et
de fournitures de bureau (timbres, fournitures de bureau, etc. hormis la papeterie à entête qui
est assurée par le·la chargé·e de communication. Il·elle devra faire en sorte que le stock soit
toujours suffisant. Pour ce faire, il·elle devra faire une demande d’engagement de dépenses
reprenant le matériel à commander qui est à introduire au·à la chargé·e de la gestion financière
et comptable.
6.2.1 Fourniture informatique, maintenance et back-up :
Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique est en charge de la gestion du stock des
fournitures informatiques ainsi que la maintenance des PC en étroite collaboration avec le
fournisseur.
6.2.1.1 Maintenance informatique :

 Pour les problèmes mineurs (= dont la résolution permet d’améliorer l’efficacité et le
confort de travail) communication par mail au·à la chargé·e de l’appui administratif et
technique. Celui·celle-ci prendra en compte le problème et le gèrera dès que possible;
 Pour les problèmes d’ampleur moyenne (= qui handicapent le travail sans le bloquer)
contacter le·la chargé·e de l’appui administratif et technique. Il gèrera ce problème le plus
rapidement possible;
 Pour les problèmes majeurs (= qui handicape fortement ou bloque le travail) s’adresser
immédiatement à le·la chargé·e de l’appui administratif et technique. Celui·celle-ci les
traitera de manière prioritaire. En l’absence du·de la chargé·e de l’appui administratif et
technique, contacter le helpdesk de notre maintenance informatique (DamNet) et prévenir
par mail le·la chargé·e de l’appui administratif et technique.
6.2.1.2 Back-up :
Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique assure le Back-up des données stockées
sur le serveur. Il·elle s’assure hebdomadairement que la cassette d’enregistrement du Back-
up soit changée dans le serveur (tous les lundis). Un back-up sur disque dur et un autre virtuel
sont à charge de notre fournisseur DamNet. Cela permet de garantir la sauvegarde de nos
données journalières.
6.2.1.3 Emprunt de matériel du coffre

Tous matériels empruntés doivent être répertoriés dans un listing.
Tous les utilisateurs de matériel informatique (PC portable, rétroprojecteur, etc.) en sont
responsables et doivent le restituer au·à la chargé·e de l’appui administratif et technique en
état de fonctionnement (le matériel sera chargé, les disques durs et cartes mémoire vidées,
etc.). En cas de problème technique ou de disfonctionnement, l’utilisateur le signale par mail
au·à la chargé·e de l’appui administratif et technique. Dans le cas où le matériel ne peut être
rangé dans le coffre, l’emprunteur est chargé de le sécuriser et en a l’entière responsabilité.
66
Nouvelles procédures pour les PC portables voir MCA
6.2.2 Téléphone
La permanence téléphonique doit être assurée de 9h à 17h du lundi au vendredi. En

dehors de cette période de permanence, un répondeur téléphonique est branché par la
dernière personne qui quitte le bureau du 2ème étage même s’il n’est pas encore 17h.
La première personne qui arrive au 2ème étage, débranche le répondeur.
La centrale téléphonique se trouvant sur le bureau du·de la chargé·e de l’appui administratif
et technique, c’est à lui·elle qu’appartient la tâche de répondre au téléphone en fonction de sa
disponibilité et de son emploi du temps. En cas d’absence du·de la chargé·e de l’appui
administratif et technique, ce sont les autres membres du personnel du 2ème étage qui prennent
le relai. Le cas échéant, le·la chargé·e de l’appui administratif et technique s’assure qu’au
minimum une personne parmi les autres membres du personnel du 2ème étage se chargera
bien de la tâche.
6.2.3 Accueil
Les sonnettes de SOLSOC sont :

 1er étage – SOLSOC - Salle de réunion
 2ème étage – SOLSOC - Accueil
 3ème étage – SOLSOC
6.2.4 Logistique « missions » à associer à logistique activités
 La demande de visas est assurée par le·la chargé·e de l’appui administratif et

technique ;
 La réservation des billets d’avion est assurée par le travailleur ;
 Le plan de vol et la facture sont communiqués au service administratif par le travailleur ;
 La réception et le transport partenaires Sud est assurés par le·la chargé·e de l’appui
administratif et technique ;
 La réservation d’hôtel / l’accueil pour les partenaires Sud sont assurés par le·la
chargé·e de l’appui administratif et technique ;
 La réservation d’hôtel pour le travailleur est assurée par le travailleur lui-même ;
 La réservation des taxis est assurée par le·la secrétaire.
6.2.5 Maintenance des locaux :
Les conditions minimales de travail doivent être assurées, à savoir éclairage correct,
toilettes en état de fonctionnement (lunettes de WC non escamotables), etc. Signaler par
mail au·à la chargé·e de l’appui administratif et technique tout disfonctionnement, ce·cette
dernier·ère en fera part au·à la Directeur·rice et le cas échéant aux copropriétaires des
bâtiments.
67
6.2.6 Procédure pour les « assurances mission » et la « déclaration ACTIRIS »
Tous les travailleurs de Solsoc sont assurés lors de leurs déplacements en mission (via AIG /
police n°9600558).
Si une déclaration de sinistre doit être faite, l’assurance souscrite par Solsoc prendra en
charge ce qui n’est pas couvert par la mutuelle personnelle du travailleur et la franchise sera
à charge de Solsoc.
Tout membre du personnel partant en mission doit fournir le plan de vol définitif dès sa
réception au·à la chargé·e des ressources humaines.
Pour les travailleurs sous le statut ACS, Solsoc informe le service compétent auprès d’Actiris,
des dates de mission.
6.2.7 Procédure pour l’assurance voiture
Lors de déplacements avec un véhicule « privé » dans le cadre de missions pour le compte
de Solsoc, le travailleur voit son véhicule couvert par la compagnie d’assurance de Solsoc
(P&V sous la police n°31.068.453).
En cas d’accident avec un véhicule « privé » durant l’exercice de sa fonction :
 Remplir et transmettre la déclaration de la compagnie personnelle du travailleur ;
 Transmettre une copie du dossier au·à la chargé·e des ressources humaines et le cas
échéant remplir une déclaration auprès de P&V.
L’assurance souscrite par Solsoc prend en charge ce qui n’est pas couvert par l’assurance
personnelle du travailleur : « dommage aux tiers » et la franchise sera à charge de l’ONG à
hauteur du montant d’un garage conventionné par P&V. Si le travailleur choisit un garage non
conventionné la différence sera à sa charge.
Si des réparations doivent être effectuées sur le véhicule, il faut prendre contact avec un
garage conventionné par P&V (garage avec la mention « + » (http://map_pv.ntc.be/fr/).
6.3 Procédures de communication interne du courrier :
Les courriers entrant et sortant sous format papier et électronique qui, d’une quelconque
manière engagent la responsabilité sociétale et financière de Solsoc sont enregistrés. Il s’agit
notamment des courriers vers ou émanant de : bailleurs de fonds institutionnels, publics ou
privés, membres des instances, décideurs et mandataires, organisations partenaires Sud et
Nord, de coupoles, fédérations ou réseaux d’OSC dont Solsoc est membre, de factures ou
communications de nos fournisseurs de produits et services, d’invitations officielles à des
manifestations publiques, de conventions, etc. En fait, tous courriers hormis publicité et
revues. En cas d’absence du·de la secrétaire, le·la chargé·e de l’appui administratif et
technique est son backup.
68
6.3.1 Courrier « in » :
Le (la) secrétaire s’assure de la relève journalière du courrier papier, l’enregistre dans le
logiciel créé à cet effet. Tout travailleur qui reçoit un courrier électronique institutionnel et / ou
facture doit le communiquer au·à la secrétaire pour enregistrement. Tout courrier à enregistrer,
postal ou informatique, est muni du·des cachet·s ad hoc et de la date, et visé quotidiennement
par le·la Directeur·rice et est redistribué le jour même par le·la secrétaire auprès de la
personne concernée.
6.3.2 Courrier « out » :

Tout travailleur doit enregistrer son courrier postal et électronique « out » dans le fichier Excel
disponible sur le Couloir Public/courriers. Les courriers partent à la signature du rédacteur,
exception faite des courriers qui engagent l’institution réservés à la signature du·de la
Directeur·rice.
Le·la chargé·e de l’appui administratif et technique se chargera d’expédier le courrier « out »,

ou le cas échéant, de le déposer directement à l’adresse du destinataire. Quand il s’agit de
courriers prioritaires (introduction de rapports ou demandes de subsides) auprès des bailleurs
de fonds, il·elle doit être prévenu·e 15 jours avant l’échéance. Les dates fixes de dépôt de
rapports sont communiquées en début d’année. En cas d’indisponibilité du·de la chargé·e de
l’appui administratif et technique, le·la demandeur·euse se responsabilise et s’organise pour
le dépôt du document à l’échéance prévue.
Le dépôt de dossiers fait toujours l’objet d’une demande d’accusé de réception et est remis
ensuite à l’expéditeur·rice qui le classe avec la demande.
Lorsqu’il s’agit de dépôt de matériel de vente (cartes de vœux, produits 11.11.11, autres) le
stock est systématiquement accompagné d’un reçu, qui doit être signé par le destinataire.
Solsoc dispose en permanence d’un stock de 5 boîtes de timbres rangées dans le coffre, pour
parer aux envois urgents ou massifs (Attestations fiscales, courriers donateurs, sollicitations
subsides, etc). Ceux-ci sont commandés par le·la secrétaire qui se charge d’établir une
demande d’engagement de dépenses.
Des enveloppes et du papier à lettre conformes à la Charte Graphique de Solsoc sont

systématiquement utilisés pour les envois postaux. Les signatures mail et les bannières
thématiques font l’objet de templates conformes à la Charte Graphique. Les signatures et
bannières doivent être systématiquement mises à jour lorsque le·la chargé·e de
communication le sollicite.
6.3.3 Colis et recommandés

Pour les recommandés à envoyer, le·la chargé·e de l’appui administratif et technique ira le
déposer au bureau de poste après avoir reçu de l’expéditeur la demande d’engagement de
dépenses signée par la personne responsable du budget.
Pour les colis à expédier par coursier, le·la chargé·e de l’appui administratif et technique se
charge d’enregistrer un tableau actualisé tous les ans des tarifs des envois de fournisseurs
préférentiels (Voir AMP48Liste de Fournisseurs préférentiels) sur le couloir et l’affiche auprès
69
de la balance. Il·elle appelle le coursier et rempli le formulaire adéquat, après avoir reçu de
l’expéditeur la demande d’engagement de dépenses signée par la personne responsable du
budget. Les colis et recommandés destinés à l’un ou l’autre membre de l’équipe doivent de
préférence être adressés à Solsoc et non à une personne spécifique, au risque que la
personne concernée doive aller chercher elle-même le colis ou recommandé au bureau de
poste et présenter sa pièce d’identité. Il est donc recommandé d’informer lorsque faire se peut
les expéditeurs potentiels afin qu’ils utilisent de préférence la dénomination de l’ONG et non
le nom d’une personne. Dans ce cas le·la chargé·e de l’appui administratif et technique se
chargera soit de réceptionner soit d’aller chercher le colis/recommandé au bureau de poste.
70
7 Communication Externe
7.1 Introduction
Au travers de sa communication externe Solsoc entend accroître sa visibilité non seulement

au sein de l’Action Commune socialiste et dans le champ de la solidarité internationale,
mais aussi vers un public plus large.
Sa politique de communication externe est cependant renforcée vers les partenaires

stratégiques de la mouvance socialiste, à savoir différentes composantes de la FGTB, les
mutualités Solidaris (UNMS, fédérations, associations telle que les Femmes Prévoyantes
Socialistes), les associations socialistes (le Mouvement des Jeunes Socialistes, Présence et
Action Culturelle, Pro-Jeunes, etc.) auxquels se rajoutent l’IEV et les mandataires socialistes
belges et européens plus spécifiquement en ce qui concerne le plaidoyer politique.
Cette politique de communication externe s’opérationnalise également au travers des

programmes d’activités cofinancés par la DGD où elle est mise au service de certains
objectifs spécifiques portant sur la mobilisation et le plaidoyer politique. Une série
d’outils et de supports de communications sont élaborés à cette fin.
L’action de Solsoc en Belgique s’inscrit aussi dans celle menée plus largement par les
organisations de solidarité internationale au sein des plateformes politiques
notamment du CNCD et d’ACODEV, et du CST Travail Décent qui constituent les alliances
stratégiques pour l’accomplissement de ses missions.
Sa communication externe se dirige également vers elles, ainsi que vers ses partenaires Sud
(cf. Plan stratégique 2017-2026 et PGM DGD 2017-2021).
La communication institutionnelle peut revêtir également une dimension de promotion de

l’organisation et du travail de ses partenaires en vue de la récolte de fonds auprès de
donateurs institutionnels et privés. Cette stratégie de récolte de fonds prévoit des supports de
communication spécifiques à destination de ses sympathisants et bénévoles‐ une présence,
au travers de stands à l’occasion de foires et événements divers, organisés notamment pas
ses partenaires associatifs.
Le·la chargé·e de communication en collaboration avec le GT interne Communication (voir

chapitre communication interne) développe un plan de communication et de visibilité
annuel qui permet la création de liens entre l’organisation et ses publics externes. Cet outil de
travail définit les actions concrètes à mener, de façon cohérente, structurée et planifiée pour
rencontrer ses objectifs programmatiques et stratégiques en matière de communication et de
visibilité auprès de ses publics cibles. Solsoc évalue ses stratégies de communication externe
annuellement et les réoriente le cas échéant. Les stratégies globales de communication sont
actualisées tous les 5 ans. Le dispositif de suivi-évaluation de la communication est prévu au
sein du GT Communication une fois par an.
La communication externe de l’ONG, soit dans le cadre des programmes d’activités N/S, soit
dans le cadre institutionnel et les personnes qui en sont spécifiquement chargées sont sous
la responsabilité directe du·de la Directeur·rice /Directeur·rice adjoint·e. Le·la Directeur·rice
valide les documents diffusés vers le public (voir également tableau supports). Tous les
supports papier doivent obligatoirement mentionner un éditeur responsable en l’occurrence
le·la Directeur·rice ainsi que l’adresse du siège de l’ONG.
71
7.2 Développement de la communication externe de Solsoc
Comme gage de professionnalisme et pour gagner en visibilité, Solsoc est soucieuse de son
image à l’extérieur. Pour ce faire, l’ONG:
 veille à la cohérence et l’harmonisation de l'image de l’organisation sur l'ensemble

des déclinaisons de la communication, des supports print et web (cf. charte graphique
en annexe).
 crée et produit des supports destinés aux différents publics internes et externes (site
web, magazine trimestriel Solscoop, folders, brochures, newsletters, communiqués,
posts sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, roll‐up, affiches, certificats...).
 veille à la qualité et au soin de la présentation de l’ensemble de ses publications :
mise en page des supports papier assurée par Nuance 4 et site web régulièrement mis
à jour en collaboration avec l’agence web prestataire Akimédia.
7.3 Les Publics Cibles
En Belgique :
 Les organisations de l’Action Commune socialiste (syndicats, mutuelles, organisations

socioculturelles, coopératives, différentes composantes du PS (groupes
parlementaires, IEV, mandataires PS) et leurs publics;
 Les services de communication et/ou d’autres interlocuteurs pertinents de ces
organisations ;
 Les décideurs politiques belges et européens concernés par les enjeux Nord/Sud ;
 Des représentants d’autres ACNG, ou plates-formes d’ACNG de solidarité
internationale avec lesquelles Solsoc collabore ou dont elle est membre
 Des représentants de ses bailleurs de fonds publics (DGD, Actiris, WBI, etc.)
 Les donateurs institutionnels
 Les donateurs privés
 Les bénévoles.
A l’Etranger :
 Les partenaires Sud de ses programmes d’activités

 Des représentations officielles belges et européennes présentes dans les zones
d’intervention de l’ONG et de ses partenaires.
7.3.1 Les outils de communication.
La politique de communication externe prévoit différents outils de communication pour

l’information de ses publics:
Principaux Supports de communication externe 2017-2021 :
72
Type de support Suivi journalier et validation Public visé Fréquence de
publication
Site internet : Suivi journalier assuré par le·la Tous les publics cibles Redéfini en 2018.
www.solsoc.be chargé·e de Com alimenté par de Solsoc Mise à jour
Présentation de l’ONG et les membres de l’équipe hebdomadaire
de ses partenaires –
Actualités phare
Page Facebook Solsoc Suivi journalier assuré par le·la Abonnés à la page Quotidienne
(Actualité de Solsoc : chargé·e de Com alimenté par Solsoc
agenda, événements, etc.) les membres de l’équipe
Page FB International Suivi hebdomadaire assuré par Réseau international Hebdomadaire
(actualités des partenaires le·la chargé·e de Com alimenté FADOC
du réseau FADOC par les membres de l’équipe
International)
Compte Twitter Suivi assuré par le·la chargé·e de Public associatif et Hebdomadaire
(positionnements plaidoyer politique
plaidoyer)
Linkedin Le·la chargée des RH Public visé par le Ponctuel
recrutement de
personnel
Newsletter électronique -Contenus proposés en GT Com Tous les publics cibles Mensuelle
(actualités Solsoc) -Suivi assuré par le·la chargé·e de Solsoc intégrés à la
de Com base de données (mail
listes)
Trimestriel papier (4 ou -Contenus proposés en GT Com - Sympathisants de Trimestrielle
6/an) -Suivi assuré par le·la chargé·e Solsoc
Projets et activités phares de Com - Donateurs
– Interviews de - Bénévoles
partenaires Nord et Sud – - Instances
Appels à dons) (listing adresses
postales)
Communiqués -Suivi assuré par les chargé·e·s -Journalistes En fonction de
(contenus politiques et/ou de partenariat S et N et le·la -Cadres des structures l’actualité (
annonce d’activités) chargé·e de com. de la mouvance mensuelle)
socialiste.
Rapports d’activités -Encodage des rapports DGD - Bailleurs concernés Annuelle (30 avril)
narratifs et financiers assurée par les chargés d’OS - Instances
DGD -Encodage du rapport financier - Base de données DGD
par le·la chargé·e de la gestion IATI
financière et comptable - Tout public via le site (y
-Encodage des données liées au compris évaluations,
pgm DGD par la Direction TDR et suivi des
recommandations)
Rapports d’activités -Mise en forme du rapport - Instances Annuelle (30 mai)
narratifs et financiers institutionnel assurée par le·la - Tout public via le site
institutionnels internes chargé·e de com. web
(format électronique) -Rapport piloté par la Direction
Rapport d’activité Mise en forme assurée par le·la -Sympathisants Annuelle(30 juin)
vulgarisé chargé·e de com. -Donateurs
(format papier) -Instances
(listing adresses
postales)
73
Rapport d’activités -Elaborés par les chargé·e·s de - Bailleurs Selon les
narratifs et financiers partenariat et de PGM institutionnels échéance fixées
autres bailleurs concernés en fonction des par les bailleurs
exigences des bailleurs de fond
Supports de -Sous la responsabilité des -Associations de la Ponctuelle
sensibilisation (Web- chargé·e·s de partenariat Nord mouvance socialiste
reportages, vidéos, Roll -Décideurs politiques
up, Expositions, -Sympathisants de
Publications thématiques, Solsoc
Articles, etc.).
Plaquette de présentation -Suivi assuré par le·la chargé·e Bailleurs de fonds, Quinquennale
de Solsoc de com alimentée par les donateurs, contacts
chargé·e·s de partenariat. mouvance socialiste
Flyer présentation Suivi assuré par le·la chargé·e de Tous les publics Quinquennale
(trilingue) com alimenté par les chargé·e·s
de partenariat.
Invitations à des Suivi assuré par le·la chargé·e de Selon l’évènement Ponctuelle
évènements com.
Supports de récolte de Contenus élaborés par le·la Donateurs actuels et Annuelle
fonds (RF) chargé·e de la RF. Suivi assuré potentiels
par le·la chargé·e de com.
Cartes de Vœux Contenu élaboré par le·la Donateurs actuels ou Annuelle
chargé· de la RF. Suivi assuré par potentiels, structures de
le·la chargé·e de com. la mouvance socialiste
Produits promotionnels Proposés par les chargé·e·s de Tous les publics Ponctuelle
ou visant la RF Com et de RF après étude de
faisabilité/marché.
7.3.2 Le site web
Le site internet est coordonné et tenu à jour par le·la chargé·e de communication en
collaboration avec le webmaster (fonction externalisée). Il est alimenté quotidiennement. Il est
évalué et amélioré régulièrement sur proposition du GT Com et du·de la chargé·e de
communication. Le site web a été imaginé et conçu en collaboration avec l’agence Web
Akimedia. Il est optimisé pour les versions récentes des navigateurs les plus courants : Firefox,
Safari, Chrome et Internet Explorer.
Le site a pour principale fonction la mise à disposition des contenus produits et sélectionnés
par Solsoc.
Le menu « A propos » donne une information au public sur l’organisation avec un souci de
transparence (vision, mission, organes de gestion, rapports et comptes annuels). Les
procédures de mise en ligne figurent en annexe.
7.4 Transparence externe concernant les informations budgétaires et financières
Solsoc réalise trois types de rapports narratifs et financiers:
 le rapport institutionnel (structure),

 le rapport du programme cofinancé par la DGD
 les rapports programmes et projets cofinancés par d’autres pouvoirs publics et/ou
privés.
74
Le rapport d’activités général (structure) et le rapport DGD sont envoyés sous format papier
et informatique à la DGD et aux instances conformément aux statuts (Direction, Comité de
direction, Bureau Exécutif, Conseil d’Administration et Assemblée Générale).
Ces rapports ainsi que les comptes de la structure sont disponibles sur le site de l’ONG ; ils
sont également envoyés sous format électronique aux partenaires Nord et Sud concernés.
Le rapport d’activités grand public (20 pages) est diffusé sous format papier et est envoyé
annuellement à nos donateurs et sympathisants et également aux membres de nos instances
fin juin.
Solsoc publie également ses données sur www.ong-livreouvert.be. Ce site permet l’accès
public et transparent sur le mode de fonctionnement des ONG de coopération de
développement belges agréées.
7.4.1 La charte graphique
Tous les supports de communication internes et externes produits par Solsoc doivent
obligatoirement respecter les dispositions de sa Charte graphique 2018-2023 élaborée par le
service graphique de l’UNMS (voir document spécifique). Les templates pour les différents
supports papier et informatiques sont disponibles dans un dossier ad hoc sur le « couloir ».
Une ligne éditoriale est définie pour chaque support, y compris les produits promotionnels
destinés à la visibilité ou la récolte de fonds.
7.4.2 Logos et illustrations
Toute communication externe émanant de Solsoc sur support papier ou électronique reprend
le logo de l’ONG.
Tout support produit avec l’appui financier d’un bailleur de fonds publics, institutionnels ou
privé (sponsor) reproduit également le logo de ces institutions (obligation légale pour certains
bailleurs publics). Ces dispositions concernent tant les partenaires Nord que Sud de Solsoc et
figurent dans les Conventions de partenariat. Dans le cas d’utilisation de photos ou
d’illustrations ne relevant pas du domaine public, les crédits sont obligatoirement mentionnés.
S’agissant d’analyses, d’articles ou de rapports, les sources bibliographiques se doivent d’être
systématiquement citées. Le logo et la mention de l’AERF doivent systématiquement figurer
sur tout support lié à la récolte de fonds.
7.4.3 Ethique et communication
Au travers de l’ensemble de sa communication Solsoc tend à montrer à travers une image

respectueuse, positive et active du Sud. L’organisation respecte le « Code de Conduite
régissant les images et les messages » des ONG de développement (Concord 2006) et l’utilise
dans son éthique de communication.
Solsoc est membre de l’Association pour une Ethique dans les Récoltes de Fonds (AERF)
depuis 2013 (Voir Attestation du statut de membre adhérent et code de conduite en annexe).
7.4.4 Genre et communication
Dans toute production écrite, Solsoc porte une attention particulière aux éléments suivants :
 Ne pas placer systématiquement les formes masculines en premier lieu

75
 Féminisation des noms de métier, fonction, grade ou titre (avec la typographie
d’écriture inclusive (avec le point central) telle que : (agent·e) – (citoyen·ne) –
(régional·e voire régionaux·ales).
 Emploi de termes génériques (la direction, le monde de la recherche, etc.), d'infinitifs
ou de tournures neutres.
 La reformulation des phrases est privilégiée par rapport à la féminisation systématique
qui alourdit la lecture.
 Les expressions sexistes sont évitées (le panier de la ménagère, gérer en bon père de
famille, mademoiselle, etc.).
 Evite les stéréotypes tels que cantonner les femmes à la sphère privée et les hommes
à la sphère publique.
Enfin, Solsoc a, comme les autres Organisations de la Société Civile subsidiées par la DGD
ratifié la convention genre (cf. annexes)
À travers les images et illustrations : Solsoc porte une attention particulière aux éléments
suivants :
 Ne pas reprendre des images ou postures stéréotypées ou dégradantes de femmes
 Eviter de mettre des images de femmes dans la sphère familiale et des hommes dans
la sphère publique
À travers d’autres supports : vidéo, interviews, documentaires audio, conférences, Solsoc

porte une attention particulière aux éléments suivants :
 Donner la parole à des femmes, leaders dans le domaine mis en exergue
 Dans ses relations avec la presse, encourager les journalistes à interviewer des
femmes et des hommes en tant qu'expert·e·s (et pas uniquement des hommes en tant
qu'experts et des femmes en tant que témoins), ainsi que sur nos propres supports.
 Avoir une parité parmi les expert·e·s et orateur·rice·s présent·e·s à nos
événements/conférences, et de leur donner un temps de parole égal. Cette parité fait
également l’objet de notre attention dans nos propres supports média.
 Veiller à ce que la parole donnée au public participant durant l'événement/conférence
soit répartie équitablement entre les hommes et les femmes.
Enfin, Solsoc a comme les autres Organisations de la Société Civile subsidiées par la DGD
ratifié la convention genre (cf. annexes)
7.4.5 Base de données
Afin de répondre à ses objectifs en matière de communication externe, Solsoc vise à alimenter
et gérer une base de données intégrée et performante. Tous les contacts qui y figurent doivent
être transmis par les différents services et encodés dans la base de données par le·la
secrétaire.
Les données relatives à ces entrées sont le titre, la fonction (non obligatoire), le nom et
prénom·s, l’adresse postale, l’adresse électronique. Ces entrées sont regroupées en
catégories occupationnelles ou/et professionnelles et selon l’intérêt marqué pour une
thématique et/ou une zone géographique. Elle est constituée, pour l’essentiel, des donateurs
(présents et passés) et des sympathisants de Solsoc au sens large du terme. La personne en
charge de la BD (le·la secrétaire) est la seule, sauf cas spécifique et motivé, à traiter et modifier
les données s’y trouvant. La BD est liée à un moteur d’envoi selon des listes qui sont en lien
avec leur intérêt géographique et/ou thématique, ou en tant que donateurs réels ou potentiels.
Périodicité : sur base régulière, mais aussi en lien avec l’actualité (notamment échéances
électorales, évolution des mandats publics ou des responsabilités professionnelles, …). Le·la
76
référent·e interne en matière de protection de données doit s’assurer de la sécurisation et de
la confidentialité des données contenues dans la BD, ainsi que de la protection requise face
aux éventuelles tentatives d’intrusion dans ladite Base.
7.4.6 Protection des données
Solsoc souscrit au Règlement Général sur la Protection des Données (« RGPD », ‘GDPR’ en
anglais).
Le RGPD ou Règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016
est relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à
caractère personnel et à la libre circulation de ces données. Il abroge la directive 95/46/ce et
est entré en application depuis le 25 mai 2018. Solsoc s’engage, conformément au RGPD, à
respecter les obligations légales, notamment en matière de transparence, de droit à
l’information et de droit, sans frais, à l’accès des personnes concernées à leurs données
personnelles collectées et traitées par Solsoc, et de droit au refus – ou à la rétractation du
consentement – des personnes concernées quant à l’utilisation de leurs données personnelles
qui ne sont pas en lien avec les finalités explicites pour lesquelles lesdites données ont été
collectées. Dans tous les cas où cela est possible ou s’avère nécessaire, Solsoc demandera
le consentement de la personne privée dont les données personnelles lui ont été
communiquées par celle-ci ou par une tierce personne, afin de l’autoriser à les stocker dans
une base de données sécurisée, et à les traiter à des fins déterminées pour toutes les activités
de traitement ayant la ou les mêmes finalités.
7.5 Environnement et communication
Les aspects de protection de l’environnement sont pris en compte à différents niveaux dans la
stratégie de communication de Solsoc (voir Politique de Solsoc par rapport à l’Environnement)
:
 Pour l’impression de tous ses supports papier, Solsoc s’engage à travailler de manière
quasi exclusive avec des prestataires de service « verts » (disposant d’une politique
transparente de gestion des déchets, d’élimination des liquides dangereux et de non
utilisation de produits toxiques, d’utilisation de papier labellisé FSC, etc.). Ces supports
papiers sont labellisés FSC Mixte, ce qui indique que le produit est fabriqué à partir de
fibres de bois issues de forêts certifiées FSC, de matières recyclées et/ou de Bois
Contrôlés FSC (https://fr.fsc.org/index.htm).
 Solsoc tend à limiter l’impression et l’envoi de supports papier : la newsletter électronique
mensuelle de Solsoc est uniquement envoyée sous format électronique ; l’envoi de notre
trimestriel Solscoop est envoyé sous format papier uniquement aux donateurs de Solsoc.
Il est cependant disponible sur le site internet de Solsoc en format web ; les communiqués
de presse et les communiqués de récolte de fonds de l’ONG sont envoyés sous format
électronique. Les rapports annuels d’activités sont envoyés sous format électronique aux
instances de Solsoc et le moins souvent possible sous format papier; ils se trouvent
également sur le site de l’ONG. Les membres des instances sont convoqués par voie
électronique.
 Les quantités imprimées sont préalablement comptabilisées et estimées selon les besoins
de Solsoc et des parties prenantes.
 En interne, les membres de l’équipe sont encouragés à imprimer principalement en Noir
et Blanc et recto/verso. Les impressions se font sur papier recyclé.
 L’utilisation d’ordinateurs portables par les gestionnaires de partenariat et d’un projecteur
lors des réunions est encouragée afin d’éviter les impressions superflues.
77
 Solsoc abandonne progressivement une série d’abonnements à des médias sur support
papier au profit de versions électroniques (Le Soir, le Monde Diplomatique, le Courrier
International).
7.5.1 Communication de crise
En cas de situation de crise interne à l’organisation, pouvant avoir des impacts vis-à-vis du
public, la Direction informe le BE qui, le cas échéant, se réunit, prend une décision et
convoque, éventuellement, une AG extraordinaire. Selon le type de problème, le BE décide
quand, comment, à qui et dans quel(s) espace(s) les informations seront communiquées.
78
8 Documents de référence en annexes
 Statuts de l’ASBL
 Charte genre
 Charte intégrité
 Règlement de travail et règlement d’ordre intérieur
 Canevas d’autoévaluation du personnel (entretien de fonctionnement)
 Formulaire de demande de formation
 Note de frais dans le cadre de missions réalisées à l’étranger.
 Note de frais pour le remboursement de dépenses engagées en Belgique.
 Demande de transfert international
 Demande de transfert interne
 Demande d’engagement des dépenses
 Canevas TDR et rapports de mission
 Procédures dépenses mission et grille de per diem
 Codes analytiques PGM SOLSOC 2017-2021 et responsable budget
 Liste des fournisseurs préférentiels
79

5.5 CA190925 - Manuel Des Procï¿ Dures Internes - 2018

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

5.5 CA190925 - Manuel Des Procï¿ Dures Internes - 2018

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MANUEL DE PROCEDURES SOLSOC

Version actualisée en décembre 2018

Le manuel de procédures est un référent commun à l’équipe de Solsoc. Il regroupe, décrit et

Ces documents sont repris en annexes.

2.1 Les instances au 31 décembre 2018

L’association est administrée par un Conseil composé de minimum 9 et maximum 17 membres

Au 31 décembre 2018, l’Assemblée Générale est composée des membres suivants :

Jean-Marie AMAND, Brahim BENHADDOU, Thierry BODSON, Jacques BOURGAUX,

Au 31 décembre 2018, le Conseil d’administration est composé des personnes suivantes :

Brahim BENHADDOU, Jacques BOURGAUX, Dominic BRUMAGNE, Sébastien CHOQUET,

Au 31 décembre 2018, le Bureau exécutif est composé des personnes suivantes :

Au 31 décembre 2018, le Comité Directeur est composé des personnes suivantes :

2.3 Coordination interne et procédures de décision

L’association est organisée en plusieurs services placés sous la responsabilité du·de la

Directeur·rice Directeur·rice adjoint·e

Ci-dessous, la description des différents espaces de réunion et de concertation :

3.1 Règlement de travail

Le·la Directeur·rice, en coordination avec le·la Directeur·rice adjoint·e, et la personne en

Il·elle coordonne et supervise directement les services de partenariat Sud, de gestion

Dans les domaines suivants :

Le·la directeur·rice adjoint·e:

Le·la directeur·rice adjoint·e assure ses fonctions sous la supervision et la responsabilité

Chargé(e) de la gestion des Ressources Humaines

Chargé·e de l’appui administratif et technique.

Le chargé(e) de l’appui administratif et technique assure ses fonctions sous la coordination

Chargé·e de la gestion financière et comptable

Le·la chargé·e de la gestion financière et comptable assure ses fonctions sous la

Le·la chargé·e de la communication assure ses fonctions sous la supervision et

Chargé·e de la récolte de Fonds :

Le·la chargé·e de la récolte de fonds assure ses fonctions sous la supervision et

Chargé·e de la coordination du plaidoyer (Objectif Spécifique SDN2):

Le plaidoyer consiste en l’action politique de SOLSOC auprès des responsables politiques et

Le·la coordinateur·rice du plaidoyer assure ses fonctions sous la supervision et la

Chargé(e) du suivi partenaires Sud :

Assurer dans le cadre du programme 2017-2021 commun « travail décent », la mise en

Assurer l’accompagnement du renforcement des organisations partenaires.

Alimenter et participer à l’élaboration de la stratégie de plaidoyer de l’ONG.

Participer aux réunions nécessaires pour la mise en œuvre du PGM commun.

S’intégrer dans une équipe et contribuer à son bon fonctionnement

Chargé(e) de l’appui qualité

S’intégrer dans une équipe et contribuer à son bon fonctionnement

Chargé·e de mission de financements institutionnels

Le·la chargé·e de mission de financements institutionnels assure ses fonctions sous la

2. Identifier et maîtriser de nouvelles sources de financement institutionnel

5. Garantir l’archivage et la capitalisation des données (dossiers de soumission, rapports,

7. Contribuer à améliorer la visibilité de Solsoc auprès de son public et de ses partenaires

8. S’intégrer dans une équipe et contribuer à son bon fonctionnement

L’évaluation continue du fonctionnement et de la façon dont chaque membre du personnel

3.5 Politique de formation du personnel

4.1 Principes généraux

4.2 Comptabilité générale & analytique

4.4.1 Engagement des dépenses:

La demande d’engagement consiste à établir un budget estimatif de l’activité concernée. Elle

La personne responsable du budget2 concernée par la demande:

Le·la chargé·e du suivi budgétaire (tous les lundi et jeudi):

Le·la directeur·rice adjoint·e

Le·la chargé·e du suivi budgétaire (tous les vendredi et mardi)

Le·la chargé·e du suivi budgétaire (tous les lundi et mercredi)

a) Pour tout achat :

c) Pour les frais de mission (Belgique et à l’étranger):

Les documents sont repris en annexes

Consignes pour le remplissage des documents : Mentionner, outre le·les montant·s :

4.4.1.4 Tableau de l’articulation entre les responsabilités budgétaires et les profils de