Cours Supply Chain

Gestion de La Chaîne
Logistique
Khalid Elaajjane
1
Plan de la formation
1. Fondements de La Logistique
2. Environnement Logistique
3. Logistique d’approvisionnement
1. Gestion des Achats
2. Gestion de la sous-traitance
4. Logistique de Production
1. Management de la qualité , TQM
2. Les Outils : SMED,KAISEN,JAT,KANBAN,MRP2
5. Logistique de distribution
6. Pilotage de la chaîne Logistique
7. La gestion des Stocks
8. Magasinage et préparation des commandes
9. Management d’un projet Logistique
2
La logistique
Origines
 Le concept de logistique est né dans l’armée.

(…). Il aurait été formalisé au début du XIX siècle
par le baron de Jomini un militaire d’origine
suisse
 Dans son acception guerrière, le mot désigne

l’organisation du transport et du ravitaillement
des troupes, ainsi que la maintenance du
matériel
3
La logistique
Évolutions
• Logistique militaire
• Distribution physique (logistique en aval)
• Distribution des produits finis
• Approvisionnements (logistique en amont)
• Matières premières et composantes
• Système logistique (amont + aval)
• Gestion de la chaîne logistique
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La Logistique
Définition
 La logistique se définit comme « l'ensemble des

activités ayant pour but la mise en place, au
moindre coût, d'une quantité déterminée de
produits, à l'endroit et au moment où la
demande existe »
REF : (ASLOG - Association Française des Logisticiens
d'entreprise).
 La logistique s’étend à « la maîtrise des flux

d’informations liés aux flux de matières »
5
La Logistique
La logistique c’est :
 Ensemble des méthodes et des techniques

ayant pour objet d'assurer le flux efficient des
matières premières, des produits en cours et
des produits finis, depuis leur source
d'approvisionnement jusqu'au service après-
vente, en passant par l'ensemble des points
d'entreposage et de distribution.
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La Logistique
La logistique c’est aussi :
 Stratégie
 Tactique opérationnelle
 Optimisation ou rationalisation
 Gestion des flux
 Chaîne de valeur
 Leadership des coûts
 Avantage concurrentiel
 Coordination inter fonctionnelle
 …
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Gestion de la chaîne Logistique
 Ensemble des activités, des méthodes et des

outils qui visent à optimiser les processus de
commande, de production et de livraison en
améliorant l'approvisionnement et en réduisant
les stocks et les délais de livraison.
 En anglais: « Supply Chain Management »
8
Le processus
Flux physiques et flux informatiques
9
Le processus
10
Acteurs et intervenants de la chaîne
logistique
les fournisseurs
les fournisseurs des fournisseurs
les donneurs d’ordres
les clients
les distributeurs
les grossistes
les détaillants
les courtiers
les transporteurs
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Un premier exemple de chaîne logistique:
le meuble de maison
101 172 220 163 215 111
caoutchouc, pièces fer et
plastique tissu bois accessoires autres autres
et cuir métaux
586 en importations
1 078 pour le marché local manufacturiers manufacturiers
941 pour l ’exportation Locaux étrangers regroupements
d’achat
469 390 724 1 865

chaînes de chaînes de
grands
grandes surfaces indépendants
magasins
surfaces régulières
consommateur
final
Marché global: 3 448
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Un deuxième exemple: l’après-vente
automobile
métaux et produits
caoutchouc et pièces déjà produits
autres produits électriques et autres
plastique manufacturées chimiques
métalliques non métalliques
11% 41% 20%

manufacturiers
regroupement
d’achat
28%
assembleurs distributeurs
74%
concessionnaires entrepôts commerces de
garagistes ferrailleurs
12% détail
14%
Flottes privées
consommateurs Marché global 1998: 11 506 M$.
finaux
Assembleurs: Ford, GM, Toyota, …

Distributeurs: UAP/NAPA, Carquest, Uni-Select
13
L’environnement Logistique
Si les flux sont pris en charge par la logistique de l’entreprise

lorsqu’ils découlent d’une organisation productive, d’autres
flux sont importants même s’ils ne dépendent pas de son
contrôle direct.
Les flux d’autres agents économiques (ménages, autres

entreprises), les flux des services publics, des organisations,
etc.
On peut ainsi distinguer le système micro-logistique

(l’entreprise) du système macro-logistique qui englobe les
entreprises et leurs environnements.
14
Il est utile de montrer l’évolution de la situation économique

des pays industrialisés, dans l’environnement de laquelle se
positionnent les différents acteurs économiques et se créent
les marchés.
Autant que les techniques, les changements dans les

conditions de production et dans les modes de consommation
ainsi que les nouvelles exigences du marché (l’intensification
de la concurrence) sont déterminants dans la stratégie
logistique des entreprises.
15
On distinguera par rapport à une entreprise donnée deux

types d’environnements distincts :
• Un environnement Amont à l’entreprise représenté par la

relation (Fournisseurs  Entreprise) , processus de
définition du besoin , d’achat , d’approvisionnement et de
gestion de stock matière première.
•Un environnement Aval à l’entreprise représenté par la

relation (Entreprise  Client) , processus de gestion de
produit fini, de gestion de commandes , de distributions ,
de transport et de service clientèle.
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Typologie des chaînes logistiques
Environnements
Environnement
amont (fournisseurs)
approvisionnements
chaîne longue ou
courte et directe
commandes ou indirecte
distribution
fabricant chaîne longue ou
courte et directe
ou indirecte
commandes
Environnement
aval (clients)
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Les leviers de performance
1. Mettre en place une stratégie performante de services.
2. Développer des processus transversaux de

fonctionnement.
3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le

changement.
4. Choisir le bon modèle de collaboration.
5. Mesurer la performance de votre supply chain.

18
Les attentes
 La chaîne logistique permet à l'entreprise

de réduire les coûts et les délais, accroître
la flexibilité,améliorer la satisfaction du
client, et au final, augmenter les parts de
marché, puisque les produits sont
disponibles à meilleur prix et au bon
moment, grâce à une meilleure gestion des
approvisionnements/Distributions.
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Les enjeux de la chaîne logistique
 Le contrôle des coûts

 L’amélioration du niveau de service
 La réduction des temps de cycle
 La couverture géographique
 La flexibilité
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Le coût Logistique
10% en moyenne du Chiffre d’affaire des

entreprises , il comprend:
• Transport pour l’approvisionnement et la

distribution.
• La logistique interne amont et aval.
• L’entreposage des matières premières, semi-
finis et produits finis.
21
Le coût Logistique
Répartition moyenne des composantes du coût logistique
Coût logistique global par secteur d’activité
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La logistique Amont
La logistique amont est la partie de la chaîne globale de la

logistique traitant les flux de marchandises en amont de
l’activité principale de l’entreprise , Exemples:
– Pour les entreprises manufacturières: la logistique

amont traite les flux depuis les fournisseurs
jusqu’aux lignes de production.
– Pour les grandes surfaces: la logistique amont traite les

flux depuis les fournisseurs jusqu’au stockage sur les
rayons.
23
La logistique Amont
24
La logistique Amont
Les composantes majeures de la chaîne logistique amont:
– La prévision: une bonne prévision rend plus efficace l’organisation de la

logistique (délais…) et augmente la performance de l’entreprise;
Elle permet l’optimisation de la planification de la fabrication, une Meilleure

utilisation des équipements et des prix compétitifs pour les clients.
Le système de prévision touche toutes les activités de l’entreprise et se

base essentiellement sur la prévision des ventes.
La logistique amont est concernée en terme de prévision des matières à

approvisionner, des dimensionnements des espaces de stockage, de
l’évaluation des ressources humaines et matériels à mettre en place.
25
La logistique Amont
A-Les composantes de la demande et méthodes de prévisions :
– La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des

méthodes qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des
produits dans les périodes à venir.
D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production

et anticipe le lancement de la fabrication des produits afin de réduire les
délais de livraison.
Les prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des quantités

proches de la demande réelle.
26
La logistique Amont
A1- Les composantes de la demande
La demande peut être décomposée en quatre éléments distinctifs :

‒La tendance : elle matérialise l’évolution de la demande sur le long terme
‒Le cycle : il détermine son évolution sur le moyen terme, par rapport à l’activité économique ou sectorielle
‒La saisonnalité : elle ressort l’ensemble des variations périodiques influencées par le temps (saisons, mois,
jours)
‒Les résidus aléatoires : il s’agit de l’ensemble des variations non expliquées par les autres facteurs
A2- les méthodes de prévisions

Se différencient en deux groupes : les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives.
Les méthodes qualitatives sont essentiellement basées sur l’opinion, la comparaison et le
jugement. On y retrouve :

‒ La méthode de sondage d’opinion
‒ La méthode de comparaison (Prévision par comparaison avec des produits similaires vendus dans le
passé) ;
‒ La méthode de Delphes (ou méthode Delphi. Réponse à une série de questions par un panel
d’experts) ;
‒ Les études de marché (application d’un questionnaire aux consommateurs éventuels afin d’anticiper
sur les changements du marché)
27
La logistique Amont
B- La démarche générale des prévisions :

Les prévisions de la demande sont à l’origine faite au niveau des maillons situés en aval de la
chaîne logistique (magasins de ventes) :

Elles sont ensuite progressivement transmises aux maillons supérieurs (entrepôts fournisseurs,
entrepôt central de l’usine, responsable du plan industriel et commercial, responsable du plan
directeur de production, responsable des approvisionnements…) ;

Elles ont une périodicité précise. En fonction des quantités de stocks disponibles et grâce à
l’application de calcul des besoins, elles facilitent la planification des approvisionnements des
magasins sur les périodes à venir ;

Dans la pratique, elles sont systématiquement faite au moins une fois par ans pour les produits
destinés à la vente. Pour des stocks internes, elles sont rarement exécutées pour tous les
articles, on préfère les appliquer sur des catégories bien sélectionnées (les articles les plus
rentables, les plus coûteux, les plus sensibles, en bref les stocks désignés comme critiques) ;
Lorsque la courbe des ventes habituelles présente une tendance à la croissance ou à la
régression, les prévisions imposent la révision des modèles d’approvisionnement, des stocks
minimum et maximum des articles.
28
La logistique Amont
C- Les méthodes quantitatives de prévision

C1- Prévisions par la méthode des moyennes mobiles ou moyennes glissantes :
La méthode des moyennes glissantes repose sur l’usage de la moyenne des consommations antérieures
pour un nombre de périodes données .
C2- Prévisions par la méthode de lissage exponentiel simple :

La méthode de lissage prend en compte la prévision de la période antérieure. À cette prévision, l’on
augmente l’écart subit, pondéré d’un coefficient α compris entre 0 et 1.
Pn-1 (prévision de la période antérieure n-1)

α (coefficient de lissage)
Dn-1 (demande réelle de la période antérieure n-1)
Prévision des consommations à la période (n) : Pn = Pn-1 + α (Dn-1 - Pn-1)
C3- Prévisions par la méthode des moindres carrées

Encore appelée méthode de décomposition, les prévisions par la méthode des moindres carrées
décomposent la valeur des consommations futures en trois facteur :
Tn = tendance des consommations ou droite des moindres carrés;

Cn = coefficient cyclique (coefficient saisonnier ou coefficient de saisonnalité). Il est exprimé en
pourcentage;
Rn = valeur résiduelle de la période. elle est exprimée en pourcentage.
Prévision des consommations à la période (n) : Pn = Tn x Cn x Rn
29
La logistique Amont
– L’approvisionnement et la gestion du stock: Les stocks jouent un rôle

capital dans l’activité d’une entreprise: stocks de matières premières, de
pièces de rechange, de consommables, de produits semi-finis et de produits
finis.
Chacun de ces stocks est situé entre des fournisseurs qui les alimentent et
des clients qu'il faut servir dans un délai voulu,
c'est en fait un réservoir de régulation entre deux flux qui présentent des
irrégularités de débit. le niveau du réservoir doit être au bon niveau pour
que le débit ne soit jamais interrompu
30
La logistique Amont
• Le stock permet de combler des écarts de rythme entre:

- Le marché et la fabrication du produit,
- Une étape de la production et une autre
- La production et les fournisseurs,
-La taille d'un lot de production et la taille d'un lot de transport.
• Les stocks sont ainsi un facteur de flexibilité de l'entreprise,

mais ils constituent une charge financière et une immobilisation
de capitaux. La gestion des stocks doit faire l'objet d'un calcul
économique rigoureux.
L'art de la gestion des stocks est de satisfaire deux exigences opposées :

assurer un taux de service le plus élevé possible avec un coût de
possession le plus faible possible.
31
La logistique Amont
• Les politiques d'approvisionnement et de gestion de stocks

sont très étroitement liées.
• Les approvisionnements sont en charge de:

– Calculer le besoin.
– Passer les commandes et déclencher les appels de
livraisons en fonction des règles de gestion de stocks;
– Assurer le suivi de commandes
• Les Achats: sont en charge de :

– Répondre à un besoin exprimé.
– Consulter , sélectionner et suivre les fournisseurs.
– Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de
paiement…). 32
Logistique d’approvisionnement
Gestion des approvisionnements :
Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les

matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de
passation des commandes et enfin les quantités à commander. Ces
deux derniers éléments (dates et quantité) sont ceux sur lesquels repose
le choix de la politique d’approvisionnement.

Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande, il est en
théorie possible de définir quatre politiques de base pour
réapprovisionnement du stock :
- Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes

- Le réapprovisionnement à Date et Quantité variables
- Le réapprovisionnement à Date fixe et Quantité variable
- Le réapprovisionnement à Date variable et Quantité fixe
33
A- Type d'approvisionnement à Date et Quantité fixes

Aussi connue sous le nom de « méthode calendaire », elle s’utilise le plus dans le cadre
d’un contrat de livraison annuelle conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantités
presque équivalentes de matières sont livrées à des dates fixes. Cette politique est mieux
adaptée pour des produits dont la consommation est constante et régulière.

Avantages :
simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles négociables au vu de la quantité
souvent élevée de ce type de commande annuelle.
Inconvénients :
si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas
régulière, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture
de stock.
En cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très
coûteuses (recours au fret aérien, lancement spécial chez le fournisseur…)
34
B- Type d'approvisionnement à Date fixe et Quantité variable

Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », elle est adaptée pour les
produits coûteux, périssables ou encombrant et dont la consommation est régulière. Pour
chaque produit concerné, un niveau de stock maximum est défini. A période fixe, le
gestionnaire analyse son stock restant et émet une commande en quantité permettant de le
ramener au niveau de stock maximum autorisé.

Avantages :
simplification de la gestion et maîtrise des immobilisations financières
Inconvénients :
si la consommation pour une raison quelconque devient irrégulière, il y a risque de cumul de
stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock.
35
C- Type d'approvisionnement à Date variable et Quantité fixe
Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à définir,
pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de
déclancher la commande en quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir les
besoins durant le délai de livraison (délai allant de la date de déclenchement de commande
à la date de livraison). Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très
coûteux et dont les consommations sont peu régulière.

Le lot économique est une quantité fixe et invariable d’un article que le gestionnaire des
stocks demande à chaque émission de besoin. Cette quantité résulte d’une formule
appelée « formule de Wilson ». Elle permet à la fois de faire le minimum de commandes
pour un article donné et d’obtenir le coût de stockage optimal pour ce même article.

Avantages : la commande par lot économique permet de faire une meilleure optimisation
des approvisionnements. Des calculs bien faits évitent de lourdes immobilisations
financières.

Inconvénients : si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, il y a risque
de rupture de stock. Cela impose quelque fois la mise en place d’un stock de sécurité. Ce
qui finalement ne résout le problème d’immobilisation financière que dans une moindre36
mesure.
Méthode du point de commande
POINTS DE Courbe de
STOCK COMMANDE consommation
Seuil de
réapprovisionnement
Stock de sécurité
Lancement Arrivée des TEMPS

de la articles
commande commandés
Délai normal de
réapprovisionnement 37
Méthode du point de commande
Connaissant le temps de livraison DL nécessaire pour recompléter
ce stock, on peut en déduire la quantité restante qui déclenchera
la commande au fournisseur  le point de commande.
Le point de commande Pc se calcule selon la formule
avec :
CM :Consommation moyenne
SS : Stock de sécurité
DL :le délai de livraison (et/ou de fabrication)
38
Formule de Wilson
 Formule du coût Total :
D:demande Annuelle
Cs : Coût de stockage
Cc: Coût de Commande
Q: Quantité Commandée
CT : Coût total
 La formule de Wilson (Calcul de la quantité Économique

QEC :
39
Gestion des Achats :

– Le Rôle des achats dans le processus logistique de l'entreprise est
fondamental :
- Trouver, recenser et segmenter les fournisseurs par grandes familles d'achat

- Recenser les contraintes et risques pertinents pour chaque famille ou marché,
- Préparer et planifier une étude de marché,
- Recenser les facteurs d'amélioration de la position de l'entreprise sur le marché,
- Définir des stratégies achat visant à mettre en place des facteurs d'amélioration,
- Réaliser une étude de marché complexe au plan national ou international,

- Identifier les modes de relations et de fonctionnement des différents types
d'achat ( sous-traitance, série, etc. ) ;
- Identifier,évaluer et choisir un fournisseur et mettre en place avec lui une
véritable relation de partenariat ,
- Assurer un suivi de la qualité relationnelle, commerciale et technique des
40
fournisseurs
– Les achats doivent aussi :
- Maîtriser les modes et la conduite des négociations.

- Appréhender le concept logistique dans toutes ses dimensions et
mesurer ce qu'il peut apporter à l'entreprise sous la forme d'une
démarche systémique, connaître et savoir utiliser les méthodes
spécifiques à l'analyse logistique.
- Acquérir une vision globale de l'assurance qualité et de l'importance de
cette fonction pour l'entreprise, maîtriser les liens entre qualité et
logistique, être capable de déterminer des indicateurs, maîtriser les
techniques d'audit et les principes des opérations de maintenance.
41
– Les achats doivent aussi :
- Connaître le fonctionnement et l'organisation des magasins

d'entreposage, connaître la conception de la préparation de commandes,
savoir utiliser un logiciel de gestion d'un magasin d'entreposage
- Maîtriser la gestion des transports nationaux et internationaux.
- Maîtriser et mettre en œuvre la chaîne des opérations logistiques
nécessaire au montage d'une opération internationale, être capable de
planifier une opération export,
- Savoir utiliser des prestataires spécialisés, être en mesure d'établir un
cahier des charges, de lancer un appel d'offres, de choisir la meilleure
prestation.
42
La sous-traitance logistique
Sous traiter c’est externaliser!
Le recours à la sous-traitance ne cesse de s'accroître et de s’affirmer.

Il y a de très nombreuses formes d'externalisation des opérations logistiques
avec de très nombreuses variantes:
- Externalisation auprès d'un prestataire unique de l'ensemble des

opérations logistiques, de la sortie usine jusqu'au client de destination.
- Le prestataire exécute l'ensemble des opérations de transport, de
stockage intermédiaire, de préparation, de personnalisation et de livraison
finale du produit. dans certains cas la prestation s'étend jusqu'à la
démonstration de fonctionnement et la mise en route du produit.
- Le client peut garder la prise de commandes ou même l'externaliser
auprès du prestataire.
- Dans certains cas le prestataire travaille avec ses propres systèmes
d'informations, dans d'autres cas le client impose que les opérations
soient effectués sur son propre système.
43
Les prestations offertes et leurs périmètres sont variables. On peut les regrouper en
plusieurs catégories sans que cela constitue une liste exhaustive :
-Opérations de transport et auxiliaire de transport : commission de transport, acheminement
en amont et aval du processus de fabrication, services routiers terminaux, gestion du parc de
conteneurs, etc.
-Accueil des matériels de transport et des hommes : parking, station service, création de
centres de vie, etc.
-Entreposage, stockage, préparation de commandes: location d’entrepôts (en libre service,
chauffés, équipés, etc.), terrains, etc.
-Traitement des marchandises et opérations de finition de la production : gestion des
approvisionnements, réception, pesage, contrôle de qualité, tests, conditionnement,
emballages, « copacking », « comanufacturing », etc.
-Opérations à caractère commercial : rédaction des documents, inventaire, opérations
promotionnelles et publicitaires, création de boîtes postales pour gérer les jeux-concours,
etc.
-Opérations informatiques : EDI, gestion informatique des stocks, codes barres, gestion des
dates de péremption, etc.
-Opérations liées au commerce international : formalités douanières et prestations péri
douanières.
-Opération liées à la livraison terminale : distribution physique vers dépôts, plates-formes,
placement des produits en rayons.
-Conseils logistiques, services et information..
44
 Entreposage  Recyclage
 Transport
 Conseil
 Distribution
 Différenciation retardée  Préparation des
 Contrôle de la qualité commandes
 Prestations financières  Planification logistique
 Étiquetage
 Formalités douanières
 Organisation logistique
 Emballage et  Répartition
conditionnement  Montage
45
Motifs d’externalisation
Parmi les motifs d’externalisation les plus fréquemment cités, on trouve en premier lieu
les économies d’échelle supposées qui vont dans le sens de l’intérêt des
entreprises industrielles et commerciales qui souhaitent se recentrer sur leur cœur
de métier
• La réduction ou le transfert d'investissement comme des surfaces de stockage,
ou bien une réduction des frais fixes de l'entreprise. Cet avantage est cité comme
un des arguments principaux dans les cas où une ’externalisation entraînent aussi
un transfert de la main d'œuvre à un prestataire,
• L’abaissement des coûts et le fait de passer des coûts fixes en partie en coûts
variables. Cette transformation de coûts fixes en coûts variables est un élément
important dans le souhait de réduction des investissements. L’externalisation d’un
magasin
d’entreposage qui libère de l' espace pour la production industrielle, par exemple,
cumule deux atouts, absolu (investissement minimum) et relatif (augmentation de la
partie des coûts variables)
46
Motifs d’externalisation (suite)
• La perception du fait que l’activité externalisée sera de fait mieux connue et

mieux maîtrisée, du fait d'une meilleure connaissance et lecture des frais
logistiques. De très nombreux responsables logistiques d’entreprises industrielles
ayant eu recours à l’externalisation ont constaté que cette dernière leur permettait
de prendre conscience et ensuite de mieux contrôler les vrais coûts logistiques
et de transport qui sont souvent cachés dans la forêt des frais d’une division ou
d’un produit.
• La connaissance spécialisée du prestataire. Quelle que soit la prestation
logistique concernée, l’atout des prestataires est précisément qu’ils disposent
d’une compétence qui est leur métier et qu’il leur est plus facile de valoriser en
réalisant des économies d’échelle.
• L’accroissement de flexibilité et de souplesse que procure l'externalisation ,
les possibilités d'une meilleure adaptation aux changements.
47
Sous-traitance dissociée et sous-traitance
associée
 Une sous-traitance est dissociée lorsque le prestataire

qui prend en charge certaines activités logistiques est
une entité légale indépendante du donneur d’ordres.
 Une sous-traitance est associée lorsque le prestataire

n’est pas une entité juridiquement indépendante du
donneur d’ordres:
 filiale
 co-entreprise
48
La logistique de production
– La Planification: a pour rôle de satisfaire le besoin client tout en optimisant

l’utilisation des ressources matérielles et humaines.
– La planification de production représente le chef d’orchestre de

l’entreprise qui vise à répondre au besoin client en équilibrant en
permanence demande et capacité.
– La planification doit répondre en permanence à trois questions:
• Quelles sont les priorités: que produire, combien, pour quand?

• Quelles sont les capacités (ressources) disponibles?
• Quels arbitrages réaliser?
49
– Le Planning de production a pour principales activités:
• L’élaboration des PDP (Plan De Production) en fonction du besoin

client, de la disponibilité matières premières et des ressources
(capacités) installées.
• La Définition des planning et ordonnancement de livraisons depuis
les zones de stockage vers les lignes de production.
• Le suivi permanent de l’exécution du PDP.
• La coordination avec les différentes activités de l’entreprise des
actions à mettre en place pour palier à toute dérive par rapport au
PDP.
50
Rôle et importance de la gestion de la production
La gestion de la production est la mise en application de méthodes et techniques dans le but

d’accomplir la transformation des matières en produits fini.
Elle se résume en la combinaison de ressources, parmi lesquelles les moyens matériels (les
machines), les moyens humains (le personnel par qualification) et les matières (matières
premières, matières consommables) dans un planning avec pour but d’assurer la
fabrication du produit en qualité et en quantité définies.
Dans un environnement économique devenu aussi concurrentiel que le notre, les enjeux
financiers sont cruciaux. Le prix de vente des produits dépend de plus en plus de la
demande du marché et reste très influencé par la concurrence.
Afin de rester compétitive et surtout garantir une marge bénéficiaire convenable sur la vente de
leurs produits, les entreprises industrielles ont pour principal recours la réduction du coût de
production. Le champ d’action de la gestion de la production dans l’entreprise est vaste,
couvre de nombreuses activités et interpelle les professionnels de différents domaines de
formation.

51
Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :
• Financières (produire à un coût optimal), coût des matières et consommables, coût de

stockage des encours et des produits semi ouvrés, coût de gestion des magasins, coût des
heures de travail supplémentaires, coût des arrêts …faisant partie intégrante du coût de
revient, maîtriser ces derniers est aussi une garantie pour la commercialisation des produits
finis ;
• Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps), éviter les
ruptures de stocks, éviter le gonflage des stocks de produits finis. Car cela a une incidence
directe sur la satisfaction de la clientèle (pertes de commandes) ou sur le coût de revient du
produit finis dû au coûts supplémentaires du stockage.
• Mécaniques (maintenance préventives et gestion des temps d’arrêt), anticiper sur les
pannes et prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine,
• Qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets), un produit de
bonne qualité participe à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque de
l’entreprise.
• Planification : assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les goulets
d’étranglement dans le circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de définir un plan de
production, de définir les gammes opératoires, d’ordonnancer les opérations, et enfin de
gérer la répartition des taches durant tout le processus de fabrication.
52
D’un point de vue de la logistique en particulier, l’organisation de la gestion de la production

porte sur la mise en place de solutions visant à satisfaire ces différentes contraintes.
Notamment :

 Le choix de la politique d’approvisionnement des matières : choix des sources
d’approvisionnement, planification des commandes, livraisons juste à temps ;
 Le choix de la politique de stockage : type et taille des magasins, externalisation du

stockage ;
 La politique de fabrication : production continue, production discontinue, ordonnancement

de la production, le volume de production par rapport aux objectifs de vente ;
 La politique commerciale : gestion du réseau de distribution physique, intégration des

méthodes de gestion collaborative, gestion du parc de véhicule, maîtrise des coûts de
distribution
53
Commande
CLIENTS
Livraison
Stocks Stocks
Fournisseurs Distributeurs
Commandes
Appro. MP
Commande
Livraison
Stocks Stocks PF
MP Usines Centre logistique
Fabrication PD Montage
O.F. Stocks
PD Usines O.F.
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La production dans son environnement
Stocks rechange R§D
MAINTENANCE Définition Produit Analyse de la valeur
Stocks PF PRODUCTION Stocks MP
VENTES ACHATS
Contrôle PF En-cours Contrôle fabrication
APRES-VENTE
Contrôle réception
QUALITE
Stocks rechange
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La gestion des flux logistiques :
La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives qui sont réalisées
lors de la fabrication d’un produit.
C’est ce mouvement des matières/composants/sous-ensembles/encours/produit finis le long de

la chaîne de fabrication qui forme le flux.

Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcoure les mêmes étapes de
production, il y a une seule chaîne de fabrication et donc un flux.
Si par contre on se retrouve avec des produits À, B et C qui parcourent en un moment donné
de leur fabrication une série d’activités différentes pour chacun des trois produits, on a un
total de trois flux de production.
Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou chaîne de valeur (en anglais : value stream).
56
Les notions de « activité », « valeur » et « chaîne de valeur » :
La valeur correspond à l’ensemble des rémunérations des facteurs de production (frais divers,
salaires, amortissement…). C’est toute charge réellement supportée pour satisfaire les
besoins de la clientèle (ce qu’un client est disposé à payer si on lui laissait la possibilité de
choisir)

Une activité est une séquence organisée de tâches. Ces dernières se distinguent en deux
catégories : les tâches ordinaires du processus qui génère de la valeur pour le client, et les
autres tâches tels que les retouches, les manutentions inutiles, le stockage superflu …qui
augmentent le coût sans ajouter de la valeur au produit. Elles sont qualifiées de Muda
(gaspillages). Si le client était informé de la présence des coûts générés par cette seconde
catégorie de tâches dans sa facture, il refuserait de la payer.

Chaîne de valeur : Ensemble des activités successives inclues dans un flux. Lorsqu’elle
est analysée dans une cartographie, il devient possible de repérer les handicaps ou les
avantages de chaque tâche en termes de coût.
57
Les buts de la gestion des flux :
Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est :

L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise
utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement, de fabrication ou de
distribution.
Une étude est périodiquement menée pour déterminer à chaque fois les causes réelles du
gaspillage, de les remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des
actions correctives.
La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée (du point de
vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire).
Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le processus) sont alors
supprimées. Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un avantage
concurrentiel pour l’entreprise.
58
La notion de « Gaspillage » :
Le gaspillage dans un processus désigne toute activité ou opération inutile ou de trop. Il s’agit

des activités sans valeur ajoutée réelle, dont on peut se passer, ou que l’on peut améliorer
pour aboutir à un meilleur résultat, Dans le processus de production, on distingue sept
gaspillages :

1. La surproduction (cadence plus rapide que nécessaire).
2. Les délais d’attente (standards de travail non respectés) ;
3. Les activités de manutention et transport (convoyage superflu).
4. Les traitements inadéquats (Usinages inutiles).
5. Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6. Les mouvements inutiles.
7. Les défauts de fabrication (correction des erreurs)
Les méthodes correctives : Méthodes de Lean management
1. 5M ou méthode d’hishikawa
2. 5S (Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke )
3. Le Kaizen, amélioration continue
4. SMED (Single Minute Exchange of Die)
5. Lean manufacturing
6. 8D pour 8 DO (8 actions à réaliser) 59
5M ou diagramme d’Ishikawa :
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème .
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson

pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en
arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet »
Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.

Matière : les différents consommables utilisés, matières
premières…
Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation
physique…
Méthodes : les procédures, le flux d’information…
Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces
de rechange…
Main d’œuvre : les ressources humaines, les
qualifications du personne 60
5S :
La méthode 5S fait parti des outils de gestion de la qualité dont le but intégral est d’optimiser
les conditions et le temps de travail.
Elle ne s’applique pas à un processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de
travail…). La démarche 5S constitue régulièrement la 1ère étape de toute démarche
qualité.
Elle vise à garantir la propreté et la bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine
de la première lettre de chacun des 5 mots japonais / opérations qui compose cette
méthode. .
Japonais
Mot Traduction Interprétation
Seiri Débarras Trier
Seiton Rangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer
Seiketsu Ordre Conserver en ordre et propre
Shitsuke Rigueur Formaliser et impliquer
61
Kaizen , Amélioration continue :
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zain (qui
signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres termes,
« amélioration continue ».
C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises et dont le but est de
promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux et sans induire de
gros investissements

Une démarche Kaizen consiste à mettre en œuvre un ensemble de techniques et méthodes de
gestion de la qualité
Les conditions de réussite d’une démarche Kaizen sont les suivantes
• Un système collaboratif et participatif où est privilégié le travail en groupe ;

• Des guides et procédures simples et accessibles ;
• Des mesures de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel...).
• Une implication active du top management pour le déploiement de la politique ;
• Des mesures d’accompagnement lorsque les réformes s’étendent à toute l’entreprise (séminaires
de formation et d’information, assistance).
62
La démarche Qualité
TQM, Management de la qualité totale :
ZERO DEFAUT
Un processus continu d’amélioration du service
rendu ( Norme ISO 9000 de management de
service, web International Standard Organisation)
Démarche qualité
Les concepts de base du management de la qualité
totale (MQT , TQM)
1. Une direction engagée et impliquée dans un Produit

soutien à long terme de tous les échelons de
l’organisation
00
90
2. une orientation consommateur en interne et
O
IS
externe Politique
3. une implication de la totalité du personnel Qualité
4. une amélioration continue des manières de
produire et de distribuer
5. un partenariat avec les fournisseurs
6. une mesure continue de la performance des
processus PDCA , Roue de Deming
63
La méthode SMED :
SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue française (Système de modification
rapide des réglages des machines). C’est une méthode d'organisation dont le but consiste
à réduire de façon systématique le temps de changement d’outils à moins de 10 minutes.
(Norme AFNOR NF X 50-310)
Suivant le processus de fabrication, la méthode SMED s’applique essentiellement dans les

industries où la production est organisée par fonction (Job shop). Le qui s’y pratique est la
production discontinue et en série.
Objectifs de la méthode SMED

Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs et
coûtent chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers procure donc :

1. Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre (1 à 9
minutes) ;
2. Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire, améliorer leur
capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement des outils et si possible
l’éliminer ;
3. Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de série
deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts. Moins de
64
dépense pour le changement d’outils et plus de production en unité.
La méthode SMED : s’applique en trois principales étapes :
Etape 1 : Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes:
Les opérations internes sont celles qui nécessitent obligatoirement un arrêt de la machine ou
arrêt de production pour être exécutées. EX : le montage d’un outil ;
Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les machines sont
en marche. EX : la préparation des prochains outils qui vont être montés.
Etape 2 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes :

A cette étape, les opérations dont l’exécution pendant les temps d’arrêt est jugée superflue sont
renvoyées à être réalisées avant ou après le changement de série. On parle alors de
conversion d’opérations internes en externes.
Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes. Il en résulte une
réduction systématique du temps d’arrêt. La production de la série suivante peut
commencer plus rapidement qu’auparavant.
Etape 3 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage:

Le but de cette étape SMED est de réduire au minimum le temps des réglages internes :
Faire scrupuleusement respecter les diagrammes d’opération ;
Traquer quotidiennement les anomalies sur les réglages durant l’arrêt ;
Ne pas hésiter à améliorer les standards.
65
La méthode SMED : Exemple d’application en milieu de production :
on peut réduire le temps de changement de production en transformant les opérations

« internes » en opérations « externes ».
Exemple des systèmes de bridage et de fixation:
Système à poignée incorporée permettant un On peut en outre normaliser la taille des écrous et des vis
serrage sans l’utilisation d’un outil afin de n’avoir qu’un seul outil pour le réglage. On peut
supplémentaire. même aussi ne plus avoir besoin d’outil grâce à des
écrous papillon, des clés en T directement sur la vis …
66
Système KANBAN et JAT
 Le Kanban est une étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un
poste client à un poste fournisseur dans un système de production ou
d’approvisionnement par flux tendu.
 Alors que dans un système à flux poussés, les postes fournisseurs (amont)
poussent leur production vers les postes clients (aval), sans tenir compte du
besoin réel de consommation, la méthode du Kanban est une forme de juste à
temps par étiquette fondée sur le principe de production sur besoin. C'est-à-
dire que la production du poste amont est limitée aux seuls besoins émis par le
poste aval.
 Les entreprises qui adoptent cette méthode utilisent ainsi les étiquettes de
commande de poste en poste tout au long de leur chaîne client/fournisseur.
 Adaptée pour un système à production régulière, le but principal de la méthode

du Kanban est d’éliminer le gaspillage par le maintien de la taille des stocks
intermédiaires à un niveau raisonnable.
67
Les principales phases de la méthode du Kanban :
 Au poste de consommation, l’opérateur prélève un lot (correspondant

à un Kanban) de son stock. Dès qu’il entame la consommation de ce
lot, il détache le Kanban qui y est fixé et le place sur le tableau des
Kanbans (bon de commande pour le poste fournisseur).
 Un agent intermédiaire ramasse le Kanban, un contenant vide et se

rend au poste fournisseur. Une fois au poste, il récupère un lot entier,
détache le Kanban qui s’y trouve et le place sur le tableau des
Kanbans sur place. Il dépose ensuite le contenant. Le Kanban placé
sur le tableau au niveau du poste fournisseur constitue une commande
pour le poste situé plus en amont. Sur le lot récupéré, il fixe le Kanban
du poste consommateur et effectue la livraison.
 Une fois cette livraison effectuée, il vérifie s’il y a un Kanban sur le

tableau. S’il n’y a pas de Kanban, cela veut dire qu’il n’y a aucun
besoin en cours. Alors il attend. Le cycle se poursuit ainsi de poste à
poste tout au long de la chaîne d’approvisionnement ou de fabrication.
68
La formule de calcul du nombre de Kanban :
:
 Si l’on considère :
C : consommation moyenne journalière d’un article.

Tf : temps de fabrication nécessaire pour réaliser 1 pièce, exprimé en unité de jour.
Ta : temps d’attente pour 1 pièce ou délai de livraison exprimé en unité de jour;
d : durée de stock souhaitée en unité de jour ;
Q : capacité d’un contenant (lot équivalent à un Kanban)
A : taux de rebus (%) estimé dans les ateliers de fabrication.
 Deux formules sont généralement utilisées pour le calcul du nombre

de fiches Kanban en circulation. Selon qu’il s’agisse d’un stock de
production ou de distribution, on aura :

 Pour des stocks de produits finis : Nbr Kanbans = (C x d) + encours /Q
 Pour des stocks intermédiaires de production : Nbr Kanbans = C (Tf+Ta)(1+A)/Q
69
Système KANBAN et JAT
Avantage:
 Permet de profiter de tarifs très intéressants
Inconvénients:
 Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de la
méthode Kanban.
 Le système n’a aucune anticipation en cas de fluctuation de la
demande.
 La décentralisation conduit à une perte de l’information, il
importe en conséquence de repenser le système de suivi de
production.
 Il est difficile d’imposer cette méthode aux fournisseurs.
 Les applications sont limitées (production continues ou
répétitives).
70
Le MRP 2 : Manufacturing ressources planning
 La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en
composants basée sur la nomenclature des produits.
 Bien qu’utilisée à des fins moins complexes, elle est particulièrement

adaptée pour les entreprises fabriquant des produits constitués de
nombreux composants. Ex : industrie automobile, industries
d’assemblage…
 Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux

principales catégories :

 Les besoins indépendants. Ce sont les besoins externes émis par la clientèle :
commandes fermes de produits finis, prévisions des ventes estimées par le
service commercial ;
 Les besoins dépendants. Ce sont les besoins internes en matières et
composants nécessaires pour la fabrication des produits finis ou références
finales. Ils sont calculés sur la base de la nomenclature.
71
Le Système d’information du MRP :
 Les principales données de base utilisées par le MRP sont détaillées dans
l’article sur les données techniques de gestion de la production. Nous
présenteront tout de même les principaux fichiers qui constituent le système
d’information MRP :
 Le fichier des prévisions de ventes. Il contient les données sur les besoins futurs de
la clientèle, est régulièrement enrichi par le service commercial de l’entreprise ;
 Le fichier des commandes fermes. Il renferme les commandes confirmées par les
clients.
 Le fichier des références. Il contient la totalité des références utilisées dans le
processus de fabrication ou d’assemblage des références finales ;
 Le fichier des stocks. Il présente en temps réel l’état des stocks sur toute la chaîne
de fabrication ;
 Le fichier du PDP, Programme directeur de production. Il présente les besoins bruts
en produits finis ;
 Le fichier des nomenclatures. Il contient l’arborescence générale de la base articles.
72
La logistique Amont
– Entreposage et Manutention:
L’entrepôt est le lieu de rencontre et
de gestion de différents flux, de
réalisation d ’opérations physiques et
administratives, de création de valeur
ajoutée
73
La logistique Amont
– Les engins de manutention:

Au sein d’un système de production, la manutention compte pour 30 à 75
% des coûts de production et permet de réduire les coûts opérationnels
de 15 à 30 %
74
La logistique Amont
– La préparation de commandes (le Picking):
• Lorsqu'une commande client arrive, elle ne peut pas être traitée par
l'opérateur telle quelle, elle doit d'abord être contrôlée, puis convertie
en liste de prélèvement.
• La préparation de commandes consiste à collecter les articles

stockés dans l'entrepôt et éventuellement à les regrouper avant de
les expédier. Généralement, le WMS est paramétrée en fonction de
règles prédéfinies par les utilisateurs pour sortir les éléments
d'informations dans un certain ordre correspondant aux règles de
préparation de commandes que l'on veut appliquer.
75

Cours Supply Chain

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Gestion de La Chaîne

 Le concept de logistique est né dans l’armée.

 Dans son acception guerrière, le mot désigne

 La logistique se définit comme « l'ensemble des

 La logistique s’étend à « la maîtrise des flux

 Ensemble des méthodes et des techniques

La logistique c’est aussi :

 Ensemble des activités, des méthodes et des

 En anglais: « Supply Chain Management »

469 390 724 1 865

11% 41% 20%

Assembleurs: Ford, GM, Toyota, …

Si les flux sont pris en charge par la logistique de l’entreprise

Les flux d’autres agents économiques (ménages, autres

On peut ainsi distinguer le système micro-logistique

Il est utile de montrer l’évolution de la situation économique

Autant que les techniques, les changements dans les

On distinguera par rapport à une entreprise donnée deux

• Un environnement Amont à l’entreprise représenté par la

•Un environnement Aval à l’entreprise représenté par la

1. Mettre en place une stratégie performante de services.

2. Développer des processus transversaux de

3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le

4. Choisir le bon modèle de collaboration.

5. Mesurer la performance de votre supply chain.

 La chaîne logistique permet à l'entreprise

 Le contrôle des coûts

10% en moyenne du Chiffre d’affaire des

• Transport pour l’approvisionnement et la

Répartition moyenne des composantes du coût logistique

Coût logistique global par secteur d’activité

La logistique amont est la partie de la chaîne globale de la

– Pour les entreprises manufacturières: la logistique

– Pour les grandes surfaces: la logistique amont traite les

Les composantes majeures de la chaîne logistique amont:

– La prévision: une bonne prévision rend plus efficace l’organisation de la

Elle permet l’optimisation de la planification de la fabrication, une Meilleure

Le système de prévision touche toutes les activités de l’entreprise et se

La logistique amont est concernée en terme de prévision des matières à

A-Les composantes de la demande et méthodes de prévisions :

– La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des

D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production

Les prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des quantités

La demande peut être décomposée en quatre éléments distinctifs :

A2- les méthodes de prévisions

B- La démarche générale des prévisions :

C2- Prévisions par la méthode de lissage exponentiel simple :

Pn-1 (prévision de la période antérieure n-1)

C3- Prévisions par la méthode des moindres carrées

Tn = tendance des consommations ou droite des moindres carrés;

Les composantes majeures de la chaîne logistique amont:

– L’approvisionnement et la gestion du stock: Les stocks jouent un rôle

• Le stock permet de combler des écarts de rythme entre:

• Les stocks sont ainsi un facteur de flexibilité de l'entreprise,

L'art de la gestion des stocks est de satisfaire deux exigences opposées :

• Les politiques d'approvisionnement et de gestion de stocks

• Les approvisionnements sont en charge de:

• Les Achats: sont en charge de :

Gestion des approvisionnements :

Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les

- Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes

Lancement Arrivée des TEMPS

Le point de commande Pc se calcule selon la formule

 La formule de Wilson (Calcul de la quantité Économique