Eval - Impl - SR - OHMASS - PSI - Travail V2

ORGANISATION HAITIENNE DE MARKETING SOCIAL POUR LA SANTE (OHMASS)
ÉVALUATION DE LA MISE EN ŒUVRE DES SOUS-RECIPIENDAIRES DE PSI-

OHMASS DANS LE CADRE DES PROJETS FINANCÉS
PAR LE FONDS MONDIAL
Projet : Subvention du Fonds Mondial
Volets :
Période : 2016-2017
1
Table des Matières
Table des Matières.....................................................................................................................................................2
......................................................................................................................................................................................10
Introduction....................................................................................................................................................................10
Mise en contexte :.....................................................................................................................................................11
Les SR concernés (Par volet programmatique) :.............................................................................................12
a) Pour la lutte contre la Tuberculose et le SIDA :.............................................................12
b) Pour la lutte contre la Malaria :.......................................................................................12
But de l’évaluation tel que défini par le maître d’œuvre...............................................................................12
Objectifs de l’évaluation tel que défini par le maître d’œuvre.....................................................................13
Notre Compréhension du Mandat :....................................................................................................................13
Méthodologie de Travail :......................................................................................................................................13
Les limites de l’évaluation :...................................................................................................................................15
......................................................................................................................................................................................16
Mise en œuvre du volet programmatique : Lutte contre la malaria...............................................................................16
Implémentation du Sous-Récipiendaire : Programme National de Lutte contre la Malaria (PNCM)
......................................................................................................................................................................................17
1. Présentation du SR :........................................................................................................17
2. Projet : « Investir pour un Impact Contre la Malaria » :.................................................17
3. Analyse des Champs de Compétences............................................................................18
3.1. Organisationnelle du SR pour générer des résultats....................................................18
3.1.1. Organisation du Travail:..............................................................................................18
3.2 Processus de Planification et d’implémentation du projet :........................................20
3.3. Les résultats obtenus durant la période 2016-2017.....................................................22
3.4. Aspects légaux :...........................................................................................................22
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) du PNCM.........................................24
Implémentation du Sous-Récipiendaire : Fondation pour la Santé Reproductive et l’Éducation
Familiale (FOSREF)................................................................................................................................................26
1. Présentation du SR..........................................................................................................26
2. Projet : « Investir pour un Impact Contre la Malaria »...................................................26
3. Analyse des Champs de Compétences du SR FOSREF :...............................................27
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats :......................................27
3.2 Processus de Planification et d’implémentation du projet :........................................28
2
3.3. Résultats Obtenus durant la période 2016-2017 :.......................................................30
4. Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) (FOSREF) :.......................................31
Implémentation du Sous-Récipiendaire : Volontariat Pour le développement d’Haïti (VDH)...........32
2. Descriptif du Projet.........................................................................................................32
3. Analyse des Champs de Compétences............................................................................33
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats :...................................33
3.2. Processus de Planification et de Mise en Œuvre du Projet :.......................................35
3.3. Résultats obtenus durant la période 2016-2017..........................................................37
4. Analyse des Champs de Forces (VDH)..........................................................................38
Conclusions pour le volet programmatique : Lutte contre la Malaria...........................................................................39
Mise en œuvre du volet programmatique : lutte contre le sida et la tuberculose..........................................................41
Implémentation du sous-récipiendaire : Programme National de Lutte contre le SIDA (PNLS)......42
2. Projet : Investir pour avoir un impact contre le VIH-SIDA............................................42
3. Analyse des champs de compétences du SR...................................................................43
3.1. Capacité du SR pour générer des résultats :................................................................43
3.2. Processus de Planification et d’implantation des Activités :.......................................45
3.3. Résultats :....................................................................................................................46
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) PNLS :.............................................47
Implémentation du sous-récipiendaire : Centre de Développement pour la Santé (CDS) _Années
2016-2017...................................................................................................................................................................48
2. Présentation du Projet :...................................................................................................48
3. Analyse des champs de compétences :...........................................................................49
3.1. Capacité Organisationnelle..........................................................................................49
3.2. Processus de Planification et d’implantation des activités....................................51
3.3. Résultats :...................................................................................................................53
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) de CDS :...........................................54
Implémentation du sous-récipiendaire : GHESKIO_Années 2016-2017..................................................55
2. Description du projet :.....................................................................................................55
3. Analyse des Champs de Compétence.............................................................................56
3.1. Capacité Organisationnelle.........................................................................................56
3
3.2. Processus de planification et de mise en œuvre des activités......................................58
3.3. Résultats.....................................................................................................................60
3.4. Aspects Légaux :........................................................................................................60
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) de GHESKIO :.................................61
Implémentation du sous-récipiendaire : World Vision International (WVI)_Années 2016-2017......62
2. Descriptif du Projet :.......................................................................................................62
3. Analyse des champs de compétences du SR...................................................................63
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour produire des résultats...................................63
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre du Projet :........................................64
3.3. Résultats obtenus pendant l’exercice 2016-2017 :......................................................66
3.4. Aspects légaux :..........................................................................................................66
4. Analyse de Champs de Forces (Tableau FFOM) de WVI :............................................67
Implémentation du sous-récipiendaire : PIH-Zanmi Lasanté.....................................................................68
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats :...................................69
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre des Activités :..................................71
3.3. Résultats Obtenus :......................................................................................................72
3.4. Aspects légaux :...........................................................................................................72
Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) de PIH_Zanmi Lasanté :..............................73
Implémentation du sous-récipiendaire : Fondation pour la Santé de la Reproduction et l’Éducation
Familiale (FOSREF)...............................................................................................................................................75
3.1. Capacité organisationnelle :........................................................................................76
3.2. Processus de Planification et de mise en œuvre des activités :...................................77
3.3. Résultats :....................................................................................................................79
4. Analyse des Champs de Forces_FOSREF/PVVIH.........................................................81
Implémentation du sous-récipiendaire : Programme National de Lutte contre la Tuberculose
(PNLT)........................................................................................................................................................................82
4
2. Description du Projet......................................................................................................82
3. Analyse des Champs de Compétences :..........................................................................83
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour produire des résultats :.................................83
3.2. Processus de Planification et de Mise en Œuvre des activités :..................................85
3.3. Résultats Obtenus :......................................................................................................86
3.4. Aspects légaux :...........................................................................................................86
4. Analyse des Champs de Forces du PNLT.......................................................................87
Implémentation du sous-récipiendaire : Laboratoire National de Santé Publique (LNSP).................88
2. Descriptif du projet :.......................................................................................................88
3. Analyse de Champs de Compétences :...........................................................................89
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats........................................89
3.1.1. Organisation du Travail :.............................................................................................89
3.1.2. Mobilisation et Gestion des Ressources Humaines :...................................................89
3.1.3. Mobilisation et Gestion des Ressources matérielles :.................................................89
3.1.4. Mobilsiation et Gestion des subventions :...................................................................90
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre des activités :..............................90
3.2.1. Pertinence des but et objectifs :...................................................................................90
3.2.2. Les stratégies d’interventions et les activités :............................................................90
3.2.3. Prestation des services et des soins :...........................................................................90
3.2.4. Supervision et Contrôle :.............................................................................................90
3.2.5. Sous-système d’informations et de Reportage :..........................................................91
3.3. Résultats programmatiques pour la période:...............................................................91
3.4. Aspects légaux :...........................................................................................................91
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) du LNSP :........................................92
Implémentation du sous-récipiendaire : Unité de Gestion du Projet PEPFAR (UGP).........................93
1. Présentation de UGP :.....................................................................................................93
2. Description du projet :.....................................................................................................93
3. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats :......................................94
3.1. Capacitié Organisationnelle:.......................................................................................94
3.1.1. Organisation du Travail:..............................................................................................94
3.1.2. Mobilisation et Gestion des Ressources Humaines :...................................................94
3.1.3. Mobilisation et Gestion des Intrants............................................................................95
5
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention :..................................................................95
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre des activités.....................................95
3.2.1. Pertinence des but et objectifs :...................................................................................95
3.2.2. Les stratégies d’interventions et les activités :............................................................96
3.2.3. La prestation de Services et Soins :..........................................................................96
3.2.4. Supervision et Contrôle :.............................................................................................96
3.2.5. Sous-système d’informations et de reportage :...........................................................96
3.3. Résultats obtenus durant l’exercice 2016-2017 :........................................................97
3.4. Aspects légaux :...........................................................................................................97
4. Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) de l’UGP :.........................................98
Implémentation du sous-récipiendaire : International Child Care (ICC)................................................99
2. Description du projet :....................................................................................................99
3. Analyse des Champs de Compétences :.........................................................................99
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des Résultats :....................................99
3.1.1. Organisation du travail :..............................................................................................99
3.1.2. Mobilisation et gestion des ressources humaines :..................................................100
3.1.3. Mobilisation et Gestion des Ressources Matérielles :..............................................100
3.1.4. Mobilisation et Gestion des subventions :................................................................101
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre des activités :.............................101
3.2.1. Pertinence des but et objectifs :...............................................................................101
3.2.2. Stratégies d’interventions et activités :....................................................................101
3.2.3. La prestation de services et de soins :.......................................................................102
3.2.4. La supervision et le contrôle :...................................................................................102
3.2.5. Sous-système d’informations et de reportage :........................................................102
3.3. Résultats obtenus :....................................................................................................102
3.4. Aspects légaux :.........................................................................................................103
4. Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) de ICC :..........................................104
Implémentation du sous-récipiendaire : Health Through Walls...............................................................105
1. Présentation du SR:.......................................................................................................105
2. Description du projet :..................................................................................................105
3. Analyse des Champs de Compétences :........................................................................105
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats...................................105
6
3.1.1. Organisation du travail :............................................................................................105
3.1.2. Mobilisation et Gestion des Ressources Humaines :................................................106
3.1.3. Mobilisation et Gestion des Ressources Matérielles.................................................106
 Le matériel et les intrants nécessaires au projet sont fournis par le PR....................106
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention :................................................................106
3.2. Processus de Planification et Mise en œuvre des activités........................................107
3.2.1. Pertinence but et objectifs :.......................................................................................107
3.2.2. Les stratégies d’interventions et les activités :..........................................................107
3.2.3. La prestation des services et de soins :......................................................................108
3.2.4. Supervision et Contrôle :...........................................................................................108
3.2.5. Sous-système d’informations et de Reportage :........................................................108
3.3. Résultats obtenus pendant l’exercice 2016-2017 :....................................................108
Conclusions pour le volet programmatique : Lutte contre le VIH/SIDA et la Tuberculose..........................................110
7
8
9
Introduction
10
Mise en contexte :
L’infection au Virus de l’Immunodéficience Humaine (VIH), la malaria et la tuberculose de par
leur niveau de morbidité, leur caractère éminemment létal et débilitant constituent des priorités
en matière de santé publique pour la république d’Haïti. Dans ce sens, le pays a élaboré des plans
stratégiques de lutte pour ces trois maladies et élaboré des normes de prévention et de prise en
charge. La mise en œuvre de ces plans stratégiques nationaux bénéficie de l’appui technique et
financier de ses partenaires bilatéraux et multilatéraux, notamment du Fonds Mondial.
Le Fond Mondial a financé à travers le Récipiendaire Principal (PR) qui est Population Services
International et l’Organisation Haïtienne de Marketing Social pour la Santé (PSI-OHMaSS) la
mise en œuvre des subventions destinées à lutter contre la tuberculose, l’infection au virus de
l’immunodéficience humaine et la malaria du premier janvier 2016 au 31 décembre 2017.
L’implantation de ces subventions a impliqué au niveau national seize (16) partenaires identifiés
comme Sous-Récipiendaires (SR). Les subventions octroyées au pays par le Fonds Mondial pour
les années 2018-2020 sont une continuité des subventions précédentes. Ainsi donc, les mêmes
sous-récipiendaires ont été retenus pour supporter les programmes nationaux ci-dessus identifiés,
dans l’atteinte des objectifs fixés.
En vue de mieux articuler les interventions pour de meilleurs résultats durant la période 2018-
2020, le Récipiendaire Principal a jugé opportun de commanditer une évaluation de
l’implantation des Sous-Récipiendaires pour les années 2016-2017, en mettant l’accent sur leur
capacité organisationnelle à réaliser leurs activités, leurs réalisations programmatiques et
financières, leur capacité en matière de gestion de stock des produits de santé et enfin de tous
leurs systèmes de procédures établis. A cette fin, le Récipiendaire Principal (PSI-OHMaSS) a
lancé un avis de recrutement de deux consultants, durant une période d’un mois en vue de
réaliser cette évaluation. Tout ce qui va suivre constitue le produit du travail des consultants.
11
Les SR concernés (Par volet programmatique) :
a) Pour la lutte contre la Tuberculose et le SIDA :
o Fondation pour la Santé Reproductive et l’éducation Familiale (FOSREF)

o Centre pour le Développement de la Santé (CDS)
o Direction de Pharmacie de Médicaments et de la Médecine Traditionnelle
(DPMMT)
o Groupe Haïtien d’étude du Sarcome de Kaposi et des Infections Opportunistes
(GHESKIO)
o Health through Walls (HTW)
o International Child Care
o Laboratoire National de Santé Publique (LNSP)
o Partners in Health (PIH/ZL)
o Programme National de Lutte contre le SIDA (PNLS)
o Programme National de lutte contre la Tuberculose (PNLT)
o Programme National de Sécurité transfusionnelle (PNST)
o Promoteurs Objectifs Zéro SIDA
o World Vision International
b) Pour la lutte contre la Malaria :
o Fondation pour la Santé Reproductive et l’Éducation Familiale

o Direction Épidémiologique de laboratoire et de Recherche (DELR)
o Programme National de lutte contre la Malaria (PNLM)
o Volontoriat pour le Développement d’Haïti (VDH)
12
But de l’évaluation tel que défini par le maître d’œuvre
Identifier les points forts ayant contribué positivement aux réalisations des SRs, les points faibles
qui méritent d’être renforcés, les goulots d’étranglement et surtout les leçons apprises pouvant
aider dans l’implantation des nouvelles subventions.
Objectifs de l’évaluation tel que défini par le maître d’œuvre
 Montrer les réalisations programmatiques et financières des SR par rapport aux objectifs
fixés ;
 Présenter le mode de gestion de stock des produits de santé par les SRs par rapport aux
principes établis par le PR ;
 Présenter les points forts et les points faibles des SRs dans l’implantation ;
 Faire des recommandations pratiques et réalisables par les SR eux-mêmes pour améliorer
leur performance ;
 Lister les meilleures pratiques et les leçons apprises qui pourront être modélisées de sorte
à être utilisables dans le cadre du partage de connaissance.
Notre Compréhension du Mandat :

Il s’agit d’évaluer les projets en cours d’implantation par les 16 Sous-Récipiendaires pour la mise
en œuvre des subventions destinées à lutter contre la tuberculose, le VIH et la malaria du 1 er
Janvier 2016 au 31 Décembre 2017. Cette évaluation sera orientée vers les directions suivantes :
 La capacité organisationnelle des Sous-Récipiendaires à réaliser les activités
 La gestion programmatique suivant les normes et procédures du MSPP en matière de
prévention et de prise en charge
 La gestion financière suivant les normes et procédures d’OHMaSS
 La gestion du matériel et des intrants suivants les normes et les procédures d’OHMaSS
13
Les informations et recommandations fournies serviront à mieux articuler les interventions pour
de meilleurs résultats pour la période de 2018-2020. Dans cette perspective nous nous nous
proposons de faire des revues littéraires, collecter les informations, compiler les données, traiter
les données, faire des analyses, présenter le rapport suivant les spécifications et séquences
arrêtées par les termes de référence
Méthodologie de Travail :
L’axe méthodologique principal a été défini par le maître d’œuvre. Il s’agit de :
 Faire les revues littéraires (à partir des documents fournis par PSI-OHMaSS)
 Collecter les informations
 Compiler les données
 Traiter les données
 Faire les analyses
 Rédiger le rapport
 Présenter le rapport
A cette fin :
1. Un Cadre d’analyse à appliquer à chaque SR a été préparé. Ce cadre considère trois
champs d’analyse qui sont :
 La capacité organisationnelle de chaque SR pour générer des résultats
 Le processus de planification et d’implantation des projets durant les années 2016-
2017
 Les résultats obtenus pendant la période 2016-2017
2. Un plan d’analyse a été préparé dans lequel chaque champ d’analyse comporte un
ensemble d’éléments (du processus de gestion) à analyser. Pour chaque élément un
ensemble de questions d’évaluation a été posé ; questions pour lesquelles des réponses
doivent être apportées pour répondre aux besoins du maître d’œuvre tels que formulés
dans les objectifs de la consultation.
14
3. Pour chaque champ d’analyse et en rapport avec les éléments à analyser, les points forts
et les points faibles seront identifiés, les éventuelles leçons apprises et bonnes pratiques
identifiées et consignées.
4. Une conclusion générale et des recommandations au besoin complèteront le rapport

d’analyse pour chaque SR (Le cadre d’analyse, de même que le plan d’analyse peuvent
être consultés en annexe)
Les limites de l’évaluation :

Par rapport à l’axe méthodologique principal tracé par le maître d’œuvre et vu que les évaluateurs n’ont
accès ni aux sous-récipiendaires, ni aux points de prestations de services les réponses apportées ne
peuvent être que celles issues de l’analyse des documents soumis par le maître d’œuvre
15
Mise en œuvre du volet
programmatique :
Lutte contre la malaria
16
Implémentation du Sous-Récipiendaire : Programme National de
Lutte contre la Malaria (PNCM)
1. Présentation du SR :
Le Ministère de la Santé Publique et de la Population est l’entité reconnue par la constitution

pour garantir la santé de la Population résidente sur toute l’étendue du territoire. Dans le cadre de
l’accomplissement de son mandat, ce ministère exerce ses fonctions à travers dix sous-systèmes
dont celui de « Prestation de Services et Soins de Santé ». Différentes entités techniques et
administratives font partie de ce sous-système. L’unité de coordination des 3 programmes (UCP)
est l’entité responsable de la gestion des trois programmes nationaux pour la lutte contre le
SIDA, celle contre la Malaria, et celle contre la tuberculose. Dans cette optique l’UCP dispose de
trois bureaux pour la gestion respective de trois programmes. Le bureau du PNCM est l’entité
responsable sur tout le territoire haïtien du programme de lutte contre la malaria. Le bureau de
gestion du programme national pour le contrôle de la malaria est staffé pour l’accomplissement
de sa mission.
2. Projet : « Investir pour un Impact Contre la Malaria » :
Descriptif du Projet :
Ce projet géré par le bureau de Gestion du programme National de lutte contre la Malaria fait
partie du programme national et s’étend théoriquement sur tout le territoire national dans la
mesure où ce bureau a une responsabilité de supervision et de contrôle sur toutes les activités
exercées dans le pays contre la Malaria, à côté de ses propres activités de services et de soins.
Ce projet est développé à travers deux approches :

 Une approche institutionnelle
 Une approche communautaire
17
L’approche institutionnelle :
Elle est exercée à travers les 950 institutions de santé du pays pour la prise en charge
individuelle des cas et aussi à travers d’autres structures du Ministère de la santé pour d’autres
fonctions liées à la lutte contre la malaria
L’approche communautaire :
Elle est développée à travers les agents de santé Polyvalents du Ministère de la Santé et des
Organisations Communautaires de Base.
Dans le cadre du projet, six axes stratégiques d’interventions ont été retenus :
 Prise en charge individuelle et communautaire
 Surveillance entomologique et lutte antivectorielle
 Communication pour le changement de comportement
 Renforcement des capacités
 Surveillance épidémiologique
 Suivi et évaluation
Chacun de ces axes comporte un certain nombre d’activités spécifiques.
3. Analyse des Champs de Compétences
3.1. Organisationnelle du SR pour générer des résultats

3.1.1. Organisation du Travail:
 En référence à l’approche institutionnelle, le MSPP a sauté à une expérience de plus

de soixante ans dans la conduite de l’effort national de lutte contre la malaria. En tant
que régulatrice, elle dispose de normes, de procédures, de mécanismes et de
structures d’exécution sur toute l’étendue du territoire. C’est ce qui lui a permis de
réduire l’incidence moyenne de la malaria à moins de 1 cas pour 1000 habitants.
L’absence de ressources permanentes constitue le seul obstacle important à l’atteinte
de ses objectifs.
18
 L’approche communautaire vient en renforcement au volet institutionnel pour étendre
l’accessibilité aux services et mobiliser la population. Depuis les années 80, les
programmes prioritaires dont la lutte contre la malaria bénéficie de l’apport d’agents
de santé et d’organisation communautaire de base.
 Sur la base de l’expérience et des leçons apprises on peut dire que le SR a les
capacités organisationnelles théoriques pour générer les résultats. Cependant
beaucoup de faiblesses sont constatées dans le volet communautaire du projet. Les
faiblesses identifiées par le PR sont :
o Faiblesse de la supervision
o Manque de matériels au niveau des brigades
o Manque de coordination entre les brigades et responsables de programme
o Absence de microscopes et de stéréoscopes pour les dissections
3.1.2. Mobilisation et gestion des ressources humaines

 Le personnel des institutions de santé (Médecins, infirmières, auxiliaires, techniciens
de laboratoire), en plus de leur formation académique a reçu une orientation
spécifique en matière de lutte contre la malaria
 La lutte contre la malaria bénéficie du module spécifique dans le cadre de la
formation des agents de santé. De plus l’agent de santé dispose d’un manuel de travail
avec un chapitre spécifique pour la malaria
 Les institutions de santé sont régies par un manuel d’organisation qui distribue parmi
le personnel les fonctions, attributions et responsabilités
 Le Ministère de la santé dispose d’un manuel de gestion des ressources humaines qui
oriente sur les modalités de gestion du personnel
 Dans le cadre spécifique du projet il y a une faiblesse de coordination
3.1.3. Mobilisation et gestion de l’équipement, du matériel et des produits

pharmaceutiques fournis par le projet :
 Généralement, tous les intrants matériels sont acquis par le PR et remis au SR qui doit
seulement gérer le stockage et l’utilisation
19
 Dans le cadre du projet, le PR impose des normes et procédures de gestion des
intrants qu’il fournit
 En 2017, le PR a identifié dans le cadre du projet :
o Un manque de coordination des responsables de programmes
o Problèmes liés au reportage
o Pénurie de ressources humaines qualifiées
o Problèmes d’infrastructures pour le stockage et la gestion des intrants
 Il est constaté aussi une multiplicité d’acteurs dans le circuit des intrants (Plusieurs
sources d’approvisionnement)
 Il est constaté dans certains départements sanitaires une gestion irrationnelle des
intrants :
o Gestion concomitante des intrants périmés et intrants utilisables.
o Non utilisation des outils de gestion de stock
o Sur stockage des intrants de labo et de certains intrants oraux
o Rupture fréquente en intrants antimalariques au niveau du CDAI et sur plus de
stock au niveau périphérique
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention octroyée au SR pour le projet
 Le PR dans le cadre du projet impose des normes et procédures pour la gestion de la

subvention et le reportage.
 Suivant le PR tous les postes clés de l’administration sont pourvus de personnel
qualifié au moment du démarrage du projet. Cependant des faiblesses sont constatées
dans la projection des dépenses
o Mauvaise imputation
o Écritures comptables incorrectes
o Imputation de charge non budgétisée
o Pièces justificatives incomplètes
o Faiblesses de contrôle internes
20
 Une firme a été recrutée par le PR en Octobre 2017 pour la mise à jour du manuel de
gestion financière existant du SR.
3.2 Processus de Planification et d’implémentation du projet :
3.2.1. Pertinence des buts et Objectifs :

Le but affiché peut être atteint si toutes les interventions prévues sont appliquées de façon
simultanée et avec constance et si un plan de contingence est préparé et mis en œuvre durant
les périodes de catastrophes (cyclones- inondations).
3.2.2. Stratégies d’interventions :
 Le document de projet s’aligne dans les axes stratégiques retenues dans le plan
stratégique national de lutte contre la malaria 2016-2022.
 Le document de projet ne prévoit aucune stratégie d’appoint pendant les périodes de
catastrophes naturelles
 Le SR prévoit seulement l’intégration de 5 OCBs/département. Généralement,
l’influence de ces organisations, à l’exception des « Raras » ne dépasse pas les limites
des quartiers et au meilleur des cas les sections communales
 Normalement les agents de Santé du Ministère de la Santé Publique sont polyvalents,
ceux qui sont utilisés dans le cadre seront-ils utilisés uniquement pour la malaria ?
Ces agents de santé sont entraînés pour travailler dans tous les programmes
prioritaires du Ministère de la santé, y compris la lutte contre le SIDA et la
tuberculose.
 Le niveau moyen de la performance est estimé à 77% pour la période 2016-2017.
3.2.3 La prestation des services et soins :
 Le Ministère de la Santé dispose de protocoles et normes de prise en charge de la

malaria et des autres cas de fièvre.
21
 Le SR travaille sur la base d’une programmation trimestrielle
 Dans certains cas, la malaria peut se développer avec d’autres maladies infectieuses
génératrices aussi de fièvre et tout aussi mortelles. Les consultants n’ont pas
d’évidence que cette problématique ait été prise en compte dans l’approche
communautaire, vu que les Agents de santé et les membres des OCBs participent
directement à la prise en charge des cas fébriles.
 Le personnel soignant des institutions de santé de par leur formation de base et les
épisodes de renforcement des compétences est habilité pour la prise en charge des cas
fébriles y compris la malaria.
3.2.4 La supervision et le Contrôle :

 Le document de projet identifie la supervision et le contrôle comme activité clé de
projet
 Les consultants n’ont pas accès au protocole, aux outils et au plan de supervision du
SR
 A tous les niveaux, le PR a constaté une faiblesse de la supervision
3.2.5 Le sous-système d’informations et de reportage

 Un tableau d’indicateurs est établi par le PR pour le volet programmatique
 Un plan de reportage est imposé au SR par le PR
 Le SR a développé un plan de performance avec des indicateurs
 Des problèmes de reportage sont rapportés par le PR surtout dans le volet
communautaire
3.3. Les résultats obtenus durant la période 2016-2017

 Des objectifs de performance ont été retenus par le SR dans le document de projet
 Le nombre de cas attendus n’est pas précisé, il sera impossible de monitorer la
progression vers l’attente des objectifs et de mesurer l’impact des interventions sur
l’incidence de la malaria dans les zones ciblées
22
 Le niveau moyen de performance est estimé à 77% par le PR pour la période 2016-
2017
3.4. Aspects légaux :
 Les consultants n’ont eu accès à aucun contrat signé entre le SR et ses partenaires
d’exécution pour fixer les responsabilités légales respectives
23
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) du PNCM
24
25
Implémentation du Sous-Récipiendaire : Fondation pour la Santé
Reproductive et l’Éducation Familiale (FOSREF)
1. Présentation du SR
La Fondation pour la Santé Reproductive et l’Éducation Familiale est une organisation non
gouvernementale qui travaille depuis plusieurs décennies dans le domaine de la Santé Sexuelle et
Reproductive. Cette organisation a son bureau central à Port-au-Prince et au fil des temps a
développé des annexes dans plusieurs villes de la République. Depuis 15 ans l’Organisation offre
des services de diagnostic et de traitement des infections sexuellement transmissibles, des
services de prévention de VIH/SIDA incluant la communication pour le changement de
comportement, le conseil pour le dépistage volontaire. Dans le cadre du financement du Fonds
Mondial à travers PSI-OHMaSS, la FOSREF a reçu une subvention…..
2. Projet : « Investir pour un Impact Contre la Malaria »
Ce projet géré par FOSREF comme Sous-Récipiendaire Principal est mis en œuvre
conjointement avec AOPS (Association des Œuvres Privées de Santé) et CMMB (Catholic
Medical Mission Board) dans les départements de l’Ouest, du Sud, du Sud’Est, de la
Grand’Anse et des Nippes. Il s’agit, à partir d’une stratégie à base communautaire de lutte
contre la Malaria, de contribuer à l’échéance de 2020 dans les zones rurales des départements
ciblés, l’élimination de la Malaria. Concrètement, sur la base d’un partenariat avec des
Organisations Communautaires de Base, un réseau de 750 agents communautaires sera
déployé pour réaliser les activités de services suivantes :
 Mobilisation des Organisations Communautaires de Base dans la lutte contre la
Malaria
 La communication pour un changement de comportement tourné vers l’élimination de
la malaria
 Le dépistage et la prise en charge des cas fébriles
26
 D’autres activités de développement et de support en appui aux activités de services
sont prévues
3. Analyse des Champs de Compétences du SR FOSREF :
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats :
3.1.1 Organisation du travail :

 En l’absence d’un organigramme fonctionnel formel le Scope of Work donne des
indications sur les différents niveaux de gestion du projet, la distribution des
responsabilités au niveau périphérique (les 5 départements), les mécanismes de
coordination avec les institutions de santé des zones d’intervention.
 Les agents communautaires et les Organisations Communautaires de Base (OCB) qui
sont les bras exécutifs du projet reçoivent une formation de 2 jours. Cependant,
compte tenu des tâches à accomplir par les agents communautaires on se demande si
cette période suffit pour faire passer les notions théoriques et organiser un stage
pratique.
 Les rapports de visites du PR dénoncent des faiblesses de coordination avec CMMB
et AOPS et dans le recrutement du personnel.
 Aucune mention n’est faite de l’organisation des bureaux centraux de ces trois
organisations pour assurer la gestion stratégique du projet.
 Pratiquement, le caractère à orientation communautaire de ce projet ne fait pas
obligation d’avoir des espaces spécifiques de production. Les agents de santé sont
rattachés à des institutions de santé des zones d’intervention.
 Globalement le travail des agents communautaire est défini dans le scope of work.
Les évaluateurs n’ont pas eu accès à un manuel de travail formel dans le cadre du
projet.
3.1.2 Mobilisation et gestion des ressources humaines :

 Les tâches du personnel cadre périphérique sont évoquées dans le Scope of Work. Il
en est de même des agents communautaires
27
 Les consultants n’ont pas eu accès à un manuel de gestion du personnel assorti de
procédures institutionnelles pour la gestion des conflits d’intérêt.
 Les activités prévues dans le cadre de la mise en œuvre du projet ne font pas état de
façon formelle de démarches de suivi et d’évaluation de la performance du personnel
central et périphérique impliqué dans le projet
3.1.3 Mobilisation et gestion de l’équipement du matériel des produits

pharmaceutiques fournis par le Projet :
 Le PR dans le cadre du projet impose des normes et des procédures en matière de
gestion du matériel de l’équipement et des intrants pharmaceutiques
 Généralement tous les intrants sont acquis par le PR et remis au SR qui doit seulement
gérer le stockage et l’utilisation
 Les consultants n’ont pas trouvé d’informations sur la gestion des produits fournis par
le PR.
3.1.4 Mobilisation et Gestion de la subvention octroyée au SR pour le projet :

subvention et le reportage
 Suivant le PR tous les postes clés de l’administration et de la comptabilité du SR sont
pourvus de personnel qualifié. Cependant d’importantes faiblesses opérationnelles
sont notées dans la gestion des fonds.
 Une firme a été recrutée pour la mise à jour des manuels de gestion financière du SR
en Octobre 2017
 Le taux d’absorption du SR est de 98%
3.2 Processus de Planification et d’implémentation du projet :
3.2.1 Pertinence des but et objectifs :

 Le but retenu dans le scope of work est de ne permettre qu’à l’échéance 2020 il n’y
ait aucun cas de Mortalité lié à la malaria, ni de transmission locale ; d’autre part de
28
maintenir les progrès réalisés jusqu’en 2022. Sur le plan stratégique, l’élimination en
Haïti de la malaria requiert en amont des activités de lutte anti vectorielle et en aval la
prise en charge des cas fébriles. Le but affiché n’est réalisable que si dans les zones
ciblées le SR s’assure de l’existence Parallèle de lutte antivectorielle.
3.2.2 Les Stratégies d’intervention :

 Elles sont comprises dans celles proposées par le Plan stratégique National 2016-
2022.
 Le document ne prévoit aucune stratégie en période d’urgence (cyclone-innondation,
camps de déplacés).
 Les activités retenues dans le document de travail concernent uniquement la prise en
charge des cas fébriles, l’éducation et la mobilisation. Ces activités à elles seules ne
peuvent pas contribuer à réduire l’incidence de la Malaria dans les zones ciblées si
elles ne sont pas accompagnées d’activités de lutte antivectorielle
 À un moment où l’on parle d’intégration des services et d’utilisation maximale des
ressources à des fins de rentabilité des programmes de santé, il est remarqué que les
agents communautaires sont tournés uniquement vers la malaria alors que le SIDA et
la tuberculose font partie des priorités tant du bailleur que du PR et que ces
pathologies coexistent avec la malaria dans les zones ciblées.
 Par rapport à la mobilisation, le SR prévoit seulement l’intégration de cinq
organisations communautaires de base par département géographique or on sait que
d’une part ce type d’organisation est représentatif d’un quartier ou d’une section
communale, d’autre part ces cinq départements cumulent plus d’une dizaine de
communes et plus d’une centaine de sections communales.
3.2.3 La prestation des services (Prise en charge des cas fébriles) :

Dans certains cas la malaria peut se développer avec d’autres maladies infectieuses
génératrices aussi de fièvre et toute aussi mortelles. Les consultants n’ont pas d’évidence que
cette problématique ait été prise en compte, vue que les AC et des membres des OCB
participeront à la prise en charge des cas fébriles.
29
3.2.4. La supervision et le contrôle :
 Le document de projet identifie la supervision et le contrôle comme des activités clés
dans la gestion de la mise en œuvre du projet
 Les consultants n’ont pas eu accès aux document relatifs au sous-système de
supervision développé pour le projet.
 Le SR a réalisé seulement 22% des supervisions programmées
 Les SSR ont réalisé 7% des supervisions programmées
3.2.5. Le sous-système d’information et le reportage :

 Un tableau d’indicateurs est établi par le PR pour le volet programmatique Malaria
 Un plan de reportage est imposé au SR par le PR
 100% des rapports ont été reçus dont 67% reçus dans le temps
 Niveau d’exactitude des données estimé à 85% par le PR
3.3. Résultats Obtenus durant la période 2016-2017 :

 Globalement la performance moyenne du SR a été estimée à 67% par le PR.
 Par rapport à l’impact du projet, l’absence d’informations relatives au nombre de cas
attendus par aire géographique ciblée ne permet pas d’établir l’évolution du profil
épidémiologique de la malaria
30
4. Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) (FOSREF) :
31
Implémentation du Sous-Récipiendaire : Volontariat Pour le
développement d’Haïti (VDH)
Le volontariat pour le développement d’Haïti créé en Février 1988 en vue d’améliorer le

développement des jeunes par le biais de l’éducation et du renforcement de leurs capacités
intrinsèques. VDH se présente comme le plus gros réseau communautaire de jeunes présents à
travers le pays. Il anime actuellement 22 maisons de jeunes et 47 comités d’animation de terrain
et d’éducation des jeunes. Le Fonds Mondial par l’intermédiaire de PSI-OHMASS a octroyé une
subvention financière à VDH pour contribuer aux efforts d’Haïti vers l’élimination de la malaria.
2. Descriptif du Projet
Il s’agit de réaliser des interventions de diagnostic et de traitement au niveau des communautés

du Grand Nord les plus affectées par la malaria, à partir d’une approche communautaire. De
façon concrète, sur la base d’un partenariat avec 5 organisations communautaires de base (OCB)
par département, un réseau de 750 agents communautaires sera développé pour réaliser de
concert avec les organisations communautaires les activités de services suivantes :
 Mobilisation des OCB dans la lutte contre la malaria
 La Communication pour un changement de comportement en matière de lutte contre la
malaria
 Le dépistage et la prise en charge communautaire des cas fébriles.
Des activités de développement et de support en appui aux activités de services sont prévus dans
le cadre de la gestion de projet.
32
3. Analyse des Champs de Compétences

3.1.1. Organisation du Travail :
 Dans le document de projet le travail est défini
 Absence d’un organigramme fonctionnel pour le projet et sa gestion. Cependant des
indications sont données sur les différents niveaux de production et de gestion du projet
 Absence d’un plan formel de coordination avec les directions sanitaires départementales
et les responsables d’institution de santé pour identifier les mécanismes de coordination
et fixer les responsabilités réciproques.
 Les agents communautaires reçoivent une formation. Cependant un rapport de visite du
PR a noté une durée insuffisante de la formation ; la non maîtrise des modules par le
formateur, une méthodologie non adaptée.
 Des rapports de visite du PR dénoncent des faiblesses de coordination avec les directions
sanitaires départementales.
 Le caractère à orientation communautaire du projet ne fait pas obligation au SR d’avoir
des espaces propres de production de services
 Les consultants n’ont pas eu accès à un manuel de travail pour les agents communautaires
et les organisations communautaires de base
3.1.2. Mobilisation et Gestion des Ressources Humaines :

 Les rôles des agents communautaires et d’OCB sont évoqués dans le document de travail.
Cependant, comme il est dit précédemment les consultants n’ont pas pu consulter un
manuel de travail assorti d’outils et instruments à utiliser par les AC et les OCB
 Le SR dispose d’un manuel de gestion du personnel, mais les consultants n’en n’ont pas
eu accès
 Le document de projet n’a pas fait d’état d’un cadre institutionnel de suivi et d’évaluation
de la performance du personnel central et périphérique impliqué dans le projet
33
3.1.3. Mobilisation et Gestion de l’équipement du Matériel et des produits
pharmaceutiques produits par le projet :
 Le PR dans le cadre du projet impose des normes et procédures en matière de gestion des
intrants utilisés dans le cadre du projet
 Généralement les intrants sont acquis par le PR et transmis au SR qui doit seulement
gérer le stockage et l’utilisation
 Le SR dans le document de projet présente une fiche d’inventaires et un modèle de
rapport d’utilisation des intrants
 Les consultants n’ont pas trouvé d’informations sur le mode de gestion de stock et
d’utilisation des intrants fournis par le PR
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention financière octroyée au SR pour le

projet :
subvention et la reddition de compte.
 Suivant le PR tous les postes clés de l’administration et de la comptabilité du SR sont
pourvus de personnel qualifié. Cependant, d’importantes faiblesses opérationnelles sont
notées dans la gestion des fonds, ce qui dénote une carence dans la supervision et le
contrôle interne.
 A titre d’indice de performance :
o Plus de 50% des dépenses pour un mois n’est justifié qu’au mois suivant
o Certaines dépenses sont questionnées pour des raisons diverses et d’autres
récusées
o Sur 15 rapports requis, 6 sont soumis en retard (2017)
o Indisponibilité répétée du SR pour discuter des problèmes après la
soumission des rapports
o Faiblesse dans la projection des dépenses
o Taux d’absorption de la subvention 95%
34
3.2. Processus de Planification et de Mise en Œuvre du Projet :
3.2.1. Pertinence des But et Objectifs :

 Le but retenu est d’une part, de permettre qu’à l’échéance 2020 il n’y ait aucun cas de
mortalité liée à la malaria ni de transmission locale et d’autre part maintenir le progrès
réalisé jusqu’en 2022.
 L’élimination de la malaria est tributaire d’une part de l’acceptation de l’utilisation des
services offerts ; l’acceptation des services ne peut être planifiée sauf si on utilise la force
comme cela se faisait dans les années 60 avec le SNEM
 L’élimination de la transmission au niveau local ne sera atteinte que si parallèlement à la
prise en charge des cas fébriles, la lutte antivectorielle est menée de façon énergique et
soutenue. Le SR dans le cadre du projet devrait s’en assurer
3.2.2. Les stratégies d’intervention et les activités

 La stratégie communautaire retenue et les interventions qui y sont rattachées sont
compatibles avec celles retenues dans le « Plan Stratégique National 2016-2022 »
 Disponibilité d’un plan d’activités
 Le document de projet ne prévoit aucune stratégie d’appoint en période d’urgence
(cyclone, inondation)
 Les activités retenues dans le document de projet se rapportent toutes aux activités de
services ci-dessus mentionnées. Il n’y a aucune mention d’activités liées à la lutte
antivectorielle seule susceptible de couper la chaîne de transmission.
 En matière de santé, l’intégration des services et l’utilisation maximum des ressources est
une nécessité absolue à des fins de rentabilité. Dans ce projet il est remarqué que les
agents communautaires sont mobilisés seulement pour la malaria, alors que le SIDA et ka
TB font partie des priorités tant pour le bailleur que les autorités sanitaires et que ces
pathologies coexistent, dans les zones ciblées, avec la malaria
35
 Par rapport à la mobilisation, il est prévu seulement l’intégration de 5 OCB par
département. Lorsqu’on sait que l’influence de ces organisations ne dépassent pas les
limites de leur quartier, ou au meilleur des cas, de leur section communale. On se
demande si le nombre est suffisant pour produire l’effet désiré.
3.2.3. La Prestation des Services (Prise en charge des cas fébriles) :

 Les agents communautaires en collaboration avec les OCB ont la mission d’assurer la
prise en charge des cas fébriles (Test rapide et Prise en charge thérapeutique suivant les
normes nationales)
 Dans certains cas, la malaria peut se développer chez un individu avec une maladie
infectieuse (La typhoïde, par exemple), génératrice de fièvre et tout aussi mortelle. Les
consultants n’ont pas l’évidence que cette éventualité ait été prise en compte et qu’une
solution ait été proposée dans le cadre de la prise en charge.
3.2.4. La supervision et le contrôle

 Le SR bénéficie de visites de supervision assorties de recommandations de la part du PR
 Le document de projet identifie la supervision et le contrôle comme des activités clés
dans la gestion de la mise en œuvre du projet
 Les consultants n’ont pas eu accès à un document descriptif du système de supervision du
SR et des outils et instruments utilisés pour la supervision et le contrôle dans le cadre du
projet
 Des faiblesses sont constatées par le PR dans l’organisation et dans la fréquence des
activités de supervision du SR
3.2.5. Sous système d’informations et Reportage :

 Un tableau d’indicateurs est établi par le PR pour le volet programmatique malaria
 Un plan de reportage est établi par le PR pour le suivi de la mise en œuvre du projet ainsi
que des outils pour le reportage
 Le document de projet comporte un plan de performance établi par le SR pour le suivi de
la mise en œuvre du projet
36
 Par rapport au reportage, 73% des rapport ont été reçus dans le temps
 Le PR estime la moyenne d’exactitude des rapports à seulement 56%
3.3. Résultats obtenus durant la période 2016-2017

 Par rapport au processus de mise en œuvre, le PR estime le taux d’accomplissement
programmatique du SR à 55% ce qui représente un score assez faible
 Par rapport à l’impact du projet, l’absence d’informations relatives au nombre de cas
attendus par aire géographique ciblée ne permet pas d’observer le profil épidémiologique
de la maladie.
37
4. Analyse des Champs de Forces (VDH)
38
Conclusions
pour le volet
programmatiq
ue : Lutte
contre la
Malaria
39
Les théoriciens de la gestion font souvent référence à l’équation : Ressources+Processus= Résultats. Dans
le cadre du volet Malaria :
Les ressources ont toujours été rendues disponibles en temps et en lieu par le PR.
Par rapport au Processus :

 Le travail à réaliser a été défini respectivement par chaque SR dans un document de projet. Les
stratégies et activités retenues sont en concordance avec le plan stratégique National 2016-2022
 Des plans de performance et de plans de travail avec indicateurs ont été définis sur une base
chronologique
 Le PR a établi des normes, procédures et outils pour l’exercice de certaines fonctions clés du
processus de gestion des projets
 Les SR se sont dotés de documents normatifs adaptés à ceux du PR pour la gestion des fonctions
administratives du projet
 Les SR se sont dotés de documents normatifs adaptés à ceux du PR pour la gestion des fonctions
administratives du projet
 Les SRs se sont dotés de personnel pour la réalisation des activités
 Les SR bénéficient de l’encadrement du PR à l’occasion des visites de supervision et de contrôle
Par rapport aux Résultats :
 L’absence de certaines informations et la durée relativement courte de la période analysée ne
permettent pas de calculer l’impact du projet sur le plan épidémiologique
 La Performance programmatique en dépit des ressources libérées varie entre performance faible
pour la FOSREF et performance très faible pour VDH
Sur le plan global on peut dire que les résultats ne sont pas satisfaisants. Les faiblesses constatées se
situent dans différents champs de compétences liés à la gestion du projet. Les faiblesses pour chaque
champ de compétence ont été identifiées pour chaque SR et les implications ou recommandations en
termes de réponses à apporter sont précisées.
A l’analyse on peut dire que la gestion des trois projets souffre de l’absence de politiques et de
mécanismes institutionnels de gestion de la performance individuelle et des unités de production assorties
de sanctions en cas de manquement
40
Finalement, par rapport au but recherché, on peut dire que seul le projet du PNCM est susceptible à
l’échelle nationale et locale d’atteindre le but recherché d’éradication ; à condition que les stratégies de
lutte antivectorielle et de prise en charge des cas fébriles soient développés de façon simultanée et
soutenue. Les projets mis en œuvre par FOSREF ne seront totalement efficaces que si une coordination
opérationnelle est établie avec le programme National pour le développement dans leurs zones
d’interventions de la lutte antivectorielle.
Mise en œuvre du volet

programmatique : lutte
contre le sida et la
tuberculose
41
Implémentation du sous-récipiendaire : Programme National de
Lutte contre le SIDA (PNLS)
Le Ministère de la Santé Publique et de la Population est l’organe étatique mandaté par la

constitution pour garantir un état de santé acceptable pour tous les individus vivant sur le
territoire haïtien. Dans le cadre de ce mandat ce ministère a l’autorité pour élaborer et surveiller
la mise en œuvre de la politique nationale de la santé, du plan national de santé, des politiques et
plans spécifiques pour des interventions particulières en matière de santé. Pour se donner les
moyens de réalisation de sa mission, ce ministère s’est doté de structures centrales et
périphériques pour la gestion des programmes de santé et activités liées à la santé. Pour la lutte
contre le SIDA, la Tuberculose et la Malaria, le ministère a monté l’Unité de Coordination des
Programmes (UCP), Responsable de la gestion Nationale des activités liées à la lutte contre ces 3
endémies. L’UCP s’est organisée en 4 sous-structures : Une structure centrale de coordination et
3 sous-structures responsables respectivement de la lutte contre le SIDA, la tuberculose et la
Malaria. Le PNLS (Programme National de lutte Contre le SIDA) est le bureau chargé de
l’organisation et de la gestion de l’effort national contre le SIDA. Dans le cadre de la subvention
du Fonds Mondial pour le SIDA, c’est cette structure qui gère les fonds et le projet.
Spécifiquement dans le cadre de ce projet le PNLS a pour attributions principales :
 L’organisation de la Gouvernance Technique des interventions liées à la subvention
 L’organisation de la prise en charge
2. Projet : Investir pour avoir un impact contre le VIH-SIDA
Il s’est développé à partir de 2 stratégies de Base :

 Le renforcement de la Gouvernance
 L’organisation de soins et traitement
Par rapport à la gouvernance, les interventions suivantes ont été retenues :
42
 Bonne coordination des interventions au niveau national
 Coordination efficiente et efficace sur la coïnfection VIH/TB
 Meilleure Planification des interventions
 Surveillance de la qualité des données
 Recherche-Compilation-Publication des informations relatives au VIH/SIDA
Par rapport aux soins et traitements, le dépistage, la prévention de la transmission mère-enfants
(PTME), le traitement ARV, le traitement des infections opportunistes, le soutien psychologique,
le suivi des cas sous traitement (pour faciliter l’adhérence) ont été prévu pour l’Hôpital de
l’Université d’Etat d’Haïti, l’Hôpital Fort-liberté, le centre médico-social de Ouanaminthe. Un
support non spécifié a été prévu pour les 10 hôpitaux départementaux.
3. Analyse des champs de compétences du SR
3.1. Capacité du SR pour générer des résultats :

3.1.A. Organisation du Travail :
 L’articulation d’un projet pour générer des résultats dépend en amont d’une bonne
description du travail à réaliser. L’analyse du scope of work ne permet pas d’avoir une
vie panoramique du « Quoi ». C’est-à-dire du travail à réaliser. En particulier le terme
support aux 10 hôpitaux départementaux n’explique pas ce qui va être fait effectivement
avec ces hôpitaux
 En absence d’un organigramme fonctionnel de la mise en œuvre du projet, le scope of
work ne donne aucune indication sur les différents niveaux de gestion du projet, la
distribution des responsabilités à chaque niveau.
 Compte tenu de l’envergure du projet national et de la multiplicité des acteurs, un plan
formel de coordination avec des mécanismes bien définis serait nécessaire. L’élaboration
de ce plan n’est pas annoncée dans les activités du projet.
 Aucune mention n’est faite dans le scope of work du personnel d’exécution tant en
quantité qu’en qualité et de la distribution des responsabilités
 En conclusion le projet souffre de l’absence d’un plan d’opérations
43
3.1.B. Mobilisation et Gestion des ressources humaines :
 Le personnel est disponible et est déjà intégré dans les structures de gestion et
d’exécution.
 Il n’est pas fait mention dans les documents analysés d’un cadre institutionnel de suivi et
d’évaluation de la performance individuelle en fonction des tâches et responsabilités de
chaque membre du personnel
 Disponibilité d’un manuel de gestion du personnel au MSPP
3.1.C. Mobilisation et Gestion de l’équipement du Matériel et des produits pharmaceutiques
fournis par le PR
 Le PR dans le cadre du projet impose des normes et procédures au SR et assure leur
approvisionnement en intrants. Les SRs ont seulement la responsabilité du stockage et du
contrôle de l’utilisation
 Le SR dispose d’une liste d’intrants à utiliser et d’outils pour l’inventaire et les rapports
d’utilisation
3.1.D. Mobilisation et Gestion de la subvention octroyée au SR pour le projet
 Le PR dans le cadre du projet établit des normes et procédures pour la gestion des
subventions
 Le manuel de normes et de procédures de gestion financière du SR a été mis à jour par
une firme mandatée par le PR
 Un guide de justification financière à l’usage des SRs est en attente d’être validé
 L’examen de préqualification par le PR avait révélé que le SR dispose d’un personnel
qualifié pour l’administration et la comptabilité
 L’évaluation financière du SR par le PR révèle :
o Pour le respect des délais de reportage : 75% en 2016 et 92% en 2017
o Pour les dépenses questionnables : 1% en 2016 et moins de 1% en 2017
o Une faiblesse dans la projection des dépenses
o Un taux d’absorption à 95%.
44
3.2. Processus de Planification et d’implantation des Activités :
3.2.A. Pertinence des Buts et Objectifs :
 Aucun but ni objectifs n’a été formulé pour le projet
 Des objectifs opérationnels apparentés à des activités ont été formulés pour chaque
stratégie
3.2.B. Les stratégies d’intervention et les activités
 En matière de santé deux types de stratégies sont généralement retenues
o Les Stratégies de Prestations de Services et soins de santé ou liés à la santé
o Les stratégies de gestion et de support
Dans le document de projet beaucoup de stratégies qui n’y sont pas ont été évoquées. Les
consultants n’en ont retenu que deux :
o Le renforcement de la gouvernance
o L’organisation de soins et support
 Toutes les interventions liées à la gouvernance retenues dans le projet bénéficient
d’activités y afférentes
 Les activités essentielles nécessaires à l’organisation des soins dans le cadre du VIH
SIDA sont retenues dans le document
 Quoique le titre du projet concerne le SIDA et la tuberculose, cette dernière n’est pas
concrètement identifiée dans le volet soins et traitement. Doit-on l’isoler dans la prise en
charge des infections opportunistes ?
 La communication pour le changement de comportement et la promotion des services
n’est pas retenue comme stratégie. Cette situation est inquiétante dans la mesure où une
cohorte de centaines de milliers de jeunes chaque année deviennent aptes sur le plan
biologique à mener une vie sexuelle. A rappeler que le PNLS est l’instance nationale
pour la gestion de lutte contre le SIDA
3.2.C. La prestation des services et de soins
 Seuls les services essentiels de dépistage, de prise en charge des PVVIH, de PTME sont
retenus. Des services relatifs à la tuberculose ne sont pas retenus dans le document de
projet
45
3.2.D. La supervision et le contrôle
 Le document de projet identifie la supervision et le contrôle comme activités clé dans la
gestion de la mise en œuvre du projet
 Les rapports de suivi réalisés par le PR mentionnent que sur le plan programmatique les
objectifs de supervision sur le plan quantitatif ont été atteints à plus de 200% sans
préciser les motifs de ce dépassement
 Sur le plan qualitatif les consultants n’ont pas eu accès à des protocoles de supervision et
outils de supervision
3.2.E. Sous système d’informations et de reportage
 Un tableau d’indicateurs et un plan de reportage assorti d’un canevas standard de
présentation établi par le PR
 Les nombreux rapports du SR analysés témoignent du respect du plan de reportage même
si certains rapports ne sont pas reçus dans les délais prévus par le PR
 Les consultants n’ont pas eu accès à un rapport bilan du PR pour la période, relatif à la
performance du SR pour le volet sous système d’information et de reportage.
3.3. Résultats :
 Les consultants n’ont pas eu accès à une évaluation par le PR de la performance du SR
sur le plan programmatique pour la période 2016-2017
 Le rapport bilan établi par le SR sur le plan programmatique pour l’année 2016 révèle un
taux d’activités variant entre 0% et 160%. Cette situation traduit soit une faiblesse du SR
en matière de planification, soit un problème de performance chez le SR, soit un
problème de performance du PR en matière de décaissement ou d’attributions d’intrants

 Les responsabilités du Ministère de la santé dans le développement de ses activités sont
définies par la législation haïtienne.
 Une clause relative aux aspects légaux dans le cadre du projet existe dans le contrat signé
par le PR et le SR.
46
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) PNLS :
47
Implémentation du sous-récipiendaire : Centre de Développement
pour la Santé (CDS) _Années 2016-2017
Le CDS est une organisation non-gouvernementale haïtienne qui implante de des projets de santé
publique en Haïti depuis quatre décennies en faveur des couches les plus démunies. Il fournit des
soins de santé intégrés ainsi que des services de développement depuis 1974. L’organisation
travaille en étroite collaboration avec le Ministère de la Santé et des agences internationales
bilatérales et multilatérales pour promouvoir les programmes prioritaires du Ministère de la
Santé. CDS travaille dans six départements géographiques d’Haïti. Dans le cadre de la lutte
contre le SIDA, CDS avec l’appui de PEPFAR travaille dans la mise en œuvre d’un projet dans
les départements de l’Ouest et du Nord. En 2014, avec l’appui du Fonds Mondial, il étend ses
activités dans 3 autres départements.
2. Présentation du Projet :
L’objectif du projet est d’augmenter le taux de survie chez les PVVIH et améliorer les conditions
de vie. Dans la poursuite de cet objectif, CDS appuie 18 établissements de santé dont :
 8 établissements pour fournir un paquet complet de services (CDV, soins palliatifs et
ARVs)
 2 établissements pour le CDV et les soins palliatifs
 8 établissements dispensaires pour le CDV.
Dans les institutions ciblées, CDS développe des liens avec les programmes de lutte contre la
tuberculose, la planification familiale, la clinique prénatale, les services de maternité, à des fins
d’intégration.
3. Analyse des champs de compétences :
48
3.1. Capacité Organisationnelle
3.1.1. Organisation du travail :
 L’organisation d’un projet pour générer des résultats dépend en amont d’une bonne
description du travail à réaliser. L’analyse du scope of work ne permet pas d’avoir une
vue panoramique du projet dans la définition du « quoi » (Le travail à réaliser dans tous
ses compartiments)
 En absence d’un organigramme fonctionnel de la mise en œuvre du projet, le scope of
work ne donne aucune indication sur les différents niveaux de production et de gestion du
projet, la distribution des responsabilités à chaque niveau.
 Etant donné que les 18 établissements de santé à appuyer n’appartiennent pas en propre à
CDS, il aurait fallu un plan formel de coordination avec les instances responsables de ces
institutions. De même, aucune mention n’est faite de la coordination obligée avec les
autorités sanitaires des départements dans lesquels les établissements ciblés opèrent.
 Aucune mention, non plus, n’est faite dans le scope of work du personnel de gestion et
d’exécution tant en quantité qu’en qualité.
 Pour faire appréhender le projet et poser les bases pour une bonne mise en œuvre, le
scope of work doit être accompagné d’un manuel d’opérations.
3.1.2. Mobilisation et gestion des ressources humaines :
 Les documents normatifs du Ministère de la santé définissent déjà les normes

d’organisation des institutions de santé par niveau de soins et le profil du personnel
soignant et du personnel administratif.
 Aucune mention n’est faite de l’organisation des CDS et des ressources humaines
mobilisées pour appuyer les 18 établissements de santé
 Les CDS disposent d’un manuel de gestion de son personnel. Est-ce que ce manuel
s’applique au personnel d’exécution des institutions à appuyer
49
3.1.3. Mobilisation et gestion de l’équipement du matériel et des produits pharmaceutiques
fournis par le PR :
 Le PR dans le cadre du projet impose des normes et procédures de gestion au SR ; et

assure leur approvisionnement en intrants essentiels. Le SR a seulement la responsabilité
du stockage et du contrôle de l’utilisation
 Les rapports de visites des agents du PR signalent au niveau de certains sites des cas de
rupture de stock ce qui est très dommageable pour un programme de lutte contre le SIDA.
Cette situation peut être due soit à une faiblesse de planification soit à un problème de
performance
 Les consultant n’ont pas eu accès à des rapports bilans du PR sur la bonne utilisation des
intrants
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention accordée au SR pour le projet
 Le PR dans le cadre du projet établit des normes et procédures pour la gestion des
subventions
 Un guide de justification financière à l’usage des SR est en attente d’être validé
 L’examen de préqualification réalisée par le PR avait révélé que le SR dispose d’un
personnel pour l’administration et la comptabilité
 L’évaluation financière du SR par le PR révèle :
o Pour la remise des rapports dans les délais en 2016 et 2017 : 14 rapports sur 24
remis dans les délais
 Par rapport aux dépenses questionées :
o $247,406.39 sur 1, 216,365.93 (ont été questionnées en 2016)
o Des sommes importantes ont été questionnées en 2017
Compte tenu de la compétence du personnel vérifiée par PR et la disponibilité de normes et

procédures, cette situation traduit un problème de performance lié à une faiblesse de contrôle
interne.
50
3.2. Processus de Planification et d’implantation des activités
 L’objectif d’augmenter le taux de survie chez le PVVIH est en concordance avec ceux du
plan stratégique national et des objectifs UNGASS
3.2.2. Les stratégies d’intervention et les activités :
 En matière de santé deux types de stratégies sont généralement retenues :

o Les stratégies de prestation de services et soins de santé pour accroître
l’accessibilité et l’utilisation des services
o Les stratégies de gestion pour accroître la disponibilité et la qualité des services et
des soins
 Dans le cadre de ce projet les deux axes stratégiques proposés se rapportent à la
prestation des services et soins. Aucune stratégie de gestion n’est proposée pour adresser
les éventuels problèmes relatifs au cours de la mise en œuvre.
 La référence et contre-référence citée dans le cadre des stratégies retenues méritent d’être
mieux explicitée, car il n’a pas été fait mention de réseautage formel des institutions
impliquées dans le projet. Le Ministère de la santé dispose d’un manuel de normes pour
l’organisation de la référence et la contre-référence.
 La communication qui dans les programmes de santé est perçue comme une stratégie à
part entière pour influencer les comportements et pour appuyer les services à des fins
d’utilisation n’a pas été formellement retenue comme stratégie
 Les activités essentielles nécessaires à l’organisation des soins dans le cadre du projet
sont retenues dans le scope of work
 Quoique le titre du projet concerne le SIDA et la Tuberculose, cette dernière n’est
mentionnée ni dans les objectifs, ni dans les stratégies, ni dans les activités relatives au
projet. Cette situation traduit une absence totale d’intégration au niveau opérationnel.
51
3.2.3. La prestation de services et de soins :
 Des supervisions organisées par le PR ont révélé :
o Des ruptures de stock pour des intrants essentiels ; ce qui va nécessairement nuire
à la qualité des soins
o Erreur dans le remplissage des registres VCT et ARV
o Absence de procédures pour la relance des personnes perdues de vue
o Absence de fiches techniques et d’ordinogramme de soins dans les
établissements.
o Non dépistage et traitement de la syphilis
o Absence d’outils de dosage pédiatrique
o Des cas de
3.2.4. Supervision et contrôle :

 Les consultants n’ont pas eu accès :
o Aux rapports de supervision du SR
o Au plan de supervision du SR
o Aux protocoles et outils de supervision du SR
o Au système d’évaluation de la performance individuelle e institutionnelle mis en
place par le SR
 Les consultants n’ont pas eu accès aux rapports de PR relatifs à l’organisation de la
supervision par SR
3.2.5. Sous système d’informations et Reportage
 Le PR impose un plan de reportage au SR
 Le PR a retenu des indicateurs pour le projet
 Le SR a établi pour ses activités un plan de performance à réaliser dans le temps et des
indicateurs
 Le SR élabore et transmet des rapports programmatiques trimestriels au PR
 Le PR a signalé des erreurs dans le remplissage des registres VCT et ARV
 Les consultants n’ont pas eu accès à un rapport bilan relatif au système d’information du
SR et au reportage durant la période 2016-2017
52
3.3. Résultats :
 Les consultants n’ont pas eu accès à une évaluation par le PR de la performance du SR
sur le plan programmatique, pour la période 2016 et 2017.

 Les consultants n’ont eu accès à aucun contrat signé entre le SR et ses partenaires
 Une clause relative aux aspects légaux existe dans le contrat signé entre le PR et le SR
53
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) de CDS :
54
Implémentation du sous-récipiendaire : GHESKIO_Années 2016-
2017
Les centres GHESKIO est l’organisation non gouvernementale qui offre à la population
haïtienne la plus grande expérience en matière de l’infection au VIH, le traitement et la
prophylaxie des infections opportunistes y compris la tuberculose. L’organisation offre des
services intégrés incluant le dépistage volontaire du VIH, de la syphillis, l’assistance conseil pré
et post test, la prise en charge aux antirétroviraux et d’accidents d’exposition au sang. GHESKIO
offre aussi au niveau de ses structures des formations théoriques et pratiques.
2. Description du projet :
Dans le cadre de la subvention du Fonds Mondial, GHESKIO fait fonctionner 11 sites dont deux
sites GHESKIO (INLR et IMIS) et 9 autres sites par l’intermédiaire de3 sous-sous
récipiendaires : Hôpital adventiste de Dikini, Profamil, le réseau de regroupement des institutions
de santé de premier échelon (REISPE). GHESKIO assure la coordination dans la provision
d’appui technique aux sous/sous Récipiendaires dans la mise en œuvre des activités
communautaires, la gestion de stock, le suivi et l’évaluation des programmes en plus de ses
propres activités à travers ses propres structures. À travers ses structures, GHESKIO développera
deux types d’activités :
 Activités de Services :
o Pour la PTME : Prévention des grossesses non désirées chez les femmes vivant
avec le VIH, prévention de la transmission verticale du VIH, prise en charge des
mères infectées et de leurs enfants
o Pour le traitement et la prise en charge : Soins préalables au traitement
antirétroviral et traitement antirétroviral, suivi du traitement, prévention
diagnostic et traitement des infections opportunistes-support psychosocial.
 Activités de développement et de support :
o Notamment la formation, l’octroi de frais de fonctionnement des 11 sites, la prise
en charge de frais de transport aux patients sous traitement.
55
3. Analyse des Champs de Compétence
3.1. Capacité Organisationnelle

L’articulation d’un projet pour générer des résultats dépend en amont d’une description
exhaustive du travail à réaliser. L’analyse du Scope Of Work du SR ne permet d’avoir qu’une
vue globale du projet. En particulier certaines questions sont restées sans réponses, notamment :
 En quoi consiste pour GHESKIO la coordination dans la provision d’appui technique aux
sous/sous récipiendaires dans la mise en œuvre des activités communautaires, la gestion
de stock et dans le suivi et l’évaluation du programme ? Quelles sont les actions à
entreprendre dans le cadre de cet appui ?
 Comment vont intervenir dans le projet les 9 institutions gérées par l’hôpital Dikini,
Profail et REISPE ?
 Existe-t-il un plan de coordination ?
En absence d’un organigramme fonctionnel du projet, le scope of Work ne donne aucune

indication sur les différents niveaux de production et de gestion du projet, la distribution des
responsabilités à chaque niveau.
Pour faire bien appréhender le projet et poser les bases d’une bonne mise en œuvre, le scope of
work doit être complété par un manuel des opérations. Les consultants n’ont pas eu accès à ce
manuel.

 Aucune mention de l’organisation de GHESKIO, de ses sous/sous récipiendaires et des
ressources humaines à mobiliser dans le cadre de ce projet, ce qui renforce la nécessité
d’un manuel d’opérations.
 Le PR affirme que le SR dispose d’un manuel de gestion du personnel. Il n’a pas fait
mention dans ce manuel d’un cadre institutionnel de suivi et d’évaluation de la
56
performance de chaque membre du personnel en fonction de ses responsabilités et tâches
spécifiques
 Le manuel de gestion du personnel du SR s’applique-t-il au personnel des Sous/sous
Récipiendaires ?
3.1.3 Mobilisation et Gestion de l’équipement, du matériel et des produits pharmaceutiques

fournis par le PR :
 Le PR dans le cadre du projet impose des normes et procédures de gestion au SR et
assure son approvisionnement en intrants essentiels. Le SR a seulement la responsabilité
du stockage et du contrôle de l’utilisation.
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention accordée au SR pour le projet :

 Le PR dans le cadre du projet établit des normes et procédures pour la performance pour
la gestion des subventions
 Un guide de justification financière à l’usage des SR est en attente d’être validé
 L’examen de préqualification réalisé par le PR avait révélé que le SR dispose d’un
personnel qualifié pour l’administration et la comptabilité
 L’évaluation Financière du SR par le PR révèle :
o Pour la remise des rapports dans les délais en 2016 et 2017 : 50% des
rapports remis dans les délais
o Par rapport aux dépenses questionnées : Moins de 1% des dépenses
réalisées
o Faiblesses dans la projection des dépenses
o Absorption des décaissements 96%
Compte tenu de la qualification du personnel concerné et de la disponibilité de normes et de

procédures, les écarts constatés traduisent soit une faiblesse de contrôle interne, soit un problème
de performance.
57
3.2. Processus de planification et de mise en œuvre des activités
3.2.1. Pertinence des But et Objectif

Les objectifs du projet sont dans la ligne de ceux retenus dans le plan stratégique national.
3.2.2. Les Stratégies d’interventions et les Activités :
 Les stratégies et activités liées à la prestation de services et celles liées à la gestion et le

support sont définies pour les structures propres du SR
 Très peu d’informations spécifiques sont données sur les stratégies et activités des 9
sous/sous récipiendaires.
 Normalement les structures de services du SR et des Sous Sous Récipiendaires devraient
travailler en réseau pour la référence et la contre-référence. Cet aspect du système de
prestation de services et de soins du projet n’est pas bien explicité
 La communication qui dans les programmes de santé est perçue comme une stratégie à
part entière pour influencer les comportements et pour appuyer l’utilisation des services
n’a pas été formellement retenue comme stratégie
 Quoique le titre du projet concerne le SIDA et la TB, cette dernière n’est mentionnée ni
dans les objectifs ni dans les activités. Cette situation traduit une verticalisation et une
absence totale d’intégration au niveau opérationnel
 La lutte contre la stigmatisation et l’exclusion généralement commence par la mise en
place et l’application d’une législation pour protéger les droits du citoyen. Il n’est pas
évident que la formation des journalistes et des propriétaires de médias puisse jouer un
grand rôle dans la lutte contre la stigmatisation des PVVIH

 Il est de notoriété publique que les centre GHESKIO donne de meilleurs services et des
services complets en matière de prise en charge des PVVIH
58
 La gamme des services fournis par les structures propres du SR répond aux normes
nationales.
 Il y a très peu d’informations sur les services délivrés par les Sous-sous Récipiendaires et
l’organisation du système de référence et contre-référence dans le cadre du projet. Un
rapport du PR cependant révèle qu’un hôpital pourvu de toutes les compétences
nécessaires en termes de ressources humaines fait la prise en charge à l’ARV pour des
PVVIH et non la PTME.
3.2.4. Supervision et Contrôle :

 Le SR dispose d’une équipe mobile de supervision qui réalise des visites de supervision
et de contrôle dans les unités de production des sous/sous récipiendaires.
 Les consultants n’ont pas eu accès aux protocoles et outils de supervision utilisés par le
SR
 Le SR et les Sous Sous Récipiendaires bénéficient régulièrement de visites de supervision
et de contrôle réalisées par le PR
3.2.5. Sous Système d’information et Reportage :

 Le PR impose un plan de reportage au SR
 Le PR a retenu des indicateurs pour le projet
 Le SR a établi pour ses activités un plan de performance à réaliser dans temps et des
indicateurs. A l’analyse, certains de ces indicateurs méritent d’être révisés parce que ne
traduisant pas une bonne ou une mauvaise performance. Par exemple, un indicateur
retenu est : « Nombre de visites domiciliaires pour des patients perdus de vue ». Zero
visite domiciliaire ne signifie pas nécessairement zéro performance ; il veut vouloir dire
aussi que tous les patients sont adhérents au traitement et qu’il n’y a pas de perdus de
vue. De même, pour l’indicateur « Nombre de PVVIH ayant été hospitalisés », zéro
PVVIH hospitalisé est une information qualitative et non un manque de performance.
Ceci signifie seulement, que durant la période X il n’y a pas eu nécessité d’hospitaliser un
PVVIH.
 Le SR expédie des rapports trimestriels au PR.
59
 Les consultants n’ont pas eu accès à un rapport bilan du PR relatifs au respect des délais,
la conformité des rapports, la tenue des dossiers et des registres durant la période 2016-
2018.
3.3. Résultats
 Les consultants n’ont pas eu accès à une évaluation par le PR de la performance Globale
du SR sur le plan Programmatique durant les deux exercices 2016-2017
3.4. Aspects Légaux :
 Les consultants n’ont eu accès à aucun contrat signé entre les SR et ses partenaires
 Une clause relative aux aspects légaux existe dans le contrat signé entre le PR et le SR
60
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) de GHESKIO :
61
Implémentation du sous-récipiendaire : World Vision International
(WVI)_Années 2016-2017
Informations non disponibles.
2. Descriptif du Projet :
Il s’agit pour le SR, dans la ligne de la proposition du pays au fonds mondial et dans la ligne du
plan stratégique National de lutte contre le SIDA de mettre l’accent sur l’indentification, la prise
en charge et l’encadrement des personnes affectées et ou infectées par le VIH et leurs familles. A
cette fin, trois domaines d’intervention ont été retenues par le SR :
 Renforcement des structures sanitaires dans les aires de couverture y compris la mise en
place de services de prévention, de dépistage et de traitement là où il n’y en a pas
 Identification des PVVIH et des femmes enceintes séropositives pour l’encadrement
médical, l’appui psycho-social et la PTME
 Appui psychosocial pour les enfants affectés par le VIH ou vulnérables
Dans cette perspective le SR a retenu :

 Un objectif général qui est de : « augmenter de 40% les services de prévention et de prise
en charge et de support au PVVIH, OEV et personnes affectées par le VIH au sein de la
communauté de Cabaret et la Gonâve jusqu’en 2018
 Trois objectifs spécifiques qui sont :
o Améliorer les compétences techniques du personnel impliqué
62
o Augmenter le nombre d’individus sensibilisés sur la prévention du VIH/SIDA et
qui sont mobilisé pour fournir des soins et support aux personnes affectées et
infectées
 Augmenter la disponibilité et l’accessibilité des services de prise en charge du VIH et des
soins palliatifs. Au moins 80% des enfants et adultes vivant avec le VIH bénéficient
d’une prise en charge médicale, psychologique et social de qualité 2018
 Chacun de ces trois objectifs est assorti de stratégies d’interventions d’activités à réaliser
pour chaque stratégie, des résultats attendus.
3. Analyse des champs de compétences du SR
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour produire des résultats

 L’articulation d’un projet pour générer des résultats dépend en amont d’une description
exhaustive du travail à réaliser. Le document analysé ne renseigne pas suffisamment sur
la distribution des stratégies et activités listées. Certaines questions sont restées sans
réponse, notamment :
o Quelles sont les différents niveaux de gestion et de production du projet ?
o Comment sont distribuées les responsabilités par niveau ?
o Quel est le nombre d’institutions impliquées dans le projet ?
o Quelle sont les responsabilités attribuées à chaque institution ?
o Comment vont s’articuler les relations entre le SR et son SSR entre le : SR et les
institutions de santé ?
 Un organigramme fonctionnel du projet n’a pas été soumis à l’appréciation des
consultants
 Aucune mention n’est faite dans les documents analysés de la disponibilité d’un
« Manuel des Opérations » du projet, instrument nécessaire à une mise en œuvre
rationnelle et à un suivi efficace.
3.1.2. Mobilisation et Gestion des ressources humaines :
 Le SR dispose d’un manuel de gestion du personnel
63
 Il n’y a pas de doute sur la disponibilité du personnel nécessaire au fonctionnement du
projet
 Le SR prévoit des activités de formation et au besoin, des activités de recyclage du
personnel
 Il n’y a pas d’évidence dans les documents analysés d’un cadre institutionnel de suivi et
d’évaluation de performance du personnel.
3.1.3. Mobilisation et Gestion de l’équipement, du matériel et des intrants fournis par le PR :

 Le SR dispose d’un modèle de rapport d’inventaire et d’utilisation des intrants approuvés
par le PR
 Le PR dans le cadre du projet établit des normes et procédures de gestion au SR et assure
son approvisionnement en intrants essentiels. Le SR a la responsabilité du stockage et de
la bonne utilisation des intrants fournis dans le cadre du projet.
 Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans du PR sur le mode de stockage et
la bonne utilisation des intrants par le SR
3.1.4. Mobilisation et Gestion des subventions :

 Le PR établit des Normes et Procédures pour la gestion financière par les SRs
 Un guide de Justification a été préparé pour les SRs par le PR.
 Au début du projet une analyse de préqualification avait révélé que le personnel
administratif et de comptabilité était compétent. Cependant, en principe, même si un
personnel a une compétence de base, il doit recevoir une orientation formelle pour
l’application de procédures et d’outils qu’ils utilisent pour la première fois.
 L’analyse par le SR de la performance du SR dans la gestion de la subvention a révélé
pour la période :
o Pour le respect des délais de soumission, un taux de retard de 79%
o Pour le rapprochement des dépenses : des dépenses récusées pour $ US
15,300.00.
o Pour la projection des dépenses : Des fonds non utilisés et retournés au PR
o Un taux d’absorption de 97.73%
64
o Une faiblesse de contrôle interne a été dénoncée par le PR.
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre du Projet :

 Tel que formulé l’objectif général ne permet pas de cerner l’intention du SR. S’agit-il
d’extension des services ou de renforcement des services ? Que représente les 40% ?
 Les objectifs spécifiques sont en adéquation avec ceux du programme national.
3.2.2. Stratégies d’intervention et les Activités :

 Elles sont en harmonie avec le plan stratégique National
 Les stratégies et Activités proposées sont en accord avec les objectifs spécifiques. Ces
stratégies sont deux types :
o Des stratégies de Prestation de soins pour améliorer l’accessibilité et l’utilisation
des services
o Des stratégies de Gestion pour améliorer la disponibilité et la qualité des services
 Le projet comporte une forte composante de communication et de mobilisation sociale et
communautaire
 Quoique le titre du projet concerne le VIH/SIDA et la tuberculose, le document analysé
ne fait aucune mention de la tuberculose. Ceci paraît paradoxal car toute institution avec
un personnel technique composé de Médecins, infirmières et doté de laboratoire peut
avec un minimum d’organisation donner des services médicaux relatifs à ces deux
maladies.
 Absence d’un plan de mise en œuvre avec les étapes opérationnelles.
3.2.3. Prestation de services et de soins :

 Les services planifiés sont conformes aux normes de prise en charge du SIDA et la
PTME du MSPP
 Des formations ont été organisées pour renforcer les compétences du personnel
 Les documents analysés n’ont pas permis d’établir avec certitude de la façon dont le
personnel applique effectivement les protocoles de soins.
65
 Le SR et les sites impliqués dans le projet bénéficient de visites de vérification du PR
 La supervision est retenue comme une activité importante dans la mise en œuvre du
projet
 Les consultants n’ont pas eu accès aux rapports de supervision du SR
 Les consultants n’ont pas eu accès à des documents relatifs au système de supervision du
SR pour le projet, aux instruments et outils pour la supervision, au plan de supervision
pour le projet
3.2.5. Système d’information et de Reportage :
 Le PR a établi un accord avec le SR un tableau d’indicateurs pour le projet
 SR dispose d’un plan de performance avec indicateurs pour la performance avec les
indicateurs pour la période de vie du projet
 Le SR dispose de modèles de rapports mensuels d’activités et de rapports de performance
trimestriels
 Des rapports d’activités et des rapports de performance sont préparés par le SR et
envoyés au PR
 Les consultants n’ont pas eu accès à un rapport bilan du PR sur la performance du SR
pour le fonctionnement de son système d’information et de reportage
3.3. Résultats obtenus pendant l’exercice 2016-2017 :

Les consultants n’ont pas eu accès à un rapport bilan sur les résultats programmatiques du SR
durant les périodes 2016-2017.

Dans le cadre du projet, les consultants n’ont pas eu accès à des documents relatifs aux
responsabilités légales du SR et des institutions contractualisées.
66
67
4. Analyse de Champs de Forces (Tableau FFOM) de WVI :
68
Implémentation du sous-récipiendaire : PIH-Zanmi Lasanté
Zanmi lasanté est une organisation non gouvernementale haïtienne reconnue d’utilité publique.
Elle travaille avec le soutien technique et financier d’une ONG américaine, « Partners in
Health » (PIH). L’organisation développe ses activités dans le plateau central, les départements
de l’Artibonite et de l’Ouest. « Zanmi Lasante » a établi un partenariat avec le MSPP via la
direction sanitaire départementale du centre pour l’encadrement technique de tous les centres de
Diagnostic et de traitement (CT) du plateau central (Département du Centre).
Il s’agit pour l’organisation de donner un accompagnement technique et financier dans la prise

en charge de la tuberculose et la co-infection TB/VIH dans tous les sites du MSPP dans le
département du Centre et quatre (4) sites du Bas-Artibonite. Le plateau technique inclut :
 Le dépistage
 Le Diagnostique
 Le traitement
 La prise en charge psychosociale
Dans le cadre de cette démarche, le SR a établi les objectifs généraux suivants :

 Étendre et améliorer la stratégie DOTS
 Renforcer la prise en charge de la coinfection TB/VIH
 Renforcer et améliorer la prise en charge de la TB multirésistante
69
 Améliorer le contrôle de la TB au niveau des sites.
Chacun de ces objectifs est assorti d’objectifs spécifiques, de stratégies d’interventions et

d’activités spécifiques à réaliser dans le cadre du projet.
L’organisation du travail est la première étape du processus de gestion qui dans la phase de pré
exécution s’occupe de la distribution adéquate des activités. C’est un processus qui consiste à
mobiliser les personnes et le matériel, à fixer des responsabilités, à établir des relations
fonctionnelles entre les différents niveaux de gestion et de production, entre les différents postes
à l’intérieur d’un même niveau dans les documents analysés, le SR énumère de façon exhaustive
toutes les stratégies et activités prévues sans identifier les différentes structures d’intervention, la
distribution des responsabilités, l’articulation fonctionnelle pour produire des effets dans ce sens,
le projet souffre de l’absence d’un manuel d’opérations pour guider les intervenants.

 Il est prévu dans le projet la formation continue et le recyclage des prestataires de soins
 Il est prévu dans le projet la formation et le recyclage des agents communautaires
 Aucune formation n’est prévue pour le personnel responsable de la gestion des ressources
humaines, matérielles et financières
 Il n’y a pas d’informations disponibles sur l’existence d’un cadre institutionnel pour le
suivi et l’évaluation de la performance du personnel
70
3.1.3. Mobilisation et Gestion de l’équipement, du matériel et des intrants fournis par le PR :
 Le SR dispose de la liste de matériels et intrants pharmaceutiques nécessaires au
fonctionnement du projet
 Le PR a mis à la disposition du PR des normes et procédures pour la bonne utilisation du
matériel et des intrants
 Le PR garantit l’approvisionnement du SR en matériels et intrants stratégiques pour le
fonctionnement du projet
 L’examen de préqualification du PR avait certifié de la compétence de base des agents
administratifs et financiers du SR. Cependant la compétence de base chez un agent n’est
pas une garantie de performance si cet agent n’est pas entrainé sur toute tâche spécifique
qu’il doit accomplir pour la première fois dans le cadre d’un projet. Les documents
analysés ne permettent pas d’affirmer que cette formalité a été respectée.
 Le PR impose au SR des normes et procédures de gestion de la subvention et pour le
reportage
 Le SR dispose d’un manuel de gestion financière
 L’évaluation financière du SR pour 2016-2017 a donné les résultats suivants de
performance :
o Par rapport au respect des délais de soumission des rapports (42% pour le
HIV, 35% pour la TB-HIV et 35% pour la TB
o Par rapport au rapprochement des dépenses : 82% des dépenses acceptées
pour HIV ; 98% pour TB ; en attente de justification :1.13% ; Avance pour
les OEV remboursées : 5 millions de gourdes.
o Par rapport à la projection des dépenses : Fonds retournés au PR fin 2017 :
US $ 228445.20.
o Degré d’absorption des fonds : 92% pour le VIH et 98% pour la TB
o Le PR dénonce une faiblesse de contrôle interne
La situation ci-dessus décrite à côté de la faiblesse de contrôle interne traduit une faiblesse en
matière de planification financière et de budgétisation ou tout simplement un problème de
performance
71
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre des Activités :
3.2.1. Pertinence des but et Objectifs :
 Les objectifs retenus dans le projet sont en adéquation avec ceux du programme national
3.2.2. Les stratégies d’interventions et les activités :
Par rapport aux stratégies deux types de stratégies sont retenus par le SR dans le cadre du projet
 Stratégies de présentation de services et de soins pour garantir l’accessibilité et
l’utilisation des services : Prise en charge institutionnelle à partir des institutions de santé
et prise en charge communautaire moyennant des stratégies avancées (cliniques mobiles)
et l’utilisation d’accompagnateurs
 Stratégies de gestion des services et de soins pour garantir la disponibilité et la qualité des
services (Formation-recyclage-supervision-coordination interinstitutionnelle)
 La communication est aussi retenue dans le projet pour susciter des changements de
comportement
Par rapport aux activités :
 Les activités de services et de soins retenus sont conformes aux normes et procédures
nationales pour le VIH, la TB, la coinfection TB/VIH, la PTME
 Des activités de développement sont retenues (formation-appui aux OEV etc…)

 Comme le projet est développé conjointement avec une direction sanitaire du MSPP il
n’y a pas de doute sur les protocoles utilisés pour la prestation des soins
 Par rapport à la qualité des services :
o Le personnel a reçu une formation pour l’application des protocoles de soins
o Le PR garantit l’approvisionnement des sites en intrants essentiels
o Des ruptures de stock périodiques sont toutefois signalées
o Les fiches techniques de prise en charge ne sont pas affichées dans tous les sites
72
3.2.4. Supervision et contrôle :
 La supervision est retenue dans le projet comme une activité d’encadrement et de
contrôle
 Le SR organise des visites de supervision des sites et activités communautaires
 Le SR bénéficie des visites de contrôle et de vérification du PR
 Les consultants n’ont pas eu accès à des documents relatifs au système de supervision
mis en place par le SR
 Les consultants n’ont pas eu accès aux rapports bilans de la performance du SR en
matière de supervision
3.2.5. Sous système d’informations et de reportage
 Le PR et le SR disposent d’un tableau d’indicateurs pour le projet
 Le PR a établi pour le SR un plan de reportage et des outils standard pour les rapports
mensuels et trimestriels
 Le SR prépare et soumet au PR des rapports mensuels d’activités et des rapports
programmatiques trimestriels
 Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilan du PR relatifs à la performance de
SR en matière de gestion de sous-système d’information et du reportage pour 2016-2017
3.3. Résultats Obtenus :

Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans du PR relatifs à la performance
programmatique du SR 2016-2017
Les consultants n’ont pas eu accès à des protocoles d’entente entre le SR et ses partenaires
relatifs aux responsabilités en cas de « malpractice » ou autres accidents.
73
74
Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) de PIH_Zanmi Lasanté :
75
76
Implémentation du sous-récipiendaire : Fondation pour la Santé de
la Reproduction et l’Éducation Familiale (FOSREF).
Comme son nom l’indique, FOSREF est une organisation tournée vers la santé sexuelle et
reproductive. Elle est en particulier spécialisée dans le programmes VIH pour les groupes
vulnérables et les populations clés, incluant les PVVIH et les membres de leurs familles.
FOSREF offre des programmes de prévention, de dépistage, de prise en charge du VIH dans 27
sites répartis dans tous les départements et au niveau communautaire. L’organisation depuis plus
de 15 ans collaborent avec plusieurs associations de PVVIH dans le cadre de la subvention du
Fonds Mondial
Il s’agit pour FOSREF dans le cadre de ce projet de développer une approche multisectorielle
visant à fournir l’appui psychosocial et communautaire à 25% de PVVIH qui ont besoin de cet
appui pour améliorer leur adhérence au traitement dans les sites soutenus par le Fonds Mondial
dans trois départements géographiques. Cette approche repose essentiellement sur le
renforcement d’un réseau de quatre associations de PVVIH, la mise en place de relais
communautaires aux PVVIH selon les normes du MSPP, la relance des perdus de vue en
collaboration avec les sites. Dans la poursuite de cette démarche, le SR a dans le document de
projet a :
 Défini un objectif général et des objectifs spécifiques
 Retenu quatre axes stratégiques d’interventions assortis chacun d’activités à réaliser
 Identifié les bénéficiaires directs et indirects du projet
 Identifié les intervenants
77
3.1. Capacité organisationnelle :

3.1.1 Organisation du travail :
 L’organisation du travail est une étape essentielle dans le développement d’un projet à la
phase de pré exécution. Elle consiste à mobiliser les ressources humaines et matérielles, à
définir et articuler les différents niveaux d’interventions, à distribuer les responsabilités.
L’organisation du travail est présentée généralement dans un manuel d’opérations. Dans
le cadre de ce projet le SR a préparé :
o Un manuel de travail
o Un organigramme fonctionnel
o Un plan de gestion administrative et financière
 Le PR n’a pas fait mention d’un plan de coordination avec les partenaires et d’un cadre
institutionnel de gestion de la performance
 Chacun des 4 SSRs a présenté un plan de travail
3.1.2. Mobilisation et Gestion de des Ressources Humaines

 Les différentes catégories d’intervenants dans le cadre du projet sont identifiées
 Les intervenants de chaque catégorie ont reçu une formation en rapport avec leurs
responsabilités et les tâches spécifiques liées à ces responsabilités
 L’équipe de gestion du projet est identifiée
3.1.3. Mobilisation et Gestion du matériel, de l’équipement et des intrants pharmaceutiques

 Le matériel et les intrants nécessaires au projet sont déterminés à l’avance par le PR et le
SR
 Le PR garantit l’approvisionnement du SR en intrants essentiels. Le SR a la
responsabilité du stockage et de la gestion de l’utilisation
 Le PR dans le pré-examen du SR avant le démarrage du projet avait noté que le personnel
administratif du SR avait les compétences nécessaires. Cependant même si un agent a les
compétences de base nécessaires, il doit être formellement entraîné dans l’exécution des
78
tâches spécifiques relatives à un projet. Dans le plan de formation du SR, aucun
entraînement relatif à l’application des normes et à l’utilisation des outils du PR n’a pas
été prévu pour les logisticiens du projet.
 Des faiblesses et des erreurs sont identifiées au cours des visites de vérification du PR
dans la gestion des ressources matérielles au niveau des points de prestation de services
3.1.4. Mobilisation et Gestion des Subventions :
 Les ressources financières pour le développement du projet sont garanties par le PR

 Le PR impose au SR des normes, procédures et outils pour la gestion financière et le
reportage
 Le PR a financé pour le SR, la révision de son manuel de gestion financière
 Dans l’examen d’évaluation de pré-démarrage le PR a noté que les agents comptables et
financiers du SR ont la compétence nécessaire. Cependant même quand un agent a des
compétences de base nécessaires, il doit être orienté ou formé pour l’exécution d’une
tâche spécifique. Dans le plan de formation du SR, aucune formation ni orientation n’a
été prévue pour l’apprentissage à l’utilisation des normes, procédures, outils du PR en
matière de gestion de la subvention
 Des visites de vérification des agents du PR au SR signalent les problèmes suivants :
o Supports justificatifs non disponibles mais soumis comme dépenses
o Absence de signature de vérification ou d’approbation
o Faiblesse de contrôle interne.
A part les faiblesses de contrôle interne, ces erreurs peuvent être dues aussi soit à un problème de
formation soit à un problème de performance.
3.2. Processus de Planification et de mise en œuvre des activités :
79
 Dans son objectif général le SR veut contribuer à fournir l’appui psychosocial et
communautaire à 25% des PVVIH qui ont besoin de cet appui. Que représente ces 25% ?
L’estimation du pourcentage de PVVIH qui n’ont pas accès aux services sus-cités dans
les 3 départements ? Ou bien un pourcentage retenu par le PR en fonction de ses
ressources ? Dans ce dernier cas qui prendra en charge les autres PVVIH en situation ?
 La même interrogation pour les chiffres subsite pour les 4 objectifs spécifiques formulés
par le SR
 Dans leur essence, les objectifs retenus sont pertinents par rapport à la situation des
PVVIH telle que décrite dans la mise en contexte du document de projet
3.2.2. Les Stratégies d’intervention et les Activités :

 Les quatre axes stratégiques d’intervention retenus par le SR sont en parfaite relation
avec l’intention du PR et sont susceptibles de conduire aux résultats attendus dans le
cadre du projet.
 Les activités retenues pour chaque axe d’intervention sont appropriées, réalistes, e
s’accordent respectivement avec l’axe pour lequel elles sont développées
 Des interrogations en relation avec le mécanisme par lequel les PVVIH en situation sont
transférés aux associations PVVIH surgissent. Le SR a parlé de constitution par les sites
de listes de patients à problèmes et canalisation de ces derniers vers les associations de
PVVIH. Par rapport au devoir de confidentialité des prestataires et aux droits à la
confidentialité du patient PVVIH, comment qualifier cette liste et cette canalisation ? Le
prestataire a-t-il le droit de transmettre le nom d’un patient à un tiers qui ne fait pas partie
de l’équipe médicale en charge de ce patient ?

 Dans tout projet de santé le niveau de la qualité passe par :
o La disponibilité d’un personnel entrainé et imbu de ses tâches
o La connaissance et l’application de normes de l’organisation des services et de
modèles de soins
80
o La disponibilité permanente des intrants essentiels nécessaires à la prestation des
soins
o L’encadrement moyennant la supervision
o Application des mesures de contrôle
Dans le cadre du projet les 4 premiers déterminants sont adressés par le SR, même si des
épisodes de rupture de stock sont rapportés par le PR. Il subsiste cependant la question du
mécanisme par lequel des patients des sites sont canalisés vers des associations de
PVVIH.
 La supervision et le contrôle est une activité prévue par le SR dans le cadre du projet
 Le SR organise des visites de supervision dans le cadre de la mise en œuvre du projet
 Le SR bénéficie de visites de vérification de la part du PR
 Le document de projet du SR ne fait pas mention du système de supervision mise en
place pour le projet
3.2.5. Système d’information et de Reportage :
 Le système d’informations du SR dispose d’un tableau d’indicateurs agréé par le PR

 Des normes sont établies par le PR pour la saisie des données et le reportage
 Le SR dispose de Formes standards pour des rapports mensuels d’activités et des rapports
de suivi programmatique
 Le SR prépare et transmet au PR des rapports mensuels d’activités et des rapports
trimestriels de suivi programmatique
 Pour l’année 2017, 42% seulement des rapports du SR ont été soumis à temps
 Les consultants n’ont pas pu consulter les rapports de vérification programmatique du SR
dans le cadre du projet.
81
3.3. Résultats :
 Performance programmatique estimée à 61% en 2016, à 66% en 2017. Cette faible
performance peut être soit une faible performance des agents impliqués dans le projet,
soit à une mauvaise appréciation du contexte, soit à l’inefficacité pratique des
interventions bien qu’elles soient appropriées sur le plan théorique

Les responsabilités légales relatives au SR et ses partenaires d’exécution n’ont pas été abordés
dans le document de projet.
82
4. Analyse des Champs de Forces_FOSREF/PVVIH
83
Implémentation du sous-récipiendaire : Programme National de
Lutte contre la Tuberculose (PNLT)
Le programme National de Lutte contre la Tuberculose, a été lancé par le MSPP en 1997 dans le
cadre d’un plan quinquennal 1997-2002 et l’application du projet pilote sur la stratégie DOTS
dans cinq sites. Le PNLT est géré par une coordination nationale qui est l’organe régulateur pour
tout ce qui concerne la lutte contre le SIDA en Haïti. Cette coordination qui est une instance
officielle du MSPP dépend de l’Unité de coordination des programmes (UCP) qui coordonne les
3 programmes pour le SIDA, la Malaria et la Tuberculose.
2. Description du Projet :
Le projet comprend deux volets :
 Volet institutionnel :
Contribution à la mise en œuvre du programme National de lutte contre le SIDA dans les
institutions.
Il s’agit pour le projet de contribuer à la santé de la population haïtienne en réduisant le fardeau
lié à la tuberculose. Dans cette perspective, le projet s’aligne sur les : objectifs, stratégies,
activités retenues dans le plan stratégique national. L’objectif général du programme national
vise à réduire la mortalité par TB de 20/100.000 à 10/100.00 d’ici 2019. Sept objectifs relatifs à
la notification du cas, la maintenance du succès thérapeutique, la prise en charge de la co-
84
infection TB/VIH, l’augmentation de la proportion des cas TB/MDR diagnostiqués et traités, le
renforcement du contrôle de l’infection, l’amélioration des capacités managériales de PNLT sont
retenus
 Volet communautaire :
Vise le renforcement de la prestation des services communautaires. Il s’agit pour le projet
contribuer au renforcement de la prestation des services communautaires moyennant la
formation et la rémunération de 415 agents de santé communautaires Polyvalents, l’orientation
d’auxiliaires encadreuses, la supervision des ASCP.
3. Analyse des Champs de Compétences :
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour produire des résultats :

 L’organisation du travail est l’étape déterminant dans le développement de tout projet, à
la phase de pré-exécution. Elle consiste à mobiliser les ressources humaines et
matérielles, à définir et articuler les différents niveaux d’interventions, à distribuer les
responsabilités. L’organisation du travail est présentée généralement dans un manuel
d’opérations. Dans le cadre de ce projet, le SR a :
o Décrit l’organisation et les attributions de la structure de coordination
centrale du PNLT
o Identifié les parlementaires d’exécution
o Identifié les structures responsables de la mise en œuvre (les directions
sanitaires départementales)
o Identifié les structures de services (43 CDT et 213 CT)
o Identifié les ressources humaines pour la gestion du projet
o Identifié les ressources matérielles et l’équipement nécessaire
 Le SR n’a pas fait mention de la disponibilité d’un plan formel de coordination avec les
partenaires et d’un cadre institutionnel formel de gestion de la performance des
institutions et des professionnels.
85
 L’équipe de gestion du projet a été identifié et les responsabilités respectives distribuées.
Cependant, aucune formation n’était prévue pour les membres de cette équipe
 Les intervenants du volet communautaire ont été identifiés et formés
 L’organisation des sites en termes de ressources humaines n’a pas été évoquée dans le
document de projet
 Le MSPP de qui dépend le SR dispose d’un manuel de gestion de ressources humaines
3.1.3. Mobilisation et Gestion du Matériel, de l’équipement et des intrants pharmaceutiques

 Le matériel et les intrants nécessaires au projet sont déterminés à l’avance par le PR et le
SR
 Le PR garantit l’approvisionnement du SR en intrants essentiels, le SR a la responsabilité
du stockage et de la gestion de l’utilisation
 Le PR établit des normes et procédures pour le stockage et la gestion de l’utilisation des
intrants
 Des épisodes de rupture de stock sont notés au niveau de certains sites ; ce qui est le signe
d’une faiblesse dans la faiblesse dans la planification de logistique ou encore un
problème de performance
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention
 Les ressources financières sont garanties au PR dans les limites du budget
 Le PR établit des normes, procédures et outils pour la gestion financière et le reportage
 Dans l’évaluation avant démarrage le PR avait établi que les agents comptables du SR
avaient la compétence nécessaire. Cependant même si un professionnel a des
compétences de base, il doit être orienté ou entraîné à l’accomplissement de toutes
nouvelle tâche spécifique. Dans le cadre du projet, les documents consultés n’ont pas
établi que les agents comptables du SR avaient été entraînés à l’application des normes et
procédures financières du PR et à l’utilisation des outils.
 Les rapports d’évaluation financière du PR pour les années 2016-2017 ont identifié les
trouvailles suivantes :
o Par rapport au respect des délais, le nombre de rapports en retard était 1/12 en
2016 ; 1 sur 14 en 2017
86
o Rapprochement des dépenses : Pas de coût questionné
o Projection des dépenses : Fortes sommes retournées au PR, ce qui traduit une
faiblesse dans la planification financière
o Niveau d’absorption des décaissements : 48% en 2016 ; 84% en 2017
 Les principaux problèmes signalés par le PR sont :
o Pièces justificatives incomplètes ;
o Supports justificatifs non disponibles ;
o Absence de signature de vérification ou d’approbation ;
o Faible contrôle interne
o Le PR a recruté une firme pour la révision et l’actualisation du manuel de gestion
financière du SR
3.2. Processus de Planification et de Mise en Œuvre des activités :
3.2.1. Pertinence des but et objectifs :
 Les but et objectifs relèvent de la politique nationale de santé et du plan national de santé.
Ils ne sont pas questionnables.
 Elles ne sont pas questionnables. On doit noter cependant la présence des quatre volets
indispensables à la réussite du projet à savoir : le volet institutionnel, le volet
communautaire, l’IEC (Information-Éducation-Communication) et la mobilisation
 Il n’y a pas d’informations sur l’organisation et le fonctionnement des sites
 Il n’y a pas d’informations sur l’organisation du travail des ASCP. Les activités retenues
dans le projet sont : le paiement des ASCPs, l’orientation des auxiliaires encadreuses,
l’orientation des ASCPs et la supervision des ASCPs.
3.2.3. La Prestation de services et de soins :

 La prestation dans les institutions repose sur les normes et procédures de prise en charge
et les protocoles de soins du MSPP. Elle concerne : la détection des cas, la prise en
charge des patients TB, l’IEC, la prise en charge de la co-infection TB/VIH, le dépistage
et la prise en charge de la TB/MDR. Elle sera assurée dans 43 CDT et 213 CTs
87
 L’organisation et le contenu des services au niveau communautaire n’est pas définie dans
les documents analysés.
 Des fonds sont disponibles pour la supervision
 Le PR a établi des protocoles avec listes de vérification. Cependant il n’y a pas
d’indications que ces instruments soient utilisés par le SR.
 Le SR organise des visites de supervision
 Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans de la performance
programmatique du SR en matière de supervision.
3.2.5. Système d’informations et Reportage :
 Une liste d’indicateurs a été établi pour le projet
 Le SR dispose de formes standards pour les rapports mensuels d’activités et les rapports
programmatiques pour le suivi de la performance
 Des rapports mensuels d’activités et des rapports programmatiques trimestriels sont
préparés et transmis au PR
 Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports de vérification de la fonctionnalité du
système d’informations du SR ni à des rapports bilans sur la performance du SR en
matière de SI durant la période
3.3. Résultats Obtenus :
Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans relatifs à la performance
programmatique du SR à la fin des années 2016 et 2017 ; ni aux rapports de vérification
programmatiques.
responsabilités légales du SR.
88
4. Analyse des Champs de Forces du PNLT
89
Implémentation du sous-récipiendaire : Laboratoire National de
Santé Publique (LNSP)
Inauguré en Février 2006, le Laboratoire National de Santé Publique a pour mission de travailler
au développement du réseau national de laboratoires, de participer, en collaboration avec la
Direction d’Épidémiologie, de Laboratoire et de Recherche (DELR) et les universités à la
conception et à la mise en œuvre des activités de Recherche en santé publique, la surveillance
épidémiologique et d’alerte sanitaire précoce d’où sa triple mission de Formation, de Diagnostic
et de Recherche. Le LNSP est appuyé par des professionnels qualifiés dans les deux directions
sanitaires départementales
2. Descriptif du projet :
Il s’agit pour le LNSP d’introduire le contrôle de qualité dans tous les Centre de Diagnostic et de
Traitement (CDT) et d’étendre les deux autres composantes : d’EEQ et de relecture. Le but du
projet est de contribuer à la réduction de la Morbidité-Mortalité due à la tuberculose en Haïti.
LNSP dans le cadre du projet s’est fixé comme objectif de garantir la qualité du diagnostic
biologique et du suivi du traitement de la tuberculose par l’implantation d’un programme
d’assurance de qualité dans tout le réseau de laboratoire (10 laboratoires départementaux et 231
90
laboratoires périphériques, de renforcer les activités liées à l’amélioration continue de la qualité
dans le réseau de laboratoires du pays, étendre le programme d’évaluation externe de la qualité à
tout le réseau de microscopie.
3. Analyse de Champs de Compétences :
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats

Elle est une étape essentielle dans le développement de tout programme ou Projet à la phase de
pré-exécution. Elle consiste à mobiliser les ressources humaines et matérielles à mettre en état
les structures de gestion et d’exécution, à définir les mécanismes d’articulation des différents
niveaux de gestion et d’exécution, à distribuer les responsabilités d’organisation fonctionnelle du
travail, est présenté généralement dans un manuel d’opérations dans le cadre du projet.
 Les ressources humaines nécessaires à la conduite du projet tant au niveau central que
périphérique sont identifiés et aptes à remplir leurs tâches.
 Les ressources matérielles et financières nécessaires au développement du projet sont
garanties par le PR.
 Les laboratoires hôtes, bénéficiaires directes du projet sont identifiés
 Les normes techniques pour le contrôle de la qualité sont disponibles et utilisées
 Le manuel d’opérations du projet n’a pas été remarqué dans les documents analysés
 Absence d’un cadre institutionnel de gestion de la performance du personnel
 Les intervenants clés du projet sont : Les cadres du LNSO pour la gestion globale du
projet, 10 cadres qualifiés (par département) pour le renforcement de la qualité, des
bacilloscopistes pour la relecture. Tous ces professionnels sont entraînés à l’exécution de
leurs tâches.
 Tous les intervenants nécessaires sont identifiés
3.1.3. Mobilisation et Gestion des Ressources matérielles :
 Le matériel et les intrants nécessaires sont garantis par le PR
91
 Le PR a établi des normes et procédures pour la gestion et l’utilisation des intrants
 Le SR dispose d’un personnel compétent pour la gestion des intrants
 Le SR prépare et transmet au PR des rapports de distribution des intrants
3.1.4. Mobilsiation et Gestion des subventions :
 Dans le cadre du projet, le PR garantit les ressources financières au SR
 Le PR établit pour le SR des normes, procédures et outils pour la gestion de la subvention
 Un guide de notification des dépenses a été préparé à l’intention du SR
 A l’examen de pré-qualification le PR avait estimé que les agents comptables du SR
étaient qualifiés.
 Pour 2017, l’évaluation financière du SR par le PR avait donné les résultats suivants :
o Par rapport au respect des délais : 4 retards sur 19 rapports
o Par rapport au rapprochement des dépenses : Dépenses refusées insignifiantes
o Taux d’absorption de la subvention : 91%
o Problèmes de performance identifiés chez le SR : Mauvaise imputation,
comptabilité incorrecte, supports justificatifs non disponibles, pièces justificatives
incomplètes, faiblesse de contrôle interne
 En référence à la qualification des agents certifiés par le PR, la compétence de base
n’exclut pas la formation à l’application de nouvelles normes et procédures, et à
l’utilisation de nouveaux outils.
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre des activités :
Ils sont en concordance avec la politique du MSPP relative à la qualité des services et des soins
et au principe de qualité en matière de Santé Publique.
 Globalement 3 interventions majeures apparaissent à l’analyse du narratif du projet : La
formation, les activités de relecture, la supervision
 Ces interventions sont en adéquation avec l’intention du LNSP et du MSPP, telle que
formulée dans les but et objectifs
3.2.3. Prestation des services et des soins :
92
Les interventions retenues ne rentrent pas dans la catégorie de services et soins aux patients mais
contribuent à la qualité de ces services et soins
 La supervision et le contrôle font partie des interventions retenues par le SR

 Le SR a préparé des protocoles et des outils pour l’exercice de la supervision
 Le contrôle de la qualité est opérationnalisé à partir des activités de relecture
 Le SR a signalé des sorties ratées de supervision par manque de fonds. Ce problème peut
être dû soit à des retards dans la réquisition de fonds, soit à des difficultés de
décaissement par le PR
3.2.5. Sous-système d’informations et de Reportage :
 Le PR établit des normes, procédures et outils destinés au SR pour le reportage

 Le SR dispose d’un tableau d’indicateurs approuvé par le PR
 Le SR prépare et transmet des rapports au PR : rapports mensuels d’activités, rapports de
suivi de programmation (État d’avancement du LNSP)
 Les consultants n’ont pas eu accès à un rapport bilan du PR relatifs à la performance
globale du SR relative à la gestion du système d’informations et de reportage
3.3. Résultats programmatiques pour la période:
Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans du PR relatifs à la performance
programmatique du SR durant la période 2016-2017.
responsabilités légales du SR.
93
4. Analyse des Champs de Forces (Tableau FFOM) du LNSP :
94
Implémentation du sous-récipiendaire : Unité de Gestion du Projet
PEPFAR (UGP)
1. Présentation de UGP :
Particularité : C’est un contrat signé par UGP pour le compte de l’Unité de Contractualisation).
L’unité de Gestion du Projet PEPFAR (UGP) est une structure fiduciaire créée par le MSPP pour
gérer des fonds mis à la disposition du MSPP par USAID/CDC dans la mise en œuvre du projet
PEPFAR. Dans le cadre de la subvention du Fonds Mondial, l’UGP est utilisé comme fiduciaire
pour le compte de l’Unité de Contractualisation (UC).
Présentation de l’UC :
L’Unité de Contractualisation est l’organe exécutif du MSPP dans son rôle de régulateur visant à
garantir les financements des partenaires nationaux et internationaux dans le secteur santé pour
des résultats de performance réelle des institutions sanitaires du pays. C’est un organe autonome
qui dispose d’une structure organisationnelle hiérarchisée. L’UC a pour mission :
o Assurer l’implantation des activités programmatiques du « Financement basé sur
les résultats ».
o Élaborer des plans de suivi et d’évaluation des programmes
o Informer les partenaires sur l’état d’avancement des programmes
o Encadrer, superviser les acteurs du FBR
o Mobiliser et coordonner les ressources nécessaires pour le FBR
95
Haïti accuse un grand déficit en matière de disponibilité des services de prise en charge de la
tuberculose et du VIH/SIDA. En 2015, 616 institutions de santé ne donnaient pas ces services. Il
a été demandé au fonds mondial un financement qui permettra de couvrir 50 institutions
additionnelles. De ces 50 institutions, 20 seront des centres modèles d’intégration TB/VIH. Le
but du projet est de contribuer au renforcement du Système de Santé Haïtien. Il est :
 D’assurer des travaux de réhabilitation des 50 institutions ciblées
 D’assurer des institutions réhabilitées, la mise en œuvre du financement basé sur les
résultats (FBR)
En relation avec ces objectifs un certain nombre d’activités ont été retenues, un certain nombre
de résultats attendus identifiés.
3. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats :
3.1. Capacitié Organisationnelle:

3.1.1. Organisation du Travail:
L’organisation du travail est une étape essentielle dans le développement de tout projet ou
programme à la phase de pré-exécution. Elle consiste à mobiliser les ressources humaines et
matérielles, à mettre en état des structures de services, à définir et articuler les différents niveaux
d’interventions et à distribuer les responsabilités. L’organisation du travail est présentée
généralement dans un manuel d’opérations. Dans le cadre du projet :
 L’UC dispose d’une structure hiérarchisée pour la gestion du projet au niveau national
 Les directions sanitaires départementales représentent le niveau intermédiaire de gestion
pour le contrôle de la mise en œuvre. Elles sont déjà dotées en personnel.
 Les institutions de soins hôtes du projet sont déjà pourvues en personnel
 Les gestionnaires du projet sont formés en FBR
 Les intrants sont garantis par le PR
 L’UC dispose d’un manuel d’opérations sur le financement basé sur les résultats ; il n’a
pas été établi cependant un manuel d’opérations spécifiques pour le projet.
 Les différents intervenants dans le projet sont identifiés
 Les intervenants clés ont reçu une formation en FBR
96
 Par rapport à la gestion des ressources humaines, l’examen de pré-qualification du SR
avait révélé :
o Une mauvaise gestion des feuilles de présence et des time sheets
o UGP/UC utilise des règlements et procédures administratives différents de ceux
de la direction des ressources humaines du MSPP.
3.1.3. Mobilisation et Gestion des Intrants
 Le matériel et les intrants à utiliser sont prédéterminés dans le cadre du projet
 Le PR établit des normes et procédures de gestion
 Le matériel et les intrants nécessaires au projet sont garantis par le PR. Le SR a la
responsabilité du stockage et de la gestion de l’utilisation
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention :
 Dans le cadre du projet, le PR garantit au SR les ressources financières nécessaires au
développement du projet
 Des normes et procédures sont établies par le PR pour la gestion de la subvention
 L’examen de pré-qualification du SR avait révélé chez le SR :
o Une absence de procédures standards pour la passation des marchés
o Une absence de politiques institutionnelles de gestion des conflits d’intérêt et de
fraude.
 L’évaluation financière effectuée par le PR (2017) a révélé :
o Pour le respect des délais : 50% des rapports soumis à temps
o Pour le rapprochement des dépenses : Taux faible de dépenses récusées (0.03%)
o Faiblesse dans la projection des dépenses, ce qui dénote une faiblesse en matière
de planification financière et de budgétisation
o Un taux raisonnable d’absorption : 96%
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre des activités
Les but et objectifs sont formulés dans le cadre de la politique et du plan de santé du
gouvernement. Ils ne sont pas questionnables. Cependant, l’objectif « d’assurer la mise en en
œuvre du financement basé sur les résultats au niveau de 50 institutions du pays » n’apporte
aucun éclairage sur les intentions réelles de UC/MSPP en termes de contenu et en termes
97
opérationnel. Dans le cadre du projet, et en relation avec le VIH et la TB, en quoi consiste la
mise en œuvre du financement basé sur les résultats.

L’analyse du narratif du projet indique que le projet évolue à travers 2 axes d’interventions :
 Le renforcement des structures physiques moyennant des travaux de réhabilitation au

niveau de 50 institutions de santé
 La mise en œuvre dans ces institutions du FBR
Comme dit précédemment le SR reste évasif sur le contenu et les actions spécifiques qui seront
mises en œuvre par rapport au VIH et à la TB dans le cadre spécifique du projet
Par rapport aux activités :
 Deux activités : Formation en FBR pour les prestataires et supervision de la mise en
œuvre du projet par l’UC sont intelligibles pour les consultants
 Les consultants n’ont pas pu décoder, tels que formulés les objectifs : Achat de résultats
pour les indicateurs VIH/TB-Achat de résultats pour les indicateurs de qualité.
3.2.3. La prestation de Services et Soins :
 Les services spécifiques qui seront donnés dans les 50 institutions réhabilités
physiquement ne sont pas précisés dans le narratif du projet.
 La supervision de la mise en œuvre du FBR dans 50 institutions de santé est prévue dans
le cadre du projet
 Le manuel opérationnel du financement basé sur les résultats ne décrit pas le système de
supervision et de contrôle qui sera appliqué pour évaluer la qualité de la prestation de
soins dans les institutions contractualisées.
3.2.5. Sous-système d’informations et de reportage :
 Le manuel opérationnel du financement basé sur les résultats décrit le système et les
outils qui sont utilisés pour l’appréciation de la performance des institutions
contractualisées
 Dans le cadre du projet les indicateurs sont définis
98
 Aucune information sur la performance du SR en matière de gestion d’informations et du
reportage.
3.3. Résultats obtenus durant l’exercice 2016-2017 :

Les consultants n’ont pas eu accès à un rapport bilan relatif à la performance du SR pour la
période considérée
Le SR dispose d’un plan de performance avec indicateurs et rédige des rapports trimestriels de
suivi de la performance
responsabilités légales du SR et des institutions contractualisées.
99
4. Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) de l’UGP :
100
Implémentation du sous-récipiendaire : International Child Care
(ICC)
1. Présentation du SR
International child care est une institution humanitaire œuvrant dans le domaine de la santé et du
développement. L’organisation cible particulièrement les enfants et les familles défavorisées. En
1982, ICC a obtenu sa reconnaissance d’utilité publique après le succès de la « croisade
antituberculeuse » orchestrée par l’organisation sur tout le territoire haïtien. Cette croisade avait
permis de réduire la morbi-mortalité par tuberculose. ICC est formée actuellement de cinq
entités : Un bureau central, un hôpital (à Port-au-Prince), trois coordinations régionales (Ouest-
Nord-Sud) pour la conduite des actions de l’organisation.
La proposition vise la poursuite des activités de ICC dans les mêmes aires géographiques ; dont
une composante « suivi-évaluation « dans 4 départements sanitaires (Nord-Ouest-Sud-Sud’Est)
et une composante « Détection active des cas dans la zone métropolitaine de Port-au-Prince. La
composante suivi-évaluation cible 135 institutions de santé dont 42 CDT dans l’Ouest, 38 CDT
et 2 CT dans le Nord, 21 CDT dans le Sud’Est, 34 CDT et 3 CT dans le Sud. La composante
« Détection active » sera développée dans 9 institutions de santé de l’aire métropolitaine.

3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des Résultats :
 C’est un processus essentiel dans le développement de tout programme ou projet, à la
phase de pré-exécution. Elle consiste à mobiliser les ressources humaines, les ressources
matérielles, à mettre en état les structures de gestion et d’exécution, à définir les
mécanismes d’articulation entre les différents niveaux de gestion et d’exécution, à
distribuer des responsabilités.
101
 Ces différentes démarches sont généralement inscrites dans un manuel d’opérations.
Dans le cadre de ce projet :
o Les ressources humaines et matérielles nécessaires au développement du projet
sont identifiées
o Les structures de gestion du projet sont identifiées
o Les institutions bénéficiaires directes et indirectes du projet sont identifiées
o Les normes techniques qui gouverneront les actions des intervenants n’ont pas été
évoquées dans le narratif du projet
o Le manuel d’opérations du projet n’a pas été remarqué dans les documents étudiés
3.1.2. Mobilisation et gestion des ressources humaines :
 Le SR dispose d’un manuel de normes et de procédures pour la gestion des ressources

humaines
 Les cadres des bureau central et de coordination départementale de ICC sont
expérimentés et disponibles pour le suivi et évaluation
 Des auxiliaires visiteuses sont disponibles pour la détection active des cas
 Le SR signale un déficit en bacilloscopistes dans certains établissements
3.1.3. Mobilisation et Gestion des Ressources Matérielles :
 Le PR garantit que l’approvisionnement du SR en matériels et intrants nécessaires au

projet
 Le PR a établi des normes et procédures pour la gestion du matériel et des intrants
 La liste des matériels et intrants nécessaires au projet est disponible
 L’examen de prédémarrage du projet a estimé que les agents administratifs du PR pour la
gestion des biens avaient une compétence de vase. Cependant la compétence de base
n’exclut pas la formation à l’exécution de certaines tâches spécifiques
 Des formations formelles n’ont pas été annoncées dans le narratif du projet pour les
logisticiens du projet.
102
 Les ressources financières nécessaires au projet sont garanties par le PR
 Le PR établit pour le SR des normes, procédures et outils pour la gestion de la subvention
accordée dans le cadre du projet
 L’examen de pré-qualification du SR par le PR avait reconnu la compétence de base des
agents comptables du SR. Cependant la compétence de base n’exclut pas la formation à
l’exécution de certaines tâches spécifiques
 Dans le narratif du projet, aucune formation n’est prévue pour les agents comptables
 L’évaluation financière du SR et PR pour la période de 2016-2017 a donné les résultats
suivants :
o Par rapport au reportage, 7 rapports sur 19 transmis en retard
o Pour les coûts récusés : Aucun coût
o Taux d’absorption de la subvention 100%
o Spécifiquement les problèmes identifiés sont : Pièces justificatives incomplètes,
supports justificatifs non disponibles mais soumis comme dépenses, absence
répétée de signature de vérification-faiblesse interne
 Un guide de Justification des dépenses élaboré par le PR a été transmis au SR pour
utilisation.
3.2. Processus de Planification et de Mise en œuvre des activités :

 Le but du projet n’est pas exprimé
 Par rapport à la composante « Suivi-Évaluation » les objectifs spécifiques ne traduisent
pas l’intention du SR par rapport au projet et ne dit où il veut aller
 Par rapport au volet détection active le volet est pertinent
3.2.2. Stratégies d’interventions et activités :

 Par rapport au volet « Suivi-Évaluation », il n’est pas évident que les actions proposées
puissent amener les résultats attendus tels que formulés dans le narratif du projet si le SR
n’assure pas la gestion des institutions bénéficiaires et s’il n’a pas un pouvoir de prise de
103
décision dans le fonctionnement de ces institutions. Sauf si, l’intention du projet est
d’évaluer les performances programmatiques
 Par rapport au volet « Détection active », la stratégie proposée de cibler les lieux
publiques (églises-écoles, etc…) pour la détection des symptomatiques respiratoires ne
semblent pas réalistes.
 Une enquête sur l’efficacité pratique de ces interventions contribuerait à lever des doutes.
 La prestation de services et de soins de santé n’est pas une composante du projet. Cet
aspect n’a pas été abordé dans le narratif du projet
3.2.4. La supervision et le contrôle :

 La supervision et le contrôle sont retenus comme activités clés du projet
 Des visites de supervision sont prévues et organisées dans le cadre du projet. Elles sont
appuyées par des réunions de suivi et de validation des données.
 La présentation du sous-système de supervision n’apparaît pas dans les documents
présentés par le PR
3.2.5. Sous-système d’informations et de reportage :

 Un plan de performance étalé sur la durée du projet et assorti d’indicateurs permet au PR
et au SR d’assurer le suivi programmatique du projet.
 Des rapports mensuels d’activités sont préparées et transmis au PR
 Des rapports de suivi programmatiques sont préparés par le PR et transmis au SR
 Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans sur la performance
programmatique du SR, en relation avec la gestion du sous-système d’information du
projet
3.3. Résultats obtenus :
Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans sur la performance programmatique du
SR durant les années 2016-2017.
104
Les responsabilités légales relatives au SR et ses partenaires d’exécution n’ont pas été abordés
dans le document de projet.
105
4. Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) de ICC :
106
Implémentation du sous-récipiendaire : Health Through Walls
1. Présentation du SR:
Le “Health through walls” est une organisation qui travaille exclusivement à la prise en charge
médicale des individus incarcérés dans les prisons d’Haïti. HTW travaille avec l’autorisation et
en collaboration avec le Ministère de la Justice, l’administration pénitencière nationale, le
Ministère de la santé publique et de la population, la coordination nationale du PNLT.
Le projet appuie la réduction de la TB dans les prisons d’Haïti. Il vient en complémentarité avec
des initiatives prises depuis cinq ans dans les prisons d’Haïti. Le but du projet est de réduire
l’incidence de la TB, ainsi que la Morbidité et la Mortalité par cette maladie dans la population
carcérale. L’objectif principal du projet est d’assurer la couverture de 90% de la population
carcérale dans 5 établissements de détention pénitentiaire prioritaires moyennant la prévention, le
diagnostic, le traitement, le continuum des services après la libération des prisonniers sous
traitement. En concordance avec le but et l’objectif principal, des stratégies et des activités sont
définies. Grâce à ce projet le SR espère contribuer à la réduction de l’incidence de la TB de 50%
dans la population carcérale.
3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats

L’organisation du travail est un processus essentiel dans le développement de tout programme ou

projet à la phase de pré-exécution. Elle consiste à mobiliser les ressources humaines, ressources
matérielles, à mettre en état les structures de gestion et d’exécution, à définir les mécanismes
d’articulation et de coordination entre les niveaux de gestion et d’exécution et avec les
partenaires, à distribuer des responsabilités. Ces différentes démarches sont généralement
décrites dans un manuel ou un plan d’opérations.
Dans le cadre de ce projet :
 Les ressources humaines sont identifiées et formées
107
 Les ressources matérielles nécessaires sont identifiées
 Les structures de gestion et de prestation des services et de soins sont identifiées et mise
en place dans 5 CDT.
 Les bénéficiaires directs et indirects sont identifiés
 Le SR a développé un plan d’opérations qui décrit toutes les étapes et tous les aspects du
projet, destinés à guider le processus de mise en œuvre.

 Les ressources humaines sont identifiées par aires de responsabilités et formulées
 Le SR a établi et applique des politiques institutionnelles pour la gestion du personnel
notamment celles relatives à la fraude et aux conflits d’intérêt (Éthique).
3.1.3. Mobilisation et Gestion des Ressources Matérielles
 Le matériel et les intrants nécessaires au projet sont fournis par le PR

 Le PR établi à l’usage du SR des normes, procédures, outils pour la gestion des
ressources matérielles (Stockage, contrôle de l’utilisation)
 L’examen de préqualification du SR par le PR avait confirmé la compétence du personnel
administratif. Cependant la compétence n’exclut pas la formation pour éxécuter des
táches spécifiques
 Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans relatifs à la performance du SR
durant la période en matière de gestion des ressources matérielles du projet.
3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention :

 Dans le cadre du projet, les ressources financières du SR sont garanties par le PR
 Le PR établit à l’usage du SR des normes, procédures et outils pour la gestion financière
 L’examen de pré-qualification du SR par le PR avait noté la compétence de base des
agents comptables du SR. Cependant, les compétences de base d’un agent n’excluent pas
la formation spécifique pour l’exécution de tâches spécifiques liées à un projet spécifique
 Le SR dispose de politiques institutionnelles pour la gestion financière
 L’évaluation financière du SR pour la période a donné les résultats suivants :
o Par rapport au respect des délais de reportage, 50% des rapports étaient en retard
108
o Aucune dépense n’a été récusée
o Degré d’absorption : 95.62% à la fin de la période
 Sur le plan opérationnel, les problèmes rapportés par le PR sont :
o Supports justificatifs non disponibles
o Feuilles de temps non disponibles
o Fiche de retenue à la DGI soumise comme dépense
o Manque de signature de vérification
o Faiblesse de contrôle interne
3.2. Processus de Planification et Mise en œuvre des activités
3.2.1. Pertinence but et objectifs :

Les but et objectifs retenus dans le cadre du projet sont en parfaite concordance avec l’intention
du SR et apportent des réponses à la situation sanitaire décrite dans le contexte carcéral.

 Elles sont parfaitement décrites dans le plan d’opérations et sont en parfaite harmonie
avec le contexte, but et objectifs. Elles concernent :
o L’extension du réseau des. Prisons offrant des services de prise en charge de la
TB
o Le dépistage du VIH chez les patients TB et prise en charge de la co-infection
o Le Diagnostic des MDR/TB chez les patients suivis
o L’organisation du continuum de soins (après libération des détenus sous
traitement)
o La coordination avec les instances concernées de l’état haïtien
109
3.2.3. La prestation des services et de soins :
Elle concerne :
 La détection, le diagnostic, le traitement, le suivi de la tuberculose et de la coinfection
TB/VIH
 La détection et la prise en charge des co-morbidités : VIH, syphilis, diabète, santé
mentale
Elle s’appuie sur :
 Les normes, procédures, protocoles de soins du PNLT pour la TB
 Les normes, procédures, protocoles de soins du PNLS pour le VIH

 La surveillance des activités du projet est effectuée moyennant la supervision
 Les documents présentés par le SR n’incluent pas une description du système de
supervision qui sera appliquée dans le cadre du projet
3.2.5. Sous-système d’informations et de Reportage :

 Un tableau d’indicateurs a été établi pour le projet
 Le PR a établi des normes, procédures et outils pour le sous-système d’informations et de
reportage
 Le SR prépare et transmet au PR des rapports de suivi et de supervision
 Le SR prépare et transmet au PR des rapports programmatiques
 Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans relatifs à la performance
programmatique du SR durant les années 2016-2017.
3.3. Résultats obtenus pendant l’exercice 2016-2017 :
Les consultants n’ont pas eu accès à des rapports bilans de la performance programmatique du
SR en 2016 et 2017
110
Analyse des champs de Forces (Tableau FFOM) de HTW
111
Conclusions
pour le volet
programmatiq
ue : Lutte
contre le
VIH/SIDA et la
Tuberculose
Le système de soins haïtien suivant le plan directeur de santé est organisé sur trois niveaux
suivant une structure pyramidale :
112
 Un premier niveau avec deux échelons qui constituent la porte d’entrée du système. Il est
constitué de dispensaires et de centres de santé sans lits, au premier échelon, d’hôpitaux
communautaires de référence au deuxième échelon
 Un deuxième niveau constitué par les hôpitaux départementaux
 Un troisième niveau constitué par les hôpitaux universitaires et centres spécialisés.
En principe, tous les établissements d’un même échelon ou du même niveau offre un paquet
standard de soins qui augmente en complexité du bas au sommet de la pyramide sanitaire,
suivant le principe d’unité en matière de prestations de soins, et dans le strict respect des droits
de la personne. En fonction de cette organisation toute institution de santé avec médecins,
infirmières et disposant d’un laboratoire devrait pouvoir assurer la prise en charge de la TB et du
VIH en intégration avec les autres domaines de prestation des soins. L’analyse du dispositif mis
en place dans le cadre de la subvention du Fonds Mondial pour la TB et le VIH, dénonce une
dispersion des efforts qui se manifeste par la mise en place dans les institutions de différents
paquets de soins indépendamment de la capacité de ces institutions en matière de prestation de
soins. Dans le cadre de ce dispositif on retrouve pour la TB et le VIH : Des site CDT, des sites
CT, des sites TB/VIH, des sites TB/VCT, des sites TB/CDT, des sites TB/CT/VCT des sites
VCT, des sites ARVs, des sites PTME/VCT/ARVs, dans une démarche de spécialisation
outrancière qui ne favorise pas l’accès géographique de la population à un plateau technique
standard pour le VIH et la TB. Cette approche spécialisée peut contribuer à augmenter le coût
des services. En effet l’évaluation à mi-parcours de la mise en œuvre du PSNM pour le SIDA
(2008-2012) avait montré que le programme haïtien de lutte contre le SIDA était plus cher au
monde par rapport à des pays similaires à Haïti. À titre d’illustration, en 2011, l’argent dépensé
pour la prise en charge d’un PVVIH était de 1198.00 dollars américains en Haïti contre 652
dollars américains au Rwanda, le coût plus élevé après Haïti et 128 dollars américains au Togo,
le coût moins élevé. Cette situation, fait surgir la problématique de la pérennité du programme
haïtien, dans un contexte de raréfication progressive des ressources disponibles pour le SIDA. La
gestion des sites par des instances extérieures aux institutions hôtes, est susceptible de créer des
conflits de rôle préjudiciables à la prise en charge des bénéficiaires. Dans l’intérêt, des
demandeurs de services (Tuberculeux et PVVIH) et dans l’intérêt du système haïtien de
prestation de soins, la démocratisation du dispositif de prestation de soins pour la TB et le VIH et
113
l’alignement sur l’organisation du système national de prestations de soins s’avèrent
indispensables dans le cadre du projet « Investing for Impact against TB-VIH »
114

Eval - Impl - SR - OHMASS - PSI - Travail V2

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ORGANISATION HAITIENNE DE MARKETING SOCIAL POUR LA SANTE (OHMASS)

ÉVALUATION DE LA MISE EN ŒUVRE DES SOUS-RECIPIENDAIRES DE PSI-

o Fondation pour la Santé Reproductive et l’éducation Familiale (FOSREF)

b) Pour la lutte contre la Malaria :

o Fondation pour la Santé Reproductive et l’Éducation Familiale

Objectifs de l’évaluation tel que défini par le maître d’œuvre

Notre Compréhension du Mandat :

4. Une conclusion générale et des recommandations au besoin complèteront le rapport

Les limites de l’évaluation :

Le Ministère de la Santé Publique et de la Population est l’entité reconnue par la constitution

2. Projet : « Investir pour un Impact Contre la Malaria » :

Ce projet est développé à travers deux approches :

3. Analyse des Champs de Compétences

3.1. Organisationnelle du SR pour générer des résultats

 En référence à l’approche institutionnelle, le MSPP a sauté à une expérience de plus

3.1.2. Mobilisation et gestion des ressources humaines

3.1.3. Mobilisation et gestion de l’équipement, du matériel et des produits

3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention octroyée au SR pour le projet

 Le PR dans le cadre du projet impose des normes et procédures pour la gestion de la

3.2 Processus de Planification et d’implémentation du projet :

3.2.1. Pertinence des buts et Objectifs :

3.2.2. Stratégies d’interventions :

3.2.3 La prestation des services et soins :

 Le Ministère de la Santé dispose de protocoles et normes de prise en charge de la

3.2.4 La supervision et le Contrôle :

3.2.5 Le sous-système d’informations et de reportage

3.3. Les résultats obtenus durant la période 2016-2017

3.4. Aspects légaux :

2. Projet : « Investir pour un Impact Contre la Malaria »

3. Analyse des Champs de Compétences du SR FOSREF :

3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats :

3.1.1 Organisation du travail :

3.1.2 Mobilisation et gestion des ressources humaines :

3.1.3 Mobilisation et gestion de l’équipement du matériel des produits

3.1.4 Mobilisation et Gestion de la subvention octroyée au SR pour le projet :

3.2 Processus de Planification et d’implémentation du projet :

3.2.1 Pertinence des but et objectifs :

3.2.2 Les Stratégies d’intervention :

3.2.3 La prestation des services (Prise en charge des cas fébriles) :

3.2.5. Le sous-système d’information et le reportage :

3.3. Résultats Obtenus durant la période 2016-2017 :

Le volontariat pour le développement d’Haïti créé en Février 1988 en vue d’améliorer le

Il s’agit de réaliser des interventions de diagnostic et de traitement au niveau des communautés

3.1. Capacité Organisationnelle du SR pour générer des résultats :

3.1.2. Mobilisation et Gestion des Ressources Humaines :

3.1.4. Mobilisation et Gestion de la subvention financière octroyée au SR pour le

3.2.1. Pertinence des But et Objectifs :

3.2.2. Les stratégies d’intervention et les activités

3.2.3. La Prestation des Services (Prise en charge des cas fébriles) :

3.2.4. La supervision et le contrôle

3.2.5. Sous système d’informations et Reportage :

3.3. Résultats obtenus durant la période 2016-2017

Par rapport au Processus :

Mise en œuvre du volet

Le Ministère de la Santé Publique et de la Population est l’organe étatique mandaté par la

2. Projet : Investir pour avoir un impact contre le VIH-SIDA

Il s’est développé à partir de 2 stratégies de Base :

Par rapport à la gouvernance, les interventions suivantes ont été retenues :

3. Analyse des champs de compétences du SR

3.1. Capacité du SR pour générer des résultats :

3.4. Aspects légaux :

3. Analyse des champs de compétences :

3.1.2. Mobilisation et gestion des ressources humaines :