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PARTIE 3
OPTIMIZED PRODUCTION
TECHNOLOGY
- Généralités
- Règles OPT
- Concept Drum-Buffer-Rope
- Planifier la production à partir d’un point précis :
le goulot
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GÉNÉRALITÉS
C’est une méthode de Gestion industrielle apparue fin
des années 70, aux Etats-Unis.
M1 M2 M3 M4 Débit = 50p/h
200pièces/heure 300p/h 50p/h 150p/h
Contrainte de type main d’œuvre
Débit attendu = 200p/h
M1 M2 M3 M4 Mais on n’a que 150p à
200p/h 300p/h 250p/h 300p/h la fin de la première
heure
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Cause : ???
Arrivée des employés en retard
Tous les opérateurs sont arrivés à l’heure
mais une coupure de courant a eu lieu…
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LES DIFFÉRENTES CONTRAINTES
Une contrainte est un facteur qui limite la
performance d’un processus. Il existe différents
types de contraintes :
La politique de l’entreprise
Elle définit la ligne directrice. De cette ligne peuvent découler
des politiques de service opposées entre elles
Exemple : minimiser les coûts au maximum
Service Achat : commandes importantes
Service Production : lots de fabrication importants
Service Logistique : stock minimum qui est en opposition des
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deux méthodes de gestion Achat et Production
LES DIFFÉRENTES CONTRAINTES
Les ressources
Une ressource contrainte est une ressource chère ou rare. Ce peut être : une
machine, une matière, une main d’œuvre, le marché
Exemple :
Une machine utilisée à 100% de sa capacité et n’ayant plus de disponibilité
Règlementations et normes
Des règlementations et des normes peuvent limiter un système au niveau
volume, temps d’utilisation. Ce peut être des quotas, des horaires, des
contrôles obligatoires.
Exemple :
Quota d’utilisation d’une matière première
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L’objectif de la Théorie des contraintes est d’identifier les
contraintes et de maximiser leur utilisation.
CONTRAINTE DE TYPE MACHINE
Que faire et comment réagir lorsque les contraintes sont de
type machine tel que le 1er cas: présence d’une machine
trop lente par rapport aux autres. Cette machine est
appelée machine goulot.
Définition :
Un goulot est une ressource dont la capacité est en
moyenne égale ou inférieure aux besoins.
La capacité de la ressource n’est pas la capacité théorique donnée par
exemple par le constructeur mais la capacité effective qui tient compte
des aléas (pannes, rebuts, urgences, etc.) qui peuvent arriver à la
ressource.
Ce qu’on observe :
En amont d’un poste goulot, un grand nombre d’encours vont
apparaître. Les postes aval seront eux en sous charge (car ils
ne peuvent traiter que ce qui provient du goulot).
Le goulot limite donc le flux de sortie. 8/101
CONTRAINTE DE TYPE MACHINE
Pour retrouver la ressource goulot, il suffit de
comparer les niveaux des en-cours devant chaque
ressource. Ce niveau ne doit pas être mesuré en
nombre de pièces mais plutôt en nombre d’heures
de production nécessaires pour les absorber.
Exemple :
Lot de
M1 M2 M3 M4 Sortie = 50 pièces/h
200 pièces
200p/h 150p/h 50p/h 200p/h
M3 poste goulot
CONCEPTS FONDAMENTAUX DE LA
MÉTHODE OPT
Quel est LE BUT de l’entreprise ?
Le but de l’entreprise est-il :
D’offrir le meilleur service clientèle
D’obtenir la plus grande part de
marché
De fabriquer au meilleur coût
D’avoir des produits de meilleure
qualité
De survivre
De gagner de l’argent (à court,
moyen et long terme)???
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À lire de toute urgence LE BUT L’excellence en production d’Eliyahus
Goldratt et Cox AFNOR GESTION Eyrolles
Les indicateurs OPT
Doivent être simples et visuels :
Le produit des ventes (Throughput)
L’argent que le système génère par les ventes
Les stocks
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RÈGLES OPT
Exemple :
M1 : un poste manuel, capacité moyenne = 100 unités de
temps/pièce
M2 : une machine automatisée, capacité moyenne = 100 unités
de temps/pièce
M1 M2
M1 M2
pièce Prévu Prévu
début-fin
1 0-100u 100-200
2 100-200u 200-300
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3 200-300u 300-400
Considérons la production de 4 pièces successives 4 300-400u 400-500
sur les deux postes de travail :
Réalisé :
M1 M2
pièce Prévu Réalisé Écart Prévu Réalisé Écart
1 0-100 0-120 20 100-200 120-220 20
2 100-200 120-240 40 200-300 240-340 40
3 200-300 240-320 20 300-400 340-440 40
4 300-400 320-400 0 400-500 440-540 40
G N
Capacité Capacité
100p/h 200p/h
Production Production limitée à
100p/h 100p/h
N1 G N2
Capacité Capacité Capacité
200p/h Stock de 100p/h 200p/h
100p/h
Production Production Production limitée à
200p/h 100p/h 100p/h
Ce n’est pas parce que N1 a une capacité de 200p/h qu’elle doit fonctionner 16/101
à pleine capacité.
RÈGLE 4
Prenons le même exemple que toute à l’heure
N1 G N2
Capacité Capacité Capacité
200p/h 100p/h 200p/h
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RÈGLE 7
Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal
au lot de production.
N G N
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MP Préparation des
Commandes
A B C B C D commandes
Opérations 10 20 30 40 50 60 70
Cadence 4mn/p 4mn/p 8mn/p 4mn/p 8mn/p 4mn/p 1
semaine
Identifier la contrainte
Il faut la rechercher au niveau des machines coûteuses et
complexes, des machines vers lesquelles un stock d’encours
important s’empile en amont et pour lesquelles, les ressources
avales sont en attente. Les goulots hors production sont plus
difficiles à identifier. Ce peut être un poste avec un opérateur
stressé, une norme limitant un débit, une file d’attente devant
un service.
The Buffer, le stock-tampon qui est la solution originale de la TOC pour maîtriser la variabilité – exprimé en
temps plutôt qu’en volume, il est la protection de la contrainte contre l’inactivité. Un second buffer peut être mis 36/101
en place à la fin de la chaîne de production pour assurer la livraison à bonne date.
The Rope, la corde, qui est le mécanisme qui déclenche, à partir de la contrainte, le processus de production en
amont, l’ordre de fabrication est lancé par la contrainte.
RÉCAPITULONS…
Augmenter la capacité de la contrainte :
En recrutant du personnel supplémentaire ;
En investissant dans du matériel supplémentaire ;
En utilisant la sous-traitance.
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LE JUSTE-A-TEMPS
- Notions de temps
- Objectifs du JAT
- Éléments du JAT
- Systèmes Kanban 38/101
- Technique Heijunka
LE CONCEPT JAT
Le système JAT a vu le jour au japon, à la fin des années
1940.
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Un responsable de production peut considérer le LT de son périmètre depuis la
libération de la matière première jusqu’à la mise à disposition de la logistique
(entrepôt) du produit fini. Un client peut lui, considérer le LT comme le délai entre
sa passation de commande et la réception en ses locaux. C’est ce que l’on désigne
souvent sous le terme « profondeur apparente du processus » mais qui n’est pas 42/101
nécessairement représentatif de la durée réelle de traversée.
Le lead time est un indicateur usuel du Lean. La vitesse
à laquelle on génère de la Valeur Ajoutée, des ventes ou la
vitesse à laquelle on récupère l’argent des ventes détermine
la performance de l’organisation.
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Durée séparant deux dossiers successifs instruits
par des personnels administratifs.
Exemples :
Atelier :
Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420mn par jour et un
volume moyen de vente mensuelle de 16800 unités. Quelle est la
cadence à laquelle il faudrait assembler une unité pour répondre à la
demande (Quel est le Takt) ?
Temps disponible quotidien = 420mn
Demande moyenne quotidienne = 16800/20 jours ouvrés
= 840 unités
Takt Time = 420/840=0,5mn=30 secondes par unité
Bureau :
Temps de travail hebdomadaire = 35 heures, 215 jours ouvrables par
an, 50 000 dossiers par an
Temps de travail quotidien = 35/5 = 7 heures
Temps de travail annuel = 7x215 jours = 1505 heures 47/101
Takt Time = 1505 / 50 000 = 0,03 heures 2mn par dossier
Intérêt et utilisation du Takt Time :
Dimensionner les ressources
Identifier les goulots et cibler les améliorations
Équilibrer les lignes et ajuster le nombre de postes
L’exemple B
Les 50 000 dossiers/an nécessitent de traiter un dossier en un
peu moins de 2mn. Or si le temps moyen à consacrer à un
dossier est de 10mn, il faudra multiplier les ressources pour
absorber la charge 5 postes seront nécessaires
Vérification : Temps de travail annuel =
7 x 215 jours x 5 postes = 7525 heures
7525 / 50 000 = 0,15h 9minutes
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Identifier les goulots et cibler les améliorations
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Équilibrer les lignes et ajuster le nombre de postes
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La cadence a été fixée en se calant sur le poste menant
(celui qui a le temps de cycle le plus long).