SEPTEMBRE 2019

PROJET D’APPUI A L’INCLUSION

PRODUCTIVE DES POPULATIONS
VULNERABLES EN REPUBLIQUE
DU CONGO - TELEMA

Offre développée par

réalisée par :
Table des matières
Synthèse de la proposition du projet TELEMA : ...................................................................................... 3
Introduction............................................................................................................................................. 7
A. Etat des lieux actualisé de l’action sociale en République du Congo ......................................... 8
I. Considérations méthodologiques de mise en œuvre de la phase de redimensionnement ...... 9
II. Etat des lieux actualisés de l’action sociale en république du Congo ...................................... 10
2.1. Organisation et fonctionnement du Ministère des Affaires Sociales et de l’Action ...... 12
2.2. Des pratiques d’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion sociale
et économique durable ............................................................................................................ 22
B. Redimensionnement du projet TELEMA .................................................................................. 31
I. Prise en compte des résultats du diagnostic et redimensionnement du programme TELEMA
33
II. Composante 1: Renforcement des capacités d’intervention et de pilotage. .......................... 33
1. Volet A: Renforcement de capacités ........................................................................................ 34
1.1 Renforcement des capacités de l’INTS est un autre axe majeur que le projet TELEMA
devra mettre en œuvre en coopération avec le projet PARFTS, actuellement en cours......... 34
1.2 Renforcement des capacités à travers la création d’une association des travailleurs
sociaux et la mise en relation avec la Fédération Internationale des travailleurs sociaux ...... 43
1.3 Renforcement des capacités en termes d’infrastructure et d’équipements ................. 44
2. Volet B: gestion du projet et de conduite du changement ...................................................... 50
2.1 Le pilotage stratégique et le suivi évaluation ................................................................. 50
2.2 La coordination et gestion opérationnelle ..................................................................... 52
2.3 Gestion et conduite du changement .............................................................................. 54
2.4 Hypothèses et risques .................................................................................................... 56
III. Composante 2: Définition, élaboration et mise en œuvre, à une échelle pilote, d’un ensemble
de dispositifs destinés à l’insertion sociale et économique des populations vulnérables de manière
durable. ................................................................................................................................................. 60
3.1. Identification des bénéficiaires ...................................................................................... 60
3.2. Construction de projets d’insertion sociale et économique individuels ou de groupe
durables et robustes................................................................................................................. 63
3.3. Mise en œuvre des projets ............................................................................................. 66
3.4. Suivi et évaluation des projets ....................................................................................... 68
3.5. Vers une organisation des espaces de coopération et d’échanges entre promoteurs de
projets ...................................................................................................................................... 69
IV. Composante 3: Elaboration et mise en œuvre au niveau du MASAH d’un Système National
d’Information de l’Action Sociale. ......................................................................................................... 69
4.1. Besoins du MASAHS en termes d’information ............................................................... 70
4.2. Compétences disponibles ............................................................................................... 73
4.3. Conception globale du Système National d’Information de l’Action Sociale ................. 74
4.4. Infrastructure informatique ........................................................................................... 78
4.5. Gouvernance du SNIAS ................................................................................................... 83
4.6. Mise en place de l’environnement technique ................................................................ 85
C. Cadrage de l’appui à la maitrise d’ouvrage .............................................................................. 95
I. Approche et principes de travail .............................................................................................. 95
II. Approche générale ................................................................................................................... 96
III. Missions spécifiques ................................................................................................................. 98
IV. Missions transversales ............................................................................................................. 98
D. Méthodologie et stratégie d’intervention ............................................................................... 99
I. Structure organisationnelle ...................................................................................................... 99
1.1 Phase de mise en œuvre avec l’assistance technique renforcée (24 mois) ................... 99
1.2 Phase de mise en œuvre avec l’assistance dégressive (21 mois) ................................. 101
1.3 Phase finale (1 mois)..................................................................................................... 101
E. Construction logique du projet .............................................................................................. 102
F. Présentation des experts résidents ........................................................................................ 122
G. Présentation des experts courts termes ................................................................................ 125
H. Assurance qualité des travaux ............................................................................................... 125
I. Description des structures d’appui « Backstopping » ............................................................ 125
J. CVs Experts résidents ............................................................................................................. 127
K. Experts Courts termes ............................................................................................................ 144
L. CV expert qualité .................................................................................................................... 147
M. Budget prévisionnel global du Projet TELEMA ..................................................................... 155
N. Budget AT ............................................................................................................................... 166
O. Distribution des jours d’expertise .......................................................................................... 168
P. Planning des activités ............................................................................................................. 172
Synthèse de la proposition du projet TELEMA :
L’équipe projet de TELEMA a réalisé un travail de diagnostic sur les activités et les moyens du Ministère
des Affaires Sociales et de l’Action Humanitaire (MASAH), seule institution détenant une légitimité
juridique et dédiée définitivement aux missions de service public de l’action sociale.

Des moyens insuffisants et inadaptés

Il en ressort que le MASAH peine à remplir pleinement ses missions d’accompagnement des
populations vulnérables vers une intégration sociale et économique durable. L’une des raisons est celle
des ressources humaines. Les données des différents rapports disponibles sur les effectifs du MASAH
sont largement exagérées. Alors que l’état des lieux, réalisé en 2011 par l’UNICEF et l’Oxford Policy
Management1, indique par exemple que les effectifs du MASAH sont de 3306 en 2009, l’estimation la
plus haute disponible à ce jour indique que le MASAH ne compte que 1259 agents dans sa totalité. De
plus, tous ces agents ne sont pas actifs, ni qualifiés pour le travail social : moins d’une dizaine d’agents
du MASAH possèdent une qualification de niveau BAC +2/3 en lien avec les formations en travail social.
L’étude de faisabilité du projet TELEMA, en s’appuyant sur des données parfois anciennes, n’avait
donc pas pris en compte toutes les réalités du MASAH, en surévaluant quantitativement et
qualitativement son personnel.

L’analyse approfondie des ressources humaines du MASAH révèle d’autres points d’attention : ce
ministère a non seulement besoin de personnel qualifié au travail social, un des piliers de l’action
sociale publique, mais aussi de personnel qualifié sur d’autres métiers : administratifs,
organisationnels, de gestion. En effet, malgré des besoins en renforcement de compétences dans les
niveaux les plus élevés du ministère, on constate une dégradation du niveau de qualification et de
compétences dans les autres échelons de l’administration au niveau central et déconcentré. Outre la
concentration des charges de travail chez un petit nombre de cadres les plus élevés, obligés de pallier
ces manques au détriment de leur propre mission, il en résulte une forme de démobilisation et
d’attentisme d’un nombre important de cadres intermédiaires et du personnel technico-administratif.

Le MASAH, et notamment ses structures déconcentrées, souffre par ailleurs d’un déficit conséquent
en locaux et en matériel. Les DDAS, DDAH et les CAS sont dans leur quasi-totalité dans des espaces
inappropriés et très largement sous équipés, pour ne pas dire pas équipés du tout. Or, disposer d’un
espace aménagé pour accueillir des usagers de l’action sociale est vital dans le cadre du travail social.
L’étude de faisabilité du projet TELEMA recommandait la réhabilitation d’une dizaine de CAS sur les
trois départements, mais seulement six CAS disposent actuellement de bâtiments.

Par ailleurs, le MASAH aussi bien au niveau central que déconcentré ne dispose pas d’outils de
Technologies de l’information et de Communication : aucun logiciel n’existe pour appuyer le suivi de
l’action sociale auprès des bénéficiaires, aucun outil n’existe pour accompagner le travail quotidien
des agents (messagerie, archivage de documents, gestion des ressources humaines, etc.). Une partie
de l’explication tient au faible niveau d’équipement qui décroit très sensiblement lorsque l’on descend
les échelons. Les bureaux centraux disposent d’un équipement disparate (modèle, capacité,

1Hodges A, O Brien C, Makosso B. (2011), Amélioration des dépenses publiques des secteurs sociaux pour les enfants et
les femmes en République du Congo, Unicef, Oxford policy Management, p. 37-38

3
ancienneté) parfois constitué par le matériel personnel des agents et les rares bureaux déconcentrés
qui disposent d’un équipement informatique en ont été doté il y a de nombreuses années sans
bénéficier depuis d’aucune mise à jour. Corollaire de ce sous équipement : aucun réseau informatique
n’existe et par conséquent il n’existe pas de serveur central. Les moyens modernes de travail sont
absents du MASAH.

L’équipe du projet TELEMA a conduit plus d’une centaine d’entretiens avec des bénéficiaires et des
acteurs de l’action sociale, afin de mieux connaître les politiques et stratégies d’accompagnement vers
l’insertion menées par le MASAH. Cette analyse confirme et renforce les perspectives choisies
antérieurement dans le cadre de l’étude de faisabilité, de l’offre technique et des discussions conduites
par l’équipe projet.

Un accompagnement précaire

Les actions directes vers des populations vulnérables ont très rarement permis de sortir durablement
de la pauvreté les populations cibles. Les aides ont permis de secourir un nombre très important de
personnes vulnérables, le plus souvent pour leur permettre de survivre, voire parfois d’améliorer pour
un temps très court (deux à trois mois) leur situation. Ces aides ont consisté en un soutien financier
(entre 35 000 fcfa et 250 000 fcfa) ou en l’inscription à des formations. De deux à quatre années après
avoir bénéficié des aides et d’accompagnement vers l’insertion sociale et économique, seules deux
personnes sur les 53 interrogées ont vu leur situation s’améliorer.

Un accompagnement des travailleurs sociaux est nécessaire. En effet, l’équipe projet a pu relever
qu’aucun critère explicite et précis du type de vulnérabilité, des possibilités et du positionnement du
demandeur n’est établi préalablement à l’octroi de l’aide. Et les échanges conduits avec les travailleurs
sociaux peuvent laisser penser que, au regard de la très grande limitation des moyens mis à disposition
des usagers, de la non prévisibilité de ces aides, du manque de compétences d’accompagnement, ils
ne « croient » pas totalement à la possibilité d’une insertion sociale et économique réelle des usagers.

Les transformations suggérées dans le présent rapport de redimensionnement affinent d’une part le
contenu des trois composantes initiales au regard des résultats de l’état des lieux réalisé et d’autre part
précise dans le cadre de la composante 1 les activités dédiées à la gestion et à la conduite du
changement. De ce fait, la proposition des trois composantes se décline ainsi :

Composante 1 : Renforcement des capacités d’intervention et de pilotage de la Direction Générale de

l’Action Sociale (DGAS) dans son ensemble et plus particulièrement dans ses actions
d’accompagnement des populations vulnérables vers l’intégration économique et sociale durable.

La centralité des actions structurantes et de développement d’instruments au service des activités

d’insertion sociale et économique durable des populations vulnérables est vérifiée. Trois axes
d’interventions se dégagent permettant de renforcer les capacités du MASAH de manière soutenable :

Le renforcement des institutions de formation des acteurs de l’action sociale ;

Le projet prometteur de fonder un Institut National de formation des travailleurs sociaux (INTS),
bras armé du MASAH pour le renforcement des capacités de l’action sociale, n’est toujours pas
finalisé. Il s’agira dans le cadre du projet TELEMA en synergie avec le projet PARFTS de consolider les

4
acquis de l’INTS et de constituer une base solide de ressources humaines et matérielles permettant
d’accompagner le renforcement des capacités du MASAH de manière soutenable.

Le renforcement global et holistique des capacités du MASAH au niveau central et déconcentré ;

Agir sur l’ensemble du système du MASAH à travers la formation, la requalification des ressources
humaines dans leur ensemble ; la structuration d’une nouvelle approche de l’organisation du travail et
enfin la constitution d’une infrastructure solide en termes de locaux, de matériels d’actions et de
système d’information.

L’accompagnement et l’inscription des acteurs du travail social dans un réseau national,

continental et international, base d’une structuration de l’action sociale ;

Organiser les acteurs du secteur social, dans une structure de consultation, à travers l’aide à l’auto-
organisation permettant le développement des modalités d’actions et de structuration interne du
système.

La gestion de projet et la conduite du changement.

La gestion du projet, même si elle est identifiée dans l’étude de faisabilité comme un ensemble
d’actions, n’a pas été clairement structurée. Il s’agit dans le cadre du redimensionnement d’expliciter
les modalités de gestion du projet ainsi que l’implication de ces modalités dans la conduite du
changement du MASAH. Le projet TELEMA se distingue de projets antérieurs par son approche
totalement internalisée au fonctionnement du MASAH. Cette approche introduira immanquablement
des transformations de pratiques dans le fonctionnement du MASAH et de ce fait nécessitera une forte
attention de la part de l’équipe projet et de l’ensemble des autorités du MASAH.

Composante 2 : Définition, élaboration et mise en œuvre, à une échelle pilote, d’un ensemble de
dispositifs destinés à l’insertion sociale et économique des populations vulnérables de manière durable.

Accompagner les populations vulnérables de manière cohérente et structurée pour des résultats
significatifs d’intégration sociale et économique durable. Dans le cadre du projet TELEMA, il est
primordial de dépasser l’approche « accompagnement de survie » pour mettre en œuvre un
accompagnement vers une intégration sociale et économique permettant aux populations vulnérables
de s’extraire durablement des situations de vulnérabilité qui perdurent. Il s’agira de ce point de vue de
sortir d’une approche de district pour embrasser une approche de territoire plus large où il existe de
réelles potentialités d’intégration sociale et économique. Pour ce faire, les bénéficiaires du projet
TELEMA seront recrutés à partir de l’ensemble du territoire du projet, à savoir les 21 CAS de Brazzaville,
de Pointe-Noire et du Pool. Néanmoins, au regard des capacités (humaines, infrastructurelles et
matérielles des CAS, il est proposé de spécialiser les CAS à deux niveaux d’action. Les CAS d’accueil,
d’identification et d’orientation et les CAS d’accompagnement des populations vulnérable vers des
projets d’insertion sociale et économique durable.

Accueillir, identifier et orienter les demandeurs d’aides vers des structures et actions les plus à même
de les accompagner de manière appropriée. A travers la consolidation des CAS et le renforcement des
capacités de la DGAS dans son ensemble, il s’agira de mieux accueillir, identifier et orienter les
populations vulnérables vers des structures et activités les plus pertinentes.

5
Accompagner les populations vulnérables relevant de projets d’intégration sociale et économique
durable par les CAS spécialisées. Sur l’ensemble des populations vulnérables accueillies dans les 21
CAS (l’objectif étant d’accueillir au moins 2000 personnes dans le cadre du projet), les personnes
répondant aux critères d’éligibilités au programme TELEMA seront orientées vers les CAS spécialisées
pour bénéficier de l’ensemble des prestations d’accompagnement (bilan de compétences,
développement de projet d’insertion sociale et économique, financement et accompagnement à la
réalisation des projets) par un personnel formé et disponible. Au moins 1400 personnes réaliseront un
bilan de compétences, base du développement d’un projet d’insertion sociale et économique durable.
Enfin, parmi ces derniers, au moins 900 personnes bénéficieront d’un financement permettant de
réaliser et de mener à bien les projets d’insertion sociale et économique durable.

Composante 3 : Elaboration et mise en œuvre au niveau du MASAH d’un Système National

d’Information sur l’Action Sociale (SNIAS).

En synergie avec le projet Lisungi et d’autres acteurs, le projet TELEMA déploiera un ensemble d’outils
et de structuration permettant au MASAH de disposer un système d’information fiable sur l’ensemble
des actions du secteur sociale. Il s’agit dans le cadre de la composante de conduire une stratégie
globale du SNIAS du MASAH, notamment à travers le déploiement d’un réseau informatique complet
au ministère, de l’équipement des principales CAS et DDAS avec connexion au réseau central et de la
fourniture d’équipements mobiles aux agents de terrain. Ce préalable permettra ensuite le
déploiement d’outils logiciels indispensables à un fonctionnement plus efficace du MASAH : suivi des
prises en charge des bénéficiaires de l’action sociale, gestion des ressources humaines, suivi et gestion
du matériel utilisé par les agents dans le cadre de leur profession, gestion de l’archivage des
documents, mise en place d’un intranet rapprochant les agents de l’information utile à leur action, etc.

La formation technique (utilisation des outils ainsi qu’administration du système) sera réalisée
conjointement avec la composante 1.

6
Introduction :
Le projet d’appui à l’inclusion productive des populations vulnérables en République du Congo (dit
TELEMA signifiant « debout » en lingala), projet mis en œuvre par le Ministère de l’Action Sociale et de
l’Action Humanitaire (MASAH), a bénéficié d’une subvention de l’Agence Française de Développement
(AFD) de 6,5 milliards FCFA (10 millions d’euros)2.
Le projet TELEMA n’a commencé à se déployer sur le terrain que depuis avril 2019, soit cinq ans après
le début de cette initiative en 2014. La nécessité de redimensionnement et la mise en place d’une
première phase d’ajustement du projet résultent en grande partie de ce gap temporel. En effet, les
différentes études de diagnostics et de faisabilité sur lesquelles s’appuie le projet ont été élaborées
entre 2011 et 2016. Plus encore, ces études diagnostiques du système de l’action sociale dans son
ensemble (la situation économique du pays, le positionnement des populations vulnérables, le niveau
d’organisation et de structuration, l’état du personnel et des procédures de fonctionnement du
ministère des affaires sociales et de l’action humanitaire (MASAH)) s’appuient pour une large part sur
des données antérieures à 2010. Par ailleurs, il faut noter que plusieurs initiatives dans le secteur de
l’action sociale ont été déployées sur la période 2004-2019 avec des résultats variables. Ces initiatives,
du moins dans leur ambition de réduire la pauvreté, sont relativement proches des objectifs généraux
du projet TELEMA. Il s’agit donc, dans cette première phase du projet, de prendre en compte, sans
pour autant être exhaustif, les grandes tendances et les transformations intervenues dans le secteur,
plus particulièrement au sein du ministère en charge des affaires sociales, afin de redimensionner et
d’asseoir le projet TELEMA sur des données aussi proches que possible de la réalité du terrain. Il est
aussi impératif de comprendre les résultats des projets et initiatives similaires de ces dernières années
afin de mieux capitaliser sur les expériences antérieures pour maximiser les résultats du projet.
C’est ainsi que, lors de cette première phase plusieurs actions ont été menées permettant, d’une part,
de développer un programme opérationnel fondé et réaliste s’appuyant sur une analyse partagée de
la situation initiale et d’autre part, d’organiser les conditions nécessaires au démarrage du projet. A ce
titre, la première phase a permis de :
- Mieux appréhender la situation du personnel du MASAH tant sur le plan de la quantité que de
la qualité au regard des missions à réaliser dans le cadre du projet TELEMA ;
- Collecter et analyser les outils et les procédures ainsi que les pratiques disponibles dans le
cadre de l’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion économique et
sociale durable ;
- Collecter les informations sur le niveau d’équipement et de l’infrastructure du MASAH dans
son ensemble aussi bien au niveau central que déconcentré ;
- Mieux comprendre les modalités d’organisation du MASAH et plus particulièrement de mieux
saisir la structuration des informations, base d’un futur système national d’information de
l’action sociale.
- Préparer un ensemble de documents permettant de lever les conditions suspensives énoncées
dans la convention ;
- Rédiger des TDRs et les définitions des profils de 4 chargés de mission nationaux (Comptable,
Chargé de mission gestion, chargé de la formation et chargé du SNIAS). Les deux premiers
TDRs sont validés par l’ensemble des acteurs, MASAH, AFD (les TDRs du chargé de mission
accompagnement et insertion et chargé de mission SNIAS, ne sont pas validés à ce jour).

2
N° Convention AFD CCG 111701B convention de financement signée en date du 27 novembre
2018 entre L’AFD et la République du Congo.

7
A. Etat des lieux actualisé de l’action sociale en République du
Congo

8
I. Considérations méthodologiques de mise en œuvre de la phase de
redimensionnement

Appréhender collectivement au niveau du MASAH les finalités du projet TELEMA :

En l’absence d’informations précises, il n’est pas étonnant que des acteurs situés à des niveaux
inégaux de responsabilité du MASAH perçoivent diversement les objectifs d’un projet de
l’ampleur de TELEMA et de ce fait articulent implicitement ou explicitement des attentes
différenciées.
L’équipe projet rassemblant la coordination du MASAH (Directeur Général des Affaires
Sociales-DGAS, Directeur des Etudes et de la Planification - DEP, Directeur Administratif et
Financier - DAF, Directeur de l’Insertion Socioéconomique - DISE) et des experts mobilisés par
Expertise France a organisé des réunions d’information et d’échanges sur le projet TELEMA
avec l’ensemble des membres des structures du MASAH (voir la liste des participants en
annexe). Ces réunions ont permis de :
- Clarifier les objectifs du projet TELEMA, son champ d’intervention et la nécessité de
coopération entre les différentes structures pour sa mise en vigueur ;
- Développer un diagnostic partagé sur l’état des lieux des pratiques, des méthodes, de
l’organisation et du fonctionnement du MASAH dans sa dimension d’accompagnement des
populations vulnérables dans son ensemble et de l’accompagnement des populations
vulnérables vers l’insertion économique et sociale en particulier.
Outre les réunions d’informations et d’échanges organisées de manière collective et participative,
l’équipe projet a rencontré chaque direction du MASAH afin d’apporter plus de précisions sur le projet
quant aux attentes spécifiques et d’analyser en commun les modalités de fonctionnement en cours
ainsi que les résultats obtenus par chaque direction sur les périodes antérieures (production de
document sur les modalités de fonctionnement des directions).
Suite à ces rencontres, quatre groupes de travail ont été constitués :
1) Groupe chargé d’analyser les pratiques et les expériences sur l’accompagnement vers
l’insertion économique et sociale des personnes vulnérables ;
2) Groupe sur la situation du personnel, les compétences existantes et les compétences à
acquérir pour la mise en place du projet TELEMA, les modes d’organisation du travail, l’état de
présence/absence du personnel, les axes de travail du personnel, les productions de chaque
direction, les limites et difficultés pour exécuter les missions des directions ;
3) Groupe chargé de récolter l’état des lieux des infrastructures, des équipements aux niveaux
central et déconcentré ;
4) Groupe chargé d’analyser le système d’information (système d’information et d’échanges
actuellement en vigueur, modalités d’organisation).
Il s’agissait pour les quatre groupes de travail accompagnés par le chef de mission Expertise
France et par les experts courts termes mobilisés dans le cadre de la phase 0 (expert Formation
et insertion professionnelle, expert Système d’information, expert en ressources humaines)
de conduire l’état des lieux. Pour ce faire, les mécanismes mis en place ont permis :
- Aux acteurs du MASAH de s’approprier l’ensemble des productions (analyse, diagnostics, état
des lieux, rapports d’activités, études de faisabilité, bases de données, etc.…) existant sur l’état
de fonctionnement du MASAH, des projets antérieurs exécutés par le MASAH ou d’autres
partenaires dans chacun de ces quatre domaines ;
Résultat : Production d’une synthèse des documents analysés

- De questionner les recommandations, les analyses, les perspectives présentées dans

l’ensemble de ces documents et leurs pertinences dans le cadre du projet TELEMA ; Résultat :
Produire un questionnement sur les recommandations et les perspectives

9
 - De définir les axes de travail et les méthodes à mettre en œuvre afin de recueillir et de
compléter la compréhension de chacun des quatre domaines d’investigation ;
Résultat : Produire un guide d’entretien, des grilles d’observation et des méthodes de recueil de
données

- A l’équipe projet de se déployer sur le terrain afin de collecter les informations (aussi bien au
niveau central que déconcentré) d’abord à Brazzaville puis à Pointe-Noire. Il s’agissait dans ce
cadre de recueillir les informations auprès des publics cibles : personnes vulnérables ayant
bénéficié d’aide à la mise en place des AGRs, travailleurs sociaux qui ont, par le passé,
accompagnés des populations vulnérables dans des activités d’insertion économique et
sociale, responsables de structures, chef de CAS, directeurs départementaux d’Action Sociale,
dirigeants des centres de formation, apprenants dans des centres de formation
professionnelle, responsables des projets antérieurs ou en cours se donnant des objectifs
d’insertion économique et sociale des personnes vulnérables, Institutions de micro-crédits,
ONGs… (voir la liste en annexe) ;
Résultat : Produire une documentation sur les actions et les modalités de mise en œuvre des
programmes d’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion économique et sociale
durable.

- D’analyser les résultats des enquêtes dans chacun des quatre domaines de l’Etat des lieux ;
Résultat : Produire un diagnostic partagé sur l’ensemble des axes du projet.

- De réaliser des séances de travail sur l’offre technique initiale en comparant ses objectifs avec
les résultats actualisés des états des lieux.
Résultat : Rédaction par les experts d’expertise France d’une première proposition de
redimensionnement du projet et discussions des nouvelles orientations.
Résultat : Rédaction finale après Incorporation des remarques et suggestions de l’ensemble des
groupes de travail.
Le rapport présenté ici est donc le résultat du travail de l’ensemble des équipes mobilisées lors de
cette première phase du projet. Ce rapport contient deux grandes parties : la première s’attache à
rendre compte de l’état des lieux sur l’ensemble des axes évoqués plus haut et la seconde présente la
version remaniée du projet TELEMA à l’aune des analyses de l’état de lieux produites dans ce
processus.

II. Etat des lieux actualisés de l’action sociale en république du Congo

- Introduction : Consensus de principe et dissensus dans l’action

Un accord très large, aussi bien au niveau le plus haut de l’Etat que de l’ensemble des administrations
publiques, des entreprises, des partenaires techniques et financiers (aussi bien bilatéraux que
multilatéraux) y inclus les différentes agences du système des nations unies, des grandes institutions
financières, des ONGs internationales et nationales semble se dégager s’agissant de l’identification des
populations à risque et de la nécessité d’une prise en charge globale des personnes vulnérables afin
de réduire, voire d’éradiquer durablement la pauvreté et de permettre à chaque citoyen congolais de
participer pleinement et activement au développement économique, social et politique de la nation.
Ce très large consensus a su construire sur une durée relativement importante des institutions, des
textes réglementaires, des mécanismes, des modes et outils d’interventions, un corps de professionnel
et de multiples instruments, programmes et projets d’ampleur variable. A titre d’illustration, en
République du Congo, l’action sociale est au centre des préoccupations d’au moins 14 ministères. Dans
ce dispositif très riche, le Ministère des Affaires Sociales et de l’Action Humanitaire occupe une place
centrale et décisive pour impulser, mobiliser et coordonner la politique publique de l’action sociale. La

10
mise en œuvre d’une politique publique d’action sociale est perçue comme une nécessité première de
cohésion sociale et une garantie de vivre ensemble pour une société harmonieuse et plus juste.
Néanmoins, force est de constater, malgré les avancées certaines dans ce domaine et la présence
d’une volonté politique forte et courageuse, qu’une partie de plus en plus importante de la population
se trouve dans des situations de grande vulnérabilité sociale et économique. Il semble que ce très large
consensus de principe sur la nécessité d’une action sociale peine à être à la hauteur des ambitions et
de l’ampleur des risques sociaux en présence quand il s’agit de sa traduction en termes d’actions à
mettre en œuvre. Il est à noter que les différentes crises économiques et sociales que le Congo a
traversées ont largement contribué à aggraver la situation de vulnérabilité d’une large partie de la
population. Alors même que le besoin d’une action sociale forte se fait sentir, les actions mises en
œuvre par l’ensemble des acteurs nationaux et internationaux se sont non seulement fragmentées,
mais sont surtout restées largement en deçà des problèmes qu’elles tentent de résoudre. Plus encore,
ces actions, le plus souvent sous forme de projets et de programmes, se mettent en place de manière
dispersée, parcellaire et non coordonnée. « Les mandats » de chaque acteur semblent surdéterminer
les actions à entreprendre et la manière de les entreprendre sans tenir compte de la multi-
dimensionnalité des causes de la vulnérabilité. De ce fait, il semble que les actions mises en œuvre
prennent rarement comme cible la personne vulnérable dans sa globalité au centre de leurs
préoccupations. Ces actions s’attachent plutôt à un aspect parcellaire de la vulnérabilité des personnes
en lien avec les missions des institutions. Dans cette situation et afin de maximiser les actions et les
ressources, le leadership du Ministère des Affaires Sociales et de l’Action Humanitaire, la seule
institution détenant une légitimité juridique et dédiée définitivement aux missions de service public
de l’action sociale, est déterminante. Pour ce faire, le ministère s’attache non seulement à occuper
une position centrale dans la coordination des actions des différentes institutions, mais aussi à
construire des stratégies solides s’adressant à la vulnérabilité des personnes de manière holistique et
globale. Dans cette dynamique impulsée par le ministère, il est primordial que les actions et les
stratégies de l’ensemble des autres acteurs œuvrant dans le champ du social s’alignent fermement sur
celles du ministère afin d’éviter l’émiettement et la dispersion des objectifs et des moyens. Afin
d’articuler, de coordonner les différentes interventions, et de donner sens à l’action sociale globale,
l’existence d’un ministère de l’action sociale fort, organisé, structuré, efficient est impératif. Le projet
TELEMA du fait même de sa localisation (un projet internalisé au sein du ministère), de ces principes
et modalités d’actions, des objectifs de renforcement des capacités, entend contribuer à outiller et
équiper le MASAH d’un ensemble de processus, de moyens et de compétences afin que ce dernier
puisse réellement jouer son rôle de leadership dans la mise en œuvre de l‘action sociale globale en
général et plus particulièrement en faveur de l’insertion sociale et économique durable des personnes
vulnérables. C’est dans la perspective d’accompagner le ministère au plus près de la réalité et de
compléter les différents diagnostics déjà réalisés que la première phase du projet TELEMA se donne
pour objectif de redimensionner le programme fondé sur une actualisation de la situation du ministère
dans les différentes dimensions de son fonctionnement. Plus précisément, l’état des lieux réalisé dans
le cadre de cette première phase a porté sur :
L’organisation et le fonctionnement du MASAH ;
Les ressources humaines et matérielles du MASAH ;
Les modalités de structuration du système d’information ;
Les modalités et les pratiques d’accompagnement des personnes vulnérables vers l’insertion
sociale et économique ;
Les infrastructures du ministère.
Les résultats de l’état des lieux et le diagnostic partagé qui se dégagent permettent de définir les
priorités et les champs d’intervention du projet TELEMA. Cette première partie est consacrée à
l’analyse des états des lieux conduite sur les trois mois par les acteurs du MASAH accompagnés par
l’assistance technique d’Expertise France sur les thématiques mentionnées.

11
2.1. Organisation et fonctionnement du Ministère des Affaires Sociales et de l’Action

2.1.1. Une « expansion » structurelle et un maillage territorial cohérent et justifié par les besoins

Créé en 19633 au lendemain de l’indépendance nationale, ce département a œuvré, certes sous

différentes formes, à la gestion et l’organisation de l’action sociale publique. Plus récemment, des
textes réglementaires, décrets et arrêtés4 successifs ont consacré l’organisation de l’action sociale
aussi bien s’agissant de son expansion que de son maillage territorial. Ces éléments démontrent, s’il
en fallait, la volonté politique d’institutionnaliser et d’ancrer la prise en charge les populations
vulnérables, actions publiques considérées comme une priorité nationale. L’élaboration successive de
deux plans nationaux de l’action sociale (PNAS 2012-2016, PNAS 2018-2022) est l’expression d’une
forte volonté politique de conduire et de mettre en œuvre l’action sociale globale sur le territoire
national. Enfin, la dotation actuelle du Ministère des Affaires Sociales et de l’Action Humanitaire
(MASAH) d’un nombre relativement important d’agents est un autre indicateur à prendre en compte
pour mesurer l’existence d’une priorité politique en matière de l’action sociale.
Pourtant, malgré les avancées certaines dans plusieurs domaines et malgré l’existence d’un certain
nombre de moyens, il semble que le ministère peine à remplir pleinement ses fonctions de leadership
de l’action sociale en général et plus particulièrement ses missions d’accompagnement des
populations vulnérables du pays vers une intégration sociale et économique durable, axe central du
projet TELEMA.

2.1.2. Le MASAH entre une forte structuration formelle et un faible rendement

Nous l’avons signalé plus haut, et même s’il reste encore à les compléter pour un fonctionnement
maximal, le MASAH dispose d’ores et déjà de plusieurs textes réglementaires et d’une formalisation
de son organisation aussi bien centrale que déconcentrée. Par ailleurs, le MASAH a élaboré au moins
deux Plans de niveau national de l’Action Sociale ainsi que des stratégies à moyen et court terme. Plus
encore, le MASAH développe chaque année le plan d’action annuel détaillé dérivant de la politique
nationale de l’action sociale.
L’organigramme formel de l’institution dans son ensemble (décrets et arrêtés fixant l’organisation et
le fonctionnement du MASAH) répond en grande partie aux besoins de ces missions. Dans ces

3
En effet, il faut rappeler que les Affaires Sociales et l’Action Humanitaire, dernière désignation
de ce département (depuis 2017) a été un ministère en propre durant moins d’une vingtaine d’années.
Durant plus des 2/3 (environ 40 ans) de son histoire, ce département a été le plus souvent organisé dans
un ministère englobant la Santé et l’Action Sociale, la santé, la population et les affaires sociales, la santé,
les victimes des guerres et les affaires sociales, etc. Connaissant le poids relativement important par
exemple de l’axe santé en comparaison de l’axe affaires sociales, il est fort probable que ce couplage n’a
pas toujours été en faveur des Affaires Sociales. De ce point de vue, on peut dire que les affaires sociales
est dans la pratique une institution relativement jeune.

4
les décrets n° 2009-233, du 14 août 2009 fixant la réorganisation des études et de la
planification au sein des ministères, n°2010-604, n° 2010-605, n°2010-606, n° 2010-607, n°2010-608, du
21 septembre 2010 portant respectivement sur l’organisation du ministère des affaires sociales, de
l’action humanitaire et de la solidarité ; les attributions et organisation de l’inspection générale ; les
attributions et organisation de la direction générale des affaires sociales ; les attributions et organisation
de la direction générale de la solidarité, l’arrêtés n° 13 893 du 6 octobre 2011, fixant les attributions et
l’organisation des services et des bureaux de la direction de la coopération et de la communication,
l’arrêté n° 34 441, du 29 octobre 2015, fixant les attributions et l’organisation des directions
départementales des affaires sociales….

12
conditions on pouvait s’attendre à ce que le MASAH mette en œuvre un certain nombre d’actions
fortes en faveur des populations vulnérables telles que définies dans les plans d’actions annuels
successifs. Pourtant, une observation in situ, l’analyse des résultats attendus et les modes de
fonctionnement du MASAH montrent que le département éprouve des difficultés pour réaliser les
actions (au demeurant très importantes et pertinentes) qu’il planifie chaque année. Le faible
rendement du MASAH en termes de résultat s’explique par plusieurs facteurs :
Des ressources humaines, certes très importantes, mais peu en adéquation avec les missions
et les besoins du MASAH ;
Des moyens financiers, du moins ces dernières années, en augmentation relative sur le plan
de la loi des finances, mais peu ou pas disponibles dans les faits ;
Des moyens technologiques et des procédures de fonctionnement inadaptés aux missions et
besoins du MASAH ;
Un système d’information sur l’action sociale inexistant.
Outre le fait que ces facteurs contribuent à limiter la portée de l’ensemble des actions du MASAH, il
est à noter que, dans le cas spécifique de l’accompagnement des populations vulnérables vers
l’insertion sociale et économique, axe central du projet TELEMA, ces facteurs sont déterminants.

2.1.3. Des ressources humaines et matérielles certes importantes, mais peu en adéquation avec les missions
et les besoins du MASAH

Les effectifs du MASAH, des données à stabiliser

Les rapports et diagnostics sur le personnel du MASAH, réalisés par différentes institutions, présentent
des données difficilement interprétables. Les lectures laissent l’impression que chaque rapport
reprend les mêmes données qualitatives et quantitatives sans pour autant faire de vérifications
approfondies. L’état des lieux, réalisé en 2011 par l’UNICEF et l’Oxford Policy Management5, nous
informe par exemple que l’effectif du personnel qui s’élevait à 1721 en 2001 passe à 3306 en 2009. De
même, le rapport final de diagnostic du MASAH et de la BAD de 2011 (« Les systèmes de prise en
charge des groupes sociaux vulnérables ») avance les chiffres de 3306 pour l’année de référence de
2009. Un troisième rapport, « étude de faisabilité de la création d’un institut supérieur de travail social
au Congo », rédigé cette même année 2011 par l’Institut Social de Lille et l’Université catholique de
Lille, sur financement du C2D, s’il ne donne pas des chiffres sur l’ensemble du territoire, informe sur le
cas particulier de Brazzaville s’agissant des effectifs de la DDAS et de l’ensemble des CAS rattachées.
Ce rapport indique que la DDAS de Brazzaville compte « 520 agents »6. Enfin, le rapport de Macaire
NGOMO7, rédigé en septembre 2016, prévient, d’une part, que l’effectif du personnel est insuffisant
et d’autre part, de l’imminence de plusieurs départs à la retraite du personnel du MASAH. Pourtant,
ce rapport confirme, voire amplifie l’effectif global indiqué dans les rapports antérieurs. En effet, le
rapport nous informe que « Le personnel du Ministère en charge des affaires sociales a doublé depuis

5
Hodges A, O Brien C, Makosso B. (2011), Amélioration des dépenses publiques des secteurs
sociaux pour les enfants et les femmes en République du Congo, Unicef, Oxford policy Management, p.
37-38

6
Jovelin E. Gandzounou R. (2011), Rapport de l’étude de faisabilité de la création d’un institut
supérieur de travail social au Congo, MASAH-ISL/Université Catholique de Lille, p. 26-27

7
Macaire NGOMO (2016), Etude de faisabilité du projet d’opérationnalisation de la politique
nationale d’action sociale du Congo, p. 46-47

13
2004 … ». L’estimation de l’effectif étant autour de 2345 en 20058, le doublement de l’effectif suggère
un chiffre supérieur à 3306. Sur ce point, seul le document « Politique Nationale d’Action Sociale » de
20189 donne un chiffre proche de la réalité : il estime le nombre d’agents à 1370 et confirme par
ailleurs le doublement de l’effectif évoqué par les autres rapports entre 2004 et 2012, mais précise
aussi que cet état des choses a changé depuis. Même s’il est difficile de comprendre comment, d’après
ce document il semblerait que le MASAH a perdu en moins de cinq ans plus de 3000 agents.
Paradoxalement, ce document signale par exemple que « seules 63 [CAS] étaient fonctionnelles en
2005, et qu’en 2017, elles couvrent 113 districts et arrondissements »10. Le MASAH aurait donc multiplié
par presque deux le nombre de CAS en divisant simultanément par trois le nombre d’agents à sa
disposition. Néanmoins ce résultat n’est ni expliqué ni commenté dans ce document.
Les différents recoupements et analyses des effectifs du MASAH que l’équipe projet a effectué durant
la phase 0 du projet TELEMA nous amènent à penser que les données des différents rapports
antérieurs sur les effectifs du MASAH sont très largement exagérées et correspondent peu, pour ne
pas dire pas du tout, à la réalité du ministère. A ce jour, l’estimation la plus haute disponible indique
que le MASAH ne compte que 1259 agents dans sa totalité11. On observe donc une très grande
différence (proche de 62%) par rapport aux données des rapports antérieurs. Les données recueillies
dans le cadre de cette phase indiquent que les agents du MASAH se répartissent entre le niveau central
(152 agents), les 12 Directions Départementales de l’Action Sociale (DDAS) et les 113 Circonscriptions
d’Action Sociale (CAS, 673 agents), les 12 Directions Départementales de l’Action Humanitaires (DDAH,
33 agents) et enfin 401 agents affectés dans les établissements sous tutelles (IPP, INAC, IJSD, CRFs,
CPSs, CIREV, CCPG, CNAOV, CNRPPH, IDA, crèches communautaires, CNPTTH).
Par ailleurs, il faut signaler que l’effectif de 1259 du MASAH est loin de représenter un nombre d’agents
réellement actifs au sein du dispositif. Plusieurs agents sont dans des situations de cessation d’activité
pour diverses raisons (longue maladie, longue formation), si ce n’est des absences sans aucune
justification. Le rapport final encore attendu du récent contrôle physique effectué par le ministère de
la fonction publique donnera sans doute une estimation claire s’agissant de l’absence aux postes de
travail des agents du MASAH. En attendant ce rapport, les différents directeurs estiment à plus ou
moins 10% le nombre de ceux qui sont considérés comme « déserteurs » de leur poste pour reprendre
la terminologie utilisée pour qualifier ces agents.

8
Banque Africaine de Développement, 2011, Stratégie Nationale de prise en charge des groupes
sociaux vulnérables. Diagnostic. Rapport final 2: les systèmes de prises en charge des groupes vulnérables,
p. 21.

9
MASAH, 2018, Politique Nationale d’Action Sociale, p.18

10
MASAH, 2018, Politique Nationale d’Action Sociale, p.17.

11
Le chiffre sur le personnel est issu de la base de données de la DAF. Il est néanmoins à manier
avec précaution car la mise à jour de cette base de données a été faite lors de ce diagnostic sans
vérification physique totale sur le terrain. En effet, dans le cadre de cette phase seule, le personnel du
MASAH au niveau central, de la DDAS de Brazzaville et des 10 CAS ainsi que celui de Pointe Noire ont fait
l’objet d’une vérification plus poussée. Par ailleurs, il faut noter qu’il présente des différences
importantes (+- de 10%) avec les données transmises par les rapports de fin d’année 2018 des DDAS (lors
de ce diagnostic 5 des 12 rapports n’ont pu être trouvés au secrétariat de la DGAS faute d’archivage
ordonné et il a fallu de ce fait recueillir les informations à partir des contacts à chaque niveau des
structures décentralisées). Enfin, les entretiens avec le DAF et d’autres responsables du ministère font
ressortir que la base de données du MASAH présente des écarts très importants avec celle du Ministère
des finances et du Ministère de la fonction publique. Plusieurs personnes recrutées au départ dans le
cadre du MASAH seraient depuis transférées vers d’autres administrations sans pour autant qu’une
régularisation ait été effectuée. Ceci explique sans doute en partie les écarts.

14
Quantifier et qualifier le personnel

Outre l’effectif du personnel, les différents diagnostics donnent des informations qualitatives sur la
qualification du personnel du MASAH. En effet, ces rapports informent sur les possibles compétences
mobilisables pour mettre en œuvre les programmes d’actions.
Le rapport de l’étude de faisabilité de la création d’un institut supérieur de travail social au Congo nous
informe que sur « les 520 agents dans le système DDAS/CAS de Brazzaville … Les agents qualifiés dans
le domaine social sont au nombre de 223 ». Il faut néanmoins signaler par exemple que selon l’étude
conduite par l’équipe projet ces trois derniers mois la DDAS/CAS de Brazzaville ne compte au total que
245 agents au lieu de 520. Parmi ces derniers 104 travaillent dans les secteurs d’action sociale et sur
l’ensemble des agents moins de 10 disposent de formation en travail social ou assimilé.
Plus encore, le rapport sur l’étude de faisabilité du projet TELEMA indique que « 45% des agents ont
une formation en travail social »12 et « 14,3% [du personnel du MASAH] sont de la catégorie I (avec 4
années de formation universitaire ou une qualification plus élevée) »13. L’effectif du MASAH dans ce
rapport étant constitué d’au moins 330614 agents, on peut s’attendre à trouver selon la première
affirmation environ 1487 membres du MASAH possédant une formation en travail social et selon la
seconde affirmation environ 470 avec une qualification universitaire sanctionnant quatre années
d’études ou plus. Contrairement aux précédentes études citées plus haut, l’étude de faisabilité du
projet TELEMA15 nous éclaire, s’agissant des besoins des CAS en termes de qualification, dans ces
termes : « Dans ce domaine, il s’agit pour un bon nombre de ces professionnels [des CAS], d’une
absence totale (ou partielle) de qualification en travail social, … L’ampleur des besoins en RH qualifiés
[en travail social] est telle qu’à ce jour, elles [les CAS] ne disposent que de près de 415 agents16 [à
Brazzaville] … dont environ 3%17 seulement sont des agents qualifiés ». Néanmoins, ce rapport, outre
le fait qu’il informe que le « recrutement, ces dernières années, [est] basé sur le niveau de diplôme
(Baccalauréat et/ou diplôme universitaire) et non sur les compétences en travail social », il ne donne
pas d’indication sur la réalité des qualifications des agents des CAS en poste. D’après l’étude de
faisabilité, cette absence de détails s’explique en partie par le fait que d’une part, « le MASAHS a
mobilisé l’appui de l’assistance technique du bureau Expertise France pour renforcer les capacités
managériales de ses cadres. Cet aspect n’est donc pas abordé dans les paragraphes qui suivent. » et
d’autre part, au moment de la rédaction de cette étude de faisabilité « L’AFD a déjà financé une étude

12
Macaire NGNOMO (2016), ibid., p. 21

13
UNICEF et l’Oxford Policy Management (2011), p.38

14
Parmis les recommandations de l’étude de faisabilité du projet d’appui à l’opérationnalisation
de la Politique Nationale d’Action Sociale, il est mentionné “ La mise en œuvre de ce dispositif [dispositif
d’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion économique durable] nécessitera que la
DGAS recrute, dans la soixantaine des travailleurs sociaux en moyenne par CAS, au moins deux conseillers
en orientation par CAS.”, Il faut signaler qu’à l’heure actuelle, il n’y aucune CAS sur l’ensemble du
territoire qui dispose de soixante travailleurs sociaux. La moyenne de “travailleurs sociaux” par CAS se
situant autour d’une dizaine. GRET, (2016), Etude de faisabilité du projet d’appui à l’opérationnalisation
de la Politique Nationale d’Action Sociale- PNAS en République du Congo. p. 9

15
GRET, (2016), idem, p. 27

16
Il faut noter que ce chiffre de 415 agents à Brazzaville est plus proche des données citées plus
haut de « 520 agents » à Brazzaville que celui existant actuellement 245 agents.

17
Information recueillie lors d’un atelier de consultation organisé avec les CAS de Brazzaville le 21
septembre 2016

15
des besoins en renforcement des capacités des agents des CAS dans le cadre du projet PARFTS qui a un
volet formation des travailleurs sociaux à travers la mise en place de l’Institut national du travail social
(INTS) dont les enseignements ont commencé en 2015 avec l’appui de l’Institut social de Lille (ISL) »18.
Des informations ajustées par rapport à la situation de 2016 auraient permis de mieux appréhender
cet aspect. En effet l’étude des besoins financée par l’AFD à laquelle il est fait référence date de 2011,
ce qui est donc relativement ancien et n’avait pas pris en compte toutes les réalités du MASAH.
Enfin dans le cadre du PARFTS un début d’étude sur « l’Etat des lieux en besoin de formation au
baccalauréat professionnel de travail social » a été réalisé en 2014. Ce rapport se consacre pour
l’essentiel au développement de « référentiels métier, activité et de compétences » destiné à « un
nouveau métier » dit « moniteur éducateur de jeunes enfants ». Pour les auteurs du rapport, « la
mission principale du moniteur éducateur de jeunes enfants est la prise en charge globale de l’enfant
en l’accompagnant par une démarche socio-éducative ».19 Cette formation n’a jamais vu le jour.
Un dernier élément à prendre en compte, ce sont les différentes références dans de multiples
documents à des agents dits « faisant fonction » dans le cadre du MASAH. Cette appellation n’est pas
sans créer une confusion sur la situation du personnel du MASAH. Par exemple, lors de nos différentes
réunions avec les agents des CAS, nous nous sommes rendu compte qu’une partie importante des
agents actuellement dédiés à l’accompagnement vers l’insertion sociale et économique des personnes
vulnérables sont des agents occupants des fonctions de secrétaire d’administration ou équivalent. Ces
derniers sont le plus souvent titulaires de Baccalauréat général, de Brevet d’études du premier cycle
(BEPC) voire parfois de Certificat d’Etude Primaire Elémentaire (CEPE). L’acception du terme « faisant
fonction » est dans ce cas difficile à saisir. Délivrer des formations relativement courtes, ou
« d’adaptation », aux agents qui n’ont pas une base de connaissances minimum20 et s’attendre à ce
que ces derniers remplissent des missions qui exigent des compétences complexes est une gageure.
Une note d’étape dans le cadre du projet PARFTS de Mars 201721, « Dispositif de formation dédié aux
agents du MASAHS « faisant fonction » dans les domaines de l’Action Sociale », informe que « nombre
d’agents sont actuellement mobilisés sur des fonctions liées à des dispositifs d’action sociale au sein
des services et/ou établissements du MASAHS sans avoir bénéficié de formation préalable dans le
domaine de l’Action Sociale. Le contingent est actuellement estimé à près de 300 agents… L’évaluation
qui est actuellement menée par le PARFTS devrait préciser ces chiffres ». Cette note d’étape préconise
« un dispositif de type « mesure d’adaptation » permettant à ces agents d’acquérir les connaissances
de base sur une brève période qui fera l’objet de modules complémentaires par la suite. » Néanmoins,
il faut signaler d’une part que le PARFTS n’a pas encore réalisé ladite évaluation pour préciser ces
chiffres, et d’autre part les formations préconisées ne semblent pas à la hauteur des besoins de

18 GRET, (2016), Etude de faisabilité du projet d’appui à l’opérationnalisation de la Politique Nationale d’Action Sociale- PNAS en

République du Congo. p.26-27

19
Unité de coordination du projet d’appui à la refondation de la formation en travail social, MASAH/AFD (2014) Etat de lieux des
besoins de formation au baccalauréat professionnel de travail social, p. 15
20 Ici, il ne s’agit pas seulement de connaissances de base minimum en travail social mais surtout de connaissances dans

des savoirs de base. Il est difficile de bénéficier pleinement de formations d’une semaine sur l’accueil, l’orientation voire les modalités
d’accompagnement des personnes vulnérables, formations qui font appel à des connaissances de base en physiologie, en sociologie,
en droit et en économie, quand les apprenants à qui se destinent ces formations n’ont aucune connaissance dans ces domaines ou
des domaines connexes. Former des personnes dites « faisant fonction » issues d’autres filières académiques (que celle du travail
social) mais disposant d’une solide capacité d’apprentissage et de flexibilité est une chose, certes difficile mais dans les possibles,
une autre est de former des personnes n’ayant pas ce minimum de connaissances. Le très grand amalgame des qualificatifs de
« faisant fonction » et des préconisations de formations très courtes, comme il est suggéré, pour que ces derniers soient en capacité
d’accompagner des personnes vulnérables vers l’insertion sociale et économique reflète sans doute soit une très grande
méconnaissance du métier du travail social, soit l’idée que le travail social est « un métier » qui ne nécessite pas de connaissance
particulière ou soit encore une erreur d’appréciation/mauvaise information sur les prérequis dont sont dotés, en amont de la
formation, les personnes dites « faisant fonction ». Les prérequis dont nous faisons référence ici pouvant bien entendu être acquis
aussi bien à travers des formations de type académique qu’expérientielles.

21
François Sentis, (2017) « Note intérimaire », Assistance Technique au Ministère des Affaires Sociales de l’Action Humanitaire et
de la Solidarité (MASAHS) pour le dispositif de l’action sociale.

16
qualification. Enfin, comme nous l’avons signalé plus haut, l’estimation de 300 agents n’ayant pas
bénéficié de formation dans le domaine de l’action sociale est très largement en dessous de la réalité.
La cohérence des données issues des différents diagnostics avec la réalité du MASAH a des implications
sérieuses. La plus importante dans le cadre du projet TELEMA est la connaissance fondée sur les forces
et les faiblesses du système. Ceci permet de mieux saisir la situation initiale afin de bâtir des mesures
d’accompagnement et de renforcement des capacités les plus appropriées.
Tout comme les données sur les effectifs du MASAH, l’analyse que nous avons réalisée des
qualifications du personnel en présence informe néanmoins sur une situation qui contredit largement
les précédents diagnostics, même s’ils se rapprochent d’une partie de l’étude de faisabilité du projet
TELEMA. Dans l’état actuel des informations disponibles, l’écrasante majorité du personnel n’a ni de
près ni de loin une formation en travail social et moins d’une dizaine d’agents du MASAH possèdent
une qualification de niveau BAC +2/3 en lien avec les formations en travail social. Enfin, il faut noter
que la formation supérieure en travail social a été interrompue entre 1986 et 2015, année d’ouverture
de l’Institut National du Travail Social (INTS). La première cohorte de travailleurs sociaux qualifiés du
supérieur est sortie diplômée de l’INTS en 2018, 32 ans après les derniers travailleurs sociaux formés
dans des institutions supérieures du travail social du Congo. Il n’est donc nullement étonnant que
parmi le personnel du MASAH peu possèdent actuellement les qualifications de l’enseignement
supérieur en travail social. Il faut noter que le Congo est loin d’être le seul pays n’ayant pas disposé
d’institutions d’enseignement supérieur en travail social sur de longues durées en Afrique. Les
formations supérieures en travail social, après avoir connu un essor relativement rapide en Afrique
dans les années 60/70 avec l’aide d’un certain nombre d’organismes internationaux, ont été
abandonnées dans beaucoup de pays pour commencer à renaître à partir des années 2000.
Selon les pays, les contextes et les périodes, l’appellation qualification au travail social présente des
réalités très difficiles à résumer. Les instances de l’action sociale dans le monde tentent depuis un
certain nombre d’années de construire un consensus sur les contenus de formation et sur les
méthodes de formation en travail social. A ce titre, l’association internationale des écoles du travail
social (AIETS) et la fédération internationale des travailleurs sociaux (FITS), dans le cadre du document
commun « standard global des qualifications au travail social », recommandent que pour être qualifié
au travail social, les impétrants poursuivent « des formations [supérieures] variant entre une et quatre
années de formation complète. La répartition entre formation théorique et pratique pouvant être
spécifique à chaque contexte ».22 Dans le cadre du développement du travail social dans le monde,
plusieurs types de qualifications en lien avec différentes interventions dans le champ de l’action sociale
ont été développés. A titre illustratif, sans être représentatif du travail social dans le monde, mais afin
de situer clairement la question, nous présentons quelques exemples des trois grandes catégories de
formations existant en France s’agissant du travail social :
1. Les formations dont l’accès se fait sans le baccalauréat et de ce fait considéré comme des
formations de niveau infra bac. Nous présentons ici la qualification aux fonctions d’Aide
Médico-Psychologique (A.M.P.) pour laquelle il faut être titulaire du diplôme d’état d’AMP.
Il n’est pas exigé d’être titulaire du baccalauréat pour préparer ce diplôme. La formation
pour l’obtention de ce diplôme comprend au minimum 495 heures de formation théorique
et 840 heures de formation pratique ;
2. Les formations dont l’accès est réservé aux titulaires du baccalauréat et sanctionnées par
un diplôme de niveau bac+3. Nous présentons ici la qualification aux fonctions d’Assistant
de Service Social (ASS) et celle aux fonctions d’Educateurs Spécialisé (ES). Il faut être
titulaire du diplôme d’état d’assistant de service social (DEASS) dans le premier cas ou du
DEES pour le second. Le baccalauréat est un minimum pour l’accès à ces formations. Ces
qualifications s’obtiennent après 1740 heures de formation théorique et 12 mois de stage

22 IASSW/IFSW, Vishanthie Sewpaul, David Jones (2004), « Global Standard for the Education and Training of The Social Work
Profession », Adelaïde, Australia, p.14

17
 pour le DEASS et 1450 heures de formation théorique et 15 mois de stage pour le diplôme
DEES ;
3. Les formations dont l’accès est réservé aux titulaires d’un diplôme supérieur au
baccalauréat. Nous présenterons la qualification aux fonctions d’encadrement dans
l’action sociale (diplôme d’état d’ingénierie sociale - DEIS) et aux fonctions de directeur
d’établissement ou de service d’intervention sociale (CAFDES). L’accès de ces formations
est réservé aux titulaires d’un des diplômes de niveau II en travail social et d’au moins trois
années de pratique professionnelle ou d’un diplôme correspondant à au moins cinq
années de formation supérieure etc. La formation au DEIS est de 700 heures théorique et
de 175 heures de formation pratique alors que la formation au CAFDES représente 700
heures de formation théorique et 510 heures de formation pratique.
Comme indiqué plus haut, les formations au travail social ont été interrompues au Congo en 1986 et
seule une filière, dite « Agent de Développement Social », a plus ou moins survécu encore quelques
années, cette dernière ne qualifiant d’ailleurs qu’environ deux ou trois personnes par an. Il est de ce
fait attendu que le ministère ne pouvait que difficilement recruter des personnes qualifiées en travail
social. Conscient de ce gap en termes de qualification, le MASAH et les partenaires techniques et
financiers et plus particulièrement l’Agence Française de Développement (AFD) ont développés depuis
2011 le processus de réintroduction des qualifications au travail social en république du Congo. Ces
efforts conjugués du MASAH et des partenaires a permis d’enclencher une dynamique vertueuse et de
réussir enfin à créer l’Institut National du Travail Social (INTS), institut qui a commencé à mettre en
œuvre les formations au travail social en 2015. La première cohorte de 58 travailleurs sociaux, formée
sur trois années, est sortie diplômée de l’INTS à la fin de l’année scolaire 201823. Une seconde cohorte
d’environ 60 apprenants travailleurs sociaux se prépare, au moment de l’écriture de ce rapport, à
finaliser sa formation. Si on peut se réjouir de cette avancée significative en termes de qualification
des travailleurs sociaux au Congo, il faut néanmoins signaler qu’au rythme actuel de « production » de
personnel qualifié, il faudra sans doute plus d’une quinzaine d’années pour répondre au besoin de
personnel qualifié en travail social du Congo d’aujourd’hui.
Par ailleurs, dans la situation actuelle, les réponses aux besoins de qualifications en travail social à elles
seules ne peuvent résoudre les difficultés de fonctionnement et de mise en place des actions du
MASAH au niveau central et déconcentré. En effet, le MASAH comme institution a non seulement
besoin de personnel qualifié au travail social, un des piliers majeurs de l’action sociale publique, mais
aussi de personnel qualifié sur d’autres métiers qui permettent au MASAH de faire fonctionner
l’ensemble de son administration de l’action sociale. L’analyse des qualifications et de la diplomation
du personnel actuel du MASAH devait de ce fait prendre en considération un ensemble de métiers et
de qualifications nécessaires pour le fonctionnement du département.
Le besoin de personnel qualifié ainsi que les domaines de qualification pour que le MASAH puisse
remplir ses missions dans de bonne condition et de manière efficace sont multiples. Le MASAH semble
relativement doté, certes en nombre limité, aux niveaux les plus élevés de personnel d’encadrement
présentant un certain type de qualification. On constate très rapidement une dégradation de
qualification et de compétences dans les autres échelons de l’administration au niveau central et
déconcentré. S’agissant du personnel technique chargé de l’administration, de la gestion et de
l’organisation, le MASAH est particulièrement dépourvu de compétences aussi bien au niveau des
cadres intermédiaires et des techniciens. Lors de la phase de redimensionnement, l’équipe du projet
a constaté que cette absence de compétences et de savoir-faire à des niveaux intermédiaires et
techniques « oblige » les cadres les plus élevés de l’administration du MASAH à tenter de pallier ces
manques au détriment de leur propre mission. Outre la concentration des charges de travail chez un
petit nombre de cadres les plus élevés, l’implication de cet état des choses est la démobilisation et
l’attentisme d’un nombre important de cadres intermédiaires et du personnel technico-administratif
du MASAH. Sans prétendre à l’exhaustivité, on constate un manque important de personnel qualifié

23
L’Institut Social de Lille (ISL) a joué un rôle majeur dans l’accompagnement et la création de l’INTS.

18
sur les métiers de planification, de gestion des ressources humaines, de gestion financière, de
secrétariat, d’informatique et de système d’information, de documentation et d’archivage.
Enfin, il faut signaler qu’un certain nombre d’agents du MASAH qui disposent des compétences et de
qualifications sont affectés dans des directions et services où ces compétences ne peuvent être
utilement mises à profit du système. Plusieurs exemples peuvent illustrer cette situation : le ministère
dispose dans son ensemble de 3 informaticiens qualifiés, dont un spécialiste en gestion de réseau et
télécom. Deux d’entre eux sont affectés respectivement comme chef de bureau à la direction des
services sociaux spécialisés et de catégorie (DSSSC) et comme chef de bureau à la direction des
infrastructures et de l’équipement et de la maintenance (DIEM), service plus particulièrement en
charge des travaux de maintenance des bâtiments. Le troisième, sans doute celui qui est affecté dans
la bonne direction (Direction de la planification et des études), est indisponible. De même plusieurs
agents disposant de compétences et de qualifications d’archiviste sont plutôt des chefs de bureau dans
des départements et directions pour effectuer d’autres missions souvent peu en rapport avec leur
qualification. Enfin, un nombre très important d’agents recrutés comme secrétaire et secrétaire
principal se trouvent le plus souvent dans des positions de travailleurs sociaux auprès des publics
vulnérables.
Une collecte de données détaillée sur la qualification et la diplomation du personnel du MASAH au
niveau central et des deux grands départements du pays (Brazzaville et Pointe-Noire) a été réalisée
durant la phase 0 du projet TELEMA. Les données sont sans doute révélatrices de la situation globale
du MASAH. Il faut signaler que Brazzaville et Pointe Noire sont les deux départements qui, à eux seuls,
comptent presque 50 % du personnel des 12 DDAS (le personnel travaillant dans les 12 DDAS est au
total 673, ceux affectés à la DDAS de Brazzaville et de Pointe Noire sont 326). Enfin, il faut signaler la
présence relativement importante de personnel disposant d’un niveau de formation scolaire plus élevé
dans ces deux DDAS en comparaison avec les autres DDAS.

Tableau n° 1 : Niveau de diplôme du personnel du MASAH Central et dans les départements de

Brazzaville et de Pointe Noire en 2019

Diplôme le plus élevé MASAH MASAH MASAH Total

central déconcen déconcen
tré/ tré/
Brazzavill Pointe
e Noire

Diplômes Bac+4 et +5 38 2 3 43

Diplôme bac +3 45 13 17 75

Diplôme bac+2 10 9 4 23

Bac 28 91 21 140

Diplômes BEPC et équivalent 18 100 25 143

Diplômes CEPE et équivalent 5 15 4 24

Permis de conduire 7 7 1 15

Non renseigné 1 8 6 15

Total 152 245 81 478

19
2.1.4. Des moyens en infrastructures et en matériels très faibles :

A) Infrastructures et bâtiments

La relative « jeunesse » du ministère des affaires sociales et de l’action humanitaire comme

département autonome explique, sans doute en partie, le peu d’infrastructures (locaux) et de
matériels dont il dispose pour mener à bien ses activités. L’excellent maillage territorial du MASAH
(113 CAS, 12 DDAS, 12 DDAH) et l’existence d’un ensemble d’institutions sous sa tutelle qui constituent
sa force d’action sont fortement contrariés par ces manques. En effet, à travers l’examen des locaux
et des matériels, on s’aperçoit assez rapidement des limites des capacités du département ministériel.
Au-delà de l’exiguïté de l’espace du MASAH au niveau central (qui sans doute trouvera une réponse
dans le cadre des réaménagements des institutions ministérielles à moyen terme), les structures
déconcentrées du ministère souffrent de manière très importante d’un déficit tant de locaux que de
matériels.
Les DDAS, DDAH et les CAS sont dans leur quasi-totalité dans des espaces inappropriés et très
largement sous équipés, pour ne pas dire pas équipés du tout. A titre d’illustration, nous présentons
le cas des DDAS et des CAS de Brazzaville et de Pointe Noire.
Brazzaville, sans doute le territoire le mieux doté en locaux et matériels, dispose d’une DDAS ainsi que
de 10 CAS (un dans chaque arrondissement et la CAS s’occupant des populations de l’ile Mbamou sur
le fleuve Congo). Parmi ces 11 structures, six disposent de locaux appartenant au MASAH en propre 24
et cinq sont logées par d’autres administrations. Les bâtiments du MASAH hébergeant les cinq CAS25
(Makélékélé, Bacongo, Potot-Poto, Moungali, Talangai) et la DDAS (Bacongo26) sont tous dans des états
relativement vétustes et sont plus ou moins adaptés aux fonctions des CAS et de la DDAS. Les cinq
autres CAS de Brazzaville sont le plus souvent hébergées dans des conditions rendant difficiles, voire
impossibles, la mise en œuvre de l’ensemble des activités attendues. En effet, 2 sont logées dans des
containers (CAS 9 Djiri et CAS 8 Madibou) et trois autres disposent d’une ou de deux pièces dans
structures municipales (CAS 5 de Ouenzé27), en sous-préfecture (CAS 10 ille Mbamou), et enfin dans
un centre de santé intégré (CAS 7 Mfilou).
Pointe Noire dispose d’une DDAS et de 7 CAS sur l’ensemble du territoire. Parmi ces 8 structures, seules
3 CAS (Mvou-mvou, Mongo-Mpoukou et Loandjili) sont logées dans des bâtiments qui appartiennent
au MASAH. La DDAS est hébergée dans les locaux de la préfecture (un bureau en propre et trois
bureaux partagés avec la DDAS Kouilou et la Direction de l’Action Humanitaire) et les 4 autres CAS sont
logées respectivement par la municipalité de Pointe Noire (CAS 1 Lumumba avec deux bureaux), par
l’école primaire de Ngoyo (CAS de Ngoyo avec un bureau de moins de 10m²), par la préfecture de
Tchiamba-Nzassi (CAS 7 de Tchiamba-Nzassi avec deux bureaux de moins de 12 m² chacun) et enfin
par la Mairie de Tié-Tié (CAS 3 de Tié-Tié avec deux bureaux au total 15m²).
Disposer d’un espace aménagé pour accueillir des usagers de l’action sociale est vital dans le cadre du
travail social. Afin que les travailleurs sociaux puissent développer avec les demandeurs d’aides et

24 Il faut signaler que les CAS et DDAS de Brazzaville, dont les bâtiments sont sous la responsabilité du MASAH, ne disposent pas

dans l’état les titres de propriété (les titres fonciers ou le permis d’occupation)

25
Une partie de ces CAS ont été construites par les fonds du projet PARSEGD, dans les années 2010. Par ailleurs, il faut
saluer le fait que le projet LISUNGI a commencé le processus de construction de deux CASs, une à Brazzaville et une seconde à
Pointe Noire. Ces deux constructions permettront d’alléger les difficultés que rencontrent ces deux territoires en termes de locaux.

26 La CAS de Poto-Poto est couplée avec le centre de santé, l’espace de réservé pour les fonctions de la CAS est très largement
insuffisant. Pourtant historiquement, il semble que l’ensemble des locaux (y inclus le centre de santé) sont propriété du MASAH

27 La CAS de Bacongo (CAS 3) partage le même espace que la DDAS de Brazzaville. L’espace réservé pour la CAS est
extrêmement limité.

20
d’accompagnement social un travail sérieux, il est central de mettre en place des dispositifs permettant
de respecter la confidentialité des informations, base d’une relation de confiance. Dans la situation
actuelle, les CAS ne peuvent déployer ces dispositifs respectueux d’un minimum de dignité. En effet,
nos observations montrent que dans la plupart des cas, l’usager est accueilli dans un bureau qui fait
moins de 12m2 ou une dizaine d’agents se pressent les uns contre les autres, sans compter d’autres
demandeurs d’aide se trouvant dans le même espace.
Non seulement les CAS ne disposent pas d’espace d’accueil des usagers, mais elles disposent rarement
de chaises suffisantes, pour ne pas parler de table de travail, pour accueillir les travailleurs sociaux eux-
mêmes. A titre d’exemple, dans le cas de la CAS 1 à Pointe Noire, 11 travailleurs sociaux se partagent
un bureau qui fait moins de 12m². De même dans la CAS de Ngoyo, six travailleurs sociaux utilisent un
bureau de moins de 10m² et au total deux tables de travail. Les exemples ci-dessus, loin d’être des cas
isolés, sont les conditions courantes des CAS. Les cas où l’action sociale dispose d’espace suffisant,
même vétuste, est plutôt une exception. L’étude de faisabilité du projet TELEMA recommande la
réhabilitation d’une dizaine de CAS sur les trois départements. Néanmoins, pour réhabiliter des
bâtiments, il aurait fallu que ces derniers existent, même en mauvais état. Dans l’état actuel des choses
il n’est possible de réhabiliter au total que 6 bâtiments dont 4 à Brazzaville (sur les 10 CAS) et 2 à Pointe
Noire (sur les 7 CAS).

B) Meubles et équipements de bureau

L’étroitesse des espaces aussi bien au niveau central que déconcentré, comme nous l’avons vu plus
haut, limite le champ d’intervention des travailleurs sociaux sur le terrain mais aussi dans
l’administration de l’action sociale dans son ensemble. Cette situation est amplifiée par les modalités
d’aménagement de ces espaces. Il n’est pas rare de voir qu’un chef de CAS ou un directeur dispose
d’un bureau relativement large avec des meubles disparates, parfois avec fauteuils (certes très
délabrés) et réfrigérateur récupéré, et une grande table de travail alors qu’une dizaine de
collaborateurs se retrouvent dans un seul bureau plus étroit sans même disposer de chaises en
adéquation avec le nombre de personnes censé y travailler.
L’absence d’un minimum de normes d’ameublement et d’utilisation de l’espace de manière efficiente
se traduit par la présence de meubles souvent inadéquats à la mission première des agents. Le
personnel de secrétariat dispose parfois d’une petite « table » pouvant à peine loger un écran
d’ordinateur. Les meubles de rangement totalement insuffisants sont, quand ils existent, dans un état
de délabrement avancé. Il n’est pas étonnant dans ces conditions de ne pouvoir archiver correctement
les dossiers et de ce fait d’avoir des grandes difficultés à les retrouver au moment voulu. Il est de mise
de trouver des bureaux équipés de tables et de chaises disparates cassées récupérées par les agents.
L’exemple d’un agent de la CAS 1 à Pointe Noire « obligé » d’amener de chez lui un bureau et une
chaise pour pouvoir travailler illustre les difficultés auxquelles sont confrontés les agents.
Les questions d’absence et d’inadéquation des meubles et de l’environnement de travail s’observent
de manière flagrante au regard des espaces et de l’aménagement des lieux « d’accueil et d’attente »
des usagers de l’action sociale. Au regard des conditions d’accueil actuelles, il n’est pas étonnant que
les usagers accordent peu de confiance aux capacités des CAS de les accompagner dans les résolutions
de leurs problèmes.
Enfin, il faut signaler que le MASAH est particulièrement démuni de moyens roulants. L’exemple de la
direction générale des Affaires Sociales (DGAS) est sans doute une illustration de cet état de fait. Cette
direction générale, qui compte plus de 80% des salariés du MASAH (MASAH centrale, 12 DDAS, 113
CAS, les services rattachés), ne compte que 4 véhicules28 dont un est en panne depuis plusieurs mois.
Cet état de fait contribue à la détérioration des relations de travail, au manque de suivi et d’évaluation
des programmes d’actions ainsi qu’au peu d’accompagnement et de contrôle des structures

28
Récemment, grâce au projet Lisungi, les DDAS de Brazzaville et de Pointe-Noire ont été dotées de
deux véhicules neufs.

21
déconcentrées par les directions stratégiques du MASAH, voire par les directions départementales sur
les CAS se trouvant sur des territoires difficiles d’accès.
Par ailleurs, le MASAH aussi bien au niveau central que déconcentré dispose de peu d’outils de
Technologies de l’information et de Communication. Au niveau central seul un nombre limité d’agents
disposent de postes bureautiques : pour 152 agents travaillant au niveau central du MASAH, il y a
moins de 40 ordinateurs en état de marche, moins de 15 imprimantes légères -sans encre pour pouvoir
imprimer- et deux imprimantes de grandes capacités dont une en mauvais état et une imprimante de
cartographie peu ou pas utilisée et un seul vidéoprojecteur. Il est intéressant de noter que la plupart
des cadres du MASAH travaillent sur des ordinateurs portables leur appartenant personnellement,
provoquant parfois des pertes de données importantes suite à des pannes, voire suite au départ de la
personne de son poste.
Le niveau d’équipement décroit très sensiblement lorsque l’on descend les échelons. Il n’existe pas de
serveur et, donc, aucun logiciel central ou partage de données. Au niveau des structures déconcentrées
du MASAH le manque d’outils est beaucoup plus important. En effet, les DDAS et les CAS sont quant à
elles totalement démunies. La DDAS de Brazzaville qui compte 34 agents et la DDAS de Pointe Noire
qui compte 18 agents ne disposent chacune que d’un ordinateur en état de marche. La plupart des
CAS disposent de peu ou pas d’ordinateurs. Le nombre d’ordinateurs et d’imprimantes non
fonctionnels qui encombrent le peu d’espace dans les CAS sont des traces des dotations antérieures
par différents projets. Néanmoins, en l’absence de plan d’organisation de maintenance, de suivi et de
plan de dotation, ces structures sont aujourd’hui totalement dépourvues d’équipement. Grâce au
projet Lisungi, certaines CAS disposent de quelques outils, c’est le cas par exemple de la CAS de Mvou-
Mvou qui dispose depuis 2015 de quatre ordinateurs (un en bon état de fonctionnement et trois en
mauvais état), et de la CAS de Loandjili dotée en 2017 de 5 ordinateurs dont deux sont encore dans
leur emballage en attendant la construction d’un nouveau local par le projet Lisungi. De même, il
semble que certaines CAS de Brazzaville sont dotés d’outils informatiques. Néanmoins, dans l’état
actuel du fonctionnement, ces dotations sont dédiées spécifiquement à la gestion du projet Lisungi et
donc sous la responsabilité du projet.
Le siège du MASAHS dispose d’un réseau local câblé installé il y a plus de 10 ans mais ce dernier n’étant
plus opérationnel depuis longtemps il y a lieu de douter de sa réutilisation future. Quelques bornes
wifi existent mais ne servent que pour l’accès à Internet29 pour un seul étage sur les trois que compte
le MASAH. Dans les autres délocalisations aucun réseau n’existe (et au niveau de certaines CAS c’est
l’énergie elle-même qui manque).
Les personnels du ministère, comme dans beaucoup de cas, utilisent des adresses email de type yahoo
ou gmail pour leurs besoins à la fois personnels et professionnels. En matière de présence sur internet
le ministère a utilisé entre fin 2014 et fin 2017 le domaine MASAHS-gouv.net30 et dispose depuis 2017
d’un site en ligne régulièrement mis à jour accessible à l’adresse www.affaires-sociales.gouv.cg.

2.2. Des pratiques d’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion sociale et
économique durable

La vision du MASAH de l’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion sociale et

économique, telle que déclinée dans la PNAS, est une vision volontariste et ambitieuse. Cette vision

29
Lorsque ce dernier fonctionne : il est fourni via un contrat avec Congo Telecom mais le service ne
semble pas fiable.

30
Cf. site http://MASAHS-gouv.net.ourssite.com/. Un site a probablement été créé en 2014/2015 par
le prestataire ISF-Technologies mais n’est plus accessible, probablement par manque de renouvellement
(paiement) du domaine. L’adresse email de contact du MASAHS en lien avec ce domaine a été diffusée à
l’époque et reste consultable par exemple ici https://socialprotection.org/institutions/democratic-republic-
congo-minist%C3%A8re-des-affaires-sociales-action-humanitaire-et.

22
s’appuie sur « la prévention des risques et la promotion des ménages et individus les plus défavorisés
à travers le renforcement de leurs capacités, plutôt que de se limiter à la protection ou la « prise en
charge » dans un sens purement réactif et passif. Cette approche appelle en particulier à la
conscientisation des groupes vulnérables, pour leur permettre de mieux se protéger, et au
renforcement de leurs capacités (en capital humain et productif) afin qu’ils puissent mieux se prendre
en charge et, lorsque cela est faisable, sortir de leur situation de vulnérabilité sur une base durable. »
Le projet TELEMA aspire à traduire cette volonté en actions et programmes. Le redimensionnement
du projet est de ce fait fermement ancré sur cette ambition. Afin d’affiner les modalités d’engagement
et de mieux saisir la situation en 2019, l’équipe projet a tenté « de comprendre » les modalités de
fonctionnement et des pratiques des programmes antérieurs et celles en cours. Au total, l’équipe du
projet TELEMA a conduit plus d’une centaine d’entretiens avec des bénéficiaires et des acteurs de
l’action sociale : bénéficiaires individuels ou collectifs et intervenants sociaux31 à Brazzaville et à
Pointe-Noire ayant participé à un titre ou à un autre dans le cadre de projets de promotion d’Activités
Génératrices de Revenus (AGR), de projet de micro-crédits, de projet de formations professionnelles.
Ces rencontres et entretiens nous ont permis d’affiner notre approche en matière d’accompagnement
vers l’insertion sociale et économique des populations cibles du projet. Cette analyse d’expériences
confirme et renforce les perspectives choisies antérieurement dans le cadre de l’étude de faisabilité,
de l’offre technique et des discussions conduites par l’équipe projet.
L’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion sociale et économique durable : Une
grande variété d’expériences fondée sur une logique d’accompagnement de survie.
L’étude de faisabilité du projet d’appui à l’opérationnalisation de la PNAS écrit que
« l’accompagnement dans la durée de populations vulnérables vers l’inclusion productive constitue une
mission nouvelle pour le MASAHS dont la réalisation suppose, en préalable, de renforcer durablement
ses compétences tant sur un plan opérationnel qu’organisationnel… »32. Néanmoins, cette même
étude rappelle que « Les fonctions des CAS dans le cadre de l’inclusion productive ne sont pas nouvelles
sur le papier. Il s’agit des missions qui leurs sont prescrites par la loi. En revanche, elles sont nouvelles
en ce sens qu’elles ne les ont jamais pratiquées, du moins de manière suffisamment rigoureuse. »33
La rupture entre l’approche de l’intervention sociale fondée sur le principe du don et de la charité et
l’approche fondée sur la justice sociale, produisant une action organisée, structurée, résultant d’une
volonté politique de l’action sociale publique est relativement ancienne. Pourtant, les observations et
les analyses des pratiques témoignent l’existence d’ambivalence et des hésitations entre ces deux
approches. En République du Congo, depuis au moins les années 2000, plusieurs projets et
programmes34 porteurs d’ambitions plus ou moins importantes en matière d’intégration économique
et sociale des populations vulnérables se sont succédé. Dans le cadre de la phase 0 de ce projet, il
s’agissait de faire le point sur les différentes pratiques et modalités d’engagements et de saisir les
résultats obtenus afin de les confronter aux recommandations issues de l’étude de faisabilité et ce
faisant de mieux calibrer les interventions du projet TELEMA.

31
Travailleurs sociaux ayant accompagnés les demandeurs d’aides sociales vers l’insertion
économique, les responsables de structures d’accompagnement, de micro-crédit, de centre de formation
professionnelle ont participés à des entretiens individuels et/ou focus groupes sur l’analyse des
expériences sur ce sujet.

32
GRET, (2016), Etude de faisabilité du projet d’appui à l’opérationnalisation de la Politique Nationale
d’Action Sociale- PNAS en République du Congo. p. 10

33
Idem, p. 28, c’est nous qui soulignons

34
PARSEGD, LISUNGI, Projet d’accompagnement des jeunes dans l’insertion économique du PNUD, les
actions du MASAH en matière d’insertion économique des populations vulnérables sur les lignes budgétaires
du département…

23
En République du Congo, les programmes et les projets en faveurs de l’insertion sociale et économique
durable des populations vulnérables durant plus d’une décennie ont mis en œuvre deux types
d’actions :
Actions d’accompagnement d’insertion sociale et économique « directes » vers des
populations vulnérables ;
Actions structurantes et de développement d’instruments au service des activités d’insertion
sociale et économique des populations vulnérables.

2.2.1. Les actions directes vers des populations vulnérables

Mis en œuvre à travers les CAS par les intervenants sociaux, un nombre relativement large de la
population vivant dans la vulnérabilité plus ou moins importante a bénéficié de mesures
d’accompagnement vers l’insertion sociale et économique. Pratiquement toutes les catégories de
population vulnérable (femmes seules chef de famille, personnes vivant avec handicap, jeunes et
moins jeunes demandeurs d’emploi, personnes de troisième âge, plus particulièrement des veuves,
etc.) ont été les cibles des projets et programmes.
Les caractéristiques les plus marquantes de ces actions semblent être le fait qu’elles sont le plus
souvent des actions ad-hoc, limitées dans le temps, non fondées sur des études de faisabilité des
projets, en un mot des actions prenant rarement en compte la situation globale des demandeurs
d’aide. Il n’est donc pas étonnant dans ces conditions de mise en œuvre que très peu d’actions aient
pu aboutir à sortir durablement de la pauvreté les populations cibles. Les aides mises en place dans le
cadre de ces programmes ont permis de secourir un nombre très important de personnes vulnérables,
le plus souvent pour leur permettre de survivre, voire parfois d’améliorer, certes pour un temps très
court (deux à trois mois), leur situation. Ces aides ont constitué des « bouffées d’oxygène »
appréciables et non négligeables pour les populations vulnérables : « Ces aides m’ont permis de faire
soigner mon enfant … mon père… », « d’acheter des habits pour les enfants », « d’envoyer cette année-
là les enfants à l’école » sont des témoignages entendus le plus souvent lors des entretiens que
l’équipe a conduit auprès des anciens bénéficiaires des projets et programmes.
Les projets le plus souvent « construits » dans une logique d’accompagnement de survie, même s’ils
n’ont pas permis la sortie de la pauvreté des populations vulnérables, ont contribués à limiter pour
certains ménages les effets de choc de diverses natures.
La plupart des accompagnements et des aides apportées aux populations vulnérables se traduisent
par deux types de mesures. La forme la plus répandue est l’aide ponctuelle et très limitée (entre 35
000 fcfa et 250 000 fcfa35), mesure permettant aux populations vulnérables de poursuivre les activités
dans lesquelles elles étaient déjà engagées depuis plusieurs années : vente de beignets dans la rue,
vente de vin de palme, vente de jouets pour enfants (des ballons de jouets36), vente de marchandises
diverses, vente de manioc, etc. Le second type de mesures se focalise vers l’aide à l’accès aux
formations, notamment à travers le placement dans les centres de formation la mise en centre de
formation ou chez des maitres artisans/formateurs. Le plus souvent les formations proposées pour les

35
Lors de l’enquête sur l’accompagnement vers l’insertion sociale et économique, nous avons
rencontré un bénéficiaire, à Pointe Noire, à qui a été octroyé 1 million de fcfa. Ce bénéficiaire est le
président d’une association professionnelle. Il est par ailleurs formateur dans son domaine. Une autre
bénéficiaire à Brazzaville a eu l’opportunité de recevoir la somme de 240.000 fcfa à deux reprises
ramenant l’aide au total à 480.000 fcfa. A l’exception de ces deux bénéficiaires, aucune autre personne
n’a eu comme aide financière et ou matérielle un montant dépassant 250.000 fcfa.

36
Le ballon de jouets est un pack regroupant plusieurs jouets pour enfant.

24
jeunes femmes37 sont des formations à la coiffure et à la couture et pour les jeunes hommes des
formations à la menuiserie, à la soudure, à la mécanique, aux activités du bâtiment, etc.
S’agissant du premier type de mesures, les entretiens menés avec les bénéficiaires et les
accompagnateurs « travailleurs sociaux » ainsi que la recherche de documentation dans les CAS
montrent qu’il n’existe pas, au préalable de l’aide, un projet écrit, négocié et évalué. La forme la plus
élaborée de document, quand il existe, est une lettre de demande d’aide accompagnée d’un budget
d’activité. Ce document servant uniquement de justificatif administratif de la demande et non comme
outil de négociation et d’accompagnement des personnes demandeuses d’aide. Plus encore, le budget
accompagnant la lettre de demande d’aide correspond rarement, pour ne pas dire jamais, à l’aide
réelle accordée au demandeur par les CASs. La conception des activités génératrices de revenus mises
en œuvre par les CASs et « le dispositif d’insertion économique … n’a fait que maintenir beaucoup
d’individus dans la précarité. »38
Enfin, il faut signaler que quelle que soit la nature de l’aide sociale demandée, les intervenants sociaux
des CASs mènent de manière « systématique » des enquêtes sociales afin de déterminer le niveau de
vulnérabilité des demandeurs d’aides. L’enquête sociale est « l’instrument » central utilisé par les CASs
pour déterminer le statut de vulnérabilité du demandeur de l’aide sociale. Le plus souvent, la
détermination du statut de vulnérabilité est utilisée pour établir un certificat d’indigence permettant
au demandeur d’accéder à la réduction du coût de la santé. Néanmoins, l’enquête sociale est aussi un
préalable dans le cadre des aides aux activités génératrices de revenu. Depuis la mise en place du
projet LISUNGI, l’inscription dans le Registre Social Unique (RSU) est complétée par une enquête
sociale afin de classer les demandeurs dans les différentes catégories de vulnérabilité. Il faut signaler
que les enquêtes dans le cadre du projet LISUNGI sont beaucoup plus structurées et plus précises que
celles pratiquées en général.
Quelles que soient les formes et les modalités utilisées par les CASs pour accompagner les populations
vulnérables vers l’insertion sociale et économique, l’analyse conduite durant la phase 0, certes non
exhaustive, suggère des résultats pour le moins mitigés. En effet, pour mieux apprécier les résultats
produits par les aides d’insertion sociale et économique, il faut qu’au préalable une compréhension
claire et partagée soit établie sur les objectifs des aides dites d’accompagnement vers « l’insertion
sociale et économique durable »39. Il s’agissait aussi dans le cadre de cette phase de mieux saisir les
recommandations issues de l’étude de faisabilité.

2.2.2. Résignation et/ou absence d’ambition

Nous avons signalé dans la partie sur la qualification du personnel du MASAH, plus particulièrement
s’agissant du personnel des DDAS et des CAS, l’absence de personnel qualifié en travail social. Au-delà
des grandes catégories de vulnérabilités, l’interprétation de la vulnérabilité spécifique du demandeur
d’aide ainsi que des objectifs « d’accompagnement vers l’insertion sociale et économique » résulte le
plus souvent « du sens commun/du bon sens » des tuteurs désignés par les CAS et non « du sens

37
Néanmoins, nous avons aussi observé la mise en stage certes limité de jeune femme dans des
formations techniques telle que la mécanique ou l’électricité.

38
Ngatsio Claude Gervais, (2018), Mémoire de Master en Encadrement des structures d’action
sociale, sous la direction de Tassé Abye, « L’autonomisation par les activités génératrices de revenus des
veuves vulnérables vivant à Brazzaville » p. 81

39 Il est intéressant de noter que le plus souvent la référence d’insertion utilisée par « les travailleurs sociaux » est le plus

souvent « insertion économique ». Il est fait rarement mention de l’insertion SOCIALE, malgré le fait que les structures se nomment
par exemple « direction de l’insertion sociale et économique » au MASAH central ou « service de l’insertion sociale et économique »
dans les DDAS et enfin « section de l’insertion socio-économique » dans les CAS. Paradoxalement, l’aspect social semble celui le
moins présent dans les discours produits et dans les actions mises en place par les travailleurs sociaux quand il s’agit
d’accompagnement des populations.

25
produit en commun » par des professionnels. Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que les
modalités d’accompagnement par les CAS vers l’insertion sociale et économique se déploient de
manière identique et sans distinction à tous les demandeurs. En effet, il n’est établi au préalable, dans
l’octroi de l’aide, aucun critère explicite et clair du type de vulnérabilité, des possibilités et du
positionnement du demandeur. De ce fait, il n’y a aucune tentative d’individualiser les formes
d’accompagnement et de les adapter au cas particulier en présence. Quel que soit le handicap
physique ou social (ou les deux), le nombre de personnes dans les familles, les conditions économiques
de l’environnement, etc. les « vagues d’aides » proposées prennent souvent les mêmes formes (aides
financières ou matérielles) afin de « continuer » les activités « génératrices de revenus » que les
demandeurs d’aides mettent en place, pour beaucoup, depuis déjà plusieurs années.
Néanmoins, il est important de nuancer cette première description, car il semble qu’un certain nombre
de critères implicites guident les actions des travailleurs sociaux. En effet, l’âge et le sexe semblent
être des critères pris en compte en termes de différenciation des aides apportées : des formations
« professionnelles » sont proposées presque exclusivement à « des demandeurs » le plus souvent
jeunes alors que des activités de vente de beignets, de production et vente de vin de palme, de vente
de jouets pour enfants (des ballons de jouets), de vente de manioc, vente de marchandises diverses
ou activités de couture40 sont celles qui sont le plus soutenues pour les demandeurs moins jeunes.
S’agissant des formations, on observe ici encore une très grande concentration de formations de
coiffure et de couture pour les jeunes femmes41 et des formations de mécanique et de menuiserie
pour les jeunes hommes. Dans la plupart des programmes et projets, suite aux formations, les
apprenants sont rarement accompagnés dans les démarches de recherche d’emploi ou de création
d’activités. Le programme mis en place par le PNUD42 sur des fonds japonais (certes pour un nombre
relativement limité de personnes : 120 à Brazzaville) semble se distinguer des autres projets sur ce
point, car non seulement des personnes ont été accompagnées pour poursuivre des formations mais
un dispositif d’appui à l’acquisition d’équipements et à la création d’entreprise a été mis en place.
Néanmoins, dans l’état actuel des informations, les résultats de ce projet en termes de création et de
soutenabilité des activités semblent relativement difficiles à mesurer43.
Afin de mieux comprendre les modalités d’actions des CASs s’agissant de l’accompagnement des
personnes vulnérables vers l’insertion sociale et économique, l’équipe projet a rencontré 53
bénéficiaires de programmes antérieurs. Ces rencontres étaient organisées grâce au concours des
deux Directeurs départementaux de Brazzaville et de Pointe Noire et des Chefs de 13 CAS. Au total
l’équipe projet a rencontré entre 2 et 6 personnes par CAS. Les personnes rencontrées ont été
sélectionnées par les responsables des CAS en collaboration avec les DDAS. Outre le fait qu’ils étaient
bénéficiaires de programmes antérieurs, un tiers des personnes rencontrées étaient présentées par
les CAS comme ayant une très bonne réussite dans le parcours d’insertion, un tiers comme connaissant
une réussite moyenne et enfin un tiers comme n’ayant pas réussi leur insertion économique. L’objectif
de ces rencontres était de mieux cerner à partir des perspectives des bénéficiaires le processus et les
résultats de l’accompagnement vers l’insertion sociale et économique. Par ailleurs, dans des séances

40 Il est intéressant de noter qu’aucune des personnes de plus de 35 ans que nous avons rencontrées lors des entretiens,
qui ont été « accompagnées » dans le cadre des activités génératrices de revenus et engagées dans les activités de couture, de
coiffure, ou d’autres activités, n’ont eu la possibilité de bénéficier de formation dans ces domaines. Tous se passe comme si, les
compétences possédées par ces personnes dans le domaine été jugée suffisante ou alors que les aides à la formation ne concernaient
que les plus jeunes.

41 Les jeunes femmes aidées par les CAS sont souvent des jeunes femmes mères.

42
Il faut signaler que ce programme n’a pas été mise en place en collaboration avec le MASAH.

43 Les responsables du centre de formation (centre Bosco) qui ont mis en œuvre sur Brazzaville ces activités nous ont

indiqué qu’une dizaine de coopératives sur les dix-sept que ce programme a initié continuent à être actives deux ans après la fin du
projet. Néanmoins, malgré nos nombreuses tentatives, il ne nous a pas été possible de vérifier ces informations faute de trouver des
interlocuteurs en charge de ces coopératives.

26
d’interviews séparées, l’équipe projet a rencontré les tuteurs des 53 bénéficiaires pour analyser les
procédures et les dispositifs d’accompagnement et tirer des leçons pour la mise en place du
programme TELEMA.

2.2.3. Perspectives des bénéficiaires

Deux à quatre années après avoir bénéficié des aides et d’accompagnements vers l’insertion sociale et
économique, seules deux personnes sur les 53 interrogées ont vu leur situation s’améliorer (l’une est
aujourd’hui entrepreneur dans la couture et président de l’association des couturiers de Pointe Noire,
et l’autre est responsable de centre de formation en informatique à Pointe Noire). Pour les 51 autres,
leur situation économique et sociale est à ce jour comparable, voire parfois plus difficile, à la situation
antérieure à leur entrée dans les programmes d’accompagnement.
S’ils reconnaissent unanimement que les premiers mois d’entrée dans les programmes
d’accompagnement étaient très bénéfiques pour eux et pour leur famille, la situation s’est détériorée
pour revenir à la position de départ très rapidement. De multiples raisons sont invoquées pour
expliquer l’absence de transformation durable des positions économiques et sociales. Pour ceux
engagés dans les activités génératrices de revenus, parmi les raisons citées de non réussite, arrivent
très largement en tête les dépenses imprévues liées aux problèmes de santé dans la famille. Ensuite
sont citées la très grande limitation des ressources mises à disposition par les projets, la non rentabilité
des activités, la situation économique du pays, etc.
Voici deux citations qui illustrent la situation des bénéficiaires :
« Je travaille depuis plus de 15 ans comme vendeuse de beignets…. J’ai entendu dire que les CAS
donnaient des aides financières pour des personnes dans ma situation…. J’ai fait la demande et après
plusieurs mois, j’ai été appelée par la CAS pour m’informer qu’une aide m’avait été accordée… Les deux
personnes de la CAS sont allées au marché et ont acheté pour moi 35 kg de farine, un bidon de 5 litres
d’huile et du sucre ainsi qu’une marmite…. C’était vraiment un moment important. Durant les trois-
quatre mois, mes revenus ont augmenté de 2000 fcfa à environ 7 000/10 000 par jours…. Suite à ma
maladie, j’ai dû dépenser beaucoup d’argent… actuellement, je suis revenue à ma situation d’avant,
j’arrive à gagner quand ça marche 1000 à 2000 fcfa,… »
« La CAS m’a acheté une machine à coudre, c’était le jour le plus important dans ma vie…. Je travaille
chez moi pour des clients. … J’ai eu quelques clients mais pas suffisamment pour me permettre de me
développer. … J’ai encore ici et là quelques personnes qui me demandent de réaliser ceci ou cela, mais
bon, ceci ne me permet pas vraiment de subvenir aux besoins de ma famille, … j’ai encore ma machine,
mais les clients ne viennent pas chez moi…. La concurrence est très rude en couture à Pointe Noire… »
La situation de ceux qui ont été accompagnés pour accéder aux formations professionnelles n’est
guère différente. Voici deux témoignages de deux jeunes femmes chef de famille :
« La CAS m’a proposé de m’inscrire en formation de coiffure chez une maitresse formatrice. La CAS a
payé le coût de la formation, 80.000 fcfa pour deux ans. Au bout de deux ans de formation, la maîtresse
a demandé un paiement de 50.000 fcfa de plus et mes parents m’ont aidé pour payer cette somme. …
Il y a maintenant plus de 2 ans et demi que je cherche à m’installer et ouvrir un salon de coiffure…. J’ai
fait toutes les démarches pour m’enregistrer au registre de commerce et avoir le certificat…. Mais je ne
dispose pas de moyens financiers pour ouvrir un salon, … , parfois je travaille pour un mariage, ou
quelqu’un dans le quartier qui souhaite se coiffer… au total, dans ces activités qui arrivent de temps à
autre, j’arrive à gagner de 5000 à 10000 fcfa par semaine. … »
« Suite à la proposition de la CAS, j’ai suivi une formation de coiffure, mais je n’ai pas pu continuer
jusqu’au bout de ma formation. J’étais enceinte quand j’ai commencé la formation, après avoir donné
naissance à mon enfant, je voulais retourner à ma formation, la maîtresse a demandé un paiement et
je n’avais pas d’argent à payer pour terminer ma formation. Depuis, j’ai eu un autre enfant, je n’arrive
toujours pas à faire vivre mes enfants, parfois ma mère m’aide un peu, mais mon père ne veut rien
savoir…»

27
S’agissant de l’accompagnement par les travailleurs sociaux, les bénéficiaires nous informent que ces
derniers les rencontrent lors de visites à domicile (très rares) ou lors des déplacements « des tuteurs »
sur le marché (visites de secteur). Néanmoins, ces rencontres semblent le plus souvent se limiter à des
salutations. L’accompagnement, les conseils, la mise en relation, les orientations ou d’autres types
d’aides sur des problématiques en lien avec les activités des bénéficiaires sont totalement absents.
Tout s se passe comme si l’accompagnement se termine avec l’aide (matériel et financier) initialement
attribuée aux bénéficiaires. Par ailleurs, certains bénéficiaires nous ont informés que l’invitation à
participer à ces entretiens avec l’équipe projet est la première rencontre avec les tuteurs depuis
l’attribution de l’aide. Enfin, pour beaucoup de bénéficiaires, pour ne pas dire pour tous, cette
invitation de rencontre était une opportunité pour informer l’équipe projet (dont certains sont des
hauts responsables du MASAH) sur les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien et in fine en espérant
que le MASAH pourra leur attribuer de nouvelles aides.

2.2.4. Perspectives des tuteurs sur l’accompagnement vers l’insertion sociale et économique des personnes
vulnérables

Il faut rappeler que la très grande majorité des tuteurs rencontrés et des responsables des CAS qui
chapeautent les missions de ces agents n’ont aucune formation en travail social et encore moins en
travail social « spécialisé » pour conduire l’accompagnement des populations vulnérables vers
l’intégration sociale et économique. Il n’est de ce fait pas étonnant que la compréhension de cette
mission se fonde uniquement sur « le bon sens » individuel. Les « instruments » de l’action sociale
quand ils existent sont utilisés comme documents administratifs à « remplir » et non comme outils
d’accompagnement des usagers. Sur l’ensemble des CAS visitées et des tuteurs rencontrés, il a été
impossible, à l’exception de deux cas, de trouver un document, une fiche ou autre instrument où sont
consignées les situations des demandeurs d’aides sociales sur les modalités, les décisions, les
évaluations, les ajustements, les rencontres entre les tuteurs et les personnes accompagnées. La
connaissance que les tuteurs ont des situations personnelles des usagers qu’ils accompagnent est le
plus souvent rudimentaire et superficielle pour ne pas dire complètement erronée44.
L’accompagnement vers l’insertion sociale et économique des usagers se limite le plus souvent à
l’octroi initial par les CAS d’une aide financière ou matérielle « suite à une enquête sociale ». L’activité
connue sous l’appellation de suivi des usagers se résume à des rencontres informelles lors des passages
par les tuteurs dans les secteurs d’affectation.
La très grande majorité des travailleurs sociaux rencontrés lors de cette phase méconnaissent
totalement le monde économique dans son ensemble. Ils ne possèdent aucune cartographie des
acteurs économiques de leurs secteurs et encore moins du district, de la ville ou du pays. L’aide sociale,
même quand il s’agit de l’aide pour mener à bien des activités génératrices de revenus, est comprise
implicitement comme une aide ponctuelle de circonstance et non comme une aide devant ou pouvant
permettre à la personne de pouvoir s’insérer durablement dans la vie sociale et économique. C’est
comme si, au regard de la très grande limitation des moyens mis à disposition des usagers, de la non
prévisibilité de ces aides, du manque de compétences d’accompagnement, les travailleurs sociaux ne
« croyaient » pas totalement à la possibilité d’une insertion sociale et économique réelle des usagers.
Autrement dit, les activités mises en place sont conçues comme des modalités contribuant, en partie,
à alléger des situations de grandes difficultés. Elles sont activées non comme une possibilité de sortie
de la pauvreté mais plutôt comme un mécanisme de maintien des populations vulnérables dans la
même situation. La « convocation » de plusieurs bénéficiaires (bénéficiaires et leurs familles survivant,

44 Malgré l’enquête sociale réalisée avant l’attribution des aides, malgré les « accompagnements » qui sont mis en place

entre deux et cinq ans, malgré le fait que les usagers rencontrés par l’équipe de coordination du projet TELEMA ont été invités par
les tuteurs pour ces rendez-vous, il semble que les situations personnelles, familiales des usagers sont méconnues par les travailleurs
sociaux. Dans de nombreux cas, les tuteurs ne connaissant pas le nombre d’enfants, la situation matrimoniale, le lieu d’habitation,
l’activité actuelle, etc. de l’usager. Si les tuteurs ont eu par le passé ces informations, l’absence de méthode de consignation des
informations sur l’usager ou quand il existe son mauvais archivage fait que les tuteurs ne disposent pas de ces informations.

28
après l’intervention des programmes d’aides, avec des revenus issus de leurs activités oscillant en
moyenne entre 1 500 et 3 000 fcfa par jour) considérés par les tuteurs comme « ayant réussis leur
intégration sociale et économique » est, sans doute, un indicateur éclairant la compréhension des
travailleurs sociaux de ce qu’est un projet d’accompagnement réussi. Enfin, le fait que les activités
génératrices de revenus sont restées, presque exclusivement, des activités conduites dans le secteur
informel est une autre indication à prendre en compte dans cette analyse.
De même, les conceptions sur lesquelles sont fondées les actions d’accompagnement des personnes
vulnérables vers l’insertion sociale et économique à travers « des dispositifs » de formations semblent
plutôt répondre à des préoccupations d’urgence et non à un processus sérieusement articulé menant
les bénéficiaires vers une sortie réussie. Les orientations vers des formations menant vers des métiers
parfois hyper saturés, tels que coiffure, couture, menuiserie, etc. (dans des centres de formation et
d’apprentissage le plus souvent inadéquatement organisés) sans se préoccuper en amont et en aval
des possibilités d’emplois ou des aides sérieuses permettant l’installation de ces personnes formées
semble la norme. De manière générale, l’accompagnement par l’accès aux formations est considéré
comme une fin en soi et non une composante d’un parcours global nécessitant une planification et un
suivi de long terme.

2.2.5. Actions structurantes et de développement d’instruments au service des activités d’insertion sociale et
économique des populations vulnérables.

Outre la mise en place des CAS dans plus de 113 districts et villages, plusieurs programmes et projets
de grande ampleur ont été développés, sous la direction du MASAH et d’autres ministères, afin de
mettre en place des structures et des instruments au service de l’insertion sociale et économique des
populations vulnérables. Les centres de formation de type CEFA, des centres d’incubation de type
Songhaï, des centres de santé intégrés, des institutions de microfinances, création du Fonds de
Réinsertion Socioéconomique des Groupes défavorisés (FORSEGD) sont quelques exemples à mettre
au crédit des programmes comme le Projet D’appui à la Réinsertion Socioéconomique des Groupes
défavorisés (PARSEGD). La création au MASAH central d’une direction dédiée à l’insertion
socioéconomique (DISE) ainsi que des services et bureaux d’insertion socioéconomique au niveau
déconcentré s dans les DDAS et les CAS témoignent de la présence d’une volonté politique et montrent
que l’insertion sociale et économique est un axe majeur de la politique publique d’action sociale.
Néanmoins, malgré la pertinence des idées qui les sous-tendent, ces ensembles d’instruments et
d’institutions n’ont pas pu être totalement « achevés » afin de remplir les fonctions importantes qui
leur ont été assignées.
Dans le cadre de la phase de redimensionnement, l’équipe projet a rencontré des responsables de
centres de formation (publics et privés), des institutions de microcrédits, et divers partenaires
intervenant dans le secteur. Durant cette phase, l’équipe a pu se rendre compte de l’existence de
plusieurs initiatives en cours d’exécution et/ou d’élaboration. Il est attendu que ces initiatives pourront
remettre sur pied les actions non achevées antérieurement. Le travail en cours d’élaboration par le
MASAH avec des partenaires techniques et financiers pour restructurer avec une approche rénovée le
fonctionnement des centres d’incubation de type Songhaï en est un exemple. Il en est de même du
Projet de Développement des Compétences à l’employabilité (PDCE), en cours et mis en œuvre par le
Ministère de l’Enseignement Technique Professionnel, de la Formation Qualifiante et de l’emploi
appuyé par la Banque Mondiale. Par ailleurs, l’AFD intervient de manière importante sur la remise aux
normes et sur l’accompagnement de la modernisation des CEFA du Congo. Si les structures et les
instruments mis en place par le passé n’ont pas, pour diverses raisons, permis d’atteindre les objectifs
d’insertion sociale et économique d’un nombre important de personnes en difficultés, leur « mise à
jour » avec des moyens et méthodes adéquats est un atout important sur lequel le projet TELEMA
pourra s’appuyer pour son déploiement.

29
Enfin, il faut signaler que le projet de mise en place de l’Institut National du Travail Social (INTS) à
travers le programme PARFTS est sans doute un autre projet structurant l’action sociale, projet qui a
produit des résultats relativement encourageants. En effet, comme signalé plus haut, et malgré des
conditions relativement difficiles, l’INTS a non seulement produit les premiers travailleurs sociaux
qualifiés (58) en 2018, mais continue à mettre en place des formations de niveau licence et master
en/du travail social. Néanmoins, il faut signaler que dans l’état actuel des choses, l’INTS est toujours
en devenir et continue à fonctionner de manière ad-hoc sans pour autant disposer de l’ensemble des
instances ni d’un personnel dédié en qualité et en quantité. L’INTS dispose d’un projet stratégique
d’établissement sur lequel l’institution pourrait s’appuyer pour la mise en place des instruments lui
permettant un fonctionnement cohérent. La structuration de l’INTS est sans aucun doute un atout et
un préalable majeur pour la réussite et la pérennisation des actions de politique publique de l’action
sociale en général et du projet TELEMA en particulier45.

45
Malgré un investissement et les efforts importants d’un ensemble d’acteurs, le MASAH, les partenaires financiers, l’Unité de
Gestion du Projet et l’accompagnement de l’Institut Social de l’Ille, l’INTS n’a pas encore aujourd’hui un dispositif de formation stabilisé. Les
personnes formées et se destinant à occuper les fonctions de formateurs permanent et/ou de dirigeant de l’institution n’ont pas été affectées
pour des raisons multiples, souvent de nécessité de l’administration. Ceci laisse un institut qui ne dispose que de peu de ressources, notamment
de ressources humaines à la hauteur de l’ambition.

30
B. Redimensionnement du projet TELEMA

31
La question centrale du projet TELEMA est de savoir comment accompagner le département
ministériel pour qu’il dispose d’institutions et de méthodes d’interventions, d’organisation et de
personnels lui permettant de remplir les missions qui lui sont dévolues dans des conditions
acceptables.
Le projet se donne pour finalité de contribuer à la mise en œuvre par le Ministère des Affaires Sociales,
et de l’Action Humanitaire (MASAH) de son Plan Nationale d’Action Sociale (PNAS) dans son ensemble
et en particulier de sa politique d’intégration économique et productive des populations vulnérables.
Pour ce faire, il s’agit dans le cadre de ce projet de créer une véritable plateforme, des mécanismes
structurels, organisationnels et des capacités du MASAH ainsi que de mettre en place des outils
innovants d’accompagnement des populations vulnérables vers l’intégration économique et sociale
durable. Pour atteindre ces buts, le projet se donne pour objectifs spécifiques de :
Renforcer durablement les capacités du MASAH, plus particulièrement de la Direction Générale de
l’Action Sociale, au niveau central comme au niveau déconcentré pour contribuer à la pérennisation
des acquis du programme et de l’ensemble des interventions sociales ;
Expérimenter graduellement des dispositifs permettant d’accompagner durablement des personnes
vulnérables vers l’emploi ou l’auto emploi à Brazzaville, Pointe-Noire et le Pool ;
Permettre la mise en place et l’ancrage du Système national d’information de l’action sociale en
installant des modalités de collecte et d’exploitation des données d’action sociale suffisamment
adaptées à l’organisation et au fonctionnement du MASAH.
Le projet TELEMA s’articule avec l’ensemble des stratégies et des plans d’actions du secteur de l’action
sociale du gouvernement congolais. Il s’inspire des grandes stratégies et politiques nationales et
s’aligne avec elles. Son inscription dans ces politiques est un fondement central favorisant d’une part
l’atteinte des objectifs et des résultats attendus et d’autre part sa pérennisation sur le long terme.
Le projet TELEMA s’inspire aussi fortement de la vision dégagée par le Document de Stratégie pour la
Croissance, l’Emploi et la Réduction de la Pauvreté (DSCERP 2012-2016) élaboré par le Gouvernement
Congolais. Le DSCERP met en évidence l’importance de la problématique de l’inclusion sociale afin de
permettre un développement durable et équitable dans le pays. Pour ce faire, il prévoit la mise en
place de nouveaux programmes de protection sociale non contributive visant à réduire la vulnérabilité
de la population à grande échelle.
Plus encore, le redimensionnement du projet est conçu, comme rappelé plus haut, comme une
modalité de déploiement et de mise en œuvre par le MASAH du Plan National d’Action Sociale (PNAS).
Le PNAS est basée sur les principes de la protection sociale non contributive articulée sur trois
axes majeurs :
- La protection sociale non contributive, productive et autres mesures d’interventions sociales
- La prévention, la réduction des risques et la gestion des catastrophes
- Le renforcement des capacités institutionnelles, organisationnelles et opérationnelles

Même s’il s’adresse in fine à l’ensemble du Plan National de l’Action Sociale, le projet TELEMA est
particulièrement construit autour du premier et du troisième axe du PNAS et comporte les trois
composantes suivantes :

Composante 1 : Le renforcement des capacités d’intervention et de pilotage de la Direction Générale

de l’Action Sociale (DGAS)46 dans son ensemble et plus particulièrement dans ses actions
d’accompagnement des populations vulnérables vers l’intégration économique et sociale durable ;

46 Pour rappel, la Direction Générale de l’Action Sociale (DGAS) est l’une des trois directions générales du MASAH.

Néanmoins, cette direction générale regroupe à elle seule, plus de 80% des employés sur les 1259 que compte le MASAH dans son
ensemble. La DGAS est organisée en plusieurs directions au niveau central et décentralisé (voir l’organigramme du MASAH et de la
DGAS en annexe).

32
Composante 2 : La définition, l’élaboration et la mise en œuvre, à une échelle pilote, d’un ensemble
de dispositifs destinés à permettre l’autonomisation économique et sociale des populations
vulnérables ;
Composante 3 : L’élaboration et la mise en œuvre au niveau du MASAH d’un Système National
d’Information sur l’Action Sociale.

I. Prise en compte des résultats du diagnostic et

redimensionnement du programme TELEMA
Durant les trois derniers mois, l’assistance technique mobilisée par Expertise France placée au sein du
ministère a travaillé en étroite collaboration avec l’ensemble des équipes du MASAH. Plus
particulièrement l’assistance technique a collaboré avec le Cabinet du Ministre, la Direction Générale
des Affaires Sociales, la Direction des Etudes et de la Planification, la Direction de l’insertion sociale et
économique, la direction des affaires administratives et financières de la DGAS, les directions
départementales des Affaires Sociales de Brazzaville et de Pointe Noire et les Circonscriptions d’Actions
Sociales sur ces deux territoires. Les propositions de redimensionnement sont de ce fait le résultat
d’un travail collectif avec l’ensemble des acteurs responsables de l’organisation et de l’exécution de
l’action sociale dans le pays.
Le redimensionnement du projet TELEMA introduit un recalibrage entre les trois composantes prévues
dans la proposition de l’étude de faisabilité reprise dans le cadre de l’offre technique initiale
d’Expertise France. Les transformations suggérées, sans remettre en cause les trois composantes
initiales, affinent d’une part leur contenu au regard des résultats de l’état des lieux réalisé et d’autre
part propose un renforcement de la composante 1 en précisant particulièrement un volet dédié à la
gestion de projet et à la conduite du changement. De ce fait, la proposition se décline ainsi :
Composante 1 : Renforcement des capacités d’intervention et de pilotage de la Direction
Générale de l’Action Sociale (DGAS) dans son ensemble et plus particulièrement dans ses
actions d’accompagnement des populations vulnérables vers l’intégration économique et
sociale durable. Par ailleurs, cette composante comporte un volet dédié à la gestion de projet
et à la conduite du changement.
Composante 2 : Définition, élaboration et mise en œuvre, à une échelle pilote, d’un ensemble
de dispositifs destinés à l’insertion sociale et économique des populations vulnérables de
manière durable.
Composante 3 : Elaboration et mise en œuvre au niveau du MASAH d’un Système National
d’Information sur l’Action Sociale.
Nous présentons ici les lignes directrices des 3 composantes du projet avant de décrire en détail les
livrables attendus et les modalités de mise en œuvre du programme d’action.

II. Composante 1: Renforcement des capacités d’intervention

et de pilotage.
Afin de permettre un fonctionnement efficient et efficace du système, le périmètre du renforcement
des capacités se déploiera sur plusieurs niveaux du MASAH. Cette approche relativement globale du
département et de son organisation est indispensable pour atteindre les objectifs du projet TELEMA.
Outre le déploiement et la mise en place du Système Nationale d’Action Sociale (SNIAS, dont une des
composantes du projet lui est consacrée), deux types de renforcement des capacités seront mis en
œuvre dans le cadre du MASAH au niveau central et déconcentré :
Le premier concerne le renforcement des capacités à travers la mise en place de formations très
diversifiées, le développement des outils et des procédures, d’échanges d’expériences et de mise en
réseau avec des départements ayant les mêmes objets dans d’autres pays. Ceci sera rendu possible à

33
travers le renforcement des capacités permettant la structuration interne et la création d’une
association des travailleurs sociaux congolais affilée à la Fédération internationale des travailleurs
sociaux.
Le second se centrera sur le renforcement des infrastructures et de l’équipement.
Renforcement des capacités à travers la mise en place d’outils, de procédures et de formations
Sur certains plans, ce renforcement concernera le MASAH central dans sa globalité (ceci sera le cas
par exemple du renforcement des capacités en lien avec la mise en place du SNIAS, de la formation à
la gestion du personnel, etc.).
Sur d’autres aspects, le renforcement des capacités se focalisera particulièrement sur la direction
générale des Affaires Sociales (DGAS) au niveau central et déconcentré, plus précisément, sur les
instances et fonctions en lien avec les capacités du MASAH à mettre en œuvre des actions spécifiques
d’accompagnement des populations vulnérables vers l’intégration économique et sociale durable.
Par ailleurs, en vue de solidifier l’ensemble du système de l’action sociale, les actions de renforcement
des capacités prendront en compte la direction des études et de la planification (DEP), structure
transversale rattachée directement au Cabinet du Ministre. Ce renforcement des capacités de la DEP
est primordial pour une meilleure articulation entre la planification des actions, les évaluations et les
définitions des priorités politiques du département.

1. Volet A: Renforcement de capacités

1.1 Renforcement des capacités de l’INTS est un autre axe majeur que le projet TELEMA devra
mettre en œuvre en coopération avec le projet PARFTS, actuellement en cours.
L’amplitude du renforcement des capacités d’intervention et de pilotage au niveau central comme
déconcentré se déclinera au niveau non seulement de l’organisation stratégique, mais aussi de
l’organisation de base supportant au quotidien la mise en œuvre des actions stratégiques du MASAH.
C’est le cas par exemple de l’organisation et de la structuration des secrétariats, de la gestion des
archives, des modalités de gestion du personnel, de la direction en lien avec la maintenance des
infrastructures et des équipements, de services en lien avec la mise en place du SNIAS, etc. En effet,
l’état des lieux présenté dans la première partie de ce rapport indique clairement que sans un
renforcement des capacités sur ces ensembles de niveaux, il est difficile pour le MASAH de mettre en
place et de réussir sa politique d’action sociale. La présente approche, sans qu’elle soit différente dans
sa nature de l’étude de faisabilité et de l’offre technique, précise et affine l’étendue de la composante
de renforcement des capacités.
L’intervention en termes de renforcement des capacités du projet TELEMA dans sa phase pilote se
concentrera par ailleurs sur les structures déconcentrées des trois départements – Brazzaville et Pointe
Noire dans un premier temps et le Pool dans un second temps, si les conditions de mise en œuvre le
permettent. Néanmoins, au regard de la réalité du terrain issue de l’état des lieux, sur le plan du
fonctionnement central et déconcentré du MASAH, il est proposé de modifier de manière importante
les modalités d’organisation et de structuration, du moins s’agissant des actions du MASAH en matière
d’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion sociale et économique.
Les transformations de fonctionnement porteront sur la structuration du MASAH central, notamment
le fonctionnement de la DGAS et en particulier les missions et fonctions de la Direction d’Insertion
Sociale et Economique (DISE), ainsi que sur les modalités d’engagement des DDAS. S’agissant de la
DISE, structure de pilotage stratégique de l’action sociale en matière d’insertion sociale et
économique, il est indispensable de la consolider fortement par un apport de personnel (issu des
autres directions du MASAH) et de mettre en place des formations de renforcement des capacités
permettant à cette direction de jouer son rôle d’accompagnement des institutions déconcentrées du
MASAH dans ce domaine. De même, s’agissant des DDAS, les services dits d’insertion sociale
économique, peu fonctionnels dans l’état, nécessitent un renforcement aussi bien en personnel

34
qualifié qu’en outillage méthodologique leur permettant d’accompagner les CAS et les travailleurs
sociaux affectés aux fonctions de tuteur de demandeurs d’aides sociales en matière d’insertion sociale
et économique.
Enfin, dans l’organisation actuelle des CAS et la sectorisation qui en découle, les actions de proximité
menées par ces structures semblent répondre avec un degré d’efficacité relatif quand il s’agit de
résoudre des problèmes par exemple de conflits conjugaux, de conflits de voisinage, de protection de
l’enfance, de questions de santé, de transferts sociaux, etc. La portée des actions apparaît néanmoins,
comme indiquée dans l’état des lieux, mais se révèle peu efficace quand il s’agit des actions
d’accompagnement des populations vers l’insertion sociale et économique durable. Outre l’absence
de personnel en capacité de conduire ce type d’accompagnement, ce genre de structuration semble
au contraire limiter fortement les possibilités des populations en termes de mobilités et
d’opportunités. La très grande tentation observée de maintenir les populations dans des situations de
survie est non seulement liée à l’absence de formation des acteurs en intervention sociale sur ce
champ, mais aussi par le fait que l’approche sectorielle, voire de district, présente de très faibles
opportunités de développement quand ces divisions sont comprises comme des espaces restreints et
finis.
Afin de contourner ces difficultés associées, il est proposé de spécialiser les missions des CAS. Nous
l’avons vu dans l’état des lieux, non seulement les CAS ne disposent pas des mêmes conditions
d’infrastructures, mais le système dans son ensemble ne présente pas un corps professionnel pouvant
mener, dans de bonnes conditions, des actions de type accompagnement vers l’insertion sociale et
économique durable des populations vulnérables. Cette spécialisation nécessitera de distinguer d’une
part des CAS spécialisées en travail d’insertion sociale et économique et d’autre part des CAS ayant
des missions relativement limitées quand il s’agit de l’insertion sociale et économique, mais continuant
de mener les fonctions « traditionnelles » de l’action sociale.
Les CAS, plus nombreuses, se verront confier les missions traditionnelles d’actions sociales limitées sur
un district et les secteurs d’installation. S’agissant des actions d’insertion sociale et économique, le
rôle de ces CAS sera pour l’essentiel l’accueil et l’orientation des potentiels bénéficiaires vers les CAS
spécialisées (concernée par l’insertion). Les CAS spécialisées en insertion sociale et économique
durable, outre leurs missions traditionnelles d’action sociale de proximité, auront des responsabilités
en matière d’insertion sociale et économique durable sur l’ensemble du territoire du département.
Cette nouvelle approche nécessite de ce fait de mettre en place des actions de renforcement de
capacités différenciées. Les actions de renforcement des capacités seront donc non seulement sur les
10 CAS pilotes, comme préconisés par l’étude de faisabilité, mais aussi sur l’ensemble du 21 CAS de
Brazzaville, de Pointe Noire et du Pool. Cet élargissement du renforcement des capacités doit
néanmoins être nuancé. En effet, comme nous venons de le présenter, les renforcements de capacité
de l’ensemble des 21 CAS cibleront particulièrement le développement des compétences d’accueil et
d’orientation des demandeurs d’insertion sociale et économique. S’agissant des CAS spécialisées, du
fait de l’extension de leurs missions, le renfoncement de leurs capacités sera beaucoup plus global.
A ce titre, les actions de formation concerneront un spectre plus large (de l’administration stratégique,
de la gestion et des formations à l’accompagnement vers l’insertion sociale et économique des
populations vulnérables).
Les renforcements de capacité de l’ensemble du système à des niveaux et des ampleurs différenciés
nécessiteront pour être efficaces des changements relativement importants des modalités de
fonctionnement et des missions des différentes structures. Ceci impliquera en amont, comme suggéré
plus haut, une réflexion et des actions sur l’affectation et les réaffectations des agents du MASAH dans
son ensemble.
La sélection et l’affectation des agents à la direction d’insertion sociale et économique, dans les
services des DDAS et dans les six CAS qui voient leurs missions d’accompagnement des populations
vulnérables vers l’insertion économique durable étendues sur l’ensemble du territoire du département

35
devront prendre en compte l’existence d’un minimum de prérequis en termes de formation et
d’expériences. Ces acquis minimums doivent garantir aux agents de suivre convenablement des
actions de formation de renforcement des capacités et par la suite de mettre en œuvre un ensemble
d’actions. Nous avons signalé dans la partie consacrée à l’état des lieux que dans la situation actuelle
du MASAH, le nombre d’agents possédant un minimum de formation initiale (minimum BAC+2) est
limité. Une formation de base minimum apparaît comme indispensable au regard des programmes de
renforcement de capacités permettant aux agents d’acquérir rapidement (sur un temps limité) les
compétences à mener des actions de niveau stratégique, des actions de suivi, de contrôle, de
mobilisation de partenariat, base de l’accompagnement vers l’insertion sociale et économique durable
des populations vulnérables.
Par ailleurs, il faut signaler que la plupart de ces agents sont actuellement en affectation non
seulement dans les CAS, mais aussi dans des structures diverses du MASAH et plus particulièrement
au sein du MASAH central. La formation et le redéploiement de ce personnel sont indispensables afin
de renforcer les capacités du MASAH à mener les actions décisives dans le domaine d’insertion sociale
et économique durable des populations vulnérables.
Enfin, la conduite des actions de formation en faveur de cet ensemble d’agents du MASAH devra être
menée pour une part importante par l’Institut National du Travail Social. Néanmoins, au regard des
ressources humaines actuelles et du fonctionnement, l’INTS ne semble pas en capacité d’être
autonome dans la prise en charge du développement, de l’élaboration et de la conduite des formations
en direction de l’ensemble des acteurs de l’action sociale engagés dans le projet TELEMA. L’affectation
et par la suite la formation de formateurs dédiés à l’élaboration et à la conduite des formations en
direction des agents du MASAH central (DGAS, DSIE, DAF, DEP, DIEM) et déconcentré (DDAS, CAS) est
un préalable indispensable et incontournable. Outre la question de pérennisation des actions de
formation initiale et continue de l’INTS, la nécessité de disposer d’une structure de formation et de
réflexion, institution au service des actions du MASAH en général et de l’accompagnement des
populations vulnérables vers l’insertion sociale et économique durable en particulier est centrale.
Il est donc fondamental dans le cadre du projet TELEMA de mettre en place des synergies entre ce
projet et le projet PRAFTS, voire d’autres partenaires permettant un renforcement fort des capacités
de l’INTS. Dans ce sens, il nous semble important de mettre en action le plan stratégique élaboré par
l’INTS et qui reste encore en attente.
Outre l’INTS qui sera mobilisé pour conduire les formations en lien avec le travail social (tant sur le
niveau stratégique de l’action sociale que sur les plans de mise en œuvre par les travailleurs sociaux
des actions du terrain), d’autres organismes de formation se trouvant sur le territoire national seront
mobilisés pour la formation du personnel du MASAH dans les domaines de la gestion administrative et
technique. Enfin, sur des points spécifiques, tels que les formations à la mise en place du SNIAS,
conduite de projet, la gestion du changement, formation de formateurs de l’INTS, outre la contribution
de l’assistance technique résidentielle, des experts court terme seront mobilisés par Expertise France
pour participer aux actions de formation. Les modes d’interventions, la nature et le périmètre de
l’assistance technique mobilisée sont présentés dans l’annexe de ce rapport.

36
Tableau n° 2. Nombre d’agents et nature des formations qui seront conduites dans le projet TELEMA
Année 1.
Nature des formations Structures Calendrier Structure/acteurs délivrant les Livrables
bénéficiaire Formations
Formation des formateurs : INTS Octobre -Expert FIP : 10 jours 10 formateurs de l’INTS sont formés :
- le développement de curriculum 2019 à - au développement de
(contenu, conduite de formation) de Janvier -Expert court terme en curricula ;
formation, en matière d’accueil, 2020 développement de curricula en - aux méthodes et techniques
travail social : 20 jours
d’identification et d’orientation des de délivrance de formations
populations vulnérables ; pour des travailleurs
-Expert en conduite de
- la formation sur la conduite de projet formation pédagogique : 20 sociaux ;
d’insertion sociale et économique durable jours - aux méthodes d’évaluation
des populations vulnérables (du bilan de en formation ;
compétences au développement de -Expert en accueil, orientation et - aux méthodes de coaching
parcours et de projet d’insertion) ; identification : 10 jours des travailleurs sociaux
- la formation à l’organisation, (Les modules de ces formations
-Expert en accompagnement en
l’encadrement et à la gestion stratégique seront en rapport avec les modules
conduite de projet : 10 jours
des établissements de l’action de la licence en travail social)
sociale travaillant sur des programmes -Expert en bilan de
4 Curricula de formation sont
d’accompagnement vers l’insertion compétences : 10 jours
élaborés en matière :
sociale et économique des populations - d’accueil, d’identification et
vulnérables ; -Expert en encadrement et
d’orientation;
gestion stratégique : 20 jours
- conduite et réalisation de
Cadres du MASAH niveau central bilan de compétences ;
et déconcentré (Coordination du - conduite de projet
projet TELEMA et directeurs des d’insertion sociale et
DDAS) économique ;
37
 - Organisation, encadrement
et gestion stratégique
d’établissements de l’action
sociale ;
Les curricula des formations en
licence et Master en travail social
seront révisés en rapport avec le
développement des nouveaux
curricula)
Formation des travailleurs sociaux à l’accueil, Les 21 CASs Février/Ma -Expert FIP : 10 jours 180 agents de CAS et des DDAS de
l’identification et l’orientation des et les 3 rs 2020 Brazzaville, de Pointe Noire et du
populations vulnérables DDAS de -Expert en accueil, identification Pool sont formés (Agents : CAS= 154
Brazzaville, et orientation : 20 jours +DDAS= 20+
de Pointe DISE= 6 = 180) :
Noire et du Cadres du MASAH niveau central - aux méthodes d’accueil,
Pool; et déconcentré (Coordination du d’identification et d’orientation ;
La direction projet TELEMA et directeurs des
de DDAS)
l’insertion (Les modules de ces formations
sociale et Des ONGs telles que ESSORT seront en rapport avec les modules
économiqu seront mobilisées pour de la licence en travail social)
e (DISE) du l’échange d’expérience sur ce
MASAH champ
Formation des travailleurs sociaux à la Les 6 CASs Avril/Juin -Expert FIP : 10 jours 50 agents des CASs spécialisées, 12
conduite de projet d’insertion sociale et spécialisées 2020 agents des DDAS de Brazzaville, de
économique durable des populations , les 3 DDAS -Expert court terme en Pointe-Noire et du Pool, 6 agents de
vulnérables (du bilan de compétences au de accompagnement à la conduite la direction de l’Insertion Sociale et
développement de parcours et de projet Brazzaville, de projets : 20 jours Economique (DISE) sont formés (total
d’insertion et au suivi et à l’accompagnement de Pointe 68 agents):
dans l’exécution de projet) Noire et du Cadres du MASAH niveau central - à la réalisation et la conduite
Pool; et déconcentré (Coordination du de bilan de compétences ;
La direction
de
38
 l’insertion projet TELEMA et directeurs des - au développement de
sociale et DDAS) parcours
économiqu Des ONGs telles que ESSORT d’accompagnement ;
e (DISE) du seront mobilisées pour
- au développement et au suivi
MASAH l’échange d’expériences sur ce
champ de projets d’insertion sociale
et économique durable
(Les modules de ces formations
seront en rapport avec les modules
de la licence en travail social)
Formation des cadres de l’action sociale à Les 21 Avril/Mai Expert FIP : 10 jours 21 chef de CAS, 2 agent de la DDAS de
l’organisation, l’encadrement et à la gestion CASs, les 3 2020 -Expert court terme en Brazzaville, 1 agent de la DDAS de
stratégique des établissements de l’action DDAS de encadrement/gestion Pointe-Noire, 1 agent de la DDAS du
sociale travaillant sur des programmes Brazzaville, stratégique : 10 jours Pool, 2 agents de la DISE sont
d’accompagnement vers l’insertion sociale et de Pointe formés (total 26 agents):
économique des populations vulnérables Noire et du
Pool; - à la gestion, l’organisation et
La direction l’encadrement stratégique
de d’établissements de l’action
l’insertion
sociale (les modules de ces
sociale et
économiqu formations seront en rapport
e (DISE) du avec les modules du Master
MASAH en Travail Social)
Formation des cadres de l’action sociale sur CAS Mai/juin Formation à travers l’activité de Les 6 chefs de CAS spécialisées, les 3
l’organisation et la gestion des dispositifs spécialisées 2020 Benchmarking, activités directeurs des DDAS de Brazzaville,
d’accompagnement des populations , DDAS, organisées par : de Pointe-Noire, du Pool, le directeur
vulnérables vers l’insertion sociale et MASAH générale, les directeurs de la DISE,
économique des populations vulnérables. central ; -Chef de mission : 10 jours des Affaires Administratifs et
-Expert FIP : 20 jours Financières, le Directeur des études
et de la planification, sont formés
Expert court terme en (total 13 agents) :
renforcement des capacités en
39
 accompagnement de projets - A l’organisation, la gestion et
pour le Benchmarking : 20 jours l’évaluation des dispositifs
d’accompagnement des
populations vulnérables vers
l’insertion sociale et
économique durable.
(Les modules de ces formations
seront en rapport avec les modules
du Master en Travail Social)
Formation à la planification des activités Direction Février/avri Contractualisation avec des 3 agents de la DEP, 1 agents de la
d’institution de la l 2020 centres de formation à la DDAS de Brazzaville, 1 agent de la
Planificatio planification DDAS de Pointe-Noire, 1 agent de la
n du DDAS du Pool, 1 agent par CAS
MASAH -Chef de mission : 10 jours spécialisée seront formés (total 12
(DEP) -Expert FIP : 10 jours agents)
Les 3 DDAS - Aux méthodes, techniques
Les six Cas de planification et
spécialisées programmation.
(Une validation de compétences en
lien avec un diplôme de planification
sera recherchée dans le cadre de
cette formation.)
Formation à l’administration, au secrétariat MASAH Octobre/ Contractualisation avec des 10 agents du MASAH central, 6
et à l’archivage central, les Décembre centres de formation à agents des 3 DDAS, 12 agents des CAS
3 DDAS et 2019 l’administration, au secrétariat spécialisées seront formés (total 30
les 6 cas et à l’archivage (institut de agents)
spécialisées gestion de l’université Miran - A l’administration, au
Gouabi) secrétariat et à l’archivage
(Une validation de compétences en
-Expert FIP : 10 jours lien avec des diplômes de secrétariat
40
 sera recherchée dans le cadre de ces
formations)
Formation à la gestion administrative et MASAH Octobre/ Contractualisation avec des 3 agents du MASAH central, 3 agents
financière central, les Décembre centres de formation spécialisés des 3 DDAS, 6 agents des CAS
3 DDAS et 2019 à la gestion administrative et spécialisées seront formés (total 12
les 6 CAS financière agents) :
spécialisées - A la gestion administrative et
-Expert FIP : 10 jours financière
(Une validation de compétences en
-Expert en renforcement des lien avec des diplômes de gestion
capacités pour administrative et financière sera
l’accompagnement à la gestion recherchée dans le cadre de ces
administrative et financière : 10formations)
jours
Formation à la gestion des ressources MASAH Janvier/ Contractualisation avec des 3 agents du MASAH central, 3 agents
humaines central, les Février centres de formation spécialisés des 3 DDAS, 6 agents des CAS
3 DDAS et 2020 dans la gestion de ressources spécialisées seront formés (total 12
les 6 cas humaines agents) :
spécialisées - A la gestion des ressources
-Expert FIP : 20 jours humaines
(Une validation de compétences en
lien avec des diplômes de gestion des
ressources humaines sera recherchée
dans le cadre de ces formations)
Formation à la gestion et la maintenance des MASAH Janvier/ Contractualisation avec des 2 agents du MASAH central, 3 agents
infrastructures central, les Février centres de formation spécialisés des 3 DDAS, 6 agents des CAS
3 DDAS et 2020 dans la gestion et la spécialisées seront formés (total 11
les 6 CAS maintenance des infrastructures agents) :
spécialisées - A la gestion et à la
-Expert FIP : 5 jours maintenance des
infrastructures
41
 (Une validation de compétences en
lien avec des diplômes de gestion et
de maintenance d’infrastructures
sera recherchée dans le cadre de ces
formations)
Formation à la gestion et la maintenance des MASAH Octobre Contractualisation avec des 3 agents du MASAH central, 3 agents
équipements informatiques central, les Décembre centres de formation spécialisés des 3 DDAS, 6 agents des CAS
3 DDAS et 2019 dans la gestion et la spécialisées seront formés (total 12
les 6 CAS maintenance des équipements agents) :
spécialisées informatiques - A la gestion et la
maintenance des
-Expert FIP : 10 jours équipements informatiques
(Une validation de compétences en
lien avec des diplômes de gestion et
de maintenance des équipements
informatiques sera recherchée dans
le cadre de ces formations)
42
1.2 Renforcement des capacités à travers la création d’une association des travailleurs sociaux et
la mise en relation avec la Fédération Internationale des travailleurs sociaux

Aidez les aidants constitue le principe d’action du projet TELEMA. En effet, outre le fonctionnement et
l’organisation administrative du projet TELEMA et du MASAH dans sa globalité, il est important, à cette
occasion de promouvoir des modalités d’organisation des travailleurs sociaux. En République du
Congo, il n’existe actuellement pas d’association des travailleurs sociaux. Le développement
d’associations des travailleurs sociaux, dans divers pays, a pourtant prouvé l’importance de ces
structures dans la mise en place d’espaces de réflexion sur le travail, le développement interne
d’éthique professionnelle, l’organisation et l’agencement d’échanges d’expériences avec des
travailleurs sociaux d’autres pays confrontés aux mêmes difficultés, etc. Lors de cette phase du projet,
nous avons contacté les responsables de la fédération internationale des travailleurs sociaux pour
envisager l’aide possible de la fédération pour accompagner la création et la structuration d’une
association des travailleurs sociaux en République du Congo. La fédération, par la voie de son
secrétaire général, nous a informés de son entière disponibilité. La création et le développement d’une
association des travailleurs sociaux de la République du Congo et son adhésion à terme à la Fédération
internationale des travailleurs sociaux est un atout important dans le processus de renforcement des
capacités de l’action sociale.

Le MASAH soutiendra à travers le projet TELEMA la création de cette association. Cet

accompagnement se traduira par la mise en relation des travailleurs sociaux des CAS volontaires
(souhaitant la création d’une association des travailleurs sociaux) à la Fédération Internationale des
Travailleurs Sociaux.Outre la mobilisation de l’expertise de la FITS, sera alloué un budget permettant
le lancement des activités de constitution de l’association dans le cadre du projet TELEMA.

43
Tableau n° 3. Processus de création de plateforme structurante

Nature de l’activité Bénéficiaires Calendrier Ressources Livrables

Information et Les travailleurs Janvier-Juin -Chef de mission : Association
accompagnement par la sociaux 2020 5 jours des
fédération internationale volontaires des travailleurs
-Expert FIP : 20
des travailleurs sociaux CAS sur le sociaux est
jours
(FITS) sur les modalités de territoire créée et
création d’une association national -Expert court fonctionnelle
nationale des travailleurs terme spécialiste
sociaux en République du en montage
Congo (ANTSRC) en d’association de
conformité avec les travailleurs
normes de la fédération sociaux : 15 jours

Assemblé constituante de Les travailleurs Octobre 2020 -Chef de mission : L’ANTSRC est
l’ANTSRC sociaux des CAS 10 jours adhérente à
sur le territoire l’association
-Expert FIP : 10
national internationale
jours
des
travailleurs
sociaux
Adhésion de l’ANTSRC à la L’ANTSRC Janvier 2021 -Chef de mission :
FITS 10 jours

Assemblée annuelle de L’ANTSRC Chaque -Chef de mission :

l’ANTSRC année 20 jours
-Expert FIP : 50
jours

1.3 Renforcement des capacités en termes d’infrastructure et d’équipements

A) Infrastructures
L’étude de faisabilité du projet TELEMA recommande la réhabilitation d’une dizaine de CAS ainsi que
d’autres espaces du MASAH central. Néanmoins, et nous l’avons signalé dans l’état des lieux, le MASAH
ne dispose pas de dix CAS en propre qui pourraient être réhabilités.
S’agissant de Brazzaville, il est proposé de réhabiliter les 3 CAS dont les locaux sont la propriété du
MASAH et dont l’espace est potentiellement adapté pour les fonctions de CAS spécialisées en termes
de travail d’accompagnement vers l’insertion sociale et économique durable des populations
vulnérables. Rentrent dans cette catégorie, les CAS de Makélékélé, Moungali et Talanga. Par ailleurs,
la rénovation devra inclure le bâtiment ou est logé la DDAS de Brazzaville qui est à Bacongo.
A Pointe-Noire, le MASAH dispose de deux bâtiments : l’un abrite la CAS de Mvouvou et l’autre abrite
les CAS de Loandjili et de Mongo-Mpoukou. Ce sont ces deux CAS qui devront être réhabilitées afin
d’accueillir sur l’ensemble du territoire de Pointe Noire les populations vulnérables dans le cadre du

44
travail d’insertion sociale et économique durable. Il faut, par ailleurs, signaler que dans le cadre du
projet LISUNGI la construction de deux CAS (une se situe à Brazzaville, à Mfilou l’autre à Pointe-Noire,
à Loandjili actuellement en cours) compléteront le dispositif du MASAH sur ces territoires.
Dans le Pool, le projet réhabilitera la CAS de Kinkala (où est logé dans le même temps la DDAS du Pool).
Enfin, s’agissant du MASAH central, nous avons signalé l’étroitesse et les limites des espaces du
département. Pourtant, le MASAH dispose d’un bâtiment, actuellement peu occupé et qui pourrait
alléger les difficultés liées à la disponibilité d’espace de travail. La réhabilitation de ce bâtiment
permettra d’installer plusieurs services actuellement en très grande difficulté.
Tableau n° 4. Réhabilitation et finalisation des infrastructures du MASAH central et déconcentré
Structure réhabilité Calendrier Ressources
Chef de mission : 5 jours
Bâtiment du MASAH niveau Octobre 2019- Janvier 2020
Central (Brazzaville)
Expert en renforcement de
capacités pour la réhabilitation :
5 jours

Bâtiment du MASAH CAS de Janvier-Juin 2020 Chef de mission : 5 jours

Makélékélé (Brazzaville)
Expert en renforcement de
capacités pour la réhabilitation :
5 jours

Bâtiment du MASAH CAS de Janvier-Juin 2020 Chef de mission : 5 jours

Moungali (Brazzaville)
Bâtiment du MASAH CAS de Janvier-Juin 2020 Chef de mission : 5 jours
Talangaï (Brazzaville)
Bâtiment du MASAH CAS et Janvier-Juin 2020 Chef de mission : 5 jours
DDAS de Bacongo (Brazzaville)
Bâtiment du MASAH CAS et Janvier-Juin 2020 Chef de mission : 5 jours
DDAS de Kinkala (Brazzaville)
Bâtiment du MASAH CAS de Janvier-Juin 2020 Chef de mission : 5 jours
Mvouvou (Pointe-Noire)
Bâtiment du MASAH CAS de Janvier-Juin 2020 Chef de mission : 5 jours
Loandjili et de Mongo-
Mpoukou (Pointe-Noire)

B) Equipements
Les besoins en équipements (meubles, équipements informatique, moyens roulants) sont très
importants sur l’ensemble du dispositif du MASAH.
En lien avec la réhabilitation des espaces, signalée plus haut, un programme d’acquisition de meubles
est indispensable. A ce titre, l’ensemble des CAS réhabilitées, les 3 DDAS (Brazzaville, Pointe-Noire et
du Pool), les espaces de travail du MASAH central, dans le bâtiment réhabilité et dans le bâtiment
principal du MASAH, devront être équipés de meubles (salles d’accueil des populations, salles d’écoute
et de travail sur les projets d’insertion sociale et économique, tables de travail pour le personnel,
armoires de rangement, etc.) en adéquation avec les missions de chaque structure.

45
Tableau n° 5. Acquisition de meubles de bureau pour le MASAH central et déconcentré

46
 Structure Nature des meubles Quantité Ressources Calendrier
bénéficiaires
-Chef de
MASAH niveau Tables et chaises de 30 bureaux47 Février – Mars
mission : 5
Central travail 2020
30 bureaux jours
(Brazzaville)
Armoires de rangement
1 salle
Matériels pour salle d’archive
d’archive
1 salle de
réunion 20
places
Table et chaises de
réunion

CAS de Tables et chaises de 15 bureaux Chef de Juin-Juillet 2020

Makélékélé travail mission : 5
15 bureaux
(Brazzaville) jours
Armoires de rangement
1 salle
Matériels pour salle d’archive
d’archive

2 salles
d’écoute
Chaises et table salle 1 salle
d’écoute d’accueil

Chaises et tables de
salle d’accueil
CAS de Moungali Tables et chaises de 15 bureaux Chef de Juin-Juillet 2020
(Brazzaville) travail mission : 5
15 bureaux
jours
Armoires de rangement
1 salle
Matériels pour salle d’archive
d’archive
2 salles
d’écoute
Chaises et table salle 1 salle
d’écoute d’accueil

Chaises et tables de
salle d’accueil

47
Bureau signifit ici un espace de travail, plusieurs espaces de travail seront aménagés dans un même
lieu physique

47
CAS de Talangaï Tables et chaises de 15 bureaux Chef de Juin-Juillet 2020
(Brazzaville) travail mission : 5
15 bureaux
jours
Armoires de rangement
1 salle
Matériels pour salle d’archive
d’archive
2 salles
d’écoute
Chaises et table salle 1 salle
d’écoute d’accueil

Chaises et tables de
salle d’accueille
CAS et DDAS de Tables et chaises de 25 bureaux Chef de Juin-Juillet 2020
Bacongo travail mission : 5
25 bureaux
(Brazzaville) jours
Armoires de rangement
1 salle
Matériels pour salle d’archive
d’archive (CAS+DDAS)
bureaux
2 salles
d’écoute
1 salle
Chaises et table salle d’accueil
d’écoute
30 places
(DDAS)
Chaises et tables de
salle d’accueil (CAS)
Table et chaises de salle
de réunion

CAS et DDAS de Tables et chaises de 15 bureaux Chef de Juin-Juillet 2020

Kinkala travail mission : 5
15 bureaux
jours
Armoires de rangement
1 salle
Matériels pour salle d’archive
d’archive
2 salles
d’écoute
Chaises et table salle 1 salle
d’écoute d’accueil

Chaises et tables de
salle d’accueil

48
 DDAS de pointe Tables et chaises de 10 bureaux Chef de Juin-Juillet 2020
Noire travail mission : 5
10 bureaux
jours
Armoires de rangement
1 salle
Matériels pour salle d’archive
d’archive bureaux
30 places
(DDAS)

Table et chaises de salle

de réunion
CAS de Mvouvou Tables et chaises de 15 bureaux Chef de Juin-Juillet 2020
(Pointe-Noire) travail mission : 5
15 bureaux
jours
Armoires de rangement
1 salle
Matériels pour salle d’archive
d’archive
2 salles
d’écoute
Chaises et table salle 1 salle
d’écoute d’accueil

Chaises et tables de
salle d’accueil
CAS de Loandjili Tables et chaises de 30 bureaux Chef de Juin-Juillet 2020
et de Mongo- travail mission : 5
30 bureaux
Mpoukou jours
Armoires de rangement
(Pointe-Noire). 1 salle
(Seront équipées Matériels pour salle d’archive
ici l’équivalent de d’archive
4 salles
deux CAS) d’écoute
Chaises et table salle 1 salle
d’écoute d’accueil

Chaises et tables de
salle d’accueille

L’équipement informatique, outre le travail quotidien des administrations du MASAH, est la base
permettant la mise en place du système national d’information de l’action sociale. A ce titre,
l’ensemble du dispositif dans le périmètre du projet TELEMA sera équipé en bureautique, serveurs et
logiciels appropriés. S’agissant de la mise en place du SNIAS, une description plus complète de
l’ensemble du processus est proposée dans la composante 3 du projet (cf. composante 3).
Enfin, comme indiqué plus haut, les besoins du MASAH en moyens roulants, pour mener à bien les
actions, sont très importants. L’achat de quatre véhicules pour les activités de coordination du projet
TELEMA est une base relativement satisfaisante. Néanmoins, l’acquisition de dix motos (une moto par
CAS prévue dans le cadre de l’étude de faisabilité) pour conduire le travail quotidien des CAS dans le

49
cadre de l’accompagnement d’un millier de personnes vulnérables vers l’insertion sociale et
économique est très largement inadapté. Il faut rappeler que le nombre d’agents mobilisés sur le
terrain pour l’accompagnement des projets d’insertion sociale et économique des populations sera
autour d’une soixantaine. Dans ce cadre, même avec une programmation d’utilisation des motos la
plus efficiente possible, il est difficile d’espérer répondre aux besoins de déplacement sur l’ensemble
des deux territoires et l’accompagnement simultané d’environ 500 personnes.

Acquisition de véhicules Calendrier Institutions bénéficiaire

2 véhicules Octobre 2019 DGAS
2 véhicules Octobre 2019 Assistance technique

Dans le cadre du projet TELEMA, et sans doute de manière globale, il semble plus pertinent de mettre
en place une allocation financière de déplacement des agents dans le cadre des missions
d’accompagnement. Le coût d’acquisition et de fonctionnement de 10 motos est un investissement
relativement lourd qui ne pourrait répondre aux besoins de déplacement des agents. L’autre option
étant un programme d’acquisition et de fonctionnement beaucoup plus important en moyens
roulants.
Finalement, il faut noter que les répartitions budgétaires de la composante renforcement des capacités
du MASAH proposées dans le cadre du redimensionnement du projet TELEMA tiennent compte de
l’ensemble des points soulevés dans ce rapport. La mise en place des mesures de renforcement des
capacités préconisées dans le cadre de ce rapport sont les préalables et conditionnent fortement la
conduite des actions d’accompagnement des populations vulnérables vers l’insertion sociale et
économique durable.
La première année du programme TELEMA est totalement consacrée aux renforcements des capacités
sur l’ensemble du système, à la préparation des actions, des procédures et des mécanismes de
l’ensemble du dispositif d’accueil, d’identification, d’orientation, d’accompagnement vers des
parcours d’insertion et d’exécution de projet d’insertion.

2. Volet B: gestion du projet et de conduite du changement

2.1 Le pilotage stratégique et le suivi évaluation

Le comité de pilotage

La mise en œuvre du projet TELEMA, projet internalisé, requiert l’implication de nombreuses

institutions et ministères. À titre indicatif, les ministères en charge des questions du budget des
finances, du ministère du plan, du ministère de la santé, du ministère en charge de la formation
technique et professionnelle, de jeunesse, des petites et moyennes entreprises et de l’artisanat, des
travaux publics, etc. seront mobilisés.
En outre, le projet TELEMA comme une composante de la PNAS implique aussi les partenaires
techniques et financiers du Congo. Dans la mesure où les partenaires comme l’Agence française de
développement, la Banque mondiale, l’Union européenne, le Programme alimentaire mondial, etc.
appuient l’action sociale au Congo, ils sont partis prenantes du pilotage stratégique.
Le pilotage stratégique du projet TELEMA est assuré par un comité de pilotage composé des directeurs
des études et de la planification des ministères concernés (environ une dizaine), des représentants des
partenaires techniques et financiers, des représentants des organisations de la société civile et le cas
échéant, de personnes ressources (les assistances techniques à la mise en œuvre des politiques
publiques).

50
Le tableau ci-dessous résume les règles et la composition du comité de pilotage stratégique (de
Téléma) :

Missions - Veiller et suivre la bonne exécution de la PNAS Téléma;

- Faciliter la circulation de l’information entre les ministères concernés ;
- Analyser et valider les propositions d’orientations stratégiques de la PNAS en
lien avec le PND et les autres politiques sectorielles ;
- Mobiliser les ressources additionnelles nécessaires à la mise en œuvre du
PNAS ;
- Valider les données de suivi-évaluation produites dans le cadre du SNIAS ;
- Etc.
Composition - le Ministre de l’action sociale et de l’action humanitaire ou son représentant
- Secrétaire général de la primature
- le directeur des études et de la planification (DEP) du Ministère des affaires
sociales et de l’action humanitaire
- les DEP des ministères ci-après : ministère de l'enseignement technique et
professionnel, de la formation qualifiante et de l'emploi, ministère de
l'économie, du développement industriel et de la promotion du secteur privé,
ministère de la construction, de l'urbanisme, de la ville et du cadre de vie,
ministère du travail et de la sécurité sociale, ministère de l'enseignement
supérieur, ministère de la santé et de la population, ministère du plan, de la
statistique et de l'intégration régionale, ministère de la jeunesse et de
l'éducation civique
- le directeur général de l’Institut national de la statistique (INS)
- Le président du comité directeur de l’INTS
- un représentant de l’AFD au Congo
- un représentant de la DUE au Congo
- un représentant de la Banque mondiale
- un représentant du système des Nations Unies
- un représentant des Osc intervenant dans l’action sociale au Congo
Modalités de Une réunion par semestre les deux premières années du projet puis une réunion
fonctionnement par an par la suite. Au cours de cette première année, il travaillera à éprouver et
stabiliser son fonctionnement, les liens entre les cadres des différents ministères
dans la mesure où les espaces ou cadres interministériels sont difficiles à faire
tourner.
Il est convoqué par son président (le secrétaire général de la primature) après avis
du ministre du MASAH. L’ordre du jour des réunions est préparé par la réunion
de cabinet du Masah (Cf. point ci-dessous).
Le compte rendu est rédigé par le DEP Masah puis validé par le secrétaire
général. Ce compte rendu est diffusé, une fois signé, à tous les ministères.

Dans la mesure où l’action gouvernementale est coordonnée par le Premier ministre (décrets n° 2016-
117 du 23 avril 2016 portant nomination du Premier ministre, chef du Gouvernement et n° 2016-175
du 30 mai 2016 portant structuration et attributions du cabinet du Premier ministre, chef du
Gouvernement), le Secrétaire général de la Primature assure la présidence du comité.
Un décret du Premier ministre met en place ce comité de pilotage. Ce décret sera pris dès la première
année et précisera son fonctionnement, ses ressources et sa composition.
Le cadre de pilotage intra ministériel sera les réunions de cabinet du MASAH. Le pilotage « intra »
ministériel renvoie à un cadre fonctionnel interne au MASAH. Le ministre des affaires sociales mène
d’autres politiques sectorielles cadrées chacune par un plan d’action et porté par les directions
centrales. Il s’agit notamment de la politique de protection de l’enfance, de la protection des
populations autochtones, le projet Lisungi, etc. Il a pour enjeux de :
o Assurer la bonne mise en œuvre du projet TELEMA ;

51
 o Garantir et maintenir un minimum de cohérence des interventions du MASAH et en assurer
l’efficacité ;
o Permettre une meilleure appropriation et un meilleur ancrage des activités au sein du MASAH.
Les réunions de cabinet apparaissent comme le cadre le plus approprié pour le MASAH d’assurer le
pilotage interne de ses programmes. C’est une pratique suffisamment ancrée dans le fonctionnement
du MASAH à ce jour.
Une note de service de la ministre des affaires sociales formalise le fait que le projet fait l’objet d’un
suivi lors de la réunion de cabinet.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Animation et organisation du comité Avril 2019/Juillet Comités de pilotage

-Chef de
de pilotage 2023 semestriels
mission : 80

Cadres du
MASAH

2.2 La coordination et gestion opérationnelle

La maîtrise d’ouvrage de la PNAS est assurée par le MASAH. Celui-ci a confié la maîtrise d’œuvre de
l’axe 1 de la PNAS en général et du projet Téléma en particulier à la DGAS ; la majorité des activités du
projet entrant dans ses missions traditionnelles. La coordination du projet se répartit à deux niveaux
et elle croise l’essentiel des fonctions de la DGAS au niveau central et au niveau périphérique.

La cellule de coordination centrale

Elle se situe au niveau de la direction générale des affaires sociales, avec l’implication de la DEP. Sous
la responsabilité du DGAS, cette équipe composée comme suit assume les missions indiquées dans le
tableau ci-dessous :
Leurs principales missions
Le directeur général Assure la coordination du projet
des affaires sociales Supervise la gestion financière et comptable du projet
Garantit la circulation de l’information entre les niveaux de pilotage
Le directeur des Assure les responsabilités de coordinateur Adjoint
études et de la Supervise et coordonne la mise en place du programme de la du
planification SNIAS
Assure avec l’appui des services compétents, la gestion des
programmes de rénovations et de maintenance des infrastructures et
des équipements dans le cadre du renforcement des capacités

Le directeur de Coordonne et appuie la mise en œuvre du volet accompagnement

l’insertion des personnes vulnérables vers l’insertion sociale et économique
socioéconomique durable dans le cadre du projet
Assure le reporting de ce volet
Le directeur Assure la gestion fiduciaire du projet
administratif et Gère les fonds dédiés au projet, en assure le rendu et prépare les
financier contrôles inhérents
Assure la gestion des ressources humaines du projet et les formations
de renforcement des capacités

52
La composition de cette équipe est définie par une note de service prise par la Ministre en date du 28
décembre 2018. Chaque fonction fait l’objet d’une fiche de missions évaluée chaque année avec
l’appui de l’assistance technique.
Cette équipe est appuyée par une assistance technique ponctuelle. En termes d’animation, la cellule
de coordination tient des réunions hebdomadaires en vue de préparer et débriefer les réunions de
cabinet, faire le point de l’avancée de l’ensemble des composantes, assurer la programmation des
activités, etc.

La cellule locale d’exécution du projet : les directions départementales des affaires sociales

Au niveau local, la coordination des activités du projet est confiée à une cellule locale. La structuration
de l’équipe de mise en œuvre du projet au niveau des CAS spécialisées sera complétée dans le cadre
de la transformation des missions. Les fonctions d’exécution des activités du projet sont attribuées,
par principe, aux agents des CAS spécialisées s’agissant du suivi et de l’accompagnement des
bénéficiaires et de l’ensemble des CAS s’agissant de l’accueil, l’identification et l’orientation des
bénéficiaires.
Sous la responsabilité du DDAS, le chef de CAS spécialisée ou non spécialisée est responsable de la
mise en œuvre des activités du projet. Il coordonne une équipe qui se compose comme suit :
Fonctions attribuées
Fonctions dédiées Principales missions au sein de la CAS à…
Les directeurs Supervise et accompagne la mise en œuvre des activités au Les directeurs
départementaux des niveau des arrondissements départementaux des
affaires sociales Assure la coordination du projet au niveau du département affaires sociales
Veille à la gestion financière et comptable départementale
Les responsables des Supervise l’exécution des activités au niveau de
CAS spécialisées et l’arrondissement
non spécialisées Assure le reporting technique notamment en tant que relai local
Le chef de CAS
du SNIAS
Manage les équipes de terrain
Assure les liens avec les autres institutions
Les agents d’accueil, Réalise l’accueil et l’orientation des publics
À affecter ou réaffecter
d’identification et au sein des agents du
orientation des MASAH,
publics
Les travailleurs Met en œuvre le dispositif d’insertion et de formation
sociaux référents en professionnelle À affecter au sein des
accompagnement agents du MASAH des
des personnes travailleurs sociaux
bénéficiaires du formés dans le cadre du
projet dans des CAS projet TELEMA
spécialisées
Le (la) gestionnaire En coordination avec les chefs de CAS, le comité de gestion
des CAS spécialisées Le gestionnaire de la
interne aux CAS spécialisées, gère les ressources dédiées au
CAS
fonctionnement de la CAS dans le cadre du projet TELEMA

Au niveau du département, le directeur, en tant que coordinateur départemental, anime des réunions
hebdomadaires de suivi avec les CAS de manière générale et des CAS « spécialisées » sur des
thématiques spécifiques. Il fait le point des activités avec chacun des chefs de CAS, recueille les
attentes, les difficultés et les avancées sur le terrain, fait le point du déploiement du SNIAS. Par ailleurs,
les responsables de services d’insertion sociale et économique des départements participent

53
activement à ces réunions et suivent pour le compte de la DDAS l’exécution du projet en relation avec
les CAS spécialisées.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Elaboration des manuels de Septembre Manuels de

-Chef de
procédures de la gestion du projet 2019/Avril 2021 procédures et de la
mission : 80
gestion de projet
jours

Cadres du
MASAH

2.3 Gestion et conduite du changement

La mise en œuvre du projet TELEMA implique des changements profonds dans les modalités de
fonctionnement du ministère à la fois au niveau central et déconcentré. Les changements des missions
des structures (l’affectation, réaffectation des agents, l’automatisation d’un certain nombre d’activités
avec la mise en en œuvre du SNIAS, les nouveaux rôles des agents et des directions au niveau central
et déconcentré) affecteront l’ensemble du système.
Le choix d’internaliser dans le ministère et non de confier à une unité de gestion extérieure le projet
TELEMA est une nouvelle expérience pour le MASAH. Les résultats attendus étant un changement et
une transformation des pratiques importantes à toutes les échelles de l’organisation.
L’une des principales causes d’échecs des projets visant les transformations des pratiques et les
modalités de fonctionnement étant le plus souvent un manque d’anticipation des difficultés
inhérentes à tous changements d’ampleur important. Il est indispensable de poser dès à présent les
bases d’une bonne conduite du changement. En effet, 40% des échecs sont directement imputables
à des insuffisances dans la « conduite du changement », à savoir :
Absence d’accompagnement des agents ;
Formations mal dimensionnées et parcellaires, ne prenant pas en compte l’ensemble du
système ;
Absence de stratégie et de gestion de la communication ;
Manque d’implication des parties prenantes dans le projet,
Manque de coordination entre les différents acteurs internes et externes
Manque de transparence sur les modalités d’organisation des bénéficiaires/ et ou usager de
service, etc.
La conduite du changement se définit donc de la façon suivante :
Démarche qui vise à faire de chaque agent l’acteur de son propre changement,
Mise à disposition des moyens permettant l’acceptation du changement tout en limitant
ses effets négatifs sur l’humain, la productivité, la continuité de service,
Appropriation des objectifs du projet par chaque acteur concerné.

Les principales causes de la réticence au changement sont :

Les aspects émotionnels : peur de l’échec, sentiment de remise en cause (sortie de la « zone
de confort »), sentiment d’éloignement de la part des décideurs, etc. ;
La remise en cause de situations de type « rentes » qui perturbe certains acteurs dans leurs
habitudes et les avantages qu’ils en tirent ;
L’incompréhension de la nécessité du changement ;
Dans le contexte d’un management directif, les acteurs attendent que le changement soit fait
pour eux, absence d’initiative ;
La culture de l’organisation, son histoire, ses valeurs.

54
La réussite d’un programme visant des transformations nécessite un leadership engagé et prêt à
conduire ces changements. L’impulsion par le Ministre des Affaires Sociale et de l’action Humanitaire
et l’engagement de l’ensemble de son équipe de direction pour mener à bien l’ensemble des actions
de transformation qui découle du projet TELEMA est un atout décisif. Les trois premiers mois du projet
TELEMA ont permis d’affirmer cette volonté des plus hauts responsables du MASAH. Cette volonté
s’est traduite par l’engagement fort dans la conduite du changement et dans l’implication lors des
définitions des grandes orientations présentées dans ce rapport. Le processus du développement de
l’état des lieux témoignerait, s’il en fallait, du degré de mobilisation d’un ensemble d’acteurs à la
réalisation et à l’appropriation du projet. Le déplacement en personne du Ministre des Affaires Sociales
et de l’Action Humanitaire pour participer directement aux entretiens de collecte d’informations
auprès des bénéficiaires de l’action sociale dans les CAS, sa participation à plusieurs moments de
débriefing sur l’avancée du projet, sont des exemples illustrant le niveau d’engagement de la plus
haute autorité du département.
Bénéficiant de cette impulsion, le projet TELEMA devra s’attacher sur la durée à développer l’adhésion
de l’ensemble des agents, mais aussi des partenaires et des populations de demandeurs d’aides
sociales, en vue d’une appropriation réelle du système par un plus grand nombre. Des stratégies de
communication les plus diverses seront utilisées par le projet pour atteindre un maximum d’acteurs.
Cette condition essentielle (adhésion de l’ensemble des acteurs) s’obtiendra par une conduite du
changement forte, hiérarchiquement soutenue et systématique.
La mise en place de l’ensemble du dispositif du projet TELEMA, fondée sur l’état des lieux conduit de
manière collective impliquera une nouvelle organisation, l’introduction de nouveaux acteurs dans la
chaine de décision, la perte de prérogatives d’autres acteurs et/ou une réorganisation des attributions.
Ces changements ne seront pas de nature à être spontanément acceptés par tous les acteurs.
Cela impliquera également une modification des habitudes de travail des agents qui nécessite un
apprentissage important. Il permettra, ou « obligera » selon les points de vue, à introduire de la
transparence, du partage, du contrôle et une visibilité sur les opérations en cours que tous les acteurs
n’acceptent pas facilement.
Le résultat de tous ces changements est créateur d'un lot de frustrations, d’impressions de régresser
pour les agents avec comme conséquence une désorganisation passagère des services. Il est prévisible
de s'attendre à une période « de crise », durant laquelle les agents auront l’impression de moins bien
travailler qu’avant l’introduction du changement.
Objectif recherché par la conduite du changement : réduire la durée de la période de crise ou de
régression ressentie par les agents et les bénéficiaires de l’action sociale et atteindre le niveau de
productivité attendu (résultat atteint).
Critère de succès : nécessité d’un accompagnement fort et d’une volonté hiérarchique de réussir le
changement affiché clairement, sinon les acquis resteront fragiles. La persévérance devra être aussi la
règle.

Les facteurs de succès du changement sont listés dans le tableau ci-après :

Référence Facteurs clés de succès

C-1 Faire de la conduite du changement un chantier à part entière du projet,

avec la méthodologie et les ressources associées.

C-2 Communiquer, communiquer, communiquer.

C-3 Intégrer les acteurs.

55
 C-4 Constituer, mobiliser et s’appuyer sur un réseau de porteurs du
changement.

C-5 Tenir compte de l’existant... Et s’assurer de produire des bénéfices avec

la cible !

C-6 Elaborer un plan de changement adapté, et passer à l’action.

C-7 Tout simplement continuer d’y croire.

Les actions qu’il conviendra de mettre en œuvre sont résumées ici :

Accélérer le partage d’informations sur le projet TELEMA à chaque niveau du ministère et des
institutions partenaires ;
Au niveau central et déconcentré mettre en place les mécanismes de gestion et faire en sorte
que la hiérarchie soit pleinement en soutien ;
Réaliser des actions de transformation visibles le plus rapidement possible, passer du discours
sur les changements à des changements réels dans le quotidien des agents ;
Mettre en mouvement et mobiliser le personnel du MASAH, qui pour différentes raisons est
resté à la marge de l’organisation ;
Identifier les groupes dont les habitudes de travail seront le plus fortement impactées par
l’introduction de chaque composante de changement ;
Préparer des modes de communication adaptés (emails, SMS, affiches) pour chaque groupe
afin de diffuser :
o En premier lieu l’annonce du projet, ses objectifs et les résultats escomptés ;
o En second lieu une newsletter annonçant les étapes réalisées et à venir ;
o A l’approche de la mise en production préparer des communications plus précises et
factuelles afin d’expliquer comment seront réalisées les différents actes avec les
nouvelles applications.
Une fois le système déployé, accompagner les utilisateurs en état réactif : un processus de
support aura été préparé à l’avance et diffusé (contact en cas de difficultés, correspondants
locaux éventuellement, contact spécialisé par application, etc.).
Les activités de ce processus de gestion du changement seront systématiquement à l’ordre du jour des
réunions du comité de pilotage du projet TELEMA et celui de la coordination.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Gestion quotidienne du projet Avril 2019/Juillet Gestion

-Chef de
2023 quotidienne
mission : 201
jours
Campagnes de
communication
Cadres du
MASAH

2.4 Hypothèses et risques

L’étude de faisabilité ne définit pas les hypothèses et les risques sous tendus dans le cadre de
l’exécution du projet dans son ensemble. A la suite de l’état des lieux conduit dans le cadre de la

56
première étape du projet, nous identifions un certain nombre d’hypothèses et de risques associés à
l’exécution du projet TELEMA.
Les tableaux ci-dessous illustrent les risques / hypothèses identifiés ainsi que l’approche permettant
de gérer et ou d’atténuer les risques potentiels.

Hypothèses Atténuations
La stabilité dans la gestion des institutions Cette hypothèse reste hors du périmètre des
concernées est maintenue. acteurs coordonnant la mise en place du projet.
En cas de changements majeurs, des
informations actualisées sur les objectifs et les
activités du projet seront fournies, afin de
garantir l'intérêt de tous les acteurs et leur
implication active tout au long de la mise en
œuvre du projet.
Les parties prenantes sont disposées à participer Le personnel ciblé du MASAH et d'autres
activement à la mise en œuvre des activités et à institutions concernées jouent un rôle actif dans
partager les données pertinentes ; le renforcement des capacités : ils interagissent
Le fonctionnement de l’INTS est stabilisé et le avec les activités du projet, participent à leur
personnel adéquat est affecté pour les fonctions conception et à leur mise en œuvre, sont
de l’Institut. disponibles pour les activités de renforcement
des capacités organisées et pour le partage des
données. Compte tenu de l'importance de la
composante de renforcement des capacités
pour le MASAH, la participation de son
personnel ne semble pas poser de problème
majeur. Néanmoins, ce renforcement de
capacité est pour une large part tributaire de
l’organisation et de la cohérence de l’INTS. La
stabilisation de son fonctionnement et
l’affectation du personnel adéquat de
l’institution est une préoccupation majeure.
Outre la mise en place des instances et la
nomination des responsables de l’institution, au
moins une dizaine de formateurs permanent
sera affectée par le MASAH pour s’inscrire dans
les modules de formation des formateurs, de
développement de curriculum et la formation
des agents du MASAH central et déconcentré.
Les critères de sélection des bénéficiaires du La République du Congo, à travers le MASAH, a
projet TELEMA sont stables. élaboré un Plan Nation d’Action Sociale qui est
un outil stratégique pluriannuel qui doit rendre
possible la prise en charge de la stabilité des
personnes vulnérables.
En outre, concernant les classifications des
personnes vulnérables potentiellement
bénéficiaires du projet TELEMA, le MASAH, à
travers l’étude de faisabilité, définit les cibles du
projet TELEMA de manière spécifique :
Les jeunes de 16 à 29 ans
Employables, et/ou : en capacité de poursuivre
une formation en vue de l’insertion

57
 professionnelle et sociale ; diplômés ; au
chômage. Cette catégorie regroupe également
les jeunes filles mères (cible du Masah, si elles
rentrent dans les critères précités).
Les adultes vulnérables employables (30 à 59
ans)
Les personnes en situation de handicap
Employables, et/ou : en capacité de poursuivre
une formation en vue de l’insertion
professionnelle et sociale ; diplômés ; au
chômage.
Cette définition, certes large est considérée
comme une définition stable au cours de la
période de mise en œuvre du projet.
L'engagement du MASAH concernant l'inclusion Le MASAH a montré qu'il était très engagé à
sociale des personnes vulnérables restera à un mener à bien sa mission d’accompagner les
niveau suffisant. personnes vulnérables vers l’insertion sociale et
économique durable. Ceci s’observe par
exemple dans le cadre du développement des
différents Plans Nationaux d’Action Sociale.
Nous estimons que cette hypothèse ne
soulèvera pas d’inquiétude.

Risques
Risques Atténuations
Les ralentissements économiques, sociaux et En ce qui concerne la situation actuelle, malgré
politiques qui perturberaient la mise en œuvre une situation économique moins favorable, il
harmonieuse du projet en République du n'existe aucune preuve objective qu'un tel
Congo ralentissement économique, social et politique
puisse se produire pendant la période de mise en
œuvre du contrat.
Les risques dans ce secteur sont liés à une
coordination institutionnelle insuffisante et à une
surcharge de la structure opérationnelle avec la
mise en œuvre parallèle de projets et d'activités
quotidiennes. Ceux-ci seront atténués en
fournissant des ressources adéquates, en
séquençant les activités dans le cadre du projet et
en renforçant les capacités administratives des
différents acteurs.

Manque de coopération efficace entre les L'appropriation d'une telle coopération est une
agents centraux du MASAH et les différents condition préalable indispensable à la réalisation
acteurs sur le terrain. de résultats durables du projet. La volonté
politique et les cadres institutionnels définis au
plus haut niveau politique sont nécessaires pour
assurer des réformes efficaces et fructueuses de la
politique sociale. Plusieurs étapes importantes ont
été franchies avec l’élaboration en 2018 d’un Plan
National d’Action Sociale qui définit les groupes
cibles et les objectifs à atteindre afin d’endiguer

58

Manque de volonté des acteurs concernés à Nous évaluons ce risque comme étant faible, car le
participer aux activités du projet.
Réticence des institutions publiques à partager Le partage de données entre les différentes
des données pour les activités d'évaluation et institutions a déjà été expérimenté à travers des
de suivi des impacts.
leurs difficultés. Cependant, les faiblesses
persistent.
L’équipe du projet a l'intention d'accorder une
attention particulière à ce problème en améliorant
la collaboration des agents centraux du MASAH
avec les différents acteurs sur le terrain dans le
domaine des politiques sociales. La collaboration
croissante avec les parties prenantes du MASAH
(agents centraux et agents sur le terrain), est
d'ailleurs au cœur de ce projet. Elle veillera à ce
que les activités de renforcement des capacités
concernant les compétences de coordination
soient correctement mises en œuvre.
fait que le manque de coopération est perçu par
les parties prenantes comme l'une des questions
principales et difficiles à aborder afin de garantir
une capacité efficace à concevoir et mettre en
œuvre des politiques sociales globales. Cependant,
l’équipe du projet mettra un accent particulier sur
ce point et développera des méthodes
participatives afin d'assurer l'intérêt des parties
prenantes et leur implication active tout au long de
la mise en œuvre du projet.
projets antérieurs en particulier le projet Lisungi,
ce qui représente une expérience précieuse sur
laquelle les activités du projet et le personnel
pourront compter. Cependant, au-delà de la
capacité à intégrer différentes données provenant
de diverses institutions, la question concernant ce
risque spécifique est liée à la culture
institutionnelle de l'évaluation et au suivi de
l'impact. Le MASAH a déjà développé plusieurs
états des lieux de l’action sociale, par exemple en
2011, 2014, 2016 qui ont permis d’identifier les
catégories de populations qui constituent les cibles
de ses interventions. Cependant, ces activités de
recherche sont actuellement limitées à quelques
domaines. Un tel manque d'informations constitue
une faiblesse importante dont le MASAH est
conscient d'une part, et qui doit être surmontée
d'autre part. L’équipe du projet considère ce
risque comme faible. Les méthodes participatives
et incitatives peuvent aider à surmonter les
réticences potentielles concernant les activités
d'évaluation et de suivi des impacts.
59
III. Composante 2: Définition, élaboration et mise en œuvre, à
une échelle pilote, d’un ensemble de dispositifs destinés à
l’insertion sociale et économique des populations
vulnérables de manière durable.
Passer d’une logique d’accompagnement de survie vers une logique d’autonomisation et
d’insertion sociale et économique de manière durable
3.1. Identification des bénéficiaires

Tel que défini par l’étude de faisabilité, parmi un ensemble de la population vulnérable, le
projet TELEMA cible « trois groupes » de populations.
« Les jeunes 16 à 29 ans : employables et/ou en capacité de poursuivre une formation en vue
de l’insertion professionnelle et sociale ; diplômés ; au chômage. Cette catégorie regroupe
également les jeunes filles mères (cible du Masah, si elles rentrent dans les critères précités) ;
les adultes vulnérables employables (30 à 59 ans) ; les personnes en situation de handicap »
48

Néanmoins, quels que soient le groupe et les modalités de définition du périmètre

d’appartenance, les caractéristiques essentielles semblent être le fait que les bénéficiaires
éligibles disposent de « la capacité à être employables, et/ou : en capacité de poursuivre une
formation en vue de l’insertion professionnelle et sociale ; diplômés ; au chômage. »49 La
précision, s’agissant des caractéristiques des populations cibles bénéficiaires, est centrale
pour le projet. En effet, si les personnes vulnérables de manière générale relèvent de la
compétence d’accompagnement du MASAH, les caractéristiques, citées plus haut,
déterminent les paramètres d’inclusion des populations bénéficiaires du projet TELEMA. « Au
final, le projet cible les personnes vulnérables susceptibles de s’insérer dans un parcours
d’inclusion productive. »50
Les caractéristiques employabilité/capacité à poursuivre une formation en vue de l’insertion
professionnelle et sociale semblent à priori désigner des bénéficiaires particuliers.
Néanmoins, sans la détermination en amont de critères spécifiques permettant de mesurer
« objectivement » ces caractéristiques, il est difficile de mettre en place des modalités
d’identification précises des populations bénéficiaires du projet TELEMA. Plus encore,
l’employabilité ne se détermine pas seulement, comme l’écrit Jean-Marc Fontan51, par des
facteurs personnels mais est relié à « des facteurs institutionnels, culturels qui affectent les
conditions sociales d’accessibilité et de non accessibilité d’une personne et d’une population
au marché du travail. » Il est donc central que l’équipe étendue du projet TELEMA (ici
entendue comme l’ensemble des intervenants du projet TELEMA - travailleurs sociaux des
CAS, responsables des DDAS, responsables du MASAH central, intervenants de l’INTS et
partenaires) à travers une concertation approfondie arrête les critères d’identification

48
GRET, (2016), idem, p. 6

49
idem, p. 7

50
idem, p. 6

51 Jean-Marc Fontant, 1990, Montéal, cité par Philippe Gauthier (2012, comment définir l’employabilité ? journées d’études,
IPSA.

60
d’employabilité/de capacité à poursuivre des formations des bénéficiaires du projet. En amont
des formations/actions des travailleurs sociaux des CAS spécialisées sur l’accompagnement
des populations vulnérables vers l’insertion sociale et économique durable, il est important
d’organiser un groupe de travail incluant l’INTS, le MASAH central, les DDAS, les CAS, les
partenaires du projet (projet LISUNGI, ONGs) afin de construire d’une part des critères
d’inclusion plus élaborés et d’autre part les modalités et les instruments d’identification des
bénéficiaires du projet. Ce groupe de travail participera par la suite au développement du
curriculum ainsi qu’à la conduite des formations en faveur des acteurs de l’action sociale.
Cette co-construction des critères et des méthodes d’identification des bénéficiaires du projet
TELEMA est la base de travail permettant de mieux cibler les potentiels bénéficiaires. L’étude
de faisabilité écrit à juste titre que « Tous les publics vulnérables ne peuvent pas faire l’objet
d’un accompagnement vers l’autonomisation économique. L’identification selon des critères
explicites et objectifs de ceux qui pourront faire l’objet d’un accompagnement de ce type puis
leur orientation dans des parcours d’inclusion adaptés à leur situation constitue ainsi un
préalable indispensable conditionnant la réussite de l’accompagnement. » 52
Conscient de l’existence d’autres programmes proches par leurs objectifs du projet TELEMA,
il apparaît indispensable de mettre en place des mécanismes de coordination s’agissant de
l’identification et de l’orientation des demandeurs d’aides d’accompagnement des
populations vulnérables. A titre indicatif, il existe plusieurs jeunes actuellement en formation
dans les CEFA, orientés par les CAS. Ces jeunes s’ils ne sont pas accompagnés par la suite soit
dans le cadre de la recherche d’emploi soit dans le développement des activités génératrices
de revenus se retrouveront dans des situations de difficulté ne leur permettant pas de
maximiser les résultats acquis à travers les formations. De même, plusieurs jeunes dans des
situations de vulnérabilité ont bénéficié de formations qualifiantes et certains sont toujours
en cours de formation à l’employabilité dans le cadre du programme PDCE. Il s’agira ici aussi
de se coordonner avec les autres départements et centres de formation se trouvant dans ce
dispositif afin que ceux correspondant aux critères d’inclusion du projet TELEMA soient
orientés selon les cas vers les CAS spécialisées afin d’accélérer le processus d’insertion sociale
et économique. Enfin, de fortes articulations et coordinations devront se mettre en place
entre le projet TELEMA et le projet LISUNGI afin que certains bénéficiaires de LISUNGI, dans
sa dimension de développement d’activités génératrices de revenus puissent, quand c’est
nécessaire et pertinent, bénéficier des accompagnements dans le cadre du projet TELEMA.
Ces synergies d’actions et de projets permettront d’agir de manière coordonnée pour une
efficacité de la politique d’action sociale dans son ensemble.
Enfin, le fonctionnement du projet sera défini en deux phases, chacune des phases distinguant
elles-mêmes différents niveaux d’activités à conduire.
1ère campagne d’accueil, d’identification et d’orientation (AIO) : d’octobre 2020 à
Novembre 2022
2ème campagne d’accueil, d’identification et d’orientation (AIO) : de Novembre 2022 à
Novembre 2024.

52
GRET, idem, p. 7,

61
Tableau n° 6 nombre de bénéficiaires potentiels accueillis et orientés vers les CAS spécialisées
ou autres structures
Nombre de Brazzaville Pointe- Pool Calendrier Ressources Livrables
bénéficiaires (dans les 10 Noire (dans
accueillis CAS) les 7 CAS)
1ère campagne 1ère 1ère 1ère 1ère 2000
-Chef de mission :
AIO : campagne campagne campagne campagne personnes
10 jours
800 AIO : 400 AIO : 250 AIO : 150 AIO : accueillies,
octobre -Expert FIP : 60 identifiées
2ème 2ème 2ème 2ème 2020- jours et orientées
campagne campagne campagne campagne décembre -Experts courts à Brazzaville
AIO : 1200 AIO : 500 AIO : 400 AIO : 300 2020 termes en et à Pointe
communication : Noire
Total : 2000 Total : 900 Total : 650 Total : 2ème 35 jours
personnes personnes personnes 450 campagne
personnes AIO : Cadres du MASAH
octobre-
décembre
2022

Nombre de Brazzaville Pointe- Pool Calendrier

bénéficiaires Noire
orientés vers
les CAS
spécialisées :
1ère campagne
AIO : 1ère 1ère 1ère 1ère
500 campagne campagne campagne campagne
AIO : 280 AIO : 140 AIO : 80 AIO :
2ème Novembre-
campagne 2ème 2ème 2ème 2020-Janvier
AIO : 900 campagne campagne campagne 2021
AIO : 400 AIO : 300 AIO : 200
Total : 1400 Total : 680 Total : 2ème
personnes personnes Total : 440 280 campagne
personnes personnes AIO :
Novembre-
2022 –
Janvier 2023
Nombre de Brazzaville Pointe- Pool Calendrier
bénéficiaires Noire
orientés vers
d’autres
structures
1ère campagne 1ère 1ère 1ère 1ère
AIO : 300 campagne campagne campagne campagne
AIO : 150 AIO : 100 AIO : 50 AIO :
2ème Novembre-
campagne 2ème 2ème 2ème 2020-Janvier
AIO : 300 campagne campagne campagne 2021
AIO : 150 AIO : 80 AIO : 70 2ème
Total: 600 Total: 300 Total: 180 Total: 120 campagne
personnes AIO :
Novembre-
2022 –
Janvier 2023

62
Même si les critères spécifiques d’orientation vers les CAS spécialisées ou vers les autres
structures restent à être construits, le projet s’attachera aux principes de la promotion des
femmes et des populations vivant avec handicap. Parmi les personnes « employables », le
projet devra prioriser une forte présence des femmes et des personnes vivant avec handicap.
Ceci constitue une base dans le cadre de la définition des critères d’éligibilité au projet
TELEMA. Enfin, une évaluation des modalités d’accueil, d’identification et d’orientation sera
conduite afin de mieux ajuster les procédures ainsi que les modalités de fonctionnement, cet
ajustement permettant d’accueillir d’une part plus de demandeurs d’aides dans le cadre de la
seconde compagne d’accueil, d’identification et d’orientation, et d’autre part d’augmenter le
taux d’orientation vers les CAS spécialisées des demandeurs d’accompagnement.
L’affinement des informations communiquées aux potentiels demandeurs d’aides permettra
de mieux cibler ceux relevant du projet TELEMA dans le cadre de la seconde campagne.
3.2. Construction de projets d’insertion sociale et économique individuels ou de groupe
durables et robustes.

Le « bilan de compétences » base de construction de projet d’insertion

L’ambition du projet TELEMA est d’accompagner les bénéficiaires de manière holistique afin
d’accroître les chances de réussite d’insertion sociale et économique durablement. Ceci
nécessitera en amont de réaliser avec chaque bénéficiaire un point de positionnement, sous
forme « de bilan de compétences » ancré dans la réalité économique et sociale de
l’environnement et de définir par la suite des projets d’insertion sociale et économique solides
et viables. La diversité des étapes et des parcours d’insertion sociale et économique durable,
élaborée et construite avec les populations cibles se fondera sur les résultats de ces bilans. Le
groupe de travail sur les modalités d’accueil, d’identification et d’orientation (en ajoutant au
besoin d’autres partenaires), élaborera les outils et les modalités de conduite des bilans de
compétences, adaptés au cas des populations cibles. Par la suite, l’ensemble des travailleurs
sociaux des CAS spécialisées seront formés à l’administration des bilans de compétences.
Dans la plupart des cas, une fois que le bénéficiaire est identifié et orienté vers les CAS
spécialisées, l’étape de « bilan de compétences », entendu au sens relativement large, est la
première activité qui sera réalisée avec les bénéficiaires potentiels. Le processus d’activation
et de conduite du bilan de compétences nécessitera, outre les outils et les modalités mis en
œuvre par les travailleurs sociaux formés, une très forte motivation des publics bénéficiaires
d’accompagnement. Maintenir un engagement ferme dans les processus de réalisation du
bilan de compétences de la part des bénéficiaires est un indicateur de mobilisation.
L’employabilité ou les capacités de s’engager dans un processus de développement d’activités
génératrices de revenus et/ou de formation doivent être validées lors de cette étape. Alors
que pour certains cette étape permet de s’engager et de poursuivre les démarches
appropriées de construction de projet d’insertion sociale et économique, pour d’autres (soit
qu’ils ne finalisent pas la démarche de bilan ou que les indications du bilan montrent une trop
grande fragilité en termes d’employabilité et de capacités d’engagement), les travailleurs
sociaux en partenariat avec les demandeurs d’aides devront travailler à la réorientation vers
d’autres mécanismes de prise en charge que le projet TELEMA.

63
Tableau N°7. Nombre de bénéficiaires de bilan de compétences

Nombre de Brazzaville Pointe- Pool Calendrier Ressources Livrables

bénéficiaires Noire
500 280 140 80 Janvier- 1400 bilans de
-Chef de
Février compétences
mission : 30
2021 réalisés
jours
900 400 300 200 Janvier-
Février -Expert FIP : 60
2023 jours
-Expert en bilan
de
compétences :
20 jours

Cadres du
MASAH

Parmi les 1400 personnes qui auront bénéficiées de l’élaboration d’un bilan de compétences,
il est fort probable qu’une partie ne puisse pas poursuivre vers le développement de projet
d’insertion dans le cadre du projet TELEMA. Comme indiqué plus haut, le processus de
développement de bilan de compétences indiquera qu’une partie des bénéficiaires accueillis
dans cette phase pourront présenter des situations ne permettant pas de passer à l’étape de
développement de projets d’insertion dans le cadre du projet TELEMA. Afin de minimiser les
risques d’une très grande marginalisation, il est primordial de rechercher un partenariat avec
des structures plus adaptées afin de les orienter vers d’autres structures plus appropriées. Le
projet TELEMA se donne pour objectif d’amener au moins 78% des personnes à non seulement
finaliser le programme de réalisation du bilan de compétences mais celui de poursuivre dans
la phase cruciale qu’est le développement de projet d’insertion socio-économique durable.
A ce titre au moins 1100 bénéficiaires seront accompagnés dans la phase de développement
de projets d’insertion sociale et économique durable.

Démarche de développement de projets d’insertion sociale et économique

Si les démarches et processus de réalisation de bilan de compétences font partie prenantes

de la construction du projet d’insertion, ils ne représentent qu’une première composante.
L’accompagnement au développement et à la maturation d’un projet d’insertion sociale et
économique durable, solide et viable est sans aucun doute la partie la plus délicate. Les
travailleurs sociaux formés à l’INTS aux méthodes d’accompagnement dans ce processus
devront bénéficier simultanément d’un accompagnement (coaching) rapproché (du moins
jusqu’au moment où les méthodes et savoir-faire des travailleurs sociaux dans ce domaine
seront stabilisés).
La démarche de construction de projets d’insertion nécessite de la part des bénéficiaires un
travail important d’investigation, de mobilité, de flexibilité et de planification, les capacités
mobilisables pour réaliser ces actions ne sont pas à priori données mais sont à construire dans
le cadre de l’accompagnement. Le rôle des travailleurs sociaux se traduit dans cette phase par
la mise en place de mécanismes permettant l’éclosion de projets solides des bénéficiaires.
L’ouverture des possibles, la mise en relation avec des professionnels dans les domaines du
projet, le suivi de la planification des activités et des démarches, les conseils appropriés sont

64
des actes nécessitant une forte disponibilité du travailleur social et des efforts continus de
mise à niveau. L’accouchement d’un projet d’insertion sociale et économique durable (sous
différentes formes : création de petites entreprises, développement d’activités génératrices
de revenus viables, engagement à des formations menant à des emplois) est un processus
exigeant y compris dans des situations ou les promoteurs ne sont pas des personnes dites
vulnérables. L’accompagnement des personnes vulnérables dans ce processus par les
travailleurs sociaux demande de ce fait une attention particulière.

Le social comme composante de développement de projet d’insertion

Il est intéressant de noter que le travail social se définit avant tout comme un métier devant
permettre le développement des liens sociaux, de faire société. « Le travailleur social est avant
tout un travailleur du lien social, un souteneur de relations au monde53. Tous les acteurs de
l’action sociale s’accordent pour dire que la pauvreté et la vulnérabilité ne se définissent pas
seulement par le manque de moyen financier (même si c’est un facteur déterminant) mais
aussi pour une part importante par la qualité/composition des réseaux et du capital social des
individus et des groupes. Certes, les personnes vulnérables possèdent des réseaux et un
capital social. Néanmoins, l’analyse de la nature, de la texture, de la densité et de la qualité
du capital social des personnes vulnérables montre que, le plus souvent, ce capital social est
moins diversifié, moins dense, en un mot plus limité. Il est donc indispensable, à travers les
processus de développement de projets d’insertion sociale et économique, de porter une
attention particulière à cette composante de « ressources ». Le travail de mise en relation du
porteur de projet avec des personnes et des groupes issus de différents horizons, aussi bien
dans le champ du projet du promoteur que dans des champs connexes (voire même
totalement différents), par les travailleurs sociaux contribuera à « épaissir et diversifier » le
réseau et le capital social des personnes vulnérables.
Un des mécanismes possibles pour le développement de réseau et de capital social des
personnes vulnérables est, sans doute, la création d’un réseau de parrains issus de la société
civile, des entreprises, des institutions nationales et internationales. L’élargissement des
possibles peut être en partie atteint par la confrontation bienveillante avec des institutions et
des personnes pouvant être des modèles dans des champs professionnels et
entrepreneuriaux larges, par la sollicitation de compagnonnage, par l’engagement dans des
activités associatives, etc. Les personnes vulnérables ont besoin, comme d’autres, de s’inscrire
dans un ensemble de relations engageant et producteur de sens.
La création de nouvelles possibilités, de mobilités aussi bien spatiales que « mentales » sont
des instruments de mobilisation et d’engagement. Le processus de développement de projets
d’insertion sociale et économique durable et de son exécution nécessite certes un
engagement fort de la personne ou du groupe et l’existence d’un soutien financier et matériel
à la hauteur du projet, mais aussi, et de manière importante, l’aide au renforcement du réseau
de solidarité et du capital social. Les résultats, très limités, de nombreuses activités
génératrices de revenus, « développées » dans des champs relativement fermés (et parfois
enfermant), reproduisant à l’infini les mêmes types d’activités et dans les mêmes conditions
sont aujourd’hui connus et semblent peu à même de sortir durablement les personnes

53
DURUAL A. & P. PERRARD (2012), Les Tisseurs de quotidien, Pour une théorie de l’accompagnement
de personnes vulnérables, Toulouse, Éditions Érès.

65
vulnérables de la pauvreté. Un accompagnement, innovant et ambitieux, par les travailleurs
sociaux est un atout, sans doute « la seule voie » possible, pour briser les cercles vicieux et
produire des options vertueuses. Lors de la phase de l’étude de l’état des lieux, l’équipe projet
a ouvert des pistes de réflexion sur les modalités de développement de lien social et des
mécanismes permettant sa structuration. Les premières discussions avec des associations, des
groupements, des dirigeants d’institutions nationales et internationales semblent être très
prometteuses. Il s’agira dans le cadre du projet TELEMA de constituer les modalités les plus
appropriées pour mener à bien cette composante essentielle de l’accompagnement.
L’objectif étant de constitué un réseau de parrainage comptant au moins 3000 parrains,
plusieurs actions de communications seront organisées toute au long de la durée du projet.
L’activité de constitution du réseau de parrainage sera initiée dès le mois d’octobre 2019.

Tableau N° 8 Constitution d’un réseau de parrainage

Nombre de Parrains Brazzaville Pointe- Pool Ressources Calendrier

visé Noire
1000 500 350 150 -Chef de Juillet 2020
1000 500 350 150 mission : 20 Juillet 2021
1000 500 350 150 jours Juillet 2022
1000 500 350 150 -Expert FIP :
Juillet 2023
90 jours

Cadres du
MASAH

3.3. Mise en œuvre des projets

L’accompagnement des personnes vulnérables dans le processus du développement du projet

d’insertion est une phase critique et nécessite de l’ensemble du système de l’action sociale
des actions appropriées et à la hauteur. Pour réaliser ces actions complexes, les travailleurs
sociaux des CAS spécialisées, engagés dans le processus d’accompagnement des personnes
vulnérables vers l’insertion sociale et économique durable, devront eux-mêmes, durant ce
processus, bénéficier d’un coaching et d’un suivi robuste. La mise en place de mécanismes de
suivi des travailleurs sociaux, permet à ces derniers de ne pas se sentir isolés face aux
difficultés qu’ils rencontrent. Des modalités d’aide, de suivi, de contrôle et de validation des
projets sont les bases de travail quotidien de l’ensemble du système. Afin de fluidifier les
modalités d’engagement, le rôle des chefs de CAS, des responsables des DDAS, des
responsables de la DGAS et plus particulièrement de la DISE, voire des groupes de pairs dans
le processus d’accompagnement seront clairement définis.
Enfin, des processus, des mécanismes objectifs et transparents seront définis. Ce dispositif est
utilisé pour déterminer les modalités de validation, de financement et de suivi des projets
d’insertion sociale et économique durables, développés par les bénéficiaires avec l’aide des
travailleurs sociaux référents.
Selon la nature du projet, sous la direction des responsables du MASAH, un panel d’experts
issu de différents domaines d’activités (personnes qualifiées, entreprises, centres de
formation, ONGs) examinera de manière détaillée chaque proposition. Au regard du degré

66
d’achèvement, de la viabilité et soutenabilité des projets présentés, le panel d’experts se
prononcera sur la validation et le financement. Au besoin, le panel prodiguera des conseils,
des modifications, des approfondissements à apporter au processus de développement et/ou
de mise en œuvre.
L’objectif est de valider et de mettre en œuvre au moins 400 projets d’insertion sociale et
économique durable la première vague (Octobre 2020/octobre 2022) et au moins 700 projets,
durant la seconde phase, c’est à dire entre novembre 2022 et novembre 2024.

Tableau N°9 Nombre de projets d’insertion sociale et économique durable développés et

exécutés

Nombre de Brazzaville Pointe- Pool Calendrier Ressources Livrables

projets Noire
d’insertion
sociale et
économique
400 210 110 80 Octobre 1100 projets
-Chef de
2020- développés
mission : 30
0ctobre
jours
2022
700 320 220 160 Novembre -Expert FIP : 80
2022- jours
Juillet 2023 -Expert court
terme en
accompagneme
nt des
populations
dans le montage
des projets
d’insertion
sociales et
économiques :
30 jours

Expert en
renforcement
des capacités
pour
l’accompagnem
ent au montage
de projets
d’insertion
socioéconomiqu
e : 10 jours

Cadres du
MASAH

Enfin, lors de la mise en œuvre des projets validés (projet individuel ou de groupe), une
mobilisation d’acteurs privés et/ou publics sera activement recherchée pour accompagner les

67
promoteurs de projets. A ce titre, le projet TELEMA mettra en place des modalités de
mobilisation et de campagnes d’information en direction d’un ensemble d’acteurs pouvant
contribuer à la réussite des projets des promoteurs. Cette mobilisation prendra des formes
diverses, ce sera notamment le cas de la mobilisation des étudiants les plus avancés (par
exemple dans le cadre de stage d’études de dernière année) dans des domaines d’expertises
des projets. Cette mobilisation d’étudiants pourra être étendue non seulement à des
étudiants poursuivant des études supérieures dans des institutions congolaises mais aussi à
ceux se trouvant dans d‘autres pays. Cette mobilisation est par exemple une occasion
exceptionnelle de mobiliser la diaspora africaine poursuivant des études dans les grandes
écoles, universités et institutions françaises mais aussi dans d’autres parties du monde. De
même, les professionnels de la diaspora africaine installés dans différents pays seront
sollicités afin d’accompagner sous des formes diverses des promoteurs de projets. La
solidarité, sous des formes variées entre les générations ou des personnes se situant dans des
espaces sociaux les plus variés, est aujourd’hui une modalité d’engagement social en
développement qui, si elle est organisée adéquatement, peu produire des résultats tangibles
dans l’accompagnement des promoteurs de projets. Les nouvelles technologies d’information
et de communication sont des outils permettant le développement de ce type de solidarité.
Le projet TELEMA mettra en place des structures et des mécanismes pouvant faciliter ces
coopérations.
3.4. Suivi et évaluation des projets

Pour chaque projet validé et financé, un suivi sera réalisé par le référent travailleur social. Cet
accompagnement aura une durée moyenne de vingt-quatre mois. Les projets d’insertion
peuvent se décliner sous diverses formes de parcours d’insertion. Chaque référent
accompagnera, au maximum, une dizaine de promoteurs de projet simultanément. Dans la
durée du déploiement du programme TELEMA, il est souhaitable d’envisager une
spécialisation des référents travailleurs sociaux dans des domaines ou territoires particuliers.
Néanmoins, cette spécialisation nécessite en amont d’avoir mené plusieurs projets et de
posséder des expériences cumulées permettant cette spécialisation.
Enfin, il faut signaler que l’ambition du projet TELEMA est d’accompagner les promoteurs de
projets « activités génératrices de revenus », le plus possible, dans le cadre de projet formel
et ce faisant d’inscrire durablement les promoteurs de projet dans un cadre légal d’exercice
des activités. Une coordination et une très grande coopération entre le MASAH, les autres
ministères et institutions en lien avec le développement et l’organisation d’activités
économiques est une préoccupation centrale qui guidera le développement et la mise en
œuvre du projet TELEMA. Par ailleurs, nous l’avons observé lors de la phase état des lieux, la
gestion des problématiques en lien avec la santé des bénéficiaires constitue un centre de
préoccupation majeur. Dans le cadre du projet TELEMA, le MASAH tentera d’engager un
dialogue sur les modalités de prise en charge de la santé des bénéficiaires avec les autorités
et institutions responsables de ce secteur.
Enfin, une évaluation à mi-parcours du projet permettra de faire l’inventaire des expériences
des deux premières années afin d’ajuster les activités du projet. Cette évaluation portera sur
l’ensemble des composantes du projet.

68
 3.5. Vers une organisation des espaces de coopération et d’échanges entre promoteurs de
projets

Dans le cadre du projet TELEMA, il sera recherché à promouvoir et à organiser des espaces
dédiés à la rencontre et à l’échange d’expériences des promoteurs de projets. Ces espaces
peuvent se décliner aussi bien par territoires géographiques que par domaines d’activités. Ces
espaces de rencontre et d’échanges entre les promoteurs de projet sont des occasions
privilégiées d’entraides, de promotions des projets, de réflexions communes sur les difficultés
et les acquis, l’organisation et le développement des apprentissages par les pairs. Par ailleurs,
les rencontres dans ces espaces pourront dans certaines conditions permettre le
développement et l’association des activités en commun, des recherches de solutions dans la
collaboration. Plus encore, l’organisation d’activités de présentation et de promotion dans ces
espaces de projets réussis, pourrait servir non seulement de plateforme pour faire connaître
ces projets, mais aussi à inspirer de nouveaux promoteurs de projets.
Par ailleurs, ces espaces de rencontres et d’échanges peuvent aussi servir à relier les
promoteurs de projets à des organisations et des associations déjà existantes et consacrées à
la structuration des activités dans des champs spécifiques. Enfin, ce type d’espaces pourrait
être la base de l’organisation de forums des métiers dans les territoires, de rencontres de
porteurs de projet à un niveau sous régional, continental voire international.
La promotion et l’organisation de ces espaces relèvent en priorité des promoteurs de projets
eux-mêmes, mais le projet TELEMA devra, du moins dans un premier temps, mettre en place
une organisation pour impulser et accompagner son développement.
Dans le cadre du projet TELEMA, il est prévu d’organiser deux types d’espaces de rencontre.
Des rencontres sur le territoire du département des promoteurs de projet et des rencontres
de niveau national de promoteurs de projet. La rencontre sur le territoire départemental sera
sur une base annuelle alors que la rencontre sur le plan national sera sur la base de rencontre
biannuelle. Alors que la rencontre sur le territoire départemental accueillera tous les
promoteurs de projets développés dans le cadre du projet TELEMA sur le territoire du
département, la rencontre du niveau national regroupera tous les deux ans, les deux cents
meilleurs projets du territoire national avec au moins 50% des projets de chacun des 3
départements (Brazzaville, Pointe-Noire et du Pool).

IV. Composante 3: Elaboration et mise en œuvre au niveau du

MASAH d’un Système National d’Information de l’Action
Sociale.
Nous avons signalé dans l’introduction que le développement du SNIAS est une partie intégrante du
renforcement des capacités du MASAH dans son ensemble. Néanmoins, l’ampleur du dispositif et la
forte cohérence interne du SNIAS justifient de lui consacrer une composante en propre afin de mieux
décrire les modalités de construction et d’organisation du système d’information de l’action sociale.
L’état des lieux réalisé dans cette première partie du projet a été présenté en détails dans la première
partie de ce document. Toutefois nous reprenons ici les questions clés qui ont guidé l’analyse
spécifique sur le SNIAS et qui construisent les propositions de contenu de ce système d’information.

Quels sont les besoins du MASAHS, en termes métier, que le SNIAS doit couvrir ?
Un système d’information est un ensemble technique et humain permettant de traiter des
informations utiles au métier de l’organisation le mettant en place. Le point de départ est donc la
définition des besoins du MASAH au niveau central et des institutions déconcentrées telles que les

69
DDAS et les CAS (quelles informations pour faire quoi ?) avant même de se poser des questions sur les
techniques devant être utilisées.

Quelle est l’infrastructure informatique dont dispose le MASAH pour permettre le fonctionnement
du SNIAS ?

Une fois les besoins identifiés, les technologies nécessaires (logiciels, infrastructures) peuvent être
déterminées et il est nécessaire de connaître celles qui existent déjà au MASAHS pour obtenir l’écart
à couvrir. Le constat a été posé dans la première partie.

Quelles sont les compétences disponibles au MASAH pour assurer à la fois la bonne utilisation et la
maintenance du SNIAS ?
Un système d’information est conçu pour vivre et être utile dans la durée à l’organisation qui le met
en place. De par la diversité des éléments qui constituent un tel système, différentes compétences
sont nécessaires pour en assurer la longévité, telles qu’elles ont été présentées dans la première
partie.

4.1. Besoins du MASAHS en termes d’information

Le MASAHS est organisé selon le schéma général suivant :

Ministre

Inspection Générale Cabinet

Direction des Etudes Direction de la

et de la Planification Coopération et de la
(DEP) Communication (DCC)

Direction Générale Direction Générale

Direction Générale de
des Affaires Sociales des Affaires
la Solidarité (DGS)
(DGAS) Humanitaires (DGAH)

Les besoins métier sont exprimés essentiellement par la DEP et les 3 directions générales avec une
prépondérance pour les sujets sociaux qui s’explique par l’écrasante majorité que représentent les
directions et services dépendants de la DGAS54. Le ministère est déconcentré via des directions
départementales (DDAS), des circonscriptions (CAS) et des secteurs (SAS) qui ont, chacun à leur niveau,
des besoins spécifiques.

54
Sur un effectif total approchant les 1300 agents (administration centrale et structures sous tutelle),
la DGAS, ses délocalisations géographiques et ses agents dans les structures sous tutelles rassemblent 91% de
l’ensemble des effectifs.

70
Suivi des personnes prises en charge

Les personnes vulnérables se manifestent en général au niveau des CAS (parfois directement au
ministère mais dans ce cas elles sont renvoyées à leur CAS). Leur prise en charge y est faite ainsi que
le suivi des actions mises en œuvre. Les activités réalisées dans le cadre du projet TELEMA y seront
également incluses puisqu’elles font partie des activités de prise en charge des personnes vulnérables
conduites par le ministère au sens large.
Le contenu précis des informations traitées dans le cadre de ce besoin devra être précisé plus tard,
mais il s’agira a minima et pour chaque niveau de l’organisation du MASAHS:
D’identifier de façon fiable les personnes et ménages pris en charge ;
De renseigner à chaque étape les résultats de la prise en charge et les objectifs à poursuivre ;
De produire des états permettant de suivre les performances du programme de prise en
charge.
Le premier point sera obtenu par la liaison à réaliser avec le registre social unique (RSU) tenu par le
projet LISUNGI financé par la Banque Mondiale et l’AFD. Ce projet est en effet présent dans au moins
21 Circonscriptions d’Action Sociale (CAS) et enregistre dans une base unique tous ses bénéficiaires.
Les bénéficiaires du projet TELEMA étant essentiellement les mêmes populations, le SNIAS se reposera
sur ce RSU pour identifier les personnes prises en charge par la composante 2 du projet et, au besoin,
y contribuera en l’enrichissant.

Suivi des renforcements de capacité

Afin de lui permettre d’atteindre ses objectifs, le projet TELEMA procèdera à différents renforcements
de capacité des agents du ministère et ce à tous les niveaux de déconcentration. Il existe donc un
besoin précis de suivi de ces formations, mais ce besoin existe également au ministère de façon
générale. Par conséquent les informations minimales suivantes devront être gérées :
Identifier les agents bénéficiant de formations, quels que soient les domaines ;
Renseigner pour chacun les besoins identifiés en formation et les compétences obtenues après
chaque session ;
Retrouver rapidement les agents disposant des compétences spécifiques souhaitées pour
mettre en œuvre telle ou telle activité.

Suivi et évaluation des actions du MASAH

La DEP, de par son rôle, a besoin de nombreuses données pour à la fois suivre les résultats des actions
du MASAHS et planifier/dimensionner les actions à venir. Cela passe donc par une liste d’indicateurs,
essentiellement quantitatifs (nombre d’équipements/personnes/documents, pourcentage/taux, etc.),
à décliner selon les différents échelons de l’organisation du ministère depuis le niveau national
jusqu’au plus près des acteurs locaux. Dans cette liste, certaines valeurs n’auront d’intérêt que pour
un seul échelon alors que d’autres seront agrégées du plus bas au plus haut niveau.
En 2018 la DEP a engagé un premier chantier de collecte d’informations sur la carte sociale au niveau
des circonscriptions. Près de 20 000 questionnaires sur support papier ont été répartis parmi les 113
CAS pour être ensuite renvoyés auprès de la DEP pour traitement. A ce jour, moins de la moitié des
CAS ont renvoyé leurs questionnaires, lesquels sont encore en cours de saisie (seule la CAS de Mbama
a été traitée). Ce chantier de la DEP met en lumière les difficultés de communication sur l’ensemble
du territoire ainsi que la faiblesse des moyens disponibles au niveau central.
Les directions générales sont également demandeuses d’indicateurs spécifiques. Les informations de
la DGAH sont essentiellement suivies au sein du système SCOPE produit par le PAM. Cet outil est
hébergé par le PAM à Brazzaville et cogéré avec le MASAHS, mais son utilisation est lourde pour ce
dernier. Actuellement 4 personnes disposent des droits de consultation au ministère (la Ministre, son
directeur de cabinet, le DGAH ainsi que l’un de ses collaborateurs). En raison des informations parfois
très sensibles qui s’y trouvent (identification des ex combattants), aucune action de modification ne

71
peut être réalisée sans l’accord simultané de la ministre et du coordonnateur résident du PAM (via leur
mot de passe) et, de ce fait, les corrections et évolutions de la base de données ne sont réalisées que
lors de campagnes coorganisées. Cet outil est toutefois disponible pour les agences des Nations Unies
présentes au Congo et pour les ministères, mais toute demande des unes ou des autres doit être
approuvée par les responsables concernés (coordonnateur du PAM pour les agences des Nations
Unies, ministre pour les ministères publics).
La DGAH utilise également des informations collectées par le HCRNU dans le cadre de ses activités.
Toutefois l’accès n’est pas direct et la directrice doit à chaque fois en faire la demande auprès du
HCRNU. Ce dernier ne refuse jamais, mais les délais de réponse ne sont pas contrôlables car ils
dépendent de la disponibilité des administrateurs de l’outil. La DGAH souhaite donc disposer d’une
copie de ces données à portée de main.
La demande est par contre générale sur la possibilité de représenter géographiquement les indicateurs
suivis pour obtenir des cartes thématiques.

Suivi des actifs du MASAH

Il s’agit là d’une demande émise par la DEP pour être en mesure de connaître précisément quels sont
les actifs disponibles dans l’ensemble du ministère :
Bâtiments et immeubles, en propriété ou en location avec localisation, âge, état, etc.
Véhicules de tout type avec caractéristiques, âge, localisation, etc.
Equipements métier (béquilles, fauteuils roulants, prothèses, etc.)
Equipements informatiques avec état, localisation, etc.
Ce suivi relève d’un suivi d’inventaire et d’une gestion de parc. Il est essentiel pour mieux utiliser les
budgets du ministère et être en mesure de dimensionner correctement les projets d’appui conçus par
le ministère.

Base de connaissances du ministère

Comme toute administration, le MASAHS reçoit et produit une documentation importante sur des
sujets tant administratifs que métier. Ces documents sont quotidiennement utilisés par les différents
services pour produire des rapports ou fonder des décisions.
Le besoin exprimé est de disposer d’un accès rapide à toute cette documentation :
Lois, décrets, arrêtés, etc.
Rapports de mission
Notes de service, circulaires internes
Production documentaire métier à usage interne
Correspondance avec les partenaires
Etc.
Ce besoin paraît relever d’une gestion électronique de documents (GED).

Planification des activités du MASAH et suivi de leur exécution

Ce besoin a pour objet de fournir un cadre structuré au ministère pour construire les plans de travail
annuel et, surtout, les suivre au cours de l’année. Le fonctionnement actuel est essentiellement basé
sur support papier et les activités menées année après année indiquent que les plans de travail et les
objectifs assignés en début d’année ne sont pas suivis ni évalués de manière fiable, ce qui conduit
parfois à la répétition des mêmes activités et à des dépenses superflues.

Infrastructure technique

72
Les informations traitées par le SNIAS doivent être collectées, saisies, stockées et rendues accessibles
pour tous les agents habilités. Cela requiert une infrastructure informatique à la hauteur de
l’importance des données manipulées.

Logiciels et applications

Les outils qui permettent de répondre aux besoins exprimés sont des applications informatiques
s’appuyant sur des bases de données. Ces applications peuvent être déjà existantes ou devoir être
produites spécifiquement pour les besoins du MASAH.
A l’heure actuelle seul l’outil MS Excel est utilisé pour traiter les données au sein du ministère (du
moins jusqu’aux représentations départementales). Les outils gérés par le PAM ou le HCR représentent
des sources externes dont les données sont fournies au MASAHS sous forme de tableaux Excel le plus
souvent. Des outils spécialisés sont nécessaires pour construire le SNIAS.

Réseaux et équipements

Quels que soient les besoins concernés, les données doivent être collectées sur le terrain
(questionnaires, interviews) et saisies ou bien obtenues auprès d’autres sources (SCOPE, HCR, RSU,
etc.) et transférées. Les outils logiciels qui seront utilisés devront disposer d’interfaces adaptées pour
la saisie ou le transfert et l’ensemble des informations devra être acheminé au niveau central au
travers de réseaux.
Le MASAHS dispose d’un réseau local câblé mais ce dernier n’est plus opérationnel depuis plus de 10
ans ce qui fait douter de sa réutilisation future. Quelques bornes wifi existent mais ne servent que pour
l’accès à Internet (lorsque ce dernier fonctionne : il est fourni via un contrat avec Congo Telecom mais
le service ne semble pas fiable). Dans les autres délocalisations aucun réseau n’existe (et au niveau de
certaines CAS c’est l’énergie elle-même qui manque).
Au niveau central les agents disposent généralement de postes bureautiques et d’imprimantes, mais
le niveau d’équipement décroit très sensiblement lorsque l’on descend les échelons géographiques. Il
n’existe pas de serveur et, donc, aucun logiciel central ou partage de données.

4.2. Compétences disponibles

La bonne utilisation et le maintien opérationnel du SNIAS dépendra de la disponibilité de plusieurs

compétences au sein du MASAH :
Des connaissances standard d’utilisation d’un poste bureautique pour assurer une bonne
utilisation, avec une sensibilisation importante sur les problématiques de virus ;
Des compétences techniques en informatique (entretien des équipements, administration des
serveurs et des équipements réseaux) ;
Des compétences en développement logiciel (connaissance des langages courants, gestion de
bases de données) ;
Une sensibilité des dirigeants aux thématiques liées au cycle de vie des services informatiques
(conception-développement-test-mise en production-exploitation/support-retrait).
Comme l’a montré la première partie, ces compétences sont peu présentes au sein du MASAH et, si
les agents ayant un poste bureautique disposent des connaissances essentielles pour une utilisation
quotidienne, la sensibilité aux risques de virus n’est pas répandue. Sur la base d’un fichier fourni par
la DAF et recensant tous les agents du ministère avec leurs diplômes d’entrée dans la fonction et les
formations suivies, les profils informatiques ou apparentés sont rares (cf première partie)
Aucune structure dédiée à l’informatique n’existe dans l’organigramme du ministère ce qui entraine à
se poser la question de la gouvernance des systèmes d’information au sein du ministère alors que le
SNIAS va être mis en œuvre.

73
4.3. Conception globale du Système National d’Information de l’Action Sociale

De l’état des lieux découle une conception générale de ce que pourra être le SNIAS. Cette conception
s’articule autour de 3 axes principaux :
1. Les briques fonctionnelles métiers
2. L’infrastructure informatique sous-jacente
3. La gouvernance informatique permettant de gérer l’ensemble

Utilisateurs SNIAS

PAGR

LISUNGI
Gestion des Suivi &
Gouvernance, procédures

compétences Evaluation SCOPE

Planification Suivi des UNHCR

des activités populations
RSU
Base de Gestion des
connaissances inventaires
Infrastructure IT
MASAH

Briques fonctionnelles du SNIAS

Le recueil des besoins évoqué plus haut entraine l’identification des briques du SNIAS, lequel doit être
vu comme un ensemble d’éléments logiciels, techniques et humains fonctionnant ensemble pour
produire le système d’information.
Les briques présentées ici seront aussi souvent que possible réalisées à partir d’outils issus du monde
libre (open source). Cette orientation s’explique pour plusieurs raisons :
Certains besoins sont communs à de nombreuses organisations et disposent déjà d’outils
aboutis, conviviaux et régulièrement maintenus par une communauté active ;
Le recours à des outils commerciaux entraine la récurrence de frais financiers (abonnements,
licences, support, etc.) que le MASAH pourrait ne pas pouvoir assumer sur le long terme (cf.
l’abandon du domaine MASAHSs-gouv.net par exemple) ;
Le développement spécifique de tous les logiciels requis entrainera une forte inflation des
délais de réalisation ainsi que des coûts potentiellement élevés en plus des coûts récurrents
liés à la maintenance (débogage) et aux évolutions.
Les principes généraux que devront respecter les différents cahiers des charges à produire sont
résumés ici :
Solution basée nativement sur le Web pour garantir un accès distant aisé pour tous les
utilisateurs ;
Utilisation de langages et de bases de données issus du libre si un développement spécifique
est choisi ;
Mise en place de mécanismes de sécurité garantissant l’identification des utilisateurs,
l’authenticité des données traitées ainsi que leur intégrité ;

74
Suivi des populations prises en charge
Il s’agit de la brique permettant d’accompagner la réalisation des objectifs du MASAH
d’accompagnement des populations vulnérables (y inclus les populations accompagnées par la
composante 2 du projet TELEMA). Les fonctionnalités qu’elle doit offrir sont notamment :
Enregistrement des nouveaux inscrits ;
Enregistrement des différentes étapes du parcours d’accompagnement ainsi que des résultats
et des objectifs ;
Production d’états et rapports permettant le suivi des objectifs ;
Réalisation d’une interface bidirectionnelle avec le registre social unique (RSU)55 : une
vérification sera faite dans le RSU pour chaque nouvelle prise en charge et, si la personne n’y
est pas déjà inscrite, les mécanismes prévus par le RSU pour l’inscription seront utilisés ;
Intégration d’interaction avec les autres briques fonctionnelles du SNIAS, notamment vers la
brique de suivi et évaluation afin d’y déposer des indicateurs de suivi de la composante 2.
L’application informatique devra faire l’objet d’un cahier des charges précis afin d’être développée, en
effet il n’est pas évident qu’un outil libre existe pour couvrir ces besoins précis.

Gestion des formations et des compétences

Cette brique viendra initialement en appui à la composante 1 du projet TELEMA, plus spécifiquement
dans sa dimension gestion de ressources humaines mais sera également utile sur le long terme au
ministère. Les fonctionnalités recherchées ici sont au minimum les suivantes :
Gestion du référentiel des agents du MASAHS (couverture nationale) ;
Gestion du référentiel des compétences utiles au sein du ministère (compétences métier,
administratives, techniques, personnelles, etc.) ;
Prise en compte des formations suivies par chaque agent avec usage de mots clés issus du
référentiel des compétences ;
Intégration de documents numérisés tels que les attestations de participation, les diplômes,
les certifications, etc. ;
Intégration des projets sur lesquels les agents ont travaillé et qui sont en lien direct avec les
compétences détenues ;
Intégration d’interactions avec les autres briques fonctionnelles du SNIAS, notamment vers la
brique de gestion et suivi de la planification des activités du MASAHS.
Une étude plus précise devra être faite pour établir un cahier des charges fonctionnelles précis
permettant d’évaluer si la recherche d’un outil open source est pertinente pour les besoins identifiés.
En effet les fonctionnalités essentielles listées ci-dessus ramènent à la notion de gestion prévisionnelle
des emplois et compétences (GPEC) qui représente un domaine actif de la gestion des ressources
humaines et qui génère de nombreux outils payants (souvent en mode SaaS56) pour TPE, PME et grands
comptes.

Suivi-évaluation des indicateurs du MASAH

La politique nationale d’action sociale ne peut être pilotée que par l’utilisation et le suivi d’un certain
nombre d’indicateurs pertinents. Leur détermination revient aux équipes du ministère mais un outil à
la fois simple et complet est nécessaire pour :
Définir les indicateurs avec toutes leurs caractéristiques (métadonnées) ;

55 Le RSU est issu de la fusion des bases de données de LISUNGI, du PDCS et du PDCE. Il a été enrichi ensuite avec les données

venant d’un questionnaire étendu conçu avec l’aide de l’INS du Congo.

56
SaaS : Software as a Service. Il s’agit d’outils logiciels utilisables en mode Web et dont la facturation périodique dépend
directement du nombre d’utilisateurs, du nombre de dossiers gérés et/ou du temps d’utilisation réelle. Il s’agit donc en général d’un
abonnement (MSOffice365 en est un exemple).

75
 Définir les niveaux et les modes d’agrégation des mesures ;
Rattacher les mesures à leur zone géographique et les représenter sous forme
cartographique ;
Définir des valeurs de départ (base line) et des cibles ;
Permettre la saisie des valeurs à tous les niveaux de désagrégation de manière simple ;
Autoriser des accès sécurisés et faciliter la revue des données pour les vérifier et,
éventuellement, les corriger en cas d’erreur, le tout de manière traçable ;
Intégration de connexions avec les autres briques fonctionnelles du SNIAS ainsi qu’avec des
sources extérieures.
Le sujet du suivi-évaluation est ancien et a donné lieu à la création de nombreux outils informatiques.
La problématique du choix est de bien définir en amont les fonctions souhaitées, ce qui entraine la
rédaction d’un cahier des charges détaillé avant toute décision. A l’instar des outils présentés jusqu’ici,
l’application de suivi-évaluation devra suivre les principes additionnels suivants :
Utilisation de briques logicielles spécifiques (par exemple module de cartographie) issues du
libre ;
Possibilité d’utilisation du système à partir de tablettes et smartphones, notamment pour les
saisies de données sur le terrain.

Gestion des inventaires

Il s’agit d’un besoin exprimé par la DEP et la DIEM au nom du ministère, à savoir être en mesure de
connaître le stock des équipements utilisés par les métiers du ministère (i.e. béquilles, prothèses,
fauteuils roulants, etc.) ainsi que suivre le nombre et l’état des bâtiments, des équipements, des
moyens roulants utilisés par tous les services, à Brazzaville comme dans le reste du pays. C’est donc
tout à la fois une gestion d’inventaires et une gestion de stocks. S’agissant de la Direction des
Infrastructures, des équipements et de la Maintenance, c’est aussi un instrument central de
planification de ses activités.
Les besoins précis devront être décrits dans un cahier des charges afin de pouvoir choisir entre la
recherche d’une solution libre ou un développement spécifique. Les fonctionnalités devront toutefois
inclure :
Définir les catégories d’actifs à suivre ;
Renseigner les quantités de chaque actif (stock) et leur lieu de détention ;
Renseigner le parc immobilier et mobilier du ministère sur tout le territoire (s’agissant de
l’immobilier : nature, surface, date de construction, nature de l’occupation, localisation,
coordonnées GPS, etc., s’agissant des mobiliers et des équipements : nature, état de
fonctionnement, date d’acquisition, localisation, etc.) ;
Offrir la possibilité de valoriser ces actifs.
Des procédures de gestion devront être définies pour alimenter correctement cette base de données
dont l’application devra pouvoir être utilisée à partir de tablettes et smartphones, notamment pour
les saisies de données sur le terrain.

Planification des activités du ministère

Les activités des différents services du ministère sont programmées chaque année et doivent être
suivies au cours de l’exercice afin d’évaluer l’atteinte des objectifs. Les activités ainsi décrites peuvent
être déclinées en objectifs annuels pour tous les agents et leur atteinte peut constituer un élément
d’appréciation des performances de chacun.
Cette pratique représente une gestion axée sur les résultats et un tel outil peut rapidement devenir
complexe à mettre en œuvre, c’est pourquoi, là encore, un cahier des charges doit être préparé pour
cerner ce dont le ministère a réellement besoin. Parmi les fonctionnalités qui seront à prendre en
compte figurent :

76
 La saisie du cadre logique d’intervention du ministère pour permettre de rattacher chaque
activité à un objectif ;
La saisie de toutes les activités retenues en les rattachant à une structure du ministère et en
les répartissant par direction, service, bureau, etc. ;
La saisie des résultats au cours de l’année, rattachés aux activités (le niveau de détails et les
informations à saisir devront être définis lors du cahier des charges) ;
La préparation d’un état récapitulatif de toutes les activités prévues et réalisées à tout instant
en cours d’année et, naturellement, en fin d’année lors de la préparation des rapports
d’activité annuels ;
La possibilité de saisir des informations libres permettant d’apporter un éclairage sur les
réalisations ou les échecs.
Le système devra en outre être utilisable à partir de tablettes et smartphones, notamment pour les
saisies de données sur le terrain afin de permettre aux CASs et aux structures sous tutelles (voire même
aux SAS) de saisir les réalisations où que soient les agents.

Constitution d’une base de connaissances

Le ministère consomme autant que produit une importante quantité d’informations pour et par son
fonctionnement. Il s’agira par exemple :
Informations consommées :
o Lois, décrets, arrêtés, etc. relevant du secteur social comme du secteur public en
général ;
o Politiques sectorielles, recommandations émanant d’organismes internationaux ou
normatifs en matière de pratiques sociales, etc. ;
o Référentiels variés requis pour le bon fonctionnement des différentes structures
(annuaire des agents, des organismes sectoriels d’appui, des normes internationales,
des équipements utilisés dans le secteur de l’assistance sociale, etc.) ;
o Manuels d’utilisation de certains équipements ou outils (par exemple tous les manuels
du SNIAS) ;
Informations produites :
o Rapports (missions, activités), notes diverses, instructions, guides, etc. à destination
des différents agents sur le terrain ;
o Synthèse de lois, décrets ou arrêtés à destination des agents ;
o Enquêtes, synthèses des collectes de données ou données brutes à usage des services
et bureaux chargés des analyses et statistiques.
Actuellement ces informations, lorsqu’elles sont disponibles, le sont sur format papier ou électronique
à différents endroits et dans différentes versions, sans qu’une centralisation ne soit réalisée. Il s’ensuit
une consommation papier importante (multiples copies des mêmes documents, impressions
fréquentes à usage temporaire, etc.) et une perte de temps dans la recherche des informations (quelles
informations sont nécessaires, auprès de qui les trouver, faut-il une autorisation pour les avoir, etc.).
En outre, en raison de la mobilité interne des agents, des changements de personnes sont fréquents
mais la transmission des informations n’est réalisée que pour les dossiers courants.
Le regroupement de toute cette documentation dans une même base de données consultable par tous
permettra d’améliorer la circulation et la disponibilité de l’information au sein du ministère. Pour cela,
un outil spécifique de gestion électronique de documents devra être mis en place. Les fonctionnalités
de base devront inclure :
La création de sections ou rubriques permettant le classement des documents selon différents
axes ;
La possibilité de rattacher des mots clés à tous les documents entrés dans le système afin de
permettre une récupération rapide (un référentiel de mots clés pourra être constitué pour
faciliter les classements) ;

77
 La prise en charge des formats usuels pour les documents (Word, Excel, Powerpoint, JPG, BMP,
GIF, PNG, PDF, TXT) ;
La possibilité de transformer les formats les plus courants en simple texte pour une recherche
indexée des contenus (Word et PDF principalement) ;
La consultation des documents à l’écran et l’exportation des documents en dehors du système,
soit en tant que fichier électronique, soit sous forme d’impression.
Un tel outil devra être disponible pour tous les agents où qu’ils se trouvent, par conséquent il sera
possible de l’utiliser à partir de tablettes et smartphones pour la consultation d’informations sur tout
le territoire.

Interactions avec des systèmes extérieurs

Cette « brique » consiste en réalité à définir les interactions avec les systèmes existants plus ou moins
extérieurs au ministère. Il s’agira essentiellement :
Du RSU (registre social unique) en tant que référentiel des personnes et ménages très pauvres,
pauvres et moins pauvres. L’application de suivi des personnes prises en charge par TELEMA
aura accès au RSU en consultation mais également en écriture pour réaliser des mises à jour
et des ajouts. Le RSU en retour aura accès à la base de données du projet TELEMA pour
indiquer aux autres utilisateurs du registre quelles personnes/ménages sont bénéficiaires du
projet ;
La base de données LISUNGI en tant que fournisseur d’indicateurs nécessaires au ministère
dans son rôle de pilotage du secteur social au Congo ;
La base de données du PAGR pour indiquer au projet TELEMA quelles sont les personnes déjà
aidées par le PAGR et afin d’envisager quand c’est nécessaire le transfert d’un bénéficiaire ou
d’un groupe de bénéficiaires du PAGR vers TELEMA ou inversement ;
Le logiciel SCOPE, hébergé par le PAM, pour transmettre une copie de ses données de sorte
que les agents de la DGAH puissent y accéder à tout moment sur le réseau du ministère ;
La base de données détenue par le UNHCR sur les réfugiés afin de fournir à la DGAH les
données de ces populations sans devoir transmettre une demande à l’agence onusienne, ce
qui constitue une démarche chronophage.
Les protocoles de communication entre les systèmes seront étudiés dans le cadre de la préparation
des différents cahiers des charges.

4.4. Infrastructure informatique

L’ensemble des briques fonctionnelles étudiées plus haut ne peut être pleinement mis en œuvre
qu’avec une infrastructure moderne au sein du ministère. Les principes qui guideront les choix sont les
suivants :
Recourir à des équipements professionnels endurants et reconnus ;
Confier les installations des réseaux locaux à des professionnels également reconnus ;
Privilégier la sous-traitance à chaque fois que cela est justifié : ainsi, le métier du ministère
n’est pas de gérer des installations de télécommunications alors que des fournisseurs de
service proposent des offres adaptées et professionnelles ;
Limiter au maximum les frais récurrents et ne les accepter que pour des situations où
l’internalisation des coûts serait désavantageuse ;
En matière de logiciels recourir le plus possible aux outils open source ;
Déployer des infrastructures adaptées aux contextes : inutile par exemple d’installer des
serveurs ou un réseau complet dans des endroits où l’énergie n’est pas garantie.
L'infrastructure informatique globale qui supportera le SNIAS peut être représentée comme suit :

78
Infrastructure au ministère

Un réseau local complet (norme gigabit) sera déployé dans tous les bureaux. Il sera connecté à Internet
via un pare feu qui le protègera des attaques extérieures. La connexion Internet sera utilisée pour trois
usages :
1. La navigation et l’accès aux emails ;
2. L’accès aux applications métier par les agents affectés en dehors du bâtiment (départements,
circonscriptions, secteurs, structures sous tutelle) ;
3. La communication avec les sources externes de données comme le RSU, LISUNGI ou encore
SCOPE.
Les deux derniers usages se feront au travers de tunnels VPN afin de protéger les échanges et éviter
les interceptions. Cela entraine la nécessité de
vérifier avec les propriétaires des sources
extérieures la faisabilité pour eux d’utiliser des
tunnels VPN pour fournir les données
souhaitées.
Afin d’anticiper sur de futurs usages (par
exemple la création d’un serveur de messagerie
hébergé par le ministère ou d’un serveur proxy
pour accélérer la consultation d’Internet), une
« zone démilitarisée » ou DMZ pourra être
créée. Cette zone accueillera les services qui
resteront accessibles au public depuis Internet.
Cela ne concernera a priori pas les outils du
SNIAS puisque les accès protégés par VPN
aboutiront directement au cœur du réseau.

79
Toutefois, si des VPN ne peuvent être utilisés avec les sources extérieures, la DMZ devra pouvoir
accueillir les éléments suivants du SNIAS :
Dépôt des données issues des fournisseurs externes avant importation dans les bases de
données des briques fonctionnelles ;
Export des données internes (par exemple du suivi des personnes prises en charges par la
composante 2 de TELEMA) pour les rendre accessibles par le RSU
Les outils logiciels (les briques fonctionnelles) seront hébergés dans un serveur lui-même placé dans
un bureau (à définir et aménager) du ministère57 qui recevra en outre les éléments centraux du réseau
local (switches et firewall) de sorte que tous les câbles en partiront. Une armoire informatique
regroupera tous les équipements.

Caractéristiques proposées pour le serveur principal :

Spécifications Valeurs

Format Montage en rack

Nombre de processeurs 2

Fréquence processeurs Minimum 2.5 GHz

Nombre de cœurs par processeur 8

Capacités mémoire (RAM par serveur) 128 Go DDR3, extensible

Mémoire cache 35Mo (L3)

Alimentation Redondante et hot swap

Disques durs 4 x 1 To SAS ou SSD (montés en RAID)

Lecteur DVD-ROM 16x SATA

Nombre d’interfaces réseau minimum 4 x 1GbE RJ45

Autres ports 2 x USB 3.0, 2 x USB 2.0, VGA

Système d’exploitation Microsoft Windows Server 2016

Garantie Garantie 3/3/3 : 3 ans pour les pièces, 3 ans pour la main
d’œuvre et 3 ans d’assistance sur site, avec réponse dans
les 24 heures de 9 h à 17 h les jours ouvrables, plus mises
à jour

Caractéristiques proposées pour le serveur en DMZ :

57
Afin de respecter les bonnes pratiques et garantir la sécurité des équipements, ce bureau devra être exclusivement consacré
à l’hébergement des équipements et aucun agent ne devra l’utiliser. Son accès sera restreint à quelques personnes uniquement.

80
 Spécifications Valeurs

Format Montage en rack

Nombre de processeurs 2

Fréquence processeurs Minimum 2.5 GHz

Nombre de cœurs par processeur 8

Capacités mémoire (RAM par serveur) 64 Go DDR3, extensible

Mémoire cache 35Mo (L3)

Disques durs 4 x 1 To SAS ou SSD (montés en RAID)

Lecteur DVD-ROM 16x SATA

Nombre d’interfaces réseau minimum 2 x 1GbE RJ45

Autres ports 2 x USB 3.0, 2 x USB 2.0, VGA

Système d’exploitation Microsoft Windows Server 2016

Garantie Garantie 3/3/3 : 3 ans pour les pièces, 3 ans pour la main
d’œuvre et 3 ans d’assistance sur site, avec réponse dans
les 24 heures de 9 h à 17 h les jours ouvrables, plus mises à
jour

Caractéristiques proposées pour le Firewall :

Spécifications Valeurs

Format Montage en rack

Nombre de ports 8 ports 1 Gb Ethernet + port console

Boitiers d’alimentation 2 (redondants)

Autres spécifications Statefull, VLAN, Routing, LACP, Filtrage, VPN

(100 simultanés)

Garantie Garantie : 3 ans (remplacement sur site)

Départements et circonscriptions spécialisées et circonscriptions d’accueil et d’orientation

Dans ces structures, ainsi que dans les structures sous tutelle adaptées (i.e. qui regroupent plusieurs
agents du ministère en un seul endroit), de petits réseaux locaux seront installés afin d’offrir à tous les
agents sur place qui le nécessitent l’accès aux ressources du SNIAS. Le type de réseau (câblé ou sans

81
fil) sera déterminé d’une part selon la nature de l’occupation des locaux (en location ou en propriété)
et d’autre part selon le nombre d’agents concernés.
Il n’est pas envisagé de mettre en place des serveurs dans ces lieux mais un modem 3G/4G y sera
installé pour permettre la connexion au SNIAS au travers d’Internet. Un firewall sera
systématiquement fourni également pour d’une part protégé le réseau et d’autre part permettre
d’ouvrir les tunnels VPN requis pour l’accès au SNIAS :

Spécifications Valeurs

Format Montage en rack

Nombre de ports 8 ports 1 Gb Ethernet + port console

Boitiers d’alimentation 2 (redondants)

Autres spécifications Statefull, VLAN, Routing, LACP, Filtrage, VPN

Garantie Garantie : 3 ans (remplacement sur site)

Cette installation est privilégiée pour les raisons suivantes :

L’installation et la maintenance d’un serveur local dans chacune de ces structures sur tout le
territoire sera impossible en pratique sur le long terme ;
Les risques de panne de ces serveurs sont importants dans le temps et un tel événement
couperait la structure de tout accès au SNIAS pour une durée probablement importante ;
La mise en place d’un réseau privé de connexions entre ces structures et le ministère (par
boucle radio, VSAT ou fibre optique) serait beaucoup trop coûteux en maintenance et frais
récurrents ;
Le recours aux opérateurs de télécommunication permet de transférer la charge du maintien
du service de communication à un tiers spécialisé et organisé pour cela ;
Au travers des contrats de service à passer par le ministère, ce dernier reste libre58 de changer
de technologie en fonction des offres du marché pour toujours bénéficier des meilleures
solutions, y compris en termes de couverture du territoire ;
Le coût récurrent des abonnements Data (3G/4G) peut être supporté par le ministère ou par
chaque structure en fonction de la gestion des budgets ;
Des contrôles et limitations peuvent être mis en place (via les opérateurs ou sur les fire walls)
pour assurer que ces abonnements seront uniquement utilisés pour les accès au SNIAS.

Utilisateurs itinérants

Pour ces utilisateurs, des tablettes seront fournies afin de leur permettre un accès en tout point via les
réseaux 3G/4G des opérateurs. Le mode de fonctionnement et les avantages sont les mêmes que
décrits précédemment.
Les tablettes seront sélectionnées pour permettre de brider les accès Internet de façon à les réserver
au seul usage du SNIAS (et donc éviter de gaspiller les unités de télécommunication sur des services
non professionnels). Le nombre de tablettes sera évalué avec les services du ministère. Dans un

58
Sous réserve des clauses contractuelles.

82
premier temps, il sera particulièrement important d’équiper les référents travailleurs sociaux qui
accompagnent les promoteurs de projets d’insertion dans le cadre du projet TELEMA.

4.5. Gouvernance du SNIAS

Ce sujet est essentiel pour assurer la pérennité du système. Il recouvre plusieurs aspects :
Formation adéquate des informaticiens et de l’encadrement ;
Procédures et guides opérationnels pour faciliter les interventions ;
Organes de pilotage et de surveillance au sein du ministère

Formation des informaticiens

Les compétences requises pour assurer la maintenance et l’évolution du SNIAS sont de plusieurs
ordres :
Système d’exploitation : Windows Server 2016 (installation, configuration, administration
quotidienne avec Active Directory, etc.)
Réseaux informatiques : configuration de switches, firewall, routeurs, etc.
Bases de données : MySQL et MSSQL (installation, administration, sauvegarde)
Programmation :
o Programmer des applications web avec PHP, HTML, CSS, JQuery
o Programmer avec Java (si des outils basés sur ce langage sont sélectionnés)
Bonnes pratiques : introduction à ITIL (fondation) afin de mieux suivre le cycle de vie des
services informatiques.
L’identification des agents les mieux à même de suivre ces formations techniques (et volontaires pour
le faire !) sera faite dans les premiers mois du projet afin d’anticiper les délais d’organisation et de
tenue des différentes séances.
Le recours à des prestataires locaux sera favorisé afin d’alléger la logistique et les frais. Idéalement il
sera nécessaire de former 2 à 3 personnes dans chaque catégorie sauf la dernière (bonnes pratiques)
pour laquelle l’ensemble des agents sélectionnés seront formés. Il s’agit en effet de bases importantes
de gestion du cycle de vie des services informatiques et elles doivent guider les activités futures des
informaticiens.

Procédures et guides opérationnels

La production des manuels utilisateurs et administrateur des différentes applications du SNIAS est
l’élément principal de ce chapitre. En cas de développements spécifiques (applications entières ou
adaptations au contexte), la documentation expliquant ces développements devra être produite
également.
Les opérations régulières de maintenance des applications et des systèmes, de sauvegarde, de création
ou de suppression de comptes utilisateurs, de configuration de nouvelles machines (ordinateurs de
bureau, tablettes) voire même d’acquisition de nouveaux équipements devront toutes faire l’objet
d’une procédure écrite et diffusée dans le groupe des informaticiens afin de garantir une constance et
une efficacité dans leur réalisation.
Certaines de ces procédures devront faire l’objet d’une diffusion auprès des services déconcentrés
(départements, circonscriptions, structures sous tutelle) lorsque certaines opérations auront à être
réalisées localement. Pour cela des ateliers thématiques pourront être organisés à Brazzaville, à Pointe
Noire et/ou dans le Pool pour regrouper des représentants (au moins 2) de chacune de ces structures.
Un suivi à distance devra être réalisé par les informaticiens appuyés par le projet pour s’assurer que
ces procédures sont toujours connues et appliquées.

83
Organes de pilotage et de surveillance

Le SNIAS constitue le plus gros projet informatique au ministère. S’il vient initialement en appui aux
composantes du projet TELEMA, il constitue surtout un formidable levier pour moderniser toute
l’informatique du ministère. Un tel outil doit impérativement être piloté en interne et pour cela une
structure doit lui être dédiée.

Une direction/service informatique

L’organigramme du MASAHS ne contient aucune structure, pas même un bureau, dont l’intitulé
indique clairement la nature informatique des activités. Comme indiqué précédemment, très peu de
profils informatiques existent et les opérations informatiques, essentiellement de petite maintenance,
sont réalisées par une ou deux personnes qualifiées mais dont ce n’est pas la tâche première. Le SNIAS
est l’occasion de remédier à cela car au-delà du SNIAS c’est tout l’outillage informatique et bureautique
du ministère qui va être à gérer.
Une Direction/service des Systèmes d’Information (D/SSI) doit être créée dans l’organigramme.
Idéalement elle devrait avoir une existence propre avec un périmètre d’action transversale et être ainsi
rattachée à un secrétariat général ou, à défaut, au cabinet du ministre pour bénéficier d’une légitimité
institutionnelle forte auprès de toutes les autres structures. Dans la réalité du ministère toutefois le
rattachement ne pourra être rapidement réalisé qu’au sein de la DEP du ministère. Il reste nécessaire
que cette D/SSI dispose d’une exposition forte et d’une légitimité institutionnelle auprès notamment
des directions générales en raison des décisions parfois impopulaires qu’elle pourrait être amenée à
recommander ou à prendre (notions de politiques de sécurité, charte d’utilisation des postes
bureautiques, restriction de certains usages Internet, politique des droits d’accès, etc.). Le soutien du
ministre à cette création est ainsi crucial au succès de la nouvelle D/SSI.
La direction ne doit pas être trop imposante en taille pour son démarrage :
Un(e) directeur(trice)/Chef de service et (éventuellement) un (e) secrétaire
Un responsable système et réseau avec 2 collaborateurs
Un responsable logiciel et bases de données avec 2 collaborateurs
Un responsable méthodes et procédures avec 1 collaborateur
Le rôle de la direction/service sera globalement :
De garantir que l’outil informatique est constamment disponible pour les utilisateurs
(applications utilisables, bases de données accessibles et réactives, réseaux opérationnels et
rapides, Internet utilisable à toute heure, etc.) ;
D’assurer aux utilisateurs un support technique en cas de difficultés ;
De maintenir à jour une connaissance détaillée de l’ensemble des équipements et outils
informatiques et de télécommunication dans l’ensemble du ministère ;
D’être comptable envers la hiérarchie de la bonne utilisation de l’outil et de la sécurité des
données qu’il permet de manipuler et de stocker ;
De veiller à la bonne application des politiques, procédures, guides et chartes en matière
informatique et de télécommunication ;
De sensibiliser les utilisateurs au respect de ces politiques, procédures, guides et chartes par
tout moyen adapté ;
De proposer régulièrement à la hiérarchie les améliorations qu’elle jugera opportune allant
dans le sens d’une amélioration des services informatiques rendus aux utilisateurs ;
De baser ces actions sur le respect des bonnes pratiques ITIL adaptées au contexte du
ministère.
Le projet TELEMA proposera tous les éléments permettant d’accompagner la création et la
construction de la D/SSI afin qu’elle soit en mesure de prendre le relai de la gestion technique du
SNIAS. (Voir la cohérence avec le décret de la DEP)

84
Un comité de suivi du SNIAS (Voir la cohérence avec le décret du RSU)

Le SNIAS est un ensemble regroupant des acteurs, des données, des applications, une infrastructure
et des procédures. C’est un système à destination de tous les agents du ministère sur tout le territoire
et l’évolution tant de sa technique que de son contenu doit être suivie d’une manière collégiale.
La D/SSI indiquée précédemment aura un rôle complet et transversal sur tous les systèmes
informatiques : rôle technique de maintien/évolution pour les systèmes en place et rôle de conception
pour les systèmes à venir. En aucun cas la D/SSI ne doit et ne peut être comptable du contenu du SNIAS
(les données et leur signification) : la direction/le service doit faire en sorte que l’outil soit disponible
et opérationnel à tout instant pour que les utilisateurs principaux (les structures métier, quelles
qu’elles soient) puissent mener à bien leurs tâches.
Une partie du contenu relèvera plutôt de la DEP : il s’agira notamment des indicateurs du suivi-
évaluation. Le reste du contenu sera géré par différents acteurs du ministère et c’est pourquoi un
comité de suivi du SNIAS devrait être créé pour s’assurer que tous les besoins sont toujours satisfaits
par le SNIAS. A titre indicatif, un tel comité aura comme membres :
Le directeur de cabinet (président) ou son représentant
Un représentant de la DEP
Un représentant de la DCC
Un représentant du service des systèmes d’information (secrétaire)
Un représentant de la DGAS
Un représentant de la DGAH
Des réunions trimestrielles permettront d’étudier tous les aspects du SNIAS : les difficultés, les
nouveaux besoins, la progression des évolutions, etc. Les rapports produits seront communiqués à la
ministre pour information et, au besoin, décision.

4.6. Mise en place de l’environnement technique

La mise en place du SNIAS sera découpée en 5 phases principales, certaines d’entre elles pouvant se
chevaucher et la dernière s’étalant sur toute la durée du projet :
Phase 1 : Mise en place de la gouvernance
Phase 2 : Mise en place de l’environnement technique (infrastructure)
Phase 3 : Renforcement des capacités
Phase 4 : Mise en place des outils logiciels
Phase 5 : Gestion du changement

Dans les paragraphes suivants les périodes d’exécution (comptées à partir de septembre 2019) et les
charges de travail sont estimés et données à titre indicatif. Ces données seront réévaluées à chaque
étape et éventuellement adaptées.

Phase 1 : Mise en place de la gouvernance

Cette phase peut s’avérer longue mais est importante et doit être engagée dès le début du projet car
les structures qui seront mise en place seront utilisées tout au long du projet.

Création d’un service des systèmes d’information

Le service doit être ajouté à l’organigramme de la DEP.

Un chef de service
Un responsable systèmes et réseaux assisté de 2 collaborateurs
Un responsable logiciels et bases de données assisté de 2 collaborateurs
Un responsable méthodes et procédures avec 1 collaborateur
La mise en place nécessitera les activités suivantes :

85
 Rédaction de la feuille de mission du service
Rédaction des fiches de postes des agents qui y seront affectés
Préparation des textes réglementaires permettant de créer le service et d’y affecter des agents
Identification des agents au sein du MASASH
Nomination/transfert des agents vers le service

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Création d’un service des systèmes Octobre Dossier de création du
-Expert SI :
d’informatique 2019/Décembre service des systèmes
50 jours
2020 d’information
Affectation des agents
Cadres du
au service
MASAH

Par ailleurs l’expert S.I. accompagnera la nouvelle structure dans sa mise en place et notamment dans
son programme de travail initial.

Création et accompagnement du comité de suivi du SNIAS

Il s’agit de mettre en place un comité chargé du suivi de la mise en œuvre et de l’évolution du SNIAS.
Ce comité devra regrouper un représentant de chacune des directions bénéficiaires du SNIAS :
Le directeur de cabinet (président) ou son représentant
Un représentant de la DEP
Un représentant de la DCC
Un représentant du service des systèmes d’information (secrétaire)
Un représentant de la DGAS
Un représentant de la DGAH
Un représentant de la DS
Un représentant de la DAF
Les réunions seront trimestrielles et permettront de résoudre les éventuels blocages constatés et de
définir les orientations à donner au système. Les activités seront :
Rédaction des termes de référence du comité
Rédaction de l’arrêté de création du comité
Organisation de la première réunion du comité

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Création et accompagnement du Octobre Arrêté de création du
-Expert SI :
comité de suivi du SNIAS 2019/Août 2021 comité de suivi du
15 jours
SNIAS
Compte-Rendu de la
Cadres du
première réunion
MASAH

Par ailleurs l’expert S.I. accompagnera ce comité régulièrement, notamment dans la préparation des
ordres du jour, des rapports et des recommandations ainsi que dans le suivi de la mise en œuvre de
ces dernières.

Phase 2 : Mise en place de l’environnement technique

L’environnement technique nécessaire pour mener à bien le SNIAS se compose de plusieurs éléments :
La rénovation du réseau local du ministère ;
La mise en réseau des locaux des DDAS pilotes de Brazzaville, Pointe Noire et du Pool avec les
équipements de télécommunication ;

86
 L’équipement en postes bureautiques des 21 CAS pilotes du projet TELEMA avec les
équipements de télécommunication ;
L’acquisition de tablettes communicantes pour les personnels itinérants.

Réseau local du Ministère

Cet élément relève de l’urgence et permettra à tous les services du ministère de travailler plus
efficacement sur l’ensemble de leurs projets. Le bâtiment actuel du ministère n’étant pas sa propriété,
l’usage du wifi sera privilégié.

Rédaction du cahier des charges techniques ;

Rédaction de l’appel à manifestation d’intérêt (AMI) et du projet de DAO ;
Obtention des avis de non objection de la part de l’AFD ;
Publication de l’AMI et préparation de la liste restreinte ;
Publication du DAO et sélection de la meilleure offre ;
Signature du contrat et suivi de l’exécution.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Réseau local du Ministère Octobre AMI pour la rénovation
-Expert SI :
2019/Mars 2020 du réseau local et
20 jours
l’acquisition des
équipements
Cadres du
complémentaires
MASAH
(postes, serveurs,
firewall, etc.).
Liste restreinte des
fournisseurs
DAO pour la
rénovation du réseau
local et l’acquisition
des équipements
complémentaires
(postes, serveurs,
firewall, etc.).
PV de sélection du
prestataire
PV de réception des
installations.

Le nouveau service des systèmes d’information viendra en appui lors de la mise en œuvre du réseau
informatique.

Mise en réseau des 3 DDAS pilotes

Les bureaux sont peu nombreux dans les DDAS aussi les réseaux à installer pourront aisément couvrir
l’ensemble des locaux. Les bâtiments qui ne sont pas propriétés du MASAHS seront couverts en wifi,
les autres en réseau fixe. Des équipements de télécommunication 3G/4G seront déployés pour assurer
l’accès aux serveurs du ministère. Les travaux d’installation des réseaux ne pourront être engagés
qu’après avoir rénové les bureaux (le délai de réalisation de ce prérequis est inconnu).
Rédaction du cahier des charges techniques ;
Rédaction du projet de DAO ;
Obtention des avis de non objection de la part de l’AFD ;
Publication du DAO et sélection de la meilleure offre ;

87
 Signature du contrat et suivi de l’exécution.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Mise en réseau des 3 DDAS pilotes Janvier AMI pour la mise en
-Expert SI :
2020/Juillet 2020 réseau des DDAS et
15 jours
l’acquisition des
équipements
Cadres du
complémentaires
MASAH
(postes, firewall, etc.).
Liste restreinte des
fournisseurs
DAO pour la mise en
réseau des DDAS et
l’acquisition des
équipements
complémentaires
(postes, firewall, etc.).
PV de sélection du
prestataire
PV de réception des
installations.

La formation des utilisateurs inclus l’utilisation des postes informatiques, les méthodes d’accès aux
ressources du ministère.

Equipement des CAS

Les 21 CAS du projet TELEMA sont situés dans les DDAS de Brazzaville, Pointe Noire et du Pool. Leurs
bureaux sont très peu étendus et nécessitent une forte rénovation avant de pouvoir accueillir en pleine
sécurité les équipements du projet (le délai de réalisation de ce prérequis est inconnu mais a priori
plus long que dans le cas des DDAS).
Les activités ici sont :
Obtention de l’état des lieux de chaque CAS pour définir les types et quantités d’équipements
à prévoir (postes, onduleurs, fourniture de courant, etc.)
Rédaction du cahier des charges techniques ;
Rédaction du projet de DAO ;
Obtention des avis de non objection de la part de l’AFD ;
Publication du DAO et sélection de la meilleure offre ;
Signature du contrat et suivi de l’exécution.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Equipement des CAS Avril AMI pour la mise en
-Expert SI :
2020/Novembre réseau des CAS et
15 jours
2020 l’acquisition des
équipements
Cadres du
complémentaires
MASAH
(postes, firewall, etc.).
Liste restreinte des
fournisseurs
DAO pour la mise en
réseau des CAS et

88
 l’acquisition des
équipements
complémentaires
(postes, firewall, etc.).
PV de sélection du
prestataire
PV de réception des
installations.

La formation des utilisateurs inclus l’utilisation des postes informatiques, les méthodes d’accès aux
ressources du ministère.

Acquisition de tablettes communicantes

Ce dernier élément de l’infrastructure du SNIAS ne sera pas réalisé dès le début. En effet la plupart des
utilisateurs itinérants sont des travailleurs sociaux pour lesquels l’avantage qu’ils tireront de ces
tablettes résidera dans l’accès aux outils logiciels métier, notamment l’application de prise en charge
des personnes vulnérables. Cette dernière sera la première à être mise en chantier, aussi l’acquisition
des tablettes pourra être engagée après la sélection du prestataire qui réalisera l’application.
Les activités seront donc :
Rédaction du cahier des charges techniques ;
Rédaction du projet de DAO ;
Obtention des avis de non objection de la part de l’AFD ;
Publication du DAO et sélection de la meilleure offre ;
Signature du contrat et suivi de l’exécution.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Acquisition de tablettes Juin AMI pour l’acquisition
-Expert SI :
communicantes 2020/Décembre des tablettes.
5 jours
2020 Liste restreinte des
fournisseurs
Cadres du
DAO pour l’acquisition
MASAH
des tablettes
PV de sélection du
prestataire
PV de réception des
installations.

Phase 3 : Renforcement des capacités

Différences compétences techniques sont nécessaires pour permettre une bonne mise en œuvre du
SNIAS ainsi qu’assurer sa pérennité. Cette phase va organiser des séances de formation à destination
notamment des membres du service des systèmes d’information.
Chaque thème de formation fera l’objet de termes de référence pour rechercher les experts
formateurs ou les instituts de formation adéquats. Les séances seront réalisées dès que le SSI et le
comité de suivi du SNIAS auront été créés et mis en état opérationnel. Pour rappel les thèmes retenus
sont :
Système d’exploitation : Windows Server 2016 (installation, configuration, administration
quotidienne avec Active Directory, etc.)
Réseaux informatiques : configuration de switches, firewall, routeurs, etc.

89
 Bases de données : MySQL et MSSQL (installation, administration, sauvegarde)
Programmation :
o Programmer des applications web avec PHP, HTML, CSS, JQuery
o Programmer avec Java (si des outils basés sur ce langage sont sélectionnés)
Bonnes pratiques : introduction à ITIL (fondation) afin de mieux suivre le cycle de vie des
services informatiques.
Les termes de référence et la recherche des formateurs seront faits en une fois, les séances pouvant
ensuite être étalées sur plusieurs semaines.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Renforcement des capacités : Décembre TdR des formations +

-Expert SI :
-rédiger des TDRs 2019/Juillet 2020 DAO.
20 jours
-sélectionner des prestataires pour les PV de sélection du/des
formations prestataire/s.
Cadres du
-suivre les formations données
MASAH

L’expert S.I. suivra le bon déroulement des séances de formation délivrées par les prestataires
sélectionnés. Il accompagnera le SSI dans le contrôle de la présence effective des stagiaires. En fonction
des besoins, d’autres séances de formation pourront être organisées en seconde période (2020/2021).

Phase 4 : Mise en place des outils logiciels

Suivi de la prise en charge des personnes vulnérables

Il s’agit de l’application métier principale à destination de tous les agents du MASAHS et du projet
TELEMA. Son déploiement ne peut intervenir qu’après avoir rénové le réseau local du ministère, mais
son utilisation ne sera requise qu’à la rentrée 2020 après que les agents du MASAHS ont été formés
aux pratiques de suivi des personnes. Les activités sont principalement (il sera fait appel à un
prestataire pour développer ce logiciel qui sera spécifique) :
Rédaction du cahier des charges fonctionnelles et de l’AMI ;
Publication de l’AMI et préparation de la liste restreinte ;
Rédaction du projet de DAO ;
Obtention des avis de non objection de la part de l’AFD ;
Publication du DAO et sélection de la meilleure offre ;
Signature du contrat et suivi de l’exécution ;
Atelier de formation des utilisateurs.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Suivi de la prise en charge des Janvier AMI pour l’acquisition
-Expert SI :
personnes vulnérables 2020/Octobre du logiciel.
25 jours
2020 Liste restreinte des
fournisseurs
Cadres du
DAO pour l’acquisition
MASAH
du logiciel.
PV de sélection du
prestataire.
PV de réception du
logiciel.

90
L’expert S.I. assistera en outre le SSI dans l’accompagnement des utilisateurs au cours des premiers
temps suivant la mise en production.

Gestion des formations et des compétences, outils GRH

Cet outil sera nécessaire à la fois pour le ministère dans son ensemble mais aussi pour le projet TELEMA
dans son activité de renforcement des capacités des agents impliqués dans le projet. Pour qu’il soit
d’un usage pérenne l’outil doit avoir un périmètre élargi aux fonctions standards de la gestion des
ressources humaines. C’est pourquoi, après une phase d’expression des besoins, une recherche d’un
logiciel open source existant et adaptable sera faite. La réalisation de cette activité sera faite après la
livraison du logiciel de suivi des personnes vulnérables afin de ne pas perturber le chantier de ce
dernier.
-Rédaction du cahier des charges fonctionnelles ;
-Recherche d’un outil open source existant ;
-Installation et adaptation de l’outil ;
-Déploiement ;
-Atelier de formation des utilisateurs.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Gestion des formations et des Juin Cahier des charges
-Expert SI : 15
compétences, outils GRH : 2020/Septembre fonctionnelles.
jours
-Cahier des charges 2020 PV de déploiement
-Recherche d’un outil existant du logiciel.
Expert
-Sélection du développeur
développeur :
-Suivi et validation des adaptations.
20 jours

Cadres du
MASAH

/!\ Si aucun outil n’existe ou si les adaptations s’avèrent trop importantes et dénaturent le produit
choisi, un processus d’appel d’offres sera engagé sur la base du cahier des charges pour sélectionner
un prestataire à qui sera confiée la réalisation de l’outil souhaité. Dans ce cas les délais seront plus
importants et le recours à l’expert additionnel (le développeur) sera annulé.

Base de connaissances / Intranet

La base de connaissance souhaitée par le ministère trouve toute sa place dans le périmètre d’un
intranet, lequel apportera en plus des fonctions de partages de fichiers, d’agenda, d’annuaire, etc.
Différents outils existent dans le domaine open source aussi un cahier des charges devra être fait pour
formaliser les besoins du ministère et guider la sélection du produit à déployer. Comme tous les
logiciels à installer, l’intranet nécessite un réseau local informatique opérationnel et ce projet sera le
premier à y être déployé pour offrir rapidement des services utilisables sur le réseau.
Rédaction du cahier des charges fonctionnelles ;
Recherche d’un outil open source existant ;
Installation et configuration de l’outil ;
Déploiement ;
Atelier de formation des utilisateurs.

91
 Nature activité Calendrier Ressources Livrables
Gestion des formations et des Janvier 2020/Avril Cahier des charges
-Expert SI : 15
compétences, outils GRH : 2020 fonctionnelles.
jours
-Cahier des charges PV de déploiement
-Recherche d’un outil existant du logiciel.
Expert
-Sélection du développeur
développeur :
-Suivi et validation des adaptations.
15 jours

Cadres du
MASAH

/!\ Si aucun outil n’existe ou si les adaptations s’avèrent trop importantes et dénaturent le produit
choisi, un processus d’appel d’offres sera engagé sur la base du cahier des charges pour sélectionner
un prestataire à qui sera confiée la réalisation de l’outil souhaité. Dans ce cas les délais seront plus
importants et le recours à l’expert additionnel (le développeur) sera annulé.

Suivi-évaluation

Cet outil doit collecter les valeurs des indicateurs utilisés par le ministère pour le pilotage de ses
activités à tous les échelons de déconcentration. Sa mise en place débutera par la rédaction d’un cahier
des charges fonctionnelles afin de bien cadrer les besoins. Ce document permettra alors soit de
sélectionner un outil open source existant (moyennement quelques adaptations) ou de prendre
l’option d’un développement spécifique si l’effort d’adaptation s’avère trop conséquent. En raison de
cette incertitude le délai de réalisation de cette activité reste incertain mais sa programmation
interviendra après la réalisation des logiciels métier.
Le logiciel ne pourra être déployé et utilisé qu’après avoir installé le réseau local du ministère. En outre
le recours à un spécialiste du suivi-évaluation permettra de bien formaliser tous les indicateurs utiles
au MASAHS.
Rédaction du cahier des charges fonctionnelles ;
Recherche d’un outil open source existant ;
S’il existe : Installation et configuration de l’outil ;
S’il n’existe pas : rédaction d’un DAO, passation de marché, sélection du prestataire et
exécution
Déploiement ;
Atelier de formation des utilisateurs.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Suivi-évaluation : Septembre Cahier des charges
-Expert SI : 20
-Cahier des charges 2020/Mars 2021 fonctionnelles.
jours
-Accompagnement de l’expert S&E Le cas échéant :
-Recherche d’un outil existant DAO, PV de
Expert suivi-
-Sélection du développeur, suivi sélection, PV de
évaluation : 15
-Validation des adaptations. réception
jours
PV de déploiement
du logiciel.
Expert
développeur :
35 jours

Cadres du
MASAH

92
/!\ Si aucun outil n’existe ou si les adaptations s’avèrent trop importantes et dénaturent le produit
choisi, un processus d’appel d’offres sera engagé sur la base du cahier des charges pour sélectionner
un prestataire à qui sera confiée la réalisation de l’outil souhaité. Dans ce cas les délais seront plus
importants et le recours au développeur sera annulé.

Planification des activités du ministère

Tous les services du ministère produisent un plan annuel d’activité (PAT) en début d’année et un
rapport annuel d’activité en fin d’exercice. Tous ces rapports sont agrégés pour obtenir la version
globale du ministère. Ce travail est réalisé manuellement et le suivi des objectifs est donc peu précis.
Un logiciel d’aide à la création des PAT et à la production des rapports annuels permettra de formaliser
ce travail. Là encore un cahier des charges fonctionnelles permettra de cadrer les besoins et de
rechercher un outil open source existant qui pourra être adapté. Si aucun outil n’existe, un appel
d’offres devra être fait pour faire développer un outil ad hoc pour le ministère. Le logiciel ne pourra
être déployé et utilisé qu’après avoir installé le réseau local du ministère.
Rédaction du cahier des charges fonctionnelles ;
Recherche d’un outil open source existant ;
S’il existe : Installation et configuration de l’outil ;
S’il n’existe pas : rédaction d’un DAO, passation de marché, sélection du prestataire et
exécution
Déploiement ;
Atelier de formation des utilisateurs.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Planification des activités du Octobre Cahier des charges
-Expert SI : 15
ministère : 2020/Avril 2021 fonctionnelles.
jours
-Cahier des charges Le cas échéant :
-Recherche d’un outil existant - DAO, PV de
Expert
Sélection du développeur sélection, PV de
développeur :
-Suivi et validation des adaptations réception
20 jours
PV de déploiement
du logiciel.
Cadres du
MASAH

/!\ Si aucun outil n’existe ou si les adaptations s’avèrent trop importantes et dénaturent le produit
choisi, un processus d’appel d’offres sera engagé sur la base du cahier des charges pour sélectionner
un prestataire à qui sera confiée la réalisation de l’outil souhaité. Dans ce cas les délais seront plus
importants et le recours au développeur sera annulé.

Gestion des inventaires

Ce besoin est présent dans toutes les organisations qui souhaitent connaître l’état des stocks
d’équipements, du parc informatique, immobilier ou du parc roulant (véhicules). Il existe donc des
logiciels plus ou moins évolués permettant de satisfaire tout ou partie de ce besoin.
Cet outil ne pourra être pleinement utilisé qu’avec le réseau local du ministère, toutefois un démarrage
en poste indépendant reste possible.
Rédaction du cahier des charges fonctionnelles ;
Recherche d’un outil open source existant ;
S’il existe : Installation et configuration de l’outil ;
S’il n’existe pas : rédaction d’un DAO, passation de marché, sélection du prestataire et
exécution

93
 Déploiement ;
Atelier de formation des utilisateurs.

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Gestion des inventaires : Octobre Cahier des charges

-Expert SI : 10
-Rédaction du cahier des charges 2020/Avril 2021 fonctionnelles.
jours
fonctionnelles ; Le cas échéant :
-Recherche d’un outil open source DAO, PV de
Expert
existant ; sélection, PV de
développeur :
-S’il existe : Installation et réception
15 jours
configuration de l’outil ; PV de déploiement
-S’il n’existe pas : rédaction d’un DAO, du logiciel.
Cadres du
passation de marché, sélection du
MASAH
prestataire et exécution
-Déploiement ;
-Atelier de formation des utilisateurs.

/!\ Si aucun outil n’existe ou si les adaptations s’avèrent trop importantes et dénaturent le produit
choisi, un processus d’appel d’offres sera engagé sur la base du cahier des charges pour sélectionner
un prestataire à qui sera confiée la réalisation de l’outil souhaité. Dans ce cas les délais seront plus
importants et le recours au développeur sera annulé.

Phase 5 : Gestion du changement

Il s’agit de définir puis d’appliquer des mesures facilitant l’adoption du nouveau système par les agents
du ministère. Par essence cette phase cours tout au long du projet et réalisera les activités suivantes
(liste non exhaustive) :
Lettre d’information du SNIAS (tous les trimestres)
Communication à la ministre en vue d’informer les autorités supérieures (selon les besoins)
Ateliers de vulgarisation des nouveaux outils (en plus des formations spécifiques à chaque
outil)
Visites dans les DDAS et les CAS (périodicité à évaluer)
Mise en place d’un mécanisme de support et assistance aux utilisateurs.

Le rôle de l’expert S.I. sera d’accompagner le SSI dans la production des lettres d’information (choix
des sujets, rédaction, diffusion), dans la rédaction des notes et CR et dans le choix, l’installation et la
configuration d’un outil de gestion de l’assistance aux utilisateurs.
L’accompagnement au changement étant une activité sur la durée, l’intervention de l’expert S.I. sur le
reste du projet concernera l’assistance au SSI et au comité de suivi du SNIAS, le suivi du bon
fonctionnement des outils et la formalisation et la satisfaction des besoins nouveaux apparaissant au
fil du temps :

Nature activité Calendrier Ressources Livrables

Gestion du changement Octobre Lettres

-Expert SI : 85
2020/Juillet 2023 trimestrielles.
jours
Notes et CR des
réunions et ateliers.
Cadres du
MASAH

94
 C. Cadrage de l’appui à la maitrise d’ouvrage
I. Approche et principes de travail
L’Assistance Technique doit permettre :

1) D’appuyer le Ministère de l’Action Social et de l’Action Humanitaire dans la réalisation des

activités prévues sur les trois composantes ciblées par le projet ;
2) De renforcer les capacités du MASAH en matière de gestion de projet ;
3) De transférer aux acteurs nationaux impliqués dans le secteur de l’action sociale compétences
et savoir-faire pour améliorer l’exercice de leurs fonctions et la réalisation de leurs missions

Cette assistance technique se déploie à travers la mise en place d’un dispositif d’appui au MASAH
centré sur la mise à disposition d’une expertise long terme et court terme dont les missions et
attributions sont étroitement liées aux activités prévues dans le projet TELEMA et qui constitue le
dispositif d’appui au MASAH. Le pilotage rapproché et l’appui technique à cette expertise par Expertise
France vient compléter ce dispositif.

Méthode de travail systématique Une méthode de travail planifiée et systématique à travers un

Mobilisation d'experts Expertise France est en mesure de mobiliser des experts
internationaux de haut niveau
Implication de la société civile
Approche contextuelle intégrée Une coopération étroite avec les principales parties prenantes
dans les stratégies nationales
plan de travail détaillé et clairement défini, de manière à
réaliser en profondeur les objectifs et les résultats du projet. Ce
plan de travail sera rédigé par les experts clés durant la phase
de démarrage, discuté et amendé avec les bénéficiaires.
internationaux de haut niveau couvrant l'ensemble des sujets
liés au projet. Ces experts ont à la fois l'expérience de la
participation à des projets internationaux ainsi que
l'expérience de travail dans les administrations nationales liées
aux politiques sociales.
L’assistance technique est consciente qu'une coopération
étroite avec les organisations nationales de la société civile en
République du Congo est nécessaire pour atteindre les
objectifs du projet. En étroite coordination avec le MASAH,
l’assistance technique établira un processus continu d'échange
d'informations et de consultation entre les autorités publiques
et les OSC représentant et travaillant avec les personnes
vulnérables ciblées par le projet.
impliquées dans la préparation et la mise en œuvre des
politiques sociales ;
Un dialogue approfondi prenant en compte les besoins
généraux et le contexte spécifique, politique et culturel ;
Prise en compte des principales stratégies et plans d'actions
existants et de leurs évolutions :
- Plan National d’Action Sociale (PNAS)

Proactivité L’assistance technique et les parties prenantes s'impliquent

dans la mise en œuvre du projet, deviennent les initiateurs des
changements envisagés et s'approprient le projet.

95
 Assurer la cohérence entre les L’équipe projet (dont l’assistance technique est une
composantes du projet
Evaluation interne continue
Transparence
composante) organise le travail et communique avec les
bénéficiaires, les partenaires du projet et les parties prenantes
en tenant compte de la cohérence et de la complémentarité
entre les différents objectifs et activités du projet. Toutes les
activités sont échelonnées et interconnectées de manière à
offrir un maximum de synergie. Pour ce faire, des activités ont
été organisées dans le but de fournir l'offre la plus complète
possible, suivant une structure logique (voir ci-dessous).
Toutes les activités et leurs effets seront continuellement
évalués par l'équipe afin de signaler les corrections nécessaires
des plans d'action et des méthodes de mise en œuvre.
Accès sécurisé à toutes les informations pertinentes sur la mise
en œuvre du projet entre toutes les parties prenantes.
Maintenir un flux constant d'informations entre l'équipe
d’assistance technique, l'autorité contractante et les
bénéficiaires
Assurer la continuité, l'extension et la diffusion de l'information

II. Approche générale

Le dispositif d’appui au MASAH constitué par l’expertise technique long terme et court terme, et piloté
par Expertise France privilégiera les principes généraux d’interventions suivants :

- La mise en place d’un dispositif de pilotage de l’expertise long terme et court terme mobilisé,
qui permettra de garantir : une gestion technique et financière efficace du dispositif d’appui ;
un contact régulier avec les principaux acteurs ; un appui technique permanent pour répondre
aux questions et sollicitations techniques des experts en poste sur les trois composantes ; une
mission régulière de backstopping. L’expertise long terme comme l’expertise court terme
travaillera en étroite collaboration avec le Directeur de Cabinet du Ministre, le Directeur
général de l’Action Sociale responsable du projet et l’ensemble des directions dédiées aux
composantes, plus particulièrement le Directeur des Etudes et de la Planification, le Directeur
de l’Insertion Economique et Sociale, le Directeur des Affaires Administratives et Financières,
les Directeurs départementaux et les chefs des CASs.
- Le respect du cadre d’intervention et des procédures du projet telles qu’elles seront définies
dans la convention de financement entre la République du Congo et l’Agence Française de
Développement.
- Un souci constant de renforcement des capacités des institutions et des acteurs nationaux
MASAH au niveau central et déconcentré en particulier la Direction Générale de l’Action
Sociale, les 2 directeurs départementaux, et au moins 150 agents des CASs travailleurs sociaux,
l’ensemble des acteurs de l’INTS, à travers des concertations et transfert de compétences. Le
développement d’une approche spécifique pour favoriser le renforcement institutionnel et le
transfert de savoir-faire sera basé sur la formation qui constitue un axe d’intervention
essentiel dans le cadre du projet. Néanmoins, ceci passe aussi de manière centrale à travers le
dispositif de mise en place des actions du projet en faveur des bénéficiaires finaux, répondant
au souci de pérenniser le renforcement des capacités à partir de la troisième année du projet
et au-delà de la période d’exécution du projet.
- Sous la direction du MASAH, une volonté affirmée pour développer et assurer une
coordination et une synergie forte avec les partenaires techniques et financiers en vue de
promouvoir une approche harmonisée des appuis et encourager la mobilisation sur les

96
 thématiques clés du projet. A ce titre, une sensibilisation importante sera réalisée vers les PTFs
(aussi bien ceux intervenant sur le secteur et se trouvant dans le pays que de nouveaux
partenariats qu’il faudra développer) sur les questions d’autonomisation économique et
productive des populations vulnérables, le renforcement des capacités du système de l’action
sociale.
- Une forte complémentarité avec les actions conduites par d’autres partenaires, plus
particulièrement avec le projet Lisungi et PARFTS, PDCE etc.
- Le souci constant de structuration, de cadrage et de planification des activités du projet : le
cadre logique constitue le document de cadrage du dispositif d’appui technique ; une
planification opérationnelle des activités ainsi qu’un plan de mobilisation de l’expertise court
terme, sur une base annuelle, permettront de délimiter les champs d’action de manière
précise, tout en permettant une certaine flexibilité pour tout ajustement, au plus près des
enjeux du projet et des besoins d’appui du MASAH et de l’ensemble des acteurs de l’Action
Sociale du pays et pourront garantir une coordination efficace entre les activités aux fortes
interrelations.
- Une attention particulière au recueil et à l’analyse des données existantes, de manière à ce
que toute prestation ou intervention soit basée sur un diagnostic de situation actualisé et le
plus exhaustif possible (plus particulièrement en début du programme) et pour permettre de
valider les options proposées ou de proposer le cas échéant des alternatives.
- Une délimitation claire des missions et attributions de chaque expertise, facilitée par
l’élaboration, avant le départ pour les AT long terme, de termes de référence individuels
décrivant les missions et attributions spécifiques (susceptibles d’évoluer sur la durée du projet
au vue des évaluations et de l’avancée des objectifs) et avant chaque mission, pour les experts
AT court terme, d’un cahier des charges précis des missions et résultats attendus (validé à
chaque fois par les responsables du MASAH).
De façon à remplir leurs objectifs, les trois Assistants Techniques Long-Terme devront fournir un
certain nombre de prestations et de résultats comme :
- Des activités d’analyse et de conseil afin d’éclairer les décisions des responsables du MASAH
et d’appuyer le développement d’outils de planification, de gestion, information, suivi et
évaluation.
- Le transfert de connaissances et de compétences afin de contribuer au renforcement du
MASAH : les trois experts techniques long-terme auront pour principale tâche d’assurer un
transfert de compétences techniques, organisationnelles dans le but de développer les
connaissances et les compétences de leurs homologues du MASAH. Le transfert des
compétences représente une condition essentielle à la pérennité du projet. Ce transfert tout
en étant informel dans son ensemble parce que quotidien, sera régi par une interaction
permanente et une collaboration appuyée. Ce type de coopération sera renforcé à chaque fois
que de besoin par des moments de formation formelle organisés par l’assistance technique.
Plus encore, le transfert de connaissances et de compétences se réalisera à travers le
développement des outils, procédures et modalités d’actions mises en place dans le projet en
commun entre les experts techniques et l’ensemble des acteurs du système de l’action sociale.
- Le travail en équipe et le management de groupes de travail est central dans cette approche.
Les experts techniques proposés par Expertise France dans ce projet étant habitués à travailler
en milieu multiculturel, ils sauront être opérationnels très rapidement. Plus encore, le chef de
mission proposé pour ce projet est intervenu dans le cadre du projet PARFTS et a d’ores et
déjà une connaissance des acteurs du MASAH. Par ailleurs, le chef de mission et l’expert SNIAS
proposés dans le cadre du projet ont travaillé étroitement avec les équipes du MASAH pour le
redimensionnement du projet. La rigueur et une approche systématique seront des éléments
déterminants de la méthode de travail quotidienne.
- La constitution de groupes de travail sera un élément central pour les experts longs termes.
Ceci leur permettra de s’impliquer directement dans les tâches du Ministère sans pour autant
empiéter sur les prérogatives des cadres, de participer à la création d’une dynamique de

97
 transmission de connaissances et de méthodes. Il est évident que l’efficacité et l’efficience de
cette méthode de travail dépendra beaucoup du degré d’implication des participants aux
groupes de travail et en premier lieu des responsables du projet.
- La contribution à la pérennisation des actions engagées, des outils et procédures développées
est un axe central du projet. La construction du projet sur quatre ans avec un retrait progressif
de l’assistance technique à partir de la seconde année constitue le socle de réflexion pour la
mise en place du programme. Il s’agira donc dès le départ de mettre en place une réflexion et
de construction d’un plan de pérennisation des acquis dans chacune des trois composantes.

III. Missions spécifiques

L’Assistance technique long et court terme appuiera et accompagnera l’ensemble des acteurs
impliqués dans le projet TELEMA :
- Au développement des compétences de l’INTS et des formateurs afin d’être en capacité de
conduire l’ensemble des formations en travail social, base de mise en œuvre du projet
TELEMA.
- A l’accompagnement de l’ensemble des acteurs de l’action sociale dans la conception des
dispositifs dédiés à « l’inclusion productive » des populations vulnérables. Il s’agira d’appuyer
la conception des dispositifs d’identification, d’orientation et d’accompagnement de parcours
d’inclusion productive permettant à des populations vulnérables d’acquérir des compétences
métiers, de disposer d’un accès facilité à des financements adaptés et de développer leurs
capacités entrepreneuriales.
- A la mise en place et au déploiement progressif des dispositifs d’inclusion productive. Il s’agira
de préparer et réaliser le test des dispositifs et outils conçus initialement, de proposer et suivre
les ajustements de ces dispositifs, d’accompagner la capitalisation des dispositifs et assurer
leur redéploiement à tous les niveaux d’intervention du MASAH.
- A l’accompagnement de l’actualisation et du déploiement progressif du système national
d’information de l’action sociale. L’AT assurera la structuration du dispositif SNIAS, la mise à
jour de son architecture, le cadrage de ses outils de collecte, d’exploitation et de diffusion des
données de l’action sociale. Elle supervisera le test des dispositifs et des outils ainsi proposés
et leur généralisation progressive à l’ensemble des structures du MASAH.

IV. Missions transversales

Appui à la mise en place et au déploiement du projet TELEMA : L’AT appuiera le démarrage du projet
et la mise en place de sa logistique, accompagnera le recrutement et la mise à disposition des
personnels MASAH ; appuiera la mise en place du système d’information du projet et des relations
partenariales.
Appui à la coordination du projet aux niveaux central et déconcentré : Cette mission consistera en
l’appui à la programmation des activités des différents volets du projet et l’appui au management du
MASAH. Il s’agira également d’assurer un développement harmonisé et complémentaire de
l’ensemble des outils/projets en cours au MASAH. Une attention particulière sera portée à
l’harmonisation des pratiques et des outils avec le projet financé par l’AFD et la Banque Mondiale :
Lisungi.
Appui à la mise en place et accompagnement de la gestion administrative et financière du projet : Il
s’agira d’aider à la mise à jour des procédures du projet et du plan de passation des marchés ; à la
préparation des contrats des prestataires et autres intervenants au projet ; accompagner la mise en
place du suivi et du reporting financier du projet ; accompagner la gestion des ressources humaines,
etc.
Renforcement des capacités des cadres et agents du MASAH : Dans le cadre de cette mission, l’AT
assurera la mise en œuvre d’un plan de renforcement des capacités des agents et cadres du MASAH

98
impliqués directement ou indirectement dans le projet, ainsi que celles des structures et/ou
institutions partenaires et « agréées » par le MASAH dans la mise en œuvre des services proposés par
le projet TELEMA, le relai des formations vers l’INTS (Institut national du travail social), la coordination
des appuis aux différents volets opérationnels et aux services du Masah, etc.
Appui au pilotage d’ensemble du projet : L’assistance technique accompagnera la préparation et la
mise en place des instances de pilotage et d’orientation stratégique du projet, elle aidera à la
mobilisation des partenaires stratégiques et autres ministères techniques autour des enjeux et
priorités du projet et la mise en route du dispositif de suivi évaluation.

D. Méthodologie et stratégie d’intervention

I. Structure organisationnelle
Une structure organisationnelle clairement définie est une condition indispensable pour un bon
déroulement des activités prévues, ainsi que pour aboutir aux objectifs du projet. L’expérience
d’Expertise France dans d’autres projets d’assistance technique conditionne l’approche suivante :
3 experts long-terme (dont deux longs termes sur deux ans et un long-terme sur une année-
Expert SNIAS-) compétents et dynamiques sont indispensables pour une exécution
systématique et continue des activités prévues ;
Les experts court-terme internationaux fourniront une expertise en complément de celles des
experts longs termes ;
Hormis leurs compétences significatives dans leurs domaines d’intervention, les experts
internationaux devront faire preuve de connaissances spécifiques en ce qui concerne les
activités du MASAH et ses institutions.
Pour mener à bien ce projet, il faudra impérativement associer les partenaires congolais intervenant
auprès des personnes vulnérables du début à la fin de la mission. Cette collaboration se fera en plein
accord et visé par l’Autorité contractante.
La mise en œuvre de l'ensemble du projet sera le fruit d'une co-construction, d'une co-réalisation et
d'une co-évaluation. Il donnera lieu à un transfert de compétences et à un « reporting » régulier.

La co-construction consiste en la validation par l'ensemble des partenaires des objectifs du projet
et du processus de réalisation
La co-réalisation est la mise en place du processus menant à la réalisation en commun des activités
définis.
La co-évaluation est la définition commune des critères d'évaluation (quantitatifs, qualitatifs,
observables et repérables), le « timing » des évaluations durant le processus et en fin de processus,
et les conditions de réalisation de cette évaluation.
L'ensemble de ce processus doit permettre une meilleure transférabilité auprès des partenaires et
bénéficiaires congolais et la pérennisation du projet.

1.1 Phase de mise en œuvre avec l’assistance technique renforcée (24 mois)

Des modalités différentiées d’accompagnement qui seront définies avec chaque groupe cible en
fonction des résultats attendues et du contenu de l’appui (formation, conseil, coaching) par les acteurs
qui bénéficieront d’un accompagnement. On citera :
- Le DGAS, désigné par le MASAH pour être l’interlocuteur principal de l’équipe d’assistance
technique : la mise en place d’une réunion hebdomadaire de monitoring du projet avec le chef
de mission, complétée par des réunions thématiques destinées à alimenter sur l’un ou l’autre
des sujets sera proposée comme dispositif principal d’accompagnement. L’assistance
technique privilégiera des échanges réguliers et mettra la souplesse nécessaire à la mise en
œuvre du projet et de sa réussite ;

99
 - Les principaux services rattachés au Cabinet du Ministre et à la Direction Générale de l’Action
Sociale, la direction des Etudes et de la Planification, la Direction d’Insertion Sociaux
Economique, la direction de la Solidarité, la Direction Administrative et Financière, les
Directeurs Départementaux de l’Action Sociale, les Chefs de CAS pilotes seront accompagnés
à travers des réunions thématiques et des moments de formations formelles en fonction des
priorités et axes du projet à appuyer, sur la base d’un plan de travail arrêté d’un commun
accord avec la DGAS ;
- Les équipes de direction et les travailleurs sociaux des CAS appuyées par le projet : Un
dispositif rapproché d’accompagnement sera défini au démarrage du projet afin de créer un
processus continu d’échanges et de concertation, sur la base d’un agenda de
l’expérimentation ; la constitution de fiches techniques par l’assistance technique viendra
compléter le dispositif proposé. Enfin pour ce qui concerne les personnes en poste ou
transférées, le plan de formation personnalisé autour des missions identifiées sera proposé tel
qu’il est prévu dans le cadre du redimensionnement du projet ;
- Les responsables des différentes composantes et entités seront accompagnés dans plusieurs
domaines dont la planification opérationnelle et la gestion du projet. Le dispositif fera aussi
appel à des méthodes diverses : bilan de compétences, formations in situ, ateliers, missions
terrain conjointes, missions de benchemarking, etc…
- Les responsables de l’INTS seront accompagnés pour le renforcement de leurs capacités sous
forme de coaching spécifique dans le domaine en rapport avec le projet, notamment pour
mettre en place les formations en faveur des travailleurs sociaux dans les 21 CAS en général et
les 6 CAS spécialisées et les transformations des curricula de formation initiale
L’outil de référence des activités du projet sera le cadre logique et l’établissement de tableaux de bord
afin d’appuyer les activités de programmation et de planification de l’action sociale du MASAH, et plus
particulièrement des expérimentations dans le cadre de l’accompagnement des populations
vulnérables dans l’autonomisation économique durable ;
Le cadre logique renouvelé précise : (i) la finalité du projet, c’est à dire l’objectif auquel il doit
contribuer et les indicateurs d’impact correspondants ; (ii) l’objectif principal, que doit atteindre le
projet au cours de sa période d’activité ; (iii) les objectifs spécifiques correspondant aux composantes
du projet et les indicateurs qui permettent de mesurer le degré de réalisation des objectifs principaux
et spécifiques ; (iv) les résultats en termes quantitatifs de chaque activité et de chaque composante
qui devront être comparés aux prévisions ; (v) les coûts et les moyens mis en œuvre pour la réalisation
de chaque activité ; (vi) les hypothèses critiques qui conditionnent la réussite du projet.
Le présent document a été produit dans la cadre du redimensionnement du projet, à partir des
analyses conduites en commun par les responsables du MASAH et l’assistance technique. Il est proposé
ici pour validation.
Notre démarche se caractérise par la prise en compte de deux domaines et notre focalisation d’une
part, l’atteinte des résultats et l’impact des activités sur le terrain et d’autre part par l’importance
accordée à la construction des capacités du système à prendre en charge à partir de la troisième année
la conduite du projet de manière autonome. En effet, le transfert de compétences et de savoir-faire
constitue un aspect central et déterminant du projet. Pour ce faire, l’équipe d’assistance technique
s’appuiera sur les principes-clés :
Une recherche permanente de capitalisation de l’expérience acquise par l’ensemble du système et les
acteurs de l’action sociale et plus particulièrement des cadres du MASAH ;
Un souci permanent de co-construction des outils, des procédures et des modalités d’action plus
particulièrement en mettant en place des modalités d’accompagnement structurées des acteurs du
système pour qu’ils soient en capacité de produire eux-mêmes les instruments d’interventions et la
conduite des actions.
Une forte composante méthodologique alliant « le laisser faire » et « le faire faire » permettra aux
acteurs nationaux d’être en capacité à moyen terme de diriger et de prendre le contrôle des activités
et stratégies du projet. Pour ce faire, elle sera attentive à ce que les agents et cadres qu’elle assiste

100
puissent disposer de droit à l’erreur. L’assistance technique sera tenue “à un maximum de pédagogie”
dans l’accompagnement de toutes les phases du projet.

1.2 Phase de mise en œuvre avec l’assistance dégressive (21 mois)

Après 24 mois de mise en œuvre des activités, une évaluation aura lieu. L’objectif sera de mesurer les
progrès accomplis par l’équipe du MASAH car le projet est construit sur un principe de transmission
de compétences de l’équipe d’experts aux équipes du MASAH. A la suite de cette évaluation, les
experts vont se retirer progressivement et laisser la main aux équipes qui vont poursuivre les activités
du projet. Cependant, ce retrait ne sera pas définitif. En effet, si les experts ne seront plus résidents et
n’interviendront plus au quotidien auprès des équipes du MASAH, ils continueront à intervenir de
manière perlée auprès du MASAH durant les deux dernières années.

1.3 Phase finale (1 mois)

Le dernier mois de mise en œuvre du projet sera un mois de bilan et de capitalisation des acquis du
projet mais également de mise en œuvre de procédés pour la pérennisation du projet. Pour la clôture
du projet, une conférence finale sera organisée avec la présence de toutes les parties prenantes afin
de présenter les résultats et les réalisations du projet.

101
E. Construction logique du projet

102
CADRE LOGIQUE Résultats escomptés Livrables Hypothèses Ressources Calendrier
1. Les capacités de l’INTS en 1.1 10 formateurs de l’INTS sont formés Les instances de
matière de formation des au développement des curricula de l’INTS sont mises en
travailleurs sociaux dans le formation en faveur des travailleurs place (direction, et
domaine d’insertion sociale sociaux et des responsables structures de
et économique sont d’encadrement des établissements pilotage) ;
renforcées ; de l’action sociale ;
1.2 10 formateurs de l’INTS sont formés L’INTS a recruté les
Objectif global de la aux techniques de délivrance de 10 formateurs
COMPOSANTE 1: formation et de coaching des permanents ;
Renforcer les 2. Les capacités du MASAH à travailleurs sociaux et des
capacités en développer et conduire des responsables de l’action sociale ; Les 10 formateurs
ressources humaines dispositifs 1.3 L’INTS dispose de plusieurs permanents sont
et infrastructure du d’accompagnement des modules de formation en matière équipés en matériels
MASAH pour conduire populations vulnérables d’accompagnement vers l’insertion numériques et
des actions l’insertion vers l’insertion sociale et sociale et économique durable des pédagogiques ;
sociale et économique sont populations vulnérables par les
économique durable disponibles ; travailleurs sociaux ;
des populations 1.4 L’INTS dispose de plusieurs
vulnérables modules de formation en matière
de gestion et de développement de
dispositifs d’insertion sociale et
économique des populations Les missions des CAS
vulnérables ; spécialisées sont
2.1 Le personnel du MASAH affecté à la définis par une note
DGAS (central et déconcentré) est de service du
formé pour effectuer l’ensemble Ministère ;
des missions de l’institution ; Les personnes
2.2 Les locaux du MASAH central et des chargées
103
 structures déconcentrées (6 CAS d’accompagnement
spécialisées et DDAS) sont des populations
réhabilités ; vulnérables vers
2.3 L’ensemble des espaces réhabilités l’insertion sociale et
du MASAH sont équipés de économique sont
meubles de travail adéquat affectées dans les
2.4 L’ensemble du personnel du différentes
MASAH travaillant dans le domaine structures travaillant
de l’insertion sociale et dans le cadre du
économique est équipé de projet TELEMA ;
matériels numériques pour mener à Les structures du
bien les actions MASAH central et
déconcentré sont
renforcées sur le plan
de l’affectation du
personnel ;
1. Les formateurs de l’INTS ont 1. les différents curricula développés
développé des curricula de et validés sont disponibles à l’INTS,
Sous-objectif 1 (de la formation en matière : aux MASAH
composante 1) d’accueil, o
d’identification et
Les capacités de l’INTS d’orientation ;
en matière de de conduite de
formation des bilan de
travailleurs sociaux compétences ;
dans le domaine d’accompagnemen
d’insertion sociale et t des personnes
économique sont vulnérables de
renforcées ; développement de
projet d’insertion
sociale et
économique
durable (bilan de
104
 compétences,
développement et
exécution de projet
d’insertion);
d’organisation,
l’encadrement et à
la gestion
stratégique des
établissements de
l’action sociale
d’organisation et la
gestion des
dispositifs
d’accompagnement
des populations
vulnérables vers
l’insertion sociale et
économique
durable ;
2. Les formateurs de l’INTS 2.1. 180 agents du MASAH sont formés aux
délivrent des formations, méthodes d’accueil, d’identification et
aux travailleurs sociaux des d’orientation
CAS et aux cadres de 2.2. 68 agents du MASAH sont formés à :
l’action sociale, o la réalisation et la conduite
conformément aux de bilan de compétences ;
curricula développés. o au développement de
parcours
d’accompagnement ;
o au développement et le
suivi de projet d’insertion
social et économique
durable
2.3. 26 agents du MASAH sont formés à :
105
 o la gestion, l’organisation et
l’encadrement stratégique
d’établissement de l’action
sociale
2.4. 12 agents du MASAH sont formés à :
la gestion des dispositifs
d’accompagnement des populations
vulnérables vers l’insertion sociale et
économique durable.
1. Formation/action des formateurs de l’INTS au développement de curricula
2. Formation des formateurs aux techniques de délivrance des formations pour les travailleurs
sociaux
3. Formation des travailleurs sociaux sur les modules de formation :
D’accueil, d’identification et d’orientation (la définition des critères de sélections des bénéficiaires
du projet TELEMA est réalisée dans le cadre de ces formations)
L’accompagnement des parcours d’insertion (bilan de compétences, développement et suivi de
projet d’insertion sociale et économique) Les critères de validation des bilans de compétences, de
financement des projets d’insertion seront définis dans le cadre de ces formations. Le rôle des
Activités travailleurs sociaux dans les différentes étapes du parcours d’insertion est défini dans le cadre de
cette formation/actions.
4. Formation des cadres de l’action social la gestion, l’organisation et l’encadrement stratégique
d’établissement de l’action sociale. Les modalités de suivi et d’évaluation des actions des CAS,
des travailleurs sociaux accompagnateurs d’insertion (travailleurs sociaux de référent) seront
définies dans le cadre de ces formations/actions.
5. Formation des cadres de l’action sociale au développement et à la gestion de dispositifs
d’accompagnement des personnes vulnérables vers l’insertion sociale et économique durable. Les
modalités d’ajustement du dispositif d’accompagnement seront définies dans le cadre de ces
formations/actions
106
 Le personnel du MASAH est formé dans différents 1. Le personnel du MASAH aura
domaines par l’INTS et par différents prestataires de bénéficié de formation dans
formation ; 10 domaines de
compétences de l’action
Les espaces de travail du MASAH aussi bien au
niveau central que déconcentré ont été réhabilités ; sociale, de la gestion, de
l’administration et
Sous-objectif 2
Les espaces de travail du MASAH aussi bien au d’informatique identifiés
(composante 1)
niveau central que déconcentré sont dotés de dans le cadre de l’étude de
Les capacités du meubles et d’outils numériques ; l’état des lieux. Au total, au
MASAH à développer Le MASAH a accompagné le développement d’une moins 375 agents bénéficient
et conduire des association de travailleurs sociaux
des actions de renforcement
dispositifs des capacités. (Le nombre de
d’accompagnement
375 agents est à nuancer,
des populations
certains agents participent à
vulnérables vers
l’insertion sociale et plusieurs formations)
économique sont 2. Le MASH central ainsi que 6
disponibles ; CAS, 2 DDAS sont réhabilités.
3. Les locaux réhabilités du
MASAH central et
déconcentré sont équipés de
meubles et de matériels
informatiques (réf.
Composante 3 pour
l’ensemble des équipements
en numériques ;
1. Identifier et affecter le personnel devant bénéficier des formations
Activités 2. Identifier les centres de formation dans les domaines de formation outre celles qui seront délivrées
par l’INTS
107
 3. Contractualiser avec les centres de formation sélectionnés les modules de formation et les
modalités de mise en œuvre
4. Mise en place et suivi des sessions de formation
5. Sélection et contractualisation des entreprises pour réhabiliter les structures identifiées
6. Suivre les travaux de réhabilitation des structures
7. Acquisition des meubles pour les structures réhabilitées
8. Acquisition du matériel informatique pour l’ensemble du MASAH et les structures réhabilitées (cf.
composante 3)
9. Le MASAH en appui avec la Fédération Internationale des travailleurs sociaux, accompagnement
la création de l’association des travailleurs sociaux :
-Le Comité de pilotage est constitué Un tableau de bord est régulièrement mis à Les objectifs du
jour lors des réunions du Comité technique projet sont partagés
-Un site web est créé pour faciliter du projet, et communiqué avant les par tous les acteurs
le partage des objectifs du projet etréunions du Comité de pilotage comme du système.
(Sous-objectif 3 de la
leur appropriation par l’ensemble outil d’aide à la décision.
composante 1)
de la communauté, et les actions de
communication sur le déroulement Le site web est mis à jour
Management du
du projet. régulièrement.
projet
Des fonds complémentaires, sont
-Le suivi et l’évaluation finale du recherchés pour consolider les résultats du
projet sont effectués projet.
Un rapport d’évaluation finale est rendu.
108
CADRE LOGIQUE Résultats escomptés Indicateurs vérifiables Hypothèses de Commentaire sur le
réussite délai de réalisation
1. 2000 personnes ont été accueillies, 1. Les fiches d’accueil, d’identification
identifiées et orientées vers des et d’orientation de 2000
mécanismes appropriés de l’action sociale demandeurs d’aide sont renseignés
par les 21 CAS de Brazzaville, de Pointe- et disponibles dans les 21 CAS. Ils
Noire et du Pool sont inscrits dans le RSU ;
2. 1400 personnes ont bénéficié de la 2. Les bilans de compétences de 1400
réalisation de bilan de compétences dans personnes sont formalisés. Une
les 6 Cas spécialisées. copie de chaque bilan de
Objectif global de la 3. Au moins 1100 personnes ont été compétences est disponible dans
COMPOSANTE 2 : accompagnées dans les démarches CAS spécialisées et dans le Système
Le MASAH met en d’élaboration de projet d’insertion sociale National d’Information de l’Action
place un dispositif et économique durable. Sociale, rubrique suivie des
d’accueil, 4. Au moins 800 personnes en situation de populations vulnérables ;
d’identification et vulnérabilité ont accédé à un emploi 3. Au moins un millier de porteur de
d’orientation des durable (auto-activité, création projet d’insertion sociale et
demandeurs d’aides d’entreprise ou salarié) ; économique ont été accompagné
sur le territoire de 5. Un réseau de parrain de porteur de projet dans leur démarche ;
Brazzaville et de est mis en place ; 4. Au moins 1100 rapports de décision
Pointe-Noire 6. Des étudiants de grandes écoles et des des panels d’experts de validation
professionnels volontaires (aussi bien au des projets d’insertion sociale et
niveau national que ceux de la Diaspora) économique est disponible au
sont mobilisés pour accompagner niveau des DDAS et du MASAH
professionnellement les porteurs de central. Les rapports sont
projet d’insertion sociale et économique disponibles dans la rubrique suivie
7. Des espaces de rencontres de promoteurs des populations prises en charge.
de projet sont disponibles 5. Le réseau de parrains compte au
moins 1000 membres. Chaque
porteur de projet a au moins 1
109

1. Campagne de communication
Brazzaville, à Pointe-Noire et dans le Pool
sur le projet TELEMA auprès des
Sous-objectif 1 (de populations vulnérables (critères
la composante 2) d’éligibilité, modalités d’engagement)
2. Mise en place d’un ensemble de
Mise en place d’un logistique dans les 21 CAS pour accueillir
dispositif d’accueil, les bénéficiaires potentiels ;
d’identification et 3. 800 entretiens d’accueil, d’identification
d’orientation des et d’orientation sont organisés dans les
demandeurs d’aides 21 CAS (Campagne d’entretien,
à l’insertion sociale d’identification et d’orientation (CEIO)-
et économique Octobre 2020-décembre 2020)
durable 4. Au moins 500 demandeurs identifiés sont
orientés vers les CAS spécialisées
(Novembre 2020-janvier 2021)
5. D’autres orientations seront proposées
pour environs 300 demandeurs d’aides ne
répondant pas aux critères d’éligibilités
du projet TELEMA (Novembre 2020-
janvier 2021)
6. Evaluation de la première CEIO et
parrain.
6. Le réseau de volontaires (étudiants
et professionnel) est mobilisé. Au
moins 120 volontaires
accompagnent volontairement les
porteurs de projet sur l’aspect
professionnel.
7. Au moins trois rencontres
départementaux et une rencontre
nationale de porteurs de projet sont
organisés.
à 1. Différentes formes de communication,
affiches, journaux, posters sont disponibles
2.Un rapport sur l’état de préparation
logistique indique le niveau de préparation
adéquat
3.Des fiches d’accueil, d’identification et
d’orientation sont disponible, les
informations du RSU est complété et enfin
les informations sur ces activités sont
disponibles dans le SNIAS
4.Les fiches de liaisons et d’orientation sont
disponible dans les CAS. Ces informations
sont disponibles dans le SNIAS
5. les orientations vers d’autres structures
sont renseignées dans le SNIAS
6.Le rapport d’évaluation est disponible
110
 ajustement des processus des campagnes
d’entretien, d’identification et
d’orientation (Mars 2021) 7.Des fiches d’accueil, d’identification et
7. 1200 entretiens d’accueil, d’identification d’orientation sont disponible, les
et d’orientation sont organisés dans les informations du RSU est complété et enfin
21 CAS (Campagne d’entretien, les informations sur ces activités sont
d’identification et d’orientation-Octobre disponibles dans le SNIAS
2022-décembre 2022) 8.Les fiches de liaisons et d’orientation sont
8. Au moins 900 demandeurs identifiés sont disponible dans les CAS. Ces informations
orientés vers les CAS spécialisées sont disponibles dans le SNIAS
(Octobre 2022-décembre 2023)
9. D’autres orientations seront proposées
pour environs 300 demandeurs d’aides ne 9. les orientations vers d’autres structures
répondant pas aux critères d’éligibilités sont renseignées dans le SNIAS
du projet TELEMA (Novembre 2022-
janvier 2023)
1. Elaboration et mise en place de première campagne de communication vers les publics vulnérables sur le
projet TELEMA
2. Structuration et organisation logistique des 21 CAS pour l’accueil, l’identification et l’orientation des
demandeurs d’aide
3. Mobilisation de partenaires pour l’orientation des personnes accueillies ne relevant pas du projet TELEMA
Activités 4. Planification et mise en place de la première campagne d’accueil, d’identification et d’orientation des
demandeurs d’aides dans les 21 CAS.
Supervision par les DDAS, la DISE et la coordination du projet des activités conduites par les CAS, bilan
périodique des avancées de l’accueil, d’identification et d’orientation.
Accompagnement par les formateurs de l’INTS, les responsables des DDAS, de la DISE et la coordination
du projet les travailleurs sociaux dans la réalisation de leur mission
5. Validation des orientations vers les CAS spécialisées ou autres établissements par les responsables des
CAS, les DDAS, la DISE. Vérification du suivi des procédures par la coordination du projet
111
 5. Evaluation de la première campagne de communication, d’accueil, d’indentification et d’orientation
6. Ajustement des procédures de communication, des activités d’accueil, d’identification et d’orientation suite aux
résultats des évaluations
7. Mise en place de la seconde campagne d’accueil, d’identification et d’orientation dans les CAS
1. Des séances d’information sur les
procédures d’élaboration de bilan de
compétences sont organisées en faveur
des personnes identifiées et orientées
2. Chaque bénéficiaire dispose d’un
calendrier, d’un référent travailleur social
Sous-objectif 2 pour la réalisation du bilan de
(composante 2) compétences
3. Chaque bénéficiaire signe un contrat de
Réalisation de 1400 réalisation de bilan de compétences avec le
bilans de travailleur social référent
compétences des 4. Les travailleurs sociaux référents sont
personnes accompagnés par les formateurs de l’INTS
identifiées et dans la conduite des bilans de
orientées vers les 6 compétences des demandeurs
Cas spécialisées. d’accompagnement
5. Les formateurs de l’INTS produisent un
rapport s’agissant l’aide apporté aux
travailleurs sociaux référents
6. Un rapport issu de chaque rencontre entre
le travailleur social référent et les
personnes accompagnées est produit et
transmis au responsable hiérarchique (chef
de CAS)
Le contenu des « modules »
d’information sur les procédures
d’élaboration du bilan de
compétences est disponible dans
chaque CAS.
Les listes de participants, aux
séances d’information, singés sont
disponibles dans les CAS et sont
consignés dans le SNIAS.
Un rapport synthétique de chaque
séance d’information est disponible
dans les CAS et les DDAS. Ces
rapports synthétiques sont
consignés dans le SNIAS.
Des copies de calendrier de
réalisation de bilan de
compétences, des contrats entre les
bénéficiaires et les travailleurs
sociaux dûment signés sont
112
7. Les Chef de CAS produisent un rapport
d’activités sur les réalisations des bilans de
compétences des demandeurs
d’accompagnement relevant de leur CAS.
Ces rapports sont transmis à la DDAS
8. Les DDAS produisent un rapport sur le suivi
des activités des CAS s’agissant des
réalisations des bilans de compétences.
CES rapports sont transmis à la DGAS (DISE)
9. Les DDAS, mettent en place des activités
d’évaluation et de contrôle sur la qualité
les réalisations des bilans de compétences
10. La DGAS (DISE) produit un rapport
d’analyse global sur les modalités de
réalisation des bilans de compétences, les
difficultés et les avancées et propose des
ajustements nécessaires.
11. Les ajustements et modifications proposés
par la (DGAS) DISE sont validés par la
coordination du projet et communiqués à
l’ensemble des acteurs du système (DDAS,
Chefs de CAS, travailleurs sociaux de
référents, bénéficiaires)
12. Au moins 500 personnes ont bénéficié de
l’accompagnement à la réalisation de bilan
de compétence dans la première
campagne (Janvier-Février 2021). Parmi ces
derniers, au moins 400 personnes ont
finalisé et réalisé entièrement le bilan de
compétences. Ils disposent d’un document
« bilan de Compétences » validé.
13. Un bilan de mi-parcours sera réalisé afin
d’ajuster et de consolider les modalités de
disponibles dans les CAS et
consignés dans le SNIAS.
Un registre ou sont consignés les
noms des bénéficiaires suivis par
chaque travailleur social est
disponible. Ces informations sont
disponibles dans le SNIAS.
Des rapports de suivi (de chaque
rencontre) par les travailleurs
sociaux référents des activités en
matière de bilan de compétences de
chaque bénéficiaire sont disponibles
dans les CAS et sont consignés dans
le SNIAS.
Des calendriers d’interventions et
des rapports d’exécutions de
l’accompagnement des travailleurs
sociaux référents par les formateurs
de l’INTS sont disponibles dans les
CAS ainsi qu’à l’INTS. Ces
informations sont par ailleurs
consignées dans le SNIAS.
Des rapports d’analyse mensuels sur
les modalités les conduites de bilans
de compétences par l’ensemble des
travailleurs sociaux de chaque CAS
sont disponibles dans la CAS, à la
113
 réalisation des bilans de compétences
14. Au moins 900 personnes ont bénéficié de
l’accompagnement à la réalisation de bilan
de compétences lors de la seconde
campagne (Janvier – Février 2023). Parmi
ces derniers au moins 700 personnes ont
finalisé et réalisé entièrement le bilan de
compétences. Ils disposent d’un document
« bilan de Compétences » validé.
DDAS et sont consignés dans le
SNIAS.
Des rapports mensuels de situation
s’agissant l’ensemble des activités
de réalisation du bilan de
compétences sur le territoire du
département produit par la DDAS
sont disponibles à la DGAS, DDAS,
CAS. Ils sont consignés dans la
brique « base de connaissance » du
SNIAS
Des rapports d’analyse globale des
modalités de conduite de bilan de
compétences (trimestriels),
proposant des ajustements et des
améliorations sont produits par la
DISES et validé par l’équipe projet.
Ces documents sont disponibles à la
DGAS, DDAS et CAS. CES rapports
sont consignés dans le SNIAS, brique
« base de connaissances ».
A la fin de première campagne,
parmi les 500 bénéficiaires
accompagnés dans le cadre de la
réalisation du bilan de
compétences, au moins 400
disposent d’un document « bilan de
Compétences » validé. Les copies de
114
 ces documents sont disponibles
dans les CAS et sont consignés dans
le SNIAS, brique « suivi des
populations »
Les ajustements et modifications
des modalités de réalisation de
bilan de compétences sont
disponibles. Ils sont consignés dans
le SNIAS « brique base de
connaissances »
A la fin de la deuxième campagne,
parmi les 900 bénéficiaires
accompagnés dans le cadre de la
réalisation du bilan de
compétences, au moins 700
disposent d’un document « bilan de
Compétences » validé. Les copies de
ces documents sont disponibles
dans les CAS et sont consignés dans
le SNIAS, brique « suivi des
populations »
1. Développement de matériels d’information et de méthodes de communications sur les procédures de
réalisation de bilan de compétences pour les personnes orientées vers les CAS spécialisées dans le cadre du
projet TELEMA
Activités
2. Planification et conduite de séances d’information sur les procédures de réalisation de bilan de compétences
en faveur de 500 personnes dans la première campagne et de 900 personnes dans la deuxième campagne.
115
 3. Signatures de contrats (bénéficiaires/travailleurs sociaux référents), 500 dans la première vague et de 900
pour la seconde vague pour la réalisation de bilan de compétences
4. Organisation, planification de l’accompagnement et du suivi par 50 travailleurs sociaux référents, la conduite
et la réalisation de bilan de compétences de 500 bénéficiaires dans la première vague et de 900 bénéficiaires
dans la seconde vague.
5. Evaluation et ajustement des modalités de réalisation des bilans de compétences et des accompagnements
des populations bénéficiaires (activité à partir de la fin de la première vague de bilan de compétences).
6. Orientation des demandeurs d’aides ne validant pas les bilans de compétences vers d’autres structures et
partenaires
Sous-objectif 3 1. Au moins 1100 personnes ont été Les informations sur
(composante 2) accompagnées dans les démarches l’accompagnement de 1100 porteurs
d’élaboration de projet d’insertion sociale de projet sont consignés dans le
Mise en place d’un et économique durable. (400 lors de la SNIAS brique « suivi-des
dispositif première campagne et 700 lors de la populations» ;
d’accompagnement seconde campagne).
à l’élaboration de 2. Au moins 900 projets sont finalisés et 1100 rapports de panel d’experts
1100 projets exécutés (300 de la première campagne et sont disponibles au niveau des CAS,
d’insertion sociale et 600 de la seconde campagne). DDAS et de la DISE (DGAS). Le SNIAS
économique durable 3. Au moins 800 personnes vulnérables ont a consigné les rapports dans la
accédé à un emploi durable (auto-activité, brique « suivi des populations » ;
création d’entreprise ou salarié) et
connaissent une intégration sociale et Les rapports de suivi des 900
économique durable. porteurs de projets (finalisés et
8. Un réseau de parrain de porteur de projet financés) sont disponibles dans les
est mis en place, Au moins 3000 parrains CAS, DDAS, DSIE (DGAS) et son
sont actifs dans le réseau ; consignés dans le SNIAS, brique
9. Au moins 120 volontaires, stagiaires des « suivi des populations » ;
grandes écoles et professionnels (aussi bien
au niveau national que ceux de la Diaspora) Des rapports d’évaluation 3 mois, 6
accompagnent professionnellement les mois et 12 mois après la fin de suivi
porteurs de projet. des porteurs de projet informent sur
10. Au moins 3 rencontres départementaux et l’intégration socio-économique
116
 une rencontre nationale de promoteurs de durable d’au moins 900 personnes
projet ont été organisés. Le registre du réseau de parrains est
consultable dans le SNIAS ;
120 contrats de volontariat sont
disponibles « brique « suivi-
évaluation »
Les rapports des rencontres
départementaux et nationales sont
disponibles dans le SNIAS brique
« base de connaissance »
1. Planification et accompagnement par les travailleurs sociaux de 1100 personnes vulnérables ayant finalisées le
bilan de compétence dans le développement et montage de projet d’insertion sociale et économique durable.
(400 dans la première campagne et 700 dans la seconde campagne)
2. Organisation des panels d’experts pour validation et financement des projets d’insertion (400 dans la première
campagne et 700 dans la seconde campagne)
Activités
3. Mise en place des mécanismes d’attribution de financement et de suivi des projets financés
4. Evaluation, ajustements et capitalisation du dispositif d’accompagnement à l’insertion durable (fin de la
première campagne)
5. Mobilisation, organisation et mise en place du réseau des Parrains
6. Mobilisation et « recrutement » de volontaires (étudiants de grandes écoles et professionnelles), signature de
contrat de volontariat. Affectation des volontaires dans l’exécution des projets d’insertion sociale et
économique durable
7. Organisation des espaces de rencontre de porteurs de projet (niveau départemental et national)
117
Composante 3 1.
Développer un Système National
d’Action Sociale (SNIAS) afin de
permettre au MASAH de disposer
des outils de collecte et d’analyse
des données sur les populations
vulnérables et les différents
parcours d’autonomisation.
5.
6.
1. Le ministère dispose d’une 2.
infrastructure informatique rénovée
facilitant le partage et la diffusion
d’informations. 3.
4.
2. Les informaticiens du MASAH sont
formés aux techniques récentes leur
permettant de maintenir le nouveau
système.
7.
1.1. Tous les postes informatiques du
ministère au niveau central sont
reliés au réseau local.
1.2. Les 3 DDAS et 21 CAS sont
connectées au réseau du ministère.
1.3. L’utilisation des ressources du
réseau local nécessite la possession
d’un compte personnel.
2.1. Au moins 2 informaticiens sont Les informaticiens
formés à l’administration des identifiés disposent déjà
systèmes Windows Serveur. d’une formation de base
2.2. Au moins 2 informaticiens sont leur permettant de suivre
formés à l’administration des et d’assimiler les
réseaux. techniques enseignées.
2.3. Au moins 2 informaticiens sont
formés à l’administration des bases
de données.
2.4. Au moins 2 informaticiens sont
formés à la programmation WEB.
2.5. Au moins 4 informaticiens
suivent une introduction aux bonnes
pratiques en matière de gestion
118
8. 3. Le SNIAS répond aux besoins tant 3.1. Un outil de suivi des personnes Les agents sont
métiers qu’administratifs du MASAH à vulnérables prises en charge par le disponibles pour expliciter
l’aide d’outils logiciels adéquats. MASAH est utilisable depuis le réseau les fonctionnalités
9. du ministère. voulues pour chacun des
3.2. Un outil de gestion des outils.
ressources humaines (y compris suivi
des formations) est utilisable sur le Les communications avec
réseau du ministère. les structures détentrices
3.3. Un outil de partage des de ces données sont
connaissances (intranet) est fiables et constantes.
accessible sur le réseau du ministère.
3.4. Un outil de suivi-évaluation est
disponible sur le réseau.
3.5. Un outil d’aide à la préparation
des programmes et des rapports
annuels d’activité est disponible sur le
réseau.
3.6. Un outil de gestion des
inventaires est accessible sur le
réseau.
3.7. Les données issues de sources
extérieures (RSU, LISUNGI, etc.) sont
disponibles dans les outils du réseau.
10.
119
 4. Le ministère est doté des organes de 4.1. Un service des systèmes La hiérarchie du MASAHS
gouvernance requis pour lui permettre d’information existe au sein du soutient cette création et
de faire évoluer son système MASAHS et est doté d’agents formés. les informaticiens
d’information. 4.2. Un comité de suivi du SNIAS compétents acceptent d’y
11. existe et se réuni chaque trimestre. être nommés/mutés, le
12. cas échéant avec un
mécanisme d’incitation.
Toutes les parties
prenantes de ce comité
s’engage à y contribuer, la
hiérarchie soutien ce
comité.
5. Les utilisateurs du SNIAS ainsi que la 5.1. L’intranet contient tous les Des rappels et formations
hiérarchie du ministère ont pleinement documents réglementaires de réguliers sont faits
intégré cet outil dans leur activité référence et à jour. (TELEMA) pour inciter les
quotidienne. 5.2. Toutes les personnes vulnérables agents à se tourner vers le
13. nouvellement prises en charge ont un SNIAS pour toutes leurs
dossier dans le logiciel ad hoc. activités.
5.3. La gestion des stocks Toute la hiérarchie (à tous
d’équipement est réalisée au travers les niveaux) doit
de l’outil de gestion d’inventaire. systématiquement utiliser
5.4. Tous les agents formés au sein du et faire utiliser le SNIAS
projet TELEMA disposent d’un dossier dans les activités
dans le logiciel de gestion des quotidiennes.
formations. Le comité de suivi du
5.5. Les programmes et rapports SNIAS doit pouvoir être
d’activité de chaque structure du informé de toute
MASAHS sont réalisés avec l’outil mis réticence à utiliser le
à disposition. SNIAS.
120
 14. 5.6. Un système de support aux
utilisateurs est en place et recueille
toutes les demandes d’assistance.
Déploiement d’un réseau local dans tout le bâtiment du ministère.
Acquisition des serveurs et renouvellement des postes bureautiques (central)
Equipement des DDAS et CAS pilotes en informatique et mise en réseau avec le ministère
Acquisition de tablettes communicantes pour les agents itinérants.
Organisation des formations techniques pour les informaticiens du MASAHS (cf. activités décrites dans
composante 1)
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil de suivi des personnes vulnérables prises en
charge par le MASAHS.
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil de gestion des ressources humaines.
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil de partage des connaissances (intranet).
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil de suivi-évaluation.
Activités Développement ou acquisition et déploiement d’un outil d’aide à la préparation des programmes et des
rapports annuels d’activité.
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil de gestion des inventaires.
Création du Service des Systèmes d’Information du MASAHS. Accompagnement du ministère et des
agents dans sa mise en place.
Création du Comité de Suivi du SNIAS. Accompagnement régulier du comité dans son fonctionnement.
Création d’un bulletin d’information sur la vie du SNIAS (trimestriel) et appui à la préparation et à la
diffusion de chaque numéro.
Mise en place d’un système de support et d’assistance aux utilisateurs, appui au SSI pour le suivi de ce
support, renforcement de capacités dans les bonnes pratiques ITIL.
Suivi régulier des performances du SNIAS et de son adoption par les utilisateurs (visites sur site, entretiens,
surveillance des systèmes de support et de l’utilisation effective des outils déployés).
121
 F. Présentation des experts résidents

Expert Appui en Gestion de projets, Chef de mission – Tassé ABYE

Tassé Abye est élève diplômé de l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales de Paris. Par ailleurs,
il a complété sa formation par le diplôme d’études approfondies (DEA) et le diplôme de doctorat en
Sciences Sociales dans cet établissement.

Fort d’une expérience professionnelle de plus de 35 ans, comme dirigeant d’institutions de formation
et de recherche de l’action sociale, comme expert technique international appuyant des ministères de
plusieurs pays dans l’élaboration et la mise en œuvre de réforme institutionnelle pour une efficacité
des politiques publiques et enfin comme dirigeant d’institutions et de projets internationales du travail
social, Tassé Abye est un spécialiste et un dirigeant reconnu internationalement dans le champ du
travail social et du développement social.

Tassé Abye a œuvré durant plus de 15 années au développement du travail social dans plusieurs pays
comme expert technique et comme chef de projets auprès de gouvernements et d’institutions,
principalement au Cameroun, en Ethiopie, en Mauritanie, en Roumanie et en Union des Comores.
Avant de travailler dans le secteur international, Tassé Abye a acquis de solides expériences
professionnelles de plus de 20 ans en France. En effet, il a occupé des postes importants dans le secteur
de l’insertion sociale et professionnelle des jeunes et de la formation professionnelle des travailleurs
sociaux.

Au Cameroun, il a accompagné les dirigeants du Ministère en charge de l’action sociale camerounaise

dans la réforme des établissements de l’action sociale et plus particulièrement de l’Ecole Nationale du
travail social.

En Roumanie, dans le cadre de projets de soutien à la politique publique de l’action social, de l’union
européenne, Tassé Abye, a accompagné la refondation des formations au travail social dans plus de
huit universités ainsi que la création et la mise en place du centre de ressources permettant des
formations continues en faveur des travailleurs sociaux en fonction.

En Ethiopie, durant cinq années, il a conduit la réforme de l’enseignement supérieur, plus

particulièrement, la réforme de la plus grande université du pays, l’Université d’Addis-Abeba.
Université comptant 50 000 étudiants et 7000 salariés. Dans le cadre de cette université, il a assuré
simultanément, les fonctions de Chef de projet de la réforme universitaire, de Vice-Président de
l’Université chargé des relations internationales et du plan stratégique, et de doyen fondateur d’une
nouvelle faculté du travail social (une faculté aujourd’hui délivrant les trois diplômes de
l’enseignement supérieur en travail social, licence, Master et Doctorat) et enfin durant une année
universitaire, il a été président par intérim de cette même université. Enfin, Tassé Abye, en s’appuyant
sur le projet FSP réforme de l’enseignement supérieur dont il avait la charge à coordonner et conduit
la mobilisation de ressources financières et techniques, nécessaires à la réalisation du plan de réforme
auprès de multiples partenaires.

En Mauritanie, Tassé Abye alors chef de projet et conseiller du Ministre d’Etat à l’éducation nationale
et à la recherche scientifique et des ministres successifs, il a accompagné pendant cinq années
l’ensemble des réformes du ministère. Il a plus particulièrement appuyé la création de nouvelles
institutions de formation telle que l’institut polytechnique, l’université des sciences et des techniques
et l’Institut Universitaire professionnel. Par ailleurs, il a fortement contribué à développer des filières
de formation professionnalisant, telle que la formation des travailleurs sociaux, formation inexistante

122
préalablement dans ce pays. Enfin, comme chef de projet, il a coordonné l’activité des assistants
techniques de la coopération française intervenant dans l’enseignement supérieur.

En Union des Comores, Tassé Abye, travail depuis plus de deux ans, comme conseiller du Ministre de
l’éducation nationale et de la recherche et comme chef de projet des projets de la coopération
française. Il appuie le ministère dans la démarche de réforme du système et coordonne au nom de
l’agence de coordination du secteur de l’éducation (Ambassade de France), le groupe local des
partenaires techniques et financiers. Il a accompagné le ministère dans le cadre de l’élaboration du
plan sectoriel et dans la mobilisation des ressources humaines et financières, notamment auprès de
bailleurs de fonds potentiels pour la réalisation du plan. Enfin, en tant que chef de projet, il assure la
gestion des ressources humaines et financières de trois projets de la coopération française, dont deux
projets qu’il a conduit l’élaboration et la mise en œuvre avec les partenaires des institutions
comoriennes.
En France, Il a occupé successivement, les fonctions d’animateur socio-culturel dans des milieux
marginalisés, de chargé de mission dans la Mission locale pour l’emploi du Havre, de chargé de projet
de formation professionnelle (7 ans), de conseiller technique chef de service de l’Institut Régional du
Travail Social de Haute Normandie (9 ans), de directeur adjoint, directeur pédagogique de l’Institut du
Travail Social d’Echirolles, Grenoble (2 ans) et de directeur général de l’Institut du Développement
Social de Haute Normandie/IRTS (4 ans).

La connaissance approfondie du champ de l’action social, que Tassé Abye, a su construire dans le
temps, ses capacités éprouvées de développement et de gestion de projets innovants et de grandes
ampleurs et ses compétences de mobilisation de ressources techniques et financières, lui a valu d’être
élu Président de l’Association Internationale des Ecoles du Travail Social (2004-2008) et d’être nommé
coordonnateur de la commission internationale tripartite (Fédération Internationale des Travailleurs
Sociaux, Conseil International du Développement Social et Association Internationale des Ecoles du
travail Social) chargé de l’élaboration et de la mise en œuvre de l’Agenda Global du travail social et du
développement social (2006-2014). Par ailleurs, outre les différentes distinctions obtenues pour sa
contribution aux politiques publiques dans différents domaines, il faut signaler que Tassé Abye est
récipiendaire en 2016, du Prix Katherine A. Kendal, le Prix le plus prestigieux dans le travail social,
devenant ainsi la onzième personne dans le monde à recevoir ce prix depuis sa création par les
organisations internationales du champ du travail social. Enfin, signalons qu’à titre d’expert de
politique publique d’action sociale, Tassé Abye a été invité dans plus de 50 congrès, conférences et
séminaires internationaux dans 25 pays et il est l’auteur de nombreux articles sur ce champ.

Enfin, Tassé Abye a participé dans plusieurs programmes de recherche et d’actions avec des
institutions telles que l’Union Africaine, la Maison des Sciences de l’Homme de Paris, l’Université de
Los Angeles, l’Université de Durham, l’Institut du Développement Rural de la Banque Mondiale,
L’Institut du Développement Rural de la Banque Mondiale, la Conférence des Nations Unies pour le
Commerce et le Développement, l’ Organisation International des Migrations, le Secrétariat de la
Convention des Nations Unies pour Combattre la désertification, le Haut-Commissariat pour les
Réfugiés des Nations Unies.

Experte Formation et Insertion Professionnelle – Thierry SALMON

Thierry Salmon est diplômé de l’enseignement supérieur et détient une maitrise en micro-
informatique et micro-électronique en France doublée d’un Bachelor in Sciences obtenu à l’université
du Lancashire en Angleterre. Diverses formations courtes ont complété ce cursus afin d’ajouter des
certifications en gestion des services informatiques (ITIL fondation, ITIL transition de services et ITIL
offres et accords de service), en gestion de projets (Prince2 Practitionner) et en management
(Certificat exécutif de l’université Educatis en Suisse).

123
L’expérience professionnelle de Thierry Salmon a été construite sur plus de 20 années en Europe
(France et Angleterre principalement) ainsi que dans les pays ACP (essentiellement sur le continent
africain). Cela a permis de développer une grande polyvalence allant du développement de solutions
informatiques à la gestion de projet de systèmes d’information en passant par le conseil aux instances
dirigeantes en matière informatique.

En France il a accompagné le démarrage d’une filiale française d’un groupe étranger en supervisant le
déploiement du système d’information alliant informatique et télécommunication numérique.

En Union des Comores il a conseillé la direction générale des douanes en matière informatique sur
une période de 16 mois afin de gérer le fonctionnement et les évolutions du système SYDONIA.

En Guinée Bissau il a conseillé pendant 4 ans et demi le Ministre des finances en matière de NTIC afin
de créer le premier système informatique du Ministère, informatiser la comptabilité auxiliaire du
Trésor ainsi que la chaine de la dépense et former les informaticiens du Ministère.

Au Mali, durant 4 années, il a assuré un double rôle de conseil en matière de NTIC et de responsable
informatique à l’Observatoire Economique et Statistique d’Afrique de l’Ouest (Afristat). Son action
s’étendait aux services statistiques des 19 Etats Membres de l’observatoire afin d’accompagner les
équipes nationales dans les audits des systèmes d’information, les mises en œuvre de bases de
données économiques, les déploiements de solutions WEB ou encore les formations techniques.

Au Bénin il a réalisé le plan d’évolution du Ministère des Finances qui a défini une stratégie sur 4 ans
comportant 42 projets touchant l’ensemble des structures du Ministère (Budget, Trésor, Douanes,
Impôts, RH, contrôle financier, cour des comptes, inspection générale des finances et de l’Etat, etc.).
Dans le cadre de la mise en œuvre de ces projets il a formé 23 informaticiens aux concepts ITIL de
gestion des services informatiques et préparé un ensemble de procédures thématiques d’application.

En Algérie il a apporté son appui au Ministère de l’Agriculture pour la modernisation de son système
d’information au travers d’un outil intégré de gestion et de suivi des fonds d’appui à l’agriculture
(déploiement, formation, assistance à maitrise d’ouvrage), d’un système de suivi-évaluation des
formations réalisées par le Ministère, du déploiement d’un outil de suivi des autorisations de mise sur
le marché de produits phytosanitaires et d’un système d’information national d’identification pérenne
des animaux d’élevage.

Au Rwanda il a encadré la mise en œuvre d’un système de gestion de l’information au Ministère de

l’Agriculture en soutien à l’exécution du plan stratégique de transformation de l’agriculture (PSTA). Il
a conçu et supervisé le développement d’une application WEB permettant au Ministère de gérer de
bout en bout le suivi des contrats de performances et l’établissement des rapports annuels dans le
cadre du PSTA.

En RD Congo il a encadré une équipe de 10 personnes pour engager l’interfaçage des régies financières
fiscales et non fiscales. Les projets menés durant 30 mois au sein d’une enveloppe budgétaire de 6,6
M€ comprenaient la mise en réseau de la direction générale des impôts, la pose d’un réseau en fibre
optique reliant 12 administrations dans Kinshasa et la création de services utilisant ce réseau, la
modernisation de la gestion du numéro d’identification fiscale (NIF), la centralisation des données de
la direction générale des impôts, la consolidation des données fiscales et non fiscales dans un entrepôt
de données, la mise en place de structures de gestion et de suivi de projets et la formation pointue des
informaticiens (formations techniques certifiantes) et de leur management (ITIL, Prince2).

124
La diversité des thèmes sur lesquels Thierry Salmon a eu l’opportunité de travailler ainsi que des
équipes avec lesquelles il a collaboré font de lui un expert rigoureux et polyvalent pour qui les relations
humaines tant au sein d’une équipe qu’avec les bénéficiaires sont essentielles.

G. Présentation des experts courts termes

Dans le cadre d’une meilleure réalisation des activités, l’équipe d’experts résidents sera accompagnée
tout au long du projet par des experts courts termes disposant de compétences spécifiques. A priori,
et au regard du redimensionnement du projet, il est envisagé de faire intervenir plusieurs types
d’experts courts termes pour l’exécution du projet. En effet, à l’issu de la phase de
redimensionnement, Expertise France a identifié les besoins d’expertise court terme suivants :

- Experts en développement de curricula en travail social

- Expert en conduite de formation pédagogique
- Expert en accompagnement en conduite de projets
- Expert en renforcement de capacités des organisations et institutions
- Expert en accueil, identification et orientation des publics vulnérables
- Expert en bilan de compétences
- Expert en encadrement et gestion stratégique
- Expert en montage d’associations de travail social
- Expert développeur
- Expert en accompagnement en montage de projets d’insertion socioéconomique
- Expert en suivi-évaluation
- Expert en communication

En phase avec sa mission d’assemblier de l’expert public, Expertise France mettra à la disposition du
MASAH au moins 80% des experts issus de la fonction publique d’Etat, territoriale et hospitalière, d’une
personne morale de droit public et d’organismes de droit privé chargés d’une mission de service public
dans le cadre de ce projet.

H. Assurance qualité des travaux

Afin d’assurer une qualité et un contrôle de la mise en œuvre du projet, Expertise France mettra à la
disposition du projet un expert en qualité dont le rôle est :

- d’assurer la qualité permanente et le contrôle de la mise en œuvre du projet;

- permettre la facilitation de la coopération entre pairs ou institutionnelle;
- de Fournir des conseils pour la construction de rapports de travail annuels et semestriels;
- d’approuver la version finale des livrables avant soumission aux autorités contractantes;
- de participer à certaines activités du projet liées à l'augmentation de la visibilité et de la
sensibilisation du projet

Un rôle qui sera assuré par Monsieur Andrei TRETYAK, responsable du pôle « Protection sociale et
travail décent » d’Expertise France.

I. Description des structures d’appui « Backstopping »

L’appui du siège est un élément essentiel et stratégique de la réussite du projet qui doit permettre la
disponibilité à court, moyen et long terme des ressources financières, humaines et techniques, et
apporter les outils nécessaires à la mise en œuvre des activités. Il ne peut cependant se résumer à un

125
appui logistique. Afin de permettre au projet de se réaliser dans de bonnes conditions, le siège se doit
d’avoir une vision globale du projet : son insertion dans le contexte local, ses interactions avec les
autres projets, la vision à long terme des décideurs et du bailleur. Cette vision est en effet, parfois
difficile à avoir au niveau des acteurs du projet eux-mêmes qui sont focalisés dans la réussite de leurs
activités. Cette prise de hauteur est essentielle et permet d’assurer les besoins en amont, de prévenir
les possibles difficultés, de préparer et coordonner les activités avec les acteurs du projet. L’équipe du
siège doit également permettre de mettre à disposition du projet et des équipes du projet un appui
technique, méthodologique et documentaire.

S’appuyant sur de nombreuses années d’expérience dans la conduite de projets, notamment en

Afrique, Expertise France a une très grande habitude des missions et des responsabilités dévolues à
l’appui du siège. Cet appui du siège est à la fois technique, administratif, logistique et financier.

Pour mener à bien les taches précitées, Expertise France a mis sur pied une équipe d’appui, de suivi et
disposant d’expériences pertinentes et ayant des compétences managériales et techniques avérées.

Pour la mise en œuvre efficace des activités, l'équipe de projet bénéficiera également d'un appui
technique, financier et logistique des différents départements d'Expertise France (finances, ressources
humaines, juridique, informatique, voyages, etc.).

126
 J. CVs Experts résidents

Chef de mission : Tassé ABYE

Nom : ABYE
Prénom : Tasse
Date de naissance : 12 janvier 1957
Née à : Addis-Abeba – Ethiopie
Nationalité : Française Situation familiale : Marié, 3 enfants
Adresse : Ministère de l’Education Nationale, Moroni, Union des Comores
Tél. : + (269) 363 10 53 abyetasse@yahoo.fr

COMPÉTENCES
Elaboration et conduite de programmes d’action sociale au niveau international
Suivi et évaluation des politiques publiques dans le champ de l’action sociale
Gestion de programme et de projet de coopération dans le cadre de projet d’insertion/inclusion des
populations vulnérables de manière durable
Elaboration, conduite et mise en œuvre de plan stratégique d’institution
Direction d'établissement d'enseignement supérieur (gestion de ressources humaines, gestions financières)
Animation d’équipes pluridisciplinaires
Communication et négociation avec des partenaires institutionnels et mobilisation de ressources auprès
des partenaires techniques et financiers

DISTINCTIONS
Chevalier de l’Ordre des Palmes Académiques : « Pour services rendus à l’éducation nationale » le Premier
Ministre, décret du 9 janvier 2018, France ;
Doctorat Honoraire (Docteur Honoris Causa) en travail social et sciences sociales : « Pour la contribution à
l’action sociale dans le monde » le Conseil de l’Université VID, Oslo, Norvège, 2017 ;
Prix Katherine A. Kendal : « Pour la contribution au niveau international à l’éducation au travail social » le
Conseil d’Administration de l’Association Internationale des Ecoles du Travail Social, Seoul, Coré du Sud,
2016 ;
Chevalier de l’Ordre du Mérite National : « Pour la contribution à l’enseignement supérieur mauritanien »,
le Président de la République, Mauritanie, décret du 23 juin 2015 ;
Prix d’Excellence du Président de l’Université d’Addis-Abeba : « Pour services remarqués rendus à la
communauté universitaire », février 2010 ;
Professeur Honoraire Université de Durham, Grande Bretagne 2009-2012 ;
Prix d’Excellence en Leadership dans le développement de Partenariats International dans l’action sociale :
le Conseil Américain de l’Education au Travail Sociale (Council for Social Work Education), Etats-Unis, (2006)
Médaille du citoyen d’honneur : Maire de la ville de Montpellier, juillet, 2002

EDUCATION ET DIPLÔMES PRINCIPAUX

Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales – Paris. (EHESS)
Doctorat de Sciences Sociales, mention : Très honorable avec félicitation du jury à l’unanimité
D.E.A. : Diplôme d’Etude Approfondie, en Sciences Sociales
Elève Diplômé de l’EHESS, spécialité : sociologie.

EXPÉRIENCES PROFESSIONNELLES
11-2015 à ce jour
Conseiller auprès du ministre de l’éducation nationale, de la recherche de l’Union des Comores

127
Appui au développement du Plan de Transition du Secteur de l’Education ; coordonnateur du Group Local
des Partenaires de l’Education ; Mobilisation de ressources pour la mise en œuvre du plan de transition de
l’éducation ; accompagner le ministère dans la réforme administrative et mise en place des procédures de
travail ; contribuer à la formation des cadre du Ministère ; Accompagner l’université des Comores à
développer l’analyse institutionnelle et un diagnostic partagé ; élaboration du plan stratégique ; chef de
projet Fonds de Solidarité Prioritaire (FSP) réforme du secteur de l’éducation et du projet Fonds de Solidarité
Prioritaire Innovant Enseignement supérieur et recherche.

04-2010/08-2015
Conseiller auprès du ministre d’Etat de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche Scientifique de Mauritanie
Accompagner la réforme institutionnelle et la mobilisation des ressources du Ministère de l’Education
Nationale, de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique et des établissements
d’enseignement supérieur ; Appui à la réforme des universités et institutions d’enseignement supérieur
mauritaniennes ; créer et diriger le Master sur les études des migrations et des territoires ; coordonnateur
scientifique de l'Observatoire de la Mauritanie Contemporaine consacré aux études des migrations et des
réfugiés, ; coordination des activités des Experts Techniques International française à l'université de
Nouakchott ; conduite des formations en faveur des enseignants chercheurs de l'université de Nouakchott.

09-2005/04-2010
Chef de projet FSP : développement des Capacités de l’Université d’Addis-Abeba, Vice-Président Associé
de l’Université d’Addis-Abeba, doyen de la faculté du travail social
Chargé de l’élaboration du Plan Stratégique, de la réforme universitaire (mise en place de nouvelles
procédures de fonctionnement de l’institution), des relations internationales; mobilisation des partenaires
techniques et financiers et de la diaspora pour la réalisation du plan stratégique de l’université ; création et
animation d’une nouvelle faculté (faculté du travail et du développement social) ; Chef de projet Fonds de
Solidarité Prioritaire (FSP) réforme de l’enseignement supérieur en Ethiopie, chef de projet et négociateur
du financement global de la réforme de l’université auprès de l’ensemble des partenaires techniques et
financiers.

09-2001/08-2005
Directeur Générale de l’Institut du Développement Social/ (Institut Régional du Travail Social de Haute
Normandie)
Direction scientifique, responsable administratif, financier et des ressources humaines de l'Institut du
développement Social ; conduite du dialogue social (négociation avec l'ensemble des partenaires,
notamment les instances représentatives du personnel, des étudiants ainsi que les partenaires publiques et
privés dans le cadre de la conduite du projet de l'établissement) ; développer la dimension internationale et
européenne de l'institution.

09-1999/08-2001
Directeur pédagogique, Directeur Adjoint de l’Institut de Formation des Travailleurs Sociaux d’Echirolles à
Grenoble,
Coordination de l'ensemble du personnel pédagogique ainsi que des filières de formations et de la
recherche ; responsable des relations avec l'ensemble des partenaires pédagogique de l'institution,
notamment les entreprises du champ ; responsable de l'organisation des concours et des examens en
relation avec l'administration de tutelle.

09-1991/08-1999
Chef de Service, Maitre de Formation à l’Institut du Développement Social/Institut Régional du Travail
Social de Haute Normandie.
Responsable des formations aux divers Diplôme d’Etat aux Fonctions d’Animateur Socioculturel ; responsable
de la communication et des relations internationales de l’Institut ; responsable des projets de recherche et

128
d’accompagnement des politiques publiques en matière d’insertion sociale et professionnelle des personnes
vulnérables (projet deuxième chance du gouvernement français); responsable des examens et concours ;
maître formateur dans les filières de l’animation, élaboration et conduite de projets dans le cadre des
programmes Européens sur les migrations, les personnes vivants avec des handicapes et la promotion des
femmes.

09-1990/08-1991
Chargé de Mission responsable des formations professionnelles des travailleurs sociaux/ FRANCAS
Développer des nouvelles formations professionnelles dans l’animation, l’insertion sociale et professionnelle
au profil des municipalités et des organisations d’action sociale ; animer des séances de formation,
développer des plans de formations ; évaluer les demandes de formation des collectivités territoriales.

09-1989/08-1990
Chargé de mission à la Mission Locale pour l’Emploi des jeunes la ville du Havre
Accompagnement de la population en difficulté dans le cadre de l’insertion professionnelle et sociale, mise
en place des formations adaptées aux besoins des jeunes demandeurs d’emploi ; accompagnement des
institutions de formation à l’insertion professionnelle pour le développement de formation innovantes en
faveurs des jeunes.

09-1983/08-1989
Animateur et responsable de centre culturel, Marie du Havre
Développement de projet d’animation et de prévention dans les quartiers défavorisés de la ville du Havre ;
gestion administrative et financière du centre culturel et animation de l’équipe ; Orientation des jeunes en
situation de difficultés vers des institutions d’accueilles et d’insertion sociale et professionnelle

PUBLICATIONS PRINCIPAUX
OUVRAGES :
Abye Tasse, 2014 (sous la direction), Promoting Social and Economic Equalites, International Social Work,
Londres. Grande Bretagne
Abye Tasse and Alice K. Butterfield, 2012 (sous la direction de) Social Work and Social Development: Lessons
from Africa, Routeldge, Grande Bretagne
Abye Tasse, 2004, Parcours d’Ethiopiens en France et aux Etats-Unis : les nouvelles formes de migrations,
l’Harmattan, Paris, 402 pages (Préface de Monique de Saint Martin). France
ARTICLES DANS DES REVUES A LECTURE ET CHAPITRES D’OUVRAGES :
• Abye, T., (2017), « Les élites éthiopiennes formées en URSS et dans les pays du bloc socialiste : Une visibilité
éphémère ? », Cahier d’Etudes africaines, LVII (2), 226, 2017, pp.289-311
• Abye, T., (2015). « Trajectoire d’un militant : Abdul, de l’Institut d’Etat du pétrole de Moscou à la guérilla
éthiopienne » In : Monique de Saint Martin et al, Etudier à l’Est, expériences de diplômés africains, Karthala-
FMSH, pp.129-143
• Abye, T., (2015). « Child Soldiers as Victims and Actors: Lessons from Ethiopia » In: James D. Wright (editor-
in-chief), International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, 2nd edition, Vol 3. Oxford: Elsevier.
pp. 439–444.
• Abye Tasse, (201. « My New Philipino is an Ethiopian » in Dominelli and Moosa-Mitha, Reconfiguring
Citizenship, Sage, Londres, p. 72-80,
• Abye Tasse, (2013). « Ethiopian Diaspora a missed opportunity? » in Triangular Partnership: the Power of
the Diaspora, Editors Enawgaw Mehari, Kinfe Gebeyehu, Katy Dickinson and Matt Watts, People to People
Inc. 2013, New York, 117-132
• Abye Tasse, Alice Buterfield, (2012). « Can Africa Learn from Africa? Can the World Learn from Africa? »
Journal of Community Practice, Volume 20, Issue 1-2, March, 2012, 3-11
• Alice Buterfiel, Abye Tasse, (2012) « Research and Publications from Africa », Journal of Community
Practice, Volume 20, Issue 1-2, 211-217
• Abye Tasse, Adamnesh Atnafu, (2012). « La fuite et/ou le gain des cerveaux ? Le cas de la Diaspora

129
éthiopienne », in The Least Developed Countries Report 2012, Harnessing Remittances and Diaspora
Knowledge to Build Productive Capacities, United Nation Publication
• Abye Tasse, Adamnesh Atanafu, Gebre Intisso, Guetnet, (2011). Diaspora Maters, IOM, MAEE, Addis-Ababa,
Ethiopie,
• Abye Tasse, (2011). « Shaping the future for Change : Innovation in higher education: building a school of
social work in Ethiopia » Journal for social services and Social policy, N° 96, Dossier Enseignement supérieur,
Espagne, p. 115-130
• Alice Butterfield, Abye Tasse, Nathan Links, (2008). « The Social Work Education in 
Ethiopia Partnership »,
In C.E. Stout (Ed.), The new Humanitarians: Innovation, and 
Blueprints for Visionaries, Volume 2 (pp-57-83),
Westport, CT: Prager,
Abye Tasse, (2007). « Challenging traditional explanatory theories of migration », in Lena Dominelli,
Revitalising Communities in Globalizing World, Ashegate, London.
Abye Tasse, Manuel Boucher, (2006). « New Arenas for Social Intervention in France : Addressing integration,
social control and racialisation » in Ian Ferguson, Michelle Lavale and Elizabeth Withmore, Globalisation,
Global Justice and Social Work, Routleged, UK, p.67-80
Abye Tasse /Alidra Nadia/Chaouite Adbellatif, (2003). « The case of France », in Naina Patel, Minority Elderly
Care in Europe, London
Abye Tasse, 2001, « Social Work Education with Migrants and Refugees in France », In Dominelli L., Lorenz
W., Soydan H., Beyond Racial Divides: Ethnicities in Social Work Practice, Aldershot, Burlington USA,
Singapore, Sydney: Ashgate. Republié comme article en 2002 dans la revue Social Work in Europe, avec
l’autorisatin de l’Editeur.
Abye Tasse, (2000), « Le travail social avec les migrants » In Boucher Manuel : De l'égalité formelle à l'égalité
réelle, le travail social en Europe, Harmattan, Paris
Abye Tasse, (1999). « Assimilation et Intégration : Quelques repères aux frontières de la sociologie et de la
politique », In Oldrich Chytil, Friedrich W. Seibel: Dimensions Européennes dans la Formation et la pratique
des professions sociales, Ostrawa
SELECTION DES PRÉSENTATIONS DANS DES CONFÉRENCES ET SÉMINAIRES INTERNATIONAUX
« Waves Against the Wall ? International Migration and Social Work », Lecture à l’occasion de la réception
du Prix Katherine A. Kendal, Conférence International commun AIETS/FITS/CTS, Seoul, Coré, juin, 2016,
« Les élites politiques éthiopiennes formées à l’étranger et la transformation de l’Etat : Le cas des élites
formés dans l’Ex-Union Soviétique », Fondation de la Maison des Sciences de l’Homme, Paris, 23 octobre
2015
« Transforming Higher Education in Africa », African Higher Education Summit, Addis-Ababa, Ethiopie, Union
Africaine, juin 2015
« International perspective on social work education and migration », World Joint Conference on Social Work
and Social Development, Melbourne, Australie, juillet 2014,
« Migration et développement » séminaire d’experts, Commission Economique pour l’Afrique des Nations
Unies et l’Union Africaine, Addis-Abeba, Ethiopie, juillet 2013,
«Voices from the margin: For a Renewed consensus on Development Agenda for 
Africa”, Keynote Speaker
at the Voices for Development world Conference, 
Johannesburg, Afrique du Sud, 25 septembre 2013
« The Role of Higher Education in Social Developement » Keynote Speaker, International Conference for
Social Development (ICSD), Kampala, Uganda, juillet 2013.
« Global Dialogue : Promoting Social and Economic Equalities: A pillar for Social Development », University
of Southern California, Los Angeles, Etats-Unis, janvier, 2013,
« Unpacking brain Drain and brain Gain » Dean’s lecture, University of Melbourne, Australie, octobre, 2012
« Economic inequalities, Challenge for Africa », Keynote Speaker, South African Association of Schools, White
River, Mpumalanga, Afrique du Sud, août 2012,
« The long-term impacts of drought on forgotten populations », Breaking the Mould Conference, Keynote
Speaker, Durham University, Grande Bretagne, août 2012,
« Présentation de l’Agenda Global pour le développement social », Nations Unies à New York, New York,

130
Etats-Unis, 26 mars, 2012,
“Re-defining Social Work” Conference of Latin America Social Workers, Rio de Janeiro, Brasil, février 2012
« Rethinking Diasporas: Citizenship, Transnationalism and Identities », Keynote Speaker, Citizenship
Practices: Transnational Identities, Human Rights and Social Justice in a Globablising World, Durham
University, Grande Bretagne, septembre 2011,
« Recherche comparatives dans les études des migrations », Conférence méthodes de recherche sur les
migrations, Centre Jacques Berque, Rabat Morocco, septembre 2011,
« Higher Education Reform in Africa: An Instrument for Social Development? », Social Work and Social Policy
International Conference, East China University of Science and Technology, Shanghai, République Populaire
de Chine, juin 2011,
« Building the Agenda for Social Work and Social Development », Global Student Conference New York
University, New York, U.S.A., mars 2011
« Development of Master Programs for China » Association Chinoise des Ecoles du Travail Social, formation
de formateurs des nouveaux Master, Beijing, République Populaire de Chine, avril 21-29, 2010
« Constitutionalisme et Constitutions dans les Nations Africaines : Une perspective sociologique », Union
Africaine, Adama, Ethiopie, juin, 2010
« Policy Matters Ethnic Concern », Policy Research Institute on Ageing and Ethnicity, Londre, Grande
Bretagne, mars, 2010
« Higher Education Reform: The case of Ethiopia » Swedish Agency of International Cooperation, (SIDA), SIDA
International Science Day, Stockholm, octobre, 2009
« Migration and return migration, theories, practices and policies », Italian Ministry of Foreign Affairs,
Toward the Preparation of the G8 Meeting in Rome, avril 2009
« Guerrillas with a cause ? The case of Ethiopia », Université de Los Angeles, Californie, Etats-Unis, mars, 2009
« Humanizing the Other, Migrants, Asylum Seekers and Refugees », Université de Durham, School of Applied
Social Sciences, Grande Bretagne, février 2009
« Migration and the question of the African Diaspora », Envisioning Ethiopia, Union Africaine, Addis-Ababa,
Ethiopie, mai 2008,
« Social Development: Issues from Africa », Poly-Tec University of Hong Kong, Hong Kong, République
Populaire de Chine, juillet 2007
« Structural Social Work and implication to social work education in Africa », Keynote Speaker, Ryerson
University Toronto, Toronto, Canada, octobre 2006,
« Address à Madame la Presidente du Chili, Dr, Michelle BACHELET : Social work education in a globalized
World », Opening Speech, Conference of the International association of Schools of Social Work, Santiago de
Chili, septembre 2006
« Emigration from African perspective », Rome Italy, SID, CeSPI, mars,, 2006,
« Rethinking African migration », talian Ministry of foreign, CeSPI, Nairobi, Kenya, mars 2006,
« Rethinking the Education of Social Workers », keynote Speaker, Conference of the Japanese Association of
Schools of Social Work, Tokyo, Japan, October, 2005,
« The Role of Social Work in Developing Countries », Conference of the Chinese Association of Schools of
Social Work, Beijing, Chine, août, 2005,
«The Migration Policies», Conférence of The Council of Social Work Education of United States, New York,
États-Unis, février/mars 2005,
« How to integrate the issues of migrations in social work education », Conférence of the International
Association of Schools of Social Work and the International Federation of Social Workers, Adelaïde, Australie,
octobre 2004,
« Les nouvelles migrations vers l’Occident, compositions social des migrants », Université de Genève,
Genève, Suisse, avril 2004,
« Ethnicity, leadership matters » Séminaires ‘MILEON Research Program’, Wiston House, East Sussex,
Grande Bretagne, septembre 2000,
« Intégration des réfugiées les termes du débat », Caritas of Luxembourg, Luxembourg, avril 2000,

131
« Intégration modalité et enjeux », Commission Européenne, 3ème conférence sur l’intégration, Brussels,
Belgique, octobre 1999,
« La formation en travail social et la problématique de la migration », Fachhochschule Hildesheim, Migration
und Soziale Arbeit, Bonn, Allemagne, octobre 1999
« Social Work Education with Migrants and Refugees in France », Center for Research and Evaluation of Social
Services in Sweden, Stockholm, Suède, avril 1999.
« Policies of Managing diversity », Université de Deusto, Bilbao, Espagne, mars, 1999
« Management of Diversity », Parlamentino del Consiglio Nazionale dell’Economica e del Lavoro, Rome,
Italie, novembre 1998
RÉPONSES AUX APPELS D’OFFRES, PROPOSITIONS DE PROGRAMMES FINANCÉS ET RÉALISÉS (PRINCIPAUX)
Abye Tasse, Marie Herrise, 2018 « Projet FSPI, appui à la transformation du lycée Mohamed Cheikh, lycée de
référence des Comores »
Abye Tasse, Marie Herrise, 2017, « Projet FSPI, appui à l’université des Comores pour la réforme et le
renforcement de l’enseignement scientifique et technologique
Abye Tasse, Alain Carrayon, Anne-Cécile Perret, Olivier Bergossi, 2014 « Projet FSP renforcement de la
gouvernance et des formations professionnelles de l’université des Sciences, de Technologie et de médecine
Abye Tasse, Edward K. Kirumira, 2009, « Funding proposal for SIDA/SAREC for Social Sciences development
for Africa conference» Université d’Addis-Abeba
Abye Tasse, Tsgué Gebre Mariam. 2008, « Inception report for SidaSarec Funding » Université d’Addis-Abeba
AbyeTasse, Andreas Esheté. 2006 « Funding proposal for Ethiopia-Aid » Université d’Addis-Abeba
Abye Tasse, Andréas Esheté. 2005 « Funding prososal for the World Bank, in the framework of Institutional
development Grant », Université d’Addis-Abeba
Naina Patel, Abye Tassé, 2000, Programme de recherche sur les personnes âgées issues de l’immigration,
5ème plan de recherche de la Commission Européenne, Institut du Développement Social
Abye Tasse. 1997, Programme PIC EMPLOI NOW, Fond Social Européen Equal Opportunities in Social Care
Projet de structuration des formations en faveur des femmes, Institut du Développement Social (Belgique,
France, Grande Bretagne, Italie, Espagne)
Abye Tasse. 1997, Programme PIC, EMPLOI EQUAL, Fond Social Européen, « Migration transnational et
Intégration dans l’espace européen », Institut du Développement Social, (Grèce, France, Finlande, Italie,
Suède),
Abye Tasse. 1997, Programme PIC EMPLOI HORIZON Handicap, Fond Social Européen, « Réseau
INFO/INSER/HANDICAP Développement de système d’information et promotion et ajustement des lieux de
travail ordinaire pour les travailleurs handicapés », Institut du Développement Social, (Portugal, Autriche,
France,)
PARTICIPATION DANS DES COMITÉS SCIENTIFIQUES, ORGANISATION DE CONFÉRENCES ET DE CONGRÈS
PRINCIPAUX
Co-Président du Sommet Africain de l’Enseignement Supérieur, Union Africaine, Addis-Ababa, Ethiopie, 2015
Président du Comité International de l’organisation de la conférence commune de 2014 à Melbourne,
Australie,
Responsable pour la conférence “Méthodes de recherches sur les migrations : Outils, terrains et analyses”
Centre Jacques Berque, Rabat, Maroc, 2011
Président de la conférence « defining priorities for Social Sciences Research in Eastern Africa », Addis-Abeba,
Ethiopie, 2008
Président de la Conférence « Migration and the question of the African Diaspora », Union Africaine,
Envisioning Ethiopia, Addis-Ababa, Ethiopie, 2008
Co-coordinator du Comité d’organisation pour la conférence sur le développement des programmes de
doctorats en Ethiopie, 2008,
Membre du comité scientifique du congrès de l’Association des Ecoles du Travail Social de Durban, Afrique
du Sud, 2006-2008.
Membre du comité scientifique du congrès de l’Association des Ecoles du Travail Social de Santiago de Chili,
2004-2006

132
Membre du comité scientifique du congrès de l’Association des Ecoles du Travail Social d’Adelaïde, Australie,
2002-2004.
Président du comité scientifique et du comité d’organisation de la conférence international des Ecoles du
Travail Social de Montpellier (France) 2000-2002.
Co-Président du comité scientifique et de l’organisation de la conférence du Haut commissariat pour les
réfugiées, « Les perspectives des réfugiées » Rouen, (France) 2001.
Membre du comité scientifique du congrès de l’Association des Ecoles du Travail Social de Montréal,
(Canada). 1998-2000.
RAPPORTS ET MISSIONS PRINCIPAUX
Université de Californie, Los Angeles, « Renforcement des capacités et formation au développement du Plan
Stratégique », Faculté d’éducation, Université de Ruanda ;
L’Institut du Développement Rural de la Banque Mondiale et de la Conférence des Nations Unies pour le
Commerce et le Développement : Recherche sur le développement des principes d’investissement
responsable en agriculture ;
La Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement : Etudes sur la contribution des
migrants pour le développement ;
Organisation International des Migrations et Ministère des Affaires Etrangères Ethiopienne, « Migration
pour le développement » ;
Secrétariat de la Convention des Nations Unies pour Combattre la désertification « conception d’un
nouveau programme de bourses de recherche » ;
Université d’Addis-Ababa, diagnostic de fonctionnement ;
Ministère des affaires sociales du Cameroun conduite de la réforme de l‘Ecole Nationale des Assistants de
Service Social ;
Haut-Commissariat pour les Réfugiés des Nations Unies, Organisation de la Consultation Globale sur la
Convention de Genèvre de 1951, “Defending the Voice from the Margin, the Refugees Voice Coordination” ;
Projet de l’Union Européen PHARE/PROTECTION de l’Enfance, Chargé de la restructuration des universités
de la Roumanie, Program de la Commission Européenne en faveur de la Roumanie ;
Enfants Réfugiés du Monde : Mission of “Evaluation du système éducatif pour les réfugiés : Malawi, Zambie,
Zimbabwe”.
RESPONSABILITÉS ÉDITORIALES
Editeur de la section recherche de European Journal of Social Work
Membre du Comité éditorial du journal : Social Work and Society
Membre du Comité éditorial du journal : Journal of Economics and Complexity
LANGUES : Amharique, Français, Anglais
PARTICIPATION A DES ACTIVITES BEBEVOLES PRINCIPAUX
Membre du Conseil d’Administration de l’Institut du Développement Social, Rouen, France, 2012 à nos jours
Membre du conseil d’Administration de l’Association Internationale des Ecoles du travail Social, 1998-2012
Président de l’Association Internationale des Ecoles du travail Social, 2004-2008 ;
Membre du conseil d’Administration de l’Association des Ecoles du Travail Social Africaine, chargé de la
promotion de la recherche, 2010-2016
Président de la commission internationale tripartite « Global Agenda for Social Work and Social
Developement » Fédération Internationale des Travailleurs Sociaux, Association Internationale des Ecoles du
Travail Social et Conseil International du Développement Social, 2006-2014
REFERENCES :
Professeur Lena Dominelli, Université de Durham, Grande Bretagne
Lena.dominelli@durham.ac.uk Tel : +4401913341469
Monsieur Stéphane Gompertz, ancien ambassadeur de France en Ethiopie
Email : stephane.gompertz@gmail.com Tel : +33 6 14 44 22 15
Dr. Sidi Ould Salem, Ministre de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, Directrice
d’études,
Email : sidisalem66@yahoo.comTel : +222 20580004, +222 42111189

133
 Expert en Système d’information

1. Nom de famille : SALMON

2. Prénom : Thierry
3. Date de naissance : 3 avril 1970
4. Passeport : Français
5. Résidence : France
Contact : thierry.salmon@e-sud.net
6. Formation :
Institution Diplôme(s) obtenu(s):
[Date début - Date fin]
Université du Mans [Sept 1991 – Juin 1993] Maîtrise des sciences et techniques en micro-
informatique, microprocesseurs et électronique
Lancashire polytechnic (University of central Licence en Sciences (avec honneur) en électronique
Lancashire, Preston, GB) [Août 1990 – Juin
1991]
Institut universitaire de technologie (Lannion 22) Diplôme universitaire de technologie en électronique et
[09/1988 à 06/1990] informatique industrielle
Formation professionnelle
Learning Tree (Paris, France) [2015, 5 jours] Certificat Prince2 Practitioner
Egilia (Paris, France) [2014, 3 jours] Certificat ITIL®2011 Lifecycle – Service Transition
FCT Solutions (Paris, France) [2014, 3 jours et 5 Certificat ITIL ®2011 Fondation
jours] Certificat ITIL ®2011 Capability – Service Offerings and
Agreements
Educatis University (en ligne) [2008-2012] Executive Certificate in Management I (6 modules
Herrengasse 12, CH 6460 Altdorf, Switzerland totalisant 14 crédits ECTS en management, et
www.educatis.org management stratégique, finance, organisation,
management des ressources humaines et de
l’information)
9i training (Bamako, Mali) [02/2009, 5 jours] Management stratégique (avec Gilles van Wijk, professeur
à l’ESSEC Paris)
Groupe Centor Idep (Paris, France) [2000, 5 jours] Gestion de projet
7. Compétences linguistiques: Indiquez vos compétences en langue sur une échelle de 1 à 5 (1 = excellent ;
5 = faible)
Langue Lu Parlé Écrit
Français Langue maternelle
Anglais 1 1 1
8. Membre d’une organisation professionnelle : N/A
9. Autres qualifications : Autoformation, capacité d’analyse. Connaissance du circuit des finances publiques.
Certificat Exécutif en Management (Université en ligne Educatis, Suisse)
Certifié ITIL®2011 Fondation (FCT Solutions, France).
Certifié ITIL®2011 Lifecycle – Service Transition (Egilia, France)
Certifié ITIL®2011 Capability – Service Offerings and Agreements (FCT Solutions, France)
Certifié Prince2®2009 Practitioner (Learning Tree, France) – gestion de projets
10. Poste actuellement occupé :
Consultant en informatique, base de données, systèmes d’information,
Associé depuis 2010 d’e-Sud Développement
11. Nombres d’années dans le poste : 22 ans d’expérience dont plus de la moitié dans des projets de
coopération internationale en Afrique. 6 ans d’expérience en finances publiques.
12. Expertises clés :
Appuis institutionnels aux administrations publiques et privées en accompagnement à la gestion des projets
informatiques :
Plusieurs années en environnement gouvernemental (postes long terme aux Comores, en Guinée Bissau,
en RDC) ;
4 ans en institution internationale (Afristat au Mali) avec de fréquentes missions auprès des organismes
publics de statistique notamment en Afrique Centrale (Gabon, Cameroun), nombreuses missions pour la
Commission de l’UEMOA ;
Plusieurs projets de conception de systèmes d’information dans les organisations publiques (Guinée
Bissau, Mali, RDC, Rwanda, Algérie) et privée (France, Ghana) ;
Plusieurs actions de formation auprès des organisations intermédiaires du secteur privé et des agences
de promotion de l’investissement en zone ACP (y compris en Afrique Centrale : Congo, Cameroun) ;
Grande expérience de travail en milieu interculturel et capacité de gestion d’équipes pluridisciplinaires à
haut niveau institutionnel, habitude du travail bilingue anglais/français.
Analyse et gestion de projet – appui à la maîtrise d’ouvrage :

134
 Appui à l’analyse et à la réorganisation des services informatiques - Expérience dans l’élaboration de
schémas directeurs et de plans d’évolution informatiques ;
Analyse détaillée et conception de systèmes d’information complexes dans différents secteurs (suivi-
évaluation, finances publiques, statistiques nationales, secteurs sociaux et agriculture) ;
Appui à la gestion et au déploiement des SI à grande échelle – Conception et mise en œuvre de stratégies
d’exploitation et de gestion ;
Rédactions des différents documents de projet et passation de marchés (cahiers des charges et TDR,
rédaction et suivi d’appels d’offres, attribution, suivi des fournisseurs) ;
Coordination des activités d’experts comme de fournisseurs ;
Expérience dans le conseil aux instances dirigeantes (direction générale, ministre) ;
Grande expérience en amélioration de la qualité de gestion des SI et projets informatiques, notamment
selon les méthodes et outils ITIL et Prince2 ;
Accompagnement de la gestion du changement - Expérience dans la conception et la conduite de
formation.

Conception, audit et exploitation des systèmes, réseaux et sécurité :

10 ans d’expérience dans la conception, la mise en œuvre et l’administration système (serveurs Windows
2003/2008, messagerie, Microsoft Exchange Server 2007, etc.) et notamment des équipements (switchs,
routeurs, stockage, firewall, monitoring, etc.), très bonne connaissance des réseaux locaux et étendus, et
de la configuration de réseaux hétérogènes ;
Mise en place de systèmes distribués et interconnectés ;
Audit de systèmes et recommandations d’évolutions, architecture technique des systèmes informatiques ;
Excellente connaissance des problématiques de sécurité informatique ;
Expérience dans le développement d’interfaces pour l’interconnexion de systèmes ;
Expérience dans les protocoles de communication, et notamment de l’élaboration d’architecture IP ;
Expérience dans l’installation et la configuration des équipements de communication réseaux, tant en
Internet qu’en Intranet.
Systèmes Internet et Intranet :
Plus de 10 années d’expérience dans la mise en place de systèmes Internet/Intranet ;
Bonne connaissance des outils et services Web distribués ;
Utilisation fréquente des outils de collaboration Microsoft et des langages web et de programmation (PHP,
HTML, CSS, JavaScript, Java, MySQL, Perl, etc.) ;
Expérience dans la sécurisation des réseaux informatiques et des applications.
Développement d’applications et bases de données
Plus de 10 ans d’expérience dans la modélisation des systèmes et l’analyse et la conception d’applications
et de bases de données (MS-SQL 2000/2005/2008, MySQL, Interbase, Oracle) ;
Excellente maîtrise des architecture multi-tiers et SOA ;
Analyse fonctionnelle et conceptuelle : outils de modélisation (MCD) et conception détaillée des SI ;
Expérience des outils décisionnels Microsoft, y compris cubes OLAP ;
Très bonne connaissance des technologies de l’information et de la communication (GED, workflow,
Intranet/Internet, etc.) ;
Administration des bases de données, notamment pour les organismes publics ;
Conception et développement d’applications client-serveur et web (Visual Basic, C, Java, PHP, scripts,
HTML, Perl, .NET).

13. Expérience spécifique dans la région:

Pays de … (date) à (date) …

Algérie 01 – 02/2012, 05/2013, 06/2013, 08/2013, 10/2013, 02/2014, 03/2014, 10-11/2014
Bénin 04/2011, 05/2011, 10 – 12/2011, 04 – 08/2014
Burkina Faso 02/2008, 05/2008, 10/2008, 06/2009, 11/2010, 03/2011
Burundi 07/2012
Cameroun 11/2006, 05/2009, 08/2011
Cap Vert 01/2009, 11/2013
Comores 07/1995 – 11/1996, 09/2012, 01 – 02/2013
Congo 08/2011
Congo (RDC) 06/2015, 2016-2018

135
Côte d’Ivoire 03/2007, 01/2008
Egypte 06/2008
Ethiopie 09/2014
Gabon 03/2010, 06/2010
Ghana 01/1997 – 09/1998, 08/2011, 05/2013
Guinée 12/2007, 11/2013
Guinée Bissau 01/2001 – 06/2005, 11/2013
Madagascar 08/2011
Mali 05/2006 – 04/2010, 10/2010 – 12/2010, 02/1011
Mauritanie 01/2009
Niger 06/2009, 04/2010, 03 – 04/2013, 07/2013
Sao Tome e Principe 07/2005
Sénégal 05/2007, 11/2008, 03/2011, 08/2011, 11/2013
Togo 02/2011
Tunisie 09/2009
Swaziland 09/2014

136
 De (date) - à Lieu Entreprise et référence Position Description
(date)
Janvier 2016 – Congo RDC Expertise France Chef de Dans le cadre du Projet « Gouvernance Financière » mis en œuvre par le Comité
Juillet 2018 composante IT Technique de Suivi-Evaluation des Réformes (CTR), structure faisant partie intégrante
Maryna Moreau du Ministère des Finances de RDC, et financé par le C2D (Contrat de Désendettement
(maryna.moreau@expertisefrance.fr) et de Développement) :
Coordination de la composante « Interfaçage des Régies Financières » :
10 personnes : coordonnateur, coordonnateur adjoint (national), expert réseau
(national), expert base de données (national), expert métier (national), expert systèmes
d’information (international), 4 personnels d’appui ;
Mise en place du projet, planification, budget - Budget total de 6,6M€
Création des groupes projets et animation de ces derniers ;
Définition, planification, mise en œuvre et suivi des différents projets :
Interfaçage des régies financières fiscales et non fiscales via la pose d’un réseau
métropolitain de fibre optique ;
Modernisation des infrastructures des différentes régies (réseaux informatiques,
infrastructure serveurs, virtualisation, etc.) : conception des architectures système et
réseau distribuées, interconnexions ;
Fiabilisation et extension de l’usage du Numéro d’Identification Fiscale (rénovation de
l’application, conception et mise en œuvre d’une architecture redondante, formation) ;
Centralisation des données de la Direction Générale des impôts (plateforme technique
unique, modernisation, entrepôt de données, architecture 3-tiers) : analyse
conceptuelle et fonctionnelle de la solution, atelier de développement, formation ;
Consolidation des données fiscales et non fiscales pour des tableaux de bord fiables
(entrepôt de données avec data marts, ETL, formation) : analyse conceptuelle et
fonctionnelle de la solution, architecture système, appui à la mise en œuvre, transfert
de compétences ;
Mise en place de structures de gestion et de suivi des projets (comité de coordination
des systèmes d’information du MEF) ;
Renforcement des capacités en matière technique (réseaux Cisco, serveurs Windows,
MSSQL) et de gestion de projets (Prince2, ITIL) : conception des formations,
réalisation et suivi des acquis ;
Etude et mise en place d’un système intégré de gestion des recettes : conception et
mise en place de flux de données entre les structures via la fibre optique sur base de
services web, conception et appui à la réalisation d’une base centrale recueillant les
paiements aux guichets des banques.
Mobilisation de l’expertise court terme (notamment schémas directeurs, PSSI, audit
électrique, formation SQL) ;
Relations avec la Maîtrise d’Ouvrage Déléguée (MOD) et intérim de cette dernière ;
Accompagnement des administrations fiscales dans la mise en place du système
d’information des recettes de l’Etat ;
Mise en place de toutes les conditions initiales du projet en tant qu’intérim de la MOD durant
les 3 premiers mois : budget global, recrutements, acquisition des équipements, suivi
financier, relations avec le client (le CTR), etc. pour les 3 composantes du projet.
Juin – Août Congo RDC CTB / IRAM Expert informaticien Analyse conceptuelle et fonctionnelle puis développement d’une application de
2015 Damien Halley suivi et évaluation pour le projet PRODADEKK (Programme de Développement
(d.halley@iram-fr.org) Agricole et de Désenclavement dans les Districts du Kwilu et du Kwango). L’outil s’appui
137
 sur une méthodologie de suivi-évaluation proposée par l’IRAM et sera utilisé sur la durée
du programme qui est de 4 ans.
Février – Rwanda UE / eSud Expert MIS, chef de Mise en œuvre d’un Management Information System au sein du Ministère de
Décembre 2015 mission l’Agriculture (MINAGRI) en soutien à l’exécution du Plan Stratégique de Transformation
Loïc Elies de l’Agriculture (PSTA) et au suivi de l’Agriculture Sector Investment Plan (ASIP) :
(contact@e-sud.net) Etude des mécanismes de suivi-évaluation utilisés par le MINAGRI et
recommandations d’amélioration avec l’appui d’un expert suivi-évaluation
Analyses fonctionnelle et conceptuelle détaillées, développement et
installation d’une application WEB multi tiers permettant au MINAGRI de gérer de bout
en bout le suivi des contrats de performances et l’établissement des rapports annuels
dans le cadre du PSTA et de l’ASIP
Formation des utilisateurs et accompagnement du MINAGRI et des acteurs du secteur
dans l’adoption du nouvel outil.
Avril – Déc. Comesa UE / PBLH Expert informaticien Amélioration des sites web et des outils marketing des instituts de promotion des
2014 (Swaziland, investissements (Kenya, Ethiopie, Soudan, Swaziland) :
Ethiopie, Kenya, Pablo Lopez Herrerias Etude des fonctionnalités des sites existants et des écarts par rapport aux
Soudan) (pablo@pblh.eu) recommandations du rapport GIPB de la Banque Mondiale
Analyses fonctionnelle et conceptuelle puis développement des nouveaux sites web
et mise en ligne, configuration des serveurs d’hébergement (administration système et
bases de données) ;
Formation des utilisateurs au cours d’ateliers nationaux, production des manuels.
Avril – Août Bénin UE / Transtec Expert S.I., chef de Dans le cadre du projet d’appui institutionnel à la mise en œuvre du plan d’actions pour
2014 mission l’amélioration de la gestion des finances publiques du Bénin : Mise en place des
Myriam Pinot-Bernard processus ITIL (Information Technology Infrastructure Library) afin d’améliorer la
(mpinot-bernard@transtec.be) qualité de la gestion des services informatiques du Ministère de l’Economie et des
Finances :
Etat des lieux organisationnel et diagnostic des pratiques de management
informatique en cours ;
Conception du dispositif de formation ITIL fondation (niveau certification) puis
mise en œuvre pendant 3 jours auprès de 23 informaticiens du Ministère ;
Rédaction des 7 procédures ITIL sélectionnées de façon participative, adaptée au
contexte du Ministère, puis accompagnement dans la mise en œuvre pratique ;
Installation et formation à GLPI, outil de gestion du centre de support (Help Desk) installé
dans le data center du Ministère.
Janvier Algérie UE / Sofreco Expert Accompagnement du Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural dans
2012 à informaticien la modernisation de son système d’information. Plusieurs projets informatiques
Janvier Bernard PRIEUR d’envergures nationales et multi-composantes ont été conduits :
2015 (bpr@sofreco.com) Expert assistance à - Conception et déploiement d’un outil intégré de gestion et suivi des fonds d’appui à
maîtrise d’ouvrage l’agriculture (plusieurs centaines de millions d’euros annuels). Application web distribuée
4 missions utilisée par les directions centrales, les banques nationales de financement et par toutes
115 jours les délégations locales ;
13
 - Assistance à maîtrise d’ouvrage pour le déploiement d’un système de suivi-
évaluation des formations réalisées par le ministère (échelle nationale) ;
- Assistance à maîtrise d’ouvrage pour le déploiement d’un outil de suivi des
autorisations de mise sur le marché des produits phytosanitaires ;
- Analyses conceptuelle et fonctionnelle d’un système d’information national
d’identification pérenne des animaux.
Janvier-février 2012 :
Analyse fonctionnelle détaillée du progiciel national de suivi des fonds d’appui à
l’agriculture
Juin-juillet 2013 :
Analyse conceptuelle et fonctionnelle détaillée du système d’information pour
l’identification des cheptels (bouclage).
Juin-octobre 2013 :
Assistance à la maîtrise d’ouvrage : suivi des réalisations du prestataire, contrôle des
livraisons sur les 3 systèmes, organisation des tests avec les bénéficiaires,
accompagnement des équipes nationales.
Février 2014-janvier 2015 :
Assistance en gestion du changement pour favoriser l’appropriation des nouveaux
systèmes par les utilisateurs (ateliers de formation).
Assistance dans la préparation des instructions administratives et officielles pour
faciliter l’utilisation future des applications.
Assure le lien entre les bénéficiaires et les équipes de développement pour l’amélioration
des produits.
Février Mali, Côte OCDE / Paris 21 Expert Mise à jour du logiciel web Nada (mise en ligne des méta données d’enquêtes pour les
2012 – d’Ivoire, Guinée, informaticien instituts de statistique) :
Décembre Guinée Bissao, Leslie Rae Opérations de mise à jour du logiciel dans les INS de Conakry, Bissao, Dakar et
2014 Sénégal, Cap (Leslie.RAE@oecd.org) Praia ;
Vert, Niger, Togo Formation des cadres (informaticiens et chargés d’enquêtes) pour l’utilisation et
4 missions l’administration du système;
45 jours Sensibilisation à l’importance de décrire totalement les enquêtes pour leur mise en
ligne ;
Facilitation d’un atelier de production des données statistiques (synthèse, nettoyage,
saisie, revue) durant 1 semaine au Niger.
Juillet – Niger UE / ACE Expert sénior Audit organisationnel du Ministère de l’Education afin de préparer les termes de
Août 2013 informatique références d’une assistance technique de long terme pour accompagner la mise en
Alicia Castillo œuvre d’un programme d’appui de 3 ans financé par le Partenariat Mondial pour
(acastillo@aceconsultants.eu) l’Education et l’Agence Française de Développement :
Etat des lieux et entretiens avec toutes les parties impliquées (ministères, PTF, etc.)
Identification des besoins de renforcement des capacités du ministère et des agents
Production de l’audit, formulation des recommandations, rédaction des TDR pour
l’assistance technique de long terme chargée de gérer le programme et de renforcer les
capacités des agents.
1
Mars – Mai Ghana UE / ACE Spécialiste Reprise et modernisation des sites web du CPCO (Comité des Pêches du Centre Ouest
2013 Alicia Castillo web du golfe de Guinée) basé au Ghana :
(acastillo@aceconsultants.eu) Etude des sites existants sous Joomla, correction des erreurs
Mise en ligne du contenu et ajout d’outils de collaboration et d’interaction
Mars – Niger UE / CEPED Expert Evaluation des réalisations du schéma directeur informatique de 2007 et
Avril 2013 Yves Charbit informaticien / élaboration du nouveau schéma directeur informatique de l’Institut National de la
(yves.charbit@ceped.org) chef d’équipe Statistique pour la période 2013-2018 :
Entretiens dans les structures bénéficiaires pour établir le bilan des apports de
INS - Julienne Aitchedji premier schéma directeur
(jaitchedji@ins.ne)
Etat de l’existant et analyse des forces, faiblesses et besoins des services de l’INS
et services associés
Définition d’une stratégie de développement sur 5 ans : mise en place d’une
gouvernance du système d’information, programmation des projets de développement
(matériel, logiciel, infrastructure)
Septembre Comores BAD / SOFRECO Expert Projet de Renforcement des Capacités Institutionnelles (PRCI). En collaboration avec
2012 – informaticien un expert en finances publiques, appui à la réorganisation du Trésor Public dans le
Février Emmanuel Brigot cadre de la réforme des finances publiques :
2013 (Emmanuel.BRIGOT@sofreco.com) Audit des systèmes informatiques en vue de leur modernisation
Analyse fonctionnelle détaillée d’un outil logiciel pour le Trésor Public
Spécifications détaillées de l’architecture système
La situation du pays est particulière : un archipel avec peu de communication où les
structures du Trésor sont à la fois séparées géographiquement mais aussi
organisationnellement (autonomie des îles).
Juillet Burundi CTB / IRAM Expert Analyse fonctionnelle et conceptuelle puis développement d’une application de
2012 Damien Halley informaticien suivi et évaluation pour le programme PAIOSA (Programme d’Appui Institutionnel et
(d.halley@iram-fr.org) Opérationnel au Secteur Agricole). Ce programme a une durée de 7 ans.
Nov 2010 Pays ACP PBLH Expert principal Accompagner la mise en place et assurer la promotion de la plateforme collaborative
– Janv. (Sénégal, Pro€Invest / UE renforcement www.com4dev.com auprès des organisations intermédiaires des états ACP (secteur
2012 Ghana, des capacités privé) :
Cameroun, Pablo Lopez Herrerias Conception, organisation et conduite de 6 ateliers régionaux de formation dans
3 missions Congo, (pablo@pblh.eu) les pays visités (environ 20 personnes sur 3 jours à chaque fois, en anglais et en
230 jours Madagascar, Financement UE
français)
Fiji, Mali, Sensibilisation des utilisateurs, identification des organisations qui deviendront des
Togo) et relais régionaux et contractualisation, suivi à distance de ces organisations
Belgique Production de contenu (rédaction d’articles sur des thèmes économiques pertinents
pour la région)
Atelier de formation (4 jours, 10 personnes) à destination du personnel du CDE (Centre
de Développement des Entreprises) à Bruxelles sur la plateforme web Com4Dev
Avril – Bénin ADE / EUROTRENDS Expert principal Elaboration du Plan d’évolution du système d’information (PESI) du ministère des
Décembre Union Européenne (système et finances (MEF) du Bénin (équivalent d’un Schéma Directeur Informatique). La stratégie
2011 réseau) retenue sur la période 2011-2015 a été déclinée en 42 projets informatiques à réaliser
par le MEF : Budget, Trésor, Douanes, Impôts, DRH / Solde, contrôle financier, CAA,
14
 Sandrine Pierloz Cour des comptes, Inspection Générale des Finances et de l’Etat, etc. Le PESI vise à
(sandrine.pierloz@eeas.europa.eu) améliorer le Système d’Informations de Gestion des Finances Publiques, et préparer
Financement UE notamment la mise en œuvre des budgets programmes selon les directives UEMOA
2009 portant gestion des finances publiques et des marchés publics :
Visites et entretiens dans les structures principales du Ministère (budget, trésor,
douanes, impôts, etc)
Analyse des données récoltées (existant et besoins fonctionnels, techniques,
humains), analyse forces/faiblesses, dans les domaines applicatifs, infrastructures,
sécurité, gouvernance,
Production du plan d’évolution 2011-2015 et formulation participative au cours
d’ateliers des 42 projets selon la méthode du cadre logique, budgétisation et
planification,
Appui au démarrage des projets pilotes.
Novembre Burkina Commission de l’UEMOA Consultant Création d’une application web pour faciliter la surveillance multilatérale des Etats de
2010 – Faso informaticien l’UEMOA :
Janvier Emedetedin Nonfodji Conception et réalisation de l’architecture système distribuée (réseau local, mise à
2011 (nondodji@uemoa.int) jour inter bases de données, workflow, sécurité)
Financement UEMOA Analyse fonctionnelle et réalisation du site web sécurisé (Internet/Intranet),
permettant aux correspondants nationaux de mettre à jour à distance les données de la
base de données économique située à la Commission de l’UEMOA
Création d’une interface pour l’interconnexion de systèmes permettant l’échange de
données entre les commissions de l’UEMOA et de la CEDEAO.
Outils utilisés : SGBDR SQL Serveur 2005/2008 & MySQL, PHP, Apache, MS Excel.
Juin 2010 Gabon Direction Générale des Consultant Projet Banque Mondiale pour le renforcement des capacités statistiques.
Statistiques (DGS) informaticien Analyse fonctionnelle détaillée et réalisation d’un outil web dynamique
Symolin Ondo Metoo (Internet/Intranet) et d’une interface pour faciliter la mise à jour à distance par les
(ondometoo@yahoo.fr) ministères sectoriels de la base de données économique utilisée à la Direction Générale
Financement BM des Statistiques.
Outils utilisés : SGBDR SQL Serveur 2000 & MySQL, PHP, Apache.
Mai 2006 – Mali AFRISTAT Responsable Assistance technique résidente pour l’Observatoire Economique et Statistique
Avril 2010 informatique / d’Afrique Subsaharienne. AFRISTAT est une structure publique internationale dont
Freeman Amegashie administrateur le mandat est de contribuer au développement des statistiques économiques, sociales
(freeman.amegashie@afristat.org) système & et de l’environnement dans les Etats membres et de renforcer leurs compétences dans
Financements multiples (France, réseaux ces domaines. Il dispose de pouvoirs réglementaires dans le domaine de l’harmonisation
AfDB, WB, ACBF, Uemoa, Cedeao, des concepts, des normes et des méthodes statistiques. A ce jour 19 Etats Africains sont
etc).
membres d’Afristat.
Gestion d’un projet régional de mise en place d’un entrepôt de données
économiques (Data warehouse) : installation et modernisation des applications web
associées de production d’annuaires statistiques au Cameroun, Gabon, Niger, en
Mauritanie, à Afristat et à la Commission de l’UEMOA ; maintenance et évolution de la
structure de l’entrepôt (programmation des cubes OLAP) ;
14
 Audit des systèmes informatiques en place (Afristat et écoles de formation de
Yaoundé, Abidjan et Dakar), conseils d’amélioration (dans les écoles de statistiques)
et réalisation des améliorations (architecture réseau, accès Internet, serveurs,
sauvegarde, sécurité, interconnexion de systèmes)
Administration système et bases de données de l’infrastructure informatique de
l’observatoire
Lancement et suivi d’appels d’offres, vérification des contrats, suivi des fournisseurs
et prestataires
Interventions de conseil sur plusieurs projets, dont le démarrage du projet de
création d’une plateforme web d’envergure régionale (espace UEMOA) pour la
production de l’indice harmonisé des prix à la consommation. La plateforme est utilisable
par les 8 pays de l’espace pour les indices nationaux et permet à la Commission de
produire un indice régional.
Nombreuses missions en Afrique de l’ouest et centrale, dont :
Burkina (2008, 2009) : installation à la Commission de l’UEMOA d’un entrepôt de
données économiques collectées dans les 8 Etats membres. 4 missions en 2008 & 2009
pour dresser l’inventaire des données, créer les indicateurs, installer & remplir la base
de données, installer les outils et former les utilisateurs. Audit et améliorations du
système informatique et du site web de l’institut national de la statistique.
Guinée (2007) : mise en place d’un entrepôt de données économiques.
Mauritanie (2009) : installation d’outils informatiques et formation des utilisateurs
pour produire des annuaires de données statistiques. Formation des personnels
informaticiens à l’écriture de programmes utilisant PHP et le SGBDR MySQL.
Niger (2007, 2008, 2009, 2010) : installation d’un entrepôt de données économiques
à l’institut national de la statistique. 2 missions pour rassembler les indicateurs, installer
et remplir la base de données. Audit et améliorations du système informatique de l’INS.
Gabon (2010) : extension de l’accès à la base de données économique existante
pour les utilisateurs des services statistiques sectoriels au travers d’outils web.
Cameroun (2006, 2009), Sénégal (2007, 2008), Côte d’Ivoire (2007, 2008) : audit et
amélioration des systèmes informatiques et sites web respectifs des écoles de
statistiques présentes dans ces pays. Projet financé par la Coopération française.
Décembre AFRISTAT Formateur en Conception du dispositif puis conduite d’un atelier de formation sur les techniques
2006 informatique de création et de gestion de sites Internet/Intranet à Bamako, 4-8 décembre 2006.
Participants venant du Mali, Cameroun, Zambie, Ouganda et Nigeria. Atelier bilingue
français/anglais.
Juin 2008 Mali et COMESA Consultant Projet UE (BizClim). Préparation d’un guide pratique pour investir en zone COMESA.
Egypte informaticien Analyses conceptuelle et fonctionnelle puis développement d’une base de données
Heba Salama économiques et d’un site web de consultation pour la promotion de l’investissement dans
(hsalama@comesaria.org) l’espace de la COMESA.
Financement FED.
Novembre France Altra Shamir France Responsable Elaboration de l’architecture d’entreprise et mise en œuvre du système informatique
2005 – informatique (infrastructure réseau et sécurité, mise en place d’un call center, interconnexion VoIP et
Avril 2006 Christian Rottger (+33 1 60 33 32 01) système de messagerie, etc.). Coordination de 9 prestataires différents avec le centre
14
 de développement informatique situé au Portugal. Administration système et bases de
données.
Juillet São Tomé et Ministère de l’Economie et des Expert Dans le cadre de la réforme fiscale en faveur de la libéralisation du commerce, audit
2005 – Principe Finances informaticien puis propositions (coûts, délais) pour la modernisation du système d’information des
Décembre Financement USAid directions des douanes et des impôts.
2005
Janvier Guinée- Ministère de l’Economie et des Conseiller du Assistance technique résidente au ministère des finances - Bissau pendant 4,5 ans.
2001 – Bissau Finances ministre des Conseiller du ministre des finances pour les NTIC.
Juin 2005 finances pour Analyse et conception du premier système informatique du ministère (serveur
Françoise Gianvitti les NTIC Windows 2000, routeurs, fiewall, interconnexion du système sur 4 sites - Ministère,
(francoise.gianvitti@diplomatie.gouv.fr) Impôts, Trésor, Budget, liaisons par câbles et radio), mise en place d’une messagerie
Financement France. électronique interne ;
Administration système et bases de données de l’ensemble ;
Audit puis informatisation de la chaîne de la dépense publique à la direction du
Budget ;
Analyses fonctionnelle et conceptuelle détaillées puis développement d’un
programme client/serveur de comptabilité auxiliaire pour la prise en charge des mandats
et des paiements à la trésorerie générale : le programme suit les ordres de paiements
de leur création à leur apurement et est utilisé au Trésor et au Ministère
Formation des informaticiens et préparation d’un plan de formation des utilisateurs.
Avril 1999 France Syntégra (SSII) Chef de projet Mission chez Cegetel pour des applications de fidélisation client.
– Octobre Conception des applications (cahiers des charges) pour un portail web et suivi des
2000 Katia Sénéchal (+33 1 58 13 85 00) développements externalisés, validation des offres des fournisseurs, programmation
sous SGBDR Oracle.
Septembre Royaume Cotecna inspections Ltd Analyste Analyse et développement des évolutions du logiciel interne de suivi des dossiers
1998 – Uni programmeur d’inspection (conception et développement Foxpro), déploiement en Europe, support
Mars 1999 Adrian Walker (+44 181 277 7700) pour toutes les filiales dans le monde (Europe, Afrique, Amériques).
Janvier Ghana Cotecna inspections SA Chargé de Validation des rapports d’inspections de marchandises, résolution des conflits avec les
1997 – contrôle importateurs, réalisation des rapports périodiques d’activité, réunions régulières avec
Septembre M Pruniaux (+41 22 849 69 00) les autorités douanières pour comparaison des données.
1998
Juillet Comores Ministère de l’Economie et des Assistant Assistance technique résidente pour la DG Douanes - Comores
1995 – Finances technique à la Conseiller du directeur général pour les NTIC, contacts réguliers avec les sociétés
Novembre direction d’inspections, maintenance corrective et évolutive de Sydonia (progiciel créé par la
1996 Roland Bruel (+269 773 03 91) générale des Cnuced pour gérer les déclarations en douane).
Financement France. douanes
14
 K. Experts Courts termes

Poste : Expert en renforcement de capacités des organisations et des institutions

Nom de l’employé : SYLLA Babacar

Date de naissance : 16/09/1985
Nationalité : Française

Attributions spécifiques :

PRINCIPALES QUALIFICATIONS :
Conduite de projets de coopération : veille sur les opportunités, conception des avant-projets, coordination
et mise en œuvre des actions de projets, gestion et animation de consortium, clôture et capitalisation des
projets, montage et gestion d’équipes d’experts ;
Plus que 5 ans d’expérience en conduite des projets des bailleurs de fonds internationaux, parfaite
connaissance du logique du cycle de projet ;
Expérience de mise en place des projets en Afrique subsaharienne (Sénégal, République Centrafricaine,
Cameroun, Côte-d’Ivoire), parfaite connaissance de contexte socio-économique de la région ;
Elaboration de publications, de documents adaptés à des publics très diversifiés ;
Connaissance des réglementations, des mécanismes et du fonctionnement des procédures des bailleurs
internationaux (AFD, UE, OIF, etc.) ;
Gestion d’achat de marché public
Interface entre les bénéficiaires des subventions et des acteurs institutionnels ;
Organisation et coordination de voyages d’études
Parfaite maitrise de la langue du français, tant à l’oral qu’à l’écrit ;
Gestion et animation de groupes de travail ;
Parfaite maitrise du pack Microsoft Office.

FORMATION :
Etablissement Date / Diplôme obtenu

Université de Cergy Pontoise - France 2009-2011 : Master II « Etudes Européennes et

Relations Internationales » spécialité « Projets
Européens »
Université de Cergy Pontoise - France 2006-2009 : Licence Histoire -Géographie

Lycée Jules Verne - France 2006 : Baccalauréat général Economie et Social

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EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Date (du – au) Employeur Description
Lieu

Expert en renforcement de capacités sur le projet « Assistance technique

Juillet 2016 – Expertise France
auprès du Ministère des Affaires Sociales et de l’Action Humanitaire
Décembre (Agence
(MASAH) pour la mise en place du dispositif de l’action sociale » :
2018 Française
- Participation à l’élaboration et à la rédaction du plan stratégique de
d’Expertise
l’Institut National du Travail Social (INTS)
Technique
- Participation à la définition de plan d’action : élaboration du plan
Internationale)
d’action, définition et cadrages des activités, définition du planning et des
livrables
- Participation à l’élaboration des rapports trimestriels (narratifs et
financiers)
- Liens et interface entre le bénéficiaire et l’AFD
- Liens et interface entre les experts et le bénéficiaire
- Organisation et coordination des voyages d’études : liens avec les
administrations françaises cibles à visiter, définition du planning de visites
d’études, organisation logistique
Chargé de projets : Appui institutionnel aux administrations étrangères
Janvier 2015- Expertise France
pour la mise en œuvre de leurs réformes de politiques publiques
Aujourd’hui (Agence
-Participation à la conception des avant-projets : analyse des termes de
Française
Paris (France) références des appels à projets, recherche et identification des experts,
d’Expertise
élaboration des CVs d’experts présentés dans les offres, rédaction des
Technique
offres techniques, élaboration des budgets, préparation à la
Internationale)
contractualisation avec les experts, les partenaires et les prestataires ;
-Participation à la mise en œuvre des projets : coordination et mise en
œuvre des actions, relation avec les équipes projets (experts, chefs de
projets), avec les partenaires et les prestataires, coordination logistique
des missions (voyages, per diem, frais, justificatifs de mission) ;
-Suivi financier : consolidation des outils de suivi financier ;
-Rédaction de rapports financiers ;
-Gestion d’un marché d’achat de matière d’œuvre aéronautique

Chargé de projets : Appui institutionnel aux administrations étrangères

Octobre 2012- GIP International
pour la mise en œuvre de leurs réformes de politiques publiques
Décembre (Ministère du
-Participation à la conception des avant-projets : analyse des termes de
2014 Travail)
références des appels à projets, recherche et identification des experts,
Paris (France) élaboration des CVs d’experts présentés dans les offres, rédaction des
offres techniques, élaboration des budgets, préparation à la
contractualisation avec les experts, les partenaires et les prestataires ;
-Participation à la mise en œuvre des projets : coordination et mise en
œuvre des actions, relation avec les équipes projets (experts, chefs de
projets), avec les partenaires et les prestataires, coordination logistique
des missions (voyages, per diem, frais, justificatifs de mission) ;
-Suivi financier : consolidation des outils de suivi financier ;
-Rédaction de rapports financiers ;
-Consolidation de la base de données de CVs d’experts ;
-Rédaction de comptes rendus et de courriers divers.

14
 Assistant :
Octobre 2011- OXFAM Grande-
-Tâches administratives quotidiennes : réception et rédaction et
Janvier 2012 Bretagne
courriers, relation sur le siège ;
Londres -Gestion financière : enregistrement des dons et recettes ;
(Royaume-Uni) -Gestion des bénévoles : accueil et assignation de tâches.

Assistant de projets : Appui aux radios associatives et communautaires

Novembre Radio France
en Afrique
2010- Internationale
-Veille informative : identification des opportunités
Septembre (RFI)
-Participation à la conception des avant-projets : rédaction des offres
2011
techniques, élaboration de budgets, préparation et signature des contrats
Paris (France) avec les partenariats
-Participation à la mise en œuvre des projets : coordination et mis en
œuvre des actions, relations avec les partenaires et les bénéficiaires,
rédaction des rapports techniques et financiers
-Suivi financier

LANGUES :

LANGUE PARLE LU ECRIT

Français 5 5 5

Anglais 4 4 4

Espagnol 2 2 2

DIVERS :
- 2012 : Prix d’excellence, Université de Cergy Pontoise
- Décembre 2014 : formation « Writing winning proposals », MDF Consulting, Ede (Pays-bas)
- Novembre 2015: formation « gestion multi-projets », Cegos, Paris (France)
- Février 2016 : Formation « achat/subvention marché public », Expertise France, Paris (France)

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 L. CV expert qualité
Poste : Expert qualité
Nom de l’employé : TRETYAK Andrei
Date de naissance : 1/08/1975
Nationalité : Française

Attributions spécifiques :

PRINCIPALES QUALIFICATIONS :
Expertise technique (champ d’intervention) :
Réforme des systèmes de protection sociale (Branches Allocations Familiales, Maladies, Vieillesse, AT-MP,
Recouvrement);
Politique de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale ;
Développement des programmes de l’action sociale envers les groupes vulnérables ;
Promotion de partenariats entre les institutions publiques et les acteurs publics ;
Mutation des systèmes économiques et réformes du secteur public ;
Finances publiques au niveau central et local, dette publique et instruments financiers
Gouvernance
15 ans d’expérience en montage et en gestion de projets auprès des bailleurs de fonds internationaux :
Prospection des marchés (identification des besoins des bénéficiaires, veille des marchés d’assistance
technique, animation du réseau de partenaires) ;
Montage de projets (construction de consortia, préparation des lettres d’expression d’intérêt, recherche
d’experts, rédaction des propositions, préparation de budgets, négociations) ;
Gestion et pilotage de projets (pilotage du contenu, mise en place des équipes, suivi financier et
administratif, préparation des rapports)
Expérience de travail avec les autorités publiques et de coopération avec les différents bailleurs de fonds
internationaux (tels que l’Union européenne, ONU, Banque mondiale) ;
Parfaite maitrise du Pack office ;
Parfaite maitrise du français.

FORMATION :
Etablissement Date / Diplôme obtenu

Centre International de formation de l’Organisation 2009 : Formation « Assurance maladie (Social

International de Travail - Italie Health Insurance)»
Formation sur l’organisation des systèmes
d’assurance maladie dans des pays en voie de
développement

Université Pierre Mendès France – France 2003 : Doctorat en sciences économique, avec
mention très honorable avec félicitations
Université d’Etat de Moscou - Russie
unanimes du jury

147
Center for Russian and East European Studies (CREES) –
Russie
Université de Birmingham – Grande Bretagne
Université Pierre Mendès France - France
Université d’Etat de Saint-Pétersbourg - Russie
2001 : Visiting Research Fellow
1998 : DEA « Politiques Economiques et
Sociales »
1997 : Master, spécialisation Management
Financier

1
EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Date (du – au) Employeur Description
Lieu

Responsable du pôle Protection sociale :

Janvier 2015- Expertise France
- Développement et gestion de projets de coopération institutionnelle et
Aujourd’hui (Agence
d’assistance technique auprès des bailleurs de fonds internationaux,
Française
Paris (France) pilotage d’activités, production des rapports techniques, des programmes
d’Expertise
de formation, organisation des évènements tels que conférences,
Technique
formations, voyages d’études, campagne de sensibilisation
Internationale)
- Encadrement d’une équipe de chargés de projets

Responsable de projets :
Mai 2010- ADECRI (Agence
- Développement et gestion de projets de coopération institutionnelle et
Décembre pour le
d’assistance technique auprès des bailleurs de fonds internationaux,
2014 Développement
pilotage d’activités, production des rapports techniques, des programmes
et la Coordination
Paris (France) de formation, organisation des évènements tels que conférences,
des Relations
formations, voyages d’études, campagne de sensibilisation
Internationales)

Thèmes d’intervention :
-Réforme des systèmes de protection sociale (branches Allocations
familiales, Vieillesse, Maladie),
-Développement économique et politique de lutte contre la pauvreté et
l’exclusion sociale,
-Promotion de partenariats entre les institutions publiques et leurs
acteurs privés dans l’action sociale,
-Développement des programmes de réadaptation pour les groupes
vulnérables

Chef de projets/ Expert en politiques économiques et sociales :

Septembre Emergences
-Développement et gestion des projets d’assistance technique auprès des
2003-Mai 2010 (association loi
bailleurs de fonds internationaux,
1901 intervenant
Paris (France) -Pilotage d’activités, production des rapports techniques, des
sur les politiques
programmes de formation, organisation des évènements tels que
sociales en
conférences, formations, voyages d’études, campagnes de
France et à
sensibilisation.
l’International)
Thèmes d’intervention :
-Réformes des systèmes de protection sociale (branches Maladie, AT-MP,
Allocations familiales),
-Développement économique et politique de lutte contre la pauvreté et
l’exclusion sociale,
-Promotion de partenariats entre les institutions publiques et les acteurs
privés dans l’action sociale,
-Développement des programmes de réadaptation pour les groupes
vulnérables,
-Renforcement des capacités des institutions publiques et de la société
civile,
-Action contre la discrimination, politique de genre

1
 Professeur invité :
2003-2004 Groupe ESC Dijon
-Cours « Economic Environment »
Dijon (France)

Expert junior en politiques économiques et sociales – gestionnaire de

Mai 1999-Juin Université Pierre
projets :
2003 Mendès France
-Gestion de projets de coopération universitaire et expertise dans
Grenoble plusieurs projets d’assistance technique, préparation des propositions
(France)
Thèmes d’intervention :
-Mutation des systèmes économiques et réformes du secteur public,
-Réforme des systèmes éducatifs,
-Transition vers l’économie de marché,
-Finances publiques au niveau central et local, dette publique et
instruments financiers,
-Développement régional et changements démographiques,
-Rédaction d’une thèse sur les politiques budgétaires dans les pays en
transition

Enseignant :
2001-2009 Université Pierre
-2002/2003 « Monnaie, Finances » Travaux dirigés,
Mendès France
-2002/2003 « Economie de la Transition » Cours magistral,
-2006/2009 « Project Cycle Management » (en anglais)
Economiste :
Mars 1997- ZHASO
-Gestion financière,
Octobre 1997 (compagnie
-Placements de fonds sur les marchés des titres publics
d’assurance)
Moscou
(Russie)
Economiste :
Octobre 1996- Banque
-Stage au sein du département de vérification des projets
Février 1997 MENATEP-
d’investissement
Moscou »
Moscou
(Russie)

15
Missions d’Expertise
Date (du – au) Employeur Description
Lieu

Responsable du pôle Protection sociale :

Février 2015- Expertise France
2 missions de cadrage « étude préalable du contexte économique et
Mars 2016 (Agence
social à Djibouti en vue de l’implémentation de l’assurance maladie
Française
Djibouti universelle »
d’Expertise
Technique
Internationale)
Expert en monitoring et évaluation dans le cadre du projet de jumelage
Mars 2015- Expertise France
UE « Accompagner la mise en place de l’observation et le suivi des
Mars 2017 (Agence
indicateurs de protection sociale »
Française
Maroc
d’Expertise
Technique
Internationale)
Responsable de composante « monitoring et évaluation » dans le cadre
Janvier 2014- Expertise France
du Jumelage UE « Appui au Ministère du Travail et de la Protection sociale
Février 2016 (Agence
de la population de la République d’Azerbaïdjan pour le développement
Française
Azerbaïdjan d’un système de réhabilitation médico-sociale des personnes
d’Expertise
handicapées », AZ13 ENP SO 25
Technique
Internationale)
Conseiller Résident de Jumelage (plein temps 27 mois) dans le cadre du
Septembre ADECRI
Jumelage UE « Support pour le développement du système des services
2012-
sociaux » : assister le Ministère des Politiques Sociales dans le
Décembre
renforcement des services sociaux à l’attention des groupes vulnérables
2014
de la population
Ukraine
Chef d’équipe dans le cadre du projet Banque Mondiale
Janvier 2013- ADECRI
« Développement d’un guide pour le monitoring et l’évaluation des
Février 2014
programmes sociaux en Azerbaïdjan »
Azerbaïdjan
Conseiller Résident de Jumelage (plein temps 18 mois) dans le cadre du
Septembre ADECRI
Jumelage UE « Amélioration de l’efficacité et l’efficience de la politique de
2010-Février
protection sociale à travers de l’amélioration des capacités d’analyse et
2012
de prévision du Ministère du Travail et de la Protection sociale de la
Azerbaïdjan République d’Azerbaïdjan »

15
 Expert principal « économiste du secteur social » dans le cadre du projet
Avril 2006- Emergences
« Réforme du système de protection sociale en Azerbaïdjan »
Décembre (association loi
(EuropeAid/121702/C/SV/AZ)
2008 1901 intervenant
Projet d’introduction des minimas sociaux et développement du
sur les politiques
Azerbaïdjan programme de réhabilitation pour les familles en difficultés :
sociales en
-évaluation du système de ciblage des minimas sociaux,
France et à
-organisation d’un voyage d’études pour le personnel du Ministère du
l’International)
travail d’Azerbaïdjan,
-Mobilisation des experts,
-Développement et coordination des initiatives pilotes : organisation de
conseils de réhabilitation au niveau local, études socio-économiques de
population en difficultés, planification budgétaires,
-Promotion de partenariats entre les institutions publiques et les acteurs
privés dans l’organisation de politiques de réhabilitation.

Expert principal « coordinateur du projet » dans le cadre du projet

Janvier 2005- Emergences
« Assistance technique au Bureau du Ministère d’Etat à la Réforme
Juillet 2006 (association loi
Administrative (OMSAR) pour un projet de renforcement de la société
1901 intervenant
Juillet 2007- civile libanaise » (AFKAR I) EuropeAid/119961/D/SV/LB) & AFKAR II
sur les politiques
Août 2008 (EuropeAid/123062/D/SER/LB) :
sociales en
-Rédaction de proposition
Liban France et à
-Coordination de l’équipe d’experts
l’International)
-Représentation du consortium auprès de l’autorité contractante
-Coordination des activités et rédaction des rapports
-Développement du programme de formation et réalisation d’une
formation sur “NGO Project Cycle Management”
Emergences Expert « Rôle de la société civile dans le mise en place de l’action
Septembre
(association loi sociale » dans le cadre du projet «Développement des Services sociaux
2005-
1901 intervenant pour les groupes Vulnérables III », EuropeAid/120195/C/SV/RU ; « Projet
Décembre
sur les politiques de développement d’intégration médico-sociale pour la population
2007
sociales en touchée par l’épidémie VIH / SIDA »:
Fédération de France et à -Participation dans la rédaction de proposition
Russie l’International) -Participation dans l’élaboration du rapport « Role of Social care in
combating HIV epidemic in European countries »
-Organisation d’une formation sur la coopération entre l’Etat et la société
civile
-Mobilisation des experts selon un part dans le partenariat

Emergences Coordinateur de projet :

Juillet 2005-
(association loi - Organisation de deux voyages d’étude (en France et en Belgique) pour
Octobre 2005
1901 intervenant les responsables du Fonds d'assurance sociale de la Fédération de Russie
France sur les politiques : « Expérience européenne de l’organisation des systèmes de Sécurité
Belgique sociales en sociale »
France et à -Organisation des rencontres avec des organismes appropriés (Ministère
l’International) de la santé, CNAMTS, IGAS, ACOSS)
-Mise en place de la formation
Emergences Formateur :
Septembre
(association loi Eurofor Bretagne – le projet de formation des partenaires sociaux
2003-
1901 intervenant (Globalisation, Structure institutionnelle de l’Union européenne, FSE,
Décembre
sur les politiques élargissement de l’Union européenne)
2004
sociales en
France France et à
l’International)

15
 Emergences Coordinateur du projet « TORTE-Promotion du rôle actif des partenaires
Septembre
(association loi sociaux dans le développement du concept de learning mentoring » :
2003-Juillet
1901 intervenant -Coordination des activités de partenaire (France),
2004
sur les politiques -organisation des formations
Multi-pays sociales en
France et à
l’International)

Université Pierre Expert junior-responsable régional (Europe de l’est) dans le cadre du

Décembre
Mendès France projet « Projet Ester, Europe Société Territoire, (cellule de valorisation de
2001-
la recherche universitaire auprès du monde économique) » :
Décembre
-études des disparités régionales
2002
-analyses prospectives
Multi-pays -développement de méthodologie

Université Pierre Chef de projet EU Tempus «Projet de modernisation de l’Université d’Etat

Novembre
Mendès France de Tbilissi (renforcement des capacités du Service des relations
2002
internationales) » :
Maroc -Coordination des activités pédagogiques
-Gestion financière et budgétaire

Université Pierre Expert Russian European Centre for Economic Policy, (Projet TACIS
Novembre
Mendès France RECEP), Europaid SCR-E/110146/C/SV/RU :
2000-
-animation d’un groupe de travail
Novembre
-préparation de notes de policy-advice (l’industrie de l’aluminium en
2002
Europe et en Russie, la crise économique de l’Argentine de 2001, les
France actes normatifs de l’inspection des entreprises et la protection des
Russie droits des entreprises en Europe, etc.)

LANGUES :

LANGUE PARLE LU ECRIT

Français 5 5 5

Anglais 5 5 5

Russe 5 5 5

Liste des piblications :

1. Participation in the édition ‘Les retraites dans le monde: Etat des lieux continent par continent’, La lettre de
l’Observatoire des Retraites, Mai 2013 - N°19
2. Durin, F & A. Tretyak (2012), Disabled peoples in Azerbaijan : model for projections and long-term trends, Social
Protection in Azerbaijan N°4 – publication in the framework of Twinning project “Enhancing Effectiveness and
Efficiency of Social Protection Policy through Improvement the Analytical and Forecasting Capacities of the
Ministry of Labour and Social Protection of the Population of the Republic of Azerbaijan”
3. Cremel, J & A. Tretyak (2011), Social benefits covering the disability in Azerbaijan: recent trends & projections,
Social Protection in Azerbaijan N°2 – publication in the framework of Twinning project “Enhancing Effectiveness
and Efficiency of Social Protection Policy through Improvement the Analytical and Forecasting Capacities of the

15
 Ministry of Labour and Social Protection of the Population of the Republic of Azerbaijan”
4. Tretyak, A. (2008), ‘Assessment of pilot initiatives related to collaboration between public authorities and civil
society in organisation of social rehabilitation measures for children and youth’ Report forthcoming in the
framework of EU Tacis / Reform of the Social Protection System in Azerbaijan, in English, 19 pages
5. Tretyak, A. & A. Fayziyev (2008), ‘Socio-demographic profile of low-income population in Azerbaijan:
methodological suggestions based on available information (pilot initiatives)’ Report forthcoming in the
framework of EU Tacis / Reform of the Social Protection System in Azerbaijan, in English, 37 pages
6. Tretyak, A. & J. Marchal (2007), ‘Social Contracting: Joining the forces of public institutions and Civil Society in
the implementation of social rehabilitation measures for low income families and vulnerable groups (The pilot
initiatives)’ Report in the framework of EU Tacis / Reform of the Social Protection System in Azerbaijan (April),
25 pages in English
7. Tretyak, A. (2006), ‘Improving of targeting of social assistance and social rehabilitation of low-income
households’, Report in the framework of EU Tacis / Reform of the Social Protection System in Azerbaijan
(December), 22 pages in Russian
8. Tretyak, A. & V. Hassanov (2006), ‘Assessment of current eligibility definition practices in the framework of
targeted social assistance provision in Azerbaijan’, Report in the framework of EU Tacis / Reform of the Social
Protection System in Azerbaijan (July), 34 pages in English and Azeri
9. Giès, C., Tretyak, A., Pirjol L., Coutaz, P., Vyborov A. (2006), ‘Role of Social care in combating HIV epidemic in
European countries’, Working paper realised in the framework of project Developing Social Services for
Vulnerable Groups III (reference EuropeAid/120195/C/SV/RU)
10. Tretyak, A., R. Monachello & L. Hamaoui (2006), ‘NGO Project Management: proposals development and project
evaluation’, Training handbook in the framework of Technical Assistance to the Office of the Minister of State
for Administrative Reform (OMSAR) for the Project for the strengthening of the Lebanese civil society – AFKAR,
EuropeAid/119961/D/SV/LB
11. Tretyak, A. (2004), ‘Privatisation dans les anciens pays socialistes : une leçon pour les économies de marché’, in
La CGT pour une Europe sociale, pp 51-59 (publication in the framework of project CiSE funded by DG Press and
Communication).
12. Tretyak, A. (2003), La dette publique et les politiques budgétaires dans les pays en transition : application à
l’économie russe, Ph.D. dissertation in Pierre Mendès France University (Grenoble), 295 p, Grenoble: UPMF.
13. Tretyak, A. (2002), ‘Demography of Russian Regions: last developments and economic interpretations’, in
Cahiers de l’Espace Europe series, 20 p., Grenoble: PUG.
14. Tretyak, A. (2002), ‘Russian Public Indebtedness: Analysis of Debt Repayment Abilities’, Centre for Russian and
East European Studies (CREES) Working Paper, ResPREES 02/1, 39 p., Birmingham: Birmingham University.
15. Tretyak, A. (2000), Economical Nature of the Public Debt: Typologies and Effect for Transition Economies, Ph.D.
dissertation in Moscow State University (Lomonosov), 163 p., Moscow: MSU (in Russian).
16. Tretyak, A. (2000), ‘Analysis of Net and Gross Debt in the Russian Federation’, The Russian Economic Review
(Rossijskuj Ekonomitcheskij Journal), n° 9, pp. 92 – 95., Moscow: Finances & Statistics, (in Russian).
17. Tretyak, A. (2000), ‘Model of Budget Policy in Transition Economies: A Comparative Analysis’, Working papers
for VI conference of European Association for Comparative Economic Studies (E.A.C.E.S.), 15 p., Barcelona: GATE
(University of Barcelona).
18. Tretyak, A. (2000), ‘Budget policies in six transition countries’, in Scientific works of Management Faculty, Saint-
Petersburg State University, pp.171 – 198, Saint-Petersburg: SpBSU, (in Russian).
19. Tretyak, A. (1999), ‘Politique budgétaire au cours de la transition: une analyse comparative’, Working paper for
International Conference “Eastern Transition Trajectories”, 31 p., Grenoble: UPMF, www.gtd-grenoble.org.
20. Tretyak, A. (1999), ‘Quantitative analysis of public debt’, in Marketing as an instrument of raising competitiveness
of Russian enterprises, pp. 89 – 92, Saint-Petersburg: Saint-Petersburg Railway University Edition, (in Russian).
21. Tretyak, A. (1998), Les obligations des collectivités locales comme élément du marché financier en Russie, DEA
« Politiques Economiques et Sociales » dissertation, 69 p., Grenoble: UPMF.

15
M. Budget prévisionnel global du Projet TELEMA

15
 Budget Budget2 Budget3 Budget4 Budget5 Budget6 Total
Lignes budgétaires
2019 2020 2021 2022 2023 2024
Composante 0
Missions 2700 2700
Communication 504 504
Sous-total composante 0 3204 3204
Composante 1.
Volet A
Formation/action des formateurs de l’INTS au
développement de curricula 15000 15000
Formation des formateurs aux techniques de délivrance
des formations pour les travailleurs sociaux 15000 15000
Acquisition d’équipements pédagogiques et numériques
pour les formateurs de l'INTS 20000 20000
Développement des curricula de formation 20000 20000
Planification et organisation des formations 2500 2500
Participation d'un groupe de formateur et des cadres de
l'INTS à la conférence internationale des écoles du travail
social 15000 15000 30000
15
Sélection et affection des agents dans les CAS
spécialisées, les DDAS et la DISE 3000 3000
Formation des travailleurs sociaux modules : accueil,
identification et orientation 90000 90000
Formation des travailleurs sociaux modules : conduite de
bilan de compétences 68000 68000
Formation des travailleurs sociaux modules :
développement et suivi de projet d'insertion 68000 68000
Formation des cadres de l’action social la gestion,
l’organisation et l’encadrement stratégique 65000 65000
Formation des cadres de l’action sociale eu
développement et à la gestion de dispositifs
d’accompagnement 65000 65000
Mise en place des activités de Benchmarking 65000 65000
Sélection et affectation des agents administratifs pour
poursuivre les formations 3000 3000
Formation des agents à l'organisation administratif, au
secrétariat et à l'archivage 15000 15000 30000
Formation des agents de planification 18000 18000
Formation des agents à la gestion des ressources
humaines 8000 10000 18000
157
Formation des agents a la gestion administratif et
financier 8000 10000 18000
Formation des agents à la maintenance des
infrastructures et équipements 16500 16500
Formation des agents à la gestion et structuration des
ressources numériques 24000 12000 12000 48000
Etudes technique réhabilitation 30000 30000
Réhabilitation des CAS/DDAS 490000 490000
Réhabilitation du MASAH 100000 100000
Acquisition des meubles pour les espaces réhabilités 60000 20000 80000
Acquisition de matériels et numériques (voir dans la
composante SNIAS) 0
Appui à la création de l'association des travailleurs
sociaux 10000 10000 5000 25000
Participation d'un groupe de travailleur sociaux et de
cadre du MASAH à la conférence internationale du travail
social 20000 20000 40000
Volet B
1
Elaboration des manuels de procédures de la gestion du
projet 20000 20000 10000 50000
Animation et organisation du comité de pilotage 3000 3000 3000 3000 3000 15000
Animation et organisation des comités départementaux 2400 2400 2400 2400 2400 12000
Gestion de la communication du projet 2500 2000 2000 2000 2000 2000 12500
Frais de fonctionnement de la coordination du projet 7000 9600 9600 9600 9600 9600 55000
Fonctionnement des véhicules 2000 5600 6600 6600 6600 5600 30000
Acquisition de 2 véhicules 70000 70000
Per diem transversal 10015 15000 15000 13000 12000 8000 73015
Chargé(e) de mission - FIP 1500 18000 18000 18000 18000 18000 90000
Chargé(e) de mission - SNIAS 1500 18000 18000 18000 18000 18000 90000
Chargé(e) de mission - Gestion 4500 18000 18000 18000 18000 18000 93000
Assistant(e) comptable 45000 18000 18000 18000 18000 18000 93000
Autres études techniques spécifiques et Audits externes 10000 15000 25000
0
Sous-total composante 1 243015 1283500 252000 155000 107000 96000 2151515
1
Composante 2
Elaboration et mise en place de campagnes de
communication vers les publics vulnérables sur le projet
TELEMA 15000 15000 15000 5000 50000
Structuration et organisation logistique des 21 CAS pour
l’accueil, l’identification et l’orientation des demandeurs
d’aide 60000 30000 90000
Mobilisation de partenaires pour l’orientation des
personnes accueillies ne relevant pas du projet TELEMA 5000 5000 5000 15000
Planification et mise en place de la première campagne
d’accueil, d’identification et d’orientation des
demandeurs d’aides dans les 21 CAS. 9000 9000
Supervision par les DDAS, la DISE et la coordination du
projet des activités conduites par les CAS, bilan
périodique des avancées de l’accueil, d’identification et
d’orientation. 5000 5000 5000 5000 5000 25000
Accompagnement par les formateurs de l’INTS, les
responsables des DDAS, de la DISE et de la coordination
du projet les travailleurs sociaux dans la réalisation de
leur mission 10000 5000 5000 5000 25000
16
Validation des orientations vers les CAS spécialisées ou
autres établissements par les responsables des CAS, des
DDAS, de la DISE. Vérification du suivi des procédures
par la Coordination du projet 10000 15000 10000 15000 50000
Evaluation de la première campagne de communication,
d’accueil, d’indentification et d’orientation 10000 10000
Ajustement des procédures de communication, des
activités d’accueil, d’identification et d’orientation en
place suite aux résultats des évaluations 4000 4000
Développement de matériels d’information et de
méthodes de communications sur les procédures de
réalisation de bilan de compétences pour les personnes
orientées vers les CAS spécialisées dans le cadre du
projet TELEMA 10000 10000
Planification et conduite de séances d’information sur
les procédures de réalisation de bilan de compétences
en faveur de 500 personnes dans la première campagne
et de 900 personnes dans la deuxième campagne. 2000 5000 7000
Signatures de contrats (bénéficiaires/travailleurs sociaux
référents), 500 dans la première vague et de 900 pour la
seconde vague pour la réalisation de bilan de
compétences 2000 5000 7000
16
Organisation, planification de l’accompagnement et du
suivi par 50 travailleurs sociaux référents, la conduite et
la réalisation de bilan de compétences de 500
bénéficiaires dans la première vague et de 900
bénéficiaires dans la seconde vague. 25000 25000 60000 60000 40000 210000
Evaluation et ajustement des modalités de réalisation
des bilans de compétences et des accompagnements
des populations bénéficiaires (activité à partir de la fin
de la première vague de bilan de compétences). 10000 10000
Planification et accompagnement par les travailleurs
sociaux de 1100 personnes vulnérables ayant finalisées
le bilan de compétence dans le développement et
montage de projet d’insertion sociale et économique
durable. (400 dans la première campagne et 700 dans la
seconde campagne) 600000 600000 1050000 1050000 3300000
Organisation des panels d’experts pour validation et
financement des projets d’insertion (400 dans la
première campagne et 700 dans la seconde campagne) 6000 6000 10500 10500 33000
Mise en place des mécanismes d’attribution de
financement et de suivi des projets financés 15000 5000 20000
Evaluation, ajustements et capitalisation du dispositif
d’accompagnement à l’insertion durable (fin de la
première campagne) 10000 10000
16
Mobilisation, organisation et mise en place du réseau
des Parrains 7500 5000 2500 15000
Mobilisation et « recrutement » de volontaires
(étudiants de grandes écoles et professionnelles),
signature de contrat de volontariat. Affectation des
volontaires dans l’exécution des projets d’insertion
sociale et économique durable 30000 40000 40000 40000 150000
Organisation des espaces de rencontre de porteurs de
projet (niveau départemental et national) 10000 10000 50000 10000 80000
Frais de fonctionnement/transport des 6 CAS
spécialisées 24000 24000 24000 24000 96000
Sous total composante 2 171500 771000 834500 1269500 1179500 4226000
Composante 3
Déploiement d’un réseau local dans tout le bâtiment du
ministère (+abonnements annuels) 55500 5500 5500 5500 5500 77500
Acquisition des serveurs et renouvellement des postes
bureautiques (central) 150000 150000
Equipement des DDAS et CAS en informatique et mise
en réseau avec le ministère (+abonnements annuels) 131000 21000 21000 21000 21000 215000
16
Acquisition de tablettes communicantes pour les agents
itinérants (+abonnements annuels) 65000 55000 55000 55000 55000 285000
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil
de suivi des personnes vulnérables prises en charge par
le MASAHS. 100000 100000
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil
de gestion des ressources humaines. 50000 50000
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil
de partage des connaissances (intranet). 50000 50000
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil
de suivi-évaluation. 50000 50000
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil
d’aide à la préparation des programmes et des rapports
annuels d’activité. 50000 50000
Développement ou acquisition et déploiement d’un outil
de gestion des inventaires. 30000 30000
Création du Service des Systèmes d’Information du
MASAHS. Accompagnement du ministère et des agents
dans sa mise en place. 3000 1000 1000 1000 1000 1000 8000
Création du Comité de Suivi du SNIAS. Accompagnement
régulier du comité dans son fonctionnement. 3000 1000 1000 1000 1000 1000 8000
16
Création d’un bulletin d’information sur la vie du SNIAS
(trimestriel) et appui à la préparation et à la diffusion de
chaque numéro. 1000 1000 1000 1000 1000 1000 6000
Mise en place d’un système de support et d’assistance
aux utilisateurs, appui au SSI pour le suivi de ce support 5000 1000 1000 1000 1000 9000
Suivi régulier des performances du SNIAS et de son
adoption par les utilisateurs 1000 1000 1000 1000 1000 5000
Total par année 7000 740500 86500 86500 86500 86500 1093500
Budget AT Expertise France 2 265 079,27
Imprévue 52140 52140 52140 52140 52140 260702
Total par année 253219 2247642 1161640 1143140 1515140 1414140 10 000 000
Le coût global par composante est de :
- Composante 0 : 3 204,00 euros
- Composante 1 : 2 151 515,00 euros
- Composante 2 : 4 226 000,00 euros
- Composante 3 : 1 093 500,00 euros
- Budget AT Expertise France : 2 265 079,27 euros
16
N. Budget AT

16
 Objet Unité Nombre Prix unitaire Total

A. HONORAIRES DES EXPERTS (temps passé) 1 424 218 €

Experts clé / résidents - titre modifiable 953 478 €

KE 1 - Chef de mission - Expert en Gestion de projets mois 28 17 040 477 148 €
KE 2 - Expert en Formation et Insertion Professionnelle mois 20 13 790 275 820 €
KE 3- Expert en Système dinformation mois 10 20 050 200 510 €

Experts CT internationaux - titre modifiable 450 740 €

KE 1 - Chef de mission - Expert en Gestion de projets jours 105 820 86 205
KE 2 - Expert en Formation et Insertion Professionnelle jours 70 640 44 870
KE 3 - Experts en système d'information jours 120 820 98 520
KE 4 - Expert en développement de currucula en travail social jours 20 640 12 820
KE 5 - Expert en conduite de formation pédagogique jours 20 640 12 820
KE 6 - Expert en accompagnement en conduite de projet jours 30 640 19 230
KE 7 - Expert en accueil, identification et orientation jours 30 640 19 230
KE 8 - Expert en b ilan de compétences jours 30 640 19 230
KE 9 - Expert en encadrement et gestion stratégique jours 30 640 19 230
KE 10 - Expert en terme spécialiste en montage d’association de travailleurs
jours sociaux
15 640 9 615
KE 11 - Expert développeur jours 105 640 67 305
KE 12 - Expert en accompagnement au montage de projets jours 30 640 19 230
KE 13 - Expert en suivi-évaluation jours 15 640 9 615
KE 14 - Expert en communication jours 20 640 12 820

Expertise / coordination projet Expertise France 20 000 €

KE 9 - Expert CT en renforcement de capacités des organisations jours

et institutions 80 250 20 000

B. DEPENSES REMBOURSABLES 607 557 €

B.1 - Voyages 200 157 €

Billets AR experts internationaux - missions Forfait 80 2 000 160 000
Billets AR (mission Préparation et clôture projet) Forfait 6 2 000 12 000
Vaccination Experts Forfait 10 102 1 020
Assurances experts résidents Forfait 2 504 1 008
Billets annuels AR - LT Forfait 6 2 000 12 000
Assurances experts courts terme Forfait 992 1 1 369
Déplacement locaux Forfait 50 130 6 500
Visas (+ frais de ports) - LT Forfait 4 190 760
Visas (+ frais de ports) - CT Forfait 50 110 5 500

B.2 - Per diem 230 400 €

Per diem (Missions expertise) Forfait 998 200 199 600
Per diem (mission Préparation et clôture projet) Forfait 36 200 7 200
Per diem (déplacements locaux) Forfait 118 200 23 600

B.3 - Logement, installation, bureaux 30 000 €

Mobilier bureau projet Forfait 1,00 20 000,00 20 000,00
Bureau - équipements et petits équipements Forfait 1,00 10 000,00 10 000,00

B.4 - Equipement fonctionnement 108 000 €

Acquisition véhicule (assistance technique) Unité 2 30 000 60 000
Consommable / fournitures de bureaux par mois 48 500 24 000
Fonctionnement / entretien véhicules par mois 48 300 14 400
Autres coûts par mois 48 200 9 600

B.5- Communication 12 000 €

Plaquette : édition & impression Forfait 4 3 000 12 000

B.6 - Séminaires (lancemnt, mi-parcours et clôture) 27 000 €

Location salles Forfait 3,00 3000,00 9 000
Pause café/repas Forfait 3,00 6000,00 18 000

C. IMPREVUS 9 551 €

Imprévus 9 551

SOUS-TOTAL BUDGET (HT) 2 041 326 €

D. Taxes 223 753 €

TVA 213 098,04

Autre taxe pays (CAD: 5% TVA) 10 654,90
169
TOTAL BUDGET (TTC) 2 265 079,27 €
 O. Distribution des jours d’expertise
Expert en
Expert Expert
renforcemen Expert en
appui en Expert Expert accueil, Expert bilan Expert Expert en
t de Expert Expert en Expert accompagn Expert
Gestion de Expert développe formation orientation de gestion/enc montage Expert suivi-
Expert FIP Expert SI capacités des conduite de travaux développeu ement communic
projet/ quaité ment pédagogiqu et compétenc adrement d'associatio évaluation
organisation projets publics r montage de ation
Chef de currucula e identificati es stratégique n TS
s et des projets
mission on
institutions
Activités
Composante 0: Mobilisation et gestion du projet d'assistance
technique
Activité 0: Etat des lieux et diagnostic partagé, validation du
redimensionnement et des modalités d’exécution du projet
TELEMA
Mise en place d’un groupe de travail impliquant les
services centraux du MASAH et les DDAS 30
Développement d’un plan d’action et des outils pour la
conduite d’un état des lieux et un diagnostic partagé sur la
situation initiale. (Il faut rappeler que la formulation du
projet TELEMA a été réalisée entre 2014 et 2016. Il s’agit
dans le cadre de l’état des lieux, de mener des analyses de
la situation aussi bien fonctionnelle que structurelle
permettant de réaliser un ajustement et un
redimensionnement du projet dans son ensemble.) 60
Conduite et réalisation de l’état des lieux 20 15 10 10
Mise en place des instances de coordination opérationnelle
et de pilotage stratégique et des procédures du projet 10
Elaboration d’un projet de « recadrage » et d’ajustement
du projet au plus proche de la réalité et des résultats du
diagnostic partagé 10 5 5 5
Réalisation d’activités de communication sur le projet 10 5
1
Composante 1: Renforcement des capacités
d’intervention et de pilotage
Volet A: Renforcement de capacités
Renforcemnt des capacités de l'INTS
Formation des formateurs 10 20 20 10 10 10 20
Formation des travailleurx sociaux en accueil, identification
et orientation 10 20
Formation des travailleurx sociaux à la conduite de projets 10 20
Formation des cadres à l'organisation, l'encadrement, et la
gestion stratégique 10 10
Formation des cadres sur l'organisation et la gestion des
dispositifs d’accompagnement des populations vulnérables 10 20 20
Formation à la planification des activités d’institution 10 10
Formation à l’administration, au secrétariat et à l’archivage 10
Formation à la gestion administrative et financière 10 10
Formation à la gestion des ressources humaines 10
Formation à la gestion et la maintenance des
infrastructures 5
Formation à la gestion et la maintenance des équipements
informatiques 10
Renforcement des capacités à travers la création
d’une association des travailleurs sociaux et la mise
en relation avec la Fédération Internationale des
travailleurs sociaux
Information et accompagnement par la fédération
internationale des travailleurs sociaux (FITS) sur les
modalités de création d’une association nationale des
travailleurs sociaux en République du Congo (ANTSRC) en
conformité avec les normes de la fédération 5 20 15
Assemblé constituante de l’ANTSRC 10 10
Adhésion de l’ANTSRC à la FITS 10
Assemblée annuelle de l’ANTSRC 20 50
1
Renforcement des capacités en termes
d’infrastructure
Bâtiment du MASAH niveau Central (Brazzaville) 5 5
Bâtiment du MASAH CAS de Makélékélé (Brazzaville) 5 5
Bâtiment du MASAH CAS de Moungali (Brazzaville) 5
Bâtiment du MASAH CAS de Talangaï (Brazzaville) 5
Bâtiment du MASAH CAS et DDAS de Bacongo (Brazzaville) 5
Bâtiment du MASAH CAS et DDAS de Kinkaka 5
Bâtiment du MASAH CAS de Mvouvou (Pointe-Noire) 5
Bâtiment du MASAH CAS de Loandjili et de Mongo-
Mpoukou (Pointe-Noire) 5
Renforcement des capacités des équipements
MASAH niveau Central (Brazzaville) 5
CAS de Makélékélé (Brazzaville) 5
CAS de Moungali (Brazzaville) 5
CAS de Talangaï (Brazzaville) 5
CAS et DDAS de Bacongo (Brazzaville) 5
CAS et DDAS de Kinkala 5
DDAS de pointe Noire 5
CAS de Mvouvou (Pointe-Noire) 5
CAS de Loandjili et de Mongo-Mpoukou (Pointe-Noire).
(Seront équipées ici l’équivalent de deux CAS) 5
Volet B : gestion du projet et de conduite du
changement
Le pilotage stratégique et le suivi évaluation
Animation et organisation du comité de pilotage 80
La coordination et gestion opérationnelle
Elaboration des manuels de procédures de la gestion du
projet 60
Gestion quotidienne du projet 201
17
Composante 2: Définition, élaboration et mise en
œuvre, à une échelle pilote, d’un ensemble de
dispositifs destinés à l’insertion sociale et
économique des populations vulnérables de manière
durable.
Identification des bénéficiaires 10 60 15 20
Construction du projet socioéconomique
Le « bilan de compétences » base de construction de projet
d’insertion 30 60 20
Construction de projets d’insertion sociale et économique
individuels ou de groupe durables et robustes
Le social comme composante de développement de projet
d’insertion 20 90
Mise en œuvre des projets
Développement et exécution des projets d'insertion
sociale et économique 30 80 10 30
Composante 3: Elaboration et mise en œuvre au
niveau du MASAH d’un Système National
d’Information de l’Action Sociale.
Mise en place de la gouvernance
Création d’un service des systèmes d’information 50
Création et accompagnement du comité de suivi du SNIAS 15
Mise en place de l’environnement technique
Réseau local du Ministère 20
Mise en réseau des deux DDAS pilotes 15
Equipement des CAS pilotes 15
Acquisition de tablettes communicantes 5
Renforcement des capacités
Renforcement des capacités 20
Mise en place des outils logiciels
Suivi de la prise en charge des personnes vulnérables 25
Gestion des formations et des compétences, outils GRH 15 20
Base de connaissances / Intranet 15 15
Suivi-évaluation 20 35 15
Planification des activités du ministère 15 20
Gestion des inventaires 10 15
Gestion du changement
Gestion du changement 85
721 510 340 80 0 20 20 30 30 0 30 30 15 105 30 15 20
17
P. Planning des activités

17
175
 Phase initiale AT renforcée AT Dégressive Phase finale
Activités Total jours avr-19 mai-19 juin-19 juil-19 août-19 sept-19 oct-19 nov-19 déc-19 janv-20 févr-20 mars-20 avr-20 mai-20 juin-20 juil-20 août-20 sept-20 oct-20 nov-20 déc-20 janv-21 févr-21 mars-21 avr-21 mai-21 juin-21 juil-21 août-21 sept-21 oct-21 nov-21 déc-21 janv-22 févr-22 mars-22 avr-22 mai-22 juin-22 juil-22 août-22 sept-22 oct-22 nov-22 déc-22 janv-23 févr-23 mars-23 avr-23 mai-23 juin-23 juil-23
Composante 0: Mobilisation et gestion du projet d'assistance technique 195
Activité 0: Etat des lieux et diagnostic partagé, validation du
redimensionnement et des modalités d’exécution du projet TELEMA
Mise en place d’un groupe de travail impliquant les services
centraux du MASAH et les DDAS 30 20 10
Développement d’un plan d’action et des outils pour la
conduite d’un état des lieux et un diagnostic partagé sur la
situation initiale. (Il faut rappeler que la formulation du projet
TELEMA a été réalisée entre 2014 et 2016. Il s’agit dans le cadre
de l’état des lieux, de mener des analyses de la situation aussi
bien fonctionnelle que structurelle permettant de réaliser un
ajustement et un redimensionnement du projet dans son
ensemble.) 60 20 20 20
Conduite et réalisation de l’état des lieux 55 25 30
Mise en place des instances de coordination opérationnelle et
de pilotage stratégique et des procédures du projet 10 10
Elaboration d’un projet de « recadrage » et d’ajustement du
projet au plus proche de la réalité et des résultats du diagnostic
partagé 25 25 5 5 5 5 5
Réalisation d’activités de communication sur le projet 15 15
Composante 1: Renforcement des capacités d’intervention
et de pilotage 881
Volet A: Renforcement de capacités
Renforcemnt des capacités de l'INTS
Formation des formateurs 130 30 30 50 20
Formation des travailleurx sociaux en accueil, identification et
orientation 30 15 15
Formation des travailleurx sociaux à la conduite de projets 30 10 10 10
Formation des cadres à l'organisation, l'encadrement, et la
gestion stratégique 20 20
Formation des cadres sur l'organisation et la gestion des
dispositifs d’accompagnement des populations vulnérables 50 25 25
Formation à la planification des activités d’institution 20 10 10
Formation à l’administration, au secrétariat et à l’archivage 10 10
Formation à la gestion administrative et financière 20 20
Formation à la gestion des ressources humaines 10 10
Formation à la gestion et la maintenance des infrastructures 5 5
Formation à la gestion et la maintenance des équipements
informatiques 10 10
Renforcement des capacités à travers la création d’une
association des travailleurs sociaux et la mise en relation
avec la Fédération Internationale des travailleurs sociaux
Information et accompagnement par la fédération
internationale des travailleurs sociaux (FITS) sur les modalités de
création d’une association nationale des travailleurs sociaux en
République du Congo (ANTSRC) en conformité avec les normes
de la fédération 40 20 20
Assemblé constituante de l’ANTSRC 20 20
Adhésion de l’ANTSRC à la FITS 10 10
Assemblée annuelle de l’ANTSRC 40 20 20
Renforcement des capacités en termes d’infrastructure
Bâtiment du MASAH niveau Central (Brazzaville) 10 10
Bâtiment du MASAH CAS de Makélékélé (Brazzaville) 10 10
Bâtiment du MASAH CAS de Moungali (Brazzaville) 5 5
Bâtiment du MASAH CAS de Talangaï (Brazzaville) 5 5
Bâtiment du MASAH CAS et DDAS de Bacongo (Brazzaville) 5 5
Bâtiment du MASAH CAS et DDAS de Kinkaka 5 5
Bâtiment du MASAH CAS de Mvouvou (Pointe-Noire) 5 5
Bâtiment du MASAH CAS de Loandjili et de Mongo-Mpoukou
(Pointe-Noire) 5 5
Renforcement des capacités des équipements
MASAH niveau Central (Brazzaville) 5 5
CAS de Makélékélé (Brazzaville) 5 5
CAS de Moungali (Brazzaville) 5 5
CAS de Talangaï (Brazzaville) 5 5
CAS et DDAS de Bacongo (Brazzaville) 5 5
CAS et DDAS de Kinkala 5 5
DDAS de pointe Noire 5 5
CAS de Mvouvou (Pointe-Noire) 5 5
CAS de Loandjili et de Mongo-Mpoukou (Pointe-Noire). (Seront
équipées ici l’équivalent de deux CAS) 5 5
Volet B : gestion du projet et de conduite du changement
Le pilotage stratégique et le suivi évaluation
Animation et organisation du comité de pilotage 80 20 20 20 20
La coordination et gestion opérationnelle
15 15 15 15
Elaboration des manuels de procédures de la gestion du projet 60
Gestion quotidienne du projet 201 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
Composante 2: Définition, élaboration et mise en œuvre, à
une échelle pilote, d’un ensemble de dispositifs destinés à
l’insertion sociale et économique des populations
vulnérables de manière durable.
475
Identification des bénéficiaires 105 20 10 10 20 35 10
Construction du projet socioéconomique
Le « bilan de compétences » base de construction de projet
d’insertion 110 40 10 20 20 20
Construction de projets d’insertion sociale et économique
individuels ou de groupe durables et robustes
Le social comme composante de développement de projet
d’insertion 110 10 10 30 20 20 20
Mise en œuvre des projets
Développement et exécution des projets d'insertion sociale et
économique 150 20 30 40 40 20
Composante 3: Elaboration et mise en œuvre au niveau du
MASAH d’un Système National d’Information de l’Action
Sociale.
445
Mise en place de la gouvernance
Création d’un service des systèmes d’information 50 10 10 10 10 10
Création et accompagnement du comité de suivi du SNIAS 15 5 10
Mise en place de l’environnement technique
Réseau local du Ministère 20 20
Mise en réseau des deux DDAS pilotes 15 5 5 5
Equipement des CAS pilotes 15 5 5 5
Acquisition de tablettes communicantes 5 5
Renforcement des capacités
Renforcement des capacités 20 10 10
Mise en place des outils logiciels
Suivi de la prise en charge des personnes vulnérables 25 10 10 5
Gestion des formations et des compétences, outils GRH 35 20 15
Base de connaissances / Intranet 30 30
Suivi-évaluation 70 50 20
Planification des activités du ministère 35 15 5 10 5
Gestion des inventaires 25 10 15
Gestion du changement
Gestion du changement 85 20 10 15 5 20 15
1996
29 64 49 24 39 29 69 74 64 89 79 64 79 59 99 84 69 69 69 39 49 29 54 64 64 64 64 64 59 60 3 4 4 4 4 4 4 24 4 14 4 24 24 4 4 4 4 4 3 18 23 0