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INTRODUCTION
SOMMAIRE
I. II. III. IV.
Histoire du JAT Dfinition et Principes du JAT Le JAT et les Flux Les outils du JAT :
1. 2. 3. 4. 5. Le Lean Le systme KANBAN Le SMED Les Systmes Poka-Yok Le 5S
Diplm de luniversit de Nagoya au Japon, en 1932, Taiichi Ohno labore sa mthode chez Toyota
En
1943, il rejoint la filiale automobile comme responsable des stocks Taiichi Ohno reste conseiller du groupe jusquen 1982. Il meurt en 1990 Toyota City au Japon.
A lpoque, la production dun ouvrier amricain tait neuf fois suprieure celle dun japonais. Inspir par les travaux du professeur Shigeo Shingo et aprs un voyage dtudes aux Etats-Unis, Ohno conoit, dans les annes 50, sa mthode juste--temps.
Elle sera adopte par Toyota en 1962, mais ne sera pas immdiatement applique : lingnieur doit notamment faire face la rticence des ouvriers qui il incombe de devenir polyvalents.
Le JAT consiste fournir au client le nombre de produits quil demande, au moment o il le souhaite, lendroit dsir et dans le standard de qualit et de cots fixs Cest une philosophie base sur llimination de tous les gaspillages et sur la mise en uvre dune stratgie de progrs permanents en terme de productivit. (APICS)
Dans une optique pragmatique, le JAT est un mode de gestion des oprations intgr visant la synchronisation des activits de la chane logistique.
Petite citation
Jean de La Fontaine nous disait : Il ne faut pas vendre la peau de lours avant de lavoir tu. Le "juste temps" nous prconise exactement le contraire : Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau
Principes du JAT
Une entreprise reoit ses matires premires uniquement lorsquune commande est donne par un client, fabrique ses produits finis pour tre vendus et livrs au client lorsque celui-ci en fait la demande. Le client reoit le bon produit, en bon tat, au bon moment, au bon endroit, en quantit suffisante et un juste prix.
troite collaboration avec les fournisseurs Lemploi doutils adapts La qualit Le moral et lattitude des employs La chane logistique et le rseau des fournisseurs
Pour le produit
de fabriquer une plus grande varit de produits. daugmenter la qualit de ses produits. de rduire ses cots de fabrication. de rduire lespace utilis. daugmenter la qualit des relations avec les fournisseurs. daugmenter la satisfaction de ses clients.
JAT nest pas une mthode de gestion des stocks JAT nest pas une question de court terme JAT nest pas une technique
Le
Le
La part de transformation de la pice par rapport la dure que celle ci passe dans le processus est trs faible. Tous le reste du temps il ny a pas de valeur ajoute la pice. Gaspillage
Pour rduire au maximum ces gaspillages: - Gestion de stock (FIFO, Pareto) -Gestion de production (lissage des prvisions, jalonnement des oprations) -Amlioration continue (chantiers Kaizen )
Le stock zro : Une utopie Les flux internes subissent tous les alas entre le systme de prvision et le systme la demande.
Flux
internes
lentreprise
Pour lapprovisionnement des postes de travail : Le manutentionnaire ne remet au systme de production que ce dont il a besoin (mthode Kanban). Les flux internes lentreprise sont calls sur les ordres de fabrication du client. La matrise du flux permet donc la conceptualisation de cette thorie du systme de pilotage gnral du Juste temps.
Atelier de montage
+
rduction des cycles de production
+ =
Qualit
Vitesse
Donnes et Faits
Clients (internes et externes) Rduction des cots Augmentation de la qualit Eliminer les variations/dysfonctionnements Prise en compte des donnes Simplification du processus Investissements : outils et moyens Travail dquipe
Utiliser le Lean Six sigma pour: - Accroissement de la rentabilit de lentreprise: Accroissement des recettes Rduction des cots Amlioration des dlais de livraison Rduction des stocks Amliorer la satisfaction client - Dveloppement des comptences professionnelles: Prise de dcision Rsolution de problmes Travail en quipe - Amliorer les postes de travail
n1 : Loi du march Loi n2 : Loi de la flexibilit Loi n3 : Loi de la concentration Loi n4 : Loi de la vitesse Loi n5 : Loi de la complexit et du cot
/ Retards Transports / Dplacements inutiles Processus Stocks excessifs Gestes inutiles Dfauts / Erreurs / Oublis
1 Dfinir le projet Gains attendus pour le client et lentreprise Primtre du projet / Responsabilits Outil : QQOQCP 2 Mesurer Dfinir et valider les moyens de mesure Collecter les donnes Mesurer toutes les variables
3 Analyser - Etablir les relations entre les variables - Identifier les cls du processus - Analyser les meilleures dispositions appliquer 4 Innover / Amliorer - Slectionner des pistes de progrs - Tester les amliorations
Gains
Diminution
des cots Meilleure satisfaction Clients = - Fidlisation - Gain de part de March Meilleure satisfaction des employs : Formation, Implication Dynamique de progrs continu
Autres outils
5
S SMED
De ce fait le LEAN Six Sigma devient la dmarche de progrs dans le management des processus mis en place dans le cadre des normes ISO 9001 et/ou de la certification.
II - LE KANBAN
Poste Fournisseur
Poste client
La rgle suivre pour un oprateur est la suivante: Il dispose de Kanbans: Il fabrique Il ne dispose pas de Kanban: il arrte de produire.
Rouge
Nombre de Kanbans :
Kanban
Systme Les
Kanbans de transfert
III - LE SMED
1. SMED Dfinition
SMED
d'organisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi.
Il
2. La dynamique SMED
Comment
acclrer la rotation des fabrications ? En fabriquant de tout .... tous les jours !!!!!
Flexibiliser
: Amliorer l'aptitude d'une machine ou d'un poste a changer rapidement de fabrication. l'arrt pour le changement de fabrication.
Rduire
Identifier les oprations de manire ordonne puis proposer des solutions pour : les dplacer dans le temps, rduire la dure d'excution, ou les supprimer. Penser global (amont & aval), dans le cadre de la stratgie d'entreprise.
Dterrer les vritables problmes de fond. Amliorer chaque jour un peu plus. Acclrer les flux d'intention de progrs.
Charte SMED
SMED
permet sans investissement majeur, de diviser par 2, voire 3, les dure de changement de srie.
Il est important de comprendre que cette dmarche ne peut tre mise en uvre quaprs avoir ralis avec succs la mise en place des 5s
oprations internes Oprations devant tre ralises obligatoirement machine arrte oprations externes Oprations pouvant tre ralises lorsque la machine est en marche
Les
Phase 0 -Dfinir les objectifs - Choisir le chantier pilote - Identifier le groupe de travail Phase 1 . Identifier les oprations : - Opration interne - Opration externe Phase 2 . Extraire les oprations externes qui sont traites tort, comme des oprations internes Reprer les oprations internes externaliser Phase 3 . Convertir les oprations: internes en opration externes Phase 4 . Rduire la dure d'excution des oprations: internes et des oprations externes
2/ Raliser une premire squence camra qui dcrira le poste et son environnement en fonctionnement
Il s'agit d'observer le droulement d'un changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives: chronologie dure contraintes moyens matriels ressources ... Indispensable de prvenir les personnels pour obtenir leur adhsion et dpasser l'aspect psychologique li l'utilisation de la vido. Quelle que soit la mthode utilise, elle ne doit pas influencer le droulement des oprations et l'action des oprateurs.
4/ Par un travail de groupe lister les diffrentes oprations concernant le changement de srie.
-Dcrire prcisment ces oprations. -Quantifier chacune des oprations. - Les classer selon un PARETO. - Identifier les diffrents points traiter facilement. Heures, minutes et seconde du relev ainsi que le temps en minute de lopration lmentaire
5/ Extraire les oprations externes Prparer le travail avant le changement de srie. But : raliser en temps masqu les oprations externes.
Quelles amliorations peut-on apporter pour tre en mesure de raliser cette opration pendant que la machine tourne ?
7/ Rationaliser les oprations internes. Standardisation des diffrents outillage, lutilisation de gabarits Programmer les oprations en simultanes. 8/ Rationaliser les oprations externes : - Procdures de prparation - Essais de bon fonctionnement des outillage
10/ Vrifier sur le terrain laide dun nouvel enregistrement, les gains raliss avec la nouvelle procdure de rglage 11/ Formation et entranement du personnel
9. Dure et planification
Une action S.M.E.D. est tale dans le temps plusieurs mois, voir une anne pour des progrs significatifs. Le point de dpart est l'implication stratgique de la direction. Ensuite s'enchanent les phases de: Constitution des groupes Sensibilisation et formation Choix du poste pilote Analyse Dfinition de plan d'action
Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les intervenants !
Le meilleur moyen : Travailler plusieurs !!! La meilleure illustration du travail plusieurs est le stand de formule 1.
fonction individuelle est clairement dfinie le matriel est prrgl ; les modes opratoires sont stabiliss ; les emplacements sont prvus et propres ; les tches sont synchronises ( 1 roue, 1 personne) le nombre de personne est suffisant ;
les objectifs atteindre en terme de gains potentiels quantifis en place des indicateurs d'valuation de la situation existante
Mettre
Un exemple de ratio qui peut-tre utilis pour mesurer les gains influant sur la productivit : Le Ratio de Productivit Machine (R.P.M.) :
Temps Unitaire de Fabrication ( TU ) Quantit Fabriquer ( LOT ) Temps de Prparation ( TP )
RPM = TU * LOT TU * LOT + TP
Se
Suivre
les 4 tapes et enregistrer les progrs chacune d'elle, puis reprendre la mme dmarche avec un objectif plus ambitieux principe du SMED n'est pas applicable qu' l'industrie, aux machines et ateliers automatiss
Le
I. Dfinition:
Les systmes poka - yoks ou systmes dtrompeurs permettent de prvenir les dfauts de production en rendant les erreurs videntes.
II. Contexte:
Dans un processus Juste Temps, les OFs sont reus automatiquement des clients, dmarre lors la production en chaine dopration simples, rapides et rptitives. Lorsquune non qualit est dtecte: traitement dans un processus annexe Processus supplmentaire difficilement contrlable Cots supplmentaires
V - La Mthode 5S
Quest ce quest le 5s ?
Les 5 S est une mthode dorganisation fonde sur 5 mots japonais dont la 1re lettre commence par un S : eiri S eiton S eiso S eiketsu S hitsuke S
Seiso (Nettoyer)
Une fois l'espace de travail dgag et ordonn, il est beaucoup plus facile de le nettoyer.
CONCLUSION