Vous êtes sur la page 1sur 16

Logistique & Management

Dfinir le Supply Chain Management

John T. MENTZER,
Harry J. et Vivienne R. Bruce Excellence Chair of Business University of Tennessee

William DEWITT,
Professeur de Logistique, Transport et Supply Chain Management University of Maryland

James S. KEEBLER,
Professeur assistant de Marketing St. Cloud State University

Soohong MIN,
Professeur assistant de Logistique et Marketing Georgia Southern University

Nancy W. NIX,
Directeur du Center for Value Chain Management Texas Christian University

Carlo D. SMITH,
Professeur Associ de Marketing University of San Diego

Zach G. ZACHARIA,
Professeur Assistant, dpartement Marketing Texas Christian University

Une construction managriale ne peut pas tre utilise efficacement par les gestionnaires et les chercheurs si tous ne sont pas daccord sur sa dfinition. Cest le cas
du terme Supply Chain Management (Management de la chane logistique) - il
existe tellement de dfinitions diffrentes quil y a peu de consensus sur ce quil signifie. Lobjet de cet article est de faire le point sur la recherche afin de comprendre
le concept de SCM. Plusieurs dfinitions de SCM et de Supply Chain (chane logistique) sont passs en revue, classes et synthtises. Des dfinitions des constructions qui sous-tendent le SCM et un cadre sont proposs afin de conceptualiser le
SCM. Aprs avoir identifi les conditions et les consquences du SCM, ainsi que les
limites en terme de fonctions et dorganisation, les auteurs proposent un modle
conceptuel et une dfinition unifie du SCM.
Le management est la veille dune avance
majeure dans la comprhension du rle que
jouent dans la russite de lentreprise les interactions entre les flux dinformations, de
matires, de main-duvre et de biens dquipement. Comprendre la manire dont ces cinq
types de flux simbriquent, crent des synergies
mutuelles et induisent des changements et des
fluctuations permettra danticiper les effets des
dcisions, des politiques, des formes dorganisation et des choix dinvestissement.
(Forrester 1958, p. 37).
Forrester a introduit une thorie de la gestion
de la distribution qui tenait compte de lintgration des relations organisationnelles.

Vol. 9 N2, 2001

Selon lui, du fait de lextrme imbrication des


entreprises, la dynamique des systmes peut
influer sur la performance de fonctions
comme la recherche, lingnierie, les ventes et
la promotion. Pour illustrer ce phnomne, il
utilisait une simulation informatique du flux
dinformation au sein du processus de commande afin de dmontrer son influence sur la
performance en termes de production et de
distribution pour chaque membre de la chane
logistique et sur lensemble du systme logistique. Les reproductions rcentes de ce phnomne comprennent notamment la simulation
Beer Game et la recherche sur le Bull-

Cet article est paru initialement


dans la revue Journal of
Business Logistics, vol 22
number 2, 2001. Le Council of
Logistics Management nous a
donn lautorisation de traduire.

Logistique & Management

whip Effect (Lee, Padmanabhan et Whang,


1997).
Analysant la forme que pourrait prendre
lavenir, Forrester (1958, p. 52) avanait
quaprs une priode de recherche et de dveloppement laide de techniques danalyse
simple, on assisterait une reconnaissance
gnrale de lavantage acquis par les prcurseurs qui auront russi comprendre avant les
autres les interactions entre les fonctions
dune part, entre lentreprise et ses marchs,
son secteur dactivit et lconomie nationale,
dautre part. Bien que cet article date de plus
de quarante ans, Forrester semble avoir identifi des problmes de gestion fondamentaux et
illustr la dynamique des facteurs associs au
phnomne que la littrature contemporaine
appelle Supply Chain Management (SCM) ou
management de la chane logistique.
Le terme SCM est apparu pour la premire
fois il y a une dizaine dannes (Cooper et al,
1997). En 1995 par exemple, la confrence
annuelle du Council of Logistics Management, 13,5 % des titres des exposs contenaient les mots chane logistique . la
confrence de 1997, deux annes plus tard
peine, la proportion tait passe 22,4 %. Le
terme est par ailleurs frquemment utilis
pour dcrire des responsabilits de direction
dans les entreprises (La Londe 1997). Le
SCM est devenu un sujet tellement la mode
quil est difficile de prendre une revue spcialise dans la production, la distribution, le
marketing, la gestion des clients ou le transport sans y trouver un article consacr cette
question ou des thmes connexes (Ross,
1998).
La popularit du concept a de nombreuses raisons. Des dterminants spcifiques qui peuvent tre associs aux tendances de la
mondialisation des approvisionnements,
limportance de la concurrence par les dlais
et la qualit et leurs contributions respectives
lincertitude croissante de lenvironnement.
Les sources dapprovisionnement des entreprises sont de plus en plus internationales.
Elles ont donc t conduites amliorer lefficacit de la coordination des flux dentre et
de sortie de matires. Un lment cl de cette
coordination est le resserrement des relations
avec les fournisseurs. Par ailleurs, les entreprises en particulier et les chanes logistiques
en gnral rivalisent aujourdhui davantage
par les dlais et la qualit. Amener au client un
produit sans dfaut, plus rapidement et efficacement que la concurrence nest plus considr comme un avantage concurrentiel mais

comme une condition sine qua non pour tre


sur le march. Les clients exigent davoir les
produits toujours plus vite, au moment prcis
o ils en ont besoin et en parfait tat. Chacun
de ces lments ncessite une coordination
plus troite avec les fournisseurs et les distributeurs. Cette orientation internationale et
laccroissement de la concurrence par la performance, sajoutant lvolution rapide de la
technologie et des conditions conomiques,
introduisent une part dincertitude dans les
marchs. Cette incertitude appelle une plus
grande flexibilit de la part des entreprises et
des chanes logistiques et, par consquent
dans les relations au sein des systmes logistiques.

En dpit de la popularit du terme SCM dans


le monde acadmique et chez les professionnels, sa signification reste trs confuse. Certains auteurs dfinissent le management de la
chane logistique en termes oprationnels
pour dcrire le flux des matires et des produits, dautres y voient une philosophie de
management et dautres encore un processus
de gestion (Tyndall et al. 1998). Les auteurs
lont mme conceptualis de manires diffrentes dans le mme article : comme une
forme de systme entre lintgration verticale
et des identits spares dune part, et comme
une philosophie de management de lautre
(Cooper et Ellram, 1993).

Cette ambigut amne penser que le phnomne mrite dtre examin de plus prs afin
de dfinir clairement le terme et le concept,
didentifier les facteurs qui contribuent son
efficacit et de montrer limpact dune
dmarche de SCM sur la stratgie et la performance de lentreprise. Cet article se propose
de faire le point sur la recherche en cours afin
dessayer de comprendre le concept. Diffrentes dfinitions des termes supply chain
management et chane logistique seront
examines puis classes et rsumes. On proposera ensuite diverses configurations et un
cadre de travail afin dtablir un chemin cohrent pour conceptualiser le phnomne. Ses
conditions et ses consquences seront identifis et ses limites en termes de fonctions et
dentreprises seront dlimites. Enfin, nous
prsenterons un modle conceptuel et une
dfinition indiquant la nature, les conditions
et les consquences du management de la
chane logistique. Le modle est accompagn
dune srie de retombes managriales et
acadmiques.

Vol. 9 N2, 2001

Logistique & Management

Quest-ce que Supply Chain


Management ?

et composants) et en aval (distribution), et du


client final.

Il a t observ que les discussions sur le


management de la chane logistique utilisent
souvent une terminologie complique qui
rend le concept difficile comprendre et nuit
lefficacit de sa mise en pratique (Ross
1998). Les paragraphes qui suivent vont donc
passer en revue, puis classer et rsumer quelques-unes des dfinitions des termes supply
chain et supply chain management les
plus couramment utilises par le monde acadmique et les professionnels. Le but est de
parvenir une dfinition unique et exhaustive
sur laquelle les dirigeants dentreprise et les
futurs chercheurs peuvent sappuyer.

Compte tenu de ces dfinitions, nous avons


dfini, pour les besoins de cet article, la
chane logistique comme un groupe dau
moins trois entits (entreprises ou personnes
physiques) directement impliques dans les
flux amont et aval de produits, services, finances et/ou information, qui vont dune source
jusqu un client.

Dfinir la chane logistique

lintrieur de cette dfinition, on peut identifier trois niveaux de complexit pour une
chane logistique, selon quelle est directe ,
largie ou globale . Le premier niveau
est compos dune entreprise, dun fournisseur et dun client intervenant dans les flux
amont et/ou aval de produits, services, finances et/ou information (figure 1a). Le
deuxime comprend les fournisseurs du fournisseur immdiat et les clients du client immdiat, tous impliqus dans les flux amont et/ou
aval de produits, services, finances et/ou
information (figure 1.b). Le troisime englobe
tous les acteurs impliqus dans lensemble
des flux amont et aval de produits, services,
finances et/ou information, du dernier fournisseur au dernier client.

Il semble quil existe un certain consensus


entre les auteurs sur la dfinition de chane
logistique, ce qui nest pas le cas pour
management de la chane logistique (Cooper et Ellram 1993 ; La Londe et Masters
1994. Lambert, Stock et Ellram 1998). Selon
La Londe et Masters, une chane logistique est
un ensemble dentreprises qui se transmettent
des matires. En rgle gnrale, plusieurs
acteurs indpendants participent la fabricaLa figure 1c illustre le degr de complexit
tion dun produit et son acheminement
que peuvent atteindre les chanes logistiques
jusqu lutilisateur final producteurs de
globales. Dans cet exemple, un prestataire de
matires premires et de composants, assemservices financier peut assurer le financement,
bleurs, grossistes, distributeurs et transporprendre une part des risques et dispenser des
teurs sont tous membres de la chane
conseils financiers ; un prestataire de services
logistique (La Londe et Masters 1994). De
logistiques (PSL) conduit les activits logistimme, Lambert, Stock et Ellram dfinissent
une chane logistique comme
un alignement dentreprises Figure 1 - Types de chanes logistiques
qui amnent des produits ou
des services jusquau client.
Dans ces deux concepts, le
consommateur final est considr comme partie intgrante
de la chane.
Une autre dfinition considre la chane logistique
comme le rseau dentreprises qui participent, en amont
et en aval, aux diffrents processus et activits qui crent
de la valeur sous forme de
produits et de services apports au consommateur final
(Christopher
1992).
En
dautres termes, une chane
logistique est compose de
plusieurs entreprises, en
amont (fourniture de matires

Vol. 9 N2, 2001

Logistique & Management

ques entre les deux premiers acteurs ; et une


socit dtudes de march fournit des informations sur le consommateur final une
entreprise situe trs en amont dans la chane
logistique. Trs schmatiquement, on voit
ainsi certaines des nombreuses fonctions que
les chanes logistiques complexes peuvent
assurer et assurent.

gers et beaucoup dautres produits. Cette multiplicit explique que de nombreuses chanes
logistiques se prsentent comme des rseaux.
Pour AT&T, par exemple, Motorola peut tre
un client dans une chane logistique, un partenaire dans une autre, un fournisseur dans une
troisime et un concurrent dans une quatrime.

Nous reviendrons plus longuement sur ce


point plus loin dans cet article mais il est
important de comprendre que ces dfinitions
partent implicitement du principe quil y a
toujours une chane logistique, quelle soit ou
non gre. Si aucun des acteurs de la figure 1
napplique activement les concepts tudis
dans cet article pour grer la chane logistique,
celle-ci nen existe pas moins. Ainsi, nous faisons une distinction trs claire entre les chanes logistiques en tant que phnomne
inhrent lentreprise et le management de
ces chanes. Les premires sont simplement
quelque chose qui existe (et que lon appelle
aussi souvent canaux de distribution), tandis
que le second ncessite un effort de gestion
dlibr des membres de la chane.

On notera aussi que dans notre dfinition de la


chane logistique, le client final est considr
comme un acteur part entire. Ce point est
important car il reconnat que des distributeurs comme Wal-Mart peuvent faire partie
des flux en amont et en aval qui constituent
une chane logistique.

Les configurations de chanes logistiques


tant innombrables, il est important de noter
quune entreprise peut faire partie de plusieurs
chanes. Wal-Mart, par exemple, peut tre
membre dune chane logistique pour des
bonbons, des vtements, des appareils mna-

Dfinir le SCM
Bien que les dfinitions du Supply Chain
Management varient selon les auteurs (voir un
exemple dans le tableau 1), elles peuvent tre
classes dans trois grandes catgories : une
philosophie de management, la mise en uvre
dune philosophie de management et un
ensemble de processus de management. Les
diffrentes dfinitions et les catgories
quelles reprsentent amnent penser que le
terme Supply Chain Management est une
source de confusion pour ceux qui tudient le
phnomne mais galement pour ceux qui
tentent de mettre en place une dmarche de
SCM. La recherche comme la mise en appli-

Tableau 1 - Dfinitions du SCM

Monczka, Trent et Handfield (1998)

Le SCM ncessite gnralement lintervention de plusieurs fonctions pilotes par un responsable


charg de coordonner lensemble du processus dapprovisionnement en matires ; il ncessite
galement des relations mutuelles avec des fournisseurs plusieurs niveaux. Le SCM est un concept
dont lobjectif principal est dintgrer et de grer les achats, le flux et le contrle des matires dans
lensemble des systmes, au travers de multiples fonctions et niveaux de fournisseurs.

La Londe et Masters (1994)

Une chane logistique stratgique comprend ... au moins deux entreprises dune chane logistique
qui passent un contrat long terme ; .... le dveloppement de la confiance et de lengagement dans
la relation ; ... lintgration des activits logistiques avec partage des donnes relatives la demande
et aux ventes ; ... la possibilit dune volution dans la localisation du contrle du processus
logistique.

Stevens (1989)

La gestion de la chane logistique a pour but de synchroniser les besoins du client et le flux des
matires provenant des fournisseurs afin de parvenir un quilibre entre des objectifs service de
haut niveau, stocks minimum et rduction des cots unitaires souvent considrs comme
contradictoires.

Houlihan (1988)

Diffrences entre le Supply Chain Management et la gestion classique des achats et de la


production : 1) La chane logistique est considre comme un processus unique. La responsabilit
de ses diffrents maillons nest pas fragmente et dlgue plusieurs fonctions : production, achats,
distribution et ventes. 2) Le SCM ncessite et, in fine, sappuie sur des dcisions stratgiques.
Fournir est un objectif commun la quasi-totalit des maillons de la chane et a une importance
stratgique particulire en raison de son impact sur lensemble des cots et la part de march. 3) Le
SCM appelle une conception diffrente des stocks qui servent de balancier direct et non plus
indirect. 4) Une nouvelle approche des systmes simpose, qui tend vers lintgration de prfrence
la cration dinterfaces.

Jones et Riley (1985)

Le management de la chane logistique concerne lensemble des flux de matires, depuis les
fournisseurs jusquaux utilisateurs finaux ...

Cooper et al (1997)

Le management de la chane logistique est ... une philosophie qui tend vers une gestion intgre de
lensemble des flux dun canal de distribution, du fournisseur lutilisateur final.

Vol. 9 N2, 2001

Logistique & Management

stratgiques endognes et exognes en vue


de crer un tout unifi.

cation seraient facilites par ladoption dune


dfinition unique.
Le SCM comme philosophie de management
En tant que philosophie, le SCM adopte une
approche systmique qui considre la chane
logistique comme une entit unique et non
comme une mosaque dlments fragments
ayant chacun une fonction spcifique (Ellram
et Cooper 1990 ; Houlihan 1988 ; Tyndall et al
1998). En dautres termes, cette philosophie
du management de la chane logistique tend
le concept de partenariat pour en faire un
effort commun de gestion des flux de matires
depuis le fournisseur jusquau client final
(Ellram 1990 ; Jones et Riley 1985). Son principe fondateur est que chaque acteur de la
chane une influence directe et indirecte sur
la performance individuelle des autres et, in
fine, sur la performance globale de la chane
(Cooper et al 1997).
Cette conception du Supply Chain Management tend vers la synchronisation et la convergence des capacits oprationnelles et
stratgiques endognes et exognes en vue de
crer une force unifie et puissante sur le march (Ross 1998). En tant que philosophie
dintgration, le SCM conduit les membres de
la chane logistique se focaliser sur le dveloppement de solutions novatrices pour crer
des sources de valeur uniques et personnalises au profit du client. Selon Langley et Holcomb (1992), le SCM devrait avoir pour
objectif la synchronisation de toutes les activits de la chane logistique afin de crer une
valeur ajoute pour le client. Ce qui suppose
que le SCM ne sarrte pas aux seules activits
logistiques mais englobe toutes les autres
fonctions dune entreprises et de la chane
pour crer de la valeur au bnfice du client et
rpondre ses besoins. Dans ce contexte, il est
essentiel didentifier les valeurs et les attentes
des clients (Ellram et Cooper 1990 ; Tyndall et
al. 1998). En dautres termes, la philosophie
de SCM amne les membres de la chane
logistique adopter une orientation client.
De la littrature consacre ce sujet, il ressort
que le SCM, en tant que philosophie de management, prsente les caractristiques suivantes :
1. Une approche systmique de la gestion de
la chane logistique et du flux des matires
depuis le fournisseur jusquau client final.
2. Une orientation stratgique vers un effort
commun pour synchroniser et faire
converger les capacits oprationnelles et

Vol. 9 N1, 2001

3. Une focalisation sur le client pour crer


son intention des sources de valeur uniques et individualises rpondant ses attentes.
Le SCM, comme un ensemble dactivits pour
mettre en uvre une philosophie de management
Lorsquelles adoptent une philosophie de
management de la chane logistique, les entreprises doivent mettre en place des pratiques
conformes lesprit de cette philosophie.
Cest pourquoi de nombreux auteurs se sont
penchs sur les activits qui participent du
management de la chane logistique. Ces tudes ont identifi les diverses activits dont
dpend le succs de la mise en uvre dune
philosophie SCM (voir tableau 2).

Tableau 2 - Les activits du SCM


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Intgration des comportements.


Partage mutuel des informations.
Partage mutuel des risques et des
rcompenses.
Coopration.
Mme objectif et mme volont de
servir le client.
Intgration des processus.
Recherche de partenaires pour tablir
des relations durables.

Selon Bowersox et Closs (1996), pour tre


vritablement performantes dans lenvironnement concurrentiel moderne, les entreprises
doivent tendre lintgration des comportements aux clients et aux fournisseurs. Cet
largissement, au travers de lintgration
dacteurs extrieurs, est ce qui dfinit le management de la chane logistique pour ces
auteurs. Dans ce contexte, la philosophie de
SCM devient la mise en uvre des activits
qui lexpriment et qui reprsentent un effort
coordonn de gestion entre les partenaires du
systme fournisseurs, transporteurs et fabricants en vue dapporter une rponse dynamique aux attentes du client final (Greene
1991).
Corollaire de lintgration des comportements, le partage mutuel des informations
entre les membres de la chane logistique est
indispensable la mise en uvre dune philosophie de SCM, notamment pour la planification et la surveillance des processus (Cooper
et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et

Logistique & Management

Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). Cooper,


Lambert et Pagh ont soulign limportance de
frquentes mises jour des bases de donnes
parmi les membres de la chane logistique
pour lefficacit de sa gestion. Le groupe de
recherche logistique (Global Logistics
Research Team) de luniversit du Michigan
(1995) dfinit le partage de linformation
comme la volont de mettre des donnes stratgiques et tactiques la disposition dautres
membres de la chane logistique. La transparence des informations concernant les niveaux
de stocks, les prvisions, les stratgies de promotion des ventes et les stratgies marketing
lve les incertitudes qui peuvent exister entre
les partenaires et amliore la performance
(Andel 1997 ; Lewis et Talalayevsky 1997 ;
Lusch et Brown 1996 ; Salcedo et Grackin
2000).
Lefficacit du SCM passe aussi par un partage mutuel des risques et des rcompenses
qui cre un avantage concurrentiel (Cooper et
al. 1997). Ce partage est important pour
asseoir lengagement et la coopration long
terme entre les membres de la chane logistique (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et
Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack,
Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al.
1998).
La coopration entre les partenaires est indispensable pour optimiser le management de la
chane logistique (Ellram et Cooper 1990 ;
Tyndall et al. 1998). Par coopration, on
entend des activits similaires ou complmentaires, menes de manire coordonne par des
entreprises dans le cadre de leur mtier en vue
damliorer la performance ou dobtenir
progressivement des rsultats spcifiques
mutuellement dsirs (Anderson et Narus
1990). La coopration nest pas limite une
opration ponctuelle et se situe plusieurs
niveaux hirarchiques (dirigeants et responsables oprationnels par exemple) ; elle suppose
une coordination interfonctionnelle entre tous
les membres de la chane logistique (Cooper
et al. 1997).
Une action conjointe dans le cadre de relations
troites consiste mener des activits cibles
en coopration ou de manire coordonne
(Heide et John 1990). La coopration commence avec une planification en commun et se
termine avec des contrles conjoints afin
dvaluer la performance de chaque membres
de la chane logistique et de la chane dans son
ensemble (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ;
Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Spekman

1998 ; Tyndall et al 1998). Planification et


valuation conjointes passent par des processus mis en uvre de manire continue sur plusieurs annes (Cooper et al. 1997). Outre ces
deux activits, la coopration est ncessaire
pour rduire les stocks de la chane logistique
et dgager des conomies de cot dans
lensemble des maillons de la chane (Cooper
et al. 1997 ; Dowst 1988). Les membres de la
chane doivent aussi collaborer dans le dveloppement des nouveaux produits et la prise
des dcisions relatives au portefeuille (Drozdowski 1986). Enfin, la conception des systmes de contrle de la qualit et de livraison
doit galement tre mene conjointement
(Treleven 1987).
Selon La Londe et Masters, une chane logistique est performante si tous ses membres partagent un mme objectif et une mme
volont de servir les clients. Dfinir un
objectif commun et tablir une mme volont
parmi les acteurs de la chane est une forme
dintgration politique. Lassar et Zinn (1995)
observent quune relation productive tend
intgrer la politique de la chane logistique
afin dviter les doublons et les chevauchements, tout en cherchant un niveau de coopration qui permette aux participants dtre
plus performants pour un cot moindre.
Lintgration de la politique est possible si les
cultures et les techniques de gestion des membres de la chane logistique sont compatibles.
La mise en uvre du SCM passe par lintgration des processus de la chane logistique,
depuis les achats jusqu la distribution en
passant par la fabrication (Cooper et al. 1997 ;
Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et
Cooper 1990 ; Novack, Langley et Rinehart
1995 ; Tyndall et al 1998). Lintgration peut
tre ralise par des quipes interfonctionnelles, des personnels dtachs des fournisseurs et des prestataires de services
indpendants (Cooper et al. 1997 ; Cooper,
Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper
1990 ; Manrodt, Holcomb et Thomson 1997 ;
Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall
et al 1998).
Stevens (1989) a identifi quatre phases dans
le processus dintgration de la chane logistique et tudi les implications de chacune en
termes de planification et oprationnels :
La premire phase est lbauche. La chane
logistique est constitue dune mosaque
dactivits dans une mme entreprise et se
caractrise par des stocks planifis, des systmes et des procdures de contrle indpen-

Vol. 9 N2, 2001

Logistique & Management

dants et incompatibles, la sgrgation


fonctionnelle.
La deuxime marque le dbut dune volution
vers lintgration interne, caractrise par un
effort de rduction des cots plus que damlioration de la performance, des stocks tampons, lvaluation initiale des arbitrages
internes et un service client ractif.
La troisime est celle de lintgration interne
gnrale, avec une transparence totale depuis
les achats jusqu la distribution, une planification moyen terme, une orientation tactique
plus que stratgique, la priorit lefficacit,
lutilisation de supports lectroniques pour
les liaisons et une dmarche client qui reste
ractive.
La dernire est celle de lintgration de
lensemble de la chane logistique au-del des
frontires de lentreprise, pour englober les
fournisseurs et les clients.
Un SCM efficace repose sur une srie de partenariat ; les partenaires doivent donc tablir et maintenir des relations long terme
(Cooper et al. 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ;
Tyndall et al 1998). Selon Cooper et al, lhorizon de la relation stend au-del de la vie du
contrat peut-tre linfini et, dans le mme
temps, le nombre de partenaires doit tre
limit pour favoriser une coopration plus
intense.
Gentry et Vellenga (1996) affirment quil
nest pas rare que lensemble des activits primaires dune chane logistique amont et
aval, oprations, marketing, ventes et service
soient confies un seul acteur afin de maximiser la valeur apporte au client. Ainsi, la
formation dalliances stratgiques avec des
partenaires de la chane logistiques comme les
fournisseurs, clients ou intermdiaires (par
exemple, services de transport et/ou dentreposage) gnre un avantage concurrentiel au
travers de la cration de valeur au profit des
clients (Langley et Holcomb 1992).
Le SCM comme un ensemble de processus de
management
Alors que certains auteurs traitaient des activits qui constituent le supply chain management, dautres se penchaient sur les
processus. Davenport (993) dfinit les processus comme un ensemble structur et quantifi
dactivits visant produire un objet ou un
service spcifique pour un client ou un march dtermin. Selon La Londe, le SCM est le
processus qui permet de grer des flux relationnels, dinformations et de matires entre

Vol. 9 N2, 2001

les entreprises dans le but dlever le niveau


du service et de la valeur ajoute apporte au
client par la gestion synchronise des flux de
produits et dinformation depuis le fournisseur jusquau consommateur. Ross dfinit le
processus logistique comme lensemble des
fonctions oprationnelles, des institutions et
des activits qui caractrisent la manire dont
une chane logistique amne des biens et des
services jusquau march. En dautres termes,
un processus est une squence particulire
dactivits qui se droulent dans le temps et
lespace, avec un dbut, une fin, des apports et
des rsultats clairement identifis et un cadre
daction (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ;
Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et
al 1998). Pour Lambert, Stock et Ellram, les
processus cls sont gnralement la gestion
des relations avec le client, la gestion du service du client, la gestion de la demande, lexcution des commandes, la gestion de la
production, les achats, le dveloppement et la
commercialisation des produits.

Supply Chain Management contre


Orientation Chane Logistique
Si ces diffrentes conceptions du SCM sont
intressantes, leur examen attentif montre que
la littrature, en fait, essaie de dfinir deux
concepts par un mme terme, en loccurrence supply chain management. Lide qui
consiste situer la coordination dune chane
logistique dans une perspective systmique,
dans laquelle chaque activit tactique des flux
de distribution sinscrit dans un contexte stratgique plus large (le SCM tant alors vu
comme une philosophie de management) est
traduite de manire plus prcise par le terme
Supply Chain Orientation (SCO) ou orientation chane logistique. Supply chain management dsigne plus exactement la mise en
pratique de cette orientation dans les diffrentes entreprises membres de la chane logistique.
Cette perspective nous amne la dfinition
de lun de ces concepts essentiels. Lorientation chane logistique est la reconnaissance
par une entreprise des implications systmiques et stratgiques des activits tactiques
lies la gestion des diffrents flux lintrieur dune chane logistique. Ainsi, une
entreprise possde une orientation chane
logistique (SCO) si ses dirigeants peroivent
les retombes de la gestion des flux amont et
aval de produits, services, finances et information entre leurs fournisseurs et leurs

Logistique & Management

clients. Selon cette dfinition, une entreprise


na pas de SCO si elle peroit les retombes
systmiques et stratgiques de manire
purement unilatrale. Ainsi, dans la figure
1a, lentreprise au centre de la chane logistique directe a peut-tre une SCO mais les
deux autres ne la possde pas (le fournisseur
est uniquement tourn vers laval une
orientation canaux traditionnelle et le
client uniquement vers lamont une orientation achats historique).
Ce nest pas pour autant que lentreprise qui
a lorientation chane logistique peut la concrtiser ; pour que ce soit possible, cette
orientation doit exister chez plusieurs
membres de la chane logistique. Une entreprise qui la possde peut mettre en uvre
des dmarches logistiques individuelles et
fragmentes (livraison juste--temps,
change de donnes lectroniques avec les
fournisseurs et les clients, etc.), mais ce
nest pas du SCM, si elles ne sont pas coordonnes (orientation stratgique) dans
lensemble de la chane logistique (orientation systmique).
La mise en uvre dune SCO demande que
plusieurs entreprises de la chane logistique
utilisent les processus dont on vient de parler pour conduire les activits numres
dans le tableau 2. Le supply chain management est la manifestation concrte dune
orientation chane logistique chez les fournisseurs et les clients. Les entreprises qui
mettent en uvre le SCM doivent avoir
dabord une orientation chane logistique. Dans la chane largie de la figure 1b,
tous les acteurs concerns ont une telle

orientation, lexception du premier


fournisseur et du dernier client. Parce quils
sont focaliss exclusivement sur son client pour
lun et sur son fournisseur pour lautre, ils ne
regardent ni vers lamont ni vers laval.
En dautres termes, une SCO est une philosophie de management et le SCM est la somme
de toutes les actions menes pour raliser cette
philosophie. Ce distinguo nous permet de
mieux comprendre le supply chain management
et nous rapproche dune dfinition plus prcise.
Mais avant daller plus loin, nous devons aussi
examiner les conditions, les consquences et le
champ daction du SCM.
Conditions de la SCO et du SCM
Les conditions du SCM sont les facteurs qui favorisent ou entravent la mise en uvre dune philosophie SCO. Selon Morgan et Hunt (1994), la
coopration est un prolongement logique et direct
des relations, de la confiance et de lengagement.
Moorman, Deshpande et Zaltman (1993) dfinissent la confiance comme une disposition
sappuyer sur un partenaire peru comme sr. Si
la confiance et lengagement sont deux facteurs
essentiels pour une coopration productive, la
confiance est le dterminant majeur dune relation
(Achrol 1991). La confiance a donc un rapport
direct et indirect avec la coopration. Dwyer,
Schurr et Oh (1987) soulignent le rle de la
confiance dans la solution des difficults et des
conflits entre les entreprises. On peut donc en
dduire que la confiance a galement une incidence sur le partage des risques et des rcompenses.
Pour Dwyer, Schurr et Oh, lengagement est un
gage tacite ou express de continuit relationnelle

Figure 2 - Conditions et consquences

10

Vol. 9 N2, 2001

Logistique & Management

entre les partenaires. Lengagement est un


ingrdient essentiel de la qualit des relations
long terme qui sont lune des composantes du
SCM (Gundlach, Achrol et Mentzer 1995).
Lambert, Stock et Ellram que la mise en uvre
du SCM ncessite aussi dengager les ressources ncessaires et de dcentraliser les responsabilits pour atteindre les objectifs viss.
Lorsquon runit leurs effets respectifs, affirment Morgan et Hunt, lengagement et la
confiance sont des lments cls parce quils
encouragent les entreprises (1) prserver leur
investissement relationnel en cooprant avec les
partenaires de la chane, (2) rsister la tentation
des alternatives court terme en faveur des
bnfices long terme dune relation durable
avec les partenaires existants, et (3) ne pas reculer devant des actions potentiellement risques
parce quelles ne craignent pas dopportunisme
de la part de leurs partenaires. ce titre, la
confiance et lengagement favorisent directement des comportements coopratifs dans la
mise en uvre dune SCO dans plusieurs entreprises pour parvenir au SCM.
La dpendance mutuelle dune entreprise
lgard dun partenaire (interdpendance) tient
la ncessit pour la premire de maintenir une
relation avec le second en vue datteindre ses
objectifs (Frazier 1983). La dpendance
reconnue est une force majeure dans le dveloppement de la solidarit au sein de la chane
logistique (Bowersox et Closs 1996). Cette
dpendance favorise galement la ngociation
des transferts fonctionnels, le partage des informations essentielles et la participation la planification collective des oprations (Bowersox et
Closs 1996). Selon Ganesan (1994) enfin, la
dpendance dune entreprise lgard dune
autre a une incidence positive sur son orientation relationnelle long terme.
La philosophie ou la culture dentreprise et les
techniques de gestion de chaque acteur dune
chane logistique doivent tre compatibles pour
que le supply chain management soit efficace
(Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh
1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Lambert, Stock
et Ellram 1998 ; Novack, Langley et Rinehart
1995 ; Tyndall et al 1998). La compatibilit
organisationnelle se dfinit comme une complmentarit des attentes et des objectifs ainsi
quune similitude dans les philosophies oprationnelles et les cultures dentreprises (Bucklin
et Sengupta 1993). Bucklin et Sengupta ont
dmontr que la compatibilit organisationnelle
entre les entreprise au sein dune alliance a un
impact positif fort sur lefficacit de la relation
(i.e. la perception que la relation est productive

Vol. 9 N2, 2001

et justifie). Cooper, Lambert et Pagh affirment


aussi que limportance de la culture dentreprise
et sa compatibilit entre les membres de la
chane logistique ne peut pas tre sous-estime.
Si lon sen rfre la dfinition que nous avons
donne de la SCO, la compatibilit organisationnelle au sein dune chane logistique
implique que les entreprises doivent toutes avoir
cette orientation pour parvenir au management
de la chane logistique.
Selon Lambert, Stock et Ellram, il doit y avoir
accord sur une vision du SCM et les processus
cls. Pour Ross, il est essentiel de dfinir et de
communiquer une vision de SCM comptitive,
partage non seulement par les entreprises individuelles mais par lensemble de la chane logistique (une SCO telle que nous la dfinissons),
avant de se lancer dans un projet de SCM. La
vision prcde donc le SCM. Lexercice de dfinition donne aux entreprises la possibilit de
dgager des objectifs et des stratgies qui guideront lidentification et la ralisation des opportunits du march (Ross 1998). Nous reviendrons
plus en dtail sur les processus cls dans la partie
consacre au champ fonctionnel du SCM.
En termes de pouvoir et de structure du leadership, une entreprise de la chane logistique doit
assumer le rle de leader (Lambert, Stock et
Ellram 1998). Bowersox et Closs (1996) estiment que les chanes logistiques ont tout autant
besoin dun leader que les entreprises qui la
composent. Ellram et Cooper voient ce leader
comme un animateur tel que le dcrivent les
ouvrages de marketing (par exemple, Stern et
El-Ansary 1998), qui joue un rle pivot dans la
coordination et le pilotage de la chane logistique. Pour Bowersox et Closs, une entreprise
assume souvent le rle de leader de la chane en
raison de sa taille, de sa puissance conomique,
du poids de sa clientle, de ltendue de ses activits ou parce quelle est linitiatrice des relations entre les membres de la chanes.
Les tudes confirment que la russite du supply
chain management est directement lie la prsence dun leadership constructif, capable de
stimuler les comportements coopratifs entre
les partenaires (Schmitz, Franker et Frayer
1994). Toutefois, la coopration sous la contrainte dun leader fort peut provoquer une raction de fuite si loccasion sen prsente (Cooper
et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et
Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998).
Plusieurs auteurs, enfin, montrent que le soutien
de lquipe dirigeante joue un rle critique
dans la dfinition des valeurs, de lorientation et
de la philosophie dune entreprise (Felton 1959 ;

11

Logistique & Management

Hambrick et Mason 1984 ; Kotter 1990 ; Tosti et


Jackson 1990 ; Webster 1988). Day et Lord
(1988) ont observ que les cadres dirigeants ont
un impact notable sur la performance organisationnelle. Lambert, Stock et Ellram disent que
le soutien, le leadership et lengagement en
faveur du changement de lquipe dirigeante
sont des conditions importantes la mise en
uvre du SCM. Dans le mme contexte,
Loforte (1991) affirme que labsence de soutien
des dirigeants est un obstacle au SCM. Dans la
figure 2, la reconnaissance par une entreprise de
limportance de ces lments est indique
comme une des conditions du SCM. Lorsque
des partenaires contigus dune chane logistique
adopte chacun une SCO, ils peuvent sengager
dans le processus de mise en uvre du SCM. En
dautres termes, la SCO est une volont dune
entreprise traiter les lments cits dans la
figure 2 dans une perspective stratgique, systmique. La management de la chane logistique
nest possible que lorsque plusieurs entreprises
contigus de la chane logistique ont cette orientation et sengagent dans la ralisation de la philosophie de SCO.

Consquences du SCM

Plusieurs chercheurs proposent des objectifs


spcifiques en vue daccrotre la rentabilit,
lavantage concurrentiel et la capacit de crer
de la valeur/satisfaire le client tant pour la chane
logistique que pour les entreprises qui y participent. Par exemple, un objectif cl du SCM est de
rduire le cot du niveau de service requis par
les clients dun secteur (Houlihan 1988 ; Jones
et Riley 1985 ; Stevens 1989). Un autre est de
mieux servir le client en augmentant la disponibilit des produits et en rduisant la dure du
cycle de commande (Cooper et Ellram 1993).
Le service du client est galement amlior par
des systmes logistiques capables de dvelopper des solutions innovantes et de synchroniser
les flux de produits, de services et dinformation
de manire crer des sources uniques et personnalises de cration de valeur pour les clients
(Ross 1998). Enfin, des cots faibles et un service diffrenti contribuent construire un
avantage concurrentiel pour la chane logistique
(Cavinato 1992 ; Cooper et al. 1997 ; Cooper et
Ellram 1993 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
Ellram et Cooper 1990 ; Lee et Billington 1992 ;
Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et
al 1998). ce titre, le SCM vise amliorer la
fois la rentabilit (rduction des cots) et la performance (service du client) dans un contexte
stratgique (i.e. crer de la valeur pour le client
et satisfaire ses attentes par une gestion
intgre de la chane logistique) afin dobtenir
un avantage concurrentiel qui garantisse, in fine,
la rentabilit.

Amliorer la comptitivit est la raison dtre de


la cration dune chane logistique (Global

Si lon fait une distinction entre la fonction oprationnelle du service du client et sa rsultante

Une analogie peut aider mieux comprendre.


Une chane logistique est comme une rivire,
dans laquelle circulent non pas de leau mais des
produits et des services. Mme si personne ne
peroit les retombes systmiques, stratgiques,
de la gestion du bassin de rivire, la rivire
existe. De la mme manire, mme si une entreprise ne peroit pas les retombes systmiques,
stratgiques, de la chane logistique dont elle fait
partie, celle-ci existe. Lorsquune rgion traverse par la rivire reconnat la ncessit pour
les rgions situes en amont dans le bassin de
rivire de conserver et prserver la source deau
et la ncessit de faire de mme pour les rgions
en aval, elle a adopt une orientation systmique
stratgique lquivalent en loccurrence dune
orientation chane logistique. Toutefois, sans la
coopration des rgions situes en amont et en
aval, cette rgion na gure les moyens de mettre
en uvre cette orientation. Cest aprs seulement quun certain nombre de rgions contigus
adoptent une orientation similaire et grent activement les ressources de la rivire que lon peut
dire que le bassin est gr. Tout comme il ny a
de vritable management de la chane logistique
que lorsque plusieurs entreprises qui ont des
liens directs au sein de la chane ont une SCO et
la grent activement en fonction de cette orientation.

12

Logistics Research Team luniversit du


Michigan 1995 ; Monczka, Trent et Handfield
1998). Porter (1985) dfinit deux sources
davantage concurrentiel : le leadership et la diffrentiation. Selon Giunipero et Brand (1996), il
est possible daccrotre lavantage concurrentiel
et la rentabilit dune entreprise par le SCM en
levant le niveau gnral de satisfaction des
clients. La Londe (1997) a, pour sa part, avanc
que le SCM a pour but damliorer le service du
client et la valeur conomique par une gestion
synchronise des flux de matires et dinformation, depuis la source jusqu la consommation.
Selon Porter, lavantage concurrentiel est, fondamentalement, la rsultante de la valeur que
lentreprise cre pour le client et il a pour but
dtablir une position profitable et durable
contre les forces qui dterminent la concurrence. Ainsi, la mise en uvre du SCM, en amliorant la cration de valeur et la satisfaction du
client, contribue renforcer lavantage concurrentiel de la chane et de chacun de ses membres
et, in fine, la rentabilit de lune et des autres.

Vol. 9 N2, 2001

Logistique & Management

sous la forme dobjectifs de cration de valeur et


de satisfaction du client, on est amen conclure
que le SCM a pour consquence de rduire les
cots, daccrotre la cration de valeur et damliorer la satisfaction du client et donc dobtenir
un avantage concurrentiel. Une conclusion soutenue par des rapports de sources spcialises
(Performance Measurement Group 2001).

Champ dapplication du SCM


Le SCM a un champ dapplication fonctionnel
et organisationnel. Le premier dtermine les
fonctions qui participent la mise en uvre et
au processus de supply chain management et
celles qui en sont exclues. Le second dfinit le
type des relations qui doivent unir les entreprises
participantes.
Champ fonctionnel du SCM
Un processus tant la combinaison dun
ensemble particulier de fonctions en vue
dobtenir un rsultat spcifique, toutes les
fonctions classiques de lentreprise devraient
tre associes au processus de SCM. Le
concept de chane logistique est n dans la littrature consacre ce sujet et la logistique
conserve un impact significatif sur le concept
de SCM (Bowersox, Carter et Monczka 1985 ;
Dwyer, Schurr et Oh 1987 ; Jones et Riley
1985 ; Monczka, Trent et Hanfield 1998).
Dans ce contexte, Tyndall et al. (1998) disent
que la logistique SCM est lart de grer les
flux de matires et de produits depuis la source
jusqu lutilisateur. Le SCM ou le systme
logistique comprend lensemble des flux de
matires, depuis lachat des matires premires
jusqu la livraison des produits finis aux utilisateurs finaux, ainsi que les flux dinformations
associs, qui contrlent et enregistrent les mouvements de matires.
Selon Lambert, Stock et Ellram (1998), toutefois, il existe des diffrences importantes entre la
dfinition du management de la chane logistique et la dfinition de la logistique par le Council of Logistics Management (1985) : la
logistique est le processus par lequel sont planifis, mis en uvre et contrls le flux et le stockage efficaces des matires premires, des
en-cours, des produits finis, des services et des
informations les concernant, depuis le point
dorigine jusquau point de consommation (y
compris les entres, les sorties et les mouvements internes et externes), dans le but de
rpondre aux attentes du client. Le CLM
(1998) reconnaissant apparemment ce distinguo
puisque sa nouvelle dfinition dit : La logistique est la partie de la chane logistique qui pla-

Vol. 9 N2, 2001

nifie, met en uvre et contrle le flux et le stockage efficaces des biens, des services et des
informations les concernant, depuis le point
dorigine jusquau point de consommation dans
le but de rpondre aux attentes des clients .
Cet organisme a donc galement fait une distinction entre logistique et management de la
chane logistique et reconnu que la logistique est
lune des fonctions qui participe du supply chain
management.
Ross explique que le rle de la logistique va du
stockage et du transport lintgration des activits de lensemble de la chane logistique, alors
que le SCM associe le marketing et la production aux fonctions de distribution pour apporter
lentreprise de nouvelles sources davantage
concurrentiel (Ross 1998). La logistique met
davantage laccent sur lefficacit des mouvements et du stockage pour rpondre aux attentes
du client. La cration de valeur et la satisfaction
du client qui contribuent amliorer la comptitivit et la profitabilit dune chane logistique,
toutefois, exigent plus que la simple logistique
(Giunipero et Brand 1996).
Par consquent, selon Cooper, Lambert et Pagh
(1997), le SCM est plus complet que la logistique, car il englobe la gestion de multiples processus oprationnels, y compris logistiques. Les
tudes de march, la promotion, les ventes, la
collecte dinformations, la recherche et le dveloppement, la conception de produits, le dveloppement de nouveaux produits et lanalyse du
rle des systmes dans la cration de valeur
devraient galement tre inclus (Bechtel et Jayaram 1997 ; Bowersox 1997 ; Ellram et Cooper
1990 ; Mentzer 1993 ; Tyndall et al. 1998).
En conclusion, on peut dire que le champ fonctionnel du SCM recouvre toutes les fonctions
internes classiques sur lesquelles nous reviendrons lors du commentaire de la figure 3.
Champ organisationnel du SCM
Selon Christopher (1992), les entreprises de
pointe ont compris que la vraie concurrence
noppose pas des entreprises dautres entreprises mais plutt des chanes logistiques dautres
chanes logistiques. Cooper, Lambert et Pagh
affirment que les relations organisationnelles
lient les entreprises les unes aux autres et peuvent lier leur russite la chane logistique dans
son ensemble. Dans ce contexte, une chane
logistique peut avoir sa propre identit et sa
propre fonction, au mme titre quune entreprise. Toutefois, pour parvenir ce stade ultime,
tous les membres de la chane doivent avoir une
SCO pour aboutir lintgration totale de la gestion de la chane logistique.

13

Logistique & Management

Ellram et Cooper estiment quun supply chain


management efficace passe par une srie de partenariats entre des entreprises qui travaillent
ensemble et partage mutuellement les informations, les risques et les rcompenses qui donnent
un avantage concurrentiel. Dans le mme
article, Ellram et Cooper indiquent aussi que la
chane logistique performante sappuie sur des
partenariats stratgiques qui ont des orientations
long terme. Christopher parle dun rseau
dentreprises au travers de liens en amont et en
aval, comme mode dorganisation pour le SCM.
Selon Webster (1992) les rseaux sont des structures organisationnelles complexes, multifacettes, qui rsultent dalliances stratgiques
multiples. Un rseau est donc un mode dorganisation bien reconnu pour le SCM. La caractristique fondamentale dune structure en rseau est
une confdration une coalition souple et
informelle guide partir dune plate-forme
centrale dans laquelle les fonctions cls comprennent le dveloppement et la gestion des
alliances, la coordination des ressources financires et technologiques, la dfinition et la gestion des mtiers et des stratgies, le
dveloppement de relations avec les clients et la
gestion des outils informatiques qui cimentent le
rseau (Webster 1992).
De ces divers arguments et de notre dfinition
initiale des chanes logistiques, le champ organisationnel du SCM nous apparat comme la mise
en uvre et le processus du supply chain management entre au moins trois entreprises qui doivent toutes avoir une SCO. Cette mise en uvre
et ce processus doivent aussi comprendre la gestion systmique, stratgique, des activits listes
dans le tableau 2. Le champ organisationnel est
illustr dans la case Supply Chain Management
de la figure 2.

Dfinir le Supply Chain


Management
Cet article a trait des problmes et des diffrents aspects concernant les dfinitions du
management de la chane logistique, de la
chane logistique, des conditions et des consquences du SCM, de ses champs dapplication.
Les relations entre tous ces lments sont illustrs dans la figure 2.
Si, historiquement, le terme supply chain management peut se dfinir de plusieurs faons, il
nous semble possible de proposer une dfinition
unique et gnrale de ce phnomne. La lecture
de la littrature a mis en lumire que le SCM
suppose la prsence de plusieurs entreprises, de
plusieurs activits et la coordination de ces acti-

14

vits entre les fonctions et les membres de la


chane. Lorsquon rassemble ces multiples
aspects, le supply chain management peut tre
dfini comme la coordination systmique, stratgique, des fonctions oprationnelles classiques et de leurs tactiques respectives
lintrieur dune mme entreprise et entre des
partenaires au sein de la chane logitique, dans
le but damliorer la performance long terme
de chaque entreprise membre et de lensemble
de la chane.
Cette dfinition largit la notion de management
de la chane logistique et a permis de dvelopper
le modle conceptuel illustr dans la figure 3.
Une chane logistique peut tre visualise sous
la forme dun pipeline, dont la figure 3 montre
une vue en coupe, o lon voit les flux directionnels (produits, services, ressources financires
et informations associes ces flux et les flux
informationnels de la demande et des prvisions). Les fonctions traditionnelles de lentreprise marketing, ventes, recherche et
dveloppement, prvision, production, achats,
logistique, informatique, finance et service
client grent et pilotent ces flux dun fournisseur lautre jusquau dernier client pour
rpondre ses attentes et lui apporter une valeur
ajoute. La figure 3 montre galement le rle
essentiel de la cration de valeur et de la satisfaction du client pour gagner un avantage concurrentiel et amliorer la rentabilit au niveau
individuel et collectif.
Lanalyse approfondie de cette dfinition et de
ce modle passe par un examen du rle individuel des fonctions et de la coordination interfonctionnelle et interentreprises. La premire
appelle une dfinition du rle de la confiance, de
lengagement, du risque et de la dpendance
lgard de la viabilit du partage fonctionnel et
de la coordination internes. La seconde comprend un transfert fonctionnel au sein de la
chane logistique, ltude du rle des diffrentes
catgories de prestataires de services indpendants, de la faon de grer les relations entre les
partenaires et de la viabilit des diffrentes
structures de la chane logistique. Dterminer
comment tous ces phnomnes varient selon
lenvironnement gnral est galement intressant et cest pourquoi cet aspect est reprsent
dans la figure 3.

Conclusions
Les contributions de cet article la connaissance
du management de la chane logistique sont
multiples. En premier lieu, il apporte un cadre
dintgration du phnomne appel supply
chain management. ce titre, il devrait aider les

Vol. 9 N2, 2001

Logistique & Management

Figure 3 - Modle de Supply Chain Management

praticiens comme les chercheurs comprendre


le SCM, clairer la nature de celui-ci, prciser
ses conditions et ses effets potentiels sur la performance individuelle des entreprises et de la
chane logistique dans son ensemble. Sil nest
pas parfaitement compris, le SCM ne peut pas
tre mis en pratique ou approfondi par la
recherche.
Ainsi, les schmas prsents dans les figures 2 et
3 peuvent tre appliqus par les praticiens. La
figure 2 indique les conditions quune entreprise
doit runir pour mettre en uvre le SCM avec
ses fournisseurs et ses clients. La figure 3 est un
guide et un aide-mmoire qui aidera les praticiens associer toutes les fonctions traditionnelles la planification, lorganisation et aux
processus du SCM. Sans cette coordination
interfonctionnelle, le management de la chane
logistique ne peut pas exprimer lintgralit de
son potentiel. La coordination doit aussi
stendre tous les flux de la chane logistique. La
figure 3 rappelle par ailleurs aux dirigeants que
lentreprise ne vit plus dans un cocon national ;
la plupart des chanes logistiques sont internationales et doivent tre gres en consquence.
Enfin, la figure 3 souligne quil ne faut jamais
perdre de vue les buts ultimes du management
de la chane logistique : rduction des cots,
amlioration de la satisfaction du client, augmentation de la valeur cre son profit,
conqute dun avantage concurrentiel.
Pour les chercheurs, la figure 3 est une mine de
sujets dtude. Quel est le rle de chaque fonc-

Vol. 9 N2, 2001

tion de lentreprise dans le management de la


chane logistique ? Ces rles sont-ils diffrents
selon la position de lentreprise dans la chane ?
Comment coordonner efficacement laction de
ces fonctions dans lentreprise et dans la chane
logistique ? Les flux recenss dans cette figure
posent galement la question de savoir qui est le
mieux mme de grer chacun deux ; en
dautres termes, faut-il un leader unique ou le
leadership doit-il voluer en fonction de la
nature des flux ? Dans ce cas, dans quelles
conditions peut se faire le transfert ? Il faut galement se pencher sur les impacts long terme
du SCM sur la performance. Enfin, linternationalisation offre de nombreux axes de recherche
dans le phnomne des chanes logistiques, de la
SCO et du SCM. Les conditions et la nature du
SCM prsentes dans la figure 2 varient-elles
selon les cultures nationales ? Comment le
management de la chane logistique change-t-il
en fonction des rgions et des types dentreprises ? La coordination inter-fonctionnelle et
inter-entreprises est-elle gre diffremment
selon ces variations culturelles ? Autant de thmes passionnants pour la recherche future.
Cet article met galement en lumire la rigueur
indispensable au dveloppement dun cadre
thorique pour le SCM. En marge des questions
poses par la figure 3, tester les conditions, le
phnomne et les consquences listes dans la
figure 2 apporterait des enseignements prcieux
sur la structure des chanes logistiques et du
SCM.

15

Logistique & Management

Cette question en appelle une autre, tout aussi


intressante : le SCM est-il rpandu ? On a beaucoup crit sur le sujet mais rien na t publi qui
permette de faire des comparaisons et dvaluer
la ralit du SCM et de la SCO dans les entreprises, ni leur contexte. Il est clair que ce benchmarking est ncessaire se stade de
lexploration du phnomne et les configurations et relations proposes dans les figures 2 et
3 peuvent guider cette recherche.

Bibliographie
Achrol, Ravi S. (1991), Evolution of the
Marketing Organization: New Forms for
Dynamic Environments, Journal of Marketing, Vol. 55, October, pp. 77-93.
Andel, Tom (1997), Information Supply
Chain: Set and Get your Goals, Transportation and distribution, Vol. 38 No.2, pp. 33.
Anderson, Erin and James A. Narus (1990),
A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Relationships, Journal of
Marketing, Vol. 54, January, PP. 42-58.
Bechtel, Christian and Jayanth Jayaram
(1997), Supply Chain Management: A Strategic Perspective International Journal of
Logistics Management, Vol. 8, No. 1 (1997),
pp. 15-34.
Bowersox, Donald J. (1997), Lessons Learned from the World Class Leaders, Supply
Chain Management Review, Vol. 1, No.1, pp.
61-67.
Bowersox, Donald J., Philip L. Carter, and
Robert M. Monczka (1985), Material Logistics Management Internal Journal of Physical Distribution and Logistical Management,
Vol. 15, No.5, pp. 27-35.
Bowersox, Donald J. and David C. Closs
(1996), Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill
Series in Marketing, New York: The
McGraw-Hill Companies.
Bucklin, Louis P. and Sanjit Sengupta (1993),
Organizing
Successful
Co-Marketing
Alliances, Journal of Marketing, Vol. 57,
April, pp. 32-46.

16

Cooper, Martha C. and Lisa M. Ellram


(1993), Characteristics of Supply Chain
Management and the Implication for Purchasing and Logistics Strategy The International Journal of Logistics Management, Vol. 4,
No. 2 (1997), pp. 13-24.
Cooper, Martha, Lisa M. Ellram, John T.
Gardner and Albert M. Hanks (1997), Meshing Multiple Alliances, Journal of Business
Logistics, Vol. 18, No. 1, pp. 67-89.
Cooper, Martha C, Douglas M. Lambert and
Janus D. Pagh (1997), Supply Chain Management: More than a New Name for Logistics, The International Journal of Logistics
Management, Vol. 8, No. 1, pp. 1-14.
Council of Logistics Management (1985),
Oak Brook, IL: Council of Logistics Management.
Council of Logistics Management (1998),
Oak Brook, IL: Council of Logistics Management.
Davenport, Thomas H. (1993), Process Innovation, Reengineering Work through Information Technology, Boston, MA, Harvard
Business School Press.
Day, D. V. and R. G. Lord (1988), Executive
Leadership and Organizational Performance:
Suggestions for a New Theory and Methodology, Journal of Management, Vol. 14 pp.
453-464.
Dowst, Somerby (1988), Quality Suppliers:
The Search Goes On, Purchasing, January
28, pp. 94A4-12.
Drozdowski, Ted E. (1986), At BOC They
Start With the Product, Purchasing, March
13, pp. 62B5-11.
Dwyer, F. Robert, Paul H. Schurr, and Sejo Oh
(1987), Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 51, April,
pp. 11-27.
Ellram, Lisa M. (1990), The Supplier Selection Decision in Strategic Partnerships, Journal of Purchasing and Materials
Management, Vol. 26, No. 4, pp. 8-14.

Cavinato, Joseph L. (1992), A Total


Cost/Value Model for Supply Chain Competitiveness, Journal of Business Logistics, Vol.
13 No. 2, pp. 285-301.

Ellram, Lisa M. and Martha C. Cooper


(1990), Supply Chain Management, Partnerships, and the Shipper-Third-Party Relationships, The International Journal of
Logistics Management, Vol. 1, No. 2, pp.
1-10.

Christopher, Martin L. (1992), Logistics and


Supply Chain Management, London: Pitman
Publishing.

Felton, Arthur P. (1959), Making the Marketing Concept Work, Harvard Business
Review, Vol. 37, July-August, pp. 55-65.

Vol. 9 N2, 2001

Logistique & Management

Forrester, Jay W. (1958), Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision


Makers, Harvard Business Review, Vol. 38,
July-August, pp. 37-66.
Frazier, Gary L. (1983), On the Measurement of Interfirm Power in Channels of Distribution, Journal of Marketing, Vol. 53,
January, pp. 50-69.
Ganesan, Shankar (1994), Determinants of
Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 58,
April, pp. 1-19.
Gentry, Julie J. and David B. Vellenga (1996),
Using Logistics Alliances to Gain a Strategic
Advantage in the Marketplace, Journal of
Marketing Theory and Practice, Vol. 4, No. 2,
pp. 37-43.
Giunipero, Lawrence C. and Richard R.
Brand (1996), Purchasings Role in Supply
Chain Management, The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, No. 1,
pp. 29-37.
Global Logistics Research Team at Michigan
State University (1995), World Class Logistics: The Challenge of Managing Continuous
Change, Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management.
Greene, Alice H. (1991), Supply Chain of
Customer Satisfaction, Production and
Inventory Management Review and APICS
News, Vol. 11, No. 4, pp. 24-25.
Gundlach, Gregory T., Ravi S. Achrol and
John T. Mentzer (1995), The Structure of
Commitment in Exchange, Journal of Marketing, Vol. 59, January, pp. 78-92.
Hambrick, Donald C. and Phyllis A. Mason
(1984), Upper Echelons: The Organization
as a Reflection of its Top Managers, Academy of Management Review, Vol. 9, No. 2,
pp. 193-206.
Heide, Jan B. and George John (1990),
Alliances in Industrial Purchasing: The
Determinants of Joint Action in Buyer-Supplier Relationships, Journal of Marketing
Research, Vol. 27, Winter, pp. 24-36.
Houlihan, John B. (1988), International Supply Chains: A New Approach, Management
Decision, Vol. 26, No. 3, pp. 13-19.

Vol. 9 N2, 2001

Jones, Thomas and Daniel W. Riley (1985),


Using Inventory for Competitive Advantage
through Supply Chain Management, International Journal of Physical Distribution and
Materials Management, Vol. 15, No. 5, pp.
16-26.
Kotter, J. P. (1990), A Force for Change: How
Leadership Differs from Management, New
York, NY: Free Press.
La Londe, Bernard J. (1997), Supply Chain
Management: Myth or Reality Supply Chain
Management Review, Vol. 1, Spring, pp. 6-7.
La Londe, Bernard J. and James M. Masters
(1994), Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century, International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 24, No. 7, pp. 35-47.
Lambert, Douglas M., James R. Stock and
Lisa M. Ellram (1998), Fundamentals of
Logistics Management, Boston, MA:
Irwin/McGraw-Hill, Chapter 14.
Langley, C. John, Jr. and Mary C. Holcomb
(1992), Creating Logistics Customer Value,
Journal of Business Logistics, Vol. 13, No. 2,
pp. 1-27.
Lassar, Walfried and Walter Zinn (1995),
Informal Channel Relationships in Logistics, Journal of Business Logistics, Vol. 16,
No. 1, pp. 81-106.
Lee, Hau L. and Corey Billington (1992),
Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls
and Opportunities, Sloan Management
Review, Spring, pp. 65-73.
Lee, Hau L., V. Padmanabhan, and Seugjin
Whang (1997), Information Distortion in a
Supply Chain: The Bullwhip Effect, Management Science, Vol. 43, No. 4, pp. 546-558.
Lewis, I. and A. Talalayevsky (1997), Logistics and Information Technology: A Coordination Perspective, Journal of Business
Logistics, Vol. 18 No. 1, pp.141-57.
Loforte, Anthony J. (1991), The Implications of Multicultural Relationships in a
Transnational Supply Chain, National Association of Purchasing Management Annual
Conference Proceedings, pp. 69-77.
Lusch, Robert F. and James Brown (1996),
Interdependency, Contracting, and Relational Behavior in Marketing Channels, Journal
of Marketing, Vol. 60, October, pp. 19-38.

17

Logistique & Management

Manrodt, Karl B. Mary C. Holcomb and


Richard H. Thompson (1997), Whats missing in Supply Chain Management? Supply
Chain Management Review, Vol. 1, No. 3, pp.
80-86.
Mentzer, John T. (1993), Managing Channel
Relations in the 21st Century, Journal of
Business Logistics, Vol. 14, No. 1, pp. 27-42.
Monczka, Robert, Robert Trent and Robert
Handfield (1998), Purchasing and Supply
Chain Management, Cincinnati, OH:
South-Western College Publishing, Chapter 8.
Moorman, Christine, Rohit Deshpande and
Gerald Zaltman (1993), Factors Affecting
Trust in Market Research Relationships,
Journal of Marketing, Vol. 57, January, pp.
81-101.
Morgan, Robert and Shelby Hunt (1994),
The CommitmentTrust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing,
Vol. 58, Summer, pp. 20-38.
Novack Robert A., C. John Langley, Jr, and
Lloyd M. Rinehart (1995), Creating Logistics
Value, Oak Brook; IL: Council of Logistics
Management.
Performance Measurement Group, LLC
(2001) www.pmgbenchmarking.com.
Porter, Michael E. (1985), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, New York, NY: The Free Press.
Ross, David Frederick (1998), Competing
Through Supply Chain Management, New
York, NY: Chapman & Hall.
Salcedo, Simon and Ann Grackin (2000),
The e-Value Chain, Supply Chain Management Review, Vol. 3, No. 4, pp. 63-70.

18

Schmitz, Judith M. Robb Frankel, and David


J. Frayer (1994), Vertical Integration without
Ownership: the Alliance Alternative, Association of Marketing Theory and Practice
Annual Conference Proceedings, Spring, pp.
391-396.
Spekman, Robert E. (1988), Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term
Buyer Relationships, Business Horizons,
Vol. 31, July-August, pp. 75-81.
Stern, Louis W. and Adel I. El-Ansary (1988),
Marketing Channels, 3 rd Ed. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Stevens, Graham C. (1989), Integrating the
Supply Chains, International Journal of
Physical Distribution and Materials Management, Vol. 8, No. 8, pp. 3-8.
Tosti, D. and S. Jackson (1990), Alignment:
How It works and Why It matters, Training,
Vol. 31, April, pp. 58-64.
Treleven, Mark (1987), Single Sourcing: A
Management Tool for the Quality Supplier,
Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 23, Spring, pp. 19-24.
Tyndall, Gene, Christopher Gopal, Wolfgang
Partsch and John Kamauff (1998), Supercharging Supply Chains: New Ways to Increase
Value Through Global Operational Excellence, New York, NY: John Wiley & Sons.
Webster, Frederick E., Jr. (1988), Rediscovering the Marketing Concept, Business Horizons, Vol. 31, May-June, pp. 29-39.
Webster, Frederick E., Jr. (1992), The Changing Role of Marketing in the Corporation,
Journal of Marketing, Vol. 56, October, pp.
1-17.

Vol. 9 N2, 2001