Les Indicateurs de Performance Logistique LP

Les indicateurs de performance
logistique
• Pilotage de la performance logistique.
• Principaux indicateurs de la performance
logistique.
• Tableau de bord logistique
• Notion des techniques SCOR
• Etude de cas.
Indicateurs de performance logistique
Qu'est ce qu'un indicateur ?

Avantages de la mise en place d'indicateurs
Spécificités des indicateurs
Présentation des indicateurs
Que faire avec des indicateurs de performance ?
Exemples de bons et de mauvais KPIs
Glossaire des termes utilisés en logistique
Un indicateur ou KPI (de l'anglais Key Performance Indicator)
permet de mesurer les progrès vers la réalisation d'un objectif
organisationnel ou opérationnel. Que c'est un moyen :
• d'évaluer la performance
• de réaliser un diagnostic
• de communiquer
• d'informer
• de motiver
• de progresser en permanence
• Et qu'un indicateur pertinent est :
• spécifique
• mesurable
• atteignable
• orienté résultat
• évaluable sur la durée
Un indicateur est un événement,

un fait mesurable et déterminé par
un calcul qui identifie de façon
qualitative ou quantitative une
amélioration ou une dégradation
du comportement du procédé
soumis à examen au regard
d’objectifs stratégiques.
•Un système d’indicateurs ou tableau

de bord est un concentré
d’informations significatives pour la
personne qui le consulte et pilote les
processus.
•Les tableaux de bord accompagne la
prise de décision à tous les niveaux de
pilotage des niveaux stratégiques aux
niveaux opérationnels.
Expression du besoin
Facette Objectif
Elaboration de l’objectif lié à l’indicateur
Facette évaluation
Elaboration de l’information
Calcul de la performance et comparaison à l’objectif
Facette appréciation
Validité de la mesure
Appréciation de la
Performance
Mise en contexte
Mesure de la
Performance
Stratégie, Objectifs Globaux
Objectif
Moyens Variables
D’action D’action
Mesure d’efficacité
Plan d’action
Qu'est ce qu'un indicateur ?
Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou même KSI (Key Success
Indicator) est une mesure financière et non financière utilisée pour mesurer le
progrès vers l'atteinte d'un objectif organisationnel prédéfini. il est nécessaire de
mettre en place la mesure du progrès vers l'atteinte de ces objectifs.
Les KPIs sont les mesures quantifiables, validées, qui reflète les facteurs clés de
succès d'une entreprise.
Ils sont différents selon les organisations .
• Un commercial aura parmi ses KPIs le pourcentage de ses revenus issu de
clients fidèles.
• Une université se focalisera sur son taux de diplômés.
• Un responsable logistique s'attachera a son taux de service au client et son
impact sur le BFR.
• Un financier pilotera les investissements de l'entreprise en s'attachant au
ROI....
Des indicateurs de performances efficaces doivent être établis a long terme, leur
formule de calcul ne doit pas évoluer de façon significative (sous peine de fausser
les analyses historiques). C'est le niveau objectif que doit atteindre le KPI qui
change selon les décisions stratégiques de l'organisation.
Avantages de la mise en place d'indicateurs
Mettre en place des indicateurs de performance c'est

s'assurer :
 la visibilité de la performance et de l'objectif
stratégique
 la rapidité dans les prises de décision
 le pilotage efficace par le management
 le travail en équipe sur la base d'objectifs partagés et
mesurables
Spécificités des indicateurs

Afin d'être efficaces, les indicateurs ou KPIs doivent respecter un
certain nombre de pré-requis :
1. L'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de
l'organisation et est défini au niveau de la direction de
l'entreprise ou de ses cadres intermédiaires
2. L'indicateur est quantifiable et facile à comprendre
3. Il permet la prise de décisions critiques aux stratégies
de l'entreprise
4. Les KPIs doivent être produits en nombre limité afin
d'en assurer l'efficacité
5. L'indicateur doit être mis a jour et communiqué
périodiquement (l'indicateur est un élément de
motivation et les utilisateurs du KPI doivent pourvoir
évaluer l'apport leurs actions dans le temps)
1. L'indicateur est toujours en relation avec les objectifs

de l’organisation
• Une organisation ayant pour objectif d'offrir le
meilleur service à ses clients aura parmi ses
indicateurs le taux de service au client.
• Une organisation à but non lucratif comme une ONG
humanitaire aura pour principal KPI le taux de
vaccination des enfants.
• C'est deux indicateurs sont fondamentalement
différents Le premier ne s'applique pas à la seconde
organisation et vice-versa.
• Ceci démontre qu'il est fondamental pour
l'organisation de définir ses objectifs stratégiques
avant de ne mettre en place les KPIs permettant de
mesurer l'atteinte de ces objectifs.
2: L'indicateur est quantifiable
• Un indicateur performance doit refléter une valeur, il doit y avoir
un moyen de le définir précisément et le mesurer. Ex:
• Il est également important de maintenir la définition de
l'indicateur d'année en année afin d'assurer la cohérence de
l'historique.
• Chaque KPI doit avoir son objectif associé, ainsi une entreprise
souhaitant obtenir un bon climat social aura parmi ses
indicateurs le taux de rotation des RH. Une fois la formule de
calcul de cet indicateur définie et validée et son mode de
mesure établi (quelles données, quelle fréquence
d'établissement, quel outil de calcul...), l'objectif à atteindre est
clairement fixé et compris par les intervenants du processus
(dans ce cas, il pourrait être « réduire la rotation du personnel
de 7% par an »).
• Quand les objectifs sont clairement établis par les organisations,
les indicateurs de performance sont évidents.
3: L'indicateur permet la prise de décisions critiques aux

stratégies de l'entreprise
• Les bons indicateurs de performance engendrent l'action.

• Dans le cas contraire (si une évolution subite du KPI ne
déclenche pas d'action), il n'est pas la peine de continuer la
mesure, c'est le signe d'un KPI inutile.
• Les informations ne manquent jamais dans les entreprises, il faut
réussir à définir l'information qui aidera à prendre les bonnes
décisions.
4: Les KPIs doivent être produits en nombre limités afin

d'en assurer l'efficacité
• Les tableaux de bord pertinents comprennent une dizaine de
KPIs maximum. L'idéal se situe plutôt entre 5 et 8.
• Les indicateurs de performance ont été créés dans un objectif de
synthèse face à la prolifération des informations disponibles
dans les organisations.
• Il faut veiller à ce que les indicateurs :
• soient adressés aux bonnes personnes et ne pas envoyer de
mesures ne les concernant pas à certains intervenants, sous
peine de contre-productivité.
• apportent réellement de la valeur à l'information et
garantisse comme expliqué précédemment la possibilité
d'action.
• soient réellement utilisés par leurs destinataires.
5: L'indicateur doit être mis a jour et communiqué

périodiquement
• Les KPIs ne sont efficaces que si les gens les consultent
suffisamment souvent pour y faire appel lors d'une prise de
décision.
• Sauf pour les activités commerciales nécessitant un suivi très
soutenu et donc un reporting quotidien, les indicateurs
doivent généralement être diffusés de façon hebdomadaire.
• Les indicateurs, une fois diffusés, doivent faire l'objet de
discussion lors de réunions hebdomadaires.
• Il faut donc s'assurer de leur diffusion avec suffisamment de
préavis pour que chacun des intervenants ait le temps d'en
prendre connaissance.
Présentation des indicateurs
• La présentation et le choix des indicateurs est fondamentale.
• Plus généralement des indicateurs présentant des codes couleurs pertinents
suscitent plus l'attention de l'auditoire en simplifiant la lecture et donnant de
premières clés analytiques. Les couleurs standards sont :
• vert : évolution positive
• rouge : évolution négative
• jaune : évolution qui empire
• De plus il faut souligner visuellement les évolutions :
• flèche vers le haut : en hausse
• flèche vers le bas : en baisse
• Un indicateur doit systématiquement présenter une évolution Les valeurs
précédentes n'étant généralement pas mémorisées par tous. Il est important de
souligner son évolution par rapport a un jalon donné correspondant à
l'organisation et à l'activité mesurée (la veille, la semaine dernière, le mois dernier,
l'an dernier...).
• Le pourcentage d'évolution d'une période à l'autre doit également être présenté. Il
simplifie la lecture et permet d'identifier plus rapidement l'ampleur de la situation.
• Si la définition de seuils d'alerte est possible, les indicateurs pourront présenter
des alertes, la aussi en utilisant des codes couleurs pour exprimer la criticité de la
situation.
• Les objectifs doivent être visualisables sur l'indicateur et permettre la comparaison
réalisé vs. objectif.
Les KPIs doivent être des facteurs clés de succès
• Dans la sélection d'indicateurs clés de performance, il est critique de les
limiter à ceux essentiels à l'atteinte des objectifs de l'organisation.
• Parallèlement, il est important de continuer à limiter le nombre
d'indicateurs clés de performance afin de maintenir l'attention de chacun
concentrée sur la réalisation des mêmes objectifs.
• Cela ne doit pas dire, par exemple, qu'une société aura seulement trois ou
quatre KPIs. Il y aura plutôt trois ou quatre indicateurs clés de
performance pour la partie top management de la société et toutes les
unités auront trois, quatre, ou cinq KPIS qui mesurent l'atteinte des
objectifs de la société une fois décomposés au niveau de chaque unité.
EX : Si un des objectifs d'une organisation est d' « Augmenter la Satisfaction

Client », le KPI correspondant sera orienté différemment dans chaque
département. Le Département Industriel peut avoir un KPI "du nombre
d'unités rejetées par l'Inspection de Qualité", tandis que le Service des
ventes a un KPI "de nombre de minutes d'attente pour un Client avant
qu'un commercial ne réponde". L'amélioration par les Ventes et le
Département Industriel de leurs Indicateurs clés de performance respectifs
aidera l'organisation à améliorer son KPI au niveau top management.
Que faire avec des indicateurs de performance ?
• Les KPIs sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la
performance, mais aussi comme un outil de motivation. Ils donnent
à chacun dans l'organisation une image claire de ce qui est
important, de la situation qu'il doit atteindre.
• Il faut s'assurer que tout le personnel de l'organisation est
concentré lors des réunions d'analyse des KPIs. S'ils sont pertinents,
les KPIs vous aident également au partage des informations dans
l'entreprise et au cours de réunions. Dans la mesure où tout le
monde utilise les mêmes rapports d'une semaine sur l'autre,
l'analyse est plus rapide et l'information est mieux partagée. Ainsi,
tout le monde est concentré sur le même problème, œuvrant plus
efficacement à sa résolution.
• Les indicateurs de performance doivent être affichés : dans la pièce
de déjeuner, sur les murs de chaque salle de réunion, sur l'intranet
de société, même sur le site web de la société pour certains d'entre
eux pouvant être rendus publics. Montrer ce que l'objectif de
chaque indicateur est et montrer les progrès réalisés est un
élément majeur de motivation des équipes.
Exemples de bons et de mauvais KPIs
• Exemple de mauvais KPI:
• Titre du KPI: Augmentation des ventes
• Défini: le changement du volume des ventes de mois en mois
• Mesure: Total des ventes par région et au total
• Objectif: Croitre chaque mois
• Pourquoi est-ce un mauvais indicateur ?
• Considère-t-on un accroissement des ventes en valeur monétaire ou en unités vendues
? Si l'on considère une valeur est-elle au prix catalogue ou prix de vente réel ?
• Les retours clients sont ils prix en compte ? Si oui comment ajustent-ils l'indicateur ?
• Quel est l'objectif d'augmentation valorisé (en pourcentage, valeur...) ?
• Exemple de bon KPI:
• Titre du KPI: Rotation du personnel
• Défini: Le nombre total d'employés qui démissionnent, quelle qu'en soit la
raison, plus le nombre de salariés licenciés pour des raisons de performance et
ce total divisé par le nombre de salariés au début de l'année. Les salariés
perdus en raison des Plans Sociaux ne sont pas inclus dans ce calcul
• Mesure: L'enregistrement de chaque employé dans le système d'information
des Ressources Humaines est faite par le service du personnel. La raison et la
date (le rendez-vous) de séparation y est inscrite pour chaque salarié ayant
quitte l'organisation. Mensuellement, ou sur demande, le service des analyses
fait une requête dans ce système et fournit aux chefs de département des
rapports sur la rotation. Les graphiques sont postés sur l'Intranet par le service
des analyses
• Objectif: Réduire la rotation du personnel de 5% par an
Les caractéristiques d’un indicateur ou KPI
• Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne
peut se limiter au simple constat de la situation. Ce dernier entraîne
toujours une action ou une réaction du gestionnaire.
Chaque indicateur est analysé dans le temps :
• On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir

dans quel sens évolue une situation (croissance / décroissance,
gains / pertes ) ;
• La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du

marché (ratios, normes, mouvements observés chez les concurrents
…).
Les caractéristiques d’un indicateur ou KPI
La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :
• Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que

comprenons-nous ?
• Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ?

Qu’elle est leur niveau de gravité ? quels sont les risques
possibles ?
• Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou

d’amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels
éléments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ?
qui doit-on saisir ?
Les catégories d’indicateurs ou KPI
On distingue trois catégories d’indicateurs dans la gestion des stocks:
• Les indicateurs d’alerte qui signalent la présence d’un

dysfonctionnement.
• Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage qui permettent de mesurer

la situation actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ. Ils
peuvent induire suivant les cas, des ajustements sur les objectifs, ou
sur les stratégies;
• Les indicateurs d’anticipation qui fournissent des renseignements sur

les besoins futurs. Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks une
activité prévue ; un prochain chantier ; une saison de l’année ; ou tout
autre évènement à venir.
• Rq : Un indicateur peut prendre la forme d’un ratio, un graphique, un

tableau, une liste. Il est mis à jour à des périodes bien déterminées
d’avance.
 Le suivi de la qualité fait partie intégrante de tout

système logistique des produits, puisqu’il peut
décrire la performance du système logistique,
évaluer les points forts et les points faibles et
permettre la responsabilisation.
 Plusieurs indicateurs qui sont des outils utiles de
suivi et d’évaluation d’un système logistique.
 Ces indicateurs peuvent servir à mesurer la
disponibilité des produits, la performance du
système logistique et en fin de compte, la sécurité
des produits.
Cycle de la logistique des produits
Le Tableau de bord
Le tableau de bord est un outil d’aide à la

gestion, composé d’un ensemble de rapports
dont le but est de fournir au gestionnaire une
vision claire de la situation actuelle de son
système par rapport aux objectifs fixés.
C’est un ensemble d'indicateurs
renseignés périodiquement et destinés au
suivi. Ces derniers jouent un rôle d’alarme et
se déclenchent automatiquement pour
signaler une anomalie ou une performance
dans le fonctionnement du système.
Le tableau de bord n’est pas un

outil de contrôle, c’est un instrument
de comparaison et d’amélioration. Il
est un déclencheur d’enquête.
Lorsqu’un dysfonctionnement est mis
en évidence par rapport aux objectifs
fixés, le tableau de bord
aide le gestionnaire à identifier les
actions correctives adéquates.
Un TB est considéré comme un flux informationnel nécessaire à tout
système décentralisé de gestion prévisionnelle.
Flux : le TB n’est pas un document statique, mais un flux informationnel,

hiérarchique circulant entre les services.
Une gestion prévisionnelle : l’installation d’un TB suppose l’existence d’un

système lui permettant de s’assigner des objectifs précis à CMLT. Le TB
permet de contrôler la bonne réalisation des prévisions ou au contraire
mettre en clair les points pour lesquels la firme n’a pas atteint les objectifs
escomptés. Dans ce cas, la cause des écarts doit être mise en évidence, afin
que des actions correctrices puissent être entamés.
Système décentralisé : dans un tel schéma d’organisation, chaque centre de

décision est amené à évaluer ses propres prévisions dans le cadre général
des objectifs de la firme et il s’engage à les réaliser. Ainsi, lorsque l’entreprise
constate un écart dans sa trajectoire, elle doit être en mesure de déceler
quel est le service qui en est la cause. Le TB est précisément le système
d’information qui permet de réaliser une telle recherche..
Le tableau de bord se caractérise par sa :

Simplicité et clarté: il ne peut posséder qu’un
nombre limité d’indicateurs (4 à 5);
Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs
relatifs aux responsabilités de son utilisateur ;
Facilité : les sources de données doivent être
existantes et fiable, avec des délais de traitement
courts.
NB : Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est
un instrument personnel, conçu sur mesure suivant les
responsabilités et les objectifs de son utilisateur.
Le TBL (tableau de bord logistique) se base

sur les fondements du TB traditionnel mais il
présente certaines spécificités :
 Très orienté vers l’aspect logistique de
l’entreprise
 Constitue un indicateur principal de
l’approche conceptuelle du JAT;
 Il s’agit d’un outil multifonctionnel (en
terme d’indicateurs utilisés);
 Les sources sont plus variées.
Dans la fonction logistique d’une entreprise, assurer

une bonne gestion des opérations de transports et
d’entreposage exige de mettre en place un système :
Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des

ordres, des capacités de transport au niveau de chaque site,
Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au
niveau de l'ensemble des sites, dans un mode planning ;
Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations
en temps réel en prenant en compte tous les acteurs y compris
les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires extérieurs
dans un mode collaboratif,
Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et
financière de la prestation logistique et des niveaux de stocks.
Le tableau de bord permet ainsi de :
SI ON SAIT SI ON NE SAIT PAS

SAVOIR Maîtriser son sujet Se sentir en situation
d’insécurité, de malaise
AGIR Décider en connaissance de Prendre une décision à
cause l’intuition
VERIFIER Analyser pour conforter une S’appuyer uniquement sur
hypothèse l’expérience
ORGANISER Etre réactif et efficace Improviser
INFORMER Concrétiser un besoin humain, Courir des risques , être en

se mettre en valeur situation inconfortable
REAGIR Prévoir, anticiper, sécuriser Prendre des risques, subir
Imaginer le futur
Réagir
Choisir et
évaluer ses
objectifs
Analyser les
performances
(objectifs,
écarts)
Définir des plans
d’action
Exécuter (moyens,
étapes)
NB: Sans Objectif, le tableau de bord ne peut exister

Les tableaux de bord logistiques
Achats Préparation de commandes
Gestion des Stocks Emballage
Matière premières,
Emballages, Produits semi- Service client
finis et finis
Distribution Transport
Ordonnancement -Lancement
Stockage Produits finis Après vente

Les tableaux de bord constituent des outils indispensables de

management et de progrès. Leur existence, leur richesse et la
pertinence des indicateurs choisis vont être les premiers points
à regarder. Le mode de construction est aussi un point
essentiel pour des raisons de fiabilité et de productivité.
La mission principale du directeur logistique est de rechercher
en permanence une optimisation entre le niveau de coûts et le
niveau de service rendu. Cette mission devient de plus en plus
complexe et met en œuvre un système d’informations de plus
en plus dense.
Devant cet afflux d’information, le responsable logistique a
besoin d’un outil de synthèse pour :
 avoir une vision rapide de l’utilisation des moyens
 réagir rapidement aux dysfonctionnements
 pouvoir comparer ses performances avec les autres
Comment assurer le pilotage de la performance?
Aligner les objectifs de l’organisation logistique sur la stratégie de
l’entreprise.
Les objectifs des opérations doivent être alignés sur la stratégie
pour que toutes les équipes tire l’entreprise vers la performance.
Le pilotage de la performance repose donc sur le choix
d’indicateurs clés de performance (KPI) en accord avec les objectifs pour
construire un tableau de bord logistique adapté.
Tournés vers les clients (fiabilité, réactivité,…) et vers l’entreprise
(gestion des actifs, coûts,…), les indicateurs se déclinent en cascade depuis
la stratégie jusqu’aux opérations pour mesurer la performance et s’assurer
que toute l’entreprise avance dans la même direction. Le pilotage de la
performance doit permettre de suivre l’évolution de l’entreprise pour être
plus réactif et mettre en place des actions correctives adaptées. A tous les
niveaux les indicateurs sont définis et suivis par les équipes pour que
chacun participe à la performance de l’entreprise.
GAINS:
 Suivre la performance économique de l'entreprise
 Evaluer la performance perçue par les clients
 Définir des objectifs pour motiver les équipes
Exemple d'indicateurs de la logistique
Administratif transport retour
Taux de service client Taux de service Taux de service

client/livraisons
Délai de Délai de livraison (Transit Délai de retour
réponse/réclamation time)
Taux de réponse dans les Temps d’attente au Délai de réclamation /livraison
délais déchargement
Taux de réclamation / Délai d’obtention des POD Délai de réponse / Réclamation
livraison (Proof of delivery)
Taux d’erreurs/commande Taux de livraisons planifiées Taux de reprises planifiées
Taux d’erreurs dues au Taux de respect des délais Taux de reprises dans les délais
client
Taux d’erreurs de Taux de ponctualité au Taux de retours
facturation chargement
Taux de refus de livraison Taux de ponctualité en Taux de retours « sauvages »
livraison
Taux de factures impayées Taux de restés à quai en Taux de perte
/litiges expidition
Quelques indicateurs logistique
Termes Définition
Arrêt Délai durant lequel un équipement, une usine
ou une machine, n’est pas opérationnel.
Coût de gestion du stock Représente le coût de possession des stocks et
le coût de leur acquisition
Couverture de stock Nombre de jours d’approvisionnement tenus
avec le Stock
DIFOT (Delivery In Full On Time) Mesure le niveau de service logistique et
signifie Livraison Complète à l’Heure.
DIFOTAI (Delivery In Full On Time Mesure le Taux de service logistique(DIFOT) et
Accurately Invoiced la conformité avec la facture
Encours de production Tous les produits partiellement complétés ne
faisant pas encore partie du stock de produits
finis , et non considérés comme matières 1ere.
Freinte Différence inexpliquée entre le stock
informatique et physique
Rotation de stock Mesure le nombre de fois ou le stock est vendu
dans une période de temps donnée Ex 1 an
Termes Définition
Rupture de stock Niveau de stock 0
Stock Total des marchandises, matières premières,
produits finis et encours de production non
vendus ou consommés par l’Ese.
Stock keeping Unit – SKU Article entrepose unique dû a certaines
caractéristiques (comme la marque, le modèle,
la taille, la couleur) et son lieu d'entreposage.
Chaque SKU se voit assigner un numéro
d'identification unique souvent l'EAN ou UPC.
Tableau de Bord Prospectif – TBP Ou Tableau de bord équilibré. « Balanced
Scorecard ». Outil de gestion stratégique de
l'entreprise visant à mesurer les activités d'une
entreprise sous 4 points de vue principaux :
apprentissage, processus, clients et finance.
Taux de Rendement Synthétique – TRS – Mesure et optimisation de l'efficacité de
OE fonctionnement d'une machine ou d'une usine
entière..
Termes Définition
Taux de service Il s'agit du rapport des produits livrés à temps
dans les références et quantités requises et de
la demande exprimée par un client. Il mesure la
performance du service logistique de
l'entreprise. Il peut se calculer de la façon
suivante : nombre de lignes de commande
expédiées à temps ÷ nombre total de lignes de
commande expédiés durant la même période
Temps de cycle de production – TCP Ou Temps de Cycle Moyen – TCM. Délai entre
la commande et la livraison du produit
commandé.
Temps de Cycle Moyen – TCM Ou Temps de cycle de production – TCP. Délai
entre la commande et la livraison du produit
commandé.
Temps Takt Cadence a laquelle le client exige que
l'entreprise fabrique ses produits.
Exemple : Logistique de distribution et plan de transport
Organiser sa distribution en fonction de la typologie des produits et de
leurs flux constitue un réel levier pour diminuer les coûts de transport.
Le transport est une composante importante des coûts
logistiques et permet également de générer des économies lorsque l’on
planifie sa distribution et que l’on améliore son réseau de distribution.
L’implantation des entrepôts est déterminant, tout comme le choix d’un
prestataire. Ces derniers se diversifient et développent des expertises
offrant de nouvelles opportunités aux entreprises.
Les prestataires sont déterminant dans la création d’un réseau à
forte valeur ajoutée.
Le dernier kilomètre et les ruptures de charges sont les facteurs
de coûts à considérer de près pour améliorer sa rentabilité en même
temps que sa performance.
Revoir les modes de transport et repenser ses contenants sont des
leviers de taille actionner.
DONC COMMENT CONSTRUIRE UN PLAN DE TRANSPORT?
Construire un plan de transport
On construit le plan de transport avec le plan directeur de
production.
Les volumes (ex : nombre de palettes) à manutentionner et
stocker sont déterminés et comparés avec les capacités
matérielles et humaines disponibles.
Le planning de livraison est déterminé avec le carnet de
commandes :
 Consolider les envois
 Construire les tournées
 Maximiser l'utilisation d'un trajet dans les limites des heures
de travail des chauffeurs
GAINS:
 Diminuer les coûts de transport
 Adapter la charge de travail aux capacités
Construire un plan de transport Construire le Réseau de

Distribution
Afin d’améliorer le service aux clients en préservant les coûts, il
faut déterminer la nécessité de disposer d’entrepôts de stockage :
 Prendre en compte l'ensemble des flux de transport, les
délais demandés
 Localiser l'entrepôt en fonction des flux entrants et sortants
GAINS:
 Assurer la disponibilité des produits dans le délai
commercial
 Améliorer la réactivité
 Adapter le mode de transport
 Diminuer les coûts de transport
Distribution Recherche d’un prestataire de service.
Examiner les avantages d'un prestataire de service
 Examen des coûts
 Services à valeur ajoutée
 Capacité: Flux traité par jour, espace de stockage,
équipements disponibles
 Mutualisation avec d'autres acteurs commanditaires vers un
client ou zone dense
 Assurer les communications entre l'entreprise et l'entrepôt
GAINS:
 Meilleur service au client
 Améliorer l'utilisation du capital
 Réduire les coûts d'exploitation
L’externalisation devenue un instrument stratégique
 L’externalisation relève d’une décision de stratégie de
l’organisation. C’est un acte de la direction générale en
cohérence avec les grandes orientations de l’entreprise à long
terme.
 L’externalisation induit une évolution de la culture du
client, elle provoque des changements internes forts de toute
nature (évolution des organisations, des structures, des
mentalités...), qu’il est nécessaire d’anticiper.
 L’externalisation s’inscrit dans une logique de résultats. Le
cadre de la relation de service impose l’obligation de résultats
ans les faits. Le partage des gains sur des bases équitables, à
parts égales répond à cet objectif.
 L’externalisation est un transfert dans la durée. Une remise
en appels d’offres annuels ne s’inscrit pas dans la logique de
coopération de l’externalisation.

Distribution Recherche d’un prestataire de service.
Sans Oublier le SAV et les retours
Les flux de retour sont anticipés dans la construction du système
de distribution. La chaîne d’information est continue jusqu’au
client pour assurer la traçabilité des produits en respectant les
normes.
Déterminer les coûts impacté par le SAV et les flux retours et
construire son réseau Pour réaliser des économies.
GAINS:
 Traçabilité des produits
 Diminuer les coûts des retours
TECHNIQUE SCOR
La méthode SCOR (Supply Chain Operations

Reference-Model) est une méthode normative de
description et d’évaluation des flux d'une entreprise
dans l'optique Supply Chain.
Elle a été créée en 1996, avec le parrainage de
deux sociétés de conseil (P.R.T.M. et A.M.R.) par un
ensemble d'entreprises nord américaines
rassemblées au sein d'un organisme : le SCC (Supply
Chain Council).
L’objectif était de mettre au point une
méthode de description de la logistique d’une
entreprise manufacturière et des indicateurs
permettant d’en mesurer l’efficacité et donc
d’effectuer des comparaisons entre entreprises
adhérentes.
Contrôle de gestion
• Management décentralisé et délégataire (activités industrielles)
1920
Recherche
• Optimisation de la prise de décision Opérationnelle
1945 Planification
• Généralisation de l’aide à la prise de décision grâce Contrôle Budgétaire

1970 aux systèmes d’information (Tableau de Bord)
• Gestion par les activités ABC / ABM

1980
BSC /ECOGRAI
• Gestion multi-critères (et cohérente) Triptyque (moyens,
1990 objectifs, résultats)
• Gestion relative (modèle de référence) SCOR

1996
Chronologie des principaux courants de
pensée du pilotage par la performance
1920 2008
Actuellement, beaucoup des manufacturiers

les plus importants en font partie : Colgate, Compaq,
Digital, Dow Chemical, Kodak, Emerson., I.B.M.,
Lockheed Martin, Motorola, Nabisco, Nortel, Procter
& Gamble, Rockwell, Texas I., Xerox.
La plupart des grandes entreprises de conseil y
ont adhérées. Des entreprises de logistique et des
fournisseurs de progiciels SCM ou d’ERP les ont
rejoint ( I2 Technologies, J.D. Edwards, Manugistics,
Oracle corp., People Soft. et S.A.P. America) et des
outils informatiques d’aide à son utilisation ont été
élaborés.
Plus de 800 entreprises adhèrent actuellement
au Supply Chain Council.
Le modèle SCOR fournit un cadre unique

qui relie les processus, les paramètres, les
meilleures pratiques et les caractéristiques de la
technologie dans une structure unifiée pour
soutenir la communication entre les partenaires
d'une Supply Chain.
le SCC organise régulièrement des
colloques et congrès permettant à ses membres
et d'autres participants d'échanger leur
expérience quant à l'utilisation de la méthode
SCOR et de l'améliorer.
L’approche SCOR se décline en trois étapes :

l’analyse, qui vise à décrire une chaîne
logistique à l’aide d’une boîte à outils ;
l’évaluation, qui propose des indicateurs de
performance standards pour les chaînes
logistiques permettant notamment de se
comparer avec d’autres entreprises ;
l’amélioration, qui exploite de bonnes
pratiques préconisées par le modèle SCOR.
Le modèle SCOR subdivise la Supply

Chain en 5 types de processus :
Planification (Plan),
Approvisionnement (Source),
Fabrication (Make),
Livraison (Deliver),
Gestion des retours (Return).
Les 5 Types de processus sont spécialisés

par type de production : dans la mesure où l'on
distingue 3 types de fabrication:
Fabrication sur stock,
Fabrication à la commande,
Conception à la commande.
les processus d'approvisionnement et de
livraison correspondants sont eux-mêmes
distingués.
La chaîne logistique visant à être intégrée,

le même découpage sera appliqué aux processus
des fournisseurs et des clients de l'entreprise.
La performance des fournisseurs peut
dépendre de leurs propres fournisseurs; de
même la chaîne logistique ne s'arrête pas au
client quand celui-ci n'est pas le client final.
Le modèle SCOR s'étend, en amont, aux
interfaces de sortie des processus des sous-
traitants (les fournisseurs des fournisseurs) et, en
aval, aux points d'entrée des processus des
"clients des clients ».
Nous allons exposer la démarche et les quatre

niveaux de granularité proposés par SCOR:
Le niveau 1 permet, sur la base des fonctions

élémentaires (approvisionner, faire, délivrer, planifier et
retourner), de modéliser le périmètre de la chaîne
logistique que l’on souhaite étudier.
Le modèle SCOR propose plusieurs indicateurs,
comme par exemple :
 le nombre de commandes complètes livrées à date,
le nombre de commandes expédiées en moins de 24
heures, le temps de cycle (entre date de prise de
commande et date de livraison)…
 les coûts des marchandises, les coûts totaux de
gestion de la chaîne logistique, la valeur ajoutée par
employé, la couverture de stocks…
 la marge, le retour sur investissement, la
profitabilité…
Le niveau 2 détaille, sur la base de

catégories de processus prédéfinis, chacune
des grandes composantes de la chaîne
logistique. Aussi, le modèle SCOR propose
des indicateurs de performance associés à
chaque élément de la boîte à outils
proposée.
Le niveau 3, pour sa part, décrit de

façon plus détaillée chacun des processus
définis au niveau 2.
Cette description s’appuie, une fois encore,
sur des éléments prédéfinis. Des indicateurs
de performance sont associés à chacun des
éléments de la bibliothèque de données.
Le niveau 4 n’est pas, à proprement parler,

partie prenante du modèle SCOR. Il s’agit ici
de descendre au niveau des activités
élémentaires (par essence, spécifiques à
chaque entreprise) qui composent chacun
des processus de la chaîne logistique. Le
modèle SCOR ne propose pas ici de boîte à
outils ou d’indicateurs de performance
EXEMPLE SCOR : Indicateurs de performance logistique
Source : Approvisionner ; Make : fabriquer; Deliver : livrer;

Niveau 1 :
Voici un exemple de représentation symbolique correspondant à la représentation

géographique de l’entreprise ACME. Les conventions sont celles de la méthode
SCOR du Supply Chain Council:
Source : Approvisionner ; Make : fabriquer; Deliver : livrer; Plan : planifier, piloter

La représentation précédente est ici au niveau 2 de SCOR car pour chaque

processus Source, Make, Deliver ou Plan, on a distingué sa nature par un n°.
On remarque que le fabricant de semi-conducteurs distribue sur commande
(D2) alors que le fabricant de Taiwan distribue lui en ingénierie sur commande
(D3) ce qui signifie qu’il fabrique des modèles spéciaux pour ACME.
On notera qu’entre deux opérations de la supply chain, à l’intérieur d’une même
entreprise ou entre deux entreprises coordonnant leurs opérations, il faut une
opération de " Plan ". Entre plusieurs opérations de " Plan", il faut aussi une
coordination par " Plan " à un niveau supérieur pour éviter que toutes ces
coordinations ne soient faites indépendamment les unes des autres (P1).
L’objectif est de pouvoir représenter sous une forme
standard toutes les procédures de la supply chain de l’entreprise
de façon transverse à l’entreprise, c’est à dire indépendamment
des directions et services hiérarchiques (même si on les repère
dans les descriptions de procédures).
Une telle représentation permet :
 de déceler les dysfonctionnements (procédure anormale ou

travaux faits en double),
 de mesurer les performances et particulièrement les délais
et vitesses d’avancement sur la supply chain
 de mesurer les coûts et dans une certaine mesure, la valeur
ajoutée de chaque opération,
L’objectif de SCOR n’est pas seulement

d’établir une description fonctionnelle d’une
supply chain mais aussi de construire à partir
d’un référentiel standardisé, une métrique,
ensemble d’indicateurs quantitatifs coordonnés.
SCOR est une méthode en cours d’élaboration et pour laquelle il
manque encore un certain nombre d’éléments et qu’il faut le plus
souvent adapter. par exemple, il n’existe pas encore de procédures de
retours et la plupart des entreprises qui traitent des flux importants de
retours ont du créer leurs propres adaptations Mais SCOR est
incontestablement, de l’avis de tous ceux qui l’ont utilisé, une méthode
fédératrice qui oblige tout le monde à parler le même langage au sein
de la ou des Supply Chain de l’entreprise. On notera cependant qu’il
commence à exister des programmes de simulation informatique qui
peuvent aider à modéliser son entreprise, qui permet :
 de construire une représentation d’une supply chain à partir des
concepts Scor,
 de spécifier des coûts, quantités de produits, délais, demandes,
etc.,
 de simuler le fonctionnement de la supply chain,
 de mesurer la performance de la supply chain en utilisant les «
métriques » SCOR,
 de refaire les mêmes opérations en simulant des modifications
dans la supply chain.
EXEMPLE D’INDICATEUR LOGISTIQUE

AVEC LEURS DEFINITIONS
INDICATEUR : Fiabilité des données logistiques en matière de gestion
de stock
DÉFINITION
Pour chaque méthode, marque ou produit concerné, cet indicateur
mesure la fiabilité des données logistiques en tant que pourcentage
de la différence entre (1) le comptage physique du stock et le solde de
la fiche de stock et (2) le solde de la fiche de stock et le stock
disponible inscrit sur le rapport du système d’information de gestion
logistique (SIGL).
L’indicateur est calculée comme suit :
1. Fiabilité de la fiche de stock :
2. Fiabilité des données inscrites sur le formulaire de rapport (SIGL):

INDICATEUR : Pourcentage des structures recevant la quantité de
produits commandée
DÉFINITION
Cet indicateur mesure le degré de non satisfaction de la commande
passée i.e le pourcentage de la différence entre la dernière quantité
commandée (ou toute autre période définie) et la quantité reçue
pour cette période.
Cet indicateur devra être calculé pour chaque produit commandé.

Si le taux moyen de satisfaction d’une commande est souhaité pour
tous les produits, ce chiffre devrait être basé sur les valeurs
absolues des écarts calculés pour chaque produit.
INDICATEUR : Pourcentage de la différence entre la quantité de produits
commandés et la quantité de produits reçus
DÉFINITION
Cet indicateur nécessite un calcul du pourcentage de la différence entre la
quantité commandée et celle reçu. Cet indicateur devrait être calculé
séparément pour chaque produit pour lequel des commandes sont
passées entre les niveaux du système logistique ou pour lequel des
commandes d’approvisionnement national sont passées
. Cet indicateur mesure l’efficacité d’une chaîne logistique en s’assurant

que les produits atteignent leurs destinations dans les quantités requises.
Il peut être calculé pour l’ensemble de la chaîne logistique, ou pour tout
niveau ou établissement qui reçoit les produits en fonction d’une
commande à un niveau supérieur. Les informations peuvent indiquer les
produits fréquemment fournis en excédent ou en quantité insuffisante et
les fournisseurs les plus ou les moins fiables.
INDICATEUR : Taux de perte du à la péremption ou aux produits
endommagés
DÉFINITION
Cet indicateur est défini comme étant la proportion en pourcentage
du nombre d’articles inutilisables pour cause de produits périmés
ou endommagés.
Cet indicateur peut être calculé pour tout magasin qui gère des
produits. Il peut être mesuré pour une période quelconque et en
général, chaque fois que l’inventaire est fait.
INDICATEUR : Taux de rotation du stock
DÉFINITION
Cet indicateur est défini comme étant la valeur totale des articles
distribués divisée par la valeur moyenne du stock géré pendant une
période donnée (en général un an).
Cet indicateur mesure le nombre de fois où l’inventaire est remplacé dans

une période donnée. Il est mesuré en nombre de rotations. Dans les
établissements qui fonctionnement pendant de longues périodes et qui
ont simplifié leurs processus d’approvisionnement.
Dans les entrepôts avec des niveaux maximums élevés, on peut s’attendre
à ce que les ratios soient faibles pour ces produits, et en particulier les
entrepôts du niveau central qui fonctionnent dans des pays avec un
approvisionnement imprévisible.

Les Indicateurs de Performance Logistique LP

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3: L'indicateur permet la prise de décisions critiques aux

• Les bons indicateurs de performance engendrent l'action.

4: Les KPIs doivent être produits en nombre limités afin

5: L'indicateur doit être mis a jour et communiqué

EX : Si un des objectifs d'une organisation est d' « Augmenter la Satisfaction

Chaque indicateur est analysé dans le temps :

• On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir

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Le niveau 3, pour sa part, décrit de

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