Management de la

chaine logistique
Le management de toute la chaine
 Le management de la chaine fait référence à
l’amélioration de la coordination de la supply chain.
 Il s’agit de prévoir les actions au plus proche des
besoins, pour ne pas gaspiller de ressources.
 Si ce gaspillage peut prendre plusieurs formes, il se
résume en un seul mot : l’attente. 
 Exemple : Un atelier qui attend la matière première pour
démarrer la production, c’est du temps et de l’argent de
perdu.  Dans l’autre sens, la matière première qui attend
représente des coûts de stockage inutiles.

2
Le management de toute la chaine
 Pour optimiser la chaîne logistique et parer à ces pertes, la mesure
la plus efficace est la mise en place de processus de management.
 Alors : :« Comment organiser les flux pour les fluidifier et
réduire l’attente entre les étapes?».
 Mais le plus complexe, a priori, est de la formaliser dans un
processus. Pourtant c’est ainsi que vous pourrez ainsi garantir de
la qualité de vos actions dans le temps. Pour améliorer
continuellement vos processus, il est important de réfléchir la
méthode régulièrement. Car si vous attendez une perte
d’efficacité pour remettre en question le processus, il sera
sûrement trop tard.

3
L’optimisation logistique
Les points clés de l’optimisation logistique
  Formaliser sa stratégie logistique
 Le management de la supply chain doit retranscrire la stratégie à mener pour
atteindre les objectifs. Pour cela, chaque membre de l’équipe doit avoir à
l’esprit ces objectifs.
 Il faut donc les formaliser, mais aussi expliquer comment les atteindre.
 Assigner cette fonction à un responsable chaîne logistique
pour l’optimiser : le management doit être mené par un
spécialiste.
 Un process parfaitement maîtrisé par le responsable et ses équipes
permet aussi de gagner en agilité, et donc de mieux gérer les
urgences.

4
L’optimisation logistique
 Maîtriser les processus logistiques pour les
coordonner
 L’optimisation logistique passe par la compréhension avancée
des processus de la supply chain pour les ajuster. Vous créerez
ainsi un standard de qualité dans le fonctionnement. Un process
parfaitement maîtrisé par le responsable et ses équipes permet
aussi de gagner en agilité, et donc de mieux gérer les
urgences.

5
L’optimisation logistique
 Prévenir les risques
 Si le maintien de la qualité passe par la standardisation,
il ne faut pas pour autant en oublier les risques. Vous
pouvez être responsable d’une erreur qui aura des
répercutions chez votre client, ou subir le poids d’une
erreur du fournisseur de votre fournisseur. Des situations
compliquées, que l’on peut éviter grâce à une bonne
prévention, l’optimisation du contrôle logistique et
une relation de confiance avec les autres membres de
la supply chain.

6
L’optimisation logistique
 Penser sa logistique du premier fournisseur au
client final
 Faciliter le travail de chaque maillon de la chaîne, pour
que son travail s’en trouve lui-même facilité.
L’optimisation des flux logistiques d’une entreprise à son
échelle est fondamentale, mais les perspectives sont
d’autant plus intéressantes à l’échelle de la supply chain
globale.

7
L’optimisation logistique
Intégrer les différents outils de gestion à un SI commun
 Le numérique a pour vocation de lier les outils de toutes les
fonctions de l’entreprise. Connecter votre SCM à votre ERP
et votre SI permet de fluidifier les transferts de données.
 La collaboration de vos systèmes garantira ainsi
l’optimisation logistique, aussi bien que la réactivité des
commandes ou de la production.
 Exemple : connaître en temps réel l’état d’avancement de
votre production et de vos processus de livraison,
pour ajuster vos actions et améliorer votre rendement.

8
Les avantages directs de l’optimisation
logistique
 Une amélioration logistique globale va avoir des impacts
directs sur différents aspects de la gestion de la supply
chain.
 Gains de frais de stockage
 Le juste à temps permet de les limiter,
 et l’optimisation logistique a pour objectif final de les supprimer.
 Optimisation des livraisons (délais et frais)
 Si le transport arrive au moment où le dernier lot est étiqueté, le temps et la
trésorerie sont optimisés.

9
Les avantages directs de l’optimisation
logistique
 Amélioration de la traçabilité
 connaître en temps réel l’état d’avancement d’une production ou d’une livraison.
 Des données mises à jour continuellement, qui garantissent la qualité de la
chaîne et de l’information.
 Gestion des risques plus performante
 Augmenter la qualité du système c’est réduire le risque d’erreur.
 Préparer des processus de gestion de risque, c’est se tenir prêt à réagir au
moindre problème.
 Amélioration de la relation industrie commerce
 L’optimisation logistique augmente la performance de tous ses acteurs. Une
collaboration gagnant-gagnant qui incite à continuer d’évoluer avec les mêmes
partenaires.

10
Les avantages directs de l’optimisation
logistique
 Amélioration de la traçabilité
 connaître en temps réel l’état d’avancement d’une production ou d’une livraison.
 Des données mises à jour continuellement, qui garantissent la qualité de la
chaîne et de l’information.
 Gestion des risques plus performante
 Augmenter la qualité du système c’est réduire le risque d’erreur.
 Préparer des processus de gestion de risque, c’est se tenir prêt à réagir au
moindre problème.
 Amélioration de la relation industrie commerce
 L’optimisation logistique augmente la performance de tous ses acteurs. Une
collaboration gagnant-gagnant qui incite à continuer d’évoluer avec les mêmes
partenaires.

11
Les éléments la chaine à optimiser

12
Exemple d’éléments à améliorer

13
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
Les pratiques exemplaires en matière de
gestion de la chaîne logistique:
 Intégration avec les fournisseurs
 Doser les relations d’affaires avec le réseau de
fournisseurs
 Soutien au développement des fournisseurs
 Équipe multidisciplinaire
 Partage d’information avec les fournisseurs

14
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Automatisation des
activités
 Échange de données
 Product life-cycle
management (PLM)
informatisé (EDI)
 POS (Partage des données
 Système MRPII (Material aux points de ventes (points
Requirements Planning)
of sales ou POS)
 APS  RFID
 WMS  ERP
 TMS  e-procurement
 DRP

15
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Automatisation des activités : APS :
 Systèmes de planification avancée
  (Advanced Planning System - APS): Systèmes de
planification de l’ensemble des flux de l’entreprise
(matières, informations et financiers) qui synchronisent et
optimisent les activités et leurs interfaces, de façon
globale et collaborative, en fonction d’objectifs de taux de
service client et de marges sur les activités.

16
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Automatisation des activités : WMS (Warehouse
Management system)
 La gestion des entrepôts (Warehouse Management)
désigne de façon générale la commande, le contrôle et
l’optimisation de systèmes de distribution et de
stockages complexes.
 Les fonctions élémentaires de WMS : gestion des
quantités, des emplacements de stockage, des moyens
de transport et de la disposition,

17
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Autres méthodes et des moyens de contrôle de l’état du
système, ainsi que des choix en termes d’activité et
d’optimisation de stratégie pour une meilleure
performance font partie de ce type de système.
 La fonction d’un WMS consiste au pilotage et à
l’optimisation des systèmes de stockage internes à
l’entreprise.

18
Les différentes activités à gérer
 Optimisation des activités de réception: 
 Pré-réception : entrée des réceptions attendues
 Gestion des arrivées et départs transporteurs
 Gestion et suivi des lots, numérotations (palettes, cartons,
boîtes)
 Contrôle qualité, reconditionnement, retours clients
 Edition des étiquettes codes à barres
 Incrémentation du stock à la validation de la réception

Approvisionnement et gestion des stocks-Module 4 19

Les différentes activités à gérer
 Stockage et inventaire: 
 Méthodes d’adressage manuelles et automatiques par classes
de rotation ABC,par regroupement de lots, par température, par
compatibilité produits, sous contraintes physiques...
 Prise en compte du gabarit, poids, gerbage…
 Gestion des blocages et déblocages qualité,
 Gestion de stocks multipropriétaires et multi-sites
 Modification de la topographie de l’entrepôt
 Définition des classes de produits et de vos stratégies (Classe
de rotation, seuil de réapprovisionnement du stock picking…)

20
Les différentes activités à gérer
 Prévision des ressources et planification: 
 Gestion des productivités
 Analyse de la charge prévisionnelle
 Prévision des besoins en ressources
 Planification dynamique de la charge

Approvisionnement et gestion des stocks-Module 4 21

Les différentes activités à gérer
 Préparation:
 Lancement des commandes à préparer sur sélection multi-
critères avec calcul de charge
 Distribution des tâches aux opérateurs et suivi d’avancement
 Optimisation des circuits de préparation, contenants et
statistiques de préparation
 Crossdocking (interception et allotissement)
 Colisage, préparation : picking, détail, palettes complètes,
mécanisée, éclatement,
 Multi-clients, étiquetage, slotting...

22
Les différentes activités à gérer
 Expédition – Chargement: 
 Constitution des unités logistiques à expédier
 Contrôle du chargement par identification véhicules / palettes
 Traçabilité et historique des expéditions

23
Les différentes activités à gérer
 Pilotage de l’activité en temps réel: 
 Tableaux de bord et indicateurs d’activité (Dashboard / KPI)
 Optimisation intelligente de la distribution des missions
 Validation et contrôle des mouvements en temps réel
 Suivi des productivités, des tendances et des écarts

24
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Automatisation des activités
 Système MRPII (Material Requirements Planning)
 Le MRP (Material Requirements Planning), connu également comme le
CBN (Calcul des Besoins Nets) est une méthode de gestion et de
planification de production en flux poussé (par opposition au Kanban
japonais) basé sur les nomenclatures de produits et les prévisions des
ventes
 Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) est une adaptation du MRP
qui prend en compte les ressources humaines et les besoins en matériel.
Cette évolution de l’outil nécessite la prise en compte des "gammes de
fabrication".

25
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Automatisation des
activités
 TMS

26
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Automatisation des activités : DRP
 Planification des ressources de distribution 
 (DRP) : Méthode de calcul des quantités à
approvisionner par référence de manière à éviter
les ruptures tout en limitant les niveaux de stocks.
 Cette méthode permet de dimensionner les ressources
logistiques et financières nécessaires.

27
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Automatisation des activités : PLM
 PLM, ou Product Lifecycle Management (gestion du cycle de
vie produit), il est destiné aux industriels au sens large
(manufacturing, systèmes complexes, BTP,
agroalimentaire…) et a pour but d’optimiser la gestion des
produits tout au long de leur cycle de vie, depuis la création
jusqu’à la fin de vie (et donc lancement de l’affaire, étude,
conception, industrialisation, exploitation, démantèlement).

28
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Automatisation des activités : RFID
 La RFID est un système d’identification par radiofréquence qui
permet d’écrire, de stocker et de relire des informations sur des
étiquettes électroniques intégrées aux produits à tracer.
 Un système RFID se compose d’une puce électronique équipée
d’une antenne (l’étiquette RFID) et d’un lecteur.
 Applications actuelles :
 Système anti-vol voitures
 Cartes d’accès sans contact
 Remontées mécaniques "Systèmes fermés"
 Bibliothèque
 Etc.

29
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Automatisation des activités : ERP
 ERP : Enterprise Ressource Planning 
(PGI en français).
 Est un système d’information qui permet de gérer et suivre au quotidien,
l’ensemble des informations et des services opérationnels d’une entreprise.
 La vocation d’un ERP est d'homogénéiser le Système d'Information de
l'entreprise avec un outil unique qui est capable de couvrir un large
périmètre de gestion, c'est-à-dire :
 La gestion des achats, des ventes,
 La gestion comptable : comptabilité client, fournisseur, immobilisations,
personnel
 Le contrôle de gestion
 La gestion de production (planification, ...)
 La gestion des stocks (logistique)
30
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Redéploiement des  Collaborative planning and
activités à travers la Forecasting Replenishment
(CPFR)
chaîne logistique
 Impartition (Confier à une
autre organisation une
partie ou l’ensemble de ses
activités de logistique.
 Prestataire logistique
 Vendor-Managed Inventory
(VMI)
 Transbordement

31
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Réapprovisionnement continu - VMI (Vendor
Management Inventory) :
 Méthode de gestion des stocks de l’ensemble des
intervenants de la chaîne, basée sur la consommation
réelle ou prévue au point de vente final.
 Le réapprovisionnement continu signifie qu’au fur et à
mesure que les produits sont vendus chez le détaillant,
les autres partenaires de la chaîne en sont informés et
préparent le réapprovisionnement en conséquence.

32
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Réapprovisionnement continu - VMI (Vendor
Management Inventory) :
 Objectif : Coordonner l’offre de produit avec la demande
réelle ou prévue.
 En fonction des données aux points de ventes, le
fournisseur fait le suivi des inventaires du détaillant
et prépare les recommandations de réapprovisionnement.
 Dans certains cas, s’il y a entente sur le niveau de stock à
maintenir, le fournisseur pourra déclencher les
réapprovisionnements sans l’approbation du détaillant.

33
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Réapprovisionnement continu - VMI (Vendor
Management Inventory) :
 Avantages :
 Diminution des inventaires et augmentation du niveau
de service;
 Amélioration de la marge brute des partenaires;
 Intégration des systèmes logistiques de la chaîne
d’approvisionnement;

34
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Réapprovisionnement continu - VMI (Vendor
Management Inventory) :
 Amélioration de l’horizon de planification pour tous
les acteurs de la chaîne au niveau :
 Du réapprovisionnement en produits finis,

composants et matières premières; 

Des ressources de capacité de production;
 De la distribution des produits;

 De l’espace d’entreposage des centres de

distribution.

35
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Collaborative Planning Forecasting Replenishment –
CPFR :
 Mise en commun de l’information et élaboration d’un
plan d’action conjoint. Considéré comme l’étape suivante
dans la collaboration entre fournisseurs et distributeurs.
 Il y a entente entre les parties sur la demande anticipée
en fonction de la tendance et des promotions et sur le
niveau de stock à maintenir.

36
Les pratiques en matière de
gestion de la chaîne logistique.
 Objectif : Amélioration de la planification de la demande
et de la prévision des ventes.
 Avantages :
 L’échange de prévisions de ventes devrait permettre
d’améliorer les performances en terme de réduction
des stocks et d’amélioration de la qualité de service
(réduction des délais et des ruptures);
 Évolution des mentalités pour passer à une réelle
«logique collaborative»

37
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Gestion active des relations avec les clients
 Agrégation de la demande
 Planification de la demande
 Customer Relationship Management (CRM)

38
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 CRM : C’est une façon de capitaliser sur toute l’information
que l’on peut tirer des clients afin d’optimiser les
interactions avec eux.
 offrir des fonctionnalités : de prise de commande, de suivi
et historique des ventes, de gestion des prix, de gestion des
promotions et de gestion des catégories.
 Le but : fidéliser la clientèle de l’entreprise en soutenant
ses efforts de marketing par le biais d’un système qui
permet de conserver, d’actualiser et d’interpréter l’ensemble
des données afférentes à un client ou à prospect.

39
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 CRM (suite)
 Il permet aussi d’automatiser les tâches marketing(ex:
publipostages) et de gérer les relations avec les clubs de
clientèle et les cartes de fidélité.
 Cette méthode permet également de participer aux
efforts de vente des distributeurs et elle donne un cadre
pour traiter l’information qui peut être recueillie
directement auprès des utilisateurs finaux.

40
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Conception des produits et des procédés
 Standardisation des achats
 La standardisation peut se définir « comme une démarche
qui amène les acteurs du processus d’achats à convenir
d’une spécification commune des produits répondant à un
même besoin»( Beaulieu et Seca-Masot, 2017)
 De nombreux avantages:
 en regroupant les quantités autour d’un nombre réduit de
produits à acheter, le pouvoir d’achat n’est plus fractionné,
permettant ainsi d’obtenir de meilleurs prix (ou des
réductions supplémentaires).

41
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Standardisation des achats (suite)
 En réduisant le nombre de commandes auprès de différents
fournisseurs, la gestion des commandes est simplifiée et donc
des coûts administratifs moindres.
 En limitant la variété des produits, les processus auprès des
utilisateurs de consommables sont améliorés.  »( Beaulieu et
Seca-Masot 2017)

42
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Conception des produits et des procédés
 Standardisation des produits
 Standrisation: L'idée est de proposer aux concepteurs, qui ont
souvent le choix entre plusieurs solutions quasi-équivalentes,
d'utiliser un nombre limité de composants prédéfinis.
 Modularisation
 La modularité organisationnelle peut se définir comme le
découpage en groupes indépendants et autonomes des moyens
(humains et matériels) nécessaires à un processus.

43
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Conception des produits et des procédés
 Différenciation retardée (postponement)
 L'objet de la différenciation retardée est de modifier
l'ordre des procédés (changement de l'ordre des phases
du mode opératoire) pour repousser les opérations
générant de la diversité vers la fin du processus.
 L'intérêt de cette action est de rendre la chaine logistique
moins sensible aux fluctuations de la demande. La
diversité se produisant plus tard dans le processus.

44
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Conception des produits et des procédés
 Gestion de la qualité
 Entretien préventif

45
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Gestion de la performance
 Tableau de bord
 Cartographie des processus
 Comptabilité par activité
 Étalonnage

46
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Gestion de la performance
 Cartographie processus
 Une carte de processus est un outil de planification et de gestion
qui décrit visuellement le flux de travail.
 Les cartes de processus montrent une série d'événements qui
produisent un résultat final.
 Une carte de processus est aussi appelée organigramme,
organigramme de processus, diagramme de processus,
diagramme de processus fonctionnel, organigramme fonctionnel,
modèle de processus, diagramme de flux de travail, diagramme de
flux d'affaires ou diagramme de flux de processus.

47
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Gestion de la performance
 Cartographie des processus
 Elle montre les personnes et les éléments impliqués dans
un processus et peut être utilisée dans toute entreprise ou
organisation pour révéler les zones d'un processus à
améliorer.
 Les cartes des processus permettent d'analyser de manière
approfondie des processus, aident les équipes à trouver de
nouvelles idées pour leur amélioration, renforcent la
communication et fournissent un outil de documentation.

48
Les pratiques en matière de gestion de
la chaîne logistique.
 Une cartographie des processus permet d'identifier les
goulots d'étranglement, les répétitions et les retards.
 Elle facilite la délimitation des processus, la définition de
son propriétaire, l'attribution des responsabilités de
chacun, et la mise en place de mesures d'optimisation
de l'efficacité et d'outils de mesure des processus.

49
exercice
 Le processus est un ensemble d’activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments d’entrée en
éléments de sortie. Les processus peuvent être classés
comme suit :
 - Processus de réalisation, qui permet de réaliser les
produits ou services pour satisfaire les besoins de
clients;

Approvisionnement et gestion des stocks-Module 4 50

exercice
 - Processus de management, qui présente la vision-
mission de l’entreprise, des stratégies, des priorités, des
objectifs, des méthodes de communication dans
l’entreprise, des méthodes de traitement de l’information,
des méthodes de contrôle des opérations ;
 - Processus support, qui offrent les moyens,
informations, ressources et services nécessaires aux
différents processus pour qu’ils soient réalisés
efficacement.

Approvisionnement et gestion des stocks-Module 4 51

Les outils de l’amélioration de la
SCM

Approvisionnement et gestion des stocks-Module 4 52

Les outils de
l’amélioration de la
SCM

53
Les outils de l’amélioration de la
SCM

54
SMED
 Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à
réduire de façon systématique le temps de changement de
série, avec un objectif quantifié (Norme AFNOR NF X50-
310).
 Single Minute Exchange of Die = Changement de
Fabrication en moins de 10 minutes.
 Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire
à l’échange doit se compter avec un seul chiffre.
 Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel
compétitif de TOYOTA, sous l’impulsion de S. SHINGO

55
SMED
 ainsi :
 > Préparation, outils, machine, environnement, moyens : 20 à 30% du
temps total.
 > Echange d’outils : 5 à 15%.
 > Mise en place/centrage des outils : 15 à 20%.
 > Essais, réglages, obtention du premier «bon produit» en série : 40 à
50%.
 Traditionnellement, ces opérations sont toutes réalisées après arrêt de
la machine. Or, selon le concept de base du SMED, certaines
opérations, dites «internes», nécessitent bien l’arrêt de la machine, mais
d’autres, appelées «externes», peuvent être réalisées en temps
masqué, hors machine, sans perte de production.

56
SMED
 https://www.youtube.com/watch?
v=mW1PL0lKdyc
 SMED_étud.ppt

57
TPM
 La TPM (Total Productive Maintenance)
 Confier aux opérateurs la responsabilité de la
maintenance de leur outil (d’où le terme productive) et
faire ainsi la chasse aux pannes, aux temps d’arrêt.
 Cette méthode est à réserver aux outils les plus critiques
et doit être en corrélation avec des volontés d’améliorer
le TRS(Taux de Rendement Synthétique). Elle nécessite
de former les opérateurs à une polyvalence métier de
production et d’entretien des outils. (reconnaissance des
multi-compétences).

58
Les 5S
 La méthode « 5S » tire son nom de la première lettre de
chacune des 5 opérations, qui en japonais commencent
toutes par un S….
 c’est une méthode TOYOTA qui va homogénéiser les
tâches entre les différents acteurs (différentes équipes),
puis les optimiser dans un environnement adapté (propre
et maintenu propre).
 Il est primordial de dérouler les 5 étapes dans l’ordre, et
d’auditer les résultats à chaque étape avant de passer à
la suivante.

59
Les 5S
 整理（せいり ) SEIRI ou débarrasser: éliminer de
l’espace de travail ce qui n’y a pas sa place. Ne
garder sur le poste de travail que les outils, les
matériels qui servent
 整頓（せいとん ) SEITON ou mettre en ordre: ranger les
outils, les matériels sur le poste de travail, utiliser des
méthodes visuelles, organiser de façon rationnelle le
rangement: ce qui sert souvent, ce qui sert
ponctuellement, ce qui est lourd, ce qui est petit,… les
emplacements étudiés doivent être évidents et repérés.

60
Les 5S
 清掃（せいそう ) SEISO ou nettoyer: l’espace de travail rangé et
organisé est facile à nettoyer.
 清 潔 （ せ い け つ ) SEIKETSU ou rendre évident, maintenir la
propreté :
 les 5S ne sont pas une opération ponctuelle de nettoyage et de
rangement, mais un état permanent d’un niveau de propreté,
de rangement et d’organisation sur les postes de travail.
 躾 ( しつけ ) SHITSUKE ou rigueur : l’efficacité du 5S dépende
de la rigueur avec laquelle il est appliqué. Auditer, contrôler les
4 premiers S.

61
 Management Visuel
 Management Visuel
 Rendre visibles et évidents sur le terrain, les machines, les matières
premières et les outils.
 Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs,
les projets.
 Quelques Idées
 Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées, lignes,
stocks intermédiaires…) et les zones de travail (postes, tables, bureaux,
ateliers, machines…).
 Effectuer une réorganisation des allées, des entrées, des sorties, si
nécessaire.
 Attribuer un nom, une adresse à chacune des zones de travail.
 Marquer au sol, les allées, les entrées et sorties et les zones de travail.
 Identifier les flux avec des flèches au sol ou sur les murs.
 Réorganiser les postes de travails si besoin.
 Marquer au sol les zone de stockage, les équipements et machines.
 Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones d’actions.
 Management Visuel
 Le management visuel
 Organiser un affichage clair et illustré des consignes à respecter
directement sur le poste de travail, voire directement sur les organes
des machines.
 Utiliser les détrompeurs (les célèbres POKA YOKE) chaque fois que
cela est possible pour simplifier au maximum les consignes.
 Il conviendra aussi d’afficher les pistes de progrès, les réussites des
uns et des autres et de veiller à la dynamique des affichages. Un
affichage périmé décourage les yeux de celui qui cherchait de
l’information.
 Le KANBAN
 Le KANBAN
 Une méthode de gestion des flux tirés en juste à temps,
par un système élaboré d’étiquettes pour réduire les
stocks au maximum, la demande client appelle la
production, la demande sur une étape enclenche la
production sur l’étape amont,...les flux sont dits tirés, la
production est dite en JAT (Juste à Temps)
6 Sigma
 Le 6 sigma est une vision et un engagement
philosophique envers nos clients pour fournir des produits
avec la meilleure qualité et au prix le plus bas.
 Le 6 sigma vise un niveau de qualité à 99,9997% de
rendement pour les produits et les processus.
 C’est une référence de la capabilité des processus et des
produits, comparable au meilleurs mondiaux dans le
domaine concerné.
 Le 6 sigma est une application pratique de Méthodes et
d’Outils Statistiques pour aider à Mesurer, Analyser,
Améliorer et Contrôler les processus.
Les Phases du 6 Sigma : DMAIC
1. Définition du projet et des critères critiques pour le client
 Charte de projet et équipe projet
 Voix du client
2. Mesure des critères et des capabilités du processus
 Cartographie des processus
 Collecte de données
3. Analyse des critères critiques (pourquoi, comment?)
 Analyse de données, corrélation, régression
4. Innove en quantifiant l’influence des paramètres
critiques sur les critères.
 DOE, simulation, AMDEC
5. Contrôle les paramètres critiques sur le long terme.
 Standard, plan de contrôle, SPC
La VSM : Chasse aux gaspis de toute nature

 La VSM ou Value Stream Mapping est une cartographie

descriptive des flux, qui couvre l’ensemble des flux de la
Supply Chain, depuis le fournisseur jusqu’au client final.
 Dans la pratique, les VSM se limitent souvent aux portes
de l’entreprise qui les dessinent, ce périmètre étant le plus
facile à étudier et à maîtriser. Si dans une première étape,
il semble logique de s’arrêter aux portes de l’entreprise, il
faut ensuite penser, dès que les premières actions portent
leurs fruits, d’élargir le périmètre d’étude et d’inclure alors
les fournisseurs, leurs flux, leurs contraintes. C’est souvent
l’un des outils de la boîte LEAN, utilisé en premier pour
dresser un diagnostic et identifier les leviers d’amélioration
pour déclencher ensuite la mise en œuvre d’autres outils.
La VSM : Chasse aux gaspis de toute nature

 Le but de la carte VSM, reste bien de visualiser le flux de

CREATION DE VALEUR dans le processus de l’entreprise
:
 La valeur = ce que le client est prêt à payer
 La non valeur = pertes en tout genre
La VSM : Chasse aux gaspis de toute nature

 La VSM permet de visualiser et de quantifier les sources

de gaspillage de façon simple et directe par tous les
acteurs concernés. Les gaspillages (ou MUDA en
Japonais) sont de 7 natures différentes :
 1. Le trop produire,
 2. L’attente,
 3. Le transport,
 4. La transformation (opération sans valeur ajoutée),
 5. Le stock,
 6. Les gestes,
 7. Les défauts et retouches.
La méthode ROUGE / VERT

 Cette méthode consiste à analyse chaque étape d’un

processus, et à déterminer si celle-ci apporte ou n’apporte
pas de valeur au produit. Son principe est simple, il faut
découper le processus en tâches élémentaires, en les
chronométrant.
 Puis dresser une somme de temps par catégorie des
tâches : les vertes sont celles qui apportent de la valeur
par opposition aux rouges qui n’apportent aucune valeur.
 Une représentation graphique aide à la mise en exergue
des temps perdus et permet de dresser une liste d’actions
avec les opérateurs pour ne garder que des tâches vertes.
 RÉFÉRENCES

Approvisionnement et gestion des stocks-Module 4 71

 Gestion de la chaine:
 https://www.economie.gouv.qc.ca/bibliotheque
s/outils/gestion-dune-
entreprise/production/gestion-de-la-chaine-
logistique/#c54752
 Martin Beaulieu et Nicolas Seca-Masot, La
standardisation des achats, gestions
hospitalières n°562 - janvier 2017

Approvisionnement et gestion des stocks-Module 4 72

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