Lyonnet 2015 Lean Management Coursexercices

management sup
g e s t i o n i n d u s t r i e ll e
Lean
Lean
management
management
Méthodes et exercices
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Barbara Lyonnet
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Le pictogramme qui figure ci-contre d’enseignement supérieur, provoquant une
mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d’alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
représente pour I’avenir de I’écrit, les auteurs de créer des œuvres
particulièrement dans le domaine nouvelles et de les faire éditer cor-
de I’édition technique et universi- rectement est aujourd’hui menacée.
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
Le Code de la propriété intellec- de la présente publication est
tuelle du 1er juillet 1992 interdit interdite sans autorisation de
en effet expressément la photoco- I’auteur, de son éditeur ou du
pie à usage collectif sans autori- Centre français d’exploitation du
sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des
s’est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
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5 rue Laromiguière, 75005 Paris

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ISBN 978-2-10-072371-3
Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article
L. 122-5, 2° et 3° a), d’une part, que les « copies ou reproductions strictement
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réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »

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et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et
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d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite

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sans le consentement de I’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est

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illicite » (art. L. 122-4).

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Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-

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rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
Table des matières
Avant-propos VII
Introduction 1
Partie 1
L’approche Lean : théories,
démarches et outils
1 Introduction au Lean management 7
Section 1 Évolution des systèmes de production :

vers l’amélioration de la performance industrielle 8
Section 2 Évolution du marché et conséquence
sur les systèmes de production 13
Section 3 Approche Lean : historique, définition et concepts 14
cu
2
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Le juste-à-temps et la gestion des stocks 25

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Section 1 Naissance et définition du juste-à-temps 26

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Section 2 Lissage de la production

.sc
27
uiz
III
Lean Management
Section 3 Gestion des stocks par la méthode Kanban 28

Section 4 Flux pièce à pièce 33
Section 5 Réduction des temps de changement de série :
la méthode SMED 35
Section 6 Réflexions sur la mise en œuvre du juste-à-temps 37
3 La qualité 49
Section 1 Introduction à la qualité 50

Section 2 Management par la qualité totale 51
Section 3 Culture de résolution de problèmes 54
Section 4 Maintenance 60
4 L’amélioration continue 71
Section 1 Introduction à l’amélioration continue 72

Section 2 Amélioration continue ou Kaizen 73
Section 3 Amélioration radicale 76
Section 4 Mesure de la performance 81
5 L’élimination des gaspillages 97
Section 1 Introduction au principe d’élimination

des gaspillages 98
Section 2 Cartographie de chaîne de valeur
(Value Stream Mapping VSM) 101
6 Le management des hommes

et le management visuel 121
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Section 1 Management des hommes 122

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Section 2 Management visuel 126

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IV
Table des matières
Partie 2
Déploiement du système Lean :
démarche hybride et évolutive
7 Déploiement de la démarche Lean 135
Section 1 Standard de déploiement de la démarche Lean 136

Section 2 Une mise en place de la démarche Lean
selon cinq niveaux 137
8 Production combinant flux tiré/flux poussé 143
Section 1 Introduction au flux tiré/flux poussé 144

Section 2 Méthode combinant production
à flux tirés/flux poussés 146
Section 3 Application industrielle du modèle de quantité
optimale à produire 151
9 Prévision de vente et modèle probabiliste

de la quantité optimale à produire 161
Section 1 Introduction aux modèles de prévisions 162

Section 2 Prévisions basées sur les historiques de ventes 162
Section 3 Prévisions basées sur les avis d’expert 171
Section 4 Erreur de prévision : choix optimum 172
Section 5 Modèle probabiliste de la quantité optimale
à produire combinant flux tiré/flux poussé 174
Section 6 Conclusion sur une approche probabiliste
des ventes 187
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V
Lean Management
10 Système Lean adapté et hybridation 193
Section 1 Démarche Lean : entre théorie et pratique 194

Section 2 Système Lean adapté et hybridation 196
Section 3 Démarche Lean au sein des services 197
Conclusion 213
Bibliographie 215
Annexe : symboles utilisés pour

la cartographie de chaîne de valeur 221
Index 223
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VI
Avant-propos
À l’heure de la mondialisation et de la concurrence accrue des

pays émergents, les entreprises doivent s’adapter rapidement
et optimiser leur performance. Dans ce contexte, l’approche Lean,
démarche de management centrée sur l’homme visant l’amélioration
de la performance par l’élimination des éléments non créateurs de
valeur pour le client, est apparue comme une solution idéale.
Cet ouvrage fournit un guide pédagogique sur les concepts et outils
de la démarche Lean.
Afin de mieux appréhender la genèse de l’approche Lean, le premier
chapitre rappelle les grandes évolutions des systèmes de production à
partir de la production de masse et des modèles développés par Taylor
et Ford. Les chapitres suivants présentent de façon détaillée les
méthodes et outils pouvant être associés aux concepts de la démarche
Lean tels que le juste-à-temps, l’amélioration continue, la qualité, l’éli-
mination des gaspillages, le management des hommes et le manage-
ment visuel.
cu
Les derniers chapitres proposent une réflexion autour du transfert de

Fa
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l’approche Lean par simple application, sans prise en compte de l’en-

.co
vironnement industriel et culturel. Des méthodes et outils adaptés aux

x
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spécificités des entreprises pour optimiser leur performance sont

ho
proposés.
.sc
uiz
VII
Lean Management
Cet ouvrage permettra :

• d’acquérir des connaissances théoriques et d’aborder des notions
importantes concrétisées par de nombreux exemples d’application ;
• de mettre en application et de tester ces connaissances dans des exer-
cices et des cas d’applications.
Cet ouvrage est destiné aux étudiants de licence, masters universi-
taires et d’écoles d’ingénieurs, ainsi qu’aux professionnels de l’indus-
trie (chefs d’entreprises, responsables de production…).
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VIII
Introduction
L e système Lean connaît un succès mondial depuis plus d’une

vingtaine d’années. C’est donc naturellement, que les entreprises
se sont orientées vers cette démarche d’amélioration de la performance.
Or, jusqu’à présent, le transfert de cette approche par simple application,
c’est-à-dire sans prise en compte de l’environnement industriel et culturel,
a conduit à des difficultés de mise en œuvre des pratiques Lean dans
certaines entreprises. Pour ces raisons, nous avons cherché les facteurs
clefs de réussite de la démarche Lean ainsi que les méthodes et outils
adaptés aux spécificités des entreprises pour optimiser leur performance.
Cet ouvrage a pour principal objectif de favoriser la mise en œuvre
du Lean dans les entreprises en fournissant un guide méthodologique
des principes Lean et des adaptations proposées. Ce dernier est orga-
nisé en deux grandes parties, la première précisant les concepts et
principes de la démarche Lean et la seconde proposant des alternatives
et des pistes de réflexions menées à partir de travaux de recherche.
Ainsi, dans la première partie, le premier chapitre rappelle les
grandes évolutions des systèmes de production : de la production de
cu
Fa
masse avec les modèles développés par Taylor et Ford jusqu’au déve-
m:
.co
loppement de la démarche Lean manufacturing. La méthode Lean est

x
vo
présentée avec ses diverses variantes selon les définitions de plusieurs

lar
ho
auteurs et applications par les entreprises. Une définition commune en

.sc
est extraite permettant de bien identifier les principes reconnus par

uiz
1
Lean Management
tous. Dans les chapitres suivants, les méthodes et outils des grands
principes de la démarche Lean sont décrits de façon détaillée.
Dans la seconde partie de cet ouvrage, la stratégie de déploiement de
la méthode Lean est analysée en s’appuyant sur une enquête menée
auprès d’une centaine d’industriels, et de consultants experts dans la
mise en place de la démarche. Les freins à l’application des méthodes
Lean sont étudiés. Une méthode associant la production en flux poussés
et flux tirés est ainsi proposée. Le dernier chapitre dresse un bilan des
différentes implantations du système Lean et présente plusieurs exem-
ples d’application Lean au sein de différents secteurs d’activité.
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Partie
1
Introduction au Lean
management
Chapitre 1
Le juste-à-temps et Chapitre 2
la gestion des stocks
La qualité Chapitre 3
L’amélioration continue Chapitre 4
L’élimination des gaspillages Chapitre 5
Le management des hommes et Chapitre 6
le management visuel
cu
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L’approche Lean :
théories, démarches
et outils
L es grandes transformations des marchés économiques ont conduit

à l’évolution des systèmes de production et à la naissance du
système Lean. L’approche Lean est une démarche de management
centrée sur l’homme visant l’amélioration de la performance au travers
notamment de l’élimination des gaspillages.
Six concepts Lean sont identifiés : le juste-à-temps, la qualité,
l’amélioration continue, l’élimination des gaspillages, le management
des hommes et le management visuel.
Cette première partie permettra de comprendre l’intérêt de la mise en
place de chacun de ces concepts et d’appréhender les principes et outils
sous-jacents à leur mise en œuvre.
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Introduction
1
Chapitre
au Lean
management
objectifs
Comprendre l’évolution du marché et le contexte économique
qui a incité les entreprises et organisations à employer la
démarche Lean suppose de rappeler les grandes évolutions des
systèmes de production : de la production de masse avec les
modèles développés par Taylor et Ford jusqu’au Lean manufac-
turing ou « production au plus juste ».
Étudier l’approche Lean en comparaison aux démarches de
production tels que le taylorisme et le fordisme, nécessite d’en
analyser ses apports et ses limites dans la pratique et la
littérature.
Sommaire
cu
Fa
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Section 1 Évolution des systèmes de production :

x .co
vers l’amélioration de la performance industrielle

vo
lar
ho
Section 2 Évolution du marché et conséquences

.sc
sur les systèmes de production

uiz
Section 3 Approche Lean : historique, définition et concepts

Partie 1 ■ L’approche Lean : théories, démarches et outils
L e premier chapitre rappelle les grandes évolutions des systèmes de

production au regard des mutations économiques et sociétales,
allant de la production de masse avec les modèles développés par
Taylor et Ford jusqu’au développement de la démarche Lean manufac-
turing.
Après avoir abordé la généalogie du système Lean, ce chapitre s’in-
terrogera sur la définition de la méthode Lean en présentant les diverses
variantes selon plusieurs auteurs fondateurs et entreprises engagés dans
une démarche Lean. Une définition commune est proposée afin de
permettre d’identifier les principes reconnus par tous.
Enfin, l’implémentation du système Lean et l’amélioration de la
performance des entreprises sont discutées au travers de la présentation
d’une synthèse des nombreuses études sur ce sujet. En effet, l’applica-
tion de la démarche Lean s’accompagne de multiples bénéfices, mais
parfois aussi de quelques difficultés.
É volution des systÈmes

Section 1 de production : vers l’amÉlioration
de la performance industrielle
Au cours des dernières décennies, le contexte économique et l’évolu-

tion du marché ont conduit les entreprises à adapter leurs systèmes de
production pour améliorer leur performance industrielle, concept
multidimensionnel impliquant à la fois des aspects financiers, organisa-
tionnels et opérationnels. La notion de performance industrielle fait
référence à l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son
organisation et donc à assurer sa survie.
L’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile.
Après une production artisanale traditionnelle vieille de plusieurs
cu
Fa
siècles, la production de masse s’est développée dès la fin du XIXe siècle

m:
dans les industries américaines. Après la seconde guerre mondiale, les

x .co
Japonais ont révolutionné cette production de masse en développant les

vo
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principes de la production au plus juste. Ces mutations ont radicale-

ho
.sc
ment changé nos idées fondamentales sur la manière de produire des

uiz
biens et des services.
8
Introduction au Lean management ■ Chapitre 1
L’objectif de cette première partie est de rappeler brièvement les

grandes évolutions des systèmes de production : de la production de
masse avec les modèles développés par Taylor et Ford jusqu’au Lean
manufacturing ou « production au plus juste ».
1 Taylorisme et Fordisme : apports et limites

dans l’amélioration de la performance
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est considéré comme un

précurseur dans la recherche de l’amélioration de la performance
industrielle. Apparu en 1910 dans l’industrie américaine, puis dans les
années 1920 en France, le taylorisme va considérablement modifier
l’organisation des entreprises.
Ayant constaté d’une part, l’existence d’une sous-production, d’une
mésentente entre patrons et ouvriers, de méthodes de travail souvent
inefficaces, et d’autre part, la nécessité d’augmenter la production et la
productivité, Taylor a développé un nouveau modèle de production. Les
grands principes de cette organisation sont formulés dans son ouvrage
« la direction scientifique des entreprises » (Taylor, 1957). Cette œuvre
se base essentiellement sur l’analyse scientifique du travail pour en
augmenter la productivité et réduire les prix de revient tout en garantis-
sant des salaires plus élevés (Taylor, 1957).
1.1 Le taylorisme
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Les grands principes du taylorisme sont les suivants :

• Le premier principe est connu sous le nom d’organisation scienti-
fique du travail (OST). Taylor établit que pour être économiques, les
méthodes d’exécution du travail doivent être étudiées et enseignées par
des observateurs différents des exécutants. Cette analyse scientifique
du travail implique, notamment, un chronométrage de chaque tâche
pour calculer le « juste temps » nécessaire à sa réalisation, l’élimina-
cu
tion des gestes inutiles, la sélection des ouvriers et un salaire au rende-

Fa
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ment.
.co
x
• Le second principe s’appuie sur une division du travail autant

vo
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verticale qu’horizontale. La division verticale repose sur la séparation

ho
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sociale entre les ingénieurs aussi appelés « cols blancs » et les ouvriers
uiz
ou « cols bleus ». Les opérateurs sans qualification n’exécutent que les
9
opérations de production. Toutes les autres tâches telles que, par

exemple, les opérations de contrôle qualité et de maintenance sont
allouées à des spécialistes. L’ouvrier doit avoir autant de responsables
spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions différentes impliquées
par son travail : un responsable hiérarchique pour son rythme de fabri-
cation, un autre pour ses outils, etc. La division horizontale consiste
quant à elle à décomposer le travail en tâches élémentaires successives.
Le travail est ainsi « codifié » par des instructions données par la
hiérarchie à des exécutants.
1.2 Le fordisme
Toujours à la recherche d’amélioration de la performance et de réduc-
tion des coûts, Henry Ford (1863-1947) a développé dans ses usines
d’automobiles de Détroit, un modèle unique, simplifié à l’extrême : la
célèbre « Ford Model T » de 1908 ainsi qu’une nouvelle forme d’orga-
nisation productive qu’il nomma « production de masse » (Ford,
1927).
Inspiré du taylorisme, ce modèle repose sur les principes suivants :
• la division du travail et la parcellisation des tâches ;
• la production sur des chaînes de montage (ou travail à la chaîne)
permettant la réduction des déplacements des ouvriers ; le travail des
opérateurs est ainsi rythmé ;
• la standardisation des produits avec le concept de totale interchan-
geabilité des pièces d’un modèle de voiture à un autre ;
• les économies d’échelle avec la construction d’unité de production de
grande taille permettant de réduire les coûts de production ;
• l’augmentation du salaire des ouvriers (5 dollars/jour contre 2 à 3
auparavant), afin de stimuler la demande de biens et ainsi d’aug-
menter la consommation.
Ce système de production a permis une augmentation du volume de
cu
production, un accroissement de la productivité et une réduction

Fa
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majeure des coûts de fabrication.

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10
2 Diffusion de la production de masse et limites
Venant satisfaire les besoins de consommation de l’après-guerre et

des trente glorieuses (1945-1973), une large diffusion de la production
de masse a lieu en Europe, devenant le moteur de sa croissance écono-
mique. En effet, pendant la période de reconstruction de l’Europe,
l’instauration de ce système de production a été favorisée notamment
par le plan Marshall1, permettant le financement de la modernisation de
l’appareil productif. Les premiers symboles de cette production de
masse européenne sont issus du secteur automobile. Dès 1946,
Volkswagen lança les fameuses coccinelles en Allemagne ; Renault
développa la 4 CV en France et Fiat présenta la Fiat 124 en Italie.
Quelques années plus tard, les Anglais produiront quant à eux la
célèbre Mini.
Fort de ces vifs succès, la production de masse fut généralisée dans
le monde.
Malgré ce succès, le taylorisme et le fordisme ont fait l’objet de vives
critiques. Une déshumanisation du travail et une perte de qualification
du travail ouvrier devenant répétitif et monotone ont conduit à un fort
taux d’absentéisme et un accroissement de la rotation du personnel. De
plus, aucun système de gestion et d’organisation adapté à la maîtrise de
cette production de masse n’existait. La parcellisation extrême des
tâches et, par la suite, la complexité des chaînes de montage ont égale-
ment montré des effets contre-productifs en terme de temps d’opération
et d’équilibrage des flux (Coriat, 1979 ; Boyer, 1986) et une gestion
tardive des défauts dans la chaîne de production (Womack et al., 1990)

engendrant des pertes financières importantes.
3 L’émergence du modèle japonais et du toyotisme
Malgré un engouement certain pour la production de masse, l’entre-

prise Toyota n’a pu développer que partiellement le système de produc-
cu
tion Ford dans sa première usine automobile « Koromo » créée en

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1937. En effet, en raison de contraintes de financement, seuls les

.co
ateliers de peinture, de montage et de fonderie ont pu bénéficier de

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1. Le plan Marshall aussi appelé « Programme de rétablissement européen » fut un plan
américain pour aider la reconstruction de l’Europe après la Seconde Guerre mondiale.
11
systèmes de convoyeurs pour la production (Shimizu, 1999). De plus,

Toyota a préféré d’une part, une simplification des procédés de fabrica-
tion à une parcellisation des tâches jugée moins économique et d’autre
part, l’achat de machines-outils flexibles capables de s’ajuster à n’im-
porte quel modèle.
Jusqu’à la Seconde Guerre mondiale, ce système de production
qualifié de « semi-fordien » fut suffisant compte tenu des faibles
volumes de production (environ 2000 camions fabriqués par mois) et
de l’étroitesse du marché automobile japonais (comparé au marché
automobile américain) (Shimizu, 1999).
Lorsque le Japon a perdu la guerre le 15 août 1945, M. Kiichiro
Toyoda (1894-1952), président de Toyota Motor Company, a déclaré
qu’il était vital de rattraper l’industrie automobile américaine (Ohno,
1988). Ce besoin d’accroissement de la productivité, auquel se sont
ajoutés une crise financière et un grand conflit social, a conduit vers la
recherche d’un nouveau modèle de production.
Ainsi, à partir de 1949, Taichi Ohno, ingénieur chez Toyota, a réor-
ganisé la production, en concrétisant les idées de Kishiro Toyoda, selon
les principes de production « juste-à-temps » (Shimizu, 1999) et d’auto-
nomation (fusion d’autonomie et d’automation) des équipements.
Le juste-à-temps vise à fabriquer le produit en quantité juste néces-
saire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu (Ohno, 1988).
Cette méthode s’oppose directement au modèle Taylorien conduisant à
une surproduction, des productions par très grande série et peu de
souplesse.
Le principe d’autonomation ou d’auto-activation consiste à équiper
l’ensemble des machines de systèmes d’arrêts automatiques lorsqu’une
anomalie ou un défaut est décelé. Le système de production Toyota ou
Toyota Production System (TPS) repose également sur d’autres
concepts que ceux énoncés précédemment sur lesquels nous revien-
drons plus en détail (cf. chapitre 1, partie 2.2).
Le développement du toyotisme a également bénéficié de l’essor des
cu
Fa
nouvelles technologies. La révolution informatique des années 1950 à

m:
1970 et, plus spécialement, l’automatisation ont influé sur la produc-

x .co
tion permettant une amélioration de la productivité et surtout sa modu-

vo
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lation permanente en fonction de l’état du marché à un moment donné.

ho
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Ces mutations technologiques ont également participé à l’amélioration

uiz
de la qualité des produits au travers de la précision de l’usinage.
12
É volution du marché
Section 2 et consÉquences
sur les systÈmes de production
Après la Seconde Guerre mondiale, le marché économique est carac-

térisé par une demande largement supérieure à l’offre. La hausse du
pouvoir d’achat des ménages conduit à une augmentation massive de la
consommation. Ces années sont également marquées par l’explosion
de la communication, l’émergence d’un marché mondial, mais aussi
par l’accroissement de la concurrence.
Parallèlement, le comportement du consommateur s’est modifié,
devenant de plus en plus exigeant en termes de diversification de
l’offre, du prix, de la qualité et des délais. Ces besoins ont engendré
de nouvelles contraintes pour les systèmes de production des entre-
prises.
Pour répondre à ces nouvelles exigences des consommateurs et à la
mutation du marché, les entreprises ont dû rechercher des moyens
permettant d’accroître la flexibilité de leurs systèmes de production afin
de diversifier les produits fabriqués tout en produisant à moindre coût
avec un délai et une qualité optimale.
À partir du premier choc pétrolier de 1973, l’économie mondiale est
entrée dans une période de croissance économique lente avec une
baisse de la consommation. La tendance du marché s’est inversée :
l’offre est devenue supérieure à la demande. C’est à cette époque que

le marché occidental de l’industrie automobile a commencé à s’inté-
resser au système de production Toyota. Cet intérêt s’est renforcé à
partir de 1975, lorsque les profits de Toyota se sont accrus.
En 1984, dans une analyse critique de leur industrie automobile, des
chercheurs américains du MIT (Massachussets Institute of Technology)
ont conclu à l’incapacité du système de production de masse à s’adapter
aux évolutions du marché. En effet, le système de production fordien a
cu
Fa
permis de répondre de façon satisfaisante à la forte demande des

m:
consommateurs jusqu’en 1973, mais lorsque la croissance économique

x .co
a commencé à entrer dans une phase de stagnation voire de déclin, ce

vo
lar
modèle a montré ses limites avec des excédents de stocks. Le système

ho
.sc
de production Toyota a, quant à lui, démontré sa flexibilité face aux

uiz
fluctuations du marché.
13
Section 3 pproche Lean : historique,

A
dÉfinition et concepts
1 Généalogie de la démarche Lean
Le premier article académique sur le TPS a été publié par Sugimori

et ses collègues en 1977 (Sugimori et al., 1977). Taichii Ohno, lui-
même, a décrit l’histoire du TPS et de sa mise œuvre en 1978 dans son
ouvrage intitulé « Toyota Production System ». Au début des années
1980, trois chercheurs au MIT (Massachussetts Institute of Technology),
Daniel Roos, Daniel Jones et James Womack, en collaboration avec 36
constructeurs automobiles, gouvernements et organismes, ont conduit
un programme nommé « International Motor Vehicle Program »
(IMPV) visant la construction d’un benchmark global des usines dans
le monde. Les entreprises françaises Renault et PSA étaient déjà parte-
naires de ce plan. À partir de cette date, les publications sur le TPS
n’ont cessé de se multiplier. La Figure ci-après présente les principales
publications ayant marqué l’histoire du TPS (cf. figure 1.1).
Le terme « production Lean » a été utilisé pour la première fois par
Krafcik en 1988 (Krafcik, 1988) pour décrire le TPS. Par la suite,
Womack et ses collaborateurs ont largement contribué à sa popularisa-
tion avec la publication des résultats issus du programme de l’IMPV
dans l’ouvrage intitulé « La production au plus juste : le système qui va
changer le monde » (Womack et al., 1990).
Dès la fin des années 1980, la démarche Lean a été appliquée dans
l’ensemble du secteur automobile mondial et chez ses sous-traitants.
Ainsi, en France, les prémices du Lean sont apparues au sein des deux
grandes entreprises que sont Renault et Citroën. À partir de 1994,
Valéo, équipementier automobile, devient également l’un des pionniers
de l’application du Lean en France. Cette entreprise a réellement
marqué le paysage du Lean en France, en étant notamment l’un des
cu
lieux de formation d’experts Lean.

Fa
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14
-1911 : Taylor publie son premier ouvrage consacré à son nouveau

Avant système de production « la direction scientifique des entreprises »
1945 -1926 : Ford présente les principes de la production de masse dans
un article dans Encyclopedia Britannica.
FUpDWLRQGHO·XVLQHDXWRPELOH.RURPRGH7R\RGDTXL
1945-1978 deviendra plus tard Toyota)
&UpDWLRQHW -1945 : Ohno énonce les premiers principes du système de
évolution SURGXFWLRQ7R\RWD736
GX736DX-DSRQ 6XJLPRULHWDOSXEOLHQWOHSUHPLHUDUWLFOHDFDGpPLTXHVXUOH
736LQWLWXOp©7R\RWD3URGXFWLRQ6\VWHPDQG.DQEDQV\VWHP
PDWHULDOL]DWLRQRI-XVW,Q7LPHDQG5HVSHFWIRU+XPDQ6\VWHPª
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1973-1988 QRPEUHX[SD\VGRQWOD)UDQFH&KDVH2VKLPD
Intérêt croissant 6FKRQEHUJHU&DULOORQ)HOOHUV
SRUWpDX736 6XULHW'H7UHYLOOH
/HVWUDYDX[GHO·pWXGHPRQGLDOHGHO·,039FRPPHQFHQW
OHVFKHUFKHXUVGXSURJUDPPHGRQW.UDIFLN:RPDFN-RQHVHW
5RRVFRPSDUHQWODSHUIRUPDQFHGHXVLQHVGDQVOHPRQGH
- 1988: Ohno publie en anglais un ouvrage intitulé « Toyota
production system: beyond large scale production »
.UDIFLNLQYHQWHOHWHUPH/HDQSRXUGpFULUHOH736
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le système en détail mais ne propose pas de définition précise
3UHPLqUHV
du système Lean
publications
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HWQRPEUHX[
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ouvrages
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sur le Lean
Les auteurs proposent une définition de la démarche en 5 concepts
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&XVXPDQRHW1REHRNDSXEOLHQW©7KLQNLQJEH\RQG/HDQª
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Lean dans le monde
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Lean dans le
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monde
cu
Jones en Angleterre)
Fa
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x .co
vo
lar
ho
.sc
Figure 1.1 – Phases dans l’évolution de la production Lean

uiz
(adapté de Shah, 2007)
15
De nombreux secteurs d’activités tels l’industrie aérospatiale, l’élec-

tronique et la grande consommation se sont ensuite engagés dans la
voie du Lean. De la même manière, en France, la démarche Lean s’est
étendue dans de nombreux secteurs dont le secteur ferroviaire avec
notamment l’entreprise Alstom, le secteur de la chimie (Rhodia), le
secteur des matériaux de construction et de la métallurgie dont l’entre-
prise Alcan est un exemple.
Depuis plus de dix ans, les principes Lean sont appliqués intensive-
ment, autant dans les petites et moyennes entreprises, que dans les
grandes entreprises.
Aujourd’hui, la démarche Lean connaît toujours un succès mondial
malgré les événements survenus au sein de l’entreprise Toyota à partir de
2010. En effet, l’entreprise Toyota a été contrainte de rappeler massive-
ment plusieurs modèles phares de voitures en raison de dysfonctionne-
ments multiples. Courant février 2010, plus de 8,5 millions de véhicules
ont par exemple été rappelés pour un problème de pédale d’accélérateur
défectueux et de rupture du système. Ceci pourrait être le résultat d’une
croissance trop rapide. Pourtant ces déboires n’ont pas eu tant de consé-
quences sur l’application de la philosophie Lean qui reste une solution
pour répondre aux enjeux des entreprises actuelles.
2 Définition du système Lean
Le système Lean est une approche de management centrée sur

l’homme visant l’amélioration de la performance par l’élimination des
éléments non créateurs de valeur pour le client. Cette approche est
définie par un nombre variable de principes, plus ou moins voisins,
selon les auteurs.
Ainsi, Ohno, considéré comme le père fondateur du TPS, a identifié
huit principes pour décrire son système de production reposant sur les
deux piliers que sont le juste-à-temps et l’autonomation (Ohno, 1988).
Aujourd’hui encore, l’entreprise Toyota s’appuie sur ces piliers. Dans
cu
leur ouvrage Lean thinking, Womack et Jones se sont basés sur cinq
Fa
m:
principes pour décrire le système Lean : la valeur, la chaîne de valeur,

.co
le flux, le flux tiré, et la perfection. Moore et Gibbon, chercheurs à

x
vo
lar
l’université de Manchester, et Ahlstrom chercheur à « London

ho
Business School » ont utilisé cinq principes différents pour définir le

.sc
uiz
système Lean. Ainsi, Moore et Gibbon se sont appuyés sur les principes
16
de flexibilité, d’élimination des gaspillages, de processus de contrôle,

d’optimisation et d’utilisation des hommes (Moore et Gibbon, 1997),
alors qu’Ahlstrom se base sur l’élimination des gaspillages, la meilleure
qualité, les systèmes d’informations verticales, le principe de multi-
fonctions des équipes et la notion de « team leader » (Ahlstrom, 1999).
Par ailleurs, Drew et ses collaborateurs, consultants au sein de
Mc Kinsey et Company, ont défini le Lean à partir de huit principes tels
que notamment la détection et la résolution de problèmes dès leurs
apparitions et la standardisation des activités (Drew et al., 2003). Shah
et Ward, quant à eux, dans leurs études visant à évaluer l’impact du
Lean sur la performance définissent la démarche Lean selon quatre
principes tels que le management des ressources humaines, le manage-
ment de la maintenance, le juste-à-temps et le management de la
qualité totale (Shah et Ward, 2007) alors que Bruun et Mefford ont
identifié six principes à la base de l’approche Lean dont la réduction
des stocks et l’amélioration continue (Bruun et Mefford, 2003). Plus
récemment, Liker, chercheur à l’université du Michigan, suggère de
mettre en œuvre la démarche Lean selon 14 principes dont les principes
de lissage de la charge de travail et de systèmes tirés (Liker, 2004) (cf.
tableau 1).
Cette volonté d’appropriation de la démarche est également présente
dans les entreprises appliquant l’approche Lean (Lyonnet, 2008). Par
exemple, l’entreprise Valéo a développé sa propre démarche à partir de
5 Axes : (1) Implication du Personnel, (2) Système de Production
Valeo, (3) Intégration des Fournisseurs, (4) Innovation Constante et (5)
Qualité Totale (Ballé, 2007). De la même façon, les entreprises
Daimler-Chrysler, Delphi et Bosch ont élaboré leur propre système

respectivement nommé « Daimler-Chrysler Operation System »,
« Delphi Production System » et « Bosch Production System ».
Bien que ces différents auteurs et entreprises identifient un nombre
variable de principes, un consensus existe autour de la définition du
système Lean. En effet, à partir d’une revue de littérature réalisée selon
26 auteurs référents (Lyonnet et al., 2010), six concepts Lean communs
cu
décrits dans les chapitres suivants sont identifiés : (1) l’élimination des
Fa
m:
gaspillages, (2) le juste-à-temps, (3) la qualité, (4) l’amélioration

.co
continue, (5) le management visuel et (6) le management des

x
vo
hommes.
lar
ho
.sc
uiz
17
6 concepts Lean communs
Elimination des
Juste-à-temps Qualité optimale
gaspillages
Amélioration
continue
Management Management
visuel des Hommes
Figure 1.2 – Concepts associés à la démarche Lean
3 Bénéfices et limites de la démarche Lean
Au cours de ces dix dernières années, un nombre croissant d’entre-

prises a mis en place le système Lean. Cette approche est ainsi devenue
un objectif stratégique majeur des dirigeants d’entreprises. La relation
entre l’application des concepts Lean et la performance des entreprises
a fait l’objet de nombreux travaux dont nous présentons ci-après les
principales conclusions.
De nombreux impacts positifs ont été évoqués à la fois par les entre-
prises et les chercheurs. Toutefois, quelques impacts négatifs ont égale-
ment été soulignés.
cu
3.1 Impacts positifs de la démarche Lean

Fa
m:
.co
Les bénéfices du Lean conduisant à l’amélioration de la performance

x
vo
sont multiples. Ces bénéfices peuvent être classés en trois catégories :

lar
ho
opérationnelle, administrative et stratégique.

.sc
uiz
18
D’un point de vue opérationnel, les impacts les plus importants de

l’approche Lean sont la réduction des stocks, l’augmentation de la
productivité et la réduction des coûts de fabrication (cf. tableau
ci-après). Ainsi, une étude menée dans 40 entreprises a mis en évidence
une augmentation moyenne de la productivité de 50 % et une réduction
moyenne des stocks de 80 % (Kilpatrick, 2003). D’autres impacts
opérationnels ont été rapportés tels qu’une réduction du temps de cycle
une amélioration de la rotation des stocks, une réduction de l’espace
utilisé et une réduction des temps de changements de série pouvant
atteindre 70 %. Ces bénéfices ont été observés tant dans des grandes
entreprises (GE) que dans des petites et moyennes entreprises (PME),
ainsi que dans de nombreux secteurs d’activités jusque dans les
services.
La démarche Lean engendre également des gains au niveau adminis-
tratif, tels que par exemple une réduction des erreurs de commande
ainsi que du nombre de documents administratifs.
D’un point de vue stratégique, une augmentation du volume des
ventes pouvant atteindre plus de 20 % a été observée dans plusieurs
entreprises suite à la mise en œuvre du Lean.
Par ailleurs, il faut également remarquer que les bénéfices générés
par le Lean ne se limitent pas à l’amélioration de la performance opéra-
tionnelle, stratégique et administrative. En effet, des impacts positifs du
système Lean sur le personnel ont été rapportés. Par exemple, la mise
en œuvre du Lean peut générer une amélioration de la motivation du
personnel et des conditions de travail. De plus, la production Lean peut
induire une augmentation de la polyvalence du personnel et des compé-
tences. Enfin, le déploiement de la démarche Lean dans un service
hospitalier a permis d’améliorer la satisfaction des patients (cf.
tableau 1.1).
cu
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
19
20
Tableau 1.1 – Exemples d’études traitant de l’impact du Lean sur la performance
Partie 1
Auteurs 1 2 3 4 5 6 7
Champ 66 40 entreprises 1748 entreprises Revue de littérature 1 hôpital 1 entreprise 330 entreprises
d’étude entreprises
Taille des PME PME et GE PME et GE Non Traité Service GE (2 200 salariés) 159 PME et 171 GE
entreprises accueillant
37 000 patients
■ L’approche
Secteur Secteurs d’activités Multiples secteurs Multiples secteurs Production Secteur Automobile Multiples secteurs
d’activité divers (Chimie, d’activité d’activité hospitalier public d’activité
ameublement,
métallurgie, textile,
etc.)
Secteur France États-Unis États-Unis Non Traité États-Unis États-Unis Multiples
géographique secteurs
géographiques
Méthodologie Évaluation des gains Évaluation des Évaluation de l’impact Étude de la relation Application d’une Entretiens 330 entreprises “Lean”
après la mise en place gains après la mise de 22 pratiques Lean théorique entre cartographie semi-directifs, comparées à 280
d’un programme en place du Lean sur la performance les caractéristiques de chaîne questionnaires entreprises “non Lean”
collectif centré sur opérationnelle (5 ans des emplois de valeur et observations
le Lean nommé PPJ d’observation) et la motivation dans
(Production au plus la production Lean
Plus Juste)
Principaux Réduction des stocks, Réduction des Réduction des coûts, Amélioration Amélioration de Amélioration des Amélioration de la
impacts mis des temps de coûts, temps de des délais de de la motivation la circulation conditions de travail rotation des stocks,
en évidence changement de série, cycle, de l’espace fabrication du personnel et de la réduction des coûts
amélioration utilisé, des erreurs satisfaction de reprise
Lean : théories, démarches et outils
du rendement de commande, des patients

de la production, des amélioration
conditions de travail de la qualité
(1) Baglin et Capraro, 1999 ; (2) Kilpatrick, 2003 ; (3) Shah et Ward, 2003 ;
(4) De Treville et Antonakis, 2006 ; (5) Dickson et al., 2009 ; (6) Saurin et Ferreira, 2009 ; (7) Demeter et Matyusz, 2010.
uiz
.sc
ho
lar
vo
x .co
m:
Fa
cu
3.2 Impacts négatifs de la démarche Lean

Bien que l’application de la démarche Lean s’accompagne d’un
nombre important de bénéfices, certaines entreprises ont rencontré des
difficultés. Ainsi, une augmentation de la charge de travail et du stress
du personnel a pu être observée. Remarquons que l’augmentation du
stress constatée dans les entreprises engagées dans une démarche Lean
pourrait être plus le reflet de l’impact des choix managériaux que de
l’application du Lean proprement dit.
Sans un accompagnement adéquat de la direction et du management
intermédiaire, la mise en œuvre de toute nouvelle démarche organisa-
tionnelle dans une entreprise peut engendrer une résistance aux chan-
gements de la part du personnel et des effets mitigés.
4 Objectifs et résultats de la démarche Lean
La démarche Lean fournit-elle toujours les résultats espérés ?

Les objectifs majeurs de la démarche Lean, c’est-à-dire une réduc-
tion des coûts et une élimination des gaspillages, sont généralement
atteints. Des bénéfices humains sont également observés.
Cependant, les entreprises n’obtiennent pas toujours les résultats
espérés. Tout d’abord, plusieurs échecs de mise en œuvre de la
démarche Lean ont été évoqués. De plus, il existe une variabilité impor-
tante des impacts du Lean d’une entreprise à l’autre. Ainsi, une étude
menée auprès de 77 entreprises du Chili ayant participé à la mise en
place d’un même programme Lean a permis d’identifier les principales
difficultés rencontrées ainsi que les causes pouvant expliquer ces diffé-
rences (Alarçon et al., 2008). Selon les participants à ce projet, la
principale barrière au déploiement de la démarche Lean a été le manque
de temps alloué pour l’implémentation du nouveau projet, ainsi qu’un
cu
Fa
manque de formation et des problèmes d’organisation. Le manque

m:
d’autocritique du personnel, nécessaire à la recherche d’actions d’amé-

x .co
lioration, a également été souligné. Enfin, ces disparités pourraient

vo
lar
également être liées aux spécificités du contexte dans lequel l’approche

ho
.sc
Lean est déployée. Nous reviendrons plus en détail sur cet aspect dans
uiz
les chapitres suivants.
21
Exercices • Exercices • Exercices
Exercice 1
Questionnaire à choix multiples
Une ou plusieurs réponses peuvent être exactes.
1. Quels sont les objectifs de l’approche Lean ?
A. Augmenter les stocks.
B. Livrer le produit ou service dans un délai de moins d’un mois.
C. Répondre aux besoins réels des clients internes et externes.
D. Optimiser l’organisation du travail et la satisfaction des
clients.
2. Quels sont les impacts positifs pouvant être généré par la mise en
place de la démarche Lean ?
A. Réduction des délais de fabrication et des stocks d’encours.
B. Optimisation des ressources.
C. Élimination des éléments non créateurs de valeur et amélioration
continue.
D. Augmentation de la productivité.
3. Quelle (s) définition (s) de la démarche Lean vous semble la (les)
plus appropriées ?
A. Démarche de management centrée sur l’homme visant
l’amélioration de la performance par l’élimination des éléments
non créateurs de valeur pour le client.
B. Élimination des déchets.
C. Démarche reposant sur une division extrême du travail et une
parcellisation des tâches.
4. Quels concepts sont associés à la démarche Lean ?
A. La division du travail et la parcellisation des tâches.
cu
Fa
B. Une division du travail autant verticale qu’horizontale.

m:
.co
C. Une culture d’amélioration continue.

x
vo
D. Une production au plus juste en fonction de la demande réelle

lar
du client.
ho
.sc
uiz
22
corrigÉs • corrigÉs • corrigÉs
Exercice 1
Réponses : 1CD ; 2ABCD ; 3A ; 4CD.
cu
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
23
L’essentiel
Comprendre les grandes transformations des marchés écono
iques permet, d’une part, de mieux concevoir l’évolution des
m
systèmes de production et, d’autre part, de mieux appréhender l’in-
térêt pour le système de production Toyota puis Lean au travers de
sa flexibilité face aux fluctuations du marché.
Le système Lean se définit comme une approche de manage-

ment centrée sur l’Homme, visant l’amélioration de la performance
par l’élimination des éléments non créateurs de valeur pour le
client.
Jusqu’à présent, de nombreuses définitions de la démarche

Lean ont été proposées. Malgré le nombre variable de principes
identifiés par les auteurs ou les entreprises, un consensus existe
autour de la définition du système Lean. Ainsi six concepts Lean
communs ont pu être proposés : (1) l’élimination des gaspillages,
(2) le juste-à-temps, (3) la qualité, (4) l’amélioration continue, (5)
le management visuel et (6) le management des hommes.
Au cours de ces dix dernières années, un nombre croissant

d’entreprises issues de tout type de secteur, a implanté le système
Lean face à la pression du marché et la compétitivité. La relation entre
l’application des concepts Lean et la performance des entreprises a
fait l’objet de nombreux travaux. La mise en place du Lean génère
des bénéfices opérationnels, administratifs, stratégiques et humains.
Des résultats spectaculaires ont, par exemple, été mis en évidence par
plusieurs chercheurs, tels qu’une réduction des stocks pouvant attein-
dre plus de 50 % dans un panel de 1 748 entreprises (Demeter et
Matyuz, 2010), une augmentation de la productivité de plus de 50 %
(Kilpatrick, 2003) et une amélioration de la motivation du personnel
et des conditions de travail (De Treville et Antonakis, 2006).
cu
Fa
Cette approche est devenue un objectif stratégique majeur

m:
.co
des dirigeants d’entreprises.

x
vo
lar
ho
.sc
uiz
24
Le juste-à-temps
2
Chapitre
et la gestion
des stocks
objectifs
Comprendre l’intérêt d’une production en juste-à-temps néces-
site de rappeler les prémices ayant contribué à son développe-
ment, ses objectifs et ses résultats attendus.
La mise en œuvre du juste-à-temps s’accompagne de la maîtrise
de différentes pratiques de gestion des stocks et des approvision-
nements. Il conviendra donc de maîtriser les principes de mise en
œuvre de la méthode Kanban, de la méthode SMED, du lissage de
la charge de production et du principe de production en flux
pièce à pièce.
Sommaire
Section 1 Naissance et définition du juste-à-temps
cu

Fa
m:
Section 3 Gestion des stocks par la méthode Kanban

x .co
vo
Section 4 Flux pièce à pièce

lar
ho
Section 5 Réduction des temps de changement de série :

.sc
uiz
la méthode SMED
Section 6 Réflexions sur la mise en œuvre du juste-à-temps
C e chapitre aborde les notions de juste-à-temps, de gestion des

stocks et d’approvisionnements. L’introduction des concepts du
juste-à-temps dans l’entreprise s’accompagne de la mise en place de
différentes pratiques et outils qui sont décrits dans ce chapitre.
Ainsi, le lissage de la production, la méthode Kanban, le principe de
production en flux pièce à pièce avec la notion de takt time et la
méthode SMED visant l’amélioration de la flexibilité des postes, sont
expliqués. Les avantages de ces différentes méthodes sont soulignés.
Enfin, pour réussir la mise en œuvre globale de ces pratiques,
plusieurs préconisations sont proposées.
Section 1 Naissance et dÉfinition

du juste-à-temps
Encore aujourd’hui à la question « qu’est-ce que le système Lean ? »,

la grande majorité des industriels répond instinctivement : « c’est le
juste-à-temps ! ». Néanmoins, l’approche Lean ne doit évidemment pas
être réduite à cet unique principe. Il est vrai que le juste-à-temps est un
concept phare de l’approche Lean permettant d’éliminer les gaspillages
liés à la surproduction et d’assurer la continuité des flux de fabrica-
tion.
Les prémices du principe de juste-à-temps ont été introduites dans les
années 1950 par Taiichi Ohno au sein de l’usine Honsha du groupe
Toyota au Japon. À cette époque, ce principe était appliqué uniquement
aux processus d’approvisionnement dans les ateliers de montage et
d’usinage de l’usine Honsha.
Pour concevoir le juste-à-temps, Taiichi Ohno s’est inspiré des
travaux de Shigeo Shingō et de l’observation qu’il avait pu faire du
fonctionnement d’un supermarché au cours d’un voyage d’études aux
cu
Fa
États-Unis. Dans un supermarché, le client peut obtenir ce dont il a

m:
.co
besoin au moment souhaité et dans les quantités voulues. À l’image de

x
vo
ce fonctionnement, le juste-à-temps vise à fabriquer le produit en quan-

lar
ho
tité juste nécessaire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu.

.sc
uiz
26
Le juste-à-temps et la gestion des stocks ■ Chapitre 2
Dans ce cas, le terme système tiré est utilisé par opposition au terme
poussé.
Le juste-à-temps ambitionne essentiellement quatre résultats :
• une diminution des stocks de toute nature, et plus particulièrement
des stocks d’encours (situés entre deux postes de travail) à l’aide
d’une planification des approvisionnements,
• une réduction des coûts globaux résultant des réglages, des manuten-
tions et des stocks,
• une diminution du cycle de fabrication réduisant le délai de livraison
d’une commande,
• une augmentation de la flexibilité conduisant la production à
s’adapter aux variations de la demande.
Le concept de juste-à-temps repose sur les notions principales
suivantes : le lissage de la production, l’utilisation de systèmes
Kanban, le flux pièce à pièce et la réduction des temps de changement
de série.
Il n’est possible de mettre en œuvre des systèmes tirés que si l’entre-

prise a procédé au préalable à un lissage de sa production.
Le lissage de la production, appelé Heijunka en japonais, organise la

production, à la fois, par volume et par mix de produits au cours d’un
temps donné. Cette approche consiste donc à fabriquer chaque jour la
même quantité et le même assortiment de produits. En effet, dans la
pratique courante des entreprises, il existe de nombreuses variations de
la demande. En effet, dans certains cas les commandes subissent une
hausse de variation, l’entreprise est alors contrainte d’avoir recours à
cu
des heures supplémentaires ou d’utiliser ses ressources (matérielles et

Fa
m:
humaines) à la limite de leurs capacités. À l’inverse, dans d’autres cas

.co
où les commandes sont moins importantes, le personnel de l’entreprise

x
vo
lar
est sous-utilisé.
ho
.sc
Ainsi, le lissage du programme de production peut nécessiter d’anti-

uiz
ciper ou de reporter des expéditions.
27
320
Volume en nombre
280
140
de pièces
200 Pièce A
160 Pièce B Avant
80
40 Pièce C
0
123 jour 30
320 Rythme
Volume en nombre
280
140
de pièces
200 Pièce A
160 Pièce B Après
80
40 Pièce C
0
123 jour 30
Figure 2.1 – Schéma du volume de la production avant et après

nivellement : le nombre total de pièces pour un produit
déterminé doit être partagé en volume journalier
Une fois le programme de production lissé, l’entreprise aura ainsi une
vision précise de sa production et pourra alors optimiser son équilibre
de charge et de capacité. Enfin cette dernière sera alors en mesure de
mettre en œuvre pleinement le principe de flux tiré.
Section 3 estion des stocks

G
par la mÉthode Kanban
Rappelons que, par opposition au terme flux poussé utilisé lorsque la

production d’un processus est décidée sur la base d’une anticipation de
la demande, le terme flux tiré est utilisé lorsque la production d’un
processus A est déclenchée par la commande d’un processus-client B ;
c
Fa
le processus-fournisseur A s’interdisant de produire en l’absence de

m:
.co
commande (Giard et Mendy, 2007).

x
vo
lar
Afin d’atteindre cette organisation de production, l’approche Lean

ho
préconise l’utilisation de la méthode dite Kanban, procédure d’ordon-

.sc
uiz
nancement décentralisée par poste de travail. La méthode Kanban est
28
un outil de planification de la production permettant de limiter les

gaspillages liés à la surproduction et aux manutentions inutiles.
Un Kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») est
une simple fiche cartonnée se fixant aux contenants des pièces dans une
ligne d’assemblage ou dans une zone de stockage. En d’autres termes,
c’est un système d’information matérialisant la commande d’un poste
client situé en aval à un poste fournisseur situé en amont du flux. Ainsi,
la quantité produite par le poste situé en amont sera limitée aux besoins
réels du poste situé en aval.
Cet outil a été développé et introduit dès 1953 dans les ateliers de
montage et d’usinage de l’usine Toyota par Shigeo Shingō. Dans son
ouvrage «Maîtrise de la production et méthode Kanban - le cas Toyota»,
Shigeo Shingō en détaille les tenants et les aboutissants dont nous
présentons ci-dessous les principes clés. Aujourd’hui encore, la
méthode kanban est utilisée par de nombreuses entreprises pour orga-
niser la fabrication entre les postes de travail de manière efficace.
1 Règles d’utilisation du Kanban
Les fonctions de l’outil Kanban sont définies selon six règles d’utili-
sation fondamentales :
• le poste aval se rend en amont afin d’y retirer la quantité exacte

mentionnée sur le Kanban ;
• l’amont fabrique la quantité retirée telle qu’elle est portée sur la fiche
Kanban et dans l’ordre des retraits ;
• rien ne doit être produit ni transférer sans un Kanban ;
• un Kanban doit obligatoirement accompagner les produits ;
c
• la production doit être immédiatement stoppée lorsqu’une pièce

Fa
m:
défectueuse apparaît ;
.co
x
vo
• la perfection absolue doit être exigée à chaque poste de travail, et le

lar
ho
nombre de Kanban en circulation doit être le plus faible possible.

.sc
uiz
Le fonctionnement de l’outil Kanban est résumé sur la figure ci-après.
29
Commande Kanban Kanban Demande
Fournisseur Poste 1 Poste 2 Poste 3 Client
Le poste 3 consomme les produits provenant du poste 2. Chaque fois qu’il utilise un bac
de pièces, il détache de celui-ci une carte Kanban qu’il renvoie au poste 2. Cette carte
Kanban constitue pour le poste 2 un ordre de fabrication. Quand le poste 2 a terminé
la fabrication des pièces du bac, il attache à celui-ci un Kanban. Le bac est alors achem-
iné vers le poste 3.
Figure 2.2 – Fonctionnement simplifié de l’outil Kanban
Selon son lieu d’utilisation, le kanban peut être à la fois d’une indi-
cation de fabrication et un ordre de transport. Deux principaux types de
Kanban sont distingués :
• le Kanban de production correspondant à la fiche d’instruction
concernant l’opération ;
• le Kanban de transfert correspondant à la fiche d’identification et de
transport.
2 L’étiquette Kanban
L’étiquette kanban peut comporter trois catégories d’informations :

• les informations générales de production telles que le libellé de la
pièce, la référence de la pièce à fabriquer, le code barre ou la
référence du fabricant ;
c
Fa
• les informations d’approvisionnement telles que le type de contenant,

m:
.co
la capacité du container, la taille du lot à produire ou à livrer pour un

x
vo
Kanban ;
lar
ho
• les informations de transfert telles que la date de transfert, l’adresse

.sc
uiz
du procédé amont ou du procédé situé en aval.
30
Identification de la pièce : ARW1236

Catégorie : BTR
Origine : poste 5 Quantité : 12

Destination : poste12
Minimum : 4
Temps de cycle : 7 minutes Maximum : 16
Figure 2.3 – Étiquette kanban
3 Méthode de calcul du nombre de cartes Kanban
En pratique, l’outil Kanban repose sur l’utilisation de plannings

Kanban ou tableaux d’ordonnancement de la production qui sont de
réels tableaux de bord de l’atelier. Chaque poste fournisseur possède
son propre planning Kanban afin de lancer les ordres de fabrication.
Les plannings Kanban sont conçus de façon à accueillir les étiquettes
Kanbans et doivent être adaptés à la taille et au nombre de Kanbans en
circulation.
Sur ces plannings, trois seuils nommés « taquet » sont distingués (cf.
figure ci-après).
• Le taquet noir représente le nombre maximum de Kanbans, donc de
containers ou bacs entre chaque poste. Il régule le niveau d’encours.
• Le taquet rouge correspond au seuil d’alerte donc de relance immé-
diate.
c
Fa
La différence entre le taquet noir et le taquet rouge correspond au

m:
.co
stock couvrant le délai de changement de production sans ralentir le

x
vo
flux matières.
lar
ho
• Le taquet vert indique l’autorisation de relance de la production. Il

.sc
uiz
correspond à la quantité minimale qui justifie la fabrication.
31
Taquet noir
Nombre maximum
de kanbans
Taquet rouge
Relance immédiate
Taquet vert
Autorisation
de relance
Figure 2.4 – Exemple de planning Kanban

Le calcul du nombre de Kanbans total est réalisé à partir de la
formule suivante :
P(TP + TA)(1 + X)
N=
C
Le calcul de ces trois niveaux de kanban est réalisé à partir des
formules suivantes :
Calcul du taquet noir :
P × TP
C
Calcul du taquet rouge :
P × TA
C
Calcul du taquet vert :
P(TA + TP ) × X%
C

Avec,
N : Nombre total de Kanbans.
P : Consommation moyenne par jour.
TP : Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en jour.
c
TA : Temps d’attente pour une pièce correspondant au délai de

Fa
m:
livraison du fournisseur exprimé en jour.

.co
C : Capacité du conteneur (nombre de pièces dans un conteneur).

x
vo
lar
X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce

ho
.sc
coefficient est déterminé en fonction de l’expérience de l’entreprise et

uiz
est exprimé en pourcentage.
32
4 Outil Kanban : avantages et précautions à prendre
Le système Kanban permet ainsi de contrôler et de maîtriser les

encours en circulation entre le fournisseur et le client garantissant
une production à flux tiré. Cependant, l’application de ce système
nécessite un changement d’état d’esprit de l’encadrement et implique
une remise en cause du système de production existant (Ohno,
1989). L’application de cette méthode contribue à une mise en
évidence plus rapide des problèmes latents et à l’assurance de la
qualité.
Comme le souligne Shingo « la façon de déterminer le nombre de
Kanbans n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est de se
demander comment doit-on améliorer le système de production pour
fixer le nombre de Kanbans minimum ? ». La procédure privilégiée
consisterait donc à dimensionner les plannings Kanban avec un
nombre de kanbans plus important au début, puis de les diminuer
petit à petit en fonction des améliorations réalisées. La formule de
calcul de la méthode Kanban étant considérée comme un outil d’aide
à la décision.
Un autre avantage indéniable de l’utilisation de la méthode kanban
est qu’elle est très économe, mobilise peu de moyens matériels et ne
nécessite donc pas de lourds investissements.
Section 4 Flux piÈce à piÈce
Le principe du flux pièce à pièce est une pierre à l’édifice du juste-à-

temps. Il consiste à réaliser une production par lot d’une seule unité.
Pour ce faire, la cadence de production est déterminée à l’aide d’un
régulateur appelé takt time. Takt est un mot allemand qui signifie
c
Fa
m:
rythme ou compteur. Il permet de synchroniser le rythme de la produc-

.co
tion sur celui des ventes.

x
vo
lar
ho
.sc
uiz
33
Le calcul du takt time est réalisé de la façon suivante :
temps de travail effectif par jour

Takt time =
demande du client par jour
Quelques exemples d’avantages relatifs à la mise en œuvre du flux

pièce à pièce sont présentés dans le tableau ci-après :
Tableau 2.1 – Exemples d’avantages liés à la mise en œuvre

du flux pièce à pièce (adapté de Liker, 2004)
Avantages Exemples
Chaque opérateur est son propre contrôleur qualité et

s’efforce de résoudre tout problème éventuel à son niveau
Contribution
avant de le transmettre au processus suivant.
à la qualité
Le problème peut être diagnostiqué et corrigé
immédiatement
Plus grande flexibilité liée à une réduction des temps

Amélioration
d’écoulement des pièces et des temps de changements de
de la flexibilité
séries
Réduction des
La mise en œuvre du flux pièce à pièce engendre une
coûts
diminution des coûts de stockage et des risques relatifs
d’immobilisation
à l’obsolescence
des stocks
Réduction La réduction des stocks générée par la mise en place du flux

de l’espace pièce à pièce engendre une diminution de l’espace utilisé
Utilisé pour la production
Dans le flux pièce à pièce, les opérateurs exécutent plus

Amélioration d’opérations à valeur ajoutée et voient immédiatement le
du moral résultat de leur travail induisant un sentiment de devoir
accompli et de fierté
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
34
RÉduction des temps

Section 5 de changement de sÉrie :
la mÉthode SMED
La mise en œuvre de systèmes tirés sollicite également une plus grande

flexibilité de la production et donc des changements de séries plus
fréquents. Pour contribuer au changement rapide de production, Shingo
a développé la méthode SMED (Single Minute Exchange of Die ou
changement de fabrication en moins de 10 minutes) (Shingo, 1987).
Cette méthode consiste à identifier les étapes de réglage dites
« internes » – qui sont nécessairement réalisées lorsque la machine est
arrêtée et celles dites « externes » – pouvant être réalisées lorsque la
machine est encore en fonctionnement. Pour souligner les avantages de
cet outil, Shingo prend pour exemple l’arrêt d’une formule 1 à son
stand où si tout est parfaitement planifié, un gain de temps considérable
est obtenu (Shingo, 1987).
La méthode SMED s’élabore selon les quatre étapes principales
suivantes :
1 Distinguer l’ensemble des opérations lors

du changement de production
• la préparation de la machine, du poste de travail, des outillages ;

• la vérification de la matière et des instruments de mesures ;

• le démontage/montage de l’outillage ;
• le réglage des cotes de fabrication ;
• la réalisation et le contrôle des pièces d’essai ;
• le nettoyage ;
• le rangement du poste de travail…
c
Fa
m:
.co
2 Identifier des réglages internes et externes :

x
vo
lar
ho
Les réglages internes sont les opérations qui nécessitent obligatoire-

.sc
uiz
ment un arrêt de production, par exemple un changement d’outil.
35
Les réglages externes regroupent les opérations qui peuvent avoir lieu
pendant la production, par exemple la préparation des outils et
outillages, les préréglages, le rangement des outillages.
3 Transformer les réglages internes

en réglages externes
Cette étape s’appuie sur des améliorations techniques, notamment tout

ce qui permet de faire les réglages et ajustement en temps masqué.
4 Réduire et rationnaliser tous les aspects

des opérations de réglage
Il s’agit dans cette dernière étape de réduire au minimum le temps

des réglages internes, et atteindre le temps optimal.
La réalisation des quatre étapes est illustrée ci-après (cf. figure 2.5) :
Réduire Distinguer
Optimiser les Répertorier toutes
opérations les opérations
internes puis actuellement
externes faites en interne
et en externe
Transformer Identifier
Transformer des Identifier les opérations
opérations internes pouvant être réalisées
en externes en en externe en
anticipant améliorant
le changement la préparation
c
Fa
m:
.co
Figure 2.5 – Principes SMED

x
vo
lar
ho
Cette méthode permet ainsi d’optimiser les délais de fabrication de

.sc
uiz
manière considérable. Shingo affirme que l’objectif d’un changement
36
de série d’une durée inférieure à dix minutes peut être atteint dans la
plupart des cas (Shingo, 1987).
Pour conclure, une analyse préalable des postes cibles est nécessaire
afin d’optimiser l’efficacité de la mise en œuvre de la méthode SMED.
En effet, l’augmentation des capacités de ressources qui n’en n’auraient
pas besoin ne serait qu’une perte de temps et d’argent.
Section 6 Réflexions sur la mise en Œuvre

du juste-à-temps
Comme souligné précédemment, un profond changement d’état

d’esprit est nécessaire à la réussite du juste-à-temps. La mise en
pratique de la méthode juste-à-temps ne peut être décidée par un seul
membre de la chaîne logistique. Elle doit être le résultat d’un accord
préalablement passé entre les différents partenaires d’une même
filière. Une fois les mécanismes d’échange définis et structurés entre
le fournisseur et le client, il revient à chacune des parties prenantes de
suivre les exigences de la méthode.
Pour optimiser la mise en œuvre du juste-à-temps, il est néces-
saire que le poste aval remplisse plusieurs exigences. Ainsi il doit
estimer le plus précisément possible les besoins futurs et effectuer
un calibrage juste des lots de commande. Il doit également s’assurer

du non éloignement géographique des sources d’approvisionnement
et de choisir un réseau de transport optimum. Parallèlement le poste
amont doit quant à lui respecter le programme de livraison planifié.
En effet, dans le cas contraire, l’activité du poste amont pourrait
être pénalisée. Celui-ci doit également être capable de palier aux
variations d’activité.
Par ailleurs, d’autres dysfonctionnements peuvent nuire à la mise en
c
œuvre du juste-à-temps. Le juste-à-temps intègre un processus d’amé-

Fa
m:
lioration permanente induisant une remise en cause constante des

.co
éléments établis. Les rebuts, les ruptures d’approvisionnement, les

x
vo
lar
pannes machines, l’absentéisme sont autant d’aléas générateurs de

ho
.sc
stocks, à l’encontre de l’objectif même du juste-à-temps d’une produc-

uiz
tion en quantité juste nécessaire. La maîtrise du management, de
37
l’amélioration continue et de la qualité sont par conséquent d’autres

facteurs participant au succès de mise en œuvre du juste-à-temps que
nous détaillerons dans le chapitre suivant.
 Étude de cas
LUM-ÉCLAIRAGE (extrait d’un cas réel d’une
entreprise d’éclairage)
Une entreprise de production de luminaires Lum-éclairage décide
de changer sa façon de gérer sa production, initialement basée sur
la méthode MRP. Cette méthode induit des coûts de stockage, des
délais long et de nombreux dysfonctionnements (pannes, défauts,
etc.). L’entreprise souhaite, par conséquent, s’orienter vers la
démarche Lean.
À partir des données de l’entreprise, justifier ce choix en évaluant
les pertes et les gisements potentiels de gain quantitatifs.
Situation actuelle
Les luminaires fabriqués, sont destinés aux équipements d’ateliers,
laboratoires et bureaux. Cinq variantes composent la gamme de
ce produit vendu à des grossistes par lots de 300, 400 ou 600. Ils
sont fabriqués sur une même ligne, reconfigurée dès que l’entreprise
change de série. Le changement de série est de 2 heures 30, car il
nécessite la modification des outillages de la ligne, des réglages et
des manutentions importantes. La cadence de production est de
30 secondes (2 luminaires par minutes). Une première étude
d’organisation avait montré que les séries lancées en production
devaient être à minima de 25 heures compte tenu des temps de
réglages que l’on doit amortir sur la taille de la série. Lorsque l’on
fait une série correspondant à 25 heures (3 000 produits) les
produits non vendus sont stockés. Ils génèrent un stock moyen
c
permanent de 2 600 luminaires de tous types (3 000 – 400). Le

Fa
m:
taux de possession du stock a été estimé à 25 %.

.co
☞
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
38
☞
Les produits :
Longueur 1 L 1001
Longueur 2 L 1002
Longueur 3 L 1003
À partir de ces différentes largeurs et longueurs par combinaisons

l’entreprise réalise six variantes de produits, seulement cinq sont
fabriquées et commercialisées.
Ligne de production :
Phase 1 Phase 2 Phase 3

Chargement des Découpage Redressage
rouleaux de tôle des longueurs des tôles

(en fonction des (en fonction des (indépendant
largeurs) longueurs) des modèles)

Cambrage Montage des Contrôle électrique
c
Fa
des tôles starters et mécanique

m:
(en fonction des (indépendant des (indépendant des

.co
largeurs) modèles) modèles)

x
vo
lar
ho
.sc
uiz
39
☞
Lors du changement de série, les postes liées aux phases 1, 2 et 4
sont modifiés et occasionne les 2 heures 30 d’arrêts de produc-
tion.
Phase 1 :
Rouleau de tôle,
dépendant des
largeurs fabriquées.
Phase 2 :
Mise en longueur
Découpage
dépendant des
longueurs fabriquées.
Phase 4 :
Cambrage tôle,
dépendant des
largeurs fabriquées.
la 1011
la 1012
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
40
☞
Le changement de série nécessitant les modifications sur ces trois
postes liés aux trois phases, induit un temps moyen de changement
de 2 h 30, notamment dû à l’évacuation des rouleaux de cambrage,
au transport des nouveaux rouleaux ainsi qu’au montage.
Situation nouvelle après le début d’implantation du Lean

manufacturing
L’implantation de l’approche Lean implique un changement de la
gestion de production en juste-à-temps, la réduction des stocks
d’encours, la réduction des changements de série et l’amélioration
du TRS. Pour cela l’utilisation de la méthode SMED a démontré la
possibilité de passer d’un changement de 2 h 30 vers 10 minutes
en modifiant le concept de la ligne. Le nouveau concept réduit les
temps de changement de série en imbriquant dans le même rou-
leau de cambrage les deux largeurs (principe SMED de base), en
regroupant les deux rouleaux de tôle sur une même potence qui
pivote pour passer d’une largeur à une autre en 2 minutes à l’aide
de butées escamotables pour les trois longueurs. La durée de
changement de série étant réduite, la méthode Kanban peut être
implantée, les stocks deviennent inutiles.
Après avoir stabilisée la nouvelle ligne, les techniques d’amélioration
continue sont déployées, ce qui a permis de passer d’un TRS de
60 % à un TRS de 92 %, les temps de changement de série après un
nouveau chantier SMED ont été réduit à 5 minutes.
Motivation pour changer et description des gisements potentiels

de gains :
1) Optimisation des coûts

Tout d’abord remarquons, que la valeur de la production horaire
est de 1 600 €/h, ce qui permet d’évaluer le coût perdu par un
changement de série d’une durée de 2 h 30 à 4 000 €. La produc-
tion annuelle correspond à 1 600 heures de travail (soit 64
changement de série, donc une perte de 160 heures (64 x 2,5) qui
coûte 256 000 € (160 x 1 600). Ce coût très important est un gise-
ment potentiel de gain.
2) Réduction des coûts de stockage
c
Fa
m:
Le coût de stockage d’un produit peut être aussi évalué à partir des
.co
données précédentes et du taux de possession qui est d’environ

x
vo
25 %, il correspond à 8666 € (21,66 x 1600) x 0,25). Pour les cinq

lar
ho
types de luminaires cela représente 43 333 € de pertes.

.sc
uiz
41
☞
3) Optimisation de la maintenance et des ralentissements
Cette ligne faisait apparaître un TRS de 60 %, soit une perte de
40 % de la productivité.
Les gisements potentiels de gains décrits précédemment démon-
trent l’intérêt d’appliquer la démarche Lean. Un gain de surface dû
au stockage des produits devenu inutile, ainsi que des outillages
peut également être évoqué comme gisement potentiel de gain. Le
bilan est très positif.
Phase 1 : la 1011 la 1012
Rouleau de largeurs
par rotation (1 mn).
Phase 2 :
Mise en longueur
Changement de
longueur par butée B
escamotable B.
B B
Phase 4 :
Cambrage tôle, deux

formes dans le même
rouleau
la 1011 la 1012
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
42
Exercice 1
1. Le concept du juste-à-temps est associé à :
A. Une production en grande série.
B. Une production en fonction des commandes.
C. Une augmentation des stocks pour répondre à la demande à
temps.
2. Quels sont les résultats que le juste-à-temps ambitionne :
A. Une diminution des stocks de toute nature, et plus particulièrement
des stocks d’encours (situés entre deux postes de travail) à l’aide
d’une planification des approvisionnements.
B. Une augmentation des coûts globaux résultant des réglages, des
manutentions et des stocks.
C. Une réduction de la flexibilité.
3. Le lissage de la production consiste à :
A. Fabriquer chaque jour une quantité inégale de produits.
B. Organiser la production, à la fois, par volume et par mix de
produits au cours d’un temps donné.
4. Cocher l’affirmation qui vous semble exacte concernant la méthode

Kanban.
A. Le système Kanban permet de contrôler et de maîtriser les
encours en circulation entre le fournisseur et le client.
B. Le système Kanban rend les problèmes latents peu visibles.
5. Cocher l’affirmation qui vous semble exacte concernant le flux pièce
à pièce.
c
Fa
m:
A. L’application du principe de flux à pièce contribue à l’amélioration

.co
x
de la qualité.
vo
lar
B. La mise en place du flux pièce à pièce augmente les coûts de

ho
.sc
stockage.
uiz
C. La mise en place du flux pièce à pièce augmente l’espace utilisé.
43
Exercice 2
Les gaspillages
Parmi les gaspillages ou Mudas définis dans la méthode Lean,
lesquels sont en parti maîtrisés par une gestion des stocks d’encours
au plus juste ?
Exercice 3
Kanban
Vous disposez des données suivantes :
– temps d’opération : 8 minutes par pièce,
– temps d’attente : 30 secondes,
– temps de transport : 1,5 minutes,
– les dirigeants de l’entreprise souhaitent que le stock n’excède pas
10 % de la production quotidienne.
Combien de contenants kanbans sont nécessaires si la demande est
de 4800 composants pour une journée de 8 heures et si la capacité
d’un contenant est de 22 pièces ?
Exercice 4
Cadence
Évaluez le temps « takt » d’une ligne de production qui travaille en
2x8. La demande journalière du produit est de 700.
Exercice 5
Kanban
Les données de production d’une entreprise sont les suivantes :
c
– le temps d’opération est de 13 minutes par pièce,

Fa
m:
.co
– le temps d’attente est de 30 secondes,

x
vo
– le temps de transport est de 90 secondes.

lar
ho
.sc
– la variable de gestion est de X = 5 %

uiz
44
Déterminer le nombre de kanbans si la consommation moyenne par

jour est de 1500 composants pour une journée de 8 heures et si la
capacité d’un contenant est de 20 pièces.
Exercice 1
Réponses : 1B ; 2AB ; 3B ; 4A ; 5A.
Exercice 2
Les gaspillages
La maîtrise et la gestion des stocks d’encours au plus juste répond
aux objectifs d’élimination des gaspillages relatifs aux stocks excé-
dentaires, aux transports et manutentions inutiles à la surproduction.
Exercice 3
Kanban
Le calcul du nombre de Kanban est réalisé à partir de la formule

suivante :
P(TP + TA)(1 + X)
N=
C
Avec,
c

Fa
m:

.co
x
vo

lar
ho

.sc
uiz
45

coefficient est déterminé en fonction de l’expérience de l’entreprise
et est exprimé en pourcentage.
Soit, à partir des données fournies :
4800/480(8 min + 0, 5 min + 1, 5 min )(1 + 0,1)
N =
22
N = 5 Kanbans
Exercice 4
Cadence takt
Le calcul du takt time est réalisé de la façon suivante :
temps de travail effectif par jour
Takt time =
demande du client par jour

16
Takt time = = 0, 02285 heures, soit 1,37 minutes
700
Exercice 5
Kanban
Le calcul du nombre de Kanban est réalisé à partir de la formule
suivante :
P(TP + TA)(1 + X)
N=
C
Avec,
c
Fa

m:
.co

x
vo
lar

ho
.sc

uiz
46

coefficient est déterminé en fonction de l’expérience de l’entreprise
et est exprimé en pourcentage.
P(TP + TA)(1 + X ) 1500 / 480(13 + 0, 5 + 1, 5)1, 05

N= = = 3 Kanbans
C 20
c
Fa
m:
.co
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
47
L’essentiel
Le juste-à-temps, concept phare de la démarche Lean, se défi-
nit comme la réalisation d’une production au moment voulu, à l’endroit
voulu et dans les quantités voulues. Ce concept vise ainsi la réduction
des stocks d’encours au travers d’une production en flux tirés. Le terme
flux tiré est utilisé lorsque la production d’un processus A est déclen-
chée par la commande d’un processus B ou processus client. Pour ce
faire, les quatre résultats principaux suivants sont ambitionnés : la dimi-
nution des stocks de toute nature, la réduction des coûts globaux résul-
tant des réglages, la diminution du cycle de fabrication réduisant le
délai de livraison et l’augmentation de la flexibilité.
La mise en œuvre du juste-à-temps nécessite d’anticiper le
plus en amont possible certaines contraintes. Ainsi, la première
étape préalable est le lissage de la production et de la charge, par
volume et par mix de produits, afin d’éviter les ruptures des flux de
production mais aussi d’améliorer la flexibilité.
L’implémentation du juste-à-temps s’appuie sur l’utilisation
de plusieurs outils et méthodes. Ainsi une des méthodes les plus
connues est la méthode dite Kanban, procédure d’ordonnancement
décentralisée par poste de travail. Six règles régissent l’utilisation
du Kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») : le
poste aval se rend en amont afin d’y retirer la quantité exacte men-
tionnée sur le Kanban (règle 1), l’amont fabrique la quantité retirée
telle qu’elle est portée sur la fiche Kanban dans l’ordre des retraits
(règle 2), rien ne doit être produit ni transféré sans un Kanban
(règle 3), un Kanban doit obligatoirement accompagner les produits
(règle 4), la production doit être immédiatement stoppée lorsqu’une
pièce défectueuse apparaît (règle 5), la perfection absolue doit être
exigée à chaque poste de travail, et le nombre de Kanban en circula-
tion doit être le plus faible possible (règle 6).
c
Fa
D’autres méthodes complémentaires sont également utilisées

m:
.co
pour répondre au concept de juste-à-temps : le principe du flux

x
vo
pièce à pièce qui consiste à réaliser une production par lot d’une
lar
ho
seule unité et la méthode SMED (changement de série optimisé).

.sc
uiz
48
3
Chapitre
La qualité
objectifs
Mettre en œuvre le concept de la qualité pour rechercher la perfec-
tion nécessite de rappeler les transformations qu’elle a subies au
cours des années dans le milieu industriel. Il conviendra donc de
rappeler les grandes évolutions de la notion de qualité, allant du
simple contrôle du produit à un management par la qualité totale,
ceci pouvant être expliqué par les transformations socio-
économiques auxquelles les entreprises ont dû s’adapter.
Afin de compléter cette notion, les entreprises se doivent de
disposer d’une culture de résolution de problèmes. Pour y
parvenir, il conviendra de maîtriser les différentes méthodes qui
en découlent.
Sommaire
c
Fa
Section 1 Introduction à la qualité

m:
.co
Section 2 Management par la qualité totale

x
vo
lar
Section 3 Culture de résolution de problèmes

ho
.sc
Section 4 Maintenance
uiz
C e chapitre présente l’histoire et l’évolution des concepts de la

qualité, à court terme et long terme, développés dans le milieu
industriel. Le contrôle du produit, la maîtrise de la qualité, l’assurance
qualité, le management de la qualité, la qualité totale et la maintenance
sont ainsi abordés.
Les outils et méthodes Lean utilisés pour mettre en œuvre ces
concepts sont les principes d’autonomation, les outils de collecte et
d’analyse de données pour définir un plan d’amélioration (A3 report),
les méthodes de gestion par les goulots, les systèmes d’alarme
(Andon), la méthode 5S, les standards de travail, les méthodes de
résolution de problèmes avec les outils de recherche des causes
racines (diagramme d’Ishikawa, méthode 5 pourquoi) et les stratégies
de maintenance.
Section 1 Introduction à la qualité
La notion de qualité est difficilement dissociable de l’amélioration

continue dans la pratique. La qualité englobe de nombreuses pratiques et
outils pouvant se regrouper de la façon suivante : des principes très géné-
raux tels que l’optimisation, la perfection et le principe de « meilleure
qualité » ; des principes orientés vers la recherche de dysfonctionne-
ments, tels les principes de culture de résolution immédiate de problèmes,
de standards, de flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes, de
maintenance, d’utilisation de technologie fiable, de détection et de réso-
lution des dysfonctionnements ; des pratiques du management par la
qualité totale.
Nous présentons dans ce chapitre ces notions que sont le manage-
ment par la qualité totale, la culture de résolution de problème, la
maintenance et la recherche de la perfection.
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
50
La qualité ■ Chapitre 3
Section 2 anagement
m
par la qualité totale
La notion de qualité a connu de nombreuses évolutions au cours du

temps, marquées par les transformations socio-économiques auxquelles
les entreprises ont dû s’adapter. Comme remarquait Mollet (2003), ce
sont paradoxalement des consultants américains qui ont facilité l’émer-
gence du mouvement qualité au Japon. Ce mouvement a été ensuite
repris par des spécialistes japonais.
Rappelons, tout d’abord, les grandes évolutions de la notion de
qualité, allant du simple contrôle du produit à un management par la
qualité totale.
Niveau d’impact
et d’action
Management
Stratégie de la qualité
totale
Management
Management de la qualité
Assurance
Organisation de la qualité
Processus Maîtrise de
industriel la qualité
Produit Contrôle
produit
Types
Curatif Correctif Préventif Amélioration Anticipation d’action
continue
Figure 3.1 – Évolution des approches qualité vers le management

de la qualité totale
De 1900 à 1930, la période durant laquelle le système taylorien et la

c
Fa
m:
production de masse prédominaient, la qualité se résumait à l’inspec-

.co
tion du travail et à la maîtrise des caractéristiques dimensionnelles des

x
vo
produits fabriqués. Le principe de « prime à la quantité » développé par

lar
ho
Taylor avait conduit les ouvriers à privilégier la quantité au détriment

.sc
uiz
de la qualité des pièces produites. En effet, la forte augmentation de la
51
production avait induit une augmentation du nombre de défauts et, par

conséquent, du nombre de produits à inspecter.
Par la suite, de nombreux producteurs furent également désireux de
réduire les coûts des inspections multiples nécessaires pour évaluer la
conformité mais ne parvenaient pas à comprendre les variations des
caractéristiques dimensionnelles des produits fabriqués en série. C’est
au début des années 1920, au sein de l’American Bell Telephone
Company et de sa filiale la Western Electric Company, où coopéraient
des praticiens et des chercheurs industriels américains tels que W.A.
Shewart, J. Juran puis plus tard W.E. Deming, que le contrôle statis-
tique de la qualité puis la notion de maîtrise de la qualité se sont déve-
loppés.
Une nouvelle évolution de la notion de qualité a eu lieu dans les
années 1950 conduisant à la naissance de l’assurance qualité, démarche
préventive ayant pour objectif d’identifier, de plus en plus en amont du
processus, les éléments et causes de non-qualité. Pour ce faire, plusieurs
méthodes ont été proposées dont notamment la méthode d’Analyse des
Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité (AMDEC) (voir
chapitre suivant) et la roue de Deming. À partir de cette époque, la
recherche de qualité a pris une ampleur plus importante. Par exemple,
en 1951, au Japon est créé le prix de Deming récompensant les entre-
prises ayant réalisé des améliorations considérables dans le domaine de
la qualité.
Au cours des années 1960, les premiers cercles de qualité sont orga-
nisés au Japon pour prendre en compte les idées des opérateurs dans
l’amélioration du contrôle qualité. Parallèlement, le concept de maîtrise
de la qualité totale ou Total Quality Control (TQC) élaboré par Juran
en 1950 et Feigenbaum en 1956, est introduit. La qualité est alors asso-
ciée à d’autres notions telles que la performance, les procédures, les
délais, la maintenance, la fiabilité et la sécurité. Au milieu des années
1970, l’objectif des cercles de qualité s’est élargi. Le sujet des amélio-
rations intègre également les notions de maintenance, du prix de revient
et de sécurité. Durant ces deux décennies, la qualité est devenue un
dispositif de développement économique.
c
Fa
m:
Dans les années 1980, une grande étape est franchie avec le dévelop-
x .co
pement du concept de management de la qualité puis du management

vo
lar
de la qualité totale. La qualité totale regroupe un ensemble de principes

ho
.sc
et de méthodes ayant comme stratégie globale la mobilisation de toute

uiz
52
l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre

coût. Ce mode de management vise un succès à long terme par la satis-
faction du client. Il induit un élargissement des avantages socio-écono-
miques dont les conditions de travail et les rémunérations. Les pratiques
et techniques associées au management par la qualité totale reposent
sur trois axes : la focalisation sur le client, l’amélioration continue et le
travail en équipe (cf. tableau suivant).
Tableau 3.1 – Principes, pratiques et techniques du Management

par la Qualité Totale (adapté de Dean et Bowen, 1994)
Amélioration
Focalisation client Travail en équipe
continue
Importance La satisfaction Le meilleur moyen
primordiale de la permanente des pour mettre en œuvre
fourniture de produits clients ne peut être la focalisation client et
et services qui obtenue que par une l’amélioration
répondent aux amélioration sans continue est de
besoins des clients relâche des processus développer la
Principes
Ceci nécessite une concourant à la coopération au sein
focalisation sur le réalisation des de l’organisation tout
client de l’ensemble produits et services entière, ainsi qu’avec
de l’organisation les clients et les
fournisseurs
Contact direct avec les Analyse des processus Création de différents

clients et résolution des types d’équipes
Collecte des problèmes de travail
informations sur Reengineering Développement
les besoins des clients Application de l’apprentissage
Utilisation de de la méthode en équipes

Pratiques l’information collectée Deming (Plan/Do/ Mise en place de
pour concevoir Check/Act) pratiques bénéfiques à
et réaliser les produits l’ensemble des acteurs
et services des processus
Enquêtes clients Cartes de contrôle et Techniques de

Groupes de travail Maîtrise Statistique communication
c
avec les clients des Processus en groupe

Fa
m:
Techniques d’analyse Analyses Pareto Clarification des roles

.co
Techniques des besoins (type Diagramme

x
vo
analyse fonctionnelle) d’Ishikawa

lar
ho
.sc
uiz
53
L’objectif d’une démarche de qualité totale est la pérennité de l’entre-

prise garantie par la satisfaction et la fidélisation de ses clients. Cette
démarche recherche également la satisfaction de tous les acteurs de l’en-
treprise : clients, fournisseurs, personnel, collectivité, et actionnaires.
Section 3 Culture de rÉsolution

de problÈmes
À l’inverse de la production de masse dans laquelle l’arrêt de la

production était absolument interdit, l’approche Lean préconise une
rapide détection et résolution des dysfonctionnements. Plusieurs prin-
cipes visent cet objectif fondamental, par exemple le principe du flux
pièce à pièce exposé précédemment (voir chapitre 2) permet de faire
apparaître les problèmes devant être corrigés rapidement.
Pour détecter et résoudre les problèmes dès leur apparition, Jeffrey
Liker dans son ouvrage le modèle Toyota suggère que l’entreprise s’ap-
puie sur les trois instructions suivantes : (a) aller voir sur le terrain ce
qui se passe et analyser la situation ; (b) utiliser le flux pièce à pièce et
le système andon pour mettre au jour les problèmes ; (c) poser cinq fois
la question « pourquoi ? ».
De nombreuses méthodes permettent aux dirigeants de visualiser et
analyser rapidement la situation de leur entreprise. Nous présentons ici
quelques exemples de méthodes dont l’autonomation, le rapport A3,
l’utilisation des ressources goulots, les dispositifs anti-erreurs ou poka-
yoke, la méthode 5S et les standards.
1 Le principe d’autonomation ou d’auto-activation
Le concept d’autonomation ou d’auto-activation contribue à l’élimi-

nation des gaspillages en évitant la fabrication de produits de mauvaise
qualité en fin de chaîne. Selon Ohno, ce concept est le deuxième pilier
c
Fa
m:
fondamental sur lequel repose le TPS. La première machine « auto-

.co
activée » à l’origine du concept d’autonomation était une machine à

x
vo
lar
tisser inventée par Toyoda (Ohno, 1988). Cette machine était conçue
ho
pour s’arrêter instantanément en cas de pièce défectueuse. Ce concept

.sc
uiz
a été conçu dans le cas où un opérateur travaillant simultanément sur
54
plusieurs machines ne s’apercevrait pas d’une anomalie. Cette tech-

nique permet ainsi d’identifier rapidement les défauts pouvant survenir
au cours de la production. L’arrêt de la machine en cas d’anomalie
favorise la recherche des causes de dysfonctionnements.
2 Le rapport A3
Le « A3 report » ou rapport sur une feuille de format A3 (297 x

420 mm) est un outil conçu par Toyota Motor Corporation permettant
de guider l’utilisateur dans sa démarche de résolution de problème. Cet
outil est un processus de collecte et d’analyse des informations précé-
dant la réalisation d’un plan d’action d’amélioration permettant :
• de faire apparaître tous les éléments pouvant entraîner des difficultés
et des retards dans le flux de fabrication ;
• d’inclure toutes les personnes impliquées dans la fabrication du
produit ;
• d’identifier les premiers dysfonctionnements pour faciliter l’élabora-
tion d’un plan d’actions d’amélioration.
3 Bien utiliser les équipements goulots
Une bonne utilisation des ressources goulots du flux de fabrication,

ressources dont la capacité est inférieure aux besoins (Goldratt, 2006),
contribue à la réduction des pertes de production et donc à l’amélioration

du rendement. La chasse aux dysfonctionnements doit être privilégiée sur
ces ressources puisqu’étant saturées elles limitent l’ensemble du flux.
4 Le système andon
Le système andon est un signal d’alarme qui s’allume lorsque l’opé-

rateur appuie sur un bouton ou tire sur une corde d’alerte. Ce système
c
Fa
permet à l’opérateur d’avertir rapidement les superviseurs de la

m:
.co
présence d’un problème sur la chaîne de production (Ohno, 1988). Cet

x
vo
outil de signalement du problème est au cœur de la démarche de réso-

lar
ho
lution de problème, conduisant à l’intervention et la rectification immé-

.sc
diate des dysfonctionnements.

uiz
55
5 La méthode 5 S
La méthode 5 S fait partie des pratiques qui peuvent être mises en

place au préalable des projets d’amélioration organisationnels. Le prin-
cipe 5 S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert a priori
aucun investissement financier important. Le 5 S est l’abréviation de
cinq mots japonais commençant par un S : Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke. La définition de chacun des termes est présentée
ci-après :
Tableau 3.2 – Méthode 5 S
5S Définition Objectif
Lutter contre l’accumulation, enlever les éléments

SEIRI Débarras
inutiles
Aménager pour éviter les pertes de temps et d’énergie.

SEITON Rangement Une place pour chaque chose et chaque chose
à sa place
Respecter la propreté.
SEISO Nettoyage Le non-respect de la propreté peut provoquer
des anomalies
SEIKETSU Ordre Prévenir l’apparition de la saleté et du désordre
Pérenniser l’effort accompli. Nécessite la prise

SHITSUKE Rigueur
d’habitude et encourage la création d’un état d’esprit
Cette méthode a été élaborée dans le cadre du système de production

de Toyota (Toyota Production System ou TPS).
En pratique pour garantir la réussite d’un chantier 5S, une vérifica-
tion permanente des différentes étapes est préconisée. Une forte adhé-
sion du personnel est un facteur clef de succès.
6 Standard de travail
c
Fa
m:
x .co
Le standard décrit une règle fixe pour définir un produit, une méthode
vo
lar
de travail ou une quantité à produire. Sa mise en œuvre est un élément

ho
.sc
majeur pour construire la qualité puisqu’aucune amélioration n’est

uiz
56
possible sans standard. Le standard est également un outil de manage-

ment : « chaque fois qu’un défaut est découvert la première question
est de savoir si le standard est respecté » (Liker, 2004). Pour être un
guide utile, ils doivent être conçus et améliorés par ceux qui exécutent
le travail. Ce type de démarche d’implication dans la rédaction des
standards vise à améliorer l’efficacité du travail en équipe.
7 Écart de fonctionnement
Les standards de travail, de la qualité, de la maintenance, du fonction-

nement optimum étant définis et affichés, il est plus facile de détecter
une déviation de la même façon que l’on peut faire pour la maîtrise de
la qualité avec les outils du SPC (Statistical Process Control).
8 Causes racines : méthode « 5 pourquoi »
Cette méthode de résolution de problème, très utilisée, est un outil

efficace pour que chacun reste concentré sur le résultat des problèmes
plutôt que sur la recherche du « fautif ». Cela consiste à répéter « cinq
fois pourquoi » pour identifier la cause racine du problème. Un exemple
d’analyse des « 5 pourquoi » est présenté dans le Tableau ci-dessous :
Tableau 3.3 – Exemple d’analyse « 5 pourquoi »

Quel est le problème ?
Le camion ne démarre pas.
Pourquoi ? La batterie n’est pas chargée
Pourquoi ? L’alternateur ne fonctionne pas
Pourquoi ? La courroie de l’alternateur est cassée
Pourquoi ? La courroie était usée
Pourquoi ? La durée préconisée par le constructeur n’a pas été respectée

c
Fa
m:
.co
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
57
9 Résolution de problème avec le QQOQCCP
En pratique la recherche de solutions aux problèmes repose généra-

lement sur les questions suivantes :
Quoi ? (Objets, action, phase, opération)
Qui ? (personne concernée, acteur, responsable)
Où ? (Lieu, distance, phase) 
Quand ? (Moment, planning, durée, fréquence) 
Combien ? (Matériel, équipement, moyens nécessaires)
Comment ? (Manières, modalités, procédures) 
Pourquoi ? (Raison pour réaliser une action ou respecter une procé-
dure) 
L’ensemble de ces questions est la base de l’application de la méthode
QQOQCCP.
10 Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa est un outil graphique aidant au déploie-

ment de la recherche des causes du dysfonctionnement. Cet outil a été
développé pour la gestion de la qualité par Kaoru Ishikawa, ingénieur
chimiste japonais.
Le diagramme d’Ishikawa repose sur la réalisation préalable d’un
brainstorming visant l’identification du plus grand nombre de causes
possibles à l’effet non désiré. Ces différentes causes sont ensuite répar-
ties en cinq catégories, appelées 5M :
• Matière : matières premières.
• Matériel : équipement, les machines, le matériel informatique, les
logiciels.
• Méthode : mode opératoire et recherche et développement.
c
Fa
• Main-d’œuvre : ressources humaines.

m:
x .co
• Milieu : environnement, positionnement, contexte.

vo
lar
ho
.sc
uiz
58
Chaque M représente une branche du diagramme (voir figure ci-des-

sous). La mise en évidence de ces causes permet d’analyser le problème
et de rechercher les solutions adaptées.
Matière Matériel
Effets
Méthode Milieu Main d’œuvre
Figure 3.2 – Diagramme d’Ishikawa
11 Dispositifs anti-erreurs ou poka-yoké
La méthode poka-yoke est un détrompeur permettant d’éviter ou de

signaler les erreurs en rendant celles-ci évidentes. Cette méthode a été
mise en œuvre pour la première fois au début des années 1960. Couronnée
de succès, elle fut ensuite reprise par des entreprises japonaises mondia-
lement connues comme Kubota, Matsushita ou Toyota pour ne citer que
celles-ci (Shingo, 1985). Le but de cette méthode est de réduire le

contrôle statistique. En effet, le contrôle statistique peut entraîner une
mise au rebut des produits appartenant à un lot entraînant une vérification
de tous les produits un par un pour ne pas tout mettre au rebut, il s’en suit
par conséquent une perte d’argent non négligeable.
Un autre point important est de constater que le contrôle statistique à
un coût relativement élevé sans apporter nécessairement d’améliorations
sur les résultats de la production. Le fait d’utiliser des systèmes poka-
c
Fa
yoke, ayant un prix dérisoire, permet un contrôle de la production de tous

m:
.co
les produits fabriqués de manière simple et efficace et une réduction des

x
vo
défauts. Le système poka-yoke permet ainsi d’éviter les erreurs (d’ori-

lar
ho
gine souvent humaine) ou de les repérer dès qu’elles ont été commises.
.sc
uiz
En milieu industriel, trois types de poka-yoké sont typiquement utilisés.
59
11.1 Le détrompeur de contact

Ce poka-yoké se caractérise par une forme physique spécifique n’ad-
mettant qu’une seule position, un seul mode de jonction, ou la vérifica-
tion absolue d’une condition tel que, par exemple, le gabarit.
Le détrompeur de signalement :
Ce poka-yoké remplit les fonctions de dénombrement, signalisation,
sonorisation, et localisation. Il signale un manquement à une condition,
ou une erreur, en indiquant son lieu et sa nature.
11.2 Le détrompeur séquentiel ou chronologique

C’est un système anti-erreur dont l’objectif est de garantir l’exécu-
tion d’une suite d’opérations dans un ordre précis. Lorsqu’une opéra-
tion de la gamme est oubliée ou mal réalisée, cette dernière est
immédiatement identifiée.
12 Pérennisation des actions décidées
Suite à l’utilisation des outils et méthodes de résolution de problème,

une attention particulière doit être portée sur le maintien et la pérenni-
sation des actions d’amélioration réalisées. Pour ce faire, la formalisa-
tion et la mise de jour de standard est préconisé, de même que la mise
en place d’audit de suivi et étape de programme de formation. Cet
aspect sera détaillé dans le chapitre suivant.
Section 4 Maintenance
La maîtrise de la maintenance des systèmes de production représente

un enjeu important pour les entreprises. Un bon indicateur synthétique
c
Fa
de l’efficacité de l’activité maintenance, en termes de coûts, délais et

m:
.co
qualité est le TRS (taux de rendement synthétique). Ce dernier permet

x
vo
dans une démarche d’amélioration continue d’identifier la machine la

lar
ho
plus problématique en termes de panne ou micro-panne.

.sc
uiz
60
1 Maintenance des machines
Les techniques de maintenance des machines peuvent être classées

en quatre grands domaines :
• la maintenance corrective qui correspond à un fonctionnement
jusqu’à rupture. La panne sera détectée et réparée rapidement ;
• la maintenance préventive systématique qui consiste à effectuer des
inspections, démontages et changements de pièces périodiques ;
• la maintenance conditionnelle, appelée aussi prédictive repose sur le
choix d’un paramètre variant avec l’état de la machine (vibration des
machines par exemple) et sur l’étude de son évolution ;
• la maintenance proactive qui prévoit les défaillances avant qu’elles
n’arrivent et révise les conceptions en conséquence. Les méthodes
d’analyse des modes de défaillance et de leur criticité, AMDEC sont
utilisés dans ce domaine pour prévoir les pannes.
L’évaluation de l’efficacité des actions menées en matière de mainte-
nance peut s’appuyer sur un diagramme des temps « de maintenance »,
tel que celui de la norme NF X 60-020. Ce dernier permet d’évaluer les
temps des activités liées à la maintenance (voir diagramme ci-après).
Temps de
Temps de maintenance
maintenance Temps de
préventive maintenance corrective
Temps de Temps de Temps de

maintenance maintenance maintenance
systématique conditionnelle prévisionnelle
Temps Temps annexes

actifs (logistique et Temps Temps annexes Temps Temps annexes
préparation) actifs (logistiques et actifs (administratif,
préparation) (localisation logistique,
de la technique et
c
Fa
défaillance, préparation)
m:
diagnostic,
.co
ou
x
vo
réparation,
lar
contrôle et
ho
.sc
essais)
uiz
Figure 3.3 – Diagramme des temps de maintenance
61
2 Les grandes méthodes de maintenance
Plusieurs méthodes de maintenance ont été développées pour

améliorer la productivité. Parmi les plus pertinentes, dans le cadre du
système Lean, la TPM (Total Productive Maintenance), le RCM
(Reliability centered maintenance) ou MBF (Maintenance basée sur la
fiabilité) peuvent être cités.
2.1 La Totale Productive Maintenance (TPM)

La TPM est une méthode de maintien, de modification et d’amélioration
de la disponibilité opérationnelle des machines. La TPM vise la réduction
des arrêts d’activité pour cause de maintenance et l’amélioration de la
productivité en impliquant l’ensemble du personnel. Les améliorations
engendrées par la mise en place d’une TPM sont essentiellement une
réduction des coûts, une augmentation de la productivité sans réduire la
qualité de produit, une meilleure satisfaction des clients, une diminution
des risques d’accident, une amélioration de l’impact sur l’environnement.
Traditionnellement, la mise en place de la TPM est représentée par 8
piliers reposant sur un socle correspondant aux 5 S.
Total Productive Maintenance
Piliers
Maîtrise de la conception
équipements et process
travail et environnement
Sécurité, conditions de
Gestion autonome des
Education et formation
TPM dans les bureaux
Maintenance planifiée
Maîtrise de la qualité
Amélioration des
équipements
c
Fa
m:
.co
5S, ordre, propreté

x
vo
lar
ho
Management des équipes, amélioration continue

.sc
uiz
Figure 3.4 – Maison de la TPM
62
Les huit piliers de la TPM sont :

1. La gestion autonome des équipements.
2. L’amélioration des équipements et processus.
3. La maintenance planifiée.
4. La maîtrise de la qualité.
5. La maîtrise de la conception.
6. La TPM dans les bureaux.
7. La formation.
8. La sécurité et la maîtrise des risques.
La mise en œuvre de cette méthode engendre un réel changement de
culture dans l’entreprise. En effet, l’opérateur participe activement
dans les activités de maintenance propres à son poste de travail.
Il existe 12 étapes pouvant guider la mise en œuvre de la TPM :
■■ Étape 1 : une décision de la direction

L’ensemble du comité de direction de l’entreprise se doit d’être
promoteur de la démarche TPM. Il doit contribuer à sa mise en place.
■■ Étape 2 : diffusion de l’information

L’ensemble du personnel (comité de direction, chef de département,
chef d’atelier, chef d’unité, professionnel et opérateur) doit être informé
de la mise en place de la TPM par le biais de réunions, séminaires ou
formations.
■■ Étape 3 : mise en place de la structure de pilotage

Dans cette étape, des règles de fonctionnement formalisées doivent
être définies pour permettre le pilotage des opérations d’implantation
de la TPM. (Commission, groupe de travail, groupe de pilotage).
■■ Étape 4 : définition des enjeux

Il est nécessaire d’analyser l’état actuel de la situation et de définir
c
Fa
les objectifs techniques, économiques et sociaux.

m:
.co
x
■■ Étape 5 : élaborer un plan directeur

vo
lar
ho
.sc
Formaliser un plan de travail précisant les axes d’action détaillés

uiz
(actions, ressources et délais).
63
■■ Étape 6 : lancement

Informer l’ensemble du personnel du contenu, du planning, des
ressources et des modalités de mise en œuvre du programme
« TPM ».
■■ Étape 7 : amélioration des indicateurs choisis

Mise en place d’action et constitution de groupes de travail pour
améliorer les indicateurs dont notamment le TRS des équipements
choisis.
■■ Étape 8 : développement autonome du groupe

Mise en place d’une démarche spécifique basée sur la maîtrise statis-
tique des procédés.
■■ Étape 9 : développement d’une démarche de prévention

Établissement d’un processus d’évolution pour le maintien et la
pérennisation des actions mises en place.
■■ Étape 10 : formation du personnel

Réalisation de programmes et de supports de formation pour conso-
lider et pérenniser les acquis.
■■ Étape 11 : Intégration de l’acquis aux nouveaux équipements et

aux étapes de conception
Remonter à la conception et aux nouveaux équipements les enseigne-
ments de l’application des étapes précédentes.
■■ Étape 12 : Label TPM

Cette étape vise l’établissement d’un bilan, la valorisation des travaux
entrepris lors du chantier TPM et la formalisation de nouveaux objectifs.
2.2 Méthode RCM (Reliability Centered Maintenance)

c
ou MBF (Maintenance basée sur la fiabilité)

Fa
m:
.co
Cette démarche de maintenance a été développée aux États-Unis dans

x
vo
les années 1960. Trois principes sont à la base de cette démarche : une
lar
ho
démarche participative, un découpage de l’entreprise et une limitation

.sc
uiz
de l’étude.
64
De la même manière que pour la TPM la démarche MBF s’appuie sur

l’organisation en groupe de projets (l’équipe de direction, le groupe
projet MBF, le groupe pilote MBF et le groupe MBF équipement).
Différentes étapes sont identifiées afin de mettre en œuvre la MBF :
• Définition des matériels critiques
• Analyse fonctionnelle
• Analyse du dysfonctionnement avec l’AMDEC (Analyse des modes
de défaillance de leurs effets et de leurs criticités).
• Liste des éléments critiques
• Modélisation du comportement du matériel en service et politique de
maintenance associée (préventif systématique, conditionnel ou main-
tenance corrective).
• Détermination d’une politique de maintenance et l’optimisation des
changements.
Exercice 1
1. De 1900 à 1930, la période durant laquelle le système taylorien et la

production de masse prédominaient, la qualité se résumait à :
A. L’assurance de la qualité.
B. L’inspection du travail et à la maîtrise des caractéristiques
dimensionnelles des produits fabriqués.
C. Un management de la qualité.
2. Cocher la ou les réponses qui sont exactes concernant la culture de
c
Fa
résolution de problème :
m:
.co
A. Un arrêt de la production est parfois préconisé afin de détecter et

x
vo
lar
résoudre rapidement les dysfonctionnements.

ho
.sc
B. Tout arrêt de production est absolument interdit pour favoriser

uiz
la productivité.
65
3. La réalisation d’un rapport A3 permet :

A. D’inclure toutes les personnes impliquées dans la fabrication du
produit.
B. De faire apparaître tous les éléments pouvant entraîner des
difficultés et des retards dans le flux de fabrication.
4. La maintenance préventive systématique consiste à :
A. Effectuer des inspections, démontages et des changements de
pièces périodiquement.
B. Prévoir les défaillances avant qu’elles n’arrivent et réviser les
conceptions en conséquence. Les méthodes d’analyse des modes
de défaillance et de leur criticité, AMDEC sont utilisés dans ce
domaine pour prévoir les pannes.
C. Détecter et réparer la panne survenue.
Exercice 2
Résolution de problèmes
Donner deux exemples d’outils ou méthodes participant à la
résolution de problèmes et préciser la démarche à suivre pour
pérenniser les actions mises en place.
Exercice 3
Méthode 5S
Définir la méthode 5S et décrire ses avantages.
Exercice 4
Maintenance
Quelle sont les grandes démarches existantes de maintenance ?
c
Fa
m:
Exercice 5
x .co
vo
lar
TPM
ho
.sc
Quels sont les grands piliers de la TPM ?

uiz
66
Exercice 1
Réponses : 1B ; 2A ; 3AB ; 4B
Exercice 2
Résolution de problèmes
Il existe de nombreuses méthodes et outils de résolution de
problème dont la méthode QQOQCCP, le diagramme d’ISHIKAWA,
les « 5 pourquoi ».
Ces différentes méthodes aident à l’identification des causes racine et
à l’identification d’actions d’amélioration adaptées. Pour maintenir
les actions réalisées à partir de l’identification de ces causes, il est
nécessaire de formaliser, de faire respecter et de mettre à jour les
standards liés. L’établissement de formations et la mise en place
d’audit de suivi sont préconisés.
Exercice 3
Méthode 5S
La méthode 5S repose sur l’abréviation de cinq mots japonais
commençant par un « S » : seiri (débarras), Seiton (rangement),
Seiso (nettoyage), seketsu (ordre), shitsuke (rigeur). Cette méthode
présente l’avantage d’être facile d’utilisation et de nécessiter peu
d’investissements financier. La mise en place de chantier 5S peut être
c
un moteur pour la réalisation de chantiers d’améliorations plus

Fa
m:
importants. La mise en place de chantiers 5 S permet d’apporter des

.co
résultats immédiatement visibles en termes de qualité, coûts, délais et

x
vo
lar
sécurité grâce à une efficacité plus grande au poste de travail,

ho
d’améliorer l’image de marque de l’entreprise, et d’améliorer la

.sc
uiz
motivation du personnel.
67
Exercice 4
Maintenance
La maintenance corrective, la maintenance préventive systématique,
la maintenance conditionnelle et la maintenance proactive.
Exercice 5
Maintenance
Il existe huit piliers de la TPM reposant sur un socle représenté par
la méthode « 5S ». Ces piliers sont :
1. la gestion autonome des équipements,
2. l’amélioration des équipements et processus,
3. la maintenance planifiée,
4. la maîtrise de la qualité,
5. la maîtrise de la conception,
6. la TPM dans les bureaux,
7. la formation,
8. la sécurité et la maîtrise des risques.
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
68
L’essentiel
La qualité est un élément essentiel du bon fonctionnement des

systèmes industriels. Face aux transformations socio-économiques
auxquelles les entreprises ont dû s’adapter, la notion de qualité a
connu de nombreuses évolutions, allant du simple contrôle du pro-
duit à un management par la qualité totale.
Aujourd’hui, le concept de qualité intègre, à la fois, le
contrôle du produit, la maîtrise de la qualité qui s’intéresse au pro-
cessus industriel, l’assurance qualité pour l’organisation, le mana-
gement de la qualité et enfin la qualité totale, partie intégrante de la
stratégie des entreprises.
Le déploiement de ces concepts dans une démarche Lean
repose sur trois axes que sont, la focalisation sur le client, l’amélio-
ration continue et le travail en équipe.
La focalisation sur le client donne une importance primordiale
de la fourniture de produits et services qui répondent aux besoins
des clients.
L’amélioration continue considère que la satisfaction perma-
nente des clients ne peut être obtenue que par une amélioration de
chaque instant des processus concourant à la réalisation des pro-
duits et services.
Le travail en équipe estime que le meilleur moyen pour mettre
en œuvre la focalisation client et l’amélioration continue est de
développer la coopération au sein de l’organisation toute entière,
ainsi qu’avec les clients et les fournisseurs.
Par ailleurs, le management de la qualité doit s’appuyer sur
les méthodes d’identification et de résolution des dysfonctionne-
c
ments au travers de la mise en place d’une réelle culture de résolu-

Fa
m:
tion de problèmes. Pour y parvenir, de multiples outils et principes

.co
peuvent être employés tels que les méthodes de résolution de pro-

x
vo
lar
blème et les méthodes classiques d’amélioration de la productivité

ho
telles que la TPM (Total Productive Maintenance), et ou MBF

.sc
uiz
(Maintenance basée sur la fiabilité).
69
uiz
.sc
ho
lar
vo
x.co
m:
Fa
c
e
4
Chapitre
L’amélioration
continue
objectifs
Comprendre la notion d’amélioration continue employée dans
une approche Lean nécessite de distinguer les différentes appro-
ches d’amélioration : amélioration radicale, de remise en cause
fondamentale et amélioration continue ou approche Kaizen. Il
conviendra de maîtriser les méthodes et outils utilisés dans ces
différentes approches pour parvenir à une optimisation de la
performance industrielle.
Disposer d’une logique d’amélioration continue suppose égale-
ment d’employer et de maîtriser les principaux indicateurs de
mesure de la performance.
Sommaire
c
Fa
m:
Section 1 Introduction à l’amélioration continue

x .co
vo
Section 2 Amélioration continue ou Kaizen

lar
ho
Section 3 Amélioration radicale

.sc
Section 4 Mesure de la performance

uiz
C e chapitre présente et définit les principes clefs permettant

d’aboutir à une logique d’amélioration continue ou approche dite
« Kaizen ». Le déploiement de l’ensemble des activités du processus
d’amélioration (amélioration souple et amélioration radicale ou réingé-
nierie) est développé. Pour atteindre des objectifs d’amélioration opti-
mum, des indicateurs de performances pertinents doivent être employés
en prenant en compte les aspects managériaux et opérationnels.
Les notions de TRS (Taux de Rendement Synthétique), TRG (Taux de
Rendement Global), TRE Taux de Rendement Économique), PPM (Pertes
Par Million), PPH (Production Par Heure) et MPM (Misdeliveries Par
Millions), indicateurs clefs pour l’amélioration continue sont abordées.
Section 1 I ntroduction
à l’amÉlioration continue
L’ensemble de l’entreprise est concerné par l’amélioration des pro-
cessus (production, ingénierie, ressources humaines et matérielles par
exemple).
L’analyse des processus, pierre angulaire pour l’amélioration conti-
nue, permet de mettre en évidence l’ensemble des activités composant
le processus, sa nature, son organisation, les moyens mis en œuvre, les
procédures et modes opératoires et la nature des flux physiques et infor-
mationnels.
Deux principales démarches d’amélioration des processus sont dis-
tinguées : l’amélioration continue dite souple et l’amélioration radicale
pouvant également s’apparenter à la réingénierie.
L’amélioration continue souple consiste à constituer un groupe de
travail afin d’étudier et de proposer différentes solutions immédiates et
peu onéreuses en cas d’anomalie. Cette approche permet donc de ren-
dre plus efficace les ressources de l’entreprise déjà existantes :
c
Fa
• formation des personnes ;

m:
.co
• réorganisation des implantations des ressources physiques ;

x
vo
lar
• réorganisation des plannings ;

ho
.sc
uiz
• modification des procédures de travail.
72
L’amélioration continue ■ Chapitre 4
La réingénierie repose quant à elle sur une réorganisation drastique

des processus. Son objectif est d’apporter des améliorations importantes
au travers notamment de la re-conception des systèmes de gestion des
flux, de l’intégration et de l’assimilation de technologies nouvelles.
Généralement, cette démarche nécessite des investissements lourds et
entraîne une transformation profonde des méthodes de travail et des
ressources. La mise en œuvre de ces solutions nécessite du temps et peut
même dans certains cas, entraîner un arrêt total de la production.
Pour atteindre la perfection, chaque entreprise doit suivre simultané-
ment des démarches d’amélioration radicales et progressives. Par oppo-
sition à l’approche Kaizen, démarche lente, progressive et continue, les
approches de déploiement de politique (appelé hoshin kanri au Japon)
et de reeingeniering sont des démarches d’amélioration radicale. Ces
deux types de démarches, amélioration progressive et amélioration
radicale, apparemment opposées, comportent néanmoins des similitu-
des. Ainsi une focalisation sur le client, une vision par processus et la
mise en œuvre d’organisation globale sont présentes dans ces deux
approches. Ces deux approches sont complémentaires dans la recher-
che de la perfection.
Section 2 AmÉlioration continue ou Kaizen

Le terme Kaizen introduit en 1986, correspond à l’association de
deux termes, « Kai » signifiant Changement et « Zen » signifiant Bon
(au sens de Mieux) (Imai, 1986). Le Kaizen se traduit par amélioration
continue reposant sur « la responsabilisation de chacun pour le culte du
mieux » (Imai, 1986). Selon Imai et Shingo, l’amélioration continue a
été le facteur clef de succès le plus important dans les usines du Japon
(Imai, 1986 ; Shingo, 1989). C’est une démarche graduelle et douce qui
s’oppose aux réformes brutales. Ainsi, l’approche Kaizen repose tout
d’abord sur la roue de Deming ou approche PDCA (Plan : Planifier,
c
Fa
Do : Faire, Check : Vérifier, Act : Agir) (cf. figure ci-après).

m:
.co
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
73
Plan Do
Planifier Faire
Act Check
Agir Vérifier
Figure 4.1 – La roue de Deming ou approche PDCA
La roue symbolique de Deming est ainsi répartie en quatre phases :

• Plan : prévoir les actions à entreprendre, définir les objectifs à attein-
dre et l’échéancier.
• Do : faire, mettre en œuvre la solution retenue.
• Check : Vérifier que les objectifs visés sont atteints, que le problème
est résolu.
• Act : étudier une nouvelle amélioration, réagir en cas de problème et
retourner à la phase « Plan ».
Siebeborn (2005) propose de s’appuyer sur 10 principes pour appli-
quer l’amélioration continue dite Kaizen (cf. tableau ci-après).
La mise en œuvre du principe d’amélioration continue fait appel à
toutes les méthodes de résolution de problèmes mais aussi aux concepts
de juste-à-temps, de gestion de la qualité totale et de zéro défaut.
Pour que la logique d’amélioration continue devienne un réel état
d’esprit, il est nécessaire que l’ensemble des acteurs de l’entreprise
collabore et participe activement à la démarche Lean au travers de
multiples actions d’améliorations. Avec l’évolution et les transforma-
tions permanentes de l’environnement des entreprises (concurrence,
nouveaux procédés, innovations technologiques, nouveaux produits),
les réalités des marchés imposent en interne des réformes qui peuvent
c
Fa
m:
se traduire soit par l’acquisition de nouvelles ressources encore plus

.co
performantes en terme de coût, de délais, de productivité (souvent

x
vo
lar
coûteuses et peu concertées), soit simplement par l’amélioration des

ho
ressources existantes. Le Kaizen repose essentiellement sur cette

.sc
uiz
seconde option.
74
Tableau 4.1 – Principes clefs de l’approche Kaizen

(Siebenborn, 2005)
N° Principe Définition
Casser les paradigmes La culture, les habitudes et les façons de faire forment
dans l’entreprise des paradigmes qui peuvent sembler
immuables. Avec Kaizen, il s’agit de penser
1 différemment, et cela quitte parfois à remettre en cause
des évidences, en évitant de penser systématiquement
que tout problème récurrent n’a pas de solution.
Travailler les Traditionnellement, les acteurs d’un processus

processus autant focalisent davantage sur les résultats à atteindre que
que les résultats sur la manière d’y parvenir. L’approche Kaizen
2 recommande donc à ces acteurs de travailler sur leurs
processus de manière à améliorer le niveau de qualité
et d’homogénéité des résultats.
Évoluer dans un Avec Kaizen, les capacités individuelles des acteurs

cadre global doivent être exploitées dans le but d’améliorer la
productivité globale de l’organisation. Les objectifs
3 d’efficacité définis pour les acteurs d’un même
processus doivent donc être mis en cohérence, et ces
acteurs doivent prendre conscience de leur rôle dans
la réalisation de l’objectif global du processus.
Ne pas juger, Le respect mutuel des acteurs est un des principes clés
ne pas blâmer de la philosophie Kaizen. La recherche des causes du
problème doit se substituer progressivement à celle des
4 acteurs à l’origine du problème. L’idée est de faire
émerger une analyse positive des problèmes en voyant
ceux-ci comme des opportunités d’amélioration.
Considérer l’étape Kaizen introduit la notion de client interne dans la

suivante comme chaîne de réalisation d’un processus. En terme de
un client fonctionnement, cela implique que les problèmes
5 doivent désormais être traités et remédiés là où ils
apparaissent et non plus en phase terminale de
réalisation du processus.
Faire de la qualité La qualité doit être intégrée aux objectifs de

une priorité performance du processus au même titre que le sont
6 classiquement délais et coûts.
c
Fa
m:
.co
x
Donner une orientation L’organisation doit comprendre les besoins des clients,
vo
lar
du marché au explicitement ou implicitement exprimés, de manière

ho
7
changement à les traduire en termes d’activités à réaliser.
.sc
uiz
75
☞ Gérer les problèmes Il s’agit d’introduire le management de la qualité le

en amont plus possible en amont du processus d’élaboration du
8 produit, de manière à éviter l’apparition tardive de
problèmes plus difficiles et plus coûteux à remédier.
Baser les décisions sur La résolution des problèmes doit se baser sur des faits
des données tangibles et des données, et non sur des intuitions ou des
9 opinions, qu’il s’agit de collecter et d’en vérifier la
validité.
Identifier les véritables Ce principe rappelle la nécessité de ne pas s’arrêter
causes du problème à la première cause visible du problème constaté
10 (recours à l’outil « 5 pourquoi »). Cela implique aussi
de vérifier que la résolution d’un problème ne cause
pas l’apparition de nouveaux problèmes.
Le Kaizen a donc pour objectif de créer un environnement incitatif et

formalisé afin de corriger les écarts au standard par des actions simples
et peu onéreuses. Pour réussir la mise en œuvre d’une démarche
Kaizen, il convient de favoriser l’implication active du top management
pour le déploiement de la politique et de développer un réel système
collaboratif et participatif incitant le travail en groupe.
Section 3 AmÉlioration radicale
1 Management Hoshin kanri : politique

de modifications profondes
Hoshin Kanri, également désignée par management par percée, met

l’accent sur une politique de modifications profondes et radicales.
Généralement utilisé pour la conduite stratégique de percée ou conduite
proche du terrain, cette forme de management permet de gérer les
changements profonds concernant, notamment, l’aménagement des
ateliers ou l’organisation des lignes de fabrication. Cette démarche
organisationnelle se base sur les principes suivants (Shiba, 1995 ;
c
Fa
Siebenborn, 2001) :
m:
x .co
1.1 Principe 1 : l’intégration verticale

vo
lar
ho
.sc
Les objectifs du changement sont partagés par l’ensemble des

uiz
niveaux hiérarchiques de l’organisation, et cela de manière à faire en
76
sorte que les efforts qui seront menés individuellement concourent à la

réalisation des objectifs clés de l’entreprise.
1.2 Principe 2 : la coordination transversale

À chaque niveau hiérarchique, les collaborateurs, toutes disciplines
confondues, définissent ensemble leurs propres objectifs et les moyens
de les atteindre.
1.3 Principe 3 : l’optimisation des niveaux

Chaque niveau se voit assigner des objectifs par le niveau supérieur,
et ses résultats sont périodiquement contrôlés de façon à orienter du
mieux possible les actions vers les objectifs clés de l’entreprise.
Cette approche facilite les changements rapides pouvant être néces-
saire pour réagir à un environnement évolutif et permet de faire parta-
ger une vision stratégique commune.
2 Le re-engineering : remise en cause fondamentale
Le Re-engineering, aussi appelé BPR (Business Process Reengineering)

est défini comme « une remise en cause fondamentale et une redéfini-
tion radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains specta-
culaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les
coûts, la qualité, le service et la réactivité » (Hammer, 1993). Cette
approche consiste à renoncer aux procédures établies et porter un regard

nouveau sur le travail nécessaire pour créer un produit. Les principes
essentiels de cette approche sont les suivants :
• une réorganisation complète du processus ;
• une division des tâches afin d’en réduire le temps et les efforts ;
• une approche fondée sur les processus ;
• l’utilisation de technologies de l’information pour intégrer ces pro-
c
Fa
cessus.
m:
.co
Le BPR est un processus reposant sur des améliorations radicales de

x
vo
lar
performance à court terme qui s’appuie également sur une orientation

ho
client. Un outil classique de modification de type réingénierie est

.sc
uiz
l’AMDEC.
77
2.1 La Re-engineering avec AMDEC (Analyse des Modes

de Défaillances, de leurs effets et de leurs criticités)
Née dans l’aéronautique militaire américain dans les années 1960,
l’AMDEC a rapidement été développée en France dans le cadre des
programmes Concorde et Airbus. Cette méthode s’est ensuite diffusée
dans les différents secteurs d’activités industriels dont l’industrie élec-
tronique et nucléaire et l’automobile. L’utilisation de l’AMDEC est
aujourd’hui courante dans la réingénierie. L’AMDEC est une méthode
d’analyse des défaillances applicables à tout système, produit fini,
machine, composant, procédé et aussi organisation. Cette méthode peut
être mise en œuvre tout au long du cycle de vie du produit. Afin de
s’approcher du «zéro défaut», l’AMDEC cherche à corriger les causes
profondes des défaillances les plus critiques. Les principaux objectifs
de l’AMDEC sont l’amélioration des produits et systèmes, le diagnos-
tic en maintenance, la maîtrise du fonctionnement et donc la réduction
des dysfonctionnements.
Plusieurs variantes de l’AMDEC sont distinguées :
• AMDEC produit : conception et re-conception du produit visant
l’amélioration de sa qualité et de sa fiabilité.
• AMDEC processus : amélioration du processus de fabrication.
• AMDEC moyen : amélioration des moyens de production.
• AMDEC flux ou logistique : flux matières, flux d’informations.
• AMDEC services : services aux clients.
2.2 Déroulement de l’analyse AMDEC

L’AMDEC suit une démarche structurée définie par la Norme fran-
c
Fa
çaise NF X60-510. Cette norme fournit ainsi la définition, les termes

m:
.co
utilisés et leur signification, la procédure à suivre pour réaliser une

x
vo
AMDEC, et ses principes de base.

lar
ho
La démarche générale peut être résumée sous la forme de l’organi-

.sc
uiz
gramme suivant :
78
Initialisation de l’étude AMDEC
Analyse et description fonctionnelle
Cotation de la criticité
Analyse AMDEC
Synthèse et décisions
Figure 4.2 – Organigramme de la démarche AMDEC
■■ Initialisation de l’étude AMDEC

L’initialisation de l’étude se fait généralement au cours d’un travail

de groupe débutant par l’élaboration d’une définition précise de l’étude
AMDEC au travers de :
• la définition du système étudié, ses limites, ses composants ;
• la réalisation du tableau AMDEC pour analyser le système sous une
forme structurée ;
• la mise au point des barèmes de cotation qui seront utilisés pour
c
Fa
calculer la criticité. Les barèmes de cotation sont des échelles qui

m:
.co
décrivent un événement indésirable du point de vue de sa fréquence

x
vo
d’apparition, de sa gravité ou de son risque de non-détection.

lar
ho
Les événements critiques sont identifiés à l’aide des tableaux

.sc
uiz
AMDEC et de la cotation des points critiques.
79
■■ Analyse fonctionnelle

Cette étape vise la description synthétique des modes de fonctionne-
ment du système et la connaissance des fonctions à garantir. Pour ce
faire plusieurs techniques reposant sur l’expression du «besoin» du
système à étudier, et sa spécification technique existent. Les fonctions
et leurs caractéristiques, les performances avec des critères de valeurs
attendues et les contraintes extérieures sont identifiées. Les méthodes
les plus diffusées sont la méthode « APTE », la méthode de l’arbre
fonctionnel, de l’arbre fonctionnel dégradé et la méthode « FAST »
(Function Analysis System Techniques).
■■ Cotation de la criticité

Il est d’usage de définir des échelles de cotation par groupe de travail.
L’échelle de cotation peut être comprise entre 1 et 4 ou entre 1 et 5
(l’événement noté 4 ou 5 correspond au plus grave). Des échelles allant
de 1 à 10 peuvent être également utilisées selon la capacité de l’utilisa-
teur à construire une échelle sémantique détaillée.
• Échelle de probabilité d’occurrence (O) d’un événement négatif :

1 : événement très rare
2 : événement possible
3 : événement fréquent
4 : événement très fréquent
• Échelle de gravité (G) :

1 : événement sans influence
2 : événement de faible influence
3 : événement d’influence importante
4 : événement critique
• Échelle de détection (D) :

1 : événement immédiatement détectable
2 : événement détectable facilement mais il y a risque qu’il ne soit pas
c
Fa
perçu immédiatement
m:
.co
3 : événement peu détectable

x
vo
4 : événement critique

lar
ho
.sc
uiz
80
Tableau 4.2 – AMDEC

Causes de Amélioration
Mode de Évaluation Gravité de Détection de Indice de
défaillances à apporter
N° Fonctions défaillances de l’occur- l’événement l’événement criticité
liées au mode pour
de la fonction rence (O) « G » « D » I = O.G.D
étudié l’amélioration
Cause 1 O1 G1 D1 I1
Fonction Proposition
14 Mode 1 Cause 2 O2 G2 D2 I2
Fp1 de solutions
Cause 3 O3 G3 D3 I3
Un indice de criticité est alors calculé en multipliant les cotations

d’occurrence, de gravité et de détection. À partir des indices de criticité
l’entreprise devra analyser les résultats obtenus et proposer des solu-
tions d’amélioration.
Section 4 Mesure de la performance

La mesure de la performance peut être perçue diffé-
remment selon les points de vue : managérial (ou global) et opération-
nel (ou local). En effet, les indicateurs usuellement utilisés ont souvent
été développés pour les managers qui souhaitent disposer d’une vision
globale à long terme tel que par exemple l’indicateur « productivité par
heure standard » (PPHS) (indicateur global de production). Il existe
d’autres indicateurs tels que par exemple le Taux de Rendement
Synthétique (TRS) par machine, les Particules Par Million (PPM), la

Production Par Heure (PPH) la Misdeliveries Par Millions ou Mauvaise
livraison Par Million (MPM).
1 Taux de Rendement Synthétique TRS

par machine
Cet indicateur de rendement intègre l’allure de la machine (micro

c
Fa
m:
ralentissement), la qualité obtenue (pourcentage de pièces bonnes) et la

.co
disponibilité (maintenance de la machine). Le TRS est calculé de la

x
vo
manière suivante :
lar
ho
.sc
uiz
TRS  D0 . A.Q
81
Avec
Do, disponibilité opérationnelle, calculée comme suit :
Temps debon fonctionnement

Do =
Temps debon fonctionnement + temps d ’arrêtt pour panne
A, Allure, calculée comme suit :

Nombre de pièces réalisées
A=
Nombre de pièces théoriquement réalisables
Q, Qualité, calculée comme suit :

Nombre de pièces bonnes
Q=
Nombre de pièces produites
1.1 Précisions sur les calculs de TRS, TRG et TRE

(norme NFE 60-182)
La norme AFNOR NFE60-812 définie la décomposition des temps
pour le calcul des différents rendements (cf. figure ci-après) :
Temps total (Tt) = 24h/jour
Temps d’ouverture (To)

Atelier fermé
L’atelier est ouvert
Temps requis (Tr) Non

engagement
La machine est engagé en production en production
Temps net (Tn) Différence

temps réel-
Temps théorique de production théorique
Temps utile (Tu) Temps

production
Temps vendu
c
Fa
rebut
m:
.co
Figure 4.3 – Décomposition des temps pour le calcul du TRS

x
vo
lar
ho
Le taux de rendement synthétique TRS se définit à partir du temps

.sc
utile Tu et du temps requis TR, soit :

uiz
82
Tu
TRS 
TR
Le taux de rendement global TRG se définit à partir du temps utile Tu

et du temps d’ouverture To, soit :
Tu
TRG 
TO
Le taux de rendement économique TRE se définit à partir du temps
utile Tu et du temps total TT, soit :
Tu
TRE 
TT
On a : TRS  TRG  TRE
1.2 Calcul détaillé du TRS
Un calcul détaillé du TRS se réalise à partir de l’organigramme ci-

dessous, ce qui permet son implémentation dans les logiciels de gestion
de production.
F : temps de charge
Temps de marche
G : temps d’arrêt non
E=F–G
programmés
E
D0 = —
F H : temps de travail normal
Temps de charge ou temps requis (tr)
F=H–I I : temps d’arrêt programmé
TRS = D0 • A • Q L : temps de cycle nominal

Taux d’allure
J = L/M M : temps de cycle réel
A=J•K
Taux de marche net N : temps réel de

K = N/E fabrication
c
E : temps de marche
Fa
m:
Q1 = S1/O1
.co
Q=Q1Q2Q O : quantité produite

x
...............
vo
S : quantité produite bonne

Qi = Si/Oi
lar
ho
.sc
Figure 4.4 – Organigramme de calcul du TRS

uiz
83
Exemple
Soit une machine M1, ayant les indicateurs de TRS suivants :
D0,M 1  0, 95 AM1  0, 8 QM1  0, 90

TRS M1  0, 95.0, 80.0, 90  0, 684
Soit 32 % de dysfonctionnement, ce qui représente une bonne réserve de
productivité.
2 Taux de Rendement Synthétique TRS par ligne
Cet indicateur de rendement de la ligne de production est composé

d’un ensemble de machines agencées en série. Ce dernier intègre
l’allure de la ligne, le pourcentage de pièces bonnes de la ligne et la
disponibilité de la ligne.
TRSLj  D0,Lj . ALj .QLj
Avec TRSLj: TRS de la ligne j, D0 , Lj: disponibilité opérationnelle de la

ligne j, ALj : allure de la ligne j, QLj : qualité obtenue sur la ligne j
ALj   ALj ,i
QLj   QLj ,i
1
D0,Lj  n
1 / D
i 1
0 ,Lj ,i  (n  1)
Dans le cas où les disponibilités sont proches de 1, on peut montrer

que :
c
n
Fa
D0,Lj   D0,Lj ,i
m:
.co
i 1
x
vo
lar
ho
Avec, D0 , Lj ,i , ALj ,i , QLj ,i correspondant aux indicateurs de disponibilité,

.sc
uiz
d’allure et de qualité de chaque machine i.
84
2.1 Indicateurs de maintenance pris en compte dans le TRS
Moyenne des temps de bon fonctionnement (MTBF) ou Mean Up

Time (MUT)
 tbf i
MTBF  i
n , avec tbf : temps de bon fonctionnement et n :
Nombre d’arrêts propres. Un arrêt propre correspond à un arrêt dont la

cause appartient au moyen, à son outillage ou à la gamme de fabrica-
tion tel que par exemple les pannes et micro-arrêts machine ou les
pannes liées au produit.
Moyenne des temps d’arrêts (MTA) ou MDT (Mean Down Time)
 ta i
MTA  i , ta : temps d’arrêt
n
Moyenne des temps de réparation MTR ou MTTR (Mean Time To
Repair)
 tr i
MTR  i , tr : temps de réparation
n
Disponibilité intrinsèque
MTBF
DIn 
MTBF  MTR
Disponibilité opérationnelle
c
Fa
MTBF
m:
DOp 
.co
MTBF  MTA
x
vo
lar
ho
La différence entre ces deux mesures de la disponibilité permet

.sc
uiz
d’évaluer l’efficacité de la maintenance.
85
Exemple
Soit une ligne de production L1 composée d’un ensemble de 3 machines
en série sans stock intermédiaire avec les données suivantes :
D0,1  0, 95 , D0,1  0, 99 , D0,1  0, 98

A1  0, 98 , A1  0, 99 , A1  0, 97
Q1  0, 96 , Q1  0, 95 , Q1  0, 94
M1 M2 M3
Figure 4.5 – Ensemble en

Alors :
AL1  0, 98.0, 99.0, 97  0, 922
QL1  0, 96.0, 95.0, 94  0, 857
1
D0,L1   0, 923
1 / 0, 95  1 / 0, 99  1 / 0, 98  2
Puis le TRS :
TRSL1  0, 922.0, 857.0, 923  0, 7295
3 Pertes ou particules par million (PPM)
Cet indicateur correspond est un indicateur de la qualité permettant

de mettre en évidence les défauts et erreurs sur les produits.
PPM  Np / 106
Avec, Np : nombre de produits perdus
4 Production par heure (PPH)

c
Fa
m:
Cet indicateur de productivité se calcule de la manière suivante :

x .co
vo
lar
PPH  P / h
ho
.sc
uiz
Avec, P : production réalisée et h : heures
86
5 Misdeliveries par millions (MPM)
Ce dernier est un indicateur de logistique calculé comme suit :
MPM  Ml / 106
Avec, Ml : Nombre d’erreurs de livraison
6 Autres indicateurs
Il est aussi courant d’utiliser des indicateurs plus généraux, tels

que la productivité, le taux d’engagement, le taux de respect des délais,
la valorisation des stocks.
La Productivité (P) : P  V / C
Avec, V : volume de production par unité et C : coût de production
Taux d’engagement (τe) : e  TPE / T Td

Avec TTd : temps total disponible et TPE : temps de production
engagé
Taux de respect des délais (τd) : d  N d / N c

Avec Nd : nombre de délais respectés et Nc : nombre de commandes

passées
n
Valorisation des stocks (Vs ): VS   Q .P
i 1
i ui
Avec Qi  : stock moyen du produit i et Pui  : valeur du produit i

Ces indicateurs de performance permettent aux entreprises de déve-
c
Fa
lopper une grande réactivité dans un contexte d’amélioration continue.

m:
.co
Finalement, les deux concepts d’amélioration continue et de qualité

x
vo
lar
ont pour objectif commun la recherche des dysfonctionnements et donc

ho
leur prévention. Leur réussite d’application nécessite l’implication

.sc
uiz
active de la direction et de l’ensemble du personnel.
87
Exercice 1
1. Cocher la ou les réponses qui sont exactes concernant l’approche
Kaizen :
A. Le respect mutuel des acteurs est un des principes clés de la
philosophie Kaizen.
B. L’approche Kaizen introduit la notion de client interne dans la
chaîne de réalisation d’un processus.
C. L’organisation doit comprendre les besoins des clients,
explicitement ou implicitement exprimés.
2. Cocher la ou les réponses qui sont exactes concernant l’approche
Hoshin Kanri :
A. Hoshin Kanri, désigne un management par percée.
B. Hoshin Kanri met l’accent sur une politique de modifications
profondes et radicales.
C. Hoshin Kanri est une démarche graduelle et douce qui s’oppose
aux réformes brutales.
3. Cocher la ou les réponses qui sont exactes concernant l’AMDEC :
A. L’AMDEC est une méthode d’analyse des défaillances
applicables à tout système, produit fini, machine, composant,
procédé et aussi organisation.
B. L’AMDEC ne peut pas être mise en œuvre tout au long du cycle
de vie du produit.
C. L’AMDEC cherche à corriger les causes profondes des
défaillances les plus critiques.
4. L’indicateur relatif au Taux de Rendement Synthétique intègre :
c
Fa
m:
A. L’allure de la machine (micro ralentissement), la qualité obtenue

.co
(pourcentage de pièces bonnes) et la disponibilité (maintenance

x
vo
de la machine).
lar
ho
B. l’allure de la machine (micro ralentissement) et la disponibilité

.sc
uiz
(maintenance de la machine).
88
C. La qualité obtenue (pourcentage de pièces bonnes) et la

disponibilité (maintenance de la machine).
Exercice 2
Production-TRS
Dans une entreprise de découpe de tôle, une journée type de production
est décrite par un temps de travail de 8 heures par équipe avec 2 équipes.
En moyenne, l’entreprise subit une panne par jour et celle-ci nécessite
30 mn de réparation et 20 mn de remise en route. Sur un procédé de
production de découpage de tôles, le cycle nominal est de 15 mn mais,
en réalité, il est de 18 mn et il induit une production journalière de 49
pièces. La qualité des éléments est décrite dans le tableau ci-après pour
les trois phases de fabrication du produit.
Données qualité
Nombre de pièces bonnes 48 47 45
Nombre total de pièces produites 49 48 47
Soit le système de fabrication suivant :

Estimer la moyenne des temps de bon fonctionnement, la moyenne

des temps d’arrêts, et la disponibilité du système ? Calculez le
« TRS » à partir de l’organigramme ?
Exercice 3
Production
c
Fa
m:
Dans une société, les dysfonctionnements provenant des machines et

.co
de l’expédition pour une ligne L1 ont été relevés pendant un mois de

x
vo
lar
travail (voir tableau ci-après). Le temps de travail par mois est de 174
ho
heures par poste avec 2 postes correspondant aux horaires suivants :

.sc
uiz
6 h à 14 h et 14 h à 22 h.
89
Les données du cas sont les suivantes :

La ligne de production a un coût de fonctionnement de 1 600 €/heure,
indiquer les pertes en termes de coût.
Tableau 4.3 – Défauts de la ligne L1

Défauts prove- Défauts prove-
Erreurs
Ligne L1 nant de la nant de la
d’expédition
machine 3 machine 4
Production
1998800 31032 7758 700
mensuelle
Evaluer les Pertes Par Million (PPM) de la ligne de production et

des machines.
Evaluer l’indicateur de mauvaise expédition (MPM).
Exercice 4
Indicateurs de maintenance
À partir du tableau de données ci-après, évaluer la moyenne des
temps de bon fonctionnement MTBF, la moyenne des temps d’arrêts,
la moyenne des temps de réparation, la disponibilité intrinsèque et
opérationnelle pour une semaine de production.
Tableau 4.4 – Actions de maintenance de la ligne de fabrication

N° Temps de travail programmé Temps de réparation Temps d’arrêt
jour (Par heure) (Par heure) (Par heure)
1 15 1 1,5
2 16 3 4
3 14 0 0
4 14 0 0
5 15 3 5
Exercice 5
c
Fa
m:
Production – disponibilité machine

x .co
vo
Une ligne de production est formée de 5 machines ayant respectivement

lar
ho
pour disponibilité opérationnelle 0,78 ; 0,80 ; 0,95 ; 0,96 ; 0,93. Donner

.sc
la disponibilité de la ligne.
uiz
90
Exercice 6
Compréhension – management
1. Qu’est-ce que le management Hoshin kanri ?
2. Quels sont les grands principes de la méthode Hoshin kanri ?
3. Quel type de management doit-on appliquer dans la mise en œuvre
d’une démarche Lean ?
4. Qu’est-ce que « Le re-engineering » ?
Exercice 1
Réponses : 1ABC ; 2AB ; 3AC ; 4A.
Exercice 2
Production-TRS
Le calcul détaillé du TRS se réalise à partir de l’organigramme ci-dessous :
F : temps de charge
Temps de marche
G : temps d’arrêt non
E=F–G
programmés
E
D0 = —
F H : temps de travail normal
Temps de charge ou temps requis (tr)
F=H–I I : temps d’arrêt programmé
TRS = D0 • A • Q L : temps de cycle nominal

Taux d’allure
J = L/M M : temps de cycle réel
A=J•K
N : temps réel de
c
Taux de marche net

Fa
K = N/E fabrication
m:
.co
E : temps de marche
x
vo
lar
Q=Q1Q2Q Q1 = S1/O1 O : quantité produite

ho
...............
.sc
S : quantité produite bonne

Qi = Si/Oi
uiz
91
MTBF = 960min-50 = 910 (ou MUT Mean Up Time) ; MTA

= 20+30 = 50 (ou MDT Mean Down Time)
À partir de l’organigramme on peut calculer la disponibilité opéra-
tionnelle.
Soit, Do = 0,947 (cf. calcul détaillé du TRS ci-après)
Temps de marche F : 960 mn –
16h*60
E = F – G = 910 G : 50 mn
(30 + 20)
D0 = 0,947
H : 960
Temps de charge
F = H – I = 960 I:0
TRS = 0,700 L : 15
Taux d’allure
M : 18
J = 0,833
A = 0,807
Taux de marche net N : 882
K = 0,969 E : 910
01 : 49
Q1 = 48/49 = 0,979
Q = 0,917 S1 48
Q2 = 0,979
Q3 = 0,957 02 : 48
S2 47
03 : 47
S3 45
Figure 4.8 – Calcul du TRS
Exercice 3
Production
c
Fa
m:
Nombre de défauts de la ligne : 38790 (31032 +7558)

x .co
D’où PPM L1  19404 (38790/1999800)* 10 ^ 6

vo
lar
ho
Puis,
.sc
uiz
PPM M 3  (31032/1999800)* 10 ^ 6 = 15525
92
Et PPM M 4  (7758/1999800)* 10 ^ 6 =3881

MPM L1  (700/1998800)* 10 ^ 6 = 350
Nombre de produits par heure : (1998800/(2*174) = 5743
Nombre de défauts = 38790
Nombre d’heures perdues = 38790/5743 = 6,75h
Coût des pertes : 6,75*1 600 = 10800 € pour le mois
Exercice 4
Indicateurs de maintenance
1, 5  4  0  0  5 10, 5
MTA    3, 5 heures
3 3
1 3  0  0  3 7
MTR    2, 3 heures
3 3
Somme des temps de travail  15  16  14  14  15  74
heures
Somme des temps d’arrêt = 10,5 heures
Nombre de pannes = 3
14  10, 5
MTR   21 heures
3
Disponibilité intrinsèque (Din) :
21,1
DIn   0, 90
21,1  2, 3
c
Fa
m:
Disponibilité opérationnelle (Dop) :

.co
x
vo
lar
21,1
ho
DOp   0, 85
.sc
21,1  3, 5
uiz
93
Exercice 5
Production – disponibilité machine
Disponibilité opérationnelle de la ligne (DoLigne) :
1
DoLigne   0, 588
1 / 0, 78  1 / 0, 8  1 / 0, 95  1 / 0, 96  1 / 0, 93  2
Exercice 6
Compréhension – management des hommes
1. C’est un management par percée qui met l’accent sur une politi-
que de modifications profondes et radicales.
2. Cette démarche se base sur le principe d’’intégration verticale, de
coordination transversale et d’optimisation des niveaux hiérarchi-
ques.
3. De nombreuses pratiques et outils Lean favorisent l’emploi d’un
mode de management de type participatif. L’implication du personnel
est un élément majeur de la réussite du système Lean, de même que la
prise en compte des idées et de l’expérience de chacune des personnes
travaillant dans l’entreprise. Cependant les différents modes de mana-
gement peuvent être employés dans le sens où le promoteur de l’ap-
prentissage qui associe une connaissance approfondie du travail et la
capacité à développer, guider et motiver les gens est respecté pour ses
compétences techniques et suivi pour sa capacité de leadership.
C’est  une remise en cause fondamentale des processus opérationnels
avec l’objectif de gagner en termes de coûts, de qualité, de service et
de réactivité. Ceci passe par :
– une réorganisation complète du processus,
– une division des tâches afin d’en réduire le temps et les efforts,
c
Fa
– une approche fondée sur les processus,

m:
x .co
– l’utilisation de technologies de l’information pour intégrer ces

vo
lar
processus
ho
.sc
uiz
94
L’essentiel
Deux principaux types de démarches d’amélioration peuvent
être distingués : l’amélioration continue dite souple, telle que le
Kaizen, et l’amélioration radicale, très proche de la notion de
réingénierie.
L’approche Kaizen pierre angulaire de l’amélioration dite
souple est particulièrement appliquée ainsi que la roue de Deming ou
approche PDCA (Plan : Planifier, Do : Faire, Check : Vérifier, Act :
Agir). Les principes clefs de l’approche Kaizen sont les suivants :
–– c asser les paradigmes, travailler les processus autant que les
résultats ;
–– évoluer dans un cadre global ;
–– ne pas juger, ne pas blâmer ;
–– considérer l’étape suivante comme un client ;
–– faire de la qualité une priorité ;
–– donner une orientation du marché au changement ;
–– gérer les problèmes en amont ;
–– baser les décisions sur des données tangibles ;
–– identifier les véritables causes du problème qui doivent être maî-
trisées et refléter un guide méthodologique pour le manager.
L’amélioration radicale ou politique de modifications

profondes (Hoshin Kanri) est un autre élément important d’une
démarche globale d’amélioration.
Les principes d’intégration verticale, de coordination
transversale, d’optimisation des niveaux font partie intégrante de
cette approche.
La notion de réingénierie ou remise en cause fondamentale est
c
Fa
aussi une démarche d’amélioration radicale qui s’appuie sur les

m:
.co
principes essentiels que sont : la réorganisation complète du

x
vo
processus, la division des tâches, l’approche fondée sur les processus

lar
et l’utilisation de technologies de l’information pour intégrer ces

ho
.sc
processus.
uiz
95
uiz
.sc
ho
lar
vo
x.co
m:
Fa
c
5
Chapitre
L’élimination
des gaspillages
objectifs
Maîtriser le concept d’élimination des gaspillages nécessite au
préalable de comprendre la notion de valeur perçue par le client
et de bien distinguer les activités créatrices de celles non créa-
trices de valeur ajoutée.
Chercher à réduire les activités non créatrices de valeur suppose
d’engager une démarche de progrès par groupe de travail. Pour
réussir la mise en place d’une telle démarche, il est nécessaire de
maîtriser les méthodes de cartographies de chaîne de valeur et
les principes associés.
c
Sommaire
Fa
m:
x .co
vo
Section 1 Introduction au principe d’Élimination des gaspillages

lar
ho
Section 2 Cartographie de chaîne de valeur (Value Stream Mapping,

.sc
VSM)
uiz
97
L e concept d’élimination des gaspillages ou des éléments dits

« non créateurs de valeur » est au cœur de l’approche Lean. Une
définition du concept de gaspillage et des différentes typologies de
gaspillages est présentée dans ce chapitre. Sous le concept général
d’élimination des gaspillages, nous avons également regroupé les prin-
cipes de valeur et de chaîne de valeur. Ces notions doivent être égale-
ment employées pour réussir la mise en œuvre d’une démarche Lean.
Afin d’identifier les gaspillages et les améliorations potentielles dans
un flux de fabrication, l’élaboration d’une cartographie de chaîne de
valeur ou Value Stream Mapping (VSM) est préconisée. Les différen-
tes étapes pour mettre en œuvre cet outil sont présentées.
Section 1 Introduction au principe

d’Élimination des gaspillages
Depuis sa création, l’élimination des gaspillages (muda en japonais)
est au cœur de la démarche Lean. Un gaspillage est défini comme une
action ou une situation non créatrice de valeur pour le client (Womack
et Jones, 2005).
La mise en œuvre de la démarche Lean suppose de distinguer les
activités à valeur ajoutée de celles à non-valeur ajoutée pour le client.
Les activités à valeur ajoutée correspondent aux activités que le
client est prêt à payer. Les activités à non-valeur ajoutée correspondent
aux activités que le client n’est pas prêt à payer, celles-ci peuvent être
réparties en deux catégories : celles à non-valeur ajoutée apparentes et
celles à non-valeur ajoutée subies.
Activité à valeur ajoutée : correspond à toute activité qui transforme
la matière, les prestations ou les informations afin qu’elle réponde
directement aux besoins et aux attentes des clients.
c
Fa
Activité à non valeur ajoutée apparente : correspond à toute

m:
.co
activité qui n’augmente pas la valeur du produit ou du service et qui

x
vo
impacte les coûts, demande du temps, des ressources ou de l’espace.

lar
ho
Ce type d’activité n’est pas nécessaire quelles que soient les parties
.sc
uiz
prenantes.
98
L’élimination des gaspillages ■ Chapitre 5
Activité à non-valeur ajoutée subie : correspond à toute activité qui

n’augmente pas la valeur du produit ou du service et qui impacte les
coûts, demande du temps, des ressources ou de l’espace, qui peuvent
cependant être nécessaires. Ces activités représentent une valeur ajoutée
pour une partie prenante autre que le client final ou l’organisation ne
dispose pas d’alternatives pour s’en passer.
Ohno a identifié sept types de gaspillages qui résultent des activités à
non-valeur ajoutée pour le client (Ohno, 1988) ; un huitième gaspillage
a été ajouté plus récemment par Jeffrey Liker reposant sur la créativité
inexploitée (Liker, 2004) (cf. tableau 5.1).
Parmi ces gaspillages, la surproduction est considérée par Ohno
comme le plus problématique, puisqu’elle engendre et dissimule
tous les autres types de gaspillages. Ainsi, la surproduction créée
nécessairement des stocks excédentaires et cet excédent de stocks
nuit inévitablement à l’amélioration continue.
Notons qu’il existe deux autres formes de gaspillages : l’excès (muri
en japonais) et l’irrégularité (mura). Les gaspillages d’excès sont répartis
en deux catégories : l’excès en matériel correspondant aux consomma-
tions excessives de matière première ou de pièces dans les ateliers et
l’excès de personnel défini comme une main d’œuvre excessive, ineffi-
cace ou en attente d’occupation. L’irrégularité correspond aux variations
de rythmes de flux, de délais et de cycles d’activité conduisant l’entre-
prise à constituer des réserves de stocks ou des stocks tampons.
Finalement, toute découverte de gaspillage dans une activité opéra-
tionnelle signale l’existence de coûts inutiles. Par son objectif de
réduction des coûts, l’élimination des gaspillages constitue un objectif

fondamental de la démarche Lean.
Sous le concept général d’élimination des gaspillages, nous avons
également regroupé les principes de valeur et de chaîne de valeur.
L’élimination des gaspillages nécessite également au préalable
d’analyser la valeur souhaitée par le client. Les entreprises ont des
difficultés à définir correctement la notion de valeur. Décider du niveau
c
de qualité du produit avec l’ensemble des personnes impliquées dans

Fa
m:
son contrôle est nécessaire pour réduire ses coûts de fabrication. Il est
.co
possible qu’un client considère comme défectueux des produits jugés

x
vo
lar
satisfaisants par le fabricant (Shingo, 1985). Au contraire, il est parfois

ho
inutile de chercher à réduire certains défauts qui ne seront pas perçus

.sc
uiz
comme tel par le client.
99
Tableau 5.1 – Définitions et exemples de gaspillage ou muda

(adapté de Ray et al., 2006)
Types de Exemples « type »

Définition
gaspillages de gaspillages associés
Produire plus que la Produire des pièces non commandées

demande exigée par le par le client
Surproduction client Réaliser une production plus tôt ou
plus rapide que ce qui est requis par
la prochaine étape du processus
Attendre inutilement Attentes de renseignements, d’outils,
Temps d’approbations, de contrôle qualité,
d’attentes de reprise
Transporter Mauvaise optimisation des flux

Transports et
sans que le transport ait de matières
manutentions
une réelle utilité Longues distances entre les étapes
inutiles
d’un processus
Fabriquer des produits qui Actions inutilement nombreuses pour
Usinages ne répondent pas aux parvenir au résultat souhaité
inutiles caractéristiques exigées Finition au-delà de la spécification
ou mal faits par la clientèle
Stocker des quantités Matières premières, encours ou

supérieures à la quantité produits finis en excès
Stocks
nécessaire pour l’étape
excédentaires
suivante du processus de
fabrication
Réaliser des mouvements Recherche d’outils, de pièces,
inutiles pour l’exécution d’information Contrôle, mesure,
du travail vérification, manipulation
Gestes inutiles supplémentaires pour la fabrication
de pièces
Production Fabriquer des produits Erreurs de conception, de fabrication,

de pièces défectueux ou devant être de contrôle, défauts répétitifs
défectueuses rectifiés
Perdre du temps, des idées, Réalisation de tâches pouvant être

c
Fa
des compétences en ne éliminées, attente d’instructions,

m:
Créativité prenant pas en compte les travailler sans objectifs, erreurs

.co
inexploitée
x
idées des employés répétitives, manque d’implication,

vo
lar
absence, faible productivité

ho
.sc
uiz
100
Le principe de chaîne de valeur consiste à distinguer les étapes créa-

trices de valeur (outil en découpe, fermeture d’une presse) de celles non
créatrices de valeur (attente due à une panne, nettoyage supplémentaire).
Afin de visualiser ces différentes étapes du flux de production du produit
depuis le fournisseur jusqu’au client final, un outil nommé cartographie
de chaîne de valeur ou « Value Stream Mapping » est utilisé.
Section 2 artographie de chaîne de valeur

C
(Value Stream Mapping, VSM)
L’application d’une cartographie de chaîne de valeur permet la visua-
lisation des étapes créatrices ou non de valeur d’un flux de fabrication
(Womack et Jones, 2005). L’objectif final de cet outil est l’élimination
des gaspillages en assurant un flux continu des produits. L’utilisation
de la VSM et la mise en place d’actions d’amélioration associées ont
permis aux entreprises d’obtenir des gains considérables. Généralement,
suite à la mise en place d’une VSM dans une entreprise, des améliora-
tions en termes d’augmentation de la productivité et de réduction des
délais et des stocks sont attendues.
Cependant, malgré l’apport incontestable de l’utilisation de la VSM
dans le déploiement d’une démarche Lean, les PME de différents sec-
teurs d’activité appliquent faiblement cet outil.
Comment expliquer ce constat ? Quelques pistes ont été proposées.
Ainsi un manque de formation et des difficultés de compréhension de

l’outil pourraient contribuer à sa faible utilisation. De plus, un manque de
sollicitation de la structure de management serait également impliqué.
1 Mise en œuvre d’une VSM

c
La cartographie de chaîne de valeur repose sur la réalisation d’une

Fa
m:
cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel et d’une cartographie

.co
de chaîne de valeur de l’état futur. L’optimisation des flux nécessite

x
vo
lar
au préalable l’identification des axes stratégiques d’amélioration de

ho
l’entreprise. Pour ce faire, il est préconisé d’utiliser l’outil A3 report

.sc
uiz
(voir chapitre 3).
101
1.1 Identification des axes stratégiques d’amélioration

La première étape de cette démarche consiste à formaliser l’A3
report stratégique concernant l’activité globale de l’entreprise en col-
lectant et en analysant l’ensemble des informations disponibles. À
partir de cet A3 report stratégique, l’entreprise choisit sur quelle acti-
vité ou flux de production elle réalisera la VSM.
La démarche consiste à formaliser un A3 report pour l’activité de
fabrication choisie. La rédaction de ce dernier conduit l’entreprise à
réaliser alors une cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel puis
de l’état futur.
Formalisation
A3 report
stratégique
Formalisation
Activité 1 A3 flux de Activité n
fabrication
Elaboration
Chantier VSM
Figure 5.1 – Synthèse d’une démarche A3-VSM
1.2 Cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel

Pour identifier les gaspillages et les améliorations potentielles pour le
flux de fabrication concerné, l’élaboration d’une cartographie de chaîne
de valeur de l’état actuel est tout d’abord préconisé. Pour construire
cette cartographie du flux de fabrication, il faut identifier et comprendre
le flux actuel du produit étudié. Pour ce faire, chaque étape nécessaire à
c
la fabrication du produit est listée en commençant par la dernière étape

Fa
m:
du flux par exemple l’expédition finale. Pour chacune de ces étapes, les

x .co
temps de cycle et les temps de changement de série ont été chronomé-

vo
lar
trés en temps réel. La cartographie de chaîne de valeur se formalise à

ho
.sc
l’aide de différents symboles représentant les différents éléments com-

uiz
posant le flux de fabrication (cf. Description des symboles VSM).
102
À partir de cette cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel, les

gaspillages peuvent être identifiés.
1.3 Cartographie de chaîne de valeur de l’état futur

L’élaboration d’une VSM à l’état futur permet la visualisation du
flux de fabrication après l’élimination des étapes non créatrices de
valeur. Cette VSM permet de s’assurer de la continuité du nouveau
flux de fabrication. Pour construire cette cartographie nous propo-
sons de s’appuyer sur la méthode développée par Rother et Shook
(Rother et Shook, 1998).
Cette démarche est guidée par les réponses obtenues aux 8 questions
suivantes :
■■ Question 1 : Quel est le temps takt pour la famille de produits
choisie ?
Le temps takt appelé aussi rythme du client permet de synchroniser
le rythme de la production sur celui des ventes. Rappelons que le calcul
du temps takt est réalisé de la façon suivante :
Temps de travail effective par jour
Rythme du client =
Demande du client par jour
■■ Question 2 : L’entreprise devrait-elle produire pour l’expédition

ou stocker dans un supermarché ?
L’entreprise doit choisir entre deux systèmes de production
(cf. figure 5.2).
Production pour l’expédition
Montage Expédition
Client
Ou
Production pour un supermarché

c
Fa
m:
.co
x
Montage Expédition
vo
lar
Client
ho
.sc
uiz
Figure 5.2 – Choix des systèmes de production
103
Un supermarché correspond à une zone « tampon » ou de stockage

situé à la fin du processus de production pour les produits qui sont
prêts à être expédiés. Ce système de production présente l’avantage
de réguler le niveau de stock alors que la production pour l’expédition
peut conduire à un niveau de stock élevé.
■■ Question 3 : À quel niveau du flux l’entreprise pourrait-elle

utiliser des systèmes tirés ?
Les systèmes tirés permettent de réguler les flux entre les différents
secteurs de production. Un exemple de système tiré est présenté sur la
figure ci-après.
Processus Processus
Fournisseur Client
Figure 5.3 – Représentation d’un système tiré
Sur cette figure le processus client s’approvisionne directement au

supermarché. Le processus fournisseur fabrique pour remplacer le
produit venant d’être retiré.
c
■■ Question 4 : À quel niveau l’entreprise peut-elle introduire

Fa
m:
un flux continu ?
x .co
vo
lar
L’entreprise doit identifier les processus amont pouvant produire la

ho
quantité juste nécessaire pour le processus suivant. La mise en place de

.sc
uiz
cellule en U permet de faciliter la mise en œuvre d’un flux continu.
104
■■ Question 5 : À partir de quel point contrôler la production ?

Pour répondre à cette question, l’entreprise doit identifier le proces-
sus cadenceur du flux de fabrication du produit. Ce poste va rythmer la
production pour l’ensemble des postes en amont. Le processus caden-
ceur est généralement le processus qui est le plus en aval dans le flux
de production.
■■ Question 6 : Comment l’entreprise peut-elle produire par petits

lots et niveler sa production sur le processus  cadenceur ?
L’entreprise, doit définir la taille de lot optimale pour produire et
livrer la quantité commandée par le client dans les délais souhaités.
■■ Question 7 : Comment rythmer les prélèvements sur le

processus cadenceur ?
Pour rythmer ses prélèvements, l’entreprise doit utiliser le temps takt
calculé précédemment. L’entreprise pourra ainsi calculer le nombre de
kanban requis pour rythmer ses prélèvements ou la taille maximale des
supermarchés pour chacun des postes.
■■ Question 8 : Quelles améliorations sont nécessaires à l’atteinte

des objectifs de la cartographie de l’état futur ?
À partir des gaspillages identifiés et des suggestions d’améliora-
tions émises, le personnel ou groupe de projet pourra élaborer un plan
d’actions d’améliorations.
1.4 Bilan de la mise en place d’une VSM

Il est important pour une entreprise de quantifier les gains obtenus
suite à la réalisation d’un chantier VSM. Cette évaluation peut se faire
dès deux mois d’application des changements réalisés. La mise en évi-
dence de ces gains potentiels pourra être un véritable moteur pour
continuer à mettre des chantiers VSM sur d’autres activités, pour moti-
c
Fa
ver l’ensemble du personnel à participer et continuer progressivement

m:
.co
dans une voie d’optimisation.

x
vo
lar
Les gains potentiels obtenus par une entreprise peuvent être évalués
ho
selon quatre catégories : opérationnelle, stratégique, administrative et

.sc
uiz
humains.
105
Les bénéfices opérationnels attendus concernent notamment les

temps de cycle, la productivité, la surface de production.
Les bénéfices stratégiques attendus pourront correspondre à une amé-
lioration de la gestion de la production, une augmentation du marché.
Les bénéfices administratifs pourront se traduire par une diminution des
documents administratifs ou une amélioration du traitement des données.
Enfin, des bénéfices humains sont également attendus correspondant par
exemple à une amélioration des conditions et de l’organisation du travail.
Visualisation générale des flux : diagramme spaghetti

En complément de la réalisation d’une VSM ou cartographie de
chaîne de valeur, le diagramme spaghetti permet la représentation des
déplacements des personnes et des pièces dans le système de produc-
tion. Il permet de visualiser le flux physique des pièces ou des indivi-
dus. Cette représentation se fait directement sur un plan d’implantation
des machines à main levé à l’aide d’un crayon. Ce diagramme tire son
nom de sa ressemblance avec à un plat de spaghetti. Il est utilisé pour
identifier les flux redondants, les croisements récurrents et afin d’éva-
luer le trajet parcouru par chaque produit ou personne. À partir des
résultats obtenus, des améliorations potentielles, telles que la réimplan-
tation des machines, la réorganisation des services en réduisant les
déplacements sans valeur ajoutée pourront être menées. Les étapes
pour établir un diagramme spaghetti sont les suivantes :
• Identifier la zone géographique de l’étude.
• Établir le plan de la zone d’étude avec les machines et les surfaces de
stockage.
• Lister les différents types de produits qui suivent le processus analysé.
• Tracer pour chaque produit le chemin emprunté dans l’atelier.
• Mesurer la distance parcourue par chaque produit.
c
Fa
• Calculer les chemins parcourus en distance (m) et en temps, vitesse

m:
.co
d’une personne 3 km/heure avec 1 pas de 0,70 m.

x
vo
lar
• Proposer des améliorations.

ho
.sc
• Evaluez les gains.

uiz
106
 Cas d’entreprise
Application d’une VSM
Afin d’appréhender au mieux les tenants et les aboutissants de la
réalisation d’une VSM, nous présentons un cas d’application réalisé
dans une PME de sous-traitance. L’entreprise étudiée est une entre-
prise de sous-traitance électronique employant 50 personnes. La
démarche d’amélioration réalisée concerne le flux de fabrication de
cartes électroniques pour un des plus grands leaders internationaux
de l’automatisme pour particuliers et professionnels.
Rédaction de l’A3 report 

Les sept éléments suivants ont été définis par le personnel de
l’entreprise sur une feuille de format A3 : contexte du problème
(1), situation actuelle (2), cibles et objectifs à atteindre, (3) ana-
lyse des causes racines du problème (4), mesures proposées pour
atteindre la cible et ses objectifs (5), plan d’actions d’amélioration
(6) et suivi du déroulement des actions réalisées (7). L’analyse de
cet A3 report stratégique a montré que la fabrication des cartes
électroniques représente une part importante du chiffre d’affaires
de l’entreprise. L’optimisation du flux de fabrication de ce produit
constitue par conséquent un axe majeur d’amélioration.
Contexte du problème
Le contexte dans lequel s’inscrit l’entreprise découle d’une volonté
de réduction des coûts de fabrication et d’accroissement de sa
réactivité par la réduction des gaspillages. L’entreprise souhaite

également identifier les étapes non créatrices de valeur ajoutée
par la réalisation d’une cartographie de chaîne de valeur. L’action
associée à cet objectif pourra ainsi contribuer à l’augmentation
des marges bénéficiaires des produits fabriqués.
Situation actuelle
La famille de produits étudiée comporte trois références distinctes.
Cette famille de produits représente un chiffre d’affaires majeur
c
Fa
pour l’entreprise. Sa fabrication est réalisée dans deux ateliers diffé-

m:
.co
rents. Le délai d’approvisionnement des matières premières est de 1

x
vo
semaine et le délai de fabrication actuel est de 5 semaines. Les

lar
problèmes rencontrés par l’entreprise concernant le flux de fabrica-

ho
.sc
tion de ce produit sont résumés dans le tableau ci-après.

uiz
107
Tableau 5.2 – Synthèse de la situation actuelle

En quoi la situation pose problème ?
Retards de livraison : taux de service de 51 %
Durées de fabrications longues
Manque de flexibilité dans le changement de référence
Déplacements inutiles importants (plusieurs ateliers)
Variation des volumes
Cibles et objectifs à atteindre

L’entreprise souhaite réduire son délai de fabrication à 4 semaines,
atteindre un taux de service de 95 % et réduire les déplacements et
manutentions inutiles de 50 %. Finalement, l’objectif majeur de l’en-
treprise est l’augmentation du temps de création de valeur ajoutée.
Analyse des causes racines du problème
L’analyse des causes racines du problème lié au faible taux de
service (< 95%) est réalisée à partir du diagramme d’Ishikawa.
Ce diagramme met en évidence de nombreuses causes racines
telles qu’un manque de polyvalence du personnel, des attentes,
des déplacements pouvant être réduits et des tailles de lot supé-
rieures à la demande journalière du client
MAIN D’ŒUVRE MACHINE
Monotonie Taux de rendement

synthétique non optimal
Absentéisme
Machine imposante non
Manque de polyvalence déplaçable
Taux de service
< 95 %
Mauvaise gestion de
l’approvisionnement Stockage Trop de déplacements
par rapport à la intermédiaire
c
demande client Attente entre les étapes

Fa
Taille de lot très

Supérieure à la du processus
m:
demande
x .co
vo
lar
MATIERE METHODE
ho
.sc
Figure 4.4 – Diagramme d’Ishikawa

uiz
108
☞
Mesures proposées pour atteindre les objectifs
et plan d’action
Avec l’ensemble du personnel de l’entreprise, nous avons réalisé une
cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel et de l’état futur
pour identifier et éliminer les gaspillages du flux de fabrication du
produit. La cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel com-
porte 13 étapes : préparation de la série, montage, épargne, câblage
et soudure, réception au magasin, préparation pour intégration,
contrôle fonctionnel, soudure, montage du châssis et du silicone,
montage final, test fonctionnel final, emballage, contrôle qualité et
expédition (cf. figure ci-après). Pour la fabrication de ces cartes élec-
troniques, l’entreprise reçoit une commande ferme trois semaines
avant la date de l’expédition finale. Le temps de création de valeur
ajoutée correspond à 842 secondes et celui de non-valeur ajoutée
correspond à 565 856 secondes. Par ailleurs, des stockages excessifs
ont été observés en amont du poste de montage, et du poste regrou-
pant les étapes de contrôle fonctionnel et de soudure engendrant
ainsi des temps de non-valeur ajoutée importants, respectivement,
189 336 secondes et 376520 secondes. Par ailleurs, l’observation du
flux de fabrication a révélé de nombreux gestes et déplacements
inutiles. Ce constat découle de l’éloignement géographique des dif-
férents postes répartis en deux ateliers. Pour élaborer la cartographie
de chaîne de valeur de l’état futur, nous nous sommes basés sur les
différents éléments découlant des huit questions présentées précé-
demment.
Tout d’abord le calcul du takt time aussi appelé rythme du client
a donné le résultat suivant :
Temps de travail effective par jour

Rythme du client =
Demande du client par jour
8,17 * 3600
Rythme du client
150
c
Fa
m:
.co
Rythme du client 198,66s

x
vo
lar
ho
.sc
uiz
109
110
Partie 1
☞
■ L’approche
Logistique
Ordre de
Commande ferme de 3 à 16 semaines fabrication 3 Week Forecasts
hebdomadaire
Client
Fournisseur
150 piéces par jour
3 références
Préformage
966 4,68 Daily Ship schedule
Test
Montage Contrôle Préparation Contrôle Montage
Cablage Réception Montage fonctionnel Contrôle
Préparation Epargne soudure et pour fonctionnel chassis Expédition
soudure magasin final final qualité
reprise intégration soudure silicone
emballage
966 0 0 0 0 1920 0 0 0 0 0
TC 4.34 TC 371 TC 4 TC 32 TC 76 TC 60 TC 110 TC 45 TC 50 TC 26 TC 60 TC 3.75 TC 1
CS 0 CS 0 CS 0 CS 0 CS 30 CS 0 CS 0 CS 0 CS 0 CS 0 CS 0 CS 0 CS 0
R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 %
4.34 371 4 32 76 60 110 45 50 26 60 3.75 1 Valeur ajoutée 842.09

189336 0 0 0 0 0 376520 0 0 0 0 0 Non valeur ajoutée 565856
Ratio 0.001488170
Lean : théories, démarches et outils
Figure 5.5 – Cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel
☞
uiz
.sc
ho
lar
vo
x .co
m:
Fa
c
☞
Logistique
Ordre de
fabrication
Commande ferme de 3 à 16 semaines hebdomadaire
Prévision 20 semaines
Préformage Client
CMS 150 piéces par jour
Fournisseurs 3 références
600 4,68
Boucle Boucle Boucle

cadenceur procédé 1 procédé 2
Contrôle Montage
Cablage
soudure et reprise final+montage point
Préparation Montage Chargement soudure Contrôle
Montage fixe Expédition
série CMS poste Contrôle qualité
chassis test final 1p
1p 1p 1p reprise 1p
silicone Emballage
1p
1p 1p
600 0 60 90 150 0 0
TC 4.34 TC 371 TC 24 TC 2 TC 109 TC 62 TC 3,75 TC 1
CS 0 CS 0 CS 0 CS 0 CS 30 CS 0 CS 0 CS 0
R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 % R 100 %
4.34 371 24 2 109 62 3,75 1 VA 577,09

117648 11764,8 17647,2 29412 NVA 176472
L’élimination des gaspillages
Ratio 0,00327015
☞
Figure 5.6 – Cartographie de chaîne de valeur de l’état futur
uiz
■ Chapitre
111
.sc
5
ho
lar
vo
x .co
m:
Fa
c
☞
À partir du temps takt, des temps de cycle des opérations et des tâches
à effectuer, plusieurs étapes ont été regroupées. La cartographie de
chaîne de valeur de l’état futur ne comporte plus que huit étapes. Les
étapes de câblage, soudure, contrôle et reprise (processus cadenceur)
ont été regroupés ainsi que celles liés au contrôle, soudure, reprise,
montage du châssis et de la silicone (boucle procédé 1). Un troisième
regroupement concerne les étapes de montage final, de test fonction-
nel final et d’emballage (boucle procédé 2). Une étape de réception
au magasin a été supprimée.
–– Le processus cadenceur identifié par l’entreprise est un pro-
cessus de fabrication situé en amont dans la chaîne de valeur.
Seules trois opérations sont réalisées au préalable de cette
dernière correspondant aux étapes de préparation et de réali-
sation de composants (préformage et montage).
–– Pour réguler le niveau de stock, un supermarché a été mis en
place en amont des boucles « procédés » 1 et 2.
–– Un flux continu a pu être introduit à partir du processus caden-
ceur jusqu’à la boucle procédé 2. L’obtention d’un flux continu a
été facilitée par la mise en place de cellules en U sur ces postes.
–– Un système tiré a pu être utilisé au niveau des boucles caden-
ceur et des boucles procédés 1 et 2.
–– L’entreprise a pu niveler la production, en fabricant tous les
jours une partie des trois références du produit.
–– Les tailles de lots ont été diminuées n’excédant pas 300 pièces
par jour pour les encours de fabrication et 600 pièces pour les
composants.
Pour atteindre les objectifs de réduction des délais de fabrication,
d’amélioration du taux de service, de réduction des déplacements
et manutentions inutiles et de diminution du temps de non créa-
tion de valeur ajoutée, le personnel impliqué dans la démarche
d’amélioration a :
–– optimisé l’ergonomie des différents postes de travail ;
–– optimisé l’organisation des tâches à effectuer ;
–– regroupé différentes étapes de production en un poste ;
–– regroupé géographiquement les postes de travail ;
–– supprimé une étape du processus de production correspon-
c
dant à « l’épargne » ;
Fa
m:
–– réduit les taille de lot en adéquation avec la quantité souhaitée

.co
par le client ;
x
vo
–– réduit les documents administratifs pour certaines étapes du

lar
ho
processus (ordres de fabrication).

.sc
uiz
112
☞
Bilan d’application du chantier VSM
Deux mois après la mise en œuvre des améliorations, une diminution
des temps de non création de valeur ajoutée a été observée, attei-
gnant 176 472 secondes. Le temps de création de valeur ajoutée a
également été diminué atteignant 577 secondes. Cette diminution est
liée à la suppression de plusieurs étapes de fabrication du produit. Il
est important de remarquer que le ratio aussi appelé « valeur de flui-
dité » a été multipliée par un facteur de 2,2.
Suivi du déroulement des actions réalisées

Le suivi du déroulement des actions d’amélioration est essen-
tiellement réalisé par la surveillance des éléments suivants :
–– suivi de la production en temps réel ;
–– ergonomie du poste de travail ;
–– cadence de production ;
–– taille de lot ;
–– respect de la quantité journalière souhaitée.
Bénéfices obtenus
Bénéfices opérationnels : Les bénéfices opérationnels obtenus
concernent, tout d’abord, une réduction du délai de fabrication
de 5 semaines à 4 semaines. De plus, la surface nécessaire à la
fabrication de la famille de produits étudiée a été divisée par
deux. Une diminution de plus de 10 % des temps de cycles des
étapes de câblage, d’épargne, de soudure et d’assemblage a été
obtenue. Une diminution de 67 % des stocks inutiles a été obser-
vée. La productivité par personne et par heure a doublée (passage
de 9 produits par heure et par personne à 20 produits).

Bénéfices administratifs et stratégiques : L’entreprise a bénéficié
d’amélioration de la gestion administrative. En effet, une partie du
personnel n’utilise plus d’ordres de fabrication pour la fabrication
des produits. La quantité à produire est guidée par l’utilisation de
supermarchés et de systèmes tirés.
Bénéfices humains : Le personnel a rapporté une amélioration de
l’ergonomie des postes de travail et de la flexibilité de l’organisation
du travail. Les modifications réalisées ont permis d’obtenir une
c
Fa
amélioration de la cohésion d’équipe. La diminution des déplace-

m:
.co
ments inutiles a été jugée par le personnel comme une amélioration

x
vo
de leurs conditions de travail. Le personnel a rapporté une amélio-

lar
ration générale de l’organisation du travail. L’ensemble des gains

ho
.sc
obtenus est résumé dans le tableau ci-après.

uiz
113
☞
Tableau 5.3 – Gains réalisés suite à la réalisation
d’un chantier VSM dans une entreprise
Avant Après Gain
Surface 26,5m² 12,34m² 46,57 %
Délai de production 5 semaines 4 semaines 25,00 %
Taux de service 51 % 100 % 49 %
Flexibilité – ++ –
Temps de cycle
102 s 90 s 11,76 %
câblage/épargne/soudure
Temps de cycle
contrôle fonctionnel/ 126 s 126 s –
sous-assemblage
Temps de cycle
86 s 71 s 17,44 %
assemblage
3,5 1,5
Personnel 57,14 %
personnes personne
33 pièces/ 30 pièces/
Productivité –
heures heure
c
Fa
m:
x .co
vo
Productivité par personne

9 pièces 20 pièces 122,22 %
lar
et par heure
ho
.sc
uiz
114
Exercice 1
1. Dans la démarche Lean, la notion de gaspillage correspond à :
A. Une action ou une situation non créatrice de valeur pour le client.
B. Une dépense inutile.
C. Un déchet non créateur de valeur.
2. Identifier la ou les types de gaspillage définis dans l’approche Lean :
A. Surproduction.
B. Sursalaire.
C. Stocks excédentaires.
D. Créativité inexploitée.
3. La réalisation d’une cartographie de chaîne de valeur permet de :
A. Visualiser les étapes créatrices ou non de valeur d’un flux de
production depuis le fournisseur jusqu’au client final.
B. Formaliser sur un même schéma l’ensemble des flux de fabrication
des produits de de l’entreprise.
4. Le ou les bénéfices pouvant être obtenus suite à la réalisation d’une

démarche d’amélioration basée sur l’utilisation de VSM est (sont) :
A. Une augmentation des stocks.
B. Une amélioration de la flexibilité.
C. Une réduction des surfaces de stockage.
D. Une réduction des délais.
c
Fa
Exercice 2
m:
.co
x
vo
Compréhension – VSM
lar
ho
Comment démarrer un chantier de cartographie de chaîne de valeur

.sc
uiz
(ou VSM) d’un produit ?
115
Exercice 3
Un chantier VSM a été réalisé dans un atelier de fabrication.
Dans ce cas plusieurs actions ont été menées :
– Action 1 : la méthode SMED appliquée à la machine 4 permet de
réduire de 2 heures le changement de série.
– Action 2 : la méthode Poka-yoké sur la machine 2 fait gagner
5 minutes par pièce et réduit les erreurs de 3 %.
– Action 3 : la réimplantation des machines 3 et 4 réduit le trajet entre
les machines de 2 minutes par pièce.
– Action 4 : l’étude ergonomique du poste 5 réduit les gestes inutiles
de 40 %.
– Action 5 : le doublage des visseuses au poste goulot 7 augmente
la capacité de production et permet de suivre la cadence du poste
6 sans attente.
Indiquer sur quel type de gaspillage ces actions ont une influence en
cochant le tableau ci-après :
Tableau 5.4 – Actions et répartition par types

de gaspillage ou muda
Action Action Action Action Action
1 2 3 4 5
Surproduction
Temps d’attentes
Transports et manutentions
inutiles
Stocks excédentaires
Usinages inutiles
ou mal faits
c
Fa
m:
Retouches et défauts
x .co
vo
Gestes inutiles
lar
ho
.sc
Créativité inexploitée
uiz
116
Exercice 4
À partir de la VSM réalisée dans un atelier, cinq problèmes
prioritaires ont été détectés, indiquer quelles méthodes pourraient
résoudre chaque problème ?
Tableau 5.5 – Problèmes détectés vdans l’atelier
Problèmes détectés comme prioritaires
Retards de livraison dus à une mauvaise expédition
Durées de fabrication longues pour une machine goulot
Changement de référence de production > 55 minutes
Déplacements inutiles importants (plusieurs ateliers)
Variation des volumes

Exercice 1
Réponses : 1A ; 2ACD ; 3A ; 4BCD.
Exercice 2
c
Fa
m:
.co
La première étape consiste à identifier des axes stratégiques

x
vo
d’amélioration pertinents. Pour ce faire, la démarche peut consis-

lar
ho
ter à formaliser un A3 report stratégique concernant l’activité

.sc
globale de l’entreprise en collectant et en analysant l’ensemble

uiz
117
des informations disponibles à l’aide d’un groupe de projet consti-

tué de différents niveau hiérarchiques et différentes fonctions. À
partir de cet A3 report stratégique, le groupe de projet pourra choisir
sur quelle activité ou flux de production elle réalisera la VSM de
l’état actuel puis de l’état futur.
Exercice 3
Tableau 5.6 – Actions et répartition par type de gaspillage
Action Action Action Action Action

1 2 3 4 5
Surproduction
Temps d’attentes X X X X
Transports et
X X
manutentions inutiles
Usinages inutiles
X
ou mal faits
Retouches et défauts X
Gestes inutiles X
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
118
Exercice 4
Tableau 5.7 – Solutions proposées
Problèmes détectés comme
Méthodes proposées
prioritaires
Amélioration du poste d’expédition,
Retards de livraison dus à des erreurs
mise en place d’un 5S, informatisation
d’adresses d’expédition
des transmissions de données
Durées de fabrication longues sur une Modifications techniques importantes

machine goulot ou doublage du poste
Changement de référence de production

Chantier SMED et 5S
> 55 mn
Déplacements inutiles importants
Réimplantation optimisée, VSM, 5S
(plusieurs ateliers)
Variation des volumes Méthode SMED, équilibrage des charges
c
Fa
m:
.co
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
119
L’essentiel
L’élimination des gaspillages (muda en japonais) est au cœur
de la démarche Lean. Rappelons qu’un gaspillage est défini comme
une action ou une situation non créatrice de valeur pour le client.
Ohno a identifié sept types de gaspillages, surproduction, temps
d’attentes, transports et manutentions inutiles, usinages inutiles ou
mal faits, stocks excédentaires, gestes inutiles et production de
pièces défectueuses. Un huitième gaspillage a été ajouté par Jeffrey
Liker reposant sur la créativité inexploitée. Parmi ces gaspillages, la
surproduction est considérée comme le plus problématique,
puisqu’elle engendre et dissimule tous les autres types de gaspillages.
Elle devra être une priorité dans la démarche d’élimination.
L’élimination des gaspillages nécessite de prendre en
considération la valeur souhaitée par le client. Les entreprises ont
des difficultés à définir correctement la notion de valeur. Il est
possible qu’un client considère comme défectueux des produits
jugés satisfaisants par le fabricant et a contrario, il est parfois
inutile de chercher à réduire certains défauts qui ne seront pas
perçus comme tel par le client. Pour appréhender cette problématique,
est des outils phares de la démarche Lean est la cartographie de
chaîne de valeur ou VSM (Value Stream Mapping).
La mise en place d’une VSM repose sur la réalisation d’une
cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel et d’une cartographie
de chaîne de valeur de l’état futur (après avoir proposé des
améliorations). L’optimisation des flux nécessite au préalable
l’identification des axes stratégiques d’amélioration de l’entreprise,
l’outil A3 report peut par exemple être utilisé. Cette démarche doit
s’accompagner d’objectifs spécifiques, mesurables, atteignables,
réalistes et déterminés dans le temps. La mise en évidence de ces
objectifs ou gains potentiels est un véritable moteur pour l’ensemble
c
du personnel et incite à continuer progressivement dans la voie de

Fa
m:
l’optimisation.
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
120
Le management
6
Chapitre
des hommes et
le management
visuel
objectifs
Comprendre le concept de management des hommes employé
dans une approche Lean nécessite de bien distinguer et de
maîtriser les principaux types de management pouvant être
rencontrés dans les entreprises et organisations.
Disposer d’un management visuel suppose l’utilisation de
dispositifs visuels. Dans cette logique, il conviendra de
connaître les différents outils et méthodes de communication
visuelle permettant à l’entreprise de suivre quotidiennement
les activités et d’identifier les écarts par rapport au standard.
c
Sommaire
Fa
m:
x .co
vo
Section 1 Management des hommes

lar
ho
Section 2 Management visuel

.sc
uiz
121
C e chapitre aborde les deux concepts de management des hommes

et de management visuel.
L’homme est au centre de l’approche Lean et est perçu comme
une ressource dotée de talents et de capacités intellectuelles devant
être intégré pleinement à la démarche Lean. Ohno souligne l’impor-
tance du travail d’équipe tel qu’il existe dans le sport d’équipe, où
chaque joueur a un poste et une responsabilité associés mais parti-
cipe au jeu du groupe pour pouvoir gagner. Dans l’entreprise
« Lean », chaque personne ne doit pas rester cantonnée à sa tâche
mais doit également s’intéresser à l’ensemble de l’entreprise. Sans
une implication forte du personnel, aucun des principes Lean ne
peut être correctement appliqué. Ces différentes notions sont abor-
dées dans ce chapitre.
Le principe de management visuel constitue également un soutien
majeur au concept de management des hommes. Ainsi, au sein de ce
chapitre, les outils de communication visuelle permettant de suivre et
de garantir le bon déroulement des activités sont aussi discutés.
Section 1 Management des hommes

Un large consensus place l’homme et le système de management au
cœur de l’approche Lean. L’homme est perçu comme une ressource
devant être développée.
Ainsi, Ohno souligne l’importance du travail d’équipe en se référant au
sport d’équipe, dans lequel chaque joueur a un poste et une responsabilité
associée mais participe au jeu du groupe pour pouvoir gagner. Le jeu
individuel prend tout son intérêt lorsqu’il participe au jeu de groupe. Il en
est de même dans l’entreprise où chaque personne ne doit pas rester
cantonnée à sa tâche mais doit également s’intéresser à l’ensemble de
c
Fa
l’entreprise. Les différents types de management sont répartis en quatre

m:
.co
catégories (cf. figure ci-après).

x
vo
lar
ho
.sc
uiz
122
Le management des hommes et le management visuel ■ Chapitre 6
Bottom up (développement) Top down (directives)
« Voici votre objectif, je guiderai « Suivez les

et aiderai » règles ! »
Participatif Persuasif
Délégatif Directif
« Vous êtes responsable » « Voilà ce qu’il faut faire

et la manière de faire,
exécution ! »
Figure 6.1 – Types de management (adapté de Liker, 2004)
De nombreuses pratiques et outils Lean favorisent l’emploi d’un mode

de management de type participatif. En effet, l’implication du personnel
est un élément essentiel de la réussite du système Lean, de même que la

prise en compte des idées et de l’expérience de chacune des personnes
travaillant dans l’entreprise. Cependant les différents modes de manage-
ment peuvent être employés dans le sens où le promoteur de l’apprentis-
sage qui associe une connaissance approfondie du travail et la capacité à
développer, guider et motiver les gens est respecté pour ses compétences
techniques et suivi pour sa capacité de leadership.
Le système de management a pour objectif de soutenir le système Lean
c
Fa
opérationnel. Il vient renforcer les processus de l’entreprise nécessaires

m:
.co
au bon fonctionnement du système opérationnel. Ainsi, un des facteurs

x
vo
clés de succès de la mise en place de la démarche Lean est le fait de

lar
ho
mettre en œuvre de façon conjointe les pratiques issues du système opé-

.sc
uiz
rationnel et celles issues du système de management.
123
De plus, un des fondements de la réussite de l’approche Lean est

l’existence d’une culture d’entreprise Lean qui régit les comportements
de chacun. Le système Lean est une philosophie qui doit être partagée
par tous. Sans une implication du personnel aucun des principes Lean
ne peut être correctement appliqué.
Ainsi, la démarche Lean peut être appréhendée comme un système
dynamique socio-technique, dans lequel l’engagement et l’encadre-
ment des hommes font partie intégrante du système de production. De
la même façon, une des conditions de réussite à la mise en place et la
pérennisation du Lean serait de se concentrer sur les pratiques de mana-
gement telles que la disponibilité des pilotes Lean et des équipes
concernés par les plans d’action.
Enfin, les pratiques de mobilisation des ressources humaines, véritables
leviers managériaux incitant les salariés à plus d’implication, de motivation
et d’engagement, favoriseraient l’adoption de la démarche Lean.
Le management des hommes regroupe notamment les principes d’en-
gagement de la direction, de travail en équipe, de multifonction ou
polyalence des équipes. Un engagement fort de la direction est un point
clef dans la réussite d’un projet Lean. En effet, la direction a le pouvoir
de débloquer les ressources, humaines, matérielles et financières.
L’engagement de la direction doit être la première pierre au déploiement
de l’approche Lean (voir chapitre suivant). Du fait de la production en
juste-à-temps, le principe de flexibilité s’applique également aux hom-
mes, ils doivent par conséquent être polyvalents. Cette polyvalence
s’appuie sur l’expérience des opérateurs leurs compétences pour réaliser
différentes tâches. Ceci renforce l’importance des formations qu’ils
doivent effectuées. La réussite de la démarche Lean suppose l’existence
d’un réel état d’esprit et de comportements Lean de l’ensemble des
collaborateurs. Cette culture de management Lean œuvre à la bonne
application des pratiques Lean dans une logique d’amélioration conti-
nue. Chacun se doit de comprendre et d’adhérer à la démarche Lean.
Plusieurs items ont été notamment associés à cette culture d’entreprise
dont le maintien d’un contact direct de l’équipe de direction avec la
réalité quotidienne du terrain et la création d’un vrai dialogue entre les
c
Fa
m:
différents niveaux hiérarchiques (Drew et al., 2004). Dans leur ouvrage

.co
intitulé « objectif Lean », Drew et ses collaborateurs proposent même

x
vo
lar
d’aller plus loin dans la formalisation des différentes pratiques de mana-

ho
gement, une répartition en cinq catégories est proposée : la structure

.sc
uiz
organisationnelle, le système de gestion de la performance, l’infrastruc-
124
ture d’amélioration continue, le processus de développement des com-

pétences et la gestion des processus de support aux opérations. 25 pra-
tiques peuvent ainsi être identifiées (voir tableaux ci-après).
Tableau 6.1 – Pratiques de management associées

à la structure organisationnelle
Dimensionnement des équipes terrain pour la résolution de problèmes
Définition du rôle des leaders pour la résolution de problèmes
Définition des périmètres de responsabilités de la résolution de problèmes
Définition des niveaux hiérarchiques de la résolution de problèmes
Tableau 6.2 – Pratiques de management associées au système

de gestion de la performance
Définition de l’architecture du système d’indicateurs (Cohérence)

pour la résolution de problèmes
Définition des indicateurs cohérents avec la résolution de problèmes
Définition de la responsabilité de présentation des résultats

opérationnels à la hiérarchie
Cycle dynamique d’évaluation de la performance opérationnelle

Système de motivation et d’implication à la résolution de problèmes
Définition des objectifs individuels opérationnels
Définition des objectifs collectifs opérationnels
Définition de la responsabilité de présentation des résultats

de la résolution de problèmes
c
Cycle dynamique d’évaluation de la performance

Fa
m:
de la résolution de problèmes
.co
x
vo
Définition des objectifs individuels de résolution de problèmes

lar
ho
.sc
Définition des objectifs collectifs de résolution de problèmes

uiz
125
Tableau 6.3 – Pratiques de management associées

à l’amélioration continue
Développement des capacités du personnel pour la résolution de problèmes
Rôle de la hiérarchie dans la mise en œuvre des actions d’amélioration

par la résolution de problèmes
Conditions pour assurer la pérennité des actions de résolution de problèmes
Traitement des causes profondes des problèmes, pas simplement des symptômes
Maintien d’un contact direct de l’équipe de direction avec la réalité quotidienne

du terrain dans le cadre de la
Efforts des managers à résoudre les problèmes d’ensemble
Création d’un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques

dans le cadre de la résolution de problèmes
Formation sur le terrain à la résolution de problèmes
Tableau 6.4 – Pratiques de management associées à la gestion

des fonctions supports aux opérations
Définition de grilles de compétences pour la résolution de problèmes
Définition des rôles des services support dans le cadre du travail d’équipe
pour la résolution de problèmes
Section 2 Management visuel

Le concept Lean de management visuel repose sur l’utilisation
d’indications visuelles pour garantir le bon déroulement des activi-
tés. Ainsi, regarder le processus, une pièce, une pile de stock, des
informations ou un opérateur exécutant une tâche permettent
c
Fa
m:
d’identifier immédiatement le standard utilisé et l’existence possi-

.co
ble d’un écart. Les praticiens de la démarche Lean préconisent

x
vo
lar
l’emploi d’informations immédiatement visibles et connues de tous.

ho
Ces derniers laissent peu de place aux systèmes informatisés et aux

.sc
uiz
analyses chiffrées.
126
Au sein des entreprises Lean, les outils de communication visuelle

sont nombreux. Par exemple, utilisée de manière pertinente, la méthode
5S peut faire partie du processus de contrôle visuel. De la même façon,
la méthode Kanban qui permet d’identifier les quantités à produire pour
gérer au mieux les stocks et la production repose sur l’utilisation d’éti-
quettes ou bacs.
Avant Après
Figure 6.2 – Exemple de résultats visuels issus d’une action 5S
Un autre outil participant au management visuel est le système

andon, signal visuel ou sonore ayant pour but d’avertir le superviseur
en cas de dysfonctionnement sur la ligne de production.
Par ailleurs, les panneaux d’affichage sur lesquels sont visualisés un
ensemble d’indicateurs (indicateurs de performance, objectifs de pro-

duction, suggestions d’amélioration ou A3 report) sont autant
d’exemples de moyens de communication visuelle. Il est important de
garder à l’esprit que le contrôle visuel ne se limite pas à l’identifica-
tion des écarts par rapport aux objectifs mais fait partie intégrante du
processus de travail.
1 Affichage visuel
c
Fa
m:
.co
Comme il a déjà été souligné, la méthode Lean a besoin d’être très

x
vo
réactive dans le processus d’amélioration continue. L’affichage visuel

lar
ho
permet de communiquer rapidement les informations sur la production

.sc
uiz
et devient un point important de la démarche.
127
2 Indicateurs visuels
Les indicateurs de performance doivent être suivis au plus près des

machines pour améliorer la réactivité. De plus ils doivent être précis et
permettre cette réactivité, tels que le TRS, le PPH que cités dans le
chapitre précédent. Le diagramme de Pareto est aussi un bon indicateur,
facilement lisible.
Pour conclure, l’ensemble des concepts Lean (élimination des gas-
pillages, juste-à-temps, qualité, amélioration continue, management
visuel et management des hommes) sont étroitement liés. Tous ces
concepts coopèrent vers l’atteinte d’un double objectif : amélioration
de la performance industrielle et optimisation des ressources.
Exercice 1
1. Cocher la ou les affirmations qui sont exactes concernant le
management des hommes.
A. Les concepts et outils Lean conduisent majoritairement à l’emploi
d’un mode de management de type directif.
B. L’implication du personnel est un élément essentiel de la réussite
du système Lean, de même que la prise en compte des idées et de
l’expérience de chacune des personnes travaillant dans l’entreprise.
2. Cocher la ou les affirmations qui sont exactes concernant le management
des hommes.
A. Un engagement fort de la direction est un point clef dans la
réussite d’un projet Lean.
c
Fa
m:
B. Le principe de flexibilité dans la mise en place de la démarche ne

.co
s’applique pas aux hommes.

x
vo
lar
C. La réussite de la démarche Lean suppose l’existence d’un

ho
réel état d’esprit et de comportements Lean de l’ensemble des

.sc
uiz
collaborateurs.
128
3. Quelles notions sont associées au concept de management visuel ?

A. Concept reposant sur l’utilisation d’indications visuelles pour
garantir le bon déroulement des activités.
B. Concept permettant d’identifier immédiatement le standard
utilisé et l’existence possible d’un écart.
C. Concept reposant sur l’utilisation de systèmes informatisés à
tous les niveaux.
4. Cocher l’affirmation qui vous semble exacte concernant les
indicateurs visuels ?
A. Les indicateurs de performance doivent être suivis au plus près
des machines.
B. Seule la direction et le management intermédiaire doit suivre les
indicateurs visuels.
Exercice 1
Réponses : 1B ; 2AC ; 3AB ; 4A.
c
Fa
m:
.co
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
129
L’essentiel
Sans une implication forte du personnel aucun des principes
Lean ne peut être correctement appliqué. L’homme est perçu
comme une ressource dotée de talents et de capacités intellectuelles
devant être intégré pleinement à la démarche Lean. Un mode de
management adéquate doit permettre de favoriser l’implication des
hommes dans la démarche Lean. Quatre modes de management
sont identifiés : participatif, délégatif, persuasif, directif. De
nombreuses pratiques et outils Lean favorisent l’emploi d’un mode
de management de type participatif. En effet, l’implication du
personnel est un élément essentiel de la réussite du système Lean,
de même que la prise en compte des idées et de l’expérience de
chacune des personnes travaillant dans l’entreprise. Cependant les
différents modes de management peuvent être employés.
Le principe de management visuel constitue également un
soutien majeur au concept de management des hommes reposant
sur l’utilisation d’indications visuelles pour garantir le suivi et le
bon déroulement des activités. Les praticiens de la démarche Lean
préconisent l’emploi d’informations immédiatement visibles et
connues de tous. De ce fait les outils de communication visuelle
sont nombreux tels que la méthode 5S qui contribue au processus
de contrôle visuel, la méthode Kanban qui repose sur des étiquettes
pour lancer les ordres de fabrication et le système andon, signal
visuel ou sonore ayant pour but d’avertir le superviseur en cas de
dysfonctionnement sur la ligne de production.
Les indicateurs de performance, objectifs de production,
suggestions d’amélioration sont également des éléments qui doivent
être visibles de tous. La méthode Lean a besoin d’être très réactive
dans le processus d’amélioration continue, l’affichage visuel permet
cette rapidité de communication. Aussi, les indicateurs de
c
performance doivent être suivis au plus près des machines pour

Fa
m:
améliorer la réactivité.
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
130
uiz
.sc
ho
lar
vo
x.co
m:
Fa
c
Partie
2
Diagnostic l’environnement Chapitre 7
Production combinant Chapitre 8
flux tiré/flux poussé
Prévision de vente et modèle Chapitre 9
probabiliste de la quantité
optimale à produire
Système Lean adapté Chapitre 10
et hybridation
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
Déploiement
du système Lean :
démarche hybride
et évolutive
L a seconde partie de cet ouvrage propose plusieurs réflexions et

travaux de recherche menés au cours de ces dernières années.
Implémenter l’approche Lean conduit tout d’abord à s’interroger sur
l’existence d’un standard de déploiement des principes Lean. Ainsi
pour garantir la réussite de la mise en œuvre de l’approche Lean, un
déploiement progressif des pratiques selon cinq niveaux est suggéré.
De plus, toute entreprise souhaitant s’engager dans une démarche
Lean est confrontée au dilemme suivant : faut-il produire au plus juste
ou produire plus et stocker ? Afin de fournir des éléments de réponse,
un modèle d’aide à la décision assimilant opportunités de ventes et
contraintes économiques associées à une production supplémentaire à
la demande est proposé.
Enfin, des exemples d’adaptations du système Lean au regard des
spécificités des entreprises sont présentés.
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
uiz
.sc
ho
lar
vo
x.co
m:
Fa
c
Déploiement
7
Chapitre
de la démarche
Lean
objectifs
Déployer un programme Lean dans une entreprise suppose de
s’interroger sur la démarche à suivre pour réussir la mise en place
de la démarche. A ce titre, il conviendra de chercher à savoir s’il
est préférable de mettre en place les pratiques Lean de façon
séquentielle ou simultanément.
Bien identifier ces pratiques est nécessaire pour parvenir à une
démarche Lean réussie. Dans cette logique, certaines pratiques
Lean doivent être mises en place en priorité tandis que d’autre
nécessitent une maturité dans la pratique du système Lean.
c
Fa
m:
Sommaire
x .co
vo
lar
ho
Section 1 Standard de déploiement de la démarche Lean

.sc
uiz
Section 2 Une mise en place de la démarche Lean selon cinq niveaux

Partie 2 ■ Déploiement du système Lean…
B ien que la démarche Lean soit définie comme une approche

globale, dont les principaux éléments qui la composent sont en
interaction, sa mise en œuvre fait toujours débat. Les entreprises
s’engageant dans une démarche Lean sont confrontées aux probléma-
tiques suivantes : faut-il mettre en place les pratiques Lean de façon
séquentielle ou simultanée ? Par quelle pratique doit-on débuter la mise
en œuvre du Lean ? Jusqu’à aujourd’hui, peu de consensus autour d’un
ordre de mise en place des pratiques n’a été établi. Il existe cependant
des incontournables au déploiement d’une démarche Lean d’une part et
d’autre part, des antériorités existantes entre les différentes pratiques.
Ce chapitre apporte un éclairage sur les pratiques pouvant être mise en
place en priorité et celles nécessitant une maturité de l’entreprise dans
la mise en place de la démarche Lean. Une étude réalisée à l’aide de
l’expertise de consultants Lean et de l’expérience des industriels a per-
mis de définir un ordre de mise en place des pratiques Lean favorisant
la réussite de la démarche. Ce déploiement est présenté en cinq niveaux
d’implantations.
Section 1 tandard de déploiement

S
de la démarche Lean
Toute entreprise désirant s’engager dans une démarche Lean est con-
frontée aux problématiques suivantes :
• faut-il mettre en place la démarche Lean de façon séquentielle ou
simultanée ?
• par quelle pratique doit-on débuter la mise en œuvre du Lean ?
Différents auteurs suggèrent de commencer la mise en place du Lean
par différentes phases, telles que par exemple, une phase de collecte des
données, une phase d’analyse avec le développement d’une cartogra-
c
phie de chaîne de valeur, le principe de zéro défaut ou encore une phase

Fa
m:
de changement des attitudes des employés. Jusqu’à aujourd’hui, aucun

x .co
consensus autour d’une méthode de mise en œuvre du Lean n’a été

vo
lar
établi.
ho
.sc
uiz
136
Déploiement de la démarche Lean ■ Chapitre 7
De plus, l’environnement socio-culturel influencerait également

l’ordre de mise en place des initiatives d’amélioration. Ainsi, les entre-
prises américaines implémentent en priorité des actions d’amélioration
orientées sur les aspects technologiques avant celles liées au manage-
ment. À l’inverse, les entreprises japonaises implémentent en premier
les initiatives visant l’organisation et le management.
Ce chapitre a pour objectif d’identifier d’une part, les incontourn-
ables au déploiement d’une démarche Lean et d’autre part, les antéri-
orités existantes entre les différentes pratiques. A l’aide d’avis d’experts
Lean, un ordre de mise en place des pratiques Lean favorisant la réus-
site de la démarche Lean globale est proposé.
Section 2 ne mise en place de la démarche

U
Lean selon cinq niveaux
Une mise en place progressive des pratiques Lean selon cinq niveaux
est préconisée :
1er Niveau : une direction engagée = succès

S’orienter vers une démarche Lean nécessite, tout d’abord, un

engagement réel de la direction. En effet, sans une implication forte de
la direction, comment mettre en place le Lean ? La direction se doit
d’orienter l’ensemble de l’entreprise vers l’approche Lean. Un tel
engagement implique la mise à disposition de temps et de ressources
pour la bonne conduite de la démarche. Une des clefs pour mettre en
œuvre avec succès la démarche Lean est de considérer l’engagement et
l’encadrement comme élément faisant partie intégrante du système de
c
Fa
production et non comme un « élément supplémentaire à la démarche

m:
.co
Lean ».
x
vo
lar
Pour favoriser l’engagement de la direction, Cameron Orr, spécialiste

ho
du Lean et consultant, suggère que neuf comportements essentiels

.sc
uiz
doivent être associés aux managers :
137
Enseigner et diriger les groupes de travail

Respecter les personnes
Soutenir et accorder une reconnaissance
Avoir une approche processus
Guider
Avoir une politique de déploiement de politique
HWG·REMHFWLIV
Avoir une culture du standard
Avoir une vision à long terme
Soutenir le processus de changement
Figure 7.1
2e Niveau : participation du personnel et définition

de la valeur
Il convient ensuite d’obtenir un engagement fort du personnel.

L’implication des hommes permet de garantir la réussite de l’ensemble
des pratiques Lean et le maintien de ces pratiques. Une attention par-
ticulière doit être apportée au personnel. En effet, pendant la phase de
déploiement du système Lean, une réticence des employés peut être
rencontrée au sein de l’entreprise. Pour pallier à ces résistances, il est
important de faire participer l’ensemble du personnel dès le début de la
mise en œuvre de la démarche Lean.
Toujours au deuxième niveau, nous conseillons la mise en place des
pratiques relatives au diagnostic et à la définition de la valeur. Mettre
en œuvre la pratique de définition de la valeur au commencement d’une
démarche Lean permet d’orienter rapidement l’ensemble de la stratégie
c
Fa
m:
de l’entreprise au plus près des besoins du client. De la même façon,

.co
l’élaboration d’un diagnostic se doit d’être réalisée de façon précoce

x
vo
lar
puisqu’il contribue à l’identification des axes stratégiques d’amélioration.

ho
Pour certains consultants, le diagnostic A3 est même considéré comme

.sc
uiz
un outil d’animation de la démarche.
138
3e Niveau : détection des éléments non créateurs

de valeur
Le troisième niveau de mise en œuvre de la démarche Lean regroupe

des pratiques d’aide à la visualisation des dysfonctionnements
(Standards, VSM, 5S et mesure de la performance).
4e Niveau : un mixte de pratiques opérationnelles
Le quatrième niveau inclut quant à lui, le plus grand nombre de pra-

tiques Lean nécessitant des préalables incontournables. Par exemple,
l’amélioration continue requiert à la fois, l’implémentation de stan-
dards, d’engagement de la direction et de personnel. La mise en œuvre
d’une VSD ne peut être réussie sans avoir réalisé au préalable une VSM
et nécessite également une implication du personnel et de la direction.
5e Niveau : flux et systèmes tirés
Maîtrise des pratiques

Lean
5
4
5 niveaux de
2 mise en place
Figure 7.2
c
Fa
m:
.co
En dernier lieu, il est préconisé de mettre en place les pratiques rela-

x
vo
lar
tives aux flux et aux systèmes tirés. Remarquons que la plupart des
ho
experts Lean s’accorde sur l’existence de nombreux incontournables à

.sc
uiz
la réussite de l’implantation des systèmes tirés tels que : l’engagement
139
de la direction, l’engagement du personnel, la méthode SMED, la défi-

nition de la valeur, les standards. Ces incontournables sont en partie
expliqués par la complexité des outils et des concepts sous tendant la
mise en œuvre des systèmes tirés tels que l’utilisation de la méthode
Kanban, la production en fonction de la demande réelle du client, la
réduction des stocks et l’équilibrage de la charge. Ces pratiques néces-
sitent une grande flexibilité du personnel et de l’organisation même de
l’entreprise. Un niveau de maturité Lean élevé de l’entreprise est donc
indispensable. Cependant, il est courant que les entreprises souhaitent
mettre en œuvre les pratiques relatives aux systèmes tirés en priorité,
sans toujours prendre le temps d’avoir mis en place les préalables
nécessaires.
Vecteurs de réussite et d’échecs de mise en place

d’une démarche Lean
Les principaux vecteurs de réussite cités incluent l’implication et la

conviction de la direction, la sollicitation de l’intelligence de l’ensemble
du personnel, l’intégration d’une culture de résolution de problèmes et
l’appropriation de la démarche. De plus, l’audit permanent des méth-
odes pratiquées, la rigueur et l’accompagnement par des professionnels
compétents contribuent également à la réussite et à la pérennisation
d’une démarche Lean. Par ailleurs, la recherche de gains sur le court
terme est considérée comme la principale cause d’échec de mise en
œuvre de la démarche Lean. Le manque d’implication de la direction,
la focalisation sur les outils ou le manque de méthodes de pérennisation
font parties des causes d’échec les plus observés. D’autres facteurs
d’échec peuvent être mentionnés tels que le manque de communica-
tion, le manque d’objectifs clairs et le manque de vision systémique du
Lean.
En conclusion, la majorité des pratiques Lean présente des antériori-
tés incontournables. Les experts Lean français préconisent d’implémenter
tout d’abord des pratiques fortement orientées vers le management.
c
Fa
La connaissance de ces incontournables devrait contribuer à la réus-

m:
.co
site de la mise en œuvre des pratiques Lean par les entreprises.

x
vo
lar
ho
.sc
uiz
140
Exercice 1
1. Cocher la ou les affirmations qui sont exactes :
A. Sans une implication forte de la direction, les risques d’échecs
liés au maintien des pratiques Lean sont importants.
B. Le respect des personnes et la culture du standard sont des
comportements que le management intermédiaire doit adopter.
A. Pour garantir sa réussite, l’ensemble du personnel doit participer
dès le début à la mise en place de la démarche Lean.
B. L’élaboration d’un diagnostic A3 se doit d’être réalisée de façon
précoce.
C. La définition de la valeur n’est pas nécessairement identifiée de
façon précoce dans la mise en place de la démarche.
3. Quels sont les incontournables associés à la réussite des systèmes
tirés ?
A. La méthode SMED.
B. L’engagement de la direction.
4. Quels sont les vecteurs de réussite de la démarche Lean ?

A. L’implication et la conviction de la direction.
B. L’intégration d’une culture de résolution de problèmes.
C. La recherche de gains sur le court terme prioritairement.

c
Fa
Exercice 1
m:
.co
x

vo
lar
ho
Réponses : 1AB ; 2AB ; 3AB ; 4AB.

.sc
uiz
141
L’essentiel
Il existe des incontournables au déploiement d’une démarche Lean,
d’une part, et d’autre part, les antériorités existantes entre les dif-
férentes pratiques impliquent un ordonnancement des pratiques à
implanter en priorité. Un déploiement progressif des pratiques Lean
selon cinq niveaux est préconisé.
Niveau 1, engagement de la direction : la direction se doit

d’orienter l’ensemble de l’entreprise vers l’approche Lean. Cela
implique la mise à disposition de temps et de ressources pour la
bonne réussite de la démarche.
Niveau 2, participation du personnel et définition de la

valeur : une attention particulière doit être apportée au personnel.
En effet, pendant la phase de déploiement du système Lean, une
réticence des employés peut être rencontrée au sein de l’entreprise.
La mise en place des pratiques relatives au diagnostic et à la défini-
tion de la valeur doit également être réalisée à ce niveau.
Niveau 3, détection des éléments non créateur de valeur :

regroupe des pratiques d’aide à la visualisation des éléments non
créateurs de valeur (Standards, VSM, 5S et mesure de la perfor-
mance).
Niveau 4, pratiques opérationnelles : inclut quant à lui, le

plus grand nombre de pratiques Lean nécessitant des préalables
incontournables. L’amélioration continue requiert à la fois,
l’implémentation de standards, d’engagement de la direction et
d’implication du personnel. La mise en œuvre d’une VSD ne peut
être mise en place sans avoir réalisé au préalable une VSM et néces-
site également une implication du personnel et de la direction.
Niveau 5, flux et systèmes tirés : en dernier lieu, il est pré-

c
conisé de mettre en place les pratiques relatives aux flux et aux

Fa
m:
systèmes tirés. Ceci s’explique par la complexité des outils et des

x .co
concepts sous tendant la mise en œuvre des systèmes tirés.

vo
lar
ho
.sc
uiz
142
Production
8
Chapitre
combinant flux
tiré/flux poussé
objectifs
Proposer des éléments de réflexion sur les stratégies de produc-
tion : production en flux tiré, basée sur la demande réelle du
client ou en flux poussé, réalisée en quantité supplémentaire à la
demande. Le choix de la stratégie de production suppose de
connaître les contraintes économiques, techniques, les opportu-
nités de ventes et les contraintes de moyens.
La connaissance d’un modèle d’aide à la décision assimilant les
opportunités de ventes et les contraintes économiques associées
à une production supplémentaire à la demande peut permettre
de choisir la stratégie de production la plus adaptée en fonction
des spécificités des entreprises.
Sommaire
c
Fa
m:
Section 1 Introduction au flux tiré/flux poussé

x .co
vo
Section 2 Méthode combinant production à flux tirés/flux poussés

lar
ho
Section 3 Application industrielle du modèle de quantité optimale

.sc
uiz
à produire
A ujourd’hui, les entreprises de certains secteurs continuent à

produire en flux poussé, c’est-à-dire sur le déclenchement de la
production avant la demande du client, en raison notamment de
l’existence de temps de changement de série particulièrement élevés et
difficilement compressibles. C’est par exemple le cas dans le secteur du
décolletage. Cette politique de production les conduit à réaliser un pari
sur le gain potentiel généré par leur fabrication supplémentaire et sur
leurs futures ventes et opportunités commerciales. Finalement, toute
entreprise souhaitant s’engager dans une démarche Lean se retrouve
face au dilemme suivant : faut-il produire au plus juste en fonction de
la demande réelle ou produire plus et stocker ? L’orientation vers une
de ces deux approches de production reste délicate. Ces deux approches
sont rarement utilisées d’une manière exclusive.
Ce chapitre présente un travail de recherche proposant un modèle
d’aide à la décision assimilant le mix entre opportunités et contraintes :
le modèle rapide de quantité optimale à produire. Cette méthode d’aide
à la décision permet de guider le choix de la stratégie de production la
plus adaptée.
Enfin, un cas d’application de cette nouvelle méthode dans une entre-
prise possédant des temps de changement de série long est présenté.
Section 1 Introduction au Flux

tiré/flux poussé
Généralement, la fabrication des produits est réalisée selon deux
grandes approches : la production à flux tirés ou la production à flux
poussés. Comme exposé au chapitre 2, une production en flux tirés
basée sur la demande réelle des clients est préconisée par la démarche
Lean. Cette stratégie de production réduit de ce fait les coûts induits par
les stocks excédentaires de produits finis.
c
Cependant, les entreprises de certains secteurs, continuent à produ-

Fa
m:
ire en flux poussé, c’est-à-dire sur le déclenchement de la production

.co
avant la demande du client. Cette politique de production les conduit

x
vo
lar
à réaliser un pari sur le gain potentiel généré par leur fabrication sup-
ho
plémentaire et sur leurs futures ventes et opportunités commerciales.

.sc
uiz
Cette méthode de production peut être justifiée par l’existence de
144
Production combinant flux tiré/flux poussé ■ Chapitre 8
temps de changement de série particulièrement élevés et difficilement

compressibles, comme c’est par exemple le cas dans le secteur du
décolletage. Ainsi, produire à flux poussés pourrait permettre de rédu-
ire le coût de revient des produits fabriqués en amortissant les coûts
de changement de série. De plus, les pièces produites pourront être
vendues plus tard sur opportunités commerciales. Cependant, cette
stratégie de fabrication présente l’inconvénient d’augmenter les coûts
d’immobilisation du stock. Dans le cas où le coût de stockage devient
plus important que le coût de changement de série, cette politique
pourrait conduire à l’effet inverse de celui souhaité et augmenter les
coûts de revient des produits. L’entreprise est également confrontée à
des risques de non vente. L’entreprise pourrait alors s’exposer à des
pertes financières.
Finalement, toute entreprise se retrouve face au dilemme suivant :
faut-il produire au plus juste en fonction de la demande réelle ou produ-
ire plus et stocker ?
L’orientation vers une de ces deux approches de production reste
délicate. Ces approches sont rarement utilisées d’une manière exclu-
sive. Plusieurs études ont montré qu’il fallait intégrer ces deux méth-
odes de gestion (Siala et al., 2006 ; Ball et al., 2004).
Le compromis à réaliser entre ces approches de production doit
prendre en considération les coûts de changement de série et les coûts
de stockage. Pour trouver le meilleur équilibre entre ces deux élé-
ments, une méthode connue sous le nom de la quantité économique à
commander ou formule de Wilson a été développée. Ce modèle con-
duit à un calcul de taille de lot. Initialement prévu pour calculer une

quantité à commander, il peut être appliqué pour identifier une quan-
tité à produire. Cependant, cette méthode est inadéquate lorsque la
demande est variable au cours du temps. De la même manière, les
coûts et gains liés aux opportunités de ventes sont ignorés. Pour ces
raisons il apparaît nécessaire de développer une nouvelle approche
permettant d’évaluer la quantité optimale à fabriquer au moment
d’une commande client.
c
Fa
m:
Dans ce contexte, l’approche Lean qui suggère de ne produire que la

.co
quantité nécessaire doit-elle être appliquée quels que soient le produit, sa

x
vo
lar
régularité, son histoire ? Pour répondre à cette question il faut prendre en

ho
considération les coûts de stockage, les coûts de changement de série, les

.sc
uiz
demandes et opportunités de vente et les risques associés à la surproduction.
145
Aussi, les contraintes de moyens matériels ne doivent pas être ignorées.

En effet, aucune fabrication n’est possible sans ces dernières.
Nous proposons un modèle d’aide à la décision assimilant le mix entre
opportunités et contraintes. Cette méthode d’aide à la décision permet de
guider le choix de la stratégie de production la plus adaptée.
1 Rappels sur le concept des flux poussés
Le flux poussé consiste à lancer les ordres de fabrication (OF) à partir

des prévisions de ventes des produits finis (PDP Programme Directeur
de Production et PIC Plan Industriel et Commercial). Historiquement,
l’application de la fabrication en flux poussée était réalisée à l’aide des
méthodes MRP (Material Requirement planning), MRP 1 (Manufacturing
ressource planning) avec la prise en compte des ressources humaines et
matérielles, MRP 2 en ajoutant comme contrainte les ressources finan-
cières et enfin DRP (Distribution Ressources Planning) avec la logis-
tique de distribution. L’évaluation de prévisions de consommations
dans MRP utilise souvent les méthodes de prévision classiques telles
que le lissage exponentiel, le coefficient saisonnier, la régression liné-
aire et leurs combinaisons.
Section 2 MÉthode combinant production

à Flux tirés/flux poussés
Le modèle rapide de quantité optimale à produire a été développé à
partir de l’observation de situations réelles correspondant aux cas
d’entreprises disposant de temps de changements de série importants
et la fabrication de produits récurrents (découpage, décolletage, tex-
tiles).
1 Hypothèses du modèle de quantité optimale

c
à produire
Fa
m:
x .co
vo
Le modèle proposé ci-dessous repose sur les hypothèses suivantes :

lar
ho
• les temps de changement de série sont longs, supérieurs à 4 h et

.sc
uiz
difficilement compressibles ;
146
• les produits supplémentaires à la quantité commandée sont stockés

avant d’être vendus ;
• les quantités commandées sont considérées livrées immédiatement
après fabrication et ne subissent pas de coût de stockage.
2 Contraintes économiques :

méthode de calcul et démonstration
Les contraintes économiques prises en compte par le modèle de

quantité optimale à produire sont représentées par le calcul du coût de
revient des produits fabriqués.
Le coût de revient est obtenu par l’addition des trois coûts suivants :
Coût de revient total = Coût d’achat des matières premières
+ Coût de production
+ Coût hors production
Où :
• les coûts d’achat des matières premières correspondent au prix fac-
turé par le fournisseur augmenté des frais spécifiques liés à l’achat
hors frais de structure (frais de transports, assurance, frais de
douane…) ;
• les coûts de production correspondent à la valeur ajoutée (main
d’œuvre, coûts machine dont coûts de changement de série, plus les
frais généraux spécifiques à la production) ;

• les coûts hors production du produit correspondent aux frais géné-
raux hors production tels que les frais de distribution ou d’adminis-
tration.
Dans certains secteurs (décolletage, découpage de tôles, etc.), les
temps de changement de série sont longs et difficilement compress-
ibles. Leur impact sur le coût de revient doit être considéré. Le coût de
temps de changement de série est indépendant de la quantité de pièces
c
Fa
produites, il dépend principalement du temps nécessaire au change-

m:
.co
ment de série.
x
vo
Dans le cas d’une production en flux tirés, le coût de revient (CR) par
lar
ho
pièce est fonction de la quantité commandée (QC) et du coût de

.sc
uiz
changement de série (CS) :
147
CS + CU • QC
CR = (Eq. 1)
QC
Avec :
CU = Coût de revient unitaire hors coût de changement de série.
La relation suivante est déduite :
CS
CU = CR −
QC (Eq. 2)
Dans le cas d’une production à flux poussés, les pièces supplémen-

taires sont stockées avant d’être vendues, un coût de possession des
stocks doit alors être calculé. Le coût total de possession (CP) des
pièces supplémentaires (X) pour la période s’établit en fonction du taux
de possession (i) et du coût de revient unitaire hors coût de changement
de série (CU) :
CP = (CU • X ) • i (Eq. 3)
Dans cette relation le coût de changement de série n’est pas pris en
considération. En effet, généralement, dans le fonctionnement réel
d’une entreprise, le coût de changement de série est considéré comme
vendu avec les pièces commandées.
Le taux de possession annuel i (exprimé en pourcentage) est
l’équivalent du coût de possession ramené à un euro de produits
stockés. Il est obtenu en divisant le coût total des frais de possession par
le stock moyen. Ces frais couvrent :
• l’intérêt du capital immobilisé ;
• les coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurance,
frais de personnel et manutention) ;
• les détériorations du matériel ;
• les risques d’obsolescence.
Le taux utilisé dans les entreprises se situe entre 5 % et 35 % selon
le type de pièce et la qualité de la gestion des stocks.
c
Fa
m:
Dans ce contexte, le coût de revient par pièce est fonction de la quan-

.co
tité supplémentaire (X) et du coût de possession (CP) affecté :

x
vo
lar
CS + CU • (QC + X )
ho
CP
CR = +
.sc
(Eq. 4)
QC + X QC + X
uiz
148
D’où,
CS + CU • (QC + X ) (CU • X ) • i
CR = + (Eq. 5)
QC + X QC + X
La stratégie qui consiste à produire plus et stocker engendre cepen-
dant un risque supplémentaire de perte financière liée au risque de non
vente. Pour prendre en considération ce risque la notion de probabilité
de vente doit être utilisé.
La probabilité de vente est associée à deux événements : le cas où la
quantité supplémentaire (X) est vendue et le cas où la quantité supplé-
mentaire n’est pas vendue. Le coût de revient (CR1) associé au premier
événement peut être estimé à partir de l’équation du coût de revient :
CU.(X .i + QC + X ) + CS
CR1 = P( CR1) (Eq. 6)
QC + X
Le coût (CR2) associé au second événement correspondant au cas où
la quantité supplémentaire (X) n’est pas vendue est le suivant :
CU.(X .i + QC + X ) + CS
CR2 = P( CR2 ) (Eq. 7)
QC
Dans cette équation, le coût unitaire est uniquement amorti en fonc-
tion de la quantité commandée. Les pièces supplémentaires à la
demande (X) sont considérées comme perdues. La prise en compte de
ces deux événements peut être réalisée à partir du calcul de l’espérance
mathématique suivant :
n
E ( CR ) = ∑ CRi . P(CRi )
i =1
(Eq. 8)
À partir du calcul de ces deux coûts indépendants l’espérance du coût

total de fabrication est la suivante :
n
E ( CR = ∑ CRi . P(CRi )
i =1
(Eq. 9)
c
Fa
CU.(X .i + QC + X ) + CS
m:
CR1 = P ( x) (Eq. 10)

.co
QC + X
x
vo
lar
CU.(X .i + QC + X ) + CS
ho
CR2 = (1 − P ( x)) (Eq. 11)

.sc
QC
uiz
149
Avec :
P(x) = probabilité de vente
1-P(x) = probabilité de non vente
Alors l’espérance mathématique du coût de revient en fonction de X
s’écrit :
CU.(X .i + QC + X ) + CS
E ( CR ( X)) = .P ( x)
QC + X
CU.(X .i + QC + X ) + CS (Eq. 12)
+ .(1 − P( x ))
QC
3 Contraintes de moyens : méthode de calcul
Un des principes de base d’une bonne gestion réside dans le fait de

ne pas prendre du temps sur une machine pour faire de la vente virtuelle
alors que l’on peut faire une vente réelle. Pour prendre en considération
ces contraintes de moyens, le modèle de la quantité optimale à produire
s’appuie sur le temps disponible (TD) des ressources nécessaires à la
fabrication des pièces et le temps de cycle de la pièce (TC). Ce temps
disponible est établi à partir de la ressource identifiée comme goulot.
En effet, la ressource goulot limite l’ensemble du flux, si celle-ci n’est
pas disponible, le flux de fabrication de la pièce est arrêté. Le temps
disponible doit donc prendre en compte le taux d’occupation prévision-
nel de la ressource goulot.
Le modèle de quantité optimale à produire cherche la quantité de
pièces supplémentaires (X) pouvant être produites selon le temps
disponible des ressources.
Pour ce faire, l’équation suivante est utilisée :
TD
X≤ (Eq. 13)
TC
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
150
Section 3 Application industrielle du modèle

de quantité optimale à produire
1 Données recueillies
Afin d’illustrer l’utilisation du modèle de quantité optimale à

produire, deux cas d’application sont présentés à partir des données
recueillies dans une entreprise possédant des temps de changement de
série long. Les données recueillies pour la fabrication des pièces
nommées a et b sont présentées dans le tableau ci-dessous. Dans ce
cas la pièce fabriquée a possède un coût de changement de série de
270 € et la pièce b de 2000 €. Le coût de revient unitaire de la pièce
a hors coût de changement de série est égal à 0,06 € alors que celui
de la pièce b est de 0,3 €. Dans les deux cas présentés, l’entreprise a
reçu une commande de 20 000 pièces qui sera livrée immédiatement
après la fabrication. Pour les deux pièces, la taille de lot est de
20 000.
Tableau. 8.1 – Données recueillies pour la fabrication

de la pièce a et b
Pièces a b
Coût de changement de série CS 270 € 2000
Coût de revient hors coût

CU 0,06 € 0,3 €
de changement de série par pièce
Quantité commandée en nombre

QC 20000 20000
de pièces
c
Fa
m:
.co
Coût de revient (dans le cas d’une

CR 0,074 € 0,400 €
x
fabrication au plus juste)

vo
lar
ho
Taux de possession affecté pour

.sc
i % par an 9 % 9 %

un an d’immobilisation
uiz
151
Le coût de revient calculé par l’entreprise pour cette commande est

de 0,07 € pour la pièce a et pour la pièce b de 0.4 €. Ce coût de revient
est obtenu lorsque l’entreprise produit en fonction de la demande réelle
exigée par le client.
2 Contraintes économiques et opportunités de ventes
Dans le cas où l’entreprise produirait des pièces supplémentaires, le

taux de possession affecté pour un an d’immobilisation est de 9 %
pour les deux pièces. Ce taux de possession est faible puisque la taille
des produits fabriqués est petite. Ce taux permet de calculer le coût de
stockage des pièces fabriquées en plus de la quantité commandée. À
partir de ces données, le coût de revient par pièce en cas de fabrication
supplémentaire à la demande du client est calculé selon l’équation 6
(cf. tableaux ci-après). Dans les deux cas présentés, malgré l’ajout
d’un coût de stockage, le coût de revient des pièces a et b est inférieur
à celui obtenu lorsque l’entreprise fabrique au plus juste. Pour la pièce
a le coût de revient des pièces produites en plus de la demande client
est de 0,068 € et de 0,333 € pour la pièce b. Ce résultat est en accord
avec le risque lié à l’immobilisation. D’après les calculs présentés
dans le tableau, l’entreprise réaliserait un gain financier lorsque la
probabilité de vente de la pièce a est égale ou supérieure à 90 % pour
une durée d’immobilisation de 150 jours. Pour la pièce b l’entreprise
réaliserait un gain financier à partir d’une probabilité de vente de 80 %
(cf. tableau ci-après). Pour les deux pièces, quelle que soit la proba-
bilité de vente les coûts de stockage n’engendrent pas de perte finan-
cière. En effet, les résultats financiers en cas de vente sont toujours
positifs malgré un taux de possession du stock correspondant à 3,7 %.
Les gains financiers potentiels pour la fabrication de pièces a sont
d’environ 78 € lorsque la probabilité de vente est de 90 % et d’environ
225 € lorsque la probabilité de vente est de 100 %. Pour la pièce b les
gains financiers sont de 178 € environ pour une probabilité de vente de
80 %, de 978 € pour une probabilité de 90 % et de 1778 € pour une
probabilité de vente de 100 %.
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
152
Tableau 8.2 – Résultats obtenus pour la pièce a
Durée de stockage maximale 150
Quantité supplémentaire (X) 20000
Taux de possession pour

3,7 %
la période de stockage (i %)
Coût de revient de la pièce (CR) 0,068 €
Risque lié à l’immobilisation maximale (calculé par l’équation 8) 0,225 €
Probabilité
de ventes 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
(Pv)
Résultat
financier en 22,56 € 45,12 € 67,68 € 90,25 € 112,81 € 135,37 € 157,93 € 180,49 € 203,05 € 225,62 €
cas de vente
Résultat
financier
encas de non
1 119,95 € 995,51 € 871,07 € 746,63 € 622,19 € 497,75 € 373,32 € 248,88 € 124,44 € –€
vente (PR
calculé par
l’équation )
Production combinant flux tiré/flux poussé
Gain ou
perte si on
– 1097,38 € – 950,38 € – 803,38 € – 656,38 € – 509,38 € – 362,38 € – 215,38 € – 68,38 € 78,62 € 225,62 €
fabrique par
anticipation
uiz
■ Chapitre
153
.sc
8
ho
lar
vo
x.c
om:
Fa
c
Tableau 8.3 – Résultats obtenus pour la pièce b
154
Durée de stockage maximale 150
Partie 2
Quantité supplémentaire (X) 20000
Taux de possession pour la période de stockage (i %) 3,7 %
0,333 €
Coût de revient de la pièce
■ Déploiement
35,55 %
Risque lié à l’immobilisation maximale
Probabilité
de ventes 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
(Pv)
Résultat
financier en
177,81 € 355,62 € 533,42 € 711,23 € 889,04 € 1 066,85 € 1 244,66 € 1 422,47 € 1 600,27 € 1 778,08 €
cas de
du système Lean…
vente
Résultat
financier
5 599,73 € 4 977,53 € 4 355,34 € 3 733,15 € 3 110,96 € 2 488,77 € 1 866,58 € 1 244,38 € 622,19 € -€
encas de
non vente
Gain ou
perte si on
fabrique – 5 421,92 € – 4 621,92 € – 3 821,92 € – 3 021,92 € – 2 221,92 € – 1 421,92 € – 621,92 € 178,08 € 978,08 € 1 778,08 €
par antici-
pation
uiz
.sc
ho
lar
vo
x.co
m:
Fa
c
3 Résultats obtenus à partir des contraintes

de moyens matériels
Les données prises en considération concernant les contraintes de

moyens matériels sont résumées dans le Tableau suivant.
Tableau 8.4 – Données recueillies pour la prise en compte
des contraintes de moyens
Données nécessaires Pièce a Pièce b
Quantité commandée en pièces QC 20000 20000
Temps de cycle de la pièces en minute TC 0,3 0,5
Temps disponible en minute TD 2000 12000
D’après l’équation des contraintes de moyens les résultats pour la

pièce a sont les suivants :
TD 2000
= = 6666
TC 0, 3
Soit, X ″ 6666 pièces

Pour la pièce b les résultats sont les suivants :
TD 12000
=
TC 0, 5
TD
= 24000
TC
Soit, X ″ 24000 pièces

Les contraintes de moyens matériels limitent donc la production de
pièces a supplémentaires à 6666 et de pièces b à 24000.
c
Fa
À partir de ce mix entre opportunités et contraintes, l’entreprise

m:
.co
peut désormais décider de la stratégie la plus favorable. La prise en

x
vo
compte des contraintes économiques nous a permis d’identifier une

lar
ho
quantité de pièces supplémentaires (X) pouvant être fabriquées en

.sc
uiz
fonction des opportunités commerciales pour une probabilité de vente
155
supérieure ou égale à 90 % pour la pièce a et une probabilité de vente

supérieure ou égale à 80 % pour la pièce b. Dans notre exemple le
coût de stockage des pièces fabriquées en plus génère peu de perte
financière sur une durée d’immobilisation inférieure ou égale à 150
jours. La seconde étape de notre modèle a été la prise en compte des
contraintes de moyens matériels. Dans notre cas d’application,
l’entreprise ne peut pas fabriquer plus de 6666 pièces a et 24000
pièces b supplémentaires à la demande. Dans cet exemple l’entreprise
est limitée par ses contraintes de moyens matériels pour la pièce a.
Comme l’entreprise fabrique par lot de 20000, elle devra se limiter à
la production de pièces a en fonction des demandes clients. En
revanche, pour la pièce b l’entreprise pourra produire 20000 pièces
supplémentaires à la demande si la probabilité de vente sur une durée
de 150 jours maximum est supérieure ou égale à 80 %. Il est cepen-
dant, important de souligner que si l’entreprise produit moins de
20000 pièces pour des produits qui sont habituellement commandés
par lot de 20000 cette dernière devra faire un changement de séries
supplémentaire pour fabriquer le complément.
4 Avantage et limites d’un modèle combinant

Ce modèle permet le calcul d’une quantité optimale à produire en

optimisant les coûts de revient. Ce modèle souligne l’importance du
taux de possession et plus particulièrement de la probabilité de vente.
Ainsi, ces entreprises dont la majorité possède des coûts de change-
ment de série élevés peuvent connaître le meilleur compromis entre les
deux approches de production : flux tiré et flux poussé. Ce compromis
est réalisé en prenant en considération les contraintes économiques
telles que les coûts de changement de série, les coûts de stockage, les
demandes clients et les opportunités commerciales de vente. Un grand
avantage de ce modèle d’aide à la décision est la prise en considération
de ces opportunités commerciales. Dans l’étude, cette estimation
repose sur la prise en compte de la probabilité de non vente et conduit
c
Fa
à une estimation de l’impact des paris réalisés par les entreprises.

m:
.co
Ce modèle est parfaitement adapté aux entreprises disposant d’un

x
vo
lar
coût de changement de série élevé. En revanche, pour les entreprises

ho
disposant de coût de changement de série faible, le modèle présente

.sc
uiz
moins d’intérêt, l’évolution du coût de revient des produits en cas de
156
fabrication supplémentaire à la demande est prévisible. Pour ces

dernières, une fabrication au plus juste est recommandée. De plus, dans
notre cas d’application, même avec un coût de changement de série
important, l’entreprise de décolletage étudiée réalise un gain financier
lorsque le risque de non vente est inférieur à 20 %. L’entreprise doit
donc être sûre à 80 % des estimations réalisées pour s’engager dans
cette stratégie ; le cas contraire la conduirait à une perte. Cette très
faible marge d’incertitude possible sur les ventes futures, même avec
un coût de changement de série important montre bien l’intérêt
d’appliquer les principes du Lean. Il existe cependant une zone corre-
spondant à des situations bien connues des décolleteurs justifiant les
pratiques de gestion appliquées empiriquement. Malheureusement
l’empirisme conduit souvent à un sur-stockage excessif, l’approche
proposée permettrait d’apporter un compromis plus raisonnable.
Le modèle de calcul de la quantité optimale que nous proposons
devrait permettre une meilleure stratégie de production. La faible appli-
cation du principe du flux tiré par certaines entreprises repose a priori
plus sur les spécificités de leur système de production, justifiant dans
certains cas la production en flux poussés.
Exercice 1

1. Cocher la ou les affirmations qui sont exactes.
A. Le principe de flux poussé consiste à lancer les ordres de
fabrication à partir des prévisions de ventes des produits finis.
B. MRP 1 (Manufacturing ressource planning) prend en compte les
ressources humaines, matérielles et les ressources financières.
c
Fa
2. Les coûts de stockage intègrent la ou les éléments suivant :

m:
.co
A. L’intérêt du capital immobilisé.

x
vo
B. Les coûts de magasinage.

lar
ho
C. Les détériorations du matériel.

.sc
uiz
D. Les risques d’obsolescence.
157
3. L’identification d’une quantité optimale à produire nécessite la

prise en compte du ou des éléments suivants :
A. Les contraintes de moyens matérielles.
B. Les coûts de changement de série.
C. Les coûts de stockage.
4. Cocher la ou les affirmations qui sont exactes.
A. La stratégique de production des entreprises peut dépendre des
spécificités techniques et organisationnelles.
B. Une production supplémentaire à la demande permet de
bénéficier d’opportunités commerciales.
C. Une production supplémentaire à la demande permet de
diminuer les coûts de stockage.
Exercice 2
Production flux tiré/flux poussé
Une entreprise a reçu une commande QC de 4000 pièces. Les données
financières sont les suivantes : le taux de possession (i) est de 18 %,
le coût de changement de série (CS) est de 3000 €, la probabilité de
vendre 6000 pièces supplémentaires est de 98 % et le coût unitaire de
la pièce (CU) est de 1,2 €.
À partir des données précédentes, évaluer l’espérance du coût
total et conclure.
Exercice 3
Aux données précédentes, l’entreprise nous annonce que son
temps disponible de la machine nécessaire à la fabrication des
pièces est de 1500 minutes et que le temps de cycle par pièce est
de 0,4 minutes.
Calculer les contraintes de moyens. Que pouvez-vous conclure ?
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
158
Exercice 1
Réponses : 1A ; 2ABCD ; 3ABC ; 4AB.
Exercice 2
Espérance mathématique du coût total dans le cas d’une production
supplémentaire à la demande : 
1, 2 • (6000 • 0,18 + 4000 + 6000 ) + 3000
E ( CT ( X = 6000 )) = .0,98
4000 + 6000
1, 2 • (6000 • 0,18 + 4000 + 6000 ) + 3000
+ .(0, 02 ) = 1, 678
4000
Coût de revient de la pièce dans le cas d’une production au plus

juste :
1, 2 • 4000 + 3000
CR = = 1, 95
4000
Dans ce cas, l’entreprise réalise un gain de 0,272 € par pièce si elle
produit 6000 pièces supplémentaires à la demande.
Exercice 3
D’après l’équation des contraintes de moyens on a :
TD 1500
c
X= = = 3750
Fa
m:
TC 0, 4
.co
x
vo
Soit, X = 3750 pièces

lar
ho
L’entreprise est donc limitée à une production supplémentaire (X)

.sc
uiz
de 3750 pièces.
159
L’essentiel
Deux grandes approches de production contemporaines prési-
dent la gestion de production : la production à flux tirés et la pro-
duction à flux poussés. La démarche Lean préconise la production
en flux tirés basée sur la demande réelle des clients. Or, lorsque par
exemple, les temps de changement de série sont longs par rapport
aux durées de fabrication des séries, cette stratégie n’est pas tou-
jours optimale.
Dans ce contexte, faut-il produire au plus juste, en fonction de la

demande réelle, quels que soient le produit, sa régularité, son his-
toire ? Ou faut-il, dans certains cas spécifiques, produire plus et
stocker et quelle est la quantité optimale à fabriquer ?
Une nouvelle approche permettant d’évaluer la quantité opti-

male à fabriquer au moment d’une commande client combinant les
pratiques Lean et ceux de la production en flux poussés a été déve-
loppée. Cette méthode présente l’avantage et à l’originalité de pren-
dre en considération, à la fois, les coûts de stockage, les coûts de
changement de série, les demandes et opportunités de vente, les
risques associés à la surproduction (non-vente) et enfin les contrain-
tes de moyens. Ainsi, l’identification d’une quantité optimale à
produire permet d’optimiser les coûts. Notons que cette optimisa-
tion repose sur la prise en compte d’une probabilité de non-vente.
Cette probabilité devra être introduite dès qu’il sera possible de
documenter les modèles de probabilité de vente future. Ce point fait
l’objet du chapitre suivant.
L’utilisation de cette méthode permettra aux entreprises ayant

des coûts de changement de série élevés de déterminer le meilleur
compromis entre les deux approches de production, flux tiré et flux
poussé.
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
160
Prévision de vente et
9
Chapitre
modèle probabiliste
de la quantité
optimale à produire
objectifs
La stratégie de production qui consiste à produire plus que la
demande réelle du client nécessite de bien estimer les ventes
potentielles futures. Pour ce faire, il convient de s’appuyer sur des
prévisions de vente et de connaître les principaux modèles prévi-
sionnels existants.
Dans le cadre d’une réflexion sur le choix de la stratégie de
production à adopter dans le cas de coûts de changement de
série élevés, l’utilisation d’un modèle d’aide à la décision inté-
grant une estimation des probabilités de ventes le plus fiable
possible est nécessaire.
Sommaire
Section 1 Introduction aux modèles de prévisions
Section 2 Prévisions basées sur les historiques de ventes
Section 3 Prévisions basées sur les avis d’expert
c
Fa
m:
Section 4 Erreur de prévision : choix optimum

x .co
vo
Section 5 Modèle probabiliste de la quantité optimale à produire

lar
ho
combinant flux tiré/flux poussé

.sc
uiz
Section 6 Conclusion sur une approche probabiliste des ventes

L ’utilisation industrielle de la méthode de calcul de la quantité opti-

male à produire présentée dans le chapitre précédent a souligné
l’importance de disposer d’une estimation fiable de la probabilité des
ventes. Or, cette estimation réalisée par l’entreprise s’avère difficile.
Celle-ci pourrait, par conséquent, être biaisée. Il est impératif de cher-
cher à réduire ce biais.
Après avoir rappelé les bases des modèles de prévisions de vente, ce
chapitre présente plusieurs pistes de recherche au travers de l’utilisation
de modèles probabilistes permettant d’estimer une quantité optimale à
produire. Cette estimation prend en compte le risque de non vente des
produits. Les modèles probabilistes utilisés s’appuient sur des statis-
tiques en adéquation avec les observations. Plusieurs applications
industrielles illustrent la démarche.
Section 1 Introduction aux modèles

de prévisions
Afin de réduire le risque d’erreur associée à l’estimation de la proba-
bilité de vente, des modèles de prévision des ventes reposant sur les
statistiques et sur les historiques de ventes peuvent être utilisés.
Une prévision est une prédiction d’événements à venir. La planifica-
tion de la production et la gestion optimale des stocks nécessitent la
réalisation de prévisions. De plus, les évolutions du marché liées à une
concurrence accrue complexifient encore l’évaluation prévisionnelle
des ventes et des consommations. Rappelons que les méthodes de
prévisions des ventes disponibles reposent sur des méthodes quantita-
tives utilisant les historiques de vente, sur des méthodes qualitatives
basées sur l’expérience acquise par les experts et sur des méthodes
combinant les deux précédentes.
Section 2 révisions basées

P
sur les historiques de ventes
c
Fa
m:
.co
Les historiques de vente sont définis comme une suite d’observations

x
vo
lar
statistiques, ordonnées dans le temps, concernant la demande d’un

ho
produit. Ils forment des séries chronologiques permettant de déterminer

.sc
uiz
les modèles prévisionnels. Ainsi, l’utilisation des historiques de vente
162
Prévision de vente et modèle probabiliste… ■ Chapitre 9
va permettre de prévoir la variable dépendante (notée y). Cette méthode

repose sur l’hypothèse selon laquelle l’évolution antérieure de la vari-
able dépendante va se reproduire.
L’analyse des séries chronologiques permet d’identifier la représenta-
tion de l’évolution de la demande afin de construire un modèle de
réplication. Les historiques de vente peuvent ainsi être classés selon un
des cinq modèles suivants : (1) modèle constant, (2) modèle à tendance,
(3) modèle saisonnier, (4) modèle cyclique, (5) modèle aléatoire.
1 Modèle constant
La fluctuation de la demande oscille autour d’une moyenne constante.

La consommation peut être représentée par une moyenne et par une loi
gaussienne autour de la moyenne.
Q
Quantité
Temps t
Figure 9.1 – Modèle constant
1.1 Estimation de la moyenne
c
Fa
m:
Le type constant ou horizontal d’une série chronologique est fondé

.co
sur la moyenne des demandes. Dans ce contexte, plusieurs méthodes

x
vo
lar
d’évaluation de la moyenne peuvent être utilisées, telles que la moy-

ho
enne mobile simple, la moyenne mobile pondérée et le lissage expo-

.sc
uiz
nentiel.
163
1.2 Pour rappel, moyenne arithmétique

i= n
∑D i
Pt = i =1
,
n
Avec Pt : prévisions à t (correspond à la moyenne des ventes attendue
à t), Dt : demande à t et n : nombre de périodes.
1.3 Moyenne mobile simple

Cette méthode permet d’estimer une série chronologique de la
demande et d’éliminer les effets de la fluctuation aléatoire. Elle est
utilisée dans le cas où la demande ne présente ni tendance importante,
ni influence saisonnière.
L’évaluation de la moyenne mobile simple repose sur le calcul des
moyennes de la demande des n périodes les plus récentes et sur leur
utilisation pour la période suivante. Ce schéma se répète de façon itéra-
tive en éliminant la valeur la plus ancienne à chaque nouveau calcul.
Avec cette méthode, la prévision de la demande pour la période suiv-
ante est égale à la moyenne calculée à la fin de la période en cours.
Autant de périodes antérieures que nécessaires sont utilisées. La sta-
bilité des séries chronologiques détermine généralement le nombre de
périodes à inclure (n). Des valeurs de n élevées sont utilisées pour les
séries stables et des valeurs de n faibles pour les séries instables.
i= n
∑D t −i
Pt = i =1
(moyenne mobile simple)
n
i= M
∑D T −i
Pt = i =1 (moyenne mobile par période T)
M
Avec, M : nombre de données par période et T : période de durée T

c
Dans cette méthode, chaque demande possède le même poids.

Fa
m:
.co
1.4 Moyenne mobile pondérée

x
vo
lar
ho
Dans la moyenne mobile pondérée, un coefficient de pondération ϖi

.sc
uiz
est appliqué à chaque valeur prise en compte dans la moyenne. La
164
somme des coefficients ϖi doit être égale à 1. Cette méthode offre plus
de souplesse, les poids peuvent être modulés en fonction de leur
crédibilité. Elle garde une distorsion sur la réalité de la demande en
présence d’un modèle avec tendance.
i= n
∑ϖ D i t −i
P= i =1
,
t
∑ϖ i
i
Avec, ϖi : pondération à i
1.5 Lissage exponentiel simple ou lissage de Brown

La méthode du lissage exponentiel simple correspond à une méthode
de moyenne mobile pondérée sophistiquée permettant de calculer la
moyenne d’une série chronologique en attribuant plus de poids aux
demandes récentes qu’aux demandes antérieures.
Contrairement à la méthode de la moyenne mobile pondérée qui
nécessite l’historique des n périodes passées, la méthode du lissage
exponentiel simple nécessite uniquement une prévision de la dernière
période, une demande de la période en cours et un paramètre de lissage,
alpha (α), dont la valeur est comprise entre 0 et 1.
Pt +1 = Pt + α( Dt − Pt ) ,
Si α est voisin de 0, alors l’estimation ancienne est privilégiée. En

revanche, si α est proche de 1, alors la demande réelle est privilégiée.
Ainsi, α peut être optimisé à l’aide du calcul d’un critère d’erreur de

prévision. L’α associé à l’erreur la plus faible sera choisi. Ceci se
modélise comme un problème de réactualisation de paramètre α en
minimisant l’erreur du modèle de prévision. Il existe plusieurs calculs
d’erreur de prévision dont le plus usuel est l’erreur quadratique moy-
enne (EQM).
n
∑ (D − P )
i i
2
E QM = i =1
c
Fa
n
m:
.co
x
vo
Avec Pi : prévision pour la période t

lar
ho
Di : demande réelle pour la période t

.sc
uiz
L’α minimisant EQM est choisi.
165
2 Modèle à tendance
Dans le modèle à tendance, l’augmentation ou la diminution de la

moyenne des séries chronologiques est fonction du temps. Dans ce cas,
le lissage simple ne convient pas. Il faut adjoindre un terme de ten-
dance.
Ce modèle est classiquement représenté par une régression linéaire et
une loi de Gauss autour de la régression.
Q
Quantité
Temps t
Figure 9.2 – Modèle á tendance
2.1 Régression linéaire ou droite de tendance

Pt = at + b
Avec, a : coefficient directeur de la régression linéaire et b : ordonnée

à l’origine
L’évaluation des paramètres a et b est réalisée à l’aide de la méthode
classique de régression linéaire simple.
2.2 Lissage exponentiel avec tendance ou lissage de Holt

La prévision débute donc par l’estimation de la tendance. L’estimation
actuelle de la tendance correspond à la différence entre la moyenne de
la série chronologique calculée pour la période en cours et la moyenne
c
Fa
calculée pour la période précédente. La méthode d’estimation d’une

m:
.co
tendance est similaire à celle employée pour estimer la moyenne de la

x
vo
demande avec lissage exponentiel. Cette méthode consiste à intégrer la

lar
ho
tendance dans la prévision lissée exponentiellement.

.sc
uiz
166
Selon cette méthode, les estimations de la moyenne et de la tendance

sont lissées à partir de deux constantes de lissage. Ainsi, pour chaque
période, la moyenne et la tendance sont calculées de la façon suiv-
ante :
Pt +1 = Tt + At
Avec
Tt : tendance à t et At : prévision estimé par le lissage à t, et
β : coefficient de la tendance compris entre 0 et 1
Si plusieurs « p » périodes sont inclues dans les prévisions, alors :
Pt + p = pTt + At
Afin de réaliser des prévisions au-delà de la prochaine période,

l’estimation de la tendance (Tt) est multipliée par le nombre de péri-
odes supplémentaires devant être intégré à la prévision, puis addition-
née à la moyenne actuelle (At). Les estimations de la moyenne et de la
tendance de la période précédente peuvent être obtenues à partir des
données antérieures. Les valeurs des deux paramètres alpha et béta sont
systématiquement ajustées jusqu’à la réduction au minimum des
erreurs de prévision.
Terme de tendance Tt
Tt = β( At − At −1 ) + (1 − β )Tt −1
Terme de lissage At
At = αDt + (1 − α )( At −1 + Tt −1 )
3 Modèle saisonnier
Les variations de la demande sont périodiques et fonction des saisons.

Des coefficients sont attribués pour chaque période.
c
Fa
m:
.co
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
167
Q
Quantité
Temps t
Figure 9.3 – Modèle saisonnier
3.1 Méthode multiplicative de la saisonnalité

La méthode multiplicative saisonnière consiste à multiplier les fac-
teurs saisonniers par une estimation de la demande moyenne.
DSt = DM.CSt
Avec
DSt  : demande de la saison t
CSt  : coefficient saisonnier
DM  : demande moyenne
3.2 Évaluation des coefficients saisonniers CSt

Pour ce faire, la méthode des moyennes mobiles simples de la
demande antérieure est généralement utilisée. Néanmoins, il convient
de remarquer qu’une méthode plus sophistiquée, comme par exemple
la méthode du lissage exponentiel, peut également être employée.
La méthode multiplicative de la saisonnalité repose sur un schéma
saisonnier d’une année avec des saisons d’un mois par exemple, mais peut
être également généralisée à tout autre type de saisonnalité. L’évaluation
du coefficient saisonnier peut être réalisée selon deux étapes :
1. Pour chaque année, la demande moyenne par saison (DM) est calcu-
c
Fa
lée en divisant la demande annuelle par le nombre de saisons par an.

m:
.co
2. Pour chaque année, la demande réelle d’une saison est alors divisée
x
vo
par la demande moyenne par saison.

lar
ho
Il en résulte un coefficient saisonnier pour chaque saison de l’année

.sc
uiz
reflétant le niveau de la demande par rapport à la demande moyenne.
168
3.3 Méthode additive de la saisonnalité

Dans le cas de la méthode additive de la saisonnalité, les augmenta-
tions ou baisses saisonnières sont caractérisées par des quantités à
additionner algébriquement à chaque période.
Ainsi, la demande pour une période est la suivante :
Dt = Dcvs ,t + CSt
Le coefficient saisonnier est évalué par moyenne mobile centrée :

CSt +S = CSt
L’évaluation des coefficients saisonniers est la suivante :

t +m
∑D i
E CSt = Dt − i = t−m , cas du nombre de périodes impair
S
t +m −1
Dt −m + 2 ∑ Di + Dt+m
E CSt = Dt − i = t − m +1
, cas du nombre de périodes
2S
pair
Avec S : nombre de périodes dans le cycle
Dt : demande à t
Dcvs,t : demande corrigé des variations saisonnières
CSt : coefficient saisonnier

ECSt : Évaluation des coefficients saisonniers
4 Modèle cyclique
c
Les variations de la demande sont graduelles sur de longues périodes,

Fa
m:
en raison :
.co
x
vo
• du cycle économique (récession ou développement économique sur

lar
ho
plusieurs années) ;
.sc
uiz
• du cycle de vie du produit qui influe sur la demande.
169
Les méthodes de calcul dont les séries chronologiques ont un aspect

cyclique sont ainsi identiques à ceux de la saisonnalité mais pour des
intervalles plus long, souvent calculés en années.
5 Modèle aléatoire
La variation de la demande est aléatoire. Ce modèle est représenté

par une loi de Gauss.
6 Modèle combiné
Enfin, ces quatre modèles de la demande (constant, à tendance,

saisonnier et cyclique) peuvent se combiner de différentes façons cré-
ant un modèle temporel plus complexe.
6.1 Modèle de Winters (lissage avec tendance et saisonnalité)

Ce modèle est basé sur l’équation suivante :
PT + kS + j = aT + bT (kS + j ) + CST − S+ j
Avec
aT : meilleure prévision pour la période T
bT : meilleure tendance
CSt-S+j : meilleur estimateur des coefficients saisonniers
Le calcul de ce modèle repose sur l’évaluation des trois coefficients
α, β, γ (compris entre 0 et 1).
Les 4 étapes de procédure de calcul sont les suivantes :
les données doivent tout d’abord être « désaisonnalisées » à l’aide du
coefficient saisonnier le plus juste,
un lissage exponentiel simple de cette demande est effectué de la
façon suivante :
c
Fa
m:
at = α( Dt CSt −S ) + (1 − α )(at + bt −1 )
x .co
vo
lar
un lissage de la tendance est effectué à l’aide la formule suivante :

ho
.sc
bt = β(Dt CSt −S ) + (1 − β )bt −1

uiz
170
Enfin, un lissage du coefficient saisonnier est réalisé :

CSt = γ( Dt − at ) + (1 − γ )CSt −S
Le calcul est alors initié avec :

aS +1 = DS +1 − CS1
( DS +1 − D1 ) + ( DS +2 − D2 ) + ( DS +3 − D3 )
bS +1 =
3S
Section 3 révisions basées

P
sur les avis d’expert
Plusieurs méthodes qualitatives, basées sur les avis d’expert, sont

disponibles. Une première méthode basée sur les avis d’expert dite « au
jugé » consiste à convertir en données quantitatives des avis d’experts et
de la direction. D’autres méthodes s’appuient sur des enquêtes réalisées
auprès des clients et sur des estimations fournies par les forces de vente.
1 Méthodes empiriques : méthode Delphi

Dans le cas d’un produit nouveau, les données de retours d’expériences

ou d’historiques de vente sont inexistantes. Dans ce contexte, une
approche empirique consiste à se référer à l’expérience des experts du
marché afin d’estimer les prévisions de vente, et donc, par exemple, les
lancements de fabrication de produits ne disposant d’aucun historique
de vente. La méthode Delphi est un des exemples de méthodes les plus
élaborées pouvant être employé.
La méthode Delphi repose sur un processus visant à synthétiser les
avis d’un groupe d’experts. Cette méthode consiste à recueillir les
c
Fa
m:
réponses à des questions posées individuellement à chaque expert. Les

.co
experts ne doivent pas communiquer entre eux afin de ne pas s’auto-

x
vo
lar
influencer. Ces derniers répondent librement et anonymement aux

ho
questions en argumentant leur réponse. Le responsable de l’étude syn-

.sc
uiz
thétise l’ensemble des réponses et des arguments. Cette synthèse est
171
ensuite envoyée aux mêmes experts qui valident, complètent ou modi-

fient leurs réponses. Cette étape est réitérée jusqu’à l’obtention d’un
consensus. La méthode Delphi permet ainsi de fournir des prévisions à
moyen et long termes pour des produits nouveaux.
Section 4 Erreur de prévision :

choix optimum
Les prévisions contiennent presque systématiquement des erreurs.
Les erreurs de prévision sont généralement de deux types : les erreurs
biaisées et les erreurs aléatoires.
Les erreurs biaisées sont le résultat d’erreurs constantes ; la prévision
est toujours soit trop élevée, soit trop faible. Ces erreurs sont générale-
ment le résultat de négligences ou d’imprécisions d’un schéma
d’estimation de la demande qui ne tient pas correctement compte de la
tendance, de la saisonnalité ou des cycles.
Les erreurs aléatoires résultent quant à elles de facteurs imprévisibles
déviant la prévision de la demande.
Les analystes tentent de minimiser les effets de ces deux types d’erreurs
en sélectionnant les modèles prévisionnels les plus appropriés. Cependant,
il est impossible d’éliminer toute forme d’erreur. Afin d’évaluer la qualité
d’un modèle, un critère de mesure de l’erreur d’adéquation du modèle est
utilisé. Plusieurs méthodes de calcul de cette erreur existent telles que
l’écart algébrique moyen, l’écart ponctuel, l’écart absolu, l’écart quadra-
tique moyen, le critère d’information bayésien. Plus la valeur de ce
critère est faible, plus le modèle est adéquat.
1 Écart ALgébrique Moyen (EALM)
Ce critère correspond à la moyenne arithmétique des erreurs et est

décrit par la relation suivante :
T
∑ (D
c
− Pt )
Fa
t
m:
E ALM = t =1
.co
T
x
vo
lar
ho
Pt  : prévision pour la période t

.sc
uiz
Dt  : demande réelle pour la période t
172
2 Écart Ponctuel (EP)
Pour une période donnée, l’écart ponctuel correspond à l’erreur

prévisionnelle, ainsi :
E P = Dt − Pt
3 Écart ABsolu Moyen (EABM)
Ce critère correspond à la moyenne des erreurs absolues de prévi-

sions.
T
∑D t − Pt
E ABM = t =1
T
Ce critère est souvent utilisé pour plusieurs raisons. Tout d’abord,

son évaluation est relativement aisée. De plus, l’EABM rend bien
compte de l’erreur globale puisque les erreurs individuelles ne sont
pas élevées au carré. Enfin, c’est une bonne mesure de la perfor-
mance.
4 Écart Quadratique Moyen (EQM) et écart-type
C’est la moyenne du carré des erreurs prévisionnelles.

∑ (D t − Pt )2
E QM = t =1
T
La racine carrée de l’EQM permet de mesurer la dispersion :

T
∑ (D t − Pt )2
c
Fa
σe = t =1
m:
T
.co
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
173
Section 5 Modèle probabiliste de la quantité

optimale À produire combinant
Au cours du précédent chapitre, un modèle de calcul rapide de la

quantité optimale à produire permettant de guider les entreprises dans
leur stratégie de production (production en flux tiré ou poussé) a été
présenté. L’importance de l’estimation de la probabilité de vente par
l’entreprise a conduit au développement d’un modèle probabiliste de la
quantité optimale à produire, intégrant une estimation statistique de la
probabilité de vente.
1 Probabilité de vente : méthode de calcul

et démonstration
Rappelons que la probabilité de vente est associée à deux événements :

le cas où la quantité supplémentaire (X) est vendue et le cas où la quantité
supplémentaire n’est pas vendue. Le coût (C1) associé au premier événe-
ment peut être estimé à partir de l’équation du coût de revient :
CU.(X .i + QC + X ) + CS
C1 = P
QC + X
Avec :
P = probabilité de vente
Le coût (C2) associé au second événement correspondant au cas où
la quantité supplémentaire (X) n’est pas vendue est le suivant :
CU.(X .i + QC + X ) + CS
C2 = (1 − P )
QC
Avec,
1–P = probabilité de non vente
c
Fa
Dans cette équation, le coût unitaire est uniquement amorti en fonc-

m:
.co
tion de la quantité commandée. Les pièces supplémentaires à la

x
vo
demande (X) sont considérées comme perdues. La prise en compte de

lar
ho
ces deux événements peut être réalisée à partir du calcul de l’espérance

.sc
uiz
mathématique suivant :
174
n
E ( x) = ∑ Xi . P (X i )
i =1
Appliquée aux coûts (C), cette équation s’exprime de la façon suiv-

ante :
n
E ( C) = ∑ Ci . P(Ci )
i =1
À partir du calcul de ces deux coûts indépendants l’espérance du coût

total de fabrication est la suivante :
n
E ( CT (i, X )) = ∑ ci .P( ci ) = c1.P (c1) + c2 .(1 − P ( c2))
i =1
Par suite,
CU.(X .i + QC + X ) + CS
E ( CT (i, X )) = .P
QC + X
CU.(X .i + QC + X ) + CS
+ .(1 − P )
QC
2 Modélisation de la probabilité de vente :

méthode et démonstration
Afin de modéliser la probabilité de vente les trois étapes suivantes

sont nécessaires :
• Étape de recherche du modèle d’évolution, de l’historique des ventes.
• Étape de transformation des données dans le même référentiel tem-
porel.
• Étape de recherche du modèle le plus en adéquation aux données.
c
Fa
m:
■■ Étape 1 : recherche du modèle d’évolution, de l’historique

.co
des ventes
x
vo
lar
ho
Pour estimer la probabilité de vente et donc les prévisions de vente,

.sc
l’historique de ventes de la pièce fabriquée peut être pris en compte.

uiz
175
Comme détaillé précédemment, les méthodes de prévisions des

ventes prennent en considération les formes d’évolution de l’historique
des ventes (modèle constant, à tendance, saisonnier, cyclique) et per-
mettent d’estimer l’évolution de la moyenne des ventes futures.
L’analyse des séries chronologiques permet de générer rapidement un
nombre de prévisions à court terme nécessaire à l’établissement d’un
planning de production.
■■ Étape 2 : transformation des données dans le même

référentiel temporel
Un échantillon est homogène lorsque ses valeurs sont recueillies à la
même date et liées à la même loi de probabilité de vente. Or, un histo-
rique de vente est constitué de valeurs recueillies sur plusieurs mois ou
années. Dans la plupart des cas, les ventes évoluent selon différents
modèles tels que le modèle à tendance ou le modèle saisonnier. Pour
obtenir un échantillon homogène et corriger ce biais, une transforma-
tion est appliquée à chaque donnée.
Le biais temporel est introduit par l’évolution des ventes au cours du
temps et suit par conséquent un modèle d’évolution connu. La connais-
sance de ce modèle permet de s’émanciper de ce biais et d’obtenir un
échantillon homogène.
tj
Soit Yi une donnée i quelconque obtenue à la période tj. Un échantil-
lon est défini comme homogène si tous les Yi sont recueillis dans la
même période tj ou dans une période équivalente caractérisée en par-
ticulier par la même valeur centrale E(Y) ou la médiane.
Si l’évolution de cette caractéristique d’une période j à une période p
est connue, les données j à la même période p peuvent être transfor-
mées en un échantillon homogène. Rappelons que ces modèles corre-
spondent aux différents modèles présentés tels le lissage exponentiel
tj
simple ou le modèle saisonnier. Si ce modèle est appliqué à Yi pour
tj tp
un changement de référence temporelle de tj à tp alors Yi devient Yi
p
et la transformation Ti est telle que :
c
Fa
Ti p
m:
.co
Yi tj Yi tp
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
176
Avec le modèle à tendance, il découle :

Yi tp = Yi tj + a(t p − t j )
Avec,
tp
Yi = donnée transformée
Yi tj = donnée réelle correspondant à la quantité vendue à l’année tj
a = coefficient directeur calculé à partir du modèle de prévision de
l’historique
t p = référence périodique
t j = période j correspondant à l’année actuelle
Ainsi l’échantillon homogène de taille n recherché s’obtient par
p
transformation Ti :
{
Entp = Y1tp , Y2tp ,Y3tp ,...Yi tp ,...Yntp }
■■ Étape 3 : recherche du modèle le plus en adéquation
aux données
À partir de ces données transformées en un échantillon homogène, le
modèle de la loi de probabilité de vente le plus approprié est ensuite
recherché. En effet, les possibilités de ventes supplémentaires se tradu-
isent par différentes lois de probabilités. Différents modèles de lois sont
distingués selon les variables étudiées : des modèles de lois continues
pour des variables continues et des modèles de lois discrètes pour des
variables discrètes (par exemple, le nombre de pièces fabriquées).

Plusieurs modèles de lois sont susceptibles d’être appliqués dans le cas
d’estimation de probabilité de ventes. Ainsi, pour les variables aléa-
toires discrètes, les modèles suivant une loi géométrique, une loi de
Weibull discrète de type I, une loi de Poisson, une loi Binomiale, une
loi hypergéométrique et une loi d’Erlang, peuvent être utilisés ; pour
des variables aléatoires continues, les modèles suivant une
loi Exponentielle, une loi de Weibull, une loi Log-normale et une loi
c
Fa
Gamma peuvent être proposés. Notons que les modèles de lois contin-
m:
.co
ues s’utilisent aussi dans la plupart des applications industrielles (en

x
vo
arrondissant au nombre entier d’unités le résultat trouvé).

lar
ho
Le choix du modèle de loi le plus adapté est réalisé en deux étapes. La

.sc
uiz
première consiste à définir le paramètre d’échelle à partir des modèles
177
classiques de prévision de ventes cités précédemment. La seconde étape

consiste à définir le paramètre de forme de la loi qui caractérise la partie
aléatoire de la probabilité de vente. Par exemple, dans le cas d’une loi
de Weibull à deux paramètres, le paramètre d’échelle h est lié à l’évolu-
tion de la moyenne et le paramètre de forme est le paramètre β.
Les modèles couvrant le maximum de cas de probabilités de ventes
sont détaillés ci-dessous.
2.1 Modèle exponentiel de prévision de ventes

Le modèle exponentiel de probabilité prévisionnelle de ventes de X
pièces supplémentaires est le plus simple pour représenter les proba-
bilités de ventes supplémentaires.
Probabilité de vendre x composants supplémentaires, PV ( x) , soit :
PV ( x) = e− τ• x
Avec la probabilité de ne pas vendre, soit :

PV ( x) = 1 − e− τ• x
τ : paramètre du modèle

Ainsi, dans le cas où la loi de la probabilité Pv(x) de vente est décrite
par la loi exponentielle, l’espérance du coût total de fabrication est le
suivant :
CU.(X .i + QC + X ) + CS −τ• X
E ( CR ( X)) = •e
QC + X
CU.(X .i + QC + X ) + CS τ• X
+ .(1 − e− )
QC
2.2 Modèle gaussien de prévision de ventes

Un modèle gaussien de probabilité prévisionnelle de ventes de X
c
Fa
m:
pièces supplémentaires est tout à fait éligible pour représenter les

.co
probabilités de ventes supplémentaires.

x
vo
lar

ho
.sc
PV ( x) = 1 − ϕ( x )
uiz
178

PV ( x) = 1 − PV ( x)
soit
PV ( x) = ϕ( x ) loi de Gauss cumulée
Avec ϕ( x ) est fonction de m et σ, paramètres du modèle.
Ainsi, dans le cas où la loi de la probabilité Pv(x) de vente est décrite par
la loi de Gauss, l’espérance du coût total de fabrication est le suivant :
CU.(X .i + QC + X ) + CS
E ( CR ( X)) = • (1 − ϕ(X ))
QC + X
CU.(X .i + QC + X ) + CS
+ .(ϕ(X ))
QC
2.3 Modèle de Weibull à deux paramètres

pour la prévision des ventes
Un modèle de Weibull de probabilité prévisionnelle de ventes de X
composants supplémentaires est aussi éligible pour représenter les
probabilités de ventes supplémentaires. Il a l’avantage d’être relative-
ment souple du fait de ces paramètres, qui selon leurs valeurs recouvre
les modèles précédents.

β
x
− 
η
PV ( x) = e

β
x
 
 η
PV ( x) = 1 − e
c
Fa
Soit,
m:
.co
Avec β et η paramètres du modèle. β: représente la forme de la loi et

x
vo
η : représente l’échelle

lar
ho
Dans le cas où la loi de la probabilité Pv(x) de vente est décrite par la

.sc
uiz
loi de Weibull, l’espérance du coût total de fabrication est le suivant :
179
β
x
CU.(X .i + QC + X ) + CS − η 
E ( CR ( X)) = •e
QC + X
β
x
CU.(X .i + QC + X ) + CS − 
+ .(1 − e  η  )
QC
3 Application industrielle du modèle probabiliste

de la quantité optimale
3.1 Données recueillies

Trois pièces mécaniques indépendantes sont fabriquées dans une entre-
prise de décolletage. Les données recueillies pour la fabrication des
pièces nommées a, b et c sont présentées dans le tableau ci-dessous. La
pièce fabriquée a possède un coût de changement de série de 3000 €, la
pièce b de 2500 € et la pièce c de 2300 €. Le coût de revient unitaire de
la pièce a hors coût de changement de série est égal à 0,06 €, celui de la
pièce b est de 0,5€ et celui de la pièce c de 0,05€. Le taux de possession
affecté pour un an d’immobilisation a été estimé à 15 % pour ces trois
pièces. L’entreprise a reçu une commande de 10000 pièces a, une com-
mande de 15000 pièces b et une commande de 16000 pièces c.
Tableau 9.1 – Données économiques des pièces a, b, et c.
Pièces a b c
Coût de changement de
CS 3 000 2500 2300
série
Coût de revient hors coût

CU 0,06 0,5 0,05
de changement de série
Quantité commandée en
QC 10000 15000 16000
nombre de pièces
c
Fa
Taux de possession
m:
15 %
.co
affecté pour un an d’im- i % par an 15 % 15 %

x
mobilisation
vo
lar
ho
L’historique des ventes des pièces a, b et c est résumé dans le tableau

.sc
uiz
ci-joint, nommé « Historique des ventes ».
180
Tableau 9.2 – Historique des ventes

Ventes passées de a Ventes passées de b Ventes passées de c
15000 10487 17714
9000 13090 15471
4000 14452 14729
14500 10295 16486
3000 15287 17743
2000 10000 16000
3.2 Recherche du modèle le plus en adéquation aux données

L’analyse d’adéquation entre les modèles de lois cités précédemment
et l’historique de vente des produits fabriqués fait apparaître les résul-
tats suivants :
Tableau 9.3 – Classement des différents modèles

Classement
Distribution
Produit a Produit b Produit c
Exponentielle 1 3 3 1
Normale 2 5 3
Lognormale 4 2 5
Weibull 2 1 1 2
Gamma 5 4 4
L’analyse d’adéquation entre les modèles de lois et les historiques

des ventes montre que le modèle de Weibull à deux paramètres est le

plus adapté pour modéliser l’estimation des ventes des pièces a et b.
Pour la pièce c, le modèle exponentiel est plus approprié (cf.
tableau).
3.3 Modélisation probabiliste des ventes

La modélisation probabiliste des ventes de type Weibull s’exprime de
c
la manière suivante :
Fa
m:
x
.co
− 
 η β
PV ( x) = e
x
vo
lar
ho
.sc
L’espérance du coût total de fabrication avec un modèle de vente

uiz
obéissant à une loi de type Weibull est la suivante :
181
x
CU.(X .i + QC + X ) + CS − η β
E ( CR ( X)) = .e
QC + X
x
CU.(X .i + QC + X ) + CS − 
+ .(1 − e  η β )
QC
■■ a) Cas d’application de la pièce a

À partir des données relatives à la fabrication de la pièce a, l’équation
suivante est obtenue :
 x  7,69
0, 06 .(0 ,15 X + 10000 + X ) + 3000 − 13651 
E ( CR ( X)) = .e
10000 + X
 x  7,69
0, 06 .(0 ,15 X + 10000 + X ) + 3000 − 
+ .(1 − e  13651  )
10000
Le minimum de la courbe de cette équation correspond à la quantité de

pièces supplémentaires qui minimise le coût total (cf. figure ci-après).
0.17
0.16
0.15
0.14
0.13
0.12
0.11
0.1
0.09
X: 6900
0.08 Y: 0.07459
0 5000 10000 15000

c
Fa
Figure 9.4 – Relation entre la quantité supplémentaire de pièces

m:
a à produire et le coût total associé

x .co
vo
lar
Comme illustré sur la figure ci-dessus, le coût total est minimisé

ho
lorsque l’entreprise produit une quantité de 6900 pièces supplémen-

.sc
uiz
taires à la quantité commandée.
182
■■ b) Cas d’application de la pièce b

À partir des données relatives à la fabrication de la pièce b, l’équation
suivante est obtenue :
 x 1,61
0, 5 .( X .0,15 + 15000 + X ) + 2500 − 13402 
E ( CR ( X)) = .e
15000 + X
 x 1,61
0, 5 .( X .0,15 + 15000 + X ) + 2500 − 
+ .(1 − e  13402  )
15000
Le minimum de la courbe de cette équation correspond à la quantité de
pièces supplémentaires qui minimise le coût total (cf. figure ci-après).
0.5865
0.586
0.5855
0.585
0.5845
0.584
0.5835 X: 532
Y: 0.5832
0.583
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

d à produire et le coût total associé
Comme illustré sur la figure, le coût total est minimisé lorsque

l’entreprise produit une quantité de 532 pièces supplémentaires à la
quantité commandée.
c
Fa
m:
■■ c) Cas d’application de la pièce c

.co
x
vo
Concernant les ventes de la pièce e, le modèle de loi de type expo-

lar
ho
nentiel est utilisé. La modélisation probabiliste des ventes de type

.sc
uiz
exponentiel peut être exprimée comme suit :
183
P( x) = e−τ x
L’espérance du coût de revient total (E(CR)) prenant en compte une

modélisation probabiliste des ventes obéissant à une loi exponentielle
de paramètre τ s’exprime ainsi :
CU.(X .i + QC + X ) + CS −τx
E ( CR ( X)) = .e
QC + X
CU.(X .i + QC + X ) + CS
+ .(1 − e− τx )
QC
À partir de cette dernière équation et des données relatives à la fabri-

cation de la pièce c, l’équation suivante est obtenue :
0, 05 .( X .0,15 + 16000 + X ) + 2300 −5,09 E −5 x
E ( CR ( X)) = .e
16000 + X
0, 05.( X .0,15 + 16000 + X ) + 2300 −5
+ .(1 − e−5,09 E x )
16000
Comme précédemment, il est possible d’identifier l’optimum du coût

total lorsque l’entreprise produit plus que la demande à partir de cette
dernière équation (cf. figure ci-après).
0,0574
0,0574
0,0573
0,0573
0,0572
0,0572
c
Fa
m:
.co
0,0571
x
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
vo
lar
ho

.sc
e à produire et le coût total associé

uiz
184
Le coût total de fabrication de la pièce e augmente quel que soit le

nombre de pièces fabriquées en plus (cf. figure ci-avant). Pour cette
pièce, la production à flux tiré est préconisée.
3.4 Contraintes de moyens matériels

Les résultats concernant les contraintes de moyen matériels pour les
pièces a, b et c sont résumés dans le tableau ci-après :
Tableau 9.4 – Prise en compte des contraintes de moyens
Données nécessaires Pièce a Pièce b Pièce c
Temps de cycle de la pièce

TC 0,4 0,6 0,7
en minute
Temps disponible en minute TD 1440 960 1440
Quantité supplémentaire X 3600 1 600 2057
À partir de l’équation des contraintes de moyen, on peut conclure que

les contraintes de moyens matériels limitent la production supplémen-
taire de pièces a à 3600, de pièces b à 1 600 et de pièces c à 2057.
3.5 Quelques réflexions autour du modèle probabiliste

de quantité à optimale à fabriquer
L’introduction d’une modélisation probabiliste de l’estimation des
ventes dans le calcul du coût total de fabrication d’une production com-

mandée et d’une surproduction permet de considérer l’impact du risque
de non vente sur le coût total de production.
Afin de réaliser cette modélisation probabiliste de l’estimation des
ventes, la première étape de notre étude a consisté à rechercher le
modèle de prévision de vente le plus adapté.
Les étapes importante de la démarche sont d’identifier la loi de
c
probabilité de vente par les modèles de lois les plus en adéquation avec
Fa
m:
les données de l’historique de vente. Ainsi, la modélisation probabiliste

.co
de la pièce c a conduit à l’utilisation d’un modèle de type exponentiel

x
vo
lar
alors que celle des pièces a et b conduit à un modèle de type Weibull

ho
de paramètre β égale à 7,69 pour la pièce a et à 1,61 pour la pièce b. Le

.sc
uiz
paramètre β caractérise la forme de la loi ; plus ce dernier est élevé
185
moins les quantités vendues sont dispersées. A l’opposé, la loi expo-

nentielle utilisée pour la modélisation de la pièce c caractérise des
phénomènes aléatoires très dispersés. Ces résultats soulignent
l’importance de disposer de l’historique de ventes le plus fiable possi-
ble. En effet, de cet historique dépend le choix du modèle prévisionnel
de vente et le choix de la loi la plus adaptée pour modéliser la loi de
probabilité de vente. Selon le modèle de prévision utilisé l’évolution du
coût total de production sera donc différente.
L’utilisation d’un modèle de type Weibull entraîne tout d’abord une
diminution légère du coût total de fabrication jusqu’à une surproduc-
tion de 6900 pièces a et de 532 produits pour la pièce b. En revanche,
pour la pièce c, l’utilisation d’un modèle de type exponentiel engendre
une augmentation du coût total de fabrication dès la première pièce
supplémentaire fabriquée.
Dans le cas d’un produit nouveau (pour lequel l’entreprise ne dis-
poserait pas d’historique de vente), il conviendrait alors de s’orienter
vers des méthodes d’intégration d’avis d’expert telles les méthodes
Delphi et de logique floue ou encore de Bayes. Le cas d’application
concernant la fabrication de la pièce a a permis d’identifier la quantité
maximale supplémentaire à produire garantissant un coût total de
fabrication minimum (6900 pièces). Cependant, le calcul des con-
traintes de moyen limite l’entreprise à une surproduction de 3600
pièces. Ce dernier résultat est en contradiction avec les principes de
la démarche Lean recommandant de produire la quantité juste néces-
saire au moment voulu et disponible à l’endroit voulu (Ohno, 1988).
Ceci peut être expliqué par une des spécificités du secteur du décol-
letage : des temps de changements de série élevés et difficilement
compressibles. Amortir le coût de changement de série sur un plus
grand nombre de pièces fabriquées permet dans ce cas de réduire le
coût total de fabrication.
Concernant la fabrication de pièces c, quelles que soient les con-
traintes de moyens, l’entreprise ne doit pas produire plus que la
demande réelle du client. Toute surproduction supplémentaire
entraînerait directement une augmentation de son coût total de pro-
c
Fa
m:
duction. Ce résultat est en accord avec le principe du système

.co
Lean.
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
186
Section 6 Conclusion sur une approche

probabiliste des ventes
L’introduction d’une modélisation probabiliste de l’estimation des
ventes dans le modèle de calcul de la quantité optimale à produire per-
met de guider la stratégie de production des entreprises de façon plus
rigoureuse.
Une adaptation, une appropriation voire même des ajustements de
certains des concepts de l’approche Lean semble pouvoir être néces-
saire dans certains cas spécifiques. Ainsi, l’application du principe du
flux tiré dans certaines entreprises dont le système de production
présente par exemple des coûts de changement de série élevés, ne doit
pas être faite de façon systématique mais nécessite réflexion.
Orienter les entreprises vers une seule stratégie pour l’ensemble de leur
production, production à flux tiré ou production à flux poussé est com-
plexe, voire inadapté. En effet, comme présenté dans le cas d’application,
selon la typologie de l’entreprise, il peut être préférable de produire au
plus juste ou de produire plus que la demande réelle du client.
Exercice 1

1. La méthode de la moyenne mobile pondérée consiste à :
A. Estimer une série chronologique de la demande et d’éliminer les
effets de la fluctuation aléatoire.
B. Utiliser un coefficient de pondération appliqué à chaque valeur
prise en compte dans la moyenne.
C. Calculer la moyenne d’une série chronologique en attribuant plus
c
Fa
m:
de poids aux demandes récentes qu’aux demandes antérieures.

.co
x
2. Le lissage exponentiel simple consiste à :

vo
lar
ho
A. Calculer la moyenne d’une série chronologique en attribuant plus

.sc
de poids aux demandes récentes qu’aux demandes antérieures.

uiz
187
B. Estimer une série chronologique de la demande et d’éliminer les

effets de la fluctuation aléatoire.
C. À multiplier les facteurs saisonniers par une estimation de la
demande moyenne.
3. L’évaluation des coefficients saisonniers peut être réalisée avec :
A. la méthode des moyennes mobiles simples de la demande
antérieure.
B. la méthode du lissage exponentiel.
4. Cocher la ou les affirmations qui sont exactes concernant les
prévisions basées sur les avis d’expert :
A. Une méthode de prévision peut être sur une approche basée sur
les avis d’expert dite « au jugé » consistant à convertir en données
quantitatives des avis d’experts et de la direction.
B. Dans le cas d’un produit nouveau où les données de retours
d’expériences ou d’historiques de vente sont inexistantes, la
méthode Delphi peut être utilisée.
C. Dans le cas d’un produit nouveau où les données de retours
d’expériences ou d’historiques de vente sont inexistantes, la
méthode du lissage exponentiel peut être utilisée.
Exercice 2
Quantité optimale à produire
Il s’agit de déterminer la quantité optimale à produire en prenant en
compte la probabilité de ventes et les contraintes économiques.
Les données de production sont indiquées ci-dessous, soit :
Cadence : 900 pièces/mn soit : 54 000 pièces/heure
–– Temps de changement de série : 4 heures au coût de production de
2100 €/h ce qui induit un coût de changement de série de : 8400 €.
–– Coût unitaire par pièce 0,1€.
–– Taux de possession du stock : 0,2.
–– Les commandes sont réalisées par lot de 100000 pièces en
c
Fa
m:
moyenne.
.co
–– La commande en cours est de 80 0000 pièces.

x
vo
–– La loi de vente est une loi de gauss de moyenne annuelle de 1 280
lar
ho
400 (avec un écart type de 345 700), soit un paramètre η=1422700.

.sc
uiz
–– Déterminer la quantité optimale à produire.
188
Exercice 3
Il s’agit de déterminer la quantité optimale à produire en prenant en
compte la probabilité de ventes et les contraintes économiques.
Les données de production sont indiquées ci-dessous, soit :
–– Cadence : 900 pièces/mn soit : 54 000 pièces/heure.
–– Temps de changement de série : 4 heures au coût de production de
1100 €/h ce qui induit un coût de changement de série de : 4400 €.
–– Coût pièce 0,1€ Taux de possession 0,2.
–– Les commandes sont souvent des lots de 100000 pièces en
moyenne.
–– La commande en cours est de 80 0000 pièces.
–– La loi de vente induit une loi de gauss de moyenne annuelle de
1280400 (écart type de 345700, soit un paramètre η=1422700.
–– Déterminer la quantité optimale à produire.
Exercice 4
Probabilité de vente
Pour réduire le risque d’erreur associé à l’estimation de la
probabilité de vente de X pièces supplémentaires, quels sont les
modèles possibles ?
Exercice 5
Dans le cas d’un produit nouveau pour lequel l’entreprise ne dispose
d’aucun historique de vente, quelle méthode peut-on utiliser pour
estimer la probabilité de vente de X produits supplémentaires ?

c
Fa
Exercice 1
m:
.co
x
vo

lar
ho
.sc
Réponses : 1B ; 2A ; 3AB ; 4AB.

uiz
189
Exercice 2
P(x) = Probabilité de vente
P ( x) = Probabilité de non vente
Soit P( x) = 1 − ϕ( x ) et P ( x) = ϕ( x )  ; Avec m = 1280400 et σ=345700.
D’où,
ϕ( x ) : m = 1280400 ;σ = 345700
UC.(X .i + QO + X ) + CC
E ( CR ( X)) = • (1 − ϕ(x ))
QO + X
UC.(X .i + QO + X ) + CC
+ • ϕ( x )
QO
Optimisation (avec matlab)

0,22
0,21
0,2
0,19
0,18
0,17
0,16
0,15
X : 3,576e+005
Y : 0,1392
0,14
0,13
0 1 2 3 4 5 6
x 10 5
Le coût unitaire avant optimisation pour une pièce est de 0,207 €,

c
Fa
m:
après optimisation de 0,139 €. La quantité qui minimise le coût est :

.co
X = 3,576. 10+5
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
190
190
Exercice 3
0,3
0,28
0,26
0,24
0,22
Y
0,2
0,18
0,16
X : 2,896e+005
0,14 Y : 0,1289
0,12
0 1 2 3 4 5 6 7 8
X
x 10 5
X = 2,89. 10+5 et le gain est de 17 %
Exercice 4
Nous pouvons utiliser plusieurs types de modélisation probabiliste de
l’historique des ventes selon une loi Exponentielle, une loi de Weibull
et une loi normale. Un test d’adéquation ou un critère d’erreur pourra
permettre de choisir le modèle adéquate.
Exercice 5
Lorsqu’aucun historique de vente n’est pas disponible pour un produit,
c
il convient de s’orienter vers des méthodes qualitatives basées sur les

Fa
m:
avis d’expert, telles que les méthodes Delphi et de logique floue.

.co
x
vo
lar
ho
.sc
uiz
191191
L’essentiel
L’estimation de la probabilité de vente basée sur les historiques
est une étape essentielle à l’obtention d’un modèle de prévision de
ventes pertinent. Ainsi, la planification de la quantité optimale de
production nécessite la réalisation de bonnes prévisions.
Les modèles constants, à tendances, saisonniers, cycliques et

aléatoires doivent être maîtrisés pour réaliser une prévision des
ventes fiables. Des méthodes qualitatives basées sur les avis d’expert,
telle que la méthode Delphi, sont aussi intéressantes pour élargir la
notion de prévision. Afin d’estimer au mieux les prévisions il est
impératif d’évaluer la qualité des modèles prévisionnels de vente.
Pour cela un critère de mesure de l’erreur d’adéquation peut être
utilisé, ainsi que l’écart algébrique moyen, l’écart ponctuel, l’écart
absolu, l’écart quadratique moyen, le critère d’information bayésien.
Le meilleur modèle probabiliste permettant d’implémenter des cal-
culs d’optimisation combinant les flux tirés et poussés pourra ainsi est
déterminé. Une application avec les modèles exponentiel, gaussien et
de Weibull a ainsi été proposée. Le fait d’utiliser des lois probabilistes
permet de maîtriser le risque et de faire des choix optimum.
Les concepts et la méthode présentée dans cette partie, constitue

un véritable algorithme pouvant être implémenté avec les outils infor-
matiques classiques.
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
192
Système Lean
10
Chapitre
adapté
et hybridation
objectifs
Avoir conscience des différences potentielles de résultats
obtenus suite à l’implémentation de la démarche Lean suppose
de bien comprendre leurs causes possibles. Quelques raisons
pouvant expliquer ces écarts concernent les différences
culturelles, historiques, techniques, géographiques ou organi-
sationnelles des entreprises, le manque de compréhension de la
démarche Lean et le secteur d’activité des entreprises.
La prise en compte de ces spécificités amène à mettre en œuvre
des démarches Lean adaptées en fonction notamment du secteur
d’activité des entreprises.
Sommaire
c
Fa
m:
Section 1 Démarche Lean : entre théorie et pratique

x .co
vo
Section 2 Système Lean adapté et hybridation

lar
ho
Section 3 Démarche Lean au sein des services

.sc
uiz
E ntre la théorie et l’application réelle du système Lean, des dispari-

tés d’application existent. En effet, les entreprises n’atteignent
pas toujours les résultats escomptés. Ces disparités nous amènent à
réfléchir à leurs causes possibles. Pourquoi une même démarche
d’implémentation du système Lean conduit-il soit à l’obtention de
résultats spectaculaires, soit à l’abandon des actions mises en place ?
Des éléments de réponses à ces questions sont proposés dans ce
chapitre. Une des réponses avancée concerne l’adaptation de la
démarche Lean au secteur d’activité.
Au cours de ces dernières années, l’approche Lean a été exportée dans
des entreprises de tout type de secteur, or ses principes associés peuvent,
cependant, nécessiter une adaptation prenant en compte le secteur
d’activité concerné et ses spécificités. Une réflexion sur l’adaptation de
la démarche Lean est menée dans ce chapitre. Quelques exemples
d’application de la démarche Lean dans les services sont présentés.
Section 1 émarche Lean : entre théorie

D
et pratique
Comme explicité dans les chapitres précédents, d’un point de vue
théorique, la démarche Lean peut se définir autour de 6 concepts Lean :
1. Le juste-à-temps qui repose sur la fabrication du produit en quantité
juste nécessaire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu.
Ce concept inclue les notions de lissage de la charge de travail, de
flux tiré, de réduction des stocks, d’utilisation des systèmes Kanban
et de réduction des temps de changement de série.
2. La qualité, qui va de la notion du simple contrôle du produit à un
management par la qualité totale, concerne la pérennité de
l’entreprise garantie par la satisfaction et la fidélisation de ses cli-
ents. L’objectif de qualité parfaite recherche la satisfaction de tous
les acteurs de l’entreprise.
c
Fa
3. L’amélioration continue est un réel état d’esprit reposant sur la mise

m:
.co
en œuvre de multiples actions par l’ensemble des acteurs de

x
vo
l’entreprise.
lar
ho
4. L’élimination des gaspillages consiste à supprimer toute action non

.sc
uiz
créatrice de valeur pour le client. Huit types de gaspillages ont été
194
Système Lean adapté et hybridation ■ Chapitre 10
identifiés : la surproduction, les temps d’attentes, les transports inu-

tiles, les usinages inutiles ou mal faits, les stocks excédentaires, les
gestes inutiles, la production de pièces défectueuses et la créativité
inexploitée.
5. Le management visuel qui consiste à utiliser de manière pertinente
des moyens visuels tels que les panneaux d’affichage sur lesquels
sont distingués un ensemble d’indicateurs (indicateurs de perform-
ance, objectifs de production, suggestions d’amélioration ou rapport
A3). D’autres outils et méthodes contribuent également à cette
notion de management visuel tels que la méthode 5 S, les méthodes
Kanban et les systèmes andon.
6. Le management des hommes regroupe les principes de travail en
équipe, de multifonction des équipes, de polyvalence et d’implication
du personnel.
Or, entre la théorie et l’application réelle du système Lean, des dis-
parités existent. Les entreprises n’atteignent pas toujours les résultats
escomptés. Ces disparités nous amènent à réfléchir à leurs causes pos-
sibles. Pourquoi une même démarche d’implémentation du système
Lean conduit-il soit à l’obtention de résultats spectaculaires, soit à
l’abandon des actions mises en place ?
L’origine de ces différences est très certainement multiple, tout
d’abord elle pourrait être culturelle. Comment mettre en place une cul-
ture industrielle forte ? Est-ce plus difficile à réaliser selon le pays et le
secteur d’activité concerné ?
La plupart des experts du Lean font également l’hypothèse d’une

mauvaise compréhension des pratiques Lean par les entreprises (Ballé,
2004). Ce constat peut être, en partie, expliqué par l’existence de défi-
nitions du Lean variées selon les auteurs. En effet, les retours
d’expériences de plusieurs programmes Lean avaient mis en exergue le
fait que chaque consultant possédait sa propre représentation du Lean
et insistait sur des leviers d’action différents. Cette disparité pourrait
également être expliquée par des difficultés de mise en œuvre de la
démarche. À titre d’exemple, un concept Lean difficile à mettre en
c
Fa
œuvre dans les PME est celui relatif à l’amélioration continue. Le

m:
.co
déploiement de ce concept induit une remise en cause constante des

x
vo
éléments établis.
lar
ho
.sc
Par ailleurs, des difficultés de transfert de la démarche peuvent aussi

uiz
freiner la réussite du Lean. Ainsi, il a d’ores et déjà été montré que les
195
entreprises occidentales avaient des difficultés à adopter la culture

organisationnelle et la mentalité nécessaire à la mise en œuvre du Lean
(Herron et Hicks, 2008). Le transfert de la démarche devrait prendre en
compte les différences de cultures, de société et d’histoire (Lillrank,
1995).
Enfin, une difficulté majeure concerne la pérennisation des actions
mises en œuvre. Un manque d’implication de l’encadrement intermé-
diaire et du top management pourrait être à l’origine de ces échecs.
Section 2 Système Lean adapté et hybridation

Généralement, la supériorité d’un modèle de production est relative
au contexte dans lequel il agit. Les modèles productifs sont tout autant
façonnés par l’environnement économique et social qui déterminent
son évolution (Freyssenet et al., 2000).
Jusqu’à présent, le transfert de la démarche Lean vers de nom-
breuses entreprises est réalisé par simple imitation. Cette stratégie de
pure imitation peut conduire à des difficultés d’application de cer-
taines pratiques Lean. En effet, la diffusion d’un modèle totalement
cohérent et invariant (en termes de principes et de routines) est
l’exception, puisqu’il est exceptionnel que deux pays ou espaces
régionaux possèdent les mêmes institutions économiques et sociales.
Le cas général est celui de l’adaptation au contexte local, c’est-à-dire
la poursuite d’un même principe productif mais selon des routines
différentes  (Boyer et al., 1998).
Des adaptations ou ajustements de l’application de certaines pra-
tiques Lean pourraient contribuer au développement d’un système
productif adapté dans lequel intervient la notion d’hybridation, définie
comme intermédiaire entre simple imitation et innovation radicale
(Boyer et al., 1998). Dans ce contexte, l’hybridation doit être pensée
comme un processus de transformation, dynamique, ayant pour objec-
c
Fa
tif l’amélioration des performances initiales et la réponse aux évolu-

m:
.co
tions économiques et sociales.

x
vo
Ainsi un système de production Lean adapté est constitué des princi-

lar
ho
pes et outils Lean pouvant être additionnés ou soustraits, sans affecter

.sc
uiz
la logique de la démarche Lean.
196
Par exemple, la diffusion du principe du juste-à-temps à toute entre-

prise n’est pas toujours évidente. Notons, qu’Ohno lui-même, le père
fondateur du juste-à-temps, émettait des doutes concernant la possible
diffusion de ce principe aux entreprises évoluant dans un environ-
nement différent de celui du Japon (Ohno, 1988).
Ainsi, en raison des temps de changement de série élevé de certaines
entreprises (réglages long et complexes), l’application du principe du
flux tiré n’apparaît pas toujours adéquate. L’utilisation du modèle
probabiliste de calcul de la quantité optimale à produire présenté au
cours du chapitre 9 conduit à la réflexion suivante : le choix d’une seule
stratégie de production, production en flux tiré ou production en flux
poussé peut être inadaptée. La stratégie de production doit être adaptée
selon les spécificités des entreprises. Dans ce cas, cette adaptation fait
intervenir la notion d’hybridation dite partielle (Boyer et al., 1998). Le
développement de cette méthode et son intégration comme outil sup-
plémentaire dans la démarche Lean représente une réelle approche
innovante dans l’application du Lean.
Au cours de ces dernières années, l’approche Lean a été exportée
dans des entreprises de tout type de secteur. La démarche Lean et ses
principes associés peuvent, cependant, nécessiter une adaptation pre-
nant en compte le secteur d’activité concerné et ses spécificités.
Historiquement, la majorité des applications Lean et retours d’expérience
étaient réalisées dans le secteur de la production. Depuis une dizaine
d’année la démarche Lean se démocratise de plus en plus conduisant à
des implémentations jusque dans les services.
Section 3 Démarche Lean au sein des services

De nombreux prestataires de services et d’administrations publiques
sont confrontés à la difficulté croissante à fournir un service de qualité
et à l’augmentation des coûts. De ce fait, l’appropriation du Lean dans
les services peut être une clef pour améliorer la satisfaction des usagers
c
Fa
m:
et l’efficience des organisations. Ainsi, plusieurs études et démarches

.co
Lean appliquées aux services tels que les technologies de l’information

x
vo
et de la communication, le secteur hospitalier, bancaire ou encore le

lar
ho
secteur maritime et portuaire ont été menées. Cette partie présente

.sc
uiz
quelques exemples de ces applications Lean.
197
1 Le Lean appliqué aux systèmes d’information

ou Lean IT (Information Technology)
1.1 Spécificités du Lean-IT

Le Lean IT est l’extension des principes Lean appliqués aux sys-
tèmes d’information. Il s’agit d’une transformation profonde du com-
portement et de la culture amenant les salariés à penser différemment
le rôle de l’information de qualité dans la création de valeur pour le
client, tout en permettant à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
Le Lean IT peut connaître deux orientations :
• Interne : afin d’améliorer la performance des processus informa-
tiques et des services internes.
• Externe : afin de soutenir l’amélioration continue des processus
d’affaire en relation avec les parties prenantes (clients, chef de projet,
partenaires).
Appliqué aux systèmes d’information, le Lean Management vise à
améliorer la valeur délivrée au client et sa satisfaction tout en augmen-
tant l’efficacité opérationnelle. Dans ce contexte, il s’agira de procéder
à l’élimination systématique des sources de perte de performance
réparties en 3 catégories : la variabilité, la rigidité et les gaspillages.
• La variabilité : cette dernière découle de l’irrégularité de la demande
client dans le temps, de l’irrégularité des compétences liées aux nou-
velles embauches, nouveaux projets ou nouvelles technologie et de
l’irrégularité de l’efficacité individuelle relative aux différences de
qualité et de temps souhaitées pour exécuter des tâches.
• La rigidité : qui découle d’un manque de flexibilité de l’organisation
des équipes et des processus entraînant une incapacité à s’ajuster à la
variabilité de la demande.
• Les gaspillages : qui correspondent aux éléments qui n’apportent pas
c
de valeur pour le client au sein des différents processus propres aux

Fa
m:
systèmes d’information. Plusieurs exemples de gaspillages observés

.co
au sein des technologies de l’information et de la communication

x
vo
lar
sont présentés dans le tableau ci-après.

ho
.sc
uiz
198
Tableau 10.1 – Gaspillages pouvant être observés dans le secteur

des technologies de l’information
Types de gaspillage Secteur : technologies de l’information
Création d’informations inutiles,

Surproduction
duplication d’informations
Information délivrée trop tard ou trop tôt,

Temps d’attentes
attente de validation
Format d’information non reconnu,
Transports et manutentions inutiles incompatibilité entre logiciels, échecs
de transferts
Itérations inutiles, corrections de

Processus inutiles ou mal faits
l’information trop nombreuses
Stocks excédentaires Quantité d’information trop importante
Manque d’ergonomie du système

Gestes inutiles
d’information
Transmission des informations incomplètes

Non qualité
et/ou erronées
Système d’information ne prenant pas

en compte les idées des utilisateurs
Quelques spécificités et précautions à prendre dans une démarche

Lean appliquée aux systèmes d’information sont présentées ci-après.
■■ L’élimination des gaspillages et la notion de valeur

Avant d’identifier et d’éliminer les éléments non créateur de valeur,
il convient de déterminer la notion de valeur ajoutée du point de vue du
client. Le premier questionnement consistera à identifier les clients du
processus IT (métiers, maîtrise d’ouvrage, clients finaux des produits et
services de l’entreprise). Dans le secteur des systèmes d’information,
deux typologies de clients sont identifiées : les clients de l’entreprise et
les collaborateurs. Une des problématiques associées à l’identification
c
Fa
m:
de la valeur souhaitée par les clients repose sur le fait que les clients ne
.co
sont pas forcément des experts en informatiques. Les enjeux du Lean

x
vo
lar
IT seront donc de fournir un produit ou service informatique répondant

ho
aux besoins non exprimés par le client. L’implication des clients par la
.sc
uiz
réalisation de versions intermédiaires du livrable est une pratique
199
courante permettant de tenir compte de façon régulière des retours et

limiter les erreurs liées à une mauvaise interprétation de la définition du
besoin.
■■ Le juste-à-temps
Le concept de juste-à-temps dans le domaine des systèmes
d’information consiste à concevoir et fournir ce dont le client a besoin
au moment où il en a le besoin. Pour ce faire une adaptation de la
charge de travail des équipes en fonction de leur capacité, une priorisa-
tion des tâches et l’adoption d’une démarche itérative en livrant des
versions intermédiaires afin de mieux s’adapter à d’éventuels change-
ments de la part du client est préconisée. Il conviendra de faire attention
à ne pas développer de fonctionnalités supplémentaires dont le client
n’aurait pas le besoin.
■■ Le management des hommes et l’amélioration continue

Au même titre que dans d’autres secteurs d’activités, l’implication
de l’ensemble des collaborateurs et une coordination avec les équipes
est nécessaire pour parvenir à une démarche d’amélioration optimum.
L’entreprise doit fournir les ressources nécessaires (organisation-
nelles, financières, matérielles et humaines) à la mise en place de
dispositifs permettant de recueillir les idées d’amélioration et les
expériences de chacun. La mise en place de dispositifs visuels per-
mettant de rendre visible l’information sera préconisée dans un projet
de développement d’un système d’information. L’utilisation de tab-
leaux de bord notamment regroupant les principaux indicateurs de
suivi d’un projet actualisé quotidiennement est recommandée. Par
ailleurs, il est également important, lorsque de nouveaux systèmes
d’informations sont mis en place de veiller à réaliser un programme
de formation adapté.
L’identification des éléments non créateurs de valeur et la mise en
place d’actions d’amélioration associées permettent d’améliorer consi-
c
Fa
dérablement la performance des entreprises dont le cœur de métier

m:
.co
repose sur l’emploi des technologies de l’information et de la commu-

x
vo
nication (TIC), mais pas seulement.

lar
ho
.sc
La plupart des entreprises d’aujourd’hui quel que soit leur secteur

uiz
utilise des outils informatiques, que ce soit pour des activités quoti-
200
diennes administratives, comptables, logistiques, de gestion et

d’organisation de la production pour ne citer que celles-ci. Les
enjeux et les gains associés au Lean-IT ont donc une portée bien plus
large.
Bien que quelques problématiques de recherche subsistent à ce jour
sur l’implémentation de la démarche Lean dans le secteur des sys-
tèmes d’information, la mise en place d’une démarche Lean-IT
réussie pourrait permettre d’obtenir des bénéfices considérables dans
différents domaines tels qu’une amélioration dans la gestion de la
demande des clients et des usagers, une augmentation de la valeur
produite, une réduction des coûts informatiques et une réduction des
délais de développement des systèmes d’information.
2 Le Lean appliqué au sein du secteur hospitalier
La mise en œuvre de la démarche Lean au sein du secteur hospita-

lier suscite un intérêt grandissant depuis une dizaine d’années. De
nombreux travaux expérimentaux de mise en place de la démarche
Lean au sein des établissements de santé ont été menés. A titre
d’exemple, on peut citer une démarche Lean d’amélioration de la
performance d’un service de radiologie, un projet d’amélioration de
la gestion des stocks d’une pharmacie, un projet d’amélioration de
l’efficacité et de l’efficience des services de chirurgies ou encore un
projet global d’optimisation des flux au sein d’un centre hospitalier
universitaire (Hintzen, 2009 ; Mason et al., 2014 ; Lodge et Bamford,
2008 ; Beaulieu et al., 2011).
De nombreuses recherches, suite à l’implémentation d’une démarche
Lean ont montré des bénéfices sur les soins des patients ainsi qu’au
travers d’une meilleure utilisation des ressources (Waring et Bishop,
2010).
c
Fa
m:
x .co
vo
lar
ho
.sc
uiz
201
2.1 Spécificités du secteur hospitalier

et principes Lean associés
Pour mettre en œuvre une démarche Lean au sein du secteur hospita-
lier, il convient tout d’abord de bien comprendre l’organisation et donc
de distinguer les différentes activités (créatrices et non créatrices de
valeur) pour optimiser les flux.
La notion de valeur dans un établissement de santé se distingue de la
façon suivante :
• Les activités à valeur ajoutée : éléments contribuant à transformer un
produit ou à délivrer un service ou un soin.
• Les activités à non-valeur ajoutée apparente : constituant un gaspill-
age pouvant être éliminées sans dégrader la qualité du soin.
• Les activités à non-valeur ajoutée subies : nécessaires pour effectuer
le soin mais pour lequel le « client » n’est pas prêt à payer.
Dans le secteur hospitalier, la complexité des parcours de soin des
patients rend peu aisée la visualisation et la gestion des flux. Comme
le souligne l’étude de Beaulieu et ses collaborateurs, le passage d’un
patient peut être amené à solliciter entre 4 et 10 unités différentes au
sein de l’organisation hospitalière, qui sont autant d’organisations
différentes et indépendantes (Beaulieu et al., 2011). Par ailleurs
l’identification des clients des processus est difficile. Dans une activ-
ité de soins, trois types d’acteurs peuvent être envisagés comme cli-
ent : le receveur du soin (le patient), le demandeur (le médecin pre-
scripteur) et le payeur (la sécurité sociale). Une étude réalisée dans un
centre de radiothérapie a mis en évidence ces typologies et les dif-
férentes attentes pouvant émerger de ces typologies de « clients »
(Trilling et al., 2010). Dans ce cas d’application, certaines activités
perçues par le patient ou le prescripteur comme créatrices de valeur
pouvaient être perçues comme des éléments non créateurs de valeur
par le payeur ou la sécurité sociale. Un exemple donné concerne
l’acte de simulation de traitement dans un service de radiothérapie
pouvant être perçu comme bénéfique et utile pour le patient et le pre-
c
Fa
scripteur alors qu’il pourrait être perçu comme du gaspillage pour le

m:
.co
payeur ou la sécurité sociale (Trilling, 2010).

x
vo
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202
Clients Attentes
- une prise en charge rapide après

la décision de traitement,
- un déroulement des séances dans
Le receveur du soin
un climat de confiance,
Le patient
- une sécurité dans la phase d·irradiation,
- un respect des dates, horaires et durées
des séances (respect du planning annoncé)
- une réponse favorable suite à la prescription

du traitement, donc une haute capacité du
CPO en nombre de traitements,
Le demandeur
- une file G·Dttente de patient réduite,
prescripteur
- un traitement efficace du patient à l·issue de
Le médecin
l·ensemble des séances,
- une absence d·erreur et la maîtrise des
risques au cours du traitement.
- une utilisation optimale des ressources en

Le payeur place,
La sécurité sociale - une réduction des coûts de fonctionnement
de la structure.
Figure 10.1 – Attentes des différents clients d’un

processus de soin dans un centre de radiothérapie
(adapté de Trilling et al., 2010)
Ainsi, les différentes typologies de clients et leurs attentes engendrent
des difficultés pour distinguer les éléments créateurs et non créateurs de
valeur. La notion de valeur souhaitée par le client est directement impac-
tée par la spécificité des établissements publics de santé.

Au regard de ces problématiques, il convient de prendre en compte
les objectifs des différentes parties (patients, prescripteur et payeur)
tout en augmentant leur création de valeur en dépit des différences
d’attentes potentielles. Pour ce faire, la réalisation d’un programme
d’amélioration sur la base d’un diagnostic A3 peut être intéressante. Ce
programme devra permettre de recueillir les objectifs et expertises des
différentes parties impliqués dans les flux (Chefs de service, infirmière,
c
Fa
médecin, responsable sécurité, responsable logistique, patients..). La

m:
.co
démarche d’amélioration suivie pourra permettre de réduire les élé-

x
vo
ments non créateurs de valeur.

lar
ho
La mise en place de la démarche Lean au sein du secteur hospitalier

.sc
uiz
peut être réalisée selon quatre étapes :
203
• Création d’un groupe de recherche d’amélioration intégrant

l’ensemble des fonctions et services, personnel de management et de
fonction supports (direction, logistique, achats, administration, sécu-
rité, médicaux, soignants et non-soignants).
• Partage d’informations, des constats et recherche de solutions à l’aide
de méthodes et pratiques Lean.
• Tester ces solutions sur des sites pilotes avant de généraliser la
démarche.
À titre d’exemple, le tableau ci-après présente différents types
d’éléments non créateurs de valeur au sein du secteur hospitalier.
Tableau 10.2 – Gaspillages pouvant être observés dans le secteur

hospitalier
Types de gaspillage Secteur hospitalier
Duplication des examens, réalisation
Surproduction d’examens non nécessaires, documents
administratifs superflus
Nombreuses files d’attentes dans le
Temps d’attentes parcours du patient (urgences, pour un
lit, à l’entrée et à la sortie des soins)
Déplacements répétitifs du personnel
Transports et manutentions inutiles de santé, déplacements inutiles
des patients, des véhicules
Erreurs de traitements, processus du
parcours du malade trop complexe de la
Processus inutiles ou mal faits
prise en charge du malade jusqu’à sa
sortie
Trop de produits, de matériels
médicaux, de médicaments en stock
(Durée de conservation dépassée des
médicaments, occupation des surfaces)
Mauvaise organisation conduisant à la
Gestes inutiles recherche d’un patient, de produits,
de dossiers manquants ou égarés
Problème de qualité lors de la première
c
phase de travail : erreurs de traitement,

Fa
Non qualité
m:
d’analyse, de procédures, de transfert

.co
de données
x
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Non prise en compte des idées et de

ho
Créativité inexploitée l’expérience de l’ensemble du personnel

.sc
hospitalier
uiz
204
3 Démarche Lean au sein du secteur portuaire
Naturellement, les entreprises du secteur portuaire se sont eux aussi

intéressés à la démarche Lean. Les enjeux du secteur portuaire sont
également très spécifiques, la mise en place de la démarche se doit de
prendre en compte ces spécificités, quelques-unes d’entre-elles sont
présentées ci-après.
3.1 Spécificité du secteur portuaire

Traditionnellement, les ports étaient considérés comme des interfaces
entre les navires et la terre ferme en fournissant un espace de stockage
temporaire et une mise à disposition d’infrastructures pour les opéra-
tions logistiques des marchandises. Les ports étaient perçu comme un
élément seul sans prise en compte des autres parties de la chaîne logis-
tique (Tongzon et al., 2009). À l’heure de la mondialisation de la pro-
duction et de la distribution, les ports jouent un rôle majeur. Ainsi, les
ports modernes doivent être considérés comme des maillons dans
l’organisation globale dans lesquels différents opérateurs de la logis-
tique et du transport maritime participent à la création de valeur ajoutée
des services pour le client final. Pour obtenir une organisation optimale
de la logistique et du transport des marchandises, les parties prenantes
de la chaîne d’approvisionnement doivent atteindre un haut niveau de
coordination et de coopération (De Souza et al., 2003 ; Song et
Panayides, 2007). Les acteurs du port doivent donc tenir compte des
évolutions des besoins de leurs clients et remplir leur nouveau rôle dans
la gestion de la chaîne logistique.

Les chaînes logistiques maritimes et portuaires impliquent un grand
nombre d’acteurs. En effet, une des particularités des chaînes logis-
tiques portuaires est la contribution d’une multitude d’acteurs publics
et privés tels que les autorités portuaires, les douanes, les armateurs, les
consignataires et les commissionnaires de transport. Or, les chaînes
logistiques multi-acteurs actuelles doivent être, à la fois, adaptées (pour
être efficaces et efficientes) et adaptables (pour faire face aux évolu-
c
Fa
m:
tions), nécessitant donc une plus forte intégration de la chaîne tout en

.co
garantissant sa flexibilité (Paché et Spalanzani, 2007). La maîtrise de

x
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l’agilité et de la démarche Lean pourrait permettre aux ports de se

ho
.sc
développer sur des marchés soumis à des changements continuels et

uiz
non anticipés. Selon Culiane et al. (2008), une chaîne logistique agile
205
s’appuie sur l’utilisation de nouvelles technologies, de systèmes

d’information (TIC, EDI), du renforcement d’innovation tout au long
de la chaîne et des formes d’entreprises virtuelles.
Face aux enjeux du secteur maritime et portuaire liés à l’accroissement
de la concurrence, au phénomène de mondialisation, à l’importance des
évolutions organisationnelles, technologiques et commerciales et à
l’introduction de systèmes de communication plus rapides, plusieurs
auteurs ont donc naturellement suggéré de déployer « Lean et agilité »
pour améliorer la performance et la flexibilité des chaînes logistiques
des ports (Naylor et al., 1999 ; Paixao et Marlow, 2002 ; Loyd, 2009 ;
Tran et al., 2011).
À ce titre, Paixao et Marlow (2002) ont proposé d’ajouter un pro-
cessus supplémentaire, processus multimodal, pour la mesure de la
performance Lean portuaire. Ce processus débute de l’arrière-pays
de départ jusqu’à celui d’arrivée. En effet, l’accessibilité à l’arrière-
pays influence la performance portuaire (De Langen et Chouly,
2006).
L’application de l’approche Lean a été analysée au sein du port
d’Alabama aux États-Unis (Loyd, 2009). Les terminaux étudiés
acheminaient des cargaisons conteneurisées, en vrac, des navires
rouliers et des cargaisons de charges lourdes. À partir des outils
applicables aux ports, le réseau de technologie d’Alabama a dével-
oppé une démarche Lean-agile adaptée aux spécificités des ports
maritimes. Cette démarche adaptée reposait notamment sur les con-
cepts de qualité à la source, de méthodes SMED, de management
visuel, de chantiers d’amélioration continue et de cartographie de
chaîne de valeur. L’application des principes Lean a généré des amé-
liorations significatives sur la capacité des ports. A titre d’exemple,
cette étude a révélé une amélioration de la gestion du terminal inter-
modal, une réduction des temps de chargement des navires de 25 %
et des temps de déchargement des navires de 26 %.
4 Le Lean management dans le secteur bancaire

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Depuis 2007, suite à la crise financière, dite « des prêts subprime »,

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les banques ont vu leurs relations avec les clients se détériorer. Une
lar
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baisse de la confiance généralisée accordée aux banques par la popu-

.sc
uiz
lation depuis cette date a été constatée. Face à cette baisse de confi-
206
ance, les banques ont du faire preuve de transparence sur leurs

engagements et sur l’utilisation des produits complexes. Les contrôles
sur les risques associés et de manière plus générale sur les marchés
financiers ont été renforcés. L’approche Lean management peut être
également employée comme une solution supplémentaire pour amé-
liorer cette notion de confiance. Ayant fait ses preuves dans l’industrie,
plusieurs dirigeants et cabinets de conseil ont ainsi mis en place
l’approche Lean dans leurs agences afin d’éliminer tout élément non
créateur de valeur pour le client. Appliquer la démarche Lean dans le
secteur bancaire suppose de distinguer les opérations créatrices de
valeur de celles non créatrices de valeurs. De la même manière que
dans d’autres secteurs d’activités, certaines opérations non créatrices
de valeurs peuvent cependant être essentielles pour la bonne exécu-
tion du métier de l’entreprise. Face au contexte économique, les
banques sont, par exemple, contraintes de fournir des rapports à
l’attention des autorités de contrôle financier des pays. Cette tâche,
pouvant être perçue par le client final comme du gaspillage s’avère
cependant indispensable pour l’entreprise. Si l’entreprise ne les
produit pas, elle se verra retirer sa licence et pourrait, par conséquent,
être contrainte de quitter les lieux. À ce titre, Ignace et ses collabora-
teurs ont souligné le double aspect d’une opération face à la notion de
valeur : celle qui donne de la valeur pour le client final et celle qui
simplifie le travail des agents bancaires au service de ce client final
(Ignace et al., 2012).
L’application de la démarche Lean devra donc tenir compte de ces
spécificités pour garantir une amélioration de la performance des
organisations bancaires.
De la même façon que dans d’autres secteurs d’activité, des exemples
de gaspillages par typologie peuvent être identifiés. Le tableau ci-après
présente ces différents types d’éléments non créateurs de valeur au sein
du secteur bancaire.
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207
Tableau 10.3 – Gaspillages pouvant être observés

dans le secteur bancaire
Types de gaspillage Secteur bancaire
Rapports inutiles, envoi de documentation inutile,

Surproduction
tâches effectuées par habitude
Attentes de documents d’un autre service, d’une

Temps d’attentes
signature d’un client, d’un supérieur hiérarchique
Transports et manuten- Circulation inutile de documents dans les services,

tions inutiles recherche de dossiers dans le local archives
Formulaires mal remplis, demandes d’approbation

Sur – Processus
répétées au supérieur hiérarchique
Nombre importants de photocopies, forte abondance

de données bancaires
Interruptions répétées pour répondre à des appels

Gestes inutiles
ou des e-mails
Contrôles de documents, d’authenticité de justificatifs

Non qualité
au-delà des besoins clients (Contrôles pour un risque
Erreurs
faible)
Non prise en compte des idées et de l’expérience

de l’ensemble du personnel de l’agence
En coordination avec l’ensemble du personnel des agences, qui sont

au plus près des clients, les sources de ces gaspillages et des solutions
d’amélioration peuvent être proposées.
c
Fa
Plusieurs applications de la démarche Lean dans le secteur bancaire

m:
.co
ont été menées soulignant des effets positifs sur la performance. Par
x
vo
exemple, les résultats d’une étude montrent que l’application de la

lar
ho
méthodologie Lean Six Sigma avec la méthode TRIZ contribue de

.sc
uiz
manière efficiente à l’amélioration des services bancaires (Chen,
208
2010). Une application réalisée sur un processus de crédit a égale-

ment permis de diviser par deux le délai d’octroi de crédit et
d’améliorer la satisfaction client dans une banque internationale de
Tunisie (Day et Afilal, 2012). Cette application a montré des béné-
fices concrets en termes de productivité mais aussi de fluidité des
opérations. Par ailleurs, il est à noter qu’un des éléments déterminants
dans la réussite de cette initiative reposait sur l’implication et
l’adhésion des opérationnels sur le terrain (Day et Afilal, 2012).
D’autres exemples d’amélioration découlant de l’application de
l’approche Lean dans le secteur bancaire peuvent concerner directe-
ment la qualité du service tels qu’une prise de contact plus rapide
avec le client (mise à disposition du numéro personnel du conseiller
bancaire par exemple), une optimisation du temps commercial par la
réduction du temps passé sur les tâches administratives et
l’augmentation du temps consacré au client, une réaction immédiate
à un problème par la prise de rendez-vous immédiate avec un client
lorsqu’une anomalie est constatée, le développement et la mise à
niveau d’outils de dématérialisation et d’échanges avec les clients.
Exercice 1

A. La démarche Lean et ses principes associés peuvent nécessiter
une adaptation prenant en compte le secteur d’activité concerné
et ses spécificités.
B. La mise en place de la démarche Lean nécessite la mise en place
de la totalité des outils et méthodes Lean quel que soit le secteur
c
Fa
d’activité de l’entreprise.
m:
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C. La démarche Lean se démocratise de plus en plus conduisant à

x
vo
des implémentations jusque dans les services.

lar
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209
Partie 2 ■ Déploiement du système Lean : démarche hybride et évolutive
2. Le concept de juste-à-temps dans le secteur des systèmes

d’information :
A. Consiste à concevoir et fournir ce dont le client a besoin au
moment où il en a le besoin.
B. Peut consister à adopter une démarche itérative en livrant des
versions intermédiaires afin de mieux s’adapter à d’éventuels
changements de la part du client.
C. Consiste à augmenter la charge de travail des équipes.
3. Cocher la ou les affirmations exactes concernant l’application de la
démarche Lean dans le secteur bancaire :
A. Certaines opérations à non-valeur ajoutée pour le client peuvent
être considérées à valeur ajoutée pour une partie prenante autre
que le client.
B. L’application de la démarche Lean dans le secteur bancaire peut
permettre d’accroître la qualité de service.
C. L’application de la démarche Lean dans le secteur bancaire peut
conduire à une mise à niveau d’outils de dématérialisation et
d’échanges avec les clients.
4. Un système Lean adapté :
A. Est constitué des principes et outils Lean pouvant être additionnés
ou soustraits, sans affecter la logique de la démarche Lean.
B. Repose sur une approche exclusive d’innovation radicale.
C. Repose sur la notion d’hybridation, définie comme intermédiaire
entre simple imitation et innovation radicale.
Exercice 1
Réponses : 1AC ; 2AB ; 3ABC ; 4AC.
c
Fa
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x .co
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uiz
210
L’essentiel
Une même démarche d’implémentation du système Lean
conduit soit à l’obtention de résultats spectaculaires, soit à l’abandon
des actions mises en place. L’origine de ces différences est multiple,
tout d’abord elle pourrait être le reflet d’une mauvaise compréhension
de la démarche Lean. Ce constat peut être, en partie, expliqué par
l’existence d’appropriation de la démarche variée selon les praticiens.
En effet, les retours d’expériences de plusieurs programmes Lean
avaient mis en exergue le fait que chaque consultant possédait sa
propre représentation du Lean et insistait sur des leviers d’action dif-
férents.
Une autre raison pouvant expliquer cette différence de résul-

tats pourrait être culturelle. Jusqu’à présent, le transfert de la
démarche Lean vers de nombreuses entreprises était réalisé par sim-
ple imitation. Cette stratégie de pure imitation pouvait conduire à des
difficultés d’application de certaines pratiques Lean. En effet, la dif-
fusion d’un modèle totalement cohérent et invariant (en termes de
principes et de routines) est l’exception, puisqu’il est exceptionnel
que deux pays ou espaces régionaux possèdent les mêmes institutions
économiques et sociales. Le cas général est celui de l’adaptation au
contexte local, c’est-à-dire la poursuite d’un même principe productif
mais selon des routines différentes (Boyer et al., 1998). Le transfert
de la démarche devrait prendre en compte les différences de cultures,
de société et d’histoire.
Un système de production Lean adapté est constitué des

principes et outils Lean pouvant être additionnés ou soustraits, sans
affecter la logique de la démarche Lean. Ainsi, la démarche Lean et
ses principes associés peuvent nécessiter une adaptation prenant en
compte le secteur d’activité concerné et ses spécificités. Plusieurs
études et démarches Lean adaptées jusque dans les services tels que
c
Fa
les technologies de l’information et de la communication, le secteur

m:
.co
hospitalier, administratif, bancaire ou encore le secteur maritime et

x
vo
portuaire ont, par exemple, été développées.

lar
ho
.sc
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211
uiz
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x.co
m:
Fa
c
Conclusion
A u cours de ces dernières années, un nombre croissant d’entre-

prises et d’organisations a été séduit par le système Lean afin
d’améliorer leur performance.
Lorsqu’on aborde cette approche, une des premières difficultés réside
dans la compréhension des différents concepts et principes Lean, ainsi
que, de leurs tenants et aboutissants. Remarquons que dans certains
échecs de mise en œuvre de la démarche Lean dans les entreprises, une
mauvaise compréhension des praticiens pouvait en être à l’origine.
Il est important de ne pas considérer l’approche Lean comme une
succession de principes, mais bien comme un ensemble étroitement
intégré. Mettre en place le système Lean ne doit pas se limiter par
exemple à l’application du concept phare du juste-à-temps, mais néces-
site un changement culturel profond. L’implémentation et surtout le
maintien de la démarche Lean appelle chaque employé à penser cette
approche comme une philosophie, centrée autour de l’homme et de ses
capacités intellectuelles. Dans cette approche, l’homme est mis à
contribution quotidiennement dans la recherche d’amélioration des
c
Fa
tâches, des activités ou même de l’organisation générale de l’entreprise

m:
à tous les niveaux.

x .co
vo
Par ailleurs, bien que la mise en œuvre du système Lean puisse se

lar
ho
référer à un ensemble de concepts et de pratiques définis, les procédés

.sc
uiz
de mise en œuvre doivent être adaptés aux spécificités des entreprises
213
Lean Management
qu’elles soient culturelles, historiques, techniques, géographiques ou

organisationnelles.
Il convient donc, en premier lieu, de mener une réflexion sur les
attentes réelles des clients ou utilisateurs et sur les modalités
d’application de la démarche Lean pour chaque cas d’entreprise.
De plus, l’identification des éléments non créateurs de valeur doit
conduire à une réflexion spécifique selon le secteur d’activité. Par
exemple, un élément non créateur de valeur correspondant aux trans-
ports et manutentions inutiles dans le secteur hospitalier peut résider
dans des déplacements répétitifs du personnel de santé et des déplace-
ments inutiles des patients, alors que dans le secteur des technologies
de l’information ce dernier correspondrait au format d’information non
reconnu et aux échecs de transferts de données.
Enfin, l’amélioration de la performance des entreprises et des organ-
isations ne doit pas uniquement se focaliser sur les aspects financiers.
La performance, notion multidimensionnelle, intègre à la fois des
aspects organisationnels, opérationnels, humains et sociologiques. Le
déploiement de la démarche doit donc tenir compte de ces différents
aspects pour garantir la réussite de son implantation et la pérennisation
des pratiques mises en place.
c
Fa
m:
x .co
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x .co
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219
uiz
.sc
ho
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Annexe : symboles
utilisés pour la
cartographie de
chaîne de valeur
Icones de flux de matière
Clients et Processus Expédition

fournisseurs ou activités par camion
Points d’inventaires Dépôt de stockage
Max. 10 pièces
Flèche de flux Produits finis acheminés Écoulement : premier

poussé vers le client Flux tiré
entré, premier sortie
Icones générales
c
Fa
m:
Chang. fbr.
x .co
vo
lar
Stock de sécurité Opérateur Icône dentelé

ho
.sc
(Kaizen)
uiz
221
Lean Management
Icones de flux d’information
Calendrier
hebdomadaire
Information transmise Information transmise Calendrier de Case de lissage
électroniquement manuellement travail de la charge
Calendrier avec
Kanban de signalisation Poste contrôle de visu
Kanban
Carte Kanban Carte Kanban Carte Kanban

de prélèvement de production par lots
c
Fa
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x .co
vo
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ho
.sc
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222
Index
A G
AMDEC 78 Goulots 55
Amélioration continue 71
Amélioration radicale 76
J
Andon 55
Approche PDCA 73 Juste-à-temps 26, 37
Autonomation, auto-activation 54
K
D
Kaizen 73
Diagramme d’Ishikawa 58 Kanban 28
Diagramme Spaghetti 106
L
E
Lean 197
Élimination des gaspillages 96, 98 Lean, définition 16
Erreur de prévision 172 Lean, généalogie 14
Lean-banque 206
F Lean-hospitalier 201
c
Fa
Lean-IT 198
m:
Flux pièce à pièce 33 Lean-portuaire 205

x .co
Flux tiré/flux poussé 144 Lissage de la production 27

vo
lar
Fordisme 9 Lissage exponentiel 166

ho
.sc
Lissage exponentiel simple 165

uiz
223
Lean Management
M Production de masse 11
Production par heure (PPH) 86
Maintenance 60
Management
des hommes 121, 122 Q
Management Hoshin Kanri 76
Qualité 50
Management visuel 121, 126
Méthode 5 pourquoi 57
Méthode 5 S 56 R
Méthode Delphi 171
Méthode QQOQCCP 58 Rapport A3 55
Méthode RCM ou MBF 64 Re-engineering 77
Misdeliveries par millions Résolution de problèmes 54
(MPM) 87
Modèle à tendance 166 S
Modèle combiné 170
Modèle constant 163 SMED 35
Modèle cyclique 169 Standard 56
Modèle de Winters 170
Modèle saisonnier 167 T
Moyenne arithmétique 164
Moyenne mobile pondérée 164 Taux de Rendement
Moyenne mobile simple 164 Synthétique (TRS) 81, 84
Taylorisme 9
Totale Productive
P Maintenance (TPM) 62
Pertes ou particules par million Toyotisme 11
(PPM) 86
Poka-yoké 59 V
Prévision de vente 161
Probabilité de vente 174 Value Stream Mapping, VSM 101
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224
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d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite

sans le consentement de I’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est

illicite » (art. L. 122-4).

Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-

1 Introduction au Lean management 7

Section 1 Évolution des systèmes de production :

Le juste-à-temps et la gestion des stocks 25

Section 1 Naissance et définition du juste-à-temps 26

Section 2 Lissage de la production

Section 3 Gestion des stocks par la méthode Kanban 28

Section 1 Introduction à la qualité 50

Section 1 Introduction à l’amélioration continue 72

5 L’élimination des gaspillages 97

Section 1 Introduction au principe d’élimination

6 Le management des hommes 

Section 1 Management des hommes 122

Section 2 Management visuel 126

7 Déploiement de la démarche Lean 135

Section 1 Standard de déploiement de la démarche Lean 136

8 Production combinant flux tiré/flux poussé 143

Section 1 Introduction au flux tiré/flux poussé 144

9 Prévision de vente et modèle probabiliste 

Section 1 Introduction aux modèles de prévisions 162

10 Système Lean adapté et hybridation 193

Section 1 Démarche Lean : entre théorie et pratique 194

Annexe : symboles utilisés pour 

À l’heure de la mondialisation et de la concurrence accrue des

Les derniers chapitres proposent une réflexion autour du transfert de

l’approche Lean par simple application, sans prise en compte de l’en-

vironnement industriel et culturel. Des méthodes et outils adaptés aux

spécificités des entreprises pour optimiser leur performance sont

Cet ouvrage permettra :

L e système Lean connaît un succès mondial depuis plus d’une

loppement de la démarche Lean manufacturing. La méthode Lean est

présentée avec ses diverses variantes selon les définitions de plusieurs

auteurs et applications par les entreprises. Une définition commune en

est extraite permettant de bien identifier les principes reconnus par

L es grandes transformations des marchés économiques ont conduit

Section 1 Évolution des systèmes de production :

vers l’amélioration de la performance industrielle

Section 2 Évolution du marché et conséquences

sur les systèmes de production

Section 3 Approche Lean : historique, définition et concepts

L e premier chapitre rappelle les grandes évolutions des systèmes de

É volution des systÈmes 

Au cours des dernières décennies, le contexte économique et l’évolu-

siècles, la production de masse s’est développée dès la fin du XIXe siècle

dans les industries américaines. Après la seconde guerre mondiale, les

Japonais ont révolutionné cette production de masse en développant les

principes de la production au plus juste. Ces mutations ont radicale-

ment changé nos idées fondamentales sur la manière de produire des

biens et des services.

L’objectif de cette première partie est de rappeler brièvement les

1 Taylorisme et Fordisme : apports et limites

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est considéré comme un

Les grands principes du taylorisme sont les suivants :

tion des gestes inutiles, la sélection des ouvriers et un salaire au rende-

• Le second principe s’appuie sur une division du travail autant

verticale qu’horizontale. La division verticale repose sur la séparation

ou « cols bleus ». Les opérateurs sans qualification n’exécutent que les

opérations de production. Toutes les autres tâches telles que, par

1 Introduction au Lean management 7

Section 1 Évolution des systèmes de production :

Le juste-à-temps et la gestion des stocks 25

Section 1 Naissance et définition du juste-à-temps 26

Section 2 Lissage de la production

Section 3 Gestion des stocks par la méthode Kanban 28

Section 1 Introduction à la qualité 50

Section 1 Introduction à l’amélioration continue 72

5 L’élimination des gaspillages 97

6 Le management des hommes

Section 1 Management des hommes 122

Section 2 Management visuel 126

7 Déploiement de la démarche Lean 135

Section 1 Standard de déploiement de la démarche Lean 136

8 Production combinant flux tiré/flux poussé 143

Section 1 Introduction au flux tiré/flux poussé 144

9 Prévision de vente et modèle probabiliste

Section 1 Introduction aux modèles de prévisions 162

10 Système Lean adapté et hybridation 193

Section 1 Démarche Lean : entre théorie et pratique 194

Annexe : symboles utilisés pour

Cet ouvrage permettra :

Section 1 Évolution des systèmes de production :

Section 2 Évolution du marché et conséquences

Section 3 Approche Lean : historique, définition et concepts

É volution des systÈmes

siècles, la production de masse s’est développée dès la fin du XIXe siècle

1 Taylorisme et Fordisme : apports et limites

Les grands principes du taylorisme sont les suivants :

ou « cols bleus ». Les opérateurs sans qualification n’exécutent que les

tion Ford dans sa première usine automobile « Koromo » créée en

Section 3 pproche Lean : historique,

principes pour décrire le système Lean : la valeur, la chaîne de valeur,

l’université de Manchester, et Ahlstrom chercheur à « London

Business School » ont utilisé cinq principes différents pour définir le

sont multiples. Ces bénéfices peuvent être classés en trois catégories :

La démarche Lean fournit-elle toujours les résultats espérés ?

Le système Lean se définit comme une approche de manage-

Jusqu’à présent, de nombreuses définitions de la démarche

Au cours de ces dix dernières années, un nombre croissant

Cette approche est devenue un objectif stratégique majeur