Chap 1 SCM

Supply Chain
Management
Année Universitaire 2022/2023

1
Plan
 Chapitre 1: Supply Chain & Supply Chain Management
 Chapitre 2: Système d’information & Supply Chain

Management
2
Supply Chain & SCM
Chapitre 1
3
Sommaire
Qu’est-ce que le SC ?
SCM ?
Terminologie relative aux relations entre entreprises

dans la chaîne logistique
Pilotage de la SC, Analyse de la performance de la

SC
Niveaux décisionnels de la chaine logistique?
4
Méthodologie d’application du SCM ?
SC
5
L'élément fondateur de la chaîne logistique est l’entreprise
une entreprise est une succession de fonctions, pouvant

être assimilée à une chaîne logistique de fonctions ou chaîne
logistique interne. Selon Poirier et Reiter “Une chaîne
logistique est le système grâce auquel les entreprises amènent
leurs produits et leurs services jusqu’à leurs clients.”
6
La chaîne logistique s'étend du fournisseur au client

La chaîne logistique peut aussi être définie de façon plus
fonctionnelle : une chaîne logistique est un réseau d’installations qui
assurent les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de
transformation de ces matières premières en composants puis en
produits finis, et de distribution des produits finis vers le client (Lee et
Billington, 1993).
7
La chaîne logistique comprend le fournisseur du fournisseur et le client du
client
la définition la plus générique et étendue définit la chaîne logistique

comme un système dont les composants sont les fournisseurs, les usines de
production, les services de distribution, et les clients reliés entre eux par les
flux matières de l’amont vers l’aval et les flux d’information dans l’autre
sens. "Une chaîne logistique est formée de l'ensemble du cheminement
des flux physiques, financiers et informationnels, du premier des
fournisseurs jusqu'aux clients ultimes, les consommateurs »
8
9
DÉFINITIONS
1. La chaîne logistique englobe l’ensemble des opérations réalisées pourla

fabrication d’un produit ou d’un service allant de l’extraction de la matière
première à la livraison au client final, en passant par les étapes de
transformation, de stockage, et de distribution.
2. Pour l’ASLOG, « la chaîne logistique globale, celle qui va du fournisseur au

client et où la production est tirée par la demande. Son objectif : le bon
produit au bon endroit, au bon moment ».
3. Une supply chain est un réseau d’organisations (fournisseurs, usines,

distributeurs, clients, prestataires logistiques, etc.) qui participent à la
fabrication, la livraison et la vente d’un produit à un client. Ces organisations
échangent entre elles des produits, des informations et de l’argent.
10
DÉFINITIONS
4. Un réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement

en matières premières, de transformation de ces matières premières en
composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers les
clients.
une installation peut représenter :

• un fournisseur
• une unité de production
• une unité de stockage
• un centre de distribution (entrepôt)
• un client
11
DÉFINITIONS
5. Une chaîne logistique est un système de sous-traitants, de producteurs, de

distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels s’échangent les flux
matériels dans le sens des fournisseurs vers les clients et des flux d’information
dans les deux sens.
6. La chaîne logistique comme la constitution de deux ou plusieurs

organisations indépendantes, liées par des flux physiques,
informationnels et financiers. Ces organisations peuvent être des
entreprises produisant des composants, des produits intermédiaires et
des produits finis, des prestataires de service logistique et même le client
final lui-même.
12
DÉFINITIONS
7.Une chaîne logistique est un réseau d’organisations ou de fonctions
géographiquement dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire
les coûts et augmenter la vitesse des processus et activités entre les
fournisseurs et les clients. Si l’objectif de satisfaction du client est le même, la
complexité varie d’une chaîne logistique à l’autre.
8. La chaîne logistique est un réseau global d’organisations qui coopèrent

afin
d’améliorer les flux des matériels et des informations entre les fournisseurs et
les clients au plus bas coût et à la plus grande vitesse
9. Une chaîne logistique consiste en toutes les étapes impliquées directement ou

indirectement dans la satisfaction de la requête d’un client
13
POINTS COMMUNS
1) Une chaîne logistique se rapporte généralement à un produit fini

ou à une famille de produits finis donnés. Elle fait intervenir
plusieurs entreprises.
2) Ces entreprises sont liées entre elles par trois flux : le flux
d’information, le flux physique et le flux financier.
3) Chacune des entreprises partenaires assure les fonctions
d’approvisionnement, de transformation / production, de
distribution et de vente.
4) Enfin, une entreprise est potentiellement impliquée dans plusieurs
chaînes logistiques. En effet, une entreprise cherche généralement
à multiplier ses entreprises-clients et ses produits peuvent servir à
14
l’élaboration de plusieurs produits finis.
15
CARACTÉRISTIQUES DE LA SC
16
DEUX FACETTES DE LA CHAINE LOGISTIQUE
17
SC EN TROIS APPROCHES
Un ensemble ouvert:
1. traversé par des flux,
2. composé d’entités et d’acteurs variés autonomes

qui utilisent des ressources restreintes (capital,
temps, matériel, matières premières, etc.)
3. qui coordonnent leur action par un processus logistique
intégré afin d’améliorer prioritairement leur
performance collective (satisfaction du client final,
optimisation globale du fonctionnement de la Supply Chain)
mais aussi à terme leur performance individuelle
18
(maximisation du profit d’une entité) ».
VISION PRODUIT VERSUS VISION ENTREPRISE
La « Vision Produit »: prendre en compte la chaîne logistique dédiée
au produit depuis la matière première jusqu’au client (produit fini). On
se focalise ainsi sur la circulation du produit pour définir le point de
départ et le point d’arrêt de la chaîne: la chaîne logistique dédiée au
produit (ou à une gamme de produit) est définie comme « l’ensemble
des entreprises qui interviennent dans les processus de fabrication,
de distribution et de vente d u produit, d u premier des fournisseurs
au client ultime ».
La « Vision Entreprise »: l’entreprise est conçue comme le cœur de

la chaîne logistique. En effet cette approche se focalise sur une
entreprise référence pour étudier ses relations avec les autres acteurs
de la chaîne ainsi que tous les produits qu’elle manufacture.
19
LA CHAINE LOGISTIQUE DECRITE PAR LES FLUX:
DESCRIPTION DYNAMIQUE
Trois types de flux sont considérés :

o Le premier flux est le flux physique (achat de matières,
transformation des matières premières en produits, livraison
des produits). L’optimisation de ce flux vise à satisfaire les
clients du système.
o Le deuxième flux est le flux monétaire ou financier. Ce flux

circule en sens inverse du flux physique mais de manière
complètement désordonnée. L’optimisation du flux financier est
faite de manière locale, dans chaque maillon de la chaîne
logistique, mais rarement de manière globale. L’optimisation de
ce flux financier (cash-flow) permet a priori d’obtenir la
satisfaction des actionnaires des entités de la chaîne logistique et
20
d’améliorer son fonctionnement global
LA CHAINE LOGISTIQUE DECRITE PAR LES FLUX:
DESCRIPTION DYNAMIQUE
o Le troisième flux est le flux informationnel. Il permet la

coordination des
flux financiers comme physiques entre chaque nœud.
o Ce flux est composé d’un flux de donnée et d’un flux de décision qui
sont essentiels pour un bon fonctionnement d’une chaîne logistique
o Les données nécessaires: données propre aux moyens qui réalisent cette
activité (l'état de ces moyens, la connaissance et les données nécessaires
à leur fonctionnement, les règles locales pour leur pilotage),
l'information concernant l'état des activités qui dépendent de cette
activité, données sur l'état de cette activité et les règles globales pour le
pilotage.
21
LA CHAINE LOGISTIQUE DECRITE PAR
LES FLUX: DESCRIPTION DYNAMIQUE
 Les chaînes logistiques se distinguent des problèmes
traditionnels mono site par leur dimension multi site
qui rend primordiales les notions de communication
et de collaboration au sein des chaînes logistiques.
 Le problème du pilotage du flux physique au moyen

du flux d’information: l’effet bullwhip (Forrester,
1961)
 L'importance du couplage entre flux d'information et

flux physique dans une perspective de logistique 22
industrielle.45
COMPLEXITÉ DES FLUX: RELATIONS
ENTRE ACTEURS
 De nombreux phénomènes provoquent une

désynchronisation entre le flux amont et les flux
aval ce qui rend difficile la circulation des flux
 La forte variation et fluctuations dans la chaine

logistique
 La présence des aléas et des disfonctionnements

perturbant ainsi la régularité de la circulation des
flux.
23
LA VALEUR DE L'INFORMATION
 “Dans les Supply Chains modernes, l’information
remplace les inventaires
 De l’information est toujours mieux que pas
d’information du tout.
 Information
Aide à réduire la variabilité
Aide à améliorer les prévisions
Permet une coordination des systèmes et des
stratégies
Améliore le service à la clientèle
Facilite la réduction des temps de livraison
Permet aux firmes de réagir plus rapidement aux
changements de l’environnement
24
L’effet Bullwhip et son impact sur la Supply
Chain
25
Concepts liés à la Supply Chain
L’effet Coup de Fouet : Bullwhip Effect
Une faible variation de la demande du client final se propage tout au
long de la chaîne en amont en s’amplifiant.
des ruptures de stocks et des surstocks pouvant être

considérables tout au long de la chaîne.
Fournisseur Fabricant Grossiste Détaillant Client
Variation
demande finale
26
Sens de propagation de l’effet coup de fouet

Exemple:
Un distributeur qui approvisionne chaque semaine une quantité

stable qui est 100 pièces, a vendu pendant la semaine S0 une
quantité 110.
il pense que la nouvelle demande stable des clients est 110.
Il commande alors 130 au début de S1: 10 pour remplacer le stock

de sécurité de S0, 10 pour remplacer le stock de sécurité de S1 et
110 pour satisfaire la demande de S2.
27
Exemple:
Le grossiste reçoit alors une demande de 130 pièces au début de S1.
Il pense que la nouvelle demande stable du distributeur est

130 pour S2 et S3 or il a commandé 100
Avec le même raisonnement, le grossiste commande 190 pour

livraison au début de S4: 30 pour remplacer le stock de sécurité en
S2, 30 pour remplacer le stock de sécurité en S3 et 130 pour
satisfaire la demande de S4 (car la livraison est après 3 semaines)28
Exemple:
Le fabricant reçoit alors une demande de 190 pièces au début de S1
Il pense que la nouvelle demande stable du grossiste est

190
Avec le même raisonnement, le fabricant commande 190 pour S4,

190 pour S5 et 190 pour S6 car il doit commander pour 3 semaines
en même temps
29
Exemple:
Or, à partir du début de S1 la quantité vendue a repris son niveau

initial qui est 100 pièces.
 le distributeur aura un excès de 20 pièces pendant S2:

Distributeur S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
ventes 110 100 100 100 100 100 100
com 100 130 80 100 100 100
30
Approv 100 100 130 80 100 100 100
Stock fin -10 -10 +20 0 0 0 0
Exemple:

le grossiste aura un surstock de 80 pièces pendant S4:
grossiste S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
ventes 100 100 130 80 100 100 100
Approv 100 100 100 100 190 20 100
stock fin 0 0 -30 -10 80 0 0 31
Exemple:

le fabricant aura un surstock de 170 en S5 et 90 en S6 donc de 260

pièces en total
fabricant S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
ventes 100 100 100 100 190 20 100
Approv 100 100 100 100 190 190 190 32
stock fin 0 0 0 0 0 170 260
L’effet coup de fouet “BULLWHIP”
+ 40%
CONSOMMATEU
+ 10%
Manufacturier Distributeur Détaillant
Amplification de la demande et des variations de stocks le long d'une 33

chaîne logistique. Plus on s’éloigne du client final, plus les variations
sont fortes.
Les TI et la SCM
Vers une chaîne logistique intégrée
? Produits
? Produits
? Produits
?
CONSOMMATEURS
Fournisseur Manufacturier Distributeur Détaillant
Commandes Commandes Commandes
Factures Factures Factures
Paiements Paiements Paiements
34
Réseau traditionnel
? Produits
? Produits
? Produits
?
CONSOMMATEURS
Fournisseur M anufacturier Distributeur Détaillant
Commandes Commandes Commandes
Factures Factures Factures
Paiements Paiements Paiements
35
Réseau traditionnel
L’information remplace les

stocks
Prévisions
demande indépendante
CONSOMMATEURS
Fournisseur Manufacturier Distributeur Détaillant
36
Intégration des flux
demande dépendante
Les technologies de l’information dans l’intégration
de la chaîne logistique
Information
15
Flux tirés et Poussés
Les flux physiques peuvent être tirés ou bien poussés, ou les deux cas
ensemble.
 Un flux tiré est déclenché par la demande
Un flux poussé est réalisé sur une anticipation de la demande du

client final
Le partage entre flux tiré et poussé est appelé point de découplage.
Exemple: un fournisseur de sièges pour l’automobile va agir en flux

tirés pour l’assemblage final c’est-à-dire que l’assemblage ne se fait que
suite à une demande, par contre, ce fournisseur s’approvisionne des
38
carcasses, du tissu, et des garnitures comme anticipation de la demande
future.
Portée de la logistique
La logistique externe
 La fonction logistique gère directement les flux matières,

et indirectement les flux associés immatériels : flux
d'informations et flux financiers. Les flux matières sont
souvent subdivisés arbitrairement comme:
 Amonts (de la production à l'entrepôt)

 Avals (de l'entrepôt à la consommation)
 Retour ou (reverse logistics): le flux retours (du
consommateur au recycleur ou destructeur ou bien du
consommateur au producteur).
39
Les activités amonts comprennent :
 La recherche de sources d'approvisionnement (sourcing), dans ou à
l'extérieur de l'entreprise cliente, par la mise en relation avec :
 des fabricants aussi dénommés producteurs, industriels, fournisseurs
(suppliers) ou sous-traitants (sub-contractors)
 des prestataires de services, aussi dénommés sous-traitants ou encore
commissionnaires de transport ou transporteurs
 Les achats (purchasing) qui impliquent la notion de "contrat" et de
"vendeur" (vendor),
 L'approvisionnement (procurement) qui induit la notion de "commande"
(ouverte ou fermée) (order), de bons de commandes (à l'extérieur)
(purchase order) ou de "demandes, bons ou ordres de fabrication, de
livraison…" (à l'intérieur) et de fournisseurs (supplier).
 Le transport amont et les opérations de douane, pour acheminer les
marchandises (Produit fini ou matériaux, minerais, composants…) vers un
40
point de stockage (notion de stock) ou une plateforme de préparation de
commande (notion de Juste-à-temps ou flux tendu)
Les activités avals comprennent :
le stockage en entrepôt (entreposage)

 la préparation de commandes qui peut porter d'autres noms :
la "répartition" dans secteur pharmaceutique (en incluant
toutefois sous cette dénomination le "stockage" et le "transport
aval")
"l'éclatement" pour les entreprises du secteur alimentaire
frais (qui représente un seul passage à quai sans stockage,
avec répartition et rechargement immédiat de véhicules)
41
Reverse logistics:
On entend par logistique retour ou Reverse
Logistics, la gestion de l'acheminement de
marchandises, généralement hors d'usage, du
point de fabrication (en l'occurrence, le
consommateur final) jusqu'au point de
réparation, de recyclage ou de destruction
définitive et totale.
42
marché amont
matières pièces, emballage services
premières composantes
production
contrôle et
réception
préparation
entreposage Production:
production • PDP
1 2 3 4 5 • MRP
• Ordonnancement
contrôle et
préparation
entreposage • Équilibrage
expédition
marché aval
43
commandes
clients distributeurs
prévisions
LE MODÈLE DE [SLACK ET AL., 1998]
44
Structure des chaines logistiques
Beamon et Chen classent les structures de la

chaîne logistique en quatre familles qui seraient «
convergents, divergents, conjoints et généraux ».
45
Chaine logistique Convergente (Assemblée)
Convergente
(Assemblée)
Dans une chaîne convergente, la matière qui circule entre les sites
converge vers un seul et même site qui est logiquement le lieu
d’assemblage final. L’industrie navale ou encore aéronautique sont des
bons exemples de ce type de chaîne, c’est le cas de la filière automobile.
46
Chaine logistique divergente
Divergente
Dans une chaîne divergente, à l’opposé du cas précédent, la

matière part d’un point unique et se distribue à travers la
chaîne. Cela concerne par exemple l’industrie minière.
47
Chaine logistique conjointe
Usines
Centres de distribution
Fournisseurs de matières Consommateurs
premières
Une chaine logistique conjointe est la juxtaposition d’une

chaîne convergente et d’une chaîne divergente. 48
Chaine logistique mixte
Structure mixte
les chaînes mixtes ne sont ni totalement

convergentes ni totalement divergentes.
49
L’OBJECTIF DES CHAÎNES LOGISTIQUES :
MAXIMISER LA VALEUR
50
CHAINE DE VALEUR (PORTER).
51
QU’EST-CE QUE LA VALEUR ?
Le concept de
valeur [AFNOR,
2000a]
52
Métriques de performance de la valeur totale [Johansson et al.,

1993]
ENJEUX DE LA SC
Répondre à la demande suivant un niveau de service

fixé, au moindre coût »: COMPROMIS 53
LOGISTIQUE
LA VALEUR
 Des temps de réponse toujours plus courts, à tous les

niveaux (conception, industrialisation,
approvisionnement, fabrication, distribution produit,
processus, etc.) ;
 Des coûts de plus en plus faibles ;
 Une qualité parfaite qui est devenue une

condition nécessaire pour mettre un produit
sur le marché ;
 Un service client de plus en plus personnalisé 54

(adaptation aux besoins, assistance à la mise en
œuvre, dépannage). 85
SCM?
55
Plus pragmatiquement
La gestion des chaînes logistiques peut se définir par la

coordination systémique et stratégique entre fonctions internes ou
externes d'une ou de plusieurs entreprises.
Le but de cette démarche réside dans l'amélioration de la

performance à long terme de chaque membre de la chaîne
logistique et de ce fait de l'ensemble de celle-ci. 56
Définitions
Une démarche permettant l’intégration d’unités

organisationnelles le long d’une chaîne logistique
et la coordination des flux physiques,
informationnels, et financiers dans le but de
satisfairele consommateur final et d’améliorer la
compétitivité de la supplychain dans son
ensemble (Stadler, 2005).
57
Définitions
Maison du Supply Chain Management
58
Définition
s Définitions
Cette maison regroupe les différents aspects évoqués :

 l'aspect humain : organisation du réseau et organisation
collaborative et la conduite/animation du réseau,
 l'aspect structurel: orientation processus,
 l'aspect technologique : utilisation des technologies de
l'information et communication.
 Le toit de cette « maison » correspond aux objectifs du SCMen termes

de réponse aux besoins des clients et de compétitivité de la chaîne
logistique. Ces objectifs reposent sur deux piliers qui sont, d’une part
l’intégration du réseau formé par les différents partenaires de la chaîne et,
d’autre part, la coordinationdes différentsacteurs duréseau. 59
Définitio
ns Définitions
• Le pilier de l’intégration concerne la création de la chaîne logistique et des
partenariats entre les différents acteurs:
- Choix les partenaires qui apporteront des savoir-faire permettant d'une part de satisfaire les
contraintes techniques et économiques pour la fabrication des produits mais apportant d'autre
part un potentiel d’évolution leur permettant de s’inscrire dans une vision moyen terme, avec des
perspectivesd’amélioration de compétitivité.
- L’organisation du réseau et l’organisation collaborative: établir des relations entre entités
juridiquement indépendantes mais liées économiquement. La relation collaborative et
notamment la définition de stratégies gagnant- gagnant doit être instaurée pour qu’aucun
partenaire ne se sente lésé et menace la viabilité de la chaîne.
- La conduite et l’animation de la chaîne concernent la prise de décisions. Ces décisions
peuvent être prises soit par uneentreprise qui justifierait d’une influence majeure au sein du
réseau, soit par un comité de pilotage. Ces décisions peuvent concerner l’introduction ou
l’éviction d’un partenaire, ou encore la définition d’une stratégie commune aux différents 60
acteurs.
Définition
s Définitions
•Le pilier coordination concerne la gestion des trois flux

matière, information et financier:
-l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et
de la communication qui permettent de véhiculer et de
traiter l’information sur des sites distants.
-L’orientation processus a pour but d’améliorer l’ensemble des
activités liées à la fabrication et à la commercialisation des
produits.
-la planification avancée introduit une hiérarchisation des étapes
de planification selon l’horizon temporel considéré (long-terme,
moyen-terme et court-terme).
61
Définition
s Définitions
• « SCM englobe la planification et la gestion de toutes les activités

relevant de la recherche de fournisseurs, de l’approvisionnement
et de la transformation, ainsi que toutes les activités logistiques.
Cela inclut notamment une coordination et une collaboration
entre les partenaires de la chaine, qui peuvent être des
fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires de service et des
clients »
• « La coordination systémique, stratégique des fonctions

opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à
l’intérieur de la même entreprise et entre des partenaires au sein
de la chaîne logistique, dans le but d’améliorer la performance à
long terme de chaque entreprise membre de l’ensemble de la
chaîne » 62
SCM comme « philosophie de gestion »
Le
• Le SCM est une vision globale de la chaîne logistique. De point de vue «
philosophie de gestion », les caractéristiques du SCM peuvent être
déclinées en trois points essentiels :
- Une approche système mettant l’accent, d’une part, sur la nécessité de
considérer la chaîne logistique comme étant une seule entité plutôt
qu’un ensemble d’entités isolées; et d’autre part sur la gestion des flux
physiques du fournisseur au client final.
- Une orientation stratégique favorisant les efforts coopératifs dans le but
de synchroniser les activités opérationnelles et stratégiques des
différents acteurs de telle sorte que nous convergions vers une structure
unifiée
- Une approche se focalisant sur la satisfaction du client en créant de la
valeur ajoutée pour le client 63
Le SCM comme « un ensemble d’activités »
Ces activités définissent le SCM comme une mise en place effective des bonnes
pratiques sur le terrain :
- Un comportement d’intégration des acteurs : le SCM est considéré comme
un ensemble d’activités qui nécessitent une collaboration totale entre tous
les partenaires du réseau (du fournisseur au client final) et un effort de
coordination des tâches afin de répondre dynamiquement aux attentes du
client
- Un partage mutuel de l’information : pour avoir un comportement
d’intégration, le partage d’information et la communication entre les
différents acteurs est nécessaire.
- Un partage mutuel des bénéfices et des risques : afin de mettre en place le
SCM, le partage des bénéfices et des risques doit être pris en compte par les
différents acteurs dans une optique de coopération à long terme. 64
Terminologie relative aux relations
entre entreprises dans la chaîne
logistique
65
La notion d’intégration
On distingue la notion d’intégration verticale, utilisée en stratégie au sein d’un

seul acteur ou pilotée par un unique acteur, de l’intégration au sein d’une SCqui
renvoie à la capacité des acteurs de la SCà co-piloter la chaîne comme si elle était
intégrée verticalement, et s’appuie sur la coordination et la collaboration des
partenaires de laSC.
Stevens (1989) définit quatre différents niveaux d’intégration de la SC.
- La première étape correspond à un système non intégré, géré au jour le jour
avecdes ruptures de stock, des dépassements de délais…
- La seconde étape correspond à l’intégration fonctionnelle qui permet d’intégrer
les flux physiques en interne de l’entreprise.
- La troisième étape, appelé intégration interne, est caractérisée par la mise en
place d’outils de planification et de gestion de production (type MRP par
exemple) et la prise en compte des flux d’information en interne à l’entreprise.
- La quatrième étape donne lieu à l’intégration externe avec les fournisseurs et les
66
clients.
La notion La notion d’intégration
d’intégration
67
• Dans un sens restreint, l’intégration porte essentiellement sur les

processus et les activités et s’appuie pour ce faire sur les technologies
et systèmes d’information
• (Power, 2005), dans un sens plus large, Fabbe–Costes et Jahre (2008)

définissent quatre couches d’intégration :
1. - l’intégration des flux physiques, financiers et informationnels,

2. - l’intégration des processus et desactivités,
3. - l’intégration des technologies etdes systèmes,
4. - l’intégration des acteurs (structures etorganisations)
68
• L’étendue de l’intégration peut être étudiée:

- en interne (entre les différentes fonctions de l’entreprise, ce qu’on appelle
intégration fonctionnelle) ou
- en externe, soit dans une dimension inter-organisationnelle limitée à deux
acteurs (client-fournisseur par exemple) soit dans une dimension
comprenant l’ensemble du réseau de la SC (Stank et al., 2001 ; Romano,
2003).
• Le niveau d’intégration pour une même SC peut varier en fonction des
processus, des acteurs ou partenaires et des enjeux stratégiques pour
l’entreprise.
• L’intégration nécessite donc le développement de liens et relations entre les
acteurs de la SC de plus en plus denses, relations qui peuvent varier en fonction
des acteurs concernés en interne comme en externe: le caractère dynamique
de l’intégration qui évolue dans le temps en fonction de la stratégie de 69
l’entreprise, de la structure de sa SC, et des technologies.
(+)son rôle dans l’amélioration de la performance, amélioration qui

peut être mesurée par des indicateurs opérationnels (diminution
des stocks, délais de livraison, satisfaction du client), financiers (coût
de production, bénéfice, retour sur investissement) ou stratégiques
(position concurrentielle, croissance).
70
La notion de coordination
• Le concept de coordination a été dans la théorie des organisations un concept d’abord utilisé
dans le contexte interne de l’entreprise. L’organisation regroupe un ensemble de moyens pour
lequelletravailestdiviséen tâcheset oùilestnécessaire decoordonner ces tâches.
• Selonla configuration de l’organisation,il définit sixdifférents modesdecoordination :
1. L’ajustement mutuel qui correspond à une organisation comportant peu d’acteurs ou ayantune
structure souple et informelle,
2. Lasupervision directe qui fait référence à une organisation hiérarchiquement structurée reposant
sur une autorité formelle,
3. Lastandardisation des procédés qui s’appuie sur une standardisation des tâches et la mise en place
de procédures réalisées par une technostructure,
4. Lastandardisation des résultats qui permet de fonctionner dans une organisation de grande taille
structurée en divisions,
5. Lastandardisation des compétences et qualifications qui est adaptée aux organisations ayantdu
personnel hautement qualifié,
71
6. Lastandardisation des normes développée dans une organisation où la culture commune joue un rôle
important.
• La coordination correspond à la formalisation des

processus d’échanges périodiques et/ou permanents,
des données et/ou traitements pour une mise en
cohérence des actions ( prises de décision) des
agents qui entreprennent différentes activités.
72
• Dans une SC, la coordination se complexifie par rapport à la coordination

interne car elle s’applique à une dimension inter-organisationnelle.
• Il s’agit de coordonner les activités des différents partenaires de la SC qui
disposent chacun d’une configuration organisationnelle différente et d’une
place dans la SC éventuellement différente : peut-on se coordonner de la
même façon avec un petit détaillant ou avec un groupe international,
fournisseur de rang 1
• Très liée à l’intégration, la coordination se rapporte en premier lieu au champ
opérationnel et concerne les activités, opérations ou processus de la SC,
comme par exemple la coordination de la planification, et répond à un objectif
d’amélioration de sa performance. Elle peut être toutefois étendue aux flux,
aux fonctions ou aux personnes.
73
La notion de la collaboration
• La vision plus restrictive de la coordination appliquée à des activités ou

processus, le terme de collaboration utilisée pour les relations entre acteurs
et organisations.
• Le concept de collaboration (« travailler ensemble ») peut être aussi bien
appliqué aux relations entre individus qu’aux relations entre groupes ou
organisations.
• La collaboration, la coopération et le partenariat sont souvent compris
comme un dépassement des limites individuels, comme un travail en
commun dont le but d’atteindre un résultat final.
• Soosay et Highland (2015) ainsi que Ma et al. (2019) recommandent d’utiliser
le concept de collaboration pour le niveau le plus élevé de relations inter-
organisationnelles où les partenaires mettent en oeuvre des objectifs et des
processus de gouvernance communs.
• Roy et al. (2006) considèrent que la collaboration a un champ plus large que 74
le
partenariat qui nécessite la mise en place d’une relation contractuelle.
• La collaboration porte à la fois sur l’alignement et l’intégration des

processus (planification des approvisionnements par exemple), sur le
partage des informations et des connaissances, sur le pilotage de la SC
(mesure de la performance, incitations) et sur la prise de décisions
partagées (résolution de problèmes par exemple).
Il devient alors possible de déterminer l’intensité de la collaboration
75
• Les principaux facteurs facilitant la création d’une relation

de collaboration inter- organisationnelle:
-Deux facteurs faisant appel à la dimension sociale et

relationnelle de la collaboration sont presque
systématiquement cités : la confiance mutuelle facilitée par un
partage de valeurs et de culture et la relation de pouvoir (le
partenaire qui dispose d’un pouvoir supérieur peut imposer aux
autres des pratiques collaboratives, c’est en général le rôle de
l’entreprise pivot dans une SC).
- les technologies de l’information et de la communication.

76
• La collaboration peut être aussi envisagée sous ces deux angles : en

interne entre les différentes fonctions de l’entreprise, et en externe avec
ses partenaires.
• Ces deux niveaux de collaboration doivent se développer conjointement et
de manière équilibrée.
• La collaboration dans la SC se définit ici comme la capacité de travailler
au-delà des frontières organisationnelles pour créer et gérer des
processus uniques à valeur ajoutée afin de mieux répondre aux besoins
des clients.
• La collaboration au sein de la SC implique le partage des ressources,
information, personnes, technologie - entre les partenaires de la SC afin
de créer des synergies pour obtenir un avantage concurrentiel. La
collaboration va au-delà de la gestion des transactions pour améliorer
l'efficacité et s'étend à la gestion des relations pour développer la 77
créativité et l'amélioration continue.
Les enjeux de la SCM
Le SCM peut être vu comme un concept développé par les

entreprises pour apporter une réponse à une demande client
personnalisée en termes de qualité et de service (Müller, 2003).
Ainsi, le SCM a pour premier objectif d’éliminer les barrières
qui limitent la communication et la coopération des différents
membres d’une chaîne logistique (Fawcett, 2000 ; Müller,
2003).
78
79
• Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux

besoins des clients
• Une réduction de temps de réalisation
• Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel
• La recherche d’un cout global minimum
• La maitrise de la qualité totale dans les différents processus
80
4
5
Les objectifs de la SCM
• Synchroniser les besoins du client et le flux des matières provenant

des fournisseurs afin de parvenir à un équilibre entre des objectifs –
niveau de service client, stocks minimum et réduction des coûts
unitaires – souvent considérés comme contradictoires
• Évaluer au plus juste les besoins, les disponibilités et les capacités de

chaque maillon de la chaîne logistique et de fabrication, afin de mieux les
synchroniser, et servir les clients dans les meilleures conditions possibles
• Se recentrer et se concentrer sur leurs pôles de compétences:

Externaliser les activités et les services considérés périphériques à leur cœur de
métier et à faible valeur ajoutée.
• Partager l’information en temps réel.

• Maîtriser les processus de réponse aux exigences des clients et du marché. 81
Pilotage de la chaine
logistique
82
Vers la performance logistique
• Selon l’AFNOR, « la performance est une donnée qui mesure l’efficacité

et/ou l’efficience de tout ou une partie d’un processus ou d’un système
(réel ou simulé) par rapport à un nombre, un plan ou un objectif
déterminé dans le cadre d’une stratégie d’entreprise ».
• Un indicateur est un évènement, un fait mesurable et déterminé

par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative
une amélioration ou une dégradation du comportement du
procédé soumis à un examen au regard des objectifs
stratégiques.
• La performance doit prendre en compte plusieurs indicateurs:

performance multicritère 83
Exemples d’indicateurs de suivi dela performance
de l’organisationachat
84
Exemples d’indicateurs de suivi de la
performance de la production.
85
Exemples d’indicateurs de suivi de la performance
du processus de traitement des commandes
86
Exemples d’indicateurs de suivi de la
performance des stocks
87
La démarche se scinde en
• Démarche supply chain quatre étapes
englobe toutes les principales :
activités qui participent à
la création de valeur.
• La particularité de cette
démarche est de
déborder des limites de
l’entreprise, en amont et
en aval.
5
2
Adapter la chaîne logistique et

l'optimiser pour chaque besoin
• Segmenter pour avoir un niveau de service adapté à
chaque client
• Adapter la chaîne logistique aux contraintes, au cas
par cas:
Le point de vente peut-être une grande surface, un petit
magasin de centre ville, un particulier via une commande
sur Internet : pour chaque, il faut un système de livraison
adapté
89
Collaborer pour réaliser des

prévisions conjointes
• Les manques ou les excès de stocks, proviennent pour
l'essentiel d'une
absence de coordination des différents maillons.
• La volatilité de la demande, la concurrence, les
promotions rendent plus incertaines les prévisions.
• Il faut recueillir et traiter les informations de tous les
partenaires, pour maximiser les chances de prévoir
juste.
90
Maîtriser le flux d’information

• Maîtriser l’ensemble de la supply chain avec précision
devient possible grâce aux moyens informatiques.
• Le développement des ERPpermet d’ homogénéiser le
fonctionnement des différents partenaires et de permettre
le partage de l’information en temps réel, entre les
partenaires.
• Ceci amène la prise en compte en temps réel des
changements de demande et problèmes divers.
91
Mesurer la performance
• Les composants de la SC dépendent de services
différents, il faut donc mesurer performance et coûts
par activité ou processus, afin de les piloter de
manière adéquate.
• Il incombe d’évaluer le coût interne d’une activité, de le

comparer à son coût externe et de décider s’il est ou non
pertinent de l’externaliser.
92
Niveaux décisionnels de la
chaine
logistique?
93
Les problématiques de planification du SCM
• Le SCM réside en une multitude de prises de décisions

aussi diverses que le choix de technologies, de partenaires,
de mode de collaboration et de fonctionnement.
• Le SCM consiste à prendre des décisions de natures très

diverses (localisation d’entrepôts, choix de partenaires, politique
de stock, etc.) prises à des niveaux décisionnels
différents et s’appliquant sur des horizons différents.
• Une décision peut être définie comme étant le problème de

donner une valeur à une variable inconnue et dont la
connaissance permet au décideur de sortir d’une situation 94
de jugement ou d’incertitude (Ouzizi, 2005).
Les décisions dans la chaîne logistique
Il n’existe pas de méthode générique pourclasser les décisions :
• La première différence entre ces trois niveaux de décision concerne la
portée temporelle de l’application de la décision: Les décisions stratégiques
sont àlong terme, les décisions tactiques sont à moyen terme, et enfin
les décisions opérationnelles sont à court terme.
• La deuxième différence entre ces niveaux de décisions est le niveau
d’agrégation : les décisions stratégiques sont au niveau de l’ensemble de
l’entreprise, les décisions tactiques sont prises au niveau de l’usine, et les
décisions opérationnelles sont prises au niveau del’atelier.
• La troisième différence est le niveau de responsabilité des décideurs.
Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale de
l’entreprise,les décisions tactiques sont prises par les cadres, et les
décisions opérationnelles sont prises par les responsables d’ateliers ou95
d’équipes.
• À cause de la complexité du problème d’optimisation des décisions,
les trois types de décisions sont généralement traités de
manières séquentielle et hiérarchique.
• Il est important de prendre en compte l’impact des décisions

stratégiques sur les niveaux tactiques et opérationnel. En effet,
elles déterminent les solutions admissibles des niveaux tactique et
opérationnel. Autrement dit, la solution optimale d’une décision
tactique ou opérationnelle dépend de la solution prise au niveau
stratégique. De la même manière, les décisions opérationnelles et
tactiques peuvent influencer la prise de décisions au niveau
stratégique lors de la conception même de la chaîne.
96
• Cette coordination est souhaitée mais difficile à mettreen œuvre.

(Vollman et al., 1997) définissent la planification hiérarchisée, définie en

trois niveaux de planification:
• Ainsi le premier niveau, nommé problèmes de planification stratégique
correspond aux problèmes de conception et de construction du
réseau.
• Le second niveau, nommé problèmes de planification tactique, regroupe

les problèmes de décisions s’appliquant sur un horizon moyen terme (de 3 à 18
mois). Ces derniers concernent les problèmes d’utilisation du réseauSC.
• Le dernier niveau, nommé problèmes de planification opérationnel,

regroupe les
problèmes liés au pilotage et à l’optimisation opérationnelle de la chaîne
97
logistique. Les décisions prises sont appliquées sur un horizon court
terme ne dépassant pas la semaine.
98
Hiérarchisation des problématiques de la chaîne

logistique
99
10
0
Planification stratégique
• Lesdécisions stratégiques concernent les orientations à long terme

d’une organisation, elles comprennent toutes les décisions de
conceptiond’une chaîne logistique. On vise l’obtention de l’avantage
concurrentiel, donc la durabilité et la pérennité de l’avantage
concurrentiel. Lesdécisions stratégiques dans le SCM sont
généralement liées aux stratégies logistiques.
• Une stratégie logistique est définie comme l’ensemble des décisions

qui structurent et organisent le système logistique de façon à
atteindre les objectifs qui découlent de la stratégie générale de
l’entreprise. Les décisions stratégiques configurent la chaine
logistique. 10
1
• Décisions stratégiques
1. Localisations et capacités des usines, entrepôts,
etc
2. Produits à fabriquer ou à stocker à divers endroits
3. Modes de transport
4. Système d’information
• La conception doit être conforme aux objectifs
stratégiques
• Les décisions à ce niveau sont pour le long
terme et sont très coûteuse à modifier
• Doit prendre en considération les aléas du marché
Classiquement, les problèmes 102
stratégiques concernent la création
d'un réseau logistique ou la
10
3
Engine to order (ETO): qui signifie la conception sur commande.

Cette première stratégie de production est utilisée pour des biens
nécessitant soit une très forte customisation, soit la production de
pièces uniques. Le client dans ce type de configuration est très
impliqué dans l’ensemble du processus de design, mais aussi durant
toutes les autres étapes qui suivent. Exemple (haute couture,
parfums personnalisés, etc.)
104
• Make to order (MTO): qui signifie la fabrication à la

commande, celle-ci consiste à ne produire que les
commandes fermes des clients (configuration en flux tirés).
Dans cette disposition, l’entreprise produira un produit
standard ou très légèrement customisé. Cela
signifie donc que l’entreprise dispose d’une réactivité
importante en approvisionnement ou alors, qu’elle a des stocks
suffisant, pour pouvoir débuter la production à la réception
d’unecommande.
Exemple (aéronautique, canalisation, etc.)
10
5
• Assemble to order (ATO): est aussi connue sous l’appellation

différenciation retardée. Dans cette configuration un stock de
produits standards est mis en place. À chaque commande
client, les composants sont assemblés en fonction des besoins
client. Exemple (industrie automobile pour certains modèles,
etc.)
10
6
• Make-to-stock (MTS) : qui signifie la fabrication sur stock

comme son nom l’indique consiste en une production en vue de
constituer unstock pour ensuite l’écouler au fil des demandes
(configuration en flux poussé). Cette organisation convient
totalement à des produits standards.
10
7
Planification tactique
• La performance d’une chaîne logistique sur un horizon moyen

terme
dépend donc en grande partie de la planification tactique.
• Le nombre de variables d’action et la liberté quant à leur
détermination font de la planification tactique un maillon
essentiel de la performance de la chaîne logistique.
• La planification tactique en trois niveaux :
1. le plan industriel et commercial (PIC),
2. le plan directeur de production (PDP),
3. le plan de besoins matières (PBM).
10
8
Planification tactique - PIC
• Le PIC sert donc à déterminer la charge industrielle à

venir en tenant compte des prévisions de vente dans
un contexte industriel. Il est à signaler que, (Giard,
1998) ne mentionne pas le terme de plan industriel et
commercial au niveau de son processus de
planification. Il présente un lien direct entre le plan
long terme (PLT) et le plan directeur de production.
10
9
Planification tactique - PIC
• L’enjeu du PIC est finalement d’assurer une adéquation charge/capacité sur un horizon
moyen terme soit en modifiant la charge, soit en modifiant la capacité, soit en
ayant recours au stockage.
• Les variables de décisions sont les quantités globales de produits fabriqués par
période et par ressource. Ces dernières permettent par ailleurs de définir des
niveaux de stock utiles pour la réponse client sur les périodes suivantes.
• Les dernières variables de décision du PIC consistent à déterminer la charge c'est-à-
dire les prévisions ou les objectifs de vente. Il est par ailleurs important de souligner
que malgré l’utilisation d’une planification à horizon glissant remettant en cause les
décisions, certaines décisions prises à un instant par le PIC engagent définitivement
l’entreprise. Une partie des décisions est donc mise en place sans le recours à un plan de
planification plus fin (PDP, ordonnancement) et engagent donc directement des
coûts.
110
Planification tactique - PDP
• À un niveau inférieur, le PDP est établi en moyenne chaque mois sur un horizon
avoisinant les 3 à 6 mois. Le but de ce plan de production est de déterminer les
quantités qui devront être fabriquées pour
chaque période de l’horizon (la journée) par chaqueusine.
• Pour (Courtois, 2003), le PDP est similaire « à un contrat qui définit de façon
précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini ». Il en définit
même les principales fonctions :
• Il dirige le calcul des besoins-matières : en donnant les ordres de fabrication
pour les produits finis, il induit le calcul des besoins-matières au travers des
nomenclatures,
• Il concrétisele PICpuisqu’il traduit chaquefamille en produits finis,
• Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues
avec les prévisions,
• Il met à disposition du service commercial le disponible à vendre qui est un
outil donnant le nombre de produits finis disponibles à la vente sans 111
remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production,
• Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock.
Planification Opérationnelle
• Laplanification opérationnelle consiste à piloter l’approvisionnement,

la production et la distribution pour atteindre les objectifs fixés au
niveau tactique. Il s’agit donc d’un niveau deplanification
décentralisée qui détermine l’ordre dans lequel chaque activitédoit
être réalisée dans le cadre de décisions fixées au niveau
tactique (Génin et al., 2001).
• La planification opérationnelle est réalisée au moyen de
lancements d’ordre de fabrication (produits finis, composants) et
de livraison (matières premières, produits finis, etc.).
112
• Les décisions prises au niveau opérationnel auront une portée plus

limitée dans l’espace et dans le temps. À ce niveau, les décisions tactiques
vont être déclinées de manière à ce qu’ellessoient
applicables au niveau d’un site de fabrication ou,plus
vraisemblablement, d’un atelier.
• De plus, Giard (2003) inclut dans le cadre des décisions
opérationnelles les décisions liées au suivi de la production en Temps
Réel. Cesdécisions concernent l’évolution, le suivi et lecontrôle
d’éléments du système de production jouissant d’unecertaine
autonomie, tels que des magasins automatiques, des machines outils
à commande numériques etc.
11
3
De manière plus exhaustive, Miller (2001) propose l’ensemblede décisions

associées au niveau opérationnel suivant :
1. Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des

unités de stockages (Stock Keeping Units, SKU) incluant la gestion
des priorités,
2. Équilibrage et correction des stocks à court terme,
3. Traitement et ordonnancement des commandes clients,
4. Ordonnancement et gestion des entrepôts,
5. Ordonnancement de la main d’oeuvre pour la fabrication etl’entreposage,
6. Ordonnancement des tournées de véhicules,
7. Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés.
11
4
Méthodologie d’application du
SCM ?
11
5
Méthodologie d’application du SCM ?
Afin de mettre en place le Supply Chain Management, toute entreprise doit

donc déployer des actions dans trois domaines :
Au niveau des processus : les entreprises sont organisées en silos

fonctionnels et tendent à confondre processus et fonction. En mettant
l’accent sur des processus transversaux, les maillons seront indissociables.
Au niveau humain/organisationnel : l’objectif est de casser les barrières
fonctionnelles, principal obstacle à la gestion de la chaîne logistique.
Au niveau des systèmes d’information : La gestion de la chaîne logistique
implique de traiter et d’échanger un volume gigantesque de données.
L’implémentation et l’utilisation de systèmes d’information type ERP, APS
sera d’une grande aide.
11
6
Au niveau des processus
SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)
Le modèle SCOR est organisé autour de 5 processus de management principaux :
PLAN, processus de planification

SOURCE, processus d’approvisionnement
MAKE, processus de fabrication
DELIVER. processus de livraison
RETURN, processus de retour.
11
7
Niveau 1: Modèle SCOR
11
8
Niveau 2: Processus Planification
11
9
Niveau 3: Processus de Planification d’approvisionnement
12
0
Niveau 4: Processus de Planification du rapport
charge/capacité de production
12
1
Au niveau humain/organisationnel
Les deux étapes clés identifiées pour le changement

culturel sont :
-Le décloisonnement des fonctions silos : faire prendre

conscience aux personnes impliquées de l’importance de penser
globalement et non plus individuellement.
- La mise en place d’une direction Supply Chain
12
2
Le décloisonnement des fonctions silos
Le changement culturel s’opère par un changement des mentalités
Si chacun a des objectifs indépendants, la performance globale sera

altérée : la somme des gains optimaux par fonction n’est pas forcément
équivalente à l’optimum du gain global. Ce concept s’applique à toutes les
chaînes logistiques : de l’interne à la collaborative.
12
3
La mise en place d’une direction Supply Chain

Le décloisonnement sera rendu possible par la mise en place d’équipes
cross-fonctionnelles et d’une direction Supply Chain.
Le Supply Chain Manager assure l’intégrité et l’optimisation des flux entre

fournisseurs, entreprises et clients, en passant par les activités de
réapprovisionnement, de gestion de stocks, de production et de
distribution
12
4
METHODOLOGIE D'APPLICATION DU SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
Au niveau des systèmes d’information
Une fois, les processus mis en place, l’organisation

définie, une étape supplémentaire pour optimiser la
chaîne logistique est la mise en place d’outils.
Les principaux outils de gestion d’entreprise,

d’optimisation de flux dans le domaine de la chaîne
logistique sont les ERP (Enterprise Resource Planning) et
les APS (Advanced Planning and Scheduling ou
Advanced Planning System suivant les sources).
12
5
FIN CHAPITRE 1
12
6

Chap 1 SCM

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chap 1 SCM

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Supply Chain

Année Universitaire 2022/2023

 Chapitre 1: Supply Chain & Supply Chain Management

 Chapitre 2: Système d’information & Supply Chain

Terminologie relative aux relations entre entreprises

Pilotage de la SC, Analyse de la performance de la

Niveaux décisionnels de la chaine logistique?

une entreprise est une succession de fonctions, pouvant

La chaîne logistique s'étend du fournisseur au client

la définition la plus générique et étendue définit la chaîne logistique

1. La chaîne logistique englobe l’ensemble des opérations réalisées pourla

2. Pour l’ASLOG, « la chaîne logistique globale, celle qui va du fournisseur au

3. Une supply chain est un réseau d’organisations (fournisseurs, usines,

4. Un réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement

une installation peut représenter :

5. Une chaîne logistique est un système de sous-traitants, de producteurs, de

6. La chaîne logistique comme la constitution de deux ou plusieurs

8. La chaîne logistique est un réseau global d’organisations qui coopèrent

9. Une chaîne logistique consiste en toutes les étapes impliquées directement ou

1) Une chaîne logistique se rapporte généralement à un produit fini

2. composé d’entités et d’acteurs variés autonomes

La « Vision Entreprise »: l’entreprise est conçue comme le cœur de

Trois types de flux sont considérés :

o Le deuxième flux est le flux monétaire ou financier. Ce flux

o Le troisième flux est le flux informationnel. Il permet la

 Le problème du pilotage du flux physique au moyen

 L'importance du couplage entre flux d'information et

 De nombreux phénomènes provoquent une

 La forte variation et fluctuations dans la chaine

 La présence des aléas et des disfonctionnements

des ruptures de stocks et des surstocks pouvant être

Fournisseur Fabricant Grossiste Détaillant Client

Sens de propagation de l’effet coup de fouet

Un distributeur qui approvisionne chaque semaine une quantité

Il commande alors 130 au début de S1: 10 pour remplacer le stock

Le grossiste reçoit alors une demande de 130 pièces au début de S1.

Il pense que la nouvelle demande stable du distributeur est

Avec le même raisonnement, le grossiste commande 190 pour

Le fabricant reçoit alors une demande de 190 pièces au début de S1

Il pense que la nouvelle demande stable du grossiste est

Avec le même raisonnement, le fabricant commande 190 pour S4,

Or, à partir du début de S1 la quantité vendue a repris son niveau

 le distributeur aura un excès de 20 pièces pendant S2:

Or, à partir du début de S1 la quantité vendue a repris son niveau

le grossiste aura un surstock de 80 pièces pendant S4:

Or, à partir du début de S1 la quantité vendue a repris son niveau

le fabricant aura un surstock de 170 en S5 et 90 en S6 donc de 260

Manufacturier Distributeur Détaillant

Amplification de la demande et des variations de stocks le long d'une 33

Commandes Commandes Commandes

Factures Factures Factures

Paiements Paiements Paiements

Commandes Commandes Commandes

Factures Factures Factures

Paiements Paiements Paiements

L’information remplace les

 Un flux tiré est déclenché par la demande

Un flux poussé est réalisé sur une anticipation de la demande du

Exemple: un fournisseur de sièges pour l’automobile va agir en flux

 La fonction logistique gère directement les flux matières,

 Amonts (de la production à l'entrepôt)

le stockage en entrepôt (entreposage)

Beamon et Chen classent les structures de la