La Planification dans l’entreprise

L’environnement de l’entreprise est dynamique. Cette évolution apporte des nouvelles

menaces et des nouvelles opportunités. Pour tirer profit des ces nouvelles opportunités ou de
se protéger contre les nouvelles menaces venant de l’évolution de l’environnement, la gestion
de l’entreprise doit être anticipative ou planificatrice ou prévisionnelle. Qui dit planifier dit
fixer les Objectifs, définir la stratégie et arrêter la politique.

III.1. Stratégie et politique générale de l’entreprise

CHANDLER définit la stratégie de l’entreprise comme la détermination de buts et Objectifs
à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ses objectifs. Pour élaborer sa stratégie, l’entreprise doit procéder à
une analyse approfondie : des évolutions de son environnement concurrentiel afin d’en
détecter les menaces et les opportunités et l’entreprise doit examiner ses propres forces et
faiblesses internes.
A. Les caractéristiques de la stratégie de l’entreprise
Entant que ligne de conduite des actions de l’entreprise, pour réussir, la stratégie doit répondre
à certaines caractéristiques :
Nous disons que la stratégie est un prolongement de dirigeants de l’entreprise c’est-a-dire que
cette stratégie traduit la vision, les ambitions des dirigeants des entreprises ;
La stratégie de l’entreprise est un produit de la communauté des hommes c’est-à-dire que
même si ce sont les dirigeants qui ont le pouvoir de définir la stratégie, mais la mise en œuvre
de cette stratégie requiert l’adhésion et la collaboration de tout le personnel de l’entreprise.
Voilà pourquoi les dirigeants devront associer les travailleurs ou tous les autres membres de
l’entreprise à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, car l’expérience démontre que
lorsqu’on participe à l’élaboration d’un projet, on est motivé à se battre pour sa réalisation ;
la stratégie est un bâton d’aveugle ; un aveugle qui se promène seul a toujours un bâton ou
une canne entre ses mains. Le bâton lui permet d’identifier les bons endroits où il peut poser
ses pieds pour rester sur la bonne voie et continuer sa marche vers la destination choisie.
Cependant, sur ce chemin il y a des obstacles qui peuvent même le pousser en dehors de son
chemin. Mais l’aveugle ne peut détecter ses obstacles, les éviter et rester sur sa direction que
grâce à ce bâton. Au niveau de l’entreprise, ce bâton s’appelle stratégie. Autrement dit, c’est
grâce à sa stratégie que l’entreprise peut contourner les obstacles rencontrés et poursuives son
chemin jusqu’à la réalisation des objectifs. Mais, la stratégie de l’entreprise a une doublure
opérationnelle que l’on appelle politique générale de l’entreprise. Cette dernière, définit la
vocation et les Missions de l’entreprise. Telles que les conçoivent les dirigeants. Autrement
dit, la politique générale de l’entreprise formule de manière implicite ou explicite les valeurs
et les choix fondamentaux du développement de l’entreprise.
En définitive, la politique générale de l’entreprise s’accompagne toujours de la détermination
d’objectifs économiques et sociaux de l’entreprise. Ces objectifs peuvent être :
Devenir un leader sur le marché, atteindre tel ou tel niveau de croissance ou de rentabilité,
maintenir ou développer l’emploi, améliorer les compétences de son personnel.
Face à ces objectifs, la politique générale de l’entreprise devient enfin une opération de choix
à opérer concernant :
Les produits ou les services que l’entreprise peut exploiter face aux exigences de
L’environnement ;

 les marchés et les clients ;

 l’allocation des ressources financières, humaines et matérielles ;

 le type de structures de fonctionnement à mettre en place ;

 les relations à développer avec ses partenaires extérieurs (fournisseurs, client,

Pouvoir public, masse média, etc.).

Au vue de ce qui précède, il y a une difficulté réelle à établir une différence nette entre

Politique générale de l’entreprise et stratégie de l’entreprise et beaucoup d’autres préfèrent les

Utiliser comme synonymes l’une de l’autre. Toutefois, nous retiendrons que la stratégie est
d’ordre

Abstrait alors la politique est plus au moins pragmatique ou opérationnelle.

B. La démarche stratégique

La stratégie comme orientation ou voie à suivre se fait par étape. Elie COHEN a
Identifié 4 phases dans la démarche stratégique à savoir : l’analyse stratégique, les décisions

Stratégiques, les manœuvres stratégiques et le contrôle stratégique.

1) L’analyse stratégique ou le diagnostic stratégique est une phase de préparation de la

Démarche stratégique. En effet, avant de définir ou d’arrêter une stratégie donnée, l’entreprise

Devait d’abord sonder son environnement d’une part, et d’autre part, s’étudier elle-même.
Sonder

L’environnement c’est identifier les opportunités et les menaces. Autrement dit, dans cette
étude de

L’environnement, on va s’intéresser aux dynamiques concurrentielles, à la position

concurrentielle

De l’entreprise, on va étudier les facteurs clés de succès ou d’échec, les domaines de l’activité

Stratégique, les portefeuilles de l’entreprise…. Par contre, s’étudier soi même, c’est critiquer
sa

Culture d’entreprise, son organisation de l’entreprise, le volume de ses ressources….. ;2) la

deuxième phase de la démarche stratégique est la phase de prise de décision

Stratégique ou de la planification stratégique. Cette phase consiste à élaborer les différents

projets

De stratégie sur base du diagnostic stratégique effectué et en suite évaluer ou comparer les
Différents projets pour ne retenir que celui qui semble être le mieux adapté face aux exigences
de

L’environnement ;

2) Après avoir choisi une stratégie, on doit la mettre en œuvre c’est-à-dire l’utiliser ou

L’appliquer et cela se matérialise au travers de la politique générale. Il est vrai que la stratégie
de

L’entreprise doit être maintenue pendant le plus longtemps possible. Cependant, la stratégie
n’est

Pas faite pour le plaisir d’être faite, elle est faite pour permettre la réalisation des objectifs.
Voilà

Pourquoi de temps à autre elle doit être contrôlée ou évaluée ;

3) La 4

Ième

Et dernière phase de la démarche stratégique est le contrôle ou l’évaluation

De la stratégie. Cette phase consiste à vérifier si la stratégie mise en place peut permettre ou
non

D’arriver aux objectifs. Ce contrôle peut se faire de 3 manières :

- Le contrôle a priori qui se réalise avant la mise en œuvre de la stratégie. Il consiste à

Se rassurer que l’on part sur les bonnes bases ;

- Le contrôle concomitant ou contrôle de parcours ou de chemin c’est-à-dire le

Contrôle ponctuel que l’on peut effectuer pendant la mise en ouvre de stratégie ;

- Le contrôle a posteriori c’est-à-dire après la mise en œuvre complète de la stratégie,

On vient faire un constat selon lequel la stratégie a été efficace ou non.

C. Les modèles d’analyse stratégique

La réflexion stratégique dans les entreprises s’est développée après la deuxième guerre

Mondiale c’est-à-dire dans les années 1950. En effet, la stratégie au départ était utilisée dans

L’armée, il s’agissait de manœuvre montée par chaque armée pour attaquer et détruire son
ennemi.

Ramenée aux niveaux des entreprises, la stratégie sert à identifier et à contourner les

Obstacles de l’environnement sur la vie de l’entreprise. Ces obstacles ou même les

opportunités

Sont des variables qui agissent. Pour bien les cerner, on définit toujours un modèle explicatif
de la

Manière dont ces variables interagissent. C’est dans cette même philosophie, qu’on a défini
des

Modèles d’analyse stratégiques. CHARPENTIER Pierre a identifié 3 groupes de modèles

D’analyse stratégiques :

 le modèle LCAG

 le modèle MOFF (M=menace, O= opportunité, F= force, F= faiblesse)

 les modèles opérationnels.C.1. le modèle LCAG

Ce modèle est le produit des recherches de 4 professeurs de l’université de

HARVARD. Ce modèle postule que pour bien élaborer la stratégie il faut faire une analyse
interne

Et externe. L’analyse externe porte sur l’environnement (identification des menaces et

opportunités

Dans l’environnement face à l’entreprise). Quant à l’analyse interne elle doit identifier les
points

Forts et les points faibles de l’entreprise. Les forces ou les points forts de l’entreprise, ainsi
que les

Faibles de l’entreprise doivent être mis en balance face aux opportunités et menaces pour
opérer le

Choix stratégique.

C.2. le modèle MOFF

Ce modèle est né en prolongement – correction du modèle LCAG. Cependant, l’apport

Du modèle MOFF c’est de dire qu’un phénomène peut avoir plusieurs dimensions au travers
le

Temps. A court terme il peut être menace, mais à LT devenir une opportunité. L’inverse est
aussi

Envisageable.

Le mérite de ce modèle MOFF est d’avoir introduit le facteur temps qui permet de ne

Plus considérer un phénomène comme figé c’est-à-dire demeurant toujours comme menace ou

Opportunité, mais rester à l’observation pour voir si un phénomène peut changer de nature
c’est-à-

Dire passer de menace à l’opportunité ou vice versa, c’(est une gymnastique très difficile.

C.3. les modèles opérationnels

A partir des années 1970, les cabinets de management ce sont rendu compte que

L’environnement de l’entreprise évolue à un rythme très accentué, ce qui a fait que les
stratégies

Mises en place par les entreprises soient de plus en plus dépassées. Autrement dit, à partir de
ces

Années, 3 grandes orientations se sont développées dans l’analyse stratégique de l’entreprise ;

les
Modèles d’analyse du portefeuille d’activité, le modèle de Michael POTER et le modèle

D’intentions stratégiques.

C.3.1. le modèle d’analyse du portefeuille d’activité

Le mot portefeuille a plusieurs significations. Lorsqu’il est utilisé sans autres

Qualificatifs, automatiquement il s’agit ou portefeuille financier. C’est-à-dire l’ensemble des

actifs

Financiers ou des titres financiers détenus par un individu ou une entreprise.

S’agissant du portefeuille commercial ou d’activité. Il désigne l’ensemble des activités

Exploitées par l’entreprise. En effet, des nos jours dans le cadre de leur exploitation les
entreprises

Développent 2 ou plusieurs activités professionnelles. Exemple : VANTRASKA est dans les

Hôtels, dans les transports en communs, dans le commerce général, etc. Ainsi, ce modèle
d’analyse

Stratégique recommande aux entreprises de ne choisir que le domaine d’activité dans lequel
ellesont un avantage compétitif supérieur vis-à-vis de la concurrence. Autrement dit, les
activités

Canard boiteux doivent être abandonnées.

C.3.2. le modèle de Michael POTER

Ce modèle a été développé dans les années 1980. Pour ce modèle, la stratégie doit être

Montée pour gérer l’environnement concurrentiel. En effet, il faut identifier les facteurs ou

Eléments qui ravivent l’intensité concurrentielle d’un secteur, il s’agit notamment de l’arrivée
de

Nouveaux produits sur le marché, la rivalité entre les entreprises, le développement de la

Substitution entre les produits.

Compte tenu, de ce qui précède le modèle de Michael POTER au lieu de raisonner en

Termes de portefeuille d’activité, raisonne en termes de secteur d’activité. Ainsi donc, la

stratégie

D’entreprise consiste à identifier les ressources et les compétences capables de donner à

L’entreprise un avantage concurrentiel exploitable vis-à-vis des autres entreprises de même

secteur.

C.3.3. le modèle d’intentions stratégiques.

Tous les autres modèles cherchent à s’adapter à l’environnement mais celui-ci

Voudrait plutôt que l’entreprise définisse ce qu’elle veut réaliser et par la suite rentrer à

L’environnement pour le forcer à lui obéir.

D. Formulation de la stratégie de l’entreprise

Nous avons affirmé précédemment que l’entreprise est un tout, mais composé des sous

Ensembles. La formulation des stratégies de l’entreprise doit tenir compte de cette réalité.
Ainsi, en

Tant que tout, elle élabore une stratégie d’ensemble et par chaque sous système, on définit une

Stratégie d’activité.

III.2. STRATEGIE D’ENSEMBLE ET STRATEGIE D’ACTIVITE.

Rappelons qu’il y a un télescopage ou une compénétration entre stratégie et politique.

Implicitement, en parlant de la stratégie, on sous entend la politique.

III.2.1. politique ou stratégie d’ensemble

Une politique ou stratégie d’ensemble est une stratégie de conduite des activités de

L’entreprise prise comme un tout. A ce niveau CHANDLER a identifié 5 grandes catégories

de

Stratégie d’ensemble : la spécialisation, l’intégration verticale, la diversification,

L’internationalisation et la stratégie inter entreprise.

A. La spécialisation

Se spécialiser dans un domaine, c’est se consacrer à celui – ci pour le connaître et le

Maîtriser à fond. Devenir spécialiste d’un domaine, c’est maîtriser tout le contour de celui-ci.
Auniveau de l’entreprise, celle-ci peut se spécialiser en se consacrant soit à un seul domaine

D’activité, soit dans la fabrication d’un seul produit. Cette spécialisation peut être restrictive
ou

Extensive.

La spécialisation par produit est dite restrictive lorsqu’elle ne porte que sur un

Créneau. C’est ce qu’on appelle la stratégie de riche (chasse gardée). Et cette stratégie est

Recommandée aux PME afin d’éviter de se faire écraser par les grandes.

La spécialisation par produit est extensive lorsque l’entreprise n’opère pas par

Créneau mais voudrait servir tout le marché.

Quelle que soit la forme de la spécialisation adoptée, il faut retenir que l’avantage

Qu’offre la spécialisation est que grâce à elle on jouit d’une avance concurrentielle ou
compétitive

Par rapport aux autres entreprises.

B. L’intégration verticale

La vie de l’entreprise comporte un amont et un aval. L’amont de l’entreprise est

Constitué de tous les intervenants ou de toutes les activités qui sont au départ de l’activité

Productive de l’entreprise c’est-à-dire ce sont des préalables que l’entreprise doit franchir
pour

Arriver à produire. De manière globale il s’agit des entreprises qui fournissent touts entrants à

L’entreprise.

L’intégration peut se faire de 2 façons ; l’intégration verticale et l’intégration

Horizontale que l’on appelle diversification. S’agissant de l’intégration verticale, elle consiste
pour

L’entreprise à internaliser les activités jadis dans son amont. C’est le cas généralement lorsque

L’entreprise commence à produire elle-même ses matières premières.

Exemple : une sucrerie qui devient productrice de la canne à sucre ou une industrie

Textile qui devient également productrice de coton. Le cas d’une entreprise de fabrication de
pneu

Pour le véhicule qui plante l’hévéa pour fabriquer les pneus.

Bref, l’intégration verticale en amont consiste à devenir fournisseur de soi – même.

Dans des cas très rares, l’intégration verticale peut se faire aussi en aval c’est-à-dire devenir
son
Propre client. Exemple : une cimenterie qui devient en même temps entreprise de
construction.

L’intégration verticale présente des avantages mais aussi des inconvénients. A titre d’exemple,

Grâce à l’intégration verticale, l’entreprise réalise des économies sur le plan financier. Mais
comme

Inconvénients à titre illustratif, nous pouvons dire que la spécialisation diminue la flexibilité
de

L’entreprise, elle fragilise l’entreprise.C. la diversification ou l’intégration horizontale

Ici l’entreprise élargie son portefeuille d’activité. Cela peut se faire de plusieurs

Manières : augmenter le nombre d’activité à exercer et élargir la gamme de produit de

l’entreprise.

La diversification présente aussi les avantages et des inconvénients. Comme

Inconvénients, il y a risque de rester superficiel et par conséquent, de ne pas tirer avantage.

Comme avantage, la diversification permet à l’entreprise de se développer ou de s’assurer une

Croissance.

C. L’internationalisation

Elle consiste pour une entreprise à aller exercer ses activités à l’étranger sur plusieurs

Marchés. De nos jours la plupart des entreprises européennes et américaines sont

Internationalisées, c’est-à-dire ont des activités de production dans plusieurs pays européens,

Asiatiques, africains et américains. L’internationalisation présente aussi des avantages et des

Inconvénients. Comme avantage elle permet aux entreprises de bénéficier des avancées

Technologiques des autres pays. Comme inconvénient, les entreprises moins compétitives
risquent

De disparaître devant la force de la concurrence internationale.

D. La stratégie inter entreprise

Dans le monde actuel, très peu d’entreprise choisissent de se développer seule c’est-à-

Dire en comptant sur leur propres efforts. Mais pour la plupart d’entre elles, les entreprises

Développement de collaboration entre elles afin de s’assurer une croissance externe

importante.

Cette croissance externe peut se faire de plusieurs manières sur le plan juridique, il peut s’agir
de

La fusion absorption ou de la fusion tout court. Mais sur le plan purement économique, les

Modalités de la stratégie inter entreprise sont au nombre de 5 :

- La sous-traitance : il y a sous-traitance lorsqu’une entreprise peut faire fabriquer ou

Exister un produit ou une composante de produit par une autre entreprise avec laquelle elle

Collabore. Exemple : IBM produit des ordinateurs tout en faisant sous traiter la fabrication de

Logiciels de programmation auprès d’une entreprise de l’inde.

- La co-traitance : ici un produit est fabrique par 2 ou plusieurs entreprises qui

Apportent chacune quelques composantes ;

- L’accord de licence : une entreprise fabrique des produits mais sur base de la

Technologie d’une autre entreprise et cela sur base d’une licence c’est-à-dire autorisation du

Propriétaire de la technologie.La franchise : il y a franchise lorsqu’une entreprise fabrique un

produit mais confie

La distribution à une autre parce que cette dernière à une image de marque connue, elle a un
savoir

Faire technologique éprouvée.

- Les accords de coopérations entre entreprises : il ya accord des coopérations entre 2

Ou plusieurs entreprises lorsqu’elles se conviennent soit de faire de recherche ensemble, soit

de

Fabriquer ensemble, soit de faire des achats ensemble tout en perdant une bonne partie de leur

Autonomie. Les accords de coopération entre les entreprises peuvent se faire sous 2 formes
soit
Sous forme de groupement d’intérêt économique « GIE » soit sous forme de joint – venture.

III.3.2. politique ou stratégie d’activité

Pour chaque activité de l’entreprise, il faut une stratégie appropriée. En effet, il peut

Arriver qu’une entreprise décide de se retirer d’une activité ou de s’y maintenir ou même de

Développer davantage une activité.

Une entreprise peut se retirer d’une activité donnée soit totalement, soit partiellement

Lorsqu’elle ne dispose plus d’une avantage concurrentielle significatif.

En revanche, une entreprise peut maintenir ou stabiliser une activité qui présente un

Avantage concurrentielle. L’entreprise maintient cette activité compétitive parce qu’elle a des

Implications sérieuses avec l’ensemble de ses activités.

En fin, une entreprise développe davantage une activité parce qu’elle lui procure un

Avantage concurrentiel très significatif. Si l’on décide de maintenir une entreprise ou de la

Développer, il faut alors trouver la stratégie de base ou générique ou d’activité approprié. A ce

Sujet, Michael POTER indique 3 grandes stratégies d’activités :

 la stratégie de la domination par le coût. Par cette stratégie, l’entreprise cherche à

Minimiser ses coûts pour pouvoir jouir d’un avantage concurrentiel par rapport à ses
concurrents ;

 la stratégie de la différenciation du produit. Par cette stratégie, l’entreprise améliore

Et valorise la qualité de ses produits pour créer la différence avec les concurrentes ;

 la stratégie de la focalisation ou de la concentration ; ici l’entreprise concentre tous

Ses effets et toutes ses énergies sur une seule activité qui lui est la plus rentable.

III.3. PLAN STRATEGIQUE, FINANCIER ET OPERATIONNEL

Après avoir fixé la stratégie on doit élaborer un plan. Ce plan est un ensemble

D’actions et de leur programmation. Il y a la programmation à long terme que l’on appelle

plan

Stratégique. Ce plan stratégique vise à améliorer le plan de l’entreprise et surtout d’accroître

la

Pression concurrentielle sur les voisins et les horizons temporels conséquents. Pour être
appliqué,le plan stratégique doit être converti en plan opérationnel c’est-à-dire à court terme
et généralement

Par année.

La réalisation de tous les plans arrêtés a des implications financières c’est-à-dire il faut
Chercher le financement et il faut diminuer les dépenses. La programmation des dépenses et

Recettes se fait au travers du plan financier. Ce dernier représente au fond la symbiose des

Implications financières des tous les services, départements ou fonctions de l’entreprise. Et le

plan

Financier lui-même se réalise au travers de différentes activités de l’entreprise. Il peut s’agir

du

Budget de vente pour les recettes, d’investissement, …. Et de trésorerie qui articule le solde et
les

Mouvements entre les dépenses et les recettes.