DAS - Groupe 39

Dossier d’Analyse Stratégique
-Management stratégique-
Cours sous la direction de M. Damon GOLSORKHI
Session G1H02F_03
Année 2022-2023
Le service de vidéo à la demande d’Amazon
GROUPE 39
BOUTEILLER Chloé
FALCAND Aliénor
KISTER Raphaël
LARBONI Mathilde
Sommaire
PARTIE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE AMAZON ET D’AMAZON
PRIME VIDEO ............................................................................................................... 5
I) Historique de l’entreprise .................................................................................................................. 5

1) Historique d’Amazon ................................................................................................................. 5
2) La création d’Amazon Prime Vidéo.......................................................................................... 7
II) La situation actuelle de l’entreprise ................................................................................................ 9

1) La situation actuelle d’Amazon et ses domaines d’activité .................................................. 9
2) La situation actuelle d’Amazon Prime Vidéo ........................................................................ 11
III) Présentation du secteur : services de vidéo à la demande ....................................................... 12

1) Les services de médias audiovisuels à la demande : définition ........................................ 12
2) Le SVOD : un secteur en pleine expansion .......................................................................... 13
PARTIE 2 : ANALYSE EXTERNE ............................................................................. 14
I) Analyse macro-économique, analyse PESTEL ............................................................................. 14

1) Politique .................................................................................................................................... 14
2) Économique.............................................................................................................................. 15
3) Socioculturel ............................................................................................................................ 15
4) Technologique.......................................................................................................................... 16
5) Écologique ................................................................................................................................ 17
6) Légal .......................................................................................................................................... 17
7) Conclusion................................................................................................................................ 18
II) Analyse industrielle, les 5 forces de Porter .................................................................................. 19

1) L’intensité concurrentielle ...................................................................................................... 19
A) Le nombre de concurrents et le degré de concentration de l’industrie ................................. 19
B) Le taux de croissance de l’industrie....................................................................................... 20
C) Le degré de différenciation .................................................................................................... 21
D) L’importance des coûts fixes ................................................................................................. 22
E) Les barrières à la sortie ......................................................................................................... 22
2) La menace des nouveaux entrants ........................................................................................ 22
3) Pouvoir de négociation des fournisseurs ............................................................................. 23
4) Pouvoir de négociation des clients ....................................................................................... 23
5) La menace des produits de substitution ............................................................................... 24
6) Conclusion................................................................................................................................ 25
III) Analyse des Facteurs Clés de Succès (FCS) .............................................................................. 25

1) Expérience utilisateur personnalisée et optimisée .............................................................. 26
2) Diversité des contenus............................................................................................................ 26
3) La production originale de contenus..................................................................................... 27
4) R&D innovante ......................................................................................................................... 28
5) Amortir les investissements et élargir sa base d’abonnés ................................................. 29
IV) Détermination des groupes stratégiques .................................................................................... 29
PARTIE 3 : ANALYSE INTERNE............................................................................... 33

I) La chaîne de valeur .......................................................................................................................... 33
1) Activités principales ................................................................................................................ 33
A)
Logistique interne ................................................................................................................... 33
B)
Opérations/Production ........................................................................................................... 34
C)
Logistique externe .................................................................................................................. 34
D)
Marketing et ventes ................................................................................................................ 35
E)
Services ................................................................................................................................. 36
2) Activités de soutien ................................................................................................................. 36
A) Infrastructure .......................................................................................................................... 36
B) Gestion des ressources humaines ........................................................................................ 37
C) Développement technologique .............................................................................................. 37
D) Approvisionnement ................................................................................................................ 37
3) Conclusion................................................................................................................................ 38
II) Analyse RBV (resources-based view) ........................................................................................... 38

1) Analyse des ressources .......................................................................................................... 38
A) Ressources humaines (intangibles)....................................................................................... 38
B) Ressources réputationnelles (intangibles) ............................................................................. 39
C) Ressources technologiques (intangibles) .............................................................................. 40
D) Ressources relationnelles (intangibles) ................................................................................. 41
E) Ressources financières (tangibles)........................................................................................ 41
F) Ressources organisationnelles (tangibles) ............................................................................ 42
G) Ressources physiques (tangibles) ......................................................................................... 43
2) Analyse des capacités............................................................................................................. 43
A) Capacité marketing et fidélisation de la clientèle................................................................... 43
B) Capacité à innover ................................................................................................................. 44
C) Capacité à se diversifier......................................................................................................... 45
D) Capacité de déploiement international .................................................................................. 46
E) Capacité stratégique de croissance externe ......................................................................... 47
F) Capacité de management RH ............................................................................................... 47
G) Capacité à créer un écosystème performant ......................................................................... 48
3) Conclusion................................................................................................................................ 49
III) Avantage concurrentiel .................................................................................................................. 50
PARTIE 4 : STRATEGIE D’ACTIVITE ....................................................................... 50
I) Stratégie hybride .............................................................................................................................. 50
II) Domination par les coûts ................................................................................................................ 51
III) Différenciation ................................................................................................................................. 52

1) Diversification des contenus : une offre qualitative ............................................................ 53
2) Production de contenus exclusifs : une offre unique ......................................................... 53
3) Streaming vidéo, location/achat de contenus et streaming live d’événements sportifs :
une offre innovante .......................................................................................................................... 53
PARTIE 5 : DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE ..................................................... 53
I) Hypercompétition et évolution du marché .................................................................................... 53

1) Le streaming vidéo par abonnement : un marché hyper concurrentiel et saturé ............ 53
2) Une concurrence multimarchés ............................................................................................. 54
3) Les stratégies de distanciation des acteurs ......................................................................... 55
II) Premiers entrants, deuxième entrants et entrants tardifs .......................................................... 56

1) Netflix, en tant que premier entré sur le marché a bénéficié du « first mover advantage »
56
2) Du fait de fortes barrières à l’entrée, la concurrence n’a pas été forte pendant
longtemps, Hulu et Amazon Prime Vidéo ont pu s’implanter petit à petit................................. 56
3) Depuis 2019 et la crise du COVID-19, le marché est hyperconcurrentiel et les grands
acteurs se multiplient ...................................................................................................................... 57
III) Cycle d’attaque réponse et vraisemblance de réponse ............................................................. 59

1) La stratégie de verrouillage d’Amazon Prime Vidéo ............................................................ 59
2) La contre-attaque par les prix ................................................................................................ 59
3) L’intégration verticale.............................................................................................................. 60
4) La bataille de l’acquisition des droits exclusifs et des créations ...................................... 60
5) L’enjeu du développement à l’international .......................................................................... 61
IV) La stratégie concurrentielle de Prime Vidéo ............................................................................... 61

1) Une stratégie de coopétition (coopération et compétition) ................................................ 61
2) La stratégie de Blue Ocean de Prime Vidéo pour échapper à l’hypercompétition........... 62
PARTIE 6 : CONCLUSION ......................................................................................... 62
I) La stratégie d’entreprise de Prime Vidéo ....................................................................................... 62

1) Croissance ................................................................................................................................ 62
2) Diversifications ........................................................................................................................ 64
II) Menaces et perspectives ................................................................................................................ 66

1) Résurgence du streaming illégal ........................................................................................... 66
2) Augmentation des coûts ......................................................................................................... 67
3) Évolution du modèle économique ......................................................................................... 67
Partie 1 : Présentation de l’entreprise Amazon et d’Amazon
Prime Vidéo
I) Historique de l’entreprise
1) Historique d’Amazon
Amazon est une société de commerce en ligne créée en 1994 par Jeff Bezos 1. Lors
de sa création, Amazon était spécialisé dans la vente à distance de livres. Dès le début
Amazon (qui fait référence au plus long fleuve du monde) a cherché à offrir un service
sécurisé, rapide et efficace aux consommateurs. Après le lancement officiel du site en juillet
1995, Amazon a dû faire face à une demande croissante. L’entreprise s’insérait parfaitement
dans la dynamique des e-commerces et des innovations liées à Internet. Ses principaux
concurrents étaient des librairies comme Barnes and Noble. En 1996, Amazon Associates
est créé. C’est un programme d’affiliation qui permet à des propriétaires de sites Internet de
bénéficier d’une rémunération en échange de liens Amazon sur leur site. 1997 est l’année
qui marque l’introduction en bourse d’Amazon. La croissance d’Amazon à cette époque est
largement dû au programme d’affiliation avec par exemple Yahoo.
Très tôt, Amazon a cherché à se diversifier2 en proposant à la vente toutes sortes de

produits. Avec l’acquisition de IMBD (Internet Movie Database), Amazon se prépare à aller
au-delà de la vente de livres. Ainsi, Amazon devient un leader de la vente de vidéos en ligne
et de CD de musique. En effet, la vision de Jeff Bezos est très centrée sur le client. Il
souhaite établir une plateforme où les consommateurs peuvent acheter tout ce qu’ils
désirent. Internet devient le terreau fertile de cette vision grâce aux possibilités de
personnalisation, de préférences et d’observations du comportement du consommateur
dans son individualité. Les quatre aspects principaux de la stratégie d’Amazon peuvent se
résumer ainsi : commodité, choix, service et prix.
1
Wikipedia contributors. (2023, 30 mars). Amazon (company). Wikipedia.
https://en.wikipedia.org/wiki/Amazon_(company)
2
Rafael Pereira Levy, An analysis of Amazon’s diversification strategies and complementarities
between business units: Amazon Prime Video - Accessory or key business? (15-12-2021)
https://run.unl.pt/bitstream/10362/139176/1/2021_2022_fall_46453_rafael-levy_final2.pdf
Lorsqu’en 2000 la bulle Internet éclate, Amazon fait face à la crise et affiche ses premiers
bénéfices en 2001 après une période dénoncée comme étant “lente” par les investisseurs
qui étaient réticents à investir dans l’entreprise. L’entreprise commence alors à s’ouvrir à des
pays comme la France ou le Japon, doublant son nombre de consommateurs. La fidélité des
consommateurs est un élément clé de la réussite de l’entreprise.
Lors de la même année, Amazon lance Amazon

Marketplace qui permet à des vendeurs tiers de
mettre en vente des produits sur Amazon. Jeff Bezos
profite également de la situation exceptionnelle
d’Amazon lors de la crise pour mettre de nouveau en
avant les 3 caractéristiques principales de l’entreprise
: du choix, des prix bas et une livraison rapide,
pratique et fiable.
Toujours dans l’optique d’élargir son éventail de

produits, Amazon acquiert plusieurs des entreprises
au fur et à mesure dans des domaines variés comme
Shopbop, dpreview.com, Audible.com, Zappos,
Touchco, the Book Depository…
L’année 2005 marque le lancement d’Amazon Prime

qui permet de bénéficier d’une livraison en deux jours
aux États-Unis. L’abonnement sera disponible les
années suivantes dans les autres pays du monde afin
de bénéficier d’une livraison plus rapide.
En 2006, Amazon lance Grocery Store pour

concurrencer des entreprises comme Walmart. Cette
même année, Amazon lance Amazon Web Services
qui propose de louer des serveurs et du stockage en
ligne pour les entreprises et les particuliers. Cela
représente la première source de revenus de
l’entreprise 10 ans plus tard. Les concurrents dans ce
secteur sont Microsoft, Google ou encore IBM et HP.
Le Kindle en 2007 marque une véritable révolution et

devient rapidement la liseuse la plus vendue aux
États-Unis3.
En 2011, Amazon Studio voit le jour, spécialisé dans

le cinéma et la production de films. Amazon Echo
(l'assistant vocal) est lancé en 2015 en concurrence
avec Google Assistant ou encore Siri. C’est en 2016
qu’Amazon lance Amazon Prime Vidéo pour
concurrencer des plateformes de vidéos à la
demande comme Netflix.
3
L., & L. (2022, 18 juillet). Quelle est l’histoire de l'entreprise Amazon ? Ecomonco.
https://www.ecomonco.com/histoire-entreprise-amazon/
Il existe de nombreux points d’inflexion majeurs dans l’histoire d’Amazon. D’ailleurs, c’est
pendant un changement significatif lié aux technologies qu’Amazon voit le jour. Il s’agit de
l’avènement d’Internet. Amazon est initialement un e-commerce de livres et devient au fur et
à mesure une référence en termes de vente en ligne. La diversification de ses produits et de
ses activités, menée dès la fin des années 90 participe à son succès.
2) La création d’Amazon Prime Vidéo
Amazon Prime Vidéo est une plateforme de streaming vidéo en ligne appartenant à
Amazon.com, Inc. L’objectif de se diversifier s’est rapidement cristallisé autour du domaine
du divertissement multimédia4. Dès son introduction en bourse, Amazon a développé son
activité en vendant des DVD. Cependant, avec l’arrivée des services de location de DVD,
l’entreprise a perdu en compétitivité dans ce domaine.
Lancée pour la première fois en septembre 2006 sous le nom d'Amazon Unbox, cette
plateforme était à l’origine un service de téléchargement de vidéos permettant aux clients
d'acheter et de télécharger des films et des émissions de télévision pour les regarder hors
ligne sur leur ordinateur ou leur téléviseur.
Cependant, ce service n'a pas connu le succès escompté, en partie parce qu'il n'était pas
optimal et parce que les consommateurs préféraient les services de streaming en ligne. Ce
service a été vendu en 2008 à un concurrent, LoveFilm, qu’il finit par racheter un an plus
tard après avoir abandonné l’idée de racheter Netflix.
En 2011, Amazon annonce un nouveau service de streaming de vidéos en ligne pour les
membres de son programme de fidélité, Amazon Prime. Les membres d'Amazon Prime
peuvent accéder à un catalogue de vidéos en streaming gratuitement, en plus de la livraison
gratuite en deux jours. Ce qui apparaissait au départ comme une simple activité de plus, un
“bonus” est devenu un véritable pilier stratégique pour Amazon.
Ce nouveau service, appelé Amazon Instant Video, a immédiatement plu aux

consommateurs en raison de la popularité croissante de la vidéo en ligne. De plus, la
majorité des membres d'Amazon Prime étaient déjà des clients fidèles et disposaient d'un
compte avec une carte de crédit enregistrée. En 2014, Amazon change le nom de son
service en "Amazon Prime Vidéo" et commence à produire ses propres séries et films
exclusifs pour concurrencer les autres services de streaming tels que Netflix.
4
Wikipedia contributors. (2023b, mars 30). Amazon Prime Video. Wikipedia.
https://en.wikipedia.org/wiki/Amazon_Prime_Video
La première série originale produite par
Amazon est "Alpha House" (2013) a été suivie
de nombreuses autres productions originales
comme le Seigneur des Anneaux5.
Depuis, Amazon Prime Vidéo est devenu l'un

des services de streaming les plus populaires
au monde. Il continue de croître et d’étendre
son catalogue de contenu, offrant désormais
un large éventail de séries télévisées, de films,
de documentaires et d'émissions de télévision
originales et sous licence dans le monde
entier.
Les membres d’Amazon Prime peuvent

accéder à Prime Vidéo via leur ordinateur, leur
téléviseur, leur tablette, leur smartphone et de
nombreux autres appareils connectés. En
outre, Amazon a aussi commencé à proposer
la location et l'achat de films et d'émissions de
télévision en dehors de son offre de streaming
pour les clients qui ne sont pas membres
d'Amazon Prime.
La création d'Amazon Prime Vidéo est le

résultat de l’évolution de l'offre de services
d'Amazon pour répondre à la demande
croissante de vidéos en ligne. Elle montre la
capacité d’Amazon à évoluer et à s'adapter
aux changements de l'industrie pour offrir des
services qui répondent aux besoins des
clients6.
Les GAFAM - Google, Amazon, Facebook,

Apple et Microsoft - se distinguent par leur
stratégie de diversification qui leur permet
d’étendre leur influence dans différents
secteurs, dont notamment l'audiovisuel et le
streaming de vidéo à la demande. Le cas
d'Amazon est particulièrement important, car
non seulement l’entreprise cherche à
consolider sa position au sein de l'écosystème
des médias avec Amazon Prime Vidéo, mais
aussi à développer ce secteur avec l'achat de
Metro Goldwyn (un studio de production) en
mai 2021. Amazon Prime Vidéo ne se contente
pas seulement d’être un service de vidéo à la
demande classique.
5
Presse-Citron. (2020, 21 février). Amazon Prime Vidéo : toutes les infos sur la plateforme. Presse-
citron. https://www.presse-citron.net/streaming/amazon-prime-video-avis/
6
Rafael Pereira Levy, An analysis of Amazon’s diversification strategies and complementarities
between business units: Amazon Prime Video - Accessory or key business ? (15-12-2021)
L’abonnement annuel ou mensuel permet de bénéficier de la livraison gratuite, Amazon
Prime Music, Prime Reading et Prime Vidéo.
II) La situation actuelle de l’entreprise
1) La situation actuelle d’Amazon et ses domaines d’activité
Les domaines d’activités d’Amazon sont nombreux. Actuellement, l’entreprise

dispose de plus d’une centaine de marques. L'activité principale d'Amazon est celle du
commerce en ligne. En 2022, l'entreprise compte 1 541 000 employés8, chiffre en hausse
constante depuis 2007. Amazon compte près de 300 millions de clients dans le monde.
Cette énorme base lui permet de s’imposer comme un géant de l’e-commerce, représentant
40% du commerce en ligne aux États-Unis (son principal segment).
Les revenus générés par Amazon sur l’ensemble de l’année 2022 sont estimés à plus de
514 milliards de dollars, en progression de 9%9. Le bénéfice opérationnel est de 12 milliards
de dollars. Ce sont les activités liées à la vente en ligne qui ont enregistré la plus grande
contribution au chiffre d'affaires, atteignant 220 milliards de dollars.
7
Judit Pesudo Martínez et Jessica Izquiero Castillo, Los gigantes tecnológicos conquistan el
audiovisual. El caso de Amazon Prime Video (Octobre 2021)
https://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/197103/78105.pdf?sequence=1
8
Cuofano, W. I. G. (2023a). Nombre d’employés d’Amazon. FourWeekMBA.
https://fourweekmba.com/fr/nombre-d%27employ%C3%A9s-amazon/
9
Soriano, V. (2023, 7 février). Le chiffre d’affaires des entreprises tech : Amazon, Apple, Google,
Microsoft et Meta. BDM. https://www.blogdumoderateur.com/chiffre-affaires-entreprises-tech/
10
Bien que non majoritaires dans la création de revenus pour Amazon, les autres secteurs,
comme Amazon AWS (Amazon Web Services) ou Prime Vidéo ont un rôle important à jouer
d'autant qu'il s'agit de segment connaissant une forte croissance. Par exemple, Prime Vidéo
représente 7% du revenu d’Amazon. Les Etats-Unis représentent le premier marché
d'Amazon suivi par l'Europe, puis le Canada. Amazon a décidé également d’investir
massivement dans sa stratégie marketing avec près de 42 milliards de dollars en 2022.
11
10
(2023). Amazon : ce que dit le boss des résultats 2022 (et de sa stratégie). Olivier Dauvers.
https://www.olivierdauvers.fr/2023/02/03/amazon-ce-que-dit-le-boss-des-resultats-2022-et-de-sa-
strategie/
11
Statista. (2022, août 31). Ventes au détail d’Amazon sur les principaux marchés 2022-2027.
https://fr.statista.com/statistiques/1329476/ventes-amazon-principaux-marches/
Entre 2022 à 2027, les États-Unis devraient vraisemblablement rester le marché le plus
important pour Amazon, avec des ventes prévues pour atteindre plus de 700 milliards de
dollars dans le monde entier. Les autres marchés d’Amazon sont l’Europe avec l’Allemagne,
le Royaume-Uni et l’Italie et enfin le Canada.
Amazon travaille grandement à rationaliser ses coûts et à effectuer des investissements

stratégiques sur le long-terme. Le focus client est toujours au centre de la stratégie
d’Amazon qui souhaite délivrer la meilleure expérience possible notamment avec la livraison
rapide afin de les fidéliser. Prime Vidéo s’inscrit tout à fait dans cette stratégie, c’est même
d’ailleurs la pierre angulaire qui permet à Amazon de capter des clients et de les retenir
dans l’écosystème Prime. Amazon évolue dans un environnement très concurrentiel. En
raison de ses nombreuses activités, Amazon dispose de multiples concurrents pour chaque
activité clé.
12
2) La situation actuelle d’Amazon Prime Vidéo
Amazon Prime Vidéo est en croissance forte et continue depuis plusieurs années, et
arrive à s’adapter aux changements du marché en diversifiant le contenu de son offre, et se
place ainsi comme un géant du secteur. La valeur perçue par les clients de son service est
supérieure à la majorité de la valeur perçue pour les offres concurrentes.
Amazon Prime Vidéo englobe toujours le service de vidéo à la demande par abonnement
(SVOD), ainsi que le service de location de DVD, d’achat de films et de partage de vidéos
12
Cuofano, W. I. G. (2023a). Stratégie de distribution d’Amazon. FourWeekMBA.
https://fourweekmba.com/fr/strat%C3%A9gie-de-distribution-amazon/
en direct.13 Nous nous concentrerons lors de notre analyse sur la partie SVOD qui est la
partie la plus importante.
En effet, depuis 2015, le nombre de personnes qui s’abonnent aux plateformes de vidéos à
la demande ne cesse d'augmenter, notamment aux Etats-Unis. En 2015, 52% des
consommateurs avaient ce type d’abonnement dans le pays, contre 83% aujourd’hui. La
seule année sans variation était 2021, année lors de laquelle le chiffre est resté stable
comparativement à 2020, à 78%.14
D’un point de vue international, les revenus tirés de ces plateformes ont plus que triplé entre
2017 et 2022, passant de 25 milliards de dollars à 99 milliards de dollars.15 En juillet 2022,
Amazon Prime Vidéo était la troisième application de vidéo à la demande la plus
téléchargée dans le monde avec 12,45 milliards de téléchargements, juste derrière les 15,16
milliards et 18,63 milliards de téléchargements pour Disney + et Netflix.16 Fin 2021, Amazon
Prime Vidéo devient le deuxième service de streaming par abonnement dans le monde avec
175 millions d'abonnés, juste derrière Netflix. Peu après, Prime Vidéo dépasse la barre des
200 millions d’abonnés grâce à sa croissance exponentielle.
Amazon Prime Vidéo est meilleur que Disney + concernant la qualité du contenu proposé :
en juillet 2022, 68,2% des utilisateurs aux États-Unis affirment que le service de vidéos à la
demande est excellent ou très bon, contre 61,3% pour Disney +. Netflix reste en tête avec
77,4% de personnes assurant que les propositions de l’application sont excellentes ou très
bonnes.
III) Présentation du secteur : services de vidéo à la demande
1) Les services de médias audiovisuels à la demande : définition
Il convient de présenter le secteur des services de médias audiovisuels à la

demande. D’après la définition officielle du Conseil Supérieur de l’Audiovisuel (CSA) 17, les
services de médias audiovisuels à la demande (SMAD) sont des “services mettant à
disposition du public des programmes dans un catalogue dont la sélection et l’organisation
sont contrôlées par l’éditeur de service” (ici Prime vidéo). Le CSA distingue clairement deux
branches des services de médias audiovisuels à la demande.
13
Prime Video
https://www.primevideo.com/storefront/ref=atv_hm_offers_c_9zZ8D2_1_2?contentType=home&conte
ntId=store&filterId=OFFER_FILTER%3DTVOD
14
“Share of consumers who have a subscription video-on-demand (SVOD) service in the United
States from 2015 to 2022”, Statista, Oct. 2022, https://www-statista-com.em-
lyon.idm.oclc.org/statistics/318778/subscription-based-video-streaming-services-usage-usa/
15
“Subscription video-on-demand (SVOD) revenue worldwide from 2016 to 2028”, Statista, Feb.
2023, https://www-statista-com.em-lyon.idm.oclc.org/statistics/483096/svod-revenue-worldwide/
16
Number of downloads of selected video streaming mobile apps worldwide in July 2022 (in millions),
Statista, Jul.2022, https://www-statista-com.em-lyon.idm.oclc.org/study/56290/amazon-prime-
video/?locale=en
17
Qu’est-ce qu’un service de vidéos à la demande ? - Le CSA et l’Hadopi deviennent l’Arcom
https://www.csa.fr/Cles-de-l-audiovisuel/Pratiquer/Utiliser-l-audiovisuel-numerique/Qu-est-ce-qu-un-
service-de-videos-a-la-demande
Les SMAD sont transmis selon deux modalités distinctes :
- Le streaming, à savoir la diffusion immédiate grâce à une connexion Internet d’un
contenu vidéo. Il peut être en direct ou non.
- Le téléchargement, la connexion Internet ne sera alors nécessaire que pendant le
processus de téléchargement. Le consommateur pourra visionner par la suite son
contenu sans connexion à Internet.
Amazon Prime Vidéo est un service de vidéos à la demande qui propose des vidéos à la
demande par abonnement (abonnement Prime Vidéo) et à l’acte. Depuis 2020, en plus de la
possibilité de consommer ces contenus en streaming, il est possible de les télécharger.
Amazon Prime Vidéo propose également le streaming en direct d’événements sportifs
depuis 2022 comme, par exemple les matchs de la Ligue 1.
Dès lors, il faut encore distinguer deux types de téléchargements :

- Le téléchargement définitif (l’achat)
- Le téléchargement provisoire (la location temporaire)
Amazon Prime propose ces deux types de téléchargements. Il est ainsi possible de louer
une vidéo pour visionnage unique pendant 48h ou d’acheter le contenu pour une période et
un nombre de visionnage illimité.
Ainsi, un service de vidéo à la demande par abonnement réunit ces critères :

- Permettre le visionnage de contenus vidéo au moment où le consommateur le
souhaite que cela soit sur ordinateurs, téléviseurs, mobiles ou tablettes.
- Un catalogue de programmes accessibles moyennant le prix de l’abonnement dont la
sélection est contrôlée par l’éditeur de services.
2) Le SVOD : un secteur en pleine expansion

Selon une étude menée par Hadopi et le CSA18, le marché des services de vidéo à la
demande est en pleine expansion. Le nombre d’acteurs ne cesse d’augmenter en passant à
78 en 2020. On peut noter l’arrivée de Disney + ou d’Apple TV. Le chiffre d'affaires a connu
une multiplication par 10 en moins de 8 ans pour atteindre 1,2 milliard d’euros en 2020. Ce
marché devrait croître à un taux annuel de croissance de 12% jusqu’en 2025 selon les
prévisions. Les principaux acteurs du secteur sont Netflix, Prime Vidéo ou encore Disney +,
Hulu et HBO max.
Ce marché représente une réelle opportunité car la demande ne cesse d’augmenter. En

effet, le marché de la vidéo à la demande explose au détriment des chaînes de télévision ou
des vidéos physiques. La vidéo à la demande représente l’écrasante majorité de la
consommation des vidéos en 2022 (50% en France, 82% aux États-Unis ou encore 77% au
Royaume-Uni).
Si au départ, la majorité des acteurs du secteur se concentrait sur les films, l’offre s’est
élargie au fur et à mesure face aux demandes des consommateurs. Durant la crise sanitaire
notamment, les plateformes de vidéo à la demande ont tenté d’enrichir leur catalogue et de
le diversifier : documentaires, séries, spectacles, programmes pour enfants, événements
sportifs… La tranche d’âge visée par ce type de contenu s’est élargie. Si les 15-24 ans
étaient les principaux consommateurs, on assiste à une forte hausse chez les 24-34 ans et
les 35 ans et plus19. Il y a ainsi une consommation de programmes de plus en plus
hétérogènes, ce qui pousse les plateformes à diversifier leur contenu. De plus, le public cible
devient plus large.
Enfin, on assiste au sein des services de vidéo à la demande à une forte croissance de la
vidéo à la demande par abonnement (à l’inverse des vidéos à la demande à l’acte). C’est
pourquoi nous nous concentrerons en particulier lors de notre étude au service de vidéo à la
demande par abonnement d’Amazon (abonnement Prime Vidéo).
Partie 2 : Analyse externe
I) Analyse macro-économique, analyse PESTEL
Il est nécessaire d’analyser le cadre macro-économique des différents marchés sur

lesquels Amazon Prime Vidéo s’est inséré, aussi bien que le cadre général dans lequel
l’entreprise se développe.
1) Politique
On entend par facteurs politiques l'intervention du gouvernement dans l'économie en

mettant en place un cadre pouvant se manifester ou non par des contraintes. On a par
exemple les législations fiscales, ou bien le risque de censure. Les plateformes de streaming
sont particulièrement touchées par ce phénomène. La censure peut aller de la simple
18
La multiplication des services de vidéo à la demande par abonnement - stratégie de
développement et impact sur les usages. Étude menée par l’Hadopi et le CSA (09/03/2021)
https://www.hadopi.fr/sites/default/files/sites/default/files/ckeditor_files/2021_03_09_multiplication_ser
vices_video_demande_abonnement.pdf
19
L’observatoire de la vidéo à la demande, CNC (2023, 27 janvier)
https://www.cnc.fr/professionnels/etudes-et-rapports/etudes-prospectives/observatoire-de-la-video-a-
la-demande--janvier-2023_1882166
interdiction de programmes de diffusion à l’interdiction totale de la plateforme d’un territoire.
Par exemple, la Chine et la Corée du Nord restent des pays fermés à Prime Vidéo.20
Concernant les réglementations fiscales, elles ne sont pas homogènes dans tous les pays
où s’est implanté Prime Vidéo. Par exemple, la France a mis en place une réglementation
fiscale spécifiquement pour les plateformes de streaming21 à hauteur de 2% du chiffre
d'affaires réalisé, en plus de la taxation sur les entreprises. Celle-ci peut être très importante
selon le pays, Le Brésil et l’Argentine font partie des pays appliquant les niveaux de taxation
les plus importants.22
En somme, Prime Vidéo évolue dans des environnements politiques multiples en raison de
la diversité des marchés où Amazon a développé son service. Il faut néanmoins prendre en
compte les lois et les réglementations qui sont également en constante évolution. Par
exemple, dans l'Union Européenne, le gouvernement envisage de nouvelles lois fiscales
pour les entreprises technologiques internationales, ce qui pourrait alourdir les contraintes
fiscales de Netflix en Europe, ou encore la Chine pourrait très bien endurcir ou alléger ses
réglementation en termes de censure.
2) Économique
L'environnement économique se définit comme l’ensemble des facteurs qui

impactent le comportement des consommateurs. On pourrait notamment penser au pouvoir
d’achat et aux concurrents, dans la mesure où le consommateur peut arbitrer entre plusieurs
offres de service substituables.
Prime Vidéo a dû prendre en compte les différences de pouvoir d’achat entre les pays et
appliquer une politique de prix adaptée. Le coût d’un abonnement en Argentine est très bas
(l’équivalent de 2.35 $) à l’inverse de certains pays d’Europe comme l'Autriche (aux
alentours de 10$).23 En outre, depuis le début de la guerre en Ukraine, de nombreux pays
dans le monde font face à un phénomène d’inflation. Cette hausse du niveau général des
prix n’est pas sans conséquences pour le pouvoir d’achat des ménages parmi lesquels les
consommateurs de vidéos sur plateformes de streaming comme Prime Vidéo.
Ainsi, Prime Vidéo doit composer avec le taux d’inflation, mais aussi avec le taux de change
lorsque la plateforme acquiert les droits de diffusion au niveau local. Sa stratégie de
production de contenus en interne lui permet de s’affranchir de cette contrainte économique.
La concurrence accrue qui règne sur le marché des services de vidéo à la demande est un
autre facteur qui pourrait impacter l’économie du service. Enfin, il ne faut pas oublier de
mentionner les menaces liées au piratage et au streaming illégal de ses contenus qui
viennent mettre en péril son activité.
3) Socioculturel
20
Capital.fr. (2016, 14 décembre). Amazon lance son offre vidéo dans le monde entier, sauf en
Chine. Capital.fr. https://www.capital.fr/entreprises-marches/amazon-lance-son-offre-video-dans-le-
monde-entier-sauf-en-chine-1193597
21
La taxe sur les plateformes de streaming : un impact limité sur la création cinématographique.
(2019, 10 mai). Banque privee Neuflize OBC. https://www.neuflizeobc.fr/fr/actualites/taxe-
plateformes-streaming-impacte-creation-cinematographique.html
22
Corporate Tax Rates Around the World. (2023, 3 février). Tax Foundation.
https://taxfoundation.org/publications/corporate-tax-rates-around-the-world/
23
Moody, R., & Moody, R. (2023). Which countries pay the most and least for Amazon Prime Vidéo ?
Comparitech. https://www.comparitech.com/blog/vpn-privacy/amazon-prime-video-cost/
Analyser l’environnement socioculturel revient à comprendre le profil des
consommateurs, en prenant en compte l’âge, les habitudes culturelles, centres d’intérêts.
En 2021, le nombre d'utilisateurs d'internet dans le monde s'élevait à près de 4,9 milliards.
La Chine est le pays avec le plus d’internautes dans le monde, devant l'Inde et les États-
Unis. Globalement, l'Asie de l'Est est la région regroupant le plus d’internautes, tandis que
l'Europe du Nord est la région où le taux de pénétration est le plus important. Ce nombre est
voué à augmenter, on compte en 2022 5,3 milliards d’utilisateurs d’internet dans le monde.24
On peut déduire de cette tendance à la hausse du nombre d’internautes une hausse de celui
des utilisateurs de plateformes de streaming comme Prime Vidéo. Les contenus de Prime
Vidéo doivent s’adapter aux différences culturelles qui peuvent exister d’un pays à l’autre
afin d’être le plus pertinent possible dans son offre.
Les utilisateurs passant le plus de temps sur les plateformes de vidéos à la demande sont
les individus de 18 à 54 ans, pour une fréquence pouvant atteindre plusieurs fois par jour.25
On observe surtout chez les jeunes une tendance à la baisse de l’utilisation des formes
traditionnelles de média comme la télévision au profit des plateformes de vidéo à la
demande comme Netflix ou Prime Vidéo, mais les individus tendent à consommer du
contenu vidéo à la demande de plus en plus sur des appareils nomades, en particulier les
téléphones portables. La flexibilité de Prime Vidéo qui peut être visionné sur n’importe quel
appareil, lui confère un avantage sur le marché.
Ce facteur se traduit également par l’environnement de travail et la réputation sociale de la

plateforme. Prime Vidéo est connue pour sa culture axée sur la performance et l’innovation,
ce qui diffuse une bonne image de marque. Enfin, grâce aux données récoltées par
Amazon, Prime Vidéo peut adapter son offre à la demande en ayant une connaissance
précise du profil des utilisateurs. La maîtrise et l’analyse de ces données sont un véritable
enjeu pour les plateformes de streaming.
4) Technologique
La stabilité politique va de pair avec le dynamisme technologique des États-Unis.

Ce pays regroupe à la fois les entreprises les plus innovantes, mais aussi les lieux de
recherche et développement les plus actifs, parmi lesquels les clusters comme la Silicon
Valley. D’autant que l’environnement capitalistique et hautement concurrentiel des
plateformes de streaming construit un cadre où le dynamisme technologique est
nécessaire.26
Le streaming semble bénéficier des améliorations constantes des technologies de

l’information et de la communication. Ces progrès permettent d’identifier avec plus
d’efficacité les préférences des utilisateurs notamment grâce à la récolte et le traitement des
données de ceux-ci. Ces technologies ont permis à Prime Vidéo d’établir des stratégies
marketing et de communication plus poussées et détaillées que les stratégies de ciblage par
tranches d’âge, en se focalisant sur les préférences de visionnage des consommateurs. Non
seulement en termes de programmes, mais aussi en termes de chaînes.
L’arrivée et la généralisation de la 5G aura un impact positif pour Prime Vidéo, qui

améliorera la vitesse de navigation. Prime Vidéo doit aussi veiller à ce que les pays qu’elle
24
Statista. (2023, 17 mars). Nombre d’utilisateurs d’Internet dans le monde 2005–2022.
https://fr.statista.com/statistiques/571074/nombre-d-utilisateurs-d-internet-dans-le-monde-2005--/
25
Global daily social media usage 2022 | Statista. (2022, août 22). Statista.
https://www.statista.com/statistics/433871/daily-social-media-usage-worldwide/
26
Jacquemart, N. (2022, 4 février). Le streaming : le futur des stratégies de contenu ? Agence
1min30. https://www.1min30.com/marketing-contenu/streaming-strategie-contenu-1287539741
cible dans sa stratégie de croissance (conquête de nouveaux marchés) soient équipés du
matériel nécessaire pour accueillir les plateformes de streaming. 27 La plateforme doit aussi
veiller à développer des algorithmes performants pour satisfaire le client. Enfin, Prime Vidéo
doit assurer la cybersécurité de sa plateforme qui pourrait être susceptible d’être hackée ou
piratée, mettant en péril les informations bancaires rentrées par ses clients.
5) Écologique
La politique écologique est du ressort du pouvoir politique, mais aussi d'autres

acteurs comme les associations ou encore les individus et les entreprises. En rupture avec
son prédécesseur, Joe Biden a pris de nombreuses mesures pour protéger l’environnement
dès 2021 avec notamment la réintégration des États-Unis dans l’Accord de Paris sur le
climat. Amazon souhaite atteindre la neutralité carbone d’ici 2040. L'impact climatique
relativement marginal du streaming vidéo est liés aux améliorations de la consommation
énergétique des centres de données et des appareils.28 Cependant, les plateformes de
streaming nécessitent beaucoup d'électricité. Ainsi, on peut noter que l’utilisation des
plateformes de vidéo en streaming est liée à la consommation d'énergie et aux émissions de
carbone des appareils de diffusion.
Le secteur des plateformes de vidéos à la demande pourrait être impacté par d'éventuelles
mesures visant à la protection de l’environnement par la réduction des émissions carbone
par ce secteur. La pollution numérique est un enjeu auquel doivent faire face les plateformes
de streaming. Cependant, contrairement à une multitude de couvertures médiatiques
trompeuses, les impacts climatiques de la vidéo en streaming restent relativement
modestes.
En conclusion, les lois visant la protection de l’environnement n’impacteront pas

immédiatement les plateformes de streaming à propos de leurs émissions carbone.
Il n’est cependant pas exclu que le cadre environnemental puisse évoluer et apporter plus
de contraintes à Prime Vidéo qu’actuellement.
6) Légal
Les facteurs légaux qui impactent l’environnement dans lequel évoluent les
plateformes de streaming comme Prime Vidéo correspondent aux législations applicables
dans chaque pays.
Cet aspect est caractérisé par la protection de la propriété intellectuelle, la protection des
consommateurs ainsi que des données personnelles. Prime Vidéo utilise ces données
personnelles afin de personnaliser les recommandations et répondre aux besoins de ses
abonnés. La vie privée des utilisateurs est un enjeu important, d’autant plus que les
législations deviennent de plus en plus strictes. Prime Vidéo assure n’utiliser que des
données non sensibles comme l’historique en gardant l’identité de la personne
confidentielle. Néanmoins, le manque de transparence sur l’utilisation de ces données peut
se révéler être un véritable problème à l’avenir.
27
Malik, M. (2022, 23 avril). État, puissance et technologie : le techno-nationalisme à Washington | Le
Grand Continent. Le Grand Continent. https://legrandcontinent.eu/fr/2022/04/21/etat-puissance-et-
technologie-le-techno-nationalisme-a-washington/
28
The carbon footprint of streaming video: fact-checking the headlines – Analysis - IEA. (s. d.). IEA.
https://www.iea.org/commentaries/the-carbon-footprint-of-streaming-video-fact-checking-the-
headlines
De plus, Prime Vidéo fait face à la problématique des droits d’auteur. Certains auteurs
souhaitent être payés en fonction du nombre de visionnages et non pas un montant fixe. Par
exemple, en 2021 en France un accord a été signé pour protéger les auteurs en imposant
de nouvelles règles de financement proportionnelles. 29 En parallèle, la législation impose
désormais qu’une partie des revenus générés par le visionnage de contenus soit utilisée
pour produire des contenus en France. Cela impose aux plateformes comme Prime Vidéo
de reverser une partie de leur chiffre d’affaires dans le secteur audiovisuel. La spécificité
d’Amazon réside dans la multiplicité des services proposés avec l’abonnement Prime, il
faudra alors distinguer les revenus générés par le service de livraison gratuite ou Amazon
Music de Prime Vidéo.30
Il existe également des lois au sujet de la chronologie des médias avec des délais de
diffusion des contenus. En 2022, un raccourcissement des délais de diffusion après la sortie
en salle a été voté. Pour Prime Vidéo le délai imposé pour les contenus en France était de
15 mois avant, ils étaient de 36 mois. Une revoyure est prévue en 2023, car cet accord ne
convient pas aux plateformes qui, en dépit de leur obligation d’investir dans l’audiovisuel en
France, doivent respecter des délais considérés comme trop longs. Les délais varient en
fonction des pays, des contenus et des situations.
7) Conclusion
29
Afp, L. F. A. (2021). Audiovisuel : un accord pour protéger le droit d’auteur face aux plateformes.
LEFIGARO. https://www.lefigaro.fr/flash-eco/audiovisuel-un-accord-pour-proteger-le-droit-d-auteur-
face-aux-plateformes-20210917
30
Choppin, D. (2022, 15 février). Netflix et les autres plateformes vont devoir respecter de nouvelles
règles en France, voici ce que ça va c. . . Capital.fr. https://www.capital.fr/conso/netflix-et-les-autres-
plateformes-vont-devoir-respecter-de-nouvelles-regles-en-france-voici-ce-que-ca-va-changer-187951
II) Analyse industrielle, les 5 forces de Porter
L’analyse industrielle d’Amazon Prime Vidéo nous permettra d’analyser et d’identifier

les fondements de la concurrence au sein de l’industrie des services de vidéo à la demande.
Cette analyse a pour but de mettre en avant les forces qui structurent le secteur et le
positionnement d’Amazon Prime Vidéo par rapport à la concurrence.
1) L’intensité concurrentielle
A) Le nombre de concurrents et le degré de concentration de l’industrie

Les plateformes américaines Netflix, Amazon Prime Vidéo et Disney + dominent le
marché des services de vidéo à la demande en 202231. Apple TV affiche une nette hausse
avec 6% de parts de marché tandis que Amazon Prime et Netflix semblent poursuivre leur
croissance à un rythme ralenti.
HBO Max, qui était un leader dans le secteur, a vu sa part de marché chuter à tel point que
trois ans après son lancement, Warner Bros Discovery a décidé de fusionner HBO Max avec
Discovery +. Ce cas témoigne de la rude concurrence qui s’exerce dans le milieu avec une
course effrénée dans laquelle sont lancés les acteurs. En effet, la multiplication des acteurs
entraîne une concurrence exacerbée pour attirer les abonnés32.
31
Winslow, G. (2022, 26 janvier). Amazon, Apple, HBO Max Grow U.S. Streaming Shares in Q3.
TVTechnology. https://www.tvtechnology.com/news/amazon-apple-hbo-max-grow-us-streaming-
shares-in-q3
32
Ramognino, P. (2023, 22 mars). Netflix, Prime Video, Disney+. . . Y a-t-il trop d’acteurs sur le
marché du streaming ? Pour l’Éco. https://www.pourleco.com/consommation/y-t-il-trop-dacteurs-sur-
le-marche-du-streaming
Netflix affiche près de 231 millions d’abonnés contre 220 millions pour Prime Vidéo et 165
millions pour Disney +. Les autres plateformes n’excèdent pas plus de 50 millions
d’abonnés sur leur plateforme.
Le marché des services de vidéo à la demande est

ainsi très concentré avec plus de 70% des parts du
marché dans les 3 premières plateformes.33
B) Le taux de croissance de l’industrie

La crise du COVID-19 a été le vecteur d’une réelle hausse de la consommation de
vidéos à la demande. Le nombre d’utilisateurs de ces plateformes s'élèverait selon les
estimations de Rapid TV News à près de 900 millions. Si la croissance de l'industrie a été de
51% en 2020, elle n’est que de 13% en 2022. Le plus grand marché se situe aux États-Unis,
mais ce sont l’Inde et la Chine qui représentent les plus grandes opportunités en termes de
croissance.
33
Rapport sur le marché de la vidéo à la demande | Taille, part, croissance et tendances (2023-28) :
https://www.mordorintelligence.com/fr/industry-reports/video-on-demand-market
Après avoir bénéficié d’une forte augmentation de la consommation, les leaders comme
Netflix ou Amazon Prime Vidéo font face à un phénomène de saturation du marché et
atteignent un plateau. Amazon Prime Vidéo a enregistré une croissance de 64% au T3 de
2021 et seulement de 17% au T3 de 2022.
34
C) Le degré de différenciation
Dans le secteur du streaming et des services de vidéo à la demande, il existe une
véritable stratégie de différenciation de la part des acteurs afin de se distinguer des
concurrents. Si la nature des services reste la même, il s’agit de présenter des services dont
le contenu se démarque afin de surmonter cet effet de plateau que l’on a pu constater lors
de l’année 2022.
La première stratégie pour se différencier consiste à proposer des contenus différents. En

2022, 82% des films sont disponibles uniquement sur une plateforme et seulement 2% sont
disponibles sur 4 plateformes ou plus.
34
La deuxième stratégie consiste à produire son propre contenu (films ou séries TV
originales). Ce phénomène a été multiplié par 4 en 5 ans, avec Netflix qui propose plus de
800 séries produites en interne en septembre 2022 contre 140 pour Prime Vidéo.
L’exclusivité et la quantité de contenus sont de véritables enjeux.35
Enfin, Prime Vidéo jouit d’une position légèrement différente par rapport à ses concurrents
en raison de la synergie et de la complémentarité entre ses différents services regroupés
sous l’abonnement Amazon Prime. En effet, cet abonnement va au-delà du simple
abonnement à une plateforme de streaming en proposant de nombreux autres avantages
comme la livraison rapide ou Amazon Music. Selon une étude, cette diversité de services
est le deuxième facteur d’abonnement à Prime Vidéo.
D) L’importance des coûts fixes

Le modèle économique des plateformes de streaming doit supporter d’importants coûts
fixes pour la gestion des catalogues (achat de droits de films/séries, production). Les coûts
variables sont négligeables par rapport aux coûts fixes, on peut citer comme coût variable le
prix du serveur de streaming qui évolue en fonction du nombre d’abonnés et de la
maintenance.
E) Les barrières à la sortie

Les barrières à la sortie sont à relativiser car généralement, lorsqu’un acteur souhaite se
retirer du marché, il peut vendre son catalogue à un autre concurrent. De plus, les
plateformes de vidéo à la demande ne disposent pas de lieux physiques et peuvent
facilement se retirer des serveurs qu’ils exploitent. Enfin, il est facile de rompre les contrats
d’obtention des droits des contenus.
2) La menace des nouveaux entrants
Face à la concurrence et aux investissements conséquents des leaders du marché, la

menace des nouveaux entrants est de moins en moins forte même si la croissance de ce
marché le rend très attractif et favorise l’arrivée de nouveaux entrants. Le marché semble
être accessible comme en témoigne le nombre relativement élevé de concurrents et le
modèle économique qui est facilement réplicable. Cependant afin de concurrencer les
leaders dans ce domaine, il faut réaliser d’importants investissements pour acquérir un vaste
catalogue de contenus, voire produire ses propres contenus exclusifs.
La menace des nouveaux entrants est étroitement liée aux économies d’échelle. L’activité
d’Amazon Prime Vidéo permet de tirer parti des économies d’échelle. Après avoir atteint un
nombre d’abonnés suffisamment élevé, la plateforme peut couvrir ses coûts fixes liés à
l’achat ou à la production de contenus. Ainsi, le but est de maintenir une demande élevée et
une base de consommateurs importante pour bénéficier des coûts unitaires plus faibles.
Ainsi, plus l’entreprise attire des abonnés, plus elle devient rentable. Il est plus simple pour
des entreprises comme Amazon ou Disney d’entrer sur le marché en raison de leur image
de marque, de leur réputation et de leur moyen36 (Disney disposait déjà au départ d’un
catalogue de films). Enfin, il est difficile d’obtenir les licences et les droits de diffusion des
35
Les services de médias audiovisuels à la demande : le modèle télévisuel revisité, Bruno Cailler et
Christel Taillibert, dans Télévision (2019, N°10) https://www.cairn.info/revue-television-2019-1-page-
71.htm
36
Industry Analysis of Streaming Platforms. (2021, 24 juillet). IFSA Hansraj.
https://www.ifsahansraj.com/post/industry-analysis-of-streaming-platforms
contenus. C’est pourquoi les industries déjà établies dans le milieu auront plus de facilité à
entrer dans le marché.
3) Pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs (studios, ensemble de production) de contenus ont un certain pouvoir

de négociation sur le marché des vidéos à la demande car ils sont à l’origine de la
production de contenus. La stratégie est donc de diversifier ses partenariats entre les
studios de production. Cependant, les fournisseurs sont peu nombreux ce qui accentue leur
pouvoir de négociation. De plus, les plateformes de streaming sont très dépendantes du
calendrier de production des studios et des réglementations afin de pouvoir acheter les
droits après la diffusion au cinéma. Cela engendre des guerres de droits de diffusions qui
peuvent être coûteuses.
Le phénomène de création de contenus originaux permet aux plateformes de streaming de

réduire le pouvoir des fournisseurs, dont ils ne dépendent plus en produisant en interne les
contenus diffusés. Au total en 2022, Netflix, Prime Vidéo, Apple TV, Disney +, HBO, Hulu,
Paramount et Peacock ont produit 1752 contenus originaux, soit 60% en plus par rapport à
l’année 2021.
4) Pouvoir de négociation des clients
Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement important et élevé en raison

du faible coût de transfert. On peut même dire que le coût de transfert est proche de zéro.
En effet, le modèle économique repose sur un abonnement (souvent mensuel, parfois
annuel) qui peut être résilié ou non renouvelé facilement. La gamme de prix dans ce milieu
est souvent similaire, ce qui rend encore plus difficile de se démarquer.
C’est la spécificité de ce marché qui confère un énorme pouvoir de négociation des clients.
Les acteurs doivent donc redoubler d’efforts pour fidéliser leur base d’abonnés. On assiste à
une augmentation globale des prix des abonnements afin de mieux rentabiliser les
investissements.
Les entreprises comme Prime Vidéo doivent alors trouver le juste milieu entre la captation
d’abonnés (grâce à des abonnements peu cher) et leurs investissements. Il faut alors
produire plus de contenus exclusifs afin de fidéliser les clients malgré le prix. Les abonnés
sont très sensibles aux variations de prix et seront prompts à résilier leur abonnement en
cas d’une hausse trop importante du prix de l’abonnement. Avec l’augmentation du nombre
d’acteurs dans le milieu, le pouvoir de négociation des clients ne cesse d’augmenter.
Il faut noter tout de même une particularité notable dans le secteur des vidéos à la
demande. Il s’agit du phénomène de multi-abonnement. En effet, les abonnés sont tentés de
souscrire à plusieurs offres pour bénéficier du catalogue de chaque plateforme. En
moyenne, les consommateurs utilisent près de 2 plateformes en 2022. Néanmoins,
seulement 4% s’abonne à plus de 3 plateformes.
5) La menace des produits de substitution
La menace des produits de substitution est plutôt faible car les plateformes de streaming
représentent déjà en elles-mêmes une menace pour les produits déjà existants comme les
DVD, le cinéma ou encore les chaînes de télévision classique. La menace la plus importante
provient des activités de streaming illégales. Cependant les régulations et les moyens de
contrer ce phénomène sont de plus en plus développés. Le marché de la vidéo physique, de
la télévision ou encore de la location de vidéo est en constante baisse depuis 2013 au profit
des plateformes de streaming comme Prime Vidéo. Les films sont davantage achetés sur
les plateformes de vidéo à la demande qu'en version physique (DVD).
37
Une tendance se dégage chez les jeunes générations qui peut venir constituer une nouvelle
menace pour les plateformes de streaming : les réseaux sociaux, les jeux et les plateformes
de musique. En effet, la génération Z préfère écouter de la musique et jouer aux jeux vidéo
plutôt que de consommer des films qui est le loisir favori des générations au-dessus. On
assiste dès lors à des signes de ralentissement du marché de la vidéo à la demande avec
une audience plus large, mais vieillissante. La part des 15-24 ans est en net recul en
passant de 2,5 millions en 2020 à 1,2 millions en 2022.
37
38
6) Conclusion
III) Analyse des Facteurs Clés de Succès (FCS)
La stratégie des plateformes de streaming repose sur deux piliers principaux : la

création de contenus originaux grâce et la diversification des contenus. Tout ceci dans le but
de viser un public toujours plus large et donc de les fidéliser sur le long terme. Le dernier
élément surplombe ces trois piliers. Il s’agit de l’expérience utilisateur qui est personnalisée
avec l'algorithme et qui cherche à livrer la meilleure expérience client. A cela s’ajoute la
38
capacité à innover39 et à développer une R&D innovante. Enfin, il faut amortir les
investissements réalisés en élargissant sa base d’abonnés pour mieux répartir les coûts
fixes.
1) Expérience utilisateur personnalisée et optimisée
Nous sommes en train de vivre une véritable révolution des médias, selon l’expression
de Laurent Prud’Homme qui se caractérise par la fin des chaînes payantes et l’émergence
de plateformes de diffusion de vidéo comme Prime vidéo. Elles permettent de mettre à
disposition des contenus vidéos qui peuvent être consommés quand l’abonné le souhaite,
où il le souhaite. La notion de flexibilité est recherchée pour coller au mieux aux besoins des
consommateurs40. Les utilisateurs peuvent regarder du contenu à la demande sur n’importe
quel support (ordinateur, télé, smartphone, tablette) et bénéficier d’une expérience fluide. Ils
disposent d’une totale liberté pour changer ou expérimenter d’autres contenus sans être
contraints par une programmation fixe.
Les plateformes de streaming mettent l’expérience utilisateur au cœur de sa stratégie

notamment à travers de multiples A/B tests qui sont menés afin de mieux comprendre les
abonnés et de récolter des données pour personnaliser leur expérience de la meilleure
manière possible. Elles investissent dans l’intelligence artificielle afin de proposer des
recommandations pertinentes à leurs utilisateurs41. Cette fonction se base sur les contenus
consultés, l’historique de visionnages, le type d'appareil, le profil de la personne. Tout ceci
dans le but de les pousser à consommer d’autres contenus et de rester sur la plateforme. La
maîtrise et la collecte des données sur les abonnés est la clé de voûte du succès. Cela
permet d’anticiper les goûts et les préférences des utilisateurs en investissant dans les
contenus qui plaisent le plus et en produisant des contenus directement corrélés avec les
intérêts des utilisateurs.
Enfin, un autre facteur clé dans la réussite globale des plateformes de streaming est le
modèle de l’abonnement. Il est ainsi possible, contrairement aux chaînes classiques, de
visionner sans aucune interruption un contenu. Les consommateurs manifestent de plus en
plus leur volonté de visionner des contenus sans publicité qui pourrait perturber leur
engagement. De plus, en s’abonnant à ce type de plateforme, l’utilisateur bénéficie de
contenus diffusés “en une seule” fois. Par exemple, la saison d’une série est diffusée en
intégralité directement, et les utilisateurs peuvent ainsi choisir leur rythme de visionnage
sans être contraint d’attendre ou de rattraper un épisode comme à la télévision classique.
2) Diversité des contenus
Si l’on s’attarde sur le menu de Prime Vidéo, on distingue plusieurs types de contenus :
séries, films, dessins-animés pour enfants ou encore documentaires. En effet, Prime Vidéo
est une plateforme généraliste qui propose des contenus variés. Cette multiplicité de choix
et d’options est une réelle richesse pour l’utilisateur qui sera plus enclin à rester sur la
39
Song Minzheong, A comparative study on over-the-tops, Netflix and Amazon Prime Video : based
on the success factors of innovation, (2021)
https://koreascience.kr/article/JAKO202112362357491.pdf
40
Les services de médias audiovisuels à la demande : le modèle télévisuel revisité, Bruno Cailler et
Christel Taillibert, dans Télévision (2019, N°10) https://www.cairn.info/revue-television-2019-1-page-
71.htm
41
Roettgers, J. (2019b, juin 5). Variety. Variety. https://variety.com/2019/digital/news/amazon-prime-
video-algorithms-1203233844/
plateforme s’il trouve parmi le catalogue proposé ce qu’il désire. La différenciation avec la
concurrence peut se faire par la qualité des contenus proposés (verticale) ou par la variété
des contenus (horizontale). C’est pourquoi la quantité de contenus et leur diversité est un
facteur particulièrement important dans ce secteur.
Le but est de proposer le plus de contenus possibles. Prime Vidéo a misé sur cette stratégie
afin d’enrichir son catalogue et de se propulser à la première place en termes d’offres en
2020. A l’heure actuelle, Netflix s’impose comme la plateforme avec le catalogue le plus
étoffé. Disney+ a multiplié par deux son nombre de contenus depuis son lancement. Plus de
la moitié des contenus proposés en vidéo à la demande proviennent de Netflix et Amazon
Prime Vidéo. A l’heure actuelle, Prime Vidéo propose près de 4000 titres en France.
42
3) La production originale de contenus
Les plateformes de streaming misent beaucoup sur la production de contenus

originaux. Les plateformes de streaming devraient d’ailleurs représenter ¼ de la croissance
42
mondiale des dépenses en contenus cinématographiques et télévisuels originaux d’ici 5 ans.
Prime Vidéo se place en deuxième position lorsqu’il s’agit d’investissements dans la
production de contenus derrière Disney + avec un investissement atteignant plus de 6
milliards de dollars.
En effet, la production de contenus en interne permet de proposer des contenus exclusifs

produits par la plateforme elle-même. Cela évite de devoir négocier des licences ou d’avoir
des contenus similaires d’une plateforme à une autre. Pour l’utilisateur c’est une véritable
valeur ajoutée et cela semble une activité vitale pour survivre dans le secteur des
plateformes de streaming. La plupart des leaders du marché proposent des contenus
originaux.
43
Une autre stratégie mise en place consiste à produire des contenus originaux locaux. Cela
permet de s’ouvrir à de nouveaux marchés, de stimuler la croissance des abonnés et de
créer des opportunités dans les pays en question. Il y a un très gros potentiel dans la
production de contenus locaux pour attirer de nouveaux publics. En 2022, Prime Vidéo a
investi 66% de son budget dans l’acquisition et la production de contenus en dehors du
monde anglophone.
Le contenu original est la clé pour se démarquer des concurrents et augmenter son nombre
d’abonnements dans le monde. On peut prendre l’exemple des Anneaux de pouvoir qui a
généré plus de 100 millions de téléspectateurs et par conséquent de nombreux
abonnements et une fidélisation des clients. Amazon a d’ailleurs acquis un studio de
production pour développer cette activité.
4) R&D innovante
Dans le milieu du streaming vidéo, il faut être capable de s’adapter aux dernières
technologies et/ou de proposer des solutions innovantes afin d’introduire une rupture dans le
43
Intelligence, F. (s. d.). Streaming wars : Disney+, Netflix and Amazon to drive original content
spend. The Financial Times Ltd. https://www.fdiintelligence.com/content/data-trends/streaming-wars-
disney-netflix-and-amazon-to-drive-original-content-spend-82017
marché. Introduire des technologies innovantes (algorithmes, fonctionnalités, qualité
son/audio) permet de se distinguer de la concurrence. Le marché est particulièrement
dynamique et nécessite d’être réactif et agile afin de fournir la meilleure expérience à
l’utilisateur. Les plateformes doivent ainsi évoluer en permanence. Cela passe notamment
par des investissements et de la recherche dans l’intelligence artificielle qui offre de
nombreuses opportunités de croissance et de développement.
5) Amortir les investissements et élargir sa base d’abonnés
Les coûts liés à l’exploitation d’une plateforme de streaming proviennent essentiellement

de l’achat de licences de contenus. Ce sont ainsi des coûts fixes. Ces coûts fixes sont
répartis sur la base d’abonnés qui paient de manière mensuelle ou annuelle. Il apparaît alors
évident que plus une plateforme dispose d’une grande base d’abonnés, plus elle peut
amortir ses coûts fixes. Les économies d’échelle sont très importantes. La capacité de
croissance et de développement d’une plateforme dépend alors de sa capacité à répartir ces
coûts fixes grâce à un taux d’abonnement élevé.
Tout l’enjeu réside alors dans sa capacité à attirer toujours plus de clients sur la plateforme
pour augmenter considérablement sa marge unitaire. Les ressources obtenues grâce à cette
marge permettent alors de réaliser d’autres investissements et de prospérer. Pour cela,
plusieurs stratégies sont nécessaires comme le déploiement à l’international afin de toucher
plus de marchés. Ensuite, il peut s’agir de stratégie marketing pour inciter les utilisateurs à
s’abonner. Il faut enfin être capable de limiter les fuites vers la concurrence et donc de
fidéliser les abonnés.
IV) Détermination des groupes stratégiques
Amazon Prime Vidéo dispose de quatre activités que l’on peut distinguer assez
facilement, à savoir l’accès à des vidéos à la demande par abonnement, l’accès à des
vidéos à la location/l’achat, la production de contenus originaux et l’accès à son service de
streaming en live (notamment d’événements sportifs). On peut dès lors distinguer ces trois
marchés afin d’élaborer nos groupes stratégiques :
- Le marché des services de vidéo à la demande par abonnement (Netflix, Disney

+, Peacock, Apple TV, Hulu, Youtube TV, Paramount +, Shudder, Crunchyroll, ESPN
+)
- Le marché des services de vidéo à l’acte (Apple Itunes Store, Vudu, sky Store,
Google Play, Rakuten TV, Youtube TV, Prime Vidéo)
- Le marché de la production de contenus vidéos (Netflix, Hulu, Prime Vidéo,
Disney, Warner Bros, MGM, Paramount, A24, Focus Features, Blumhouse
Productions)
- Le marché des services de streaming live (Youtube, Eurosport, Twitch, OCS,
Paramount +, Livestream, Sling TV)
Au sein du marché des services de vidéo à la demande par abonnement on distingue :

- Les leaders généralistes comme Netflix, Disney + et Prime Vidéo qui offrent un large
éventail de contenus.
- Les plateformes qui tentent de se faire une place comme Hulu, Apple TV, Youtube
TV.
- Les services de vidéos par abonnement de niche comme Shudder, Crunchyroll ou
ESPN +.
Le premier groupe stratégique regroupe les leaders du marché des services de vidéo à la
demande par abonnement qui disposent des plus grandes parts de marché et d’une grande
diversité de contenus.
Le deuxième groupe stratégique est celui des challengers qui tentent de concurrencer les
leaders. Le troisième groupe stratégique rassemble les services de vidéos par abonnement
de niche, qui ne cherchent pas à concurrencer les plateformes généralistes et qui
s’adressent à un segment spécifique du marché. Par exemple on retrouve Shudder
spécialisé dans les vidéos à la demande d’horreur ou Crunchyroll spécialisé dans les
animés et enfin ESPN + spécialisé dans le sport.
Au sein du marché des services de vidéo à la demande à l’acte on distingue :

- Les plateformes généralistes qui proposent uniquement des vidéos à l’acte comme
Vudu, Apple Itunes, Google Play ou Sky Store
- Les plateformes de niche qui proposent des vidéos à l’acte comme Vimeo On
Demand ou Pantaflix
- Les plateformes hybrides qui proposent des abonnements et des vidéos à l’acte
comme Prime Vidéo, Rakuten TV, Youtube TV.
Nous analysons dans ce cas une activité secondaire de l’industrie des services de vidéo à la
demande qui est dominée par les abonnements. Le premier groupe stratégique correspond
aux plateformes de vidéos à l’acte qui sont spécialisées dans cette activité.
On distingue alors les plateformes généralistes dominantes des plateformes de niche

(deuxième groupe stratégique). Enfin, le troisième groupe stratégique est composé des
plateformes dites “hybrides” dont l’activité de vente et d’achat de vidéos n’est pas leur seule
activité, mais en complément d’un abonnement.
Au sein du marché de production de contenus originaux on distingue :
- Les plateformes de vidéo à la demande comme Netflix, Hulu ou encore Prime Vidéo.
- Les grands studios de production comme Disney, Warner Bros, Universal,
Paramount.
- Les studios de production indépendants de niche comme A24, Focus Features, and
Blumhouse Productions.
Ici, le premier groupe stratégique est composé des plateformes de streaming qui ont choisi
de produire leur propre contenu comme Prime Vidéo. Les grands studios de production
audiovisuelle constituent le deuxième groupe.
Prime Vidéo souhaite développer cet aspect de sa stratégie, notamment en acquérant le

studio MGM en 2021. Cela permet à Amazon Prime Vidéo de diversifier son offre de
contenu en lançant ses propres films de qualité sans avoir à négocier avec des studios de
production. Prime Vidéo s’arroge ainsi l’exclusivité de ces contenus produits en interne.
Enfin, le troisième groupe regroupe les petits studios de production indépendants qui
proposent des contenus de niche.
Pour ce qui est des services de streaming en live on a :
- Les plateformes qui proposent uniquement un service de streaming en live comme
Twitch, Livestream.
- Les plateformes hybrides généralistes comme Youtube TV, OCS, Paramount +
- Les plateformes hybrides centrées sur le sport comme Eurosport, Prime Vidéo,
ESPN +
Trois groupes stratégiques se dégagent dans le secteur du streaming en live. Le premier

groupe stratégique rassemble les plateformes qui ne proposent que du streaming en live. Le
deuxième groupe est composé des plateformes hybrides qui proposent des abonnements et
du streaming en live. Enfin, le dernier groupe stratégique est constitué de plateformes
hybrides de niche qui diffusent en direct des événements sportifs. C’est le cas de Prime
Vidéo.
Twitch a été racheté par Amazon en 2014. Cette acquisition est particulièrement stratégique
pour qu'Amazon s’impose dans le milieu du streaming vidéo en live. La plateforme a lancé
une fonctionnalité “watch parties” qui permet de streamer des contenus du catalogue Prime
Vidéo. Pour y accéder, les utilisateurs devront souscrire à un abonnement Prime Vidéo.
Partie 3 : Analyse interne
I) La chaîne de valeur
1) Activités principales
A) Logistique interne
La logistique interne de Prime Vidéo correspond à l'acquisition et à la diffusion de
contenus. En effet, la logistique interne représente toutes les activités qui permettent de
réceptionner et de stocker le contenu qui proviennent des fournisseurs. Les fournisseurs
sont dans ce cas les créateurs de contenus qui jouissent des droits de création. Le
distributeur (Prime Vidéo) doit obtenir des droits d’utilisation en échange d’une
compensation financière.
Prime Vidéo a su nouer des partenariats fructueux avec de nombreux studios de production
et chaînes audiovisuelles. Tout l’enjeu d’une plateforme de streaming réside dans la
capacité à obtenir des licences de médias. Dans le cadre de son activité de streaming en
direct d’événements sportifs, Prime Vidéo a obtenu les droits de diffusion de ligues
sportives. L’objectif étant de proposer aux utilisateurs une offre sportive globale le Pass NBA
League, Motor Trend, Ligue 1, NFL…
Prime Vidéo Channels propose ainsi à travers un abonnement supplémentaire des contenus
de Paramount +, MGM (ce studio a été racheté par Amazon), Warner Bros, OCS, Universal
+, MUBI ou encore Benshi. Au total, Prime Vidéo met à disposition plus de 100 chaînes en
plus de ses contenus disponibles avec l’abonnement classique.
De plus, Prime Vidéo dispose de son propre studio de production pour produire des
contenus en interne.
B) Opérations/Production
Il s’agit dans un deuxième temps de se pencher sur les opérations qui permettent de
transformer la logistique interne en logistique externe. Afin de pouvoir diffuser les contenus
dont les droits ont été obtenus (logistique interne), il faut transformer le format vidéo souvent
de haute-qualité, en format de distribution adapté pour la plateforme de streaming. Il faut
protéger le contenu et l’encoder pour sécuriser le visionnage des abonnés.
Il faut s’assurer que le contenu soit compatible avec tous les types d'appareil et que son
volume/sa taille ne soit pas trop importante pour assurer la fluidité de visionnage. Le format
doit convenir à la distribution de masse, ce qui nécessite généralement un encodage
différent et un encryptage pour la sécurité. Prime Vidéo doit s’assurer que l’utilisateur paie
pour la consommation de contenu et doit empêcher à tout prix la consommation de contenu
illégal.
Cela passe également par la création de catalogue de contenus, l’organisation de ces

contenus (catégorisation) et l’indexation de ces contenus afin de préparer les futures
recherches des utilisateurs. La technologie utilisée pour la consommation de vidéo à la
demande ne sera pas la même que celle utilisée pour le streaming live. Il faut réussir à
minimiser la latence induite par la transmission en temps réel de contenu. Si le streaming
live repose sur un calendrier de diffusion et ne nécessite pas d’être “rangé” au sein de la
plateforme, il faut déployer des moyens conséquents pour s’assurer la bonne qualité du
visionnage.
De plus, Prime Vidéo produit en interne ses propres contenus vidéos (séries, films,
documentaires). On peut donc ajouter à ce maillon de la chaîne de valeur toutes les étapes
de création de contenus de la conception à l’édition.
C) Logistique externe
La logistique externe englobe tout ce qui est relatif à la distribution des services. Ici,
cela repose essentiellement sur l’infrastructure du cloud qui stocke et héberge le contenu.
C’est l’interface qui permettra au client d’accéder aux contenus. Prime Vidéo repose
essentiellement sur son propre Cloud Computing (AWS) à travers des réseaux de
distribution de contenus (CDN)44. Cela permet de se connecter à Internet et de disposer
d’une connexion haut-débit. Le Amazon Cloud Font permet d’optimiser la diffusion des
contenus. L’architecture du Cloud permet de structurer le contenu et forme une base fiable.
Les utilisateurs pourront alors accéder au serveur de manière sécurisée.
Le Cloud permet aux utilisateurs de rechercher des contenus avec des mots-clés (titre,
genre…), d’organiser ces contenus (création de listes) et de recevoir des recommandations.
Cela est possible à travers le site Internet de Prime Vidéo et/ou l’application dédiée.
On peut résumer les trois premières activités de Prime Vidéo par le schéma suivant :
44
Winston, B. (s. d.). Amazon Prime Video Case Study - Amazon Web Services (AWS). Amazon Web
Services, Inc. https://aws.amazon.com/fr/solutions/case-studies/amazon-prime-video/
45
La logistique interne correspond à acquérir des contenus (négociation des droits). Les
opérations se résument à éditer et gérer les contenus obtenus pour les rendre propre à la
diffusion sur la plateforme. Enfin, la logistique externe permet de délivrer le contenu de
manière optimale.
D) Marketing et ventes
La stratégie marketing repose sur toutes les méthodes utilisées pour faire connaître
l’offre de Prime Vidéo et inciter les utilisateurs à s’abonner 46. Prime Vidéo compte plus de
200 millions d’abonnés et ce chiffre ne cesse d’augmenter. La stratégie marketing de Prime
Vidéo passe d’abord par son contenu qui a pu bénéficier d’une grande couverture
médiatique grâce à de nombreuses nominations de ses contenus originaux aux Emmys.
En 2020, Prime Vidéo a dépensé 11 milliards de dollars pour s’assurer de la qualité de son
catalogue de contenus. Au-delà de la qualité, Prime Vidéo propose un large éventail de
contenus ce qui lui permet d’allier la qualité à la quantité.
Pour attirer les consommateurs, Amazon passe par la publicité télévisée. La plateforme
promeut les dernières sorties de ses films et séries. C’est d’autant plus pertinent car le
segment de consommateurs le plus susceptible d’adhérer à la plateforme regarde la
télévision.
Prime Vidéo fait également beaucoup de promotions sur les réseaux sociaux. Sa stratégie
est géolocalisée car la plateforme dispose de comptes différents pour la France, les États-
Unis, l’Inde… Sur Instagram, son compte peut atteindre jusqu’à 3 millions d’abonnés à
travers des posts très réguliers (2 à 3 par jour). Prime Vidéo bénéficie également de son
vaste réseau de partenaires comme Warner Bros qui promeuvent la plateforme.
45
The digital supply chain - managing media in a new paradigm, TransMedia Dynamics
https://www.tmd.tv/wp-content/uploads//WHITE-PAPER_The-Digital-Supply-Chain-Managing-media-
in-a-new-paradigm_A4.pdf
46
Sharma, T. (2021, août 3). Amazon Prime Marketing Strategy : When Quantity meets Quality ! !
MarqueEx. https://marqueex.com/amazon-prime-marketing-strategy-when-quantity-meets-quality/
Amazon a mis en place un programme d’affiliation qui permet aux affiliés de gagner de
l’argent (commission) en faisant la promotion de Prime Vidéo. Enfin, Amazon a déployé une
stratégie d’e-mail marketing. Des e-mails sont envoyés aux abonnés pour leur transmettre
des recommandations, les e-mails sont généralement personnalisés pour fidéliser la
clientèle.
Amazon a même créé un jour dédié à la communauté d’Amazon Prime, appelé l’Amazon
Prime Day, cela permet aux abonnés de bénéficier de promotions et de mettre en avant
Prime Vidéo.
E) Services
En raison de la grande concurrence dans le milieu des plateformes de streaming, la
satisfaction du client est primordiale pour le retenir. Un bon service client est une réelle
valeur ajoutée pour l’abonné. Il doit être rapide et efficace pour résoudre les problèmes
éventuels rencontrés par l’abonné. L’équipe d’assistance aide les clients en temps réel,
24h/24 et 7j/7. Le service client doit se décliner à l’échelle locale en s’adaptant à la langue
de l’interlocuteur.
2) Activités de soutien
A) Infrastructure
Prime Vidéo est une plateforme en ligne qui propose un service de streaming de
contenus digitaux. Tout est réalisé en ligne, de la transaction à la consommation.
L’infrastructure correspond aux fonctions de support telles que les services juridiques, les
finances, la comptabilité, la gestion de la qualité des contenus produits et diffusés, mais
aussi tout ce qui est relatif à la sécurisation des données et la maintenance informatique.
Amazon a réussi à parfaitement intégrer Prime Vidéo dans son écosystème et à coordonner
l’ensemble de ses activités. La plateforme doit gérer soigneusement ses dépenses qui
peuvent être colossales pour l’acquisition de contenus. La spécificité de cette industrie est
que ses dépenses principales sont des coûts fixes qu’il faut par la suite amortir en générant
des abonnements.Amazon se base sur une structure verticale et hiérarchique. L’entreprise
dispose de deux divisions : Amérique du Nord et International. Au sein de ces divisions
chaque groupe peut résoudre les problèmes spécifiques à un pays de manière efficace. En
effet, Prime Vidéo est disponible dans plus de 200 pays. La structure est flexible et sait
s’adapter aux changements, notamment en introduisant des ruptures technologiques et des
innovations sur le marché. Cette structure permet à Prime Vidéo d’être réactif et performant.
47
47
Cuofano, W. I. G. (2023, 30 mars). La structure organisationnelle d’Amazon en bref.
FourWeekMBA. https://fourweekmba.com/fr/structure-organisationnelle-d%27Amazon/
B) Gestion des ressources humaines
Amazon repose énormément sur ses employés. L’entreprise essaie d’intégrer les
employés dans le processus de décision. L’environnement de travail s’articule autour de
deux thématiques clés : entreprendre et évoluer. Cela permet de développer ses idées
innovantes. Il existe une très forte mobilité interne au sein des équipes afin de stimuler les
employés et d’exploiter tout leur potentiel. Cela incite également les employés à avoir une
vision globale à 360 degrés et à développer de nombreuses compétences.
Cette volonté de pousser les employés à prendre des initiatives permet à Prime Vidéo de
s’imposer dans un milieu très concurrentiel et en constant mouvement. Au sein d’Amazon,
Prime Vidéo prend une place croissante en augmentant sans cesse ses effectifs et ses
talents qui s’impliquent dans la R&D. Les équipes de développeurs software, ingénieurs et
techniciens sont une ressource clé48. L'enjeu est également de retenir et d’attirer les talents
pour ne pas avoir de fuite vers la concurrence.
C) Développement technologique
Le service Prime Vidéo est en lui-même une innovation technologique pour Amazon.
Prime Vidéo repose sur l'innovation technologique afin de proposer la meilleure expérience
digitale à ses abonnés. Le développement technologique permet de fournir une expérience
rapide, fiable et efficace partout dans le monde49.
Parmi les dernières innovations technologiques développées par Prime Vidéo on retrouve :
- La fonction X-ray qui permet d’afficher le nom des acteurs et les informations
relatives au contenu visionné en temps réel. Cette fonctionnalité utilise la base de
données IMDB qui appartient à Amazon. Cela enrichit énormément l’expérience
utilisateur en les retenant sur la plateforme.
- La synchronisation des événements diffusés en direct grâce à AWS. Le but étant de
réduire au maximum les phénomènes de latence.
- La fonctionnalité qui détecte et découpe les scènes grâce à un algorithme développé
en interne.
- Le développement de l’intelligence artificielle pour améliorer les sous-titres et repérer
les erreurs dans 24 langues.
- Amélioration de l’algorithme de recommandations des contenus.
D) Approvisionnement
La production en interne de Prime Vidéo lui a permis de créer une véritable valeur
ajoutée qui attire les abonnés à la recherche de contenus exclusifs. La clé du succès est
d’anticiper la demande des clients en utilisant les données au sujet de leurs intérêts. Ainsi
Prime Vidéo met un point d’honneur à donner l'accès à des séries et des films très
populaires.
L’approvisionnement regroupe toutes les stratégies pour négocier les droits de contenus très
demandés. Cela entraîne souvent une “guerre des droits” avec les concurrents. De plus,
Prime Vidéo prête une attention particulière à proposer des contenus très variés qui
s’adressent à tout type de public. Enfin, Prime Vidéo a mis en place une stratégie de
production de contenus locaux et veille toujours à renouveler son catalogue.
48
Prime Video. (s. d.). amazon.jobs. https://www.amazon.jobs/fr/teams/prime-video
49
Our Innovation - Prime Video Tech. (s. d.). Prime Video Tech. https://www.primevideotech.com/our-
innovation
3) Conclusion
II) Analyse RBV (resources-based view)
L’analyse des ressources et des compétences de Prime Vidéo nous permet de mettre en
avant plusieurs ressources et compétences stratégiques contrôlées par Amazon. La
plateforme de streaming bénéficie d’énormes ressources financières, des technologies
innovantes, un nombre d’abonnés conséquent, un catalogue de contenus (originaux et sous
licence) vaste, une marque reconnue et une culture d’entreprise forte. Nous allons donc
déterminer si chacune de ces ressources et de ces capacités permettent à Prime Vidéo
d’avoir un désavantage concurrentiel, une parité concurrentielle, un avantage concurrentiel
temporaire ou un avantage concurrentiel durable.
1) Analyse des ressources
A) Ressources humaines (intangibles)

Les ressources humaines sont essentielles pour Prime Vidéo. L’entreprise cherche
toujours à attirer et retenir les talents. La productivité élevée et l’innovation permanente est
rendue possible grâce aux ressources humaines. Il existe tout un processus de formation
des jeunes talents. Cependant, même si les talents sont rares, Prime Vidéo peut être victime
de “fuite des talents”. D’autant plus que les derniers scandales qui ont secoué Amazon
réduisent son attractivité. La stratégie autour des ressources humaines est par ailleurs
hautement imitable.
Valeur 9/10 Les ressources humaines de Prime Vidéo
créent une réelle valeur ajoutée pour la
plateforme car elles participent à
l’innovation et à la productivité.
Rareté 8/10 L’embauche d’une élite spécialisée et

performante est difficile car ils représentent
une minorité. Cela en fait donc une
ressource particulièrement rare.
Inimitabilité 2/10 Prime Vidéo a lui-même emprunté les

principes de RH appliqués à Netflix pour
attirer les talents. Cela fait donc de cette
ressource, une ressource hautement
imitable.
Total 19/30 Ses ressources humaines lui permettent

d’atteindre une parité concurrentielle.
B) Ressources réputationnelles (intangibles)

Prime Vidéo jouit d’une bonne réputation en raison de la réputation incontestable
d’Amazon. D’ailleurs, Amazon a été déclarée “most valuable brand” en 2023 50 et la valeur
de la marque a été évaluée à près de 300 milliards de dollars. Le nom de marque d’Amazon
peut influencer les fournisseurs, les clients et les employés grâce à leur image de marque.
Si Amazon fait face à une érosion de son indice réputationnel, à l’échelle de Prime Vidéo,
les utilisateurs soulignent la qualité du contenu et la diversité de son catalogue. La
plateforme est de plus, le service de streaming avec le meilleur rapport qualité/prix.
Valeur 9/10 Tout le succès de Prime Vidéo a reposé au

départ sur la réputation d’Amazon. Dans le
secteur très concurrentiel du streaming
vidéo, il n’est pas évident de se faire une
place. Prime Vidéo a pu jouir de son nom
de marque déjà établi.
Rareté 5/10 Certains concurrents comme Netflix ont

l’avantage de premier arrivé dans
l’industrie et ont réussi à créer une marque
forte et reconnaissable. On peut également
citer Disney + qui jouit d’une forte
reconnaissance. Cependant, il est très
difficile d’implanter une image de marque
durable et forte.
50
St Amour, A., & St Amour, A. (2023, 30 mars). Amazon reclaims title as USA’s most valuable brand,
despite losing brand value | Press Release | Brand Finance. Brand Finance.
https://brandfinance.com/press-releases/amazon-reclaims-title-as-usas-most-valuable-brand-despite-
losing-brand-value
Inimitabilité 5/10 La marque ne peut être imitée en raison de
ses caractéristiques uniques, de
l'enregistrement de la marque, de la
propriété intellectuelle et de la culture
unique de l’entreprise.
Total 19/30 Ses ressources réputationnelles lui

permettent d’atteindre une parité
concurrentielle.
C) Ressources technologiques (intangibles)

Prime Vidéo mise beaucoup sur l’innovation technologique. Amazon a développé en
interne tous les outils afin de diffuser du contenu de qualité et d’héberger un volume
conséquent de contenus. Pour ce qui est du streaming en live, Prime Vidéo améliore
constamment les performances techniques en misant sur la rapidité. Prime Vidéo souhaite
se démarquer avec son algorithme de recommandations innovant. Tout ceci dans le but de
fournir une expérience client inégalable. C’est d’ailleurs la plateforme avec le taux de
désabonnement le plus faible.
L’offre globale Prime permet de bénéficier de la livraison gratuite, c’est le premier facteur
d’abonnement, la diversité des films et des séries n’est que le deuxième facteur
d’abonnement. Enfin, en proposant à la fois un service de vidéo à la demande, Prime Vidéo
contrairement à ses concurrents propose l’achat/location de contenus et le streaming live.
Cette diversification est stratégique et repose énormément sur les ressources
technologiques de Prime Vidéo en synergie avec Amazon Web Service. La technologie
développée par Amazon est protégée par la propriété intellectuelle et difficile à imiter.
D’ailleurs Jeff Bezos a déclaré que Amazon a toujours été une entreprise technologique.
Cela passe par une culture de l’innovation au sein des équipes et une grande part des
ressources financières qui sont investies dans la R&D.
Valeur 9/10 Amazon investit énormément dans

l’innovation technologique afin de se
différencier de ses concurrents. Le
développement de la technologie de
streaming en live offre une expérience de
qualité et permet à Prime Vidéo de
diversifier son offre.
Rareté 6/10 Certains concurrents comme Netflix

innovent et disposent de technologies
comparables à Prime Vidéo.
Inimitabilité 6/10 Cependant, ces ressources sont

difficilement imitables sur le court-terme et
nécessitent un investissement important.
Total 21/30 Ses ressources technologiques ne lui

confèrent qu’un avantage concurrentiel
temporaire
D) Ressources relationnelles (intangibles)
Prime Vidéo entretient des relations privilégiées avec les fournisseurs de contenus
vidéo. La stratégie de Prime Vidéo lui a permis d’établir des partenariats avec des
concurrents comme Paramount + ou HBO max51 à travers Amazon Channels. 82% des
foyers américains disposent d’un abonnement Prime52. Cela témoigne de leur base
conséquente de clients fidèles.
La masse d’abonnés représente une ressource rare et précieuse pour les plateformes de
streaming dont les fonds sont générés par le nombre d'abonnements. Cependant les
leaders du marché disposent également d’une base d’abonnés importante, voire supérieure.
Valeur 10/10 La relation entre Prime Vidéo, ses clients

et ses fournisseurs est primordiale car
toute l’activité repose sur les abonnements
pour le financement et sur l’acquisition de
contenus pour se développer.
Rareté 4/10 Si Prime Vidéo a un taux de pénétration

important dans plusieurs pays du monde,
Netflix est encore un leader et Dinsey +
présage un grand développement de sa
base d’abonnés.
Inimitabilité 5/10 Pour nouer des partenariats et augmenter

son nombre d’abonnés (et retenir les
clients) il faut déployer des moyens
conséquents que seuls Netflix et Prime
Vidéo sont capables de réaliser à l’heure
actuelle.
Total 19/30 Ses ressources relationnelles ne lui

confèrent qu’une parité concurrentielle.
E) Ressources financières (tangibles)

Prime Vidéo lancé en 2006 n’a cessé d’enregistrer des revenus de plus en plus
conséquents au fil des années. Ces revenus sont directement investis dans l’acquisition de
licences d’exploitation, dans la production de contenus originaux ou encore dans les
licences sportives. Amazon est considéré comme le plus gros investir dans les licences
sportives. Netflix a dépensé 13 milliards de dollars en 2022, Disney + 10 milliards tandis que
Prime Vidéo a dépensé 15 milliards de dollars pour étoffer son catalogue de contenus 53. En
2022, les services d’abonnement d’Amazon (Prime) ont généré 30 milliards de revenus net.
51
Rolland, S. (2023, 13 janvier). Accord Warner (HBO) / Amazon : un « game changer » pour les
deux géants américains en France. La Tribune. https://www.latribune.fr/technos-
medias/Internet/accord-warner-hbo-amazon-un-game-changer-qui-profite-aux-deux-geants-
americains-en-france-947862.html
52
Lewitanski, L. (2019, 27 juillet). 82 % des foyers américains sont abonnés à Amazon Prime.
www.lsa-conso.fr. https://www.lsa-conso.fr/82-des-foyers-americains-sont-abonnes-a-amazon-
prime,324646
53
Vulliet, M. (2022, 21 septembre). Netflix, Amazon, Disney, Apple : qui dépense le plus dans ses
programmes de streaming ? BFMTV. https://www.bfmtv.com/tech/actualites/streaming/netflix-
amazon-disney-apple-qui-depense-le-plus-dans-ses-programmes-de-streaming_AN-
202209210412.html
Néanmoins, ces ressources financières ne sont pas rares et sont très imitables. En effet,
Netflix ou Disney + qui incarnent la concurrence disposent également de nombreuses
sources de financement qu’elles soient internes ou externes. De plus, Prime Vidéo ne
cherche pas tout de suite à être rentable. La vision sur le long terme de Prime Vidéo ne
nécessite pas tout de suite d’obtenir une marge importante. En effet, Prime Vidéo s’insère
dans l’écosystème plus large d’Amazon qui a enregistré un bénéfice net de plusieurs
centaines de millions de dollars en 2022.
Valeur 9/10 Grâce à ses capacités financières,

Amazon est un acteur majeur sur le
marché du streaming vidéo. Cette
ressource lui offre une plus-value en
termes de capacités d’investissement, et
donc d’enrichissement de l’offre de
contenus.
Rareté 5/10 Cependant, certains autres acteurs du

marché disposent de ressources
financières équivalentes.
Inimitabilité 5/10 Ces ressources financières sont donc très

imitables par les concurrents.
Total 19/30 Ainsi, ses ressources financières ne lui

confèrent qu’une parité concurrentielle
F) Ressources organisationnelles (tangibles)

En dépit de sa structure très verticale et hiérarchisée, Amazon dispose d’une
organisation très flexible et agile. La force d’Amazon réside dans son organisation.
L’entreprise réussit à conserver sa structure de base tout en innovant et en se développant.
Amazon a développé une organisation propre qui ne se base pas sur la coordination des
équipes en raison de sa taille, mais plutôt sur l’autonomie.
En effet, plus Amazon grandit, plus la coordination des équipes est devenue compliquée et à
générer des dépendances chronophages et inefficaces. Les équipes doivent avoir des
objectifs clairs et être autonomes. Le découplage des équipes, le concept des Two Pizzas
Teams (on doit pouvoir nourrir une équipe avec deux pizzas), la notion de leader unique par
équipe, font d’Amazon une entreprise capable de s’adapter à son environnement.
Valeur 10/10 Amazon mise sur des équipes petites,

autonomes, elles placent le client au cœur
de leur stratégie et visent la performance
et l’efficacité. Ce modèle est la clé de
voûte de tous les services proposés par
Amazon.
Rareté 8/10 Cette organisation est unique.
Inimitabilité 7/10 Cette organisation n’est pas imitable sur le

court terme, et sur le long terme la même
productivité n’est pas assurée.
Total 25/30 L’organisation de Prime Vidéo représente

un avantage concurrentiel durable
G) Ressources physiques (tangibles)

Amazon bénéficie grâce à son service de Cloud Computing d’une infrastructure
mondiale avec des centaines de datacenter répartis dans 31 régions qui desservent 245
pays54. Il s’agit de l'infrastructure cloud la plus sécurisée, la plus fiable et la plus étendue.
Cette présence globale lui permet de s’imposer dans ce domaine. C’est AWS qui héberge
Prime Vidéo. D’ailleurs, Netflix a basculé sur les serveurs d’AWS en 2015 55. Ce système
permet de gérer la croissance exponentielle des plateformes de streaming grâce à des
capacités énormes de stockage. Cela permet à Prime Vidéo de réduire considérablement
ses coûts et de réduire la maintenance.
De plus, Prime Vidéo a mis en place une stratégie locale et a donc investi dans de
nombreux locaux dans chaque région d’intérêt. Prime Vidéo dispose du studio Amazon et de
l’acquisition récente de MGM pour la création de contenus56. Des concurrents comme Netflix
ou bien évidemment Disney + disposent également de leur propre studio, de plus grande
ampleur.
Valeur 9/10 La présence globale et mondialisée de

Prime Vidéo lui permet de renforcer sa
stratégie géolocalisée.
Rareté 8/10 On ne peut pas vraiment dire que les

concurrents disposent d’une telle présence
physique.
Inimitabilité 6/10 La présence physique nécessite

d’énormes investissements, ce qui est
donc difficilement imitable sur le court-
terme.
Total 23/30 Ainsi, ses ressources physiques lui

confèrent un avantage concurrentiel
durable
2) Analyse des capacités
A) Capacité marketing et fidélisation de la clientèle

La capacité marketing de Prime Vidéo repose sur deux piliers principaux : une
promotion efficace de l’offre des contenus et la capacité à fidéliser la clientèle qui devient le
54
Services et produits de cloud Amazon | AWS. (s. d.). Amazon Web Services, Inc.
https://aws.amazon.com/fr/?nc2=h_lg
55
Netflix Case Study. (s. d.). Amazon Web Services, Inc. https://aws.amazon.com/fr/solutions/case-
studies/netflix-case-study/
56
R. (2022b, mars 18). Amazon et MGM viennent de fusionner, qu’est-ce qui change sur Prime Video
; ? Presse-citron. https://www.presse-citron.net/amazon-et-mgm-viennent-de-fusionner-quest-ce-qui-
change-sur-prime-video/
meilleur moyen de promouvoir le service. Amazon bénéficie déjà d’une certaine réputation et
d’une légitimité, la qualité de ses services lui assure la confiance de ses utilisateurs. Si les
moyens marketing sont colossaux, ce type de promotion peut toujours être imité facilement
par la concurrence.
Valeur 9/10 Amazon capitalise sur son nom de

marque. L’entreprise dispose d’une
énorme capacité de fidélisation des clients
grâce à la diversité de ses services.
Rareté 5/10 La stratégie marketing dans ce milieu est

souvent similaire (publicité télévisée, ads).
Cependant la capacité marketing nécessite
d’obtenir de nombreuses données sur les
clients et de les analyser pour mieux cibler
la clientèle.
Inimitabilité 5/10 La capacité de fidélisation sur le long

terme est difficile à atteindre, en revanche
la capacité marketing pure est facilement
imitable.
Total 19/30 Ainsi, ses ressources physiques lui

confèrent un avantage concurrentiel
durable
B) Capacité à innover
Prime Vidéo dispose de fonctionnalités uniques comme la fonctionnalité X-Ray qui
provient de sa capacité exceptionnelle à innover. Lorsque le contenu est en pause, vous
avez accès aux acteurs et à l’ensemble des informations relatives au contenu.
Amazon détient IMDB (Internet Movie DataBase) depuis 1998 et l’utilise sur Prime Vidéo
afin de permettre à ses abonnés d’avoir accès à la fiche du contenu 57, l’ensemble du
casting, les musiques, des détails sur les personnages et tout un ensemble d’informations
relatifs au contenu qui est visionné. Cet outil est une véritable valeur ajoutée pour l’abonné
qui peut consulter toutes ces informations directement sur Prime Vidéo. C’est encore une
fois le moyen de garder le consommateur sur la plateforme.
Il est également possible d’afficher les évaluations de Rotten Tomatoes. Cette capacité
s’exprime également à travers l’algorithme performant qui permet des suggestions
pertinentes. Prime Vidéo travaille également à l’optimisation des sous-titres dans la
perspective de proposer toujours plus de langues. Il est possible de les personnaliser. Grâce
à l’acquisition de Twitch58, il est désormais possible de visionner du contenu à distance en
simultané grâce au mode “Watch Party”.
Il existe deux types de technologies pour élaborer les recommandations de contenus. La

première est le filtrage collaboratif. Ce modèle se base sur un score de similarité entre les
abonnés et sur des “groupes” de contenus considérés comme similaires. L’enjeu réside
57
Wikipedia contributors. (2023a, mars 23). IMDb. Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/IMDb
58
Wikipedia contributors. (2023b, mars 23). Twitch (service). Wikipedia.
https://en.wikipedia.org/wiki/Twitch_(service)
alors à collecter toutes les données nécessaires pour élaborer un algorithme performant59.
Afin de se démarquer de la concurrence, Amazon a mis en place un nouveau type
d’algorithme qui est alimenté par Amazon Cloud Computing. Les chercheurs d’Amazon ont
mis en avant le fait que générer des recommandations de contenus fonctionnait mieux
lorsque les données étaient triées par ordre chronologique et qu’elles étaient utilisées sur
des périodes courtes (2 semaines maximum). En se basant sur son modèle et en utilisant sa
technologie développée en interne de “réseau de neurones et d’auto-encodeur” Prime Video
souhaite affiner sa pertinence pour être au plus proche du client.
Valeur 9/10 Dans le milieu en constante évolution du

streaming vidéo, il faut être capable
d’innover et de s’imposer comme un
précurseur. Prime Vidéo n’a pas été le
premier acteur sur le marché, sa capacité
à innover et à investir dans la R&D est
donc primordiale.
Rareté 5/10 Si Prime Vidéo propose certaines

fonctionnalités uniques, certains
concurrents disposent également
d’innovations.
Inimitabilité 5/10 Certaines fonctionnalités sont protégées

par la propriété intellectuelle, cependant
Prime Vidéo n’a pas vraiment de
caractéristiques inimitables sauf son
algorithme.
Total 19/30 La capacité à innover de Prime Vidéo ne

lui accorde qu’une parité concurrentielle.
C) Capacité à se diversifier
La capacité à se diversifier est un enjeu important pour Amazon qui mise beaucoup
dessus pour se démarquer. En effet, il a deux types de diversification :
- Obtention des licences de contenus
- Création de contenus originaux et exclusifs
Prime Vidéo enrichit constamment son catalogue avec plus de 5000 programmes (films,
séries, documentaires, spectacles). Pour compléter son offre, Prime Vidéo propose des
Pass pour accéder au catalogue de chaînes comme OCS, HBO Max ou encore Paramount
+. C’est un moyen d’enrichir son offre et de compléter son abonnement. On retrouve alors
plus de 25 000 contenus. Avec les chaînes Premium Amazon, la plateforme sert
d’intermédiaire entre les utilisateurs et les chaînes partenaires. Prime Vidéo reproduit d’une
certaine façon le modèle commercial d’Amazon tout en élargissant son catalogue.
Valeur 10/10 Afin d’éviter un effet de plateau et de

toucher un public plus large, l’ouverture à
des marchés étrangers est une véritable
opportunité pour agrandir la base
59
Roettgers, J. (2019c, juin 5). Variety. Variety. https://variety.com/2019/digital/news/amazon-prime-
video-algorithms-1203233844/
d’abonnés
Rareté 7/10 Il n’y a que Netflix qui réussit à disposer

d’un catalogue plus étoffé que Prime
Vidéo. Cependant, la possibilité de
souscrire à des Pass pour accéder à des
chaînes confère un avantage à Prime
Vidéo.
Inimitabilité 7/10 Au-delà d’investir pour étoffer son

catalogue et produire plus de contenus
originaux, Prime Vidéo à su sortir des
sentiers battus avec le streaming sportif.
Total 24/30 La capacité de diversification de Prime

Vidéo lui accorde un avantage
concurrentiel temporaire.
D) Capacité de déploiement international

Amazon est une entreprise résolument tournée vers l’international. Sa stratégie
repose donc sur des investissements massifs dans plusieurs régions du monde. D’ailleurs
Prime Vidéo projette d’investir en France pour développer sa production de contenus locaux.
Cela a été le cas en Inde où la plateforme souhaitait s’implanter durablement. Disponible
dans plus de 200 pays60, l’entreprise a su mettre en place une stratégie géolocalisée
performante. C’est une capacité déterminante pour soutenir une croissance durable.
Valeur 9/10 Afin d’éviter un effet de plateau et de

toucher un public plus large, l’ouverture à
des marchés étrangers est une véritable
opportunité pour agrandir la base
d’abonnés
Rareté 4/10 Tous les principaux concurrents sont

présents à l’échelle internationale et
développent une stratégie de contenu
locale.
Inimitabilité 5/10 Seuls d’énormes investissements afin de

négocier les droits de contenus locaux et
de produire des contenus spécifiques à
chaque pays, permettent de développer
cette capacité plutôt inimitable.
Total 18/30 La capacité de déploiement international

de Prime Vidéo ne lui accorde qu’une
parité concurrentielle.
60
Anadolu Agency. (s. d.). Anadolu Agency. https://www.aa.com.tr/en/p/duyurular/1002/amazon-
prime-video-now-available-in-more-than-200-countries-and-territories-around-the-world
E) Capacité stratégique de croissance externe
Le sport est un moteur d’abonnement. L’acquisition des droits sportifs pour diffuser
de manière exclusive des événements en direct permet à Prime Vidéo de se développer et
de doubler ses concurrents. C’est également un vecteur de fidélisation et cela attire
davantage d’abonnés dans son écosystème. Le sport devient une priorité pour Prime Vidéo
qui y voit une véritable source d’opportunités. Les membres peuvent ainsi visionner la
Thursday Night Football, la Premier League, l’UEFA Champions League, la Ligue 1 ou
encore Roland-Garros ou la WNBA.
En s’imposant comme un précurseur dans le streaming d’événements sportifs, Amazon se

crée une opportunité de se différencier et de s’ouvrir à un autre public. Encore une fois,
Prime Vidéo mise sur la flexibilité en proposant lors de la diffusion des fonctionnalités X-Ray
qui permettent d’avoir accès à des analyses d’expert, des sondages. Les abonnés qui ont
souscrit à cette offre peuvent également passer d’un match à l’autre avec fluidité.
Valeur 10/10 La capacité d’Amazon à se diversifier et à

s’implanter dans d’autres secteurs
représente réellement sa force.
Rareté 9/10 Aucun concurrent ne propose à l’heure

actuelle de streaming de live sportif en plus
d’une offre SVOD classique.
Inimitabilité 7/10 Cette stratégie est imitable avec des

investissements massifs et à travers la
négociation de licences et de droits de
diffusion.
Total 26/30 La capacité de croissance externe de

Prime Vidéo lui offre un avantage
concurrentiel durable.
F) Capacité de management RH
D’après le classement Forbes de “World Best employers”, Amazon se positionne à la
14ème place du classement61. En dépit des dernières turbulences qui ont secoué
l’entreprise, Amazon a su promouvoir ses valeurs d’innovation et d’autonomie. Prime Vidéo
est une branche spécifique de l’activité d’Amazon qui repose énormément sur l’innovation, la
productivité et qui souhaite transformer le futur du divertissement.
Prime Vidéo autorise une grande mobilité, ce qui permet d’acquérir des compétences qui
vont au-delà de son poste. Les opportunités pour évoluer ou proposer ses idées sont
énormes. Amazon privilégie les petites équipes afin que chaque employé se sente utile et
que le management soit plus efficace. Les employés sont d’ailleurs fortement encouragés à
donner des solutions innovantes. En s’inspirant des pratiques GRH d’Amazon, Prime Vidéo
a réussi à créer une culture de travail distincte.
Valeur 8/10 Même si Amazon tente de redorer son

image, sa réputation est plutôt
controversée et les méthodes de
61
Fernandez, C. (2022, 18 octobre). Costco moved up, Amazon dropped off : These are the 10 best
employers in the world for 2022. CNBC. https://www.cnbc.com/2022/10/18/best-employers-in-the-
world-forbes-survey.html
management ne conviennent pas à tout le
monde.
Rareté 5/10 Néanmoins, peu de concurrents

réussissent à réunir et retenir autant de
talents. Cela permet à Amazon d’être une
entreprise particulièrement innovante et
performante
Inimitabilité 5/10 L’organisation d’Amazon est unique et

nécessiterait une restructuration complète
chez les concurrents, donc ce n’est pas
tellement imitable.
Total 18/30 La capacité de croissance externe de

Prime Vidéo lui offre une parité
concurrentielle.
G) Capacité à créer un écosystème performant

Contrairement à la concurrence, Amazon Prime cherche à capturer les abonnés
dans un écosystème à travers tous les avantages fournis avec l’abonnement. En effet,
Prime va au-delà du simple service de streaming vidéo. Déjà, il propose du streaming en live
d’événements sportifs.
L’abonnement Amazon Prime propose :

- La livraison rapide et gratuite
- Plateforme de streaming
- Prime Gaming (accès à des jeux)
- Amazon Music
- Prime Reading (Kindle)
- Accès aux ventes flash du e-commerce
- Coupons et réductions exclusives
La livraison est la première raison qui pousse les utilisateurs à souscrire à l’offre. Cette
gamme très diversifiée d’avantages permet à Amazon de mettre en place une stratégie
d’encerclement. La plateforme de streaming permet d’attirer les consommateurs sur le e-
commerce et vice-versa. Les abonnés à Prime dépensent trois fois plus que les non-
abonnés et le taux de rétention est supérieur à 90%62. Prime Vidéo vient ainsi s’inscrire
parfaitement au sein des autres activités d’Amazon et renforce la synergie.
Valeur 10/10 Prime Vidéo a été conçue pour venir

renforcer la plateforme de e-commerce
Amazon et s’insérer dans la stratégie de
l’entreprise.
Rareté 9/10 Aucun concurrent n’a su créer une telle

diversité d'offres et obtenir un taux de
rétention si élevé.
62
Comment Amazon utilise l’encerclement cognitif pour accroître sa suprématie marchande. (2022,
19 septembre). Ecole de Guerre Economique. https://www.ege.fr/infoguerre/comment-amazon-utilise-
lencerclement-cognitif-pour-accroitre-sa-suprematie-marchande
Inimitabilité 9/10 Il est presque impossible de reproduire
toute la stratégie de diversification
d’Amazon.
Total 28/30 La capacité exceptionnelle d’Amazon à

créer un écosystème et une synergie entre
ses activités lui confère un véritable
avantage concurrentiel.
3) Conclusion
Ressources humaines 19/30
Ressources réputationnelles 19/30
Ressources relationnelles 21/30
Ressources technologiques 19/30
Ressources financières 19/30
Ressources organisationnelles 25/30
Ressources physiques 23/30
TOTAL 145/210 (69%)
Capacité de marketing et fidélisation 19/30
Capacité de R&D 19/30
Capacité de diversification 24/30
Capacité de déploiement international 18/30
Capacité de croissance externe 26/30
Capacité de management RH 18/30
Capacité à créer un écosystème performant 28/30
TOTAL 152/210 (72%)
Prime Vidéo a su rapidement développer une plateforme globale, des partenariats

solides et fructueux ainsi qu’une base conséquence d’abonnés. La plateforme a su créer de
la valeur pour le consommateur en proposant des contenus pertinents, diversifiés et
exclusifs. Si Netflix a disposé pendant longtemps de son avantage de premier arrivé sur le
marché, grâce à ses capacités d’innovation et de diversification, Prime Vidéo vient
concurrencer le leader du marché. Les capacités et les ressources de Prime Vidéo
contribuent à lui conférer un avantage concurrentiel temporaire. Prime Vidéo a su
développer des capacités dynamiques à travers ses capacités d’absorption, combinatoire et
transformatrice.
Afin que cet avantage soit durable, Prime Vidéo doit continuer dans sa stratégie de
diversification et d’innovation pour se différencier. En effet, l’étendue du contenu présent sur
la plateforme est le premier facteur pris en compte par les utilisateurs. Néanmoins, Amazon
a su créer une véritable synergie entre ses services en proposant l’abonnement Prime qui
ne se limite pas au service Prime Vidéo. Sur le long-terme cette stratégie pourrait bien payer
et lui conférer un avantage concurrentiel durable.
III) Avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel temporaire de Prime Vidéo est issu de ses capacités et de

sa maîtrise des ressources internes. De plus, grâce à sa culture de l’innovation, Amazon sait
être flexible et anticiper les tendances du marché (voire les déclencher en étant un
précurseur comme avec le streaming d’événements sportifs en live). Prime Vidéo se
distingue grâce à ses capacités distinctives : offre élargie de ses services qui s’intègrent
dans son écosystème et qui retiennent les utilisateurs (fidélisation).
Avant même de se lancer dans le secteur du divertissement, Amazon jouissait d’une

certaine réputation, d’une organisation spécifique, d’une culture bien ancrée et d’une
présence globale qui ont été transmises à Prime Vidéo. La marque peut donc se reposer sur
sa réputation d’efficacité, de performance et de fiabilité. Ainsi, Prime Vidéo dispose d’un
équilibre parfait entre exploitation (synergie et apprentissage) et exploration (innovation,
R&D)
Enfin, dans sa stratégie internationale, Prime Vidéo a su s'adapter aux spécificités locales et
proposer des contenus adaptés aux différents segments géographiques. Prime Vidéo
privilégie la comptabilité des contenus sur plusieurs dispositifs pour offrir une expérience de
qualité à tous ses abonnés. Les diverses fonctionnalités présentes sur la plateforme (comme
X-ray, l’optimisation des sous-titres et les recommandations) ont permis d’améliorer
l’expérience des abonnés.
Prime Vidéo a su se démarquer et construire un avantage concurrentiel à travers ces

fonctionnalités exclusives et uniques. Afin de continuer à construire un avantage
concurrentiel durable, Prime Vidéo doit poursuivre ses efforts d’innovations et de
diversification pour peut-être ne pas se contenter de maîtriser les facteurs clés de succès,
mais de les imposer sur le marché.
Partie 4 : Stratégie d’activité
I) Stratégie hybride
Grâce aux moyens mis en œuvre par Amazon, Prime Vidéo articule deux types de
stratégies : la domination par les coûts et la différenciation pour atteindre une qualité
supérieure et une productivité élevée. Ce positionnement multidimensionnel est
particulièrement stratégique au sein du marché hyperconcurrentiel des plateformes de
streaming. Ainsi, l’objectif de Prime Vidéo est de proposer une valeur supérieure par rapport
aux concurrents à des prix inférieurs par rapport à la concurrence. Même si cela entraîne
moins de marge, et une rentabilité réduite, cette stratégie est vitale pour gagner des parts de
marché. En effet, il s’agit d’étendre sa pénétration du marché à l’échelle internationale, et
pour cela, il faut vendre davantage d’abonnements et réussir à retenir les abonnés. Cela
permet en parallèle de faire des économies d’échelle, car les coûts d’une plateforme de
streaming vidéo sont essentiellement fixes.
La stratégie hybride de Prime Vidéo est simultanée ce qui lui permet de générer en même
temps les avantages de sa domination par les coûts et de sa différenciation. Le facteur clé
de succès de cette stratégie hybride repose essentiellement sur les ressources financières
colossales d’Amazon et sa capacité d’innovation constante qui est orientée vers les besoins
des clients. Dans le milieu du streaming vidéo, la diversité des contenus, la nouveauté et la
qualité de ce contenu sont primordiales. C’est pourquoi il est essentiel pour une plateforme
de réussir à concilier la quantité et la qualité. La différenciation passe en effet à la fois par la
qualité des contenus (différenciation verticale) et par la variété des contenus (différenciation
horizontale).
A l’heure actuelle, Prime Vidéo est ce que l’on appelle un Loss Leader63, car le service ne
permet pas de dégager des marges bénéficiaires. Ce produit d’appel est vendu à prix faible,
tout en proposant des contenus variés et qualitatifs, ce qui ne lui permet pas de profit, mais
au sein de l’écosystème d’Amazon, Prime Vidéo permet de générer des ventes pour la
plateforme de e-commerce. Amazon se positionne alors comme un concurrent unique grâce
à la diversité de son offre. Prime Vidéo fait en effet partie de l’offre Prime qui permet de
bénéficier d’Amazon Music ou encore de la livraison gratuite. La première raison qui pousse
les consommateurs à souscrire à cette offre est la synergie entre tous les services proposés
par Prime, puis le prix qui est très attractif. Prime Vidéo est alors un véritable “cheval de
Troie” pour la stratégie globale d’Amazon.
II) Domination par les coûts
En tant que l'un des plus grands services de streaming au monde, Amazon Prime
Video peut bénéficier d'économies d'échelle significatives dans l'acquisition de droits de
63
The No. 1 reason people subscribe to Amazon Prime is. . . . (2018, 25 juillet). Chain Store Age.
https://chainstoreage.com/technology/the-no-1-reason-people-subscribe-to-amazon-prime-is
distribution et la production de contenu original. Par exemple, selon un rapport du Wall
Street Journal, en 2019 environ 6 milliards de dollars ont été dépensés pour développer le
contenu d'Amazon Prime Vidéo. Cela représente une augmentation par rapport aux 4,5
milliards de dollars dépensés en 2018, mais en raison de la taille et de la portée de son
service, Amazon peut négocier des tarifs préférentiels avec les fournisseurs de contenu et
réaliser des économies d'échelle dans les coûts de production et de marketing de ses
propres programmes originaux.
La taille d’Amazon Prime Vidéo lui permet aussi de bénéficier d'économies d'échelle
considérables dans d’autres domaines tels que la publicité, la logistique et l'infrastructure de
streaming. De plus, l'entreprise peut amortir les coûts élevés de la production de contenu
original sur une plus grande base d'abonnés, ce qui réduit le coût par abonné et permet à
Amazon de maintenir des prix compétitifs. Amazon a également investi dans des
technologies telles que l'apprentissage automatique et l'analyse de données pour améliorer
l'efficacité et réduire les coûts de son service de streaming. Prime Vidéo a donc mis en
place une stratégie de volume (d’abonnés) qui lui permet de réduire à terme ses coûts.
Il est intéressant d’ajouter qu’Amazon utilise sa plateforme de streaming Prime Vidéo pour
attirer des abonnés, les fidéliser et les convertir en acheteurs de produits Amazon. En effet,
il est important de noter que l’abonnement Prime ne donne pas accès uniquement à Prime
Vidéo, mais à un ensemble de services qui sont une réelle plus-value pour l’utilisateur. Jeff
Bezos a déclaré lors d'une conférence en 2016 que les clients qui regardent des vidéos sur
Prime ont un taux de conversion plus élevé que ceux qui n'utilisent pas ce service.
Par exemple, la première saison de la série "The Man in the High Castle" a coûté 72 millions
de dollars en production et en marketing et a attiré 1,15 million de nouveaux abonnés dans
le monde entier, ce qui revient à un coût moyen de 63 $ par abonné, inférieur au coût annuel
de l'abonnement Prime. La production de contenus en interne lui permet de contrôler ses
coûts et de les réduire sur le long-terme en détenant les droits exclusifs de films et séries à
succès.
Enfin, Prime Vidéo a mis en place une stratégie de pénétration agressive sur le marché en
proposant des tarifs attractifs et inférieurs à la concurrence. Tout l’enjeu est alors par la suite
d’amortir les coûts engendrés par la production et l’acquisition de licences de contenus.
L’augmentation du nombre d’abonnés au fil du temps permet de répartir ces charges fixes
sur une base de clients plus importante.
III) Différenciation
A la différence de ses concurrents, Prime Vidéo mise sur la différenciation pour

s’affranchir d’une concurrence directe. Cette stratégie se déroule en complément d’une
stratégie de domination par les coûts, ce qui donne une stratégie hybride très performante.
En effet, cette stratégie a permis une pénétration agressive du marché de la part d’Amazon,
qui désormais fait partie des leaders. Au lieu d’attaquer frontalement des acteurs bien
installés comme Netflix, Prime Vidéo joue la carte de la diversification et de la
différenciation. En résumé, Prime Vidéo se présente comme une plateforme polyvalente et
diversifiée.64 Cette stratégie est résumée par la déclaration de Albert Cheng : “Nous
sommes dans un modèle commercial différent”.
64
Bencheman, F. (2022). Netflix VS Amazon Prime Video, la guerre est déclarée. JUPDLC. https://jai-
un-pote-dans-la.com/netflix-vs-amazon-prime-video-guerre-declaree/
1) Diversification des contenus : une offre qualitative
Prime Vidéo élabore une stratégie d’agrégation afin d’étoffer son offre de contenus
sur sa plateforme. Cela se traduit d’abord par l’acquisition de droits de licences. Cela passe
par l’acquisition de droits de diffusion de films ou de séries cultes comme The Last Of Us qui
a été récupérée du catalogue HBO max. En parallèle, Prime Vidéo met en place une
stratégie de distribution d’autres chaînes. Ainsi, Prime Vidéo propose un abonnement avec
plusieurs chaînes disponibles, de quoi étoffer largement son catalogue. Prime Vidéo agrège
de multiples plateformes de niche qui peuvent correspondre à un public toujours plus divers.
Entre 2020 et 2021, Prime Vidéo a par exemple augmenté son nombre de contenus de
40%.
2) Production de contenus exclusifs : une offre unique
Les films produits en interne par Amazon lui confèrent un rayonnement culturel grâce
à des nominations aux Oscars ou autres grandes cérémonies du milieu audiovisuel. Jeff
Bezos misait énormément sur cette reconnaissance qui représente selon ses dires le retour
sur investissement de la plateforme. Si Prime Vidéo n’est pas un service rentable à l’heure
actuelle, ces nominations donnent de la visibilité à Prime Vidéo et permettent à Amazon de
capturer dans son écosystème le public. Si la concurrence met au cœur de sa stratégie la
production originale de contenus, Prime Vidéo ne consacre pas toute ses ressources. La
guerre du streaming vidéo se déroule sur deux fronts, celui de l'acquisition de licences et de
la production. Alors que Netflix mise désormais davantage sur la production de contenus,
Amazon continue de miser sur cette double stratégie tout en ouvrant un nouveau front avec
le streaming sportif.
3) Streaming vidéo, location/achat de contenus et streaming live

d’événements sportifs : une offre innovante
Le secteur clé qui permet à Prime Vidéo de vraiment se différencier de la

concurrence est le domaine du sport. Le streaming sportif est un service qui lui permet de se
démarquer sur le marché et de s’ouvrir à une nouvelle cible. Cette stratégie passe par
l’acquisition des droits de diffusions d’événements sportifs à l’échelle locale comme la Ligue
1 en France ou le championnat américain. Ainsi, le sport représente une activité annexe au
sein des services proposés par Prime Vidéo qui contourne la concurrence rude qui peut se
jouer sur les contenus. Le sport devient un levier d’abonnement pour la plateforme au-delà
des services classiques d’une plateforme de SVOD. Prime Vidéo projette de devenir un
acteur majeur du streaming sportif, ce qui lui donnerait un avantage non négligeable face à
la concurrence.
Partie 5 : Dynamique concurrentielle
I) Hypercompétition et évolution du marché
1) Le streaming vidéo par abonnement : un marché hyper concurrentiel et

saturé
Le marché du streaming vidéo par abonnement est un marché particulièrement

concurrentiel. On parle d’oligopole. En effet, Netflix, Prime Vidéo et Disney + représentent
plus de la moitié des parts du marché. Le marché devient de plus en plus difficile à pénétrer
face aux leaders qui s’imposent sur le long-terme. Le marché reste cependant en évolution.
C’est un marché à cycle court basé sur les technologies de diffusion de contenus vidéo à la
demande. Ainsi, on peut s’attendre à des évolutions tous les trois à cinq ans. C’est pourquoi
cet oligopole peut être mis à mal si les acteurs n'investissent pas pour conserver leur
avantage concurrentiel.
La multiplication des offres de plateformes différentes accroît considérablement la

concurrence. La guerre du streaming se traduit par l'acquisition entre les concurrents de
droits exclusifs sur des contenus très demandés et stratégiques. Par exemple, pour la série
The Office, Peacock a surenchéri par rapport à Netflix pour acquérir les droits de manière
exclusive. La théorie des jeux met en avant l’importance cruciale de se mettre en
compétition pour acquérir des droits exclusifs.
Si les deux plateformes décident de ne pas acheter les droits de manière exclusive alors, les
deux plateformes gagnent 100$ de profit. Si l’un des services décide d’acheter les droits de
manière exclusive, l’autre perd des abonnés et réduit ses profits. Ainsi, chaque concurrent
est incité à être exclusif. Globalement, l’acquisition de contenus exclusifs mène à l’équilibre
de Nash. Cela met en avant la concurrence accrue du marché. Néanmoins, être exclusif
génère des coûts supplémentaires qui se traduisent par un profit global des deux entreprises
en situation d’exclusivité inférieur aux deux entreprises qui ne sont pas exclusives.
65
L’exclusivité génère également un phénomène de multi-abonnements chez les

consommateurs. Par exemple, selon une étude du cabinet Deloitte, aux États-Unis, en
moyenne les consommateurs disposent de 4 abonnements contre 1,9 en France. Les
prémisses d’une saturation du marché se font ressentir, particulièrement aux États-Unis où
les plateformes atteignent un plafond du nombre d’utilisateurs et où il est d’autant plus
difficile d’élargir sa base d’abonnés. On observe des tendances à multiplier les
abonnements pour mieux les résilier et passer d’une plateforme à une autre. Les marchés
les plus prometteurs sont désormais en Asie, en Amérique Latine et en Afrique. Ainsi, le
paradigme en vigueur sur le marché des services de vidéo à la demande est
l’hypercompétition.66
2) Une concurrence multimarchés
Dès le début, Prime Vidéo a mis en place une stratégie internationale pour
concurrencer des leaders comme Netflix qui a déployé son service dans une centaine de
65
Go, G. (2021, 24 mars). The Video Streaming Industry : Competition and Exclusive Content -
Economics Student Society of Australia (ESSA). Economics Student Society of Australia (ESSA).
https://economicstudents.com/2021/03/the-video-streaming-industry-competition-and-exclusive-
content/
66
Jyväskylä University School of Business and Economics, Streaming wars : competitive dynamics in
the online video streaming industry, (2020),
https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/69802/URN%3ANBN%3Afi%3Ajyu-
202006094045.pdf?sequence=1&isAllowed=y
pays dans le monde. A l’heure actuelle, Prime Vidéo est disponible dans plus de 200 pays.
Ainsi, on assiste à une concurrence multimarchés avec une dimension géographique. 67
Cependant, les marchés ne sont pas tous au même niveau de maturité. Le marché par
excellence reste les États-Unis dont le déploiement des services de vidéo à la demande est
très poussé. Les différences culturelles peuvent représenter une opportunité pour des
acteurs qui ne sont pas américains.
Cette stratégie internationale ne se traduit pas forcément par la production de contenus

destinés à une audience globale. C’est tout l’enjeu des plateformes de streaming vidéo qui
proposent des contenus populaires à échelle mondiale, mais aussi et surtout des contenus
locaux sur les différents marchés. En effet, cette stratégie d’acquisition de contenus locaux
et de production de contenus locaux est une forte tendance qui se dégage et qui ouvre la
voie à de belles perspectives de croissance à long-terme. Ainsi, Prime Vidéo s’adresse
distinctement à plusieurs marchés en nouant des partenariats avec des contenus de niche.
De plus, la volonté d’Amazon de produire du contenu en local lui permet de s’affranchir des
fournisseurs locaux.
3) Les stratégies de distanciation des acteurs
Cet effet de volume lié à la multiplication des acteurs sur le marché amène les acteurs à
repenser leur stratégie pour se différencier de la concurrence. Avec une concurrence de
plus en plus accrue, les services de streaming vidéo ont besoin d'un moyen pour différencier
leurs services. Pour cela, les services de streaming vidéo réalisent d'importants
investissements dans l'acquisition de droits sur des contenus exclusifs - à la fois des
originaux et des contenus existants.
Prime Vidéo cherche à consolider sa position et à s’imposer toujours davantage. Amazon

capitalise sur son studio et sur le rachat récent du studio MGM qui est un studio historique et
reconnu pour son vaste catalogue. Sur le marché américain, Amazon Prime Vidéo est le
principal SVOD en termes d’abonnements. Prime Vidéo propose également un service de
streaming en live d’événement sportif et la possibilité de louer/acheter des contenus
contrairement aux pure players comme Netflix qui ne proposent que du streaming de
contenus vidéo à la demande. Prime essaie de renforcer son intégration verticale pour
maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur.
Disney + capitalise sur ses franchises incontournables et son vaste catalogue de contenus
très populaires. De plus, Disney + dispose de plusieurs plateformes en plus de Disney +
comme ESPN + et Hulu ce qui lui permet au cumul de rassembler une plus grande base
d’utilisateurs (de l’ordre de 221 millions d’abonnés payants en 2022).68
Apple TV + (GAFAM) mise sur la vente de ses technologies de l’audiovisuel comme l’Apple
TV, ce qui lui permet de renforcer sa position sur la fin de la chaîne de valeur.
Paramount + dispose d’un positionnement fort grâce à son studio et ses salles de cinéma.
La plateforme a décidé d’ailleurs de se lancer en France en 2022.
67
AIMS Association Internationale de Management Strategique - Conférences. (s. d.).
https://www.strategie-aims.com/conferences/15-viiieme-conference-de-l-aims/communications/2315-
la-concurrence-multimarches-realite-empirique-et-enjeux-strategiques
68
Goulard, H. (2022, août 11). Disney+ séduit toujours plus d’abonnés et augmente ses prix. Les
Echos.
HBO max a préféré nouer un partenariat avec Prime Vidéo pour subsister dans cet
environnement concurrentiel avec la mise en place de l’offre Pass Warner.
L’arrivée de géants comme Youtube avec Youtube TV pourrait faire évoluer le panorama du
streaming vidéo en introduisant une rupture en faveur des réseaux sociaux et d’une nouvelle
forme de consommation très plébiscitée chez la génération Z.
II) Premiers entrants, deuxième entrants et entrants tardifs
1) Netflix, en tant que premier entré sur le marché a bénéficié du « first

mover advantage »
Certes, à l’échelle locale, comme en France avec Canal+, certaines entreprises ont
réussi à développer avant l’arrivée de Netflix, une offre de contenu exclusif sur abonnement.
Néanmoins, à l’échelle internationale, c’est bien Netflix qui a démocratisé et développé le
concept de plateforme de streaming par abonnement, avec une offre audiovisuelle
diversifiée quasiment illimitée pour un prix réduit. En ce sens, Netflix a longtemps été seul
sur le marché des services de streaming vidéo par abonnement, même si vite accompagné
par Hulu la même année.
En étant le premier à se lancer sur ce marché par sa propre innovation, Netflix a bénéficié
de l’avantage du premier entré, ou “first mover advantage”. L’entreprise a pu profiter de sa
position de leader dans l’innovation et être la première plateforme de streaming vidéo à
proposer du contenu original, avec “House of Cards” en 2013.
Autre point fort, et qui crée de forts coûts à l’entrée pour les concurrents : son algorithme de
recommandation de contenu basé sur le comportement de visionnage des utilisateurs. Il
utilise les données des utilisateurs telles que les préférences de visionnage, les évaluations
et les commentaires pour leur recommander des films et des séries qui correspondent à
leurs goûts. Un autre brevet de Netflix concerne la technologie de streaming vidéo en ligne.
Ce brevet couvre les techniques utilisées pour optimiser la qualité de la vidéo en streaming
en fonction de la bande passante disponible, ce qui permet à Netflix de fournir une
expérience de visionnage de haute qualité à ses abonnés.
De plus, l’entreprise a conclu des accords de distribution avec des fabricants de téléviseurs
et des opérateurs de télécommunication. Par exemple, afin d’offrir une offre de co-
marquage, Orange, un des principaux opérateurs de télécommunication en France, s’est
associé à Netflix pour développer leurs deux offres : Netflix est disponible sur la TV
d’Orange69. Enfin, l’image de marque de Netflix a été forte grâce à sa place de premier
entrant, et l’expression “Netflix and Chill” pour désigner une soirée devant la télévision à
regarder Netflix, est entré dans le vocabulaire courant, à l’international.
Netflix a donc su utiliser son avantage de premier entré pour développer son image de
marque, sa réputation, et utiliser sa force technologique, à travers la protection de sa
propriété intellectuelle, pour rester le leader du marché.
2) Du fait de fortes barrières à l’entrée, la concurrence n’a pas été forte

pendant longtemps, Hulu et Amazon Prime Vidéo ont pu s’implanter
petit à petit
69
Orange et Netflix signent un accord international - About Netflix. (s. d.). About Netflix.
https://about.netflix.com/fr/news/orange-and-netflix-ink-major-international-agreement
Netflix a connu un monopole de plusieurs années sur son segment du marché. Certes,
Hulu a démarré son activité de SVOD en 2008, ce qui fait de l’entreprise le deuxième entrant
à l’échelle internationale. Néanmoins, la plateforme reposait majoritairement sur du contenu
de télévision en streaming, notamment des émissions de NBC, Fox et ABC, avec des
publicités insérées pendant la diffusion. Ce n’est qu’en 2010 qu’Hulu devient une plateforme
de streaming vidéo par abonnement tel qu’on l’entend aujourd’hui.
Amazon Prime Vidéo est donc considéré comme le troisième entrant. Si Amazon s’est lancé
réellement dans la SVOD en 2011, l’offre de Amazon Prime Vidéo a été disponible pour
tous, y compris ceux qui n’étaient pas membres d’Amazon Prime, qu’en décembre 2016.
Son positionnement est différent de ses concurrents : Amazon Prime Vidéo a favorisé un
contenu moins réglé, et des contenus originaux en moins grand nombre que Netflix, mais
avec des budgets parfois colossaux70. Le marché a ainsi été dominé par ces trois géants
américains pendant longtemps, même si au niveau local, des concurrents s’étaient
développés. Nonobstant, aucun n’avait la force géographique, technologique et financière
de ces trois mastodontes.
3) Depuis 2019 et la crise du COVID-19, le marché est hyperconcurrentiel et

les grands acteurs se multiplient
2019 marque la période des mouvements d’hyper-concentration pour le marché du

streaming71. Avec l’expansion de Netflix et la perte d’audience pour les chaînes de télévision
due au “cord-cutting” : le remplacement de l’abonnement au service de télévision traditionnel
payant à un abonnement à une plateforme de streaming vidéo, les studios arrêtent en partie
de monétiser leurs productions par des contrats signés avec la plateforme, et se lancent
dans le développement de leur propre offre de SVOD. Cette année-là, The Walt Disney
Company acquiert presque l’ensemble des actifs de 21st Century Fox ; AT&T rachète Time
Warner, renommé WarnerMedia ; Viacom et CBS fusionnent et deviennent Paramount.
De plus, Apple TV+ est lancé en 2019 en France et ailleurs, Disney+ se lance en 2019 aux
Etats-Unis, au Canada et aux Pays-Bas et en 2020 en Europe. La crise du coronavirus et
les différents confinements provoquent un boom des plateformes de streaming vidéo. Ces
entreprises ont les ressources financières et technologiques nécessaires pour faire face à
Netflix, et proposer du contenu tout aussi qualitatif et quantitatif.
D’autres plateformes, surtout au niveau local, se sont aussi développées. Leur étendue et
pouvoir de marché est moindre. SALTO en est un exemple : lancé en octobre 2020 en
France, conjointement par TF1, M6 et France Télévisions, ce SVOD avait pour objectif de
concurrencer les géants internationaux, et de protéger la culture audiovisuelle française. En
2023, la plateforme ferme car son succès reste trop faible. En 2020, 78 plateformes de
vidéos à la demande par abonnement sont recensées en France. Toutes n’ont,
heureusement, pas annoncé la fin de leur aventure, mais aucune n’atteint un niveau
suffisamment fort pour remettre en question celles déjà établies.
70
Hadopi, CSA. (2021). LA MULTIPLICATION DES SERVICES DE VIDÉO À LA DEMANDE PAR
ABONNEMENT
71
Hadopi, CSA. (2021). LA MULTIPLICATION DES SERVICES DE VIDÉO À LA DEMANDE PAR
ABONNEMENT
III) Cycle d’attaque réponse et vraisemblance de réponse
Afin de concurrencer le géant du secteur, Netflix, les entreprises ont développé de

nombreuses stratégies d’attaque. L’objectif est de diminuer la position de marché du leader,
et gagner des parts du marché. Pour ce faire, il est impératif de se démarquer du leader, de
créer des stratégies propres pour gagner les clients et s’insérer sur le marché.
1) La stratégie de verrouillage d’Amazon Prime Vidéo
Amazon Prime Vidéo a misé les premières années sur une stratégie de verrouillage
(“lock-in” en anglais) à travers l’abonnement Prime. Comme l’expliquent Carl Shapiro et Hal
Varian, il s’agit d’un mécanisme qui permet aux entreprises de réduire les coûts de
changement pour les clients, en les rendant dépendants de leur plateforme et en créant des
effets de réseau qui renforcent leur position de marché72. En effet, en mettant en place une
stratégie de groupement de services, ou “bundle”, en incluant Amazon Prime Vidéo au sein
d’Amazon Prime jusqu’en 2016, Amazon a réussi à fidéliser ses clients en offrant une
gamme complète de produits et services, en plus des concurrents. Ainsi, pour quitter
Amazon Prime Vidéo pour un concurrent, le client devait délaisser Amazon Prime, ce qui
rendait son départ plus compliqué.
2) La contre-attaque par les prix
La compétition se joue énormément sur le prix de l’abonnement. Amazon a bien compris

le fonctionnement et joue dessus. Son offre Prime Student à 34,96 euros par an ou 3,49
euros par mois avec 90 jours de période d’essai gratuit73 permet justement d’attirer une cible
bien précise : la deuxième catégorie de consommateurs des plateformes de streaming
vidéo, aux Etats-Unis au moins74. Dans le pays d’origine d’Amazon Prime Vidéo, 56% des
jeunes de 18 à 34 ans ont un abonnement à la plateforme de streaming vidéo.
72
C., Shapiro, Varian, H. R. (1999). Information Rules : A Strategic Guide to the Network Economy.
Harvard Business Press.
73
Amazon.fr : Prime Student : Offre Amazon pour les étudiants. (s. d.).
https://www.amazon.fr/b?node=16452834031&ie=UTF8&tag=googhydr0a8-
21&hvadid=461738655285&hvpos=&hvexid=&hvnetw=g&hvrand=17239509030969008444&hvpone=
&hvptwo=&hvqmt=e&hvdev=c&ref=pd_sl_6f7gxmu5a4_e
74
Statista. (2022, 15 novembre). Amazon Prime Video subscriptions in the U.S. 2021, by age group.
https://www.statista.com/statistics/742128/amazon-prime-video-subscription-adults-usa-by-age/
Le reste du marché aussi se lance dans les stratégies de prix. Apple TV+ met un point
d’honneur à rester la plateforme la moins chère du secteur pour attirer un public plus large.
Quand en 2019, Netflix a décidé d’augmenter le prix de son offre, Hulu a fait l’exact opposé
pour gagner des parts de marché.75
3) L’intégration verticale
Être présent tout au long de la chaîne de valeur peut aider à réduire les coûts, et à les
internaliser. Disney, Netflix, mais aussi Amazon, ont adopté une stratégie d'intégration
verticale. Grâce à sa filiale, Amazon Studios, le géant américain produit ses propres
contenus audiovisuels, et peut ainsi proposer des films et des séries exclusives provenant
de ses propres studios de production. Le rachat de MGM pour 8,5 milliards de dollars va
dans la même direction. Cette stratégie permet aux plateformes de streaming vidéo de
contrôler la production, la distribution et l'exploitation de leur contenu exclusif, ce qui leur
donne un avantage concurrentiel. Cela mène notamment à une bataille de création
originales pour réussir à créer l’émulation autour de contenus spécifiques à la plateforme. 76
4) La bataille de l’acquisition des droits exclusifs et des créations
Dans cette direction, la bataille pour l’acquisition des droits exclusifs, et la création
originale est féroce. En effet, comme nous l’avons expliqué, la différenciation s’effectue sur
le contenu. Les clients s’inscrivent à une plateforme pour la diversité et l’exclusivité de ce
75
(2019). Hulu baisse son tarif de base pour mieux lutter contre Netflix. RTBF.
https://www.rtbf.be/article/hulu-baisse-son-tarif-de-base-pour-mieux-lutter-contre-netflix-10126662
76
Combe, E. (2021, 4 juin). Intégration verticale et conglomérale : quelles motivations ? Les Echos.
https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/integration-verticale-et-conglomerale-
quelles-motivations-1320835
qu’elle propose. C’est précisément pour ces raisons qu’Amazon a investi pour acquérir les
droits de diffusion de sport notamment. L’entreprise a acheté les droits de diffusion de
Roland Garros pour les éditions 2021 et 2023, des matchs de la NFL pour dix ans, les droits
des matchs de la Ligue 1 de football en 2021, et qu’elle a diffusé le concert de Kendrick
Lamar à Paris en direct, et qu’elle a lancé, cette année, le “Pass Warner”.
De plus, Amazon Prime Vidéo s’est démarquée dans sa lutte pour les créations originales.
Après avoir obtenu avec les ayants droit de J. R. R. Tolkien un accord pour produire une
série de cinq saisons inspirée des livres “Seigneur des anneaux”, pour 250 millions de
dollars, en 2017, l’entreprise a investi 464 millions de dollars pour le mettre en place 77. Il
s’agit du plus gros budget jamais accordé pour la production d’une série, ni même d’un film
dédié au cinéma. La série est sortie en septembre dernier, quelques jours après la sortie de
“House of the Dragon”, produite par HBO Max.
La plateforme a investi presque 200 millions de dollars pour la première saison de série qui
se veut retracer l’histoire 200 ans avant celle de “Game of Thrones”, la série culte de la
chaîne. Une telle compétition en matière de coût de production est nouvelle pour les
plateformes de SVOD. Le niveau des dépenses - du jamais vu - prouve que les
investissements pour l’obtention de contenu inédit et la production de créations originales
sont des étapes clés des cycles d’attaque sur le marché du streaming vidéo.
5) L’enjeu du développement à l’international
L’expansion géographique est un enjeu de taille pour obtenir de nouvelles parts de

marché, et répondre à la hausse de la concurrence. Amazon Prime Vidéo s'est développé
dans de nombreux pays du monde pour concurrencer Netflix sur le marché international.
Ainsi, en 2021, l’entreprise a augmenté de 70% ses projets européens, comparativement à
2020.78
Netflix aussi, entre autres, se lance dans la poursuite des pays africains et asiatiques. C’est
par exemple le cas avec son offre gratuite au Kenya, lancée en septembre 2021. Les taux
d’équipement en smartphones augmentent en Afrique subsaharienne, même si le réseau
Internet n’est toujours pas installé partout. La population de cette région représente une
potentielle clientèle inexploitée, qui peut à terme payer pour l’abonnement. D’ici à 2026, le
Kenya sera en effet le troisième pays africain le mieux fourni en smartphones 79. Les
plateformes qui attireront les premières ces nouveaux marchés se verront perdurer et
devenir leader.
IV) La stratégie concurrentielle de Prime Vidéo
1) Une stratégie de coopétition (coopération et compétition)
77
Valentini, F. B. (2022, août 17). Séries télévisées : HBO et Amazon sortent l’artillerie lourde. Les
Echos. https://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/series-televisees-hbo-et-amazon-sortent-
lartillerie-lourde-1782312
78
Piquard, A. (2021, 23 mars). Amazon Prime Vidéo poursuit une stratégie offensive dans les
contenus. Le Monde.fr. https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/03/23/amazon-prime-video-
poursuit-une-strategie-offensive-dans-les-contenus_6074141_3234.html
79
Valentini, F. B. (2021, 22 septembre). Netflix se lance en gratuit au Kenya. Les Echos.
https://lesechos.fr/tech-medias/medias/netflix-se-lance-en-gratuit-au-kenya-1348441
La coopétition désigne une concurrence coopérative où deux ou plusieurs acteurs
tissent des partenariats tout en étant en compétition sur le marché. Dans sa stratégie, Prime
Vidéo tente d’établir des stratégies de coopération avec les acteurs du marché
cinématographique et audiovisuel. Cette stratégie de coopétition lui permet d’agrandir son
audience dans le monde et d’éviter une trop grande concurrence.
Prime Vidéo s’est par exemple associé avec France Télévisions pour produire une série.
Les co-productions permettent aux deux acteurs de coexister sur le marché sans se faire
concurrence. Récemment, Prime Vidéo et Warner Bros ont passé un accord qui se traduit
par le Pass Warner. Tout le concept d’Amazon Channels se base sur cette stratégie de
coopération avec des chaînes comme OCS ou Paramount + disponibles moyennant un
supplément par rapport à l’abonnement Prime Vidéo.
L’un des cas emblématiques de coopétition autour d’Amazon est l’accord passé entre Netflix
et AWS, l’infrastructure de cloud Amazon utilisée également pour Prime Vidéo. Cela permet
à Netflix d’accéder à une technologie performante pour héberger et diffuser ses contenus.
2) La stratégie de Blue Ocean de Prime Vidéo pour échapper à

l’hypercompétition
Face à l’hypercompétition caractéristique du marché des services de vidéo à la

demande, Amazon tente d’élaborer une stratégie dite Blue Ocean. Les perspectives de
croissances sur le long-terme limitées par la saturation de marché poussent Amazon à créer
une nouvelle demande et à proposer une offre toujours plus innovante. C’est pourquoi Prime
Vidéo tend vers le streaming live d’événements sportifs, ce qui lui permet de capter une
nouvelle audience à l’inverse de ses concurrents principaux comme Netflix ou Disney +.
Cela lui permet d’échapper à l’océan rouge des pure players du streaming vidéo.
Les concurrents sur le marché multiplient les offres qui souvent se ressemblent lorsqu’il
s’agit d’abonnements mensuels ou annuels. L’offre d’Amazon se distingue par la diversité
des services comme les nombreuses chaînes disponibles à travers un abonnement
supplémentaire, des services de location/achat ou encore du live. ll est particulièrement
stratégique de se tourner vers les droits sportifs pour se développer. Le sport est moteur
d’abonnement et représente une opportunité vierge pour les plateformes de streaming vidéo
généraliste. Amazon s’impose alors comme un précurseur en s’ouvrant à ce marché.
Ainsi, Amazon rejette le compromis traditionnel entre développement et bas coût, en
maintenant un abonnement peu cher et en élargissant son offre, ce qui est générateur
d’abonnement. La création de Prime Vidéo consiste en elle-même à une stratégie de Blue
Ocean pour Amazon. En effet, alors qu’Amazon est un e-commerce, Prime Vidéo lui a
permis d’élargir son offre. Au sein du service Prime Vidéo, l’océan bleu du sport en live est
créé au sein d’un océan rouge du streaming vidéo par abonnement et élargit les frontières
de l’industrie80.
Partie 6 : Conclusion
I) La stratégie d’entreprise de Prime Vidéo
1) Croissance
80
Robé, O. (2022, 5 avril), Stratégie Océan bleu, Agence Web & Mobile - Nantes | Images Créations.
https://www.imagescreations.fr/strategie-ocean-bleu/
Amazon Prime Vidéo articule deux stratégies de croissance : interne et externe. Tout
d’abord, sa croissance organique repose sur les capacités et les ressources de l’entreprise
qui sont mobilisées pour acquérir des parts de marché. Amazon développe en interne ses
serveurs et son cloud grâce à sa branche de Cloud Computing AWS. Cela s’inscrit dans sa
stratégie verticale de maîtrise complète de la chaîne de valeur. Amazon dispose également
de son propre studio de production ce qui lui permet de développer sa production de
contenus exclusifs en interne. Amazon réussit également à créer des synergies vertueuses
entre ses différentes activités. C’est toute la stratégie qui se cache derrière l’abonnement
Prime qui ne se résume pas qu’au marché du SVOD.
En 2022, Prime Vidéo a ainsi affiché 15 milliards de dollars de dépenses pour l’acquisition et
la production de contenus. Amazon peur se reposer sur le cash généré par son activité
principale d’e-commerce ou encore AWS qui est très rentable. En effet, cette activité est
stratégique car elle lui permet de développer son écosystème et de réduire sa dépendance
face aux fournisseurs, ce qui réduit ses coûts et lui permet d’être compétitive.
Au-delà de ses capacités financières colossales, Amazon cultive l’innovation et mise

beaucoup sur la R&D en interne. Amazon dépose une dizaine de brevets par an. Enfin, son
image de marque et sa capacité réputationnelle lui permettent de capitaliser sur une énorme
base de clients.
Cependant, Amazon mène également en parallèle une stratégie de croissance externe. Cela
passe par la fusion-acquisition. En 2021 par exemple, Amazon a acquis 29 entreprises81, un
record. Cette croissance externe se fait à l’échelle internationale. C’est d’ailleurs la stratégie
d’expansion principale d’Amazon à ses débuts. L’entreprise s’implante sur le marché
américain à travers des rachats de sites web. Amazon a effectué cinq acquisitions à plus
d’un milliard de dollars.82
81
Woitier, C. (2022). Les Gafam n’ont jamais fait autant d’acquisitions qu’en 2021. LEFIGARO.
https://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/les-gafam-n-ont-jamais-fait-autant-d-acquisitions-qu-en-2021-
2022012
82
Randall, P. (2021). Amazon : un empire tentaculaire et insoupçonné. Les Numériques.
https://www.lesnumeriques.com/vie-du-net/amazon-un-empire-tentaculaire-et-insoupconne-
a159603.html
83
L’acquisition de contenus constitue à l’échelle de Prime Vidéo le principal axe de croissance

externe. Enfin, le rachat du studio MGM pour près de 9 milliards de dollars témoigne de la
stratégie très poussée de croissance externe. L’intégration de ce studio reconnu permet à
Prime Vidéo de créer une synergie entre sa croissance interne et sa croissance externe.
Les offres principales d’Amazon se soutiennent mutuellement et profitent l’une à l’autre. Il

existe en effet une véritable synergie entre la marketplace, AWS et l’abonnement Prime.
84
2) Diversifications
La croissance de Prime Vidéo repose avant tout sur ses diversifications. Au fur et à
mesure des acquisitions, Amazon a pu s’ouvrir à d’autres marchés et d’autres segments
83
Pappageorge, N. (2021). Infographic : Amazon’s Biggest Acquisitions. CB Insights Research.
https://www.cbinsights.com/research/amazon-biggest-acquisitions-infographic/
84
Guillou, M. (s. d.). Amazon l’avènement du commerce. www.linkedin.com.
https://www.linkedin.com/pulse/amazon-lav%C3%A8nement-du-commerce-mat%C3%A9o-
guillou/?originalSubdomain=fr
comme témoigne l’acquisition de Whole Foods pour le commerce alimentaire ou Twitch pour
le streaming live. Ainsi, Amazon mise sur une stratégie de redéploiement à travers les
acquisitions pour générer de la croissance et une stratégie de confortement pour conserver
sa place sur ses marchés de prédilection. Cela passe notamment par l’acquisition de
concurrents. Pour renforcer AWS, Amazon a par exemple racheté CloudEndure ou TSO
Logic.
Amazon déploie une stratégie de diversification concentrique, c’est-à-dire qu’elle allie la

diversification horizontale et la diversification verticale. Sa diversification verticale se traduit
par l’intégration d’activités en amont et en aval de la chaîne de valeur. Pour le segment de
Prime Vidéo, Amazon mise sur les partenariats exclusifs en amont avec producteurs de
contenus stratégiques. Il ne suffit plus uniquement de mettre à disposition un catalogue de
contenus, mais de renouveler sans cesse ce catalogue avec des contenus exclusifs qui
permettent à Amazon de se démarquer de la concurrence.
Amazon souhaite renforcer chaque maillon de la chaîne et cherche à éviter une dépendance
vis-à-vis des producteurs de contenus. Enfin, sa stratégie de diversification horizontale lui
permet de gagner des parts de marché et se traduit par des acquisitions comme Twitch, qui
est une activité complémentaire de Prime Vidéo. En effet, Amazon projette d’utiliser Twitch
pour développer son streaming live sur Prime Vidéo. Cela améliore considérablement son
offre. La stratégie d’Amazon repose sur d’énormes investissements dans des secteurs
variés, mais complémentaires qui profitent à son écosystème.
Ces stratégies de diversification combinées permettent à Amazon de diminuer sa

dépendance vis-à-vis d’un fournisseur externe, de compenser le manque de rentabilité
d’activités comme Prime Vidéo, de saisir l’opportunité de croissance du marché des SVOD
et enfin de développer un avantage concurrentiel dans ce segment.
Enfin, Amazon Prime Vidéo mise beaucoup sur sa diversification géographique pour se
développer et attirer plus d’abonnés. Si aux États-Unis, les plateformes de streaming font
face à une saturation du marché, l’Europe ou encore l’Asie sont prometteurs. Par exemple,
pour accroître son influence en France, Prime Vidéo cherche à acquérir des contenus
originaux et locaux.
On peut par exemple citer l’acquisition des droits de diffusion de la Ligue 1. Prime Vidéo met
en place des stratégies de pénétration locales adaptées comme en Inde avec un
abonnement mobile à 1 euro. Amazon Prime Vidéo est disponible dans près de 200 pays.
On peut voir la répartition du coût moyen de la production de contenus selon les pays en
fonction du nombre d’abonnés et du nombre de contenus disponibles sur la plateforme à
échelle locale. A titre d’exemple, le catalogue américain de Prime Vidéo accueille plus de 18
000 contenus tandis qu’en France il n’y en a que 1000. En Inde on atteint près de 3000
contenus.
85
II) Menaces et perspectives
1) Résurgence du streaming illégal
On peut alors se pencher sur les perspectives du streaming illégal. Enfin, peut-on
craindre le streaming illégal, dans le cas où les abonnements augmenteraient ainsi que leurs
prix ? Malgré la démocratisation des plateformes de streaming vidéo par abonnement, le
streaming illégal est une pratique encore répandue. La multiplicité des abonnements dont
les coûts augmentent pourrait inciter à ce genre de pratiques de la part des consommateurs
en dépit des nombreux dispositifs mis en place.
En effet, on assiste à une nette corrélation entre l’augmentation du streaming illégal et

l’augmentation du nombre d’offres de streaming légal. La fragmentation de l’offre est à
l’origine de la résurgence du streaming illégal. Selon une étude menée par Muso, le
streaming illégal est en hausse de 25%.86 Selon Andy Chatterley, cela est lié également à
l’environnement externe et à la crise économique.
A cela il faut ajouter le phénomène de partage de compte qui fait régulièrement l’actualité.
Les plateformes essaient de mettre en place un ensemble d’outils pour endiguer cette perte
d’abonnés. Par exemple, aux États-Unis, 1 américain sur 4 utilise le compte de quelqu’un
85
Moody, R., & Moody, R. (2023). Which countries pay the most and least for Amazon Prime Video ?
Comparitech. https://www.comparitech.com/blog/vpn-privacy/amazon-prime-video-cost/
86
Hay, J. (2022, août 12). Netflix, Disney+ ou Prime Video ; : et si le piratage était le grand gagnant ;
? Journal du Geek. https://www.journaldugeek.com/2022/08/12/netflix-disney-ou-prime-video-et-si-le-
piratage-etait-le-grand-gagnant/
d’autre87. Cela engendre des pertes de revenus énormes pour les plateformes comme Prime
Vidéo qui tente de faire face à ce problème. Si l’avantage de la livraison en 24h gratuite peut
être partagé au sein de l’abonnement Prime, Prime Vidéo n’autorise pas le partage de
compte. Cependant, la mise en place de mesures trop brutales pourrait entraîner une perte
d’abonnés qui se tourneraient plutôt vers le streaming illégal.
2) Augmentation des coûts
Les revenus liés aux coûts des abonnements doivent financer l’acquisition et la
création de contenus. La hausse des tarifs pour faire face à l’augmentation des coûts
pourrait dissuader les abonnés, en particulier ceux qui ont plusieurs abonnements.
En effet, de manière générale tous les abonnements ont affiché une hausse récemment. La
série Le Seigneur des Anneaux produite par Prime Vidéo est d’ailleurs la série la plus chère.
Face au phénomène de saturation du marché, pour devenir rentable les plateformes de
streaming vidéo n’ont pas beaucoup d’autres leviers que celui de l’augmentation des tarifs
des abonnements. A travers sa stratégie de différenciation Amazon tente de générer des
revenus d’une autre façon que par l’augmentation systématique du prix des abonnements.
3) Évolution du modèle économique
Si la lutte contre le streaming illégal, le partage de compte et la hausse des prix des
abonnements sont des solutions mises en place par les acteurs du marché
hyperconcurrentiel du streaming vidéo, on assiste à un phénomène de fond : les offres avec
des publicités.
Si ce qui caractérisait les plateformes de streaming vidéo par abonnement était l’absence de
publicité, les acteurs du marché essaient de mettre en place des formules supportées par la
publicité. Cela permet ainsi de diversifier les sources de revenus et d’élargir sa cible tout en
luttant contre la fuite d’abonnés. En effet, ce principe repose sur des formules peu chères
(parfois même gratuites) qui comportent de la publicité pour générer des revenus aux
plateformes.
On a par exemple sur le marché des acteurs comme Netflix ou Disney qui misent désormais
sur ce modèle. Face à la concurrence accrue, tout l’enjeu est de sortir de cet océan rouge et
d’élargir les frontières de l’industrie du streaming vidéo par abonnement. Les internautes
semblent prêts à visionner de la pub en échange d’un visionnage gratuit. Ce modèle
viendrait s’ajouter en complément des services classiques de SVOD. Pour l’instant, on ne
sait pas si Prime Vidéo adoptera cette stratégie d’AVOD. Nous n’avons pas assez de recul
sur les récentes offres d’AVOD proposées par Netflix ou Disney. Cependant, la crainte d’une
cannibalisation de l’offre ne semble pas se confirmer avec les chiffres récents publiés par
Netflix. En tout cas ce modèle introduit une rupture sur le marché en redéfinissant les
facteurs clés de succès.
Il est très probable que l’avenir du streaming vidéo repose sur le streaming vidéo par
abonnement basé sur la publicité. Deux avantages principaux se dégagent à la fois pour les
consommateurs et pour les annonceurs88. Grâce aux abonnements moins chers voire
gratuits, certains abonnés pourront souscrire à un abonnement avec publicité, tout en ayant
87
Romain, & Romain. (2021). Netflix, Disney+ et Amazon vous demandent d& # 8217 ; arrêter de
partager votre mot de passe. PhonAndroid. https://www.phonandroid.com/netflix-disney-et-amazon-
vous-demandent-darreter-de-partager-votre-mot-de-passe.html
88
Gautier, A. (2023, 10 mars). Gagner la guerre du streaming - Capgemini France. Capgemini
France. https://www.capgemini.com/fr-fr/perspectives/blog/gagner-la-guerre-du-streaming/
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Dossier d’Analyse Stratégique

Le service de vidéo à la demande d’Amazon

I) Historique de l’entreprise .................................................................................................................. 5

II) La situation actuelle de l’entreprise ................................................................................................ 9

III) Présentation du secteur : services de vidéo à la demande ....................................................... 12

PARTIE 2 : ANALYSE EXTERNE ............................................................................. 14

I) Analyse macro-économique, analyse PESTEL ............................................................................. 14

II) Analyse industrielle, les 5 forces de Porter .................................................................................. 19

III) Analyse des Facteurs Clés de Succès (FCS) .............................................................................. 25

IV) Détermination des groupes stratégiques .................................................................................... 29

PARTIE 3 : ANALYSE INTERNE............................................................................... 33

II) Analyse RBV (resources-based view) ........................................................................................... 38

III) Avantage concurrentiel .................................................................................................................. 50

PARTIE 4 : STRATEGIE D’ACTIVITE ....................................................................... 50

I) Stratégie hybride .............................................................................................................................. 50

II) Domination par les coûts ................................................................................................................ 51

III) Différenciation ................................................................................................................................. 52

PARTIE 5 : DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE ..................................................... 53

I) Hypercompétition et évolution du marché .................................................................................... 53

II) Premiers entrants, deuxième entrants et entrants tardifs .......................................................... 56

III) Cycle d’attaque réponse et vraisemblance de réponse ............................................................. 59

IV) La stratégie concurrentielle de Prime Vidéo ............................................................................... 61

PARTIE 6 : CONCLUSION ......................................................................................... 62

I) La stratégie d’entreprise de Prime Vidéo ....................................................................................... 62

II) Menaces et perspectives ................................................................................................................ 66

Très tôt, Amazon a cherché à se diversifier2 en proposant à la vente toutes sortes de

Lors de la même année, Amazon lance Amazon

Toujours dans l’optique d’élargir son éventail de

L’année 2005 marque le lancement d’Amazon Prime

En 2006, Amazon lance Grocery Store pour

Le Kindle en 2007 marque une véritable révolution et

En 2011, Amazon Studio voit le jour, spécialisé dans

2) La création d’Amazon Prime Vidéo

Ce nouveau service, appelé Amazon Instant Video, a immédiatement plu aux

Depuis, Amazon Prime Vidéo est devenu l'un

Les membres d’Amazon Prime peuvent

La création d'Amazon Prime Vidéo est le

Les GAFAM - Google, Amazon, Facebook,

II) La situation actuelle de l’entreprise

1) La situation actuelle d’Amazon et ses domaines d’activité

Les domaines d’activités d’Amazon sont nombreux. Actuellement, l’entreprise

Amazon travaille grandement à rationaliser ses coûts et à effectuer des investissements

2) La situation actuelle d’Amazon Prime Vidéo

III) Présentation du secteur : services de vidéo à la demande

1) Les services de médias audiovisuels à la demande : définition

Il convient de présenter le secteur des services de médias audiovisuels à la

Dès lors, il faut encore distinguer deux types de téléchargements :

Ainsi, un service de vidéo à la demande par abonnement réunit ces critères :

2) Le SVOD : un secteur en pleine expansion

Ce marché représente une réelle opportunité car la demande ne cesse d’augmenter. En

Partie 2 : Analyse externe

I) Analyse macro-économique, analyse PESTEL

Il est nécessaire d’analyser le cadre macro-économique des différents marchés sur

On entend par facteurs politiques l'intervention du gouvernement dans l'économie en

L'environnement économique se définit comme l’ensemble des facteurs qui

Ce facteur se traduit également par l’environnement de travail et la réputation sociale de la

La stabilité politique va de pair avec le dynamisme technologique des États-Unis.

Le streaming semble bénéficier des améliorations constantes des technologies de

L’arrivée et la généralisation de la 5G aura un impact positif pour Prime Vidéo, qui

La politique écologique est du ressort du pouvoir politique, mais aussi d'autres

En conclusion, les lois visant la protection de l’environnement n’impacteront pas

L’analyse industrielle d’Amazon Prime Vidéo nous permettra d’analyser et d’identifier

A) Le nombre de concurrents et le degré de concentration de l’industrie

Le marché des services de vidéo à la demande est