Cours Outil de Gestion de Production

Outil de gestion de production (OGP)
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CHAPITRE 1
LA Logistique et la gestion de l’entreprise

1) L’HISTORIQUE DES SYSTEMES INFORMATIQUES DE GESTION
Les systèmes informatiques de gestion ont des origines récentes. Les premières
application sont apparues juste après la deuxièmes guerre mondiale. Dés lors ,
leur conception n’a cessé d’évoluer , évolution qui ne peut être appréhendée
dans sa totalité sans la liée aux changements qu’a connu le marché et
l’environnement industriel et concurrentiel.
Après la deuxième guerre mondiale , l’Europe sortait épuiser d’une guerre qui a
fait ravage de tout son tissu économique et industriel . Cette période a été
marquée par une demande qui dépasse de très loin l’offre d’une industrie en
pleine reconstitution , et ce pour la plupart des biens de base.
La production répondait aux besoins fonctionnels d’un client qui était disposé à
attendre , non exigent en matière de délai et de qualité puisqu’il ne cherche
qu’à satisfaire un besoin avec un prix acceptable.
Le producteur, par conséquent, n’a pas de motif pour raccourcir son délai de
livraison, d’améliorer la qualité ou d’aller au devant des nouveaux besoins. Son
souci principal était d’optimiser son appareil productif et maitriser les couts
pour servir un marché preneur. La régulation de l’ensemble des flux entre
fournisseur, l’entreprise et les clients se faisait par les stocks. La notion de
coordination et de chaine n’existe même pas.
L’existence de stock permet à l’entreprise de travailler isolément des

partenaires qui entrent en relation direct avec elle , et se focalise sur une
gestion en interne qui elle même vise une optimisation locale d’atelier tout en
ignorant les autres ateliers avec qu’il est en relation. Le responsable de chaque
atelier ou service essai de diminuer les couts de son service sans se préoccuper
des répercutions de ces décisions sur l’ensemble de l’activité de l’entreprise.
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Préparé par Mme Ines Zarrad
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En effet , pendant cette période , les outils informatique de gestion étaient

basés sur le modèle de WILSON (modèle mathématique pour la gestion de
stock) qui vise à assurer un niveau de stock optimal pour l’activité de
l’entreprise tout en maintenant les couts de possession de stock à des couts
raisonnables Enfin, le nom qui reste attaché à ces outils informatiques est celui
de Wilson avec les notions de quantité économique d’approvisionnement et de
séries économiques fabrication.
Entre 1975 et 1990, les conditotions économiques ont changé. Cette période
était caractérisée par l’apparition de nombreuses entreprises pour un même
segment de marché, ce qui a fait accroitre l’offre par rapport à la demande ce
qui a exaspéré un degré de compétition entre elles. Alors pour garder ses
clients, les entreprises étaient contraintes de fabriquer en petites séries, de
hausser le niveau de qualité des produits mais aussi il fallait assurer une grande
diversité tout en gardant des couts compétitifs.
Pour augmenter le niveau de satisfaction des client , tous les services de

l’entreprise (conception , production , distribution…..) doivent collaborer et
échanger des informations. D’où la nécessité de considérer les relations entre
services. Ce –ci a conduit , par exemple , à développer des modèles
mathématiques pour déterminer la quantité a produire en tenant compte des
contraintes à la fois des sites de production et des centres de stockage /
distribution .On a donc une optimisation globale dans le cadre de l’entreprise
et non une suite d’optimisation locales .
La nouvelle problématique est d’ajuster la production à la demande , pour y

arriver deux approches : le flux poussé et le flux tiré
La gestion en flux poussé veut que la demande prévisionnelle soit retenue

comme donnée d’entrée. Ensuite , tenant compte des contraintes du système
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de fabrication et des sous-traitant, on va déterminer la production à venir

(phase de planification ) .Puis , connaissant la production prévue et en éclatant
les produits selon leurs nomenclatures on va pouvoir déterminer les volumes
des composants qui seront réalisés en interne ou qui seront acquis à l’extérieur
(phase de planification des besoins) .Les moyens informatiques étaient utilisés
dans cette phase, car la masse d’informations à traiter était considérable.
C’est grâce à J.Orliky, dans les année 75,que les premiers logiciels de
planification des besoins en composants se diffusaient dans les entreprises
sous le nom de « Matériels Requirement Planning » plus connu sous le nom
MRP L. Mais toute fois ces logiciels présentaient des limites , ils supposaient
implicitement que le plan directeur de production (PDP) utilisé en entrée était
réaliser et que les ordres de fabrication résultant correspondaient aux capacité.
Ce dernier point se révélait problématique, l’évolution technologique a

complété les MRP I pour les doter des modules de prise en compte des
capacités des équipements, puis la planification financière et comptable pour
aboutir au « Manifacturing Ressource Planning » ou MRP II
Et c’est au ingénieur japonais T. Ohno(1988) de Toyota qu’on doit la méthode

KANBAN qui opte pour une approche en flux tiré. C’est alors la demande qui
déclenche la production.
Mais en pratique , cette approche n’a d’intérêt que si la demande reste

relativement stable sur une période donnée et que l’on opère avec des flux
continue.
Que l’on soit en flux tiré ou poussé, adopter la production à la demande

implique que l’on soit plus réactif et plus flexible. Cette flexibilité qui dans la
période précédente reposait presque exclusivement sur les stocks est reportée
sur l’appareil productif notamment en automatisant les équipements et en
jouant sur la facteur humain.
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En effet, l’information des services dans le but de les interconnecter au sein de

la même organisation, était le mot d’ordre de cette époque.
De nos jours, nombreux sont les produit pour lesquels les capacités globales de
production dépassent de loin les capacités d’absorption du marché et la
concurrence est de plus en plus vive. Les cycles de vies des produits se
réduisent et les besoins d’innovation continue à s’accroitre. Ce qui a donné que
les prévisions de la demande devient plus difficile aussi bien sur le niveau
quantitatif que qualitatif.
Les méthodes de prévision statistique basées sur l’extrapolation de la demande

passée ne sont plus d’utilisation. En conséquences ; la volatilité des
consommateurs, l’impossibilité de prévoir le changement de leurs
comportements de consommation et l’incertitude de la demande sont
devenues des caractéristiques importantes du marché.
Pour rester sur le marché, l’entreprise est contrainte de :
-trouver des nouveaux marchés ;
-Garder un niveau de qualité des produits et des services élevé ;
-Baisser les couts de produits ;
-Se doter d’une flexibilité et d’une réactivité pour satisfaire les demandes non
anticipées.
Face à cette compétition, conjuguée à la diminution des cycles de vie des

produits, les entreprises doivent produire en petite séries et livrer dans des
délais généralement inférieurs au cycle de fabrication. Donc, aux deux zéros
« zéro défaut » et « zéro stocks » de la période passée s’ajoute un autre
objectif « zéro temps de réponse »
Pour faire face à cet état ; les entreprises se voient se créer des alliances ,
même entre entreprise concurrents, soit pour maitriser les aléas du marché,
soit pour évincer des concurrents potentiels.
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Pour améliorer la qualité des produits et des services ,il faut notamment
augmenter la qualité des matières premières et des produits semi-finis. Donc la
coopération entre producteur et fournisseur s’avère imposable pour parvenir à
cet objectif.
De l’autre coté, une communication avec les clients fera des variables du
marché une donnée pour l’entreprise, donc ,unes coopération dans ce sens
améliore la qualité des produits offerts et hausse le niveau des services rendus.
L’objectif est de faire du client un acteur du processus de la chaine de
production.
Résumons donc que l’intégration informationnelle demeure la tendance de

fond des progiciels du marché du fait des avantages qu’ils en résultent (facilité
de coopération)
Les ERP(entreprise Ressource Planning ou progiciel de gestion intégrée)
De l'autre côté, une communication avec les clients fera des variables du
marché une donnée pour l'entreprise, donc, une coopération dans ce sens
améliore la qualité des produits offerts et hausse le niveau des services rendus.
L'objectif est de faire du client un acteur du processus de la chaîne de
production. Résumons donc que l'intégration informationnelle demeure la
tendance de fond des progiciels du marché du fait des avantages qu'ils en
résultent (facilité de coopération). Les ERP (Entreprise Ressource Planning ou
progiciel de gestion intégrée) sont des systèmes informatiques de gestion qui
intègrent les systèmes d'information de différents services de l'entreprise et
qui gèrent l'ensemble de ses ressources. Les ERP peuvent s'intéresser
actuellement au service de production, de logistique et de finance. On trouve
dans tous les ERP des modules comme : planification de production, contrôle
de gestion, finance, suivie des ordres de fabrication, gestion de données
techniques, gestion de la relation client, etc... Finalement, l'Internet a permis
aujourd'hui l'intégration des différents partenaires de la chaîne logistique et a
participé dans l'amélioration des logiciels de SCM (Supplie Chain Management)
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qui ont pour mission de faciliter l'échange des données et la coordination de

l'entreprise et les différents partenaires externes. Résinons donc que les
systèmes informatiques de gestion ont des origines récentes et que leur
chronologie s'établit comme suit :
• WIL.SON
• MR P
• ERP
• KANBAN
• SCM
2) L'IMPORTANCE D'UN SYSTEME INFORMATIQUE DE GESTION

Un logiciel de gestion est capable de couvrir l'ensemble des activités de
l'entreprise à travers un système informatique unique et cohérent. Il organise
non seulement tous les processus et les flux d'information internes, mais aussi
les échanges avec les clients, les fournisseurs et tous les partenaires de
l'entreprise. Le progiciel intègre toutes les fonctions de gestion de l'entreprise :
les finances, les ventes, la gestion de la relation client, les achats, les stocks et
la gestion de production. Une base de données unique gère toutes les
informations du système, ce qui en garantit la cohérence et permet un contrôle
global de l'activité en temps réel. Il optimise la circulation des informations au
sein de l'entreprise et vers l'extérieur, avec les clients et partenaires : les
données sont accessibles en permanence et en tout lieu, les décisions sont plus
sûres et plus rapides, l'entreprise est plus réactive. Exemple : une commande
passée affecte aussitôt le niveau des stocks, la production, la comptabilité, etc.
Elle est présente en temps réel partout où elle est nécessaire : pas de ressaisie,
pas de temps perdu, moins d'erreurs, des données fiables et cohérentes. Avec
un système d'information totalement intégré,
• l'entreprise est assurée d'optimiser tous ses processus.
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3) LES DIFFERENTES FONCTIONS D'UN SYSTEME INFORMATIQUE DE

GESTION DE L'ENTREPRISE
• Vente : I, a gestion des Ventes permet de suivre toutes les informations
relatives aux clients ou prospects, de gérer l'affectation des commerciaux, le
suivi de leurs objectifs et leur commissionnement. En un coup d'oeil, il vous
donne les informations sur les articles, les tarifs, les remises, ou encore sur les
transporteurs. Il permet d'émettre les devis clients, d'enregistrer les
commandes et d'émettre les accusés de réception commandes, de gérer les
contrats, de visualiser et d'allouer un stock, de gérer les prêts de marchandises,
d'expédier les marchandises et de suivre les retours, et enfin d'émettre les
factures et de gérer les relances.
• Relation client : Associé à la gestion des ventes, la gestion complète de la

relation client permet d'organiser et de suivre les campagnes marketing, de
gérer les actions de publipostage, télémarketing, et les salons. Pour les
commerciaux, c'est un outil quotidien pour suivre leurs affaires et organiser
toutes leurs tâches (suivi d'affaires, gestion des appels entrants et sortants, des
tâches, des rendez-vous, des interlocuteurs). Surtout, c'est un outil essentiel
pour assurer un service client de qualité. Il permet notamment la gestion
complète d'un parc de matériel et des interventions après-vente, pour une
satisfaction optimale des clients.
• Achat : La gestion du processus des achats permet l'élaboration des appels

d'offres, la saisie et la relance des réponses et leur intégration dans la base
tarifaire. C'est un outil de gestion des demandes d'achats, des commandes
ouvertes, de leur suivi en avance/retard, des commandes de sous-traitance, du
plan de travail de l'acheteur, des factures et de leur enregistrement.
• Stock : La gestion des stocks est commune aux fonctions ventes, achats et
production, ce qui assure une cohérence optimale et un suivi de l'état du stock
en temps réel. C'est un outil qui permet une surveillance plus serrée du niveau
des stocks, des règles de gestion plus fines entraînant une réduction sensible
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des sommes immobilisées, libérant une trésorerie précieuse et diminuant les

charges financières.
• Production : La gestion de production permet l'ordonnancement à capacité

finie, la planification dotée d'un programme directeur de production et le calcul
de besoin net. C'est, donc, un outil de gestion de gamme de production et de
fabrication. Il permet également le suivi des stocks en-cours et le contrôle de
gestion avec calcul des coûts prévisionnels et réels. Un système informatique
de gestion peut intégrer d'autres fonctions, comme la gestion des ressources
humaines, la gestion de la maintenance, la gestion du transport, etc.
4) L'UTILIE I)'UN SYSTEME INFORMATIQUE DE GESTION

Un système informatique de gestion accélère la vitesse de fonctionnement de
l'entreprise, renforce le contrôle de ses activités, accroît sa capacité de décision
et lui donne les moyens de s'adapter en permanence à la demande de son
marché.
• Intégrer toute la gestion de l'entreprise : Avec un système informatique de

gestion, l'entreprise dispose d'un système d'information global et cohérent qui
lui permet de gérer sa comptabilité, ses achats, ses ventes, ses stocks, ses
relations clients et sa production. Une fois entrée dans le système,
l'information circule dans toute l'entreprise.
• Accélérer les échanges : Toutes les fonctions d'un système informatique de

gestion peuvent être exploitées à distance via un simple navigateur web de la
même manière qu'au sein du réseau interne de l'entreprise. Chaque employé
peut ainsi, où qu'il soit, se connecter au système d'information de l'entreprise
de manière fiable et sécurisée à partir d'un poste hiement banalisé pour
accéder aux informations dont il a besoin. Par exemple, les commerciaux
peuvent suivre et renseigner à distance les affaires de leurs clients, passer des
commandes depuis un stand d'exposition, etc.
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• Optimiser chaque activité : Grâce aux différentes fonctionnalités qu'offre un

système informatique de gestion, l'entreprise peut tirer le meilleur parti de ses
ressources et de son savoir-faire. Citons à cet effet la possibilité d'avoir
différents états de statistiques permettant
une meilleure prise de décision, une meilleure exploitation des ressources et

par suite une meilleure optimisation des activités
• Contrôler les processus : Un système informatique de gestion simplifie et

sécurise considérablement le contrôle de toutes les activités, glace à son
système de gestion électronique des procédures. Il permet de déclencher des
circuits d'information, d'alerte et de validation, à partir de n'importe quel
événement du système, et suivant de très nombreux critères. Par exemple,
lorsqu'une nouvelle commande d'achat est saisie dans le système, on peut
demander d'informer immédiatement tel ou tel acheteur suivant la nature de
la commande, mais également d'alerter automatiquement un responsable si
elle dépasse un certain montant, et d'interdire la poursuite du processus sans
sa validation le cas échéant
. • Prendre les bonnes décisions : Un système informatique de gestion procure

à l'entreprise une grande facilité dans le traitement de toutes les informations
de gestion et apporte en permanence à chaque responsable des données
actualisées et des tableaux de bord leur permettant de prendre leurs décisions
en toute connaissance de cause. Grâce à ces véritables pistes d'audit, les
recherches qui nécessitaient plusieurs heures et parfois l'intervention de
plusieurs personnes seront désormais accessibles en quelques clics.
5) LE CHOIX D'UN LOGICIEL

Le choix d'un logiciel ou son élaboration ne sont donc pas choses faciles. Tout
ce que l'on attend de l'emploi de l'informatique doit être nettement exprimé
après avoir fait l'inventaire complet de tous les cas de figure que l'entreprise
peut rencontrer dans la gestion de ses activités. Il appartient à la direction des
approvisionnements pour les produits achetés, à la direction de la production
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pour les produits fabriqués, à la direction des ventes pour les produits finis, en
collaboration avec la direction financière et comptable, de définir ce que
l'entreprise doit demander à l'informatique, étant entendu que celle-ci peut
tout .faire à condition de disposer des programmes appropriés et de recevoir,
en temps voulu, des données sûtes. Il appartient donc aux représentants
qualifiés de ces directions de rédiger un cahier des charges précis et complet,
définissant sans ambiguïté les données, les traitements à leur faire subir et les
restitutions attendues. Ce n'est qu'après la rédaction de ce cahier des charges
que l'on pourra chercher s'il existe un logiciel adéquat. Si on ne trouve pas
l'oiseau rare, il faudra, ou bien se contenter d'un logiciel existant mais ne
remplissant pas toutes les conditions requises (et donc làire le choix tout en
sachant que l'informatique n'apportera pas tout ce qu'on pouvait en espérer),
ou bien créer un logiciel satisfaisant les exigences de l'entreprise. Il ne restera
plus qu'à se procurer le ou les ordinateurs adaptés au logiciel choisi ou conçu et
disposant des capacités de mémoire requises.
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CHAPITRE 2
Le concept «MRP »
1) STRUCTURE D’UN SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION
Un systèmes de gestion de production est un enchainement de fonctions
de planification. A chaque fonction de planification correspond un
horizon de planification et une période de révision. Ces horizons
dépendent des objectifs et des contenus des différentes fonctions.
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Nomenclature et interprétation :
 Plan d’entreprise : C’est le plan stratégique qui répond à la question

suivante : comment voyons –nous notre entreprise dans plusieurs
année ? (part de marché, nouveaux développements…)
 PIC : C’est le plan industriel et commercial, c’est à-dire le chiffrage des
parts de marché ( précisions agrégées)
 PDP :C’est le programme Directeur de Production qui est le CONTRAT
entre production et commercial
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-‘’je m’engage à produire… ‘’
-‘’je m’engage à vendre à partir de ….
 Calcul des besoins : C’est le calcul de la demande dépendante .

 Pilotage de l’atelier : C’est la gestion, au jour le jour, des flux de
production pour satisfaire le PDP et les Ordres de fabrication (OF)
générés par le calcul des besoins.
2) LE CALCUL « MRP »
A partir de cet exemple, on explorera la logique MRP qui sert à la gestion

du systèmes de production. En effet, à partir des données définies au
niveau du plans d’entreprise et du plan Industriel et Commercial
(données technique et données de flux) on établira le Plan Directeur de
production, le calcul des besoins pour aboutir à piloter l’atelier de
production .
Les outils d’aide au pilotage des systèmes de production servent à
mesurer, surveiller et ajuster la capacité à la charge
EXEMPLE :
Données techniques :
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TRAVAIL DEMANDE :
Sur le document qui suit :
1) Etablir le plan directeur de production pour les semaines 10, 11,12 et 13 de

l’an 2000
2) Calculer Les besoins nets en accessoires et en matière première.
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3) Déterminer les ordres de fabrication pour la période déjà définie.
4) Déterminer les ordres d’achat pour cette même période.
5) Calculer les charges détaillées pour chaque poste de travail pour cette même
période.
6)Calculer le cumul des charges détaillées par semaine et par poste de travail.
7) Calculer le rapport Charge /Capacité pour chaque semaine et pour chaque

poste de travail
8) Quelles décisions pourriez-vous prendre à court terme.
3) L’historique du concept « MRP »
 1965 MRP « 0 » : MRP ne représente a cette époque qu’une méthode de

calcul des besoins en matières.
Matérial Planification (des)
Requirements Besoins (en)
Planning Composant
 1971 MRP « 1 » : Systèmes à boucles fermées avec adéquation charge

capacité, MRP devient une :
Material Méthode (de)
Requirements Régulation (de la)
Planning (closed 18 Production

Préparé loop)
par Mme Ines Zarrad
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 1979 MRP « 2 » : MRP s’étend à l’ensemble de l’entreprise, MRP évolue

vers le :
Management Mangement (des)
Ressources Ressources (de)
Planning Planning
 1985 MRP « 2 » à délai court : MRP2 est associé aux techniques juste à
temps et à la qualité totale
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CHAPITRE 3
LE Concept « KANBAN »
1) DESCRIPTION DE LA METHODE KANBAN
Le KANBAN est un système de recomplétement de consommation
L’unité de production et de transfert est le conteneur ? Chaque conteneur est

accompagné d’une carte KANBAN. Celle-ci fait office de fiche suiveuse
lorsqu’elle est accrochée à un conteneur. Elle devient ordre de fabrication
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lorsqu’elle est détachée du conteneur et qu’elle est accrochée au planning

KANBAN. Dans ce cas le flux d’informations est de sens contraire au flux
physique d’où le terme « flux tirés » en opposition aux « flux poussés » ou
l’ordre de fabrication (information ) est toujours dans le sens du flux physique
(conteneur)
2) LE PLANNING KANBAN
Les cartes sur le planning permettent de savoir :
- Ce qu’il faut fabriquer
- Quand il faut fabriquer
chaque carte sur le planning correspond à un conteneur qui a été consommé.
Plus il y a de cartes sur le planning plus il sera urgent de produire. Un systèmes
d’indexage permet à l’opérateur de prendre lui même les décisions.
 Index vert : en-dessous de l’index vert il est interdit de fabriquer. Lorsqu’il

est atteint, on a le droit de fabriquer.
 Index rouge : il devient urgent de fabriquer. i l’opérateur ne commence pas
maintenant la fabrication, il risque de mettre le poste suivant en rupture.
 Index noir : total des cartes en circulation .il n’y a plus de pièces au poste
suivant.
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Pour qu'un système KANBAN puisse fonctionner, quatre renseignements

doivent figurer sur la carte :
- référence de l'article
- producteur de l'article
- utilisateur de l'article
- nombre de pièces par conteneur La carte peut contenir suivant les cas
d'autres renseignements (nombre total de cartes en circulation etc...)
3) LE CALCUL DE CARTES
Les index divisent le planning en trois zones :
• La zone A correspond à la série économique, c'est pourquoi il est

interdit de fabriquer . si l'index n'est pas atteint.
• La zone C correspond au point de commande, c'est pourquoi il faut

fabriquer.
• La zone B correspond à une zone tampon qui permet en partie de lisser

la charge si plusieurs références évoluent simultanément vers l'index rouge. La
zone B est souvent exprimée en temps (nombre d'heures ou de jours).
Exemple :
• Pour une référence de pièces (k2) le poste aval consomme; en

moyenne 50 pièces par heure (cmh)
• La taille des conteneurs est de 700 pièces (k) • Le lot économique est
de 200 pièces (qec)
• La zone tampon (zt) devra être l'équivalent de 4 heures de production

Le délai de réapprovisionnement (d) par le poste amont est de 6 heures
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Le kanban n'est qu'un moyen de faire circuler des informations. C'est un

système de communication permettant de réguler à court terme la production.
Il ne faut pas le confondre avec un environnement juste à temps.
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CHAPITRE 4
Le concept MRP sans OF
1) PRINCIPE
MRP II sans ordre de fabrication est une application de
l'association MRP/KANBAN. L'objectif est de supprimer un des points
faibles de MRP II à courte terme à savoir la lourdeur de la circulation des
papiers administratifs. Le calcul des besoins nous permet d'effectuer le
calcul des besoins en capacité. Mais plutôt que d'éditer les bons de
sorties matières et les bons de travaux (dans un environnement juste à
temps la lourdeur administrative augmente car les lots sont plus petits et
plus nombreux') on approvisionne les articles suivant la logique KANBAN.
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On peut rencontrer deux types d'approche KANBAN dans MRP II sans OF.
Le KANBAN classique s'adapte bien lorsqu'il y a peu de références et une
certaine répétitivité. Dans le cas contraire, le KANBAN nécessite des en-cours
beaucoup trop importants.
La solution consiste à associer la ionique MRP II pour spécifier ce qu'il

faut fabriquer, et la logique KANBA.I\I pour spécifier quand il faut le produire.
C'est un '<AMAN de production de ce qui vient d'être commandé par MRP II.
Mais sans retour d'informations, la base de données de MRP ne sera plus

à jour. Il faudra trouver un moyen de garantir cette mise à jour. Pour cela. on
effectuera une post-déduction Informatique.
2) ) MISE A JOUR DES DONNEES DE MRP (délai'< I période)
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Si le délai est inférieur à une période de ré2énération du calcul MRP II,

on peut effectuer une post-déduction après entrée du produit en magasin.
En effet. C'est la saisie des entrées de produits finis (ou sous-ensemble)

au magasin qui diminuera la quantité au niveau du Programme Directeur de
Production. En éclatant la nomenclature, on peut déterminer les besoins bruts
de tous les composants en tenant compte des coefficients de lien de
nomenclature .
3) MISE A JOUR DES DONNEES MRP (délai > .1 période)
UN POINT DE POST-DEDUCTiON POURRA. TRE CREE :
Lorsque le délai est supérieur à une période de régénération du

système, il faut créer un point de post-déduction.
• Soit on pourra définir un sous-ensemble dans une nomenclature.
• Soit au niveau d'un sous-ensemble (nomenclature existante). Le

passage des produits à ce point de post-déduction sera déclaré à M.R.P qui :
-diminuera les quantités de composants en stock
-mettra à jour les besoins lors du prochain calcul
Le principe de post-déduction reste le même, c'est le passage des

produits à ce point qui déclenchera la post-déduction. Le point de post-
déduction sera créé au niveau d'un sous-ensemble. Sil n'existe pas de sous-
ensemble géré en tant qu'article, il faudra en définir une dans une
nomenclature.
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CHAPITRE 5
Le concept « Juste A Temps »
Les produits standards fabriqués en très grande quantité sont de moins
en moins convoités par les consommateurs. En effet, ces derniers préfèrent
acheter un produit d'excellente qualité, correspondant parfaitement à leurs
besoins à un prix abordable. Cette nouvelle réalité oblige les entreprises à
passer d'une production de masse, à bas prix, destinée à un client standard, à
une production de qualité de plus en plus diversifiée. De surcroît, la
globalisation des marchés exige de ces même entreprises qu’elle réduisent
leurs couts de Fabrication afin l''offrir un prix de vent concurrentiel et qu’elle
accélère la commercialisation de leurs nouveaux produits. Ainsi, afin de
répondre aux exigences des clients, les entreprises tentent de rendre plus
flexibles et plus efficientes leurs méthodes de production. Pour ce faire,
plusieurs ont adopté le juste-à-temps appelé JAT.
1) LA PHILOSOPHIE DU JUSTE-A-TEMPS
Un système ou une entreprise qui fonctionne en juste-à-temps reçoit ses
matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est
donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles
juste-à-temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et
finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la
demande. L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bon
état, au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à un juste
prix. Le juste-à-temps est donc très différent de la production de masse,
qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit,
lesquels sont par la suite entreposés jusqu'à ce qu'un client passe une
commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de
plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux
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besoins des clients. Cette philosophie, en fait, s'appuie sur 1

'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les
activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, soit
l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la
personne.
Le JAT s'attaque à sept types de gaspillage :
1. La surproduction, c'est-à-dire en fabriquant plus de produits qui

dépassent la demande, car cela entraîne un surplus de marchandise, de main
d'œuvre, de machines, d'espace, de manutention sans compter l'augmentation
des probabilités de bris des produits finis. Il est donc préférable de produire
selon une méthode synchrone, suivant la demande.
2. L'attente, c'est-à-dire en éliminant les pauses et les arrêts non voulus.

En produisant selon la méthode JAT, donc en évitant de produire pour stocker,
les arrêts non désirés de la chaîne de production deviennent extrêmement
critiques pour le respect des délais de livraison. Au moment où ils surviennent,
la recherche de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas avec la
méthode traditionnelle.
3. Le transport et la manutention représentent aussi une source possible

de gaspillage. De fait, un aménagement non fonctionnel augmente les
distances lors de déplacements obligatoires. Afin d’éliminer ces pertes, il est
nécessaire de s’assurement aménagement optimal ainsi que de conserve les
lieux de travail propre et en ordre.
4.les transformations inutiles du produit, autrement dit, faut éliminer toute

transformation qui n'ajoute aucune valeur au produit et qui est, en fait, reliée
au processus lui-même.
5. Les stocks de surplus, c'est-à-dire les produits qui ne font pas encore
l'objet d'une commande d'un client. Il est primordial d'éliminer ce genre de
stocks, car ils font augmenter les frais de stockage, les besoins en espace
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d'entreposage, les primes d'assurance, etc. De plus, l'élimination de cette

source de gaspillage permet de diminuer le stock de matières premières et de
produits en cours.
6. Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui n'ajoute aucune

valeur doit être éliminé.
7. Les défauts de fabrication. De fait, tout produit défectueux doit être, soit
mis aux ordures, soit réusiné, ce qui peut entraîner des retards de livraison ou
encore nécessiter le rapatriement de produits déjà vendus. En éliminant le plus
possible les rejets de produits, on augmente la satisfaction des clients mais
aussi les profits de l'entreprise. On comprendra donc que ces sept sources de
gaspillage peuvent engendrer d'énormes coûts pour l'entreprise, sans ajouter
de valeur au produit. Le JAT est donc un mode de gestion flexible qui s'appuie
sur le long terme.
2) LES CONCEPTS DE BASE DE L'APPROCHE JUSTE-A-

TEMPS
Plusieurs concepts font partie intégrante du JAT. Lorsque l'on implante le
juste-à-temps et
que l'on veut relever les défis de cette méthode, il convient de recourir à
différents concepts, tels que le takt Lime, le kanban, la cellule en « U », l'«
autonomation », le SMED et le Poka-Yoke.
-Takt time
Dans le but de produire uniquement les quantités nécessaires et de ne
pas créer d'inventaire, il convient de déterminer la quantité de produits à
fabriquer qui répondra exactement aux besoins des clients. Une fois cette
quantité établie, il est primordial de calculer le temps que l'on doit accorder à
la fabrication de chaque unité, en respectant les exigences des clients en
matière de délai et de quantité. Ce temps est appelé takt time.
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Ainsi, le takt time est le rythme auquel on désire qu'une unité quitte le
processus de fabrication de l'entreprise. Le takt time est exprimé en unités de
temps, minutes ou fractions de minute et s'obtient en divisant la durée de
production maximale d'un quart de travail par la quantité de produits que
l’entreprise doit fabriquer durant ce méme quart pour satisfaire la demande
des clients.par exemple un quam de travail de huit heures au coure duquel Les
travailleurs ont 30 min pour manger, deux fois 10 min de pause et l'équivalent
d'encore 10 minutes de pertes de temps ci et là dans la journée, équivaut à une
durée de production totale de 420 minutes (ou 7 x 60 min). Si, pour répondre à
la demande des consommateurs, l'entreprise doit fabriquer 16 800 unités par
mois à raison de 20 jours de production chaque mois, l'entreprise doit donc
fabriquer 840 unités par jour (16 800 u / 20 j). Comme elle dispose de 420
minutes chaque jour, elle doit fabriquer une unité à toutes les 30 secondes
(420min / 840unités). Le takt time est donc de 30 secondes, ce qui signifie que
pour répondre à la demande, l'entreprise doit fabriquer deux unités à la
minute.
-'Kanban
Une des difficultés particulières en production juste-à-temps est de
s'assurer que chaque poste de travail reçoit ses matières premières ou
composantes au bon moment et, par le fait même, livre au poste suivant au
bon moment. Ni trop tôt, pour ne pas créer d'inventaire de produits en cours,
ni trop tard, pour ne pas créer de rupture de marchandise et ainsi briser le flux
du processus. Dans le but de relever ce défi, les entreprises utilisent un
système kanban (le mot kanban signifie carton en japonais). Un tel système
utilise une carte, ou tout autre moyen visuel, pour contrôler la production ainsi
que le flux des matières. Ainsi, la présence d'une carte kanban indique à
l'opérateur le besoin de produire ou d'alimenter un poste en matières
premières. Un système kanban utilise trois principaux types de kanban :
1. Le kanban de déplacement, qui autorise un poste de travail à obtenir

la production du poste précédent;
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2. Le kanban de production, qui autorise le poste précédent à produire

plus de composantes;
3. Le kanban de fournisseurs, qui autorise un fournisseur à livrer plus de

matières premières.
Un système KANBAN gagne en effet beaucoup à fonctionner dans un

environnement juste à temps. Ceci est également vrai pour les autres types de
gestion MRP II notamment !
>Cellule en « U»
Trop souvent la disposition des équipements de production est
tellement inefficiente que le déplacement entre les postes de travail devient
une activité régulière pour ne pas dire commune. Par exemple, sur une chaîne
de production où les activités se suivent, il n'est pas rare de voir l'opérateur,
lorsqu'il a terminé un cycle de production, retourner au début de la chaîne
pour le cycle suivant. En général, les déplacements sont des activités sans
valeur ajoutée et constituent une source certaine de gaspillage. Si les dirigeants
d'entreprises prenaient le temps de tracer sur un plan d’usine les déplacements
effectué par la matière ainsi que par les travailleurs ils seraient abasourdie par
le diagrammes « spaghetti » que cela représente.
Afin d'éliminer le plus de déplacements inutiles possible, les entreprises

ont recours à un aménagement cellulaire. Ainsi, on place les équipements de
façon à ce qu'ils forment un «U». De plus, il est fréquent de retrouver, à
l'intérieur d'une même cellule en « U », des opérateurs ayant les compétences
requises pour travailler sur plusieurs machines de la cellule. Cette polyvalence
permet donc à l'entreprise d'être beaucoup plus flexible tout en réduisant ses
frais de production. En effet, un même opérateur étant en mesure d'effectuer
plusieurs tâches peut s'occuper à lui seul d'une cellule complète (si la
production de la cellule ne dépasse pas la capacité théorique de l'opérateur
bien entendu). Si des temps morts surviennent un opérateur qui possède
plusieurs compétences peut facilement aider une autre personne d'une autre
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cellule. De plus, il est évident que plus les équipements sont automatisés, plus
il est facile pour l'opérateur de superviser le fonctionnement de plusieurs
machines.
« Autonomation »
L'« autonomation » est une approche qui consiste à rendre tout
équipement le plus «intelligent et autonome» possible. Intelligent au sens où la
machine a la capacité d'assumer des responsabilités ou fonctions « humaines »
afin de minimiser le « mouvement » et de maximiser le « travail ». Par
exemple, une machine qui possède une certaine « intelligence » serait en
mesure d'arrêter de fonctionner seule lorsqu'un cycle de fabrication serait
terminé ou lorsqu'un défaut apparaîtrait et d'avertir les gestionnaires par un
signal quelconque (un son. un signal d'alarme, une lumière, etc.). Cette
machine pourrait même s'alimenter seule en matières premières et libérer les
produits qu'elle aurait terminé de transformer. Ainsi, l'opérateur qui n'aurait
pas à surveiller les défauts de production, pourrait se concentrer sur des
activités à valeur ajoutée, comme gérer la production d'une autre machine,
former un employé (formation croisée) ou encore implanter de nouvelles idées
d'amélioration.
-SMED
Une entreprise qui produit en JAT doit fabriquer en petits lots afin d'être
le plus flexible possible. Toutefois, pour que la fabrication en petits lots soit
rentable, l'entreprise ne doit pas passer plus de temps à préparer sa production
qu'à produire. Dans cette optique, il existe une méthode appelée SMED (Single
Minute Exchange of Die), qui vise à réduire le plus possible les délais de mise en
course et consiste à procéder au changement d'outils sur un équipement en un
nombre de minutes comportant un seul chiffre.
Le but du SMED est done d’éliminer les pertes de temps lors des mlses
en course. Ainisi on pourrait par exemple :
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' diminuer le transport des produits finis, des matières premières
•:Lu prochain lot de pièces après l'arrêt de la machine;
• préparer l'outillage, les gabarits, etc. avant l'arrêt de la machine;
• vérifier s'il y a quelque chose de défectueux sur le gabarit ou sur un

outil avant l'arrêt de la machine;
• transporter le gabarit précédent après que la machine eut recommencé

une nouvelle production;
• vérifier s'il manque des outils pour faire l'installation du gabarit ou de

l'outil suivant pendant que la machine fonctionne;
• vérifier s'il manque des pièces pour finaliser l'installation du gabarit ou

de l'outil, ou encore pour enlever l'outil précédent, toujours avant l'arrêt de la
machine;
• s'assurer de la disponibilité des personnes ou de l'équipement

nécessaire avant l'arrêt de la machine.
Le tableau qui suit présente une comparaison des temps de changement

d'outils sur une presse pour 4 entreprises différentes
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3)LES BENEFICES POTENTIELS DU JAT

Après avoir défini les notions reliées au JAT, il est plus facile d'analyser les
bénéfices potentiels. Ainsi, on comprendra que lorsque le JAT est implanté
de façon efficiente et efficace, il permet à l'entreprise :
• de fabriquer une plus grande variété de produits;
• d'augmenter la qualité de ses produits;
• de réduire ses coûts de fabrication;
• de réduire les frais de main-d’œuvre;
 de réduire les couts de la non-qualité et de la gestion des matières

 De redûmes l’espace utilisé
• de réduire son temps de cycle;
• d'augmenter la qualité des relations avec les fournisseurs;
• d'augmenter sa flexibilité et sa facilité d'adaptation;
• d'augmenter la satisfaction de ses clients en livrant à temps et au bon

endroit, un produit de qualité à prix compétitif.
Certes, le JAT peut entraîner d'énormes économies de temps et d'argent,

mais il faut aussi être conscient de certains risques. Premièrement,
certaines personnes voient le JAT comme un outil de secours utile
lorsqu'un problème semble insurmontable plutôt que de le considérer
comme une philosophie de gestion stratégique applicable à toute
l'entreprise en tout temps. Deuxièmement, le JAT peut engendrer du
stress chez les travailleurs, car ces derniers doivent travailler dans un
environnement non traditionnel (fréquence régulière de
réapprovisionnement, cadence rapide, amélioration continue, polyvalence
plus qu'un atout...). D'où l'importance de ne rien prendre à la légère et de
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bien réfléchir aux implications d'une telle implantation avant de se lancer

dans cette expérience, aussi enrichissante qu'exigeante.
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• Optimiser chaque activité : Grâce aux différentes fonctionnalités qu'offre un

une meilleure prise de décision, une meilleure exploitation des ressources et

• Contrôler les processus : Un système informatique de gestion simplifie et

. • Prendre les bonnes décisions : Un système informatique de gestion procure

5) LE CHOIX D'UN LOGICIEL

 Plan d’entreprise : C’est le plan stratégique qui répond à la question

-‘’je m’engage à produire… ‘’

-‘’je m’engage à vendre à partir de ….

 Calcul des besoins : C’est le calcul de la demande dépendante .

A partir de cet exemple, on explorera la logique MRP qui sert à la gestion

Sur le document qui suit :

1) Etablir le plan directeur de production pour les semaines 10, 11,12 et 13 de

2) Calculer Les besoins nets en accessoires et en matière première.

3) Déterminer les ordres de fabrication pour la période déjà définie.

4) Déterminer les ordres d’achat pour cette même période.

7) Calculer le rapport Charge /Capacité pour chaque semaine et pour chaque

8) Quelles décisions pourriez-vous prendre à court terme.

3) L’historique du concept « MRP »

 1965 MRP « 0 » : MRP ne représente a cette époque qu’une méthode de

Matérial Planification (des)

Requirements Besoins (en)

 1971 MRP « 1 » : Systèmes à boucles fermées avec adéquation charge

Material Méthode (de)

Requirements Régulation (de la)

Planning (closed 18 Production

 1979 MRP « 2 » : MRP s’étend à l’ensemble de l’entreprise, MRP évolue

Management Mangement (des)

Ressources Ressources (de)

Le KANBAN est un système de recomplétement de consommation

L’unité de production et de transfert est le conteneur ? Chaque conteneur est