INTRODUCTION A LA GESTION

DES ENTREPRISES ORGANISATIONS

DANS LEUR ECOSYSTÈME
Céline Emond
celine.emond@univ-grenoble-alpes.fr
QUIZZ – Rappel du cours VRAI – FAUX -
QCM
1. Dans les théories des organisations, les théories des contingences considèrent que :
A) La structure de l’entreprise a peu d’effet sur les performances
B) Les entreprises plus petites sont les plus performantes
C) Des éléments conjoncturaux expliquent les performances des entreprises
D) Des éléments structuraux expliquent les performances des entreprises

2. Parmi ces branches d'activité, laquelle utilise un mode de production dit en continu ?
A) Pétrole
B) Automobile
C) Agriculture
D) Enseignement
QUIZZ – Rappel du cours VRAI – FAUX -
QCM
5. La standardisation de la production désigne :
A) Le fait de rationnaliser la production.
B) Le fait de produire en très grande série.
C) Le fait de produire des produits identiques.

6. Parmi ces propositions, laquelle ne désigne pas une configuration structurelle de

Mintzberg ?
La structure mécaniste.
La structure simple
La bureaucratie mécaniste
La bureaucratie professionnelle
La structure divisionnelle
L'adhocratie.
QUIZZ – Rappel du cours VRAI – FAUX -
QCM
7. Quel est l'élément de contexte qui marque le plus la scission entre l'école classique et
l'école des relations humaines ?
A) La crise de surproduction des années 1930.
B) Le Front Populaire de 1936.
C) La naissance de l'URSS.
D) La crise de sous-production des années 1930.

8. Parmi ces règles de travail, laquelle relève de ce que l'on appelle l'informel ?
A) Les travailleurs de l'entreprise X se retrouvent tous les jours vers 15h pour prendre le
café.
B)Les travailleurs de l'entreprise X doivent arriver tous les jours entre 7h30 et 7h45.
C)Les travailleurs ont une prime annuelle équivalente à un demi-mois de salaire.
D) Les travailleurs peuvent assister à des réunions syndicales sur leur lieu de travail.
QUIZZ – Rappel du cours VRAI – FAUX -
QCM
9. Pour Joan Woodward, ce qui explique les performances de l'entreprise ce sont :
A) Les différents types de technologie.
B) Les différentes structures.
C) Les différentes manières de manager.
D) Elle ne propose pas d'explication sur cette question.

10. Les piliers du Toyotisme sont :

A) La recherche de flexibilité et de qualité
B) La recherche de flexibilité et du flux tendu
C) La recherche de qualité et de réduction des coûts
D) La recherche de réduction des coûts et de recentrage stratégique
CHAPITRE 5DES OUTILS
DE GESTION A LA
PERFORMANCE
Céline Emond
celine.emond@univ-grenoble-alpes.fr
 Chap 5
INTRO

I La stratégie de l’entreprise
A. La notion de stratégie : définition
B. Diagnostic stratégique
C. Exemple 1083
II les mesures de la performance
1. Multiples mesures de la performance
2. Les outils de la gestion
3. Etude de cas?
 Chap 5
I La stratégie de l’entrepriseA La notion de I. A
stratégie : définitions

La stratégie de l’entreprise peut aussi être appelée Politique Générale de

l’Entreprise (PGE)
Objectifs : identifier les déterminants endogènes et exogènes de
l’entreprise
 pour expliquer ses comportements passés, prévoir et orienter ses choix
présents et futurs
= conduite globale de l’entreprise dans la durée
I.A La notion de stratégie : définitions Chap 5
I.A
I.A La notion de stratégie : pourquoi une stratégie? Chap 5
I.A

Une stratégie d’entreprise pour :

- Comprendre son environnement
- S’y adapter / anticiper
I.A La notion de stratégie : Objectifs Chap 5
I.A
Anticiper/s’adapter à l’évolution de l’environnement
Se positionner / se différencier sur un secteur d’activité
Améliorer la performance de l’organisation
Faire des choix à LONG TERME
Décider de l’ALLOCATION DES RESSOURCES (humaines +
matérielles/monétaires)
Efficacité+ Efficience = Performance
« La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long
terme d’une entreprise , l’adoption des moyens d’action pour l’allocation
des ressources nécessaires pr atteindre ces objectifs »
Chandler A (1962), Strategy and Structure, MIT Press
I.A La notion de stratégie : Objectifs Chap 5
I.A
En résumé : une stratégie c’est
- Un choix d’orientation (vision)
- Des objectifs
- Des ressources allouées
La définition de la stratégie s’appuie sur des outils et méthodes
d’analyse stratégique
Le management stratégique est « l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions,
les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer
le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les
activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à
la réalisation des buts » (Marchesnay, 2004).
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B.

«
I.B Le diagnostic stratégique Chap
5
I.B

Comment l’entreprise opère-t-elle des choix afin de s’assurer sa

pérennité économique dans un contexte de mondialisation et de
limitation des ressources?
Stratégie

Avoir une vision

Se fixer une mission
Se fixer des objectifs
Allouer des ressources
Mener un plan d’action
I.B Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

Vision stratégique et mission = ce que l’entreprise veut faire, la

finalité qu’elle se donne, sa vocation
Ex : Danone
Mission : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre »
Accès à l’alimentation aux tout petits et aux personnes
vulnérables
Adapter les produits à toutes les cultures
En respectant la planète
I.B Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B
I.B Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

Vision stratégique et mission = ce que l’entreprise veut faire, la

finalité qu’elle se donne, sa vocation
Ex : La Poste : 4 missions de service public :
 le service universel courrier et colis
Accessibilité bancaire
Contribution à l’aménagement du territoire
Distribution de la presse
La Poste : stratégie 2020 :
Développement du service aux professionnels
Développement des territoires
⬄ Réorientation vers les services avec un axe RSE transversal
I.B Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

« La vision stratégique consiste, pour une entreprise, à se fixer des

ambitions démesurées pour le futur par rapport à son état actuel et à ses
ressources » Hamel et Prahalad
Ex : WWF « arrêter la dégradation de l’environnement dans le monde et
construire un avenir où les êtres humains pourront vivre en harmonie avec
la nature »
I.B Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

Avant d’établir une stratégie : nécessité d’une analyse stratégique

(diagnostic stratégique)
Objectif : connaitre les contraintes et les opportunités internes et
externes à l’entreprise
Diagnostic interne :
Mission et identité
Ressources et compétences
Outils : SWOT, VRIO, BCG
Diagnostic externe
Opportunités/menaces
Facteurs clés de succès
Outils : Porter, PESTEL
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

DIAGNOSTIC INTERNE : le modèle SWOT

1960’ : Premiers modèles d’analyse stratégique :
LCAG : modèle développé au sein de harvard Business School par les
profs Learned, Christensen, Andrews et Guth
= modèle SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
I.2.2 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.2
I.B Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

DIAGNOSTIC INTERNE : le modèle du Boston Consulting Group

(BCG)
Analyse en termes de portefeuille d’activités :
L’entreprise est découpée en un certain nombre d’activités : les
Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).
Pour chacun de ces DAS, on identifie la part de marché et son taux de
croissance.
En croisant les deux, l’entreprise situe les activités :
Dilemme
Poids mort
Vedette
Vache à lait.
L’objectif de l’entreprise est d’avoir un portefeuille d’activités
équilibrées afin de pouvoir faire face à de nombreuses situations.
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

DIAGNOSTIC INTERNE : le modèle du Boston Consulting Group

(BCG)
Produit dilemme Produit vedette

Taux de croissance
Produit poids Produit vache à
mort lait

Part de marché
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

DIAGNOSTIC INTERNE : le modèle du Boston Consulting Group

(BCG)
Produit dilemme Produit vedette

Taux de croissance
Produit poids Produit vache à
mort lait

Part de marché
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

DIAGNOSTIC INTERNE : le modèle du Boston Consulting Group

(BCG)
Produit dilemme : taux de croissance potentiellement élevé et PDM
faible. Il s’agit de produits nouveaux dont l’échec ou le succès ne sont pas
garantis.
Produit vedette : taux de croissance élevé et part de marché confortable ;
il s’agit d’une situation porteuse de résultats pour le présent et le futur.
Produit vache à lait : taux de croissance faible et PDM importante. Il
s’agit de produits qui procurent à l’entreprise des marges élevées ou bien
attirent les concurrents.
Produit poids mort : taux de croissance nul et faible part de marché
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

DIAGNOSTIC INTERNE : les 5 forces de Porter (1979)

Modèle qui tient compte de l’environnement de l’entreprise
5 éléments liés à la concurrence qu’il faut analyser :
L’intensité de la concurrence : degré de l’affrontement des concurrents directs
entre eux et avec soi  rapports de force existants
Les entrants potentiels : avec quelle facilité, de nouveaux concurrents peuvent-
ils entrer sur le marché ? quelles sont les barrières à l’entrée existantes
Les fournisseurs : nouveau rapport de force mais avec les fournisseurs ce coup-
ci
Les produits de substitution : existe-t-il une offre alternative ?
Les clients : de quelle influence disposent-ils ? Là encore, leur force dépend de
leur nombre ..
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

A ces 5 forces, on pourrait en ajouter une 6e qui influence les autres : la

voyez-vous ?
I.B. Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

DIAGNOSTIC INTERNE : les 5 forces de Porter (1979)

A ces 5 forces, on pourrait en ajouter une 6e qui influence les autres : la
voyez-vous ?
Le rôle des pouvoirs publics à travers la législation. Ils peuvent
augmenter les barrières à l’entrée, limiter, ou augmenter la concurrence,
imposer des normes aux fournisseurs .. etc ..
A partir du diagnostic stratégique, l’entreprise peut décider et mettre en
œuvre sa ou ses stratégies.
I.B Le diagnostic stratégique Chap 5
I.B

DIAGNOSTIC EXTERNE : L’outil PESTEL

Analyse du macro-environnement : PESTEL
Analyse concurrentielle PORTER : niveau de l’industrie (analyse des 5
forces stratégiques de Porter) : concurrence directe, nouveaux entrants,
pouvoir de négociation des fournisseurs, produits de substitution, pouvoir
de négociation des clients)
Ensemble stratégiques = ensemble d’opérateurs menant des stratégies
similaires
I.2.3 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.3
I.2.3 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.3

Le facteur politique
Fiscalité
Protection sociale
Aides publiques
Politiques publiques (Européenne)
Régulation sur les prix
Stabilité politique
I.2.3 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.3

Le facteur économique
Accords commerciaux
Politique monétaire
Cycles économiques sur le marché de l’entreprise
Investissements directs étrangers
Règles du commerce international (OMC..)
I.2.3 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.3

Le facteur démographique
Taille de la population
Pyramide des âges
Répartition géographique
Dimensions ethniques
Répartition des revenus
I.2.3 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.3

Le facteur social/culturel
Organisation du travail
Articulation travail/loisir
Habitudes de consommation
Changement de modes de vie
Le facteur démographique
Taille de la population
Pyramide des âges
Répartition géographique
Dimensions ethniques
Répartition des revenus
I.2.3 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.3

Le facteur technologique
Dernières innovations
Investissement en R/D du pays
Taux d’obsolescence
Ex : clés USB, téléphones portables
I.2.3 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.3

Le facteur écologique
Réglementation environnementale
Politiques publiques
Innovations écologiques
Possibilité de recycler et réutiliser mes déchets
I.2.3 Le diagnostic stratégique Chap 5
I.2.3

Le facteur légal
Normes spécifiques au secteur (hygiène, sécurité, ISO)
Droit du travail (salaire mini)
Droit de la concurrence (lois sur les monopoles)
I.1 Le diagnostic stratégique Chap 5
I
C ETUDE DE CAS : PESTEL EXEMPLE Chap 5
I. C

1083
https://www.youtube.com/watch?v=uthlnZQmISA
A partir des éléments proposés dans la vidéo, listez les facteurs de
l’environnement de l’entreprise 1083
C ETUDE DE CAS : PESTEL EXEMPLE Chap 5
I. C

1083
https://www.youtube.com/watch?v=uthlnZQmISA
A partir des éléments proposés dans la vidéo, listez les facteurs de
l’environnement de l’entreprise 1083
I.B Les stratégies Chap
5
Comment l’entreprise opère-t-elle des choix afin de s’assurer sa pérennité I.B
économique dans un contexte de mondialisation et de limitation des ressources?
 I.B Les stratégies
Stratégie Définition
spécialisation Concentration des efforts sur
un domaine d’activité pour
obtenir un avantage
concurrentiel
Intégration Acquisition d’autres
verticale entreprises appartenant à une
même filière (internalisation
d’ opérations en amont et en
aval de son activité
principale)
Diversificatio
n Acquisition et utilisation de
nouveaux savoir-faire dans
d’autres domaines d’activité
Intérêts
Maitrise d’un métier et limitation des
risques
Rationalisation des opérations
productives Maitrise de plusieurs
technologies Economie d’échelle
Garantie sur les approvisionnements et
les débouchés
Nlles sources d’innovation et dvpt de
nouvelles compétences Diminution du
risque (réparti) Réalisation d’économies
d’apprentissage Amélioration de la
notoriété
Chap
Limites
5
I.B
Rigidité de l’organisation et de la
production Moindre réactivité
Risque de disparition en cas de
variation de la demande
Rigidités de fonctionnement
Accroissement des frais fixes
Difficulté de sortir de la filière
Incertitude et complexité
croissantes de l’environnement et
des technologies Choix d’un
mauvais secteur Diminution de la
rentabilité de l’entreprise
/externalisation Confier une partie ou la Maitrise du dvpt progressif Processus lent, problèmes
totalité de son activité autre de l’entreprise de financement lors d’une
que stratégique à une autre Accroissement des parts de forte croissance Impact sur
organisation. Pour ce faire, marché les ressources humaines et
l'entreprise dispose de organisationnelles
différents moyens comme la
sous-traitance, la franchise
ou encore la concession
Concentration L’entreprise décide de ne
s’adresser qu‘à un seul Cf specialisation Cf specialisation
segment
RSE La responsabilité sociétale Recentrage sur l’intérêt Difficulté de prise en
des entreprises = prise en collectif compte de toutes les parties
compte par les entreprises, prenantes
sur base volontaire, et
parfois juridique, des enjeux,
environnementaux, sociaux,
économiques et éthiques
dans leurs activités.
Financiarisatio Montée en puissance des
n investisseurs financiers dans le
Stratégie de court terme
capital des entreprises. La
Spéculation Perte de vue de
financiarisation de l’activité Renouvellement des sources
l’interet collectif Exigence de
industrielle => redéfinition des de financement
faire monter la valeur
outils de mesure, de la finalité
actionnariale de l’entreprise
et des dimensions de la
stratégie d’entreprise.
I.B Les stratégies Chap
5
Classez les stratégies en fonction du fait qu’elles sont internes ou externes : I.B
- Internes : stratégies qui se développent au sein de l’entreprise (pas de relations
spécifiques avec des partenaires extérieurs, tels que les clients ou concurrents)
- Externes : stratégies qui reposent sur le développement des relations avec des
parties prenantes exterieures tels que les clients ou concurrents.
Citez d’autres stratégies?
I.B Les stratégies Chap
5
Classez les stratégies en fonction du fait qu’elles sont internes ou externes : I.B
- Internes : spécialisation, diversification, recentrage, RSE, financiarisation
- Externes : intégration verticale, externalisation
I.B Les stratégies Chap
5
Citez d’autres stratégies en fonction du fait qu’elles sont internes ou externes : I.B
- Internes : spécialisation, diversification, différenciation , domination par les couts,
croissance interne
- Externes : croissance externe, internationalisation, intégration verticale,
réseau/stratégie collective
II les mesures de la performanceII.1 Les multiples mesures deChap
II
5
la performance

Dans la première partie étaient présentés le déroulement du processus stratégique et

donc les outils mobilisés en amont de la stratégie. La partie suivante se concentre sur
les effets des stratégies mises en œuvre.
Comment évaluer l’état de « santé » de l’entreprise ?
Comment savoir si une entreprise est performante? Comment définir la
performance ?
Comment évaluer cette performance?
Quels sont les indicateurs existants pour évaluer l’efficacité d’une entreprise ?
Qu’est-ce que l’efficacité ?
Une entreprise est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixée
Et une entreprise est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour
atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé. Comment être parcimonieux dans ses
objectifs ?
 Chap 5
II les mesures de la performance II.A Les multiplesII.A
mesures de la performance
Performance = Croissance ; Rentabilité ; Productivité ; Compétitivité… Terme un peu
fourre-tout …
1 Croissance
 Aptitude de l’entreprise à faire croître sa TAILLE.
Différentes mesures : Chiffre d’Affaire, Production, Valeur Ajoutée, Ensemble des
actifs
Croissance interne ou externe?
Interne : Développement de l’activité de l’entreprise par ses propres moyens
Externe : rachat de société concurrente / politique d’expansion à l’international
 Chap 5
1 Croissance II.A.1

Pourquoi une stratégie de croissance externe ?

Stratégie générale :
Recherche de la croissance
Stratégie plus fine
S’implanter à l’étranger
Eliminer un concurrent en prenant possession de ses actifs
Acquérir de nouvelles compétences et savoir faire => stratégie de diversification
plus rapide
Se développer en assurant des débouchés (intégration en aval de la filière)
Assurer les approvisionnement (intégration en amont)
 Chap 5
2 Productivité II.A.1

Rapport entre une production et les ressources mises en œuvre pour l’obtenir.
La production désigne les biens ou les services produits.
Les ressources mises en œuvre, dénommées aussi facteurs de production, désignent le travail, le
capital technique (installations, machines, outillages, etc.), les capitaux engagés, les
consommations intermédiaires (matières premières, énergie, transport, etc.), ainsi que des facteurs
moins faciles à appréhender bien qu’extrêmement importants, tels le savoir ‑faire accumulé
Productivité apparente: quand la productivité est calculée par rapport à un seul type de ressources, le
travail ou le capital: ex productivité apparente du travail= nombre d’heures travaillées ou par le nombre
de personnes en emploi (personnes physiques/VA)

INSEE : La productivité horaire apparente du travail de l’ensemble des branches de l’économie a un peu
baissé durant la période 2010-2016.
Évolution de la productivité horaire apparente du travail par branche (en %)
16/15 (r) 17/16 (r) 18/17
Agriculture, sylviculture et pêche -11,9 11,3 2,0
Ind. manufacturière, ind. extractives et autres 0,7 2,6 0,7
Ind. extractives, énergie, eau, gestion des déchets et dépollution -2,1 0,5 1,0
Fabric. de denrées alimentaires, de boissons et de produits à base de tabac 0,9 1,6 -0,8
Cokéfaction et raffinage 11,2 -8,5 1,9
Fabric. de machines et d'équip. électriques 1 0,6 4,0 1,4
Fabrication de matériels de transport 0,8 1,2 0,5
Fabrication d'autres produits industriels 1,8 4,1 1,0
Construction 1,7 4,0 0,2
Services principalement marchands 0,0 1,6 1,8
Commerce, transports, héb. et restauration 1,4 2,4 0,8
Information et communication -0,4 5,1 2,0
Activités financières et d'assurance 0,0 0,7 7,0
Activités immobilières -2,2 0,9 3,0
Act. scient. et tech. ; serv. adm. et de soutien -1,4 1,0 2,1
Autres services 0,4 2,4 2,3
Services principalement non marchands 2 0,4 2,0 1,2
Ensemble 0,2 2,2 1,5
 Chap 5
3 Compétitivité II.A.3
Aptitude de l’entreprise à réagir aux opportunités et aux menaces auxquelles elle se
trouve confrontée.
Etre compétitif en soi ça ne veut pas dire grand-chose : prix, hors prix.
Compétitivité prix : aptitude pour une entreprise, un secteur d’activité ou l’ensemble des
acteurs économiques d’un pays à maintenir ou à augmenter ses parts de marché par
rapport à la concurrence étrangère.
=> capacité à produire des biens et des services à des prix inférieurs à ceux des
concurrents pour une qualité équivalente.
renvoie au rapport des prix des exportations françaises au prix des concurrents.
Compétitivité-coût compare l’évolution des coûts salariaux unitaires (le coût salarial
total divisé par les quantités produites) d’un pays donné à celle de ses concurrents.
Compétitivité hors prix ou structurelle: la capacité à imposer ses produits ou services
indépendamment de leur prix. Ce type de compétitivité fait intervenir la qualité, l'image
de marque, le mode de commercialisation.
 Chap 5
3 Compétitivité II.A.3
Mesure de la compétitivité pour une entreprise :
part de marché (part des ventes à l'étranger des marchandises produites dans le pays
rapportée aux exportations au niveau mondial ou régional) ;

Mesure de la compétitivité pour un pays :

prix comparé des exportations et des importations qui se reflète dans le solde positif ou
négatif de la balance commerciale ;
taux de pénétration entre les importations et le total des ventes effectuées sur le marché
intérieur d’un pays, qui indique la dépendance d’un pays vis-à-vis de l’extérieur ainsi que
la dégradation ou l’amélioration de la compétitivité des produits nationaux vis-à-vis des
produits étrangers ;
taux de couverture, calculé par type de biens ou services, par secteur ou pour l’ensemble
d’un pays, entre la valeur des exportations et celle des importations.
Chap 5
II.A.3
 Chap 5
3 Compétitivité II.A.4
Mesure de la compétitivité pour une entreprise
Part de Marché Globale = CA ou volume d’affaires de l’entreprise / chiffre ou volume
d’affaires de l’ensemble du secteur.

4 Rentabilité
La rentabilité représente le rapport entre les revenus d'une société et les sommes qu'elle a
mobilisées pour les obtenir. Elle peut être économique ou financière.
 Chap 5
4 Rentabilité II.A.4

Attention rentable pour qui ? Les propriétaires ou les gestionnaires?

a. La rentabilité du point de vue des propriétaires : financière (ROE : return on equity)
Rentabilité financière = 
soit = taux de profitabilité x rotation des capitaux propres
soit =  x 

La rentabilité financière nette est égale à la capacité d'autofinancement nette.

<=> La rentabilité financière mesure la rentabilité des capitaux propres, c’est-à-dire la
capacité de l’entreprise à rémunérer les associés.
 Chap 5
4 Rentabilité II.A.4
Attention rentable pour qui ? Les propriétaires ou les gestionnaires?
b. La rentabilité du point de vue des gestionnaires: économique
(ROA : return on assets)
Indicateur de création de valeur

Rentabilité économique = 
Rentabilité économique = 
La rentabilité économique mesure la rentabilité des capitaux engagés, c’est-à-dire la capacité de
l’entreprise à générer des bénéfices à partir des capitaux investis. Pour ne tenir compte que de l’activité
« normale » (donc récurrente) de l’entreprise, le résultat d’exploitation est retenu (les éléments financiers et
exceptionnels sont donc exclus). Les capitaux investis correspondent à la valeur des immobilisations brutes +
la valeur du besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE).L'actif économique est un terme équivalent
aux capitaux investis.
 Chap 5
4 Rentabilité II.A.4
Interprétations
La rentabilité est une notion complète, mais qui est dépendante de facteurs multiples et
donc difficile à interpréter.
Elle est fonction de la productivité, mais aussi de l’évolution des prix…
La productivité est a priori un facteur de rentabilité…mais la rentabilité est influencée par
d’autres facteurs, et une bonne productivité n’implique pas nécessairement une bonne
rentabilité.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B
Quelques notions de compta
La comptabilité c’est une source d’information pour juger l’activité des
sociétés ; elle permet d’avoir une image de la santé financière et economique
des entreprises. Elle est, parmi d’autres choses, un outil de contrôle des
opérations, et une aide à la prise de décision sur le plan financier.
Les informations comptables sont principalement recensées dans la partie
bilan et la partie « compte de résultat ».
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.1
1. Le BILAN
Il donne une image financière de l’entreprise (photographie du patrimoine) à
une date déterminée.
Il décrit séparément les éléments actifs et passifs de la société, c’est un
document statique. Entre deux bilans, on appelle ça un exercice comptable.
Le bilan se compose de deux parties toujours équilibrées : l’actif et le passif.
L’actif recense ce que l’entreprise possède et ce qu’on lui doit. Le passif
représente les dettes de l’entreprise et ses capitaux propres.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.1
1. Le BILAN
Le résultat de l’entreprise après 12 mois d’activité est donné par le bilan de
fin d’exercice.
- si actif> passif : bénéfice
- si actif<passif : perte
Le bénéfice constitue un moyen de financement interne, la perte une
diminution des moyens de financement qui devra être absorbée lors du
prochain exercice bénéficiaire.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT

Le compte de résultat décrit pour une période donnée l’activité de

l’entreprise, c’est-à-dire comment l’entreprise s’est enrichie ou appauvrie. Il
donne :
L’ensemble des couts engagés (charges) pour les besoins de l’activité de
l’entreprise
L’ensemble des revenus (produits) générés par son activité
Le résultat de l’exercice par la différence entre le total des produits et le total
des charges
-si produits>charges : bénéfice : l’entreprise s’est enrichie
-si produits< charges : perte : l’entreprise s’est appauvrie.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT

Néanmoins pour avoir une image précise de la santé financière de

l’entreprise, l’information comptable brute est remaniée. L’analyse
financière de l’entreprise est réalisée à travers le calcul de soldes
intermédiaires de gestion. Le tableau des soldes intermédiaires de gestion est
une cascade de soldes ;

On en comptabilise 8 :
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
La marge commerciale (S1)
Marge commerciale (MC) = ventes de marchandises – achats des
marchandises +/- variation de stocks des marchandises.
C’est un indicateur de résultat des entreprises commerciales. Lorsqu’elles les
comparent avec la marge commerciale des concurrents, elles peuvent
prendre des décisions (lancement d’une campagne de publicité, ajustement
des prix, changement de fournisseurs..)
Le taux de marge est lié :
Taux de marge = marge commerciale /vente de marchandises (HT)
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
La production de l’exercice (PE) (S2)
Production de l’exercice (PE) = production vendue de biens+ production
vendue de services+/- production stockée + production immobilisée
C’est un indicateur de production des entreprises industrielles. Les
productions invendues étant stockées, ce solde ne permet pas d’évaluer le
dynamisme des ventes.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
La valeur ajoutée (S3)
Valeur ajoutée (VA) = MC+PE-consommations externes (achat de matières
premières +/- variation de stock de matières premières+ autres achats et
charges externes)
De manière plus simple :
Valeur ajoutée (VA) = Production vendue – Consommations intermédiaires
Elle exprime l’ajout de valeur apportée à des biens en provenance de tiers,
cad la richesse crée par les activités commerciales et industrielles de
l’entreprise. Elle peut aussi être calculée comme la somme des
rémunérations des facteurs de production.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
L’excédent Brut d’Exploitation (S4)
EBE = Valeur ajoutée + subventions d’exploitation - impôts, taxes - salaires
et traitements –charges sociales (charge de personnel)
Il donne des informations sur la performance économique de l’entreprise et
représente les ressources générées par ses activités d’exploitation après
rémunération du facteur travail et avant rémunération du facteur capital ;
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
L’excédent Brut d’Exploitation (S4)
Il doit permettre de
maintenir et développer l’outil de production
rémunérer les capitaux investis (capitaux propres ou capitaux empruntés)
Cet indicateur est indépendant des politiques de financement et
d’investissement et mérite d’être suivi dans le temps et comparé à la
concurrence.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
Le résultat d’exploitation (S5)
Résultat d’exploitation (RE) = EBE+ reprises sur provisions et transferts de
charges+ autres produits –dotations aux amortissements et provisions –
autres charges
Il se décompose en 4 soldes intermédiaires (les 4 précédents : S1, S2, S3 et
S4)
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
Le résultat courant avant impôts (S6)
Résultat courant avant impôts (RCAI) = RE + quote-part de produits sur
opérations faites en commun+ produits financiers – quote-part de charges sur
opérations faites en commun – charges financières.
Ce solde représente le résultat dégagé par les activités normales et
habituelles de l’entreprise ; il permet d’apprécier l’impact de la politique de
financement sur la rentabilité de l’entreprise par la prise en compte des
charges financières.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
Le résultat exceptionnel (S7)
Résultat exceptionnel (R.ex) = produits exceptionnels – charges
exceptionnelles
Ce solde est indépendant des soldes précédents.
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II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
1. LE COMPTE DE RESULTAT
Le résultat de l’exercice (S8)
Le résultat Net Comptable (RNC) = RCAI+ R.ex –impôts sur les bénéfices
C’est le résultat net du compte de résultat.
C’est tout ce que l’entreprise a fait gagner /perdre à ses propriétaires au
cours d’un exercice.
Ce qu’il reste après avoir payé les impôts, versé des profits auprès des
salariés (éventuellement)
C’est l’indicateur de référence pour les propriétaires de l’entreprise.
 Chap 5
II.B Les indicateurs de gestion de l’entreprise II.B.2
Quelques autres indicateurs couramment utilisés :
La capacité d’autofinancement (CAF) : c’est l’excédent des produits de
l’entreprise (correspondant à un encaissement effectif) sur les charges
(correspondant à un décaissement effectif) : c’est une ressource dégagée
pour financer les investissements, rémunérer le capital, rembourser les
emprunts. Il représente un flux de trésorerie contrairement aux précédents
indicateurs qui étaient des soldes (stocks).
L’autofinancement net renvoie à la capacité de financement – la distribution
de dividendes.
La capacité de remboursement d’une entreprise est le ratio entre les
emprunts à long et moyen terme et la CAF.
 Chap 5
II. 3 Exercice d’application II.1.4
Soit deux sociétés qui vendent des baskets : Nike, Adidas.
A partir des données suivantes, on cherche à déterminer quelle est l’entreprise la plus
performante.
Quelle est la plus grande entreprise ?
Nike Adidas
2018 2019 2018 2019

EBE 1 146 144 € 1 418 069 € 1 194 126 € 1 360 920 €

% variation 24% 14%
Productivité du travail 4,0 € 4,8 € 4,3 € 4,5 € en argent
% variation 20% 5%

52,82 60,34 75,47 98,32

Productivité du travail par salarié
% variation 14% 30%
PDM en unité 48% 50% 52% 50%
PDM en CA 50% 51% 50% 49%