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VISION PARTAGEE POUR

UNE HAITI INCLUSIVE ET PROSPERE


RAPPORT PRELIMINAIRE

PREPARE PAR LA :
COMMISSION PRESIDENTIELLE SUR LA COMPETITIVITE GROUPE DE TRAVAIL SUR LA COMPETITIVITE (GC)

AVEC LA COLLABORATION DU: GROUPE OTF


Juillet 2009
1

DRAFT

Table des matires


LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................................................... 4 DEFINITION DES TERMES CLES.................................................................................................................. 5 Sommaire excutif .................................................................................................................................... 6 I. Hati un potentiel non ralis .......................................................................................................... 8 A. Survie individuelle dans une conomie prdatrice ................................................................. 8 B. De nombreux obstacles entravent la comptitivit dHati .................................................... 9 C. Cinq blocages pour Hati. .......................................................................................................... 10 D. Hati emprisonne dans un cycle de survie ............................................................................ 11 II. Croissance et quit sociale travers la comptitivit .............................................................. 13 A. Impratif de croissance comme priorit nationale ................................................................. 13 B. Vers un agenda de croissance fonde sur la comptitivit ................................................... 15 C. Groupe de travail inclusif sur la comptitivit ....................................................................... 16 D. Approche Methodologique ....................................................................................................... 17 III. Rsultats prliminaires du Processus de Vision partage ........................................................ 18 A. Processus consultatif de Vision partage ................................................................................ 18 B. Manque de confiance gnralis ............................................................................................... 19 C. Liceberg hatien : vers une redfinition du secteur priv .................................................... 22 D. Grappes prioritaires comme attaquants de lconomie......................................................... 24 IV. Vision partage : opportunit pour la majorit .......................................................................... 33 A. Objectifs et orientations stratgiques ....................................................................................... 33 B. Articulation de la vision............................................................................................................. 34 C. Grappes prioritaires de croissance ........................................................................................... 35 D. Grappes transversales de soutien ............................................................................................. 49 V. Un cadre de collaboration dexcution du programme de comptitivit .............................. 50 A. Cadre institutionnel .................................................................................................................... 50 B. Grandes Lignes de la Deuxime Phase du PVP ..................................................................... 52 C. Communication et appropriation ............................................................................................. 55 D. Promotion de lentrepreneuriat ................................................................................................ 56 Conclusion................................................................................................................................................ 58 Annexe 1 - Rapports consults.............................................................................................................. 59 Annexe 2 Groupes et Individus rencontrs .................................................................................... 60 Annexe 3 Membres du GC ................................................................................................................. 61 Annexe 4 Mandat du GC .................................................................................................................... 62 Annexe 5 Termes de Rfrence, Projet Vision partag .................................................................. 63 Annexe 6 Formulaire, Enqute sur la Comptitivit ..................................................................... 73 Annexe 7 Rsultats complets denqute sur la comptitivit ...................................................... 81 Annexe 8 Quick Wins par grappe ............................................................................................. 109 Annexe 9 Dtails danalyse par grappe de croissance................................................................ 114

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UNE HAITI INCLUSIVE ET PROSPERE
RAPPORT PRELIMINAIRE
Table des Illustrations
Illustration 2 Le diamant de la comptitivit hatienne est terne ............................................. 10 Illustration 3 Le cycle de survie .................................................................................... 12 Illustration 4 Exportations dpendantes du secteur assemblage textile 1996 2007 ...................... 12 Illustration 6 volution dune conomie par la dmarche de comptitivit ................................ 15 Illustration 7 Processus de Vision partage : Analyse, Action et Attitudes ................................. 18 Illustration 8 Absence de confiance entre les franges organises de la socit ............................. 19 Illustration 9 les Quatre Segments dHati ....................................................................... 20 Illustration 11 lments de consensus au sein des leaders hatiens .......................................... 21 Illustration 12 Diaspora comme ressource sous-utilise ....................................................... 22 Illustration 19 Potentiel demploi des secteurs slectionns................................................... 26 Illustration 20 Potentiel demploi des secteurs slectionns, methodologie ................................ 27 Illustration 21 Le potentiel du remplacement des importations des produits agricoles, en tonnes...... 28 Illustration 22 Lquation de lindex de complexit PRODY .................................................. 28 Illustration 23 Le classement PRODY des produits agricoles ................................................. 29 Illustration 24 Le potentiel dimplmentation rapide selon lindex de facilit de la diversification .... 29 Illustration 25 Pays importateurs de goyaves, mangues, etc. : les 12 premiers par valeur en 2007 ..... 30 Illustration 26 Une possible voie dvolution du secteur dassemblage d Hati ........................... 32 Illustration 28 Dclaration de Vision partage .................................................................. 33 Illustration 30Cadre stratgique de la Vision partage ......................................................... 35 Illustration 31 Stratgie de croissance, fruits et tubercules .................................................... 37 Illustration 32 tude de Cas : Fruits secs afghans ............................................................... 38 Illustration 33 Priorisation des sous-secteurs elevage .......................................................... 41 Illustration 34 Stratgie de croissance, tourisme ................................................................ 43 Illustration 35 tude de Cas : le tourisme au Rwanda ......................................................... 44 Illustration 36 Stratgie de croissance, externalisation de services (BPO) ................................... 46 Illustration 37 tude de cas : le secteur BPO en Jamaque ..................................................... 47 Illustration 38 Stratgie de croissance, confections de vtements ............................................ 48 Illustration 39 Cration demplois potentiels, 5 grappes prioritaires, estimations prliminaires ....... 49 Illustration 40 Amliorer la comptitivit travers le dialogue public priv............................... 51 Illustration 41 Six aspects cls pour sassurer un partenariat public-priv solide ........................... 52 Illustration 43Le processus 5 tapes du Groupe OTF ......................................................... 54 Illustration 44lments dune Campagne de Communication Comptitivit .............................. 56 Illustration 45 Solution potentielle de services de dveloppement des entreprises (SDE / BDS) ......... 57

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RAPPORT PRELIMINAIRE LISTE DES ABREVIATIONS
GC OTF Group BDS PME DSNCRP PIB PVP PPP PCH BPO Groupe de Travail sur la Comptitivit OntheFrontier Group Business Development Services (Service dappui aux entreprises) Petites et moyennes entreprises Document sur la Stratgie Nationale de Croissance et Rduction de Pauvret Produit Intrieur Brut Processus / Project Vision Partage Partenariat Public Priv Projet Comptitivit dHaiti Business Process Outsourcing (Externalisation des Services)

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RAPPORT PRELIMINAIRE DEFINITION DES TERMES CLES
Une entreprise possde un avantage comptitif durable lorsque son processus Avantage comptitif de cration de valeur nest pas en mesure d'tre reproduit ou imit par d'autres entreprises La capacit d'une personne ou d'un pays produire un bien ou service un Avantage comparatif moindre cot marginal et cot d'opportunit qu'une autre personne ou un pays Grappe Une concentration gographique d'entreprises interconnectes, de fournisseurs et d'institutions associes dans un domaine particulier. Un groupe de personnes ou d'organismes partageant une ou plusieurs Segment de march Crneau Comptitivit Petites et Moyennes Entreprises (PME) Productivit Stratgie Modles Mentaux Rapport Collier Quick Wins Business Process Outsourcing (BPO) / Externalisation des Services Contracter les oprations et/ou les responsabilits d'une fonction (ou dun processus) un tiers fournisseur de services caractristiques qui les amnent avoir les mmes produits et / ou besoins de services Le sous-ensemble de march sur lequel un produit spcifique se concentre La productivit, c'est dire l'efficacit avec laquelle les ressources naturelles, financires et humaines sont dployes. En Hati, les entreprises comptant entre 10 et 250 salaris Mesure concernant la quantit ou la qualit de la production d'intrants requis pour produire Un ensemble de choix intgr visant atteindre un objectif spcifique Une explication du processus de la pense de quelqu'un concernant la manire dont fonctionne dans le monde rel Document rdig par le Dr Paul Collier en Janvier 2009 avec un ensemble cibl de recommandations visant stimuler la croissance conomique en Hati. court terme des activits qui visent amliorer la performance de l'environnement gnral des entreprises ou des secteurs spcifiques

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Sommaire excutif
En 1804, Hati a ralis linimaginable en devenant la seule nation indpendante o des esclaves ont gagn leur indpendance. Hati a souffert normment au cours des dernires dcennies. Depuis les dernires lections dmocratiques de 2006, Hati vit une situation politique et scuritaire plus stable. Les enjeux de lheure se situent au niveau de la cration de la prosprit et de la dfinition dune vision partage pour Hati. La crise politique hatienne a considrablement ralenti le dveloppement de la nation. Le PIB par habitant dHati a diminu de moiti depuis 1981 passant de 800 $ 400 $, exprim en pouvoir dachat de 1981. Pour atteindre la croissance conomique durable et la prosprit pour tous ces citoyens, Hati doit sortir du cycle de survie dans lequel il se trouve actuellement. Hati est fortement dpendant de laide trangre. Cette dpendance est perptue par l'tat actuel de stagnation conomique. Un consensus existe sur limportance de la comptitivit dans la cration de la prosprit conomique. Michael Porter de Harvard dfinit la comptitivit comme consquence de la productivit. Le niveau de vie dune nation dpend avant tout du revenu gagn par la majorit de ses habitants et ce revenu est dtermin par leur productivit et par leur capacit crer des produits et services susceptibles dtre consomms par des clients nationaux et trangers. En ce sens, aujourdhui, Hati est une nation souffrant dun grave dficit de comptitivit, dun manque Si nous mettons pas nos mains dans la pte ce sera la catastrophe dexploitation de son potentiel crer des produits - Secteur Priv, Les Cayes rentables et, par consquent, dun chmage et dune pauvret endmiques. 84 % des rpondants dans le sondage national des attitudes estiment quune vision nationale partage est primordiale pour le dveloppement dHati. Le Prsident de la Rpublique a donn mandat au Groupe de Travail sur la Comptitivit (GC) darticuler cette vision. Avec le soutien du Groupe OTF, le GC sattle faciliter un Processus de Vision Partage (PVP) dont le prsent document est le rapport prliminaire. Ce document se propose dtre une plate-forme de dbat sur la voie suivre, et non comme la rponse dfinitive aux problmes auxquels fait face Hati. Le travail du Groupe Comptitivit repose sur cinq principes importants : Paix, scurit et environnement macro-conomique stable et incitatif la production sont essentiels pour la prosprit. La population hatienne a besoin demplois de qualit et dopportunits rurales et urbaines. Hati est une nation principalement agricole avec une large population paysanne et rurale. Le gouvernement a un rle important dans le soutien de linitiative prive. La vision partage dHati doit tre accepte par tous et mise en uvre conjointement.

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Bien que soucieux dune conomie durable, les Hatiens ont besoin de rsultats immdiats. Le GC a traduit ces aspirations en un objectif triple. Dabord, la cration de 500,000 emplois en 3 ans travers un portefeuille de grappes de croissance . Agir, en second lieu, travers toute la nation surtout dans le monde rural et dans le secteur des PME et des micro-entreprises. Enfin, un secteur priv largi comme moteur de croissance et le gouvernement comme facilitateur. Aprs une analyse dtaille de 42 grappes potentielles, les fruits et tubercules, llevage, le tourisme, la confection de vtements et le Business Process Outsourcing (c.--d., externalisation des services ou BPO) mergent comme les grappes plus fort potentiel pour lconomie hatienne. Ce portefeuille balance les impratifs de cration demplois court terme avec une transformation structurelle de lconomie hatienne. Des grappes transversales de soutien la construction et infrastructure, le financement, les technologies de linformation et de communication, la formation & ducation et le cadre des affaires - devront soutenir ces grappes de croissance. Hati regorge de plans, stratgies et rapports. Le succs dans la comptitivit requiert dagir et de penser diffremment. Deux types de contraintes mergent. La premire est au niveau des mentalits : un sondage auprs de 752 leaders hatiens rvle ce sujet un manque de confiance profond au sein de la socit hatienne. Cette mfiance ainsi que le scepticisme vis-vis de linitiative prive et labsence de comprhension de la comptitivit devront tre abords. Le GC propose un processus dappropriation de cette vision. Au niveau du contexte des affaires, le secteur priv relve la corruption, la criminalit, les infrastructures et laccs au capital comme les principales contraintes. 63% des PME et microentreprises dclarent avoir vu leur profit baisser au cours des trois dernires annes. Bien que disposes recevoir de laide, ces entreprises notent une absence de services dappui. Hati ne fera pas lconomie dune politique de soutien vritable lentrepreneuriat. Il est cependant ncessaire quHati passe la vitesse suprieure. Spcifiquement, la nation hatienne a une opportunit unique damorcer la mtamorphose de son conomie. Pour raliser cette opportunit, le GC prconise que la nation construise trois piliers; 1) crer une culture de l'innovation et de la comptitivit, 2) la mise en uvre de partenariat public priv et de quickwins incluant des actions de soutien aux PME, et 3) l'amlioration de l'environnement des affaires. La comptitivit est un marathon. Par ailleurs, une mise en uvre efficace de ces stratgies exige une volont de collaboration entre le gouvernement, le secteur priv et la socit civile. Le GC suggre ltablissement dun cadre permanent travers un Conseil National de la Comptitivit rassemblant toutes les forces vives de la nation. Cela permettra de renforcer le niveau de confiance entre les secteurs public et priv. La prosprit est un choix. Les moyens de transformer lconomie hatienne sont aux mains des leaders hatiens. La nation doit passer trs rapidement de la phase des dbats laction pour exploiter pleinement les possibilits quoffre le pays. Si les leaders hatiens collaborent et focalisent leurs efforts sur les secteurs et actions cibles dans ce rapport, la population hatienne peut bnficier rellement des dividendes de la stabilit.

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I.

Hati un potentiel non ralis

Lhistoire dHati offre un cadre unique pour mieux apprhender la situation actuelle. En 1804, Hati a ralis linimaginable en devenant la seule nation indpendante o des esclaves ont gagn leur indpendance. Au cours des deux sicles qui ont suivi, Hati na pas russi transformer cette indpendance en libert conomique pour la majorit des Hatiens. Avec un PIB rel par habitant rduit de moiti au cours des 20 dernires annes, les catastrophes naturelles, les meutes de la faim de 2008 et le flux, apparemment infini, d'aide internationale et d'assistance, la crise hatienne est apparente tout observateur.

A. Survie individuelle dans une conomie prdatrice


Depuis lindpendance, lobjectif du citoyen hatien a t dobtenir la libert individuelle et la survie. Le projet Hati est un projet individuel o depuis la guerre dindpendance, lesclave a dcid de vivre libre ou de mourir. Cela conduit les Hatiens rejeter toute forme dautorit. Pris sous cet angle, les Hatiens ont jusqu rcemment atteint cet objectif, car ils ont pu vivre ou survivre librement. La crise conomique des vingt trente dernires annes remet en cause ce projet de socit, en plaant Hati de plus en plus dans une situation de dpendance et mme de tutelle de la Communaut internationale. Depuis la cration de la colonie de St. Domingue en 1492, le modle conomique dHati na pas profit la masse. Dabord les colons, ensuite la classe dominante, ont exploit lconomie dans le seul but de maximiser leurs profits en ngligeant les plus dmunis. Hati na pas pu rellement changer son modle conomique aprs lindpendance. Les nouvelles lites se sont substitues aux colons laissant la masse dans la pauvret. Illustration 1 PIB par habitant en Hati, en dollars constants (an 2000), 1960-2015
1,200

1,000

(2000 $US constant)

PIB par habitant,

800

1960 1970 Tx de Croissance du PIB/hab. = -1.58%

1971 1981 Tx de Croissance du PIB/hab. = 1.43%

1982 - 2006 Tx de Croissance du PIB/hab. = -2.43%

2006 - 2015 Objectif de Tx de Croissance du PIB/hab. = 4.27%*

600

400

200

Croissance base sur Stagnation conomique Phase de linnovation & la Crise politique croissance comptitivit Continuation dactivits conomiques Aide trangre prdatrices Accent mis sur secteurs Prix du caf en prioritaires hausse de 300% Augmentation des paiements afin de couvrir les manques en terme dimportation Dveloppement bas sur Industrie le consommateur dassemblage Culture conomique conservatrice par mfiance Changement mentalits Source: World Bank WDI Online Accessed July 2008, Growth and Poverty Reduction Strategy Paper,
Rgime

de Francois Duvalier de ltat comme acteur conomique Seuls les riches en bnficient; formation de capital limite)
Introduction

Ministry of Planning & External Cooperation, Business Environment & Prospects Charles Clermont

19 60 19 62 19 64 19 66 19 68 19 70 19 72 19 74 19 76 19 78 19 80 19 82 19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02 20 04 20 06 20 08 20 10 20 12 20 14
2008 OTF Group, Inc.

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Le PIB par tte est de $405 en 2006 avec une chute record de prs de 50 % du niveau atteint en 1981. Au cours de la seconde moiti du sicle, Hati na connu que des progrs conomiques lusifs. Le graphique 1 illustre une stagnation dans le niveau de prosprit de lHatien moyen. Cet appauvrissement gnral est lune des principales causes de la forte tension sociale. Lhistoire conomique dHati suggre que les objectifs de croissance du DSNCRP sont ambitieux.

B. De nombreux obstacles entravent la comptitivit dHati


Les Facteurs dterminants de la Comptitivit Le Diamant de la comptitivit. Au vu des vastes principes sous-jacents lavantage concurrentiel, Hati doit crer un environnement qui soutiendra et encouragera les entreprises atteindre et maintenir leurs avantages concurrentiels. Le fruit de la recherche du Professeur Michael Porter de la Harvard Business School, rsume dans son livre, The Competitive Advantage of Nations, a identifi quatre facteurs Strategie, Government Structure et dterminants qui constituent un systme qu'il Competition appelle le diamant de la comptitivit nationale .

Cinq facteurs inter relis influencent la comptitivit : la structure de lindustrie, les

Facteurs de Production

Demande

conditions de la demande, les conditions de facteurs, les industries relies de soutien et le gouvernement. Pris ensemble, ces cinq facteurs constituent le diamant de la comptitivit. Le graphique ci-cot illustre le diamant de la comptitivit.

La Grappe

Chance

Demande : Hati dispose dun vaste march potentiel. Avec 10 millions dhabitants, mais un faible pouvoir dachat, le march intrieur Hati offre des opportunits surtout avec la substitution des importations. Rgionalement, Caricom est une autre opportunit pour Hati de mme que la Rpublique dominicaine. Enfin, HOPE II fournit un accs privilgi au march amricain quHati doit mettre profit dans les meilleurs dlais. Facteurs : Hati na pas encore russi transformer ces facteurs comparatifs en avantage concurrentiel. La population hatienne est sous-utilise : lducation est en dphasage avec les besoins de la socit. La forte migration signifie que 80 % des licencis hatiens vivent sous dautres cieux. Les infrastructures sont une barrire relle. Bien qutant une ile, les cots logistiques dHati savoisinent de ceux de pays enclavs. Le port dHati est le moins concurrentiel de lhmisphre avec un dlai moyen pour exporter un conteneur valu 43 jours comparativement 20 jours pour les ports de la rgion des carabes. Hati doit analyser la cohrence des lments de la politique conomique (c.--d., montaire et fiscalit). Une comptitivit requiert un cadre de politiques cohrentes de soutien. Aujourd'hui, certaines des politiques conomiques hatiennes pourraient tre des freins. Une illustration est le cas de la politique montaire. Il est important de noter que le taux de change rel sest apprci de faon substantielle au cours des cinq dernires annes, rduisant de beaucoup la comptitivit des industries marchandes hatiennes (exportation et substitution aux importations, dont la

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production agricole). Labsence de cohrence a souvent pnalis lconomie hatienne. Il est ncessaire quil y ait une cohrence vritable entre la politique conomique et le projet de socit. Le systme judiciaire est lune des principales barrires lconomie. Comme note lors de la discussion avec les membres de la socit civile, la faiblesse du systme judiciaire a des consquences importantes sur la socit. Hati a cr des lois inadaptes sa situation, rendant leur application difficile. Dans le classement Doing Business 2008 de la Banque Mondiale, le pays se situe ainsi au 164e rang de 182 pays sur le plan de la protection des droits des investisseurs. Lducation, lmigration et le manque dinfrastructures sont aussi un blocage. 80 % des universitaires hatiens ont migr vers dautres cieux. Lducation et la formation sont dphases par rapport aux besoins de la socit. Les infrastructures reprsentent aussi une barrire pour la comptitivit dHati. Illustration 2 Le diamant de la comptitivit hatienne est terne
- Classement Doing Business de 154 sur 182 - Augmentation potentielle du salaire minimum - Politique montaire favorable aux importations; valuation reelle de 20% Modrment Dfavorable
Stratgie

Gouv

- Stratgie de base est axe sur la comptition sur les prix et laccs a une main duvre bon marche - Production concentre vers des grands groupes avec un faible secteur formelle des PME90% des emplois sont informels - Production nationale caractris par des monopoles ou grandes entreprises Modrment dfavorable

- Absence de personnel qualifi et expriment (30% ont migre) - Position gographique est idale avec US, Caricom et la RD. - Salaire minimum le plus bas de l hmisphre (> $2 par jour) - Taux d intrts de 15 a 17% - Le port le plus cher de la rgion; $400 - $600 par EVP vs. $100 dans la RD. - Systme routier inadquat - Pntration internet faible (20% des PME) Dfavorable

Facteurs

Demande

Grappe

- Industries et rseaux de support trs faibles - Majorit des intrants sont imports avec des impacts sur la comptitivit - Institutions de support sont faibles - Collaboration entre acteurs est faible - Manque de confiance globale (seulement 30% des gens font confiance aux concitoyens. Dfavorable

+ 10 million dhabitants reprsentent le plus grand march dans la rgion, + March rgional important avec CARICOM , les Iles Bahamas et la Rpublique Dominicaine. + Demande internationale forte pour certains produits ex. la demande pour les robes en coton a cru de 14% par an au cours de 5 ans Favorable

dhabitants, Hati est le march le plus populeux des Carabes. Malgr un faible pouvoir dachat, la substitution des importations offre un potentiel de production. Par ailleurs, Caricom est une autre opportunit pour Hati. Enfin, HOPE II fournit un accs privilgi au march amricain. Cependant, il est important quHati reconnaisse et tienne compte du fait que HOPE est temporaire.

Hati a accs un vaste march potentiel national, rgional et international. Avec 10 millions

C. Cinq blocages pour Hati.


Les discussions au sein du GC, les analyses prliminaires menes par OTF et dautres consultations suggrent que cinq blocages potentiels sont luvre :

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1. Un sentiment dimpuissance traduit par un pessimisme li de multiples espoirs dus. Le ton de la conversation sur Hati devient rapidement ngatif. Cette tendance se manifeste travers les sances de consultations, la presse nationale et aussi la presse internationale. Tout cela donne limpression quHati a un monopole des mauvaises nouvelles. Il est important de changer le ton de la conversation afin quHati puisse aller de lavant. 2. La recherche dun consensus absolu qui parfois ralenti les prises de dcision et complique leur mise en application. Bien que la recherche du consensus soit un lment incontournable, celle du consensus absolu devient facilement un frein a la prise de dcision et a laction concrte. Pour aller de lavant, il est important de favoriser une culture de compromis sur la base de consensus acceptables et non ncessairement parfaits. Il est tout aussi important dencourager une culture primant actions concrtes et rsultats pratiques. 3. Un manque de confiance entre les composantes sociales surtout entre le public et le priv. Tout au long de ces 200 dernires annes, une culture de profonde mfiance et dinimiti sest tablie en Hati aussi bien entre les lites et la masse quentre le gouvernement et le secteur priv, rendant conflictuels et peu efficaces les rles respectifs de chaque partie dans la promotion de la croissance conomique. Bien que cette mfiance soit commune plusieurs pays, ce problme semble plus profond en Hati. 4. Une coordination limite couple un manque de concentration sur des actions claires. Une image utilise par un des leaders interviews traduit le sentiment de tous : Hati est comme une quipe de Ronaldo sans entraneur ou un orchestre sans chef dorchestre . La bonne nouvelle est quil y a des exemples de russites rapides comme celles de la Commission HOPE II o lindustrie prive et les autorits gouvernementales ont collabor pour ngocier des conditions trs favorables pour le secteur de la confection de vtements. 5. La perception que le secteur priv Hatien se limite aux grandes entreprises lies llite. Une forte perception existe que le secteur priv se rduit au petit nombre dentreprises du secteur formel lies llite traditionnelle du pays. Cette perception est un blocage, car elle cre limpression que toute aide au secteur priv contribue donner plus ceux qui en ont dj. Comme relat plus tard, la structure relle du secteur priv sapparente un iceberg o les PME et entreprises informelles sont non seulement plus nombreuses, mais aussi crent le plus demplois.

D. Hati emprisonne dans un cycle de survie


Hati semble emprisonn dans un cycle de survie. Malgr linjection constante daide, la nation hatienne stagne et lconomie rgresse. Au lieu que laide internationale permette la nation de sen sortir, elle semble avoir cr un tat de dpendance qui sest empir par la mfiance existant au sujet des motivations du secteur priv. Hati nest pas seul faire face ce dfi. Dans notre exprience, plusieurs nations marques par un cycle dinstabilit partagent ce dfi.

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Illustration 3 Le cycle de survie
Prosprit
Rsultats

Pauprisation et Dcapitalisation Vision & Grappe de Croissance


Stratgie et Actions

Survie

Aide

Contexte

Investissement Priv et Recettes Fiscales

Mfiance & Dpendance


Attitudes

Confiance & Entrepreneuriat

La forte croissance des exportations au cours de la dernire dcennie na pas compens celle des importations. Depuis 2000, le niveau des importations sloigne constamment de celui des exportations. En 2006, les exportations taient de 787 millions de $ US tandis que les importations ont presque atteint les 2,1 milliards de $ US. Ce dficit commercial sest accru de 11 % par an de 2000 2006. Illustration 4 Exportations dpendantes du secteur assemblage textile 1996 2007
USD$ Million 100% 90% 80% 3 70% 5 60% 50% 40%
72 82 81 76 85 84

195.5

240.5

323.0 11

345.1 10

339.3 9

310.1 11

288.9 8

378.4 7

427.6 8

580.2 6

582.7 5

609.4 7 Autres

18

14

2 3 4 2 4 2 2 2

Produits de Poisson

quipement lectronique Cacao et produits de Cacao Crales

77 63 56

79

79

79

Produits de base nonspcifi Huiles Essentielles

30% 20% 10% 0%

Caf

Fruits

Articles d'Habillement 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Source: UN COMTRADE; OTF Group analysis; 2009

2008 OTF Gro

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Les exportations formelles hatiennes dpendent fortement de la performance du secteur de lassemblage de vtements. Cette industrie est passe de 56 % 84 % des exportations entre 1996 et 2007. Cette dpendance par rapport une seule industrie trs comptitive et cyclique peut savrer dangereuse pour Hati. Ceci est dautant plus inquitant que le secteur de lassemblage dpend davantages temporels lis la loi Hope. Aussi, le volume des exportations paysannes travers la frontire Hati et la Rpublique dominicaine est mal connu, de mme que celui vers les les avoisinantes. Hati doit profiter de lintrt international quelle suscite pour sortir du cycle de dpendance. Des leaders mondiaux tels le Prsident Clinton, le financier George Soros et les partenaires internationaux de dveloppement veulent participer la reconstruction conomique dHati. Un consensus merge sur la ncessit de privilgier linvestissement pour sortir du cycle de survie. Le moment de la lutte pour lindpendance conomique est arriv. Deux cents ans aprs la libration politique de lle, la souffrance conomique de la population menace la survie dHati. Hati doit donc se librer du joug conomique afin de pouvoir pleinement raliser la promesse de lindpendance si durement acquise en 1804. Ceci est le dfi de la gnration actuelle dHatiens.

II.

Croissance et quit sociale travers la comptitivit

Hati a russi en quelque sorte jusqu' une date rcente le pari de lindpendance nationale lanc en 1804, car les Hatiens ont pu vivre ou survivre librement. La crise des vingt dernires annes remet en cause ce projet de socit. Le nouveau modle conomique dHati doit garantir la survie, la libert individuelle et lopportunit pour tous. Le modle de comptitivit aidera la nation Hatienne rconcilier ses valeurs propres la cration de prosprit.

A. Impratif de croissance comme priorit nationale


Le Document de Stratgie nationale pour la Croissance et la Rduction de la Pauvret (DSNCRP) prvoit de tripler le PIB total du pays entre 2006 et 2015 (voir graphique ci-dessous). Les taux de croissance prvus pour cette priode sous-entendent des taux de croissance entre 4 et 7.5 % qui sont beaucoup plus levs que ceux que le pays ait jamais connus depuis 1960. La ralisation de tels taux de croissance ncessiterait quHati triple son conomie en terme rel sur la priode considre. Une telle performance ncessite une mtamorphose profonde de lconomie hatienne. Le choix des produits de base et des vecteurs de croissance non sophistiqus ne donnera ou ne soutiendra jamais ce type de croissance. Par consquent, le secteur priv doit devenir le moteur de croissance en identifiant de nouvelles opportunits daffaires et des moyens de ngocier avec des segments de march attrayants. Le Processus de Vision partage reprsente une premire dmarche vers un modle de partenariat entre les secteurs public et priv dHati dans lide de dvelopper un nouveau modle de croissance conomique et une quit sociale qui aideront rompre le cercle vicieux de dclin conomique du pays.

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Illustration 5 Objectifs de Croissance du PIB en Hati, 2006 2015 1
Croissance du PIB

14,000 12,000 10,000 8,000

Objectifs du PIB 2006 - 2015


PIB 2015 est de 11,1 $ milliards

Lconomie dHati devrait presque tripler de taille dici 2015 pour atteindre ses objectifs actuels de croissance du PIB

Population dHati (000)

Croissance de la population
6,000 4,000 2,000 405$ 0 $0 $500 PIB par habitant en $ $1,000 $1,500 1000$

PIB 2006 est de 3.8$ milliards

La croissance de la population dHati tourne historiquement autours de 2%. A ce taux, la population dHati va crotre jusqu 11 millions dici 2015, augmentant ainsi la pression sur des ressources limites pour crer la prosprit.

Source: World Bank WDI Online Accessed July 2008, DSNCRP, Ministry of Planning & External Cooperation, OTF Group Analysis

Base de donnes WDI virtuelle accde en juillet 2008; DSNCRP, ministre de la Planification, Analyse du Groupe OTF

14

DRAFT

B. Vers un agenda de croissance fond sur la comptitivit


Le niveau de vie dune nation est dtermin par sa productivit et la capacit de ces citoyens crer des produits et services de grande valeur pour des clients. Le Professeur Paul Krugman de MIT parle au nom de toute la profession d'conomiste lorsquil crit : la croissance du niveau de vie dune nation est gale la croissance de la productivit Qu'est-ce quune grappe? de cette nation et rien dautre. Comment les Une grappe est un groupe dentreprises et dinstitutions socits et nations peuvent-elles amliorer leur de soutien qui travaille avec les firmes dans un secteur productivit et devenir plus comptitives? pour produire, promouvoir et vendre des produits de Dabord, elles peuvent amliorer les choix quelles font concernant les clients qu'elles dcident de servir et les produits et services qu'elles choisissent d'offrir. Pour construire un niveau de vie lev, les socits et entreprises dune nation doivent chercher offrir des produits et services de grande valeur, destins des clients qui payeront ces produits plus chers.
faon comptitive. Les grappes incluent aussi, par exemple, les bureaux de standards, les fournisseurs de services dappui aux entreprises et les agences gouvernementales appropries. Les analyses et les dcisions au niveau des grappes informent le support aux entreprises, le dialogue public-priv et les changements de politiques, de rgulation et de service par le secteur public. Les grappes de croissance peuvent identifier des actions stratgiques quune entreprise ne peut mettre en uvre individuellement.

Les forces du diamant travaillent ensemble pour former des grappes de croissance comptitives. Une dmarche base sur les grappes de croissance met en valeur les interrelations entre les acteurs. Une fois quune grappe est forme, elle doit continuellement se renforcer. Les grappes relancent les conomies locales parce quelles impliquent des centaines de petites et moyennes entreprises vendant des services sous-traits un cot moindre et avec une meilleure flexibilit. Illustration 6 volution dune conomie par la dmarche de comptitivit
Leadership Secteur Priv Choisir les Clients et les Marches Dfinir les canaux de distribution Investir dans les Employs Elev

Crer une plateforme pour les processus et produits Vente de Produits

LEADERSHIP ECONOMIUQE

Environnement Macroconomique Stable Force de la Loi Allocation des Ressources Leadership du Gouvernement

Exploiter les Matires Premires

Faible Faible Elev

HABILITE DE L ECONOMIE A SOUTENIR DES RELATIONS COMPLEXES


Capital Physique Capital Social

Les pays mergents doivent investir les rentes de la vente du capital physique dans la cration des formes leves de capital requises pour dvelopper et soutenir une conomie complexe

15

DRAFT
La dmarche de comptitivit permet aux pays en voie de dveloppement de saffranchir de leur dpendance sur les matires premires. Lobjectif ultime est de crer une plateforme partir de laquelle le pays peut exporter des produits et services. Une telle plateforme dpend dun secteur priv dynamique se basant sur des avantages comptitifs sophistiqus pour crer des produits et services mondialement concurrentiels. Aujourdhui, la Les 5 conditions pralables au changement majorit des pays en voie de Tension : il y a-t-il assez de tension ou sens de lurgence dveloppement dpendent fortement dans la grappe pour crer une dynamique du de lexploitation des matires changement? Rceptivit : les entreprises sont-elles ouvertes aux premires. En plus, leurs conomies nouvelles ides avec des modles diffrents? reposent sur le gouvernement et le Conscience morale : y a-t-il une conscience morale pour capital physique.
collaborer et crer de la prosprit pour tous les citoyens? Connaissance : les leaders de la grappe possdent-ils la Hati doit amorcer un processus national connaissance ncessaire pour faire des choix stratgiques? de changement vers une approche de Ont-ils les comptences ncessaires pour mettre en uvre comptitivit. La dmarche de les stratgies prconises? comptitivit est un marathon sans fin Leadership: les leaders de la grappe sont-ils prts au changement? Vont-ils mettre en uvre la stratgie qui demande quune nation amorce un dveloppe? processus rel de changement. Le Processus de Vision partage pour Hati est une premire tape dans ce changement. Cette tape doit tre suivie dun processus moyen terme pour changer la structure de lconomie hatienne grce aux grappes prioritaires de croissance qui seront dfinies dans le processus de vision.

Dans sa qute de comptitivit, comment Hati peut-elle exploiter le potentiel du secteur priv et transformer son conomie tout en respectant son engagement envers la rduction de la pauvret? notre avis, la solution est un programme permettant lentreprise prive dinvestir dans des grappes porteuses, de recevoir de lassistance pour la valeur ajoute et surtout de pouvoir vendre des produits diffrentis sur le march international. De faon ultime, la comptitivit de lconomie hatienne, la cration demplois et laccroissement des investissements reposent sur la profitabilit des entreprises.

C. Groupe de travail inclusif sur la comptitivit


En janvier 2009, le Prsident Ren Prval a donn mandat au Groupe de Travail sur la Comptitivit de proposer une vision et les lments dune stratgie de comptitivit pour Hati. Cette commission de 20 membres tirs du secteur priv, du gouvernement et la socit civile sattle depuis sa formation larticulation dun plan et une stratgie de comptitivit pour Hati et une amlioration du climat des affaires. Les membres et affiliations de cette Commission sont identifis en appendice. Le GC a clarifi son mandat en se recentrant sur une vision partage pour la comptitivit et la croissance dHati. tant donn les nombreux dfis auxquels fait face Hati et les diverses tendances, le Groupe a convenu que la premire tape vers un plan et une stratgie de comptitivit pour

16

DRAFT
Hati tait le dveloppement dune vision partage par tous. Par ailleurs, le temps allou la commission ne permettrait pas le dveloppement dun plan dtaill. Pour mener bien sa mission, le GC sest organis en trois sous-commissions. La sous-commission agriculture a assur que le GC apprhende au mieux les dfis du monde rural et la paysannerie Hatienne. La sous-commission Quick-wins a adress des contraintes relles tels la question du salaire minimum et le rapport Doing Business. Enfin, la sous-commission communication sest attele la communication travers des vnements de presse. Conscient des diffrents dfis auxquels fait face la socit hatienne, le GC a combin les dbats francs en plnire et les travaux des sous-commissions. En effet, le principal dfi du GC est de proposer un projet de vision rpondant pleinement aux attentes de toute la population hatienne. Cela a requis beaucoup de discussions et de facilitation afin que le GC construise en son sein le consensus quil espre faciliter dans lensemble de la socit hatienne. Pour atteindre ses objectifs, le GC sappuie sur une mthodologie propose par le Groupe OTF. Cette mthodologie, adapte la nation hatienne, sattache recueillir le maximum dapproches locales pour proposer une vision pour Hati, et par Hati . Les rflexions conduiront faire les choix judicieux et concentrer les efforts sur les secteurs les plus porteurs pour faire redmarrer le pays. Le dtail de la dmarche mthodologique est expos dans la prochaine section.

D. Approche Mthodologique
Le GC utilise la dmarche Analyse, Actions et Attitudes pour raliser son mandat. Le Processus de Vision partage (PVP) a pour objectif de briser le statu quo, avec une triple approche qui allie des recherches et des analyses de premire classe, le changement de mentalits, et des actions Quick-Wins pour articuler une vision partage pour Hati. Un rsum des principales composantes du projet et des activits est illustr lIllustration 7 ci-dessous. Le rle du GC et du Groupe OTF respectivement est crucial pour lavancement du processus. Le Groupe OTF doit tre considr comme facilitateur et secrtariat technique du GC. Le GC dtient tous les droits de dcision pour le Processus de Vision Partage et devrait prendre ses dcisions en se fondant principalement sur des analyses et donnes et non pas sur des rflexions politiques et sentiments. Une fois que les dcisions sont prises, le GC devrait se servir de ses rseaux officiels et officieux pour sassurer que ses recommandations sont bien mises en pratique.

17

DRAFT
Illustration 7 Processus de Vision partage : Analyse, Action et Attitudes
Analyse
Priorisation des Grappes de Croissance et Identification des contraintes aux PME

Attitudes Action
Encourager laction travers un PPP concret Sondage des Attitudes et Campagne pour crer une Culture de la Comptitivit

Objectifs

Examen de rapports et dtudes existants. Enqute sur les PMEs et les entrepreneurs locaux pour valuer les dfis de l'environnement et le niveau de soutien requis par les PMEs.

Mise en place des recommandations concrtes telles que la priorisation des grappes et des nouvelles politiques sectorielles. Identification & mise en place dactivits de Quick Win.

Enqute sur les Modles Mentaux au niveau National (leadership dopinion) Campagnes de communication court et moyen termes pour promouvoir des attitudes comptitives. Cration dimage de marque et positionnement du GTC.

Activits

Priorisation des secteurs pour identifier des grappes de croissance pour Hati

LAnalyse met laccent sur la Priorisation des Grappes et lIdentification des contraintes aux PME. Cet aspect de la dmarche consiste spcifiquement en trois lments : a) lexamen de rapports et dtudes existants ; b) une enqute sur les leaders politiques, les PME et les entrepreneurs locaux pour valuer les dfis de l'environnement et le niveau de soutien requis par les PME et c) la priorisation des secteurs pour identifier des grappes de croissance pour Hati. Les actions immdiates ou Quick Wins essaient de casser la forte inertie qui existe en Hati travers des gains rapides rsultant de la mise en uvre daction fort impact. Comme, par exemple, faciliter et acclrer le processus administratif de cration dentreprises. Le groupe Comptitivit et les intervenants de tous les secteurs sont en train dliminer les obstacles pour amliorer la position dHati dans le classement Doing Business de la Banque mondiale. Les attitudes mettent laccent sur les mentalits qui peuvent reprsenter un frein la comptitivit. Lobjectif ultime est de crer une culture de linnovation et de la comptitivit. Souvent nglig, cet aspect est primordial dans la mise en uvre non seulement dun processus de vision partage, mais aussi dans lamlioration de la comptitivit. Ce processus commence par un sondage des attitudes permettant didentifier des blocages potentiels.

III.

Rsultats prliminaires du Processus de Vision partage


A. Processus consultatif de Vision partage

Un sondage national auprs de 752 leaders hatiens. En mai 2009, le Groupe OTF a conduit un sondage national reprsentatif tenant compte des segments de la socit. Gographiquement, Port-au-Prince, Cap-Hatien, Les Cayes et Jacmel ont t choisis en fonction de la taille de leurs conomies. La recherche a cibl des entreprises prives, le gouvernement, des tudiants, les organisations religieuses et la presse.

18

DRAFT
Les rsultats du sondage ont t discuts largement avec des consultations auprs de diverses institutions du gouvernement, de la socit civile et du secteur priv. En juin 2009, le GC a tenu une srie de consultations pour valider ces rsultats prliminaires avec entre autres la Prsidence, le Ministre de lconomie et des Finances, le Ministre du Commerce et la Banque Centrale. Le GC a aussi rencontr la socit civile ainsi que les associations du secteur priv.

B. Manque de confiance gnralis


84 % soulignent quil est important que tous les segments de la Pour moi Hati e changera pas population aient une vision commune avant quHati ne puisse aller tant que les Hatiens ne peuvent de lavant. Ce fort consensus donne tout son sens au mandat pas s'unir - Secteur Priv, Cap octroy par le Prsident de la Rpublique au Groupe de Haitien Travail. En vue de sassurer que la vision partage soit une force pour la mtamorphose conomique dHati, il est important de mettre laccent sur ltablissement dune croissance conomique soutenue, quitable et durable. Le niveau de confiance est faible surtout entre les secteurs public et priv. La majorit des acteurs interrogs reconnaissant le manque de confiance entre les franges organises de la socit hatienne avec seulement 16% des rpondants disant quil existe une grande confiance entre le gouvernement et le secteur priv. Bien que lanalyse se focalise sur les secteurs priv et public, notre hypothse est que ce manque de confiance est gnralis. Ceci reprsente une contrainte majeure larticulation dune vision partage. Illustration 8 Absence de confiance entre les franges organises de la socit
De manire gnrale, pensez-vous quon peut faire confiance vos concitoyens ou quon ne saurait tre trop prcautionneux en traitant daffaires avec eux ? Distribution des Rponses 39%
Peut faire confiance

61%
Ne saurait tre trop prcautionneux

Distribution des Reponses (Echelle 1 a 7) Il existe une grande confiance entre le gouvernement et le secteur priv Le gouvernement a en tte les meilleurs intrts des Hatiens Le Secteur Priv dHati a en tte les meilleurs intrts des Hatiens Les compagnies qui partagent beaucoup dinformation entre elles perdent de leur comptitivit 16% 10% 74%

Moyenne 2.2

20%

12%

68%

2.4

25%

12%

63%

2.6

35%
Daccord (5-7)

10%
Neutre (4)

55%
Pas daccord (1-3)

2.3

Labsence de cadre de concertation est signale comme frein au dveloppement. Les rpondants de faon gnrale se plaignent du gouvernement et du secteur priv. Ces diffrentes perceptions et contraintes doivent tre discutes ouvertement pour atteindre une comprhension commune des actions-cls ncessaires pour rsoudre les dfis auxquels fait face chaque groupe. LIllustration ci-dessous montre les perceptions-cls de chaque groupe dintervenants.

19

DRAFT
La confiance entre les acteurs est une condition pralable la comptitivit en Hati. Sans un certain degr de confiance entre les acteurs d'une socit, les investissements ne seront pas raliss et la croissance stagnera. Ainsi, le niveau de confiance dans une socit, selon Fukuyama, peut faciliter la baisse des cots administratifs et de la corruption 2. Illustration 9 les Quatre Segments dHati 3
4

Comparatif

Source dAvantage

Comptitif

Urgent

3 2 1

Besoin du Changement Immdiat

31%

Besoin de Changement 0
-1 -2 -3

30%

7%

Avantage Comparatif Suiveurs Prudents

32%

Avantage Comptitif

Non-Urgent
-4 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

= 20% des rpondants

Quatre segments dopinions existent en Hati vis--vis de la comptitivit. 30% des leaders interrogs veulent voir un changement immdiat, 32 % sont des suiveurs prudents et se disent favorables au maintien du statu quo, 30 % se prononcent pour un avantage comparatif bas sur une main-d'uvre bon march et de faibles cots. Par opposition 7 % voient la ncessit de dvelopper un avantage concurrentiel, fond sur l'innovation et la productivit. Lexistence de ces diffrents segments montrent aussi la ncessit de btir un consensus vis--vis de la comptitivit.

2 3

Source: Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity (New York: Free Press, 1995) Source : Sondage des Attitudes dHati, mai 2009, n=752

20

DRAFT
Illustration 10 Les quatre visages dHati
Frantz Georges Martine Bernard

Segment

Suiveurs Prudents (32%)

Besoin immdiat de Changement (31%)

Avantage Comparatif (30%)

Avantage Comptitif (7%)


Attitudes

Contrle gouvernemental Le march est une menace Les facteurs de base sont suffisants

Besoin de changement Focus sur le court terme Le leadership partag

Focus sur facteurs de base Contrle gouvernemental Le March est une menace Focus sur le court terme

Innovation = richesse March = prosprit Contrle du secteur priv Produits comptitifs

Les acteurs hatiens veulent un changement. Environ un tiers des leaders hatiens interrogs lors du sondage des attitudes ralis par OTF ont exprim un besoin de changement. Ce rsultat est confirm par 45 % des rpondants qui pensent quHati na pas le luxe de rflchir sur une conomie durable, mais a besoin de rsultats immdiats. Lorsque ces rsultats ont t discuts, les leaders ont not quen Hati, la tendance est de tout faire dans lurgence. Il est donc important de concilier lurgence avec les impratifs moyen et long terme. Le consensus existe sur lenvironnement, les exportations et un traitement quitable de toutes les provinces. 96 % des rpondants sont daccord pour prioriser la scurit environnementale en Hati. Par ailleurs, 87 % des rpondants veulent voir la promotion des exportations mises en priorit. 84 % des leaders saccordent sur limportance dune vision commune pour le progrs dHati. Ces lments de consensus sont importants dans larticulation dune vision qui soit partage. Illustration 11 lments de consensus au sein des leaders hatiens
Distribution des Rponses Prioriser la scurit environnementale 96% 1% 2%

Prioriser la promotion des exportations

87%

4% 9%

Tous les segments de la population doivent arriver un consensus sur la vision dHati avant que le pays aille de lavant

84%

5% 11%

Traiter toutes les provinces de la mme manire

76%

5%

20%

21

DRAFT
La diaspora est perue comme une ressource sous-exploite. Pour une population de plus de huit millions d'habitants, Hati compte une diaspora de plus de deux millions d'mes. En toute logique, il est impossible de penser au dveloppement dHati en ignorant la diaspora surtout quand on considre sa contribution lconomie. Il est estim que les transferts de la diaspora reprsentent $1.3 milliard en 2008 soit peu prs 20% du PIB et plus que laide internationale. Illustration 12 Diaspora comme ressource sous-utilise
Question
La Diaspora Hatienne devrait jouer un rle plus important dans le processus de dveloppement conomique dHati Distribution des Rponses (chelle de 1 7) 93% 3% 4%

La Diaspora Hatienne reprsente un grand potentiel de march pour les exportations hatiennes

83%

6% 10%

Le lien avec la Diaspora Hatienne offre des opportunits de partenariats daffaires, relations commerciales et transferts dinformation

83%

6% 11%

Les membres de la Diaspora Hatienne demandent plus dinformation sur les opportunits dinvestissement en Hati
Daccord (5-7)

81%

8% 11%

Neutre (4)

Pas daccord (1-3)

C. Liceberg hatien : vers une redfinition du secteur priv


La structure du secteur priv pouse la forme dun Iceberg. Tout d'abord, la grande majorit des entreprises en Hati sont informelles, probablement 95 % d'entre elles. Un lment du programme de comptitivit en Hati doit tre la formalisation progressive de micro, de petites et de moyennes entreprises pour transformer la structure de l'emploi et de l'assiette fiscale du pays. Illustration 13 liceberg du secteur priv hatien
Contribution lemploi par type dentreprises
100% 90%

5 28

80% 70%

53 15

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pays Revenu Elev Pays Faible Revenu

90

57

29

18 5
Hati

Grandes Entreprises

PME Informelles

PME Formelles

Source: SMEs Across the Globe, Ayyagarri, Beck, Dimurguc, World Bank, 2003; Formal SMEs have between 3-100 employees and pay all applicable taxes and hold relevant licences. Large firms are those with >100 employees. 2007 OTF Group, Inc.

22

DRAFT
La mauvaise perception du secteur priv associ fortement aux lites est une contrainte non ngligeable quil faudra aussi rsoudre. Pour la majorit des intervenants en Hati, le secteur priv du pays se dfinit principalement par quelques grandes entreprises. Cette analyse pose problme sur deux plans. Tout dabord, elle ignore le rle cl que jouent les petites et moyennes entreprises en tant qulment moteur de linnovation, de la cration demplois et de lassiette fiscale. Dautre part, sa nature exclusive cre une tension lgard des amliorations du climat des affaires, car la plupart considrent que ce genre dinitiative ne favorise que quelques entreprises seulement. La situation du secteur priv hatien sapparente la faillite au sommet et la misre la base. 63 % des PME interviews suggrent que leurs profits ont diminu au cours des trois dernires annes sur la base de notre enqute auprs de plus de 300 PME. Bien que les conditions conomiques globales soient un facteur, le fait quune grande portion de lconomie soit informelle joue aussi un rle. Une politique gnrale et inclusive de soutien au secteur priv est ncessaire. Illustration 14 Performance dclare des PME hatiennes
Durant les 3 dernires annes, les profits de ma compagnie ont:

17%

20%

63%

Augment

Sont rests pareils

Diminu

La corruption, le crime et lincertitude mergent comme principales contraintes pour les PME. En effet plus de 85 % des rpondants identifient la corruption et le crime comme principales contraintes. Par ailleurs, laccs llectricit, labsence de main-d'uvre qualifie et le crdit augmentent le cot des affaires. En gnral, les services semblent plus affects par les contraintes lies aux procdures que les manufacturiers. Illustration 15 Principales contraintes cites par les PME
Contraintes Transversales
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Corruption Crime Incerti tude lectri Main Credit cit doeu vre

100% 80% 60% 40% 20% 0%


Manufacture Services

Divergences entres les manufacturiers et les services

Fiscalit Code du travail Procedures Tribunaux Douane

Bien que demandeurs daide, les rpondants sappuient sur leur rseau personnel. 82 % des PME

interroges aimeraient recevoir de laide. Spcifiquement, ces PME voudraient recevoir

23

DRAFT de laide dans les domaines du marketing et des oprations. Mais aujourdhui 53 % de ces PME font appel aux amis et la famille. Un soutien vritable aux PME est ncessaire.
Illustration 16 Besoin dassistance des PME
60% 40% 20% 0% A qui demandez-vous une assistance pour amliorer vos oprations? 53.0% 14.9%
Amis et Famille Collgues / Associs

11.4%

6.8%

3.6%
ONG

3.6%
Agences d'aide internationale

Autres firmes Consultants en professionnelles affaires

Type de formation desiree par les PME


Marketing Gestion des Oprations Toutes les autres Gestion Ressources Finance & Comptabilit Leadership / Gestion
11% 10% 16% 15% 25% 24%

Voulez-vous recevoir une formation & assistance externe?


100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Oui, 87 .9% Non, 1 2.1%

Le programme de comptitivit dHati doit inclure le soutien aux micros, petites et moyennes entreprises. L'introduction d'un plus large ventail de services de dveloppement des entreprises (BDS) et un soutien financier adquat pour les PME seraient susceptibles de crer encore plus demploi dans ce secteur et peut tre d'inciter plus d'entreprises rejoindre le secteur formel. Cela pourrait transformer la structure de l'emploi et largir l'assiette fiscale du pays.

D. Grappes prioritaires comme attaquants de lconomie


Les critres 4 de priorisation des grappes de croissance sont bass sur les objectifs d'Hati tels quarticuls par le GC. Au-del de la cration d'emplois, le processus de priorisation permet galement de dvelopper un portefeuille diversifi de secteurs prendre en considration, par exemple, en tenant compte de lindustrie, de lagriculture et des services au lieu de slectionner trois grappes agricoles. Le processus est schmatis ci-dessous. Cette approche permet galement de mieux rpartir leffort de cration demplois et de richesses entre diffrentes rgions et tranches de population (rural et urbain, jeunes et moins jeunes, entre autres)

Veuillez consulter lAppendice1 pour la Carte de Pointage et la Matrice finale de Pointage.

24

DRAFT
Illustration 17 Mthodologie de Priorisation des Grappes de Croissance
laborer une mthodologie de priorisation
tablir des critres de slection techniquement valides

Dvelopper des Hypothses

Evaluer les Hypothses

Valider les hypothses de grappes prioritaires


Validation des ateliers avec des intervenants cls pour faciliter le dbat et renforcer les capacits

Identifier les actions prioritaires

Classement des grappes potentielles en fonction de critres

Comprendre les contraintes et les opportunits en Hati travers des interviews locales

Dterminer la priorit des prochaines tapes

International

Local

Toutes les grappes possibles

1,500+ Catgories De Produits

Longue Liste de 46 Grappes potentielles


Beef Sheep/goat Poultry Products Vegetables Fish products Potatoes Semi-processed veg Beans Cassava Nuts Bananas Dried fruits Coffee Maize Medicinal plants Palm oil Cocoa beans Cocoa products Processed veg Processed fruits Essential oils Rubber Rubber products Wood Cotton Cotton yarns Cotton fabrics

valuation dune liste Courte

10-15 crneaux

3 Grappes court terme

3 grappes moyen terme

Ces analyses sont bases sur des critres analytiques rigoureux dfinis par le GC. Bas sur une enqute auprs des membres du GC et sur l'enqute nationale mise en uvre au nom de la GC par le groupe OTF, les critres suivants (que plus de 50% des membres considrent comme prioritaires) sont des lments cls de la vision: cration demplois et limpact conomique court terme. D'autres facteurs tels que la substitution des importations et une stratgie de migration pour la valeur ajoute sont aussi considrs. Illustration 18 Critres de priorisation des grappes.
Emplois Durables (25%) Substitution d'importation (10%) Durabilit environnementale (10%)

Objectifs Nationaux 45%

Sophistication 10%

Produits Niches / Unique (10%) Implmentation Rapide (15%) Demande Internationale et Rgionale (10%)

Grappe Prioritaire

Implementation 15%

Criteres du Marche 10%

Prconditions au changement (10%) Potentiel de Dveloppement des PMEs (5%) Stratgie de Migration (5%)

Stratgie 20%

25

DRAFT
La cration d'emplois au sens large de cration, prservation ou amlioration de l'emploi sous la forme de revenus plus levs est le plus important des critres pour tous les intervenants. S'appuyant sur de nombreux rapports pour estimer des chiffres conservateurs pour l'impact de l'emploi, le GC a dvelopp le classement ci-dessous pour courter les groupes de la longue liste de 46 15 grappes mritant une tude plus approfondie. Critres pour la cration demplois durables bass sur des mthodes empiriques et les statistiques ONU : ces critres ont une pondration globale de 25 %. cause Rsultats quantitatifs vs rsultats des contradictions entre les catgories de donnes qualitatifs : Quoique le taux du existantes pour tous les secteurs en question, la potentiel de cration demplois du notation pour ces critres se fonde sur une tourisme et de lexternalisation de combinaison dtudes quantitatives et qualitatives, services (BPO) soit plus bas que celui tout comme sur des mthodes empiriques respectant des secteurs agricoles et dassemblage, les normes industrielles, si disponibles pour les ils reoivent un pointage lev de 2 rsultats repres. Les chiffres ci-dessous reprsentent le bas sur les tudes qualitatives qui potentiel de cration demplois par secteur. La notation montrent leur potentiel de crer des finale sest faite sur une chelle de 0 2, o 0 emplois de plus haut niveau en Hati. reprsente un potentiel rduit de cration demplois ou damlioration des emplois existants et 2 reprsente un potentiel lev de cration demplois ou damlioration demplois de trs haute qualit. Illustration 19 Potentiel demploi des secteurs slectionns
g p
500,000

400,117 400,000 319,080 300,000 273,497 243,109 236,642

Mnages

196,421 200,000 153,168 132,613 100,000 88,408 86,487 63,407 62,736 38,614 32,400 21,769 16,000

Pois congo Chou

Laitue Epinards

Assemblage dhabit

Bananes

Mangues

Avocats

Les lments suivants reprsentent autant de catgories noter dans la cration demplois durables : Agriculture : En tant que source de base pour la notation du potentiel de cration demplois durables en agriculture, des tudes secondaires prliminaires furent menes avec 2009 FAOSTAT, Statistiques ONU pour identifier les parties cultivables de terre

26

Ass dequipments de sports Chaussures

Construction

Assemblage

Fruits et legumes trans

Boeuf / Lait

Huiles essentielles

Assemblage elec

Tourisme

Volaille

Fruitiers

Legumes

Ignames

Manioc

Cabri

Caf

Porc

Riz

DRAFT
arable et les cultures permanentes Hati. Les chiffres ci-dessous montrent galement la mthodologie de calcul de la cration demplois en agriculture. Illustration 20 Potentiel demploi pour les secteurs slectionns, methodologie

Utilisation des terrains disponibles Hati

Hectares de terres arables et cultures permanentes rcolts en 2006 Source: FAOSTAT

100% = 1.121.596 Ha

Potentiel dapproche des mnages

Affectation moyenne des terrains Superficies rcoltes pour Cultures de base 68,8% Cultures de rente 37,7% Cultures de jardinage 3,4%

Hypothses fondamentales si Tout mnage affecte un maximum de 37,7% de leur terre arable aux cultures de rente alors Le nombre minimum de mnages produisant des cultures de rente avec 37,7% ou moins de leur terres est Ha cultives 37,7% Autres hypothses La production dun mnage sous-rural ~ 1Ha Le tout de la production est assure par les petits propritaires

Exemple En 2006, 32.000 hectares furent utilises pour rcolter des mangues et goyaves Hati Les mangues et goyaves sont des cultures de rente, ainsi la superficie maximum que tout mnage affecte pour produire des mangues fut de 37,7%. Cest un chiffre correct car la plupart du terrain est ordinairement affecte aux cultures de base et satisfait aux besoins alimentaires. Ainsi, les mangues sont cultives par approximativement 84.000 agriculteurs petits propritaires. La superficie destine cultiver des mangues reprsente 37,7% ou moins de leur terres. Ha de terres cultives avec des mangues en 2006 =32.000 32.000 37,7% =84.000

Affectation des terrains disponibles reprsentative pour les mnages ruraux Population active rurale Dimensions moyennes des HH Source: FAOSTAT, EICVH; WorldBank

Risques Les chiffres semblent prudents: Si moins de 37,7% de la superficie est affecte aux mangues, lassistance augmentera.

Tourisme : Si nous utilisons la rgle dor selon laquelle on cre 1 emploi sur 7 personnes qui arrivent dans un pays, lon trouve un potentiel de cration de 16 000 emplois Hati, chiffre bas sur les 112 000 arrives au pays en 2005.

Remplacement des importations, base sur les donnes de COMTRADE et Trademap : Ces critres, avec une pondration globale de 10%, se fondent sur les donnes relatives aux importations dHati tires de rapports rcents sur Hati, des sources Rsultats quantitatifs c. rsultats qualitatifs : dinformation internationale, dont Trademap et Selon les donnes relatives aux importations COMTRADE, tout comme des consultations internationales, les volailles reoivent un avec les parties prenantes. En particulier, le pointage trs bas quant au remplacement des importations, mais ce fait ne prend pas en critre de substitution des importations est compte le grand potentiel des volailles utilis pour mettre en vidence et valuer les Hati pour ce qui est de la suffisance produits agricoles fournisseurs de subsistance et alimentaire, ct de la viande et des ufs. de suffisance alimentaire. Il a t dvelopp une Pour obtenir un tableau correct du potentiel matrice de notation prliminaire, sur une chelle de ce secteur, les rsultats quantitatifs sont de 0 2 hirarchisant tous les produits agricoles examins par rapport aux rsultats pertinents, bas sur les importations annuelles qualitatifs. actuelles en tonnes, comme dtaill dans lillustration ci-dessous. Les produits agricoles prsentant le taux dimportation le plus lev ont reu les rsultats les plus levs. Mis en rapport avec les informations obtenues la suite des consultations avec les parties prenantes sur la suffisance alimentaire, ces rsultats ont servi de source de base pour une notation finale des secteurs en question.

27

DRAFT
Illustration 21 Le potentiel du remplacement des importations des produits agricoles, en tonnes
Tonnes Classement importees Riz paddy Pois sec Ail Pois cajan Doliques a oeil noir secs Porc Racines et tubercules Sorgho Tabac non manufacture Betail Pommes de terre Chevre Manioc Chou et autre racines de chou Ananas Avocat Mais Pamplemousse Mangues, mangoustan, goyaves Tomates Noix de coco 309,015.5 18,449.6 9,758.2 8,535.7 8,535.7 5,357.9 5,001.0 4,441.9 504.7 497.8 197.8 83.8 30.5 29.2 21.5 21.5 20.6 14.8 14.8 10.4 7.6 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 15 17 18 18 20 21 Score 2.00 1.93 1.86 1.79 1.79 1.66 1.59 1.52 1.45 1.38 1.31 1.24 1.17 1.10 1.03 1.03 0.90 0.83 0.83 0.69 0.62 Citrons et limes Laitue et chicoree frisee Oranges Tangerines, mandarines, clementines Arachides avec cosse Epinards Graine de sesame Ignames Patates Melons Grain de ricin Graine de coton Feves de cacao Sisal Canne a sucre Plantains Bananes Caf vert Aubergines Oigons secs Poulet Tonnes Classement importees 6.7 5.8 5.2 3.9 3.0 2.2 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 22 23 24 25 26 27 28 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 Score 0.55 0.48 0.41 0.34 0.28 0.21 0.14 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07

Limpact sur lenvironnement, selon les ralits de la scurit de lenvironnement : Ces critres, avec une pondration globale de 10 %, se fondent principalement sur les tudes spcifiques concernant limpact sur lenvironnement, tout comme sur les consultations gnrales avec les parties prenantes pour comprendre les ralits relatives lenvironnement Hati. Il a t utilis pour la notation finale une chelle de 0 2, o 0 reprsente les secteurs qui peuvent tre nuisibles lenvironnement, 1 reprsente un secteur neutre sans effets positifs ou ngatifs sur lenvironnement et 2 reprsente les secteurs ou produits qui peuvent avoir un impact visiblement positif sur lenvironnement. Par exemple, le pointage du secteur des fruits de haute valeur est de 2 selon ce critre, car les arbres fruitiers et des varits d'herbes et d'arbustes empchent le type drosion du sol qui affecte actuellement Hati. Complexit des produits, selon lindex PRODY : Ces critres, avec une pondration globale de 10 %, se fondent sur lindex de complexit PRODY, qui mesure la complexit dvoile pour chaque produit en question. Il est calcul daprs lavantage compar dvoil (RCA) le PIB pondr par personne de chaque pays exportateur du bien en question : Illustration 22 Lquation de lindex de complexit PRODY

Lillustration suivante montre le classement et les rsultats des produits agricoles en question selon PRODY, avec des rsultats entre 0 (faible complexit) et 2 (haute complexit).

28

DRAFT
Illustration 23 Le classement PRODY des produits agricoles
Porc Pommes de terre Patates Chvre Poulet Sorgho Pamplemousse Tangerines, mandarines, clmentines Citrons et limes Oranges Mangues, mangoustan, goyaves Btail Ail Oignons secs Chou et autres racines de chou Aubergines Tomates Melons Mais Haricots secs Graine de coton PRODY Classement Score 31059.5 1 2 Ananas 20147.38 2 1.952381 Avocats 20147.38 2 1.952381 Canne a sucre 18167.92 4 1.857143 pinards 14225.78 5 1.809524 Sisal 13139.87 6 1.761905 Riz paddy 10878.09 7 1.714286 Plantains 10878.09 7 1.714286 Bananes 10878.09 7 1.714286 Pois cajan 10878.09 7 1.714286 Doliques a il noir secs 10878.09 7 1.714286 Caf vert 10840.61 12 1.47619 Tabac non manufacture 9217.283 13 1.428571 Laitue et chicore frise 9217.283 13 1.428571 Grain de ricin 8388.175 15 1.333333 Graine de ssame 7273.303 16 1.285714 Noix de coco 7079.382 17 1.238095 Racines et tubercules 4988.499 18 1.190476 Ignames 4202.898 19 1.142857 Manioc 3678.808 20 1.095238 Fves de cacao 3265.332 21 1.047619 Arachides avec cosse PRODY Classement 3075.479 22 3075.479 22 2929.514 24 2633.21 25 2221.665 26 2127.905 27 1742.512 28 1742.512 28 1616.712 30 1616.712 30 1340.46 32 1200.93 33 1124.391 34 1042.047 35 1042.047 35 984.6081 37 835.4371 38 835.4371 38 835.4371 38 620.058 41 198.9206 42 Score 1 1 0.904762 0.857143 0.809524 0.761905 0.714286 0.714286 0.619048 0.619048 0.52381 0.47619 0.428571 0.380952 0.380952 0.285714 0.238095 0.238095 0.238095 0.095238 0.047619

Limplantation rapide, selon lindice de facilit de diversification : Avec une pondration de 15 %, les rsultats de ces critres se fondent sur les consultations gnrales avec les parties prenantes sur la plausibilit de limplantation rapide et de lextensibilit des produits Hati, en combinaison avec lindex de facilit de la diversification, qui sert quantifier la proximit des produits par rapport un panier de 100 biens dexportation 5 dHati, tel que dcrit dans lillustration cidessous. Illustration 24 Le potentiel dimplmentation rapide selon lindex de facilit de la diversification
Les enjeux stratgiques dHati (impact de grande tendue)
Assemblage dlectroniques

Equipement sportif Produits laitiers Poterie et cramique

Complexit (USD) 2006

Mandarines Mangues

Choux Boissons distilles

Chaussures et habits Fruits et lgumes traits Artisanat textile Assemblage dhabit

Cacao trait Huiles et parfums distills

Cow peas

Ananas Avocats

Sugar cane Sucre traite Caf

Bananes

Manioc

Facilit diversifier (proximit par rapport lIndex 100 du panier dexportations dHaiti)
Source: COMTRADE, UNIDO,WDI Hidalgo CA. Klinger B, Barabasi A-L, Hausmann.R, Science 317, 482-487 (2007); and OTF Group Analysis

Note: >~ est. 35.000 mnages possibles abords par grappe en 2006

2007 OTF Group, Inc.

COMTRADE, UNIDO,WDI Hidalgo CA. Klinger B, Barabasi A-L, Hausmann.R, Science 317, 482-487 (2007); and OTF Group Analysis

29

DRAFT

Demande internationale et rgionale, selon les donnes relatives aux importations/exportations de COMTRADE & Trademap : Ces critres, avec une pondration de 10 %, se fondent sur les donnes de Trademap & COMTRADE relatives aux exportations et importations rgionales et internationales. Lillustration suivante montre le potentiel de lexportation des mangues dHati selon les donnes relatives aux importations internationales. Illustration 25 Pays importateurs de goyaves, mangues, etc. : les 12 premiers par valeur en 2007
$3,000
Taux de croissance annuelle moyenne mondiale en 2003 2007: 12%

France, $48

Valeur totale exporte $996.2 million Croissance annuelle en units: 6% Pourcentage du

$2,500

$2,000

Belgique, $45 march Pays Bas, $97 Phillipines, $39 Bresil, $90 Mexique, $119 Haiti, $10.6 Perou, $64 Hong Kong, $38
dexportations hatien: 1.06% Prix global par tonne: $793

US $ par tonne

$1,500

$1,000

$500 Pakistan, $29 $0 -10% 0% 10% Inde, $163 20%

Thailande, $34

30%

40%

50%

Croissance annuelle en valeur 2003 - 2007


Source: ITC Trademap, February 2009 Note: 080450 Guavas, mangoes and mangosteens, fresh or dried

Legend: country name, exports in US $ millions = US $ 1 billion in exports


2007 OTF Group, Inc.

Les conditions requises pour le changement, selon les 5 conditions requises pour le changement : Avec une pondration de 10 %, ce critre se fonde sur les consultations avec les parties prenantes et les analyses qualitatives sajoutant aux cinq conditions requises pour le changement, comme illustr ci-dessous. Ce critre sert mesurer si un certain secteur possde les lments fondamentaux qui lui seraient ncessaires pour amliorer ou dvelopper rapidement le secteur. Dune importance particulire, la condition requise du leadership comprend le secteur public, mais pourrait galement inclure les fortes associations industrielles et les dirigeants visionnaires du secteur priv.

30

DRAFT
Analyse qualitative : Le secteur dassemblage dHati a obtenu un excellent pointage de 2 pour ce critre, tant donn lexistence dADIH et de dirigeants expriments dans le secteur priv, avec de fortes relations sur les marchs trangers. Dautre part, le BPO nobtient quun pointage de 1 puisque cest une industrie nouvelle et assez peu comprise en Hati, sans beaucoup de soutien institutionnel et sans association professionnelle spcifique.

Tension

Objectifs Communs

Leadership

Rceptivit

Connaissance

Le potentiel crer des PME, selon les cots dinvestissement au dpart et linfrastructure de base : Avec une pondration de 5%, ce critre se fonde sur lanalyse qualitative de la facilit de crer une PME dans un certain secteur, sur la base des cots dinvestissement au dpart, la vitesse d limplmentation, les taux de marge de lindustrie et les infrastructures financires et dures existantes. Par exemple, les produits laitiers obtiennent un pointage rduit pour ce critre cause des 150 000 USD ncessaires pour construire une unit de traitement des produits laitiers. Quoique la demande pour approximativement 9.000 petits centres de traitement des produits laitiers Hati soit suffisante, les cots au dpart empchent la cration rapide de PME dans ce secteur. La stratgie dvolution Les produits daujourdhui constituent la base des futurs produits plus chers : Avec une pondration de 5%, ce critre se fonde sur lanalyse qualitative du potentiel de chaque secteur dvoluer vers une base de produits plus chers. Lillustration suivante reprsente une possible voie dvolution du secteur dassemblage hatien, depuis la production de t-shirts en coton bon march, dont le prix tait de 0,27 US $ par exemplaire jusquaux produits comme les robes en coton susceptibles de gnrer des revenus de 6-7 USD par exemplaire. Les secteurs assemblage, tourisme, fruits et tubercules, avec des voies claires dvolution, obtiennent un pointage de 2, tandis que les secteurs comme celui des produits laitiers, qui ont besoin de grands investissements pour voluer obtiennent de mauvais rsultats de pointage.

31

DRAFT
Illustration 26 Une possible voie dvolution du secteur dassemblage d Hati
$15

Catgorie dexportation # 1 d Haiti en 2007 -28%


Source: ITC Trademap, May 2009 = US $ 100 m in imports

Lanalyse stratgique a t structure autour du Diamant de Porter. 6 Comme prcis antrieurement, le diamant de lavantage concurrentiel de Michael Porter est un cadre intuitif destin identifier les points forts et les points faibles dune grappe. Afin dapprofondir cette analyse, nous avons utilis une approche standard pour orienter stratgiquement lanalyse conomique mene comme premier cran. Les cadres utiliss pour chaque pointe du diamant sont : Le contexte de la stratgie : les 5 forces de Porter constituent le point de rfrence dans le diagnostic de la structure de lindustrie et la dynamique comptitive du secteur. Demande : le cas chant, les donnes de Comtrade ONU ont t utilises pour valuer lattrait des segments du march o Hati participe pour quantifier les dimensions du march et la croissance historique. Industries en grappe et industries de soutien : lquipe a construit des cartes grappes pour identifier les zones susceptibles dtre amliores et les manques dans les rseaux de productivit ncessaires dans le cas des grappes complexes. Facteurs : la classification du Groupe OTF des diverses formes de capital a t utilise pour mesurer le capital physique et social afin den identifier les points forts et les points faibles dans le groupe principal de socits qui soutiennent chaque grappe. Gouvernement : des documents rviss sur les politiques des secteurs et des interviews ont t utiliss pour valuer limpact de lactivit du gouvernement sur les secteurs respectifs.

Voir lAnnexe 7 pour plus de dtails relatifs cette analyse pour les secteurs prioritaires.

32

DRAFT
Illustration 27 Diamant de comptitivit nationale et cadres lies
5 Forces de Michael Porter
Threat of New Entrants
Medium - High Regional countries are increasing their investments, especially into higher value added products [organic, pre-packaged, etc] Capital investment for export grade quality is high Fruit variety which is determined by local agricultural conditions somewhat represents a barrier against competition

Gouv

Bargaining Power of Suppliers


Low Small scale producers have little bargaining power : producers are fragmented [1.8 ha per rural household] and numerous [50% employment in agriculture] Due to undeveloped cold supply chain, suppliers are pressured to sell their products quickly

Rivalry Among Existing Competitors

Bargaining Power of Buyers


High Buyers such as the USA wield enormous power because they can source from many suppliers e.g. Haiti was 2nd supplier of mangoes for US in 1997 but fell 5th six years later

High Many regional players compete in the same markets as Haiti DR, and other countries from Caribbean and Latin America Opportunities exist for Haiti to find niches to compete especially within organic and Fair Trade segments

7 Formes de Capital
Cultural

Low Fruit and vegetable consumption generally stable e.g. US market consistently i t 7%

Threat of Substitute Products or Services

Analyse Trademap
Stratgie
T-shirt, Singlets, Vests Importing Countries: Top 10 by Value, 2007
Total Value Imported: $29.6 billion Annual growth in quantity: 8%

+ + + +/+

History of working in apparel sector.

Higher Forms

Human

Abundance of skilled labor for apparel, including a vast pool of unemployed people sector used to employ 60,000 but currently employs only 23,000. Young and active labor force. (average age of labor) Haiti lacks skills for higher level management staff. Some entrepreneurs in Haiti understand sector deeply and know how to compete effectively. Benefits of HOPE II. Existence of ADIH, the manufacturers association. Worst Doing Business ranking in the hemisphere. Apparel relies on access to capital for equipment and machinery. Little access to credit and high interest rates is a critical constraint. Transport infrastructure is limited and electricity supply remains unreliable. No space available to expand operations. More Free Zones needed. Haiti is well positioned geographically and has easy access to the sea.

Knowledge

Institutional

Facteurs

Demande

Global average annual growth rate 2003 - 2007: 12%

Global average price per ton: $14,675

Financial
Lower Forms

Man-Made Natural Endowments

Grappe

Distributors & manufacturers of Spinning, dying & twisting machinery Distributors & manufacturers of weaving, knitting & finishing Equipment Distributors & importers of, cocoons, trims & fabrics Suppliers of cultivating, rearing and reeling inputs & services EDI Electricity services Cotton, Synthetic fibers apparel cluster Crafts cluster
rce: OTF group analysis, 2008

Education, Research & quality standards organizations

Trade certification Packaging materials Freight , insurance & clearing agents Trading & marketing firms

Industry associations

ADIH

Yarns & fabrics firms

Apparel & garments firms

Brand name apparel companies Department stores Specialty stores Mass merchandise & discount chains Undeveloped Needs improvement

Agricultural cooperatives

Crafts cooperatives & firms

Government agencies, ministries

Ministry of Commerce

Donor agencies & NGOs

Competitive IFC, WorldBank, USAID Related clusters


2007 OTF G

Carte de Grappe

IV.

Vision partage : opportunit pour la majorit


La Vision pour Hati se doit de rconcilier lessence de la nation Hatienne libert et dignit lobjectif ultime de la comptitivit qui est la cration de prosprit. Au vu des ingalits inhrentes Hati, cette vision doit tenir compte des intrts des diffrentes composantes de la nation hatienne. Le GC suggre dadopter le terme Opportunit pour la majorit pour qualifier cette vision, qui doit comprendre les objectifs court terme et moyen terme dHati. La prsente section dtaille les lments de cette vision et offre des pistes concrtes pour la ralisation de cette vision.

A. Objectifs et orientations stratgiques


Opportunit pour la Majorit capture la volont dHati de devenir une plateforme pour tous les Hatiens et les amis dHati . Cette vision capture la volont de la nation que tous paysans, fonctionnaires, entrepreneurs, hommes daffaires, jeunes, femmes et enfants se retrouvent dans la nouvelle Hati. Sont aussi inclus dans la dfinition de citoyens Hatiens, les membres de la diaspora Hatienne ainsi que les investisseurs intresss sinstaller en Hati. Illustration 28 Dclaration de Vision partage

Hati cre des opportunits pour la majorit des Hatiens travers une conomie comptitive, soutenable et diversifie. Emplois, recettes et entrepreneuriat constituent la cl de voute de la modernisation de lconomie. Hati retrouvera sa force travers lunion de ses acteurs sociaux et lintgration vritable au commerce international.

33

DRAFT
Bien quHati soit potentiellement riche, ce potentiel na pas t transform en revenus pour ses citoyens. La nation hatienne doit jeter les bases pour devenir un cadre o la vie de ses citoyens est dtermine non pas par les circonstances, mais par les choix personnels et conomiques de ces citoyens.

Illustration 29 Orientations stratgiques de la Vision hatienne


1. Dveloppement de la productivit travers une stratgie cible et des politiques cohrentes 2. Choix informs de grappes et actions prioritaires suivis dune action opportune 3. Redfinition du secteur priv pour inclure les PME et les micros entreprises 4. Culture de lentrepreneuriat et de linnovation dans les secteurs public et priv 5. Intgration sociale et totale : paysannerie ainsi que les micros et PME comptitives 6. Collaborer pour vaincre la concurrence : lunion devient la force de la socit 7. Formation et ducation de la population hatienne 8. Imprimer la socit une culture dexcution et de performance 9. Aide internationale comme intrant et non comme finalit du programme conomique 10. conomie intgre au service du citoyen hatien

B. Articulation de la vision
La vision est axe sur trois objectifs stratgiques, cinq grappes prioritaires et cinq grappes transversales. La vision est conue pour faire l'quilibre entre la ncessit du pays concentrer des ressources limites et la possibilit d'amliorer les moyens de subsistance dune majorit dHatiens. Le premier aspect soulign est la notion dindpendance financire, ce qui signifie la libration du pays de la dpendance actuelle par rapport laide trangre et la culture de la main tendue qui laccompagne. Inversement, lafflux de laide trangre devrait tre remplac par les investissements trangers directs qui peuvent contribuer la construction dentreprises et grappes dynamiques, largir lassiette fiscale et promouvoir une culture de lesprit dentreprise mme de propulser la renaissance conomique hatienne.

34

DRAFT
Illustration 30Cadre stratgique de la Vision partage
Vision et Objectifs Stratgiques

Hati atteint indpendance financire grce a une conomie diversifie La nation cre 500,000 emplois en trois ans incluant le monde rural et dans le secteur des PME La confiance revient entre les franges organises de la socit Hatiennepublic, prive et civile

Portefeuille de Grappes Prioritaires dHaiti


Services distance (BPO)

Fruits & Tubercules

Elevage

Tourisme

Confection Vtements

Grappes Transversales
Construction & Infrastructure Technologie de lInformation & Communication

Financement

Education et Formation

Environnement des Affaires

Opportunit pour la Majorit fait aussi appel une recherche de mieux-tre li une meilleure gestion de lenvironnement physique, conomique et culturel de la nation hatienne. Pour lenvironnement physique, deux aspects sont importants : le traitement des bassins versants et un espace urbain mieux amnag. Lenvironnement conomique fait appel au contexte des affaires, notamment ltat de droit, tandis que lenvironnement culturel doit inculquer tout citoyen la fiert dtre Hatien. court terme, la vision prvoit la cration dau moins 500,000 emplois en trois ans grce cinq grappes de croissance. Conscient du fait que la vision pour Hati ne trouvera sa pleine ralisation que dans le moyen terme, le GC a articul un cadre court terme pour permettre la population de commencer voir ce qui est possible en Hati. Ce cadre permettra aussi de cristalliser les nergies de tous les acteurs autour de cette vision et de crer une dynamique vritable.

C. Grappes prioritaires de croissance


Comme mentionn ci-dessus, le GC a dfini cinq grappes dattaque pour lconomie : les fruits et tubercules, llevage, le tourisme, lexternalisation de services (BPO) et la confection de vtements. Pour chaque secteur on prsentera un tat de la situation actuelle, une vision de secteur et une stratgie et un plan daction de croissance prliminaire bass sur lamlioration de leur productivit par 1) des amliorations defficacit oprationnelle et 2) par de meilleures stratgies. 7 Des actions concrtes seront avances par secteur dans la section suivante de ce rapport.

Les cibles des secteurs sont des paramtres prliminaires.

35

DRAFT
Fruits et tubercules La production de mangues, qui gnre environ 10,6 millions de $ de ventes annuelles constituent la majeure partie des exportations horticoles dHati. Les fruits exotiques reprsentent un potentiel apprciable pour Hati, particulirement pour la cration demplois, de mme que pour les exportations aux tats-Unis et dans les marchs rgionaux, notamment la Rpublique dominicaine et les Bahamas. Cette grappe offrirait aussi une opportunit pour satisfaire les besoins des consommateurs locaux. En outre, les perceptions des consommateurs ltranger des fruits exotiques en provenance dHati sont positives. Par exemple, en 2005 les mangues dHati se vendaient 6 $ la douzaine alors que les mangues du Mexique ne gnraient que 4 $ la douzaine sur les marchs. Malgr ces avantages, le secteur continue de subir des pertes de rcolte de 60 % tout au long de la chane dapprovisionnement en raison dinfrastructures dficientes. Il prouve galement des difficults remonter dans la chane de valeur en raison du manque de financement abordable pour des investissements en technologie, les taux dintrt avoisinant les 12 15 %. De plus, le secteur souffre dune base fragmente de production. Exploitant leur ferme chacun de leur ct, les petits producteurs agricoles ne peuvent bnficier des conomies dchelle quobtiennent les exploitations agricoles de plus grande chelle. Une vision prliminaire du secteur des lgumes et des fruits de grande valeur en Hati cherchera positionner son industrie comme source dapprovisionnement unique aux yeux des acheteurs dAmrique du Nord et de la rgion :

La grappe horticole et tubercule dHati tirera parti des microclimats de la nation afin de fournir un vaste panier de fruits et tubercules de qualit suprieure auprs dune clientle exigeante aux tats-Unis et dans les marchs touristiques des carabes. Lexpansion de ce secteur aura des incidences positives pour 150 000 familles productrices et gnrera 45 millions $ dexportations dici 2012 tout en contribuant la scurit alimentaire du pays
Pour se transformer en source dapprovisionnement unique, le secteur doit amliorer son efficacit et diversifier sa base de production. Tel que dcrit prcdemment, plus de 60 % de la rcolte de mangues nest pas exporte, car, en raison dinfrastructures dficientes, elles sont abmes dans le transport vers les marchs. En amliorant lefficacit sur ce point, les volumes exportables augmenteraient radicalement. Une meilleure commercialisation des mangues et des autres produits comme les piments forts, les ananas, les avocats et les figues-bananes sous leur forme naturelle ainsi quune offre de produits qui requirent plus de transformation (aliments schs, produits congels, produits frais, jus, cosmtiques) feront passer la productivit du secteur un niveau suprieur. Lillustration ci-dessous montre comment la production de mangues pourrait, elle seule, progresser dans les trois prochaines annes. Les autres produits pourraient plus que quadrupler les exportations du secteur.

36

DRAFT
Outre les fruits, les tubercules sont classs par ordre de priorit pour leurs fortes caractristiques de scurit alimentaire, ainsi que leur potentiel d'exportation de niche. Les tubercules possdent plusieurs proprits qui en font une culture importante pour assurer la scurit alimentaire, y compris sa rsistance aux inondations et la scheresse. Ils sont une excellente source de calories, et peuvent produire plus d'hydrates de carbone par unit de domaines que celui prvu par d'autres produits. Tant les racines que les feuilles sont propres la consommation humaine. Les premiers sont une importante source d'hydrates de carbone et les derniers de protines et de minraux. Pour Hati, la production des tubercules peut tre freine en raison du fait qu'elle est une culture qui est trs prissables sous forme brute. Grce sa haute teneur en eau, les tubercules peuvent se gter dans un dlai de quatre jours de la sortie du terrain, et devraient idalement tre traites dans un dlai de deux jours. Outre leur fort potentiel de scurit alimentaire, certains tubercules comme des ignames ont une forte demande du march amricain, soulignant le potentiel dexportation de niche. Illustration 31 Stratgie de croissance, fruits et tubercules
Prvisions de revenus 2009-2012
$3,000

Actions prioritaires Efficacit oprationnelle (volume)


Investir dans la construction de routes de campagne dans les zones productrices de mangues pour rduire les pertes et le gaspillage. Moderniser les installations portuaires pour rduire les dlais de livraison des biens prissables sur les marchs. Crer un programme de financement du secteur de l'horticulture pour combler les besoins de financement de la chane complte de valeur ajoute, des producteurs aux exportateurs.

Prix par tonne en $

$2,000

Recettes 2012 23 millions $ Recettes 2009 10,6 millions $

$1,000

Stratgie (prix)

$0 0 5,000 10,000 Tonnes exportes Hypothses de revenu


Tons 2009 2012 Multiple 9,060 13,590 1.5 Price per ton $1,170 $1,755 1.5 Revenues $10,600,000 $23,850,000 2.25

15,000

20,000

Source : Analyses de COMTRADE, de GTC et dOTF Group

Diversifier le panier de biens exports pour qu'il comprenne un ventail diversifi de produits de bases afin de satisfaire les besoins des importateurs cls. Dterminer les nouveaux produits de transformation (aliments congels, aliments schs, jus, cosmtiques) o Hati pourrait tre concurrentiel. Soutenir les associations d'agriculture biologique pour mettre en place des systmes de traabilit et pour faire certifier une plus grande superficie agricole en Hati. Renforcer la reconnaissance des fruits et lgumes hatiens en crant des appellations semblables au caf Haitian Blue .

En Afghanistan, les exportateurs de fruits secs ont bti et augment la confiance en appliquant une stratgie dintgration en aval. Une bonne comprhension des chanes de distribution et des besoins des consommateurs est cruciale pour amliorer la comptitivit dun secteur. Dans le cadre dune nouvelle stratgie dexportation, plusieurs groupes dexportateurs afghans ont collabor pour : 1) identifier un nouveau segment de march, notamment les grossistes dans les marchs urbains indiens; et 2) former des partenariats dapprovisionnement rciproques pour atteindre lchelle qui leur permet dentrer en comptition avec les grands importateurs indiens et satisfaire aux demandes des marchands indiens. Bien quil sagisse dun autre contexte, cette tude de cas est pertinente dans le cas dHati pour au moins trois raisons. Premirement, ce type dinnovation de marketing nimplique aucun changement au niveau du produit courant,

37

DRAFT
ni dinvestissements couteux dans linfrastructure et le matriel technique, mais seulement un changement des chanes de distribution. Deuximement, il a remis en question la tradition qui voulait quon exporte en Europe en visant un march rgional dIndiens de classe moyenne et de la haute socit, prts payer 25 USD par kilogramme pour certaines varits de raisins secs. Finalement, les exportateurs afghans ont rebti la confiance rciproque en poursuivant une occasion daffaires concrte. Illustration 32 tude de Cas : Fruits secs afghans
Solution : reconfigurer la chane de distribution

Dfi : tre choisi par les clients

Quoique les exportateurs afghans vendaient des produits de haute qualit, ils taient victimes du march dans la mesure ou ils vendaient souvent aux intermdiaires ou sur des marchs sousvalus. La tradition lpoque voulait quon vende dans lUE, ou les prix taient considrs comme plus levs.

Grce aux tudes de march, certains groupes dexportateurs ont identifi loccasion dintgration descendante par des oprations de gros en Inde. Un lment cl de cette stratgie fut le partenariat de marketing entre des groupes ou des socits dans le but de hausser leur niveau ; une activit cruciale de construction de la confiance. Les exportateurs purent tripler et mme quadrupler les marges de certains biens sans changer le produit physique.

levage Le GC a conclu que dans le contexte damlioration de la scurit alimentaire en Hati, de programme de lutte contre la pauvret et de gnration de revenus pour le plus grand nombre, les activits dlevage familial paysans et de type semi intensif offrent de formidables opportunits pour la fois : gnrer des revenus additionnels pour une trs grande partie de la population hatienne, amliorer la disponibilit en produits alimentaires de haute valeur nutritive, contribuer la protection et rhabilitation de lenvironnement et lamnagement de certains bassins versants en vu de prserver les infrastructures de production des plaines Valoriser les sous produits agricoles de toute sorte amliorer la balance commerciale du pays.

En ce sens, le groupe propose que soit ralis (selon le potentiel et les caractristiques agrocologiques de chaque bassin versant et de chaque zone de production agricole intensive), un vaste programme dappui llevage semi intensif pour la gnration demploi et llevage paysan en systme agro-cologique en vue de protger les bassins versants des grandes zones irrigues du pays. Il sagirait donc dun programme dappui llevage familiale et semi

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intensif des petits animaux (volailles, chvres, lapins, porcs) et de dveloppement de la production laitire. Le programme se ralisera en priorit autour des grandes zones irrigues de production agricole pour la mise en valeur des diffrentes ressources et sous produits gnrs et sur les bassins versant correspondants. Justification de la stratgie : Les conditions dans lesquelles a volu lagriculture hatienne (o prdominent les petites exploitations paysannes) est un des facteurs de la dgradation de lenvironnement et de lexploitation non durable des ressources naturelles. La dgradation des bassins versants met en danger toutes les infrastructures de production agricole (routes et systmes dirrigation) Aujourdhui, cause du manque dinvestissements dans le secteur agricole, les exploitations paysannes dont la majorit se trouvent en montagne ont t fortement dcapitalises. Certaines cultures importantes qui jadis constituaient un facteur de prservation de la couverture vgtale, comme le caf et le cacao sont en nette rgression. Depuis des dcennies et les espaces boise ont t remplacs par des cultures sarcles (mas, sorgo, haricot, pomme de terre), financirement plus rentables court terme, mais cologiquement non durable. Les activits dlevage, qui font partie de la riche diversit des exploitations paysannes, si elles sont bien conduites, peuvent constituer une alternative intressante certaines activits dgradantes de lenvironnement, comme certaines cultures sarcles. La production dherbes et darbustes fourragers pour llevage contrl de chvres ou la production de lait en montagne par exemple, peuvent contribuer amliorer de faon gnrale la rentabilit des exploitations agricoles familiales et permettre leur recapitalisation. Des interventions en agriculture de montagnes sont des conditions indispensables pour protger les infrastructures de production des plaines. Lexploitation familiale agricole, si elle est modernise et bien encadre peut tre la fois : rentable, comptitive, respectueuse de lenvironnement (cologiquement durable) et socialement plus juste. Contexte : Elevage reprsente le pilier du systme dpargne des 800 000 un million des petites exploitations agricoles familiales qui occupe plus de 50% de la main duvre active du pays, et reprsente plus de 60% de la population. On retrouve des : Porcs sur plus de 30% des exploitations (plus dun million de ttes) bovins sur plus de 55% des exploitations (prs 1.5 millions de ttes) Caprins sur plus de 65% des exploitations (environ 2.5 millions de ttes) Volailles sur plus de 80% des exploitations (environ 4 millions de ttes) Llevage en petites exploitations familiales reprsente plus de 90% de la production nationale. Pour certaine filires (viande de buf et de chvre) cette activit satisfait lessentiel de la demande solvable actuelle. Elle profite mme dun march dexportation vers la Rpublique

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Dominicaine, 50 000 ttes de caprins export annuellement (20% de la consommation dominicaine quivalent deux millions de dollars annuel, + exportation de bovins et volailles rustiques). Mais pour dautres filires (les ufs, les produits laitiers et la viande de volailles industrielle), la production nationale ne satisfait pas le march local qui est combls par dimportantes importations commerciales. 30 millions dufs par mois (20 millions de dollars annuel) 90 000 tonnes mtriques quivalent lait de produits laitiers (40 millions de USD annuel) Des milliers tonnes dabats de poulets quivalent 2.5 millions de poulets par mois De plus pour certaines filires il existe un formidable potentiel de production non valoris. Par exemple, on dnombre environ 500 000 vaches adultes sur lensemble des exploitations paysannes, qui thoriquement (potentiel de plus de 100 000 tonnes mtriques annuellement) pourraient satisfaire la demande solvable actuelle en produits laitiers, mais, qui faute dinfrastructures pour la transformation et la commercialisation, ne peuvent profiter dun march actuellement combl 80% par des importations commerciales (90 000 tonnes mtriques).

Le programme sarticulera autour des lments stratgiques suivants : 1. le soutien aux systmes dlevage diversifis de la petite exploitation familiale, 2. le soutien des investissements dans llevage de type semi intensif.qui profiterai aux filires cralires (mas sorgho) tubercules (manioc), 3. le dveloppement dalliances productives et commerciales entre diffrentes catgories dagents conomiques, (paysans, transformateurs, commerants, fournisseurs dintrant), 4. Lintgration des activits dlevage dans un plan de mise en valeur de toutes les ressources agricoles disponibles. 5. la cration de valeur ajoute en milieu rural, en particulier en dveloppant la transformation des produits de llevage, (lait, charcuterie) 6. la protection et lamlioration de notre environnement en favorisant des systmes dlevage qui font une exploitation durable des ressources naturelles en montagne, 7. la cration de revenus pour le plus grand nombre, notamment pour des secteurs sociaux le plus souvent oublis voir discrimins, comme les jeunes, les femmes et les personnes handicapes.

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Illustration 33 Priorisation des sous-secteurs elevage
Volaille Bovin Porc Cabri

Cration d'emplois

Possibilit d'avoir un impact direct sur les 750.000 units familiales dtenant dj au moins une poule

Possibilit d'avoir un impact direct sur 250.000 units, qui dtenait dj une vache

Dans le court et moyen terme, l'expansion serait ralenti par cette petite base.

L'expansion serait ralenti par une petite base

Implementation Rapide

Des expriences locales existent dans l'levages de volailles. Des solutions existent pour la petite production, avec aussi peu que 30 poulles la fois. Une migration clair a la production commerciale existe une plus grande production moyen et long terme. Fiabilit des systmes de distribution alimentation de la volaille doit tre tablie, avec des systmes de vaccination.

Les bovins peuvent tre levs rapidement, toutefois, des produits laitiers ncessite la construction de centres de traitement de produits laitiers qui cote 150.000 $ chacune. Ce cot initial pourrait freiner le lancement d'une plus grande production, qui implique plus de 50.000 familles.

Dans le court et moyen terme, l'expansion et l'amlioration de la productivit serait actuellement ralentie par la faible base de l'levage de porc.

Dans le court et moyen terme, l'expansion et l'amlioration de la productivit serait actuellement ralentie par la faible base de l'levage de cabri.

Substitution Importation

Hati importe aujourd'hui environ 1 million d'ufs et des centaines de milliers de kilos de poulet par jour partir de la DR. Si l'alimentation du poulet de distribution et de la vaccination est correctement align, Hati pourrait rduire ses importations d'ufs de la Rpublique dominicaine de 50% en 2-3 ans. Cela ncessiterait l'levage de 500,000 poules par an.

Prs de 100% du lait en Hati est imports. Avec la construction de 20 centres de traitement de produits laitiers par an, Hati pourrait rduire l'importation des produits laitiers d'environ 5-10% dans les 3 ans

Hati 'importate trs peu de porc.

Hati 'importate trs peu de cabri

Analyse quantitative (en considrant l'ensemble des critres)

1.92

1.66

1.66

1.8

Analyse qualitative

On notera en particulier l'existence d'une forte rceptivit l'levage de volailles en Hati en ce moment. Cela tient en partie partir d'une mmoire collective de succs dans l'histoire d'Hati dans la volaille

Beaucoup sont enthousiastes l'ide de la production laitire en Hati, et les investissements ont t obtenus pour laborer des produits laitiers d'environ 10 centres de traitement. Il semble y avoir une rticence financer le lait. Le btail x facteur est qu'ils donnent des garanties suffisantes d'un agriculteur tel qu'il / elle peut emprunter de crdit

Le X-Factor pour les porcs est similaire celle des vaches: les porcs peuvent agir titre de garantie de crdit.

Il existe actuellement peu de rceptivit l'levage de chvres.

Tourisme Autrefois chef de file du march touristique aux carabes, Hati a subi une baisse prononce de son secteur touristique au cours des dernires trente annes en raison de linstabilit politique au pays. Lors des annes daprs-guerre, Hati tait lune des premires les des carabes souvrir au march en plein essor du tourisme amricain. Au cours des dcennies suivantes, plusieurs chanes internationales importantes ont investi dans des proprits htelires, faisant du pays lune des destinations les plus prises de la rgion. La situation actuelle du secteur est maintenant bien diffrente. La faiblesse des revenus touristiques a amen au dsinvestissement du secteur et la dtrioration de loffre de produits touristiques malgr le fait que la plupart, sinon toutes, les ressources touristiques de base sont encore prsentes comme la Citadelle, les superbes plages du Sud, du Sud-ouest et du Nord et certains investissements sur la Cte des Arcadins. Toutefois, il existe de nombreuses occasions de moderniser le secteur touristique. Fort dune vaste varit dexpriences touristiques naturelles ou culturelles que lon retrouve dans diffrentes

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rgions dHati, il existe des occasions uniques de mise en march de produits touristiques diffrents et de qualit suprieure, susceptibles dentrer en concurrence avec les autres produits du type soleil et plage et tout compris offerts par les concurrents rgionaux dHati. Un produit comme Dcouverte africaine ax autour dun circuit au nord de lle qui part de La Citadelle et des excursions au Cap-Hatien, un quartier historique vieux de 300 ans, est le premier exemple typique de ce concept dexprience touristique de qualit suprieure. Ce produit pourrait tre offert aux 4 000 passagers des navires de croisire qui dbarquent chaque semaine du Royal Caribbean son arrive au port de Labadie, des touristes qui recherchent des extensions de circuit partir de la Rpublique dominicaine ou des Afro-Amricains qui ont un intrt pour lhistoire. Le deuxime produit touristique remarquable se trouve sur la Cte Sauvage qui est axe sur les destinations Les Cayes/le A Vache et Port Salut situs au sud. Ces rgions dHati, vierges et encore inconnues des touristes, auront besoin doffrir un produit beaucoup plus exotique que le traditionnel sjour tout compris de la Rpublique dominicaine ou de la Jamaque. Ces opportunits se refltent dans la vision prliminaire du secteur touristique dHati.

Hati sera la destination de choix pour les voyageurs qui recherchent des expriences uniques axes sur la nature exotique et lhritage afro-cariben. La Citadelle, lhistoire, la musique, lartisanat ainsi que la diversit des paysages permettront la cration dexpriences haute valeur dans lhmisphre ouest
Dans le domaine du tourisme, le rendement ou le revenu total gnr par voyageur est le principal paramtre surveiller, et non le nombre darrives, pour juger des rsultats du secteur. Une erreur typique dapprciation de la sant du secteur touristique dun pays serait donc de ne regarder que le nombre total darrives sans tenir compte de la qualit des voyageurs ou du rendement.

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Illustration 34 Stratgie de croissance, tourisme
Prvisions de revenus 2009-2012
$500

Actions prioritaires Efficacit oprationnelle (volume)

$ gnr par visiteur

$400

Recettes 2012 540 millions $

$300 Recettes 2009 162 millions $ $200


$100

Simplifier les procdures d'accueil aux douanes des touristes en transit de la Rpublique dominicaine vers Hati. tablir un fonds de garantie pour le secteur du tourisme afin de faciliter l'accs au financement des entrepreneurs du secteur touristique hatien. Cibler les investisseurs trangers qui ont les comptences et le capital pour dvelopper des installations touristiques adquates pour les touristes qu'Hati dsire attirer. Crer un plan de zonage des principales rgions touristiques.

Stratgie (prix)
Mettre en oeuvre une stratgie nationale du secteur touristique afin de cibler des segments cls de march o les consommateurs sont prts payer une prime pour des expriences hatiennes uniques. Nombre Dure du Dpense Recettes de sjour Augmenter les revenus gnrs par les navires par jour ( Millions $) visiteurs de croisires par la construction d'une route, 2009 700,000 2 162 105 l'amlioration de la scurit et la cration pour 2012 1,400,000 3 385 540 les touristes de nouvelles occasions de Multiple 2 1.5 2.4 5 dpenser. *Remarque : Les statistiques d'arrives et de recettes par touriste ne donnent pas une image Organiser un voyage de familiarisation pour relle du secteur en raison des 600 000 passagers en croisire qui accostent les principaux voyagistes des tats-Unis, de Labadie l'Europe et d'autres rgions.

$0

500,000

1,000,000 1,500,000 Arrives Hypothses de revenu*

2,000,000

Source : ATH et ATH-Nord Data, analyses de GTC et dOTF Group

2007 OTF Group, inc.

Le Rwanda pourrait servir de guide pour le secteur touristique hatien. En 1994, le Rwanda est pass par un des plus vastes gnocides du 20e sicle : presque un million de personnes furent tues en 100 jours. Sept ans aprs, lindustrie touristique rwandaise navait pas encore t ressuscite, lexception des voyages politiques et daffaires. Lide de ressusciter lindustrie touristique a t reue comme une blague et certains se sont demands : Qui donc voudrait jamais aller au Rwanda aprs tout ce qui sy est pass? La rponse est : beaucoup de gens. En tout tat de cause, en ressuscitant cette industrie, le Rwanda a fait le choix crucial de se concentrer sur le tourisme pour les riches au lieu du tourisme de masse, en vendant ses produits aux voyageurs expriments travers des chanes partenaires respectes. En particulier, le Rwanda a positionn son industrie touristique en tant quinstrument de financement et de protection de ses ressources naturelles et de son environnement. Le Rwanda ninvitait pas lafflux de visiteurs, mais les voyageurs prts y rester plus longtemps, dpenser plus et respecter lenvironnement. Pour plus de dtails sur la relance de lindustrie touristique rwandaise, voir ltude de cas ci-dessous.

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Illustration 35 tude de Cas : le tourisme au Rwanda
Dfi : reconstruire lindustrie touristique du Rwanda aprs le gnocide Solution : la mise sur le tourisme cher

En 1994, le Rwanda est pass par un des gnocides les plus ravageurs que le monde ait connus. Le Rwanda avait des produits de classe mondiale, dont les gorilles de montagne et sa riche culture, mais aprs le gnocide lide de reconstruire le tourisme fut prise en drision. Avant 1994, lindustrie touristique du Rwanda misait sur des prix bas pour attirer les visiteurs.

Une des ides fondamentales de la stratgie tait de ne plus essayer dattirer de grands nombres de visiteurs, mais de se concentrer plutt sur leur dpenses quotidiennes et la dure du sjour. Le Rwanda a commenc construire un produit locomotive de classe mondiale (les gorilles de montagne) par le renforcement des capacits, le partenariat de marketing et lintgration communautaire. Grce aux tudes de march, le Rwanda a identifie de nouvelles occasions de placement des produits et a diversifie les expriences touristiques quelle proposait, incluant lavitourisme, le tourisme culturel, etc

Externalisation de services (BPO) Mme si le secteur de lexternalisation de services (BPO) est encore embryonnaire en Hati, il a la capacit de crer des emplois de qualit pour un grand nombre de jeunes, particulirement en zone urbaine. La vision partage doit en effet tenir compte de la dynamique de population prsente en Hati, ou plus de 60 % de la population a moins de 25 ans et o la population urbaine croit deux fois plus vite que lensemble de la population. Ce secteur apparat comme idal pour offrir rapidement un nombre important demplois relativement bien rmunrs aux jeunes vivant en zone urbaine. Bien quune seule entreprise BPO uvre actuellement en Hati, il existe un norme potentiel pour qu moyen et long terme, ce secteur transforme la structure conomique agraire et industrielle dHati en une conomie de services. 8 Il importe toutefois de noter que lexpansion du secteur est bloque par certaines contraintes actuelles de base lies aux tlcommunications, aux infrastructures et au climat dinvestissement. Mais tant donn sa prsente stabilit gopolitique, lvaluation du potentiel dHati dans ce secteur est favorable lorsquon la compare avec des pays qui ont russi tirer parti des (BPO) comme moteur de croissance. Des facteurs importants comme une faible base salariale, des cots dexploitations peu levs, une main-duvre abondante et comptente sont des lments dterminants pour intresser des socits trangres investir dans le secteur BPO dun pays. La stabilit

Lanalyse BPO se fonde en grande partie sur ltude rcente Business Process Outsourcing : Business Execution Strategy and Roadmap for Haitis Market Entry , juillet 2009 mene par RTX Partners et finance par la Fondation Sogebank, USAID et le projet KATA (gr par CHF). Ltude a t officiellement rendue publique le 8 juillet lors dune prsentation des rsultats Port-au-Prince.

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conomique et politique a une influence relativement moins importante dans les dcisions dachats de la clientle de services BPO. Hati pourrait poursuivre plusieurs occasions dinvestissement quon peut qualifier dvidentes et de paris peu risqus . Par un processus rigoureux de triage de ces occasions en fonction de leur adaptation aux circonstances conomiques et sociales actuelles dHati et ltat de la concurrence, le rapport de la Fondation Sogebank, de USAID et de CHF a recens les secteurs quHati devrait poursuivre en priorit comme : les centres de service la clientle offre des services de gestion intgre des communications avec la clientle les services dassurance offre des services de traitement intgr des transactions, des documents de soutien et de suivi les services technologiques offre des services de TI, de dveloppement Web, dessai des applications et de soutien technique les systmes de gestion des documents offre des services de numrisation, de traduction et de rvision de documents

Bien que les retombes du secteur des BPO ne se feront sentir qu moyen terme, il est important de commencer btir une grappe robuste et des projets pilotes pour gnrer des russites rapides et des effets de dmonstration :

Le secteur de lexternalisation des services (BPO) acclrera la transition structurelle dune conomie agraire et industrielle vers une conomie de services grce la cration de milliers demplois pour la jeunesse du pays. Pour les 5 prochaines annes, Hati deviendra le centre BPO multilingue des carabes en offrant une gamme tendue de services pour une clientle locale et internationale
Le secteur BPO dHati devrait adopter une stratgie plusieurs volets vers la poursuite dopportunits de cration demplois dans les crneaux de march de basse et de moyenne valeur. tant donn la faible taille quoccupe actuellement le secteur BPO en Hati (moins de 50 personnes), des investissements privs sont ncessaires pour construire des installations et une bonne stratgie pour dfinir les segments de march BPO de valeur suprieure et pour les cibler progressivement afin de soutenir un cycle vertueux daugmentation des salaires.

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Illustration 36 Stratgie de croissance, externalisation de services (BPO)
Prvisions de revenus 2009-2012
$12,000 $10,000 $8,000 $6,000

Actions prioritaires Efficacit oprationnelle (volume)

Ventes par employ en $

Recettes 2012 11,2 millions $

$4,000 $2,000 $0 0

Recettes 2009 125,000 $

Mettre en priorit le lien fibre optique pour favoriser les communications de haute qualit et de faible cot avec la clientle internationale Adapter les parcs industriels et les zones franches utiliss par les entreprises dexternalisation de service s(BPO) Promouvoir l'investissement dans ce secteur en informant de ses avantages le secteur bancaire d'Hati et les investisseurs trangers qui y sont rceptifs.

Stratgie (prix)
500 1,000 1,500 Nombre d'emplois 2,000

Hypothses de revenu
Nombre Production Ventes / valeur demplois / employ ajoute 2009 2012 Multiple 25 1,250 48 $5,000 $9,349 1.9 $125,000 $11,200,000 91

*Remarque : conformment la dmarche des grappes, nous avons multipli l'ventualit de ce scnario par 5 pour simuler la cration d'une grappe BPO comparativement celle d'une seule entreprise. Source : BPO Execution Strategy & Roadmap, Haitis Market Entry Strategy , juillet 2009, analyses de Fondation Sogebank et USAID, GTC et OTF Group

Dpister des clients potentiels pour les deux clients mentionns dans le rapport de la Fondation Sogebank / USAID sur les centres d'appel et la traduction de documents tant donn que la main-d'oeuvre d'Hati est multilingue et concurrentielle sur le plan des cots. tablir des programmes de formation par l'intermdiaire de Kata afin de permettre la main-d'oeuvre locale de procurer des services de moindre valeur au dbut, mais avec de nettes possibilits de migration vers des services de plus grande valeur.

2007 OTF Group, inc.

La voie de la Jamaque vers le succs des BPO. Rien que dans les Carabes, il y a un certain nombre dhistoires de russites. La voisine dHati, la Jamaque, fournit une tude de cas intressante, car les deux pays ont travers des marasmes conomiques et des priodes dinstabilit. La diffrence consiste dans la manire dont ces deux pays y ont ragi. Lindustrie des BPO jamacaines est largement le rsultat dune vision conjointe des secteurs public et priv selon laquelle la Jamaque allait tre le centre de service du march nord-amricain. Sy est ajout linvestissement commun des secteurs public et priv dans cette vision. Par exemple, un lment cl ou une condition requise pour la relance du secteur des BPO tait la capacit dassurer la connectivit de lle par fibres optiques. En 2006, les cblistes ont investi 150 millions de dollars US pour amener des lignes en fibres optiques en Jamaque depuis la Rpublique dominicaine. Pour plus de dtails sur la voie de la Jamaque vers le succs des BPO, voir ltude de cas ci-dessous.

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Illustration 37 tude de cas : le secteur BPO en Jamaque
Dfi : construire une nouvelle industrie partir de zro Solution : investir dans une maindoeuvre hautement qualifie et technologise

Dans les annes 1970, la Jamaque avait une conomie pauvre, base sur un portefeuille de produits simples, dont lextraction de la bauxite et la production dalumine. A partir des annes 1980, confronte a une inflation galopante, la Jamaque a cherch implmenter des reformes structurales et politiques importantes pour rehausser lconomie et soutenir un secteur priv souffrant.

Le gouvernement a investi considrablement dans des programmes de formation ICT pour construire une main-duvre dingnieurs et agents dappel de classe mondiale. A partir de 1991, la Jamaque renonce progressivement a lagriculture pour sorienter vers lexportation et linvestissement tranger direct, grce aux nouvelles politiques de libralisation du commerce et a des accords commerciaux internationaux attractifs. En 1998, le gouvernement a encercl le pays de fibres et a libralis lindustrie des tlcommunications.

Confection de vtements Le secteur de la confection dHati est actuellement prisonnier dun cycle de fabrication de faible valeur, ax principalement sur la fabrication de t-shirts de bas de gamme pour le march amricain. Dans les 5 dernires annes, le prix moyen de cet article de base a chut de 28 % rduisant davantage les marges bnficiaires des fabricants dHati. En outre, en raison de la profusion de fabricants qui produisent un produit identique ou similaire, les acheteurs peuvent changer facilement de fournisseur ce qui force Hati contrer la concurrence sur la seule base des prix et de la proximit des marchs. Avec la hausse prvue du salaire minimum et avec les frais portuaires les plus levs de la rgion combins des routes inadquates et une faible pntration des technologies, Hati doit entreprendre des mesures pour migrer vers des articles de confection spcialise, de plus grande valeur et vers des solutions intgrales de conception, de dcoupe et de couture afin desquiver les guerres de prix sur les marchs internationaux. La vision mergente du secteur hatien du vtement vise une croissance prononce en mettant

Le secteur du vtement dHati crera 80 000 emplois en 3 ans en mettant contribution les avantages dcrits dans HOPE II. Hati acclrera la transition du secteur de la confection faible valeur vers des produits plus complexes et de confection intgrale. Les revenus du secteur augmenteront, dici 2012, de leur niveau actuel de millions US $ 796 millions US $ dexportations tout en desservant galement le march local actuellement domin par les importations de vtements neufs et usags 47

DRAFT
contribution les avantages dcrits par HOPE II : Pour atteindre ces cibles, le secteur de la confection de vtements doit raliser un plan daction qui augmente le volume et relve la productivit pour soutenir des salaires plus levs. Comme mentionn prcdemment, le secteur de la confection opre lheure actuelle au bas de lchelle de lindustrie mondiale du vtement par rapport aux prix unitaires et la complexit des produits. En mme temps, le secteur est dfavoris par une superficie restreinte des usines et une infrastructure dpasse qui dissuade les investisseurs accrotre la capacit de production. De plus, ce secteur est celui souffrant le plus de lapprciation du taux de change rel de la gourde, laquelle conduit contenir les capacits des entreprises ajuster les salaires de leur main duvre et faire face aux pressions politiques correspondantes. Linflation domestique leve laquelle les employs doivent faire face (doublement de lindice des prix domestiques de 2003 a 2008)) est en effet incompatible avec la stabilit du taux de change nominal depuis cinq ans. Lillustration ci-dessous dmontre comment le secteur pourrait doubler la taille de sa valeur actuelle pour atteindre 796 millions $ US en trois ans. Illustration 38 Stratgie de croissance, confections de vtements
Prvisions de revenus 2009-2012
$9,000 $8,000 Recettes 2012 796 millions $

Actions prioritaires Efficacit oprationnelle


Faciliter linvestissement dans des zones franches et des parcs industriels afin d'accrotre la capacit du secteur de la confection. tablir un fonds de garantie pour le secteur de l'assemblage ainsi qu'une srie de sances de formations en oprations bancaires afin de recapitaliser le secteur intrieur. Amliorer le climat des affaires en permettant plusieurs quarts de travail, une mesure essentielle pour accrotre la cration d'emploi et amliorer la rentabilit des usines de confection.

$ ventes par employ

$7,000 $6,000 $5,000 $4,000 $3,000 $2,000 $1,000 $0 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 Nombre demplois Hypothses de revenus
Nombre demplois 2009 2012 Multiple 25,000 100,000 4 Production Ventes / valeur par ajoute employ $5,200 $7,596 1.5 $130,000,000 $759,600,000 5.8

Recettes 2009 130 millions $

Stratgie

Crer une division de commercialisation au sein de l'AIDH et cibler de nouveaux dbouchs de march prometteurs pour ce secteur. Cibler les investisseurs trangers sophistiqus qui peuvent contribuer par leur investissement direct un effet de dmonstration de la modernisation du secteur un niveau partiel de confection intgrale. Renforcer le secteur de la confection l'aide d'investissement dans les secteurs de production de tissu, de fibres textiles et de carton.
2007 OTF Group, inc.

Source : ADIH et le plan stratgique I-Trade du secteur de la confection, analyse de GTC et dOTF Group

Rsum, grappes prioritaires Les cinq secteurs prioritaires pourraient gnrer au moins 500 000 emplois additionnels au cours des 3 prochaines annes. Ces donnes prliminaires des retombes conomiques potentielles indiquent ce que pourrait apporter une dmarche axe sur le renforcement de la comptitivit dHati et qui se fonde sur une analyse de grappes de croissance.

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Illustration 39 Cration demplois potentiels, 5 grappes prioritaires, estimations prliminaires 9
Grappe Impliqu Maintenant % Touch par an Touch Anne 1 Touch Anne 2 Touch Anne 3 Totale Assomptions

Elevage

1,000,000

10%

100,000

100,000

100,000

Fruits et Tubercules

650,000

10%

65,000

65,000

65,000

Sur les 1.000.000 personnes (volaille 750k, 250k bovins) qui sont dj impliqus dans l'levage de volailles et de bovins, 10% par an, aura la qualit de leur "emploi" amlior Sur les 650.000 personnes qui sont dj impliqus dans les fruits et les tubercules 195,000 10% par an, aura la qualit de leur "emploi" amlior

300,000

Tourisme

2,000

16,000

1 emploi cr pour 7 arrives. En 2005, Hati a 112.000 arrives, de sorte que le march devrait permettre d'au moins 16.000 emplois

Services a distance (BPO)

60

1,250
Compte tenu de HOPE II et de l'IED des investissements en Hati de l'industrie de l'habillement, une taille de march 40-50% d'augmentation par an est possible. Comme l'augmentation serait associe une meilleure formation et un meilleur quipement, de la productivit des travailleurs doit tre en place, ncessitant moins de travailleurs pour 1 dollar de recettes perues.

Confection de vtements / assemblage

30,000

30%

39,000

50,700

65,910

65,910

TOTALE

578,160

D. Grappes transversales de soutien


Les grappes de croissance ont besoin du soutien dindustries-cls ou transversales. Elles varient selon les pays, mais les cinq grappes qui auraient probablement le plus de retombes sur la productivit des grappes ci-dessus seraient les suivantes : Construction : les infrastructures spcialises comme les routes, les btiments, les ports et les systmes d'irrigation devront tre rpares ou construites partir de zro pour permettre aux entreprises darriver en Hati. Une grappe du btiment ax sur les besoins des industries dirigeantes permettra de rduire le cot de ces infrastructures et damliorer leur qualit. Finance : l'investissement et le fonds de roulement ncessaire au fonctionnement d'une entreprise sont peu disponibles en Hati pour les PME. Pour rsoudre cette contrainte, un certain nombre dinterventions peuvent tre faites sur l'offre et la demande pour crer un march de services financiers dynamiques qui rpondent aux besoins des PME. Technologie de lInformation et de la Communication (TIC): les TIC peuvent renforcer la comptitivit des entreprises et des groupes en rduisant les cots et en amliorant les revenus. Dans les TIC, toutes les entreprises nont pas les mmes besoins en terme de technologie. Pour certains, un tlphone portable est tout ce qui est ncessaire pour librer la

Ces estimations seront valides avec le GC au cours des prochaines semaines. Elles sont bases sur des calculs prliminaires faits par OTF Group.

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DRAFT
comptitivit alors que pour d'autres, des systmes sophistiqus sont ncessaires pour bnficier pleinement des avantages de la technologie. ducation et formation : linvestissement dans les comptences de la main-duvre dHati est un lment essentiel pour que le pays puisse crer des possibilits demplois de qualit et bien rmunrs pour ses citoyens. La cl sera ici de crer des secteurs dducation et de formation technique qui rpondent aux demandes de comptence des secteurs prioritaires. Ce type de modle requiert que le secteur priv et celui de lducation entament un dialogue pour sassurer que le contenu et la pdagogie du systme dducation puissent satisfaire tant les besoins actuels que futurs des entreprises hatiennes. Cadre des affaires : le secteur priv dHati se plaint normment de leffet considrablement dissuasif de la lenteur de lappareil judiciaire et des tracasseries administratives auxquelles doivent se soumettre les investisseurs trangers pour naviguer dans lappareil dtat hatien. Rgler les problmes en ce domaine exigerait une solution en quatre volets : 1) lutilisation intelligente de technologies de linformation et de la communication (TIC) pour rendre les procdures judiciaires et les tribunaux plus efficaces; 2) la formation des juristes et autres spcialistes qui peuvent naviguer efficacement dans le systme juridique, 3) un changement de mentalit au niveau des institutions qui traitent avec les entreprises pour leur faire comprendre quune solution aux difficults dHati atteindre une croissance conomique durable rside en partie dans lefficacit et la croissance des affaires qui en dcouleraient, et 4) introduction de mcanisme darbitrage en lieu et place des tribunaux pour rgler les conflits commerciaux.

V.

Un cadre de collaboration pour lexcution du programme de comptitivit


A. Cadre institutionnel
Un cadre institutionnel novateur est ncessaire en Hati. Favoriser le dveloppement de la comptitivit requiert que deux lments lis soient actionns simultanment : dune part, sassurer que les politiques requises pour linvestissement priv ( lenvironnement des affaires ) soient dveloppes, pendant quen mme temps laccent est mis sur la provision dun soutien direct au secteur priv (au niveau de la firme) pour les quiper en capital physique et social. Alors que la thorie du dveloppement oscille entre les deux lments, le consensus mergeant est que les deux aspects sont importants et que chacun des aspects pris sparment nest pas suffisant. Cest seulement en adressant les deux quun dveloppement rel et durable de la comptitivit peut se faire. La dmarche comptitivit met laccent sur la responsabilit du secteur priv pour le leadership de la comptitivit et demande que le gouvernement cre lenvironnement pour que les firmes puissent gagner.

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Illustration 40 Amliorer la comptitivit travers le dialogue public priv
Croissance de la Firme et de la Grappe
Ventes de Produits Sophistiqus des Clients Exigeants Dveloppement de Nouveaux Produits Stratgie et Operations Amliores Productivit Profits Accrus Richesse Shared Accrue Objective quit Sociale

Leadership Economique & Environnement Favorable


Politiques et Investissement Public pour la Croissance Equitable EAA* Amlior Leadership Economique Partag Prosprit Wealth Accrue Creation Responsabilit du Secteur priv Dialogue Public / Priv Reprsentation du Secteur priv

Investissement dans le Capital Priv, Social et Humain


*EAA = Environnement Amlior des Affaires

Assiette Fiscale Elargie motivant le Gouvernement

Le gouvernement doit jouer son rle dans la cration de la pelouse ou lquipe Hati voluera. Si les secteurs prioritaires peuvent porter le nom d attaquants de lquipe conomique dHati, le secteur public et les commanditaires internationaux doivent participer la cration dune pelouse de classe mondiale et de rgles transparentes du jeu. Au niveau de linfrastructure dure, telles lnergie, les routes et les installations des ports, quelques institutions cruciales du gouvernement pourraient prendre la tte du processus didentification de partenariats publicpriv innovateurs et utiliser le capital priv pour acclrer lamlioration de linfrastructure conomique de base. Toujours est-il que, mme si cette infrastructure est en place, il faut grer le ct mou de lquation en termes de processus. Lascension dHati a toutes les donnes pour tre considrable par rapport au classement actuel du pays. La bonne nouvelle est que la volont politique peut faire ainsi que les solutions soi-disant molles, comme les procdures administratives archaques, la lenteur avec laquelle on accorde les autorisations de port et la politique montaire favorable aux importations deviennent la fois rapides et bon march et crent un lan positif en vue du changement. Le GC, en collaboration avec le Projet I-Trade de USAID, et en vertu de sa nouvelle mission de se concentrer exclusivement sur les Gains rapides relatifs aux amliorations des indicateurs Doing Business, peut faire des progrs considrables sur ces questions court et moyen terme. Le dveloppement de la connexion entre les secteurs public et priv aura un impact sur la dmarche prconise pour la mise en uvre de la vision partage pour Hati. Cette approche assure qu tout moment, et travers toutes les tapes du processus, lemphase soit mise sur un Partenariat rel entre les franges organises de la nation hatienne. En tirant profit de la lance cre par le Groupe de Travail sur la Comptitivit, il y a lieu denvisager la cration dun Conseil National de la Comptitivit, caractre permanent. Bien que les lments spcifiques du mcanisme ncessitent dtre tudis de faon plus approfondie, des lments importants devront tre

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considrs sur la base des meilleures pratiques internationales. Six facteurs contribuent au succs de tels partenariats. Lillustration ci-dessous montre les six aspects cls pour la russite dun partenariat public-priv. Illustration 41 Six aspects cls pour sassurer un partenariat public-priv 10 solide
Dmarrage Dmarrage
Les leaders du gouvernement sont personnellement enthousiastes du dialogue Les leaders de lopposition comprennent que le dialogue doit-tre politiquement neutre

Participation Participation
Il y a des critres claires et explicits pour les membres a minimiser les risques de dissent parmi les acteurs exclus Tout effort possible a t fait a inclus les entreprises qui ont un bonne rputation pour leur responsabilit social

Structure Structure
Il y a un secrtariat permanent Il y a un engagement formel parmi les membres a soutenir la transparence, lexposition et la capacit parle librement

Objectifs Objectifs
Le partenariat doit viter la risque de donner des attentes trop forts qui peut dsillusionner des parties prenantes Les reformes spcifiques et realistes doit-tre ciblent dans le court-terme

Rle des bailleurs Rle des bailleurs


Les bailleurs doit avoir un rle proportionn leur image public Le financement doit-tre pour une priode suffisamment long tablir le durabilit du partenariat

Sensibilisation Sensibilisation
Le partenariat doit crer une identit forte avec un nom et logo qui exprime clairement les objectifs globaux Le partenariat doit engager avec les journalistes dans une manire ouverte

B. Grandes Lignes de la Deuxieme Phase du PVP


Le processus de vision partage doit tre poursuivi par un cadre intgr de mise en uvre de la vision. Peter Drucker note que les visions ne sont que des bonnes intentions sils ne dgnrent immdiatement en action concrte. Les leaders rencontrs lors du processus nont pas manqu de souligner une multiplicit dinitiatives sans suivi. Certaines des conservations suggrent que lune des raisons pour le manque de confiance identifi repose dans ce manque daction. Haiti a besoin dune dmarche intgre pour mettre en uvre la Vision Partage de la Nation Hatienne. Sur la base de lexprience du Groupe OTF trois composantes sont essentielles pour de tels programmes: 1) crer une culture de lentrepreneuriat et de comptitivit, 2) renforcer le partenariat public-priv pour amliorer lenvironnement des affaires et , et 3) articuler et mettre en uvre les stratgies de developpement des grappes prioritaires. Michael Porter dit que la comptitivit est un marathon, pas un sprint . En tenant compte de cela, nous proposons un programme de trois ans avec la possibilit de renouvellement. Le Programme pour la comptitivit dHati (PCH) sorganisera autour de la prise de conscience et de la mobilisation des parties prenantes du PVP pour dvelopper effectivement les secteurs de croissance et allger une partie des contraintes importantes qui affectent la croissance

10

Source : Competitiveness Partnerships Building and Maintaining Public Private Sector Dialogue to Improve the Investment Climate MIGA, Benjamin Herzberg and Andrew Wright, 2005

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conomique dHati. Le projet sera structur autour de trois composantes et sera soutenu institutionnellement par le GC. Il est rsum dans le tableau ci-dessous et dtaill ci-aprs. Illustration 42 Les trois composantes du PCH

Le contexte de la dmarche explique dans le tableau est dtaill ci-dessous. Objectif 1 : Crer une culture de lentrepreneuriat et de la comptitivit Mise en uvre dune stratgie de communication : le projet VP a mis en place un plan comprhensif de communication sur 3 ans pour promouvoir des attitudes productives par rapport la comptitivit. Sensibilisation dans lensemble de la nation : le GC a dj mis en place un plan de sensibilisation des dirigeants des Provinces : il sagit de contacter et rassembler les plus importants leaders rgionaux autour du nouveau programme pour la comptitivit dHati. Engagement de la Diaspora : cette composante doit 1) dvelopper une initiative dimplication des membres de la diaspora hatienne base sur les intrts et leur volont de contribution Haiti, et 2) prsenter des opportunits attrayantes un public rceptif.

Renforcement des capacits des jeunes Hatiens en matire de comptitivit. Par exemple, lAcadmie de Leadership, Comptitivit & Prosprit (ALCP) cr par OTF est une programme de renforcement de capacit en leadership et stratgie pour les cadres intermdiaires du public, priv et de la socit civile. Objectif 2 : Articuler et mettre en uvre les stratgies de grappes prioritaires de croissance Mettre en place des processus participatifs et facilits de dveloppement des grappes. Le PVP a identifi cinq grappes de croissance censes piloter la comptitivit de lconomie hatienne. Dans une priode de trois ans, des stratgies adaptes cinq secteurs seront mises en place en collaboration troite avec des dirigeants pertinents des secteurs public et priv. Cette composante pourrait sappuyer sur un processus participatif tels le Processus en 5

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tapes du Groupe OTF charg de formuler les stratgies, mener des analyses de classe mondiale et aligner les intrts du secteur priv, du gouvernement et des partenaires de dveloppement. Illustration 43 Illustration dun processus participatif de developpement de grappes : le processus 5 tapes du Groupe OTF

Etape 1 Analyse de la Analyse de la Situation Actuelle Situation Actuelle

Etape 2 Fixer les Objectifs Fixer les Objectifs Sectoriels Sectoriels

Etape 3 Comprendre les Comprendre les Besoins des Besoins des Consommateurs Consommateurs

Etape 4 Articuler un Articuler un Positionnement Positionnement Comptitif Comptitif

Etape 5 Dvelopper des Dvelopper des Plans dAction Plans dAction

Formation et Participation Continue de la Groupe de Travail de la Grappe

Dveloppement de la stratgie des grappes transversales Pntration des TIC et sondage et stratgie dutilisation : TIC est un lment crucial de la construction de la comptitivit, contribuant rduire les cots et augmenter les revenus. Afin didentifier et satisfaire aux besoins des institutions (firmes et agences publiques), le GC devra mettre en action la grappe TIC pour concevoir des produits et services susceptibles damliorer la comptitivit. Une infrastructure spcialise : Hati a dsesprment besoin dune nouvelle infrastructure capable de soutenir la croissance conomique. En collaboration troite avec la grappe de la construction hatienne, le GC doit mesurer les meilleures pratiques et identifier les possibilits de march que les socits prives auront pour amliorer linfrastructure soutenant les grappes de croissance dHati.

Objectif 3 : renforcer le partenariat public-priv pour amliorer lenvironnement des affaires La stratgie de rseau pour les Services de dveloppement dentreprise (BDS) : un systme de soutien des PME doit tre mis en place pour aller au-del de la pointe de liceberg reprsente par le secteur priv hatien. Bien quil doive avoir, pour commencer, un soutien public considrable, ce systme devra, moyen terme, fournir ses services au secteur priv. Cadre de la promotion des investissements et exportations : le processus de comptitivit doit tre soutenu par les capacits institutionnelles des institutions importantes comme le Centre de Facilitation des Investissements (CFI). En collaboration troite avec le personnel de CFI, lquipe mettra en uvre un processus de dveloppement de stratgies et fournira des formations ses homologues. Les Quick Wins adapts aux secteurs : le SVP a identifi et commenc implmenter des activits du type Quick Wins haute rsistance pour liminer les obstacles devant limplmentation de la stratgie de secteur. Pendant le PCH, le GC identifiera et facilitera

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limplmentation dun certain nombre dactivits du type Gain rapide chez des partenaires importants afin de prserver llan du programme. Cadre institutionnel : Le soutien et la proprit du GC En tant quinstitution centrale dans le processus damlioration de la comptitivit Hati, le Groupe Comptitivit en sera la locomotive. moyen terme, le GC veut sorganiser et officialiser son activit de telle manire quil devienne un conseil de la comptitivit. Le GC a besoin de soutien pour mettre en place une stratgie institutionnelle de dveloppement, mais aussi dun soutien analytique et facilitateur continu pour que son organisation 1) reflte les meilleures pratiques au niveau mondial et 2) le groupe puisse entrer dans un dialogue bas sur des preuves afin de prendre des dcisions duques concernant les dfis les plus importants auxquels se confronte Hati.

C. Communication et appropriation
La mise en uvre du processus de vision partage doit tre assure par la communication de la vision et par son appropriation par les principaux intervenants. En supplment de lanalyse mene par le GC et le Groupe OTF, le Processus de Vision Partage est entr dans une phase intensive de communication et de validation par les divers intervenants pour assurer une appropriation massive et une forte mobilisation autour de la vision. Les activits lies la phase de validation et une liste complte dintervenants sont dcrites dans lannexe 1. Le plan de communication sera appliqu en permanence par une campagne nationale qui dbutera ds que sera complte la Phase 1 du processus de vision partage. Une composante essentielle de la comptitivit rside dans la flexibilit des mentalits et dans la cration dune culture dentreprise au plan national. En sappuyant sur les donnes et les analyses du survol national, le GC laborera et mettra en place une campagne de communication qui vise informer tous les secteurs de la socit, des populations rurales aux lites politiques et commerciales. Mme si quelques messages cls sont diffuss dans tout le pays (voir chantillon ci-dessous), la mthode de diffusion du message pourra adopter diverses formes comme des projections prives, des missions radio ou des entretiens privs.

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Illustration 44lments dune Campagne de Communication Comptitivit
Piliers Piliers Objectifs Objectifs Actions --Cl Actions Cl Rsultats Rsultats

Contact Direct

Forte Implication des Acteurs

Mobilisation des Influences

Participation dans le HCP

Media de Diffusion TV & Radio Editeurs Economiques / Affaires

Comprhension commune de la Comptitivit Discours public vire vers la comptitivit

Activits de media

Rle des acteurs clarifi

Formation des journalistes

Une couverture du HCP et de ses rsultats Appropriation de lAgenda du PADC

Confrences

Influencer les leaders dopinion

Organiser des sminaires de sensibilisation Mise en uvre dun site et de campagne web

E-media

Attirer les investisseurs et la diaspora

Croissance des investissements

D. Promotion de lentrepreneuriat
Hati doit faire merger la masse submerge de son iceberg . Tel que dcrit prcdemment, 63% des PME et des micro-entreprises ont subi des baisses de profits. En mme temps, plus de la moiti des entreprises ont fait appel des rseaux non officiels comme les amis et la famille pour les aider amliorer leurs activits commerciales et perfectionner leur stratgie, car les services professionnels de soutien sont rares. Des services professionnels de dveloppement des entreprises (SDE / BDS) sont ncessaires pour librer le potentiel du secteur priv dHati. Le secteur des services de dveloppement des entreprises (SDE / BDS) est crucial pour le dveloppement et la croissance des entreprises prives, quelles soient petites ou de la taille dune socit internationale. Les services de dveloppement des entreprises sattaquent aux problmes quon peut rsoudre, ceux qui retardent la cration dentreprises, ou qui menacent leur survie et leur croissance et qui pourraient tre rgls en amliorant les rsultats internes de lentreprise. Bien que les services de dveloppement dentreprise se concentrent surtout sur les services de financement dentreprise, les SDE couvrent une gamme de services de soutien de toute la chane de valeur des entreprises, services qui sont normalement fournis par des consultants externes. Mme si ces services sont varis du point de vue de leurs implications et quils varient selon les secteurs, on peut nanmoins les regrouper en quatre grandes fonctions de haut niveau, nommment laccs au financement, la production, lorganisation et la commercialisation. Lillustration 32 montre un exemple de la structure dun rseau de services de dveloppement dentreprise en Hati.

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Illustration 45 Solution potentielle de services de dveloppement des entreprises (SDE / BDS)
VISION BDS: Premier point de refrence pour le secteur priv

FORMATION
Objectif: Renforcer les capacit travers la formation et le mentorat Services:
Technique de gestion de base $ Elaboration des ides de commerce $ Formation Technique$ Question de rglementation $ Accs au financement $ Regroupement et partnariat Epargne et investissement

INFORMATION
Objectif: Fournir et crer des informations importantes pour le secteur priv Services:
Bibliothque et matriels fondamentals Recherche personnalise $ Accs aux ordinateurs// internet$ Formation de lEntreprise et questions rglementaires Journal Mensuel

FINANCE
Objectif: Faciliter un accs facile au financement Services:
Maintenir une base de donnes des sources financires et termes Renvoi au consultants pour le dveloppement du plan dactivits Connecter les clients avec la comptition des plans dactivits du CEDP Le reprsentatif de la BRD dans chaque bureau $

NETWORKING
Objectif: Crer une communaut rgionale et nationale plus forte community Services:
Evnements de mise en rseau rguliers Programme de mentorat Panneau daffichage Portes-paroles et les laurats du BPC rgionaux Prix Annuel du Commerce

SUIVI DE CONSULTANT
Objectif: Assurer la qualit des services des consultants Services:
Maintenir une base de donnes des consultants certifis $ Assister les clients pour accder aux consultants et les structures dengagement $ Faire le suivi de la qualit de la satisfaction des clients et consultants

Coordination avec les partenaires


Maintenir un calendrier d vnements consolids, maintenir un base de donnes des services rgionaux, refrer les clients vers les partenaires, tablir un groupe de travail rgional, et assurer la continuation des projets des ONG et gouvernementaux

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Conclusion
Aprs des dcennies de dclin conomique, Hati est potentiellement un carrefour crucial de son histoire. La stabilit politique retrouve et le fait que la communaut internationale se sente concerne par le sort du pays donne la Prsidence dHati le luxe et ventuellement les ressources pour bien planifier lavenir dune Hati concurrentielle et prospre. En mme temps, le sort tragique de millions dHatiens exige des rsultats immdiats et le temps presse pour que des actions soient prises. Son Excellence le Prsident Ren Prval a donn mandat au Groupe de travail sur la comptitivit 1) dlaborer un plan stratgique de comptitivit, 2) dmettre des recommandations pratiques en vue damliorer le climat daffaires brve chance. Bien que soucieux dune conomie durable, les Hatiens ont Haiti peut changer dans 10 ans besoin de rsultats immdiats. Le GC a traduit ces si seulement les secteurs public et aspirations en un triple objectif. Dabord, la cration de priv travaillent ensemble 500,000 emplois en 3 ans travers un portefeuille de grappes de - Secteur Public, Port-au-Prince croissance . Ensuite, la cration de ces emplois travers toute la nation, surtout dans le monde rural et le secteur des PME et micro-entreprises. Enfin, un secteur priv largi comme moteur de croissance et le gouvernement comme facilitateur. Aprs une analyse dtaille de 42 grappes potentielles, les fruits et tubercules, llevage, le tourisme, la confection de vtements et le Business Process Outsourcing (c.--d., services distance) mergent comme des attaquants potentiels pour lconomie hatienne. Ce portefeuille balance les impratifs de cration demplois court terme avec une transformation structurelle de lconomie hatienne. Des grappes transversales de soutien - la construction, le financement, les technologies de linformation et de communication, la formation & ducation et le cadre des affaires - devront soutenir ces grappes de croissance. Pour amorcer ce processus immdiatement, le GC propose des actions et investissements qui, coupls aux changements apporter certaines politiques publiques, peuvent, court terme, crer des emplois et briser linertie actuelle. En plus, ces actions peuvent transformer la dynamique actuelle en processus irrversible. Le GC prconise que ces actions court terme soient compltes par un processus moyen terme de mise en uvre de la dmarche de comptitivit. La comptitivit est un marathon. Par ailleurs, une mise en uvre efficace de ces stratgies exige une volont de collaboration entre le gouvernement, le secteur priv et la socit civile. Le GC suggre ltablissement dun cadre permanent travers un Conseil National de la Comptitivit rassemblant toutes les forces vives de la nation. Cela permettra de renforcer le niveau de confiance lev entre les secteurs public et priv.

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Annexe 1 - Rapports consults


venir

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Annexe 2 Groupes et Individus rencontrs


venir

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Annexe 3 Membres du GC
Comit Excutif BOISSON, PIERRE MARIE CHANCY, MICHEL COUPET, GLADYS M. CRAAN, BERNARD GARCIA, MARC-AUREL MATHIEU PHILIPPE ROY, BERNARD Membres BISSAINTE, FRANTZ BOULOS, REGINALD BRANDT, GREGORY BRUN, GRALD-MILE CHERY PAUL LOULOU CLERMONT, CHARLES DORVIL, MARTIN MALHERBE DUBOIS, FRANTZIE DURANDIS, INETTE FILS-AIME, BERNARD LEGER, PIERRE MOISE, JOVENEL PRESSOIR, LIONEL conomiste Mdecin vtrinaire, Secrtaire d'tat la production animale, Ministre de lAgriculture Banquier, conomiste, membre du Conseil de lAMCHAM et de lAPB Gestionnaire, Prsident du Centre pour la Libre Entreprise et la Dmocratie (CLED) Journaliste, Entrepreneur Ingnieur-Agronome Entrepreneur Ingnieur-Agronome, Administrateur Mdecin, Entrepreneur, Prsident du Conseil National des Chambres de Commerce et dIndustrie dHati Entrepreneur, Prsident de la Chambre Franco-Hatienne Ingnieur, Architecte, Entrepreneur Prsident de la Fdration des travailleurs hatiens Ingnieur, Investisseur Entrepreneur, Prsident de la Chambre de Commerce du Nord Ingnieur agronome Ingnieur agronome, Entrepreneur Ingnieur agronome, Entrepreneur Entrepreneur, Prsident de la Chambre de Commerce du NordOuest Entrepreneur

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Annexe 4 Mandat du GC
venir

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Annexe 5 Termes de Rfrence, Projet Vision partag


Contexte du projet Le prsent projet est laboutissement de plusieurs annes de discussion entre le groupe OTF et plusieurs reprsentants des secteurs priv et public dHati. Au cours des derniers mois, cette discussion a pris une tournure beaucoup plus concrte avec la demande de la Chambre Amricaine de Commerce d'Hati (AmCham) d'tre conseille pour dvelopper une vision partage pour une Hati comptitive et prioriser les secteurs qui peuvent contribuer la comptitivit long terme dHati. OTF est heureux de prsenter l'AmCham une proposition de projet qui rsulte de sa grande exprience acquise travers le monde sur des projets similaires, tant au niveau national, qu'industriel ou au niveau des entreprises. Le Groupe OTF considre cet engagement comme la premire tape d'une relation long terme avec Hati. Notre exprience dans le renforcement de la comptitivit nous a appris que ce processus prend plusieurs annes, et pas seulement quelques mois. Encourager la comptitivit implique de s'occuper simultanment de deux domaines, par ailleurs lis: d'une part, s'assurer que les institutions et les politiques ncessaires aux investissements privs et au commerce ("l'environnement incitatif") sont en place, tout en s'efforant d'apporter un soutien direct au secteur priv (au niveau des entreprises) afin de les quiper avec un capital la fois humain et financier. Alors que les thories de dveloppement sont passes de l'un l'autre, mettant l'un ou l'autre en avant selon les poques, un consensus est en train d'apparatre pour dire que si les deux approches sont importantes, aucune des deux n'est suffisante seule, et c'est seulement en usant des deux approches qu'un dveloppement durable du secteur priv pourra se raliser.. a) Tableau 4 Amliorer la comptitivit travers un dialogue publicpriv
Niveau de croissance des Entreprises et des grappes
Ventes des Produits Complexes aux Clients Exigeants Customers Dvelopment de Nouveau Produit Stratgies et Oprations Amliores Productivit Bnfices accrus Shared Richesse Accrue Objective Equit Sociale

Leadership Economique & Environnement Favorable


Politiques Rationelles & Investissement Public pour la Promotion de la Croissance Equitable EA Amlior* Leadership Economique partag Wealth Prosprit Accrue Creation Responsibilit Secteur Priv Dialogue Public / Priv Reprsentation Secteur Priv

Investissement Priv dans le capital Humain,Social, et Physique


*EA = Environnement des Affaires (Business Enabling Environment / BEE)

Une Assiette Fiscale accrue attire les Intrts Gouvernementaux

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Aller de l'avant les cinq conditions pralables au changement Lorsque OTF envisage d'entamer une relation de conseiller avec un nouveau pays ou un nouveau client, nous recherchons la prsence de cinq conditions pralables au changement. Dans la longue exprience de notre cabinet dans l'laboration et la mise en pratique d'un processus de changement national, si ces conditions pralables ne sont pas en place, la probabilit d'un engagement russi et d'un vritable impact sur la prosprit de notre client est limite. En se basant sur notre rcente exprience avec Hati, nous pensons que la plupart de ces facteurs sont en place. En particulier: Tension utile: des annes de guerre civile et une conomie stagnante ont cr un lan suffisant pour le changement Rceptivit: bien que lHati n'ait pas coutume de forcment accueillir bras ouverts les trangers ou leurs ides, nos rcents changes avec des leaders Hatiens, y compris l'AmCham, ont dmontr qu'il existe un noyau de personnes l'esprit ouvert qui pourraient accepter les ides du Groupe OTF. Objectifs communs: le systme conomique qui a prvalu au cours des deux cent dernires annes a engendr une norme disparit conomique. Certains leaders publics, privs ou issus des donateurs internationaux, ont maintenant fait la preuve de leur volont d'pouser un modle de croissance conomique et d'quit sociale qui peut crer de la prosprit pour tous les Hatiens. Connaissance: beaucoup d'Hatiens ont connaissance des opportunits commerciales et d'exportation disponibles grce au march US tout proche. OTF peut la fois affiner cette connaissance et mobiliser la fois le secteur priv et le secteur public pour amliorer leur comptitivit et servir de nouveaux segments de consommateurs. Leadership: avant toute chose, cette proposition de projet reprsente la prochaine tape dans nos discussions trs productives avec un chantillon de dirigeants du secteur priv qui souhaitent reconstruire leur pays. Ce groupe cadre doit tre tendu afin d'avoir un impact maximum, mais les fondations pour la russite sont bien l.

Nous avons hte de travailler avec l'AmCham afin de mieux comprendre et amliorer les cinq conditions pralables d'Hati et acclrer ainsi la transformation conomique du pays. Solution Une Vision partage pour une Hati comptitive et Prospre Puisque l'AmCham cherche dfinir son rle dans l'conomie hatienne et prouver sa valeur ses membres et plus gnralement au secteur priv hatien, elle souhaiterait tout d'abord dvelopper une feuille de route pour les secteurs priv et public de lHati afin de contribuer la rintgration dHati au march mondial. Un engagement pour une Vision partage russie pour une Hati comptitive et une slection des secteurs produira les rsultats suivants: 1. Clairement dfinir une vision pour Hati base sur des donnes, pas la conjoncture 2. Une poigne d'industries ou grappes o Hati devrait concentrer ses efforts 3. Un vnement public qui conclue clairement le projet et valide le processus

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4. Un engagement pour soutenir activement un processus national pour la Comptitivit 5. Reconnaissance de la contribution du secteur priv au dveloppement social dHati 6. Engagement crer une organisation centrale d'associations commerciales Hati L'approche du groupe OTF un engagement des partis prenantes bas sur des donnes Tous les engagements du Groupe OTF en matire de conseil ont deux composantes principales; 1) une analyse rigoureuse et 2) une facilitation active des acteurs impliqus. Le projet Vision partage & slection des secteurs en Hati n'est pas diffrent. Pendant une dure de cinq mois, l'quipe va la fois collecter les donnes ncessaires pour dvelopper des aperus qui peuvent mobiliser les secteurs priv et public du pays et engendrer des relations et une excitation autours du processus afin de gnrer un soutien gnralis pour cette initiative. OTF structurera le projet autour d'un processus quatre tapes dtaill ci-dessous 11. Tableau 4 Le processus en 4 tapes pour une Vision partage & slection des secteurs en Hati
tape 1 Engagement Engagement des acteurs des acteurs tape 2 Mise en pratique Mise en pratique des recherches des recherches

tape 3 Articuler une vision Articuler une vision partage et slectionner partage et slectionner les secteurs les secteurs

tape 4 Valider & dissminer Valider & dissminer cette vision cette vision

tapes du processus

Mener des briefings avec les leaders clefs des secteurs priv et publique Port-auPrince et dans les principales villes du pays. Tester les hypothses de recherche initiales. Dvelopper une grande liste de secteurs analyser. Faciliter des vnements de lancement de la Vision partage.

Finaliser les instruments denqute et les directives pour les interviews et les groupes cibles. Former des organismes de recherche locaux ou des tudiants sur les techniques dtude de march. Mettre en place les recherches dans la capitale et 3 villes provinciales. Entamer lanalyse et le trie des secteurs.

Analyser les donnes et articuler une vision de comptitivit pour Hati partir de ces donnes. Rdiger une prsentation et un rapport finaux. Dvelopper une courte liste de secteurs prioritaires.

Tester lanalyse et la vision globale avec des acteurs clefs. Organiser et faciliter une srie de sminaires pour valider la Vision partage.

Etape 1 Engagement des parties prenantes: pendant les premires semaines du projet, l'quipe OTF, en collaboration avec AmCham, s'efforceront conjointement de rencontrer tous les acteurs clefs a fois Port-au-Prince et dans les trois autres villes provinciales slectionnes (Gonaives, Cap Hatien & Port-de-Paix) 12. Le motif de cette premire srie de rencontres est double; 1) construire des relations de partenariats et faire la publicit du projet de Vision partage, et 2) tester les hypothses de recherche initiales qui constitueront la base de la vision et dvelopper une longue liste de secteurs analyser. Cette premire tape culminera avec un sminaire de lancement du projet Port-au-Prince auquel participeront les principaux dirigeants des secteurs priv et public et de la communaut internationale
Un plan d'action plus dtaill se trouve dans la section suivante de ce document. Slection initiale base sur les villes de plus de 100,000 habitants. Cette slection peut tre redfinie avec l'avance des discussions concernant le budget de cet engagement.
11 12

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Etape 2 Mise en pratique des recherches: Du fait du manque de donnes sur les attitudes et les besoins du secteur priv en Hati, OTF se lancera dans des recherches prliminaires sur le march, faites d'enqutes, d'interviews et de groupes tests afin de collecter les donnes ncessaires aux leaders pour leur permettre de prendre des dcisions, en toute connaissance de cause, propos des piliers clefs de la Vision partage, des secteurs fort potentiel, et ce quoi les ressources devraient tre consacres afin d'acclrer le dveloppement de la comptitivit de Hati. L'objectif de cette recherche est de btir un socle commun pour permettre les discussions sur le rle que peut jouer le secteur priv pour contribuer la croissance conomique et la prosprit du pays avec le soutien du gouvernement. Afin d'tablir une image prcise de la situation des entreprises en Hati, l'quipe visera un chantillon relativement largi de 150 250 entreprises et leaders gouvernementaux, 15-20 interviews avec des propritaires d'entreprises et d'officiels du secteur public, et 2 3 groupes tests. Ces chiffres seront mis jour au fur et mesure que le Groupe OTF renforce ses connaissances sur la taille et la composition du secteur priv en Hati. Cet effort correspond peu ou prou de rcents engagements dj existants par ailleurs; au Rwanda, nous sommes sur le point de complter une tude des capacits d'investissement de 1,000 entreprises, notre enqute sur les contraintes commerciales en Afghanistan concernait 205 structures, et notre campagne de communication pour le secteur du caf au Burundi comprenait 262 interlocuteurs rpartis tout au long de la chane de production. La grande exprience de OTF dans le conseil de dirigeants de haut niveau nous a appris qu'il existe trois composants une Vision partage; 1) des "Modles Mentaux" productifs, 2) comprendre les contraintes dans le care de l'environnement favorable au commerce (BEE) et 3) les besoins en terme de soutien des PME (BDS). Cette recherche et cette analyse seraient accompagnes par un engagement et une implication des acteurs concerns pour garantir la validation de cette vision la fin du processus. Ce concept se trouve illustr dans le diagramme ci-dessous avec des explications additionnelles sur les trois composants suivants Tableau 6 Trois composants d'une Vision partage
Modles Mentaux Les 5 Prconditions au Changement La base de comptitivit Les attitudes vers la confiance et la collaboration Le partenariat publique priv (PPP) Environnement des affaires Les contraintes majeures au commerce en Hati. Les infrastructures: les routes, llectricit, leau, les tlcommunications Les contraintes institutionnelles: les lois, la rgulation, le systme financier, disponibilit du main duvre.

Vision Partage

Dfis dentreprise

Crer un portrait des entreprises typiques en Haiti Identifier et prioritiser des besoin clefs en appui et la formation

66

DRAFT
Composante 1, Modles Mentaux: la russite dans la comptitivit exige la fois de "faire" et de "penser" diffremment. Les recherches du groupe OTF dans plus de 25 pays dmontrent que la prosprit d'une nation dpend fortement des modles de mentalits (attitudes et croyances) de ses acteurs conomiques. L'objectif premier de crer une culture de la comptitivit est de changer les attitudes par rapport la cration de richesses, la comptition et les rles respectifs des secteurs priv et public. Les rsultats de cette analyse dbouchent traditionnellement sur quatre "voix", et ce dans n'importe quelle industrie ou secteur priv. Un exemple de ces quatre segments et une personnalisation de ces traits de caractre reprsentant ces diffrents points de vue se trouvent ci-dessous. Une comprhension de ces diffrents segments permet le dveloppement de campagnes de communication adaptes qui font la promotion de comportements pro comptitifs auprs de toutes les catgories cibles. Tableau 7 Quatre visages du secteur du Caf au Burundi
Ludoviko, Cultivateur de caf Salvator, Board du caf Fidlit, Manager dune station de lavage du caf Frdrique, Investisseur priv
Nom Segment

Avantage comparatif

Supporter prudent

Veut du changement maintenant

Avantage comptitif

Citations illustratives

Je veux que le gouvernement reste impliqu dans le secteur car je ne crois pas que le secteur priv nous aidera Ce que jattend des rformes cest un meilleur prix pour mes cerises de caf. Je ne peux survivre au cours actuel

La libralisation et la privatisation seraient une bonne chose pour notre pays, mais nous devons aller doucement Le gouvernement devrait rester impliqu dans le secteur du caf. Il doit contrler le pouvoir du secteur priv et soutenir les producteurs de caf

OCIBU (le Board du caf) doit se retirer du commerce du caf. Cela rend tout le secteur inefficace Il est temps de privatiser les stations de lavage. Tout le monde gagnera: le gouvernement, le secteur priv et les producteurs de caf

Tout le monde profitera dun rforme du secteur. Les investisseurs privs ne peuvent gagner sur le march spcialis en partageant les revenus avec les producteurs Vendre des grains de caf nest pas suffisant. La qualit et le contact direct avec les acheteurs internationaux sont les clefs pour une prosprit globale du secteur

Composante 2, Environnement des affaires: selon Michael Porter, un gouvernement devrait faire tout ce qui est en son pouvoir afin de permettre au secteur priv de russir, sauf empcher la concurrence. Une consquence majeure de cette ide est que le secteur priv en Hati doit 1) dfinir les contraintes qui entravent la croissance des socits prives, et 2) faire pression sur le gouvernement d'une seule voix pour la fois obtenir "des victoires rapides" pour rsoudre les problmes simples tout en commenant rpondre aux problmes long terme, gnralement plus coteux, tels que les grand projets d'infrastructure et les rformes agricoles. Ce type d'intervention arrive au moment idal puisque de nombreux bailleurs internationaux travaillent en troite collaboration avec le gouvernement afin de consacrer des fonds pour des amliorations institutionnelles et des amliorations et en termes d'infrastructure pouvant renforcer la comptitivit des socits prives. La capacit du secteur priv contribuer ces discussions et ces ngociations pourrait tre un premier pas crucial vers la construction d'une vritable vision partage et d'un partenariat de travail avec le gouvernement et la communaut

67

DRAFT
internationale. Un exemple de ce type de priorit base sur des donnes en Afghanistan se trouve ci-dessous. Tableau 8 Satisfaction avec l'environnement des affaires commerce (BEE): Afghanistan
Les structures spcialises pour la recherche (ex: laboratoires scientifiques, institutions des recherche universitaires et librairies techniques, etc.) sont Un priorit raliser

84%

6%10%

Pas une priorit

Electricit et cration dnergie Satisfont les besoins du secteur

60%

14%

25%

Sont un obstacle au commerce

Les infrastructures de communication (y compris laccs Internet) Satisfont pleinement vos besoins

56%

22%

21%

Ne satisfont pas vos besoins

La qualit gnrale des transports (ex: routes, transport arien, voies ferres et ports) Satisfont pleinement vos besoins
0%
SOURCE: OTF Group National Competitiveness Survey Afghanistan, December 2004. N=205

55%
25% 50%

16%
75%

29%
100%

Ne satisfont pas vos besoins

Daccord<<

Neutre

Pas daccord>>
2008 OTF G

Composante 3, dfis dentreprises: la dernire composante de la vision dfinit quels types de services pour le dveloppement du commerce (BDS) sont ncessaires pour permettre aux socits, en particulier les PME, de russir. Formant la colonne vertbrale de la plupart des conomies, les PME crent des emplois, mnent l'innovation et font la promotion d'une comptition riche parmi un grand nombre de petites entreprises. Cette composante de la vision aidera le gouvernement, l'AmCham et d'autres organisations majeures du secteur priv prioriser les besoins en terme de soutien de ces entreprises membres et du secteur priv Hatien en gnral. Les tapes suivantes logiques pour l'utilisation de ces donnes seraient la rvision des politiques du commerce et de l'industrie, la cration d'un rseau de services pour le dveloppement du commerce (BDS), la facilitation de marchs de BDS en Hati ou bien l'utilisation stratgique d'incubateurs commerciaux pour acclrer le dveloppement du secteur priv. Une telle stratgie issue du travail d'OTF au Rwanda se trouve ci-dessous.

68

DRAFT
Tableau 9 Dfis dentreprises: Rwanda
Types de Formations le plus Desirees...
30%

27% 15% 14% 14% 13% 8% 9%

0%

Formation techinique

Formation Informatiq ue

Entretien de la production

Gestion Financiaire

Gestion des RH

Marketing

Autres formations

Types d'interventions les plus desirees...


30%

28%

28%

22%

19% 3%

0%

Assistance Technique

Voyages dAffaires

Visites des Foires

Plans dactivits

Autres interventions

Les PMEs semblent lutter avec les questions relatives au bon fonctionnement efficace des leurs quipements et machines .Mais elles essaient aussi de trouver le temps pour renforcer leurs connaissances sur le business en Informatique, Finance, RH et Marketing et Gestion.

Slection des secteurs: les trois composantes dcrites ci-dessus formeront la base de la feuille de route qui peut tre utilise par la classe dirigeante hatienne pour structurer et prioriser les activits de soutien diriges vers le gouvernement. Pour rendre l'analyse finale encore plus pertinente pour les industries les plus importantes, OTF se lancerait galement dans un exercice de slection des secteurs qui 1) identifierait les secteurs prioritaires que le secteur priv considre comme pouvant facilement devenir comptitifs et contribuer la croissance conomique de Hati, et 2) identifierait les contraintes au dveloppement de ces industries ainsi que les solutions permettant de surmonter ces obstacles travers un dialogue productif et une collaboration entre les secteurs priv et public. Le choix des industries prioritaires ou de quels secteurs prioriser ncessite une attention particulire base sur trois facteurs transversaux: A. Leadership Existe-t-il des individus clefs pour mener les activits de dveloppement group ? Est-ce que les manques en terme de leadership peuvent tre combls par des partenariats et le renforcement des capacits locales ? B. Potentiel stratgique Existe-t-il un potentiel d'accroissement du march pour le regroupement? Le regroupement se construit-t-il sur des aptitudes uniques ? C. Impact sur la prosprit dHati Est-ce que le regroupement cr des opportunits de salaires levs et croissants pour les rsidents ? Est-ce que les activits de regroupement amliorent / prservent les conditions sociales et environnementales en Hati ? Le cadre exact de l'exercice visant prioriser sera dvelopp en tandem avec l'AmCham et d'autres acteurs impliqus, mais les outils de mesure devraient vraisemblablement couvrir une grande varit d'indicateurs, incluant la croissance des exportations, la croissance de l'emploi,

69

DRAFT
les investissements, la hausse de la productivit et l'accroissement du profit. Deux exemples, tirs de rcents engagements du groupe OTF, sont exposs ci-dessous. Tableau 10 Slection des secteurs dans une conomie des Carabes : Trinidad & Tobago
Attirant pour le TT Demande Mondiale Insatisfaite Capacit des TT concourir Potentiel pour TT

Impartition des Processus Administratifs Animation Numrique Service sismic pour l Energie

HAUT (61)

MOYEN (49) HAUT (81) BAS (43) MOYEN (55)

Applications sans fil (RFID) Dveloppeme nt de Logiciel

Remplir le cadre sera possible grce une combinaison de recherches primaires et secondaires. A travers le processus de slection des secteurs, nous insisterons sur plusieurs messages clefs qu'il est important de mettre en avant, si l'on se fie de prcdentes expriences: Choisir des secteurs ne veut pas dire "designer des vainqueurs", cela veut dire se focaliser sur certains: un dveloppement russi implique de faire les bons choix et d'allouer des ressources rduites aux bons endroits. Dans un monde idal, les industries n'auraient pas tre slectionnes; toutes pourraient bnficier d'une attention particulire. En ralit, avec des ressources limites, des choix doivent tre effectus. Grer la communication autours de ces choix est primordial pour garantir une approche inclusive et collaborative. La slection de ces certaines industries clefs pour la croissance n'exclue pas les autres industries: un exercice de slection des secteurs, sil est mal ralis, peut gnrer des accusations de favoritisme. Une laboration attentive du processus et une facilitation de haut niveau est ncessaire pour s'assurer que la dcision prise quant aux 3 industries clefs n'empche pas les autres industries de participer, tout en faisant passer le message que la mthodologie employe bnficiera d'autres industries et d'autres activits. Etape 3 Articuler une Vision partage et Slectionner les secteurs prioritaires: l'effort de recherche dcrit prcdemment aboutira sur de larges volumes de donnes. Cette information sera analyse par l'quipe d'OTF et intgre avec d'autres bonnes pratiques issues d'autres projets OTF, afin de crer une nouvelle vision partage pour Hati qui dessine une feuille de route claire et hirarchise pour des partenariats entre le secteur priv et le gouvernement, dveloppant les capacits du secteur priv tre comptitif sur les marchs internationaux, et surtout incitant des activits faisant la promotion de mentalits tournes vers l'innovation. A ce

70

DRAFT
moment l, un canevas pour prioriser les secteurs sera galement dvelopp et prsent dans un format quivalent ceux exposs prcdemment, accompagn des analyses rattaches. Les deux rsultats de cette tape seront un brouillon de prsentation et de rapport prts pour validation, et des activits de communication dans l'tape 4. Ces documents seront finaliss durant l'tape 4 en se basant sur les commentaires des diffrents acteurs impliqus au cours de briefings individuels et de runions de groupe. Etape 4 Valider et dissminer la Vision: la phase finale de l'engagement pour la Vision partage est critique pour que la mise en place de la vision en terme d'actions concrtes menes par le secteur priv, les agences gouvernementales concernes et les bailleurs internationaux, dmarre rapidement. Une fois que l'analyse et la rdaction des rapports sont compltes, l'quipe OTF entamera une priode intense de consultations individuelles avec les acteurs clefs dans chacune des 4 villes afin d'assurer la validation et l'appropriation de la stratgie. Une fois que ces rencontres prparatoires sont compltes et que les commentaires individuels sont intgrs dans le produit final, OTF facilitera des sminaires sponsoriss par l'AmCham dans les 4 villes cibles afin d'obtenir une validation publique et de gnrer une publicit pour la vision. L'objectif recherch de ces runions et sminaires est impuls autours de la nouvelle Vision partage et du rle clef que le secteur priv et le gouvernement doivent jouer dans la construction de la comptitivit dHati sur les marchs internationaux.

71

DRAFT
Plan d'action et recrutement La collaboration pour la Vision partage durera approximativement cinq mois et sera men par Rob Henning, avec un haut niveau de soutien de la part dEric Kacou (voir biographies cidessous). Il y aura galement un Associ, charg plein temps de cette collaboration, qui passera un temps significatif sur le terrain en Hati, paul par un Chercheur/Analyste local et un Chercheur/Analyste bas aux Etats-Unis qui se consacrera principalement aux recherches sur la slection de secteurs. Enfin, nous envisageons de contracter un institut de recherche local ou bien une quipe d'tudiants afin de nous aider mettre en place cet effort de recherche national. Tableau 11 Plan d'action de la Vision partage et Slection des Secteurs en Hati

72

DRAFT

Annexe 6 Formulaire, Enqute sur la Comptitivit


Sondage sur la Comptitivit dHati
Sous lgide du Group de Travail sur la Comptitivit (GC), le Groupe OTF effectue un sondage sur la situation de lconomie dHati. Cette analyse vise identifier les voies et moyens pour augmenter la comptitivit dHati. En tant quintervenant dans lconomie hatienne, votre opinion est trs importante. Soyez direct dans vos rponses. Il ny a pas de bonne ou mauvaise rponse. Les rsultats seront agrgs de manire anonyme puis partags avec les participants de ce sondage. Ce sondage prendra au maximum 40 min complter. Veuillez rpondre selon les instructions propres chaque question.

Nom de la personne interviewe

Nom de la firme ou de lorganisation

Coordonnes

Adresse lectronique

Initiales de lEnquteur

F/I

# dEnqute

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DRAFT

1. Le rle des leaders dans lconomie hatienne


Qui devrait prendre le leadership pour assurer la prosprit des citoyens hatiens? 1. Le gouvernement 2. Les syndicats 3. Le secteur priv 4. Les agences internationales 5. La population en gnral 6. Autre : ______________
A0

Veuillez indiquer votre accord ou dsaccord avec chacune des phrases suivantes. Encerclez le chiffre appropri pour chaque ligne. 1 signifie pas daccord du tout 2 signifie pas daccord en gnral 3 signifie plutt pas daccord 4 signifie ni daccord ni pas daccord 5 signifie plutt daccord 6 signifie daccord en gnral 7 signifie compltement daccord DK signifie je ne sais pas
Pas daccord Daccord 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK Pas daccord Daccord
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 B4 C10 B5 C11 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

Les politiques du gouvernement dHati devraient Redistribuer la richesse des plus aiss aux moins aiss. Encourager le contrle direct de certaines entreprises. Se concentrer sur des politiques qui appuient le Secteur priv Traiter toutes les provinces de la mme manire Prioriser la promotion des exportations Prioriser la substitution des importations Prioriser la scurit environnementale

2. Opinions sur lconomie et les affaires en Hati


Le gouvernement et le secteur priv ont une vision commune pour Hati Dans cinq ans, la majorit des entreprises hatiennes seront beaucoup plus concurrentielles sur le march mondial que maintenant. Dans cinq ans, le citoyen hatien moyen aura une meilleure qualit de vie quaujourdhui. Il existe une grande confiance entre le gouvernement et le secteur priv. Le secteur priv dHati est rticent au changement. Le secteur public dHati est rticent au changement. Les entreprises prives ont les comptences ncessaires pour jouer leur rle dans la prosprit dHati. Les responsables du gouvernement ont les comptences ncessaires pour jouer leur rle dans la prosprit dHati Pour les pays en voie de dveloppement, l'accs la main-d'uvre bon march et aux ressources naturelles est la cl de la comptitivit internationale. Le gouvernement dHati devrait subventionner certains secteurs rentables. Les leaders hatiens sont capables dinfluencer les agendas de dveloppement international des bailleurs.

1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 DK DK DK DK

1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK

Pour les cinq prochaines annes, Hati a besoin de plus de (Par exemple, encerclez 1 si vous pensez quHati a besoin seulement de laide humanitaire, ou encerclez 7 si vous pensez quHati a besoin seulement dun dveloppement durable)
Aide humanitaire (ex. nourriture, logement, etc.) 1 2 3 4 5 6 7 Dveloppement durable (ex. institutions, formation, etc.)
C12

74

DRAFT

De manire gnrale, pensez-vous quon peut faire confiance vos concitoyens ou quon ne saurait tre trop prcautionneux en traitant daffaires avec eux ?

__ Peut faire confiance __ Ne saurait tre trop prcautionneux

C13

Comme pour les questions prcdentes, veuillez indiquer votre accord ou dsaccord avec chacune des affirmations suivantes. Encerclez le chiffre appropri pour chaque ligne.
SOYEZ LIBRE DUTILISER LCHELLE ENTIERE

1 signifie pas daccord du tout 2 signifie pas daccord en gnral 3 signifie plutt pas daccord 4 signifie ni daccord ni pas daccord

5 signifie plutt daccord 6 signifie daccord en gnral 7 signifie compltement daccord DK signifie je ne sais pas
Pas daccord Daccord 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK
C14 B11 B1 B2 B3

Les dirigeants qui narrivent pas amliorer les rendements dune entreprise pendant une anne devraient tre remplacs. Le gouvernement dHati devrait rguler les prix dans certaines industries. Quelques entreprises hatiennes donnent trop de formation leurs employs. Le gouvernement dHati devrait traiter quitablement les entreprises trangres et locales. Le gouvernement dHati na pas le luxe de rflchir sur une conomie durable; nous avons besoin de rsultats immdiats. Beaucoup dentreprises se contentent dimiter leurs concurrents et de profiter de leur succs. Le gouvernement dHati devrait imposer des taxes substantielles pour limportation dans certaines industries cls. Le gouvernement dHati devrait tre propritaire ou devrait directement contrler certaines entreprises. Les entreprises individuelles ne peuvent pas tre comptitives avec de faibles conditions conomiques. Le citoyen moyen peut avoir une influence sur les dcisions du gouvernement. Les compagnies qui partagent beaucoup dinformation entre elles perdent de leur comptitivit. Lorsque possible, les compagnies devraient organiser des sances de formation conjointes avec leurs concurrents. court terme, la pollution et la dgradation environnementale sont des prix acceptables payer pour une croissance conomique rapide. Le citoyen moyen a un impact sur lenvironnement Les hommes sont mieux qualifis que les femmes pour russir dans certains postes dune organisation hatienne Le gouvernement a en tte les meilleurs intrts des Hatiens Mon pays aura toujours beaucoup de corruption Tous les segments de la population doivent arriver un consensus sur la vision dHati avant que le pays aille de lavant. Il est possible que les compagnies hatiennes collaborent et rivalisent en mme temps. Les pays ne peuvent pas tre en qute de croissance et dquit en mme temps La prsence de compagnies trangres aura un effet ngatif sur la culture hatienne

B6

B7

B8

B9

B10

C15 C16

C17

C18

C19 C20

C21 C22 C24

C25 C26 C27

75

DRAFT
Les entreprises hatiennes ne peuvent pas se protger des fluctuations mondiales dans les prix des denres. Sans le soutien des organisations trangres, il sera difficile pour les entreprises hatiennes davoir du succs dans les marchs rgionaux ou les marchs mondiaux. Le Secteur priv dHati a en tte les meilleurs intrts des Hatiens. Les secteurs les plus susceptibles dapporter un dveloppement conomique en Hati au cours des 5 prochaines annes sont (Slectionnez 2): ___ Assemblage/Textile ___ Fruit ___ Aquaculture ___ levage ___ Construction ___ Tourisme ___ TIC / Tlcommunications 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK ___ Artisanal / Musique ___ Banque / Finance ___ Riz ___ Caf ___ Cacao ___ Industrie Canne ___ Autre ________________
C31 C28

C29

C30

Veuillez dcrire, dans vos propres mots, une situation o le secteur public et le secteur priv ont travaill ensemble avec succs (100 mots ou moins) :
C32

3. Climat des Affaires


Quelle est limportance des facteurs suivants sur la croissance des affaires au cours des prochaines annes ?
SOYEZ LIBRE DUTILISER LCHELLE ENTIERE

1 signifie pas du tout un problme 2 signifie pas un problme en gnral 3 signifie plutt pas un problme 4 signifie neutre
Demande locale pour votre produit ou votre service

5 signifie plutt un problme 6 signifie un problme en gnral 7 signifie un grave problme DK signifie je ne sais pas
Pas un problme 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Neutre 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Un grave problme 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14

Comptition avec dautres entreprises locales pour la clientle Comptition avec les entreprises trangres pour la clientle Rglements de la Douane et du Commerce Code du travail Force de travail non duque Accs aux prts et leurs cots pour les entreprises Taux fiscaux DGI Incertitude des politiques conomiques et rgulatrices Procdures dobtention de licence et de permis de travail Politique et rglements sur lenvironnement Rglement de conflit et arbitrage Fonctionnement des Tribunaux

76

DRAFT
Crime Corruption Accs llectricit et cot Accs lEau et cot Accs au Transport et cot Accs aux Tlcommunications et cot Disponibilit foncire et cot Cot de la valeur ajoute aux produits Autre veuillez spcifier _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK D15 D16 D17 D18 D19 D20 D21 D22 D23

2.

Crdit et investissement (Secteur priv seulement)


Quelle est limportance des facteurs suivants laccs au crdit? Veuillez utiliser la mme chelle que la section prcdente.
Pas un problme Neutre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Un grave problme 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK 5 6 7 DK F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

Taux dintrt Manque de gage (garantie pour le prt) Manque dun plan daffaires dtaill ou dun plan dinvestissement Manque de comprhension des affaires de la part des banques Manque dinformation sur les produits financiers disponibles Disponibilit limite de crdit-bail La compagnie a dpass sa limite de crdit Taux dintrt exorbitants demands par les prteurs Autre veuillez spcifier

Quelles sources de financement avez-vous utilises pour financer votre entreprise? (Secteur priv seulement)
Veuillez cocher toutes celles que vous avez utilises Emprunter de largent des amis Groupes dpargne Coopratives dpargne et de crdit Institutions de micro-finance Prts de banques commerciales Crdit-bail Autre veuillez spcifier . Quel est le taux dintrt? % par an
F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16

3.

Profil des PME (Secteur priv seulement)


O passez-vous le plus de temps ? Durant les 3 dernires annes, les profits de ma compagnie ont: ___ Dans mon entreprise ___ Runions lextrieur ___ Diminu ___ Sont rests pareils ___ Travaillant avec des partenaires ___ Lgalisant des documents ___ Augment
P1 P2

77

DRAFT
___ Oui ___ Non ___ Bouche oreille ___ Radio ___ Brochures ___ Sminaires Les PME ont entendu parler des groupes suivants ___ SOFIDHES qui offrent des services et une assistance technique ___ Mathias Pierre aux entreprises : ___ Groupe Croissance Exportez-vous un des produits de votre entreprise? ___ Oui Importez-vous personnellement des produits ou du ___ Oui matriel brut pour votre production ? ___ Non Quel type de formation les PME dsirent-elles le ___ Gestion Ressources plus ? humaines ___ Gestion des Oprations gnrales Seriez-vous laise partager des informations sur vos recettes avec des conseillers externes? Les PME entendent surtout parler des opportunits de services de dveloppement daffaires (programmes officiels dassistance technique par : Les services dappui aux affaires et lassistance technique seront la cl du succs du secteur priv hatien Voulez-vous recevoir une formation & assistance externe? Quels types dinstitutions conviennent le mieux pour assister les PME (Slectionnez les 3 premires)
P3

___ Presse ___ TV ___ Je ne connat pas ces services

P4

P5

___ Non

P6 P7 P8

A qui demandez-vous une assistance pour amliorer vos oprations ?

A qui sadressent les hommes/femmes daffaires lorsquils/elles ont des problmes dans leurs entreprises ?

Combien demploys avez-vous? Quel est votre revenu annuel?

___ Trs Vrai ___ Vrai ___ Neutre ___ Oui ___ Non ___ Banques ___ Agences multilatrales ___ ONG ___ Le gouvernement ___ Chambres de Commerce ___ Associations industrielles ___Hommes/Femmes dAffaires ___ Amis et Famille ___ ONG ___ Organisation de recherche ___ Collgues / Associs publique ou prive ___ Autres firmes ___ Agences daide internationale professionnelles (ex. Banque Mondiale, (Banques, etc.) USAID, etc.) ___ Associations Industrielles/ Chambres ___ Universit / institutions dducation avance de Commerce ___ Consultants daffaires ___ poux/pouse ___ Banquiers ___ Vieux Amis ___ ONG ___ Autres hommes/femmes ___ Gouvernement daffaires ___Autre, veuillez spcifier ___ Fournisseurs & Clients Inscrire le nombre demploys que vous avez: _____________ ___ Plus de 1 million $US ___ Entre 50 000 et 250 000 $US ___ Entre 500 000 et 1 million $US ___ Entre 250 000 et 500 000 US$ ___ Moins de 50 000 $ US

___ Marketing ___ Leadership / Gestion ___ Toutes les autres formations ___ Finance & Comptabilit ___ Faux ___ Trs Faux

P9

P10 P11

P12

P13

P14 P15

4.

TIC (Secteur priv seulement)


Combien dordinateurs fonctionnent dans votre entreprise? Combien dordinateurs fonctionnent dans votre entreprise, avec accs linternet? Combien de lignes tlphoniques fixes fonctionnent dans votre entreprise? Je ne sais pas P16 Je ne sais pas P17 Je ne sais pas P18

78

DRAFT
Combien de tlphones mobiles ont vos employs? Je ne sais pas P19

Que pensez-vous de la technologie et comment lutilisez-vous dans votre vie personnelle et dans votre travail.
Pas du tout daccord Les personnes travaillant en Hati ont le savoir et les capacits ncessaires pour utiliser la technologie de manire effective. La technologie est un outil important de dveloppement. Linternet nest pas important pour moi dans mon travail quotidien. Linternet vaut son cot. 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 Tout fait daccord
P20

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7
P21 P22 P23

Veuillez dcrire, dans vos propres mots, ce que vous pensez quHati sera dans 10 ans (100 mots ou moins) :
P24

4. La Diaspora hatienne
Comme pour les questions prcdentes, veuillez indiquer votre accord ou dsaccord chacune des affirmations suivantes. Encerclez le chiffre appropri pour chaque ligne.
SOYEZ LIBRE DUTILISER LCHELLE ENTIERE

1 signifie pas daccord du tout 2 signifie pas daccord en gnral 3 signifie plutt pas daccord 4 signifie ni daccord ni pas daccord

5 signifie plutt daccord 6 signifie daccord en gnral 7 signifie compltement daccord DK signifie je ne sais pas
Pas daccord Daccord
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8

Je partage souvent des ides daffaires avec les amis et la famille dans la Diaspora hatienne La Diaspora hatienne devrait servir principalement de source de transfert dargent en Hati La Diaspora hatienne reprsente un grand potentiel de march pour les exportations hatiennes Le lien avec la Diaspora hatienne est principalement familial et informel Le lien avec la Diaspora hatienne offre des opportunits de partenariats daffaires, relations commerciales et transferts dinformation La Diaspora hatienne devrait jouer un rle plus important dans le processus de dveloppement conomique dHati Les membres de la Diaspora hatienne demandent plus dinformation sur les opportunits dinvestissement en Hati Plusieurs membres de la Diaspora hatienne sont prts investir en Hati

1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK 1 2 3 4 5 6 7 DK

79

DRAFT

5. Antcdents
Qu'est-ce qui dcrit mieux le type dorganisation pour laquelle vous travaillez ou tudiez? (Si vous travaillez pour plus dune organisation, citez celle qui prend le plus de votre temps) Si vous avez une entreprise, quel est le type de votre entreprise ? Votre premier lieu de travail Qu'est-ce qui dcrit mieux votre position dans lorganisation que vous avez dcrite ci-dessus ? Niveau dducation (slectionnez le plus lev) ___ Gouvernement (exclure les entreprises paratatiques) ___ Entreprise du secteur priv ___ Association du secteur priv ___ Entreprise paragouvernementale ___ Universit ___ Agriculture / levage ___ Assemblage / Textile ___ Construction ___ Port-au-Prince ___ Cap-Hatien ___ Propritaire/ Directeur / PDG ___ Manager / gestionnaire ___ Professionnel ___ Primaire ___ Secondaire ___ Un peu duniversit ___ Diplm universitaire ___ 20-29 ___ 30-39 ___ 40-49 ___ Fminin aucun Moins de 2 mois ___ La presse ___ Organisation non gouvernementale ___ Partenaire de dveloppement ou bailleurs de fonds ___ Organisations Religieuses ___ Autre (prciser) ______________ ___ Tourisme ___ Banque / Finance ___ Autre __________ ___ Cayes ____Port de Paix ___ Jacmel ___ Personnel dadministration ___ Autre __________________ ___ Diplme ___ cole technique ___ Autre __________________ ___ 50-59 ___ 60 ou plus ___ Masculin 3-12 mois 1 an ou plus
K8 K9 K1

Z 1

K2

K3 K4

Z 3

K5

Z 3

ge

K6

Z 4

Sexe

K7

Z 5

Combien de temps avez-vous pass ltranger durant les 10 dernires annes? Dans quel/quels pays avez-vous pass ce temps?

80

DRAFT

Annexe 7 Rsultats complets denqute sur la comptitivit


Rsultats du Sondage sur la Comptitivit dHaiti Agenda

Antcdents et Pool des Personnes Interroges

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens

Segments des Attitude de Comptitivit

Climat des Affaires

Portrait des PME

Messages Potentiel pour la Campagne de Communication

2007 OTF Group, Inc.

Vision partage pour une Hati comptitive Rsultats du Sondage sur la Comptitivit Antcdents des Interroges
Type dOrganisation Entreprise du Secteur Prive Universite Gouvernement ONG Association du Secteur Prive Entreprise Paraetatique Organisation Religeuse Partenaire de Developpement La Presse Autre Syndicat Communaute / Sociale
48
Professionnel

Niveau dducation
313
20 - 29 Manager / Gestionnaire Etudiant Staff Administratif

Age
31% 23% 24% 17% 4%

151 104

67 78 96 137 287

30 - 39 40 - 49 50 - 59 60+

33 30 29 13 10 9 4 4

Proprietaire / Directeur

Rpartition Gographique
Port-au-Prince Grand Nord Sud Ouest Sud Est Autre

Sexe
362

155 103 79 53

Female 19%

Male 81%

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

81

DRAFT
Rsultats du Sondage sur la Comptitivit dHaiti Agenda

Antcdents et Pool des Personnes Interroges

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens

Segments des Attitude de Comptitivit

Climat des Affaires

Portrait des PME

Messages Potentiel pour la Campagne de Communication

2007 OTF Group, Inc.

Rsultats du Sondage sur la Comptitivit d Haiti Syntse


Etat dEsprit des Leaders Haitiens Grande mfiance entre tous les segments de la socit Seulement 14% des leaders pensent que le Secteur Priv devrait tre le moteur de la prosprit conomique en Haiti 58% des personnes interroges pensent que la main doeuvre bon march est la cl de la comptitivit Climat des Affaires Corruption et crime sont perus comme les premires contraintes du secteur des affaires Mauvaises infrastructures ( lectricit et accs leau) sont des contraintes transversales pour tous les types dentreprises Portrait des PME La majorit des PME se dbattent en Haiti et connaissent une baisse de revenus Les PME se dirigent principalement vers les rseaux informels dassistance, ont trs peu de connaissance des services dassistance formels et des options de financement en Haiti Manque dune main doeuvre qualifie comme lune des plus grandes contraintes la croissance conomique dHaiti

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
5 2007 OTF Group, Inc.

82

DRAFT
Vision partage pour une Hati comptitive Qui devrait assurer la prosprit conomique des citoyens haitiens?
En Gnral
Le Gouvernement La Population en Gnral Le Secteur Priv Autres Les Syndicats Les Agences Internationales

Le Secteur Priv

63% 14% 12% 6% 3% 2%

Le Gouvernement La Population en Gnral Le Secteur Priv Autres Les Syndicats Les Agences Internationales

64% 13% 15%

La majorit des personnes interroges pense que le Gouvernement est lagent principal de la prosprit ECONOMIQUE dHaiti Dans lensemble, seulement 12% ont slectionn le secteur priv comme leader du changement conomique en Haiti. Les tudiants, prochains leaders dHaiti, sont ceux qui croient le moins dans le rle du secteur priv comme leader du changement conomique. 93% des personnes interroges pensent que durant les cinq prochaines anne Haiti a besoin de plus de dveloppementdurable que daugmentation de laide humanitaire

4% 2% 2%

Gouvernement
Le Gouvernement La Population en Gnral Le Secteur Priv Autres Les Syndicats Les Agences Internationales

tudiants
74%
Le Gouvernement La Population en Gnral Le Secteur Priv Autres Les Syndicats Les Agences Internationales

67% 17% 7% 5% 3% 1%

6% 10% 8% 3% 0%

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Vision partage pour une Hati comptitive Comment Haiti se superpose-t-elle contre le Rwanda et lAfghanistan?
% divergence des resultats dHaiti
Dans cinq ans, le citoyen moyen aura une meilleure qualit de vie quaujourdhui

Haiti souffre peut-tre dun manque despoir disproportionn

Dans cinq ans, la majorit des entreprises hatiennes seront beaucoup plus comptitives sur le march mondial que maintenant

Je peux faire confiance mes concitoyens

Pour les cinq prochaines annes, Haiti a besoin de plus de dveloppement durable (ex. institutions, formation, etc) Pour les pays en voie de dveloppement, l'accs la main d'uvre bon march et aux ressources naturelles est la cl de la comptitivit internationale

+
Rwanda Afghanistan
0%
7

Les pays ne peuvent pas rechercher la croissance et lquit en mme temps

Haiti est au-devant de la scne dans certains domaines

-50%
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752 OTF Group National Competitiveness Survey, Afghanistan, 2004 OTF Group National Competitiveness Survey, Rwanda, 2001

50%
2007 OTF Group, Inc.

83

DRAFT
Vision partage pour une Hati comptitive Confiance et Capital Social
Il existe un manque de confiance gnralis parmi les personnes interroges
De manire gnrale, pensez-vous quil es possible de faire confiance vos concitoyens ou quon ne saurait tre trop prcautionneux en traitant daffaires avec eux ? Dpartition des Rponses (slectionnez une) 39%
Peut faire confiance

61%
Ne saurait tre trop prcautionneux

Distribution of Responses (1 to 7 scale) Il existe une grande confiance entre le gouvernement et le secteur priv Le gouvernement pense aux meilleurs intrts des Hatiens Le Secteur Priv dHati pense aux meilleurs intrts des Hatiens Les compagnies qui se partagent de nombreuses informations perdent de leur comptitivit 16% 10% 74%

Mean 2.2

20%

12%

68%

2.4

25%

12%

63%

2.6

35%
Daccord (5-7)

10%
Neutre (4)

55%
Pas daccord (1-3)

2.3

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Vision partage pour une Hati comptitive Divergences dopinion sur les facteurs de Comptitivit, par segment
PauP
Firmes Intern. menacent la culture locale (3.0) Gouv. devrait directement contrler certaines compagnies (4.5) Cibler Plus Court Terme (3.7) Dgradation environnementale court terme est acceptable (3.34) Cibler Facteur de Base (4.3)

Provinces

Secteur Priv

Govt

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

Dans lensemble, les personnes interroges dans les provinces ont de plus grandes divergences dopinion sur les objectifs noncs pour Haiti
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

84

DRAFT
Vision partage pour une Hati comptitive Divergences dopinion - Changement et Confiance
PauP
Confiance lgard de vos concitoyens (2.7) Grande confiance entre gourvernement et secteur priv (2.2) Secteur priv reticent au changement (3.88)

Provinces

Secteur Priv

Govt

tudiants

Secteur public rticent au changement (4.26) Les entreprises prives ont les comptences ncessaiers (4.17) Les responsables du gvt ont les comptences ncessaiers (4.17)

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

Le secteur public-priv a beaucoup plus de divergences dopinion sur les questions relatives au changement et la comptence
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Accroitre la Prosprit dHati Divergences dopinion Dtermination personnelle et Espoir


PauP
Peut pas etre competitive avec faibles conditions (4.9) Dans 5 ans, meilleure qualit de vie (2.4)

Provinces

Secteur Priv

Govt

tudiants

Peut avoir influence sur dcisions du gvt (4.03) Cityoyen moyen a un impact sur lenvironnement (4.7)

Entreprises haittiennes ne peuvent pas se protger des fluctuations mondiales (3.9)

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

-0.5

0.5

Personnes interroges dans les provinces se sentent moins capables de crer le changement et ont, par consquent, moins despoir que les autres segments
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

85

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Agence and Indpendance
Les Leaders sont proccups par la capacit des entreprises dHaiti dtre comptitives sur les marchs internationaux

Question du Sondage
Les entreprises hatiennes ne peuvent pas se protger des fluctuations mondiales sur le prix des denres

Rpartition des Rponses (chelle 1 7) 57% 12% 31%

Moyenne 3.9

Sans le soutien des organisations trangres, il sera difficile pour les entreprises hatiennes davoir du succs sur les marchs rgionaux ou les marchs internationaux

52%

11%

37%

3.8

Les entreprises individuelles ne peuvent pas tre comptitives avec de faibles conditions conomiques
Daccord (5-7)

74%
Neutre (4)

7%

19%

4.9

Pas daccord (1-3)

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Vision du Futur


Il existe un norme manque de confiance chez la plupart des leaders interrogs qui pensent quil y aura trs peu de changement positif dans les cinq prochaines annes

Question du Sondage

Rpartition des Rponses (1 to 7 scale)

Moyenne

Dans cinq ans, le citoyen hatien moyen aura une meilleure qualit de vie quaujourdhui

27%

16%

57%

2.4

Dans cinq ans, la majorit des entreprises hatiennes sera beaucoup plus comptitive sur le march international que maintenant

31%

17%

52%

2.5

Daccord (5-7)

Neutre (4)

Pas daccord (1-3)

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

86

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Le court terme
Si nous ne mettons pas la main la pte, ce sera la catastrophe - Secteur Priv

Choix controverss sur ce quil faut faire en premier. Cependant, la majorit saccorde sur lide que la solution doit venir de lintrieur et quelle doit tre durable.
Question du Sondage
Tous les segments de la population doivent arriver un consensus sur la vision dHati avant que le pays aille de lavant Rpartition des Rponses (chelle de 1 7 ) 84% Moyenne 5.4

5% 11%

Le Gouvernement dHati na pas le luxe de rflchir sur une conomie durable; nous avons besoin de rsultats immdiats

45%

11%

45%

3.7

A court terme, la pollution et la dgradation environnementale sont des prix acceptables payer pour une croissance conomique rapide

41%
Daccord (5-7)

10%
Neutre (4)

49%
Pas daccord (1-3)

3.3

Pour les cinq prochaines annes, Haiti a besoin de plus de


Aide Humanitaire (ex. Nourriture, logement, etc) 5% 2% 93% Dveloppement durable (ex. Institutions, formation, etc)

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Collaboration et Comptition


Les leaders pensent quune collaboration entre les entreprises est possible bien que quelques-uns dentre eux sont proccups par une perte davantage comptitif
Question du Sondage
Lorsque possible, les compagnies devraient organiser des sances de formation conjointes avec leurs concurrents Rpartition des Rponses (chelle de 1 7) Moyenne

62%

13%

25%

4.3

Il est possible que les compagnies hatiennes collaborent et rivalisent en mme temps

75%

9%

15%

4.8

Les compagnies qui partagent beaucoup dinformation entre elles perdent de leur comptitivit

35%
Daccord (5-7)

10%
Neutre (4)

55%
Pas daccord (1-3)

3.1

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

87

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Corruption & Crime
La corruption et le crime sont classs comme tant les plus grands obstacles la croissance conomique dHaiti et seulement 50% ont lespoir quun changement est possible.
Rpartition des Rponses (chelle de 1 7) Corruption Quelle est limportance des facteurs suivants sur la croissance des affaires au cours des prochaines annes ? Crime
Pas grave (5-7)

Moyenne 6.0

91%

3% 6%

89%
Neutre (4)

5%6%
Pas un problme (1-3)

5.8

Il y aura toujours beaucoup de corruption dans mon pays

36%
Daccord (5-7)

14%
Neutre (4)

50%
Pas daccord (1-3)

3.3

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Opinions sur le gouvernement


Malgr la faible opinion des Haitiens sur leur gouvernement, ils sentent que le gouvernement les coute
Question du Sondage
Le gouvernement pense aux meilleurs intrts des Hatiens Rpartition des Rponses (chelle 1 7) Moyenne

20%

12%

60%

2.4

Les responsables du gouvernement ont les comptences ncessaires pour jouer leur rle dans la prosprit dHati

48%

11%

41%

4.0

Le citoyen moyen peut avoir une influence sur les dcisions du gouvernement
Daccord (5-7)

59%
Neutre (4)

12%

29%
Pas daccord (1-3)

3.7

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

88

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Approches somme-zro la cration de la richesse
Plusieurs leaders pensent encore que la cration de la richesse se base sur des facteurs facilement reproduisibles et sur la contribution dune main doeuvre de base/exploitable
Survey Question
Beaucoup dentreprises se contentent simplement dimiter leurs concurrents et de profiter de leur succs Rpartition des Rponses (chelle de 1 7) Moyenne

69%

10%

21%

4.3

Pour les pays en voie de dveloppement, l'accs la main d'uvre bon march et aux ressources naturelles est la cl de la comptitivit internationale

58%

12%

30%

4.0

Les pays ne peuvent pas rechercher la croissance et lquit en mme temps

29%
Daccord (5-7)

15%
Neutre (4)

55%
Pas daccord (1-3)

2.7

Les leaders ne semblent pas prts prendre des risques et innover et se contentent de suivre ce que font les autres
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Business et Culture Haitienne


Il existe peu de tension sur les questions de rgulations, genre, rles, ducation et prsence trangre.

Question du Sondage
La prsence de compagnies trangres aura un effet ngatif sur la culture hatienne

Rpartition des Rponses (chelle 1 7) 30% 11% 59%

Moyenne

3.0

Les hommes sont mieux qualifis que les femmes pour russir dans certains postes dune organisation hatienne

29%

11%

60%

2.9

Quelques entreprises hatiennes donnent trop de formation leurs employs

16%

8%
Neutre (4)

76%
Pas daccord (1-3)

2.0

Daccord (5-7)

Les leaders dHaiti sont rceptifs la formation et lducation


SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

89

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Le Rle du Gouvernement
Les personnes interroges veulent voir le gouvernement protger lenvironnement et faciliter les exportations au lieu de prendre ou de continuer prendre un rle protectioniste potentiellement improductif Politiques du gouvernement devraient
Prioriser la scurit environnementale Rpartition des Rponses (chelle 1 7) 96% Moyenne 1% 6.3 2%

Prioriser la promotion des exportations Le Gouvernement dHati devrait subventionner certains secteurs rentables Traiter toutes les provinces de la mme manire Le Gouvernement dHati devrait rguler les prix dans certaines industries Se concentrer sur des politiques qui appuient le Secteur Priv Prioriser la substitution des importations
Daccord (5-7) SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752

87%

4% 9%

5.8

86%

4%10%

5.6

76%

5%

20%

5.3

81%

5% 14%

5.2

67%

8%

25%

4.7

69%
Neutre (4)

9%

22%

4.6

Pas daccord (1-3)

2007 OTF Group, Inc.

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Le Rle du Gouvernement


Politiques du Gouvernement devraient..
Question du Sondage
Le Gouvernement dHati devrait imposer des taxes substantielles pour limportation dans certaines industries cls Rpartition des Rponses (chelle 1 7) Moyenne

65%

12%

22%

4.5

Le Gouvernement dHati devrait traiter quitablement les entreprises trangres et locales

62%

9%

29%

4.4

Le Gouvernement dHati devrait tre propritaire ou devrait directement contrler certaines entreprises

57%

9%

34%

4.2

Redistribuer la richesse des plus aiss aux moins aiss

20%

8%
Neutre (4)

71%
Pas daccord (1-3)

2.4

Daccord (5-7)

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

90

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Le rle de la Diaspora Haitienne
Les leaders haitiens sont tous daccord que sa diaspora pourrait jouer un grand rle dans le dveloppement du pays
Question du Sondage
La Diaspora Hatienne devrait jouer un rle plus important dans le processus de dveloppement conomique dHati Rpartition des Rponses (chelle 1 7) 93% 3% 4%

La Diaspora Hatienne reprsente un grand potentiel de march pour les exportations hatiennes

83%

6% 10%

Le lien avec la Diaspora Hatienne offre des opportunits de partenariats daffaires, relations commerciales et transferts dinformation

83%

6% 11%

Les membres de la Diaspora Hatienne demandent plus dinformation sur les opportunits dinvestissement en Hati
Daccord (5-7)

81%

8% 11%

Neutre (4)

Pas daccord (1-3)

Si la diaspora haitienne doit jouer un rle important dans le dveloppement dHaiti, elle aura besoin de meilleures informations sur les opportunits SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, dinvestissement GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752 Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens Le rle de la Diaspora Haitienne
La diaspora haitienne est une ressource inexploite et actuellement lie Haiti par des canaux informels qui dpendent du transfert dargent
Question du Sondage
Plusieurs membres de la Diaspora Hatienne sont prts investir en Hati Rpartition des Rponses (chelle 1 7) 81%

2007 OTF Group, Inc.

7% 12%

Je partage souvent des ides daffaires avec les amis et la famille dans la Diaspora Hatienne

73%

7%

20%

Le lien avec la Diaspora Hatienne est principalement familial et informel

72%

10%

18%

La Diaspora Hatienne devrait servir principalement de source de transfert dargent en Hati

42%
Daccord (5-7)

10%
Neutre (4)

49%
Pas daccord (1-3)

Si la diaspora haitienne est en effet disposer investir en Haiti, des relations plus formelles doivent tre tablies avec elle
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

91

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders dHaiti Environnement et Dveloppement Economique
Plusieurs leaders voient la durabilit environnementale comme la priorit des priorits pour Haiti mais beaucoup acceptent de sacrifier lenvironnement pour des avantages conomiques court terme.
Question du Sondage
Les politiques de Gouvernement dHaiti devraient prioriser la scurit environnementale Rpartition des Rponses (chelle 1 7) 96% Moyenne 1% 6.3 2%

Le citoyen moyen a un impact sur lenvironnement

76%

5%

19%

4.7

A court terme, la pollution et la dgradation environnementale sont des prix acceptables payer pour une croissance conomique rapide

41%
Daccord (5-7)

10%
Neutre (4)

49%
Pas daccord (1-3)

3.3

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Attitudes et Croyances des Leaders dHaiti Culture Haitienne, Auto-Dtermination & Promptitude au Changement
Les leaders haitiens ont un grand sens de lauto-dtermination bien que plusieurs pensent quen gnral Haiti nest pas prt pour un changement
Auto-Dtermination
Le citoyen moyen a un impact sur lenvironnement Le citoyen moyen peut avoir une influence sur les dcisions du gouvernement Les leaders hatiens sont capables dinfluencer les agendas de dveloppement international des bailleurs 59% 50% Rpartitio des Rponses (chelle 1 7) 76% 12% 14% 5% 19% 29% 36% Moyenne 4.7 4.0 3.6

Promptitude au Changement
Les entreprises prives ont les comptences ncessaires pour jouer leur rle dans la prosprit dHati Le secteur public dHati est rticent au changement 59% 59% 53% 48%
Daccord (5-7)

11% 13% 11% 11%


Neutre (4)

30% 27% 36% 41%


Pas daccord (1-3)

4.1 4.2 3.8 3.7

Le secteur priv dHati est rticent au changement Les responsables du gouvernement ont les comptences ncessaires pour jouer leur rle dans la prosprit dHati

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

92

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders dHaiti Niveau de contentieux varie au long des diffrentes lignes sociologique
Bien que certains groupes dmographiques semblent avoir des points de vue similaires, dautres ont plusieurs points de divergence.
Nombre de questions partages dans le sondage tout au long des diffrentes dmographiques
15 15

12 11 11 10 8 7 7 6 6 5 4 2 1

Organisation Religeuse

Universite

Partenaire de Developpement

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Attitudes et Croyances des Leaders dHaiti 7 points contentieux


Les leaders haitiens sont partags sur un nombre de points relatifs limpulsion dun esprit comptitif
Rpartition des Rponses (chelle 1 7 ) Pour les pays en voie de dveloppement, l'accs la main d'uvre bon march et aux ressources naturelles est la cl de la comptitivit internationale Le Gouvernement dHati devrait tre propritaire ou devrait directement contrler certaines entreprises 58% 12% 30% Moyenne 4.0

Entreprise du Secteur Prive

57%

9%

Gouvernement

34%

Port-au-Prince
4.2 3.7 3.8 3.1 3.3 3.0
2007 OTF Group, Inc.

Provinces

ONG

Age: 20 - 29

Age: 30 - 39

En General

Les responsables du gouvernement ont les comptences ncessaires pour jouer leur rle dans la prosprit dHati Le Gouvernement dHati na pas le luxe de rflchir sur une conomie durable; nous avons besoin de rsultats immdiats Les compagnies qui partagent beaucoup dinformation entre elles perdent de leur comptitivit A court terme, la pollution et la dgradation environnementale sont des prix acceptables payer pour une croissance conomique rapide La prsence de compagnies trangres aura un effet ngatif sur la culture hatienne

48%

11%

Age: 50 - 59

Age: 40-49

41%

45%

11%

45%

41%

10%

49%

41%

10%

49%

30%
Daccord (5-7)

11%
Neutre (4)

59%
Pas daccord (1-3)

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752

93

La Presse

Age: 60+

DRAFT
Attitudes et Croyances des Leaders dHaiti 7 points daccord
Les leaders haitiens sont daccord sur un nombre de points relatifs limpulsion dun esprit comptitif.
Rpartition des Rponses (chelle 1 7) 96% Prioriser la scurit environnementale 1% 2%

Prioriser la promotion des exportations Tous les segments de la population doivent arriver un consensus sur la vision dHati avant que le pays aille de lavant Traiter toutes les provinces de la mme manire

87%

4% 9%

84%

5% 11%

76%

5%

20%

Il est possible que les compagnies hatiennes collaborent et rivalisent en mme temps

75%

9%

15%

Il est possible que les compagnies hatiennes collaborent et rivalisent en mme temps Quelques entreprises Hatiennes donnent trop de formation leurs employs

75%

9%

15%

16%

8%
Neutre (4)

76%
Pas daccord (1-3)

Daccord (5-7)

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752
2007 OTF Group, Inc.

Rsultats du Sondage sur la Comptitivit dHaiti Agenda

Antcdents et Pool des Personnes Interroges

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens

Segments des Attitude de Comptitivit

Climat des Affaires

Portrait des PME

Messages Potentiel pour la Campagne de Communication

29

2007 OTF Group, Inc.

94

DRAFT

Sondage des Attitudes Quatre segments dattitudes existent en Hati en termes de comptitivit

Comparatif

Source dAvantage

Comptitif

Urgent

3 2 1

Besoin du Changement Immdiat

31%

Besoin de 0 Changement
-1 -2 -3

30%

7%

Avantage Comparatif Suiveurs Prudents

32%

Avantage Comptitif

Non-Urgent
-4 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

= 20% des rpondants

Note: N=561 pour segments originels, N=752 for Haiti. Source: Segment definitions based on 1998 Monitor Company Surveys: El Salvador, Bermuda, United States, Palestinian Authority; Haiti data analyzed based on the segments from the previous four survey sets.

2007 OTF Group, Inc.

Rsultats du Sondage sur la Comptitivit dHaiti Agenda

Antcdents et Pool des Personnes Interroges

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens

Segments des Attitude de Comptitivit

Climat des Affaires

Portrait des PME

Messages Potentiel pour la Campagne de Communication

31

2007 OTF Group, Inc.

95

DRAFT
Vision partage pour une Hati comptitive Dfis pour les entreprises haitiennes En premier, Crime & Corruption
Pourcentage dentreprises classant chaque problme comme une contrainte majeure
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Crime Accs aux prts et leurs cots pour les entreprises Cot de la valeur ajoute aux produits Rglement de conflit et arbitrage Procdures dobtention de licence et de permis de travail Demande locale pour votre produit ou votre service Comptition avec les entreprises trangres pour la clientle Code du Travail Corruption Taux fiscaux Incertitude des politiques conomiques et rgulatrices Accs aux Tlcommunications et cot Comptition avec dautres entreprises locales pour la clientle Force de travail non duque Disponibilit foncire et cot Fonctionnement des Tribunaux Accs lElectricit et cot Rglements de la Douane et du Commerce Accs au Transport et cot Politique et rglements sur lenvironnement

Industrie

Services

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

Actions de Promotion des Entreprises La corruption, le crime et lincertitude mergent comme principales contraintes
Contraintes Transversales
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Corruption Crime Incerti tude lectri Main Credit cit doeu vre

100% 80% 60% 40% 20% 0%


Manufacture Services

Divergences entres les manufacturiers et les services

Fiscalit Code du travail Procedures Tribunaux Douane

Plus de 85% des rpondants identifient la corruption et le crime comme principales contraintes Laccs l lectricit, labsence de main duvre qualifie et le crdit augmentent le cout des affaires
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313

En gnral, les services semblent plus affectes par les contraintes que les manufacturiers Les procdures, les tribunaux et la fiscalit sont cits comme de plus grandes contraintes pour les services
2007 OTF Group, Inc.

96

DRAFT
Accroitre la Prosprit dHati Dfis pour les entreprises haitiennes, par province
Province du Sud-est dit que le fonctionnement des tribunaux reprsente un dfi majeur, une opinion diffrente de celle du reste du pays
3 Plus Grands Dfis pour Province du Nord 3 Plus Grands Dfis pour Sud-ouest Fonctionnement des Tribunaux Electricit Eau Incertitude des politiques Electricit Eau

3 Plus Grands Dfis pour Port-au-Prince Electricit Eau Force de Travail

3 Plus Grands Dfis pour Sud-est Force de Travail Electricit Eau


2007 OTF Group, Inc.

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313

Dfis des entreprises haitiennes Entreprises de diffrente taille ont diffrentes contraintes prioritaires
Manque dune main doeuvre duque et incertitudes politiques sont les principales contraintes pour les grandes entreprises tandis que laccs llectricit sont les plus grandes pour les petites entreprises.
Micro 0-3 employs PME 3-24 employs Grandes Entreprises 24+ employs

Accs lElectricit et cot

5.7

Accs lElectricit et cot

5.3

Incertitude des politiques conomiques et rgulatrices

5.2

Accs lEau et cot

5.3

Accs lEau et cot

4.9

Force de travail non duque

5.2

Accs au Transport et cot

5.2

Force de travail non duque

4.8

Accs lElectricit et cot

4.8

n=70

n=179

n=26
2007 OTF Group, Inc.

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313

97

DRAFT
Dfis des entreprises haitiennes Accs llectricit est un problme transversal dans tous les secteurs
Bien que la plupart des secteurs ont des contraintes similaires, ils les classifient diffremment
Agriculture Tourisme Construction

Accs lElectricit et cot

5.2

Cot de la valeur ajoute aux produits

5.7

Incertitude des politiques conomiques et rgulatrices

6.2

Incertitude des politiques conomiques et rgulatrices

4.8

Accs lElectricit et cot

5.6

Accs lElectricit et cot

6.2

Accs lEau et cot

4.7

Fonctionnement des Tribunaux

5.3

Fonctionnement des Tribunaux

6.1

n=129

n=25

n=19

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

Rsultats du Sondage sur la Comptitivit dHaiti Agenda

Antcdents et Pool des Personnes Interroges

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens

Segments des Attitude de Comptitivit

Climat des Affaires

Portrait des PME

Messages Potentiel pour la Campagne de Communication

37

2007 OTF Group, Inc.

98

DRAFT
Vision partage pour une Hati comptitive Portrait des PME en Haiti Environnement des PME
50%

84.2%

O passez-vous le plus de temps?

12.0% 2.5%
0%

1.4%
Travaillant avec des partenaires Lgalisant des documents

Dans ma compagnie

Runions l'extrieur

Durant les 3 dernires annes, les profits de ma compagnie ont:

Seriez-vous laise partager des informations sur vos recettes avec des conseillers externes?

17%

20%

63%

69%

31%

Augment

Sont rests pareils

Diminu

Oui

Non

Majorit des leaders des PME passent leur temps dans leurs entreprises lorsquils ne travaillent pas avec leurs partenaires lextrieur Ils pensent quils sont toujours un stade de survie bien quils semblent tre relativement ouverts partager ce qui se passe dans leurs entreprises avec des personnes auxquelles ils ne font pas confiance
2007 OTF Group, Inc.

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313

Vision partage pour une Hati comptitive Portrait des PME en Haiti Environnement des PME
Entreprises utilisent, ou pas du tout, des rseaux informels dinformations et sont en gnral peu informes des opportunits de services de dveloppement
50% 40% 30% 20% 10% 0%

Les PME entendent surtout parler des opportunits de services de dveloppement via:
30.8% 28.3% 25.9% 7.3% 6.6%

0.7%

0.3%

Bouche oreille

Je n'entends pas parler de ces services

Radio

Sminaires

Presse

TV

Brochures

100% 80% 60% 39.3% 40% 20% 0%

Les PME ont entendu parler des groupes suivants qui offrent des services et une assistance technique aux entreprises:

36.4% 23.3% 1.0%

Groupe Croissance

Pas entendu parler

SOFIDHES

Mathias Pierre

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313

2007 OTF Group, Inc.

99

DRAFT

Vision partage pour une Hati comptitive Portrait des PME en Haiti Sources de Conseils
La majorit des leaders daffaires demande dabord une assistance leur famille et aux amis A qui demandez-vous une assistance pour amliorer vos oprations?
60% 53.0%

40%

20% 14.9% 11.4% 6.8% 3.6% 0%


Amis et Famille Collgues / Associs Autres firmes professionnelles Consultants en affaires ONG Agences d'aide internationale

3.6%

Les rseaux informels dassistance dominent en Haiti et trs peu dhommes et de femmes daffaires utilisent les rseaux formels dassistance
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

Vision partage pour une Hati comptitive Portrait des PME en Haiti Besoins de Formation des PME
Type de formation souhaitte par les PME
Marketing
25% 90.0%

Voulez-vous recevoir une formation & assistance externe?


100.0% Non, 12.1%

Gestion des Oprations Gnrales Toutes les autres formations Gestion Ressources Humaines Finance & Comptabilit

24%

80.0% 70.0%

16%

60.0% 50.0%

15% 40.0% 30.0% 11% 20.0%

Oui, 87.9%

Leadership / Gestion

10%

10.0% 0.0%

Les leaders daffaires savent quils ont besoin daide pour dvelopper leurs entreprises et sont ouverts recevoir une formation et une assistance directe en ce sens
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

100

DRAFT
Dfis des entreprises haitiennes Accs au Crdit
Entreprises ont des difficults daccs au crdit dues en partie au manque dinformation sur les produits financiers disponibles et les taux dintrt exhorbitants.
Manque dinformation sur les produits financiers disponibles Taux dintrt exorbitants demands par les prteurs 84% 11% 5%

81%

9% 10%

Disponibilit limite de crdit-bail

77%

12% 12%

Manque de gage (garantie pour le prt)

75%

14% 11%

La compagnie a dpass sa limite de crdit Manque dun plan daffaire dtaill ou dun plan dinvestissement
Un grave problme (5-7)

71%

13%

16%

Haiti pourrait bnficier des Fonds de Garanties pour diminuer les taux dintrt levs et dune meilleure information sur les options financires disponibles.

70%
Neutre (4)

17%

13%

Pas un problme (1-3)

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

Dfis des entreprises haitiennes Rseaux informels de prts


La majorit des entreprises interroges dpendent de prts informels au lieu demprunter de largent des banques.
Question: Which sources of finance have you used to provide funds for your business? Emprunter de largent des amis 34%

Prts de banques commerciales

20%

Autre

19%

Institutions de micro-finance

13%

Coopratives dpargne et de crdit

11%

Groupes dpargne

8%

En labsence doptions formelles et accessibles de prts, les entreprises se tournent vers des rseaux informels pour leurs besoins de financement
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

101

DRAFT
Dfis des entreprises haitiennes Contraintes dInfrastructure
Infrastructure demeure un dfi important en Haiti alors que la plupart des entreprises mentionne laccs llectricit et leau comme leurs principales contraintes

Accs lElectricit et cot

78%

2% 20%

Accs lEau et cot

71%

3%

26%

Accs au Transport et cot

68%

1%

31%

Accs aux Tlcommunications et cot

57%
Un grave problme (5-7)

5%
Neutre (4)

38%
Pas un problme (1-3)

Laccs aux tlcommunications a normment amlior au cours de ces dernires annes mais laccs llectricit en particulier est un problme pour les grandes entreprises
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

Climat des Affaires en Haiti Taux faible dintroduction des TIC


ICT penetration in Haiti is low, with the exception of mobile telephones which have gained significant ground in the last few years.
81.3%

Accs Internet: 17.2% of personnes interroges dans le secteur priv ont rpondu quelles ont accs linternet dans leurs lieux de travail

58.6%

57.3%

Tout

Micro

PME

Grande
25.0%

41.0%

17.9% 11.1% 9.8% 12.6% 7.2% 7.4% 6.8% 9.6% 9.0% 7.1% 4.0%

Employee : Computer Ratio

Employee : Computer with Internet Ratio

Employee : Fixed Line Telephone Ratio

Employee : Mobile Telephone Ratio

Lintroduction des TIC pourrait tre amliore dans le court terme par de meilleurs services de TIC au moyen de la plateforme des tlphones mobiles
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

102

DRAFT
Climat des Affaires en Haiti Perceptions positives vis--vis des TICs
Malgr la faible introduction des TIC, une majorit de personnes interroges a rpondu que la technologie pourrait jouer un rle important dans le processus de dveloppement conomique
Question du Sondage
La technologie est un outil important de dveloppement Rpartition des Rponses (chelle 1 7) 92% 2% 6%

Linternet vaut son cot

54%

21%

25%

Les personnes travaillant en Hati ont le savoir et les capacits ncessaires pour utiliser la technologie de manire effective Linternet nest pas important pour moi dans mon travail quotidien

47%

17%

36%

33%
Daccord (5-7)

11%
Neutre (4)

56%
Pas daccord (1-3)

Il ny a aucun doute que les gens en Haiti pensent que les TIC sont des outils importants, le dfi consiste diffuser leur utilisation en les rendant disponibles et en sassurant que les gens savent les utiliser
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

Portrait des PME Environnement des PME


No of employees Position dans lOrganisation
Manager / Gestionnaire 10%

100% 50% 0% Micro (<3) 25.7%

65.0% 9.3% PME (3-24) Grande (>25)

Etudiant 12%

Proprietaire / Directeur 43%

Owners / Manager Age 32.5% 19.8% 6.5% 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60+

Staff Administratif 14%

40% 20% 0% 20 - 29 15.3%

26.0%

Professionnel 21%

La plupart des compagnies haitiennes sont petites et ont un effectif de 3 24 personnes. La grande majorit des propritaires et directeurs dentreprises ont entre 30 et 49 ans La plupart des entrepises ralise des revenus de moins de US$50,000 par anne.
2007 OTF Group, Inc.

Owners / Manager Age 40% 20% 0%


$1M+ Moins de $50k Entre $250 - 500k Entre $500 - $1M Entre $50 250k

84.8%

8.6%

3.1%

1.6%

1.9%

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313

103

DRAFT
Portrait des PME Environnement des PME
50%

84.2%

O passez-vous le plus de temps?

12.0% 2.5%
0%

1.4%
Travaillant avec des partenaires Lgalisant des documents

Dans ma compagnie

Runions l'extrieur

Durant les 3 dernires annes, les profits de ma compagnie ont:

Seriez-vous laise partager des informations sur vos recettes avec des conseillers externes?

17%

20%

63%

69%

31%

Augment

Sont rests pareils

Diminu

Oui

Non

La plupart des leaders de PME passent leur temps dans lentreprise lorsquils ne travaillent pas lextrieur avec des partenaires Ils sentent toujours un stade de survie bien quils semblent relativement ouverts partager ce qui se passe dans leurs entreprises avec des personnes auxquelles ils ne font pas confiance
2007 OTF Group, Inc.

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313

Portrait des PME Environnement des PME


Les entreprises utilisent, ou pas du tout, des rseaux nformels dinformation et sont trs peu informes des opportunits de services de dveloppement durable
50% 40% 30% 20% 10% 0%

Les PME entendent surtout parler des opportunits de services de dveloppement via:
30.8% 28.3% 25.9% 7.3% 6.6%

0.7%

0.3%

Bouche oreille

Je n'entends pas parler de ces services

Radio

Sminaires

Presse

TV

Brochures

100% 80% 60% 39.3% 40% 20% 0%

Les PME ont entendu parler des groupes suivants qui offrent des services et une assistance technique aux entreprises:

36.4% 23.3% 1.0%

Groupe Croissance

Pas entendu parler

SOFIDHES

Mathias Pierre

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

104

DRAFT
Portrait des PME en Haiti Services Souhaits par les PME
Type de formation desiree par les PME Voulez-vous recevoir une formation & assistance externe?
100.0%

Marketing

25% 90.0%

Non, 12.1%

Gestion des Oprations Gnrales Toutes les autres formations Gestion Ressources Humaines Finance & Comptabilit

24%

80.0% 70.0%

16%

60.0% 50.0%

15% 40.0% 30.0% 11% 20.0%

Oui, 87.9%

Leadership / Gestion

10%

10.0% 0.0%

Les chefs dentreprises savent quils ont besoin de dvelopper leurs entreprises et sont ouvert recevoir une formation et une assistance directe en ce sens
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

Portrait des PME en Haiti Croyance des PME et des Associations


Une majorit de chefs dentreprises demande une assistance leurs parents et amis
A qui demmandez-vous une assistance pour amliorer vos oprations? 60% 53.0%

40%

20%

14.9% 11.4% 6.8% 3.6% 3.6%

0%
Amis et Famille Collgues / Associs Autres firmes professionnelles Consultants en affaires ONG Agences d'aide internationale

Les rseaux dassistance informels prdominent en Haiti et trs peu de chefs dentreprises utilisent des rseaux dassistance formels
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

105

DRAFT
Portrait des PME en Haiti Croyance des PME et des Associations
Quelles institutions sont mieux places pour assister les PME?
Amis et Famille

A qui sadressent les hommes / femmes daffaires lorsquils ont des problmes dans leurs entreprises? 53.0%
Vieux Amis

42.0%

Collgues / Associs

14.9%
Autres hommes/femmes d'affaires

21.6%

Autres firmes professionnelles Consultants en affaires

11.4%
Epoux / Epouse

18.2%

6.8%

ONG

3.6%

Banquiers

9.1%

Agences d'aide internationale

3.6%

Fournisseurs & Clients

6.8%

Les chefs dentreprises nutilisent pas souvent les ressources dassistance professionnelles en dehors des amis/parents /collgues pour essayer de combler leur manque de comptence
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

Portrait des PME en Haiti Importation/Exportation des PME


Exportez-vous un des produits de votre entreprise?
100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Oui, 17.2% Non, 82.8%

Importez-vous des produits pour votre production?


100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Oui, 25.6% Non, 74.4%

Les chefs dentreprises ont beaucoup de contact daffaires ltranger et trs peu dimportation/exportation
SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=313
2007 OTF Group, Inc.

106

DRAFT
Rsultats du Sondage sur la Comptitivit dHaiti Agenda

Antcdents et Pool des Personnes Interroges

Attitudes et Croyances des Leaders Haitiens

Segments des Attitude de Comptitivit

Climat des Affaires

Portrait des PME

Messages Potentiel pour la Campagne de Communication

54

2007 OTF Group, Inc.

Vision partage pour une Hati comptitive Ou est-ce que Hati sera dans 10 ans?
Face a cette no-liberalisation, le systme de privation qui ravage le pays se sera une cahoticite situationnelle. Secteur Public Il n'y aura pas un grand changement dans les 10 prochaines annes Secteur Priv

Je rve d`une Hati ou l`education sera la priorit ou la scurit reigne moi j`engage dans la lutte pour concrtiser ces rves - Etudiant Pour avoir du changement il faut que gens aient de la mme - Secteur Priv Haiti peut changer dans 10 ans si seulement les secteurs public et prive travail ensemble - Secteur Public

Si nous mettons pas nos main dans la pate se sera la catastrophe - Secteur Priv Pour moi Hati n'aura pas de changement puisque les Hatiens ne peuvent pas s'unir - Secteur Priv

J'aimerais que Hati fasse des progrs avec de bonne structure pouvant aider les gens a dvelopper leurs petites affaires - ONG Si tous les problmes conomico-politiques ne sont pas resoluHati sera un lieu habite par des sauvages dans environnement dgradr Secteur Priv
2007 OTF Group, Inc.

SOURCE: Enqute Nationale sur la Comptitivit, GTC et Groupe OTF, Mai 2009, n=752

107

DRAFT
Vision partage pour une Hati comptitive Culture dEsprit dEntreprise Campagne La Communaut des Affaires
Conclusions Qualitatives et Quantitatives

Messages de Campagnes Appropris & Initiatives

Accs aux ressources financires extrmement limit d aux demandes de garanties et aux taux dintrt levs

Largent suit les ides bien articulies. Crdit disponible mais institutions financires ont besoin de projets bancables avec de bons plans daffaires Crer des centers daffaires solides
Connatre la demande avant de commencer produire quoi que ce soit. Les hommes daffaires doivent apprendre rassembler des informations sur les marchs locaux et externes, les prix, la comptition.
Crer des centres daffaires solides dans lesquels les entreprises peuvent trouver des informations catalogues sur les marchs, les prix et leur degr de russite.

Connaissance trs limite des marchs, particulirement dans les provinces

Connaissance limite des programmes du gouvernement pour assister la communaut des affaires

Le gouvernement et le secteur priv travaillent ensemble pour encourager les entreprises comptitives. Diffuser la notion que le secteur priv doit tre le moteur de la prosprit et, par consquent, doit amliorer sa capacit dtre comptitif. Crer et promouvoir des initiatives pour la mise niveau du secteur priv
2007 OTF Group, Inc.

Vision partage pour une Hati comptitive Culture dEsprit dEntreprise Conclusions, Messages et Initiatives
Conclusions Qualitatives et Quantitatives

Messages de Campagnes Appropris & Initiatives

Leaders haitiens ne croient pas dans lavenir du pays

Promouvoir une attitude de nous pouvons rattraper le temps perdu Dissminer des histoires de succs conomique

Sentiment de manque de partenariat pubic-priv

Attirer lattention sur les exemples actuels de bonnes relations entre les secteurs priv et public [eg. Digicel, autres] Promouvoir le besoin dHaiti de plus de partenariat entre les secteus public et priv

Peu de confiance dans les capacits du secteur priv

Promouvoir les histoires de succs du secteur priv/ expliquer la cause de ces succs innovation & crativit. Dissminer des cas de nationaux et de ressortissants trangers dsirant devenir dexcellents entrepreneurs

Personnes interroges montrent davantage un esprit comparatif quun esprit comptitif

Dissminer les principaux principes de compttivit Instiller une attitude de comptitivit dans la socit civile travers le pays
2007 OTF Group, Inc.

108

DRAFT

Annexe 8 Quick Wins par grappe


Sur la base de consultations avec les acteurs de l'industrie et des recommandations sur les secteurs prioritaires, nous avons prioris 25 actions pour mettre en uvre. La mise en uvre effective de ces activits ncessitera la participation active de la CGT et un appui solide de la part des principaux partenaires de dveloppement. Les dtails de ces interventions se trouvent au-dessous du tableau. Illustration 30 Sommaire des Actions prconises par Grappe prioritaire, estimations prliminaires
Secteur
Fruits et lgumes

Initiatives
Crer un fonds de garantie de fruits et lgumes de haut de gamme Lancer un programme de sminaires pour des financiers concernant le secteur des fruits et lgumes exotiques Formaliser les capacits de traabilit des produits Fonder une agence de co-marketing des fruits et lgumes exotiques Produire un rapport de rfection des routes cls. Amliorer l'efficacit des oprations portuaires pour les aliments prissables Analyse venir base sur l'analyse finale Crer un fonds de garantie pour le secteur du tourisme Modifier les lois pour tablir des frais de douanes et des rglements adquats entre Ha ti et la Rpublique dominicaine Crer un site Web pour La Citadelle Organiser une runion des partenaires de dveloppement pour discuter des besoins du secteur touristique Lancer un programme de sminaires pour des financiers locaux concernant le secteur de l'externalisation (BPO) et les occasions d'affaires en Ha ti. Organiser un mini salon professionnel pour permettre aux fournisseurs locaux de prsenter leurs capacits. Faire des reprsentations pour complter rapidement le rseau de fibres optiques

Cot ( $ US)
$2,000,000 $50,000 $150,000 $250,000 $25,000 $400,000

levage

$2,000,000 $20,000 $10,000 $2,500 $50,000 $75,000

Externalisation (BPO)

Tourisme

$25,000 Crer un fonds de garantie pour le secteur de la confection $5,000,000 $200,000 $15,000 $150,000 $25,000 $0 $250,000 $100,000 $10,797,500

Confection de vtements

Amliorer le cadre juridique pour les questions concernant le secteur du vtement Lancer un programme de sminaires pour le renforcement de la capacit mdiatique pour des questions concernant le secteur Au sein d'ADIH, former un bureau hatien de commercialisation du vtement Instaurer un systme de commercialisation et de vente la commission au sein d'ADIH. Ressusciter la Commission tripartite Produire une proposition de renforcement du secteur Promouvoir un prix de journalisme de type Prix Pulitzer pour des articles touchant au d CO TS TOTAUX

Lgumes et fruits exotiques :

109

DRAFT
tablir un fonds de garantie pour le secteur des fruits et lgumes de grande valeur : laccs en Hati au financement abordable demeure une contrainte majeure pour faire des affaires. Bien que la micro finance soient certainement ncessaire pour rejoindre et aider les petits producteurs agricoles, un fonds de garantie spcialement conu pour satisfaire les besoins des PME en horticulture pourrait grandement attnuer les contraintes financires permettant ainsi une croissance plus rapide du secteur. Un tel fonds de garantie pourrait tre form en partenariat avec USAID ou lIFC. Lancer un forum portant sur les fruits et lgumes exotiques pour des financiers : le financement abordable demeure une contrainte majeure en Hati, en partie cause du manque de communication entre les financiers et ceux qui recherchent du financement. Un forum permanent orient vers le secteur des fruits et des lgumes exotiques servira de lieu de rencontre o les reprsentants de la finance et les emprunteurs potentiels pourront changer des informations sur de nouvelles occasions daffaires ou discuter des marchs ou des tapes ncessaires pour obtenir du financement. Formaliser les capacits de traabilit des produits : de nos jours, la capacit de retracer lorigine des produits devient de plus en plus importante sur les marchs internationaux et bien des normes internationales comprennent un standard de traabilit. Bien quun faible pourcentage des produits agricoles dHati puisse dj tre retrac grce, en grande partie, des initiatives du secteur priv, ltablissement dun systme national de normes de traabilit est ncessaire et des procdures doivent tre mises en place. Former une agence de co-marketing des fruits et lgumes exotiques : afin daccrotre lefficacit de commercialisation et de rduire les cots des exportateurs indpendants, une agence de co-marketing pourrait tre forme pour mettre en valeur la marque internationale des produits hatiens de fruits et lgumes de haut de gamme sur le mme patron que ce quHati a accompli avec lappellation Haitian Bleu . Cet organisme permettrait aux exportateurs indpendants de mettre en commun leurs ressources financires et leur capital social pour subventionner des frais directs de commercialisation et de prsence aux foires commerciales. Assembler un rapport des principales routes rparer : lheure actuelle, un fort pourcentage des produits agricoles dHati se perd au pays en raison dun mauvais rseau routier qui cause des retards de livraison considrables en priode de mauvais temps et qui abme les produits. Un premier rapport devrait tre livr afin dvaluer et dtablir les routes rparer en priorit en fonction des besoins du secteur des fruits et lgumes de haut de gamme.

Amliorer lefficacit des installations portuaires pour les denres prissables : pour que le secteur devienne une priorit, une tape cl serait de crer un bureau spcialis en fruits et lgumes au sein de lautorit portuaire. Ceci faciliterait une rationalisation du transport des marchandises et sensibiliserait lautorit portuaire aux besoins du secteur tout en procurant aux exportateurs attitrs un comptoir de vente qui regroupe tous leurs produits. Vtement :

110

DRAFT
Crer un fonds de garantie pour le secteur de la confection : laccs au financement abordable demeure une des principales contraintes du secteur de la confection de vtement et du textile en Hati. Confront une augmentation ventuelle du salaire minimum, le secteur doit rapidement dplacer sa production vers des produits de plus grande valeur ce qui requiert un investissement initial de 5 10 millions $. En fonction des besoins du secteur, un fonds de garantie devrait tre mis sur pied afin de favoriser une telle migration du secteur vers des productions de plus grande valeur. Amliorer le cadre juridique dans les aspects qui intressent le secteur de la confection : o dvelopper des lois plus concurrentielles en matire dquipes de travail. Le cadre juridique actuel dHati empche le secteur damortir ses frais fixes en ajoutant lhoraire quotidien des quipes de travail. De srieux efforts devraient tre entrepris pour promouvoir le concept dun cadre juridique concurrentiel. Organiser un programme de sminaires pour renforcer la capacit mdiatique des questions concernant ce secteur : le secteur hatien de la confection et du textile est souvent mis en vidence et capte lattention tant localement que dans la communaut internationale. Un programme de sminaires pour renforcer la capacit des mdias pour les questions concernant ce secteur pourrait contribuer orienter les dbats et discussions sur un terrain plus productif. De tels sminaires pourraient tre guids par des informations actualises du march, des initiatives de promotion et des occasions de faire valoir le point de vue du secteur. Au sein de lADIH, crer un bureau hatien de commercialisation du vtement dirig par le vice-prsident dADIH actuellement responsable du secteur du vtement : o mettre sur pied des initiatives communes de commercialisation et de financement pour amliorer les activits de commercialisation internationale (foires commerciales, missions commerciales au pays ou ltranger, accueil des investisseurs potentiels et acheteurs ventuels, introduire les investisseurs aux intervenants locaux) o coordonner et diffuser les tudes srieuses de march afin que les intervenants du secteur prennent des dcisions claires en matire de dveloppement de nouveaux produits, de choix des cibles de march, de dbouchs de marchs et de restrictions o coordonner des initiatives communes de formation des membres du secteur auprs des spcialistes du domaine ou des experts en commercialisation, etc. o un centre de dveloppement des produits. tablir un systme de ventes et de commercialisation avec commissions avec lADIH : afin dassurer une prennit au nouveau bureau hatien de commercialisation du vtement, un systme de commercialisation et de vente commission devrait tre mis en place avec un certain pourcentage des revenus allant directement aux reprsentants commerciaux de lADIH et une part des revenus allant galement lADIH. Remettre sur pied la Commission tripartite : la Commission tripartite, un organisme ayant cess ses activits, devrait tre ressuscite pour le soutien du secteur le plus en vue

111

DRAFT
dHati en faisant systmatiquement appel larbitrage, la dfense des intrts du secteur et la rsolution de conflits. La Commission tripartite sera responsable dtre au fait des questions qui pourraient avoir des incidences directes ou indirectes sur le secteur. Formuler une proposition de renforcement du secteur (avec un budget) : laide de consultants, dvelopper une proposition de renforcement du secteur qui dfinira clairement les activits essentielles et les cots ncessaires au renforcement du secteur de la confection en Hati. Cette proposition servira synchroniser vers des objectifs communs les activits des organismes bnficiaires avec celles des organismes donateurs de la communaut internationale, rduisant ainsi le ddoublement des efforts et orientant le secteur vers lavant. En particulier, cette proposition fera ressortir les activits et le financement requis pour renforcer le nouveau rle de lADIH. Faire la promotion dun prix de journalisme du type Prix Pulitzer dans le domaine du journalisme conomique en Hati sur des sujets lis au secteur du vtement : en dveloppant ce prix, le but est de favoriser la couverture mdiatique de classe internationale du secteur de la confection en Hati. Le prix ncessiterait un petit budget pour sa promotion.

levage : analyse venir base sur lanalyse finale du sous-secteur. Externalisation de services (BPO) : Lancer un programme de sminaires pour les financiers sur le secteur de lexternalisation des services (BPO) en Hati : le financement abordable demeure une contrainte majeure en Hati, en partie cause du manque de communication entre les financiers et ceux qui recherchent du financement. Un sminaire permanent orient vers le secteur des fruits et des lgumes exotiques servira de lieu de rencontre o les reprsentants de la finance et les emprunteurs potentiels pourront changer des informations sur de nouvelles occasions daffaires ou discuter des marchs ou des tapes ncessaires pour obtenir du financement. Organiser un mini salon professionnel qui permettrait aux fournisseurs locaux de services de prsenter leurs capacits : plus ou moins court terme, le plus grand march sera local pour des services dexternalisation de fournisseurs hatiens. lheure actuelle, trs peu dintervenants locaux connaissent les capacits du secteur BPO dHati. Un salon professionnel devrait tre organis petite chelle pour mettre en vidence les capacits du secteur aux dcideurs locaux du gouvernement, des hpitaux, des grandes universits et des instituts techniques, etc. Faire des reprsentations pour achever rapidement le rseau de fibres optiques : si tous les intervenants salignent sur cet objectif commun Hati pourra tre dot dun rseau de fibres optiques dici 12 24 mois, une tape critique de la russite du secteur.

112

DRAFT
Tourisme : Crer un fonds de garantie pour le secteur du tourisme : le financement abordable demeure une contrainte majeure en Hati pour le secteur du tourisme. Un fonds de garantie pour le secteur du tourisme rduirait considrablement le risque des organismes de prt qui veulent soutenir ce secteur en plein essor en Hati. Modifier les lois pour tablir des frais et des rglements de douanes adquats; la frontire entre Hati et la Rpublique dominicaine : actuellement, les Dominicains qui dsirent entrer au pays doivent payer des frais dentre de 350 $. De plus, la juridiction de lautorit portuaire devrait tre rvise et optimise pour amliorer le transit routier entre Hati et la Rpublique dominicaine. Crer un site Web pour le site touristique de La Citadelle : la cration dun site Web attrayant qui se base sur la Citadelle comme point central dattraction pourrait avoir des effets dentranement pour le secteur touristique de Cap-Hatien Organiser une runion portant sur les besoins du secteur du tourisme avec les partenaires de dveloppement : lide consisterait rassembler les partenaires de dveloppement touristique pour discuter de leurs projets et des possibilits de soutien du secteur. Cette runion pourrait se tenir au Cap-Hatien et du temps pourrait tre consacr la recherche de fonds pour ramener La Citadelle aux standards de Royal Caribbean.

113

DRAFT

Annexe 9 Dtails danalyse par grappe de croissance


Confection de Vtement
Des facteurs de production avantageux; des opportunits d amlioration en terme de participation du gouvernement et de dveloppement de la filire.
+ Avantages douaniers - Image dfavorable du pays (place de 154 dans le Doing Business ranking) - Augmentation potentielle du salaire minimum - Procdures administratives lentes - Modrment dfavorable + Salaire minimum le plus bas de l hmisphre (~1/3 du salaire minimum en Rep. Dom.) + Proximit au march nord-amricain (moins dune semaine) + HOPE II fournit un accs privilgi au marche amricain - Le port le plus cher de la rgion - Systme routier inadquat - Pntration technologique faible + Favorable - Comptition par rapport aux prix dans plusieurs segments ex. le prix des T-shirts de coton aux USA a baiss de 28% par an pendant 5 ans - Les acheteurs peuvent facilement changer de fournisseurs - Modrment dfavorable

Gouv

Stratgie

Facteurs

Demande

Crneau

+ Demande internationale forte ex. la demande pour les robes en coton a augment de 14% en moyenne par an au cours de 5 ans - Demande locale trs limite + Modrment favorable

+ L ADIH est un agent coordinateur fort - Manque de fournisseurs locaux (ex. pour les tissus) - Accs limit au crdit(Getting Credit DB09 classification: 145) - Taux d intrts hauts - Modrment dfavorable

Source: Framework, Michael Porter Competitive Advantage of Nations, OTF Group Analysis 2009

2007 OTF Group, Inc.

Situation Analysis Haitis Current Positioning T-shirts, Singlets & Vests Exporting Countries
Haiti currently exports some of the lowest value products in its chosen segments in the world.
$40,000 $35,000 Germany, $1,658 $30,000 $25,000 $20,000 $15,000 $10,000 $5,000 $0 -10% Bangladesh, $2,185 Haiti, $251 Turkey, $3,063 India, $1,629
Global average price per ton: $19,501

T-Shirt, Singlet & Vest Exporting Countries: Top 10 by Value


Global average annual growth rate 2003 - 2007: 14% Total Value Exported: $33.6 billion

China, $8,481

Annual growth in quantity: 8% Haitis export market share: <1%

Hong Kong, $1,410

US $ per ton

Dominican Republic, $119

Italy, $1,236

Belgium, $1,246

0%

10%

20%

30%

40%

Annual growth in value 2003 - 2007


Source: ITC Trademap, February 2009 Note: 6109 T-shirts, singlets and other vests, knitted or crocheted

Legend: country name, exports in US $ millions = US $ 1 billion in exports


2007 OTF Group, Inc.

114

DRAFT
Importation de textiles des USA $15

Catgorie dexportation # 1 d Haiti en 2007 -28%


Source: ITC Trademap, May 2009 = US $ 100 m in imports
2007 OTF Group, Inc.

Factors Haiti is constrained by its lower forms of capital, but higher forms are promising
Summary of constraints and opportunities Cultural

RH1

+ + + +/+

History of working in apparel sector.

Higher Forms

Human

Abundance of skilled labor for apparel, including a vast pool of unemployed people sector used to employ 60,000 but currently employs only 23,000. Young and active labor force. (average age of labor) Haiti lacks skills for higher level management staff. Some entrepreneurs in Haiti understand sector deeply and know how to compete effectively. Benefits of HOPE II. Existence of ADIH, the manufacturers association. Worst Doing Business ranking in the hemisphere. Apparel relies on access to capital for equipment and machinery. Little access to credit and high interest rates is a critical constraint. Transport infrastructure is limited and electricity supply remains unreliable. No space available to expand operations. More Free Zones needed. Haiti is well positioned geographically and has easy access to the sea.

Knowledge

Institutional

Financial
Lower Forms

Man-Made Natural Endowments

Source: Framework, Michael Fairbanks, OTF Group Analysis

2007 OTF Group, Inc.

115

DRAFT
Apparel cluster Inputs generally lacking locally, but strong apparel firms and industry association.
Distributors & manufacturers of Spinning, dying & twisting machinery Distributors & manufacturers of weaving, knitting & finishing Equipment Distributors & importers of, cocoons, trims & fabrics Suppliers of cultivating, rearing and reeling inputs & services EDI Electricity services Cotton, Synthetic fibers apparel cluster Crafts cluster
Source: OTF group analysis, 2008

Education, Research & quality standards organizations

Trade certification Packaging materials Freight , insurance & clearing agents Trading & marketing firms

Industry associations

ADIH

Yarns & fabrics firms

Apparel & garments firms

Brand name apparel companies Department stores Specialty stores Mass merchandise & discount chains Undeveloped Needs improvement

Agricultural cooperatives

Crafts cooperatives & firms

Government agencies, ministries

Ministry of Commerce

Donor agencies & NGOs

Competitive IFC, WorldBank, USAID Related clusters


2007 OTF Group, Inc.

Vision partage pour une Hati comptitive Migration du secteur textile

Excellent

Frontire de comptitivit

4 3

Intgration verticale dans le design et les marques.

Strategie

Construire un rseau dapprovisionnement local pour augmenter la valeur ajoute du pays.

2 1
Perdants
Mdiocre Mdiocre

Avancer vers des segments plus sophistiqus.

Construire davantage de zones franches et attirer des investissements trangers. Excellent

Efficacit oprationnelle

Commencer avec l efficacit oprationnelle puis se concentrer sur la stratgie.


2007 OTF Group, Inc.

116

DRAFT
Vision partage pour une Hati comptitive Analyse SWOT du textile Bnficier de HOPE II
Hati devrait bnficier au maximum de HOPE II dans le court terme en construisant une base pour des produits plus sophistiqus et des emplois plus haut salaire dans le futur.
Forces Faiblesses Infrastructure faible et l environnent prcoce des affaires. Financement appropri difficile trouver. Limage d Hati dcourage les investissements trangers, une source importante de croissance. Capacit limite de gestion administrative. WO Strategies Cibler des donneurs internationaux pour construire des parcs industriels et des zones franches. Coordonner de nouveaux mcanismes de financement avec des entreprises et le gouvernement amricains. Utiliser des clbrits pour promouvoir les avantages sociaux des investissements en assemblage. Commencer un programme dimmigration pour les cadres expatris. WT Strategies Pour rduire la comptition au niveau des prix, construire des capacits pour migrer vers des produits plus sophistiqus. Salaires les plus bas de l hmisphre, mme avec une hausse des salaires minimums. La tradition dassemblages fournit une main d uvre abondante.

Facteurs externes

HOPE II offre le meilleur accs possible au marche amricain. La rcession globale a pouss certaines compagnies terminer leurs contrats avec certains fournisseurs. Hati est le plus grand dfi de dveloppement de la rgion.

Facteurs internes

SO Strategies Rapidement augmenter la production dans les segments bas prix pour cibler le march amricain. Promouvoir activement Hati comme la destination cl pour les investissements dans la Carabe.

Opportunits

Source: OTF Group Analysis based on organizational interviews

Menaces

Possibilit de comptition brutale avec dautres pays avec des salaires bas, principalement en Asie.

ST Strategies Amliorer dautres parties de la structure des couts pour rester comptitif dans le moyen terme et pouvoir soutenir linflation des salaires.

2007 OTF Group, Inc.

Fruits et Lgumes
Diamant pour le secteur horticulture Profiter des facteurs de production uniques
+ Le grand potentiel de cration demplois dans le secteur agricole est un facteur attrayant pour le gouvernement. + Le gouvernement a un intrt particulier pour le secteur parce quil affecte directement la vie de plus de la moiti de la population. Modrment favorable
Strategy

Gov

- Liens faibles avec le march global - Gaspillage au cours de la chaine de production ex. plus de 60% des mangues subissent des dommages l arrive lusine. Dfavorable

+ Conditions naturelles et climatiques trs favorables certains produits d Hati ne peuvent tre reproduits dans la plus part dautres pays. + Main duvre peu chre et abondante salaire minimum le plus bas de la rgion et manque demplois (plus de 2/3 de la population. + Accs des marchs rgionaux Rep. Dom., USA, Bahamas etc. - Infrastructure peu dveloppe ce qui augmente les couts de production ex. les dommages durant le transport sont importantes. - Taux d intrts hauts (plus de 12%) et accs limit au crdit. Modrment favorable

+ Les produits hatiens sont bien regards sur le march international en 2005 les mangues Factors Demand hatiennes coutaient ~$6par douzaine tandis que les mangues mexicaines coutaient ~$4 par douzaine. Cluster - Les exportateurs ont besoin d amliorer leurs standards de qualit pour obtenir davantage de - Des producteurs fragments ce qui rend certifications internationales. difficile la cration de grandes et moyennes fermes -Modrment favorable - L utilisation limite de la technologie est en partie responsable dun rendement limit ex. en 2006, le rendement pour les figues tait de 311,000 Hg/ha en Rep. Dom. et 64,000 Hg/ha en Hati. Modrment Dfavorable
2007 OTF Group, Inc.

Source: Framework, Michael Porter Competitive Advantage of Nations, OTF Group Analysis 2008

117

DRAFT
Horticulture vision commerciale et industrielle pour Hati Situation actuelle pays exportateurs de goyaves, mangues etc
Hati est prsent un petit exportateur au milieu de la foule.
Pays exportateurs de goyaves , mangues etc.: 12 premiers en terme de valeur et pays rgionaux.
Global average annual growth rate 2003 - 2007: 12% Valeur totale exporte $996.2 million Croissance annuelle en units: 6% Pourcentage du march dexportations hatien: 1.06% Prix global par tonne: $793

Legend: country name, exports in US $ millions Source: ITC Trademap, February 2009 Note: 080450 Guavas, mangoes and mangosteens, fresh or dried = US $ 1 billion in exports
2007 OTF Group, Inc.

Processed Fruits and Vegetables Cluster Map Highly fragmented suppliers have little access to technology; fruit processors are few.
Distributors & manufacturers of irrigation & harvest equipment Providers of fertilizers & agricultural inputs Grading, selection & packaging service providers Cold chain technology & facilities Suppliers of processing equipment Suppliers of technology equipment & IT solutions Banks and MFIs
Government agencies, ministries Education, Research & quality standards organizations

Testing & certification service providers


Industry associations

Packaging and labeling materials

Freight forwarders Clearing and forwarding agents Fruit & Vegetable Processors Insurance agents Trading & marketing firms

Fruits and vegetables farms and cooperatives

Ministry of Agriculture
Donor agencies & NGOs

Undeveloped Needs improvement Competitive

IBD, USAID

2007 OTF Group, Inc.

118

DRAFT

Migration du secteur horticulture & tubercules First, improve efficiency, expand product range and then vertically integrate.

Excellent

Competitiveness Frontier

Invest in processing equipment to increase sophistication.

Strategy

Increate traceability and standardize processes to meet more stringent export certifications.

2 1
Losers
Poor Poor

Grow and sell niche varieties -- mangoes, avocados, pineapples

Improve farm level productivity and reduce wastage between the farm and export.

Operational Efficiency

Excellent

2007 OTF Group, Inc.

Stratgie pour le secteur horticulture A basket approach centered around crops with proven potential
Segment Opportunity for Haiti Challenges & Considerations
Export compliance & traceability Export quality (packaging and cold chain)

Mangoes

Haitis mango (e.g. Mango Madame Francique) is a high quality variety and commands ~$1.5 more per dozen than Mexican variety. Haiti is able to produce mangoes ~10 months per year 3-4 months more than most other mango-exporting countries.

Avocados

Avocado is produced in almost every ecological region of Haiti. Avocado production occurs throughout most of the year.

Current production is spread out throughout the country. Export labeling, packaging and certification.

Pineapples

Developed local market with relatively high prices [input price]. High quality species produced in Haiti.

Organic certification. No history of exporting significant amounts of pineapple.

The opportunities are there so .. why does Haitian horticulture remain so small?

2007 OTF Group, Inc.

119

DRAFT
Shared Vision for a Competitive Haiti Horticulture SWOT Analysis Target niche markets while raising incomes

Horticulture SWOT Analysis


Strengths Variety of micro-climates which enable production of diverse species of fruits Climate allows production of a number of fruits during off-season period e.g. mango Cheap and abundant workforce for agricultural sector 50% labor force Weaknesses Poor infrastructure and business enabling environment Appropriate financing generally unavailable Difficulties in meeting certification requirements due to lack of standardization

External Factors Demand for tropical fruits is increasing e.g. US imports of Hass avocados has grown by 35% per annum since 2004 Consume taste shifting more towards organic products SO Strategies Cultivate high-value species which can be sold for a premium e.g. during off season Leverage cheap labor to keep production costs low Designate organic zones and create infrastructure to trace products and market as organic ST Strategies Cultivate species where Haiti has significant climatic advantages e.g. Mango Francisque WO Strategies Send highest quality products to international markets and process medium quality products for local consumption Invest in standardization processes to produce higher quality products

Opportunities

Source: OTF Group Analysis based on organizational interviews

Threats

Increasing competition from regional and international players e.g. DR planted 2000 has of mangoes in 2002

Internal Factors

WT Strategies Build capacity to increase value-add to products in order to compete with international players

2007 OTF Group, Inc.

Global Market Analysis Horticulture Industry Market is generally competitive but Haiti is able to compete within niche segments
Threat of New Entrants
Medium - High Many competing countries are increasing their investments, especially into higher value added products Capital investment for export grade quality is high Fruit variety which is determined by local agricultural conditions somewhat represents a barrier against competition

Bargaining Power of Suppliers

Rivalry Among Existing Competitors

Bargaining Power of Buyers


High Buyers such as the USA wield enormous power because they can source from many suppliers e.g. Haiti was 2nd supplier of mangoes for US in 1997 but fell into 5th position six years later

Low Supply of agricultural inputs is widely available at fairly competitive prices insecticides, fertilizers etc.

High Many regional players compete in the same markets as Haiti DR, and other countries from Caribbean and Latin America Opportunities exist for Haiti to find niches to compete especially within organic and Fair Trade segments

Medium Fruit and vegetable consumption generally stable e.g. US market consistently growing at ~7% Individual fruits (more so than vegetables) tend to rise and fall in popularity.

Threat of Substitute Products or Services

Haiti should find niches in order to compete more effectively.


2007 OTF Group, Inc.

120

DRAFT
Haiti Industrial and Commercial Vision Global Market Analysis Guavas, Mangoes etc Importing Countries
North American markets are large, but pay relatively low prices and are growing slowly; what are the opportunities in Europe?
Guavas, Mangoes etc Importing Countries: Top 12 by Value, 2007
Global average annual growth rate 2003 2007: 13% Total Value Imported: $1.23 billion Annual growth in quantity: 4%

Global average price per ton: $1,159

Legend: country name, imports in US $ millions Source: ITC Trademap, October 2009 Note: 080450 Guavas, mangoes and mangosteens, fresh or dried = US $ 1 billion in imports
2007 OTF Group, Inc.

Externalisation des Services (BPO)


Haiti BPO diamond analysis Improve ICT and leverage low wages to compete in low-cost segments.
+/- Regulation is limited at this point - Limited potential for job creation may be a barrier for government support - Moderately unfavorable
Gov

- Haitis current business environment needs improvement Doing Business ranking of 154 - No current vision for ICT sector - Unfavorable

+ Proximity to market + Lowest wages in the region + French as a language helpful if targeting francophone countries - High energy costs more than 20 cents per Kwh - Low ICT skill base - Lower literacy rates compared to the region only 53% literacy rate - Fiber optics not yet implemented - Moderately unfavorable

Strategy

+ Global trends towards process outsourcing are favorable double digit growth in most segments + Fast market growth in Francophone markets - Local demand (e.g. government) is small and unsophisticated
Demand

Factors

+ Favorable
Cluster

- Weak providers of technical training and specialized equipment due to low starting base of demand - Moderately unfavorable

Source: Framework, Michael Porter Competitive Advantage of Nations, OTF Group Analysis 2008

2007 OTF Group, Inc.

121

DRAFT

Situational analysis BPO-Call center Cluster Map


Education, Research institutions

Technology support Applications development & maintenance Systems Integration Travel and hospitality Tele-Marketing & customer care operators R&D and services Finance, accounting & HR Retail Banking & insurance Undeveloped Needs improvement

Central operator Equipment suppliers


Industry associations

Data Storage and Disaster Recovery systems Energy providers Telecoms and Bandwidth & ISP providers Language training centers Networking, services
Government agencies, ministries

Call center operators

Software providers Vocational training institutions


Source: OTF Group Interviews & Analysis 2008

Government agencies, ministries

Competitive

2007 OTF Group, Inc.

BPO Sector Migration Path Improve the infrastructure then migrate from low-wage to high-wage segments.

Excellent

Competitiveness Frontier

4 3

Move up to higher wages segments

Strategy

Aggressively market Haiti as preferred destination for offshoring

2 1

Develop vocational training institutions

Losers
Poor Poor

Develop ICT infrastructure e.g. fiber network

Operational Efficiency

Excellent

There are 2 principal routes to the productivity frontier: beginning with strategy or beginning with operational effectiveness.

2007 OTF Group, Inc.

122

DRAFT
Global Market Analysis BPO Industry Intense competition on costs.
High

Threat of New Entrants

BPO is not capital intensive Improvements in technology makes it easier for new countries to enter BPO space Low-cost labor is essential to enter BPO sector

Bargaining Power of Suppliers


Low

Rivalry Among Existing Competitors

Bargaining Power of Buyers


High

Assuming existence of ICT infrastructure, major input is labor suppliers are weak

High

Companies compete fiercely on costs Many new countries are recently entering the BPO market e.g. Jamaica, Senegal etc.

Buyers have a large supply of BPO providers to choose from Low switching costs Technology makes monitoring easier

Low

Given cost-savings from BPO substitutes are low

Threat of Substitute Products or Services

Haiti needs to leverage efficiencies to remain a low-cost player and compete in this competitive market.

2007 OTF Group, Inc.

Shared Vision for a Competitive Haiti BPO SWOT Analysis


Opportunity is present but improvements in infrastructure are needed.
BPO Sector SWOT Analysis
Strengths Weaknesses Poor infrastructure (energy and telecommunications) Different time zones from francophone countries in Europe Haitians currently dont work at night due to insecurity and unreliable electricity WO Strategies Develop fiber optic network Create small industrial parks to leverage common infrastructure and provide safe environment for multiple shifts

Internal Factors

Proximity to North America Lowest wages in the region French educational system Large number of Haitians living in North America [data needed]

External Factors

Opportunities

High growth in BPO sector market is estimated to grow by 54% per year from 2008 to 2010 Improvements in communication technologies

SO Strategies Target North American market for activities which require little customer contact e.g. back office processing Provide customer services to Haitian diaspora ST Strategies Leverage low wages to enter lowcost segments of BPO and progressively migrate to higherwage segments Develop training institutes to provide operators with language and cultural skills for customer service segments

Increased competition from other low-cost countries (e.g. the number of operators in Senegal has grown from 80 to 5000 in past six years) More demanding customers who request a high level of cultural knowledge and clear pronunciation of the language.

WT Strategies Start with countries within the same time zone e.g. Canada, USA Progressively migrate to other markets in potentially other time zones e.g. France

Source: OTF Group Analysis based on organizational interviews; Gartner, IDC, BCG

Threats

2007 OTF Group, Inc.

Tourisme

123

DRAFT
Tourism Competitive Diamond

+ Haitian government has made tourism a priority partly because of potential job creation and opportunity to improve country image. - Lack of tailored tax incentives and regulations to promote tourism development + Moderately favorable
Gov

- Lack of a marketing strategy to promote the country and attract new tourists - Absence of standards across industry - Unfavorable

+ Attractive natural resources including climate, beaches, + Multiple historical sites e.g. Citadelle + Ecological locations beaches + Poor infrastructure roads, electricity + Small country size allowing for sampling of a variety of products. - All industry players need training on meeting customer expectations - Limited international class infrastructures (hotels, conference facilities, etc.) for growing number of and types of tourists + Moderately favorable

Strategy

Factors

Demand

+ Surveys show that many tourists who visit DR would like to visit Haiti for a few days - Minimal domestic tourism - Moderately unfavorable

Cluster

- Financial sector constrains product development with limited and expensive access to credit for local operators. - Micro-enterprises in tourism cluster are underdeveloped. - Moderately unfavorable

Source: Framework, Michael Porter Competitive Advantage of Nations, OTF Group Analysis

2007 OTF Group, Inc.

Haiti Tourism Cluster Map Many of the cluster components already exist but need further improvement.
Education, Research & quality standards organizations

e-Tourism

Universities World-class Guides Tourism Training Institutes


Industry associations

Marketing Companies

Destination Haiti Foundation Agricultural Cluster

IT Companies

Restaurants Hotels Transport: Taxis, buses, car hire, airlines

Tour Operators / Travel Agents

Wholesale Companies

Financial Institutions

Airport / Immigration Ministry of Tourism Souvenirs / Crafts

International standards hospitals & clinics

Event Management USAID, WorldBank, Undeveloped Needs improvement Competitive


Source: OTF Group Interviews & Analysis 2008
2007 OTF Group, Inc.

124

DRAFT
Tourism Sector Migration Path Start with tolerant tourists and migrate to more demanding tourists.

Excellent

Competitiveness Frontier

3
Strategy

Further improve infrastructure for more demanding tourists.

2 1
Losers
Poor Poor

Create a unified marketing strategy.

Improve infrastructure and touristic sites for tolerant tourists.

Operational Efficiency

Excellent

2007 OTF Group, Inc.

Shared Vision for a Competitive Haiti Tourism SWOT Analysis


Focus on diaspora and emphasize Haitis rich history and culture.
Tourism Sector SWOT Analysis
Strengths Weaknesses Poor infrastructure roads, electricity, sanitary structure etc. Perception of poor security in certain areas of Haiti Lack of a marketing strategy

External Factors

Spending per tourist is relatively low and can be increased Large Haitian population abroad who would be willing to visit -- ~1m Haitians in US Surveys show that many people who visit the DR would like to visit Haiti as well for a brief period The global financial crisis has had some impact on tourism in many regions. Competition from other areas is growing stronger Poor ranking in tourism indices (e.g. WEF index) or security warnings may continue to discourage travels to Haiti

Internal Factors

Natural resources climate, beaches, mountains, natural sites Rich history & culture Proximity to market

Opportunities

SO Strategies Target Haitian diaspora in US & Canada Create tailored programs for tourists coming from DR

WO Strategies Create new products to capture large spend from tourists In addition to a country marketing also have regional marketing that diaspora can identify to

Source: OTF Group Analysis based on organizational interviews

Threats

ST Strategies Market Haiti as affordable alternative Emphasize culture and history as differentiator -- not just beaches

WT Strategies Improve infrastructure and equip touristic sites Create marketing strategy emphasizing key particularities of every region of country

2007 OTF Group, Inc.

125

DRAFT
levage de volaille
+ ? + Moderately favorable - Increased competition from other countries has led to national shift from production to imports - Strategy to date has focused on low sophistication activities (e.g. rearing) when income potential lies in more sophisticated tasks (e.g. processing) - Unfavorable

Gov

Strategy

+ Relatively cheap land and labor + Favorable weather and soil conditions + Favorable

Factors

Demand

Cluster

+ Large and high growth total consumption (consumption from 985 tons in 1976 to 29572 tons in 2004) Moderately favorable

+ Strong poultry rearing sector with more than 750, 000 small producers and 100 larger scale producers - Few poultry processors - Cluster actors focus on areas with little sophistication (e.g. no equipment providers etc.) Moderately unfavorable

Source: Framework, Michael Porter Competitive Advantage of Nations, OTF Group Analysis

2007 OTF Group, Inc.

Market Analysis Poultry Industry Competition from imports


Threat of New Entrants

High Low barriers to entry capital investment is relatively small

Bargaining Power of Suppliers


Low Large number of suppliers with little product differentiation (poultry, poultry feed etc.)

Rivalry Among Existing Competitors

Bargaining Power of Buyers


High Supermarkets buy in bulk and have significant power over producers Given perishable nature of product, producers are pressured to sell quickly

High Increasing competition Haitis imports have gone from 25 metric tons in 1976 to 28492 tons in 2004 Competition is primarily on price

Medium Customers can switch to other meat items or reduce meat consumption

Threat of Substitute Products or Services

Given level of rivalry, Haitis poultry processing needs to attain low cost structure through mechanization and scale.

2007 OTF Group, Inc.

126

DRAFT
Haiti poultry processing Cluster Map Rearing is widespread but processing needed to increase sophistication.

Equipment and supplies

Education, Research & quality standards organizations

Traditional chicken producers (~750,000)

Industry associations Industry associations

AHPEL

Egg producers Industrial chicken producers (~100) Distributors Food producers (SOGAB, TI-MOULIN, FEPA and MFT SA) Suppliers of veterinary products (e.g. COSEVO) Ministry Of Agriculture Banks and MFIs IBD Undeveloped Needs improvement Competitive
Source: OTF Group Interviews & Analysis 2008
2007 OTF Group, Inc.

Poultry processors Packaging

Supermarkets

7 Forms of Capital for Haitis poultry processing sector Poor infrastructure and lack of access to financing as major constraints.
Summary of constraints and opportunities Cultural

+ + + +/+

A history of raising chicken -- chicken rearing is practiced by more than 750,000 farmers

Higher Forms

Human

Abundance of cheap labor in the agricultural sector more than 50% of labor force

Knowledge

A few individuals (3 to 5) already have know-how to rear more than ten thousand chickens per month

Institutional

Presence of formal rural institutions is limited AHPEL is an institution which oversees the rearing sector

Financial
Lower Forms

Limited credit and high interest rates however, chicken rearing is not very capital intensive

Man-Made Natural Endowments

Road infrastructure is in poor condition chicken usually transported from rural areas to major cities

Haiti is well endowed with vast amounts of rural land to raise animals Food for animals e.g. corn, is widely grown in the country

Source: Framework, Michael Fairbanks, OTF Group Analysis

2007 OTF Group, Inc.

127

DRAFT
Elevage Sector Migration Path From rearing to processing

Excellent

Competitiveness Frontier

Better adjust to needs of local market

Strategy

Forward integrate into poultry processing

2 1

Encourage private investment into industrial production

Improve productivity of smallholder producers

Losers
Poor Poor

Operational Efficiency ?

Excellent

There are 2 principal routes to the productivity frontier: beginning with strategy or beginning with operational effectiveness.

2007 OTF Group, Inc.

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