JAT

1. Origines du Juste à Temps

Jean de La Fontaine nous disait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de
l’avoir tué. »
Le "juste à temps" préconise exactement le contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir
vendu sa peau » car cela risque de faire du stock et la peau peut s’abîmer.
Cette comparaison avec le célèbre proverbe de La Fontaine met en évidence l’équation
fondamentale du JAT:
Production = Demande
Cela signifie que le producteur produit la quantité strictement nécessaire, au bon
moment, pour satisfaire les besoins du client. Pour être vraiment complet, il faut ajouter
un faible coût.
On parle aussi de flux tendu ou de flux tiré : c’est la demande du client qui enclenche
une demande en produit fini au montage ; cette demande va se répercuter en cascade
vers l’amont, jusqu’au besoin en matière première.
L’origine du JAT est due aux changements de l’environnement économique mondial,
dont les principaux sont:

 Variabilité de la demande : accroissement de la variété des modèles proposés,

durée de vie des produits plus courte,
 Le client n’accepte plus les délais trop longs,
 La concurrence internationale impose de livrer une qualité parfaite à des prix très
bas.
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Certains situent l'origine du Juste à Temps au début des années 60 dans les chantiers
navals japonais où les stocks étaient très bas en raison de la proximité des usines
sidérurgiques. On reconnaît toutefois que le père véritable du juste à Temps est Taïchi
Ohno de la société TOYOTA. TOYOTA a ainsi crée un système de production dont la
partie significative du Juste à Temps peut se résumer ainsi :
"Les seules pièces nécessaires, en quantité nécessaire, au
moment nécessaire".
Le Juste à Temps a fait de nombreux adeptes au Japon et s'est considérablement
développé au moment de la crise pétrolière de 1973.
Depuis le début des années 80 ce mouvement a gagné les USA et les pays occidentaux.
Depuis la fin des années 80 des dizaines d'entreprises romandes ont introduit ce
concept dans leur fabrication.
On peut dire que depuis le début des années 2000, même si ce concept n’est pas
appliqué dans toutes les entreprises, il fait partie des préoccupations de toutes les
entreprises, y compris les entreprises de service. Tout comme Monsieur Jourdain qui
faisait de la prose sans en avoir l’air, de nombreuses entreprises ont intégré le Juste à
temps sans en avoir l’air.

2. Des gaspillages et des stocks.

2.1 Définition
 Les gaspillages peuvent être définis comme la somme des activités qui n'apportent
pas de valeur ajoutée directe au produit.
 Les stocks sont représentés par les produits immobilisés en attente d'être
manufacturés ou livrés au client.
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2.2 L'usine fantôme : " Gaspillages SA "
Les coûts de revient d'un produit sont peu
significatifs. Ces coûts sont multiples (Coût
standard, Coût complet, Coût marginal . . . ).
Vous ne savez pas toujours comment sont
calculés les paramètres qui servent à les
établir et ils ne reflètent pas toujours la
réalité.

A coté des coûts dits de production, il existe tout un gisement de coûts non calculés,
évalués empiriquement et ventilés selon des coefficients de répartition arbitraires en
fonction du pourcentage du chiffre d'affaire ou du prix de vente des produits. Ces coûts
représentent " L'Usine Fantôme ", mis en évidence par les Japonais, également
omniprésent dans les entreprises occidentales.
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Ces coûts sont parfaitement identifiables et mesurables. Ils sont représentés par les
Anti-Flux :

- Des lots de fabrication importants. - Transporteur à faible périodicité.

- Des équipements partagés avec
d'autres ateliers.
- Des goulets d'étranglement.
- Des effectifs insuffisants.
- De longs délais de manutention
- Des cadences déséquilibrées.
- Des pannes d'équipement.
- En-cours de sécurité.
- Non-qualité en fabrication
- Non-qualité au montage.
- Des contrôles réception.
- Lenteur de sortie des magasins.
- Manque de composants.
- Faible périodicité des lancements.
- Erreurs d'informations.
- Longs délais administratifs.
- Décomposition des tâches
administratives.
- Non-qualité administrative.
- Longs délais fournisseurs.
- Longs circuits de transport.
- Lenteur des communications
extérieures.
- Long délai d'étude de marché.-
Long délai de contrôle financier.
- Long délai d'étude du produit.
- Délai d'industrialisation.
- Erreurs de nomenclature, gamme,
liste de pièces.
- Mauvaise qualité des fournisseurs
extérieurs.
- Des manutentions trop longues et
inutiles.
- Des stocks excédentaires.
- Des retards d'approvisionnement.
- Des rebuts.
- Des retouches.
- L'absentéisme.
- Les accidents du travail.
- La sous-activité.

Pour faire face à tous ces gaspillages et éviter d'arrêter continuellement le processus de
fabrication on a alors recours aux stocks.

2.3 Les stocks

Les stocks de l'entreprise masquent les aléas de fonctionnement du système de

production et ne répondent pas à une logique économique. Dans certains cas, ils
peuvent répondre à une logique stratégique (promotion, action ciblée, nouveau
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produit...). Mais dans la majeure partie des cas, on fait du stock pour corriger un grand
nombre d'erreurs dans le système.

Les stocks sont un moyen de sécuriser le

fonctionnement de l'entreprise.

En augmentant les stocks on pense pouvoir palier à tous les gaspillages énoncés
plus haut mais :

Niveau des stocks

Pannes
des
machines

Longs
changements Mauvaises
d'outils implantations

Qualité Contraintes
non dues aux
maîtrisée fournisseurs

 Les stocks coûtent cher. Il est admis qu'ils coûtent chaque année en moyenne de 15
à 25 % de leur valeur.
 Les stocks existants ne correspondent pas toujours, ni complètement, à la demande
du client.
 Les stocks sont lourds à gérer et engendrent un volume administratif supplémentaire
(inventaire, valorisation,…)
 Les stocks encombrent les ateliers et magasins et conduisent à une viscosité du flux
de production difficilement maîtrisable.
 Les stocks ne permettent ni d'économie sur la qualité du produit, ni sur l'utilisation de
l'outil de production.
 Les stocks ne permettent pas d'accroître la rapidité de réponse voulue (ou le délai de
livraison). Les ateliers encombrés par les en-cours surabondants ne permettent pas
de faire exécuter sans problèmes majeurs et sans perturbations les commandes "
urgentes ".
3. Principes fondamentaux
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3.1 But

Le but principal du Juste à Temps est l'élimination totale et

systématique des gaspillages à tous les stades du processus de
fabrication.
Il donne à l'entreprise le meilleur potentiel industriel possible par
l'amélioration continue de la productivité.

3.2 Définitions
 Le Juste à Temps est un processus capable de répondre instantanément à la
demande sans avoir à constituer de stocks de réserve en prévision d'un
accroissement de la demande ou à la suite de déficiences dans le processus.
 Le Juste à Temps consiste à faire circuler le flux matière comme si l'organisation
était une chaîne alors que physiquement le système logistique et technologique reste
souple et polyvalent.
 Le Juste à Temps tend, en fait, à concilier les avantages de :
La grande série : Circulation rapide et simplifiée des flux, simplicité de la gestion,
économie d'espace.
La petite série : Variété des références, souplesse de la programmation,
enrichissement du travail.
Le Juste à Temps conduit à diminuer les quantités commandées et, par
conséquent, les délais de livraison.
C'est un processus continu d'amélioration des performances
de l'entreprise. Il s'inscrit dans un programme global
d'amélioration de la qualité à tous les niveaux.
3.3 Concept

3.3.1 Simplifier
Le Juste à Temps est le retour aux sources de l'organisation . Il serait toutefois faux de
penser que le Juste à Temps est le retour à la simplicité dans l'organisation. Il faut
simplifier tout ce qui peut l'être et ne gérer que les informations utiles.

3.3.2 Gérer efficacement la complexité

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Une entreprise est un système complexe en évolution constante. Le Le Juste à temps considère
l'entreprise comme un système

gérer, consiste à le comprendre dans sa globalité et mettre en place ouvert à l'écoute permanente du
marché et des personnes qui
qui la font marcher.

des structures simples et efficaces.

L'informatique doit nous permettre de gérer facilement, de manière compréhensible et

rationnelle, la complexité de nos systèmes.
Le service du consommateur est un critère de complexification. Il faut en effet
rapidement comprendre son besoin et y répondre rapidement sinon la concurrence s'en
chargera à votre place.

3.4 Concurrence et performance

Les produits d'aujourd'hui sont de plus en plus diversifiés voire personnalisés. Ils ne
dépendent pas toujours de critères techniques et technologiques. Les innovations
proviennent parfois d'une différenciation due à la couleur ou la forme. Ces critères, dans
une organisation traditionnelle, compliquent parfois dangereusement le système de
production qui ne peut pas répondre rapidement à des demandes particulières.
D'où la nécessité d'agir sur toutes les composantes du coût et du délai de production.

3.5 Les quatre piliers de l'organisation Juste à Temps

Le Juste à Temps repose sur quatre piliers fondamentaux :

Les hommes et les femmes

L'engagement du personnel à tous les niveaux de la hiérarchie, dans toutes les

opérations, depuis la conception jusqu'à la vente, et dans tous les processus de
fabrication, est vital. C'est le personnel dans son ensemble qui doit mettre en œuvre les
mesures nécessaires et parvenir à atteindre les objectifs.

La technique
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Le processus de fabrication doit être réexaminé en fonction des deux paramètres

suivants :
 Les moyens disponibles
 La production

L'organisation

Sans programme de production valable pour guider l'exécution, le Juste à Temps ne

génère que quelques gains.
On cherche au maximum à faire coïncider le flux d'informations avec le flux physique du
produit.

Le Juste à Temps permet de supprimer certaines informations ou de les fixer à

demeure dans les postes de travail ( lieu de stockage, quantité à fabriquer..). On évite
par conséquent de gaspiller de l'information

La qualité

C’est le challenge de la fin de ce millénaire.

La qualité doit être totale à tous les niveaux.

3.6 Les quatre règles de la réussite du Juste à Temps

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1. Faire participer le personnel

 La mise en oeuvre du Juste à Temps est une opération qui réclame la participation
de tous. Aussi, est-il important de créer un environnement ou chacun, à son poste, se
considère comme un expert.
 Si le personnel ne participe pas, il n'y a pas de Juste à Temps. Devenu un participant
aux compétences reconnues, l'opérateur trouve de nouvelles idées pour affiner le
système.

2. La qualité avant tout

Le Juste à Temps implique que chacun soit responsable
de la qualité de son travail : C'est la qualité à la source. La
qualité comme tous les autres aspects du Juste à Temps
est l'affaire de tous.

Au fur et à mesure que les quantités par lots diminuent, les stocks et les en-cours
baissent. Cela réduit le délai de livraison au client, accélère le retour des informations
relatives à la qualité. Il devient alors possible de détecter les problèmes de qualité
beaucoup plus tôt.
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3. Maîtriser l'ordonnancement
Une programmation inefficace de la production se traduit par :
Des incidents imprévus se produisent souvent
 La capacité de production ne suffit pas à absorber la
charge de travail
 Le recours aux heures supplémentaires est habituel
 Les pièces manquantes sont très nombreuses
 Le pourcentage des retards est supérieur à 20 %
 Le magasin est surchargé de composants non assortis
malgré des stocks pléthoriques
 Les responsabilités sont mal établies
L'entreprise peut déterminer la qualité de l'ordonnancement
de sa production en répondant aux deux questions suivantes :
 Les dates de livraison planifiées sont-elles justifiées ?
Dans ce cas, reflètent-elles correctement les besoins de l'entreprise ?
 Les dates de livraison sont-elles réalistes ? Peut-on effectivement les
respecter ?
 Lorsque les dates de livraison et les dates qui en découlent sont réalistes, la
poussée de fin de mois n'existe pas. Elle est absorbée sans à-coups durant le
mois.

4. Améliorer les performances des fournisseurs

Exiger que les fournisseurs livrent à temps semble poser de gros problèmes. Cela est
surtout vrai quand les programmes ne sont pas crédibles ou réalistes.

Etablir une entente avec les fournisseurs signifie leur offrir une vision
claire et précise des perspectives d'avenir. Il faut leur donner des
programmes de livraison valables. Il faut également assurer le
fournisseur qu'il continuera à recevoir des commandes de livraison et
se conformera aux spécifications de la qualité.

4. Le client
Le but premier d'une entreprise et de fabriquer des produits au coût le plus faible
possible et de les vendre en faisant le plus de profit possible. Pour paraphraser une
grande banque française, nous pouvons dire que :
" L'argent de nos clients potentiels nous intéresse "
 Mais combien sont-ils prêt à payer pour mon produit ?
 Que désire réellement mon client ?
 Est-ce que je peux répondre à sa demande ?
 Est-ce que j'ai les moyens de fabriquer ces produits ?
 Combien est-ce que je devrai investir ?
Le cycle de fabrication commence par le client et se termine par lui. Dans maintes
entreprises, il est représenté par le service commercial et c'est avec lui que vous avez à
traiter.
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4.1 Convaincre le service commercial
Le service commercial ne doit pas se comporter comme un exécutant, mais aider au
développement du Juste à temps pour en bénéficier lui-même et faire bénéficier ses
clients.
Les commerciaux doivent être convaincus que le Juste à Temps les aidera à mieux
vendre. S'ils le croient, ils en feront un argument de vente.
Le service commercial doit traduire en arguments commerciaux les avantages
techniques du Juste à Temps.
Un produit ne doit pas seulement être facile à réaliser, il doit également être facile à
vendre. Le service commercial est le mieux placé pour répondre aux questions relatives
au nombre et au délai de livraison des modèles souhaités par le client.

4.2 Arguments de vente pour le service commercial

 La production par petits lots étant liée à une amélioration de la qualité, le client
recevra un meilleur produit.
 Le fractionnement des lots signifie des délais plus courts, des livraisons plus rapides
et plus souples et une plus grande satisfaction de ses besoins.
 La diminution des rebuts et des en-cours conduit à des coûts réduits dont le client
profitera grâce à des prix d'achat en baisse.

4.3 Intéresser le client au Juste à Temps

Faire adhérer le client au Juste à Temps demande de travailler avec lui pour une
définition exacte de ses besoins et une formation appropriée.
Le client doit être mis au courant des avantages des livraisons hebdomadaires ou
quotidiennes, en particulier de la facilité de stocker les composants et la suppression du
contrôle à la réception.

5. Les huit composantes du Juste à temps.

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